ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ КАК КАДРОВАЯ ТЕХНОЛОГИЯКурс Т.Ю.Базарова «Психология управления персоналом»

ВОПРОСЫ ДЛЯ ГРУПП1. Что между вами общего?2. Какое название могло бы быть

у Вашего стиля обучения?3. В чем особенность Вашего

стиля обучения?

В ЧЕМ ПРИНЦИПИАЛЬНОЕ ОТЛИЧИЕ ПОНЯТИЙ «НАУЧЕНИЕ» И «ОБУЧЕНИЕ»?

ПрактикаПрактика

РефлексияРефлексия(анализ)(анализ)

КонцептуаКонцептуализациялизация(теория)(теория)

ОпытОпыт

ЦИКЛ НАУЧЕНИЯ КОЛБА (В МОДИФИКАЦИИ Т.Ю.БАЗАРОВА)

ОБУЧЕНИЕ И НАУЧЕНИЕОбучение (англ. teaching, training, instruction) –

целенаправленная, последовательная передача общественно-исторического опыта другому человеку в специально созданных условиях.

Научение (англ. learning) - приобретение знаний, умений и навыков. В отличие от понятия обучения, термин «научение» применяется преимущественно в психологии поведения и охватывает широкий круг процессов формирования индивидуального опыта.

Большая советская энциклопедия

РЕЗУЛЬТАТЫ ОБУЧЕНИЯСубъект

ответственностиИсточник развития

Квалификация ВУЗ Стандарты обучения

Компетентность

Человек Способности

Компетенция Организация Практические задачи

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ СОЕДИНЕНИЯ ТРЕХ «К» В РАМКАХ ФАКУЛЬТЕТА ПСИХОЛОГИИ ВШЭ?

ВУЗ

Человек

Организация

(практические сферы)Квалификация

Компетентность

Компетенция

Уровень профессионализма в обществе

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ, КОТОРЫЕ ПОЗВОЛЯТ СОЕДИНИТЬ КВАЛИФИКАЦИЮ, КОМПЕТЕНЦИИ И КОМПЕТЕНТНОСТЬ (РЕЗУЛЬТАТЫ ОПРОСА СТУДЕНТОВ)

ВУЗ

Человек

Организация

(практические сферы)Квалификация

Компетентность

Компетенция

Уровень профессионализма в обществе

Ярмарки вакансий будущегоКонкурсы среди студентов (олимпиада,

студенческие работы, проекты)Подшефные предприятия

Производственная практика студентов (с трудовой книжкой)

Спецпрактикумы (гибкие, изменяющиеся)База по трудоустройству (студентов и компаний)Учебные формы на развитие компетентностей

Гибкая система выбора дисциплинКейсы

Центр оценки (на 3 курсе)

ПРЕИМУЩЕСТВА ВНУТРЕННЕГО И ВНЕШНЕГО ОБУЧЕНИЯ

1. Знание корпоративной культуры

2. Возможности проведения организационных изменений

3. Налаженность системы передачи знаний

4. Доступность преподавателя.

1. Новые знания и подходы2. Выбор лучших экспертов

из различных областей знаний

3. Сравнительная простота реализации обучения

4. Независимость выступающего от корпоративной культуры

Внутреннее обучение Внешнее обучение

НЕДОСТАТКИ ВНУТРЕННЕГО И ВНЕШНЕГО ОБУЧЕНИЯ

1. Длительность процесса внедрения системы

2. Сложность подбора или развития «внутренних преподавателей»

3. Снижение инновационности преподаваемого материала в силу отсутствия независимой оценки

1. Трудности коррекции типовой программы обучения под специфику деятельности компании

2. Незнание преподавателями корпоративной культуры

3. Высокая стоимость и длительность комплексного обучения с разработкой индивидуальной программы.

Внутреннее обучение Внешнее обучение

КОРПОРАТИВНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

1. Центр проектной реальности2. Создание базы опыта компаний3. Методология управления

знаниями

МЕТОДЫ РАЗВИТИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙМЕТОДЫ РАЗВИТИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Развитие на рабочем месте

Конкретные поручения, задания на рабочем месте

Специальные задания и проекты, стажировкиУчастие в кросс-функциональных, стратегических проектах или временное назначение на должность

СамообучениеСамостоятельный анализ опыта, изучение литературы и пр.

Наставничество, кураторство

Получение обратной связи и развивающего опыта через взаимодействие с успешными руководителями

Тренинги и семинары

Участие в групповых и индивидуальных тренингах и семинарах, получение систематического образования (второе высшее, МВА, др.)

ТИПЫ УЧЕБНЫХ ПРОГРАММЫ ВНУТРИФИРМЕННОЙ ПОДГОТОВКИ

Внутренняя интеграция

Внеш

няя

адап

таци

я

Управленческая

подготовкаЛекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры

Специализированные программы обучения (тренинги продаж,

переговоров, креативности) Методы поведенческоготренинга

Программы командообразования

Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые

игры, анализ проблем организации

Развитие межличностной и внутрифирменной

коммуникации, формирование навыков преодоления

конфликтовТренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки,

проектирование корпоративной культуры

Подготовка к организационным инновациям

Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации

МЕТОДЫ РАЗВИТИЯСамообразование

Изучение доступной информации (чтение) для анализа многообразия идей и подходов. Освоение специальных учебных программ (например, заочное обучение, E-learning).

Тренинги и семинары

Обучение, предполагающее посещение специальных учебных программ, позволяющих освоить знания, умения, навыки.

Обратная связь

Развитие, предполагающее оценку практических действий по выполнению задач и результатов работы.

Обучение с применением опыта других/помощь наставника

Развитие с привлечением менеджера-наставника, который осуществляет контроль над развитием и применением новых навыков и методик, а так же предоставляет сотруднику обратную связь по результатам и корректирует поведение.

Развивающие проекты

Развитие за счет расширение диапазона задач и условий работы, которые не свойственны для текущей работы сотрудника.

Развитие на рабочем месте

Развитие посредством активных попыток применить приобретенные знания и навыки. Закрепление за счет проб, ошибок и самостоятельного осмысления (может предполагать обратную связь).

СОСТАВЛЯЮЩИЕ САМООБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ

1. Совершенствование личности: формулирование желаемых результатов и реалистичная оценка сложившегося положения вещей;

2. Интеллектуальные модели: размышления и исследования, нацеленные на достижение более точного понимания тех установок и восприятий, которые влияют на мышление и поступки людей;

3. Общая мечта: общее представление о желаемом будущем;

4. Групповое обучение: ведение диалога и дискуссий.5. Системное мышление: осознание закономерности

функционирования и развития сложных систем.

Питер Сенге «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации»

РЕШЕНИЕ КЕЙСА «МОЛОДЫЕ ТАЛАНТЫ»

ВОПРОСЫ К КЕЙСУ1. Каковы причины провала программы? 2. Как можно сформулировать проблему, с

которой столкнулась организация? 3. Какие рекомендации Вы можете

предложить для решения данной проблемы?

Время начала докладов:

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ МЕЖДУ СУБЪЕКТАМИ ОБУЧЕНИЯ

Программы

обучения

Работник

Организация

?

?

?

??

?

МОДЕЛЬ «ПОТОКА» ОБУЧЕНИЯ

Корпоративный

университет

Работник

Организация

Цели предприятия

Оценка кадрового потенциала

Требуемые компетенции

Эффективность деятельности

Заказ на обучение

Образование

ДОПОЛНИТЕЛЬНО

Цикл непрерывного развития

ОценкаОпределение

демонстрируемого уровня компетенций

Обратная связь

Анализ расхождений

План развития

Изменение

Переоценка образа себя

Отслеживание изменений

Развитие на рабочем месте, наставничество,

коучинг, программы обучения и т.д.

МЕТОДЫ РАЗВИТИЯ СОТРУДНИКОВ

Знания

Обучение с помощью опыта

Степень готовности 1

(начинающий

специалист)

Степень готовности 3(успешный,

самостоятельный

специалист)

Степень готовности 2(специалист

с опытом работы)

Степень готовности 4

(успешный, перспективный, очень опытный

специалист)

Коучинг Наставничество

10%

70%

20%

Только изменив наш способ мыслить и взаимодействовать с другими людьми, мы

сможем изменить политику и практику управления.

Питер Сенге

ПАРАМЕТРЫ ОЦЕНКИ НАУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Наличие мероприятий, поощряющих обучение; Делегирование полномочий подчиненным; Развитие внутреннего PR; Активный обмен информацией с внешней средой; Развитие на опыте других компаний (Benchmarking); Развитие системы появления и внедрения новшеств; Использование группового обсуждения проблем и

поиска решений на всех уровнях организации.

Майк Педлер (амер. психолог) 1997.

УРОВНИ ОБЪЯСНЕНИЯ В СЛОЖНОЙ СИСТЕМЕВерхний уровень: Структура системы

(плодотворные объяснения) Отвечает на вопрос: почему именно таковы основы поведения? ⇒

Средний уровень: Закономерности поведения (гибкие объяснения) Гибкие объяснения, ссылающиеся на закономерности поведения исходят из понимания долговременных событий и того, к чему они приводят ⇒

Нижний уровень: Ссылка на давление событий (механические реакции)

ОБУЧЕНИЕ В ПРОЦЕССЕ («РАЗБОР ПОЛЕТОВ»)В ходе открытого обсуждения, которое

длится обычно не дольше 20 минут, каждый участник события отвечает на 4 незамысловатых вопроса:

1. Что должно было произойти?2. Что произошло на самом деле?3. Почему возникло расхождение

между желаемым и действительным?

4. Чему мы можем научиться?

Факты

Мнения

РЕКОМЕНДАЦИИ К ПРОВЕДЕНИЮ «РАЗБОРА ПОЛЕТОВ»

1. Анализ произошедшего по «горячим следам»

2. Равенство мнений всех участников («Повесьте свои погоны на дверь»)

3. Назначение фасилитатора4. Ведение записей

The Retrospect What was the objective of

the project? What did we achieve? Go through the project

step by step. Where were the delays and what went ahead of schedule?

What were the successes? Why? How can we repeat the success?

What were the disappointments? Why? How can we avoid them in future?Facilitated, forward looking

team meeting, soon after the project has ended

Distinctions between NetworksDelivery Networks

Sponsor Appointed leader Budget Meet Physically Performance Contract Measurable value Deliver collectively

Enabling Networks/Communities

No sponsor needed Emergent leader No budget Usually meet virtually Mission or Vision statement Value hard to measure Deliver benefits individually

•Continue?•Celebrate & close?•Redefine?•Divide?

Remind people that they can leave! Email.

Monitor•Q&A speed & frequency•Joiners/leavers

•Quick wins•Advertise successes

Cumulative Energy

•Find some “burning questions” early on

•“Jog people” to respond

•Evaluation of need

•Go/no go decision

•Duplication?

•Develop “Charter”•Roles (Leader, Sponsor, Mentor)

•“Code of conduct”•Processes/tools

•Continue to seek questions•Focus on a real problem to re-energize

•Marketing•Link from related websites•Send newsletter to other networks

•Teleconferences•Newsletter•Brand? Logo?•Website

Time

•Use welcome e-mail or telephone calls for new members

•Introduce to new members

•Develop strategy for growth:Organic?Inorganic?

•Face-to-face meeting

•Critical mass of interest parties

•Consider options for tools/support

High

Low

Lifecycle of a Network

LEVERAGING WHAT WE HAVE LEARNED – CAPTURING KNOWLEDGE

1. Identify a customer for this knowledge. 2. Get clear what your knowledge asset is really about. 3. Identify a community of practice relating to this subject. 4. Collate any existing material upon which you can base your

knowledge asset and look for general guidelines. 5. Build a checklist illustrated with examples and stories. The

checklist should tell the user of the knowledge asset:‘What are the questions I need to ask myself?’ ‘What are the steps that I need to take?’

Illustrate it with examples, stories, pictures, models, quotes, video and audio clips if possible.

6. Include links to people. 7. Validate the Guidelines8. Publish the knowledge asset. 9. Initiate a feedback and ownership process.

ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ Тренинги/семинары Учебные конференции Электронное обучение Обучение на рабочем месте/поддержка

результатов обучения Индивидуальный коучинг Коучинг команд Обучение действием