TEMA II: INTEGRACIÓN

Integración de personal

La integración de personal ha sido definitivamente  importante y  decisiva en la creación, desarrollo y expansión de las empresas como unidades económicas, cuyo fin primordial es la producción de bienes y servicios para el consumo y uso de la sociedad y, es allí donde nos preguntamos ¿para qué producir tantos bienes y servicios sino es para la gente? Sin embargo a lo largo de la historia de la revolución industrial, el factor humano ha sido desplazado a un segundo plano, olvidando que es el primer factor que debe ser tomado en cuenta para el desarrollo de las organizaciones y su consecuente éxito.

La función administrativa de integración de personal consiste en ocupar y mantener así los puestos de la estructura organizacional. Esto se realiza mediante la identificación de los requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario de las personas disponibles y el reclutamiento , selección, contratación, ascenso, evaluación, planeación de carreras, compensación y capacitación o desarrollo tanto de candidatos como de empleados en funciones a fin de que puedan cumplir eficaz y eficientemente sus tareas.

Es evidente que la integración de personal debe vincularse estrechamente con la función de organización, es decir, con el establecimiento de estructuras intencionales de funciones y puestos.

Consideramos la integración de personal como una función administrativa independiente, por varias razones. En primer lugar, integrar las funciones organizacionales implica enfoques y conocimientos que los administradores en ejercicio suelen pasar por alto, en la creencia de que organizar se reduce a instituir una estructura de funciones y prestan escasa atención a quienes llevaran a cabo dichas funciones. En segundo lugar, concebir a la integración de personal como una función independiente permite acentuar en aun mayor medida el elemento humano en la selección, evaluación, planeación de carrera y desarrollo de los administradores. En tercero, el área de integración de personal cuenta ya con un importante conjunto de conocimientos y experiencias propios. El cuarto motivo para la identificación en particular de la integración de personal también forma parte de sus responsabilidades y de que no es responsabilidad exclusiva del departamento de personal. Este departamento presta indudablemente una valiosa asistencia, pero es deber de los administradores encargarse de que se ocupen los puestos de su organización y mantener en ellos a personas calificadas.

Diseño de puesto

Los puestos constituyen el vínculo entre los individuos y la organización, para ello los especialistas en personal deben no solo obtener y mantener una fuerza de trabajo idónea sino también poseer una comprensión profunda de los diseños de puestos. El diseño del puesto requiere elementos organizativos relacionados con la eficiencia, ambientales (habilidades, disponibilidad de los empleados y entorno social) y conductuales (autonomía y responsabilidad, variedad, identificación y significado de la tarea y retroalimentación), considerados por el diseñador para crear ocupaciones que sean productivas y satisfactorias. Cuando hay serias deficiencias en el diseño, se presentan fenómenos como rotación del personal, ausentismo, quejas, protestas, etc. Debe destacarse que las funciones del diseño de puestos repercuten en toda la organización.

Lo más difícil es encontrar un punto de equilibrio entre los elementos conductuales y la eficiencia. Para lograrlo se deben tener en cuenta los siguientes elementos:

a. La productividad y la especialización: A medida que un puesto se hace más especializado, sube también la productividad, hasta que elementos conductuales como el tedio hacen que se suspendan los avances de productividad. Por lo tanto se podría aumentar la productividad si se reduce la especialización.

b. La satisfacción y la especialización: Cuando se alcanza un alto nivel de especialización, la satisfacción tiende a disminuir debido a la falta de autonomía, variedad e identificación con la tarea, incluso la productividad puede ascender solo si las ventajas de la especialización sobrepasan las desventajas de la falta

c. Aprendizaje y especialización: Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye la necesidad de aprender, es decir que se requiere menos tiempo para aprender a desempeñar un trabajo especializado.

d. Rotación y especialización: Aunque un trabajo súper especializado se aprende en menor tiempo, los niveles de satisfacción son bajos, esto puede conducir a una alta tasa de rotación. Cuando esto ocurre, un nuevo diseño del puesto, con más atención en estos aspectos conductuales, puede reducirlas.

Técnicas para un nuevo diseño de puestos

El punto de interés en el nuevo diseño de puestos es si debe tener más especialización o no. Para determinar esto, el análisis y la experimentación constituyen los únicos medios.

Especialización insuficiente: Cuando los especialistas en personal consideran que los puestos no se encuentran suficientemente especializados, proceden a la simplificación de las labores. Las tareas de un puesto pueden dividirse en dos puestos. Las tareas que no resultan esenciales se eliminan con el fin de diseñar puestos que incluyan menos tareas.

El riesgo de esto es el aburrimiento del empleado, problema que se da con más frecuencia a mayor grado de preparación académica.

Especialización excesiva: Existen puestos de trabajo monótonos, rutinarios y repetitivos que no ofrecen oportunidades de logro, reconocimiento social, enriquecimiento psicológico y otras fuentes de satisfacción. Para incrementar la calidad del entorno laboral de estas personas, los departamentos de personal emplean técnicas como:

1. La rotación de labores: rompe la monotonía del trabajo muy especializado porque requiere el uso de habilidades diferentes. Los puestos no cambian, son los empleados los que rotan y que se hacen más competentes para el desempeño de varias labores.

2. La inclusión de nuevas tareas: se desarrollan nuevas tareas en un puesto reduciendo la monotonía y apela a una gama más amplia de habilidades del empleado.3. El enriquecimiento del puesto: incrementa los niveles de responsabilidad, autonomía y control.

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Reclutamiento

Una vez que se ha determinado la necesidad de personal en una organización se deberán reclutar a los candidatos entre los cuales se elegirán los más indicados para desarrollar las tareas necesarias.

El propósito es colocar en los puestos a las personas que utilicen en ellos sus cualidades individuales superando sus deficiencias mediante la adquisición de experiencia y capacitación.

¿Cuál es la importancia del reclutamiento?

Es un proceso selectivo; mientras mejor sea el reclutamiento, más y mejores candidatos se presentarán para el proceso selectivo. Permite encontrar más y mejores candidatos; la capacidad de la empresa para atraer buenos candidatos depende de la reputación de la empresa, el atractivo de su

ubicación, el tipo de trabajo que ofrece, etc. Permite contar con una reserva de candidatos a empleo; sin el reclutamiento no habría candidatos a ocupar las vacantes existentes en la empresa.

Fases del reclutamiento

1º. FASE: Requisición de empleado (RE)

Es el documento que contiene toda la información sobre la vacante a cubrir. Es una orden de servicio para que el organismo de reclutamiento comience a funcionar, para lo cual debe verificar:

La planta de personal presupuestada. Si no está presupuestada, se regresa al departamento que lo solicitó para que recabe la autorización de la Gerencia. Grado de necesidad de ese puesto para la empresa. Titulo exacto del puesto Carga de trabajo

2º. FASE: Análisis de las fuentes de Reclutamiento:

Las fuentes de reclutamiento son los lugares en donde se supone estarán localizados los candidatos para la vacante que la empresa ofrece.

Pueden ser:

a).- Fuentes internas: Se trata de un proceso por el cual se invitan a los postulantes a solicitar la vacante que se encuentra disponible en la organización. En el proceso se trata de informar a los candidatos los requisitos para el puesto y además las oportunidades de desarrollo que ofrece la organización a sus empleados.

Ejemplos de fuentes internas:

Inventario de los recursos humanos

Sistema de registro

La cartelera interna

La publicación interna

La propuesta directa al personal

Mediante la reincorporación de despedidos

b).- Fuentes externas: Es completar las vacantes mediante candidatos que son reclutados en el mercado de mano de obra.

Las fuentes externas son:

1. Sindicatos.2. Escuelas. Como Escuelas Comerciales, Universidades, Tecnológicos, etc.3. Familiares y recomendados de los trabajadores actuales. Como ventaja: es la rápida integración del personal de nuevo ingreso. Desventajas: fricciones y

conflictos con el personal cuando no aceptan a la persona recomendada, el empleado se siente molesto cuando se sanciona a su pariente, se le niega el ascenso, etc.

4. Oficinas de colocación. Las Agencias de Colocación son entidades públicas o privadas, con o sin ánimo de lucro, que realizan actividades de intermediación laboral que tienen como finalidad ayudar a los trabajadores a encontrar empleo adecuado a sus características y ayudar a los empleadores a la contratación de las personas trabajadoras más apropiadas a sus requerimientos y necesidades.

Los servicios de estas agencias son gratuitos para las personas trabajadoras.

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5. Solicitantes voluntarios. Son solicitudes espontáneas ya sea por carta o en persona. Es una fuente de reclutamiento que no debe ser ignorada y toda persona debe ser tratada con cortesía y consideración. Aquí se presenta carta de currículum vitae (resumen de vida del solicitante)

El currículum es el historial de la vida, el historial profesional del candidato y el primer contacto importante que se va a establecer entre éste y el empleador. Debe ser redactado pensando en las características exigidas para ocupar el puesto de trabajo al que se concurre, por lo que cada currículum debe ser redactado a la medida, no siendo recomendable el envío de ejemplares confeccionados sin esta perspectiva. Ha de ser redactado en positivo, brevemente y bien estructurado, buscando transmitir la máxima información un espacio reducido, por lo que habrá que suprimir cualquier frase superficial y cualquier repetición.

¿Qué debe contener el currículum?

Por norma general, las secciones que un currículum completo debe contener son:

Datos personales: Nombre y apellidos, lugar y fecha de nacimiento, estado civil, dirección personal, número de teléfono de contacto, dirección de correo electrónico, etc.

Formación académica: Estudios que has realizado, indicando fechas, centro, y lugar donde han sido realizados. Otros títulos: Estudios complementarios a los universitarios que mejoran tu formación y tus habilidades. Hay que indicar las fechas, el centro y el lugar donde

fueron realizados. Experiencia profesional: Experiencia laboral relacionada con los estudios universitarios o que puedan ser de interés para la empresa que desea contratarte. No

olvides señalar las fechas, la empresa dónde trabajaste y las funciones y tareas llevadas a cabo. Idiomas: En este apartado mencionarás los idiomas que conoces y tu nivel. Indica también si has obtenido algún título reconocido que acredite tus conocimientos. Informática: Señala aquellos conocimientos informáticos que poseas: sistemas operativos, procesadores de texto, hojas de cálculo, bases de datos, diseño gráfico,

internet, etc. Otros datos de interés: En este último apartado señala todos aquellos aspectos que no han sido incluidos todavía, tales como: Carné de conducir, disponibilidad,

etc.

A continuación se ilustra una imagen de un currículum vitae.

3ª. FASE: Elección de los medios de reclutamiento.

¿A qué se llama medios de reclutamiento?

Son los medios utiliza dos para informara los probables candidatos sobre la vacante existente en la empresa. Mientras más amplios sean los medios de reclutamiento, mayor será la oportunidad de conseguirá la persona que se desea.

Algunos son:

a. Medios impresos:

La prensa es el medio más utilizado en reclutamiento de personal. Se emplean, básicamente, anuncios en primera plana, en el caso de personal ejecutivo o que actualmente esté trabajando: en el caso de las personas que están buscando trabajo, se utilizan los anuncios interiores, que tienen la ventaja de ser lo más económico.

Los anuncios en prensa resultan ser de gran utilidad, no sólo en el área donde radica, sino que pueden ir para todo el país cuando se realiza un reclutamiento externo, además, la prensa ofrece la seguridad de que la información emitida se ofrecerá con mayor rapidez y veracidad a los lugares o círculos humanos requeridos.

Los anuncios en prensa pueden ser en general de dos tipos: cerrado o abierto.

En el primero, los requisitos son específicos e inflexibles:

"Experiencia mínima de seis meses en Administración de Personal", mientras que el anuncio abierto incluye aspectos generales como:

"Con o sin experiencia".

La información presentada en dichos anuncios debe contener como mínimo: puesto vacante, escolaridad requerida, experiencia requerida, características personales específicas, prestaciones, dirección o teléfono.

También se utilizan los anuncios en revistas especializadas cuando se requiere personal calificado en la profesión a la cual se dirige la revista.

Otros medios impresos son los boletines y los volantes.

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Se utilizan cuando se pretende captar recursos humanos a nivel operativo, que están localizados cerca de la empresa.

Para ello se realizan impresos en los que se señalan vacantes, prestaciones, etc. y se envían a domicilios cercanos.

Éstos pueden colocarse también en lugares frecuentados por posibles prospectos: casetas telefónicas, paradas de autobuses, los autobuses mismos e incluso fuera de la empresa.

b. La falda hawaiana:

Es un medio compuesto de dos partes: consiste en carteles con información general en letras visibles desde una distancia considerable, que a su vez en la parte inferior, incluyen tiritas de papel con los datos de la empresa que recluta.

El fin es que cualquiera que esté interesado, pero que en ese momento carezca de medios para transcribir los datos, tome una tirita con la información necesaria para acudir con el especialista en reclutamiento.

c. El hombre sándwich:

Otro medio de reclutamiento, se refiere a una persona que lleva un cartel al frente y uno atrás. Es posible que además de la información que tiene rotulada en los carteles, cargue volantes o boletines.

El anterior es un medio móvil, y existen otros como puestos semifijos que pueden ser instalados con facilidad y rapidez.

d. Radio y televisión:

El alto costo de estos medios no permite que se utilicen con frecuencia. Los anuncios en televisión tienen un costo elevadísimo que depende de los horarios, minutos y canal en que se transmite la información. El gobierno tiene un convenio por el cual puede transmitir información por cualquier canal y a cualquier hora, sin costo alguno.

e. Grupos de intercambio:

Se constituyen a través de los encargados de reclutamiento de diferentes empresas. Las cuales proporcionan información sobre las diferentes vacantes de la organización.

f. Internet:

Además de sus múltiples aplicaciones, Internet representa un excelente medio y fuente de reclutamiento de personal.

4ª. FASE: Elección del contenido del reclutamiento

Consiste en seleccionar la información que será transmitida a los candidatos sobre la vacante. Es necesario ser preciso en la descripción del puesto, eso ahorrará mucho tiempo, dinero y esfuerzo. Por ejemplo: si usted busca un vendedor, especifique el tipo de producto que ha de vender, la magnitud de los viajes requeridos y otros aspectos aplicables al puesto, (si debe tener automóvil, disponibilidad de horario, etc.). Si usted no va más allá del título de “vendedor” puede tener que entrevistar a muchos hombres a quienes para nada les interesa el puesto que se ofrece. Una lista precisa ayuda a seleccionar en forma preliminar.

El anuncio de empleo

1. Información que proporciona:a. La organización laboral: su principal ocupación y localizaciónb. El puesto: su nombre; principales tareas, su ubicación en caso de que no sea en el centro de trabajo principal.c. Habilidades y experiencia, necesarias y deseables: requisitos personales, habilidades profesionales específicas, experiencia, aptitudes, etc.d. Remuneración y oportunidades: salario básico y otros emolumentos; cualquier otro beneficio; oportunidades de desarrollo personal.e. Condiciones: cualquier factor especial y circunstancias que afecten el puesto.f. Solicitudes: formato de solicitud; fecha límite; domicilio para envío.2. Costo del reclutamiento: Los gastos por anuncios. Honorarios de las agencias de colocación. Costo de los materiales de las pruebas. Tiempo dedicado a entrevistar a candidatos. Costo de comprobar las referencias. Exámenes médicos. Tiempo de adaptación del nuevo empleado. Reubicación y la orientación al nuevo empleo. Sueldos de las personas en cargadas del reclutamiento. Si el reclutamiento es otras ciudades: viáticos (hotel, transporte, etc.)

Selección de personal

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Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo. Estos pasos específicos se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita el empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

Objetivos y desafíos de la selección de personal

El proceso de selección se basa en tres elementos esenciales:

La información que brinda el análisis de puesto que proporciona la descripción de las tareas Los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión y permiten asimismo conducir el proceso

de selección en forma lógica y ordenada Los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger.

Si se obtienen informes confiables de los análisis de puestos, si los planes de recursos humanos son adecuados y la calidad básica del grupo de solicitantes es alta, el proceso de selección puede llevarse a cabo en condiciones óptimas. Hay otros elementos adicionales en este proceso que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda actividad.

La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización en encontrar el candidato que mejor se adecue a las necesidades específicas del puesto y a las necesidades generales de la organización.

Concepto global de selección

El concepto global de selección consta de ocho pasos. El proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organización para llenar vacantes internas. Varias organizaciones han desarrollado sistemas de selección interna, mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte, y las vacantes disponibles por la otra. Existen programas computarizados que determinan por puntaje cuáles empleados reúnen las características deseables para determinados puestos. Los empleados con más puntuación se consideran los idóneos. Pero estos sistemas no reflejan el deseo de los empleados por aceptar el puesto.

Al operar un sistema de promoción interna, por lo general, no es necesario realizar nuevos exámenes médicos o verificar las referencias.

Selección de candidatos externos

Cuando la selección se realiza con candidatos externos suelen aplicarse los siguientes pasos:

Paso 1: Recepción preliminar de solicitudes

El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la petición de una solicitud de empleo. El candidato comienza a formarse una opinión de la empresa a partir de ese momento, muchos candidatos válidos pueden sentirse desalentados si no se los atiende adecuadamente desde el principio.

Paso 2: Pruebas de idoneidad

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos, otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.

Diversos tipos de pruebas psicológicas. Existen diversos tipos de pruebas psicológicas, la utilidad de cada una es limitada y no se las puede considerar un instrumento universal. El propósito exacto de una prueba, su diseño, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba. Ahí mismo se instruye sobre la confiabilidad de la misma y sus resultados de validación obtenidos por el diseñador.

PRUEBAS PSICOLÓGICAS

Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad, son las menos confiables y su validez es discutible ya que la relación entre personalidad y desempeño es vago y subjetivo.

Inventario multifásico de la personalidad

Inventario psicológico

Guía Guillot-Zimmerman del temperamento

Evaluación critica del raciocinio Watson-Glaser

Prueba Owens de creatividad

Mide la personalidad (ejecutivos, personal con acceso a información confidencial)

Mide la personalidad (ejecutivos, gerentes y supervisores)

Mide la personalidad (personal de ventas)

Mide la habilidad lógica y de raciocinio (ejecutivos, gerentes, supervisores)

Mide la creatividad y la habilidad (ingenieros)

PRUEBAS DE CONOCIMIENTO

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Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan información o conocimientos que posee el examinado. Por ejemplo un abogado que rinde un examen sobre Código Civil.

¿Cómo supervisar?

Cuestionario de opiniones sobre el liderazgo

Prueba general de aptitud

Mide el conocimiento de las prácticas de supervisión (gerentes, supervisores)

Mide el conocimiento de técnicas de liderazgo (gerentes y supervisores)

Mide la habilidad verbal, espacial y numérica (solicitantes no calificados)

PRUEBAS DE DESEMPEÑO

Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto; por ejemplo un cocinero puede ser sometido a un examen de habilidad para hornear un platillo.

Prueba Stromberg de destreza

Prueba revisada de expresión documental

Prueba para oficinistas

Prueba de simulación de trabajo

Mide la coordinación física (dependientes de almacenes)

Mide la visualización espacial (diseñadores)

Mide la habilidad para trabajar con nombres y números (oficinistas)

Mide la respuesta a demandas que simulan el ambiente de trabajo (gerentes, profesionales)

Las pruebas de respuesta gráfica miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos. Por ejemplo: el detector de mentiras. Su uso es prácticamente inexistente.

Paso 3: Entrevista de selección

Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?

Las entrevistas se adaptan a empleados no calificados y a empleados calificados, profesionales, gerentes y directivos. Permiten la comunicación en dos sentidos: los entrevistadores obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización.

Antes de la entrevista: ¿Cómo vestirse?

La forma como te vistas para la entrevista puede ser determinante para obtener el trabajo o no, ya que dependiendo de tu vestimenta formarás una primera impresión en el entrevistador.

La vestimenta debe ser discreta. Nunca uses colores demasiado llamativos ni de moda, nada que pueda desviar la atención del entrevistador. Tampoco queda bonito presentarse con barba de dos días o despeinados. Las mujeres, además, deben prescindir de maquillajes excesivos. Vístete para el entrevistador, no trates de ir vestido a tu manera, pensando que “Si quieren que trabaje para ellos, que me acepten como soy”, porque hay

muchas personas igual o más preparadas que tú, que irán vestidas acorde a los parámetros del entrevistador o de la empresa. Debes vestirte acorde al cargo que estas aspirando. Se cauto a la hora de utilizar una colonia o perfume. No necesariamente el olor que a ti te gusta le gusta

también al entrevistador. Por otra parte, si se viste una chaqueta o cualquier otra prenda inusual, es conveniente habituarse previamente a su uso. De no ser así, el aspirante quedaría inmediatamente desenmascarado por esos gestos traidores: aflojarse la corbata, estirarse las mangas de la chaqueta, etcétera.

Te aconsejamos evitar algunas prendas:

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La ropa muy ajustada al cuerpo. Peinados extravagantes o el cabello desordenado. No utilizar accesorios muy llamativos. Ropa de piel, como el cuero, jeans, camisetas. En el caso de las chicas también evitar exceso de maquillaje, uñas pintadas con colores fuertes como el rojo.

TIPOS DE ENTREVISTAS

Cada empresa tiene una metodología para entrevistar, pero hay unos formatos básicos que te ayudarán a estar preparado.

Entrevista dirigida:

Es el formato más utilizado por las personas de recursos humanos, sigue un patrón estructurado de preguntas establecido con anterioridad. El entrevistador realiza las preguntas durante la entrevista de trabajo de manera concisa y a medida que va haciendo las preguntas, va también haciendo anotaciones sobre las respuestas del candidato, que también deben ser de manera concreta.

Las preguntas que hace el entrevistador son muy concretas, y las opciones de respuesta están muy delimitadas. Incluso pueden limitarse a un “sí” o a un “no”. Predominan las preguntas cerradas, por tanto. Algunos ejemplos de preguntas cerradas serían:

¿Cuántos empleos ha desempeñado anteriormente? ¿Cuál era su salario en su último trabajo? Diga el nombre de una cualidad positiva que posea.

Entrevista no dirigida:

Este tipo de entrevista de trabajo es utilizado, por personas que por lo general no son profesionales en recursos humanos, se caracteriza por no ser estructurada y permite al candidato tomar la iniciativa y hablar del aspecto que prefiera. Las preguntas son más generales y el entrevistador actúa como un escucha. Este formato permite evaluar más la personalidad del entrevistado.

A modo de ejemplo, a continuación se exponen algunas de las cuestiones más usuales que se plantean en la entrevista no dirigida para invitar a hablar al candidato/a:

¿Cómo se describiría a sí mismo? ¿Cuáles son las circunstancias que más pueden alterarle? ¿Qué le hace pensar que ha tenido éxito?

Entrevista mixta:

Es una mezcla de las dos anteriores, permite al entrevistador hacer preguntas concretas pero también plantear opiniones y comentarios al entrevistado. Es un tipo de entrevista de trabajo muy utilizado.

Entrevista de estrés:

Para el entrevistador puede ser una entrevista muy interesante, para el entrevistado su peor pesadilla. Aunque ciertas entrevistas contienen unos grados de estrés, esta tiene como objetivo ver tus reacciones bajo presión. Si estás preparado podrás reconocer este tipo de entrevista, es muy común que te estén preguntando algo y de un momento para otro el entrevistador entre en un profundo silencio y se te quede mirando fijamente, o te haga preguntas provocadoras u ofensivas, o te deje esperando media hora antes de hacerte la entrevista, etc., el éxito está en mantener siempre la calma y la educación.

Entrevista en panel:

En la entrevista en panel, te encontrarás con que tú eres el único entrevistado y hay un grupo de entrevistadores. Se pretende evaluar desde distintos puntos de vista si su incorporación es positiva para la empresa y, de ser así, en que puesto encajaría más.

Deberás comportarte como en una entrevista normal, contestando a cada uno por separado, mirando a los ojos, calmado y sonriente. Intenta sentirte como parte de un grupo de conocidos y actúa de esa manera.

Entrevista en grupo:

Aquí encontrarás muchos entrevistados y uno o varios entrevistadores. El objetivo de este tipo de entrevistas es medir el liderazgo innato en los candidatos, la forma como se interrelaciona con el grupo, y/o características más de comportamiento.

Entrevista telefónica:

En este tipo de entrevistas se pretende hacer una preselección antes de ir a una entrevista personal. Tiene la ventaja que produce menos nerviosismo, pero tiene la desventaja que no sabes quién te entrevista y que no puedes usar tu presencia como una ventaja.

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Si pretenden hacerte una entrevista telefónica y te toman por sorpresa sin estar preparado, da alguna excusa como "perdone pero estaba saliendo en este momento" o "que no puedes hablar en ese momento" y que te confirme en qué otro momento se podría realizar, asegurándote de obtener el nombre de la persona con la que vas a hablar. A partir de ahí repasa tu Curriculum Vitae, tus notas sobre esa empresa, el anuncio de la oferta de empleo y te preparas mentalmente para ser entrevistado. Si, por el contrario, lo único que quieren es hacerte unas pequeñas preguntas para filtrar candidatos antes de la entrevista, compórtate de modo natural, demostrando siempre que tienes mucho interés en trabajar para ellos.

PROCESO DE LA ENTREVISTA

Preparación del entrevistador. Esta preparación requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarán la idoneidad del candidato. Los entrevistadores deberán explicar las características y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeño, salario, prestaciones y otros puntos de interés.

Creación de un ambiente de confianza. El entrevistador tiene la obligación de representar a su organización y dejar en sus visitantes - incluso en los que no sean contratados- una imagen agradable, humana, amistosa. Evitar interrupciones telefónicas, convidar una taza de café, hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista es importante para lograr un buen ambiente.

Intercambio de información. Algunos entrevistadores inician este proceso preguntando al candidato si tiene preguntas para hacer. Aquí se establece una comunicación en dos sentidos y permite al entrevistador iniciar la evaluación. Es aconsejable evitar las preguntas vagas o que tienen respuestas obvias.

Terminación. Cuando el entrevistador considere que se está completando su lista de preguntas y el tiempo planeado expira es hora de poner fin a la entrevista. Puede preguntarse al candidato ¿Tiene alguna pregunta final? o hacer algún gesto que indique que está finalizando la sesión. No es conveniente indicarle al aspirante que perspectivas tiene de obtener el puesto, ya que los siguientes candidatos podrían causar mejor o peor impresión.

Evaluación. Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato.

PASO 4: VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS

Los especialistas en personal recurren a la verificación de datos y a las referencias. Muchos de ellos demuestran gran escepticismo con respecto a las referencias personales, que por lo general son suministradas por los amigos y familiares del solicitante.

Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. El profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende del grado de confiabilidad de los informes que reciba, ya que también suelen no ser muy objetivos los anteriores superiores del candidato, en especial cuando describen aspectos negativos del mismo.

PASO 5: EXAMEN MÉDICO

Existen poderosas razones que lleven a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevención de accidentes pasando por el caso de personas que se ausentarían con frecuencia debidos a sus constantes quebrantos de salud.

En general el empleador contrata un servicio especializado en exámenes de salud, pero desafortunadamente se convierte en un mero trámite lucrativo en donde no se diferencian los distintos riesgos en los diferentes niveles laborales.

PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR

En la gran mayoría de las empresas modernas es el supervisor o el gerente del departamento interesado quien tiene la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de los nuevos empleados. Es el supervisor, por lo general, la persona más idónea para evaluar las habilidades y conocimiento técnicos del solicitante. El papel del departamento de personal consiste en proporcionar la gente más idónea, eliminando a los que no resulten adecuados y enviando al supervisor dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuación. Cuando se decide conseguir empleados no calificados es el departamento de personal quien toma la decisión de contratar.

En los casos de que el supervisor tenga participación en este paso, tendrá la obligación psicológica de ayudar al recién llegado y será, en parte, su responsabilidad si éste no tiene un desempeño satisfactorio.

PASO 7: DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTO

Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición el resultado es casi siempre negativo. Para evitar esto, es necesario llevar a cabo una "familiarización" con el equipo y los instrumentos que se van a utilizar, de ser posible, en el mismo lugar de trabajo.

Está demostrado que la rotación disminuye cuando se advierte a los futuros empleados las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar sólo los aspectos positivos.

PASO 8: DECISIÓN DE CONTRATAR

Éste es el final del proceso de selección. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal.

Con el fin de mantener la buena imagen de la organización es importante comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. De ellos puede surgir un candidato para otro puesto, por esto es conveniente conservar los expedientes de los solicitantes, para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales.

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También deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado, lo que constituirá el legajo personal.

El resultado final se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron a cabo en forma adecuada, lo más probable que el empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada.

Contrato:

El contrato de trabajo es un acuerdo de voluntades entre una empresa y un trabajador, mediante el cual este se compromete a prestar personalmente a la empresa sus servicios retribuidos y a actuar bajo su dirección, y le cede desde el comienzo el resultado que obtenga con su actividad. Podemos destacar los siguientes aspectos de la definición:

*los sujetos del contrato de trabajo son dos, el trabajador y el empresario que contraen los respectivos derechos y obligación que derivan del contrato.

*el trabajador presta a la empresa personalmente sus servicios, desarrolla una determinada profesión, trabajo o servicio.

*lo hace a cambio de una remuneración, un salario.

Según el capítulo 2 de la Ley del Estatuto de los Trabajadores un contrato debe tener los siguientes aspectos

A) Periodo de prueba: de forma general es de 6 meses para los técnicos titulados y para los demás trabajadores, de dos meses en empresas de 25 o + trabajadores y de 3 meses en las de menos de 25.

B) La duración: puede determinarse por tiempo indefinido o por una duración determinada, de acuerdo con las características de la empresa y el puesto de trabajo.

C) El contenido de la prestación laboral: el tipo de trabajo q se debe realizar.se acuerda entre el trabajador y la empresa.

D) El salario y las garantías salariales: se determina de acuerdo con el convenio colectivo y la normativa vigente.

E) El tiempo de trabajo: se estipula la jornada laboral, las horas extraordinarias, los turnos, los días de vacaciones.

En la actualidad existen gran variedad de contratos. Podemos clasificar las modalidades de contratación vigentes en dos tipos:

1. contrato de trabajo por tiempo indefinido: no tienen una fecha de finalización establecida en el momento de su creación. En ellos el trabajador siempre puede dejar la empresa, basta con que avise previamente de su marcha en el plazo que señale el convenio colectivo o la costumbre del lugar. Por el contrario la empresa no puede prescindir de su personal sin recurrir a alguno de los tipos de despido que procedan. Estos contratos se pueden concertar a jornada completa o por tiempo parcial.

2. contratos de duración determinada: las partes contratantes realizan un pacto en el cual fijan una fecha determinada para la extinción de la relación laboral, a menos que se prorrogue. Dentro de esta modalidad podemos distinguir otros tipos de contratos:

*para la realización de obra o servicio:-se concierta para realizar una obra o servicio concreto, con autonomía e independencia del resto de las actividades de la empresa.-su duración es limitada pero incierta.-la jornada puede ser completa o a tiempo parcial.-se formaliza siempre por escrito ,en modelo oficial, donde se identifica la obra o servicio para el que suscribe.

*eventual por circunstancias de la producción:-se concierta para atender exigencias circunstanciales del mercado, aún tratándose de la actividad normal de la empresa-duración máxima de 6 meses dentro de un periodo de 12,salvo que el convenio establezca otra cosa, en este caso el periodo dentro del cual se puede realizar será de 18 meses y la duración máxima del contrato de las ¾ partes de dicho periodo.-los convenios pueden delimitar las actividades objetos de este contrato y su volumen dentro de la totalidad de la plantilla.-se debe formalizar por escrito ,su duración supera las cuatro semanas

*contrato de interinidad:-se utiliza para sustituir a trabajadores ausentes con derecho a reserva de su puesto de trabajo y para cubrir temporalmente un puesto de trabajo mientras dura el proceso de selección para su provisión definitiva

.-duración: equivalente al periodo de sustitución o de cobertura provisional

.-se formaliza siempre por escrito, indicándose la persona sustituida.

Contratos a tiempo parcial: con frecuencia las empresas necesitan cubrir tareas q no duran toda la jornada, sino solo algunas horas diarias, mensuales o anuales.se entiende que un contrato se realiza a tiempo parcial cuando el trabajador presta sus servicios durante un número de horas al día, a la semana, al mes o al año inferior al considerado como habitual en la actividad de que se trate en dichos periodos de tiempo

Contrato de trabajo en prácticas: es un tipo de contrato formativo. podrá concertarse con quienes estuviesen en posesión de un título universitario de grado medio o superior así como los titulados de formación profesional también en grado medio o superior u otros títulos oficialmente reconocidos que habiliten para el ejercicio profesional.la duración es de 6 meses a dos años.la remuneración será la que fije el convenio colectivo, y si este no indica nada, durante el 1º y el 2º año no podrá ser inferior al 60% o al 75% del sueldo de un trabajador en un puesto equivalente. En cualquier caso la retribución no será inferior al salario mínimo interprofesional. El puesto de trabajo deberá ser adecuado a la titulación alegada para firmar el contrato. Al terminar el contrato la empresa deberá emitir un certificado sobre la tarea desempeñada.los contratos en prácticas se formalizaran por escrito en el oportuno modelo oficial.

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Contrato para la formación: tiene por objeto la adquisición de la formación teórica y práctica necesaria para el desempeño de un oficio o de un puesto de trabajo, por parte de quienes no están en posesión de la titulación necesaria para concertar un contrato de trabajo en prácticas. Este contrato se puede pactar con personas mayores de 16 años y menores de 21.la duración del contrato estará comprendida entre 6 meses y 2 años, aunque mediante convenio puedan establecerse otras.la remuneración será la señalada en el convenio colectivo correspondiente y si este no establece nada, no podrá ser inferior al salario mínimo interprofesional, en proporción al tiempo de trabajo efectivo. Estos salarios suponen un periodo de formación mínima obligatorio del 15 % de la jornada de trabajo.la formación correrá por parte de la empresa y la impartirá en sus propios centros autorizados. Al final del contrato emitirá un certificado donde se indicara la formación adquirida. El contrato será por escrito según el modelo oficial se establecen un número máximo de personas en formación que se pueden contratar en cada empresa.

Contrato para el fomento de la contratación indefinida: su objetivo es facilitar la contratación y colocación estable de desempleados y trabajadores con contrato temporal como:

*Desempleados con alguna de estas características:

-Jóvenes de entre 19 y 29 años

-Parados de larga duración inscritos desde hace al menos un año como demandantes de empleo.

-Mayores de 45 años

-Minusválidos.

*Trabajadores que tengan un contrato de duración determinada no un contrato temporal.

La duración de estos contratos indefinida y se ha de formalizar por escrito en modelo oficial.los derechos y deberes son los mismos que los de cualquier otro contrato indefinido

Introducción al puesto de trabajo:

Inducción.

Si bien el proceso de selección de personal se constituye en una herramienta fundamental para contribuir al éxito en el desempeño de un empleado, en sí mismo no es suficiente para garantizar la adaptación de la persona al cargo y el logro de resultados en un corto plazo. Es así como la Inducción se constituye en un proceso necesario para maximizar las potencialidades que el nuevo empleado puede desarrollar.

La inducción es el procedimiento por el cual se presenta la empresa a los nuevos empleados para ayudarles a integrarse al medio de trabajo y tener un comienzo productivo.

De acuerdo con Lourdes Mûnch, es el conjunto de actividades que se realizan con objeto de guiar, orientar e integrar a los empleados en el ambiente de trabajo y en el puesto.

Lo más importante de este concepto es que es la empresa la que se presenta a los nuevos empleados.

Con este programa se informa al trabajador recién ingresado acerca de quiénes somos como empresa, qué hacemos, cómo lo hacemos y para qué lo hacemos. Todo esto dentro de la estructura formal de la empresa. Además de estos aspectos, en el programa de inducción se le explican al trabajador, las normas, políticas y reglamentos existentes en la empresa.

Contenido de un programa de inducción

Los puntos que debe contener un Programa de inducción son los siguientes:

Bienvenida

Esto es, apoyar el ingreso del nuevo empleado a la empresa en forma cordial, invitándole desde el inicio a sentir confianza, gusto y compromiso porque va a colaborar contigo.

Recorrido por la empresa

Al recorrer la empresa con el empleado asegúrate que haya entendido con claridad cada punto importante de la empresa, como son las salidas de emergencia, las rutas de evacuación, áreas de peligro o restringidas, áreas de recreación en los tiempos de descansos, etc.

Háblale de tu empresa

En este punto tratas de que tu empleado empiece a familiarizarse con la empresa. Los aspectos que debes tocar son los siguientes:

¿Cómo surgió tu empresa? Su historia y momento actual.

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¿Quiénes integran tu empresa. Quiénes iniciaron tu empresa y qué puestos ocupan actualmente?

Aquí, explícale a tu empleado el para qué de tu empresa, es decir, la Misión. También platícale cuáles son los objetivos y metas de la empresa.

¿Qué tipo de empresa es? Explícale a qué se dedica tu empresa. Si es de servicio, comercio o industria. ¿Qué producen o qué servicios dan? ¿Qué tipo de clientes tratan y cómo es el sistema productivo hasta llegar al producto final?

Haz especial énfasis en indicarle en qué parte del proceso se sitúa su puesto y la importancia de éste.

Políticas generales de la empresa

Este apartado se refiere a los lineamientos generales de la empresa, a las normas y responsabilidades, y a las prestaciones. Los puntos que debes incluir son los siguientes:

Horario general de trabajo. Horas de comida, horario de descanso. Sanciones correspondientes. Uso de tarjeta o reloj de entradas y salidas.

Día, lugar y hora de pago. Políticas en cuanto a tiempo extra, manejo de compensaciones e incrementos de salario.

¿Qué se debe hacer cuando se falta? Explícale al empleado a quién debe dirigirse, si necesita un permiso o tiene un problema de salud. Explícale cuál es la sanción correspondiente en caso de faltas no justificadas.

Vacaciones y días feriados. ¿Cuál es el periodo vacacional y cómo se pide? Especifícale los días que no se trabaja y, si existen, en qué días se trabaja únicamente hasta mediodía. Por ejemplo, el 10 de mayo, etcétera.

Normas de seguridad. Cuáles son los lineamientos de seguridad e higiene que existen en tu empresa. ¿En dónde está ubicado el botiquín, qué contiene y cuándo se puede hacer uso de él? ¿En dónde están los extinguidores, la escalera de emergencia?, etcétera.

Áreas de servicio al personal. Enséñale el baño; si existen, muéstrale el comedor, la sala de descanso, la sala de capacitación, los casilleros, etcétera.

Reglamento interior de trabajo. Explícaselo y dale una copia.

Actividades recreativas de la empresa. Algunos negocios tienen su propio equipo de fútbol, boliche, etc., o eventos extra para sus empleados. Es buena idea tenerlos porque favorecen la integración del personal.

Presentaciones

Es especialmente importante presentar al nuevo empleado con el grupo de trabajo. De la bienvenida que le den, depende muchas veces la futura integración del trabajador con sus compañeros.

Te recomendamos tener una reunión informal de un máximo de quince minutos para presentar al nuevo empleado con sus compañeros, jefes y subordinados, en su caso.

Preséntalo, diciendo su nombre, el puesto que va a ocupar y desde cuándo, y encárgale a alguien de tu personal que le dé la bienvenida por parte del grupo de trabajo.

Si esto no es posible y tus presentaciones las haces de manera individual, se recomienda el siguiente orden:

a) Con el supervisor o jefe directo.

b) Con los compañeros de trabajo.

c) Con los subordinados, si los va a tener.

Ubicación del empleado en su puesto de trabajo

En este punto se explica al nuevo empleado, en qué consiste específicamente su puesto, se le ubica dentro de la empresa y se le dice cómo lo debe desarrollar. Los puntos que se deben desarrollar son los siguientes:

Nombre del puesto. Objetivo del puesto. Por qué y para qué está hecho este puesto. Funciones del puesto. Es decir, las labores que están a cargo del empleado. Describe con claridad y minuciosidad qué es lo que va a hacer el trabajador y

cómo tiene que hacerlo.

Cómo esperas que se desempeñe en el trabajo. Qué se espera que logre con sus funciones el empleado. Debe de hablársele del desempeño, de la responsabilidad, de cómo debe manejar la información. Explicarle cómo debe ser su conducta y su presentación. En caso de que deba usar uniforme, decirle por qué y para qué.

Explicarle cómo va a ser evaluado su desempeño.

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Como parte del programa de inducción debe hacérsele sentir al nuevo empleado que siempre están las puertas abiertas para comunicar cualquier inquietud, preguntar alguna duda o expresar alguna inconformidad respecto al trabajo.

La información que contiene un Programa de inducción es muy amplia y, en general, un programa de inducción proporciona la información suficiente para preparar a los nuevos empleados para adaptarse fácilmente a su puesto y desempeñarlo eficientemente a la vez que promueve el desarrollo del personal y su compromiso con la empresa.

Un programa de inducción ayuda al empleado a integrarse a la empresa y tiene como beneficios:

Menor rotación de personal.

Aumento en la productividad.

Bajar la angustia del cambio.

Disminuir el desconcierto.

Ayudarle a ser productivo desde el inicio en la empresa.

Evitar errores debidos a falta de información que puedan repercutir en costos para la empresa.

Clarificar expectativas del trabajador.

Facilitación del aprendizaje.

SUELDOS Y SALARIOS

Sueldos: Son las retribuciones que reciben los que realizan algún trabajo permanente y que se estipulan por un período determinado, semanas, quincenas, meses o años.

Salarios: Son todos aquellos pagos que compensan a los individuos por el tiempo y el esfuerzo dedicado a la producción de bienes y servicios. Estos pagos incluyen no sólo los ingresos por hora, día o semana trabajada de los trabajadores manuales, sino también los ingresos, semanales, mensuales o anuales de los profesionales y los gestores de las empresas.

CLASES DE SALARIOS

Estableceremos dos clasificaciones básicas considerando en primer lugar el modo de fijación y en segundo la naturaleza de lo que se ofrece como retribución.

Según el modo de fijación, el salario puede establecerse:

Por unidad de obra: El trabajador cobra su salario por unidad de obra realizada, independientemente del esfuerzo realizado o del tiempo empleado. Es lo que comúnmente se denomina “trabajo a destajo”.

Por unidad de tiempo: La remuneración del trabajador se fija en función de la jornada pactada con el empresario. Mixto: El salario se compone de dos partes, una fija que depende del tiempo que invierte el trabajador en realizar su trabajo y otra que varia según el

rendimiento obtenido por el trabajador en ese periodo de tiempo.

Según la naturaleza de la retribución:

Salario en metálico: el salario se abona en moneda de curso legal o mediante talón bancario u otra modalidad similar. Salario en especies: es el salario que se abona en bienes distintos del dinero como manutención, casa, etc. Prestaciones y Servicios

Las prestaciones representan una parte importante del sueldo de casi todos los empleados y éstas se definen como todos los pagos indirectos, monetarios y no monetarios, que el empleado recibe por trabajar en una compañía. Se incluye tiempos libres remunerado, seguros de vida y gastos médicos, pensiones, planes de educación e instalaciones de guardería.

El seguro de desempleo: todos los estados tienen leyes de compensación o seguro de desempleo. Estas disponen de prestaciones semanales cuando una persona no puede trabajar por causas ajenas a su voluntad. Las prestaciones se derivan de un impuesto por desempleo gravado a los empleadores, el cual varia de 0.1 a 5% de la nómina gravable en casi todos los estados. Las prestaciones por desempleo no son para todos los empleados despedidos, sino sólo para aquellos que fueron por causas ajenas a su voluntad, por tanto en términos estrictos un trabajador despedido por retardos crónicos no podrá reclamar prestaciones de manera legítima.

Compensaciones por el trabajo

Se habla de todas las formas de pagos o recompensas destinadas a los empleados y que se derivan de su empleo y tienen dos componentes básicos: Por una parte los pagos monetarios directos, en forma de sueldos, salarios, incentivos, bonos y comisiones y, por otra parte, los pagos indirectos en forma de beneficios económicos, como los seguros y las prestaciones pagadas por el empleador.

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QUE SON FIDEICOMISOS

Es un negocio jurídico mediante el cual el trabajador fideicomitente autoriza a su patrono para que entregue a una entidad financiera o a una compañía de seguros, que a efectos del negocio se denomina fiduciario, cantidades de dinero equivalentes a anticipos de sus prestaciones sociales de antigüedad a fin de que el fiduciario las use para realizar inversiones seguras, rentables y de alta liquidez, comprometiéndose a ciertas condiciones.

PRESTACIONES SOCIALES

Las prestaciones sociales son beneficios legales que el empleador debe pagar a sus trabajadores adicionalmente al salario ordinario, para atender necesidades o cubrir riesgos originados durante el desarrollo de su actividad laboral.

Las prestaciones sociales son aquellas indemnizaciones que debe cancelarse a un trabajador como compensación por sus años de servicio al término de la relación laboral, esta compensación es en realidad la acumulación a través del tiempo de ciertos beneficios económicos establecidos en la ley tales como la antigüedad, las vacaciones, los bonos y el preaviso.

Las prestaciones generalmente son:

Preaviso

Cuando se trata de un trabajo por tiempo indeterminado (sin estabilidad laboral) el trabajador tiene derecho a un preaviso (plazo de tiempo) durante el cual continuará laborando y recibirá la remuneración.

Vacaciones

Según la LOT, el trabajador tiene el derecho a un período 15 días hábiles de vacaciones remuneradas una vez que cumpla 1 año de trabajo ininterrumpido.

Bono vacacional

Según el artículo 223 de la LOT, al trabajador le corresponde al momento de disfrutar sus vacaciones un bono adicional al pago de los días remunerados por motivo del salario. Esta bonificación por vacaciones tendrá un mínimo de 7 días de salario y se le sumará un día adicional por cada año de servicio, hasta un máximo de 21 días de salario.

Días feriados

El artículo 155 de la LOT establece que las horas extraordinarias serán pagadas con un cincuenta por ciento (50%) de recargo, por lo menos, sobre el salario convenido para la jornada ordinaria.

Utilidades

Si al momento de finalizar la relación laboral no ha concluido el cierre del ejercicio de la empresa es necesario realizar el cálculo de las utilidades pendientes del año para sumarlas a las prestaciones liquidables.

Ascensos:

La posibilidad suele ser un incentivo básico para obtener un desempeño general superior, y los ascensos más significativos de reconocer un buen desempeño. Los ascensos justos y acertados pueden ocasionar una serie de problemas. Un problema fundamental es que, con frecuencia, los miembros de la organización que no son objeto del ascenso sienten resentimientos, que pueden afectar su estado de ánimo y productividad. Otro problema fundamental es la discriminación. La mayoría de las personas acepta que es necesario o, cuando menos, que existe la obligación jurídica, de evitar la discriminación racial, sexual o por edad en el proceso de contratación. Sin embargo, se ha prestado menos atención a la discriminación que afecta a mujeres, empleados viejos y grupos minoritarios.

Ascensos por antigüedad o por mérito

La antigüedad se refiere al tiempo que un trabajador se ha desempeñado en su puesto, categoría laboral, o predio agrícola. La persona que ha trabajado en un predio durante tres años tiene más antigüedad que otra que ha laborado sólo dos. El mérito, en cambio, representa el “valor”, “superioridad”, ola “distinción”. Es más difícil medir el mérito que la antigüedad. En lo relativo a los ascensos, el mérito supone posesión de conocimientos idóneos y demostración de rendimiento eficaz en el pasado.

Ascensos por Antigüedad

Ventajas

• Los empleados desempeñan tareas variadas en su camino hacia los puestos más altos, siempre que permanezcan en la empresa y se presenten vacantes. Los puestos pueden agruparse de tal forma quela experiencia en uno constituya un buen entrenamiento para el próximo.

• La cooperación entre los empleados generalmente no se ve obstaculizada por la competencia, por ascensos, concedidos subjetivamente.

• Los trabajadores no necesitan ganarse la simpatía de sus supervisores (mediante métodos poco productivos) para obtener un ascenso.

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Desventajas;

• Algunos empleados pueden carecer de capacitación o no querer desempeñar ciertos puestos regidos por la antigüedad.

• Es posible que los trabajadores emprendedores no quieran “esperar su turno” para llegar a los puestos que desean.

• No se estimula la motivación para trabajar lo mejor posible.

Transferencias:

Las transferencias tienen varios propósitos. Se usan para que las personas adquieran más experiencias laborales, como parte de su desarrollo, y para ocupar los puestos vacantes cuando se presentan. Asimismo, las transferencias se usan para mantener abiertos los grados de los ascensos y para mantener a las personas interesadas en su trabajo. El movimiento lateral de un trabajador dentro de la organización se conoce como transferencia. Ésta puede ser iniciada tanto por el trabajador o por la empresa. El proceso no implica que una persona reciba una promoción o sufra una democión. Las transferencias tienen varios propósitos. En primer lugar las empresas las consideran necesarias para la reorganización.

Promoción:

La promoción no es más que estar en un puesto de opción considerable para optar a un cargo mejor dentro de la organización. El ser promovido a una mejor área de trabajo, implica una mayor motivación y por ende en muchas ocasiones un mayor desempeño de las funciones de cada trabajador. En ocasiones, los trabajadores muy productivos, pero que no pueden ser promovidos, bloquean los canales de promoción y otros trabajadores calificados de la organización encuentran bloqueadas sus oportunidades de promoción. Cuando esto sucede, los gerentes más capaces de una empresa pueden buscar empleos en otro lado. Para mantener abiertos los canales de promoción, la empresa puede decidir transferir a los empleados que no puedan ser promovidos, pero que son productivos en su nivel organizacional.

Jubilación

La jubilación es considerada como un movimiento de salida de la organización, el cual se presenta cuando las personas alcanzan la edad límite o el tiempo laborado suficiente para jubilarse y abandonar la organización”

La Jubilación es una de las formas de egreso formal de la vida laboral, que genera movimientos en la estructura de la organización ocasionando cargos vacantes y por otra parte la desvinculación del trabajador de la empresa.

Todo lo antes expuesto es válido si solo se considera la jubilación como un hecho administrativo, es decir, que solo afecta a la empresa y su estructura. Pero para efecto de esta investigación es importante considerar a la jubilación como un hecho social, que afecta directamente al hombre y su entorno, es decir, su salud, sus emociones, su economía, sus familiares y sus amistades.

La jubilación es entendida por algunos como el acto administrativo por cual un trabajador activo, ya sea por voluntad propia o ajena, pasa a una situación pasiva o de inactividad laboral, esta condición es entendida por algunos como sinónimo de " no productivo", de falta de actividad.

La legislación venezolana protege de manera ineludible a los funcionarios públicos en materia de jubilaciones y a todos los trabajadores a nivel nacional en materia de pensiones. En la Constitución de La República Bolivariana de Venezuela (1999) en su artículo Nº 80, se expresa la garantía de los ancianos y ancianas al pleno ejercicio de sus derechos y garantías donde el Estado con la participación solidaria de las familias y la sociedad, está obligado a respetar su dignidad humana, su autonomía y les garantizará atención integral y los beneficios de la seguridad social que eleven y aseguren su calidad de vida. Por otra parte, se norma que las pensiones y jubilaciones otorgadas mediante el sistema de seguridad social no podrán ser inferiores al salario mínimo urbano.

SindicatoEl sindicato es una asociación integrada por trabajadores ya sea de empresas públicas o privadas que se agrupan en defensa y promoción de sus intereses

sociales, económicos y profesionales relacionados con su actividad laboral o con respecto al centro de producción, y que desde el momento de la asamblea de constitución se convierte en una Persona jurídica.

Los sindicatos por lo general negocian en nombre de sus afiliados (negociación colectiva) los salarios y condiciones de trabajo (jornada, descansos, vacaciones, licencias, capacitación profesional, beneficios extralegales, etc.) dando lugar a la negociación y al contrato colectivo de trabajo.

El sindicato tiene como objetivo principal el bienestar de sus miembros o sindicalizados y generar mediante la unidad, la suficiente fuerza y capacidad de negociación como para establecer una dinámica de diálogo social entre el empleador y los trabajadores.

Funciones de los sindicatosEl sindicato tiene como objetivo principal el bienestar de sus miembros, es decir asegurar condiciones dignas de seguridad e higiene laboral y generar

mediante la unidad, la suficiente capacidad de negociación como para establecer una dinámica de diálogo social entre el empleador y los trabajadores.

Clasificación de los sindicatosLos sindicatos se clasifican en:

a) De empresa, si están formados por individuos de varias profesiones, oficios o especialidades, que prestan sus servicios en una misma empresa, establecimiento o instituciónb) De industria o por rama de actividad económica, si están formados por individuos que prestan sus servicios en varias empresas de la misma industria o rama de actividad económicac) Gremiales, si están formados por individuos de una misma profesión, oficio o especialidadd) De oficios varios, si están formados por trabajadores de diversas profesiones, disímiles o inconexas. Estos últimos sólo pueden formarse en los lugares donde no haya trabajadores de una misma actividad, profesión u oficio en número mínimo requerido para formar uno gremial, y sólo mientras subsista esta circunstancia.

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Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios administrativos; tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se puedan reparar y evitar su repetición.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende del área en que se aplique; puede ser entendida como:

La función administrativa que hace parte del proceso administrativo, junto con la planeación, organización y dirección y lo que la precede.

Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos.

Etapas del Control:

La Primera Etapa: El primero fue Fayol; separa a la organización en áreas respecto a las funciones que se cumplían en esta. Dentro de las funciones, una de ellas es la de Administrar, lo que se llevaba a cabo a través de 5 elementos:

1. Preveer

2. Organizar

3. Dirigir

4. Coordinar

5. Controlar

Para Fayol Control era la verificación y vigilancia de las operaciones, para que las mismas se desarrollen en función de las reglas y órdenes, emitidas. Además establece que, para que el control sea eficaz, debía ser oportuno y debía tener una secuencia de sanciones o castigos, cuando se generaban desvíos entre lo que se había previsto y lo que se había realizado.

Factores que decía Fayol que se necesitan para que exista el Control:

i. Que exista un nivel intermedio de supervisión;

ii. Que exista un nivel superior que sea el que dicte las normas, las instrucciones que deban ser cumplidas y;

iii. Que exista un conjunto de normas o instrucciones que deban ser cumplidas por los subalternos, o sea, que si de antemano no se dice a alguien que debe hacer y cómo debe hacerlo, ese “alguien” no puede estar sujeto a control porque se aplico un criterio arbitrario para la realización de una acción, y si esa acción no ha sido previamente dirigida o instruida a través de una norma, mal se dice que no la hizo bien, cuando esa persona no sabía como hacerlo.

La Segunda Etapa: En esta etapa se controlaba a los jefes, supervisores y capataces. Se basaba en la aceptación y en la identificación En la Aceptación, porque de alguna manera los que eran controlados eran los jefes, supervisores y capataces, entonces ellos aceptaban las órdenes del superior a través de un ejercicio de poder. En la Identificación, porque participan en la definición de los objetivos y hacen de coordinadores entre las órdenes dadas por el nivel superior y la realización efectiva de esas órdenes a través del nivel operativo.

La Tercera Etapa: Se controla al nivel superior de la Organización, la dirección, la presidencia, la gerencia y directores; tiene que ver con la monitorización ir verificando permanentemente que se cumplan los objetivos, no esperar que se produzca el desvío (el resultado inesperado); sino antes que eso suceda, se debe establecer un Sistema de Control; este consiste en establecer en que grado las decisiones que se toman para determinar las políticas, las estrategias y las metas son las más convenientes paro lograr el objetivo. Se controla a aquel que define la política, la meta, la estrategia, para ver si fueron bien definidas en función de la intención global de la Organización.

Características del Control:

Integral: Asume una perspectiva integral de la organización, contempla a la empresa en su totalidad, es decir, cubre todos los aspectos de las actividades que se desarrollan en la misma.

Periódico: Sigue un esquema y una secuencia predeterminada.

Selectivo: Debe centrarse solo en aquellos elementos relevantes para la función u objetivos de cada unidad.

Creativo: Continúa búsqueda de índices significativos para conocer mejor la realidad de la empresa y encaminarla hacia sus objetivos.

Efectivo y Eficiente: Busca lograr los objetivos marcados empleando los recursos apropiados.

Adecuado: El control debe ser acorde con la función controlada, buscando las técnicas y criterios más idóneos.

Adaptado: A la cultura de la empresa y a las personas que conforman parte de ella.

Motivador: Debe contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado más que a coaccionar.

Servir de Puente: Entre la estrategia y la acción, como medio de despliegue de la estrategia en la empresa.

Flexible: Fácilmente modificable con capacidad de cambio.

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Naturaleza de Control.

¿Para qué sirve?: es un instrumento destinado a contribuir al logro de los objetivos del negocio.

¿A qué se aplica?: a lo ejecutado o realizado.

¿Qué analiza?: los resultados obtenidos.

¿Qué localiza?: desviaciones entre lo planeado y lo ejecutado.

¿Qué proporciona?: información sobre resultados.

¿Qué reduce?: el espacio entre lo planeado y lo ejecutado.

¿Qué beneficia?: la efectividad y la eficiencia en el logro de resultados.

IMPORTANCIA DEL CONTROL

1. Establece medidas para corregir las actividades de tal forma que se alcancen los planes exitosamente.

2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.

3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro.

4. Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen medidas correctivas.

5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación.

6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

RELACIÓN PLANEACIÓN-CONTROL

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La planeación y el control están estrechamente relacionados. Los planes son el marco de referencia dentro del cual funciona el proceso de control. Sin embargo, es aconsejable separarlas desde el punto de vista conceptual y esta es la razón por la que se estudian según su enfoque y necesidades dentro de una organización. Por otra parte, la retroalimentación de la fase de control con frecuencia identifica la necesidad de planes o estrategias nuevas o ajustadas.

La planeación y el control no pueden funcionar a menos que existan las dos. El control no es posible si no se tienen objetivos y planes, debido a que el desempeño se puede medir con criterios establecidos.

Así como el control necesita de la planeación para realizar su labor de medición y evaluación de los resultados que la organización espera, la planeación lleva al interior de su proceso típico, aparte de las premisas sobre el futuro y la programación a plazo medio que integra los planes funcionales, la función administrativa de control, con el objetivo de mantener mediante este una revisión de las condiciones reales y comparándola con los resultados esperados. Aunque la planeación y el control son frecuentemente separados desde el punto de vista conceptual con fines de discusión, en la práctica son inseparables.

El control es la función del todo administrado, desde el presidente hasta los supervisores. Algunos administradores, en especial en los niveles inferiores, olvidan que la responsabilidad especial del ejercicio del control compete a todos los que tienen a su cargo la ejecución de planes. Aunque el alcance del control varía según los administradores, todos ellos, en todos los niveles, tienen la responsabilidad sobre la ejecución de los planes y, por consiguiente, el control es una función administrativa básica en todas las áreas. Las funciones administrativas básicas son altamente interdependientes.

Los administradores son al final responsable por la realización de las funciones básicas que son los medios para alcanzar el desempeño organizacional y para asegurar una capacidad continua para hacerlo.

FASES DEL PROCESO DE CONTROL

El control es un proceso cíclico, compuesto por cuatro fases:

1. ESTABLECIMIENTOS DE ESTÁNDARES Y CRITERIOS: Los estándares representan el desempeño deseado; los criterios desempeñan las normas que guían las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que debe hacerse y que desempeño debe aceptarse como normal o deseable, constituyen los objetivos que el control deberá garantizar o mantener.

Los estándares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades físicas, costos o índices. Entre los ejemplos de estándares o criterios podemos mencionar el costo estándar, los estándares de calidad y los estándares de volumen de producción.

El control implica una comparación con estándares establecidos previamente para poner en marcha la acción correctiva cuando se presenta un desvío inaceptable. Esta acción puede incluir el ejercicio de la autoridad y de la dirección, aunque no necesariamente en todos los casos. También pueden revisarse y modificarse los estándares fijados (si no fueron establecidos de manera apropiada), para adaptarlos a la realidad de los hechos o a las posibilidades de la empresa.

2. OBSERVACION DEL DESEMPEÑO: Para controlar el desempeño, es necesario conocer por lo menos un poco de éste. La observación o verificación del desempeño o del resultado busca obtener información precisa de lo que se controla. La eficacia de un sistema de control depende de la información inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida quienes tienen poder para introducir cambios. La unidad de medida deberá concordar con el criterio predeterminado y deberá expresarse de modo que permita efectuar una comparación sencilla. El grado de exactitud de la medida dependerá de las necesidades específicas de aplicación de esa medida.

3. COMPARACION DEL DESEMPEÑO REAL CON EL ESPERADO: Toda actividad experimenta algún tipo de variación, error o desvío. Es importante definir los límites dentro de los cuales esa variación se considera normal o deseable. No todas las variaciones requieren corrección, sino solo aquellas que sobrepasen los límites de los criterios de especificación.

El control separa lo normal de lo excepcional, opera que la corrección se concentre en las excepciones o los desvíos. Para concentrarse en las excepciones el control debe disponer de técnicas que señalen con rapidez donde se origina el problema.

La comparación del desempeño real con el proyectado no solo busca localizar las variaciones, errores o desvíos, sino también predecir otros resultados futuros. Además de proporcionar comparaciones rápidas, un buen sistema de control permite localizar posibles dificultades o mostrar tendencias significativas para el futuro.

En general la comparación de los resultados reales con los planeados se lleva a cabo mediante la presentación de diagramas, informes, indicadores, porcentajes, medidas estadísticas, etc.

4. ACCION CORRECTIVA: Las medidas y los informes de control indican cuando las actividades que se realizan no logran los resultados esperados, y permiten establecer condiciones para poner en marcha la acción correctiva.

El objetivo del control es indicar cuándo, cuanta, como y donde debe ejecutarse la corrección; la acción necesaria se emprende con base en los datos cuantitativos obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de control. Las decisiones respecto a las correcciones que deben hacerse representan la culminación del proceso de control.

¿QUÉ PERMITE EL PROCESO DE CONTROL?

• Garantizar que las actividades reales (las acciones) se ajusten a las actividades proyectadas

• Tomar medidas correctivas, porque establece los desvíos y gracias a ellos, se corrige la norma o la acción.

• Permite monitorear la eficacia de las actividades del Planeamiento, Organización y Dirección.

TIPOS DE CONTROL

El Precontrol: Es un control previo que se realiza antes de que el trabajo se ejecute. Esto significa que, en el fondo, es un control de tipo preventivo ya que su objeto es eliminar las desviaciones antes de que estas se presenten. A manera de ejemplo podríamos decir, que un precontrol seria el que, ante una orden de comenzar tareas de

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fabricación de un determinado producto, nos hallamos asegurado previamente que se podrá contar con el flujo necesario de materia prima a fin de evitar que el proceso se detenga durante la jornada de trabajo.

EL Control Durante el Trabajo: Este control se realiza a medida que se están ejecutando las labores inherentes de un trabajo específico. Tradicionalmente esta relacionado con el desempleo humano, rendimiento de equipo y apariencia de los departamentos. Su objeto es asegurar durante la marcha que los planes se están cumpliendo a cabalidad y estar prestos a impedir errores que traumaticen su desarrollo.

El Post-Control: Este tipo de control pretende tomar aquellas medidas correctivas que son necesarias una vez que se ha contemplado el comportamiento de la organización o de una de sus unidades durante un periodo específico. El Post-Control puede basarse en el comportamiento de uno o varios factores a fin de comparar el rendimiento real de la organización con el rendimiento planeado y tomar cualquier medida correctiva que asegure que los dos rendimientos sean más equivalentes

Técnicas De Control.

Una técnica de control es un procedimiento que representa información de la organización de una manera tal que permita desarrollar e implementar una estrategia adecuada señalando los puntos fuertes y débiles de la unidad o unidades en las cuales se basa.

Los Presupuestos:

La presupuestación es la elaboración de planes en términos numéricos para determinado periodo futuro. Como tales, los presupuestos son presentaciones anticipadas de los resultados que se esperan en términos financieros o en términos no financieros.

El Propósito De Los Presupuestos.

Reducir los planes a números definidos, se impone cierta clase de orden que permite a los administradores observar con claridad qué capital gastará quién y dónde, y que gastos, ingresos o unidades físicas de entrada o salida implicarán los planes.

Determinar todos los aspectos, el administrador puede con mayor libertad delegar autoridad para cumplir el plan dentro de los límites de presupuesto.

Tipos De Presupuestos.

Presupuestos de ingresos y gastos: Están basados fundamentalmente en los pronósticos de ventas dado que es el punto de referencia de los planes de las organizaciones y el fundamento del control presupuestario. Aunque la compañía obtenga ingresos de diversas fuentes, son los provenientes de la venta de los diversos tipos o clases de productos o servicios los que proporcionan los principales ingresos para apoyar los gastos de operación y producir utilidades.

Los presupuestos de gastos pueden ser tantos como clasificaciones de gastos existan en las compañías y pueden referirse a conceptos tales como mano de obra, provisiones de oficina, provisiones de taller, atenciones, materiales, supervisión, renta, servicios, sueldos, etc.

Presupuestos de balance general: Se pronostica el estado de los pasivos, activos y cuentas de capital para momentos determinados del futuro. Su objeto es verificar la precisión de todos los demás presupuestos que son las fuentes de cambio del balance general.

Presupuestos de efectivo: Es uno de los pronósticos más importantes para la compañía ya que permite medir el comportamiento real de la disponibilidad de efectivo para satisfacer las obligaciones a su vencimiento. Estos presupuestos muestran, además, el exceso de efectivo que puede hacer posible el desarrollo de planes para la inversión de sobrantes.

Presupuestos de gastos de capital: Proyectan de manera precisa los gastos de capital para instalaciones, maquinaria, equipo, inventarios y otros conceptos. Son la base para dar forma a los planes de inversión de la organización a largo plazo, ya que estos gastos de capital requieren por lo general un periodo prolongado de recuperación.

Presupuestos físicos: Se basa en expresar varios términos en físico a fin de que tengan mayor significado en ciertas etapas de la planeación y el control de aquellas actividades en las que se manejan cantidades físicas. Tal es el caso de los presupuestos de las horas de mano de obra directa, horas-máquina, unidades producidas, entre otros.

Datos Estadísticos: Los análisis estadísticos de innumerables aspectos de una operación y la clara presentación de datos estadísticos, ya sea de naturaleza histórica o de pronósticos, son importantes para el control. Su objeto es mostrar tendencias a fin de que el administrador pueda extrapolar y estimar los rumbos que siguen los sucesos más importantes.

Auditoría.

Es un examen crítico que se realiza con el fin de evaluar la eficacia y eficiencia de una sección, un organismo, una entidad, etcétera. La palabra auditoria proviene del latín “auditorius”, y de esta proviene la palabra auditor.

Clasificación De La Auditoría:

Auditoría Interna.

Es también llamada auditoría operacional, consiste en la evaluación regular e independiente (a través de un grupo de auditores), de las operaciones contables y financieras o de otro tipo, en las empresas. Con frecuencia se limita a la auditoría de cuentas.

Auditoría Externa O Independiente.

Efectuada por profesionales que no dependen del negocio ni económicamente, ni laboralmente, a quienes se reconoce un juicio imparcial merecedor de la confianza de terceros. El objeto de su trabajo es la emisión de un dictamen el cual puede basarse, o en un examen del aspecto contable de la empresa, o en el aspecto contable y operativo de la misma.

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Auditoría Administrativa.

El propósito de ésta no es la evaluación individual de los administradores, sino el análisis del sistema de administración de una empresa en su totalidad. Mediante este instrumento el ejecutivo puede hacer un análisis objetivo y critico de su compañía. Una lista amplia de control administrativo, es útil en este aspecto.

Control de Calidad: Es un conjunto de técnicas aplicadas a los procesos de producción con el fin de mantener en todas sus etapas la calidad dentro de los valores establecidos. Esto comprende la inspección, análisis y acción.

Observación Personal: Es bueno tener presente que toda técnica es susceptible de error, sobre todo cuando quienes generan la información son personas. Un administrador cuidadoso no sólo se asegura que la información es confiable sino que también debe estar dispuesto a estimular a las personas hacia el logro de los objetivos fijados. Un contacto directo con los trabajadores le permite conocer más del funcionamiento de la compañía, escuchar ideas, opiniones y estimular a los diferentes equipos de trabajo al aumento del rendimiento.

Análisis De Redes De Tiempos Y Hechos (PERT): Los ingresos y los gastos son la fuente que abastece los presupuestos financieros. Aunque el tiempo oportuno entre un periodo presupuestal y el siguiente se toma en consideración, la sincronización del trabajo es un aspecto secundario de los presupuestos. En cambio, en el sistema PERT el hincapié se hace a la inversa. Lo más importante es la oportunidad adecuada y el control de gastos es cosa secundaria. En consecuencia, PERT desempeña un papel diferente en el sistema de control total.

CONTROL DE GESTIÓN

El objetivo del Sistema de Control de Gestión es apoyar a los directivos en el proceso de toma de decisiones con visión empresarial, para que se obtengan los resultados deseados. En otras palabras, se trata de lograr una "congruencia de metas", para lo cual Control de Gestión crea el marco dentro del cual las acciones tomadas por los distintos directivos no responden solo al interés de su propio servicio, sino que responden al interés superior de la empresa como conjunto.

Se puede definir el Sistema de Control de Gestión como:

• Total, en el sentido de que cubre todos los aspectos de las actividades de la empresa.

• Periódico, ya que sigue un esquema y una secuencia predeterminados.

• Cuantitativo, utilizando como unidad de medida principal la monetaria, pero apoyándose en otras medidas de la actividad que le permiten sentar criterio sobre su evolución a través de índices y ratios.

• Integrado o coordinado, es decir, compuesto de un grupo de subsistemas de control articulados.

El control de gestión no es un planteamiento nuevo: es un legado de Taylor y sus contemporáneos y ha surgido de la experiencia gerencial de los pioneros industriales que con una visión y una comprensión precisa de todos los procesos operativos y dominio de las técnicas de producción, le han dado una dirección científica y humana al proceso de producción que cada vez es más complejo en la medida en que se desarrolla la división del trabajo y las actividades humanas están cada vez más especializadas.

Las bases del Tayloriano han desaparecido: las organizaciones tiene que administrar no solamente los costos, sino también el valor, y el valor solo puede apreciarse en el mercado, con la aceptación de los productos por parte de los clientes. Los costos se miden en términos cuantitativos o monetarios y en cambio el valor se mide en términos cualitativos, como calidad, eficacia del valor, atención post-venta y otros elementos adicionales que permitan a la empresa que se mantenga en el mercado y subsista.

El control no tiene el significado tradicional de “verificar” o “inspeccionar” sino que es una función de elegir (decidir) los objetivos y vigilar su realización. Existe gestión cuando existe toma de decisiones. En el control de gestión, “el conjunto de la información contable, comercial, estadística, etc. debe estar puesta a disposición de la dirección de forma permanente y debe estar destinado a facilitar la gestión y la toma de decisiones”.

Entonces el control de gestión implica:

Conocer un conjunto de información, pero una información basada sobre cifras.

Implica vigilar si la realidad coincide con lo que se había previsto, y si ello no es así, entonces

También analizar e interpretar las desviaciones o variaciones sugeridas.

CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL DE GESTIÓN

1. Es una función o actividad que permanentemente compara los resultados reales obtenidos con los previstos.

2. Exige establecer previamente los objetivos y siempre se proyecta hacia el futuro, y constantemente sobre un futuro inmediato o de corto plazo, considerando que estas etapas son las que permiten hacer rápidamente una rectificación.

3. Es una función de dirección y no debe confundirse con la operacionalidad o inmiscuirse en estas tares o funciones.

4. El control de gestión debe basarse en la confianza, las personas que integren la organización deben ser previamente seleccionadas por sus cualidades, y estas deben estar plenamente comprometidas y no simplemente involucradas.

Se debe disponer de un sistema de información basado en índices o datos cuantitativos que brinden información permanente, veraz y oportuna para la toma de decisiones.

NIVELES DEL CONTROL DE GESTIÓN

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El control está presente, en mayor o menor grado, casi en todas las organizaciones. Los administradores pasan buena parte de su tiempo observando, revisando y evaluando el desempeño de las personas, métodos y procesos, maquinas, equipos, materias primas, productos y servicios, en todos los tres niveles de la organización de la empresa. De esta manera, los controles pueden clasificarse de acuerdo con su actuación en estos tres niveles organizacionales, es decir, de acuerdo con su esfera de aplicación, en tres amplias categorías: controles en el nivel institucional, intermedio y operacional.

La finalidad del control es asegurar que los resultados de las estrategias, políticas y directrices (institucional), de los planes tácticos (intermedio), y de los planes operacionales (operacional) se ajusten tanto como sea posible a los objetivos previamente establecidos. Los tres niveles de control están interconectados íntimamente. En la práctica no existe una separación clara entre ellos.

DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN

El control debe iniciarse en la cumbre de una organización, contemplando el negocio necesariamente desde el punto de vista de sus actividades totales. Un director general que reflexione, desde su puesto, sobre la empresa identificará las grandes áreas donde debe aplicarse el control. Esas áreas son precisamente los factores críticos del negocio, es decir, aquellos aspectos del negocio en los que es esencial una actuación satisfactoria para un funcionamiento adecuado de la empresa total.

Un negocio tiene grupos similares de actividades relacionadas. Uno de tales grupos de actividad es el financiero, el flujo de dinero a través de un negocio. Otro es la producción de bienes y servicios, o bien la productividad, entendiéndola como el ratio de inputs a outputs en el negocio. Estos son algunos de los factores críticos del negocio sobre los que la dirección debe situar sus controles, pues la actuación satisfactoria en cada uno es vital a la vida de la empresa.

Es difícil generalizar porque existen tantos sistemas de Control de gestión como empresas, pero conceptualmente podemos resumir la esencia de los sistemas que operan con éxito: son sistemas que operan bajo un enfoque de selección y cuantificación de los factores o áreas críticas del negocio. Se olvidan las aproximaciones departamentales y funcionales heredadas del Taylorismo.

Es preciso diseñar el sistema, sin olvidar por supuesto las posiciones jerárquicas y funcionales, bajo un enfoque de “sistema total” e integralismo por contraposición al funcionamiento dividente de Taylor que conduce a perderse en detalles con olvido de lo esencial y sus causas. Vamos a tratar de concretar esta nueva óptica con el análisis general de las áreas críticas de todo negocio

CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN

TOTALIDAD: No se miran aspectos parciales, sino el conjunto.

EQUILIBRIO: Cada aspecto tiene su peso justo, sin dejar que la formación técnica, comercial, del directivo, deforme la realidad dando mas importancia al factor que él conoce mejor.

OPORTUNIDAD: Las acciones correctivas deben realizarse a tiempo si se quiere que sean eficaces o que no sean perjudiciales.

EFICIENCIA: Se busca la consecución de los objetivos y se apunta al centro de los problemas.

INTEGRACIÓN: Los diversos factores se contemplan dentro de la estructura de la empresa para ver las repercusiones de cada problema en el conjunto de empresa.

CREATIVIDAD: continua búsqueda de ratios significativos y standars para conocer mejor la realidad de la empresa y encaminarla más certeramente hacia sus objetivos.

IMPULSO A LA ACCION: Debe alertar al directivo forzándole a una toma de decisiones sobre los aspectos negativos de las realizaciones e impulsar las acciones correctivas adecuadas.

En el desarrollo de la función completa de control están implicadas tres etapas:

1. Establecimiento de estándares o puntos estratégicos.

2. Comprobación e informe de la ejecución.

3. Aplicación de acciones correctivas.

Conviene resaltar que si la labor de un órgano "staff" específico de Control de Gestión juega un importante papel en el proceso que describimos anteriormente (Etapas 1 y 2), las decisiones y acciones (etapa 3), que son parte esencial del proceso, se toman por la "línea" y no por el "staff". Se deduce la necesidad de una adecuada comunicación de objetivos, políticas, directrices, decisiones y resultados a través de la organización para que el proceso de control dé los resultados apetecidos.

HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIÓN

Balance Periódico De Puntos Débiles Y Fuertes De La Gestión: Se trata de una evaluación periódica de la gestión en la que se presentan de forma concisa las debilidades constatadas en el periodo y se identifican los posibles "cuellos de botella" de la expansión rentable a corto plazo, las líneas de fuerza y los potenciales de la empresa no explotados en los que apoyar su progreso.

Análisis Comparativos Inter-Empresas: No basta con verificar la buena marcha de la empresa, sino que, además, hay que situarla en relación con la competencia; para ello es preciso situar los ratios de gestión propios (Rentabilidad, productividad de las distintas familias ocupacionales y de los medios, expansión, calidad del servicio, etc.)

Dentro del marco profesional, para así tomar conciencia de la posición alcanzada y de las tendencias.

Cuadro De Mando: A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser además de un concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo.

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Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave, y el control era realizado a través de indicadores.

Las Características Fundamentales De Los Cuadros De Mando:

La naturaleza desde las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.

La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.

La selección de indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión.

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TEMA III: DIRECCIÓN

La dirección es una función vital de la administración. Se pueden hacer planes, organizar y obtener recursos, pero no se lograra ningún resultado tangible hasta que se lleven a cabo las decisiones que corresponden a las actividades propuestas y organizadas. A continuación se presentan algunas definiciones:

G.R.Terry define a la dirección como: la relación en que una persona o líder, influye a otras para trabajar unidas, especialmente, en labores relacionadas, para llevar a cabo lo que el líder desea.

K. bort la define como: el proceso coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para alcanzar las metas de la organización. Joel Lemer y H. Baker define como: consiste en dirigir las operaciones, mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener

productividad mediante la motivación y supervisión. Samuel C. define como: el proceso que se sigue para guiar las actividades de los miembros de la organización en direcciones apropiadas.

Se define dirección como el proceso que realiza una persona o líder, para influir en los demás para realizar un trabajo unido y de manera eficaz.

Consecuentemente la dirección es el segundo escalón en el orden de mando, pero por regla general, es el elemento más decisivo, es el que conduce el organismo social. La dirección implica centrarse en los miembros de la organización y tratar con aspectos, tales como: moral, arbitraje de conflictos y desarrollo de buenas relaciones de trabajo entre las personas.

La dirección constituye por sí misma, una clase de trabajo determinado y consiste principalmente, en infundir en otros el deseo de actuar. Como el ser humano se deja gobernar casi siempre por sus emociones, la orientación es, entre las funciones administrativas, la que tiene un mayor carácter emotivo.

Para dirigir, hay que inducir a los demás a que se realicen los planes que se hayan trazado y a que se mantengan, dentro de los límites impuestos por el organismo. Esta acción es el resultado de una decisión, para ganarse la buena voluntad del personal, hay que tener en cuenta el tipo de decisiones que toma el administrador y la manera en la que las impone.

Importancia de la Dirección.

La dirección es el aspecto interpersonal de la administración, por medio del cual, los subordinados pueden comprender y contribuir de manera eficiente, al logro de los objetivos del organismo social.

Podemos decir que la dirección es importante porque:

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos, durante las fases de planeación y organización. A través de ella, se logran las formas de conducta más deseables en los miembros del organismo. Una dirección eficiente, es determinante en la acción de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de objetivos, en la implantación de sistemas y procedimientos, y en la eficiencia del sistema de control A través de ella, se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

La Motivación

La dirección implica guiar a los individuos que componen la organización a fin de que ella funciones efectivamente. Para que la organización funcione efectiva y eficientemente, las personas que trabajan deben estar motivadas hacia su trabajo. Las personas motivadas son aquellas que con gran entusiasmo y con convencimiento propio afrontan la tarea que deben ejecutar ya que con ella logran satisfacer sus necesidades y deseos, tales como alimentación, vivienda, vestido esparcimiento, etc.

En las escuelas del pensamiento administrativo la forma de motivar a los subordinados tuvo una serie de cambios,

Para La escuela clásica o tradicional la organización de la empresa estaba constituida por un conjunto de puestos, cada uno de los cuales debía desarrollar una función, estos puestos guardaban entre si relaciones de coordinación y subordinación, conformando jerarquías cargo-labor. Parte de la base de que el individuo tendría que adaptarse a la función, y si no lo hacía sería reemplazado por quien si estuviera apto. de este razonamiento deriva un papel pasivo del hombre en la organización.

Los operarios eran considerados maquinas es decir un recurso de producción la personalidad en cada trabajo había que desecharla, la gente tiene que acomodarse a las necesidades de la organización y los que no estaban en posibilidades de hacer frente a las exigencias del cargo había que descartarse.

En conclusión en la escuela clásica se consideraba al trabajador como un homo económicus. Ingresa a la empresa por razones estrictamente económicas y ajusta su productividad en forma mecánica a los montos de remuneración que recibe es decir su motivación básica era el salario.

En la escuela conductista se expresaba que el hombre no podía dejar de lado su iniciativa y su inteligencia, ya que es una unidad biológica compleja que no puede programarse.

La corriente conductista expresaba que el hombre tendría en forma natural a trabajar y con el trabajo perseguía objetivos múltiples entre los cuales estaba el dinero su concepto de motivación era más complejo y ameritaba más estudio.

La motivación es fundamental ya que quien dirige, para conseguir los objetivos de la organización, debe crear y conservar el entusiasmo de todos sus subordinados hacia el trabajo, es decir que los trabajadores ejecuten sus tareas por su propia responsabilidad y no por temor a un posible castigo, es necesario lograr un comportamiento favorable de cada trabajador para el desarrollo de su propio trabajo.

Es importante que todo administrador conozca ciertos aspectos de la motivación humana, para el logro de una dirección exitosa. ¿Cuál es la causa del comportamiento humano? ¿Por qué los individuos se comportan de manera diferente? ¿Qué motiva a expresar determinados comportamientos? Estas son algunas de las interrogantes que analiza el estudio de la motivación.

Gran parte del comportamiento humano está influyendo por sus necesidades o deseos. Cada persona expresa su comportamiento basado en aquello que quieren lograr. Según sus necesidades orientas sus esfuerzos a la consecución de sus objetivos personales.

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En general se puede decir que existen dos tipos o clases de motivación: la motivación positiva la motivación negativa.

La motivación positiva es el tipo de motivaciones que disminuye la ansiedad del individuo, ya que ofrece algo de valor para él le satisface una necesidad o deseo tal como puede ser el pago, un premio, los ascensos, etc.

La motivación negativa es aquella que utiliza el castigo como medio de modificar el comportamiento si el desempeño no es aceptable, ejemplos de motivaciones negativas son los regaños, la posibilidad de moción de un cargo o la posibilidad de despido.

Teoría de Maslow

La conducta producto de la motivación es una conducta que va dirigida hacia el logro de una meta específica. Plantea Maslow, que el proceso de la motivación tiene forma circular y se inicia con el deseo o necesidad del individuo de lograr una meta, al tratar de lograrla hace que el individuo actué de cierta manera; una vez alcanzada la meta, una nueva necesidad o deseo toma el lugar de las que fue satisfecha y el proceso se inicia de nuevo.

El concepto de la jerarquía de necesidades fue desarrollado por A.H Maslow quien fue un famoso psicólogo estadounidense y humanista que estudio la motivación humana en el cual propone una teoría que trata de explicar la motivación del hombre en función de una serie de necesidades que satisfacer, donde plantea las siguientes proposiciones:

1. Los hombres siempre tienen necesidades y deseos. el que quieren depende de que tienen. Tan pronto una necesidad es satisfecha aparece otra, es un proceso que nunca termina, en el cual los hombres dirigen sus esfuerzos para satisfacer sus necesidades que surgen constantemente a través de sus vidas. la necesidad de alimentación es una necesidad que una vez satisfecha desaparece por unas horas, la necesidad de vivienda una vez satisfecha desaparece por largo tiempo, pero puede surgir en el hombre otro tipo de necesidades, tales como viajar, descansar, o autor realizarse.

2. Una necesidad satisfecha no es motivadora del comportamiento, en cambio las necesidades no satisfechas son las que ejercen una gran fuerza sobre el comportamiento individual. si un hombre con sus ahorros compra un automóvil, la necesidad de transporte, es decir el automóvil, ya no lo motiva a ahorrar pero es posible que la necesidad de vivienda sea un motivo fuerte para seguir ahorrando.

3. Las necesidades humanas es posible separarlas en una serie de niveles de jerarquías, tan pronto los inferiores son satisfechas, las superiores emergen en demanda de satisfacción. las necesidades del hombre pueden clasificarse en cinco tipos diferentes: necesidades fisiológicas, necesidades de seguridad, necesidades sociales, necesidades de auto-respeto o reconocimiento y por ultimo las necesidades de autorrealización.

Pirámide Motivacional (Necesidades Según Maslow).

GRAFICA N° 1

Analizaremos a continuación qué características tiene cada tipo de necesidades y algunos ejemplos típicos:

1. Las necesidades fisiológicas: son las de nivel más bajo, son las necesidades primarias que se deben ser satisfechas para mantener la vida. Ejemplos son la necesidad de alimentación, de descanso, de abrigo, de bebida, de vestido, etc.

En la actual sociedad moderna, el hombre satisface sus necesidades fisiológicas consiguiéndolas por medio del dinero, los sueldo salarios obtenidos en un trabajo especializado son cambiados por alimentos, bebidas y vestido.

2. Necesidades de seguridad: las necesidades de seguridad son las de segundo nivel, el hombre desea sentirse seguro en diferentes aspectos: seguridad física contra los peligros de accidentes, criminales o incendios; seguridad médica contra las enfermedades; seguridad del futuro contra lo impredecible y la incertidumbre. Por este tipo de necesidad se explica la preferencia del hombre por lo familiar y conocido y lo desconocido, en el trabajo se prefieren las organizaciones estables y que garanticen una seguridad laboral, que las inestables. Muy relacionada con las necesidades de seguridad están las necesidades

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de afiliación, los deseos de seguridad de un individuo se sienten mejor satisfechos en un grupo al cual pertenezca que en uno extraño. Satisfechas en el hombre, en gran parte sus necesidades de seguridad surge el siguiente nivel, las necesidades sociales o de afiliación.

3. Las necesidades sociales: el tercer nivel de necesidades, según Maslow, se expresa en la necesidad del individuo de asociarse, de ser aceptado en grupos sociales para dar y recibir amistad y afecto de los amigos. Compañía, amor, afecto, sentimiento de pertenencia, prestigio, respeto, respeto de otros, seguridad, estatus, son ejemplos de necesidades sociales. Este tipo de necesidad se desarrolla fuertemente en grupos bajo presión en grupos no satisfechos con las condiciones de trabajo o que se encuentran en trabajo demasiado fácil y aburrido. Es importante reconocer que la formación de la organización informal satisface en parte las necesidades sociales, lo cual es de gran importancia para la motivación de los empleados. Satisfechas parte de las necesidades sociales se presentan en el individuo las necesidades de reconocimiento.

4. Las necesidades de reconocimiento: este tipo de necesidad es también denominado como necesidades del ego o autoestima. El hombre tiene necesidades propias para satisfacer su “ego”. La libertad de expresión, ser respetado y reconocido como persona diferente a los demás, la independencia personal, la adquisición de propiedades, el sentimiento del logro y de la importancia de la labor realizada, son ejemplos de este tipo de necesidades que deben ser satisfechas. Los dirigentes muestran a los subordinados cómo pueden satisfacer parte de éstas necesidades a través de su trabajo, señalándole la importancia de la labor que ejecutan y el valor de sus capacidades como contribución a la sociedad u organización donde se desempeñan. Este tipo de necesidades por lo general parecen insaciables, raramente son satisfechas en su totalidad.

5. Necesidades de autorrealización: las necesidades de autorrealización son las necesidades de jerarquía más alta. Representan las necesidades que tiene todo individuo de desarrollar al máximo todas sus potencialidades, de hacer y lograr todo lo que como persona es capaz. Las necesidades de autorrealización varían mucho de individuo, dependiendo de sus áreas de interés. Ejemplo de este tipo de necesidades serían, llegar a ser elegido en un alto cargo público, ser una estrella deportiva o del cine, ser un gerente de éxito, ser un buen pintor, etc. Implica en cada caso que la persona puede desarrollar su propia creatividad haciendo lo que más le gusta y en el sitio en donde más satisfecho se siente, es el logro de la clase de trabajo que la persona desea y disfruta.

Los diferentes niveles jerárquicos de necesidades se analizan separadamente. Sin embargo, todos actúan en el hombre al mismo tiempo en un menor o mayor grado de importancia, dependiendo de su grado de desarrollo psicológico, es decir, del grado en que haya tenido éxito en satisfacer diferentes niveles de necesidades. Las necesidades de nivel inferior nunca se satisfacen completamente ya que aparecen periódicamente, y si su satisfacción es de privada pueden llegar a ser motivadorespoderosos. Las necesidades sociales y de seguridad se pueden satisfacer más razonablemente, ya que no tengan efectos psicológicos tan fuertes como las anteriores, las necesidades de más alto nivel rara vez se satisfacen completamente, ya que generalmente su importancia permanece indefinidamente buscando realizaciones y logros mayores. En el gráfico 2, se muestra como se presentan las necesidades en el hombre a medida que a logrando desarrollarse y satisfacer niveles de deseos o necesidades. Observe que la importancia de la necesidad varía dependiendo del nivel del éxito que ha tenido el individuo en satisfacer sus necesidades y que en una situación al individuo se le presentan los diferentes tipos de necesidades al mismo tiempo.

Utilizando la teoría de la motivación, en función de las necesidades o deseos del hombre, es posible explicar muchas situaciones reales y es posible resolver problemas de falta de motivación e insatisfacción en el trabajo dentro de las organizaciones. Sin embargo, el comportamiento del nombre es complejo, además de las necesidades y deseos existen otros factores que influyen en él, tales como el medio ambiente en que vive y trabaja, las normas sociales establecidas, la percepción de la realidad, las aptitudes personales y los conocimientos y experiencias adquiridas a través de la vida. La complejidad del comportamiento del hombre puede observarse en los siguientes casos se dan en la vida real y que para su explicación se deben tener en cuenta el conjunto de circunstancias que rodean cada situación. Al observar el comportamiento humano muchas veces encontramos las siguientes reales:

1. Acciones similares que se deben a diferentes deseos. Algunas personas hacen gimnasia porque les gusta y lo disfrutan quieren llegar a ser campeones de gimnasia, otros hacen gimnasia para hacer ejercicios y no engordar, aunque no lo disfrutan, su deseo o necesidad es tener un cuerpo esbelto.

2. Acciones diferentes que se deben a una misma necesidad o deseo. Un ejemplo son aquellas personas que desean ser famosas, necesitan sobresalir, algunas lo hacen por medio de la política y otros en los deportes o artes.

3. Acciones diferentes que no sólo se deben a necesidades y deseos sino que también reflejan la influencia de otros factores como los mencionados anteriormente. El deseo de lograr gran independencia económica es influenciada por las normas sociales y las actitudes personales de cada individuo, algunos trabajarán independientemente, otros ingresarán en un empleo y otros que salen de las normas sociales, los antisociales robarán o especularán.

Para concluir se puede decir que el comportamiento del hombre es complejo, que puede ser explicado analizado las características que se dan en cada situación real, teniendo en cuenta los factores principales que influyen en ella. La satisfacción de las necesidades del hombre juega un papel importante en su motivación y comportamiento. Los administradores y futuros dirigentes de organizaciones deberán conocer sobre la motivación y el comportamiento del hombre, ya que van a dirigir el esfuerzo humano a la consecución de los objetivos individuales de cada uno de los dirigidos. Es problema fundamental de la administración tratar de compatibilizar estos dos objetivos, humanos y organizacionales, para que de esta forma lograr la satisfacción de los trabajadores y a la vez un trabajo efectivo y eficiente de la organización.

Cómo motivar a grupos exclusivos de trabajadores.

¡Motivar a los empleados nunca ha sido fácil! Los empleados llegan a las organizaciones con diferentes necesidades, personalidades, destrezas, habilidades, intereses y aptitudes. Tienen diversas expectativas de sus empleadores y distintos puntos de vista de los que creen que su empleador tiene derecho a esperar de ello. Además, difieren mucho en lo que desean de sus empleos. Por ejemplo, algunos empleados obtienen más satisfacción de sus intereses y actividades personales y solo desean un cheque semanal, no más. No están interesados en hacer que sus trabajos sean más desafiantes o interesantes ni en "ganar" concursos de desempeño. Otros obtienen gran satisfacción en sus trabajos y se sienten motivados a realizar grandes niveles de esfuerzo. Dadas estas diferencias, ¿Cómo pueden los gerentes llevar a cabo en forma eficaz el trabajo de motivar a los grupos exclusivos de empleados que forman parte de la fuerza laboral de hoy en día? Algo que deben hacer los gerentes es entender las necesidades de motivación de estos grupos diversos que incluyen a empleados, profesionales, trabajadores eventuales y empleados poco capacitados que ganan el salario mínimo.

Motivación de una fuerza laboral diversa.

Para maximizar la motivación entre la fuerza laboral de hoy, los gerentes necesitan pensar en términos de flexibilidad. Por ejemplo, los estudios nos dicen que los hombres dan más importancia a tener autonomía en sus trabajos que las mujeres. En contraste, la oportunidad de aprender, los horarios de trabajo flexibles y las buenas relaciones interpersonales son más importantes para las mujeres. Los gerente necesitan reconocer que lo que motiva a una madre soltera que tiene dos hijos dependientes y que trabaja tiempo completo para apoyar a su familia puede ser muy diferente de las necesidades de un empleado soltero que trabaja medio tiempo, o de un empleado de mayor edad que trabaja solo para ingreso de jubilación. Se requiere una gama diversa de recompensas para motivar a empleados con necesidades tan distintas. Muchos de los programas para equilibrar la vida laboral que han implementado las organizaciones son una respuesta a las diferentes necesidades de una fuerza laboral diversa. Además muchas organizaciones han desarrollado programas de trabajo flexibles que reconocen las distintas necesidades. Por ejemplo, una semana

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laboral comprimida es una semana laboral en la que los empleados trabajan más horas al día, pero menos días a la semana. La forma más común es de cuatro días de 10 horas (un programa 4-40). Sin embargo, las organizaciones pueden diseñar cualquier programa que se adapte a las necesidades de los empleados. Otra alternativa es el horario de trabajo flexible (también conocido popularmente como flextime), que es un sistema de programación que requiere que los empleados trabajen determinado número de horas a la semana, pero con la libertad, dentro de ciertos límites, de variar las horas de trabajo.

En un programa con horario de trabajo flexible hay ciertas horas clave cuando todos los empleados deben estar en el trabajo, pero las horas de llegada, salida y para ir a comer son flexibles. El horario de trabajo flexible es una de las prestaciones que más desean los empleados. Y los empleadores han respondido, ya que una encuesta mostró que 74% de los empleadores estadounidenses ofrecieron opciones de trabajo flexible en el 2002.

Otra opción de programación del trabajo que puede ser eficaz para motivar a una fuerza laboral diversa en la participación del empleo, es decir, la práctica que consiste en que dos o más personas compartan un empleo de tiempo completo. Este tipo de programa de trabajo podría ser atractivo para los individuos que desean trabajar, pero que no quieren las exigencias ni las dificultades de un puesto de tiempo completo.

Otra alternativa posible debido a la tecnología de la información es el trabajo a distancia. En este caso, los empleados trabajan en casa y están vinculados al lugar de trabajo por computadoras y modem. Como muchos trabajos se pueden realizar en casa, este enfoque podría aproximarse al trabajo ideal para algunas personas, ya que no se tienen que transportar, los horarios son flexibles, tienen la libertad de vestirse como les plazca y hay pocas interrupciones de los colegas. No obstante, recuerde que no todos los empleados apoyan la idea del trabajo a distancia, pues a algunos les entusiasman las interacciones informales del trabajo que satisfacen sus necesidades sociales y además les proporcionan una fuente de nuevas ideas.

Motivación de profesionales.

En contraste con la generación pasada, el empleado típico de hoy es más probable que sea un profesional muy capacitado con un grado universitario que un obrero. ¿De qué inquietudes especiales deben estar al tanto los gerentes al tratar de motivar a un equipo de ingenieros de Intel, a diseñadores de software del SAS institute o a un grupo de consultores de Accenture?

Los profesionales por lo común son distintos de los no profesionales. Tienen un compromiso fuerte y duradero con su campo de destreza. Su lealtad se dirige más hacia si profesión que a su empleador. Para mantenerse al día en su área, necesitan actualizar sus conocimientos, y debido a su compromiso con su profesión rara vez definen su semana laboral como de 8:00 A.M a 5 P.M cinco días a la semana.

¿Que motiva a los profesionales? ¿Por qué? Porque están bien remunerados u disfrutan lo que hacen. En contraste, el desafío laboral ocupa un lugar alto en su lista. Les gusta enfrentar problemas y encontrar soluciones. La recompensa principal por su trabajo es el trabajo mismo. Los profesionales también valoran el apoyo. Desean que los demás piensen que el trabajo que están realizando es importante. Eso puede ser cierto para todos los empleados, pero los profesionales tienden a centrarse en su trabajo como si fuera el interés principal de su vida, en tanto que los no profesionales tienen otros intereses distintos al trabajo que pueden compensar las necesidades no satisfechas en este.

Motivación de trabajadores eventuales.

La eliminación de puestos durante los recortes de personal y otras reestructuraciones organizacionales ha aumentado el número de plazas para trabajadores de medio tiempo, por contrato y otras formas de trabajadores temporales. Los trabajadores eventuales no tienen la seguridad ni la estabilidad de los empleados permanentes y no se identifican con la organización ni tienen el mismo compromiso que los demás empleados. Además, las prestaciones que obtienen, como atención médica o pensiones, son escasas o nulas.

No existe una solución sencilla para motivar a los empleados eventuales. Para el pequeño grupo de individuos que prefiere la libertad de su condición temporal (por ejemplo, algunos estudiantes, madres trabajadoras y jubilados). La falta de estabilidad puede no ser un problema. Además, algunos médicos, ingenieros, contadores o planificadores financieros con sueldos muy altos, que no desean las exigencias de un trabajo de tiempo completo podrían preferir la temporalidad. Pero estas son excepciones. En su mayor parte, los empleados eventuales no lo son por decisión propia.

¿Qué puede motivar a los empleados que son involuntariamente eventuales? Una respuesta obvia es la oportunidad de convertirse en empleados permanentes. Cuando los empleados permanentes se seleccionan de una reserva de empleados eventuales. Estos por lo general trabajan con empeño con la esperanza de convertirse en empleados permanentes. Una respuesta menos evidente es la oportunidad de capacitación. La capacidad de un empleado ve que el trabajo que realiza puede ayudarlo a desarrollar destrezas que tiene la posibilidad de explotar, entonces su motivación aumenta. Desde el punto de vista de la equidad, usted debe considerar también las repercusiones de mezclar empleados permanentes y eventuales cuando las diferencias de sueldo son importantes. Cuando los empleados eventuales trabajan con empleados permanentes que ganan más y que también recibe prestaciones por realizar el mismo trabajo, es probable que el desempeño de los empleados eventuales se deteriore. Separar a esos empleados o quizás integrar a todos los empleados a un plan de remuneración variable o basada en destrezas podría ayudar a minimizar los problemas.

Motivación de empleados poco capacitados que ganan el salario mínimo.

Suponga que en su primer puesto gerencial, después de graduarse, usted es responsable de dirigir un grupo de trabajo compuesto por empleados poco capacitados por lograr niveles más altos de desempeño esta fuera de duda: su empresa no puede pagarlo. Además, estos empleados tienen capacitación y destrezas limitadas. ¿Cuáles son sus opciones motivacionales en este caso?

Una trampa en la que caemos a menudo es pensar que las personas se sienten motivadas solo por el dinero. Aunque el dinero es un motivador importante, no es la única recompensa que las personas desean y que los gerentes pueden usas. Para motivar a los empleados que ganan el salario mínimo, los gerentes podían recurrir al uso de programas de reconocimiento para los empleados. Muchos gerentes también reconocen el poder de los elogios. No obstante, usted debe tener la seguridad de que estas "palmadas en la espalda" son sinceras y que se dan por las razones correctas.

Actividades para motivar a los empleados

Comunicación

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Algunos empleados se sienten como un eslabón más de la cadena y piensan que sus esfuerzos individuales pasan desapercibidos a menos que causen problemas que hagan que la producción baje. Como supervisor, debes programar reuniones regulares con tus empleados y solicitar sus opiniones para averiguar los problemas y preocupaciones actuales. También puedes darle al empleado una plataforma para compartir cómo cree él que el ambiente de trabajo puede mejorar o cómo aumentar los niveles de producción. Si te comunicas con tus empleados, creas un ambiente de equipo. Muchas personas se sienten inspiradas a trabajar más duro cuando saben que sus esfuerzos impactarán a todo el equipo.

Reconocimiento

Debes establecer metas que tu equipo y cada individuo deba reportarte. Debes dividir tus metas anuales en metas mensuales o semanales para que los empleados puedan concentrarse en alcanzar una serie de metas pequeñas en vez de tener que enfrentarse a una meta enorme. Puedes usar tablas para hacer un seguimiento del progreso hacia las metas, pero usa estas tablas de manera positiva y no negativa. Celebra las historias de éxito y atrae la atención a los esfuerzos de los empleados que alcanzan sus metas. No atraigas la atención públicamente a las fallas de los empleados que no alcanzaron sus metas. Los empleados que tienen un mal desempeño pueden esforzarse más al ver a otras personas siendo elogiadas en público por su trabajo.

Recompensas

El dinero sirve como el motivador principal para muchas personas y la oportunidad de ganar dinero extra puede motivar a los empleados a trabajar más duro. Dependiendo de tu presupuesto, puedes separar fondos para pagar adicionales en efectivo relacionados con el desempeño de tus empleados. Puedes entregar pequeños premios en efectivo semanalmente o mensualmente, o puedes dar una recompensa grande que los empleados reciban anualmente. Si no tienes mucho efectivo para dar, también puedes motivar a tus empleados ofreciendo pequeños premios semanales, como tarjetas de regalo. Deja que los ganadores elijan la tarjeta de regalo para que todo el mundo tenga la oportunidad de ganar algo que de verdad puedan usar.

Relajación

En un ambiente de trabajo ajetreado, los empleados algunas veces tienen poco tiempo para socializar, lo que puede hacer que los trabajadores se sientan aislados y solos. Puedes crear un ambiente más relajado en el trabajo organizando eventos sociales. Puedes organizar una fiesta con cena en la oficina o incluso una actividad deportiva. Alternativamente, también puedes organizar juegos rápidos en la oficina o pruebas que aligeren el ambiente. Los empleados estresados a menudo se concentran más en lo negativo que en lo positivo, lo que puede llevar a un mal desempeño en el trabajo. Si tus empleados se conocen bien entre sí y se sienten relajados, puede que trabajen más duro al haber bajado sus niveles de estrés y ansiedad.

Tres métodos para motivar a los empleados con un cambio organizacional

Un cambio organizacional puede tomar muchas formas, desde un simple cambio en tu filosofía de negocios hasta establecer una alteración formal en las ofertas de servicio o productos de tu negocio. Motivar a los empleados a través de un cambio organizacional requiere una devoción singular para mantener la moral de la fuerza laboral. Mantener a los empleados felices a través de incluso los cambios más pequeños en las operaciones puede ser difícil, a menos de que tú, como propietario, le des valor a las opiniones y desarrollo personal de cada empleado.

Procesos de cambio organizacional

El cambio dentro de tu organización no es necesariamente una alteración física de tu negocio, un cambio completo en la forma en que tu compañía trae dinero o un cambio en los productos que fabrica el negocio. Un cambio organizacional puede aplicar a la cultura, estrategias de negocios y manejo de recursos humanos. Estos cambios no corpóreos ocurren tanto en las mentes de tus trabajadores como dentro de las filosofías que tú, como propietario, eliges para hacer negocios. De acuerdo con el sitio web Management Help, motivar a los empleados a través de un cambio organizacional depende de tu habilidad para crear un ambiente que conduzca a espíritus elevados y potenciamiento personal.

Facilita el aprendizaje de los empleados

Simplemente proporcionar entrenamiento adicional para familiarizar a los empleados con los cambios organizacionales no es suficiente para motivarlos e incrementar el conocimiento. De acuerdo con Businessballs.com, un sitio web de información de negocios, enfocarse en el desarrollo de los empleados en términos de madurez emocional, integridad y compasión permite a los empleados sentirse personalmente involucrados en los cambios organizacionales. Los empleados que se sienten más involucrados en el proceso de cambio de una compañía muestran mayores niveles de motivación e internalizan nuevos métodos de operación. Esto permite una transición más sencilla y le ayuda a tu compañía a incrementar la productividad general.

Alinear las metas de los empleados

Alinear las metas de negocios de tu compañía con las metas personales de tus empleados te puede ayudar a incrementar la motivación de la fuerza laboral a través de un cambio organizacional. Por ejemplo, establecer las metas de tu negocio en términos de construir relaciones de comunidad positivas y sostener niveles de beneficios responsables permite a los trabajadores identificarse con esas metas del negocio, porque pueden aplicar los conceptos a sus deseos personales. Los trabajadores que entienden y aprueban las metas de tu compañía trabajan más duro para ayudar al negocio a lograr esos hitos. En contraste, los empleados no trabajaran tan duro para lograr metas que ven como deshonestas o amorales.

Mantén la comunicación abierta

La transparencia logra mucho para disminuir las dudas de los empleados sobre un cambio organizacional y permite a los trabajadores sentirse más involucrados con las demás iniciativas de tu compañía. Reservar sesiones de preguntas y respuestas con los empleados también puede ayudar a diseminar la información y lanzar tierras sobre los rumores antes de que los chismes puedan dañar la moral en el lugar de trabajo. Hablar simple y llanamente y evitar darle vuelta a tus respuestas ayuda a eliminar el lenguaje vago que puede provocar confusión. Los empleados observan directamente a un propietario que no habla utilizando un lenguaje directo. Mantener

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la comunicación abierta y positiva durante un cambio organizacional mantiene los trabajadores motivados e incluso puede conducir a nuevas ideas que ni siquiera habías considerado cuando comenzaste implementar este cambio.

10 consejos para motivar a los empleados.

La motivación en los empleados no sólo disminuirá los índices de rotación, sino hará crecer su competitividad y generará una mejor y mayor producción de su trabajo. Aquí te dejamos 10 formas de mantener al equipo motivado.

1. Construir una marca fundacional: Se refiere a destacar la buena reputación de la compañía como empleadora. Esto se logra manteniendo una coherencia entre la imagen externa y la interna, fomentando valores en común y un consistente sentido de permanencia.

2. Crear un clima laboral estimulante: Desarrollar un ambiente de trabajo en el que las personas puedan entablar relaciones sociales y, al mismo tiempo, lograr sus objetivos personales.

3. Desarrollar la carrera del personal: Es importante que los empleados tengan claro las posibilidades de desarrollo profesional, garantizándoles que podrán alcanzar nuevas responsabilidades.

4. Compensar al empleado: Es importante que se reconozcan sus logros, ya sea en términos de remuneración salarial o verbalmente, expresando frases como: “en la empresa estamos orgullosos de que trabajes con nosotros”.

5. Lograr retos: Permitir que los empleados obtengan logros personales y que también se sientan parte de los conseguidos por la empresa.

6. Optimizar la comunicación: Tomar en cuenta ideas, opiniones y sugerencias de los empleados, de esta manera se sentirán integrados.

7. Facilitar el aprendizaje: La capacitación constante en diversas áreas es sumamente importante para que el equipo de trabajo sienta que evoluciona y crece profesionalmente; además, la capacitación aumenta su competitividad.

8. Crear una cultura de confianza: Esto implica intervenir en las relaciones conflictivas y fomentar un ambiente donde prime la confianza mutua dentro de la empresa.

9. Fomentar la sociabilidad: Establecer como prioritario el trabajo en equipo e impulsar la convivencia entre sus integrantes. Esto ayuda a crear lazos de efectividad, seguridad, lealtad y confianza hacia la empresa.

10. Balancear entre la vida laboral y la familiar: Los especialistas recomiendan otorgar al equipo una mayor flexibilidad en los horarios; un ejemplo de ello es el llamado home office, que permite trabajar desde casa.

Liderazgo

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.

En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.

En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

Importancia Del Liderazgo

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir: Lo concerniente a esto es que un buen líder tiene la capacidad para guiar y de la misma forma de dirigir a un equipo de trabajo.

Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado: La importancia de este aspecto es que una empresa tiene que organizar toma de ideas, por lo tanto es necesario de la participación de un adecuado líder.

Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización: Cualquier organización que no tenga un buen plan o estrategia de organización no va a llegar a fines específicos para el bien tanto de la empresa como de beneficio personal.

Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas  técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico: Las empresas no van a tener buenos organizadores que se desenvuelva como se requiere pero gracias a su buena dinámica pueden llegar muy lejos.

Componentes del liderazgo.

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Los líderes ven hacia el futuro; inspiran a los miembros de la organización y trazan el curso de la misma.

Cada grupo que opera cerca del total de su capacidad tiene a una persona como cabeza con habilidades en el arte del liderazgo. Esta habilidad parece ser un compuesto de al menos cuatro componentes importantes: 1) la capacidad de utilizar el poder con efectividad y de manera responsable, 2) la capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas motivadoras en distintos momentos y en diferentes situaciones, 3) la capacidad de inspirar y 4) la capacidad de actuar de una manera que desarrolle un clima que conduzca a responder y despertar motivaciones.

- El primer componente del liderazgo es el poder que es la capacidad de ejercer influencia; es decir, de cambiar las actitudes o la conducta de personas o grupos con efectividad y de manera responsable.

- El segundo es una comprensión fundamental de las personas. Como en todas las prácticas, una cosa es conocer la teoría de la motivación, los tipos de fuerzas de motivación y la naturaleza de un sistema de motivación, pero otra es ser capaces de aplicar este conocimiento a las personas y situaciones. Un administrador o cualquier otro líder que conoce el estado actual de la teoría de la motivación y que comprende los elementos de la motivación está consciente de la naturaleza y fortaleza de las necesidades humanas y es más capaz de definir y diseñar formas de satisfacerlas y administrarlas para obtener las respuestas deseadas. Eso implica conocer y entender a cada uno de sus subordinados.

- El tercer componente del liderazgo es la rara habilidad de inspirar a los seguidores a aplicar todas sus capacidades a un proyecto. Si bien el uso de motivadores parece centrarse en los subordinados y sus necesidades, la inspiración proviene de las cabezas del grupo, quienes pueden tener cualidades importantes que dan lugar a la lealtad, la devoción y el fuerte deseo de parte de los seguidores de promover lo que los líderes quieren. Ésta no es una cuestión de satisfacción de necesidades; más bien es una cuestión de dar apoyo desinteresado a un campeón escogido. Los mejores ejemplos de liderazgo inspíracional provienen de situaciones desesperanzadoras y atemorizantes: una nación no preparada en la víspera de una batalla, un campo de prisioneros con moral excepcional, o un líder derrotado no abandonado por fieles seguidores. Algunos podrán argumentar que tal devoción no deja de tener cierto egoísmo, que es en el interés de aquellos que enfrentan la catástrofe a seguir a una persona en la que confían. Pero pocos negarán el valor de la importancia personal en cualquier caso. Incluso en las más recientes publicaciones de este tema se habla, no sólo de que apliquen todas sus capacidades actuales en la consecución de sus metas, sino facilitar la posibilidad de descubrir el talento que cada persona posee, y que puede ayudarle a generar un desempeño extraordinario.

- El cuarto componente tiene que ver con el estilo del líder y el clima organizacional que él o ella desarrollan. La fuerza de la motivación depende en mayor grado de las expectativas, las recompensas percibidas, la cantidad de esfuerzo que se cree es requerido, la tarea a realizar y otros factores que son parte de un ambiente, así como el clima organizacional. Estar conscientes de estos factores lleva a investigación considerable sobre el comportamiento del liderazgo y al desarrollo de varias teorías pertinentes. Los puntos de vista que desde hace tiempo se han acercado al liderazgo como un estudio psicológico de relaciones interpersonales han tendido a converger con el punto de vista personal expresado en el libro, que las tareas primarias de los administradores son el diseño y un ambiente para el desempeño.

John Gabarro y John Kotter agregaron otro ingrediente: los administradores efectivos desarrollan una relación saludable con su jefe." Significa que esta relación se basa en la dependencia mutua. Así, el administrador comprende las metas y presiones del jefe y presta atención a sus preocupaciones.

Enfoques De Rasgos Del Liderazgo.

Antes de 1949, los estudios de liderazgo se basaban en su mayoría en un intento por identificar los rasgos que los líderes poseen. Empezando con la teoría de “que los líderes nacen, no se hacen”, los investigadores han tratado de identificar los rasgos físicos, mentales y de personalidad de varios líderes. Esa teoría perdió mucha de su aceptación con el surgimiento de la escuela del comportamiento de la psicología.

Se han realizado muchos estudios de los rasgos. Ralph M. Stogdill encontró que varios investigadores habían identificado rasgos específicos relacionados con la habilidad de liderazgo: 5 rasgos físicos (como energía, presentación y estatura), 4 rasgos de inteligencia y habilidad, 16 rasgos de personalidad (como adaptabilidad, dinamismo, entusiasmo y confianza en sí mismo), 6 características relacionadas con la tarea (como impulso al logro, persistencia e iniciativa) y 9 características sociales (como espíritu de cooperación, habilidades interpersonales y capacidad administrativa.)

El análisis de la importancia de los rasgos del liderazgo continúa. En fecha reciente, los siguientes rasgos de liderazgo claves han sido identificados: impulso (incluye logro, motivación, energía, ambición, iniciativa y tenacidad), motivación al liderazgo (la aspiración de dirigir, pero no buscar el poder como tal), honestidad e integridad, confianza en sí mismo (incluye estabilidad emocional), habilidad cognoscitiva y comprensión del negocio. Menos claro es el efecto de la creatividad, flexibilidad y carisma en la efectividad Del liderazgo. En general, el estudio de los rasgos de los líderes no ha sido un enfoque muy fructífero para explicar el liderazgo. No todos los líderes poseen todos los rasgos y muchos que no son líderes pueden tener la mayoría o todos los rasgos. También, el enfoque de rasgos no ofrece una guía en cuanto a la cantidad que de cualquier rasgo debería tener una persona. Más aún, las docenas de estudios que se han realizado no están de acuerdo en cuanto a qué rasgos son de liderazgo, o cuáles son sus relaciones con instancias reales de liderazgo. La mayoría de estos llamados rasgos en realidad son patrones del comportamiento.

Enfoque de liderazgo carismático

Uno de los primeros estudios de las características carismáticas fue realizado por Robert J.House. Él y otros autores indican que los líderes carismáticos pueden tener ciertas características, como la confianza en sí mismos, tener convicciones fuertes, articular una visión, ser capaces de iniciar el cambio, comunicar altas expectativas, tener la necesidad de influir en los seguidores y apoyados, demostrar entusiasmo y emoción, y estar en contacto con la realidad. Si bien pueden ser características admirables, otros factores como las características de los seguidores y la situación pueden tener un efecto en la efectividad del liderazgo.

Estilos de Liderazgo

Estilos basados en el uso de la autoridad

Primeras explicaciones de los estilos de liderazgo los clasificaron sobre la base de cómo los líderes usan su autoridad. Los líderes son vistos como que aplican tres estilos básicos.

- El líder autocrático ordena y espera cumplimiento, es dogmático y positivo y dirige por la habilidad de retener u otorgar recompensas y castigos.- El líder democrático, o participativo consulta con los subordinados sobre acciones y decisiones propuestas y alienta su participación. Este tipo de líder

va desde la persona que no emprende una acción sin la concurrencia de los subordinados, al que toma decisiones, pero consulta con los subordinados antes de hacerlo.

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- El líder de rienda suelta usa su poder muy poco, si lo hace, da a los subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. Esos líderes dependen en mayor grado de los subordinados para establecer sus metas y los medios para lograrlas y ven su rol como el de ayudar a las operaciones de los seguidores al proporcionarles información y actuar primordialmente como contacto con el ambiente externo del grupo.

Hay variaciones dentro de esta clasificación simple de los estilos de liderazgo. Algunos líderes autocráticos son vistos como "autócratas benevolentes". Aunque escuchan considerablemente las opiniones de sus seguidores antes de tomar una decisión, al final la decisión es de ellos.

Una variación del líder participativo es la persona que da apoyo. Los líderes de esta categoría hacer todo lo que puedan para apoyar a los subordinados a cumplir sus deberes.

Un líder puede adquirir conocimientos considerables y un mejor compromiso de las personas involucradas al consultar con ellas.

Liderazgo como un continuo

Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt, son los desarrolladores del concepto continuo del liderazgo. Como ilustra la figura A, ven el liderazgo como que incluye una variedad de estilos, y van de uno que está centrado en el jefe, a otro que está centrado en el subordinado. Los estilos varían con el grado de libertad que un líder o gerente concede a los subordinados. Así, en lugar de sugerir una elección entre los dos estilos de liderazgo, autoritario o democrático, este enfoque ofrece una posición de estilos, sin ninguna sugerencia de que uno siempre es correcto y el otro siempre está equivocado.

Figura A. Modelo del continuo de comportamiento administrador-no administrador

La teoría del continuo reconoce que el estilo de liderazgo apropiado depende del líder, los seguidores y la situación. Para Tannenbaumy Schmidt, los elementos más importantes que pueden influir en el estilo de un administrador se pueden ver a lo largo de un continuo como: 1) las fuerzas que operan en la personalidad del administrador, que incluyen su sistema de valores, confianza en los subordinados, inclinación hacia los estilos de liderazgo y sentimientos de seguridad en situaciones inciertas; 2) las fuerzas en los subordinados (como su disposición a asumir responsabilidad, sus conocimientos y experiencia y su tolerancia a la ambigüedad) que afectarán el comportamiento del administrador, y 3) las fuerzas de la situación, como los valores organizacionales y las tradiciones, la efectividad de los subordinados trabajando como unidad, la naturaleza de un problema y lo factible de delegar la autoridad de manejarlo con seguridad y la presión de tiempo.

La rejilla gerencial.

Un enfoque bien conocido para definir los estilos de liderazgo es la rejilla gerencial, desarrollada hace decenios por Robert Blake y jane mouton. Construyeron sobre investigaciones anteriores que mostraron la importancia de la preocupación de un gerente por la producción y las personas, Blake y mouton desarrollaron un ingenioso dispositivo para dramatizar esta preocupación.

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Esta rejilla se ha utilizado en todo el mundo como un medio para capacitar a los gerentes e identificar varias combinaciones de estilos de liderazgo.

Dimensiones de la rejilla:

La rejilla tiene dos dimensiones: preocupación por la gente y preocupación por la producción. Como Blake y mouton resaltan, su uso de la frase “preocupación por” tiene el propósito de transmitir como los gerentes se preocupan por la producción o como le preocupan las personas y nada como cuanta producción les preocupa sacar de un grupo de personas.

La preocupación por la producción incluye la actitud de un supervisor hacia una amplia variedad de temas, como la calidad de las decisiones de política, procedimientos y procesos, creatividad de la investigación, calidad de servicio, eficiencia en el trabajo y volumen de la producción. La preocupación por las personas es igualmente interpretada de forma amplia. Incluye elementos como el grado de compromiso personal hacia la consecución de metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la colocación de responsabilidad con base en la confianza, provisión de buenas condiciones de trabajo y mantenimiento de relaciones interpersonales satisfactorias.

Los cuatro estilos extremos:

Blake y Mouton reconocen cuatro estilos extremos:

Bajo el estilo 1.1 (referido como administración empobrecida), los administradores se preocupan muy poco por las personas o por la producción y tienen una participación mínima en sus tareas; para todos los propósitos han abandonado sus puestos, y hacen acto de presencia, o actúan como mensajeros, comunicando información de los superiores a los subordinados.

Bajo el estilo 9.9 (referido a los gerentes de equipo), muestran en sus acciones la mayor dedicación posible tanto a las personas como a la producción, capaces de mezclar las necesidades de producción con las necesidades de los individuos.

Bajo el estilo 1.9 (para muchos, la llamada administración de club campestre), los administradores tienen poca o ninguna preocupación por la producción, solo se preocupan por las personas. Promueven un ambiente donde todos estén relajados, son amistosos y felices y nadie se preocupa por hacer un esfuerzo coordinado para alcanzar las metas de la empresa.

Bajo el estilo 9.1 (administración autocrática de las tareas), solo existe la preocupación por desarrollar una operación eficiente, existe muy poca o ninguna preocupación por las personas.

Al utilizar estos 4 extremos como referencia, cada técnica, enfoque o estilo gerencial se puede colocar en algún sitio de la rejilla. Es evidente que bajo el estilo 5.5 los administradores tienen una preocupación mediana por la producción y las personas. Obtiene moral y producción adecuada, pero no son sobresalientes.

El enfoque de ruta-meta a la efectividad del liderazgo:

Esta teoría sugiere que la principal función del líder es aclarar y establecer metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta para alcanzar las metas y retirar los obstáculos. Los proponentes de este enfoque han estudiado el liderazgo en una variedad de situaciones; y como lo declaro Robert House, la teoría construye sobre varias teorías de motivación y liderazgo de otros.

La teoría propone que deben considerarse los factores situacionales que contribuyen al liderazgo efectivo. Estos factores incluyen: 1) las características de los subordinados, como sus necesidades, confianza en sí mismos y habilidades. Y 2) el ambiente de trabajo, que incluye componentes como la tarea, el sistema de recompensa y la relación con compañeros de trabajo.

Esta teoría cataloga el comportamiento del líder en 4 grupos:

a) Liderazgo de apoyo, considera las necesidades de los subordinados, muestra preocupación por su bienestar y crea un clima organizacional agradable. Tiene el mayor efecto en el desempeño de los subordinados cuando están frustrados e insatisfechos.

b) Liderazgo participativo, permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores, lo cual puede incrementar la motivación.c) Liderazgo instrumental, da a los subordinados guías específicas y aclara lo que se espera de ellos, incluye aspectos de planeación, organización,

coordinación y control de líder.

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d) Liderazgo orientado al logro, incluye el establecimiento de metas desafiantes, buscar el mejoramiento del desempeño y tener confianza en que los subordinados alcanzaran metas altas.

Coordinación.

La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización con eficacia. Sin coordinación, la gente perdería e vista sus papeles dentro de la organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organización.El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinación. Cuando el intercambio de información es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interacción entre unidades. Un grado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia. Además, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinación.

La coordinación en una función fundamental en el proceso de dirección. El gerente o directivo debe sincronizar y armonizar el esfuerzo de cada uno de los individuos que trabajan en la organización para el logro de los objetivos deseados.

La coordinación es una función de gran importancia y necesidad en la organización. Las diferencias individuales en cuanto a características, necesidades y objetivos de cada cual, induce a diferentes puntos de vista acerca de cómo deben hacerse las cosas en el trabajo y que tiempo y recursos se gastaran. Cada cual suele interpretar, según sus intereses, la forma de ejecutar el trabajo. La coordinación en un grupo de trabajo no llega automáticamente. El gerente o directivo deberá sincronizar el trabajo de todos sus subordinados reconciliando las diferencias de opinión. La mejor forma de hacerlo es por medio de la motivación y el liderazgo que puede ejercer en su grupo de trabajo. Cuando cada cual conoce claramente el objetivo de su trabajo y su importancia para el éxito de la empresa, se siente motivado para ejecutarlo de la mejor forma posible y además confía en su jefe como líder en la organización; es entonces cuando la coordinación se logra de la mejor forma. Para el logro de una buena coordinación, es esencial la comunicación ya que por medio de ella se motiva y se informa acerca de los logros realizados en el trabajo y se aclara los objetivos que se persiguen concentrándose el esfuerzo individual en su logro.

Principios de la coordinación

Mary Parker postuló cuatros principios fundamentales para alcanzar un esfuerzo sincronizado , Para la consecución de una buena coordinación es importante la aplicación de estos principios que ayudan a lograr la armonía en el trabajo dentro de una organización, estos principios son:

1. Principio del contacto directo:

Establece que la coordinación debe lograrse a través de relaciones colaterales u horizontales, para lo cual hay que tener un ambiente adecuado para el intercambio de ideas y de iniciativas y para la toma de decisiones conjuntas en el respectivo nivel, sin que sea necesario que ellas sean del conocimiento y sanción previa de la superioridad.

A través de este principio se establece implícitamente que la coordinación se logra en la primera instancia, no a través de formalismos, sino de un espíritu conciliador; además, debe comenzar de abajo hacia arriba.

2. Principio de la coordinación en las labores de política y planificación:

Establece la conveniencia de lograr una armonización formal de criterios y de esfuerzos desde las etapas primarias.  Se reconoce en este principio la importancia de esas labores como guías de las realizaciones de la empresa o institución y las dificultades que se pueden presentar para coordinar las operaciones, si antes no ha habido un conocimiento y discusión sobre las metas políticas y los planes de trabajo.3. El principio de la reciprocidad:

De todos los factores hace énfasis en que, al igual que los otros aspectos administrativos de una empresa o institución, la coordinación es la resultante de interrelacionar esfuerzos, y no un producto aislado.

4. Principio de la coordinación como proceso ininterrumpido:

Reconoce el dinamismo que tiene toda organización y, por lo tanto, la necesidad de que se hagan ajustes periódicos para mantener esa armonía de esfuerzos.  La coordinación mediante este principio se considera además como un método horizontal de integración, que destaca la importancia del entendimiento de actividades, capacidades y habilidades de los otros miembros, para lograr la cooperación entre todos ellos. Por eso es necesario un buen sistema de comunicaciones. A través de ese entendimiento se resuelven por ajustes los problemas, puesto que las fuentes conflictivas desaparecen.Estos principios indican que el método para obtener coordinación es fundamentalmente horizontal. La necesidad de un continuo intercambio de información difícilmente puede ser dejada de lado. La empresa nunca permanece inmutable

Mecanismos para la coordinación

Para lograr una coordinación efectiva, el administrador cuenta con diferentes instrumentos:

-Los supervisores -Las comunicaciones escritas -Las reuniones y los comités.

Los supervisores son aquellas personas que se encargan de verificar que el esfuerzo de los subordinados se mantenga, que no hayan discrepancias entre ellos mismos y otros grupos de trabajo. Los supervisores dirigen el esfuerzo de los subordinados hacia el objetivo a conseguir, aclaran las tareas a cumplir, informan sobre nuevas asignaciones, motivan a los subordinados y controlan la eficiencia y calidad de trabajo.

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Las comunicaciones escritas son otro medio para la coordinación de las diferentes actividades de la organización. En ausencia de los contactos personales y debido a la dificultad de comunicarse, cuando son demasiadas personas, se utilizan notas escritas en la cual se envían las informaciones y las instrucciones necesarias para que la empresa funcione. Es importante en la información escrita incluir solo aquello que es realmente esencial para evitar pérdida de tiempo y esfuerzo. Entre las comunicaciones escritas más utilizadas están los memorándums, las cartas, los boletines, informes computarizados y los procedimientos.

Los comités y las reuniones de grupo son otro mecanismo que ayuda a mejorar la coordinación. Por medio de una reunión se ponen en contacto los diferentes individuos involucrados en una labor específica, en ella se analizan las actividades a realizar para el logro del objetivo. Se exponen puntos de vista y se integran los esfuerzos de todos para su realización. Las reuniones de grupo tienen la gran ventaja de la participación de todos a la vez que los motiva al trabajo, los compromete a realizar este de manera coordinada y de la mejor forma posible.

¿Que es la comunicación?

En primer lugar hay que tener claro cuál es el significado de comunicación y cuáles son los distintos componentes del mismo.

Cardona (1990), define comunicación como el proceso que ocurre entre una o más personas para enviar o recibir información con alguna consecuencia. En dicho proceso se intercambia información, ideas y pensamientos, existen varios procesos de comunicación: 

comunicación intrapersonal-ocurre entre una persona y ella misma. Comunicación interpersonal- ocurre entre una persona y otra(s). comunicación colectiva- ocurre entre varias personas o grupos.

Barreras y fallas en la comunicación organizacional.

Muchos administradores consideran como uno de sus mayores problemas a resolver las fallas e inconvenientes en la  comunicación de la organización. Pero un administrador que realmente conoce a su empresa, como debe ser, se puede dar cuenta que muchos problemas de comunicación se originan como consecuencia de problemas más fuertes.

Un ejemplo de lo que se establece anteriormente es cuando en una organización una planeación resulta deficiente y genera incertidumbre en la directriz y camino de la empresa, al igual que si una organización no cuenta con una adecuada estructura puede limitar o alterar de forma negativa la relación organizacional y por ende la comunicación. Las barreras que se presentan en la transmisión de la información pueden originarse en el emisor, el mensaje, el receptor del mensaje, o en la misma retroalimentación de la información que se recibe.

La comunicación efectiva en la organización.

Atendiendo a estas consideraciones  debe señalarse que para que una organización funcione en todos los sentidos es imprescindible que exista un excelente proceso de comunicación efectiva, entendiendo esta como: la comunicación, que a través del uso de  excelentes  destrezas y formas de comunicación, logra el propósito de lo que se quiere transmitir o recibir, dentro de la comunicación efectiva el transmisor y el receptor codifican de manera exitosa el mensaje que se intercambia, o sea que ambos entienden el mensaje transmitido. De igual manera dentro de los procesos de comunicación efectiva los distintos elementos de la comunicación deben tener en cuenta ciertas características.

1. El transmisor debe establecer credibilidad, debe conocer el tema, conocer a quién y cómo se debe emitir el mensaje para evitar malos entendidos.

2. El mensaje debe mostrar componentes intelectuales (lenguaje que nos ayuden  entender y razonar) y componentes emocionales (las emociones y sentimientos explican el mensaje.

3. El receptor debe escuchar y entender el mensaje para responder efectivamente a la situación.

No todas las personas son excelentes comunicadores y tampoco siguen los procesos aquí establecidos. Pero con ciertos puntos claves y con el interés que se le ponga a las situaciones de comunicación se pueden  realizar estos procesos efectivamente.

No obstante el administrador o el director de la unidad de trabajo en una organización es el responsable de mantener las  redes de comunicación efectiva por lo que debe tener en mente varios aspectos para que el proceso se cumpla de una forma eficaz, es por esta razón que  dentro de una organización o lugar de trabajo existe una comunicación que consiste en  un conjunto de mensajes que proyecta el sentir de cada uno de sus miembros y de la organización misma, la comunicación efectiva es un componente esencial del éxito organizacional por lo que no tan sólo el administrador debe colaborar para mantener el mismo, sino todos los miembros de la unidad de trabajo u organización.

Por otra parte, si se traslada esta realidad comunicacional a las organizaciones, el sentimiento de cualquier persona respecto a una empresa y a sus actores se desarrolla instantáneamente. Si la opinión que se forma en consecuencia es negativa o desfavorable, se habrá establecido un grado de relación ineficaz del trabajador para con su entorno laboral; si, por el contrario, se da un sentimiento positivo y favorable, se habrá iniciado un proceso de relaciones humanas eficaces.  Sin embargo  es necesario recordar  que en la vida existen personas que tienen un verdadero arte a la hora de comunicarse, se comunican de manera extraordinaria, clara, fascinante y atrapan la atención del que los escucha, pero hay  muchos que no nacen  con ese talento, pero sin embargo  pueden  aprender a comunicarse de manera efectiva si se lo proponen y ponen en práctica ciertos puntos clave del proceso de comunicación.

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