JOHTAMISEN KEHITYSSUUNTIA

Pauli Juuti

AJANKOHTA PAINOPISTE

1900 - 1950

1950 - 1970

1970 – 1980

1980 -

1990 -

2000 -

Selittävä näkökulma:

Johtajan ominaisuuksien tarkastelu

Käyttäytymistieteellinen tarkastelu

Tilannepainotteinen tarkastelu

Ymmärtävä näkökulma:

Ihmisten johtaminen / asioiden johtaminen

Muutosjohtaminen, transformationaalinen johtaminen

Merkityksen johtaminen

Sosiaalinen konstruktionismi

Johtamispuhe

PIIRRETEORIAT

ALAISTENKÄYTTÄYTYMINEN,TULOKSET

ALAISTENKÄYTTÄYTYMINEN,TULOKSET

JOHTAJAN OMINAISUUDET

JOHTAJAN OMINAISUUDET

PIIRRETORIAT

JOHTAJAN OMINAISUUS -> MENESTYS

Ajateltiin, että johtajat omaavat keskimäärin alaisiaan paremman:

älykkyyden koulutuksen vastuullisuuden sosiaalisuuden

TILANNE MÄÄRITTÄÄ MITÄ OMINAISUUKSIA JOHTAJALTA VAADITAAN

FAKTORIT, JOTKA ESIINTYVÄT USEISSA TUTKIMUKSISSA (esiintymisfrekvenssi suluissa)

Tekniset taidot (18)

Sosiaalisuus, lähestyttävyyvs (18)

Oma motivaatio (17)

Ryhmätyötaidot (17)

Ihmissuhdetaidot (16)

Suoritussuuntautuneisuus (15)

Tasapainoisuus (15)

Hallinnolliset taidot (12)

Älykkyys (11)

Päättäväisyys (11)

Halu kantaa vastuuta (10)

Eettisyys (10)

KÄYTTÄYTYMISTIETEELLISETNÄKÖKULMAT

ALAISTENKÄYTTÄYTYMINEN,TULOKSET

ALAISTENKÄYTTÄYTYMINEN,TULOKSET

JOHTAJAN ASENTEET

JOHTAJAN ASENTEET

Autoritaarinen Demokraattinen Antaa mennä –tyylijohtamistyyli johtamistyyli

1. Kaikki päätökset teki johtaja

2. Toimintamenetelmät saneltiin yksi kerrallaan niin, että tulevat toi- menpiteet olivat aina hämärän peitossa

3. Johtaja saneli tehtävät ja sen kenen kanssa työskennellään

4. Johtaja antoi henkilökoh- taista kiitosta ja kritiikkiä, mutta jäi ryhmän ulkopuo- lelle paitsi esimerkkejä näyttäessään

1. Kaikista päätöksistä keskusteltiin ryhmässä; johtaja rohkaisi ryhmää tekemään päätöksiä

2. Toiminta sai perspektiiviä käydyistä keskusteluista. Ryhmä sai teknistä apua ja vaihtoehtoja johtajalta, mutta valitsi itse päämää- ränsä

3. Jäsenet saivat työskennellä kenen kanssa halusivat ja työnjako jaettiin ryhmälle.

4. Johtaja oli objektiivinen kii- toksia ja kritiikkiä jakaessaan ja pyrki olemaan ryhmän jäsen tekemättä kuitenkaan liikaa ryhmän työstä.

1. Ryhmä sai vapaasti tehdä päätöksiä joh- tajan osallistuessa mah- dollisimman vähän

2. Ryhmä sai erilaista ma- teriaalia johtajalta, joka teki selväksi, että hän antaisi informaatiota heti. kun häneltä sitä kysytään.

3. Johtaja ei puuttunut teh- tävien määritykseen eikä ryhmäjakoon.

4. Johtaja antoi spontaaneja kommentteja jäsenten toiminnoista. Johtaja ei pyrkinyt säännöstelemään tapahtumien kulkua

TANNENBAUMIN JATKUMO JOHTAMISESTA

johtajan valta- ja vastuualue alaisen valta- ja

vastuualue

auto-kratia demo-

kratia

1 2 3 4 5 6 7

MANAGERIAL GRID

IHMISIIN

SUUNTAU-

TUNUT

SEKÄ IHMISIIN

ETTÄ TEHTÄVÄÄN

SUUNTAUTUNUT

EI IHMISIIN

EIKÄ TEHTÄVIIN

SUUNTAUTUNUT

TEHTÄVÄLLEEN

OMISTAUTUNUT

IHM

ISS

UH

DES

UU

NTA

UTU

NEIS

UU

S

TEHTÄVÄSUUNTAUTUNEISUUS

TILANNETEORIAT

TULOKSETTULOKSETJOHTAMINENJOHTAMINEN

VÄLIIN-TULEVATTEKIJÄT

VÄLIIN-TULEVATTEKIJÄT

REDDININ 3-D-MALLI

Kehittäjä Toimeenpanija

Byrokraatti Hyväntahtoinen itsevaltias

Liittyvä Yhdentävä

Eristyvä Omistautuva

Lähetys- Kompromis-saarnaaja sintekijä

Karkuri Itsevaltias

Tehokkuus

Tehottomuus

HERSEYN TILANNEJOHTAMISMALLI

DEL

EGO

IVA KÄ

SKEVÄO

SALL

ISTU

VAN

EUVO

TTELEVA

KORKEAIHMIS-MATALATEHTÄVÄ

KORKEATEHTÄVÄ-KORKEAIHMIS-

MATALA TEHTÄVÄ-MATALA IHMIS-

KORKEA TEHTÄVÄ-MATALA IHMIS-

ITSENÄINEN ALOITTELEVA

TYÖN SISÄLTÖ

INTEGROIVAT TEORIAT

JOHTAJAN KÄYT-TÄYTYMINEN

JOHTAJAN KÄYT-TÄYTYMINEN

ALAISTEN REAKTIOT

ALAISTEN REAKTIOT

JOHTAJANOMINAISUUDETJA ASENTEET

JOHTAJANOMINAISUUDETJA ASENTEET

TILANNE-TEKIJÄT

TILANNE-TEKIJÄT

LAADULLINEN JOHTAMIS-TUTKIMUS

- Selittämisen sijaan pyrittiin ymmärtämään

- Tukea haettiin historiallisesta näkökulmasta tai kulttuuritutkimuksesta tai psykologiasta tai sosiaalisesta konstruktionismista

TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP

Burns ihmisten eettisen ja moraalisen tason kohottamista vastakohta Transactional leadershipille

Bass karismaattisuus (itsevarmuus, elämää suuremman päämäärän omaaminen) yksilöllinen kohtelu älyllinen innostaminen

KOTTERAsioiden johtaja:-suunnittelee ja budjetoi * asettaa päämääriä * luo yksityiskohtaisia toiminta- suunnitelmia * siirtää resursseja aikataulujen ja toimintasuunnitelmien mukaan

-organisoi ja miehittää * luomalla rakenteita * valitsemalla oikeita henkilöitä * viestimällä suunnitelma näille henkilöille

-valvoo ja ratkaisee ongelmia * vertaamalla tulosta asetettuihin tavoitteisiin

Ihmisten johtaja:-luo suunnan * visioi * pitkällä tähtäyksellä * luomalla muutokseen tähtääviä strategioita

-painottaa sitoutumista * viestinnän ja vuoro- vaikutuksen avulla * olemalla yhteistyössä

-motivoi ja innostaa * painottamalla tunteita ja arvoja

ASIOIDEN IHMISTEN JOHTAMINEN JOHTAMINEN

- hallinnointia- kopioimista- säilyttämistä- systeemejä, rakenteita- luottaa valvontaan- tuijottaa viimeistä riviä- hyväksyy status quon- tekee asiat oikein

- innovointia- aitoutta- kehittämistä- ihmisten kanssa - keskustelua- innostamista- katsoo kauas - taivaanrantaan- muuttaa maailmaa- tekee oikeita asioita

VUOROVAIKUTTEINEN MALLI

SEURAUKSETSEURAUKSET

JOHTAJANKÄYTTÄY-TYMINEN

JOHTAJANKÄYTTÄY-TYMINEN

ALAISTENKÄYTTÄYTY-MINEN

ALAISTENKÄYTTÄYTY-MINEN

JOHTA-JUUTEEN LIITTYVÄSUHDE

JOHTA-JUUTEEN LIITTYVÄSUHDE

Tietoinen läsnäolo vastaus dynaamiselle ympäristölle

− Tietoinen läsnäolo (Midfulness) on kykyä olla täysin tietoinen siitä, mitä omassa mielessä liikkuu

− Tietoinen läsnäolo on hiljentymistä− Tietoisesti läsnä oleva ihminen tarttuu oikeisiin

asioihin ja saattaa ne loppuun, vaikka ei osaa selittää, miksi toimii niin kuin toimii

− Reasonant Leadership (Boyatzis & McKee) perustuu tietoiselle läsnäololle

Kompleksisuusajattelun mukainen teoria

”HALLINNOINTI” ”SOPEUTUMINEN”

MAHDOLLISTAMINEN