베네핏 매거진 창간준비호

GOOD ENTREPRENEURS CAN MANAGE, BUT NO ONE BUT AN ENTREPRENEUR CAN EN-TREPRENEUR, LET ALONE HELP BUILD AND LEAD THE WORLD'S COMMUNITY OF

“SOCIAL ENTREPRE-NEURS ARE NOT CON-TENT JUST TO GIVE A FISH OR TEACH HOW TO FISH. THEY WILL NOT REST UN-TIL THEY HAVE REVOLU-TIONIZED THE FISHING IN-DUSTRY.”BILL DRAYTON

“THE PESSIMIST SEES DIFFICULTY IN EVERY OPPORTUNITY. THE OPTI-MIST SEES THE OPPORTUNITY IN EVERY DIFFICULTY.”

WINSTON CHURCHILL

“EACH TIME SOMEONE STANDS UP FOR AN IDEAL, OR ACTS TO IMPROVE THE LOT OF OTHERS, OR STRIKES OUT AGAINST INJUS-TICE, HE SENDS FORTH A TINY RIPPLE OF HOPE.”ROBERT F. KENNEDY

“THE WORLD IS A DANGEROUS PLACE, NOT BECAUSE OF THOSE WHO DO EVIL, BUT BECAUSE OF THOSE WHO LOOK ON AND DO NOTHING.”

ALBERT EINSTEIN

''POVERTY IS UNNECESSARY."-MUHAMMAD YUNUS

“GREAT SPIRITS HAVE ALWAYS EN-COUNTERED VIO-LENT OPPOSITION FROM MEDIOCRE MINDS.”ALBERT EINSTEIN

SUSTAINABLE

SOLUTION

BENefitSOCIAL INNOVATION MAGAZINE VOL. 00

benefitmag2.indd 1-3 2010-12-20 �� 2:01:53

BENEFIT MAGAZINE BENEFIT MAGAZINE

A Magazine Positively Changing People, Business, Society

[email protected]

benefitmag2.indd 4-5 2010-12-20 �� 2:01:53

A Magazine Positively Changing People, Business, Society

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Talk it to the writers, help them see the frame work.They are the key actors in

making it happen.

Bill Drayton, Ashoka Foundation

PUBLISHER

조재호

MANAGING DIRECTOR

주기용

EDITOR IN CHIEF

이성만

EDITOR

이영은 이수경 최보원 이휘수 김지영

함혜선 김남희 정하늬 주민우 최경철

CREATIVE DIRECTOR

정진설

PHOTOGRAPHER

이복진

MARKETING DIRECTOR

김수종

MARKETING

권중호 이영은 신승일 노단비 권대영

IN PARTNERSHIP WITH

Tactical PhilanthropyColorado State University GSSE

Unreasonable InstituteBeyond ProfitSocial Edge

CSR International

GUEST EDITOR

김현주

Benefit magazine

글을 쓰는 사람들에게 이야기를 전달하고 어떻게 되는 일인지 자세히 볼 수 있도록 해주세요. 이들은 변화가 일어나는 데 매우 중요한 역할을 할 것입니다.

빌 드레이튼, 아쇼카 재단 설립자

benefitmag2.indd 6-7 2010-12-20 �� 2:01:53

Talk it to the writers, help them see the frame work.They are the key actors in

making it happen.

Bill Drayton, Ashoka Foundation

PUBLISHER

조재호

MANAGING DIRECTOR

주기용

EDITOR IN CHIEF

이성만

EDITOR

이영은 이수경 최보원 이휘수 김지영

함혜선 김남희 정하늬 주민우 최경철

CREATIVE DIRECTOR

정진설

PHOTOGRAPHER

이복진

MARKETING DIRECTOR

김수종

MARKETING

권중호 이영은 신승일 노단비 권대영

IN PARTNERSHIP WITH

Tactical PhilanthropyColorado State University GSSE

Unreasonable InstituteBeyond ProfitSocial Edge

CSR International

GUEST EDITOR

김현주

Benefit magazine

글을 쓰는 사람들에게 이야기를 전달하고 어떻게 되는 일인지 자세히 볼 수 있도록 해주세요. 이들은 변화가 일어나는 데 매우 중요한 역할을 할 것입니다.

빌 드레이튼, 아쇼카 재단 설립자

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51 작가로 버티는 기술

STICK TOGETHER, STAY POWERFUL

COMMUNITY BUSINESS

피자에 치킨까지, 닭 머리로 서울을 뒤덮어도 살아남을 수 있다.강력한 협동을 통해 지역경제를 이뤄낸 볼로냐의 사례와 대형마트도 물리친 스위스의 미그로와 쿱의 사례를 들어보자

BENEFIT NOW

EVENT CALENDAR

00 ONE BILLION HUNGRY PROJECT호루라기는 시끄러우라고 부는 거겠죠. 벌써 3백만명이 들었습니다.

TED DIGEST60BENEFIT TALKS

16 포스에코하우징으로 가주세요좋은 일을 한다는 것은 사람을 기분 좋게 하는 것 같습니다. 포스코 사회공헌팀 인터뷰

18 장학이라 쓰고 사랑이라 읽는다37년간 소리없이 조용히 장학사업을 실천해온 송원그룹의 김영환 회장, 그의 장학에 대한 신념과 스토리를 공개한다.

20 멋진 남자와 만나다스포츠는 삶을 바꿔 놓을 수 있다. 스포츠를 통해 장애인들의 삶을 개선하기 위해 모든 것을 헌신하고 있는 인천시 장애인 체육협회 정의성 사무처장을 만나보았다.

스미다3 oil&acrylic on canvas, 90x40cm. 2010

연말에는 다들 이벤트를 안 하시나 봐요. 그래서 캘린더가 없습니다.하신다면 다음엔 꼭 알려주세요.

아티스트 팬클럽 정지연 대표가 진행하는 아티스트들의 인터뷰. 하이경 작가가 주부 작가로서 버텨나간다는 것에 대해 진솔하게 풀어간다. 한 편의 수필을 보는 듯한 글에 눈이 즐거워지는 미술작품까지!

SOCIAL INNOVATION

아저씨 죄송해요. 현금이 없어서케냐에서는 현금이 없어도 죄송하지 않다. 핸드폰만 있으면 모든 게 해결된다. 한국보다 낫지 않나?

OSMOTic pressure Business Model

초등학교 때 배웠던 삼투압, 무슨 내용인지 기억하고 있는가?여기 삼투압 모델을 이용한 비즈니스 모델을 소개한다.

언제부터 대학이 이렇게 재미있었나? 작년부터인가?

12스턴트 학과도 하나 있었으면 좋겠다. 물론 길라임씨가 어디 사시는지 모르겠지만.

KOPERNIKWONDERS48

dr. wayne visser

on csr 2.0

45 폭풍 회의 진행법 3가지28회의의 원칙은 초등학생도 알고 있다. 지금 당장 필요한 아이디어를 뽑아내고 집중력 높은 회의를 진행하는 방법 3가지를 소개한다.

34 황금 똥을 눌 테다

50심청아, 공양미 삼백 석 까지는 필요 없단다.눈 뜨는 것, 닥터 V를 만난다면 그렇게 힘든 일이 아닐 수도 있다.

응. 그래, 그래야지.

BUSINESS SKILLS

회사가 놀이터인 줄 알아?71아니었나?

IDEA WORTH SPREADING의 메시지로 전 세계에 가치 있는 아이디어들을 전파하고 있는 TED. TED를 서울에서 개최하고 있는 사람들은 과연 무슨 생각을 하고 있을까?

Table of Contents

benefitmag2.indd 8-9 2010-12-20 �� 2:01:59

51 작가로 버티는 기술

STICK TOGETHER, STAY POWERFUL

COMMUNITY BUSINESS

피자에 치킨까지, 닭 머리로 서울을 뒤덮어도 살아남을 수 있다.강력한 협동을 통해 지역경제를 이뤄낸 볼로냐의 사례와 대형마트도 물리친 스위스의 미그로와 쿱의 사례를 들어보자

BENEFIT NOW

EVENT CALENDAR

00 ONE BILLION HUNGRY PROJECT호루라기는 시끄러우라고 부는 거겠죠. 벌써 3백만명이 들었습니다.

TED DIGEST60BENEFIT TALKS

16 포스에코하우징으로 가주세요좋은 일을 한다는 것은 사람을 기분 좋게 하는 것 같습니다. 포스코 사회공헌팀 인터뷰

18 장학이라 쓰고 사랑이라 읽는다37년간 소리없이 조용히 장학사업을 실천해온 송원그룹의 김영환 회장, 그의 장학에 대한 신념과 스토리를 공개한다.

20 멋진 남자와 만나다스포츠는 삶을 바꿔 놓을 수 있다. 스포츠를 통해 장애인들의 삶을 개선하기 위해 모든 것을 헌신하고 있는 인천시 장애인 체육협회 정의성 사무처장을 만나보았다.

스미다3 oil&acrylic on canvas, 90x40cm. 2010

연말에는 다들 이벤트를 안 하시나 봐요. 그래서 캘린더가 없습니다.하신다면 다음엔 꼭 알려주세요.

아티스트 팬클럽 정지연 대표가 진행하는 아티스트들의 인터뷰. 하이경 작가가 주부 작가로서 버텨나간다는 것에 대해 진솔하게 풀어간다. 한 편의 수필을 보는 듯한 글에 눈이 즐거워지는 미술작품까지!

SOCIAL INNOVATION

아저씨 죄송해요. 현금이 없어서케냐에서는 현금이 없어도 죄송하지 않다. 핸드폰만 있으면 모든 게 해결된다. 한국보다 낫지 않나?

OSMOTic pressure Business Model

초등학교 때 배웠던 삼투압, 무슨 내용인지 기억하고 있는가?여기 삼투압 모델을 이용한 비즈니스 모델을 소개한다.

언제부터 대학이 이렇게 재미있었나? 작년부터인가?

12스턴트 학과도 하나 있었으면 좋겠다. 물론 길라임씨가 어디 사시는지 모르겠지만.

KOPERNIKWONDERS48

dr. wayne visser

on csr 2.0

45 폭풍 회의 진행법 3가지28회의의 원칙은 초등학생도 알고 있다. 지금 당장 필요한 아이디어를 뽑아내고 집중력 높은 회의를 진행하는 방법 3가지를 소개한다.

34 황금 똥을 눌 테다

50심청아, 공양미 삼백 석 까지는 필요 없단다.눈 뜨는 것, 닥터 V를 만난다면 그렇게 힘든 일이 아닐 수도 있다.

응. 그래, 그래야지.

BUSINESS SKILLS

회사가 놀이터인 줄 알아?71아니었나?

IDEA WORTH SPREADING의 메시지로 전 세계에 가치 있는 아이디어들을 전파하고 있는 TED. TED를 서울에서 개최하고 있는 사람들은 과연 무슨 생각을 하고 있을까?

Table of Contents

benefitmag2.indd 8-9 2010-12-20 �� 2:01:59

22 BENEFIT ISSUE

ETHICAL FASHION EVANGELIST사회적 기업이기에 더욱 혁신적일 수 있다. 윤리적 패션 플랫폼을 추구하는 오르그닷의 김진화 대표의 이야기.

IS SOCIAL ENTREPRENEURPOSSIBLE IN KOREA?

26사회적 기업가 정신에 대한 이야기.

왜 굳이 당신은 착해지려 하는가?

70 친환경으로

가는 5가지 방법73 속 편하게

삽시다사람은 돕고 싶은데 어디 믿고 줄 수가 없다. 그렇다면 속 편하게 재단을 세워보자. 관리는 우리가 해주겠다.

사실 방법은 많다. 실천이 어려울 뿐이다.

BUSINESS SKILLS

좋은 의도로만은 충분하지 않다

66일차적인 선의에서 벗어나기

BENEFITCORPORATION40

MICROFINANCEWHere to go?72

Table of Contents

BENEFITbenefitmag2.indd 10-11 2010-12-20 �� 2:02:05

22 BENEFIT ISSUE

ETHICAL FASHION EVANGELIST사회적 기업이기에 더욱 혁신적일 수 있다. 윤리적 패션 플랫폼을 추구하는 오르그닷의 김진화 대표의 이야기.

IS SOCIAL ENTREPRENEURPOSSIBLE IN KOREA?

26사회적 기업가 정신에 대한 이야기.

왜 굳이 당신은 착해지려 하는가?

70 친환경으로

가는 5가지 방법73 속 편하게

삽시다사람은 돕고 싶은데 어디 믿고 줄 수가 없다. 그렇다면 속 편하게 재단을 세워보자. 관리는 우리가 해주겠다.

사실 방법은 많다. 실천이 어려울 뿐이다.

BUSINESS SKILLS

좋은 의도로만은 충분하지 않다

66일차적인 선의에서 벗어나기

BENEFITCORPORATION40

MICROFINANCEWHere to go?72

Table of Contents

BENEFITbenefitmag2.indd 10-11 2010-12-20 �� 2:02:05

삑삑. 운동 경기장에서나 도로 위에서

질서를 유지하기 위해 부는 호루라기를

수많은 사람들이 모여 조금은 다른 목적

을 위해 분다. 따지고 보면 그것 역시 질

서 잡기의 일종일 수도 있겠다. 그들이

마주한 무질서는 얼마나 심각한 걸까?

그들의 배후에는 FAO(Food and Agri-

culture Organization of the United Na-

tions, 국제연합식량기구)가 있다. 이들의

적극적인 지원을 바탕으로 시작한 One

Billion Hungry Project는 노란 호루라기

를 부는 상징적인 이벤트와 100만 명 서

명운동을 통해 기아와 굶주림의 심각성

을 알리고 나아가 전 세계 지도자들이 이

문제를 중요한 정치적 과제로 삼을 수 있

도록 노력하고 있다.

FAO의 최근의 통계를 보면 현재

집계된 '심각한' 굶주림에 직면

한 사람들의 수는 925만 명. 인

류 역사상 최초로 굶주림으로 죽어가는

사람이 십억 명을 넘어서려 하고 있다.

그러나 이 엄청난 수치가 너무나 보편적

으로 인지되는 '사실'로 굳혀지면서 사람

들의 사회적 통각 역시 무뎌져 가고 있

다. 이러한 현실에 대한 안타까움이 쌓이

고 쌓인 이들은 '원 빌리언 헝그리 프로

젝트'의 노란 호루라기 군단으로 나섰다.

그리고 이 캠페인은 전 세계 각지로 자발

적으로 퍼져 나가고 있다. 캠페인에 필요

한 것은 티셔츠와 호루라기 하나뿐. 또한

캠페인을 주최할 수 있는 권한은 세계 모

두에게 개방되어 있다.

이 단순 명료한 메시지는 흰색 티셔츠

에 그대로 새겨졌다. 유튜브, 페이스북,

플리커, 트위터 등에서 이 메시지를 새

긴 티셔츠를 입고 노란 호루라기를 부는

전 세계 사람들의 모습을 쉽게 찾아볼 수

있다. 이 캠페인은 위와 같은 소셜 네트

워크를 통해 수만 명의 지지자와 적극적

인 커뮤니케이션을 나누고 있고, 노란 호

루라기 행사와 이 메시지에 동감하는 사

람들의 서명을 받는 모습이 로마, 요코하

마, 파리, 과테말라 등지에서 동영상으로

업데이트되고 있다.

325만 명. 지금 이 시간에도 '원 빌리

언 헝그리' 홈페이지에서는 세계 각지에

서 서명한 사람들의 수가 카운트 되고 있

다. 아직 우리나라에는 이 프로젝트가 잘

알려지지 않았지만 외국에서는 수많은

ONE BILLION HUNGRY PROJECT

BENEFIT NOW

유명인사가 참여하면서 유명세를 높

여가고 있다. '원 빌리언 헝그리' 홈페

이지를 클릭하면 영국의 유명 중견 배

우 제레미 아이언스가 굶주림에 대한

깊은 분노와 서명에 대해 강력하게 요

구하는 모습을 메인에서 곧장 확인할

수 있다. 중국 영화배우 공리와 가수

셀린 디온, 축구 스타와 작가 등 각

지역의 다양한 인사들이 이 프로젝트

에 동참하고 있고, 영국의 옥스팜과 미

국의 굿윌 등 다양한 NGO와 리스본

등의 지ㆍ자체에서도 원 빌리언 헝그

리 프로젝트를 지원하고 여기에 동참

하고 있다.

호루라기를 불고 서명을 받는 단순

한 캠페인이 무슨 실효성이 있을까 싶

다. 하지만 이 캠페인의 주목적이 지도

층에게 경각심을 일으키기 위한 것이

었던 만큼 브라질, 아르헨티나 대통령,

네팔 총리 등 세계 지도자들이 적극적

인 반응을 보여주고 있다. 단순한 캠페

인에 머무르는 것이 아니라 실질적 문

제를 해결하기 위한 프로젝트임을 분

명하게 말해준다.

100만 명의 죽음은 통계"라는 말을

한 적이 있다. 굶주림으로 죽어가는 사

람이 10억 명을 넘어가는 이 순간, 더

는 같은 하늘 아래 배고픔으로 죽어가

는 사람들을 못 보겠다면 사람들과 함

께 노란 호루라기를 불어보자. 시끄러

울 것이다. 괜찮다. 그러라고 부는 것

이다. 에디터 김지영

Benefit Now

benefitmag2.indd 12-13 2010-12-20 �� 2:02:06

삑삑. 운동 경기장에서나 도로 위에서

질서를 유지하기 위해 부는 호루라기를

수많은 사람들이 모여 조금은 다른 목적

을 위해 분다. 따지고 보면 그것 역시 질

서 잡기의 일종일 수도 있겠다. 그들이

마주한 무질서는 얼마나 심각한 걸까?

그들의 배후에는 FAO(Food and Agri-

culture Organization of the United Na-

tions, 국제연합식량기구)가 있다. 이들의

적극적인 지원을 바탕으로 시작한 One

Billion Hungry Project는 노란 호루라기

를 부는 상징적인 이벤트와 100만 명 서

명운동을 통해 기아와 굶주림의 심각성

을 알리고 나아가 전 세계 지도자들이 이

문제를 중요한 정치적 과제로 삼을 수 있

도록 노력하고 있다.

FAO의 최근의 통계를 보면 현재

집계된 '심각한' 굶주림에 직면

한 사람들의 수는 925만 명. 인

류 역사상 최초로 굶주림으로 죽어가는

사람이 십억 명을 넘어서려 하고 있다.

그러나 이 엄청난 수치가 너무나 보편적

으로 인지되는 '사실'로 굳혀지면서 사람

들의 사회적 통각 역시 무뎌져 가고 있

다. 이러한 현실에 대한 안타까움이 쌓이

고 쌓인 이들은 '원 빌리언 헝그리 프로

젝트'의 노란 호루라기 군단으로 나섰다.

그리고 이 캠페인은 전 세계 각지로 자발

적으로 퍼져 나가고 있다. 캠페인에 필요

한 것은 티셔츠와 호루라기 하나뿐. 또한

캠페인을 주최할 수 있는 권한은 세계 모

두에게 개방되어 있다.

이 단순 명료한 메시지는 흰색 티셔츠

에 그대로 새겨졌다. 유튜브, 페이스북,

플리커, 트위터 등에서 이 메시지를 새

긴 티셔츠를 입고 노란 호루라기를 부는

전 세계 사람들의 모습을 쉽게 찾아볼 수

있다. 이 캠페인은 위와 같은 소셜 네트

워크를 통해 수만 명의 지지자와 적극적

인 커뮤니케이션을 나누고 있고, 노란 호

루라기 행사와 이 메시지에 동감하는 사

람들의 서명을 받는 모습이 로마, 요코하

마, 파리, 과테말라 등지에서 동영상으로

업데이트되고 있다.

325만 명. 지금 이 시간에도 '원 빌리

언 헝그리' 홈페이지에서는 세계 각지에

서 서명한 사람들의 수가 카운트 되고 있

다. 아직 우리나라에는 이 프로젝트가 잘

알려지지 않았지만 외국에서는 수많은

ONE BILLION HUNGRY PROJECT

BENEFIT NOW

유명인사가 참여하면서 유명세를 높

여가고 있다. '원 빌리언 헝그리' 홈페

이지를 클릭하면 영국의 유명 중견 배

우 제레미 아이언스가 굶주림에 대한

깊은 분노와 서명에 대해 강력하게 요

구하는 모습을 메인에서 곧장 확인할

수 있다. 중국 영화배우 공리와 가수

셀린 디온, 축구 스타와 작가 등 각

지역의 다양한 인사들이 이 프로젝트

에 동참하고 있고, 영국의 옥스팜과 미

국의 굿윌 등 다양한 NGO와 리스본

등의 지ㆍ자체에서도 원 빌리언 헝그

리 프로젝트를 지원하고 여기에 동참

하고 있다.

호루라기를 불고 서명을 받는 단순

한 캠페인이 무슨 실효성이 있을까 싶

다. 하지만 이 캠페인의 주목적이 지도

층에게 경각심을 일으키기 위한 것이

었던 만큼 브라질, 아르헨티나 대통령,

네팔 총리 등 세계 지도자들이 적극적

인 반응을 보여주고 있다. 단순한 캠페

인에 머무르는 것이 아니라 실질적 문

제를 해결하기 위한 프로젝트임을 분

명하게 말해준다.

100만 명의 죽음은 통계"라는 말을

한 적이 있다. 굶주림으로 죽어가는 사

람이 10억 명을 넘어가는 이 순간, 더

는 같은 하늘 아래 배고픔으로 죽어가

는 사람들을 못 보겠다면 사람들과 함

께 노란 호루라기를 불어보자. 시끄러

울 것이다. 괜찮다. 그러라고 부는 것

이다. 에디터 김지영

Benefit Now

benefitmag2.indd 12-13 2010-12-20 �� 2:02:06

바야흐로 꿈을 잃어버린 시

대다. 길게는 12년의 험

난한 수험생활을 끝내도

수능점수에 맞춰 진학할 대학을 전전긍

긍하는, 혹은 그러한 고민을 했던 친구

들을 생각하니 안타까움이 목까지 차오

른다. 게다가 그러한 고생을 하고 취업

의 바늘구멍을 통과한 위대한 직장인의

70%가 본인이 희망하지 않은 직종 혹

은 부서에서 일하고 있다고 하니, 시대

가 슬퍼할 일이다. 그런데 여기 대학

을 취업의 장이 아니라 진정한 호기

심과 진리탐구의 장으로 만들기 위

해 작은 변화를 실천하는 곳이 있다.

00은 대학은 서울에서, 아니 어쩌

면 대한민국에서 가장 놀라운 대학일

지도 모른다. 00은 대학의 문화를 만

들어가고 있는 '마포는 대학'과 '구로

는 예술대학'의 커리큘럼에는 차이가

사실 기획부터 운영까지 모두 자체화력으로 승부한

다는 이야기다. 지역 주민을 강사로 초대하는 일부터

쉽지가 않다. 두루는 "마포는 대학이 무엇인지 설명해

드려도 그게 뭔지 잘 모르세요. 느낌이 잘 안 오시는

지. 이 사람들 뭐하는 건지 무슨 종교단체인지. 처음

엔 싫다 하시는데 몇 번 계속 찾아가니까 허락해주셨

어요." 주민들을 선생님으로 모시기 위한 그들의 노고

를 주민들도 차츰 알아주고 참여해주기 시작했다. 수

업을 진행해본 주민들은 "아주 즐거웠다"라며 긍정적

인 반응을 보여주었고, 마포는 대학의 든든한 응원군

으로 자리매김하였다.

사소한 것이 사소하지 않은 수업

강의 주제는 청년들의 관심사, 그리고 마을 전체다.

좋아하는 것, 관심 있는 것, 취미 등을 생산적인 활동

으로 바꾸는 것. 그리고 복덕방 아저씨의 자취방 컨설

팅부터 세탁소 아주머니의 옷 수선 스킬 전수 등 실

무적인 것까지. 대학이란 타이틀은 붙었지만, 이처럼

기존의 대학들과는 판이하다. 수강생도 대학생부터

직장인, 그리고 '내 삶의 아티스트'인 백수까지. 다양

한 직업, 다양한 세대를 아우른다. 대학 자체 보다는

평생교육에 가치를 두고 있는 것이다.

구로는 예술대학의 수업은 눈앞에서 펼쳐지는 별들

의 향연이다. 지역 주민이 선생님이 되는 것은 물론이

고, 옆에 있는 친구도 때로는 선생님이 된다. 자신이

가진 재능의 가치는, 아무리 작아도 작은 것이 아님을

나왔고, 어떤 스펙을 쌓는지가 전혀 중요하지 않아

요, 대신 나 스스로 무엇을 좋아하고 하고 싶은가를

심도 있게 고민하게 되지요. '내일은 불확실한 미래

일지언정 지금 이 순간은, 나와 함께 어딘가를 지향

해서 가는 사람들이 있구나!' 이런 점이 김뽕을 비롯

한 구로는 예술대학의 친구들에게 많은 변화를 가

져다준 것 같아요. 김뽕은 구로예대를 하며 정말 구

로에서 살기로 작정했죠, 이번 1월에 항동*이란 마

을로 이사하는데 마을주민과 입주 파티 겸 마을축

제도 열 예정이랍니다. 효율과 스피드가 중요한 세

상에서 가장 쓸모없이 살아보는 삶, 세상이 쓸모없

다고 말하는 일들이 사실은 가장 쓸모 있는 일일수

도 있죠."

이렇게 꿈과 현실의 갈림길에 서 있는 청년들의

고민은 시대를 아우르는 영원한 숙제다. 빠르게 현

실의 인터체인지로 빠져나가 나타난 길을 쭉쭉 달

리는 사람들에겐 이해하기 어려운 일일지도 모른

다. 하지만, 그런 고민을 공유할 수 있고, 그 어려운

숙제 함께 풀어보자고 달려드는 사람이 있다는 것

이다. 또한, 이와 같은 고민을 했던 청년들에게 00

은 대학은 청춘을 위한 천군만마라 할 수 있겠다.

그들이 사는 세상

하고 싶은 것만 하고 살아도 시간이 빠듯한데, 이

것저것 할 게 너무 많다. 그것도 20대라는 꽃다운

청춘인데 말이다. 00은 대학은 그런 청춘들을 응원

한다. 그리고 그것이 프로젝트의 목표이다. 지역 안

에서 네트워크를 형성하고, 청년들이 살아갈 생태

계를 조성하는 것이다. 또한, 세대 간 단절을 뿌리

뽑기 위해서 그리고 청년들의 프로젝트가 그들만

의 축제, 그들만의 자치로 끝나지 않게끔 노리단과

희망청이 함께 한다. 내년부터 희망청은 현재 노리

단의 위탁경영이 끝나고, 함께 일하는 재단이 희망

청을 직접 운영하면서 새로운 청년 사업을 펼쳐갈

예정이다. 노리단은 희망청을 위탁경영했던 경험

을 살려 00은 대학 프로젝트를 전국적으로 확산하

는 것이 향후 목표다. 그런 목표를 뒷받침하는 중요

한 키워드는 '변화'다. 지역, 세대, 배움에 대한 정의,

문화예술, 대학이란 제도, 사람까지 변화를 일으키

는 것이다. 앞으로 노리단과 함께 일하는 재단의 청

년사업팀이 2011년부터 새롭게 협력관계를 만들고

더욱 다양한 청년 사업을 함께하고 본격화하면서

시너지를 낼 수 있을 것이다. 00은 대학, 그들이 만

들어나갈 세상을 기대해보자. 에디터 이성만

00은 대학은 보여주고 있다. 자신의 소소한 재능이나

습관이 남에겐 중요한 배움이 될 수 있다는 것. 그것

을 통해 내가 누군가를 가르칠 수 있고 나누어줄 수

있는 게 뭘까 생각하며, 무언가 기획하게 하는 이러한

일련의 과정이 곧 개인의 변화로 이어지는 것. 이것이

진정한 배움의 의미가 아닐까.

현실과 이상의 괴리에 서 있는 외로운 청년들에게

두루는 "무언가 배우고 싶고 알고 싶은데 학교에서

도 배운 적 없고, 학원에서도 배울 수 없는, 또 혼자

하자니 뭐 어떻게 해야 할지도 모르겠고. 그래서 포

기하고 있는 친구들이 많아요."라고 안타까움을 드러

냈다. 구로예술대학 담당자 유기농(본명:손지은)은 "

청년들은 외로워요. 하고 싶고, 할 수 있는 것은 많은

데 그걸 알아봐 주고 할 수 있다고 북돋아 주는 곳은

없죠. 정해진 루트가 아닌 다른 길을 걷기엔 혼자만

의 힘으로 헤쳐나가야 할 산이 많습니다. 구로는 예

술대학은 그런 고민을 나누고 서로 응원해주는 친구

들이 모여 있어요."라며 구로는 예술대학의 수강생인

한 친구를 소개했다.

"김뽕이란 친구가 있어요. 지방대 회화과를 졸업하고

하고 싶은 거 하며 먹고살아 보겠다고 서울로 올라온

친구인데 취업은 안 되지, 아는 사람은 없지, 꿈꾸던

서울살이가 생각만큼 즐겁지만은 않았죠. 그러다

어느 날 구로는 예술대학을 발견한 거예요. 학교라고

해서 와보니 여기에 모인 사람들은 참 쓸데없는 일로

매일 너무 즐겁게 노는 거죠. 이곳은 어떤 학교를

구로는 예술대학구로의 숨겨진 문화예술을 발전·공유하기 위해 2010년 지역사회 문화 예술 교육 활성화 지원사업의 하나로 진행되고 있다. 총 6개 학과로 이루어져 있으며 1,2,3학기 커리큘럼으로 구성되어 있다.

언제부터 대학이 이렇게 재미있었나? 작년부턴가?

COMMUNITY BUSINESS

있다. 마포는 대학의 수업은 1-2회 완성

으로 다양한 수업을 추구하고 있고, 구

로는 예술대학은 기획자 양성이라는 목

표에 걸맞게 1,2,3학기로 나누어진 장

기 프로젝트 수업이 대부분이다. 커리

큘럼에 약간의 차이가 있지만, 두 대학

은 일본의 시부야 대학을 모티브로 지역

을 대학으로 만들어보자는 생각과 누구

나 선생이 될 수 있다는 생각을 공유하

고 있는 노리단과 희망청의 자랑스러운

원 투 펀치다.

그들의 엉덩이가 닿는 곳이 강의실, 만

나는 모든 사람이 선생님?

00은 대학은 함께 일하는 재단과 노리

단의 후원 아래 희망청이 경영하고 있는

사업 중 하나다. 마포는 대학은 2009년

부터 운영되었고, 2010년부터는 노리단

의 새 브랜드인 'dalog'에서 구로문화재

단과 함께 '구로는 예술대학'을 운영하고

있다. "기본적인 구조는 간단히 말해서

청년들이 중심이 되고, 지역의 주민을

강사로 초대하는 거예요."라고 마포는 대

학 담당자 두루(본명: 전제언)가 말했다.

마포는 대학마포구 지역 일대를 기반으로 한 지역 커뮤니티 대학. 2009년 8월 만들어졌고 일반 대학에서는 볼 수 없는 재미있는 강의들이 넘쳐난다. 비영리 단체 희망청이 기획·운영 하고 있다.

고생해서 대학교라는 곳에 왔는데, 이건 내가 꿈꾸던 그런 곳이 아니다. 인생은 ABCDF같은 알파벳 따위로 매겨지는 게 아니란 말이다. 먹고 싶은 거 먹고 하고 싶은 거 하면서, 우리 그렇게 살면 안 되나요?

노리단 : 혁신적인 공연, 창의교육, 커뮤니티 디자인 사업과 미디어아트 통합브랜드 'dalog'으로 사회 각 분야와 네트워킹을 통해 국내뿐 아니라 일본, 홍콩, 미국, 런던 등 글로벌 커뮤니티를 만나며 삶의 활력을 디자인하는 문화예술 기업이다. 대중들에게 'MBC 우리 결혼했어요-아담부부 편'에 출연해 한층 더 유명해졌다. http://noridan.org/

희망청 : 함께일하는 재단과 사회적 기업 노리단이 함께 만든 비영리단체(NPO)로서, 청년+일+희망을 키워드로 청년들의 건강한 사회적 데뷔를 위한 프로그램을 기획/운영한다. http://hopenetwork.tistory.com/

일상의 아주 사소한 것들이

사소하지 않은 수업이 될 수

있어요

함께 일하는 재단 : 저소득 여성 가장과 중·고령 실직 빈곤계층은 물론, 청년 및 다양한 취업 취약 계층(장애인, 노숙인, 취약층 결혼 이주여성 등)을 위한 실업극복 모델 개발, 사회적기업 발굴·육성 등 지속 가능한 일자리 창출에 앞장서고 있다. http://www.hamkke.org/

항동 : 구로의 서쪽 끝에, 부천 가까이 붙어 있는 행정상 오류동에 포함된 지역. 최근 개발의 물결이 살살 불고 있지만, 구로에 이런 곳이 있었나 싶을 정도로 시골냄새, 사람 사는 냄새가 솔솔 부는 곳.

두루(전제연) : 희망청 소속, 현 마포는 대학 담당자유기농(손지은) : 노리단 교육사업개발팀 디자이너, 현 구로는 예술대학 담당자

Community Business

benefitmag2.indd 14-15 2010-12-20 �� 2:02:10

바야흐로 꿈을 잃어버린 시

대다. 길게는 12년의 험

난한 수험생활을 끝내도

수능점수에 맞춰 진학할 대학을 전전긍

긍하는, 혹은 그러한 고민을 했던 친구

들을 생각하니 안타까움이 목까지 차오

른다. 게다가 그러한 고생을 하고 취업

의 바늘구멍을 통과한 위대한 직장인의

70%가 본인이 희망하지 않은 직종 혹

은 부서에서 일하고 있다고 하니, 시대

가 슬퍼할 일이다. 그런데 여기 대학

을 취업의 장이 아니라 진정한 호기

심과 진리탐구의 장으로 만들기 위

해 작은 변화를 실천하는 곳이 있다.

00은 대학은 서울에서, 아니 어쩌

면 대한민국에서 가장 놀라운 대학일

지도 모른다. 00은 대학의 문화를 만

들어가고 있는 '마포는 대학'과 '구로

는 예술대학'의 커리큘럼에는 차이가

사실 기획부터 운영까지 모두 자체화력으로 승부한

다는 이야기다. 지역 주민을 강사로 초대하는 일부터

쉽지가 않다. 두루는 "마포는 대학이 무엇인지 설명해

드려도 그게 뭔지 잘 모르세요. 느낌이 잘 안 오시는

지. 이 사람들 뭐하는 건지 무슨 종교단체인지. 처음

엔 싫다 하시는데 몇 번 계속 찾아가니까 허락해주셨

어요." 주민들을 선생님으로 모시기 위한 그들의 노고

를 주민들도 차츰 알아주고 참여해주기 시작했다. 수

업을 진행해본 주민들은 "아주 즐거웠다"라며 긍정적

인 반응을 보여주었고, 마포는 대학의 든든한 응원군

으로 자리매김하였다.

사소한 것이 사소하지 않은 수업

강의 주제는 청년들의 관심사, 그리고 마을 전체다.

좋아하는 것, 관심 있는 것, 취미 등을 생산적인 활동

으로 바꾸는 것. 그리고 복덕방 아저씨의 자취방 컨설

팅부터 세탁소 아주머니의 옷 수선 스킬 전수 등 실

무적인 것까지. 대학이란 타이틀은 붙었지만, 이처럼

기존의 대학들과는 판이하다. 수강생도 대학생부터

직장인, 그리고 '내 삶의 아티스트'인 백수까지. 다양

한 직업, 다양한 세대를 아우른다. 대학 자체 보다는

평생교육에 가치를 두고 있는 것이다.

구로는 예술대학의 수업은 눈앞에서 펼쳐지는 별들

의 향연이다. 지역 주민이 선생님이 되는 것은 물론이

고, 옆에 있는 친구도 때로는 선생님이 된다. 자신이

가진 재능의 가치는, 아무리 작아도 작은 것이 아님을

나왔고, 어떤 스펙을 쌓는지가 전혀 중요하지 않아

요, 대신 나 스스로 무엇을 좋아하고 하고 싶은가를

심도 있게 고민하게 되지요. '내일은 불확실한 미래

일지언정 지금 이 순간은, 나와 함께 어딘가를 지향

해서 가는 사람들이 있구나!' 이런 점이 김뽕을 비롯

한 구로는 예술대학의 친구들에게 많은 변화를 가

져다준 것 같아요. 김뽕은 구로예대를 하며 정말 구

로에서 살기로 작정했죠, 이번 1월에 항동*이란 마

을로 이사하는데 마을주민과 입주 파티 겸 마을축

제도 열 예정이랍니다. 효율과 스피드가 중요한 세

상에서 가장 쓸모없이 살아보는 삶, 세상이 쓸모없

다고 말하는 일들이 사실은 가장 쓸모 있는 일일수

도 있죠."

이렇게 꿈과 현실의 갈림길에 서 있는 청년들의

고민은 시대를 아우르는 영원한 숙제다. 빠르게 현

실의 인터체인지로 빠져나가 나타난 길을 쭉쭉 달

리는 사람들에겐 이해하기 어려운 일일지도 모른

다. 하지만, 그런 고민을 공유할 수 있고, 그 어려운

숙제 함께 풀어보자고 달려드는 사람이 있다는 것

이다. 또한, 이와 같은 고민을 했던 청년들에게 00

은 대학은 청춘을 위한 천군만마라 할 수 있겠다.

그들이 사는 세상

하고 싶은 것만 하고 살아도 시간이 빠듯한데, 이

것저것 할 게 너무 많다. 그것도 20대라는 꽃다운

청춘인데 말이다. 00은 대학은 그런 청춘들을 응원

한다. 그리고 그것이 프로젝트의 목표이다. 지역 안

에서 네트워크를 형성하고, 청년들이 살아갈 생태

계를 조성하는 것이다. 또한, 세대 간 단절을 뿌리

뽑기 위해서 그리고 청년들의 프로젝트가 그들만

의 축제, 그들만의 자치로 끝나지 않게끔 노리단과

희망청이 함께 한다. 내년부터 희망청은 현재 노리

단의 위탁경영이 끝나고, 함께 일하는 재단이 희망

청을 직접 운영하면서 새로운 청년 사업을 펼쳐갈

예정이다. 노리단은 희망청을 위탁경영했던 경험

을 살려 00은 대학 프로젝트를 전국적으로 확산하

는 것이 향후 목표다. 그런 목표를 뒷받침하는 중요

한 키워드는 '변화'다. 지역, 세대, 배움에 대한 정의,

문화예술, 대학이란 제도, 사람까지 변화를 일으키

는 것이다. 앞으로 노리단과 함께 일하는 재단의 청

년사업팀이 2011년부터 새롭게 협력관계를 만들고

더욱 다양한 청년 사업을 함께하고 본격화하면서

시너지를 낼 수 있을 것이다. 00은 대학, 그들이 만

들어나갈 세상을 기대해보자. 에디터 이성만

00은 대학은 보여주고 있다. 자신의 소소한 재능이나

습관이 남에겐 중요한 배움이 될 수 있다는 것. 그것

을 통해 내가 누군가를 가르칠 수 있고 나누어줄 수

있는 게 뭘까 생각하며, 무언가 기획하게 하는 이러한

일련의 과정이 곧 개인의 변화로 이어지는 것. 이것이

진정한 배움의 의미가 아닐까.

현실과 이상의 괴리에 서 있는 외로운 청년들에게

두루는 "무언가 배우고 싶고 알고 싶은데 학교에서

도 배운 적 없고, 학원에서도 배울 수 없는, 또 혼자

하자니 뭐 어떻게 해야 할지도 모르겠고. 그래서 포

기하고 있는 친구들이 많아요."라고 안타까움을 드러

냈다. 구로예술대학 담당자 유기농(본명:손지은)은 "

청년들은 외로워요. 하고 싶고, 할 수 있는 것은 많은

데 그걸 알아봐 주고 할 수 있다고 북돋아 주는 곳은

없죠. 정해진 루트가 아닌 다른 길을 걷기엔 혼자만

의 힘으로 헤쳐나가야 할 산이 많습니다. 구로는 예

술대학은 그런 고민을 나누고 서로 응원해주는 친구

들이 모여 있어요."라며 구로는 예술대학의 수강생인

한 친구를 소개했다.

"김뽕이란 친구가 있어요. 지방대 회화과를 졸업하고

하고 싶은 거 하며 먹고살아 보겠다고 서울로 올라온

친구인데 취업은 안 되지, 아는 사람은 없지, 꿈꾸던

서울살이가 생각만큼 즐겁지만은 않았죠. 그러다

어느 날 구로는 예술대학을 발견한 거예요. 학교라고

해서 와보니 여기에 모인 사람들은 참 쓸데없는 일로

매일 너무 즐겁게 노는 거죠. 이곳은 어떤 학교를

구로는 예술대학구로의 숨겨진 문화예술을 발전·공유하기 위해 2010년 지역사회 문화 예술 교육 활성화 지원사업의 하나로 진행되고 있다. 총 6개 학과로 이루어져 있으며 1,2,3학기 커리큘럼으로 구성되어 있다.

언제부터 대학이 이렇게 재미있었나? 작년부턴가?

COMMUNITY BUSINESS

있다. 마포는 대학의 수업은 1-2회 완성

으로 다양한 수업을 추구하고 있고, 구

로는 예술대학은 기획자 양성이라는 목

표에 걸맞게 1,2,3학기로 나누어진 장

기 프로젝트 수업이 대부분이다. 커리

큘럼에 약간의 차이가 있지만, 두 대학

은 일본의 시부야 대학을 모티브로 지역

을 대학으로 만들어보자는 생각과 누구

나 선생이 될 수 있다는 생각을 공유하

고 있는 노리단과 희망청의 자랑스러운

원 투 펀치다.

그들의 엉덩이가 닿는 곳이 강의실, 만

나는 모든 사람이 선생님?

00은 대학은 함께 일하는 재단과 노리

단의 후원 아래 희망청이 경영하고 있는

사업 중 하나다. 마포는 대학은 2009년

부터 운영되었고, 2010년부터는 노리단

의 새 브랜드인 'dalog'에서 구로문화재

단과 함께 '구로는 예술대학'을 운영하고

있다. "기본적인 구조는 간단히 말해서

청년들이 중심이 되고, 지역의 주민을

강사로 초대하는 거예요."라고 마포는 대

학 담당자 두루(본명: 전제언)가 말했다.

마포는 대학마포구 지역 일대를 기반으로 한 지역 커뮤니티 대학. 2009년 8월 만들어졌고 일반 대학에서는 볼 수 없는 재미있는 강의들이 넘쳐난다. 비영리 단체 희망청이 기획·운영 하고 있다.

고생해서 대학교라는 곳에 왔는데, 이건 내가 꿈꾸던 그런 곳이 아니다. 인생은 ABCDF같은 알파벳 따위로 매겨지는 게 아니란 말이다. 먹고 싶은 거 먹고 하고 싶은 거 하면서, 우리 그렇게 살면 안 되나요?

노리단 : 혁신적인 공연, 창의교육, 커뮤니티 디자인 사업과 미디어아트 통합브랜드 'dalog'으로 사회 각 분야와 네트워킹을 통해 국내뿐 아니라 일본, 홍콩, 미국, 런던 등 글로벌 커뮤니티를 만나며 삶의 활력을 디자인하는 문화예술 기업이다. 대중들에게 'MBC 우리 결혼했어요-아담부부 편'에 출연해 한층 더 유명해졌다. http://noridan.org/

희망청 : 함께일하는 재단과 사회적 기업 노리단이 함께 만든 비영리단체(NPO)로서, 청년+일+희망을 키워드로 청년들의 건강한 사회적 데뷔를 위한 프로그램을 기획/운영한다. http://hopenetwork.tistory.com/

일상의 아주 사소한 것들이

사소하지 않은 수업이 될 수

있어요

함께 일하는 재단 : 저소득 여성 가장과 중·고령 실직 빈곤계층은 물론, 청년 및 다양한 취업 취약 계층(장애인, 노숙인, 취약층 결혼 이주여성 등)을 위한 실업극복 모델 개발, 사회적기업 발굴·육성 등 지속 가능한 일자리 창출에 앞장서고 있다. http://www.hamkke.org/

항동 : 구로의 서쪽 끝에, 부천 가까이 붙어 있는 행정상 오류동에 포함된 지역. 최근 개발의 물결이 살살 불고 있지만, 구로에 이런 곳이 있었나 싶을 정도로 시골냄새, 사람 사는 냄새가 솔솔 부는 곳.

두루(전제연) : 희망청 소속, 현 마포는 대학 담당자유기농(손지은) : 노리단 교육사업개발팀 디자이너, 현 구로는 예술대학 담당자

Community Business

benefitmag2.indd 14-15 2010-12-20 �� 2:02:10

놀라지 마라. 당신이 지금까지 알고

있던 건 볼로냐의 전부가 아니다.

볼로냐 파스타가 유명하단 사실

은 파스타 좀 먹어봤다 하는 사람이면 열에 여

덟은 안다. '구두는 역시 아 테스토니!' 라고 외치

는 남자들도 많다. 하지만, 진정 볼로냐를 빛나

게 하는 건 파스타도, 아 테스토니도 아니었다.

볼로냐란 이름이 사실 딱히 익숙하진 않다. 이

탈리아 하면 역시 명품의 도시 밀라노, 모든 길

이 통한다는 로마가 아니던가. 하지만, 파스타

좀 먹어봤다 하는 사람들에겐 볼로냐란 이름이

한 번쯤은 스쳐 지나가게 마련이다. 어느 파스

타전문점을 가도 '볼로냐'로 시작하는 이름의 파

스타가 한둘씩은 꼭 있지 않은가. 우리가 메뉴

판에서 본체만체하며 지나가는 볼로냐라는 명

칭. 어느 식당에나 파스타가 있다는 파스타의

본고장 이탈리아에, 그중에서도 유명하다는 볼

로냐의 레스토랑의 뒤에는, 협동조합이라는 거

인이 버티고 있다는 사실을 아는 사람이 몇이

나 될까.

국민의 절반이 협동조합원인 이탈리아는 19세

기 후반부터 낙농업을 중심으로 협동조합이 생

성되기 시작하다가 1883년 발표된 상법에서 1

인 1표 원칙에 기초한 협동조합 형태의 기업을

법적으로 인정하면서 발전하였다. 그런 이탈리

아 내에서 볼로냐가 유독 눈에 띈다. 이탈리아

경제 성장률이 0%에 그쳤다는 사실이 다른 나

라 이야기인 듯 도시의 분위기는 활기가 넘치

고, 협동조합의 개수가 400개 이상, 시민 2명 중

1명이 조합원이며 유럽연합에서 고소득으로 따

지자면 다섯 손가락을 채 다 굽히기도 전에 이

름이 나오는 도시. 게다가 이러한 볼로냐 GDP

의 무려 30%를 협동조합이 책임지고 있으니,

1970년대 경제위기와 불황 속에 한때 빈민의

도시로 불리던 것이 사실인가 싶다. 볼로냐는

자본주의 시장경제의 삭막하고 치열함 대신 협

동과 연대, 상부상조의 정신을 선택했고, 결과는

대성공이었다.

'작은 공방들이 스스로 자립할 수 있도록 하자'

라는 취지로 만들어진 협동조합은 단순한 연합

체의 개념을 넘어 복잡한 경제시장에서도 효과

적으로 힘을 발휘할 수 있도록 몸집을 불렸다.

한 예로 1934년 설립된 볼로냐의 건설협동조

합은 대규모 시청공사를 비롯한 연간 3천억 대

(2008년 기준)의 사업을 맡으며 5천 명의 조합

원에게 안정적인 일자리를 제공하는 등 볼로냐

의 경제에 단단히 한몫 하고 있다. 오랜 경험과

전문성, 적정한 가격에 최고의 품질을 보장하고

정부 주도의 사업을 맡을 정도의 비즈니스 능력

도 충분하기 때문에 가능한 일이었다.

단테와 코페르니쿠스도 공부했다던 세계 최고

(最古)의 대학 볼로냐 대학교. 그곳의 경제학과

교수 스테파노 자마니(Stefano Zamagni)교수는

여러 언론과의 인터뷰에서 "협동조합은 자본주

의의 대안"이라는 말을 여러 번 역설했다. 2009

년 2월 19일에 통과된 유럽의회의 결의(Reso-

lution of European Parliament)에서는 사회적

경제가 유럽의 핵심적인 제도로 자리 잡아야 한

다는 내용이 주를 이룬다. 협동조합이 세계적으

로도 인정받고 있는 경제모델이란 이야기다. 이

정도면 우리가 협동조합에 주목해야 하는 이유

는 충분하다. 볼로냐를 빛나게 하는 건 파스타

도, 수공업의 위엄을 뽐내며 팔리는 아 테스토

니도 아니었던 거다.

스위스 유통업계의 양대 산맥이라 불리는

협동조합 쿱(Coop)과 미그로스(Migros)

는 지속적인 성장을 보이며 지난해 각각 200만,

250만 조합원을 달성했다. 두 협동조합은 라이

벌로 경쟁하며 긍정적인 혁신을 이끌어 스위스

유통업계에 큰 영향을 주었다. 스위스에선 미그

로스와 쿱이 제공하는 서비스 없이는 일상적인

생활이 거의 불가능하다고 할 수 있을 만큼 협

동조합은 국민의 생활 깊숙한 곳까지 들어와 있

다. 그들은 국민이 살아가는 데 필요한 대부분의

서비스를 제공한다. 음식부터 금융, 문화, 유류,

가구, 심지어 피트니스 클럽까지. 인구 8백만인

나라에서 협동조합원이 450만 정도니까, 전 국

민의 60%가 협동조합 조합원이다.

쿱과 미그로스를 조금 더 자세하게 들여다보

자. 중소기업연구원의 2008년 조사 결과에 따

르면, 미그로스는 10개 협동조합, 매출 약 29

조 원, 순익 817억 프랑, 50개 이상의 기업에

서 84,000명 이상의 직원이 있고, 스위스 가구

의 약 99%가 1년에 적어도 한 번 이상은 미그

로스에서 상품을 구매하고 있을 정도의 영향력

을 가지고 있다고 밝혀졌다. 또한, 쿱은 전국 단

일 생협을 지향하며, 2008년 기준으로 3천 8백

억 원의 순이익, 직원 약 5만 명의 거대한 조직

체이다. 그 중 10년 이상 된 Coop Natural Plan(

환경과 동물을 배려한 상품)은 매출 총액이 1조

1천억 원이 되었고, 유기재배 PB의 Bio Coop는

동류 상품판매의 50%를 차지하고 있다. 이것은

환경과 사회공헌을 목적으로 하는 PB(Private

Brand; 자체 브랜드 상품)의 지속적인 개발의

결과이기도 하다.

위와 같이 협동조합이라는 존재가 힘을 갖게

되었을 때부터, 어쩌면 이 요들송의 나라에서

외부의 대자본이 들어와 살아남는다는 것은 사

실 불가능했을지도 모른다. 2002년 위풍당당하

게 스위스에 입성했던 까르푸는 세계 2위의 유

통업체라는 위엄을 뽐내기도 전에 쓴잔을 들이

켜야 했다. 매장에 진열된 상품들은 스위스 협

동조합의 것이 아니었고, 그건 곧 소비자들의 지

갑을 열 수 없음을 뜻했다. 결국, 소비자들이 펼

친 6개월간의 불매운동은 2008년 8월 까르푸

의 매각을 결정짓는데 촉매 역할을 했다. 매각된

까르푸를 인수한 것은 정부도 대기업도 아닌 협

동조합이었다. 까르푸가 스스로 이야기했던 실

패 원인 중 하나는 스위스의 까다로운 수입규제

였다고 하지만, 대형마트의 저가 정책보다는 생

산지와 품질, 지역경제를 중요시하는 스위스 소

비자의 의식에 참패했다고 해도 과언이 아니다.

이런 소비자 의식은 어느 날 한순간 만들어진

것이 아니다. 쿱과 미그로스는 다양성, 열정, 역

동, 지속가능성 및 가격성능에 대한 끊임없는 노

력을 기울였고 그를 바탕으로 오랫동안 소비자

들의 움직임을 파악했다. 그 결과 조합원은 물

론이고 일반 소비자들도 지역조합에서 나오는

생산품에 대한 신뢰를 바탕으로 소비하기 시작

했다. 또한, 여느 협동조합이 그렇듯, 조합은 이

윤의 일정부분을 지역사회(사업총액의 1%를 사

회적 활동에 투자한다.) 및 조합에 재투자하여

보다 나은 사회가 되는 방향을 제시하고 있다.

스위스의 실업률은 2%에 가깝지만, 경제학계

에서 크게 신경 쓰지 않는 마찰적 실업을 제외

하면 사실상 0%에 수렴한다. 일하겠다는 의지

만 있으면 지역협동조합이 일자리 창출을 위해

모든 노력을 다하기 때문이다. 협동조합의 역할

이 크고 직업엔 귀천이 없다는 의식이 시민사회

에 자리 잡고 있기 때문에 가능한 일이다. 이런

스위스 국민에게 협동조합이란, 생활 깊숙이 파

고들어 함께 살아가는 '동반자'라고 하면 적절한

표현일까. 에디터 이성만

STICK TOGETHER,STAY POWERFUL

Case 1 누가 볼로냐를 식도락의 도시라 하는가? Case 2 외면받은 까르푸, 그 이유가 대체 뭐란 말이냐.

Community Business

benefitmag2.indd 16-17 2010-12-20 �� 2:02:16

놀라지 마라. 당신이 지금까지 알고

있던 건 볼로냐의 전부가 아니다.

볼로냐 파스타가 유명하단 사실

은 파스타 좀 먹어봤다 하는 사람이면 열에 여

덟은 안다. '구두는 역시 아 테스토니!' 라고 외치

는 남자들도 많다. 하지만, 진정 볼로냐를 빛나

게 하는 건 파스타도, 아 테스토니도 아니었다.

볼로냐란 이름이 사실 딱히 익숙하진 않다. 이

탈리아 하면 역시 명품의 도시 밀라노, 모든 길

이 통한다는 로마가 아니던가. 하지만, 파스타

좀 먹어봤다 하는 사람들에겐 볼로냐란 이름이

한 번쯤은 스쳐 지나가게 마련이다. 어느 파스

타전문점을 가도 '볼로냐'로 시작하는 이름의 파

스타가 한둘씩은 꼭 있지 않은가. 우리가 메뉴

판에서 본체만체하며 지나가는 볼로냐라는 명

칭. 어느 식당에나 파스타가 있다는 파스타의

본고장 이탈리아에, 그중에서도 유명하다는 볼

로냐의 레스토랑의 뒤에는, 협동조합이라는 거

인이 버티고 있다는 사실을 아는 사람이 몇이

나 될까.

국민의 절반이 협동조합원인 이탈리아는 19세

기 후반부터 낙농업을 중심으로 협동조합이 생

성되기 시작하다가 1883년 발표된 상법에서 1

인 1표 원칙에 기초한 협동조합 형태의 기업을

법적으로 인정하면서 발전하였다. 그런 이탈리

아 내에서 볼로냐가 유독 눈에 띈다. 이탈리아

경제 성장률이 0%에 그쳤다는 사실이 다른 나

라 이야기인 듯 도시의 분위기는 활기가 넘치

고, 협동조합의 개수가 400개 이상, 시민 2명 중

1명이 조합원이며 유럽연합에서 고소득으로 따

지자면 다섯 손가락을 채 다 굽히기도 전에 이

름이 나오는 도시. 게다가 이러한 볼로냐 GDP

의 무려 30%를 협동조합이 책임지고 있으니,

1970년대 경제위기와 불황 속에 한때 빈민의

도시로 불리던 것이 사실인가 싶다. 볼로냐는

자본주의 시장경제의 삭막하고 치열함 대신 협

동과 연대, 상부상조의 정신을 선택했고, 결과는

대성공이었다.

'작은 공방들이 스스로 자립할 수 있도록 하자'

라는 취지로 만들어진 협동조합은 단순한 연합

체의 개념을 넘어 복잡한 경제시장에서도 효과

적으로 힘을 발휘할 수 있도록 몸집을 불렸다.

한 예로 1934년 설립된 볼로냐의 건설협동조

합은 대규모 시청공사를 비롯한 연간 3천억 대

(2008년 기준)의 사업을 맡으며 5천 명의 조합

원에게 안정적인 일자리를 제공하는 등 볼로냐

의 경제에 단단히 한몫 하고 있다. 오랜 경험과

전문성, 적정한 가격에 최고의 품질을 보장하고

정부 주도의 사업을 맡을 정도의 비즈니스 능력

도 충분하기 때문에 가능한 일이었다.

단테와 코페르니쿠스도 공부했다던 세계 최고

(最古)의 대학 볼로냐 대학교. 그곳의 경제학과

교수 스테파노 자마니(Stefano Zamagni)교수는

여러 언론과의 인터뷰에서 "협동조합은 자본주

의의 대안"이라는 말을 여러 번 역설했다. 2009

년 2월 19일에 통과된 유럽의회의 결의(Reso-

lution of European Parliament)에서는 사회적

경제가 유럽의 핵심적인 제도로 자리 잡아야 한

다는 내용이 주를 이룬다. 협동조합이 세계적으

로도 인정받고 있는 경제모델이란 이야기다. 이

정도면 우리가 협동조합에 주목해야 하는 이유

는 충분하다. 볼로냐를 빛나게 하는 건 파스타

도, 수공업의 위엄을 뽐내며 팔리는 아 테스토

니도 아니었던 거다.

스위스 유통업계의 양대 산맥이라 불리는

협동조합 쿱(Coop)과 미그로스(Migros)

는 지속적인 성장을 보이며 지난해 각각 200만,

250만 조합원을 달성했다. 두 협동조합은 라이

벌로 경쟁하며 긍정적인 혁신을 이끌어 스위스

유통업계에 큰 영향을 주었다. 스위스에선 미그

로스와 쿱이 제공하는 서비스 없이는 일상적인

생활이 거의 불가능하다고 할 수 있을 만큼 협

동조합은 국민의 생활 깊숙한 곳까지 들어와 있

다. 그들은 국민이 살아가는 데 필요한 대부분의

서비스를 제공한다. 음식부터 금융, 문화, 유류,

가구, 심지어 피트니스 클럽까지. 인구 8백만인

나라에서 협동조합원이 450만 정도니까, 전 국

민의 60%가 협동조합 조합원이다.

쿱과 미그로스를 조금 더 자세하게 들여다보

자. 중소기업연구원의 2008년 조사 결과에 따

르면, 미그로스는 10개 협동조합, 매출 약 29

조 원, 순익 817억 프랑, 50개 이상의 기업에

서 84,000명 이상의 직원이 있고, 스위스 가구

의 약 99%가 1년에 적어도 한 번 이상은 미그

로스에서 상품을 구매하고 있을 정도의 영향력

을 가지고 있다고 밝혀졌다. 또한, 쿱은 전국 단

일 생협을 지향하며, 2008년 기준으로 3천 8백

억 원의 순이익, 직원 약 5만 명의 거대한 조직

체이다. 그 중 10년 이상 된 Coop Natural Plan(

환경과 동물을 배려한 상품)은 매출 총액이 1조

1천억 원이 되었고, 유기재배 PB의 Bio Coop는

동류 상품판매의 50%를 차지하고 있다. 이것은

환경과 사회공헌을 목적으로 하는 PB(Private

Brand; 자체 브랜드 상품)의 지속적인 개발의

결과이기도 하다.

위와 같이 협동조합이라는 존재가 힘을 갖게

되었을 때부터, 어쩌면 이 요들송의 나라에서

외부의 대자본이 들어와 살아남는다는 것은 사

실 불가능했을지도 모른다. 2002년 위풍당당하

게 스위스에 입성했던 까르푸는 세계 2위의 유

통업체라는 위엄을 뽐내기도 전에 쓴잔을 들이

켜야 했다. 매장에 진열된 상품들은 스위스 협

동조합의 것이 아니었고, 그건 곧 소비자들의 지

갑을 열 수 없음을 뜻했다. 결국, 소비자들이 펼

친 6개월간의 불매운동은 2008년 8월 까르푸

의 매각을 결정짓는데 촉매 역할을 했다. 매각된

까르푸를 인수한 것은 정부도 대기업도 아닌 협

동조합이었다. 까르푸가 스스로 이야기했던 실

패 원인 중 하나는 스위스의 까다로운 수입규제

였다고 하지만, 대형마트의 저가 정책보다는 생

산지와 품질, 지역경제를 중요시하는 스위스 소

비자의 의식에 참패했다고 해도 과언이 아니다.

이런 소비자 의식은 어느 날 한순간 만들어진

것이 아니다. 쿱과 미그로스는 다양성, 열정, 역

동, 지속가능성 및 가격성능에 대한 끊임없는 노

력을 기울였고 그를 바탕으로 오랫동안 소비자

들의 움직임을 파악했다. 그 결과 조합원은 물

론이고 일반 소비자들도 지역조합에서 나오는

생산품에 대한 신뢰를 바탕으로 소비하기 시작

했다. 또한, 여느 협동조합이 그렇듯, 조합은 이

윤의 일정부분을 지역사회(사업총액의 1%를 사

회적 활동에 투자한다.) 및 조합에 재투자하여

보다 나은 사회가 되는 방향을 제시하고 있다.

스위스의 실업률은 2%에 가깝지만, 경제학계

에서 크게 신경 쓰지 않는 마찰적 실업을 제외

하면 사실상 0%에 수렴한다. 일하겠다는 의지

만 있으면 지역협동조합이 일자리 창출을 위해

모든 노력을 다하기 때문이다. 협동조합의 역할

이 크고 직업엔 귀천이 없다는 의식이 시민사회

에 자리 잡고 있기 때문에 가능한 일이다. 이런

스위스 국민에게 협동조합이란, 생활 깊숙이 파

고들어 함께 살아가는 '동반자'라고 하면 적절한

표현일까. 에디터 이성만

STICK TOGETHER,STAY POWERFUL

Case 1 누가 볼로냐를 식도락의 도시라 하는가? Case 2 외면받은 까르푸, 그 이유가 대체 뭐란 말이냐.

Community Business

benefitmag2.indd 16-17 2010-12-20 �� 2:02:16

새로운 사회공헌 방법의 필요성을 느끼고 있었습니다.

바로 취약계층에 '지속가능한' 도움을 주는 방법이죠.

그게 사회적 기업이었습니다. 에디터 김수종

포스에코하우징으로 가주세요!

국내 최초 자립형 사회적 기업이란 어떤 의미입니까?

우리나라 사회적 기업은 정부의 인건비 지원에 기대고 있는

편이라, 재정자립도가 높지 않습니다. 그러나 포스에코하우징의

경우, 모회사인 포스코의 본업인 철강업과 연계한 사업을 하고

있는데다 포스코의 경영, 기술 노하우를 전수받았기 때문에

비교적 안정적인 자립 기반을 가졌습니다. 여기서 창출된 이윤은

사회에 재투자할 생각이고요. 이렇게 튼튼한 자립기반을 가진

사회적 기업을 자립형 사회적 기업이라고 합니다.

포스코는 다양한 사회공헌활동으로 널리 알려져 있는데

포스에코하우징이라는 자체 사회적 기업을 설립한 동기는

무엇입니까?

포스코는 대한민국을 대표하는 대기업 중 한 곳입니다. 그만큼

사회적 책임을 무겁게 느끼죠. 여태까지 해온 사회공헌활동으로

국내외 소외계층 지원, 지역협력 봉사활동, 대학생 봉사단 운영,

메세나 활동 등이 있지만 새로운 사회공헌 방법의 필요성을

느끼고 있었습니다. 바로 취약계층에 '지속 가능한' 도움을 줄 수

있는 방법이죠. 그게 사회적 기업이었습니다.

기존의 사회적 기업들은 지속적인 수익창출이 힘들다는 것이

가장 큰 문제점으로 지적됩니다. 포스에코하우징을 운영하는데

있어 제일 어려운 점은 무엇입니까?

제가 회사 운영진은 아니라서요 (웃음) 우선 경영진의 고민을

들여다보면 우리 회사가 자립형 사회적 기업이기는 하나,

영업활동을 통한 수주, 또 그에 따른 매출이 일어나지 않으면

먹고 살 수 없다는 점이 가장 큰 고민인 것 같습니다. 저희는

스틸하우스 건축 사업에서는 민간시장보다 공공시장 위주로

활동할 계획입니다. 대기업이 좋은 일 하자고 세운 사회적

기업인데 민간 시장을 교란시켜서는 안 되겠죠. 자칫 '대기업이

사회적 기업 세워놓고 장사한다.' 는 목소리가 나올 수 있다는

겁니다. 그래서 저희는 공공시장의 한정된 물량을 따내기 위해

노력을 할 것이고 새로운 수요를 개발하는 것이 저희의 임무라고

생각합니다.

어떻게 포스에코하우징에서 일하게 되셨습니까?

저는 포스코에 입사해 사회공헌그룹 사회적 기업설립

T/F팀에서 인턴으로 1년 동안 근무하면서 사회적 기업 3

개를 설립하는 업무로 실무를 익혔죠. 그 1호점이 바로

포스에코하우징이었습니다. 내 손으로 설립한 회사고, 당연히

애정이 그만큼 클 수밖에요. 그래서 멀리 포항에 있는 이

회사로 내려오게 된 겁니다.

대학 때 신문방송학을 전공했지만, 경영학을 복수전공했습니다.

졸업반 시절 사례 중심의 '기업윤리' 강의를 한 학기 동안

수강하면서 '아, 기업이 정말 사회적 책임을 다하지 않으면 이제

살아남을 수 없겠구나.' 하는 생각이 강하게 들었죠. 그때부터

CSR에 대해 관심이 생겼다고 볼 수 있죠. 기업의 사회공헌

혹은 사회적 기업과 관련한 일에 관심이 있는 사람이라면

개인의 사회공헌에 먼저 관심을 기울여 보는 것도 좋아요.

저의 경우 세계 기아와 물 부족 국가에 대해 관심을 갖고

월드비전의 기아체험 리더 교육도 받아봤고, 환경 NGO에서

봉사활동도 해보고…. 이리저리 눈을 돌려 이것저것 해봤지요.

기업 이전에 개인이 있듯이 개인의 사회공헌이 더 튼튼한 기업

사회공헌활동으로 이어지는 것 아니겠어요?

"회사가 좋은 일만 하다보니 구성원인

저는 공짜로 행복을 느끼는 혜택을

맘껏 누리고 있죠."

2009년 12월 법인이 설립되었고 지

난 10월 사회적 기업으로 인증을 받

았다. 포스코는 기존의 대기업과 사회

적 기업의 후원 및 파트너십의 한계로

지적받았던 일회성 및 비전문성을 극

복하고자 100% 출자(73억)를 통해 자

체 사회적 기업을 만들었다.

특히 포스코의 본업인 철강업과 연

계된 스틸하우스 제작과 시공, 강건재

단품류 생산, 비내력 건식벽체 제작을

비즈니스 모델로 삼음으로써 지속 가

능한 튼튼한 자립기반을 갖추고 있다

는 점이 포스에코하우징의 장점이다.

올해 매출은 32억 원이었고 2012년

까지 150억 원 달성을 기대하고 있다.

포스에코하우징

'포항시 사랑의 집짓기' 사업은 포스에코하우징의

특징을 잘 살린 사회적 서비스라고 생각됩니다. 이와

같은 포스에코하우징의 특징을 잘 살린 또 다른 사회적

서비스 계획이 있습니까?

포항시의 주거개선사업을 계획하고 있습니다. 포항시내

23개 자활센터가 추진하고 있는 주거개선사업에 대해

기술자문과 자재 무상제공을 해 줄 계획입니다. 아직

구체적인 실행계획이 세워지지는 않았지만, 포항시의

낙후된 주거단지를 스틸하우스로 재건축하는 형태가 될

것 같습니다. 설계와 시공 등 기술적인 부분에서 저희가

도움을 주고, 스틸하우스의 주요 자재인 스터드(STUD)

를 일정량 무상으로 지원하는 것이죠. 곧 자활센터와

MOU도 체결할 예정입니다.

현재 포스에코하우징에서 하시는 일은 무엇입니까?

저는 포스에코하우징 사회공헌팀에서 회사홍보와

사내 봉사활동 담당자로 있습니다. 회사 광고도

집행하고 있고, 이렇게 미디어에서 연락해오면 적절히

대응하는 일, 또 격주로 뉴스레터를 발간하는 일을 맡고

있습니다. 그리고 저희는 요즘 한창 화두가 되고 있는

사회적 기업인데다, 포스코가 세운 첫 사회적 기업이기

때문에 가히 상징적인 회사인 셈이지 않습니까? 그래서

사회적 기업 관련 행사 참가가 참 많은 편이에요. 특히

올해는 사회적 기업 육성법 3주년인 해라 특히 행사가

많았어요. 7월에는 시청광장에서 노동부 주관의 큰

행사가 열렸는데, 포스코 부스를 설치해 회사 홍보도

할 수 있었죠. 홍보 담당자인 제가 할 일이 참 많고 바쁜

회사이긴 하지만, 나로 인해 회사의 인지도가 조금씩

높아진다고 생각하면 참 가슴 뿌듯해요.(웃음) 또

봉사활동 계획을 세워 진행하는 일도 제가 맡아서 하고

있어요. 회사의 기술력을 활용한 봉사활동을 꾸준히

진행하는 것이 장기적인 목표입니다.

일 하면서 가장 보람을 느낄 때는 언제입니까?

택시를 타고 "포스에코하우징으로 가주세요"

하면 기사님이 알아서 가줄 때가 아닐까요.

(웃음) 아무래도 제가 회사 홍보를 맡고 있다

보니 사소한 부분에서도 회사의 인지도를

찾을 때가 많거든요. 그리고 우리 회사가

취업 취약계층에 일자리를 제공하는 사회적

기업이다 보니 취약계층으로 분류되는 분들이

취업할 때 저도 덩달아 기분이 좋아지죠. 꼭

제가 취업시켜 드린 것처럼. 회사가 좋은

취지로 설립되어 좋은 일만 하다 보니, 그

구성원인 저는 공짜로 행복함을 느끼는 혜택을

맘껏 누리고 있죠. 왜, 선물은 받는 사람보다

주는 사람이 더 행복함을 느낀다는 실험결과도

있잖아요.

사회적 기업이 갈 방향은 어디일까요?

점이 있어야 선이 있듯이 이러한 작은

움직임이 세상을 조금씩 변화시킬 수 있다고

믿습니다. 아쇼카 재단의 CEO 빌 드레이튼

이라는 사람이 이렇게 말했다더군요. "우리의

일은 물고기를 주거나 물고기 낚는 법을

가르치는 것이 아니라 새롭고 발전된 어업을

창조해 내는 것이다." 이것이 바로 사회적

기업이 나아가야 할 방향이 아닌가 합니다.

취약계층에 돈을 지원해주거나 안락한

일자리를 제공하는 것에서 그치는 것이 아닌,

삶을 창조적으로 개척해 나갈 수 있도록

아이디어와 희망을 계속해서 불어넣어 주는 일.

그래서 사회적 기업은 잠들 시간이 없습니다.

에디터 정진설

Benefit Talks

BENEFIT TALKS

benefitmag2.indd 18-19 2010-12-20 �� 2:02:19

새로운 사회공헌 방법의 필요성을 느끼고 있었습니다.

바로 취약계층에 '지속가능한' 도움을 주는 방법이죠.

그게 사회적 기업이었습니다. 에디터 김수종

포스에코하우징으로 가주세요!

국내 최초 자립형 사회적 기업이란 어떤 의미입니까?

우리나라 사회적 기업은 정부의 인건비 지원에 기대고 있는

편이라, 재정자립도가 높지 않습니다. 그러나 포스에코하우징의

경우, 모회사인 포스코의 본업인 철강업과 연계한 사업을 하고

있는데다 포스코의 경영, 기술 노하우를 전수받았기 때문에

비교적 안정적인 자립 기반을 가졌습니다. 여기서 창출된 이윤은

사회에 재투자할 생각이고요. 이렇게 튼튼한 자립기반을 가진

사회적 기업을 자립형 사회적 기업이라고 합니다.

포스코는 다양한 사회공헌활동으로 널리 알려져 있는데

포스에코하우징이라는 자체 사회적 기업을 설립한 동기는

무엇입니까?

포스코는 대한민국을 대표하는 대기업 중 한 곳입니다. 그만큼

사회적 책임을 무겁게 느끼죠. 여태까지 해온 사회공헌활동으로

국내외 소외계층 지원, 지역협력 봉사활동, 대학생 봉사단 운영,

메세나 활동 등이 있지만 새로운 사회공헌 방법의 필요성을

느끼고 있었습니다. 바로 취약계층에 '지속 가능한' 도움을 줄 수

있는 방법이죠. 그게 사회적 기업이었습니다.

기존의 사회적 기업들은 지속적인 수익창출이 힘들다는 것이

가장 큰 문제점으로 지적됩니다. 포스에코하우징을 운영하는데

있어 제일 어려운 점은 무엇입니까?

제가 회사 운영진은 아니라서요 (웃음) 우선 경영진의 고민을

들여다보면 우리 회사가 자립형 사회적 기업이기는 하나,

영업활동을 통한 수주, 또 그에 따른 매출이 일어나지 않으면

먹고 살 수 없다는 점이 가장 큰 고민인 것 같습니다. 저희는

스틸하우스 건축 사업에서는 민간시장보다 공공시장 위주로

활동할 계획입니다. 대기업이 좋은 일 하자고 세운 사회적

기업인데 민간 시장을 교란시켜서는 안 되겠죠. 자칫 '대기업이

사회적 기업 세워놓고 장사한다.' 는 목소리가 나올 수 있다는

겁니다. 그래서 저희는 공공시장의 한정된 물량을 따내기 위해

노력을 할 것이고 새로운 수요를 개발하는 것이 저희의 임무라고

생각합니다.

어떻게 포스에코하우징에서 일하게 되셨습니까?

저는 포스코에 입사해 사회공헌그룹 사회적 기업설립

T/F팀에서 인턴으로 1년 동안 근무하면서 사회적 기업 3

개를 설립하는 업무로 실무를 익혔죠. 그 1호점이 바로

포스에코하우징이었습니다. 내 손으로 설립한 회사고, 당연히

애정이 그만큼 클 수밖에요. 그래서 멀리 포항에 있는 이

회사로 내려오게 된 겁니다.

대학 때 신문방송학을 전공했지만, 경영학을 복수전공했습니다.

졸업반 시절 사례 중심의 '기업윤리' 강의를 한 학기 동안

수강하면서 '아, 기업이 정말 사회적 책임을 다하지 않으면 이제

살아남을 수 없겠구나.' 하는 생각이 강하게 들었죠. 그때부터

CSR에 대해 관심이 생겼다고 볼 수 있죠. 기업의 사회공헌

혹은 사회적 기업과 관련한 일에 관심이 있는 사람이라면

개인의 사회공헌에 먼저 관심을 기울여 보는 것도 좋아요.

저의 경우 세계 기아와 물 부족 국가에 대해 관심을 갖고

월드비전의 기아체험 리더 교육도 받아봤고, 환경 NGO에서

봉사활동도 해보고…. 이리저리 눈을 돌려 이것저것 해봤지요.

기업 이전에 개인이 있듯이 개인의 사회공헌이 더 튼튼한 기업

사회공헌활동으로 이어지는 것 아니겠어요?

"회사가 좋은 일만 하다보니 구성원인

저는 공짜로 행복을 느끼는 혜택을

맘껏 누리고 있죠."

2009년 12월 법인이 설립되었고 지

난 10월 사회적 기업으로 인증을 받

았다. 포스코는 기존의 대기업과 사회

적 기업의 후원 및 파트너십의 한계로

지적받았던 일회성 및 비전문성을 극

복하고자 100% 출자(73억)를 통해 자

체 사회적 기업을 만들었다.

특히 포스코의 본업인 철강업과 연

계된 스틸하우스 제작과 시공, 강건재

단품류 생산, 비내력 건식벽체 제작을

비즈니스 모델로 삼음으로써 지속 가

능한 튼튼한 자립기반을 갖추고 있다

는 점이 포스에코하우징의 장점이다.

올해 매출은 32억 원이었고 2012년

까지 150억 원 달성을 기대하고 있다.

포스에코하우징

'포항시 사랑의 집짓기' 사업은 포스에코하우징의

특징을 잘 살린 사회적 서비스라고 생각됩니다. 이와

같은 포스에코하우징의 특징을 잘 살린 또 다른 사회적

서비스 계획이 있습니까?

포항시의 주거개선사업을 계획하고 있습니다. 포항시내

23개 자활센터가 추진하고 있는 주거개선사업에 대해

기술자문과 자재 무상제공을 해 줄 계획입니다. 아직

구체적인 실행계획이 세워지지는 않았지만, 포항시의

낙후된 주거단지를 스틸하우스로 재건축하는 형태가 될

것 같습니다. 설계와 시공 등 기술적인 부분에서 저희가

도움을 주고, 스틸하우스의 주요 자재인 스터드(STUD)

를 일정량 무상으로 지원하는 것이죠. 곧 자활센터와

MOU도 체결할 예정입니다.

현재 포스에코하우징에서 하시는 일은 무엇입니까?

저는 포스에코하우징 사회공헌팀에서 회사홍보와

사내 봉사활동 담당자로 있습니다. 회사 광고도

집행하고 있고, 이렇게 미디어에서 연락해오면 적절히

대응하는 일, 또 격주로 뉴스레터를 발간하는 일을 맡고

있습니다. 그리고 저희는 요즘 한창 화두가 되고 있는

사회적 기업인데다, 포스코가 세운 첫 사회적 기업이기

때문에 가히 상징적인 회사인 셈이지 않습니까? 그래서

사회적 기업 관련 행사 참가가 참 많은 편이에요. 특히

올해는 사회적 기업 육성법 3주년인 해라 특히 행사가

많았어요. 7월에는 시청광장에서 노동부 주관의 큰

행사가 열렸는데, 포스코 부스를 설치해 회사 홍보도

할 수 있었죠. 홍보 담당자인 제가 할 일이 참 많고 바쁜

회사이긴 하지만, 나로 인해 회사의 인지도가 조금씩

높아진다고 생각하면 참 가슴 뿌듯해요.(웃음) 또

봉사활동 계획을 세워 진행하는 일도 제가 맡아서 하고

있어요. 회사의 기술력을 활용한 봉사활동을 꾸준히

진행하는 것이 장기적인 목표입니다.

일 하면서 가장 보람을 느낄 때는 언제입니까?

택시를 타고 "포스에코하우징으로 가주세요"

하면 기사님이 알아서 가줄 때가 아닐까요.

(웃음) 아무래도 제가 회사 홍보를 맡고 있다

보니 사소한 부분에서도 회사의 인지도를

찾을 때가 많거든요. 그리고 우리 회사가

취업 취약계층에 일자리를 제공하는 사회적

기업이다 보니 취약계층으로 분류되는 분들이

취업할 때 저도 덩달아 기분이 좋아지죠. 꼭

제가 취업시켜 드린 것처럼. 회사가 좋은

취지로 설립되어 좋은 일만 하다 보니, 그

구성원인 저는 공짜로 행복함을 느끼는 혜택을

맘껏 누리고 있죠. 왜, 선물은 받는 사람보다

주는 사람이 더 행복함을 느낀다는 실험결과도

있잖아요.

사회적 기업이 갈 방향은 어디일까요?

점이 있어야 선이 있듯이 이러한 작은

움직임이 세상을 조금씩 변화시킬 수 있다고

믿습니다. 아쇼카 재단의 CEO 빌 드레이튼

이라는 사람이 이렇게 말했다더군요. "우리의

일은 물고기를 주거나 물고기 낚는 법을

가르치는 것이 아니라 새롭고 발전된 어업을

창조해 내는 것이다." 이것이 바로 사회적

기업이 나아가야 할 방향이 아닌가 합니다.

취약계층에 돈을 지원해주거나 안락한

일자리를 제공하는 것에서 그치는 것이 아닌,

삶을 창조적으로 개척해 나갈 수 있도록

아이디어와 희망을 계속해서 불어넣어 주는 일.

그래서 사회적 기업은 잠들 시간이 없습니다.

에디터 정진설

Benefit Talks

BENEFIT TALKS

benefitmag2.indd 18-19 2010-12-20 �� 2:02:19

회장님은 언제 서울에 올라오셨고 어떤 대학생 시절을

보내셨나요?

대학교 1학년 때부터지. 56년쯤 되었으려나. 그때

많이 힘들게 공부했지. 요즘에야 과외 같은 것도 하고

벌이가 좋으니 도움이 많이 되지마는, 그때만 해도

그런 게 없었어. 내가 서울상대 다니면서 자취하고 돈

벌려고 사촌 형 네 공장에서 일을 했지. 그래도 벌이가

충분치 못해서 쌀이 떨어질 때도 많았어. 그러면 어떨

때는 쌀집에서 외상도 안 해주거든. 그러면 뭐 꼼짝없이

굶거나, 조금 남은 쌀로 죽 만들어서 한 달도 버티고

그랬지. 또 시골 내려갈 때, 전철표를 살 돈이 없어서

서울에서 청량리까지 걸어가기도 하고. 겨울에는 방에

불을 못 때니까 이불들을 방에 몇 겹씩 깔아놓고 겨우내

지낸단 말이야. 봄이 돼서 이렇게 들춰보면, 이불들

맨 아래 얼음이 꽁꽁 얼어 있고 그랬지. 참 힘들게

고생하면서 지냈어, 어렵게, 어렵게 졸업을 했지.

그렇다면 언제부터 어떻게 장학재단을 만들 생각을

품게 되셨나요?

우리 회사 자체가 장학을 주 기업 이념으로 삼고

있어. 내가 어렸을 때부터 고학 해서, 그런 힘듦을 알지.

일 하랴, 공부하랴…그래서 그때부터 내가 어렵게

사는 사람들을 언젠가 꼭 도와줘야겠다, 이런 생각이

있었다고. 나와 같은 학생들에게 도움을 주고 싶었어.

그게 다 우리 아들, 딸들이지. 그리고 구체적으로는 83

년도부터 사회장학금을 주게 됐지.

현재 장학제도는 기업 내 사원들의 자녀 대학 등록

지원금을 주던 형식에서 외부로까지 확장된 것이라고

들었어요. 어떤 계기에서 이루어진 건지 궁금해요.

처음 78년 사업을 시작했는데, 이게 카바이트를

만드는 일이었지. 카바이트를 만들면, 온 몸이 시커메져.

이러면 직원들이 내가 공부를 못해서 이런 천한 일

하는구나…하는 마음이 든다고. 자식에게는 교육을 잘

시켜서 본인이랑은 다른 일 시키고 싶은 게 부모 마음

아니겠어? 그래서 처음엔 기업 내 사원들의 자녀들한테

지원해주는 사내장학부터 시작 한 거야. 자녀들 대학

등록금 전액을 지원해주는 그런 사업을 시작 했다고.

이제 그러다가 회사가 커지면서 83년도부터 사회로

장학지원을 확장하는 바람을 실행하게 된 거지.

처음 장학재단을 시작한다고 했을 때 주변의 반응이

어땠을지 알고 싶습니다.

가족들이나 친지들은 다들 환영하는 분위기였어. 정말

좋은 일이고, 보람찬 사업이라고. 내 하나 있는 외동딸도

좋아하면서 찬성했고. 처음에 잘 모르는 사람들은,

짓궂게 '김영환 국회의원 되려고 장학사업한다,' 하는

등의 뒷얘기를 하기도 했지. 근데 시간이 지나면서, 우리

기업이 투명기업이고, 정말 순수한 의도로 장학 사업을

한다는 걸 자연스레 알게 되면서 그런 말들도 사라졌지.

지금 내 주변 사람들은 다들 좋은 눈으로 봐. 회사 전

직원들도 '우리 기업은 정말 의미 있는 사업을 하는

회사다, 나는 사회를 위해 일하고 있는 거다.' 생각해서

회사를 소중히 여기고 잘 따라줘.

회장님께서는 '떡잎은 보호받아야 한다' 고 말씀하셨어요.

장학재단의 인재상과도 연관되는 부분이라고 생각합니다.

회장님께서 생각하시는 떡잎이란 어떤 의미인가요?

우리는 성적, 이런 거 크게 안 봐. 성적보다는

가정형편이 어려운 아이들이 중심이야. 특히 농촌에서

상경해서 힘들게 공부하는 학생들… 그런 아이들은

공부 열심히 하고 싶어도, 생활이 힘들어서 잘하질 못해.

지금 장학지원을 받고 있는 아이들 중 형편이 정말 힘든

학생들이 많아. 안타깝지…그래서 각 학교에다가 가정

형편이 어렵고 농촌 출신 학생들을 추천해달라고

한다고. 이렇듯이 경제적인 뒷바라지를 해주면

성실히 공부 열심히 할 수 있는 학생들을 우리는

지원하고 있네.

장학재단을 통해 학업에 매진하게 되는 학생들을

볼 때면 어떤 생각이 드시나요?

뿌듯하지…아이들이 힘들어서 고민하고 일하느라

공부도 제대로 못 하다가 지원을 받게 되면, 공부를

열심히 할 수 있거든. 당당해지고. 음지에서 양지로

나아가게 되는 거야. 참 흐뭇하고 자랑스럽지.

기억에 남는 학생이 있다면 소개 부탁 드려요.

기억에 남는 학생은 많이 있지…여태껏 많은 그런

학생들이 장학금 받고 40명 이상이 사시, 행시 등

합격해서 주요 요직에 많이 있어. 다들 자랑스럽고

기억에 남지. 그리고 작년인가 재작년인가 정말

어려운 형편의 여학생을 한 명 받았어. IMF 때

아버지가 집을 나가셨고, 피아노 교습하면서

살림을 이어나가시던 어머니가 쓰러지시고. 그

후에 이 학생이 과외를 하면서 가정을 이끌어 왔던

거야. 얼마나 힘들었을지.

장학 1기 학생이 현재 재단 이사진으로 있다는

것은 아주 이례적입니다. 어떻게 이런 발상을

하셨는지요?

1,2,기 장학생들이 굉장히 가정이 어려운

학생들이었어. 2,30년 전이니까 지금 생각하는

힘듦과는 차원이 다를 거야, 아마. 그렇게 직접

고생을 해 본 아이들은 고학의 어려움을 잘 알기

때문에 그 장학생들에게 이사단을 맡기게 되었지.

그리고 학생들도 본인이 받은 만큼 사회에 돌려주고

싶어했다고. 그래서 너희가 직접 이사단이 되어

장학생을 뽑아라, 했지.

송원그룹은 산업소재 제조업과 유통업 전반에 걸친 사업을 하는 회사다. 송원그룹의 기업 이념은

"더불어 살며 공동의 번영을 추구"하는 것이다. 송원그룹 홈페이지 맨 처음에 뜨는 문구와 같이, 송

원그룹은 말 그대로 "정직하고 건실한 가치창조의 장을 통하여 더불어 함께하는 삶과 공동의 번영

을 추구하며, 참된 사회봉사와 공익을 추구하는 경영"을 실천한다.

올해 부로, 송원그룹의 장학제도는 27년의 역사를 맞았다. 그동안 사회의 음지에서 묵묵히 장학생

을 선발해 지속적인 지원을 해 왔던 송원 김영환 장학재단은 83년부터 시작해서 지금까지 466명의

학생에게 나눔을 실천했다.

장학이라 쓰고 사랑이라 읽는다

한국의 전반적인 장학제도의 현황에 대해서는

어떻게 생각하시는지 궁금해요.

한국의 전반적인 장학제도에 대해서는 내가

그렇게 잘 알지 못해. 난 단지 힘든 아이들에게

힘이 돼 주고 싶어서 사업을 시작한 거였고. 여러

회사에서 장학 사업을 한다고 하는데, 무슨 다른

뜻이 있는 건지, 아닌지는 난 잘 모르지. 그렇지만

장학재단을 만든다는 것 자체가 매우 좋은 일이야.

정부에서 다 돌보지 못하는 음지의 사람들에게

햇빛을 주는 일이거든. 이렇게 의미 있는 기부

문화가 더욱 활성화되면 좋겠지.

장학재단은 기업의 사회적 책임의 일환으로 볼

수도 있을 것 같은데요, 기업의 사회적 책임에

대해서는 어떻게 생각하시나요?

기업은 사회에서 돈을 버는 거야. 사회 덕택에

돈을 벌었으니, 다시 사회로 돌려줘야지. 이건

당연한 거야. 사회의 돈이니까. 기업은 기업 혼자

살아가는 게 아니거든.

앞으로 장학재단의 목표나 계획이 있으신지요?

5퍼센트로 제한되어 있던 주식 출자가 10

퍼센트로 늘어나서, 원래 장학재단에 투자했던 5

퍼센트의 주식을 10퍼센트로 늘렸어. 그리고

올해부터 장학금 액수도 높여서 일 년에 약 천만

원 정도로 지원을 하게 되었지. 앞으로 더 인원도

늘리고, 지원 규모도 늘릴 예정이야. 많을수록

좋겠지.

송원그룹은 1975년 현 태경산업(주)

의 전신인 한국전열화학공장에서 출발

했다. 2000년대에 들어와서는 비금속

광물사업, 산업용 가스사업, 생활문화

사업 등 3대 사업군을 축으로 도전과

변화를 계속 이어오고 있다. "공존", "

공영", "공익"은 송원의 경영이념으로서

정직하고 건실한 가치 창조의 장을 통

해서 함께 하는 삶과 공동의 번영을 추

구하며, 참된 사회봉사와 공익을 실천

하는 경영을 펼쳐오고 있다.

송원그룹은 경영이념의 실천과 동시에

지난해 그룹 총 매출액이 약 1900억

원에 이르는 탄탄한 중소기업으로 평

가받고 있다.

송원그룹

현재 고학하며 생활하고 있는 학생들에게 한 말씀

부탁 드립니다.

항상 긍정적으로 생각하고 열심히 노력하라.

성실히 노력하면 좋은 기회가 분명히 오게 되어

있어. 앞만 보고 열심히 공부하고 노력해야지.

남들과 똑같이 하면 앞서 갈 방법이 있겠어?

타고난 재능이나 두뇌는 잠시뿐이야. 결과는

차이는 노력의 차이야, 결국. 나는 아직도 매일

회사 출근을 7시에 하고, 매주 토요일에는 새벽

6시에 공장순회를 해. 남들 4시간 잘 동안 5시간

자고 노력했다 할 수는 없는 거야. 남들보다 더욱

노력하고 부지런하라. 이게 학생들에게 꼭 해주고

싶은 말이야. 에디터 김남희

Benefit Talks

BENEFIT TALKS

benefitmag2.indd 20-21 2010-12-20 �� 2:02:21

회장님은 언제 서울에 올라오셨고 어떤 대학생 시절을

보내셨나요?

대학교 1학년 때부터지. 56년쯤 되었으려나. 그때

많이 힘들게 공부했지. 요즘에야 과외 같은 것도 하고

벌이가 좋으니 도움이 많이 되지마는, 그때만 해도

그런 게 없었어. 내가 서울상대 다니면서 자취하고 돈

벌려고 사촌 형 네 공장에서 일을 했지. 그래도 벌이가

충분치 못해서 쌀이 떨어질 때도 많았어. 그러면 어떨

때는 쌀집에서 외상도 안 해주거든. 그러면 뭐 꼼짝없이

굶거나, 조금 남은 쌀로 죽 만들어서 한 달도 버티고

그랬지. 또 시골 내려갈 때, 전철표를 살 돈이 없어서

서울에서 청량리까지 걸어가기도 하고. 겨울에는 방에

불을 못 때니까 이불들을 방에 몇 겹씩 깔아놓고 겨우내

지낸단 말이야. 봄이 돼서 이렇게 들춰보면, 이불들

맨 아래 얼음이 꽁꽁 얼어 있고 그랬지. 참 힘들게

고생하면서 지냈어, 어렵게, 어렵게 졸업을 했지.

그렇다면 언제부터 어떻게 장학재단을 만들 생각을

품게 되셨나요?

우리 회사 자체가 장학을 주 기업 이념으로 삼고

있어. 내가 어렸을 때부터 고학 해서, 그런 힘듦을 알지.

일 하랴, 공부하랴…그래서 그때부터 내가 어렵게

사는 사람들을 언젠가 꼭 도와줘야겠다, 이런 생각이

있었다고. 나와 같은 학생들에게 도움을 주고 싶었어.

그게 다 우리 아들, 딸들이지. 그리고 구체적으로는 83

년도부터 사회장학금을 주게 됐지.

현재 장학제도는 기업 내 사원들의 자녀 대학 등록

지원금을 주던 형식에서 외부로까지 확장된 것이라고

들었어요. 어떤 계기에서 이루어진 건지 궁금해요.

처음 78년 사업을 시작했는데, 이게 카바이트를

만드는 일이었지. 카바이트를 만들면, 온 몸이 시커메져.

이러면 직원들이 내가 공부를 못해서 이런 천한 일

하는구나…하는 마음이 든다고. 자식에게는 교육을 잘

시켜서 본인이랑은 다른 일 시키고 싶은 게 부모 마음

아니겠어? 그래서 처음엔 기업 내 사원들의 자녀들한테

지원해주는 사내장학부터 시작 한 거야. 자녀들 대학

등록금 전액을 지원해주는 그런 사업을 시작 했다고.

이제 그러다가 회사가 커지면서 83년도부터 사회로

장학지원을 확장하는 바람을 실행하게 된 거지.

처음 장학재단을 시작한다고 했을 때 주변의 반응이

어땠을지 알고 싶습니다.

가족들이나 친지들은 다들 환영하는 분위기였어. 정말

좋은 일이고, 보람찬 사업이라고. 내 하나 있는 외동딸도

좋아하면서 찬성했고. 처음에 잘 모르는 사람들은,

짓궂게 '김영환 국회의원 되려고 장학사업한다,' 하는

등의 뒷얘기를 하기도 했지. 근데 시간이 지나면서, 우리

기업이 투명기업이고, 정말 순수한 의도로 장학 사업을

한다는 걸 자연스레 알게 되면서 그런 말들도 사라졌지.

지금 내 주변 사람들은 다들 좋은 눈으로 봐. 회사 전

직원들도 '우리 기업은 정말 의미 있는 사업을 하는

회사다, 나는 사회를 위해 일하고 있는 거다.' 생각해서

회사를 소중히 여기고 잘 따라줘.

회장님께서는 '떡잎은 보호받아야 한다' 고 말씀하셨어요.

장학재단의 인재상과도 연관되는 부분이라고 생각합니다.

회장님께서 생각하시는 떡잎이란 어떤 의미인가요?

우리는 성적, 이런 거 크게 안 봐. 성적보다는

가정형편이 어려운 아이들이 중심이야. 특히 농촌에서

상경해서 힘들게 공부하는 학생들… 그런 아이들은

공부 열심히 하고 싶어도, 생활이 힘들어서 잘하질 못해.

지금 장학지원을 받고 있는 아이들 중 형편이 정말 힘든

학생들이 많아. 안타깝지…그래서 각 학교에다가 가정

형편이 어렵고 농촌 출신 학생들을 추천해달라고

한다고. 이렇듯이 경제적인 뒷바라지를 해주면

성실히 공부 열심히 할 수 있는 학생들을 우리는

지원하고 있네.

장학재단을 통해 학업에 매진하게 되는 학생들을

볼 때면 어떤 생각이 드시나요?

뿌듯하지…아이들이 힘들어서 고민하고 일하느라

공부도 제대로 못 하다가 지원을 받게 되면, 공부를

열심히 할 수 있거든. 당당해지고. 음지에서 양지로

나아가게 되는 거야. 참 흐뭇하고 자랑스럽지.

기억에 남는 학생이 있다면 소개 부탁 드려요.

기억에 남는 학생은 많이 있지…여태껏 많은 그런

학생들이 장학금 받고 40명 이상이 사시, 행시 등

합격해서 주요 요직에 많이 있어. 다들 자랑스럽고

기억에 남지. 그리고 작년인가 재작년인가 정말

어려운 형편의 여학생을 한 명 받았어. IMF 때

아버지가 집을 나가셨고, 피아노 교습하면서

살림을 이어나가시던 어머니가 쓰러지시고. 그

후에 이 학생이 과외를 하면서 가정을 이끌어 왔던

거야. 얼마나 힘들었을지.

장학 1기 학생이 현재 재단 이사진으로 있다는

것은 아주 이례적입니다. 어떻게 이런 발상을

하셨는지요?

1,2,기 장학생들이 굉장히 가정이 어려운

학생들이었어. 2,30년 전이니까 지금 생각하는

힘듦과는 차원이 다를 거야, 아마. 그렇게 직접

고생을 해 본 아이들은 고학의 어려움을 잘 알기

때문에 그 장학생들에게 이사단을 맡기게 되었지.

그리고 학생들도 본인이 받은 만큼 사회에 돌려주고

싶어했다고. 그래서 너희가 직접 이사단이 되어

장학생을 뽑아라, 했지.

송원그룹은 산업소재 제조업과 유통업 전반에 걸친 사업을 하는 회사다. 송원그룹의 기업 이념은

"더불어 살며 공동의 번영을 추구"하는 것이다. 송원그룹 홈페이지 맨 처음에 뜨는 문구와 같이, 송

원그룹은 말 그대로 "정직하고 건실한 가치창조의 장을 통하여 더불어 함께하는 삶과 공동의 번영

을 추구하며, 참된 사회봉사와 공익을 추구하는 경영"을 실천한다.

올해 부로, 송원그룹의 장학제도는 27년의 역사를 맞았다. 그동안 사회의 음지에서 묵묵히 장학생

을 선발해 지속적인 지원을 해 왔던 송원 김영환 장학재단은 83년부터 시작해서 지금까지 466명의

학생에게 나눔을 실천했다.

장학이라 쓰고 사랑이라 읽는다

한국의 전반적인 장학제도의 현황에 대해서는

어떻게 생각하시는지 궁금해요.

한국의 전반적인 장학제도에 대해서는 내가

그렇게 잘 알지 못해. 난 단지 힘든 아이들에게

힘이 돼 주고 싶어서 사업을 시작한 거였고. 여러

회사에서 장학 사업을 한다고 하는데, 무슨 다른

뜻이 있는 건지, 아닌지는 난 잘 모르지. 그렇지만

장학재단을 만든다는 것 자체가 매우 좋은 일이야.

정부에서 다 돌보지 못하는 음지의 사람들에게

햇빛을 주는 일이거든. 이렇게 의미 있는 기부

문화가 더욱 활성화되면 좋겠지.

장학재단은 기업의 사회적 책임의 일환으로 볼

수도 있을 것 같은데요, 기업의 사회적 책임에

대해서는 어떻게 생각하시나요?

기업은 사회에서 돈을 버는 거야. 사회 덕택에

돈을 벌었으니, 다시 사회로 돌려줘야지. 이건

당연한 거야. 사회의 돈이니까. 기업은 기업 혼자

살아가는 게 아니거든.

앞으로 장학재단의 목표나 계획이 있으신지요?

5퍼센트로 제한되어 있던 주식 출자가 10

퍼센트로 늘어나서, 원래 장학재단에 투자했던 5

퍼센트의 주식을 10퍼센트로 늘렸어. 그리고

올해부터 장학금 액수도 높여서 일 년에 약 천만

원 정도로 지원을 하게 되었지. 앞으로 더 인원도

늘리고, 지원 규모도 늘릴 예정이야. 많을수록

좋겠지.

송원그룹은 1975년 현 태경산업(주)

의 전신인 한국전열화학공장에서 출발

했다. 2000년대에 들어와서는 비금속

광물사업, 산업용 가스사업, 생활문화

사업 등 3대 사업군을 축으로 도전과

변화를 계속 이어오고 있다. "공존", "

공영", "공익"은 송원의 경영이념으로서

정직하고 건실한 가치 창조의 장을 통

해서 함께 하는 삶과 공동의 번영을 추

구하며, 참된 사회봉사와 공익을 실천

하는 경영을 펼쳐오고 있다.

송원그룹은 경영이념의 실천과 동시에

지난해 그룹 총 매출액이 약 1900억

원에 이르는 탄탄한 중소기업으로 평

가받고 있다.

송원그룹

현재 고학하며 생활하고 있는 학생들에게 한 말씀

부탁 드립니다.

항상 긍정적으로 생각하고 열심히 노력하라.

성실히 노력하면 좋은 기회가 분명히 오게 되어

있어. 앞만 보고 열심히 공부하고 노력해야지.

남들과 똑같이 하면 앞서 갈 방법이 있겠어?

타고난 재능이나 두뇌는 잠시뿐이야. 결과는

차이는 노력의 차이야, 결국. 나는 아직도 매일

회사 출근을 7시에 하고, 매주 토요일에는 새벽

6시에 공장순회를 해. 남들 4시간 잘 동안 5시간

자고 노력했다 할 수는 없는 거야. 남들보다 더욱

노력하고 부지런하라. 이게 학생들에게 꼭 해주고

싶은 말이야. 에디터 김남희

Benefit Talks

BENEFIT TALKS

benefitmag2.indd 20-21 2010-12-20 �� 2:02:21

6살, 제 몸도 제대로 가누기 어려운 나이.

버겁게만 느껴지는 통나무 의족을 단 소년

은 말을 잃었다. 눈물이 절로 뚝뚝 떨어질

이야기다. 그러나 섣부른 동정은 뚝! 소년은

희망으로 자라났다. 웅변협회 회장을 역임

하고 20여 년간 일반인에게 검도를 가르쳤

다는 그는 이제 그와 같은 장애인들에게 인

심 좋게 열매를 나눠주는 푸른 잎이 무성한

나무로 단단히 뿌리내렸다. 인천광역시 장

애인 체육회 정의성 사무처장의 이야기다.

"공고가 났다." 산이 있어 올랐다는 어느 등

산가의 말처럼 그가 장애인 체육회의 사무

처장이 된 이유는 따로 찾기가 어려울 만큼

당연한 순서였다. 2007년 5월 개소한 인천

광역시 장애인 체육회는 16개 시, 도 가운

데 가장 많은 33개 연맹의 조직, 인천광역

시의 13만 장애인들의 건강 증진과 여가생

활 진작을 위한 생활 체육 활성화, 종목별

경기 단체 지도와 우수선수 육성, 장애인 스

포츠를 통한 인천광역시 장애인 문화발전에

기여까지. '장애인인 내가 남은 열정을 장애

인을 위해 써야겠다.' 라는 사무처장의 강인

하여 운동을 그만두고 대학에 진학하려고 열심

히 공부하고 있어요. 그 친구는 자신의 몸 자체

를 움직일 수 없는 장애를 가지고 있어요. 그런

그가 2008년 패럴림픽에서 당당하게 금메달을

획득한 소식을 듣는 순간 '하면 할 수 있다' 라는

말이 거짓이 아님을 알게 됐습니다. 그땐 정말

너무 감격스러워 눈물이 핑 돌 있습니다."

이런 뜨거운 순간이 벌써 여러 차례 차가운 현

실에 다시 굳어버릴 뻔한 그의 다리를 움직인다.

'장애인 전용 체육관'을 건립하는 것. 이것은 그

가 남은 모든 힘을 짜내서라도 달려가 훌쩍 뛰어

넘고 싶은 벽이다. "계속 추진해왔는데 반대하는

몇 명 때문에 잠시 멈칫했습니다. 그들은 장애

인 전용 체육관을 건립하는 돈으로 일반 건물에

장애인 시설을 늘리자는 이야기를 합니다. 말도

안 되는 이야기죠. 요새는 장애인 시설을 갖추

지 않으면 건축 허가도 안 납니다. 그런데 왜 굳

이 예산을 다른 건물에 쏟아 붓습니까. 모든 선

수들의 소원인 전용 체육관을 건립하는 게 우리

의 숙원사업입니다. 장애인 선수들이 맘 놓고 운

동할 수 있는 그런 곳 말입니다." 가슴 속 응분을

토해내며 그가 덧붙인다. "장애인 스포츠에 대한

사람들의 인식도 의료적 패러다임, 즉 재활치료

같은 소극적이고 수동적인 활동에서 벗어나야

합니다. 장애인, 비장애인을 떠나 지역사회에서

인천광역시 장애인 체육회에 찾아가기 전, 우리는 장애인들의 생활체육은 그저 건강을 위한, 장애로부터 나아

지게 하는 의료적인 방법인 재활치료 중 하나 정도로 생각했다. 그러나 정의성 사무처장의 이야기를 듣고 난 후

에는, "의료적 패러다임을 넘어선 능동적인 문화 활동"이라는 그의 생각을 모두 이해하고 고정관념으로부터 탈출

할 수 있었다. 열정적인 남자 정의성 사무처장. 무엇이 장애인들을 향한 그의 열정에 불을 지폈는지, 그의 이야기

를 들어보자.

멋진 남자와 만나다

이야기지만, 기업이나 단체에서 실업팀을 만

들어 장애인선수를 한 명씩만 고용해줘도 그

게 바로 장애인 일자리 창출과 직접 관련된

것 아니겠나 싶습니다. 물론 쉽진 않겠지만,

그것이 바로 장애인들이 삶의 질을 보장 받

는 길입니다."

2010년 9월에 열린 제30회 전국장

애인체육대회에서 인천시는 4위

를 기록했다. 정의성 사무처장이

2010년 목표 중 하나로 설정했던 전국 3위

보다 아쉽게 한 칸 내려왔지만, 그건 전혀 문

제가 아니다.

"3위쯤 잡아놔야 5위 정도 하지 않을까 했습

니다.(웃음) 농담이고, 4위라니, 당연히 만

족하지요. 선수들에게 고맙고요. 물론 순위

가 중요하진 않지만 그래도 순위 경쟁은 필

요하죠. 예전에 장애인 체육대회에서 순위를

없애자는 이야기가 나온 적이 있는데 어처구

니없는 이야깁니다. 그냥 서로 나눠 먹고 이

런 건 스포츠에서 의미가 없죠. 일반선수들

과 똑같이 승패가 있고 순위가 있어야 합니

다. 그래야 성취감도 더 높고, 스스로 장애를

극복하고자 하는 의지 또한 강해지는 거죠."

유년시절 국어책 한 줄 못 읽어 속상했던

그는 웅변을 시작했고 불편한 다리로 더 악

착같이 살았다. '하면 된다.' 그가 유달리 승

부욕 강한 사람이라 쓸데없이 하는 말이 아

니다.

"2008년 베이징 패럴림픽 당시 휠체어에 앉

아 공을 던지는 '보치아'라는 종목에 박건우

선수가 있었습니다. 지금은 또 다른 꿈을 위

한 의지만큼이나 짧은 역사에도 불구하고

투철한 성과를 보여주고 있다. 하지만 이런

구체적인 성과 뒤에도 항상 고민은 있었다.

열정만으로는 해결되지 않았던 것. 예상했

는가? 혹시나 했지만 역시나 예산 문제다.

"가장 큰 문제는 역시 예산입니다. 장애인

체육이라는 것이 일반인들이 하는 체육보다

돈이 확실히 많이 들어요. 일반인들은 몸이

랑 장비만 가면 되지만, 장애인 체육인들은

휠체어 같은 추가적인 장비나 그들을 보조

해줄 스태프도 더 있어야 하니까요. 개인적

으로 안타까운 일은, 공식석상에서 만나는

저명한 인사들이 '장애인 체육 활동을 장려

하는데 우리가 앞장서야죠. 당연히 도와드

려야죠.' 이런 말을 하면서, 막상 도움의 손

길을 뻗치면 이런저런 이유를 핑계로 빠져

나간다는 겁니다."

안타깝지만, 저명인사들에게 장애인 문제

가 그랬듯 운동에 대해 비장애인들이 가지

고 있는 생각은 '귀찮지만 해야 할 것.' 정도

일 것이다. 그러나 장애인들에게 운동은 그

이상의 것이다. 장애인에게 '운동'은 재활치

료 목적으로도 특히 익숙하지만, 일반인들

과 다를 바 없다는 자존감 확인의 수단, 혹

은 안정적인 삶을 도모할 수 있게 꿈꾸는 취

업의 수단이 되기도 한다.

"실제로 2009년 초 옹진군에서는 휠체어

테니스 선수를 직원으로 채용해 근무하면

서 운동할 수 있는 여건을 만들어주기도 했

고, 서구청에서는 휠체어 테니스 황명희 선

수를 2010년 본예산에 책정하는 등 장애인

선수를 육성하기도 했습니다. 뜬구름 같은

함께하는 국민체육으로서 적극적이고 능동적인

문화 활동으로 인식되어야 하죠."

아무리 감동적인 영화도 극장을 나서는 그 순간

부터 의식 저 멀리 멀어져 간다. 베이징 세계 장

애인 올림픽에서 금메달을 목에 걸었던 일도 마

찬가지다. 영화처럼 감동적이지만 그만큼이나 빠

르게 지나간다. "스포츠를 통해 희망을 찾고, 장

애를 극복하는 이야기"가 이제는 싫증이 날지도

모른다. 그렇다면 지금 이 순간부터 생각을 바꿔

보자. 그 식상함이 영화가 아닌 현실에서 벌어지

는 순간, 그것은 무엇보다 '아름다운 꿈'으로 다

시 피어날 수 있다. 여기 그 든든한 뿌리가 있다.

마치 고목을 연상시키는 울퉁불퉁 상처 많은 그

의 궂은 손을 맞잡고 힘주어 흔든다. 아귀힘이 참

세다. "좀 세죠? 이렇게 악수하는데 사람들이 화

낼 정도에요." 멋쩍지만 호쾌한 웃음을 지어 보이

는 그의 모습을 보면서 마음이 뜨거워졌다. 돌아

오면서 "글을 어떻게 쓸까?" 곰곰이 생각했었는

데, 결국 그를 수식하는데 화려한 미사여구는 필

요 없었다. 그냥 멋진 남자와 만났다. 이러면 되

는 거 아닌가? 에디터 김지영

Benefit Talks

BENEFIT TALKS

benefitmag2.indd 22-23 2010-12-20 �� 2:02:24

6살, 제 몸도 제대로 가누기 어려운 나이.

버겁게만 느껴지는 통나무 의족을 단 소년

은 말을 잃었다. 눈물이 절로 뚝뚝 떨어질

이야기다. 그러나 섣부른 동정은 뚝! 소년은

희망으로 자라났다. 웅변협회 회장을 역임

하고 20여 년간 일반인에게 검도를 가르쳤

다는 그는 이제 그와 같은 장애인들에게 인

심 좋게 열매를 나눠주는 푸른 잎이 무성한

나무로 단단히 뿌리내렸다. 인천광역시 장

애인 체육회 정의성 사무처장의 이야기다.

"공고가 났다." 산이 있어 올랐다는 어느 등

산가의 말처럼 그가 장애인 체육회의 사무

처장이 된 이유는 따로 찾기가 어려울 만큼

당연한 순서였다. 2007년 5월 개소한 인천

광역시 장애인 체육회는 16개 시, 도 가운

데 가장 많은 33개 연맹의 조직, 인천광역

시의 13만 장애인들의 건강 증진과 여가생

활 진작을 위한 생활 체육 활성화, 종목별

경기 단체 지도와 우수선수 육성, 장애인 스

포츠를 통한 인천광역시 장애인 문화발전에

기여까지. '장애인인 내가 남은 열정을 장애

인을 위해 써야겠다.' 라는 사무처장의 강인

하여 운동을 그만두고 대학에 진학하려고 열심

히 공부하고 있어요. 그 친구는 자신의 몸 자체

를 움직일 수 없는 장애를 가지고 있어요. 그런

그가 2008년 패럴림픽에서 당당하게 금메달을

획득한 소식을 듣는 순간 '하면 할 수 있다' 라는

말이 거짓이 아님을 알게 됐습니다. 그땐 정말

너무 감격스러워 눈물이 핑 돌 있습니다."

이런 뜨거운 순간이 벌써 여러 차례 차가운 현

실에 다시 굳어버릴 뻔한 그의 다리를 움직인다.

'장애인 전용 체육관'을 건립하는 것. 이것은 그

가 남은 모든 힘을 짜내서라도 달려가 훌쩍 뛰어

넘고 싶은 벽이다. "계속 추진해왔는데 반대하는

몇 명 때문에 잠시 멈칫했습니다. 그들은 장애

인 전용 체육관을 건립하는 돈으로 일반 건물에

장애인 시설을 늘리자는 이야기를 합니다. 말도

안 되는 이야기죠. 요새는 장애인 시설을 갖추

지 않으면 건축 허가도 안 납니다. 그런데 왜 굳

이 예산을 다른 건물에 쏟아 붓습니까. 모든 선

수들의 소원인 전용 체육관을 건립하는 게 우리

의 숙원사업입니다. 장애인 선수들이 맘 놓고 운

동할 수 있는 그런 곳 말입니다." 가슴 속 응분을

토해내며 그가 덧붙인다. "장애인 스포츠에 대한

사람들의 인식도 의료적 패러다임, 즉 재활치료

같은 소극적이고 수동적인 활동에서 벗어나야

합니다. 장애인, 비장애인을 떠나 지역사회에서

인천광역시 장애인 체육회에 찾아가기 전, 우리는 장애인들의 생활체육은 그저 건강을 위한, 장애로부터 나아

지게 하는 의료적인 방법인 재활치료 중 하나 정도로 생각했다. 그러나 정의성 사무처장의 이야기를 듣고 난 후

에는, "의료적 패러다임을 넘어선 능동적인 문화 활동"이라는 그의 생각을 모두 이해하고 고정관념으로부터 탈출

할 수 있었다. 열정적인 남자 정의성 사무처장. 무엇이 장애인들을 향한 그의 열정에 불을 지폈는지, 그의 이야기

를 들어보자.

멋진 남자와 만나다

이야기지만, 기업이나 단체에서 실업팀을 만

들어 장애인선수를 한 명씩만 고용해줘도 그

게 바로 장애인 일자리 창출과 직접 관련된

것 아니겠나 싶습니다. 물론 쉽진 않겠지만,

그것이 바로 장애인들이 삶의 질을 보장 받

는 길입니다."

2010년 9월에 열린 제30회 전국장

애인체육대회에서 인천시는 4위

를 기록했다. 정의성 사무처장이

2010년 목표 중 하나로 설정했던 전국 3위

보다 아쉽게 한 칸 내려왔지만, 그건 전혀 문

제가 아니다.

"3위쯤 잡아놔야 5위 정도 하지 않을까 했습

니다.(웃음) 농담이고, 4위라니, 당연히 만

족하지요. 선수들에게 고맙고요. 물론 순위

가 중요하진 않지만 그래도 순위 경쟁은 필

요하죠. 예전에 장애인 체육대회에서 순위를

없애자는 이야기가 나온 적이 있는데 어처구

니없는 이야깁니다. 그냥 서로 나눠 먹고 이

런 건 스포츠에서 의미가 없죠. 일반선수들

과 똑같이 승패가 있고 순위가 있어야 합니

다. 그래야 성취감도 더 높고, 스스로 장애를

극복하고자 하는 의지 또한 강해지는 거죠."

유년시절 국어책 한 줄 못 읽어 속상했던

그는 웅변을 시작했고 불편한 다리로 더 악

착같이 살았다. '하면 된다.' 그가 유달리 승

부욕 강한 사람이라 쓸데없이 하는 말이 아

니다.

"2008년 베이징 패럴림픽 당시 휠체어에 앉

아 공을 던지는 '보치아'라는 종목에 박건우

선수가 있었습니다. 지금은 또 다른 꿈을 위

한 의지만큼이나 짧은 역사에도 불구하고

투철한 성과를 보여주고 있다. 하지만 이런

구체적인 성과 뒤에도 항상 고민은 있었다.

열정만으로는 해결되지 않았던 것. 예상했

는가? 혹시나 했지만 역시나 예산 문제다.

"가장 큰 문제는 역시 예산입니다. 장애인

체육이라는 것이 일반인들이 하는 체육보다

돈이 확실히 많이 들어요. 일반인들은 몸이

랑 장비만 가면 되지만, 장애인 체육인들은

휠체어 같은 추가적인 장비나 그들을 보조

해줄 스태프도 더 있어야 하니까요. 개인적

으로 안타까운 일은, 공식석상에서 만나는

저명한 인사들이 '장애인 체육 활동을 장려

하는데 우리가 앞장서야죠. 당연히 도와드

려야죠.' 이런 말을 하면서, 막상 도움의 손

길을 뻗치면 이런저런 이유를 핑계로 빠져

나간다는 겁니다."

안타깝지만, 저명인사들에게 장애인 문제

가 그랬듯 운동에 대해 비장애인들이 가지

고 있는 생각은 '귀찮지만 해야 할 것.' 정도

일 것이다. 그러나 장애인들에게 운동은 그

이상의 것이다. 장애인에게 '운동'은 재활치

료 목적으로도 특히 익숙하지만, 일반인들

과 다를 바 없다는 자존감 확인의 수단, 혹

은 안정적인 삶을 도모할 수 있게 꿈꾸는 취

업의 수단이 되기도 한다.

"실제로 2009년 초 옹진군에서는 휠체어

테니스 선수를 직원으로 채용해 근무하면

서 운동할 수 있는 여건을 만들어주기도 했

고, 서구청에서는 휠체어 테니스 황명희 선

수를 2010년 본예산에 책정하는 등 장애인

선수를 육성하기도 했습니다. 뜬구름 같은

함께하는 국민체육으로서 적극적이고 능동적인

문화 활동으로 인식되어야 하죠."

아무리 감동적인 영화도 극장을 나서는 그 순간

부터 의식 저 멀리 멀어져 간다. 베이징 세계 장

애인 올림픽에서 금메달을 목에 걸었던 일도 마

찬가지다. 영화처럼 감동적이지만 그만큼이나 빠

르게 지나간다. "스포츠를 통해 희망을 찾고, 장

애를 극복하는 이야기"가 이제는 싫증이 날지도

모른다. 그렇다면 지금 이 순간부터 생각을 바꿔

보자. 그 식상함이 영화가 아닌 현실에서 벌어지

는 순간, 그것은 무엇보다 '아름다운 꿈'으로 다

시 피어날 수 있다. 여기 그 든든한 뿌리가 있다.

마치 고목을 연상시키는 울퉁불퉁 상처 많은 그

의 궂은 손을 맞잡고 힘주어 흔든다. 아귀힘이 참

세다. "좀 세죠? 이렇게 악수하는데 사람들이 화

낼 정도에요." 멋쩍지만 호쾌한 웃음을 지어 보이

는 그의 모습을 보면서 마음이 뜨거워졌다. 돌아

오면서 "글을 어떻게 쓸까?" 곰곰이 생각했었는

데, 결국 그를 수식하는데 화려한 미사여구는 필

요 없었다. 그냥 멋진 남자와 만났다. 이러면 되

는 거 아닌가? 에디터 김지영

Benefit Talks

BENEFIT TALKS

benefitmag2.indd 22-23 2010-12-20 �� 2:02:24

가장 최근에 이루어낸 성과는? (8월기준)

페트병을 재활용한 원사로 만든 SK 와이번스 친환경 유니폼과, 같

은 원사를 이용한 가방을 출시하여 좋은 반응을 얻었다. 작지만 의

미 있는 변화라고 생각한다.

제품에 담고자 하는 가치는?

윤리와 친환경적 가치를 최우선적으로 추구한다. 또한, 젊은 디자

이너들에게 기회를 제공하고 창의적인 노동에 대한 합리적인 가치

를 제공하기 위해 노력하고 있다.

2015년 오르그닷의 모습은?

플랫폼 기업이 되어 있을 것. 말하자면 디자인계의 '앱스토어'와 같

은 역할이다. 디자이너들이 자신의 디자인을 웹에 공개하고 호응이

좋은 제품은 판매까지 가능한, 마케팅과 생산과정이 합쳐진 개방적

이고 실용적인 시스템을 구상하고 있다. 궁극적으로는 오르그닷이

패션산업 에코시스템의 가드너가 되는 것을 목표이다.

가장 애착이 가는 제품은 무엇인가?

재생 폴리에스터로 만든 가방에 애착이 간다. 소재 자체가 가방으

로 만들기 쉽지 않았는데 디자인을 강점으로 삼아 소비자들의 호응

을 얻었기 때문.

국내 시민의 윤리적 소비의식 점수는?

국내의 윤리적 소비의식은 미미하다. 제품 자체의 보이지 않는 가

치보다 타인의 시선을 더 중시하는 경향이 현재와 같은 양극단으로

치우친 소비 현상을 만드는 것 같다.

오르그닷의 윤리적 소비의식 점수는?

일반적인 회사보다는 높겠지만 그렇다고 완벽하게 윤리적인 소비

를 실천하지는 못한다. 다만, 종이컵을 사용하지 않고 공정무역 커피

를 내려서 마시고 자전거를 타고 다니는 등 일상에서 노력하고 있다.

패션관련 사회적 기업가들에게 전하고 싶은 말이 있다면?

의식주 분야에의 도전을 추천한다. 의식주는 전통적인 산업임과

동시에 누구나 거기에서 벗어날 수 없기에 그 만큼 혁신의 가능성

도 크다. 남들이 하지 않는 걸 좋아하는 것은 행운이다. 그만큼 희소

성을 가지고 있다는 뜻이기 때문. 사회적 기업 자체에 환상을 가지

는 것은 경계하되 실패를 두려워하지 않고 도전하는 것이 중요하다.

하루하루의 목표는?

하루와 목표라는 두 단어가 함께 쓰이는 것은 오르그닷의 철학과

는 맞지 않다. 우리에게 '하루'란 특정한 무언가를 이루기 위해서가

아니라 그 자체로 행복하고 즐겁기 위해 존재하는 것이기 때문이다.

'착한 일은 돈을 벌지 못한다' 같은 생각에 대처하는 오르그닷만

의 방법은?

윤리적인 제품이기에 구매해달라고 호소하는 것이 아니라 '디자인

이 예쁘면서도 가격이 합리적이다. 그런데 알고 보니 윤리적인 의

미까지 담고 있다.'는 순서로 소비자들에게 접근해야 한다. 또한, 사

회적 기업이기에 가질 수 있는 '혁신성'에 대한 자유로움이 장기적

으로 더 큰 사회적 가치와 효율을 만들어 낼 수 있는 강점으로 작용

할 수 있다고 생각한다.

ETHICAL FASHION EVANGELIST친환경적이라는 삶이 참 까다롭다. 가치의 문제를 떠나 그

러한 삶을 살겠다고 생각하는 순간, 일상 속의 또 다른

규칙을 만들어버리기 때문이다. 그래서 친환경적인 삶은 생각보

다 실천이 더 어렵다. 그러나 그것이 우리 생활 속에 자연스럽게

녹아 들어온다면 이야기가 달라진다. 피할 수 없는 의식주 안에

서 친환경을 만들어내는 오르그닷 김진화 대표. 비록 짧은 인터

뷰였지만 그가 생각하는 친환경의 의미와 사회적 기업을 바라보

는 철학을 모두 뽑아내고 싶었다. 사회적 기업이니까 더욱 혁신

적일 수 있다고 자신 있게 말하는 그의 이야기에 주목하자.

BENEFIT MAGAZINE

BENEFIT TALKS

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가장 최근에 이루어낸 성과는? (8월기준)

페트병을 재활용한 원사로 만든 SK 와이번스 친환경 유니폼과, 같

은 원사를 이용한 가방을 출시하여 좋은 반응을 얻었다. 작지만 의

미 있는 변화라고 생각한다.

제품에 담고자 하는 가치는?

윤리와 친환경적 가치를 최우선적으로 추구한다. 또한, 젊은 디자

이너들에게 기회를 제공하고 창의적인 노동에 대한 합리적인 가치

를 제공하기 위해 노력하고 있다.

2015년 오르그닷의 모습은?

플랫폼 기업이 되어 있을 것. 말하자면 디자인계의 '앱스토어'와 같

은 역할이다. 디자이너들이 자신의 디자인을 웹에 공개하고 호응이

좋은 제품은 판매까지 가능한, 마케팅과 생산과정이 합쳐진 개방적

이고 실용적인 시스템을 구상하고 있다. 궁극적으로는 오르그닷이

패션산업 에코시스템의 가드너가 되는 것을 목표이다.

가장 애착이 가는 제품은 무엇인가?

재생 폴리에스터로 만든 가방에 애착이 간다. 소재 자체가 가방으

로 만들기 쉽지 않았는데 디자인을 강점으로 삼아 소비자들의 호응

을 얻었기 때문.

국내 시민의 윤리적 소비의식 점수는?

국내의 윤리적 소비의식은 미미하다. 제품 자체의 보이지 않는 가

치보다 타인의 시선을 더 중시하는 경향이 현재와 같은 양극단으로

치우친 소비 현상을 만드는 것 같다.

오르그닷의 윤리적 소비의식 점수는?

일반적인 회사보다는 높겠지만 그렇다고 완벽하게 윤리적인 소비

를 실천하지는 못한다. 다만, 종이컵을 사용하지 않고 공정무역 커피

를 내려서 마시고 자전거를 타고 다니는 등 일상에서 노력하고 있다.

패션관련 사회적 기업가들에게 전하고 싶은 말이 있다면?

의식주 분야에의 도전을 추천한다. 의식주는 전통적인 산업임과

동시에 누구나 거기에서 벗어날 수 없기에 그 만큼 혁신의 가능성

도 크다. 남들이 하지 않는 걸 좋아하는 것은 행운이다. 그만큼 희소

성을 가지고 있다는 뜻이기 때문. 사회적 기업 자체에 환상을 가지

는 것은 경계하되 실패를 두려워하지 않고 도전하는 것이 중요하다.

하루하루의 목표는?

하루와 목표라는 두 단어가 함께 쓰이는 것은 오르그닷의 철학과

는 맞지 않다. 우리에게 '하루'란 특정한 무언가를 이루기 위해서가

아니라 그 자체로 행복하고 즐겁기 위해 존재하는 것이기 때문이다.

'착한 일은 돈을 벌지 못한다' 같은 생각에 대처하는 오르그닷만

의 방법은?

윤리적인 제품이기에 구매해달라고 호소하는 것이 아니라 '디자인

이 예쁘면서도 가격이 합리적이다. 그런데 알고 보니 윤리적인 의

미까지 담고 있다.'는 순서로 소비자들에게 접근해야 한다. 또한, 사

회적 기업이기에 가질 수 있는 '혁신성'에 대한 자유로움이 장기적

으로 더 큰 사회적 가치와 효율을 만들어 낼 수 있는 강점으로 작용

할 수 있다고 생각한다.

ETHICAL FASHION EVANGELIST친환경적이라는 삶이 참 까다롭다. 가치의 문제를 떠나 그

러한 삶을 살겠다고 생각하는 순간, 일상 속의 또 다른

규칙을 만들어버리기 때문이다. 그래서 친환경적인 삶은 생각보

다 실천이 더 어렵다. 그러나 그것이 우리 생활 속에 자연스럽게

녹아 들어온다면 이야기가 달라진다. 피할 수 없는 의식주 안에

서 친환경을 만들어내는 오르그닷 김진화 대표. 비록 짧은 인터

뷰였지만 그가 생각하는 친환경의 의미와 사회적 기업을 바라보

는 철학을 모두 뽑아내고 싶었다. 사회적 기업이니까 더욱 혁신

적일 수 있다고 자신 있게 말하는 그의 이야기에 주목하자.

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윤리성, 친환경성 그리고 노동

- 보이지 않지만 담고자 하는 것

산업혁명 이후 제품이 인간에게 필요한 생존의 조건을

마련해주는데 필요의 범위를 넘어서 욕망을 새롭게

만들어 내고 있다. 특히 광고 등은 불필요한 것도

욕망하게 만들면서 환경을 많이 훼손시켰다. 소비자

개개인의 문제가 아니라, 사회구조 자체가 보이지 않는

가치를 중시하지 않았다. 미술 시장에서도 비슷하게

'유행'이 존재하는 왜곡된 소비문화가 있듯이 제품이

가지는 천박한 표식을 우위에 둔다. 남의 시선에 기반을

두어서 어떤 것을 선택하고 모든 것을 경제적 가치로

환산해서 판단하는 것이다. 그래서 우리는 그런 인간의

욕망을 부정하지 않되, 우리가 만드는 제품에는 인간의

필요와 욕망을 현명하게 담아내려 하고 있다.

패션계의 앱스토어를 꿈꾼다.

재능 많은 디자이너들이 많지만, 현실에서는 자금력이나

영업 등 부수적인 요인들로 왜곡이 많아 감각을 가진

이들이 제대로 등용되지 못하고 있다. 재능이 있는데

플랫폼이 없어서 펼칠 기회가 없는 음악가나 미술가들이

재능을 펼칠 수 있게 해주는 사회적 기업이 있다. 애플이

모바일 컴퓨팅과 소셜 앱스토어의 개념을 통해 훌륭한

선례를 보여주었듯, 의류에서도 브랜드 중심이 아니라

에코 시스템 중심의 새로운 모델이 나올 수 있지 않을까

하고 생각한다.

인디 디자이너의 꿈이 하나씩,

늘어나고 또 늘어나면.

본격적인 의류 사업은 지금 준비 중이다. 디자이너들의

네트워크에 크라우드 소싱 방법을 얹은 형식이다.

말하자면 앱스토어와 같은 것으로 웹페이지에

디자이너들이 자신의 작품을 올리고 사람들이 투표를

하도록 한다. 디자이너들은 단순히 스케치뿐 아니라

어디서 영감을 얻었는지 등도 알려주고 사람들은 마음에

드는 것을 고르고 추가로 자신의 아이디어를 덧붙일

수도 있다. 그러면 그중에 반응이 좋은 것을 실제로

생산에 들어가고 디자이너는 그 과정에서 일종의 팬을

끌어모아 독립적인 패션 레이블을 만들게 된다. 그리고

그런 레이블이 늘어난다면 그것 자체가 또 새로운 시장을

만들어 낼 것이다. 즉 웹의 힘으로 소비자를 끌어들여

마케팅과 생산이 역동적으로 함께 움직이는 거다.

소비자가 좋다고 하는 것을 좋은 품질로 생산해내는

것, 곧 사람들이 패션을 생산하고 소비하는 방식이

구체적으로 변화하는 모습을 보게 될 것이다.

명품 비즈니스보다

'새로운 정의' 로서 존재하고 싶다.

요즘 소비는 명품 아니면 동대문이다. 즉 아주

고가이거나 저가여야 먹히는 왜곡된 시장구조를 가지고

있다. 이 틈새을 메우는 것이 단순히 어중간한 가격이

아니라는 것을 보여주겠다. 리테일링 기반의 자라가 최종

승자로 떠올랐지만 시장 점유율은 1퍼센트 정도밖에 안

된다. 우리는 자라처럼 모든 걸 소유하면서 수직적으로

가는 것이 아니라 에코 시스템의 가드너로서 돗자리 까는

역할을 하겠다. 오르그닷은 자체로 브랜드 가치를 지니는

고전적 기업이 아니라 혁신적이고 오픈된 생태계를

기반으로 한 플랫폼 기업이 될 것이다.

우리의 이러한 새로운 시도가 한국에서 유리하게

작용할 수 있다고 생각한다. 한국에서는 디자이너들의

기술이 뛰어나도 사회에 실현될 기회가 적다. 특히 지금

찬밥 신세를 못 면하고 있지만, 봉제노동 분야에서는

축적된 기술을 갖고 있고 최대 생산시장인 중국과 최대

소비시장인 일본과 가까운 지리적 입지를 갖고 있다.

우리는 사회적 기업으로 사업을 하고 있지만, 영리적 기업

측면에서 봐도 군침 흘릴 만한 사업이라고 생각한다.

사회적 기업이니까 더 혁신적일 수 있다.

사실 패션은 상업과 예술의 경계에 있기 때문에 완전히

예술로만 보면 안 된다. 특히 우리나라에서 환경 친화적인

제품을 한다는 것은 최소 수량을 맞춰야 한다는 장벽이

있다. 그걸 극복하는 힘은 창의성밖에 없다고 생각한다.

단순히 정부나 기업이 못하는 부분을 채우는 것이

사회적 기업이 아니다. 사회적 기업은 사회적 가치와

경제적 가치와 균형을 맞추며 혁신을 끝까지 밀고 나가

단기적으로는 몰라도 장기적으로는 효율과 사회에

이익을 가져다주는 일을 할 수 있다. 영리기업을 다녀본

경험상 이윤동기가 강하면 어느 순간 혁신이 멈추는

순간이 있다. 더 이상 돈이 안 되기 때문이다.

하지만 사회적 기업은 아니다. 그것이 내가 이 길을 택한

이유다. 규모나 매출은 키우는 것이 중요하다. 하지만

그것을 과도하게 키우기 위해 다른 가치를 희생하지는

않는다. 물론 온갖 수단을 동원하는 일반기업과 비교할

수 있을 정도로 급격하게 성장하기는 어려울 것 같다.

사실 일반적 기업의 비약적인 발전에는 비정상적

방법으로 성장한 경우가 많다. 우리는 경제 잡지보다 패션

잡지에 더 자주 나온다. '저 기업의 실적은 잘 모르지만,

저 기업의 제품 중에 마음에 드는 것이 있다.' 라고

해서 관심을 가지는 경우다. 사람들에게는 규모보다는

디자인과 창의성으로 보여주면 되지 않나 싶다.

중요한 건 사회적 파급효과다.,

사회적 기업에서 가장 중요한 게 사회적인 파급력이다.

일반기업에서는 재무적인 성과를 우선시하지만 사회적

기업은 우리의 행동이 사회에 미치는 파급 효과가

얼마나 큰지가 중요하다. 경제적 성과를 판단하는 것 중

하나가 투자 대비 효과, 즉 ROI(Return On Investment)

인데 거기에 소셜이란 단어를 붙이면 SROI라는 투자

대비 사회적 효과가 된다. 우리는 이것을 통해 경제적

성과와 사회적 효과를 동시에 판단한다. 이것이 커지려면

디자인뿐만 아니라 그것을 만드는 사람들의 삶의

방식까지 다 바뀌어야 한다고 생각한다.

구글처럼 되고 싶은 사회적 기업 오르그닷

오르그닷 사업의 중요한 두 축은 의류사업과

웨딩사업이다. 우리는 자신의 결혼식이 특별하기

위해서는 돈을 들이는 수밖에 없다. 소비자들의

불만이 팽배해 있는 게 사실이다. 우리는

결혼식에 다른 의미를 주려고 한다. 친환경적

웨딩인데다 사회적 기업이기 때문에 신뢰감을

줄 수 있다. 합리적 판단을 하는 고객들로부터

반응을 얻어 웨딩 사업의 시장점유율을 3년

내 1%로 예상한다. 현재 결혼 시장 규모가 4

조에서 5조 정도로 알고 있으니 1%면 매출이

400억에서 500억 정도다. 이렇게 보면

영리기업처럼 보이지만 우리는 여기서 얻은

수익을 이해관계자들과 어떻게 합리적으로

분배할 것인가를 고민한다. 또한, 이익의 70%

이상을 사회에 환원하게 되어 있다. 아까 말했던

디자이너나 소외계층에 대한 미술교육에 사용할

생각이다. 게다가 여기서 일하는 사람들에게도

박봉은 줄 수 없다. 지속 가능해야 하기 때문이다.

간단히 말해서 사회적 기업계의 구글이 되고

싶다.

도전을 해봐야 실패도 하고,

길도 찾을 것 아닌가.

정신과 물질은 같이 간다고 본다. 아주 고귀한

철학만으로 삶을 사는 것이 아니라 물질성도

중요하다. 그리고 인간의 삶에 가장 지대한

영향을 미치는 것이 바로 의식주다. 뭘 입고 뭘

먹고 어디에 사느냐가 인간에게 엄청난 영향을

미친다. 또한, 그래서 누구나 의식주에서 벗어날

수 없으므로 이 분야에 사회적 기업의 영향력도

클 수밖에 없다. 이 분야에서 많은 혁신과 도전이

이루어졌으면 좋겠다. 자부심을 가지고 가능성을

믿고, 많이 도전했으면 좋겠다. 다만, 착한 일

하면 무조건 남들이 도와줄 거라는 생각은

경계해야 한다. 좋은 팀을 이루고 사회적 자본을

잘 동원하는 것도 중요하다. 에디터 김지영

윤리적 패션은 사람들과 지역

사회에 가장 이롭고 환경에 가

장 적은 영향을 미치는 의상의

디자인, 소싱, 제작에 대한 방

법을 말한다.

영국 Ethical Fashion Forum

Benefit Talks

benefitmag2.indd 26-27 2010-12-20 �� 2:02:33

윤리성, 친환경성 그리고 노동

- 보이지 않지만 담고자 하는 것

산업혁명 이후 제품이 인간에게 필요한 생존의 조건을

마련해주는데 필요의 범위를 넘어서 욕망을 새롭게

만들어 내고 있다. 특히 광고 등은 불필요한 것도

욕망하게 만들면서 환경을 많이 훼손시켰다. 소비자

개개인의 문제가 아니라, 사회구조 자체가 보이지 않는

가치를 중시하지 않았다. 미술 시장에서도 비슷하게

'유행'이 존재하는 왜곡된 소비문화가 있듯이 제품이

가지는 천박한 표식을 우위에 둔다. 남의 시선에 기반을

두어서 어떤 것을 선택하고 모든 것을 경제적 가치로

환산해서 판단하는 것이다. 그래서 우리는 그런 인간의

욕망을 부정하지 않되, 우리가 만드는 제품에는 인간의

필요와 욕망을 현명하게 담아내려 하고 있다.

패션계의 앱스토어를 꿈꾼다.

재능 많은 디자이너들이 많지만, 현실에서는 자금력이나

영업 등 부수적인 요인들로 왜곡이 많아 감각을 가진

이들이 제대로 등용되지 못하고 있다. 재능이 있는데

플랫폼이 없어서 펼칠 기회가 없는 음악가나 미술가들이

재능을 펼칠 수 있게 해주는 사회적 기업이 있다. 애플이

모바일 컴퓨팅과 소셜 앱스토어의 개념을 통해 훌륭한

선례를 보여주었듯, 의류에서도 브랜드 중심이 아니라

에코 시스템 중심의 새로운 모델이 나올 수 있지 않을까

하고 생각한다.

인디 디자이너의 꿈이 하나씩,

늘어나고 또 늘어나면.

본격적인 의류 사업은 지금 준비 중이다. 디자이너들의

네트워크에 크라우드 소싱 방법을 얹은 형식이다.

말하자면 앱스토어와 같은 것으로 웹페이지에

디자이너들이 자신의 작품을 올리고 사람들이 투표를

하도록 한다. 디자이너들은 단순히 스케치뿐 아니라

어디서 영감을 얻었는지 등도 알려주고 사람들은 마음에

드는 것을 고르고 추가로 자신의 아이디어를 덧붙일

수도 있다. 그러면 그중에 반응이 좋은 것을 실제로

생산에 들어가고 디자이너는 그 과정에서 일종의 팬을

끌어모아 독립적인 패션 레이블을 만들게 된다. 그리고

그런 레이블이 늘어난다면 그것 자체가 또 새로운 시장을

만들어 낼 것이다. 즉 웹의 힘으로 소비자를 끌어들여

마케팅과 생산이 역동적으로 함께 움직이는 거다.

소비자가 좋다고 하는 것을 좋은 품질로 생산해내는

것, 곧 사람들이 패션을 생산하고 소비하는 방식이

구체적으로 변화하는 모습을 보게 될 것이다.

명품 비즈니스보다

'새로운 정의' 로서 존재하고 싶다.

요즘 소비는 명품 아니면 동대문이다. 즉 아주

고가이거나 저가여야 먹히는 왜곡된 시장구조를 가지고

있다. 이 틈새을 메우는 것이 단순히 어중간한 가격이

아니라는 것을 보여주겠다. 리테일링 기반의 자라가 최종

승자로 떠올랐지만 시장 점유율은 1퍼센트 정도밖에 안

된다. 우리는 자라처럼 모든 걸 소유하면서 수직적으로

가는 것이 아니라 에코 시스템의 가드너로서 돗자리 까는

역할을 하겠다. 오르그닷은 자체로 브랜드 가치를 지니는

고전적 기업이 아니라 혁신적이고 오픈된 생태계를

기반으로 한 플랫폼 기업이 될 것이다.

우리의 이러한 새로운 시도가 한국에서 유리하게

작용할 수 있다고 생각한다. 한국에서는 디자이너들의

기술이 뛰어나도 사회에 실현될 기회가 적다. 특히 지금

찬밥 신세를 못 면하고 있지만, 봉제노동 분야에서는

축적된 기술을 갖고 있고 최대 생산시장인 중국과 최대

소비시장인 일본과 가까운 지리적 입지를 갖고 있다.

우리는 사회적 기업으로 사업을 하고 있지만, 영리적 기업

측면에서 봐도 군침 흘릴 만한 사업이라고 생각한다.

사회적 기업이니까 더 혁신적일 수 있다.

사실 패션은 상업과 예술의 경계에 있기 때문에 완전히

예술로만 보면 안 된다. 특히 우리나라에서 환경 친화적인

제품을 한다는 것은 최소 수량을 맞춰야 한다는 장벽이

있다. 그걸 극복하는 힘은 창의성밖에 없다고 생각한다.

단순히 정부나 기업이 못하는 부분을 채우는 것이

사회적 기업이 아니다. 사회적 기업은 사회적 가치와

경제적 가치와 균형을 맞추며 혁신을 끝까지 밀고 나가

단기적으로는 몰라도 장기적으로는 효율과 사회에

이익을 가져다주는 일을 할 수 있다. 영리기업을 다녀본

경험상 이윤동기가 강하면 어느 순간 혁신이 멈추는

순간이 있다. 더 이상 돈이 안 되기 때문이다.

하지만 사회적 기업은 아니다. 그것이 내가 이 길을 택한

이유다. 규모나 매출은 키우는 것이 중요하다. 하지만

그것을 과도하게 키우기 위해 다른 가치를 희생하지는

않는다. 물론 온갖 수단을 동원하는 일반기업과 비교할

수 있을 정도로 급격하게 성장하기는 어려울 것 같다.

사실 일반적 기업의 비약적인 발전에는 비정상적

방법으로 성장한 경우가 많다. 우리는 경제 잡지보다 패션

잡지에 더 자주 나온다. '저 기업의 실적은 잘 모르지만,

저 기업의 제품 중에 마음에 드는 것이 있다.' 라고

해서 관심을 가지는 경우다. 사람들에게는 규모보다는

디자인과 창의성으로 보여주면 되지 않나 싶다.

중요한 건 사회적 파급효과다.,

사회적 기업에서 가장 중요한 게 사회적인 파급력이다.

일반기업에서는 재무적인 성과를 우선시하지만 사회적

기업은 우리의 행동이 사회에 미치는 파급 효과가

얼마나 큰지가 중요하다. 경제적 성과를 판단하는 것 중

하나가 투자 대비 효과, 즉 ROI(Return On Investment)

인데 거기에 소셜이란 단어를 붙이면 SROI라는 투자

대비 사회적 효과가 된다. 우리는 이것을 통해 경제적

성과와 사회적 효과를 동시에 판단한다. 이것이 커지려면

디자인뿐만 아니라 그것을 만드는 사람들의 삶의

방식까지 다 바뀌어야 한다고 생각한다.

구글처럼 되고 싶은 사회적 기업 오르그닷

오르그닷 사업의 중요한 두 축은 의류사업과

웨딩사업이다. 우리는 자신의 결혼식이 특별하기

위해서는 돈을 들이는 수밖에 없다. 소비자들의

불만이 팽배해 있는 게 사실이다. 우리는

결혼식에 다른 의미를 주려고 한다. 친환경적

웨딩인데다 사회적 기업이기 때문에 신뢰감을

줄 수 있다. 합리적 판단을 하는 고객들로부터

반응을 얻어 웨딩 사업의 시장점유율을 3년

내 1%로 예상한다. 현재 결혼 시장 규모가 4

조에서 5조 정도로 알고 있으니 1%면 매출이

400억에서 500억 정도다. 이렇게 보면

영리기업처럼 보이지만 우리는 여기서 얻은

수익을 이해관계자들과 어떻게 합리적으로

분배할 것인가를 고민한다. 또한, 이익의 70%

이상을 사회에 환원하게 되어 있다. 아까 말했던

디자이너나 소외계층에 대한 미술교육에 사용할

생각이다. 게다가 여기서 일하는 사람들에게도

박봉은 줄 수 없다. 지속 가능해야 하기 때문이다.

간단히 말해서 사회적 기업계의 구글이 되고

싶다.

도전을 해봐야 실패도 하고,

길도 찾을 것 아닌가.

정신과 물질은 같이 간다고 본다. 아주 고귀한

철학만으로 삶을 사는 것이 아니라 물질성도

중요하다. 그리고 인간의 삶에 가장 지대한

영향을 미치는 것이 바로 의식주다. 뭘 입고 뭘

먹고 어디에 사느냐가 인간에게 엄청난 영향을

미친다. 또한, 그래서 누구나 의식주에서 벗어날

수 없으므로 이 분야에 사회적 기업의 영향력도

클 수밖에 없다. 이 분야에서 많은 혁신과 도전이

이루어졌으면 좋겠다. 자부심을 가지고 가능성을

믿고, 많이 도전했으면 좋겠다. 다만, 착한 일

하면 무조건 남들이 도와줄 거라는 생각은

경계해야 한다. 좋은 팀을 이루고 사회적 자본을

잘 동원하는 것도 중요하다. 에디터 김지영

윤리적 패션은 사람들과 지역

사회에 가장 이롭고 환경에 가

장 적은 영향을 미치는 의상의

디자인, 소싱, 제작에 대한 방

법을 말한다.

영국 Ethical Fashion Forum

Benefit Talks

benefitmag2.indd 26-27 2010-12-20 �� 2:02:33

미국의 '영혼이 있는 책방'은 어떻게 만들어졌나

미국의 비즈니스 위크(Business Week)지는 가

장 유망한 사회적 기업으로 영혼이 있는 온라인 책

방, 베터월드북스(betterworldbooks.com)를 선정했

다. 베터월드북스는 미국 내 1,600곳의 대학과 도서

관에서 헌 책을 기증받아 인터넷 사이트에서 싼값에

판매한다. 판매 수익금은 80여 곳의 비영리 단체들

과 파트너십을 맺어 제 3세계 학교 설립, 교도소에

책 보내기, 문맹 교육 사업 등에 기증한다. 베터월드

북스는 환경, 사회에 도움이 되는 사업구조로 경제

적 가치를 창출한다. 동일한 책이 많아 창고에 보관

되거나 버려지는 책들을 구함으로써 환경을 구하고

책이 필요한 사람에게 저렴한 가격에 책을 공급한

다. 수익 역시 지속 가능한 회사 운영과 사회적 사업

에 쓰이며 '사회를 위한' 사회적 기업의 목적에 충실

하다. 그뿐만 아니라 탄소배출권을 사서 책을 배송

하는 과정에서 나오는 온실가스를 상쇄시킴으로써

방법론적인 면도 나무랄 데 없다.

베터월드북스는 대학을 갓 졸업한 새내기 졸업생

으로부터 만들어졌다. 2002년, 미국 인디애나 주 노

트르담 대학을 졸업한 두 룸메이트, 하비에르와 크

리스는 앞으로 무엇을 하면 좋을지 고민했다. 닷컴

열풍은 추락하고 있었고 경제는 악화일로였다. 인터

넷 비즈니스에 대한 전망도 좋지 않았다. 컴퓨터공

학과 정보시스템을 전공한 이들에게 좋지 않은 상황

이었다. 그때 방 곳곳에 널려 있는 헌 교과서들이 눈

에 들어왔다. "인터넷으로 팔아보자." 헌 책들은 인터

넷에 올리자마자 금세 다 팔렸다. 그 후 6개월 동안

노트르담 대학에서 버려지는 2,000권의 책을 모아

$10,000를 벌 수 있었다. 온라인 헌책방이라는 비즈

니스 모델의 가능성을 확인하는 순간이었다. 본격적

으로 사업을 준비했다. 단지 헌책을 팔아 이윤을 남

기는 것이 아닌, 사회에 이익을 돌릴 수 있는 특별

한 형태의 회사를 그렸다. '서점'이라는 정체성에 맞

춰서 문맹 퇴치를 위한 자금을 모으는 동시에 스스

로 지속할 수 있도록 이익을 내는 모습이었다. 노트

르담 대학의 비즈니스 계획 경연대회에 아이디어를

제출하여 "최고의 사회적 기업 상"을 받았다. $7,000

의 상금과 전문가의 조언을 받아 본격적인 사업이

시작 되었다. 10년이 채 지나지 않아 베터월드북스

는 미국의 가장 유망한 사회적 기업이 되었고 유럽

에까지 사업 영역을 넓혔다.

차고에서 시작 된 스티브 잡스의 '애플'

스티브 첸의 '유튜브', 레리 페이지의 '구글'에

비하면 평범할 수 있는 창업 스토리이다. (

우리나라에는 개인 차고가 없어서 극적인 스토리가

나오지 않는 걸까?) 하지만 여기서 주목해야 할 것

이 있다. 베터월드북스가 실제 '기업'으로 크는 과정

에 '경연대회'가 있었다. 학생들은 변화하는 세상 속

에서 새로운 돌파구를 찾는 과정에서 미래 사회에

맞는 아이디어를 내는 데 적합하다. 인터넷의 활용

가능성이 커지는 시대에 헌책방과 온라인을 연결하

고 기업의 목적을 단순한 이익추구로 국한하지 않는

것은 그 시대의 젊은이였기에 가능했을 것이다. 풍

요로운 자본주의의 혜택을 누렸지만, 그 부작용 역

시 고민하며 자란 세대가 현재 2,30대이다. 하지만

경영자로서의 경험, 사회적 네트워크와 자금은 부족

할 수밖에 없다. 그때 경연대회가 사회를 바꿀 아이

디어를 현실화시킬 매개체로 기능하는 것이다.

상상을 현실로 만드는 사회적 기업 경연대회

지난 3월 워싱턴대에서 열린 세계 사회적 기업가

경연대회(Global Social Entrepreneurship Competi-

IS SOCIAL ENTREPRENEUR

POSSIBLE IN KOREA ?

전 세계에서 팔 절단 수술을 받은 사람의

80%는 개발도상국에 거주한다. 따라서 이들

을 위한 저렴한 가격의 인공관절이나 보철이

필요하다. Re:Motion Design은 안정성과 효

율성이 뛰어난 인공 관절을 개발하고 제공한

다. 첫 번째 제품은 인공무릎관절이었고 20달

러 미만의 비용으로 제작할 수 있었다. 이 제

품은 이후 타임지, CNN, 비즈니스위크, 그리

고 패스트 컴퍼니가 선정한 2009년의 가장

인상 깊은 혁신제품으로 선정되었다.

1st Place: ($25,000)Re:Motion Designs

Stanford University, USA

2010 GSVC

WINNERS

tion)에선 르완다의 전기공급 문제를 고민하던 학

생들이 충전기의 페달을 밟아 인력으로 충전할 수

있고 갖고 다닐 수 있는 새로운 전구, 누루 라이트

(Nuru light)를 개발하여 우승했다. 르완다에선 사천

만이 넘는 사람들이 안정된 전기 공급을 받지 못하

고, 천팔백만 명의 사람들은 전기의 혜택에서 완전

히 벗어나 있다. 세계에서 시골 사람들은 초, 등유,

건전지를 사기 위해 평균 $8에서 $12를 지출하는

것으로 집계된다. 이는 전기나 다른 현대식 연료보

다 비싸 한 가정 지출의 40%를 차지하기도 한다. 등

유등은 환경과 건강에 안 좋을 뿐만 아니라 작년 기

준 르완다의 주부 중 25%가 등유등과 관련된 화상

을 입었다는 통계도 있다. 등유등은 학생들이 책을

읽을 수 있을 만큼 밝은 빛을 내지도 못한다. 누루

라이트의 사업 계획은 대회 상금 $13,000와 투자자,

멘토, 코치의 도움으로 르완다에서 현실화되었다.

2010년 말까지 동아프리카 전역으로 사업을 넓히는

것이 현재 이들의 목표다.

'개척자 정신'을 강조하는 미국의 문화 덕택일까? 미

국의 각 대학, 재단은 학생이 아이디어를 발표해 직

접 사회적 기업가가 될 수 있는 길을 마련해 놓았다.

대부분의 사업 아이디어 경연대회에 '사회적 기업'

부문이 따로 있다. 하버드, 스탠퍼드, 버클리, 라이스

등 유수의 대학이 매년 대회를 주최하고 마이크로소

프트, 나이키 등 일반 기업과 금융회사가 후원한다.

미국의 사회적 기업도 초창기에는 일자리 창출형 기

업이 주를 이루었으나 점차 아동/청소년, 교육, 예

술, 인권, 환경 등 정부가 다루지 못하는 다양한 분

야로 영역을 넓혀 갔다. 다양한 아이디어를 겨루는

경연대회의 역할이 컸을 것이다.

한국의 예비 사회적 기업가는 목마르다

한국의 상황을 살펴보자. 사회적 기업을 '사

회적 일자리'의 개념으로 알고 있는 사람들

이 있다. 정부에서 인증하는 사회적 기업의 인증제

도가 취약계층에 대한 일자리 제공 또는 취약 계층

을 위한 사회 서비스 활동을 의무로 했고, 그중에서

도 사회적 일자리의 역할을 강조했기 때문이다. 정

부가 주도하여 사회적 기업의 영역을 좁혀 받아들였

고, 사람들의 인식 역시 제한된 정의를 따라갔다. 이

에 일반기업과 비영리단체의 대안으로 기대되고 있

는 세계의 다양한 사회적 기업이 다소 늦게 소개되

었다. 게다가 어른들은 기업과 비영리단체의 이분법

적 구조에 익숙해 사회적 목적을 위한 기업이란 개

념이 생소할 수밖에 없다.

사회적 기업은 도전정신과 아이디어, 세상 변혁에

대한 의지가 있는 젊은이들이 필요하다. 그러나 이

들에겐 네트워크, 자금, 경험이 부족하다. '이상'과

'현실'을 잇는 것, 그것이 사회적 기업 경연대회의 역

할이다. 고시반과 취업 준비반을 운영하며 취업 학

원으로서의 역할을 한다고 비판받는 대학이 학생들

을 사회적 기업가로 키워 사회로 내보낸다면 어떨

까? 일회성 해외봉사활동 등 보여주기 식 CSR이란

평가를 듣는 일반기업이 새로운 사회적 기업의 탄생

에 주춧돌이 된다면 또 어떨까? 2010 소셜벤처 전

국 경연대회는 지난 9월부터 진행되어 7개로 나누

어진 권역별 대회에서 입상한 83개 팀과 신규 참가

한 400개 팀의 경쟁을 통해 최종 45개 팀이 선발됐

고, 총 24개 팀이 수상했다. 사회적 기업에 대한 젊

은이들의 높은 관심을 엿볼 수 있는 대목이다. 도전

의식 없이 안정된 삶만 좇는다고 비난받는 20대. 그

들에게 도전할 수 있는 토양이 있기나 한 건지 다시

생각해 볼 문제다. 에디터 함혜선

인도네시아 인구의 약 3/4은 하루 임금

2.5$이하로 살아간다. 90%의 휴대폰 사용자

는 선불폰을 사용하고 있다. Ruma는 10곳의

휴대폰사업체로부터 할인된 가격에 선불폰

사용시간을 구매해서 영세 사업자들이 선불

폰을 판매하면 자동으로 SMS를 이용해 해당

사용시간을 전송해준다. 2010년 3월 기준으

로 매일 2,000명의 영세 사업자들이 80,000

명의 고객들에게 약 $3,000의 선불폰 사용시

간을 판매하는 서비스를 제공하고 있다.

Bags of Hope는 개발도상국의 낙후지역에서

저임금으로 가족들을 부양하는 수많은 여성

들에게 일자리를 제공하는 프로그램으로 짚

을 엮어 가방을 만들 수 있는 교육을 제공한

다. 또한, 이는 짚을 재활용함으로써 짚이 비

료로 사용되기 위해 불에 탈 때 발생하는 이

산화탄소를 감소시키는 효과도 있다. 이렇게

만들어진 가방은 중국의 고급 슈퍼마켓에서

판매된다. 판매수익의 30%는 협력을 맺은 지

역의 학교에 도서를 기부하는데 사용된다.

3rd Place: ($5,000)Bags of Hope

Guanghua School of Management Pekin University, China

2nd Place: ($10,000)Ruma

Harvard Business School, USA

Social Entrepreneurship

benefitmag2.indd 28-29 2010-12-20 �� 2:02:34

미국의 '영혼이 있는 책방'은 어떻게 만들어졌나

미국의 비즈니스 위크(Business Week)지는 가

장 유망한 사회적 기업으로 영혼이 있는 온라인 책

방, 베터월드북스(betterworldbooks.com)를 선정했

다. 베터월드북스는 미국 내 1,600곳의 대학과 도서

관에서 헌 책을 기증받아 인터넷 사이트에서 싼값에

판매한다. 판매 수익금은 80여 곳의 비영리 단체들

과 파트너십을 맺어 제 3세계 학교 설립, 교도소에

책 보내기, 문맹 교육 사업 등에 기증한다. 베터월드

북스는 환경, 사회에 도움이 되는 사업구조로 경제

적 가치를 창출한다. 동일한 책이 많아 창고에 보관

되거나 버려지는 책들을 구함으로써 환경을 구하고

책이 필요한 사람에게 저렴한 가격에 책을 공급한

다. 수익 역시 지속 가능한 회사 운영과 사회적 사업

에 쓰이며 '사회를 위한' 사회적 기업의 목적에 충실

하다. 그뿐만 아니라 탄소배출권을 사서 책을 배송

하는 과정에서 나오는 온실가스를 상쇄시킴으로써

방법론적인 면도 나무랄 데 없다.

베터월드북스는 대학을 갓 졸업한 새내기 졸업생

으로부터 만들어졌다. 2002년, 미국 인디애나 주 노

트르담 대학을 졸업한 두 룸메이트, 하비에르와 크

리스는 앞으로 무엇을 하면 좋을지 고민했다. 닷컴

열풍은 추락하고 있었고 경제는 악화일로였다. 인터

넷 비즈니스에 대한 전망도 좋지 않았다. 컴퓨터공

학과 정보시스템을 전공한 이들에게 좋지 않은 상황

이었다. 그때 방 곳곳에 널려 있는 헌 교과서들이 눈

에 들어왔다. "인터넷으로 팔아보자." 헌 책들은 인터

넷에 올리자마자 금세 다 팔렸다. 그 후 6개월 동안

노트르담 대학에서 버려지는 2,000권의 책을 모아

$10,000를 벌 수 있었다. 온라인 헌책방이라는 비즈

니스 모델의 가능성을 확인하는 순간이었다. 본격적

으로 사업을 준비했다. 단지 헌책을 팔아 이윤을 남

기는 것이 아닌, 사회에 이익을 돌릴 수 있는 특별

한 형태의 회사를 그렸다. '서점'이라는 정체성에 맞

춰서 문맹 퇴치를 위한 자금을 모으는 동시에 스스

로 지속할 수 있도록 이익을 내는 모습이었다. 노트

르담 대학의 비즈니스 계획 경연대회에 아이디어를

제출하여 "최고의 사회적 기업 상"을 받았다. $7,000

의 상금과 전문가의 조언을 받아 본격적인 사업이

시작 되었다. 10년이 채 지나지 않아 베터월드북스

는 미국의 가장 유망한 사회적 기업이 되었고 유럽

에까지 사업 영역을 넓혔다.

차고에서 시작 된 스티브 잡스의 '애플'

스티브 첸의 '유튜브', 레리 페이지의 '구글'에

비하면 평범할 수 있는 창업 스토리이다. (

우리나라에는 개인 차고가 없어서 극적인 스토리가

나오지 않는 걸까?) 하지만 여기서 주목해야 할 것

이 있다. 베터월드북스가 실제 '기업'으로 크는 과정

에 '경연대회'가 있었다. 학생들은 변화하는 세상 속

에서 새로운 돌파구를 찾는 과정에서 미래 사회에

맞는 아이디어를 내는 데 적합하다. 인터넷의 활용

가능성이 커지는 시대에 헌책방과 온라인을 연결하

고 기업의 목적을 단순한 이익추구로 국한하지 않는

것은 그 시대의 젊은이였기에 가능했을 것이다. 풍

요로운 자본주의의 혜택을 누렸지만, 그 부작용 역

시 고민하며 자란 세대가 현재 2,30대이다. 하지만

경영자로서의 경험, 사회적 네트워크와 자금은 부족

할 수밖에 없다. 그때 경연대회가 사회를 바꿀 아이

디어를 현실화시킬 매개체로 기능하는 것이다.

상상을 현실로 만드는 사회적 기업 경연대회

지난 3월 워싱턴대에서 열린 세계 사회적 기업가

경연대회(Global Social Entrepreneurship Competi-

IS SOCIAL ENTREPRENEUR

POSSIBLE IN KOREA ?

전 세계에서 팔 절단 수술을 받은 사람의

80%는 개발도상국에 거주한다. 따라서 이들

을 위한 저렴한 가격의 인공관절이나 보철이

필요하다. Re:Motion Design은 안정성과 효

율성이 뛰어난 인공 관절을 개발하고 제공한

다. 첫 번째 제품은 인공무릎관절이었고 20달

러 미만의 비용으로 제작할 수 있었다. 이 제

품은 이후 타임지, CNN, 비즈니스위크, 그리

고 패스트 컴퍼니가 선정한 2009년의 가장

인상 깊은 혁신제품으로 선정되었다.

1st Place: ($25,000)Re:Motion Designs

Stanford University, USA

2010 GSVC

WINNERS

tion)에선 르완다의 전기공급 문제를 고민하던 학

생들이 충전기의 페달을 밟아 인력으로 충전할 수

있고 갖고 다닐 수 있는 새로운 전구, 누루 라이트

(Nuru light)를 개발하여 우승했다. 르완다에선 사천

만이 넘는 사람들이 안정된 전기 공급을 받지 못하

고, 천팔백만 명의 사람들은 전기의 혜택에서 완전

히 벗어나 있다. 세계에서 시골 사람들은 초, 등유,

건전지를 사기 위해 평균 $8에서 $12를 지출하는

것으로 집계된다. 이는 전기나 다른 현대식 연료보

다 비싸 한 가정 지출의 40%를 차지하기도 한다. 등

유등은 환경과 건강에 안 좋을 뿐만 아니라 작년 기

준 르완다의 주부 중 25%가 등유등과 관련된 화상

을 입었다는 통계도 있다. 등유등은 학생들이 책을

읽을 수 있을 만큼 밝은 빛을 내지도 못한다. 누루

라이트의 사업 계획은 대회 상금 $13,000와 투자자,

멘토, 코치의 도움으로 르완다에서 현실화되었다.

2010년 말까지 동아프리카 전역으로 사업을 넓히는

것이 현재 이들의 목표다.

'개척자 정신'을 강조하는 미국의 문화 덕택일까? 미

국의 각 대학, 재단은 학생이 아이디어를 발표해 직

접 사회적 기업가가 될 수 있는 길을 마련해 놓았다.

대부분의 사업 아이디어 경연대회에 '사회적 기업'

부문이 따로 있다. 하버드, 스탠퍼드, 버클리, 라이스

등 유수의 대학이 매년 대회를 주최하고 마이크로소

프트, 나이키 등 일반 기업과 금융회사가 후원한다.

미국의 사회적 기업도 초창기에는 일자리 창출형 기

업이 주를 이루었으나 점차 아동/청소년, 교육, 예

술, 인권, 환경 등 정부가 다루지 못하는 다양한 분

야로 영역을 넓혀 갔다. 다양한 아이디어를 겨루는

경연대회의 역할이 컸을 것이다.

한국의 예비 사회적 기업가는 목마르다

한국의 상황을 살펴보자. 사회적 기업을 '사

회적 일자리'의 개념으로 알고 있는 사람들

이 있다. 정부에서 인증하는 사회적 기업의 인증제

도가 취약계층에 대한 일자리 제공 또는 취약 계층

을 위한 사회 서비스 활동을 의무로 했고, 그중에서

도 사회적 일자리의 역할을 강조했기 때문이다. 정

부가 주도하여 사회적 기업의 영역을 좁혀 받아들였

고, 사람들의 인식 역시 제한된 정의를 따라갔다. 이

에 일반기업과 비영리단체의 대안으로 기대되고 있

는 세계의 다양한 사회적 기업이 다소 늦게 소개되

었다. 게다가 어른들은 기업과 비영리단체의 이분법

적 구조에 익숙해 사회적 목적을 위한 기업이란 개

념이 생소할 수밖에 없다.

사회적 기업은 도전정신과 아이디어, 세상 변혁에

대한 의지가 있는 젊은이들이 필요하다. 그러나 이

들에겐 네트워크, 자금, 경험이 부족하다. '이상'과

'현실'을 잇는 것, 그것이 사회적 기업 경연대회의 역

할이다. 고시반과 취업 준비반을 운영하며 취업 학

원으로서의 역할을 한다고 비판받는 대학이 학생들

을 사회적 기업가로 키워 사회로 내보낸다면 어떨

까? 일회성 해외봉사활동 등 보여주기 식 CSR이란

평가를 듣는 일반기업이 새로운 사회적 기업의 탄생

에 주춧돌이 된다면 또 어떨까? 2010 소셜벤처 전

국 경연대회는 지난 9월부터 진행되어 7개로 나누

어진 권역별 대회에서 입상한 83개 팀과 신규 참가

한 400개 팀의 경쟁을 통해 최종 45개 팀이 선발됐

고, 총 24개 팀이 수상했다. 사회적 기업에 대한 젊

은이들의 높은 관심을 엿볼 수 있는 대목이다. 도전

의식 없이 안정된 삶만 좇는다고 비난받는 20대. 그

들에게 도전할 수 있는 토양이 있기나 한 건지 다시

생각해 볼 문제다. 에디터 함혜선

인도네시아 인구의 약 3/4은 하루 임금

2.5$이하로 살아간다. 90%의 휴대폰 사용자

는 선불폰을 사용하고 있다. Ruma는 10곳의

휴대폰사업체로부터 할인된 가격에 선불폰

사용시간을 구매해서 영세 사업자들이 선불

폰을 판매하면 자동으로 SMS를 이용해 해당

사용시간을 전송해준다. 2010년 3월 기준으

로 매일 2,000명의 영세 사업자들이 80,000

명의 고객들에게 약 $3,000의 선불폰 사용시

간을 판매하는 서비스를 제공하고 있다.

Bags of Hope는 개발도상국의 낙후지역에서

저임금으로 가족들을 부양하는 수많은 여성

들에게 일자리를 제공하는 프로그램으로 짚

을 엮어 가방을 만들 수 있는 교육을 제공한

다. 또한, 이는 짚을 재활용함으로써 짚이 비

료로 사용되기 위해 불에 탈 때 발생하는 이

산화탄소를 감소시키는 효과도 있다. 이렇게

만들어진 가방은 중국의 고급 슈퍼마켓에서

판매된다. 판매수익의 30%는 협력을 맺은 지

역의 학교에 도서를 기부하는데 사용된다.

3rd Place: ($5,000)Bags of Hope

Guanghua School of Management Pekin University, China

2nd Place: ($10,000)Ruma

Harvard Business School, USA

Social Entrepreneurship

benefitmag2.indd 28-29 2010-12-20 �� 2:02:34

폭풍 회의 진행법 3가지

이것은 회의 안건에 대한 구성원들의 인식이 부족할 때, 횡설수

설하며 정신 못 차리는 일부 인원들에게 아주 적합한 회의방식이

다. 회의의 주제를 "언제, 어디서, 누가, 무엇을, 어떻게, 왜"라는 육

하원칙에 의해서 아이디어를 발전시켜 나가는 방법이다. 브레인

스토밍의 다른 형태로 보는 것이 적합하다. 이것은 그룹이 문제를

해결할 때, 또는 의사결정을 할 때 상당히 쓸모 있는 방법으로, 모

든 관점과 선택사항을 구성원 모두가 충분히 이해할 수 있게 도와

주는 방법이다.

1. 꼭짓점 여섯 개의 별 모양이 그려져 있는 종이를 구성원들에게

나누어 주거나, 혹은 아주 커다란 종이를 잘 보이는 곳에 붙인 뒤,

별의 한가운데 지금 회의의 주제를 적는다.

2. 나누어져 있는 여섯 개의 꼭짓점에 육하원칙에 해당하는 것을

하나씩 적어놓자.

3. 여섯 개의 키워드에 하나씩 집중해서 브레인스토밍을 시행하며,

사회자 혹은 기록자는 별의 끝에 구성원들의 질문 및 의견을 적는

다. 별 한가운데 적혀 있는 회의의 핵심주제에 대해서 이야기해야

한다는 것은 당연지사. 질문에 대해 어떠한 대답도 하려 하지 말자.

당신이 가지고 있던 의문과 생각을 최대한 많이 이야기하라.

4. 각 원칙에 대한 브레인스토밍 결과에 따라, 첫 질문과 마지막

질문까지 해결책을 탐구하고 원하는 경우 추가적인 회의를 진행

하면 된다.

혹시 회의시간을 어느 자기계발서에서 읽은 경청의 스킬을 유감

없이 실천하는 자리로 사용하고 있지는 않은가? 하지만, 이런 상

황에서 당신은 회의에 전혀 도움이 되지 않는다. 이것은 회의실에

꿀을 먹고 들어온 사람처럼 조용히 있다가 사라지는 구성원들을

격려하고, 자신의 의견을 정확하게 전달할 수 있도록 구성되었다.

그러니 더는 당신의 의견이 하이에나의 본능을 가진 상사에게, 아

무것도 모르면서 목소리만 큰 주제넘은 신입사원에게 말리는 상

황에서 벗어날 수 있다는 거다.

1. 그룹으로 사람들을 모으기 전에 모든 구성원에게 일과 문제

에 대해 충분한 설명이 앞서야 한다. 구성원 모두가 그 문제에 대

한 최선책을 내놓을 수 있도록 각자의 생각을 정리할 시간을 충

분히 준다.

2. 2명으로 핵심그룹을 구성한 뒤, 주제에 대한 토론을 시작한다.

3. 3번째 구성원을 토론 중간에 참여시켜라. 3번째 구성원은 기존

두명의 아이디어를 듣기 전에, 자신이 구상해온 아이디어를 충분

히 이야기한다. 그 후 첫 토론내용을 새로 참여한 구성원과 공유

한 뒤, 기존 내용과 새로운 아이디어를 바탕으로 해결책과 아이디

어를 도출하면서 토론을 계속한다.

4. 같은 과정을 4번, 5번 그 이상으로 계속 반복하라. 그리고 새로

운 멤버들이 추가될 때마다 그들이 의견을 충분히 표현할 수 있도

록 기회를 준 뒤 토론을 이어가자.

5 : 중요한 것은 모든 구성원들이 그들의 의견을 충분히 표현한

뒤에 마지막 결정을 내려야 한다는 걸 잊지말자.

집중검토 회의라고도 한다. 주로 단기간에 여러 개의 의사결정을

해야 할 때, 또 그 의사결정과 관련된 이해관계자가 많이 얽혀 있을

때 효과적으로 쓰인다. 고전적인 브레인스토밍은 10명 내외의 작은

규모로 이루어지는 의사결정 기법이기 때문에 이해관계자들의 규모가

크면 그것을 활용하기가 어렵다. 이를 보완한 것이 집중검토회의이다.

집중 검토 회의의 순서는 다음과 같다.

1. 먼저 토론 주제를 정하자.

2. 토론 그룹을 몇 개의 소단위로 나눈다. 가장 이상적인 건 7명의

참가자와 토론내용을 기록해줄 서기이지만, 다뤄야 할 이슈와 여러

이해관계자들의 상황을 고려해서 유연하게 결정하면 된다. 이때

비슷한 경험과 배경을 가진 사람들보다 다른 기술, 다른 배경을 지닌

사람들로 구성하는 것이 훨씬 창의적 아이디어가 나올 확률이 높다.

3. 여러 가지 주제를 각각의 그룹에 배정한다. 이때 전체 그룹의 수는

최소한 논의해야 할 이슈의 수보다 많아야 한다.

4. 각 그룹 안에서 서기를 정하고 난 뒤, 각각 해당 주제에 대한

브레인스토밍을 진행하자. 이때 토론의 제한시간을 설정해야 한다.

5. 서기는 브레인스토밍 중에 나온 모든 아이디어를 기록해야 한다.

6. 개별 그룹의 토론이 끝나면 서기는 다음 그룹으로 이동한다.

7. 서기는 이전 그룹의 이슈와 토론 결과를 새로운 그룹에게 리뷰 한

뒤, 그 이슈에 대해 다시 브레인스토밍을 한다. 이런 식으로 서기가

모든 그룹을 돌면 회의가 끝이 난다.

8. 마지막 토론에서는 지금까지 나온 아이디어를 다듬고 정리할

시간을 줘야 한다. 혹시 여러 그룹이 같은 주제에 대해서 이야기할

수도 있다. 하지만, 이것은 같은 주제의 다른 생각의 흐름을 파악할

수 있는 중요한 기회가 된다.

9. 모든 토론이 끝나면 서기들은 그의 기록을 제출한다. 이 과정에서

이슈의 우선순위를 정하고 실마리를 찾을 수 있을 것이다.

집중검토회의는 이해관계자들의 의사를 골고루 반영할 수 있으며,

또한 복잡한 이슈에 대한 의사결정을 내릴 때 유용하다. 여러 그룹이

같은 이슈에 대한 브레인스토밍을 동시다발적으로 진행함으로써

시간도 절약될 뿐만 아니라, 인기 있는 아이디어가 각각의 토론

라운드에서 반복적으로 다듬어지기 때문에 양질의 아이디어 창출과

의사결정이 이루어질 수 있다는 장점이 있다.

지겨운 릴레이 회의에 눈꺼풀은 천근만근인데, 아이디어를 찾아 나서는 하이에나 같은 부장님의 눈빛은 식을 줄 모

른다. 이제는 부장님과 당신의 아이디어 노트를 번갈아 보면서 불쌍한 표정으로 "나의 창조력과 생산력은 이 정도 밖

에 안 되는가?"라고 자책하지 말자. 당신의 자신감을 되찾아줄 몹시 적절한 소규모 폭풍 회의의 비법이 여기 있다.

에디터 이수경

거친 생각을 다듬는 아이디어 세공법

Charrette procedure

Business Skill

당신을 침묵으로부터 구해줄 5계단 사다리

STEPLADDER TECHNIQUE

이해 중심의 구체적인 회의

STARBUSTING method

BUSINESS SKILLS

benefitmag2.indd 31 2010-12-20 �� 2:02:36

폭풍 회의 진행법 3가지

이것은 회의 안건에 대한 구성원들의 인식이 부족할 때, 횡설수

설하며 정신 못 차리는 일부 인원들에게 아주 적합한 회의방식이

다. 회의의 주제를 "언제, 어디서, 누가, 무엇을, 어떻게, 왜"라는 육

하원칙에 의해서 아이디어를 발전시켜 나가는 방법이다. 브레인

스토밍의 다른 형태로 보는 것이 적합하다. 이것은 그룹이 문제를

해결할 때, 또는 의사결정을 할 때 상당히 쓸모 있는 방법으로, 모

든 관점과 선택사항을 구성원 모두가 충분히 이해할 수 있게 도와

주는 방법이다.

1. 꼭짓점 여섯 개의 별 모양이 그려져 있는 종이를 구성원들에게

나누어 주거나, 혹은 아주 커다란 종이를 잘 보이는 곳에 붙인 뒤,

별의 한가운데 지금 회의의 주제를 적는다.

2. 나누어져 있는 여섯 개의 꼭짓점에 육하원칙에 해당하는 것을

하나씩 적어놓자.

3. 여섯 개의 키워드에 하나씩 집중해서 브레인스토밍을 시행하며,

사회자 혹은 기록자는 별의 끝에 구성원들의 질문 및 의견을 적는

다. 별 한가운데 적혀 있는 회의의 핵심주제에 대해서 이야기해야

한다는 것은 당연지사. 질문에 대해 어떠한 대답도 하려 하지 말자.

당신이 가지고 있던 의문과 생각을 최대한 많이 이야기하라.

4. 각 원칙에 대한 브레인스토밍 결과에 따라, 첫 질문과 마지막

질문까지 해결책을 탐구하고 원하는 경우 추가적인 회의를 진행

하면 된다.

혹시 회의시간을 어느 자기계발서에서 읽은 경청의 스킬을 유감

없이 실천하는 자리로 사용하고 있지는 않은가? 하지만, 이런 상

황에서 당신은 회의에 전혀 도움이 되지 않는다. 이것은 회의실에

꿀을 먹고 들어온 사람처럼 조용히 있다가 사라지는 구성원들을

격려하고, 자신의 의견을 정확하게 전달할 수 있도록 구성되었다.

그러니 더는 당신의 의견이 하이에나의 본능을 가진 상사에게, 아

무것도 모르면서 목소리만 큰 주제넘은 신입사원에게 말리는 상

황에서 벗어날 수 있다는 거다.

1. 그룹으로 사람들을 모으기 전에 모든 구성원에게 일과 문제

에 대해 충분한 설명이 앞서야 한다. 구성원 모두가 그 문제에 대

한 최선책을 내놓을 수 있도록 각자의 생각을 정리할 시간을 충

분히 준다.

2. 2명으로 핵심그룹을 구성한 뒤, 주제에 대한 토론을 시작한다.

3. 3번째 구성원을 토론 중간에 참여시켜라. 3번째 구성원은 기존

두명의 아이디어를 듣기 전에, 자신이 구상해온 아이디어를 충분

히 이야기한다. 그 후 첫 토론내용을 새로 참여한 구성원과 공유

한 뒤, 기존 내용과 새로운 아이디어를 바탕으로 해결책과 아이디

어를 도출하면서 토론을 계속한다.

4. 같은 과정을 4번, 5번 그 이상으로 계속 반복하라. 그리고 새로

운 멤버들이 추가될 때마다 그들이 의견을 충분히 표현할 수 있도

록 기회를 준 뒤 토론을 이어가자.

5 : 중요한 것은 모든 구성원들이 그들의 의견을 충분히 표현한

뒤에 마지막 결정을 내려야 한다는 걸 잊지말자.

집중검토 회의라고도 한다. 주로 단기간에 여러 개의 의사결정을

해야 할 때, 또 그 의사결정과 관련된 이해관계자가 많이 얽혀 있을

때 효과적으로 쓰인다. 고전적인 브레인스토밍은 10명 내외의 작은

규모로 이루어지는 의사결정 기법이기 때문에 이해관계자들의 규모가

크면 그것을 활용하기가 어렵다. 이를 보완한 것이 집중검토회의이다.

집중 검토 회의의 순서는 다음과 같다.

1. 먼저 토론 주제를 정하자.

2. 토론 그룹을 몇 개의 소단위로 나눈다. 가장 이상적인 건 7명의

참가자와 토론내용을 기록해줄 서기이지만, 다뤄야 할 이슈와 여러

이해관계자들의 상황을 고려해서 유연하게 결정하면 된다. 이때

비슷한 경험과 배경을 가진 사람들보다 다른 기술, 다른 배경을 지닌

사람들로 구성하는 것이 훨씬 창의적 아이디어가 나올 확률이 높다.

3. 여러 가지 주제를 각각의 그룹에 배정한다. 이때 전체 그룹의 수는

최소한 논의해야 할 이슈의 수보다 많아야 한다.

4. 각 그룹 안에서 서기를 정하고 난 뒤, 각각 해당 주제에 대한

브레인스토밍을 진행하자. 이때 토론의 제한시간을 설정해야 한다.

5. 서기는 브레인스토밍 중에 나온 모든 아이디어를 기록해야 한다.

6. 개별 그룹의 토론이 끝나면 서기는 다음 그룹으로 이동한다.

7. 서기는 이전 그룹의 이슈와 토론 결과를 새로운 그룹에게 리뷰 한

뒤, 그 이슈에 대해 다시 브레인스토밍을 한다. 이런 식으로 서기가

모든 그룹을 돌면 회의가 끝이 난다.

8. 마지막 토론에서는 지금까지 나온 아이디어를 다듬고 정리할

시간을 줘야 한다. 혹시 여러 그룹이 같은 주제에 대해서 이야기할

수도 있다. 하지만, 이것은 같은 주제의 다른 생각의 흐름을 파악할

수 있는 중요한 기회가 된다.

9. 모든 토론이 끝나면 서기들은 그의 기록을 제출한다. 이 과정에서

이슈의 우선순위를 정하고 실마리를 찾을 수 있을 것이다.

집중검토회의는 이해관계자들의 의사를 골고루 반영할 수 있으며,

또한 복잡한 이슈에 대한 의사결정을 내릴 때 유용하다. 여러 그룹이

같은 이슈에 대한 브레인스토밍을 동시다발적으로 진행함으로써

시간도 절약될 뿐만 아니라, 인기 있는 아이디어가 각각의 토론

라운드에서 반복적으로 다듬어지기 때문에 양질의 아이디어 창출과

의사결정이 이루어질 수 있다는 장점이 있다.

지겨운 릴레이 회의에 눈꺼풀은 천근만근인데, 아이디어를 찾아 나서는 하이에나 같은 부장님의 눈빛은 식을 줄 모

른다. 이제는 부장님과 당신의 아이디어 노트를 번갈아 보면서 불쌍한 표정으로 "나의 창조력과 생산력은 이 정도 밖

에 안 되는가?"라고 자책하지 말자. 당신의 자신감을 되찾아줄 몹시 적절한 소규모 폭풍 회의의 비법이 여기 있다.

에디터 이수경

거친 생각을 다듬는 아이디어 세공법

Charrette procedure

Business Skill

당신을 침묵으로부터 구해줄 5계단 사다리

STEPLADDER TECHNIQUE

이해 중심의 구체적인 회의

STARBUSTING method

BUSINESS SKILLS

benefitmag2.indd 31 2010-12-20 �� 2:02:36

WHO's GONNA TAKE THE BOP MARKET?

2010년 4월 경영이론 분야에서 세계적인 권

위자였던 C.K.프라할라드 미국 미시간대

학교 로스 경영대학원교수가 타계했다. 오

늘날 기업 전략의 핵심 중 하나로 평가받

는 '핵심역량' 이론이 그의 대표적인 학문

적 업적이다. 그의 또 다른 학문적 성과로 BoP(Bottom of

Pyramid) 이론이 손꼽힌다.

BoP는 경제적으로 최하층에 있는 소득계층을 의미하

는 경제용어로서 1997년 C.K.프라할라드 교수가 처음으

로 그 의미를 부여했다. 국제부흥개발은행에 따르면 약 30

억 명의 사람들이 3달러 혹은 그 미만의 일일소득으로 생

활하는데 그들의 대부분이 BoP에 포함된다. 그리고 이들

의 소비시장 크기는 약 6,000조에 달하며 앞으로 더 커질

것으로 예상된다.

Global Poverty Projects에 참여했던 하버드대학교 경영

대학원의 K.Rangan교수는 BoP 비즈니스에 대해서 최하

소득계층에게 적절한 재화와 서비스를 제공하고 지역발전

에도 도움을 주는 동시에 수익을 창출하는 것이라고 밝혔

다. 그러나 NGO와 다르게 선한 의도가 우선이 아니라 수

익에 따라오는 긍정적인 결과물과 같은 것이다. 즉 비즈니

스 섹터의 노하우와 기술이 해당 지역주민으로부터 수익을

창출하는 수단에 그치는 것이 아니라 사회문제의 해결방

안이 되는 것이다. 이러한 BoP 비즈니스의 좋은 사례가 케

냐에 진출한 Vodafone이다.

Social Innovation

benefitmag2.indd 32-33 2010-12-20 �� 2:02:37

WHO's GONNA TAKE THE BOP MARKET?

2010년 4월 경영이론 분야에서 세계적인 권

위자였던 C.K.프라할라드 미국 미시간대

학교 로스 경영대학원교수가 타계했다. 오

늘날 기업 전략의 핵심 중 하나로 평가받

는 '핵심역량' 이론이 그의 대표적인 학문

적 업적이다. 그의 또 다른 학문적 성과로 BoP(Bottom of

Pyramid) 이론이 손꼽힌다.

BoP는 경제적으로 최하층에 있는 소득계층을 의미하

는 경제용어로서 1997년 C.K.프라할라드 교수가 처음으

로 그 의미를 부여했다. 국제부흥개발은행에 따르면 약 30

억 명의 사람들이 3달러 혹은 그 미만의 일일소득으로 생

활하는데 그들의 대부분이 BoP에 포함된다. 그리고 이들

의 소비시장 크기는 약 6,000조에 달하며 앞으로 더 커질

것으로 예상된다.

Global Poverty Projects에 참여했던 하버드대학교 경영

대학원의 K.Rangan교수는 BoP 비즈니스에 대해서 최하

소득계층에게 적절한 재화와 서비스를 제공하고 지역발전

에도 도움을 주는 동시에 수익을 창출하는 것이라고 밝혔

다. 그러나 NGO와 다르게 선한 의도가 우선이 아니라 수

익에 따라오는 긍정적인 결과물과 같은 것이다. 즉 비즈니

스 섹터의 노하우와 기술이 해당 지역주민으로부터 수익을

창출하는 수단에 그치는 것이 아니라 사회문제의 해결방

안이 되는 것이다. 이러한 BoP 비즈니스의 좋은 사례가 케

냐에 진출한 Vodafone이다.

Social Innovation

benefitmag2.indd 32-33 2010-12-20 �� 2:02:37

케냐는 땅의 넓이에 비해 낮은 인구 밀도로 말미암은

저 수익성, 국민들의 낮은 은행 신뢰도, 전산화

미비 등 금융 환경의 총체적 난국을 떠안고 있었다. 이런

상황에서 케냐국민의 80% 이상이 은행 계좌를 가지고 있지

않다는 사실은 놀라운 일이 아닐 것이다.

그럼 그동안 금융 거래를 어떻게 했을까? 현금 뭉치를

들고 다니면서 주고받는 수밖에 없었다. 월급을 받을 때도,

적금을 해도 집안에서, 월급을 지급할 때에도, 고액의 현금을

가지고 다니다가 강도라도 맞으면 인생 막막해지는 건 한

순간이다. 돈을 안전하게 보관하고 거래하는 것은 생계와

직접적으로 영향을 주고받는 것이기 때문에 이런 상황은

아프리카 경제 성장을 가로막는 약점으로 작용하였다.

그때 영국의 통신회사 Vodafone이 새로운 시장 접근 방법을

보여주었다. 바로 메시지를 전송해서 송금, 출금, 대금결제,

심지어 택시비 결제와 같은 일상 업무까지 지원해주는

모바일 금융 서비스, 'M-pesa' 서비스이다. 여기에서 M은

모바일, Pesa는 스와힐리어로 돈을 의미하는데, M-Pesa

서비스에 가입하게 되면 고유 SIM 번호를 받게 된다. 그

후 휴대폰에서 M-Pesa 서비스에 접속하여 부여받은 SIM

번호와 결제할 금액을 입력하고 나서, 보안카드와 같은

기능을 하는 PIN 번호를 입력하고 전송하면 일단 입금 확인

문자가 송신인과 수취인에게 전송되고, 양쪽 모두 확인이

끝나면 송금이 완료된다. 그 후 수취인은 그 문자를 가지고

주로 지역상인이 맡은 에이전트에 가면 즉시 현금 지급이

이루어지게 되는 것이다.

M-pesa 서비스 덕분에 케냐 국민들은 은행에 굳이 가지

않아도 전국 어디에서든 가까운 에이전트를 통해 청구서

요금 결제, 쇼핑, 송금 서비스 등 각 종 금융 거래를 언제든지

할 수 있게 되었다. 심지어 Vodafone 가입자가 아니어도

누구나 M-Pesa서비스를 사용할 수 있어 그 파급력은 더욱

막강하다.

케냐 이외에 아프가니스탄, 탄자니아 그리고 2010년에는

피지와 남아프리카 공화국 등 점차 서비스 영역을 확대해

나가고 있다. 여기서 중요한 점은, Vodafone이 자원봉사를

한 것이 아니라는 점이다. M-pesa 서비스가 케냐에

도입된 후 Vodafone 가입자는 폭발적으로 증가했으며,

오히려 자국 은행보다 Vodafone을 더욱 신뢰하게 됨으로써

새로운 소비자들의 거부 반응을 잠재워 새로운 시장 진입을

성공적으로 이루어 냈다. 한편, 케냐로서는 현금이동이

전보다 안전하고 자유롭게 이루어 지면서 현금 관련 범죄율이

감소하고 비즈니스 생산성이 개선되었고 현금흐름의 투명한

관리도 가능하게 되었다. Vodafone은 여태까지 그랬듯 영리

기업의 비즈니스 방식으로 이윤을 창출했고, 다만 '혁신적인

비즈니스 모델'을 통해 지역경제 활성화에도 이바지 한 것이다.

Vodafone의 성공적인 사례에도 모든 BoP 비즈니스가

성공적인 결과를 가져온다고 단언할 수는 없다. '보랏빛

소가 온다'의 저자인 세스 고딘은 'Marketing to Bottom

of Pyramid'에서 미비한 사회기반 및 서비스시스템, 낮은

교육수준 등 BoP 시장의 특수성을 고려하지 않고서는

비즈니스가 지속될 수 없다고 얘기했다. 낮은 인지도로 탓에

아직 한국에서는 BoP 비즈니스가 활발하게 논의되고 있지

못하지만 전 세계적으로 주목받고 있는 경영트렌드 중 한

분야이고 국가 경쟁력 강화 측면에서도 주목해야 할 필요가

있다.

Vodafone의 'M-pesa' 서비스는 케냐에서

자국 통신회사인 Saparicom과 협력하여

가장 먼저 시행되었다. M-pesa Service

의 시행 후 케냐 국민들의 생활은 360도

변했다. 일차적으로 화폐와 상품의 유통이 활발해지면서

경제활동이 활기를 되찾았고 궁극적으로 생산성이

향상되었다. 케냐의 통신회사 Safaricom에서 실시한

조사에 의하면 M-Pesa서비스를 이용하는 가구는

이전보다 소득이 5~30% 증가했다고 한다. 이 밖에도

탄자니아 NGO가 M-Pesa서비스를 통해 환자에게

필요한 교통비를 송금해주어 그들이 필요한 의료

서비스를 받을 수 있도록 지원하는 등 경제활동뿐만

아니라 기부활동에 이르기까지 다양한 방법으로

활용되고 있다.

M-Pesa 서비스는 2007년 케냐에서 첫 시행 후 2

년이 되지 않아 케냐 국민의 6분의 1인 550만 명을

고객으로 확보하였으며, 현재는 가입자가 1,000만 명에

달한다고 한다. 또한, 아프리카 전체의 휴대전화 가입자

수는 750만 명에서 2004년 7,680만 명으로 5년 새 10

배 증가했으며, 2010년 가입자는 4억 명을 넘을 것으로

예상되지만, 보급률로 따져보면 아직도 40% 수준을

밑돌아 아프리카 전체 시장에서의 M-Pesa 서비스의

동반 성장 가능성은 무궁무진하다. 현재 Vodafone은

하늘 아래 새로운 것은 없다. 그러나 간과하는 것은 수도 없

이 많다. 연간 3$ 이하로 살아가는 30억 명의 사람들, 이들

의 생활이 개선되어 소득이 30$로 증가한다면 세계 소비 시

장에 어떤 변화가 일어날 것인가? 에디터 이수경

아저씨 죄송해요, 현금이 없어서

BoP business is focused on improving the lives of the world's poorest people, the 3 billion people who earn less than $3/day

미비한 사회기반 및 서비스시스템, 낮은 교육수준 등 BoP시장

의 특수성을 고려하지 않고서는 비즈니스가 지속될 수 없다.

Social Innovation

구성요소Vodafone M-Pesa Service대분류 중분류

가치 제안

목표 고객 취약한 금융 인프라로 경제적 손해를 입는 케냐의 국민들

제공물모바일 서비스를 통해 금융 인프라를 구축함으로써

케냐의 경제 성장을 위한 조건 조성

전략적 포지셔닝누구나 사용 가능한 모바일 금융 서비스로 은행의 혜

택을 받지 못하는 사람들에게 기반 서비스 제공

가치 창출

자원 및 핵심역량 축적된 금융 역량과 모바일 서비스 개발 노하우

조직 네트워크를 활용한 조직의 효율적 운용

가치네트워크

Vodafone 가입자가 아니라도 사용 가능하게 함으로써 전국민을 잠재적 소비자로 현지 협력사(Safari-com, Commercial bank) 및 은행을 대신하는 에이

전트

가치 획득

수익모형 송금 수수료 및 통신 서비스 판매를 통한 수익창출

성장원리모두에게 필요한 서비스를 제공함으로서 고객 충성심 향상 및 저개발국의 휴대폰보급 시장을 초기 선점

비즈니스 모델 분석 틀 적용

• 사회적기업의 비즈니스 모델 분석 틀, 라준영, 2010

SOCIAL INNOVATION

benefitmag2.indd 34-35 2010-12-20 �� 2:02:41

케냐는 땅의 넓이에 비해 낮은 인구 밀도로 말미암은

저 수익성, 국민들의 낮은 은행 신뢰도, 전산화

미비 등 금융 환경의 총체적 난국을 떠안고 있었다. 이런

상황에서 케냐국민의 80% 이상이 은행 계좌를 가지고 있지

않다는 사실은 놀라운 일이 아닐 것이다.

그럼 그동안 금융 거래를 어떻게 했을까? 현금 뭉치를

들고 다니면서 주고받는 수밖에 없었다. 월급을 받을 때도,

적금을 해도 집안에서, 월급을 지급할 때에도, 고액의 현금을

가지고 다니다가 강도라도 맞으면 인생 막막해지는 건 한

순간이다. 돈을 안전하게 보관하고 거래하는 것은 생계와

직접적으로 영향을 주고받는 것이기 때문에 이런 상황은

아프리카 경제 성장을 가로막는 약점으로 작용하였다.

그때 영국의 통신회사 Vodafone이 새로운 시장 접근 방법을

보여주었다. 바로 메시지를 전송해서 송금, 출금, 대금결제,

심지어 택시비 결제와 같은 일상 업무까지 지원해주는

모바일 금융 서비스, 'M-pesa' 서비스이다. 여기에서 M은

모바일, Pesa는 스와힐리어로 돈을 의미하는데, M-Pesa

서비스에 가입하게 되면 고유 SIM 번호를 받게 된다. 그

후 휴대폰에서 M-Pesa 서비스에 접속하여 부여받은 SIM

번호와 결제할 금액을 입력하고 나서, 보안카드와 같은

기능을 하는 PIN 번호를 입력하고 전송하면 일단 입금 확인

문자가 송신인과 수취인에게 전송되고, 양쪽 모두 확인이

끝나면 송금이 완료된다. 그 후 수취인은 그 문자를 가지고

주로 지역상인이 맡은 에이전트에 가면 즉시 현금 지급이

이루어지게 되는 것이다.

M-pesa 서비스 덕분에 케냐 국민들은 은행에 굳이 가지

않아도 전국 어디에서든 가까운 에이전트를 통해 청구서

요금 결제, 쇼핑, 송금 서비스 등 각 종 금융 거래를 언제든지

할 수 있게 되었다. 심지어 Vodafone 가입자가 아니어도

누구나 M-Pesa서비스를 사용할 수 있어 그 파급력은 더욱

막강하다.

케냐 이외에 아프가니스탄, 탄자니아 그리고 2010년에는

피지와 남아프리카 공화국 등 점차 서비스 영역을 확대해

나가고 있다. 여기서 중요한 점은, Vodafone이 자원봉사를

한 것이 아니라는 점이다. M-pesa 서비스가 케냐에

도입된 후 Vodafone 가입자는 폭발적으로 증가했으며,

오히려 자국 은행보다 Vodafone을 더욱 신뢰하게 됨으로써

새로운 소비자들의 거부 반응을 잠재워 새로운 시장 진입을

성공적으로 이루어 냈다. 한편, 케냐로서는 현금이동이

전보다 안전하고 자유롭게 이루어 지면서 현금 관련 범죄율이

감소하고 비즈니스 생산성이 개선되었고 현금흐름의 투명한

관리도 가능하게 되었다. Vodafone은 여태까지 그랬듯 영리

기업의 비즈니스 방식으로 이윤을 창출했고, 다만 '혁신적인

비즈니스 모델'을 통해 지역경제 활성화에도 이바지 한 것이다.

Vodafone의 성공적인 사례에도 모든 BoP 비즈니스가

성공적인 결과를 가져온다고 단언할 수는 없다. '보랏빛

소가 온다'의 저자인 세스 고딘은 'Marketing to Bottom

of Pyramid'에서 미비한 사회기반 및 서비스시스템, 낮은

교육수준 등 BoP 시장의 특수성을 고려하지 않고서는

비즈니스가 지속될 수 없다고 얘기했다. 낮은 인지도로 탓에

아직 한국에서는 BoP 비즈니스가 활발하게 논의되고 있지

못하지만 전 세계적으로 주목받고 있는 경영트렌드 중 한

분야이고 국가 경쟁력 강화 측면에서도 주목해야 할 필요가

있다.

Vodafone의 'M-pesa' 서비스는 케냐에서

자국 통신회사인 Saparicom과 협력하여

가장 먼저 시행되었다. M-pesa Service

의 시행 후 케냐 국민들의 생활은 360도

변했다. 일차적으로 화폐와 상품의 유통이 활발해지면서

경제활동이 활기를 되찾았고 궁극적으로 생산성이

향상되었다. 케냐의 통신회사 Safaricom에서 실시한

조사에 의하면 M-Pesa서비스를 이용하는 가구는

이전보다 소득이 5~30% 증가했다고 한다. 이 밖에도

탄자니아 NGO가 M-Pesa서비스를 통해 환자에게

필요한 교통비를 송금해주어 그들이 필요한 의료

서비스를 받을 수 있도록 지원하는 등 경제활동뿐만

아니라 기부활동에 이르기까지 다양한 방법으로

활용되고 있다.

M-Pesa 서비스는 2007년 케냐에서 첫 시행 후 2

년이 되지 않아 케냐 국민의 6분의 1인 550만 명을

고객으로 확보하였으며, 현재는 가입자가 1,000만 명에

달한다고 한다. 또한, 아프리카 전체의 휴대전화 가입자

수는 750만 명에서 2004년 7,680만 명으로 5년 새 10

배 증가했으며, 2010년 가입자는 4억 명을 넘을 것으로

예상되지만, 보급률로 따져보면 아직도 40% 수준을

밑돌아 아프리카 전체 시장에서의 M-Pesa 서비스의

동반 성장 가능성은 무궁무진하다. 현재 Vodafone은

하늘 아래 새로운 것은 없다. 그러나 간과하는 것은 수도 없

이 많다. 연간 3$ 이하로 살아가는 30억 명의 사람들, 이들

의 생활이 개선되어 소득이 30$로 증가한다면 세계 소비 시

장에 어떤 변화가 일어날 것인가? 에디터 이수경

아저씨 죄송해요, 현금이 없어서

BoP business is focused on improving the lives of the world's poorest people, the 3 billion people who earn less than $3/day

미비한 사회기반 및 서비스시스템, 낮은 교육수준 등 BoP시장

의 특수성을 고려하지 않고서는 비즈니스가 지속될 수 없다.

Social Innovation

구성요소Vodafone M-Pesa Service대분류 중분류

가치 제안

목표 고객 취약한 금융 인프라로 경제적 손해를 입는 케냐의 국민들

제공물모바일 서비스를 통해 금융 인프라를 구축함으로써

케냐의 경제 성장을 위한 조건 조성

전략적 포지셔닝누구나 사용 가능한 모바일 금융 서비스로 은행의 혜

택을 받지 못하는 사람들에게 기반 서비스 제공

가치 창출

자원 및 핵심역량 축적된 금융 역량과 모바일 서비스 개발 노하우

조직 네트워크를 활용한 조직의 효율적 운용

가치네트워크

Vodafone 가입자가 아니라도 사용 가능하게 함으로써 전국민을 잠재적 소비자로 현지 협력사(Safari-com, Commercial bank) 및 은행을 대신하는 에이

전트

가치 획득

수익모형 송금 수수료 및 통신 서비스 판매를 통한 수익창출

성장원리모두에게 필요한 서비스를 제공함으로서 고객 충성

심 향상 및 저개발국의 휴대폰보급 시장을 초기 선점

비즈니스 모델 분석 틀 적용

• 사회적기업의 비즈니스 모델 분석 틀, 라준영, 2010

SOCIAL INNOVATION

benefitmag2.indd 34-35 2010-12-20 �� 2:02:41

벨트 위에서 작업자가 주어진 작업을 지체 없이

반복해나가는 것과 같다. 이러한 반복은 의사들이

자신들의 자율성을 어느 정도 포기하고 원칙을 정하고

지킴으로써 가능했다. 또한, 환자들의 불필요한

대기시간을

줄일 수가 있다. 이러한 진료 시스템을 통해 연

백만 여명 이상의 환자들이 아라빈드에서 치료를

받으며 약 30만 건의 수술이 집도 된다. 이렇게 해서

누적된 환자만 1억 명이 넘으며 그 중 200만 명

이상이 백내장 수술 환자이다. 위와 같은 어마어마한

임상경험은 의료 서비스의 질적인 향상에 큰 영향을

끼쳤다. 이러한 표준화를 통해 의사 1명은 매년 약

2천여 건의 백내장 수술을 집도하며 순수 진료에만

집중함으로써 그들의 전문성과 명성을 높여나갈 수

있다. 이는 값싼 속성치료가 아닌, 낮은 가격으로

높은 수준의 안과서비스가 보장되는 합리적인 의료

시스템이다.

사명이 만들어낸 2의 생산성

PRODUCTIVITY

그렇다면 이 저렴하고도 질 높은 진료만을 1

년에 수백만 건 본다고 해서 70%의 환자에게 무상

치료를 제공하고 40% 이상의 이익을 남길 수 있을까?

그들의 이윤을 지속시켜주는 요인은 따로 있었다.

아라빈드는 의료용품과 서비스의 가격을 수요자에

따라 차등을 두는 방식을 취했다. 소득이 많은

환자들에게는 상대적으로 높은 진료비를 책정하고,

소득이 낮은 환자들은 진료비의 3분의 1 정도를

내거나 아예 무상으로 진료를 받도록 했다. 그런데

이러한 차등을 둔 진료비 책정은 환자의 공식적인

수입을 증명할 수 있는 절차가 없이 진행된다. 돈이

많은 사람도 빈곤층으로 속여 무료 진료를 받을 수도

있다. 하지만, 아라빈드의 명성과 발전된 의료시스템,

그리고 빈곤층에게 혜택을 제공하고자 하는 선한

목표를 인지한 부유한 환자들은 사회에 기부하듯

일정 수준 이상의 진료비를 기꺼이 부담한다. 이러한

방식으로 전체의 30%인 부유한 환자는 상대적으로

높은 진료비를 내고, 나머지 70%의 환자들은 부유한

환자들이 낸 진료비를 통해 일부 혹은 전체 지원을

받게 된다. 이들이 제공한 서비스가 환자의 질병을

치료해주는 일차적인 생산성을 넘어서 더 가진

사람이 덜 가진 사람을 도울 수 있는 이차적 생산성을

갖게 된 것이다. 그리고 이러한 생산성의 증대는 결국

아라빈드의 의료 서비스가 창출하는 부가가치 자체의

증대를 가져왔다. 개개인이 자신의 질병을 치료하기

위한 의지가 어려운 사람의 병을 치료하는 데에도

작용하기 때문이다. 이렇게 수요자에 따라 의료

서비스의 가격에 차등을 두는 방식은 '아라빈드 모델'

로 자리 잡았으며 좋은 선례로서 아시아와 아프리카

등지 150여 곳에서 이러한 모델을 시도하는 중이다.

원래 의료서비스는 개인에게 맞는 진찰과 치료를

제공하는 서비스로 개인에게 맞춰져 제공되는

성향이 강하다. 하지만, 아라빈드는 이러한 의료

서비스를 마치 제조상품처럼 분업화ㆍ표준화하여

비용, 질, 속도의 문제를 해결하고 더불어 고차원적인

생산성을 갖추도록 했다. 의료 서비스 운영에

생산관리시스템을 적용시켜 조직의 효율과 고객의

만족을 모두 이끌 수 있었던 것은 이것이 단순한

이익 창출을 위한 비즈니스가 아니라 사회적으로

좋은 일을 하기 위한 사명이 바탕이 되었기 때문이다.

어려운 이들을 도와주기 위한 노력이 없었더라면

아라빈드는 굳이 원가를 낮추기 위해 인공수정체를

직접 만들 노력도, 많은 사람에게 의료 서비스를

전달하기 위해 표준화를 통한 빠른 진료를 위한

노력도 하지 않았을 것이다. 불필요한 시각장애를

없애겠다는 그들의 사명을 이루기 위해서는 이익을

추구하는 기업보다 더 큰 노력이 요구된다. 그리고

이는 기존의 비즈니스 모델을 포용하고 발전시키며

사회의 이익을 꾀할 수 있는 더욱더 발전된 형태의

이윤을 추구하는 비즈니스임이 분명하다. 사회적으로

좋은 일을 위해 쓰일 돈이라면, 부가가치의 창출과

생산성의 극대화라는 다분히 자본주의적 구호도

Weconomy(We+Economy, '우리'가 주인공인

자본주의)라는 단어로 선(善)해질 수 있는 것이다.

76년도 인도 빈곤층의 백내장 치료를

위한 'ARVIND EYE CARE SYSTEM'을

설립한 벤카타스와미(Venkataswamy,

닥터 V)는 처음 미국에 갔을 때, 맛있는

햄버거를 누구나 저렴한 가격에 어디에서나 즐길

수 있는 맥도날드의 대량생산시스템에 감명을

받아 이를 자신의 사명을 위해 활용하고자 했다.

아라빈드에 대한 이 유명한 이야기 때문에 몇몇

사람들은 치즈와 패티가 오가는 작업대 위의 안구를

떠올리는 어이없고도 위험한 상상을 한 번쯤 해보기도

했다. 중요한 것은 닥터 V가 이를 통해 의료라는

서비스 운영에 제조 및 생산관리시스템을 적용시켜

해마다 70%의 환자를 무상으로 치료해주면서 40%

이상의 수익률을 보장하게 됐다는 사실이다. 이처럼

아라빈드는 의료계의 사회적 기업의 거장으로 자리

잡아 많은 사례를 남겨왔다. 선의의 사명감 위에 얹은

생산관리 시스템이 생산관리의 4가지 목표(Cost,

Quality, Delivery, Productivity)를 효과적으로

달성시킴으로써 궁극적으로 조직의 효율과 고객

만족을 이뤄낸 것이다.

기술개발이라는 근본적인 혁신을 통한 원가 절감

COST REDUCTION

아시아와 아프리카에서 발생하는 실명의 80%는

백내장 때문인데, 이는 혼탁해진 수정체를 투명한

인공수정체로 교체하는 간단한 시술로 치료할

수 있다. 벤카타스와미는 초반에 인공수정체를

기부받아 빈곤층들의 백내장을 치료해주기 시작했다.

하지만, 매번 기부받는 인공수정체의 수량에 따라

치료할 수 있는 환자의 수가 크게 영향을 받고,

수정체를 기부받는다 하더라도 치료비 및 입원비는

빈곤층에게는 감당할 수 없는 부분이었다. 하나에

100달러를 호가하는 인공수정체 구매는 더더욱

힘들었다. 선한 사명감으로만 뛰어들었던 닥터 V는 '

이윤 없이는 가난한 사람을 지속적으로 도울 수 없다.'

심청아, 공양미 삼백 석 까지는 필요 없단다.

눈을 고치기 위한 대가는 너무나도 컸다. 심청이는 인당수에 몸을 던졌고, 인도의 가난한 사람들

은 간단한 치료조차 포기해야만 했다. 하지만, 의료 서비스에 대량생산방식을 적용한 닥터V의

기지는 그 모든 희생을 무색하게 했다. 그에게 '눈을 떠요'는 생산성의 목표였기 때문이다.

에디터 이영은

Social Innovation

The city of Madurai is best known for its spectacular

Hindu temples. Built several years ago, they still attract

thousands of worshipers. But in recent years, Madurai

has been attracting thousands of new visitors. These are

not sightseers, rather they are people seeking to have their

sight restored -pilgrims of modern medicine. (They come

to Aravind Eye Hospital at Madurai which) many experts

consider one of the finest eye hospitals in the world.'

MacNeil/Lehrer Newshour, 1989

라는 깨달음을 얻게 되었다. 사업의 지속성을 위한

이윤을 창출하기 위해 그가 첫 번째로 택한 방법은 '

원가절감'이었다. 원가를 혁신적으로 절감하고자 닥터

V가 택한 방법은 자체적인 인공수정체 제작이었다.

이를 위해 인공수정체 개발을 위한 연구소인 'AURO

랩'을 설립하여 인공수정체 대량 생산을 위한 연구를

시작했다. 그 결과 아라빈드 자체적으로 인공수정체를

낮은 단가에 대량으로 수급할 수 있었다. 미국에서

생산되어 한 개에 100달러 이상의 높은 가격에

들여와야 했던 인공수정체의 단가를 2-3달러로 낮춘

것이다. 그 결과 환자가 부담해야 하는 진료비는

파격적으로 낮아졌으며, 대량의 수정체를 안정적으로

수급하게 함으로써 빈곤층의 시력문제 해결을

위한 근본적인 해결책이 되었다. 또한, 대량생산을

하기 때문에 많은 환자를 치료하고도 남는 수량은

수출하여 부가적인 수익을 창출한다. 이는 원료의

자체수급을 통한 원가절감이라는 제조업적 시각을

철저히 의료서비스에 적용한 결과이다. 현재 AURO

랩 에서는 1년에 70만 개의 수정체를 생산하며,

이는 전 세계 인공수정체 시장의 6%를 차지한다.

이러한 아라빈드의 근본적인 원가절감은 단순한

할인이나 품질 희생을 통해 저소득층 시장(bottom

of the pyramid)을 공략하고자 하는 현대의 많은

글로벌 기업들에게 혁신에 가까운 효율화가 필수임을

일깨워준다.

표준화를 통한 신속한 서비스의 제공과 질적 향상

QUALITY & DELIVERY

하지만 기존의 의료시스템으로는 대량의 인공수정체로

수많은 사람을 효과적으로 치료하는 것이 불가능했다.

지금은 인도에서만 5개의 직영병원과 30개 이상의

care center를 가졌지만, 초반의 아라빈드는 고작

11개의 침대만이 놓인 작은 병실이었다. 자신들이

제작한 대량의 인공수정체로 시력문제를 겪는 수많은

사람을 치료하기 위한 혁신이 필요했다. 닥터 V는

시스템적 사고를 통해 의료서비스를 컨베이어 벨트

위의 상품 제작 과정으로 보며 이를

표준화, 전문화했다. Ford사를 연상시키는 이러한

조립라인은 대규모 생산, 즉 수많은 환자를 치료할

수 있게 했다. 닥터 V는 진찰에서 수술까지 모든

단계를 표준화했다. 접수단계에는 고졸 인력을

채용했으며 간단한 진찰 과정에는 경험이 적은 의사를

활용해 경험을 쌓도록 하였다. 또한, 수술실에서는

의사 1명과 간호사 4명이 한 조가 되어 수술을 빠른

속도로 진행하기 시작했다. 한 수술실에 두 수술대가

있어 의사는 시간 낭비 없이 한 수술이 끝나면 바로

옆의 환자를 수술할 수 있다. 이는 마치 컨베이어

• Business Canvas Model 적용아홉 가지 블록의 비즈니스 모델로 사업모델을 구상하고 발전시키기 위한 구성된 전략적 경영 툴. ''Business Model Ontology'를 연구한 Alexander Osterwalder에 의해 제안되었다.

SOCIAL INNOVATION

benefitmag2.indd 36-37 2010-12-20 �� 2:02:44

벨트 위에서 작업자가 주어진 작업을 지체 없이

반복해나가는 것과 같다. 이러한 반복은 의사들이

자신들의 자율성을 어느 정도 포기하고 원칙을 정하고

지킴으로써 가능했다. 또한, 환자들의 불필요한

대기시간을

줄일 수가 있다. 이러한 진료 시스템을 통해 연

백만 여명 이상의 환자들이 아라빈드에서 치료를

받으며 약 30만 건의 수술이 집도 된다. 이렇게 해서

누적된 환자만 1억 명이 넘으며 그 중 200만 명

이상이 백내장 수술 환자이다. 위와 같은 어마어마한

임상경험은 의료 서비스의 질적인 향상에 큰 영향을

끼쳤다. 이러한 표준화를 통해 의사 1명은 매년 약

2천여 건의 백내장 수술을 집도하며 순수 진료에만

집중함으로써 그들의 전문성과 명성을 높여나갈 수

있다. 이는 값싼 속성치료가 아닌, 낮은 가격으로

높은 수준의 안과서비스가 보장되는 합리적인 의료

시스템이다.

사명이 만들어낸 2의 생산성

PRODUCTIVITY

그렇다면 이 저렴하고도 질 높은 진료만을 1

년에 수백만 건 본다고 해서 70%의 환자에게 무상

치료를 제공하고 40% 이상의 이익을 남길 수 있을까?

그들의 이윤을 지속시켜주는 요인은 따로 있었다.

아라빈드는 의료용품과 서비스의 가격을 수요자에

따라 차등을 두는 방식을 취했다. 소득이 많은

환자들에게는 상대적으로 높은 진료비를 책정하고,

소득이 낮은 환자들은 진료비의 3분의 1 정도를

내거나 아예 무상으로 진료를 받도록 했다. 그런데

이러한 차등을 둔 진료비 책정은 환자의 공식적인

수입을 증명할 수 있는 절차가 없이 진행된다. 돈이

많은 사람도 빈곤층으로 속여 무료 진료를 받을 수도

있다. 하지만, 아라빈드의 명성과 발전된 의료시스템,

그리고 빈곤층에게 혜택을 제공하고자 하는 선한

목표를 인지한 부유한 환자들은 사회에 기부하듯

일정 수준 이상의 진료비를 기꺼이 부담한다. 이러한

방식으로 전체의 30%인 부유한 환자는 상대적으로

높은 진료비를 내고, 나머지 70%의 환자들은 부유한

환자들이 낸 진료비를 통해 일부 혹은 전체 지원을

받게 된다. 이들이 제공한 서비스가 환자의 질병을

치료해주는 일차적인 생산성을 넘어서 더 가진

사람이 덜 가진 사람을 도울 수 있는 이차적 생산성을

갖게 된 것이다. 그리고 이러한 생산성의 증대는 결국

아라빈드의 의료 서비스가 창출하는 부가가치 자체의

증대를 가져왔다. 개개인이 자신의 질병을 치료하기

위한 의지가 어려운 사람의 병을 치료하는 데에도

작용하기 때문이다. 이렇게 수요자에 따라 의료

서비스의 가격에 차등을 두는 방식은 '아라빈드 모델'

로 자리 잡았으며 좋은 선례로서 아시아와 아프리카

등지 150여 곳에서 이러한 모델을 시도하는 중이다.

원래 의료서비스는 개인에게 맞는 진찰과 치료를

제공하는 서비스로 개인에게 맞춰져 제공되는

성향이 강하다. 하지만, 아라빈드는 이러한 의료

서비스를 마치 제조상품처럼 분업화ㆍ표준화하여

비용, 질, 속도의 문제를 해결하고 더불어 고차원적인

생산성을 갖추도록 했다. 의료 서비스 운영에

생산관리시스템을 적용시켜 조직의 효율과 고객의

만족을 모두 이끌 수 있었던 것은 이것이 단순한

이익 창출을 위한 비즈니스가 아니라 사회적으로

좋은 일을 하기 위한 사명이 바탕이 되었기 때문이다.

어려운 이들을 도와주기 위한 노력이 없었더라면

아라빈드는 굳이 원가를 낮추기 위해 인공수정체를

직접 만들 노력도, 많은 사람에게 의료 서비스를

전달하기 위해 표준화를 통한 빠른 진료를 위한

노력도 하지 않았을 것이다. 불필요한 시각장애를

없애겠다는 그들의 사명을 이루기 위해서는 이익을

추구하는 기업보다 더 큰 노력이 요구된다. 그리고

이는 기존의 비즈니스 모델을 포용하고 발전시키며

사회의 이익을 꾀할 수 있는 더욱더 발전된 형태의

이윤을 추구하는 비즈니스임이 분명하다. 사회적으로

좋은 일을 위해 쓰일 돈이라면, 부가가치의 창출과

생산성의 극대화라는 다분히 자본주의적 구호도

Weconomy(We+Economy, '우리'가 주인공인

자본주의)라는 단어로 선(善)해질 수 있는 것이다.

76년도 인도 빈곤층의 백내장 치료를

위한 'ARVIND EYE CARE SYSTEM'을

설립한 벤카타스와미(Venkataswamy,

닥터 V)는 처음 미국에 갔을 때, 맛있는

햄버거를 누구나 저렴한 가격에 어디에서나 즐길

수 있는 맥도날드의 대량생산시스템에 감명을

받아 이를 자신의 사명을 위해 활용하고자 했다.

아라빈드에 대한 이 유명한 이야기 때문에 몇몇

사람들은 치즈와 패티가 오가는 작업대 위의 안구를

떠올리는 어이없고도 위험한 상상을 한 번쯤 해보기도

했다. 중요한 것은 닥터 V가 이를 통해 의료라는

서비스 운영에 제조 및 생산관리시스템을 적용시켜

해마다 70%의 환자를 무상으로 치료해주면서 40%

이상의 수익률을 보장하게 됐다는 사실이다. 이처럼

아라빈드는 의료계의 사회적 기업의 거장으로 자리

잡아 많은 사례를 남겨왔다. 선의의 사명감 위에 얹은

생산관리 시스템이 생산관리의 4가지 목표(Cost,

Quality, Delivery, Productivity)를 효과적으로

달성시킴으로써 궁극적으로 조직의 효율과 고객

만족을 이뤄낸 것이다.

기술개발이라는 근본적인 혁신을 통한 원가 절감

COST REDUCTION

아시아와 아프리카에서 발생하는 실명의 80%는

백내장 때문인데, 이는 혼탁해진 수정체를 투명한

인공수정체로 교체하는 간단한 시술로 치료할

수 있다. 벤카타스와미는 초반에 인공수정체를

기부받아 빈곤층들의 백내장을 치료해주기 시작했다.

하지만, 매번 기부받는 인공수정체의 수량에 따라

치료할 수 있는 환자의 수가 크게 영향을 받고,

수정체를 기부받는다 하더라도 치료비 및 입원비는

빈곤층에게는 감당할 수 없는 부분이었다. 하나에

100달러를 호가하는 인공수정체 구매는 더더욱

힘들었다. 선한 사명감으로만 뛰어들었던 닥터 V는 '

이윤 없이는 가난한 사람을 지속적으로 도울 수 없다.'

심청아, 공양미 삼백 석 까지는 필요 없단다.

눈을 고치기 위한 대가는 너무나도 컸다. 심청이는 인당수에 몸을 던졌고, 인도의 가난한 사람들

은 간단한 치료조차 포기해야만 했다. 하지만, 의료 서비스에 대량생산방식을 적용한 닥터V의

기지는 그 모든 희생을 무색하게 했다. 그에게 '눈을 떠요'는 생산성의 목표였기 때문이다.

에디터 이영은

Social Innovation

The city of Madurai is best known for its spectacular

Hindu temples. Built several years ago, they still attract

thousands of worshipers. But in recent years, Madurai

has been attracting thousands of new visitors. These are

not sightseers, rather they are people seeking to have their

sight restored -pilgrims of modern medicine. (They come

to Aravind Eye Hospital at Madurai which) many experts

consider one of the finest eye hospitals in the world.'

MacNeil/Lehrer Newshour, 1989

라는 깨달음을 얻게 되었다. 사업의 지속성을 위한

이윤을 창출하기 위해 그가 첫 번째로 택한 방법은 '

원가절감'이었다. 원가를 혁신적으로 절감하고자 닥터

V가 택한 방법은 자체적인 인공수정체 제작이었다.

이를 위해 인공수정체 개발을 위한 연구소인 'AURO

랩'을 설립하여 인공수정체 대량 생산을 위한 연구를

시작했다. 그 결과 아라빈드 자체적으로 인공수정체를

낮은 단가에 대량으로 수급할 수 있었다. 미국에서

생산되어 한 개에 100달러 이상의 높은 가격에

들여와야 했던 인공수정체의 단가를 2-3달러로 낮춘

것이다. 그 결과 환자가 부담해야 하는 진료비는

파격적으로 낮아졌으며, 대량의 수정체를 안정적으로

수급하게 함으로써 빈곤층의 시력문제 해결을

위한 근본적인 해결책이 되었다. 또한, 대량생산을

하기 때문에 많은 환자를 치료하고도 남는 수량은

수출하여 부가적인 수익을 창출한다. 이는 원료의

자체수급을 통한 원가절감이라는 제조업적 시각을

철저히 의료서비스에 적용한 결과이다. 현재 AURO

랩 에서는 1년에 70만 개의 수정체를 생산하며,

이는 전 세계 인공수정체 시장의 6%를 차지한다.

이러한 아라빈드의 근본적인 원가절감은 단순한

할인이나 품질 희생을 통해 저소득층 시장(bottom

of the pyramid)을 공략하고자 하는 현대의 많은

글로벌 기업들에게 혁신에 가까운 효율화가 필수임을

일깨워준다.

표준화를 통한 신속한 서비스의 제공과 질적 향상

QUALITY & DELIVERY

하지만 기존의 의료시스템으로는 대량의 인공수정체로

수많은 사람을 효과적으로 치료하는 것이 불가능했다.

지금은 인도에서만 5개의 직영병원과 30개 이상의

care center를 가졌지만, 초반의 아라빈드는 고작

11개의 침대만이 놓인 작은 병실이었다. 자신들이

제작한 대량의 인공수정체로 시력문제를 겪는 수많은

사람을 치료하기 위한 혁신이 필요했다. 닥터 V는

시스템적 사고를 통해 의료서비스를 컨베이어 벨트

위의 상품 제작 과정으로 보며 이를

표준화, 전문화했다. Ford사를 연상시키는 이러한

조립라인은 대규모 생산, 즉 수많은 환자를 치료할

수 있게 했다. 닥터 V는 진찰에서 수술까지 모든

단계를 표준화했다. 접수단계에는 고졸 인력을

채용했으며 간단한 진찰 과정에는 경험이 적은 의사를

활용해 경험을 쌓도록 하였다. 또한, 수술실에서는

의사 1명과 간호사 4명이 한 조가 되어 수술을 빠른

속도로 진행하기 시작했다. 한 수술실에 두 수술대가

있어 의사는 시간 낭비 없이 한 수술이 끝나면 바로

옆의 환자를 수술할 수 있다. 이는 마치 컨베이어

• Business Canvas Model 적용아홉 가지 블록의 비즈니스 모델로 사업모델을 구상하고 발전시키기 위한 구성된 전략적 경영 툴. ''Business Model Ontology'를 연구한 Alexander Osterwalder에 의해 제안되었다.

SOCIAL INNOVATION

benefitmag2.indd 36-37 2010-12-20 �� 2:02:44

OSMOTIC PRESSUREBUSINESS MODEL초등학교 과학 시간 때 배운 삼투압을 기억하는가? 이는 농도가 다른 두 액체를

반투막으로 막아 놓았을 때, 용질의 농도가 옅은 쪽에서 높은 쪽으로 용매가 옮겨

가는 현상에 의해 나타나는 압력이다. 소금물에 배추를 절이는 원리, 뜨거운 물에

오래 들어가 있으면 손바닥이 쭈글쭈글해지는 원리 정도의 예가 떠오를 것이다.

우리가 사는 이 세상에는 보이지 않는 막에 가로막혀 과잉의 문제와 결핍의 문제

가 공존하고 있다. 순환으로 풀 수 있는 문제들을 연결시키지 못하고 각각 비효율

적으로 해결하려고 하는 것이다. 식량문제를 예로 들어보자. 전 세계에서 10억 명

은 영양실조를, 다른 10억 명은 영양 과다로 인한 질병에 시달리고 있다. 지난 수

십 년간 영양실조에 허덕이는 이들을 먹여 살리기 위해서 엄청난 공적 자금을 투입

하였지만 밑 빠진 독에 물 붓기에 불과했다. 선진국에서는 영양과다인 이들이 당뇨

약을 먹거나 위 절제 수술을 하는 등 추가적인 자원을 투입하지만, 근본적으로 식

량으로 인한 불균형 문제는 근본적으로 해결되지 못한다. 이러한 문제에 삼투압 현

상을 적용하면 해결은 생각보다 간단하다. 보이지 않는 막의 투과성을 높여 자원을

순환시켜 불균형을 해결할 수 있기 때문이다. 본 칼럼에서는 혁신적인 방법으로 과

잉과 결핍의 문제를 동시에 해결하며 사회적 가치까지 창출하는 '삼투압 비즈니스

모델(Osmotic Pressure Business Model)'에 대해 알아보고 해당 사례에 이를 적용

해보고자 한다. 에디터 이영은 NO ADDITIONAL COST (추가적인 비용이 들지 않는다)

추가적인 자원의 투입 없이도 기존의 과잉자원이 기술이나 혁신을

통해 결핍된 곳으로 이동해야 한다. 추가적인 자원의 투입은 균형상

태를 만들 수 없다.

SOCIAL IMPACT (사회적 가치를 창출한다)

혁신을 통해 과잉으로부터 온 자원을 통해 결핍을 해결하는 동시에

추가적인 가치를 가져다주어야 한다. 수반되는 추가적 가치는 사회

에 도움이 되는 가치이다.

NON-NEGATIVE EFFECT

(어느 곳에도 부정적인 영향을 끼치지 않는다)

많은 곳에서 적은 곳으로 이동한다고 해서 그 어디에도 부정적인

영향이나 손해를 끼쳐서는 안 된다. 과잉 섹터에서는 자원을 흘려

보냄으로써 긍정적인 효과를 얻는다.

한쪽에는 자원이 필요 이상으로 존재하

며 다른 한쪽에는 결핍이 된 상태이다. 하

지만, 둘 사이에 자원을 순환시킬 수 있는

수단이 없어 막이 단단히 고정되어 있다.

자원을 순환시킬 수 있는 혁신이나 기술

덕분에 막이 반투막으로 조금씩 변한다.

과잉 자원은 결핍된 곳으로 넘어가기 위

해 반투막 쪽으로 모인다.

기술과 혁신에 의해 막의 투과성은 점점

높아져 과잉 자원은 결핍된 곳으로 넘어

와 필요에 의해 분산된다.

단순한 농도의 평형에 그치지 않고 자원

의 선순환이 일어나 사회적인 부가가치

를 창출하게 된다. 이로 인해 추가적인

자원이 생성된다.

Social Innovation

SOCIAL INNOVATION

1. IMBALANCE

2. INNOVATION

3. Osmotic EFFECT

4. SOCIAL IMPACT

Biological Osmotic Pressure

Osmotic PressureBusiness Model

용매(물 분자) 자원(Resource)

용질(소금, 설탕 등) 필요(Need)

삼투막기술, 혁신

(정도에 따라 투과성 증대)

결과 농도 평형 농도 평형 + 가치 창출

[표1] 삼투압 현상과 삼투압 비즈니스 모델의 비교

benefitmag2.indd 38-39 2010-12-20 �� 2:02:46

OSMOTIC PRESSUREBUSINESS MODEL초등학교 과학 시간 때 배운 삼투압을 기억하는가? 이는 농도가 다른 두 액체를

반투막으로 막아 놓았을 때, 용질의 농도가 옅은 쪽에서 높은 쪽으로 용매가 옮겨

가는 현상에 의해 나타나는 압력이다. 소금물에 배추를 절이는 원리, 뜨거운 물에

오래 들어가 있으면 손바닥이 쭈글쭈글해지는 원리 정도의 예가 떠오를 것이다.

우리가 사는 이 세상에는 보이지 않는 막에 가로막혀 과잉의 문제와 결핍의 문제

가 공존하고 있다. 순환으로 풀 수 있는 문제들을 연결시키지 못하고 각각 비효율

적으로 해결하려고 하는 것이다. 식량문제를 예로 들어보자. 전 세계에서 10억 명

은 영양실조를, 다른 10억 명은 영양 과다로 인한 질병에 시달리고 있다. 지난 수

십 년간 영양실조에 허덕이는 이들을 먹여 살리기 위해서 엄청난 공적 자금을 투입

하였지만 밑 빠진 독에 물 붓기에 불과했다. 선진국에서는 영양과다인 이들이 당뇨

약을 먹거나 위 절제 수술을 하는 등 추가적인 자원을 투입하지만, 근본적으로 식

량으로 인한 불균형 문제는 근본적으로 해결되지 못한다. 이러한 문제에 삼투압 현

상을 적용하면 해결은 생각보다 간단하다. 보이지 않는 막의 투과성을 높여 자원을

순환시켜 불균형을 해결할 수 있기 때문이다. 본 칼럼에서는 혁신적인 방법으로 과

잉과 결핍의 문제를 동시에 해결하며 사회적 가치까지 창출하는 '삼투압 비즈니스

모델(Osmotic Pressure Business Model)'에 대해 알아보고 해당 사례에 이를 적용

해보고자 한다. 에디터 이영은 NO ADDITIONAL COST (추가적인 비용이 들지 않는다)

추가적인 자원의 투입 없이도 기존의 과잉자원이 기술이나 혁신을

통해 결핍된 곳으로 이동해야 한다. 추가적인 자원의 투입은 균형상

태를 만들 수 없다.

SOCIAL IMPACT (사회적 가치를 창출한다)

혁신을 통해 과잉으로부터 온 자원을 통해 결핍을 해결하는 동시에

추가적인 가치를 가져다주어야 한다. 수반되는 추가적 가치는 사회

에 도움이 되는 가치이다.

NON-NEGATIVE EFFECT

(어느 곳에도 부정적인 영향을 끼치지 않는다)

많은 곳에서 적은 곳으로 이동한다고 해서 그 어디에도 부정적인

영향이나 손해를 끼쳐서는 안 된다. 과잉 섹터에서는 자원을 흘려

보냄으로써 긍정적인 효과를 얻는다.

한쪽에는 자원이 필요 이상으로 존재하

며 다른 한쪽에는 결핍이 된 상태이다. 하

지만, 둘 사이에 자원을 순환시킬 수 있는

수단이 없어 막이 단단히 고정되어 있다.

자원을 순환시킬 수 있는 혁신이나 기술

덕분에 막이 반투막으로 조금씩 변한다.

과잉 자원은 결핍된 곳으로 넘어가기 위

해 반투막 쪽으로 모인다.

기술과 혁신에 의해 막의 투과성은 점점

높아져 과잉 자원은 결핍된 곳으로 넘어

와 필요에 의해 분산된다.

단순한 농도의 평형에 그치지 않고 자원

의 선순환이 일어나 사회적인 부가가치

를 창출하게 된다. 이로 인해 추가적인

자원이 생성된다.

Social Innovation

SOCIAL INNOVATION

1. IMBALANCE

2. INNOVATION

3. Osmotic EFFECT

4. SOCIAL IMPACT

Biological Osmotic Pressure

Osmotic PressureBusiness Model

용매(물 분자) 자원(Resource)

용질(소금, 설탕 등) 필요(Need)

삼투막기술, 혁신

(정도에 따라 투과성 증대)

결과 농도 평형 농도 평형 + 가치 창출

[표1] 삼투압 현상과 삼투압 비즈니스 모델의 비교

benefitmag2.indd 38-39 2010-12-20 �� 2:02:46

워싱턴 전역의 레스토랑이나 호텔, 식당 등에서 먹

을 만한 음식이나 음식재료가 빛을 보지 못하고 처

리되는 양은 하루에 얼마나 될까? 확실한 사실은 그

양은 적어도 3,000파운드는 훨씬 더 된다는 것. 그리

고 중요한 것은 그 3,000파운드의 음식은 보호소, 재

활시설에 있는 사람들이나 길거리의 노숙자 4,500명

을 위한 한 끼로 탈바꿈할 수 있다는 것이다. 이는 바

로 미국의 DC Central Kitchen이 1989년 이래로 꾸

준히 해왔던 일이다.

DC Central Kitchen의 회장 로버트 에거(Robert

Egger)는 교회의 봉사단체가 무료급식을 하기 위해

음식재료를 구매해오는 것을 보고 의문을 가졌다. 자

신이 푸드 서비스 관련 업계에서 일한 경험을 돌이

켜봤을 때, 초과하는 여분의 식재료가 영리단체에 의

해 구매되지 않고도 기부되거나 재활용될 수 있다고

생각했기 때문이다. 그래서 그는 레스토랑의 버려지

기 직전의 과잉 식재료를 노숙자와 같이 끼니를 제

대로 챙기지 못하는 사회적 약자들을 위해 활용할

수 있는 시스템을 구축했다. 식량의 직접적인 재활용

을 통해 불균형을 해결하고자 한 것이다.

하지만, 음식으로 단순히 약자들의 주린 배를 채워

주기만 했다면 DC Central Kitchen은 지금만큼의 명

성을 갖지 못했을 것이다. 무료급식만을 기다리며 길

거리에서 전전하는 노숙자들을 보면서, 남아도는 음

식으로 그들의 굶주린 배만 채워줄 것이 아니라 사

회적인 욕구까지 채워주기로 했다. 로버트 에거는 기

부를 받은 음식재료들을 십분 활용하여 새로운 가치

를 창출했다. 재활시설이나 길거리의 노숙자들의 주

린 배를 채워주면서 그들과의 교류를 형성했다. 이는

그들의 자활 및 직업훈련을 위한 준비단계였다. 음식

산업은 방대한 영역에 걸쳐 많은 인력이 필요하다는

사실을 알고 있던 그는 직업이 없이 살아가는 많은

이들이 충분한 훈련만 받는다면 그 영역에서 자신의

능력을 발휘할 수 있다고 생각했다. 이를 바탕으로

그는 시설과 길거리에서 음식을 주며 교류했던 노숙

자들에게 요리 직업 훈련을 시키는 데에도 기부 받

은 음식재료를 이용하였다. 그리고 그들은 음식 관련

산업에서 다양한 인재로 활용되고 있다.

DC Central Kitchen은 버려질 뻔한 과잉 식재료

를 재활용하여 그것들을 처리하는 비용을 줄이면서

도 결핍된 곳에 도움을 주고 가치를 창출할 수 있었

다. 이러한 가치의 창출 프로세스는 노숙자의 자활

지원을 넘어 저소득층 청소년에 대한 양질의 간식

과 건강한 영양 교육 제공을 통해 음식의 건강한 반

환에까지 이르렀다. DC Central Kitchen의 모든 사

업은 음식에서 시작되며 음식을 통해 진행되고 그

들이 사회에 퍼뜨리고자 하는 가치 역시 음식을 통

해 전달된다. 이는 로버트 앵거가 음식에 관한 자신

의 노하우와 관심을 바탕으로 사회에 다양한 도움

과 가치를 퍼뜨릴 수 있는 방식을 연결했기에 가능

했던 결과이다.

음식, 네 안에 답이 있다

DC CENTRAL KITCHEN

하나의 지구 위에서 어떤 이들이 다이어트를 위해서

먹고 싶은 것을 참고 채식주의를 표방하고 있을 때,

다른 누군가는 먹는 것 자체가 삶의 목표가 되어 하루

하루를 살아나가고 있다. 누구는 많이 먹어 문제고 누

구는 적게 먹어 문제인 이 전 세계적인 영양의 불균형

문제에 대한 Table For Two의 사무국장인 고구레 마

사히사의 아이디어는 너무나도 간단했지만 그 누구도

실질적으로 생각해본 적이 없다. 바로 지구를 하나의

밥상으로 생각하여 칼로리의 균형을 맞추는 것이다.

2007년 일본에서 비영리시민단체로 시작한 Table

For Two(이하 TFT)는 기존 식단보다 칼로리가

10~20% 낮은 TFT 식단을 제공하여 얻는 기부금 20

엔(개발도상국 학교급식의 한 끼 가격)을 기아를 겪고

있는 지역 학교의 급식을 지원하는 데 사용하는 방식

으로 활동을 시작하였다. 식당이나 카페테리아 등을

운영하는 법인이나 단체는 자신들의 건강식단을 개발

하고 여기에 TFT 로고를 붙이는 방식이다. 식량자원

을 칼로리로 보아 과잉된 국가에서의 칼로리를 덜어

내고 이를 기부금으로 치환하여 아프리카에 보내 식

량자원의 결핍문제를 해결하고자 했다. 이렇게 3년간

TFT는 아프리카 아이들에게 512만여 끼니를 제공했

으며 동시에 일본 국민들의 지방 144톤을 감소시켰

다. 또한, 아프리카에서는 부모가 가정에서 따로 점심

준비를 하지 않아도 된다는 점과 아이들이 점심을 먹

기 위해 학교에서 집에 다시 갔다가 오는 경우가 줄어

들면서 진학률과 교육의 질이 동시에 상승하였다. 실

례로 르완다 마얀게소학교의 여아취학률은 총식 전과

비교하여 8% 상승하였고, 우간다의 한 학교에서는 주

수업 시간이 10시간 늘었다. 또한, 총식 이후 르완다

에서의 국가시험 합격률은 7%에서 70%로 상승했다.

이 간단한 사업은 첫해에는 열 개의 협력업체조차 채

우지 못하며 순탄치 않은 출발을 했다. 하지만 지금은

일본 내에서만 250여 개의 업체와 제휴하고 있으며,

관련사업체뿐만 아니라 정부기관, 학교, 편의점, 자판

기, 배달 시스템으로까지 그 대상을 확장해나가고 있

다. 또한 인도, 미국, 타이완, 스위스, 영국 등의 국가로

까지 지부를 넓혀나가고 있다. 고구레 마사히사가 간

단한 아이디어를 가지고 혁신적으로 기아로 고통받는

아프리카 아이들을 돕고자 것은 그의 비즈니스 마인

드에서 출발했다. 그는 맥킨지에서 7년간 근무하면서

수많은 사업모델을 접하고 솔루션을 제안했던 경험으

로 전 세계적인 기아문제를 해결할 수 있는 방법을 제

시했다. 이러한 TFT의 사업은 사회적인 문제를 해결

하고자 하는 취지에서 출발했지만, 남들이 모두 직시

하고 있는 기아라는 문제에 대해 균형을 맞추는 간단

하고도 직관적인 아이디어를 제공했다는 점에서 뛰어

난 비즈니스 모델로 재조명되고 있다. 사회적 문제를

해결하기 위해 사업적인 고민과 경험을 조화시킨 이

TFT의 사례는 사회적 공헌이나 마케팅을 하고자 하는

일본 및 세계 여러 기업들에 상당한 영향을 끼쳤다.

너무나도 심플한 비만과 기아 사이의 균형 잡기

TABLE FOR TWO

Social Innovation

Biological Osmotic Pressure Impact

Social Osmotic Pressure Impact Social Osmotic Pressure Impact

benefitmag2.indd 40-41 2010-12-20 �� 2:02:49

워싱턴 전역의 레스토랑이나 호텔, 식당 등에서 먹

을 만한 음식이나 음식재료가 빛을 보지 못하고 처

리되는 양은 하루에 얼마나 될까? 확실한 사실은 그

양은 적어도 3,000파운드는 훨씬 더 된다는 것. 그리

고 중요한 것은 그 3,000파운드의 음식은 보호소, 재

활시설에 있는 사람들이나 길거리의 노숙자 4,500명

을 위한 한 끼로 탈바꿈할 수 있다는 것이다. 이는 바

로 미국의 DC Central Kitchen이 1989년 이래로 꾸

준히 해왔던 일이다.

DC Central Kitchen의 회장 로버트 에거(Robert

Egger)는 교회의 봉사단체가 무료급식을 하기 위해

음식재료를 구매해오는 것을 보고 의문을 가졌다. 자

신이 푸드 서비스 관련 업계에서 일한 경험을 돌이

켜봤을 때, 초과하는 여분의 식재료가 영리단체에 의

해 구매되지 않고도 기부되거나 재활용될 수 있다고

생각했기 때문이다. 그래서 그는 레스토랑의 버려지

기 직전의 과잉 식재료를 노숙자와 같이 끼니를 제

대로 챙기지 못하는 사회적 약자들을 위해 활용할

수 있는 시스템을 구축했다. 식량의 직접적인 재활용

을 통해 불균형을 해결하고자 한 것이다.

하지만, 음식으로 단순히 약자들의 주린 배를 채워

주기만 했다면 DC Central Kitchen은 지금만큼의 명

성을 갖지 못했을 것이다. 무료급식만을 기다리며 길

거리에서 전전하는 노숙자들을 보면서, 남아도는 음

식으로 그들의 굶주린 배만 채워줄 것이 아니라 사

회적인 욕구까지 채워주기로 했다. 로버트 에거는 기

부를 받은 음식재료들을 십분 활용하여 새로운 가치

를 창출했다. 재활시설이나 길거리의 노숙자들의 주

린 배를 채워주면서 그들과의 교류를 형성했다. 이는

그들의 자활 및 직업훈련을 위한 준비단계였다. 음식

산업은 방대한 영역에 걸쳐 많은 인력이 필요하다는

사실을 알고 있던 그는 직업이 없이 살아가는 많은

이들이 충분한 훈련만 받는다면 그 영역에서 자신의

능력을 발휘할 수 있다고 생각했다. 이를 바탕으로

그는 시설과 길거리에서 음식을 주며 교류했던 노숙

자들에게 요리 직업 훈련을 시키는 데에도 기부 받

은 음식재료를 이용하였다. 그리고 그들은 음식 관련

산업에서 다양한 인재로 활용되고 있다.

DC Central Kitchen은 버려질 뻔한 과잉 식재료

를 재활용하여 그것들을 처리하는 비용을 줄이면서

도 결핍된 곳에 도움을 주고 가치를 창출할 수 있었

다. 이러한 가치의 창출 프로세스는 노숙자의 자활

지원을 넘어 저소득층 청소년에 대한 양질의 간식

과 건강한 영양 교육 제공을 통해 음식의 건강한 반

환에까지 이르렀다. DC Central Kitchen의 모든 사

업은 음식에서 시작되며 음식을 통해 진행되고 그

들이 사회에 퍼뜨리고자 하는 가치 역시 음식을 통

해 전달된다. 이는 로버트 앵거가 음식에 관한 자신

의 노하우와 관심을 바탕으로 사회에 다양한 도움

과 가치를 퍼뜨릴 수 있는 방식을 연결했기에 가능

했던 결과이다.

음식, 네 안에 답이 있다

DC CENTRAL KITCHEN

하나의 지구 위에서 어떤 이들이 다이어트를 위해서

먹고 싶은 것을 참고 채식주의를 표방하고 있을 때,

다른 누군가는 먹는 것 자체가 삶의 목표가 되어 하루

하루를 살아나가고 있다. 누구는 많이 먹어 문제고 누

구는 적게 먹어 문제인 이 전 세계적인 영양의 불균형

문제에 대한 Table For Two의 사무국장인 고구레 마

사히사의 아이디어는 너무나도 간단했지만 그 누구도

실질적으로 생각해본 적이 없다. 바로 지구를 하나의

밥상으로 생각하여 칼로리의 균형을 맞추는 것이다.

2007년 일본에서 비영리시민단체로 시작한 Table

For Two(이하 TFT)는 기존 식단보다 칼로리가

10~20% 낮은 TFT 식단을 제공하여 얻는 기부금 20

엔(개발도상국 학교급식의 한 끼 가격)을 기아를 겪고

있는 지역 학교의 급식을 지원하는 데 사용하는 방식

으로 활동을 시작하였다. 식당이나 카페테리아 등을

운영하는 법인이나 단체는 자신들의 건강식단을 개발

하고 여기에 TFT 로고를 붙이는 방식이다. 식량자원

을 칼로리로 보아 과잉된 국가에서의 칼로리를 덜어

내고 이를 기부금으로 치환하여 아프리카에 보내 식

량자원의 결핍문제를 해결하고자 했다. 이렇게 3년간

TFT는 아프리카 아이들에게 512만여 끼니를 제공했

으며 동시에 일본 국민들의 지방 144톤을 감소시켰

다. 또한, 아프리카에서는 부모가 가정에서 따로 점심

준비를 하지 않아도 된다는 점과 아이들이 점심을 먹

기 위해 학교에서 집에 다시 갔다가 오는 경우가 줄어

들면서 진학률과 교육의 질이 동시에 상승하였다. 실

례로 르완다 마얀게소학교의 여아취학률은 총식 전과

비교하여 8% 상승하였고, 우간다의 한 학교에서는 주

수업 시간이 10시간 늘었다. 또한, 총식 이후 르완다

에서의 국가시험 합격률은 7%에서 70%로 상승했다.

이 간단한 사업은 첫해에는 열 개의 협력업체조차 채

우지 못하며 순탄치 않은 출발을 했다. 하지만 지금은

일본 내에서만 250여 개의 업체와 제휴하고 있으며,

관련사업체뿐만 아니라 정부기관, 학교, 편의점, 자판

기, 배달 시스템으로까지 그 대상을 확장해나가고 있

다. 또한 인도, 미국, 타이완, 스위스, 영국 등의 국가로

까지 지부를 넓혀나가고 있다. 고구레 마사히사가 간

단한 아이디어를 가지고 혁신적으로 기아로 고통받는

아프리카 아이들을 돕고자 것은 그의 비즈니스 마인

드에서 출발했다. 그는 맥킨지에서 7년간 근무하면서

수많은 사업모델을 접하고 솔루션을 제안했던 경험으

로 전 세계적인 기아문제를 해결할 수 있는 방법을 제

시했다. 이러한 TFT의 사업은 사회적인 문제를 해결

하고자 하는 취지에서 출발했지만, 남들이 모두 직시

하고 있는 기아라는 문제에 대해 균형을 맞추는 간단

하고도 직관적인 아이디어를 제공했다는 점에서 뛰어

난 비즈니스 모델로 재조명되고 있다. 사회적 문제를

해결하기 위해 사업적인 고민과 경험을 조화시킨 이

TFT의 사례는 사회적 공헌이나 마케팅을 하고자 하는

일본 및 세계 여러 기업들에 상당한 영향을 끼쳤다.

너무나도 심플한 비만과 기아 사이의 균형 잡기

TABLE FOR TWO

Social Innovation

Social Osmotic Pressure Impact Social Osmotic Pressure Impact

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CSR2.0 True Business Lasts Forever

2009년 런던에서는 CSR 1.0에 대한 장례식이 치러졌다. CSR

International의 대표인 웨인 비세르는 기존의 일차적인 CSR이

갖고 있던 3가지 저주(Incremental, Peripheral, Uneconomic)

를 얘기하며 CSR 2.0의 5가지 원칙(Creativity, Scalability, Respon-

siveness, glocality, circulality)을 제시했다.

기업이 열심히 번 돈으로 진행하는 사회공헌 활동도 물론 필요하지만

그보다 '비즈니스' 자체가 긍정적으로 변화해야 세상에 긍정적인 변화

들이 더 크고, 효율적이고, 빠르게 퍼져 나갈 수 있다.

전 세계적으로 사회책임투자펀드의 가치가 9천조에 달했으며 국내에

서는 기업의 사회적 책임을 범정부적인 과제로 받아들이고 있다. 베네

핏은 기업의 사회적 책임을 무거운 짐으로 보는 것이 아니라 사업의 기

회로 볼 수 있는 사례들을 보여주려고 한다. 실제로 사회적 책임을 다

하며 돈을 벌 수 있었던 기업들과 사회적 기업, 혁신적인 비즈니스 모

델로 세상을 바꾸고 수익도 챙길 수 있었던 국내에서 접하기 어려웠던

사례들을 지면에 담고 공유한다.

We need to move beyond the idea that CSR is about what you do with your money once you made it. Actually it's about how you make money.Wayne Visser, CSR International

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CSR2.0 True Business Lasts Forever

2009년 런던에서는 CSR 1.0에 대한 장례식이 치러졌다. CSR

International의 대표인 웨인 비세르는 기존의 일차적인 CSR이

갖고 있던 3가지 저주(Incremental, Peripheral, Uneconomic)

를 얘기하며 CSR 2.0의 5가지 원칙(Creativity, Scalability, Respon-

siveness, glocality, circulality)을 제시했다.

기업이 열심히 번 돈으로 진행하는 사회공헌 활동도 물론 필요하지만

그보다 '비즈니스' 자체가 긍정적으로 변화해야 세상에 긍정적인 변화

들이 더 크고, 효율적이고, 빠르게 퍼져 나갈 수 있다.

전 세계적으로 사회책임투자펀드의 가치가 9천조에 달했으며 국내에

서는 기업의 사회적 책임을 범정부적인 과제로 받아들이고 있다. 베네

핏은 기업의 사회적 책임을 무거운 짐으로 보는 것이 아니라 사업의 기

회로 볼 수 있는 사례들을 보여주려고 한다. 실제로 사회적 책임을 다

하며 돈을 벌 수 있었던 기업들과 사회적 기업, 혁신적인 비즈니스 모

델로 세상을 바꾸고 수익도 챙길 수 있었던 국내에서 접하기 어려웠던

사례들을 지면에 담고 공유한다.

We need to move beyond the idea that CSR is about what you do with your money once you made it. Actually it's about how you make money.Wayne Visser, CSR International

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해마다 기업들이 CSR 활동에 투자하는 비용은

증가하고 있다. 국내 대표 대기업 11곳의 2010년

사회공헌 부분 예산 평균 증가율은 전년도와 비교

하면 11.3%에 달했다. 비용만 증가하는 것이 아니

라 사회공헌활동의 폭도 넓어져 다양한 사회문제

를 다루고 있다. 그러나 그 결과물에 대해서 의심

해 볼 필요가 있다.

지구 온난화를 대비하기 위한 이산화탄소 배출량 감소의 필요성은 오래전부터 제

기되었고, 실제로 많은 글로벌기업들이 동참하고 있다. 이러한 노력에도 2000년에

서 2007년 사이의 전 세계 이산화탄소 증가율은 연간 3.5%로 1990년에서 1999

년 사이의 0.9%에 견주어 약 4배로 증가했다. 즉, 발생하고 있던 사회적 문제의 심

각성이 CSR1.0으로 해결 가능한 범위를 이미 넘어선 것이다. 이처럼 CSR이 지속

가능성과 관련된 중요한 사회문제에서 실질적으로 큰 영향력을 행사하지 못하고

있는 것이 CSR1.0(기존 CSR)의 첫 번째 한계로 지목된다.

CORPORATE SUSTAINABILITY & RESPONSIBILITY

CURSE01점진적인 사회적 책임의 한계

INCREMENTAL CSR

CURSE02주변적인 사회적 책임의 한계

peripheral CSR

두 번째 한계는 기업의 핵심 비즈니스와 연계되어야 할 CSR이 현실적으로 그렇

지 못하다는 것이다. 많은 기업은 CSR 담당 부서가 없거나, 있다 해도 전문 인력이

부족하며 회사 업무에서 변두리에 머물러 있다. 기업의 핵심 비즈니스와 연계되어

소비자와 쌍방향 커뮤니케이션으로 이루어져야 할 CSR이 이러한 환경에서는 단발

적이고 지엽적인 마케팅이나 홍보의 수단으로 소비자들에게 다가갈 수밖에 없다.

마지막 세 번째 한계는 기업의 사회공헌활동이 언제나 기업의 단기 매출 및 수익

증대로 이어지지 않는다는 것이다. 사회공헌활동이 기업 브랜드 이미지 제고에 도

움을 줄 수는 있지만, 수익으로 이어지는가에 대해서는 확신할 수 없다. 예를 들면,

2002년 8월 미국에서 사회적으로 부정적인 영향을 미치는 담배, 주류, 도박과 관

련된 회사들에 투자하는 Vice Fund(죄악의 펀드)가 S&P500(국제 신용평가기관인

Standard&Poors가 작성하는 주가지수)과 사회책임투자펀드의 최근 3년간의 평균

수익률보다 더 높은 수익률을 기록한 것이 그렇다.

CURSE03비경제적 사회적 책임의 한계

UNECONOMICAL CSR

Dr. Wayne VisserFounder and Director of think-tank CSR International and the author/editor of eleven books, includ-ing nine on the role of business in society, such as The A to Z of Corporate Social Responsibility and The World Guide to CSR. His most recent book is The Age of Responsibility: CSR 2.0 and the New DNA of Business.

In addition, Wayne is Senior Asso-ciate at the University of Cambridge Programme for Sustainability Leadership, Visiting Professor of Sustainability at Magna Carta College, Oxford, and Birmingham Graduate School and of CSR at La Trobe Graduate School of Manage-ment, Australia.

2010년에만 30여 곳 넘는 대기업과 중소기업들이 사회공헌활동의 하나로 사랑의 도시락 또는 급식 행사에 참여했다. 임직원 봉

사활동은 조금 과장해서 대한민국에서 사회공헌활동을 하는 모든 기업이 기획한 프로그램이라고 할 수 있다. 이와 같은 기존의 진

부한 방법으로는 CSR1.0의 문제점을 해결할 수 없다. 그러나 식상함을 벗어나 작은 부분에서 창의성을 발휘하면 긍정적이고 커

다란 사회변화를 가져올 수 있다.

대표적인 사례로는 영국의 Freeplay Energy의 Wind-Up 기술이다. 전 세계 인구의 약 35%인 20억 명의 사람들이 여전히 전기가

들어오지 않는 지역에 거주한다. 그들은 대안으로 건전지를 이용하는데, 구매하기 위해 먼 거리를 이동해야 하고 가격도 비싸서 실

질적인 도움이 되지 못했다. Freeplay Energy는 태양광전지와 태엽을 결합하여 만든 자가발전이 가능한 라디오, 손전등, 의료기기,

정수기 등을 통해 이러한 문제를 해결하려 했으며, 그 결과 저렴한 가격으로 마을에 빛을 밝히고 사람들은 라디오를 통해 정보를

접할 수 있게 되었다. 2003년 이래로 20만 개의 자가발전 라디오가 개발도상국에 제공되었고 80만 명의 사람들이 혜택을 보았다.

C 창의혁신을 통한 긍정적 변화

REATIVITY

두 번째 원칙의 핵심은 기업의 참여로 이루어내는 규모의 해결이다. 커피 시장을 예로 들면 TRAIDCRAFT 같은 회사들의 활

발한 활동에 힘입어 전 세계적으로 공정무역 커피를 취급하는 커피전문점들이 빠른 속도로 생겨나고 소비층이 만들어지고 있

다. 공정무역커피는 커피생산자들에게 정당한 노동의 대가를 지급함으로써 그들의 삶의 질을 높여준다는 사회적인 의미가 있

다. 그러나 NGO 등 시민사회를 위주로 한 이러한 움직임은 아직도 틈새시장으로 남아 있고 전 세계 공정무역 커피의 비율은

전체 커피시장에서 4%에 불과하다.

지난 2006년 월마트는 취급하는 모든 면화를 유기농으로 교체하고 5년 이내에 미국 내 모든 매장에서 해양관리협의회(MSC)

로부터 인증을 받은 물고기만을 팔겠다는 성명을 발표했다. 전 세계에서 가장 큰 유통업체에서 취급하는 모든 상품이 윤리적

제품일 경우에 월마트가 가진 공급관련 이해관계자들이 이루어내는 변화가 세상에 끼치는 영향이 어떠할지 쉽게 상상할 수 있

다. 월마트는 친환경 제품을 판매대에 올려놓고 소비자들에게 윤리적 소비를 권유하는 것이 아니라 유통 과정자체를 변화시킴

으로써 더 큰 긍정적인 변화를 가져왔다. 이것은 단순히 윤리적 상품을 가판대에 올리는 것과는 다른 이야기이다. 대기업들이

조금만 비즈니스의 방법을 바꾼다면 엄청난 규모의 변화를 가져올 수 있다.

다른 예로 일본에서 2010년 7월을 기준으로 도요타의 프리우스가 13개월 연속 판매 1위 자동차에 올랐는데, 프리우스는 1

리터당 29.2Km의 연비를 자랑하는 친환경자동차의 대표적 모델이다. 다만, 가격이 약 4,000만원으로 높은 수준이라는 단점을

가지고 있다. 그런데 이러한 단점을 극복하면서도 친환경이라는 사회적인 가치를 실현하는 자동차가 인도에 나타났다. 바로 인

도의 대기업인 타타그룹 산하 타타 모터스가 만든 타타나노이다. 마티즈보다 조금 작은 사이즈의 이 자동차는 23.6km의 하이

브리드급 연비를 자랑하고 기존 인도의 대표적인 이동수단인 오토바이보다 오염물질을 덜 배출한다. 사실 이런 친환경적인 특

징은 타타나노가 이뤄낸 성과의 일부일 뿐이다. 세상에서 가장 저렴한 자동차라는 타이틀을 가진 타타나노는 인도에서 기반시

설 같은 역할을 하게 되었다. 2009년 처음 나왔을 때 가격이 약 250만원에 불과했기 때문에, 타타나노의 저렴한 가격은 많은

사람들이 구매할 수 있게 했다. 그것은 이동시간의 단축을 의미하며, 남은 시간의 활용은 곧 생산성의 향상으로 이어졌다. 타

타 나노는 단기적인 관점에서 인도 사람들의 삶의 수준을 한 단계 높이고 장기적으로도 인도 경제의 성장을 이끄는 변화의 실

마리가 되었던 것이다.

SOLUTION

S 기업이 이루어내는 대규모의 해결책

CALABILITYSOLUTION

02월마트의 CSR 활동 시작은 허리케인 카트리나 이후이다. 카트리나가 지역을 덮쳤을 당시 한 직원이 주민들에게 위기상황이니 필요한 모든 걸 가져라고 상부의 허락 없이 창고를 개방했다. 그러나 이 직원은 해고 당하지 않고 경영진들에게 물류 업체로서의 사회적 책임 의식을 각인시켜 오히려 월마트의 CSR에 불을 지피게 되었다.

Corporate Sustainability

CORPORATE SUSTAINABILITY

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