Şubat 2011

ÖNCE

YIL: 20 SAYI: 150 6,50 TL ŞUBAT 2011

ISSN 1301-4978

Sanayi Stratejimizin Hedefi:Yüksek Katma Değer

Nihat ErgünT.C. Sanayi ve Ticaret Bakanı

İş Mükemmelliğinin gelişimi için kıyaslama

Bir iyileştirme anlayışı olarak kıyaslamada "Aksa Deneyimi"

Mustafa YılmazAkkök Sanayi Yatırım ve Geliştirme A.Ş. İcra Kurulu Üyesi

Bilim İlaç, "kıyasıya" çalışıyor

Dr. Erhan BaşBilim İlaçGenel Müdür

Bosch Bursa'da Kıyaslama

Gülçin ErtorunBosch Sanayi ve Tic. A.Ş.İş Mükemmelliği Yöneticisi

Elif DörterBosch Sanayi ve Tic. A.Ş.Bilgi Yönetimi Sorumlusu

Önce Kalite’150 Şubat 2011

3Önce Kalite’150 Şubat 2011

A. Hamdi DoğanKalDer Yönetim Kurulu Başkanı

KalDer’den

Deming’e göre; Kıyaslama yasal ve ahlaki yol-lardan ayrılmadan, başkalarının bizden daha iyi nasıl yaptığını bulma yöntemidir.

Kıyaslama yaşamımızın her kesiminde karşı-laştığımız bir ölçme ve değerlendirme aracıdır. İnsanın do-ğasında vardır. Tıpkı insanlar gibi işletmelerde kıyaslama yoluyla, rekabet edebilirlik ve sürdürülebilirlik kavramlarını koruyabilir ve geliştirebilirler, ilerlemeyi sağlarlar.

Ulusal Kalite ve Avrupa Kalite Ödülleri alanlarında çeşitli başarıları olan Aksa Akrilik Kimya Sanayi A.Ş (Aksa), Bosch Sanayi ve Ticaret A.Ş. (Bosch Bursa) ve Siemens San. ve Tic. A.Ş. (Siemens), KalDer’in önderliğinde, bilgi birikimle-rini karşılıklı paylaşmak ve birbirleriyle kıyaslama yapmak üzere stratejik planlamada ortak bir çalışma başlattılar. Kendilerini kutluyorum. KalDer’in bu yeni açılımını 4 Ocak günü İstanbul Sanayi Odası’nda KalDer üyeleriyle paylaştı-lar. Büyük bir ilgi ile izlendi. 19. Kalite Kongre’mizde yeni-leşim ile bir tuğla koymuştuk. İkinci tuğlayı kıyaslama ile koyuyoruz.

Kıyaslamanın ilginç örneklerinden biri 1912 yılında Chicago mezbahasını gezen Henry Ford’un kasapların bir çengele asılı olarak önlerinden geçen gövdeden bir parçayı keserek almaları daha sonra sıradaki kasabın bir başka parçayı keserek almasından esinlenerek oto-mobil üretiminde ünlü bant sistemini uygulamaya ge-çirmesidir.

Sürecin en sıkıntılı evresi kıyaslama yapacak işletmenin kıyaslama verilerine ulaşma sorunudur.

Sektörünüzdeki veya genel kıyaslama yapacağınız alandaki veriler rekabet endişesi ile kolay erişilebilir bilgiler değildir.

Ulaşılabilse bile bu verilerin güvenirliliği, kullanılırlığı her zaman beklentilerinizi karşılamayabilir. Hatta olumsuz etki yaratması da söz konusu olabilir. Kaldı ki kendi ölçüm sü-reçlerinizdeki yanlışlık ve yetersizlikler de değerleri anlam-sızlaştırabilir.

Küreselleşme kıyaslamada arayışları dünya ölçeğine çıkart-mıştır.

"Kıyaslama"gelişimi sağlar

4 Önce Kalite’150 Şubat 2011 Önce Kalite’150 Şubat 2011

KalDer, Türkiye’de işletmelerimizin yaşadığı bu ihtiyacın en ekonomik, en güve-nilir bir biçimde karşılanması amacıyla uzun bir süredir yaptığı çalışmaları so-nuçlandırdı. Kısa bir süre sonra KalDer üyeleri ve işletmeler için kıyaslama plat-formu hizmete sunulacak.

Ölçmeden, kıyaslama ve iyileştirme yapılamayacağının bilincinde olmalıyız.

Kıyaslama bilincinin geliştirilmesi, “farkındalık yaratılması” sürecinde Aksa, Bosch, Siemens firmaları uygulamalarını paylaşarak bize destek vermeyi kabul ettiler. Bu üç kuruluşumuzun yönetici ve uygulayıcıları katılımcılarla birlikte ol-dular. Türkiye ve Avrupa da kazandıkları ödüllerle mükemmellik modelinin en iyi örnekleri olan bu kuruluşlarımız paylaşma konusunda da işbirliği arzusu gös-teriyorlar. Türkiye de kıyaslama havuzu oluştu. KalDer bu konuda da öncülük görevini yerine getiriyor olmanın mutluluğunu duymaktadır. KalDer bünyesinde ödül süreçlerinde başarılı olmuş kurumlarımız yöneticilerinden oluşturulan “Kı-yaslama Platformu” uzun bir süredir çalışmaktadır. İş Mükemmelliği Modeli’nin uygulayıcıları arasında saygın bir kurum olma konumuna gelen KalDer, Kıyasla-ma platformunun oluşmasına olduğu kadar gelişmesine de katkı sağlayacaktır. Aslında bu çift taraflı yürüyen bir sistemdir. EFQM Mükemmellik Modeli uygu-lamasında başarılı olan kuruluşlar aynı zamanda iyi uygulama örneği olan işlet-melerdir. Hangi kriter veya süreçlerde yüksek performans gösterdikleri dikkate alınmalıdır. “Winners Conference” Kazananlar Konferansı uygulamaları bütün EFQM üyesi ülkelerde her yıl katılımcılarına fırsatlar sunan uygulamalardan biri-dir. Kıyaslama yalnızca sayıların analizi değildir. Süreçlerin kıyaslanması öğretici ve yönlendirici olmanın yanı sıra sonuca götüren bir yaklaşımdır. Doğrudan per-formanslara etkisi vardır.Paylaşım ortamları bu amaca hizmet etmektedir. Kal-Der bu ortamları artırarak üyelerine değer yaratma çabasındadır.

Kıyaslama fırsatları içinde KalDer’in 2005 yılında devreye soktuğu TMME, Tür-kiye Müşteri Memnuniyeti Endeksi önemli bir çalışmadır. Ka Araştırma ile KalDer’in müşterek yürüttüğü bu proje ile 25 sektörde yaklaşık 125 marka 81 ilimizde izlenmektedir. ABD Michigan Üniversitesi lisanslı bu araştırma ile çey-rek dönemlerde markaların müşteri beklentileri, algılanan kalite, algılanan değer, müşteri memnuniyeti, müşteri şikayetleri, müşteri bağlılığı ölçülmektedir. Veri-ler geriye dönük 4 çeyrekte yürütülen çalışmaların analizi ile değerlendirilmekte aynı dönemde ABD-ACSI sonuçları ile kıyaslanmaktadır. Ulusal Müşteri Memnu-niyeti Endeksi çıkartılmaktadır. Sonuçlar 5 yıl geriye dönük olarak projeye katılan kuruluşlarla paylaşılmaktadır.

Bu dönemde başlayan kıyaslama çalışmalarının aynı zamanda KalDer Ödül süre-cine de önemli bir katkı sağlayacağına inanıyoruz.

Kıyaslama yerli ve yabancı yatırımcının da aradığı bir değerlendirme faktörüdür. Yatımcı gireceği piyasalar hakkında bilgi edinmek ihtiyacındadır. Kararlar üzerin-de belirleyici bir etkiye sahiptir.

Gönüllülük çerçevesinde yürütülen bu çalışmalara destek verenlere teşekkür edi-yorum. İşletmelerimizi sürece katkı vermeye davet ediyorum.

KalDer’den

Kıyaslama yalnızca sayıların analizi değildir. Süreçlerin kıyaslanması öğretici ve yönlendirici olmanın yanı sıra sonuca götüren bir yaklaşımdır. Doğrudan performanslara etkisi vardır.Paylaşım ortamları bu amaca hizmet etmektedir. KalDer bu ortamları artırarak üyelerine değer yaratma çabasındadır.

Önce Kalite’150 Şubat 2011 5Önce Kalite’150 Şubat 2011

içindekiler

10 Sanayi Stratejimizin Hedefi: Yüksek Katma Değer Nihat Ergün T.C. Sanayi ve Ticaret Bakanı

14 Bir iyileştirme anlayışı olarak kıyaslamada "Aksa Deneyimi"

Mustafa Yılmaz Akkök Sanayi Yatırım ve Geliştirme A.Ş. İcra Kurulu Üyesi

16 Bilim İlaç, "kıyasıya" çalışıyor Dr. Erhan Baş Bilim İlaç, Genel Müdür

18 Bosch Bursa'da Kıyaslama Gülçin Ertorun Bosch Sanayi ve Tic. A.Ş. İş Mükemmelliği Yöneticisi

Elif Dörter Bosch Sanayi ve Tic. A.Ş. Bilgi Yönetimi Sorumlusu

20 Kıyaslama yöntemi hakkında bilinmesi gerekenler Prof. Dr. S. Nazlı Wasti Orta Doğu Teknik Üniversitesi İşletme Bölümü Öğretim Üyesi

24 ISO 10002 Müşteri Şikayetleri Yönetimi Standardı Kıyaslamayı Şart Koşuyor!

Dr. Ümit Özen Infoman Eğitim ve Yönetim Danışmanlığı

GÖRÜŞ

26 Süreçleri iyileştirmek için bir öğrenme aracı: Kıyaslama" Tuğrul Çelebi TVK Danışmanlık Yönetici Ortağı

30 Kıyaslama; yenileşim için bir başlangıç Yasemin Özçer Boğaziçi Arge; Biyomedikal Mühendislik ve Yönetim

Danışmanlığı Ltd. Şti. Yönetici Ortağı

34 Pendik İlçe Eğitim Müdürlüğü Ar-Ge Birimi Kalite azmiyle geleceğe ışık yakıyorlar

38 Borusan'da iş yapma biçimi: "Yalın 6 Sigma" Semra Akman Borusan Holding İnsan Kaynakları ve Yalın 6 Sigma Genel Müdür Yardımcısı

40 İçe Bakmak: İç eğitmenler yoluyla öğrenme ortamını desteklemek

Dr. Habibe Akşit Elginkan Holding A.Ş. İnsan Kaynakları Müdürü

43 EFQM Mükemmellik Modeli Çerçevesinde Karşılaştırma ve RADAR

44 Sürdürülebilir turizm için kalite vazgeçilmez Vahit Petek ODEON Tours Yer Hizmetleri Türkiye Genel Müdür Vekili

46 Kenan Mortan:Kalite, krizin aşılmasında en büyük güç...

KIYASLAMA

YORUM

48 Kaliteli yaşam ve antiaging Dilara Koçak Uzman Diyetisyen

YAŞAMDA KALİTE

ULUSAL KALİTE HAREKETİ

EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

6 SİGMA

KalDer’DEN HABERLER


İdare MerkeziTürkiye Kalite Derneği (KalDer)Centrum İş Merkezi, Aydınevler Sanayi Cad. No: 3 Küçükyalı 34854 İstanbulTel: 0 216 518 42 84 l Faks: 0 216 518 42 86www.kalder.org le-posta: [email protected]

Yapım

Mavi Tanıtım ve İletişimRasimpaşa Mah. Ayrılıkçeşme Sok. No:122 Yeldeğirmeni Kadıköy İstanbulTel: 0 216 418 59 31 pbxwww.mavitanitim.com.tr

BaskıUmur Basım ve Kırtasiye San. ve Tic. A.Ş.Esenkent Mah. Dudullu Org. San. Böl.Tel: 0 216 645 62 00

Önce Kalite Dergisi, Türkiye Kalite Derneği tarafından ayda bir yayınlanır.Ulusal-Türkçe-Aylık-İlmiISSN: 1301-4978

Önce Kalite dergisindeki yazı ve resimler kaynak gösterilerek kullanılabilir.

ÖNCE

KalDer Adına SahibiA. Hamdi Doğan

Genel Yayın Yönetmenive Sorumlu Yazı İşleri MüdürüNeslihan [email protected]

EditörAyşe [email protected]

Teknik YönetmenTevfik Fikret Çalış[email protected]

Özel SayfalarBurçin Yeş[email protected]

Yayın KuruluA. Hamdi DoğanProf. Dr. Ali Rıza KaylanAlp Halil YörükCem KütükErdal ElbayDr. Habibe Akşitİrfan OnayÖzlem YüzakDr. Ümit Özen

Önce Kalite Dergisi Yazım Kuralları

Yazarlardan gelen yazılar:

l A4 sayfasına, her taraftan 2 cm marj bırakılarak, 1,5 boşluk, 12 punto Arial veya Times New Roman karekteri ile en fazla 4 sayfa,

lYazı başlığı ve yazar adı koyu font ile yazılmalıdır.

lYazar ünvanı, e-posta adresi yer almalıdır.

lYazara ait en az iki adet yüksek çözünürlüklü vesikalık olmayan hareketli tarzda resimler olmadır.

lYazardan gelen yazılar, yayın kurulu tarafından okunurluğunun artırılması, uzunluğunun kısaltılması gibi durumlarda yazının içeriğinde, başlıkta değişiklik yapılabilir. Bu değişiklik yapma hakkı dergimizce saklıdır.

Kuruluşlardan gelen yazılar:

l A4 sayfasına, her taraftan 2 cm marj bırakılarak, 1,5 boşluk, 12 punto Arial veya Times New Roman karekteri ile en fazla 4 sayfa yazılmalıdır.

lYazı başlığı ve yazar adı koyu font ile yazılmalıdır.

lYazıya ait en az iki adet yüksek çözünürlüklü hareketli tarzda resimler olmadır.

lKuruluşlardan gelen yazılar, yayın kurulu tarafından okunurluğunun artırılması, uzunluğunun kısaltılması gibi durumlarda yazının içeriğinde, başlıkta değişiklik yapılabilir. Bu değişiklik yapma hakkı dergimizce saklıdır.

ÖNCE KALİTE KÜNYE


BU SAYIMIZDA

KalDer Kurumsal Sponsorları

Neslihan [email protected]

Hızla değişen dünyamızda, kuruluşlar açısından kalıcılığı sağlayabilmenin te-mel unsuru değişimdir. İş dünyası, artık rekabeti kolaylaştıran bir düzen için-de... O halde, bu yeni dünyada fark yaratarak zirveye çıkmak için hiçbir engel yok. İhtiyacınız olan şey ise kıyaslama, beraberinde değişim.

Yönetim Kurulu Başkanımız A.Hamdi Doğan “Kıyaslama gelişimi sağlar” yazısı ile Kıyaslama’nın yalnızca sayıların analizi olmadığının, süreçlerin kıyaslan-masının öğretici ve yönlendirici olmanın yanı sıra sonuca götüren bir yaklaşım olduğunun ve ölçmeden, kıyaslama ve iyileştirme yapılamayacağının bilin-cinde olunması gerektiği mesajını verdi.

T.C Sanayi ve Ticaret Bakanı Nihat Ergün yazısında Türkiye Sanayi Stratejisi Belgesi ışığında ekonomimizin kararlı gelişimi için yenileşim potansiyelini de-ğerlendirmiş, ekonomimizin kuvvetli ve zayıf yönlerinin altını çizmiştir. Kıyas-lama dosya konumuzla ilgili bizimle değerli görüşlerini paylaşan Akkök Sanayi Yatırım ve Geliştirme A.Ş. İcra Kurulu Üyesi Mustafa Yılmaz, Bilim İlaç Genel Müdürü Dr.Erhan Baş, BOSCH San.ve Tic. A.Ş İş Mükemmelliği Yöneticisi Gül-çin Ertorun ve Bilgi Yönetimi Sorumlusu Elif Dörter, Orta Doğu Teknik Üniver-sitesi İşletme Bölümü Öğretim Üyesi Prof.Dr.Nazlı Wasti, Infoman Eğitim ve Yönetim Danışmanlığı Dr.Ümit Özen, TVK Danışmanlık Yönetici Ortağı Tuğrul Çelebi, Boğaziçi Arge; Biyomedikal Mühendislik ve Yönetim Danışmanlığı Yö-netici Ortağı Yasemin Özçer ve son olarak Pendik İlçe Eğitim Müdürlüğü Ar-Ge Birimi’nin yazılarını keyifle okuyacağınızı düşünüyoruz.

“Kalite” köşemizde Borusan Holding İnsan Kaynakları ve Yalın 6 Sigma Genel Müdür Yardımcısı Semra Akman’ın “Yalın 6 Sigma” ile ilgili görüşlerini, İnsan Kaynakları Yönetimi konusunda görüşlerini aktaran Elginkan Holding İnsan Kaynakları Müdürü Dr.Habibe Akşit, “EFQM Mükemmellik Modeli” köşemizde model çerçevesinde karşılaştırma ve RADAR’ı anlatan Fahri Özok, ve kalite-nin, krizin aşılmasında en büyük güç olduğunu vurgulayan Kenan Mortan’ın değerli yazılarını da içeriki sayfalarda sizlerle paylaşıyoruz.

“Ulusal Kalite Hareketi” köşemizde ODEON Tours Yer Hizmetleri Türkiye Ge-nel Müdür Vekili Vahit Petek’i, “Üye” köşemizde Arzum Elektrikli Ev Aletleri İnsan Kaynakları ve Kalite Direktörü Ufuk Mahir’i, “Yaşamda Kalite” köşemiz-de ise Uzman Diyetisyen Dilara Koçak’ı konuk ettik.

Yerel Kalkınma ve Mükemmellik Yolculuğu Toplantısı 17 Şubat 2011’de Geb-ze Organize Sanayi Bölgesi işbirliği ile gerçekleşti. Aynı yaklaşımla 24 Mart’ta Kayseri’de, 31 Mart’ta Antalya’da, 6 Nisan’da Konya’da, 22 Nisan’da ise Şanlıurfa’da olacağız.

Görüşmek dileği ile,

Saygı ve sevgiler...


GÖRÜŞ

Türkiye Sanayi Strateji Belgesi ışığında eko-nomimizin kararlı gelişimi için yenileşim po-tansiyelini nasıl değerlendiriyorsunuz?

Firmaların teknolojik gelişimine yönelik politikalar; yüksek teknolojili sektörle-rin ekonomideki ağırlığının arttırılması, geleneksel sektörlerimizde daha yüksek

katma değerli bir yapıya geçilmesi ve tüm firmaların teknolojik gelişmelerden daha fazla faydalanıp sü-rekli olarak rekabet güçlerini arttıran bir yapıya ka-vuşmasını sağlaması açısından sanayi politikasının temel alanlarından birini oluşturmaktadır. Bakanlı-ğımız tarafından hazırlanan 72 eylemden oluşan ve 2011-2014 yıllarını kapsayan Sanayi Stratejisi Bel-gesinde yatay sanayi politika alanlarından biri de fir-maların teknolojik gelişimidir. Bu yatay politikada, kamu ve özel sektör tarafından atılmış ve atılması planlanan çok sayıda adımın sanayi stratejisi ile et-kileşimi ve stratejiye olan katkıları ele alınmaktadır. Belgede yer alan 72 eylemin 23 tanesinin bu alanda olması, konuya verdiğimiz önemin de bir kanıtıdır.

Türkiye Sanayi Stratejisi odağında firmaların ino-vasyon potansiyelini arttırmaya yönelik politikalara ağırlık verilecektir. Firmaların, mevcut teknolojileri etkili bir şekilde kullanmaları; ürün, süreç ve orga-nizasyonel yenilikleri başarılı bir biçimde gerçek-leştirmeleri ve kendilerini küresel piyasalardaki rakiplerinden ayrıştırabilen firmaların sayısının ve etkinliğinin arttırılması yönünde politikalar uygu-lanacaktır. Buna ek olarak, bilgi yoğun sanayilerin

geliştirilmesi, biyoteknoloji ve nanoteknoloji gibi alanlara yatırım yapılması da politika öncelikleri arasındadır.

Firmaların ve özellikle KOBİ’lerin verimlilik arttırıcı yöntemleri üretim süreçlerinde benimsemeleri, Ar-Ge ve yenilikçilik faaliyetleri teşvik edilecektir. Bu teşviklerle, özel sektörün özgün ürünler ve süreçler tasarlaması veya mevcut ürünleri sürekli olarak iyi-leştirmesi desteklenecektir.

Bununla birlikte, firmalara yönelik olarak patentle koruma, marka yaratma, coğrafi işaret başta olmak üzere sınai mülkiyet hakları konusunda bilinçlendir-me, teşvik sistemi ve yeni ürünlerin korunmasına yönelik çeşitli faaliyetler gerçekleştirilecektir. Ayrı-ca, sınai mülkiyet hakları konusunda kurumsal çer-çeve daha etkin bir yapıya kavuşturulacaktır.

Teknolojik gelişmişlik düzeyinin yükseltilmesi ama-cıyla, standardizasyon ve bilgi iletişim teknolojileri-nin etkin ve yaygın bir şekilde uygulanması ve kulla-nılmasının önündeki engeller kaldırılacaktır.

Ar-Ge ve yenilikçilik faaliyetlerinin yoğunluğunun ve yarattığı etkinin arttırılmasına özen gösterilecek-tir. Sınai mülkiyet haklarının korunması, finansman imkanlarının arttırılması ve eğitim kurumlarının ya-pılanması gibi kamu politikalarının etki alanına giren pek çok unsur stratejik bir şekilde Türkiye’nin tek-nolojik gelişmişlik düzeyini arttırmak üzere yeniden ele alınacaktır.

Sanayi Stratejimizin Hedefi: Yüksek Katma Değer

Nihat ErgünT.C. Sanayi ve Ticaret Bakanı


Türkiye’nin Ar-Ge alanındaki 2013 yılı hedeflerine ulaşmasını sağlamak amacıyla, yeni Ar-Ge Kanunu çıkarılmıştır. Bu kapsamda, 2009 yılından itibaren Teknogirişim Sermayesi Desteğini uygulamaya baş-ladık. Bugüne kadar 180 girişimcimiz bu destekten yararlandı. Şimdi ise 2011 yılına ait başvuruları de-ğerlendiriyoruz. Bu yıl, destek verdiğimiz teknogi-rişimci sayısını 300’e çıkardık. Son olarak, San-Tez Programı, Ar-Ge merkezleri ve teknopark uygulama-ları gibi başarılı hizmetlerimize de aynı şekilde de-vam edeceğimizi hatırlatmak istiyorum.

Dünya ile kıyasladığımızda ülkemiz ekonomi-sinin kuvvetli ve zayıf yönleri neler?

Türkiye Sanayi Stratejisi Belgesinde Türkiye Sana-yisine ilişkin GZFT (Güçlü-Zayıf Yönler, Tehditler, Fırsatlar) analizine yer verilmiştir.

Türkiye sanayisinin güçlü yönleri şunlardır:

l Türkiye’nin coğrafi konumu

lGenç insan gücü kaynağı

lTürk Sanayisinin uluslararası standartlarda ve ka-litede üretim yapması

lGirişimcilik kapasitesinin varlığı

lGelişmiş sanayi altyapısı ve sanayi üretiminin çe-şitliliği

lKOBİ sayısı ve OSB potansiyelleri

Türkiye Sanayisinin zayıf yönleri şunlardır:

lNitelikli işgücü eksikliği

lAr-Ge, Teknoloji ve İnovasyon eksikliği

lFinansman kaynaklara erişim eksikliği

lDoğal kaynakların etkin yönetilememesi ve enerji sorunu

lKamu kurum ve kuruluşları arasında işbirliği ve eşgüdüm eksikliği

lYüksek katma değerli ürünlerde sınırlı üretim ka-biliyeti

lAltyapı yetersizlikleri


lYatırım ve iş ortamı yetersizlikleri

lKayıt dışılığın yüksek boyutlarda olması

lİmalat sanayinin teknoloji üretimindeki yetersiz-liği ve modern teknoloji kullanımının yaygınlaşa-maması

lSanayiye ilişkin verilerin sistematik ve tek bir kay-naktan elde edilemeyişi

lGirdi maliyetlerinin yüksek oluşu

lBölgeler arası gelişmişlik farkları

lKümelenme stratejilerinin yeterince uygulana-maması

lRekabet kültürünün yeterince gelişmemiş olması

lKOBİ’lerin ihracat ve pazarlama konusundaki ye-tersizlikleri

Sanayi strateji belgesinde yer alan eylemler, bu güç-lü yönlerimizin etkinliğini artırmaya ve zayıf yönle-rimizi de güçlü hale getirmeye yönelik eylemlerdir. Doğru tedavi için, doğru teşhis şarttır. Biz de sanayi stratejisi ile birlikte, ülke sanayisinin mevcut analizi-ni net bir şekilde ortaya koyduk. Aynı şekilde, gele-cek hedeflerimizi de ortaya koyduk. Belgede yer alan eylemler, bizim şimdi ile gelecek arasındaki bu iki nokta arasında ilerlememizi sağlayacak eylemlerdir.

KOBİ'lerimize dünya ekonomisinde öngörü-lebilen değişimler ışığında neler öneriyorsu-nuz?

Ülkemiz dünyanın on altıncı, Avrupa’nın ise altıncı büyük ekonomisidir. 2023 yılında yıllık 500 milyar dolar ihracat yaparak dünyanın en büyük 10 ekono-misinden biri olmayı hedefliyoruz.

Türkiye’nin ilerlemesi, özel sektörün ilerlemesi ile mümkün olacaktır. Özel sektörün ilerlemesi de sa-dece belli bölgelerde faaliyet gösteren belli sayıda işletmenin başarısına endekslenemez. Ülkemizin ta-mamında ve birçok değişik sektörde, rekabet gücü-nü bir bütün olarak artırmalıyız. Türkiye’nin hedef-lediği büyük ekonomiler arasına girmesi sürecinde işletmelerin; rekabet gücünü ve verimliliği artıran, çevreye duyarlı ve sosyal sorumluluk sahibi olmaları gerekmektedir.

Yaşadığımız yüzyılda ekonomik, sosyal ve teknolojik alanda meydana gelen gelişmeler pazarların küresel-

leşmesine, uluslararası rekabetin şekil ve içerik ola-rak değişmesine yol açmıştır. İletişim teknolojisin-deki gelişmeler, ulaşım ve taşımacılık imkanlarının kolaylaşması ile dünya tek pazar haline gelmiştir.

Dünya pazarlarının bize siyasi ve ekonomik açıdan bu denli yakın, bu denli sıcak olması pazar payımızı artırmak ve yeni pazarlara açılmak için son derece elverişli bir ortamdır. Bu konjonktürden çok iyi isti-fade etmeli; ülke olarak, işletmeler olarak bu fırsatı en iyi şekilde değerlendirmeliyiz.

Küreselleşen pazarda rekabet edebilmenin yolu iş-birliğinden geçmektedir. Özellikle kurumsallaşma ve teknoloji kullanımı ve üretim yöntemlerinde eksik-likler yaşanmakla birlikte doğru makro yaklaşımlarla bu sorunlar ortadan kalkabilecektir. KOBİlerimizin gelişmesi ve hayatta kalabilmesi kurumsallaşma ile mümkündür. Dolayısıyla KOBİ’lerde; kurumsallaşma yolunda kümelenme, ortaklık ve birleşme konuları da rekabeti artırma stratejileri açısından önem arz etmektedir.

Türkiye’nin ihracatının büyük bölümü sanayi ürün-lerinden oluşmaktadır. 170 ülkeye 7 binin üzerinde ürün ihraç edilmekte olup bu ihracatın yarısından fazlası ABD ve Avrupa’ya yapılmaktadır. Bu durum AB normlarına uygun mal üretme yeteneğimizin ol-duğunun açık göstergesidir.

Ancak dünya ekonomisindeki serbestleşme eğilimi-nin de etkisiyle pazara giriş-çıkış şartlarının yanı sıra, tedarik, tasarım, üretim, dağıtım, satış, satış sonrası hizmetler ve müşteri ilişkileri de değişime uğramak-tadır.

Dünya pazarlarındaki değişimi yakından izleyen KOBİ’ler için yeni ekonomik gelişme ve açılım fır-satları doğmaktadır. Tüketici taleplerine uyumlu, yenilikçi, kaliteli ve hedef kitleye uygun fiyatla mal ve hizmet sunabilen rekabetçi KOBİ'ler küresel pa-zarlarda etkin olmaktadır.

Küresel ekonomideki bu değişime uygun olarak; ülkemizin rekabet gücünün artırılması amacıyla, Ar-Ge ve yenilikçilik yeteneklerinin güçlendirilmesi ve geliştirilmesi yönünde gerekli tedbirler alacağız. Ekonominin lokomotifi olan bu işletmelerimizin her bakımdan desteklenmesi, etkinlik ve verimliliklerinin artırılması için göreve geldiğimiz günden bu yana yoğun biçimde çalışmalarımızı yürütüyoruz.

GÖRÜŞ


KOBİ’lerimizin küresel rekabet ortamında izlemesi gereken yolla ilgili şunlar söylenebilir:

lAr-Ge olmazsa olmaz faktördür

lMarka oluşturmak gerekmektedir.

lKOBİ’ler ihracat yapmalıdır.

lMüşteri taleplerine duyarlı olmalı ve müşteri ta-banını geliştirmelidir.

lYeniliklere ve değişime açık olmalıdır.

lUlusal ve Uluslararası işbirliği yapmalı.

lİşletmelerde profesyonel yöneticiler bulunmalı-dır.

lKOSGEB’in Ar-Ge ve proje bazlı desteklerini takip etmelidir.

lBilgi Teknolojilerinden faydalanmalıdır.

Türkiye’nin geleceği için, yarının lider ülkesini kur-mak için KOBİ'lerimiz ve girişimcilerimize sahip çı-kacak, onlara her konuda rehberlik edeceğiz. Böylece KOBİ’lerimiz de, yatırımda, üretimde, ihracatta bü-yüme ve kalkınmanın öncüsü olmayı sürdürecektir.

Yeni ekonomi politikalarınızdan söz edebilir-misiniz?

Türkiye için uygulanacak sanayi stratejisinin uzun dönemli vizyonu “Orta ve yüksek teknolojili ürünler-de Avrasya’nın üretim üssü olmak” olarak belirlen-miştir. Bu uzun dönemli vizyon kapsamında 2011-2014 yıllarını kapsayan Türkiye Sanayi Stratejisi’nin genel amacı, “Türk Sanayisinin rekabet edebilirli-ğinin ve verimliliğinin yükseltilerek, dünya ihraca-tından daha fazla pay alan, ağırlıklı olarak yüksek katma değerli ve ileri teknolojili ürünlerin üretildiği, nitelikli işgücüne sahip ve aynı zamanda çevreye ve topluma duyarlı bir sanayi yapısına dönüşümü hız-landırmak” olarak belirlenmiştir.

Bu vizyona ve genel amaca yönelik olarak;

lOrta ve yüksek teknolojili sektörlerin üretim ve ihracat içindeki payının arttırılması,

lDüşük teknolojili sektörlerde katma değeri yüksek ürünlere geçişin sağlanması,

lBecerilerini sürekli geliştirebilen şirketlerin eko-nomideki ağırlığının artırılması,

şeklinde üç temel stratejik hedef tespit edilmiştir. Türkiye Sanayi Stratejisi’nin genel amacını ve do-layısıyla stratejik hedefleri gerçekleştirmek üzere, 9. Kalkınma Planında yer alan öncelikler ve Türk sanayisinin güçlü ve zayıf yönleri ile sahip olduğu fırsatlar ve karşı karşıya kaldığı tehditler göz önünde bulundurularak bazı temel sanayi politikası öncelik-leri ile yatay ve sektörel olmak üzere çeşitli politika alanları tespit edilmiştir. Yatay ve sektörel sanayi politikası alanlarına ilişkin olarak belirlenen politi-kalar eşgüdüm içinde hayata geçirilecektir. 8 yatay sanayi politika alanı şunlardır: Yatırım ve iş ortamı, uluslararası ticaret ve yatırım, beceri ve insan kay-nağı, küçük ve orta büyüklükte işletmelerin (KOBİ) finansmana erişimi, firmaların teknolojik gelişimi, altyapı sektörleri ve girdi maliyetleri, çevre, bölgesel kalkınma.

Türkiye Sanayi Stratejisinin hayata geçirilebilmesi için uygulama izleme ve koordinasyon mekanizma-sının oluşturulması büyük önem taşımaktadır. Sana-yi ve Ticaret Bakanlığı koordinasyonunda, ilgili diğer tüm kurum ve kuruluşların katılımıyla birlikte uygu-lama süreçlerinin takibi ve koordinasyonu, belirle-nen hedeflere ulaşılmasında son derece önemlidir.

Türkiye Sanayi Stratejisine paralel olarak, iş ve yatı-rım ortamını iyileştirecek düzenlemeler yapmaya da devam ediyoruz. Reel sektörü yakından ilgilendiren Borçlar Kanunu ve Ticaret Kanununu mecliste yasa-laştırdık, uzun zamandır karşılanmayan bir ihtiyacı daha hayata geçirmiş olduk. Mesela ticaret kanunu-na KOBİ alacaklarının zamanında ödenmesiyle ilgi-li hükümler koyduk. Yine Meclis Genel Kurulu’nun gündeminde olan torba yasa ile ekonomi çevreleri için önemli düzenlemelere imza atacağız. Torba ya-sada da kamu ihalelerinde yerli alımını teşvik edecek düzenlemeler bulunuyor.

Biz ekonomik hayata ilişkin bu tür reformları hayata geçirmeye devam edeceğiz. Ancak en önemli eko-nomi politikamız, bugüne kadar olduğu gibi bundan sonra da güven ve istikrar olacaktır. Finansal ve mali piyasalarda güven ve istikrar ortamına risk oluştura-cak gelişmelere izin vermeyeceğiz. Genel seçimlere rağmen popülist politikalara tevessül etmeyece-ğiz. Genel seçimlerin de geride kalmasıyla birlikte, Türkiye’nin uluslar arası kredi notunun yatırım yapı-labilir düzeyine çıkacağına inanıyoruz.ç


KIYASLAMA

Bir iyileştirme anlayışı olarak kıyaslamada "Aksa Deneyimi"

Bir kuruluş neden kıyaslama veya karşılaştırma yapar, yapmak ister?

Kıyaslama, ingilizcedeki “benchmark” sözcüğünün karşılığıdır ve süreçlerin kıyaslanamasını, süreçlerin incelenerek rekabet gücünü oluşturan unsurların ortaya çıkartılmasını amaçlar. Karşılaştırma, ingilizcedeki “compare” sözcüğünün karşılığıdır ve sonuçların, yani çıktıların birbirleri ile karşılaştırılmasını, rekabet gücü açısından üstünlüklerin somut veriler ile ortaya konulmasını hedefler. Kıyaslama ve karşılaştırma aynı zamanda birbirinden ayrılmaz bir bütündür, çünkü bir yandan süreçleri kıyaslamak, bir yandan da bu süreçlerin çıktılarını karşılaştırmak beraber yapıldığında bir anlamtaşır. Örneğin bir kuruluşun sizden daha yüksek bir müşteri memnuniyeti sağladığını görmek yetmez, neyi sizden farklı yaparak bunu sağladığını anlamak, bu yüzden çok anlamlı ve çok değerlidir.

Dünya standartları nedir, ortalama davranış şekilleri ve sonuçları, rekabetçi davranış şekilleri ve sonuçlarının beler olduğunu

bilmeden, farketmeden kendinizi ölçmeniz yeterli değildir. Sizin tercih edilmeniz, rakiplerinizden daha iyi yaptığınızı ve daha iyi sonuçlar aldığınız bilmenize bağlıdır.

Aksa, EFQM Mükemmelik Modeli’nin 1998 yılından beri uygulayan bir şirkettir. İlk yıllarda kıyaslama/karşılaştırma kavramlarını anlamak, sindirmek her şirket için olduğu gibi Aksa için de zorlu bir süreçti. Sistematiklik olgunluğu göreceli olarak düşük kıyaslama-karşılaştırma çalışmalarının bir iş kültürü haline dönüşmesi, yönetim anlayışı haline dönüşmesi zaman aldı. 2006 yılında kıyaslama çalışmalarımız bir sistematiğe oturmuş, sayıca artmış, ama en önem verdiğimiz yön olarak şirketimizin bu çalışmalardan öğrenerek kendisini iyileştirmesi hızlanmaya başlamıştı. Kıyaslama,

o tarihten itibaren giderek iş kültürümüzün ayrılmaz bir parçası olmaya başladı.

Kıyaslama-karşılaştırma çalışmalarında en büyük zorluk, şirketlerin öğrenme ihtiyaçlarını anlayabilmesi, öğrenme araçlarını belirlemesi, öğrendiklerini kendisine uyarlayabilecek yetkinlikleri içinde barındırabilmesidir. Kıyaslamanın önündeki engelleri ve bu engelleri aşmak için yaptıklarımızı, yapılabilecekleri şu şekilde paylaşabiliriz:

1) İyileştirme potansiyellerini doğru belirleyememek: Kıyaslama çalışmasını tetikleyen unsur, “ben kendimi daha çok iyileştirmeliyim” fikrinin şirkette oluşmasıdır ki bu fikir ancak “iyileştirme” ihtiyaçlarının doğru belirlenmesini sağlayacak araçlarınızın olmasına bağlıdır. Aksa bu türden araçları uzun yıllardır tasarlıyor ve kullanıyor. Aksa’da EFQM Mükemmellik Modeli’ne göre 1998 yılından beri düzenli olarak özdeğerlendirme çalışmaları yapılmaktadır. Kıyaslama konularının belirlenmesi açısından özdeğerlendirme araç olarak etkin kullanılmaktadır.Özdeğerlendirme bulgularından yola çıkarak tüm ana süreç sahiplerinin yer aldığı Süreç Yönetim Kurulu’nda veya Toplam Kalite faaliyetlerimizi gözden geçirdiğimiz Toplam Kaliteyi Yönetme Kurulu’nda kıyaslama konuları belirlenmektedir. Kıyaslama konularının belirlenmesi için yararlandığımız diğer araçlarımız

Mustafa YılmazAkkök Sanayi Yatırım ve Geliştirme A.Ş. İcra Kurulu Üyesi


ise yine 1998 yılından beri paydaşlarımızın algısını ölçmek amacıyla kullandığımız Çalışan Memnuniyeti Anketi, Müşteri Memnuniyeti Anketi ve Toplum Üzerindeki Etki Anketi’dir.

2)Kendi süreçlerinizi iyi bilmiyor, anlamıyor ve analiz edemiyor olmak: Kıyaslama çalışmalarının başarıyla başlatılması, sürdürülmesi ve tamamlanması için sahip olunması gereken en temel yetkinliklerden birisi, kendi süreçlerinizi iyi bilmek, anlamak, analiz ediyor olmaktır. Süreçlerin neden öyle tasarlandığını, süreç akışlarını, darboğaz noktalarını, katmadeğeri olmayan faaliyetleri iyi belirleyemezseniz, iyi anlamazsanız yaptığınız herşey size doğru ve yerinde gibi gelebilir. Bu noktada Aksa hem verimlilik hem de etkililiğe odaklanıyor. Süreçlerin sadece doğru yönetilmesi değil doğru süreçlerin doğru yönetilmesi esas alınmaktadır.

3)Öğrenmeye, paylaşmaya açık olmamak: Aksa şirket kültürünü dengeli olarak içe ve dışa açıklık sergilemektedir. Aksa zaman içerisinde sadece ürün ve hizmetlerde en iyi olmanın yeterli olmadığını, yönetim kalitesi açısından da en iyi olmanın gerekli olduğunu tespit etmiştir. 1990’lı yılardan itibaren Aksa yönetim kalitesine çok yatırım yapmıştır. 2000’li yıllardan itibaren de yönetim kalitesine yaptığımız bu yatırımları olgunlaştırdık. Öğrenmeye açıklığı, öğrenen organizasyonu destekledik. Kıyaslama faaliyetlerinden öğrenmelerin şirketimize yarar sağladığını gördükçe bu yönteme olan şirket içerisindeki güven ve inanç da arttı, böylece daha fazla kıyaslama çalışması ister ve yapar hale geldik. Öğrenme ve paylaşıma açıklık açısından bir başka bariyer ise şirket bilgilerinin şirket dışına çıkması açısından insanların, özellikle de üst yönetimin duyduğu

endişedir. Kıyaslama çalışmalarının başarısı açısından bu endişeyi gidermek son derece önemlidir. Kıyaslama ortağımız şirketler ile gizlilik anlaşmaları da bazen bu açıdan yeterli olmayabilir. Bu açıdan kıyaslama ortağımız olan şirketlerin iş kültürlerini anlamaya ve kendimizi de onlara bu açıdan anlatmaya değer veriyoruz ve zaman ayırıyoruz.

4) İyileştirmeye odaklanmamak ve kaynak ayırmamak: Kıyaslama faaliyetlerinden öğrendiklerinizi kendi süreçlerinizi iyileştirmek için kullanmaz ve buna zaman ayırmazsanız kıyaslama faaliyetleri faydasız turistik bir ziyarete dönüşebilir ve nanç da zamanla azalabilir. Bunu önlemek için kıyaslama faaliyetlerini proje gibi yöneniyoruz ve projenin sonunda sonuç raporunu yayınlıyoruz. Bu rapor hem öğrenmeleri, hem de kıyaslama ekibimizin iyileştirme önerilerini içeriyor. İyileştirmeleri ise ayrı proje, hedef ve inisiyatiflere dönüştürüyor, hayata geçiriyoruz.

5)Doğru kıyaslama ortağı seçememek: Kıyas ortağınızla aranızda mutlaka bir denge kurmanız gerekir. Kıyas ortağınızdan öğrenecekleriniz ve ona öğretecekleriniz olduğundan emin olmalısınız. İyi uygulamalar erişebileceğinizi güvence altına almanız gerekir. Bu anlamda iyi bir ön araştırma yapıyor, genellikle Avrupa ve Türkiye’de kalite ödülleri almış veya üçüncü taraflarca iyi uygulamaları olduğu teyid edilmiş kuruluşlara yöneliyoruz. 2010 yılında KalDer desteği ile başlattığımız Aksa-Bosch RBTR-Siemens arasındaki kıyaslama platformu bunun çok iyi bir örneğidir. Her üç kuruluş olarak birbirimizin iyi uygulamalarını duymak, öğrenmek istedik. Bosch RBTR ve Siemens bizim dikkatle izlediğimiz ve seçtiğimiz şirketlerdir. Neleri farklı yaptıklarını,

nasıl farklı yaptıklarını ve neden farklı yaptıklarını anlamak istedik. Strateji Yönetimi, Proje Yönetimi, Yenileşim Yönetimi olmak üzere üç konu seçtik. Biz zaten 2010 yılı itibarı ile strateji yönetiminde dünyanın en iyi uygulamalarına verilen Hall of Fame ödülünü almıştık ama bununla yetinmedik ve kendimizi yeniden iyileştirelim, yeni ve farklı uygulamalar öğrenelim istedik. Nitekim strateji yönetimi konusundaki kıyaslama çalışması başarı ile sonuçlandı ve 4 Ocak 2011 tarihinde İstanbul Sanayi Odası’nda yapılan bir toplantı ile projenin sonuçlarını kamu ile de paylaştık. Bu değerli bilgilerin sadece üç şirket arasında kalmasını istemedik. Madem hepimiz Ulusal Kalite Hareketinin birer neferiyiz, bildiklerimizi paylaşalım istedik. Kıyaslama da zaten bildiklerini paylaşmaktan, bilmediklerini de öğrenmekten ibaret bir uygulama değil midir?

6)Tek Taraflı Öğrenmeye Odaklanmak: Kıyaslama karşılıklı etkileşimi içeren bir uygulamadır. Farklı zamanlarda kurulmuş, farklı iş kültürleri ve uygulamaları olan şirketler bir araya gelir ve uygulamalarını paylaşır. Eğer paylaşım tek taraflı olursa, yani sadece biz öğrenelim ama öğretmeyelim derseniz, o zaman karşılıklı faydayı maksimize edememiş olursunuz. Bunun tersi de olabilir.

Aksa olarak kıyaslama çalışmalarından yüksek katmadeğer elde edtmiş bir şirketiz. 2006’dan bu yana çok sayıda şirket ile etkileşim içinde olduk, yeni insanlarla tanıştık, yeni uygulamalar gördük, bunların sonuçlarını süreçlerimize yansıtmaya gayret gösterdik. Kıyaslama çalışmalarına başlamaya niyetlenen şirketlere çağrımız şudur ki, bilgi paylaştıkça güzeldir ve paylaşılan bilgi çoğalır.ç


KIYASLAMA

Bilim İlaç, "kıyasıya" çalışıyor

Ödülleri ilham oldu, şirketler kıyas ortağında Bilim İlaç'ı favori yaptı

Dr. Erhan BaşBilim İlaçGenel Müdür

Performans iyileştirme sorunu günümüz şirketlerinin ajandasındaki en önemli

gündem maddelerinden birini oluşturuyor. Kıyaslama çalışmaları da tam da bu ihtiyaca hizmet veren bir uygulama olarak karşımıza çıkıyor.

Şirketler, performanslarını iyileştirmek amacıyla hayata geçirecekleri faaliyetleri belirlerken, bu konuda bilinen en iyi uygulamaları geliştirmiş kuruluşlarla sistematik bir şekilde uygulama ve sonuçları karşılaştırma yöntemine başvuruyor ki buna “kıyaslama” diyoruz. Benzer uygulama ve içerikteki faaliyetler için sadece performans sonuçları üzerinde bir değerlendirme gerçekleştirilmesi durumunda ise “karşılaştırma” olarak tanımlıyoruz.

İki yılda 86 kıyaslama

Bilim İlaç, kıyaslama çalışmalarını EFQM Mükemmellik Modeli kapsamında gerçekleştirmektedir. Bu çalışmaları, performans göstergesi olarak da sıkı bir şekilde takip ediyor, sektör ve sektör dışı dinamikleri takip etme, yenilik ve farklı yaklaşımları

inceleme daha da önemlisi tüm bunlardan kendi süreçlerimizde de faydalanma fırsatı buluyoruz. Kıyaslama çalışmalarımızı sadece liderlik, politika ve strateji alanında değil, çalışanlar, süreçler ve işbirlikleri alanında da gerçekleştiriyoruz. Kaynak kriterlerini uygularken ise; müşteriler, çalışanlar ve toplumla ilgili, performans ölçümü, araştırma, öğrenme ve dış faaliyetlerden bilgi edinme ihtiyacını karşılıyor olmamız bizim için çok önemli bir kazanım.

“Kıyaslama çalışması Bilim İlaç’a neler kazandırıyor” sorusunu birkaç cümle ile özetlemek gerekir ise:

l Konuyla ilgili başarılı uygulamaları yerinde inceleyerek; farklı, yenilikçi, ve yaratıcı yaklaşımları öğrenme fırsatı,

lDeneyimlenmiş bilgi edinebilmek,

lUzman ve uygulayıcıların konuyla ilgili birikimlerinden yararlanmak,

lDiğer kuruluş temsilcileri ile bilgi alış verişi içinde bulunabilmek olarak özetleyebiliriz.

Kıyaslama çalışmalarımız kapsamında, KalDer tarafından organize edilen kıyaslama proje çalışmalarına da mümkün olduğunca katılıyoruz. 2005 yılında sosyal sorumluluk sistemimizi oluştururken


KSS Kıyaslama Projesi’nde yer aldık. Ayrıca insan kaynakları alanındaki uygulamalarımızda da dönem dönem bu kıyaslamalara katılıyor veya ev sahipliği yapıyoruz.

Ödüller Bilim İlaç’ı favori “kıyas ortağı” yaptı!

Bilim İlaç, kıyaslama çalışmalarını iki farklı uygulama ile hayata geçiriyor. Bunlardan ilki, Bilim İlaç’ın kıyas ortağı belirleyerek kendisinin planladığı kıyaslama projeleri… Bu yöntemde, kurumsal

değişim ihtiyacının belirlenmesi ve değişimin sağlanması öncelikli amaç… Bu amaçla, yürürlükteki yıllık plana yansıyan her türlü öğrenme, araştırma, karşılaştırma, geliştirme, değiştirme, iyileştirme faaliyetleri kıyaslama ihtiyacına temel oluşturuyor.

İkinci kıyas şekli ise diğer şirketlerin Bilim İlaç’ı kıyas ortağı olarak belirleyerek kıyaslama toplantısı ve/veya veri talep etmelerinden oluşuyor.

Bilim İlaç başta KalDer tarafından verilen Ulusal Kalite Ödülü ve Mükemmellikte Süreklilik Ödülü olmak üzere, çevre ve sosyal sorumlulukla ilgili aldığı birçok ödül nedeniyle ulusal ve uluslararası birçok şirket tarafından kıyas ortağı olarak seçiliyor.

Özellikle iyi uygulamalar konusunda sadece 2008 ile 2010 yıllarında toplam 86 farklı kıyaslama çalışması yapmış durumdayız. Sektörümüzün yoğun çalışma temposuna rağmen iyi uygulamalarımızı dinlemek amacıyla bize ulaşan şirketlere mümkün olduğunca zaman ayırmaya özen gösteriyoruz. Firmamızda ayda bir günü “açık kapı günü” olarak ilan ettik ve bu günlerde tüm paydaşlarımız ile tüm alanlardaki “iyi uygulamaları”mızı paylaşıyoruz. Bu sayede, Bilim İlaç’ı kıyaslamaya gelen şirketlere ilham verdiğimiz gibi biz de onlardan birçok konuda ilham alabiliyoruz.

Bu konuda üçüncü bir yöntemi de sadece sonuç kriterleri için karşılıklı performans değerlerini paylaştığımız karşılaştırmalar olarak tanımlayabiliriz.

Lider olan, Bilim İlaç’ın kıyas ortağı oluyor

Bilim İlaç olarak kıyas ortaklarımızı belirlerken çıtamızı yüksek tutmaya özen gösteriyoruz. Konusuna göre başarılı yüksek olanlar, sektöründe lider olan ve ödül alan şirketler kıyas ortağı seçilebiliyor. Ayrıca kıyaslama çalışmalarımızda EFQM (European Foundation for Quality Management) tarafından yayınlanmış “Benchmarking Code of Conduct" kurallarını uyguluyoruz.

Bilim İlaç olarak, kıyaslama ve karşılaştırma çalışmalarını kurumsal gelişim ve performansın iyileştirilmesi için çok önemsediğimizi de sözlerime eklemek istiyorum.ç

Özellikle iyi uygulamalar konusunda sadece 2008 ile 2010 yılların-da toplam 86 farklı kıyaslama çalışması yapmış durumdayız. Sek-törümüzün yoğun çalışma temposuna rağmen iyi uygulamalarımızı dinlemek amacıyla bize ulaşan şirketlere mümkün olduğunca zaman ayırmaya özen gösteriyoruz. Firmamızda ayda bir günü “açık kapı günü” olarak ilan ettik ve bu günlerde tüm paydaşlarımız ile tüm alanlardaki “iyi uygulamaları”mızı paylaşıyoruz. Bu sayede, Bilim İlaç’ı kıyaslamaya gelen şirketlere ilham verdiğimiz gibi biz de onlar-dan birçok konuda ilham alabiliyoruz.

2004 yılında, Avrupa Kalite Derneği’nin verdiği EFQM Avrupa yetkinlik onayını alan ilk ulusal firma olan Bilim İlaç, bu çalış-maların akabinde Türkiye’de TÜSİAD- KalDer tarafından verilen 2006 yılı ‘Ulusal Kalite Büyük Ödülü’, 2010 yılı Mükemmellikte Süreklilik Ödülü’nü ilaç sektöründe alan ilk kuruluş olmuştur. Tüm faaliyetlerini, “kalite”yi ön planda tutarak gerçekleştirme ilkesinden hareketle, 1998 yılından bu yana tüm paydaşların mutluluğunu hedefleyen bir kurumsallaşma ve yönetim modeli olan EFQM Mükemmellik Modeli’ni benimseyerek çalışmalarını sürdürmektedir.


KIYASLAMA

Bosch Bursa'da Kıyaslama

Mükemmelliği hedefleyen” bir kurum olarak, kıyaslama bizim için bir öğrenme

ve iyileştirme sürecidir.

Bosch Bursa olarak 2 kez Avrupa Mükemmellik Ödülünü almış olmamız elbette ki, olduğumuz seviyede durmak anlamını taşımıyor. “Öğrenen ve yaratıcı Organizasyon olmak” vizyon elementlerimizden biridir. İş Mükemmelliğinin devamlılığını sağlamak için Kıyaslama çalışmalarımız, değişim ve iyileştirme aktivitelerine girdi oluşturacak bir yöntem olarak ele alınmaktadır.

Bir süreci iyileştirebilmeniz için, kriter ve performans parametrelerinizi belirlemeli, bunları ölçmeli ve standart yada sınıfında en iyi ile

karşılaştırmalısınız. Kıyaslama çalışmalarımızda esas olan; rol model olabilecek örnek kuruluş veya standardın belirlenmesine itici güç olan araştırmalardır.

Kuruluşlar için kıyaslama yapılacak süreç ya da veriler için öncelikle amaç ve başarı faktörlerinin belirlenmesi gerekir. Sadece kendi performansımızı biliyor olmak yeterli değildir. Diğer kurumlara göre nerede olduğumuzu bilmemiz ve ölçümlerimiz sonucunda katma değer sağlayacak bir gelişme için iyileştirme yapıp yapmadığımız da önemlidir.

Kısacası kurum içinde, öğrendiklerimizden fayda sağlar bir şekilde geri dönüş olmalı ve mükemmellikte sürekliliğin devamı için sürekli kendini yenileyen,

öğrenerek gelişen bir kurum kültürü oluşmalıdır. Kurumun piyasaya göre nerede olduğu da önemlidir. Bu nedenle kıyaslama yöntemi, uygulayan firmalara rekabette avantaj elde etme, müşteri, toplum, çalışan ve işbirlikleri arasında farklılık yaratma gibi fayda sağlar.

Kıyaslama çalışmaları; toplumların, ülkelerin kalkınmasını da sağlayacak temel sektörler ve ana faaliyet konularının belirlenmesi ve geliştirmesinde de çok önemli rol oynar. Kıyaslama ve örnek olanın üstünlüğü ya da farkını gösterebilme becerisi, iş dünyası ve toplumda bir farkındalık yaratır.

Biz de Bosch Bursa olarak, kıyaslamanın ülkemizin, sektörümüzün ve kurumumuzun gelişimine katkı sağladığı inancı ile, stratejik değişim projelerimiz ve süreçlerimizde bu yöntemi esas alarak iyileştirmeler sağlamaktayız.

Kurum olarak stratejilerimizi; performans ölçümlerinden, araştırmalardan ve dışarıyla bağlantılı aktivitelerden alınan bilgilere dayanarak belirliyoruz. Kıyaslama, en iyi uygulamaların paylaşılması ve öğrenmesi için önemli bir yöntemdir.

Biz kıyaslamayı Stratejik ve Operasyonel olarak ikiye ayırıyoruz. Stratejik kıyaslama, Strateji yönetim sürecine entegre edilmiş olup, sıçramalı değişimlere katkı sağlar. Stratejik kıyaslama ortakları, Strateji Yönetim Ekibi tarafından belirlenir.

Operasyonel kıyaslamalar ise, süreçlerimizin iyileştirilmesi için kullanılan bir yöntemdir ve süreç sahipleri tarafından kıyaslama ortakları belirlenir.

Firmamızda “Data Benchmarking” olarak bilinen “Veri Karşılaştırma” çalışmaları ise; belirlenen çerçeve

Elif DörterBosch Sanayi ve Tic. A.Ş.Bilgi Yönetimi Sorumlusu

Gülçin ErtorunBosch Sanayi ve Tic. A.Ş.İş Mükemmelliği Yöneticisi


ve kriterlerde, ilgili süreç sahipleri inisiyatifinde, kararlaştırılan firmalar ile ilgili parametreler için veri paylaşımı şeklinde gerçekleştirilen faaliyetler olarak ele alınır.

İyileştirmenin uygulama ve sürekliliği ile gözden geçirme ve değerlendirilmesinden değişim proje lideri ve ilgili süreç sahibi sorumludur. Olgunluğu ise Strateji Yönetim Ekibi tarafından Strateji çalıştayında, süreç sahipleri tarafından ise süreç gözden geçirmelerinde değerlendirilir. Kıyaslama ve öğrenme faaliyetlerinin gözden geçirilmesi için firmamızda birçok ortam tanımlanmıştır.

Firmamızda, “Öğrenmek, Mükemmelliğin Parçasıdır” kültürü yerleşmiştir…

Yeni fikirler üretmek, kendi süreçlerimizi sürekli geliştirmek, var olmanın temel unsurlarındandır fakat yeterli değildir. Gerçekte ne kadar iyi olduğumuzu ancak en iyilerle, dış kuruluşlarla kıyasladığımızda görürüz. Bir atlet ülkesinde çok iyi olabilir, her gün daha hızlı koşabilir fakat gerçek anlamda nerede olduğunu ancak uluslararası bir yarışta görür.

Kuruluşumuz da kendini geliştirmek için her zaman öğrenmeye açıktır.

Bu nedenle, dünya genelinde bir çok ülkeden, otomobil sektörü yanı sıra bir çok farklı sektörden kuruluşlar ve diğer Bosch fabrikaları ile de kıyaslama çalışmaları yapıyoruz.

Süreçlerimizi geliştirmek ve farklı metot ve bakış açıları görebilmek ve buna ilave olarak kıyaslama ziyaretlerini başlatmak amacı ile dış firmalara keşif ziyaretlerinde bulunuyor ve firmamıza davet ediyoruz. –İyi uygulamaların Paylaşım Toplantıları, Açık Kapı Günleri gibi uygulamalarımız da bu ortamlar için verebileceğimiz örneklerimizdendir.

Bizim gibi her yıl EFQM özdeğerlendirmesi yapan kurumlar, değişimi çok iyi yönetmenin, hızlı bir şekilde uygulamaya almanın ve yine öğrenmeye açık çalışanlara sahip olmanın önemini çok iyi anlayacaklardır. Karşılıklı bir “Kazan–Kazan” süreci olan kıyaslama faaliyetlerimizde, dış firmalar bizi örnek alırken, onların uygulamalarından da biz öğrenmek istiyoruz. Çünkü geleceğimiz için daha hızlı koşmalı ve her gün daha iyi olmalıyız.

Bu nedenle; KalDer’in de desteğiyle, Ulusal Kalite ve Avrupa Kalite Ödülleri alanlarında çeşitli başarıları olan Aksa Akrilik Kimya Sanayi A.Ş (Aksa), Bosch Sanayi ve Ticaret

A.Ş. (Bosch Bursa) ve Siemens A.Ş. (Siemens) bilgi birikimlerini paylaşmak ve uygulamalarıyla ilgili kıyaslama yapmak üzere ortak bir çalışma başlattık. 4 Ocak 2011 tarihinde İstanbul Sanayi Odası Meclis Salonu’nda “Mükemmellikte Strateji Yönetimi” Platformu gerçekleştirdik. Bu çalışmalar Ağustos 2010’da başlatıldı ve gerçekleştirilen çeşitli ziyaret ve toplantılarla devam etti. “Paylaşım Günü”nde kıyaslama sonuçları, öğrenme konuları ve deneyimleri tüm ekibin yaptığı sunuşlarla paylaşıldı. Yapılan sunumlar, Türkiye’nin önde gelen kuruluşları ve yöneticileri tarafından izlendi ve bir öğrenim ortamı sunulmuş oldu. Esas olan süreklilik olduğundan, bu kıyaslama ortaklığı “Yenileşim (innovasyon)” ve “Proje Yönetimi” konuları ile devam edecek. Kısacası; Edinilmiş tecrübelerin paylaşımından kazanımlar edinmek varken neden yeniden icat edelim ve en pahalı olan zamanı tüketelim.

Çok beğendiğimiz ve paylaşmak istediğimiz anonim bir söz ile son vermek isteriz; "Başkasını ve kendini bilirsen, yüz kere savaşsan da tehlikeye düşmezsin; Başkasını bilmeyip, kendini bilirsen, bir kazanır, bir kaybedersin; Ne kendini ne de başkasını bilmezsen, girdiğin her savaşta tehlikedesin demektir".ç

Biz kıyaslamayı Stratejik ve Operasyonel olarak ikiye ayırıyoruz. Stratejik kıyaslama, Strateji yönetim sürecine entegre edilmiş olup, sıçramalı değişimlere katkı sağlar. Stratejik kıyaslama ortakları, Strateji Yönetim Ekibi tarafından belirlenir. Operasyonel kıyaslamalar ise, süreçlerimizin iyileştirilmesi için kullanılan bir yöntemdir ve süreç sahipleri tarafından kıyaslama ortakları belirlenir.


KIYASLAMA

Kıyaslama yöntemi hakkında bilinmesi gerekenler

Kıyaslama (Benchmarking) yöntemi verimlilik, kalite, maliyet,

müşteri tatmini gibi performans göstergelerinde kendini geliştirmek isteyen örgütlerin belirlenen alanlarda mükemmelliği yakalamış örgütleri sürekli ve sistematik şekilde araştırmaları sürecidir. Kıyaslama yaparak örgütler kendilerini daha nesnel kriterler üzerinden değerlendirebilir, kendi algılarının dışına çıkabilirler. Örgütler sadece kendi düşünebildikleri çözümler dışında alternatifler yaratabilirler. Birden fazla iyileştirme fırsatıyla karşılaştıklarında kendilerinden daha başarılı örgütlerin neler yaptığını görmek, olası projelerin öncelik sıralamasını yapmayı kolaylaştırır. Aynı zamanda tekerleği yeniden keşfetmeden, başkalarının halihazırda kullanmakta olduğu uygulamaları kendi bünyelerine geçirerek zaman kazanabilirler. Kıyaslama çalışmalarında en bilinen örnekler özel sektör firmalarından çıkmaktaysa da bu yöntem kamu kurumlarında, KOBİ'lerde, eğitim kurumlarında ve birçok farklı örgütsel ortamda ve örgüt içi süreçte kullanılmaktadır.

“Kıyaslama ne zaman yapılmalıdır?” sorusunun yanıtı “Her zaman!”dır. Kıyaslama faaliyetinin her ne kadar kalıcı ve sürekli olması istense de

genelde firmalar bunu bir kalite programı çerçevesinde, maliyet düşürme ya da operasyon geliştirme çabaları esnasında, bir yönetim ya da iş alanı değişikliği yaşandığında ya da bir krizle karşılaşıldığında yaparlar. Aslında kıyaslama faaliyetine başlayıp biten bir projeden çok sürekli tekrarlanan bir döngü şeklinde bakmak daha doğrudur. Toplam Kalite Yönetimindeki kaizen çalışmaları ya da PUKÖ (Planla–Uygula–Kontrol Et–Önlem Al) döngüsünde olduğu gibi, bir kıyaslama faaliyeti bitirilip sonuçları uygulamaya konduktan sonra bir diğer kıyaslama faaliyetine geçilerek iyileştirme çalışmalarına devam edilir. Bir önceki projede çalışmış kimseler yeni projede de kısmen yer alarak bilgi ve tecrübelerini aktarırlar. Böylece kıyaslama faaliyetinin örgütte kalıcı yer edinmesi kolaylaşır. Kendini geliştirme amacını ciddiye alan firmaların kıyaslama konusundaki birikimi kaybetmemek için Kıyaslama Birimi oluşturup

Kıyaslama Uzmanları barındırmaları önerilen uygulamalardan biridir.

“Kıyaslama faaliyeti ya da benchmarking yapıyor musunuz?” sorusuna “Evet” yanıtı veren firma çok bulunsa da gerçek anlamda kıyaslama yöntemini anlamış ve özümsemiş firma sayısı görece

Prof. Dr. S. Nazlı WastiOrta Doğu Teknik Üniversitesi İşletme Bölümü Öğretim Üyesi

Benchmarking kelimesinin bence gerçek karşılığı “nirengileme”dir. Mükemmelliği temsil ettiğini düşündüğümüz firmanın belli bir konudaki performans göstergesini kendimize nirengi noktası olarak kabul edip bunu aşmak için gerekli basamakları geçmek. Bu da ilgilendiğimiz performans göstergesinde rakibimizin tam olarak hangi noktayı yakaladığını bulmayı gerektirir.


azdır. Bunun bence önemli bir nedeni “kıyaslama” kelimesinin “benchmarking” kelimesinin tam karşılığı olmamasıdır. Kıyaslama dendiğinde kişilerin gözünde herhangi bir iş alanındaki tüm yöneticilerin yapması gereken en temel faaliyet gelmektedir. Elbette ki rakiplerimizin ne yaptıklarını takip etmeli, ürünlerini gözden geçirmeli, pazar araştırmaları yapıp müşterinin gözündeki konumumuzu anlamalı, fabrika gezilerine ve fuarlara katılmalıyız. Ancak bu çalışmalar kıyaslama yönteminin sistematik yaklaşımını tam anlamıyla yakalayamamakta, daha çok “sanayi turizmi” olarak nitelendirilmektedir.

Benchmarking kelimesinin bence gerçek karşılığı “nirengileme”dir. Mükemmelliği temsil ettiğini düşündüğümüz firmanın belli bir konudaki performans göstergesini kendimize nirengi noktası olarak kabul edip bunu aşmak için gerekli basamakları geçmek. Bu da ilgilendiğimiz performans göstergesinde rakibimizin tam olarak hangi noktayı yakaladığını bulmayı gerektirir ki bunu yapabilmek için öncelikle kendi firmamızda neyi iyileştirmek istediğimizin operasyonel bir tanımını yapmamız, ardından da bunun ölçeklerini geliştirmemiz gerekir. Bir örnek vermek gerekirse, bir lojistik ya da kargo firması “Müşteri tatminini arttırmak istiyoruz” gibi bir amaç yerine “Kargonun büyüklüğü ne olursa olsun sipariş verildiği andan itibaren 48 saat içinde müşterinin eline ulaşmış olması” gibi bir operasyonel, ölçülebilir bir amaç belirlemelidir. Tabii “48 saat” gibi bir hedefin konması mükemmel şirketlerin kaç saatte teslimat yaptığının bilinmesini gerektirmektedir. Peki bu bilgi nasıl edinilecektir?

Kıyaslama faaliyetlerine bir araştırma faaliyeti olarak bakmak yanlış olmaz. Aranan bilgiler akademik

yayınlar, dergiler, sanayi uzmanları ve danışmanlar, konferans ve sektör toplantıları, müşteriler, veritabanları ve profesyonel dernekler kanalıyla toplanabilir. Büyük firmaların genelde ilk kıyaslama uygulamalası firmanın farklı birimleri arasında kıyaslama çalışması şeklinde olmaktadır. Böylece hem veriyi toplamak kolaylaşmakta, hem de birimlerin birbirinden öğrenmesi sağlanmaktadır. Ancak bu tip “dahili kıyaslama” çalışmalarının firmaların vizyonunu yeterince genişletmediği ve çok fazla yenilik getirmediği iddiaları da unutulmamalıdır.

Yapılan kıyaslama çalışmalarında önemli yer alan bir veri toplama yöntemi de yardımlaşmadır. Pazarlama alanında başarılı bir firma kendi pazarlama performans ölçütlerini ve verilerini pazarlama alanında kendini geliştirmek isteyen bir firmayla paylaşabilir. Bunun karşılığında da envanter konusunda karşısındaki firmadan benzeri bir yardım talep edebilir. Doğrudan rekabet halinde olmayan firmaların bu tip bir yardımlaşma çalışmasına girmeleri kıyaslama konularının sektöre has olmaması sayesinde kolaylaşmaktadır. Kıyaslama

verisi toplayıp bunları üye firmalarla paylaşan “International Benchmarking Clearinghouse” gibi aracı firmalar da bilgi edinmeyi kolaylaştırmaktadır.

Bazı örgütler sektörleri dışından bir firmanın kendilerine yaratıcı fikirler getireceğini bilirler ancak sektör dışından hangi firmayla temas kurmaları gerektiğini saptamakta zorlanırlar. Bu durumda kalan firmalara verilecek öneri olaya müşteri gözüyle bakmak olacaktır. Yapılacak şey müşterinin sizin firmanızla geçirdiği her aşamayı basamak basamak saptamak ve her

basamakta müşteriye neyin değerli geldiğini belirlemektir. Örneğin, müşteri restoranınızdan içeri giriyor. Ne tip bir fiziksel ortam görmesini istersiniz? Fonksiyonel, ekonomik, pratik bir ortam mı, çekici, lüks bir ortam mı? Eğer yanıt ilkiyse, kıyaslama çalışmasına hipermarketler gibi perakende satış noktalarını katıp yerleşim planı tasarımı hakkında bilgi toplanabilir. Lüks ortam yaratmak isteyen firma ise beş yıldızlı otellerle görüşmeyi tercih edebilir.

Kıyaslama yardımlaşmalarına giren firmaların genel kabul görmüş etik kurallara dikkat etmeleri şarttır.

22 Önce Kalite’150 Şubat 2011

KIYASLAMA

Bunların arasında karşılıklılık ilkesi önem arz etmektedir. Buna göre yardımlaşan örgütlerin birbirlerine karşı taraftan istedikleri ayrıntıda ve miktarda veri sağlamaları beklenmektedir. Bir diğer ilke de gizlilik ilkesidir. Karşı taraftan alınan verilerin gizli tutulması ve izinsiz olarak amacı dışında (örneğin, reklam amacıyla) kullanılmaması gerekmektedir. Bir önemli ilke de kıyaslama çalışmasının bilinçli, profesyonel ve sistematiğine uygun olarak yapılmasıdır.

Bu noktada kıyaslama yönteminin hangi basamaklarla yapıldığını incelemekte fayda vardır. Kıyaslama çalışmalarının dört ana aşaması bulunmaktadır: Planlama, analiz, entegrasyon, uygulama. Planlama aşamasında tam olarak hangi alanda kıyaslama yapılacağı, bu alanlarda hangi firmaların bilgisinin hangi veri toplama yöntemiyle (anket, mülakat, sektör verileri vs.) toplanacağı belirlenerek gerekli veriler derlenir. Analiz aşamasının amacı örgütümüzle mükemmel addettiğimiz firma arasındaki performans farkını saptamak ve gelecekte oluşacak farkı tahmin

etmektir. Entegrasyon aşamasında kıyaslama çalışmasının bulguları örgütte bu bulgulardan çalışması etkilenecek yönetici ve çalışanlara sunulur, sonuçlar hakkındaki yorumları derlenir ve ortaklaşa operasyonel hedefler saptanır. Uygulama aşamasında ise aksiyon planları oluşturulur ve ilerleme aşamaları kaydedilir. Ancak mükemmel firmaların da yerlerinde saymadıkları hesaba katılırsa bu aşamada bir yandan da hedeflerin güncel tutulması, yani hedef kalibrasyonu da önemli olmaktadır.

Kıyaslama yöntemine eleştirel gözle bakan araştırmacıların ortaya attıkları bir konu, kıyaslama amacıyla toplanan operasyonel verilerin ve bunlardan geliştirilen performans göstergelerinin geriye dönük oluşu, yani geçmiş performansa işaret ediyor olmalarıdır. Dolayısıyla son yıllarda ön plana geçen bir yaklaşım mükemmel firmaların müşteri şikayeti sayısı, aldıkları kalite ödülleri ya da üretim alanında kullandıkları takım sayısı gibi geçmişte yaptıklarını izlemeye yarayan ölçütlerin yanı sıra, gelecekteki performanslarını tahmin etmeye yarayacak ölçütlere bakılmasıdır. Bir diğer deyişle, başarılı firmaların nitelikli işgücü çekme, stratejileri uygulamaya geçirme, Ar-Ge ortaklarından teknoloji transfer etme veya liderlik süreçleri gibi stratejik becerilerine

“Kıyaslama ne zaman yapıl-malıdır?” sorusunun yanıtı “Her zaman!”dır. Kıyaslama faaliyetinin her ne kadar ka-lıcı ve sürekli olması istense de genelde firmalar bunu bir kalite programı çerçevesin-de, maliyet düşürme ya da operasyon geliştirme çaba-ları esnasında, bir yönetim ya da iş alanı değişikliği yaşandığında ya da bir krizle karşılaşıldığında yaparlar. Aslında kıyaslama faaliyetine başlayıp biten bir projeden çok sürekli tekrarlanan bir döngü şeklinde bakmak daha doğrudur.

yoğunlaşarak bunları ölçümlemeye dönük kıyaslamalara ağırlık verilmesi önerilmektedir. Alandaki bir diğer gelişme de kıyaslama yöntemini veri zarflama analizi, analitik hiyerarşi yöntemi, kalite fonksiyon göçerimi gibi yöntemlerle harmanlayarak proje, partner ya da ölçüt seçimi aşamalarına sistematik yaklaşımlar katılmasıdır.

Görüldüğü üzere kıyaslama çalışmaları tüm iyileştirme çabalarında olduğu gibi zaman, kaynak, nitelikli işgücü, başka firmalarla bilgi paylaşımı konusunda isteklilik ve değişime açıklık gerektirmektedir. Bunların altyapısını sağlayacak olan ise konuya kendini adamış bir üst düzey yönetimdir. Kıyaslama yapmamak için her zaman bahane bulunabilinir: “Bizim başkalarından öğrenecek birşeyimiz yok,” “Biz zaten iyi durumdayız, daha neremizi düzelteceğiz, onlar kendilerine baksın,” “Bu alanda öyle mükemmel firma yok zaten,” “Bizim işimiz farklı—başkalarının işiyle karşılaştırmak anlamlı değil”...Oysa sanırım konuya Alman devlet adamı Otto von Bismarck’ın (1815 – 1898) gözüyle bakmak daha doğru olacaktır:

"Kendi tecrübelerinizden ders aldığınızı söylüyorsanız çok safsınız...Ben başkalarının hatalarından faydalanarak kendi hatalarımın ceremesini çekmemeye çalışırım."ç


KIYASLAMA

Müşterini hisset, onu dinle, sorunları tekrar etmeyecek şekilde çöz, sürekli iyileştir...

Müşteri odaklı olmak, öncelikle müşteriyi iyi dinlemekten ve bunları doğru

analiz ettikten sonra süreçleri hızla iyileştirmekten geçmektedir. Her kuruluş müşterisini ne kadar detayda dinliyor? Müşteri şikayetlerinden yola çıkarak süreçlerindeki eksiklikleri düzeltiyor, doğru uygulanmayan süreçlerini sürekli iyileştiriyor ve geliştiriyor? Günümüzde müşteri beklentilerinin karşılanması bile artık yeterli olmamaktadır. Yüksek rekabet ortamı, müşterilere daha fazla ve en iyi düzeyde hizmet vermeyi sürekli hale getirmeyi kuruluşlardan beklemektedir.

Her şirketin sürecini belirlediği ve uyguladığı bir müşteri şikayetleri yönetimi sistemi vardır. Müşterinin haklı yada haksız memnuniyetsizlik ifadesi şikayettir. Müşterisine önem veren kuruluşlar müşterisinin söylediklerini ciddiye alır ve önem verir. Şikayetleri kendisi için bir iyileştirme fırsatı olarak görür. Müşteri gözünde değerli görülen farklı uygulamalar ve yaklaşımlar rekabetin altın anahtarıdır. Mevcut müşteriyi kaybettikten sonra

yeniden kazanmak, çok daha masraflı ve zahmetlidir. Müşteri şikayetlerinin yönetilemez bir duruma düşülmesiyle imaj kaybı, kötü tanınma, pazar payında azalma ve cezai yaptırımlar kaçınılmazdır.

Şikayet etmek isteyip de şikayet etmekle uğraşmak istemeyen, şikayeti nereye yapacağını bilmeyen, verilen hizmet veya üründen memnun olmayan müşteriler, şikayet etmedikçe kuruluşlarca memnun statüsünde değerlendirilir. Verilen ürün veya hizmetten mutlu olup olmadığını anlamak için müşterilere

şikayet etmeseler de dönülüp sorulması gerekir. Buradan elde edilecek bilgiler kuruluşlara farklı ve tarafsız bir bakış açısı kazandıracaktır. Kuruluşa nasıl ulaşacağını bilmeyen veya bulamayan müşteriler şikayetlerini kendi yakın çevresine, yada çağımızın vazgeçilmezi internet üzerindeki paylaşım sitelerinde bunu paylaşmaktadır. Müşteriye değer veren kuruluşların her tür şikayet potansiyeli olan kanalları da şikayet yönetimi sürecine aldıklarını görüyoruz. İnternet üzerindeki şikayet sitelerinde var olan şikayetler de, bu kuruluşlarca değerlendirilmekte ve çözülmeye çalışılmaktadır. Unutulmamalıdır ki müşterinize önem vermez ve söylediklerini ciddiye almazsanız, sizin yerinize başka biri bunu mutlaka yapacaktır.

Müşteriden gelecek şikayetleri, süreçlerde iyileştirme fırsatları olarak görüp, değerlendirip, şikayetten korkmamak gerekir. Kuruluşlar, müşterilerinin şikayetlerini kendileri ile paylaşmalarını sağlayacak doğru kurgulanmış, hızlı çalışan ve etkin yönetilen bir iletişim platformu sağlamalıdırlar. Müşteri şikayetlerinin iç denetimler, kalite tetkikleri, anketler, gizli müşteri uygulamaları gibi kuruluşların para ve zaman harcadıkları yöntemler dışında para harcamadan gerçeklere dayalı, güçlü ve potansiyel bir yanı olduğu unutulmamalıdır.

Dr. Ümit ÖzenInfoman Eğitim ve Yönetim Danışmanlığıwww.drumitozen.com

ISO 10002 Müşteri Şikayetleri Yönetimi Standardı Kıyaslamayı Şart Koşuyor!


Gelen şikayetleri sadece kuruluşun yasa çerçevesinde önceden belirlemiş olduğu kuralları dahilinde değerlendirip cevap mı vermeliyiz yoksa bu kuralların da dışında kalan müşteri beklentilerini iyi analiz ederek süreçlerimizde iyileştirmelere mi gitmeliyiz? Pozitif bakış açısıyla değerlendirilecek her şikayet aslında kuruluşlara değer katabilecek iyi birer iyileştirme fırsatı olabilir.

ISO 10002 standardı, kuruluşların müşteri memnuniyetini sağlamaları, performanslarını artırmaları ve şikayetleri en iyi şekilde ele alarak uygunluğu göstermelerini sağlamak için uygulayacakları Şikayet Yönetim Sisteminin gerekliliklerini tarif etmektedir.

ISO 10002 standardının 8.7 Sürekli İyileştirme Maddesine göre:

“Kuruluş şikayetleri ele alma prosesinin etkinliğini ve verimliliğini sürekli iyileştirmelidir. Sonuç olarak, kuruluş ürünlerinin kalitesini sürekli iyileştirmelidir. Bu durum, düzeltici ve önleyici faaliyetler ve yenilikçi iyileştirmeler ile gerçekleştirilebilir. Kuruluş, şikayete yol açan mevcut sorunların tekrarlanmasını ve potansiyel sorunların ortaya çıkmasını önlemek için, bunların sebeplerini ortadan kaldıracak faaliyetleri yapmalıdır. Kuruluş aşağıdakileri yapmalıdır:

l En iyi şikayetleri ele alma uygulamalarını araştırmalı, belirlemeli ve uygulamalıdır.

lKuruluş içerisinde müşteri odaklı bir yaklaşımı benimsemelidir.

lŞikayetleri ele alma geliştirmelerindeki yenilikleri teşvik etmelidir.

lÖrnek niteliğinde şikayetleri ele alma davranışlarını takdir etmelidir.”

Buradan da anlaşılacağı gibi kalite standartları artık kıyaslamayı belgelendirmenin bir şartı

olarak istiyor. İyi uygulamaların araştırılması, karşılaştırmaların yapılması, örnek uygulamalardan yola çıkarak süreç iyileştirmelerine gitmek, işe bakış açısını değiştirmek ve hatta yepyeni uygulamaları kuruluş bünyesine kazandırmak gerekiyor.

Bir kurum için yaptığımız ISO 10002 belgelendirme çalışmaları sırasında kıyaslama yapılacak benzer iş yapış biçimine sahip bir firma ile kıyaslama toplantıları yapılmıştır. Bu toplantıda genel şirket bilgilerinin ardından müşteri şikayet yönetimi süreci konuşulmuş, başvuruların nasıl kayıt altına alındığı, kıyaslama yapabilmek için şikayet sayıları, kaç kişilik bir kadroyla bu işin yapıldığı, çağrı merkezleri ve işlem büyüklükleri paylaşılmıştır. Çağrı merkezlerinin veya çağrıyı karşılayan birimlerin eğitimleri, izlenen süreç adımları, başvuruların kayıt altına alındığı çağrı yönetim program bilgileri ve nasıl takip edildiği, eskalasyon işinin (şikayeti değerlendirip, çözebilecek kişiye şikayetin aktarılması) - nasıl, ne kadar sürede ve kimlerce yapıldığı, alınan kayıtların doğru alınıp aksiyonlarının zamanında tanımlandığı şekilde yapılıp yapılmadığı, çalışma saatleri, dil desteğinin olup olmadığı,

duyurulara yer verilip verilmediği, konuşma ücretinin şikayetçiye nasıl yansıtıldığı, başvuru sayısındaki artış durumunda ne gibi aksiyonların alındığı, memnuniyet seviyesinin derecelendirme biçimi, bilgilendirmede yer alacak kişiler, hedef ve performans ölçümleri, ödüllendirme yöntemi, iç tetkiklerin kimler tarafından yapıldığı, alınan eğitimler, müşterinin geri bilgilendirilmesi ve kurallarının gerçekçiliği gibi birçok konuda kıyaslamalar yapılmıştır.

Karşılıklı bilgi paylaşımının yapıldığı kıyaslama toplantısı sonrasında, her iki taraf için de iyi ve farklı uygulamalardan yola çıkarak yapılmasının iyi olacağına karar verilen birçok ev ödevi çıkmıştır. Kıyaslama amacıyla bir araya gelen kuruluşların Şikayet Yönetimi Sistemi’nin daha güçlü olacağı ve sürekli iyileşeceği çok açıktır. Çünkü detaylar konuşularak ve tartışılarak, standardın gereklilikleri ve standardın daha doğru anlaşılması sağlanmıştır. Bu nedenle, kıyaslama çalışmaları iş mükemmeliği için çok gereklidir. Kuruluşların düşünmediklerini düşündürür, fark edemediklerini fark ettirir ve eksik noktaların acilen tamamlanmasını sağlar.ç

Müşterisine önem veren kuruluşlar müşterisinin

söylediklerini ciddiye alır ve önem verir. Şikayetleri kendisi için bir iyileştirme

fırsatı olarak görür. Müşteri gözünde değerli görülen

farklı uygulamalar ve yaklaşımlar rekabetin altın

anahtarıdır.


KIYASLAMA

Süreçleri iyileştirmek için bir öğrenme aracı: Kıyaslama

Değişimin sürekliliği ve hızı kuruluşların yeni yetkinlikler kazanmasını ve

yeni fikirler geliştirmesini gerektiriyor. Yeniliklerin hayata geçmesi ise kuruluşların öğrenme çabası ile doğrudan ilişkili. Öğrenme, yeni bir davranışın, yeni bir yaklaşımın başlamasına neden olur. Öğrenmesini bilen kuruluşlar kendilerini yenileyebilir. Deneyimlerden, hatalardan, başkalarından ve başkalarıyla birlikte öğrenmek mümkündür. Kıyaslama, başkalarından ve başkalarıyla birlikte öğrenmeyi sağlayan bir yöntemdir.

Neden Kıyaslama?

Akıllı yönetimler bugün kıyaslamayı bir öğrenme fırsatı olarak görmektedir. Kıyaslama başkalarından öğrenmek, başkalarının yaptığı hataları yapmamaktır. Rekabetin evrensel kurallarından biri olan “daha hızlı olma” faktörü kıyaslama yöntemini cazip hale getirmiştir. Gelişmesi gereken yönler için hızlı çözüm arayışları ve tehditlere karşı hızlı tedbir alma mecburiyeti kuruluşları kıyaslama yaklaşımını uygulamaya zorlamaktadır. Tekerleği yeniden keşfetmek için zaman harcamak lüks bir çabalamadır. Bu nedenle zaten var olan ve başkaları tarafından uygulanan daha iyi çözümleri bulmak

ve öğrenmek önemli üstünlükler sağlayacaktır.

Kıyaslama nedir, ne değildir?

Kıyaslama, kuruluşun iyileştirme önceliği olan süreçlerinde en iyiyi veya daha iyileri araştırmayı, bulmayı, iyi uygulamaları öğrenmeyi ve elde edilen bilgiyi kendi süreçlerine uyarlayarak performansı artırmayı amaçlayan bir yönetim yaklaşımıdır. Kıyaslama ilgi noktasını uygulamaların anlaşılmasına taşır ve radikal iyileştirmeler için potansiyel yaratır.

Öte yandan kıyaslama bir endüstriyel casusluk değildir çünkü açık yapılır ve belirli gizlilik kuralları çerçevesinde yürütülür. Kıyaslama diğer kuruluşlara yapılan bir gezi değildir çünkü ayrıntılı ön çalışma ve sorgulama gerektirir. Kuruluşun kendi uygulamaları için değer sağlamayan girişimler turistik seyahattir. Bir de kıyaslama sadece performans göstergelerini karşılaştırmak değildir.

Bu vesile ile Mükemmellik Modelinde de yer alan “kıyaslama” ve “karşılaştırma” kavramlarına da vurgu yapmakta yarar var. Karşılaştırma yaparak başkalarının ne elde ettiğini, ne kadar iyi olduğunu anlarız. Karşılaştırma performans sonuçları yani miktar ile ilişkilidir. Mükemmellik Modeli'nin sonuç kriterlerindeki beklenti, karşılaştırma yapılmasıdır. Bu kapsamda bir kuruluşun elde ettiği sonuçların başka kuruluşlara göre hangi düzeyde olduğunu anlamak için karşılaştırma yapmak gerekir. Oysaki kıyaslama başarının ne olduğu değil, başarının nasıl sağlandığı üzerinde durur. Kıyaslama başarılı sonuçlara hangi yöntemlerle, hangi şartlarda, hangi ortamda, hangi profile sahip kişiler tarafından ulaşılmakta olduğunun öğrenilmesi sürecidir. Kıyaslama bir süreç iyileştirme aracıdır. Kıyaslama iyileştirme için gerekli olan bilginin başkalarından bulunması ve kullanılmasıdır.

Kıyaslamada Kritik Başarı Faktörleri

Dünyadaki kıyaslama çalışmalarına yön veren Amerikan Verimlilik ve Kalite Merkezi – APQC, dört adımlı bir model önermektedir. (Şekil 1)

1. Planlama

2. Bilgi Toplama ve Analiz

3. Uyarlama ve Uygulama

4. İzleme ve Gözden Geçirme

Bu dört adımlı kıyaslama sürecinin başarılı olması için gerekli olan başarı faktörleri altı ana başlıkta özetlenmiştir. (Şekil 2)

Tuğrul ÇelebiTVK Danışmanlık Yönetici Ortağı


l Yönetim Kararlılığı: Üst yönetimlerin gelişme konusunda önünü kesen yeterli hissetme unsuru vardır. “Biz zaten iyiyiz!” veya “bizden iyisi yok!” değerlendirmeleri öğrenme ve dolayısıyla kıyaslamanın önündeki engellerin başında gelir. Kıyaslama çalışmaları, başkalarından öğrenmeyi kabul edecek kadar alçakgönüllü ve öğrenilenleri uygulayacak kadar akıllı olmayı gerektirir. Üst yönetimlerin “bizden daha iyi yapanlardan öğrenmeliyiz” iradesine sahip olması başarı şartlarından biridir.

lDoğru süreci seçmek: Kıyaslama kaynak gerektiren bir araçtır. Bu nedenle öncelikle stratejik veya temel sonuçlar üzerinde etki yapacak süreçlerin iyileştirilmesi için kıyaslama yönteminden yararlanılmalıdır.

lKıyaslanacak süreci tanımak: Kıyas ortağının süreçlerinin

incelenmesinden önce, doğru soru ve araştırma konularını belirlemek için kıyaslama ihtiyacı olan süreç ayrıntılı olarak analiz edilmelidir. Sürecin işlem akışı, kullanılan yazılım ve ekipman, süreçte yer alan personelin profili, çalışma ortamı gibi hususlar ortaya konmalı aksayan yönler tespit edilmelidir.

lKıyaslama bulgularını uygulamak: Kıyaslamanın turistik gezi olarak kalmaması için, elde edilen bilginin uyarlanması konusunda takipçi ve kararlı olunmalıdır. Kıyaslama projesi, iş planlarında yer almalı, kıyaslama projelerinin raporlanması ve üst yönetim toplantılarında paylaşılması sağlanmalıdır.

lUygun kıyas ortağını seçmek: Kıyas ortağı belirlemek için genel kural çok açıktır. Bu kuruluşun performansı kıyaslama yapanın performansından daha iyi olmalıdır. Kıyaslama ortağının, radikal

iyileştirme sağlanmasına katkıda bulunacak uygulamalara sahip olması gerekir.

lBilgi paylaşım kuralları üzerinde anlaşmak: Kıyaslamanın amacı, sonuçların nasıl kullanılacağı, tarafların sorumlulukları, elde edilen bilginin gizliliği ve hangi şartlarda nasıl paylaşılacağı gibi çeşitli konuların açıklığa kavuşturulmasını sağlayan etik bir sözleşme hazırlanarak taraflarca onaylanmalıdır.

Kıyaslama Ortağı

Bir kıyaslama projesindeki en zor ve kritik adım kıyaslama ortağını belirlemektir. Kıyaslama ortağının seçiminde kıyaslama ortağının ulaşılabilirliği dikkate alınması gereken bir noktadır. Kıyaslanacak süreçlerin benzerliği de uygun bir eşleşmede göz önünde bulundurulur. Ulaşılabilirlik konusunda kolaydan zora doğru şöyle bir sıralama yapılabilir.

İzleme ve Gözden Geçirme

lUygulama planını takip etmek

lUygulama sonuçlarının etkililiğini periyodik olarak takip etmek

Kıyaslama Aşamaları

Planlama

Bilgi Toplama ve Analiz

lKıyaslanacak süreci seçmek

lKıyaslama çalışmasını yürütecek ekibi belirlemek

lKıyaslama proje planını yapmak

lKıyaslanacak süreci analiz etmek

lKıyaslama ortağını belirlemek

lKıyaslama ilkeleri üzerinde uzlaşmak

lBilgi toplama yöntemini belirlemek

lKıyaslama ortağından bilgi toplamak

lFarklılıkların nedenlerini analiz etmek

Uyarlama ve Uygulama

lBulguları yönetim ile paylaşmak

lYeni süreç uygulamalarına karar vermek

lUygulama sorumlularını ve planını belirlemek

lUygulamaları gerçekleştirmek

14

23

Planlamaİzleme veGözden Geçirme

Bilgi Toplama ve Analiz

Uyarlama ve Uygulama

Şekil 1


KIYASLAMA

lAynı grup kuruluşları veya kuruluş içi ortaklar

lAynı sektörde yer alan müşteri, tedarikçi, iş ortağı konumundaki kuruluşlar

lBaşarılı olarak bilinen kuruluşlar (Çeşitli yayınlarda ve kongrelerde başarılı uygulamalarına yer verilen kuruluşlar, kalite ödülü sahibi kuruluşlar bu kategoriye girmektedir)

lSınıfında en iyi kuruluşlar (Sektöre bakılmaksızın bir süreçte çeşitli otorite kurumların yanı sıra ulusal ve uluslar arası kıyaslama ağları tarafından en iyi olarak tanımlanan kuruluşlardır. İdeal kıyaslama ortaklarıdır. Ancak çok sayıda kıyaslama talebi aldıklarından tüm başvurulara olumlu yanıt vermemeleri anlayışla karşılanabilir.)

lRakipler (Bu alanda etik kuralların yanı sıra rekabet yasalarının getirdiği sınırlamalar da dikkate alınmalıdır.)

Karşılıklı değişim (mübadele) ilkesi

Kıyaslama iki yönlü, karşılıklı alış veriş sürecidir. Bu süreci fırsat olarak gören kıyas ortaklarının da kıyaslama yapan kuruluşun iyi uygulamaları ile ilgili bilgi isteme hakkı vardır. Bu

nedenle kıyaslama yapan kuruluşların aynı zamanda bilgi vermeye de hazır olmaları gerekir.

Kıyaslama kavramının temelleri

Bugün uyguladığımız kıyaslama yaklaşımının otuz yıllık geçmişi

vardır. Kıyaslama ilk kez 1980 yılında fotokopi makinesi maliyetlerinin Japonya’da üretilen rakip makinelerin satış fiyatından daha yüksek olmasının nedenlerini araştıran Rank Xerox tarafından uygulanmıştır. Yönetim literatürüne 1980’li yıllardan itibaren girmiş olmasına karşılık kıyaslama kavram olarak daha eskilere gitmektedir. Örneğin Toyota tarafından geliştirilen “just in time” tekniğinin A.B.D’de zincir süpermarketlerde uygulanan tedarik sistemleri üzerindeki incelemeleri esas aldığı bilinmektedir.

Japon’ların 1950’li yılların sonlarında ve 1960’lı yılların başlarında dış ülkelerdeki öğrenme arayışları onların kopyalama uzmanı olarak tanımlanmalarına neden olmuştur. Ancak Japon uzmanlar, edindikleri bilgiyi Batılı rakiplerinden daha iyi ürün ve süreç geliştirmek için kullanmış, kopyalama yerine uyarlama eylemini gerçekleştirmiştir.

Kıyaslama, ulusal ve uluslararası Kalite Ödüllerine esas olan Mükemmellik Modelleri ile yaygınlık kazanmıştır. Yöntemin ülkemizde benimsenmesinde de EFQM Mükemmellik Modeli önemli bir role sahiptir. Bir değerlendirme ve yönetim aracı olan RADAR tablolarının puanlama unsurlarından biri “Öğrenme ve Yaratıcılık” olup, bu kapsamda tüm yaklaşımlarda kuruluş içi ve kuruluş dışı iyi uygulamaların ve iyileştirme fırsatlarının belirlenmesi için çaba gösterilmesi gerektiği vurgulanmaktadır. Mükemmellik Modelini bir özdeğerlendirme aracı olarak kullanan pek çok kuruluş, kıyaslamadan bir öğrenme ve süreç iyileştirme yaklaşımı olarak yararlanmış ve yararlanmaya devam etmektedir.ç

Yönetim Karalılığı

Kıyaslama bulgularınıuygulamak

Bilgi paylaşım kuralları üzerinde anlaşmak

Uygun kıyas ortağını seçmek

Doğru süreci seçmek

Kıyaslanacaksüreci tanımak

Kıyaslamada Kritik Başarı

Faktörleri

Şekil 2

Kıyaslama, kuruluşun iyileş-tirme önceliği olan süreç-lerinde en iyiyi veya daha iyileri araştırmayı, bulmayı, iyi uygulamaları öğrenmeyi ve elde edilen bilgiyi kendi süreçlerine uyarlayarak per-formansı artırmayı amaçla-yan bir yönetim yaklaşımıdır. Kıyaslama ilgi noktasını uygulamaların anlaşılmasına taşır ve radikal iyileştirmeler için potansiyel yaratır.


KalDer Kıyaslama Uzmanlık Grubu'nun 1996 yılından itibaren başlattığı çalışmalar sonucunda yayınlanan “Kıyaslama; Başkalarından Öğrenme” kitapcığı, kıyaslama eğitimi, her yıl düzenlenen Kıyaslama Grup Projeleri ve KalDer web sitesinde konumlandırılan İyi Uygulamalar Veri Tabanı ile kurum ve kuruluşların bu konudaki gereksinimleri karşılanmaya çalışılıyor.

KIYASLAMA

Kıyaslama; yenileşim için bir başlangıç

Öğrenme; içinde bulunduğumuz bilgi toplumunu, yaşanan önceki dönemlerden

farklı kılan en çarpıcı olgu olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu dönemde, bireyler sahip oldukları bilgilerden çok, öğrenebilme ve kuruluşlarına yeni bilgiler kazandırabilme yetenekleri ile ön plana çıkmaktadırlar. Kurumsal iyileşme ve gelişmeyi sağlayacak olan kurumsal öğrenme ise, bireylerin bildiklerini paylaşması ve kuruluş yaklaşımlarına uygulaması ile gerçekleşir. Bu şekilde oluşan ve gelişen kurumsal hafıza, kuruluşun değişimlere yanıt verme yeteneğini artırır ve hedeflediği rekabetçi üstünlüğü sağlar.

1970’lerde ABD'de Xerox’un başlattığı, Malcolm Baldrige ödül süreci ile diğer kuruluşlara hızla yayılan kıyaslama faaliyetlerinin, önemli bir öğrenme ve performans iyileştirme aracı olarak ortaya çıktığını görüyoruz. Firmalar, kıyaslama yöntemini kullanarak, kendi sektörleri dışındaki kuruluşlar ile etkin çalışmalar yapmışlardır. Örneğin; Xerox L.L. Bean; Motorola Domino’s Pizza; DigitalEquipment Corporation (DEC) Scott Paper, Campbell Soup, Whirlpool, Boeing, Hewlett-Packard ve Apple gibi farklı sektörden birçok firma ile önemli iyileştirmeler sağlayan

çalışmalar gerçekleştirmişlerdir. 1990 sonrasında, kamu sektörü kurumları da gerek kendi içlerinde, gerekse özel sektör kuruluşları ile yaptıkları kıyaslamalar ile bu öğrenme sürecine katılmışlardır.

Yurdumuzda kıyaslama konusunda, KalDer'in önderliğinde EFQM Mükemmellik Modeli'nin benimsenmesi ve Ulusal Kalite Ödül sürecine katılım ile farkındalık yaratılmış ve ihtiyaç anlaşılmış olup, ödül sürecinin gelişimi paralelinde, özel sektör kuruluşlarını takiben kamu kurumları ve sivil toplum kuruluşlarında kıyaslama

olan İç Kontrol sisteminin 2011 yılından itibaren tüm kurumlar için uygulanmasına başlanacak olması gibi değişiklikler de kamu kuruluşlarının bu konularda birbirlerinden öğrenme ve kıyaslama faaliyetlerini tetiklemiştir.

KalDer Kıyaslama Uzmanlık Grubu’nun 1996 yılından itibaren başlattığı çalışmalar neticesinde yayınlanan “Kıyaslama; Başkalarından Öğrenme” kitapcığı, kıyaslama eğitimi, her yıl düzenlenen Kıyaslama Grup Projeleri ve KalDer web sitesinde konumlandırılan İyi Uygulamalar Veri Tabanı ile

faaliyetlerinin yayılımı sağlanmıştır. Ulusal Kalite Ödül sürecine esas olan ve son olarak 2010 yılında güncellenen EFQM Mükemmellik Modeli'nin RADAR değerlendirme aracı, karşılaştırma ve kıyaslama çalışmalarının gerekliliğini açık biçimde ortaya koymaktadır. Sonuç kriterleri için sonuçların uygun dış kuruluşlarla karşılaştırılması ve girdi kriterleri için de yaklaşımların öğrenme yoluyla iyileştirilmesi RADAR içinde vurgulanmaktadır.

5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanununun tüm kamu kuruluşlarında stratejik planlamayı zorunlu kılması, 2002’den itibaren bankalar için uygulaması zorunlu

Yasemin ÖzçerBoğaziçi Arge; Biyomedikal Mühendislik ve Yönetim Danışmanlığı Ltd. Şti.Yönetici Ortağı


kurum ve kuruluşların bu konudaki gereksinimleri karşılanmaya çalışılmaktadır. Bu bağlamda; Performans Yönetimi, Müşteri Memnuniyeti Yönetimi, İK Teşvik Sistemleri, CRM, Süreç Yönetimi gibi konularda kıyaslama grup projeleri düzenlenmiş ve raporları yayınlanmış olup, önümüzdeki dönemde talep edilen konularda çalışmalar planlanmaktadır.

Kıyaslama çalışmaları yayıldıkça, birtakım önyargıların kaybolmaya başladığını görmekteyiz. Diğerlerinin daha iyi yapabileceklerine yönelik inançsızlık, bilgi paylaşımına olan isteksizlik ve bu tür paylaşımların mümkün olamayacağı düşüncesi gibi özellikle dışa açılmayı engelleyen düşünceler, kıyaslama uygulamaları yaşandıkça ortadan kalkmaktadır.

Kıyaslama’ nın tanımını “İyileştirme önceliği olan süreçlere öncelik vermek üzere, daha iyileri veya en iyiyi araştırmak, bulmak, onlardan öğrenmek ve öğrenilenleri kendi süreçlerine uyarlayarak sürekli iyileşmenin sağlanması süreci” şeklinde yapabiliriz.

Bu bağlamda kıyaslama sürecinin temel ögeleri aşağıdaki şekilde sıralanabilir;

l Ölçme; iyleştirme ihtiyacının anlaşılabilmesi için kuruluşun kendi performansı ve kıyasladığı kuruluşun performansının ölçülmesi

lKarşılaştırma; performans seviyeleri yanısıra, süreçler ve uygulamaların da karşılaştırılması

lÖğrenme; iyileştirme fırsatlarının kıyas ortağından öğrenilmesi

lİyileştirme; her kıyaslama çalışmasının temel hedefi, değişimin gerçekleştirilmesi

Kıyaslama kimlerle yapılır?: Kuruluş içinde örnek uygulamaları olan süreç/ fonksiyonlarla yapılabilecek kıyaslamalar yanısıra, kuruluş dışında rakip,

fonksiyonel ve jenerik kıyaslamalar yapılabilmektedir.

Kuruluş İçi Kıyaslama; Kuruluş içinde, süreçler veya fonksiyonlar arası iyi uygulamaların paylaşılması;

Rakiple Kıyaslama; aynı sektörden rakip kuruluşlar ile süreçlerin kıyaslanması;

Fonksiyonel Kıyaslama; Rakip olmayan, ancak aynı teknolojik alanda faaliyet gösteren kuruluşların benzer fonksiyonlarının kıyaslanması;

Jenerik Kıyaslama; Sektör ve pazardan bağımsız olarak, en iyi uygulayıcı kuruluşlarla yapılan kıyaslama;

Neleri kıyaslarız? Yukarıda bahsedilen kıyaslama çeşitleri yoluyla; performans sonuçlarının karşılaştırılması olan performans kıyaslama, süreç uygulamalarının anlaşılmasını amaçlayan süreç kıyaslama ve daha seyrek görülen ve stratejik kararların alınmasına yardımcı olan stratejik kıyaslama’lar gerçekleştirilebilmektedir.

Kıyaslama çalışmaları aynı paralelde belirli kombinasyonlar şeklinde yapılabilir. Bazı kombinasyonlar

diğerlerine gore daha etkili ve değişimi tetikleyici niteliktedir. Örneğin;kuruluş içinde yapılan kıyaslamaların yaratacağı değer ve sıçramalı iyileştirme ortaya çıkarma olasılığı zayıftır. Sadece kuruluş içinde yapılan stratejik kıyaslama ise çoğu kez anlamlı olmayacaktır.

Rakip Kıyaslama, rakiplerle performans sonuçları ve stratejiler karşılaştırıldığı takdirde anlam kazanır. Ancak rakip kuruluşlarla süreç kıyaslaması yapmak ve süreçlere yönelik bilgi paylaşmak , süreç detaylarının gizliliği nedeniyle oldukça zordur.

Fonksiyonel ve Jenerik Kıyaslama, süreç kıyaslama ile birlikte yapıldığında en yüksek katma değer sağlayan kıyaslama çalışmaları ortaya çıkar. Bu kombinasyon en iyi neticeyi sağlar ve yenileşim yaratacak sıçramalı iyileştirmelere olanak verir. Bu bağlamda, yenileşimleri tetikleyecek olan ilk faaliyetlerden biri etkin bir kıyaslama çalışması olmaktadır. Henry Ford’un 1912’de Chicago mezbahasına yaptığı ziyarette, tavandaki ray üzerinde bulunan

Kuruluş İçi Kıyaslama

RakipKıyaslama

FonksiyonelKıyaslama

JenerikKıyaslama

PerformansKıyaslama

Süreç Kıyaslama

Stratejik Kıyaslama

Yüksek

Orta

Düşük

Kıyaslama Çeşitleri Kombinasyonu


KIYASLAMA

çengellere asılı gövdeler üzerindeki çalışma yöntemini, otomotiv endüstrisine uyarlayarak, dünyada ilk kez montaj hattı uygulamasını başlatması örneği çarpıcı bir jenerik kıyaslamadır. Sıramatik uygulamasının kıyaslanması sonucu, bankalar, belediyeler, vergi daireleri ve diğer kamu kuruluşlarına yayılması hizmet kalitesi açısından önemli bir adım olmuştur. Diğer taraftan, hastanelerin hasta kabul sürecinin otel resepsiyon süreci , makina arıza giderme veya bakım sürelerinin Formula 1 araçlarının yarış esnasındaki bakımı, hazır beton sevk süresi planlamasının sıcak pizza sevkiyatı, güç türbinleri bakım sürecinin uçak motoru bakım süreci ile kıyaslanması bu konuda bahsedilebilecek örnek uygulamalardır. Bu konuda diğer bir örnek vermek gerekirse; “Kredi ve Yurtlar Kurumu” kıyas ortağı olarak, kredi verme süreci için bu konuda başarılı bir banka ve yurt hizmetleri için de başarılı bir otel ile etkin kıyaslamalar yapabilir.

Kıyaslama Sürecinin yarattığı fırsatlar, karşılaşılan yanılgılar ve zorluklar:

Kıyaslama çalışmalarında önemli kazanımı, kıyaslama yapan kuruluşun sağladığı düşünülür. Ancak iyi uygulayıcı konumunda olan ve kıyaslanan tarafın da bu çalışmadan ciddi kazanımlar sağlayacağını unutmamak gerekir. Görüşmeler sırasında karşı tarafın objektif bakış açısıyla yönelttiği soruların düşündürdüğü ve tetiklediği konular, beklenmedik iyileştirme fırsatlarının yakalanmasını sağlayabilir ki iyileştirmenin sonu olmayan bir uğraş olduğu bilinmektedir.

Kıyaslama konusu olarak, değişik seviyelerden süreçler seçilebilir. Ancak; özellikle kıyaslama çalışmalarına yeni başlayacak olan kuruluşlar için, ikinci seviye veya aktivite seviyesine kadar inen alt seviyelerdeki süreçlerin

kıyaslanması tavsiye edilmektedir. Çünkü, birinci seviye süreçlerin kıyaslama çalışmasının yapılması, ancak fikir verir ama iyileştirmelere ışık tutamaz. Bu nedenle örneğin çalışanların katılımının sağlanması, performans değerlendirme gibi insan kaynakları süreci alt süreçlerinin veya öneri sistemi, 6 Sigma faaliyetleri, ekip çalışmalarıgibi aktivite düzeyindeki süreçlerinin kıyaslama için seçilmesi, etkin öğrenmeve ve kısa zamanda iyileştirme çalışmalarına başlayabilme açısından yardımcı olacaktır.

Kıyaslama yapmak isteyen ve bu konuda uygun kıyas ortağını seçen kuruluşların yaşadığı en temel sorun, aslında kendi organizasyonlarının ve ilgili süreçlerinin henüz belirli bir olgunluk düzeyine gelmemiş olmasıdır. Çünkü kıyaslama, henüz mevcut olmayan veya tasarım aşamasında olan süreçlerle ilgili bir öğrenme faaliyeti değildir. Kıyaslama çalışmasını başlatmadan once, sürecin uygulamaya alınmış ve belirli bir döngüyü tamamlamış olması gerekmektedir. Bu uygulamalar sonrasında gerçekleştirilen süreç gözden geçirme faaliyetleri esnasında, gerek iş yapış şekilleri, gerekse sürecin performans ölçüm sonuçlarının organizasyonel beklentilerle karşılaştırılması sonucunda sürecin kıyaslanmasına kararı verilebilir. Yukarıda

bahsedilen ilkelere uymayan dış ziyaretler, görüşmeler veya yapılan karşılaştırma analizleri , yapısal bir süreç kıyaslama çalışmasından beklenen faydaları sağlamayacaktır.

Yaşanabilecek önemli sorunlardan bir diğeri, kıyaslama yapan kuruluş ekibinin, kıyaslama görüşmeleri ve ziyareti öncesinde hazırlıklarını yeterince yapmamış olmasıdır. Bu hazırlıklar çerçevesinde, ziyaret edilen kuruluşa sorulacak soruların anlamlı ve yeterli biçimde hazırlanmamış olması , yapılan çalışmadan beklenen faydayı olumsuz biçimde etkileyecektir. Kıyaslamadan öğrenilen bilgilerin kendi kuruluşlarına uyarlanması aşamasında , yetersiz bilgi, karar almayı ve dolayısıyla kıyaslama çalışmasının hedefe ulaşmasını engelleyecektir. Ayrıca, yetersiz hazırlık ile başlatılan kıyaslama çalışması kıyaslanan kuruluştan kendi süreçleri ile ilgili gelebilecek birçok sorunun da cevapsız kalmasına sebep olabilecek ve kıyaslamanın “kazan- kazan” ilkesi ile çelişecektir.ç

Kaynakça

Kıyaslama; Başkalarından Öğrenmek KalDer Yayınları

Organizing and Managing Benchmarking, APQC

Applying Benchmarking in Your Organization, APQC

Benchmarking for World Class Leadership, Juran Institute

Training Benchmarking Teams, Juran Institute

Tanıtım Notları, IBC (International Benchmarking Clearinghouse), APQC

Benchmarking: The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance (1989), Robert Camp

Business Process Benchmarking: Finding and Implementing Best Practices (1995), Robert Camp

Global Cases in Benchmarking: Best Practices from Organizations Around the World (1998), Robert Camp

Industrial Benchmarking for Competitive Advantage , Bjørn Andersen

Kıyaslama çalışmaları yayıl-dıkça, birtakım önyargıların kaybolmaya başladığını görebiliriz. Başkalarının daha iyi yapabileceklerine yönelik inançsızlık, bilgi paylaşımına olan isteksizlik ve bu tür pay-laşımların mümkün olamaya-cağı düşüncesi gibi özellikle dışa açılmayı engelleyen düşünceler, kıyaslama uygu-lamaları yaşandıkça ortadan kalkmaktadır.


KIYASLAMA

Kalite azmiyle geleceğe ışık yakıyorlar

Pendik İlçe Eğitim Müdürlüğü Ar-Ge Birimi

Önce Kalite okurları için nerdeyse bildik sayılabilecek “bu işlerden bir şey çıkmaz” karşı savıyla başlayan kalite çalışmalarını inat ve sabırla devam ettiren Pendik İlçe Milli Eğitim Müdürlüğü Ar-Ge Birimi okullarda yaptıkları çalışmaları, yaşadıkları zorlukları ve aldıkları yolu anlattılar.

Ar-Ge Pendik neler yapıyor?

Mustafa Tatlı: Bundan önce Milli Eğitim Bakanlığı, EFQM Mükemmelik Modeli’nin benzer biçimini model olarak aldı. Çeşitli ödüllerin değerlendirme sistemlerini, radarın biraz dışında matris geliştirerek 1999’dan 2011’e kadar bütün okullarda uygulanmaya başladı. Bunun için personel yetiştirdi, onları eğitti. Okullardaki örnek uygulamalar oluştu. En son 1 Kasım’da çıkan kararname ile de kalite konusunda çalışan elemanların, üyelerin hepsini Ar-Ge çatısı altında birleştirerek bu sistemin yayılımını sağlamayı hedefliyor. Biz de 1 Kasım’dan itibaren Ar-Ge Pendik olarak görevlendirildik. Ve kurumsal bir yapı olmayı arzu ettiğimiz için kendi vizyonumuzu, misyonumuzu, ilkelerimizi, standartlarımızı belirleyerek sahaya açıldık. İlk ciddi

sınavımız da ödüllendirme süreciydi. 12 Aralık’ta Kalite Kongresi adı altında bir ödüllendirme yaptık. Bu ödüllendirmedeki amacımız sadece başarılı olan ilk üç kuruma ödül vermek değil, bütün kurumların girdi kritelerini inceleyip hedeflediğimiz puan bandına katılan kurumları ödüllendirmekti. Daha doğrusu başarıyı ödüllendirdik, bu da bizim için avantajdı.

Ar-Ge Pendik Kalite Kongresi

Ödüllendirmeyi kongre havasında yapalım ve üç günlük süre içerisine çalıştaylar düzenleyelim istedik. Özellikle bu çalıştaylarda danışmanlık yaptığımız okullardaki iyi uygulamaları anlatarak, kıyaslama yaparak öğrensinler, paylaşsınlar istedik. Bununla

ilgili ilk modeli oluşturduk. Hatta kurumların kendilerine ücretsiz stand açmalarını, kitaplarını, uygulamalarını, eğitimdeki iyi örnek uygulamalarını sunmalarını sağlama imkanı bulduk. Tabii Milli Eğitim olunca beklentiler farklıydı, biz bu beklentilerin de üstünde performans sergileyerek böyle bir oluşuma gittik. Önümüzdeki yıl üç güne yayacağız, daha profesyonel düzeyde bir değerlendirme yapacağız. Bu seneki onur konuğumuz Teknosa’nın Altı Sigma ve Kalite Grup Müdürü, İcra Kurulu Üyesi Dr. Ümit Özen’di. İlçemizde liderlik anlayışımız hep CEO liderlikti, Ümit Bey’in de CEO liderlik özelliği bizim için önemliydi. İlk kongremizde de kendisini ağırlamaktan onur duyduk. Özellikle yalın kalite uygulamaları bizlerin de


vizyonunda vardı. Yeni tasarımlarla evraksız anket yönetimine, evraksız kalite yönetimine doğru bir adım attık. Bununla ilgili otomasyon programları geliştirdik.

Evraksız Anket Yönetimi

Kalite Kongremizde sadece ödüllendirme yapmıyoruz, aynı zamanda geçmiş yıldaki performansımızı ölçüyoruz. Biz normalde sahadayız, okulların yanındayız. Şu ana kadar 22 tane okulumuzun anket yönetim sistemlerini kurduk ve onlar kağıtsız anket yönetimine geçtiler. Yarın bütün okul müdürlerinin, ilgili müdür yardımcılarının katılımıyla yeni kıyas modeli sistemimizi bilgisayar ortamında online yapma programını tanıtacağız. Bu yıl Haziran ayına kadar, pilot olarak, 20 okulun girdi kriterlerinin tamamlatılmasını hedefliyoruz. Böyle olunca veri bankamızla, farklı yerlere gitmeye gerek kalmadan kendi imkanlarımızla bu kıyaslamaları yapabileceğiz. Anket yönetimi konusunda 83 okulumuz için bu sistemi ay sonunda tamamlanmış olacağız. Bu yöntemle sistemi kurmamız sadece 10 dakikamızı alıyor. Ardından okulun paydaşları web sitesine girerek, öğrenci, veli, çalışan memnuniyeti anketlerini dolduruyorlar. Biz bunların sonuçlarını aynı şifrelerle buradan kontrol ediyoruz. O okulla ilgili hangi noktalarda iyileştirmeye açık alanlar var, nerede ne sıkıntı var biliyoruz. O kuruma giderken anket sonuçlarına bakıyoruz ve doğrudan reçete olabilecek önlemlerle danışmanlık yapıyoruz. Bunun dışında, paydaşların görüş, öneri ve şikayetlerini yazdıkları bölüm bizim için çok önemli. Okulun ve bizlerin aynı anda haberdar olduğu bu durum hakkında okul yönetimine iyileştirme konusunda yardımcı olmaya, öneriler sunmaya, sistemler geliştirmeye gayret gösteriyoruz. Bizlerden talep ettikleri zaman da Ilgili kurumlarla kıyaslama yapma

imkanını sağlıyoruz. Bu da bizim için önemli hizmetlerden birisi.

Kalite Külfet mi, Nimet mi?

Mustafa Sarıca: Okullarda Toplam Kalite çalışmalarına hep olumsuz gözle bakılıyordu. Evrakların bir yerde dosyalandığı ve bu işi takip eden idarecilere getirdiği yük gözüyle bakılıyordu. Biz bunu bildiğimiz için, bu dezavantajı ortadan kaldırmak amacıyla özellikle bu evraksız anket yönetimi sistemini kuruyoruz, kurduktan sonra da çok memnun oluyorlar. Bize bakışları da otomatikman değişiyor. Yıllardır külfet olarak gördükleri şeyin direkt sonuçlarını görüyorlar. Öğrencilerin görüşü nedir, veliler nasıl düşünüyor öğrenip, kendilerini değerlendirmiş oluyorlar. Çünkü siz okulu yönetiyorsanız, okulu yönetmeye talipseniz tüm paydaşlarınızın görüşünü almanız gerekiyor. Okul idarecisi olarak belki kısmen görüşlerimiz vardır ama hizmet alanların ne düşündüklerini görmek açısından iyi oldu. Bunu gördükten sonra özellikle kendileri bizden, sistemi bir an önce okullarına kurmamızı ve eğitim almayı istiyorlar. Eğitim talep eden okullarımız ve öğretmenlerimizin varlığı bizi sevindiriyor. Bu konuda Kalite Atölyesi adı altında çalışmalar yapıyoruz. Bulunduğumuz mekanı da bu amaçla dizayn ettik.

Dirençten Desteğe Giden Yol

Mustafa Tatlı: Esasında biz Milli Eğitim’de kalite yönetim sistemleri eğitimini alırken, bunun eğitime, kamuya uygun olmadığı, sanayiye uygun olduğu yönünde ön fikirleri vardı. Ve en büyük direnç kaynağı buydu. Çünkü özellikle eğitim materyalleri tamamen sanayi uygulamalarıydı. Bu açıdan bizim kendimizi geliştirebilmemiz, somut örnekler sunabilmemiz uzunca bir zaman aldı. Çünkü bir yetkilendirme kelimesinin ya da bir müşteri kelimesinin üzerinde bile yıllarca

zaman kaybedildi. Ama şu an ekip kendisini yetiştirdiği zaman bunların hiç bir öneminin olmadığını, tam karşılıklarını, türkçe karşılıklarını, okuldaki uygulama karşılıklarını görüyor. Esasen kalite yönetim sistemi için sistemin temel varlığı olan politika, strateji, liderlik ya da insan kaynaklarının birbirinden farklı olmadığını anladık. Başlangıç sonuçlarını elde etmek için girdi kriterlerinin yönetilmesi gerektiği fikri ortaya çıkınca ürettiğimiz hizmetlerin yönetilmesi gerektiği ve dolayısıyla ister sanayi olsun, ister hizmet sektörü, eğitim kurumu birşey farketmediğini keşfettik. Ve ne zaman kavramlarla ilgili uğraşmaya vakit harcamadık, eğitimdeki karşılıklarını bulmaya çalıştık o zaman özgün uygulamalar ortaya çıktı. Biz Milli Eğitim personeli olarak gerekli altyapıyı, deneyimi kazandıktan sonra işimiz kolay oldu. Özellikle KOBİ’lerdeki insan kaynakları yönetimi uzmanlarıyla birlikte çalıştık. Örneğin Viko İK Müdürü bizim için çok önemliydi. Bize önayak oldular, ilk deneyimleri onlardan edindik. Toplam Kalite Yönetimi felsefesini EFQM Mükemmellik Modeli kapsamında algılayıp okullarda uygulamamızı sağlamamızdaki en büyük etken, Viko’nun bize sağladığı eğitim desteğidir. Tabi biz okullarda bunun karşılıklarını anlamak için biraz daha çaba sarfedip, yoğunlaştığımız zaman sistem bizi EFQM Mükemmellik Modeli’nin alt kıvrımlarını tanımaya itti. Bu sayede de farkına varmadan sistemin tamamını özümsemiş olduk. Ve eğitimdeki karşılığını da terimlerle ifade ediyor, örneklerle verebiliyor bir konuma geldik. Bu bizim için önemliydi.

İyi Not Yetmez, İyi Vatandaşlar Yetişmeli

Mustafa Tatlı: Kurumlar yaptıkları hataların sonucunda çok büyük bedeller ödeyebiliyorlar. Sektördeki yerlerini, sıralamalarını, pazarlarını


KIYASLAMA

kaybedebiliyorlar. Bunu canlı canlı görebiliyorlar. Ama bu maalesef eğitimde gözükmüyor, özellikle insan hataları gözükmüyor. Eninde sonunda okul bittiği zaman biz öğrencilere karneyi veriyoruz. Notları belki üst düzey olabiliyor ama kıyaslama yapamadan, ondaki diğer hataları göremeden mezun ediyoruz. Daha sonra biz bunu biraz daha pozitif sonuçlara indirgeyerek ölçmeye başladık. Örneğin değerler yönetimini ölçmeye başladık. Bu kapsamda Milli Eğitim Bakanlığı da değerler yönetimi projesi başlattı. Geçen ay sorumluluk projesiydi. Bu önümüzdeki iki aylık süre içerisinde de temamız sevgi konusu olacak. Artık sadece karnenin notsal boyutunun değil, davranışsal boyutlarının da yönetilmesi gereği ortaya çıktı. Toplumda doğabilecek katiller, vergi vermeyen kişiler ya da bir kurumda çalışırken sorumluluklarını yerine getirmeme gibi durumların temel kaynağının aslında eğitim olduğu kavrandı ve bunun üzerine değerler yönetimine başladık.

“Cilalı Ayakkabılar”ın Yaratacağı Fark

Mustafa Tatlı: Mesela KOBİ’leri yakından ilgilendiren bölüm, meslek liselerimiz. Şu an bir teknik meslek lisemizde “cilalı ayakkabılar” adı altında bir konsept yönetimi başlattık. Okula gelirken ayakkabılarını cilalayarak gelmeleri öğrencilerin bu felsefeyi

benimsediklerinin göstergesiydi. Buradaki ilke, kalite için bir yerden başlamak, kendimizi değiştirmemiz gerektiğiydi. Uygulama kurumda müthiş bir sinerji yarattı, bunun sonuçlarını da önümüzdeki Haziran ayında eğitimde iyi örnekler olarak paylaşmak istiyoruz. Bu doğrudan KOBİ’lerle ilişkili. Düşünün ki bu donanımla mezun olan, ayakkabısını cilalayarak okula gelen kişi aslında değişimi başlatmış olacak. Sanayiye gittiklerinde bizim daha önceden Mevlana ile gelişen ahilik kültürünün köklerini aslında biz bu tip çalışmalarla oluşturmuş olacağız. Bizim istediğimiz standartlarda, kaliteyi bilen, insani değerleri üst boyutta, tamamen üretime dönük bireyler olarak yetiştireceğiz. Zaten eğitimden beklenen de budur.

Kağıtsız Kalite

Yaklaşık 3 dakikada doldurulabilen çalışan memnuniyeti anketinin sonuçları anında anket ve grafik olarak görülebiliyor. Kağıt kullanılmadan, anketin yorumlanmasına gerek kalmadan gerçekleştirilen bu işlemlerle okul müdürleri soru bazında kendilerini kıyaslayabiliyorlar. Hatta günlük törenlerdeki tepkilerin boyutlarını bile anında ölçebiliyorlar. ç

KARŞILAŞTIRMA

Hedef 1- 83 Okulda online Anket Yönetim Sistemi oluşturmak (21 Okulda uygulanıyor)

Hedef 2- 2011 Haziran ayında tüm okulların ihtiyaç duyacağı karşılaştırma verilerini yönetmek.

Hedef 3- Anket sonucu verilerine göre ilgili kuruma danışmanlık yapmak. (Haftalık izleme ve takip yapılıyor)

KIYASLAMA

Hedef 1 – En az 20 okulu girdi kriterleri ile e-kalite sistemine dahil etmek.

Hedef 2- İlçe kıyas verileri oluşturmak.

Hedefleri ile Pendik Ar-Ge

8 yılda yaşanan değişim

“Eğitim dönüşü çok geç olan bir yatırım. Oturup yıl sonundaki karı hesaplamak pek mümkün olmuyor. Kalite bazlı çalışmamızdan bu yana ölçülebilen kısım ile ilgili olarak; 2002 yılında geldiğimde burada anadolu lisesine yaklaşık 150 kişi gi-diyordu. Örneğin, bu sene 3 bin kişi Anadolu Lisesine gidebilmiş.

Etkileri vurucu şekilde kullanmak her zaman mümkündür. İlçe Eğitim Müdürlü-ğündeki ilçe müdürü, şube müdürü arkadaşlar, okul müdürleri ve veli ile bir an-laşma oluşturulabilirse, bir kültür oluşturulabilirse makro planda önemli farklar yaratılacaktır. 110 bin öğrencimiz var, etki yüzde 20 olsa yaratılacak farkı varın hesap edin.”


ALTI SİGMA

Borusan'da iş yapma biçimi:"Yalın 6 Sigma"

Odağında verimlilik olan, fark yaratan bir iş kültürüne sahip olmak amacıyla Borusan 2002

yılında '6 Sigma' felsefesini Borusan Grup şirketlerinde yaygınlaştırmaya başladı. 2006 yılında ise "yalın" yaklaşım araçlarını bu metodolojinin içerisine entegre etti. 'Yalın 6 Sigma' ile amacı, müşteri ve sonuç odaklı, veriyle karar veren, verimli bir Borusan yaratmaktı. Borusan, 'Yalın 6 Sigma' metodolojisinden faydalanarak, hem kültüründeki değerlere bağlı kalmayı, hem de iş yapma tarzı ve düşünce yapısıyla yenilikçi olmayı hedefledi.

Borusan Grubu şirketleri 'Yalın 6 Sigma' metodolojisi kapsamında gerçekleştirdikleri çalışmalarla yeni iş süreçlerinin tasarlanması ve mevcut süreçlerin iyileştirilmesi, yeni ürünlerin geliştirilmesi gibi konularda önemli adımlar atıyor. Üretimden dağıtıma ve ürünün tüketici ile buluşmasına kadar bütün süreçlerin sorgulanmasını ve iyileştirilmesini sağlayan bu metodoloji ile iş süreçlerinin tamamı yönetiliyor.

'Yalın 6 Sigma' aynı zamanda iş süreçlerindeki hataları tespit ederek düzeltmekle kalmıyor, iş sürecinin hata yapmayacak şekilde yeniden yapılandırılması sürecini de destekliyor.

Yalın 6 Sigma Fakültesi 2007 yılından itibaren tüm eğitim süreçlerini Borusan Akademi çatısı

altında gerçekleştirmeyi sürdürüyor. Borusan, süreç verimliliği ve daha yüksek kalite sağlayan bu metodolojiyi tüm grup şirketlerinde yaygın şekilde uygulamaya devam ediyor. Fakülte programlarını 'Yalın 6 Sigma'da usta siyah kuşak ve siyah kuşak sertifikalarına sahip olan iç eğitmenler düzenliyor. Usta Siyah Kuşaklar Amerika'da 'Yalın 6 Sigma' metodolojisinin aktarımıyla ilgili on günlük bir eğitim alıyor.

Borusan Grubu: Türkiye'nin örnek 'Yalın 6 Sigma' uygulayıcısı

Borusan bünyesinde gerçekleştirilen projelerden "Rekabetçi Müşteri Finansmanı" ve "Dilme Hattında Kapasite Artışı” projelerini örnek olarak verebiliriz. Borusan Makine ve Güç Sistemleri'nin gerçekleştirdiği "Rekabetçi Müşteri Finansman Projesi" ile şirket faaliyet gösterdiği segmentlerde müşteriye rekabetçi finansman imkânları yaratılmasını hedefledi. Projenin sonunda müşterilere finansman imkânı yaratmayı başarmasının yanı

sıra iş ortağı Caterpillar ve yerel tedarikçileri olan banka ve finans kuruluşlarıyla olan ilişkilerini de geliştirdi. Bazı segmentlerde pazar payı bir yıl içerisinde ciddi artışlar gösterdi.

"Dilme Hattında Kapasite Artışı Projesi" ise Kerim Çelik bünyesinde gerçekleştirildi. Kerim Çelik, bu Yeşil Kuşak projesini Üçüncü Dilme hattının verimliliğinin yüksek maliyetlere rağmen düşük olması nedeniyle başlattı. Sadece 500 TL harcayarak üretkenliğini 6,4 km/vardiyadan 8 km/vardiyaya çıkaran Kerim Çelik, üretim maliyetlerini de önemli oranda düşürmeyi başardı.

2010 yılında yalın dönüşüm projesini gerçekleştiren Supsan, Yalın Enstitü tarafından Türkiye'deki örnek uygulamalar arasında gösterildi. Bu başarı da Borusan Grubu'nun "Türkiye’nin örnek Yalın 6 Sigma uygulayıcısı" statüsünü doğruluyor.

Borusan, 2002 - 2009 yılları arasında 'Yalın 6 Sigma' projelerinden her yıl ortalama 15 milyon dolarlık kazanım elde etti. Tamamlanan 1458 'Yalın 6 Sigma' projesinin Borusan Grubu'na yarattığı toplam kazanım ise 126 milyon dolar olarak gerçekleşti. Çalışanların nerdeyse yarısına yakın bir kısmı olan 2500 kişi 'Yalın 6 Sigma' topluluğuna üye oldu ve 16 dalga Siyah Kuşak eğitimi, yüzlerce Yeşil Kuşak eğitimi gerçekleştirildi. Siyah Kuşak eğitimi alan 180 Borusan çalışanı tam zamanlı olarak proje yöneticiliği yaptı ve organizasyonda yeni görevlere atandı.

Bugün aktif olarak proje yöneticiliği yapan 38 Siyah Kuşak çalışanı bulunan Borusan, 'Yalın 6 Sigma'nın iş hedeflerinin gerçekleştirilmesi konusunda elindeki en güçlü araç olduğuna inanıyor. Borusan Grubu şirketleri 'Yalın 6 Sigma' metodolojisinden yararlanarak iş süreçlerini geliştirmeye, rekabetin giderek arttığı günümüzde nitelikli çalışanları ve müşterilerine değer katan çözümleriyle fark yaratmaya devam ediyor. ç

Semra AkmanBorusan Holdingİnsan Kaynakları ve Yalın 6 Sigma Genel Müdür Yardımcısı



İçe Bakmak: İç eğitmenler yoluyla öğrenme ortamını desteklemek

İnsan kaynakları bölümleri (İKB)nin alt fonksiyonları aslında üç temel şeye hizmet ederler. Bu aynı zamanda

insan kaynakları fonksiyonunun işlevini gözler önüne sermesi açısından da önemlidir. İKB öncelikle nitelikli insan gücünü kurumlarına çekmek isterler. Daha sonra kuruma çekilen nitelikli ve amaca uygun bu kaynağın zaman içinde geliştirilmesi, desteklenmesi, değişen koşullara göre biçimlenmesi için gerekli yetiştirme ve eğitim çalışmaları yapılır. Üçüncü aşama ise yetiştirme ve gelişme ile desteklenen bu insan gücünün elde tutulmasıdır. Kuruma çektiğiniz ve gelecek için hazırlayıp yetiştirdiğiniz insan gücü, sizin işe aldığınız döneme göre daha cazip hale gelmiştir. Rakiplerin dikkatini çekecektir, kendisine teklifler gelme ihtimali

artacak ya da kendisi arayışlara girebilecektir. Onu elinizde tutmak, çekmek ve geliştirmeye göre daha kapsamlı bir süreçtir. Bu aşama diğer iki aşamaya göre biraz daha güçtür. Çünkü sistemli olmayı, kurumun fonksiyonları arasında bütüncül bir akışın olmasını gerektirir.

Elbette konuya sadece endişeli

tarafından, geliştirdiğimiz insan gücünün elimizden kaçıp gideceği yönünden bakmamak gerek. Araştırmalar gösteriyor ki çalışanlar işlerinden, iş ortamından memnun ve kurumda kariyer olarak önlerini görebiliyorlarsa, geliştiklerini ve kendilerine değer verildiğini hissediyorlarsa; çalıştıkları kurumu almış oldukları ücretin yüzde 30 fazlasından, daha azı için terk etmiyorlar. Ancak saydığımız bu olanakları ve insanca bir yaklaşımı bulamıyorlarsa aynı ücrete veya daha azına da iş değiştirebiliyorlar. Mevcut işyerleri, daha az kurumsal ve gelecekte orada kalmaları için uygun ve yararlı fırsatlar sunmuyorsa, daha az bir gelir seviyesine bunları sağlayabilecek ve gelişebilecekleri bir kuruma geçebiliyorlar. Sonuçta araştırmalar gösteriyorki bilgi birikimlerini aktaracakları ortamlar oluşturulması, çalışanların birbirlerinden öğrenmeleri için uygun fırsatlar yaratılması önemli.

Çalışanlarını geliştirmek, kariyer ve performans seçeneklerini artırmak için kurumlar, eğitim çalışmalarını çeşitli yollarla yürütürler. Oryantasyon programları ile başlayan bu süreç; iş başı eğitimleri, kurumların çözüm ortağı olarak seçtikleri eğitim firmalarından aldıkları eğitimler, koçluk hizmetleri, e-öğrenme programları ve hatta performans görüşmeleri ya da değerlendirme merkezlerini de içine alabilecek kadar genişleyecek bir yelpaze içinde değerlendirilebilir.

Eğitimin performansını ölçmek kolay değildir. Elbette eğitim ihtiyaç anketleri, değerlendirme anketleri, aradan belirli bir süre geçtikten

Dr. Habibe AkşitElginkan Holding A.Ş. İnsan Kaynakları Müdürü

Kurumlarda insan kaynaklarının yetkinliğinin artırılması, kurumların uzun dönemde yetkinliklerini de artırır. Bir çok kurum farklı araçlar kullanarak insan kaynaklarına yatırım yapar. Kurumlar politika ve hedefleri doğrultu-sun farklı çözüm ortakları ile bu süreci yürütürler. KalDer, kişisel yetkinlik-lerin geliştirilmesinin öneminin iş hayatının kalitesi ve dolayısı ile yaşam kalitesine etkilerinin farkında ve öncü bir STK olarak eğitim portföyüne insan kaynakları yönetimi ve kişisel gelişim eğitimlerini dahil ederek, eği-timlerin etkileşimli bir şekilde gerçekleşmesi yönünde büyük çaba sarfet-mektedir. Çalışanlarımızın aynı zamanda birer eğitmen olabileceği, yapı-lan her işin paylaşılarak yenilenebileceği ve elimizdeki insan kaynağının bu yönünü gözardı etmemek kurumların geleceği için önemlidir.

Geleceğin kurumları çalışanlarının içindeki öğretme gücünü ortaya çıkara-cak ortamlar yaratan ve bu sorumluluğu taşıyan kurumlar olacaktır.


sonra yapılan ölçümler gibi çeşitli yollarla bu etki anlaşılmaya çalışılır. Beceriye dayanan eğitimlerde örneğin, bir makinenin çalışması, yeni bir bilgisayar programının öğrenilmesi gibi, bu daha rahat yapılabilir. Çünkü öğrenilmesi gereken becerinin ne olacağı net bir şekilde tanımlanabilmektedir. Ancak kişisel gelişim eğitimlerinde bunu tanımlayabilmek pek kolay olmamaktadır. Eğitim etkinliğinin ölçümü için;

l Eğitim sonucunda beklenen davranış değişikliğinin ölçülebilir ya da gözlemlenebilir şekilde açıkça ortaya konması,

lBu mümkün değilse, dolaylı ölçümler yoluyla yani, iş sonuçlarında eğitimin etkisini araştırmak, gerekir.

Her iki durumda da ölçüm ve gözlemler, ilk yöneticinin sorumluluğunda yürütülmelidir. Bu süreçte kişi, bölüm yöneticileri ve İK birlikte hareket etmelidir.

Kurumlar farklı uygulamalarla eğitim ortamlarını geliştirebilirler. Bunlardan bir tanesi, kendi iç eğitmenlerini yetiştirmektir. Bu aslında kurumların içe bakmaları, ellerindeki insan gücünün yapısını iyi analiz etmeleri ile yakından ilgilidir. Bazı kurumlar bunu belirli konularda eğitim verecek bir eğitmen grubu şeklinde yapılandırarak yürütürler. Eğitmen olarak istidam edilen bu kişiler, iş tanımları gereği belirtilen konularda kurum içine eğitim verirler. Bunu dışında İKB’nin, her bir çalışana, “kişinin kendi yaptığı işi ya da aktarmak istediği bir konuyu eğitim formatında, diğer çalışanlarla paylaşması nasıl sağlanabilir?” şeklinde yaklaşması, önüne farklı olanaklar ve fırsatlar açacaktır. Bu yaklaşım mevcut insan gücünün potansiyelini anlama konusunda, İK’nın diğer araçları ile birlikte bize yardımcıdır. İç eğitmenler yoluyla eğitim verilmesini, İKB iyi

bir planlama ve organizasyonla yürütmelidir. Gerekli koordinasyon ve sürekli bilgi alış verişi ile süreç iyileştirilmelidir.

Yararları:

nİç motivasyonu destekler.

nUzmanlar, en iyi öğrenmenin, konuyu başkasına anlatmak olduğunu söylemektedir. Eğitim olarak sunulacak konu, eğitmen tarafından her boyutu ile araştırılır ve sunuma hazır hale getirilir.

nÖzendiricidir. Diğer çalışanları sonraki dönemlerde benzer bir deneyimi yaşamak istemeleri konusunda özendirir.

nİş çeşitlenmesine fırsat yaratır. Kişinin, eğitmen kimliği ile yaptığı işin farklı bir boyutunu görmesine katkı sağlar.

nKişi öğrenme ve öğretme sorumluluğunu hisseder, özgüven kazanır.

nEğitim bütçesinin verimli kullanılması için önemli bir alternatif oluşturur.

Dikkat edilmesi gereken noktalar:

nKatılımcılarda aynı ortamdan gelmenin getirdiği sorgulama yaklaşımı.

nBiliyorsun peki neden uygulamıyorsun yaklaşımı.

nEğitmenlerin bir çoğunun ilk kez eğitim verecek olmalarının getirdiği aşırı heyecan.

nİç eğitmenlerin eğitim vermek için ayıracakları çalışma zamanının desteklenmemesi.

İK’nın yapacakları:

n Planlama: Sürecin iyi bir şekilde planlanması gerekir. Eğitim konusunda dışarıdan bir çözüm ortağı ile çalışırken planlanan her şey, bu süreçte de planlanmalıdır. İK, burada iç danışman şapkasını, dışarıdan alınacak bir eğitime kıyasla daha çok öne çıkarmak, eğitmen adaylara destek sağlamak, üst yönetime ve kuruma gerekli yönlendirmeleri yapmak durumundadır.

n İç satış: Projenin, iç satışının, İK tarafından yapılması, anlatılması, benimsetilmesi başarı için önem taşır.

n İhtiyaçlara odaklanmak: Verilecek konuların ihtiyaçlarla örtüşmesinin sağlanması.

nÜst yönetimin desteği: Üst yönetimin desteği ile hareket etmek. İç eğitmenler tarafından verilecek eğitimlerin, “iç eğitmen projesi” ya da benzer bir isim altında tanımlanarak, üst yönetim tarafından desteklendiğinin ve teşvik edildiğinin belirtilmesi gerekir. Bu, sonraki dönemlerde, eğitim vermek isteyecek çalışanların sayısını önemli ölçüde artırabilir.

nÖğrenme ortamı: Birlikte öğrenmenin gerçekleşeceği bir ortam yaratılması.

nGeribildirimleri dikkate almak: Katılımcılardan gelen her türlü geri bildirimi dikkatle ele almak. Böylece hem sonraki aşamaların iyileşmesini, hem de gerektiği yerlerde eğitim türlerinin amaca uygun şekilde kullanılmasını sağlamak (gerektiği yerde bir arama konferansı ya da başka yapıda bir eğitimin tasarlanması veya koçluk uygulamaları için değerlendirilmesi, eğitimin veriliş şekli vb. bilgilerin gözden geçirilmesi) şeklinde olabilir.



nCesaretlendirme ve takdir: Hiç kimsenin ilk seferde mükemmel bir eğitim vermesinin beklenmediği vurgulanarak, sadece bildiklerini paylaşmak için gösterecekleri isteğin önemli olduğunu unutmamalarını sağlamak. Yapmakta oldukları işlerin akışı içinde zamanlarının bir bölümünü bu iş için ayıracak olan eğitmen adaylarına yaptıkları işin önemi ve çabalarının takdir edildiği hissettirilmelidir.

nDestek: Her bir eğitmen adayına, eğitim öncesi eğiticinin eğitimi ve davranış bilimleri ile ilgili konularda destekler sağlanmalıdır.

n Eğitim etkinliğinin izlenmesi: Eğitim değerlendirme ile ilgili gerekli anket, test ve varsa kullanılan diğer değerlendirme araçları ile, eğitim etkinliği izlenmelidir.

nHavuzu genişletmek: Açılacak eğitimler her ne kadar eğitim ihtiyaç anketleri çerçevesinde belirlenmiş olsa bile, bazı durumlarda, kurumlarda farklı konularda örneğin teknik konular vb. eğitim verecek kişiler de çıkabilecektir. Bu gibi durumlarda eğitmen bilgi bankanızı ya da eğitmen havuzunuzu (nasıl adlandırırsanız) teknik ve teknik olmayan konular şeklinde biçimlendirerek genişletmek de olasıdır.

Sonuç:

Bazen içe bakmak, dışa bakmaktan daha yararlı sonuçlar doğurabilir. Bu, konulara farklı yaklaşmanızı sağlar, yaratıcılığınızı besler. Konulara her zamanki gibi bakmamanız gerektiğini hatırlatır. Ayrıca paylaştıkça bilginin tazelendiğini deyim yerindeyse havalandığını, damıtıldığını görürsünüz. Birlikte öğrenmek, birlikte büyümenin ve olgunlaşmanın da önemli bir adımıdır. Kurumunuzda gelişen insan gücü, bilgisini paylaştıkça kurumun parçası olma, öğrenme ve öğretme sorumluluğunu daha yakından hissedecektir. Sizinle çıktığı yolculuk daha uzun soluklu olacaktır.ç

ÜYELERİMİZDEN

Kuruluşunuzda kalite çalışmalarından söz edebilir misiniz?

Arzum Elektrikli Ev Aletleri olarak, kalite çatısını sağlam temeller üzerine

kurmaktayız ve hazırlıklarımız 1 yıldır devam ediyor.

2010 yılında bir uluslararası danışmanlık şirketi ile 7 ay süren bir süreç

analizi projesi gerçekleştirildi. Bu proje ERP çalışmalarının yanı sıra, kalite

çalışmalarına da çok olumlu katkılarda bulundu. Süreçlerdeki tüm adımlar

belirlenerek, yalnızca bugünkü durum değil, gelecekte hedeflenen duruma

süreç haritaları da çıkartıldı.

Şu anda önümüzdeki ilk hedef Haziran ayına planladığımız ISO 9001 bel-

gelendirmesi, bunu takiben ise bir OHSAS 18001 belgelendirmesidir. Ça-

lışmalarımız ilerledikçe ve olgunlaştıkça Toplam Kalite Yönetimi anlayışı-

nı tam anlamıyla yaymayı hedefliyoruz. Ayrıca Turquality sertifikasyonu

içinde çalışmalarımızı sürdürüyoruz. Bunun için denetim süreci devam

ediyor.

Tüm bunlarla birlikte, kalite fonksiyonunun İnsan Kaynakları Departmanı

içerisinde yapılanıyor olması, stratejik hedeflerin tüm şirketçe biliniyor ve

uygulamaya yansıtılıyor olmasında çok büyük etkiye sahip.

Ülkemizde kalite çalışmaları ve iş mükemmelliği size göre hangi

noktada?

Ülkemizde ne yazık ki hala birçok yerde “Kalite” yalnızca sertifikalar ile

ölçülüyor. Oysaki sertifikasyon işin en kolay kısmı. İşin inceliği, kaliteyi

bir yaşam biçimi haline getirmekten, tedarikçi ve müşterilere de bunu bir

dalga gibi yaymaktan geçiyor.. Felsefeyi belirlemek değil, benimsetmek ve

hissettirmektir zor olan.

KalDer'den beklentileriniz neler?

KalDer ile bu sene ilk kez çalışacağız ve umudumuz “en iyi uygulama”lardan

ilham almak ve süreçlerimizi bu doğrultuda yapılandırmak olacak.ç

Ufuk MahirArzum Elektrikli Ev Aletleri

İnsan Kaynakları ve Kalite Direktörü


EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ

EFQM Mükemmellik Modeli ÇerçevesindeKarşılaştırma ve RADAR

EFQM Modeli kuruluşlara bir mükemmellik kültürü oluşturmaları, iyi uygulamalara

erişimleri, yenileşimi yönetmeleri ve gerçekleştirdikleri sonuçları iyileştirmeleri doğrultusunda temel bir yol gösterici olmaktadır..

Birbiriyle bütünleşik Temel Kavramlar, EFQM Mükemmellik Modeli ve RADAR unsurlarının kullanılması bütün sektörlerde her büyüklükte pek çok kuruluşa kendilerini; sürdürülebilir başarıyı elde etmiş kuruluşların özellikleri, nitelikleri ve elde ettikleri sonuçlarla karşılaştırabilme olanağı sağlamaktadır. Kuruluşlar bu unsurları bir kurumsal mükemmellik kültürü oluşturma, yönetim anlayışında tutarlılık sağlama, iyi uygulamalar hakkında bilgi edinme, yenileşimi yönlendirme ve elde edilen sonuçları iyileştirme amacıyla kullanabilir.

Kıyaslama kuruluşun performansını iyileştirmek amacıyla yapılacak faaliyetleri belirlemesine yönelik bakış açısı kazanması için yaklaşımlarını uygun diğer

kuruluşlarla sistematik biçimde karşılaştırması olarak tanımlanabilir.

RADAR değerlendirme ve yönetim aracı kullanılarak, herhangi bir kuruluşun sahip olduğu kurumsal mükemmellik derecesini sağlıklı bir biçimde değerlendirmek mümkündür.

RADAR bir kuruluşun performansını yapısal bir yaklaşımla sorgulama olanağı sağlar. . Ayrıca kuruluşta gerçekleştirilecek değişimin yönlendirilmesine ve iyileştirme projelerinin yönetilmesine yardımcı olur.

En genel bakış açısıyla RADAR bir kuruluşun aşağıdaki boyutları dikkate alması gerektiğini belirtir.

l Stratejisinin bir parçası olarak gerçekleştirmesi gereken sonuçları belirlemek.

lGereken sonuçları hem mevcut durumda hem de gelecekte gerçekleştirmek amacıyla birbiriyle bütünleşik yaklaşımlar planlamak ve oluşturmak.

lUygulamayı güvence altına almak üzere yaklaşımları yaymak.

lElde edilen sonuçların izlenmesine, analizine ve sürekli öğrenme faaliyetlerine dayanarak değerlendirmek ve iyileştirmek.

RADAR’ın Sonuçlar kısmında Performans Çıktıları boyutunda Eğilimler, Hedefler, Karşılaştırmalar ve Yaklaşımdan Kaynaklanma unsurları değerlendirilmektedir..

Mükemmel bir kuruluşta sonuçlar olumlu eğilim ve/veya sürdürülen iyi bir performans gösterir. Temel sonuçlar için uygun hedefler belirlenir, hedeflere erişilir veya hedefler aşılır. Aynı zamanda, temel sonuçlara ilişkin performans, dış kuruluşlarla karşılaştırılır; kuruluşun temel sonuçları dış kuruluşların sonuçlarına ve özellikle sektörde ve/veya dünya çapında en iyilere göre daha iyi durumdadır. Temel girdilerle temel sonuçlar arasındaki ilişkinin belirgin olması, kuruluşun olumlu performansının gelecekte de sürdürüleceğine ilişkin güven verir.

Karşılaştırma verilerinin değerlendirilmesinde aşağıdaki konulara dikkat edilmektedir.;

lTemel sonuçların dış kuruluşların sonuçlarıyla karşılaştırılması

lKarşılaştırmaların uygunluğu

lKuruluşun sonuçlarının karşılaştırma verilerine göre iyi durumda olması

Kuruluşların temel sonuçları çerçevesinde uygun karşılaştırma verilerini içeren veri tabanına ulaşması, sonucunda kıyaslama çalışmaları ile sürekli iyileştirmeyi hedeflemesi ana amaç olmalıdır.ç

Fahri Özok

YAKLAŞIMLAR

DEĞERLENDİRME VE İYİLEŞTİRME

YAYILIM

SON

UÇLA

R


ULUSAL KALİTE HAREKETİ

Sürdürülebilir turizm için kalite vazgeçilmez

Kalite faaliyetlerinizden bahseder misiniz?

Turizm sektörü, dünyada büyük bir hızla büyüyerek diğer sektörleri de etkileyen geniş bir sektör

haline geldi. ODEON Tours, bu sektörde kalıcı başarı sağlayabilme, rakiplerinden sıyrılarak öncü firma olabilme ve müşteri memnuniyetini sağlayabilmenin kaliteden geçtiğinin bilincinde bir firmadır.

Temel önceliğimiz, müşterilerimizin mutlak memnuniyetidir. “Mutlu çalışan, mutlu misafir” ilkesinden yola çıkarak misafirlerimizin sürekli memnuniyetini sağlayabilmek için çalışanlarımızın gelişimine ve çalışan memnuniyetine büyük önem vermekteyiz.

Ayrıca turizmin gelişmesinde ve sürdürülebilirliğinde diğer bir önemli faktör de çevre ve güvenliktir. Bu çerçevede sürdürülebilir turizm

sağlayabilmek için çevre ve güvenlik çalışmalarımıza da hız kazandırdık.

Bu çalışmaları somut bir şekilde yürütebilmek için, 2001 yılında Türkiye’de seyahat acenteciliği hizmetlerinin tamamını kapsayacak şekilde ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi’ni kuran ilk firma olarak kalite çalışmalarımıza başladık.

2008 yılında Ulusal Kalite Hareketi’ne katılarak “EFQM Mükemmellik Modeli” aşamalarından birincisi olan "Mükemmellikte Kararlılık" belgesini aldık.

2010 yılında Kalite Yönetim Sistemimize entegre olarak, ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi, OHSAS 18001 İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi ve ISO 10002 Müşteri Memnuniyeti-Şikayetlerin Ele Alınması Sistemi’ni belgelendirdik.

Uyguladığımız kalite yönetim sistemleri ve araçlarıyla müşteri ihtiyaç ve beklentilerini en iyi şekilde karşılamak, kalite standartları yüksek

hizmetleri sunmak, en üst düzeyde müşteri memnuniyetini sağlamak, ODEON Tours olarak sürekli hedefimizdir.

Ulusal Kalite Hareketi'ne katılma fikri nasıl doğdu?

Her şeyden önce kalite süreci tek başına gelişmiyor. Yakın çevrenizden başlayarak gittikçe daha uzak çevreleri de kalite çalışmalarına dahil etme gereğini içeriyor. Bu yüzden KalDer tarafından başlatılan böyle bir harekete destek vermek gerekliliğine inandık. Yıllardır yürüttüğümüz kalite çalışmaları ile benimsediğimiz sürekli gelişim ilkesine dayanarak, süreçlerimizi iyileştirme fırsatı yakalamak, ülkemizdeki iyi uygulamaları öğrenerek süreçlerimizi geliştirmek ve kendi performansımızı objektif olarak değerlendirebilmek için yeni bir metod arayışı içindeydik. Bu amaçlarımızı Avrupa’da kabul görmüş somut bir metodla sistematik bir şekilde gerçekleştirebilmeyi hedefledik ve 2008 yılında Ulusal Kalite Hareketi’ne katılmaya karar verdik. 18 Nisan 2008’de İyi Niyet Bildirgesi’ni imzaladık ve Mükemmellikte Kararlılık Belgesi’ne başvurduk. Mükemmelliğin temel kavramlarını şirketimizde yaşama geçirmek için çalışmalarımıza başlayarak ilk defa yaptığımız özdeğerlendirmeyi tamamladık ve 26 Kasım 2008’de Mükemmellikte Kararlılık Belgesi’ni almaya hak kazandık. 2008 yılından itibaren EFQM Mükemmelik Modeli’ni baz alarak her yıl özdeğerlendirme yapmakta, iyileştirmeye açık alanlarımızı belirlemekte ve sürekli gelişim sağlamaktayız.

Kalite yolculuğunda geçirdiğiniz evreleri ve kaydedilen aşamaları anlatır mısınız?

Vahit PetekODEON Tours Yer Hizmetleri Türkiye Genel Müdür Vekili

OTI Holding çatısı altında hizmet vermekte olan ODEON Tours; Türkiye’ye tatil paketi satın alarak gelen turistlere verilen hizmet sıralamasında ilk 5 arasında yer almaktadır. ODEON Tours 1992 yılından bu yana ülkenin doğal ve kültürel altyapısını dünyanın dört bir yanından gelen misafirleriyle buluşturmaktadır.


2001 yılında ISO 9000:1994 KYS sistemi kurulmuştur. 2003 yılında ISO 9000:2000 KYS’ye adaptasyon sağlanmıştır. 2004 yılında KYS altyapısı elektronik ortama taşınmış ve tüm çalışanların kolayca ulaşımı sağlanmıştır. 2005 yılında stratejik hedefler için Balanced Score Card kullanılmaya başlanmıştır.

2008 yılında İç Pazar faaliyetleri ISO 9001:2000 yönetim sistemine dahil edilmiştir. 2008 yılında Ulusal Kalite Hareketi’ne katılım ile birlikte özdeğerlendirme yapılmış ve Mükemmellikte Kararlılık Belgesi alınmıştır. 2009 yılında EFQM Mükemmellik Modeli doğrultusunda tüm iş süreçleri gözden geçirilerek revize edilmiş ve Proje Yönetim Ekipleri kurulmuştur. 2010 yılında ISO 9001:2008 KYS’ye adaptasyon sağlanmış, ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi, OHSAS 18001 İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi ve ISO 10002 Müşteri Memnuniyeti-Şikayetlerin Ele Alınması Sistemi belgelendirilmiştir. 2010 yılında Türkiye’nin önde gelen şirketlerinden biri ile birlikte yönetim süreçleri kapsamında kıyaslama çalışması yürütülmüştür.

Çalışanlarımızın kalite süreçlerine tam katılımlarını, çalışanlarımıza gelişim fırsatları sağlayarak, onların yaratıcılıklarını sistem geliştirmeye yönlendirerek, iç denetim, düzeltici ve önleyici faaliyet, Proje Yönetim Ekipleri gibi kalite araçlarını kullanımlarına sunarak sağlıyoruz. Bu araçların etkin kullanımı için kalite eğitimlerini kesintisiz tüm çalışanlarımıza veriyoruz. Öneri-Ödül sistemi ile çalışanlarımızın fikirlerini alıyor, iyileştirme çalışmaları için girdi sağlıyoruz. Çeşitli teşviklerle çalışanların sistemlere katılımını özendiriyor ve ödüllendiriyoruz.

KalDer’in çalışmalarını nasıl buluyorsunuz?

ODEON Tours olarak her yıl Kalite Kongresi’ne ve çalıştaylarına farklı bölümlerden çeşitli seviyedeki pozisyonlardan düzenli olarak katılım sağlamaktayız. İş dünyasının

ihtiyaçlarına ve güncel konulara yönelik bu kongreler sayesinde ülkemizde ve dünyadaki kalite çalışmalarını yakından takip ediyoruz. UKH’ye katılan ve başarıları belgelendirilen kuruluşları takip ediyor ve iyi uygulamaların kendi iş süreçlerimize yayılımını sağlıyoruz. Başta Önce Kalite Dergisi olmak üzere diğer yayınları da takip ediyoruz.

KalDer’in çalışmalarının bizim ve Türkiye’de kaliteyi hedefleyen diğer firmaların kalite alanındaki faaliyetlerini geliştirdiği ve firmaların kalite alanında birbiri ile rekabet ederek daha ileri gitmesini sağladığını düşünüyorum.

Ülkemizde kalite anlayışının gelişmesi için vereceğiniz tavsiyeler var mı?

Ülkemizde kalite anlayışının gelişmesi için öncelikle işletmelerin Toplam Kalite Yönetimi felsefesini benimsemesi gerektiğini düşünüyorum. Bu şekilde müşteri memnuniyeti her zaman işletmelerin birinci hedefi olacak ve müşterilerinin memnuniyetini sağlamak için tüm çalışanlar kaliteli ürün/hizmet yaratma isteği içinde olacaktır.

Toplam Kalite Yönetimi felsefesinin tüm çalışanlar tarafından benimsenmesi için en alt kademeden en üst kademeye kadar eğitimlerin verilmesi, öğrenen bir organizasyon yapısının kurulması gerekmektedir. Bu felsefenin sürdürülebilmesi için Öneri-Ödül Sistemi, Düzeltici Önleyici Faaliyet Sistemi, Proje Ekipleri gibi çalışanların birebir içinde yer alabilecekleri iyileştirme alanları oluşturulmalıdır.

Müşteri memnuniyetinin kaliteli ürün/hizmetten geçtiği ve kaliteli ürün/hizmetin çalışanlar tarafından yaratıldığı göz ardı edilmemeli, müşteri memnuniyetine verilen önem kadar çalışan memnuniyetine de önem verilmelidir. Bunun için Çalışan Memnuniyet Anketleri yapılarak çalışanların sesi dinlenmelidir.

Müşteri geri bildirim sistemleri kurulmalı ve müşterinin sesi

iyileştirme fırsatlarında en önemli araçlardan biri olarak görülmeli ve değerlendirilmelidir.

Önemli iş çıktılarının etkin bir şekilde yönetilmesi için “Ölçmeden İyileştirilemez” ilkesi benimsenmeli, bunun için etkin bir hedef belirleme ve parametre ölçme sisteminin geliştirilmesi gerekmektedir.

Sektörünüzdeki kalite anlayışının gelişmesi için neler yapılması gerektiğini düşünüyorsunuz?

İçinde bulunduğumuz sektör rekabetin çok yoğun yaşandığı bir sektördür ve kendi içinde seyahat acenteciliği, otelcilik, taşımacılık gibi alt sektörleri bulunmaktadır. Bu da sektördeki firmaların fiyat-maliyet odaklı çalışmasına neden olmaktadır. Aldığı bir hizmetten memnun kalmayan misafir, bunu sadece hizmeti satın aldığı hizmet sağlayıcısının bir eksikliği olarak değil Türkiye’de verilen hizmetin bir eksikliği olarak algılayabilmektedir, bu da ülkemiz turizmine zarar vermektedir. Bu nedenle sürdürülebilir bir turizm için kalite anlayışının sektörün ayrılmaz bir parçası olması, müşteri memnuniyetinin maliyetin önünde tutulması önemli bir gerekliliktir.

Sektörde, kurumsallaşmış büyük işletmelerin yanı sıra küçük tedarikçiler de yer almaktadır. Tedarikçiler çalışan sayısı açısından küçük olsa da iş hacmi açısından sektörün büyük bir yükünü taşımaktadır. Tedarikçilerin gelişiminin sağlanması, kalite anlayışının yerleşmesi için kurumsal işletmelere önemli bir iş düşmektedir. Kazan-kazan anlayışına dayalı işbirliklerinin kurulması, sektördeki tedarikçilerin müşteri beklentileri konusunda bilgilendirilmesi gerekmektedir.

Ayrıca sektörde yer alan tüm işletmelerin, ülkemiz ve dünyada gerçekleşen değişimleri takip etmesi, değişimlere uyum sağlaması, değişmesi gereken alışkanlıklarından kurtularak yenileşime açık olmasının sektörümüzü kalite alanında ileriye taşıyacağını düşünüyorum.ç


YORUM

Kenan Mortan:

Kalite, krizin aşılmasında en büyük güç...Ülkemizde belli aralıklarla yaşanan krizleri ve küresel krizlerin ülkemize yansımaları konusunda neler düşünüyorsunuz? Gelenekselleşen krizlere karşı şirketler nasıl önlemler almalı?

Krizlerin neden ve nasıl çıktığı çok eski bir olgudur. Her piyasa bir ömür çizgisi ve olgunluk

süresi yaşar. Bir eğri içerisinde gelişir. Bu eğri doygunluğa ulaşınca ya toplam tüketim yetersizliği ya da arzın uyumsuzluğu önce ısınma, sonra bir kilitlenme en sonunda ise bir felç yaşatır. Bu gelişime “Konjonktür Dalgası” denilir. Günümüzde, ekonomik gelişmelerin ulus ötesi yaşanması nedeniyle etkileri de çok yönlü gerçekleşiyor. Tüm dünyada bir “köy düğünü” gibi hep birlikte yaşanıyor. Bu krizde, arz kaynakları, hammadde yönüyle eksik kaldı, fiyatlar ise çok yükseldi. Bu arada türev piyasaların denetimsiz olan yapısı, tüketiciyi ABD'de tasarrufların ötesi bir tüketim davranışına sevketti. Bu “Ponzi Balonu”nu şişiren ABD bankaları, fonları tahsil edemeyince önce panik çıktı, sonra da, “2008 Krizi” doğdu. Çünkü, 101 kez ve hep fiyatı artırılarak şişirilip satılan “eşek”, beklenmedik bir bir şekilde ansızın ölmüştü.

Tüketicinin kriz öncesi alım gücüne 2011'de geldiğimizde hala kavuşmamış olması, işsizliğin

yaygınlığı ve kamunun hala çok yoğun kaynak aktarmak zorunda olması, 2008 Krizi'nin hala bitmediğini gösteriyor.

Önlemler neler olabilir diye baktığımızda, krizin sürekliliği için bir çırpıda alınabilecek önlemlerinin olmadığını görürürüz. Krize karşı önlem alırken 1930'lu yıllardaki uygulanan yöntemler olan para arzını artırmak ya da devlet eliyle istihdam yaratmak gibi çözümler kolaycılık olarak ifadelendirilir.

Kamusal denetim organlarının küresel para hareketini denetlemede yetersiz kalmasının yanı sıra aciz kaldığıda da kesin görülmektedir. Derecelendirme kuruluşları kamusal bir iş yapıyor fakat bu çaba sadece kendilerine özel olarak gelişiyor. Derecelendirme kuruluşlarının yaptığı işi, yetki ve sorumlulukları bir potada buluşturmak zorundayız. Türkiye'ye “yatırım yapılabilir” derecesi veren bir derecelendirme kuruluşu, apansızın bir ekonomik kriz durumunda, sorumluluğu üstlenmiyor.

Gelişmelere “küresel” gelişmeler diyoruz, görüyoruz ki IMF'nin bu krizden önce küresel müdahale yetki ve erkinde olmadığı ortaya çıkıyor. Son olarak, küresel bir ekonomi hukuku hayata geçirilmek zorunda. Dünya, bunun olmadığı koşullarda, kargaşanın egemen olduğu, “orman yasalarının” işlediği bir ortam yaşamak durumunda kalabilir.

Prof. Dr. Kenan Mortan

İstanbul Üniversitesi İktisat Fakültesi mezunu olan Mortan, lisans eğitimi sonrası aynı fakültede Prof. Gülten Kazgan yönetiminde doktora çalışması yaptı. 1983 yılında doçent, 1983 yılında profesör oldu. Kenan Mortan, 1983-1991 yılları arasında Konrad Adenaur Vakfı adına, küçük ve orta ölçekli işletmeler için, 40 ilde 500'ün üzerinde seminer verdi. Burs kazanarak ABD’de Massachusetts Teknoloji Enstitüsü’nde konuk öğretim üyesi olarak, bölgesel planlama konusunda çalıştı. Halen Mimar Sinan Üniversitesi öğretim üyeliği ve Dünya gazetesinde yazarlık yapan Prof. Dr. Kenan Mortan, NTV’de ekonomi konusunda yorumlarda bulunmaktadır. Mortan'ın yayımlanmış kitapları bulunmakta olup, polit - ekonomi konusunda yetkin bir isim olarak kabul edilmektedir.


Şirketlere önlem önermek bu noktada biraz geç kalınmış bir durumdur. Ama bir şirkette öz ve yabancı kaynak dengesinin varlığı işin temeli olduğu bir kez daha ortaya çıktı. Bazı şirketler ve kuruluşlar krizden güçlenerek çıktılar. Bu şirketleri incelediğimizde çoğunun KalDer üyesi kuruluşlar olduğunu görebiliriz. Bu durum “kayıt dışı üretimin” neredeyse özel teşvikli olduğu ülkemizde, kalitenin krizin aşılmasında bir iksir olduğu gerçeğini gözler önüne seriyor.

Ülkemizde girişimciliği nasıl değerlendiriyorsunuz? Girişimcilere neler önerirsiniz?

“Girişimcilik” sözü çok genel geliyor. “Dünyayı yeniden yaratmak” eylemi olarak tanımladığım girişimcilik, bir Zeki Demirkubuz filminin senaryosu kadar zor, bir Nuri Bilge Ceylan filmi gibi sonsuz eylemli ve o oranda da derinlik gerekten bir iş.

Ülkemizde canlı bir girişimcilik ortamı var, ama her yıl yeni kurulan şirket kadar, kendini fesheden şirket olması, beyaz bayrak çeken girişimci sayısının hiç de az olmadığını gösteriyor. Kadın girişimcilik ise yok denecek kadar az. Kadınların, “ev ekonomisi”nde ürettiklerine vergiden bağışık kılacak bir yasa önerisi de ufukta gözükmüyor.

Fakat ülkemizde güzel ve yeni bir girişimcilik temeli var. Ama ne “Risk Sermayesi” ne de “Kredi Garanti Fonu” kaynakları, bu yeni girişimcilik temelini alt katlardan, üst katlara çıkaracak düzeyde değil. Yeni girişimciler için, onları yüreklendirmekten ve girişimcilikten vazgeçirmemek dışında bir sözümüz yok.

Kıdemli girişimcilere yeni Türk Ticaret Kanunu'nun olanaklarını şirketlerine uyarlamalarını öneriyorum. Aynı sektörde şirket evliliği yapmak kolaylaştı. Sermayeyi, yurt dışında aramak

yerine önce KOBİ'lere ölçek kazandırmak gerekiyor. Aynı sektörde birleşmeler, KOBİ'lerin daha fazla önünü açacaktır. Aile potasına artık sığamayan şirketler için “aile anayasası”nı yazmanın, sağlam yönetim sistemlerini hayata geçirmenin ve uygulamanın artık vakti geldi ve geçti.

2011 ve sonrasında Türkiye ve dünyadaki ekonomik gelişmeler hangi yönde olacak?

Küresel krizin devam ettiği koşullarda, 2011'i öngerebilmek çok zor. Fakat Avrupa Birliği içerisinde kriz daha da derinleşecek. Orta Doğu'nun siyasal değişimi ekonomide iniş ve çıkışları beraberinde getirecek. Bununla bağlantılı olarak petrol ve hammadde fiyatlarında bir artışa da tanık olacağız. Dolar, küresel ekonomiye hakim bir para birimi olarak görülse de, önümüzdeki dönemde yine inişler çıkışlar yaşayabilir. Bu açıdan baktığımız zaman bile 2011'in öngörülmesinin zorluklarına işaret ediyor.

KOBİ'lere neler önerirsiniz?

KOBİ'ler ülkemizdeki işletme yapısının yüzde 98'ini oluşturuyor. Sıklıkla, “KOBİ”lerin öne çıkarılması

yüzünden gerçek gündemin saptırıldığını düşünüyorum. Geçtiğimiz günlerde bir şehrin şirketleri üzerinde uygulanan bir sondaj dikkatimi çekmişti. Yüzde 80 şirketin “yönetim bilgi sistemim yok, ihracat yapamıyorum” dediği ortaya çıktı. Bu şirketlerin yüzde 90'ı daha yüksek cirolu bir iş ortamı bekliyor. Tam bir “tek bilinmeyenli denklem” durumu ortaya çıkıyor. Bu denklemi çözmeye çalıştığımızda bunun bir “Gordium'un Kördüğümü” olduğunu görebiliriz.

Bu tek bilinmeyenli denklem, bir matematik işlemi gerektirmiyor. Ülgener Hoca'nın altığını çizdiği “Zihniyet Dünyası” dediğimiz, işin hasadının yapıldığı, harman yerinde bir yanlışlık var. Bu KOBİ'lere özgü bir yanlışlık değil, ülkemizdeki hemen hemen tüm şirketler bu zihniyet çıkmazının içinde. Başarıyı arayan ve uman, bu iş için dönüşüm ve değişime hazır olmayan bir durumla karşı karşıyayız. Tanıyı çok kolay koyabiliyoruz. “Kriz çıktı”... İşte öncelikle bu “zinhiyet prangası”nın kırılması gerekiyor. Bu prangayı kırabilmek aslında şirketlerimizin en büyük sermayesidir. Pamukkale ören yerindeki Apollon anıtında şunlar yazıyor: “Çiftçi yılanı koynuna alır!”.ç


YAŞAMDA KALİTE

Kaliteli bir yaşam için, sağlıklı beslenme adına okuyucularımıza tavsiyeleriniz nelerdir?

Kendimize en uygun beslenmeyi seçmemiz gerekiyor. Bunun için de besinleri tanımak

şart. 'Neden besinleri vücudumuza alıyoruz?', 'Hangi besinlere ihtiyacımız var, bunların işlevleri neler?' gibi soruların yanıtını bilmemiz gerekiyor. Sonra doğal besinleri tercih etmek, konserve yiyeceklerden kaçınmak ve her besinden yeterli oranda almak gerekli. Ama en önemlisi ne eksik,

ne fazla, ihtiyacımız kadar yemek. Her gün almamız 50 ye yakın besin ögesi var. Karbonhidratlar, proteinler, yağlar, tüm vitamin ve mineraller.

Ekmek, sebzeler , patates, pirinç, kuru fasulye, makarna, mısır, meyve şekeri, şeker, gibi besinler karbonhidratları oluşturur. Sağlıklı bir diyette günlük besin alımının yüzde 50 -55'i karbonhidratlardan karşılanmalı.

Proteinler, et, süt, peynir yumurta gibi hayvansal gıdalardan karşılanır ve günlük kalorinin yüzde 10 - 15'ini proteinler oluşturmalıdır

Vücut ısısının düzenlenmesinde, bazı vitaminlerin emilmesine yardımcı olan yağlar ise günlük kalorinin yüzde 25 - 30'unu karşılamalıdır.

Her gün en az 5 porsiyon sebze ve meyve, 1- 2 porsiyon süt, peynir, yoğurt gibi yiyecekler, kişisel ihtiyaçlara göre en az bir porsiyon et, balık ya da tavuk, yine kişisel

ihtiyaçlara göre 5- 9 porsiyon karbonhidrat alınmalı.

Standart diyet reçeteleri kullanılmamalı...

Beş kurala dikkat etmelisiniz: 'Bu diyet benim için mi yazıldı', 'Diyetteki yiyecekleri alışveriş yaptığım marketten bulabilir miyim, yoksa hiç hayatımda duymadığım yiyecekler var mı?', 'Bütçeme uygun mu?', 'Ömür boyu uygulayabilir miyim?', " sevdiğim besinlere az miktarda olsa da yer veriyor mu?.' Bunları belirledikten sonra size uygulamaya geçebilirsiniz.

Diyette yasaklar programın başarısız olmasına sebep olur bu sebeple ölçülü miktarda her türlü yiyecek ve ılımlı miktarda alkol önerebilen programlara güvenin ancak programınızın sizin için ve mutlaka bir diyetisyen tarafından planlanmış olmasına dikkat edin. Daha önce başarılı veya başarısız diyet programı uygulamış olabilirsiniz. Her iki deneyiminiz de çok değerli çünkü bunlar davranış değişikliği için önemli veriler. DAHA ÖNCE NELER HİSSETTİĞİNİZİ VE ŞİMDİ NELER HİSSETTİĞİNİZİ YAZIN NE KADAR HAZIR OLDUĞUNUZ KONUSUNDA GERÇEKÇİ OLUN.

Antiaging

Zamana meydan okumak her daim genç ve sağlıklı olmayı kim istemez? Yaşlanmayı mümkün olduğu kadar yavaşlatmak ve vücudun bir bütün olarak orantılı ve sağlıklı yaşlanmasını sağlamak amacıyla anti-aging uygulamaları son yıllarda çok gündemde. Anti-aging kelime anlamı olarak “yaşlılığa karşı” demektir. Tıbbi olarak, “koruyucu tıp” olarak da nitelendirebiliriz. Temel amaçlarına baktığımızda;

Kaliteli yaşam veantiaging

Dilara KoçakUzman Diyetisyen


l Cilt dokusunu ve bağlayıcı hücreleri yenilemek

lHormonal düzensizlikleri dengelemek

lCinsel gücü ve sağlığı arttırmak

lYaşlanma sonucu oluşabilecek hastalıklara karşı erken tanı ve önlem almak amaçlar arasında yer alır.

Anti-aging ‘in uygulama ve amaçları

En iyi tedavinin erken teşhis olduğunu artık birçoğumuz biliyoruz. Aslında ‘en iyi tedavi de; hiç hasta olmamak ve bunun için önlem almaktır.

Anti-agingde ilk adım sağlık muayenesidir. Kişi sağlıklıysa, bunun üstüne anti-aging destekleri inşa edilir. Yetersizlik veya hatalar tespit edilip, yerine konmaya çalışılır.

Anti-aginde önemli konuların başında beslenme tarzı gelir. Aslında yıllara meydan okumak için ilerleyen yaşları beklemeden amaç hep iyi beslenmek olursa zaten doğal anti-aging de gerçekleşmiş olur. Kilo kontrolünü aktif yaşam ve egzersiz takip eder. Hayata pozitif bakmak, iş yaşamında sevmek-sevilmek, gülmek-gülebilmek gibi anti-aging uygulamalarını destekleyen daha birçok önemli konu vardır.

Anti-Aging Alışkanlıkları

Yaşlanmanın önüne geçilemez ama fiziksel ihtiyarlamanın önüne geçilebilir. Yaşlanmanın tüm belirtileri yavaşlatılabilir, hatta yeniden yapılandırılan bir beslenme tarzı ile kaliteli yaşam süresi uzatılabilir. Bunun için;

Posa yönünden zengin dengeli bir beslenme tarzı hedefleyin. Liflerin sağlığımıza olan olumlu etkilerinden hep bahsedilir ama nedenleri tam olarak bilinmeyebilir. En önemli faydaları, hem koruyucu olma hem de tedaviye katkı sağlamasıdır. Lif,

bir besin öğesi değildir ve hiçbir kalori sağlamaz. Fakat birçok yoldan sağlığımıza yarar sağlar. Düşük lifli, yüksek yağlı ve şekerli diyetler yüksek lif içeren diyetlere göre kanser açısından risk taşır. Aynı şekilde çağımızın en önemli amaçlarından (sorunlarından) biri olan fazla kiloları kaybetme çabalarına da faydası çok büyüktür.

Posanın diğer önemli bir yararı da, kolesterolü düşürücü etkisini safra asitlerini bağlayarak diyetteki toplam yağ ve kolesterol alımını düşürerek, daha uzun süre doygunluk hissi yaratır. Bu fonksiyonu da, bir ölçüde besin alımının azalmasını sağlar.Posa; tam buğday taneleri, bunlardan yapılmış tahıl ürünleri ile sebze ve meyvelerde (özellikle meyve kabuklarında), baklagiller de bulunur. Tahıl ürünlerinin posa değeri ve kalitesinin korunması için, tahılın saflaştırılmamış olması gerekir.

Günlük ortalama 25- 30 gram posa alınması birçok açıdan sağlığımıza olumlu katkı sağlayacaktır. Hatta son araştırmalara göre kadınlarda, 30 gr; erkeklerde, 38 gr lif alımının önemli olduğu vurgulanmaktadır.

Bunun için armut, elma (kabuklu), incir, portakal başta olmak üzere 5- 6 meyve, 3- 4 porsiyon sebze, 1 porsiyon kuru baklagil yemeği ve bulgurdan oluşan bir tahıl yemeği, 5- 6 dilim tam buğday ekmeği tüketilmelidir.

Antioksidanlar: A, C ve E vitaminleri önemli antioksidan etkiye sahiptir. Antioksidanlar hasara uğramış hücreleri korurlar. Bu vitaminlerden faydalanabilmek için havuç, brokoli, kabak, brüksel lahanası, yeşil biber, karnıbahar, maydanoz, ıspanak, roka, tere ve turunçgiller, nar, elma, armut, kayısı, kivi gibi meyvelerin tüketilmesi gerekir. B ve C vitaminleriyle folik asidin, demir, magnezyum, potasyum, selenyum ve çinkonun antioksidan etkileri de önemlidir. Bu yüzden bol miktarda balık ve omega-3 yağ asitleri bakımından zengin (ceviz, keten tohumu, semizotu) besinler de günlük beslenmede yer almalıdır. Yapılan çalışmalar bu konuda bal tüketiminin de önemli etkisine dikkat çekiyor, besinsel olarak net faydaları 1930’larda kanıtlanan bal, yapısındaki tokoferol, askorbikasit, flavonoidler ve diğer fenolik maddeler nedeniyle antioksidatif etkiye sahip. Bu sebeple bal tüketmeyi bir alışkanlık haline getirmek de büyük önem taşıyor. Balı doğrudan tüketebileceğiniz gibi yine içeriğindeki polifenoller sayesinde güçlü bir antioksidan olan çayın içinde de tüketebilirsiniz..


YAŞAMDA KALİTE

Su, bütün canlılar için gereklidir. Hücrelerimize besin ve oksijen taşınmasını sağlar. Vücuda zararlı maddelerin (toksik öğeler) böbreklerden dışarı atılmasını sağlar. Böylece vücudu temizler, canlılık verir ve besler. Kan basıncının kontrol edilmesinde görevlidir. Vücut ısısını ayarlamada yardımcıdır, egzersiz ve sıcak havalarda terleme yolu ile vücut ısısının sabitlenmesini sağlar. Ayrıca suyun içerisinde bulunan minerallerin, cilt ve deri sağlığı açısında büyük önemi bulunmaktadır.

Kısaca, su insan vücudunda ve yeryüzünde her yerde bulunan çok önemli bir maddedir ve yaşamak için en az oksijen kadar gereklidir. Yetişkin bir bireyin vücut ağırlığının ortalama olarak % 55- 75’i (38- 46 L) sudur. Bu yüzdeler kişiye, vücut bileşimine, yaşa, cinsiyete ve diğer faktörlere bağlı olarak değişirse de, tüm vücut dokuları belli miktarlarda su içerir.

Kan % 83, Kas % 73, Vücut yağı % 25, Kemikler % 22

Günlük sıvı ihtiyacımız ne kadardır?

Su ihtiyacı vücudun kullandığı enerji miktarına bağlı olarak değişebilir.

Yetişkinlerde enerji harcamasının kalorisi başına 1- 1,5 mL su gereklidir. Buna göre yetişkin bireylerin günlük ortalama 1,5- 2 L su alması yeterli olur. Bu miktar kolay bir şekilde şu şekilde de hesaplanabilir. Vücutta her bir kalorinin metabolize olabilmesi için 1 mL suya ihtiyaç vardır. Sizin enerji harcamanız 1400 kalori

ise ortalama 1, 4 litre su almanız gerekmektedir. Kısaca 1 kalori için 1 mL su gerekir.

Öğün sayısını arttırıp, tükettiğiniz miktarları azaltın

Diyete başlayan çoğu birey, kalori kısıtlaması yaptığı inancı ile kahvaltı etmez ve çok hafif bir yemekle öğleni geçiştirirken, aslında kendilerini akşamüstü ne bulurlarsa atıştırmaya ve arkasında fazla yenen bir akşam yemeğine, sonrasında da gece yarısı atıştırmalarına hazırlıyorlar. Sonuç; ise istenilenin tam aksi oluyor. Günün sonunda alınan kalorilerin toplamı, düşük değil yüksek oluyor. Tartı da, sizin kilo aldığınızın kötü haberini veriyor!

Vücudunuzu yiyeceklerden mahrum bırakırsanız, metabolizmanız yavaşlar. Yavaş bir metabolizma, kilo kaybetmeyi zorlaştırır, almayı ise kolaylaştırır.

Besin örüntüsü ve kalori yönünden tutarlı olmayan bir diyet programı, aynı zamanda bizim hiç arzu etmediğimiz hızlı kas kaybına yol açar. Burada vermek istediğim iyi haber ise; vücudunuzu size karşı değil, sizin için çalıştırabilirsiniz. Kural, gün içinde üç saatten daha uzun bir süre aç kalmamanız.

Yağ alım miktarını dengeleyin

Günlük beslenmede tüketilen yağın yüksek olması, kilo alımına neden olur. O nedenle, tüketilen yağın kontrol edilmesi önemlidir. İçeriğinde %30’dan fazla yağ içeren yiyeceklerden kaçının.

Yağ, bize yüksek enerji sağlayan bir yakıttır. 1 gramı vücudumuza 9 kalori olarak geri döner. Ancak belirli yağ asitleri, sağlık için gereklidir. Yağ, aynı zamanda vücut ısısını dengelemeye yardım eder. Doymuş yağlar, yağlı et, tereyağı, tam yağlı süt ürünlerde bulunur. Bu tür yağlar kolesterol seviyesini yükseltir, kalp rahatsızlıkları riskini artırır. ç



Yerelden küresele başarı anahtarı KalDer ve Gebze Organize Sanayi Bölgesi işbirliği ile planlanan Mükemmellik Platformu-Yerel Kalkınma ve Mükemmellik Yolculuğu Toplantı dizisinin üçüncüsü yerel işbirlikleri ile hayata geçirmeyi arzu ettiği yayılımı sağlayabilmek amacıyla Gebze Organize Sanayi Bölgesi Konferans Salonu’nda gerçekleştirildi.

Türkiye’nin sürdürülebilir mükemmellik ve kalite yönetiminde marka olmuş kuruluşları

Eczacıbaşı Askaynak A.Ş, Siemens San. ve Tic. A.Ş ve Brisa Bridgestone Sabancı Lastik San. ve Tic. A.Ş’ninde KalDer liderliğinde bir araya gelerek oluşturduğu “Ulusal ve Bölgesel İyi Uygulama Örnekleri ve Deneyim Paylaşımı”, 17 Şubat Perşembe günü saat 14.00-17.00 arasında Gebze Organize Sanayi Bölgesi Konferans Salonu’nda gerçekleştirildi.

Gebze Organize Sanayi Bölgesi Yönetim Kurulu Başkanı Vahit Yıldırım, Gebze Belediye Başkanı Adnan Köşker ve KalDer Yönetim Kurulu Başkanı A.Hamdi Doğan açılış konuşmalarını yaptılar.

Oturum başkanlığını Dünya Gazetesi Genel Yayın Yönetmeni Hakan Güldağ’ın yaptığı panelde ise, Eczacıbaşı Askaynak A.Ş Teknik Müdür Asuman Özer, Siemens San. ve Tic. A.Ş Kalite Yönetimi Direktörü Nuray Şen ve Brisa Bridgestone Sabancı Lastik San. ve Tic. A.Ş Müşteri Hizmetleri Müdürü Timur Akarsu deneyimlerini paylaştılar.

Açılış konuşmasını yapan KalDer Yönetim Kurulu Başkanı A.Hamdi Doğan, “Bugün düzenlenecek etkinlikte “Yerel Kalkınma ve Mükemmellik Yolculuğu” ana

başlığı altında Ulusal ve Bölgesel İyi Uygulama Örnekleri ve Deneyim Paylaşımı ele alınacak. Ülkemizde özellikle son yıllarda üstü üste yaşadığımız yerel ve küresel ekonomik krizler bize göstermiştir ki, rekabette kalite vaz geçilemez hatta, göz ardı edilemez bir olgudur.

Gelişmekte olan toplumlara baktığımızda kalitenin her alanda kabul edildiğini görmekteyiz. Bu konuda asla taviz verilemez. Sadece iş ve ekonomi dünyasında değil, eğitim kültür, sanat, sağlık, yerel yönetimler ve yaşam kalitesinde


dahi kalitenin farkındalığı bilincinde oldukları gözlenmektedir.

KalDer Yönetim Kurulu Başkanı olarak, buradan tüm kuruluşlarımıza Ulusal Kalite Hareketi’ne katılım konusunda çağrıda bulunmak istiyorum. Çünkü her bir kuruluşumuzun katılımı bizi ulaşmak istediğimiz Türkiye’nin sürdürülebilir kalkınma hedefimize daha da çok yaklaştırmaktadır.

Bugün burada Ulusal Kalite Hareketi İyi Niyet Bildirgesi’ne imza atacak

Brisa'da insana saygıya, çalışanların yaratıcı potansiyelinin tam olarak harekete geçirilmesine, çalışanların yöneticilerle ve kendi aralarında sağlıklı iletişim kurmasına ve bütünleşmenin teşvik edilmesine dayanan TKY, şirketin bütün çalışanları tarafından kurum kültürü olarak benimsenmiştir. 1990'dan bu yana şirket yaşamının her alanında hayata geçirilen TKY uygulamaları, çalışanların yaşam kalitesinin yükseltilmesi, müşteri memnuniyetinin gerçekleştirilmesi, pazar payının artırılması ve toplum hayatına katkı sağlanması açısından

"1999 yılında KOBİ dalında büyük ödülün sahibi olan Askaynak; geçen yıllar içinde gelişerek Kobi ölçeğinden çıktı. Kuruluşun gelişiminde “mükemmellik yolculuğu” aşamalarında oluşan ve iş yapma biçimine yansıyan kültür önemli bir rol oynamıştır. Bu durum belki de mükemmellik yaklaşımının iş sonuçlarına yansımasının bir kanıtı olarak algılanabilir. Kararlı bir liderlik vizyonu ile; çalışanların katılımını sağlayarak yürütülen Stratejik Planlama yaklaşımı

örnek sonuçlar yarattı. TKY’nin iş mükemmelliğinin geliştirilmesi kapsamında, son yıllarda özellikle Satış, Satış Sonrası ve Müşteri İlişkileri’nin etkili yönetiminde model olabilecek uygulamaların devreye alınmasında önemli katkısı olmuştur.

TKY uygulaması ile kurumsal performansın; finansal, müşteri, süreçler ve öğrenmeyi kapsayan ana alanların bütünsel bir yaklaşımla ortaya konulması sağlandı. Uzun dönem rekabet etme yeteneğinin geliştirilmesi için gerekli kaynakların harekete geçirilmesine verilen önemi artırdı.

kuruluşun yönünü belirlemede pusula olmuştur. Bir Eczacıbaşı kuruluşu olarak topluluk değerleri arasında bulunan “İnsana Saygı, “Müşteri Odaklılık” ve “Toplumsal Sorumluluk” tüm faaliyetlerimizin odağında yeralmaktadır. Kuruluşumuza ve topluma katma değer yaratacağına inandığımız İnovasyon ve Sürdürülebilir Kalkınma çerçevesini tüm faaliyetlerimizde özenle uyguluyoruz".

Toplam Kalite Yönetiminin Brisa’ya Kazandırdıkları

Eczacıbaşı Askaynak

olan değerli bir kuruluşumuz var. Kaya Grubu’nun bu girişimlerini takdirle karşılıyor, Mükemmellik Yolculuğu'nda sonsuz başarılar diliyorum.” dedi.

Açılış konuşmasını sürdüren Gebze Organize Sanayi Bölgesi Yönetim Kurulu Başkanı Vahit Yıldırım ise: “Birçok kuruluşla işbirliği içerisinde düzenlediğimiz organizasyonlara KalDer ile gerçekleştirdiğimiz “Yerel Kalkınma ve Mükemmellik Yolculuğu” organizasyonu ile bir yenisini daha ekliyoruz.

Katılımcılarımıza beklentilerinin de ötesinde çağdaş, yenilikçi, kaliteli hizmetler sunma anlayışı ile hareket eden bir kuruluş olarak, bu etkinliğin bölgemizde düzenlenmesinden duyduğum memnuniyeti ifade etmek isterim.

Geçmişte ve bugün, nasıl ki dürüst olmak insan için ayrı bir meziyet değil ise, yeni yüzyılda kalite de bir meziyet değil, yaşam biçimi artık… İş hayatımızda ve sosyal hayatımızda kalite artık yaşam biçimimiz olmalıdır, kaliteyi yaşamayan ve uygulamayan kişiler, işletmeler ve toplumlar rekabetin yoğun olduğu bu dünyada, silinmeye mahkumdurlar. Başarıya ulaşmak için atılan her adımda mükemmelliği yakalamanın yanı sıra kalitede de mükemmelliği yakalamak durumundayız.” dedi.ç

"İnanıyoruz ki uzun vadede organizasyonların sürekliliği ancak şirket vizyon ve değerlerine bağlı kalarak ve paydaşlarının farklı ihtiyaçlarını karşılayarak mümkün olacaktır. Bu noktada değerlerimizden biri olan 'Mükemmellik' ve bu değeri hayata geçirmede bize destek olacak ilkeler doğrultusunda organizasyonumuzda kalite ve mükemmellik anlayışını yaymayı ve sürekliliğini sağlamayı ana görevimizden biri olarak kabul ediyoruz. Bu doğrultuda 1990 yılında başlayan kalite ve mükemmellik yolculuğumuza her yıl yeni yaklaşımlar ve deneyimler ekleyerek sürekliliğini sağlıyoruz. Kurum olarak her zaman kazandığımız bu deneyimleri farklı şirketlerle paylaşmaya açığız. Yapılan bu etkinlikte de mükemmellik yolculuğumuzdaki kazanımlarımızı diğer kuruluşlara aktarmaya çalıştık."

Siemens Sanayi Ticaret A.Ş.



UKH deneyimleri paylaşıldı

Ulusal Kalite Hareketi üyeleri ile gerçekleştirilen üye deneyim paylaşım

toplantısında KalDer Yönetim Kurulu Başkanı Hamdi Doğan’ın açılış konuşması ile birlikte KalDer Ödül Sekreteri Fahri Özok, EFQM 2010 Mükemmellik Modeli konusunda bilgilendirmesi ile devam eden programın öğleden sonra olan kısmında Ulusal Kalite Hareketi üyesi olan üç değerli kuruluş, KalDer Genel Sekreteri Selim Güven’in panel başkanlığında; 2010 Ulusal Kalite Büyük Ödülü sahibi İDO A.Ş. Genel Müdürü Dr. Ahmet Paksoy, 2009 Ulusal Kalite Büyük Ödülü sahibi Kadıköy Şifa Sağlık Gurubu Genel Müdür Yardımcısı İlker Üçüncüoğlu ve 2010 Mükemmellikte 4 Yıldız Yetkinlik belgesi sahibi Cüno Tekstil /Climber Jeans Genel Koordinatörü Mithat Samsama Mükemmellik yolculuğundaki deneyimlerini ve kazanımlarını paylaştılar.

İDO A.Ş. Genel Müdürü Dr.Ahmet Paksoy, Kurum yapılanması ve kurum içi-dışı hizmetlerini EFQM Mükemmellik Modeli çerçevesinde düzenlemek ve yönetmek adına Ulusal Kalite Hareketi’ne katılıp İDO’ya dışarıdan objektif bir gözle bakıp, öz değerlendirme yaparak, eleştirel ve yeni bir bakış açısıyla şirketi tekrar yapılandırdıklarını belirtti. İDO’nun, her zaman kendine artı değer yaratmak isteyen, gelişime açık, yenilikçi bir duruş benimsediğini söyleyerek, önemli bölümü teknik alt yapıdan oluşan işletmenin, kalite temelinde içselleştirdiği

yönetim ve çalışma süreçleriyle bu başarıya ulaştığını vurguladı. Bu süreçte Liderlik anlayışı ile sürekli öğrenen ve kendini yenileyen bir kurum kültürü oluşturulduğunu ifade ettiler. İDO, tüm proje, eğitim, organizasyon ve hizmet noktalarını “kalite” hedefiyle etkin ve verimli bir sisteme dönüştürmek için sürekli iyileştirme sürecine girip kamu şirketi olarak özel sektörle başarıyla rekabet ettiklerini ifade ederek, “Bu anlayışla diğer kamu kurumlarına da örnek olduklarını ifade ettiler.

Kadıköy Şifa Sağlık Gurubu Genel Müdür Yardımcısı İlker Üçüncüoğlu; Sektör dinamikleri düşünüldüğünde Toplam Kalite Yönetimi, Mükemmellik Modeli uygulamalarının olmazsa olmaz araçlardan biri olduğunu ifade edip

hatanın maliyetinin çok yüksek, doğrudan insan hayatını etkileyen, hizmet bileşenleri sayıca daha fazla ve karmaşık yapıda olmasının yanısıra, beklemeye ve zaman kaybına tahammülün olmadığı bu sektörde toplam kalite yönetimi uygulamalarının kaçınılmaz olduğundan bahsetti.

Kurumsal Mükemmellik için EFQM Modelinin benimsenmesi ile birlikte Ulusal Kalite Hareketi’ne katılım sağlanmıştır. Eğitimler ve ekiplerin oluşturularak gelişim planları dahilinde organizasyon yapısı yeniden gözden geçirilerek her yıl düzenli gerçekleştirilen özdeğerlendirme ile kurumun bütünsel yapısı sürekli gözden geçirilmektedir. Çalışanların yönetime katılımın sağlanması ile birlikte ekip kültürü gelişmiş ve hedeflerle çalışma anlayışı pekiştirilmiştir. “Ölçmeden iyileştiremezsiniz “yaklaşımı doğrultusunda Süreç yönetimi sisteminin geliştirilmesi ile tüm süreçler ve kritik başarı alanları ve tüm paydaşların memnuniyetleri ölçümlenmeye başlandı. Bu bakışla

9 Şubat 2011 günü Bahçeşehir Üniversitesi Meslek Yüksek Okulu'nda, KalDer'in UKH katılımcısı üyeleriyle deneyim paylaşım toplantısı gerçekleştirildi.


KalDer Yönetim Kurulu Başkanı A.Hamdi Doğan, Milli Eğitim Bakanı Nimet

Çubukçu’yu makamında ziyaret etti.

Milli Eğitim Bakanı Nimet Çubukçu’ya, bugüne kadar yaptığı çalışmalarla ilgili bilgi veren ve hedeflerini anlatan Doğan, Ankara’nın desteği olmadan eğitim konusunda yapılması planlanan büyük projeleri yaşama geçirme şanslarının olmadığını vurguladı.

KalDer olarak büyük projelere imza atmayı hedeflediklerini ifade eden Doğan, okullarda uygulanmakta olan 2010 EFQM Mükemmellik Modeli’nin yaygınlaştırılması, MEB ve KalDer İyi Niyet Protokolü’nün güncellenip, tekrar imzalanması, MEB bünyesindeki formatörlerin hizmet içi eğitimlerinde KalDer’in desteği, EFQM Mükemmellik

Modeli’nin stratejik planlama ve performans değerlendirme süreçlerine desteği ve okulların Ulusal Kalite Ödülü ve Avrupa Kalite Ödülü sürecine katılımı için destek sağlanması konularına da değindi.

Yoğun programına rağmen KalDer'e zaman ayıran Bakan Nimet Çubukçu da, verdiği bilgilerden dolayı Başkan Doğan’a teşekkür edip, kalite uygulamalarına milli eğitimde önem verdiklerini söyledi.

Ziyaret sırasında KalDer Yönetim Kurulu Başkanı Hamdi Doğan’a, KalDer Ankara Şubesi Yönetim Kurulu Başkanı Fahir Altan, KalDer Genel Sekreteri Selim Güven ve KalDer Ulusal Kalite Ödülü Sekreteri, Genel Sekreter Yardımcısı Fahri Özok’ta eşlik etti.ç

KalDer'den Bakan Çubukçu'ya ziyaret

birlikte kıyaslama yaklaşımıda kurum kültürüne dönüştürülmüş olup sektör içi ve sektör dışından çeşitli kuruluşlarla görüşülerek iyi uygulamalar sisteme adapte edilmiştir.

Cüno Tekstil /Climber Jeans Genel Koordinatörü Mithat Samsama; UKH çerçevesinde 2007 yılında mükemmellik aşamalarının ilk basamağı olan Mükemmellikte Kararlılık aşaması başarıyla geçilmiştir. Kazanmış olduğu Mükemmellikte Kararlılık Ödülü’nün vermiş olduğu motivasyonla çalışmalarına ara vermeden devam eden kuruluşumuzda, 2010 yılı itibariyle EFQM Mükemmellikte Yetkinlik aşaması ile ilgili başvuru kararı alınmış ve çalışmalar başarıyla tamamlanarak kuruluşumuz 19.Kalite Kongresi’nde yapılan ödül töreninde “EFQM Mükemmellikte Yetkinlik” ödülünü almıştır.

Liderlerimizin katkılarıyla mükemmellik anlayışı kurum bütününe ulaştırılmış ve iyileştirme proje ekipleri oluşturularak projelerimiz başarıyla tamamlanmıştır. Bu süreçte, stratejilerimiz de üst yönetim ve bölüm liderlerinin görüşmeleri sonucunda gözden geçirilmiş ve bütünüyle sistematize edilmiştir. Mükemmellik anlayışının kurum geneline yayılımındaki anahtar noktanın üst yönetim, bölüm liderleri ve çalışanlar arasındaki çift yönlü

iletişim olduğunu söyleyebiliriz.

Türkiye’de KalDer’in organize ettiği “Kalite Kongreleri”nde kuruluşların başarı seviyelerine göre verilen kalite ödüllerinin ülkemizde kalite bilincinin artması ve Toplam Kalite Yönetim felsefesinin yaygınlaştırılmasında önemli rol oynadığı düşünüyoruz.

Yalnız belge almakla işin bitmeyeceğinin, tam tersine durağı belli olmayan ileriye

doğru bir yolculuğa çıktığımızın bilincindeyiz. Biz, Cüno Tekstil (Climberjeans) olarak, Toplam Kalite çalışmaları doğrultusunda tüm faaliyetlerimizin kalitesini daha da artırmayı, mükemmellik kültürünü daha da pekiştirmeyi ve mükemmellik kültürünün faaliyet gösterdiğimiz Türkiye’nin lokomotif sektörlerinden olan hazır giyim sektöründe yayılımını desteklemeyi hedefliyoruz.ç



KalDer Yönetim Kurulu Başkanı A.Hamdi Doğan, KalDer Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı Harun Kocaman, KalDer Yönetim Kurulu Üyesi Önder Kıratlılar, KalDer Genel Sekreteri Selim Güven ve KalDer Ulusal Kalite Ödülü Sorumlusu ve Üye/Gönüllü İlişkileri Yöneticisi Orhan Argon ile birlikte 17 Şubat 2011 tarihinde İstanbul Büyükşehir Belediye Başkanı Kadir Topbaş’ı ziyaret etti. Hamdi Doğan KalDer’in gelecek hedef ve stratejilerinden, Büyükşehir Belediyesi ve KalDer

arasında olabilecek işbirliğinden, İBB İştirakleri ile bir kalite zirvesi yapılmasından, İBB iştiraklerinde EFQM Mükemmellik Modeli’nin uygulanması ve ödül sürecine kadar gidecek çalışmaların yapılması görüşüldü. Topbaş ise KalDer’in çalışmaları konusundaki takdirlerini ve elinden gelecek her türlü desteği sağlayacağını ifade ederek İstanbul Projeleri hakkında bilgi verdi.Yurtdışı çalışmaları da izlediklerini İstanbul’un bir dünya şehri olarak önemini ve yerini vurguladı.ç

KalDer, İstanbul Büyükşehir Belediyesini ziyaret etti

Lojistik sektöründe Mükemmellik Modeli

2011 yılında KalDer olarak, sektörel açılım stratejisi çerçevesinde sektör analizleri yapılmış olup,

önceliklendirilen sektörel dernekler ile görüşmeler yapılarak, ihtiyaç ve beklentileri çerçevesinde sektörel hizmetler, ortak proje ve etkinlikler gerçekleştirilmesi amacı ile Türkiyenin önde gelen sektör dernekleriyle çalışmalara başlanmıştır.

Önümüzdeki dönemde 30’u aşan sektörel dernek ile farklı sektörlere yönelik faaliyetler yapmayı ve Anadolu’nun farklı illerinde coğrafi yayılımı sağlamayı amaçlı etkinlikler yapılacaktır.

Dünyada ticari sınırların giderek silikleşmesi ile yok edici rekabetin çok daha fazla ön plana çıkmasına bağlı olarak, işletme ve kuruluşlar açısından değişen rekabet koşullarında ürün ve hizmet kalitesinde sürekli daha iyiyi aramak ve daha iyi olmak adeta bir zorunluluk haline gelmiştir. Bu yaklaşım ile Beykoz Lojistik Meslek Yüksekokulu, Lojistik Derneği ve KalDer işbirliğinde, son dönemde dünyada hızla artan ticaret hacmine de bağlı olarak giderek gelişen Lojistik Sektörü özelinde kalite konusunun ele alındığı Mükemmellik Modeli ve Lojistik Sektör Uygulaması paneli yaklaşık 300 kişinin katılımıyla BLMYO konferans salonunda gerçekleştirildi.

BLMYO Müdür Yardımcısı Baki Aksu'nun açış konuşmasıyla başlayan etkinlikte KalDer Yönetim Kurulu Üyesi Salih Arıman ve LODER Yönetim Kurulu Üyesi Aydan Bilgel'in dernek tanıtımlarından sonra LODER Yönetim Kurulu Başkanı Prof.Dr. Mehmet Tanyaş'ınn başkanlığını yaptığı ve LODER Genel Sekreteri Engin

Koban, Borusan Lojistik Genel Müdürü Kaan Gürgenç ve KalDer Yönetim Kurulu Üyesi Salih Arıman'ın panelist olarak katıldığı panele geçildi.

Lojistik Sektöründe Kalitenin Önemi konulu sunumunda Engin Koban, Lojistik hizmet alan firmalar açısından lojistik hizmet sağlayıcı firma seçiminde önemli tercih kriterleri olan “hizmet maliyeti ile finansal, operasyonel, itibar yönetimi ve ilişki yönetimi performanslarının” ön plana çıktığını ifade etti. Borusan Lojistiğin EFQM uygulamalarını ve başarı hikayesini anlatan Kaan Gürgenç; "Borusan Lojistik olarak 2002 yılında oluşturdukları stratejik planla başlayan yolculukta, sürekli yükselen başarı grafiğimizde Mükemmellik Modeli uygulamasının büyük etkisi vardır. Sistemin gösterdiği yoldan ilerlerken süreçlerle yönetim ve stratejilerle

yönetimin entegrasyonuna özellikle dikkat ederek öğrenen bir organizasyon oluşturmak gerekiyor." dedi.

EFQM Mükemmellik Modeli hakkında paylaşımda bulunan KalDer Yönetim Kurulu Üyesi Salih Arıman ise; Mükemmellik Modeli'nin üç bütünleşik unsuru; Temel Kavramlar, EFQM Mükemmellik Modeli ve Radar'dan oluşan dinamik bir model olduğunu vurgulayarak herhangi bir kuruluşun sürdürülebilir mükemmelliğe erişebilmesi sürecinin temelinde yatan ilkeler hakkında bilgi verirken iş birlikleri oluşturmanın önemine değinerek, Mükemmellik Modeli'nin toplam 9 kriterden oluşan girdiler ve sonuçlar bölümlerinden oluştuğunu buradaki temel noktanın öğrenme, yenilikçilik ve yenileşim olduğunu belirtti. ç

Beykoz Lojistik Meslek Yüksekokulu Endüstriye Dayalı Öğrenme Koordinatörü ve Dış Ticaret Program Başkanı Yrd. Doç. Dr. Emine KOBAN, “Mükemmellik Modeli ve Lojistik Sektör Uygulaması” Panelini değerlendirdi.


ŞUBELERDEN HABERLER-ANKARA

ANKARA ŞUBESİ

Başarı Ödüllü Coca Cola Ankara Fabrikası’na Teknik Gezi

Büyük Ölçekli Kuruluşları Operasyon Birim Kategorisi’nde 2010 yılında Başarı Ödülü alan

Coca Cola A.Ş. Ankara Fabrikası’na üyelerimizle 15 Ocak 2011 tarihinde teknik gezi düzenledik.

Gezi ilk olarak Fabrika Müdürü Şahin Keykan’ın Coca Cola İçecek A.Ş. ve Ankara Fabrikasını içeren sunumu ile başladı. Daha sonra kuruluşun kalite yolculuğunu aktarması ile devam etmiştir. Katılımcılarla kuruluşun ödüle uzanan kalite yolculuğunun ana aşamaları paylaşıldı; süreç yönetim sistemi, süreç ve kişisel performans göstergeleri, bu

göstergelerin izlenme yöntemleri, fabrikada uygulanan kalite sistemleri ve sürekli gelişime yönelik uygulamalar ziyaretçilere aktarıldı. Ek olarak Operasyonel Mükemmellik (OE) ve EFQM Mükemmellik Modeli çerçevesinde yapılan TPM (Toplam Verimli Bakım),

MEX (Maintenance Excellence / Bakımda Mükemmellik), Y6S (Yalın Altı Sigma) gibi uygulamaların yanı sıra kritik süreç belirleme, süreç / proje önceliklendirme, BSC (Dengelenmiş Kurum Karnesi), işbirliği biçimlendirme, çevre, toplum ve çalışan memnuniyetine yönelik çeşitli yaklaşım ve metotlar da gezi sırasında üyelere aktarıldı. Sunum sonrası şurup hazırlama ve dolum tesislerinden başlayan fabrika gezisi, yardımcı tesisler ve pet şişe / preform üretim bölümleriyle devam edip fabrika çalışan ve yöneticileriyle beraber yenen öğle yemeğinin ardından sona erdi.ç

KalDer Ankara Şubesi, kalite yönetimi konusunda kendisini geliştirmek isteyen yöneticilere, uzmanlara, çalışanlara, yeni mezunlara ve öğrencilere yönelik Kalite Yönetimi Sertifika Programı düzenliyor. 5 Mart – 7 Nisan tarihleri arasında planlanan programda; Toplam Kalite Yönetimi, Süreç Yönetimi, Stratejik Yönetim, ISO 9001:2008 Kalite Yönetim Sistemi, ISO 14001:2008 Çevre Yönetim Sistemi, OHSAS 18001 İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi, Problem Çözme Teknikleri, Liderlik, EFQM Mükemmellik Modeli 2010 ve Özdeğerlendirme Eğitimleri olmak üzere toplam 10 eğitim gerçekleşecek.

Eğitimler; Salı ve Perşembe günleri 18.30–21.20 arası, Cumartesi günleri de 09.30–17.00 arası düzenlenecek. Eğitimlerin her biri 1 gün olacak şekilde toplamda 60 saatlik Sertifika Programına kayıt için son gün 25 Şubat 2011’dir.ç

Ankara Şubesi tarafından Kaizen Ödülleri veriliyor

KalDer Ankara Şubesi bünyesinde, 2011 yılından itibaren Kaizen Ödülleri ve-rilmeye başlanacak

2008 yılında verilmeye başlanan Kalite Çemberi Ödüllerine ek olarak 2011 yılından itibaren Kazein Ödülleri de verilecek. Her iki ödülün sahipleri 14. Kalite Çemberleri Paylaşım Konferansı kapsamında gerçekleştirilecek Ödül Töreni’nde açıklanacak.

Ödül sürecinde değerlendirici olmak ve ödüller başvurmak için süreç başladı. Başvuru formlarına KalDer Ankara’nın web sayfasından ulaşılabilir.

Ödül Süreci TakvimiÖdül Bilgilendirme Toplantısı 4 Mart 2011

Değerlendirici Başvurusu için Son Tarih 11 Mart 2011

Ödül Başvuruları için Son Tarih 15 Nisan 2011

Ödül Başvuru Raporlarının KalDer’e Ulaştırılması için Son Tarih

29 Nisan 2011

Değerlendirici Eğitimi, Raporların Teslimi 13 Mayıs 2011

Finalistlerin Belirlenmesi 15 Temmuz 2011

Saha Ziyaretlerinin Gerçekleştirilmesi 18 Temmuz – 19 Ağustos 2011

Konferans’ta Sunum Yapmaya Hak Ka-zanan Çemberlerin Belirlenmesi

7 Eylül 2011

Jüri Toplantısı 18 Ekim 2011

14. Kalite Çemberleri Paylaşım Konferansı ve Ödül Töreni

20 Ekim 2011

KalDer Ankara Şubesi Kalite Yönetimi Sertifika Programı Düzenliyor


ŞUBELERDEN HABERLER-ANKARA

ANKARA ŞUBESİ

İnsan Kaynakları Kongresi Ankara’da düzenlendi

KalDer tarafından her yıl gerçekleştirilen İnsan Kaynakları Kongresi bu yıl 22 Şubat’ta ODTÜ

Kültür ve Kongre Merkezi’nde Biricik İnsan ana teması ile düzenlendi. İnsanın biricikliğinden yola çıkarak belirlenen ana tema çerçevesinde, tüm insan kaynakları sistem ve uygulamalarının, çalışanların kendilerini biricik ve değerli hissetmelerini sağlayabilmesi için kurgulanması gerekliliği çeşitli oturumlarda farklı yönleriyle ele alındı.

Young Guru Academy Vakfı Kurucu Sinan Yaman Kongre’deydi.

Kongre’nin açılış oturumu, kurucusu olduğu Young Guru Akademi

Vakfı'yla dünyaya yön verecek Türk Liderlerin yetişmesi için çaba harcayan ve çokuluslu ve uluslararası firmaların üst düzey yöneticilerine danışmanlık veren Sinan Yaman’ın konuşması ile başladı. Sinan Yaman’ın açılış oturumunun ardından 3 farklı oturumla kongre devam etti.

Kapsamlı Oturumlar / Uzman Konuşmacılar

Kongre’de “Kurumsal Değerler ve EtİK”, “Yetenek Yönetimi” ve “Stratejik İnsan Kaynakları” konuları uzmanları tarafında katılımcılara aktarıldı ve deneyimler paylaşıldı. Kongre konuşmacılarından bazıları; OPET Yönetim Kurulu Üyesi Nurten Öztürk, Yapı ve Kredi Bankası Genel Müdür Yardımcısı Cihangir Kavuncu,

Tema Mağazacılık Genel Müdür Yardımcısı Necip Özçer, Coca-Cola Türkiye, Avrasya ve Afrika Grubu İnsan Kaynakları Direktörü Rengin Onay, Johnson&Johnson Medikal Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü Bahar Ulusal, Ak Enerji İnsan Kaynakları Direktörü Sevilay Uçar.

Kongre Kapsamında Çalıştaylar

Kongre dahilinde farklı günlerde, etik yönetim sistemleri, pozisyon değerlendirme ve ücret belirleme sistemleri, insan kaynakları ve inovasyon yönetimi, kurumsal iletişim gibi konularda çalıştaylarla İnsan Kaynakları konusunda çeşitli yöntemler ve uygulama örnekleri aktarıldı.

İnsan Kaynakları Stand Alanı

Kongre kapsamında gerçekleştirilen stand alanında, konusunda uzman farklı sektörlerden kurumlar yer alarak müşterileri ile buluşma imkânı yakaladılar. Kariyer.net, Secret CV, Yenibiriş.com gibi internet tabanlı iş ve eleman bulma sitelerine ek olarak Bilge Adam, MESS Eğitim Vakfı ve Metalog Eğitim Araçları gibi eğitim firmaları ve OSTİM İstihdam Ofisi de standları ile kongrede yerlerini aldılar.ç

KalDer Ankara Şubesi, 22 Şubat 2011 tarihinde ODTÜ Kültür ve Kongre Merkezi’nde İnsan Kaynakları Kongresi’ni düzenledi. Kongre’nin ana teması “BiricİK İnsan”dı.

Başkent Üniversitesi Özel Ayşeabla Okulları Ulusal Kalite Hareketi’ne katıldı

Başkent Üniversitesi Özel Ayşeabla Okul-larının, Ulusal Kalite Hareketi’ne katılımı-nı sağlayan “İyi Niyet Bildirgesi”, Özel Ay-şeabla Okulları Genel Müdür Hilal Erdinç ile KalDer Ankara Şubesi Yönetim Kurulu Başkanı Fahir Altan arasında 12 Ocak 2011 tarihinde imzalandı.

Özel Ayşaabla Okulları Genel Müdürü Hilal Erdinç, okulda düzenlenen imza tö-reninde yaptığı konuşmada, Ulusal Kalite Hareketi’nde yer almanın Özel Ayşeabla

Okulları’nın 2011 yılındaki hedefleri ara-sında olduğunu belirtti.

KalDer Ankara Şubesi Yönetim Kuru-lu Başkanı Fahir Altan da, iyi yönetilen kurum ve kuruluşlara sahip olmanın, iyi yönetilen ve refah içerisinde bir Türki-ye oluşturacağına inandığını ifade etti. Altan, eğitim kurumlarının rekabetçi ve çağın gereklerine uygun şekilde yöne-tilmesinin son derece önemli olduğunu belirtti..ç


ŞUBELERDEN HABERLER-BURSA

BURSA ŞUBESİ

KalDer Bursa Şubesi’nden Haberler

KalDer Bursa Şubesi, Yönetim Kurulu tarafından belirlenen planlamalar

doğrultusunda 2011 yılı faaliyetlerini hayata geçirmeye başladı. Bursa’dan daha fazla kurumun Mükemmellik yolculuğuna katılması amacıyla kurumlara yapılan ziyaret, sunuş ve bilgilendirme toplantıları yeni yılda artırıldı. Ocak ayında EFQM Modeli sunumu, Pilot okul faaliyetleri, uzmanlık gruplarına yönelik “AB Proje Bilgilendirme Eğitimi” çalışmaları yürütüldü.9. Kalite ve Başarı Sempozyumu ve Bursa Kalite Ödülü’nün hazırlıkları devam ederken yıllık eğitim takvimine göre planladığı Üretim Planlama, Yalın Üretimde Hızlı Tip Dönme, Stratejik Planlama, Proje Planlama, ISO/TS16949:2009- ISO 9000:2008 Kalite Yönetim Sistemi eğitimlerini de gerçekleştirerek yoğun bir ayı geride bıraktı.

2010 Bursa Kalite Ödülü Değerlendirici Eğitimleri Yapıldı

2010 Bursa Kalite Ödülü’ne aday kuruluşlar ödül çalışmalarını sürdürüyor. Aday kuruluşların başvuru dokümanlarını teslim etmesinin ardından Bursa Kalite Ödülü Yürütme Kurulu çalışmaları ve gelişmeleri değerlendirdi. Ardından Bursa’daki çeşitli özel ve kamu kurum temsilcilerinden oluşan ödül değerlendiricileri 15-16 Ocak 2011’de bir araya gelerek

KalDer Ödül Sekreteri Fahri Özok tarafından EFQM Mükemmellik Modeli’ni esas alan değerlendirici eğitimini aldı. Değerlendiriciler daha sonra başvuru dokümanlarını teslim aldılar. Kurumlara yapılacak saha ziyaretleri, değerlendirici uzlaşım toplantıları ve değerlendirici raporlarının Bursa Kalite Ödülü Yürütme Kurulu’na sunulması, sonuçların Bursa Kalite Ödülü Jürisi’ne bildirilmesiyle süreç tamamlanacak. 16 Nisan 2011 Cumartesi akşamı ödül alan kuruluşların açıklanmasıyla da süreç sona erecek.

EFQM Mükemmellik Modeli Tanıtım ve EFQM 2010 Revizyon Bilgilendirme Toplantısı Bursa’da Yapıldı

EFQM Mükemmellik Modeli Tanıtım ve EFQM 2010 Revizyon Bilgilendirme Toplantısı 14 Ocak 2010 Cuma günü BUSİAD Toplantı Salonu’nda Bursa’da yapıldı. Toplantıya EFQM Mükemmellik Modelini uygulayan ve uygulamaya aday olan kurumlar, UKH (Ulusal Kalite Hareketi)’de yer alan kurum temsilcileri, değerlendiriciler ve KalDer üyelerinden yaklaşık 200 kişi katıldı. Açılış konuşmasını KalDer Bursa Şubesi Yönetim Kurulu Başkanı Emin Direkçi'nin yapmasının ardından KalDer Ödül Sekreteri Fahri Özok EFQM hakkında katılımcılara bilgi aktardı.

Bursa’da Pilot Okullara Yönelik Faaliyetler Devam Ediyor

Stratejik Planlama Eğitimi ve Matay Firmasına Teknik Gezi Yapıldı

8 Ocak 2011 Cumartesi günü KalDer Bursa Şubesi Pilot Okullarından 25 temsilci, Stratejik Planlama Eğitimi ve Matay’a teknik gezi gerçekleştirmek üzere bir aradaydı. Bursa Nosab İ.Ö.O., Bursa Cumhuriyet Lisesi, Bursa İnegöl 100. Yıl İ.Ö.O. ve KalDer Bursa Şubesi Eğitimde Kalite Uzmanlık Grubundan oluşan katılımcılar Matay Satınalma Müdürü Sarp Heptürk tarafından verilen Stratejik Planlama Eğitimi’nin ardından Matay’ın iş süreçleri, faaliyetleri hakkında bilgi alarak fabrikayı gezdi.

Bursa'dan UKH'ye Katılan Kuruluş Sayısı 85 Oldu

Ulusal Kalite Hareketi'nin Bursa'daki kurumlar arasında yayılımını artırmak amacıyla kurumlara yönelik ziyaret ve sunuşlar devam ediyor. 2011 Ocak ayında 7 kuruluşun daha UKH’ye imza atması ile Bursa’dan UKH’ye katılan kuruluş sayısı 85 oldu. UKH’ye Bursa’dan katılan yeni kurumlar: Tasarım İnşaat, Akbaş Holding, Yenişehir Devlet Hastanesi, Üçler Kelepçe, Componenta, Standard Profil, Ali Osman Sönmez End. Mes. Lisesi ç


ŞUBELERDEN HABERLER-İZMİR

İZMİR ŞUBESİ

12. Mükemmelliği Arayış Sempozyumu24-26 Mayıs 2011, Kaya İzmir Thermal & Convention

Ege Bölgesi’nin beklenen sempozyumu 24-26 Mayıs 2011’de.

Türkiye Kalite Derneği (KalDer) İzmir Şubesi’nin her yıl düzenlediği Mükemmelliği Arayış Sempozyumu, 24-26 Mayıs 2011 tarihlerinde Kaya İzmir Thermal & Convention’da gerçekleşecek. Bu yıl on ikincisi düzenlenecek Mükemmelliği Arayış Sempozyumu’nda 13 oturum ve konusunda uzman otuza yakın konuşmacı yer alacak.

Yaşamda Kalite’nin özel konuğu Sunay AKIN

Ünlü şair, gazeteci, yazar, araştırmacı Sunay AKIN, Mükemmelliği Arayış Sempozyumu’nda Yaşamda Kalite oturumunun özel konuğu olarak yer alacak. İlk oyuncak müzesinin kurucusu olan Sunay AKIN televizyonda yaptığı programlarla da izleyicilerin büyük beğenisini toplamış bir sanat-çı. 26 Mayıs 2011 tarihinde düzenlenecek Yerel Kalite Ödülleri törenin-den hemen önce Mükemmelliği Arayış Sempozyumu’nun katılımcıları ile buluşacak olan Sunay AKIN’a İzmirliler’in yoğun ilgisi bekleniyor.

Çalıştaylar 24 Mayıs 2011

lKabiliyet YönetimilDolaşarak Yönetim ‘Management By Walking Around’lYöneticiler İçin Satış Stratejileri Geliştirme AtölyesilÖrnek Projeler ve Pratik ipuçları ile Ar-Ge Hibeleri ve Teşvikleri Nasıl AlınırlYönetimin Geleceği ve Yeni TrendlerlKızılderili Toplumunda Yaşam ve Büyük Şeflerlİnsan Sermayesinin Sayısallaştırılması ‘Human Capital Metrics’

1. Gün 25 Mayıs 2011

08:00-09:30 Kayıt

09:30-10:00 Açılış Konuşmaları

10:00-11:00 Özel Konuşmacılar

11:00-11:30 Ara

11:30-13:00 Paralel Oturumlar

A)Patron da İnsan!: Patron PsikolojisiKonuşmacılar: Prof. Dr. Turgay BİÇER / Mentor, Eğitmen, Danışman, YazarB)Yeni Tüketici Beklentileri, Yeni İş Yapma YöntemleriKonuşmacılar: Prof. Dr. Ömer Baybars TEK / Yaşar Üniversitesi Uluslararası Lojistik Yönetimi Bölüm BaşkanıMert BAŞAR / Turkcell Kurumsal Müşteriler Bölüm Başkanı

13:00-14:30 Öğle Yemeği


A)Yeni Çağın Yönetici ModeliKonuşmacılar: Murat IHLAMUR/ Netsis Yönetim Kurulu BaşkanıJosé Juan BERRUGA / Lesaffre Orta Asya ve Orta Doğu Bölge MüdürüB)Aile Şirketlerinde Başarının AnahtarıKonuşmacılar: Ender YORGANCILAR / EBSO Yönetim Kurulu Başkanı & TOBB Yönetim Kurulu ÜyesiEmir KUNT / YKM Yönetim Kurulu Üyesi

16:00-16:30 Ara



A)Birlikte Çalışıyoruz. Peki, Konuşuyor muyuz?Konuşmacılar: Ahmet Şerif İZGÖREN / İzgören Eğitim ve Danışmanlık Yönetim Kurulu BaşkanıB)Yenilikçi UygulamalarKonuşmacılar: Gülçin ERTORUN / BOSCH RBTR DBE1 Bölüm MüdürüAta SELÇUK / Eczacıbaşı Holding İnovasyon Koordinatörü (Teyit Beklenmektedir.)

2. Gün 26 Mayıs 2011


A)Sıradışı Olmak! Konuşmacılar: Timur TİRYAKİ / Başarı Akademisi Kurucu Ortak, Eğitmen, YazarYusuf ÖZER /Turkcell İç İletişim Bölüm Başkanı B)E Ticarete Yön Verecek TrendlerKonuşmacılar: Emre EKMEKÇİ/ Groupon Türkiye Genel MüdürüMelih ÖDEMİŞ/ Yemeksepeti.com Teknoloji Direktörü ve Kurucu Ortak

11:00-11:30 Ara


A)Kârlılığı Düşen Ne Yapmalı?Konuşmacılar: Cem SEZGİN / Deloitte Türkiye Danışmanlık Bölümü Ortağı / Finansal Dönüşüm Hizmetleri LideriErhan BAŞ / Bilim İlaç A.Ş. / Genel MüdürüB)Performansı mı yönetelim? Potansiyeli mi?Konuşmacılar: Prof. Dr. Bengi SEMERCİ/ Bengi Semerci Enstitüsü BaşkanıAli Rıza ERSOY / SiemensA.Ş. Genel Müdür Yardımcısı

13:00-14:30 Öğle Yemeği


A)Kazandıran Ekip UygulamalarıYılın Başarılı Ekibi Ödülü’ne katılan Ekip SunumlarıB)Kazandıran Ekip UygulamalarıYılın Başarılı Ekibi Ödülü’ne katılan Ekip Sunumları

16:00-16:30 Ara

16:30-18:00 Kapanış Oturumu: Yaşamda Kalite

Sunay AKIN

18:00-18:30 Ara

18:30-19:30 Yerel Kalite Ödülleri Ödül Töreni

2011 yılının ilk ortak eğitimi olan ISO 27001 Bilgi Gü-venliği Yönetim Sistemi 27 – 28 Ocak 2011 tarihlerinde Genel Katılıma Açık olarak düzenlendi. Katılımcıların çoğunluğunun özel sektörden olduğu çalıştayda, katı-lımcılar bilgi güvenliği yönetim sisteminin kurulması, uygulanması ve iyileştirilmesine konularında fikir sahibi oldular.ç

KalDer İzmir Şubesi ve MESS Eğitim Vakfı İzmir Şubesi 2011 yılında da işbirliklerine devam ediyor…

12. MAS Katılımcı Ücretleri12. MAS SponsorlarıAna Sponsor

Oturum Sponsorları

Hizmet Sponsorları

15 Nisan'a kadar 15 Nisan'dan Sonra

Genel Katılım 280 TL 350 TL

KalDer Üyesi 200 TL 250 TL

Kamu STK 240 TL 300 TL

Kamu STK KalDer Üye 160 TL 200 TL

Öğrenci 120 TL 150 TL

Öğrenci Üye 80 TL 100 TL

Fiyatlara % 18 KDV Dahil Değildir.Bu fiyatlar sadece sempozyum ücretleridir. Çalıştaylar ayrıca ücretlendirilecektir.5 kişi ve üzeri katılımlar için %10, 10 kişi ve üzeri katılımlar için %20 indirim uygulanacaktır.


EĞİTİMLER

KalDer MERKEZ MART-NİSAN-MAYIS 2011 GENEL KATILIMA AÇIK EĞİTİM PROGRAMI

EğitimlerGün

SayısıMART NİSAN MAYIS

Üyeler İçin Ücret - TL

(+ %18 KDV)

Üye Olmayanlar İçin Ücret - TL

(+ %18 KDV)

360 DERECE LİDERLİK 2 15-16 11-12 540 650

6S İLE KAYIP GİDERME 1 11 200 250

BALANCED SCORECARD TANITIMI VE UYGULAMA ÖRNEKLERİ 2 17-18 380 480

EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ 3 8 Nis 5-6 May 850 1000

EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ : TANITIM 1 16 26 260 320

EĞİTİCİNİN EĞİTİMİ 3 12-13-14 490 600

ETKİN EKİP ÇALIŞMASI 2 13-14 380 480

İSTATİSTİKSEL PROSES KONTROL 2 11-12 17-18 380 480

İŞ ETİĞİ 1 13 200 250

KALİTE BİLİNCİ ARTTIRMA EĞİTİMİ (MAVİ YAKALILAR İÇİN) 1 26 200 250

KIYASLAMA 2 29-30 17-18 380 480

LA SALLE MATRİS DÜŞÜNME 1 22 260 + 75 Dok. Bed. 320 + 75 Dok. Bed.

MAKİ GAMİ 1 8 200 250

MOTİVASYON KİMYASI 1 26 200 250

MÜKEMMEL YÖNETİM: LİDERLİK 2 6-7 380 480

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİNİN ETKİLİ YÖNETİMİ VE CRM İÇİN UYGUN İŞ MODELİNİN OLUŞTURULMASI 2 25-26 380 480

MÜŞTERİ MEMNUNİYETİNİN ETKİLİ YÖNETİMİ VE İŞ SÜREÇLERİYLE İLİŞKİLENDİRİLMESİ 2 20-21 380 480

PERFORMANS SONUÇLARININ ÜCRETE YANSITILMASI 1 7 200 250

SÜREÇ YÖNETİMİ VE İYİLEŞTİRİLMESİ 2 11-12 13-14 380 480

STRATEJİK PLANLARIN BİREYSEL HEDEFLERE İNDİRGENMESİ VE ÇALIŞANLARIN PERFORMANSININ DEĞERLENDİRİLMESİ 2 21-22 380 480

STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE KARLILIK 1 3 200 250

ŞİKAYET YÖNETİMİ 2 16-17 380 480

ŞİRKET KÜLTÜRÜ 1 19 200 250

ŞİRKETLERİN YAPISI İLE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN SAĞLANMASI VE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN YAPILANDIRILMASI 2 24-25 380 480

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ 1 5 150 180

TOPLAM ÜRETKEN YÖNETİM - 1. KADEME 1 8 5 200 250

TOPLAM ÜRETKEN YÖNETİM - 2. KADEME 2 22 26 200 250

ISO 9001:2008 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ 2 8-9 6-7 5-6 260 320

ISO 9001:2008 KURULUŞ İÇİ KALİTE DENETÇİSİ 3 24-25-26 28-29-30 26-27-28 400 600

OHSAS 18001:2007 İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ YÖNETİM SİSTEMİ 2 1-2 6-7 380 480

ISO 14001 ÇEVRE YÖNETİM SİSTEMLERİ 2 23-24 6-7 380 480

ISO 14001 KURULUŞ İÇİ ÇEVRE DENETÇİSİ 3 14-15-16 400 600

ISO 31000 İLE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ VE SİSTEM KURULUŞU 2 15-16 380 480

SEKTÖREL EĞİTİMLER

ORGANİK TARIM UYGULAMALARI (KALİTE SİSTEM LABORATUVARLARI İŞBİRLİĞİYLE DÜZENLENMEKTEDİR.) 1 16 200 250

GMP - İYİ YÖNETİM UYGULAMALARI ((KALİTE SİSTEM LABORATUVARLARI İŞBİRLİĞİYLE DÜZENLENMEKTEDİR.) 1 10 200 250

IFS - LOJİSTİK (KALİTE SİSTEM LABORATUVARLARI İŞBİRLİĞİYLE DÜZENLENMEKTEDİR.) 1 19 200 250

Genel Bilgiler:l Aynı kuruluştan 3-4 kişinin katılımında %10 indirim uygulanmaktadır. (TKY ve ISO 9001:2008 KYS eğitimleri için geçerli değildir.)lAynı kuruluştan 5 kişi ve üstü katılımlarda %20 indirim uygulanmaktadır.(TKY ve ISO 9001:2008 KYS eğitimleri için geçerli değildir.)lKobilere %20 , Kamu Kuruluşlarına ve STK'larına ve öğrencilere %25 indirim uygulanmaktadır. (TKY ve ISO 9001:2008 KYS eğitimleri için geçerli değildir.)lKatılımcılara ancak bir indirim uygulanmaktadır.lÜcretlere %18 KDV ilave edilecektir.lEğitimlere katılmak için lütfen web sayfamızdaki başvuru formunu doldurunuz.


KalDer ANKARA ŞUBESİ MART-NİSAN-MAYIS 2011 GENEL KATILIMA AÇIK EĞİTİM PROGRAMI

EğitimlerGün

SayısıMART NİSAN MAYIS


(+ %18 KDV)


(+ %18 KDV)

2010 EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ : TANITIM 1 3 260 320

6S İLE KAYIP GİDERME 1 200 250

EĞİTİCİNİN EĞİTİMİ 3 3-4-5 490 600

ENTEGRE YÖNETİM SİSTEMİ 2 5-6 380 480

ENTEGRE YÖNETİM SİSTEMİ KURULUŞ İÇİ DENETÇİSİ 3 17-18-19 490 600

ISO 14001 ÇEVRE YÖNETİM SİSTEMLERİ 2 7-8 380 480

ISO 14001 KURULUŞ İÇİ ÇEVRE DENETÇİSİ 2 5-6 380 480

ISO 9000 : 2008 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ 2 17-18 21-22 260 320

ISO 9000 : 2008 KURULUŞ İÇİ KALİTE DENETÇİSİ 3 30-1-2 490 600

İSTATİSTİKSEL PROSES KONTROL 2 1-2 380 480

KALİTE ÇEMBERLERİ 2 28-29 380 480

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİNİN ETKİLİ YÖNETİMİ VE CRM İÇİN UYGUN İŞ MODELİNİN OLUŞTURULMASI 2 8-9 27-28 380 480

MÜŞTERİ MEMNUNİYETİNİN ETKİLİ YÖNETİMİ İŞ SÜREÇLERİ İLE İLİŞKİLENDİRİLMESİ 2 1-2 380 480

OHSAS 18001 ÇALIŞAN SAĞLIĞI ve GÜVENLİĞİ YÖNETİM SİSTEMİ 2 4-5 380 480

ÖZDEĞERLENDİRME 2 24-25 380 480

PROBLEM ÇÖZME TEKNİKLERİ 2 14-15 380 480

STRATEJİK PLANLARIN BİREYSEL HEDEFLERE İNDİRGENMESİ VE ÇALIŞANLARIN PERFORMANSININ DEĞERLENDİRİLEMSİ ÇALIŞTAYI 2 10-11 380 480

SÜREÇ YÖNETİMİ ve İYİLEŞTİRİLMESİ 2 10-11 28-29 380 480

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ 1 9 150 180

YALIN 6 SİGMA 1 19 28 200 250

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİCİLİĞİ GELİŞİM PROGRAMI 5 2-3-9-10-16 1000 1250

KAMU KURUMLARI İÇİN MÜKEMMELLİK KÜLTÜRÜNDE STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI BİLİNÇ GELİŞTİRME EĞİTİMİ 2 20-21 380 480

KAMU KURUMLARI İÇİN MÜKEMMELLİK KÜLTÜRÜNDE İLETİŞİM BECERİLERİ 2 12-13 380 480

PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİNE DAYALI ÜCRETLENDİRME MODELLERİ&UYGULAMALARI 2 10-11 380 480

STRATEJİK EĞİTİM YÖNETİMİ 1 29 200 250

STRATEJİK YÖNETİM 1 14

STRATEJİK İK YÖNETİMİ 2 4-5

TAKIMDA YARATICILIK 1 6

TAKIMDAŞLIK 1 5

KalDer BURSA ŞUBESİ MART-NİSAN-MAYIS 2011 GENEL KATILIMA AÇIK EĞİTİM PROGRAMI

EğitimlerGün

SayısıMART NİSAN MAYIS HAZİRAN


(+ %18 KDV)


(+ %18 KDV)

ÇEVRE MEVZUATINDA ATIK YÖNETİMİ 1 5 200 250

KAIZEN ÇALIŞTAYI 1 19 200 250

POKE YOKE 1 19 200 250

FMEA 1 30 200 250

YALIN ÜRETİM SİMİLASYONU 1 7 200 250

STOK YÖNETİMİ 1 14 200 250

EKİPMAN YÖNETİMİ VE BAKIM SÜREÇLERİ 1 28 200 250

LOJİSTİK YÖNETİMİ 1 3 200 250

ZOR İNSANLARIN YÖNETİMİ VE NEGATİF DUYGULARLA BAŞETME ÇALIŞTAYI 1 10 200 250


KÜLTÜR VE SANAT

Anadolu Ateşi Evolution

Gelman Koleksiyonu’ndan Frida Kahlo ve Diego Rivera sergisi

Gelman Koleksiyonu’ndan Frida Kahlo ve Diego Rivera’nın yanı sıra ‘Çarlık Rusyası’ndan Sahneler: Rus Devlet Müzesi Koleksiyonu’ndan 19. Yüzyıl Rus Klasikleri’ sergisi 20 Mart akşamına kadar ziyarete açık.

Oskar Ödüllü Natalie Portman’ın

Nina Sayers karakteri filmin içinde

bazen bale, bazen müzik, bazen ise

katıksız bir kötülük oluyor. Darren

Aronofsky’nin yönettiği filmin

vizyona giriş tarihi 25 Şubat 2011.

23 Aralık 2010 - 20 Mart 2011

25 Şubat 2011

Viyolonsel Dehasi Benyamin Sönmez Akbank Sanat'ta

23/24/25 Mart 2011

4 Mart - 16 Nisan 2011

Camerata Salzburg & Thomas Quasthoff

Nereye Gidiyoruz?

Alman bas bariton Thomas Quasthoff Mozart’ın aryalarını seslendireceği konsere Camerata Salzburg eşlik ediyor. 25 Mart 2011 20:00 İş Sanat Kültür Merkezi

Usta oyuncu Genco Erkal’ın; ölümünün 15. yılı nedeniyle Aziz Nesin’in eserlerinden uyarlayarak sahneye koyduğu tek kişilik yeni oyunun prömiyeri; 3 Mart 2011, Perşembe saat 20:30’da Muammer Karaca Tiyatrosu’nda gerçekleşecek.

25 Mart 2011

3 Mart 2011

Mevlut Akyıldız’dan “Turkeyland”

Modern hayatın kaotik ve çelişkilerle dolu akışına eğlenceli bir üslupla yaklaşan Mevlut Akyıldız’ın “Turkeyland” sergisi 4 Mart-16 Nisan tarihleri arasında İş Bankası Kibele Sanat Galerisi’nde görülebilir.

Müzik otoriteleri tarafından "Çalışında barok zarafetini ve Bizans renklerini barındıran genç Türk" olarak tanımlanan Benyamin Sönmez, 23 Mart 2011, Çarşamba günü Akbank Sanat'ta sahne alacak.

Şubat 2011

Documents

Transcript of Şubat 2011