PLANEJAMENTO E CONTROLE DA ESTRATÉGIA NO …

Goiânia - GO, 27 a 30 de julho de 2014

SOBER - Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA ESTRATÉGIA NO DEPARTAMENTO DA

VIGILÂNCIA EPIDEMIOLÓGICA NO MUNICÍPIO DE VARGEM GRANDE

PAULISTA

PLANNING AND CONTROL STRATEGY IN DEPARTMENT OF SURVEILLANCE

IN THE MUNICIPALITY OF VARGEM GRANDE PAULISTA

Leonardo Fabris Lugoboni

Doutorando em Administração FEA-USP, Professor FECAP, INSPER

[email protected]

Marcus Vinicius Moreira Zittei

Doutorando em Ciências Contábeis e Administração FURB, Professor FECAP

[email protected]

Aleksandro A dos Santos

Especialista em Controladoria FECAP

[email protected]

José Orcelio do Nascimento

Mestre em Ciências Contábeis FECAP, Professor FECAP

[email protected]

Rosemar José Hall

Doutorando em Ciências Contábeis e Administração FURB, Professor UFGD

[email protected]

Grupo de Pesquisa: 9. Políticas sociais para o campo

Resumo

Na atualidade as organizações públicas devem desenvolver processos de planejamento e

controle em busca da sustentabilidade da organização e responder aos anseios da sociedade,

grande é o desafio da gestão pública em transformar as estruturas administrativas e

burocráticas em estruturas mais flexíveis e empreendedoras, eficientes, com melhoria na

qualidade do serviço prestado. O objetivo deste estudo é compreender o processo de

planejamento e controle das ações e projetos do departamento de vigilância epidemiológica

no município de Vargem Grande Paulista. A pesquisa caracteriza-se como exploratória e os

procedimentos metodológicos se apoiam na análise de conteúdos em profundidade através de

três entrevistas junto à coordenação e técnicos de enfermagem do departamento, destacando

os aspectos mais relevantes da gestão de vigilância epidemiológica. O resultados revelaram

que os pontos com maior controle são os relacionados ao aspecto de metas e procedimentos

estipulados pelo Ministério da Saúde, por outro lado, com menor controle, e em algumas

vezes incoerentes por falta de recursos disponíveis, correspondem à comunicação, estrutura de

trabalho e o gerenciamento das atividades.

Palavras-chave: Planejamento, Avaliação de Desempenho e Controle na Gestão Municipal.

mailto:[email protected]







Abstract

Nowadays public organizations should develop processes for planning and control in pursuit

of sustainability of the organization and respond to the needs of society , is the great

challenge of public management in transforming administrative and bureaucratic structures

more flexible and entrepreneurial , efficient structures with improved quality of service . The

objective of this study is to understand the process of planning and control of actions and

projects of the epidemiological surveillance department in the municipality of Vargem

Grande Paulista . The research is characterized as exploratory and methodological

procedures rely on content analysis in depth through three interviews with the coordination

and technical nursing department , highlighting the most relevant aspects of the management

of epidemiological surveillance . The results revealed that with greater control points are

related to the aspect of goals and procedures stipulated by the Ministry of Health , on the

other hand, with less control , and sometimes incoherent due to lack of available resources,

match communication, work structure and management activities .

Key-words: Planning, Control and Performance Evaluation in Municipal Management.

1 INTRODUÇÃO

Atualmente o planejamento estratégico e a avaliação de desempenho são uns dos

instrumentos mais importantes e habituais de gestão de negócios de uma sociedade

politicamente organizada, com a constante busca das empresas por vantagens em relação ao

mercado, o planejamento estratégico e a avaliação de desempenho são técnicas gerenciais de

fundamental importância, esses instrumentos possibilitam o gestor conhecer o ambiente em

que estão inseridas, proporcionando um senso de direção e evitando riscos em suas ações.

Devido aos benefícios que esses instrumentos trazem às organizações, a administração

pública abrange todo o conjunto de ideias, atitudes, normas, processos, instituições e outras

formas de conduta humana que trabalham no sentido de exercer a autoridade política a fim de

atender os interesses públicos (PORTER, 2001; PEREIRA, 2009).

Com o planejamento na gestão pública ele passa a representar, não apenas, as ações do

gestor público, mas sim, uma representação das necessidades dos munícipes, representados

por ele, o planejamento constitui a partir do ponto de vista político – institucional, a uma

síntese do compromisso de contribuição da sociedade e de realização do município (SOUZA,

2000; COSTA, PEREIRA, 2010; SILBERSCHNEIDER,1998).

Hoje em dia o grande desafio da gestão pública é transformar as estruturas

administrativas – burocráticas em estruturas mais flexíveis e empreendedoras, hierarquizadas

eficientes, com melhoria na qualidade do serviço prestado, com isto, o setor público adaptou o

modelo gerencial desenvolvido no setor privado, porém para tal é necessário que os gestores

estejam capacitados e adotem padrões, instrumentos de gestão mais desenvolvidos, tais como

o planejamento estratégico e avaliação de desempenho com tendência a um processo de

insulamento em organizações flexíveis e empreendedoras.

Esta ferramenta tem duas funções básicas: (1) fornecer feeback adequado a todas as

pessoas sobre seu desempenho; (2) servir como base para modificação ou mudanças de

comportamento em direção à adoção de hábitos de trabalho mais eficazes (LUCENA, 1992;

LEVINSON, 1997; GUIMARÃES, 2000).



Dentro deste contexto, busca-se responder o seguinte questionamento: Como é

realizado o planejamento e controle estratégico do Departamento de Vigilância

Epidemiológica do município de Vargem Grande Paulista?

O objetivo desta pesquisa é compreender o processo de planejamento e controle das

ações e projetos do departamento de vigilância epidemiológica no município de Vargem

Grande Paulista. De acordo com o estudo anual do Índice Firjan de Gestão Fiscal (IFGF) que

acompanha a evolução socioeconômica de 5.565 municípios brasileiros, foi apontando que

Vargem Grande Paulista nestes cinco anos teve um alto índice de desenvolvimento

econômico e populacional, superando várias cidades da região como: São Roque, Itapevi,

Ibiúna e Mairinque (FIRJAN,2013).

Os investimentos e melhorias são possibilitados por meio de uma importante

ferramenta de gestão e controle, sua elaboração requer comprometimento de todos os atores

envolvidos para impulsionar o desenvolvimento socioeconômico de forma sustentável,

criando oportunidades de empregos e renda na própria cidade, aumentando assim a

arrecadação municipal para realização de investimentos que estão garantindo qualidade de

vida aos munícipes (SILBERSCHNEIDER,1998).

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. Definição De Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico é a orientação de identificar e avaliar as condições reais do

ambiente estabelecendo objetivos e estratégias a fim de realizá-los, é o processo de

desenvolver e manter um alinhamento estratégico dos objetivos e habilidades de uma

organização (CIPOLAT et al., 2012; ALBANO; ALMEIDA; GARCIA, 2012)

Através da análise do ambiente de uma organização, cria consciência das suas

oportunidades e ameaças, seus pontos fortes e fracos, e coerência com sua missão, criando

desta forma uma direção a ser seguida para que a organização alcance seus objetivos

(ALBANO; ALMEIDA; GARCIA, 2012).

O plano estratégico é de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa, referente à

definição de objetivos e diretrizes e a seleção de estratégias de ação para o atingimento dos

objetivos traçados, é a atividade de antecipar-se ás mudanças (DRUCKER, 2010).

Organizando planos de ações futuras e alocações de recursos, a atividade de planejamento tem

uma função muito importante, que é esclarecer as metas de desempenho de gestores e

funcionários, essa função auxilia minimizando as diferenças existentes entre os objetivos da

empresa e dos empregados. (DIEHL, FERREIRA 2012).

O planejamento que vai orientar as decisões da empresa, proporcionando subsídios

essenciais e relevantes para decidir entre uma ou outra opção de investimento (ALMEIDA,

2001). Associado aos critérios de análise de investimentos proporciona um grande

aprendizado e ainda, necessidade de uma maior interação organizacional, formando um

melhor discurso entre a ação e a prática, assim como a discussão estratégica na organização

(HOSS; LEZANA; ZENCI, 2012).

Criar ações para o futuro visando resultado é inerente a toda função humana e

organizacional, as decisões que envolvem cada atividade e pessoa na organização, como

negócios, planos, políticas e todas as demais atividades da empresa (BULGACOV; SANTOS;

MAY, 2012).

Um ponto importante nesse processo é que as organizações que não realizam o

planejamento correm o risco de não alcançarem os objetivos desejados, pois planejar

estabelece uma percepção de futuro, as organizações que se planejam podem se adaptar às



constantes mudanças que ocorrem na sua área de atuação e agilizar seu processo de tomada de

decisão (ALMEIDA; MOURA; SOUZA, 2013).

2.2. Administração Estratégica e Pensamento Estratégico

Administração estratégica é inerente a qualquer situação onde existam pessoas que

utilizam recursos para alcance de algum tipo de objetivo, ou seja, é o processo de tomar

decisões sobre os objetivos e recursos (GUIMARÃES, 2000), que levam em consideração as

variações que ocorrem desde o momento da formulação da estratégia, passando por sua

implementação e, invariavelmente, incorrerá na condição de alterações de rumos, á medida

que as condições ambientais ou organizacionais se modificarem (FILHO et al., 2011)

A estratégia deve permitir que uma empresa encontrasse uma posição que seja, ao

mesmo tempo, lucrativa e sustentável frente ás forças competitiva que atuam na estrutura da

organização onde ela está inserida, ao empregar a estratégia cria-se uma posição exclusiva e

valiosa que envolve um diferente conjunto de atividades (DUARTE; SANTOS, 2011).

A administração estratégica não significa planejamento estratégico, visto que aquele

possui uma amplitude maior e engloba todas as atividades, tornando a administração parte do

sistema estratégico (JORGENSEN, 2008).

Conceituando a Administração Estratégica é a maneira pela qual as organizações

dinamizam os planos desenvolvidos na etapa de Planejamento Estratégico e é através deste

tipo de gerenciamento que as instituições executam suas estratégias e geram-se necessárias

revisões e realinhamentos na intenção de atingir os objetivos esperados. Administrar

estrategicamente é uma tarefa difícil que exige conhecimentos multidisciplinares,

flexibilidade e percepção acentuada das condições e tendências ambientais, na busca pelos

melhores caminhos, os administradores deparam-se frequentemente com aspectos difíceis de

serem interpretados na integra e que influenciam suas decisões (WEBER; POLO, 2007).

Neste momento o pensamento estratégico é importante, pois, envolve uma análise

abrangente de uma organização em relação ao setor em que atua, em relação aos seus

concorrentes e ao ambiente empresarial (CABRAL; LAZZARINI, 2010). A visão ideal então

voltada ao pensamento estratégico pode ser traduzida na completa razão da existência de um

modelo estratégico, na qual podem ser representados pela união de fatores comuns na

organização e aos fatores específicos de cada organização, todos estes originados e baseados

pela missão da instituição (SAMPAIO; 2001). O cumprimento desses objetivos requer que as

empresas estejam capacitadas, motivo pelo qual o desenvolvimento das competências

organizacionais, faz com que as mesmas preocupem-se em construir uma cultura forte em

interpretar o papel de organização bem estruturada em um conjunto de recursos (OLIVEIRA;

TODA, 2013).

2.3. Avaliação de Desempenho Organizacional

Cenários de grandes volatilidade mercadológica no mais diversos segmentos da

sociedade e da economia motivam a competitividade entre as organizações, forçando assim,

as empresas a procurarem mecanismos de medição de seu desempenho visando a manutenção

ou melhoria de seus status (MARTINS et al., 2013), a concepção de avaliar desempenho e

produtividade (eficiência) nas organizações respaldam para as experimentações e validações

dos processos operacionais, a utilização de indicadores não financeiros e em conjunto com os

financeiros passou a oferecer maior sustentação para o controle administrativo das

organizações, com isso sugiram vários modelos de indicadores (CUNHA; CORRÊA, 2013).



Estes indicadores com a finalidade monitorar e avaliar os processos de gestão

estratégica para análise da eficiência das organizações, sócios, executivos de diversos níveis e

demais funcionários que necessitam de medidas que indiquem o desempenho de suas atuações

(DAMKE-SILVA-WALTER, 2011; MARQUEZAN; ALBERTON; DIEHL, 2013),

possibilitando avaliações, por meio de processos de mensuração e controle, que indicam os

pontos fortes e as necessidades de atuação para mudança de rumo, visando atingir os objetivos

previamente traçados pelo planejamento estratégico (RIBEIRO; MACEDO; MARQUES,

2012; MARQUEZAN; ALBERTON; DIEHL, 2013).

Entretanto, existem muitas medidas para avaliar o desempenho das empresas, assim

como diversas definições sobre desempenho organizacional, a grande dificuldade é identificar

qual a estrutura ideal de medição de desempenho. Para o melhor entendimento de situações

vivenciadas pelas organizações junto aos processos de avaliação de desempenho, e

desenvolvimento de diferenciais competitivos, a moderna gestão exige uma interpretação

detalhada (MARTINS et al., 2013), por meio de ferramentas que medem medidas internas e

externas, financeiras e não financeiras, sem perder o foco estratégico (RIBEIRO; MACEDO;

MARQUES, 2012).

As medidas de desempenho são os ‘sinais vitais’ da organização, elas informam ás

pessoas que estão fazendo como elas estão se saindo e se elas estão agindo como parte de

todo. Um sistema de medição de desempenho é um conjunto de medidas referentes à

organização como um todo, ou ás suas partições (divisões, departamentos), aos seus

processos, ás atividades organizadas em blocos bem definidos, de forma a refletir certas

características do desempenho para cada nível gerencial interessado (MARTINS et al., 2013).

O processo de decisão sobre quais medidas de desempenho adotar é valioso, pois

obriga as equipes de gestão a serem explicitas sobre suas prioridades de mensuração e a

relação entre elas, publicitando e recebendo uma oportunidade para resolver eventuais

diferenças de opiniões entre as informações relevantes (NEELY et al., 2000) e para por em

prática objetivos estratégicos analisando as diferenças entre os resultados atuais e os

resultados pretendidos (USOFF; THIBHODEAU; BURNABY, 2002).

2.4 Planejamento Estratégico Público

Pela ausência de competitividade nos monopólios estatais e de outras formas de se

mensurar desempenho, a percepção e o senso de utilidade de adoção do planejamento

estratégico, como usualmente aplicado em ambientes competitivos, podem ser diferentes.

Nesse sentido, a utilização do planejamento estratégico no setor público é mais recente do que

na esfera privada, e, nos últimos anos, seu uso vem crescendo gradualmente (BIRCHAL;

ZAMBALDE; BERMEJO, 2012), nas últimas décadas, o processo de planejamento brasileiro

passou por mudanças que tinham como finalidade aumentar a eficiência dos fatores de

produção e oferecer um serviço de qualidade para os seus usuários (SILVA; GONÇALVES,

2011; PEREIRA et al., 2012).

Principalmente com a participação popular no campo das politicas e gestões públicas

e incentivas à inovação e por meio da revisão de paradigmas associados aos modelos

patrimonial e burocrático de administração pública (ABREU; GOMES, 2013; GONÇALVES

et al., 2013), a administração sentiu necessidade de criar mecanismos, que sistematicamente,

possibilitem a população a “viver” melhor (ARAUJO; MAIA, 2012; PEREIRA et al., 2012).

Apesar de existirem certas limitações na aplicação do planejamento estratégico em

órgãos públicos (visto que o foco não é lucro nem busca de vantagens competitivas, uma vez

que não existe a concorrência na forma como é verificada na esfera privada), o planejamento



estratégico, apontou como um dos motivos acabar com a descontinuidade administrativa

gerada pela troca da administração (SILVA; GONÇALVES, 2011).

Com a aplicação do planejamento estratégico, a gestão pública introduz uma

ferramenta de processo dinâmico e interativo para a determinação dos objetivos, estratégias e

ações do município. Um instrumento de gerenciamento com o único propósito: tornar o

trabalho de uma cidade ou prefeitura mais eficiente, elaborado por meio de diferentes e

complementares técnicas administrativas com o total envolvimento dos atores sociais, ou seja,

munícipes, gestores locais e demais interessados na cidade (ANDRADE, 2005).

Por ser tratar de um tema novo na esfera pública, o planejamento estratégico pode

trazer resistências, um dos fatores que estão presentes em muitas intuições públicas e que

dificulta a implementação do planejamento é a burocracia, cujas características fortes são:

impessoalidade nas relações, divisão de responsabilidade, hierarquia formal, dificuldade de

demissão, resistência a mudanças entre outros. (BERGUE, 2013).

Por isso, o grande desafio para os gestores é administrar seus recursos e ofertar um

serviço de qualidade. Entretanto, a gestão contemporânea não admite a resistência à aceitação

do contínuo aprendizado organizacional e o desprezo pelas inovações e benefícios que elas

podem trazer para uma organização. Dessa forma, faz – se necessário o estudo das variáveis

que lidam com o tratamento da informação e gestão do conhecimento e de processos no

contexto da gestão de excelência, bem como detalhar práticas eficazes de um programa ainda

não difundido entre muitas organizações (MONTEIRO; GOMES, 2013).

2.5 Formalização do Planejamento Estratégico Público

O planejamento é formalizado para articular políticas federais, estaduais e municipais

visando produzir resultados no município e gerar qualidade de vida adequada aos seus

munícipes (ANDRADE, 2005), nele são alocados os recursos para atender as necessidades

primárias e secundárias da sociedade, sendo, um norteador das ações do gestor na implantação

de projetos, programas e ações (MACÊDO; LAVARDA, 2013).

Orientador na articulação entre as ações de diversas áreas de inserção do Poder

Público- saúde, educação, obras, administração etc. Sendo assim, essa peça de planejamento

associa-se, necessariamente (MONTEIRO, GOMES, 2013), a instrumentos de gestão

tradicionais, como:

1 - Plano Plurianual - Previsto no artigo 165 da Constituição Federal, e regulamento pelo

Decreto 2.829, de 29 de outubro de 1998, é um plano de médio prazo, que estabelece as

Diretrizes, Objetivos e Metas a serem seguidos pelo Governo Federal, Estadual ou Municipal

ao longo de um período de quatro anos (PLANALTO, 1998);

2 - Leis de Diretrizes Orçamentárias - Tem como principal finalidade orientar a

elaboração dos orçamentos fiscais e da seguridade social e de investimento do Poder Público,

incluindo os poderes Executivo, Legislativo, Judiciário e as empresas públicas e autarquias.

3 - Lei Orçamentária Anual - Com as diretrizes, objetivos e metas da administração

pública, estabelecidas no Plano Plurianual (PLANALTO, 2005);

4 - Lei Orçamentária Anual - É uma lei elaborada pelo Poder Executivo que estabelece as

despesas e as receitas que serão realizadas no próximo ano. A Constituição determina que o

Orçamento deva ser votado e aprovado até o final de cada ano. Compete ao Presidente da

República enviar ao Congresso Nacional o Plano plurianual, o projeto de lei de diretrizes

Orçamentárias e as propostas de orçamento previstos nesta Constituição (PLANALTO, 1988);

com o propósito de integrar os objetivos globais e setoriais definidos pelo ente ou órgão,

especialmente na definição de programas (administrativos e finalísticos) e as metas de gestão

correspondentes, orientadas para a adição de valor público (BERGUE, 2013).



Seu enfoque estratégico no desenvolvimento local diminui as indecisões e favorece as

transformações econômicas, sociais e suas políticas nas cidades, para tratar com coerência a

multiplicidade de iniciativas sobre o município, buscando um consenso entre os múltiplos

atores (inclusive o governo) na seleção de um futuro desejável e factível (PFEIFFER, 2000).

Para que o planejamento estratégico possa ser aplicado no setor público com tanto êxito como

em empresas privadas, deve haver algumas condições prévias favoráveis: além da óbvia

condição da vontade política para iniciar um processo de transformação nas organizações, é

importante que o processo disponha de uma liderança competente, de preferência composta

por representantes de organizações públicas e privada. Também são necessários recursos

mínimos, sensibilidade social e um forte sentido comum (ABREU; GOMES, 2013).

2.6 Instrumento para Avaliação da Gestão Pública

A necessidade de se manter um sistema de controle interno vem sendo tratada com

bastante interesse pela gestão municipal, atualmente, sua utilização tornou-se imprescindível

para o alcance das metas traçadas e para maior confiabilidade da gestão.

Este instrumento é importante no sistema de controle como um processo de auxilio a

gestão, pois, quanto mais complexa a estrutura da organização maior é a necessidade de se ter

controle sobre suas ações. Desse modo, ressalta- se que para a gestão estratégica obter os

resultados pretendidos é fundamental a implantação de controles internos adequados (KLEIN;

MASCARENHAS; PINHANEZ, 2013).

Como conceito, controle é fazer algo que aconteça da forma como foi planejado,

consiste em um processo que oriente a atividade exercida para um fim previamente

determinado. Está relacionado com a monitoração, acompanhamento e avaliação do processo

de gestão estratégica visando melhorar, corrigir e garantir o funcionamento adequado de

processos (PEREIRA; REZENDE, 2013). Daí a demanda por uma avaliação sistemática,

continua e eficaz que esbarra na falta de clareza quanto a indicadores de desempenho no setor

público. Surge, então, um dilema sobre qual deve ser o foco e qual metodologia utilizar,

problema que persiste apesar dos diversos estudos e discussões. O grande desafio para a

disseminação da prática da avaliação de projetos no setor público é, sem dúvida, encontrar

formas práticas de mensurar o desempenho e fornecer ao responsável pela gestão do programa

social, bem como para os demais atores envolvidos, informações úteis para a avaliação sobre

os efeitos de tais programas, necessidades de correções ou mesmo da inviabilidade do

programa (SANO; MONTENEGRO, 2013).

2.7 Controle Administrativo Estratégico

Os controles administrativos compreendem o plano de organização e todos os métodos

e procedimentos relacionados com a eficiência operacional, bem como o respeito às políticas

administrativas (PEREIRA; REZENDE, 2013). A organização do controle administrativo

estratégico é de responsabilidade da alta administração, deve estar voltado para a correção de

eventuais desvios em relação aos parâmetros estabelecidos e prevalecer como instrumentos

auxiliares de gestão (SANO; MONTENEGRO, 2013). Seu conteúdo tem caráter mais

genérico e sintético se referindo aos seus aspectos globais da organização na implementação

do seu planejamento estratégico.

O controle estratégico se concentra na monitoração e avaliação do processo da gestão

estratégica para garantir o funcionamento integral do planejamento. Em essência, é

empreendido para garantir que todos os resultados planejados se materializem de fato

(TEIXEIRA et al., 2013).



2.8 Sistemas de Informações Estratégicos

Os sistemas de informação são conjuntos de partes que geram informações para os

controles municipais. Têm como maior objetivo o apoio nos processos decisórios do

município e da prefeitura. Os sistemas de informação estratégicos são sistemas que

disponibilizam informações agrupadas e macro relacionado com o meio ambiente interno e

externo (MARTINS et al., 2013).

Convencionalmente são direcionados para a alta administração da prefeitura que

necessitam informações e que comparam as informações sintetizadas indispensáveis para

apoiar a tomada de decisão (PEREIRA; REZENDE, 2013).

Quanto mais confiáveis, adequadas e ágeis forem às informações produzidas pelas

estruturas de controle, mas seguras serão as decisões tomadas. Reconhecendo a importância

dessas informações, a maioria das organizações estabelece sistemas de informações

administrativas e sistemas de apoio ás decisões administrativa (TEIXEIRA et al., 2013). Uma

vez estabelecidas, os sistemas de informação devem ser constantemente monitorados para

garantir seu funcionamento apropriado. Sem tais informações, as atitudes tomadas para

exercer o controle estratégico serão altamente subjetivas e terão pouca chance de melhorar

consistentemente o desempenho organizacional (SILVA; GONÇALVES, 2011).

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O propósito da metodologia é descrever os procedimentos adotados, a fim de atingir o

objetivo do estudo. Com relação aos objetivos desta pesquisa, trata-se de uma pesquisa

exploratória, pois se pretende compreender o processo de planejamento e controle das ações

do departamento de vigilância epidemiológica do município de Vargem Grande Paulista. Para

Gil (2010, p.1), pesquisa exploratória “é o procedimento racional e sistemático que tem como

objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos.” Ela é requerida quando

não se dispõe de informações suficientes para responder aos problemas, e desenvolvida

mediante o concurso dos conhecimentos disponíveis e a utilização cuidadosa de métodos e

técnicas de investigação científica.

Em relação aos procedimentos trata-se de um estudo de caso, pois buscará

compreender como é realizado o planejamento e controle estratégico das ações do

departamento de vigilância epidemiológica do município de Vargem Grande Paulista dentro

de um contexto específico. De acordo com Yin (2001, p.19), estudo de caso “trata-se de uma

abordagem metodológica de investigação especialmente adequada quando procuramos

compreender, explorar ou descrever acontecimentos e contextos complexos, nos quais estão

simultaneamente envolvidos em diversos fatores."

Como instrumento de coleta de dados utilizou-se um roteiro de entrevistas

semiestruturadas compostos por 16 questões que tratam do tema Planejamento e Controle da

Estratégia das ações do departamento de vigilância epidemiológica do município de Vargem

Grande Paulista.

Para realização das pesquisas foi entrevistas três funcionários do departamento de

vigilância epidemiológica, sendo a coordenadora do departamento, cujo seu trabalho abrange

o âmbito estratégico junto à alta gerencia e o Ministério da Saúde, e dois técnicos de

enfermagem que tem a função no departamento de integração, orientação e controle do plano

junto as Unidades Básicas de Saúde (UBS).

4. ANÁLISE DOS RESULTADOS



O objetivo desta seção é apresentar e analisar os dados absorvidos dos funcionários

que trabalham no departamento de vigilância epidemiológica do município de Vargem

Grande Paulista que participaram da pesquisa e relacionar sua ligação com a teoria revista

sobre planejamento estratégico e avaliação de desempenho.

Dentre os respondentes, dois trabalham como técnicos de enfermagem, (trabalham

juntos as UBS em relação a orientação e uma na coordenação da vigilância epidemiológica,

atuando em contato direto junto ao Ministério da Saúde e a alta gerencia.

Com relação à experiência dos respondentes, pode-se dizer que todos eles estão em

suas funções atuais há muito tempo. A média do tempo no cargo ultrapassa há cinco anos.

Outro dado interessante refere-se à escolaridade dos respondentes, os técnicos de

enfermagem possuem curso superior e a coordenação da vigilância epidemiológica possui

duas pós-graduações.

Os dados referentes ao cargo, grau de instrução, tempo na função, tempo no

departamento etc., são importantes para mostrar o embasamento das respostas encontradas.

De modo geral, todos os respondentes mostraram-se capacitados a responder a pesquisa.

Com relação aos aspectos à adaptação do planejamento estratégico da vigilância

epidemiológica em relação às diversas mudanças e incertezas do dia a dia, a coordenação do

departamento de vigilância epidemiológica colocou que, o planejamento estratégico busca

adaptar as ações com as diversas mudanças do dia a dia através de protocolos (instrução de

trabalho) e estratégia para aquele momento, são analisadas as prioridades, criando

mecanismos de correção. Estes mecanismos são contemplados por uma medicação imediata e

o acionamento das unidades saúde (UBS) para auxiliarem no processo.

Para os técnicos de enfermagem os entrevistados responderam que é importante à

adaptação rápida do planejamento em relação ao dia a dia, em função dos processos estarem

ligados diretamente a vidas, às ações são tomadas com embasamento de protocolos (Instrução

de Trabalhos) sugeridos pelo Ministério da Saúde com a adaptação do município.

Quando questionados sobre a orientação do planejamento estratégico nas ações

cotidianas dos profissionais no controle e no atendimento a população, para a coordenadora

do departamento de vigilância epidemiológica o planejamento estratégico busca orientar as

ações cotidianas dos profissionais no controle e no atendimento da população através de

treinamentos periódicos, desenvolvendo estudos e pesquisas relacionadas à área de atuação e

elaboração de pareceres técnicos especializados.

De acordo com os técnicos de enfermagem, a coordenação da vigilância

epidemiológica sempre ministra palestras para os funcionários da vigilância, e depois

multiplicam estas informações para outros profissionais da saúde, desta forma todos estão

orientados para as ações cotidianas no processo de planejamento.

A participação e o envolvimento das pessoas na construção do planejamento do

departamento vigilância epidemiológicas para coordenadora do departamento de vigilância

epidemiológica é de suma importância ter o envolvimento dos profissionais, este aspecto vai

ao encontro de Andrade (2005), no município todas as equipes de saúde, formadas pela

administração da vigilância epidemiológica, serviço de atendimento especializado (SAE),

unidades básicas de saúde (UBS) e o conselho municipal estão envolvidas de forma direta ou

indireta no processo de construção do planejamento.

Em questão a participação e envolvimento das pessoas na construção do planejamento,

os técnicos de enfermagem entendem que é de sua importância, indo ao encontro de Abreu e

Gomes (2013) e Gonçalves et al. (2013), os pontos principais para construção deste processo

são transmitidos pelo Ministério da Saúde, com isso adaptado para o município com

envolvimentos de todos os profissionais da saúde.



No que se diz respeito aos procedimentos formais para realização do planejamento

estratégico no departamento de vigilância epidemiológica, de acordo com a coordenação da

vigilância epidemiológica existe um procedimento formal no departamento, pois existe a

necessidade do planejamento, onde ao final de cada ano é realizado um processo de análise

das necessidades e ações para próximo ano, de acordo com Araujo e Maia (2012).

Para os técnicos de enfermagem em relação aos procedimentos formais para realização

do planejamento estratégico do departamento, existe e é realizado todo ano com o

envolvimento de todos.

No ponto considerado tempo para construção e retorno do plano a coordenação do

departamento de vigilância epidemiológica e os técnicos de enfermagem informaram que o

necessário para elaboração do plano leva de três a quatro meses e o mesmo é utilizado por

1ano.

Ao perguntamos sobre os aspectos de auxilio externo na elaboração do plano

estratégico a coordenação do departamento de vigilância epidemiológica respondeu que eles

recebem auxilio do Ministério da Saúde em termos técnicos, pois existem metas que são

estabelecidas pelo órgão para o cumprimento do município.

Os técnicos de enfermagem confirmaram que existe o auxilio do Ministério da Saúde

para elaboração do plano estratégico.

Visando o envolvimento e aceitação das pessoas de todos os níveis para o alcance dos

objetivos traçados, para a coordenação do departamento de vigilância epidemiológica o

planejamento estratégico busca o envolvimento e aceitação das pessoas de todos os níveis

através de reuniões, audiências, campanhas de vacinação e parcerias com escolas.

De acordo com os técnicos de enfermagem o envolvimento e aceitação das pessoas

são alcançados a partir do momento em que os objetivos são alcançados, no momento e que

existe a adesão da população e dos profissionais da saúde para o cumprimento das metas

estipulas pelo Ministério da Saúde.

O item com maior complexidade na execução dos últimos planos ou atual para a

coordenação do departamento de vigilância epidemiológica seriam todos, pois quando

pensamos em saúde tudo se torna mais complexo. Sempre estamos em constante mudança, a

procedimentos, técnicas de aplicação de medicamentos, por isso é tão importante à criação de

estratégias para o repasse destas mudanças aos profissionais da saúde.

No ponto de maior complexidade na execução dos últimos planos os técnicos de

enfermagem responderam que envolver a classe médica nas ações da vigilância

epidemiológica é muito complicado, pois são profissionais com tempo limitado.

A coordenação do departamento de vigilância epidemiológica respondeu que em

relação aos aspectos de indicadores financeiros, apenas o controle do PAN (Programa de DST

e AIDS) é realizado por eles, os demais indicadores apenas a alta gerencia tem acesso.

Já os indicadores não financeiros os principais são aqueles que as metas foram

estipuladas pelo Ministério da Saúde, onde é determinado o percentual a ser atingido em

diversos pontos.

No que se referem a indicadores, os técnicos de enfermagem responderam que

referentes aos financeiros eles não tem acesso apenas à coordenação e a alta gerencia

conseguem acessá-los, como existe a necessidade de informar o Mistério da Saúde em relação

às metas atingidas, eles conseguem fácil acesso aos não financeiros.

Em relação à definição das metas para controle dos indicadores de desempenho a

coordenação do departamento de vigilância epidemiológica respondeu que a maioria das

metas são aplicada pelo Ministério da Saúde.

Os técnicos de enfermagem responderam que as metas dos indicadores de desempenho

para controle são definidas em função do número de habitantes do município, com esta



informação o Ministério da Saúde indica qual a meta de vacinação ser aplicada, conforme o

autor Martins et al., (2013).

No âmbito correspondente à dificuldade por falta de informação para o

gerenciamento dos indicadores, para a coordenação da vigilância epidemiológica e os técnicos

de enfermagem, a grande dificuldade é a comunicação, pois em algumas situações, as mesmas

são conhecidas pela vigilância por estarem sempre questionando as UBS (Unidade Básica de

Saúde) ou a Gerencia. O fator preponderante para um gerenciamento eficaz dos indicadores é

sem dúvida a comunicação.

Os aspectos relacionados ao planejamento que são de grande importância e precisam

ser controlados de perto, para a coordenação de vigilância epidemiológica, todos os aspectos

são de extrema importância e precisam ser controlados de perto, o departamento utiliza

indicadores no auxilio do processo de controle, quando não conseguem atingir metas

estabelecidas o Ministério da Saúde sempre os auxiliam.

Neste aspecto relacionado à importância do controle para os técnicos de enfermagem,

todos são de extrema importância, pois quando não conseguem atingir as metas estipuladas

pelo Ministério da Saúde, as mesmas são justificadas.

No conceito de abordagem do planejamento referente às partes interessadas, para a

coordenação da vigilância epidemiológica, isto é realizado através de campanhas de

vacinação e sua prioridade é grande.

A abordagem das partes interessadas no planejamento na visão dos técnicos de

enfermagem é realizada com o trabalho junto à população em campanhas de vacinação,

grupos escolares e treinamento de funcionários da saúde.

Para a coordenação do departamento de vigilância e os técnicos de enfermagem o

conceito de gestão participativa no processo de controle de doenças no município, é de

extrema importância, inclusive a participação do Secretário da Saúde e do Prefeito, onde eles

são notificados dos acontecimentos do departamento de vigilância epidemiológica.

No ponto de comissão de desempenho funcional do departamento epidemiológico e o

seu papel, a coordenação do departamento comunicou que a vigilância epidemiológica ainda

possui, porém já existem estudos para criação de uma.

De acordo com os técnicos de enfermagem o departamento de vigilância

epidemiológica não possui uma comissão de desempenho funcional, porém eles conseguem

medir os seus desempenhos através das metas alcançadas e das ações executas junto à

população.

O conceito de influencia no processo e resultados da avaliação de desempenho da

divisão, na concepção da coordenação do departamento os principais componentes

correspondem à comunicação, estrutura de trabalho e o gerenciamento das atividades.

Os principais componentes que influenciam no processo e resultados da avaliação de

desempenho da divisão, para os técnicos de enfermagem é o cumprimento das metas

estipuladas pelo Ministério da Saúde.

5. CONCLUSÃO

Hoje o planejamento estratégico é considerado uma etapa essencial e indispensável

para gestão moderna e eficiente para qualquer tipo de instituição, da empresa privada a ONG,

passando por associações, sindicatos e organizações governamentais. É por meio dessa

reflexão que a saúde pública tenta transformar suas estruturas administrativas/ burocráticas

em estruturas mais flexíveis e empreendedoras, visando uma melhoria na qualidade do serviço

prestado.



Dentro deste contexto, o objetivo desta pesquisa é compreender o processo de

planejamento e controle das ações e projetos do departamento de vigilância epidemiológica

no município de Vargem Grande Paulista. Busca-se responder o seguinte questionamento:

Como é realizado o planejamento e controle estratégico do Departamento de Vigilância

Epidemiológica do município de Vargem Grande Paulista?

A partir dos dados coletados, nas entrevistas, pôde-se perceber que o planejamento

estratégico do departamento da vigilância epidemiológica do município de Vargem Grande

Paulista, busca adaptar as ações do planejamento estratégico com as diversas mudanças do dia

a dia através de instruções de trabalho elaboradas pelo Ministério da Saúde e estratégias para

aquele momento, com o grande e importante envolvimento dos profissionais da saúde e

também com o apoio da população para o sucesso do processo.

No que diz respeito aos controles das ações o departamento não dispõem do controle

total, pois faltam informações para o gerenciamento dos indicadores, tendo como obstáculo

principal, a pouca comunicação, pois em algumas situações, as mesmas são conhecidas pela

vigilância no ultimo momento e também as estruturas de trabalhos para o gerenciamento das

atividades.

Como limitação da pesquisa, o que fica mais evidente é o acesso limitado às pessoas

que poderiam responder a pesquisa, que acabou restringindo as informações para uma análise

mais ampla.

Uma ação importante seria continuar com a pesquisa visando expandir o número de

pessoas entrevistadas para obter uma amostra maior e significativa dos resultados. Com isto

seriam possíveis a identificação de pontos fortes e os que ainda precisam ser trabalhados.

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