Google模式 智慧創者世代來臨 挑戰瘋狂變化世界 的經營思維與工作邏輯

(書摘)

Prepared by

Erick Wu

11-21-2014

第一章 文化 相信你的標語

• 明智之舉是在公司創立之初就思考與定義你想要的文化，這麼做的最佳途徑是詢問那些構成你核心團隊的智慧創做者，亦即跟你一樣深信公司信條的同仁。

• 功績體制可以產生更好的決策，創造一個讓所有員工感覺受到重視與被賦予權力的環境，這種體制可以消弭阻礙畏懼文化，摧毀”河馬”偏好打滾的混濁環境，移除可能阻礙卓越的成見。

• 規模小的團隊往往會隨著產品成長而擴大，由少數人打造出來的東西最終需要規模更大的團隊來維持，這沒有關係，只要規模更大的團隊不要阻礙原來小團隊繼續進行突破性的研發就行了。一個成長擴張的公司需要大團隊，也需要小團隊。

• 組織架構的最後一個原則是：研判哪些人能夠創造最大的影響力，就以他們為組織架構的核心。不應該根據部門或經驗來決定由誰讓公司運作，應該根據績效與熱忱。績效比較容易評量，但熱忱很難評量。

第一章 文化 相信你的標語

• 辨識出能夠創造最大影響的人員後，讓他們做更多的事。交付更多責任給公司最優秀的人員，相信他們會持續接下責任，如果他們覺得不能再負荷時，他們自然會告訴你，俗話說：想成事，把它交給大忙人就對了。

• 一家公司的個性是全體員工個性的總和，所以如果你講求公司擁有優質高尚的個性，就必須對員工樹立這種標準，不能容忍無賴。況且根據我們的經驗，一朝成無賴，通常永遠都無賴！

• 維持小規模的團隊也有幫助。在規模小的團隊，當有成員出現倦怠，需要提早回家或休假時，其他隊員更能發掘，在大規模的團隊友人休假時，可能被視為鬆懈，小團隊則很樂見某人去休假。

• 一家傑出的新創公司，一個出色的計畫，一份好工作應該充滿樂趣，如果你賣力工作，卻完全無瓦曾中獲得任何樂趣，那一定有問題。樂趣有部分是來自期望未來成功的心情，但有很大的部份來自和公司同仁共事，一起開玩笑。

第二章 策略 你的計畫錯了

• 其實，有一份計畫雖然很好，但必須了解，隨著事業發展和對產品及市場的新發現，計畫也要跟著改變。快速重複修正對成功至關重要，但同樣重要的是計畫所依據的根基。

• 產品領導人撰寫產品計畫，但這些產品計畫不時欠缺重要的環節：這些新功能，產品或平台是根據什麼技術洞見？一項技術洞見是應用技術或設計種新方法，可以壓低成本，或者以一個重要的元件強化產品的性能及可用性。

• “你的技術洞見是什麼？”這個問題問起來簡單，但要回答是相當困難。所以，請對你的產品詢問這個問題，如果無法明確有力地說出一個好答案，你就應該重新思考這項產品。

• 生態系統很重要，在網際網路世界，最成功的領導人將是那些了解如何創作平台，並讓平台快速成長的領導者。

第二章 策略 你的計畫錯了

• 平台的另一個好處是：當平台成長而變得有價值時，會吸引更多的投資注入，更多的資金有助於改善平台支援的產品及服務。這也是科技產業與公司總是思考”平台”，不是思考”產品”的原因。

• 20世紀的經濟和21世紀的經濟不同，20世紀由巨大封閉的網路宰制，21世紀則是由全球性的開放網路引領風騷。我們周遭充斥著平台機會，成功的領導人是那些能夠發掘這些機會的領導人。

• 改善Google搜尋引擎還有另一個有益的效果，就是增加出版業者網站的流量，因為搜尋引擎的改善讓使用者更容易找到提供新聞，資訊和娛樂的網站，這有助於刺激更多線上內容的遷徙。

• Googl3有一支團隊的工作是設法盡可能地讓使用者很能容易地離開我們，因為我們想在公平市場在競爭，憑藉優點贏得使用者的忠誠，當顧客退出的障礙很低時，你就必須很努力地留住他們。

• 一味聚焦在競爭對手，就永遠無法發展出真正創新的東西。

第三章 人才 招募是最重要的事

• 優秀的人才不僅能夠有優秀的工作表現，他們還能吸引更多優秀人才加入，最優秀的工作者就像羊群：他們往往追隨彼此。他們加入Google是因為他們想最優秀的智慧創做者共事。

• 學習目標會驅動你冒險，不會太擔心一個愚蠢問題或錯誤的回答會使你丟臉。你不會在意這些，因為你是學習型動物，而且長期來看，你會學到更多東西，爬得愈高。

• 熱忱，才智與學習型的動物的心態都是是招募人才時要尋求的重要特質，還有另一項特質也很重要，那就是個性。我們不只想要善待他人，值得信賴，圓融和融入世界的人，還要很有趣的人。

• 人才進入公司後，管理所聚焦的重點也相同。和人才招募一樣，人員的績效管理應該以數據為根據，建立功績制。你無法靠命令來確實做到無性別，種族等歧視，你需要建立實際且客觀的評量方法，使最優秀者勝出，不論他們來自何處或相貌如何。

第三章 人才 招募是最重要的事

• 不過，在招募人才方面，有一條不能違背的黃金法則：職缺的急迫性沒有重要到可以對人才素質讓步。速度與素質之間難免有取捨，但素質至上。

• 你盡了最大努力，建立一個招募流程，引進出色的智慧創做者，他們如何回報你？他們離去！沒錯，新聞快報：你錄用優異的人才，日後有些人可能發現，除了你的世界，還有別的世界。這不是壞事，事實上，這是建立一支優秀創新團隊無法避免出現的副作用，但你仍然得拼命留住他們。

• 失去這些人，可能產生很大的連鎖效應，往往導致他們的追隨者也跟進離職。由於人才很少純粹因為薪酬待遇而離開，因此想留住他們，第一步是傾聽，他們想被傾聽，被重視。

• 我們寧願在招募流程錯誤的刷掉很多該錄用而我們沒有錄用的人才，讓錯誤的錄用不該錄用的人才情況減少。

第四章 決策 共識的真義

• 在做決策時，你不能只聚焦在做出正確決策。達成決策的流程，做出決策的時間點，以及決策的執行，這些和決策本身一樣重要，疏忽這其中一個都可能會造成不利的結果。此外，要做的決策不是只有一個，永遠都有另一個得做的決策，因此，執行不當的決策流程很可能連帶影響到其他決策。

• 網際網路世紀最大的一項變革性發展是幾乎每一個事業經營層面都可以量化。以往根據主觀意見和軼事證據做出的決策，如今也改成主要根據資料來做決策。

• 為了達成這個最佳點子，就需要異議。在公開坦誠的場合下，大家必須辯論不同的意見，因為唯有開誠布公地辯論完”所有”可能的選擇之後，才有可能使大家接受和支持最終決定。

• 在所有人都表達意見後，會有爭論自然會發生，人人都可以參與決策流程，讓意見被聽見。一個適當的共識導向流程需要以下要素：包容，合作，平等。

第四章 決策 共識的真義

• 電腦科學家痛恨沒有效率，所以多年來，施密特發展出一套會議規則，我們發現這些規則相當有效：1.會議應該有一決策者或主人

• 2.決策者應該親自做事

• 3.縱使不是決策會議，例如資訊交流會議或解決方案腦力激盪會議，也應該有一位明確的會議主人

• 4.會議不像政府機構，不必要的會議不需要開

• 5.會議規模應該控制在容易運作的範圍內

• 6.出席會議並不是身分重要性的象徵

• 7.守時很重要

• 8.出席會議時，請專注在會議上

• 實際執行接班計畫是個有趣的經驗。這些晉升中的超級明星通常會隨著時間經過愈來愈聰明，但居領導位置的世代然仍認為他們比較輕率，經驗不足，還不夠聰明到可以接班。解決之道是：在位的領導人要回想自己當年的情景。

第五章 溝通 當個超優質的路由器

• 如今，最有成效的領導人不會私藏資訊，他們會盡所能地分享資訊。(比爾蓋茲在1999年時提到：力量不是來自保留知識，而是來自分享知識，一家公司的價值觀和獎酬制度應該反應這項觀念。)領導的目的是使全公司每天，每個時刻的資訊流通達到最佳化。這需要一套完全不同的技巧。

• 對於資訊預設開放並非僅指分享董事會報告內容，我們致力分享幾乎所有東西，例如：公司內部網路Moma包含近乎所有即將推出產品的相關資訊，還有每週全員會議上，由即將推出產品的團隊做出產品的大致說明，正在開發中的酷東西也會有完整展示和螢幕截圖。

• 在你的企業中，當有人來告訴你壞消息或問題時，他們正處於”爬升，承認，遵從”模式，他們已經花了很多時間考慮狀況，對於他們把事情說出來的態度，你應該給予回報，方法就是傾聽和協助，並且保持信心相信他們下次的降落時會做得更好。

第五章 溝通 當個超優質的路由器

• 什麼才是適當的密集溝通？我們有一些基本原則：

• 1.溝通是否會強化你想讓所有人知道的核心主題？

• 2.溝通有效嗎？

• 3.溝通有趣好玩或具有啟發性嗎？

• 4.你的溝通訊息真實嗎？

• 5.你的溝通是否傳達給適當的對象？

• 6.你使用對的媒介嗎？

• 7.誠實，謙遜，為不時之需預存好信譽

• 施密特奉行一項最基本的原則可說是管理的黃金守則：一定要連自己都想在這樣的我底下效勞工作。如果換成你是部屬，都覺得你這個經理人差勁到根本討厭為你工作，那你就得好好改進了。

• 還有，別忘了讓人微笑，讚美是一項為被充分重視和利用的管理工具，有人值得讚美時，千萬別吝於讚美。

第六章 創新 創造原生泥漿

• 什麼是創新？更廣泛的定義就是：並杯只有非常新，非常重量級的東西才叫創新。這個定義很重要，因為它使人人都有機會創新，而不只是獨留給少數幾個在校外建築大樓裡專搞創新的人。

• 在創新之前，必須有適當的創新環境背景，這通常可以在快速成長和充滿競爭的市場上找奧。別探索空無一人的領域，當個孤獨寂寞者。在一個已經或將有大量人潮的領域推出創新遠遠更好。

• 以使用者為先，只說了一半，完整的句子應該是以使用者為先，一切水到渠成。這句話的意思是，我們自始至終只做對使用者有益且正確的事，信賴我們的智慧創做者會想出如何從中賺錢。這可能得花上一些時間，因此，你必須有很大的信心才能堅持下去，但這種堅持通常是值得的。

• 大格局思考還有其他更微妙的益處。大賭注往往會因為規模而提高成功的可能性，因為賭注大，公司輸不得。小賭注沒有威脅往往落得平庸。

第六章 創新 創造原生泥漿

• 此外，賭注愈大，愈容易解決大問題，因為愈困難的挑戰會吸引愈優秀的人才。困難的挑戰和高度聰明的優秀人才之間存在共生關係。優秀人才會因為征服挑戰而快樂。

• 布林檢視”最重要的100項計畫”表單，把這些計畫分成三類：大約70%的計畫和我們的核心搜尋事業及搜尋廣告有關，大約20%的計畫和已經獲致一些初步成功的新產品有關，大約10%的計畫涉及全新的東西，有失敗的高風險，但如果成功的話，將獲得極大的報酬。

• 我們保留適當的資源給新點子，制衡專制的經理人，讓我們的人才有自由時間做他們想做的事，也已開放心態推動來自眾人的點子，創新湧出，好點子滔滔不竭。多數點子還未見到天日就以被束之高閣，但還是有及少數夠好的點子得以到達應許之地。

• 在每次的災難中，他們根據過去經驗，想出新方法去使用我們的產品來幫助人們。他們大說數並沒有從這些努力中獲得半毛酬勞，激勵他們的是工作本身。

Let’s share, learn and grow together

• Prepared by: Erick Wu (ericking501@gmail.com)

• Version: 0.9

• Date: 11-21-2014

• For details, please buy the book to know and learn more