1

Cạnh tranh và Tiến hóa của Cấu trúc Kinh doanh Nghiên cứu tình huống cho ngành Xe máy ở Việt Nam ∗

PHẠM TRƯƠNG HOÀNG Nghiên cứu sinh, Đại học Quốc gia Yokohama, Nhật Bản

Giảng viên, Khoa Du lịch và Khách sạn, ĐH KTQD

Nghiên cứu này khảo sát sự thay đổi trong cấu trúc kinh doanh của các công ty sản xuất trong điều kiện thị trường tăng trưởng nhanh dưới tác động của các ngành sản xuất từ các nước lân cận. Nghiên cứu sử dụng khái niệm về cấu trúc sản phẩm và cấu trúc tổ chức để làm rõ sự năng động của cấu trúc kinh doanh của công ty Honda cũng như của những công ty xe máy nội địa Việt Nam. Với sự mở rộng của xu hướng tích tụ tại khu vực ASEAN và mô-đun hóa tại Trung Quốc, công ty có cấu trúc kinh doanh tích hợp có thể sử dụng cấu trúc kinh doanh theo mô hình mô-đun hóa một phần thông qua việc mở rộng hệ thống cung cấp cho các linh kiện bổ trợ, mặc dù vẫn duy trì quan hệ lâu dài và khép kín với các nhà cung cấp. Trong khi đó, những công ty nội địa, sau khi thâm nhập thị trường bằng việc sử dụng cấu trúc kinh doanh mô-đun hóa và khai thác đối tượng khách hàng mới, đã dần thay đổi cấu trúc kinh doanh theo nhiều cách thức khác nhau nhằm đạt tới những hiệu quả kinh doanh trong dài hạn. Trong sự tiến hóa của các cấu trúc kinh doanh này, chính sách của nhà nước đóng vai trò gián tiếp nhưng quan trọng tác động tới việc lựa chọn cấu trúc kinh doanh của các doanh nghiệp. I. Giới thiệu Mô-đun hóa (modularization) và tích tụ (agglomeration) là hai nhân tố nổi bật tác động tới chiến lược kinh doanh trong nhiều ngành sản xuất. Mô-đun hóa được hiểu một cách đơn giản là xu hướng tăng cường sử dụng một linh kiện chung trong quá trình từ thiết kế, mua sắm linh kiện đến sản xuất. Đã có nhiều nghiên cứu chỉ ra những lợi thế của mô hình mô-đun hóa trong hoạt động phát triển sản phẩm mới và đổi mới (innovation) của các doanh nghiệp (Ulrich 1995; Langlois và Robertson 1992; Sanchez và Mahoney 1996, Baldwin và Clark 1997) cũng như trong việc nâng cao khả năng linh hoạt trong chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp (Sanchez 1995; Baldwin và Clark 1997, 2000). Trong khi đó, tích tụ là quá trình tập trung một số hoạt động sản xuất tại một số khu vực địa lý nhất định dẫn đến việc mở rộng thương mại, liên kết đầu tư giữa các doanh nghiệp trong khu vực. Khi xu hướng tích tụ phát triển mạnh vượt qua giới hạn biên giới quốc gia, các doanh nghiệp có thể khai thác nhiều hơn những lợi thế của nền sản xuất của không chỉ một nước mà cả trong khu vực và quốc tế (Bartlett và Ghoshal 1989; Shusa 1989; Ghoshal và Noria 1989, 1994; Dunning 1998). Tuy vậy, tác động của mô-đun hóa và tích tụ đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong phạm vi một nước còn chưa được nghiên cứu một cách đầy đủ. Nội dung chương này nhằm làm rõ vấn đề nêu trên bằng việc phân tích quá trình biến đổi của cấu trúc kinh doanh của các doanh nghiệp trong điều kiện thị trường tăng trưởng đột biến dưới tác động của tích tụ và mô-đun hóa tại các nước lân cận. Mô-đun hóa được xem là một trong những nhân tố cơ bản tạo nên sự phát triển nhiều ngành kinh tế. Ngành điện tử và xe máy tại Trung Quốc là hai ví nổi bật (Sugiyama và Otahara 2002; Ohara ∗ Chương này là một phần trong nghiên cứu tiến sỹ của tác giả tại trường Đại học Quốc gia Yokohama, Nhật Bản. Xin chân thành cảm ơn Phó Giáo sư Yoshikazu Shusa (Đại học Quốc gia Yokohama) về những hướng dẫn khoa học cho nghiên cứu này. Xin gửi lời cảm ơn, đặc biệt tới Giáo sư Kenichi Ohno (Diễn đàn Phát triển Việt Nam và Viện Nghiên cứu Chính sách Quốc gia Nhật Bản) về những phản biện sâu sắc; Giáo sư Kunio Suzuki, Phó Giáo sư Yoko Takeda (Đại học Quốc gia Yokohama); Phó Giáo sư Hirofumi Ueda (Đại học Thành phố Osaka); Tiến sỹ Phạm Hồng Chương, Nguyễn Đức Hiển (Đại học Kinh tế Quốc dân); và Diễn đàn Phát triển Việt Nam về những gợi ý và hỗ trợ trong quá trình thực hiện nghiên cứu này.

2

2003; Shintaku, Kato và Yoshimoto 2004). Sự phát triển của ngành xe máy Trung Quốc dựa trên mô-đun hóa đã tác động tới sự phát triển đột biến của ngành xe máy Việt Nam kể từ năm 1999. Điều kiện cạnh tranh trên thị trường thay đổi rõ nét, với sự tham gia của các nhà sản xuất nội địa, lắp ráp linh kiện xe máy nhập từ Trung Quốc, đe dọa tỷ phần thị trường của các công ty xe máy đang tồn tại, đặc biệt là các công ty xe máy Nhật Bản. Với những hạn chế về kỹ thuật, vốn và lao động có trình độ, các công ty xe máy nội địa đã nắm bắt xu hướng tích tụ và mô-đun hóa trong khu vực như một nhân tố nhằm khai thác kỹ thuật, vốn và lao động kỹ thuật từ bên ngoài. Ngược lại, chính sự áp đảo của các sản phẩm được sản xuất theo mô hình mô-đun hóa đã tạo nên thách thức đối với những nhà sản xuất Nhật Bản, thúc đẩy một số doanh nghiệp này chuyển dịch một phần cấu trúc kinh doanh vốn theo mô hình tích hợp sang mô hình mô-đun hóa. Tuy vậy do những lợi thế của mô hình kinh doanh tích hợp (đem lại hiệu quả cao kinh doanh cao trong dài hạn) chuyển dịch sang cấu trúc mô-đun hóa có thể ảnh hưởng tiêu cực tới hiệu quả kinh doanh trong dài hạn như giảm chất lượng sản phẩm. Các doanh nghiệp trong ngành xe máy Việt Nam đã thay đổi cấu trúc kinh doanh như thế nào trong điều kiện thị trường thay đổi? Bài báo này sẽ tập trung phân tích sự thay đổi này. Cấu trúc kinh doanh đã được xem xét ở các cấp độ khác nhau, từ linh kiện sản phẩm, thiết kế cho tới quan hệ giữa các tổ chức trong quá trình kinh doanh (Sugiyama và Otahara 2002; Shintaku, Kato và Yoshimoto 2004; Fujimoto và Katsu 2001; Sako 2002). Do có mối liên hệ trực tiếp giữa cấu trúc sản phẩm và hệ thống cung cấp cũng như những khó khăn trong phân tích cấu trúc kinh doanh thông qua phân tích hệ thống linh kiện sản phẩm, nghiên cứu này tập trung chủ yếu vào đặc điểm và mối quan hệ giữa các nhóm nhà sản xuất trong chuỗi sản xuất của ngành. Phần II trình bày là cơ sở lý thuyết cho nghiên cứu. Phần III sẽ phân tích tổng quan về ngành xe máy Việt Nam. Phần IV và V phân tích các tình huống nghiên cứu của công ty Honda Việt Nam và các nhà sản xuất xe máy nội địa khác. Phần VI là kết luận của nghiên cứu này. II. Lý thuyết và cơ sở nghiên cứu 1. Cấu trúc sản phẩm và tổ chức Cấu trúc sản phẩm là “sơ đồ thể hiện sự gắn kết giữa chức năng và hình dạng vật lý của linh kiện trong sản phẩm” (Ulrich 1995). Cấu trúc sản phẩm bao gồm: (i) chức năng (function), được hiểu là những đặc tính phi vật chất của sản phẩm như năng lượng, tín hiệu …; (ii) kết nối giữa chức năng và hình dạng vật lý của linh kiện, trong đó linh kiện được hiểu là một chi tiết hay một cụm chi tiết và (iii) giao diện (interface), được định nghĩa là nội dung liên kết của các linh kiện hay còn được thay thế bằng thuật ngữ giao thức quan hệ (protocol – nguyên tắc tạo thành của sơ đồ liên kết) giữa các linh kiện (Ulrich 1995; Baldwin và Clark 2000). Cấu trúc mô-đun hóa (modular architecture) được định nghĩa là sơ đồ liên kết một – một (one-to-one mapping) giữa chức năng và hình dạng vật lý của các linh kiện trong sản phẩm. Trong khi đó, cấu trúc tích hợp (integral architecture) bao gồm những liên kết phức tạp (complex mapping) của hai yếu tố này. Cấu trúc sản phẩm không cố định mà được thay đổi một cách linh hoạt như chuyển từ cấu trúc tích hợp sang cấu trúc mô-đun hóa và ngược lại (Ulrich 1995; Sanchez 1995; Fujimoto, Aoshima và Takeishi 2001). Dựa trên sự tham gia của các công ty trong việc quyết định qui tắc liên kết giữa các linh kiện (hay giao diện – interface), Fujimoto (2001) đã phát triển khai niệm về cấu trúc đóng (closed) và mở (open). Cấu trúc đóng được định nghĩa là “một loại cấu trúc mà theo đó qui tắc liên kết (hay còn gọi là giao diện giữa các mô-đun) được quyết định bởi một công ty” (Fujimoto 2001, p.6). Cấu trúc mở được hiểu là “cấu trúc của những sản phẩm mà trong đó giao diện (liên kết giữa các linh kiện) không bị bó hẹp trong một công ty mà đã được tiêu chuẩn hóa trong toàn ngành” (Fujimoto 2001, pp.5-6). Mối quan hệ giữa hay cặp khái niệm (đóng và mở, mô-đun hóa và tích hợp) được thể hiện trong bảng 1. Thông thường, các công ty xe máy của Nhật Bản có cấu trúc

3

kinh doanh tích hợp-đóng trong khi đó những công ty xe máy của Trung Quốc, với sản phẩm xe máy bắt chước theo các sản phẩm xe máy Nhật lại có cấu trúc mô-đun hóa – mở (Fujimoto 2004).

Bảng 1. Phân loại cấu trúc kinh doanh Tích hợp Mô-đun hóa

Đóng Xe máy Nhật Bản

Mở Xe máy Trung Quốc Cấu trúc sản phẩm phụ thuộc vào thiết kế của sản phẩm, được xác định bởi mức độ phân ly (degree of decomposition: “liên kết lỏng” hoặc “liên kết chặt”—Sanchez và Mahoney 1996), và mức độ phụ thuộc lẫn nhau (degree of interdependence) giữa những thông số vật lý (parameters) và chức năng (task) của mỗi linh kiện cũng như giữa các linh kiện (Baldwin và Clark 2000). Mô-đun hóa là một dạng thiết kế mà theo đó mỗi linh kiện được gắn với một chức năng nhất định và có mối liên kết lỏng với những linh kiện khác. Trong hình thức thiết kế này, chức năng của mỗi linh kiện và cấu trúc liên kết giữa các linh kiện được xác định qua quy tắc (rules) nhất định, cho phép các linh kiện có thể ghép nối với nhau thông qua một giao diện (interface) đã được xác định. Mô-đun hóa trong cấu trúc sản phẩm có mối liên hệ với mô-đun hóa trong cấu trúc tổ chức (được hiểu là sơ đồ thông qua đó chức năng được gắn kế với các bộ phận của tổ chức cũng như các bộ phận của tổ chức phối hợp và ảnh hưởng lẫn nhau” (Sako 2002). Mô-đun hóa trong cấu trúc của tổ chức dựa trên sự độc lập của các bộ phận cấu thành nên tổ chức. Trong những ngành có chuyên môn hóa cao (ví dụ như trong ngành ô tô), mô-đun hóa trong ngành có thể thấy được ở chuyên môn hóa trong sản xuất và chức năng giữa các công ty thông qua hệ thống cung cấp (subcontracting). Do vậy, mặc dù “không có mối liên kết đơn giản và rõ ràng giữa cấu trúc sản phẩm và cấu trúc tổ chức” (Sako 2002), mối quan hệ trong hệ thống cung cấp có thể phản ánh một cách gián tiếp cấu trúc của sản phẩm. Điều này có thể thấy được ở quá trình phát triển sản phẩm mới, khi mà các công ty hợp tác với nhau trong khâu thiết kết dựa trên cấu trúc của sản phẩm và của tổ chức (Fujimoto và Katsu 2001).

Hình 1. Linh kiện, thiết kế và hệ thống cung cấp trong cấu trúc kinh doanh

Cấu trúc m

ô-đun hóa

Cấu trúc tích hợp

Hệ thống cung Đóng

Thiết kế Độc lập Hợp tác

Hợp đồng Thời gian của mối giao dịchMức độ chi tiết của thông tin

Hệ thống Shonin, itaku

Linh kiện Liên kết một – một

Liên kết phức

Mở

4

Như vậy, mô-đun hóa có thể được chia ra làm ba cấp độ: linh kiện sản phẩm (component), thiết kế (design) và quan hệ giữa những nhà cung cấp (outsourcing relationship). Trong khi mô-đun hóa có thể thấy trực tiếp từ linh kiện sản phẩm, nó có thể được xác định một cách gián tiếp thông qua mối quan hệ giữa những nhà cung cấp (Hình 1). 2. Mô-đun hóa trong ngành xe máy Ngày nay, xu hướng mô-đun hóa đã xuất hiện ở nhiều ngành khác nhau và được xem như một nhân tố nổi bật tạo ra sự phát triển của những ngành này. Ngành máy tính, điện tử và xe đạp là những ví dụ thường được đề cập tới. Trong ngành xe máy, mô-đun hóa cũng đã bắt đầu được nghiên cứu. Tuy vậy do đặc tính của sản phẩm và điều kiện cạnh tranh giữa các hệ thống sản xuất, mô-đun hóa trong ngành xe máy chỉ hạn chế trong mức độ kiểu dáng xe (models) chứ không được phổ cập tới toàn bộ ngành với nhiều kiểu dáng, chủng loại sản phẩm. Thêm vào đó, mức độ mô-đun hóa trong ngành khác nhau rõ rệt giữa các sản phẩm và giữa các công ty. Một điều cần chú ý là sự khác biết giữa cấu trúc kinh doanh trong ngành xe máy với các ngành khác như điện tử hay xe đạp. Ở các ngành khác này, các linh kiện có thể sử dụng một cách rộng rãi giữa các kiểu, chủng loại sản phẩm cũng như giữa các công ty khác nhau. Ví dụ như một vi mạch (IC) được sản xuất bởi một công ty có thể được sử dụng ở rất nhiều các sản phẩm khác nhau của các công ty khác nhau. Ngược lai, trong ngành xe máy, một linh kiện được sản xuất chỉ được sử dụng cho một chủng loại xe của một công ty nhất định. Điều này đặc biết thấy rõ ở các công ty xe máy của Nhật Bản, khi mà rất hiếm trường hợp một linh kiện có thể được sử dụng cho nhiều loại xe của nhiều công ty khác nhau. Cấu trúc kinh tích hợp đóng được áp dụng chủ yếu ở các công ty xe máy Nhật Bản (Fujimoto 2004). Cấu trúc này đảm bảo cho công ty có thể đạt hiệu quả kinh doanh cao bằng việc tiết kiệm chi phí giao dịch (transaction costs) trong dài hạn, nâng cao năng lực giải quyết sự cố trong quá trình sản xuất kinh doanh cũng như năng lực phát triển sản phẩm mới. Với cấu trúc tích hợp, các công ty xe máy Nhật Bản đã giành được lợi thế cạnh tranh trên trường quốc tế trong những năm 1970, 1980 và đầu những năm 1990. Trong những năm gần đây, ngành xe máy chứng kiến sự phát triển đột phá của cấu trúc mô-đun hóa, với sự phát triển mạnh mẽ của ngành xe máy Trung Quốc. Nhân tố cơ bản tạo nên sự phát triển này là mô-đun hóa đựa trên việc sao chép những mẫu sản phẩm của nước ngoài. Chiến lược “sao chép và cải tiến” đã cho phép nhiều nhà sản xuất Trung Quốc tham gia vào thị trường, sản xuất dựa trên những linh kiện được sản xuất tiêu chuẩn hóa�Sugiyama và Otahara 2002; Ohara 2001�. Điều này đã tạo nên một mạng lưới sản xuất linh kiện rộng lớn cho phép những nhà lắp láp sản phẩm mô-đun hóa có thể mua sắm linh kiện từ bên ngoài một cách hiệu quả, đặc biệt là đối với những sản phẩm giá rẻ ở thị trường phổ thông. Mô-đun hóa trong ngành xe máy, với sự khởi đầu của ngành xe máy Trung Quốc mở ra một giai đoạn mới cho sự phát triển của ngành này. Cạnh tranh mới giữa hai cấu trúc kinh doanh được áp dụng ở các công ty Nhật Bản và Trung Quốc bắt đầu. Mô-đun hóa cũng tạo nên một môi trường kinh doanh mới với những linh kiện được tiêu chuẩn hóa và bán rộng rãi trên thị trường, mở ra cơ hội mua sắm linh kiện thuận lợi cho các nhà sản xuất xe máy. 3. Tích tụ và ảnh hưởng của nó tới cấu trúc kinh doanh Cùng với sự phát triển của toàn cầu hóa, tích tụ đối với một số những công đoạn sản xuất và linh kiện sản phẩm nhất định tại một số nước ngày càng phát triển và trở nên quan trọng trong môi trường kinh doanh hiện đại. Tích tụ mở ra khả năng mới cho sự liên kết ở cả khâu cung ứng linh kiện và tiêu thụ sản phẩm. Ở khâu cung ứng linh kiện, cùng với việc cắt giảm thuế quan và những hạn chế thương mại quốc tế khác, tích tụ cho phép các công ty làm việc với các nhà cung cấp khác nhau trong khu vực. Tích tụ cũng giải phóng nguồn lực, tạo điều kiện cho việc phân bố có hiệu quả hệ thống sản xuất thông qua hoạt động đầu tư sản xuất linh kiện một cách tự do của

5

các công ty ở các nước trong một khu vực, nhằm khai thác lợi thế của mỗi quốc gia. Các công ty cũng tập trung sản xuất của mình tại một (hoặc một số ít) các nước nhằm khai thác lợi thế theo quy mô và xuất khẩu sản phẩm (linh kiện) của mình sang các nước khác. Chiến lược cạnh tranh này được sử dụng ngày một phổ biến ở các công ty đa quốc gia (MNCs). Những công ty này tăng cường chức năng tìm kiếm nguồn lực chiến lược cho công ty (strategic asset seeking) và tìm kiếm nguồn lực từ vị trí riêng biệt (location specific asset seeking) của các chi nhánh tại nước ngoài. Các công ty con ở nước ngoài cũng tham gia ngày càng tích cực hơn trong chuỗi giá trị của các công ty đa quốc gia (Dunning 1998; Kogut 1985), ngày càng trở nên độc lập hơn nhằm khai thác tối đa những nguồn lực tại nước sở tại, xuất khẩu nhiều hơn sản phẩm của mình và tăng cường hơn nữa hợp tác giữa các công ty con cũng như hỗ trợ toàn bộ mạng lưới sản xuất của công ty đa quốc gia (Bartlett và Ghoshal 1989; Shusa 1989; Ghoshal và Nohria 1989, 1994, Anderson, Forsgen và Holm 2002; Dunning 1998). Tích tụ theo phân tích ở trên cùng với mô-đun hóa có tác động thúc đẩy lẫn nhau theo hai cách. Từ phía người tiêu dùng cuối cùng, tích tụ cho phép người tiêu dùng ở các nước khác nhau biết và mua sắm cùng một sản phẩm và mở rộng cầu về sản phẩm này trong toàn khu vực. Sản phẩm có xu hướng trở nên tiêu chuẩn hóa trong phạm vi khu vực. Từ phía nhà sản xuất, các công ty có xu hướng giảm bớt sản xuất tại công ty và tăng cường mua linh kiện từ các công ty khác nhau trong khu vực. Linh kiện nhập khẩu sẵn có hơn và các công ty tập trung vào sản xuất những sản phẩm mà họ có thế lợi nhất. Khi chuyên môn hóa và tiêu chuẩn hóa được tăng cường, mô-đun hóa trong khu vực cũng phát triển. Ngày nay, hợp tác thương mại trong khu vực ASEAN đang tiến triển nhanh, đặc biệt là với việc thực hiện Khu vực tự do thương mại ASEAN (AFTA). Trong tiến trình mở rộng thương mại tự do, Kế hoạch ưu đãi thuế quan chung (CEFT) và Kế hoạch hợp tác công nghiệp ASEAN (AICO) đã tạo sức ép giảm thuế quan trong khu vực hướng tới mục tiêu 0-5% năm 2002 tại 6 nước thành viên ban đầu của ASEAN, 2006 đối với Việt Nam, 2008 với Lào, Myanmar và năm 2010 đối với Cam-pu-chia. Thuế quan chung trong khu vực sẽ được gỡ bỏ từ năm 2007 tại 6 thành viên ban đầu của ASEAN và năm 2012 tại tất cả các nước trong khu vực. Việc thực thi CEPT đã thúc đẩy quá trình chuyên môn hóa tại khu vực ASEAN, bao gồm cả ngành xe máy. Mô-đun hóa mở rộng trong ngành xe máy Trung Quốc đã tạo nên một thách thức với các nhà sản xuất xe máy Nhật Bản không chỉ tại Trung Quốc mà còn ở các thị trường khác, trong đó có Việt Nam. Do khi mô-đun hóa tạo ra một thị trường mới với các sản phẩm dựa trên các linh kiện được tiêu chuẩn hóa rộng rãi, các doanh nghiệp Nhật Bản cũng có thể khai thác những lợi thế này nếu họ chuyển theo hướng mô-đun hóa. Nhìn một cách tổng quát, cấu trúc tích hợp là một một đặc trưng của các công ty Nhật Bản giúp đạt hiệu quả kinh doanh cao trong dài hạn (Fujimoto, Takeishi và Aoshima 2001). Tuy vậy với cấu trúc này, các công ty Nhật Bản lại thường chậm hơn trong việc nhanh chónh giành vị trí có hiệu quả cao trong thị trường tăng trưởng nhanh và có nhiều đột biến. Với sự chuyển dịch một phần sang cấu trúc mô-đun hóa, các doanh nghiệp Nhật Bản có thể vượt qua những hạn chế của cấu trúc kinh doanh truyền thống để đạt được lợi thế cạnh tranh trong ngắn hạn. Phần tiếp theo sẽ khảo sát quá trình chuyển đổi cấu trúc kinh doanh tại một công ty Nhật Bản hiện đang kinh doanh có hiệu quả tại Việt Nam và một số nhà sản xuất xe máy nội địa của Việt Nam được sinh ra trong thời kỳ phát triển nhanh của thị trường xe máy. Nghiên cứu cũng làm rõ tác động của việc thay đổi cấu trúc kinh doanh đối với lợi thế cạnh tranh mà công ty thu được.

6

III. Phát triển đột biến của ngành xe máy tại Việt Nam Thị trường xe máy tại Việt Nam tăng trưởng mãnh liệt kể từ năm 1999. Trong khoảng từ năm 1999 tới 2002, quy mô của thị trường tăng gấp sáu lần. Nếu tính trên số lượng xe máy tiêu thụ, Việt Nam hiện xếp thứ tám trên thị trường xe máy toàn cầu.

Bảng 2. Số lượng xe máy đăng ký tại Việt Nam qua các năm

Năm Số lượng xe máy trong cả nước

Số lượng tiêu thụ trong năm

So với năm 1999 (%)

So với năm trước (%)

1999 5.549.267 343.139 100 - 2000 6.387.207 837.939 244 244 2001 8.359.042 1.971.835 576 235 2002 10.273.659 1.914.617 558 97 2003 11.546.682 1.291.023 376 67

Nguồn: Cục Cảnh sát Giao thông, Bộ Công an. Trong khi thu nhập bình quân đầu người tăng với tốc độ bình quân 7% một năm, nhân tố cơ bản đằng sau sự phát triển nhanh chóng của thị trường xe máy Việt Nam là việc giảm giá xe máy mạnh từ khoảng trung bình US$2,200 năm 1998 xuống còn US$630 trong năm 2001 bởi sự thâm nhập của xe máy giá rẻ có linh kiện được nhập khẩu từ Trung Quốc. Đoạn thị trường giá cao (hơn US$1,000) chỉ tăng nhẹ trong khi đó thị trường xe máy giá thấp (dưới US$1,000) mở rộng một cách nhanh chóng. Một nhân tố khác ảnh hưởng tới ngành công nghiệp xe máy Việt Nam là chính sách của chính phủ. Việc cấm nhập xe máy hoàn chỉnh kể từ giữa năm 1990 và một loạt những chính sách nhằm khuyến khích sản xuất linh kiện trong nước từ năm 2000 đã có những tác động đáng chú ý. Công cụ chủ yếu để thực hiện những chinh sách này là thuế và hạn ngạch nhập khẩu. Chính phủ Việt Nam áp dụng thuế lũy tiến tỷ lệ nghịch với tỷ lệ nội địa hóa (được xác định dựa trên tỷ lệ giữa giá trị của linh kiện được sản xuất trong nước và giá trị của toàn thể sản phẩm). Thuế lũy tiến đã có ảnh hưởng mạnh tới các nhà sản xuất xe máy trong việc xây dựng mạng lưới các nhà cung cấp linh kiện. Hạn ngạch nhập khẩu linh kiện cũng là một công cụ đáng chú ý trong việc kiểm soát ngành công nghiệp xe máy và bảo vệ nền sản xuất nội địa ở Việt Nam. Hạn ngạch nhập khẩu được xác định cho từng công ty, dựa trên vốn, năng lực sản xuất và tỷ lệ nội địa hóa mà công ty đạt được. Bên cạnh thuế và hạn ngạch, những yêu cầu về bảo vệ môi trường, giao thông cũng có tác dụng hạn chế việc nhập khẩu linh kiện cũng như để điều khiển nền sản xuất trong nước. Những chính sách này cũng có tác dụng làm tăng cường mối liên kết giữa các doanh nghiệp trong ngành. Các doanh nghiệp sản xuất xe máy tại Việt Nam được chia làm hai nhóm: các công ty có vốn đầu tư trực tiếp từ nước ngoài (FDI- là những liên doanh với các công ty như Honda, Yamaha, Suzuki và Sayang Motor của Đài Loan (tại Việt Nam là công ty SYM hay VMEP)); và những công ty nội địa của Việt Nam. Hầu hết những công ty xe máy Việt Nam tham gia thị trường bằng việc nhập khẩu và lắp ráp linh kiện từ Trung Quốc. Chỉ về sau này, khi thị trường xe máy Việt Nam phát triển đột biến, các nhà lắp ráp xe máy nội địa mới bắt đầu sử dụng linh kiện sản xuất trong nước. Các công ty xe máy nội địa chiếm lĩnh thị trường xe máy giá rẻ cho tới năm 2002, khi Honda tấn công trở lại và khôi phục tỷ phần thị trường trên đoạn thị trường này. Có thể nói sự phát triển đột biến của của ngành xe máy Việt Nam trong thời gian vừa qua là kết quả của sự mở rộng tích tụ trong sản xuất xe máy khu vực ASEAN và mô-đun hóa trong ngành xe máy Trung Quốc. Trong thị trường xe máy phát triển nhanh, những liên doanh nước ngoài và

7

các nhà sản xuất nội địa cạnh tranh khốc liệt và tỷ phần thị trường thay đổi nhanh chóng. Những quyết định trong việc lựa chọn cấu trúc kinh doanh có tác động trực tiếp tới sức cạnh tranh của các công ty xe máy tại thị trường Việt Nam.

Hình 2. Số lượng xe máy tiêu thụ tại các đoạn thị trường

0

500

1,000

1,500

2,000

2,500

1997 1998 1999 2000 2001 2002

1000 s¶n phÈmTæng sè

Gi¸ thÊp

Gi¸ cao

Ghi chú: Số lượng xe máy đã bán nhiều hơn số lượng xe máy đăng ký do có nhiều xe máy đang lưu thông mà không có đăng ký Nguồn: Bộ Thương mại, Bộ Công nghiệp, Bộ Công An

Hình 3. Tỷ phần thị trường của các công ty trong ngành xe máy Việt Nam

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Xe m¸ykh¸c

Suzuki

Yamha

VMEP

Xe m¸y,linh kiÖnTQHonda

Nguồn: Bộ Thương mại, Bộ Công nghiệp, Bộ Công an Phần tiếp theo là phân tích cấu trúc kinh doanh của các công ty xe máy đang hoạt động tại Việt Nam trong giai đoạn 1999-2003 với hai nhóm công ty có vốn đầu tư trực tiếp từ nước ngoài

8

(FDI) và các công ty nội địa. Là công ty FDI sản xuất xe máy lớn nhất, Công ty Honda Việt Nam (HVN) được lựa chọn để phân tích. Với các công ty xe máy nội địa, bốn công ty được lựa chọn. Các công ty này đại diện cho các hình thức sở hữu khác nhau (sở hữu nhà nước, tư nhân và công ty cổ phần), tham gia vào thị trường xe máy ở các thời điểm khác nhau và có nguồn lực cũng như năng lực sản xuất khác nhau. Mười một phỏng vấn chuyên sâu đã được thực hiện từ tháng 8 đến tháng 12 năm 2003. Người được phỏng vấn là những giám đốc (tổng giám đốc hoặc giám đốc bộ phận) của các công ty sản xuất lắp ráp xe máy và sản xuất linh kiện hoặc những nhân viên của bộ phận mua sắm linh kiện của công ty. IV. Công ty Honda Vietnam 1. Phát triển xe máy Wave Alpha Công ty Honda Việt Nam (Honda Vietnam Company - HVN) là liên doanh giữa tập đoàn Honda và Tổng công ty Máy và Máy nông nghiệp Việt Nam (Honda Motor Co., Ltd. chiếm 42%, Asian Honda Motor Co., Ltd. chiếm 28%, công ty của Việt Nam chiếm 30% vốn). Liên doanh được thành lập tháng 3 năm 1996 và bắt đầu hoạt động từ tháng 12 năm 1997. Cho tới tháng 9 năm 2004, HVN sản xuất ba kiểu xe máy: Super Dream (từ năm 1997), Future 110 (từ năm 1998) và Wave Alpha (từ năm 2002). Vào đầu năm 2002, đối phó với luồng xe máy giá rẻ có linh kiện từ Trung Quốc được nhập ồ ạt vào Việt Nam, HVN đã nhanh chóng đưa ra thị trường sản phẩm Wave Alpha 100, phát triển từ sản phẩm Wave 110 của công ty Asian Honda Motor tại Thái Lan. Với sản phẩm này, doanh số bán của HVN tăng nhanh chóng từ 170.000 sản phẩm năm 2001 lên 390.000 sản phẩm năm 2002, trong đó sản phẩm Wave Alpha chiếm tới 91% sản lượng bán của HVN (hình 4). Linh kiện sử dụng trong Wave Alpha được nhập khẩu từ Thái Lan thông qua Asian Honda Motor (chiếm 35,5% giá trị sản phẩm), từ Trung Quốc (chiếm 12,5% giá trị sản phẩm với 27 linh kiện năm 2002) từ các nhà cung cấp tại Việt Nam (chiếm 40%) và sản xuất tại nhà máy của HVN (chiếm 12%). Giá ban đầu của Wave Alpha là 10.098.000 đồng Việt Nam (khoảng US$730), chỉ bằng khoảng 1/2 giá của các sản phẩm cùng loại của HVN lúc đó (Future có giá là US$1,657 và Super Dream là US$1,290). Với giá thấp và những đánh giá tốt về chất lượng, Wave Alpha nhanh chóng xâm nhập vào thị trường giá thấp. Giá thấp là nhân tố cơ bản tạo nên sức cạnh trạnh của Wave Alpha, có được nhờ vào việc tổ chức lại hệ thống cung cấp.

Hình 4. Tỷ phần thị trường của các mẫu xe của Honda theo số lượng bán

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

1997

1998

1999

2000

2001

2002

H1/2003

SuperDream

Future

Wave Alpha

Honda nhËpkhÈu

Tæng céngcña HVN

Tæng céngcña Honda

Nguồn: Bộ Thương mại, Bộ Công an và phỏng vấn của tác giả với HVN được thực hiện vào năm 2003.

9

2. Những thay đổi trong cấu trúc của hệ thống cung cấp tại HVN Tổng cộng có khoảng 500 các linh kiện trong một xe máy như Honda Super Dream hay Wave Alpha. Các linh kiện này được chia làm hai loại, những linh kiện gốc (core components) và linh kiện không gốc (hay còn gọi là linh kiện bổ trợ - non-core components) dựa trên chức năng cũng như khả năng nhận biết của khách hàng về chất lượng và hoạt động của linh kiện.

Bảng 3: Phân loại các linh kiện tại HVN Linh kiện gốc Linh kiện không gốc

Máy Vành, thiết bị truyền

đồng, phanh Đèn, gương

Chức năng Cơ bản

Bổ sung

Công nghệ yêu cầu Cao

Thấp

Mức độ hoạt động (theo nhận biết của người sử dụng)

Chất lượng cao

Chất lượng thấp

Nguồn: Phỏng vấn của tác giả Hệ thống cung cấp trong ngành xe máy truyền thống thường được xây dựng theo hình tháp với sự kết hợp chặt chẽ giữa nhà lắp ráp sản phẩm cuối cùng với những nhà cung cấp cấp một, hai, ba … với mức độ trao đổi thông tin cao và nhà cung cấp cấp một chiếm vị trị quan trọng. Điển hình cho mô hình này là hệ thống cung cấp truyền thống của các công ty ô tô Nhật Bản trong thời kỳ 1970-1980. Tại công ty HVN, hệ thống cung cấp đối với sản phẩm Super Dream (sản xuất từ năm 1997) và của Wave Alpha (sản xuất từ năm 2002) có một số đặc điểm khác nhau. Sự thay đổi trong hệ thông cung cấp của HVN qua thời gian được thể hiện ở các đặc điểm sau:

Tăng số lượng các nhà cung cấp Việt Nam—khi HVN bắt đầu sản xuất sản phẩm Super Dream tại Việt Nam năm 1996, công ty này có 14 nhà cung cấp tại Việt Nam (bao gồm cả các công ty của Việt Nam va các công ty FDI). Số lượng nhà cung cấp tăng lên 19 vào năm 2000 và 28 vào năm 2001. Số lượng các nhà cung cấp trong nước cho sản phẩm Wave Alpha được ghi nhận nhiều hơn so với sản phẩm Super Dream vào năm 2003. Nhiều trong số những nhà cung cấp mới là những nhà sản xuất ngoài kyoryokukai1, kể cả các công ty Việt Nam và FDI.

1 Kyoryokukai là khái niệm miêu tả hệ thống cung cấp và hệ thống sản xuất (shitauke seisan sisutemu) của các công ty trong các ngành sản xuất tại Nhật Bản. Hệ thống này được tổ chức theo cả mô hình tổ hợp (suichokuteki) và mô hình dạng tháp, đem lại hiệu quả cao trong sản xuất đối với các công ty Nhật. Trong hệ thống này, các nhà cung cấp và sản xuất sản phẩm cuối cùng hợp tác với nhau như trong một tổ chức khép kín. Một khái niệm khác có liên quan là keiretsu, được hiểu là tập hợp những công ty Nhật có quan hệ làm ăn lâu dài. Có hai kiểu keiretsu: dạng đa ngành (suiheiteki keiretsu) và dạng tổ hợp đơn ngành (suichokuteki keiretsu, hoặc sangyo shihon kei kigyou dantai). Các công ty trong keiretsu tổ hợp đơn ngành có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau về vốn và công nghệ trong đó nhà sản xuất sản phẩm cuối cùng có vai trò quan trọng trong việc hướng dẫn về kỹ thuật và công nghệ quản lý. Do tầm quan trọng của những nhà cung cấp và phân phối, nhà sản xuất sản phẩm cuối cùng thường đầu tư vốn và nắm giữ cổ phần để kiểm soát kinh doanh của các công ty này. (Kobe Graduate School of Business Administration, 1999, Dictionary of Business Administration, Chuo Keizai Publisher, pp. 203, 251). Nghiên cứu này sử dụng yếu tố quan hệ về vốn và cổ phần để xác định thành viên của keiretsu. Đặc biệt, những công ty trong kyoryokukai của Honda có quan hệ với công ty chính (Honda) thông qua vốn và cổ phiếu sẽ được xem là nằm trong keiretsu của Honda.

10

Chuyển dịch từ những nhà cung cấp ở Thái Lan sang những nhà cung cấp tại Trung Quốc—linh kiện được mua sắm từ Trung Quốc đều thông qua công ty liên doanh 50% vốn của Honda tại Trung Quốc, công ty Honda Sundiro Motorcycle Co., Ltd.. Những nhà cung cấp ở Trung Quốc của HVN là những thành viên ngoài keiretsu mới của HVN. Tăng số lượng nhà cung cấp cấp một—HVN đã tăng số lượng nhà cung cấp cấp một cho sản phẩm Wave Alpha. Đối với những nhà cung cấp cấp một tại Việt Nam, số lượng linh kiện trung bình mà họ bán cho HVN giảm xuống. HVN cũng giảm số lượng linh kiện cung cấp bởi các thành viên của keiretsu. Điều có thể nhận thấy là xu hướng giảm tập trung hóa vào các thành viên của keiretsu. Tăng số lượng các nhà cung cấp cấp hai và ba—điều này trước tiên là hệ quả của việc tăng số lượng các nhà cung cấp cấp một, đặc biệt là các nhà cung cấp từ Trung Quốc. Thêm vào đó, những nhà cung cấp cấp một cũng được mở rộng quyền hạn cho việc lựa chọn những nhà cung cấp cho chính mình.

Một điểm đáng chú ý ở đây là hầu hết những thay đổi trong hệ thống cung cấp của HVN chỉ diễn ra đối với các linh kiện không gốc. Ba thay đổi đầu tiên ở trên chỉ được ghi nhận trong hệ thống cung cấp của linh kiện không gốc. Đối với các linh kiện gốc, hệ thống cung cấp vẫn được hạn chế trong các thành viên của keiretsu tại Nhật Bản, Thái Lan và In-đô-nê-xia

Hình 5a. Hệ thống cung cấp của xe Super Dream

Honda Vietnam

Asian Honda (Thái Lan)

Nhà cung cấp tại Việt Nam Nhà cung cấp tại Thái Lan

11

Hình 5b. Hệ thống cung cấp của xe Wave Alpha

Hình 6. Những nhà cung cấp các linh kiện khác nhau của Wave Alpha (2002)

Nguồn: Phỏng vấn của tác giả 3. Hiệu quả hoạt động của hệ thống cung cấp mới Để đánh giá hiệu quả của hệ thống cung cấp mới tại HVN, chúng ta sẽ đánh giá tác động của nó trên các mặt liên quan tới hiệu quả hoạt động (performance) như chi phí, giao hàng (thời gian nhập linh kiện), chất lượng, tính linh hoạt và thiết kế. Việc đánh giá dựa trên phỏng vấn của tác giả với HVN, những nhà cung cấp và những đối thủ cạnh trạnh tại Việt Nam. Trước hết, chúng ta cùng xem xét hiệu quả của những thay đổi trong hệ thống cung cấp của những linh kiện không gốc, nhất là những hiệu quả ngắn hạn. Kết quả được tổng hợp trong bảng 4.

Honda (tại Nhật, Thái Lan, Việt Nam)

Keiretsu của Honda tại Thái Lan

Keiretsu của Honda (công ty Nhật) tại Việt Nam

Kyoryokukai của Honda tại Việt Nam, Thái Lan

Nhà cung cấp Việt Nam hoặc Trung Quốc ngoài Kyoryokukai

Máy Vành, bộ phận truyền động, etc

Đèn, gương, chân chống, etc

Honda Vietnam

Asian Honda (Thái Lan)

Nhà cung cấp cấp 1

Nhà cung cấp cấp 2

Quan hệ giao dịch mua bán trực tiếp Quan hệ gián tiếp Kyoryokukai của Honda

Sundiro Honda (Trung Quốc)

Nhà cung cấp tại Việt Nam Nhà cung cấp tại Thái Lan Nhà cung cấp tại Trung Quốc

12

Bảng 4: Hiệu quả của hệ thống cung cấp mới của HVN đối với những linh kiện không gốc Đặc điểm chính của hệ thống cung cấp mới của HVN

Chi phí

Giao hàng

Chất lượng

Tính linh hoạt

Thiết kế Ghi chú

(1) Tăng số lượng các nhà cung cấp nội địa ngoài keiretsu, chuyển từ các nhà cung cấp Thái Lan sang các nhà cung cấp tại Việt Nam (chủ yếu cho linh kiện ngoài gốc)

+ + (-) (-) (-)

Tác động yếu vì linh kiện là không gốc

(2) Chuyển một số nhà cung cấp tại Thái Lan sang nhà cung cấp tại mới tại Trung Quốc (chủ yếu cho linh kiện ngoài gốc) + (+)** (-)* (-)* (-)

* Cùng với sự phát triển của sản xuất tại Trung Quốc, tác động tiêu cực là yếu ** Bao gồm cả một số tác động tiêu cực

(3) Tăng số lượng các nhà cung cấp cấp một (với các linh kiện ngoài gốc, các nhà cung cấp cấp một mới hầu hết là những nhà cung cấp nội địa hoặc Trung Quốc)

+ + (-) (-) (-)

Tác động yếu vì linh kiện là không gốc

(4) Tăng số lượng nhà cung cấp cấp hai và ba + + - - x

+ = tác động tích cực, - = tác động tiêu cực, x = tác động chưa xác định, ( ) = tác động yếu Nguồn: phỏng vấn của tác giả.

Những thay đổi trong hệ thống cung cấp những linh kiện không gốc như kể trên đã mang lại lợi thế cạnh tranh cho HVN, đặc biệt là về giá. Trong khi hệ thống cung cấp này đem lại nhiều lợi thế nâng cao hiệu quả về chi phí và giao hàng, nó cũng phần nào tác động tiêu cực tới các hiệu quả về chất lượng, tính linh hoạt và thiết kế. Tuy vậy, những tác động tiêu cực không ảnh hưởng tới toàn bộ sản phẩm nhiều vì những thay đổi chủ yếu chỉ có tác động tới những linh kiện không gốc. Tiếp theo, không như trong trường hợp của các linh kiện không gốc, hệ thống cung cấp của các linh kiện gốc vẫn được giới hạn trong các thành viên của keiretsu của Honda. Chiến lược này có một số tác động tiêu cực đối với hiệu quả của hệ thống cung cấp nói chung (bảng 5) do chi phí lao động cao ở Nhật Bản và Thái Lan so với ở Trung Quốc và Việt Nam, cho dù Honda có thể khai thác hiệu quả kinh tế theo quy mô bằng việc tập trung sản xuất ở một số nhà máy của công ty này ở Thái Lan và Nhật Bản. Chi phí cao cũng là kết quả của yêu cầu cao về đặc tính và chất lượng (specs) của vật tư sử dụng cho các linh kiện gốc của Honda như các chi tiết máy. HVN còn duy trì việc sản xuất các linh kiện gốc tại các thành viên của keiretsu do khả năng hạn chế về kỹ thuật của các nhà cung cấp thông thường. Điều này cho phép HVN có thể duy trì tiêu chuẩn cao về chất lượng, tính linh hoạt và hiệu quả trong khâu thiết kế. Ví dụ như thiết kế của Wave Alpha được hỗ trợ bởi công ty con của Honda tại Thái Lan và nhà máy chính tại Kumamoto, Nhật Bản. Các thành viên trong keiretsu của Honda cũng đã hợp tác tích cực với HVN trong việc rút ngắn thời gian phát triển sản phẩm mới trong thời gian 3 tháng.

13

Bảng 5. Hiệu quả của hệ thống cung cấp đối với các linh kiện gốc của HVN

Đặc điểm chính của hệ thống cung cấp mới của HVN

Chi phí

Giao hàng

Chất lượng

Tính linh hoạt

Thiết kế

Giới hạn những nhà cung cấp linh kiện gốc trong các thành viên của keiretsu của Honda

- - + + +

Nguồn: đánh giá của tác giả qua phỏng vấn. 4. Thay đổi trong chính sách liên quan tới thiết kế Mặc dù cấu trúc của hệ thống cung cấp của HVN có một số thay đổi nhất định, quan hệ bên trong hệ thống vẫn được duy trì ở dạng đóng. HVN mua những linh kiện với đặc tính kỹ thuật (specs) riêng và do Honda quyết định. Đối với những linh kiện liên quan tới máy, HVN chỉ mua sắm từ những công ty con của Honda hoặc sản xuất trong nhà máy. Về mặt thiết kế, hai công ty của Honda chuyên về nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) đặt tại Kumamoto, Nhật Bản và tại Thái Lan cung cấp những thiết kế trọn gói (“one set” designs) cho tất cả các công ty con của Honda cũng như những công ty sản xuất linh kiện cung cấp cho Honda. Thậm chí HVN, một công ty con của Honda cũng không được tự ý thay đổi thiết kế. Liên quan tới các cụm chi tiết, mặc dù HVN chia sản phẩm thành một số cụm chi tiết (sub-asemblies) nhất định như ống xả, phanh, bơm dầu, bánh … và mua những cụm chi tiết này từ những thành viên của keiretsu tại Việt Nam như GMN, Ghoshi Thang Long và MAP, tuy vậy không có hình thức phát triển sản phẩm theo hộp đen (blackbox product development – giao toàn bộ việc phát triển sản phẩm cho nhà cung cấp) được sử dụng trong hệ thống cung cấp của Honda. Gần đây, HVN cũng bắt đầu cho phép những nhà cung cấp tìm kiếm những vật tư mới có tiêu chuẩn kỹ thuật tương đồng nhưng đặt dưới sự giám sát chặt chẽ của HVN. HVN duy trì hệ thống cung cấp cho các linh kiện gốc và do vậy, không có thay đổi nào liên quan tới thiết kế những linh kiện này. HVN tiếp tục phát triển cấu trúc tích hợp-đóng của linh kiện gốc. Trong khi đó, việc mở rộng của hệ thống cung cấp cho các linh kiện không gốc được thực hiện theo nhiều cách khác nhau làm thay đổi các chính sách liên quan tới thiết kế linh kiện này. HVN hiện tại cho phép các nhà cung cấp tham gia chủ động hơn vào việc thay đổi yêu tiêu chuẩn kỹ thuật và lựa chọn nguyên vật liệu (hình 7). Sự thay đổi này cho thấy quá trình mô-đun hóa ở các sản phẩm không gốc được thực hiện ở HVN.

Hình 7. Thay đổi trong cấu trúc kinh doanh liên quan tới các linh kiện không gốc tại HVN

2000 2002

Thay đổi trong tỷ lệ sai hỏng của linh kiện do nhà cung cấp sản xuất

Không (thấp)

Cao

Đơn giản hóa thiết kế quy trình sản xuất do nhà cung cấp thực hiện

Thấp Cao

Thay đổi đặc tính kỹ thuật của vật liệu do nhà cung cấp thực hiện

Không (thấp)

Cao

Cho phép nhà cung cấp tham gia vào việc thay đổi đặc tính kỹ thuật của linh kiện

Không (thấp)

Cao

Nguồn: phỏng vấn của tác giả.

14

Năm 2002, HVN đã chấm dứt sự sụt giảm liên tực của thị phần thị trường bằng việc phát triển thành công sản phẩm giá thấp Wave Alpha. Sức cạnh trạnh của HVN đã được nâng lên rõ rệt khi nó bắt đầu tham gia vào thị trường giá thấp đầy tiềm năng trong khi vẫn duy trì được chất lượng cao. Chiến lược mở rộng hệ thống cung cấp trong khi áp dụng những nguyên tắc khác nhau cho các nhà cung cấp khác nhau, dựa trên dặc tính của linh kiện là nhân tố cơ bản tạo nên sự phục hồi tỷ phần thị trường của HVN từ năm 2002. Nói cách khác, sự linh hoạt trong cấu trúc kinh doanh dựa trên đặc tính của linh kiện đã nâng cao sức cạnh tranh của công ty. V. Các công ty xe máy Việt Nam Mặc dù khác nhau về sở hữu, năng lực sản xuất và trình độ kỹ thuật, vốn và quản lý, các công ty xe máy nội địa của Việt Nam đã đều có cấu trúc kinh doanh mô-đun hóa khi tham gia vào thị trường kể từ năm 1999. Tuy vậy, từ năm 2002, những công ty này bắt đầu sử dụng các cấu trúc kinh doanh khác nhau nhằm đáp ứng lại những thay đổi trong môi trường cạnh tranh ngày một khốc liệt. 1. Sự phát triển đột biến của các công ty xe máy nội địa Các công ty xe máy nội địa tham gia vào đoạn thị trường xe máy giá thấp vào khoảng năm 1999 và nhanh chóng mở rộng tỷ phần thị trường trong năm 2000 và 2001. Tổng hợp tỷ phần thị trường của các công ty xe máy nội địa là gần 20% năm 1999 và tăng mạnh tới trên 60% vào hai năm tiếp theo. Nguyên nhân cho sự phát triển đột biến của các công ty Việt Nam là những biến động trong ngành xe máy Đông Á, đặc biệt là tác động của mô-đun hóa trong ngành xe máy Trung Quốc. Các công ty xe máy Việt Nam tham gia thị trường từ lắp ráp xe máy, ban đầu là dưới dạng CKD (Complete-Knock-Down, lắp ráp từng khối linh kiện) và sau đo là dưới dạng IKD (Incomplete-Knock-Down). Sản phẩm của các công ty này phụ thuộc chủ yếu vào linh kiện nhập khẩu từ Trung Quốc, nhất là thời kỳ trước năm 2002, khi mà công nghiệp sản xuất linh kiện xe máy chưa được phát triển ở Việt Nam. Từ năm 2002, các công ty xe máy nội địa bắt đầu mua linh kiện từ những nhà cung cấp trong nước, bao gồm cả những nhà sản xuất có đầu tư trực tiếp từ Trung Quốc, Đại Loan cũng như những công ty Việt Nam. Tuy vậy, cấu trúc kinh doanh về cơ bản vẫn như thời gian trước đó. Các công ty xe máy nội địa mua những linh kiện được sao chép và tiêu chuẩn hóa, lai ghép thiết kế của các sản phẩm khác nhau để sản xuất hợp pháp. Quan hệ người mua-người bán là quan hệ “mua bán nhất thời” (“spot subcontracting”) dựa trên mức độ hấp dẫn của giá. Các nhà sản xuất xe máy có thể dịch chuyển một cách tự do từ một nhà cung cấp sang nhà cùng cấp khác có giá tốt hơn. Đây chính là đặc điểm của mô-đun hóa diễn ra trên đoạn thị trường giá thấp trong ngành xe máy Việt Nam. Do các công ty xe máy nội địa tham gia thị trường với điều kiện hạn chế về vốn, kỹ thuật và kỹ năng quan lý, một cách tự nhiên, các công ty này áp dụng cấu trúc mô-đun hóa – mở để khai thác những nguồn lực từ bên ngoài. Năm 2001, xe máy lắp ráp bởi các công ty nội địa chỉ có giá bán bằng khoảng 1/2 so với sản phẩm của HVN và bằng 40% so với giá của sản phẩm Honda nhập khẩu. Năm 2002, giá của xe máy này vẫn bằng khoảng 60% so với giá của sản phẩm giá rẻ Wave Alpha của HVN. Mặc dù yêu cầu kỹ thuật (specs) của linh kiện sử dụng ở các xe máy nội địa thấp hơn so với các sản phẩm của Honda nhưng những lợi thế về giá của các sản phẩm này là không thể phủ nhận. Tuy vậy, cấu trúc kinh doanh mô-đun hóa cũng có hai nhược điểm cơ bản liên quan tới chất lượng và thương hiệu (uy tín) của sản phẩm. Do giá là nhân tố quyết định trong mối quan hệ cung cấp, các nhà cung cấp chỉ tập trung vào việc giảm giá thay vì nâng cao chất lượng. Việc thay đổi nguồn linh kiện lẫn nhau cũng hạn chế những nhà cung cấp xây dựng thương hiệu và uy

15

tín của mình. Xe máy sản xuất bởi các công ty nội địa giống nhau và đã được xem là cùng một chủng loại “xe máy Việt Nam” (hoặc phổ biến hơn là “xe máy Trung Quốc”) trong con mắt người tiêu dùng. Các công ty không thể xây dựng một hình ảnh riêng về chất lượng và thiết kế đối với những sản phẩm của mình. Những nhược điểm này của cấu trúc kinh doanh mô-đun hóa – mở này càng nghiêm trọng hơn khi cạnh tranh về giá ngày càng căng thẳng, đặc biệt khi những công ty ở đoạn thị trường giá cao như Honda bắt đầu xâm lấn vào đoạn thị truờng giá thấp. Các công ty xe máy nội địa nhanh chóng mất thị tỷ phần thị trường của mình kể từ năm 2002. Thêm vào đó, chính sách của chính phủ khuyến khích mua linh kiện sản xuất trong nước thúc ép các công ty xe máy nội địa thay đổi cấu trúc kinh doanh của mình. Cấu trúc kinh doanh được thay đổi theo các hình thái khác nhau như ở các công ty được nghiên cứu dưới đây. 2. Sự tiến hóa của cấu trúc kinh doanh Để nghiên cứu sự thay đổi trong cấu trúc kinh doanh của các công ty xe máy Việt Nam, bốn công ty đã được chọn ra để phân tích. Mặc dù có những đặc điểm khác nhau, cả bốn công ty đều nằm trong đoạn thị trường giá thấp và đã thay đổi cấu trúc kinh doanh của mình do sự gia tăng của cạnh tranh từ năm 2002. Thay đổi này có thể thấy được qua những thay đổi trong hệ thống cung cấp.

Bảng 6: Nguồn linh kiện cho các công ty xe máy Việt Nam 2002 2000

(2001) Công ty A Công ty B Công ty C Công ty D Hộp xy-lanh � ● � ● � Xy-lanh � � � � � Pít-tông � ● � � � Trục máy � � � � � Trục truyền động � � � � � Khớp ly hợp � � � � � Vỏ máy � ● ○ ○ ○ Chế hòa khí � � � � � Bơm dầu � � � � � Ống xả � � � � � Vành � � � � � Phanh � � � � � Khung xe ○ � � � ● Vỏ nhựa ○ ● ● ● � Phát điện � � � � � Đèn � ● � � � Công-tơ-mét � � � � � ● sản xuất tại nhà máy� sản xuất một phần tại nhà máy ○ mua linh kiện ngoài với hợp đồng riêng � nhập khẩu hoặc mua ngoài không sử dụng hợp đồng riêng Nguồn: phỏng vấn của tác giả

16

Bảng 7: So sánh các công ty xe máy Việt Nam Công ty A B C D

Xuất thân của giám đốc Kỹ sư Giám đốc vật

tư

Giám đốc đại lý bán xe

máy

Giám đốc công ty thương mại và xuất nhập khẩu

Sở hữu Cổ phần Cổ phần Tư nhân Nhà nước Số công nhân 600 185 400 170 Số kỹ sư 50 5 10 3

Vốn

15 triệu USD 3 triệu USD (cho riêng tài sản cố định)

6 triệu USD (cho riêng tài sản cố định)

1 triệu USD (cho tài sản trong nhà máy lắp ráp. Tài sản trong liên doanh sản xuất linh kiện trị giá 3,7 triệu USD)

Chiến lược kể từ năm 2002

Tập trung vào sản xuất tại nhà máy

Tập trung vào khâu mua sắm linh kiện

Tập trung vào khâu bán và marketing

Chuyển sang sản xuất linh kiện

Từ năm 2000 và đặc biệt là từ năm 2002, thay đổi trong hệ thống cung cấp được đẩy mạnh. Những quy chế về nội địa hóa chẽ hơn buộc các nhà sản xuất phải dịch chuyển từ những nhà cung cấp ở Trung Quốc sang Việt Nam. Thay đổi đáng chú ý nhất là sự gia tăng của sản xuất tại nhà máy và xây dựng những quan hệ gắn bó hơn với những nhà cung cấp linh kiện (Bảng 6). Phân tích so sánh giữa các công ty xe máy trong nước khẳng định xu hướng hướng sang cấu trúc kinh doanh tích hợp tại các công ty này. Tuy vậy, xu hướng này được thực hiện dưới nhiều hình thức khác nhau, bao gồm từ việc chuyển sang sản xuất tại nhà máy, thiếp lập mối quan hệ gắn bó hơn với hệ thống cung cấp hoặc thậm chí là chuyển hẳn sang sản xuất linh kiện (Bảng 7). Đối với những công ty nội địa Việt Nam yếu tố quyết định những thay đổi trong cấu trúc kinh doanh là những lựa chọn về mô hình kinh doanh và khả năng, nguồn lực sẵn có trong công ty như lao động, vốn, kỹ thuật. Chính sách của chính phủ Việt nam cũng có một tác động đáng kể tới những thay đổi chiến lược của các công ty xe máy nội địa thông qua việc khuyến khích sản xuất tại nhà máy. 3. Tổng hợp các nhà sản xuất FDI và nội địa Trong điều kiệu tăng trưởng nhanh của thị trường và thay đổi lớn trong môi trường ngành, các công ty xe máy ở Việt Nam đã có những lựa chọn khác nhau về cấu trúc kinh doanh (hình 9) Từ trường hợp của HVN và bốn công ty xe Việt Nam, chúng ta có thể nhận thấy hai xu hướng thay đổi chính. Thứ nhất, HVN đã chuyển một phần cấu trúc kinh doanh của mình theo hướng mô-đun hóa đối với những linh kiện không gốc mặc dù sản phẩm của công ty này vẫn có cấu trúc tích hợp đóng2. Thứ hai, các công ty xe máy nội địa chuyển một phần theo hướng cấu trúc tích hợp. Trong khi các công ty có những lựa chọn khác nhau trong việc tăng cường sản xuất tại nhà máy hay hợp tác với các nhà cung cấp, tất cả các công ty này đề điều chỉnh hệ thống cung cấp theo hướng cấu trúc tích hợp. Những thay đổi trong cấu trúc kinh doanh của các công ty xe máy tại Việt nam cho thấy phản ứng của các các công ty trước những biến động của thị trường.

2 Tại những nhà sản xuất xe máy nước ngoài khác tại Việt Nam không được phân tích trong nghiên cứu này, các công ty của Nhật như Yamaha, Suzuki không có thay đổi đáng kể nào trong cấu trúc kinh doanh tích hợp đóng vốn có. Tuy vậy, một sự dịch chuyển nhỏ theo hướng mô-đun hóa cũng được ghi nhận tại công ty của Đài Loan VMEP.

17

Hình 9. Sự năng động trong cấu trúc kinh doanh trong ngành xe máy Việt Nam

VI. Kết luận Nghiên cứu về ngành công nghệp xe máy Việt Nam này đã cho thấy sự tiến hóa năng động của cấu trúc kinh doanh trong điều kiện phát triển của xu hướng tích tụ và mô-đun hóa. Mô-đun hóa cho phép công ty dẫn đầu thị trường nâng cao hiệu quả sản xuất trong ngắn hạn, nhanh chóng dành được lợi thế cạnh tranh trong điều kiện phát triển đột biến và đồng thời duy trì được sức mạnh cạnh trạnh trong dài hạn dựa trên chất lượng và khả năng phát triển của các linh kiện gốc. Tích tụ và mô-đun hóa, mặt khác tạo ra cơ hội cho những công ty mới tham gia vào thị trường cho dù có nhiều hạn chế về năng lực sản xuất và kinh doanh. Trong dài hạn, những công ty này có thể điều chỉnh cấu trúc kinh doanh của mình theo hướng tích hợp hóa nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và để đáp ứng với những thay đổi trong môi trường kinh doanh trong đó có những chính sách của chính phủ. Cấu trúc kinh doanh tích hợp đã tạo nên sức mạnh cạnh tranh cho các công ty của Nhật Bản trước đây (Fujimoto 2004; Fujimoto, Aoshima, Takeishi 2001). Mặc dù vậy, cấu trúc này có thể (và cần thiết) được thay đổi cho phù hợp với điều kiện kinh doanh của mỗi nước nơi mà công ty hoạt động. Bởi vậy, mặc cho những lợi thế của cấu trúc kinh doanh tích hợp được chỉ ra trong ngành xe máy trước đây, một số công ty Nhật Bản bắt đầu áp dụng cấu trúc mô-đun hóa ở những mức độ nhất định và bắt đầu tách rời khỏi cấu trúc tích hợp truyền thống.

Tuy vậy mô-đun hóa thực hiện ở các công ty Nhật Bản được thực hiện rất linh hoạt và tùy thuộc theo hoàn cảnh của công ty và nơi mà công ty hoạt động. Trong khi Honda duy trì cấu trúc tích hợp ở Thái Lan thì mô-đun hóa một phần được ghi nhận ở Honda tại Việt Nam. Điều này cho thấy rõ, một cùng một công tý có thể áp dụng các cấu trúc kinh doanh khác nhau ở các nước khác nhau. Trong khi đó, Yamaha và Suzuki về cơ bản vẫn duy trì cùng một cấu trúc kinh doanh ở Việt Nam. Cấu trúc kinh doanh phụ thuộc không chỉ vào những đặc điểm vốn có của công ty mà còn phụ thuộc và điều kiện kinh doanh tại từng khu vực. Các công ty đa quốc gia cần thiết có những cấu trúc tổ chức năng động tạo khả năng phát triển các cấu trúc kinh doanh khác nhau ở các thị trường khác nhau. Nghiên cứu này cũng chỉ ra tầm quan trọng của chính sách trong việc cơ cấu lại cấu trúc kinh doanh của các công ty sản xuất. Ngược lại, cấu trúc kinh doanh thay đổi cũng gây tác động trở lại với chiều hướng phát triển của một ngành tại một nước. Trường hợp ngành xe máy Việt Nam

C

□u trúc tích h

□p

C□u trúc m

ô-đun hoá HVN

Suzuki VN

Yamaha VN

VMEP

A

B

C

Linh kiện không gốc

Sản xuất tại nhà máy

Thắt chặt quan hệ trong hệ thống cung cấpC

ác công ty n

□I đ

□a Vi

□

tNam

18

cho thấy chính phủ có thể ảnh hưởng tới các nhà sản xuất trong việc lựa chọn cấu trúc kinh doanh thông qua việc khuyến khích sản xuất tại công ty. Cùng với những ảnh hưởng của mô-đun hóa và tích tụ, chính sách cũng là một nhân tố dẫn tới sự biến đổi năng động của cấu trúc kinh doanh. Một số nghiên cứu đã chỉ ra sự năng động của cấu trúc kinh doanh do áp lực của thay đổi công nghệ, chiến lược của các công ty dẫn đầu thị trường hay áp lực của chính phủ. Nghiên cứu này bổ sung thêm một những nhân tố mới, xu hướng tích tụ và mô-đun hóa trong khu vực vào những nhóm những nguyên nhân tạo nên sự tiến hóa của cấu trúc kinh doanh.

Mặc dù sự tăng trưởng của thị trường ở một nước có thể chỉ diễn ra trong một thời gian tương đối ngắn nhưng những thay đổi của cấu trúc kinh doanh do nó gây ra có thể có ảnh hưởng dài hơn tiếp theo cả trong quá trình tăng trưởng chậm lại. Trong khi thị trường xe máy Việt Nam đã có xu hướng đi vào ổn định kể từ năm 2003, những thay đổi trong cấu trúc kinh doanh của mỗi công ty như nghiên cứu ở trên đã trở thành những “di sản trong quản lý công ty” (“ administrative heritage”), tiếp tục chi phối chiến lược của công ty trong thời điểm hiện tại và tương lai. Cấu trúc kinh doanh được xây dựng và chuyển đổi trong quá trình phát triển năng động tác động ra sao đối với cạnh tranh và phát triển của công ty trong dài hạn có thể là một vấn đề nghiên cứu khá lý thú sau này.

Tài liệu tham khảo Andersson, Ulf, Forsgen Mats, and Ulf Holm, 2002, “The Strategic Impact of External

Networks: Subsidiary Performance and Competence Development in Multinational Corporation,” Strategic Management Journal, Vol. 23, pp. 979-996.

Baldwin, Y. Carliss, and Kim B. Clark, 1997, “Managing in an Age of Modularity,” Harvard Business Review September-October, pp. 84-93.

Baldwin, Y. Carliss, and Kim B. Clark, 2000, Design Rules Vol. 1: The Power of Modularity, The MIT Press.

Barney, J., 1991, “Firm Resource and Sustainable Competitive Advantage,” Journal of Management, Vol. 17, No. 1, pp. 99-120.

Bartlett, A. Christopher, and Sumatra Ghoshal, 1989, Managing Across Border, Harvard Business School Press.

Choi, Y. Thomas, and Hong Yunsook, 2002, “Unveiling the Structure of Supplier Networks: Case Studies in Honda Acura, and DaimlerChrysler,” Journal of Operations Management, Vol. 20, pp. 460-493.

Clark, B. Kim, and Takahiro Fujimoto, 1991, Product Development Performance: Strategy, Organization and Management in the World Auto Industry, Harvard Business School Press.

Cusumano, A. Michael, and Akira Takeishi, 1991, “Supplier Relations and Management: A survey of Japanese, Japanese-transplant and U.S. Auto Plants,” Strategic Management Journal, Vol. 12, pp. 563-588.

Dunning, H. John, 1998, “Location and the Multinational Enterprise: A Neglected Factor?” Journal of International Business Studies, Vol. 29, No. 1 (first quarter 1998), pp. 45-66.

Dyer, H. Jeffrey, and William G. Ouchi, 1993, “Japanese-Style Partnerships: Giving Companies a Competitive Edge,” Sloan Management Review, Fall, pp. 51-63.

Fujimoto, Takahiro, 1998, “Supplier System: Structure, Function, Evolution,” chapter 2 of Takahiro Fujimoto, Toshihiro Nishiguchi, Hideshi Ito (eds.), Readings Supplier System, Yuhikaku (in Japanese).

Fujimoto, Takahiro, 2001, “Industrial Theory of Architecture,” T. Fujimoto, A. Takeishi, and Y.Aoshima, Business Architecture, Yuhikaku (in Japanese).

Fujimoto, Takahiro, 2002, “Field-Based Research Methods (FBRM): Methodology of Empirical Research,” Akamon Management Review, Vol. 2, No. 5, pp. 177-204 (in Japanese).

Fujimoto, Takahiro, 2004, Philosophy of Merchandise Production of Japan, Nihonkezaishinbunsha (in Japanese: Nihon no mono tsukuri tetsugaku).

19

Fujimoto, Takahiro and Tosho Katsu, 2001, “Interaction between Component Archtectures and Transaction Types: A Case of an Automobile Parts Manufacturer,” T. Fujimoto., A. Takeishi, and Y. Aoshima, Business Architecture, Yuhikaku (in Japanese).

Fujimoto T., Takeishi A., and Y. Aoshima (eds.), 2001, Business Architecture, Yuhikaku (in Japanese).

General Statistical Office of Vietnam, Statistical Yearbooks 1995-2002. Ghoshal S., and N. Nohria, 1989, “Internal Differentiation within Multinational Corporations,”

Strategic Management Journal, Vol. 10, pp. 323-337. Ghoshal S., and N.Nohria, 1994, “Differentiated Fit and Shared Values: Alternatives for

Managing Headquarters- Subsidiary Relations,” Strategic Management Journal, Vol. 15, pp. 491-502.

Han, Mikyung, and Yoshinori Konno, 2001, “Architecture Features and New Product Development Pattern,” T. Fujimoto, A. Takeishi, and Y.Aoshima, Business Architecture, Yuhikaku (in Japanese).

Honda, 2001, World Motorcycle Facts and Figures, Giken Kogyo. Industry and Research Consulting (IRC), 2001, Honda Group’s Facts (in Japanese). Kotha, Suresh, 1995, “Mass Customization: Implementing the Emerging Paradigm for

Competitive Advantage,” Strategic Management Journal, Vol. 16, pp 21-42. Kogut, Bruce, 1985, “Designing Global Strategies: Comparative and Competitive Value-Added

Chains,” Sloan Management Review, Summer, pp 15-28. Kusunoki, Takeshi, and Henry W. Chesbrough, 2001, “Dynamic Product Architecture Shift:

Virtual Organization and Traps,” chapter 13 of T. Fujimoto, A. Takeishi, and Y. Aoshima (eds.), Business Architecture, Yuhikaku (in Japanese).

Lamming, R., 2000, “Japanese Supply Chain Relationships in Recession,” Long Range Planning, Vol. 33, pp. 757-778.

Langlois, N. Richard, and Paul L. Robertson, 1992, “Networks and Innovation in a Modular System: Lessons from the Microcomputer and Stereo Component Industries,” Research Policy, Vol. 21, pp. 297-313.

Luo, Yadong, 2003, “Market-Seeking MNEs in an Emerging Market: How Parent-Subsidiary Links Shape Overseas Success,” Journal of International Business Studies, Vol. 34, pp. 290-309.

Matsuoka, Kenji 2002, “Motorcycle Component Purchasing Relationship in Chinese Motorcycle Manufacturers,” Ryukoku Daigaku Keizai Gaku Ronshu, Vol. 42, No. 1, pp. 63-83 (in Japanese).

Mitsui Itsumoto, Toyama Kyoji, and Okata Masato, 2003, Japanese Industries and Supplier System in the Twenty-first Century: Report on Medium and Small Enterprises, Center of Medium and Small Enterprises Research (in Japanese).

Nishiguchi, Toshihiro, 1994, Strategic Industrial Sourcing, Oxford University Press. Nobeoka, Kentaro, 1999, “Changes in the Structure of Subcontracting in the Japanese

Automobile Industry,” Journal of National Economics, Vol. 180, No. 3, pp. 57-69 (in Japanese).

Ohara, Moriki, 2001, “Supplier System of Chinese Motorcycle Industry,” Asian Economy, Vol. 42, No. 4, pp. 2-38 (in Japanese).

Ohara, Moriki, 2003, “Chinese Motorcycle Industry: the Scene of ‘Modular Competition’ and Recent Change,” Management Trend, Vol. 8, No. 2, pp 50-61 (in Japanese).

Ohno, Kenichi, and Nozomu Kawabata (eds.), 2003, The Industrialization of Vietnam, Nihon Hyoronsha (in Japanese).

Porter, E. Michael, 1985, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press.

Prahalad, C.K., and Gary Hamel, 1990, “The Core Competence of the Corporation,” Harvard Business Review, May-June 1990, pp. 79-91.

Sako, Mari, 2002, “Modularity and Outsourcing: The Nature of Co-Evolution of Product

20

Architecture and Organization Architecture in the Global Automobile Industry,” a paper prepared for Andrea Prencipe, Andrew Davies and Mike Hobday, eds., The Business of Systems Integration, Oxford University Press, 2004.

Sanchez, Ron, 1995, “Strategic Flexibility in Product Competition,” Strategic Management Journal, Vol. 16, pp. 135-159.

Sanchez, Ron, and Joseph T. Mahoney, 1996, “Modularity, Flexibility, and Knowledge Management in Production and Organization Design,” Strategic Management Journal, Vol. 17 (Winter Special Issue), pp. 63-76.

Shintaku, Junjiro, Hiroyuki Kato, and Tetsuo Yoshimoto, 2004, “Japanese Companies’ Strategy in Chinese Modular Industries,” Akamon Management Review, Vol. 3, No. 3, pp. 95-114 (in Japanese).

Shusa, Yoshikazu, 1988, “Setting Up Global Strategy and Using Resources Mutually,” Soshiki Kagaku, Vol. XIX, No. 2, pp. 71-82 (in Japanese).

Shusa, Yoshikazu, 1989, “Dynamic Process of Growing Globally,” Soshiki Kagaku, Vol. 23, No. 2, pp. 19-34 (in Japanese).

Sugiyama, Yasuo and Jun Otahara, 2002, “Competitiveness and Product Architecture of Chinese Enterprises,” Akamon Business Review, Vol. 1, No. 8, November, pp. 625-632 (in Japanese).

Teece, J. David, Gary Pisano, and Amy Shuen, 1997, “Dynamic Capacities and Strategic Management,” Strategic Management Journal, Vol. 18, No.7, pp. 509-533.

Ulrich, Karl, 1995, “The Role of Product Architecture in the Manufacturing Firm,” Research Policy, Vol. 24, pp. 419-440.

Wernerfelt, Birger, 1984, “A Resource-based View of the Firm,” Strategic Management Journal, Vol. 5, pp. 171-180.

Williamson, Olivier E., 1985, The Economic Institutions of Capitalism, The Free Press.