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China Management Accounting Research Centre of Excellence中国管理会计最佳实践研究中心

EasyFinance & IMA

中国管理会计实践：能力与未来

2016中国管理会计实践调研报告

China Management Accounting Practices：Ability and Future

主题专家Experts

IMA协会研究副总裁Dr. Raef Lawson

安越总经理Marshall Ma

IMA协会研究总监Dr. Kip Krumwiede

Acknowledgements致谢

在此感谢参与“中国管理会计实践：能力与未来”调研的565位财务及非财务管理人员为本次报告所分享的观点！

The More About EasyFinance, IMA & CRCE关于安越、IMA和中国管理会计最佳实践研究中心

本次调研是由中国管理会计最佳实践研究中心（安越与IMA联合成立）发起的，旨在研究财务管理人员对于管理会计方法与工具的熟练程度以及管理会计在中国企业实践时的有效性，引领中国管理会计的未来发展。基于调研数据，过去20年间，中国管理会计实践已经取得了显著的进步。然而，中国企业要想和全球企业竞争，仍有很多需要改善的地方。

自2004年成立至今，安越咨询专注于财务管理最佳实践的研究与传播。立足管理会计领域，深耕细作，长期跟踪与研究企业财务管理中的实际问题，总结了适合中国企业的财务管理变革的理论与模型，并积极传播到更多的企业中去。安越咨询拥有超过21,000家稳定合作的优秀企业客户，并成为 218 家全球 500 强在华公司的财务培训与咨询服务提供商，不仅得到了众多学员及参训公司好评，而且被诸多国际组织推崇。安越与IMA结为国际合作伙伴关系，并相互成为支持机构。

美国管理会计师协会（IMA®）是全球领先的国际性管理会计师机构。IMA成立于1919年，由美国成本会计师协会（NACA）衍生而来，总部设在美国新泽西的IMA拥有超过80000名会员以及遍布全球的300多个分会。IMA是一家国际权威管理会计机构，专注于通过研究与出版物、美国注册管理会计师（CMA®）认证项目、继续教育、社交网络以及最高道德标准推进管理会计行业在全球范围内发展。

中国管理会计最佳实践研究中心专注于企业管理会计研究的实践化与本土化，通过多种形式在企业中开展调研和应用项目。因此，中国管理会计最佳实践研究中心对于企业实际管理会计工作的现状与问题有着深刻理解，努力帮助企业解决实际问题。中国管理会计最佳实践研究中心会不断分析中国管理会计发展中存在的普遍性问题，并提出切合实际的改进趋势和方向。

China Management Accounting Research Centre of Excellence中国管理会计最佳实践研究中心

安越咨询和IMA版权所有未经同意侵权必究

目录 / Contents

正文目录

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图表目录02 表格1：预算管理相关技能的重要程度与技能水平统计表

表格2：绩效管理技能的重要程度与技能水平统计表

表格3：成本管理和决策分析技能的重要程度与技能水平统计表

表格4：风险管理技能的重要程度与技能水平统计表

表格5：各障碍对于财务职能有效性的阻碍程度统计表

表格6：财务职能的有效性统计表

表格7：管理会计的目标对于公司发展的重要程度统计表

表格8：管理会计部门的有效性统计表

表格9：关于管理会计在推行时所遇到的障碍统计表

表格10：关于影响各公司管理会计推行的各因素重要程度统计表

表格11：关于引进管理会计人才各项内容重要性统计表

表格12：关于企业激励管理会计员工方式的重要程度统计表

关于本报告前言调研报告摘要第一部分：被调研企业的基本情况第二部分：有关管理会计技能方面的调研结果预算管理绩效管理成本管理和决策分析风险管理第三部分：财务职能有效性及面临的挑战影响财务职能有效性发挥的阻碍因素企业财务职能的有效性第四部分：管理会计实现组织目标的有效性管理会计目标对于企业发展的重要性管理会计部门在实现企业目标时的有效性企业推进管理会计时遇到的阻碍企业在推进管理会计时的侧重点培养管理会计人才激励管理会计员工第五部分：观点与展望

About this report关于本报告

上海安越企业管理咨询有限公司（以下简称安越）与美国管理会计师协会（The Institute of Management Accountants，以下简称IMA®）共同发起了这项调研，中国管理会计最佳实践中心（CRCE）负责调研的具体落实。中国管理会计最佳实践研究中心由安越和IMA于2013年12月17日共同创立，旨在帮助中国企业实现财务管理转型，利用管理会计工具创造更多价值。

该项调研考察中国财务专业人士对管理会计方法和工具的熟练程度以及管理会计在企业实践应用过程中的有效性，以便更好地引领中国管理会计的未来发展。这项调研有助于明确目前中国应用最广、需求最大的管理会计能力与技能，绘制出引领中国管理会计师未来发展方向的能力模型。

本调研问卷的设计、发放、回收、统计、分析以及调研报告的撰写主要由中国管理会计最佳实践研究中心主导完成，在此期间，我们得到了IMA的大力支持，尤其是在问卷设计阶段，中国管理会计最佳实践研究中心的小组成员和IMA的主要负责人通过当面交流以及邮件往来，最终确定了调研问卷的内容。

调研问卷主要通过安越官网、官方公众号、一对一访谈、IMA官方公众号以及邮件等渠道进行发放与回收。2016年二月到三月期间，一共回收了565份调查问卷，其中有效问卷518份，有效率达到91.68%。同时采访了数十位CFO，深入了解企业中的首席财务官对于管理会计现状和未来发展的看法与观点。

有效率有效问卷

91.68%518份同时采访了数十位CFO，深入了解企业中的首席财务官对于管理会计现状和未来发展的看法与观点。

总策划：马爽责任编辑：宋洋主办单位：上海安越企业管理咨询有限公司　　　　　美国管理会计师协会(IMA)

专业支持： Dr. Kip Krumwiede Dr. Raef Lawson 马爽设计排版：王斐专业校对：郭大刚温馨

01 中国管理会计实践：能力与未来

Preface近年来，越来越多的中国企业开始关注管理会计在中国的发展情况。随着财务部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》的出台，管理会计已经上升为一项系统工程而需要整体规划和设计，这一切都预示着一场从前期政策研究到具体实践落地的渐进式变革。同时，企业对于落地实施管理会计最佳实践的关注也提升到了新的高度。

鉴于中国经济正从“资源驱动”向“创新驱动”转型，且财政部要求推动管理会计人才的培养，安越以及IMA合作成立了中国管理会计最佳实践研究中心（CRCE）。在2014年，中国管理会计最佳实践研究中心发布了《管理会计师：提高业务价值》的调研报告，受到中国财务管理人员以及企业的广泛好评。在此基础上，2016年中国管理会计最佳实践研究中心开展了另一项调研，旨在明确中国应用最广、需求最大的管理会计能力和技能，并开发出能够引领中国管理会计师未来发展的能力模型。

本报告《中国管理会计实践：能力与未来》对调研结果进行分析与总结。该报告共有五部分：（1）被调研企业的基本情况；（2）有关管理会计技能方面的调研结果；（3）财务职能有效性及面临的挑战；（4）管理会计实现组织目标的有效性；（5）观点与展望。

前言

02

Report Summary

调研报告摘要 /

预算管理绩效管理

全面预算管理是管理会计的重要组成部分，一方面需要与企业战略规划协同发展，让预算以战略为指导，促使企业的目标和战略一致，为企业的经营决策和资源配置提供支持。另一方面，实行全面预算管理不仅是财务部门的事情，它需要企业所有业务部门的全员参与，全面预算的实施既要有利于集团经营目标的实现，又要能支撑具体工作计划的完成。整合运用全面预算管理及其他管理会计工具，促进公司战略目标的实现和价值创造力的提升，这正是管理会计的目标所在。被调研企业将以下三个技能列为了最重要的预算管理职能：

■ 编制现金预算

■ 熟知预测财务报表的用途，并理解这些财报和预算之间的关系

■ 明确预算管理在规划短期目标以及达成这些目标中的作用

然而，这些技能的重要程度超出了财务人员现有的技能水平，尤其是熟练运用预测财务报表为企业内部管理服务。财务管理人员应该能够编制一份附有明细报表的预算，通过全面预算管理促进公司各部门的交流和沟通，进而量化公司经营目标，制定并持续调整经营计划，帮助管理者通过预算管理将公司管理控制规范化。只有培养全体员工真正认同全面预算管理的价值，才能让预算管理为企业的成功提供保障。

观点：如何将全面预算管理与其他管理会计工具整合运用，促进企业战略目标的实现和价值创造力的提升，恰恰是管理会计努力的方向。

在将各业务单元及责任组织的目标分解为公司绩效评估过程中，绩效管理起着至关重要的作用。企业的管理会计人员应当通过绩效评估和薪酬激励等手段，促进经营活动向战略目标靠拢。被调研企业将以下三个绩效管理相关的技能列为了最重要的职能：

■ 通过对比实际结果与总预算，明确绩效评估手段的优点和局限性

■ 通过比较弹性预算与总预算，计算销量差异和销售价格差异

■ 分析分部贡献报表并评估绩效

“通过对比实际结果与总预算，明确绩效评估手段的优点和局限性”这一技能被评为所有绩效管理技能中最为重要的一项，其对应的技能熟练程度评分也最高。

绩效管理技能中，重要程度和熟练程度评分之间差异最大的两个技能为：（1）确定标准成本制度；（2）计算分析直接材料投入和直接人工投入的价格和效率差异。企业管理会计人员可能尤其需要提升这两项技能。

观点：绩效管理的最终目的是实现企业的战略目标。在实际的企业绩效考核体系建设过程中，战略目标的转化是整个体系的“骨架支持”部分，而针对绩效目标分解与转化的结果，也就是岗位具体绩效考核指标的设计，则是整个体系的“血肉”，两者缺一不可。在企业中，财务人员应当理论联系实践，深入研究绩效考核与战略管理的联系，对企业缺失的绩效管理环节进行补充和完善，建立健全的绩效管理体系，从而将企业的绩效管理真正落到实处。


成本管理与决策分析

风险管理

MANAGEMENT ACCOUNTING

随着全球经济一体化的不断加深，交通、通讯、互联网的迅猛发展以及政府政策壁垒的进一步打破，当今企业面临前所未有的竞争压力，现在每个角落都有可能存在竞争对手。竞争者多了，同质化产品多了，要想赢得竞争，最好的办法就是降成本。

在全球化以及中国社会主义市场导向经济机制成熟的背景下，中国企业正在面临许多新的机会与挑战。企业要想生存和发展，就必须满足市场导向经济发展的要求，深化改革，加强成本管理，避免市场风险。被调研企业倾向于优先使用以下三个决策分析技能：

■ 预测盈亏平衡点和销售额以求达到目标利润

■ 运用量本利分析法考察变动发生时总收入、总成本以及营业利润的变化

■ 根据给定产品组合计算多产品的盈亏平衡点

被调研者认为运用量本利分析法（盈亏平衡分析）对实现目标利润有重要作用。这可能是因为此项分析旨在找出关键盈亏平衡点，并在考虑各种不确定因素后，判断达成目标利润的可能性，同时还为决策打下基础。运用量本利分析法这一技能的重要程度与熟练程度评分的差异最大，此项技能可能急需提升。

排名最末的成本管理与决策分析技能是“熟知企业以下四个方面的短期均衡价格：（1）完全竞争；（2）垄断竞争；（3）寡头垄断；（4）利用边际收益和边际成本等概念进行的垄断”。这个合理化结果将中国的发展趋势引入一个更加有竞争力的经济体制。

中国管理会计最佳实践研究中心一贯秉承企业管理要重视成本管理的理念，加强对成本结构的分析和管控，以影响并帮助企业决策，使企业获得更好的回报率。

通过此项调研，我们发现了所有被调研企业都认为以下三个风险管理技能最为重要，并且具有特别高的技能要求：

■ 识别并了解商业风险、灾害风险、财务风险、经营风险和战略风险

■ 明确风险应对策略，包括避免、保有、减轻（缓解）、转移（分散）以及利用（接受）风险

■ 定义企业风险管理（ERM），并能描述一个ERM项目的关键目标、要素以及意义

根据调研结果，无论是应对商业环境中的快速变化还是实现业务增长，提高风险防范以及风险应对能力似乎已经成为了管理层考

虑的重点。在接下来的报告中，我们探讨了许多企业内控不够完善的原因。

观点：就企业而言，无论是为了适应急剧变化的经营环境，还是为了实现企业自身的发展壮大，提高企业风险防范与应对能力都已经成为当今企业管理的重心之一。事实上，越来越多的企业也在积极建立内部控制体系以提高企业风险管理能力，然而为什么许多企业的内部控制效果并不理想呢？究其原因，主要是以下几点：内部控制的理念不清晰或没有在内部达成共识，内控方案不够契合企业实际，内控的推进缺乏有效的思路方法等。面对以上问题，一方面，作为管理会计人员，应当掌握先进的内部控制、风险管理、职业舞弊及内部审计等理论，快速找出企业内部控制缺陷的方法，并进行相关的改进；另一方面，企业应当结合自身特点，建立适合企业自身情况的内部控制和风险管理系统。

04

MANAGEMENT ACCOUNTING

财务职能有效性及面临的挑战

管理会计实现组织目标的有效性

长久以来，财务职能的提升一直被忽视。财务人员基本不涉足于业务决策过程，只是在汇总结果时才发现了企业蒙受了损失（比如多付了不必要的关税等等）。企业要想成功且持续发展，财务必须抓住机会改进财务人员的管理能力，以增强其在企业中的影响力，为公司决策及发展做出应有的贡献，在调研结果中，有三个阻碍财务职能有效性的因素最为突出：

■ 财务流程不规范

■ 财务管理信息化基础薄弱

■ 与其他职能部门关系不佳

观点：为了更好地发挥财务职能的作用，企业应当为财务职能发挥有效性创造条件。首先，应建立财务管理为基础的企业管理系统，以便改善和明确财务管理部门和其他部门的关系，形成清楚的职能分工。第二，财务人员应该提高工作质量，体现职业伦理道德，熟悉并掌握现代化管理工具，增强财务预测、决策、预算管理、控制和分析的综合能力。最后，财务人员应该深入了解业务，提升分析能力和决策支持力，真正成为业务的合作伙伴，为企业业务和财务问题提供富有实践性的解决之道。

当前，对财务人员而言，排列在前三位的最有效的财务职能分别为:

■ 处理税务问题

■ 满足监管要求

■ 确保适当的营运资金管理水平

很显然，这些传统的财务职能，财务人员在其日常工作中已能熟练运用。然而也不能忽视消极的一面，排在最末六位的财务职能分别是：（1）改善内控环境；（2）风险管理；（3）支持战略的制定和执行；（4）筛选投资机会；（5）确定合适的营运资本结构；（6）降低成本。这六大职能几乎涵盖了管理会计的全部内容，说明财务人员在对管理会计方法工具的运用上仍有很大的提升空间。

在企业中，管理会计部门在以下三方面的执行最为有效：

■ 提升公司风险防范能力

■ 加强内部控制

■ 优化内部流程

然而，这些目标的有效程度评分要远远低于重要程度评分。所以为了提升管理会计有效性，企业可以做的还有很多。需要强调的是，有效性评分是由财务人员给定的，如果在非财务部门开展调研，有效性评分可能会发生变化。

观点：克服影响管理会计推进的阻碍的最好方法就是获得高层管理人士的支持，让管理层意识到管理会计对于企业成功的价值，这在管理会计成功落地过程中有着关键作用。比如找到一个需要分析和支持的业务问题，如果管理会计能在这个议题上创造价值，就能显示管理会计在其他地方实现价值创造的潜力。财务人员应该积极主动地发现这些需利用试点研究进行改善的业务问题，因为管理层不太可能会立马就发现它们。

值得指出的是，中国财政部出台的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》将有助于提高中国企业对管理会计理念和作用的认可度。我们期望对最佳管理会计实践的关注和实施能达到一个新高度。


图4 企业行业分布图

138

62

57

50

33

27

24

22

20

18

17

16

15

10

8

1

0 20 40 60 80 100 120 140

图1 企业员工人数分布图

9.7%

第一部分：被调研企业的基本情况

小于50人 13.7%

50-99人 9.7%

100-999人 40.2%

1，000-2，499人 12.9%

2，500-4，999人 7.9%

5,000人以上 15.6%

23.0%

0-500万 14.7%

500万-1亿 23.0%

1亿-10亿 32.0%

10亿-50亿 16.8%

50亿以上 13.5%

图2 企业年收入分布图（以人民币计）

个体经营实体 26.1%

事业部（BU） 22.6%

集团公司 46.5%

其他 4.8%

图3 企业组织结构分布图

22.6%

26.1%

46.5%

4.8%

制造业

批发和零售

信息和通信技术

其他服务行业

建筑及房地产

银行、金融和保险

医疗器械和制药

石油、天然气和再生能源

运输、存储和配送

公共服务

教育

财务

农、林、牧、渔

采矿业

政府机构

非营利组织

从图1中可以看出，本次被调研的企业中，23.4%的企业为小型企业（人数少于99人），大多数是中型或大型企业。

从图2中可以看出，年收入在1亿-10亿元规模的企业所占比重较大，占比高达32%。而年收入在0-500万元及50亿以上的企业所占的比重相对较小，占比均为14%左右。

图3可以看出，被调研企业中，集团公司占比较大，其比重已高达46.5%，其次就是个体经营实体和事业部，占比分别为26.1%和22.6%。集团公司的占比之所以居于首位，是因为其复杂的组织结构使得集团内控更为重要。

图4体现了被调研企业的行业分布，此次被调研企业来自于多个行业，约有27%的企业来自于传统制造业。

40.2%

7.9%

12.9%

13.7%15.6%

32.0%

16.8%

14.7%13.5%

06

图5 企业性质分布

图6 参与调研者职位分布图

图5可以看出，本次被调研的企业所有制形式比较全面，涵盖了私有企业、外商独资企业、国有企业、上市公司、中外合资企业以及非营利性机构。

关于被调研者的职位，图6可以看出，几乎63%的被调研者为财务总监或财务经理。出于调查结果的权威性考虑，我们也调研了除财务人员以外的其他人员，如大学老师兼公司财务顾问、行政副总、并购经理以及审计主管等，这类人员的占比达到17.8%左右。

9

7

9

10

38

49

56

73

94

173

0 30 60 90 120 150 180

其他行业

学院 / 大学

政府机构

非盈利机构

中外合资企业

上市公司（国企 / 央企）

上市公司（私企）

国企 / 央企

外商独资企业

私有企业

5.6%

30.5%

32.4%

13.7%

17.8%

首席财务官 5.6%

财务总监 30.5%

财务经理 32.4%

财务主管 13.7%

其它 17.8%


图8 企业从事管理会计工作人数分布图

图7 被调研者拥有专业证书分布图

被调研企业中，有专门从事管理会计工作部门的企业和没有专门从事管理会计工作部门的企业比例在1:1左右，根据以往经验，我们相信被调研企业对管理会计的理解正在逐渐加深，管理会计在未来会有更大的作用。

图8可以看出，366家被调研企业中，有1-10名员工从事管理会计工作，这占了最大比重，其次是有11-30名员工从事管理会计工作的企业（共72家公司）。然而，有60%的被调研企业只有四名或是更少的人员从事管理会计工作。总而言之，许多财务人员较少涉及管理会计工作，主要还是从事传统财务管理活动。

综上所述，被调研企业在规模、公司性质、行业方面分布广泛，因此它们应该能够合理地反应中国企业的整体状况，调研结果可以适用于全体中国企业。

基本上财务领域所有主要的专业证书都在图7有所体现，其中拥有注册会计师证书的人数最多（193人），其次是美国注册管理会计师证书（146人）。我们还发现167名被调研者没有任何证书，主要是因为其中92人是非财务员工，而其他人相信也在考证当中。（注：财务经理可以拥有多个证书，所以拥有证书的总数大于518个）

6

14

30

39

59

146

167

193

0 50 100 150 200 250

43

366

72

17 12 8 0

50

100

150

200

250

300

350

400

0 1 — 10 11 — 30 31 — 50 51 100 100以上—

CPA(注册会计师)

CMA(IMA管理会计认证)

CIA(注册内部审计师)

CFM(认证财务经理)

CGMA( 全球特许管理会计师)

没有

其他

中级会计师

08

预算管理

第二部分：有关管理会计技能方面的调研结果

图9 预算管理技能对公司发展重要程度的赋值排序

中国管理会计最佳实践研究中心对中国企业运营中的预算管理相关技能的重要程度以及技能熟练程度进行了调研，具体调研结果见表格1（见图表附件）。

我们对技能的重要程度和熟练程度从1至5进行赋值，1=完全没有，2=低，3=适中，4=高，5=极高，然后计算各项技能重要程度和熟练程度的加权平均值，并根据对企业发展的重要性进行排序。

■ 财务人员的技能水平 ■ 对公司发展的重要程度

应对内部因素进行分析

将短期目标、行动

确定所需的外部融资和股利政策

协调好部门之间的沟通

公司长远发展与使命完成

3.40 3.60 3.80 4.00 4.20 4.40 4.60

线性回归分析法

销售费用预算管理

直接人工预算并评估可行性编制直接成本和

以及对实现目标的影响定义弹性预算范围

编制生产预算并考虑相关的影响因素

制定滚动预测模型，进行弹性管理

直接材料和直接人工标准时的步骤明确制定

理解边际贡献并灵活使用

分析销售预算和生产预算之间的关系

采取适当的预算方法评估企业的业务情况

明确战略规划过程中

与战略规划一致以实现长期战略目标

把握财务预测方向

了解如何在编制预算时

制定战略规划是否有利于

明确预算管理在实现短期目标中的作用

熟知预测财务报表的用途

编制现金预算

4.16

3.59

4.01

4.09

4.15

4.25 4.42

4.28

4.39

4.42

4.33

4.604.38

4.32

4.304.30

4.404.29

4.154.22

4.134.17

4.06

3.944.14

4.074.12

4.11

4.024.07

3.984.05

4.04

3.68

4.43 4.34


绩效管理

图10 绩效管理技能对公司发展重要程度的赋值排序


从表格1以及图9中可以明显看出，按对公司发展的重要性排序，排在前三位的预算管理相关技能分别为：

■ 编制现金预算

■ 熟知预测财务报表的用途，并理解这些财报和预算之间的关系

■ 明确预算管理在规划短期目标以及达成这些目标中的作用

在每一项中，这些技能的重要程度都超过了财务人员此项技能的熟练程度，尤其是熟知预测财务报表的用途。事实上，所有图9显示的预算管理技能对于企业发展都有相当的重要性，都在企业发展过程中起着至关重要的作用。财务管理人员应该能够编制一份附有明细报表的预算，通过全面预算管理促进公司各部门的相互交流和沟通，决定并量化公司经营目标，制定并持续调整经营计划，通过预算管理将公司管理控制规范化。只有培养全体员工真正认同全面预算管理的价值，才能为企业成功提供保障。

全面预算管理是管理会计的重要组成部分，需要战略性规划和全体员工的参与。此项技能被最为频繁、长久地应用在企业之中。将全面预算管理与其他管理会计工具整合运用，促进企业战略目标的实现与价值创造力的提升，正是管理会计的目标所在。而这项艰难的任务自然落在了财务人员的肩上，他们应该制定预算使得短期目标、行动与战略规划一致，分清企业的优势、劣势以及竞争优势，促进企业实现长期目标与使命。

中国管理会计最佳实践研究中心就绩效管理技能在中国企业运营中的重要程度进行了调研，具体调研结果见表格2（见图表附件）。和预算管理技能一样，我们对绩效管理技能的重要程度和熟练程度从1至5进行赋值，1=完全没有，2=低，3=适中，4=高，5=极高，然后计算各项技能重要程度与熟练程度的加权平均值，并根据对企业发展的重要性进行排序。

3.60 3.70 3.80 3.90 4.00 4.10 4.20 4.30

阐明将共同成本分摊到各部门的问题

计算价格和效率差异

分析工厂间接费用的差异

确认并计算转移价格

确定标准成本制度

计算销售组合差异并分析其影响

分析分部贡献报表并评估绩效

计算销量差异与销售价格差异

明确绩效评估方法的优势和局限性

3.86 3.83

4.01 3.92

4.03 3.96

4.01 3.96

4.11 4.00

4.08 4.02

4.12 4.05

4.11 4.05

4.19 4.17

10

企业管理是一项复杂的“工程”。正如全面预算管理一样，整合并使用管理会计工具能够推动该企业战略目标的实现和价值创造力的改善。绩效管理，作为管理会计的工具之一，起到将各业务单元以及责任组织目标分解到企业绩效评估中的作用，通过如绩效评估以及薪酬激励等绩效管理手段，推动公司发展向战略目标靠拢。

图10可以看出，被调研企业在以下三个绩效管理手段中拥有更高的技能水平:

■ 通过比较实际结果与总预算来明确绩效评估方法的优点与局限性

■ 通过比较弹性预算与总预算（统计），计算销量差异和销售价格差异

■ 分析分部贡献报表并评估绩效

总体看来，绩效管理技能的加权平均评分在“高”与“极高”之间。

绩效管理的要求与标准是随着企业发展各阶段不断变化的。通过按绩效评估结果分配薪酬，激励价值创造者发挥主动性和创造力，为企业创造更多价值。调研结果可以看出，“通过比较实际结果与总预算来明确绩效评估方法的优点与局限性”对公司发展的重要程度评分最高，为4.19，其对应的技能熟练程度评分也居榜首，为4.17。

如表格2所示，绩效评估手段中，对比实际结果和总预算，分析分部贡献报表以及计算销量差异和销售价格差异的重要程度最高，分别占85%、84%和82%的比重。通过将预算金额与实际结果进行对比并确定差异存在的根本原因，落实差异分析。在存在重大差异的情况下，管理层应该细心调查，确定差异原因并且能够采取恰当的修正措施。

重要程度大大超过其熟练程度的两项绩效管理技能分别为：（1）确定标准成本制度（4.11>4.00）；（2）计算价格和效率差异（4.01>3.92）。企业中，管理会计人员尤为需要学习并提升这两项技能。

另外，重要程度和熟练程度都排在最末的技能涉及到计算转移定价、分析工厂共同成本差异、计算价格与效率差异以及阐明共同成本分摊到各部门的问题。请注意这不是说这些技能不重要，三分之二的被调研者将这些技能的重要程度评为“高”或是“极高”。

在技能重要程度及熟练程度方面，一共有9家企业将“计算直接材料投入和直接人工投入的价格与效率差异”评为“完全没有”。此类企业大多来自建筑及房地产、信息和通信技术、批发和零售以及其他服务行业。

绩效管理的终极目标是实现公司战略目标。在实际建立公司绩效评估体系时，战略目标的转化是整个体系的“骨架支撑”部分，而针对绩效目标的分解与转化的结果，是整个体系的“血肉”，两者相辅相成缺一不可。财务人员应该理论结合实际，对绩效评估以及战略管理的关系进行更深一步的研究，补充并提升绩效管理，建立并改善绩效管理体系，真正落实绩效管理。


成本管理和决策分析

被调研者对中国企业营运中涉及到的成本管理和决策分析技能的重要程度和熟练程度进行评分，具体调研结果见表格3（见图表附件）。和之前的问题一样，我们对重要程度和熟练程度从1至5进行赋值，1=完全没有，2=低，3=适中，4=高，5=极高，然后计算各项技能重要程度和熟练程度的加权平均值，并根据对企业发展的重要性进行排序。

图11 成本管理与决策分析技能对公司发展重要程度的赋值排序


3.77 3.91

3.92 4.08

3.97 4.19

3.98 4.08

3.98 3.99

4.01 4.04

4.02 4.08

4.06 4.08

4.08 4.00

4.09 4.06

4.19 4.16

4.26 4.16

4.26 4.25

3.50 3.60 3.70 3.80 3.90 4.00 4.10 4.20 4.30

了解企业短期均衡价格

明确做出自制/购买决策应当考虑的因素

了解定价策略

知道制定短期和长期价格决策时的区别

理解目标定价和目标成本

理解增值成本和非增值成本之间的区别

计算生产线增减对主营业务的影响

计算接受额外订单和营业收入的影响

对比分析固定成本和可变成本的产出比率

可避免成本、显性及隐形成本以及相关收入识别并定义相关成本、沉没成本

计算多产品的盈亏平衡点

运用量本利分析法（盈亏平衡分析）

以求达到目标利润预测盈亏平衡点及销售额

12

在全球化以及中国社会主义市场导向经济机制成熟的背景下，中国企业正在面临许多新的机会与挑战。企业要想生存和发展，就必须满足市场导向经济发展的要求，深化改革，加强成本管理，避免市场风险。公司管理层应该实事求是，专注于加强生产和管理决策，力求在激烈的市场竞争中谋求最优绩效，推动公司良好快速发展。对被调研企业进行分析，可以看出“成本管理“和“决策分析”的意识已经扎根于企业之中。

从图11可以看出，被调研企业认为以下三个决策分析技能更为重要：

■ 计算盈亏平衡点和销售额以求达到目标利润

■ 运用量本利分析法考察变动发生时总收入、总成本以及营业利润的变化

■ 根据给定产品组合计算多产品的盈亏平衡点

这三个技能对公司发展重要程度的加权平均评分都在4.19和4.26之间，技能熟练程度的加权平均评分在4.16到4.25之间。

“计算盈亏平衡点和销售额以实现目标利润”排在首位。量本利分析法（盈亏平衡分析）用于分析各种因素（如销量、单位可变成本、销售价格以及不变成本）的变动会如何影响盈亏平衡点。它也可以用于分析投资项目带来的影响，借此决定接受还是否决该项目。超过88%的被调研者将这项技能对公司发展的

重要程度评为“高”或是“极高”，超过85%的被调研者将这项技能的熟练程度评为“高”或“极高”

运用量本利分析法的重要程度的评分（4.26）远远超出其熟练程度（4.16），其次是对比分析固定成本和可变成本的产出比率。这两个技能可能尤其需要有所提高。

被调研者认为量本利分析法（盈亏平衡分析）有利于实现目标利润。这是因为此项分析方法的目的是找出临界值，即保本点，判断在不确定因素的影响下达成目标利润的可能性，并且为决策分析提供依据。

成本管理与决策分析技能的调查中，排在最末的是“熟知企业以下四个方面的短期均衡价格：（1）完全竞争；（2）垄断竞争；

（3）寡头垄断；（4）利用边际收益和边际成本等方法进行的垄断”。这个合理化结果将中国的发展趋势引入一个更加有竞争力的经济体制。从经济学角度来说，熟知企业短期均衡价格有助于企业掌握市场供需以及产品价格的变化趋势，而不是被动地接受市场上的产品价格。

我们建议中国企业更加注重成本管理，同时增强成本结构分析和内控，为企业提供决策支持，增加企业的回报率。


风险管理

对现代企业来说，风险管理就是识别、预测、衡量风险，然后选择有效手段减少风险、有计划地转移风险、为安全生产提供经济保障。调研结果显示出企业正在逐渐提高风险管理意识。事实上，这组技能是研究中唯一一组技能熟练程度的评分普遍高于重要程度的。

图12（以及图表附件中的表格4）显示了在中国企业中，管理会计的风险管理技能的重要程度及熟练程度的加权平均评分。如图所示，被调研企业认为以下三个风险管理技能的技能水平要求特别高：

■ 识别并了解商业风险、灾害风险、财务风险、经营风险和战略风险

■ 明确风险应对策略，包括避免、保有、减轻（缓解）、转移（分散）以及利用（接受）风险

■ 定义企业风险管理（ERM），并能描述一个ERM项目的关键目标、要素以及意义。

风险管理技能中，对公司发展最为重要的是“识别并了解商业风险、灾害风险、财务风险、经营风险和战略风险”（4.19）。由于在企业发展过程中，机会与挑战并存，财务人员应当具备战略视野，帮助企业抓住机会奋发向前，而那些只知道记账的财务人员可能会让他们的公司陷入困境。

理解风险的重要性，学会识别风险，只是良好风险管理的第一步。知道如何运用多种方法和手段如德尔菲法、头脑风暴、检查表法、SWOT分析法、检查表和图解技术，才应当是财务人员在识别风险时应该具备的技能。

在识别出风险之后，更为紧要的问题是如何应对风险。调研数据显示，80%的被调研者将“明确风险应对策略”的重要性评为“高”或是“极高”，没有一个人将其评为“完全没有”。诸如避免、接受、减少、分散风险之类的手段和方法在风险应对过程中尤为重要。在2013年5月14日，美国反虚假财务报告委员会下属的发起组织委员会（COSO）发布了《2013年内部控制⸺整体框架》，这有助于管理层在企业运营、合规以及财务报告方面采取更为严格的措施，提升内控质量。对企业而言，内控应该是一个动态的控制、监视及推动系统，它不仅仅是为了企业的生存，还为了企业的未来发展。

图１2 风险管理技能按对公司发展重要程度的赋值排序


3.60 3.70 3.80 3.90 4.00 4.10 4.20 4.30 4.40 4.50

阐明概率在确定风险曝露程度中的作用

理解公司治理、风险分析的作用

并描述关键目标、要素掌握企业风险管理(ERM)

理解并掌握COSO企业风险管理框架

掌握量化风险评估工具

明确风险应对策略

识别并理解多种风险类型

3.88 3.95

3.98 3.95

4.02 4.17

4.04 4.14

4.04 4.09

4.09 4.29

4.19 4.39

14

它对公司发展的重要程度以及技能熟练程度分别为4.04和4.09，说明财务风险在风险管理活动中相当重要。作为财务人员，当务之急就是熟知如何识别并防范风险，具体来说是能够整合并挖掘数据、挖掘价值、识别风险、让财务信息精准满足使用者需求。但是，这项工作长久以来在实践中都流于表面，因为财务人员通常只是浅层次地分析数据，无法事先识别风险，找到深层原因并正确提出解决方案。

根据上述调研结果，就企业而言，无论是为了适应急剧变化的经营环境，还是为了实现企业自身的发展壮大，加强内部控制以提高企业风险防范与应对能力已经成为当今企业管理的重心之一。然而为什么许多企业的内部控制效果并不理想呢？究其原因，主要表现在以下几个方面：首先，内控的概念不够清晰，或是企业内部未能达成共识；其次，内控规划未能充分契合企业实际状况；第三，有关如何实现必要管控的知识匮乏。为了解决这些问题，财务人员应该能够识别内控系统中的缺陷，并运用他们掌握的先进的内控、风险管理、反舞弊以及内审相关理论知识提出改善建议，然后建立一套契合企业实际状况的内控体系。

“掌握量化风险评估工具，包

括现金流、收益、收益分布以

及每股收益分布”在风险管理

技能重要程度中排在第三位。


影响财务职能有效性发挥的阻碍因素

关于多种因素对财务职能有效性发挥的阻碍程度调研结果请见图13，具体调研结果参见表格5（见图表附件）。我们从1至5对阻碍程度进行赋值，1=完全没有，2=低，3=适中，4=高，5=极高。图13显示了每项因素的阻碍程度的加权平均值，并据此进行排序。

图13 根据阻碍程度对各项影响财务职能有效性发挥的因素进行排序

3.64

3.78

3.81

3.86

3.88

3.97

4.00

4.00

4.01

4.03

4.42

4.47 4.47

3.00 3.20 3.40 3.60 3.80 4.00 4.20 4.40 4.60 4.80 5.00

外部投资者的要求外部监管要求

管理层要求提供更多的管理信息业务复杂

财务部门的成本压力公司治理约束

财务工作中优先级目标太多人才容易流失

财务转型的挑战人才招聘困难

与其他职能部门关系不佳财务管理信息化基础薄弱

财务流程不规范

第三部分财务职能有效性及面临的挑战

16

长久以来，财务职能的提升一直被忽视。企业中，财务人员基本不涉足于业务决策过程，只是在汇总结果时才发现了企业蒙受了损失（比如多付了不必要的关税等等），此时，财务也会遭到批评。企业要想成功且持续发展，财务必须抓住机会改进财务人员的管理能力，以增强其在企业中的影响力，为公司决策及发展做出应有的贡献。

图13可以看出，有三个阻碍因素尤为突出:

■ 财务流程不规范

■ 财务管理信息化设施薄弱

■ 与其他职能部门关系不佳

财务流程不规范指的是核算子系统的连贯性不强，并且无法准确全面地反映出整个企业的实际运作情况。其他问题包括会计数据没有及时更新或者实时与会计信息同步。为了优化财务核算流程，管理层首先应该对现有流程进行全面的分析，然后重新架构财务核算流程，使得所有会计资料易于浏览，让财务职能完全符合管理层的信息化需求。我们发现，由于企业没有特别重视财务部门，长期以来财务流程不规范是中国企业最常碰到的一个普遍性问题，所以企业确实要多花精力来架构规范的财务流程。

财务管理信息化基础薄弱也是一个主要问题。在建设以信息化为基础的财务管理时，中国企业应该采取积极主动的措施，使财务流程及系统更加规范化，提升管理层对信息化的理解，建设并且改善相应的如激励体制之类的财务体系，以便在全公司有效施行。

排在第三位的阻碍因素是“与其他职能部门关系不佳”。由于和其他部门缺乏有效的交流沟通，财务人员不能够深入到具体业务之中。对于首席财务官而言，一个良好的开端就是和其他管理人员讨论他们目前面对的问题种类以及哪些信息能够有效处理这些问题。如果财务人员能找到一种有助于管理的

好方法，他就能迎来更多的协同合作。

被调研者提到的其他普遍性挑战涉及到招聘、留住人才以及过多的公司监管和治理约束。解决这些约束的一个方法就是实行“战略审计”，将财务活动分为三类：战略性的、强制性的以及选择性的。战略活动是那些不是必须但是能直接支持公司战略目标实现的活动。强制性活动是那些政府、客户、供应商或是其他既得利益者强制要求的活动。最后，选择性活动是那些不做强制性要求的政策或惯例，但它们大多数本质上是程序化或者基础化的活动。战略审计用于帮助识别并叫停不必要的选择性活动，节省时间和资源去做更多的战略性活动。

管理的核心是决策，而资源、信息以及管控达到恰当的平衡状态有助于公司更好地作出决策应对变化。所有的这些投入都是业务的一部分，却又和财务管理的工作紧密相连。传统的基于记账的财务管理早已过时，新时代下财务管理人员需要更多地接触业务，全面理解并且支持业务过程和决策制定。这种精通为强大的业务绩效评估提供了基础，让财务在资源使用、信息以及控制方面的效用最大化， “业务财务”应运而生。业务财务的出现与发展不只是财务专业化的必然结果，也是财务人员突破发展瓶颈的重要途径。

根据调研结果，我们坚信企业财务人员有机会提升财务职能水平并发挥更大作用。为了达到这一目标，首先，应建立财务管理为基础的企业管理系统，以便明确和改善财务管理部门和其他部门的关系，形成清楚的职能分工。第二，财务人员应该提高工作质量，体现职业伦理道德，熟悉并掌握现代化管理工具，增强财务预测、决策、预算管理、控制和分析的综合能力。最后，深入了解业务，提升分析能力和决策支持力，真正成为业务的合作伙伴，为企业业务和财务问题提供富有实践性的解决之道。


图14 公司财务职能的有效程度赋值排序

企业财务职能的有效性我们要求被调研的财务管理人员就财务职能在中国企业中的有效性进行评分。我们对有效性从1至5进行赋值，1=完全没有，2=低，3=适中，4=高，5=极高，然后计算各项有效程度的加权平均值，并排序如下图14所示，具体调研结果参见表格6（见图表附件）。

图14可以看出，排列在前三位最有效的财务职能分别为:

■ 处理税务问题

■ 满足监管要求

■ 确保适当的营运资金管理水平

总之，财务人员已经能够在他们的日常工作中熟练地应用这些传统财务职能。

然而也不能忽视消极的一面，排在最末六位的财务职能分别是：（1）改善内控环境；（2）风险管理；（3）支持战略的制定和执行；（4）筛选投资机会；（5）确定合适的营运资本结构；（6）降低成本。这六大职能几乎涵盖了管理会计的全部内容，说明财务人员对管理会计方法的运用仍有很大的提升空间。

首先，我们讨论的是成本降低。每个企业都希望“降本”以适应今日的微利竞争时代。降低成本以及提高利润的能力已经成为衡量一个企业是否具备竞争优势的手段。但是如何真正降低成本、提高利润并没有那么简单，我们很容易考虑到全面削减手段，但是我们这里讲的是指上文提到的战略审计在哪里才能有效发挥作用，财务人员应该掌握企业战略思路，能分清

哪些是战略性成本而哪些是强制性或是选择性成本，跳出传统的成本框架，专注于将尽可能多的资源用于战略实施，这是战略成本管理的基础。降本方法基于竞争环境而成，它包括学习标杆企业好的成本管控观念，找到更多削减成本的战略方法。

其次，和之前探讨过的“风险管理”模块一样，企业普遍认为识别、评估、应对风险能力以及改善内控环境在企业风险管理中最为重要。然而，图14可以看出，这两个财务职能被评为最不有效，因此，我们认为不管是为了应对市场中的快速变化还是为了实现自身的发展，提高风险防范以及应对能力已经变成了企业管理的重心之一。但是许多企业的内控体制不够完善。这种情况有很多潜在原因（参见风险管理模块）。

综合以上分析，我们相信除了编制财务报表、管理营运资金、依法纳税、遵守法律法规之类的传统财务工作以外，企业的财务团队应该树立管理意识，落实符合企业战略的管理会计理念，尤其通过提供成本管控、财务组织控制、内部控制以及财务分析之类的手段，为公司决策提供支持，提高管理效率并提升经营绩效。

3.23

3.24

3.26

3.26

3.28

3.32

3.32

3.33

3.34

3.39

3.41

3.41

3.42

3.45

3.51

3.59

3.61

3.00 3.10 3.20 3.30 3.40 3.50 3.60 3.70

改善内控环境

识别、评估和应对风险

支持战略的制定、验证和执行

筛选投资机会

确定合适的营运资本结构

降低成本

改善投资者关系

制定更有效的财务规划

提供更准确的财务预测

培养财务人才

更高效的交易处理

有效洞察和分析经营业务

处理企业社会责任问题

支持企业融资活动

确保适当的营运资金管理水平

满足监管要求

处理税务问题

18

图15 管理会计的目标对于企业发展的重要程度赋值排序

图16 关于管理会计部门能否实现公司目标的有效性赋值排序

第四部分：管理会计实现组织目标的有效性管理会计目标对于企业发展的重要性

管理会计部门在实现企业目标时的有效性

中国管理会计最佳实践研究中心就管理会计目标对公司发展的重要程度进行了调研，具体调研结果参见表格7（见图表附录）。我们从1到5对重要程度进行赋值，1=完全不重要，2=有点重要，3=一般，4=重要，5=非常重要，然后计算各项目标重要程度的加权平均值，并排序如下图15所示。

有关管理会计部门在实现公司目标时的有效性具体调研结果请见表格8（见图表附件）。我们对有效性从1到5进行赋值，1=完全无效，2=略有效，3=适度有效，4=有效，5=非常有效，然后计算各项有效性的加权平均值，并据此进行排序如下图16所示。

管理会计的最终目标就是帮助企业实现更多盈利。更确切的说，管理会计包括助力管理层决策制定，设计并规划出绩效管理体系，为公司内部运营与管理提供信息，在财务报告以及管控中给出专业意见，帮助管理层规划和执行集团战略。如图15所示，有三个管理会计目标对公司发展的重要程度排在最前列：（1）提高公司风险防范能力；（2）支持高层决策制定；（3）加强内部控制。然而，所有目标都被评为重要，其加权平均值都大约在4.0或以上。管理会计面临的挑战就是向管理层展示出财务人员可以通过这些目标为公司增值。

3.99

4.01

4.06

4.11

4.12

4.14

4.14

4.14

3.90 3.95 4.00 4.05 4.10 4.15 4.20

有利于公司制定定价策略

优化内部流程

为股东创造价值

提升企业内部运作效率

有效评估绩效

加强内部控制

支持高层决策制定

提高公司风险防范能力

3.23

3.44

3.50

3.52

3.53

3.59

3.60

3.63

3.64

3.00 3.10 3.20 3.30 3.40 3.50 3.60 3.70

优化资源配置



提升公司内部运作效率


有效评估绩效

优化公司内部流程

加强内部控制

提高公司风险防范能力


图17 关于企业在推行管理会计时所遇到的各障碍排序

企业推进管理会计时遇到的阻碍

我们对企业推进管理会计时遇到的阻碍因素进行了调研，具体调研结果参见表格9（见图表附件）。我们对阻碍因素的困难程度从1到5进行赋值，1=很容易，2=容易，3=一般，4=困难，5=很困难，并计算每项阻碍因素的加权平均值，排序如下图17所示。

如图17所示，推进管理会计时遇到的最严重的障碍是（1）缺乏高层（人力、资源等）的支持；（2）信息系统不完善；（3）企业抗拒改变（变革），这三条评分都在3.7到3.8之间。管理会计在中国的应用程度仍然很低。缺乏高层支持通常是最大的障碍，因为没有了支持（例如人员、资金、推动力等等），就很难克服其他困难；得到了高层支持，就更易于改进信息系统、得到培训以及跨部门支持。而且当决策层对于管理会计报表产生足够兴趣后，克服管理会计推进障碍会变得非常容易。

由于管理会计体系建设比较落后并且这方面的研究太过理论化，能够满足中国经济发展需要的良好管理会计体系尚未被建立。目前管理会计理论不能满足中国经济发展的特殊需要，而且现行的绩效评估程序可能被认为是给其他职能部门的人提供他们想要的资源与奖励。此外，财务人员的跨部门沟通能力较弱。

如图16所示，在管理会计部门中，能够有效实现公司目标排在前三位的是：（1）提高公司风险防范能力；（2）加强内部控制；（3）优化内部流程，其加权平均值均在3.60到3.64之间。这三个公司目标排序和上文（参见图15）提及的对公司发展重要程度的排序是一致的。根据被调研财务人员的说法，管理会计已经得到认可，它能有效提高公司风险防范能力、加强内部控制并且优化内部流程。然而，我们应该注意到有效程度评分在3.6左右，而重要程度评分则在4.1左右。因此，需要付诸更多时间精力来提高有效性。我们还要强调，有效性评分是财务人员给出的，对于其他非财务人员而言，有效性评分可能会发生变化。

提高公司风险防范能力在重要程度和有效程度都居于榜首。风险管理已经成为今天大多数公司的关键区域，管理会计人员应该能够识别公司运营中的高风险区域，掌握改善公司管控、提高风险防范能力的有效方法。

随着中国经济不断发展，管理会计在中国企业中的作用会越来越重要。如何真正实现管理会计目标、应用管理会计技能、推动企业的可持续发展已经成为每个企业的当务之急。

3.28 3.46

3.49 3.51

3.57 3.65

3.68 3.69

3.77 3.82

3.00 3.10 3.20 3.30 3.40 3.50 3.60 3.70 3.80 3.90

员工培训流程优化绩效考核

优化业务流程财务人员的能力

跨部门沟通效率低过时或已经淘汰的信息系统

企业抗拒改变（变革）信息系统不完善

缺乏高层（人力、资金等）的支持

20

图18 关于企业推进管理会计侧重点的重要程度赋值排序

企业在推进管理会计时的侧重点

正如前文讨论，企业在推进管理会计时会遇到各种各样的障碍。我们对多种克服中国企业所存障碍的方法的重要性做了调研，具体调研结果参见表格10（见图表附件）。我们对重要程度从1到5进行赋值，1=完全不重要，2=有点重要，3=一般，4=重要，5=很重要，然后计算每种方法重要性的加权平均值，并据此进行排序如下图18所示。

如图18所示，评分最高的方法是获得“公司最高管理层的支持”（4.47）。除了“早期的成功经验”以外，所有其他的方法评分都在4.15到4.25之间。我们看到“公司最高管理层的支持”被评为最重要的克服障碍的方法，对于这一点我们并不感到意外。所以帮助管理层意识到管理会计对于企业成功的价值所在，在管理会计成功落地过程中会起到关键作用。有一个好的方法就是找到一个需要分析和支持的业务问题，如果管理会计能在这个议题上创造价值，就能显示管理会计在其他地方实现价值创造的潜力。财务人员应该积极主动地发现这些需利用试点研究进行改善的业务问题，因为管理层不太可能会立马就发现它们。

为了成功的在组织中推进管理会计，财务人员必须提高自身管理会计技能水平。作为专业的管理会计人士，财务人员应该能坚定自信地运用他们的技能和经验来优化财务流程、设立清晰的目标并且清楚分配责任。换言之，财务人员应该努力谋求自身由“报告者”向“业务伙伴”转变，为公司的可持续发展与绩效提升创造价值。

值得指出的是，中国财政部出台了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，这有助于提高中国企业对管理会计理念和作用的认可度。我们期望企业对最佳管理会计实践的关注和实施能达到一个新高度。

3.67

4.15

4.15

4.18

4.19

4.19

4.24

4.25

4.47

3.00 3.20 3.40 3.60 3.80 4.00 4.20 4.40 4.60

早期的成功经验

员工的支持与相互合作

明确的职责分工

从事管理会计工作时，有明确目标

来自于公司内部其他部门的支持

公司高管中有人支持管理会计

统一、高效的系统

标准化以及最优化的财务流程

公司最高管理层的支持


图19 关于各种引入管理会计人才方法的重要性排序

培养管理会计人才

财务人员的技能要求可能是管理会计成功的主要障碍。我们就被调研者认为的培养和招聘管理会计人才的各种方法重要性进行询问，具体调研结果参见表格11（见图表附件）。我们同样从1到5对重要程度进行赋值，1=完全不重要，2=有点重要，3=一般，4=重要，5=非常重要，然后计算各项方法的加权平均值，并根据重要程度进行排序。

如图19所示，最重要的三种引入管理会计人才的方法是（1）从公司内部提升（如训练和职业培养）；（2）从公司外部招聘；（3）给高潜学生提供实习机会，加权平均值分别是4.01、3.65和3.63。毫无疑问，被调研者认为从公司内部提高管理技能的重要程度最高，这是因为这种方法比从外部招聘有经验的管理会计时更为实际和便捷：一方面招聘会带来招聘成本以及更高的薪酬要求，尽管训练和培养也会有成本，但后者通常更低；另一方面企业自身的雇员已经熟悉业务，会减少时间成本。当然，从外部招聘有时候也是比较好的选择，它具备一个优势，就是有可能招到一个相当有经验能力的人，能够立刻为公司增加价值。

考虑到今年严峻的就业形势，对刚毕业的大学生来说，把握实习机会，进入自己理想的公司也是一个不错的选择，企业也能够将在大学习得先进分析能力的学生作为初级员工招聘进公司。进一步来说，企业和一些学校合作开展管理会计人才“基础训练营”会给培养和招聘管理会计人才带来很大优势。

由于公司对管理会计人才的需求正在逐渐增高，从内部培养管理会计人才变得非常关键，这会有助于提升管理会计的作用和价值。可以熟练运用管理会计技能的雇员能够帮助企业架构起沟通管理会计理论与企业需求的桥梁。

3.08

3.34

3.35

3.54

3.58

3.63

3.65

4.01

2.50 2.70 2.90 3.10 3.30 3.50 3.70 3.90 4.10

其他

与大学合作

依靠猎头公司

使用独立顾问或者专业人士

和专业协会交流

给高潜学生提供实习机会

从公司外部招聘

从公司内部提升

22

激励管理会计员工

最后，我们就激励中国企业管理会计员工各种方式的重要程度进行了调研，具体调研结果参见表格12（见图表附件）。我们再次从1到5对重要程度进行赋值，1=完全不重要，2=有点重要，3=一般，4=重要，5=非常重要，然后计算每种方法的加权平均值，并根据重要程度排序如下图20所示。

正如古语有言：“打江山易守江山难”。对于企业而言，激励并且留住管理会计人才的重要程度要大于将其从外部引入。如图20所示，激励管理会计人才的方法重要程度排在前三位的分别是晋升机制、提高薪酬和职业规划，重要性评分在4.08到4.19之间。总的来说，财务人员对升职加薪更感兴趣。

建立晋升和激励机制主要有两个作用：即资源分配和向主动性员工提供激励。这两种方式都有利于降低人员流失率。首先，资源分配是指让合适的人做合适的事，实现能力与职位相匹配，这也是人力资源管理的重要目标。其次，提供激励是指运用高级职位的收入与地位给处于较低层次的员工提供激励。传统理念仍然影响着现代社会的员工，他们有一种根深蒂固的观念，就是在企业中身居要职是地位与能力的象征，他们将职位晋升看作是衡量个人成功的主要标准。因此，良好的晋升机制以及薪酬提高/佣金保证机制营造了一种氛围，激励员工培养并使用技能为自身晋升创造机会。为了获得荣誉感与满足感，员工会努力工作，以求以更快速度得到提升，而且他们的使命感会增强，自然就会延缓员工的流动性。

为了保证管理会计员工的长期发展，财务部门应该为他们设计“职业规划”，让他们明白如何培养管理会计及其他技能以及这些技能对自身职涯的帮助。图20可以看出，“职业规划”在激励方式重要程度排序中位于前三位。有职业规划的人会有清晰的发展目标。雇员不单单被薪酬所激励，他们还渴望职业规划与发展。因此，职业规划不仅有利于管理会计人员找到人生的方向，还能推动公司的发展。

3.40

3.48

3.62

3.62

3.69

3.78

3.89

4.08

4.11

4.18

4.19

3.00 3.20 3.40 3.60 3.80 4.00 4.20 4.40

旅游/ 娱乐活动

海外岗位轮岗

优秀员工评选

海外培训

国内轮岗

带薪假期

国内培训

激励方式

职业规划

升职加薪

晋升机制

图20 关于激励管理会计员工方法的重要程度排序


博世中国财务副总裁杨川麟

管理会计，势在必行

第五部分：观点与展望

随着中国经济改革进入了深水区，近年来大量的国内企业逐渐发现销售增长乏力，人力成本快速上升，利润下降，危机四伏。与此同时，在2015的世界五百强统计中，有106家中国企业入围，实现了规模上的突破，而且其中不乏各种财务指标都很出色的优秀企业。

在我看来，除去规模效应之外，管理水平的高低会导致不同的结果，而中国企业恰恰迫切需要进入精耕细作的管理时代。

如何提高管理水平，管理会计的实施是其中很重要的一步，而且是必不可少的一步。很难想象，如果会计或者财务不能对管理提供有效的支持，就好像司机开车没有仪表盘，全凭感觉和运气，最终的结果可以想象。

数据之中有黄金，但淘金之前必须要先积累数据。先进管理型企业往往通过标准成本，全面预算管理，绩效评估，成本分析等方式，逐渐构建了数据分析的基础。而通过各种差异分析，又可以进一步地帮助经营者逐渐理解事务的本质，相应做出更好的判断，实现价值创造。

创造价值，是商业的本质，也是管理会计追求的最终目的。祝愿在管理会计实践中的所有同仁，一起努力，共同成长，为企业管理水平的升级做出应有的贡献！

在本次调研中，中国管理会计最佳实践研究中心邀请了业内知名企业的财务总监对于管理会计的现状和未来发表了

自己的看法，财总们目的在于希望从财务总监的视角看待管理会计，这些观点和展望会更加贴近企业的实际情况，为

管理会计的发展方向做出一些指引。

24

在企业经营过程中，您认为哪些绩效管理技能对财务职能及公司发展是重要的？

所有好的绩效都源于明确的预期和高效的目标设定，以及后续定期，及时的反馈和跟踪。作为企业战略伙伴的财务职能，在绩效管理和目标设定上务必要紧密贴合企业目标，自企业目标下放，结合到财务部门的目标，继而再结合财务人员的个体目标。从上而下，有针对性的紧密贴合，是保证财务职能高效发挥，“费力且讨好”的重要环节。

1.

2. 定期的反馈和追踪很重要。 1) 定期，及时给出反馈。 2) 正面，和负面的评价，务必具体。 3) 反馈时，再次重申，明确你的期望，和设定的目标。 4) 尊重“结果导向”。 5) 同时给出咨询求助渠道。

财务人员如何利用管理会计帮助业务人员施行战略决策

企业决策、业务活动和业务变化会如何反映在管理会计报表，会导致哪些地方出现预实差异（实际和预算），财务人员要对此信心十足。事实上，管理会计是一种语言，财务人员应该运用这种语言反映企业的业务情况，并且让管理层运用这种语言进行业务分析、制定各个管理层级的关键绩效考核指标并使公司战略得到有效实施。

SMART目标的设定，务必满足：明确的（Specific），可衡量的（Mea-surable），可达成的（Attainable），相关的（Relevant），及时的

（Time-bound）。对于设定的目标，大家的共同解读，一致认可，对于后期绩效的追踪十分必要。

滴滴出行财务总监张露文

本特勒（亚太）首席财务官方静静


影响财务职能有效性的因素

赢创特种化学（上海）财务控制吴晓琼

亨斯迈集团聚氨酯事业部财务总监陈培蕾

限制财务职能有效性的阻碍因素有很多。对大多数中国企业来说，最主要的两个障碍就是（1）管理层缺乏财务知识，认为财务职能就是记账，忽视了财物数据对于管理层工作的指引意义；（2）财务人员脱离实际业务，和其他部门缺乏有效交流，导致管理僵化，预算体系失效，无法很好地防范企业管理风险。

企业中影响财务职能有效性的障碍有很多，普遍性障碍包括财务人员不参与公司业务活动，编制财报的人员与其他部门缺乏交流。因此财务人员花费巨大时间精力制作的政策与程序是脱离业务的，可以想见，其他部门人员在实施这些政策与程序的时候，是不会合作的。这导致决策者对财务人员缺乏理解和关注，财务人员之后也不愿意参与到业务活动中来，因而形成了一个恶性循环。

希悦尔北亚区财务总监耿明暄

企业发展的不同阶段对财务的功能定位和人员要求不一样，企业要求变化了，财务人员和财务系统没跟上，企业就要在用新人和老人之间做选择了，处理的不好，就会成为财务部门有效发挥的障碍。

懂财务、懂业务、善于沟通和较强的领导力的部门领头人是财务部门发挥其功能的关键，缺乏一个好的领导，是很多财务部成为一个平庸的部门的原因。

快速变化的市场和公司内部变化（如并购、分立、更换CEO），给财务职能的有效性带来了挑战和机遇，是大部分财务领导需要面对的问题。

26

风险管理对于公司发展及财务职能的重要性

道达尔润滑油（中国）财务总监赵颖

在企业的生产运营过程中，风险管理是一门技术也是一门艺术。只有适当的风险管理机制才能支撑企业的可持续发展，而过度的风险管控则会招致高成本、高时耗以及低效率，薄弱的风险意识以及不完善的风险管理机制会带来更高的运营风险。如何恰当地定位和平衡风险对风险管控人员来说是一项巨大的挑战，而财务职能在此起到了关键的作用。

以下风险管理时间在工业企业中较为常见，并对企业发展和财务职能至关重要。

战略风险管理：战略风险管理对企业的战略目标、资源配置以及核心竞争力等等产生重大影响。通过专业分析与判断，财务人员能够结合数据、模型推演以及风险预警进行该项实践，并建立危险应对机制。

商业风险管理：商业风险管理对企业的商业运营、品牌营销以及战略发展方向有重大意义。财务人员在这方面的职能能够有突破性的延伸，例如价格机制的制定、投资回报的监

管、知识产权的保护、商业合同风险管理等。

财务风险管理：财务风险是传统意义上比较直观、容易理解的风险，包括投资风险、筹资风险、信用风险、汇率风险以及流动性风险等，对于企业的经营效率、盈利能力、偿债能力以及持续交易能力有重大影响。财务职能在财务风险管理领域得到充分体现，提升企业信用、改进经营流动性需求，规避外汇交易风险，设立投资风险监管机制等，让专业技能的发挥起到了关键作用。

法律风险管理：法律风险管理有时会被忽视。财务职能大多数时候是以内控机制存在的。法律风险的管理对企业的意义往往是在重大事件发生时才得到认可，例如医药行业的反腐败案例，汽车行业的反垄断案例，因此加强风险管理包括加强反腐败以及反不正当竞争的风险管理关乎企业的声誉甚至是生存。企业应该要在内部努力建立合规文化，发挥内控和合规人员的专业能力，评估和预防法律风险，确保企业健康安全的发展。


Tables in Appendix图表附件

表格 1：预算管理相关技能的重要程度与技能水平统计表对于下列各项预算管理相关技能，请根据（a）对贵公司的重要程度，（b）贵公司管理会计及财务团队各项技能的熟练程度进行评分。

非常不重要不重要一般重要非常重要总计

对公司发展的重要程度 0.58% 1.35% 9.65% 40.35% 48.07% 100%

(3) （7）（50）（209）（249）（518）

财务人员的技能水平 0.19% 0.58% 7.14% 40.15% 51.93% 100% （1）（3）（37）（208）（269）（518）

对公司发展的重要程度 0.58% 2.12% 15.44% 44.21% 37.64% 100% （3）（11）（80） (229) (195) （518）

财务人员的技能水平 0.00% 0.19% 6.18% 45.56% 48.07% 100%

(0) (1) (32) (236) (249) （518）

对公司发展的重要程度 0.00% 0.77% 9.27% 46.53% 43.44% 100%

(0) （4）（48）（241）（225）（518）

财务人员的技能水平

0.00% 0.58% 6.37% 46.53% 46.53% 100% （0）（3）（33）（241）（241）（518）

对公司发展的重要程度

0.58% 0.39% 2.12% 32.43% 64.48% 100% （3）（2）（11）（168）（334）（518）


1.16% 0.58% 6.56% 42.66% 49.03% 100% (6) (3) (34) (221) (254) （518）


0.19% 0.97% 9.65% 48.84% 40.35% 100% (1) (5) (50) (253) (209) （518）

财务人员的技能水平 0.19% 0.97% 9.46% 45.37% 44.02% 100%

(1) (5) (49) (235) (228) （518）

对公司发展的重要程度 0.39% 0.97% 10.81% 43.63% 44.21% 100%

(2) (5) (56) (226) (229) （518）


0.39% 0.58% 10.81% 45.56% 42.66% 100% (2) (3) (56) (236) (221) （518）

对公司发展的重要程度 0.19% 0.39% 5.60% 46.53% 47.30% 100%

(1) (2) (29) (241) (245) （518）

财务人员的技能水平 0.19% 0.58% 8.88% 50.58% 39.77% 100%

(1) (3) (46) (262) (206) （518）

对公司发展的重要程度 0.00% 0.39% 5.41% 45.75% 48.46% 100%

(0) (2) (28) (237) (251) （518）

财务人员的技能水平 0.00% 0.19% 10.42% 53.86% 35.52% 100% (0) (1) (54) (279) (184) （518）

编制现金预算

熟知预测财务报表，并理解这些财报和预算之间的关系

明确预算管理在规划短期目标以及达成这些目标中的作用

制定战略规划是否有利于公司长远发展与使命完成

在编制预算时，如何协调好公司部门之间的沟通，让全员参与

明确战略规划过程中需要分析内部因素，且说明这种分析如何有助于分清公司的优势、劣势和竞争优势

把握财务预测方向，确定所需的外部融资和股利政策

如何将短期目标、行动与战略规划一致，并有助于实现长期战略目标





















评估企业的业务情况，采取适当的预算方法（年度预算/总预算，项目预算，作业基础预算，零基预算等

分析销售预算和生产预算之间的关系

理解边际贡献，计算单位和总边际贡献并灵活使用

明确制定直接材料和直接人工成本标准时的步骤

制定滚动预测模型，通过滚动预测对销售、生产和采购计划，进行弹性管理

利用直接材料和人工预算，对生产目标的可行性进行评估

销售费用预算管理

线性回归分析法

编制生产预算并考虑相关的影响因素

定义弹性预算范围，以及对实现目标的影响

注：括号中的数字是答卷企业的数目，百分比是由合计的数字计算而得。

0.19% 0.97% 14.67% 51.93% 32.24% 100% (1) (5) (76) (269) (167) （518）

0.00% 1.16% 10.81% 52.51% 35.52% 100% (0) (6) (56) (272) (184) （518）

0.97% 1.35% 14.48% 50.00% 33.20% 100% （5）（7）（75）（259）（172）（518）

0.97% 0.97% 12.36% 51.74% 33.98% 100%

（5）（5）（64）（268）（176）（518）

0.58% 2.51% 17.37% 49.81% 29.73% 100%

（3）（13）（90）（258）（154）（518）

0.19% 0.58% 15.44% 51.93% 31.85% 100%

（1）（3）（80）（269）（165）（518）

0.97% 1.93% 22.97% 50.00% 24.13% 100%

（5）（10）（119）（259）（125）（518）

0.77% 0.58% 15.83% 49.81% 33.01% 100%

（4）（3）（82）（258）（171）（518）

0.39% 2.51% 17.57% 48.84% 30.69% 100%

（2）（13）（91）（253）（159）（518）

0.39% 1.16% 14.29% 54.25% 29.92% 100% （2）（6）（74）（281）（155）（518）

0.77% 1.54% 16.60% 49.81% 31.27% 100%

（4）（8）（86）（258）（162）（518）

0.77% 1.93% 13.32% 53.28% 30.69% 100% （4）（10）（69）（276）（159）（518）

0.39% 1.93% 18.53% 53.47% 25.68% 100%

（2）（10）（96）（277）（133）（518）

0.58% 0.97% 15.06% 57.53% 25.87% 100% （3）（5）（78）（298）（134）（518）

0.58% 3.47% 19.69% 50.19% 26.06% 100%

（3）（18）（102）（260）（135）（518）

0.58% 2.51% 16.99% 50.97% 28.96% 100%

（3）（13）（88）（264）（150）（518）

0.19% 1.93% 18.92% 51.35% 27.61% 100%

（1）（10）（98）（266）（143）（518 ）

0.19% 2.12% 20.66% 50.77% 26.25% 100%

（1）（11）（107）（263）（136）（518）

0.77% 7.53% 36.68% 41.51% 13.51% 100%

（4）（39）（190）（215）（70）（518）

（4）（31）（173）（231）（79）（518） 0.77% 5.98% 33.40% 44.59% 15.25% 100%

表格 2：绩效管理技能的重要程度与技能水平统计表对于下列每个绩效管理技能，请根据（a）对贵公司成功的重要程度，（b）贵公司管理会计及财务团队各项技能的熟练程度进行评分。


















通过比较实际结果与总预算，明确绩效评估方法的优点与局限性

通过比较弹性预算与总预算，计算销量差异与销售价格差异

分析分部贡献报表并评估绩效

计算销售组合差异，分析对收入和边际贡献的影响

确定标准成本制度，知道采用标准成本制度原因

计算分析直接材料投入和直接人工投入相关的价格差异和效率差异，并对结果做出解释



阐明将共同成本分摊到各部门的问题

使用变动成本、完全成本、市场价格、协商价格和双重定价等方法来确认或者计算转让定价

通过计算变动和固定间接费用开支差异、变动间接费用效率差异和产量差异，分析工厂间接费用的差异


0.19% 1.35% 14.67% 48.65% 35.14% 100% （1）（7）（76）（252）（182）（518）

0.00% 0.77% 14.29% 50.58% 34.36% 100% （0）（4）（74）（262）（178）（518）

0.19% 2.51% 19.50% 47.30% 30.50% 100% （1）（13）（101）（245）（158）（518）

0.00% 1.74% 16.22% 51.54% 30.50% 100% （0）（9）（84）（267）（158）（518）

1.16% 1.16% 19.11% 48.26% 30.31% 100% （6）（6）（99）（250）（157）（518）

0.58% 0.77% 14.67% 53.67% 30.31% 100% （3）（4）（76）（278）（157）（518）

0.97% 2.70% 19.88% 46.14% 30.31% 100% （5）（14）（103）（239）（157）（518）

0.39% 1.74% 17.18% 50.39% 30.31% 100% （2）（9）（89）（261）（157）（518）

0.77% 3.47% 20.08% 46.33% 29.34% 100% （4）（18）（104）（240）（152）（518）

0.77% 1.16% 16.80% 49.03% 32.24% 100% （4）（6）（87）（254）（167）（518）

0.97% 4.05% 20.27% 47.30% 27.41% 100% （5）（21）（105）（245）（142）（518）

0.39% 3.09% 21.43% 45.75% 29.34% 100% （2）（16）（111）（237）（152）（518）

1.16% 2.51% 22.97% 45.95% 27.41% 100% （6）（13）（119）（238）（142）（518）

0.77% 1.74% 19.11% 50.77% 27.61% 100% （4）（9）（99）（263）（143）（518）

1.74% 2.51% 22.97% 47.10% 25.68% 100% （9）（13）（119）（244）（133）（518）

1.35% 1.16% 19.50% 50.97% 27.03% 100% （7）（6）（101）（264）（140）（518）

0.97% 4.63% 27.61% 44.40% 22.39% 100% （5）（24）（143）（230）（116）（518）

0.58% 4.05% 27.41% 44.59% 23.36% 100% （3）（21）（142）（231）（121）（518）


表格 3：成本管理和决策分析技能的重要程度和技能水平统计表对于下列各项决策分析技能，请根据（a）对贵公司成功的重要程度，（b）贵公司管理会计及财务团队各项技能的熟练程度进行评分。




























预测盈亏平衡点和销售额以求达到目标利润

运用量本利分析法考察产出水平、销售价格、单位变动成本或固定成本发生变动时，总收入、总成本和营业利润的变化

根据给定销售份额，计算多产品的盈亏平衡点

识别并定义相关成本（增量成本、边际成本、差额成本），沉没成本，可避免成本，显性和隐性成本以及相关收入

对比分析固定成本和可变成本的产出比率

当产能过剩且订单非长期订单时，计算接受或拒绝此额外订单这一决定对营业收入的影响

增加或者减少一条生产线对主营业务的影响

理解能够增加价值的成本和不能够增加价值的成本之间的区别

理解目标定价和目标成本，明确决定目标价格和目标成本的主要步骤

知道制定短期和长期价格决策时的区别

在了解客户的价值观念的基础上，分析竞争对手的技术、产品和成本，以便于制定价格

在进行自制或者购买时是否明确并考虑过定性因素，例如供应商的产品质量和可靠性

了解四方面的短期均衡价格：1、完全竞争；2、垄断竞争；3、寡头垄断；4、利用边际收益和边际成本等概念进行垄断

0.39% 1.16% 12.93% 44.59% 40.93% 100% （2）（6）（67） (231) (212) （518）

0.39% 1.35% 9.65% 48.84% 39.77% 100% （2） (7) (50) (253) (206) （518） 0.39% 1.35% 16.80% 45.17% 36.29% 100% （2） (7) (87) (234) (188) （518） 0.19% 0.97% 11.00% 48.65% 39.19% 100% （1） (5) (57) (252) (203) （518） 0.39% 1.16% 16.22% 46.91% 35.33% 100% （2） (6) (84) (243) (183) （518） 0.19% 1.16% 13.32% 49.61% 35.71% 100% （1） (6) (69) (257) (185) （518）

0.58% 2.32% 18.92% 46.53% 31.66% 100% （3） (12) (98) (241) (164) （518） 0.39% 1.35% 17.95% 49.23% 31.08% 100% （2） (7) (93) (255) (161) （518） 0.97% 1.74% 20.85% 48.84% 27.61% 100% （5） (9) (108) (253) (143) （518） 0.58% 1.16% 18.92% 48.84% 30.50% 100% （3） (6) (98) (253) (158) （518）

0.97% 3.09% 15.25% 48.26% 32.43% 100% （5） (16) (79) (250) (168) （518） 0.77% 2.70% 17.18% 48.84% 30.50% 100%

(4) (14) (89) (253) (158) （518） 0.00% 1.93% 16.02% 54.05% 27.99% 100%

(0) (10) (83) (280) (145) （518）

0.39% 2.32% 18.73% 51.74% 26.83% 100%(2) (12) (97) (268) (139) （518）

(3) (12) (102) (247) (154) （518）

0.39% 2.90% 19.50% 49.61% 27.61% 100% (2) (15) (101) (257) (143) （518）

0.77% 2.32% 20.08% 51.16% 25.68% 100% (4) (12) (104) (265) (133) （518）

0.58% 1.54% 22.39% 50.19% 25.29% 100% (3) (8) (116) (260) (131) （518）

0.39% 2.51% 16.22% 50.58% 30.31% 100% (2) (13) (84) (262) (157) （518）

0.19% 3.28% 20.27% 50.97% 25.29% 100% (1) (17) (105) (264) (131) （518）

0.77% 1.35% 13.32% 46.91% 37.64% 100% (4) (7) (69) (243) (195) （518）

1.16% 2.90% 22.01% 45.95% 27.99% 100% (6) (15) (114) (238) （145）（518）

0.39% 2.12% 17.18% 49.61% 30.69% 100% (2) (11) (89) (257) （159）（518）

0.77% 3.09% 24.13% 47.10% 24.90% 100% (4) (16) (125) (244) （129）（518）

1.16% 3.86% 24.71% 43.44% 26.83% 100% (6) (20) (128) (225) （139）（518）

1.54% 5.21% 29.34% 42.86% 21.04% 100% (8) (27) (152) (222) （109）（518）

0.58% 2.32% 19.69% 47.68% 29.73% 100%


表格 4：风险管理技能的重要程度和技能水平统计表对于下列各项风险管理技能，请根据（a）对贵公司成功的重要程度，（b）贵公司管理会计及财务团队各项技能的熟练程

度进行评分。

非常不重要

不重要

一般

重要

非常重要

总计

识别并了解商业风险、灾害风险、财务风险、经营风险和战略风险

明确风险应对策略，包括避免、保留、减轻（缓解）、转移（分散）以及利用（接受）风险

掌握量化风险评估工具，包括现金流、风险、盈余分布以及每股收益分布

理解并掌握COSO企业风险管理框架

定义企业风险管理（ERM）和描述关键目标、要素，做好企业风险和效益管理

理解公司治理，风险分析的作用，并在ERM项目组合中进行运用

阐明概率在确定风险曝露程度中的作用，并根据给定概率，计算预期损失


0.19%

0.77%

10.81%

36.29%

51.93%

100%

（1）（4）（56）（188）（269）（518）


0.19% 1.93% 14.09% 46.72% 37.07% 100% （1）（10）（73）（242）（192）（518）


0.00% 1.35% 11.78% 43.82% 43.05% 100% （0）（7）（61）（227）（223）（518）


0.00% 0.77% 19.31% 50.19% 29.73% 100% （0）（4）（100）（260）（154）（518）

对公司发展的重要程度 0.39% 2.51% 18.92% 44.21% 33.98% 100% （2）（13）（98）（229）（176）（518）

财务人员的技能水平 0.19% 1.74% 21.81% 46.14% 30.12% 100% （1）（9）（113）（239）（156）（518）

对公司发展的重要程度 0.58% 0.97% 18.92% 43.05% 36.49% 100% （3）（5）（98）（223）（189）（518）

财务人员的技能水平 0.58% 1.16% 22.78% 44.59% 30.89% 100% （3）（6）（118）（231）（160）（518）

对公司发展的重要程度 0.19% 1.93% 15.06% 46.14% 36.68% 100%

（1）（10）（78）（239）（190）（518）

财务人员的技能水平 0.39% 2.12% 20.66% 49.23% 27.61% 100%

（2）（11）（107）（255）（143）（518）


0.58% 1.35% 17.37% 46.53% 34.17% 100% （3）（7）（90）（241）（177）（518）


0.39% 1.54% 22.97% 49.81% 25.29% 100% （2）（8）（119）（258）（131）（518）


1.16% 2.70% 23.17% 45.75% 27.22% 100% （6）（14）（120）（237）（141）（518）


1.16% 2.70% 26.83% 45.37% 23.94% 100% （6）（14）（139）（235）（124）（518）

表格 5：各障碍对于财务职能有效性的阻碍程度统计表请指出以下障碍对于财务职能有效性的阻碍程度

不确定无障碍轻微阻碍适中重要阻碍总计

财务流程不规范1.16% 1.74% 6.76% 29.73% 60.62% 100% （6）（9）（35）（154）（314）（518）

财务管理信息化基础薄弱1.35% 1.35% 6.56% 30.89% 59.85% 100% （7）（7）（34）（160）（310）（518）

与其他职能部门关系不佳1.54% 1.54% 7.92% 31.47% 57.53% 100% （8）（8）（4 ）1 （163）（298）（518）

人才招聘困难2.90% 3.67% 12.55% 49.23% 31.66% 100%

（15）（19）（65）（255）（164）（518）

财务转型的挑战4.25% 4.25% 13.51% 42.28% 35.71% 100% （22）（22）（70）（219）（185）（518）

人才容易流失3.67% 3.67% 12.16% 50.00% 30.50% 100%

（19）（19）（63）（259）（158）（518）

财务工作中的优先级目标过多，需要经常平衡

2.70% 1.93% 13.13% 57.34% 24.90% 100% （14）（10）（68）（297）（129）（518）

公司治理约束1.93% 4.83% 16.80% 47.10% 29.34% 100% （10）（25）（87）（244）（152）（518）

财务部门的成本压力2.51% 5.21% 16.80% 52.32% 23.17% 100% （13）（27）（87）（271）（120）（518）

业务复杂


3.09% 5.21% 15.25% 55.21% 21.24% 100% （16）（27）（79）（286）（110）（518）

管理层要求提供更多的管理信息

1.93% 9.65% 14.29% 53.47% 20.66% 100% （10）（50）（74）（277）（107）（518）

外部监管要求

2.90% 5.41% 19.69% 54.44% 17.57% 100% （15）（28）（102）（282）（91）（518）

外部投资者的要求

3.86% 9.85% 19.31% 52.32% 14.67% 100% （20）（51）（100）（271）（76）（518）


表格 6：财务职能的有效性统计表从您自己的观点出发，就财务职能对下列活动的支持程度进行打分

无效不确定适中稍微有效非常有效总计

处理税务问题2.70% 7.72% 44.40% 16.22% 28.96% 100% （14）（40 （230）（84）（150）（518）

满足监管要求2.90% 6.18% 46.33% 17.95% 26.64% 100% （15）（32）（240）（93）（138）（518）

确保适当的营运资金管理水平1.54% 9.85% 48.84% 15.44% 24.32% 100% （8）（51）（253）（80）（126）（518）

支持企业融资活动6.56% 7.92% 43.24% 18.53% 23.75% 100% （34）（41）（224）（96）（123）（518）

处理企业社会责任问题5.21% 8.49% 46.72% 18.34% 21.24% 100% （27）（44）（242）（95）（110）（518）

有效洞察和分析经营业务2.70% 11.20% 47.88% 18.53% 19.69% 100% （14）（58）（248）（96）（102）（518）

更高效的交易处理3.86% 8.11% 49.81% 19.69% 18.53% 100% （20）（42）（258）（102）（96）（518）

培养财务人才1.93% 12.36% 48.07% 20.46% 17.18% 100% （10）（64）（249）（106）（89）（518）

提供更准确的财务预测1.16% 15.44% 49.81% 15.06% 18.53% 100% （6）（80）（258）（78）（96）（518）

制定更有效的财务规划1.93% 15.06% 49.61% 14.67% 18.73% 100% （10）（78）（257）（76）（97）（518）

改善投资者关系6.18% 8.49% 48.65% 20.27% 16.41% 100% （32）（44）（252）（105）（85）（518）

降低成本1.74% 10.62% 55.79% 17.57% 14.29% 100% （9）（55）（289）（91）（74）（518）

确定合适的营运资本结构

4.05% 11.20% 51.16% 19.50% 14.09% 100% （21）（58）（265）（101）（73）（518）

筛选投资机会 4.83% 11.39% 51.54% 17.76% 14.48% 100% （25）（59）（267）（92）（75）（518）

支持战略的制定、验证和执行3.28% 13.32% 52.12% 16.99% 14.29% 100% （17）（69）（270）（88）（74）（518）

识别、评估和应对风险2.70% 14.67% 52.12% 16.99% 13.51% 100% （14）（76）（270）（88）（70）（518）

改善内控环境 2.12% 17.18% 50.19% 16.41% 14.09% 100% （11）（89）（260）（85）（73）（518）



表格 8：管理会计部门的有效性统计表您认为贵公司的管理会计部门或职能对于公司实现以下目的时的有效程度是多少？

表格 7：管理会计的目标对于对公司发展的重要程度统计表公司通常设立管理会计部门或职能以求达到某些目的，请指出以下各个目标对贵公司的重要程度


提高公司风险防范能力 0.19% 0.77% 18.53% 45.56% 34.94% 100% （1）（4）（96）（236）（181）（518）

支持高层决策制定 0.39% 2.32% 16.02% 45.17% 36.10% 100% （2）（12）（83）（234）（187）（518）

加强内部控制 0.00% 1.93% 17.18% 45.75% 35.14% 100% （0）（10）（89）（237）（182）（518）

能够有效地进行绩效评估

0.39% 2.12% 16.02% 48.26% 33.20% 100% （2）（11）（83）（250）（172）（518）


0.00%

2.32% 18.15% 45.56% 33.98% 100% （0）（12）（94）（236）（176）（518）


0.19%

2.70% 21.43% 42.28% 33.40% 100% （1）（14）（111）（219）（173）（518）


0.58%

1.93% 21.43% 47.68% 28.38% 100% （3）（10）（111）（247）（147）（518）

有利于公司制定定价策略1.35%

2.70% 21.04% 45.75% 29.15% 100% （7）（14）（109）（237）（151）（518）

不有效略有效适度有效有效非常有效总计

提高公司风险防范能力 1.74% 10.04% 31.08% 36.29% 20.85% 100% （9）（52）（161）（188）（108）（518）

加强内部控制 1.16% 10.23% 33.20% 34.94% 20.46% 100% （6）（53）（172）（181）（106）（518）


2.12% 11.78% 32.43% 31.66% 22.01% 100% （11）（61）（168）（164）（114）（518）

能够有效地进行绩效评估

2.70% 10.23% 30.50% 38.03% 18.53% 100% （14）（53）（158）（197）（96）（518）


3.86% 9.46% 32.63% 38.42% 15.64% 100% （20）（49）（169）（199）（81）（518）


2.70% 12.36% 31.47% 37.45% 16.02% 100% （14）（64）（163）（194）（83）（518）


4.44% 11.39% 32.24% 33.40% 18.53% 100% （23）（59）（167）（173）（96）（518）


3.09% 11.97% 37.07% 33.20% 14.67% 100% （16）（62）（192）（172）（76）（518）

优化公司资源配置

1.16% 5.02% 71.62% 14.48% 7.72% 100% （6）（26）（371）（75）（40）（518）



表格 9：关于管理会计在推行时所遇到的障碍统计表公司在推进管理会计时常会遇到很多困难，您认为在您公司中，下列障碍的阻碍程度是怎样的？

表格 10：关于影响各公司管理会计推行的各因素重要程度统计表您认为下述各因素对于推行管理会计有多重要？

很简单简单一般困难非常困难总计

缺乏高层（人力、资金等等）的支持

1.93% 5.21% 33.01% 28.96% 30.89% 100% （10）（27）（171）（150）（160）（518）

信息系统不完善

0.77% 5.02% 32.43% 40.15% 21.62% 100% （4）（26）（168）（208）（112）（518）

企业抗拒改变（变革）

2.51% 8.30% 33.78% 27.99% 27.41% 100%（13）（43）（175）（145）（142）（518）

过时或者已经淘汰的信息系统

0.97% 7.53% 35.91% 33.40% 22.20% 100% （5）（39）（186）（173）（115）（518）

跨部门沟通效率低

0.97% 6.56% 36.29% 38.80% 17.37% 100% （5）（34）（188）（201）（90）（518）

财务人员的能力 0.97% 6.95% 43.24% 32.05% 16.80% 100% （5）（36）（224）（166）（87）（518）

优化业务流程

0.19% 7.14% 47.10% 33.01% 12.55% 100% （1）（37）（244）（171）（65）（518）

绩效考核

0.77% 6.76% 47.49% 33.01% 11.97% 100% （4）（35）（246）（171）（62）（518）

流程优化

1.16% 7.72% 47.88% 30.89% 12.36% 100% （6）（40）（248）（160）（64）（518）

员工培训

1.74% 11.00% 53.47% 24.71% 9.07% 100% （9）（57）（277）（128）（47）（518）


公司最高管理层的支持 0.19% 0.77% 12.36% 25.48% 61.20% 100%

（1）（4）（64）（132）（317）（518）

标准化以及最优化的财务流程 0.00% 0.19% 15.83% 43.24% 40.73% 100%

（0）（1）（82）（224）（211）（518）

统一、高效的系统 0.39% 0.97% 15.64% 40.54% 42.47% 100%

（2）（5）（81）（210）（220）（518）

公司高管中有人支持管理会计

0.39% 1.16% 17.37% 40.93% 40.15% 100% （2）（6）（90）（212）（208）（518）

来自于公司内部其他部门的支持

0.19% 0.77% 17.37% 43.44% 38.22% 100% （1）（4）（90）（225）（198）（518）

从事管理会计工作时，具有明确的目标

0.39% 0.77% 17.76% 42.47% 38.61% 100% （2）（4）（92）（220）（200）（518）

明确的职责分工

0.19% 1.35% 18.73% 42.47% 37.26% 100% （1）（7）（97）（220）（193）（518）

员工的支持和相互合作

0.39% 1.93% 17.57% 42.47% 37.64% 100% （2）（10）（91）（220）（195）（518）

早期的成功经验

1.16% 3.86% 38.80% 39.58% 16.60% 100% （6）（20）（201）（205）（86）（518）


注：括号中的数字是答卷企业的数目,百分比是由合计的数字计算而得。

表格 11：关于引进管理会计人才各项内容重要性统计表评价下列各项企业培养员工管理会计技能方式的重要程度

表格 12：关于企业激励管理会计员工方式的重要程度统计表评价下列各种激励管理会计员工方式的重要程度


从公司内部提升（比如培训，和规划职业发展）

0.58% 2.70% 21.62% 45.75% 29.34% 100% （3）（14）（112）（237）（152）（518）

从公司外部招聘 0.77% 2.32% 42.66% 39.96% 14.29% 100% （4）（12）（221）（207）（74）（518）

依靠猎头公司 1.74% 8.11% 52.51% 29.15% 8.49% 100% （9）（42）（272）（151）（44）（518）

给高潜的学生提供实习机会1.35% 4.83% 35.71% 45.75% 12.36% 100% （7）（25）（185）（237）（64）（518）

与大学合作 2.12% 9.65% 49.42% 29.73% 9.07% 100% （11）（50）（256）（154）（47）（518）

与专业协会交流

1.93% 6.37% 38.03% 39.00% 14.67% 100% （10）（33）（197）（202）（76）（518）

使用独立顾问或者专业人员 1.93% 6.37% 42.08% 34.75% 14.86% 100% （10）（33）（218）（180）（77）（518）

其他

4.63% 9.85% 63.32% 16.99% 5.21% 100% （24）（51）（328）（88）（27）（518）


激励方式 0.77% 1.54% 18.73% 46.91% 32.05% 100% （4）（8）（97）（243）（166）（518）

晋升机制

0.39% 0.97% 15.44% 45.56% 37.64% 100% （2）（5）（80）（236）（195）（518）

国内轮岗

1.16% 4.05% 34.36% 44.98% 15.44% 100% （6）（21）（178）（233）（80）（518）

优秀员工评选

1.35% 2.90% 42.66% 39.00% 14.09% 100% （7）（15）（221）（202）（73）（518）

职业规划

0.39% 1.93% 21.04% 39.77% 36.87% 100% （2）（10）（109）（206）（191）（518）

升职加薪

0.19% 1.16% 17.95% 42.08% 38.61% 100% （1）（6）（93）（218）（200）（518）

带薪假期

1.16% 3.86% 33.01% 39.96% 22.01% 100% （6）（20）（171）（207）（114）（518）

国内培训

0.77% 2.90% 27.80% 43.82% 24.71% 100% （4）（15）（144）（227）（128）（518）

旅游/娱乐活动

2.51% 9.07% 45.95% 31.27% 11.20% 100% （13）（47）（238）（162）（58）（518）

海外岗位轮岗

5.02% 6.76% 39.38% 32.43% 16.41% 100% （26）（35）（204）（168）（85）（518）

出国培训

4.05% 4.25% 36.10% 36.68% 18.92% 100% (21) (22) (187) (190) （98）（518）

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