estratégia e planejamento logístico

2008

estratégia e planejamento logístico

Profª. Patrícia de Oliveira FerreiraProf. Eduardo Garcia

Copyright © UNIASSELVI 2008

Elaboração:

Profª. Patrícia de Oliveira Ferreira

Prof. Eduardo Garcia

Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

UNIASSELVI – Indaial.

F383c Ferreira, Patrícia de Oliveira.

Caderno de estudos : estratégia e planejamento logístico / Patrícia de Oliveira Ferreira [e] Eduardo Garcia, Centro Universitário Leonardo Da Vinci. – Indaial : ASSELVI, 2008.

x ; 128 p. : il.Inclui bibliografia.ISBN 978-85-7830-089-0

1. Administração de materiais. 2. Planejamento estratégico – Logística. 3. Processo logístico. 3. Cadeia de suprimentos – Abastecimento. I. Garcia, Eduardo. II. Centro Universitário Leonardo Da Vinci. Núcleo de Ensino a Distância. III. Título.

658.7

III

apresentação

Iniciamos os estudos a respeito da Estratégia e Planejamento Logístico. Nosso escopo é a construção em parceria com vocês, leitores, dos conhecimentos necessários para a compreensão e aplicabilidade de tão importante tema.

Após a leitura deste Caderno de Estudos, bem como a realização das autoatividades e avaliações, entende-se que vocês estarão habilitados a discorrer a respeito do tema sob uma ótica moderna e geradora de vantagens competitivas na área logística, em que administradores e organizações são avaliados por desempenho produtivo e qualitativo.

E, assim, a estratégica logística é responsável pelo conjunto de decisões que implicam desde o acesso a materiais e insumos distribuídos por todo o planeta, bem como à forma como deverão ser entregues, mantendo as características exigidas pelo consumidor final em qualquer mercado e tempo que ele deseje.

O Caderno de Estudos de Estratégia e Planejamento Logístico foi desenvolvido com o intuito de ser uma das ferramentas facilitadoras na busca e aplicação desse conhecimento. Dessa forma, foi estruturado em três unidades.

Na Unidade 1, iniciamos nossa busca do conhecimento por meio da

definição dos conceitos de administração estratégica, com o detalhamento dos tipos, níveis, formas de concepção, implementação e desenvolvimento de um plano estratégico.

Na Unidade 2, tratamos sobre a Importância da Estratégia no Processo Logístico, seus fundamentos, os valores por ela desenvolvidos e seus objetivos. Serão identificadas as principais áreas do planejamento logístico e as medidas de desempenho adotadas.

Na Unidade 3, abordamos as cadeias de abastecimento, a evolução do conceito em função do novo ambiente competitivo, os motivos que levam ao investimento na construção de cadeias de suprimentos. Descrevemos também as características necessárias às Cadeias de Suprimentos ágeis, além de apresentar os desafios para sua implantação.

Chegou o momento de trabalharmos. Contamos com vocês!

Profª. Patrícia de Oliveira FerreiraProf. Eduardo Garcia

IV

Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há novidades em nosso material.

Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.

O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.

Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto em questão.

Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa continuar seus estudos com um material de qualidade.

Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de Desempenho de Estudantes – ENADE. Bons estudos!

NOTA

VII

UNIDADE 1 – A IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA NA ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA ................................................................................................... 1 TÓPICO 1 – DEFINIÇÃO E EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA ........................................................ 31 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 32 ESTRATÉGIA – CONCEITOS E EVOLUÇÕES ............................................................................. 3

2.1 OS 5 Ps DA ESTRATÉGIA .............................................................................................................. 5LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 7RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 9AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 10

TÓPICO 2 – A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ....................................................................... 111 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 112 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ............................................................................................... 11

2.1 OS TIPOS E NÍVEIS DAS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS ..................................................... 162.2 O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ............................................................ 20

LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 22RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 23AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 24

TÓPICO 3 – TÉCNICAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE UM PLANO ESTRATÉGICO ......................................................................................... 271 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 272 O PROCESSO ESTRATÉGICO .......................................................................................................... 283 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – BREVE REVISÃO ............................................................. 29

3.1 DESENVOLVIMENTO DO PLANO ESTRATÉGICO LOGÍSTICO ........................................ 32LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 35RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 37AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 38

UNIDADE 2 – IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA NO PROCESSO LOGÍSTICO ................. 39

TÓPICO 1 – FUNDAMENTOS DA ESTRATÉGIA LOGÍSTICA .................................................. 411 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 412 FUNDAMENTOS E IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA NO PROCESSO LOGÍSTICO ............................................................................................................ 44LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 48RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 50AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 51

TÓPICOS 2 – ÁREAS ESTRATÉGICAS DO PLANEJAMENTO LOGÍSTICO ......................... 531 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 532 PRINCIPAIS ÁREAS DO PLANEJAMENTO LOGÍSTICO ........................................................ 54

2.1 ESTRATÉGIA DE LOCALIZAÇÃO DAS INSTALAÇÕES ....................................................... 55

sumário

VIII

2.2 DECISÕES SOBRE ESTOQUES ..................................................................................................... 562.3 ESTRATÉGIA DE TRANSPORTE ................................................................................................. 56


TÓPICO 3 – AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO LOGÍSTICO ....................................................... 631 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 632 OBJETIVOS DE UM SISTEMA DE AVALIAÇÃO LOGÍSTICO ................................................ 63

2.1 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO LOGÍSTICO – PERSPECTIVAS FUNCIONAIS ............. 652.1.1 Custos ....................................................................................................................................... 652.1.2 Serviço Básico aos Clientes ................................................................................................... 662.1.3 Qualidade ................................................................................................................................ 672.1.4 Produtividade ......................................................................................................................... 672.1.5 Gestão de ativos ...................................................................................................................... 67


UNIDADE 3 – A CADEIA DE SUPRIMENTOS ................................................................................ 77

TÓPICO 1 – AS CADEIAS DE SUPRIMENTOS E SUA EVOLUÇÃO ......................................... 791 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 792 EVOLUÇÃO E CONCEITOS DE CADEIA DE SUPRIMENTOS ............................................... 79

2.1 POR QUE INVESTIR EM CADEIA DE SUPRIMENTOS .......................................................... 822.2 CARACTERÍSTICAS DAS CADEIAS DE SUPRIMENTOS ÁGEIS ......................................... 832.3 DESAFIOS PARA IMPLANTAÇÃO DE CADEIAS DE SUPRIMENTO ................................. 84


TÓPICO 2 – DESENVOLVIMENTO DE PARCERIA E ALIANÇAS ESTRATÉGICAS COM OS FORNECEDORES .......................................................... 911 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 912 RELACIONAMENTOS DE CONCORRÊNCIA X RELACIONAMENTOS DE COLABORAÇÃO..................................................................................................................................... 91

2.1 ESTÍMULO À CONFIANÇA E AOS VALORES MÚTUOS ...................................................... 922.2 LIDERANÇA E RESPONSABILIDADES COMPARTILHADAS ............................................. 922.3 PREPARAÇÃO PARA GERENCIAR CRISES ............................................................................. 932.4 PARCERIAS E ALIANÇAS ESTRATÉGICAS ............................................................................. 94

2.4.1 Joint Ventures ............................................................................................................................ 96LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 98RESUMO DO TÓPICO 2......................................................................................................................102AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................104

TÓPICO 3 – CONDOMÍNIO INDUSTRIAL E CONSÓRCIO MODULAR .............................1051 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................1052 CONDOMÍNIO INDUSTRIAL .......................................................................................................1063 CONSÓRCIO MODULAR ...............................................................................................................107

3.1 QUADRO COMPARATIVO ENTRE OS SISTEMAS CONDOMÍNIO INDUSTRIAL E CONSÓRCIO INDUSTRIAL .........................................................................108

IX

LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................109RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................................................114AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................115

TÓPICO 4 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DAS CADEIAS DO ABASTECIMENTO ................................................................................................1171 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................1172 MEDIÇÃO DE DESEMPENHO NA SCM (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) .....................117

2.1 MEDIÇÃO DE DESEMPENHO NA SCM POR NÍVEL DE PROCESSO .............................120LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................122RESUMO DO TÓPICO 4......................................................................................................................124AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................125

REFERÊNCIAS .......................................................................................................................................127

1

UNIDADE 1

A IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA NA ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

PLANO DE ESTUDOS

A partir desta unidade, você será capaz de:

• analisar as questões relativas à administração estratégica;

• esquematizar o raciocínio estratégico e a avaliação de estratégias;

• possibilitar o reconhecimento da importância do desenvolvimento de es-tratégias como fonte de vantagens competitivas;

• entender os benefícios da administração estratégica

Esta unidade está dividida em três tópicos, sendo que no final de cada um deles você encontrará atividades que o(a) auxiliarão a fixar os conhecimentos desenvolvidos.

TÓPICO 1 – DEFINIÇÃO E EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA

TÓPICO 2 – A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

TÓPICO 3 – TÉCNICAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE UM PLANO ESTRATÉGICO

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TÓPICO 1UNIDADE 1

DEFINIÇÃO E EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA

1 INTRODUÇÃO

A estratégia, nos dias de hoje, é um tema abordado com frequência, pois a cada dia edifica-se seu desempenho na sobrevivência de uma organização. De acordo com Chiavenato (2004), todas as organizações vivem dentro de um complexo contexto caracterizado por uma multiplicidade de outras Organizações enfrentando forças diferentes que provocam as mudanças.

Face ao crescimento acelerado das organizações, sua complexidade estrutural e a velocidade do ritmo das mudanças ambientais, as organizações passaram a ser exigidas em uma maior capacidade de adaptação, construção e implementação de estratégias que possibilitem superar os crescentes desafios de mercado e atingir os seus objetivos no curto, médio e longo prazo.

Entretanto, de maneira paradoxal, muitos não admitem que o conceito de estratégia, sua finalidade e seu entendimento nem sempre estejam claros. Estratégia é um daqueles termos que todos pensam saber o que significa, mas, quando confrontados, apresentam diversas interpretações! Para entender a palavra estratégia, nada melhor do que procurar pela leitura daqueles autores que se dedicam a apresentar o entendimento deste tema.

2 ESTRATÉGIA – CONCEITOS E EVOLUÇÕES

Para Chiavenato e Sapiro (2003), o conceito de estratégia não é recente, pois para os autores, desde quando o homem das cavernas se pôs a caçar, pescar ou lutar para obter sua sobrevivência, a estratégia sempre se fez presente como um plano antecipado do que fazer para ser vitorioso.

Ao buscar em dicionários, a primeira definição de estratégia é a arte militar de planejar e executar movimentos e operações de tropas, navios e/ou aviões, visando alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objetivos.

Estratégia é uma palavra de origem grega. Strategus, para os gregos antigos, significava o general superior ou generalíssimo; e strategia significava a arte deste general.

UNIDADE 1 | A IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA NA ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA

4

Para os pesquisadores do termo, seu primeiro uso foi feito há, aproximadamente, 3.000 anos pelo estrategista chinês Sun Tzuo (2002), que afirmava: “todos os homens podem ver as táticas pelas quais eu conquisto, mas o que ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes vitórias são obtidas”. No livro A Arte da Guerra, de Sun Tzu (2002, p. 149), explicita-se que “as manobras estratégicas significam escolher os caminhos mais vantajosos”.

O militar prussiano Carl von Clausewitz (1780-1831), um reconhecido e revolucionário estrategista, ao definir táticas e estratégia, afirmou que táticas se referem ao planejamento e à condução de batalhas, enquanto a estratégia é o uso das batalhas com o objetivo da guerra.

No período de Alexandre O Grande (330 a. C.), a estratégia adquiriu o significado de habilidades empregadas para vencer um oponente e criar um sistema unificado de governança global.

Então, face ao exposto, o termo Estratégia significava, inicialmente, a ação de comandar ou conduzir exércitos em tempo de guerra – um esforço de guerra (GHEMAWAT, 2000), um meio de vencer o inimigo, um instrumento de vitória na guerra, mais tarde estendido a outros campos do relacionamento humano, como o político, o econômico e o contexto empresarial. Em todos os seus usos, mantém-se a mesma raiz semântica, qual seja, a de estabelecer caminhos.

Para Camargos e Dias (2003), o termo originou-se assim como um meio de “um vencer o outro”, como a virtude de um general de conduzir seu exército à vitória, utilizando-se, para isso, de estratagemas e instrumentos que assegurassem a superioridade sobre o inimigo.

A estratégia teve várias fases e significados, evoluindo de um conjunto de ações e manobras militares para uma disciplina do Conhecimento Administrativo, a Administração Estratégica, dotada de conteúdo, conceitos e razões práticas, que vem conquistando espaço tanto no âmbito acadêmico quanto no empresarial.

DICAS

Você pode perceber o quanto a área militar influenciou o início da conceituação acadêmica da palavra ESTRATÉGIA. A seguir, você vai encontrar um pouco mais de ideias a respeito de estratégias, que ilustram o pensamento de Sun-Tzu (2002), no livro A ARTE DA GUERRA:

1 A maior habilidade de um militar é conquistar as tropas inimigas sem lutar.2 Atentar para as regras da guerra: se suas forças estão na proporção de dez para um em

relação ao inimigo, faça-o se render; se forem cinco para um, ataque-o; se duas vezes mais numerosas, divida seu exército em dois: um para atacar o inimigo pela frente e outro pela retaguarda; se ele responder ao ataque frontal, pode ser esmagado pela retaguarda; se responder ao da retaguarda, pode ser esmagado pela frente.

TÓPICO 1 | DEFINIÇÃO E EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA

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3 Quando em região difícil, não acampe. Em regiões que se cruzam boas estradas, una-se a seus aliados. Não demore em posições perigosamente isoladas. Numa posição desesperada, deve lutar. Há estradas que não devem ser percorridas e cidades que não devem ser sitiadas.

4 Não marche a não ser que veja alguma vantagem, não use suas tropas a não ser que haja algo a ser ganho; não lute a menos que a posição seja crítica. Nenhum dirigente deve colocar tropas em campo apenas para satisfazer seu humor; nenhum general deve travar uma batalha apenas para se vangloriar. A ira pode se transformar em alegria, o aborrecimento pode ser seguido de contentamento. Porém, um reino que tenha sido destruído jamais tornará a existir, nem os mortos podem ser ressuscitados.

2.1 OS 5 Ps DA ESTRATÉGIA

Corroborando com os diversos conceitos que o termo estratégia apresenta, Mintzberg e Quinn (1991) ampliam o conceito do termo, por acreditar que assim como as pessoas desenvolvem personalidades através da interação de suas características, também a organização desenvolve um caráter a partir da interação com o mundo, através de suas habilidades e propensões naturais. Os cinco entendimentos que se pode ter do conceito são apresentados como:

• Estratégia como Plano: a estratégia é entendida como sendo um curso de ação, algo intencional e planejado, através do qual se buscam objetivos predeterminados. É a interpretação mais comum do termo.

• Estratégia como Trama: a estratégia pode ser aplicada com a finalidade de confundir, iludir ou comunicar uma mensagem falsa ou não, aos concorrentes.

• Estratégia como Padrão: quando um determinado curso de ação traz resultados positivos, a tendência natural é incorporá-lo ao comportamento. Se como plano, as estratégias são propositais ou deliberadas, como padrão, as estratégias são emergentes, surgindo sem intenção.

• Estratégia como Posição: a organização busca, no nicho ou indústria em que atua, um posicionamento que lhe permita sustentar-se e defender sua posição dentro desta indústria. Refere-se a como a empresa é percebida, externamente, pelo mercado.

• Estratégia como Perspectiva: refere-se ao modo como a organização se percebe frente ao mercado. Identificam sua relação com a cultura, a ideologia e a percepção interna da organização.


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DICAS

Caro(a) acadêmico(a), para aprofundar seu estudo, sugiro a leitura do texto: Estratégia – Conceitos. Disponível em: <http://www.escolaestrategia.com.br/noticias2.asp?id=2>. Acesso em: 20 abr. 2008.

Mintzberg e Quinn (2001) defendem ainda a necessidade da definição mais completa de estratégia, baseado na complementaridade das cinco definições, escrevendo que, como plano, a estratégia tem por finalidade estabelecer direções para a organização. Como trama, a estratégia é aplicada como manobra para ameaçar e confundir os concorrentes, na busca de ganho de vantagem. Como padrão, a estratégia leva em conta o comportamento e a assimilação de ações de sucesso no processo decisório da organização.

Como posição, a estratégia encoraja as organizações a analisarem o ambiente, buscando uma posição que as proteja, visando se defender e influenciar a competição. Como perspectiva, a estratégia traz questões referentes à intenção e ao comportamento em um contexto coletivo.

Dessa forma, amparados pelos pensamentos de Mintzberg e Quinn (2001), podemos entender que o conflito em torno da estratégia dá-se, em grande parte, devido ao uso contraditório e incorretamente definido do termo estratégia, acreditando que o uso de várias definições poderia ajudar a debelar este problema.

TÓPICO 1 | DEFINIÇÃO E EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA

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ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Caio César Ferrari Santângelo

Quando se pensa em planejamento de estratégia, a imagem que nos vem na cabeça é de gerentes, grupos, formulando cursos de ação que todos os demais vão implementar ou programar. Quando se imagina alguém moldando a estratégia, vem à mente uma imagem totalmente diferente. Moldar evoca habilidade tradicional, dedicação, perfeição por meio do domínio dos detalhes.

O que vem à cabeça não é a razão e o pensamento, mas sim envolvimento, sentimentos de intimidade e harmonia com os materiais disponíveis, desenvolvidos através de longa experiência e comprometimento.

A imagem da moldagem captura melhor o processo por meio do qual ganham vida as estratégias efetivas. Como exemplo, o oleiro senta-se em frente a uma massa de argila que fica girando. A cabeça dele está na argila, mas ele também está atento às suas experiências passadas e suas projeções. Ele sabe os sucessos e insucessos e conhece muito bem o seu trabalho, suas habilidades e seu mercado. Trazendo para nossa realidade, gerentes são artesãos e a estratégia é sua argila. Como o oleiro, eles ficam entre o passado das capacidades corporativas e o futuro das oportunidades de mercado.

E, se forem verdadeiros artesãos, trarão para seu trabalho um conhecimento igualmente íntimo dos materiais que têm em mãos. Essa é a essência da criação de estratégia. Estratégias são planos para o futuro e também modelos do passado.

As estratégias podem ser planejadas e pretendidas, como também podem ser adotadas e realizadas (ou não). O modelo de ação é o que chamamos de estratégia realizada. No processo de formulação de estratégia, uma ideia leva a outra até que um novo padrão se forme. A ação conduziu o pensamento, uma estratégia surgiu. As estratégias podem se formar e também serem formadas.

Uma estratégia realizada pode surgir em resposta a uma situação que evolui, ou pode ser criada deliberadamente, por meio de um processo de formulação seguido por implementação.

A estratégia puramente deliberada impede o aprendizado, uma vez que a estratégia é formulada, a estratégia emergente promove o aprendizado. As pessoas executam ações uma a uma e respondem a elas, de maneira que os padrões acabam sendo formados.

LEITURA COMPLEMENTAR


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Na prática, evidentemente, toda elaboração de estratégia tem dois caminhos: um deliberado, outro emergente. Assim como a elaboração de estratégia puramente deliberada impede o aprendizado, a elaboração de estratégia puramente emergente impede o controle.

Estas estratégias passam a ser organizacionais quando passam a ser coletivas ou quando proliferam para guiar o comportamento da organização como um todo.

Administrar estratégia é criar pensamento e ação, controle e aprendizado, estabilidade e mudança. O ambiente não muda em bases regulares ou ordenadas e raramente passa por mudanças drásticas, apesar das alegações sobre nossa “era da descontinuidade”.

Os gerentes que estão pensando em mudanças radicais precisam manter a teoria súbita em mente. Alguns novos padrões devem ser mantidos em observação até que a organização esteja pronta para uma revolução estratégica, ou pelo menos para um período de divergência. Os gerentes obcecados por mudança ou por estabilidade podem vir a prejudicar suas organizações.

Embora estratégia seja uma palavra habitualmente associada ao futuro, sua ligação com o passado não é menos importante.

FONTE: SANTÂNGELO, Caio César Ferrari. Estratégia Empresarial. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/estrategia_empresarial/22409/>. Acesso em: 1 maio 2008.

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Neste tópico, você foi apresentado aos conceitos e evoluções do termo estratégia. Tomou conhecimento que é uma palavra de origem grega e nascida sob a visão militar: significa a parte da arte militar que trata das operações e dos movimentos de um exército até chegar à presença do inimigo.

A Estratégia sempre esteve ligada fortemente à política, no sentido de arte ou ciência de governar. Em âmbito estratégico, a política estabelece os objetivos para atender aos interesses do Estado. Assim, cabe à estratégia, o planejamento, a preparação e a aplicação dos meios de que dispõe o Estado para atingir os objetivos estabelecidos pela política. A política é escrita com substantivo (coisas a fazer) e a estratégia com verbos (ações).

Em seu processo evolutivo, a estratégia deixa os campos militares e adota um papel no mundo empresarial, sendo então definida como a arte de aplicar os meios disponíveis para a consecução de objetivos específicos.

Nas organizações, a estratégia não é apenas algo idealizado, ao contrário, surge constantemente à medida que diferentes pessoas respondem e reinterpretam o próprio sentido de identidade e propósito da organização.

RESUMO DO TÓPICO 1

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Desenvolva um texto comparando os conceitos de estratégia no campo militar com sua utilização nos dias de hoje no mundo corporativo: “O general que vence uma batalha fez muitos cálculos no seu templo, antes de ser travado o combate. O general que perde uma batalha fez poucos cálculos antes. Portanto, fazer muitos cálculos conduz à vitória e poucos à derrota; até onde mais, levará a falta de cálculo! É graças a esse ponto que posso prever quem, provavelmente, vencerá ou perderá.” (TZU, 2002, p. 20).

AUTOATIVIDADE

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TÓPICO 2

A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

UNIDADE 1

1 INTRODUÇÃO

A Administração Estratégica apresenta um importante papel na administração contemporânea, pois busca utilizar os conceitos de estratégia de forma integrada às diversas variáveis e componentes do mercado, buscando sempre atingir o cumprimento dos objetivos corporativos. Ela busca estabelecer a forma e os meios que implicarão na melhor direção a ser seguida pela empresa, visando aperfeiçoar o grau de interação com os fatores externos e internos à organização, atuando de forma inovadora e diferenciada.

Esse tópico apresentará o conceito de Administração Estratégica, bem como uma breve revisão dos tipos descritos na literatura.

2 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

A Administração Estratégica é definida como um processo contínuo e interativo, que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. No passado, o processo de administração estratégica era influenciado em grande parte pelo departamento de planejamento das organizações. Os integrantes desses departamentos eram envolvidos pelo projeto e implementação dos sistemas de administração estratégica dentro de suas organizações. Entretanto, Certo e Peter (1993) reforçam que, mais recentemente, os departamentos de planejamento perderam um pouco de sua influência.

O processo atual de administração estratégica tende, especialmente em organizações menores, a ser dominado pelo diretor-presidente (CEO - Chief Executive Officer) da companhia. O presidente é também considerado primariamente como o principal responsável pelo sucesso do processo.

Isso não significa, contudo, que o presidente execute o processo de administração estratégica independentemente. Pelo contrário, o CEO bem-sucedido nessa área geralmente esboça um processo de administração estratégica que envolve membros de diversas áreas e diferentes níveis da organização.

Já Camargos e Dias (2003), apresentam que o surgimento da Administração Estratégica (AE) tem uma constituição tardia em relação a outras disciplinas tradicionais do conhecimento administrativo.


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Para os autores, somente a partir da década de 1950, passou-se a receber maior atenção da Academia e do meio empresarial, quando então alavancou seu desenvolvimento, notadamente, a partir dos anos 60 e 70. Até os anos 50, a preocupação dos empresários era restrita aos fatores internos da empresas, como a melhoria da eficiência dos mecanismos de produção, uma vez que ainda não existia um ambiente de hostilidade competitiva, o mercado não era muito diversificado e oferecia oportunidades de crescimento rápido e não muito complexo.

Acelerada pelos esforços do pós-guerra, a partir dos anos 50, a complexidade do mundo empresarial aumentou, passando a exigir um perfil gerencial mais empreendedor, respostas mais rápidas e corretas à ação de concorrentes, uma redefinição do papel social e econômico das empresas e uma melhor adequação à nova postura assumida pelos consumidores.

Esse é o cenário que se estabeleceu a Administração Estratégica (AE). Seu objetivo principal pode ser definido como uma adequação constante da organização ao seu ambiente, de maneira a assegurar a criação de riquezas para os acionistas e a satisfação dos seus stakeholders (reclamantes da empresa: acionistas, empregados, clientes e fornecedores).

O conceito de estratégia aplicado ao campo dos negócios, aqui denominada estratégia empresarial, absorve ideias do conceito original aplicado à área militar. Entretanto, na maioria das ocasiões, este conceito está dissociado do campo militar.

Mesmo que, para alguns autores, a comparação entre as guerras e a acirrada competitividade hoje existente no mundo empresarial possam ser sinônimos, cabe salientar que a passagem do conceito de competição militar para a competição nos negócios segue um modelo de mudanças evolutivas e graduais. As fases da competição nos negócios são apresentadas como:

• Revolução Industrial: os estudiosos consideram essa fase como sendo o marco na competição nos negócios. Neste período, surgiram as primeiras organizações industriais e comerciais e, em consequência, a competição pelo mercado de commodities: algodão, ferro, aço e produtos agrícolas. A competição pelo mercado passa a utilizar a estratégia como meio de controlar as forças de mercado e modelar o ambiente competitivo. Com o surgimento do capitalismo industrial, aumenta a oferta de capital e de créditos, ocorre a expansão de mercados e com a ampliação do transporte ferroviário, abertura de estradas e o início da economia de escala.

TÓPICO 2 | A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

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IMPORTANTE

Você sabe o que são commodities? Não? Então veja o que dizem sobre o termo Chiavenato e Sapiro (2003, p. 35): “produtos que não apresentam diferenças entre si e são regulados pela lei de oferta e procura”.

• O Início do século XX: essa fase inicia-se com a produção em massa, tendo em Henry Ford o seu maior expoente com a inauguração das linhas de montagem. Mais tarde, a General Motors desenvolve sua estratégia de diversificação com base nas forças e fragilidades da Ford: oferece uma variedade de opções aos clientes.

DICAS

Quando prestamos atenção na situação Ford x General Motors, percebemos que, para ser ultrapassado, “Basta ficar parado e praticar a miopia de mercado!”. Para ler um pouco mais a respeito do tema Miopia de Mercado, sugiro a leitura do livro: Miopia de Marketing – Theodore Levitt (1960), um clássico sempre muito bem empregado nos dias de hoje.

• O Planejamento estratégico formal e tradicional: após o fim da Segunda Guerra Mundial, surgem os primeiros conceitos tradicionais de planejamento estratégico transferidos da área militar para o mundo empresarial. Chiavenato e Sapiro (2003) sugerem que, em 1956, 8% das grandes empresas norte-americanas utilizavam o planejamento estratégico. Em 1966, esse percentual subiu para 85%, ou seja, o planejamento estratégico passou a ser a maneira pela qual a organização aplica uma determinada estratégia para alcançar seus objetivos globais.

• Modelo de Harvard: na década de 1960 surgiu a análise SWOT, ou comumente chamado de “modelo de Harvard”, como uma ferramenta de diagnóstico na elaboração da estratégia empresarial. A SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats) baseia-se na análise interna dos pontos fortes e fracos da organização e das oportunidades e ameaças do ambiente externo, como apresentados a seguir no Quadro 1.


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DICAS

Caro(a) acadêmico(a), como complementação ao termo SWOT, Mintzberg e Lampel (2000, p. 28) dizem que o objetivo era enfocar a combinação das “forças e fraquezas” de uma organização com as “oportunidades e ameaças” provenientes ao cenário a qual a organização pertencia. Para este desenvolvimento, utiliza-se a técnica do Brainstorming, agrupando e distribuindo as informações em “Pontos Fortes x Oportunidades” e “Pontos Fracos x Ameaças”. Os resultados obtidos com a análise SWOT podem ser utilizados no desenvolvimento de estratégias que procurem a sobrevivência, manutenção, crescimento e desenvolvimento da organização frente à predominância de pontos fortes ou fracos, ameaças e oportunidades.

Unidades estratégicas de negócio: Ansoff (1977) criou e sistematizou modelos de planejamento estratégico que até hoje alicerçam a formulação de estratégias empresariais, representadas na Figura 1. Esses modelos procuravam um modo de planejamento de maior dinamicidade, em função da complexidade crescente do ambiente externo, pois o planejamento tradicional – global e de longo prazo com seu enfoque na projeção das condições presentes – mostrou-se muito estático às mudanças do mercado.

E assim, a partir desse modelo de Ansoff, os autores Wright, Kroll e Parnell (2000) desenvolveram, na administração estratégica, um modelo mais amplo, que tomou por base uma série de passos inter-relacionados, de forma que uma mudança em um estágio do processo pode afetar os demais. Esses passos são descritos na Figura 2.

As Figuras 1 e 2 apresentam os modelos em questão:

QUADRO 1 – POSTURAS ESTRATÉGICAS ATRAVÉS DO SWOT

ANÁLISE INTERNAPONTOS FRACOS PONTOS FORTES

AN

ÁLI

SE E

XTER

NA

AM

EAÇ

AS

Sobrevivência Manutenção

OPO

RTUN

IDAD

ES

Crescimento Desenvolvimento

Fonte: Adaptado de Muhana (2003, p. 34)


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FIGURA 1 – MODELO DE TOMADA DE DECISÕES ESTRATÉGICAS

Formulação de objetivos e escolhas

de metas

Avaliação interna da empresa e avaliação das oportunidades

externas

Escolha entre estratégias de expansão e

estratégias de diversificação

Definição dos componentes da

estratégia

Decisão de diversificar ou não

FONTE: Adaptado de Ansoff (1977)

FIGURA 2 – MODELO DE TOMADA DE DECISÕES ESTRATÉGICAS

Controle estratégico visando a assegurar o alcance dos objetivos

organizacionais.

Implantação das Estratégias.

Definição da missão e dos objetivos gerais da

organização.

Análise dos pontos fortes e fracos do ambiente interno á organização.

Análise de oportunidades e ameaças ou limitações que existam no ambiente externo á organização.

Formulação das estratégias de âmbito

corporativo, unidades de negócios e funcional, que permitam á organização combinar seus pontos fortes e fracos com as

oportunidades e ameaças do ambiente.

FONTE: Adaptado de Wright, Kroll e Parnell (2000)

• Fase do Ouro: o planejamento estratégico atingiu seu auge nos anos 70. Chiavenato e Sapiro (2003, p. 37) dizem que “a recessão da década de 1980 e os consequentes prejuízos das empresas produziram um movimento de críticas e revisionismo”.

• Competências Organizacionais: Hamel e Prahalad (1995) adotaram o conceito de competência essencial (core competence). Ferreira (2004, p. 75) sugere que é um conjunto de habilidades e tecnologias que fazem com que uma organização se destaque das outras. É tudo aquilo que torna uma empresa diferente sob o ponto de vista dos seus clientes. Considera-se que uma organização tem uma competência essencial quando essa competência é única sob o ponto de vista de competitividade, o que a deixa em posição de destaque perante os concorrentes, por um tempo determinado, até que estes consigam imitá-la e até superá-la. As competências compreendem a soma dos conhecimentos presentes nas habilidades individuais e nas unidades organizacionais, ou seja: seu conhecimento é vital no desenvolvimento de uma estratégia, pois as competências diferenciam a empresa das demais e geram vantagem competitiva.


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NOTA

Sobre o conceito de competência essencial, veja o que dizem Prahalad e Hamil (2002, p. 39): “Capacidades exclusivas de determinada empresa, difíceis de imitar pela concorrência, por um determinado espaço de tempo [...]”

• Atualidade: num mercado globalizado, cujas características são as fortes mudanças e a concorrência acirrada, o planejamento estratégico tornou-se indiscutivelmente uma ferramenta indispensável para o sucesso organizacional. A grande diferença hoje é que o planejamento estratégico deixa de ser anual ou quinquenal para contínuo e ininterrupto, torna-se flexível e adaptável e, principalmente, deixa de ser monopólio da alta direção para alcançar o compromisso e o comprometimento de todos os membros da organização.

E, assim, a evolução e as fases da estratégia apresentadas por Chiavenato e Sapiro (2003) destacam como relação evolutiva a diferença com que os estrategistas empresariais podem usar a imaginação e a capacidade de raciocínio lógico para acelerar os efeitos da competição e a velocidade das mudanças.

Para os autores, é a imaginação e a lógica que tornam possível a estratégia. Sem esses dois fatores, o comportamento e a tática seriam apenas intuitivos ou resultados de reflexos condicionados.

IMPORTANTE

Cabe ressaltar então que para a construção de estratégias não basta a utilização de imaginação e o raciocínio lógico, pois ambas são simplesmente dois dos muitos fatores que determinam deslocamentos no equilíbrio competitivo. A estratégia requer a compreensão da complexa trama da competição natural.

2.1 OS TIPOS E NÍVEIS DAS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

Boaventura (2008) afirma que é habitual atribuir à estratégia empresarial algumas categorias, como se fossem níveis, em que os níveis mais comuns são: corporativa, de uma unidade de negócios e funcional ou operacional.

• Estratégia Corporativa: são estratégias em que os objetivos são voltados para os interesses dos acionistas. Para Porter (1999), a estratégia corporativa justifica-se em situações naturais e inevitáveis, características da diversificação


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empresarial, as quais, se ignoradas, podem levar ao fracasso toda a estratégia de uma organização. O autor ainda apresenta quatro conceitos de estratégias corporativas apresentadas no quadro 2.

QUADRO 2 – TIPOS DE ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS

Estratégia Corporativa Definição/Execução

Gestão de Portfólio

É a mais utilizada, exige uma grande quantidade de informações, disposição para se desfazer rapidamente de unidade de negócio com baixo desempenho. Consiste na diversificação por meio de aquisições de empresas que estejam subavaliadas e na autonomia das uniades de negócio.

Reestruturação

A empresa se transgorma em uma reformadora ativa das unidades de negócio ou de setores subdesenvolvidos, enfermos ou ameaçados. Exige uma capacidade gerencial para reverter o quadro de desempenho da nova unidade de negócio, uma grande quantidade de informações, uma ampla semelhança entre as UN, as quais permanecem autônomas.

Transferência de Atividades

Pressupõe a existência de sinergias, uma alta dependência e a necessidade de captação dos benefícios dos relacionamentos entre as UNs, além de alta capacidade de execução da transferência de habilidades entre elas. As UNs permanecem autônomas, mas em estreita colaboração com a alta administração, desempenhando um papel integrador.

Compartilhamento de Atividades

Os benefícios do compartilhamento superam os custos, a utilização de novas empreas e de aquisições como meio de entrar em novos mercados, além da resistência organizacional, e promovem a integração da UN. As UNs estratégicas são motivadas a compartilhar atividades, e a alta administração tem um papel integrador nesse processo.

A estratégia corporativa é o nível mais elevado da estratégia empresarial e abrange questões de vulto, como a determinação da forma de competição e diversificação das unidades de negócio (UNs), englobando assim os outros dois níveis da estratégia. A diversificação no contexto da estratégia corporativa representa a presença empresarial em mais de um setor, com o intuito de reduzir as incertezas e dificuldades enfrentadas por empresas que atuam em um único setor. Quando se dá em negócios não relacionados (conglomerado), é motivada pelo desejo de capitalização das oportunidades de lucro em qualquer setor. Já a diversificação em negócios relacionados implica a atuação em negócios com semelhanças ou complementaridades entre si, em importantes dimensões estratégicas, resultando, geralmente, em ganhos sinérgicos e em riscos e incertezas menores (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000). Os autores apresentam, no quadro 3, a caracterização sob sua visão das estratégias corporativas.


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UNI

Caro(a) acadêmico(a), para aprofundar seus estudos, sugerimos a leitura do texto “A Grande Estratégia nas Empresas”, disponível em: <http://www.revistabsp.com.br/0608/artigo1.pdf>.

QUADRO 3 – TIPOS DE ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS

Estratégia Corporativa Tipos Definição/Execução

Crescimento

Interno Aumento das vendas e da capacidade de produção da força de trabalho.

Integração Horizontal

Expansão da empresa por meio da aquisição de outras que atuam na mesma unidade de negócios.

Diversificação Horizontal Relacionada

Aquisição de outra empresa de um setor externo a seu campo de atuação atual, mas relacionada a suas competências essenciais, para aproveitar sinergias e criar valor.

Diversificação Horizontal não Relacionada

Aquisição de outra empresa de um setor não relacionado, geralmente por motivo de investimento financeiro, para aproveitar oportunidades de investimento.

Integração Vertical de Empresas Relacionadas

Aquisição de empresa por meio de transferência ou partilha de competências essenciais semelhantes ou complementares no canal de distribuição vertical.

Integração Vertical de Empresas não Relacionadas

Aquisição de empresa com diferentes competências essencias, o que limita a sua transferência ou partilha.

FusõesUnião de duas empreas por meio de uma permuta de ações, com o objetivo de partilha ou transferência de recursos e ganho em força competitiva.

Alianças Estratégias Parcerias em que duas ou mais empresas realizam um projeto específico ou cooperam em determiandas área de negócio.

Estabilidade

Para empresas que atuam em mais de um setor: manutenção do conjunto atual de empresas. Para uma empresa que atua em um único setor: manutenção das mesmas operações sem busca de um crescimento significativo nas receitas ou no tamanho da empresa.

Redução Reviravolta (turnround)

Visa a tornar a empresa mais enxuta e eficaz, ao eliminar resultados não lucrativos, diminuir ativos, reduzir o tamanho da força de trabalho, cortar custos de distribuição e reconsiderar as linhas de produtos e os grupos de clientes da empresa.

Desinvestimento

Ocorre quando uma empresa vende ou faz um spin-off(segregação parcial) de uma de suas unidades de negócio, se esta apresentar um desempenho ruim ou deixar de se adequar ao perfil estratégico da empresa.

FONTE: Adaptado de Wright, Kroll e Parnell (2000)


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• Estratégia de uma Unidade de Negócios (UN): nesse tipo de estratégia, os objetivos são definidos pela administração da corporação, seu desenvolvimento implica como competir com êxito em determinado setor, podendo ser considerada um conjunto de estratégias genéricas para orientar as organizações. Wright, Kroll e Parnell (2000) explicam que são consideradas genéricas, porque podem ser adotadas por qualquer tipo de unidade de negócio. Mesmo que desenvolvida de forma genérica, são destacados cinco elementos considerados críticos na gestão da estratégia das UNs, representados na figura a seguir:

FIGURA 3 – ELEMENTOS CRÍTICOS DAS UNIDADES DE NEGÓCIO

Definição do escopo da unidade de

negócios

Estabelecimento das metas das unidades

de negócios

Definição das bases pretendidas para a

vantagem competitiva

Projeto da constelação de

valores

Gestão da cadeiade valores interna daunidade de negócios e da sua integração com as cadeias de

valores dos parceiros e clientes

FONTE: Adaptado de Gupta (1999 apud BOAVENTURA, 2008)

E, assim, uma vez que as estratégias de alto nível estão desenvolvidas, as unidades de negócio traduzem em planos de ação o que cada departamento ou divisão deve obter para que a estratégia alcance sucesso.

• Estratégia Funcional: essas estratégias são desenvolvidas por critérios de atividades e seus objetivos são definidos pela administração da unidade de negócios. São estratégias desenvolvidas pelas áreas funcionais de uma unidade de negócio, com funções inter-relacionadas, que podem assumir várias formas, dependendo da estratégia genérica adotada (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000), ou seja, consistem no desenvolvimento de estratégias conjuntamente por todas as áreas funcionais: finanças, produção e operações, compras e materiais, pesquisa e desenvolvimento, sistemas de informação, marketing e recursos humanos. Apresenta-se em nível dos departamentos e das divisões de operação, diz respeito a processos de negócio e cadeia de valor. Envolve o desenvolvimento e a coordenação de recursos através dos quais as estratégias das unidades de negócio possam ser eficientes e eficazmente executadas.


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UNI

EVIDENCIAR UM ERRO COMUM

A confusão: Ações estratégicas não são a Estratégia: cabe salientar aqui o pensamento de autores a respeito da confusão comumente feita quando tratamos de estratégias e ações estratégicas. Para Andrews (1991) existem estratégias estáveis e um outro nível que deve se adaptar ao ambiente. Porter (1996) faz uma diferença entre eficácia operacional e estratégia, afirmando que, enquanto eficácia operacional é pré-requisito, estratégia é o que diferencia os concorrentes. Mintzberg (1991) complementa a linha de raciocínio, dizendo que o uso contraditório e deficiente do termo estratégia gera confusão, fazendo com que a estratégia se confunda com as ações estratégicas ou táticas. Para facilitar o entendimento, apresenta-se a seguinte metáfora. Se a organização é um trem, tendo uma cidade X como destino, a estratégia é o caminho a ser percorrido até que se chegue à cidade. Dependendo da distância, para chegar até o destino, você terá que parar em várias estações e se alimentar. As estações podem representar as unidades de negócio. Se houver algum problema técnico durante a viagem, como maquinista doente ou um percurso interditado, recursos ou trilhas alternativas terão de ser buscadas ou construídas. Os trilhos podem representar as estratégias funcionais, que viabilizam a estratégia corporativa e de negócio e podem ser escolhidas em função das contingências que podem acometer a organização. As ações estratégicas se adaptam para que os objetivos estratégicos sejam alcançados.

Após a apresentação dos conceitos, tipos e níveis da estratégia, a próxima seção demonstra o processo do desenvolvimento da Administração Estratégica.

2.2 O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Administração Estratégica envolve um processo ou uma série de etapas. As etapas básicas incluem:

Etapa 1 - Execução de uma análise do ambiente

O processo de Administração Estratégica tem início com a análise do ambiente, isto é, com o processo de monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras. Nesse contexto, o ambiente organizacional encerra todos os fatores, tanto internos como externos à organização, que podem influenciar o progresso obtido através da realização de objetivos da organização. Os administradores devem compreender o propósito da análise do ambiente, reconhecer os vários níveis existentes no ambiente organizacional e entender as recomendações das normas para realizar uma análise do ambiente.


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Etapa 2 - Estabelecimento de uma diretriz organizacional

A segunda etapa do processo de Administração Estratégica é o estabelecimento da diretriz organizacional ou determinação da meta da organização. Há dois indicadores principais de direção para os quais uma organização é levada: a missão e os objetivos organizacionais. A missão organizacional é a finalidade de uma organização ou a razão de sua existência. Os objetivos são as metas das organizações. Há outros dois indicadores de direção que, atualmente, as empresas estabelecem: a visão, que é o que as empresas aspiram a ser ou se tornar, e os valores: expressam a filosofia que norteia a empresa e a que a diferencia das outras.

Etapa 3 - Formulação de uma estratégia organizacional

A terceira etapa do processo é a formulação da estratégia. Esta é definida como um curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. Formular estratégias é projetar e selecionar estratégias que levem à realização dos objetivos organizacionais. O enfoque central está em como lidar satisfatoriamente com a concorrência. Assim que o ambiente tenha sido analisado e a diretriz organizacional estipulada, a administração é capaz de traçar cursos alternativos de ação em um esforço conhecido para assegurar o sucesso da organização.

Etapa 4 - Implementação da estratégia organizacional

Nesta quarta etapa, colocam-se em ação as estratégias desenvolvidas logicamente que emergiram de etapas anteriores ao processo de administração estratégica. Sem a implementação efetiva da estratégia, as organizações são incapazes de obter os benefícios da realização de uma análise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulação da estratégia organizacional.

Portanto, a administração estratégica começa com a determinação de fatores que podem ser estabelecidos por meio da análise de SWOT, determinando a missão e os objetivos de uma empresa, identificando os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças.

Após a implementação, a ênfase e os esforços são direcionados para o controle estratégico como forma de garantir que as estratégias tenham sucesso para se atingir os objetivos. A Administração Estratégica é um grande diferencial para competitividade entre as organizações.


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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA: CONJUNTO DE COMPETÊNCIAS, HABILIDADES, CRENÇAS E VALORES

Paulo Ricardo Silva Ferreira

“Em longo prazo, um comportamento ético acaba se refletindo nos resultados da empresa.” (Robert Haas, Presidente Mundial da Levi Strauss)

Talvez correlacionar o tema Administração Estratégica com a citação

de Haas seja forçar demais nosso pensar, mas Administração é um substantivo descrito nos dicionários como “Gerência de negócios; pessoal que administra, local onde se administra; secretaria ou repartição de que é chefe o administrador; ato de ministrar (sacramento); dar a tomar (medicamento); aplicação”. Já a palavra Estratégica é definida como “Arte de traçar os planos de uma guerra”. Portanto, para que possamos compreender esta técnica – Administração Estratégica – deve-se considerar o tempo/espaço de observação.

Neste novo século, imaginar que administrar seja reduzido ao significado descrito nos dicionários seria tão absurdo como entender que estratégia é um tema restrito à guerra. Administração Estratégica deve ser entendida como um conjunto de competências, habilidades, crenças e valores que influenciam pessoas a assumir atitudes construtivas por consenso em direção a atingir metas, e estas devem ser compatíveis com sua época/espaço. Em qualquer plano estratégico, deve existir coerência entre análise externa e interna. Não podemos imaginar que em uma instituição policial seus colaboradores sejam criativos, pois isto colocaria a organização sob riscos.

Nós, administradores, estamos neste ano completando 40 anos de profissão. Muito mudou neste período. As organizações se tornaram muito complexas. Costumamos lembrar aos administradores que se não analisarem corretamente o cenário atual, não existirá nenhuma chance de alcançar seus objetivos. Não podemos abrir mão da informação, do conhecimento, nem da habilidade das outras profissões para alcançar resultados, mas trabalhar com pessoas e decidir ainda é nosso dia a dia.

Tenho certeza de que embora sejamos jovens profissionais comparados a outras profissões, Administrar Estrategicamente nossas carreiras e profissão passa por referenciais e atitudes éticas.

FONTE: FERREIRA, Paulo Ricardo Silva. Administração Estratégica. 01 jan. 2006. Disponível em: <http://www.fars.org.br/artigos.php?artigo=7&pg=>Acesso em: 4 maio 2008.

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RESUMO DO TÓPICO 2

Este tópico apresentou o conceito de Administração Estratégica, bem como alguns dos diversos tipos de estratégias apresentadas pela academia.

No mundo globalizado, imaginar que a Administração Estratégica seja reduzida ao significado descrito nos dicionários seria tão absurdo como entender que estratégia é um tema restrito à guerra.

Afinal, a Administração Estratégica deve ser entendida como um

conjunto de competências, habilidades, crenças e valores que influenciam pessoas e organizações a assumirem atitudes construtivas por consenso em direção a atingir metas, e estas devem ser compatíveis com sua época, recursos e espaço. Lembrando que em qualquer plano estratégico, que será o tópico 3 desse Caderno de Estudos, deve existir coerência entre análise externa e interna e as reais capacidades da organização para o alcance de seus objetivos.

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Vamos agora realizar exercícios para fixação do conteúdo?

1 Com relação à definição de Administração Estratégica, assinale a alternativa correta:

( ) É a ferramenta da administração que diz respeito a todas as decisões ligadas somente aos canais de distribuição dos produtos.

( ) A Administração Estratégica busca a atuação da alta direção no desenvolvimento de ações isoladas que atendam cada setor da organização.

( ) A Administração Estratégica pretende estabelecer a forma e os meios que implicarão a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando aperfeiçoar o grau de interação com os fatores externos e internos à organização, atuando de forma inovadora e diferenciada.

( ) Diz respeito a estratégias de alto nível, desenvolvidas para unidades de negócio e que são operacionalizadas por planos de ação para cada departamento ou divisão envolvido nos objetivos corporativos.

2 De acordo com os conceitos dos tipos de estratégias apresentadas no Tópico 2, complete as definições, utilizando os seguintes termos:

a) Estratégia Corporativa.b) Estratégia Unidade de Negócios.c) Estratégia Funcional.

( ) A _________________ é desenvolvida por critérios de atividades e seus objetivos são definidos pela administração da UN. São estratégias desenvolvidas pelas áreas funcionais de uma UN, com funções inter-relacionadas, que podem assumir várias formas.

( ) ___________________, nesse tipo de estratégia, os objetivos são definidos pela administração da corporação, seu desenvolvimento implica como competir com êxito em determinado setor, podendo ser considerada um conjunto de estratégias genéricas para orientar as organizações.

( ) O nível mais elevado da estratégia empresarial e que abrange questões de vulto, como a determinação da forma de competição e diversificação das UNs, englobando assim os outros dois níveis da estratégia, é a ________________.

3 Quando a estratégia empresarial não é bem definida no negócio:

a) ( ) A empresa fica completamente dependente dos fatores externos.b) ( ) Existe a flexibilidade de agir de várias maneiras.c) ( ) Facilita a alocação de recursos nas coisas mais importantes.d) ( ) Os objetivos acontecem de forma natural.

AUTOATIVIDADE

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4 Assinale a alternativa INCORRETA, com relação aos fundamentos das estratégias:

a) ( ) As metas indicam o que se deseja atingir; e a estratégia responde como chegar lá.

b) ( ) O que a estratégia empresarial procura – o que a distingue de todos os outros tipos de planejamento empresarial – é, em poucas palavras, a vantagem sobre a concorrência.

c) ( ) O desenvolvimento de estratégias não é um fato isolado na empresa, a interação entre os ambientes é indispensável a essa etapa.

d) ( ) Quando a empresa desenvolve suas estratégias não leva em consideração seu posicionamento estratégico.

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TÓPICO 3

TÉCNICAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE UM PLANO

ESTRATÉGICO

UNIDADE 1

1 INTRODUÇÃO

Este tópico busca apresentar a você a operacionalização dos conceitos apresentados nos Tópicos 1 e 2, pois é justamente na etapa de desenvolvimento de um plano estratégico que procedemos à aplicabilidade dos conceitos.

Como apresentado, a estratégia é uma palavra de origem grega e remota sua primeira utilização nos campos militares. Era a arte de construir o meio e a forma para o alcance da vitória. Frente à acirrada concorrência e constantes e velozes alterações no ambiente que cerca o mundo corporativo, a estratégia hoje é como a arte de aplicar os meios disponíveis para alcançar objetivos específicos.

De forma integrada, essa “arte” é desenvolvida sob a metodologia de um Plano Estratégico, pois desenvolver um plano estratégico significa a adoção de um modelo que privilegie a pesquisa, em todos os setores do processo, na busca de informações que subsidiem o futuro da empresa. Planejar estrategicamente significa conhecer (e acompanhar) o presente, perceber as próprias limitações e prerrogativas e trabalhar para que o futuro seja melhor, por meio da adoção de políticas e diretrizes que orientem as empresas.

As empresas precisam saber quais fatores devem ser levados em conta para maximizar suas chances de sucesso e de sobrevivência, não só no curto prazo, mas, principalmente, em um horizonte mais distante e, a partir daí, formular e executar as estratégias.

O desenvolvimento do plano estratégico auxilia na sistematização de dados, informações, análises sobre os concorrentes e competências necessárias para explorar todos os recursos informacionais e identificar oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos.

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DICAS

Nunca é demais lembrar, caro(a) acadêmico(a), que “Uma estratégia bem formulada, mas mal implementada de nada serve!”. Não basta apenas formular estratégias. Para o sucesso de um plano estratégico, sua implementação e execução são fatores-chave. Assim, as ações devem ser efetivas, acompanhadas e mensuradas, para que se possa antever e corrigir situações.

2 O PROCESSO ESTRATÉGICO

De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003), o processo estratégico vem sendo representado como o resultado de um longo e árduo aprendizado organizacional, uma vez que, durante décadas, as organizações utilizaram o processo estratégico para alcançar diversas finalidades que sofreram alterações e sofisticações gradativas ao longo do tempo.

As dificuldades enfrentadas nesse aprendizado estão relacionadas à falta de clareza na determinação das intenções estratégicas, bem como sua capacidade de operacionalização. Ela somente pode existir quando todas as pessoas da organização, em todos os níveis e áreas, estão empenhadas na busca de um desempenho que seja único e importante.

Você sabe o que são intenções estratégicas? Elas representam a alavancagem de todos os recursos internos, capacidades e competências essenciais de uma organização, com a finalidade de cumprir suas metas no ambiente competitivo. (HAMEL; PRAHALD. Stategic Intent. Harvard Business Review, v. 67 (3), 1989, p. 64).

ATENCAO

As palavras de Chiavenatto e Sapiro (2003) reforçam o pensamento de Hamel e Prahalad (1989) ao afirmarem que é justamente a intenção estratégica que proporciona aos membros da organização a meta que justifica o seu esforço, dedicação e compromisso pessoal de permanecer o melhor no mercado ou tirar da zona de conforto a empresa concorrente.

Para os autores, esse momento só ocorrerá quando todos na organização tiverem um forte sentimento de positividade em relação aos produtos e serviços que oferecem e quando o escopo estiver voltado para a competência da empresa em desempenhar o seu papel melhor que a concorrência.

TÓPICO 3 | TÉCNICAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE UM PLANO ESTRATÉGICO

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DICAS

Que tal agora parar um pouco e refletir a esse respeito: “Toda organização tem alguma intenção estratégica que seja abertamente comunicada ou oculta”! Qual a diferença entre esses comportamentos? O que a organização pretende quando não revela abertamente suas intenções?

Uma vez que as intenções estratégicas estejam bem definidas pela empresa, ou seja, no que elas desejam estar, qual ou quais objetivos que buscam ser alcançados, a quem querem atender, é necessário o desenvolvimento de uma metodologia, concebida sob a forma de um planejamento e apresentada como um plano estratégico para a alocação dos recursos humanos, estruturais e financeiros, com ações estratégicas efetivas e eficazes.

De acordo com Oliveira (2003, p. 64), através do planejamento estratégico, a empresa espera:

Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes. Ponto forte é a diferenciação conseguida pela empresa (variável controlável) que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial. Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos. Ponto fraco é uma situação inadequada da empresa (variável controlável) que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial. Conhecer e usufruir as oportunidades externas. Oportunidade é a força ambiental incontrolável pela empresa, que pode favorecer sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada, enquanto perdura. Conhecer e evitar as ameaças externas. Ameaça é a força ambiental incontrolável pela empresa, que cria obstáculos a sua ação estratégica, mas que poderá ou não ser evitada, desde que conhecida em tempo hábil. Ter um efetivo plano de trabalho, estabelecendo: as premissas básicas que devem ser consideradas no processo; as expectativas de situações almejadas pela empresa; os caminhos, inclusive os alternativos, a serem seguidos pela empresa; o quê, como, quando, por quem, e onde devem ser realizados os planos de ação; e como e onde alocar recursos.

3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – BREVE REVISÃO

De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003, p. 39), o planejamento estratégico “é um processo de formulação de estratégias organizacionais no qual se busca a inserção da organização e de sua missão no ambiente em que ela está atuando”.

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DICAS

Vamos lembrar dos conceitos de eficiência, eficácia e efetividade? Acompanhe esses princípios no quadro a seguir.

QUADRO 4 – PRINCÍPIOS DE EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE

EFICIÊNCIA É: EFICÁCIA É: EFETIVIDADE É:• Fazer as coisas de maneira adequada. • Fazer as coisas certas. • Manter-se sustentável.

• Resolver problemas. • Produzir alternativas criativas.

• Apresentar resultados globais ao longo do tempo.

• Cuidar dos recursos aplicados.

• Maximizar a utilização de recursos.

• Coordenar esforços e energias sistematicamente.

• Cumprir o dever. • Obter resultados.• Reduzir custos. • Aumentar o Lucro.

FONTE: Adaptado de Chiavenato e Sapiro (2003, p. 40)

Para Oliveira (2003, p. 47-48), “o planejamento estratégico é o procedimento administrativo que proporciona sustentação metodológica para se constituir a melhor direção a ser adotada pela empresa”, visando aperfeiçoar o grau de influência com o ambiente e desenvolvendo ações de maneira inovadora e diferenciada.

Cooper, Innis e Dickson (1992, p. 3) definiram o planejamento estratégico como “O processo de identificação das metas de longo prazo de uma entidade (onde queremos estar) e os passos necessários para atingir essas metas sob a perspectiva de longo prazo (como chegar lá), incorporando as preocupações e as expectativas futuras dos principais acionistas”.

A importância no desenvolvimento de um Plano Estratégico está centrada no fato de que a velocidade da mudança em um ambiente de negócios aumenta o risco de fracasso ou a perda de posição no mercado de um empreendimento, principalmente àquelas empresas cuja administração negligenciou considerar alternativas para cenários futuros.

O planejamento estratégico está relacionado com os objetivos estratégicos de médio e longo prazo que afetam a direção e a viabilidade da empresa. Busca maximizar os resultados e minimizar as deficiências, utilizando princípios de maior eficiência, eficácia e efetividade.


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Na ausência de um plano estratégico, os gerentes consomem uma quantidade desproporcional de seu tempo “apagando incêndios”, ou seja, reagindo às crises, em vez de antecipar estratégias de mudança e desenvolvimento para lidar com elas e resolvê-las de forma permanente.

Na literatura, consideram-se duas formas de plano: o operacional, que inclui um período de um ou dois anos, e o estratégico, que abrange um período de cinco ou mais anos. O plano estratégico é composto por um conjunto de pontos de referência que mantém o plano operacional direcionado ao cumprimento dos objetivos, sendo o mesmo construído minuciosamente para demonstrar como os objetivos serão atingidos e para justificar os desembolsos do orçamento.

DICAS

Vamos pensar um pouco a respeito da importância do plano estratégico? Veja a situação a seguir:

Considere o caso de um fabricante que organizou todo o programa de consolidação de carga com base no envio para mais de 2.000 lojas de uma cadeia varejista. Como deveria reagir o marketing se, nas negociações para o próximo ano, a cadeia solicitar que as entregas sejam feitas nos seus centros de distribuição em troca de uma redução no preço? Uma infinidade de perguntas requer respostas.

Qual é a importância dos negócios da cadeia para os objetivos globais da empresa de penetração no mercado? O negócio é lucrativo? Será lucrativo se as novas condições forem aceitas? O que acontecerá ao custo ou à frequência de entregas aos outros clientes da empresa se as condições da cadeia forem aceitas? O que acontecerá à lucratividade das contas que não pertencem à cadeia? Quão importantes são essas contas à lucratividade da empresa no longo prazo? Qual será a provável demanda da cadeia no futuro? Para responder à solicitação do varejista de maneira inteligente, a gerência deve responder a essas perguntas antecipadamente e incluir a logística no processo de planejamento. A ênfase tradicional sobre as vendas poderá fazer com que muitos gerentes, ao depararem com uma situação similar, protejam o volume de vendas, aceitando as condições da cadeia sem considerar o impacto sobre a lucratividade global da empresa.

Partindo da premissa que o plano fornece um conceito gerencial, um guia operacional para o dia a dia e uma base para medir o desempenho individual da empresa como um todo, a próxima seção apresenta as etapas de desenvolvimento de um plano estratégico para nossa área de estudo: a logística.

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3.1 DESENVOLVIMENTO DO PLANO ESTRATÉGICO LOGÍSTICO

O desenvolvimento de um plano logístico eficiente depende de várias entradas-chave do marketing, da produção, do departamento financeiro/contabilidade e da logística.

O marketing deve fornecer as estratégias para o produto proposto, estabelecer o preço e as promoções para cada canal de distribuição utilizado. Isto deve incluir total conhecimento da linha de produto, conjugado à introdução do produto planejado e à sua retirada; programas de fixação de preços, incluindo descontos por volume e termos de venda; planejamento de programas de promoções e incentivos para vendas, previsão de volumes mensais de vendas por área geográfica, por tipo de conta e por cliente, se disponível; e políticas de serviço ao cliente por tipo de conta e área geográfica.

O planejamento de políticas de serviço ao cliente é especialmente significativo ao estrategista logístico, que deverá estabelecê-lo. As políticas de serviço ao cliente devem incluir os seguintes elementos, com base na classe do cliente ou na área geográfica: método para transmissão do pedido, entrada do pedido e processamento do pedido; período do ciclo de pedido desejado; nível aceitável de variabilidade no período do ciclo de pedido; nível do ponto do estoque disponível; as políticas de expedição e transbordo; e as políticas de substituição do produto.

A fabricação deve fornecer uma relação das instalações para produção, incluindo capacitação fabril e a produção planejada para cada produto. Quando os produtos podem ser fabricados em mais de uma fábrica, a logística e a fabricação devem determinar onde os produtos podem ser produzidos com maior economia, considerando totalmente a previsão de vendas e as trocas compensatórias dos custos. Já a área de Finanças/Contabilidade é a fonte de dados sobre o custo exigido para fazer uma análise segmentada do desempenho e uma análise das trocas compensatórias do custo. Além disso, o departamento de finanças/contabilidade fornece informações sobre as taxas mínimas de retorno e a disponibilidade de capital para financiar os ativos logísticos, tais como estoque, instalações e equipamento.

A logística deve fornecer informações que descrevem a rede logística existente em termos de local para armazenagem do produto em fábricas ou depósitos; ligações de transporte entre vendedores e fábricas, fábricas e centros de distribuição, centros de distribuição e clientes; e as características operacionais dos centros de distribuição em termos de tamanho, volume e mix de produto. Além disso, a logística deve identificar os custos associados ao fluxo de materiais e à armazenagem.


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Caracteristicamente, os custos logísticos incluem os custos fixos e variáveis de armazenagem e movimentação por local; custos de transporte por ligação no canal de distribuição; custos de processamento de pedido; custos de manutenção de estoque e custos de compras/aquisição.

Após o estabelecimento das estratégias globais da empresa e os planos de marketing, o planejador logístico deve avaliar alternativas básicas e recomendar a configuração do sistema que melhor satisfaz as exigências do consumidor, ao custo total mais baixo.

Consequentemente, o processo deve iniciar com a identificação e a documentação das metas e estratégias do serviço ao cliente. A gerência pode utilizar uma pesquisa sobre serviço ao cliente, para determinar as necessidades e os requisitos específicos dos clientes de uma empresa - tanto quanto o desempenho da empresa em comparação com os concorrentes. A pesquisa pode ser suplementada com entrevistas pessoais. O plano deve considerar os requisitos específicos dos clientes, dos níveis competitivos de serviço, das mudanças do ambiente e da quantidade de serviço que a empresa deseja oferecer.

Assim, o plano estratégico deve apresentar:

1 Resumo da gerência, descrevendo a estratégia logística em termos gerais e seu relacionamento com outras funções do negócio.

2 Um relatório dos objetivos da logística relacionados ao custo e serviço para produtos e consumidores.

3 Uma descrição individual das estratégias de serviço ao cliente, estoque, armazenagem, processamento de pedido e transporte necessários para sustentar o plano global.

4 Esquema descritivo e detalhado dos principais programas logísticos ou planos

operacionais, para documentar planos, custos, escolha do tempo oportuno para agir e seus impactos sobre o negócio.

5 Uma previsão da força de trabalho necessária e exigências de capital. 6 Um relatório financeiro de logística, detalhando os custos operacionais,

exigências de capital e fluxo de caixa. 7 Uma descrição do impacto da estratégia logística sobre o negócio, em termos de

lucros da empresa, desempenho do serviço ao cliente e impacto sobre distintas funções do negócio.

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IMPORTANTE

O desenvolvimento de um plano estratégico de logística requer o seguinte:

• Completo conhecimento e análise das estratégias e planos de marketing do ano estratégico da empresa, para servir como base para o planejamento estratégico e produzir um sistema logístico que equilibre eficiência em custo e serviço.

• Um estudo sobre o serviço ao cliente para determinar quais são os elementos-chave do serviço, como ele é mensurado, quais são os níveis de desempenho esperados e como é o desempenho da empresa em comparação com determinados concorrentes.

• Determinação dos custos totais associados aos sistemas logísticos alternativos, para identificar a rede de menor custo que satisfaz as exigências da empresa, do marketing e do cliente.

Após a apresentação dessa etapa, cabe ressaltar que o processo de planejamento logístico é uma extensão natural do processo de planejamento da empresa. Este capítulo é dedicado à discussão de detalhes do desenvolvimento de um plano estratégico de logística.


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O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO LOGÍSTICO

Romeu Zarske de Mello

Há muitas razões para se planejar. Como diz um ditado popular: “se você não sabe para onde está indo, como quer chegar lá?”. Quando se está planejando, a gerência deve considerar a missão da organização por completo e desenvolver planos de ações específicos e atividades para levar a organização na direção desejada. No atual ambiente de rápida transformação de negócios, é essencial para os administradores antecipar as mudanças e preparar suas organizações, para melhor incorporar, responder e lucrar com tal mudança.

Sem ter uma abordagem preventiva, os administradores estarão constantemente reagindo de modo emergencial (de crise) e não serão capazes de progredir no alcance da missão de suas companhias.

Então, o processo de planejamento estratégico existe para patrocinar a estratégia da organização; é importante desenvolver uma compreensão do conceito geral de estratégia organizacional antes de discutir estratégia logística. O dicionário “Random” define estratégia como “um plano, método, ou série de manobras ou estratagemas para obter um resultado específico ou objetivo”.

Então, estratégia representa as ações gerais ou abordagem a ser realizada em vista de alcançar os objetivos e metas da empresa. A declaração da missão coletiva é o preponderante objetivo da organização a qual serve para guiar a estratégia da organização, atividades e metas. Isto é, descreve o ramo e o negócio da organização.

Assim, se os gerentes logísticos não entendem a estratégia corporativa, eles não poderão tomar decisões que sejam do melhor interesse da organização. Até mesmo se os gerentes de logística usarem abordagens sistêmicas para tomar decisões e analisar trade-offs, eles ainda não poderão tomar as melhores decisões sem um bom entendimento da estratégia coorporativa e a correspondente estratégia logística.

O Planejamento Estratégico Logístico pode ser definido como um processo unificado e integrado para alcançar vantagem competitiva através de valor acrescido e do serviço ao cliente.

Esse valor resulta numa satisfação superior do cliente – onde nós queremos estar – antecipando a demanda futura por serviços logísticos e administrando os recursos da cadeia de suprimentos – como chegar lá. Este planejamento é feito dentro do contexto do plano contingencial corporativo.


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O planejamento estratégico de logística é um processo que requer uma compreensão de como diferentes elementos e atividades de logística interagem em termos de troca e o custo total para a organização. Somente por entender a estratégia corporativa é que a Logística pode formular melhor sua própria estratégia.

No que tange à hierarquia, o planejamento de uma organização existe em muitos níveis, como também em muitas áreas funcionais. No mínimo, a maioria das organizações formalmente atualiza seus planos em uma base anual. Entretanto, planejamento é um processo contínuo. É importante também correlacionar todos os planos funcionais para assegurar que eles se interrelacionem e patrocinem o plano contingencial corporativo. É importante ter também planos para diferentes períodos nos quais há a realização de algo, e que estes planos se ajustem para suportar planos de longo alcance.

Em relação às áreas de planejamento, os níveis de serviço ao cliente, a localização, os estoques e o transporte são as principais áreas do planejamento logístico por causa do impacto que as decisões nessas áreas causam na lucratividade, no fluxo de caixa e no retorno sobre o investimento da empresa. Cada área de decisão está inter-relacionada com as outras e não deve ser planejada sem ao menos a consideração dos efeitos das compensações – trade-offs.

O serviço ao cliente é o resultado da estratégia formulada nas outras três áreas. Em síntese, o planejamento logístico tenta responder aos questionamentos de: O Que? Quando? Como? Em nível operacional, tático e estratégico, tendo em vista a preocupação de como movimentar produtos de maneira eficaz e eficiente através do canal logístico planejado.

FONTE: MELLO, Romeu Zarske de. O Planejamento estratégico logístico. Disponível em: <http://www.revistaportuaria.com.br/?home=artigos&a=zod>. Acesso em: 30 abr. 2008.

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RESUMO DO TÓPICO 3

Chegamos ao final de mais um tópico, em que foi apresentada a importância, os conceitos e as etapas do processo de desenvolvimento de um plano estratégico com enfoque na área logística. Embora o pensamento estratégico se baseie menos na análise do passado e mais na análise do futuro, a visão estratégica deve, no entanto, estar o máximo possível incorporada às decisões e atividades cotidianas. E, assim, sua importância está traduzida como uma ferramenta que contribui para minimizar os efeitos das velozes mudanças no ambiente empresarial.

O desenvolvimento de um plano estratégico busca não só minimizar consequências de variações ambientais, bem como dar um “norte” aos gerentes de uma empresa, pois é sabido que uma empresa sem plano de ação demanda um desperdício enorme em tempo, energia e recursos financeiros.

Para a área de logística, o desenvolvimento de um plano estratégico pressupõe o fiel cumprimento dos objetivos estratégicos da empresa, com o foco voltado para a satisfação do seu cliente no que tange aos serviços oferecidos: suprimento físico e distribuição física, ilustrados a seguir:

QUADRO 5 – A LOGÍSTICA E SUAS FUNÇÕES

Logística empresarial

Fontes deSuprimentos

Plantas/Operações Clientes

• Transporte• Manutenção de estoques• Processamento de Pedidos• Compras• Embalagem preventiva• Armazenamento• Controle de materiais• Manutenção de informações• Programação de suprimentos

• Transporte• Manutenção de estoques• Processamento de Pedidos• Programação de Produtos• Embalagem preventiva• Armazenamento• Controle de materiais• Manutenção de informações

Fonte: BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. p. 31.

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Para fixar o conteúdo apresentado, desenvolva um plano estratégico logístico, de acordo com as etapas apresentadas nesse tópico para a situação a seguir:

A empresa Tradix é uma fabricante de equipamentos de escritório que precisa adotar uma providência radical destinada a poupar tempo, um recurso de alto valor no ramo, no conserto de equipamentos. Tradicionalmente, a empresa mandava seus técnicos de uma central de serviços para o local do equipamento danificado de cada cliente (independente da distância e problema a ser solucionado). Com isso, o pessoal altamente qualificado e bem remunerado passava a maior parte do tempo viajando, deixando a empresa sempre com poucos profissionais no escritório, representando um alto custo e, ainda, demandando um tempo elevado para a resolução do problema e deixando o cliente permanentemente insatisfeito. A Tradix tem seu escritório em Blumenau e atende a uma série de empresas situadas desde o oeste catarinense até a cidade de Araranguá. Não possui nenhuma representação fora da cidade. Assim:

1 Como reduzir os custos operacionais no atendimento ao cliente?

2 Como maximizar o grau de satisfação do cliente?

3 Como ser mais efetivo no diagnóstico do problema do cliente?

AUTOATIVIDADE

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UNIDADE 2

IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA NO PROCESSO LOGÍSTICO


PLANO DE ESTUDOS

A partir desta unidade, você será capaz de:

• identificar a importância do planejamento no contexto logístico e seus principais objetivos pretendidos;

• possibilitar o reconhecimento e a implementação das principais medidas de desempenho logístico;

• compreender a importância das cadeias de suprimento, suas característi-cas, desafios e importância no contexto contemporâneo.

Esta unidade está dividida em três tópicos, sendo que no final de cada um deles você encontrará atividades que o(a) auxiliarão a fixar os conhecimentos desenvolvidos.

TÓPICO 1 – FUNDAMENTOS DA ESTRATÉGIA LOGÍSTICA

TÓPICO 2 – ÁREAS ESTRATÉGIAS DO PLANEJAMENTO LOGÍSTICO

TÓPICO 3 – AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO LOGÍSTICO

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TÓPICO 1

FUNDAMENTOS DA ESTRATÉGIA LOGÍSTICA

UNIDADE 2

1 INTRODUÇÃO

Definir a orientação estratégica de uma empresa, seja de qualquer porte ou segmento, visando sua capacitação na busca de seus objetivos, entre outros, seus objetivos em matéria de lucros, de crescimento e participação no mercado, representam a preocupação primeira de toda e qualquer gerência.

Primeiramente, é necessária a definição dos objetivos organizacionais e suas metas mais importantes, tais como realização de lucros, retorno do investimento, participação do mercado ou crescimento, amparadas no estabelecimento de uma visão organizacional.

Tal visão implica voltar-se para os componentes de uma estratégia: clientes, fornecedores, concorrentes e a empresa propriamente dita. Avaliar as necessidades, os eventuais pontos fortes e fracos, as metas e perspectivas de cada um destes componentes indicam um bom começo.

Como vantagem competitiva, devemos entender a capacidade que uma empresa tem de criar uma posição diferencial no mercado, envolvendo um conjunto diferenciado de atividades praticadas por seus potenciais concorrentes. Vamos partir da Análise do Ambiente e cruzar as informações levantadas com a matriz SWOT, apresentada no Tópico 2 da Unidade 1.

Todo processo administrativo pressupõe a necessidade de eficiência e eficácia organizacional em todos os níveis e todas as operações envolvidas, tanto internamente quanto externamente.

UNIDADE 2 | IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA NO PROCESSO LOGÍSTICO

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QUADRO 6 – EFICIÊNCIA E EFICÁCIA NAS EMPRESAS

- Atenção ao desempenho da empresa em seu ambiente. Ex

tern

a

Eficá

cia

Alta

- Atenção ao desempenho da empresa como um todo. In

tern

a

Baix

a

- Atenção aos problemas, principalmente operacionais.

- Atenção aos problemas empresariais que interagem o ambiente.

Interna ExternaEficiência

Baixa Alta- Objetivos empresariais alcançados, mas não no nível ideial.

- Utilização inadequada dos recursos disponíveis.

- Objetivos empresariais alcançados.

- Utilização adequada dos recursos disponíveis.

- Objetivos empresariais, normalmente, não alcançados.

- Utilização inadequada dos recursos disponíveis.

- Objetivos empresariais algumas vezes alcançados.

- Utilização adequada dos recursos disponíveis.

FONTE: Adaptado de Oliveira (2004, p. 32)

Para Porter (apud CHRISTOPHER, 2002, p. 9):

A vantagem competitiva não pode ser compreendida olhando-se para uma firma como um todo. Ela deriva das muitas atividades discretas que uma firma desempenha, projetando, produzindo, comercializando, entregando e apoiando seu produto. Cada uma dessas atividades pode contribuir para a posição de custo relativo da firma e criar a base para a diferenciação [...] a cadeia de valor desdobra a firma em suas atividades estrategicamente relevantes, para compreender o comportamento dos custos e as fontes de diferenciação existentes ou potenciais. Uma firma ganha vantagem competitiva executando estas atividades estrategicamente importantes de maneira mais barata ou de forma melhor do que seus concorrentes.

FIGURA 4 – ESTUDO DA VANTAGEM COMPETITIVA

AmbientePolítico

AmbienteDemográfico

AmbienteTecnológico

AmbienteEconômico

AmbienteLegal

Empresa

Indústria

Competitiva

AmbienteCultural

AmbienteEcológico

AmbienteSocial

FONTE: Adaptado de Oliveira (2004, p. 114)

TÓPICO 1 | FUNDAMENTOS DA ESTRATÉGIA LOGÍSTICA

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No Brasil, a área logística adquire um novo status estratégico como fonte de geração de vantagens competitivas, vitais para a manutenção e sobrevivência das Organizações globalizadas.

Segundo Pires (2004, p. 36), “a expansão do conceito Just-in-Time no mundo Ocidental chamou a atenção para a importância dos processos logísticos”.

Dois foram os paradigmas quebrados a partir deste momento:

• Relacionado o conceito de agregação de valor ao produto em que o modelo simplista, adotado até então, baseava-se exclusivamente no processo de transformação física do produto ao longo da Supply Chain (Cadeia de Suprimentos), sem uma análise mais detalhada das diversas possibilidades em toda a cadeia de valor.

• A tradicional classificação de processos e/ou atividades de uma Cadeia de Suprimentos em “meios” e “fins”.

Conforme Pires (2004, p. 36), “em uma empresa industrial, os processos logísticos tendem, naturalmente, a ser classificados como “meios” que suportam e viabilizam os processos “fins” de como vender, produzir e entregar.”

Tais diferenciações podem levar à criação de uma classificação de que as atividades “meio” sejam menos importantes ou indicar um tratamento menos prioritário.

Definir a orientação da estratégia logística de uma Organização permite sua capacitação na busca de seus principais objetivos, tais como: lucro, crescimento, participação de mercado, entre outros, merecendo principal destaque como a primeira e a mais importante das preocupações Organizacionais.

FIGURA 5 – VALORES IMPLEMENTADOS PELA AÇÃO LOGÍSTICA

VALORES QUE A LOGÍSTICA AGREGA

DE LUGAR transporte

DE TEMPO estoques

DE PROPRIEDADE entrega

FONTE: Taboada (2007)

A orientação estratégica de uma empresa reflete um processo criativo, orientado pela alta cúpula da Organização, em que são definidas as diretrizes gerais pretendidas, consolidadas em um projeto corporativo conjunto.


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DICAS

Você consegue identificar os valores gerados pela atividade logística em sua empresa?

Tais projetos corporativos contêm a definição pormenorizada de subprojetos para as diversas áreas funcionais da organização, como marketing, produção e logística, requerendo decisões específicas para cada área, que incluem, por exemplo, a localização de centros de distribuição e armazenagem, a determinação de políticas de estocagem, o desempenho desejado de atendimento de pedidos, além da seleção dos modais de transporte adequados ao Projeto, necessários para a criação de valor da cadeia de suprimentos.

2 FUNDAMENTOS E IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA NO PROCESSO LOGÍSTICO

A logística já participa há muito tempo da área de atuação e do conhecimento humano, tradicionalmente com sua origem militar, bem como sua relevante importância desde a Antiguidade.

Vale aqui lembrar que, em muitos casos, foi a competência logística a principal responsável pela determinação do sucesso ou a decadência de muitos impérios, instituições ou economias, tão comentados na literatura existente. Até poucas décadas, a logística era caracterizada exclusivamente pela responsabilidade de expedição de produtos e serviços da empresa ou, ainda, pela responsabilidade na contratação dos serviços de transporte adequados à atividade.

Entre as muitas mudanças significativas, ocorridas no processo de gestão nas últimas décadas, talvez a mais importante tenha sido a que credita parte do mérito a Michael Porter, professor da Harvard Business School, que, através de suas pesquisas, enfatizou a necessidade do desenvolvimento de estratégias que proporcionassem um valor superior aos clientes, ou seja, a criação de vantagens competitivas.

Toda e qualquer criação de estratégia corporativa parte de definições claras a respeito dos objetivos pretendidos pela organização, relacionados aos recursos envolvidos, ao tempo e aos benefícios pretendidos.


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Vale lembrar que os objetivos antecedem a criação de um Sistema, definido como um conjunto de atividades que estão diretamente interligadas de maneira que permitam o alcance dos objetivos organizacionais. São os objetivos que devem ser considerados na definição da Estrutura Organizacional necessária ao seu alcance.

Segundo Oliveira (2002, p. 85), “Estrutura Organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicação e decisões das unidades organizacionais de uma empresa.”

Para tanto, é importante que haja um entendimento claro a respeito de quais são as metas mais importantes, geralmente hierarquicamente organizadas entre a realização de lucros, retorno de investimento, participação no mercado ou crescimento alinhado com a visão organizacional.

Isto implica comprometimento integral para os quatro componentes fundamentais de uma boa estratégia: clientes, fornecedores, concorrentes e a empresa propriamente dita, baseada na análise dos pontos fortes e fracos, das metas e perspectivas de cada um dos componentes envolvidos.

As diversas visões estratégicas, formadas até aqui, passam a ser trabalhadas de forma mais concreta, permitindo um entendimento mais claro sobre os custos da empresa, seus pontos fortes e fracos em termos financeiros, posição em relação à participação do mercado, ativos disponíveis, ambiente externo, forças concorrentes e habilidades dos colaboradores envolvidos.

Tais analogias, a esta altura, tornam-se orientações específicas sobre a melhor maneira de transformar as projeções/visões da Corporação em realidade. A estratégia corporativa passa a ser concretizada à medida que produção, marketing, finanças e logística implementam e dão continuidade aos planos elaborados.

FIGURA 6 – VISÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CORPORATIVO.

Visão geral do Planejamento estratégico funcionalpara um Planejamento estratégico corporativo

Fatores externos:• Econômicos;• Reguladores;• Tecnológicos;• Concorrentes.

Planejamento estratégicoda corporação

Produção

Marketing

FinançasLogística

Fonte: Adaptado de BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. p. 50.


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Entre os diversos autores do tema, há uma opinião mais ou menos comum de que, em uma estratégia logística, devem constar como objetivos principais:

• Redução de custos.• Redução de capital.• Melhoria dos serviços oferecidos.

A estratégia de redução de custos está direcionada para minimização dos custos variáveis relacionados ao transporte e armazenamento, derivados da avaliação das diversas opções disponíveis, como locais de armazenamento ou a seleção entre os possíveis modais de transporte.

Nesta opção, são mantidos normalmente os níveis de serviços à medida que alternativas que apresentem melhores custos associados vão sendo encontradas, comparadas e implementadas. A maximização dos lucros aparece como objetivo maior nesta opção estratégica.

Na estratégia de redução de capital, a estratégia está voltada para o enxugamento do nível dos investimentos em sistemas logísticos, maximizando o retorno sobre os ativos logísticos.

Embarcar diretamente ao cliente, a fim de evitar armazenamento, optando por armazenamento público em lugar das opções privadas, existentes ou necessárias, em função de uma abordagem just-in-time em lugar da manutenção de estoques, ou usar provedores terceirizados de serviços logísticos, são exemplos desta estratégia corporativa.

Esta estratégia pode conduzir a custos variáveis maiores do que estratégias que exigem um nível maior de investimentos, mas permitem um incremento maior sobre retorno investimentos.

Estratégias de melhoria de serviços admitem a variável de que os lucros têm uma relação de dependência com o nível de serviços logísticos adotados. Neste caso, embora os custos aumentem com a melhoria dos serviços logísticos prestados aos clientes, os lucros podem ser, proporcionalmente, mais significativos que o simples aumento dos custos.

Esta opção deve ser desenvolvida utilizando como parâmetros os serviços proporcionados pelos concorrentes potenciais, além dos desejos dos consumidores.

Segundo Ballou (2006, p. 52), “projetar estratégias eficientes de logística de serviços ao consumidor não exige qualquer programa ou técnica especial [...] Uma vez formulada a estratégia dos serviços logísticos, a tarefa é concretizar seus objetivos. Isso envolve escolher entre várias alternativas de ação.”


47

UNI

Observe em sua empresa e busque identificar ações desenvolvidas e contidas no contexto de estratégia logística. Elas estão atingindo seus resultados pretendidos?


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A LOGÍSTICA COMO ESTRATÉGIA DE COMPETITIVIDADE

Paulo Décio Ribeiro

A logística decidiu a guerra no Golfo! Dito desta forma para um leigo, isto pode parecer estranho. Porém, nos meios militares, esta afirmativa tem total coerência. Você já imaginou a coordenação logística fazendo com que nada faltasse na hora necessária, o favor preponderante a favor das forças americanas.

Na guerra da competitividade, a logística vai representar vantagem competitiva entre empresas concorrentes.

Quando se fala em logística, a ideia predominante é com relação à distribuição física de produtos acabados, em que, por sinal, já existem processos bem desenvolvidos. Entretanto, a abordagem pelo lado do fornecimento de matérias-primas e componentes, os sistemas convencionais em uso, estão totalmente ultrapassados.

O maior demonstrativo desta afirmação é o ambiente nos setores de Planejamento e Controle da Produção ou de Logística, que mais parecem um pregão de Bolsa de Valores, com os Programadores à beira de um ataque de nervos.

As solicitações frequentes de troca da programação de entrega, para suprir necessidades da falta de determinados componentes, geram tumulto no fornecimento e custos elevados. O sistema “just-in-time” - JIT passa a operar de modo inverso, e na base do “Jesus is time “.

A logística de abastecimento de materiais tem como princípio entregar o material certo, na hora certa, na quantidade e qualidade especificadas, evitando interrupções dos setores de montagem.

Estudos realizados demonstram que, apesar dos níveis de estoques elevados, as paralisações por falta de componentes chegam a atingir 40% das perturbações responsáveis pelas paradas das linhas de montagem. Multiplique-se o tempo de parada pelo número de funcionários envolvidos, e este custo, por si só, já justificará ações corretivas imediatas. Por este motivo, o conceito tradicional de que estoques representam um colchão, eliminando as ineficiências com faltas de material, ou falhas com matérias-primas, mão de obra, manutenção, qualidade e tantas outras.

O sistema logístico de materiais integrando fornecedor - consumidor dentro do princípio de parceria possibilita eliminar estes problemas e operar máximos inferiores há 10 dias. No entanto, a operacionalização deste sistema requer metodologia e procedimentos inovadores em relação ao tradicional.


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A estruturação do sistema logístico passa a ser linha de produto, em contraposição à organização convencional por fornecedor. Deste modo, a linha de montagem para por falta de um componente até que se elimine a causa geradora do problema. É o consumo que, priorizando as necessidades de produção, controla os níveis adequados de estoques.

Por outro lado, o sistema “MRP” (Material Requirement Planing) que alcança ótimo desempenho no planejamento de necessidades, mostra-se lento e ineficaz para acompanhar as mudanças rápidas que ocorrem no dia a dia dos setores de produção. Neste particular, o software “SIK” – Sistema Integrado KANBAN – permite operar as funções da logística, segundo a metodologia KANBAN, simplificando o processo, trazendo tranquilidade operacional para o setor.

A estabilização da economia e a redução gradual das alíquotas de importação estão obrigando as empresas a rever os conceitos de competitividade. Entretanto, sem um sistema logístico que elimine a desordem existente no abastecimento de materiais, elas dificilmente conseguirão adquirir um patamar competitivo diferenciado em relação aos concorrentes. Com esforço redobrado, podem até alcançar algum resultado. Entretanto, a falta de consciência e de continuidade encarregar-se-á de jogar por terra, em curto prazo, os resultados alcançados.

FONTE: RIBEIRO, Paulo Décio. Estratégia e Humanismo. Disponível em: <www.institutomvc.com.br - http://www.guialog.com.br/>. Acesso em: 20 abr. 2008.

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RESUMO DO TÓPICO 1

Neste tópico, você viu que:

• A logística já participa há muito tempo da área de atuação e do conhecimento humano, tradicionalmente com sua origem militar e sua importância desde a antiguidade.

• No Brasil, a área logística adquire um novo status estratégico como fonte de geração de vantagens competitivas, vitais para a manutenção e sobrevivência das organizações globalizadas.

• É importante que haja um entendimento claro a respeito de quais são as metas mais importantes, geralmente hierarquicamente organizadas entre a realização de lucros, retorno de investimento, participação no mercado ou crescimento alinhado com a visão organizacional.

• Entre os diversos autores do tema, há uma opinião mais ou menos comum de que, em uma estratégia logística, devem constar como objetivos principais: redução de custos, redução de capital, melhoria dos serviços oferecidos.

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AUTOATIVIDADE

Vamos relembrar alguns conceitos?

1 Defina vantagem competitiva, conforme a colaboração creditada parcialmente a Michael Porter.

2 Quais os principais paradigmas que foram quebrados a partir do momento em que conceito de Just-in-Time foi pulverizado no mundo Ocidental, chamando a atenção e a importância dos processos logísticos?

3 Indique os principais VALORES que podem ser agregados pela atividade logística.

4 Quais os principais objetivos pretendidos na criação de uma estratégia logística?

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TÓPICO 2

ÁREAS ESTRATÉGICAS DO PLANEJAMENTO LOGÍSTICO

UNIDADE 2

1 INTRODUÇÃO

De forma geral, o planejamento logístico busca responder a perguntas relativas sobre: O QUÊ, QUANDO e COMO? Tais questionamentos têm nível de influência Estratégica, Tática e Operacional. Basicamente, o Planejamento Logístico busca resolver e/ou adequar as atividades logísticas de quatro grandes áreas: níveis de serviços aos clientes, localização das instalações, decisões sobre estoques e decisões sobre transportes.

O planejamento estratégico tem seu horizonte temporal de mais de um ano ou de longo prazo. O planejamento tático trabalha com um horizonte temporal de médio prazo, normalmente inferior a um ano. O planejamento operacional reflete os processos decisórios de curto prazo, com decisões tomadas a cada hora ou diariamente.

Dependendo do problema a ser resolvido, no contexto logístico, e do nível de planejamento envolvido, merecerão tratamento inter-relacional e deverão desenvolver um planejamento como uma unidade.

QUADRO 7 – EXEMPLOS DE PROCESSO DE DECISÃO ESTRATÉGICA, TÁTICA E OPERACIONAL

EXEMPLOS DO PROCESSO DE DECISÃOÁrea de decisão Estratégica Tática Operacional

Localização das Instalações

Quantidade, área e localização, plantas e

terminais

EstoquesLocalização de

estoques e normas de controles

Níveis de estoques de segurança

Quantidades e momento de

reposição

Transporte Seleção de modal Leasing de equipamento periódico

Roteamento, despacho

Processamento de pedidos

Projeto do Sistema de entrada, transmissão

de pedidos e processamento

Processamento de pedidos, atendimento de pedidos pendentes


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Serviços ao cliente Padrões de procedimentos

Regras de padronização dos

pedidos de clientes

Preparação das remessas

ArmazenagemSeleção do material de deslocamento,

leiaute da instalação

Escolhas de espaços sazonais e utilização de espaços privados

Separação de pedidos e reposição de estoques

ComprasDesenvolvimento de relações fornecedor-

comprador

Contratação, seleção de fornecedores,

compras antecipadas

Liberação de pedidos e apressar compras

FONTE: Adaptado de Ballou (2006, p. 53)

UNI

Observe em sua empresa e identifique ações estratégicas desenvolvidas no contexto de estratégia logística. Elas estão claras?

2 PRINCIPAIS ÁREAS DO PLANEJAMENTO LOGÍSTICO

Entre várias atividades envolvendo o ambiente logístico, o Planejamento Logístico busca resolver e/ou adequar as atividades logísticas de quatro grandes áreas: níveis de serviços aos clientes, localização das instalações, decisões sobre estoques e decisões sobre transportes.

Segundo Ballou (2006, p. 53), “excetuando-se o fato de estabelecer um

apropriado nível de serviço aos clientes (o serviço ao cliente resulta das estratégias formuladas nas outras três áreas), o planejamento logístico pode ser considerado um triângulo de tomada de decisões logísticas.”

Para o alcance de eficácia logística, estas áreas interligadas prescindem de um planejamento com sentido de unidade e/ou como um Sistema, embora, na maioria das vezes, seja comum seu planejamento em separado. Cada uma delas representa uma fonte significativa de impactos sobre o projeto do Sistema.

Todo e qualquer projeto de Sistema Logístico é afetado pelo nível de serviço logístico proporcionado a seus clientes. Serviços mínimos oferecidos podem permitir um número menor de locais de estocagem existentes e, ainda, a escolha de transportes mais baratos, refletindo-se em custos menores associados.

Planejamentos que visem oferecer serviços diferenciados a seu clientes implicam exatamente no oposto, pois, quanto mais serviços associados, maiores se tornam proporcionalmente os custos logísticos, crescendo a uma taxa desproporcional em relação ao nível de serviço oferecido.

TÓPICO 2 | ÁREAS ESTRATÉGICAS DO PLANEJAMENTO LOGÍSTICO

55

Por esse motivo, e ciente da relação entre preços e serviços oferecidos, a principal meta, em termos de Planejamento Logístico Estratégico, deve contemplar a determinação de níveis apropriados de serviços oferecidos a seus clientes.

FIGURA 7 – O TRIÂNGULO DA TOMADA DE DECISÃO LOGÍSTICA

O TRIÂNGULO DE TOMADA DE DECISÕES LOGÍSTICAS

Estratégia de estocagem:

• Níveis dos Estoques;• Disposição dos Estoques;• Métodos de Controle.

Estratégia de transporte:

• Meios de transporte;• Roteamento/Cronograma dos envios;• Tamanho/Consolidação dos embarques.

Estratégia de localização:

• Quantidade, área e localização das instalações;• Determinação de pontos de estocagem para as fontes de abastecimento;• Demarcação de demanda a pontos de estocagem ou fontes de abastecimento;• Armazenamento público/próprio/aluguel/parceria.

Objetivosde serviços

FONTE: Adaptado de Ballou (2006, p. 54)

2.1 ESTRATÉGIA DE LOCALIZAÇÃO DAS INSTALAÇÕES

Todo esboço do plano logístico deriva de definições relacionadas à localização geográfica dos pontos de estoques e de seus centros de abastecimento necessários ao esforço de um atendimento adequado.

A determinação do número apropriado de instalações, sua localização e seu tamanho adequado associado à demanda pelos produtos e serviços da empresa são elementos determinantes no estabelecimento dos caminhos pelos quais os produtos são direcionados ao mercado consumidor.

Para definição adequada de uma estratégia de localização, devem ser avaliadas questões que envolvam a abrangência dos custos de toda a movimentação de produtos a partir da fábrica, vendedores disponíveis e possíveis locais intermediários de estoque até a entrega final ao cliente.

Tais decisões podem ter múltiplas estratégias, como o atendimento da demanda diretamente pela fábrica, fornecedores ou pontos de estoque, ou direcionando seus esforços por meio de pontos definidos de armazenamento ao longo de toda a cadeia. Importante lembrar que tais decisões pesam diretamente nos custos totais de distribuição.

Desta forma, a decisão de alocação de custos mais baixos e acessíveis ou a definição de alternativas que permitam maior lucratividade formam a essência da estratégia de localização das Instalações.


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2.2 DECISÕES SOBRE ESTOQUES

A forma pela qual os estoques organizacionais são gerenciados reflete as questões fundamentais das decisões sobre estoques de qualquer empresa em qualquer segmento de mercado.

Nesta questão, encontramos duas estratégias diferenciadas de decisões organizacionais: alocar (empurrar) estoques aos pontos de armazenamento, partindo de ferramentas como o histórico de vendas ou a percepção do administrador, ou puxar os estoques para os pontos de estocagem de acordo com as regras de reposição acordadas.

Segundo Ballou (2006, p. 54), “localizar seletivamente vários itens de linha de produtos em armazéns de fábricas, regionais e/ou campo, ou gerenciar níveis de estoques mediante vários métodos de controle contínuo, são estratégias adicionais”.

A decisão sobre os estoques, no contexto da estratégia logística, será dependente da decisão estratégica adotada pela empresa, influenciando diretamente a localização das instalações necessárias ao bom desempenho do Sistema.

UNI

Observe em sua empresa a estratégia relativa a estoques e compare-a com nossos apontamentos. Elas coincidem?

2.3 ESTRATÉGIA DE TRANSPORTE

Toda e qualquer decisão sobre transporte envolve necessariamente a escolha e a seleção de modais disponíveis e adequados, os volumes envolvidos de cada embarque, as rotas mais adequadas apoiadas em critérios de programação ajustados às necessidades específicas.

Entre os diversos fatores que pesam nas decisões de Estratégia de Transporte, temos:

• a proximidade, ou a distância entre os armazéns, entre os clientes e as fábricas. Tais fatores traduzem-se em influências diretas sobre a definição da localização do armazém;

• níveis de estoque, derivados de decisões de transporte que envolvem variação de modal adequado em função de cada volume de remessa;


57

• nível de serviços ao cliente, derivado de fatores como a localização das instalações, o estoque e o transporte. Esta questão é a mais impactante em matéria de planejamento em função dos impactos sobre a lucratividade, fluxo de caixa e o retorno dos investimentos.

Cada decisão da estratégia de transporte está inter-relacionada com outras áreas organizacionais, como um sistema maior e mais complexo. Sendo assim, a estratégia de transporte necessita de um planejamento considerando o todo organizacional que permita a eficácia corporativa, do ponto de vista da satisfação do cliente final.


58


LOGÍSTICA: ESTRATÉGIA DE AUMENTO DE GANHO

Reinaldo A. Moura

Parece que a onda finalmente acalmou. Em todo o país, as empresas estão atentas ao fato de que os custos logísticos frequentemente representam sua despesa operacional mais alta – responsável por cerca de 10% a 35% das vendas brutas da empresa. As empresas estão começando a considerar que a logística também tem um tremendo potencial competitivo. De fato, ouvi recentemente que cerca de 80% de todos os diretores acham que sua empresa deve ter alguma forma de estratégia logística.

Embora o meio empresarial esteja começando a demonstrar interesse significativo na logística, continua a encará-la como uma ferramenta técnica e, raramente, inclui profissionais da logística em equipes multidisciplinares. Como resultado, continua mantendo a função logística somente como suporte, negando algumas das vantagens mais lucrativas. Por exemplo, quantas empresas imaginavam a logística como uma ferramenta de marketing?

Quantas empresas pensaram em utilizar a logística para melhorar seu preço? Um importante varejista de desconto certamente pensou. Apostou em uma agressiva estratégia logística para altas economias de custo aos seus clientes. Praticando o conceito de reabastecimento contínuo, eliminou a necessidade da maior parte do espaço de estocagem e reduziu, significativamente, os custos de manutenção do inventário. Ainda mais importante, ganhou reputação nacional como o local para procurar e encontrar os melhores preços.

Finalmente, quantas empresas consideraram ter profissionais de logística para ajudar a reprojetar sua embalagem? Provavelmente, um operador logístico poderá dizer a você o por quê de seus produtos estarem quebrados, ou ainda como substituir as caixas danificadas, porque este operador movimenta o produto diariamente e vê a embalagem enfraquecer em “primeira mão”.

Não estou dizendo que não é importante ou benéfico à empresa prestar atenção aos elementos táticos da logística. Concordo que o pensamento atual de que grande parte da armazenagem, transporte e processos relacionados são uma grande oportunidade de melhoria. Incentivo as empresas a considerar, seriamente, qualquer coisa que as possibilite movimentar materiais de forma mais inteligente, mais rápida e melhor.

Entretanto, se você deseja render o maior valor de sua operação logística, você não pode parar aqui. Ao contrário, deve se fazer as seguintes questões:

• Quais novas capacidades podemos oferecer por meio da logística?• Como a logística pode nos ajudar a criar mais valor para nossos clientes?• O que meus profissionais de logística sabem que os outros não sabem?


59

As respostas poderão surpreender você e também sua concorrência.

A logística jamais poderá ser tão estimulante quanto um novo produto, como um novo slogan ou como a atenção que recebe uma nova forma de embalagem (a menos, evidentemente, que você seja um profissional de logística). Contudo, isto não significa que não poderá embalar melhor ou provocar o maior impacto em sua linha de lucro.

O único ardil é que você deve estar disposto a expandir as fronteiras do programa de logística para além da doca e dar aos seus profissionais de logística a chance de planejar mais do que somente carregar um veículo ou empilhar caixas.

Seu processo logístico pode ser um dos maiores ativos e seus profissionais de logística finalmente poderão receber o respeito que merecem.

FONTE: MOURA, Reinaldo A. Logística: estratégia de aumento de ganho. nov. 2002. Disponível em: <www.guialog.com.br/artigosecasos>. Acesso em: 15 mar. 2008.

60

RESUMO DO TÓPICO 2


• Entre várias atividades envolvendo o ambiente logístico, o planejamento logístico busca resolver e/ou adequar as atividades logísticas de quatro grandes áreas: níveis de serviços aos clientes, localização das instalações, decisões sobre estoques e decisões sobre transportes.

• Segundo Ballou (2006, p. 53), “excetuando-se o fato de estabelecer um apropriado nível de serviço aos clientes (o serviço ao cliente resulta das estratégias formuladas nas outras três áreas), o planejamento logístico pode ser considerado um triângulo de tomada de decisões logísticas”.

• Todo e qualquer projeto de sistema logístico é afetado pelo nível de serviço logístico proporcionado a seus clientes. Serviços mínimos oferecidos podem permitir um número menor de locais de estocagem existentes e, ainda, a escolha de transportes mais baratos, refletindo-se em custos menores associados.

• A forma pela qual os estoques organizacionais são gerenciados reflete as questões fundamentais das decisões sobre estoques de qualquer empresa, em qualquer segmento de mercado.

• Encontramos duas estratégias diferenciadas de decisões organizacionais: alocar (empurrar) estoques aos pontos de armazenamento, apoiado em ferramentas como o histórico de vendas ou a percepção do administrador, ou puxar os estoques para os pontos de estocagem de acordo com as regras de reposição acordadas.

• Toda e qualquer decisão sobre transporte envolve necessariamente a escolha e a seleção de modais disponíveis e adequados, os volumes envolvidos de cada embarque, as rotas mais adequadas apoiadas em critérios de programação ajustados às necessidades específicas.

61

AUTOATIVIDADE

1 Quais as grandes áreas em que o planejamento logístico busca estabelecer um nível apropriado de ações e operações?

2 Por que todo projeto de sistema logístico é afetado pelo nível de serviço logístico proporcionado aos clientes? Justifique.

3 Quais os principais fatores que pesam nas decisões de estratégia de

transportes? 4 Na definição de uma estratégia de localização, quais as questões que devem

ser avaliadas?

63

TÓPICO 3

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO LOGÍSTICO

UNIDADE 2

1 INTRODUÇÃO

A criação de vantagem competitiva, fruto de um desempenho logístico adequado em cadeias de abastecimento, exige a criação e o desenvolvimento de sistemas integrados de avaliação.

A tarefa de gerenciamento, desconectada da capacidade de avaliação de desempenho, torna-se sem sentido e de difícil sucesso para qualquer organização.

Entre os objetivos fundamentais na criação de sistemas de avaliação de desempenho logístico, encontram-se o monitoramento, o controle e o direcionamento das operações.

A avaliação do desempenho logístico, integrada na cadeia de abastecimento, encontra-se como um dos desafios fundamentais para a atividade de gestão contemporânea.

2 OBJETIVOS DE UM SISTEMA DE AVALIAÇÃO LOGÍSTICO

Todo e qualquer sistema de avaliação, considerado eficiente, deve ser construído de forma a garantir o alcance de três objetivos fundamentais: monitoramento, controle e direcionamento das operações logísticas.

Segundo a observação de Bowersox et al. (2006, p. 448), “A criação de vantagem competitiva a partir do alto desempenho logístico nas cadeias de suprimentos exige sistemas integrados de avaliação”.

O objetivo de monitoramento implica a adoção de parâmetros apropriados (métrica), a fim de permitir o acompanhamento do desempenho do sistema logístico, relatar à gerência eventuais desvios ocorridos em tempo hábil, a fim de alcançar a satisfação do cliente final.

De uma forma geral, métricas comuns são desenvolvidas para obtenção de dados que possibilitem a mensuração do desempenho de um serviço básico relacionado aos padrões de atendimento pretendidos pela empresa, bem como a mensuração dos custos envolvidos no processo, como custos de transporte e de armazenamento.

64


A ação de controle, por sua vez, é realizada quando da existência de padrões apropriados de avaliação de desempenho, necessários para a indicação do momento em que o sistema logístico exige modificações ou uma atenção especial, garantindo o alcance dos objetivos pretendidos. Exemplificando, caso identificada uma taxa de atendimento abaixo do padrão, definido pela organização como satisfatório ou preferencial, os gerentes logísticos deverão promover a identificação das causas e os ajustes necessários à retomada do nível satisfatório.

O objetivo de direcionamento tem em sua essência a relação motivacional do funcionário e o sistema de recompensas associado ao desempenho. O objetivo fundamental de desempenho logístico superior é o de melhorar o valor para o acionista. Como exemplo, podemos usar o caso de uma empresa de armazenamento que estimule seu pessoal a alcançar maiores níveis de produtividade, geralmente remuneradas com base em medidas de coleta ou carregamento superior aos concorrentes.

Para Bowersox et al. (2006, p. 448), “Na dimensão da excelência operacional, as métricas-chave focalizam o atendimento otimizado aos clientes, de modo a contribuir para seu sucesso ainda maior e reduzir o custo total dos serviços”.

UNI

Como estão os mecanismos de avaliação de desempenho em sua empresa, no que se refere ao monitoramento, controle e direcionamento. Eles são suficientes?

FIGURA 8 – O MODELO DE VALOR PARA O ACIONISTA

Sucesso do Cliente Menor custo totalde serviços

Redução deCapital Fixo

Redução deCapital de Giro

EXCELÊNCIA OPERACIONAL

UTILIZAÇÃO DE ATIVOS

FONTE: Adaptado de Bowersox et al. (2006, p. 449)

TÓPICO 3 | AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO LOGÍSTICO

65

A gestão dos ativos fixos da organização, bem como do capital de giro, são reflexo direto do nível de utilização dos ativos organizacionais em suas operações logísticas. Os ativos fixos são representados pelas instalações de produção e de distribuição adotados, equipamentos de transporte e de manuseio de materiais, além do hardware de tecnologia de informação.

O capital de giro encontra-se representado pelo dinheiro em espécie, o investimento em inventário, além do investimento relacionado a contas a receber/pagar adotado.

Ao gerenciar, de forma mais apropriada seus ativos envolvidos nas operações logísticas, a empresa permitirá, na medida de sua eficiência, liberar mais ativo existente, também chamado de giro de caixa. Este giro de caixa pode ser representado pelo montante em dinheiro investido ou disponível para ser investido futuramente nas atividades da empresa.

2.1 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO LOGÍSTICO – PERSPECTIVAS FUNCIONAIS

A adoção de um sistema destinado à avaliação do desempenho logístico exige, antes de tudo, uma perspectiva de funcionalidade, considerando, além de um modelo básico, métodos melhorados de avaliação do atendimento de serviços prestados a clientes que, atualmente, vêm merecendo maior atenção e cuidados pelas empresas na busca de criação de valor junto ao mercado.

Hoje, as avaliações de desempenho logístico requerem cuidados especiais do ponto de vista da integração das cadeias de abastecimento, entendidas como desafio fundamental às organizações.

2.1.1 Custos

Custos incorridos para a realização de operações específicas refletem diretamente no desempenho logístico das organizações. Normalmente, são avaliados comparativamente ao total de dinheiro gasto em cada função individual, como armazenagem, transporte e distribuição, transporte de recebimento e processamento de pedidos, coleta nos depósitos entre outras.

Segundo Bowersox et al. (2006, p. 449), “Também é comum monitorar e relatar os dados de custos como um percentual de vendas ou como um custo por unidade de volume”.

Frequentemente, os custos de transporte são avaliados como um percentual do volume de vendas em valor e como valor gasto por pedido entregue. Custos de armazenamento frequentemente são associados a um percentual das vendas realizadas. Custos de atividades individuais são geralmente associados com os custos de coleta por itens ou custo de carregamento por pedido.

66


QUADRO 8 – ALGUMAS DAS MÉTRICAS TÍPICAS DE DESEMPENHO LOGÍSTICO

Gestão de Custos Atendimento aos clientes Qualidade Produtividade Gestão de Ativos

Custo Total Taxa de atendimento

Frequência de danos

Unidades expedidas por

empregado

Giro do Inventário

Custo Unitário Falta de estoquePrecisão da entrada de

pedidos

Unidades por dispêndio com

mão de obra

Níveis de inventário,

número de dias de suprimento

Custos com % das vendas

Erros de embarque

Precisão da separação/ expedição

Pedidos por representante de

vendas

Inventário obsoleto

Frete de recebimento

Entregas no prazo

Precisão da documentação /

faturamento

Comparação com padrões

históricos

Retorno sobre os ativos líquidos

Frete de expedição

Pedidos não atendidos

Disponibilidade de informação

Programas de objetivos

Retorno sobre investimento

Administrativo Tempo dos ciclos

Precisão das informações

Índice de produtividade

Classificação Itens ABC

Processamento de pedidos no

depósito

Consistência das entregas

Número Reclamações de

crédito

Tempo de uso dos

equipamentos

Valor Eco. Agregado (EVA)

FONTE: Adaptado de Bowersox et al. (2006, p. 450)

2.1.2 Serviço Básico aos Clientes

Entre os elementos dos serviços básicos aos clientes, encontram-se a disponibilidade de produtos, o desempenho operacional e a confiabilidade dos serviços prestados.

A disponibilidade está associada à capacidade de atendimento da empresa a seu clientes finais. O índice de atendimento pode ser dimensionado de várias formas, como apresentado a seguir:

a) Índice de atendimento do item = Número de itens solicitados pelos clientes Número de itens entregues aos clientes

b) Índice de atendimento da linha = Número de linhas de pedidos comprados p/ clientes Número de linhas de pedidos comprados e entregue completos aos clientes

c) Índice de atendimento do valor = Valor monetário total dos pedidos dos clientes Valor monetário total entregue aos clientes

d) Índice de atendimento aos pedidos = Número de pedidos dos clientes Número de pedidos entregues completos


67

2.1.3 Qualidade

A avaliação da qualidade logística da empresa está refletida na confiabilidade dos serviços prestados.

Para Bowersox et al. (2006, p. 451):

A precisão do desempenho em atividades como entradas de pedidos, retiradas no depósito e preparação da documentação é em geral acompanhada pelo cálculo da razão entre o número total de vezes em que a atividade é desempenhada corretamente pelo número total desempenhado. Por exemplo, 99,5% de precisão na coleta significa que 99,5 vezes em 100 o(s) item(ns) correto(s) foi(foram) coletado(s) nos depósitos.

Outros indicadores importantes da qualidade do desempenho referem-se às informações. Por exemplo, na verificação de inconsistência entre a quantidade física disponível no inventário e o relatado pelo banco de dados da organização, entre outras.

2.1.4 Produtividade

A avaliação do desempenho de produtividade é um conceito básico, representada normalmente por uma razão ou índice, entre a saída de produtos, os trabalhos realizados e/ou serviços produzidos e quantidades de insumos ou recursos utilizados para a produção do produto. Um sistema que possua produtos mensuráveis e identificáveis, que possam ser comparados com os produtos apropriados, tem sua produtividade avaliada de forma rotineira.

Para Bowersox et al. (2006, p. 451):

Entretanto, ela poderá ser difícil e frustrante (1) se houver dificuldade em avaliar os produtos e se a utilização de insumos for difícil de ser comparada em um determinado período de tempo; (2) se os compostos ou tipos de insumos e produtos sofrerem constantes alterações; (3) e se os dados forem difíceis de serem obtidos ou estiverem indisponíveis.

2.1.5 Gestão de ativos

Conceitualmente, a gestão de ativos implica a utilização de investimentos de capital nas instalações e equipamentos, bem como o capital de giro investido em inventário. Uma parcela significativa dos ativos de uma empresa são representados por instalações logísticas, equipamentos e inventários.

68


UNI

Em sua empresa são desenvolvidos mecanismos de medição que analisem a gestão dos ativos envolvidos?

Instalações e equipamentos são, em sua grande maioria, avaliadas em termos de utilização da capacidade da empresa, ou por um índice percentual calculado em relação à capacidade total disponível.

Também é comum a avaliação do desempenho da utilização de equipamentos em termos de tempo de realização das atividades.

A avaliação da gestão de ativos também enfoca a taxa de giro do inventário, em que a melhoria do giro pode representar, nos dias de hoje, um dos objetivos cruciais da gestão logística.

Apresentamos três metodologias específicas, sendo que cada uma delas é utilizada por diferentes tipos de empresas:

• mais utilizada para cálculo da taxa de giro do inventário (1);• mais utilizada por empresas de varejo (2);• aplicável em especial a produtos cujos custos ou preços de venda mudam de

forma significativa durante um período relativamente curto (3).

• (1) Giro de Inventário = Custo de produtos vendidos durante um período de tempo Inventário médio medido por seu custo durante este período de tempo

• (2) Giro de Inventário = Faturamento de vendas durante um período de tempo Inventário médio medido pelo preço de venda durante esse período de tempo

• (3) Giro do Inventário = Unidades vendidas durante um período de tempo Média de unidades de inventário durante esse período de tempo

As principais metodologias de avaliação da gestão de ativos concentram-se na capacidade dos gestores em otimizar a utilização do capital investido nas operações.


69

UNI

Observe que não existe uma fórmula única de apuração de Giro de Inventário, podendo, dependendo do ramo de atividade, adequar uma metodologia mais apropriada. Sua empresa usa um dos critérios expostos anteriormente?

70



AVALIAÇÃO CRITERIOSA DOS OPERADORESLOGÍSTICOS GARANTE O SUCESSO

Antônio Carlos da Silva Rezende

Mesmo quando o processo de terceirização (outsourcing) respeita uma metodologia adequada e todos os aspectos relevantes são devidamente analisados, os riscos são minimizados, porém, persiste a possibilidade de que os resultados não sejam exatamente os esperados. Neste contexto, a fase de avaliação do operador logístico deve ser desenvolvida muito criteriosamente.

Devemos ressaltar que, mesmo dando tanta ênfase à fase de avaliação do operador logístico, não se deve descuidar das atividades anteriores, pois isso poderia comprometer todo o processo.

A seguir, descrevemos as atividades iniciais do processo de tomada de decisão:

• considerações conceituais (visão sistêmica da cadeia de abastecimento) e razões internas da empresa (aspectos tangíveis);

• serviços disponíveis no mercado;

• autoavaliação (aspectos intangíveis) e objetivos estratégicos;

• necessidades competitivas e otimização da solução;

• preparação para a terceirização: quais operações serão terceirizadas, informações sobre o contratante e questionário para os operadores;

• pré-avaliação: porte, especialidade, região, clientes etc.;

• pré-qualificação de instalações, equipamentos, capacitação, serviços de apoio e outras informações complementares.

Avaliação dos operadores logísticos

O processo de avaliação propriamente dito tem início após a condução da fase de pré-qualificação dos prestadores de serviço, quando foram enviadas informações da empresa contratante e um questionário. Posteriormente, serão recebidas e avaliadas as respostas dos operadores consultados, elaborada uma classificação das mesmas, seguido de um corte e a consequente escolha das empresas pré-qualificadas para a fase seguinte (é conveniente que sejam de três ou até o máximo de cinco empresas).


71

Como nesta fase do processo de decisão o número de participantes / interessados é sensivelmente menor, serão fornecidos mais detalhes além das informações já prestadas, assim como liberada a visita para reconhecimento das operações que serão terceirizadas. Após o reconhecimento efetivo do contratante e da operação, será solicitada uma proposta técnica e comercial, na qual deverá constar:

• equipamentos e instalações que serão utilizadas (existentes ou a adquirir);

• pessoal envolvido (do quadro atual ou a contratar);

• custos unitários por operação, de acordo com o detalhamento solicitado, por exemplo: recebimento, conferência, armazenagem, montagem de kits, separação de pedidos, transporte etc.;

• relação de clientes com operações semelhantes e que possam servir para obtenção de informações e referências;

• como parte integrante da proposta, os interessados, a partir dos conhecimentos adquiridos da empresa contratante, sua operação e seus objetivos, deverão desenvolver e propor um projeto logístico próprio, que contenha críticas e sugestões em relação à situação atual.

De posse das propostas, será realizada uma avaliação técnica com base no conteúdo das mesmas (dos cinco itens anteriores), além do que serão consideradas todas as informações obtidas na fase de pré-qualificação (respostas do questionário enviado na fase anterior). Em seguida, será avaliada a importância relativa de cada item avaliado e atribuído peso proporcional a cada um (ponderação) e tabulados que permitam uma comparação mais adequada.

Após a primeira fase de avaliação técnica, é necessária uma equalização para possibilitar uma comparação adequada, sendo que, normalmente, é necessária a solicitação de informações complementares aos concorrentes e uma nova tabulação. Em função da análise da fase anterior, as empresas que não cumprirem determinados requisitos técnicos podem ser desclassificadas.

Finalmente, será necessária a avaliação e comparação dos preços, que não deve ser realizada de forma direta, pois os custos estão detalhados por operação, as quais normalmente têm volumes muito diferentes. Portanto, será necessária uma nova equalização, a partir da simulação, multiplicando os custos unitários por volume de cada operação, para diversos cenários (propostos pela contratante e pelo operador, em condições prováveis, otimistas e pessimistas).

Com base nas simulações, serão obtidos os custos totais da operação para diferentes situações, sendo que, a partir dos valores obtidos, e em conjunto com a avaliação técnica, será possível dispor de indicadores e valores que servirão como base para uma adequada avaliação dos aspectos tangíveis para classificação das propostas.

72


Da mesma maneira que ocorreu na transição da fase de pré-qualificação para esta de avaliação, haverá uma nova classificação, seguida de um corte, devendo restar duas ou no máximo três empresas, a partir das quais será escolhido o parceiro mais adequado.

Seleção final do operador logístico

Após a etapa de avaliação, em que os concorrentes foram classificados sob os aspectos técnico e financeiro (tangíveis), será necessária uma avaliação de aspectos intangíveis (confiança, afinidade, capacidade de formar parcerias etc.), caracterizando a etapa final do processo de terceirização, com a escolha do operador logístico.

FONTE: REZENDE, Antonio Carlos da Silva. Avaliação Criteriosa dos Operadores Logísticos Garante o Sucesso. Disponível em: <http://www.guialog.com.br/>. Acesso em: 18 abr. 2008.

73

RESUMO DO TÓPICO 3


• Todo e qualquer sistema de avaliação, considerado eficiente, deve ser construído de forma a garantir o alcance de três objetivos fundamentais:

• monitoramento;• controle;• direcionamento das operações logísticas.

• Segundo a observação de Bowersox et al. (2006, p. 448), “A criação de vantagem competitiva a partir do alto desempenho logístico nas cadeias de suprimentos exige sistemas integrados de avaliação”.

• Com relação ao objetivo de monitoramento, implica a adoção de parâmetros apropriados (métrica), a fim de permitir o acompanhamento do desempenho do sistema logístico, relatar à gerência eventuais desvios ocorridos em tempo hábil, a fim de alcançar a satisfação do cliente final.

• A ação de controle, por sua vez, é realizada quando da existência de padrões apropriados de avaliação de desempenho, necessário para a indicação do momento em que o sistema logístico exige modificações ou uma atenção especial, garantindo o alcance dos objetivos pretendidos. Exemplificando, caso identificada uma taxa de atendimento abaixo do padrão, definida pela organização como satisfatório ou preferencial, os gerentes logísticos deverão promover a identificação das causas e promover os ajustes necessários à retomada do nível satisfatório.

• O objetivo de direcionamento tem em sua essência a relação motivacional do funcionário e o sistema de recompensas associado ao desempenho. O objetivo fundamental de desempenho logístico superior é o de melhorar o valor para o acionista. Como exemplo, podemos usar o caso de uma empresa de armazenamento que estimule seu pessoal a alcançar maiores níveis de produtividade, geralmente remunerada com base em medidas de coleta ou carregamento superior aos concorrentes.

• A adoção de um sistema destinado à avaliação do desempenho logístico exige, antes de tudo, uma perspectiva de funcionalidade, considerando além de um modelo básico, métodos melhorados de avaliação do atendimento de serviços prestados a clientes que, atualmente, vêm merecendo maior atenção e cuidados pelas empresas na busca de criação de valor junto ao mercado.

74

• Frequentemente, os custos de transporte são avaliados como um percentual do volume de vendas em valor e como valor gasto por pedido entregue. Custos de armazenamento frequentemente são associados a um percentual das vendas realizadas. Custos de atividades individuais são geralmente associados com os custos de coleta por itens ou custo de carregamento por pedido.

75

1 Quais os objetivos fundamentais que devem ser considerados na avaliação de um sistema logístico eficiente?

2 Qual a forma mais frequente de avaliação de custos de transportes? 3 Relacione os elementos que podem dificultar a avaliação do desempenho de

produtividade. 4 Quais as principais formas de avaliação da gestão de ativos?

AUTOATIVIDADE

77

UNIDADE 3

A CADEIA DE SUPRIMENTOS


PLANO DE ESTUDOS

A partir desta unidade, você deverá será capaz de:

• reconhecer o conceito e o que são cadeias de suprimentos;

• possibilitar o entendimento dos fatos, do novo ambiente competitivo, que levaram às iniciativas de sua formação no contexto organizacional;

• compreender os motivos que levam organizações a investir em sua forma-ção;

• identificar as características essenciais de cadeias de suprimentos ágeis;

• demonstrar os desafios comuns para sua implantação;

• indicar novas formas de estabelecimento de parcerias.

Esta unidade está dividida em quatro tópicos, sendo que no final de cada um deles você encontrará atividades que o(a) auxiliarão a fixar os conhecimentos apresentados:

TÓPICO 1 – AS CADEIAS DE SUPRIMENTOS E SUA EVOLUÇÃO

TÓPICO 2 – DESENVOLVIMENTO DE PARCERIA E ALIANÇAS ESTRATÉGICAS COM FORNECEDORES

TÓPICO 3 – CONDOMÍNIO INDUSTRIAL E CONSÓRCIO MODULAR

TÓPICO 4 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DAS CADEIAS DO ABASTECIMENTO

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TÓPICO 1

AS CADEIAS DE SUPRIMENTOS E SUA EVOLUÇÃO

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃO

Nas últimas décadas, muito se tem falado e pesquisado a respeito das cadeias de suprimentos, sua importância, dificuldades e benefícios alcançados.

Tais estudos tiveram sua origem no setor industrial, especialmente naqueles em que o nível de competição é mais intenso e, acima de tudo, nos quais apenas as excelências internas e individuais já não garantem o sucesso e nem se traduzem em segurança organizacional.

De forma simples, podemos dizer que a origem de uma cadeia de suprimentos esteja no ponto onde não haja mais fornecedores primários e seu término no ponto de consumo, ou seja, o ponto no qual não serão mais criados mais valores adicionais ao produto ou serviço e onde eles chegam a seu cliente final.

2 EVOLUÇÃO E CONCEITOS DE CADEIA DE SUPRIMENTOS

Para alcançar objetivos organizacionais, as empresas procuram um novo modelo competitivo e gerencial.

As empresas industriais buscam a implementação, em suas atividades, de um novo modelo competitivo e gerencial, que permita alcançar seus objetivos organizacionais, mesmo que exigindo qualificações adicionais e mudanças. Este novo modelo é denominado Gestão da Cadeia de Suprimentos (em inglês Supply Chain = SC).

FIGURA 9 – DEFINIÇÃO DE CADEIA DE SUPRIMENTOS3

O que é Cadeia de Suprimentos?

que promove a construção de uma equipe Classe Mundial através da seleção dos players (C0MPETIDORES) CORRETOS e do estabelecimento dos relacionamentos ADEQUADOS.

... uma cultura

... uma atitude

... uma mentalidade

... uma filosofia

Supply Chain Management é ...

FONTE: Adaptado de Taboada (2007)

UNIDADE 3 | A CADEIA DE SUPRIMENTOS

80

Para o Supply Chain Council, “uma SC abrange todos os esforços envolvidos na produção e liberação de um produto final, desde o (primeiro) fornecedor do fornecedor até o (último) cliente do cliente” (SUPPLY CHAIN COUNCIL, 2001).

Segundo Christopher (apud PIRES, 2004, p. 48, grifo nosso):

SC é uma rede de organizações que estão envolvidas através das ligações a jusante (downstream – no sentido de seus fornecedores) e a montante (upstream – no sentido do cliente final) nos diferentes processos e atividades que produzem valor na forma de produtos e serviços liberados ao consumidor final.

O novo ambiente de negócios, onde se inserem as organizações, enfrenta mudanças significativas que, em sua maioria, são questões de adaptação ou morte.

Como fatores limitadores na implantação da Cadeia de Suprimentos estão: a gestão das complexidades, a gestão dos relacionamentos e a gestão das mudanças.

ATENCAO

FIGURA 10 – NOVOS DESAFIOS DAS CADEIAS DE SUPRIMENTO

O NOVO AMBIENTE COMPETITIVO• Globalização;• Desregularização e privatização;• Volatilidade;• Convergência;• Diluição das fronteiras entre setores;• Padrões;• Desintermediação.


Segundo Pires (2004, p. 48), “SC é uma rede de companhias autônomas, ou semiautônomas, que são efetivamente responsáveis pela obtenção, produção e liberação de um determinado produto e/ou serviço ao cliente final”.

Foram décadas para a incorporação de estudos a respeito das influências positivas da Logística no meio organizacional, sendo que a ampliação de seu escopo e abrangência, na criação da SC, foi uma necessidade de adaptação das exigências de mercado. A seguir são apresentadas as principais características assumidas pelas SCM modernas: Identificação de valor, Benchmarking e Clientes como decisores dos serviços.

TÓPICO 1 | AS CADEIAS DE SUPRIMENTOS E SUA EVOLUÇÃO

81

FIGURA 11 – EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA AO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Identificação valor

Cliente define serviço

Benchmarking

anos 80

anos 90

atual

1

2

3

Etapa CaracterísticasData

15 anosLogística Supply ChainManagement


Para Bowersox et al. (2006, p. 21), “A gestão da cadeia de suprimentos (às vezes conhecida por cadeia de valor ou cadeia de demanda) compreende empresas que colaboram para alavancar posicionamento estratégico e para melhorar a eficiência das operações”.

Uma estratégia de cadeia de suprimentos é um arranjo de canal baseado na dependência reconhecida e na gestão de relacionamentos que atravessam áreas funcionais dentro de empresas individuais e conectam parceiros comerciais e clientes para além da fronteira organizacional.

FIGURA 12 – DESDOBRAMENTOS USUAIS DE UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS

A Cadeia de Suprimentos Simplificada

Customer CustomerCustomer

CustomerCustomer Customer Customer Customer

ServiceProvider

ServiceProviderFirm

Supplier

Supplier Supplier

Supplier

Supplier

Supplier

Supplier Supplier

Supplier Supplier

Supplier Supplier Supplier Supplier

SupplierSupplier Supplier

"transparência totaldo começo ao fim"

"fornecedor forneceao cliente do clima"


Para Pozo (2004, p. 29), “O objetivo básico na SCM é maximizar e tornar realidade as potenciais sinergias entre as partes da cadeia produtiva, de forma a atender ao consumidor final mais eficientemente através da redução de custos”.

Para tal, as organizações do mundo todo buscam implementar práticas eficazes de simplificação e obtenção de uma cadeia produtiva mais eficiente e lucrativa baseadas na redução de custos, alcançadas através da adição de valor aos produtos finais com a redução do volume de transações de informações e dos custos de transportes e estocagem e da diminuição da variabilidade de produtos e serviços finais (complexidades de produtos, mercados, fornecedores etc.).


82

Fábrica Vendas Pedidos de ClientesCompras Estoques

Manufatura

Armazém Distribuição

Coletade Dados

FIGURA 13 – ELEMENTOS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

FONTE: Disponível em: <http//WWW.FADEPE.COM.BR/RESTRITO/CONTEUDO_POS/4_LOGIS_TI%20APLICADA%20ª%20LOGISTICA.PPS. Acesso em: 15 mar. 2008.>.

A excelência do conjunto implica a capacidade de integração das etapas, processos e participantes de forma comprometida, em que cada um colabora com suas excelências individuais.

O sucesso é função da ação coletiva e não de esforços individuais que superem seus parceiros. Para tanto, a palavra-chave é “comprometimento” que implica que cada participante tem claras suas responsabilidades no alcance de objetivos coletivos.

2.1 POR QUE INVESTIR EM CADEIA DE SUPRIMENTOSOs principais e melhores esforços organizacionais partem da premissa da

necessidade de coordenação e colaboração mútuas de todos os participantes da Cadeia de Suprimentos, para que todos sejam beneficiados com maximização dos resultados e aumento do volume de negócios por períodos mais longos.

Hoje, vale lembrar que margens expressivas são quase que exceção no mundo dos negócios, sendo regra a manutenção de maiores volumes com margens menores, buscando minimizar a volatilidade dos mercados, com a garantia de criação de valor para seus clientes finais, fato só alcançado quando todos os atores envolvidos se veem comprometidos com os compromissos mútuos assumidos.

Tais benefícios vêm sendo possíveis graças à adoção e ao desenvolvimento de ferramentas computacionais, garantindo a integração das atividades e atores por meio de sistemas como o Electronic Data Interchange (EDI), entre outros, que integram fornecedores, clientes e operadores logísticos. Os principais benefícios alcançados estão ligados à flexibilização do atendimento de clientes e à forte redução de custos, com entregas just in time e diminuição dos níveis gerais de estoques.


83

DICAS

Você acredita que exista espaço para organizações e clientes, espalhados ao redor do mundo que não estejam alinhados com a necessidade constante de obter maior competitividade em todas as suas possibilidades? Porter e Christopher abordam o tema como a criação de vantagens competitivas.

2.2 CARACTERÍSTICAS DAS CADEIAS DE SUPRIMENTOS ÁGEIS

Para que os objetivos organizacionais possam ser alcançados, necessário se faz o desenvolvimento de Cadeias de Suprimento ágeis, e que garantam a manutenção das atividades ajustadas aos requisitos dinâmicos dos mercados.

Como características principais e necessárias podemos apontar:

1 SER SENSÍVEL AO MERCADO• Capacidade de captar a real demanda e ter capacidade de resposta.

2 SER VIRTUAL• Utilizar tecnologia de informação para troca de dados entre compradores e

fornecedores.• Informações e não inventários de estoque.

3 TER PROCESSOS INTEGRADOS• Com a colaboração entre compradores e fornecedores, participação

no desenvolvimento de produtos, sistemas integrados e informações compartilhadas.

4 SER BASEADO EM REDES• Negócios individuais não sobrevivem.• Sustentar vantagem competitiva reside na habilidade de influenciar parceiros

da rede.


84

2.3 DESAFIOS PARA IMPLANTAÇÃO DE CADEIAS DE SUPRIMENTO

Grandes são os esforços na busca de construção de uma Cadeia de Suprimentos ajustada que garanta o alcance dos benefícios pretendidos por seus participantes.

FIGURA 17 – DESAFIOS A SUPERAR NA CONSTRUÇÃO DE UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS

DESAFIOS PARA CONSTRUIR UMA SCM

diversidadetecnológica

atuação comparceiros

integraçãointerna

tecnológicos organizacionais culturais

FONTE: Taboada (2007)

Com relação aos principais desafios enfrentados pelas organizações na busca do melhoramento de suas Cadeias Logísticas, destacam-se os seguintes fatores:

• Diversidade tecnológica representada pelo conjunto dos conhecimentos aplicados no processo de manufatura, gestão, controle, entre outros. Considerando que nem todos os participantes se encontram no mesmo nível tecnológico, admite-se que naturalmente ajustes e qualificações haverão de ser promovidas na busca de performances melhores no relacionamento comercial, visando à garantia de adequação ao uso de seus produtos e serviços.

• Desafios organizacionais caracterizados, em grande parte, por desajustes causados pela ausência de conhecimento ou, ainda, falta de uma maior e melhor sintonia entre todos os agentes envolvidos, tanto do meio interno quanto do meio externo à organização. Aqui podemos entender que os recursos (materiais, humanos, tecnológicos, patrimoniais etc.) encontram-se fora de uma maior integração, seja no contexto produtivo, gerencial, ou de informações que levem a uma tomada de decisão orientada ao alcance dos objetivos organizacionais.

FIGURA 16 – CADEIAS DE SUPRIMENTOS DO SÉCULO 21

ConsumidoresFornecedoresMatéria-Prima

DistribuidoresSupermercadosIndústria

MERCADORIAS

DINHEIRO

INFORMAÇÃO

FONTE: Os autores


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• Desafios culturais. Em pleno século XXI, encontramos relacionamentos culturais ainda baseados em uma relação GANHA X PERDE, em que, necessariamente, uma das partes deverá “perder”, para atender seus objetivos individuais. A resistência na mudança dos relacionamentos comerciais, que levem a uma relação GANHA X GANHA, são dificultados sobremaneira pela visão imediatista de lucros, pois em tal relação se privilegiam ganhos menores entre as partes envolvidas, mas que garantam uma continuidade das transações comerciais por períodos de tempo maiores. Concorrentes e fornecedores não são, necessariamente, INIMIGOS e, em muitas situações, podemos encontrar concorrentes em processo de integração parcial, momentânea ou até definitiva em busca de satisfação de uma necessidade específica de mercado de forma conjunta, em que cada um dos envolvidos contribui com suas excelências individuais para o sucesso.

NOTA

Nem todas as possibilidades de abastecimento e nem todos os fornecedores estarão aptos a atender todas as necessidades de sua empresa. Isso envolve escolha, critérios e um grande esforço colaborativo, tanto interno, quanto externo.

Reflexão: Você consegue imaginar por qual motivo o setor, que busca o aprimoramento constante e dinâmico da aplicação dos fundamentos de relacionamentos comerciais baseados em Cadeias de Suprimentos ágeis e integradas, seja o setor automobilístico? Será pelo fato de que um único produto final seja o resultado da composição de aproximadamente 2.500 itens que, em sua grande maioria, estão distribuídos em mais de uma centena de fornecedores, com grau de desenvolvimento distinto entre si, e que estoques altos ou inexistentes comprometem o desempenho da atividade?


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A UTILIZAÇÃO DO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT NO GERENCIAMENTO LOGÍSTICO NO BRASIL

Zeferino Francisco da Silva Filho

INTRODUÇÃO

O temo em inglês SCM - Supply Chain Management (gerenciamento da cadeia de produção) surge no processo logístico das empresas nacionais caracterizado por um novo conceito de gestão de toda a cadeia produtiva. Com o advento da qualidade total e produção enxuta, algumas técnicas e procedimentos, como o JIT, Kabam e engenharia simultânea, foram amplamente adotadas por várias empresas, contribuindo para um significativo avanço da qualidade e produtividade.

O uso do SCM em empresas nacionais é recente, porém seus resultados têm alcançado índices cada vez maiores, um exemplo prático dessa evolução é o resultado demonstrado na redução significativa dos custos logísticos, tempos do fluxo de produtos no canal de suprimentos, maximização dos lucros, ampliação e penetração em novos mercados. Na definição do Council of Logistics Management (CLM, 1998), logística é o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente e economicamente eficaz de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e informações relativas desde o ponto de origem até o de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes. Este conceito substitui outras definições anteriores, em função da progressiva evolução dessa ciência e a inclusão da noção de cadeia de suprimento, da qual a logística passa a ser um componente. Um dos conceitos mais primitivos de logística é definido como: o processo de entregar o produto certo, no lugar certo, com um nível de serviço esperado, ao menor custo possível.

La Londe (1994) destacou esse desafio colocado pela terminologia em rápida mutação, quando examina a evolução do conceito de logística integrada. Ele apresenta esse tema em três estágios:

1 Distribuição física.2 Suprimento, operação e distribuição física.3 Vendedor de insumos aos fornecedores, suprimento e distribuição física.

A empresa que busca sucesso sustentável no ambiente competitivo atual deve observar com grande atenção a ponta de rede de suprimentos (o cliente final), parece óbvio para muitos, mas a grande realidade é que esse aspecto se perde quando as crises aparecem. A procura incessante por sua satisfação e fidelidade é recompensada pela confiabilidade e fortalecimento dos elos da cadeia.

Após a chamada década perdida, caracterizada pela queda nos investimentos e no crescimento do PIB, a indústria nacional dos anos 90


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apresentou um grande avanço. O segmento logístico tomou um novo rumo em desenvolvimento, com o advento da implementação de novas tecnologias na produção industrial, utilização de novas ferramentas de gestão e a necessidade de adequação aos padrões da globalização da economia mundial. Segundo Cecatto (2002) em seu artigo “A importância do Supply Chain Management no desenvolvimento das Empresas Brasileiras”, ressalta que o envolvimento das empresas ainda é uma barreira nas empresas brasileiras, onde é muito comum encontrarmos estruturas muito departamentalizadas e com má comunicação interna.

Alguns fatores inibem o desenvolvimento do mercado de SCM no Brasil, segundo a analista de Supply Chain Management da IDC, Lathrop (2001), que destaca, entre elas: a pouca confiança nos fornecedores nesse tipo de solução, altos custos de implementação e a falta de um claro entendimento sobre os benefícios das ferramentas. Baseando-se em elementos frequentemente sobrepostos e de alta dependência entre si, algumas características são muito importantes para condução dessa nova visão como:

- confiança;- relações de longo prazo;- compartilhamento de informações;- forças individuais da organização.

A otimização dessa cadeia torna-se cada vez mais importante, principalmente por motivo das inovações no ambiente de negócios, um exemplo é a expansão do business to business na Internet. Com isso, as empresas brasileiras enfrentam os seguintes desafios e oportunidades:

- incentivar mecanismos de logística integrada (intermodal)- focar o modelo de gestão na redução de estoque;- melhorar a comunicação em todos os elos da cadeia de suprimentos.

A adequação a estes pontos fortalece a participação mútua entre todos os participantes da cadeia, desenvolve o compartilhamento das informações específicas, aumentando o elo entre empresas, incorporando qualidade aos produtos e serviços e apresentando melhores maneiras de servir aos mercados.

CONCLUSÕES

Embora os resultados estejam aquém das expectativas, quando comparados com números internacionais, é inegável que a cadeia de suprimentos continuará revolucionando os processos de gestão da logística. A realidade das empresas nacionais mostra com evidente clareza que não é possível imaginar a condução de um planejamento estratégico nesse segmento sem o conhecimento dessa ferramenta.


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Observa-se nesse tema um vasto campo de estudos, podendo destacar importantes aspectos nessa evolução como o avanço de novos recursos tecnológicos, aumento de competitividade, reduzindo o ciclo de vida dos produtos, com a utilização das seguintes ferramentas relacionadas:

- EDI - Intercâmbio Eletrônico de Dados – Electronic Data Interchange: ligação direta entre a base de dados do produtor e a de seus fornecedores.

- RR - programa de Respostas Rápidas: sistema de reposição Just in time com fornecedores, baseado na utilização de código de barras e de EDI. Este sistema possui a intenção de criar um Just in time entre fornecedores e empresas.

- ECR - Sistema de Resposta Eficiente ao Consumidor (Efficient Consumer Response): é um sistema usado como estratégia de negócio, em que distribuidor, fornecedores e comerciantes trabalham próximos e em conjunto para levar produtos aos seus clientes.

Considerando que o Brasil possui dimensões continentais, grande potencial de mão de obra e rápida adequação aos avanços tecnológicos, a tendência das linhas de suprimento e distribuição demonstra um futuro promissor.

Estas tendências rumam para uma economia mundial integrada. Empresas estão buscando, ou têm desenvolvido, estratégias globais nas quais os seus produtos são projetados para o mercado mundial e produzidos onde os baixos custos de matéria-prima, componentes e mão de obra possam se encontrados ou simplesmente a produção local é mantida e vendida para o mercado internacional. Essa tendência não vem ocorrendo somente de forma natural, através de empresas que buscam reduzir custos e expandir seus mercados, sendo fortemente encorajadas por arranjos políticos que promovem grandes negócios entre economias globais (BALLOU, 2001).

FONTE: SILVA FILHO, Zeferino Francisco da. A Utilização do Supply Chain Management no Gerenciamento Logístico no Brasil. Disponível em: <http://www.guialog.com.br/> Acesso em: 15 abr. 2008.

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• As empresas industriais buscam a implementação, em suas atividades, de um novo modelo competitivo e gerencial, que permita alcançar seus objetivos organizacionais, denominado Gestão da Cadeia de Suprimentos (em inglês, Supply Chain – SC).

• Trata-se da implantação de uma nova cultura organizacional, baseada em atitudes apoiadas em uma nova mentalidade organizacional apoiada na Filosofia das reais propostas da empresa que promova a construção de uma equipe de Classe Mundial, através da seleção dos players corretos e do estabelecimento dos relacionamentos adequados.

• Para que os objetivos organizacionais possam ser alcançados, necessário se faz o desenvolvimento de Cadeias de Suprimento ágeis, e que garantam a manutenção das atividades ajustadas aos requisitos dinâmicos dos mercados.

• Aqui o fator de sucesso está pautado em INTEGRAÇÃO das diversas atividades e atores envolvidos, comprometidos com os acordos mútuos assumidos.

RESUMO DO TÓPICO 1

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1 Quais as principais alterações no ambiente competitivo de negócios que vêm obrigando as organizações à utilização de práticas de cadeia de suprimentos?

2 Quais os principais desafios para a construção de uma cadeia de suprimentos?

3 O que é cadeia de suprimentos?

4 Qual é o objetivo básico do Supply Chain Management ou cadeias de suprimentos? Descreva os principais componentes.

5 Descreva as principais características que cadeias de suprimentos ágeis devem possuir.

AUTOATIVIDADE

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TÓPICO 2

DESENVOLVIMENTO DE PARCERIA E ALIANÇAS

ESTRATÉGICAS COM OS FORNECEDORES

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃO

Atualmente, existe um entendimento comum a respeito dos benefícios que uma parceria pode proporcionar aos seus envolvidos. Entre as inúmeras oportunidades, destaca-se o aumento do desempenho coletivo e da competitividade geral.

O desenvolvimento de parcerias, hoje, é considerado a base do sucesso organizacional.

Parte-se da premissa de que seus participantes se reconheçam como parceiros e de que o alcance de objetivos seja comum entre as partes, apoiados por relacionamentos comerciais colaborativos. Para alcançar este estágio, é necessária a mudança da abordagem dos gestores envolvidos.

Os relacionamentos comerciais são muito importantes para o sucesso de uma empresa. Vamos estudar, a seguir, os relacionamentos de concorrência e os relacionamentos de colaboração.

2 RELACIONAMENTOS DE CONCORRÊNCIA X RELACIONAMENTOS DE COLABORAÇÃO

Os relacionamentos comerciais, hoje e sempre, são a base do sucesso e da sobrevivência das empresas. Quando tais relacionamentos não são administrados adequadamente, podem originar resultados adversos para os clientes e/ou vendedores envolvidos.

Tal situação é parcialmente entendida pela justificativa a seguir: vendedores e clientes buscam obter o melhor resultado financeiro na transação comercial. De acordo com Bowersox et al. (2006), o potencial para se atingir eficiência operacional de forma global é limitado, pois as organizações buscam benefícios de horizonte de curto prazo associado ao custo de seus parceiros comerciais.

Sendo assim, relacionamentos comerciais que são baseados em concorrência entre vendedores e clientes, envolvidos no processo, mais que justificam comportamentos como aos descritos a seguir:

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• Os vendedores tentam adivinhar as necessidades dos clientes, pois estes não fornecem estimativas precisas de demanda.

• Os clientes desconfiam dos vendedores, atribuindo-lhes uma condição de adversários.

Do ponto de visto de negócios, é óbvio observar que, ao contrário de somar esforços, vendedores e clientes dividem e comprometem suas relações comerciais que, se negligenciadas, podem levar a uma situação de autodestruição mútua.

Contrariamente ao exposto anteriormente, a gestão integrada da cadeia de suprimentos propõe o alcance de objetivos comuns entre as partes, apoiados por relacionamentos comerciais colaborativos. Para alcançar este estágio, necessária se faz a mudança da abordagem dos gestores envolvidos.

Facilmente podemos deduzir que o processo de transição não ocorre rapidamente e implica forte quebra de paradigmas contidos em ambas as culturas organizacionais.

Para que tais mudanças sejam alcançadas a contento, três premissas básicas necessitam ser trabalhadas:

2.1 ESTÍMULO À CONFIANÇA E AOS VALORES MÚTUOS

Para que haja o desenvolvimento de relacionamentos comerciais de colaboração, gerando a seus participantes um desenvolvimento sustentado e duradouro, faz-se necessário que haja uma visão e objetivos comuns compartilhados. A colaboração, necessariamente, implica abandonar definitivamente a ideia de dominação por um de seus participantes, permitindo que haja a possibilidade de agregação de valor aos clientes finais.

2.2 LIDERANÇA E RESPONSABILIDADES COMPARTILHADAS

Na maioria dos casos, o estabelecimento de diretrizes claras, de liderança e de responsabilidades compartilhadas tendem a eliminar eventuais ruídos de comunicação, minimizando o surgimento de eventuais rupturas de relacionamento, prolongando-os ao longo do tempo e, traduzindo-se em maior segurança entre as partes.

A dependência mútua fica claramente explicitada, na forma colaborativa, na medida em que são definidas penalidades e premiações atribuídas aos negócios comuns, seu desempenho e comprometimento.

Em outras palavras, o compartilhamento de riscos e benefícios recíprocos faz com que ambos (fornecedores e clientes) visualizem, de forma comum, a

TÓPICO 2 | DESENVOLVIMENTO DE PARCERIA E ALIANÇAS ESTRATÉGICAS COM OS FORNECEDORES

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importância e a responsabilidade que cada parceiro envolvido tem no sucesso na cadeia de suprimentos.

Para o alcance deste nível otimizado de relacionamento, é comum o estabelecimento de regras formais de conduta entre os participantes, amparadas na formulação de políticas de qualidade, contratos de fornecimento e serviços, além de procedimentos operacionais requeridos na operação.

2.3 PREPARAÇÃO PARA GERENCIAR CRISES

Todo e qualquer relacionamento comercial tem, como pressuposto básico, a manutenção das relações comerciais e não na forma de fatos pontuais esporádicos ao longo do tempo.

Relacionamentos comerciais de colaboração, propostos para longa duração, convivem com constantes incertezas, que permeiam o cenário dos negócios que, por vezes, podem instigar momentos de crise entre seus membros envolvidos, característica da dinâmica dos novos tempos.

Deste modo, as empresas que pretendam os benefícios envolvidos em uma cadeia de abastecimentos eficiente devem estar preparadas para lidar com tais situações e, em última instância, gerenciar a dissolução dos relacionamentos de forma madura e eminentemente profissional.

O florescimento deste cenário pode levar a grandes insatisfações, de ambas as partes, pois, uma vez geradas disputas (algumas vezes até em ambientes judiciais) e não havendo um entendimento comum dos direitos e deveres de cada um dos envolvidos, tais relacionamentos podem terminar de forma pouco amistosa e cordial.

Preventivamente, recomenda-se que sejam contempladas cláusulas contratuais que abordem revisões periódicas constantes, com datas acordadas, visando à manutenção dos benefícios comuns da manutenção de um relacionamento de longo prazo e não um encontro casual.

Como andam as relações comerciais e de parceria de sua empresa? Elas se baseiam em uma relação Ganha X Ganha ou do tipo Ganha X Perde?

ATENCAO

94


2.4 PARCERIAS E ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

Na evolução da dinâmica dos relacionamentos comerciais, natural é que as empresas busquem alinhar e estreitar seus relacionamentos com parceiros, de modo a obter ganhos mútuos, em especial, maior segurança para suas atividades.

Os movimentos constantes de horizontalização nas organizações, na busca de manutenção do foco do negócio, têm intensificado, nos últimos anos, grandes esforços na busca de criação de parcerias e alianças estratégicas adequadas.

Tais esforços, em um primeiro momento, implicam desenvolver iniciativas na formação de “parcerias não oficiais”, caracterizadas por arranjos temporários de relacionamento. Nesta etapa, as parcerias atuam como “bombeiros”, afastando problemas imediatos, prospectando fornecedores alternativos para suas necessidades.

Em um segundo momento, em um plano mais amadurecido, estas parcerias e relacionamentos comerciais são convertidos em alianças estratégicas, capazes de manter a uniformidade de suas operações de forma comprometida e atuante.

Para alcançar os benefícios, ao decidir trilhar este caminho, as empresas devem ter a clareza do conjunto das ações de forma integrada, envolvidas em ambos os processos, evitando eventuais desapontamentos ou a criação de objetivos intangíveis para uma das partes, geralmente podendo ser tratados de forma pouco profissional em suas avaliações de desempenho.

Uma forma de testar parcerias recém-criadas pode ser exemplificada com a situação de elevação dos preços por parte dos fornecedores. Nestes casos, é comum haver divergências entre as partes, e os potenciais riscos envolvidos de ruptura das relações são representativos e, em muitos casos, decisivos.

Empresas que tenham a intenção de formação de parcerias duradouras e eficientes, na forma de verdadeiras alianças de ações e objetivos, são habilidosas na resolução de conflitos interorganizacionais.

Segundo Martins (2005, p. 136),

Fornecedores propensos à formação de parcerias, conquistam a confiança de seus clientes mediante:

• auxílio no desenvolvimento do projeto de novos produtos;• análise e melhoria dos processos de trabalho de seus clientes;• garantia da qualidade dos materiais fornecidos;• compartilhamento da planilha de custos e preços.


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É relevante ressaltar que tais situações não devem estar baseadas em meros modismos casuais, tais como as terceirizações feitas sem qualquer critério específico ou contratos firmados de forma desbalanceada entre seus participantes e de atendimentos emergenciais em função de elevação repentina de demanda ou desabastecimento por parte de outro parceiro.

Hoje, mais que no passado, a participação das atividades de compras, no contexto do gasto total das empresas, apresenta-se como forte indicador da importância no desenvolvimento de parcerias. Atualmente, as compras assumem um caráter eminentemente estratégico para as organizações.

No quadro a seguir, encontra-se demonstrada a relevância da participação das compras organizacionais no valor das vendas das empresas:

QUADRO 9 – RELAÇÃO PERCENTUAL DAS COMPRAS SOBRE AS VENDAS

Setor Industrial Compras sobre Vendas (%)Alimentos 63Cigarros e produtos do fumo 27Confecções 49Produtos de madeira 60Gráfica 35Petróleo 83Equipamentos de transporte 60

FONTE: Adaptado de Martins (2005)

Com a dinâmica contemporânea da evolução dos relacionamentos comerciais, são promovidas alianças que, segundo Bowersox et al. (2006, p. 23):

a perspectiva de uma cadeia de suprimentos integrada se desloca de arranjos tradicionais de canais compostos por grupos de negócios independentes superficialmente ligados, que compram e vendem inventários entre si, para uma iniciativa coordenada gerencialmente, a fim de aumentar o impacto no mercado, a eficiência total, melhoramentos contínuos e competitividade.

Na visão de Ballou (2006, p. 560):

Podem-se distinguir as alianças estratégicas das demais modalidades de parcerias, pois o relacionamento é planejado de modo que as partes têm necessidades que a outra possa preencher, além de compartilharem valores, metas e estratégias corporativas para benefício mútuo.

Entre os principais benefícios pretendidos pela formação de alianças estratégicas, podemos citar:

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• compartilhamento de informações;• serviço aos clientes melhorado;• redução dos custos;• acesso à tecnologia;• otimização das competências gerenciais dos envolvidos;• planejamento integrado;• aumento no volume de negócios e maior participação de mercado;• propensão ao crescimento e lucratividade.

Sua empresa vem compartilhando, de forma profissional e colaborativa, informações relevantes com seus parceiros?

ATENCAO

2.4.1 Joint Ventures

Na atualidade, é muito comum encontrar esta modalidade de aliança estratégica que, caracterizada por determinados arranjos produtivos que demandam elevado capital por parte de uma única empresa, levam-na a identificar outra organização disposta a investir conjuntamente no novo empreendimento em seu nome.

Outra forma conhecida de estabelecimento de joint ventures remete a uma organização que dispõe de tecnologia e conhecimento para gerar novo empreendimento, porém não detém o capital necessário, de modo similar ao cenário anterior, busca-se um parceiro disposto a investir no novo negócio.

Tais parcerias estratégicas podem ser desenvolvidas tanto no ambiente de negócio nacional quanto internacional.

Segundo Carbaugh (2004, p. 344):

Joint venture é uma organização empresarial, estabelecida por duas ou mais companhias, que combinam suas aptidões e ativos. Ela pode possuir um objetivo limitado (pesquisa ou produção) e ter existência curta. Também pode ser multinacional em personalidade, envolvendo a cooperação entre diversas companhias locais e estrangeiras.

Joint ventures diferem em sua essência das fusões organizacionais por envolver a criação de uma nova empresa da união de duas ou mais companhias.


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Pense em alguma associação, na forma de uma joint venture, criada para atendimento de objetivos comuns no âmbito logístico. Lembrou de alguma?

ATENCAO

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SELEÇÃO E AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES: FERRAMENTAS PARA O DESEMPENHO LOGÍSTICO NA CADEIA DE

SUPRIMENTOS

Silvana Cristina Lopes

A logística empresarial associa estudo e administração dos fluxos de bens e serviços e da informação que os põe em movimento e também cuida do planejamento, organização e controle das atividades de movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos, de modo que os consumidores tenham bens e serviços quando e onde quiserem e na condição física que desejarem.

A importância da logística reside no fato de que a produção e o consumo de bens e serviços nem sempre ocorrem no mesmo local. Há então um hiato de tempo e espaço que precisa ser vencido de forma eficaz e eficiente, e ao menor custo possível.

Esta movimentação pode ser compreendida a partir de um exemplo que ilustra o conceito de cadeia de suprimento: matérias-primas fluem para uma empresa fabricante, são processadas pela produção e, finalmente, produtos acabados são distribuídos para os clientes finais por meio de um sistema de distribuição física. Assim, geralmente, os produtos ou serviços fluem de um fornecedor para o consumidor, enquanto demanda e projetos geralmente fluem de um cliente para o fornecedor.

A cadeia de suprimentos inclui todas as atividades e processos necessários para fornecer um produto ou serviço a um consumidor final. Um cliente pode ser um fornecedor de outro cliente e poderá também contar com diversos intermediários (distribuidores), como atacadistas, depósitos e varejistas de modo que a cadeia total possua muitas relações do tipo fornecedor-cliente. Cada elo da cadeia de suprimentos deve preocupar-se em prover o melhor serviço ao seu cliente, com os mais baixos custos de produção, o menor investimento em estoques e os menores custos de distribuição.

O problema é que estes objetivos podem ser conflitantes, tornando-se difícil balancear as necessidades em minimizar o total dos custos envolvidos e maximizar o serviço ao cliente consistentemente com os objetivos da organização. Um modo eficiente de resolver esses objetivos conflitantes é promover uma coordenação estreita das funções de fornecimento, produção e distribuição. Os fornecedores são parte importante deste esforço. Desta forma, é razoável supor que uma boa seleção de fornecedores possa contribuir decisivamente para a eficácia e eficiência da operação dentro da cadeia de suprimentos.


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O objetivo da função de compras é conseguir: qualidade, quantidade, prazo de entrega e preço. Tomada a decisão sobre o que comprar, a segunda decisão mais importante refere-se ao fornecedor certo. Bom fornecedor é o que tem a tecnologia para fabricar o produto na qualidade exigida, a capacidade de produzir as quantidades necessárias e pode administrar seu negócio com eficiência suficiente para ter lucros e ainda assim vender um produto a preços competitivos. O fornecedor deve ter habilidade técnica para produzir ou fornecer, contar com um programa de desenvolvimento e melhorias, as quais poderão reduzir o custo dos produtos comprados. A produção do fornecedor precisa apresentar um bom programa de controle de qualidade, pessoal de produção competente e capaz, e bons sistemas de planejamento e controle de produção, para garantir uma entrega pontual, de maneira que o fornecedor possa suprir a qualidade e a quantidade desejadas.

Também torna-se desejável um fornecedor confiável, reputado e financeiramente sólido. É preciso haver alguma garantia de que o fornecedor tem solidez financeira para permanecer no negócio.

Em vários casos, o fornecedor deve ter um bom serviço de atendimento pós-venda. Um atendimento bem organizado e estoque adequado de peças sobressalentes. Pode ser desejável que o fornecedor esteja próximo do comprador ou, pelo menos, que mantenha um estoque local. Uma localização próxima auxilia na redução dos tempos de entrega, o que significa que os produtos em falta podem ser entregues rapidamente.

O fornecedor deve ser capaz de oferecer preços competitivos, não necessariamente o menor preço. Esse aspecto considera a capacidade do fornecedor para fornecer as mercadorias necessárias na quantidade e na qualidade exigidas, no tempo desejado, e também quaisquer outros serviços necessários.

Avaliação: várias são as formas utilizadas pelas empresas para avaliarem os seus fornecedores. De um modo geral, devem enfatizar os seguintes aspectos:

Custo: verificar se os custos estão compatíveis com o mercado, partindo do princípio que eles devem ser reduzidos. O cliente deverá dispor de meios para analisar os processos produtivos e a partir daí compor custos e compará-los com os propostos pelo fornecedor.

Qualidade: o relacionamento somente frutificará se o fornecedor dispuser de qualidade. Mesmo que ainda não seja um padrão de qualidade desejável, é fundamental que reconheça suas deficiências e esteja disposto a implantar programa de melhoria contínua, visando dispor de um sistema de qualidade nos moldes da ISO 9000 ou QS 9000. O cliente-comprador deverá dispor de meios para avaliar a qualidade e as melhorias que estão sendo obtidas.

Pontualidade: o fornecedor deverá possuir uma cultura de pontualidade nas suas entregas. Caso contrário, o relacionamento jamais poderá ser do tipo comakership. A

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não pontualidade quebrará a cadeia cliente-fornecedor, com efeitos devastadores nas imagens de ambos, já que o cliente-comprador não irá, por sua vez, cumprir os prazos.

Inovação: o fornecedor inovativo cria uma alavancagem muito importante no cliente-comprador, embora o mais comum seja a necessidade de atender a solicitações de inovações que lhe são impostas.

Flexibilidade: é a capacidade que tanto o cliente quanto o fornecedor devem ter para rapidamente adaptarem-se às alterações e solicitações do mercado. No relacionamento cliente-fornecedor, este deve ter agilidade para as adaptações tão rápidas quanto às do seu cliente.

Produtividade: é a relação output sobre input ou valor dos produtos/serviços sobre o custo dos insumos. Tanto o cliente quanto o fornecedor devem estar preparados para, de forma contínua, implantar programas de melhoria da produtividade, visando, por exemplo, a reduções de custos, melhoria na qualidade dos processos e produtos e redução dos prazos de entrega. Instalações: o cliente deve avaliar as instalações produtivas do fornecedor quanto às condições mínimas de fabricar produtos de qualidade. Outros aspectos a serem avaliados são leiaute, movimentação interna de materiais, condições de armazenagem de matérias-primas e produtos acabados, limpeza (housekeeping) e gestão visual.

Capacitação gerencial e financeira: verificar se o fornecedor dispõe de estrutura organizacional definida, com a cadeia decisória estruturada, possibilitando a identificação dos responsáveis pelas decisões. Checar também se a capacidade financeira da empresa é saudável, se dispõe de capital de giro para atender aos pedidos que eventualmente lhes seriam colocados.

No ambiente de negócios moderno, o tipo de relação entre fornecedor e comprador é crucial para ambos. Idealmente, a relação será baseada numa dependência mútua e duradoura. O fornecedor pode confiar em negócios futuros e o comprador terá garantia de fornecimento de produtos de qualidade, apoio técnico e ambiente de produto.

A comunicação entre comprador e fornecedor deve ser aberta e plena, de modo que ambas as partes entendam o problema uma da outra, e possam trabalhar juntas na solução de problemas que beneficiarão ambas. Assim, a seleção do fornecedor e a relação com ele estabelecida são de fundamental importância.

Na avaliação de fornecedores potenciais, alguns fatores são quantitativos e é possível atribuir um valor monetário a eles. O preço é o exemplo mais óbvio. Outros fatores são qualitativos e sua determinação exige alguma ponderação. Geralmente, são determinados de forma descritiva. A competência técnica do fornecedor pode ser um exemplo.


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Na abordagem comum, as empresas consideravam o fornecedor como quase um adversário. Todo cuidado deveria ser tomado, pois era generalizada a ideia de que o fornecedor estaria sempre mal-intencionado, procurando auferir o máximo lucro à custa de eventuais descuidos do cliente. A fim de se garantir, a empresa-cliente normalmente fazia várias cotações, envolvendo fornecedores concorrentes e tomava o máximo cuidado na hora de receber a mercadoria, tanto para um produto tangível como para os serviços. As relações eram de curto prazo, havendo o mínimo de contato possível entre as partes.

Hoje em dia podemos dizer que cliente e fornecedor procuram desenvolver um clima de confiança mútua, em que ambos saem ganhando, é o que podemos chamar de parcerias.

Quando a relação de parceria atinge um elevado grau de confiança mútua, participação e fornecimento com qualidade assegurada, dá-se o nome de comakership.

As relações de comakership não nascem do dia para a noite. Isto requer um certo tempo de amadurecimento, de conhecimento prévio da capacidade do fornecedor e confiabilidade do cliente. Nesse processo, o cliente irá procurar atuar nos aspectos que possam lhe trazer vantagens competitivas. Assim, fará uma avaliação dos fornecedores e, se for o caso, o seu desenvolvimento, para, finalmente, chegar à fase de negociação de uma parceria.

FONTE: LOPES, Silvana Cristina. Seleção e avaliação de fornecedores: ferramentas para o desempenho logístico na cadeia de suprimentos. Universidade São Francisco – Campinas/SP, fev. 2003. Disponível em: <http://www.guialog.com.br/>. Acesso em: 8 abr. 2008.

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• Os relacionamentos comerciais, hoje e sempre, são a base do sucesso e da sobrevivência das empresas. Quando tais relacionamentos não são administrados adequadamente, podem originar resultados adversos para os clientes e/ou vendedores envolvidos.

• Relacionamentos comerciais que são baseados em concorrência entre vendedores e clientes envolvidos no processo, mas que justificam comportamentos como:

• os vendedores tentam adivinhar as necessidades dos clientes, pois estes não fornecem estimativas precisas de demanda;

• os clientes desconfiam dos vendedores, atribuindo-lhes uma condição de adversários.

• Para que haja o desenvolvimento de relacionamentos comerciais de colaboração, gerando a seus participantes um desenvolvimento sustentado e duradouro, faz-se necessário que haja uma visão e objetivos comuns compartilhados.

• Na maioria dos casos, o estabelecimento de diretrizes claras de liderança e responsabilidades compartilhadas tendem a eliminar eventuais ruídos de comunicação, minimizando o surgimento de eventuais rupturas de relacionamento, prolongando-os ao longo do tempo e traduzindo-se em maior segurança entre as partes.

• A dependência mútua fica claramente explicitada, na forma colaborativa, na medida em que são definidas penalidades e premiações atribuídas aos negócios comuns, seu desempenho e comprometimento.

• Relacionamentos comerciais de colaboração, propostos para longa duração, convivem com constantes incertezas que permeiam o cenário dos negócios que, por vezes, pode instigar momentos de crise entre seus membros envolvidos, característica da dinâmica dos novos tempos.

• Os movimentos constantes de horizontalização nas organizações, na busca de manutenção do foco do negócio, têm intensificado, nos últimos anos, grandes esforços na busca de criação de parcerias e alianças estratégicas adequadas.

• Entre os principais benefícios pretendidos pela formação de alianças estratégicas, podemos citar:

RESUMO DO TÓPICO 2

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- compartilhamento de informações;- serviço aos clientes melhorado;- redução dos custos;- acesso à tecnologia;- otimização das competências gerenciais dos envolvidos;- planejamento integrado;- aumento no volume de negócios e maior participação de mercado;- propensão ao crescimento e lucratividade.

• Na atualidade, é muito comum encontrar esta modalidade de aliança estratégica que, caracterizada por determinados arranjos produtivos (que demandam elevado capital por parte de uma única empresa), leva-a a identificar outra organização disposta a investir conjuntamente no novo empreendimento em seu nome.

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AUTOATIVIDADE

1 Quais as premissas que precisam ser trabalhadas entre as organizações na busca de gestão integrada da cadeia de suprimentos?

2 Fornecedores, dispostos à formação de parcerias, conquistam a confiança de seus clientes mediante que atitudes?

3 Cite quatro benefícios pretendidos na formação de alianças estratégicas. 4 O que são joint ventures e como podem contribuir no ambiente estratégico da

logística?

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TÓPICO 3

CONDOMÍNIO INDUSTRIAL E CONSÓRCIO MODULAR

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃO

Na busca de aumento de produtividade e competitividade, empresas vêm desenvolvendo projetos que contemplem a existência de seus principais fornecedores de diversos setores em uma mesma planta produtiva.

Em linhas gerais, no Brasil, a partir da década de 1990, as montadoras de veículos, segmento por natureza complexo, criaram condomínios industriais, uma infraestrutura específica para alocar determinados fornecedores de seus insumos e componentes dentro da planta fabril ou próximo a ela.

Os benefícios de tal arranjo para as empresas são traduzidos na geração de ganhos mútuos em qualidade, produtividade e custos associados a suas respectivas operações.

Enquanto que em um condomínio industrial as empresas fornecem componentes exclusivamente à empresa principal, no consórcio modular, os fornecedores atuam na montagem dos módulos e sistemas que compõem o produto acabado.

O consórcio modular teve seu surgimento pioneiro no Brasil através da empresa Volkswagen, quando da criação de sua fábrica de caminhões e chassis de ônibus, localizada no município de Resende, no Rio de Janeiro, no ano de 1996.

Trata-se de um experimento inovador, tanto por suas características revolucionárias quanto pelo sucesso alcançado. Especificamente nestes casos da Volkswagen, o fornecedor é responsável pelas instalações de componentes/sistemas e da montagem.

A montadora, ou empresa principal, fica responsável pelas etapas de engenharia, controle da qualidade, comercialização de produtos e demais aspectos logísticos relativos aos produtos finais oferecidos.

Será abordada, a seguir, a questão do condomínio industrial e do consórcio modular que buscam aumentar a competitividade no mercado.


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2 CONDOMÍNIO INDUSTRIAL

Condomínio industrial traduz-se em um conglomerado de empresas de diversos setores, reunidas em uma mesma planta produtiva ou habitam o mesmo espaço industrial, que visam idealizar, desenvolver ou produzir produtos, de modo mais competitivo que os métodos tradicionais, buscando a criação de vantagens competitivas em seus respectivos mercados.

Esta configuração foi popularizada no Brasil a partir da década de 1990, quando as montadoras de veículos, segmento por natureza complexo, criaram infraestrutura específica para alocar determinados fornecedores de seus insumos e componentes dentro da planta fabril ou próxima a ela.

A principal razão estratégica para a implementação de tal arranjo produtivo inclui, basicamente, dificuldades relativas ao suprimento e transporte de componentes e módulos, que acumulados aos demais componentes necessários, acabam acarretando custos elevados e crescentes. Desta forma, a empresa (montadora) seleciona os seus principais fornecedores, ou os mais delicados de que necessita (de acordo com as características do componente), e providencia a instalação destes internamente em sua planta.

Esta configuração permite o alcance do que comumente chamamos de fornecimento JIT (JUST-IN-TIME) ou sob encomenda. A proximidade das empresas facilita a troca de tecnologia e agiliza a assistência técnica em caso de necessidades de ajustes de adequação ao uso.

Os benefícios de tal arranjo para as empresas são traduzidos na geração de ganhos mútuos em qualidade, produtividade e custos associados a suas respectivas operações.

Apesar destas vantagens observadas, faz-se necessário mencionar que existem eventuais dificuldades envolvidas em caso de reconfiguração de plantas, motivadas por alterações representativas nos projetos originais dos produtos ou ainda dos horizontes estratégicos da empresa principal. Tais agrupamentos tendem a criar uma baixa flexibilidade, de uma forma geral, a seus ocupantes.

O grande sucesso nacional nesta modalidade é o parque desenvolvido pela VW para a produção de caminhões. Este parque vem servindo de modelo para as demais montadoras do país pelos benefícios associados à sua utilização. Sua empresa está qualificada para este desafio?

ATENCAO

TÓPICO 3 | CONDOMÍNIO INDUSTRIAL E CONSÓRCIO MODULAR

107

3 CONSÓRCIO MODULAR

Nesta modalidade de arranjo produtivo, pode-se observar que o consórcio modular representa uma evolução no conceito original dos condomínios industriais. Este fato se encontra amparado na característica de inclusão de mais uma atividade-chave (clientes) aos seus ocupantes.

Enquanto que em um condomínio industrial as empresas fornecem componentes exclusivamente à empresa principal, no consórcio modular, os fornecedores atuam na montagem dos módulos e sistemas que compõem o produto acabado.

O consórcio modular teve seu surgimento pioneiro no Brasil através da empresa Volkswagen, quando da criação de sua fábrica de caminhões e chassis de ônibus, localizada no município de Resende, no Rio de Janeiro, no ano de 1996.

Trata-se de um experimento inovador, tanto por suas características revolucionárias quanto pelo sucesso alcançado. Especificamente neste caso da Volkswagen, o fornecedor é responsável pelas instalações de componentes/sistemas e da montagem.

A montadora, ou empresa principal, fica responsável pelas etapas de engenharia, controle da qualidade, comercialização de produtos e demais aspectos logísticos relativos aos produtos finais oferecidos.

Para Pires (2004), o consórcio modular implementado pela Volkswagen pode ser definido como um caso radical de outsourcing (elemento fora do negócio principal) entre uma montadora e um pequeno número de fornecedores diretos.

Tais fornecedores, também denominados modulistas, assumem basicamente duas grandes responsabilidades perante a empresa principal:

• a montagem prévia do módulo sob a sua responsabilidade;• montagem final na linha de fabricação da montadora.

No conceito atual, a empresa VW possui basicamente 7 fornecedores modulistas (parceiros), número este bem reduzido quando comparado com os aproximadamente 400 fornecedores diretos, envolvidos antes da instalação da planta do Consórcio Modular de Resende.

Para implantação e viabilização deste projeto foram investidos, aproximadamente, US$ 250 milhões pela montadora e US$ 42 milhões pelos modulistas participantes.

Os contratos de fornecimento, acordados inicialmente pelas partes, tiveram duração de 5 anos, sendo renovados em 2001 com todos os 7 modulistas participantes.


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Um dos aspectos relevantes no sucesso deste caso, em que o senso comum de responsabilidade de cada participante fica fortalecido, refere-se ao fato de que os pagamentos são contabilizados com frequência diária com base na produção completa e sem problemas de qualidade. Quaisquer não conformidades e seus efeitos sobre os demais participantes são de responsabilidade do causador da avaria envolvido.

3.1 QUADRO COMPARATIVO ENTRE OS SISTEMAS CONDOMÍNIO INDUSTRIAL E CONSÓRCIO INDUSTRIAL

A seguir, apresentamos um quadro comparativo entre os dois sistemas a fim de estabelecer as características básicas de cada tipo de arranjo produtivo.

QUADRO 10 – COMPARAÇÃO ENTRE CONDOMÍNIO INDUSTRIAL E CONSÓRCIO MODULAR

Item Condomínio Industrial Consórcio ModularFornecimento Sistemas, módulos Módulos

Nível de envolvimento com o cliente Médio Grande

EntregasJust in time na linha de

montagem

Just in time e participação direta na linha de montagem

final Flexibilização relativa na

revisão da relação Média PequenaNúmero de clientes (por

fornecedor) Poucos ÚnicoNível de investimentos

necessários Médio GrandeAbsorção de novas

competências Média Grande

FONTE: Adaptado de Pires (2004)

Em qual das duas alternativas sua empresa estaria mais adaptada ao convívio?

ATENCAO


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OS GANHOS DAS NOVAS CONFIGURAÇÕES DA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA – CONDOMÍNIO INDUSTRIAL (PARTE I)

Délvio Venanzi

Nos projetos das novas plantas apresentados por algumas montadoras, nota-se a presença não somente das instalações das montadoras, mas também de instalações de alguns de seus fornecedores. Assim, o projeto da GM em Gravataí (RS), com 17 sistemistas e a Ford (BA) com mais de dez fornecedores, reforçam a tendência das novas configurações junto à montadora, entregando subconjuntos ou módulos completos just-in-time na linha de montagem final dos veículos. Esquemas semelhantes aparecem nas fábricas paranaenses da Renault e VW/Audi (ambas em São José dos Pinhais), onde, além da montadora, estão plantas de fornecedores de bancos, motores e chassis. Na planta destinada à produção do Classe A, em Juiz de Fora-MG, a MBB estabeleceu em seu próprio terreno um parque industrial interno onde já estão instalados cinco de seus fornecedores diretos. Numa área adjacente (parque industrial externo), outros cinco fornecedores estão presentes, vide figura a seguir.

Nesta figura, são demonstradas as localizações dos fornecedores e a rota usada na distribuição entre o Parque de Fornecedores externo e a linha de produção.

----> 1. Pedido de Compras (PO) ---->

<---- 2. Resposta ao Pedido (PO) <----<---- 3. Nota Fiscal <--------> 4. Aviso de Embarque ---->

Empresa ABC Ltda. Empresa XYZ S/A

As movimentações Interplantas Externas são feitas com plataformas sider tracionadas por trator diesel. Estas plataformas acomodam três racks que sobem nas mesmas através de rampas não sendo necessário o uso de empilhadeiras. Os racks possuem rodízios, engates e rampas para carga e descarga sem a utilização de empilhadeiras e os mesmos carregam embalagens contendo as peças produzidas pelos fornecedores. Após chegar à linha de montagem, os racks são engatados em rebocadores elétricos para que as peças, acomodadas em embalagens específicas, sejam distribuídas nos pontos de consumo.

No movimento da plataforma, inicia saindo do parque, até a linha de montagem, e seu retorno com os racks vazios para o local de origem para serem reabastecidos. Estes não são utilizados no translado externo, evitando que se leve sujeira até o chão de fábrica. As plataformas não são dedicadas, passando nas fábricas de acordo com o cronograma de produção previamente fornecido pela montadora. A comunicação entre os operadores da Cardoso Minas (motoristas e tratoristas) e os coordenadores logísticos do parque de fornecedores é feita


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via radiofrequência, com monitoramento pela Logística, que disponibiliza dois ramais para contato entre Fornecedores, Cardoso Minas e Logística.

Nesses casos, a localização dos fornecedores amarra-se à logística da montadora, sendo por ela projetada e, mesmo na negociação de eventuais incentivos governamentais para a instalação das plantas, a presença de fornecedores nos arredores é levada em consideração com relação ao número de empregos gerados e até o tamanho do terreno necessário. Denomina-se condomínio industrial a configuração onde alguns fornecedores, escolhidos pela montadora, estabelecem suas instalações nas adjacências da planta da montadora e passam a fornecer componentes ou subconjuntos completos. Entende-se que uma característica fundamental do condomínio industrial é a presença da montadora como diretora de todo o projeto. Isso significa que é ela quem decide que produtos serão fornecidos através do condomínio, que empresas devem fornecer esses produtos, onde elas se localizarão no condomínio e como deverão ser realizadas as entregas, além, é claro, da frequência da entrega e das especificações técnicas do produto e seu preço. Do ponto de vista da análise da cadeia automotiva, a montadora é cada vez mais explicitamente a orientadora das estratégias de todas as empresas a montante e, consequentemente, são as estratégias da montadora que definem a configuração do tecido industrial da região onde ela se instala.

Na formação de distritos industriais marshalianos Langlois e Robertson (1995), por exemplo, onde a localização também é um aspecto chave, a instalação de plantas próximas às montadoras é uma decisão do fornecedor, através de uma análise de viabilidade do investimento, que pode incluir análises das condições de infraestrutura, qualificação de mão de obra, facilidade de obtenção de matéria-prima. Dessa forma, qualquer fornecedor pode, a priori, vir a instalar-se no distrito, podendo-se inclusive estabelecer uma concorrência entre diversas firmas. No condomínio industrial, ao contrário, existe toda essa análise de viabilidade quanto à localização, e quem a faz é a montadora. Os fornecedores são “convidados” ou pressionados a se estabelecerem segundo as condições que a montadora apresenta. Os condomínios industriais atuais, entretanto, não são tão novos quanto às plantas citadas acima. Na realidade, em plantas inauguradas já há algum tempo, como a da VW em Taubaté e a Ford em São Bernardo do Campo, após a reforma para o lançamento do Fiesta, encontramos várias características do condomínio: fornecimento em subconjuntos, plantas de alguns fornecedores localizadas nos arredores da montadora ou galpões de certos fornecedores presentes dentro do terreno da montadora. Em alguns casos, dentro da própria planta da montadora, existem áreas dedicadas a alguns fornecedores. É o que ocorre, por exemplo, na Ford, em São Bernardo do Campo, onde em um pequeno espaço anexo à linha de montagem principal quatro funcionários de uma empresa fornecedora de bancos realizam a montagem de seu produto no veículo. Sob o ponto de vista analisado, o condomínio industrial é uma configuração que resulta da associação de vários conceitos: desverticalização, concentração no core business, fornecimento em subconjuntos, just-in-time externo sequenciado, cuja implantação conjunta foi factível devido à possibilidade, em termos de perspectivas de mercado, de construção de novas plantas, do acirramento da


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disputa pelo fornecimento direto na cadeia automotiva, do consequente aumento de poder de barganha das montadoras e das facilidades oferecidas pelos governos locais, que estimularam os agrupamentos.

Nos condomínios estudados neste artigo, o grau de participação da montadora na agregação de valor no produto final varia de acordo com a empresa e com a definição de seu core business, conforme discussão feita anteriormente. A montagem final dos veículos está sob a responsabilidade das montadoras em todos os casos. Segundo a terminologia de Porter (1986), os condomínios são esquemas de quase-integração. Os fornecedores, por sua vez, tendem a diminuir a existência desses ativos específicos, buscando obter economia de escala quando for possível e diminuindo os riscos através de uma estratégia de “desmembramento” da produção, concentrando numa planta principal as atividades centrais, como a fabricação propriamente dita dos componentes, e localizando próximo à montadora ou no condomínio somente as partes finais do processo, tipicamente as atividades de montagem, que necessitam menos investimentos em ativos fixos. Em termos de quais produtos devem estar presentes nessas novas configurações, uma rápida análise de alguns mostra que a grande maioria dos produtos possuem em comum a característica de apresentarem custos logísticos elevados, seja porque possuem volume espacial considerável em relação ao seu valor agregado (caso dos painéis, bancos, tanque de combustível, escapamentos, para-choques), seja porque apresentam risco de deterioração quando do transporte (como para estampados, bancos, revestimentos, peças pintadas em geral). Mesmo nas empresas onde existe algum embrião de condomínio, como é o caso da VW em Taubaté, os fornecedores localizados nas proximidades possuem essas mesmas características.

No processo de escolha de quais produtos estarão localizados nessas novas configurações, não está em jogo somente a questão dos custos logísticos devido ao transporte de componentes com altos volumes espaciais ou risco de danos. O problema da proximidade é mais complexo e passa por, pelo menos, mais dois aspectos: a prestação de serviços e as entregas just-in-time sequenciadas. A proximidade é um fator otimizante do sistema de entregas just-in-time, já que, dado um certo tempo de atravessamento, quanto mais próximo, mais frequentes podem ser as entregas, menor pode ser o lote e o espaço destinado a ele no fornecedor e na montadora e maior o giro do capital. Obviamente, limitantes a essa política são problemas relativos ao aumento do tráfego e da poluição e o custo associado a cada viagem. (SCOTT, 1994; MAIR, 1993).

A existência de just-in-time externo faz com que estejam presentes, nos condomínios, empresas fabricantes de produtos como vidros e pneus que possuem no condomínio basicamente estoques de produtos acabados e prontos para serem entregues à montadora. Não é viável, para essas empresas, inaugurar plantas completas para fabricação desses componentes. Por outro lado, esses produtos apresentam custos logísticos e riscos de danos elevados, que continuam a existir se no condomínio estão presentes somente os estoques. Nesses casos, a vantagem do condomínio, para a montadora, é passar esses estoques ao fornecedor e continuar tendo a garantia de fornecimento just-in-time com menores riscos de interrupção. A


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entrega sequenciada, ou seja, a entrega de um subsistema ou componente na ordem correta em que deve entrar na linha de montagem final do veículo, o chamado just in sequence (JIS), uma radicalização do just-in-time, que é uma tendência forte nas montadoras, uma vez que traz vantagens consideráveis do ponto de vista da economia de custos associados à armazenagem tanto de estoques iniciais quanto intermediários e de produto final e à embalagem dos componentes. O just-in-sequence é viabilizado, na prática, por dois fatores: primeiro, a troca de informações eletrônicas on-line (via sistemas de Electronic Data Interchange, ou EDI, no qual os protocolos dos pedidos são enviados por computador ou, ainda, via correio eletrônico pela Internet), que permite que a programação final da montadora seja enviada eletronicamente para os fornecedores com apenas algumas horas de antecedência. Como exemplo: bancos fornecidos para a planta da Ford em S. Bernardo do Campo, esse intervalo de tempo é de apenas 90 minutos; no caso do fornecimento de bancos para a GM em S. José dos Campos, existe uma programação provável enviada ao fornecedor com três horas de antecedência; e a programação real é enviada 120 minutos antes da entrada do componente na linha.

O JIS é viável pela proximidade física da unidade do fornecedor em relação à montadora, justamente devido a esse horizonte de tempo restrito. Nesse sentido, podemos citar a diretoria da VW, época final de conclusão do projeto VW/Audi em S. José dos Pinhais, que a montadora está “[...] preparando uma área especial para nossos fornecedores que será vizinha à planta. Isso começará com uma área inicial de 250.000 metros quadrados; e nós esperamos que ela hospede todos os nossos fornecedores de montagens e pré-montagens principais, especialmente quando o conceito logístico necessário torna essencial que ambas as partes estejam próximas entre si” (AUTOMOTIVE SOURCING, 1997, p. 169). Também nesse caso somente alguns fornecedores são envolvidos, isto é, o just in sequence é adotado para alguns componentes ou subsistemas e não para outros. Aqui, o importante é a influência do componente em questão na diferenciação do produto final, em relação a versões, cores e acessórios, ou seja: componentes comuns a todos os produtos que são fabricados em determinada linha não necessitam serem entregues just-in-sequence; ao contrário, componentes que diferenciam os produtos entre si: bancos, revestimentos, painel de instrumentos, motor, módulo de porta devem ser entregues de forma sequenciada, conforme o veículo especificado na ordem de produção correspondente. Colocados esses fatores, pode-se dizer que quanto maiores forem os pesos dos custos logísticos na estrutura de custos de um produto e quanto maiores as economias advindas da adoção de um sistema de entregas sequenciado, maior a chance do fornecedor desse produto se instalar nessas novas configurações. Assim, por exemplo, no caso do condomínio da MBB em Juiz de Fora, partes como embreagens, motor e caixa de câmbio, que não apresentam volume espacial elevado em relação ao valor agregado nem muitos riscos de deterioração no transporte, serão fornecidos a partir de plantas localizadas em São Paulo e, para os dois últimos componentes, que serão produzidos pela própria MBB, na Alemanha.

O fato é que num esquema de condomínio, o “risco compartilhado” Arbix e Zilbovicius (1997) é maior, já que o desempenho da planta do fornecedor é muito


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mais dependente do desempenho da planta da montadora do que num esquema de fornecimento tradicional, no qual o fornecedor conta com uma carteira maior de clientes e, dessa forma, dificuldades eventualmente apresentadas por um deles não prejudica tanto seus resultados. Os fornecedores, por sua vez, tendem a diminuir a existência desses ativos específicos, buscando obter economias de escala quando for possível e diminuindo os riscos através de uma estratégia de “desmembramento” da produção, concentrando numa planta principal as atividades centrais, como a fabricação propriamente dita dos componentes, e localizando próximo à montadora, ou no condomínio, somente as partes finais do processo, tipicamente as atividades de montagem, que necessitam menos investimentos em ativos fixos. No Brasil, a Magneti Marelli é fornecedora do Classe A em Juiz de Fora; recentemente, está investindo cerca de R$ 50 milhões em uma fábrica em Contagem, próximo a Betim, que fornecerá escapamentos e outros componentes para a Fiat, localizada nesse município, e para a MBB em Juiz de Fora. A empresa também realizará investimentos em sua planta de Hortolândia, município a 120 km de S. Paulo, onde serão produzidos os instrumentos de painel. Ao mesmo tempo, a Marelli investirá cerca de R$ 1 milhão em suas instalações no condomínio da MBB. A planta de Contagem será uma planta central, que produzirá e fornecerá componentes também para a planta de Juiz de Fora, onde serão realizadas as montagens finais do escapamento e painel de instrumentos e a entrega dos módulos na linha da MBB, mostrando ser esse o caminho entre montadoras e seus fornecedores no aspecto de inovação das configurações.

FONTE: VENANZI, Délvio. Os ganhos das novas configurações da indústria automobilística: condomínio industrial (Parte I). Disponível em: <http://www.guialog.com.br/ARTIGO338.htm>. Acesso em: 10 abr. 2008.

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• Condomínio industrial traduz-se em um conglomerado de empresas de diversos setores, reunidas em uma mesma planta produtiva ou que habitam o mesmo espaço industrial, que visam idealizar, desenvolver ou produzir produtos, de modo mais competitivo que os métodos tradicionais, buscando a criação de vantagens competitivas em seus respectivos mercados.

• A principal razão estratégica para a implementação de tal arranjo produtivo inclui basicamente dificuldades relativas ao suprimento e transporte de componentes e módulos, que acumulados aos demais componentes necessários, acabam acarretando custos elevados e crescentes. Desta forma, a empresa (montadora) seleciona os seus principais fornecedores ou os mais delicados de que necessita (de acordo com as características do componente) e providencia a instalação destes internamente em sua planta.

• Nesta modalidade de arranjo produtivo, pode-se observar que o Consórcio Modular representa uma evolução no conceito original dos condomínios industriais. Este fato se encontra amparado na característica de inclusão de mais uma atividade-chave (clientes) aos seus ocupantes.

• Enquanto que em um condomínio industrial as empresas fornecem componentes exclusivamente à empresa principal, no consórcio modular, os fornecedores atuam na montagem dos módulos e sistemas que compõem o produto acabado.

RESUMO DO TÓPICO 3

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AUTOATIVIDADE

1 Qual o conceito de condomínio industrial?

2 Justifique o motivo para seu surgimento e os principais benefícios pretendidos.

3 O que diferencia um condomínio industrial de um consórcio modular? 4 Quais as grandes responsabilidades assumidas pelos modulistas?

5 Qual o aspecto relevante no sucesso do caso da VW no Brasil? Justifique a sua resposta.

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TÓPICO 4

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DAS CADEIAS DO

ABASTECIMENTO

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃO

Um dos grandes paradigmas que vem sendo quebrado do ponto de vista competitivo e gerencial com o advento da SCM é a constatação de que a competição tende a ocorrer, cada vez mais intensamente, entre as cadeias produtivas envolvidas e não mais somente entre as empresas envolvidas de forma isolada.

Vale ressaltar que todos os esforços aplicados até hoje fundamentam-se em conceitos sobre o tema da medição de desempenho construído a partir de unidades de negócio (empresas) vistas isoladamente.

Um sistema de medição de desempenho empresarial adequado necessita

ser focado em resultados, orientados pelos desejos e anseios de todos os seus stakeholders envolvidos (acionistas, fornecedores, clientes, colaboradores etc.).

2 MEDIÇÃO DE DESEMPENHO NA SCM (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

Um dos grandes paradigmas que vem sendo quebrado do ponto de vista competitivo e gerencial com o advento da SCM é a constatação de que a competição tende a ocorrer, cada vez mais intensamente, entre as cadeias produtivas envolvidas e não mais somente entre as empresas envolvidas de forma isolada.

Vale ressaltar que todos os esforços aplicados até hoje fundamentam-se em conceitos sobre o tema da medição de desempenho construído a partir de unidades de negócio (empresas) vistas isoladamente.

Este fato impõe a necessidade de revisão ou adequação das práticas atualmente adotadas para um enfoque mais amplo e coletivo, permitindo a demonstração, de forma clara, se as metas pretendidas vêm sendo alcançadas de forma satisfatória.


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Segundo Neel (apud PIRES, 2004, p. 223), “[...] a avaliação do desempenho é o processo de quantificar uma ação, onde a avaliação é o processo de quantificação e a ação é o que leva ao desempenho.”

Beamon e Ware (apud PIRES, 2004, p. 224) afirmam que “o processo de adoção de sistemas de medição de desempenho deve passar por questões como: (1) quais aspectos deverão ser medidos, (2) como se podem medir tais aspectos, (3) como utilizar estas medidas para analisar, melhorar e controlar o desempenho da empresa e/ou da SCM.”

É necessário perceber a grande importância na definição de medidas e indicadores de desempenho que sejam adequados aos objetivos pretendidos e às características dos sistemas de medição adotados.

Muitas medidas, atualmente adotadas na SCM, limitam-se à avaliação de desempenho de realidades internas, geralmente associadas a processos logísticos, que não medem como os processos de negócio chave, ao longo da SCM, estão sendo desempenhados, principalmente sob a ótica do cliente final, sem capturar a realidade do desempenho do todo, negligenciando eventuais oportunidades que permitam aumentar a competitividade e a rentabilidade dos negócios de cada uma das empresas participantes.

Um sistema de medição de desempenho empresarial adequado necessita ser focado em resultados, orientados pelos desejos e anseios de todos os seus stakeholders envolvidos (acionistas, fornecedores, clientes, colaboradores etc.).

Entre muitas complexidades envolvidas quanto à existência ou não de uma estratégia de SCM como um todo, Pires (2004, p. 225) apresenta algumas razões:

Em cada elo predomina de fato a estratégia interna da empresa, a qual está calcada na sua inserção no mercado e na competência interna, e não necessariamente atrelada a uma estratégia que podemos chamar de estratégia de SCM.

O que existe de fato de mais marcante é apenas a estratégia da empresa (elo) forte da SC e que pode influenciar todas as outras estratégias dos elos das mesmas,

A participação de diversos elos em diversas SCs dificulta a implementação de uma estratégia única ao longo da SC.

Este raciocínio nos leva a considerar que as empresas podem e devem continuar utilizando seus sistemas de medição de desempenho internos e suas particularidades individuais, mas precisam de um esforço coletivo e conjunto na definição de indicadores comuns, que possam medir o desempenho coletivo.

TÓPICO 4 | AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DAS CADEIAS DO ABASTECIMENTO

119

UNI

Analise as medidas de avaliação de desempenho adotadas em sua empresa. Elas retratam ações individuais ou consideram o âmbito de uma Cadeia de Suprimentos coletivo?

Pires (2004), baseado em seus estudos, propõe algumas medidas de avaliação de desempenho relativas ao cliente e à concorrência.

Segundo a proposta de Pires (2004, p. 226):

as medidas relativas aos clientes são aquelas que dizem respeito aos resultados obtidos pelos produtos e/ou serviços da cadeia junto aos seus clientes finais. Já as medidas relativas à concorrência são aquelas que dizem respeito aos resultados obtidos pela cadeia relativamente a outras cadeias competidoras, pouco ou nada interessando aos clientes, mas, fundamentais para o alcance das metas estabelecidas para o desempenho da cadeia.

QUADRO 11 – ALGUMAS MEDIDAS DE AVALIAÇÃO NA SC

MEDIDAS DE DESEMPENHO RELATIVOS AO CLIENTE RELATIVOS À

CONCORRÊNCIA Custo de distribuição XCusto de manufatura XCusto de Inventário XRetorno de Investimentos XTotal de vendas XLucro líquido XEntregas no prazo XTempo de resposta ao consumidor X

Lead Time de entregas XTempo do ciclo de produção XReclamações dos clientes XConfiabilidade de entregas XFlexibilidade no volume de produção X

Flexibilidade de mix de produção X

FONTE: Adaptado de Pires (2004, p. 227)


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Handfield e Nicholas Júnior (apud PIRES, 2004) também referenciam estudos anteriores promovidos para ajudar gestores com um conjunto de medidas de avaliação de desempenho para a SCM, classificadas como primárias e secundárias, que abrangem quatro áreas principais: satisfação do cliente/qualidade, tempo, custo e recursos/ativos.

QUADRO 12 – ALGUMAS MEDIDAS DE AVALIAÇÃO NA SC

ÁREA DE DESEMPENHO MEDIDAS PRIMÁRIAS MEDIDAS SECUNDÁRIASSatisfação do cliente e qualidade.

Atendimento perfeito do pedido. Entrega na data prometida.

Satisfação do cliente e qualidade. Satisfação do cliente. Custos de garantia e de

retornos.Satisfação do cliente e qualidade. Qualidade do produto. Tempo de resposta à

necessidade do cliente.

Tempo. Lead time do atendimento do pedido. Tempo do ciclo de produção.

Tempo. Tempo de resposta da SCM.Custos. Custo total da SC. Previsão de vendas.

Ativos/Recursos. Tempo de fluxo entre os desembolsos e receitas.

Nível de obsolescência dos estoques.

Ativos/Recursos. Volume do estoque (em dias de produção). Utilização da capacidade.

Ativos/Recursos. Desempeno dos ativos.


Outros autores ainda propõem a adoção de medidas de desempenho que analisem as ações relativas aos processos executados, apoiadas em cinco dos principais processos identificados: (1) Planejamento (source), (2) abastecimento, (3) produção/montagem, (4) entrega e (5) serviço ao cliente.

QUADRO 13 – ALGUMAS MEDIDAS DE AVALIAÇÃO NA SC POR PROCESSO

PROCESSO MEDIDAPlanejar Tempo de ciclo de desenvolvimento do produto.Planejar Métodos de entrada de pedidos.Planejar Tempo total do ciclo ao longo da SC.Planejar Precisão à previsão de vendas.

2.1 MEDIÇÃO DE DESEMPENHO NA SCM POR NÍVEL DE PROCESSO


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Muitos esforços e estudos ainda necessitam ser aprofundados no âmbito de criação e padronização de práticas de avaliação de desempenho das Cadeias de Abastecimentos, que permitam, aos seus usuários, benefícios mútuos e assegurem vantagens competitivas aos negócios, além da satisfação de seus stakeholders.

Este Caderno de Estudos teve como objetivo principal despertar o interesse e a curiosidade desse tema relevante no meio corporativo atual, de forma que permita aos seus leitores e usuários, subsídios preliminares para a criação de soluções alternativas mais ajustadas aos propósitos organizacionais de todos os elementos envolvidos.

Planejar Tempo total do fluxo de caixa.Planejar Mix de produtos e serviços.Planejar Custos do sistema de informação.Planejar Retorno sobre os investimentos.Abastecer (source) Desempenho das entregas.Abastecer (source) Entregas sem defeitos.

Abastecer (source) Habilidade para resolver problemas de qualidade.

Abastecer (source) Tempo do ciclo de compras.Abastecer (source) Iniciativas de redução do custos.Produzir / montar Custo de produção.Produzir / montar Utilização de capacidade.Produzir / montar Efetividade do programa mestre de produção.Produzir / montar Tempo do ciclo de produção.

Produzir / montar Nível de estoques de matéria-prima em processo e de bens acabados.

Produzir / montar Taxa de perdas durante o ciclo produtivo.Entregar Lead time de entrega.

Entregar Número de entregas com problemas (prazo, quantidade etc.).

Entregar Custo total da distribuição.

Serviço ao cliente Flexibilidade no atendimento das necessidades do cliente.

Serviço ao cliente Nível de satisfação do cliente com relação ao produto e/ou serviço.


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O ALINHAMENTO DAS CADEIAS DE SUPRIMENTO

Nyssio Ferreira Luz

O gerenciamento das Cadeias de Suprimento, também conhecidas como Supply Chains, representa apenas a metade da equação dos negócios. Notadamente, muita atenção tem sido dispensada para encontrar os melhores caminhos para a redução dos estoques e aumento do seu giro, enquanto que para se entender, criar e gerenciar a demanda mais efetivamente, pouco se faz.

A condição básica para o adequado gerenciamento do suprimento e da demanda é o aprofundamento do relacionamento entre os integrantes das cadeias de abastecimento. A mais efetiva e, na verdade, a única maneira para se desenvolver o relacionamento com clientes é entendendo o comportamento de compra dos consumidores, projetando e suportando as cadeias de abastecimento, de forma a entregar valor a cada integrante das mesmas. Exemplificando, o gerenciamento de uma cadeia de abastecimento composta de fornecedores de matérias-primas, fornecedores de insumos, manufaturistas, atacadistas, distribuidores, transportadores e varejistas, proporciona a noção real dos valores que cada um destes integrantes deve disponibilizar para o elo seguinte, permitindo ao consumidor final a noção clara do preço do produto final e dos respectivos serviços que ele adquire.

As barreiras que naturalmente dificultam o alinhamento das cadeias são de ordem Cultural, Tecnológica e Financeira. As barreiras Culturais podem ser vencidas através do gerenciamento de mudanças e pela escolha adequada dos colaboradores que irão desempenhar os papéis de liderança dos processos operacionais. Aquelas observações comportamentais, tais como... “isto nunca vai dar certo”... “eu sempre fiz assim... mudar pra quê?” são típicas de organizações que não conseguem perceber que o patrão na realidade é o cliente. A eliminação destas barreiras reduz o tempo de integração dos colaboradores, contribuindo para a criatividade nas soluções e o consequente alinhamento dos objetivos de toda a cadeia.

As barreiras tecnológicas podem existir devido às barreiras culturais, bem como devido à dificuldade de acesso das empresas a conceitos e soluções já consagrados. Estas barreiras devem ser vencidas com pesquisa de melhores práticas, participação em eventos especializados, treinamento, atração de fornecedores de soluções. Nesta etapa, o trabalho de consultorias especializadas é de importância fundamental. Estas barreiras provocam tanto a obsolescência das empresas como também o gasto exagerado em soluções por desconhecimento das necessidades. As barreiras fnanceiras podem ocorrer devido às anteriores ou pela própria capacidade das empresas. Neste caso, recomenda-se analisar com profundidade as capacidades dos integrantes, de forma a permitir que os mesmos possam sustentar as demandas das cadeias, sem descontinuidade de atendimento.


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A internet tem contribuído muito para a aceleração do alinhamento das cadeias de suprimento, principalmente devido à padronização de procedimentos, à facilidade de acesso a informações e à agilização nas tomadas de decisão. Um bom exemplo são as soluções de compras corporativas, também conhecidas como e–procurement. O alinhamento das cadeias de suprimento proporciona reduções de custos e agregação de valores de cada integrante e é fator chave para a preferência e fidelização de clientes. E devido aos efeitos de aglutinação das forças proporcionado pela globalização dos negócios é fator de sobrevivência.

FONTE: LUZ, Nyssio Ferreira. O alinhamento das cadeias de suprimento. Ibralog – Instituto Brasileiro de Logística. 25 out. 2001. Disponível em: <http://www.ibralog.org.br/ler_artigo.php?cod=1>. Acesso em: 18 abr. 2008.

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• Um dos grandes paradigmas que vem sendo quebrado do ponto de vista competitivo e gerencial com o advento da SCM é a constatação de que a competição tende a ocorrer, cada vez mais intensamente, entre as cadeias produtivas envolvidas e não mais somente entre as empresas envolvidas de forma isolada.

• Vale ressaltar que todos os esforços aplicados até hoje fundamentam-se em conceitos sobre o tema da medição de desempenho, construída a partir de unidades de negócio (empresas) vistas isoladamente.

• Segundo Neel (apud PIRES, 2004, p. 223), “a avaliação do desempenho é o processo de quantificar uma ação, onde a avaliação é o processo de quantificação e a ação é o que leva ao desempenho.”

• Muitas medidas, atualmente adotadas na SCM, limitam-se à avaliação de desempenho de realidades internas, geralmente associadas a processos logísticos, que não medem como os processos de negócio chave, ao longo da SCM, estão sendo desempenhados, principalmente sob a ótica do cliente final, sem capturar a realidade do desempenho do todo, negligenciando eventuais oportunidades que permitam aumentar a competitividade e a rentabilidade dos negócios de cada uma das empresas participantes.

• Um sistema de medição de desempenho empresarial adequado necessita ser focado em resultados, orientados pelos desejos e anseios de todos os seus stakeholders envolvidos (acionistas, fornecedores, clientes, colaboradores etc.).

RESUMO DO TÓPICO 4

DICAS

Ei, o caderno acaba aqui, mas você pode ler muito mais nos sites recomendados a seguir:<www.guialog.com.br><www.supply-chain.com><www.imam,com.br><www.aslog.org.br><www.all-logistica.com.br><www.cel.coppead.ufrj.br><www.ibralog.org.br><www.supplychainonline.com.br>

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AUTOATIVIDADE

1 Qual o grande paradigma a ser quebrado com o desenvolvimento de medidas de avaliação de desempenho em SC?

2 Defina avaliação de desempenho. 3 Quais as razões, apontadas por Pires, para a existência de uma SC como um

todo? 4 Cite cinco medidas de avaliação de desempenho relativas à Concorrência,

propostas por Pires.

5 Quais as grandes áreas produtivas que também merecem especial atenção na definição de medidas de desempenho na SC?

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