جامعة الجزائر كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير

علوم تجارية: قسم فرع التسويق

:الموضوع

متطلبات الحصول على مذكرة مقدمة الستكمال ر في العلوم التجاريةيشهادة الماجست

تسويق: فرع

: إعــداد الطالـب

مزغيش عبد الحليم ـ

2012ـ 2011:السنة الجامعية

تحسين أداء المؤسسة في ظل إدارة الجودة الشاملة

:تحت إشراف

حشماوي محمد. د

اإلهداء

.أعز ما أملك في الوجود ينالكريم ينوالدالإلى

إلى إخوتي

إلى أعزاألصدقاء

....إلى كل هؤالء

.ياجيا من ا القبول ،هذا العمل المتواضع يأهد

التشكرات

:أتقدم بالشكر الجزيل إلى كل من

األستاذ المشرف الدكتور حشماوي محمد على كل المساعدات المقدمة و على كرم .فضله و عظيم جهده

تي اللذين ساهموا في تكويني و سهروا على تعليميأساتذ

من ساهموا من قريب أو بعيد في إخراج هذا العملإلى كل

الفهرس

المقدمة العامة

.………………………اإلطار النظري لمفهوم األداء: الفصل األول

.…………………………………………………………تمهيد

19 ..……………………التوجهات المفاهيمية لألداء: المبحث األول

19 ..………………مفهوم األداء و التوجهات المتعددة في طرحه: المطلب األول 22 .…………معايير تصنيف األداء : المطلب الثاني

27 …………………؟ إختالف أم تماثل اإلنتاجية و األداء: المطلب الثالث 30 ……………………قياس األداء: المبحث الثاني

30 .................نماذج قياس األداء : المطلب األول 38 .................. األبعاد األساسية األربعة: القياس المتوازن لألداء : المطلب الثاني

42 ......................داءاألالعوامل المؤثرة على قياس : المطلب الثالث 46 ..........................األداءمحددات : المبحث الثالث 46 ................. قدرات و مهارة العنصر البشري: المطلب األول 49 ..........................التغيرات في البيئة الخارجية: المطلب الثاني 51 ..............التكنولوجيا و التنافس الدولي: المطلب الثالث

.....................الجودة الشاملة إدارةمفاهيم و خصائص : الفصل الثاني ………………………………………………………تمهيد

57 .................مفاهيم أساسية حول إدارة الجودة الشاملة: المبحث األول 57 ...............مفهوم ادارة الجودة الشاملة: المطلب األول 61 ..............نشأة و تطور ادارة الجودة الشاملة :المطلب الثاني 64 .................أهمية إدارة الجودة الشاملة: المطلب الثالث 67 .....................تطبيق ادارة الجودة الشاملة: المبحث الثاني

CSF’s ( …...... 67( عوامل نجاح إدارة الجودة الشاملة :ول األ المطلب

17 18

55 56

71 .....الشاملة الجودة إدارة تطبيق خطوات و مستويات: المطلب الثاني 77 .................عوائق تطبيق إدارة الجودة الشاملة: المطلب الثالث 80 .............الجودة الشاملة و إدارة 2008: 9000اإليزو : المبحث الثالث 80 ...........الخطوة األولى نحو إدارة الجودة الشاملة -9000اإليزو : المطلب األول

......المبادئ األساسية و المصطلحات – 9000نموذج اإليزو : المطلب الثاني 84 89 ..............الشاملة الجودة بإدارة 9000 اإليزو نظام عالقة: المطلب الثالث

.............األداء الجودة الشاملة في تحسين إدارة دور: الفصل الثالث

………………………………………تمهيد 96 ………توجهات إدارة الجودة الشاملة و تأثيرها على األداء: المبحث األول 96 ………التوجهات المتعددة إلدارة الجودة الشاملة: المطلب األول

100 ............التوجه نحو السوق و إدارة الجودة الشاملة :المطلب الثاني 104 ......سوق و تأثيرها على األداءإدارة الجودة الشاملة بالتوجه نحو ال: المطلب الثالث 106 ..........)رافعة لتحسين األداء( الشاملة الجودة إدارة تقنيات: المبحث الثاني Benchmarking...................... 107 باألفضلالمقارنة :المطلب األول Q F D.................. 114 نشر وظيفة الجودة: المطلب الثاني QC ............. 117الجودة حلقات: المطلب الثالث 120 ......................نماذج إدارة األداء المتميز: المبحث الثالث EFQM.......... 121النموذج األوروبي إلدارة األداء المتميز :المطلب األول Baldrige....................... 127موذج جائزة ن: المطلب الثاني .... Demingالنموذج الياباني إلدارة التميز في األداء :المطلب الثالث

133

……………دراسة حالة المؤسسة الوطنية للدهن :الفصل الرابع

139 ……………………………تمهيد

ENAP 140نبذة عن المؤسسة الوطنية للدهن : المبحث األول 140 .........تقديم عام للمؤسسة: المطلب األول

143 ............تقديم وحدة الدهن بالشراقة :المطلب الثاني .......SMQتركيبة نظام إدارة الجودة بالمؤسسة : المطلب الثالث

145

94

95

138

149 9001قبل إعتمادها لشهادة اإليزو ENAPتقييم أداء مؤسسة : المبحث الثاني إلى سنة 1999من سنة و غير المالية حركة المؤشرات المالية للمؤسسة: المطلب األول

2003 149

157 تحليل أداء المؤسسة قبل إعتمادها لشهادة إليزو: نيالمطلب الثا 163 9001إعتمادها لشهادة اإليزو بعد ENAPتقييم أداء مؤسسة : المبحث الثالث

إلى سنة 2004للمؤسسة من سنة غير المالية و حركة المؤشرات المالية :المطلب األول 2008

163

170 إليزواإعتمادها لشهادة بعد تحليل أداء المؤسسة : نيالمطلب الثا

178......................................................................... الخاتمة 181......................................................................... المراجع 190........................................................................ . المالحق

قـائمة الجداول واألشكال

قـائمة األشكـال

الصفحة العنـوان0B الـرقم

1B1.1 منوذج هرم األداء )Lynch&Cross 1991(. 21B31

2B2.1 العمالء (مقاييس العالقات مع الزبائن(. 22B39

62 .مضمون نظام اجلودة املبين على الفحص 1.2

72 .مستويات إدارة اجلودة الشاملة 2.2

88 .منوذج نظام إدارة اجلودة املعتمد على العمليات 3.2

100 .العالقة بني توجهات منظمات األعمال و إدارة اجلودة الشاملة 1.3

Hellsten & Klefsjö(. 106(تقسيمات إدارة اجلودة الشاملة ل 2.3 110 .احملطات التارخيية للمقارنة باألفضل 3.3 EFQM. 121مبادئ منوذج إدارة األداء املتميز 4.3

123 .-2010حتديث -النموذج األورويب للتميز يف األداء 5.3

124 .-2010حتديث -توزيع األمهية النسبية لعناصر إدارة التميز 6.3

130 .بالدريجمنوذج 7.3

3B1.4 141 .شبكة توزيع منتجات املؤسسة الوطنية للدهن

4B2.4 142 .اهليكل التنظيمي العام للمؤسسة

5B3.4 143 .اهليكل التنظيمي لوحدة الدهن بالشراقة

6B4.4 149 .2003إىل سنة 1999تطورات رقم األعمال من سنة

150 .2003إىل سنة 1999تطورات عتبة املردودية من سنة 5.4

إىل سنة 1999طورات نسبة اإلستهالكات من قيمة اإلنتاج من سنة ت 6.42003.

152

7B7.4 إىل سنة 1999منو مبيعات املؤسسة حسب نوع املنتجات من سنة2003.

154

8B8.4 159 .2003إىل سنة 1999حركة مصاريف الصيانة من سنة

9B9.4 163 .2008إىل سنة 2004تطورات رقم األعمال من سنة

164 .2008إىل سنة 2004تطورات عتبة املردودية من سنة 10.4

إىل سنة 2004تطورات نسبة اإلستهالكات من قيمة اإلنتاج من سنة 11.42008.

166

12.4 إىل سنة 2004منو مبيعات املؤسسة حسب نوع املنتجات من سنة

2008. 168

10B13.4 172 .2008إىل سنة 2004حركة مصاريف الصيانة من سنة

قـائمة الجداول

الصفحة العنـوان11B الـرقم

12B1.1 13B مصفوفة األداء)Fitzgerald et al(. 23B32

14B2.1 15B منوذج أصحاب املصاحل ل)Atkinson et al(. 24B33

16B3.1 17B 1994منوذج الكفاءة التنظيمية. 25B34

18B1.2 19Bتأثري إدارة اجلودة الشاملة على املبيعات و التكلفة. 26B66

68 .عوامل جناح إدارة اجلودة الشاملة 2.2

69 .عوامل إدارة اجلودة الشاملة األكثر إستخداما حسب البلدان 3.2

83 .أهم الدراسات اليت إعتربت اإليزو خطوة أوىل إلدارة اجلودة الشاملة 4.2

Baldrige( . 129( جتوزيع النقاط التقييمية يف منوذ 1.3

141 .أهم منتجات املؤسسة الوطنية للدهن 1.4

151 .2003إىل سنة 1999من سنة اإلقتصادية التغريات يف أهم املؤشرات 2.4

153 .2003إىل سنة 1999منو مبيعات املؤسسة حسب القطاع السوقي من سنة 3.4

155 .2003إىل سنة 1999من سنة )نسبة جتدد املستخدمني(تطورات 4.4

إىل سنة 1999من سنة )رقم األعمال/ مصاريف التكوين(تطورات نسبة 5.42003.

155

إىل سنة 1999من سنة )اإلستهالكات/ مصاريف الصيانة(تطورات نسبة 6.42003.

156

إىل سنة 1999من سنة )رقم األعمال/مصاريف اإلشهار(تطورات نسبة 7.42003.

157

160 .تصنيف منتجات املؤسسة حسب منوذج دورة حياة املنتوج 8.4

165 .2008إىل سنة 2004من سنة التغريات يف أهم املؤشرات اإلقتصادية 9.4

10.4 إىل سنة 2004منو مبيعات املؤسسة حسب القطاع السوقي من سنة

2008. 167

168 .2008إىل سنة 2004حركة املستخدمني من سنة 11.4

12.4 إىل سنة 2004من سنة ) رقم األعمال/مصاريف التكوين(تطورات نسبة

2008. 169

إىل سنة 2004من سنة )اإلستهالكات/مصاريف الصيانة(تطورات نسبة 13.42008.

169

20B14.4 إىل سنة 2004من سنة )رقم األعمال/مصاريف اإلشهار(تطور نسبة2008.

170

قـائمة المالحق

الصفحة عنوان الملحق الملحقرقـم ENAP. 190اإلدارة بالعمليات يف مؤسسة 01 191 .تعهد اإلدارة العليا بالرتكيز على الزبون 02 192 .أهم العمليات اإلنتاجية 03 193 .منوذج عن وثـائق اجلودة 04

المقدمـــة العامة

أ

U المقدمة العامة

يف ظل التحوالت اهلائلة الـيت حتـدث اليـوم ، تواجـه املؤسسـات و منظمـات األعمـال خيـارات صـعبة مـن البيئـة لتكـون قـادرة علـى جتـاوز التحـديات الـيت تفرضـها ودا جبـارة أجل احلفاظ على بقائهـا و تبـذل جهـ

دل علـى تلـك احلركـة اإلنتقاليـة الواضـحة يف ل صـراع املنافسـة مـن املـوارد إىل األسـواق يـااملعاصرة ، فانتقـإن هــذه .الــيت تقــدمها الفكـر التســيريي مــن الرتكيــز علــى اإلنتــاج إىل التفكـري يف كيفيــة تســويق املنتجــات

عنــد هــذا احلــد بـل أثــرت علــى ســلوك املســتهلكني و الزبــائن و تعــاظم آثارهــا مل تقــف احلديثــةاإلفـرازات ـــاء املنظمـــات ـــذلك قامـــت العديـــد مـــن وعـــي هـــذا األخـــري ليصـــبح حاكمـــا علـــى بقـــاء أو فن وكنتيجـــة ل

إرضـاء السـبل الـيت تعتمـدها مـن أجـل و ععادة النظر يف طبيعـة منتجاتـا املقدمـةاملنظمات و املؤسسات بــةناحلاجــات و الرغبــات املت ــة يف الرونــة تلــك املإكتســاب مبكــان ضــرورةوأصــبح مــن ال الالمتناهيــة امي عالي

إن هــذا .قــدرة علـى التـأقلم مــن خـالل الرتكيـز أكثـر علــى البحـث و التطـويرال حتسـني أسـاليباألنشـطة و باملئـة مـن رقـم 2 لتبلـغاإلنفاق على االبتكـارات تمعدال يف إزدياد احلراك احلثيث يظهر بشكل واضح

بـل يف منظمـات األعمـال الكـربى عند هـذا املسـتوىذا الرقم هل ثباتاالشركات احلديثة وقد ال جتد الأعم .تكنولوجيا احليويةلالكيمياء و اباملئة يف املؤسسات العاملة يف جمال 13بلغ أكثر من ي قد

تبـين أنظمـة إدارة حنـودفعـا اجلارف الذي يـدفع باملنظمـات العوملة تيار مدى قوة إن كل ما سبق يظهر ــز بــا اإلرتقــاء و الســمو جديــدة قــادرة علــى الصــمود يف وجــه املنافســة و يضــمن هلــا القــوة إىل أداء متمي

ــدة الــيت عــلو ل ،و جتاوزهــا املرحلــة صــعوبات واجهــةو املرونــة الكــافيتني مل ــة هــي الوحي املؤسســات اليابانيلـإلدارة متفردمنوذج أن حتتل أرقى املراتب و تأخذ زمام املبادرة و يكون هلا السبق يف تقدمي إستطاعت

مل يســبق لــه مثيــل بــل حتــول مبواصــفاته و خصائصــه إىل أكثــر األســاليب املتبعــة مصــداقية و أقــدرها علــى ىقــدرتا علــاليابانيـة منـاهج وطــرق اإلدارة كان أكثــر مـا شــد إنتبـاه العــامل يف املنشـودة،و األهــدافحتقيـق

ــــة منتجــــات إطــــالق ــــت قياســــي إكتســــحت األســــواق العاملي ــــا و أجــــدرها هــــاأكثر صــــبحلت يف وق طلب هــذهق يــحتق الــذي متكنــت بــه مــن موجــودة يف الســلع و اخلــدمات اليابانيــة أو الســرميــزة إن أهــم .بالثقــة

جلـودة الـيت تقـدمها و الـيت تعتـرب قيمـة مضـافة يابانيـة غـري قابلـة للمنافسـة، هـي واقـع ا ،النجاحـات البـاهرةعجلـــة حتريــك مـــا لبثــت وأن ســـامهت يف الــيت تمييـــزال اتحســـن إســرتاتيجيألمضــمارا فكانــت بـــذلك

واليـزال يكـافح اليابان ذلـك البلـد العـاجز الـذي عـاىن مكنتعائدات ضخمة اإلقتصاد الياباين يف إجتاهـــةاجلطبيعـــة الو الســـابقةنوويـــة البات ضـــر ال أثـــار ـــدا يف جمـــال امل القاســـية غرافي نتجـــات أن يصـــبح بلـــدا قائ

ملا هي عليـه اليـوم مل تكن يف املؤسسة اليابانية املنتجات جودةالواضح اجللي من هذا ، أن الصناعية، و

ب

بـنفس املؤسسـة أصـول متكاملـة متـس اجلـودة قضـية قضـيةر اعتبـالوال تلك الهودات اجلبارة اليت بذلت و طابقـة منهـا يعتـرب عمـال املو تصـحيح غـري ، فـالفحص النهـائي للمنتجـاتالقدر الذي متـس بـه فروعهـا

الـيت تأكـد بـأن قضـية اجلـودةي نـاومـن ه ،األسـباب املؤديـة إىل اخلطـأغري كامل بتاتا إذا مل يقرتن بدراسة هـي قضـية لوحدها فقط بـل النهائية املخرجات ومراقبةمتوقفة على مراجعة إلتزم اليابانيون مل تكن قضية

من املنبـع أي مـن حتديـد اإلخـتالالت يف املـورد األويل تضم مجيع العمليات و النشاطات القائمة شاملة 0يصـــبح هــذا املفهـــوم بنــاءا علـــى يف املنـــتج النهـــائي و حتديــد اخلطـــأ و الزلــل املصـــب أي وصــوال إىل

: هلــا وهــواهلــدف األمســى و األوحــد مــن أجــلاف الفاعلــة داخــل املؤسســة األطــر معيبــات هــدفا جلميــع هـذا احلـد بـل عنـد مل يتوقـف ممـا يثـري اإلعجـاب أن مسـار اجلـودة يف اليابـانو .إرضاء رغبات املستهلك

أصــبح الزبــائن النهـائيني اجلـودة وعمليــات فعشـراك املـوردين يف .تعـدى إىل التـأثري علــى مجيـع املتعــاملني لإلنتقــال مــن مفهــوم اجلــودة الشـــاملة وهــذا اإلمتــداد إىل اخلــارج أظهـــر ضــرورة ملحــةأمــرا الغــىن عنــه،

ـــار اجلـــودة جـــودة لل آخـــر فهـــومملكفلســـفة إىل اإلنتقـــال قـــابال للتعمـــيم ،ا قائمـــا بذاتـــهنظامـــوهـــو إعتبــادئ الــيت تــؤمن بــا فميــع املؤسســات اإلســتفادة منــه علــى إخــتالف األهــداجلو املشــاركة ميكــن و املب

لتجسـيد فلسـفة اجلـودة يف يف حقيقـة األمـر إال طريقـة مـا هـو إن نظـام اجلـودة. اليت تسعى إىل حتقيقها و . بنيهن تمن أي جهة ميكّ نظام دقيق متكامل معلوم اخلصائص

ـــى أداء املؤسســـات ـــذي أحدثـــه ظهـــور إدارة اجلـــودة الشـــاملة عل ـــة إن هـــذا التـــأثري ال ـــد احلديث أثـــار عنــرغم مــن الدراســات الكثــرية الــيت أثبتــت إجيابيــة العالقــة البــاحثني جــدال حــول طبيعتــه و حجمــه فعلــى ال

دراسـات مـع ظهـور يف اجلانب اآلخر نقاشا حادا برز إال أنبني األداء و إدارة اجلودة الشاملة وقوتا مرهونــا بــني األداء و إدارة اجلــودة الشــاملة يتهــا أو إجياب العالقــةســلبية معمقــة ال ميكــن جتاهلهــا ترجــع

طبيعــة و ثقافــة املؤسســة ، حجــم املؤسســة ، : تتــوفر يف مؤسســات دون أخــرى ك قــد شــروط أساســية بP0Fالنشاط الذي تقوم به

1P .مـن التسـاؤالت قـد ال تكفـي فيهـا عاصـفة يف الذهن املثري يولد الطرح ن هذاإ

وعلـى هـذا األسـاس إختبارها ، إعادة النظر فيها و تكرار توجب دراسات معينة حمدودة لفهمها و إمنا :سنحاول فيما يلي أن نديل يف ميدان البحث بالتساؤل التايل

؟ الشاملةإدارة الجودة إلى أي مدى يرتبط تحسين أداء المؤسسات بفلسفة

1 Brah,S.A.,Lee ,"Relationship between TQM and performance of Singapore companies", International journal of quality & reliability management,Vol.19,No.4,2002,p356-379

ج

:إىل جمموعة من األسئلة الفرعية ةتقودنا هذه اإلشكاليو كيف ميكن قياس أداء املنظمات؟ - ماذا تعين فلسفة اجلودة الشاملة؟ -

؟ تطبيق إدارة اجلودة الشاملة علىإىل أي مدى يؤثر إستعداد العنصر البشري - ماهو واقع إدارة اجلودة يف املؤسسة الوطنية اجلزائرية؟ -

:ومبدئيا جنيب على هذه التساؤالت بالفرضيات التالية o يقاس األداء يف املؤسسات عن طريق إستخدام مؤشرات متكن من فهم حالة املؤسسة بشكل جيد. o فلسفة اجلودة الشاملة هي فكرة تتمحور حول وجود مطابقة للمواصفات يف مجيع العمليات اليت

. تقوم با املؤسسةo على مدى تطبيق هذه الفلسفة مباشرالبشري يف املنظمات يؤثر بشكل إن إستعداد العنصر. o إن املؤسسة اجلزائرية ال تزال بعيدة عن بناء تصور واضح ملفهوم إدارة اجلودة الشاملة.

:مبررات إختيار الموضوع أداء املؤسسة تتمّثل أمهيـة هذا البحث يف إبراز الـدور الـذي تقدمه إدارة اجلـودة الشـاملـة يف حتسني

و تـوضيح الشروط الالزم حتقيقها من أجل ضمان جناح تبين هذه الفلسفة، و لقد كـانت الدوافـع الختيـار :هذا البحث عديـدة نـختصرها يف ما يلي

حماولة سد الفراغات البحثية الناجتة عن التقصري أو التحيز يف حتليل النتائج عند الكثري من الباحثني • .الذين كان هلم السبق و الريادة يف دراسة هذا املوضوع و خاصة فيما يتعلق باجلانب التطبيقي

.حماولة بناء صورة واضحة لفلسفة إدارة اجلـودة الشـاملـة متكن من تطبيقها على أرض الواقع • . اإلستفادة من خرباتمعمل وسبل حماولة فهم أسرار تفوق صناع القرار اليابانيني اليوم ومنهجيتهم يف ال •البحث يف إجياد احللول املناسبة اليت ميكن من خالهلا رفع أداء املؤسسة اجلزائرية وفهم األزمة اليت تعاين •

.منها و املتمثلة يف توفر املوارد املالئمة وغياب النتائج على أرض الواقع :أهداف البحث

:فيما يلي هاوميكن حصر .مبفهوم األداء و البحث يف سبل قياسهبلورة األفكار املتعلقة • .حتديد مبادئ إدارة اجلودة الشاملة و النظر يف كيفية تطبيقها داخل منظمات األعمال • .إبراز األثار احملتملة لتطبيق إدارة اجلودة الشاملة على أداء املنظمات • .ألعمالا متأل كتب إدارةفهم واقع املؤسسة اجلزائرية على األرض وموقعها من النظريات و األفكار اليت •

د

:البحثمنهـج اخرتنـا املنهج التحليلي الـوصفي السابق ذكرها ختبـار صحـة الفرضيـاتالجابـة على إشكـالية البحث و لإل

أسلوب دراسـة حالـة الختبـار كما متت اإلستعانة ب ،زئيات اجلالضوء املناسب على خمتلف سيلقيالذي اجلوانب املتعّلقـة فهم بغرض )(ENAPعلى مستوى املـؤسسـة الـوطنيـة للدهن ةاإلفرازات النظرية املكتسب

وألجل حتقيق هذا املبتغى إرتأينا أن إدارة اجلـودة الشـاملـة على أداء املـؤسسـة، ات املمكنة لفلسفة تـأثيـر الب .تقسيم البحث إىل ثالثـة فصـول نظـريـة و فصـل تطبيـقينقوم ب

و نتعرض فيه إىل حتديـد مفهـوم األداء "اإلطار النظري لمفهوم األداء "جـاء حتت عنـوان :الفصـل األولّمث التعريج على كيفية قياسه بعرض أهم النماذج ،الغمـوض عنه رفعوالفصل بينه و بني مفهوم اإلنتاجية و

.األداءحمددات أهـّم إىل أخريا التطرق تم لي ،اليت قدمت يف هذا الالو تنـاولنـا فيه دراسـة موضوع "الجودة الشاملة إدارةمفاهيم و خصائص "الـذي عنوانـه : الفصـل الثـاني

أمهيته يف إبراز و إيضاح البعد التارخيي له و ،إدارة اجلودة الشاملة من خالل تقدمي تعاريف حديثةومشل ،طبيق إدارة اجلودة الشاملةمث أضفنا بعد ذلك عنصرا مهما و هو ت ،املنظمات و املؤسسات املعاصرة

اخلطوات إستعراض جمموعة باإلضافة إىل ،هذا اجلانب توضيح عوامل جناح إدارة اجلودة الشاملةو العوائق اليت ميكن أن تواجهها أثناء ،و املستويات اليت متر با املؤسسات للوصول إىل تبين سليم للمفهوم

توضيحات حول الفروقات و التناقضات و العالقات بني كما قدمت أيضا ،العمل على حتقيق هذه الغاية .األبعاد عميق متعدد فلسفي اإليزو كنظام إلدارة اجلودة و إدارة اجلودة الشاملة كمفهوم

الفصل هذامن خالل "األداءالجودة الشاملة في تحسين إدارة دور "كـان بعنـوان :الفصـل الثـالثأصبح من ،و املفاهيم املتعلقة باألداء وكيفية قياسه ألهـّم مرتكزات اجلـودة الشـاملـةوبعد التحليل الدقيق

التوجهات اليت تتعلق بعن طريق إبراز فكرة مفصلية ،تـوضيح عالقة إدارة اجلودة الشاملة باألداءاملمكن كما سنتعرض يف هذا الفصل إىل األداء ،احملتملة على ا اتو تأثري إدارة اجلودة الشاملة بها مفهوميكتس

.األداء املتميزاحلديثة إلدارة نماذجال أهم عرض نختم يف األخري بلتقنيات إدارة اجلودة الشاملة إجراء هذا يتم من خاللـه إسقـاط الـدراسة النظـريـة على حـالـة مـؤسسـة مـا، و قد متّ و :الفصـل الـرابع

: املـؤسسـة الـوطنيـة للدهن ، و ٌقّسم هـذا الفصل إىل ثالثـة مبـاحثعلى ـذه الـدراسـة اإلسقاط املتعلق بالثـاين فيتمحور حول إبـراز حالـة خصص األول منه لتقدمي املـؤسسـة و التعريـف بنشاطـاتـها و هيـاكلها، أّما

حالـة املـؤسسـة بعد على ، بينمـا اشتمل املبحث األخري 9001املـؤسسـة قبل حصولـها على شهـادة اإليـزو لقدو .حصولـها على الشهـادة، و حتليل كل ذلك من أجل إثبات ما تقرر من معطيات يف اجلانب النظري

ه

من جهة مث التطرق اليةاملحركة املؤشرات املالية و غري األول بدراسة تعلـّق ي: أساسيني حمورينمشلت املقـارنة .من جهة ثانيةالتحليل يف ضوء التقارير السنوية للمؤسسة إىل

Uالفصل األول

نظري لمفهوم األداءالطار اإل

نظري لمفهوم األداءالطار اإل : الفصل األول

18

:مقدمة

إذ أن هـــذا املفهـــوم ،الكثــري مـــن حربهــا علـــى موضـــوع األداء وال تــزالتـــدفق لطاملــا جـــرت أقــالم البـــاحثني و فتح للعديدين باب املسامهة و لو بالقليل و حماولة الوصـول بالركـب علـى طـول يال يزال بدقائقه و تفصيالته ـــه تضـــاربت املفهـــوم بقـــي ميـــدانا للصـــراع الفكـــريهلـــذا احلقيقـــي فالتفســـري و املعـــىن ،املســـافة و التقصـــري في

كـرب دليـل علـى أل يف قياسـه اليـوم اليت تواجهها مؤسسات صعوباتال لعلو ،الدراسات على خمتلف منابعهاتلــك ت إليـه بمتّـالـيت و تقـدمي تعريـف واضـح لــألداء خـال مـن الشـوائب ة السـليمة للموضـوع إن النظـر .ذلـك

مـع مـا يسـعى جاهـدا جللكـل باحـث سـاميا عترب هـدفا ي ،صورته احلقيقية جتريدو ىنعامل انفقداملسببة ل صلةالـــد امل األفكـــار و بلورتـــا تفـــرق مـــن ـــه مـــن توضـــيح وحتدي ـــه عـــامل بشـــكل ميكن ـــيت تقـــدم ل صـــحيحةالقـــراءة الالدراسـة نختم بسـوسنحاول يف هذا الفصـل البحـث يف معـىن األداء و التعـريج علـى سـبل قياسـه مث . للموضوع

.العوامل املؤثرة عليه

نظري لمفهوم األداءالطار اإل : الفصل األول

19

U التوجهات المفاهيمية لألداء: المبحث األول

و إذا كانت ،يعد اإلهتمام بتعريف املفاهيم أساس الصياغة العلمية الدقيقة لقضايا أي علم من العلوم إذا ما تكاد تكون مستحيلة ريف غاية يف الصعوبة بالنسبة لال اإلدارة بشكل عام فإ�ا االتعوضع مشكلة

ه وتسبب مع ةابط قويو مصطلحات أخرى تشكل ر تواجدو ذلك راجع إىل ، مبفهوم األداء األمر تعلقسنعرج التعريفات املتعلقة باألداء مث جمموعة من سنحاول ضبطمن هذا املنطلق و ، فقدانه ملعناه احلقيقي

.اسع اإلنتشار يف الوسط العلميالو اإلنتاجية مفهوم كشف اللبس بينها و بنيخنتم ب تصنيفها و على

Uمفهوم األداء و التوجهات المتعددة في طرحه : مطلب األول ال ـــة و ال ـــه و مهـــا الكفـــاءة و الفعالي ـــل املتغـــريين األساســـيني في ـــدا إال بتحلي ـــتم أب ـــن ي ـــني جيـــب لإن فهـــم األداء ل ت

ن ميّكـ الـذي ناسـباملضـوء اليعطي البحـث يف الـروابط الـيت جتمـع بينهمـا سـ كمـا أنصل، دراستهما بشكل مف .خمتلف املفكرينأهم األفكار اليت قدمتها رؤى و نظريات جيمع من وضع تعريف �ائي

:تعريف األداء 1.1 بغـرض وذلـكيف السـاحة العلميـة قـدميا وحـديثا ألداء مـن أهـم املسـائل الـيت طرحـت ل حتديد مفهوم دقيق يعترب

ـــاره مرجعـــا أساســـيا وضـــع تعريـــف ـــيت يف جمـــال اإلدارة ألي عمـــل علمـــي ميكـــن إعتب إال أن الصـــفات املتغـــرية الختصـيص مواردهـا فتارة يظهر األداء على أنه قدرة املنظمة علـى ، هذه الغاية حتقيق دونحال يكتسبها األداء

يظهـر علـى أنـه قـرين تـارةو ،و تـارة يـرتبط بإنتاجيـة العمـال و العنصـر البشـري ،واسـتخدامها بالشـكل األمثـلمنهـا تعريـف أمحـد نـذكر ،و لقد ظهرت عدة حماوالت لوضـع هـذا املفهـوم يف إطـار واضـح .نتاجية وصورتااإل

ــة : " ســيد مصــطفى ــه درجــة بلــوغ الفــرد أو الفريــق أو املنظمــة األهــداف املخططــة بكفــاءة و فعالي P0F1"علــى أنP

ــاحثون : " Jean Yvesو يعرفهــا علــى أ�ــا جمموعــة مــن املعــايري املالئمــة للتمثيــل و القيــاس الــيت حيــددها البو اليت متكـن مـن إعطـاء حكـم تقييمـي علـى األنشـطة و النتـائج و املنتجـات و علـى أثـار املؤسسـة علـى البيئـة

P1F2"اخلارجيـــة Pســـيد أمحـــد ث فالباحـــ ،البـــاحثني توجـــه كـــل مـــن مـــن التعـــريفني اإلخـــتالف الواضـــح يف و يظهـــر

ــه درجــة بلــوغ الفــرد أو الفريــق أو املنظمــة األهــداف املخططــة و بالتــايل ربــط مصــطفى ينظــر إىل األداء علــى أنكلمـــا ف .الفجـــوة بــني اهلــدف الفعلـــي و املخطــطحبجــم وجعلــه مرهونـــا األداء بالقــدرة علــى حتقيـــق األهــداف

.415، ص 2002، بدون ذكر دار النشر ، مصر ،" )األصول و المهارات( إدارة البشر " أمحد سيد مصطفى، 1-

2 - Jean Yves saulquin ,"Gestion des ressources humaines et perfermance des services : les cas des etabliss- -ements socio-sanitaire",Revue de gestion des Ressource Humaines n °36,Editions Eska, Paris , Juin 2000, p20.

نظري لمفهوم األداءالطار اإل : الفصل األول

20

ظهــر كمــا ي فــاألداء. و العكــس صــحيح خنفــض مســتوى األداءإإزدادت اهلــوة بــني مــا حتقــق و مــا خطــط لــه .عن طريق حتقيق الكفاءة و الفعالية خطط له وما حتقق فعال بني ما تقليص الفجوةمتوقف على التعريف

ال بأهـداف سـلفايقـرن األداء مبجموعـة مـن املقـاييس و املعـايري احملـددة Yves Jean يف حـني أن الباحـثظهـر يو ،و يكون احلكم على األداء باجليد أو بالرديء حسـب قـدرة املؤسسـة علـى تطبيقهـا ،املنظمةتضعها

جيـب متـس البيئـة الداخليـة فقـط بـل ال جيـب أن إذ أ�ااملقاييس الشمولية يف تبين توفر عنصر ضرورةالباحث القــدرة علــى حتقيــق :وأن األداء هــإسـتنتاج نميكــخــالل التعــريفني مـنو .تشـمل البيئــة اخلارجيــة للمنظمــة أن

ـــل فاقـــد مـــن املـــوارد املتاحـــة و املســـتهلكة و ـــذلك األهـــداف املخططـــة بأق ـــألداء جنـــد أن ب أساســـينيمـــركبني لومطابقـة تدنية التكاليفاملقرتنة بالكفاءة و،تحقيق األهداف ب املقرتنة الفعالية : مهاو مع بعضهما يتفاعالن األداء األمثـل و املتميـز الـذي أحسن مفهوم ميكـن إطالقـه علـى نصل إىل أن التحليل و يف ضوء هذا املقاييس

قيمــة مقدمــة للســوق بأقــل تكلفــة (La Création) إجيــادالقــادر علـى ذلــك األداء تسـتهدفه املؤسســة هــو .ممكنة :مفهوم الكفاءة و الفعالية 2.1

يعترب هذان املفهومـان مـن أشـد املفـاهيم املرتبطـة بـاألداء و يعتـرب الكثـري مـن البـاحثني بـأن الكفـاءة و الفعاليـة .لبحث يف هذين العنصرين و حتديد طبيعة العالقة بينهما له وسنحاول فيما يلي امها البعدان الرئيسيان

: Uتعريف الكفاءةU - أ

للمنظمـة و ذلـك ةالقـدرة علـى حتجـيم الفاقـد يف املـوارد املتاحـ": مصطفى الكفاءة على أ�ا سيد يعرف أمحدP2F1"مـــن خـــالل اســـتخدام املـــوارد بالقـــدر املناســـب وفـــق معـــايري حمـــددة

P كـــذلك تعـــرف الكفـــاءة علـــى أ�ـــا ، : احلـدود القصـوى احلصول على ماهو كثري نظري ما هو قليـل أي إبقـاء التكلفـة يف احلـدود الـدنيا و األربـاح يف"

ــرتبط بالدرجــة األوىل بعنصــر ــه ي ــة املتاحــة للمؤسســة أي أن و هــي تقتصــر فقــط علــى إســتخدام املــوارد اإلنتاجيــــــايل فــــــإن الكفــــــاءة التكلفــــــة قيمــــــة /قيمــــــة املخرجــــــات= و العالقــــــة بــــــني املخرجــــــات و املــــــدخالت و بالت

P3F2"املــدخالتPــأن الكفــاءة تتعلــق أ ساســا باســتخدام املــوارد املتاحــة بشــكل ، مــن خــالل هــذا التعريــف نســتنتج ب

كـل تكلفـة ال متثـل فإذن ،للقيمـة املقدمـة للسـوق اأمثل و هي تدف إىل ختفيض تلك التكلفة اليت تعترب فاقدــتخلص منهــا و هــذا هــو معــىن الكفــاءة حســب Philip Lorrinoقيمــة تســتهدف إرضــاء الزبــون جيــب ال

.ظر من خالهلا إىل مفهوم الكفاءةأن املشكل األساسي هو القيمة و ن اعتربحيث

.415، ص "المرجع السابق"، أمحد سيد مصطفى 1 - دكتوراه ، كلية العلوم االقتصادية و علوم التسيري ، جامعة اجلزائر ، ، أطروحة " -حالة الجزائر –أثر البيئة على أداء المؤسسات العمومية اإلقتصادية "علي عبد اهللا ، - 2

.6، ص2001

نظري لمفهوم األداءالطار اإل : الفصل األول

21

: Uتعريف الفعاليةU - بأداة قيــاس قــدرة الوحــدة اإلقتصــادية علــى حتقيــق أهــدافها املخططــة و علــى هــذا ": تعــرف الفعاليــة علــى أ�ــا

األسـاس يـتم قيــاس فعاليـة الوحــدة اإلقتصـادية بنســبة مـا حتققــه مـن نتــائج فعليـة إىل ماكانــت ترغـب يف حتقيقــه الفعالية بذا املفهوم ترتبط بكمية املخرجات النهائية دون النظر إىل كميـة املـوارد املسـتنفذة يف و . طبقا للخطة

P4F1"سبيل احلصـول عليهـاP ،اإلجنـاز = الفعاليـة : بسـيطة وهـي معادلـةمفهـوم ميكـن إختصـاره يف الفعاليـة إذن ف

.اإلجناز املخطط/ احملقق إجيابيـا كـان هلـا املخطـط و احملققـة األهـداف بـني املوجـود ارقالفـ حبجـم مقرتنـا الفعالية يف البحث يكون هنا و

ـــى اســـلبي أو ـــري إذا أمكـــن و .املنظمـــة عل ـــه األرقـــام بلغـــة التعب ـــيمكن القـــول أن كانـــت إذا : يف هـــذا الـــال ف اإلجنـاز مـن أكـرب احملقـق اإلجنـاز كـان إذا أمـا 1= النتيجـة فسـتكون هلا املخطط األهداف= احملققة األهدافــة .صــحيح العكــس و 1 مــن أكــرب النتيجــة فســتكون املخطــط حتقيــق درجــة هــي باختصــار شــديد فالفعالي .املسطرة األهداف

: الفعالية و الكفاءة بين الروابط دراسة 3.1يف مـا جيمـع حبـثإدراج يلـي فيمـا سـنحاول حدى على كل الفعالية و الكفاءةمفهومي بتحليل قمنا أن بعد

.الرئيسيةمتغرياتا فهم مبدئيا استطعنا أن بعد األداء معادلة حل حماولة وبينهما من روابط مـــن أوســـع و أمشـــل الفعاليــة أن ىيـــر الـــبعض بـــأن جنــد الفعاليـــة و الكفـــاءة ملفهـــوم الســابق الطـــرح خـــالل مــن

األهــداف حتقــق درجـة": أ�ــا علـى الفعاليــة عـرف عنــدما Kalika.M ذكــر كمـا تتضــمنها إ�ـا بــل الكفـاءةP5F2"تتضمنها إ�ا بل الكفاءة من أوسع الفعالية فإن املفهوم وبذا، املؤسسة طرف من املسطرة

P. أو هلـا املخطـط األهـداف إىل الوصـول أن إذ الفعاليـة مـن يتجزأ ال جزء الكفاءة أن التعريف خالل منيظهر و

دامخإســت حتســني و اإلنتــاج تكــاليف علــى بالضــغط يــتم قــد املخطــط و الفعلــي اإلجنــاز بــني الفــارق تقلــيص إىل نظرنـا إذا يتباعـدان بأ�مـا جنـد لكننـا. رؤية التقـارب الشـديد بـني املفهـومني الزاوية هذه منيتسىن و ،املوارد

.فقـط التكـاليف تدنيـة أجـل مـن عليها العمل و تطبيقها الواجب املعايري من جمموعة أ�ا أساس على الكفاءة بل إن عزهلـا عـن املـنهج املؤسـس علـى ضـرورة النجاحكسبيل لتحقيق وحدهال الفكرة هذه تبين ميكن ال قد و

نمـ املؤسسـة تمكنس املنطلق اهذ من الكفاءة نإ .وحتديد األهداف جيعل منها غري عملية متاما ططاخل وضعــة هــي و ،الصــحيحة األشــياء فعــل ال تقــدم حلــوال خبصــوص لكنهــا صــحيحال شــكلالب األشــياء فعــل .الفعالي

هجنـدهـذا مـا و لتحقيـق األداء الـذي تسـعى املؤسسـة لبلوغـه، يكفـي ال اآلخر دون العنصرين أحد إىل النظرف

.59، ص1999، الدار اجلامعية االسكندرية، مصر، "مبادئ محاسبة التكاليف "أمحد نور ، - 1

.20، ص2000، دار حاصد للنشر و التوزيع ، عمان، "إدارة اإلنتاج و العمليات" ناصر املنصور كاسر ،2 -

نظري لمفهوم األداءالطار اإل : الفصل األول

22

الكفـاءة و الفعاليـة إىل تنظـر الـيت الفكـرة مع وبشكل واضح جذريا ختتلف و اليتمن التفكري الزاوية هذه يف الفعاليـة و الكفـاءة نمـ لكـلأن بـالقول يف هـذا املوضـوع الفصـلويكـون .ال ينفصـل واحـد جسم أ�ما على

ــــتمم اآلخــــر ــــةف "جــــزء ي شــــكلالب األشــــياء فعــــل فهــــي الكفــــاءةأمــــا الصــــحيحة ألشــــياءل فعــــل هــــي الفعاليP6F1"صــحيحال

P. يف و إنتــاج أكــرب عــن بحــثال" هــو الــذي و الكامــل مبفهومــه األداء لينتجــا معــا يتفــاعالنمهــا و P7F."دائم منو حتقيق الوقت نفس

2P

U معايير تصنيف األداء : الثاني المطلب

جـل املسـائل السـليم الـذي يسـمح حبـل النظـري إن القدرة على وضع تعريف لألداء سيمكن مـن بنـاء اإلطـارمتكننــا مــن إبــراز واضـحة م وجــود معــاملاعـدإن يف ظــل إال أن الصــورة احلقيقيـة لــن تكتمــل العالقـة باملوضــوع

ل عمليـة األداء الصفة النهائيـة الـيت ختـوّ نستطيع إعطاء مفهوم البحث فيها حىت هذا ما يدفعنا إىل إحداثياته .توضيح هذه املعامل أو التصنيفات أو املعايري اليت طرحها الباحثونحماولة لفيما يلي قياسه بشكل صحيح و

:التصنيف حسب معيار البيئة 1.2

: Uأداء البيئة الداخلية للمؤسسةU -أجبميع األداءات املوجودة داخل املؤسسة سواء تعلق األمر باألفراد أي رأس املال البشري و هو يرتبط أساسا

أو األداء التقين أو املايل إذ أن األداء الداخلي أو أداء البيئة الداخلية يتعلق بكل ما ميكن للمؤسسة التحكم ... اإلنتاج، التمويل، التموين: فيه و التأثري عليه متمثلة يف مجيع النشاطات و الوظائف اليت من أمهها

.لعمليات اإلدارية األخرى و بالتايل هي نتيجة تفاعل خمتلف أداءات األنظمة الفرعية للمؤسسةاو

: Uأداء البيئة الخارجية للمؤسسةU -بب بالسـل و نقصد به أداء مجيع العوامل احمليطة و املؤثرة بشكل أو بآخر على األداء الداخلي للمؤسسة سواء

أو باإلجيـــاب و تشـــمل أداء احلكومـــات يف اجلانـــب الكلـــي باإلضـــافة إىل أداء خمتلـــف املـــوردين ، املمـــولني ، ــة فــتمس جانــب الكفــاءة .املنافســني ، الوســطاء ــة علــى املؤسســة بنســب متفاوت و هــذه األداءات تــؤثر ال حمال

أو مـن حيـث القـدرة علـى و الفعالية من حيث اإلستخدام األمثل للمـوارد املتاحـة الـيت تقـدمها البيئـة اخلارجيـة ــة غــري املتوقعــة كــالتغريات يف القــوانني و السياســات ،األهــداف حتقيــق ــأثر بالعوامــل اخلارجي و الــيت غالبــا مــا تت

.املؤثرة بشكل مباشر على قدرة املؤسسة يف إجناز ما خطط له

1 - Cohen .E, "Dictionnaire de gestion", Editions La découverte, Paris, 2000, p131. 2 - Fernandez. A," Les nouveeaux tableaux de bord des décideurs", Editions d'Organisation , Paris, 2000, p41.

نظري لمفهوم األداءالطار اإل : الفصل األول

23

بشـكل جيـد و ذلـك مـن حيـث مفهـوم األداء ح يوضـت قـادرا علـى البيئـة معيـارا تصـنيفيا ومن هنا ميكن إعتباربــا ممــا أو غــري قابلــة للــتحكم الداخليــة كو�ــا قابلــة للــتحكم مــن جهــة عنــدما يتعلــق األمــر بأنشــطة املؤسســة

.حماولة التكيف معهايفرض على املؤسسة :التصنيف حسب معيار الزمن 2.2

: Uاألداء في المدى القصيرU - أP8Fو يعين قدرة املؤسسة على حتقيق أهدافها على املدى القصري

1P ا يليو يصبح األداء يف هذا الال متعلقا مب :

.و يعرب عن قدرة املؤسسة على خلق خمرجات و فقا ملتطلبات البيئة اخلارجية: اإلنتاج • .املدخالت /املخرجات = تعرب عن الكيفية اليت تؤدى با األعمال و هي نسبة : الكفاءة • فـراداأل تفاعـل خـالل مـن شـباعاإل حتقيق إىل يهدف إجتماعي نظام املؤسسة باعتبار وذلك: الرضا •

العمــل مكــان يف اإلجتمــاعي و النفســي الرضــا حتقيــق يف يتمثــل اإلشــباع هــذا ، معــني نظــام ضــمن اإلضـافية املنـافع مـن صحصـ علـى احلصول و الئمةامل غري اتيالسلوك من بالتحرر إال هذا يتم ال و .التفاوض و احلوار على القدرة و

: يلي ما عدمه من الرضا وجود على األساسية املؤشرات من و .األفراد بني القائمة األزمات و النزاعات شكل و طبيعة •

.Turn – Over العمال دوران معدل •

.تالتأخرا و الغيابات •

: Uالمتوسط المدى في األداءU - ب : مها و األداء مفهوم يعكسان مهمني عنصرين يف يتمثل و األنشــطة تغيــري اولــةحم و بــا احمليطــة املتغــريات مــع التفاعــل علــى املؤسســة قــدرة إىل يشــري و: التكيــف -1

يف النظـر إعـادة أو أهـدافها تعـديل علـى املؤسسـة حتفـز الـيت الدوافع أهم من لتنافسا ويعترب ،ذلك لزم كلما

عامــلب فمســألة القـدرة علــى التكيــف مرهونــة .ماديــة أو معنويــة أصــوال كانـت ســواءا تســتخدمها الــيت املـوارد

إذا العواقـب تتحمـل أن عليهـا فالبـد وإال السـوق يف موقعهـا علـى احملافظـة للمؤسسة سيضمن الذي املرونة

.إهتمامها نصب املفهوم هذا وضع على قادرة تكن مل

. 60-58ص.، ص1988، معهد اإلدارة العامة، الرياض، "كلي لإلدارة منظور: التنظيم " ،جورج جاكسون وآخرون، ترمجة خالد حسن زروق - 1

نظري لمفهوم األداءالطار اإل : الفصل األول

24

يعتــرب الـذي و ،البقـاء أســاس هـي الـيت االسـتمرارية علــى يـدل مفهـوم وهـو: ) ( Croissance النمـو -2

حصـص رفـعب وأ اإلنتـاج عوامـل حتجـيم و بتعظـيم سـواء النمـو نإ .مؤسسـة و منظمـة لكـل الرئيسـي اهلـدف

إحـداث و البطالـة كـابتالع حصـوهلا املرغـوب االجتماعيـة األهداف حتقيق من سيمكن السوق يف املؤسسة

نشـرت الـيت اليابانيـة الثقافـة ذلـك علـى مثـال أحسـن و منوهـا نسـبة مـع طرديـا ستنتشـر اليت الثقافة يف الفارق

. Made In Japan يسمى ما رو ظه و اليابانية املؤسسات منو طريق عن

:U الطويل المدى في األداءU -جــــىع البيئيــــة املتغــــريات كــــل ظــــل يف البقــــاء مفهــــوم يعكــــس وهــــو احلكومــــات: يف متمــــثال الكلــــي الصــــعيد ل

ــة السياســات و اإلقتصــاد و ــائن ، املــوردين ، املــاليني املتعــاملني مــع اجلزئــي الصــعيد علــى وأ التمــع و املالي الزبــابع أي ســواءا املنافســة ضــغط حتــت البقــاء إن. الــال نفــس يف العاملــة املؤسســات باإلضــافة إىل علــىيف املن

اخلـدمات و السـلع أنـواع تسـتقبل الـيت األسواق أي على تلك املصبات يف أو املعنوية و املادية بصورتا املوارد هـذا حتقيـق على قادر النظر بعيد إسرتاتيجي ختطيط بوجود إال يتم ال، أخرى أحيانا املندجمة و أحيانا املتفرقة البقـــاء صــورة علــى يـــنعكس أن بــد ال ) الفعاليــة و الكفـــاءة ( بطرفيــه ألداءوجــود تصــور واضـــح لــ و، القصــد تكتــب الــيت نســتله: مثــل الكــربى العالمــات يف جليــا هــذا يظهــر و للمســتهلك املنشــودة الثقــة بــذلك مكســبا

شـــركة وكــذلك .البقــاء علـــى قــدرتا و قوتــا علـــى بــذلك دالــة املؤسســـة نشــأة تــاريخ التجاريـــة عالمتهــا علــىBavaria Motors منافسـيها قهـر علـى قـدرتا و الشـركة عظمـة علـى داللـة بـا خاصا متحفا وضعت اليت

مـــع التكيــف علــى هــذه املؤسســات قــدرة علــى يـــدل فهــو شــيء علــى دل نا إهــذ و .خمتلفــة حقــب خــالل البشـري اجلانـب يف األسـود البعـد هـي الـيت و نفسـها بو احلـر كانـت لـو و ىتح التحديات و الظروف خمتلف

ميكـن لـزمن العـايل بـاألداء احلفـاظ علـى القدرة يف يصب عميقا تفكريا يستدعي ما اهذ. املوارد على للمنافسة .منه اإلستفادة الصاعدة ألجيالل

إن مفهـوم القــدرة علــى البقـاء مفهــوم ينطــوي علـى معــان عميقــة تسـتدعي الوقــوف طــويال أمامهـا و حتــد عــال ولكن الواقـع الـذي تعيشـه هـذه املؤسسـات اليـوم خيتلـف متـام اإلخـتالف عـن مـا ،تتمىن مجيع املنظمات بلوغه

linear system)(تعتقـد أو حتلـم أ�ـا سـائرة حنوه،وهـذا مــا ميكـن مالحظتـه يف النظـام اخلطـي الــذي تتبعـه ــة لإلســتهالك ــة العالي مخــس قــد ال تكفــي إســتغالل مــوارد األرض والطــرق غــري املســتدامة يف فباملعــدالت احلالي

و تكــون ،ســنة املقبلــة 200أو 100مثــيالت الكــرة األرضــية لإلســتجابة إىل هــذا الــزخم مــن املتطلبــات يف ــة للبشــر هــي التوجــه حنــو إعــادة التــدوير وإســتغالل ااملنتجــات املســتخدمة بــدل إلقائهــا أحســن احللــول املمكن

.ياب العقالنية يف اإلستهالكال لشيء إال بسبب جشع بشر اليوم وغ مواردكنفايات وتدمري ما تبقى من

نظري لمفهوم األداءالطار اإل : الفصل األول

25

P9Fالشمولية معيار حسب التصنيف 3.2

1P :

أداء أنـه أسـاس علـى إمـا إليـه ظرنيقد هنا األداء أن أي الشمولية و اجلزئية مبعياري مقرتنا التصنيف هذا يعترب علـى أ�ـا املنظمـة النظـر إىل جزئـي أيأسـاس علـى إليـه ينظـر أو واحـدة وحدة اعتبارها و للمؤسسة كلي عام

.فيما بينها رتبطةامل الفرعية األنظمة من جمموعة

: Uالكلي ألداءاU - أ

ــة األنظمــة و الوظــائف كــل ســامهت الــيت اإلجنــازات يف يتمثــل خــالل مــن و ، حتقيقهــا علــى للمؤسســة الفرعي

ـــى احلكـــم ميكـــن الكلـــي األداء ـــالقوة أو بالضـــعف املؤسســـة عل ـــدات و الفـــرص يف مواجهـــة ب املوجـــودة التهدي

. اخلارجية بيئتهاب

: Uالجزئي األداءU -ب

املفهـومهـذا بنـاء علـى القـدرة و .املؤسسـة داخـل فرعـي نظـام كل و وظيفة كل حتققه الذي األداء به ويقصد

.منهـا اخلـروج يسـتحيل أو يصعب أزمة إىل الوصول قبلاجلزئية اإلختالالت ضبط منمنظمة األعمال ميكن

ــة األداءات تفاعــل نتيجــة إال احلقيقــة يف هــو مــا الكلــي األداء إن اهلــدف إىل الوصــول و املنظمــة داخــل اجلزئي

ــة األهــداف بتحقيــق الإ يــتم ال العــام املنظمــة جنــاح علــى البــد و ذلــك انعكــس إحــداها اختلــت إذا و الفرعي

.ككل

: الوظيفي المعيار حسب التصنيف 4.2

كـربى أمهيـة تكتسـي الـيت تلـك علـى بـذلك مركـزين حـدى علـى وظيفـة كـل ألداء ينظـر التصنيف هذا حسب

. البشرية املوارد ، التسويق ، املالية ، اإلنتاج: وهي املنظمة يف أساسية تعترب اليت و

: Uالتسويقية الوظيفة أداءU - أ

، العمـالء رضـا قيـحتق السـوقية، احلصـة قيمـة رفـع ، املبيعـات حتسـني علـى قدرتـه خـالل مـن األداء هـذا يتحدد

....املستهلكني لدى طيبة مسعة ذات عالمة بناء

.88، ص2001، جملة العلوم اإلنسانية، العدد األول،جامعة بسكرة، اجلزائر، " األداء بين الكفاءة و الفعالية" عبد املليك مزهودة ، - 1

نظري لمفهوم األداءالطار اإل : الفصل األول

26

الرضـا تقيـيم قـدرة ةمشـكل طـرحت إذ املؤسسـة يف الكربى التحديات من تعترب التسويقية الوظيفة أداء حقيقة إن

مقـدار تــأثري احلمــالت التســويقية علــى الزبــائن ، هــذا مــا يفســر نســبة الــدوران العاليــة للمســتخدمني يف هــذه و

تفسـر خالفـات كبـرية بـني العمـال يف كثري من األحيـان ييم أدائهم مما ينشب املصلحة وذلك راجع لصعوبة تق

. غالبا بالنسبة املرتفعة لالستقاالت

: Uالمالية الوظيفة أداءU - ب

علــى عائـد أكــرب بلـوغ حيقـق فعــال مـايل هيكـل بنــاء و ، املـايل التــوازن حتقيـق لـىع املؤسســة قـدرة يف ويـنعكس

ـــةمســـتويات امل أقصـــىالوصـــول إىل و اإلســـتثمارات غالبـــا مـــا ختضـــع هـــذه الوظيفـــة للتقيـــيم و املمكنـــة ردودي

هـذا حتقيـق علـى املسـريين قـدرةوجتـدر اإلشـارة إىل أن .مـن خـالل هـذين العنصـرين فعاليتها و أدائها حتديدو

روح ببث ذلك و امعنوي أو املردودية رفع مقابل اماديكان سواء املؤسسة متنحه الذي بالتحفيز مقرتن اهلدف

.األجري العامل فكرة بدل املساهم

: Uاإلنتاج وظيفة أداءU - ت

بيئــة ، العمــل طريقــة ، املنتجـات يف املطلوبــة اجلــودة مبعـايري الــتحكم علــى املنظمـة قــدرة يف األداء يظهــر هنـا و

التـأخر معـدل اآلالت، علـى املراقبـة ، اإلنتـاج و بالوقـت الـتحكم ، العمـال كفاءة ، اإلنتاج تكاليف ، العمل

.الطلبات تلبية يف

: U) ةالبشري رداالمو ( األفراد وظيفة أداءU - ث

البشــري العنصــر أن إذ ،األداء مفهــوم حتديــد يف الوظــائف أصــعب و أهــم مــن البشــرية املــوارد وظيفــة تعتــرب و

وقـد يسـتعني القـائمون علـى حتديـد أداء العنصـر ،بشـكل واضـح فعاليتـه و كفاءتـه حتديد يصعب متغري عنصر

بقــى جـد قاصــرة عــن إعطـاء التقيــيم الكامــل إال أ�ــا ت الفنيـة املهــارة و العلمــي املسـتوىالبشـري علــى مؤشــرات

و التـوتر عوامـل ال ميكـن إخضـاعها للدراسـة أو الوصـف الـذي ميكـن الضـغط حتـت كالعمل النفسي اجلانبف

. معه حتديد األسباب بشكل دقيق

نظري لمفهوم األداءالطار اإل : الفصل األول

27

U؟ إختالف أم تماثل اإلنتاجية و األداء: الثالث المطلب مـن يعتـرب معاملـه إبـراز مـن نميّكـ إطـار وضـع حماولة أو مفهومه حتديد و ،التعقيد شديد مصطلح هو األداء إن

يف األداء يظهــر فتــارة ،بـا يــرتبط الـيت األنشــطة اللخــ مـن يكتســبها الـيت املتعــددة لصــفاته نظـرا ،العوائــق أكـرب الســـاعية باملنافســة يــرتبط تــارة و ،املــايل الــال يف التفــوق حتقيــق املتضــمنة املردوديــة أنــه علــى املاليــة األنشــطة

،الفعاليـة أو الكفـاءة صـورة أنـه علـى اآلخـر مـن أكثـر عنصـريه بأحـد يـرتبط تـارة و، التجـاري الال يف للتفوق العميقــة للدراســات نظــرا اإلنتاجيــة مفهــوم يثــريه مــا بقــدر األمهيــة تلــك تثــري ال قــد املتعــددة الصــور هــذه أن إال

لوضــع حتمــا بنــا ســيدفعمــا هــذا األداء مــع تطابقهــا نقــل مل إن بعيــد حــد إىل مفهومهــا إقــرتاب و بــا املقرتنــة الســابقة املصــطلحات مــن غــريه دون الفــرق هــذا عـن للبحــث الدافعــة األمهيــة إبــراز و املوضــوعني بــني الفواصـل

.الذكر : اإلنتاجية مفهوم 1.3

ــة مصــطلح مــر لقــد ــزمن عــرب مفــاهيم بعــدة اإلنتاجي ــه القــدرة علــى اإلنتــاج وذلــك مــرة ألول فــذكر ال يف علــى أنF.Queeny P10F ثالباحـ طـرف مـن 18 القـرن

1P األوربيـة املنظمـة فعرفتـه العشـرين القـرن يف ذلـك بعـد عـرف مث

عناصــــر مـــن عنصـــر كــــل إىل منســـوبة املخرجـــات كميـــة" بأ�ــــا O.C.D.E التنميـــة و اإلقتصـــادي للتعـــاونP11F2"اإلنتاج

P.

تعريـف هـو و اإلنتـاج علـى القـدرةاملستند علـى فكـرة التعريف بني الفرق ذلك توضح الدقيقة البلورة ههذ إن الــيت الكميــة األداة يعتــرب الــذيو الفعلــي اإلنتــاج التعريــف املســتند علــى فكــرة إىل صــلةبــأي ميــت ال مبــدئي ضــرورةحتمــا تعـين ال يف التعريــف التقليـدي لإلنتاجيــة اإلنتـاج علــى القـدرة أن كمــا اإلنتاجيـة بقيــاس تسـمحــةال طاقــةيكفــي معهــا وجــود تلــك ال بــل خمرجــات وجــود و لــن يكــون أي حتقيــق . اإلنتــاجي العامــل يف كامن

بعضها البعض ضمن نظام ميكنها من بناء خمرجـات �ائيـة مع عوامل اإلنتاج تفاعللإلنتاجية إال عن طريق ILOP12F الدوليـة العمـل منظمـة خـرباء أكـده و وضـعه مـا هـذا و .إنطالقا من موارد معلومة املصـادر

3P أن علـى

ــــني عناصــــر هــــي اإلنتاجيــــة األرض ،رأس املــــال ، العمــــل : اإلنتــــاج األربعــــة حصــــيلة التعامــــل و التكامــــل بP13F"خمرجـات لتحقيـق املـوارد سـتخدامإ كفـاءة " :علـى أ�ـا اإلنتاجيـة Markالباحـث ويـرى . و التنظيم

4P ،

علـــى والكفــاءةاإلنتاجيـــة مفهــوم بـــني التــام التطـــابق نقــل مل إن اإلقـــرتاب نالحــظ التعريـــف اهــذ خـــالل مــن

1 - O.E.E.C, "Productivity Measurment Concept", Vol.1, Paris, 1955, p 21.

.63، ص 1979، معهد االدارة الربيطانية ، جملة التنمية االدارية ، بغداد، " إدارة اإلنتاجية" ترمجة سلمان يعقوب العبيدي و ابراهيم جرجيس، جي آي فاردي،/ د 2 -3 - Michel Gervais ,"Contrôle de gestion" , Economica, Paris,1997, p 15. 4 - Jeormea Mark,"productivity Measurment in JEROM M. ROSEW ", Ed : Prductivity prospect for Growth, New York,1998, p55.

نظري لمفهوم األداءالطار اإل : الفصل األول

28

ـــد ،التـــوايل ـــة Mali تعريـــف جنـــد أيضـــا أن و ق ـــع املـــوارد يف :"علـــى أ�ـــا لإلنتاجي ـــاس مـــدى جـــودة جتمي قيج، و هـي تسـعى للوصـول إىل أعلـى مسـتوى لـألداء بأقّـل ـائــة من النتـات و استغالهلا لتحقيق جمموعــؤسسـامل

ـــقــدر مــن إنف ـــاق املــ Pواردـ

14F

1P." األهــداف إىل الوصــول علــى يــنص الــذي األداء مفهــوم مــع كثــريا خيتلــف القــد

هـي الـيت الكفـاءة تعريـف مـع اآلخـر هـو خيتلـف ال الـذي إلنتاجيـةا لتعريـف بالنسبة وكذلك فعالية و بكفاءة مـع مفـاهيم األداء و الكفـاءة االلتباس هذا إن. للموارد األمثل االستخدام لخال من األهداف إىل الوصول

.االقتصاد جمال يف الواضحة ة هذا املفهوم ألمهي نظرا جديرة بالتحري مسألة يعترب و معاملها اإلنتاجية يفقد ات الســابقة الــذكر املصـطلح عــن واضـحة فكــرة بنـاء األخــري يف يتســىنل ايرئيسـ مطلبــا تعتـرب ضــبطه ضـرورة و

الغالـب نقـل مل إن ،االسـتعمال راملنتشـ اإلنتاجيـة و والتداخل املخل مبعـىن األداء الريب تدخل ائبو ش دون .األعمال إدارة و اإلقتصاد جمايل على : اإلنتاجية أهمية 2.3

،غريه دون األداء مفاهيم من قريب كمفهوم اإلنتاجية ملصطلح إختيارنا تعليل سنحاول اجلزء هذا يف مظاهر و الرفاهية و كالنمو املهمة املؤشرات خمتلف مع عالقته إبراز و إلختياره الدافعة األسباب توضيحو

.اإلقتصادية و السياسية القوة

: Uاإلقتصادية الرفاهية تحقيق و اإلنتاجيةU - أــتع العاليــة اإلنتاجيــة معــدالت إن ذلــك متثــل فهــي، ســواء حــد علــى الــدول أو الفرديــة املنشــآت نظــر حمــل ربت

الــدخل توزيــع يف العدالــة تلـك اإلقتصــادية الرفاهيــة تعتـرب و، املختلفــة منوهــا مراحــل اللخـ حتــرزه الــذي التقـدم حتديـد بواسـطته ميكـن الـذي الفعلـي املقيـاس هـو التمـع مـن فرد لكل احلقيقي الدخل أن إذ. التمع أفراد بني

ـــراد معيشـــة مســـتوى ـــة حتقيـــق أجـــل فمـــن إذن، التمـــع ذلـــك أف ـــد ال املنشـــودة االقتصـــادية الرفاهي ـــادة مـــن ب زي .االقتصادية للوحدات اإلنتاجية

: Uاإلقتصادية و السياسية القوة ظاهرم و اإلنتاجيةU - ب عجلـة الركائز القوية و الداعمة ملظاهر القوة السياسية و اإلقتصـادية للـدول وحركـت اإلنتاجيةلطاملا قدمت

اإلنتــاج عوامــل التعامــل الصــحيح مــع عــن الناجتــة املرتفعــة معــدالتا مــن نطالقــاإودفعتهــا الضــخمة اإلقتصــاد يضـمن ال اإلنتاجيـة حتسـني نإ. املنشـود النمـو كلبـذ حمققـة و إستغالهلا بالشكل األمثل بعضها مع تفاعلةامل

ــة الــدخول توزيــعيف عدالــةال بســبب يف ربــوع الــدول األمــن لتحقيــق ميتــد هــو بــل فحســب اإلقتصــادية الرفاهي

1 - Paul Mali, "Improving Total Productivity", John Wiley and Sons, New York, 1978, p6.

نظري لمفهوم األداءالطار اإل : الفصل األول

29

ـــدان وجيعـــل منهـــا ســـري وضـــمان احلـــد األدىن للعـــيش الكـــرمي ممـــا ـــد فع معـــدالت الثقـــة يف هـــذه البل امللجـــأ الوحييف رفـــع مســـتويات ةالرائـــد الـــدول هـــذه بعـــض جتـــاربهـــذا مـــا أكدتـــه و للمؤسســـات الباحثـــة عـــن اإلســـتقرار

.إنتاجيتها : اإلنتاجية مصطلح و األداء مصطلح بين الفرق 3.3

كاملردوديـة منـه القريبـة املفـاهيم مـن غـريه عـن واضـح بشـكل األداء مفهوم تربز أن حاولت الدراسات مجيع إن

قـد النشـاط حسـب متغـري مفهـوم أنـه علـى األداء قـدممل جتد منفذا سـوى أن تو الفعالية و الكفاءة ، اإلنتاجية

ـــبط مـــا إذا اإلنتاجيـــة صـــورة يكتســـب ـــاجي بالنشـــاط ارت ـــبط مـــا إذا التنافســـية أو اإلنت أو التجـــاري بالـــال ارت

التعـاريف التقليديـة الســابقة يتجــاوز إسـتطاع أن Philip Lorrino تعريـف لكــن .املـايل الـال يف املردوديـة

و حــل معضــلة األداء عــن جيــدا يف املوضــوع وذلــك بالفصــل ،توقــف عنــدها الكثــريون عديــدةراحــل الــذكر مب

رؤيـة خمتلفـة متامـا تـنص علـى علـى ألداءلقـد ركـز يف تعريفـه لـ و .طريق حتليل بسيط ملفهوم الكفـاءة و الفعاليـة

، بالتكلفـة عنهـا عرب و معني نشاط يف املستهلكة املوارد بني العالقة على (jugement)حكم أن األداء هو

هــذا إن. بالقيمــة عنهــا عــرب و املســتهلكني حاجــات إرضــاء يف يبلغــه أن النشــاط لــذلك ميكــن الــذي احلــد و

عالقــة بــا نقصــد و التســويقي الــال يف كانــت ســواء العالقــات مجيــع فهــم مــن ميكــن لورينــو حســب التعريــف

هــذا خــالل مــن نســتطيع هنــا و )تكلفــة – قيمــة( عالقــة أو )فعاليــة – كفــاءة( العالقــة أو) ســعر – جــودة(

.األبعاد املتعدد الدقيق األداء مفهوم و االستخدام الواسع اإلنتاجية مفهوم بني الفرق جتنستن أن املفهوم

مــن مؤسســة مــا حتققـهأن ميكــن الــذي باملسـتوى مــثال املســائل املرتبطــة حتلـل باإلنتاجيــة املتعلقــة الدراسـات إن

املخرجـات مـن الكميـة أو احلجـم ذلـك هـي اإلنتاجيـة أن ي بعبـارة أخـرى أ ،معينـة زمنيـة مدة خالل خمرجات

تكــاليف عــن الناجتــة رجــاتخامل بقيمــة يــرتبط األداء أن حــني يف املــدخالت مــن حجــم أو كميــة عــن الناجتــة

هــذا علــليقــد و الكميــة و القيمــة مفهــوم بــنيأساســا يقــع االخــتالف بــأن جنــد بالتــايل و ،مــا مــورد اســتخدام

الفـــرق بشـــكل اهـــذ لتوضـــيح و اإلنتاجيـــة مـــع لزيـــادةا و األداء مـــع التحســـني مصـــطلح اســـتخدام اإلخـــتالف

:سنقدم مثاال على ذلكدقة أكثر وأوضح

. األداء على اجيد مؤشرا طالةبال امتصاص على مؤسساتا قدرة الدول بعض تعتربقد

ـــد ـــة وق ـــرب دول أخـــرى إرتفـــاع معـــدالت إنتاجي ـــى قـــوة أداء مؤسســـاتا يف تعت النظرتـــان و مصـــانعها داللـــة عل

ـــى ، وجـــود حكـــم واحـــد يطلقـــه الطـــرفني وهـــو األداء اجليـــد مـــن الرغمبـــخمتلفتـــان متامـــا فالقاســـم املشـــرتك عل

نظري لمفهوم األداءالطار اإل : الفصل األول

30

مـن اليت يريـدها لورينـوو هنا القيمةفإختالف الرؤى هو احلكم املوحد املؤسس على مفهوم القيمة لكليهما ،

فهـي حمـددة مـوارد مـن انطالقـا اجتماعيـة حاجة تلبية على املؤسسة قدرة إستطاعت أن تشمل خالل تعريفه،

يف اجلهــة األخــرى قيمــة مضــافة و كــذلك تضــمنتقيمــة مضــافة مدركــة مــن التمــع و احلكومــة تقــدم بــذلك

املـرتبط بتفسـري القيمــة األداءمفهـوم بــأن يوضـح املثـال هـذا إن. أخـرى مدركـة مرتبطـة حباجـة لزيــادة اإلنتاجيـة

ويرفــع اللــبس ال حمالــة بــني املفــاهيم الســابقة املربكــة و مفهــوم األداء املتكامــل أوســع و أمشــل مفهــوم املقدمــة ...املتعدد األبعاد

U قياس األداء : الثانيالمبحث

Gérer C’est Mesurer » « دارة وجــود ألي صـورة أو أي شـكل لــإلإن هـذه العبــارة تعـين أنـه اليــراد عنصـر قيــاس أي يـدل علــى ضـرورةمعناهــا يففكـري و البحـث يف أبعادهــا و الت،قيــاس ال بعيـدا عــن عمليـة

ـــه أو حتســـينه و أالـــتحكم فيـــه أنـــه ال ميكـــن احلـــديث أبـــدا عـــن مـــن مضـــمو�ا نفهـــم ونســـتطيع أن ، إدارت . حتسني األداء دون معرفة كيفية قياسه

U نماذج قياس األداء: المطلب األول

ــــــــب أهــــــــم منــــــــاذج ــــــــيت مجعــــــــت يف دراســــــــة دقيقــــــــة للباحــــــــث قيــــــــاس سنســــــــتعرض يف هــــــــذا املطل األداء ال(2001)BoulianneP15F

1P ن يفالبـاحثو الـيت طرحهـاالرؤى خمتلفحيث إستطاع أن يلم خبمسة مناذج توضح

منـــوذج هـــرم األداء ، منـــوذج احملـــددات و النتـــائج ، منـــوذج أصـــحاب املصــــاحل ،: هـــذا امليـــدان وهـــي كالتـــايل .مصفوفة الكفاءة التنظيمية ، منوذج قياس األداء املتوازن

:) Lynch &Cross.,1991( نموذج هرم األداء 1.1 وذلـك )Operational( املؤشرات اإلسرتاتيجية مع املؤشرات التشـغيليةيقوم هذا النموذج على فكرة إدماج

شــكل النمـوذج يف ، و يظهـر الـبعض بعضـهاعلـى هــاري تأث السـببية و عالقـاتالباعتبـار الفصـل بينهـا لصـعوبة مؤشـرات السـوق بعـد ذلـك تتبعهـا ل ةقمـاليف ةتواجـدامل –الرؤيـة –يضم جمموعة من املؤشرات تتقـدمها هرم

ـــائن ، املرونـــةمؤشـــرات جنـــد يف املســـتوى الثالـــث و مباشـــرة و املتواجـــدة أســـفلها و املؤشـــرات املاليـــة رضـــا الزب

1 - Boulianne.E.,"Vers une Validation du Construit Performance organisationnelle", Thèse de Doctorat, École des Hautes Études Commerciales, Montréal , Février 2001, p 15.

نظري لمفهوم األداءالطار اإل : الفصل األول

31

و تعتـرب هـذه .اجلودة ، زمن التحويل ، التوزيع ، التكلفـة :مؤشرات نجدفاملستوى الرابع أما يف .و اإلنتاجية .مؤشرات تشغيلية على هذا املستوى املؤشرات هــو اإلرتبــاط بــني كــل مســتوى و الــذي يليــه فاملؤشــرات التشــغيلية وجــوده حتميــةعلــى النمــوذج ؤكــدإن مــا ي

إىل يديــؤ حتســن هــذه املؤشــرات و ،باملؤشــرات األعلــى منهــا و تــأثر عليهــا رتبطتــ املوجــودة يف قاعــدة اهلــرم :و الشكل التايل يوضح اهلرم و هيكل املؤشرات املتواجدة به .حتسن املؤشرات يف املستوى األعلى و هكذا

) Lynch&Cross., 1991( نموذج هرم األداء: 1.1 الشكل رقم

,.17Ibid: املصدر

:)( Fitzgerald et al ., 1991 مصفوفة المحددات و النتائج ل 2.1

متـثالن منهـا تقدم هذه املصفوفة ستة أنواع من املؤشرات حىت يتسىن قياس األداء بالشـكل الصـحيح ، إثنـان تشــــرتك هــــذه املصـــفوفة مــــع النمـــوذج الســــابق لقيــــاس األداء يف النتـــائج و األربعــــة الباقيـــة متثــــل احملـــددات و

الغــامض يف مؤشــرات كــال جنــد نفــس الطــرح العــام إذ أننــا ،مشــكلة عــدم وجــود مؤشــرات واضــحة و دقيقــةــة بقــدرة املؤسســة علــى ترمجــة مــا تقدمــه املصــفوفة مــن مؤشــرات عامــة إىل النمــوذجني ل تبقــى التفاصــيل مرهون

احملـددات صـفوفةهيكـل املؤشـرات املوجـودة يف م قـدمو اجلـدول التـايل ي. مؤشرات أكثر دقـة حبسـب احلاجـة :و النتائج

الرؤية مؤشرات

مالية مؤشرات السوق

رضا الزبائن المرونة اإلنتاجية

التوزيع الجودة زمن التحويل التكلفة

-المؤشرات التشغيلية -

Boisvert.H., "Le Controle de Gestion, Vers une Pratique Renouvelée", Éditions du renouveau pédagogique, Montréal,

1991,p 278

Source :

نظري لمفهوم األداءالطار اإل : الفصل األول

32

المؤشرات الفرعية المؤشرات األساسية

حصة املؤسسة يف السوق التنافسية النتائج منو املبيعات

مقاييس رضا الزبائن

املردودية األداء المالي النسب املالية و نسب التسيري

السيولة العائد على اإلستثمارات

الثقة جودة الخدمة المحددات اإلصغاء و حتسس احلاجات

املظهر األمن

اإلتصال الاملة

إمكانية الوصول و السهولة

يف حجم اإلنتاج المرونة يف وقت اإلنتاج

يف القدرة على تغيري اخلصائص

اإلنتاجية الموارد المستخدمة الكفاءة

عمليات التطويرأداء التطوير أداء التطوير على مستوى األفراد

يظهر اجلدول أعاله مؤشرات النتائج األساسية و اليت تضم مؤشرات األداء املـايل ومؤشـرات التنافسـية والـيت

.اإلســتثمارتنـدرج ضـمنها العديـد مـن املؤشـرات الفرعيـة كحصـة املؤسسـة يف السـوق، السـيولة ، العائـد علـى و تعتــرب هــذه املؤشــرات حاصــل مؤشــرات احملــددات يف اجلــدول فجــودة اخلدمــة و املرونــة و التطــوير وكفـــاءة

ــــايل و تنافســــية املؤسســــة و صــــورتا أمــــام منافســــيها ــــى األداء امل ــــنعكس عل ــــد أن ت ــــوارد املســــتخدمة ال ب ،امل .بالتحسن أوبالتدهورعليها فمؤشرات النتائج تعتمد على مؤشرات احملددات بشكل مباشر وتنعكس

:) ( Atkinson et al., 1997 نموذج أصحاب المصالح ل 3.1 )(Stakeholders أصــحاب املصـــاحلخيتلــف هــذا النمــوذج عـــن غــريه مــن حيـــث أنــه يعتمــد علـــى نظريــة

حتديــد املؤشــرات مــن أجــل العملــي البعــدالنظــري و البعــد: رئيســيني علــى بعــدين رتكــزألداء و هــو ياقيـاس يف Donaldson & Preston)1995( دراسـةب الواضـح تـأثرالنمـوذج ذلـك ال مـن يظهـرممـا و، املتعلقة بـه

19Ibid.,P:املصدر

)Fitzgerald et al(. مصفوفة األداء: 1.1الجدول رقم

نظري لمفهوم األداءالطار اإل : الفصل األول

33

ــة أصــحاب املصــاحل بشــكل .مفصــلالــيت إستعرضــت نظري P16F

1P ــه منــوذج أصــحاب املصــاحل هــو إن مــا يقــوم علي

ؤثر املـن لكل مؤسسة أهداف أولية و أهداف ثانويـة واضـحة تـربط بينهـا عالقـة القائل بأساسي األفرتاض اإليف النمـوذج قـدمتأثر إذ ال ميكن حتقيق األهداف األولية إال بتحقيق األهداف الثانوية و اجلدول التـايل ياملو

. صورة أدق

األهداف الثانوية األهداف األساسية أصحاب المصالح

المساهمونالعائد على إستثمارات −

املسامهني

•  «bzUF�« u/

•  UIHM�« u/

• WO�U��ù«

• W�uO��« V��

• ”√— q????JON� W????IKF�*« V????�M�«

‰U*«

الزبائنحاجات الزبائن و إشباع −

جودة اخلدمات املقدمة• ‚u?��U� WIKF�*«  U�«—b�« lO�

 U��M*« Ë

المستخدمين إلتزام املستخدمني − إنتاجية املستخدمني − كفاءة املستخدمني −

• 5�b���LK� ¡«—_« ��� ÂUOI�«

• �???�« W???�b)« …œu???�  «d???�R�

Êu�b���*« UN�bI�

• W?????IKF�*« W?????O�U*«  «d?????�R*«

nM� V�� 5�b���*« nO�UJ��

—u�_«

�WO�—U)«  U�«—b�« lO • الصورة العامة − المجتمع

Source :

Atkinson.A.A , Waterhouse.J.H ,Wells.R.B., "A Stakeholders Approach to Strategic Performance Measurement", Sloan management

Review ,Vol38, Massachusetts,1997,p35. الزبائن ، املستخدمني ، : من خالل اجلدول نالحظ بأن النموذج حيصر أصحاب املصاحل يف أربعة أقسام

ــةو يتوقــف أداؤهــا هــدف املؤسســة إرضــائهم ميثــل املســامهني ، التمــع ، علــى مــدى حتقيــق األهــداف األولي .و الثانوية لكل واحد منهم

1 - Donaldson . T. , L.E. Preston ,"The Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts, Evidence and Implications", ed: Academy of Management Review, Wisconsin ,1995, p65.

(,.Atkinson et al) نموذج أصحاب المصالح ل: 2.1الجدول رقم

نظري لمفهوم األداءالطار اإل : الفصل األول

34

: ),.Beaudin ,Morin ,Savoie 1994 ( نموذج الكفاءة التنظيمية ل 4.1ــة األصــلي لســنة ــايل منــوذج الكفــاءة التنظيمي ــاحث ولقــد قــام 1994 يوضــح اجلــدول الت ــة مبراجعــة و الب ن الثالث

.إضافة بعد واحد يتعلق بسياسة املؤسسةالتعديل ب وتعلق، 2000 وتعديل النموذج سنة 1994 نموذج الكفاءة التنظيمية :3.1رقم الجدول

البشريةقيمة الموارد

Uحتفيز و تعبئة األفرادMobilisation : مســــتوى مشــــاركة األفــــراد يف بنــــاء القيمــــة و اجلهــــد املبــــذول

.لتحقيق األهدافU والء األفرادMoral:

.مدى مسامهة طول اخلربة العملية إجيابا يف املنظمةU مردودية األفرادRendement:

.اليت يقدمها الفرد أو الموعة نوعية وكمية املنتجاتU تطوير األفرادDéveloppement :

.نسبة تطور املهارات عند املستخدمني

الكفاءة اإلقتصادية

U كفاءة إستخدام املواردEconomie des ressources: قدرة املنظمة على ختفيض خمصصـاتا مـن املـوارد مـع احلفـاظ علـى

.جودة العمليات و املنتجاتUاإلنتاجية Productivité:

كميــــة و جـــــودة املنتجـــــات و اخلـــــدمات الـــــيت تقـــــدمها املؤسســـــة .بالنسبة إىل املوارد املستخدمة خالل فرتة زمنية معينة

شرعية المؤسسات أمام المجموعات الخارجية

U رضا املسامهنيSatisfaction de bailleurs de fond :

مســامهاتم واهلم و مســتوى رضــا املســامهني عــن إســتخدام أمــ .بالشكل األمثل

U رضا الزبائنSatisfaction de la clientèle : .صورة املؤسسة عند زبائنها ومستوى رضاهم عن ما تقدمه

U رضــــــــــــــــا املؤسســــــــــــــــات املنظمــــــــــــــــة و مجاعــــــــــــــــات الضــــــــــــــــغط Organisme régulateur :

.مستوى إحرتام القواعد و القوانني املنظمة لألنشطةU رضا التمعCommunauté :

.ى تأثري املؤسسة مبا تقدمه على التمعمد

إستمرارية المؤسسة

U اخلدمات / جودة املنتجات Qualité : .مدى إستجابة املنتجات لرغبات و حاجات الزبائن

U املردودية املاليةRentabilité financier : تطــور النســب املاليـــة بالتحســن أو بالتــدهور باملقارنــة مـــع مســتوى

.األنشطة السابقة أو مع هدف معنيUالتنافسية Compétitivité :

نسـب املؤشـرات اإلقتصـادية مقارنــة بتلـك الـيت حتققهـا املؤسســات .املنافسة أو املوجودة غالبا يف القطاع الذي تنشط فيه املنظمة

Source :

Morin E.M , Savoie. A., Beaudin .G., "L'efficacité de l'organisation : Théorie, Représentation et mesure", Ed : Gaétan Morin,

Montréal,1994,P32.

نظري لمفهوم األداءالطار اإل : الفصل األول

35

حكـم يطلقـه " على أ�ـا 1989 يف كتابه الذي أطلقه سنةالكفاءة التنظيمية Morin عرف الباحثلقد نشـــاطاتا ، :ذلـــك احلكــم الــذي يطلــق علــى هــو ، وعلــى وجــه التحديــد مـــا فــرد أو جمموعــة علــى منظمــة

P17F1"تحقيقهالالنتائج اليت تصل إليها أو التأثريات اليت تسعى واملنتجات اليت تقدمها P ومن أجل وضـع الصـورة

النهائيـة للجــدول الـذي قمنــا بإستعراضـه ســابقا قــام الباحـث و باملشــاركة مـع خمتصــني، بدراسـة دقيقــة لــألداء )نفسـية ، إقتصـادية ،إجتماعيـة ،سياسـية(لت اجلانب النظري من خالل حتليل املفهـوم مـن عـدة جوانـب مشحمـور الـنظم ، : (وهـي أربعـة حمـاور كـربى لـألداء إسـتخراج و وجتسـيده يف أرض الواقـع تطبيقه العمل على مث

علـى منـوذج قيـاس بشـكل مباشـر إنعكسـت و الـيت).احملور اإلقتصادي ،احملور البسيكوإجتماعي،احملور البيئـي .األداء

(Norton,Kaplan.,1992) : ل نموذج قياس األداء المتوازن 5.1 لـذلك سـنتطرق إليـه بالتفصـيل يف وإسـتخداما و األكثـر شـيوعا األداءويعترب من أهم النماذج املقدمة لقياس

.املطلب التايل وسنحاول شرح أبعاده األربعة

: Uتعريف القياس المتوازن لألداءU -أتعـددت التعريفـات الـيت تعرضـت ملقيـاس األداء املتـوازن نظـرا ألن كـل تعريـف ركـز علـى بعـض اخلصـائص لقد

مقيـاس األداء املتـوازن "دون األخرى إال أن املبدأ األساسي الذي إنطلقت منه كـل التعريفـات يـنص علـى أن مقـاييس مثإىل إىل أهـداف مث يعترب نظاما شـامال لقيـاس األداء يـتم مبوجبـه ترمجـة إسـرتاتيجية تنظـيم األعمـال

P18F2"قيم مستهدفة و خطوات إجرائية واضحة إىل P.

ــاس R.B.Mckayولقـــد عـــرف نظـــام قيـــاس إســـرتاتيجي يقـــوم برتمجـــة رســـالة :" األداء املتـــوازن علـــى أنـــهمقيـاخلاصـة بتنظـيم األعمـال إىل جمموعـة متوازنــة مـن مقـاييس األداء املتكاملـة الـيت تتضــمن Missionاملؤسسـة

هـذه املخرجـات تـرتبط معـا يف سلسـلة Performance Driversييس للمخرجـات و مسـببات أداء مقاP19F3"من عالقات السبب و النتيجة

P . إن هـذه التعـاريف يف حقيقـة األمــر حاولـت أن تصـف هــذا املقيـاس احلـديث لــألداء لكنهـا مل توضـح األبعــاد

Ellingson األداء لــذلك عرفــهاألساســية هلــذا املقيــاس أو هــذا النظــام املســتخدم لقيــاس P20F

4P: " بأنــه جمموعــة

1 - Morin. E. M ,"Vers une mesure de l'efficacité organisationnelle : Exploration conceptuelle et empirique des représentations". Thèse de Doctorat , Université de Montréal ,1989,p44. 2 - Kaplan. R.S, & D.P.Norton, " The balanced scorecard Measures that Drives Performance", Harvard Business Review , Vol 70 ,M.A, jan/Feb,1992,p71. 3 - Ho,S.J,&R.B.Mckay, "Balanced scorecard: Two perspectives", the CPA journal, New York, March 2002, p7. 4-Ellingson.D.A,J.R.Wambsganss,"Modifying the approach to planning and evaluation in governmental entities: A Balance Scorecard Approache ", journal of public budgeting ,accounting & financial management ,spring 2001,p8.

نظري لمفهوم األداءالطار اإل : الفصل األول

36

شــاملة مــن املقــاييس الــيت مت تطويرهـــا حــول أربعــة أبعــاد أساســية هـــي األداء املــايل ، العالقــات مــع العمـــالء مـن خـالل هـذه التعـاريف ميكـن حتديـد "،العمليات التشغيلية الداخلية ، و اجلوانـب املتعلقـة بـالتعلم و النمـو

P21Fيت متيز هذا املقياس فيما يليالسمات األساسية ال

1P:

إنطالقـا مـن املنظـورات Quadripartite Model يعد مقياس األداء املتوازن منوذجا ربـاعي األبعـاد: أوال األربعة اليت يقوم عليها و هي منظور األداء املايل ، منظور العالقات مع العمـالء ، منظـور عمليـات التشـغيل

.لم و النموالداخلية ، و منظور عمليات التعيقوم مقياس األداء املتـوازن علـى أسـاس مـزج املؤشـرات املاليـة و غـري املاليـة بـدف التعـرف علـى مـدى : ثانيا

.التقدم حنو حتقيق األهداف اإلسرتاتيجية كميا و ماليا املاليـة إنطالقـا مـناملتوازن مبحدودية عدد املؤشرات األداء األساسـية املاليـة و غـري األداء يتسم مقياس : ثالثا

إن هـذا يتمشـى مـع )Information Overloadمشـكلة ضـخامة عـدد املؤشـرات ( خاصية الرشـد احملـدود .قاعدة قياس أشياء أكثر ال يعين احلصول على درجة جودة أعلى

ألداء ا مقـاييس مـن مركـزة لموعـة سـبق فـإن املقيـاس املتـوازن لـألداء يعتـرب تكـامال لـذا و بنـاءا علـى مـا Leading و غــــري املاليــــة للمخرجــــات و مســــببات هــــذه املخرجــــات مبؤشــــراتا املســــتقبلية القائـــــدة املاليــــة

Indicators ــة التابعــة يف إطــار األبعــاد األربعــة الــيت يقــوم Lagging Indicators و مؤشــراتا التارخييالتشـغيلية الداخليـة و اجلوانـب املتعلقـة عليها املقياس و هي األداء املايل و العالقات مع العمالء و العمليات

.بالتعلم بالنمو و اإلبتكار

: U KPI (Key Performance Indicators) مؤشرات األداء األساسيةU -بيعترب معطية كمية تقيس فعالية و كفاءة جزء أو كل مسار النظـام بالنسـبة إىل معيـار ، : Indicatorاملؤشر

.إطار إسرتاتيجية خطة ، أو هدف حمدد متفق عليه يف P22F

2P

ـــوعني ـــا إىل ن ـــأثريا ، و تقســـم غالب ـــر ت ـــات األكث ـــألداء هـــي تلـــك املعطي ـــإن املؤشـــرات األساســـية ل و بالتـــايل ف :رئيسيني

أو مؤشـرات نــواتج األداء Lagging Indicators و تعتـرب مؤشـرات تارخييـة تابعـة : املؤشـرات املاليـة •Outcome Indicators و هـــي مؤشـــرات تتضـــمن حمتـــوى إعالمـــي عـــن نتـــائج األداء الفعلـــي و يشـــري

كلية ، والتمويل التجارة – العلمية اللة ، "المصرية األعمال بيئة في اإلستراتيجي األداء لقياس نظام بناء في المتوازن األداء مقياس إستخدام"، جودة عبد الرؤوف . د1-

318 .ص،2003العدد األول ، ، طنطا جامعة التجارة2 - Berrah Lamia, "L’indicateur de performance, Concepts & applications" , Cepadues Editions, Toulouse, 2002,p47.

نظري لمفهوم األداءالطار اإل : الفصل األول

37

Parmenter P23F1P إىل هذا النوع مـن املؤشـرات علـى أ�ـا مؤشـرات نتـائج أساسـية تقتصـر فقـط علـى معرفـة

إذا كان تنظـيم األعمـال يتحـرك يف اإلجتـاه الصـحيح حنـو حتقيـق أهدافـه املوضـوعة دون أن يكـون هلـا دور ما إن اإلعتمـاد علـى املؤشــرات : و يقـول Kaplan ل علـى األداء املسـتقبلي و كـذلك ينظـر إليهـاتـأثريي فاعـ

.املالية فقط تشبه قيادة السفينة لألمام بربان ينظر إىل اخللف مسـببات أو مؤشـراتLeading Indicators تعتـرب مؤشـرات مسـتقبلية قائـدة: ةغـري املاليـاملؤشرات •

إىل هذا النوع على أنه املؤشرات احلقيقة لألداء نظرا 6TParmenter و يشري Driver Indicators األداءأل�ا حتمـل حمتـوى إعالمـي عـن مـا جيـب أداؤه لتحقيـق األهـداف املوضـوعة ، كمـا أ�ـا حتمـل حمتـوى تـأثريي

.يساعد على تناظم األنشطة املختلفة 6T و غــري املاليــة إال أنو علـى الــرغم مــن هــذه التفرقــة بــني املؤشــرات املاليــة Chen & Lee (2008) مل

ــة بــل إعترب يســتبعدا 6TP24Fهــا إمتــدادا للمؤشــرات غــري املاليــة املســتقبليةاأمهيــة املؤشــرات املالي

2P6T عالقــات مــن خــالل

اليـة بقـدر مـا تعتـرب مؤشــرات املالسـبب و النتيجـة كـذلك ال بـد مـن األخــذ بعـني اإلعتبـار بـأن املؤشـرات غــري إن مؤشـرات . ذات أمهية قصوى بقدر ما تعد سببا للفشل يف تطبيـق مقيـاس األداء املتـوازن يف الواقـع العملـي

األداء األساســـية تشـــرتك يف جمموعـــة مـــن اخلصـــائص متيزهـــا عـــن غريهـــا مـــن املؤشـــرات املتنوعـــة و املتعـــددة و : سنحاول استعراضها فيما يلي

• 6Tقاييس مالية و غري مالية تتمثل يف م. • 6T يكــون اســتخدامها يف قيــاس األداء علــى حنــو متكــرر و خــالل مــدى زمــين قــد يكــون قصــريا جــدا

.)ربع سنوي ، شهري ، يومي ، مدار الساعة (• 6Tأن تكــون مفهومــة مــن جانــب العــاملني مبعــىن أن يفهــم املســتخدمون مضــمون الرســالة اإلعالميــة

ــأثري الــيت حتملهــا هــذ ه املؤشــرات و هــي التوجــه التصــحيحي كلمــا حــدث احنــراف ســليب عــن و الت .املسار

• 6T التأثري اجلوهري على التوجهات اإلسرتاتيجية داخل املؤسسة أن يكون هلا. • 6Tأن يكون هلا نتائج إجيابية مؤثرة على املقاييس األخرى. • 6Tه تقييم األنشطةأن تكون أداة للمساءلة مبعىن أن تفهم على أ�ا معيار لألداء يتم من خالل .

1 - Parmenter,D.," Performance Measurement", Financial Management , London , Feb 2007, P 32. 2 - Amy H. I. Lee, & Wen-Chin Chen, "A Fuzzy AHP and BSC Approach for Evaluating Performance of IT Departments in the Manufacturing Industry in Taiwan",Expert Systems with Applications: An International Journal Volume 34,NY,USA, 2008, P96.

نظري لمفهوم األداءالطار اإل : الفصل األول

38

U األبعاد األساسية األربعة (القياس المتوازن لألداء : المطلب الثاني( منظـــور األداء املـــايل ، منظـــور العالقـــات مـــع :يهـــيقـــوم إطـــار مقيـــاس األداء املتـــوازن علـــى أربعـــة منظـــورات

العمـالء ، منظـور العمليـات الداخليـة ، منظـور الـتعلم و النمــو ، و فيمـا يتعلـق بكـل منظـور فإنـه سـوف يــتم :حتديد مخسة عناصر تساهم يف إدارة األداء ، هذه العناصر هي

.يتبناها تنظيم األعمال املهمة األساسية أو الرؤية اإلسرتاتيجية اليت األهداف اإلسرتاتيجية اليت حتقق -1 .املقاييس اليت تعكس مدى التقدم حنو حتقيق اهلدف اإلسرتاتيجي احملدد -2 .ل إليها لكل مقياسو القيم املستهدفة لألداء اليت حتدد القيم املطلوب الوص -3 . القيم املستهدفة لألداءسهيل الوصول إىلجيب القيام با لتاخلطوات اإلجرائية التمهيدية اليت -4أساســي متهيــدا لتقــومي و إدارة كــإجراءالقــيم الفعليــة لــألداء و الــيت ســوف يــتم مقارنتهــا بــالقيم املســتهدفة -5

.اءداأل :منظور األداء المالي 1.2

األعمـال ، و مـا جييـب منظـور األداء املـايل علـى التسـاؤالت اخلاصـة بالكيفيـة الـيت يـرى بـا املسـامهون تنظـيم ـــة املرغوبـــة مـــن جانـــب هـــؤالء املســـامه ـــد هـــذه نيهـــي األهـــداف املالي املاليـــة ومـــن مث فاألهـــدا ، و هـــل حتدي

، و تعكـس Business Life Cycleاملقـاييس املاليـة املرتبطـة بـا ختتلـف بـاختالف دورة حيـاة املشـروع ـــارخيي ـــق املقـــاييس املاليـــة النتـــائج الـــيت متثـــل األداء املـــايل الت لتنظـــيم األعمـــال و مـــدى جنـــاح املنفـــذين يف حتقي

ــــــة و القيمــــــة اإلقتصــــــادية املضــــــافة ــــــاييس املاليــــــة مقــــــاييس الرحبي األهــــــداف اإلســــــرتاتيجية ، و تتضــــــمن املقEconomic Value Added و خلق القيمة للمسامهني.

P25Fإسـتخدام املقـاييس املناسـبة لوحـدة األداء الداخليـة Nortonويؤيـد

1P مثـل نصـيب كـل عامـل مـن اإليـرادات

ــأثر املقــاييس ــة لإليــرادات مــن نفقــات البحــث و التطــوير ، و تت يف قســم املبيعــات، ونصــيب كــل وحــدة نقديأو يف مرحلـة النضـج و الثبـات Growthاملالية مبرحلـة دورة املشـروع و مـا إذا كـان املشـروع يف مرحلـة النمـو

Sustain / Maturity د أو النضوب أو يف مرحلة احلصاHarvest / Decline . : منظور العالقات مع العمالء 2.2

، و يوظــف جمموعــة مــن املقــاييس الــيت تــدعم الزبــائنيعكـس هــذا املنظــور كيــف يظهــر تنظــيم األعمــال أمــام أربعة مناطق أساسية و هي الوقت و اجلودة و اخلدمة و التكلفة و ذلك يف إطار مقـاييس الفعاليـة التشـغيلية

Operational Effectiveness Measures هــذه املقــاييس يــتم احلصــول عليهــا مــن أدوات املســحالوصفية اليت توفر املعلومات الضـرورية بصـورة جممعـة للتأكـد مـن حصـول العمـالء علـى سـلع أو خـدمات يف

1 - Kaplan. R.S, & D.P .Norton ,"Translating strategy into action", Harvard Business School Press , Boston .M.A, 1996, P 7.

نظري لمفهوم األداءالطار اإل : الفصل األول

39

ـــم ـــاتم ، و الشـــكل رق 2.1الوقـــت املناســـب و مبســـتوى ســـعر و جـــودة تتناســـب مـــع احتياجـــاتم و إمكاني .يعكس الربط بني األهداف اإلسرتاتيجية و النماذج املختلفة من العمالء و مقاييس العالقات معهم

:منظور العمليات الداخلية 3.2

اعتبــارا مــن ،الداخليـة كافــة أنشــطة تنظــيم األعمـال الــيت تشــكل القيمــة اخلاصـة بــهيتضـمن منظــور العمليــات البحـوث و التطــوير و حــىت خــدمات مــا بعــد البيــع ، و هــذا املنظــور مــرتبط بــاملنظور املــايل لــألداء مــن حيــث

مـن )بـائن الز ( تركيزه على حتسني كفاءة العمليات التشـغيلية ، و أيضـا مـرتبط مبنظـور العالقـات مـع العمـالء، كما أنه مرتبط مبنظور التعلم و النمـو مـن خـالل العالقـة سـبب و نتيجـة للزبونحيث إهتمامه خبلق القيمة

ــه ــأداء العمــل املصــدر األساســي ألفكــار تطــوير العمــل و زيــادة إنتاجيت ــذين يقومــون ب حيــث يعــد العــاملون ال .و كفاءته

Horngrenويــرى P

26F

1P لتنظــيم األعمــال تتشــكل مــن ثــالث عمليــات فرعيــة التشــغيل الداخليــة تأن عمليــا

:هي تعلقـة خبلـق السـلع و اخلـدمات،امل و تتمثـل يف العمليـات Innovation Processعمليات اإلبتكار -1

.قابلة حاجات العمالء ، و حتسني تقنية العمليات اإلنتاجية و املعلوماتو العمليات اخلاصة مب

1 - Horngren.C.T., M. Datar ,&G. Foster , "Cost Accounting : Managerial Emphasis", Pearson education , New Jersey,2001, p 60.

مقاييس العالقات مع

الزبائن

النماذج المختلفة للزبائن

تعظيم القيمة للزبائن

األهداف اإلستراتيجية

)العمالء (مقاييس العالقات مع الزبائن :12.رقم الشكل

من إعداد الطالب: املصدر

تنظيم أعمال تنظيم أعمال

زبون تنظيم أعمال موزع

تنظيم أعمال زبون

رضى الزبون. اإلحتفاظ بالزبون. رحبية الزبون. خلق القيمة. معدل عيوب اجلودة. عدد شكاوى الزبائن. تنفيذ أمر الزبونزمن دورة. رضا املوزع. هامش ربح املوزع.

نظري لمفهوم األداءالطار اإل : الفصل األول

40

يف العمليــات املتعلقــة بإنتــاج و توصــيل الســلع تتمثــلو Operation Processعمليـات التشــغيل -2ــائنو اخلــدمات املوجــودة فعــال ملقابلــة حاجــات ــة ، و ختفــيض ني، و حتســ الزب جــودة العمليــات اإلنتاجي

. زبونالزمن الالزم لتوصيل السلعة أو أداء اخلدمة إىل الالعمليـات املتعلقـة بـأداء خـدمات مـا بعـد و تتمثـل يف Post Sales Service خدمات ما بعد البيـع -3

. زبائنالبيع بالسرعة و الدقة فور طلبها من جانب الالكفــاءة لقيـــاس و تقــومي العمليــات التشـــغيلية مقــاييسالتنظيميــة جبانـــب الفعاليــةو يــتم إســتخدام مقـــاييس

الداخليــة للتأكيــد علــى اإلمتيــاز التشــغيلي الــذي يعــادل أو يقــارب أحســن املمارســات انطالقــا مــن مفهـــوم و تشــمل هــذه املقــاييس تلــك املتعلقــة بــاجلودة أو العائــد Benchmarking اســتهداف معيــار أفضــل أداء

.صنيع و إنتاجية العمليات الداخلية و كفاءة التكلفةووقت دورة التشغيل و فعالية دورة التو لعل مقياس إنتاجية العمليات الداخلية و ما يتضمنه من جمموعة املقـاييس الفرعيـة يعـد مـن أهـم املقـاييس غــري املاليـــة علـــى اإلطـــالق الـــيت تعكـــس منظــور عمليـــات التشـــغيل الداخليـــة ، و مقيـــاس إنتاجيـــة العمليـــات

س كمي يعـرب عـن الوحـدات اجليـدة الـيت يـتم إنتاجهـا و مـن مث بيعهـا خـالل فـرتة حمـددة مـن الداخلية هو مقيا .الزمن

أيضا أن مقياس إنتاجية العمليات الداخلية و جمموعة املقاييس الفرعيـة املكونـة لـه يـوفر Barfieldو يؤكد P27Fجمموعة من العالقات ميكن استخالصها على النحو التايل

1P :

كفــاءة دورة التصــنيع ، كلمــا قــل وقــت اإلســتجابة لطلــب العميــل ، و أيضــا كلمــا قلــت كلمــا زاد مؤشــر -1 .األنشطة اليت ال تضيف قيمة

.كلما قصر زمن دورة التصنيع ، كلما زادت إنتاجية العمليات الداخلية -2 .كلما زادت اجلودة كلما زادت إنتاجية العمليات الداخلية -3 .ف للقيمة كلما زادت إنتاجية العمليات الداخليةكلما زاد زمن التشغيل املضي -4القــدرة علــى خفــض األنشــطة الــيت ال تضــيف : كلمــا زادت إنتاجيــة العمليــات الداخليــة ، كلمــا زادت -5

.ض مستويات املخزون افإخنمقابلة حاجات العمالء ، القدرة على تكاليف ، الض افإخنقيمة ، منظور التعلم و النمو 4.2

يعد هذا املنظور هو أساس تنشئة و تعزيز املنظورات الثالثة السابقة ، حيث يعكس البنية التحتية الـيت تـدعم قـدرة تنظـيم األعمـال علـى اإلسـتمرار يف خلـق القيمـة جلميـع أصـحاب املصـلحة يف تنظـيم األعمـال ، وكيفيــة

ـــ ـــتم اســـتخدام مقـــاييس الفعالي ـــة األعمـــال ، و ي ـــف مـــع ديناميكيـــة بيئ ـــة لقيـــاس التكي ة التشـــغيلية و التنظيمي

1 - Barfield.J.T,C.A.Raiborn,&M.R,Kinney,"Cost accounting :traditions and innovations ",South-Western,Ohio,2002

نظري لمفهوم األداءالطار اإل : الفصل األول

41

ــنظم و العمليــات و اإلجــراءات و ذلــك لتحديــد الفجــوة بــني ــة لألفــراد و ال اإلمكانيــات و املهــارات الداخليو بـني أفضـل املمارســات يف التنظيمـات األخـرى سـعيا إىل معـايري أفضـل أداء ، و يقــوم احلـايلوضـع التنظـيم

ى أســــاس مقـــاييس تركــــز علـــى القــــوة البشـــرية مثــــل رضـــاء العــــاملني هـــذا املنظــــور ملقيـــاس األداء املتــــوازن علـــو اإلحتفـاظ بــم و إنتـاجيتهم و تــدريبهم ، و مقـاييس أخــرى تركـز علــى جوانـب الــتعلم مثـل مســتوى مهــارة

ـــدة املقدمـــة مـــن كـــل فـــرد و عـــدد املشـــروعات اجلديـــدة و عـــدد تاملنتجـــاالعـــاملني و عـــدد املقرتحـــات اجلدينحىن التعلم الوظيفي الـذي يعكـس الـزمن الـالزم للوصـول إىل مسـتوى معقـول مـن املخرجـات أو اجلديدة و م

.اجلودة

U العوامل المؤثرة على قياس األداء : الثالث المطلب و ذلــك لتــأثريه الواضــح علــى املســار اإلســرتاتيجي يف أي منظمــة فهــو ،يعتــرب قيــاس األداء مــن األمهيــة مبكــان

مـن معطيـات حساسـة ملتخــذ ؤشـرات املاليـة و غـري املاليـةمـا تقدمـه املوسـيلة للتصـحيح و القيـادة مـن خـالل لعوامــل عـــدة ضــعغالبـــا مــا خت الــيت تعتمـــد عليهــا املؤسســات يف إختــاذ قراراتــا هــذه املؤشــرات نإال أ ،القــرار

امليـوالت و إن كانـت هـا يف درجة اإلعتمـاد علـى أي من اتقو بذلك فر فتحدث ،ف باختالف املنظماتختتلـــة ـــر إىل املؤشـــرات تتجـــه للمنظمـــاتاحلديث ـــز بأ�ـــا األصـــعب قياســـا غـــري املأكث ـــيت تتمي ـــة ال وخاصـــة عنـــد اليـــة يثـــري .تطبيقهـــا ـــوم يف منظمـــات األعمـــال احلديث ـــة الي عـــدة كمـــا أن تإشـــكاالإن تعـــاظم األصـــول الفكريــة املتفاعلــة معهــا تعتــرب عوامــل أساســية مــؤثرة يف اخــتالف أحجامهــا و تعــدد إســرتاتيجياتا و خصــائص البيئ

HBRP28Fجملــة يف يف هــذا الســياق Kaplanيقــول و ،املقــاييس اختيـار

1P قيادتــا طــائرة فضــال عــن بـأن ركــوب

فكـرة مهمـة جـدا Kaplanو هنـا يظهـر ،يعترب أمـرا مسـتحيال -السرعة –بلوحة قيادة ذات مؤشر وحيد وافر يف السـيارة يتـ قـد ال هـذا مـا و هي أمهية تعدد املؤشرات يف الطائرة نظـرا للبيئـة املعقـدة الـيت تتعامـل معهـا

تـأثري مؤشـرات األداء و مـدى تأثرهـا يف نفـس يشـري إىل مـدى إن هـذا املثـال .اليت تعمل يف بيئـة أقـل تعقيـدا : لعل أبرز املؤثرات يف إختيار مؤشرات األداء ما يلي يت حتيط مبنظمات األعمال و باملتغريات ال الوقت : حجم المؤسسة 1.3

و ذلك عن طريق مالحظـات عديـدة حـول خمتلـف التـأثريات الـيت املتغري لقد حاولت دراسات عدة فهم هذا العمليـــات الداخليــــة يف امتزايـــد اتعقـــد بـــأن هنــــاكإال أ�ــــا اتفقـــت مجيعهـــا ،ســـلبأو بال جيـــابباإل حيـــدثها

قـادرة علـى األمـر الـذي جيعـل مـن الصـعوبة مبكـان وضـع مقـاييس لـألداء هـاطردا مع حجم للمنظمات يرتفعإىل تـــراكم حتمـــا ســـيؤدي هــذا مـــا ،خاصــييت التعـــدد و التنـــوع يف النشـــاطاتتقــدمي معلومـــات كافيـــة تســـاير

1 - Harvard Business Review

نظري لمفهوم األداءالطار اإل : الفصل األول

42

ــة معلومــات أكثــر مــن الطاقــة التحليليــة ملتخــذ القــرار مــا يســتوجب عنقــدة و جتميــع املؤشــرات و فلــرتة أو تنقيميكـن بسـهولة املعلومات حىت يتسىن الفهم الصحي للواقع على عكس منظمات األعمـال األقـل تعقيـدا الـيت

فلـو تبـين املؤشـرات ،مـن معادلـة صغري إن احلجم يف احلقيقة ما هو إال طرف. وضع مؤشرات أداء خاصة بالكانـــت املؤسســـات اخلدميــة الكـــربى مـــن أشـــد منظمـــات ،طبيعــة النشـــاطأضــفنا الطـــرف الثـــاين املتمثـــل يف

مســتويات املؤشــرات املناســبة القــادرة علــى تفســري حتديــدالقــدرة علــى مــن حيــثاألعمــال تعقيــدا و أصــعبها العالئقيـة مـع الزبـائن و املتعـاملني األصـولنظرا لطبيعة األصول الالماديـة املعتمـدة عليهـا و بـاألخص ،األداء

.تصادينياالقHoque (2000) &James P29F1 لقــد أشــار

P منهــا دراســة وضــوعتعلقــت بــذا امل مهمــةإىل أحبــاث Merchant (1981) أن إزدياد حجم املؤسسة يرتافـق مـع الصـعوبات املتزايـدة لإلتصـال أوضحت اليت

أن إزديـاد حجـم الـيت تـنص علـى فكـرةال إتفقت مع نفـس Waterhouseو املراقبة داخل املنظمة كما أن ــة بشــكل ــر تطــورا ، إن هــذه املعطيــات أاملؤسســة يــؤدي إىل إســتخدام العمليــات احملاســبية و املراقب دق و أكث

د هـذه امـعتا إىل نتيجـة جـد مهمـة وهـي أن إزديـاد حجـم املنظمـة يـؤدي املقدمـة مـن الدراسـة السـابقة تفسـر ازدادي بعبارة أخرى سيزداد التخلي عن املؤشرات غري املاليـة كلمـا أ ،يةلاألخرية اعتماد طرديا للمؤشرات املا

حجــم األنشـــطة داخـــل املنظمـــات و يتضـــح هـــذا جليـــا يف تعقـــد اهليكـــل التنظيمـــي و كـــذلك العالقـــات مـــع ــائن & Cauriالبــاحثني مؤسســة فرنســية مــن طــرف 500هــذه الفرضــيات علــى اختــربتو لقــد ،الزب

Bescos P30F

2P املؤسسـات الكبـرية احلجـم املؤشـرات املاليـة أكثـر اسـتخدامو كانت متعلقة مبدى صدق فرضـية

ا يتبـني تـأثري حجـم املؤسسـة علـى قيـاس األداء نـو مـن ه .و كانت النتـائج جـد إجيابيـة من املؤشرات األخرى .املالية كانت أو غري املالية املؤشرات و دفعه يف مسارات متعددة ترجح أحد كفيت

: البيئة الخارجية للمنظمة 2.3فمـن ،إن املنظمات يف احلقيقة ال تعدو أن تكون إال ناجتا عن التفاعالت املسـتمرة و املتنوعـة لعناصـر البيئـة

ــة أو ــة تنشــأ منظمــات خمتلفــة اإلســرتاتيجيات و األحجــام كنتيجــة طبيعي ــاين و طبيعتهــا الديناميكي خــالل التب مؤسسـات بواســطة أحــد أهـم عناصــرها و هــو اجــات و الـيت تــرتجم إىلكامتـداد لتنــوع املـوارد و اخــتالف احل

الوحيد القادر على القراءة مث التحليل و إعادة بنـاء و تركيـب مكونـات حديثـة تـؤثر و تتـأثر العنصر البشري علــى املــوارد املتاحـــة بينهــا تنــافسســيؤدي إىل الهــذه التشــكيالت اجلديـــدة و ظهــور . بــاحمليط املتفاعلــة معــه

1 - Hoque. Z, & James.W., "Linking Balanced Scorecard Measures to Size and Market Factors : Impact on Organizational Performance", Journal of Management Accounting Review, Vol.12,USA, 2000, p 17. 2 - Eric .C., P.L.BESCOS , "Les déterminants du choix des indicateurs dans les tableaux de bord des entreprises françaises : Une étude empirique" ,ed: finance contrôle stratégie, Volume 8,Nice,Mars 2005 , P4.

نظري لمفهوم األداءالطار اإل : الفصل األول

43

ـــهأن تســـتغل كـــل واحـــدة تحاولســـو ـــاح ميكـــن اإلســـتفادة من فكـــار ، طاقـــة ، البشـــر ، األلكا أي عنصـــر متيكــون يف بنــاءا كمــا قــدبينهــا و قــد يكــون التنــافس .املتعلقــة بــالنمو و البقــاء لتلبيــة احلاجــات ،،املعــادنالقيم

. بعواقب وخيمة كثري من األحيان و الـيت ميكـن حصـرها يف او مميزاتـ هاويـدفعنا للبحـث يف خصائصـ لبيئةلإن كل ماسبق يوضح األمهية البالغة

:العناصر التالية .تعترب البيئة ذات طبيعة متغرية يعدم الثبات أ • .املتغريات البيئية علىصعوبة التحكم أو السيطرة • .التأثري املتبادل بني املتغريات البيئية •P31F:العنصر كمتغـري يـؤثر علـى قيـاس أداء املنظمـات و نـذكر منهـا بالكثريين إىل البحث يف هذا هذا دفع ولقد

1P

Dixon(1990)-Brownell(1982)-Hayes(1977) هــؤالء علــى أن املنظمــات تعتمــد اتفــقولقــدــالعكس اســتقراراعلــى املؤشــرات املاليــة يف قيــاس األداء كلمــا كانــت البيئــة أكثــر ،و أقــل تعقيــدا و العكــس ب

ــة كــدخول احتمــال دفبازديــا دفع نســت ،جــدد أو ظهــور منتجــات بديلــة منافســنيوجــود تديــدات أكــرب بالبيئ مؤشــرات غــري املاليــة يف حماولــة لقــراءة البيئــة بشــكل يســمح هلــا بتكييــف إســرتاتيجياتا اعتمــاداملؤسســة إىل

ام املؤشــرات ن درجــة إســتخدأ األخــري ميكــن القــول يف ، و وتعــديل هيكلهــا مبــا يتوافــق مــع التغــريات الراهنــة . هاتعقد درجة و البيئة إستقرار مدى: خاصيتني أساسيتني مها على متوقفغري املالية

: إستراتيجية المؤسسة 3.3اإلســرتاتيجيات املختلفــة الــيت تتبناهــا املنظمــات يف و لقـد قــدمت أحبــاث كثــرية حــول العالقــة بـني قيــاس األداء

ــــــد ا ،وجــــــه منافســــــيها ــــــيت قــــــدمها عتمــــــدتو لق هــــــذه األحبــــــاث عــــــدة منــــــاذج لإلســــــرتاتيجيات كتلــــــك الPorter(1980) ــــالث إســــرتاتيجيات رئيســــية و ــــز ، إســــرتاتيجية الإســــرتاتيجية :املصــــنفة إىل ث تمييــــز، الرتكي

م يف حـــاإســـرتاتيجية التكلفـــة املنخفضـــة الـــيت تـــنعكس يف السياســـة الســـعرية الـــيت تســـتهدف التغلغـــل و اإلقتP32F2 هنـاك تقسـيمات أخـرى و منـاذج لإلسـرتاتيجيات قـدمت مـن طـرف بـاحثني ك ،األسـواق

P Miles &

Simon مجيـع النمـاذج هلـا نفـس املبـادئ و إن ه ميكن القول بـأنأن ها مجيعا تشرتك يف نفس القواعد إذلكناة املتبنــ يحــول اإلسـرتاتيجيات هــ Porterأن األفكــار الــيت قـدمها الواضـحمــن و ،اختلفـت وجهــات النظـر

غالبا يف منظمات األعمال و بالعودة إىل التقسيمات السابقة سنحاول وضع تعاريف لكل منها حىت يتسـىن :فهم الرابط بينها و بني إستخدام مؤشرات األداء األساسية

1 - Hayes D.C.,"The Contingency Theory of Managerial Accounting", American Accounting Review ,B.C, January 1977, pp 22-39. 2 - Hoque. Z, & James.W., Op.Cit , p 17.

نظري لمفهوم األداءالطار اإل : الفصل األول

44

Differentiation Strategy: إسرتاتيجية التمييز -1عـــن التميـــز و التفــرد خبصـــائص ذاتيـــة فنصــل بـــذلك إىل تقـــدمي قيمــة مضـــافة غـــري اإلســرتاجتيةتبحــث هـــذه

ـــل املنافســـة موجـــودة يف املنتجـــات ـــيب إحتياجـــات العمي ـــة وجـــود خو تســـت ،تل دم هـــذه اإلســـرتاتيجية يف حالمـا بعـد البيـع ، خـدماتحتسـني ،منافسة شـديدة بـدف التمييـز عـن الغـري كتقـدمي املنتجـات يف وقـت أسـرع

.عن املنتج إضافيةلتغليف و التعبئة ، تقدمي معلومات حتسني ا

Cost Leadership : إسرتاتيجية التكلفة املنخفضة -2كأقل املنتجني تكلفـة يف السـوق نفسها و هذه اإلسرتاتيجية تدف إىل وضع تسعري قيادي و تضع املنظمة

و يسمي البعض هذه اإلسرتاتيجية بإسـرتاتيجية التغلغـل و اإلقتحـام و هـي سياسـة سـعرية معروفـة يف ميـدان .التسويق

Focus Strategy :إسرتاتيجية الرتكيز -3

تياجاتـه حو حتـاول فهـم إ Niche Marketمعني مـن السـوق جزء وهنا تركز املؤسسة على قطاع معني أو .وإستقرارا يف املداخيل فتضمن بذلك الوالء من الزبائن بات اخلاصة طلالبعمق لتليب

ال بـد وأن متلـك مؤشـرات املنخفضـةبأن املنظمـات الـيت تعتمـد علـى إسـرتاتيجية التكلفـة Porterلقد أشار منتجاتـا إىل الســوق ماليـة دقيقـة و متطـورة تسـمح هلـا بـالتحكم يف تكـاليف اإلنتـاج حـىت تـتمكن مـن تقـدمي

يف البحث عـن آخرإسرتاتيجية التمييز اليت تأخذ بعدا بينها و بني بالسعر املناسب و هنا يظهر اإلختالف ــةمســببات رضــا العمــالء و ــة بشــكل اســتخدامإىل ر املنظمــة العالقــات معهــم ممــا جيــ تنمي مؤشــرات غــري مالي

ــار املقــاييس ــؤثر علــى إختي أوســع و مــن هنــا يتوضــح بــأن اإلختالفــات يف اإلســرتاتيجيات داخــل املنظمــات تP33F، لقد وضح التحدياتاملناسبة األكثر قدرة على حتليل و تذليل

1P Shank (1989) هـذه القاعـدة عنـدما

خفضــة تطــور لـديها جمموعــة مــن املؤشـرات قــادرة علــى ذكـر بــأن املنظمــات الـيت تتبــىن إســرتاتيجية التكلفـة املنالـيت تطـور لـديها نـوع آخـر و التحكم يف التكلفة على عكس املنظمات اليت تعتمـد علـى إسـرتاتيجية التمييـز

.من املؤشرات تعكس اجلودة و كفاءة العمليات الرتوجيية

1 - Shank J.K., "Strategic Cost Management : New Wine, or just New Bottles" , Journal of Management Accounting Research,USA, Fall 1989, pp 47-65.

نظري لمفهوم األداءالطار اإل : الفصل األول

45

U محددات األداء : المبحث الثالث

و أ الفرديـــة هـــاراتتلـــك املتعلقـــة بامل مـــنإىل جمـــاالت أوســـع بكثــري اتملنظمـــا يف متتـــد حمـــددات األداءقــد تلـك تبـرز ولطاملـا .البيئـة اخلارجيـة للمنظمـة متغـرياتلتمس بذلك ،املكتسبة عرب الزمن خربات اليد العاملة

و التـأثريات املمكن حـدوثهابالتذبذبات الواضح تأثره مدى العنصر و احلساسية املفرطة اليت يتميز با هذا . احملتملة اليت ميكن أن يغري با ويؤثر با على املسار اإلسرتاتيجي للمؤسسة

U قدرات و مهارة العنصر البشري : المطلب األول

يعتـرب تفــوق العنصــر البشــري يف املؤسســات اليــوم ، ميــزة تنافســية يصــعب حتصــيلها و احملافظــة عليهــا وذلــك راجع لتضاعف اإلعتماد على البحث و التطوير الذي ال يسـتطيع ضـمان إسـتمراره سـوى الفكـر اإلنسـاين

. القادر على اإلبداع : اليد العاملة المؤهلة 1.2

منظمة ذات أداء عايل و يزداد معها تعقد العمليات القائمة با جتد نفسـها أمـام تتحول املؤسسة إىل عندما صــعوبات تنبــع يف غالبهــا مــن تضــاؤل األصــول الفكريــة القــادرة علــى التــأقلم مــع املتطلبــات اجلديــدة الــيت

تطيع صـنع تفرضها البيئة الداخلية و اخلارجيـة للمنظمـة ممـا يـدفع بـا لفـتح مراكـز تكـوين خاصـة بـا حـىت تسـ .املورد البشري القادر على فهم وحتليل و إختاذ القرار السليم مبا يتناسب مع التغريات الطارئة

ـــرت 2006ففـــي ســـنة ـــة الوطنيـــة 10مـــن 9أق ـــة يف جمـــال التصـــنيع و املنظمـــة إىل اجلمعي مؤسســـات أمريكييت متكنهـا مـن تسـيري أعماهلـا كمـا بأ�ا غري قادرة على إجياد املوارد البشرية املالئمة الـ –NAM–للمصنعني

مـن أعضـائها يعـانون مـن %80أكد بأن نفـس اجلمعيـة أشـارت بـأن Williams (2007) الباحث أنP34Fفقـر حـاد بالنسـبة للقـوة العاملـة املــاهرة ممـا يـؤثر ذلـك سـلبيا علــى جـدول األعمـال املسـتهدف

1P. و مـن املثــري

إهتمامهـا مـن التفكـري يف املـورد البشـري مـن حيـث املهـارات غـريتأيضا إكتشاف بـأن املؤسسـات اليـوم قـد ــة و القــدرة علــى اإلبــداع إىل النظــر يف املــورد البشــري علــى أســاس املهــارات يف تســيري املــوارد البشــرية التقني

حيـــث – Sirota Intelligence )2006( -وإنتقــاء األفــراد وذلــك بعـــد األحبــاث الــيت قـــام بــا معهــدمن املديرين أكـدوا بـأن إختيـار املسـتخدمني و إنتقـاؤهم هـو أهـم حتـدي تواجهـه %64بأن أظهرت الدراسة

.% 86ستبلغ هذه النسبة 2009مؤسساتم وتوقع املعهد بأنه يف سنة

1 - Williams. D. ,"How to Find—and Keep—Skilled Workers" , (February–March) 2007,article published on : http://www.areadevelopment.com/laborEducation/feb07/skilledWorkers.shtml

نظري لمفهوم األداءالطار اإل : الفصل األول

46

تعتــرب احملافظــة علــى اليــد العاملــة املــاهرة و اخلبــرية مشــكال آخــر تعــاين منــه املؤسســات حيــث أجــاب تســعةP35Fمن املستجوبني بعـد حبـث قامـت بـه مؤسسـة و ثالثني باملئة

1P Watson Wyatt بـأن احلفـاظ علـى اليـد

العاملــة الكفــؤة و اإلبقــاء علــى الــذكاء اإلجتمــاعي املتنــامي بعــد ســنوات اإلحتكــاك و اخلــربة داخــل املنظمــة تعـد هـذه املشـاكل حكـرا علـى وقـد ال ،يعترب حتديا هو اآلخر يف ظل وجود تنافس عاملي على املوارد البشـرية

فهـي ،تلـك البلـدان السـائرة يف طريـق النمـوأيضـا الواليات املتحدة أو البلدان املتقدمة بل متس بشكل واسـع إال أن التكــوين املتخصــص ،وعلـى الــرغم مــن إرتفــاع معـدالت اخلصــوبة باملقارنــة مــع تلـك البلــدان املتطــورة

مـن األفـراد ال يـزال ضـئيال إىل حـد بعيـد وهـذا يعتـرب مـن أهـم حتـديات القادر على تأهيل هذه األعداد اهلائلة ملة ماهرة يف هذه الظروف يكاد يكون مستحيال إال عـن طريـق بنـاء ااإلنفجار الدميوغرايف فالبحث عن يد ع

.مناذج صحيحة للتسيري ):Ethics( األخالق 2.2

القيد الديين أو اإلجتماعي الـذي ميسـك إنه مما يتبادر لألذهان عند وقوفها عند مصطلح األخالق هو ذلكلــه ركــودا و فتــورا عــن مواكبــة احلضــارة إال أن تعريــف هــذا املصــطلح يف احلقيقــة اســببموحيــيط بالعقــل املبــدع

.خمتلف عن ذلك متام اإلختالف تقيـيم يف إليهـا وحيـتكم تصـرفاته يف اإلنسـان هلـا خيضـع الـيت الـردة واملبـادئ القواعـد جمموعـة هـي األخالقفـ أن رغـم ىأخـر ىلإ مهنـة مـن ختتلـف األخـالق أن يعـين ال فهـذا املهنـة أخـالق عـن نتحـدث عنـدماو ، سـلوكه وحتـدد املهنـة عمليـات حتكـم فنيـة ومهـارات وأساليب علمية ومعرفة أخالقية ومعايري ومبادئ قيما مهنة لكل لغـة هـي املاديـة املسـاومات أصـبحت عـامل يف . املهنـة ألخـالق االفتقار كان سبق مما أي افتقر فإن ، ضوابطها ، واملقايضـة للمسـاومة ةقابلـ سـلعة شـيء كـل وأصـبح املـادة حتركهـا ميكانيكيـة التمعـات وأصـبحت التفـاهم

.وهذا ما جيعل الفرد غري مكرتث بالنتائج ما دام العائد املادي مضمونا

:العناصر التالية المهنة أخالق وغالبا ما تقتضي

. ولآلخرين لصاحبه وصاحلا فائدة ذا يكون أن البد عمل أي إن : الفائدة إتقان فإن لذا ، قصد غري عن أو قصد عن ذلك كان سواء اآلخرين إيذاء عدم هو واملقصود : اإليذاء عدم . طرف ألي أذي فيه يكون ال حىت أساسيان أمران فيه والرتوي العمل

1 - Watson Wyatt., "Disconnect Between Employers, Employees Threatens Loss of Key Workers :Watson Wyatt Finds", November 2006, Press release: www.benefitslink.com.

نظري لمفهوم األداءالطار اإل : الفصل األول

47

قد ، ضعف نقاط أي استغالل من اإلنسان مينع األخالق من ياعال قدرا يستلزم وهذا : االستغالل عدم . حقه من ليست شخصية مصاحل لتحقيق معهم املتعامل األفراد لدي تكون . اآلخرين ظلم خف يف الوقوع من حتصن حبيث نفسي انضباط إيل حتتاج أيضا والعدالة : العدالة . وعناية اهتمام من تستحقه ما ويعطيها هلا خيلص أن البد مهنة علي حيافظ من : اإلخالص

ــة بــأخالق االلتــزام عــدم إن مــن أو الواحــدة املؤسســة داخــل ذلــك كــان ســواء معــديا يكــون مــا كثــريا املهن أخالقـي هـو ما مؤسسة كل حتدد أن الضروري من لذا ، املؤسسات أداء علي يؤثر وهذا ،أخرى إىل مؤسسة مــن ختتلــف شخصــية ملقــاييس العمــل خيضــع وأال ، للجميــع ملزمــا ويكــون عرفهــا يف أخالقــي غــري هــو ومــا . العواقــــــــــــــــــب حمســــــــــــــــــوبة غــــــــــــــــــري ىفوضــــــــــــــــــ يف املؤسســــــــــــــــــة يوقــــــــــــــــــع ممــــــــــــــــــا آخــــــــــــــــــر إىل شــــــــــــــــــخص

العامـة املصـلحة وتراعـي اخليانـة متنـع الـيت الذاتيـة الرقابـة مـن متنـع أو تعفـي ال للعمـل أخالقيـة معـايري وضع إنــة أن موقــع يــذكر ملهنــةا أخــالق بقضــية واهتمامــا . الشخصــية املصــلحة قبــل ختصــص ال املنظمــات أربــاع ثالث بتعلـيم املـوظفني ختـدم وال أخالقيـات برنـامج لـديها لـيس املنظمـات أربـاع وثالثـة ، العمـل ألخالقيـات موظفـا وثيقـة أمـا . املؤسسـات يف لألخالقيـات بـرامج ودلوجـ احلاجـة لدرجـة مهمـة قضـية أ�ـا يعـين ممـا األخالقيـات هليئـة واالجتمـاعي االقتصـادي التقريـر وأقرهـا اإلعـالم حريـة جلنـة وضعتها اليت الدويل الصحفي الشرف عهد اإلخـــالص الصـــحفية للمهنــة الشــريفة املزاولـــة تتطلــب : مـــا يلـــي ىعلــ فتـــنص 1959 عــام املتحـــدة األمــم املصـاحل تأييـد أو ، الشخصـية منـافعهم وراء السـعي يتجنبـوا أن الصـحفيني علـي جيب لذلك العامة للمصلحة ال الـيت الـتهمو املتعمـد لتشـهريوا فـاالفرتاء ، والـدوافع األسباب كانت أيا العامة املصلحة مع املتعارضة اخلاصة ــــــــــــوال وانتحــــــــــــال ، دليــــــــــــل إىل تســــــــــــتند ــــــــــــد ذلــــــــــــك كــــــــــــل . الغــــــــــــري أق . خطــــــــــــرية مهنيــــــــــــة أخطــــــــــــاء يع

مـن أكثـر يف اليـوم وانتشـرت ، سـنة سـتني علـي يزيـد مـا منـذ املهنـة أخـالق مواثيـق تطبيقـات أوائـل ظهـرت لقد الــرأي حريــة مقتضــيات مـع إطالقــا يتعــارض ال املهنــة بـأخالق االلتــزام وال بــد مـن التأكيــد بــأن . دولــة سـتني ولكـن كـل هـذا الكــالم قـد الجييـب عـن التســاؤل الرئيسـي وهـو ذلــك .إطـالق القـدرات و اإلبــداع و والتعبـري

ــأثري اإللتــزام بــاألخالق علــى ــائج دراســة 2006ســنة Baylorلقــد قــدمت جامعــة .!؟األداء املتعلــق بت نت" Ethical Attitudes in Small Business and Large Corporation" :قامت با حتت موضوع

ــــر مــــن ــــى أكث ــــات املتحــــدة 10000وبعــــد أن طرحــــت إســــتبيان عل ــــري خمــــتص يف إدارة األعمــــال بالوالي خبخلــص البحــث إىل أن اجلــو األخالقــي يف املنظمــة يعــزز 1985،1993،2001األمريكيــة خــالل الســنوات

حيســن العمليــات كمــا التقليــل مــن األخطــاء و إســتغالل املــوارد بالشــكل األمثــل الوصــول إىل أي ،الكفــاءةــــرب مركــــز ــــة التشــــغيلية الــــيت تعت ــــاء القيمــــة االقاعدي P36Fلبن

1P . ــــد فســــرت هــــذه النتيجــــة بــــأن العــــادات احلســــنة وق

1 - Shaw, H., "Attitude Adjustment", CFO Magazine, March 2006,published on : www.cfo.com

نظري لمفهوم األداءالطار اإل : الفصل األول

48

،علـــى أصــحاب املصـــاحل املتعــاملني مـــع املنظمـــة مباشـــرة تــنعكس تســـلوكياو األخالقيــات تتطـــور لتصــبح يزيــد مــن متاســك العالقـات وخاصــة اإلســرتاتيجية منهــا و املتعلقــة هـاعاليــة يف نظامالثقــة المعــدالت و ظهـور

ــاملوردين مــن جهــة و املســتهلكني مــن جهــة أخــرى ــةا مبو إذا مــا قمنــ ،ب املنظمــات امللتزمــة باألخالقيــات قارناألخـرية تواجـه حتـديات كـربى الداخليـة جنـد بـأن هـذه نظمتهـا بأالثقـة يف اإخنفاض و قصورا اليت تعاين بتلك

فتـزداد بـذلك التكـاليف غـري املسـببة ،و املسـتخدمني تعزيز سلوك املراقبة اللصيقة على األنشطةتفرض عليها ــة تالالت يف زمــن اإلنتــاج و حــدوث اإلخــ للقيمــة ــة املؤدي و التوزيــع و تتســبب يف ظهــور الصــراعات الداخليــار أظهــرت بــأن املؤسســات الــيت متلــك Depaulوحســب دراســة قامــت بــا جامعــة 2005يف ســنة .لإل�ي

متتلك قيمة سوقية أعلى مـن ،و سياسات واضحة و قوية إجتاه التمع و أخالقيات عالية تلتزم با تعهدات ــة و لكنهــا ال تلتــزم بــا املؤسســات الــيت ال متلــك أخالقيــات أو حــىت مــن تلــك الــيت متلــك سياســات أخالقي

CIPDP37Fمن املعهد اإلنكليزي Angela Baronتقول .

1P " : اإلسرتاتيجيات الدقيقة غري إن السياسات و

يريـدون حتقيقـه و الـذي سـينعكس يف اجلـو اإلجيـايب إن األفراد حيتـاجون للشـعور بقيمـة اهلـدف الـذين. كافيةــ ــة للمنظمــة وإذا أرادت أي منظمــة أن حتصــل علــى ذلــك الســلوك الراقــي ال ــة الداخلي ذياملتنــامي داخــل البيئ

تنشــده مــن مســـتخدميها و الــذي يعتــرب أســـاس حتقيــق األداء املتميــز فعليهـــا أن تعمــل مــن أجـــل بنــاء ثقافـــة ".فز روح املبادرةتشاركية تشجع اإلبتكار و حت

Uالتغيرات في البيئة الخارجية : المطلب الثاني ــة اخلارجيــة مــن أهــم التحــديات و أبرزهــا و أكثرهــا تــأثريا علــى أداء املنظمــات ،تعتــرب التغــريات الســريعة للبيئ

ممـا دفـع املؤسسـات إىل التفكـري أكثــر ،وخاصـة مـع ظـروف العوملـة احلاليـة و انفتـاح األســواق ونضـوب املـوارد .والبحث عن اإلستقرار السياسي و اإلقتصادي باعتباره الضمان الوحيد للبقاء

:التغيرات السياسية و القانونية 1.2

:Uالتغيرات القانونيةU -أحيـث أثبتــت دراســة ،وتعتـرب مــن أهـم احملفــزات أو العوائـق للمؤسســات وتــتحكم مباشـرة يف األداء التنظيمــي

احلكومـات تعتــرب عائقــا صــدرهابــأن القــوانني الـيت ت 2006سـنة ) AMA/HRI( ملنظمـة اإلدارة األمريكيــة وحتتل املرتبـة الثانيـة بعـد مشـكل نـدرة املـوارد و أكـد املسـتجوبون بـأن ،أساسيا يف تطبيق خمططات املنظمات

.القدرة على التأقلم مع القوانني التنظيمية للدول ينعكس مباشرة على األداء املايل

1 - Angela Baron, " The Stat: 50% of HR Directors Say that 70% of Their Time Is Taken Up with Process Driven Activities", Strategic HR Review,U.K, January–February 2005, p 15.

نظري لمفهوم األداءالطار اإل : الفصل األول

49

:Uالتغيرات السياسيةU -بلعامـة الـيت بـل يظهـر جليـا بـأن السياسـات ا ،قد ال تكون التغريات القانونية لوحدها مؤثرة على أداء املؤسسة

ـــاء املنظمـــة ـــى األمـــم قـــد تكـــون الفيصـــل يف بقـــاء أو فن ـــدول عل ـــا.متارســـها ال ـــاب اإلســـتقرار كـــا ولطامل ن غيبعـد وهـذا و املؤسسـات ملنظماتاليت تواجه اقائمة األخطار و التهديدات حيتل مراتب متقدمة يف السياسي

السياسـية مـن أكـرب اإلهتمامـات ولقد أصبحت البيئة .2006سنة AON منظمةدراسات حثيثة قامت با األول هــو العوملـة و الثــاين هــو تضـاعف ديناميكيــة القــرار السياســي : يف الوقـت الــراهن وذلــك راجـع لســببني

P38Fباملقارنة مع السنوات السابقة وذلك راجع لتأثري اإلعـالم الواضـح

1P. كمـا جتـدر اإلشـارة إىل أن العالقـات بـني

مرهــون بواقــع اإلستشــارية McKinseyمــا أشــارت منظمــة ك و التحــدي ،الــدول أصــبحت جــد معقــدةكمـن ي ولعـل أجنـع احللـول لتجـاوز صـعوبات املرحلـة املتواجد ضمن اهليكل العام للمؤسسـةاليقظة السياسية

يف بناء حتالفات بني املؤسسات و التحلي باليقظة وتكوين مجاعات ضغط حىت تستطيع املؤسسة اإلسـتمرارP39Fومواكبة التغريات الطارئة على الساحة السياسية

2P.

: (Climate Change) في البيئة الطبيعية و المناخ التغير 2.2

إن موضوع التغريات الطارئة على الطبيعـة و املنـاخ و أثرهـا علـى أداء املنظمـات ميثـل طرحـا جديـدا و ال تـزال و علـى الـرغم مـن وجــود تأكيـدات هائلـة توضـح تلـك العالقــة ،األحبـاث يف هـذا الـال غـري مكتملــة النضـوج

سـتنتاجات مل تثبـت إأن هذه الرؤى ال تعدو كو�ا األمر يكشف واقعإال أن الشديدة بني الطبيعة و األداء .بأحباث دقيقة ميكن اإلعتماد عليها بشكل مطلق

يف العـامل اليـوم و احلفـاظ علـى املـوارد ولقد إنبثقت بعض هذه الرؤى من فكرة اإلستدامة اليت جيـب حتقيقهـامن أجل األجيال القادمة فتضمن بذلك املؤسسات حتقيـق هـدف البقـاء و الـذي يعتـرب مؤشـرا رئيسـيا لـألداء

،اإلسـتدامة البيئيـة: و خاصة على املدى البعيد وتكمن أساسيات اإلستدامة يف حتقيق ثالث نقاط أساسية ــة ، اإلســتد ــة يصــبح احلفــاظ علــى األداء يف املســتوى .امة املاليــةاإلســتدامة اإلجتماعي ــة معقــدة ، عاملي ويف بيئ

الطويل األجل مقرتنا الحمالة بتحقيق السالمة للمجتمعات و الطبيعة اليت تعمل من خالهلـا و تسـتفيد منهـا .املنظمة

1 - Aon Corporation, "Political Interference Is Greatest Threat to Global Trading in 2006", Press release: January 10,2006 , published on : www.aon.com. 2 - Bonini. S., Mendonca. L., & Oppenheim. J., "When Social Issues Become Strategic", The McKinsey Quarterly, No. 2.,2006 ,published on : www.mckinseyquarterly.com

نظري لمفهوم األداءالطار اإل : الفصل األول

50

ميكـن مالحظتهـا و التـأثريات ،قد جيد البعض اآلخر بأن الفكرة ليست معقدة إىل هـذا احلـد بـل هـي بسـيطة املشـكل البيئـي و املنـاخي يف الوقـت الـراهن سـيؤثر يشـكل مباشـر" مباشرة على األداء وذلـك راجـع إىل أن

ــة " قــدرتا املاليــة و التشــغيلية وكــذلك علــىعلــى مسعــة املؤسســة ، وهــذا مــا أشــري إليــه قــي مقــال نشــر يف اللو أكـد املقـال علـى 2007شـهر فربايـر يف) (International Financial Law Reviewاللندنيـة

بغــض النظـر عــن املشـكل األخالقــي داخــل املؤسسـة و حتديــد الواجـب حنــو البيئـة الطبيعيــة و التمــع، " :أنـهفــإن القــدرة علــى تطبيــق القواعـــد العامــة و القــوانني املنظمــة لنشــاط املؤسســـات أمــام البيئــة كطــرق تصـــريف

ــه مــن العقوبــات ــا ملــا يرتتــب علي ــة يعتــرب حتمي ــة الــيت قــد تســلط علــى النفايــات و احــرتام األنظمــة البيئي املاليــؤثر ذلــك بشــكل مباشــر علــى أداء املؤسســة لكــن التــأثري اإلجيــايب لتطبيــق . 40F1"املؤسســات الــيت ال حترتمهــا في

ــاحثني، ولقــد أقيمــت دراســة ــة علــى األداء بقــي موقــع تســاؤل مــن طــرف الب القواعــد و القــوانني املنظمــة للبيئعلى األداء ، فكانت النتيجة أن تصـرفات ISO 14001بيق منظمة حول التأثريات احملتملة لتط 40مشلت

املستخدمني يف هذه املؤسسات أصبحت أكثر التزاما و اهتماما بالبيئة ، و مع ذلـك فـإن أي تـأثريات مهمـة .مل تظهر على األداء 14001أو جدية لتطبيق اإليزو

من خالل ما سبق ميكن أن نستنتج بأن االهتمـام بـالتغري املنـاخي و البيئـة الطبيعيـة قـد ال يـؤثر بالطريقـة الـيت يصبح معها مرجعا الختاذ القرارات الرئيسية و اإلسـرتاتيجية داخـل املنظمـات باعتبـار غيـاب الـدافع اإلجيـايب،

يت قـد تتولـد مـن البيئـة ال تـزال هاجسـا و مصـدر و لكن التأثريات السلبية و الضغوطات احملتملة للمخاطر الـ .ذات التأثريات البيئية اخلطريةقلق للمؤسسات الناشطة خالهلا خاصة تلك املتعاملة مع املواد

Uالتكنولوجيا و التنافس الدولي : المطلب الثالث

ت الطلبـات و توسـع ت معهاتزايد يف بيئة ،لقد بات إرضاء الزبائن اليوم الشغل الشاغل للمؤسسات احلديثةــــاج و اإلدارةبــــا تاألســــواق و تعقــــد فيهــــا ــــع و الشــــراء و اإلنت ــــات البي ــــذلك ،عملي ــــربز ب ــــر لي إهتمــــام أكث

بالتكنولوجيا و إكتسابا من أجل مواجهة هذا الصراع العنيف و حتقيق النمـو و البقـاء يف ظـل تنـافس عـاملي ــة ،جهــة أخــرى علــى املــوارد مــن جهــة و التســويق و البحــث عــن األســواق مــن فأصــبحت اليقظــة التكنولوجي

مكسبا و ميزة تنافسية جتـدر باملؤسسـات السـاعية لتحقيـق التميـز يف أدائهـا حتصـيلها و تـدريب مسـتخدميها .بشكل دائم على تطبيقها و إستغالهلا بالشكل األمثل

1 - "It’s Not Easy Being Green", International Financial Law Review, 2007, published on : http://www.iflr.com/article.

نظري لمفهوم األداءالطار اإل : الفصل األول

51

:البنى التحتية للتكنولوجيا 1.3ــــرتن التحســــن يف األد ــــذ فجــــر احلضــــارة البشــــرية ، إق ــــا و ذلــــك عــــن طريــــق اإلكتشــــافات من اء بالتكنولوجي

و مــن أحســن األمثلــة علــى هــذا الثــورة الصــناعية الــيت غــريت وجــه ،و اإلبتكــارات و معرفــة كيفيــة إســتغالهلاو إســـتطاع ،أوربــا بعـــد إكتشــاف احملـــرك البخـــاري و إســتعماله ألول مـــرة يف التنقـــل و الصــناعات النســـيجية

يري الذي كان يعتمد على املقاولة من الباطن و اإلعتماد على األهـايل يف صـنع األلبسـة بذلك تغيري منط التسالضخمة اليت تضم اآلالف مـن العمـال الـذين حتولـوا تـدرجييا مـن التمـع الزراعـي البـدائي إىل مصانع القطن

.والذي أصبح بدوره التمع اإلستهالكي يف أيامنا هذه ،إىل التمع احلديث املعقدالـيت ينشـط خالهلـا العنصـر يف حتسـني الـاالت املتعـددة اال بد من التفكري مليا يف كيفية مسـامهة التكنولوجيـ

فـــأداء الطبيـــب مل يكـــن ملـــا هـــو عليـــه اليـــوم لـــوال التقنيـــة العاليـــة للتشـــخيص و إكتشـــاف األمـــراض .البشـــري و مل يكــن أبــدا اإلنتــاج الزراعــي وأداء املــزارعني ملــا هــو عليــه اليــوم لــوال احلاصــدات وطــرق البــذر ،و معاجلتهــا

يف كتاباتـه حـول التـأثريات الـيت Alfred Chandlerوهـذا مـا أشـار إليـه املـؤرخ ،و احلرث و الـري احلديثـةو الـيت مسحـت للمؤسسـات ،ابـلأحدثتها التحوالت السريعة يف التكنولوجيا من السـكك احلديديـة إىل الكو

بالتوسع و زيادة حجم العمال وكيف جعلت منها أكثر إنتاجية ولكنها مل تستطع فعـل ذلـك إال بعـد تعلـم وإســتخدام الكهربــاء و الكمبيــوتر مــن أحســن األمثلــة علــى ،كيفيــة إســتخدام هــذه التحــديثات يف نشــاطاتا

41Fذلـك

ة حـول تـأثري الكنولوجيـا علـى اإلقتصـاد دراسـ New York Timesقـدم موقـع 2007يف سـنة . 1اإلســـتثمار يف جمــــال اإلعـــالم اآليل حيقـــق زيـــادة إنتاجيــــة األفـــراد بـــثالث أو مخــــس : األمريكـــي مفادهـــا أن

.أضعاف عن مثيالته من اإلستثمارات يف جماالت أخرى للتكنولوجيـا يعتـرب وعلى الرغم من كل ما سبق فإن دراسات أوضحت بأن اإلستخدام املفـرط و غـري املتـوازن

علــى جمموعــة مــن 2005ســنة ففــي دراســة أجريــت ،خطــريا علــى األداء و وصــفتها بأ�ــا ســيف ذو حــدينوسـبب ذلـك راجـع بشـكل ،باملئـة مـنهم يعـانون مـن أداء ضـعيف و اخنفـاض اإلنتاجيـة 16املدراء ثبـت بـأن

شركات أن املشـاكل التكنولوجيـة تـؤثر 5من أصل 4أساسي للمشاكل اليومية يف احلواسيب كذلك أكدت بـأن Call Centersوأشـارت مراكـز املهاتفـة ،بشكل مباشـر علـى املسـتهلكني و مسعـة مؤسسـاتم أمامهـا

الزبــائن وبالتــايل فإنــه باملئـة مــن املشــاكل املتعلقــة باليـب اآليل تكتشــف عــن طريــق التغذيــة الراجعـة مــن 54ة اخلدمات أصبحت تعتمد إعتمـادا كليـا علـى التكنولوجيـا الـيت تعتـرب غـري ميكن اإلستنتاج بأن الفعالية وجود

P42F2.مستقرة يف كثري من األحيانP

1 - Harford. T,"Shock of the New", Financial Times,U.K , 2nd of June 2007, p13. 2 - "4 Out of 5 Contact Center Pros Report That Technology Problems Regularly Impact Productivity" CRM Today , October 25, 2005, published on: www.crm2day.com/news.

نظري لمفهوم األداءالطار اإل : الفصل األول

52

:Global Competitionالتنافس العالمي 2.3

يف ويصـل إىل أوجـه إنه ملن الغريب أن جيد اجلنس البشري نفسه يف صراع متسارع مع ذاته مل يشـهده التـاريخأن اإلقتصـاد العـاملي ينمـو : "وهذا ما أثبتته مجعية إدارة املوارد البشـرية بقوهلـا ،مطلع القرن الواحد و العشرين

ــة منــذ ســنة ولعــل إنطالقــة بلــدين كالصــني" ســنة الفارطــة 45وهــذا مــامل يالحــظ يف 2001مبعــدالت مذهلاجلـدد علـى ماليري من املستهلكني و املنتجني 3و اهلند من أحسن األمثلة على ذلك إذ تسامهان بأكثر من

P43Fالسـاحة العامليـة فهمـا تقـدمان الفرصـة و التهديـد يف آن واحـد

1Pتـأثر الحمالـة يف وملـة علـى هـذا النحـو ، إن الع

ــة 61مــدير لكــربى الشــركات حيــث أجــاب 251 ىلــأجريــت عه دراســة تــثبتأأداء املنظمــات و هــذا مــا باملئ عنصـرا حيويـا للحفـاظ علــى األداء مـنهم بـأن القـدرة علـى احلصـول علـى احلصـص السـوقية مـن عـدمها يعتـرب

P44F2.املايلP

أشــارا إىل أن اإلنفتــاح علــى ATUL Vashistha & EUGENE Kublanovكمــا أن البــاحثني ـــدم الفرصـــة للنمـــو وحتســـني النشـــاطات باإلضـــافة إىل التـــأثري يف هيكـــل املؤسســـة ، إســـرتاتيجياتا األســـواق ق

P45Fهــاو الــرؤى الــيت تتبنا

3P. إن اإلنفتــاح الالمســبوق قــدم فرصــا مناســبة للمســتثمرين و مكــن العديــد مــنهم مـــن

الوقـت شـكل تديـدا يف املقابل،تديـد ينبثـق مـن املنافسـني يـدفع ولكنـه يف نفـس متوسيع دورة حياة منتجاتباملؤسسات لتغيري إهتمامها من املنتج إىل العمليات وإعطائها تلك املرونة العالية القـادرة علـى التغـري حسـب

إىل أن الصــراع احلــايل و املنافســة تكمــن اليــوم يف األصــول Kaplanو Norton لقــد أشــار . الظـروففاملشــهد التقليــدي للمنافســة علــى األســواق ،ســة كاملعرفــة و البحــث و التطــوير الــيت تنتشــر يف العــاملالالملمو

.ى الشـــــــركات علـــــــى العقـــــــول و األفكـــــــاربـــــــات ال يضـــــــاهى أبـــــــدا بتلـــــــك املنافســـــــة الشـــــــديدة بـــــــني كـــــــرب

1 - Smith J.J., "Technology, New Economic Players Push Globalization", HR News, 22nd of March 2007,published on : www.shrm.org 2 - "The High-Performance Workforce Study", 2006, published on : http://www.accenture.com/us-en/Pages/insight-workforce-study-2006-summary.aspx 3 - Vashistha. A., & Kublanov. E., "Seven Secrets of Successful Globalizers"., Offshore Insights, September 2006, published on : www.neoIT.com

نظري لمفهوم األداءالطار اإل : الفصل األول

53

U الفصل األول خالصة: .عـن أشـد املصـطلحات قربـا لـهمفهـوم األداء و ظهـر ومتيـز إنقشـع الغمـوض حـول بعد الدراسـة و البحـث ،

طبيعيـة نتيجة يطلق على املنظمات و األفراد ك أو سليب حكم إجيايببني الكفاءة و الفعالية و مجعٌ بأنهوتبني تقــوم املؤسســـات الـــيت غالبــا مـــا و علـــى حتقيــق األهــداف تاقــدر مـــدى رد واو إســـتخدام املــ أو ســوء حلســن

تناضل لبنائها بطرق شىت وتسـعى لتحويلهـا إىل أدوات تقييميـة متكنهـا ،مقاييس متعددة األبعاد إىل برتمجتهاــة الســليمة ومعرفــة األخطــاء ومــن مث األمــر ،إىل نفســها بالشــكل الصــحيح مــن النظــر الــذي يســهل معــه املراقب

.املناسبة مصادر اخللل و القيام بالتصحيحات و التعديالت حنو إكتشاف البحث حتريك عجلةالـيت تضــمن لخصـائصلالقيـاس السـليم معرفـة الواقـع و إال عـن طريـق حتقيقـه ال ميكـنبتغـى الوصـول إىل امل و

يف منـاذج موحــدة وتصـنيفها مجعهـاجهــدا يف فهمهـا و حماولـة الكثـري مـن البـاحثنيمل يـدخر الـيت النجـاح وحظـا بــالقبول يف ها علـى اإلطــالق وكـان األكثــر و لعــل أحسـنبلــوغ املـراد متكـن املؤسسـات و املنظمــات مـن

بطاقـة منـوذج وتقـدميهما يف هـذا الـال Norton & Kaplanأنتجـه مـا ،بيئة األعمـال أكثـر مـن غـريهثــالث :رئيسـية حمـاور ةربعـمجـع أغلـب املؤشــرات الرئيسـية دون إفـراط أو تفـريط ملمــا أل الـذي األداء املتـوازن

و مـع .نتيجـةال وسـبب ال اتعالقـتـرتبط فيمـا بينهـا ب ،دة و األوحـد منهـا مـايل حبـت تـابعمنها غـري ماليـة قائـ صـواب،بعيـد عـن الفإن اإلعتقاد بأن جمرد اإلعتماد على املؤشرات السابقة كفيل ببلوغ الكمال إعتقاد ذلك

يف البيئــة دون سـابق إنـذار، مسـببة بــذلك حتـدث بشـكل رئيسـي للمتغــريات و املـؤثرات الـيت قـد هـذا رجـعيو أحالمهـا ينخيـار تفرض عليهـا إذ مواكبتها نفسها عاجزة عن املؤسسات جتدقيودا وشروطا جديدة غالبا ما

الكثــري مــن املؤسســات الــيت قــد ال متلــك املرونــة ولعــل (Changer ou Mourir)أو الفنــاء التغيــري : مــرغالبـا مـا لتصحيح اجتاهاتا يف الوقت املناسب Over-Weight firms) البدانةاملؤسسات املفرطة (الكافية .أول ضحايا التغيري تكون

ــا إذا مــا تبنــت هــذه األخــرية ،حتســني األداء هــو حلــم كــل منظمــةإن ويبقــى جتســيده علــى أرض الواقــع ممكنولـن .تقـدمي األفضـل،ومواجهة األسـوء: الطريقة الصـحيحة يف التفكـري الـيت تسـمح هلـا بتحقيـق أمـرين مهمـني

يــتم حتقيــق هــذين األمــرين إال مبواجهــة مصــبات املنتجــات الــيت يقــف املســتهلك أو الزبــون علــى رأســها ،فهــو وبقاء املؤسسات أو إختفاؤها مرهون بقـدرتا علـى مسـاع صـوته و اإلسـتجابة ،لألداء ول و األخرياحلاكم األ

وجتســيدها يف خــدمات أو ســلع تســهم يف حتســني حياتــه ولعــل الكثــري مــن املؤسســات الــيت لتطلعاتــه ورغباتــهقا قويـا يبقـى طلقـا، فـالطموح ولـو كـان صـادتضع هذا اإلهتمام نصـب عينيهـا قـد ال تصـل إىل هـذا اهلـدف م

غري كاف إذا مل تتوفر األساليب العلمية و املناهج الصحيحة اليت متكن من حتقيق الغرض ولعـل فلسـفة إدارة اجلــودة الشــاملة بقواعــدها و مبادئهــا إســتطاعت أن تقــدم الكثــري مــن احللــول الــيت بقيــت عالقــة طيلــة عقــود

نظري لمفهوم األداءالطار اإل : الفصل األول

54

ل إىل األهــداف املخططة،وسنســعى يف الفصــل ومسحـت بتحطــيم احلــواجز الواقفــة كســد منيـع يف وجــه الوصــو املفاهيم و النظريات املتعلقـة بـا وسـنربز إنعكاسـاتا وأمهيتهـا علـى كـل مـن املؤسسـة نفسـها التايل تقدمي أهم

.أو البيئة احمليطة با

Uالفصل الثاني

الجودة الشاملة إدارةمفاهيم و خصائص

الجودة الشاملة إدارةمفاهيم و خصائص : لثاني الفصل ا

56

:مقدمة علــى الســاحة العلميــة قائمــة أكثــر مواضــيع إدارة األعمــال أمهيــة وبــرزت مــؤخرا اجلــودة الشــاملة إدارة تتصــدر

ــاحثني بالقــدر األوفــر مــن إنشــغاالت تحظــىل و صــناع القــرار ولعــل تســليط كــل هــذا الضــوء حــول هــذا البـــني املنتقـــدين و املوضـــوع مل يســـتطع أن يشـــبع القناعـــات وبـــل مل يســـتطع حـــىت إطفـــاء اجلـــذوات املشـــتعلة ب

ليـــرتك جـــداال بـــين علـــى النزعـــات اإلجيابيـــة و إمكانيـــة تطبيقهـــا علـــى أرض الواقــع املشــجعني هلـــذه الفلســـفة

)Postive Bias( ولكـل طـرف ،علـى املؤسسـات احلديثـةريـدون تعمـيم أفكـار هـذه الفلسـفة ألغلب من يأدلــة ســنحاول أن نشـــري إليهــا علـــى ســبيل اإلجيــاز حـــىت نفــتح فضـــاء النقــد املوضــوعي و نتعامـــل مــع العلـــم

تقـدمي و املتعلقـة بـا تفاصـيلال توضـيحل هادفـةجديـة ت اوالحمـ ولقد قـدمت .كحاكم وليس كمحكوم عليهات املتعلقـة كتشـافأهـم مـا ميـز هـذه البحـوث تلـك اال لعـل و املرتكزة عليهـا شاملة للمبادئ واضحة فتعاري

جاهــدين خــالل سنســعىو ،عليهـا ات احملتملــةري تــأثالو هــذا املفهــوم مبمارســات منظمـات األعمــالبـروابط ـــق األعمـــال إلدارة لفهـــم هـــذا األســـلوب املبتكـــر هـــذا الفصـــل مثصـــادر املتعـــاريف متعـــددة تقـــدمي عـــن طري

يف اليابــان أو الواليـــات ســـواءو أهـــم املســامهات الـــ قــام بـــا روادهــا نشــأة هـــذه الطريقــةالبحــث يف تـــاريخ ـــدانيف املتحـــدة أو ـــزو منـــوذج اكمـــا ســـنقدم أخـــرى مـــن الشـــرق األقصـــى، بل ـــة 9000إلي يف نســـخته احلديث

. عالقته بإدارة اجلودة الشاملةحندد و 2008

الجودة الشاملة إدارةمفاهيم و خصائص : لثاني الفصل ا

57

مفاهيم أساسية حول إدارة الجودة الشاملة: األولمبحث ال

، يف سـعي وراء خمتلفـة ريفاعـاجلودة الشاملة عن طريق تقـدمي ت مفهوم إدارة يف هذا املبحث عرض سنحاول ، كمـا سيشـمل هـذا اجلـزء اإلدارة ،الشـمولية ،اجلـودة :الرئيسـية إلدارة اجلـودة الشـاملة املركبات الثالثـةز ابر إاملسـامهة األساسـية ركـائز العلى أهم مبادئه ال تعتـرب نعرج يف األخري و سالتارخيي هلذا املفهوم يف العمق احبث .بشكل صحيح من قبل منظمات األعمال تبين فلسفته يف

مفهوم ادارة الجودة الشاملة: المطلب األول يف مفهــوم التـدقيقعلــى نقطتـني مهمتــني ومهـا تعريـف اجلــودة بشـكل عــام مث بـالرتكيزســنقوم هـذا املطلـب يف

. للمطلب �ائية التوفيق بينها كحوصلة حماولةو ؤىر عدةعرض إدارة اجلودة الشاملة بشكل خاص و : ماهية الجودة 1.1

واختلفـت سـبلأثري جدل و اسـع حـول معناهـا لقد و لطاملا كانت اجلودة حمل إجتهاد وإختالف يف تعريفها القـدرة علـى حتقيـق رغبـات املسـتهلك بالشـكل الـذي ": مـن نظـر إليهـا علـى أ�ـا البـاحثني فمـنتفسري هلا ال

P0F1"يتطابق مع توقعاته و حيقق رضاه التام عن السلعة أو اخلدمة الـ تقـدم إليـهP . ومـنهم مـن ينظـر إليهـا علـى

ذلـك التجـاوب املســتمر مـع حاجـات العميــل": ا أ�ـإىل أ�ـا جمـرد مطابقـة للمواصــفات و قـد أشـار بعضــهم P1F2 "و متطلباته

P .يف تعريـف دون آخـر ةجند هنا بـأن هنـاك زاويتـني خمتلفتـني يف التحليـل و إضـافات موجـود و يعرفهـــا كمـــا .علــى عامـــل اإلســـتمرارية يف التجـــاوب و التأكيــد عليـــه رتكيـــزاليف باخلصـــوص و يظهــر ذلـــك

إســـرتاتيجية عمـــل أساســـية تســـهم بشـــكل كبـــري يف تلبيـــة توقعـــات العمـــالء يف الـــداخل ": آخـــرون علـــى أ�ـــا P2F3 "كانـت ضـمنية أو صـرحية سـواءو اخلـارج

P . مفهـوم اجلـودة يف ضـوء احملـور الـذي تبـين ويتجـه السـقاف إىلP3Fمفاهيم هي ثالثإىل بذلك ترتكز عليه و يصل

4P :

.ا إرضاء العميل الرتكيز على العميل و تظهر اجلودة على أ� - أ .الرتكيز على العملية و تظهر اجلودة على أ�ا مطابقة املواصفات - بالرتكيز على القيمة ال تؤخذ على إعتبار التكلفة للمنتج أو السعر للعميل و تعرف اجلودة يف ضـوء - ت

.كل من السعر و اإلمكانية

.10،ص1996دار الكتب، القاهرة، "إدارة الجودة الشاملة في المؤسسات العربية النهج العلمي لتطبيق"فريد عبد الفتاح ، - 1

.18، ص2000الرياض، ،معهد اإلدارة العامة، " تطبيق إدارة الجودة الشاملة في الرعاية الصحية: إدارة الجودة الشاملة " ترمجة طالل بن عابد، كوش هيوا ، -2 3 - Tenner, A.R& De Toro, I.J.,"Total Quality Management: Three Steps to Continuous Improvement", Addison-Wesley Reading , M.A., 1992, p 31

.15، ص 1995اخلرب، ، ،مكتبة المع،" المدخل الشامل و السريع فهم و تطبيق إدارة الجودة الشاملة"، السقاف حامد عبد اهللا 4-

الجودة الشاملة إدارةمفاهيم و خصائص : لثاني الفصل ا

58

أو تلبيـة الرغبـة إىل تقدمي تعريـف متعلـق بالقـدرة علـى إن توضيح السقاف يشكل حال وسطا بني املتوجهنيــه واصــفات املمطابقــة مفهــوم متعلــق بقــدرة املنظمــة علــى و بــني الــذين مييلــون إىل احلاجــة يزيــد علــى كمــا أن

يشـري بـه أن يريـد أن الباحـث الظـاهرو ،السعر لـدى العميـل منعكس على جودة الطرفني بإضافة مفهوم لليف احلكــم يظهــر و هــذا .إىل السـعر البســيكولوجي و قــدرة العميــل علــى الــربط بينــه و بــني القيمــة املقدمــة لــه

ـــى جـــودة أو عـــدم جـــودة املنـــتج ـــى جـــودة أعلـــى عل تبعـــا لســـعر العـــرض فكلمـــا إرتفـــع الســـعر دل ذلـــك عل .أو سلعيا كان خدميا األمر على املنتج بشقيه ينطبق و و العكس بالعكس

P4F1:بـني مخسـة مـداخل لتعريـف اجلـودة هـي اجلمـعونظـرا لتعـدد مفـاهيم اجلـودة فقـد حـاول الـبعض P ) بـن سـعيد

1997( ــرداءة دون : املــدخل املبــين علــى أســاس التفــوق -1 ــة و ال ــه التمييــز بــني اجلــودة العالي ــأن الفــرد ميكن و يــرى ب

.إعطاء تعريف حمدد للجودةرورة تــوافر بعــض اخلصـــائص الــ ميكــن قياســها لتوضـــيح ويــرى ضــ: املــدخل املبــين علــى أســاس املنـــتج -2

. مستوى اجلودة العالية للمنتجويـرى أن يعتمـد تعريـف اجلـودة علـى رضـى العميـل عـن السـلعة أو : املدخل املبين على أسـاس املسـتفيد -3

.اخلدمة ومدى تلبيته لرغباته و إحتياجاته و توقعاته يعتمــــد تعريـــف اجلـــودة علـــى أســـاس مطابقـــة الســــلع ويـــرى أن: املـــدخل املبـــين علـــى أســـاس التصـــنيع -4

.و اخلدمات لموعة من املتطلبات احملددة سلفا و يـــرى أن يعتمـــد تعريـــف اجلـــودة علـــى التفـــوق املصـــاحب ألقـــل : املــدخل املبـــين علـــى أســـاس القيمـــة -5

.ات بأقل التكاليففأو مبراقبة اإلحنرا األسعار :ميكن حصرها يف اجلوانب التالية اتفروقات بني جودة السلع و جودة اخلدموجود والبد من اإلشارة إىل

جــودة اخلدمــة إمــا بســبب عــدم توصــيفها قيــاسســهولة قيــاس جــودة الســلع يف حــني يصــعب ذلــك يف -1 .بصورة دقيقة و إما بسبب قلة األحباث يف هذا الال

عة الـ يـتم قيـاس جودتـا بدقـة متناهيـة ميكن اختبارها أو نقلها مثل املنتجـات املصـن معظم اخلدمات ال -2 .و بالتا يظهر التحدي يف وضع معايري و مواصفات للخدمات يف املؤسسات العاملة بذا القطاع

تـــرتبط اجلـــودة باجلانـــب احلســـي و املعنـــوي فاجلانـــب احلســـي يف اجلـــودة يعتـــرب جانبـــا متميـــزا يف املنــــتج -3أما اجلانب املعنوي فهو جانـب متميـز يف اخلدمـة لكنـه الصناعي حيث ميكن قياسه مبؤشرات موضوعية

.خمتلف التقدير بإختالف األفراد و هذا جيعل التقييم أمرا شخصيا مرتبطا باإلدراك ال باملؤشرات

.49-47ص.، ص 1997،العبيكان للطباعة و النشر،الرياض ، "تطبيقات على القطاع الصحي: إدارة الجودة الشاملة " ،بن سعيد خالد بن سعد عبد العزيز 1-

الجودة الشاملة إدارةمفاهيم و خصائص : لثاني الفصل ا

59

يقتصـر تقيـيم جــودة املنـتج الصـناعي علــى النـاتج النهـائي فقــط أمـا تقيـيم جــودة اخلـدمات فإنـه يتضــمن -4ـــة تســـليم اخلدمـــة نفســـها و اإلتصـــال بـــني العميـــل و مقـــدم اخلدمـــة ، لـــذا يتطلـــب تعـــدد األفـــراد عملي

. و اإلدارات ال تقدم اخلدمات و تقومي خدمة كل فرد أو إدارة على حدى :تعريف إدارة الجودة الشاملة 2.1

بعـــض إبـــرازنهـــا اقتصـــر علـــى مألن كـــال و تباينـــت مشوليتهـــا مفـــاهيم إدارة اجلـــودة الشـــاملة ت تعـــددلقـــد نفسـه علـى الفكـر قد فـرض ها، إال أن بعض االختالفاتو على الرغم من هذه غريها اخلصائص املعينة دون

.اإلداري ثقافــة مميــزة يف األداء، حيــث يعمـــل "أن إدارة اجلــودة الشــاملة عبـــارة عــن Schuctyerمــثال ريى تشــوكرت فــ

ملســتفيدين ، و أداء العمــل بشــكل صــحيح و يكــافح املــديرون بشــكل مســتمر لتحقيــق توقعــات العمــالء و اــــت ممكــــن ــــة و يف أقصــــر وق ــــة عالي ــــق اجلــــودة بفاعلي ــــة مــــع حتقي ــــذ البداي P5F1"من

P . ــــرى جابلونســــكي يف حــــني يJablonski شكل تعاوين ألداء عمل ما يعتمـد علـى القـدرات املشـرتكة لكـل مـن "أن إدارة اجلودة الشاملة

P6F2"يادة اإلنتاجية بصفة مستمرة من خالل فرق العملو العاملني ، بدف حتسني اجلودة و ز اإلدارةP .

طريـق إشـرتاك و إلتـزام اإلدارة و املوظـف برتشـيد العمـل، عـن"إدارة اجلـودة الشـاملة بأ�ـا Tunks ويعـرف P7F3"تــوفري مــا يتوقعــه العميــل أو مــا يفــوق توقعاتــه

P .يف حــني يعرفهــا Cole نظــام إداري يشــتمل علــى ": بأ�ــا الفلســفات املتكاملـة و األدوات اإلحصــائية و العمليــات اإلداريـة املســتخدمة لتحقيــق األهــدافجمموعـة مــن

P8F4"و رفع مستوى رضا العميل و املوظف على حد سواءP .

فلسفة إدارية مصممة جلعـل املنشـأة أكثـر سـرعة ": وزمالؤه أن إدارة اجلودة الشاملة Hoffherrويرى هوفر و مرونـة ، حبيـث تســهم هـذه الطريقـة يف ظهــور نظـام متـني الرتكيــب يوجـه جهـد كــل موظـف إىل كسـب ثقــة العميـل ، كمـا تســهم هـذه الطريقـة يف إســتحداث بيئـة تســمح مبشـاركة منسـويب املنشــأة مجـيعهم يف التخطــيط

P9F5"زبونبية رغبات الر لتلمو تنفيذ أساليب التحسني املستP .

الطريقـة النظاميـة للمشـاركة يف التخطـيط و تنفيـذ عمليـة : "يف حني يعرف كالوزين إدارة اجلودة الشاملة بأ�ـا التحسني املستمر للمنشأة ، و تركز هـذه الطريقـة علـى إرضـاء العميـل و تلبيـة توقعاتـه ، و حتديـد املشـكالت

".تماء لدى العاملني و دعم فكرة املشاركة يف إختاذ القرارو التعرف عليها ، و زيادة الشعور باإلن

.24، ص 1996، دار الكتب ، القاهرة ، "المنهج العلمي لتطبيق ادارة الجودة الشاملة في المؤسسات العربية" زين الدين عبد الفتاح فريد، 1- .4، ص 1993، الرياض ، 6 جملة خالصات العدد، "تطبيق ادارة الجودة الكلية" ، نسيم الصمادي ترمجة ،جابلونسكي جوزيف - 2

3 - Tunks. R , "Fast Truck to Quality" ,McGrew Hill Book Co ,New York ,1992,p13. 4 - Cole .R.E ,"The Death And Life Of The American Quality Movement" ,Oxford University Press , New York ,1995, p116. 5 - Hoffherr, G.D et al ,"Break-Through thinking in Total Quality Management" ,Engle wood Cliffs, New jersey ,1994,p3.

الجودة الشاملة إدارةمفاهيم و خصائص : لثاني الفصل ا

60

طريقـة لتحسـني املرونـة و فعاليـة األعمـال بشـكل عـام ومـن ": ارة اجلـودة الشـاملة دفـريى إ Oaklandأمـا P10F1"خالهلا ميكن حتسني تنظـيم و مشـاركة كـل قسـم و كـل نشـاط و كـل فـرد يف مجيـع املسـتويات املختلفـة

P. يفنظــام إداري إســرتاتيجي متكامــل "إدارة اجلــودة الشــاملة بأ�ــا األمريكــي الفيــدرا معهــد اجلــودة حــني يعــرف

إن تطبيــق هــذه الفلســفة اإلداريــة حيــتم مشــاركة مجيــع املــديرين و املــوظفني،. يســعى لتحقيــق رضــا العميــل P11F2".و يقوم بإستخدام الطرق الكمية لتحسني العملية اإلدارية بشكل مستمر

P هــذه التعريفــات و املفــاهيم تشــري إىل أن إدارة اجلــودة الشــاملة أســلوب لــإلدارة احلديثــة حيــرص علــى إجيــاد إن

مـن أجـل حتقيـق اجلـودة و التميـز يف األداء ،بيئة يتم فيها حتسني مهارات الفرد و نظم العمل بشـكل مسـتمر .إلحنرافاتبإستخدام كافة الوسائل ال تؤدي إىل مراقبة العمل و حتديد أنواع ا

متثل قواعد التحسني املسـتمر لـألداء من املبادئ ةو جمموعألقد عرفت إدارة اجلودة الشاملة على أ�ا فلسفة إلدارة اجلـودة الشـاملة علـى أنـه Kanji ينظـر إذ ،نظمـات و حتتـوي أهـم أساسـيات إدارة األعمـالاملداخـل

طريقـة حيـاة للمنظمـة تتعهـد : ي طريقـة هـال توجد طريقة معينة لتبين إدارة اجلودة الشـاملة يف املنظمـات بـل "P12F".فيها و تتلتزم بإرضاء زبائنها عن طريق التحسني املستمر و الالمتناهي ألدائها

3P

كل ماسبق نستنتج بـأن إدارة اجلـودة الشـاملة هـي فلسـفة تتبناهـا املنظمـة لتحقيـق اجلـودة الداخليـة لمن خالاجلودة اخلارجية عـن طريـق حتقيق و ذلك عن طريق العمل على مطابقة املواصفات و حتسني األداء و كذلكاملفهـومني يف هـذين Dahlgaard تقدمي منتجات تليب رغبات حاجات و رغبات املسـتهلك و لقـد عـرف

ة منهج ميكن إجياده دوما للوصول إىل أعلى جـودة بأقـل تكلفـ": كتابه و عرب عن إدارة اجلودة الشاملة بأ�ا P13F4"عن طريق التحسني املستمر للجودة الداخلية و اخلارجية للمنظمة

P. P14Fباحثنيقدمها و ميكن يف األخري إعطاء جمموعة تعاريف ال طرحت لتوضيح هذا املفهوم

5P :

Ghobadian(1996) ; Kanjiet&Wallace(2000) :ثقافـةهـي إدارة اجلـودة الشـاملة •Saskilin & Kiser(1993).

Capezio(1993): ةســـــــإدارة و مســـــــار شـــــــامل للمؤسهـــــــي إدارة اجلـــــــودة الشـــــــاملة •Edgemen(1999) ; Ross(1994) ; Wiks (2001).

1 - Oakland .J. S ,"Total Quality Management", Heinmann Professional Publishing Ltd , Oxford ,1989,p14.

. 75، ص1997العبيكان للطباعة و النشر، الرياض ، ،" تطبيقات على القطاع الصحي:إدارة الجودة الشاملة " بن سعيد ،خالد عبد العزيز ، 2 - 3 - Kanji, G.K., "Implementation of total quality management", Total Quality Management, Vol 7 ,U.K,1996,p343. 4 - Dahlgaard. jens, "Fundamentals of total quality management" ,Taylor&Francis,London, 1998, p38. 5 - Djerdjour., M. & Patel.R., "Implementation of quality programmes in developing countries: a Fiji islands case study", Total Quality Management Review ,Vol 11,U.K, 2000, pp 25-4 .

الجودة الشاملة إدارةمفاهيم و خصائص : لثاني الفصل ا

61

; Young & Wilinkson(2001) Penigod(1990):فلسفة هيإدارة اجلودة الشاملة •Aksu(2003) ; Clauson(1995).

.Deans & Evans (2003) ; Jones (1994) :إستراتيجية هيإدارة اجلودة الشاملة •

. Hansson (2001) ; Stahl (1995) :نظام هيإدارة اجلودة الشاملة •

نشأة و تطور ادارة الجودة الشاملة :المطلب الثاني :البيئية اخلاصة هي عرب مخس مراحل تبعا لتطور التمع الياباين و الظروف الشاملةلقد مرت إدارة اجلودة

.Inspectionالفحص و التفتيش -1 Quality Control. مراقبة اجلودة -2 .Quality Assuranceتأكيد اجلودة -3 Quality Control Circles. حلقات السيطرة -4 Total Quality Management.إدارة اجلودة الشاملة -5

و هذه املراحل مع مرورها و تداخلها مع بعضها البعض ، لعبت دورا كبريا يف ظهور ما يسمى بـإدارة اجلـودة

TQMP15Fالشاملة

1P تناول هذه املراحل بشيء من التفصيل نو سوف:

:)( Inspection الفحص 1.2املعينة مطابقة للمواصفات املوضـوعية الـ تنقـل إىل و تعين عملية الفحص ضمان أن املنتج املعني أو اخلدمة

خـارج املنظمـة يف طريقهـا إىل املسـتهلكني أو العمـالء أو املسـتفيدين ، و مـن مث فـالفحص حيـول دون وصـول الوحدات املعيبة و ال ال تلـيب رغبـات العمـالء ، و هـذه العمليـة ال متنـع وقـوع خطـأ ، فاخلطـأ قـد يقـع فعـال

.ص إال اكتشافه و استبعادهو ما على الفحو هكــذا ، فـــإن إدارة اجلـــودة الشـــاملة مـــن مـــدخل الفحــص تعـــين التأكـــد مـــن أن الوحـــدات املنتجـــة مطابقـــة للمواصفات بعد اإلنتاج ، و الشكل التا يصور مضمون و حمتـوى و معـامل نظـام اجلـودة املبـين علـى أسـاس

P16Fالفحص

2P :

.89، ص2000عمان، ، دار املسرية للنشر و التوزيع،" إدارة الجودة الشاملة" محود خضري كاظم ، 1- . 14- 15ص ص، "مرجع سبق ذكره" ،فريد عبد الفتاح زين الدين 2-

الجودة الشاملة إدارةمفاهيم و خصائص : لثاني الفصل ا

62

:)Quality Control(مراقبة الجودة 2.2 األسـاليب اإلحصـائية يف مراقبـة اجلـودة Stewartبدأت هذه املرحلة يف أوائل القرن العشـرين منـذ أن قـدم

:و من األساليب ال جرى إستخدامها ما يلي o خرائط املراقبة اإلحصائية o عينات القبول o العينات اإلحصائية

:)( Quality Assurance مرحلة تأكيد الجودة 3.2ــزة تنافســية للمنتجــات ــة التارخييــة بــالرتكيز علــى أمهيــة اجلــودة و التأكيــد علــى اعتبارهــا مي اتســمت هــذه املرحل

ـــث الرتكيـــز علـــى املرحلـــة الصـــفرية إضـــافةالســـلعية و اخلدميـــة ، لـــربوز ظـــاهرة البعـــد الشـــامل للنوعيـــة مـــن حيــ بــذا ا يــتم اعتمادهــ و التكـاليف املرتبطــة بــاجلودة ، و اعتبــار البعــد االقتصــادي للجــودة مـن أهــم املعــايري ال

المبني على الفحص مضمون نظام الجودة: 1.2الشكل رقم

المنهج العملي لتطبيق إدارة الجودة " عبد الفتاح، زين الدين فريد: املصدر ، 1996 ،دون ذكر دار النشر، القاهرة ،"الشاملة في المؤسسات العربية

.،بتصرف14-15 ص.ص

األفراد

الخامات

المعدات

البيئة

األساليب

المخرجات معلومات عن األداء

إجراءات تصحيحية

الجودة الشاملة إدارةمفاهيم و خصائص : لثاني الفصل ا

63

ــة للاجلــودة ســالحا تنافســيا تالشــأن ، واعتــرب ــرز التأكيــد علــى أمهي عديــد مــن املنظمــات االقتصــادية ، كمــا بـــني ا ـــني التصـــميم للســـلع و املنتجـــات و ب ـــة املطابقـــة ب ألداء املـــراد اجنـــازه حبيـــث أصـــبح النظـــر التصـــميم و دق

:للجودة يف هذه املرحلة يتم يف ضوء ثالث اعتبارات هي .Product Designدقة التصميم -1 . Performanceدقة األداء -2 .Conformanceدقة املطابقة -3

:)( Quality Control Circles حلقات السيطرة 4.2أساســية يف بلــوغ مــا وصــلت إليــه إدارة اجلــودة الشــاملة مــن تطــورات تعــد هــذه املرحلــة التارخييــة ذات أمهيــة

ــار النوعيــة ــة و األبعــاد الشــاملة إلســهام العــاملني ، و اعتب ملحوظــة يف حقــول العمليــات اإلنتاجيــة و اخلدميمهمــة أساســية لكــل األفــراد العــاملني يف داخــل املنظمــة كــل مــن خــالل موقعــه يف التعامــل مــع اجلــودة املــراد

ها ، ومن اجلدير بالذكر أن حلقات اجلودة ال تزال تلعب الدور األساسي يف بلـورة التطـورات الـ تسـري إجناز مبقتضـــاها إدارة اجلـــودة الشــــاملة و خصوصـــا يف التمعــــات اليابانيـــة إذ أ�ــــا تســـهم إســــهاما فـــاعال يف هــــذا

.اخلصوصTQM ) P17F إدارة الجودة الشاملة 5.2

1P(: أساســية مــن خـــالل الرتكيــز علــى اجلــودة كســالح تنافســي ملواجهــة الصـــراعات اتســمت هــذه املرحلــة بأمهيــة

العوملــة و التجـارة احلـرة و التوســعات الـ شــهدتا التمعـات اإلنســانية يف إطـارســيما يف ،التنافسـية احملتدمـةسـتطيع املــرء أن ثـورة التكنولوجيـا و املعلوماتيـة الـ أدت إىل جعـل التمــع اإلنسـاين مبثابـة قريـة صـغرية ي إطـار

اه اخلــدمات املعروضــة ، و لــذا فــإن اإلجتــ حيقــق االتصــال بصــورة ســريعة و املفاضــلة بــني العديــد مــن الســلع و :مقومات أساسية للجودة و هي 3العليا للمنظمة تركز على اإلدارةجعل

o استمرارية التحسني و التطويرContinuous Improvement. o مسامهة كافة العاملنيEmployees Involvement. o حتقيق رضا املستهلكني.Costumer Satisfaction

و خصوصـا اإلنسـانيةو لذا فإن مركز اجلودة الشاملة يعد حصيلة أساسية للتطورات ال شـهدتا التمعـات . التمع الياباين و منظماته اإلقتصادية

.30ص، 2002ة للنشر و التوزيع ،عمان،، دار املسري "الجودة وخدمة العمالء إدارة "،محود خضري كاظم - 1

الجودة الشاملة إدارةمفاهيم و خصائص : لثاني الفصل ا

64

:أهمية إدارة الجودة الشاملة : المطلب الثالث حتقيــق أهـــداف إىلتــدخل إدارة اجلــودة الشــاملة يف العديــد مــن العمليـــات اإلنتاجيــة و اخلدميــة الــ تــدف

املنظمات يف تطوير أدائها و السـري يف ميـادين سـبل حتسـني إنتاجيتهـا ، و حتقيـق اسـتمرارية اجلـودة يف السـلع جلمـاعي اعتمـادا علـى فـرق العمـل و بأقل جهد و تكلفة ممكنة مـن خـالل العمـل ا إتقانو اخلدمات بدقة و

P18F1.املتجانسةP

كمـا تسـهم بشــكل ، نـع حــدوث األخطـاء فضـال عـن تصـحيحها ا ميوقائيـمنهجـا وتعـد إدارة اجلـودة الشـاملة إدارة األزمات بأسلوب علمي متوازن يراعي اإلمكانات و القـدرات متكن من مواجهة املشكالت و مباشر يف

تكــون مبثابــة الــ هــا الهلا اإلســتغالل األمثــل مــن خــالل تطبيــق مبادئعمــل علــى اســتغتاخلاصــة باملنظمــة، و فقدان والء الزبائن بعد أن تصبح منتجاتا عرضـة للضـغط التنافسـي ل ةسبباملاجلدار احلامي من اإلختالالت

تطــور الــ تتبــىن هــذه الفلســفة املنظمــة إن . الشــديد املوجــود يف الســوق الــذي ال يرضــى بأقــل مــن التفــوقكانياتا التنافسية و تعزز موقفها باحلفـاظ علـى نقـاط القـوة الـ متلكهـا والـتخلص مـن نقـاط ضـعفها عـن إم

طريق تعديل طرق العمـل وتـدريب املسـتخدمني و اإلسـتماع بشـكل أدق للمسـتهلكني الـذين ميثلـون املصـدر .منتجاتا األول و األخري للمعلومات ال حتدد املنظمة من خالهلا اخلصائص املناسبة يف

و للمــوظفني و العــاملني اإلنتاجيــةاجلــودة الشــاملة بالنســبة للعمــالء و للمنظمــات إدارةأمهيــة إيضــاحوميكـن P19F2:فيما يلي

P : زبائنأهمية ادارة الجودة الشاملة بالنسبة لل 1.3

أمـر إجيـايبهذا الوعي قد ال يدل على ولعل ،لقد أصبح زبون اليوم أكثر وعيا إذا ما قورن باألجيال السابقةإذا ما علمنا أنه ردة فعل ضرورية إلنتقاء املنتج الصحيح من السوق الذي إنفـتح علـى اجليـد و الـرديء ،البتة

،فإزدادت عمليات الشراء تعقدا وتغريت السلوكات و العادات اإلسـتهالكية بعـد أن كانـت بسـيطة ميسـورةملنشــأ و الكثــري مــن املعلومــات الــ مل تكــن و أصــبح مــن األولويــات تفحــص سياســات التبيــني ومعرفــة بلــد ا

ضمن إهتمامات األولني،ويف ظل هذا الواقع و التعقيدات احلديثة ال أصبحت مشكال تعاين منـه الشـركات خمرجــا يف تبــين أنظمــة إدارة اجلــودة الشــاملة كــاإليزو ووضــع رمــوز هــذه الشــهادات املؤسســات هــذه وجــدت

مبانيها داللة على اجلودة ال تلتزم با أمام مستهلكيها وكنتيجة هلذا حتول على أغلفة منتجاتا أو يف أروقة . نظر الزبون إىل إنتقاء منتجات املؤسسات احلاصلة على شهادات اجلودة أكثر من غريها

.3ص ، 1997، املركز العريب للتطوير اإلداري، القاهرة ،"الخطوات اإلرشادية في تطبيق نظم إدارة الجودة الشاملة" هالة نصار ، العمري إبراهيم و 1 - .63-61ص ص ،2002، عمان ،، دار صفاء للنشر و التوزيع "في المنظمات الحديثة الجودة" درادكة مأمون و الشبلي طارق، 2 -

الجودة الشاملة إدارةمفاهيم و خصائص : لثاني الفصل ا

65

:الجودة الشاملة بالنسبة للمؤسسة المنتجة إدارةأهمية 2.3 املنافســة ، مواجهـة تـتمكن مـن البقـاء و لتركـز علـى حتقيـق اجلـودة إسـرتاتيجيةاملنظمـات الـ تتبـىن خططـا إن فإ�ــا غالبـا مـا تبـذل جهــودا نظـرا ألمهيـة اجلـودة الشـاملة يف الســلع و اخلـدمات بالنسـبة للمؤسسـة املنتجـة ،و

:حثيثة حىت تستفيد من النتائج املرتتبة عليها و ال ميكن حصرها فيما يلي علـى حجـم هـو اآلخـر يـؤثر بـدوره زيج التسـويقي الـذياملـ ؤثرات علـى أهم امليعد مستوى اجلودة من -1

.املبيعات ، و عند توفر مستوى اجلودة املطلوب للسلعة فإن العميل سيكرر شرائها و يقنع اآلخرين باسـية االقـدرة التنافسـية يف السـوق ، حيـث أن اجلـودة هـي أحـد أبـرز اجلوانـب األسزيـادة حتقيـق الرحبيـة و -2

.لمنتجات املعروضة العالية لودة اجلميزة خاصة للسلعة يف ظل إلعطاءخسـارة : تعمل اجلودة علـى تقلـيص تكـاليف النوعيـة و القضـاء عليهـا ، و مـن هـذه التكـاليف مـا يلـي -3

قيمة املواد اخلام ، و التكـاليف املرتبطـة بإعـادة التشـغيل الكاملـة للوحـدة و خصوصـا يف الصـناعات املعدنيـة املرتبطـة بوقـف اإلنتـاج التكـاليفصناعة الزجاج و الصـابون و األثـاث و التكـاليف املرتبطـة باإلصـالح و و

ال يتم القيام بعملية الفحص ملعرفة أنواع العيوب و أسبابا ، وتكـاليف الصـيانة الـ تلتـزم بـا املؤسسـة حىتأو اسـتبداهلا و التكـاليف املرتبطـة باإلسـاءة إىل لفرتة زمنية معينة ، و التكاليف املرتبطة باسرتداد مثن السـلعة

.املؤسسة يف السوق و إضعاف قدرتا التنافسية مسعة :و يضيف اخلطيب و اخلطيب

شــهادات اجلـودة ألغــراض الدعايـة ، مــن أجـل احلصــول علـى زبــائن جـدد و الــدخول إىل أســواق اسـتخدام"P20F".جديدة

1P

مــن خــالل زيــادة رضــا الزبــائن وبنــاء و لــذلك تــؤدي إدارة اجلــودة الشــاملة إىل زيــادة العائــد علــى املبيعــات اخلصـائص املناسـبة يف املنـتج وحتســني التصـاميم مبـا يالئـم اإلحتياجــات و التطلعـات كمـا تسـاهم حلقــات

على املسـتوى الثـانوي هـذا مـن اجلودة يف خفض التوتر عند العاملني وفتح احلوار وزيادة اإلنفتاح و التعلمجهــة ،ومــن جهــة ثانيــة تظهــر إنعكاســات إجيابيــة يف زيــادة كفــاءة العمليــات عــن طريــق تقليــل تكــاليف

ــتخلص مــن العيــوب و العمــل بالشــكل الصــحيح ألول وهلــة و مجيــع التــا يظهــر اجلــدول الفحــص و ال : األفكار السابقة

.55ص ، 2006، عمان عامل الكتاب احلديث، ،" تطبيقات تربوية: إدارة الجودة الشاملة "اخلطيب أمحد و اخلطيب رداح ، 1-

الجودة الشاملة إدارةمفاهيم و خصائص : لثاني الفصل ا

66

كمـا مـن خـالل زيـادة منـو املبيعـات وذلـك حتقيـق الفعاليـة يفاجلـدول كيفيـة تـأثري اجلـودة الشـاملة مـن يظهر

و الـ غالبـا مـن خـالل خفـض التكـاليف غـري املسـببة للقيمـةوذلك حتقيق الكفاءة يظهر أيضا تأثريها على ناصـدر امل مهـا ختبـارات ولفحوص و اإلالعالية ل التكاليف، املوجودة يف املنتجات العيوب ما يكون سببها

.األكثر تسببا يف خفض نسبة إحتمال حتقيق األهداف املسطرة :أهمية إدارة الجودة الشاملة بالنسبة للموظفين و العاملين 3.3لتجنيـد مسؤولية العاملني يف املنظمـة كافـة و عليـه فإ�ـا تسـعى عاتق و مبادئ إدارة اجلودة الشاملة على تقعـــق التحســـني املســـتمر تشـــجيعهإلهتمـــام بالعمـــل اجلمـــاعي ، و ا ـــاء ، باالتصـــاالتو حتقي مســـامهة أكـــرب وبنالتنظيميـة بـني الوظيفيـةيف معاجلة و حل املشكالت التشغيلية و اإلنتاجية و حتسني العالقـات مستخدمنيلل

.خمتلف العاملني :فيما يلي و تكمن أمهية إدارة اجلودة الشاملة للموظفني و العاملني

توفر بيئة عمل تشـجع علـى اإلبتكـار و زيـادة معـدالت اإلنتاجيـة و اجليـد ، و كـذلك التشـجيع علـى -1 .كار و الرؤى التطويرية لتحسني و تطوير اجراءات العمل فطرح األ

.رتفاع معدالت الرضا الوظيفي بني العاملنيإ -2 .صار الوقت يف اجناز األعمالإخت -3

خفض التكلفة زيادة العائد على المبيعات :من خالل

تحقيق خصائص تفي احتياجات العميل - زيادة الرضا - إنتاج منتجات و خدمات مباعة - زيادة الحصة السوقية - زيادة المبيعات -

:من خالل التخلص من العيوب - خفض التكلفة - الفحوص و االختباراتخفض - زيادة اإلنتاجية -

تأثير إدارة الجودة الشاملة على المبيعات : 1.2الجدول رقم و التكلفة

دليل تأهيل المنظمات العربية لتطبيق نظام "رياض حممد حسن، :املصدر، "2000صدارإ ISO 9000المواصفات العالمية : إدارة الجودة

.5،ص2002، القاهرة، املنظمة العربية لإلدارة و التنمية

الجودة الشاملة إدارةمفاهيم و خصائص : لثاني الفصل ا

67

.تطوير و تبسيط اجراءات العمل -4 .سهولة قياس أداء العاملني وفق معايري واضحة -5 .رفع مستوى التعاون و التكامل بني اإلدارات -6 .تدريب العاملني على العمل بروح الفريق الواحد -7 .ستبعاد املهام و األعمال عدمية الفائدة أو املتكررةإ -8 .رفع مستوى الثقة و زيادة الكفاءة العملية بني العاملني و العمالء -9

الجودة الشاملة إدارةتطبيق : المبحث الثاني

ال بـد علـى املؤسسـة أن تـدرك جيـدا بـأن هنـاك ،حىت يتسىن تطبيـق إدارة اجلـودة الشـاملة بالشـكل الصـحيح

رهــا يتطو تقــوم بعليهــا أن اتارســومم حضــورهاتتأكــد مــن شــروطا ال بــد أن توفرهــا وعوامــل جنــاح ال بــد أن قــد ممكنــة احلــدوث أن تــدرك جيــدا بــأن هنــاك عوائــق عــدةمــن املهــم هلــا و .ومســتويات خــالل عــدة مراحــلى املسـتوى التطبيقــي مقارنــة مبـا قــد تــدف لـه املؤسســة نظريــا، علــ يف النتــائج املخطـط هلــا تسـبب تشــوهات

.وسنستعرض مجيع هذه التفاصيل يف املطالب الثالثة املقبلة

)Factor Successritical C( عوامل نجاح إدارة الجودة الشاملة :ول األ المطلبفهـو ميثـل العناصـر الـ ميكـن ،الشـاملةيعترب هذا اجلزء من أهم ما جيب التعـرض لـه عنـد دراسـة إدارة اجلـودة

اجلـودة الشـاملة مـن عدمـه و يالحـظ بـأن الكثـري مـن الدراسـات تطرقـت إليـه ثقافـة مـن خالهلـا قيـاس حضـور سـم مبـادئ إدارة اجلـودة أو فنجد مثال من يعرب عنه مبتطلبات التطبيـق و قـد يطلـق عليـه إ ،بتسميات متعددة

أخرجـت إىل 2002سـنة Ebrahimpour & Sila ةأن دراس إال Constructsكونات قد يدعى باملذكر شيء واحد يندرج ضمن العوامـل الـ سـنوفيها الواقع نظرة عملية تقطع الشك باليقني على أن مجيع ما

.ل مسمى و آخر على سبيل اإلختالفبالشرح و الجيوز أبدا التفريق بني ك :تحديد عوامل نجاح إدارة الجودة الشاملة .11مــن أهــم أهــداف الدراســات التطبيقيــة الــ قــدمت يف جمــال إدارة اجلــودة الشــاملة هــو البحــث عــن طريقــة إن

ميكـن مـن خالهلــا وضـع مقيـاس قــادر علـى إثبـات مــدى حضـور إدارة اجلـودة الشــاملة داخـل املنظمـات ومــن 1989P21Fسـنة Saraph , Benson, Shroeder أجل هذا الغرض قدمت أول حماولـة مـن طـرف

1P وقـدم

1 - Saraph. J.V, George Benson. P., & Shroeder. R.G., "An instrument for measuring the critical factors of quality management", Decision Sciences ,Vol 20, No.4 ,Atlanta,1989, p 829.

الجودة الشاملة إدارةمفاهيم و خصائص : لثاني الفصل ا

68

دور : كالتـا كانـتالعمل منوذجا و مقاييس لتقومي إدراك القادة ملمارسات اجلودة يف املسـتوى التنظيمـي و ـــــتج ، إدارة جـــــودة املـــــوردين ،إدارة ـــــا، دور مصـــــلحة اجلودة،التـــــدريب ، تصـــــميم املن ـــــادة يف اإلدارة العلي القي

ــائق اجلــودة، عالقــات األفــراد داخــل املنظمــة ومل تكتفــي الدراســات بــذا احلــد بــل .العمليــات ، بيانــات ووث Flynn et al.,(1994) ذهبت إىل أبعد من ذلك وأضـيف إىل املقـاييس السـابقة جمموعـة جديـدة قـدمها

دعم القيادة العليا ، معلومات اجلودة ،إدارة العمليات ، تصميم املنـتج ، إدارة اليـد : وضمت سبعة مقاييس ــائنإشــراك املــورد ، إشــراك ال العاملــة ، وجــدوا بــأن أهــم و األداء فهــم تأثرياتــا علــى ولقــد أراد البــاحثون . زب

P22Fالقيادة العليا دعمو أشدها تأثريا على األداء هو ةعالق

1P .

Ebrahimpour & Sila (2002)يف دراسـتهما ، إسـتنبط P

23F

2P دراسـة 67عـامال املسـتخدم يف 25ال

:كالتا وكانت النتائج وقاما بتحديد تلك األكثر إستخداما : العوامل المستنبطة -أ

1 - Flynn, B., Schoeder. R., & Sakibaba. S.S,"A framework for quality management research and associated measurement instrument", Journal of Operations Management , Vol. 11, East Lansing, MI, USA, 1994, p 366. 2 - Sila.I, & M.Ebrahimpour ,"An investigation of the total quality management survey based research published between 1989 and 2002",International Journal of Quality and Reliability management ,U.K,2002, p 902.

إلتزام القيادة العليا .1 املسؤولية اإلجتماعية .2 التخطيط اإلسرتاتيجي .3الرتكيز على الزبون و إشباع .4

حاجاته معلومات اجلودة و األداء .5 املقارنة باألفضل .6 إدارة املوارد البشرية .7 التدريب .8

إشراك العمال .9 متكني العمال .10 إرضاء العمال .11 العمل اجلماعي .12 تشجيع العمال .13 اإلدارة بالعمليات .14 تصميم املنتج .15 إدارة املوردين .16 مراقبة العمليات .17

التحسني املستمر .18 ضمان اجلودة .19 صفر معيبات .20 ثقافة اجلودة .21 نظام اجلودة .22 التواصل .23 jitالتوقيت الدقيق .24 املرونة .25

عوامل نجاح إدارة الجودة الشاملة :2.2الجدول رقم

Op.Cit.,p 25. Source : Ebrahimpour & Sila

الجودة الشاملة إدارةمفاهيم و خصائص : لثاني الفصل ا

69

يظهــر اجلــدول جممــل مبــادئ إدارة اجلــودة الشــاملة الــ غالبــا مــا تظهــر عنــد املؤسســات الناضــجة يف تطبيــق اجلودة الشاملة وقد ختتلف درجات ظهور العناصر السابقة بـني املؤسسـات إال أن مـا أظهرتـه الدراسـة حسـم

.ال تتجسد فيها فلسفة إدارة اجلودة الشاملةللخالف األكادميي املتعلق بعدد املبادئ : حسب عدد البلدان و الدراسات إستخداما كثرالعوامل األ -ب

عـــــدد الدراســـــات التـــــي اســـــتنبط منهـــــا العامل

ــــــدان المتواجــــــد بهــــــا عــــــدد البل العامل

نجـــــــــاح إدارة الجـــــــــودة عوامـــــــــل

الشاملة

الترتيب

1 إلتزام القيادة العليا 23 67

2 الرتكيز على الزبائن 21 53 3 املعلومات و عمليات التحليل 17 53 4 التدريب 19 50 5 إدارة املوردين 17 47

6 التخطيط اإلسرتاتيجي 16 38

7 إشراك العمال 18 32 8 إدارة املوارد البشرية 16 26 9 إدارة العمليات 13 26 10 العمل اجلماعي 9 22

11 تصميم املنتج 11 21

12 مراقبة العمليات 8 21 13 املقارنة باألفضل 12 16 14 التحسني املستمر 10 16 15 متكني العمال 6 16 16 ضمان اجلودة 12 15 17 املسؤولية اإلجتماعية 9 10

18 العمالرضا 6 9

عوامل إدارة الجودة الشاملة األكثر : 3.2الجدول رقم إستخداما حسب البلدان

Source : Ibid.p.28

الجودة الشاملة إدارةمفاهيم و خصائص : لثاني الفصل ا

70

ـــادئ إدارة اجلـــودة إىل التصـــنيف حســـب البلـــدان و يعـــزى هـــذا التقســـيم يف هـــذا اجلـــدول ختضـــع الدراســـة مبحجــم مــن حيــث األســواق الــ تنشــط فيهــا املؤسســات أوالخــتالف البيئــة الــ أقيمــت عليهــا الدراســات

و على الـرغم مـن اإلخـتالف يف عـدد و نـوع املبـادئ حسـب البلـدان إال أ�ـا .الذي تتعامل معه اإلقتصاد . لضمان جناح إدارة اجلودة دعم القيادة العلياحتمية مجيعها تتفق على

: أهم رواد إدارة الجودة الشاملة من طرف عوامل النجاح المستخدمة تحليل 2.1أن تبين إدارة اجلودة الشاملة هو دعوة للتغيري الثقايف تتطلب مشاركة العمال بكل املسـتويات Saylorيعترب

P24Fالعمـال و و تأكيـد حضـور الـروح اجلماعيـة بـني املسـتهلكني ، املـوردين ، القـادة

1P . بـأن إلدارة لقـد أشـار و

: تستند عليها اجلودة الشاملة ستة قواعد .إلتزام القيادة العليا • .املستمرالتحسني • .الرتكيز على الزبائن • .إشراك العمال • .التدريب و التعليم • .التشجيع •

ن م هاتلف إستخدامخيعلى الرغم من احملاوالت الطويلة من أجل تنميط هذه العوامل أو املبادئ إال أنه قد ميها اخلدمي أو السلعي أو لعدد مستخد ابشكليه تهاأنشططبيعة إىل رجع قد يمؤسسة إىل أخرى و ذلك

أو لغريها من اخلصائص ال تؤثر يف إعتماد أي منها إال أن هناك إمجاعا فيما خيص إلتزام القيادة العليا ضع أهداف اجلودة ، خمططات عن طريق و باملشاركة الفعالة إلحداث التغيري املطلوب املتوجه باجلودة

P25Fبشكل مستمر بدل املنتج نفسه متكن العمال من الرتكيز على الزبائن ال ، سياسات اجلودةاجلودة

2P.

وال جيب أن يكون النظام مستمرا فقط إن نظام التحسني املستمر سيقود املؤسسة إىل وصول الرؤية املبتغاة P26Fبل متماسكا عرب املؤسسة ما يتطلب وجود الثقة بني مجيع األطراف ال تدف إىل حتسني النظام

3P . ومن

و اخلدمية أصبحت تستعني برضا املستهلك كوسيلة لقياس جودة املالحظ أيضا بأن املؤسسات الصناعية .للرتكيز على الزبون 1000نقطة من أصل 300منتجاتا وهذا مايظهر جليا يف جائزة بالدريج ال متنح

على املنظمة أن تقدم لزبائنها املنتجات القادرة على تلبية حاجاتم بالسعر املناسب يف الوقت املناسب ف

1 - Q.ENG., & SHA'RI.,"A survey of TQM practices in the Malaysian Electrical and Electronical industry", journal of Total Quality Management,Vol.14,No.1,U.K,2003,P64. 2 - Basterfield .D.H., "Total Quality Management", Prentice Hall, New Jersey , 1995,p10. 3 - Richardston . T., "Total Quality Management", Delmar Publishing , New York , 1997, p24.

الجودة الشاملة إدارةمفاهيم و خصائص : لثاني الفصل ا

71

تازة كما أن اإلستماع للزبائن و اإلستجابة السريعة لرغباتم املتغرية ،توقعاتم، مالحظاتم تعترب وخبدمات مم و باإلقرتاب أكثر من الزبون تستطيع املؤسسة مجع املعلومات أكثر ،من أهم ركائز إدارة اجلودة الشاملة

و مما جتدر اإلشارة إليه أن إدارة .ئهمو مقارنة منتجاتا مبنتجات منافسيها ما ميكنها من احلصول على والاجلودة الشاملة تتضمن كذلك إرضاء حاجات زبائنها الداخليني أي العمال بإعتبارهم اجلزء األكثر أمهية يف العمليات الداخلية للمؤسسة ما يستوجب توفري مناخ العمل املناسب الذي يسمح بتحقيق اجلودة املطلوبة

باإلضافة إىل تشجيعهم و اإلعرتاف مدهم باملعلومات و األدوات الالزمةعن طريق متكينهم، تدريبهم و يعتربها أسسا إلدارة نقاط مهمة إىل Demingويشري .مما يعزز حجم مشاركتهم داخل املنظمة بإجنازاتم : نذكرها يف ما يليالناجحة اجلودة

.ضرورة التأكد من إستمرارية التوجه حنو جودة املنتج - .وضع األهداف الكميةل من التقلي - .تصميم برامج التحسني املستمر للتحكم يف التكاليف و اجلودة - .اإلهتمام بالتدريب - .اإلهتمام مبساعدة العاملني على الوصول ألفضل أداء - .التقليل من الفحص و التوجه حنو تعزيز املراقبة من املنبع - .اتعدم السماح مبستويات شاع قبوهلا من األخطاء و املعيب - .اإلعتماد على الطرق اإلحصائية بدف التحسني املستمر - .اإلعرتاف بكفاءة العاملني - .اإللتزام الدائم لإلدارة بكل من اجلودة و اإلنتاجية -

إن هـــذه الركـــائز و القواعـــد و العوامـــل هـــي األســـاس التقييمـــي إلدارة اجلـــودة الشـــاملة و مـــدى حضـــورها يف .تواجد فلسفة إدارة اجلودة داخل هذه املنظمةمؤسسة ما يعكس ال حمالة نسبة

الشاملة الجودة إدارة تطبيق خطوات و مستويات:المطلب الثاني

تهمراعا مبا جيب كبريا ووعيا جيدا، ختطيطا يتطلب منظمة أي يف الشاملة باجلودة اإلدارة مدخل تطبيق إن السـليم التطبيـق مـن متكـن الـ األدوات بـأهم اوإملامـ اإدراكـ يتطلـب كمـا التطبيـق، حيز النظام هذا لوضع .اإلداري املدخل هلذا املؤكد والنجاح

الجودة الشاملة إدارةمفاهيم و خصائص : لثاني الفصل ا

72

: الشاملة جودةإدارة ال تطبيقمستويات 1.2متثـل تطـور الـوعي مسـتوياتمراحـل تبـين إدارة اجلـودة الشـاملة إىل مخـس (Chin et al. 2000) يقسـم

:الشكل املوا كما هو موضح يف داخل املنظمة بإدارة اجلودة عرب الزمن إن املنظمات يف هذه املرحلة غالبا ما تكون غري مدركـة : ) Unaware (غري مدرك : املستوى األول -1

يظهـــر هــذا جليــا يف عـــدم قــدرتا علــى الـــتحكم يف طــرق التحســني املســـتمر ملبــادئ إدارة اجلــودة الشــاملة و ــة ــأن بعــض املؤسســات الــ متــر بــذه املرحل وتعزيــز مشــاركة العمــال يف إختــاذ القــرارات و ال بــد مــن اإلشــارة ب

.9000تكون متحصلة على شهادة اإليزو إن هذا املسـتوى خيتلـف عـن األول بإعتبـاره متقـدما : )Uncommitted(غري ملتزم : املستوى الثاين -2

حيـث أن املنظمــات يف هــذه املرحلــة تكــون ســاعية يف تطبيــق إدارة اجلــودة ولكــن نتائجهــا غــري واضــحة وغــري هذا ما سيؤثر حتما على اجتهادها يف ممارسـة و تطبيـق دالة على الفرق قبل و بعد تبين إدارة اجلودة الشاملة

.ودة وسيفرز نظرة سلبية للمنظمة اجتاه نفسهامبادئ إدارة اجل

الزمن

مستوى إدارة الجودة

„—b� ��

Âe�K� ��

∆b���

s����

e�M�

Source :

T.loan Nguyen, Improving performance IT and TQM in Vitanamese organisations, Phd thesis ,University of Fribourg,

Switzerland,2006,p 17.

مستويات إدارة الجودة الشاملة: 2.2الشكل رقم

الجودة الشاملة إدارةمفاهيم و خصائص : لثاني الفصل ا

73

يف هـذا املسـتوى يبــدأ ظهـور اإلهتمــام بعمليـات التحســني : )Initiator(املبتــدئ : املسـتوى الثالـث -3 املبــادئ تبقــى غــري مكتملــة الفهــم بعــض املســتمر وتتجلــى التغــريات الناجتــة عــن تطبيــق هــذا املفهــوم إال أن

.ملتكامل إلدارة اجلودة الشاملةطرق ملساعدة املنظمة لتستطيع بناء املفهوم او ال بد من البحث عن يف هذا املستوى تظهر تطورات حقيقية لتطبيق مبـادئ إدارة : )Improver(املتحسن : املستوى الرابع -4

علـى تعمـيم الفلسـفة اجلودة و تبدأ املنظمة يف السري الثابت حنو إدارة اجلودة الشاملة إال أ�ا غري قـادرة بعـد داخل املنظمة هذا ما جيعلها جد حساسة للصعوبات و العراقيل غري املتوقعة ال قـد تواجههـا باإلضـافة إىل

.الضغوطات القصرية املدى املمكنة احلدوث أثناء تطبيق إدارة اجلودة الشاملةإن املنظمات يف هذه املرحلـة قـد نضـجت بـا مجيـع مبـادئ : )Achiever(املنجز : املستوى اخلامس -5

إدارة اجلــودة الشــاملة ويظهــر ذلــك يف ثقافتهــا و القــيم الــ تتعامــل بــا ســواء كــان ذلــك مــع املســتخدمني أو الزبائن أو الشركاء ، كما أن عمليات التحسني املسـتمر تتحـول إىل عمليـات طبيعيـة متارسـها املنظمـة بشـكل

.مستدام :الشاملة الجودة إدارة تطبيقخطوات 2.2 إلدارة النـاجح للتطبيـق ضـروريةخطـوات مخـس (Josephe Jablonski)جابلونسـكي جوزيـف حـدد27Fهي املراحل وهذه منظمة، أي يف الشاملة اجلودة

1 : Preparing.اإلعداد مرحلة :الصفرية املرحلة − Planning.التخطيط مرحلة :األوىل املرحلة − Assessment.والتقدير التقومي مرحلة :الثانية املرحلة − implémentation. التطبيق مرحلة :الثالثة املرحلة − Diversification.اخلربات نشر تبادل مرحلة :الرابعة املرحلة −

للحـدوث املنطقـي التتـابع توضـيح دفتـاملراحل هذه – بإجياز – مناقشة سيأيت ما خالل من وسنحاول .بينها والتفاعل

اإلعداد مرحلة : أوال املرحلـة هـذه أمهيـة وتكمـن الشـاملة، اجلـودة إدارة تطبيـق عملية يف أمهية املراحل أكثر من املرحلة هذه تعترب

مث احملتملـة بالتكلفـة مقارنـة اإلداري املـدخل هـذا تطبيـق مـن املوجـودة االسـتفادة مـدى حتديـد يف باألسـاس ومجاعيا املنظمة خارج التدريب يكون أن ويفضل الرئيسيني، التنفيذيني للمديرين املناسبة التدريب عمليات

.70ص ،1996مصر، بيمك، الثاين، اجلزء ،" الشاملة الجودة إدارة "النعماين، السيد الفتاح عبد :ترمجة جوزيف، ، جابلونسكي 1 -

الجودة الشاملة إدارةمفاهيم و خصائص : لثاني الفصل ا

74

تكـوين حمـيط إىل إضـافة ملنظمـتهم الشـاملة اجلـودة إدارة فوائد أفضل شكلب يفهموا أن ميكنهم حىت وذلك رسـالة صـياغة بإعـادة يقومـون التنفيـذيني املـديرين أن جنـد املرحلـة هـذه ويف .التـدريب أثنـاء بيـنهم يتفـاعل تـدعم الـ السياسة وإعداد املستمر، والتحسني اجلودة مبنهج يتماشى مبا املستقبلية أهدافها ووضع املنظمة .بالشركة اإلسرتاتيجية خلطةا مباشر، بشكل .اإلداري املدخل هذا لتطبيق الضرورية املوارد بتخصيص لتزامباإل املرحلة هذه وتنتهي

التخطيط مرحلة : ثانيا الشـاملة اجلـودة إدارة لتطبيـق دقيقـة إسـرتاتيجية إعداد خالل من التفصيلية اخلطة إعداد يتم املرحلة هذه يف

:التالية النقاط يف املرحلة هذه إجناز خطوات تلخيص وميكن : اجلودة ومنسق االستشاري لسلا أعضاء ختيارإ - أو اإلدارة جملـس رئـيس يكـون قـد فالقائـد الـوظيفيني واملـديرين املـدير القائـد مـن االستشاري لسلا يتكون الصفرية، املرحلة يف عالية بكفاءة شاركوا الذين األفراد باخلصوص االستشاري لسلا ويضم منتدب، عضو .العمل لفريق جيد دعم ولضمان الشاملة اجلودة إدارة وتطبيق إلعداد وذلك العقبات إزالة يف األساسية مسئوليته وتتمثل املنظمة، داخل العمليات وحتسني حتليل، مبراجعة، لسلا يقوم

ال املقاومة على والتغلب التأييد إلظهار االتصال وتسهيل املنظمة، داخل الوظيفية الكيانات بني املوجودة .العمل فرق حتما ستواجهها

مـن أو للمنظمـة احلاليـة التنظيميـة اخلريطـة مـن سـواء انتقـاؤه يـتم شـخص فهو اجلودة مبنسق يتعلق فيما أما حافـل سـجل لـه مصـداقية، ذا يكـون كـأن والقـدرات الصـفات مـن مجلـة فيه تتوفر أن جيب حبيث خارجها

إجنـاز يف املشـاركة مببـدأ ويـؤمن واالتصـال التفاعـل القيـادة، علـى قـدرة لـه التنظيمـي، وااللتـزام باالبتكـارات مهامـه تأديـة مـن ميكنـه خاصـا تـدريبا املنسـق يتلقى أن جبب الذكر سالفة الصفات إىل باإلضافة األعمال، اجلـودة إدارة مـدخل أي املبـادرة هـذه نـواحي مجيـع بـني وينسـق يـربط وصـل كهمـزة يعمـل حيـث بنجـاح، .الشاملة

:الشاملة اجلودة إدارة قيتطب مسودة وإعداد االستشاري للمجلس األول االجتماع عقد - مواعيـد وحتديـد اجلـودة خطـة تطبيـق لـدعم املسـؤوليات تقسـيم لـس،لا ميثـاق االجتمـاع هذا خالل يناقش يتعلـق فيمـا أمـا الدوريـة، التقييميـة جتماعـاتاإل رزنامـة و الشـاملة اجلـودة إدارة نظـام ألساسـيات التطبيـق ومنسـق العمـال، ممثلـي مـن شـاركةمب االستشـاري، لـسلا أعضـاء طـرف مـن إعـدادها فيـتم التطبيـق مبسـودة فيها سريكز املسودة أن باعتبار ضروريا التدريب مدير حضور ويعترب اجلهود، تنسيق على يعمل الذي اجلودة .الشاملة اجلودة إدارة مسعى إلجناح الالزمة التدريب برامج على

الجودة الشاملة إدارةمفاهيم و خصائص : لثاني الفصل ا

75

:التطبيق اسرتاتيجية واختيار لتطبيق الالزمة املوارد ختصيص - ميزانيـة يتطلـب الشـاملة اجلـودة إدارة مـدخل أن باعتبـار اخلطـوات أصـعب مـن املـوارد اختيـار عمليـة تعتـرب والعائد جهة، من هذا اخلارج من االستدانة أو املنظمة داخل املوازنات ختصيص إعادة إىل تؤدي قد مهمة، العمليـة تعترب حيث والطويل، املتوسط األجل يف إال نتائجه تظهر ال اإلداري املدخل هذا تطبيق من املرجو

.أخرى جهة من األمد طويل استثمارا املكلفـة العمـل فـرق اختيـار بعـد فتـتم التطبيـق إلسـرتاتيجية االستشـاري لـسلا باختيـار يتعلـق فيمـا أمـا

.لسلا حيددها منهجية وفق حمددة مهمات هلا توكل حيث بالعمليات، والتقديرات التقويم مرحلة :ثالثا موعاتلا هذه أن حيث التطبيق، عملية يف االنطالق قبل ضرورية عملية البشرية الرتكيبة وتقومي تقدير إن

الثقافة أن جند لذلك متباينة، تكون قد ومعتقدات أفكار أمزجة، ذوي األفراد من مزيج من تتكون البشرية املختلفـة لألمنـاط والضـعف القوة نقاط فهم على مبنية والتقييم التقدير عليها يرتكز أن جيب ال التنظيمية يتيح ما وهذا أخطاء وأقل وفعالية سرعة أكثر عمل فرق بتكوين للمديرين يسمح ما وهذا األفراد لشخصية .املستمر التحسني جتاه أسرع بشكل ختطو بأن للمنظمة

التطبيق مرحلة :رابعا هـذا إلجنـاح الالزمـة املراحـل أهـم وتتمثـل املسـتمر التحسـني لبدايـة مهيـأة املنظمـة تكـون املرحلـة هـذه يف

:يف التحسني ملتطلبـات التقنيـة التـدريب عمليـة سـيتولون الـذين األشـخاص أي باملـدربني املقصـود : املـدربني انتقـاء -

فائقـة، بعنايـة اختيـارهم يتم املنظمة داخل من أفراد جمموعة وهم املنظمة، يف الشاملة اجلودة إدارة وتقنيات تـدريبا أي اجلـودة منسـق تلقـاه للـذي مماثال تدريبا يتلقون حيث اجلودة منسق ملهمة امتداد مهمتهم وتعترب يوجهـون للمـدربني، التـدريب عمليـة مـن االنتهـاء بعـد اجلديـدة مهمـتهم يف الالزمـة اخلـربة مبإلكسـا مكثفا مثـل التقنيـة األدوات علـى التـدريب إىل الـبعض يوجـه حيـث ا،حيبو�ـ ملوضـوعات متورغبـا متقـدرا حسـب ... واألهداف املبادئ لعرض اآلخر والبعض باريتو منوذج استخدام

العمـل وقـوة اإلدارة تـدريب عمليـة علـى هـؤالء يشـرف املـدربني، يئـةت بعـد :العمـل وقـوة اإلدارة تـدريب - :أساسية نقاط ثالث يف التدريبية الربامج وتتلخص على تعمل اأ� حيث حامسة قضية النقطة هذه وتعترب : الشاملة اجلودة بإدارة والوعي اإلدراك خلق

جيـب كمـا املشـاركني، أذهـان يف وأفرادهـا للمنظمـة بالنسـبة الشـاملة اجلـودة إدارة أمهيـة فكـرة غرس .منه االستفادة وكيفية النظام هذا وأساسيات مبادئ أهم توضيح

الجودة الشاملة إدارةمفاهيم و خصائص : لثاني الفصل ا

76

املنظمـة خطـة مشـارك كـل بـتعلم وهـذا: حتقيقهـا املطلـوب األهـداف حنـو بالتوجـه يتعلـق تـدريب األهـداف للمشاركني توضح كما للمنظمة، منهجا الشاملة اجلودة إدارة جعل وسبب اإلسرتاتيجية

هـذه لتحقيـق الزمنيـة واجلـداول لـذلك بـذهلا جيـب الـ املبذولـة واجلهـود حتقيقهـا الواجـب املرحليـة .األهداف

حلاجـات خيضع حيث خاصا، تدريبا يعترب التدريب وهذا :لألفراد املهارات إكساب على التدريب التليفـون علـى الـرد مهـارات التنسـيق، التقـدمي، ا،تـومهارا القيـادة علـى التدريب مثل املنظمة، أفراد...

إلجـراء تكـاليف مـن يتبعـه ومـا التـدريب، عمليـة علـى مكثفا تركيزا نالحظ الذكر سالفة املراحل خالل من التقليديـة األساليب على إدارية ثورة هي الشاملة اجلودة إدارة لكون باألساس يرجع وهذا التدريبية، الربامج .واخلطأ التجربة أسلوب على أساسا املعتمدة لإلدارة الخبرات وتسيير تبادل مرحلة : خامسا التحسـني عمليـة يف للمشـاركة – املنظمـة مـع املتعـاملني – اآلخـرين دعـوة يف باألسـاس املرحلـة هـذه تتمثـل علـى املنظمـة تعمـل وبالتـا معهـا يتعـاملون الـذين واملـوردين وفروعهـا املنظمة وحدات الدعوة هذه وتشمل اجلميع التزم إذا التهديدات ويقلل اخلارجية فرصها يدعم مما العمل حميط يف الشاملة اجلودة إدارة فكرة نشر .الشاملة اجلودة بإدارة :الفرق بين كل من المستويات و خطوات تطبيق 3.2

املنظمة من تطبيق إدارة اجلـودة الشـاملة يسـمح هلـا باختيـار إن الفهم السليم وإدراك املستوى الذي تقف فيه وعلـى هـذا األسـاس ميكـن القـول بـأن .اخلطوات املناسـبة الـ متكنهـا مـن االنتقـال إىل املرحلـة األعلـى املواليـة

الــ قــد تصــلها للثقافــة و الفلســفة املختلفــة توضــح الــدرجات .Chin et alاملســتويات الــ قــدمها فكـــلاخلطــوات الــ أشـــار إليهــا جابلونســكي ، مجيـــع بعــد تطبيــقاملنظمــات يف تبــين إدارة اجلــودة الشـــاملة

ال بد هلـا و أن متـر بـاخلطوات يف عملياتا و نظامها الداخلي إدارة اجلودة إعتماد فلسفةمنظمة تدف إىل مـدى جنـاح التطبيـق خيتلـف مـن مؤسسـة إىل إال أن ،الالزمـة مـن مرحلـة اإلعـداد حـىت مرحلـة تبـادل اخلـربات

ولعـل مـا قدمـه ،يات اخلمسة ال ترتقي املؤسسة يف حتقيقها عـرب الـزمناملستو أخرى و يرتجم هذا النجاح يف مرحلــة عــدم اإلدراك الــ تســتقر فيهــا الكثــري مــن إىل حــد بعيــد ويفســر يوضــح .Chin et alالبــاحثون

أو تلك ال قامـت بتطبيـق أنظمـة إدارة اجلـودة ومل تسـتطع أن 9000ة اإليزو املنظمات احلاصلة على شهاد .جتين مثارها بعد

الجودة الشاملة إدارةمفاهيم و خصائص : لثاني الفصل ا

77

:عوائق تطبيق إدارة الجودة الشاملة : المطلب الثالث تنفــرد األجهــزة احلكوميــة و املؤسســات بــبعض معوقــات لتطبيــق إدارة اجلــودة الشــاملة فيهــا ، حيــث تطــرق

P28Fذكر منها ما يلينالعديد من املهتمني بأسلوب إدارة اجلودة الشاملة ملعوقات تطبيقها

1P :

ــــادات اإلداريــــة -1 ــــدائم يف القي ــــري ال ــــث التغي ــــاتو تطــــوير لتأســــيسال مينحهــــا الفرصــــة حبي اصــــة خ ثقاف .املختلفة لكل قيادة االهتماماتإىل باإلضافة، مبنظماتا

عـن رغبـاتم التدريبيـة إقتناعـا بـأن هـذه موظفيهـامتسك املنظمات يف حتدي احتياجاتا التدريبيـة بسـؤال -2أمـا أسـلوب إدارة اجلـودة . املوظفني تدفعهم لالستفادة القصوى من التدريب ىالطريقة تشكل حافزا لد

.الشاملة فإنه يعرض التدريب على مجاعة العمل بناء على الدور التنظيمي اجلديدو عنــد تطبيــق هــذا األســلوب يف . يرتكــز أســلوب إدارة اجلــودة الشــاملة علــى إشــباع حاجــات املســتفيد -3

.يف حتديد املستفيدين من خدماتا بدقة األنظمة سيواجه حتديد صعوبةاملعلومــات مل تكـن عقبــة يف طريــق تطبيــق إدارة اجلــودة الشــاملة يف قضــية مجــع و حتليــل مـن املالحــظ أن -4

.أنظمة املعلومات يف دول العامل النامي ما تواجهه القطاع اخلاص عند الدول املتقدمة على عكس .إدارة اجلودة الشاملة يف األجهزة احلكومية طول الوقت الالزم لتطبيق و تفعيل أسلوب -5

P29Fو يضـيف

2PIrani and Others بعـض املعوقـات لتطبيـق إدارة اجلـودة الشـاملة يف القطـاع العـام حيـث

:تتلخص فيما يلي اإلعتقــاد اخلــاطئ لــدى الثقافــات التنظيميــة يف القطــاع العــام بــأن تطبيــق إدارة اجلــودة الشــاملة يــؤدي إىل -

.ار و السيطرة ، و حتجيم الصالحيات فقدان األدو اإلعتماد على اإلدارة اهلرمية ، فتسلسل األوامر اإلدارية حيبط روح اإلبداع عند العاملني ، مع زرع اخلـوف -

.من األخطاء .صعوبة ترويج فكرة روح الفريق الواحد يف بريوقراطيات القطاع العام - .ني العملياتيتم تقييم األداء على النتائج بدل من حتس -

بعـض املشـاكل الـ تعـزى إىل فشـل تطبيـق إدارة )Morgan and Murgatroyd )1997و يعـدد P30Fاجلودة الشاملة يف القطاع العام و ال تتضمن

3P :

.عدم وجود ثقافات تنظيمية واضحة ، تستطيع متابعة كل ما هو جديد على الساحة -

.30ص، 1993، 78العدد ، 32، اإلدارة العامة ،اللد "إدارة الجودة الكلية و إمكانية تطبيقها في القطاع الحكومي "،القحطاين ، سامل بن سعيد 1-

2 - Z.IRANI., A. Beskese, & P.Love , "Total quality management and Corporate Culture :Constructs of Organizational Excellence", Technovative, Vol.24,U.K,2004, p64. 3 - Morgan, C., & Murgatroyd, S. , "Total quality management in the Public Sector",Open University Press, UK (Buckingham),1997,P33.

الجودة الشاملة إدارةمفاهيم و خصائص : لثاني الفصل ا

78

عـــدم قناعـــة اإلدارة العليـــا بالتـــدريب ، فهـــي تعتقـــد بـــأن هـــذا يعتـــرب مساســـا لســـمعتها و مكانتهــــا - .و كفاءتا التوظيفية

.عدم مرونة القوانني و األنظمة ال حتكم سري العمل يف املؤسسات احلكومية - .نقص الكفاءات البشرية املؤهلة - .ف اإلنتماء الوظيفيضعف مستوى التحفيز و الذي بدوره يؤدي إىل ضع -

P31Fبن عبوديف حني يشري

1P الكثريون من الكتاب و املفكرين علـى بعـض املشـاكل و املعوقـات أمجعأنه قد :إىل

ـــة و اجلـــودة يف خـــدمات الـــ تـــؤدي إىل فشـــل الكثـــري مـــن الـــربامج إدارة اجلـــودة الشـــاملة يف حتســـني اإلنتاجي : املنظمات ومن أبرز هذه املشاكل ما يلي

يـــة يــتم مـــن حيــث إن عـــدم قــدرة اإلدارة علـــى خلــق ثقافــة تنظيم: يف تغيــري فلســـفة املنظمــة الفشــل -بآرائهم و أفكارهم سوف يؤدي إىل صعوبة تبـين مفهـوم اجلـودة املسامهةعلى خالهلا تشجيع األفراد .إدارة اجلودة الشاملة

ـــزامن مـــع مشـــاكل عـــدم اإلســـتقرا - ـــق إدارة اجلـــودة الشـــاملة بشـــكل مت ـــدء بتطبي ر يف اإلدارة العليـــا الب .، ودوران العمل املتسارع ، و التقاعد ، و غريها كاإلقاالت

حيــث أن املــوظفني غالبــا مــا يقـاومون التطبيــق وذلــك بســبب األهــداف الطويلــة : معارضـة العــاملني - .األجل و اخلوف من التغيري

.فشل اإلدارة يف توفري املكافآت و تقدير إجنازات األفراد - .الة لإلتصالغياب نظم فع - P32Fومن أبرزها ما يلي خطاءاألالفشل يف تطبيق إدارة اجلودة الشاملة إىل جلة من خاشقجي ويعزي

2P :

.البدء يف تطبيق إدارة اجلودة الشاملة قبل تيئة الثقافة املالئمة للتطبيق • .اإلعتقاد بأن التقنية أهم من البشر • .التقليد و حماكاة جتارب املنظمات األخرى • .قض التصرحيات مع األفعال تنا • .الفشل يف اإلتصاالت بني العاملني و املستفيدين •

جامعة عني ، القاهرة ،األعمال فة س، رسالة دكتوراه يف فل "بالدوائر المحلية بحكومة دبيمدخل متكامل لتطوير األداء : إدارة الجودة الشاملة "، بن عبود علي أمحد1 - .85ص ،2003،مشس

اإلقتصاد -، جملة جامعة امللك عبد العزيز "نماذج إدارة الجودة الشاملة و المعوقات التي تحول دون تطبيقها في األجهزة األمنية العربية"خاشقجي و هاين يوسف، - 2 .20ص، 2003،جدة، 2، العدد 17، جملد -و اإلدارة

الجودة الشاملة إدارةمفاهيم و خصائص : لثاني الفصل ا

79

لشــاملة ال تصــلح أســباب تعتـرب كافيــة جلعــل إدارة اجلـودة ا 10مقــاال يوضــح فيـه 1997وكتـب هــراري سـنة P33Fوهي كما يلي، Stringhamو Harrariمما أثار جدال و اسعا بني الباحثني إلدارة املنظمات

1P:

إدارة اجلودة الشـاملة علـى تصـرفات األشـخاص كعمليـات داخليـة ، أكثـر منهـا نتـائج خارجيـة تركيز -1أي يتم الرتكيز على البيئة الداخلية و إمهال النتـائج النهائيـة و بالتـا سـتكون املنظمـة أقـل إسـتجابة

.ونةر و م .الرتكيز على أقل املعايري -2 .تتطور إدارة اجلودة الشاملة ببريوقراطية ثقيلة -3تفوض إدارة اجلودة الشاملة يف كثري من األحيان كـل مـايتعلق بـاجلودة بـاخلرباء أكثـر مـن األشـخاص -4

.املعنيني ، أي أن القيادة العليا يف املنظمة حتصر أمور اجلودة على فئة دون أخرى .ال تسعى إدارة اجلودة الشاملة لإلصالح اجلذري بل من أجل الدعاية فقط -5ـــل الشـــاملة ال تســـعى حقيقـــة للتغـــري اجلـــاد يف نظـــام األجـــورإن إدارة اجلـــودة -6 و املكافـــآت اإلداريـــة ب

. املكافآت اجلماعية ال تقتل التميز الفرديتسعى إىل .ال تسعى إدارة اجلودة الشاملة لإلندماج احلقيقي مع الشركاء اخلارجيني للمنظمة -7و تعظـيم األربـاح ممـا يـؤدي إىل غيـاب تطالب إدارة اجلودة الشاملة بتحسني اجلـودة لكـن احلقيقـة هـ -8

.األخالق يف التنافس إن إدارة اجلــودة الشــاملة تفـــرغ و تستأصــل روح املبـــادرة و حتــتم الرجـــوع إىل الموعــة ممـــا قــد يعرقـــل -9

.عمليات التميز و اإلبتكارآالت ال يوجــد فضــاء للقــيم يف إدارة اجلــودة الشــاملة بــل تنظــر إىل املســتخدمني علــى أســاس أ�ــم -10

.مربجمة تعمل وفق معايري حمددة و مطبقة بدقة ي راجــع إىل إفتقـاره النظــرة الشــاملة للجــودة فهــو ينظـر فقــط إىل أن اجلــودة عبــارة عــن ار إن مـا أشــار إليــه هــار

مطابقـــة ملواصـــفات و هـــذا الفهـــم عـــار عـــن احلقيقـــة إذ أن إدارة اجلـــودة الشـــاملة تســـتهدف إرضـــاء الزبـــائن املنظمــة إىل التفكـري يف كـل األمـور اإلجيابيــة الـ حتقـق هـذا اهلــدف و علـى رأسـها املــوارد اخلـارجيني مـا يـدفع .البشرية داخل املنظمة

1 - Harrari Oren J. , "Ten reasons TQM Doesn’t Work", Management Review , Vol .86,No.1,USA,1997,PP39-44.

الجودة الشاملة إدارةمفاهيم و خصائص : لثاني الفصل ا

80

الجودة الشاملة إدارةو 9000اإليزو : المبحث الثالث

قدمـه إن من أبرز املواضيع ال جيب التطـرق إليهـا عنـد دراسـة إدارة اجلـودة الشـاملة هـو موضـوع اإليـزو و مـا من نظرة نظامية أكثر للجودة الشاملة مماهي فلسفة أو ثقافـة تغيـب عنهـا املعـامل احملـددة القـادرة علـى جعـل

و سـنحاول فيمـا يلـي التطـرق إىل ،اجلودة الشاملة قضـية ميكـن تعميمهـا علـى مجيـع املؤسسـات دون إسـتثناء . اإليزو بشيئ من التفصيل و عالقته بإدارة اجلودة الشاملة

الخطوة األولى نحو إدارة الجودة الشاملة -9000اإليزو : لمطلب األول ا

مث مـن خـالل معرفـة مراحـل نشـأته ، تطـوره، أمهيتـه ، 9000 اإليـزو مفهـوم إىل اجلـزء هـذايف سـنتطرق .املطابقة شهادة على واحلصول النظام هذا تطبيق من اهلدف تبيان سنحاول

9000 اإليزو وتطور نشأة 1.1، عنـدما أطلقـت وزارة الـدفاع 1959تاريخ تبـين املواصـفات ألنظمـة اجلـودة احلديثـة يعـود تارخيـه إىل عـام إن

ثـالث عشـريات طـوال واسـتخدم هـذا النمـوذج MIL-Q-9858إسـم األمريكية برنامج إدارة اجلودة حتت برنـامج 1960السـوفيايت سـنة تقريبا يف الواليات املتحدة يف جما الفضاء و الدفاع ليقـدم بعـد ذلـك اإلحتـاد

P34Fخاصة بهيف حماولة لوضع أسس اجلودة KC YKPمواصفات وطين حتت تعريف

1P .

ــــدم املعهــــد الربيطــــاين للمواصــــفات1979ويف ســــنة ــــة ألنظمــــة اجلــــودة و الــــ BSI ، ق أول مواصــــفة جتاريوحـدات ويف نفس السنة ال شهدت نشأة هـذه املواصـفة تقـدمت إحـدى BS 5750أصبحت تعرف ب

سنوات أخرى حـىت 10وتطلب من التمع الدو .للحصول عليها وكان هلا ذلك صناعة اإلمسنت اإلنكليزية .يستفيد من الدرس الربيطاين

شــقيقتها اتإىل النــور حاملـة يف طياتـا غالـب مواصـف 9000، أخرجـت أول مواصـفة إيـزو 1987ويف سـنة ــة ENولقــد فــازت بــاحرتام اإلحتــاد األوريب عنــدما أدرجــت مواصــفة اإليــزو حتــت BS 5750الربيطاني

. واق الواليات املتحدة األمريكيةكانت املواصفة قد وصلت إىل أس مثانينيات القرن املاضيوبنهاية 29000ـــزو ســـنة كمواصـــفات 9001وكـــان متضـــمنا لإليـــزو 1994مث روجـــع ألول مـــرة ســـنة 1987لقـــد ظهـــر اإلي

ــزو أساســية ، ويتضــمن طــرق الفحــص و املراقبــة، 9003و يتضــمن مشــاكل التصــميم ، اإليــزو 9002اإلي .وهذه الموعة أريد هلا أن تكون قادرة على التأقلم مع مجيع املنظمات باختالف األحجام و التخصصات

1 - Mark kaganov , "The Perfect Manual",published on : www.quality-works.com,2009, p8.

الجودة الشاملة إدارةمفاهيم و خصائص : لثاني الفصل ا

81

ووضـعت 9003و 9002إختزلـت فيهـا معـايري يف تـاريخ اإليـزو أيـن كانت سـنة فاصـلة 2000لكن سنة ــة لإليــزو وأصــبح 9001إيــزو نســخة واحــدة هــي ضــمن 9000،9004،9001:2000هــي جديــدةعائل

كانـت ريات الـ طـرأت يـلوحـدها لكـن التغ 2000:9001قامت املنظمة مبراجعـة نسـخة 2008يف سنة و .14001املتعلقة بالبيئة أي اإليزو املعايري تلكسطحية إال فيما يتعلق ب

عايري اإليزو و زيادة إقبال املنظمات و احلكومات عليها يدل بشكل كبري علـى اإلنتقـال الفكـري إن ظهور مالـذي إســتطاعت أن حتققــه فبعــد أن كانــت مســألة اجلــودة فلســفة خاصــة باملؤسســة اليابانيــة فقــط حتولــت يف

فة إىل نظـام يسـمح ظرف زمين قياسي إىل حمور إهتمام عاملي ومل يكن ذلك ممكنا إال عن طريق حتويل الفلسـأثـر هـو اآلخـر بالقـدر الكـايف يف نشـر إيزو كلمةولعل إختيار ،للجميع باكتسابه و اإلستفادة منه ومشاركته

وتسـتخدم تعـين تعـادل الـ إيـزوس اليونانيـة الكلمـة إىلISO ختصـارإ الـبعض ريجعمبادئ اجلودة الشاملة ف كلمـة تعـين املثـال سـبيل املسـاواة، فعلـى مبفهـوم املرتبطـة الكلمـات مـن عـدد مـن متقدم كجزء إيزوس كلمة

Isometric أمــــا ،متســــاوية مقاســــاتIsonomy يزوثريمــــلإ وتعين كلمــــة،تعــــين التســــاوي يف القــــواننيف Isothermal 35متسـاوية حـرارة درجـات تواجـدF

مواصـفات وجـود هـو (ISO) بكلمـة املقصـود فـإن ولـذا 1P36F .متماثلـة وحـدات إنتـاج علـى قـادرة معينـة لعمليـة متجانسـة قياسـية

2Pمصـطلح أن مؤكـد هـو مـا لكـنISO

Standardization International Organization Of للمواصفات الدولية املنظمة اسم ختصارإ ميثل بتوحيـد تـتمو عضـويتها، يف دولـة مائـة مـن أكثـر تضـم�ـا أ حيـث بسويسـرا جونيـف يف مقرهـا يقـع الـ و

تتعلق ال املواصفات باستثناء واخلدمات والتجارة الصناعة صفوف شىت ويف العامل يف واملقاييس املواصفات 37F3.والكهرباء باإللكرتونيك

:أهداف اإليزو 2.1املطلوبـة و لـيس الغايـاتإن اإليزو يف حقيقـة األمـر غـري مقصـود لذاتـه بـل لغـريه فاهلـدف األمسـى هـو حتقيـق

ــه تتجســد يف شــطرين إثنــني ــداخلي للمنظمــة ويقــرتن هــذا أوال علــى املســتوى : الشــهادة حبــد ذاتــا و أمهيت الــادة الكفــاءة أو ختفــيض التكــاليف ــة وزي ــة وكيفيــة حتســينها كرفــع اإلنتاجي و تقلــيص زمــن بالعمليــات الداخلي

ــز املشــاركة وتشــجيع اليــد ال ــة ،تعزي ــةاإلنتــاج، حتســني الرقاب ــاين فيتعلــق باملســتوىعامل اخلــارجي ،أما الشــطر الثويقرتن باحلصول على ميزة تنافسية ، حتسني املبيعات ،توسـيع قاعـدة الزبـائن ، تعزيـز الثقـة أمـام املسـتهلكني

1 - J. LORI et al , "CPA Perspectives on ISO 9000", The CPA journal, Vol 7-8, july , N.Y, 1998, p 25.

.45ص ، 1995 لقاهرة،ا ،والتوزيع للنشر الفجر دار ، 9000 "يزواإل إلى الصناعي لدليلا "، عاطف وحمسن هالل فؤاد : ترمجة باديرو، أدجيي 2 - 107،ص "سابقمرجع "محود خضري ، - 3

الجودة الشاملة إدارةمفاهيم و خصائص : لثاني الفصل ا

82

وقد ينجم عنه تسـهيل عمليـات اإلنـدماج و حتسـني فـرص الشـراكة وهـذا مـا أشـار إليـه وبالتا زيادة الرضاSingels et al (2000) P38F1

P. :يلي ما يف 9000اإليزو ودةاجل نظامل وهريةاجل زاياامل إمجال ميكن و

للمنظمة بالنسبة : أوال .الفضالت من والتقليل املنتجات جودة • يضـع مـن مبظهـر املنظمـة وإظهـار املستهلك لدى تاصور وحتسني للمنظمة التنافسية القدرة زيادة •

.اهتمامها قمة يف اجلودة .للتبادل كشرط 9000 اإليزو معيار تشرتط ال لألسواق املنظمة منتوجات اخرتاق إمكانية • راقبـةامل خـالل مـن ،حـدثت إن ويتعقبهـا األخطـاء مينـع اإليـزو نظـام ألن املضـافة، القيمـة زيـادة •

.العمليات إدارة من املولدة املضافة القيمة زيادة إىل يؤدي ما وهذا كمة،احمل .واألكفأ واألسرع األفضل إىل املنظمة ثقافة مستوى وتطوير تغيري • تقريـرا 9000 بـاإليزو اخلاصة الشهادات مينح بريطاين مركز وهي اجلودة، لتأكيد لويدز شركة أصدرت وقد

يف اإليـزو علـى حاصـلة لـديها باعتبارهـا سـجلت الـ الشـركات مـن ألربعمائـة أجرتـه مسـح نتـائج تضـمن39Fكاآليت التقرير ذلك نتائج بعض وكانت املتحدة، اململكة

2 : .فعالة جودة نظم على واحلفاظ للتهيئة أساسيا كان 9000 اإليزو مدخل أن املنظمات من % 67 رأت

.اخلارجية مزاياه من فائدة أعظم كانت الداخلية اإليزو مزايا أن الشركات مديري من % 69 اكتشف .اإلدارية العملية على السيطرة حسنت باإليزو املتعلقة اجلودة نظم أن % 86 أوضح االنسـجام وأكـدت لعمالئهـم، أفضـل خدمة تقدمي من مكنتهم 9000 اإليزو جودة نظم أن % 73 رأى .همتوقعا وبني للعمالء قدم ما بني للزبون بالنسبة : ثانيا :التالية النقاط يف للزبائن 9000 اإليزو يقدمها ال امليزات أهم إمجال ميكن تسـتجيب مبنتوجـات بتزويـده تقـوم �ـابأ الثقـة للزبـون يعطـي الشـهادة علـى املنظمـة حصـول إن •

.ملطلوبة للخصائص تهمطلبا تقدمي هلم يتيح ما وهذا العمالء على أكثر متفتحة املنظمة جيعل 9000 اإليزو نظام إن •

.املنتجات يف �ايرغبو ال واملواصفات

1 - Singles, J., Ruel. G., and Water. H, "ISO 9000 series: certification and performance", International Journal of Quality and Reliability Management,Vol. 18, No.1, N.Y,2000,p75.

18.ص ،" سابق مرجع " ، مصطفى سيد محدأ - 2

الجودة الشاملة إدارةمفاهيم و خصائص : لثاني الفصل ا

83

للعاملين بالنسبة : ثالثا :التاليتني النقطتني يف املنظمة يف للعاملني 9000 اإليزو يقدمها ال امليزات حصر ميكن شـهادة وجـود بسبب بالنفس والفخر بالثقة شعورا إعطائهم خالل من للعاملني املعنوية الروح رفع •

.العاملية القياسية يرتقي إىل املستويات للجودة نظاما تطبق منظمتهم أن تؤكد أن �اشـأ مـن 9000 اإليـزو نظـام تطبيـق عـن الناجتـة للوظـائف املضـبوطة التوصـيف عمليـة إنّ •

مـا وهـذا بدقـة، مـنهم املطلوبـة وأهـدافهم ألدوارهـم واضـحة رؤيـة علـى احلصول من للعاملني تسمح .أدائهم نوعية وحتسني إنتاجهم رفع من ميكنهم

:كخطوة أولى للوصول إلى الجودة الشاملة 9000أهم الدراسات التي إعتبرت اإليزو 3.1 Escanciano et al (2001) P40F سـنحاول أن نعـرض مـا توصـل إليـه

1P مـن أحبـاث تـدعم فكـرة اإليـزو

.كأول خطوة لتحقيق اجلودة الشاملة يف املنظمة

النتائجأهم مجال تطبيق الدراسة )السنة( الدراسة

Brown et al (1998)

مؤسسة أسرتالية حاصلة على 160 .الشهادة

إعتمدا فكرة اإليزو كمرحلة قبلية لتحقيق إدارة .اجلودة الشاملة

Quazi and padibjo (1998)

مؤسسة حاصلة على الشهادة 300 .من سنغافورة

حجر زاوية إلدارة 9000وصال إىل أن اإليزو .اجلودة الشاملة

Lee et al (1999)

مؤسسة من هونغ كونغ حاصلة 383 .على الشهادة

إن مفهوم إدارة اجلودة الشاملة يعترب من أهم .املبادئ يف املؤسسات املتحصلة على الشهادة

Khalifa & Aspinwall (2000)

مؤسسة قطرية حاصلة و غري 143 .حاصلة على الشهادة

املستمر و هو بداية التحسني 9000إن اإليزو .ال يعين احلصول عليه الوصول إىل القمة

Sun (2000)

مؤسسة نروجيية حاصلة على 363 .الشهادة

إن إدارة اجلودة الشاملة و اإليزو ال بد من .إدماجهما بشكل كامل يف املنظمات

1 - Escanciano.C.,Fernandez.E., & Vazquez. C ., "Influence of ISO 9000 Certification on the Progress of Spanish Industry towards TQM",International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 18 No. 5, N.Y,2001, p97.

إلدارة اإليزو خطوة أولى دراسات التي إعتبرتأهم ال: 4 .2رقم جدول لجودة الشاملةا

Source : T.loan Nguyen , Op.Cit., P18.

الجودة الشاملة إدارةمفاهيم و خصائص : لثاني الفصل ا

84

ــة يف رحلــة البحــث عــن اجلــودة الشــاملة كمــا أن إن الدراســات كلهــا جتمــع علــى أن حتقيــق اإليــزو جمــرد البدايتطبيق النظام و مراقبـة املقـاييس و األطـر القـائم عليهـا ال يعـين تبـين الفلسـفة و املبـادئ الداعيـة إليهـا يف كثـري

فقد تسـعى املؤسسـات ألخـذ الشـهادات مـن أجـل الـدخول علـى أسـواق و الفـوز بزبـائن جـدد ،من األحيانالفـرق بـني السـعي كفيـل بتوضـيح للحصول عليهـا اليوم الشركات الصينية تنافس ولعل .قريب العاجليف ال

.و اإلميان مببادئها أو البحث عن تطبيق الفلسفةو إستعماهلا كأداة تروجيية وراء الشهادة

المبادئ األساسية و المصطلحات – 9000اإليزو : المطلب الثاني ــائق األساســية لإليــزو ســنحاول يف هــذا املطلــب عــام مــن بشــكل 2005: 9000أن نقــدم عرضــا ألحــد الوث

وال بـد مـن التنويـه بـأن هـذه النسـخة تعتـرب وذلك بدف إبراز وحتديد أهم املبادئ و اخلصـائص الـ تشـمله ــد املراجعــة علــى عكــس وثيقــة ــزو (األخــرية وهــي قي آخــر 2008الــ تعتــرب مراجعــة ) املتطلبــات-9001اإلي

بـل 2000مراجعة هلا وال بـد مـن التأكيـد أيضـا أن اإلضـافات اجلديـدة مل تكـن جذريـة باملقارنـة مـع نسـخة .املتعلقة بالبيئة 14001اإليزو عدلت لتتوافق مع وثيقة

P41Fنموذجعرض ال

1P :

للوثيقــة مبــا تســمح بــه املنظمــة ) للمحتــوى و الشــكل(ســنحاول يف مــا يلــي تقــدمي عــرض عــام : مالحظــة .من الوثيقة iiحفاظا على احلقوق املدونة يف الصفحة ISOلعاملية للمواصفاتا المقدمة

: عموميات 0.1ـــــزو ـــــة اإلي مســـــاعدة املنظمـــــات يف كـــــل االختصاصـــــات املشـــــار إليهـــــا أســـــفله تـــــدف إىل 9000إن عائل

.و األحجام لبناء أنظمة إدارة جودة فعالة ويقوم بشرح املبادئ األساسية ألنظمة إدارة اجلودة الشاملة باإلضافة إىل حتديد املصطلحات 9000اإليزو -ــزو - حيــدد املتطلبــات املتعلقــة بنظــام إدارة اجلــودة الشــاملة للمنظمــات الــ تريــد تقــدمي منتجــات 9001اإلي

.موافقة ملتطلبات الزبائن وكذا للمواصفات و القوانني املعمول با ــزو - ــة و الكفــاءة ألنظمــة إدارة اجلــودة 9004اإلي تــدف هــذه .ويعــرض اخلطــوط األساســية املتعلقــة بالفعالي

.املواصفة إىل حتسني أداء املؤسسة يف ظل رضا الزبائن و املسامهني فيها ويقدم نصائح حول طرق مراجعة أنظمة إدارة اجلودة وكذلك أنظمة إدارة البيئة 19011 اإليزو -

1 - ISO 9000 :2005,"systemes de management de la qualite –vocabulaire et principes essentiels", p- v

الجودة الشاملة إدارةمفاهيم و خصائص : لثاني الفصل ا

85

ــاء نظــام إدارة جــودة شــاملة وذلــك بتفســريها تعتــرب هــذه املواصــفات املــذكورة ســابقا جمموعــة قــادرة علــى بن .لبعضها البعض يف إطار املعامالت التجارية احمللية أو الدولية

: مبادئ إدارة الجودة 0.2ــه و املراقبــة مبنهجيــة و شــفافية عــن طريــق إدامــة النظــام و ضــمان إن تســيري أي منظمــة بنجــاح حيــتم التوجي

ــة التحســني ــادئ . املســتمر الــذي يقــود إىل رضــا مجيــع األطــراف الفاعل و يف هــذا الســياق حــددت مثــاين مب :إلدارة اجلودة ميكن أن تعتمد من القيادة العليا لتحقيق أحسن أداء و هي كالتا

: التوجه نحو الزبون ) أ يـة و املسـتقبلية إن املؤسسة تعتمد على زبائنها بشكل أساسي هذا يستوجب منهـا فهـم حاجاتـه احلال

.و القيام على إشباعها مما سيدفعها ال حمالة إىل التفوق :القيادة ) ب

منهم خلق بيئة متكن العمـال بإن املدراء هم املنبع األساسي للتوجهات املوجودة داخل املنظمة مما يستوج .من املشاركة يف اختاذ القرارات و حتقيق األهداف

:مشاركة العمال ) ج .ن مشاركة العمال و االستفادة من خرباتم يعترب أمرا ضروريا لتحسني أداء املنظمةإ : )المسارات( مقاربة العمليات) د

.ميكن الوصول إىل النتائج بكفاءة من خالل تسيري املوارد و األنشطة باستعمال مقاربة املسارات :اإلدارة بمدخل النظم ) ر

إن حتديد ، فهم و تسيري العمليات املرتابطة على أسـاس اعتبارهـا كأنظمـة سيسـاهم يف حتقيـق الكفـاءة

.و الفعالية املنشودة :التحسين المستمر ) ص

.جيب أن يكون التحسني الشامل ألداء املؤسسة هدفا رئيسيا : اإلدارة بالحقائق) و

.ىل التحليل السليم للبيانات و املعلوماتإن القرارات الفعالة هي تلك املستندة إ :العالقة مع الموردين ) ي

ـــرابط مـــع املنظمـــة وتعميقهـــا ســـينعكس علـــى حتجـــيم القيمـــة املقدمـــة ـــة ت إن العالقـــة مـــع املـــوردين هـــي عالق .لكليهما

الجودة الشاملة إدارةمفاهيم و خصائص : لثاني الفصل ا

86

ـــادئ األساســـي ـــزو الـــ تقـــوم عليهـــا مجيـــع مواصـــفات عائلـــة اإل ةإن هـــذه املبـــادئ املـــذكورة أعـــاله تعتـــرب املب ي9000.

: مجال التطبيق -1

مواصـفات اإليـزو وتـذكر الوثيقـة سـبعة أشـكال وهـي مـن ويهتم هـذا اجلـزء بـاألطراف الـ ميكـن أن تسـتفيد : كالتا

.املؤسسات ال تدف إىل تصميم نظام إدارة اجلودة - .املؤسسات ال تريد أن تتعامل مع موردين ذوي مصداقية و مؤهلني لتقدمي منتجات مطابقة - .إىل مستخدمي املنتجات - .إىل األفراد الذين يهدفون إىل فهم مصطلحات إدارة اجلودة -إىل املـــراقبني و املــــراجعني الــــداخليني أو اخلـــارجيني الــــذين يقومــــون مبطابقـــة العمليــــات مــــع املواصــــفات -

.9000املوضوعة يف اإليزو .إىل األفراد الراغبني بتقدمي معلومات أو نصائح حول إدارة اجلودة - .إىل األشخاص الذين يريدون وضع مواصفات مشابة -

: مة إدارة الجودةالمبادئ األساسية المقترنة بأنظ -2

:قواعد أنظمة إدارة الجودة 1.2

.ويهتم هذا اجلزء بتحليل العالقة مع الزبون و كيفية إرضاء حاجاته و تطلعاته

: متطلبات أنظمة إدارة الجودة و المنتج 2.2يف 9001إن املتطلبات و الشروط الواجب حتقيقها يف أنظمة إدارة اجلودة مشروحة بشكل كاف يف اإليزو

فهـــي تصـــدر مـــن الزبـــون وحـــده احلـــاكم عليهـــا، و املؤسســـة جاملقرتنـــة بـــاملنت تحـــني أن الشـــروط و املتطلبـــاوحــدها هــي الوحيــدة القــادرة علــى ترمجــة هـــذه التطلعــات إىل خصــائص ظــاهرة تلــيب احلاجــات و الرغبـــات

.بالشكل الصحيح

الجودة الشاملة إدارةمفاهيم و خصائص : لثاني الفصل ا

87

" :أنظمة إدارة الجودة"أسلوب 3.2منهـا بغــرض 8ويعتمـد هـذا اجلـزء علـى توضـيح بعـض اخلطـوات الرئيسـية لتبـين أي نظـام إدارة جـودة ويـذكر

.التوضيح

) :المسارات( مقاربة العمليات 4.2كمـــا جتـــدر 9000 أو 9001هنــا ســـنحاول أن نعـــرض أهـــم املفـــاهيم الـــ تطـــرق إليهـــا اإليـــزو يف نســـختيه

P42Fاإلشارة بـأن مواصـفات

1P BS OHSAS 18001 :2007 املتعلـق بأنظمـة إدارة األمـن يتطـرق إىل نفـس

:و هو كما يلي viاملبدأ يف الصفحة ـــاره ـــل املـــدخالت إىل خمرجـــات ميكـــن اعتب إن أي نشـــاط أو جمموعـــة أنشـــطة تســـتخدم املـــوارد مـــن أجـــل حتوي

)" .مسار(عملية "تقوم بتحديـد و تسـيري عـدة عمليـات مرتابطـة لكي تكون املنظمة قادرة على العمل بكفاءة ، البد عليها أن

و متفاعلـة وغالبـا مـا تكـون خمرجـات إحـدى العمليـات مـدخالت لعمليـات أخـرى، إن حتديـد و تسـيري هـذه ."مقاربة العمليات "العمليات بشكل منهجي و بالضبط التفاعالت احلاصلة بينها يدعى ب

.مقاربة العمليات كطريقة لتسيري املنظمات إن هدف عرض هذه املواصفة العاملية هو تعزيز اعتماد .9000يف عائلة اإليزو حإن الشكل التا سيوضح نظام إدارة اجلودة املعتمد على العمليات و املوض

إن هذا العرض سيوضح الدور احليوي لألطراف الفاعلة يف تقدمي عناصـر املـدخالت للمنظمـة و متـابعتهم ال ــيم عــا ــتم إال مــن خــالل تقي م ال يســرد التفاصــيل للمعلومــات املتداولــة مــع التأكيــد بــأن النمــوذج املقــدت

. بشكل دقيق

1 - BS OHSAS 18001 :2007,"systemes de management de la sante et de la securite au travail –Exigence" , p vi.

الجودة الشاملة إدارةمفاهيم و خصائص : لثاني الفصل ا

88

: سياسة الجودة و أهداف الجودة 5.2يســـمحان بتحديـــد املـــوارد الالزمـــة تعتـــرب سياســـة اجلـــودة و أهـــداف اجلـــودة احملـــور املوجـــه للمنظمـــة ، كالمهـــا

إن سياســـة اجلـــودة تقـــدم إطـــار يســـمح بوضـــع أهـــداف اجلـــودة و القـــدرة علـــى .للوصــول إىل النتـــائج املرغوبـــةمــن املهــم جــدا أن تكــون أهــداف اجلــودة متالئمــة مــع سياســة اجلــودة املنتهجــة و أن تكــون قابلــة . مراجعتهــا

. متكن من قياسهاللتحسني املستمر مع ضرورة توافر اخلصائص ال

:المفتاح نشاطات تضيف القيمة تدفق املعلومات

التحسين المستمر لنظام إدارة الجودة

الزبائنأطراف أخرى (

)فاعلة

المتطلبات إنجاز المدخالت

المنتج مخرجات ال جالمنت

الزبائنأطراف أخرى (

)فاعلة

الرضا القياس ، التحليل

و التحسين

مسؤولية اإلدارة

إدارة الموارد

نموذج نظام إدارة الجودة المعتمد على العمليات: 3.2الشكل رقم

Source : ISO 9000 : 2005,"Systèmes de management

de la qualité: vocabulaire et principes essentiels", p.vi

الجودة الشاملة إدارةمفاهيم و خصائص : لثاني الفصل ا

89

:دور اإلدارة في نظام إدارة الجودة 6.2عناصـــر متثـــل مجيعهـــا األدوار الـــ متارســها القيـــادة العليـــا أثنـــاء تطبيـــق إدارة اجلـــودة داخـــل 9تقــدم الوثيقـــة

.املنظمة : التوثيق 7.2

. ظمة إدارة اجلودة أمهية التوثيق ، أنواع الوثائق املستعملة يف أن: ويتكون هذا اجلزء من عنصرين وتتعلق باستخدام الوثيقة كأداة تواصل تسمح برتك األثر الناتج عن الفعل مما يسهل عمليات : أمهية التوثيق

.املراجعة و حتديد املسؤولياتأنـواع، غـري أن وثيقـة اإليـزو ال تقـدم تفاصـيل دقيقـة عنهـا ، بـل تكتفـي بـذكر 6ويتطـرق إىل: أنواع الوثائق .العام املضمون

. تقييم أنظمة الجودة 8.2 . التحسين المستمر 9.2

.دور األساليب اإلحصائية 10.2 .أنظمة إدارة الجودة و أهداف المنظمة 11.2 .عالقة أنظمة إدارة الجودة بنماذج األداء المتميز 12.2

.المصطلحات و التعاريف -3

قـوق احلمايـة إختصـارا و إلتزامـا حبمل يتطرق إليها 3حىت 8.2 ويف األخري ال بد من التنويه بأن العناصر من أكثــر جزئيـاتاحملفوظـة الــ تتعامـل بــا املنظمـة إال أن هــذه العناصـر كغريهــا ثريـة مبعلومــات حساسـة توضــح

متعلقة بنظام إدارة اجلودة إال أننا اخرتنا بعض األجزاء بالشـرح نظـرا ألمهيتهـا بالنسـبة لدراسـة اجلـودة الشـاملة ـــنج املرتكـــزة علـــىكا ـــة دميي ـــة املســـارات املوضـــحة بالشـــكل و الـــ هـــي صـــورة لعجل ـــة ومقارب ـــادئ الثماني :ملب

. التنفيذ ، الفحص ، التصرف ،التخطيط

الشاملة الجودة إدارة بنظام 9000 اإليزو نظام عالقة: المطلب الثالث ــــني اإليــــزو و إدارة اجلــــودة الشــــ ــــة ب ــــي حتديــــد العالق ــــذلك أهــــم نقــــاط املةســــنحاول فيمــــا يل مستعرضــــني ب

وإعتبارها نقطة البداية لوضـع 9000وسيكون من األمهية مبكان حتديد سلبيات اإليزو ،اإلختالفو التشابه

الجودة الشاملة إدارةمفاهيم و خصائص : لثاني الفصل ا

90

الفواصل بني اإليزو كوثيقة تـؤمن حتقيـق نظـام إدارة اجلـودة باملنظمـة و إدارة اجلـودة الشـاملة كفلسـفة تـدف .حتقيق التكامل املثا إىل :فلسفة إدارة الجودة الشاملة مع 9000 اإليزو تناقضات 1.3

، ال خيلو من السلبيات فإنه للمنظمات 9000ال يقدمها اإليزو املكاسب جبانب مجيع ماذكرناه عن سب بعض الباحثني إىل التكلفة الباهظة للحصول على الشهادة وكذلك النمو املتزايد للوثائق حبويعود ذلك

مبا يفوق القدرة التحليلية ملتخذ القرار فيؤدي إىل تراكمات تعرقل الوصول إىل املعلومات باإلضافة إىل نقص Singels (2001) . P43F كدهالثانوية املسببة للقيمة وهذا ما أالداعمة اإلهتمام بالعمال و العمليات

1P كما

جتدر اإلشارة بأن اإلعتماد على التوثيق فقط يسبب إحنسارا يف التفكري النقدي البناء لدى العمال Jones et al (1997) P44Fالعتمادهم الدائم على القواعد وحماولة تطبيقها فقط كما أن

2P يعتقد بأن

.ال حقيقة له (hollow achievement) أجوف الوصول إىل الشهادة هو إجناز Meegan &Taylor (1997)45F ويذكر

بأن املؤسسات األوربية املشتغلة بتحقيق الشهادة التعترب 3 . اإليزو إال الغاية األخرية ال جيب الوصول إليها

:الشاملة الجودة وإدارة 9000 اإليزو نظامي بين التشابه أوجه 2.3 إىل باألسـاس راجـع وهـذا ، 9000 واإليـزو الشـاملة اجلـودة إدارة نظـامي بـني كبـري خلـط حـدث لقـد

:يلي ما يف أمهها نورد النقاط من مجلة يف اشرتاكهما :القيادة دور أو اإلدارة مسؤولية • إجناح يف العليا اإلدارة على الكربى املسؤولية يلقي- الشاملة اجلودة وإدارة 9000 اإليزو – النظامني كال

مـن هـذا املنظمـة، مسـتويات خمتلـف علـى إحـداثها احملتمـل التغيـريات ألمهيـة وذلـك النظـامني، تطبيـق قيـادة علـى ويتوجـب .أخـرى جهـة مـن للمـدخلني واملخصصـة املرصـودة والـربامج املبـالغ أمهيـة وإىل،جهـة التطـور ملنظمـتهم يتسـىن حـىت اجلمـاعي االلتـزام بضـرورة وإقناعهم عامليها بني النظامني ثقافة نشر املنظمة .اتمثيال ومنافسة

1 - Singles, J., Ruel. G.& Water. H. , "ISO 9000 series: certification and performance", International Journal of Quality and Reliability Management, Vol. 18, No.1, N.Y, 2000, pp 62-75. 2 - Jones, R., Arndt. G., & Kustin. R, "ISO 9000 among Australian companies: impact of time and reasons for seeking certification on perceptions of benefits received", International Journal of quality and Reliability Management, Vol. 14 No. 6/7,N.Y, 1997, p60. 3 - Meegan. S.T., & Taylor W.A. ,"Factors influencing a successful transition from ISO 9000 to TQM: the influence of understanding and motivation", International Journal of quality and Reliability Management, Vol. 14 No. 2/3, N.Y, 1997, p100.

الجودة الشاملة إدارةمفاهيم و خصائص : لثاني الفصل ا

91

:بالعمليات االهتمام • تـأيت ال جيـدة خدمـة أو سـلعة علـى احلصـول أن يعتربان حيث للعمليات، الكربى األمهية النظامان يعطي بشـكله املنتـوج إخـراج إىل الشـراء عمليـة منـذ عمليـة كـل تتطلبـه ملـا واملضـبوط التـام االحرتام خالل من إال

.الزبون يرغبه ما وفق النهائي :الفريق بروح العمل •

ويـدفع م،تمسـتويا يف القـرارات بعـض اختـاذ يف العـاملني مشـاركة الشـاملة بـاجلودة اإلدارة مـدخل يتطلـب يف الشـاملة، اجلـودة إدارة فلسـفة لتحقيـق. الواحـد الفريـق بـروح العمـل إىل املنظمـة مسـتوى علـى بـاجلميع عمليـة علـى يشـرف للجـودة فريـق تكـوين علـى يركـز، بـدوره 9000 اإليـزو مـدخل أن جنـد نفسـه اإلطـار ثقافـة إشـاعة هـي الفريـق ذابـ املنوطـة املهـام بـني ومـن 9000 اإليزو شهادة على للحصول املنظمة تأهيل .النظام هذا برنامج إلجناح اجلماعي العمل :التدريب على الرتكيز • بـرامج يتطلـب الشـاملة بـاجلودة اإلدارة نظـام تطبيـق أو 9000 اإليـزو شـهادات إحـدى علـى احلصـول إن

أسلوب إىل وفقه تعمل كانت الذي التقليدي اإلداري األسلوب من باملنظمة سينتقل ألنه كثيفة، تدريبية الدراسـة حمـل اإلداريـني النظـامني تطبيق يف الراغبة املنظمات تلجأ قد وبالتا له شعارا العالية اجلودة يضع .اإلداريني املدخلني هذين متطلبات أهم عل باألساس يركز تدرييب نظام ووضع تصميم إىل بيئة مع إجيابيا تتفاعل املنظمة جتعل ميكانيزمات وضع على باألساس يركز الشاملة اجلودة إدارة مدخل إن

اإليزو شهادة على املنظمة حصول بدوره،البيئة هذه متطلبات متليه ما وفق أدائها أساليب من وتطور عملها علـى حافظـت إذا اتـجود نظـام مـن الثقـة ونـزع الشـهادة هـذه سـحب مـن مـأمن يف جيعلهـا ال ، 9000 إدخـال عليهـا وجـب لـذلك دائـم، تطـور يف والبيئـة الزبـائن متطلبـات أن باعتبـار األداء مـن نفسـه املسـتوى .أخرى جهة من للشهادة املاحنة واجلهة جهة، من الزبائن ثقة على للمحافظة دورية حتسينات

:الشاملة الجودة وإدارة 9000 اإليزو نظامي بين االختالف أوجه 3.3 خـتالفهـي ذلـك اال اإليـزو مبعيار وعالقتها الشاملة اجلودة إدارة مبوضوع املهتم تصادف مالحظة أول إن إمجـاع حـدوث وعـدم الشـاملة بـاجلودة اإلدارة تعـاريف وتعـدد اخـتالف يف أساسـا واملتمثـل املـدخلني، بـني 9000 اإليـزو مواصـفة حـولكـامال اتفـاقيف حني أننا جند أن هناك ؛ الفلسفي لطابعه فهومامل هذا حول

علـى 9000 اإليـزو نظـام تطبيـق سـهل مـا ، للنظـام املنشـأة اهليئـة طـرف مـن بشـكل صـريح حمـدد وتعريفها اإلدارة طبيـقلت بالنسـبة التحقيـق صـعب يعـد األمـر الـذي وهـو املنظمـات؛ خمتلـف وبـني العـاملي املسـتوى .الشاملة باجلودة

الجودة الشاملة إدارةمفاهيم و خصائص : لثاني الفصل ا

92

علـى فيـه الرتكيـز يـتم جـودة نظـام هـو اإليـزو أن جنـد التعريـف مسـتوى علـى االخـتالف هـذا إىل ةفاضـإ واإلجـراءات الطـرق ذهبـوظفني املـ لتـزامإ أنو العمـل، أداء يف العـاملني ترشد ال الرمسية والطرق اإلجراءات

ارجيةاخل راجعاتعلى نتائج امل اجلودة شهادة على يتوقف احلصول كما جيد، بشكل العمل أداء يضمنسبالنسـبة الرتكيـز فـإن مث ومـن عدمـه، مـن واإلجـراءات الطـرق ذهبـالتـزام هنـاك كان إذا ما لتحديد داخليةالو الفنيـة، الناحيـة مـن اإلنتـاجي لنظـاما تشـغيل وطـرق التصـحيحية اإلجـراءات علـى منصـب اإليزو واصفاتمل

46Fحبـت فـين نظـام بـذلكفهـو

إذ أ�ـا الشـاملة اجلـودة إدارةيف حـني أننـا جنـد شـكال آخـر مغـايرا متامـا يف ؛1 أن جند و ؛اثقافي ،افني ،اجتماعيإ انظام املنظمة تعترب فهي املنظمة، نواحي مجيع متس وشاملة عامة فلسفةتعتمـد و متسـلوكيا دوافعهـم، م،تطموحـا ،ماجتاهـاتب ،األفـراد علـى يف هـذه الفلسـفة قـائم هـوداجل زيـترك

.مواقعهم يف العمل مجاعات بني االجتماعي الثقايف التفاعلبشكل أساسي على بني التكامل القادرة على إحداثة دار هي شكل من أشكال اإل الشاملة اجلودة إدارة بأن القول ميكن إذن

الوفاء على النوع من اإلدارة هذا ويركز أخرى جهة من الفين والبعد جهة؛ من والثقايف االجتماعي البعدين ما خالل من .الفنية املتطلبات إىل باإلضافة املال رأس أصحاب العاملني، العمالء،:من كل باحتياجات

والعكس الشهادة، على احلصول بدون الشاملة اجلودة إدارة تطبق أن للمنظمة ميكن أنه يتضح سبق ميكن كما الشاملة، اجلودة إدارة مدخل استخدامها دون الشهادة على احلصول للمنظمة ميكن إذ صحيح غري إذن مدخالن فهما الشاملة، اجلودة إدارة تطبيق أجل من أولية كمقدمة 9000 اإليزو نظام اعتماد

تسجل ال املكاتب لىع اتأجر دراسة خالل من اجلودة لتأكيد اللويدز شركة أشارت ولقد متعارضان لكنه ، الشاملة اجلودة دارةإل مكمل 9000 إليزوا أن ، 9000 اإليزو شهادة على للحصول املنظمات

.اعنه بديال ليس

6 .ص ، 1998 مصر، النشر، دار ذكر دون ، 9000" واإليزو الشاملة الجودة إدارة "، مصطفى سيد أمحد 1 -

الجودة الشاملة إدارةمفاهيم و خصائص : لثاني الفصل ا

93

خالصة الفصل الثاني مــة أحيانــا أو يف نظتظهـر يف أقــد إذ أ�ـاصــور ال ةتعــددشـكل مــن أشـكال اإلدارة امل إن إدارة اجلـودة الشــاملة

ـــا مـــن املبـــدأ الـــداعي إىل فلســـفة تلقـــي بظالهلـــا علـــى املؤسســـة ثقافـــة أو وضـــع الزبـــائن نصـــب األعـــني إنطالق ضـمنالناجحـة الـ ت تالسـلوكياتحـدد ف ،و التنافس على إرضائهم بدل التنافس على الرحبية القصـرية املـدى

،صــناع القــرار تفكــريأســلوب نقلــة يفبــذلك حتــدث إ�ــا ،حنــو املســتقبل املســتمرملنظمــات األعمــال التقــدم إىل صـنع قـرار ،الذي طاملا إنطلق مـن األعلـى حنـو القاعـدة غـري آبـه مبـا حيـدث حولـه مـن تغيـريات و أحـداث

ذلـك يف و ،ينبثق من الواقع وينطلق من القاعـدة حنـو األعلـى حمـدثا بـذلك مشـاركة جلميـع العمـال دون متييـزات يتعزيـز سـلوك اإلسهام يف البناء بـدل تشجيع على واذ القرار اخت يفعلى املشاركة حثحتفيز و و هلممتكني أطـر سـوى مـن خـالل ،التفكـريقـادر علـى الفكـرة األجـري غـري هدامة غالبا ما تكون ناجتة عن إعتمـاد ة سلبي

األداء املتميـز الـذي تسـتهدفه إن،التـأقلم مـع ديناميكيـة البيئـة ال تسهم ولو بالقليل يف منغلقة على نفسها من البقاء و النمـو،ولن يـتم تضإن مل يكن مقرتنا بتحديد مفاهيم واضحة نالاملؤسسات يبقى مطلبا بعيد امل

وال مقـــام يف هـــذا البـــاب ملـــن يطمـــح .الغايـــة إال بشـــرف الوســـيلة املســـتخدمة يف الوصـــول إليهـــاهـــذه شـــرف ة ال ترضــى بتحقيـق الــربح علــى فــإدارة اجلـودة الشــامل ،لتحقيـق الغايــة دون النظـر يف أخــذ األســباب املشـروعة

ــة بــني مفهــوم بشــكل واضــح وصــريح تفــرقإ�ــا بــل حســاب اجلــودة أو تقلــيص الوقــت علــى حســاب النوعي .تتبناه معظم املؤسسات اآليلة إىل الزوالحسن إستخدام املورد ومفهوم خفض التكلفة الذي

،كمــــا أن األدوات الــــ تقــــدمها إن جناعــــة إدارة اجلــــودة الشــــاملة مرهــــون بالتوجــــه الــــذي تتبنــــاه املؤسســــةعترب ضمانا لنجاح تطبيقها بل جيب التأكد مـن قابليـة هـذه املؤسسـة تو التقنيات و املبادئ ال تتضمنها ال

و ال غالبا ما تتمثل يف مقاومة التغيري لدى العـاملني ودرجـة إلتـزام القيـادة ،و قدرتا على تذليل الصعوباتلـن يـتم إال بالتكامـل مـع املؤسسـات أمـر ،مـا أن حتقيق اجلودة يف مؤسسـةن املهم أيضا معرفة م و ،العليا باكمــا جبــودة املــادة األوليــة الــ جيــب أن يســهر عليهــا املــورد ةفجــودة املنتجــات النهائيــة مــثال مرهونــ األخــرى،

ـــرتبط هـــي األخـــرى جبـــودة مؤسســـات التعلـــيم ـــة الـــ ت ـــد العاملـــة املؤهل ـــرتبط جبـــودة الي ـــ توفرهـــا ت ،وجودة الفقضــية اجلــودة علــى هــذا النحــو قضــية العمليــات مرهونــة جبــودة األدوات الــ توفرهــا املؤسســات الصــناعية،

هـذا صـعوبة تعمـيم مـة كاملـة و متكاملة ال تستطيع املؤسسـة تطبيقهـا لوحـدها بشـكل منفـرد بـل هـي قضـية أجتعــل فلســفة اجلــودة الشــاملة نظامــا وطنيــة ج شــهادات جــودةا در احلكومــات إل يف دفــع كــان الســبب الــوعي

Deming ائزةولعل ج لك هذه الرؤية بعد، تال ال متيف مجيع املؤسسات مبا فيها تلك واضحا ميكن تبنيه الفصـــل التـــا إســتعراض هـــذه الشـــهادات بعـــد أن نـــويف وسنســـعى يف . تقــدم أحســـن األمثلـــة يف هـــذا الــال

.بالشرح ما تعلق بتقنيات اجلودة الشاملة وكيفية تأثرها بتوجهات املؤسسات ال تبناها

Uالفصل الثالث

الجودة الشاملة في تحسين إدارة دور األداء

األداءالجودة الشاملة في تحسين إدارة دور : الفصل الثالث

95

:مقدمة

ذلـكيعـزى سـبب و ،أعقـد الدراسـات أحد أهـم واجلودة الشاملة باألداء إدارة اليت تربط عالقةدراسة ال تعتربــأثة املتبــادل الــيت جتتــ و طبيعــة الــروابطإ اصـــاص املتـــةة الــيت يتتتــ بــا كــل مــن املفهــومني ذات الت

فيـؤدي ، Catalyst له نفس فعـل املسـتحث،و ميكن القول أن تأثة إدارة اجلودة الشاملة على األداء بينهتا،ولعـل هـذا األسـلوب يف السـليم ملبادصهـاتطبيـق العـن طريـق املطلـق التتيزإ ألداء احتتل اليت رافعةدور ال

املفهـومني و الـذي قـد ال جيـد قبـوال عنـد حتليل هذه العالقة هو غالب ما يقر به مؤيـدو إجيابيـة العالقـة بـني حـول ميـدان حبـث وجـدل بـذلك هـذه املسـألة تظـل ل ،اآلخرين ممن يشككون يف مدى واقعية هـذه الفلسـفة

ــه بعــض البحــوث بســبب مــا صــحتها و أمهيتهــا أن أداء بعــض املنظتــات مل علــى الــيت أكــدت واألراء قدمتالعتليـات ةعرقلكان السبب يف اجلودة الشاملة بل أشاروا إ أن هذا املنهج إدارةمبادئ ببعض يتأثر مطلقا

ـــة للتنظتـــة ـــمبالداخلي ـــداملرتاكتـــة هعلومات ـــيت ةو القياســـات العدي ـــؤدي إ جتاوزهـــا مـــا يتطلبهـــا ال ـــة ي الطاق ل مــن كــ فهــم يف اإلخـتالالت احلاصــلةراجــ بشــكل رصيســي إ اجلـدلهــذا إن .التحليليـة ملتخــذي القــرار

بتقــدمي أهـــم التعــاريف القــادرة علـــى إعطــاء الــــورة هـــذه العالقــة توضــيح وســنحاول فيتـــا يلــي ،العنـــريناجلــــودة الشــــاملة علـــى األداء مــــن خــــالل إدارةكيفيــــة تـــأثة يفبالضــــبط و البحـــث ،الــــحيحة للتوضــــوع

ــة طرح بعــض النتــاذجســنالتوجهــات املتعــددة هلــا وكــذلك التقنيــات املطبقــة فيهــا مث ــة و العاملي ةاملعروفــاحلديث . لألداء املتتيز

األداءالجودة الشاملة في تحسين إدارة دور : الفصل الثالث

96

Uتوجهات إدارة الجودة الشاملة و تأثيرها على األداء: األولمبحث ال

مل يتوقـف والباحثني و املتارسني عرب عدة عقود، الكثة من تفكةمحاس و لقد أهلبت إدارة اجلودة الشاملة ـــد مســـتوى هـــذا اإلهتتـــام املفـــرط ـــل ،حمـــدود عن ينيف العقـــد بشـــكل غـــة مســـبوق خاصـــة اتضـــاعف إزدادب

اليابانيـــة إ اللــــة اإلنكليزيـــة جتتـــاح رفـــوف مكتبـــات إدارة كتـــب أن بـــدأت أو ترمجـــات البعـــد يناألخـــة لــوعي كنتيجــة لو ،الفكريــة الالمســبوقة اتدفقالتــو نظــرا للتتـــةات احلديثــة الــيت فرضــتها العوملــة األعتــال،و

التفكــة جبديــة حــول موضــوع جــودة علــى نفســها مرغتــة منظتــات األعتــال وجــدت اهلاصــل للتســتهلكني .منتجاتا املقدمة إ هذه األسواق اليت أصبح فيها املنافس و املستهلك احلكتني على بقاصها

حيـدث يفسـر التقلبـات السـلوكية و الثقافـات املتعـددة اإلجتاهـات الـيت تبنتهـا قـد إن ما حدث و حيدث ومـافتـن اإلهتتـام باإلنتاجيـة إ اإلهتتـام بالتسـويق فـالتت ،سسات خالل املراحل املختلفة الـيت مـرت بـا املؤ

تــوجهني ســيكون مـن األجــدر بنـا أن خنتـــر هـذه املراحــل يف وإن أردنـا إختـــار هـذه املراحــل ،فالبيئـة ككــلالتوجـه إ تـدرجييا منـه لتنتقـل للتؤسسة الداخلية عتلياتال يفالرتكيز توجه داخلي مؤسس على : رصيسيني

إن هــذا . فيتــا حيـــل خارجهــا هــاو تفكة اصــارجي و الــذي أصــبحت معــه املؤسســة تـــب جــل إهتتامهــا ـــ اإلنتقـــال ـــدة أخـــرج إ الواق ـــر كاإلشـــتـال ســـابقا موجـــودة مل تكـــن ممارســـات جدي جبتـــ املعلومـــات أكث

ــز و اإلكتفــاء فقــو التطــوير بــدل ــة ط بالرتكي وســنحاول فيتــا يلــي عــرض هــذه التوجهــات . فحــ ال واملراقب .وعالقتها بإدارة اجلودة الشاملة مث توضيح أثرها على أداء املنظتات

Uالتوجهات المتعددة إلدارة الجودة الشاملة : األولمطلب ال:

ويف ،تفاعــل إدارة اجلــودة الشــاملة مــ ثقافــة املؤسســة وطريقــة إنســجامها معهــا مســألةيطــرح هــذا املطلــب كالمهــا أو سـنقوم بتحليــل التـوجهني الرصيســيني للثقافـة الــيت تتبـىن مجيــ املؤسسـات هـذا العنـــرحماولـة لفهــم

ـــدرجات خمتلفـــة الشـــدة علـــى األقـــلإحـــدامها ـــةالرتكيـــز علـــى املر وهـــو صـــورة التوجـــه الـــداخلي : ومهـــا ب يف اقب .وسنفي هذا املوضوع بالشرح فيتا يليالرتكيز على التعلم وهو صورة التوجه اصارجي كذلك و ،املؤسسة

:التوجه الداخلي و التوجه الخارجي 1.1مــن أهــم التقســيتات املقدمــة القــادرة علــى تفســة -)خــارجي /داخلــي(التوجهــان -يعتــرب هــذا التقســيم

،أكثـر مـن غةهـا إدارة اجلـودة الشـاملة أثنـاء تطبيـقو يظهر ذلك جليـا ،ؤسسة املتارسات اليت تقوم با املــة املزدوجــة تظهــر إذ أ�ــا ــة و الــيت تعــين إلدارة اجلــودة الشــاملة الرتكيب و املتتثلــة يف مشوليتهــا للجــودة الداخلي

. و كــذلك اجلــودة اصارجيــة الــيت تســتهدف إرضــاء حاجــات و رغبــات املســـتهلكني ،املطابقــة للتواصــفات

األداءالجودة الشاملة في تحسين إدارة دور : الفصل الثالث

97

بــأن التوجـــه ":هــذا املفهــوم ويقــول Shiba (1993)يســتعرض أحــد املهتتــني بــاجلودة يف هــذا الســياق و الداخلي هو بكل بساطة اإلهتتام بالعتليات الداخلية للتؤسسة يف حني أن التوجه اصـارجي هـو اإلهتتـام

P0F1"زبـــاصنبالP ، أدوات مهتـــة جـــدا كتبـــدأ التحســـني املســـتتر لتحقيـــق كـــال التـــوجهنيوتقـــدم اجلـــودة الشـــاملةــــة باألفضــــل أســــلوب وأ ،للتوجــــه الــــداخلي واضــــح دعــــم يف الداخليــــة تللعتليــــا لتحقيــــق التفــــوق املقارن

ـــاصن املتزايـــدة التنافســـي ـــب اصـــارجيدعـــم واضـــح للتوجـــه يف املـــرادف إلرضـــاء حاجـــات الزب الـــيت تتبنـــاه غال .ويف مايلي تفـيل لكل من التوجهني السابقني،املؤسسات اليوم

)Orintationxternal E(:التوجه الخارجي U –أ ــه Reed et al (1996)لقــد نظــر ســلوك يســتهدف حتســني عتليــات "إ التوجــه اصــارجي علــى أن

امليـــــزة التنافســــية مـــــن أجـــــل تعظـــــيم التـــــتيم ،حتســـــني القيتـــــة الســــوقية للتنظتـــــة و كـــــذلك البحــــث عـــــن P1F2."العاصداتــة للتـــةات الــيت "أن هــذه العناصــر مــاهي يف احلقيقــة إال Day (1994)واعتــرب ــة لإلســتجابة القبلي حماول

P2F3."حتدثها البيئة اصارجية للتؤسسة و على رأسها حاجات و رغبات الزباصنيف تعاملهـا مـ املواصـفات الـيت رؤيـة خمتلفـة متامـاوميكن اإلستنتاج هنا بأن التوجـه اصـارجي يكسـب املنظتـة

إذ أن الفكرة القاصتة علـى النظـر إليهـا علـى أسـاس أ�ـا معـاية ثابتـة ال تنـاقش تــبح غـة صـحيحة ،تضعهاالتأكـد مـن علـى املؤسسـة املـدر الرصيسي لوض املعـاية الـيت جيـب برغباته و تطلعاته و يتحول الزبون ،متاما

يعقــــد املســــألة أكثــــر هــــو عــــدم إســــتقرار احلاجــــات و الرغبــــات الــــيت يظهرهــــا و مــــا ،مــــرة يف كــــلمطابقتهــــا املسـتهلكون دومـا و الـيت غالبـا مــا تكـون نتيجـة للتنافسـة الـيت تســاهم بشـكل كبـة يف رفـ الـوعي و زيــادة

ـــار منتجـــاتم ـــيت يضـــعها املســـتهلكون يف إختي ـــدف املؤسســـة إ تعـــديل ،الشـــروط ال ـــ قـــد ال ي إن هـــذا الواقاملواصـفات فحســب بـل ميتــد يف كثــة مـن األحيــان إ تـيــةات جذريـة تشــتل حــىت تلـك العتليــات الرصيســية

. Operational Flexibilityمرونة عالية يف األنشطة إكتساب حيتم على املؤسسة مما ،اليت تقوم با عتليـــة إجيـــاد املـــزيج التســـويقي األجنـــ لتحقيـــق البقـــاء عـــل مـــن قـــدة جتد معاجلـــتشـــكيلة ن هـــذه الكتـــا أ

هـذه املؤسسـات غالبـا مـا "إ أن Philips et al (1983)و يشـة.عتليـة شـبه مسـتحيلة و اإلسـتقرارP3F4"تستخدم إسـرتاتيجيات التتييـز الـيت تعتـرب اجلـودة مـن أهـم مــادر حتقيقهـا

P ، إن اجلـودة العاليـة للتنتجـات

1 - Shiba. S., Graham, A., and Walden. D.,"A New American TQM", productivity Press, Portland ,1993,p10. 2 - Reed.R., L. David J., and Montgomery Joseph C., " Beyond process: TQM Content and Firm Performance",The Academy of Management Review, Vol.21, No. 1:173,U.S.A,1996, p2. 3 - Day. G.S., "Continuous Learning about Markets". California Management Review,Vol 36, USA,1994, P9. 4 - Phillips.L., D. Chang , and R. Buzzell, "Product Quality, Cost Position and Business Performance: A Test of Some Key Hypotheses", journal of Marketing,Vol.47, Spring1983,USA, pp26-43.

األداءالجودة الشاملة في تحسين إدارة دور : الفصل الثالث

98

الــيت سـتقرة املداخيل املــإ اخنفــاض حساسـية الزبـون جتــاه األسـعار املرتفعـة مــا سيكسـب املؤسسـة سـتؤدي . متكنها من التفكة يف اصطوات التالية اليت ستتخذها

Internal Orientation: التوجه الداخلي U-بيعتتـد التوجـه الـداخلي علـى تلـك الرؤيـة الـيت تنظـر فقـط إ احلاجـات احلاليـة ،على عكس التوجـه اصـارجي

،عليها معاية و مواصفات ثابتة تسعى داصتا للتأكد مـن مطابقتهـاوتؤسس للزباصن و تعتربها أهدافا مستقرةدد وتبحــث عــن أســبابا و حتــ ،داصتــا عــن طريــق معرفــة اإلحنرافــات الــيت يقعــون فيهــا هاو تراقــب مســتخدمي

ـــات ـــوفر هلـــا مـــن معطي ـــب و تعاقـــب حســـب مـــا ت ـــا مـــا تعـــاين هـــذه املنظتـــات مـــن ،املســـؤوليات وتثي وغالبوإخنفــاض عنـد العتـال تـوتر عــايلبيئــة مشـحونة ،املشـاركة ، يف معـدالت صـراع عاليــة ،ضـعفإضـطرابات و

لــــتحكم يف وحتـــاول هــــذه املؤسســــات تعظـــيم العاصــــدات عــــن طريـــق الســــيطرة و ا جـــودة املنتجــــات املقدمــــة وغالبـــا مـــا حتـــاول حتقيـــق امليـــزة التنافســـية عـــن طريـــق تطبيـــق . التكـــاليف فتقـــوم بتخفيضـــها إ احلـــد األدىن

.إسرتاتيجية القاصد بالتكلفة بـدرجات خمتلفــة يف نفــس الوقـت ويف األخـة ال بـد أن نشـة بــأن املؤسسـة ميكـن أن تتبــىن كـال مـن التـوجهني

.و اصارجي إحقاق ذلك التوازن املثايل بني التوجه الداخلي ها أبداال ميكنإذ ، احلدة P4F

1P

(Learning /Control):التوجه نحو التعلم و التوجه نحو المراقبة 2.1 يقدم هذا التقسيم توضـيحا أكـرب إلدارة اجلـودة الشـاملة و يفسـر عـدة جوانـب منهـا كتـا أشـار إ ذلـك

.Sitkin et al (1994)P5F

2 فكلتا إزداد اإلهتتام بالعتليات الداخلية ،وازي للتقسيم السابقالشكل املاحلقيقة يعترب هذا التقسيم يفو

و العكس بالعكس ،)توجه حنو املراقبة ( كلتا أحدث معه تعزيزا لسلوكات الفح )توجه داخلي( كلتا إزداد البحث ،)توجه خارجي( فكلتا إهتتت املؤسسة بالزبون و املنافس و العوامل األخرى اصارجية ) .توجه حنو التعلم ( عن املعلومات و بناء قواعد البيانات و عتليات التجسس التسويقي

: Uالتوجه نحو المراقبةU –أ

،تركز علـى اجلانـب الـداخلي للعتليـات Closed System Viewحيدث هذا التوجه رؤية مـلقة للنظام كتـا إ حـد بعيـد Effeciencyأن التوجـه حنـو املراقبـة يلـتحم مبفهـوم الكفـاءة الداخليـة وضـحأي بعبـارة أ .األهداف املتعلقة با املتتثلة يف ختفيض التكاليف و تقليل نسبة اإلحنرافاتيرتبط أيضا ب

1 - Hall, W. K.,"Survival Strategies in a Hostile Environment" ,Harvard Business Review ,Vol 58,M.A, 1980, p75. 2 - Sitkin, S. B., Sutcliffe. K. M., and Schroeder, R.G., "Distinguishing control from learning in Total Quality Management: A contingency perspective", Academy of Management Review, N.Y,1994, p564.

األداءالجودة الشاملة في تحسين إدارة دور : الفصل الثالث

99

مـن فعـل الشـيء الــحيح " إن اهلدف من الكفاءة هو الوصول إ التتيز يف العتليـات الداخليـة عـن طريـق ــة األو و يف كــل مــرة ــه إدارة اجلــودة 0و هــذا يشــة بالتأكيــد إ مفهــوم ،"الوهل معيبــات الــذي تــدعو إلي

ويتبني يف هـذا السـياق أن إسـتخدام املـوارد بالشـكل األمثـل عـن طريـق حتقيـق املراقبـة و العتـل علـى .الشاملة بتقــدمي الـــورة الواضــحة لعالقــة إدارة معيبــات لكفيــل 0حتســني العتليــات الداخليــة مــن أجــل الوصــول إ

.اجلودة الشاملة بالتوجه حنو املراقبة : Uالتوجه نحو التعلمU -ب

Openعلــى عكـــس التوجــه حنـــو املراقبــة جنـــد بــأن التوجـــه حنــو الـــتعلم مؤســس علـــى رؤيــة منفتحـــة للنظـــام System View ، بإمكانيـة الـتعلم ويهـدف إ جعـل األنظتـة داخـل املؤسسـات أكثـر نفاذيـة ممـا يسـتح

P6Fعلـى املسـتوى الثــانوي

1P Second Order Learning أي بعبـارة أخــرى يشـج العالقــات غـة الرمسيــة .وحيفز التعلم عن طريقها

ويعترب التوجه حنو التعلم نتيجـة حتتيـة للتوجـه اصـارجي الـذي يهـتم بكشـف احلاجـات املتنوعـة للزبـاصن سـواءناهيك عن العوامل األخرى الـيت تتطلـب اليقظـة ،املنافسني و حتركاتمكانت ضتنية أو صرحية وكذلك مواق

إ أن املؤسسات Jaworski and Kohli (1993), Day (1994) كل من أشارالتكنولوجية ولقد ذات التوجــه اصــارجي حتــاول البحــث عــن احلاجــات املتكنــة يف املســتقبل و كيفيــة إرضــاصها ممــا ســيدفعها إ

.توليد أفكار جديدة و اإلهتتام باإلبداع و اإلبتكارتتـد ويف األخة جيب التنويه بأن كال التوجهني ميكن وجودمها م بعض إذ أن املراقبة و حتسـني العتليـات تع

بشـكل أو بـخخر علـى اإلختبـارات و التجــارب ممـا يسـتوجب البحـث و إجيــاد املعلومـات املتعلقـة بـا وكــذلكــتم هــذه ــة و إمنــا قــد ت ــة العتليــات الداخلي ــة ال تعــين بالضــرورة مراقب ــار أن املراقب ال بــد مــن األخــذ بعــني اإلعتب

بـأن املؤسسـات الـيت املوضـوع و أكـد فــل يف Dikson (1992) ولكـنالعتلية على الزباصن و املنافسني ـــك األنشـــطة املتعلقـــة بأســـواقها ـــى التكـــاليف باملقارنـــة مـــ تل ـــالرتكيز أكثـــر عل .تتوجـــه حنـــو املراقبـــة تقـــوم ب P7F

2P

.والشكل التايل يوضح العالقة بني مجي التوجهات املذكورة سابقا و إدارة اجلودة الشاملة

1 - Sitkin. S. B., op.cit., pp537-564. 2 - Dickson . Peter R., "Toward a General Theory of Competitive Rationality", Journal of Marketing , Vol 56,U.S.A, January1992 ,pp 69-83.

األداءالجودة الشاملة في تحسين إدارة دور : الفصل الثالث

100

Uالتوجه نحو السوق و إدارة الجودة الشاملة : الثانيمطلب ال قد تشتل اإلهتتام بالبحث عن املـوارد أو قـد تـتم بـالرتكيز ،يضم التوجه اصارجي يف فروعه توجهات عدة

األكـــرب و الـــذي حيظـــى بالعنايـــة الشـــديدة يف منظتـــات توجـــهغـــة أن ال ،علـــى البيئـــة القانونيـــة أو الطبيعيـــة .باعتباره ميدان الفوز أو اصسارة يف معركة البقاء حنو السوق هو التوجه ،األعتال اليوم

: تعريف التوجه نحو السوق 1.3يعـرف التوجـه حنـو السـوق بأنـه شـكل مـن أشـكال الثقافـة الـيت تسـتهدف خلـق قيتـة مضـافة للزبـاصن بشـكل

و للوصـول إ هـذا اهلــدف تسـعى منظتـات األعتــال إ . طريـق إلتــزام مجيـ املسـتخدمني بــا مسـتتر عـن غرس جمتوعة من املعتقدات و القيم تض املستهلك ضتن أولويات أي نشـاط تقـوم بـه لتحــل يف األخـة

P8F1.على امليزة التنافسية املنشودةP9Fاملكونة هلذا املفهوم و هي كالتايلأهم املبادئ Narver & Slaterولقد أبرز الباحثان

2P :

1 - Desphandé, R.,"Developing a Market Orientation", CA: SagePublications, Thousand Oaks ,1999, p33. 2 - Narver, J., & Slater, S., "The effect of a Market Orientation on business profitability", Journal of Marketing ,Vol 54,USA, 1990 ,pp 20-36.

توجهات منظمات األعمال و إدارة الجودة العالقة بين : 1.3الشكل رقم الشاملة

التعلم Learning

املراقبة Control

خارجي External

داخلي Internal

SPCالمراقبة اإلحصائية

QAضمان الجودة

إدارة الجودة الشاملة TQM

إدارة الجودة الشاملة بالتوجه -MARKETنحو السوق

BASED TQM

Inspectionالفحص

Source: Idris.A M., M. Zairi, "Achieving Sustainable Performance

Through TQM and Market Orientation: A Proposed Framework for Empirical Investigations", International Journal of Applied

Strategic Management,Vol 2,U.K,1999,p6.

األداءالجودة الشاملة في تحسين إدارة دور : الفصل الثالث

101

.)الزبون( الرتكيز على املستهلك • .الرتكيز على املنافسة • .Cross-Functional Coordinationالتنسيق بني الوظاصف •

وشدد الباحثان على أمهية التنسيق بني الوظاصف الذي يعين إحتاد كل الوظاصف و مشاركتها يف التوجه حنو P10Fربا عنه مبـطلح التسويق املدمجو ع إرضاء الزباصن

1P Integrated Marketing أكد كتا Kotler

على ضرورة املوازنة بني الرتكيز على الزباصن و الرتكيز على املنافسة ألن رجحان أحدمها سيؤدي إ حتقيق P11Fأداء غة مقبول متاما

2P فـالبا ما تؤدي املنافسة إ تـييب الزبون و السعي فقط إ زيادة األرباح على

أو إ حتقيق جودة عالية غة مطلوبة بسعر مرتف ) سعر منخفض –رداءة ( حساب اجلودة مجي هذه احلاالت بالتفـيل Kanoو حيلل منوذج ) سعر مرتف –غة مطلوبة صـاص جودة عالية (

و املواصفات اليت جيب أن يكون Exigenceويدرس بالضبط التوازن الواجب بني متطلبات الزباصن .Performanceعليها املنتوج

:العناصر الثالثة للتوجه نحو السوق 2.3

: Uالتركيز على المستهلكU - أرتكيز على املستهلك أو الزبون تلك املقدرة العالية للتؤسسة على فهم و إرضـاء رغبـات الزبـون مـا باليقـد .ظهور الوفاء فتضتن بذلك املؤسسة عاصدات مستقرة إ يؤدي

زبـون السـعر للإن املؤسسات اليت تركز على زباصنها و تتم بم ستقدم بالتأكيـد أحسـن العـروض ممـا سيفسـر ــأثرهم باألســعار املرتفعــة نظــرا ســاحلـــول عليهــا أي بعبــارة أخــرى أن الزبــاصن الــذي دفعــه مقابــل ينخفض ت

اصــــدمي أو الســــلعي و قــــد أشــــار ابشــــكليه ات الــــيت يتحـــــلون عليهــــا للقيتــــة العاليــــة املدركــــة للتنتجــــGray(1998) بأنه كلتا إزدادت حدة التوجه حنـو السـوق يف مؤسسـة مـا كلتـا سـيزداد معهـا رضـى ووفـاءP12Fزباصنها الداخليني

3P.

ولــــيس مــــن الـريـــــب متامــــا أن تســــعى املؤسســـــات ذات التوجــــه الســــوقي إ الرتكيـــــز علــــى زبــــاصن زباصنهـــــا Custumer’s Custumer إذا كان الزباصن صناعيني فتكون العالقة وهذا يف حالة ماB to B to C

بـأن املؤسسـات ذات التوجـه العـايل حنـو السـوق اوجـد Day & Wensly (1988)وللتوضيح أكثر فـإن

1 - Kotler, P., Armstrong.C, Saunders, J. og Wong.V," Principles of marketing", Pearson Education Limited, U.K (Essex),2001,p26. 2 - Kotler. Phillip ,"From Sales Obsession to Marketing Effectiveness", Harvard Business Review,Vol55,M.A, November-December 1977, pp 67-75. 3 - Gray.B., Matea. S., Boshoff. C., and Matheson, P, "Developing a Better Measure of Market Orientation", European Journal of Marketing, Vol 32, Birmingham ,1998,p 884.

األداءالجودة الشاملة في تحسين إدارة دور : الفصل الثالث

102

حتاول فهم الزباصن النهاصيني ملنتجاتا و تبحث يف التــةات اتتتلـة الحتياجـاتم املسـتقبلية عـن طريـق مجـ P13Fو حتليل املعلومات بشكل متواصل

1P.

:التركيز على المنافسة U - ب مراكـــز القــوى و الضـــعف للتنـــافس احلـــايل وهــو العنــــر الثـــاين للتوجــه للتوجـــه حنـــو الســـوق و يــتم بتحليـــل

و املتكــــن ممــــا يتطلــــب مجــــ معلومــــات كبــــةة و دقيقــــة حــــىت ميكــــن حماصــــرة اصطــــر أو التهديــــد و يركــــز Day(1994) نافسنيعلى ضرورة اإلستجابة حلاجات الزباصن إما بشكل أحسن أو بشكل أسرع من امل. P14F

2P

:لرسم اصطوات املستقبلية و ميكن تقسيتها إ أرب عناصرتعترب دراسة هيكل املنافسة من أهم اصطوات ـــوع مـــن املنافســـة تســـلطي وتســـتطي املؤسســـة فـــرض أســـعار مرتفعـــة : اإلحتكـــار − ـــرب هـــذا الن و يعت

للـياب النهاصي ملنافسيها فتحقق بذلك أرباحا طاصلة و نقـول بـأن هـذا النـوع قـد حيـدث يف مرحلـة ــاة املشــروع خاصــة و إذ ــا اا كــمــا مــن دورة حي ــة و تكنولوجي ن املنــتج املقــدم يتتتــ خبـــاص حديث

متطورة تدف باملنافسني إ خارج النقطة الـراع و البد أن نتأكد بأن هـذا اهليكـل أو النـوع غالبـا .ما يكون ظرفيا

ـــة − ـــ بعـــدد كبـــة مـــن املنافســـني يقـــدمون : املنافســـة الكامل ـــا تكـــون املنافســـة يف األوج و تتتت و هنــز باصـــاص منتجــات متتاث لــة ال ميكــن التتييــز و ميكــن القــول بــأن هــذا النــوع مــن املنافســة يتتي

:التالية جود عدد كبة من املنافسني و الزباصنو • .عدم قدرة املنظتة على التأثة على األسعار • .حرية الدخول و اصروج من السوق •

منتجاتـا بشـكل جزصـي أو كلـي ممـا يف هـذه احلالـة تسـتطي املؤسسـات متييـز : املنافسة الـة الكاملة −ــزة جيعــل القــيم املضــافة أو التحــديثات مدركــة مــن طــرف الزبــون ممــا يســاعد املؤسســة علــى حتقيــق املي

.التنافسية و هنا تقوم بعض املؤسسات فقط بعرض نفس املنـتج ممـا يـؤدي إ وجـود إرتباطـات : إحتكار قلة −

.حبساسيته إجتاه ردات فعل املنافسنيقوية بني املتنافسني و يتتيز هذا النوع

1 - Day, G.S. & Wensley. R.,"Assessing advantage: A framework for diagnosing competitive superiority", Journal of Marketing ,Vol 52 ,California,1988 , pp1-20. 2 - Day, George S, "The Capabilities of Market-Driven Organizations", Journal of Marketing ,Vol 58 , California,October 1994 ,pp 37-52.

األداءالجودة الشاملة في تحسين إدارة دور : الفصل الثالث

103

Functinal Coordination-Crossالتنسيق بين الوظائف U - تومـن يقا مدجما و يعين أن مجي املـاحل و الوظاصف جيب أن تساهم يف إرضـاء الزبـاصنيعتربه تسو ومنهم من

متامـا لتبـين ثقافـة التوجـه ج بـأن اإلقتــار فقـط علـى مــلحة التسـويق للقيـام بـذ الـدور غـة كـاف تهنـا نسـتنP15Fحنو السوق و هذا ما أشار إليه

1P Shapiro (1988).

إرضـاء الزبـاصن ال ميكـن أن يتحقـق أبـدا إال بوجـود رؤيـة إ إن التنسيق الوظيفي داخل املنظتة الذي يهدف إلجيـايب ترتجم إ سياسات و حتديد أهدافا معينـة يـتم العتـل علـى حتقيقهـا يف إطـار نظـام يسـتح بالتفاعـل ا

بــني خمتلـــف عناصــره فتـــ ضــبابية الرؤيـــة ال ميكــن أبـــدا الوصــول إ التنســـيق املطلــوب بـــل جنــد بـــدل ذلـــك ــــؤدي منتجــــات أو إ تشــــوهات كبــــةة يف املعلومــــات فيـــــعب ترمجتهــــا إ صــــراعات منبثقــــة و مرتاكتــــة ت

Loyalityو الوفاء Reliabilityفقدان عاملي اإلعتتادية إ خدمات الصقة بتطلعات الزبون مما يؤدي

.منظتة األعتال يف بيئتها الديناميكية الستقرارالذين يعتربان ركيزة أساسية :العوامل المشتركة بين إدارة الجودة الشاملة و التوجه نحو السوق 3.3

ذ أن و الســوق إالتوجـه حنـبيعتـرب الرتكيـز علـى الزبـاصن مـن أهـم العناصـر الــيت تـربط ثقافـة إدارة اجلـودة الشـاملة ــة احلاجــات بأحســن طريقــة ممكنــة و يقــول كــال املنهجــني يهــدفان إ ــأدميــنج تلبي ــاصن ال نب الرتكيــز علــى الزب

يـربط الـذي Kotler.P وكـذلك.يتحقـق إال عـن طريـق اجلـودة و اإلسـتجابة ملتطلبـات املسـتهلك نميكن أاجلودة م التوجه حنو السوق يف هذا العنـر الوحيد ، إن من أحسن التعاريف اليت توضـح أمهيـة هـذا العامـل

ويـن علـى أن Hamel & Prahalad (1993)املشرتك بني هـذين املنهجـني هـو التعريـف الـذي قدمـه P16F2"لزباصنهااملؤسسة تقوم بتطوير و حتسني عتلياتا بشكل مستتر لتحسني القيتة املقدمة "

P اجاتاحلإرضاء يف التحسني املستتر مبدأ و هذا يوضح متاما مسامهة إدارة اجلودة الشاملة عن طريق

كذلك جند أن جودة .أحد عناصر التوجه حنو السوق اليت تعترب تقدمي أعلى قيتة ممكنة و ،ورغبات الزباصنالتـتيم اليت تتم با إدارة اجلودة الشاملة تتأثر مباشرة باملتارسات املوجودة داخل املؤسسة فتشاركة العتال و متكينهم و خاصة يف مـلحة التسويق من إبداء مقرتحات سةف مستوى اجلودة إ حد كبة

ق الوظيفي الذي يعترب أحد مقومات التوجه التسويق احلديث و التنسي يينعكس يف مفهومما جدا و هذا األساسية بادئ يعترب أحد امل و الذي أن مفهوم مشاركة العتال و متكينهم بذلك نجدف ،حنو السوق

1 - Shapiro, B.P.,"What The Hell is Market Oriented", Harvard Business Review, Vol. 66 ,No. 6,M.A, 1988, p 125. 2 - Hamel. G., and Prahalad, C.K, "Competing for the future: Break through strategies for seizing control of your industry and creating the markets of tomorrow", Harvard Business School Press, Boston, M.A, 1994,p 165.

األداءالجودة الشاملة في تحسين إدارة دور : الفصل الثالث

104

املشاركة بني العتال فالتنسيق الوظيفي يف التوجه حنو السوق مفهوم إلدارة اجلودة الشاملة يتناسب متاما م .يف بناء قرارات أكثر مشولية ةسامهاملسن تدفق املعلومات و التنسيق بني الوظاصف حي

Uإدارة الجــودة الشــاملة بالتوجــه نحــو الســوق: الثالــثطلــب مال TQM) based-(Marketتأثيرهــا علــى و األداء

:تأثير أهم مبادئ إدارة الجودة الشاملة بالتوجه نحو السوق على األداء 1.1 الـيت قامـت بتحليـل العالقـة بـني مبـدأ املشـاركة و التنسـيق الـوظيفيسنحاول فيتا يلي عرض أهم الدراسات

P17Fعلى األداء اليت تعترب مبدأ أساسي يف إدارة اجلودة الشاملة

1P:

مؤسسـة كـربى يف الواليـات املتحـدة األمريكيـة ووجـد بـأن 34 أجريـت علـى Denisons(1990)دراسة أكــرب مبــرتني مــن نظةاتــا الــيت ال ROIاملؤسســات الــيت متتلــك ثقافــة املشــاركة حتقــق عاصــد علــى اإلســتثتار

متارسها و لقد أظهر بأن املؤسسات اليت تعتتد على املشـاركة حتقـق أداءا أحسـن مـن تلـك الـيت تعتتـد علـى .فقط و تقلل من أمهية اإلقرتاحات القنوات الرمسية

أظهـرت بـأن املؤسسـات Cook (2000) – Cook & Rousseau(1988) دراسـات أخـرى لالكفؤة و اليت تتم بالتطوير متلك إجراءات خاصة حتسـن مـن املشـاركة يف إختـاذ القـرار و الـدعم اإلجتتـاعي

.للتستخدمني ، بناء العالقات بني األفراد مؤسســة يف الواليــات 207بعــد دراســة أكثــر مــن Kotter and Hesketts (1992)كـذلك أشــار سنة بأن املؤسسات الـيت متتلـك ثقافـة املشـاركة و التنسـيق الـوظيفي 11جمال صناعي و عرب 22املتحدة يف

.حتقق عاصدات تكرب بأرب مرات عن غةها مـن People Empowermentمبوضـوع املؤسسـة الـيت متكـن أعضـاصها Denison (1984)تم هـإ

املشـاركة و األخـذ بزمـام املبـادرة مـن أجــل صـاحل املؤسسـة و إعتـرب هـذا األمـر بأنــه مـن أهـم املـوارد الـيت جيــب هـذا بعـد دراسـة هـذه القـيم و تأثةهـا Gainer & Padanyi (2005)التفكـة فيهـا جبديـة و لقـد أكـد

P18Fعلـــى األداء

2P . ـــذكر ـــى األداء ف ـــاب املشـــاركة و التنســـيق عل ـــأثة الســـليب لـي ـــدمت دراســـات أخـــرى الت لقـــد ق

Pfeffer (1994) باملئـة أكثـر 40أو 30بأن املؤسسات اليت تعتل بثقافة املشاركة حتقـق أداءا يفـوق بجج مـــن تلـــك الـــيت تعتـــل مبـــديرين ينظـــرون إ مســـتخدميهم بنظـــرة ســـلبية تـيـــب التفاعـــل اإلجيـــايب و تــــؤ

P19Fالـراعات

3P .

1 - Adrianus Philip Schalk ,"Effects of Market Orientation on Business Performance: Empirical Evidence from Iceland", Marketing and International Business,Iceland, 2008 , p46. 2 - Gainer, A., Padanyi.B.,"The relationship between market-oriented activities and market-oriented culture: implications for the development of market orientation in nonprofit service organizations", Journal of Business Research ,Vol 58,USA, 2005, pp 854– 862. 3 - Pfeffer. J, "Competitive Advantage through People", Harvard Business School Press, Boston ,1994,p 22-75

األداءالجودة الشاملة في تحسين إدارة دور : الفصل الثالث

105

تناقش أثار التوجه حنو السوق و تذكر بـأن روح الفريـق Jaworski & Kohli (1990) هناك دراسة ل ــا مــن و كــذلك أهــم النتــاصج اتققــة عــن ذلــك ممــا يــؤدي إ حتســني األداء و إعتــرب زيــادة إلتــزام القيــادة العلي

ت الــــة املباشـــرة علـــى مســـتوى األداء داخـــل الباحثـــان بـــأن كـــال مـــن مـــن روح الفريـــق و اإللتـــزام مـــن املـــؤثرا .املؤسسات

P20Fالجدل القائم حول العالقة بين إدارة الجودة الشاملة بالتوجه نحو السوق و األداء 2.1

1P :

عالقـة المعنويـة أثبتـت للعالقة بني التوجه حنو السـوق و األداء Narver & Slater (1990)إن دراسة يف إحـدى الشـركات الـيت تعتـل بعد دراسـة أقامهـا الباحثـان بني التوجه حنو السوق و العاصد على اإلستثتار

Jaworski & Kohli (1993) مهـا ولكـن سـرعان مـاظهرت دراسـة لبـاحثني .يف جمال املنتجات الـابية تكن معنوية األداء مل العالقة بني التوجه وواستخلـت أن للدراسة السابقة متاما ظهر نتاصج عكسية لت

النتـاصج الـيت توصــلت حـول و أدخـل شــكوكا يف جمـال إدارة األعتـال جـدال واســعا ذلـكأحـدث ف .وإجيابيـةعـدم ظهـور إنتقـادات ل خاصة مـ 1990سنة Narver & Slater اقام بإليها الدراسة السابقة و اليت

ــة حبثهتــا عكــس بعلــى مؤسســة واحــدة مل يطبــق إال أن البحــث وإقتـــاره علــى مؤشــر وحيــد كتــا مشوليمؤشـر احلــة السـوقية واعتتدا علـى الذين إستخدما أبرز مؤشرات األداء Jaworski & Kohliدراسة

ووســعا 2000، هــذا مــا دفــ البــاحثني للتأكــد مــن صــحة فرضــيتيهتا فأعــادا اإلختبــار ســنة بشــكل خــاصإجيابيـة وبشـكل أقـوى مـن الدراسـة ال تـزال وق و األداء جمال البحث ليجدا بأن العالقة بـني التوجـه حنـو السـ

2005إن هــذه النتـاصج املهتــة مل جتـد تفســةا منطقيـا للتناقضــات املتباينـة بــني البـاحثني حــىت ســنة .السـابقةالعالقة بني األداء و التوجه حنـو السـوق ولقـد أرجـ مسألة مقاال يوضح فيه Paul D Ellisعندما نشر

ــة الــيت تتعامــل فيهــا خمتلــف املؤسســات فكلتــا إزدادت التنافســية ــة ذلــك إ البيئ ــة اصارجي و تعــاظم يف البيئزداد معهــا بــالتوازي شــدة العالقــة بــني التوجــه حنــو الســوق و األداء وفســر الباحــث إمعهــا وعــي املســتهلك

بالتـة احلاصـل يف هيكـل املنافسـة خـالل العشـر السـنوات Narver&Slaterقة لدراسة إزدياد شدة العالHouston (1986)وهـذا مـا يؤكـد فرضـية الـيت سـبقت البحـث األخـة P21F

2P اإلخـتالف يف شـدة تفسـر الـيت

ــ إ درجــة تبــينيف دول خمتلفــة و تباينهــا العالقــة القاصتــة بــني األداء و التوجــه حنــو الســوق ــة ال يف رأس مالي . أنظتتها اليت غالبا ما تتتت مبعدالت تنافس مرتفعة مقارنة بالدول اإلشرتاكية

1 - Adrianus.P.S , Op.Cit., p 25. 2 - Houston, "Managing Assets and Skills: The key to Sustainable Competitive Advantage",California Management Review, Vol 31,California,1986,p106.

األداءالجودة الشاملة في تحسين إدارة دور : الفصل الثالث

106

Uرافعة لتحسين األداء( الشاملة الجودة إدارة تقنيات :يالثان المبحث(

لتحقيـق الـايـة يعترب تكامل كل من املبادئ و التقنيات و األدوات اليت تقدمها إدارة اجلـودة الشـاملة ضـروريا فتن خـالل املبـادئ تسـتطي املؤسسـة إبتكـار اإلسـرتاتيجيات و تــحيح الرؤيـة و األهـداف ،املنشودة منها

اليت تطتح لتحقيقها وعن طريـق التقنيـات ومنـاهج التطبيـق تـتتكن مـن جتسـيد املبـادئ وفلسـفة إدارة اجلـودة لــــيت تقــــدمها و الطــــرق الدقيقــــة كاألســــاليب الشــــاملة علــــى أرض الواقــــ لتعتتــــد يف األخــــة علــــى األدوات ا

اإلحــاصية الــيت متكــن مــن إكتشــاف األخطـاء و املنــ جمــددا مــن وقوعهــا وسـنحاول فيتــا يلــي عــرض أهــم ــا، ولكننــا قبــل أن خنــوض يف هــذا املوضــوع نشــة إ أن التقســيم الســابق ثــالث تقنيــات مســتخدمة حالي

Hellsten & Klefsjöبالتفــيل مـن طـرف البـاحثني قـد تقـدم البحـث فيـه ) مبادئ،تقنيـات،أدوات( :وقاما بعرض النتوذج التايل الذي يوضح الفرق بني كل مـطلح من املـطلحات السابقة

Hellsten & Klefsjöتقسيمات إدارة الجودة الشاملة ل : 2.3شكل رقم

Source : Hellsten.U., Klefsjö, B., "TQM as a management system consisting of

values methodologies and tools", The TQM Magazine, Vol. 12, No. 4, U.K,2000, pp.238–244.

المبادئ

التقنيات

األدوات

التركيز على العمليات •

التركيز على الزبائن • التحسين المستمر •

إلتزام اإلدارة العليا •

اإلدارة بالحقائق • تمكين العمال •

QFDنشر وظيفة الجودة • إشراك العمال •

QCحلقات الجودة •

-Selfالتقويم الذاتي •Assessment

المقارنة باألفضل •Benchmarking

مخطط عظم السمكة • نتيجة-سبب

مخطط باريتو •

بطاقات المراقبة •

خرائط التدفق •

مخططات التشتت •

إدارة الجودة الشاملة

األداءالجودة الشاملة في تحسين إدارة دور : الفصل الثالث

107

U المقارنة باألفضل : المطلب األول Benchmarking تقنية املقارنة باألفضل علـى مقارنـة األداء بشـكليه الكلـي أو اجلزصـي باملنافسـني و البحـث عـن أفضـل تعتتد

ــز و رفــ مســتواها علــى مجيــ األصــعدة أمــام أســواقها فهــي املتارســات الــيت متكــن املؤسســة مــن بلــوغ التتيبشــكل أســرع مــن بـذلك تقــوم بتحـــيل صــورة واضــحة عــن املنافســني تســهل عتليــات التطــوير و التحــديث

طريقـة أو تقنيـة مـن تقنيـات إدارة املقارنـة باألفضـلومن هنا ميكن القول بـأن . خالل معرفة ما حيرك املنافسة . اجلودة الشاملة اليت تسهم يف رف مستوى األداء بشكل مباشر عن طريق اإلستفادة من خربات الـة

BenchmarkingUالمقارنة باألفضل مفهوم 1.1مجيعـا يف عنــر جـوهري ال ميكـن تشـرتكإددت التعاريف املتعلقـة مبوضـوع املقارنـة باألفضـل ولكنهـا لقد تع

وهـو الـتعلم أي حتــيل أكـرب قـدر مـن املعلومـات مـن املـوارد املتاحـة أال احلديث عن املقارنة باألفضل بدونـه :وسنحاول فيتا يلي تقدمي أهم التعريفات و أكثرها قبوال وإنتشارا

العتليـة املسـتترة لقيـاس السـل واصـدمات و املتارسـات الـيت ":املقارنـة باألفضـل علـى أ�ـا Campيعرف تقوم با املؤسسة أمـام أقـوى منافسـيها أو تلـك املنظتـات الـيت تعـرف علـى أ�ـا املؤسسـات القاصـدة يف جمـال

P22F1"نشاطهاP.

املتعلقـة مبنتجـات أو خـدمات أو أنظتـة هو البحث عن تلك املثـل العليـا يف العـامل ": Geberكتا يعرفها P23F2"تشـيل مث العتل على مطابقة أنشطة املؤسسة أو منتجاتا، أو خدماتا على أساسها مث التفوق عليها

P . عتلية مستترة تتم فيهـا مقارنـة أداء املؤسسـة بـأداء تلـك املؤسسـات الـيت تعتـرب ": عنها، أ�ا Vaziriيقول

ذ بعني اإلعتبـار متطلبـات الزبـاصن وحتديـد مـا جيـب حتسـينه وعـدم اإلجنـرار يف قاصدة يف جمال نشاطها م األخP24F3"منافسة ال طاصل منها

P. ."إدخال املعلومات بشكل مستتر إ داخل املنظتة": على أ�ا Watsonيعرفها P25F

4P

الشــيء وهــو الحــظ بــأن املقارنــة باألفضــل جيــب أن تكــون عتليــة مســتترةنمــن خــالل التعــاريف الســابقة ضرورة أن تكون هذه التقنيـة أو املنهجيـة هذا املبدأ يؤكد كتا الذي تدعو إليه فلسفة إدارة اجلودة الشاملة

حاضرة يف مجي عتليات التحسني املستتر اليت تقوم با ومما ميكن إستنتاجه أيضا أن التعاريف السـابقة وإن املســـتتر لألنشـــطة و املخرجـــات ومقارنتهـــا تتفـــق علـــى إلزاميـــة القيـــاس يف بعـــض النقـــاط إال أ�ـــا إختلفـــت

1 - Camp, R..,"Benchmarking: the Search for Industry Best Practices that Leads to Superior Performance", ASQC Quality Press, Wisconsin (Milwaukee), 1989,p 142. 2 - Vaziri. K.,"Using competitive benchmarking to set goals", Ed : Quality Progress , USA,October 1992, p81. 3 - Geber. B.,"Benchmarking: measuring yourself against the Best ", Ed:Training,London, November 1990, pp36-44. 4 - Watson, G."Strategic Benchmarking: How to Rate Your Company's Performance Against the World's Best", JohnWiley & Sons.Inc, Canada ,1993,pp 103-154.

األداءالجودة الشاملة في تحسين إدارة دور : الفصل الثالث

108

أحســن الطـــرق ألداء األعتـــال و التعــرف علـــى ممارســـات إ وصـــول لمــن أجـــل ابأحســن النتـــاصج املتكنـــة .املنافسني

مقارنـة األداء ، البحـث عـن ثــرات : ميكن القول بأن نظرية املقارنة باألفضل مبنية على ثالث قواعد أساسية :ا يليطريقة العتل وبذلك تستح هذه الطريقة مب األداء ،و التـية يف

مساعدة املؤسسات على معرفة نقاط القوة و الضـعف وذلـك علـى حسـب التــةات احلاصـلة علـى • .مستوى العرض و الطلب و السوق الناشطة فيه

تستح للتؤسسات مبعرفة مستوى أداصها احلايل واملستوى املتكـن حتقيقـه،و التحسـينات الـيت ميكـن • .م باالقيا

حتفـز املؤسســة علـى اتافظــة علـى ميزتــا التنافسـية و تطويرهــا وبالتـايل حتــبس املنافسـني اجلــدد عــن • .منافستها وذلك للتواصفات العالية اليت إستطاعت حتقيقها وفرضها على السوق

.تساعد املؤسسات على تلبية طلبات الزباصن بشكل أفضل •ات التطـوير والتحسـني عـن طريـق اإلسـتفادة مـن جتـارب تعتـرب مكسـبا مهتـا باعتبارهـا تسـهل عتليـ •

. غة بشكل مباشرولكن الطريقة من جهة أخـرى قـد حتـدث إخـتالالت يف املؤسسـة وتقـدم نتـاصج عكسـية إذا مل تطبـق بشـكل صـحيح و قــد تكــون مقاومـة التـيــة ،التقيــد بالوقـت ،درجــة اإللتــزام بالربنـامج ،التكــاليف ، ســوء التخطــيط،

ــة وكــذلك ــاصج كارثي ــاصج يف وقــت قـــة، مــن أهــم أســباب فشــل هــذه الطريقــة فتــؤدي بــذلك إ نت توقــ النت 26F1.كتشوه صورة املؤسسة أمام زباصنها

المحطات التاريخية لمفهوم المقارنة باألفضل 2.1تـربز يف لقد مر مفهوم املقارنة باألفضل على عدة فرتات متعاقبة سامهت يف تـية النظرة إليـه مـرارا وتكـرارا ،ل

وذكـر بـأن مفهـوم املقارنـة 1993سـنة Watsonكل مرة جوانب جديدة هلذا املفهوم ولقد أشار إ ذلك مل يأخــذ صــورته الكاملــة حــىت "Evolving Concept" 1940منــذ ســنة باألفضـل هــو مفهــوم متطــور

P27F2:تس مراحلخباليوم ويشة الباحث إ أن مفهوم املقارنة باألفضل مر P

U املرحلة األوU : اهلندسة من املـب إ املنب Reverse Engineering . قارنة خـاص ووظاصف املنتجات النهاصية بتلك املتواجدة يف السوقومتيزت هذه املرحلة مب

1 - Elmuti. D. & Kathawala.Y.," An overview of Benchmarking Process: A tool for Continuous Improvement and Competitive Advantage",Benchmarking for Quality Management and Technology, Vol 4, 1997,U.K,p 229. 2 - Watson. G.H., "Strategic Benchmarking: How to Rate your Company’s Performance against the World’s Best", John Wiley & Sons, Inc., New York, NY, 1993,p59.

األداءالجودة الشاملة في تحسين إدارة دور : الفصل الثالث

109

Uاملرحلة الثانيةU : املقارنة باألفضل التنافسيةCompetitive Benchmarking لطبيعـة العتليـات بـني املنافسـني ، إذ يظهـر جليـا أنـه حـدث امتـداد مـن ومتيزت هذه املرحلة بظهور مقارنات

.الرتكيز على املنتج املنافس إ البحث عن طريقة عتل املنافسUاملرحلة الثالثةU : املقارنة باألفضل املوجهة حنو العتلياتProcess Benchmarking

ـــة يف التفكـــة إذ شـــهدت قفـــزة ـــة نقلـــة نوعي ـــني املؤسســـات وظهـــرت يف هـــذه املرحل ـــات ب مـــن مقارنـــة العتليـــة العتليـــات بـــني املؤسســـات الـــيت متـــارس نشـــاطات أخـــرى يف ـــدان النشـــاط إ مقارن املتنافســـة يف نفـــس ميجماالت خمتلفـة متامـا عـن بعضـها الـبعض ،فتسـتطي بـذلك املؤسسـة أن تسـتفيد مـن خـربات منظتـات أخـرى

ت وتتتيز هـذه املرحلـة بـيـاب التنـافس وسـهولة الوصـول قد ختتلف عنها متاما يف طبيعة األهداف و النشاطاإ املعلومات ولكنها يف نفس الوقت تتطلب فهتا عتيقا وقـدرة علـى متييـز العناصـر املشـرتكة بـني العتليـات

. اليت غالبا ما تظهر على أ�ا خمتلفة عند النظر إليها ألول وهلةUاملرحلة الرابعةU : اإلسرتاتيجية املقارنة باألفضل املوجهة حنوStrategic Bechmarking

ـــيم ـــة باألفضـــل ضـــتن نشـــاطات املؤسســـة تتضـــتن تقي ـــدة للتقارن ـــة بإقحـــام ممارســـة جدي متيـــزت هـــذه املرحلاإلختيــارات ،وضـــ إســـرتاتيجيات وحتســني األداء عـــن طريـــق فهــم إســـرتاتيجيات الــــة ،تتتيــز هـــذه الطريقـــة

. حداث تـيةات جذرية للعتلياتبعنـري اإلستترارية و التطوير طويل املدى إلUاملرحلة اصامسةU : املقارنة باألفضل املتوجهة كلياGlobal Orientation

ــة باألفضــل يف هــذه الفــرتة مل تعــد تقتـــر علــى وظهــرت هــذه املرحلــة حبلــة ختتلــف عــن مثيالتــا إذ أن املقارنباملنـافس أو املنظتـات األخـرى الـيت ميكـن عنـر واحـد وإمنـا أصـبحت املؤسسـة تقـارن مجيـ مـا ميكـن قياسـه

.اإلستفادة من جتربتها فهي إختـارا مج جلتي املراحل السابقةعلى الرغم مـن وجـود دراسـات معتقـة يف موضـوع اتطـات التارييـة الـيت مـر بـا مفهـوم املقارنـة باألفضـل أو

ناصـــر جديـــدة مثـــل دراســـة القيـــاس املرجعـــي كتـــا يســـتيه الـــبعض إال أن هنـــاك دراســـات حديثـــة قـــدمت عAhmed & Rafiq (1998) الـيت أضـافت إ املراحـل املـذكورة حمطتـني تـارييتني مل تظهرمهـا الدراسـة

الســـــــــــــــابقة واملوضـــــــــــــــحة يف الشـــــــــــــــكل التـــــــــــــــايل وتشــــــــــــــــتل املقارنـــــــــــــــة باألفضـــــــــــــــل املتوجهـــــــــــــــة حنــــــــــــــــو ألفضـل واتطة األخـةة هـي املقارنـة با UBenchlearningUأو UBechmarkingU UCompetenceUاجلدارة .UarkingBenchmU UNetworkUالشبكية

األداءالجودة الشاملة في تحسين إدارة دور : الفصل الثالث

110

المحطات التاريخية للمقارنة باألفضل: 3.3الشكل رقم

Source : Ahmed, P.K. and Rafiq. M., "Integrated benchmarking: A holistic examination of selected techniques for benchmarking analysis",

Benchmarking for Quality Management and Technology, Vol. 5 No. 3,U.K, 1998,pp. 225-42.

و الـيت Benchlearningميكن حـر أهم اإلختالفات بني الدراستني يف نقطة رصيسية و هي مرحلة

تســلوكياتعتتــد فلســفتها علــى فكــرة أن التـيــة يف العتليــات متوقــف بشــكل أساســي علــى التـــة يف Karlöf & Östblomولقـد إسـتخدم الباحثـان .األفـراد وطبيعـة العتـل اجلتـاعي الـذي يقومـون بـه

لح للداللة على ضرورة التـية يف الثقافة مـن أجـل الوصـول إ منظتـة موجهـة حنـو طهذا املـ (1995)ــتعلم وبالتــايل نســتطي القــول أن املؤسســة قــادرة علــى حتســني أداصهــا عــن طريــق تعلــم كيفيــة تـــحيح ال

.العادات السيئة وتطوير مهارات مناسبة من أجل حتقيق القيتة املضافة

Revrese Benchmarking

Competitive Benchmarking

Process Benchmarking

Strategic Benchmarking

Global Benchmarking

Benchlearning أو

Competence Bechmarking

الزمن1940 1980 1990 2000

Network Benchmarking

تطوراتال

األداءالجودة الشاملة في تحسين إدارة دور : الفصل الثالث

111

المقارنة باألفضل تطبيق 3.1إن املقارنة باألفضل وكتا عرفت من خالل وجهات النظر السابقة تعترب عتلية مستترة معـززة ملبـدأ التحسـني

وهــي تـتالصم بشــكل متناســق متامــا معــه ففــي مرحلــة ) تعــديل-"دراســة"مراجعــة أو -تنفيــذ-ختطــيط( املسـتتر كتلـك املتعلقـة بإختيـار Up Front Decisionاشـرة التخطيط يتم تركيـز اجلهـود علـى القـرارات العليـا املب

مرحلـة أمـا يف .الوظيفة أو العتلية املراد مقارنتها و إعداد مشروع الدراسة الـيت سـيتم مـن خالهلـا حتقيـق ذلـك التنفيـــذ فيـــتم البحــــث يف خــــاص العتليــــة املعنيـــة باملشـــروع وإســــتخدام قياســـات أو منــــاذج إداريـــة حمــــددة

ــة وذلــك مــن خــالل مجــ املعلومــات مــن الطــرف املســتهدف للتوصــيف وحتديــد صــورة ــافس أو أي (العتلي منــد مــن اإلشــارة) منظتــة تكــون مرجعــا قياســيا ــا بــأن غالــب مــايتم مقارنتــه بــني املنظتــات يتتثــل يف وال ب هن

P28Fوهي كالتايل 1996سنة Williamsأوردها اليتالعناصر التالية

1P :

ويــتم فيهــا حتديــد خـــاص األداء واملواصــفات الــيت جيــب علــى املؤسســة أن تبلـهــا : المواصـفاتويستحســـــن نشـــــر هـــــذه . معـــــدل الـيابـــــات، معـــــدل احلوادث،تكـــــاليف إســـــتقدام املـــــوظفني: مثـــــل

املواصـفات كداللــة علــى إلتــزام اإلدارة العليــا وكوســيلة للتحفيـز لبلــوغ املواصــفات املنشــورة كتــا تعتــرب .احلايل باملواصفات املرغوب حتقيقها أداة مهتة من أدوات اإلشراف مقارنة األداء

إن مقارنة نتاصج املؤسسة بنتاصج املؤسسات العاملة يف نفس القطاع سـيقدم صـورة واضـحة : النتائج .متكن املؤسسة من النظر إ نفسها بالشكل الـحيح ومعرفة البعد بينها وما جيب أن تـل إليه

ــتم مق: العمليــات ــة العتليــات الــيت تقــوم بــا وت ــة عتليــات املؤسســة بــاألخرى املنافســة أو مقارن ارن .املؤسسة نفسها م بعضها البعض للوصول ألحسن ممارسة ممكنة

ــة املراجعــة أمــا ــة أو ســلبية إذا ماكانــت حــدد فيتيف مرحل ــة التعــديل يتقــرر مــا إذا و .الفجــوة إجيابي يف مرحلالفجوة أو إختزاهلـا يف حالـة كو�ـا سـلبية أو اتافظـة علـى الفـرق اإلجيـايب كان من األحسن باملؤسسة تضييق

وتعترب هذه املرحلة الفيـل يف املقارنة باألفضل إذ أ�ا تكتل بـذلك دورة التحسـني .عتباره مكسباإذا ما مت اعلـى الـتعلم النـاب إطارا لطريقة التعلم عن طريـق التجربـة و اصطـأ ويركـز نتيجـة لـذلك :"املستتر الذي يعترب

P29F2 ."من التطبيق ومن مث إفراز إدارة باحلقاصق يف صورتا الكاملة

1 - Williams. Susan .E., "Benchmarking In Local Government", ALPHA Publication, Melbourn, 1997,p 51. 2 - Langley, G. et al., "The improvement Guide: A Practical Approach to Enhancing Organizational Performance", Jossey Bass, San Francisco , 1996 ,P6.

األداءالجودة الشاملة في تحسين إدارة دور : الفصل الثالث

112

أصناف المقارنة باألفضل 4.1ـــة باألفضـــل إ صـــنفني رصيســـيني ـــر الدراســـات ميكـــن تــــنيف املقارن ـــة :حســـب أكث ـــة باألفضـــل داخلي مقارنالتنافســــــية ، : تتتثــــــل يف ومقارنــــــة باألفضــــــل خارجيــــــة ومــــــن املهــــــم التــــــذكة بــــــأن هنــــــاك فروعــــــا رصيســــــية

.اجلنيسة،الوظيفية تندرج ضتن الـنف اصارجي P30F

1P وتتم عتلية التطبيق يف كل صـنف بـنفس الطريقـة املـذكورة

العنــــر الــذي نريــد مقارنتـــه : كــال الــــنفني يف جزصيــة واحــدة وهــي عنــد ســابقا وميكــن حـــر اإلختالفـــني .و العنـر الذي نريد أن نقارن به

)what is to be benchmarked?? \ with whom it will be benchmarked?? (

Uالمقارنة باألفضل الداخلية -أ : Internal Benchmarking ميكـن حــر عتليـة املقارنـة باألفضـل الداخليـة يف عتليتـني رصيسـيتني ميكـن أن تقـوم بـا املؤسسـات كـل علـى

P31Fحدى أو م بعض

2P :

بني املـاحل املوجودة ضتن املؤسسة الواحدةاإلتـال و تبادل املعلومات. اإلتـــال وتبــادل املعلومـــات بــني جمتوعـــة مــن املؤسســـات تنشــط ضـــتن خــط إنتـــاجي واحــد علـــى

.إختالف أماكن تواجدهاـــدة ،حتـــاول اجلهـــات األخـــرى ـــق مؤشـــرات أداء جي مــــاحل ( فعنـــدما تقـــوم أي جهـــة داخـــل املؤسســـة بتحقي

باإلسـتفادة مـن طريقـة عتـل األخـةة و البحـث عـن كيفيـة حتقيقهـا ) تـاجأو مؤسسات ضتن نفس خـط اإلنتلك النتيجة، وتعترب هذه اصطـوة أساسـية للوصـول باملؤسسـة إ حتقيـق املقارنـة باملنافسـني ، إذ ال بـد عليهـا يف البدايــة أن تســـتفيد مــن مراقبـــة نشــاطاتا مـــا يشــكل قاعـــدة لإلنطــالق يف عتليـــات مقارنــة أوســـ تشـــتل

ـــيت ويظهـــر هـــذا بشـــكل واضـــح يف إنطـــالق عتليـــات .ؤسســـات اصارجيـــة امل ـــك املؤسســـات ال ـــة مـــ تل املقارنونفــس اللـــة ممــا يســهل عليهــا احلـــول علــى املعلومــات و حتليلهــا أنفــس الثقافــة، نفــس النظــام ، هاشــاركت

اإلنتــاجي الــيت بإعتبــار خربتــا الســابقة الــيت قامــت بــا ضــتن مـــاحلها أو تلــك املوجــودة ضــتن نفــس اصــط .تعتل فيه

1 - Zairi. M., "The art of benchmarking: using customer feedback to establish a performance gap", Total Quality Management ,Vol 3,U.K , 1992, p177. 2 - Cross R. ,and Leonard, P. , "Benchmarking: a strategic and tactical perspective" , 2nd Ed: Managing Quality, Prentice Hall, New Jersey, 1994,p79.

األداءالجودة الشاملة في تحسين إدارة دور : الفصل الثالث

113

External Benchmarking: المقارنة باألفضل الخارجية U -باملقارنة باألفضل اصارجيـة مقارنـة أداء املؤسسـة مـ املؤسسـات اصارجيـة و ذلـك مـن أجـل إكتشـاف تتطلب

P32F1.املقدمـة دماتو اصـنتجـات ،املعتـل ، الفكـار ،طـرق األالتحديثات املتعلقة بP كتـا تـدف هـذه الطريقـة إ

ــة إجنــاز تلــك النجاحــات الــيت حيققهــا اآلخــرون وعــن طريــق التحســني املســتتر لــألداء عــن طريــق قيــاس كيفياملقارنـة ميكـن فهـم الفجــوات و اإلخـتالالت الداخليـة مث العتــل علـى تــحيحها مـا يقــدم فرصـة للـتعلم مــن

وتشــتل ثــالث أنــواع .تقــوم بــا املؤسســات القاصــدة جتــارب اآلخــرين واإلســتفادة مــن أحســن املتارســات الــيت :نذكرها فيتا يلي

Competitive Benchmarkingاملقارنة باألفضل التنافسية ♦وتتتيــز هــذه الطريقــة بـــعوبة بالـــة للتوصــل إ . إال مــ املنافســني فقــط ـــنفوال تــتم املقارنــة يف هــذا ال

و الوصـــول إ املــــادر األوليـــة للتعلومـــة !!ملباشـــرينمشــاركة صـــحية و التعـــاون املطلـــوب مـــ املنافســني ا،ولكنهــا قــد تكــون ممكنــة التحقيــق وذلــك بالنســبة لكــربى املؤسســات مقارنــة بتلــك الــــةة أو املتوســطة

P33Fاحلجــم

2P وتظهـــر فواصـــد هــذه الطريقـــة مـــن حيـــث أ�ــا ترفـــ اإلهتتـــام بثقافـــة التحســني املســـتتر مـــن أجـــل

نافسني ،كتا أ�ا تزيد من تركيـز املؤسسـة وإحساسـها بـالتـةات احلاصـلة يف الوصول إ التتيز مقارنة باملـــى أن الــــعوبة البالــــة لتحــــيل املعلومـــات مـــن ـــد عل ـــد مـــن التأكي ـــه ال ب ـــك فإن ـــة ومـــ ذل ـــة اصارجي البيئ

ــل الــيت تواجــه مســتخدمي هــذا النــوع مــن املنافســني وتطبيــق الــدروس املســتفادة مــنهم تعتــرب مــن أهــم العراقيتفقــد املؤسســـة املوضـــوعية يف أيـــن وجــود خطـــر التــأثر باملنافســـة يف حـــد ذاتــا ، باإلضـــافة إ قارنــات امل

إ نتـاصج ذلـك قـد يـؤدي والبحث عن حتسـني األداء وتتحـول املنافسـة والتفـوق علـى الــة غايـة يف ذاتـا P34F3.سة نشاطاتاوخيتة تظهر بشكل واضح على املنتجات أو على الطريقة اليت متارس با املؤس

Functional Benchmarkingاملقارنة باألفضل الوظيفية ♦عـن طريـق التعامـل مـ معلومـات حتسني أداصها وذلـك املقارنة اليت تقوم با املؤسسة من أجل يقـد با و

أنشــطةبتقــوم وتتعــدى املؤسســات املنافســة وتـــل إ تلــك الــيت تتعامــل مــ قطاعــات ســوقية مشــابة أـــك الـــيت تقـــوم بـــا املؤسســـة املطبقـــة هلـــذا املـــنهج مماثلـــة ـــك الـــيت تتقاســـم معهـــا نفـــس التحـــدياتلتل أو تل

P35F4.و املشاكلP

1 - Cox. A., and Thompson, I, "On the appropriateness of benchmarking" , Journal of General Management, Vol 23, No 3,U.K , 1998, p 20. 2 - Cook, S.," Practical Benchmarking: a Manager's Guide to Creating a Competitive Advantage", Kogan Page, London , 1995,p103. 3 - Karlof. B, and Ostblom.S.,"Benchmarking: a Signpost of Excellence in Quality and Productivity", John Wiley & Sons, U.K (Chichester), 1993,p62. 4 - Breiter. D., and Kline. S., "Benchmarking quality management in hotels", FIU Hospitality Review, Vol 13,No 2,Florida, 1995, p45.

األداءالجودة الشاملة في تحسين إدارة دور : الفصل الثالث

114

مـا قامـت بـه الشـركة اجلنوبيـة الربيطانيـة للسـكك احلديديـة هذا النـوع مـن املقارنـة إن أحسن مثال على و اليت قامت بتطبيق منهجية املقارنة باألفضل للعتليات اصاصة بالتنظيف عن طريق إشراك مؤسسـة الطـةان

British Airways يف -دقـاصق9 -اليت كانت تعترب مؤسسـة راصـدة يف هـذا الـال بتحقيقهـا زمـن قياسـيفـــرد ،فاســـتطاعت شـــركة 11بإســـتخدام فريـــق مكـــون مـــن Jumboصرة اجلتبـــو مقعـــد لطـــا 250تنظيـــف

الســكك اإلســتفادة مــن هــذه التجربــة وتبنــت مواصــفات عتــل جديــدة مســتقاة مــن شــركة الطــةان لتحقــق ــاصج مدهشــة فاقــت املؤسســة النتــوذج إذ أ�ــا أصــبحت تقــوم بتنظيــف 8مقعــد يف ظــرف 660بــذلك نت

.أفراد 10 دقاصق و بإستخدام فريق مكون من P36F

1 Generic Benchmarking املقارنة باألفضل اجلنيسة ♦

هذه الطريقة على مقارنـة العتليـات أو املواصـفات املتشـابة دون األخـذ بعـني اإلعتبـار جمـال النشـاط وتعتتد قـد يقـوم بعتليـة املقارنـة) الفندقـة مـثال(أو طبيعة املؤسسـة وهـذا يعـين بـأن وظيفـة اتاسـبة يف جمـال اصـدمات

ــنفس الوظيفــة مبؤسســة تعتــل يف جمــال صــناعة الســيارات وقــد تكــون مــن أحســن خـــاص هــذه باألفضــل لســهولة احلـــول علــى املعلومــات و إمكانيــة اإلســتفادة مــن خــربات بشــكل مباشــر وبعراقيــل تكــاد : الطريقــة

ة الزمنيــة الـــيت ســلبيات هــذا األســلوب متتثلــة يف املــد فــإن تنعــدم باملقارنــة مــ نظاصرهــا الســابقة ومــ ذلــك يتطلبها البحث عن الوظاصف املشابة وتعـديل العتليـات حسـب خـوصـيات النشـاط املتـارس واملواصـفات

.املتعلقة با P37F

2P

Uنشر وظيفة الجودة : الثاني المطلبQuality Function Deployment

لطاملا حبثت املؤسسات عن طريقة أو نظام واضـح ميكنهـا مـن ترمجـة حاجـات ورغبـات الزبـاصن إ منتجـات ــوت الزبـون لاإلسـتتاع الوصـول و ولعل أهم عقبة واجهتها وال تـزال تواجههـا إ اليـوم هـي كيفيـة �اصية ،

ا مـن مــلحة التسـويق وصـوال إ و حتقيق التكامل الوظيفي بني خمتلـف األطـراف مث تفعيـل املشـاركة إنطالقـمـلحة البحث و التطوير اليت تعترب املركز الرصيسي إلطالق أي منتج ،وكنتيجـة لـذلك بـدأت بـوادر احلـديث

و الــيت تعتــرب حــال منطقيــا QFDعـن مفهــوم جديــد إنبثــق مــن رحــم إدارة اجلــودة الشــاملة متجســدا يف تقنيــة .ه طوال فرتة زمنية طويلة للشيء الذي إضطرت الكثة من املؤسسات جتنب

ــة ــا بعــد اإلنتقــال الفكــري الــذي حـــل يف املؤسســات الياباني ــة جلي فتــن مــنهج : و لقــد ظهــرت هــذه التقنياملقارنة وحماولة تقليد الـة وإضافة تعديالت حمدودة على املنتجات إ حتقيق صناعة منتجات أصلية يابانيـة

1 - Cook. S., "Practical Benchmarking: a Manager's Guide to Creating a Competitive Advantage", Kogan Page ,London , 1995, p12. 2 - Ibid.,p79.

األداءالجودة الشاملة في تحسين إدارة دور : الفصل الثالث

115

ان السـبق يف تطبيـق هـذا املـنهج علـى وجـه اصــوص يف تلـك ولقد كـ.أصيلة إنطالقا من صوت الزبون فقط . املؤسسات النشيطة الساعية إ تقدمي منتجات جديدة أو تلك اليت تتنافس على إسرتاتيجيات التتييز

(QFD) :نشر وظيفة الجودة تقنية مفهوم 1.2

:Uنشأة المفهومU -أسـبعينيات القـرن املاضـي حيـث مطلـ ترج بعـض الدراسـات إ زمـن ظهـور مفهـوم نشـر وظيفـة اجلـودة إ

ـــه تـــ وإســـتطاع أن جي Akaoمـــن طـــرف الباحـــث اليابـــاين 1972نشـــر أول مقـــال حـــول املوضـــوع ســـنة فيمبشــاركة اليابــاين 1978،مث أطلــق أول كتــاب يــ نفــس املوضــوع ســنة خالصــة خرباتــه النظريــة و الفنيــة

Mizuno بعــد أن ترمجــت ألول مــرة إ 1994، ومل تعــرف هــذه األعتــال النــور خــارج اليابــان حــىت ســنةاليابانيــة MITSUBISHIولقــد بـدا اإلهتتــام واضـحا بــذا األسـلوب مـن طــرف شـركة .اللــة اإلجنليزيـة

ملتارســة شــيئا فشــيئا لتشــتل مؤسســة التقنيــة مث انتقلــت هــذه ا هــذه لتكـون بــذلك مــن الســباقني يف اســتخدامTOYOTA واملؤسسات العاملـة يف جمـال صـناعة السـيارات.P38F1

P وعلـى الـرغم مـن وجـود جـدل بسـيط حـول Akoaاملؤسسـة األو يف تطبيـق تعـاليم HINO MOTORSأو MITSUBISHI مـا إذا كانـت

أو نشـر وظيفـة اجلـودة يف QFDفإن ما يتأكد هو أن جمال صناعة السيارات يف اليابان يعترب مكـان مـيالد . الواق العتلي

:المفاهيم األكثر إنتشارا لتقنية نشر وظيفة الجودة U -ب

منشـور تقريبـا تضـم مجيعهـا مواضـي حـول 650بـأن هنـاك Chan & Wu (2002)لقـد أشـار الباحثـان P39Fنشــر وظيفــة اجلــودة

2P، ســنة تقــدمي تعريفــات خمتلفــة هلــذه 40ولقــد حــاول البــاحثون خــالل مــدة جتــاوزت ال

.التقنية وفيتا يلي حماولة لتقدمي تلك األكثر إنتشارا وشيوعا يف الوسط العلتيوعرفــت التقنيــة علــى Akao&Mizunoمــن طــرف 1972ســنة QFDلقـد كانــت أول حماولــة لتعريــف

ــة ": أ�ــا ــدأ بجــودة يف خـاصـــها ، لل ةســدخطــوة خبطــوة جمطريقــة يــتم فيهــا نشــر وظيفــة أو عتلي إعتتــاد مبP40F3"النظم يف التعامل م األهداف و الوساصل

P وبقي هذا التعريـف غامضـا إ أن قـدمSullivan تعريفـا آخـر

1 - Hunt.R. A., & Xavier, F. B. "The Leading Edge in Strategic QFD". The International Journal of Quality & Reliability Management, Vol 20, No1 ,U.K, 2003, p56. 2 - Chan. L. K., & Wu. M. L,"Quality Function Deployment: A Literature Review". European journal of Operational Research, Poland, 2002,p 463. 3 - Akao.Y., & Mazur.G. H.," The Leading Edge in QFD: Past, Present and Future". The International Journal of Quality & Reliability Management ,Vol 20, No1, U.K, 2003, p35.

األداءالجودة الشاملة في تحسين إدارة دور : الفصل الثالث

116

يقـدم أدوات متعـددة تسـاعد علـى ترمجـة متطلبـات مفهومـا عامـا ": ين على أن نشر وظيفـة اجلـودة تعتـرب P41F1"الزباصن إ عتليات خمتلفة تشتل مجي مراحل اإلنتاج و تطوير املنتوج

P . ذلـــك الرتكيـــز و التنســـيق علـــى املهـــارات و الوظـــاصف ضـــتن ": تعـــرف نشـــر وظيفـــة اجلـــودة أيضـــا علـــى أ�ـــا

جـات الــيت يريـد الزبــاصن شـراصها واإلســتترار يف التـتيم،الــناعة مث تســويق املنت: املؤسسـة الواحــدة مـن أجــل P42F2"شراصها

P. تعريفا جديدا لنشر وظيفـة اجلـودة غـة الـذي إعتتـده يف السـابق ويـن علـى Akao وض 1990يف سنة

نشـــر وظيفـــة اجلـــودة هـــي طريقـــة لتطـــوير تــــتيم اجلـــودة تســـتهدف إرضـــاء الزبـــاصن عـــن طريـــق ترمجـــة ":أن متعلقة بالعتليـات ونقـاط عامـة توجيهيـة متعلقـة بضـتان اجلـودة لإلسـتخدام متطلباتم إ أهداف تـتيتية

P43F3."أثناء مرحلة اإلنتاجـــأن نشـــر وظيفـــة اجلـــودة هـــي منهجيـــة لتــــتيم املنتجـــات ، : مـــن خـــالل التعـــاريف الســـابقة ميكـــن القـــول بفيـة إشـباعها العتليات ،طرق التـني ،اصدمات واليت تستتد أسسها من متطلبات الزبون وتبحـث عـن كي

.عن طريق تقدمي اجلودة املثلى مراحل تطبيق نشر وظيفة الجودة 2.2

:مراحل التطبيق U -أ :بأربعة مراحل أساسية QFDمتر عتلية تطبيق

U مرحلة التـتيم : املرحلة األو ــاصن عــن طريــق مـــلحة التســويق وذلــك ــيم متطلبــات الزب ــة فهــم وتقي ــدأ املؤسســة يف هــذه املرحلــة مبحاول وتب

مث جتـدول .... بإسـتخدام األدوات املعروفـة كاإلسـتبيانات،املقابالت، املراقبـة ، التـذيـة الراجعـة ، الشـكاوى اص املزمـ إدراجهــا و القــادرة علــى هـذه الرغبــات و تســتنبط مـن خالهلــا الفــرص التنافسـية املتكنــة و اصـــ

كــأداة فعالـــة يف Kano جوغالبــا مــا يســتخدم منــوذ .تلبيــة احلاجــات الــيت يتطلــ إليهــا الزبــون أو املســتهلكP44F4.عتليات مج وحتليل متطلبات الزباصن

P

1 - Sullivan, L. P., "Quality Function Deployment". Quality Progress, Vol 19 ,No 6 ,Wisconsin (Milwaukee), 1986,p50. 2 - Hauser, J. R., & Clausing, D., "The House of Quality". Harvard Business Review ,Vol 66,No 3 , Massachusetts ,1988,p 63. 3 - Akao.Y., "Quality Function Deployment: Integrating customer Requirements into Product Design". Productivity Press ,Cambridge, MA, 1990,p70. 4 - Bayraktaroglu. G., & Ozgen. O., "Integrating the Kano model, AHP and planning matrix". Library Management ,Vol 29 No 4 ,U.K , 2008, p 327.

األداءالجودة الشاملة في تحسين إدارة دور : الفصل الثالث

117

U املرحلة الوصفية : املرحلة الثانية سـابقا و القـادرة ةاجلـودة بتقيـيم اصــاص املسـتنبطفرق املكلفة بعتلية نشـر وظيفـة تقوم اليف هذه املرحلة و

على تلبية احلاجات ، مث ترتيبها حسـب األمهيـة وإختيـار األفضـل منهـا مـ مراعـاة قـدرات للتؤسسـة مث تنقـل .وتنشر هذه املعلومات لتستخدم يف مرحلة ختطيط العتليات

U مرحلة ختطيط العتليات: املرحلة الثالثة حلـة العتليـات القـادرة علـى إنتـاج السـلعة أو اصدمـة باملواصـفات و اصــاص الســابقة و وتنتقـى يف هـذه املر

.حتديد السبل األحسن أداءU املرحلة النهاصية: املرحلة الرابعةU

ـــى تلبيـــة وإشـــباع حاجـــات يف هـــذا اجلـــزء ويـــتم ـــادرا عل ـــث يكـــون ق ـــتج حبي ـــ اصــــاص علـــى املن تطبيـــق مجي .املستهلك املستهدفة

ال بد من اإلشارة يف األخة إ أن القـرارات املتخـذة يف مجيـ املراحـل تسـتند علـى تلـك احللـول املثلـى فقـط مـ التأكيــد علــى أ�ــا ال تــتم أبــدا بشــكل شخـــي بـل جيــب إشــراك مجيــ الوظــاصف بشــكل فعــال ومجــاعي

نشـر وظيفـة كأداة مساعدة الختاذ القرار عند إسـتخدام تقنيـة – HOQمنزل اجلودة –وغالب ما يستخدم .اجلودة

Uالجودة حلقات :الثالث المطلب) Circles Quality( : ــام يعتلــون ضــتن نفــس املنظتــة عــادة مــا تتكــون حلقــات اجلــودة مــن جمتوعــة أفــراد متطــوعني مــن أجــل القي

أدوات اجلـــودة الـــيت غالبـــا مـــا تتتثـــل يف خمططـــات بإســـتخدام و تحديـــد املشـــاكل املتعلقـــة بظـــروف العتـــلبيـتم حتليـل أسـباب العراقيـل وتـذليلها و وضـ املتارسـات السبب و النتيجة، خمططات باريتو،بطاقات املراقبـة

ــ ،الالزمــة لضــتان عــدم تكــرار حــدوثها ــة أدوات اجلــودة يف علــى إســتخدام املعنيــون درب األعضــاءو يت بدايحلقـات اجلـودة و الـذي يشـرف عليـه منسـقون يتتيـزون بـالقبول بـني العتـال وذلـك اللقاءات األو لربنـامج

،الـربامج هـذا النـوع مـن لتسهيل عتليات اإلتـال وحتطيم احلواجز النفسية الـيت غالبـا مـا تكـون سـبب فشـل امبـني املشـاركني و ضـتان احلياديـة و اإللتـز تفعيـل العــف الـذهين لألفكـاركتا يسهر املشرفون أيضا على

ـــرق عتـــل لتــــبح .باملوضـــوعية وإبقاصهـــا حمـــور التعامـــل الرصيســـي ـــذلك حلقـــات اجلـــودة ف تســـهم يف تعزيـــز بأداء املؤسســة عــن طريــق تـــحيح األخطــاء و اإلســتفادة مــن رفــ مــن أجــل ســلوكيات التحســني املســتتر

.رإال عن طريق العتل اجلتاعي املؤط ال ميكن اإلستفادة منها اصربات املرتاكتة اليت

األداءالجودة الشاملة في تحسين إدارة دور : الفصل الثالث

118

: أو المجموعة فريق المفهوم 1.3 : تعريف مصطلح الفريق -أ

مبعــىن الفريــق ومتييــزه عــن مـــطلح التوعــة وقــال مؤيــدو فكــرة التفريــق بـــأن لقــد تعــددت املفــاهيم املتعلقــة ـــد التوعـــة ـــقق ـــان ال متلـــك روح الفري ـــة مـــن األحي ـــاب إشـــباع املتتثـــل يفو يف كث ـــدحاجـــة اإلنتتـــاء غي عن .ماسلواألكثـر و الـذي يعتـرب التعريـف Hakman (1987)أهم التعاريف املتعلقة بذا املوضوع مـا قدمـه إن من

: ويـن علـى أن الفريـق هـو) Guzzo & Dikson 1996(قبـوال ولقـد إعتتـده الكثـة مـن البـاحثني مثـل أنفســهم علـى أ�ــم جمتوعـة مـن األفــراد مسـتقلني يف أنشــطتهم ، يتشـاركون نفـس األهــداف وينظـرون إ "

P45F..)"مؤسسة ، املنظتة: مثال(خلية تنتتي إ نظام إجتتاعي متكامل

1P.

علــى الــيت وضـرورة تواجــد احلريـة جنـاح عتــل الفريــق اإلسـتقاللية لضــتان إن هـذا التعريــف يؤكـد علــى عنـــر م الذي ينبثق من الرؤيـة م اتافظة على اإلطار العا تقدمي أفكاره و مشاركة الـة با أساسها يستطي الفرد

ألن تقــدمي نفــس املعلومــات ووجــود وجهــة نظــر و التنــوع يركــز املفهــوم علــى ضــرورة التعــدد تــااملشــرتكة وك . ـيب نتيجة لذلك مبدأ التكامل الذي يكسبه الطبيعة النظاميةيواحدة يسلب معىن الفريق من التوعة ف

: أنواع الفرق -ب

:أنواع من الفرق 4يوجد يف املنظتات أو املؤسسات اليوم . work teamsفرق العتل )1 . parallel teamsالفرق املوازية )2 .project teamsفرق املشاري ) 3 . management teamsفرق التـرف ) 4

ـــــدمت دراســـــات أخـــــرى إختالفـــــات طفيفـــــة ـــــك فلقـــــد ق ـــــ ذل ـــــل دراســـــة مقارنـــــة بوم التقســـــيم الســـــابق مثSundstorm et al. حيــث فـــلت الدراسـة بــني الفــرق الــيت تقـدم أراءا حــول مشــكلة مــاAdvice

Teams و الفـرق الـيت تسـاهم بشـكل مباشـر يف العتليـات ، Involvement TeamsP46F

2P ولكنهـا متفقـة

:وسنحاول فيتا يلي إعطاء تعريفات مبسطة للفرق السابقة مجيعا من حيث املبدأ

1 - Guzzo,R., Dikson. M. W.,"Teams in organisations Mrecent research in performance and effectiveness " Annual Review of Psychology ,Vol 47 , Maryland, 1996,p107. 2 - Sundstorm ,E. Demeuse .K , P.Futrell.D,"Work Teams :Applications and Effectiveness",American psychologist , Vol 45, Washington D.C ,1990,p120.

األداءالجودة الشاملة في تحسين إدارة دور : الفصل الثالث

119

U فــرق العتــل :Uــوتعتــرب ا ــز بأ�ــا رألكث الســل أو اصــدمات ،أفرادهــا وحــدات مســؤولة علــى إنتــاج شــهرة وتتتييعتلون بشكل يومي ، تتتيز أيضا بأ�ا فرق مسـتقرة إذ نـادرا مـا حتـدث عليهـا تـيـةات مـن حيـث العـدد أو

.طاقم الطاصرة ، فرق البي ، فرق عتال املناجم: تـية فرد بخخر،وكتثال على ذلك جند Uوازيةالفرق املU : وتتكون هـذه الفـرق مـن جمتوعـة أفـراد قامـت املؤسسـة بإنتقـاصهم مـن عـدة مــاحل أو وظـاصف

ــام بــا وتتتيــز هــذه الفــرق باملؤسســة ــة بعــد للقي إلجنــاز عتليــات مل تقــم بــا املؤسســة مســبقا ومل تكــن مؤهلمعينـة وكتثـال علـى ذلـك باملسؤولية اتدودة ألنشطتها وغالبا مـا تقـوم بإبـداء أراء حـول موضـوع أو مشـكلة

.جند حلقات اجلودة U فرق املشاريU : وتتتيز مبحدودية الـزمن ،أل�ـا غالبـا مـا تكـون مرتبطـة مبشـروع معـني مث ختتفـي بإنتهاصـه كتلـك

ـــة الفـــرق الـــيت تـــتم بـــإطالق منتـــوج جديـــد ،أو إدارة أزمـــة معينـــة وغالبـــا مـــا تضـــم أعضـــاءا ذوي خـــربات عاليحمامني ،مهندسني ،و تتعامـل هـذه الفـرق مـ معلومـات شـديدة التعقيـد : ت عدة تنتقيهم املؤسسة من جماال

.فرق البحث و التطوير اليت ظهرت أيام احلرب العاملية الثانية: وكتثال على ذلك Uفرق التـرفU : وتقوم هذه الفرق بإدارة الفـرق األدىن منهـا يف التنظـيم اهلةاركـي للسـلطة وحتـاول هـذه الفـرق

ــ ــار األفــراد والوقــوف الـــارم علــى عتليــات ) حلقــات اجلــودة مــثال(التنظيم املناســب للفــرق أن تقــوم ب وإختي .التنسيق

:الجودة حلقاتمراحل تفعيل 2.3P47F .التنفيذ مرحلة و للربنامج التخطيط مرحلة: مها أساسيتني مرحلتني خالل يتم تفعيل حلقات اجلودة

1 Uللربنامج التخطيط مرحلة :أوال

لـرس هذه الطريقة عند األفراد و حتطيم مقاومة املناسبة الظروف و يئةبإجياد الهو املرحلة هذه هدف إن األو اصطوة إن .التـية عندهم مبدهم باملعلومات الكافية القادرة على إزالة الشكوك و فعالية هذا الربنامج

زيوبتعز ، اإلجيابية املرتتبة عن تطبيقهاحلقات اجلودة و اآلثار جبدوى األفراد كل إقناع هي املرحلة هذه يف املواقف اإلجيابية يـبح من اليسة بناء األطر املناسبة ،حتديد مواعيد اإلنطالق ، طبيعة األشخاصاملتطوعني ، املشرفون و املنسقون ، التخطيط لبدأ التدريب على إستعتال األدوات اإلحـاصية و بناء النظام

ات املقدمة و حتديد مجي آليات تفعيل النتاصج اليت تتوصل إليها هذه الذي يستح بإستـالل املعلوم .احللقات ،كيفية نشر هذه املبادئ وحتديد اصط الزمين أو الفرتات اليت سيطبق فيها برنامج احللقات

هلذه التخطيط يف عنهم ينوب من أو العاملني عن ممثلني مشاركة وهي منها البد أخرى مشاركة هناك و

.25، ص1995، املنظتة العربية للتنتية االدارية ، القاهرة ،" دوائر الجودة" بةة املوجي ، 1 -

األداءالجودة الشاملة في تحسين إدارة دور : الفصل الثالث

120

إلدارةإنعكاسات إجيابية على كل من ا املطاف اية� ليكون يف املسؤولية من قدر حتتل أجل من احللقات .والعاملني واملنظتة

Uالتنفيذ مرحلة :ثانيا املـؤهلني األفـراد اختيـار املرحلـة هـذه يفيـتم حيـث العليـا، اإلدارة موافقـة بعـد التجـرييب الربنـامج تنفيـذ يبـدأ

عتليـة يتـو الـذي و حلقتـه أعضـاء قاصـد كـل ذلـك بعـد ليختـار تـدريبهم و مسـهل و قاصـد مهتـة لشــل هي بل ثابتة ليست الربنامج ختطيط مرحلة إن .الربنامج لتنفيذ املعتتدة األساليب بعض مستخدما التدريب برنـامج إ بالنهايـة لنــل احلاجـة عنـد الربنـامج لتفعيـل مسـتترة مراحـل عـدة علـى متــةة ديناميكية عتلية .اإلدارة عتل أسلوب يف ثابت و داصم

Uنماذج إدارة األداء المتميز : ثالثالمبحث ال

ولقـد ،األداء التتيز إ إطار فكري يعتتـد التكامـل و الـرتابط ويـرتبط بـالتفكة املنظـومييستند مفهوم إدارة ــــى أ�ــــا ــــت عل ــــق ": عرف ــــيت تــــدف إ حتقي التحســــينات املســــتترة و التتيــــز اجلهــــود التظيتيــــة املخططــــة ال

P48F1"واإلسـتجابة للقــوى الداعتــة للتتيــز وحتقيـق امليــزات التنافســية الداصتــةP نســتنتج بــأن يف ضـوء هــذا التعريــفو

التتيز يف األداء ما هو إال حمـلة اجلهود اليت تبذهلا منظتة ما مـن أجـل حتقيـق رغبـات عتالصهـا إنطالقـا مـن أجـل توحيـد القـوى يف هـذا الـال وتعتـيم هـذه الفلسـفة قـدمت حمـاوالت ومـن. إكتشافها مث اإلستجابة هلـا

عديـدة لوضـ هـذه الفلسـفة يف مبـادئ و أطــر واضـحة تسـتح جلتيـ املؤسسـات بالوصـول إ األداء املتتيــز :و يأيت يف مقدمة تلك النتاذج الثالثة

اإلحتـاد األورويب إلدارة "اف عليـه و الـذي يقـوم باإلشـر EFQMالنتوذج األورويب إلدارة األداء املتتيز .1 " .اجلودة

MBNQA. النتوذج األمريكي إلدارة األداء املتتيز .2

Deming Prize.النتوذج الياباين إلدارة األداء التتيز .3

.و سنحاول عرض النتاذج الثالثة إلدارة األداء املتتيز بشيء من التفـيل و الدقة

يف حنو اداء متتيز:، ورقة عتل مقدمة ا املؤمتر الدويل للتنتية االدارية"دور جوائز الجودة و التميز في قياس وتطوير األداء في القطاع الحكومي"بن عبود علي أمحد ،1- .50ص معهد االدارة العامة، :الرياض, 2009نوفترب 5-1احلكومي القطاع

األداءالجودة الشاملة في تحسين إدارة دور : الفصل الثالث

121

U 2010(إلدارة األداء المتميزالنموذج األوروبي : المطلب األول -(EFQM : ويعتـرب مـن أهـم النتـاذج املسـتخدمة EFQM Exellence Modelالنتـوذج األورويب لـألداء املتتيـز أو

وميكــن القــول أن هـذا النتــوذج يعتتــد بشــكل كلــي علــى أســاس ،يف جمـال اإلدارة داخــل أوربــا وحــول العــاملو يقـوم النتـوذج علـى فكـرة مهتـة مرتبطـة بشـكل واضـح .شـاملةالتحسني فهو بذلك صورة إلدارة اجلودة ال

و الـذي يشـبه إ حـد كبـة عجلـة دميـنج يف مبادصـه و الـذي RADARبإدارة اجلودة الشـاملة وهـي مبـدأ :يتكون من العناصر التالية

النتاصج)esultsR( :ويتم حتديد النتاصج املراد الوصول إليها يف هذه املرحلة. املقاربــة )pprocheA( : ــد املقاربــات الــيت تســاهم يف حتقيــق النتــاصج املخطــط هلــا يف ــتم فيهــا حتدي وي

.املرحلة األو النشر)eployD:( وض املقاربات يف أطر حمددة وبناء نظام. التقـومي و التعــديل) efineR& ssessA( : ويــتم مراقبـة وتقــومي املخرجـات باألهــداف و القيــام

.األمر ذلك بالتحسني إذا ما تطلببأنـه املتارسـة البـاهرة يف إدارة املنظتـة و حتقيـق النتـاصج، و مـن مث " األداء املتتيـز"و يعرف النتـوذج األورويب

األفكــار وأمنــاط اإلدارة إن هـي التزمــت باملبـادئ و " إدارة األداء املتتيــز"تسـتطي املنظتــة الوصـول إ مرتبــة P49F1:القاصتة على األسس التالية

1 www.efqm.org

الوصول إلى النتائج المتوازنة

تحمل المسؤولية من أجل مستقبل مستديم

بناء الشراكة

إنعاش اإلبتكار و التطوير

النجاح من خالل األفراد

اإلدارة بالعمليات

القيادة بالرؤية والتنسيق

تقديم قيمة مضافة للزبون

EFQMمبادئ نموذج إدارة األداء المتميز : 4.3الشكل رقم

Source :www.efqm.org

األداءالجودة الشاملة في تحسين إدارة دور : الفصل الثالث

122

1. Uالوصول إ النتاصج املتوازنةU :جلتاعـات بني أهداف املدى القـة و أهـداف املـدى الطويـلأصحاب املــاحل املختلفـني ذوي العالقـة باملنظتـة مبـا فـيهم العـاملني، العتـالء، املـوردين، و التتـ

يف جمتوعه فضال عن أصحاب راس املال، 2. Uتقـدمي قيتـة مضـافة للزبــونU : وجـوب الرتكيـز علــى العتـالء بتقـدمي قيتــة مضـافة تسـتجيب حلاجــاتم

حيـث أن الزبـون هـو يف النهايـة ،م و توقـ رغبـاتم املسـتقبليةعن طريـق دراسـة سـلوكه مو تطلعاتمـن هنـا جيـب تنتيـة عالقـات التعامـل مـ . احلكم على األداء حبسب مـا حيــل عليـه مـن خـدمات

.العتالء و االحتفاظ بوالصهم للتنظتة3. Uالقيادة بالرؤية الواضحة و العتل املنسـق والتشـاركU :يعتـرب امللهـم ألن القاصـد يف املؤسسـة الناجحـة

األول جلتيـ املبـادئ مـن خـالل بنـاء وغــرس األفكـار يف األفـراد ، إن حتقيـق الظـروف املناسـبة لتتيــز أداء عناصر املنظتة املختلفة يـتم حبسـب فعاليـة القـادة و أمنـاط سـلوكهم و هـي أهـم حمـددات األداء

. التنظيتي4. Uـــات ـــات بشـــكل أحســـن ســـتتنح املنظتـــة صـــورة دقيقـــة متكنهـــا: Uاإلدارة بالعتلي ـــد اإلحنراف مـــن حتدي

حيث تكون املنظتة أعلـى كفـاءة وفعاليـة إذا ،و بالتايل معرفة أسبابا و التخل منها بشكل أسرعمت تشـــكيل أنشــــطتها يف شــــكل عتليـــات مرتابطــــة جتــــري إدارتـــا و توجيههــــا إ حتقيــــق األهــــداف

. املخططة وفق معلومات صحيحة و متجددة5. Uل األفرادالنجاح من خالU :متكن مستخدميها من املشـاركة و إبـداء نــاصحهم ةإن املؤسسة الناجح

.ا يعــود علـى املنظتــة بأفضــل النتــاصجمبــحـىت تنطلــق طاقــاتم اإلبداعيـة و قــدراتم الفكريــة وخـرباتم و تؤكد داصتا على التـوازن بـني أهـداف املؤسسـة و مــاحل مسـتخدميها باعتبـار أن البشـر هـم أمثـن

.ما متلكه املنظتات، و عقوهلم و أفكارهم هم رؤوس األموال احلقيقية للتنظتات الواعية6. Uإنعاش التطوير و اإلبتكـارU : و يـتم مـن خـالل البحـث املـنظم و املسـتتر و اإلسـتفادة مـن خـربات

د املنظتة و معـارف العـاملني فيهـا و نتـاصج العلـم و مسـتحدثات التقنيـة يف تطـوير العتليـات و جتديـاملنتجــات و اصــدمات و تفــادي العيــوب واألخطــاء و منــ تكرارهــا واالرتفــاع إ مســتويات عاليـــة

.باستترار من اإلنتاجية و الفعالية7. Uبنـاء الشـراكةU : تعتــرب الشـراكة مـن أهــم مــادر خلـق القيتــة املضـافة فالعتـل مــ الزبـاصن و املــوردين

حيـث تسـتح وجـود ةوميـة سـيقدم رؤيـة شـاملة للتؤسسـو اهلياكل التعليتية و املنظتـات الــة احلكمثل هذه العالقات الوثيقة و التحالفات بتوفة فرص أفضل للعتل بكفاءة حيـث تسـتثتر عالقـات

. التعاون و التكامل م مجي شركاء العتل

األداءالجودة الشاملة في تحسين إدارة دور : الفصل الثالث

123

8. Uحتتـــل املســـؤولية مـــن أجـــل مســـتقبل مســـتدميU : ـــة للتنظتـــة و احـــرتام إن إدراك املســـؤولية االجتتاعي .اعد ونظم التت قاعدة جناح ال بد من التأكيد عليها قو

:عرض النتوذج تشــكل مخســة عناصــر منهــا 5.3مــن تســعة عناصــر موضــحة يف الشــكل EFQM 2010يتكــون منــوذج

متثــل جمتوعـــة املتكنــات مـــا قامــت بـــه .جمتوعــة املتكنـــات يف حــني تشـــكل األربعــة الباقيـــة جمتوعــة النتـــاصج أما جمتوعة النتاصج فهـي متثـل مـا حققتـه املؤسسـة فتكـون بـذلك جمتوعـة مؤشـرات املتكنـات سـببا ،املؤسسة

ــة العكســية مــن النتــاصج و املعــرب عنهــا بــثالث عناصــر ــاصج و التـذي ــتعلم ،التطــوير : يف حتديــد مؤشــرات النت ال .لية للنتوذج،اإلبتكار سببا يف حتسن مؤشرات جمتوعة املتكنات وهذا ما يربز الطبيعة التفاع

.وجند حتت كل عنـر من العناصر السابقة مؤشرات أدىن منها تفـيلية توضح عتل املؤسسة بشكل أدق

)2010تحديث (النموذج األوروبي للتميز في األداء : 5.3الشكل رقم

: يف جمتوعتني مها " إدارة األداء املتتيز"و يرتب النتوذج معاية

Source :www.efqm.org

األفراد القيادة

اإلستراتيجية

الشراكة و الموارد

المنتجات ،العمليات الخدمات

نتائج الزبائن

النتائج الرئيسية نتائج األفراد

جتمع الم نتائج

النتائج الممكنات

التعلم ،التطوير و اإلبتكار

األداءالجودة الشاملة في تحسين إدارة دور : الفصل الثالث

124

Uمجموعة الممكناتU : ــاصج و هــي تعتــرب مؤشــرات و متثــل جمتوعــة الوســاصل و اآلليــات الــيت تتســبب يف شــكل مباشــر يف حتقيــق النت

ــيم العــام و الشــكل التــايل يوضــح حـــة كــل عنـــر مــن األمهيــة حســب خمتلفــة مــن حيــث تأثةهــا علــى التقي .النتوذج اتدث

-2010تحديث -توزيع األهمية النسبية لعناصر إدارة التميز: 6.3الشكل رقم

Source : 3Twww.efqm.org3T

:و تتكون جمتوعة املتكنات من العناصر التالية

بناء صورة واضحة داخل املنظتـة إلدارة اجلـودة الشـاملة و نقـد به دور اإلدارة العليا يف: القيادة .1وكذلك تعزيز التفاعل بني العتال و تنتية روح املبـادرة و املشـاركة وإضـفاء روح التعـاون بـني اجلتيـ

:من أجل إرضاء الزباصن وميكن تلخيـها فيتا يلي الرؤيـة و العـادات الســليتة ويتشـبثون بـا باعتبـارهم ممثـل املؤسســة القـادة يضـعون الرسـالة و •

.األول .القادة يقومون بإدارة و ومراجعة حتسني نظام اإلدارة و األداء • .القادة يتفاعلون م الزباصن ، الشركاء وممثلو التت املدين • .القادة يعززون ثقافة التتيز يف العتال • .املؤسسة مرنة و قادرة على التكيف بكفاءةالقادة يتأكدون داصتا من أن •

األفراد القيادة

اإلستراتيجية

الشراكة و الموارد

العمليات،المنتجات الخدمات

نتائج الزبائن

النتائج الرئيسية نتائج األفراد

المجتمعنتائج

10 % 15 %

10 %

10 %

15 % 10 %

10 %

10 %

10 %

األداءالجودة الشاملة في تحسين إدارة دور : الفصل الثالث

125

إن املؤسسـات املتتيـزة حتـرتم مسـتخدميها وتعـزز الثقافـة الـيت جتعلهـم يتشـاركون خالهلـا مـن :األفراد .2أجل حتقيق املـاحل العامة للتنظتـة وتقـوم بتـدريبهم وتقـدير إجنـازاتم وتسـهل سـبل اإلتــال بيـنهم

وباختــار ميكـن .ني أداء املنظتـة الـيت يعتلـون خالهلـاوتسـتح هلـم بتفجـة الطاقـات مـن أجـل حتسـ :التلخي فيتا يلي

.جيب أن تكون أهداف املستخدمني موافقة متاما إلسرتاتيجية املنظتة • .تطوير مهارات وخربات األفراد • .جيب تعزيز مشاركة األفراد و متكينهم • .حتسني سبل اإلتـال بني األفراد داخل املنظتة • .ير إجنازات العتال إحرتام و تقد •

وتعــرب عــن املـــنهج العام،السياســات ، و اصطــط و الرؤيـــة البعيــدة األجــل والتــــور : اإلســتراتيجية .3املستقبلي املطلوب حتقيقه مـن خـالل تطبيـق إدارة اجلـودة الشـاملة و بالتـايل فهـي عبـارة عـن ضـوابط

:تلخيـها فيتا يلي وميكن. تسعى مجيعها إ حتقيق جودة عالية و حتسنها بشكل مستتر .تبىن اإلسرتتيجية على فهم تطلعات املسامهني و عناصر البيئة اصارجية اليت تتعامل معها املنظتة • .تبىن اإلسرتاتيجية على فهم القدرات و األداء الداخلي للتنظتة •اإلســــرتاتيجية و السياســــات املســــاعدة،تطور و تراجــــ و حتــــدث لتأكيــــد اإلســــتدامة يف اجلانــــب •

.اإلقتـادي ، اإلجتتاعي و البيئي .توضح مجي اإلسرتاتيجيات يف املنظتة وجتسد من خالل اصطط و العتليات و األهداف •

و يتضـتن أسـلوب املنظتــة يف إدارة عالقاتـا اصارجيـة و مورديهـا و مواردهــا :الشـراكة و المـوارد .4

وكـذا اإلدارة الفعالـة . سـات الـيت مت حتديـدهاالذاتية مبا ميكنها من مساندة ودعم اإلسرتاتيجية والسيا :وميكن أن تلخ فيتا يلي . للعتليات

.ال بد أن تكون العالقة باملشاركني و املوردين طويلة األجل • .ال بد أن يكون إستخدام البنية التحتية و املوارد الطبيعية بطريقة عقالنية و مستدامة • .من أجل تعزيز اصطط اإلسرتاتيجية للتنظتة اال بد أن تستخدم التكنولوجي • .إن العلم و املعرفة يهدفان إ حتسني القرارات وتطوير القدرات يف املنظتة •

األداءالجودة الشاملة في تحسين إدارة دور : الفصل الثالث

126

تــتيم و إدارة العتليـات باملنظتـة يـةيتناول هـذا العنــر كيف: العمليات، المنتجات و الخدمات .5ـــاف جـــل مســـاندة و دعـــم اإلســـرتاتيجية أو إجـــراءات حتســـينها مـــن ـــاج القـــيم واملن والسياســـات، وإنت

:للعتالء وغةهم من أصحاب املـلحة و إشباع رغباتم وميكن تلخيـها فيتا يلي .جيب أن يكون هدف مجي العتليات زيادة رضا املسامهني يف املنظتة • .جيب أن تطور املنتجات و اصدمات بشكل يرضي الزباصن ويقدم أقـى قيتة مضافة هلم • .دارة العالقة م الزباصن و العتل على حتسينهاال بد من إ • .ال بد أن تسوق و تروج املنتجات بطريقة فعالة •

U المخرجات(النتائج مجموعة(U :

التطـــور ، و تضـــم ســـتوياتمـــا حققتـــه و حتققـــه املنظتـــة مـــن إجنـــازات ومعـــن ) املخرجـــات( النتـــاصج ربعــو ت : العناصر التالية

.النتاصج الرصيسية. 4نتاصج التت ، . 3نتاصج الزباصن ، . 2نتاصج األفراد ، .1 : مبا يلي" إدارة التتيز"و تتـف جمتوعات النتاصج اليت تستهدفها

أ�ـا تعكــس اجتاهـات إجيابيــة تســة يف تــاعد مســتتر، و تتفــوق علـى مــا حيققــه املنافسـون، وتعكــس أبعــاد .الوقت، التكلفة، اجلودة، واملرونة: التنافسية و هي األداء األربعة املرتكزة على أساس امليزة : و يتم تقومي النتاصج وفق املعاية التالية

: نتائج الزبائن .1وهــي عبــارة عـــن جمتوعــة مــن املقـــاييس الــيت تشــتل مســـتويني مــن البحــث أساســـي و إضــايف و يشــة هـــذا

: عاية التالية العنـر إ ما حتققه املنظتة لعتالصها، و يتم تقوميه حسب امل .مناف وعتق العالقة بم نمقاييس أساسية خت إدراك الزباصن ملا حتققه هلم املنظتة م - .مقاييس إضافية خت حجم رضى الزباصن على املنتجات و اصدمات اليت تقدمها املنظتة -

: نتائج األفراد .2أساســي و إضــايف ، يقــيس هــذا : وهــي عبــارة عــن جمتوعــة مــن املقــاييس الــيت تشــتل مســتويني مــن البحــث

: العنـر ماهية النتاصج اليت حتققها املنظتة للعاملني با، و يتم تقوميه حسب املعاية التالية .مقاييس أساسية خت إدراك العاملني ألمهية ما حتققه هلم املنظتة من مناف - .س إضافية خت حجم رضى العاملني داخل املؤسسةمقايي -

األداءالجودة الشاملة في تحسين إدارة دور : الفصل الثالث

127

: نتائج المجتمع .3ــة و املتوقعــة للتجتتــ اتلــي و الــوطين و يشــة هــذا العنـــر إ مــا حتققــه املنظتــة بالنســبة للحاجــات احلالي

: و العاملي، ويتم تقوميه حسب املعاية التالية ــأثة - ــة املــوارد مقــاييس أساســية ختــ إدراك التتــ لت ــة ، ومحاي املنظتــة علــى جــودة املعيشــة ، البيئ

.الطبيعية الكونية .مؤشرات إضافية داخلية متعلقة بالفعالية خت املؤسسة نفسها، تكشف عن دورها يف التت -

: النتائج األساسية .4نظتــة و اجتاهاتــا و يشــة هــذا العنـــر إ مجيــ املؤشــرات األساســية القــادرة علــى تفســة الســلوك العــام للت

:املستقبلية، ويتم وفق املقاييس التالية مؤشرات أساسية توضح مـدى حتقيـق األهـداف املخطـط هلـا وكـذلك رضـا مجيـ األطـراف الفاعلـة يف -

.املؤسسة عن النتاصج اتققة .مؤشرات إضافية خت أداء املنظتة يف اجلانب املايل أو اجلوانب األخرى -

U بالدريج موذج جائزةن: الثاني المطلب MBNQA) 2010-(2009 :

أهــم الــدروس املســتفادة مــن اصــربة اليابانيــة وذلــك بعــدما أحــد األمريكيــة لقــد كانــت جــاصزة مــاكوم بالــدريجالحظ األمريكيون أنه ال ميكن تعتيم اجلودة يف منتجـاتم إال عـن طريـق جـاصزة توضـح األطـر الكفيلـة بتقـدمي

األمريكيــة GEو لعــل حماولــة مؤسســة ،العريضــة ألي مؤسســة راغبــة يف مواجهــة العتــالق اليابــايناصطــوط وسعيها للحـول على جاصزة دمينج اليابانية هي القطرة اليت أفاضت الكأس و دفعت بالكونـرس إ القبول

.بالنظريات اليابانية يف معىن الوصول إ التتيز :الجائزة أهدافو مبادئ 1.2تتوجـه حنـو اجلـودة أكثـر مـن أي السـابق الثتانينيـات مـن القـرن بدايةيف دأت أنظار املدراء األمريكني لقد ب

وخاصــة بعـــد ظهــور منافســة عامليـــة شــديدة ال تقبــل بأقــل مـــن التفــوق يف الســل و اصـــدمات ،وقــت مضــىــاجلودة يف املؤسســات األمريكيــة بقــي املشــكل املعروضــة ، ولكــن العجــز عــن حتقيــق ذلــك وتعتــيم الــوعي ب

.الرصيسي و التحدي األكرب الذي واجه صناع القرار أنذاكحــول اإلنتاجيــة يف البيــت األبـيض تقــرر أن وضــ جــاصزة متعلقــة أثنــاء حماضـرة 1983ويف سـبتترب مــن ســنة

باجلودة واإلنتاجية أصبح ضروريا للنهوض باإلقتـاد األمريكي وذلك يف حماولة واضحة لتقليد جـاصزة دميـنج

األداءالجودة الشاملة في تحسين إدارة دور : الفصل الثالث

128

وقــ رونالـــد رجيــن املرســـوم 1987أوت 20ســـنة تقريبــا ويف 30اليابانيــة الــيت ســـبقت القــرار األمريكــي ب . ملتعلق جباصزة مالكوم بالدريج للجودةا 100-107

ـــرار جـــاصزة مـــالكوم بالـــدريج للجـــودة تنافســـت ، 1987مـــن طـــرف الكـــونـرس األمريكـــي ســـنة بعـــد أن مت إقويف كـل سـنة كانـت تقـدم للتؤسسـات .املؤسسات للحـول عليها كدليل على بلوغها أعلى مراتـب اجلـودة

األمريكــة ثــالث جــواصز ســنويا يف جمــاالت الـــناعة ،األعتــال الــــةة و اصــدمات ومل يــدرج قطــاع الـــحة ."بيل كلينتون"ليوق عليها الرصيس السابق للواليات املتحدة 1999 والتعليم إال بعد سنة

إن إهتتام الكونـرس األمريكـي بـإقرار اجلـاصزة لـه مـا يـربره مـن أسـباب كبنـاء الـوعي املتعلـق بضـرورة التتيـز يف و الرتكيـــز علـــى أســـاليب التحســـني املســـتتر ومتطلبـــات اجلـــودة ،األداء كـــأداة تنافســـية يف األســـواق املنفتحـــة

وإستخدام هذه اجلاصزة كلـة ختاطـب وتعامـل بـني املؤسسـات و املنظتـات ولقـد عرفـت جـاصزة بالـدريج األداء : العام للتنظتة يهدف إ مفهوم متحيز مرتبط بإدارة األداء: "املتتيز على أنه

.صن تساهم يف جناح املؤسسة أمام أسواقهاتقدمي قيتة مضافة مستترة للزبا -1 .حتسني كفاءة وقدرات املؤسسة -2 . حتقيق مبدأ التعلم يف املؤسسة وبني األفراد -3

P50Fلتحقيق التتيز يف األداء باملبادئ التالية Baldrigeويهتم منوذج

1P :)Core Value(

.القيادة ذات الرؤية • .التتيز املستتد من رغبات العتالء • .الشخـي و التنظيتيالتعلم • .تقييم العتال و الشركاء • .الذكاء و املرونة • .الرتكيز على املستقبل • .اإلدارة اهلادفة إ اإلبداع و اإلبتكار • .اإلدارة باحلقاصق • .اإلحساس باملسؤولية اإلجتتاعية • .الرتكيز على النتاصج و خلق القيتة • .انتهاج مدخل النظم يف التفكة و اإلدارة •

1 www.baldrige.org

األداءالجودة الشاملة في تحسين إدارة دور : الفصل الثالث

129

Uالمحاور : القيادة

.القيادة العليا 1.1 .التسية و املسؤولية اإلجتتاعية 1.2

: التخطيط اإلستراتيجي .إمناء اإلسرتاتيجية 1.2 .نشر اإلسرتاتيجة 2.2

: التركيز على الزبون .اإللتزام م الزبون 1.3 .اإلهتتام بالزبون 2.3

: إدارة المعرفة ، التحليل ، القياس .القياس ، التحليل ،و حتسني أداء املنظتة 1.4

.إدارة املعلومات ، إدارة املعرفة ،تكنولوجيا املعلومات 2.4 : التركيز على القوة العاملة

.اإللتزام م القوة العاملة 1.5 .بيئة القوة العاملة 2.5

: إدارة العمليات ..أنظتة العتل 1.6 .عتليات التشـيل 2.6

النتائج .نتاصج املنتجات 1.7

.نتاصج الرتكيز على الزبون 2.7 .النتاصج املالية و السوق 3.7 .نتاصج القوة العاملة 4.7 .نتاصج فعالية العتليات 5.7 .نتاصج القيادة العليا 6.7

1

3

4

5

6

7

2

النقاط التقييمية 120

70

50

85 45

45

90

85 40

85 45

40

45

450

50

35

85

45

40

70

70

70

100

70

70

=1000

Baldrige جتوزيع النقاط التقييمية في نموذ : 1.3الجدول رقم

Source : www. baldrige.nist.gov\-baldrig-Criteria.pdf

األداءالجودة الشاملة في تحسين إدارة دور : الفصل الثالث

130

جيد أنه قد صور مفهومه عن إدارة اجلـودة بنظـام متكامـل، يسـعى إ ". بالدريج"و من يقرأ مضتون منوذج : حتقيق الرضا لدى املنظتة، و ميكن تـوير هذا املفهوم بالشكل التايل

نموذج بالدريج : 7.3الشكل رقم

P51Fمكونات النموذج

1P :

: القيادة -1: القيم، الرؤية و الرسـالة أمـا العنــر الثـاين فيتضـتن : ويهتم هذا اجلانب بعنـرين : القيادة العليا )أ

حول كيفية تقدمي القيادة العليـا للرؤيـة السـليتة تالتساؤالاإلتـال و أداء املنظتة ويشتالن جمتوعة من ــز القــيم ونشــرها وكــذلك خلــق جــو التحســني املســتتر أمــام زباصنهــا ،عتاهلــا، شــركاصها وقــدرتا علــى تعزي

1 - www.baldrige.org

التخطيط اإلستراتيجي

التركيز على الزبون

القيادة

التركيز على القوة العاملة

إدارة العمليات

النتائج1

2

3

6

5

7

القياس ، التحليل و إدارة المعرفة4

:الجانب التنظيمي البيئة ، العالقات و التحديات

Source :www. baldrige.nist.gov

األداءالجودة الشاملة في تحسين إدارة دور : الفصل الثالث

131

داخــل املنظتــة عــن طريــق مراجعــة مؤشــرات األداء القــادرة علــى تفســة التـــةات ممــا يســتح بإكتشــاف ــحيحها فـور حـدوثها مث تقـدمي هـذه التــحيحات إ العتـال عـن طريـق نظـم األخطاء و العتل علـى ت

.إتـال فعالة ات يالتســية ،الســلوك: ويهــتم هــذا اجلانــب بــثالث عناصــر : التســيير و المســؤولية اإلجتماعيــة )ب

للتنظتــة الســليتة ، املســؤولية اإلجتتاعيــة وتشــتل هــذه العناصــر شــفافية املراجعــة الداخليــة و اصارجيــة ات الســليتة يكتــا يتضـتن أيضــا ســبل تعزيــز الســلوك ،باإلضـافة إ حتتيــل املســؤوليات ألي عتــل إداري

باإلضــافة إ اإلهتتـــام ،عــن طريــق خلــق ثقافــة مناســبة ووضــ ســبل لقياســها ومراجعتهــا بشــكل داصــم .و املسامهة يف بناصه و اتافظة على املوارد العامة و اصاصة بالتت

طيط اإلستراتيجيالتخ -2ـــب بعنــــرين : إنمـــاء اإلســـتراتيجية )أ عتليـــات اإلمنـــاء اإلســـرتاتيجي و األهـــداف : ويهـــتم هـــذا اجلان

التهديـد و الفــرص عناصـراإلسـرتاتيجية ويشـتالن جمتوعـة مـن التسـاؤالت حـول نقـاط القـوة و الضـعف القــدرة علــى بنــاء برنــامج مســتدمي ، ، ةاملتاحــة ، قابليــة تنفيــذ املخطــط اإلســرتاتيجي ، اليقظــة التكنولوجيــ

حتديـد اجلـدول الــزمين لتنفيـذ الـربامج الطويلــة و القــةة املـدى كتــا يتضـتن املوازنـة بــني الـربامج املختلفــة .املدى وحتديد األهداف حسب ترتيب األمهية

ــة ومراقبتهــا و مراجعــة: نشــر اإلســتراتيجية ) ب ــرامج تنفيذي ويهــتم بتحويــل األهــداف و اصطــط إ بكتا تتم بتحديد املوارد املالية و غةها القادرة علـى ضـتان تطبيـق ،مجي النشاطات و التأكد من توافقها

باإلضافة إ مقارنة إسقاط األداء يف املنظتة م غةهـا مـن املنظتـات املنافسـة ،اصطط بالشكل املناسب .أو املشابة

: التركيز على الزبون -3تقدمي املنتج و إعانـة الزبـون و كـذلك بنـاء ثقافـة : ضتن عنـرين مهتني ويت: اإللتزام مع الزبون )أ

الزبـــون داخــــل املنظتـــة ويشــــتالن كيفيـــة حتديــــد و تطــــوير املنتجـــات بشــــكل يســـتح بإرضــــاء احلاجــــاتـــة ـــق و توســـي العالق ـــاصن جـــدد و تعتي و الرغبـــات أو التفـــوق حـــىت علـــى تطلعـــاتم مـــن أجـــل كســـب زب

،كتا تتضـتن حتديـد سـبل االتــال األمثـل مـ الزبـاصن لتحسـني اسـتخدامهم للتنتجـات بالزباصن احلاليني .باإلضافة إ تعزيز ثقافة الزبون عند العتال و خلق هذه الثقافة و تشجيعها و اتافظة عليه داصتا

و تتضتن قدرة املؤسسة على اإلستتاع لزباصنها وكذلك حتديـد : )صوت الزبون( اإلهتمام بالزبون )ب ا الزبـون ويشـتالن طــرق مجـ املعلومـات عــن الزبـاصن أي حتسـني عتليـات التـذيــة الراجعـة عـن الزبــاصنرضـ

األداءالجودة الشاملة في تحسين إدارة دور : الفصل الثالث

132

و ترمجتهــا إ بـــرامج تنفيذيـــة وكـــذلك ســبل قيـــاس الرضـــا عـــن منتجــات املؤسســـة و مقارنتهـــا باملنتجـــات )Insatisfaction( املنافسة باإلضافة إ وض مقاييس مراقبة عدم رضا الزبون

:القياس و التحليل و إدارة المعرفة -4ويشتل قياس األداء حتليل األداء و مراجعتـه وكـذلك حتسـني :القياس و التحليل و تحسين األداء )أ

األداء و تشتل هذه العناصر إختيار أحسن املؤشرات املالية و الــة املاليـة القـادرة علـى تفسـة العتليـات وكـــذلك حتــديث وحتبـــني املؤشــرات و التأكيـــد علــى صـــحة ،ســواءا يف األجـــل القـــة أو األجـــل الطويــل

ـــد التــــحيحات املالصتـــة املعلومـــات الـــيت حتتلهـــا هـــذه املؤشـــرات وحتليلهـــا و مراجعتهـــا و القيـــام بتحدي لضتان التحسني املستتر لألداء

ـــات و إدارة : المعلومـــات اإدارة المعلومـــات ، إدارة المعرفـــة و تكنولوجيـــ )ب ويشـــتل قواعـــد البياناملعرفة باإلضـافة إ إدارة مـوارد املعلومـات و التكنولوجيـا ويشـتالن صـدق و موثوقيـة املعلومـات املتداولـة باإلضافة إ القدرة على حفظ اصـوصـية و السـرية مـن التسـرب خارجـا كتـا يهـتم بتيسـة الوصـول إ

و حتويلهـا إ معرفـة صـرحية كتـا جيـب اإلهتتـام باملعرفـة الضـتنية املكتسـبة ،املعلومـات مـن طـرف العتـاليســهل تــداوهلا و البــد مــن اإلشــارة إ أن اإلهتتــام مبـــادر املعلومــات كاحلواســيب و األفــراد ال بــد أن

.تضتن عنـر اإلعتتادية :التركيز على القوة العاملة -5ال وتتم بتحديد العناصـر املسـببة لرضـا العتـال ، تشـجيعهم و تسـهيل اإلتــ: اإللتزام مع العمال )أ

بيـنهم كتــا يتضـتن وضــ نظـم للتطــوير وتـدريب القــوة العاملـة القــادرة علـى تعزيــز املـدارك ونقلهــا ومراقبــة .ذلك كله و تـحيح اإلحنرافات إن وجدت

و تتم بكيفية إختيار العتال لبنـاء التنـوع الثقـايف و خلـق اجلـو املناسـب القـادر :بيئة القوة العاملة )ب ــة التـــةات اكتــ،تــ علــى متثيــل مجيــ أطيــاف الت تــتم بقــدرات و إمكانــات العتــال و إعــدادهم ملواكب

الطارصة باإلضافة إ مكان العتل وتوفره على الشروط املساعدة اليت حتفظ الـحة و تـدف بالوصـول إ .أحسن النتاصج

: إدارة العمليات -6ة ، اإلســـتعداد يتــــتيم أنظتــة العتـــل ، العتليــات الرصيســـ: ويشــتل هـــذا العنـــر: أنظمــة العمـــل )أ

وتتضتن هذه العناصر كيفية تـتيم وتطوير أنظتة العتل باإلضافة إ حتديد العتليات .لإلستعجاالتـــق القيتـــة املضـــافة للتســـتهلكني ـــة مســـامهتها يف خل كتـــا يتضـــتن مـــدى إســـتعداد أنظتـــة ،الرصيســـة وكيفي

األداءالجودة الشاملة في تحسين إدارة دور : الفصل الثالث

133

مــن حــدوثها وطريقــة ضــتان إســتترار و أمــاكن العتــل باملنظتــة للكــوارث ومــدى تأهبهــا وطــرق الوقايــة .العتل بعد وقوعها

معيبــات بتفــادي 0ويشــتل تـــتيم عتليــات التشـــيل و مراقبتهــا و حتقيــق : عمليــات التشــغيل )ب .وكذلك القيام بالتحسينات و تقليل نسبة االحنرافات ،األخطاء قبل وقوعها

:النتائج -7املقدمــة و مقارنتهــا باملنتجــات املنافســة أو و تتعلــق مبؤشــرات مســتوى املنتجــات : نتــائج المنتجــات )أ

.البديلة ـــق مبؤشـــرات رضـــا و عـــدم رضـــا الزبـــاصن و القيـــام مبقارنتهـــا مـــ :نتـــائج التركيـــز علـــى الزبـــون )ب وتتعل

.املنافسني أو أصحاب املنتجات البديلةــاصن والعالقــة معهــم باملقارنــة مــ املنافســني أو أصــح ــزام مــ الزب اب املنتجــات كتــا تتعلــق مبؤشــرات اإللت

.البديلة أو املشابةوختــ املؤشــرات املاليــة لــألداء كتــا تتعلــق حبجــم احلـــة الســوقية ومنــو : النتــائج الماليــة و الســوق )ج

.القطاع السوقيكــذلك ،تتعلــق مبؤشــرات رضــا العتــال و مــدى اإللتــزام معهــم : نتــائج التركيــز علــى القــوة العملــة )د

رات و اإلمكانيـات باإلضـافة إ مؤشـرات بيئـة العتـل مبـا يف مؤشرات التطوير ومؤشرات ترتبط بالقـد .ذلك الـحة و األمن و اصدمات املقدمة هلم

وتتعلــق مبؤشـــرات التأهـــب للكــوارث و اإلســـتعجاالت ســـواء يف بيئـــة أو : نتــائج فعاليـــة العمليـــات )ه .، اإلنتاجيةكتا تتعلق أيضا بفعالية و كفاءة العتليات التشـيلية زمن اإلنتاج .أنظتة العتل

وتتعلــق مبؤشــرات تطبيــق اإلســرتاتيجيات، ثقــة املســامهني ، القيــام بالواجــب :نتــائج القيــادة العليــا )و .إجتاه التت وخلق ثقافة و الرؤية املناسبة داخل املنظتة

U النموذج الياباني إلدارة التميز في األداء : المطلب الثالثU نموذجDeming :

وتعـود ،نبـ و األصـل الـذي إسـتلهتت منـه مجيـ منـاذج التتيـز أفكارهـااملتعترب جاصزة دمينج للتتيـز يف األداء باليابان حيـث خلـد الشـعب اليابـاين جهـود الـدكتور وليـام دميـنج و الـذي إرتـبط إمسـه 1951نشأته إ سنة

ددة يف إطــار منــوذجي ميكــن ألي حبركــة اجلــودة أنــذاك يف مؤسســة قاصتــة علــى تقــدمي جــواصز وفــق معــاية حمــ

األداءالجودة الشاملة في تحسين إدارة دور : الفصل الثالث

134

ــة مؤسســة تريــد احلـــول علــى اجلــاصزة تطبيقــه كنظــام إداري يـــل باملؤسســة إ التتيــز يف أداصها،وتعتتــد آليP52Fعتل النتوذج على تقسيم معاية النتوذج إ أرب جمتوعات رصيسية

1P هي:

Uالتوجه -أU :ا املنظتةيتحدد توجه املنظتة من خالل معيار السياسات اليت تتبعه. Uالدعم -بU :يتم دعم التوجه مبعاية التنظيم و املعلومات،تنتية املوارد البشرية وتوحيد املقاييس. Uالتنفيذ -ج:U يتم التنفيذ عرب معاية أنشطة ضتان اجلودة واإلدامة و أنشطة التحسني. Uالنتــــاصج -د:U ــــو الــــيت تقــــاس مــــن خــــالل معيــــار ال اصطــــط املســــتقبلية ضــــتن ـأثة،وبناءا عليــــه يــــتم وضــــ ت

:السياسات املستقبلية لتوجيه املنظتة ،وتتضح هذه النقاط بالتفـيل فيتا يلي :السياسات -1

.السياسات املتعلقة باجلودة ومراقبة اجلودة ومكانتها يف النظام اإلداري − .)األهداف و األولويات(وضوح السياسات − .طرق و وساصل متكني السياسات يف النظام − .إرتباط السياسات باألهداف القريبة و البعيدة املدى − .نشر السياسات أمام مجي املستخدمني −

:التنظيم -2 .مالصتة اهليكل التنظيتي لتطبيق مراقبة اجلودة و إشراك العتال − .وضوح حدود السلطة و املسؤولية − .حالة التنسيق بني خمتلف الوظاصف و املـاحل − .حالة و موق العتل اجلتاعي −املقــــاولون، مؤسســـــات (حالــــة العالقــــة بـــــني املؤسســــة و املؤسســـــات األخــــرى الـــــيت تتعامــــل معهـــــا −

....)التوزي :المعلومات -3

.حالة املؤسسة و قدرتا على مج املعلومات اصارجية − .حالة املؤسسة و قدرتا على مج املعلومات الداخلية − .حالة تطبيق الطرق اإلحـاصية − .إستبقاء املعلوماتحالة القدرة على −

1 - Porter, L. J, & Tanner,S.J.,"Assessing business excellence",second edition: Oxford Publishing, Elsevier Butterworth - Heinemann ,U.K ,2004 , p 201.

األداءالجودة الشاملة في تحسين إدارة دور : الفصل الثالث

135

.حالة املؤسسة بالنسبة لكيفية إستـالل املعلومات − .حالة املؤسسة بالنسبة الستخدام أجهزة اإلعالم اآليل −

:توحيد المقاييس -4 .مالصتة نظام توحيد املقاييس − .موق عتليات وض ،مراجعة و إلـاء املقاييس − .حالة حمتوى املقاييس احلالية − .املقاييس املوضوعةمستوى إستخدام −

:الموارد البشرية -5 .خطط التعليم و التدريب − .مستوى الوعي باجلودة وفهم أمهية مراقبة اجلودة − .مستوى دعم و حتفيز التطوير الذايت لألفراد − .مستوى إدراك أمهية الطرق اإلحـاصية − .مستوى إستخدام دواصر اجلودة و اإلعتتاد على اإلقرتاحات − .املوارد البشرية يف املؤسسات اليت تتعامل معها املنظتة مستوى دعم تطوير −

:ضمان الجودة-6 .أنشطة ضتان اجلودة: حالة إدارة نظام − .حالة تشخي أنظتة مراقبة اجلودة − .)وتضم تقارير اجلودة و مراجعة التـاميم( حالة إطالق املنتجات اجلديدة − .داخل املنظتةحالة و موق مراقبة، حتليل و حتسني العتليات − .مستوى مراقبة،تقييم ومراجعة اجلودة − .مستوى إستخدام أدوات القياس − .حالة التخزين،التـليف،النقل ،البي و تقدمي اصدمات املرفقة − .قدرة املؤسسة على فهم حاجات الزباصن − .قدرة املؤسسة على احلفاظ على املوثوقية ،األمان يف منتوجاتا و تأكيد محاية البيئة −

:اإلدامة -7 . PDCAحجم دوران عجلة دمينج − .طرق حتديد أدوات املراقبة و مستوياتا −

األداءالجودة الشاملة في تحسين إدارة دور : الفصل الثالث

136

.مدى إستخدام اإلجراءات و املقاييس الداصتة و املؤقتة − .مدى التنسيق بني نظام ضتان اجلودة و أنظتة التشـيل −

:التحسين -8 .طرق حتديد األولويات يف املشاكل العالقة يف املؤسسة − .التحليل و تكنولوجيا املعلوماتالربط بني طرق − .إستخدام نتاصج التحليل و تطبيقها على الواق العتلي − .واق تطبيق التحسينات ونقلها إ عتليات املراقبة و اإلدامة −

:التأثير -9 ....)اجلودة ، التوزي ، الربح،التكلفة، األمن ( األثار املادية − .اآلثار غة املادية − .و اصارجيني رضا الزبون الداخليني − .التأثةات على املؤسسات املتعامل معها − .التأثةات على التتعات اتلية و الدولية −

:الخطط المستقبلية -10 .مدى الوعي بالواق احلايل − .اصطط املستقبلية حلل املشاكل − .اإلهتتام بالتـةات احلاصلة يف التت و متطلبات املستهلكني ووض خطط بناءا عليها − .اإلرتباط بني الفلسفة ، الرؤية،واصطط الطويلة املدى − .إستترارية مراقبة اجلودة − .القدرة على جتسيد املخططات املستقبلية −

األداءالجودة الشاملة في تحسين إدارة دور : الفصل الثالث

137

U خالصة الفصل الثالث: بعد الطرح السابق أمكن الفهم و بكل وضوح العالقة بني مفهومني و فك النزاع بـني مؤيـدي إجيابيـة العالقـة

.أو سلبيتها إن التوجهــات الــيت تكتســبها إدارة اجلــودة الشــاملة تقــدم ضــتانا جلتيــ املؤسســات بالتقــدم االجيــايب املتوقــف

إذ أن ســـوء الرؤيـــة لعنـــر مـــا ال يعــين عـــدم وجـــوده و البــد مـــن التفكــة داصتـــا بـــأن ،علــى الفهـــم الـــحيحوهـذا مـا حيــل يف ،علـى البـذورطلـق االتامـات قبـل أن نكون يف طبيعة األرض املــروس فيهـا تكل قد ا املش

بأ�ــا وتـدعي إدارة اجلـودة الشـاملة و الـيت تنسـب عثراتــا إ متلـك الرؤيــة املناسـبة غالـب املؤسسـات الـيت الو لـو فكـرت هـذه املنظتـات مليـا يف كيفيـة ،مـدر تراكم الوثاصق و التعقيد و تضـخيم املشـاكل بـدل إزالتهـا

الــيت تــدف املناســبة وحــددت التعــديالت املالصتــة و التـــحيحات أتطبيــق هــذا املفهــوم لعرفــت مـــدر اصطــإال أن حمدوديـة التفكــة الـيت تعــيش يف ظلهــا ،بعجلـة التحســني قـدما مــن أجـل حتقيــق األداء املتتيـز املنشــود

الـذي تسـتند إليـه غالبـا ذهينالـدار جتعل منها غة قادرة على اإلستفادة من مثرات تطبيق هذه الفلسفة و اجلـأن أحـد املنظتـات القاصتـة بـل إن األغـرب مـن ذلـك .من تبين املفاهيم احلديثة و السعي لتطبيقهـا هامينع ا م

أحــد أثنـاء مقابلـة أجريتهـا مـ دات اجلـودة اشـتكت هـي نفسـها مـن أنظتـة اجلـودة احلديثـة علـى تقـدمي شـهاإدارة اجلــودة تطبيــق جنــاح عــدم أو جــاحنفالعقليــات الــيت تعتــل بــا املنظتــات حمــدد ال حمالــة ل .الكــوادر بــا

.الشاملةبشــكل للباحــث ظهــرتإن هــذه املؤشــرات اصطــةة الدالــة علــى وجــود طفيليــات مقاومــة التـيــة عنــد األفــراد

إرتيـاح تـام للنتـاصج احلاليـة : و ألول وهلة يف بداية الدراسة العتلية متجلية يف أعراض عامة نذكر منها واضح راحــة مطلقــة يف (عنــد القيــادة العليا،صــراعات داخليــة حمتدمــة ،التهــرب مــن العتل،إخنفــاض معــدالت العتــل

ــا مــا تســعى هــذه املؤسســات للــتخل مــن هــذه املظــاهر و ،و )بعــض األحيــان ــز املراقبــة غالب إخفاصهــا بتعزيعيـوب هـذه الإجنـالءا، وغالبـا مـا تنكشـف و اللـيقة مما يزيد األوضاع تدهورا و سوءا بدل أن يزيـدها حتسـنا

يســتح للتؤسســات بإخفــاء أداصهــا الضــعيف ملــدة الضــحلة ســواقاأل العتــل يفإن .دخــول أول منــافس عنـدكتـا أن الظـالل الوارفـة الـيت تـنعم ،املرير بالواق دمةعاجال أو آجال ستجد نفسها مـطزمنية حمدودة،لكنها

ــة صتااحل السياســة مظلــة بــا حتــت يف اإلعتتــاد علــى تاإذا مل تظهــر قــدر طــويال قــد ال تســتتر حكومــات لليو قد تنتهي بكل بساطة بني براثن املستثتر األجنيب املستعد لنقل األمـوال إ اصـارج عنـد أول فرصـة نفسهاى يف الفـل التايل تطبيـق مـا إسـتفدناه نظريـا و حماولـة رؤيـة الواقـ كتـا هـو مـن خـالل منظـور وسنسع.مواتية

. اليت قتنا جبتعها سابقا النظرية علتي مؤسس على اإلجتهادات

U الفصل الرابع

دراسة حالة المؤسسة الوطنية للدهن

دراسة حالة المؤسسة الوطنية للدهن :الرابعالفصل

139

:مقدمة

أردنا أن نطبق املكتسبات النظرية احملصلة ،بعد دراسة اجلانب النظري لعالقة إدارة اجلودة الشاملة باألداء على الواقع العملي و دراسة التأثريات يف امليدان عن طريق مقارنة حالة مؤسسة قبل إنتهاجها ملفهوم إدارة

2000بنسختيه 9001ووقع اإلختيار على مؤسسة حاصلة على شهادة اإليزو اجلودة الشاملة و بعده ووضعت املؤسسة لشـاملـة، ادة تعترب أوىل اخلطوات حنو إدارة اجلودة اعلى إعتبار أن هذه الشه 2008و

من املؤسسات الوطنية الناجحة يف جمال إدارة اجلودة و مما عزز اإلختيار حصول مثلى الوطنية للدهن كعينة وبغرض الدراسة الصحيحة للحالة . املؤسسة على جوائز متعددة للجودة قدمت من طرف الدولة اجلزائرية

منا مبراجعة عشر تقارير سنوية وحتليلها بشكل يسمح ببناء تصور واضح عن التأثريات اليت حدثت قبل ق : و بعد تبين اإليزو وهلذا الغرض إرتأينا أن نقسم الفصل إىل ثالث مباحث

ز حـالـة تضّمن القسم الثـاين إبـرايس، بينمـا للدهن نستهّل األول منه بتقديـم عـام للمـؤسسـة الـوطنيـة 2003إىل سنة 1999ة قبل شروعهـا يف مسعى اجلـودة، أي دراسة حالة املؤسسة من سنة املـؤسسـ

.و اليت تعترب سنة احلصول على الشهادة ألول مرة

تأثرياتأهم لنختم هذا الفصل بعرض حالـة املؤسسة بعد حصوهلـا على شهـادة اإليـزو، من أجـل إبـراز .اليت حصلتاإليزو

دراسة حالة المؤسسة الوطنية للدهن :الرابعالفصل

140

U نبذة عن المؤسسة الوطنية للدهن : المبحث األولENAP

حول املؤسسة الوطنية للدهن وتركيبتها اهلرياركية و كذلك املنتجات اليت تقدمها وخاصة إن تقدمي نظرة شاملة

لكفيل بإعطاء الضوء املناسب القادر على ،تلك املتعلقة بوحدة الدهن بالشراقة و اليت تعترب حمل الدراسةوسيكون من األمهية مبكان إعطاء املزيد ،التغلغل يف التفاصيل و توضيح أبعاد هذه املنظمة و طريقة عملها

من البحث و الرتكيز يف نظام اجلودة الداخلي الذي يفرتض أن تلتزم به هذه املنظمة يف مجيع العمليات اليت . تقوم با

Uتقديم عام للمؤسسة : ب األول المطل

شركة ذات أسهم ظهرت بعد إعادة هيكلة املؤسسة الوطنية ENAPاملؤسسة الوطنية للدهن إختصارا .1983لتنطلق أشغاهلا سنة SNICللصناعات الكيميائية

P0Fمجال النشاط .11

1P :

و تطوير نشاطات اإلنتاج ،مؤسسة عمومية إقتصادية تدف إىل تسيري ، إستغالل ENAPتعترب مؤسسة الدهان ، احلرب،املستحلبات ، الربنيق ، الغراء و مشتقاته وبشكل عام مجيع العمليات الصناعية : و تسويق

. و التجارية و املالية اليت تقرتن بشكل مباشر أو ريري مباشر بدفها اإلجتماعي :و تتكون املؤسسة من

.باألخضريةاإلدارة العامة ♦ .باألخضريةمركب اإلنتاج ♦ .بواد السماروحدة الدهن ♦ .بالشراقةوحدة الدهن ♦ .بوهرانوحدة الدهن ♦ .بمعسكرمركب اإلنتاج ♦ .بسوق أهراسمركب اإلنتاج ♦

1 Tazibt.ali. , enap up cheraga , manuel qualité , 2009 , p8

دراسة حالة المؤسسة الوطنية للدهن :الرابعالفصل

141

:أهم منتجات المؤسسة 2.1 التجارية العالمات القطاع السوقي الصنف ,Balnroc,Glylac2000,Enduinyl,Endalo,Thixatin البنايات الدهن

Thixomat,Snilac Glycar,Cellosia,Acryla,Polycar,Cellomast,Mastifer العربات

,Primafer,Glyfour,Acryfour,Signaryl,Epoxamine الصناعة Chloric Cc,Epoxamide,Aerolac,Bimepox,Styralin.

Cellulosique,Synthétique,Acrylique,Epoxydique المخففات

,Vernines,Vernis Cellulosiques, Vernis Marin البرنيق Vernis Acryla

راتنج مجففات

غراء

Alkydes,Aminoplast المذيبات

Vinyliques,Acryliques المستحلبات

Octoates et naphténate

Sictoplomb,Sictobalt,Sictocal,Sictoman

Colles Exprees, Colles A Bois تصنيع على أساس الماء

:شبكة التوزيع 3.1

:يتم توزيع منتجات الشركة وفق القنوات التالية

ENAP

SODIPEINT

الزبائن الصناعيون

موزعين متعاقدين

50%

6%

44%

جتار اجلملة

جتار جتزئة حرفيون

أهم منتجات المؤسسة الوطنية للدهن : 1.4الجدول رقم

Ibid ., P.8 :املصدر

منتجات المؤسسة الوطنية شبكة توزيع : 1.4رقم الشكل

Ibid ., P.9 :املصدر

دراسة حالة المؤسسة الوطنية للدهن :الرابعالفصل

142

الرئيس املدير العام

مدير الصيانة و التطوير ومسؤول نظام اجلودة

مدير وحدة األخضرية

مدير التسويق و املبيعات

مدير وحدة واد السمار

مدير املراقبة و التخطيط

مدير مراجعة النظام

مدير وحدة سوق أهراس

مدير وحدة معسكر

مدير اإلنتاج و اجلودة

مدير التموين

مدير وحدة الشراقة

مدير املالية و احملاسبة

مدير املوارد البشرية

مدير وحدة وهران

رئيس مصلحة األمن الصناعي

مراجعو اجلودة

رئيس فرقة األمن

عون األمن

خط بنقاط متقطعة يشري إىل العالقات الوظيفية خط مستمر يشري إىل العالقة اهلرياركية يف التنظيم

الهيكل التنظيمي العام للمؤسسة :2.4 الشكل رقم

Ibid ., P.48 :المصدر

دراسة حالة المؤسسة الوطنية للدهن :الرابعالفصل

143

U تقديم وحدة الدهن بالشراقة:المطلب الثانيU .وسنتعرض فيما يلي لتوضيح اهليكل التنظيمي العام للمؤسسة و للوحدة بشكل خاص

:الهيكل التنظيمي للوحدة 1.2

: التعريف بأهم أقسام الوحدة 2.2

:قسم اإلستغالل –أ :مصاحل 3مهمته القيام مبراقبة وختطيط اإلنتاج بالكمية و النوعية حسب طلبات الزبائن ويضم هذا القسم

U مصلحة اإلنتاج: عامال موزعني على ورشتني ، األوىل إلنتاج الدهن و الثانية إلنتاج 55وتشرف املصلحة على أكثر من

15طن يوميا من الدهن و 84.5وتستعمل يف اإلنتاج معدات و آالت بقدرة إنتاجية تفوق .املسحوق .enduitطن من املسحوق

لوحدة الدهن بالشراقة الهيكل التنظيمي :3.4الشكل رقم

,Organigramme de l’unité peintures Chéraga: المصدرDocument d’organisation, p1.

دراسة حالة المؤسسة الوطنية للدهن :الرابعالفصل

144

Uمصلحة املخربU : صيغ الكيميائية،باإلضافة إىل القيام بعمليات الفحص على مستوى وتعترب احملرك الرئيسي للبحث وتطوير ال

.-املنتجات النهائية –أو املصب -املادة األولية–املنبع U مصلحة الصيانة:

وتقوم بصيانة كافة التجهيزات و املعدات و التأكد من سالمة أجهزة القياس املستعملة و تصحيحها Calibration & Etalonnage .

:التجاري القسم -بتيقوم القسم باإلشراف على مجيع العمليات التجارية بدءا من شراء املواد األولية الالزمة لإلنتاج إىل بيع و

:مصاحل 3توزيع املنتجات تامة الصنع وتضم U مصلحة املشرتيات:

الوطن أو وهي املصلحة الداعمة ملصلحة اإلنتاج حيث تقوم بتوفري املواد األولية سواء املصنوعة داخل خارجه وذلك باملباشرة بتحرير طلبات الشراء واستالم املواد وتسديد الفواتري كما أ�ا تقوم بتسيري هذه املواد

.داخل الوحدة U مصلحة املبيعات:

:جمموعات من الزبائن 3وتتم هذه املصلحة ببيع و توزيع املنتجات املنتجات التامة للوحدة عرب sodipeintالدهون املؤسسة الوطنية لتوزيع - جتار اجلملة و التجزئة و احلرفيون - مؤسسات صناعية -

U مصلحة النقل: .وتتكفل بنقل املنتج املباع اليت تزيد محولتها عن حد معني

:قسم اإلدارة و المالية -ج

:مصاحل وهي 3ويتكون من Uمصلحة تسيري املستخدمني:

.إخل...وهي املصلحة اليت تشرف على إدارة املوارد البشرية من توظيف ، تكوين ، إعداد الرواتب و األجورU مصلحة احملاسبة و املالية:

دراسة حالة المؤسسة الوطنية للدهن :الرابعالفصل

145

تتم بعمليات اجلرد مراقبة الوثائق احملاسبية ،تبليغ التقارير و امللفات إىل املسؤولني باإلضافة إىل إعداد .ةامليزانية احملاسبية و اجلبائي

U املصلحة اإلجتماعية: وتقوم باإلشراف على العالقات مع مؤسسات التأمني فتقدم التصاريح للمداخيل اجلديدة وتستلم

.التعويضات اإلجتماعية مثل املصاريف الطبية و تعويضات حوادث العمل

U تركيبة نظام إدارة الجودة بالمؤسسة : المطلب الثالث)SMQ( خالل اإلطالع على تقارير اجلودة يظهر بأن التوثيق يف املؤسسة يشكل عامال أساسيا يف ضمان جناح من

. إدارة اجلودة باملؤسسة و هذا ما يظهره ميثاق اجلودة اخلاص باملؤسسةP1Fاإلدارة بالعمليات في المؤسسة 1.3

1P :

أجل وضع و إدامة نظام إدارة اجلودة باملؤسسة و القيام بالتحسني املستمر ألدائها جيب أن تكون مناملؤسسة قادرة على حتديد مجيع العمليات وتعريفها بشكل واضح حىت يتسىن لإلدارة القيام بالتصحيحات

: ولقد صنفت املؤسسة عملياتا إىل ثالث أنواع. وحتديد أسباب األخطاء ومعاجلتها processus de réalisation :اإلنجاز عمليات - أ

:وتتكون من 1U- العملية التجارية نشاطات البيع ،اإلتصال ،التقييم -: هي عملية جتارية و تقييمية لرضا الزبائن تشمل

نشاطات توثيق السجالت - U 2- دراسةال( عملية التصميم(

نشاطات التخطيط ،الفحص و اإلعتماد -: تشمل عملية التصميم نشاطات توثيق السجالت -

3U-عملية التموين

نشاطات الشراء و تقييم املوردين -: هي عملية شراء و تقييم املوردين تشمل نشاطات توثيق السجالت -

1 Tazibt.ali. , enap up cheraga , manuel qualité , 2009 , p9

دراسة حالة المؤسسة الوطنية للدهن :الرابعالفصل

146

U 4- عملية اإلنتاج :وهي يف احلقيقة عمليتان إنتاجيتان متخصصتان يف جمال صناعة منتجات املؤسسة وتشمالن

نشاطات من أجل التحكم يف اإلنتاج - نشاطات املراقبة و معاجلة مشاكل عدم املطابقة - نشاطات توثيق السجالت -

les processus support:الداعمة العمليات -ب1U- تسيري املوارد البشرية عملية

نشاطات التنظيم ،التعيني -: وتشمل نشاطات التدريب،التحسيس وتعريف قيود العمل - نشاطات توثيق السجالت -

2- Uعملية الصيانةU نشاطات الصيانة -: وتشمل

نشاطات املعايرة و تصحيح القياسات - نشاطات توثيق السجالت -

3U- املراجعة و األنظمة(عملية تسيري موارد اإلعالم اآليلU( نشاطات التنظيم -: وتشمل

نشاطات الربجمة ، تسيري معدات اإلعالم اآليل و الربامج - نشاطات املراجعة الداخلية - نشاطات توثيق السجالت -

U4- عملية التخطيط و املراقبة نشاطات التخطيط -: وتشمل

املراقبة ، اإلحصاء و املراقبةنشاطات - نشاطات توثيق السجالت -

5U- عملية تسيري املوارد املالية نشاطات ختطيط املوارد املالية -: وتشمل

نشاطات متابعة اخلزينة -

دراسة حالة المؤسسة الوطنية للدهن :الرابعالفصل

147

نشاطات التحليل املايل - نشاطات توثيق السجالت -

U6- عملية احملافظة على األمن .تلف األدوات القادرة على تعزيز األمننشاطات تتعلق بتحليل خم -: وتشمل

les processus de management de l’ameliorationعمليات إدارة التحسين -ج

:وتتعلق جبميع عمليات إدارة التحسني املستمر يف املنظمة و تشمل باإلضافة إىل ) الزبائن ، املوردين، حتليل النتائج املتوصل إليها العمليات ،( القياس أو متابعة -

.اإلختالالت .نشاطات حتليل املعلومات بعد التقييم مث النشر حسب هرياركية السلطة -إصدار القرارات من أجل تطبيقها كقواعد عامة وخاصة تلك املتعلقة بالعمليات التصحيحية أو الوقائية -

.عن طريق املقارنة بني النتائج و األهدف .إلتزام اجلميع بتبين رؤية اإلدارة العليا و اإلهتمام بالزبون و القوانني التنظيمية اليت حتكم السوق - تنشاطات توثيق السجال -

:سياسة الجودة في المؤسسة 2.3ترتكز على التحسني املستمر ملنتجاتا و خدماتا باإلضافة إىل نظام ENAPإن سياسة اجلودة يف مؤسسة

وترتجم هذه السياسة يف حشد مجيع 2008نسخة ISO 9001إدارة اجلودة املستنبط من مواصفات ئن وميكن توضيح مجيع ما سبق يف اخلمس احملاور الكفاءات و الطاقات كاملة من أجل حتقيق رضا الزبا

: التالية :تعظيم رضا الزبائن -1

إن ثقة زبائن املؤسسة اليت دامت طويال هي نتيجة جلودة املنتجات و اخلدمات املرفقة اليت تقدمها ولذلك :تسعى بتفان للحفاظ على والئهم عن طريق

. اإلستماع و اإلتصال معهم • . يارات الزبوناإلرادة و احرتام خ • .إرضاء احلاجات الضمنية •

دراسة حالة المؤسسة الوطنية للدهن :الرابعالفصل

148

.البحث عن أحسن احللول املناسبة لتوقعات الزبائن • .تقدمي اإلستشارة و املساعدة التقنية املطلوبة •

:التأكد من مطابقة مجيع املنتجات للمواصفات املطلوبة -2 :إن معرفة املؤسسة و خربتا ترتكز على

القواعد املوضوعة و املوثقة ستضمن مطابقة املنتجات يف مجيع مراحل التصنيع إحرتام • تطبيق املواصفات و اخلصائص التقنية • اليقظة للتغريات القانونية و املواصفات •

:التحكم يف عمليات اإلنتاج -3 :إن تنافسية املؤسسة رر من خالل قدرة املؤسسة على التحكم يف عملياتا عن طريق

وكفاءة عمال املؤسسةخربة • تعريف وإستخدام الطرق، اإلجراءات و الوسائل املناسبة • .اإلستثمار يف املعدات املالئمة •

:تقييم املورد البشري -4

:إن تقييم املورد البشري يتم عن طريق التحسني املستمر للقدرات و املهارات عن طريق التدريب • تشجيع العمال من أجل حتسني الكفاءة • .حتديد املسؤوليات لكل فرد تعريف و •

:التحسني الالمتناهي -5وذلك عن طريق البحث عن أسباب عدم مطابقة املواصفات و اإلختالالت و القيام بالتخلص منها

.لتفادي إعادة الوقوع فيها

دراسة حالة المؤسسة الوطنية للدهن :الرابعالفصل

149

U تقييم أداء مؤسسة : المبحث الثاني ENAP 9001قبل إعتمادها لشهادة اإليزو

سنحاول يف هذا املبحث عرض أهم املؤشرات املالية و ريري املالية املستنبطة من مخس تقارير سنوية مث سنقوم بتحليل األداء يف ضوء 2003 - 2002 -2001-2000-1999للمؤسسة وهي تقارير سنة

.2003املؤشرات السابقة مع العلم بأن املؤسسة حتصلت رمسيا على اإليزو سنة

U 2003إلى سنة 1999للمؤسسة من سنة و غير المالية حركة المؤشرات المالية: المطلب األول سنحاول من خالل هذا املطلب إستعراض أهم املؤشرات املالية و ريري املالية اليت أمكننا الوصول إليها واليت

ألداء املؤسسة قمنا باستخراجها من التقارير السنوية وذلك بدف حتليلها فيما بعد و حماولة إجراء قراءة . قبل إنتهاجها لنظام اجلودة

: رقم األعمال 1.1 :سنحاول فيما يلي عرض أهم التطورات اليت طرأت على رقم أعمال الوحدة خالل مخس سنوات

دج ³10 :الوحدة 2003 2002 2001 2000 1999 السنة

446 659 081 640 249 627 809 548 328 577 رقم األعمال

1999 2000 2001 2002 2003

577.328 548.809

627249 640081 659446

رقم األعمال

2003إلى سنة 1999تطورات رقم األعمال من سنة :4.4الشكل رقم

على التقارير السنوية للمؤسسة من إعداد الطالب إعتمادا :المصدر

دراسة حالة المؤسسة الوطنية للدهن :الرابعالفصل

150

من خالل الرسم البياين نستطيع أن نستنتج بأن هناك تطورات خمتلفة احلدة يف رقم أعمال الشركة فبعد ، إستمر إرتفاع رقم األعمال مبعدالت 1999مقارنة بسنة %5يقدر ب 2000إخنفاض طفيف سنة

وهذا نتيجة لتزايد الطلب على . 2003سنة %3، 2002سنة %2 ، 2001سنة 14%: خمتلفة وقد تفسر زيادات الطلب يف هذه املرحلة بظهور اإلستقرار السياسي و األمين يف البيئة منتجات املؤسسة

.اخلارجية للمؤسسة باملقارنة مع العشرية السابقة : عتبة المردودية 2.1

تفسري و حتليل قدرة املؤسسة على التحكم يعترب مؤشر عتبة املردودية من أهم املؤشرات القادرة على .بتكاليفها

دج ³10) = القيمة( الوحدة 2003 2002 2001 2000 1999 السنة

8769 8182 7873 8556 8413 )طن(الكمية 338592 329402 326461 315921 317319 )دج ³10(القيمة

300000

305000

310000

315000

320000

325000

330000

335000

340000

1999 2000 2001 2002 2003

)دج10³(عتبة المردودية

إلى سنة 1999تطورات عتبة المردودية من سنة : 5.4 الشكل رقم2003

من إعداد الطالب إعتمادا على التقارير السنوية للمؤسسة :المصدر

دراسة حالة المؤسسة الوطنية للدهن :الرابعالفصل

151

سريعة و ريري مستقرة و اليت قد ال جتد تفسريات هلا يف سياسة تظهر مستويات عتبة املردودية إرتفاعاتإذ مل تظهر أي جتديدات على مستوى املعدات أو اآلالت اليت ،التكاليف الثابتة اليت تنتهجها املؤسسة

تستخدمها كما يظهر سوء التحكم يف التكاليف املتغرية و اليت ميثل اجلزء األكرب منها املواد األولية ستهلكة و اليت كان من الواجب على املؤسسة إختيار موردين بديلني هلا سواءا من حيث سعر العرض امل

املقدم أو نوعية املنتج األويل الذي ريالبا ما تقوم بإعادة تعديله وحتمل تكاليف إنتاج إضافية كانت رينية مبا ال يربر يف العملية ) ريازكهرباء،( و تظهر التكاليف أيضا يف ريياب كفاءة إستغالل الطاقة ،عنها

اإلنتاجية لنستخلص يف األخري أن املؤسسة ريري قادرة على الدفع بتكاليفها إىل مستويات أحسن من اليت تتحملها حاليا ويرجع ذلك بشكل رئيسي إىل ضخامة حجم املؤسسة و اليت مل تستطع اإلدارة إخضاعه

.و التحكم فيه : ..)،النشاطاإلستغالل(نسب العض وإستخالص بتطورات أهم المؤشرات 3.1

:التغريات اليت طرأت على أهم املؤشرات خالل األربع سنوات - أ

دج ³10) = القيمة( الوحدة طن) = كمية ( الوحدة

2003 2002 2001 2000 1999 الوحدة الصنف

اإلنتاج 17096 15734 15119 15047 15310 طن 599544 603273 584598 529108 545911 دج ³10

17078 15899 15126 14863 15307 طن مبيعات 443486 426002 418499 381236 403406 دج ³10 إستهالكات 205431 206369 199075 175045 169090 دج ³10 قيمة مضافة مصاريف

84930 84445 82223 71121 70912 دج ³10 المستخدمين

نتيجة 103132 108014 96361 87311 79585 دج ³10 اإلستغالل

عدد x 152 146 145 147 149 المستخدمين

التغيرات في أهم المؤشرات اإلقتصادية من سنة : 2.4الجدول رقم 2003إلى سنة 1999

دراسة حالة المؤسسة الوطنية للدهن :الرابعالفصل

152

:إستخالص النسب

2003 2002 2001 2000 1999 الوحدة الصنف

عدد /اإلنتاج المستخدمين

115 107 104 103 101 ع/طن دج ³10 4024 4104 4032 3624 3592 ع /

عدد /مبيعات المستخدمين

114 108 104 102 101 ع / طنمصاريف

المستخدمينقيمة /

اإلنتاج

% 13 13 14 14 14

قيمة مضافة عدد /

المستخدمين

/دج ³10 1379 1404 1373 1199 1112 ع

يظهر اجلدول أعاله أهم التغريات اليت حصلت على جمموعة من املؤشرات اإلقتصادية املنتقاة من التقارير السنوية للمؤسسة بدف إبراز التطورات احلاصلة و مقارنتها فيما بعد بنفس املؤشرات للخمس السنوات

. الالحقة

اإلنتاج / الكات اإلسته: تطورات نسبة 4.1 :سنحاول أن نستخلص كفاءة العملية اإلنتاجية من خالل حساب النسبة التالية

%النسبة =الوحدة 2003 2002 2001 2000 1999 السنة

74% 70,6% 71,5% 72% 73,9% اإلنتاج /إستهالك

2003إلى سنة 1999تطورات نسبة اإلستهالكات من قيمة اإلنتاج من سنة :6.4الشكل رقم

على التقارير السنوية للمؤسسة من إعداد الطالب إعتمادا :المصدر

دراسة حالة المؤسسة الوطنية للدهن :الرابعالفصل

153

إال أنه ،سنوات األوىل 3نالحظ من خالل ماسبق أن الوحدة إستطاعت التحكم يف اإلستهالكات طيلة فقدت تلك السيطرة لرتجع نسبة اإلستهالك إىل مستواها األول، إن هذه النسبة تقدم 2003يف سنة

متوازنة عند إرتفاع الطلب على املنتجات إذ أن ريالب تفسريا خبصوص القدرة على حفظ اإلستهالكاتأين تزداد ،املؤسسات حتاول احملافظة على هذا املعدل يف أقل مستوى ممكن وخاصة عند إرتفاع اإلنتاجية

الكميات املستخدمة يف صنع املنتج النهائي فينعكس جم حباملتعلقة األخطاء حدوثمعها نسبة اهلدر و .تهالك عالية ال رت بصلة إىل العملية اإلنتاجيةذلك على معدالت إس

)السوقي حسب القطاع:(نمو مبيعات المؤسسة 5.1 :املؤسسة مبيعات أهم سنحاول فيما يلي أن نستعرض التطورات اليت حصلت على

دج10³= الوحدة

2003 2002 2001 2000 1999 السنة

البناياتقطاع (Batiment)

571676 542844 624057 643123 662275

-5% +15% +3% +3%

9161 5951 5087 5278 6595 (Vernis) الربنيق

-35% -14,5% +3,7% +25%

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

700000

1999 2000 2001 2002 2003

إنتاج

على التقارير السنوية للمؤسسة من إعداد الطالب إعتمادا :المصدر

من إعداد الطالب إعتمادا على التقارير السنوية للمؤسسة :المصدر

نمو مبيعات المؤسسة حسب القطاع : 3.4الجدول رقم 2003إلى سنة 1999السوقي من سنة

دراسة حالة المؤسسة الوطنية للدهن :الرابعالفصل

154

من خالل اجلدول نستنتج بأن قطاع البناء يأخذ احلصة األكرب من مبيعات املؤسسة على عكس قطاع كما ميكن القول بأن التطورات احلاصلة على ،الربنيق الذي ال ميثل إال جزءا يسريا من رقم أعمال املؤسسة

2002من إخنفاضات حادة حىت سنة منو املبيعات املتعلقة بالبناء أكثر ثباتا باملقارنة مع الربنيق الذي عاىن .إستطاع املنتوج أن يقدم منوا مطردا إجيابيا أين

)حسب نوع المنتوج: ( نمو المبيعات 6.1سنقدم فيما يلي أهم املنتجات اليت تقدمها وحدة الدهن بالشراقة و التطورات احلاصلة على منوها وذلك

.من خالل الرسم التوضيحي

رقم أعماهلا وهي تقريبا من %80إن الشكل يوضح راما أهم املنتجات اليت تعتمد عليها الشركة يف حتقيق

وميكن اإلستنتاج مباشرة . Endalo Poudreمث Glylac 2000مث Blanroc Superبالرتتيب .حيث تظهر قفزة واضحة ملبيعاته 2001وذلك سنة Glylac 2000 أن أهم تغري طرأ كان على

0

50000

100000

150000

200000

250000

300000

1999 2000 2001 2002 2003

ATLAS SUPER

GLYLAC 2000

DJURDJURA

THIXOMAT

ARDOISINE

SNILAC

BLANROC SUPER

ENDUINYL PATE

ENDALO POUDRE

MAXOLIN HL

مبيعات المؤسسة حسب نوع المنتجات من سنة نمو :7.4الشكل رقم 2003إلى سنة 1999

من إعداد الطالب إعتمادا على التقارير السنوية للمؤسسة :المصدر

دراسة حالة المؤسسة الوطنية للدهن :الرابعالفصل

155

:2003إلى 1999حركة تدفقات العمال من سنة 7.1اليد العاملة و حتديثها من أجل احلصول تعترب هذه املؤشرات داللة على مدى قدرة املؤسسة يف إنتخاب

.على خربات ركنها من مواجهة املنافسة و الوصول إىل حتقيق األهداف بأقل التكاليفسنستخلص من خالل حركة دخول و خروج العمال من و إىل الوحدة نسبة جتدد كل مستوى من

. مال احلالينيعدد الع/العمال اجلدد= مستويات العمل من خالل حساب نسبة التجدد

2003 2002 2001 2000 1999 السنة

%0 14% 0% %0 %0 اإلطارات

%0 30% 0% %15 %0 أعوان التحكم

%0 6% 4% 19% %0 أعوان التنفيذ

) أعوان التحكم( من خالل اجلدول ميكن أن نستنتج بأن هناك جتدد واضح بالنسبة املشرفني .2000أو 2001مقارنة بالسنوات 2002يف إرتفاع ملحوظ سنة les cadres) (و اإلطارات

:تطورات نسبة مصاريف التكوين من رقم األعمال 8.1تعترب هذه النسبة داللة على أمهية التكوين يف املؤسسة و الذي سيعترب احملرك األساسي جلميع التحسينات

.املمكن القيام با على أي مستوى من العمليات

دج10³= الوحدة

2003 2002 2001 2000 1999 السنة

مصاريف التكوين

215 262 124 407 548

F.F/C.A %0.03 %0.04 %0.02 %0.06 %0.08

من سنة )نسبة تجدد المستخدمين(تطورات : 4.4الجدول رقم 2003إلى سنة 1999

على التقارير السنوية للمؤسسة من إعداد الطالب إعتمادا :المصدر

من ) رقم األعمال/ مصاريف التكوين( تطورات نسبة :5.4الجدول رقم 2003إلى سنة 1999سنة

على التقارير السنوية للمؤسسة من إعداد الطالب إعتمادا :المصدر

دراسة حالة المؤسسة الوطنية للدهن :الرابعالفصل

156

فإنه من املالحظ بأن ،على الرريم من إخنفاض معدالت التكوين بالنسبة لرقم األعمال وإقرتابا من الصفراليت سبقت تبين مواصفة اإليزو -2003 و 2002 -هناك إرتفاعات حادة حدثت يف السنتني األخريتني

تدريبية و حماضرات من أجل تأهيلهم الستقبال نظام وذلك راجع خلضوع املوظفني إىل دورات 9000 .اجلودة اجلديد

:تطورات نسبة مصاريف الصيانة من قيمة اإلستهالكات 9.1على اإلجراءات الوقائية إن هذه النسبة ستكشف قدرة املؤسسة على احملافظة على معدتا و إعتمادها

.اليت هي جوهر فلسفة التحسني املستمر بدل اإلجراءات التصحيحية اليت تتطلب التدخالت املكلفة

دج10³= الوحدة

2003 2002 2001 2000 1999 السنة

مصاريف الصيانة

1735 2582 1103 1833 1513

F.M/C 0.43% 0.67% 0.26% 0.43% 0.34%

حققت رقما ممتازا من حيث تقليص مصاريف الصيانة وقد 2003تظهر تطورات هذه النسبة أن سنة إن التأكد من هذا التأثري يبقى .يعزى هذا األمر إىل تأثر املوظفني مبنهجية اجلودة اليت طبقت تلك السنة

هي 2001مرهونا مبدى قدرة املؤسسة يف احلفاظ على هذا املستوى فيما بعد إذا ما علمنا أن سنة و فهم ثبات أو ،تقدم أحسن النتائج على اإلطالق من حيث تكاليف الصيانةاألخرى إستطاعت أن

.عشوائية هذه املعدالت سيتوقف على دراسة املؤسسة بعد تبنيها لإليزو ريالبا ما يكون العنصر البشري و عدم إنضباطه بالقواعد العامة ،املصدر الرئيسي لإلختالالت اليت حتدث

الذي تقدمه إدارة اجلودة الشاملة هلذا النوع من املشاكل هو اإلعتماد على يف املعدات املستعملة و احللمستعملو اآلالت :أنواع من املستخدمني 3حتكاك عن طريق إ احللول املناسبةحلقات اجلودة اليت ستقدم

دمني مث حتلل ممارسات املستخيقوم مشرف الصيانة بتحديد نوع املشاكل احلاصلة ف .،مشرفو الصيانة،املدراءوسلوكياتم وتصنف ممارستهم اخلاطئة، بعد هذه اخلطوة حيدد نوع التدريب الالزم و التعديالت املطلوبة

. على طرق إستخدام اآلالت و التكاليف الالزمة لذلك

) اإلستهالكات/ مصاريف الصيانة( تطورات نسبة : 6.4الجدول رقم 2003إلى سنة 1999من سنة

من إعداد الطالب إعتمادا على التقارير السنوية للمؤسسة :المصدر

دراسة حالة المؤسسة الوطنية للدهن :الرابعالفصل

157

:نسبة مصاريف اإلشهار من رقم األعمال اتتطور 10.1

دج10³= الوحدة 2003 2002 2001 2000 1999 السنة

مصاريف اإلشهار

46 79 206 183 911

F.P/C.A 0.01% 0.014% 0.03% 0.02% 0.13%

وهذا راجع للتحول الذي 2002بعد اخنفاض طفيف سنة 2003لقد بلغ اإلنفاق حده األقصى سنة . 9000شهدته املؤسسة عند تبنيها لنظام إدارة اجلودة اإليزو

Uإليزو اتحليل أداء المؤسسة قبل إعتمادها لشهادة : انيالمطلب الث

بعد تقدمي أهم املؤشرات املالية و ريري املالية إرتأينا أن نقوم بتحليل أداء املؤسسة يف ضوء املعطيات السابقة

.و إستنباط حالة أداء املؤسسة قبل تبنيها لنظام اجلودة 2000مخس سنوات على الرريم من اإلخنفاض الذي عرفه سنة لقد تواصل رقم األعمال يف النمو طيلة

P. 315921ة حيث وصلت إىل ياملردود عتبةبرتاجع أيضا ظ بأن هذه السنة ريزتو املالح

3P10 دج

خنفاض مل يلبث و أن عاد لإلرتفاع هذا اإلإال أن ،يف التكاليف املتغرية قياسيالخنفاض اإل بسببهذا بلغتأين 2003هذا يظهر بشكل واضح سنة و جمددا و مبعدالت متفاوتة سببت إرتفاع نسب املردودية

ت قادرة على اخلروج منها إما عن مما جعل املؤسسة يف أوضاع حرجة كان،التكاليف املتغرية أعلى مستوياتاامش على و أو خفض التكاليف املتغرية و إعطاء مساحات أكرب لله الضغط على التكاليف الثابتةطريق

.MCVالتكلفة املتغرية

)رقم األعمال/مصاريف اإلشهار( نسبة اتتطور :7.4الجدول رقم 2003إلى سنة 1999من سنة

إعتمادا على التقارير السنوية للمؤسسة من إعداد الطالب :المصدر

دراسة حالة المؤسسة الوطنية للدهن :الرابعالفصل

158

بالنسبة %7قفزة نوعية يف املبيعات لتحقق الوحدة بذلك نسبة منو تقدر ب 2003لقد شهدت سنة بالنسبة لرقم األعمال وهذا %3طن و 17078للكميات املباعة احملققة يف السنة السابقة أي مايعادل

:راجع أساسا للعوامل التالية .إعادة إسكان املتضررين من الزلزال الذي حدث يف نفس السنة • .إىل الطور النهائي AADLوصول برنامج مؤسسة عدل •

فقد حقق مبيعات تقدر ب Endalo Poudreإزدياد الطلب على منتوج 2003ميز سنة لقدو . 2002طن سنة 6782مل يتجاوز الذيطن مقارنة بالسنة السابقة 7900إخنفاض عددهم إال أن نسبة مصاريف تظهر مصاريف املستخدمني ريري متوازنة راما فعلى الرريم من كما

146ملا كان العدد مساويا ل %13املستخدمني من قيمة اإلنتاج ظلت يف تزايد واضح إذ مثلت وقد يكون التفسري الوحيد هلذا التناقض توجه الوحدة ،عامال 145ملا أصبح العدد % 14و أصبحت

فتظهر نسبة 2000نسخة 9000إدارة اجلودة اإليزو حنو الرتكيز على التكوين من أجل تبين نظام على الرريم من بقاءه يف حدود دنيا مقارنة مع ماهو ،التكوين من رقم أعمال املؤسسةيف ارتفاع مستمر

سنقوم وللتأكيد على هذا التناقض . % 2و احملدد ب يف املؤسسات اليت رارس نفس األنشطة طبيعي :ف املستخدمني و عددهم حبساب معامل اإلرتباط بني مصاري

= معامل اإلرتباط ويظهر اإلرتباط ضعيفا بقيمة سالبة 0.33-=

يف هذه املرحلة بشكل أكثر على عدد أقل من العمال نفقتإن هذه النتيجة تؤكد ما سبق وهو أن املؤسسة ،إال أن لضمان جناح برنامج اإليزو ويرجع ذلك إىل سياسة التكوين اليت تتبعها و اإلعدادت اليت تقوم با

.ريري متوازنة وهذا واضح يف ضعف اإلرتباط بني املتغريين تظهرسياسة هذه ال %14أين كانت نسبة اإلطارات اجلدد رثل 2002ميكن مالحظة تسارع وترية دوران املستخدمني يف سنة

...) تقنيو خمابر ، مشرفون ، ( لتحكم اجلدد مقارنة بالركود التام يف السنتني السابقتني كما أن نسبة أعوان اوقد يعزى هذا األمر بشكل مباشر إىل اإلستعدادات اليت ،%30مثلت أعلى مستوياتا و املقدرة ب

.تقوم با املؤسسة من أجل إستقبال نظام اجلودة اجلديد فاملؤسسة تنفق يف السنة األوىل أكثر من السنة اليت ،تظهر مصاريف الصيانة متحركة بشكل دالة جيبية

تليها مث تعاود النفقات يف اإلرتفاع يف السنة الثالثة و هكذا و الرسم البياين التايل يوضح حركة مصاريف .الصيانة يف املؤسسة

دراسة حالة المؤسسة الوطنية للدهن :الرابعالفصل

159

وهذا يدل على أ�ا ،إن معدالت اإلنفاق على اإلشهار ال تفسر أبدا التغريات يف حجم مبيعات املؤسسةممارسة ريري واضحة إذ أ�ا ال تساهم يف دفع عجلة املبيعات ويعكس هذا مدى إنغالق الشركة على نفسها

.اجي يف هذه املرحلة الذي مل يصل بعد إىل التوجه التسويقيو توجهها اإلنت :البحث و التطوير

سينها لقد أسست املؤسسة الوطنية للدهن من أجل تقدمي منتجات تتعلق بالدهن و الغراء و احلرب و حتللمؤسسة ا إ�يارا بطيئو تعتقد املؤسسة بأن التوقف عن اإلبداع يعين ،لتالئم احلاجات املتطورة للزبائن

و سيوضح احملور التايل مدى إلتزام املؤسسة بتحقيق هذه . وتلتزم بذا يف القرارات و الوثائق املتواجدة با .الغاية و الرؤية أمام زبائنها

إن عمليات البحث و التطوير و إطالق منتجات جديدة عند املؤسسات اليت هلا السبق و الريادة يف نفس تعترب من البديهيات و املسلمات اليت يقتضيها البقاء يف هذا ، ENAPسسة األنشطة اليت رارسها مؤ

النوع من األسواق،و ريالبا ما يكون التنافس بينها شديدا يف البحث عن أساليب و مواد جديدة تقلص وحتسن النتائج من اآلثار السلبية املمكنة احلدوث بعد إستخدام املنتجات الكيميائية أو تعزز من كفائتها

وكفاءة هذه العملية . فعمليات التطوير و التعلم وتفعيل األحباث يعترب مطلبا رئيسيا ،احملتملة بعد إستعماهلاسنقوم يعترب مؤشرا و ركنا من أركان البقاء ويتوقف حتسني األداء عليه بشكل مباشر و ألجل هذا اهلدف

. سيم اإلسرتاتيجي لدورة حياتا فيما يلي بتحليل مراكز منتجات الشركة وفق التق

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

1999 2000 2001 2002 2003

مصاريف الصيانة

إلى سنة 1999حركة مصاريف الصيانة من سنة :8.4الشكل رقم2003

من إعداد الطالب إعتمادا على التقارير السنوية للمؤسسة :المصدر

دراسة حالة المؤسسة الوطنية للدهن :الرابعالفصل

160

المنتج المرحلة

مرحلة التقديممل تقدم الوحدة أي منتجات جديدة طوال

2003إىل سنة 1999اخلمس سنوات من

مرحلة النموMAXOLIN HL

ENDALO POUDRE THIXOMAT

مرحلة النضجBLANROC,

GLYLAC 2000, ATLAS SUPER

مرحلة اإلنحدارENDUINYL PATE

DJURDJURA* ARDOISINE

* U مالحظةU: 2001سحب هذا املنتج راما سنة

قبل أن نقوم بتحليل اجلدول السابق البد أن نشري إىل أن املؤسسة تنتج الربنيق بكميات ضئيلة مقارنة .لذلك إستأثرنا ذكر تفاصيل املنتجات اليت تيسر لنا احلصول على معلومات عنها ،بالدهان املوجه للبنايات

جديدة تعوض با تلك اليت من خالل اجلدول يتضح جليا بأن املؤسسة ريري قادرة على إطالق منتجات 3على الرريم من إعتمادها على ف ،من العملية اإلنتاجية وصلت مرحلة اإلحندار أو تلك اليت إختفت راما

إال أ�ا تبقى عاجزة عن Endalo Poudreهو واحد يف طور النمو و منتوجمنتجات يف طور النضج و على وتعترب هذه املنتجات بقرات حلوب ال بد رويل األحباث املتعلقة بإخراج منتجات جديدة إىل األسواق

تدفع با حركة التطوير و البحث لتعويض ذلك الفاقد من رقم و ،تستغلها أحسن إستغاللأن املؤسسة .حلة اإلحندار شيئا فشيئا األعمال الذي تضيعه املؤسسة بدخول منتجاتا يف مر

تصنيف منتجات المؤسسة حسب نموذج دورة حياة : 8.4الجدول رقم المنتوج

من إعداد الطالب إعتمادا على التقارير السنوية للمؤسسة :المصدر

دراسة حالة المؤسسة الوطنية للدهن :الرابعالفصل

161

اليت كان من املفرتض أن تكون و (خالل مخس سنوات ENAP يف وحدة لقد إقتصرت عمليات املخرب على عمليتني أساسيتني مها الفحص ، وتعديل الصيغ الكيميائية ) ميدان البحث و التطوير يف املؤسسة

بتعويضها مبواد أخرى تؤثر يف كثري من األحيان على جودة وذلك عند حدوث إنقطاعات يف املواد األولية ألن ريالب الصيغ الكيميائية قد التكون مدروسة بالشكل الكايف و إمنا تأيت كإجراءات سريعة ،املنتج

. 2003إىل سنة 1999لتفادي تضييع فرص البيع وفيما يلي حصر لنشاطات التطوير للوحدة من سنة U1999U :

% 0.7إىل methocel 269نسبة خبفض Endalo Poudreيميائية ل تعديل الصيغة الك • .دج 0.23وحتقيق وفورات تقدر ب

اليت تؤثر على حتديد مشكلة وجود عدم جتانس يف املادة األولية من حيث اخلصائص الفيزيائية • .جودة املنتجات النهائية

.Blanroc Supحتديد مشكلة الكثافة يف منتج •U2000U:

Quartz Colorدهن بدون رائحة، دهن التزيني بأساس : التفكري يف إطالق منتجني جديدين •من أجل احلصول Hullsلكن البحث و التقصي مل يقدم أي نتيجة بعد الرد السليب ملؤسسة

. Silice Et Kaolinعلى املواد األولية وكذلك مؤسسة .حل مشكلة التجانس عن طريق إختيار مورد جديد • .وحلها عن طريق تنظيف خمزن املياه Blanroc Supظهور مشكلة الكثافة جمددا يف منتج •

U2001U ):بداية التفكري يف اإليزو و اإلعداد لتبنيه ( التفكري يف إطالق املنتجني مرة أخرى و اإلتصال بنفس املوردين ونفس اإلجابات السلبية •

.و النتائج أيضا أحرزت هذه السنةبعد شكاوى قدمها الزبائن Maxolin,Glylac,Atlas Supمنتجات 3ظهور مشاكل يف •

.للوحدة . Blanrocعودة مشكلة الكثافة يف منتج •

U2002U : اليت إعتقدت الوحدة أنه مت السيطرة Blanrocميز هذه السنة إنفجار مشكلة الكثافة مع منتج •

زبائن و مت 3شكاوى من طرف ولقد قدمت يف املخرب ،) املقبول ( صنف ضمن الذي عليه و .كغ25525إسرتجاع أكثر من

دراسة حالة المؤسسة الوطنية للدهن :الرابعالفصل

162

U2003U ): احلصول على الشهادة( تكلفة ( مع زيادة التأزم إذ إزدادت تكلفة املعاجلة Blanrocظهرت مشكلة الكثافة مع منتج •

ئق دج عن السنة السابقة بعد شكوى قدمها أحد الزبائن وقدم املخرب وثا180000ب ) الالجودة .تدل على أن املشكل قد مت حله بشكل �ائي

إن املؤسسة تظهر عاجزة عن حل مشاكلها الداخلية املتعلقة باجلودة فاملنتج األساسي الذي هو Blanroc Sup املمكن جتنبها بل ميكن القول أن كان منيعاين من مشاكل جودة خطرية

بشكل واضح وتأكد هذا األمر بعد قيام الباحث مبقابلة مع خمتص بعضها تسبب يفقد املخرب :يف الكيمياء وإجراء بعض األحباث البسيطة واستنتجنا ما يلي

الكميات املستخدمة منه سبب مشكل و خفض METHOCELتغيري معدالت -1P2Fوذلك راجع إىل عمله كأنزمي مثبت للمواد الكيميائية viscosityالكثافة

1P.

تقصريا واضحا يف العملإستهتارا و مع شبكة املياه العامة مباشرة يعترب املؤسسة تعامل -2احلريصة على جودة منتجاتا تنشأ حمطات معاجلة املياه إذ أن مجيع املؤسسات اإلنتاجي

اخلاصة با وذلك بسبب معدالت الكلس املرتفعة و اليت تتفاعل مع املواد الكيميائية .ملنتج األخرى املوجودة يف ا

ويزداد الوضع كارثية يف حاالت زيادة اإلنتاج أين ،ظروف ختزين املواد األولية ريري مالئمة -3خارج مشكلة األماكن املناسبة لينتهي الوضع بذه املواد احلساسة يف األخري نفجر ت

لتتعرض إىل معدالت حرارة و رطوبة عالية تؤثر ،)باألطنان( بكميات هائلة املخازن .ر على اخلصائص الفيزيائية و الكيميائية بشكل مباش

فعلى الرريم من وضوح أسبابا وسهولة إختاذ ،إن هذه املشاكل العالقة مل يرد هلا أن ترى النور سنة احملاولة الفاشلة ناهيك عن ،مل تقدم طيلة مخس سنوات حلول واضحةفإن أي القرار إزائها

دية بالكامل فالرتكيز على مورد واحد إنعدام اجلو اليت تربز ،إلطالق منتجني جديدين 2000على رسائل املؤسسة واحد و إيقاف مشروع كامل بسبب عدم رد موردللمادة األولية طيلة سنتني

.يف رؤية القيادة العليا خالل هذه املرحلة لكفيل بإبراز إختالالت واضحة

1 - D. M. Blake, "Effect of Molecular Weight on Performance of Cellulosic Thickeners in Latex Paints",The Journal of Coatings Technology,Vol. 55, Number 701, June 1983, pp 33–42. .

دراسة حالة المؤسسة الوطنية للدهن :الرابعالفصل

163

U تقييم أداء مؤسسة : المبحث الثالثENAP 9001بعد اعتمادها لشهادة اإليزو

سنحاول يف هذا املبحث عرض أهم املؤشرات املالية و ريري املالية املستنبطة من مخس تقارير سنوية مث سنقوم بتحليل األداء يف ضوء 2008 - 2007 -2006 - 2005 -2004للمؤسسة وهي تقارير سنة

.2003أن املؤسسة حتصلت رمسيا على اإليزو سنة إىل املؤشرات السابقة مع اإلشارة

U 2008إلى سنة 2004للمؤسسة من سنة وغير المالية حركة المؤشرات المالية: المطلب األول ضروري و حتمي يف هذه املرحلة تمثل مرآة ألداء املؤسسةسفهم و حتليل املؤشرات التالية و اليت إن

الذي قد تكون عليه كما أن لتنبؤ باملستقبل هذه املعطيات أدوات لستقدم و اللوقوف على الوضع احلايل هل .مقارنة هذه األرقام بالنتائج السابقة ستكون الفيصل يف قضية تأثري اإليزو من عدمه

: رقم األعمال 1.1 :سنحاول فيما يلي عرض أهم التطورات اليت طرأت على رقم أعمال الوحدة خالل مخس سنوات

دج ³10 = الوحدة 2008 2007 2006 2005 2004 السنة

718426 648172 620256 711849 695823 رقم األعمال

2004 2005 2006 2007 2008

695823 711849

620256 648172

718426

رقم األعمال

إلى سنة 2004تطورات رقم األعمال من سنة :9.4الشكل رقم2008

من إعداد الطالب إعتمادا على التقارير السنوية :المصدر للمؤسسة

دراسة حالة المؤسسة الوطنية للدهن :الرابعالفصل

164

من خالل الرسم البياين نستطيع أن نستنتج بأن هناك تطور ريري منتظم لرقم أعمال الشركة فبعد إرتفاع ليعاود اإلرتفاع جمددا ، 2006سنة %13: ، إخنفض رقم األعمال ب %2.3يقدر ب 2005سنة

. 2008سنة %10، 2007سنة %4.5: مبعدالت خمتلفة :عتبة المردودية 2.1 :تطورات عتبة املردودية - أ

دج ³10 = الوحدة 2008 2007 2006 2005 2004 السنة 10722 11026 9541 11980 11238 )طن(الكمية

406633 409744 365195 463410 428368 )دج10³(القيمة

بعد أن 2008و 2007من خالل البيانات السابقة تظهر عتبة املردودية إستقرارا يف السنتني .2006شهدت أدىن مستوياتا سنة

0

50000

100000

150000

200000

250000

300000

350000

400000

450000

500000

2004 2005 2006 2007 2008

عتبة المردودية )دج10³(

إلى سنة 2004تطورات عتبة المردودية من سنة :10.4الشكل رقم2008

من إعداد الطالب إعتمادا على التقارير السنوية للمؤسسة :المصدر

دراسة حالة المؤسسة الوطنية للدهن :الرابعالفصل

165

: ..)اإلستغالل،النشاط(وإستخالص بعض النسب تطورات أهم المؤشرات 3.1 :سنوات مخسالتغريات اليت طرأت على أهم املؤشرات خالل - أ

دج³10) =القيمة( الوحدة طن) = كمية ( الوحدة

2008 2007 2006 2005 2004 الوحدة الصنف

اإلنتاج 19071 17526 16094 18627 18363 طن 647625 594943 548440 670982 642862 دج³10

19032 17443 16204 18402 18255 طن مبيعات 446749 417654 398922 502386 466988 دج³10 إستهالكات 244482 226387 196260 204088 227519 دج³10 قيمة مضافةمصاريف

المستخدمين 117210 112079 94010 101814 100622 دج³10

نتيجة اإلستغالل

106399 96286 85036 85271 107470 دج³10

عدد x 152 151 139 138 137 المستخدمين

:إستخالص النسب –ب

2008 2007 2006 2005 2004 الوحدة الصنف

عدد /اإلنتاج المستخدمين

139 127 116 123 121 ع/طن 4727 4311 3946 4444 4229 ع/دج³10

عدد /مبيعات المستخدمين

139 126 116 122 120 ع/طن

التغيرات في أهم المؤشرات اإلقتصادية : 9.4الجدول رقم 2008إلى سنة 2004من سنة

دراسة حالة المؤسسة الوطنية للدهن :الرابعالفصل

166

2008 2007 2006 2005 2004 الوحدة الصنفمصاريف / المستخدمين قيمة اإلنتاج

% 16 15 17 19 18

/ قيمة مضافة عدد

المستخدمين 1785 1640 1412 1352 1497 ع/دج³10

اإلنتاج/ اإلستهالكات : تطورات نسبة 4.1 و سنحاول أن نستخلص كفاءة العملية اإلنتاجية من خالل حساب النسبة بني قيمة اإلنتاج

.اإلستهالكات

%النسبة =الوحدة 2008 2007 2006 2005 2004 السنة

69% 70,2% 72,7% 74,8% 72,6% اإلنتاج/إستهالك

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

700000

800000

2004 2005 2006 2007 2008

إستهالكات إنتاج

من إعداد الطالب إعتمادا على التقارير السنوية للمؤسسة :المصدر

من إعداد الطالب إعتمادا على التقارير السنوية للمؤسسة :المصدر

تطورات نسبة اإلستهالكات من قيمة :11.4الشكل رقم 2008إلى سنة 2004اإلنتاج من سنة

دراسة حالة المؤسسة الوطنية للدهن :الرابعالفصل

167

2007 طيلة السنتني األخريتني نالحظ من خالل ماسبق أن الوحدة إستطاعت التحكم يف اإلستهالكات .%75لرتتفع بذلك نسبة اإلستهالك إىل 2005إال أ�ا فقدت تلك السيطرة سنة 2008و

)حسب القطاع:(نمو مبيعات المؤسسة 5.1 .خالل األربع سنوات املؤسسةسنحاول فيما يلي أن نستعرض التطورات اليت حصلت على منتجات

دج10³= الوحدة

2008 2007 2006 2005 2004 السنة

قطاع البنايات

(batiment)

700220 710174 618136 641485 709275

+1.4% - 13% +3.7% 10.5+ %

الربنيق(vernis)

6662 8365 8448 6684 9146

+20.56% +1% -20.88% +36.83%

من خالل اجلدول نستنتج بأن قطاع البناء بقي حمافظا على احلصة األكرب من مبيعات املؤسسة باإلضافة إىل أن التطورات احلاصلة على منو مبيعاته أكثر إتزانا باملقارنة مع الربنيق الذي عاىن من تذبذبات حادة

.2007أمهها إخنفاض سنة

)حسب نوع المنتوج: ( نمو المبيعات 6.1وذلك ،قدم فيما يلي أهم املنتجات اليت تقدمها وحدة الدهن بالشراقة و التطورات احلاصلة على منوهاسن

ونأكد على أن رقم األعمال الذي حتققه الوحدة يضم منتجات أخرى .التايلمن خالل الرسم التوضيحي و ذلك راجع لنقص التفاصيل و مثل الربنيق و بعض املواد الكيميائية اليت ال تظهر يف الشكل التايل،

املعلومات املتعلقة با من جهة، و نسبة اليت رثلها من رقم األعمال و اليت تعترب جد ضئيلة باملقارنة مبا .سيتم إستعراضه الحقا

نمو مبيعات المؤسسة حسب القطاع السوقي : 10.4الجدول رقم 2008إلى سنة 2004من سنة

من إعداد الطالب إعتمادا على التقارير السنوية للمؤسسة :المصدر

دراسة حالة المؤسسة الوطنية للدهن :الرابعالفصل

168

وال تزال يظهر الشكل السابق إعتماد الشركة على نفس املنتجات لتحقيق النسبة األعلى من رقم أعماهلا Endalo Poudreمث Glylac 2000مث Blanroc Super: املنتجات التالية تتصدر الرتتيب

أدى إىل تضاؤل املبيعات بشكل كبري يف املنتجات 2006ويكشف املنحىن إختالال واضحا سنة .اإلسرتاتيجية و سنعرج بالتعليق و الشرح أسباب هذه التغريات يف املطلب الثالث

2008إلى 2004حركة تدفقات العمال من سنة 7.1من خالل تدفق دخول و خروج العمال ميكن إستنتاج نسبة جتدد كل مستوى من مستويات العمل من

. عدد العمال احلاليني/العمال اجلدد= نسبة التجدد: العملية احلسابية التالية خالل

2008 2007 2006 2005 2004 السنة

0% 5.55% 23.52% 7.14% 13% اإلطارات 3.12% 5.55% 20% 8.82% 22% أعوان التحكم 2.40% 8.64% 8% 7.7% 13% أعوان التنفيذ

0

50000

100000

150000

200000

250000

300000

350000

2004 2005 2006 2007 2008

ATLAS SUPER

GLYLAC 2000

DJURDJURA

THIXOMAT

ARDOISINE

SNILAC

BLANROC SUPER

ENDUINYL PATE

ENDALO POUDRE

MAXOLIN HL

نمو مبيعات المؤسسة حسب نوع المنتجات من : 12.4 الشكل رقم 2008إلى سنة 2004سنة

الب إعتمادا على التقارير السنوية للمؤسسة من إعداد الط :المصدر

من سنة ) نسبة تجدد المستخدمين(تطورات : 11.4الجدول رقم 2008إلى سنة 2004

من إعداد الطالب إعتمادا على التقارير السنوية للمؤسسة :المصدر

دراسة حالة المؤسسة الوطنية للدهن :الرابعالفصل

169

حيث وصلت 2006املالحظ هو أن هناك جتدد واضح بالنسبة لإلطارات و املشرفني وخاصة يف سنة أن معدالت التجديد بالنسبة ألعوان التنفيذ تبقى مبعدالت إال %20 نسبة جتديد املستوى إىل أكثر من

.منخفضة باملقارنة مع املستويني السابقني :تطورات نسبة مصاريف التكوين من رقم األعمال 8.1

تعترب هذه النسبة داللة على أمهية التكوين يف املؤسسة و الذي سيعترب احملرك األساسي جلميع التحسينات .على أي مستوى من العمليات املمكن القيام با

دج10³= الوحدة 2008 2007 2006 2005 2004 السنة

مصاريف التكوين

642 569 559 876 687

C.F/C.A %0.09 %0.08 %0.09 %0.13 %0.09

تظهر نسبة مصاريف التكوين مستقرة يف أعلى مستوياتا مقارنة بالسنوات السابقة وبلغت أعلى مستوياتا .2007سنة :تطورات نسبة مصاريف الصيانة من قيمة اإلستهالكات 9.1

إن هذه النسبة ستكشف قدرة املؤسسة على احملافظة على معدتا و إعتمادها على اإلجراءات الوقائية .اليت هي جوهر فلسفة التحسني املستمر بدل اإلجراءات التصحيحية اليت تتطلب التدخالت املكلفة

دج10³= الوحدة 2008 2007 2006 2005 2004 السنة

مصاريف الصيانة

1717 1393 2025 2340 1216

F.M/C 0.36% 0.27% 0.50% 0.56% 0.27%

) اإلستهالكات/مصاريف الصيانة( نسبة تطورات :13.4الجدول رقم 2008إلى سنة 2004من سنة

من إعداد الطالب إعتمادا على التقارير السنوية للمؤسسة :المصدر

) رقم األعمال/مصاريف التكوين(تطورات نسبة :12.4الجدول رقم 2008إلى سنة 2004من سنة

من إعداد الطالب إعتمادا على التقارير السنوية للمؤسسة :المصدر

دراسة حالة المؤسسة الوطنية للدهن :الرابعالفصل

170

وهذا املستوى الذي يعترب 2007و 2006لقد وصلت مصاريف الصيانة إىل حدودها القصوى سنة . سنوات 10األعلى منذ

:تطور نسبة مصاريف اإلشهار من رقم األعمال 10.1أمام اتااإلشهار أحد الوسائل املثلى اليت تقوم با مصلحة التسويق من أجل تعريف منتج ميكن إعتبار

من تلك اليت تقدمها التقنيات التسويقية األخرى كما تغطية أكرب توفر هذه األداة الرتوجيية حبيث ،الزبائنلى رقم األعمال الذي حتققه أ�ا توفر الوقت و اجلهد و املال و ريالبا ما تنعكس هذه السياسة الرتوجيية ع

. املؤسسة بشكل مباشر

دج10³= الوحدة 2008 2007 2006 2005 2004 السنة

مصاريف اإلشهار

436 1114 64 601 404

F.P/C.A 0.06% 0.15% 0.01% 0.09% 0.056%

إال أنه بقي منخفضا طوال اخلمس سنوات 2005لقد بلغ اإلنفاق على اإلشهار حده األقصى سنة .2006شهد أدىن مستوى سنة لي

U تحليل أداء المؤسسة بعد إعتمادها لشهادة إليزو : المطلب الثاني

سنقوم بتحليل أداء املؤسسة يف ضوء املعطيات السابقة و إستنباط حالة أداء املؤسسة بعد تبنيها لنظام .اجلودة

ا هتعرف ات احلادة اليتعلى الرريم من اإلخنفاض ،مخس سنواتلقد تواصل رقم األعمال يف النمو طيلة قانون املرور الذي حيتم على املركبات ذات الوزن إنطالق العمل ب بسبب 2007و 2006سنة املؤسسة

مما أثر على توازن سياسة التوزيع 2005وطبق هذا القانون إبتداءا من سنة داخل املدن الثقيل السري ليال كما تغريت أساليب العمل لتشتغل ،قعةكربى ريري متو و التموين يف املؤسسة و أدى إىل حتمل تكاليف

على الرريم من حالة اإلحباط و ملواجهة التقلبات الطارئة اليت حدثت على الطلب ساعة 24طيلة الورشة

) رقم األعمال/مصاريف اإلشهار( تطور نسبة :14.4الجدول رقم 2008إلى سنة 2004من سنة

من إعداد الطالب إعتمادا على التقارير السنوية للمؤسسة :المصدر

دراسة حالة المؤسسة الوطنية للدهن :الرابعالفصل

171

لقد ف ،العامة اليت مست الوحدة إال أن جناحات مهمة حدثت على صعيد املفاوضات مع املوردينوذلك مبراجعة أسعار املواد األولية مع مورديها األجانب تكاليفها أن تضغط على املؤسسة إستطاعت

مما إنعكس إجيابا على ،% 29مبا يقارب Methocelأهم مادة أولية شراء سعرلتخفض بذلك P 108689.صل إىل لتالتكاليف املتغرية

3P10365195.ة إىل ياملردود عتبة رتاجع وت دج P

3P10 وجيب دج

وذلك راجع لتدين ،اإلستهالكاتيف اإلخنفاض أساسا هفسر يالتكلفة املتغرية التنويه هنا بأن إخنفاضأدت إىل ضعيفة أن إخنفاض التكلفة املتغرية مل يلبث و أن عاد لإلرتفاع جمددا و مبعدالت .مبيعات السنة

. وضعية حسنة نسب املردودية مما جعل املؤسسة يف شبه إستقرار يف تكاليفها عند إرتفاع اإلنتاجية إذ هو فقدان املؤسسة القدرة على السيطرة يف معدالت إن مايظهر جليا

النسبة بإخنفاض حجم اإلنتاج نخفض هذه مث ت %75 تصل نسبة اإلستهالكات من قيمة اإلنتاج إىل وهي القيمة املثلى اليت جيدر باملؤسسة احملافظة عليها وللتوضيح سنقوم حبساب املتوسط، % 70لتصل

:احلسايب و اإلحنراف املعياري للخمس سنوات اليت سبقت إعتماد اإليزو و اخلمس سنوات بعدها

اإلنحراف المعياري المتوسط الحسابي حالة المؤسسة 0.015 0.724 قبل إعتماد اإليزو 0.022 0,718 بعد إعتماد اإليزو

وهذا مؤشر ،إخنفضاإلستهالكات من قيمة اإلنتاج من خالل اجلدول يظهر بأن املتوسط احلسايب لنسبة

ظهر تشتتا أعلى للقيم أ اإلحنراف املعياري لكن و ،بعد إعتماد اإليزو جيد يدل على خفض نسبة اهلدر مما يشكك يف عشوائية النتائج وعدم إستقرارها وثباتا يف من املستويات اليت حققتها املؤسسة قبل إعتماده

. املستقبل القريبحيث حقق رقما قياسيا Endalo Poudreوخاصة قفزة نوعية يف املبيعات 2008لقد شهدت سنة و

197116. P

3P10 دج بعد إعتماد سياسة التغليف اجلديدةbig-bag ، كما أن منتجات الربنيق بدأت يف

للسنة السابقة بالنسبة %36لتحقق الوحدة بذلك نسبة منو تقدر ب النمو و التأثري على رقم األعمال 10P . 9146 مايعادل

3Pدج .

فعلى الرريم من إخنفاض أعداد املستخدمني إال أن نسبة ،تظهر مصاريف املستخدمني يف إزدياد واضح ملا كان العدد مساويا ل %15مصاريف املستخدمني من قيمة اإلنتاج ظلت يف تزايد واضح إذ مثلت

وقد يكون التفسري الوحيد هلذا التناقض توجه ،عامال 138ملا أصبح العدد % 19و أصبحت 151إذ بلغت 2008نسخة 9000الوحدة حنو الرتكيز على التكوين من أجل تبين نظام إدارة اجلودة اإليزو

دراسة حالة المؤسسة الوطنية للدهن :الرابعالفصل

172

حيث شهد التكوين 2007وإستقر هذا الرقم حىت سنة من رقم أعمال الوحدة %0.09مصاريفه حدث سنة مشابه راما ملا سلوك يف ،الثماين سنوات السابقةمل يبلغه طيلة %0.13مستوى قياسيا

تبين الشهادة مباشرة تعلى احملاضرات و الدورات التدريبية يف السنة اليت سبقأين أنفقت املؤسسة 2002اليت تلت تبين يف مجيع السنوات Turn-Overكما ميكن مالحظة تسارع وترية دوران املستخدمني .

وهذه احلركية ال بد أن تثمر الحمالة وذلك ،مقارنة باملستوى الذي شهدته السنوات السابقة الشهادة %23.52وصلت نسبة اإلطارات اجلدد إذ بتجديد اخلربات وخاصة بالنسبة لإلطارات و أعوان التحكم

.2006سنة ريري مسبوق سنيت فمعدالت الصيانة ترتفع بشكل ،ريري منتظمتظهر مصاريف الصيانة متحركة بشكل

و التوتر الضغط راجع إىل تفسري هذا اإلنتقال السريع و ،2008عاود اإلخنفاض سنة تمث 2007و 2006سبب أعطاال تطلبت األمر الذي ،تطبيق القوانني املرورية اجلديدة ريري املعتاد بعد لعمل الليلي املصاحب ل

طاعت املؤسسة اإلعتياد على الظروف اجلديدةصرف مبالغ قياسية على الصيانة و اإلصالحات ولقد إست . فإخنفضت بذلك املصاريف بشكل واضح بعد سنتني تقريبا

0

500

1000

1500

2000

2500

2004 2005 2006 2007 2008

مصاريف الصيانة

إلى سنة 2004حركة مصاريف الصيانة من سنة :13.4الشكل رقم2008

من إعداد الطالب إعتمادا على التقارير السنوية للمؤسسة :المصدر

دراسة حالة المؤسسة الوطنية للدهن :الرابعالفصل

173

التفسر راما التغريات ،إن معدالت اإلنفاق على اإلشهار ال تزال تشهد معدالت منخفضة ريري منتظمةإال أن ماميز اخلمس سنوات هو إرتفاع متوسط نسبة اإلنفاق على اإلشهار ،يف حجم مبيعات املؤسسة

اخلمس يف السنوات %0.040بعدما كان مساويا ل % 0.073من رقم األعمال إذ بلغ املتوسط .السابقة

:البحث و التطوير وهي تتمثل يف عمليتني ENAPلقد إقتصرت عمليات املخرب دائما على نفس النشاطات يف وحدة

ويقصد به فحص املنتجات قبل و أثناء و بعد تصنيعها ، وتعديل الصيغ : أساسيتني مها الفحصريزت هذه املرحلة كسابقتها بركود تام يف تطوير كما ،الكيميائية عند حدوث إنقطاعات يف املواد األولية

.سنوات من العمل دون تقدمي أي منتج جديد 10بذلك الوحدة املنتجات اجلديدة فتكون حصيلة : 2008إىل سنة 2004وفيما يلي عرض ألهم نشاطات املخرب من سنة

U2004U :

السطح مع تغري يف اللون وصعود املاء إىل Blanroc Supمشكلة الكثافة يف منتج إكتشاف • .بعد شكوى قدمها أحد زبائن املؤسسة

,Sahel,Astradمنتجات منافسة 3املؤسسة مع Blanrocمقارنة بني خصائص منتج •

Sonup. U2005U:

عند مخس زبائن وكذلك مشكلة جديدة Blanroc Supظهور مشكلة الكثافة جمددا يف منتج • .تغري اللون Glylacمع

.وجود أخطاء يف أدوات القياس أدى إىل إستخدام املواد األولية بشكل ريري صحيح • .تدفع املستهلكني للتوجه أكثر حنو املنتجات املنافسة Blanrocجودة منتج • .تنظيف و تعقيم خمزن املياه • .Blanrocحتديد مشكلة العمل على القواعد املتحركة كسبب جديد ملعدل كثافة •

U2006U:

.التقرير السنوي مل يقدم أي إضافات •

دراسة حالة المؤسسة الوطنية للدهن :الرابعالفصل

174

U2007U : .Blanrocالتقرير السنوي مل يقدم توضيحات خبصوص حالة املنتج • .بعد إنقطاع يف املواد األولية Maxolin Hlتعديل منتج • .تعديل الصيغة الكيميائية بعد إرتفاع يف سعر املادة األولية •

U2008U ): 2008 : 9001احلصول على شهادة اإليزو(

.بعد شكاوى مستمرة Maxolin Hlاملعدل ظهرت مشكلة مع املنتج • .التقرير مل يقدم توضيحات كافية حول العمل املخربي •

Blanroc Supفاملنتج األساسي ،عن حل مشاكلها الداخلية املتعلقة باجلودة تبدو عاجزةإن املؤسسة

عشر سنوات كاملة مل جيد اإلهتمام الكايف طوال ،يعاين من مشاكل جودة خطريةالذي عاىن و ال يزال ، عاجلةاملاملياه املستعملة مباشرة من صنابري املياه ريري نوعية هو يف كل مرة السببو الغريب يف األمر أن

إال أنه وعلى الرريم من الوضع ،تعقيم خزانات املياهحماوالت سوى بعض ومل تقدم حلول واضحة كانت األفضل بني مجيع حسب ما توضحه التقارير 2007سنة الصعب الذي تعيشه املؤسسة إال أن

إىل مستويات قد ريزت عن ريريها حبجم اإلستثمارات اليت دفعت بتكاليف الالجودة فل ،السنوات السابقةانت رداءتا تؤثر مباشرة على اخلصائص الفيزيائية اليت طاملا كعن طريق جتديد أالت مزج املسحوق دنيا

كانت تكلفة املعاجلة اليت نخفض تو جودة املنتجات اليت تقدمها املؤسسة بذلكحسن تتل ،للمنتجات .تتحملها يف كل مرة

دراسة حالة المؤسسة الوطنية للدهن :الرابعالفصل

175

:صة الفصل الخ ام اجلــــودة ـلنظـــ ادهاـقبـــل و بعـــد اعتمـــ الوطنيـــة للـــدهن ةـؤسســـــمللــــة ااحلهـــذا الفصـــل مقارنـــة تضـــمن لقـــد

وضـــع األول يتعلــق ب: حمــورين حيـــويني باإلســتناد علـــى ذلـــك و، 9001و حصــوهلا علــى شـــهادة اإليــزو ولقـد إعتمـد .املؤشـرات هـذهضوء يف املؤسسة تحليل أداءأما الثاين فيتعلق بريري مالية ، و املؤشرات املالية

افة إىل بعـض املقـابالت الـيت إعتمـدت كمراجـع إســتئناس باإلضــ ،سـنويةالبحـث علـى معطيـات عشـرة تقـارير د مســتويات اإلحنــراف بــني مــا هــو مفــرتض يــدحتعلــى أهــم التســاؤالت النظريــة و يف سـعي حثيــث لإلجابــة

املكتســبات العلميـة احملصـلة خــالل فـرتة الدراســة اإلسـتفادة مـن رــت و ،الوجـود نظريـا و بــني الواقـع العملـيسـنوات 5(سـاويتني زمنيـا البحـث عـن الفروقـات بـني مـرحلتني مت وفهم تأثريات العمل بنظام اجلـودة بدف

و يظهــر .الــيت حتصــلت فيهــا املؤسســة علــى الشــهادةو هــي الســنة 2003ا ســنة مــتفــرق بينه )لكــل مرحلــةهادة إىل حــد يف تطبيــق القواعــد و اإلجــراءات و متمســكة بالشــ صــارمة أن املؤسســة الوطنيــة للــدهن مبـدئيا

هـذه اإلنعاكسـات مالحظـة إال أنالفرنسـية ريالبـا مـا تثمـر نتـائج إجيابيـة AFAQبعيد فمراجعـات منظمـة بشـكل رئيسـي إىل تـأثري حمـددات األداء و يرجـع هـذا مثـل أكـرب حتـديات هـذه الدراسـة وملؤسسـة اعلى أداء

اجلزائريــة إىل دولـة الــذي دفـع بال 2003 زلـزالحـدوث ف ،خنـص بالـذكر حمـددات األداء القانونيــة و الطبيعيـة ومـن ،إستطاع أن يرفع الطلب على منتجات املؤسسة وحيسن من رقم أعماهلا بشكل واضـح،إعادة التعمري

ــة ،ســري املركبــات الثقيلــة تنظــيم املتعلــق بقــانون املــرور إصــدار ناحيــة أخــرى جنــد أن كانــت لــه عواقــب كارثيبعـــض قــراءة إن هــذه التــأثريات جتعــل مــن .2007و 2006هــزة عنيفــة يف املبيعــات ســنة ليحــدث بــذلك

تـــذيبوإعتمادهــا يف حتليــل األداء أمــرا ريايــة يف الصــعوبة كمــا أ�ــا األرقــام كــرقم األعمــال و اإلســتهالكات ات إحصـائية و مما إضطرنا لإلعتماد علـى أدو ،تأثري النظام اجلديد للجودة املوضوعية الضرورية لفهم حقيقة

فهــم قــدرة لنســب مــن أجــل تفســري بعــض السياســات كعقالنيــة سياســة التكــاليف الــيت تنتهجهــا املؤسســة يف التطـوير البحث و سياسة دراسة حماور أخرى كالتكوين و و ،املؤسسة على تبين مفهوم التحسني املستمر

بشـكل املـة وقـد ال يظهـر التحسـن ك يةعشـر طـوال بعيـدين رامـا عـن مـاهو مطلـوب بقيـا الـذين و الوحدة و مها السنتان اللتان تسـبقان احلصـول علـى الشـهادة مباشـرة 2007و 2002إال يف سنتني مها عام فيهما

أن تبين نظام إدارة اجلودة ال يعين بالضـرورة تبـين ب: "الفكرة القائلة أثبتت إىل حد ما لدراسة اكما أن هذه إختبــــار بقــــىيف كــــل األحــــوال ي و 3F1-ياأنظــــر إىل مقــــال الباحــــث هــــرار -"إدارة اجلــــودة الشــــاملة فلســــفة

يعتربهـا حمل نظر لبحوث أوسع و أمشل من هذه الدراسـة الـيت الفرضيات البحثية اليت إنطلقت منها الدراسة ة و املكانيـة و املوضـوعية د الزمانيـو إعطـاء حكـم عـام نظـرا للقيـ عـن و قاصرةحمدودة جدا )الطالب(الباحث

1 Harrari Oren J. , "Ten reasons TQM Doesn’t Work", Management Review , Vol .86,No.1,USA, 1997.

دراسة حالة المؤسسة الوطنية للدهن :الرابعالفصل

176

بيعـة العينــة الـيت خضــعت للدراســة الـيت هــي عبــارة عـن مؤسســة مهيمنـة رامــا علــى السـوق اجلزائريــة وتقــوم وطدة ريـري قـادرة علـى بنـاء صـورة عامـة لواقـع يـحالو فـردة هـذه املن ،ونؤكد علـى أاحمللي طلبالمن %80بتغطية

، مـن التحسـيناتود بعض ـمالحظة وجال مينعنا من نظام إدارة اجلودة يف املؤسسة اجلزائرية و مع ذلك فهذا :مجلتها نذكر ما يلي

.مقارنة بالسابق انوعية منتجاتبقدرة املؤسسة على التحكم ملحوظ يف تطور -ــة كمــا أن مســتويات الصــيانة يف جمــال اقتنــاء اإلســتثماراتتبــذل كبــرية جمهــودات - و اآلالت احلديث

.يقظة عند مسؤويل اجلودةحافظت على رقم ممتاز كتكاليف مما يدل على وجود إهتمــام املؤسســة بالبيئــة واضــح جــدا فهــي رلــك قنــوات صــرف خاصــة لتعــديل الفضــالت املخربــة -

.للبيئةتـتم املؤسســة بشـكل جيــد مبسـتخدميها و ميكــن مالحظـة ذلــك مـن خــالل تـوفري األمــن و الوقــوف -

. على صحة عماهلا

لخاتمة ا

178

:الـخـاتـمة العـامـة

بعد التقصي و البحث يف موضوع عالقة إدارة اجلودة الشاملة باألداء وجدنا أن اإلنعكاسات اإلجيابية هلذه : أداء املنظمات مرهون بأمرين رئيسني ىالفلسفة عل

مدى فهم املؤسسة لواقعها و موقعها احلايل و هذا األمر يتوقف على مصداقية و نوعية املؤشرات اليت :أوالقعتمدها يف للي وضعها و اليت ثل املرةة اليت قنظر من الالهلا إ نفسها فمما أن ققب هذه املؤسسات وورتا

احملور مايل ،حمور الزبائن،حمور العمليات،حمور : مبحاورها األربعة مؤشرات األداء مجيع سة علىاملنعكاحلقيقية ، يف عملياتا لتنطلق بعد ذلك يف عمليات التصحيح و التعدي و قؤمن بوجود اإلالتالالت التعلم و التطوير

قفضي بع وذلك عن طريق نفسها إ املرةة اليت قنظر من الالهلا و إما أن قرف وورتا احلقيقة وقكسر) اإلعتماد على رقم األعمال كدلي على األداء املمتاز داال الوحدة يف حالتنا هذهمل (.ؤشرات دون أالرى امل

وجند أن غالبية هذه ،وقادرة على لقيقها مستقبال حققتهاقعتقد أ�ا اليت الباهرة و ققنع نفسها بالنتائج .يق و إدارة األعمال جيدا عند دالول أول املنافسني املؤسسات قتعلم دروس التسو

الشاملة واملتعلق بذلك التعهد و اإللتزام خبدمة الزبائن لمعىن احلقيقي للجودة لاملؤسسة مدى إدراك :ثانيا فمطالق اللوم على إدارة اجلودة الشاملة ونعتها بأ�ا . و إرضاء حاجاتم بأحسن املنتجات املمكن ققدميها

القول أن إدارة اجلودة الشاملة ال قنجح إال يف بع أسلوب إدارة نظري ال جيد يف الواقع قطبيقا مناسبا له أو قطلق هذه املؤسسات هذه وغالبا ما جند أن .يعود إ فهم سيء وغري كام هلذه الفلسفة ،البلدان دون أالرى

مصدر إلدرار كشهادات اجلودة وت إنطالقا من معتقداتا اخلاوة إذ أن جلها إن مل نق كلها قنظر إ النع ال لشيء إالاألرباح وقعظيم األموال و قد جند بعضها اآلالر يسعى لشهادات اجلودة ويتحم قكاليفها الباهظة

. فقط اليت قنتهجها من أج سياسة العالقات العامة

من الالل الـدراسـة قد قـّم إثبات بعضها ونفي اآلالر فايـة هـذا البحث للفرضيـات اليت قـّم اقرتاحهـا يف بدبالنسبة .النظرية و التطبيقية ملوضوعنا عالقـة إدارة اجلـودة الشـاملـة بأداء املؤسسة

ام مؤشرات ثكن من يقاس األداء يف املؤسسات عن طريق إستخد "بداية بالفرضية األو و اليت قتمحور حول أّن القيـاس املوضوعي لألداء و التطبيقية ، قوولنا من الالل الدراسة النظرية"فهم حالة املؤسسة بشك جيد

و اإلعتماد يعتمد على إستخدام مؤشرات مالية و غري مالية قادرة على ققدمي املعلومات الصحيحة ملتخذ القرار غري كفي برسم السياسات املستقبلية على ، اليت قعترب مؤشرات قارخيية املؤشرات املـاليةعلى أحدها و الاوة الية القائدة اليت قنعكس جناحاتا على املؤشرات املالية بشك مباشر ومن الالل هذا املعكس املؤشرات غري

179

سببية لاعالقة ال وجودقظهر الاوية مهمة ال بد من قوفرها عند قياس األداء بمستخدام املؤشرات و هي ضرورة .عند إالتيار أي منوذج قرغب املؤسسة يف استعماله بينها

فلسفة اجلودة الشاملة هي فكرة قتمحور حول وجود مطابقة "فيمـا يتعلّـق بالفرضية اللـانية و املتملّـلة يف فمدارة ،لقد مت نفيها فهي غري كاملة وغري واضحة أيضاف. "للمواوفات يف مجيع العمليات اليت ققوم با املؤسسة

فقط و إمنا قعدد لتشم مفهوم النظام و اللقافة و املهم أن قعريفها واحداجلودة الشاملة ال ميكن حصرها ببعد هو ذلك اإللتزام اليت قتعهد به املؤسسة اهاه زبائنها بمرضاء حاجاتم و رغباتم فهذا املفهوم خمتلف :الكام

.لى رؤية دااللية منغلقةثاما عن ما جاء يف الفرضية و الذي إرقكز عإن إستعداد العنصر البشري يف املنظمات يؤثر بشك مياشر على "فيمـا خيص الفرضية اللـاللـة و املتعّلقـة ب

أهم مقومات من هو البشري العنصرّمت إثبـاتا، فقد أوضحت الدراسـة النظرية أّن " مدى قطبيق هذه الفلسفةو اإلعتماد على العم إدارة اجلودة الشاملة و قعترب حلقات اجلودة الري دلي على ذلك فغياب روح الفريق

فرض على ي، ممّـا الفردي يتناق مباشرة مع مقومات جناح إدارة اجلودة الشاملة من إشراك العمال و ثكينهم يعتمد على قدفق األفكار األفقي و يسمح قتبّىن قنظيمـًا خمـالفـًا املؤسسة اليت قريد أن لّقق اجلـودة الشـاملـة أن

.القضاء عليها و بالتعلم على املستوى اللانوي مما يشجع األفراد على معرفة األالطاء م إدارة إن املؤسسة اجلزائرية ال قزال بعيدة عن بناء قصور واضح ملفهو "أّمـا الفـرضيـة الـرابعـة و األالرية املتعّلقـة بأّن

بأن هذا ثابت نسبيا ، للدهن ، فقد أوضحت لنا الـدراسـة اليت أجرينـاهـا يف املـؤسسـة الـوطنية "اجلودة الشاملة إذ ، 2000ويغة 9001قـارنتنا ملؤشرات األداء قب و بعد حصول املؤسسة على شهـادة اإليـزو و ذلك بعد م

. املنشود تحّسنال ذلك مؤشرات األداءمن الالل قراءة بّني مل يت

النتـائـج: :لقد مكننا هذا البحث باخلروج بالنتـائج التـالية

إزداد بشك ملحوظ من الزبائنب كما أن اإلهتمامأكلر من السابق التمع إرضـاءتدف إ اليوم املؤسسةإن ورغم ذلك فهذا التوجه اجلديد مل يقدم أي قأثريات ، الالل التوويات اليت قلتزم با املؤسسة يف ققاريرها

املؤسسة ّيد هي قلكاجلداء األفاملؤسسة ذات واضحة ميكن قرائتها ممن عمليات املؤسسة طيلة عشرية كاملة إذ وهذا ما ال جنده يف حم الدراسة ، ،األهدافّقق العم اجلاد الذي حيعلى قنعكس قعهداتا و إلتزاماتا اليتدمينج عن سحب اخلوف الارجا ئدامبأول ما يناق ،اإلحساس باخلوف مسيطرا على املؤسسة الزال

(drive out fear)، فالنظر إ ،داال املؤسسة مفهوم األداء مراجعة إ وسيقودنا هذا اإلكتشافملؤشرات فكرة النتيجة الصافية و األرباح و الضغط على التكاليف و اإلعتقاد بأن األداء يتحسن بتحسن هذه ا

ثكن أبدا من رسم سياسة طويلة أ�ا ال كمالطاملا إعتمدتا القيادة العليا يف احلكم على أداء الوحدة ،الاطئة

180

األج ب جيب وضع مفاهيم و مؤشرات أوح و أمش ثكن املؤسسة من النظر إ نفسها بشك وحيح .ات احملتملةهديدو ثكنها من مواجهة الت

تحسني املستمر لضمان ال، العنصر البشري أساسا استنتجنا أيًضـا أّن إدارة اجلودة الشـاملـة هي نظـام يرقكز على وب اجلهود حىت على ، ب يستلزم لقيق اجلـودة قتطلب هنيدا شامال لك الطاقاتالدمـة الـزبون ، و هي و

قوفري كّ الشروط جنـاح قطبيق إدارة اجلودة الشـاملـة جيبإلو قلك العالقات اخلارجية مع الزبائن أو مع املوردين للعنصر ، قسيري جّيد قادر على مواجهة التعقيدات املوجودة يف البيئة من قوفـر نظـام للمعلـومات :الضروريـة ز قتميّ وغريها من املبادئ اليت قدعو إليها هذه الفلسفة،و اليت ، غرس ثقـافة اجلـودة داال املؤسسةالبشري

دارة العليـاإلتزام اإلولع أهم ما جيب الرتكيز عليه هو ضرورة .بالتكـام ، فال ميكن قطبيق مبدأ و التخّلي عن ةالرثـر يف شحن األفـراد و لفيزهم الستغالل كّ طـاقـاتم و كفـاءاتم و اللق قيم ققـود األ له أكرب بذا املنهج إذ أن

.املؤسسة حنو لقيق أفض أداء

اتـوصيـالت: أهـّم التوويـات اليت ميكن أن نقّدمهـا للمؤسسة اجلـزائريـة اليت سعت أو قسعى للحصول على شهـادة اإليـزو أو

:قطبيق إدارة اجلودة الشـاملـة هياملؤسسة ال زالت يف أّن للدهن لقد بّينت لنا الدراسـة التطبيقيـة اليت أجريناهـا على مستوى املـؤسسـة الـوطنيـة

تالتحسيناقشهد بع و بالرغم من ذلك فمّ�ـا مراحلها األو حنو قبين مفهوم متكام إلدارة اجلودة الشاملة قريد يف ك مرةجّيًدا للدهن ققوم بالتحضري ، فاملؤسسة اجلـزائريـة حسن قطبيق اإلجراءات نتيجة الواضحة

:ل إجنازنا للدراسـة اقضح لنـا أنّ من الالو فيها احلصول على الشهادة ،، يف حني أّن متطلبات اإليزو و إدارة اجلودة الشـاملـة سياسة اإلنفاق على التكوين قاورة عن لقيق املطلوب

قواعد ققدمي و قوفري دون أولت اهتمـاًمـا بـالغـًا للمورد البشري، فمن غري املعقـول مطالبة الفـرد ببذل جهود كبرية زيد اهلوة بني األفراد يمما فهي ضعيفة و القؤدي الغاية منها ـاديةاملحوافز وكذلك بالنسبة لل، ستند عليها علمية ي

.العديد من املؤسسات اجلـزائرية ليست الاوة فهي قنطبق على ، و هذه احلالةوالاوة بني املشرفني و املنفذين اجلـزائريـة اليت قفتقر للقـافة اجلودة و إ القيم الـداعمة هلـا، حـالة املؤسسات للدهن عكست لنا املؤسسة الوطنية

.لغرسها و كيفية مقـاومة التغيري و لتوفيـر ذلك يتطّلب من املسّري اجلـزائري التمّتع بقدرات كبرية قؤّهلـهسة إّال أّ�ـا ليست و بالرغـم من األييـة الكربى اليت قسـاهم بـا إدارة اجلودة الشـاملـة يف لسني أداء املؤس

يف جمـال إدارة األعمـال قطورات كبرية مسحت بظهـور العديد من األحباث، حيث قعرف الناجح الوحيداألسلوب . و اإلدارة باملشاريع ،كاإلدارة باألهداف األسـاليب اجلديدة لتحسني األداء

181

ـة باملوضـوع، لكن باملقـاب ميكن طرح بع التسـاؤالت إنّنـا من الالل هذه املذكرة قد أملمنـا بأهـم النقـاط املتعّلق :اليت قصلح ألن قكون دراسـات مستقبلية قلري املوضوع و قعـاجله من جوانب االرى و هي

يف قيـاس أداء املؤسسة؟اإلعتماد على بطاقة األداء املتوازن ميكنحد إ أّي - ؟كيف قستطيع املؤسسة اجلزائرية التغلب على مقاومة التغيري عند األفراد -

قـائمة المراجع

181

U قائمة المراجع

: المراجع باللغة العربية

ــودة إدارة" ، مصــــطفى ســــيد أحمــــد .1 ــاملة اجلــ ــزو الشـ ــر دون ، "9000 واإليــ ــر، دار ذكــ ــر، النشــ مصــ1998 .

ــر " ،أحمـــــد ســـــيد مصـــــطفى .2 ــارات(إدارة البشـــ ــول و املهـــ ــر " )األوـــ ــر ، مصـــ ــر دار النشـــ ــدون ذكـــ ، بـــ،2002.

.1999، الدار اجلامعية االسكندرية ، مصر ، " مبادئ حماسبة التكاليف"، أحمد نور .3 دار عــاطف، وحمســن هــالل فــؤاد: قرمجــة ، "9000 إ اإليــزو الصــناعي الــدلي "، بــاديرو أديجــي .4

.1995 القاهرة، والتوزيع، للنشر الفجر، "قطبيقـات علـى القطـاع الصـحي: إدارة اجلـودة الشـاملة "، بن سعيد خالـد بـن سـعد عبـد العزيـز .5

.1997الرياض ، ،العبيكان للطباعة و النشرــاملة " ، بــــن عبــــود علــــي أحمــــد .6 ــودة الشــ ــ : إدارة اجلــ ــة مــــدال متكامــ ــدوائر احملليــ ــوير األداء بالــ لتطــ

.2003، رسالة دكتوراه يف فلسفة األعمال، القاهرة، جامعة عني مشس، "حبكومة ديب .1995، املنظمة العربية للتنمية اإلدارية ، القاهرة ،" دوائر اجلودة "، بهيرة الموجي .7 اللــاين، اجلــزء النعمــاين، الســيد الفتــاح عبــد: قرمجــة ،"الشــاملة اجلــودة إدارة" ،جوزيــف جابلونســكي .8

.1996 مصر، بيمك،ــةجابلونســـكي جوزيـــف .9 ــيم الصـــمادي ، قرمجــ ــة" ، نسـ ــودة الكليـ ــق ادارة اجلــ ــات ، " قطبيـ ــة الالوــ جملـ

.1993، الرياض ، 6العددــن زروق ، جــــورج جاكســــون و آخــــرون .10 ــد حســ ــة الالــ ــيم " ، قرمجــ ــإلدارة :التنظــ ــي لــ ــور كلــ ، " منظــ

.1988معهد اإلدارة العامة ، الرياض ، يف اإلسـرتاقيجي األداء لقيـاس نظـام بنـاء يف املتـوازن األداء مقيـاس إسـتخدام"، جودة عبد الرؤوف .11

، طنطـا جامعـة التجـارة كليـة ، والتمويـ التجـارة – العلميـة اللـة ، "املصـرية األعمـال بيئـة .2003العدد األول ،

، معهــد اإلدارة الربيطانيــة ، مراجعــة ســلمان يعقــوب العبيــدي "إدارة اإلنتاجيــة " ، جــي آي فــاردي .12 .1979و إبراهيم جرجيس ، جملة التنمية االدارية ، العراق بغداد ،

.2000، عمان دار املسرية للنشر و التوزيع، "إدارة اجلودة الشاملة"، حمود خضير كاظم .13

182

ــالء إدارة": حمـــــــــود خضـــــــــير كـــــــــاظم .14 ــ ــ ــ ــة العمـ ــ ــ ــودة والدمـــ ــ ــ ــر و "اجلـــ ــ ــ ــ ــرية للنشـ ــ ــ ــان دار املســـ ــ ــ ، عمـــ . 2002التوزيع،

ــا يف "،خاشـــقجي و هـــاني يوســـف .15 ــات الـــيت لـــول دون قطبيقهــ ــاملة و املعوقـ ــودة الشـ ــاذج إدارة اجلـ منـ، 17، جملــد -اإلقتصــاد و اإلدارة -، جملــة جامعــة امللــك عبــد العزيــز "األجهـزة األمنيــة العربيــة

.2003،جدة، 2العدد ــاملة " ، الخطيـــب أحمـــد و الخطيـــب رداح .16 ــودة الشـ ــة: إدارة اجلــ ــات قربويـ ــاب " قطبيقـ ــامل الكتــ ، عـ

.2006احلديث، عمان، ــة"،الشــــبلي طـــارق درادكـــة مـــأمون و .17 ــات احلديلـ ــودة يف املنظمــ ــع، "اجلـ ــر و التوزيــ ــفاء للنشـ ، دار وـ

.2002عمان ،واوـفات العامليـة امل: اجلـودة إدارةدليـ قأهيـ املنظمـات العربيـة لتطبيـق نظـام "، رياض محمد حسـن .18

ISO 9000 2002، املنظمة العربية لإلدارة و التنمية، القاهرة، "2000ودارإ. ، "اجلـودة الشـاملة يف املؤسسـات العربيــة إدارةاملـنهج العلمـي لتطبيـق " ،زيـن الـدين عبـد الفتـاح فريـد .19

. 1996القاهرة،،مكتبــة " املـدال الشــام و السـريع فهـم و قطبيــق إدارة اجلـودة الشـاملة"، السـقاف حامـد عبــد اهللا .20

.1995،، اخلرب المعــاع احلكـــومي إدارة"، القحطـــاني ، ســـالم بـــن ســـعيد .21 ــة قطبيقهـــا يف القطـ ــودة الكليـــة و امكانيـ ، "اجلـ

.1999، الرياض ، 78، العدد 32اإلدارة العامة ،اللد ــاملة" ، إبـــراهيم و هالـــة نصـــارالعمـــري، .22 ، "اخلطـــوات اإلرشـــادية يف قطبيـــق نظـــم إدارة اجلـــودة الشـ

. 1997املركز العريب للتطوير اإلداري، القاهرة ،، أطروحــة " -حالــة اجلزائــر–أثــر البيئــة علــى أداء املؤسســات العموميــة اإلقتصــادية "، علــي عبــد اهللا .23

.2001م التسيري ، جامعة اجلزائر ، دكتوراه ، كلية العلوم االقتصادية و علو ــة" ،عبــــــد المليـــــــك مزهـــــــودة .24 ــ ــاءة و الفعاليــ ــ ــــني الكفـــ ــدد " األداء بــ ــ ــانية، العـــ ــ ــوم اإلنســـ ــ ــة العلــ ــ ، جملـــ

.2001األول،جامعة بسكرة، اجلزائر، ورقــة,"دور جــوائز اجلــودة و التميـز يف قيــاس وقطــوير األداء يف القطـاع احلكــومي."عبـود،علي أحمــد .25

5-1 ،حنــو أداء متميــز يف القطــاع احلكــومي: عمــ مقدمــة إ املــؤثر الــدويل للتنميــة اإلداريــة .2009معهد اإلدارة العامة ، الرياض، ،2009نوفمرب

ــة"، فريــــد عبـــــد الفتــــاح .26 ــات العربيـــ ــاملة يف املؤسســ ــودة الشـــ ــق إدارة اجلــ ــي لتطبيـــ ــنهج العلمــ ، دار "الـــ . 1996القاهرة، ،الكتب

183

ــاملة إدارة" ، كــــوش هيــــوا .27 ــودة الشــ ــق : اجلــ ــحية إدارةقطبيــ ــة الصــ ــاملة يف الرعايــ ــودة الشــ ــة "اجلــ ، قرمجــ . 2000الرياض،معهد اإلدارة العامة ،طالل بن عابد،

ــاج و العمليــــات "، ناصــــر المنصــــور كاســــر .28 ــر و ال "إدارة اإلنتـــ ــد للنشــ ــانتو ، دار حاوــ ــع ، عمـــ ،زيــ2000.

U : المراجع باللغة األجنبية

1. Adrianus Philip Schalk, "Effects of Market Orientation on Business Performance:: Empirical Evidence from Iceland", Marketing and International,Business ,London,2008.

2. Ahmed, P.K. and Rafiq. M., "Integrated benchmarking: A holistic examination of select techniques for benchmarking analysis", Benchmarking for Quality Management and Technology, Vol. 5 No. 3,U.K, 1998.

3. Akao.Y., & Mazur.G. H.," The Leading Edge in QFD: Past, Present and Future". The International Journal of Quality & Reliability Management ,Vol 20, No1, 2003.

4. Akao.Y., "Quality Function Deployment: Integrating customer requirements into Product Design". Productivity Press, Cambridge, MA, 1990.

5. Akao.Y., & Mazur.G. H.," The Leading Edge in QFD: Past, Present and Future". The International Journal of Quality & Reliability Management ,Vol 20, No1,Bradford,U.K, 2003.

6. Akao.Y., "Quality Function Deployment: Integrating customer Requirements into Product Design". Productivity Press ,Cambridge, MA, 1990.

7. Angela Baron, " The Stat : 50% of HR Directors Say that 70% of Their Time Is Taken Up with Process Driven Activities", Strategic HR Review,U.K, January–February , 2005.

8. Aon Corporation, "Political Interference Is Greatest Threat to Global Trading in 2006", Press release: January 10,2006 , published on : www.aon.com

9. Atkinson.A.A , Waterhouse.J.H ,Wells.R.B., "A Stakeholders approach to Strategic Performance Measurement",Sloan management Review ,Vol38, massachusetts,1997.

10. Barfield.J.T,C.A.Raiborn,&M.R,Kinney,"cost accounting :traditions and innovations ",South-Western,Ohio,2002.

11. Boulianne.E.,"Vers une Validation du Construit Performance organisationnelle", Thèse de Doctorat, École des Hautes Études Commerciales, Montréal, Février 2001.

12. Bonini. S., Mendonca. L., & Oppenheim. J., "When Social Issues Become Strategic",TheMcKinseyQuarterly,No.2.,2006,publishedon: 4Twww.mckinseyquarterly.com4T

13. Boisvert.H., "Le Controle de Gestion, Vers une Pratique Renouvelée", Éditions du renouveau pédagogique, Montréal, 1991.

14. Brah,S.A.,Lee ,"Relationship between TQM and performance of Singapore companies", International journal of quality & reliability management Vol.19 No.4,U.K,2002.

184

15. Breiter. D., and Kline. S., "Benchmarking quality management in hotels", FIU Hospitality Review, Vol.13, No.2,Florida,1995.

16. BS OHSAS 18001 :2007,"systèmes de management de la santé et de la sécurité au travail –Exigence".

17. Camp, R..,"Benchmarking: the Search for Industry Best Practices that Leads to Superior Performance", ASQC Quality Press, Wisconsin (Milwaukee), 1989.

18. Chan. L. K., & Wu. M. L,"Quality Function Deployment: A Literature Review". European journal of Operational Research, Poland, 2002.

19. Claude Sicard, "L’audit de stratégie", Guide de diagnostique de la stratégie d’une entreprise, Dunod, Paris 1997.

20. Cole .R.E ,"The death And life Of The American Quality Movement" ,Oxford University Press , U.K ,1995.

21. Cohen .E, "Dictionnaire de gestion" , éd:la découverte , paris , 2000 . 22. Cook, S.," Practical Benchmarking: a Manager's Guide to Creating a Competitive

Advantage", Kogan Page, London , 1995. 23. Cox. A., and Thompson, I, "On the appropriateness of benchmarking" , Journal of

General Management, Vol 23, No 3,U.K , 1998. 24. Cross R. ,and Leonard, P. , "Benchmarking: a strategic and tactical perspective" , 2nd

Ed: Managing Quality, Prentice Hall, New Jersey, 1994. 25. Dahlgaar, jens , "Fundamentals of total quality management" ,London, 1998. 26. Day, G.S. & Wensley. R.,"Assessing advantage: A framework for diagnosing

competitive superiority", Journal of Marketing ,Vol 52 , California ,1988. 27. Day, George S, "The Capabilities of Market-Driven Organizations", Journal of

Marketing ,Vol 58 ,California, October 1994 . 28. Day, G.S. "Continuous Learning about Markets",California Management, ,Vol 36,

California ,1999. 29. Desphandé, R. "Developing a Market Orientation"., Sage Publications, Thousand

Oaks, 1999. 30. Dickson, Peter R., "Toward a General Theory of Competitive Rationality", Journal of

Marketing, , Vol 56 ,U.S.A, (January) 1992. 31. Djerdjour., M. & Patel.R., "Implementation of quality programmes in developing

countries: a Fiji islands case study", Total Quality Management Review ,Vol 11,U.K, 2004.

32. Donaldson . T. , L.E. Preston ,"The stakeholder theory of the Corporation: Concepts, Evidence and Implications", ed: Academy of Management Review, Wisconsin ,1995.

33. Elmuti. D. & Kathawala.Y.," An overview of Benchmarking Process: A tool for Continuous Improvementand Competitive advantage",Benchmarking for Quality Management and Technology, Vol 4,U.K, 1997.

34. ELLINGSON.d.a,j.r.wambsganss,"Modifying the approach to planning and evaluation in governmental entities: A Balance Scorecard Approache ",journal of public budgeting ,accounting &financial management ,spring 2001,p8.

35. Eric .C., P.L.BESCOS , "Les déterminants du choix des indicateurs dans les tableaux de bord des entreprises françaises : Une étude empirique" ,ed: finance contrôle stratégie, Volume 8,Nice,Mars 2005 .

36. Escanciano ,C., Fernandez ,E.,Vazquez, C, " Influence of ISO 9000 certification on the progress of Spanish industry towards TQM " , international journal of quality & reliability management ,Vol.18 NO 5,N.Y,2001.

37. FernandezA," les nouveaux tableau de bord des décideurs" , éd: organisation , paris 2,France , 2000.

185

38. Flynn, B., Schoeder. R., & Sakibaba. S.S,"A framework for quality management research and associated measurement instrument", Journal of Operations Management , Vol. 11, East Lansing, MI, USA, 1994.

39. Gainer, A., Padanyi.B.,"The relationship between market-oriented activities and market-oriented culture: implications for the development of market orientation in nonprofit service organizations", Journal of Business Research ,Vol 58,U.S.A, 2005.

40. Geber. B.,"Benchmarking: measuring yourself against the Best ", Ed:Training, London ,November 1990.

41. Gratacap Anne et Médan Pierre, "Management de la production", édition, Dunod, Paris, 2001.

42. Gray, B., Matea, S., Boshoff, C. and Matheson, P. "Developing a Better Measure of Market Orientation". European Journal of Marketing, Birmingham, Vol 32(9/10). 1998.

43. Guzzo,R, &Dikson. M. W.,"Teams in organizations : Recent research in performance and effectiveness " Annual Review of Psychology ,Vol 47 , Maryland, 1996.

44. Harrari Oren J. , "Ten reasons TQM Doesn’t Work", Management Review , Vol 86,No.1,U.S.A, 1997.

45. Harford. T,"Shock of the New", Financial Times,U.K , 2nd of June 2007. 46. Hayes D.C. "The Contingency Theory of Managerial Accounting" , Accounting

Review, B.C,USA, January1977. 47. Hall, W. K.,"Survival Strategies in a Hostile Environment" ,Harvard Business Review

,Vol 58 , Massachusetts, 1980. 48. Hauser, J. R., & Clausing, D., "The House of Quality". Harvard Business Review

,Vol 66,No 3 ,4T Massachusetts4T ,1988. 49. Hamel. G., and Prahalad, C.K, "Competing for the future: Break through strategies

for seizing control of your industry and creating the markets of tomorrow", Harvard Business School Press, Boston, MA, 1994.

50. Hellsten.U, and Klefsjö, B. "TQM as a management system consisting of values methodologies and tools", The TQM Magazine, Vol.12, No. 4,U.K, 2000.

51. Ho,S.J&R.B.Mckay , "Balanced scorecard: two perspectives", the CPA journal , New york, march 2002,

52. Hoque Z. et James W. " Linking Balanced Scorecard Measures to Size and Market Factors : Impact on Organizational Performance" , Journal of Management Accounting Review, Vol. 12,U.S.A, 2000.

53. Houston, "Managing Assets and Skills: The key to Sustainable Competitive Advantage",California Management Review, Vol 31, California ,1986.

54. Hoffherr, G.D, et al ,"Break-Through thinking in total quality management" ,Engle wood Cliffs, New Jersey ,1994,

55. Hunt.R. A., & Xavier, F. B. "The Leading Edge in Strategic QFD". The International Journal of Quality & Reliability Management, Vol 20, No1 ,U.K, 2003.

56. Idris.A M., M. Zairi, "Achieving Sustainable Performance Through TQM and Market Orientation: A Proposed Framework for Empirical Investigations", International Journal of Applied Strategic Management ,Vol 2,U.K,1999.

57. It’s Not Easy Being Green, International Financial Law Review,2007,published on : 4Thttp://www.iflr.com/article4T

58. ISO 9000 :2005, "systèmes de management de la qualité –vocabulaire et principes essentiels".

59. J. LORI & Others, "CPA Perspectives on ISO 9000", The CPA journal ,New york, July 1998.

186

60. Jeffrey.Liker, "Le Modéle Toyota- 14 Principes Qui Feront La Rèussite De Votre Enterprise", Pearson Education, paris,2007.

61. Jeormea Mark, "productivity Measurment, in Jerom M. ROSEW", ed: Prductivity prospect for Growth , New York, 1998.

62. Jean Yves saulquin ,"Gestion des ressources humaines et perfermance des services : les cas des établissements socio sanitaire",Revue de gestion des Ressource Humaines n °36,Editions Eska, Paris , Juin 2000.

63. Jones, R., Arndt. G., & Kustin. R, "ISO 9000 among Australian companies: impact of time and reasons for seeking certification on perceptions of benefits received", International Journal of quality and Reliability Management, Vol. 14 No. 6/7,N.Y, 1997, p60.

64. Kanji, G.K., "Implementation of total quality management", Total Quality Management, Vol 7 ,U.K,1996.

65. Kaplan , R.S, & D.P .Norton, "The balanced scorecard-Measures that Drives Performance " , Harvard Business Review , Vol 70 , M.A, jan/Feb.1992.

66. Kaplan. R.S, & D.P .Norton ,"Translating strategy into action", Harvard Business School Press , Boston .M.A, 1996.

67. Karlof. B, and Ostblom.S.,"Benchmarking: a Signpost of Excellence in Quality and Productivity", John Wiley & Sons, U.K (Chichester), 1993.

68. Kotler, P., Armstrong.C, Saunders, J. og Wong.V," Principles of marketing", Pearson Education Limited, U.K (Essex),2001.

69. Kotler, Phillip ,"From Sales Obsession to Marketing Effectiveness", Harvard Business Review ,Vol 55, M.A, November-December 1977.

70. Kuluzny,A. D, et al , "Applying Total Quality Management Concepts In Public Health Organizations", journal of US Public Health Service,U.S.A,1992.

71. Langley, G. et al., "The improvement Guide: A Practical Approach to Enhancing Organizational Performance", Jossey Bass, San Francisco , 1996.

72. Lee, A. H., & W. Chen, "A Fuzzy AHP and BSC Approach for Evaluating Performance of IT Departments in the Manufacturing Industry in Taiwan", Expert Systems with Applications, Vol. 34, Iss. 1, Adelphi, Jan. 2008.

73. Mark kaganov , "the perfect manual" ,published on : www.quality-works.com, 2009 . 74. Meegan. S.T., & Taylor W.A. ,"Factors influencing a successful transition from ISO

9000 to TQM: the influence of understanding and motivation", International Journal of quality and Reliability Management, Vol. 14 No. 2/3, N.Y, 1997.

75. Michel Gervais , "Controle de gestion" , Economica, paris, France, 1997. 76. Morin. E. M ,"Vers une mesure de l'efficacité organisationnelle : Exploration

conceptuelle et empirique des représentations". Thèse de Doctorat , Université de Montréal ,1989.

77. Morin E.M , Savoie. A., Beaudin .G., "L'efficacité de l'organisation : Théorie, Représentation et mesure", Montréal, Ed : Gaétan Morin,1994.

78. Morgan, C., & Murgatroyd, S. , "Total quality management in the Public Sector",Open University Press, UK (Buckingham), 1997.

79. Narver, J., & Slater, S., "The effect of a Market Orientation on business profitability", Journal of Marketing ,U.S.A,Vol 54, 1990.

80. O.E.E.C , "Productivity Measurment concept", Vol 1 , paris, 1955. 81. Oakland .J. S ,"Total Quality Management", Heinmann Professional Publishing Ltd ,

Oxford ,1989. 82. Parmenter,D.," Performance Measurement", Financial Management , London , Feb

2007.

187

83. Phillips.L., D. Chang , and R. Buzzell, "Product Quality, Cost Position and Business Performance: A Test of Some Key Hypotheses", journal of Marketing,Vol.47,U.S.A, Spring1983.

84. Pfeffer. J, "Competitive Advantage through People", Harvard Business School Press, Boston ,1994

85. Porter, L. J, & Tanner,S.J.,"Assessing business excellence",second edition: Oxford Publishing, Elsevier Butterworth - Heinemann ,U.K ,2004

86. Q.ENG & SHA'RI,a , "Survey of TQM practices in the Malaysian Electrical and electronical industry", journal of total quality management,Vol.14,No.1,U.K, 2003.

87. Reed.R., L. David J., and Montgomery Joseph C., " Beyond process: TQM Content and Firm Performance",The Academy of Management Review, Vol.21, No. 1:173,U.S.A,1996.

88. Richardston . T., "Total Quality Management", Delmar Publishing , New York , 1997.

89. Saraph. J.V, George Benson. P., & Shroeder. R.G., "An instrument for measuring the critical factors of quality management", Decision Sciences ,Vol 20, No.4 Atlanta,1989,

90. Shank J.K. Strategic Cost Management : New Wine, or just New Bottles , Journal of Management Accounting Research,,U.S.A, Fall, 1989.

91. Shapiro, B.P.,"What The Hell is Market Oriented", Harvard Business Review, Vol. 66 ,No. 6,M.A, 1988.

92. Shaw, H., "Attitude Adjustment", CFO Magazine, March 2006,published in : www.cfo.com

93. Shiba. S., Graham, A., and Walden. D.,"A New American TQM", productivity Press, Portland ,1993,p10.

94. Sila.I, and M Ebrahimpour."An investigation of the total quality management survey based research published between 1989 and 2002",International Journal of Quality and Reliability management, U.K, 2002.

95. Singles, J., Ruel. G., and Water. H, "ISO 9000 series: certification and performance", International Journal of Quality and Reliability Management,Vol. 18, No.1, N.Y,2000.

96. Sitkin, S. B., Sutcliffe. K. M., and Schroeder, R.G., "Distinguishing control from learning in Total Quality Management: A contingency perspective", Academy of Management Review, N.Y,1994.

97. Smith J.J., "Technology, New Economic Players Push Globalization", HR News, 22nd of March 2007,published on : www.shrm.org

98. Sullivan, L. P., "Quality Function Deployment". Quality Progress, Vol 19 ,No 6 ,Wisconsin (Milwaukee), 1986

99. Sundstorm ,E. Demeuse .K , P.Futrell.D,"Work Teams :Applications and Effectiveness",American psychologist , Vol 45, Washington D.C ,1990,

100. Tazibt.ali. , "Manuel qualité", ENAP UP Cheraga, 2009. 101. Tenner & D.Toro., "Total quality Management : three steps to continuous

improvement, ", Addison-Wesley Reading , M.A., 1992. 102. The.High.Performance.Workforce.Study,2006,published.on.http://www.accenture.c

om/us-en/Pages/insight-workforce-study-2006-summary.aspx 103. T.loan Nguyen, "Improving performance IT and TQM in Vitanamese organizations"

Phd thesis ,university of Fribourg (Switzerland),2006. 104. Tunks, R , "Fast Truck to Quality" ,McGrew Hill Book Co ,New York ,1992.

188

105. Vashistha. A., & Kublanov. E., "Seven Secrets of Successful Globalizers"., Offshore Insights,September 2006, published on : www.neoit.com

106. Vaziri. K.,"Using competitive benchmarking to set goals", Ed : Quality Progress , U.S.A,October 1992.

107. Watson. G.H., "Strategic Benchmarking: How to Rate your Company’s Performance against the World’s Best", John Wiley & Sons, Inc., New York, NY. 1993.

108. Watson Wyatt., "Disconnect Between Employers, Employees Threatens Loss of Key Workers :Watson Wyatt Finds", November 2006, Press release: www.benefitslink.com.

109. Williams. D. ,"How to Find—and Keep—Skilled Workers", (February–March) 2007,article published on: http://www.areadevelopment.com/laborEducation/feb07/skilledWorkers.shtml

110. Williams. Susan .E., "Benchmarking In Local Government", ALPHA Publication, Melbourn, 1997.

111. Zairi. M., "The art of benchmarking: using customer feedback to establish a performance gap", Total Quality Management ,Vol 3,U.K , 1992.

112. Z.Irani,A.Beskese,and P.Love, Total quality management and corporate Culture M Constructs of Organizational Excellence, Tchnovative, Vol.24,U.K, 2004.

U: المواقع اإللكترونية

4TUwww.efqm.orgU4T 4TUwww.baldrige.orgU4T Uwww.google.com Uwww. baldrige.nist.gov\-baldrig-Criteria.pdf

لمالحقا