绩效考核存在的问题及解决方法探析

Jim’s StudioJim’s Studio

剑桥工作室剑桥工作室

绩效考核存在的问题及解决方法探析

华中科技大学管理学院廖建桥教授博导



廖建桥教授简历• 华中科技大学管理学院教授，博导• 加拿大多伦多大学博士• 主持五项国家自然科学基金项目• 主持三十余项企业横向课题• 发表学术论文一百余篇• 出版学术专著和教材三部• 获省部级奖两次• 到企业做学术讲座百余次



主要内容• 绩效考核存在的问题• 绩效考核的基本原则• 基于目标的考核方法• 基于行为的考核方法• 国内外绩效管理前沿介绍



一、绩效考核存在的问题• 绩效考核满意度低• 找不到目标• 目标的标准不好定• 没有统一的标准• 没有定量标准• 环境的作用不容易排除• 打分不客观



1 、绩效考核满意度低• 满意度一般低于 50%

• 人渴望自由，考核让人不自由• “ 绩效考核像安全带，虽然有用，但没有

人喜欢”• 绩效考核做好有客观困难• 人有自我估计过高的倾向



克服绩效考核满意度低的方法• 绩效考核对提高企业和个人的业绩有帮助• 科学的考核可以提高满意度• 采用客观合理的标准可以提高满意度



2 、找不到标准• 服务部门不好找标准

– 办公室用什么指标– 人力资源管理部用什么指标– 维修工用什么指标– 副手们用什么指标

• 标准不成体系，按下这个葫芦另一个又起来了



3 、目标的标准不好定• 假定今年的销售额是 1000 万，明年的目标

应该是多少？• 目标是应该让 90% 的人能达到，还是 50%

的人能达到，还是只有 10% 的人能达到。• 例：明年销售 1300 万；会议组织无差错。



4 、没有统一的标准• 企业是一个分工协作的组织• 不同的人干不同的事• 绩效指标是不一样的• 考核需要作横向比较• 横向不好比较

– 多卖 100 万与开发出一个新产品哪个更优秀？



5 、环境的影响• 绩效是人与环境互动互交的结果

– 绩效 = F （环境，个人努力）– 环境很好，个人努力较小，业绩可能很好– 环境很差，个人努力很大，业绩也可能很小

• 如何把环境的影响与个人的努力分开– 经济好时 ,傻瓜也能卖几栋房子– 经济不好时 ,再能干的人也卖不了几栋

• 把环境变化奖给被考核者是不是不公平



6 、打分不客观：有意的主观偏差• 主观上有意不反映实际情况• 恶性报复：把好说坏

–官大一级压死人– 人怕出名猪怕壮

• 老好人思想：把坏说好– 没有人敢得罪人– 人的保守性：趋中性



打分不客观：无意的主观偏差• 动机上想客观，实际上不客观• 感觉的局限性• 心理学上的感觉误差

–晕轮效应（情人眼里出西施）– 定型效应（先入为主）–近因效应（近水楼台先得月）– 对比效应



二、绩效考核的基本原则• 公平性• SMART 原则• 90 度原则• 从上到下• 兑现



1 、考核的公平性• 结果公平

• 公平是一个主观的概念• 有时结果本身确实不公平

• 程序（过程）公平• 不增加满意感• 增加可接受程度

• 互动公平



2 、 SMART 原则• 绩效标准应该做到：

– 明确的 (Specific)– 可测量的 (Measurable)– 可达到的 (Attainable)–相关的 (Relevant)– 有时间限制的 (Time-bound)



讨论• 案例 1: 用 20 年的时间 , 把我们大学建设成

为一个国内一流 , 国际知名的高水平大学 .

• 案例 2:政府每一个部门都有招商引资的指标

• 案例 3:每个博士生必须在国外的期刊上发表论文 .

• 案例 4: 不得迟到早退 .



3 、 90 度原则• 人事考评用 360 度• 绩效考核用 90 度

– 360 考核使考核工作量成倍增加– 360 度数据质量下降– 人事考核是弹性的– 绩效考核是刚性的



360 度考核

被考核者

上级

下级

同级同事顾客



4 、从上到下的原则• 做法

–先考核部门，再考核科室，最后考核个人。– 部门不优 , 个人得优比例应小些或基准值给低些。

• 原因–越往上，与公司的目标靠得越近，考核越能保证公司总目标的完成。

–越往上，越好确定定量目标。– 这样可以克服“矮子里面拔将军”的不合理现象



5 、兑现• 兑现是考核的目的之一• 兑现才能起到激励作用• 兑现大家就认真，可避免走形式• 兑现可使考核逐步完善



兑现的案例： EMBA 教学评分

总体而言，你对本课程的授课教师：

印象非常满意

满意一般不满意很不满意

分数 5 4 3 2 1



兑现• Y = 5000 X 《 4• Y = 5000 + （ X – 4 ） * 1000 4 〈 X 〈 4.5

• Y = 10000 X 〉 4.5



三、基于目标的考核• 目标考核的优缺点• 如何找出考核指标• 如何确定标准的高低• 如何确定合理的目标• 目标考核的具体方法



1 、目标考核的优点• 公司的总目标有保证• 考核比较有说服力• 一旦目标定出，考核比较容易• 目标考核使管理的重心前移



采用目标考核法需要克服的两个问题• 问题 1 ：如何使目标全面，客观，合理？• 问题 2 ：有些部门找不出目标怎么办？如

何确定人力资源部，财务部，行政部的考核指标？



2 、如何找出考核指标• 首先列出被考核部门或人员的职责，然后从下面四个方面找指标–质量–数量– 成本–时限



人力资源管理的职责• 负责控制本组织的用人总量• 负责完成员工招聘工作• 负责完成员工的培训工作• 负责控制组织的人工成本• 负责保证组织的人才竞争力



考核指标• 劳动生产率• 招聘任务完成的数量和质量• 培训任务的数量 , 成本及效果• 工资总额的控制• 人员流失率• 服务满意度• 员工满意度• 劳动合同纠纷• 本部门预算完成情况



3 、目标高低的确定• 问题 : 在制定目标时 , 我们是应该制定一个

较高的目标 , 让只有少数人能达到 , 还是较低的目标 , 让大多数人能达到 .

• 目标太高：努力了完不成，影响士气，也不合理

• 目标太低：不努力就完成，要么偷清闲，要么多给冤枉钱



使用有一定难度的目标• 黄金规则很简单• “确保你的目标够不着 , 但能看到” .



三种目标尺度• 优秀目标：只有 15% 的可能性能达到的目

标–实例 : 销售额在去年的基础上翻一番

• 正常目标：有 50% 的可能性能达到的目标–实例 :去年的废品率是 1%, 今年不能超过去年

• 基本目标：有 90% 的可能性能达到的目标–实例 :每年教学工作量不低 160 小时。



使用不同尺度存在的问题• 有些指标很好完成 , 有些指标很难完成• 不同部门的考核难度很不一样• 同一部门采用多个指标时 ,选较松的指标完

成 , 以获得加分 .



目标尺度建议• 如果只使用一个目标时，建议使用正常目标。同时要考虑 , 超过多少为优秀 , 差多少为不合格 .

• 如果使用两个目标时，建议使用优秀目标和基本目标。超过优秀目标为优秀 , 没有达到目标为不合格，介于两者之间为合格”

• 选一个或两个考核目标不重要 , 所有的指标都按同样的难度确定最重要 .

• 建议使用两个目标 , 因为两点决定一条直线 , 可以较精确地算出考核结果 .



使用一个目标时的问题• 假定设定的一个优秀目标是 3000 万时 , 如果完成了 2800 万 , 被考核者做得如何 ?

• 比较好 ? 有可能• 一般 ? 有可能• 比较差 ? 有可能• 很差 ? 也有可能



使用两个目标时• 假定设定的优秀目标是 3000 万 , 合格目标是 275

0 万 , 实际完成是 2800 万 , 被考核者做得如何 ?• 比合格好一点 , 比优秀差得远 .• 如果优秀是 5 分 , 合格是 3 分 , 则被考核者的得分是 3.4 分



3 、如何科学地确定目标• 生命周期法• 横向比较法• 图示法• 指数法• 因素分析法



生命周期法

引入期

成长期

成熟期衰退期



生命周期法• 导入期：制定试行目标• 成长期：目标增加值要大一些• 成熟期：与自然增长速度同步• 衰退期：把上一年的指标作为优秀目标



横向比较法（标杆法）• 找一个榜样（或竞争对手），把它的考核目标

作为本公司的目标• 优点

–保持公司的竞争力– 比较有说服力

• 缺点– 可能不符合实际– 获得不到相应的数据

• 要注意目标的难度



图示法

0

10

20

30

40

50

60

70

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

销售额



指数法• 移动平均法： Y = （ X1+X2+X3 ） / 3

• 指数平滑法： Yt = a * Xt + (1-a) Yt-1

• 这种方法适合很稳定，只有随机波动的指标

• 这种方法制定出来的是正常目标



因素分析法• Y = F （ X1 ， X2, X3 ）• Y = a1 X1 + a2 X2 + a3 X3



实例• 经过理论分析，发现某城市大型家俱的销售额

与房屋峻工数、当地居民收入增加、新结婚人数最为相关。经过统计数据分析发现，三者的回归系数分析为 0.15, 15000, 0.5. 已经明年的数据分别为 5 万套， 7% ， 1 万对，则

• Y = 0.15 * 50000 + 0.07 * 15000+0.5 * 10000 = 13550套

• 本公司的市场分额应为 20% ，则销售数量为：2710套。



案例• 加加钙的销售额• 影响因素

– 公司在当地广告投入–当地居民收入–当地竞争对手–进入当地年数



回归发现• 最主要因素：进入当地年数和公司的投入

– 0-1 年 Y = 0.8 X– 2-3 年 Y = 3.0X– 4-5 年 Y = 4.6X– 6-7 年 Y = 5.6 X



5 、目标考核的具体方法• 确定指标• 确定指标的定义• 确定权重• 确定标准• 确实标准的依据• 确定数据来源方法• 确定考核的周期



目标考核表考核指标权重优秀目标合格目标实际完成得分



目标考核后方表指标名称指标定义标准确定

的依据数据的来源

考核的周期



目标任务考核法（市场部）考核指标合格目

标 (3分）

优秀目标（ 5分）

实际完成加权前得分

权重最后得分

码洋 10000万

11500 13000 7 20% 1.4

实洋 4000 万 5000 4000 3 50% 1.5

铺货率 90% 95% 80% 1 10% 0.1

新市场开发

10% 30% 15% 3.4 5% 0.17

编辑满意率

3 4.5 2.5 2.3 15 0.35

考核得分 3.52



目标考核后方表考核指标指标定义标准的依据考核数据来源考核周期

码洋定价 *书册公司战略要求财务部季度

实洋出厂价 *书册去年销量 *1.2 财务部季度

铺货率有我货的大店 /大店的总数

公司要求市场部每月

新市场开发新市场实洋 /实洋

公司要求财务部年度

编辑满意率在 5 分制中编辑的平均打分

编辑要求行政部年度



目标任务考核法 ( 行政部）考核指标合格目标

（ 3 分）优秀目标（ 5 分）

实际完成加权前得分

权重最后得分

行政费用 3000 万 2500 3250 2 40% 0.8

服务满意度

3 4 3.5 4 30% 1.2

印章管理 0 0 3 10% 0.3

会议组织无差错领导满意

领导满意 5 10% 0.5

劳动保障正式员工达标

所有员工达标

正式员工达标

3 10% 0.3

考核得分 3.1



四、基于行为的考核方法• 方法特征• 打分法• 排队法• 鉴定法• 例外事件法



1 、基于行为考核的主要特征• 并不是每个人都有单独的可测量的业绩• 业绩数据的获得比较困难• 行为是结果的前提 , 是结果的保证• 可应用于所有的人• 考核成本比较低



基于行为考核的缺点• 信度和效度较低

– 由局部到全局– 由有限到无限

• 维度有限• 区别度有限

– 经过黑箱转换



2 、打分法• 打分法：通过主观打分来对被考核者进行考核

• 打分法的优点• 打分法的缺点• 打分法的具体方法



打分法的优点• 把定性的变成定量的• 可以比较性质不同的事情或人• 打分适用于所有工作• 没有办法就采用打分法



打分法的缺点• 打分是一种主观方法• 人主观的数字估计并不准确• 打分存在一系列问题

–老好人思想–保守思想（得分非常集中）–人与人之间尺度不一样（部门与部

门的差异）



有关打分的经验• “ 没有办法就采用打分法”• “ 打分的绝对值不合理，相对值

比较合理”• “ 如果做得好，打分法的可靠性

可以达到 80%甚至于 90%”



简单打分法姓名百分制 5 分制

张月华 85 4

李四斌 87 4

王文开 83 4

刘原兴 89 5

赵成功 83 4



定义打分法行为锚定得分区间实际得分

表现非常优秀，是百里挑一的好员工 96-100表现很优秀，成绩非常突出 90-95表现比较好，没有十分突出的成绩 80-89表现一般，没有明显的优点与缺点 60-79表现不太理想，有明显需要改进的地方 50-59表现不理想，能够被换掉更好 40-49表现很差，恨不得明天就换掉 0-39



直接打分法与定义打分法的比较

行为感觉打分

行为感觉打分



隐性打分法行为锚定实际表现实际得分表现非常优秀，是百里挑一的好员工

表现很优秀，成绩非常突出

表现比较好，没有十分突出的成绩

表现一般，没有明显的优点与缺点

表现不太理想，有明显需要改进的地方

表现不理想，能够被换掉更好

表现很差，恨不得明天就换掉



如何克服打分的老好人思想• 当事人打分的问题• 定值法• 部门业绩锚定法• 计算平均值



当事人个人打分• 个人一定要总结 ,最好是口头的

–让别人了解考核者–对考核者是一个促进

• 个人打分不算数–只作参考–不加权重



定值法• 假定两个部长

–老好人部长 : 90, 95,100–认真的部长 : 70,75,80

• 规定每个部门的平均得分为 85 分• Y = 85 * X / MEAN

• 老好人的部门第一个员工的得分为 :

• Y = 85 * 90 / 95 = 80.5



部门业绩锚定法• 按部门业绩得分调整部门内员工的得分• Y = X1 * X2 / X3

• X1 ：部门业绩考核得分• X2 ：部长对个人的考核得分• X3 ：部长给部门对每个人打分的平均值



部门业绩锚定法• 例 1 Y = 54 * 90 / 95 = 50

• 例 2 Y = 74 * 80 /75 = 80

• 优点– 部门得分最重要– 克服了部分领导人手松现象–增加了团队意识

• 缺点–连带作用



计算打分的均值和方差• 例 1, 如果一个部门的得分为 70 分 ,而部长给每个人的平均得分为 90 分 , 则部长的老好人程度为 20 分

• 例 2: 如果一个部门给下属的打分为 84, 85, 86, 另一个部长给下属的打分为 60, 75, 90, 显然后一个部长敢负责 .



3 、排队法• 要求考核者对被考核者按某一标准从优到劣排队 , 一般不允许并列 , 对排队进行统计 ,然后确定每个被考核者的考核等级 .



排队法的优缺点• 克服老好人思想 (特别是不允许并列排队时 )

• 克服了打分的模糊性• 挑起群众斗群众• 是一种相对的方法• 排队有时不公平

– 排队在前 : 绩效好 ,领导 , 人缘好– 排在后面 : 绩效不好 , 人缘差 , 新来的



分类排队法姓名排名张月成 B

王东方 A

田建军 B

余海林 B

王向东 B

刘坚强 B

乐梅梅 A

杜方生 B

李晓姿 C



讨论 : 强行排队法• 理论上不合理 : 一个人好不好 , 不是看别人

是否比他好 ,而是看他能否履行岗位职责• 为什么采用

– 克服老好人思想–鼓励竞争

• 建议– 建立客观标准–频率不要太高– 与部门业绩挂钩



4 、例外事件法• 例外事件法 :通过例外事件对人进行考核 ,

发生了重大事故就是不合格 ,得了重大成果就是优秀 ,否则就是一般 , 不用考核

• 优点– 省事– 有激励和控制作用

• 要有明确的标准 ,岗位职责



例外事件法

不合格线

优秀线

人

绩效



五、国内外绩效考核前沿• 国外考核现状• 平衡记分卡• KPI 法• 末位淘汰法• 对知识员工的绩效考核



1 、绩效考核在国外• 97% 的大公司 ,93% 的小公司有正规的考核体系• 一般说来，定义打分法是用得最多的考核方法。

– 62％的小公司用定义打分法， 20％用鉴定，19％用目标管理

– 51％的大公司用定义打分法， 23％用鉴定，17％用目标管理

• 实际上， 87％的公司用综合评价方法，用打分法的通常要求对打分作说明，用鉴定法的要给出业绩等。



绩效考核在国外（续〕• 92％的考核是由顶头上司做的， 74％的考核将

由更上一级检查• 7％的公司用到了自我评定的方法。• 99％的考核结果都要告诉当事人，其中有 77％

的公司允许当事人对考核结果进行评论。• 在绝大部分公司（ 69％）考核是按年度进行。• 82％的公司给考核人书面的指示， 60％的公司

对考核人进行培训。


剑桥工作室剑桥工作室2 、平衡记分卡

特点

年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划

企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标

非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结

财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查

客户面

内部流程

财务性指标非财务性指标

销售收入利润总额

资金回笼现金流量

成本支出

全自动

双缸

单缸

xxx xxxxx xxxx

xxx xxxxx xxxx

xxx xxxxx xxxx

学习与成长面



平衡记分卡的产生平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特 ₕ卡普兰在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。

目标考量财务面

“ 我们在股东眼里的表现？”

目标考量客户面

“ 我们在客户眼里的表现？”

目标考量内部运营面

“ 什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”

目标考量学习与成长面

“ 我们能保持创新，变化和不断提高？”

使命和策略



平衡记分卡的因果关联

學習与成长面•員工生產力•员工满意度•信息系统建立

結果導向

内部营运面•供应商管理改善•生产流程改善

客戶面• 客戶滿意度• 品牌市场价值

財務面•净资产回报率•销售净利率•总资产周转率

后向指標

先行指標

( + )

( + )

( + )

過程導向

( + ) 正面影響

( + )

( + )

( + )



3 、 KPI 法- KPI （ Key Performance Indicator ，即 “ 关键业绩指标 ”）考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 KPI 考评指标管理系统，通过分析和计划、汇报和指导、考核三方面实现管理规范化，从而达到提高整体业绩的目的



筛选依据对公司价值 / 利润的影响程度？指标计算的可操作程度 ? 该岗位对指标的可控程度 ?

在几十种潜在的“ KPI考评指标” 中筛选

市场占有率

生产能力利用率

每吨产品价格

产出率

每吨产品电耗

每吨产品资产投资

仓储能力利用率

应付款平均天数

如果该指标变化 10% ，则对回报的影响情况如何？

15%

4%

12%

9%

9%

3%

2%

2%

选择

暂不选

决定选 / 不选

举例筛选出 “ KPI 考评指标”



4 、末位淘汰法• 杰克韦尔奇的 ABC 分类法• 从人力资源管理的理论来看，末位淘汰法不合理

– 末位是一个相对标准– 淘汰应该按绝对标准

• 从竞争的角度来看，末位淘汰法有效– 当人们面临威胁时，工作会更努力

• 末位淘汰法应用范围– 明显有需要被淘汰的人，而管理比较落后，没有绝对

标准或老好人思想严重– 刚上台时



5 、知识员工的考核方法• 知识员工绩效考核的权变模型：知识员工

的绩效是有特征的，按特征考核可以提高对知识员工绩效考核的合理性



知识员工绩效的特征维度• 市场性• 滞后性• 专业性• 两重性• 风险性• 复杂性• 团队性



谢谢大家！



廖建桥教授• 湖北武汉华中科技大学管理学院 430074

• 电话： 87556484( 办 ) 87543647(H)

• 手机： 13907172533

• 电子信箱： [email protected]

• 网址： www.jimliao.com

• 或 www.hust.edu.cn 找管理学院再找廖建桥

绩效考核存在的问题及解决方法探析

Documents

Transcript of 绩效考核存在的问题及解决方法探析

绩效考核存在的问题及 解决方法探析

Documents

Transcript of 绩效考核存在的问题及 解决方法探析

绩效考核存在的问题及解决方法探析

Transcript of 绩效考核存在的问题及解决方法探析