Managementمباني سازمان و مديريت

مدرس : دکتر بهروز طوفانیان

تعريف سازمان:

حقیقی که شخص چند دو يا از متشکل گروهي منظم و از پيش تعيين ساختار با محيطيدر

گروهي با يکديگر اهداف شده براي نيل به مي کنند.همکاري

ها:انواع سازمان

غير انتفاعي و انتفاعيهاي سازمان•

خدماتي و توليديهاي سازمان•

خصوصي و دولتيهاي سازمان•

سازمان هاي انتفاعي:•

تشکيل کسب سود هستند که با هدف سازمان هاييمي شوند.

سازمان هاي غير انتفاعي:•

، فرهنگي، اجتماعي اين سازمان ها، با اهداف تشکيل مي شوند مانند سياسي و مذهبي

اتحاديه هاي کارگري و انجمن هاي مذهبي.

سازمان هاي توليدي:•

اين سFازمان ها از مFواد خFام يFا مFواد اوليFه بFراي کFاال کارخانهتوليFد مي کنند.ماننFد هFاي اسFتفاده

توليد کفش و تلويزيون.

سازمان هاي خدماتي:•

سFازمان ها از نFوع اين مي کننFد خFدمات ارائFه خFدمات و عمFومي مشFاوره خFدمات ماننFد

پزشکي.

سازمان هاي دولتي:•

دولتتحت کنترل اين نوع سازمان ها هستند.

سازمان هاي خصوصي:•

دولت توسط کنترل اين نوع سازمان ها بجاي يا بخش خصوصی کنترل مي شوند.افراد

تعريف مديريت:

و هدايت، سازماندهي ،برنامه ريزي فرآيند سازمان و کاربرد کليه اعضاي بر کار نظارت

هدف هاي قابل دسترسي براي رسيدن به منابعتعيين شده سازمان.

انواع مديران:

فعاليت هاي( ازنظر 2سازماني:

مديران وظيفه اي

مديران عمومي

سطح( از نظر 1سازماني:

مديران

عملياتي

مديران مياني

مديران عالي

تعاريف مديران عملياتي، مياني و عالي

مديران عملياتي)خط اول(:• توليFد کFاال مسFئول مسFتقيما مFديران در اين سFطح

و خدمات هستند مانند سرپرستان.مديران مياني:•

بFاال مFديران رده بFه مسFتقيم اين مFديران بFه طFور پFل ارتبFاطي ميFان مFديران عFالي گFزارش مي دهنFد وو عملياتي هستند.

مديران عالي:• گFروه کFوچکي از مFديران را تشFکيل مي دهنFد.

مFديران راهبردهFاي و خط مشFي ها ، اهFدافواين سازمان را تعیین مینمایند.

اي و تعاريف مديران وظيفهمديران عمومي:

اي)تخصصي( : مديران وظيفه• در زمينه خاص مانند ويژه مهارت هاي کارکناني با

حسابداري، امور پرسنلي و غيره.

مديران عمومي:• و فعاليت هايي هستند که در وظايف کليه مسئول

يا يک سازمان انجام مي شود مانند توليد، واحديک بازاريابي و امورمالي.

مهارت هاي مورد نياز مديران:

ادراکي(مهارت هاي 1

انساني(مهارت هاي 2

فني(مهارت هاي 3

مهارت هاي ادراکي:

را سازماناين مهارت به مدير امکان مي دهد که روابط در نظر بگيرد و کلبه صورت يک

هاي مختلف و چگونگي تاثير تغيير بخشمتقابل کند. بيني پيشهر قسمت در کل سازمان را

مهارت هاي انساني:

، در افFراداين مهFارت بFه مFدير امکFان مي دهFد تFا بFا بFا آنهFا کFار کنFد. مFديران مFوثر آنهFا و بFه طFور کنFار

در همه سطوح به اين مهارت نيازدارند.

مهارت هاي فني:

به معني توانايي به کار بردن ابزار، مهارت هااين ها و دانش مورد نياز براي اجراي يک شيوه است.تخصصيزمينه

رابطه بين سطوح مديريت و هاي موردنياز:مهارت

سطوح مديريت

مديريت عالي

مديريت مياني

نياز داردمديريت عملياتي

نياز دارد

مهارت هاي نياز داردادراکي

مهارت هاي انساني

مهارت هاي فني

مهارت هاي موردنياز

وظايف مدير:

ريزي(برنامه1 (سازماندهي2

(هدايت3(نظارت4 (خالقيت5

وظايف مدير

نظارت

هدايت

سازماندهي

برنامهريزي

خالقيت

اهداف سازماني

سير تحول انديشه مديريت:

(نظريه هاي کالسيک1

(نظريه هاي نئوکالسيک2

(نگرش کمي مديريت3

(نگرش سيستمي4

(نگرش اقتضايي5

(جنبش جديد در روابط انساني6

نظريه هاي کالسيک

(مديريت علمي1

(مديريت اداري2

(مديريت بوروکراتيک3

هدف نظريه مديريت علمي:

جنبه –تعريFف ماشFين ميFان رابطFه هFاي مختلFف کFارگر. بFراي رسFيدن بFه اين هFدف، بجFاي تاکيFد بFر روش هFاي سFنتي کFار، مجمFوعه اي از مشFاغل

الزم بFراي ابزارهFاي و زمFانکFارگري را تحليFل و کردند.مطالعهانجام کار را نيز

شعار مديريت علمي

براي روشانتخاب بهترين هر کار از نظر علمیانجام

اصول مديريت علمي:

براي اجراي هر جزء کارعلمي واحد(ايجاد 1

کارکنان و آموزش و تربيت آنان علمي گزينش(2

(همکاري صميمانه مديريت با کارکنان3

بين مسوليت و کار(تقسيم تقريبا مساوي 4مديران و کارکنان

در نظريه مديريت اداري فعاليت ) تقسیم تخصصی وظایف سازمان عبارتنداز:

اداری (

(فعاليت هاي فني1(فعاليت هاي بازرگاني2(فعاليت هاي مالي3(فعاليت هاي امنيتي4(فعاليت هاي حسابداري5(فعاليت هاي مديريتي6

نهضت روابط انساني)نظريه نئوکالسيک(:

مطالعات هاثورن

نگرش روابط انسانی

گيري از مطالعات نتيجههاثورن:

بوسFFيله کارکنFFان(1 اساسFFا اجتمFFاعي نيازهFFاي برانگيخته مي شوند.

گFروه کارکنFان( 2 اجتمFاعي فشFار از همکFاران مي شوند.متاثر و کنترل تشويقبيشتر از

سFازمان بFه مFديريت کFه انFدازه بFه همFان کارکنFان( 3 پردازFنFد نسFبت بFه اFغنFای نيFازهFايF اجتمFاعيF آنهFا مFي

و مFتعهدFند.پاسخگوFآن

نگرش نهضت روابط انساني :

انسFان بايFد در محيFط کFار احيFا شود.شFان و (حFرمت1 باشد.کارکنFان رفFاه(هFدف هاي سFازمانی بايFد درجهت 2افFراد گيري تصFميم(در مFديريت و 3 از مشFارکت گFروهي

استفاده شود. و ابتکFار عمFل آزادي امکFان(بFا تغيFير در سFاختار سFازمان 4

داده شود. در محيFط کFار بدرسFتي شFناخته گروههFا جايگFاه(اهميت و 5

شود.

نگرش سيستمي:

سFال از تقريبFا نگFرش در 1960اين بعFد بFه شFد . طرفFداران اين نظريFه مFديريت مرسFوم

معتقدنFد کFه نگFرش سيسFتمي بهFترين طريFق نظريه هFاي و مفFاهيم بخشFيدن وحFدت بFراي

است.جامعمديريت و دستيابي به نظريه اي

تعريف سيستم:

و پيوند ارتباط که با اجزاست از اي مجموعه يک کل واحد را تشکيل مي دهند و نقش متقابل

معيني ايفا مي کنند.

سيستمهاي باز و بسته:

سيستمي که با محيط اطراف خود کنش متقابل داشته ناميده مي شود.بازباشد سيستم

سيستمي که با محيط اطراف خود کنش متقابل ناميده مي شود.بستهنداشته باشد سيستم

فرآيند عمليات

فعاليت هاي •توليدي و بازاريابي

سازوکارهاي •يرنامه ريزي،

سازماندهي، و کنترل

تحقيق، •توسعه و ...

فرآيند عمليات

فعاليت هاي •توليدي و بازاريابي

سازوکارهاي •يرنامه ريزي،

سازماندهي، و کنترل

تحقيق، •توسعه و ...

دادستادهستادهه

داده

انسان

مواد

اطالعات

سرمايه

...و

محصوالت

خدمات

انديشه ها

اطالعات

ضايعات

÷

محيط

سازمان به عنوان سيستم

نگرش اقتضايي)نگرش موقعيتي(

اساس نگرش اقتضايي بر اين استوار است که براي همه موقعيتها به مديريت الگوييک

. ندارد وجود راه بهترينعنوان

وظایف مدیریت

برنامه ريزي:

و هدفها سازمان، مشخص کردن ماموريتتعيين هاست.برنامهپديد آوردن

تعريف ماموريت سازمان:

آينده وضعيت استوار و بلند مدت از تصويريسازمان.

هدف هاي سازماني:

اجراي را در جهت سازماني تالشهايمنابع و ماموريت سازمان هدايت مي کند.

اجرابرنامه هاهدفهاماموريت

فرآيند برنامه ريزي

سازماندهي:

براي منابع و ساير افراد دادن سامانفرآيند اجراي وظايف در جهت اهداف مشترک.

تعريف ساختار سازماني:

است که مديران براي تقسيم و چارچوبي سازماني آن را اعضاي فعاليتهاي هماهنگي

ايجاد مي کنند.

اهداف ساختار سازماني:

به سوي مديران مربوطاطالعات دادن (جهت1

به طور موثرگيري تصميم براي اختيار (توزيع2

ميان واحدهاي کاريروابط کنترل(تعيين و 3

سازمانيساختارانواع

ساختار رسمي

ساختار غيررسمي

هاي ساختار رسمي:ويژگي

و به کمک مکتوب روابط سازماني به طور با دقت زياد براي کارکنان تشريح نمودار

مي شود.

ويژگي هاي ساختار غيررسمي:

در سازمان شخصي و واقعي( بيانگر حالت 1است.

انواع نمودار سازماني ) ساختار رسمي ( :

هرمي( نمودارهاي 1

( نمودارهاي افقي2

اي( نمودارهاي دايره3

مدير رستوران

سر پيشخدم

ت

سرپرست سرآشپزمهماندارکمک

پيشخدمتها

پيشخدمت 4

کمک 1پيشخدمت

کمک پيشخدم

2ت

1آشپز 2آشپز 3آشپز 1پيشخدمت 2پيشخدمت 3پيشخدمت

نمودار هرمي سازماني يک رستوران کوچک

هيئت مديره

مدير عامل

مدير روابط صنعتي

امور اداري

مدير بازاريابي

مدير توليد

مدير مالي

مهندسي صنعتي

مدير عملياتي

مدير حفاظت و

نگهداري

مهندسي برق

مهندسي مکانيک

نمودار سازماني افقي

مهندسي

صنعتي

مدير عملياتي

مدير حفاظت

و نگهداري

مدير فروش

مدير تبليغات

مدير خدمات

بر مشتري

مدير آموزش

مدير حقوق و استمرار

مدير ايمني

مدير توليد

مدير بازاريابي

مدير مالي مدير روابط صنعتي

امور اداري

مدير عمومي

نمودار سازماني دايره اي

نکات مورد توجه در نمودار سازماني:

هFر سFازمان را رسFمي سFاختار( نمودارهFا فقFط 2 دهند.نشان مي

برابFر 3 سFازماني تغيFيرات( نمودارهFا معمFوال در کهنه و منسوخ مي شوند.

غFير روابFط و مجFاري ارتبFاط پيFدايش مFانع( غالبFا 4 مي شوند.رسمي

تعريف واحدسازي:

و مشFFاغل در فعاليتهFFا منطقي گروههFFاي واحFFد بندي دسFFته و بخش در گFFروه هFFر و

را سFازمان کFل تFا مي شFود تFرکيب بزرگFتري شکل دهند.

انواع واحدسازي سازماني

الگوهاي جديد واحدسازيواحدسازي سنتي

ادهوکراسيماتريسيپروژه ايفرآيند توليدمشتريمنطقه ايمحصولوظيفه اي

اي:واحدسازي وظيفه

است که با مشاغلي بندي اساسي براي گروه•يک وظيفه سازماني يا مهارت تخصصي

مرتبط اند مانند:

بازاريابيامور مالي

عملياتمنابع انساني

واحدسازي بر اساس محصول:

که خدماتي و کاالهادر اين واحدسازي بر طبق ارائه مي دهند گروه بندي مي شوند.

مدير توليد

صندليهاي تخت تخت خوابميزهاي آشپزخانهخوابشو

واحدسازي بر اساس محصول

واحدسازي جغرافيايي يا اي:منطقه

اسFاس بFر اسFت مکFانيمنFابع قFرار کFه کFار بFازار سFازمان حFوزه يFا شFود اجFرا آنجFا در

فعFاليت منطقه آن در مFديريت نظFام کFه اي دارد واحدسازي مي شود.

رئيس

معادن منطقه شرقي

معادن منطقه غربيمعادن منطقه شمالي

واحدسازي جغرافيايي يا اي منطقه

واحدسازي بر اساس مشتري:

عامل کليدي در دسته بندي فعاليتها در اين نوع است.رجوع ارباب يا مشتريواحدسازي

مدير فروش

نمايندگيهاي فروش برا ي

کاالهاي بازرگاني

نمايندگيهاي فروش برا ي کاالهاي خانگي

نمايندگيهاي فروش برا ي

کاالهاي آموزشي

واحدسازي بر اساس مشتري

واحدسازي بر اساس فرآيند توليد:

بر فرآيند توليد کاال و خدمات تاکيد دارد و بر توليد فرآيندي که براي اصلي مراحلطبق

محصول و خدمات به کار رفته است.

مدير توليد

واحد بريدن چوبهاواحد سمباده زدنواحد چسباندنواحد رنگ زدن

واحدسازي براساس فرآيند توليد

جديد الگوهايپيش دانسته هاي واحدسازي:

:صفواحد واحFدهايي کFه وظFايف آنهFا بFه طFور مسFتقيم در تFامين

هدفهاي سازمان موثر است.

:ستادواحد طFور بFه آنهFا وظFايف کFه واحFدهايي مFوثر سFازمان هFدفهاي تFامين در غيرمسFتقيم

است .

مدير عامل

ستاد متمرکز:مديران ،حقوقي

منابع انساني،امور مالي

معاون عملياتي آسيايي

معاون عملياتي اروپايي

معاون عملياتي آمريکاي

جنوبي

معاون عملياتي آمريکاي

شمالي

وظايف صف و ستاد در يک سازمان

واحدسازي بر مبناي پروژه:

توان آنها را ميماموريتدر سازمانهايي که هدف و ها و برنامه هاي نسبتا مستقلي پروژهدر قالب

اجرا کرد، اين ساختار سازماني قابل استفاده است.

مدير سازمان

پروژه بپروژه الف

کنترل کيفيتحقيقاتامور حقوقيبرنامه ريزيکنترل کيفيتحقيقاتامور حقوقيبرنامه ريزي

تدارکاتبازاريابيامور توليدامور فنيتدارکاتبازاريابيامور توليدامور فني

واحدسازي بر مبناي پروژه

سازمان ماتريسي اي(:)خزانه

و سازمان برمبناي وظيفهسازمان برمبناي با هم سازمان ماتريسي را بوجود پروژه

آورند.مي

در ساختار ماتريسي نيروهاي متخصص سازمان در خزانه هاي تخصصي قرار مي گيرند.

مدير سازمان

خزانه فني خزانه توليدمهندسي

خزانه فراردادها

خزانه تحقيقات

گروه فني گروه توليدمهندسي

مدير پروژه الفگروه تحقيقاتگروه قراردادها

گروه فني گروه توليدمهندسي

مدير پروژه بگروه تحقيقاتگروه قراردادها

سازمان ماتريسي يا اي خزانه

ساختار سازماني موقتي ويژه)ادهوکراسي(

سFFFFازمانهاي بFFFFرخالف سFFFFازمانها این سFازمان قواعFد و ضFوابط بFه کمFتربوروکراتيFک،

ويFژه هFدفهاي بFه نيFل بFراي و دارنFد اي تاکيFد تشکيل مي شوند.

برنامه ريزي

سازماندهي

رهبري

کنترل

)نظارت(

جامع،مفصل،غالبا بلند مدت خط مشها،رويه

ها،قوانين و مقررات آشکار و واضح اند

عمومي و کوتاه مدت

رسمي ،غالبا بر حسب وظيفه سازماندهي شده و

غالبا متمرکزند

غالبا غيررسمي، بر حسب محصول يا مشتري

سازماندهي شده و غالبا غير متمرکزند

غالبا مستقيم

غالبا سرپرستي نزديک

غالبا مشارکتي

کنترل جامع

غالبا متمايل به روشهاغالبا کنترلهاي

عمومي و متمايل به نتيجه

ادهوکراسيبوروکراسي

مقايسه خصوصيات نظامهاي بوروکراتيک و ادهوکراتيک

حيطه نظارت:

است که به واحدهايي و تعداد افرادشامل عده طور مستقيم به يک مدير گزارش مي دهند.

عوامل موثر برحيطه نظارت:

( پيچيدگي کار1( استاندارد کردن کار2( محل کار کارکنان3( سطح مهارت4( اولويتهاي شخصي5

حيطه نظارت وسيع

حيطه نظارت محدود

تمرکز و عدم تمرکز:

:تمرکز

سطوح در اختيار وقتي تحقق مي يابد که مديريت جمع شده و باقي مانده است.عالي

:تمرکز عدم

تر پايين به سطوح اختيار يعني واگذاري مديريت.

تعريف قدرت:

بر ديگران، به طوري که نفوذ اعمال تواناييتغيير صاحب قدرت نظر مطابق آنان رفتارکند.

منابع قدرت:

پاداش(قدرت 1قانوني(قدرت 2اجبار(قدرت 3تخصص(قدرت 4مرجع(قدرت 5

تعريف اختيار:

داده مي شود تا فرد پستي است که به حقيبتواند بر مبناي آن قوه تشخيص خود را براي

جهت تاثير بر ديگران به کار تصميماتياتخاذ بندد.

هاي اختيار:نظريه

اختيارکالسيک(نظريه 1

اختيارپذيرش(نظريه 2

قانون اساسي حق مالکيت فردي و کنترل کسب و کار

را تضمين مي کند

مدير دستورات را صادر مي کند

دستورات اطاعت مي شوند

نظريه کالسيک

مدير دستورات را صادر مي کند

دريافت کننده پذيرش

دستور را مطالعه مي کند

نمي پذيرد مي پذيرد

نظريه پذيرش

تعريف انگيزش:

است که موجب تقويت،جهت تاثيريهر نوع انسانها مي شود.رفتارگيري و بروز

نظريه هاي انگيزش

نظريه هاي سنتي انگيزش

نظريه هاي معاصر انگيزش

(نظريه مديريت 1علمي)الگوي سنتي(

نظريه روابط )2انساني

نظريه منابع )3 انساني

Y و x (نظريه 4

نظريه هاي محتوايي انگيزش

نظريه هاي فرآيندي انگيزش

سلسله مراتب نيازهاي مازلو

نظريه اي.آر.جي

نظريه رشد يافتگي –رشد نيافتگي

نظريه دو عاملي انگيزش

نظريه نيازهاي اکتسابي

نظريه هاي انتظار

نظريه برابري

نظريه تعيين هدف

ي ضا

ارب

رتيت

هااز

ني

نيازهاي

خوديابي

نيازهاي اجتماعي

نيازهاي احترام

نيازهاي ايمني

نيازهاي زيستي

مثال : عوامل انگیزش

سلسله مراتب نيازهاي مازلو

مجموعه عملکردهای مدیر که باعث میشود اعضای سازمان جهت منافع سازمان در کنار هم کار کنند : رهبریانواع سبکهای رهبری :

سبک آمرانه )وظيفه مداري زياد-رابطه مداري کم(:

ها را تعيين مي کند و به نقشرهبردر اين سبک میکند که چگونه، چه وقت و کجا حکمافراد

مختلف را انجام دهند.وظايف

سبک متقاعدکننده)وظيفه مداري زياد-رابطه

مداري کم(

و هم رفتار آمرانهدر اين سبک رهبر هم رفتار دارد و دستورالعملهاي مربوط به کننده حمايت

از حمايتکارها و بخشنامه هاي مربوط به را صادر مي کند.کارکنان

سبک مشارکتي)وظيفه مداري کم-رابطه مداري زياد(:

گيري تصميم در اين سبک در پيروانرهبر و ايجاد رهبر اصلي نقش مي کنند.مشارکت

است.ارتباطاتتسهيالت و

سبک تفويضي)وظيفه مدارکم-رابطه مدار زياد(

در اين سبک رهبر در رابطه با کار در زمينه دستورالعمل يا هيچحمايت از کارکنان،

صادر نمي کند. اي بخشنامه

تعريف نظارت :

از اينکه اطمينان حصولفرآيندي است براي با فعاليت هاي شده انجام فعاليتهاي

دارد.مطابقت شده برنامه ريزي

))بين آنچه که هست و آنچه بايد باشد((

تعيين 1مرحله استانداردها

سنجش 2مرحله عملکرد

مقايسه 3مرحله عملکرد با استانداردها

4مرحله اقدام

تائيد عملکرداقدام اصالحي

فرآيند نظارت

نظارت گذشته نگر

رفع مشکالت

بعد از وقوع

نظارت رفع همزمان

مشکالت

هنگام وقوع

نظارت آينده نگر

پيش بيني مسائل

انواع نظارت

نگر:نظارت آينده

مFانع نگر اسFت، کFه مطلوبFترين نFوع نظFارت آينFدهنFوع بFروز اين شFود. شFده پيش بيFني مسFائل

صFورت فعFاليت هFر وقFوع از قبFل نظFارت اسFاس بFر و مي شFود داده آينFده نگر مي گFيرد داده هFا صFورت مي گFيرد. منظFور از اين نظFارت

و بFه حFداقل رسFاندن اقFدامات کFاهش اشFتباهات اصالحي است.

نظارت همزمان:

اجFرا زمFاني پيداسFت، نFامش از کFه همFانطور مي شFود کFه فعFاليتي در حFال انجFام شFدن اسFت.

اعمFال شFود، هنگFام اجFراي کFاري وقFتي نظFارت مي اينکFه مFديريت از قبFل را مشFکالت توانFد

پرهزينه شود حل کند.

نگر:نظارت گذشته

گذشFته عمFل نظFارت بFه اقFدامي هFر از بعFد نگر مي آيFد و وابسFته بFه بFازخورد اسFت. در اين نFوع تFا مي شFود کنFترل سFازمان بFازده نظFارت، اطمينFان حاصFل شFود کFه مطFابق اسFتانداردهاي

تعيين شده است.

ويژگي هاي نظامهاي نظارتي نادرست:

(نظارت بيش از حد و نظارت کمتر از 1حد

(نظارتهاي ناهماهنگ2

(عدم توانايي در تمايز نظارتها3

نظارت بيش از حد و نظارت کمتر از حد:

حFد از بيش بFر افFراطي مقFرراتنظFارت را آزاديفعاليتهFا و اجFراي وظFايف افFراد تحميFل و

را عمFل افFFراد نظFFارت محFدود و مي کنFFد از بيش فFردي عمFل آزادي بFه کارکنFان تفFریطی

اي اعطا شود.اندازه

نظارتهاي ناهماهنگ:

نظFارتي نظFام دارد ناهماهنFگطراحي امکFان بفرسFتد. کارکنFان بFراي نFامربوطي پيامهFاي مFديران بايFد نظامهFاي نظFارتي خاصFي طFراحي کننFد کFه مFوجب تFرغيب رفتFار مناسFب کارکنFان

سازمان در بلند مدت شود.

عدم توانايي در تمايز نظارتها:

سFFاختار بازتFFاب غالبFFا نظFFارتي راهبردهFFاي اسFت. نيازهFاي تشFخيصسFازماني نFدادن

در قسFمتهاي مختلFف سFازمان مFوجب نظFارتي بسياري مي شود.بروز مشکالت

آنچه بايد نظارت شود:

(افراد1

(منابع مالي 2

(عمليات 3

(اطالعات4

(عملکرد کل سازمان5

تعريف خالقيت و نوآوري:

خالقيت: در نFو افکFار پFرورش و قFدرت توانFايي افراد.

نوآوري: آن بFه تبFديل خالق و فکFر دريFافت فرآينFد

يFا شFيوهخFدمت، محصFول انجFام بFراي نFو اي دادن کارهاست.

بازارنوآوريخالقيت

پديد آوردن فکر

محصول جديد/توسعه فرآيند

توليد محصول

رابطه خالقيت و نوآوري

اهميت خالقيت:

رقابت(فشار روز افزون 1

کنندگان و ارزشهاي مصرفسريع(دگرگوني 2زندگي روشهاي

سه عامل حياتي براي نهادينه کردن خالقيت و نوآوري:

(برنامه ريزي1

(فرهنگ سازماني2

(ساختار 3سازماني

هاي مديران خالق:ويژگي

مي روند.نوآوري و خالقيت استقبال(به 1 دارند.تاکيد بيش از تنبيه تشويق(بر 2 هماهنگ و تحول جامعه تغيير را با خود سازمان(خود و 3

مي کنند. مي دهند.شهامت خود کارکنان(به 4 و اميدوارند.انديش مثبت(5 و با هيجانند.انرژي پر(6 مي کنند.ترويج را خالقيت فرهنگ(به سرعت 7گيرند. ميبهره خود همکاران قلب و هم از مغز(هم از 8اند. و آزردهدلزده يکنواخت جاري و کارهاي اجراي(از 9

عمل و آزادي انديشه و تفکر استقاللاند و (خود انگيخته10دارند.

دارند.زيادي و اعتماد به نفس تخيل(قدرت 11 دارند.مناسبي رهبري(سبک 12

موانع خالقيت

موانع فردي

موانع اجتماعي

رويگرداني از ابهامات

عادت

نداشتن اعتماد به نفس

عدم انعطاف پذيري

قوانين

شغل

آداب و رسوم

ترس از عدم استقبال اجتماعيمطابقت

اساسي ترين آفات مديريت

- دستيابي به هدف با هر وسيله :1مديريت نيز مانند ساير امور فردي و اجتماعي

داراي اصول و ضوابطي است كه اگر مدير در چارچوب آن اصول حركت كند ، مي تواند

كشتي سازمان و تشكيالت را به ساحل نجات و مقصد نهايي رهنمون گردد و اگر از آن اصول

به شيوه ها و روشهاي و ضوابط خارج شود و براي وصول به هدف متوسل گردد ، نامطلوب

آفتي مخرب دامنگير سازمان و تشكيالت اضمحالل خواهد شد و در نتيجه انحطاط و

را در پي خواهد داشت . سازمان

- تحكم و زورگويي :2امام علي)ع( در اين باره مي فرمايد :»از تحكم و زورگويي بر بندگان خدا بپرهيز، زيرا خداوند هر زورگو و گردنكشي را درهم

مي شكند«.

آفت ديگر مديريت ، تحكم ، زورگويي و اجبار زيردستان به انجام كار مي باشد . به تجربه ثابت شده است كه

هيچ مديري ، نتوانسته از طريق اعمال قدرت و زور ، در پيشرفت كارها به موفقيت و كيفيت مطلوب نائل آيد

. هر چند كه در مواردي ، توسل به زور و قدرت در � كارها را به پيش كارساز كوتاه مدت بوده و ظاهرا

آن و پي آمدهاي روحي و رواني برده است ولي عواقب ، صدمات و لطمات جبران ناپذيري به در دراز مدت

كيفيت كار و نيروهاي انجام دهنده كار ، وارد ساخته � مواجه ساخته مشكل را با سازماناست و نهايتا

است .

- خودپسندي :3

امام علي )ع( مي فرمايد : » خود پسندي انسان ، نشانه كم خردي اوست«.

خالق تفكر و انديشيدن درست مانعخودپسندي است و مديري كه عقل و انديشه خود را

قرباني اين خصلت پليد نمايد ، مديريت خويش را به آفتي مبتال ساخته كه سرانجامي جز

شكست و ناكامي نخواهد داشت .

- دوري از مردم : 4مطالعه سيره و منش امام علي )ع( به خوبي بيانگر اين واقعيت است كه امام در

تمام احوال و شئون زندگي ، در بين مردم و در كنار آنان بوده و با پايين نگه داشتن سطح زندگي اقتصادي خويش ، شركت در غمها و شاديهاي آنان ابراز نموده است

يكي ديگر از آفات مديريت ، » دوري و جدايي از مردم يا •زيردستان« است . براي برخي از مديران ، مسند مديريت

به منزله حصاري است كه بين آنان و زيردستان كشيده مي شود و بجاي حلقه هاي ارتباط و اتصال ، حفره هاي عميق

به وجود مي آيد . كاركنانو وحشتناكي در ميان مديريت و � ارتباطات سازماني بين مدير و كاركنان يكي از • اصوال

و كشف دشواريهاي راهها و منابع كسب اطالعات بهترين سازمان مي باشد و به مدير اين امكان را مي دهد كه با

شناخت بهتري نسبت به وضع موجود ، درباره آينده سازمان نمايد برنامه ريزي و تصميم گيري و رسيدن به وضع مطلوب

.

از قبيل گناه انواع. شخص مقام طلب و رياست خواه به و نفاق آلوده است و همواره در صدد است ريا و دروغ

تمام امور را در خود منحصر سازد و مركز همة قدرتها و براي تأمين اين مقصود از هيچ فعاليتها قرار گيرد و

. همة استعدادها و خالقيت ها را اقدامي دريغ نمي كند در مردم ميكشد ، و تاب تحمل انتقاد و اعتراض ديگران

را ندارد ، افراد صالح و دلسوز را از خود مي راند و كساني را بدور خود جمع مي كند كه ثنا خوان و مداح او

باشند . اگر كسي را مانع جاه طلبي خود ببيند از هر وسيلة ممكن استفاده مي كند تا او را از پاي در آورد و

حتي به نزديك ترين كسان خود رحم نمي كند .

F رياست 5طلبي :

ـ تملق و چاپلوسي :6

رياست طلبي و چاپلوسي مكمل يكديگرند ، يعني هم رياست طلب ، چاپلوسان را دوست

دارد و هم اينكه چاپلوس ، دلباخته رياست طلبان است

چاپلوس برای رسیدن به اهداف خود ، قهرمان دروغين خود را قرباني مي نمايند و بديهي

است كه خطر اين نوع کارکنان بمراتب بيشتر است

برخی از آفات دیگر مدیریت

- هدف گذاری معین و مشخص نداشتن و یا 1•عدم رعایت اصول هدفگذاری

- عدم نظارت برکیفیت رفتار- عادت ها- 2•بینش ها- باورها و ارزشهاو...

- عدم مهارت در تصمیم گیری موثر 3•- قبول مسئولیت های فراوان بدون در نظر 4•

گرفتن ظرفیت ها و توان فردی- بد خلقی و عدم تسلط بر رفتارها5•

- اولویت های کارها را رعایت نکردن6•- ضعف در برقراری ارتباطات موثر با دیگران7•- عجله 8•- ذهنیت گرایی)فکر های بدون عمل(9•- کنجکاوی ها و ماجراجویی های غیر 10•

منطبق با هدف ها وارزشها

- عمل زدگی)فکر های بدون عمل(11•- پر حرفی ها و عدم رعایت جغرافیا و 12•

تاریخ سخن- بی نظمی 13•- کار امروز را به فردا موکول کردن14•- تنبلی و بدون دلیل وقت را تلف 15•

کردن)عادت غلط(

- لجبازی – تعصب های بیجا16•- کارها را عکس العملی انجام دادن- عدم 17•

خالقیت در انتخاب گزینه های رفتاری وعملکردی•- تصاویر منفی از خود داشتن18•- تلفن ها و قرارهای مالقات غیر ضروری19•- عدم صراحت با دیگران20•

- بی توجهی به استفاده مثبت از راهکارهای 21•مقابله با استرس و اضطراب و ترس

- تاخیر در مبادالت و مکاتبات و معاشرت ها22•- عدم تفویض و واگذار کردن منطقی 23•

بعضی از امور به دیگران