Koniec projektu przed terminem? Tak, gdy inaczej planujesz czas.

7
FOT.: JUPITER IMAGES Realizacja projektów zwykle przeciąga się. Nowe podejście do zarządzania ich realizacją pozwala skończyć zadania nawet o polowę wcześniej, jeśli tylko menedżer zmieni podejście do zarządzania czasem. KONIEC PROJEKTU PRZED TERMINEM? TAK, GDY INACZEJ PLANUJESZ CZAS ZARZ Ą DZANIE PROJEKTAMI_ TEKST> Marek Kowalczyk

description

Marek Kowalczyk, MANDARINE Project Partners: Realizacja projektów zwykle przeciąga się. Nowe podejście do zarządzania ich realizacją pozwala skończyć zadania nawet o połowę wcześniej, jeśli tylko menedżer zmieni podejście do zarządzania czasem.

Transcript of Koniec projektu przed terminem? Tak, gdy inaczej planujesz czas.

Page 1: Koniec projektu przed terminem? Tak, gdy inaczej planujesz czas.

FOT.:

JU

PITE

R IM

AGES

Realizacja projektów zwykle przeci!ga si". Nowe podej#cie do zarz!dzania ich realizacj! pozwala sko$czy% zadania nawet o po&ow" wcze#niej, je#li tylko mened'er zmieni podej#cie do zarz!dzania czasem.

KONIEC PROJEKTU PRZED TERMINEM? TAK, GDY INACZEJ PLANUJESZ CZAS

Z A R Z ! D Z A N I E P R O J E K TA M I _

T E K S T > Marek Kowalczyk

Page 2: Koniec projektu przed terminem? Tak, gdy inaczej planujesz czas.

Badania Standish Group opisywane corocznie w Chaos Report pokazuj!, "e #rednio oko$o 80 proc. projektów realizowanych w %rmach nie ko&czy si' w terminie lub nie mie#ci si' w zaplanowanych bud"ecie. W rzeczywisto#ci opó(nienia s! horrendalne: przeci'tne przekrocze-nie zak$adanych kosztów projektu wynosi 189 proc., a czasu ich realizacji – 222 procent. Firmy zwykle nie doszacowuj! kosztów takich opó(nie&. Wielu mened"erów ma mglist! #wiadomo#), "e ryzykuj! straty, je#li projekt si' opó(ni, ale niewielu uwzgl'd-nia koszty takiego spó(nienia. Cz'sto w pogoni za oszcz'dno#ciami wybieraj! ta&szego, ale spó(niaj!-cego si' dostawc'. Tak jest np., gdy %rma inwestuje setki milionów w budow' luksusowego kina, ale wybierze najta&szego (i spó(nialskiego) dostawc' "arówek do projektora. *arówki kosztuj! grosze w porównaniu z nak$adami na budow', ale je#li nie b'dzie ich w momencie otwarcia kina i zako&czenia projektu, okazuje si', "e milionowa inwestycja nie mo"e zacz!) zarabia). Firmy nie zastanawiaj! si' te" nad korzy#ciami, jakie przynios$oby wykonanie go przed terminem, a cz'sto s! naprawd' du"e.

Tam, gdzie chcemy uko&czy) projekt w terminie lub przed czasem, warto zastosowa) metod' $a&cu-cha krytycznego (critical chain project management). W$a#ciwie aplikowana, daje ponad 95-procentowe prawdopodobie&stwo uko&czenia projektu na czas. Metoda ta zosta$a opracowana przez Eliyahu Goldratta i przedstawiona w powie#ci biznesowej !a"cuch krytyczny (polskie wydanie MINT Books, Warszawa 2009). Z powodzeniem stosuj! j! %rmy na ca$ym #wiecie – w Polsce m.in. Grupa ITI (pro-jekty HR), Philips Lightning Poland (rozwój no-wych produktów) czy Polska Grupa Energetyczna (przygotowanie do wej#cia na gie$d'). W przypadku PGE efekt by$ szczególnie spektakularny – skompli-kowany proces przygotowania prospektu emisyjne-go dla grupy kapita$owej licz!cej ponad 200 spó$ek zako&czy$ si' w rekordowym czasie 7 miesi'cy. Ca$y projekt IPO sko&czy$ si' w kilkana#cie miesi'cy –szybciej, ni" w konkurencyjnej grupie Enea, licz!cej zaledwie trzy spó$ki, która rozpocz'$a taki sam pro-ces wiele miesi'cy wcze#niej.

W najwi'kszym skrócie metoda $a&cucha kry-tycznego polega na zmianie podej#cia do sposobu realizacji projektu, a szczególnie czasu realizacji zada&. Nie skupiamy si' na kontroli wykonania poszczególnych zada& w terminie, lecz na czasie przeznaczonym na realizacj' ca$ego projektu. Je#li uda si' co# przyspieszy), wykorzystujemy to. Je#li co# si' przed$u"y, nie dramatyzujemy, nadrabiaj!c gdzie indziej. To naprawd' pozwala na ko&czenie zada& (i projektu) przed terminem.

DLACZEGO PROJEKTY TRWAJ! D"U#EJ? U podstaw metody $a&cucha krytycznego le"y obserwacja, "e przyczyn! opó(nie& projektami jest trwonienie czasu: efekt gry w ciu-ciubabk' mi'dzy kierownikami i wykonawcami. Jak wygl!da ten mechanizm? Nawet wyj!tkowo spraw-ny kierownik miewa k$opoty z wykonaniem zada& na czas. Najcz'#ciej t$umaczy si' wtedy wypadkami losowymi, chorobami w zespole, czy zmian! za$o"e& projektu przez klienta. S! to tzw. trudno#ci obiek-tywne, na które ma niewielki wp$yw. Ale przecie" to nie one powoduj! wielkie przekroczenia terminów w wi'kszo#ci projektów. Nauczeni do#wiadczeniem kierownicy wiedz!, "e niespodziewane zdarze-nia wyst!pi! – nie wiadomo tylko, kiedy i gdzie.

Wiedz!c, "e projekty z zasady si' spó(niaj!, kierownicy "!daj! od wykonawców okre#lania nieprzekraczalnych terminów realizacji zada&. Ci za# stosuj! prosty mechanizm obronny: do czasu realizacji ka"dego zadania dodaj! zapas czasowy („margines bezpiecze&stwa”). Te za-k$adki czasowe s! tym wi'ksze, im wi'ksza jest niepewno#) zwi!zana z czasem realizacji oraz im bardziej dotkliwa kara grozi za przekroczenie terminu. Wykonawcy celowo podaj! d$u"sze ni" konieczne terminy realizacji zadania, skrz'tnie ukrywaj!c przy tym fakt posiadania zapasu czasu (bo boj! si' sankcji i chc! mie) komfort dzia$ania).

Niestety, nawet spory zapas czasu nie poma-ga zrealizowa) projektu w terminie. Dlaczego? Bo wykonawcy zwykle go marnuj!. Gdy wywal-cz! sobie rezerw' czasu, z regu$y ulegaj! syndro-mowi studenta, czyli odsuwaj! rozpocz'cie prac na ostatni! chwil' przed terminem. Jednocze-#nie zaczyna dzia$a) prawo Parkinsona: praca rozszerza si' taki sposób, by wype$ni) ca$y czas zaplanowany na jej realizacj'. Nie ko&cz! zada& przed terminem, skoro mog! zrobi) to o czasie. Obawa przed zawaleniem terminów staje si' sa-mospe$niaj!c! si', przepowiedni!.

Spodziewaj!c si' opó(nie&, kierownicy radz! so-bie jeszcze w inny sposób. Wywieraj! presj' na swo-ich podw$adnych, by ci rozpoczynali swoje zadania jak najszybciej si' da (metoda harmonogramowania ASAP: as soon as possible). Cho) wydaje si' to roz-s!dne, prowadzi do niepotrzebnego spi'trzenia prac i sztucznego niedoboru zasobów. Pracownicy musz! udowodni), "e radz! sobie jednocze#nie z wieloma projektami i w konsekwencji „$api! wiele srok za ogon”. W ten sposób popadaj! w z$! wielozadanio-wo#), robi!c zbyt wiele rzeczy naraz. Powoduje to zak$ócenia w pracy, b$'dy, przem'czenie i w konse-kwencji opó(nienia. Kiedy opó(nienia rosn!, ro#nie

G!ÓWNA MY!L

. Projekty zazwyczaj si" opó#niaj$, wi!c zarz"dzaj"ce nimi osoby wyznaczaj" #cis$e terminy zako%czenia zada%.

. To z%e podej&cie do planowania czasu projektu. Ka&de z tych zada% prawdopodobnie i tak nie b!dzie wykonane w terminie, a zawarty w nim „bufor czasowy” zostanie w ca$o#ci zmarnowany.

. Metoda %a'cucha krytycznego pozwala realizowa' projekty szybciej, okre#laj"c centralny bufor czasu dla projektu i inaczej podchodz"c do zarz"dzania realizacj" poszczególnych zada%.

FIRMA2 _ 3

Page 3: Koniec projektu przed terminem? Tak, gdy inaczej planujesz czas.

wa"ne, kiedy ko&czy si' ca$y projekt. By sko&czy$ si' na czas, niekoniecznie ka"de zadanie musi sko&czy) si' w terminie. W terminie musi si' sko&czy) tylko zadanie ostatnie. Przygl!daj!c si', czy opó(nienie nie konsumuje w ca$o#ci zapasu czasu dla ca$ego projektu, jego szef zawsze wie, które zadania „nie id!”. To im po#wi'ca wi'c czas, pozosta$e zostawiaj!c ich (niezak$óconemu) biegowi. Przekraczanie czasu realizacji zada& nie jest wi'c karane: naganne jest tylko nieraportowanie statusu zada&. Wdra"anie $a&cucha krytycznego wymaga zmiany nawyków. Ale krótszy czas realizacji projektu to du"a korzy#). Warto prze#ledzi) po kolei, jak si' to robi.

0 Krok zero – upewnij si$, %e warto realizowa& projekt na czasNie ma sensu próbowa) realizowa) projektu

w terminie, je#li wykonanie go na czas nie jest %r-mie potrzebne. Bana$? By) mo"e, ale cz'sto o tym zapominamy. Przecie" nie dla ka"dego projektu czas jest najwa"niejszy. Je#li jest wa"ny, uczestnikom pro-jektu nale"y na pocz!tku pracy przedstawi) konkret-ne koszty opó(nie& i korzy#ci z przyspieszenia jego realizacji. Buduje to atmosfer' pracy zespo$owej.

1 Krok pierwszy – okre'l logiczn( sekwencj$ zada) w projekcieDla wielu osób synonimem dobrego planu pro-

jektu jest wykres Gantta, który przedstawia w formie gra%cznej sztywne terminy rozpocz'cia i zako&cze-nia poszczególnych zada&. Z regu$y wykres Gantta jest stosowany b$'dnie, bo terminy s! ustalone w ar-bitralny sposób (rzucane z su%tu, np. „potrzebujemy 10 dni”). Wtedy staj! si' te" publicznym zobowi!za-niem, gorsetem kr'puj!cym realizacj' projektu.

Lepiej stworzy) sie) projektu (tzw. wykres PERT). Pokazuje ona logiczn! sekwencj', które zadania ko-niecznie musimy zako&czy), by rozpocz!) kolejne. Najlepszym narz'dziem do przygotowania sieci s!

„"ó$te karteczki” i du"y arkusz papieru. Na kartecz-kach piszemy poszczególne zadania w projekcie i $!czymy je strza$kami, które obrazuj! zale"no#ci logiczne.

2 Krok drugi – okre'l, kto odpowiada za realizacj$ poszczególnych zada)Odpowiedzialno#) za konkretne zadanie po-

winna by) przypisana tylko jednej osobie – wtedy wiadomo, z kim rozmawia), gdy mamy problem z terminowo#ci!. Je#li zadanie jest z$o"one, nale"y podzieli) je na mniejsze zadania. Osoba odpowie-dzialna za realizacj' zadania (task manager) nie musi

te" presja, by wykonawcy dotrzymywali terminów i jeszcze bardziej „obcinali” oszacowania dotycz!ce czasu wykonania zada&. Pot'guj! si' "!dania, by projekty i zadania rozpoczyna) jak najszybciej – cho) nie zawsze trzeba to robi). I tak b$'dne ko$o si' zamyka.

Zako&czenie projektu w terminie komplikuje tak"e sam charakter projektów. Cz'sto wyst'puj! w nich „zadania integruj!ce”, których rozpocz'cie zale"y od $!cznego zako&czenia kilku zada& po-przednich (np. odbiory techniczne budynków). Nie ma znaczenia, jak wcze#nie zako&czy$o si' pierw-sze zadanie poprzedzaj!ce. Zadanie integruj!ce mo"e si' zacz!) dopiero wtedy, gdy zako&czy$o si' ostatnie z zada& poprzedzaj!cych. Wyst'powanie zada& integruj!cych eliminuje ka"de pojawiaj!ce si' przyspieszenie oraz przekazuje dalej najwi'ksze do-tychczasowe opó(nienie! Obserwacja, "e przyczyn! wi'kszo#ci opó(nie& w projektach jest marnowanie du"ych marginesów bezpiecze&stwa, niepotrzebnie dodawanych przez wykonawców do czasów realiza-cji poszczególnych zada&, ma donios$e znaczenie. Pozwala inaczej spojrze) na problem czasu przezna-czonego na realizacj' projektu.

JAK ZREALIZOWA* PROJEKT NA CZAS? Zamiast dzia$a) standardo-wo, czyli zgadza) si' na nadmiernie du"e marginesy bezpiecze&stwa dla poszczególnych zada&, mo"na podej#) do problemu inaczej: ca$y zapas czasu ulo-kowa) w jednym centralnym „buforze” dla ca$ego projektu („bufor projektu”). To podej#cie, które jest sednem zarz!dzania czasem w projekcie w metodzie $a&cucha krytycznego obrazuje rysunek. Kierownik projektu stawia wówczas wykonawcom ambitne cele: krótkie, realistyczne czasy wykonania zada& („czasy agresywne”). Za ich przekroczenie nie grozi kara, a centralny bufor czasu pozwala na zarz!dza-nie opó(nieniami zada&, gdy wyst!pi!.

Zmienia to ca$kowicie punkt widzenia – g$ówne zadanie kierownika projektu to wówczas monito-rowanie problemów w ca$ym projekcie i zapobie-ganiu im, zanim zagro"! %nalnemu terminowi. Ma do dyspozycji sporo narz'dzi, widz!c ca$y projekt.

„Bufor projektu” zapewnia mu i wszystkim uczest-nikom projektu bezpiecze&stwo i komfort dzia$ania.

To wa"na i trudna zmiana modelu mentalne-go. Kierownicy projektów cz'sto trac! energi' na wymuszanie terminowo#ci cz!stkowych zada&, zgadzaj!c si' zarazem na bardzo d$ugie czasy ich realizacji. A przecie" wyzwanie le"y gdzie indziej. Niewa"ne, kiedy ko&cz! si' poszczególne zadania –

Z A R Z ! D Z A N I E P R O J E K TA M I _

Page 4: Koniec projektu przed terminem? Tak, gdy inaczej planujesz czas.

by) jego wykonawc!, lecz zwykle jest kierownikiem komórki organizacyjnej, w której pracuj! wykonaw-cy. Takie rozwi!zanie eliminuje problem „z$ej ma-cierzowo#ci”, czyli sytuacji, gdy kierownik projektu musi si'ga) po zasoby, którymi nie dysponuje.

3 Krok trzeci – przypisz kluczowe zasobyZasoby kluczowe dla realizacji projektu musz!

zosta) precyzyjnie przypisane do konkretnych za-da&. To takie zasoby, których niedost'pno#) mo"e uniemo"liwia) wykonanie zadania, np. kluczowi specjali#ci czy rzadkie maszyny i urz!dzenia, takie jak suchy dok w stoczni czy #wiatowej klasy infor-matyk. Ich precyzyjne przypisanie pozwala na pó(-niejszych etapach wyeliminowa) wspomniane ju" zjawisko z$ej wielozadaniowo#ci.

4 Krok czwarty – okre'l agresywne czasy realizacji poszczególnych zada) w projekcieUwaga: teraz zaczyna si' najwa"niejsze. Li-

kwidujemy wi'kszo#) marginesów bezpiecze&stwa w zadaniach projektu. Ustalamy z task managerami i wykonawcami zada&, jakie s! tzw. czasy netto, czy-li te, w których realizacja zadania jest trudna, ale mo"liwa do osi!gni'cia. Ludzie ch'tniej to nam powiedz!, je#li b'd! pewni, "e usuni'cie indywidu-alnych zapasów czasu zostanie zrekompensowane dodaniem centralnego marginesu bezpiecze&stwa do ca$ego projektu i "e za przekroczenie ambitnych czasów nie gro"! kary. Innymi s$owy, "e w$asne

„zak$adki” zast!pimy jedn! zak$adk! czasow! dla wszystkich. Idealne warunki wykonania zada& nie istniej!, wi'c w trakcie realizacji projektu bufor czasu

Gdy projekt sk+ada si$ z wielu zada), ich wykonawcy zak+adaj( spore bufory czasowe, a szef projektu nie uwzgl$dnia zazwyczaj czasu na ewentualne spó,nienia. Metoda +a)cucha krytycznego zak+ada inne podej'cie: krótkie, agresywne czasy realizacji poszczególnych zada) i zarz(dzanie buforem czasu dla ca+ego projektu. Du%e znaczenie ma tak%e zaczynanie zada) nie jak najwcze'niej, ale wtedy, gdy jest to rzeczywi'cie potrzebne.

!ród"o: MANDARINE Projects

Dzi#

�tradycyjnie / ZA"OZENIE: aby sko)czy& projekt na czas, ka%de zadanie musi si$ sko)czy& na czas

Ð�prawid+owo / ZA"O#ENIE: niewa%ne, kiedy ko)cz( si$ poszczególne zadania, liczy si$, kiedy ko)czy si$ projekt

zacznij pó,niej, %eby nie wywo+a& z+ej wielozadaniowo'ci

sko)cz szybciej, %eby szybciej/ d+u%ej mie& wynik

Termin

20 20 20 20 20 20

1/3

1/3

2/3

ca$o#) projektu

2/3

10 10 10 10 10 10 30

10 10 10 10 10 10 30

TRADYCYJNE I NOWE PODEJ(CIE DO CZASU REALIZACJI PROJEKTU

FIRMA4 _ 5

Page 5: Koniec projektu przed terminem? Tak, gdy inaczej planujesz czas.

„Bufor projektu” powinien by) widoczny dla wszystkich uczestników projektu. Dzielimy go na trzy strefy: zielon!, "ó$t! i czerwon!. Je#li przewidy-wany termin uko&czenia ostatniego z zada& w pro-jekcie mie#ci si' w stre%e zielonej – nie musimy robi) nic, projekt idzie zgodnie z planem. Je#li w "ó$tej

– planujemy dzia$ania maj!ce na celu odzyskanie bufora. W czerwonej podejmujemy przygotowane wcze#niej dzia$ania przyspieszaj!ce dla odzyskania utraconego bufora czasowego (np. zwi'kszamy ilo#) zasobów, ludzi do wykonania zada& etc.).

Jak dowodzi praktyka, zajmowanie si' przez me-ned"era projektu tylko tym, co ma status „czerwony” daje ponad 95-procentowe prawdopodobie&stwo

b'dzie sukcesywnie konsumowany przez opó(nie-nia zada&, zaplanowanych wcze#niej agresywnie. To nic nagannego! Dla wykonawcy zadania w projekcie nie jest wi'c wa"ne, "e z powodu nieprzewidzianych komplikacji pracowa$ d$u"ej, ni" zaplanowa$ – po to w$a#nie ma centralny bufor czasu. Najwa"niejsze, czy pracowa$ tak szybko, jak to mo"liwe.

5 Krok pi(ty – opracuj harmonogram, który zawiera centralny bufor czasowyCentralny zapas czasu, który planujemy na nie-

przewidziane wydarzenia, powinien mie) z regu$y d$ugo#) 50 proc. najd$u"szej sekwencji zada& w pro-jekcie. To optymalna d$ugo#), wynikaj!ca z praktyki wielu projektów. Je#li wi'c suma agresywnych cza-sów realizacji zada& („czasów netto”) na najd$u"szej #cie"ce w projekcie wynosi 60 dni, to bufor projektu si'gnie 30 dni, co daje $!czny planowany czas reali-zacji projektu 90 dni. Prawa statystyki gwarantuj!, i" „bufor projektu” jest du"o mniejszy, ni" suma za-k$adek zabezpieczaj!cych ka"de z poszczególnych zada&. Dlatego zaplanowany czas realizacji ca$ego projektu jest i tak krótszy, ni" czas w analogicznym planie opracowanym metod! tradycyjn!. Szef pro-jektu ma do dyspozycji jeszcze jedno narz'dzie: de-cydowanie, kiedy rozpocz!) poszczególne zadanie. Zamiast podej#cia ASAP, powinien stosowa) podej-#cie ALAP (as late as possible). Rozpoczynanie pro-jektów i zada& tak pó(no, jak to mo"liwe pozwala nie wi!za) niepotrzebnie zasobów.

W bardziej skomplikowanych projektach stwo-rzenie pe$nego harmonogramu projektu wymaga jeszcze usuni'cia kon+iktów zasobów czy dodania

„buforów pomocniczych”. *eby zrobi) to precyzyjnie, powinni#my skorzysta) z narz'dzia informatyczne-go. Istniej! zarówno przyst'pne cenowo narz'dzia klasy desktop do zarz!dzania jednym projektem, jak i pot'"ne narz'dzia klasy enterprise do zarz!dzania dowolnie du"ym portfelem projektów.

6 Krok szósty – aktywnie zarz(dzaj realizacj( projektu

To znaczy zbieraj informacje o czasie pozosta$ym do zako&czenia zada& i po#wi'caj czas tym, których opó(nienia zagra"aj! terminowej realizacji projektu jako ca$o#ci. Podstaw! jest codzienna odpowied( na pytanie: „Ile czasu, wedle dzisiejszej wiedzy, pozo-sta$o do zako&czenia zadania?”. Umo"liwia to wy$a-panie zada&, którymi trzeba si' zaj!), by ca$y projekt zosta$ zrealizowany na czas. To system obiektywny, oparty na faktach, a nie na tym, który wykonawca zada& g$o#niej domaga si' interwencji i uwagi.

O tyle #rednio jest przekraczany bud'et w projektach, które nie ko$cz! si" na czas. Jak wynika z bada$ Standish Group, problem dotyczy 80 proc. projektów w ogóle.

189 %

Z A R Z ! D Z A N I E P R O J E K TA M I _

Page 6: Koniec projektu przed terminem? Tak, gdy inaczej planujesz czas.

terminowej realizacji projektu. Takie podej#cie umo"liwia skupienie uwagi kierownika projektu tylko na tych niewielu zadaniach, które w danym momencie blokuj! post'p prac w projekcie. Dzi'-ki temu wie on, kiedy dzia$a) i, co równie wa"nie, kiedy nie interweniowa) w projekt. Wie równie", gdzie interweniowa), a które obszary projektu id! na tyle dobrze, "e nie warto po#wi'ca) im w danej chwili uwagi.

To rewolucja w podej#ciu do zarz!dzania pro-jektami – nie zadajemy tradycyjnego, skierowanego w przesz$o#) pytania o procentowe zaawansowanie prac nad zadaniem. Nie jest istotne, jak bardzo si' napracowali#my, lecz jedynie to, ile czasu zosta$o do

jego zako&czenia i co mo"emy zrobi), by go skróci).Aby taki system priorytetów móg$ dzia$a), ko-

nieczne jest cz'ste (najlepiej codzienne) zasilanie go danymi, wprowadzanymi przez ludzi odpowia-daj!cych za zadania (task managerów). Wymaga te" atmosfery, w której ludzie nie b'd! obawiali si' przy-zna), "e zadanie, które szacowali wczoraj na 3 dni pra-cy, dzi# szacuj! na jeszcze 6 dni. Ludzie nie mog! by) karani za mówienie prawdy – im szybciej dowiemy si' o problemie, tym szybciej mo"emy podj!) dzia-$ania koryguj!ce. Dlatego codzienna komunikacja mi'dzy task managerem a wykonawcami zawiera równie" pytanie: „Jak mog' Ci pomóc zrealizowa) to zadanie szybciej?”

Studium przypadkuGDY PROJEKT TRZEBA ZREALIZOWA" EKSTREMALNIE SZYBKO

Metoda %a'cucha krytycznego mo(e by) szczególnie przydatna, gdy projekt trzeba zrealizowa) bardzo szybko. Jej za%o(enia sprawdzi%y si" np. podczas realizacji uroczysto&ci (a%obnych Prezydenta RP w Krakowie.

Uroczysto'ci pogrzebowe prezydenta Lecha Kaczy)skiego i jego ma+%onki w Krakowie by+y z punktu widzenia zarz(dzania projektowego skomplikowanym przedsi$wzi$ciem, anga%uj(cym miasto, rz(d i ró%ne instytucje. Masowe przedsi$wzi$cie na tak( skal$ organizuje si$ zwykle z kilkumiesi$cznym wyprzedzeniem. Wymaga ono koordynacji s+u%b: zabezpieczenia terenu, zapewnienia infrastruktury i organizacji samej uroczysto'ci: w tym przypadku by+a to realizacja mszy w Ko'ciele Mariackim, transmisja telewizyjna na B+oniach i rynku, któr( ogl(da+o ponad 100 tys. osób, a wcze'niej organizacja koncertu symfonicznego na p+ycie rynku.

Kraków mia+ na organizacj$ pogrzebu zaledwie 3 dni: od 'rody, gdy zapad+a decyzja, %e miejscem pogrzebu b$dzie Wawel, do soboty. B+yskawiczna realizacja wydarzenia by+a mo%liwa dzi$ki zastosowaniu w praktyce metody +a)cucha krytycznego przez Krakowskie Biuro Festiwalowe, które mia+o do'wiadczenie w realizacji projektów na masow( skal$, m.in. du%ych wydarze) dla mieszka)ców na kilkaset tysi$cy osób.

"a)cuch krytyczny by+ podobny jak w przypadku innych imprez masowych. Znaj(c jego specy-k$ i czas trwania poszczególnych zada), organizatorzy mogli skróci& czasy netto ich realizacji nie tylko do niezb$dnego minimum, ale jeszcze bardziej: tak, by wyd+u%y& bufor czasu na nieprzewidziane opó,nienia i zdarzenia. Centrum organizacyjne pracowa+o 24 godziny na dob$, alokuj(c zasoby tam, gdzie mog+y wyst(pi& opó,nienia. By+o to niezmiernie wa%ne, bo bufor czasu dla projektu wynosi+ zaledwie kilka godzin. Du%e znaczenie mia+o do'wiadczenie wykonawców ze wspó+pracy przy dotychczasowych projektach – pozwoli+o wykona& niektóre zadania nawet szybciej. Tak krótki czas realizacji projektu pokazuje, jak wielkie zapasy kryj( si$ w planowanych tradycyjnie terminach realizacji projektów.

FIRMA6 _ 7

Page 7: Koniec projektu przed terminem? Tak, gdy inaczej planujesz czas.

SIEDEM ETAPÓWMETODY !A"CUCHA KRYTYCZNEGO

7 Krok siódmy – ci(gle skracaj czas realizacji projektów

Sta$y dop$yw danych umo"liwia identy%kacj' i usuwanie kolejnych „w!skich garde$” pojawiaj!-cych si' w trakcie realizacji projektów – przyczyn powstawania opó(nie&. Systematyczne stosowanie procesu ci!g$ego doskonalenia umo"liwia skrócenie czasu realizacji projektów nawet o po$ow'. Dla wielu %rm mo"e to by) (ród$o przewagi konkurencyjnej.

INNE SPOJRZENIE NA CZASTempo realizacji projektów staje si' coraz wi'k-

szym wyzwaniem dla mened"erów, a nacisk, by by$y

realizowane jeszcze szybciej, b'dzie rós$. Tradycyjne podej#cie do realizacji projektu kaza$o jego szefom koncentrowa) si' na pilnowaniu czasu wykonania poszczególnych zada&. Nie bra$o jednak pod uwag'

„gier z czasem”, które s! wpisane w istot' relacji mi'-dzy szefem projektu a wykonawc! zadania. Metoda $a&cucha krytycznego pozwala osobom zarz!dzaj!-cym projektami okre#li) kluczowe punkty projektu i skoncentrowa) si' na szerszym obrazie. Zak$ada ona:

_ 1 planowanie projektu z uwzgl'dnieniem „czasów netto” realizacji zada& w zamian za dodanie cen-tralnego bufora czasowego zabezpieczaj!cego terminowo#) realizacji ca$ego projektu (nie ma znaczenia, czy wykonam dane zadanie na czas

– ale projekt jako ca$o#) nie mo"e si' spó(ni));_ 2 rozpoczynanie projektów i zada& tak pó(no, jak

to mo"liwe (metoda ALAP – as late as possible, nie chcemy niepotrzebnie wi!za) zasobów – ale nie za pó(no);

_ 3 zarz!dzanie realizacj! projektu na podstawie danych o zu"yciu bufora projektu w stosunku do wykonywanego projektu – uzyskiwane dzi'-ki codziennemu pytaniu: „Ile czasu pozosta$o do zako&czenia tego zadania? Co mo"emy zro-bi), "eby zako&czy) je jeszcze szybciej?”.

Najtrudniejsze w metodzie $a&cucha krytyczne-go nie jest jej zrozumienie. To przejrzysta koncepcja, która pozwala osi!gn!) lepsz! terminowo#) realizacji projektów przy jednoczesnym skróceniu czasów ich realizacji nawet o po$ow' – bez zwi'kszania kosztów i bez rezygnacji z zakresu projektu. Prawdziwym wy-zwaniem jest zmiana podej#cia do rozumienia czasu oraz zarz!dzania i kontroli. Wykonawca i szef pro-jektu przestaj! gra) po dwóch stronach barykady: aktywnie wspó$pracuj! w jednej dru"ynie i przeka-zuj! sobie informacje, by projekt zosta$ sko&czony w terminie. To nie czas, ale brak wspó$pracy jest najwi'kszym wrogiem realizacji zada&.

Marek Kowalczyk: ekspert w zarz(dzaniu projektami, prezes MANDARINE Project Partners. Mo%na si$ z nim skontaktowa& pod adresem: [email protected].

. Artyku" nr R1005F03

Jak poprowadzi& projekt metod( +a)cucha krytycznego?Na pocz(tek sprawd,, ile wynosi koszt tygodnia opó,nienia i/lub warto'& tygodnia przyspieszenia realizacji projektu. Metod$ +a)cucha krytycznego warto zastosowa& tylko wówczas, gdy te warto'ci s( znacz(ce. Je'li nie ma potrzeby zrealizowa& projektu szybko, nie jest niezb$dna.

_ 1 Z udzia+em zespo+u realizuj(cego projekt opracuj – za pomoc( %ó+tych karteczek – logiczn( sekwencj$ zada). Nie twórz arbitralnych wykresów, potrzebujesz sekwencji zada), a nie zbioru przypadkowych dat!

_ 2 Jasno podziel odpowiedzialno'&: nie chodzi o to, %e zadanie ma realizowa& jedna osoba, ale jedna osoba ma by& „brygadzist(” (task managerem) trzymaj(cym piecz$ nad zadaniem.

_ 3 Zidenty-kuj kluczowe zasoby niezb$dne dla realizacji zada) w projekcie. Zbilansowanie ich wykorzystania pomo%e unikn(& z+ej wielozadaniowo'ci w trakcie realizacji.

_ 4 Okre'l agresywne, ale mo%liwe do osi(gni$cia w okre'lonym czasie realizacji wszystkie zadania w projekcie – zapewnij ludzi, %e nie b$dzie sankcji za ich przekroczenie i %e stworzony zostanie centralny zapas czasu dla ca+ego projektu.

_ 5 Opracuj harmonogram zawieraj(cy centralny bufor czasowy – uzyskasz realn( prognoz$ terminu zako)czenia projektu.

_ 6 Aktywnie zarz(dzaj realizacj( projektu – wykorzystaj informacje o zu%yciu bufora, by wiedzie&, kiedy dzia+a&, a kiedy nie majstrowa& przy realizacji projektu.

_ 7 Ci(gle skracaj czas realizacji projektów – mo%e to by& droga do zdobycia przewagi konkurencyjnej.

Z A R Z ! D Z A N I E P R O J E K TA M I _