Innovres081204
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© Martin R. Dugage 2008
Gérer la confianceGérer la confianceRéseaux et communautés dans le Réseaux et communautés dans le
management de l’innovationmanagement de l’innovation
Martin Roulleaux DugageDirecteur – Knowledge OfficerPricewaterhouseCoopers 4 Décembre 2008
© Martin R. Dugage 2008
Qui suis-je?
© Martin R. Dugage 2008
1. Les réseaux pour l‘innovation
2. Exemples de mise en œuvre pratique
3. Les obstacles – comment les surmonter
© Martin R. Dugage 2008
Barrières Hiérarchiques
Barrières fonctionnelles
Ilôtsdéconnectés
Divide et impera*Divide et impera*
L’héritage managérial du 20e siècle
© Martin R. Dugage 2008
La mondialisation et ses implications
© Martin R. Dugage 2008
Nouvel impératif: donner du sens à l’action (« sensemaking »)
mEv 2
Culture
Productivité
Diminuer la masse
AccroîtreL’énergie Economies de sens
Quantifiables a posteriori
Economies d’échelleQuantifiables a priori
© Martin R. Dugage 2008
Idée n°1 – L’innovation nait au sein de réseaux sociaux « Même Edison n’était pas
un inventeur solitaire. Il faisait partie d’un réseau très dense qui le reliait à des personnes, des idées, et des objets qui, ensemble, ont abouti à cette « invention » qu’est l’ampoule électrique. »
Andrew Hargadon – « How Breakthroughs Happen: The Surprising Truth About How
Companies Innovate »
© Martin R. Dugage 2008
La « longue traine » des réseaux d’innovation
Identifier et recruter des champions
Identifier et recruter des agents du
changement
Identifier des sponsors et les
convaincre
Engager l’action avec les
sponsors, les agents et
champions
Bâtir un savoir-faire de conduite de changement:
sélection des agents, coaching, éducation
etc.
ExplorationEngagement
Exploitation
RéseauCommunauté
Equipe
Monter le projet
Révéler les réseaux
existants et susciter la création de
liens interpersonnels
Evaluer la capacité de l’organisation à gérer
les priorités et à repositionner les
porteurs d’initiatives non retenues
Concevoir les rôles, l’accompagnement des sponsors.
Imaginer des tactiques de renforcement de la dynamique
Nombre de personnes
Niv
eau
d’en
gage
men
t
Inspiré par Optimice ltd
Le rôle du management
© Martin R. Dugage 2008
Pour passer de l’exploration à l’engagement, les réseaux se structurent en communautés.
Une communauté est un réseau qui décide de s’auto-organiser en se dotant: d’une frontière d’une raison d'être d’un engagement de règles de rites d’une langue
© Martin R. Dugage 2008
Les communautés jouent de ce fait un rôle central dans le cycle de l’innovation
© Martin R. Dugage 2008
Idée n°2- L’innovation nait dans des lieux / véhicules particuliers
Comment tuer l’innovation
Comment la susciter
Source:Innovation Labs
© Martin R. Dugage 2008
Les lieux / véhicules de la génération Y
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Lieux / véhicules de collaboration de masse (web 2.0)
Déclarer Déclarer son profil son profil Ex: LinkedInEx: LinkedIn
ConverserConverserEx: FacebookEx: Facebook
VoterVoterEx: DiggEx: Digg
ClasserClasserEx: Ex: del.icio.usdel.icio.us
Dire ce Dire ce qu’on faitqu’on faitEx: BlogsEx: Blogs
DialoguerDialoguerEx: ForumEx: Forum
PartagerPartagerEx: WikiEx: Wiki
Mener un Mener un projetprojetEx: BasecampEx: Basecamp
© Martin R. Dugage 2008
Nouveaux modèles / nouvelle culture
© Martin R. Dugage 2008
1. Les réseaux pour l‘innovation
2. Exemples de mise en œuvre pratique
3. Les obstacles – comment les surmonter
© Martin R. Dugage 2008
Les communautés de pratique chez Schneider Electric
1- Communautés Grands Comptes (1997 ->) Coordination des commerciaux grands comptes Exemple: Cluster automobile
2- Communautés OEM –Constructeurs de machines (2002->) Connaissance des marchés machines (OEM) Exemple: Communauté « Levage Industriel »
3- Communautés Marchés d’Infrastructures (2004->) Détection des projets, connaissance des canaux de prescription, connaissance
des applications clés Exemple: Communauté « Régies Electriques »
4- Communautés Canaux de Vente (2003->) Connaissance des canaux de vente et des intermédiaires Exemple: Communauté Tableautiers
5- Communautés Produits (2005->) Connaissance de l ’offre et de sa mise en œuvre Exemple: Communauté « Contrôle et Mesure de Puissance»
© Martin R. Dugage 2008
CommunautéMondiale
Principes de structuration des communautés de pratique chez Schneider
Communautés locales (physiques – langues locales interfacées entre elles par une communauté mondiale (virtuelle – anglais)
CommunautéLocale Pays A
CommunautéLocale Pays B
© Martin R. Dugage 2008
Exemple: Communauté « Tableautiers » (2006)
Communauté mondialeCommunautés locales
© Martin R. Dugage 2008
Exemple de programme d’activités d’une communauté de pratique –rôle de l’animateur
Réunions en face-à-face Etudes de cas Tables rondes Groupes de travail Invités (parfois clients!)
Séminaires Web Un par mois / durée: 1h00 à 1h30 2-3 témoignages +
Questions/Réponses Forums techniques en ligne
Questions urgentes Construction d’un référentiel
commun de connaissances Sites web de collaboration
asynchrone, pages sur l ’intranet, bases documentaires privatives
Grands séminaires mondiaux Communs à plusieurs communautés Présence de la Direction Générale
© Martin R. Dugage 2008
Communautés externes - Autodesk
Autodesk Logiciels de
conception et de création numérique Fondé en 1982 4 millions de licences
vendues 160 pays CA 2007: $1,84
Milliards Croissance: +20% RN : $290 millions
© Martin R. Dugage 2008
Communautés externes - Autodesk
AUGI LLC Autodesk User Group International
700 membres en 1989 50.000 membres en 2004 100,000 membres en 2007 8 chapitres régionaux Gratuit pour les membres Animé par des volontaires Financé en partie par
Autodesk et en partie par la formation.
Blog BLAUGI
© Martin R. Dugage 2008
« Opérations en réseau » chez PwC
Responsable de compte chez PwC
Consultant PwC
CI + Veille
Outils de collaboration
Réseau mondial d’experts
Equipe d’intervention
PwC
Idées Etudes RéseauOutils Benchmarks Méthodes
Client avec un problème
Planning
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Synthèse
© Martin R. Dugage 2008
1. Les réseaux pour l‘innovation
2. Exemples de mise en œuvre pratique
3. Les obstacles – comment les surmonter
© Martin R. Dugage 2008
Collaborer n’est pas si naturel…6 juin 1944
Opération Overlord24 février 2000
Mort de Victoria Climbié
© Martin R. Dugage 2008
Pourquoi est-ce si difficile d’apprendre les uns des autres?
Emission
Réception
Coût du partage(Obstacles Structurels)
Risques à partager(Obstacles Culturels)
Information = Pouvoir
“Gardons ça pour nous et utilisons cette information
au bon moment”
Coût d’être étudié“Nous n’avons pas le temps”
Nous sommes différents“On sait faire. On n’a besoin de personne” (Not Invented Here)“Notre marché est différent”
Coût d’étudier“Nous n’avons pas le temps”
Inspiré par Steve Kerr – CLO Goldman-Sachs
© Martin R. Dugage 2008
Trois grandes erreurs classiques commises dans les programmes visant à créer une culture d’innovation
Sous-estimation du travail de médiation Mobiliser un réseau est un métier prenant Tout ne se traite pas par des incantations et des outils
Technologie et outils inadaptés Technologies de collaboration = véhicules Une technologie = un mode de collaboration
Parrainage inefficace Interventionnisme => Ossification Laxisme => Dilution
© Martin R. Dugage 2008
Les obstacles structurels à franchir L’éloignement
géographique
Les disciplines / métiers différents
La barrière de la langue
Source des graphiques: BP, Optimice Ltd
© Martin R. Dugage 2008
Maturation progressive des entreprises vis-à-vis des technologies de collaboration – Technologie=culture
Source: Nathan Wallace, http://www.e-gineer.com
© Martin R. Dugage 2008
Source: « Power to the Edge » by David Alberts / Richard Hayes - CCRP
Les quatre conditions d’un travail en réseau efficace
« Les opérations en réseau (à savoir la façon dont les forces armées créent et exploitent la puissance de l’information) implique l’auto-synchronisation des forces, qui n’est possible qu’à quatre conditions:
1) L’intention du commandement doit être claire et cohérente
2) L’information doit être de haute qualité et tous doivent avoir une appréciation partagée de la situation
3) Le niveau de compétence doit être élevé à tous les niveaux de la hiérarchie
4) Chacun doit avoir confiance dans l’information, dans ses subordonnés, dans ses chefs, dans ses pairs et dans l’équipement »
© Martin R. Dugage 2008Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2006
Confiance ?Confiance ?
« What happens when people fail? »« What happens when people fail? »
© Martin R. Dugage 2008
Les collaborateurs ont-ils intérêt à être transparents vis-à-vis de leur management ? Vous croyez vraiment?
Si je dis ce que je fais…Bénéfices potentiels surtout collectifs Mutualisation des efforts Développement personnel Réactivité Innovation Moins d’erreursRisques surtout personnels Perte de temps Critiques Fuites d’informations
sensibles Perte de CA
(désintermédiation)
Si je ne dis pas ce que je fais
Bénéfices potentiels surtout personnels Plus grande liberté d’action Protection de l’emploi à court
terme Pas de critiques Promotion personnelle / Autorité Protection de l’information
sensibleRisques surtout collectifs Inertie Répétition d’erreurs Travail excessif Perte de clients
Dire? Ne pas dire?
© Martin R. Dugage 2008
Organisation formelle « matricielle » - Années 90
Métier A
Métier B
Métier C
Métier D
Métier E
Métier F
Métier G
BU1 BU2 BU3 BU4
© Martin R. Dugage 2008
BU2
Organisation en réseau: Rôles et appartenances multiples Organisation d’un marché interne de la connaissance
Communauté Métier A
BU1
CommunautéMétier B
Projet X
Communauté Grand Compte Y
© Martin R. Dugage 2008
Le fonctionnement en réseau est à la fois TRES exigeant et TRES mobilisateur
Maître / élèveHiérarchiqueEquipe projet
Coordination entre pairsCoaching (heureusement)
De nombreuses relations interpersonnelles différentes à gérerUne gestion du temps très difficileUne identité et une carrière bâties à 100% sur la réputation
Au contraire du « management participatif » où tout le monde à le droit de s’exprimer sur n’importe quoi indépendamment de tout critère de responsabilité et de compétence, le fonctionnement en réseau respecte le principe de subsidiarité qui est source d’épanouissement personnel
© Martin R. Dugage 2008
Pour créer une culture d’innovation en entreprise, il faut avant tout du courage et de l’audace: Renoncer au modèle mental de l’entreprise comme une grosse machine qui
doit être mise « sous contrôle » Arrêter de vouer un culte exclusif à la hiérarchie formelle (allocation des ressources).
Développer de façon volontariste des réseaux et communautés dans des domaines précis et les placer sous le parrainage de la direction générale. Développer consciemment le contrepouvoir du savoir à la bureaucratie, par nature conservatrice.
Arrêter d’infantiliser le collaborateur en lui proposant un plan de carrière. Le placer au contraire et en permanence face à ses choix de travail et de développement personnels. Reconnaître ainsi que tout collaborateur est unique et maître de sa destinée.
Et donc revoir de fond en comble les systèmes d’évaluation, de promotion et de récompense des personnes. Ce sont eux qui tuent l’innovation.
Arrêter de n’accorder de reconnaissance qu’à ceux qui contrôlent l’allocation des ressources. La réputation des personnes auprès des collaborateurs, des partenaires et surtout des clients compte au moins autant que leur réputation auprès de leur chef (au fait, qui est-il dans un réseau?)
Arrêter de punir l’échec, sans lequel il n’y a pas d’innovation possible. Punir plutôt les engagements non tenus. Considérer tout échec comme une opportunité d’apprentissage et ne pas se contenter d’un slogan incantatoire.
Arrêter de vouer un culte maladif à la performance personnelle, et récompenser aussi les collectifs organisés (équipes et communautés) et les laisser se débrouiller pour la répartition.