Doktoratura Ylvije (Borici)

REPUBLIKA E SHQIPËRISË

UNIVERSITETI I TIRANËS

FAKULTETI I EKONOMISË

DISERTACION

PËR MARRJEN E GRADËS SHKENCORE

DOKTOR

TEMA

AVANTAZHI KONKURRUES DHE ROLI I

VLERËS NË SUKSESIN E SME-ve (Rasti i SME-ve në Zonën e Veriut të Shqipërisë)

Kandidati Udhëheqësi Shkencor

Ylvije (Boriçi) KRAJA, MBA Prof.Dr. Vasilika KUME

Tiranë, 2014

Avantazhi konkurrues dhe roli i vlerës në suksesin e SME-ve

Ylvije (Boriçi) KRAJA

ii

Parathënie

Nisur nga fakti që ndërmarrjet e vogla dhe të mesme NVM, (SME-të), janë

shtylla kryesore e ekonomisë1 (Poon&Swatman 1999,Cull et al.2006,Ozgulbas et

al.,2006) mora iniciativën për të trajtuar çështje që kanë lidhje dhe mund të nxisin

rritjen, suksesin e SME-ve.

Gjithashtu jemi të vetëdijshëm që SME-të shqiptare kanë kaluar eksperiencë që

vendet e tjera sigurisht nuk e kanë pasur, sepse ne kemi lindjen, rritjen dhe suksesin e

SME-ve shqiptare në një periudhë shumë të shkurtër. Ne vijmë nga një ekonomi e

centralizuar në një ekonomi tregu, nga një ekonomi pa eksperiencë në sektorin privat.

Megjithatë po të krahasojmë suksesin e SME-ve shqiptare me vendet e tjera në zhvillim

mund të themi që kemi bërë progres të ndjeshëm.

Ky disertacion shqyrton nëpërmjet përdorimit të metodave cilësore dhe sasiore

rolin e avantazhit konkurrues dhe të vlerës në suksesin e SME-ve. Metodologjia në këtë

studim është dizenjuar e tillë që të sigurojë informacionin e nevojshëm për të arritur

qëllimin e studimit. Metodologjia konsiston në një kombinim të kërkimit primar dhe atij

sekondar. Është përdorur intervista e thelluar për të kuptuar fenomenin dhe pyetsori si

mjet për të mbledhur të dhënat dhe më pas të dhënat janë hedhur në SPSS, versioni 21.

Bazuar në rezultatet e analizës statistikore, konkluzionet dhe rekomandimet themi

ky studim është një kontribut i rëndësishëm. Ofron informacion të sintetizuar dhe një

model teorik të përshtatshëm për krijimin e avantazhit konkurrues dhe të vlerës te SME-

të. Gjetjet e këtij studimi lidhur me avantazhin konkurrues, rolin e vlerës në krijimin e

avantazhit konkurrues, në lidhje me burimet e prekshme dhe të paprekshme, si dhe

performancën, krijojnë mundësi për të përballuar konkurrencën e ashpër dhe për t’i bërë

ballë sfidave të globalizimit.

_______________________________1(cituar ne artikullin e Gunasekaran, A. & Bharatendra, K.R & Griffin K.R:(2011).



iii

FALENDERIME

Shkrimi i këtij disertacioni për gradën shkencore "Doktor" është një eksperiencë

e re. Për një periudhë kohe kam qënë e angazhuar në këtë projekt. Ky disertacion nuk do

të ishte i mundur të finalizohet me sukses pa inkurajimin, mbështetjen dhe ndihmën e

disa personave ndaj të cilëve unë dua të shpreh mirënjohjen time të thellë.

Fillimisht, dua të falenderoj Departamentin e Menaxhimit të Fakultetit

Ekonomik, të Universitetit të Tiranës, që na krijoi mundësi për të marrë eksperiencë dhe

për të kandiduar pranë këtij departamenti për marrjen e gradës "Doktor".

Njëkohësisht shpreh mirënjohjen time të thellë dhe të sinqertë, për udhëheqësen

time Prof.Dr.Vasilika Kume, për mbështetjen, sugjerimet, inkurajimin dhe gadishmërinë

e vazhdueshme për të diskutuar për çështje të ndryshme, në çdo etapë të punimit tim.

Prof. Vasilika, ishte kënaqësi, ekpseriencë, privilegj të punoja me Ju.

Një falenderim shkon për pedagogen në Universitetin e Gonzages, (Washington

D.C. në Amerikë), Prof.Assoc.Dr.Mirjeta Beqiri, për mbështetjen, sugjerimet dhe

përmirësimin e aftësive të mia në pjesën e analizës statistikore.

Jam mirënjohëse të gjithë të intervistuarve që iu përgjigjen survejimit tim dhe që

përshpejtuan proçesin e mbledhjes së të dhënave. Një vlerësim i çmuar shkon për

bizneset, të cilët ndanë me mua eksperiencën e tyre, dhe informacion të vlefshëm në

lidhje me kërkimin. Gjithashtu dua të falenderoj dhe punonjësit e Degës së Tatimeve në

Shkodër, Lezhë, Kukës, të cilët siguruan informacion në lidhje me SME-të.

Njëkohësisht i jam mirënjohëse të gjithë kolegëve të mi dhe studentëve të cilët

kontribuan, për të realizuar kontaktet me bizneset e rretheve të tyre.

Faleminderit të gjithëve që më krijuan mundësi, dhe më inkurajuan për të

përfunduar këtë studim

Ju Faleminderit të gjithëve!



iv

DEDIKIM

Këtë punim ia dedikoj familjes sime, bashkëshortit i cili ka mbajtur një pjesë të

mirë të përgjegjësive të mia.

Faleminderit tri vajzave të mia, që shpesh nuk i kam shoqëruar në kohën e tyre të

lirë dhe nuk i ia jam gjetur shumë pranë, gjatë këtyre tre viteve.

Unë dua të falenderoj, në mungesë, prindërit e mi, për dashurinë dhe mbështetjen

e tyre në të gjitha aspektet e jetës sime. Ato kanë ndikuar shumë në formimin e karakterit

tim. Unë shpreh një mirënjohje të sinqertë për to, dhe jam e lumtur që ëndrra e tyre po

bëhet realitet.

Falenderoj Zotin që më bëri të mundur të arrij deri këtu!



v

TABELA E PËRMBAJTJES

Parathënie ii

Falenderime iii

Dedikim iv

Tabela e përmbajtjes v

Lista e shkurtimeve ix

Pasqyra e tabelave x

Paqyra e grafikëve xii

Pasqyra e figurave xiii

Lista e apendikseve xiv

KAPITULLI I Hyrje Prezantimi i problemit, objektivat e përgjithshme

1.1 Hyrje 1

1.2 Qëllimi i studimit 2

1.3 Objektivat që synohen 3

1.4 Pyetjet kërkimore 4

1.5 Hipotezat 4

1.6 Rëndësia e studimit 5

1.7 Metodologjia e studimit 6

1.8 Kufizimet e studimit 8

1.9 Strukturimi i studimit 8

1.10 Përmbledhje e kapitullit të Irë 10



vi

KAPITULLI II Rishikim i literaturës mbi krijimin e avantazhit konkurrues dhe të

vlerës nga SME-të

2.1 Hyrje 11

2.2 Konkurrenca dhe llojet e saj 11

2.3 Strategjitë e SME-ve 14

2.4 Çfarë është avantazhi konkurrues? 21

2.4.1 Mendime bashkëkohore në lidhje me avantazhin konkurrues 22

2.4.1.4 A ështe mirë per shoqërinë që firma të ketë avantazh konkurrues? 26

2.4.2 Burimet e një firme. 28

2.4.2.1 Kompetencat dalluese dhe aftësitë 31

2.5 Vlera 37

2.5.1 Krijimi i vlerës nëpermjet kostos së ulet, inovacionit dhe

diferencimit 40

2.5.2 Analiza e zinxhirit të vlerave 46

2.5.3 Krijmi i vlerave nga burimet dhe aftësitë 48

2.5.4 Vlera e krijuar konsumatorit 49

2.6 Përmbledhje 53

KAPITULLI III Një vështrim i SME-ve vendase dhe krahasimi me vendet e tjera

3.1 Hyrje 54

3.2 SME -të një perspektivë ekonomike 54

3.3 Rëndësia e SME-ve në ekonominë e një vendi 57

3.4 Rritja dhe suksesi i SME-ve 59

3.4.1 Barrierat në zhvillimin e SME-ve 61

3.4.2 Impaktet makroekonomike në zhvillimin e SME-ve 62

3.5 Krahasimi i SME-ve shqiptare me ato të vendeve të tjera 63

3.6 Modeli konceptual 72

3.7 Përmbledhje 73



vii

KAPITULLI IV Metodologjia e studimit

4.1 Pyetjet kërkimore dhe hipotezat e ngritura për të vertetuar

pyetjet kërkimore 74

4.2 Metodologjia e përdorur 80

4.3 Pse është përdorur pyetsori si metodë për mbledhjen e të

dhënave? 81

4.4 Madhësia e kampionit dhe proçedura e mbledhjes së të dhënave 82

4.5 Njësia matëse dhe struktura e pyetsorit 84

4.6 Variablat 86

4.6.1 Variablat e pavarur 86

4.6.2 Variablat e varur 87

4.6.3 Variablat e kontrollit 87

4.7 Vlefshmëria dhe besueshmëria e pyetsorit 89

4.8 Përmbledhje 90

KAPITULLI V Analiza e rezultateve

5.1 Informacion i përgjithshëm i SME-ve të marra në studim 91

5.2 Analiza faktoriale dhe ajo e besueshmërisë 97

5.3 Analiza e hipotezave të hedhura për shqyrtim 107

5.4

5.5

5.6

5.7

Analiza për burimet

Analiza e regresionit për vlerën

Analiza e regresionit për faktorin performancë

Analiza e ndikimit që kanë variablat e kontrollit

110

111

115

121

5.8 Përmbledhje 123



viii

KAPITULLI VI Konkluzione dhe rekomandime

6.1 Konkluzione 124

6.2 Konkluzione në lidhje me avantazhin konkurrues, vlerën dhe

performancën e SME-ve. 125

6.3 Kufizime, pengesa dhe drejtime të kërkimit në të ardhmen 128

6.4 Kontributet e studimit 130

6.5 Rekomandime 131

6.5.1 Rekomandime drejtuar studiuesve për kërkime në të ardhmen 131

6.5.2 Rekomandime drejtuar manaxherëve, prakticienëve të biznesit dhe

aktorëve të tjerë.

132

6.6 Përmbledhje 6

VII Literatura 137

VII Shtojca 152



ix

ABREVATION -SHKURTIME

SME Small Medium Enterprises- Biznese te Vogla dhe te Mesme

NVM Biznese të Vogla dhe të Mesme

TQM Menaxhim i cilësisë

GDP Produkti i brendshëm bruto

HRM Menaxhim i burimeve humane

INSTAT Instituti i statistikës

OI Organizimi industrial

CRM Customer Relationship Management Capability

Menaxhimi i marrëdhënieve me klientin.

VRIO Valuable, Rare, Imitable and Organizational

Vlefshme, të rralla, të imitueshme dhe orgnanizacionale

OECD Organisation for Economic Co-operation and Development

Organizata për bashkëpunim dhe zhvillim ekonomik

ERM Menaxhimi i riskut të ndërmarrjeve

OJQ Organizata jo qeveritare

MS Mesatarja e shumës së variacioneve në katror (Mean square)



x

LISTA E TABELAVE

Tabela 2.1 Komponentët e rëndësishëm të një konkurrence 13

Tabela 2.2 Modeli tetë hapësh i menaxhimit strategjik 16

Tabela 2.3 Faktorë të rëndësishëm për të krijuar avantazh konkurrues. 25

Tabela 2.4 Përmbledhje e studimeve empirike në lidhje me strategjitë. 27

Tabela 2.5 Përmbledhje teorie në lidhje me strategjitë dhe avantazhin

konkurrues. 35

Tabela 2.6 Përmbledhje e studimeve empirike për avantazhin konkurrues 36

Tabela 2.7 Përmbledhje nga studime empirike në lidhje me vlerën 51

Tabela 3.1: Numri i ndërmarrjeve të vogla dhe të mesme në EU 63

Tabela 3.1.1 Të bërit biznes 2013 (Shqipëria) 66

Tabela 3.1.2 Informacion mbi SME-të në Shkodër 67

Tabela 3.1.3 Informacion mbi SME-të në Lezhë 67

Tabela 3.1.4 Informacion mbi SME-të në Pukë 68

Tabela 3.1.5 Informacion mbi SME-të në Koplik 68

Tabela 3.1.6 Informacion mbi SME-të në Kukës 68



xi

Tabeba 3.1.7 Ndërmarrjet aktive sipas vitit të krijimit në Shqipëri 69

Tabeba 3.1.8 Ndërmarrjet sipas qarqeve dhe madhësisëi 70

Tabela 4.1 Operacionalizimi i variablave 88

Tabela 5.1.1 Shpërndarja e bizneseve sipas rretheve 92

Tabela 5.1.2 Shpërndarja sipas llojit të aktivitetit të SME-ve 93

Tabela 5.2.1 Pyetjet e përdorura për matjen e variablit "ambienti i jashtëm" 99

Tabela 5.2.2 Pyetjet e përdorura për matjen e faktorit burime të paprekshme

pas eliminimit të një pyetje

100

Tabela 5.2.3 Pyetjet e përdorura për matjen e variablit 'burime të

paprekshme".

102

Tabela 5.2. 4 Pyetjet e përdorura për matjen e faktorit "vlerë" 103

Tabela 5.2. 5 Pyetjet e përdorura për matjen e variablit "ambienti i

brendshëm"

104

Tabela 5.2. 6 Pyetjet e përdorura për matjen e variablit "avantazh

konkurrues"

105

Tabela 5.2.7 Pyetjet e përdorura për matjen e variablit të varur

"performancë"

106

Tabela 5.2.8 Variablat e pavarur që janë përfshirë në analizë. 106

Tabela 5.2.9 Variablat e varur që janë përfshirë në analizë. 107



xii

Tabela 5.3.1 Korrelacioni ndërmjet variablave të pavarur 108

Tabela 5.3.2 Analiza e regresionit të shumëfishtë për variablin e varur

"avantazh konkurrues"

109

Tabela 5.4.1 Statistikat përshkruese për faktorët "burime" 111

Tabela 5.5.1 Statistikat përshkruese për faktorin "vlerë" 112

Tabela 5.5.2 Korrelacioni ndërmjet variablave të pavarur: "vlere","burime të

paprekshme",

113


"avantazhi konkurrues"

114

Tabela 5.6.1 Statistikat përshkruese për faktorin "vlerë", "burime të

prekshme", "burime të paprekshme" dhe "ambienti i jashtëm"

115

Tabela 5.6.2 Korrelacioni ndërmjet variablave të pavarur: "vlere","burime të

paprekshme", "ambient i jashtëm" dhe "burime të prekshme"

116


"performancë"

117

Tabela 5.6.4 Analiza e regresionit për variablin e varur "performancë" 117





xiii

,

LISTA E GRAFIKËVE

Grafiku3.1 SME-të sipas madhësisë 64

Grafiku 3.2 SME-të sipas sektorëve 64

Grafiku3.3 Shpërndarja e SME-ve sipas rajoneve 65

Grafiku 5.1.1 Shpërndarja e bizneseve sipas rretheve 92

Grafiku 5.1.2: Shpërndarja e bizneseve sipas viteve të krijimit 90

Grafiku 5.1.3 Numri i punonjësve të SME-ve të marra në shqyrtim 95

Grafiku 5.1.4 Shpërndarja e biznesit sipas tipit: familjar - jo familjar 95

Grafiku: 5.1.5 Pengesat kryesore të përdorimit të informacionit 97

:



xiv

LISTA E FIGURAVE

Figura 1 Struktura e punimit 10

Figura 2.1 Çështje të menaxhimit strategjik 19

Figura 2.2. Analizë e burimeve dhe aftësive 20

Figura 2.3 Modeli i krijimit avantazhit konkurrues 33

Figura 2.4 Efiçenca në sasinë ekuilibër. 42

Figura 3.1 Modeli i propozuar konceptul 72



1

KAPITULLI I

HYRJE

SME -të, sot, luajnë një rol të rëndësishëm në zhvillimin ekonomik kudo në

botë. Ato janë konsideruar si shumë fleksibël, shumë efektive, shumë progresive dhe

shumë të rëndësishme në një ekonomi (Gal, 2007). Një nga arësyet e zgjedhjes së kësaj

teme për disertacion është se në këtë periudhë globalizimi, në mënyrë që SME-të të jenë

të sukseshme duhet të kenë avantazh konkurrues. SME-të suksesshme dhe të orientuara

nga rritja janë vitale për ekonominë (Analoui.& Karami, 2003).

Viti 1990 shënoi për shqiptarët fillimin e një epoke të re. Ky ishte viti i

ndryshimeve politike, ekonomike dhe sociale. Në këtë periudhë kemi kalimin nga një

ekonomi e mbyllur, e centralizuar, në një ekonomi tregu. Ekonomia shqiptare është një

ekonomi që kaloi nga një periudhë tranzicioni drejt një situate me pasiguri shumë të

mëdha, tranzicion i cila ka ndikuar zhvillimin e ekonomisë në përgjithësi dhe sektorin e

SME-ve në veçanti. Një tranzicion mund të kuptohet si një udhëtim nga një pikë në një

tjetër (Gal, 2007), dhe SME-të kanë një rol vendimtar në këtë proçes në çdo vend.

Izolimi i Shqipërisë gjatë regjimit monist, e la për shumë vite ekonominë

shqiptare në një prapambetje të madhe. Kalimi nga një ekonomi e mbyllur në një

ekonomi tregu nuk ishte e lehtë për shqiptarët. Deri para viteve 90-të sektori privat ishte

në nivele pothuajse zero. Gjatë tranzicionit, ndryshime të mëdha kanë ndodhur në

ekonominë shqiptare. Por, në këto 23 vite, ekonomia shiptare ka njohur progres, tregu

është zhvilluar me hapa gjigandë dhe jeta ka marrë zhvillim të shpejtë. Megjithatë

pavarësisht ndryshimeve, sigurisht që sfida të mëdha janë për t'u përballuar nga bizneset

shqiptare.

Gjatë kësaj periudhe kemi lindjen, krijimin, lulëzimin dhe konsolidimin e shumë

ndërmarrjeve të vogla dhe të mesme, SME-ve, të cilat po rriten çdo ditë. SME-të kanë

një rol vendimtar në proçesin e tranzicionit në çdo vend. Shqipëria gjatë kësaj periudhe

ka njohur rritje ekonomike, ka njohur një progres të qëndrueshëm, ka bërë hapa gjigande



2

në këtë periudhë të transformimit ekonomik. Sot, sektori privat, është një forcë e madhe,

lëvizëse e zhvillimit ekonomik shqiptar.

Fokusi i këtij studimi janë SME-të të Zonës së Veriut si ato të suksesshme apo jo

të suksesshme, ku synohet të paraqitet realiteti i tyre dhe t'u ofrohen modele të krijimit të

avantazhit konkurrues të krijimit dhe të ruajtjes së vlerës, si elementë shumë të

rëndësishëm për të përballuar sfidat ekonomike në kushte të një konkurrence të fortë dhe

të ashpër, duke iu afruar në këtë mënyrë mundësinë e rritjes dhe të suksesit të tyre.

Sot çdo gjë ka ndryshuar. Globalizimi ka ndryshuar mënyrën se si bëhet biznes.

Sipas Thomas Friedman njohuritë, kapitali lëvizin tani përmes kufijve me një shpejtësi

shumë më të madhe se ishte e mundur pak vite më parë (Wheelen.&Hunger, 2012)1.

1.2 Qëllimi i studimit

Qëllimi i këtij studimi është shqyrtimi i avantazheve konkurruese dhe impakti i

tyre në suksesin e SME-ve. Studimi i rolit të vlerës në krijimin e avantazhit konkurrues

të SME -ve shqiptare.

Synimi është të identifikohen faktorët që çojnë në rritjen dhe suksesin e SME-ve, duke

krijuar avantazh konkurrues .

Të kuptuarit e avantazhit konkurrues sidomos atij të qëndrueshëm është kthyer sot në një

nga problemet kryesore të kërkimit. Këtu do të shohim se cila është lidhja ndërmjet

vlerës, avantazhit konkurrues dhe performancës.

Kërkimi shtrihet në Zonën e Veriut, në Qarkun e Shkodrës ( Shkodër, Pukë, Koplik), si

dhe SME-ve të rrethit të Lezhës dhe të Kukësit.

Qëllime të tjera të këtij studimi janë:

• Të analizohen faktorët që ndikojnë në performancën e SME-ve, shqiptare në

përgjithësi dhe ato të Qarkut Shkodër, Lezhë dhe Kukës.

• Të tregojë pse menaxhimi i i vlerës është i rëndësishëm për SME-të.

1 Wheelen, Th.L.&Hunger, D.J. (2012) - i referohen Friedman në librin e tyre.Concepts in Strategic Management and Business Policy: Toward Global Sustainability.( Th ënia e Friedman eshtë shkëputur nga ky libër).



3

• Çfarë i dallon firmat e suksesshme nga ato jo të suksesshme, në terma të

burimeve, të avantazhit konkurrues dhe të vlerës?

• Të tregojë rëndësinë strategjike të krijimit të avantazhit konkurrues si përcaktues

kryesor të suksesit dhe të rritjes së SME-ve.

1.3 Objektivat e synuara

Për të realizuar qëllimin e studimit u vendosen disa objektiva.

Rishikimi i literaturës në lidhje me avantazhin konkurrues si dhe në lidhje me

faktorët që çojnë në krijimin e avantazhit konkurrues.

Të analizohet çfarë ndodh realisht në SME-të e Zonës së Veriut? Po në ato të

rajonit?

Të analizohen SME-të e rajonit për të kuptuar impaktin e ambientit të jashtëm

dhe të brendshëm në krijimin e avantazhit konkurrues?

Të analizohet impakti që kanë burimet e paprekshme dhe ato të prekshme te

SME-të.

Të realizohet një studim mbi rolin që ka avantazhi konkurrues në performancën e

SME-ve.

Të analizohet tendenca e bizneseve në kohën e sotme për krijimin e vlerës

nëpërmjet analizës së informacionit.

Të identifikojë faktorët që mund të shërbejnë si burim të avantazhit konkurrues.

Të përcaktohen kompetencat dalluese të SME-ve, dhe si mund t'ë përdoren ato

për të fituar avantazh konkurrues.

Të analizohet nëse motivimi i punonjësve ndikon pozitivisht në performancën e

SME-ve.

Të vlerësohet në qoftë se kemi ndryshime në performancë në bazë të llojit të

aktiviteteve.



4

Të vlerësohet në qoftë se kemi ndryshime në performancë në bazë të madhësisë

së SME-ve.

1.4 Pyetjet kërkimore

Problemi kryesor që shtrohet në punim është:

Si është krijuar avnatazhi konkurrues dhe vlera në ndërmarrjet e vogla dhe të mesme, si

dhe roli që ato kanë në rritjen dhe suksesin e SME-ve në Zonën e Veriut.

Për të realizuar këtë janë shtruar disa pyetje kërkimore:

Si ndikon ambienti i jashtëm në suksesin e SME-ve?

Në krijimin e avantazhit konkurrues ndikon më tepër mjedisi i brendshëm, apo i

jashtëm i firmës?

Sa të ndjeshme janë SME-të ndaj ambientit të brendshëm dhe si ndikon kjo e

fundit në performancën e tyre?

Cilët janë më të rëndësishme në suksesin e SME-ve, burimet e prekshme apo ato

të paprekshme?

Si ndikon vlera për të krijuar avantazh konkurrues?

A ndikon vlera më tepër në performancë se asetet e tjera?

A ndikojnë punonjësit e motivuar në performancë?

A është i lidhur pozitivisht performanca me avantazhin konkurrues?

A ekzistojnë ndryshime në performancë në bazë të madhësisë së SME-ve?

A ekzistojnë ndryshime në performancë në bazë të llojit të aktivitetit?

1.5 Hipotezat e ngritura për t'i dhënë përgjigje pyetjeve kërkimore

Mbi bazën e pyetjeve kërkimore të ngritura kam hedhur hipotezat të cilat do na

ndihmojnë për t'i dhënë përgjigje pyetjeve kërkimore.



5

Hipoteza 1: Ambienti i brendshëm ndikon më tepër në krijimin e avantazhit

konkurrues se ambienti i jashtëm tek SME-të.

Hipoteza 2: Burimet e paprekshme kanë më tepër rëndësi se burimet e

prekshme te SME-të.

Hipoteza 3: Krijimi i vlerës është një nga kompetencat më të rëndësishme të

firmave për të pasur avantazh konkurrues.

Hipoteza 4: Vlera ndikon më tepër në performancë se asetet e tjera.

Hipoteza 5: Performanca është e lidhur pozitivisht me avantazhin konkurrues.

Hipoteza 6: Performanca është e lidhur pozitivisht me motivimin.

Variablat e kontrollit:

Lloji i aktivitetit dhe madhësia e organizatës.

1.6 Rëndësia e studimit

Nëpërmjet këtij studimi synohet të inkurajohen bizneset në adaptimin e

praktikave të duhura për krijimin e avantazhit konkurrues. Një temë e tillë është

e rëndësishme për t'u studiuar në mënyrë që të ndihmohen firmat për të fituar apo

rifituar avantazhin konkurrues në një treg në kushtet e një konkurrence të ashpër

vendase dhe të huaj. Studimi do të jetë një kontribut në aspektin teorik dhe

praktik. Në botë ekziston një literaturë e gjerë mbi avantazhin konkurrues dhe një

sërë studimesh mbi faktorë të ndryshëm që ndikojnë krijimin e avantazhit

konkurrues. Në vendin tonë kjo fushë është e re, e pastudiuar më parë, dhe në

veçanti roli i vlerës, impakti i analizës së informacionit në krijimin vlerës, në

suksesin e bizneseve është ende i pa eksploruar.

Ky studim synon t'u vijë në ndihmë SME-ve për t'i orientuar që të krijojnë dhe të

tregojnë një mentalitet ambicioz në lidhje me rëndësinë strategjike të krijimit të



6

avantazhit konkurrues dhe rritjes së vlerës së bizneseve të tyre. Të tregojë pse

menaxhimi i krijimit të avantazhit konkurrues dhe vlerës është i rëndësishëm për

SME-të.

Në këtë studim synohet të tregohet në kushtet aktuale të SME-ve cilat janë

burimet dhe përcaktuesit e avantazheve konkurruese.

Ky studim synon të evidentojë se cilët janë faktorët që ndikojnë tek vlera dhe

trajtimi i tyre si burim i krijimit të avantazheve konkurruese të një kompanie.

Realiteti shqiptar dëshmon se SME-të e kanë të vështirë të përballojnë

konkurrencën e tregut dhe të ndryshojnë mënyrën e tyre të të zhvilluarit të

biznesit, e kanë të vështirë të përballen me konkurrencën gjithnjë në rritje, apo të

jenë kreativ. Ky studim do të ndihmojë dhe do të shërbejë si impakt për krijimin e

modeleve që do të kenë në qendër klientin per të plotësuar dëshirat dhe

preferencat e tij.

Ky studim do të shërbejë si pikënisje në të ardhmen, për studime të tjera më të

thelluara në këtë fushë.

1.7 Metodologjia e studimit

Metodologjia e studimit konsiston në një kombinim të kërkimit primar me atë

sekondar, nëpërmjet shqyrtimit të literaturës, studimeve empirike dhe analizës

statistikore. Kemi një kombinim të metodës sasiore dhe asaj cilësore. Kjo na mundësoi

të testojmë hipotezat e ngritura .

Së pari, faktet teorike dhe figurat në punim, janë mbledhur nga kërkimi sekondar.

Për këtë është përdorur një literaturë e gjërë e huaj dhe vendase. Në shqyrtimin e

literaturës përqëndrimi ishte në: (1) tranzicionin shqiptar dhe impaktin e ndryshimeve tek

SME-të, (2) politikat ekonomike të SME-ve, karakteristikat dhe burimet e tyre,

strategjitë, menaxhimin strategjik, avantazhin konkurrues, RBV dhe krijimin e vlerës,

faktorët që ndikojnë në suksesin apo dështimin e SME-ve etj.



7

Kërkimi sekondar synonte rishikimin e studimeve të mëparshme të autorëve të ndryshëm

për avantazhin konkurrues, asetet e paprekshme dhe vlerën. Ky seksion shërben si një

platformë për të realizuar pjesën teorike të punimit.

Kërkimi primar synon studimin e realitetit shqiptar, për të cilin janë mbledhur

informacione nëpërmjet teknikës së pyetsorit, e gërshetuar kjo me vrojtimin dhe

interpretimin e tyre.

Kërkimi primar ka qënë i ndarë në dy faza

• Gjatë fazës së parë janë identifikuar problemet nëpërmjet pyetsorit të parë,

kerkimit cilësor empirik.

• Rezultatet e fazës së parë kanë shërbyer si input për dizenjimin dhe

implementimin e fazës së dytë, studimit sasior. Për të realizuar këtë u hartua një

pyetsor më i detajuar dhe i strukturuar nëpërmjet intervistave të realizura me një

mostër të rastit.

Burime shtesë të informacionit përfshijnë:

- Dokumentacione në formën e :

- Raporteve të shkruara ,

- raste studimi të bërë nga kërkues të tjerë në artikuj shkencorë, libra dhe raporte.

- artikuj të gazetave

- raportet vjetore dhe buxhetit.

- nga website të ndryshëm

Informacioni i mbledhur nga këto burime është vlerësuar me kujdes.

• Analiza statistikore: Gjatë kësaj analize janë zgjeruar dhe studjuar variablat e

varur dhe lidhja që ekziston me variablat e pavarur.

• Shkrimi i rezultateve. Rezultatet e studimit janë krahasuar dhe analizuar për të

nxjerrë konkluzione dhe dhënë rekomandime.



8

1.8 Kufizimet e punimit

Studimi është realizuar vetëm në disa qytete si Shkodër, Lezhë, Kukës, Koplik

dhe Pukë. Zgjerimi i studimit dhe në rrethe të tjera të Shqipërisë do të rriste

relevancën e studimit.

Numri i variablave që reflektojnë performancën e SME-ve mund të zgjerohej

edhe në tregues financiarë dhe jo vetëm në perceptimin e tyre për performancën.

Ndoshta ky do të jetë një objektiv i të ardhmes, për grup autorësh.

Përdorimi i pyetsorit si një mjet për të grumbulluar të dhëna, ka mangësi për sa i

përket sinqeritetit të përgjigjeve të dhëna nga përfaqësuesit e firmave.

Pyetsori është shpërndarë dhe të dhënat janë grumbulluar për një periudhë kohore

të ngushtë rreth 4-5 mujore, gjë që nuk na mundëson për të shprehur dinamikën

e ngjarjeve.

1.9 Strukturimi i studimit

Duke u mbështetur në rregullat e një studimi akademik, materiali është strukturuar në

8 kapituj:

Kapitulli i parë - fillon me hyrjen, që është një prezantim i shkurtër i

backgroundit të përgjithshëm të temës së studimit, duke kaluar më pas me

përshkrimin e qëllimit të studimit, objektivave dhe specifikimin e pyetjeve

kërkimore. Këtu përshkruhet edhe metodologjia e përdorur si dhe një përshkrim i

shkurtër i kufizimeve të punimit. Në fund kemi një përmbledhje të shkurtër të

asaj që është trajtuar gjatë kapitullit.

Në kapitullin e dytë - bëhet një rishikim dhe prezantim i literaturës ekzistuese

mbi avantazhin konkurrues. Ky kapitull na siguron sipas një rrjedhje logjike një

pamje të përgjithshme të teorive dhe të kërkimeve në lidhje me temën e marrë në

studim, duke vijuar më pas me nocionin e konkurrencës, dhe me nocionin e

strategjisë. Është vazhduar me nocionin e avantazhit konkurrues dhe të



9

definicioneve të ndryshme të dhënë nga autorë të ndryshëm. Në fund të këtij

kapitulli trajtohen burimet, dhe kompetencat dalluese të SME-ve për të krijuar

avantazh konkurrues.

Kapitulli i tretë - hedh një vështrim mbi SME-të në botë, në Evropë, në rajon, në

Shqipëri, zonën e Veriut dhe krahasimin ndërmjet tyre. Ky kapitull parashtron

disa nocione, koncepte shumë të rëndësishme në lidhje me SME-të.

Në kapitullin e katërt - trajtohet në mënyrë më të zgjeruar metodologjia e ndjekur

për të realizuar këtë studim. Këtu jepen në mënyrë më të detajuar pyetjet

kërkimore dhe hipotezat e ngritura për të vertetuar këto pyetje. Trajtohet mënyra

e hartimit të pyetsorit, mostra e zgjedhur, madhësia e saj, si dhe tregohen arësyet

e zgjedhjes së kësaj metode. Në këtë kapitull tregohen gjithashtu mënyra e

vlerësimit të vlefshmërisë dhe besueshmërisë së pyetsorit.

Këtu parashtrohen variablat: variablat e pavarur dhe variablat e varur dhe në fund

të kapitullit si në çdo kapitull tjetër bëhet përmbledhja e kapitullit.

Në kapitullin e pestë- bëhet analiza e rezultateve. Përpunimi i të dhënave është

bërë duke përdorur SPSS, versioni 21. Këtu pasi është përdorur analiza

faktoriale dhe ajo e besueshmërisë, është vazhduar më tej me analizën e

regresionit të thjeshtë dhe të shumëfishtë, ANOVA si dhe kam përdorur t- test.

Kapitulli i gjashtë - është kapitulli në të cilën nën dritën e gjetjeve janë nxjerrë

konkluzione dhe rekomandime. Ky kapitull mbyllet me kufizimet e punimit,

kontributet akademike dhe praktike si dhe rekomandimet për kërkimet e

ardhshme.

Kapitulli i shtatë - pasqyron literaturën e përdorur në këtë studim.

Kapitulli i tetë vijon me shtojca të tilla si pyetsori i realizuar, tabela plotësuese të

punimit, etj.



10

STRUKTURA E PUNIMIT(sipas kapitujve)

I

Qëllimi, objektivat, metodologjia dhe kufizimet e punimit

II

Rishikim i literaturës dhe modeli konceptual

III

Një vështrim mbi SME- të në Shqipëri

IV

Metodologjia e ndjekur për këtë studim

V

Analiza e rezultateve

VI

Konkluzione dhe rekomandime

VII

Literatura

VIII

Shtojca

Figura 1. Struktura e punimit.

Përmbledhje

Në këtë kapitull bëhet një prezantim i shkurtër i fokusit të studimit. Këtu

deklarohet se qëllimi i këtij disertacioni është vlerësimi dhe analizimi i rolit të

avantazhit konkurrues dhe vlerës në performancën, suksesin e SME-ve.

Studimi shtrihet në ndërmarrje të vogla dhe të mesme në disa qytete të Shqipërisë dhe

konkretisht në Shkodër, Lezhë, Pukë, Koplik dhe Kukës.

Në këtë kapitull prezantohet qëllimi, objektivat, pyetjet kërkimore mbi bazën e të cilave

janë ngritur hipotezat, bëhet një përshkrim i shkurtër i strukturës së studimit mbi bazën e

së cilës janë hedhur hapat për të vazhduar testimin e hipotezave. Gjithashtu, në këtë

kapitull prezantohet dhe rëndësia e këtij studimi.



11

KAPITULLI II

RISHIKIMI I LITERATURËS

2.1 Hyrje

Sipas Bourner (1996) një rishikim literature do të rrisë njohuritë mbi temën, do të

identifikojë hapësirat në literaturë dhe do të krijojë mundësinë për të vazhduar rrugën që

të tjerët kanë filluar nga ndërtimi i teorive të reja deri në të dhënat ekzistuese. Rishikimi

i literaturës është komponent shumë i rëndësishëm i një disertacioni.

Rishikimi i literaturës në këtë studim bëhet mbi bazën e një rrjedhje logjike të

informacionit që ka lidhje me temën që po trajtohet.

Qëllimi i këtij kapitulli është të eksplorohet literatura që ka lidhje me temën dhe

të vlerësohen referencat e skemës teorike. Shkurtimisht, kjo është punuar sipas skemës

së mëposhtme: fillimisht janë trajtuar disa koncepte kryesore; si strategjia, konkurrenca,

llojet e konkurrencës, avantazhi dhe llojit e tij, burimet, vlera dhe roli i saj për krijimin e

avantazhit konkurrues të qëndrueshëm dhe suksesin e SME-ve.

2.2 Konkurrenca dhe llojet e saj

Konkurrenca është faktori kryesor i suksesit ose dështimit të bizneseve (Porter,

1985). Ajo është rritur shumë në këto ditë të globalizimit. Një firmë konkurruese di se si

të përdorë anët e forta për të shfrytëzuar mundësitë e ambientit dhe për të ulur influencat

negative të disa faktorëve të jashtëm të ambjentit (Danaiata et.al, 2006). Por, siç shprehet

Ganesh & Mehta (2010) nuk ka rëndësi nëse organizata është e madhe apo e vogël, të

qënurit konkurrues është faktor kryesor që çon drejt suksesit. Sipas Johansson (2008)

konkurrenca është shpesh intensive për SME-të.

Porter (1990) konkurrencën e përcaktoi në tre nivele:

Në nivel firme



12

në nivel industrie

në nivel kombi

Matja e konkurrencës në nivel firme sipas Porter (1990) përfshin fitimin, eksportet e

firmës dhe pjesën e tregut. Matja e konkurrencës në nivel industrie përfshin fitimin,

bilancin tregtar të industrisë dhe atë të investimeve të huaja direkte. Ndërsa në nivel

kombëtar, konkurrencë do të thotë aftësia e qytetarëve për të arritur standarte të larta

dhe rritje të qëndrueshme.

Varian (2000) theksoi se një treg në të cilin çmimet janë jashtë kontrollit të prodhuesve

individualë quhet treg konkurrencial. Kemi disa tregje:tregun e konkurrencës përfekte

dhe atë të konkurrencës jo përfekte; si konkurrencën monopolistike, oligopolin dhe

monopolin.

Krugman (1994) e përcakton konkurrencën si " asgjë por një mënyrë ndryshe

e të shprehurit të produktivitetit, duke marrë në konsideratë normën e rritjes së një

firme në lidhje me firmat e tjera". Porter (1980) thekson se konkurrenca përcaktohet

nga produktiviteti, varet nga strategjitë e firmave, dhe është, pjesërisht, rezultat i

marrëdhënieve ndërmjet firmave dhe ambjenteve lokale të biznesit, varet nga objektivat

sociale dhe ekonomike dhe është influencuar prej faktorëve nga ambienti i jashtëm.

Sipas (Bibu et al. 2009) pozicioni konkurrues i një ndërmarrje në industrinë në të cilën

konkurron varet nga shumë faktorë: pjesa e tregut, cilësia e përdorimit të burimeve,

përgjigja ndaj presionit të tregut, performanca financiare.

Ndërsa Porter (1985) thekson se rivaliteti intensiv është i lidhur me ekzistencën e disa

faktorëve. Disa nga këto faktorë janë:

norma e rritjes dhe kapaciteti i industrisë.

kostot fikse dhe vlera e shtuar

karakteristikat e prodhimit dhe të shërbimit.

ndryshimi i kostove.

shumëllojshmëria e informacionit

diversiteti i konkurrencës



13

Sipas Kotze2 (2002), shekulli i ri ka nevojë për një konkurrencë të bazuar në

komponentët e mëposhtëm, të cilët prezantohen në Tabelën 2.1

Tabela 2.1 - Komponentët e rëndësishëm të një konkrurrence.

Vlera

- Produktet dhe shërbimet janë blerë realisht për vlerat

që ato ofrojnë. Konsumartorët kërkojnë më tepër.

Koha - Aftësia për të arritur në vendime është kritike.

Njohuritë dhe

kapitali intelektual

- Idetë dhe informacioni janë një forcë lëvizëse për

ekonominë.

Fleksibiliteti - Në një mjedis konkurrues, që të "fitosh" kërkohet një

organizim perfekt, dhe përgjigje të shpejta ndaj

ndryshimeve.

Inovacioni - Përmirësimet e vazhdueshme të produkteve dhe

shërbimeve, të operacioneve të biznesit, proçeseve

organizacionale janë baza për të krijuar vlerë për

konsumatorin

Madhësia e biznesit - Nuk është e rëndësishme të jesh një biznes i madh,

por më e rëndësishme është që të jesh i shpejtë dhe

inovativ.

Burimi :Kotze (2002) i adaptuar nga Ogrean et.al. (2009).

Chikan (2006) në lidhje me konkurrencën thekson (cituar kjo nga Gal 2010):

Konkurrenca e biznesit nuk mund të ndahet nga konkurrenca e produkteve,

shërbimeve të krijuara nga vete bizneset. 2 Ogrean, C. Herciu, M & Belascu, L(2009); Searching for sustainable competitive advantage - From

tangibles to intagibles. Journal of USA - China Public Administration. Volume 6. Nr 4.



14

Konkurrenca është një kombinim i një sërë faktorësh që i japin formë asaj dhe nuk

duhet testuar në një moment të dhënë, por duhet vlerësuar në mënyrë dinamike

duke marrë në konsideratë tendencat e ndryshimeve.

Nga Botos (1982) konkurrenca e produkteve (shërbimeve) është shprehur në faktin që:

çmimi i produkteve është më i ulët se i konkurrentëve,

cilësia, vlerat e produkteve janë më të mira se ato të konkurrentëve,

shërbimet e lidhura (koha e shpërndarjes, paketimi etj) janë më të përshtatshme

për konsumatorët,

Tradicionalisht, përpjekjet për të shpjeguar konkurrencën e një rajoni janë bazuar në

një përspektive agregate, duke u përqëndruar në karakteristikat e faktorëve të përfshirë,

të treguesve makroekonomikë dhe në politikat qeveritare (Marques & Ferreira, 2009)

dhe bizneset duhet që së paku të kenë dy prej tyre që të jenë konkurrues.

2.3 Strategjitë e SME-ve

Strategjia mund të përkufizohet si arti i krijimit të vlerave (Norman & Ramirez,

1993). Ndërsa Pearson & Robinson (2000) kanë theksuar se menaxhimi strategjik është

një proçes evolucionar dhe do të jetë çështja e vetme e menaxhimit për shumë vite të

ardhshme. Sipas (Ansoff, 1984; & Berry, 1995) menaxhimi strategjik është përcaktuar si

një proçes sistematik për menaxhimin e organizatës dhe drejtimin e të ardhmes së saj në

përputhje me ku operon në mënyrë që të sigurojë një sukses të vazhdueshëm dhe të

sigurtë nga të papriturat. Një strategji e sukseshme e ndihmon një firmë të thellojë

avantazhin konkurrues. Analou&Karemi (2003) arrijnë në konkluzionin se ka diskutime

të konsiderueshme në lidhje me aplikimin e strategjisë në bizneset e vogla, por impakti

pozitiv i aplikimit të strategjisë nuk mund të injorohet. Kërkimet kanë treguar në

mënyrë të vazhdueshme se ndërmarrjet e vogla e të mesme, SME-të, nuk angazhohen

shumë në planifikimin strategjik (Robinson, & Pearce;1984).



15

Porter (1980) sugjeroi që firmat duhet të analizojnë ambjentet e tyre konkurruese,

të zgjedhin strategjitë e tyre, dhe të gjejnë burimet e nevojshme për të implementuar

strategjitë e tyre.

Zahradnickova & Vacik (2011) arësyetojnë në këtë mënyrë në lidhje me

strategjinë: formulimi i një strategjie të sukseshme nuk garanton implementimin e një

strategjie të sukseshme. Strategjia konkurruese ndaj firmave të tjera arrihet kur një firmë

në mënyrë të sukseshme formulon dhe implementon një strategji të krijimit të vlerës. Një

strategji biznesi është e rëndësishme për arritjen e avantazhit konkurrues dhe krijimin në

këtë mënyrë të vlerave në firmë. Hapat standart të formulimit, implementimit, dhe

vlerësimit duhet të kryhen në tërë organizmin e firmës.

Faktori kryesor në formulimin e strategjisë është të kuptuarit e marrëdhënieve

ndërmjet burimeve, aftësive, avantazhit konkurrues dhe fitueshmërisë - në veçanti, të

kuptuarit të mekanizmit, se cili avantazh konkurrues mund të qëndrojë me kalimin e

kohës. Kjo kërkon dizenjimin e një strategjie që shfrytëzon në maksimum efektet e

secilës karakteristikë unike (Grant, 1991; cituar nga Johansson 2008)

Menaxhimi strategjik përfshin një sërë vendimesh dhe veprimesh që përcaktojnë

performancën në periudhë afatgjatë (Wheelen.&Hunger, 2012).

Implementimi i strategjisë kërkon veprime të tilla si alternimi i ambjenteve të

shitjes, shtimi i departamenteve të reja, facilitete të reja, punësimi i punonjësve të ri,

zhvillimi i buxhetit financiar, zhvillimi i mjeteve të motivimit, vendosja e proçedurave

kosto-kontoll, ndryshimi i strategjive të reklamës, krijimi i trainimeve të reja për

punonjësit, transferimi i menaxherëve ndërmjet divizioneve, ndërtimi i një sistemi

informacioni më të mirë dhe të tjera (Hit et al. 2009).

Bettencourt, (2010) thekson se strategjia nuk është vetëm zgjedhja e asaj që kompania

mund të bëjë mirë por gjithashtu edhe përcaktimi i asaj që kompania nuk mund të bëjë aq

mirë në krahasim me konkurrentët e tjerë. Strategjia e përcaktuar nga menaxheri është

shumë e rëndësishme në performancën e firmave, në përcaktimin, përdorimin dhe

shfrytëzimin e burimeve. Nuk duhet të harrojmë në asnjë moment se menaxherët janë

faktori kryesor në përcaktimin e strategjisë së duhur dhe në gjetjen e politikave dhe

mundësive për krijimin, menaxhimin, ruajtjen dher rritjen e avantazhit konkurrues.



16

Tabela 2.2 Modeli tetë hapësh i menaxhimit strategjik

Zhvillimi i një ideje bazë

biznesi

- një produkt dhe /ose shërbim qe ka si objektiv,

klientët dhe /ose tregje.

Skanimi dhe vlerësimi i

ambientit të jashtëm

- përcaktimi i faktorëve që krijojnë mundësi dhe

kërcënime.

Skanimi dhe vlerësimi i

faktorëve të brendshëm që

kanë lidhje me biznesin

- konsiderimi me objektivitet i aseteve personale,

ekspertizës, aftësive, eksperiencës, të gjitha në

termat e nevojave organizacionale.

Analiza e faktorëve strategjik

duke përdorur analizën

SWOT.

- anët e forta dhe të dobëta mund të vlerësohen

nën dritën e mundësive dhe kërcënimeve.

Vendimmarrja - te vendoset nëse duhet të vazhdohet apo jo?

Gjenerimi i një strategjie - duke specifikuar se si ideja mund të kthehet në

realitet.

Implementimi i strategjisë - nëpërmjet përdorimit të planit te veprimit dhe të

operimit.

Vlerësimi - i implementimit të strategjisë.

Burimi: Wheelen & Hunger (1998), ritrajtuar nga Analou & Karami (2003).



17

Wheelen & Hunger (1998) kanë propozuar një version të modifikuar të modelit të

menaxhimit strategjik për bizneset e vogla e cila përbëhet nga tetë hapat e mëposhtme3, të

cilët prezantohen në Tabalën e mësipërme 2.2:

Sipas Analou& Karami (2003) menaxhimi strategjik sjell disa përfitime:

◊ I ndihmon menaxherët të kuptojnë situatën korrente të firmës.

◊ Jep një kuptim të qartë të vizionit dhe misionit të firmës

◊ Vlerëson anët e forta dhe të dobëta të firmës dhe mundëson atë të

fokusohet në çfarë është strategjikisht e rëndësishme.

◊ Ndihmon strategët të vendosin qëllimet dhe objektivat e duhura për firmën.

◊ E lejon një organizatë të jetë më proaktive.

◊ Krijon mundësinë e komunikimit brenda një organizate, dhe krijon lehtësira në

arritjen e qëllimeve specifike.

◊ Vlerëson implementimin e strategjisë së firmës.

Dhe përsëri mund të theksojmë kufizimet e menaxhimit strategjik sipas SME-ve.

Pavarësisht disa avantazheve në përdorimin e menaxhimit strategjik, shumë menaxherë i

shmangen duke arsyetuar:

◊ Mungesë e njohurive të teknikave të menaxhimit srategjik.

◊ Mungesë kohe dhe planifikimi.

◊ Mungesë e njohurive të nevojshme dhe informacionit për planifikimin

strategjik.

◊ Mungesë e aftësive menaxheriale të nevojshme.

◊ Pasiguria për të ardhmen.

◊ Numri i reduktuar i punonjësve.

◊ Sisteme inefiçente dhe jo të përshtatshme të mbajtjes së informacionit.

3 V.O - Modeli tetë hapësh i mësiperm i menaxhimit strategjik ështe trajtur nga Analou,A.& Karami

A(2003) në librin "Stategic Management of SME-ve"fq 56.



18

Robinson & Pearce (1984)4 sugjeruan që mungesa e kohës, mungesa e

ekspertëve, njohuritë inadekuate të proçesit të planifikimit ose mungesa e dëshirës për

të ndarë planin strategjik me punonjësit dhe konsulentët e jashtëm është e dëmshme për

biznesin e vogël. Sipas Koxhaj (2006) menaxherët duhet të kenë parasysh vizionin dhe

perspektivat afatgjatë të kompanisë, kjo nënkupton bashkëpunimin dhe me menaxherë të

tjerë në mënyrë që të parashikohet dhe mundësisht të modelohet e ardhmja.

Sipas Perrot (2011), një çështje strategjike me të cilën përballen organizatat është

menaxhimi i riskut të ndërmarrjeve. Organizatat gjithnjë e më tepër hasen me një sërë

rreziqesh, të cilat në qoftë se nuk janë të integruara dhe të përfshira në strategjitë e

biznesit mund të rezultojnë me ulje të të ardhurave ose me dështim të biznesit. Rreziqet e

ndërmarrjeve influencojnë negativisht dhe pengojnë organizatën për të arritur qëllimet

strategjike. Rreziqet specifike mund të shfaqen në forcat që ndikojnë operimet e firmës:

pasiguritë e ambientit, konkurrencën e industrisë, madhësinë e firmës, kompleksitetin e

firmës etj.

Sipas Naghia, (2011) i cili ka studiuar situatën e SME-ve në Rumani, analiza e

ambientit të jashtëm është një komponent që është i lidhur pozitivisht me arritjen e

objektivave. Naghi, (2011) thekson në studimin e tij, se niveli i pasigurisë së ambientit

është më i madh për SME-të, hyrja dhe dalja nga tregu sjell një sërë problemash. Në këtë

kërkim ndaj firmave në Rumani ai arrin në konkluzionin që firmat e vogla dhe të mesme

kanë disa avanatazhe: ato janë fleksibël, të përshtatshme për t'u ndryshuar, por madhësia

e vogël ndikon në vendimmarrje dhe në zbatimin e tyre.

Nga analiza empirike e realizuar nga Daum (2011), të 500 kompanive në

Amerikë, në fillim të 1990, rezultoi se burimet e krijimit të vlerës në ekonomitë e

industrializuara kanë kaluar nga asetet e prekshme në ato të paprekshme. Nga 62% e

vlerës së tregut të kompanive që ishte përfaqësuar nga vlera e aseteve të prekshme në

vitin 1982, në 1998 ky raport ka ndryshuar, 15 % e vlerës së tregut të këtyre kompanive

ishte përfaqësuar nga vlera e aseteve prekshme dhe pjesa tjetër 85% është krijuar nga 4

Rumelt,P.R. (2003). "What in the world is Competitive Advnatage" eshte shkëputur mendimi i autoreve

te mësipërm. Besanko, Dranove & Sharley (2000).



19

asetet e paprekshme. Daum, (2001) thekson se strategjia sot është bërë e domosdoshme

nisur nga një dominancë që kanë marrë sot asetet e paprekshme.

Kështu që një sistem menaxhimi strategjik është i nevojshëm, dhe do të ndihmojë

organizatën të lidhë së bashku këta veprimtari të ndryshme dhe t'i fokusojë ato në një

drejtim. Daum (2001) arrin në konkluzionin që kompanitë duhet të menaxhojnë

strategjitë si një proçes i vazhdueshëm, kështu që strategjitë mund të ndihmojnë në

përshtatjen e kushteve të biznesit. Dhe për shkak se asetet e paprekshme kanë vetëm një

vlerë relative, kjo vlerë është shumë e ndjeshme dhe varet nga perceptimi i tregut dhe

ndryshimet në preferencat e konsumatorit, ndryshimet teknologjike, etj. Vlera e aseteve

të paprekshme është shumë e varur nga influencat e jashtme.

Figura 2.1 . Çështje të menaxhimit strategjik

Boshllëku strategjik ?

Boshllëku aftësive ?

Burimi: Perrot E. (2011). Çështje të menaxhimit strategjik si një ndryshim i rëndësishëm

Gal (2008), në një studim tij në lidhje me konkurrencën e ndërmarrjeve të vogla

dhe të mesme në Slovaki dhe Hungari konkludon që faktorët e jashtëm (si: mjedisi

Ambienti

Aftësitë

Strategjia

Ambienti i jashtëm

Mundësitë dhe kërcënimet

Ambienti i brendshëm

Anët e forta dhedobësitë



20

politik, mjedisi ekonomik, mjedisi social kulturor, mjedisi ekologjik, mjedisi teknologjik,

mjedisi demografik) "nuk mund të kontrollohen" nga kompania por e vetmja gjë që

kompanitë mund të bëjnë është t'i përshtatin ato.

Sipas (Porter, 1985; 2001) një kompani zhvillon strategjitë e biznesit të tij për të siguruar

avantazh konkurrues ndaj konkurrentëve të saj duke iu përgjigjur 5 forcave:

Kërcënimit nga hyrësit e rinj

Rivalitetit ndërmjet firmave

Kërcënimi i produkteve/shërbimeve

Fuqia e furnizuesve

Fuqia e blerësve

Autorë të ndryshëm pohojnë se parashikimi i së ardhmes po bëhet gjithnjë e më i vështirë

për firmat, për derisa e ardhmja po bëhet gjithnjë e më pa parashikueshme (Kume, 2010).

Zahra, (1993) & Miller & Frizen (1983) si dhe studime të tjera konfirmojnë fuqinë e

ambientit i cili evulon në një kontekst dinamik. Faktorët e ambientit ndikojnë në

sukeses.

Figura 2. 2. Analizë e burimeve dhe aftësive

Burimi: Coplin (Kornizë për analizën e burimeve dhe të aftësive )

Avantazhikonkurrues

Burimet e prekshme, të paprekshme

& aftësitë.

Strategjia(aftësitë e brendshme

&mundësitë e jashtme)

Performanca e firmës.



21

2.4 Çfarë është avantazhi konkurrues?

Kemi shumë ekonomistë që e kanë përdorur konceptin e avantazhit konkurrues edhe

para Porterit, por puna e Porterit ( 1979, 1980, 1985 dhe 1990) është startimi mund të themi në

lidhje me nocionin, konceptin e avantazhit konkurrues. Koncepti i avantazhit konkurrues është

trajtuar edhe nga Penrose (1959) dhe Ansoff (1965). Sipas Day (1984), dhe Barney (1986),

avantazhi konkurrues është konsideruar si objektiv i strategjive të Porter (1985).

Avantazhi konkurrues është aftësia e një organizate për të kryer veprimtarinë në një

ose disa mënyra që konkurrentët nuk do të arrijnë ta realizojnë (Kotler, 2000).

Rëndësia e avantazhit konkurrues është rritur ndjeshëm këto dekadat e fundit

(Coplin,2002).

Një firmë ka avantazh konkurrues kur ajo është në gjendje të krijojë më tepër

vlerë ekonomike se firmat rivale (Barney, Hesterly & Wlliam 2010).

Një individ ka avantazh krahasues në prodhimin e diçkaje në qoftë se kostoja

oportune e atij prodhimi është më e ulët për të se për individët e tjerë (Krugman

&Wells 2000; Mankiw 2008), e njëjta gjë mund të thuhet dhe për firmat dhe për

ekonomitë në tërësi.

Një individ mund të ketë avantazh absolut në një veprimtari në qoftë se ai ose ajo

mund ta bëjnë atë më mirë se individ të tjerë, (Krugman &Wells 2000; Mankiw

2008)

Thompson &Strickland (1998) argumentojnë që firmat kanë shanse të mëdha për

t'u bërë fitimprurëse dhe për të fituar sukses në industrinë e tyre në qoftë se ato krijojnë

dhe ruajnë avantazh konkurrues të qëndrueshëm.

Koncepti i avantazhit konkurrues është një faktor përcaktues i performancës së

firmave, sepse firmat duhet t'i përgjigjen konkurrencës globale dhe reçensioneve

ekonomike duke parashikuar në mënyrë të vazhdueshme kosto më të ulët dhe efiçencë

më të lartë në mënyrë që të sigurojnë një pozicion atraktiv kundrejt rivalëvë të tyre më të

fortë thotë Sen (2006).



22

Dy modelet të avantazhit konkurrues janë:

I pari është ngritur mbi teorinë tradicionale ekonomike dhe traditën e

organizatave industriale, ku avantazhi konkurrues është përshkruar në karakteristikat e

jashtme më tepër se në ato të brendshme të firmës (Porter, 1981; Prahlad& Hamel,1990),

(cituar nga Sen K).

Modeli i dytë i ka rrënjët në RBV të firmës ku burimet e specializuara janë

përdorur për të siguruar pozicion të privilegjuar tregu (Barney 1986).

2.4.1 Mendime bashkëkohore në lidhje me avantazhin konkurrues

Avantazhi konkurrues është përshkruar si pozicioni unik që një organizatë

ndërmerr ndaj konkurrentëve të tjerë duke përdorur burimet e tij (Hofer&

Schender,1978). Avantazhi konkurrues është bazë për një strategji të mirë dhe një

strategji e mirë krijon avantazh konkurrues (Analour & Karami, 2003). Koncepti i

avantazhit konkurrues është dhënë nga Barney (1991) i cili thotë "Një firmë ka avantazh

konkurrues të qëndrueshëm atëherë kur implementon një strategji të krijimit të vlerës që

nuk është implementuar ndërkohë nga ndonjë konkurrent aktual apo potencial dhe kështu

që firmat e tjera nuk janë në gjendje te kenë përfitimet e kësaj strategjie".

Thuhet që një firmë ka avantazh konkurrues në qoftë se është në gjendje të krijojë

më tepër vlerë ekonomike se konkurrentët në tregun e produktit të tij. Petraf & Barne

(2003) si dhe Thomson (2001) e cilësojnë avantazhin konkurrues si "aftësia e një

organizate për të shtuar më tepër vlera për klientët e tij se rivalët e tij".

Rumelt 65, (2003) sjell thëniet e Besanko et al.(2000): "Kur një firmë ka një fitim

ekonomik në një normë më të lartë se norma mesatare e fitimit ekonomik të firmave të

tjera brenda të njëjtit treg, firma ka avantazh konkurrues në atë treg".

Rumelt (2003) thekson se ato gjithashtu perkufizojnë fitimin ekonomik (1999) si

"ndryshim ndërmjet fitimit të siguruar nga investimi i burimeve në një aktivitet të

5 Shih 4



23

veçantë, dhe fitimet që mund të jenë siguruar nga investimi i burimeve të njëjta në

shumicën e aktiviteteve të leverdisshme. "Avantazhe konkurrues janë ato faktorë që një

firmë duhet të ketë në mënyrë që të jetë e suksesshme në biznes (Analou & Karami,

2003).

Porter (1985) ka përdorur termin avantazh konkurrues të qëndrueshëm pa dhënë

një përkufizim të këtij koncepti. Të kuptuarit e avantazhit konkurrues të qëndrueshëm

për firmat ka qenë një hapësirë e madhe e kërkimit në fushën e menaxhimit strategjik

(Porter,1985; Rumelt 1984). Firmat arrijnë avantazh konkurrues të qëndrueshëm duke

implementuar strategjitë që shfrytëzojnë anët e forta të brendshme, duke shfrytëzuar

mundësitë e tyre të brendshme duke netralizuar kërcënimet e jashtme dhe duke shmangur

dobësitë e brendshme (Barney, 1991). Avantazhi konkurrues është ai që e bën të

dallueshme organizatën nga të tjerat (Kume 2010). Çështjet e të fituarit dhe të të pasurit

avantazh konkurrues të qëndrueshëm kanë qënë shpesh subjekt i studjuesve të

ndryshëm.

Sipas Wheelen&Hunger (2012), nuk është mjedisi, por qëndrueshmëria është përdorur si

term, për të përshkruar avantazhin konkurrues. Porter (1985 & 1997), theksoi që firmat

mund të arrijnë avantazh konkurrues duke zgjeruar linjat e produktit dhe duke

shfrytëzuar transferimin e aftësive ose përfitimeve të ndarjes së veprimtarive si

promocioni i shpërndarjes.

Katër karakteristika të avantazhit konkurrues të qëndrueshëm janë përcaktuar nga Barney

(2001).

Vlera: Në mënyrë që një burim të jetë i rëndësishëm për një firmë, ajo duhet të

konceptojë ose të implementojë strategjitë për të rritur efektivitetin ose efiçencën e tij

duke plotësuar nevojat e konsumatorëve, kështu që burimi duhet të shihet si i vlefshëm

te klienti si i drejtpërdrejtë, apo jo i drejtpërdrejtë.

Vlera e burimit përcakton potencialet e tij për vendosjen e bazave për një avantazh

konkurrues.

Tre karakteristikat e tjera të burimeve përcaktojnë qëndrueshmërinë e avantazhit

konkurrues:



24

rrallësia- një burim nuk mund të ketë lehtësisht akses te konkurrentët e tjerë; i pa

imitueshëm; jo i zëvendësueshëm- burimet nuk duhet të zëvendësohen lehtësisht.

Reputacionet pozitive të firmave ndërmjet klientëve dhe furnizuesve janë cituar

gjithmonë si burime të avantazhit konkurrues në literaturë (Porter, 1980).

Sipas (Wheelen & Hunger 2012) rezulton se në qoftë se një firmë është e aftë të përdorë

burimet, aftësitë, dhe kompetencat për të zhvilluar një avantazh konkurrues kjo nuk do të

thotë që ajo do të jetë në gjendje të ketë avantazh të qëndrueshëm.

Grant (1998) thekson për firmat që kërkojnë të krijojnë avantazh konkurrues të

qëndrueshëm, është shumë e rëndësishme që të vlerësohen faktorët e mëposhtëm:

Identitifikimi i burimeve- identifikimi dhe klasifikimi i burimeve si anë të forta

apo të dobëta.

Identifikimi dhe vlerësimi i aftësive - kthimi i anëve të forta në aftësi.

Vlerësimi i qëndrueshmërisë së burimeve-

Formulimi i strategjisë

Identifikimi i problemeve në lidhje me burimet.

Për SME-të është shumë e rëndësishme vlerësimi dhe marrja në konsideratë e këtyre

faktorëve që ndikojnë shumë për krijimin, ruajtjen dhe rritjen e avantazhit konkurrues.

Porter, (1996) pohon që një firmë do të jetë në gjendje të sigurojë rezultate më të

mira se të konkurrentëve të tij në qoftë se ai menaxhon të krijojë një faktor specifik

dhe të ndryshëm por të qëndrueshëm, dhe sjellje inovative si mjeti kryesor i krijimit të

avantazhit konkurrues. Ramsey et al. (2008), ndërmjet të tjerash thotë që avantazhi

konkurrues i firmave reflekton aftësinë e tyre për të iu përgjigjur, në kohë dhe në

mënyrë adekuate, sfidave të jashtme nëpërmjet zhvillimit të aftësive dhe nëpërmjet

inovacionit.



25

Analou & Karami (2003) përshkruajnë 7 faktorët që (Kuratko et al, 2001) ka

përcaktuar si shumë të rëndësishëm për fitimin e avantazhit konkurrues në firmat e vogla

që janë:

Tabela 2.3- Faktorë të rëndësishëm për të krijuar avantazh konkurrues.

Lidershipi - mund të jetë një burim i avantazhit konkurrues për

biznesin e vogël

Planifikimi

strategjik -

- i referohet planifikimit të ndërmarrë nga bizneset e

vogla.

Konsumatorët

dhe fokusi tek

tregu

- konsumatori është qëndra e strategjive për bizneset e

vogla. Të kuptuarit e konsumatorit dhe tregut përfshin

dëgjimin e konsumatorëve dhe studimin e kënaqësive të

tyre (Zimmer & Scarborough, 2002).

Informacioni

dhe analiza.

- kjo shqyrton rrjetin e komunikimit. Një përdorim

efektiv i informacionit çon në përmirësimin e

vazhdueshëm të performancës dhe të konkurrencës

Malhota (1999).

Burimet

njerëzore - konsiderohen si avantazhi konkurrues i një firme.

Procesi i

menaxhimit

- kërkon proçese efiçente dhe efektive duke specifikuar se

si ideja mund të kthehet në realitet.

Rezultatet e

biznesit

- kjo përfshin të dhëna në lidhje me klientët, kënaqësinë,

financat, performancën, furnizuesit dhe operacionet e

firmës.

Burimi: Analou & Karami (2003) përshkruajnë 7 faktorët që (Kuratko et al, 2001)



26

Sipas Ogrean, et. al, (2009), objektivi kryesor i menaxhimit strategjik të një firme

është të sigurojë dhe të dijë të mbajë avantazhin konkurrues të qëndrueshëm - duke

identifikuar, kombinuar, zhvilluar dhe shfrytëzuar setin unik të burimeve dhe të aftësive

të firmës dhe vazhdimisht duke mirëmbajtur dhe duke forcuar këto burime.

Në studimin e tyre kërkimor, Bibu et. al., (2009), në lidhje me impaktin e

ambientit të jashtëm dhe të brendshëm në përcaktimin e strategjisë për përballuar

konkurrencën e SME-ve në rajonin perendimor të Rumanisë, ato zgjodhën 1000 firma.

Nga studimi dhe analiza që i bënë këtyre bizneseve ato konkluduan se ambienti i

jashtëm i cili është kompleks dhe i paqëndrueshëm, influencon konkurrencën dhe

vendimet menaxheriale të SME-ve të marra në studim. Nga kërkimi i tyre u

identifikuan disa faktorë të jashtëm me influencë pozitive në biznes: rritja e kërkesës

për produktet e tyre në tregun vendas dhe të huaj; mundësitë më të mëdha për

investime; për kredimarrje, etj.

2.4.1.4 A është mirë për shoqerinë që firma të ketë avantazh konkurrues?

Sigurisht, në qoftë se flasim për biznese, apo firma të veçanta, interesi i tyre është

që të zotërojnë avantazh konkurrues. Konkurrenca në fakt sjell progres, zhvillim, rrit

iniciativen, rrit mendimin krijues, inovacionin, rrit produktivitetin dhe në përgjithësi

shkakton rritje ekonomike. Por në qoftë se avantazh konkurrues do të kenë vetëm një

numër i kufizuar bizensesh sigurisht kjo do të ishte mirë për bizneset, por duhet të jemi të

bindur që mirëqënia shoqërore do të bjerë. Por, në qoftë se flasim për SME-të, këto janë

vazhdimisht në kërkim të krijimit, mbajtjes, dhe vlerësimit të avantazhit konkurrues. Për

shkak të konkurrencës shumë të fortë, të ashpër, nganjëherë dhe të padrejtë, apo

politikave jo nxitëse, mbështetëse në favor të SME-ve të reja që hyjnë në treg, kemi në

disa raste disa firma që posedojnë avantazh konkurrues për një periudhë afatgjatë, dhe që

është vështirë të ia "rrëmbesh" atë avantazh. Kjo e lëndon mirëqënien tonë.



27

Tabela 2.4 Përmbledhje e studimeve empirike në lidhje me strategjitë.

Autori

Viti

Përshkrim Komente

Bibu, et.

al.

(2009)

Në studimin e tyre në

lidhjë me impaktin e

ambientit të jashtëm

dhe të brendshëm në

strategjitë për SME-të

në rajonin perendimor

të Rumanisë ato

zgjodhën 1000 firma.

Nga studimi dhe analiza që i bënë

këtyre bizneseve ato konkluduan se

ambienti i jashtëm i cili është kompleks,

i paqëndrueshëm, influencon

konkurrencën dhe vendimet

menaxheriale te SME-të e marra në

studim.

Naghia, M

2011

Studim situatës së

SME-ve në Rumani

Ai arrin në konkluzionin se firmat e

vogla janë fleksibël, por madhësia

ndikon ne vendimmarrje dhe se niveli i

pasigurisë së ambientit të jashtëm është

i madh.

Gal

(2008)

Studjoi konkurrencën

e ndërmarrjeve të vogla

dhe të mesme në

Slovaki dhe Hungari

- konkludon që faktorët e jashtëm (si:

mjedisi politik, mjedisi ekonomik, mjedisi

social kulturor, mjedisi ekologjik, mjedisi

teknologjik, mjedisi demografik,)"nuk

mund të kontrollohen" nga kompania por e

vetmja gjë që kompanitë mund të bëjnë

është t'i përshtaten atyre.



28

2.4.2 Burimet e një firme

Sipas Fjalorit Online Webster (2012), burimet e paprekshme janë përkufizuar si

faktorët që ndikojnë vendimet, por që nuk mund të shprehen në termat monetare.

Burimet e firmës përfshijnë të gjithë asetet, aftësitë, proçeset organizacionale, atributet e

firmës, informacionin, njohuritë e tjera, të kontrolluara nga një firmë, që e mundësojnë

atë të konceptojë dhe të implementojë¸ të përmirësojë efiçencën dhe efektivitetin e saj

(Daft, 1983)6.

Sipas Wernefelt (1984) ( cituar nga Coplin, H.) për firmën, burimet dhe produktet janë

dy anët e së njëjtës monedhë. Grant (1991) thekson që burimet duhet të merren shumë

në konsideratë në formulimin e strategjisë. Ato janë në qendër të vëmendjes dhe burimet

mund të jenë financiare, fizike, humane, teknologjike ose organizacionale (Grant, 1991).

Kur fimrat akumulojnë burime të cilat janë të rralla, të vështira për t'u imituar, jo të

zëvendësueshme atëherë ato mund të arrijnë të kenë avantazh konkurrues (Barney, 1991,

2001). Ndërsa sipas Analou, & Karami (2003) burimet janë asete, kompetencë, proçese,

aftësi apo njohuri të kontrolluara nga firma dhe do të përbënin fuqi nëse i sigurojnë

kompanisë avantazhe konkurruese. Burimet e kompanisë i referohen aseteve të

kompanisë (Hill & Jones, 2010).

Një burim mund të përdoret për qëllime të ndryshme, në mënyra të ndryshme ose

në kombinim me burime te tjera për të krijuar shërbime të tjera. Burimet e brendshme

sigurojnë të gjitha mundësitë si dhe kufizimet e rritjes së firmës (Dickinson 2008).

Barney (1986) thekson se jo të gjitha burimet e ndërmarrjeve mund të jenë të vlefshme

për zhvillimin e kompetencave dalluese. Barney, (1991) thekson se burimet e firmës

mund të jenë një burim i avantazhit konkurrues ose të avantazhit të qëndrueshëm kur ato

janë burime të vlefshme.

Një firmë ka një avantazh konkurrues kur ajo implementon një strategji të

krijimit të vlerës, jo të implementuar njëherazi nga një konkurrent korent ose

6 Barney, J (1991). "Firm Resources and Sustained Competetive Advantage" Journal Management, 1991, Volumi 17, N1, 99-120



29

potencial dhe kur këto firma janë të paafta të dublikojnë përfitimet e kësaj

strategjie.

Në qoftë se një burim i vlefshëm i një firme është zotëruar nga një numër i madh

firmash, atëherë secila nga këto firma ka aftësinë e shfrytëzimit të burimit në të

njëjtën mënyrë, kështu që implementimi i një strategjie të përbashkët, nuk i jep

asnjë avantazh konkurrues.

SME-të duhet të kenë parasysh se ekziston një lidhje e ngushtë ndërmjet

burimeve të firmës dhe performancës së tyre.

Burimet e vlefshme të firmës, si dhe karakteristikat e tyre të veçanta, janë konsideruar

arësyeja primare për vendosjen e aftësive dalluese dhe kështu, rritjen e organizatës

(Aaker, 1989).

Lynch (2000) i ka ndarë burimet e firmës në tre kategori:

Burime të prekshme: burimet fizike të organizatës si toka, paisjet, ndërtesat,

makineritë dhe të gjithë asetet e dukshme, të qarta.

Burime të paprekshme: burimet që përfaqësojnë përfitimet reale të firmës si

emri i mirë, teknologjia, patenta.

Aftësitë organizacionale: aftësitë organizacionale që ndryshojnë nga firma në

firmë si burimet humane, aftësitë , disiplina dhe stili i menaxhimit.

Asetet unike dhe aftësitë e firmës janë esenciale për optimizimin e performancës

së firmave. Burimet e vlefshme të firmës, si dhe karakteristikat e tyre të veçanta, janë

konsideruar si arësyet kryesore për të pasur aftësi dalluese dhe kështu rritje

organizacionale (Dickinson, 2008). Sipas Hill & Jones (1998) aftësitë i referohen

zotësive per të kordinuar burimet dhe përdorimin e tyre në mënyrë më efektive. Apo në

mënyrë më të përgjithësuar ato shprehen se aftësitë e kompanive janë produkt i

strukturës organizacionale dhe sistemeve të kontrollit. Një kompani mund të ketë burime

dhe vlera unike, por në qoftë se nuk ka aftësinë për t'i përdorur këto burime në mënyrë

aktive nuk mund të jetë në gjendje të krijojë avantazh ndaj konkurrentëve të tjerë në treg.

Grant (1991) theksoi rëndësinë e burimeve dhe të aftësive në modelin e 5 hapave në

formulimin e strategjisë së kompanisë :



30

1. Identifikimi dhe klasifikimi i burimeve të firmës

2. Identifikimi i aftësive dhe identifikimi i burimeve të inputeve për çdo aftësi

3. Vlerësimi i burimeve dhe i aftësive në termat e potencialit të tyre për të krijuar

avantazh konkurrues të qëndrueshëm.

4. Zgjedhja e një strategjie e cila i përshtatet mirë burimeve të firmës dhe

shanseve të mjedisit.

5. Identifikimi i mungesave të burimeve dhe investimi për të përmirësuar ato.

Burimet financiare janë një nga burimet kryesore, vitale dhe shumë të rëndësishme për

suksesin e SME-ve. Kur këto burime shoqërohen dhe bazohen në plane të studiuara

biznesi dhe strategji marketingu do i ndihmonte SME-të për të arritur objektivat dhe

qëllimet e biznesit. Sigurisht për këtë është e nevojshme një mbështetje financiare e

bizneseve të vogla dhe të mesme. SME-të duhet të njohin se cilat janë burimet që ato

posedojnë dhe më pas t'i kthejnë ato në avantazh për biznesin e tyre (Boriçi & Osmani,

2013).

Sipas Penrose (1959) eksperienca e menaxherëve me burimet e firmës krijon

njohuri të veçanta të firmës për të pasur mundësi produktive, të cilat janë unike për atë

firmë (cituar nga Kor & Mahoney, 2004). Burimet e kapitalit human përfshijnë,

trainimet, eksperiencën, gjykimin, inteligjencën, marrëdhëniet dhe largpamësinë e

menaxherëve individualë, dhe punonjësve në një firmë (Barney 1991). Burimet humane

janë përcaktuar si burime potenciale të avantazhit konkurrues (Kakabadse et al., 1996).

Cof (1994)7 argumenton që asetet humane janë një burim kryesor i avantazhit të

qëndrueshëm për shkak të dykuptimësisë dhe informacionit sistematik, duke e bërë atë

të paimitueshëm. Kapitali human mund të jetë faktori më i rëndësishmi për të pasur

avantazh konkurrues sepse ai është vështirë për t'u imituar.

Burimet më të rëndësishme dhe strategjike të SME-ve janë punonjësit (Analoui &

Karami, 2003). Ndërsa John &Hill (2010) theksojnë se ekzistojnë një sërë mënyrash që

burimet njerëzore mund të ndihmojnë firmat të krijojnë më tepër vlera. Në qoftë se

7 Salami A.O.&Abiola I., ne "A A Paradigmatic Approach to Means of Achieving Competitive Advantage through Workers Motivation".



31

menaxhimi i beson punonjësve të vet dhe i jep atyre emërimin sfidues, thotë Guest

(1990)8, punonjësit në kthim do t'i përgjigjen me motivim të lartë, dhe përformancë të

lartë.

Në një punim të tyre mbi RBV, (Collins & Mongomery, 1995) kanë argumetnuar

se i shohin kompanitë si koleksione të ndryshme të aseteve fizike, të aseteve të

paprekshme dhe të aftësive. Sipas tyre asnjë kompani nuk ngjason me tjetrën sepse

kompanitë nuk ndjekin të njëjtin set eksperiencash, apo nuk kanë të njëjtën kulturë

organizacionale. Johansson (2008) në studimin e tij sjell rezultatet e Grant et.al (2004)

sipas të cilëve burimet janë faktor i rëndësishëm në konkurrencë dhe sipas tyre rezulton

që burimi më i rëndësishëm janë dijet.

Reputacionet pozitive të firmave ndërmjet klientëve dhe furnizuesve janë cituar

gjithmonë si burime të avantazhit konkurrues në literaturë (Porter,1980;John &Hill,

2010). Studimet tregojnë se po aq të rëndësishme sa janë burimet humane janë edhe

ato organizacionale që përfshijnë strukturën formale raportuese të një firme, planifikimin

formal dhe jo formal, kontrollet dhe sistemet e kordinimit, si dhe marrëdhëniet

informale ndërmjet grupeve brenda një firme dhe ndërmjet firmave dhe mjedisit ku ato

operojnë.

Hortovanyi (2009), në studimin e tij thekson se studimet e mëparshme kanë

supozuar që për zgjerimin e firmës më shumë burime është më mirë se pak burime.

Ky vlerësim merr në konsideratë faktin që mbajtja e burimeve të pakta mund të jetë

jo efiçent. Por në të kundërtën (1959), Penrose ka argumentuar që burime të tepërta

që mund të jenë produktive nuk kanë vlerë në qoftë se nuk përdoren.

2.4.1.2 Kompetencat dalluese dhe aftësitë

Termi kompetenca dalluese u krijua fillimisht nga Selznick (1957), i cili

argumentoi që kompetencat dalluese "mund të jenë një mënyrë më e mirë e klasifikimit

8 Coff R.W. (1994) "Human Assets and organization control implication of the resource - based vieë ".

Collis&Montgomery 1995; Hit & Ireland, 1985, Littler, 2005).



32

të organizatave se sa fokusimi i vëmendjes te strukturat e njëllojta. Kjo do të thotë se

kompetencat dalluese ndihmojnë një firmë të qëndrojë në treg kur kompetencat e saj janë

superiore në krahasim me ato të konkurentëve (Andruews, 1971, 1980;).

"Kompetencat dalluese - mudësojnë kordinimin aftësive të ndryshme prodhuese

me ndryshimet e mëdha dhe teknologjike (Prahalad & Hamel1, 1985). Ndërsa Kay

(1993) shprehet në këtë mënyrë "Një kompetencë dalluese bëhet avantazh konkurrues

vetëm kur ajo është aplikuar në një treg apo në disa tregje". Collis & Montgomery (1995)

rekomanduan që një kompetencë dalluese të jetë e qëndrueshme, ajo duhet të jetë e

vështirë për t'u imituar. Hill & Jones argumentojnë që kompetenca dalluese janë anët e

forta, të veçanta të firmës që e lejojnë kompaninë të ndryshojë produktet e saj nga ato të

ofruara nga rivalët ose mundësojnë uljen e kostos në mënyrë të vazhdueshme në

krahasim me rivalët. Key (1999) thekson që një kompetencë dalluese e një firme të

kthehet në një avantazh konkurrues dhe matet si vlerë e shtuar mbi koston e kapitalit.

Themi se kemi avantazh konkurrues edhe nëse kemi kompetenca dalluese nga të tjerët.

Dy janë karakteristikat përcaktuese të kompetencave dalluese: qëndrueshmëria

dhe imitimi.

Qëndrueshmëria - është shpejtësia me të cilën burimet, aftësitë ose kompetencat

kreyesore bëhen të pavlerë.

Imitimi- është norma, shpejtësia me të cilën burimet, aftësitë ose kompetencat

dalluese mund të dublikohen nga të tjerët.

Një kompetencë kryesore mund të imitohet lehtësisht kur në një shkallë të gjerë

është transparente, e transferueshme dhe e riprodhueshme.

Transparenca- është shpejtësia me të cilën firma të tjera mund të kuptojnë

marrëdhënien ndërmjet burimeve dhe aftësive duke suportuar strategji të suksesshme të

firmave.

Transferueshmëria- është aftësia e konkurrentëve për të mbledhur burime dhe

aftësitë e nevojshme për të mbështetur sfidat.

Riprodhimi -është aftësia e kompetitorëve për të përdorur dublikimin e burimeve

dhe të aftësive për të imituar sukesin e firmave të tjera.



33

Hill & Jones, (2010) theksojnë që kompetencat dalluese ngrihen mbi dy burime

plotësuese: burimet dhe aftësitë. Ndërsa Sharma & Vredenburg (2998), theksuan se

aftësitë do të ndihmojnë organizatën të përmirësojë aftësitë e të kuptuarit të çështjeve të

ambientit.

Aftësitë janë zotësitë e individëve ose grupeve si dhe ndërveprime nëpërmjet të

cilave të gjithë burimet e firmave janë të kordinuara (Grant 1991). Menaxhimi i një

burimi sipas Barney (1991) është një burim në vetvete, aftësi. Aftësitë është më vështirë

për t'i përkufizuar se burimet Dickinson (2008). Hill & Jones (2010), kur flasin për

aftësitë e një kompanie i referohen zotësive për të kordinuar burimet dhe përdorimin e

tyre në mënyrë efektive. Aftësitë janë zhvilluar përmes një proçesi të të mësuarit ku

punonjësit e një firme në mënyrë të përsëritur rrisin eksperiencën e tyre në zgjidhjen e

problemeve (Dickinson, 2008). Aftësitë janë krijuar edhe nëpërmjet integrimit.

Sharma & Vredenburg (2998) theksuan se kompanitë të cilat zotërojnë aftësi ndaj

përdorimit të informacionit do të integrojnë njohuritë nga jashtë në bizneset e tyre dhe do

i ndajnë këto njohuri me departamente të ndryshme. Ato argumentuan se për shembull,

kompanitë e naftës Buffalo dhe Sioux realizojnë mbledhje formale dhe jo formale për të

ndarë informacione të rëndësishme dhe për të diskutuar çështje në lidhje me ndërhyrjen e

ambientit në biznes, dhe marrjen e veprimeve për të ulur impaktet e ambientit në

kompani.

Figura 2.3 Modeli i krijimit avantazhit konkurrues

Kompetenca individuale Kompetencat kolektive organizacionale

Burimi : Kume (2010)

TregjetKonkurrencaProduktetKlientët

EksperiencaAftesitëKapacitetet

StukturaProçesetKulturaFuqia

Drejtimi strategjik

Avantazhi konkurrues



34

Bazuar ne modelin e mësipërm shohim se bizneset duhet të vlerësojnë lidhjet që

ekzistojnë ndërmjet kompetencave individuale, kolektive, organizacionale dhe drejtimit

strategjik për të pasur një avantazh konkurrues. (Kume,2010).

Tabela 2.5 Përmbledhje teorive në lidhje me strategjitë dhe avantazhin konkurrues

Autori

(Viti)

Teoria Këndvështrimi

Wheelen & Hunger (1998) Modelet e

menaxhimit strategjik

Kanë propozuar një version të

modifikuar të modelit të menaxhimit

strategjik për bizneset e vogla e cila

përbëhet nga disa hapa

Zahradnickova&Vacik,

(2011)

Modelet e

menaxhimit strategjik

Nuk mjafton vetëm formulimi i një

strategjie të sukseshme, kjo nuk garanton

implementimin e një strategjie të

sukseshme.

Porter (1981)

Prahlad& Hamel,

(1990)

Modele të avantazhit

konkurrues

- është ngritur mbi teorinë tradicionale

ekonomike dhe traditën e organizatave

industriale, ku avantazhi konkurrues

është bazuar në karakteristikat e jashtme

më tepër se në ato të brendshme të

firmës

Barney

(1986)

Modelet e avantazhit

konkurrues

- i ka rrënjët në RBV të firmës ku

burimet e specializuara janë përdorur për

të siguruar pozicion të privilegjuar tregu

Analou & Karemi

(2003)

Avantazhi

konkurrues

- faktorë të rëndësishëm për të pasur

avantazh konkurrues: lidershipi,

planifikimi strategjik, konsumatorët dhe



35

fokusi tek tregu, informacioni dhe

analiza, burimet njerëzore, proçesi i

menaxhimit, rezultatet e biznesit.

Kotler, (2000) Avantazhi

konkurrues

- është aftësia e një organizate për të

kryer veprimtarinë në një ose disa

mënyra që konkurrentët nuk do të arrijnë

ta realizojnë

Petaraf & Barnesy

(2003)

Avantazhi

konkurrues

- Një firmë krijon më tepër vlerë

ekonomike kur ka avantazh

konkurrues

Wheelen & Hunger.,

2012

Avantazhi

konkurrues

- qëndrueshmëria si term, është përdorur

për të përshkruar avantazhin konkurrues.

Bharadwaj (2000) bën një pohim të rëndësishëm kur propozon që aftësitë është

më vështirë për t'i imituar sepse aftësitë janë të lidhura me historinë, kulturën dhe

eksperiencën e organizatës (trajtuar nga Johansson 2008). Një kompani mund të mos e

ketë të nevojshme të ketë diçka specifike dhe burime të vlefshme për të patur

kompetencë dalluese për sa kohë ka aftësitë që konkurrentët e tjerë nuk i kanë (Hill

& Jones, 2010).

Henderson & Cockburn (1994) në një studim që i bënë firmave farmaceutike

argumentuan që aftësia organizacionale është një burim i vlefshëm i rrallë që është i

lidhur ndjeshëm më avantazhin konkurrues. Gjithashtu në studimin e tyre ato

konkluduan se aftësitë që ato masin ishin rrënjësisht të paimitueshme, siç është thënë

edhe nga Peteraf (1993).



36

Tabela 2.6 Përmbledhje e studimeve empirike për avantazhin konkurrues

Autori

(Viti)

Përshkrim Komente

Henderson

& Cockburn

(1994)

Studiuan firmat farmaceutike - argumentuan që aftësia organizacionale

është burim i vlefshëm dhe i rrallë që dikon

në krijimin e avantazhit konkurrues.

Zou, Fang

& Zhao

(2003)

Burime - aftësi - kombinimi i tyre krijon mundësi për

avantazh konkurrues dhe përmirësim të

performancës

Bontis et.al.,

(2000)

Studiuan si industrinë e

shërbimit dhe jo të shërbimit.

- treguan lidhje pozitive ndërmjet burimeve

të paprekshme dhe performancës

Hooley et al.

(2005),

testuan variablin që e quajtën

" burime humane",

dh - ata testuan marrëdhënien ndërmjet këtij

variabli dhe performancës së tregut dhe

performancës ndaj klientëve e arritën në

përfundimin se ekziston një marrëdhënie e e

ngushtë ndërmjet tyre.

Burimi: Krijuar nga autori

Një studim i Bontis et.al., (2000) tregon lidhje pozitive ndërmjet burimeve të

paprekshme dhe performancës për të dyja së bashku si industrinë e shërbimit dhe jo të

shërbimit. Studimet e (Bontis et al., 2001; Delion & Beamish, 2001.; Riahi &Belkaoui

2003.; Li & Wu, 2004.; Cheng &Hwang, 2005;)9 tregojnë se ekziston një lidhje pozitive

ndërmjet burimeve të paprekshme dhe performancës te bizneset e vogla dhe të mesme.

9 Kapelko, M. (2006). Intangible assets, Competitiveness and Performance. International Comparative Analysis in the Textile and Clothing Industry



37

Hooley et al. (2005), testuan variablin që e quajtën "burime humane". Ata testuan

marrëdhënien ndërmjet këtij variabli dhe performancës së tregut dhe performancës ndaj

klientëve dhe arritën në përfundimin se ekziston një marrëdhënie e ngushtë ndërmjet

burimeve humane dhe performancës ndaj klientëve.

Barney & Griffen (1992) kanë argumentuar që studimi i strategjisë, burimet dhe

aftësitë që duhen për ta implementuar atë nuk mund të kuptohen të pavarur nga

përmbajtja e strategjisë dhe ambienti ku firmat operojnë (cituar nga Coplin)

2.5 VLERA

Gjatë shekullit të 21-të i është kushtuar vëmendje e madhe në veprimtaritë globale

Adam Smith (1776) thekson se fjala vlerë, ka dy kuptime të ndryshme, dhe

nganjëherë shpreh dobishmërinë e disa objekteve të veçantë, dhe nganjëherë fuqinë e

blerjes se të mirave të tjera. Njëra quhet "vlerë në përdorim" tjera quhet "vlera në

shkëmbim".

Gjërat që kanë vlera më të mëdha në përdorim zakonisht shpesh kanë pak ose nuk

kanë vlera në shkëmbim; dhe në të kundërtën ato të cilat kanë vlera në shkëmbim kanë

zakonisht pak ose nuk kanë vlera në përdorim. Asgjë nuk është më i përdorshëm se uji:

por me të nuk blen gjë; asgjë nuk mund të blehet në shkëmbim me ujin. Një diamant, në

të kundërtën, nuk ka vlerë në përdorim, por një numër i madh i të mirave mund të blihen

në shkëmbim të saj.

Shewhart (1939) kishte një interpretim më të plotë në lidhje me vlerën duke

përfshirë koston, vlerësimin dhe shkëmbimin. Sipas Shewhart (1939), një pikpamje

tradicionale e vlerës është e lidhur me produktin. Për shkak të rëndësisë në rritje që ka

sektori i shërbimit (Shugan, 1994; Schneider & White, 2004) dhe karakteristikave të një

shërbimi si një e mirë e prodhuar dhe e konsumuar në të njëjtën kohë, perspektiva më të

orientuara janë propozuar (Flint et al., 2002) (cituar nga Ronback 2010). Në përputhje

me këtë pikpamje, vlera shpesh është parë si një shkëmbim ndërmjet përfitimit dhe



38

sakrificës ndërmjet klientave dhe ofruesve (Ulaga &Chacour, 2001; Zeithaml et al.,

1990; Monroe 1991; Woodruff&Gardial, 1996), (cituar kjo nga Ronbak, 2010.).

Koncepti i krijimit të vlerës është përdorur në fusha të ndryshme të kërkimit

përfshirë këtu ekonomiksi, marketingu, kontabiliteti, financa, strategjia, sjellja

organizacionale, etj (Payne and Holt, 2001) 10.

Sipas Brandenburger & Stuart (1996) përkufizimi i vlerës së krijuar varet nga

karakteristikat e të gjithë lojtarëve në zinxhir - furnizuesit, firmat dhe blerësit.

Ramirez, (1999) 11 përshkruan se si ka evoluar koncepti i vlerës (Cituar në artikullin e

Komo 2010).

Në shekullin e 13-të vlera ka marrë ngjyrim matjeje

në shekullin e 16-të ishte shoqëruar me njësi matëse

në shekullin e 17-të ishte vënë, etiketuar çmimi.

në shekullin e 18- të ishte njohur subjektiviteti i vlerës dhe në shekullin e

19-të, gjykimi personal si bazë e vlerës.

Woo, H.K (1992) jep katër perkufizime për vlerën:

Se pari, vlerë do të thotë çfarë është e vlefshme për njerëzit në kontekst të gjerë

të mirëqënies dhe të mbijetesës së individëve dhe më gjërë të të gjithë specieve.

Së dyti, çfarë shoqëria si e tërë e sheh të rëndësishme, mund të konsiderohet

vlerë. Së treti, vlera i referohet ajo çfarë individët e quajnë të vlefshme të zotërojnë, të

përpiqen ose ta shkëmbejnë.

Së katërti vlera i referohet sasisë së dobishmërisë që konsumatorët shohin.

Ronnback12 (2010) thekson se literatura përmban përkufizime të ndryshme të

vlerës dhe thekson aspektet e ndryshme të konceptit. Megjithatë, ka një sërë

10 Komo, I,N. (2010)- Value co creation betëeen SME-s suppliers and large customers in the UK organic

food sector. Doctoral thesis.

11 Shih 10



39

karakteristikash të përsëritura: (1) Vlera është një koncept subjektiv dhe individual

(Gardial et al., 1994), konsumatorët janë gjykuesit e vlerës dhe diçka që ka vlerë për

dikë nuk ka vlerë për dikë tjetër. (2) Perceptimet e vlerës janë relative në lidhje me

konkurrencën, ajo është perceptuar relative, e tillë në krahasim me një objekt ose situatë

tjetër (Gale, 1994; Gardial et al., 1994; Holbrook, 1999). (3) Vlera ndryshon me kalimin

e kohës dhe në përputhje me kontekstin (Lapierre, 2000; Wtell et al., 2007). (4) Vlera

është e ngulitur në marrëdhënie (Laapierre, 2000; Ulaga, 2003), (5) vlera është

konceptuar si një shkëmbim ndërmjet klientëve "perceptimit të përfitimeve dhe

sakrificës së ofruesve" të asaj " çfarë ju merrni" dhe të asaj çfarë ju jepni" (Zeithaml et

al., 1990; Monroe, 1991; Woodruff and Gardial, 1996; Ulaga & Chacour, 2001).

Vlera ekonomike është thjesht diferenca ndërmjet përfitimit të marrë nga një

klient që blen produktet ose shërbimet e një firme dhe kostos së plotë të këtyre

produkteve dhe shërbimeve (Barney & Hesterly, 2010).

Porter e përkufizon vlerën si "sasia që blerësit dëshirojnë të paguajnë për atë që

firma iu siguron atyre (Porter 1985). Në përgjithësi, një firmë ka avantazh konkurrues

kur është në gjendje të krijojë më tepër vlerë ekonomike se firmat rivale (Barney &

Hesterly, 2010). Madhësia e avantazhit konkurrues të firmës është ndryshimi ndërmjet

vlerës ekonomike që një firmë është në gjendje të krijojë dhe vlerës ekonomike që

rivalët e saj janë në gjendje të krijojnë (Barney & Hesterly, 2010).

Porter (2011), thekson se çfarë është mirë për komunitetin është mirë për biznesin, si dhe

krijimin e vlerës ekonomike nga krijimi i vlerës sociale.

Vlera e përbashkët- i referohet kulturës, koncepteve të fituara dhe një sërë

vlerave dominantë që bashkojnë një organizatë në qëllime të përbashkëta (Analou&

Karami, 2003). Misioni është një shembull i vlerave që duhet ndahet nga të gjithë

punonjësit e firmës. Në kushtet e globalizimit, ku kemi rritje dhe shtrirje të vazhdueshme

të bizneseve, është shumë e rëndësishme për SME-të të krijojnë vlerë gjithnjë në rritje

për konsumatorët e tyre. Organizatat më të sukseshme e kuptojnë që qëllimi i çdo

biznesi është të krijojë vlerë për klientët, punonjësit dhe investitorët dhe që interesat e

12 Ronnback, A.(2010). Co-creation of value in public transportation. A quality management perspective. Thesis for degree. Goteborg, Sëeden. (Te gjitha karakteristikat në vijim janë marre nga Ronnback, 2010).



40

këtyre tre grupeve të jenë të lidhura O'Malley, (1988). Me tej vazhdon se vlera e

qëndrueshme nuk mund të krijohet për një grup në qoftë se ajo nuk është krijuar për të

gjithë. Fokusi i parë sipas O'Malley, (1998) është krijimi i vlerës për konsumatorin, por

kjo nuk mund të arrihet në qoftë se nuk janë zgjedhur punonjësit e duhur, dhe në qoftë se

investitorët nuk marrin kthimet e tyre në mënyrë të vazhdueshme. Vlera e krijuar

nëpërmjet diferencimit është një mjet i fuqishëm për arritjen e avantazhit konkurrues në

treg (Banabakova, 2004).

2.5.1 Krijimi i vlerës nëpermjet disa faktorëve si; kostos së ulet, inovacionit,

diferencimit etj.

Madhësia e avantazhit konkurrues të firmës është ndryshimi ndërmjet vlerës

ekonomike që një firme është në gjendje të krijojë dhe vlerës ekonomike që rivalët e tij

janë në gjendje të krijojnë (Barney & Hesterly, 2010). Sipas Porter (1980) kostoja e ulët

dhe diferencimi janë dy strategjitë bazë për krijimin e vlerës dhe sigurimin e avantazhit

konkurrues.

Kostoja e transaksionit konsiston në kostot e kërkimit për një furnizues apo një

partner ose një konsumator, kosto e vendosjes, monitorimit dhe implementimit të

kontratës dhe të gjitha kostot e nevojshme për të kordinuar punën e njerëzve dhe

makineritë që janë përfshirë në proçeset e prodhimit, ku kostot e prodhimit përfshijnë

kostot e krijimit dhe shpërndarjes së të mirave të prodhuara (Child &Faulkner, 1998).

Coff (1994) thekson se për të konkurruar në mënyrë efektive në tregjet vendase

dhe tregjet globale, kompanitë duhet të fokusojnë përpjekjet e tyre atje ku ato mund të

arrijnë mundësinë më të mirë të avantazhit të kostos lidhur me rivalet e tyre. Për të

përcaktuar ku shtrihet më mirë avantazhi i kostos, manaxherët strategjikë fillimisht

analizojnë strukturën e kostos të kompanisë së tyre dhe për analogji strukturën e kostos

të kompanive analoge (cituar nga Salami et al.,2010)13. Përpara se të kuptohet

marrëdhënia ndërmjet autputit dhe kostos, duhet fillimisht të kuptohet marrëdhënia fizike

13 V.O Kjo është cituar nga Salami A.O.&Abiola I., ne "A A Paradigmatic Approach to Means of Achieving Competitive Advantage through workers Motivation



41

ndërmjet inputeve të përdorura dhe autputeve (Hyman 1992). Kostot ekonomike quhen

shpesh kosto oportune Varian (2000). Mund të thuhet se kostoja e hyrjes dhe e daljes

është relativisht e ulet për SME të, sepse firmat nuk kërkojnë ekipe të mëdha shitjesh.

Reduktimi në kosto mund të arrihet nëpërmjet lehtësimit të transaksioneve ndërmjet

klientëve dhe ofruesve.

Kostoja e ulët është e lidhur me efiçencën, cilësinë, inovacionin, përgjegjësinë

ndaj konsumatorit, etj. SME-të që kanë kosto të ulët, cilësi të lartë, inovacion dhe që

janë efiçentë kanë anvantazh konkurrues (Hill & Jones, 1998).

Ekonomia është efiçente në qoftë se ajo prodhon maksimumin e autputit me

burimet dhe teknologjinë e dhënë (Arnold, 1998). Nga ana tjetër themi se burimet e një

ekonomie janë përdorur në mënyrë efiçente atëherë kur janë shfrytëzuar të gjitha

mundësitë për të bërë secilin të ndihet më mirë (Krugman, 2009). Efiçenca është sasia e

inputit që duhet për të realizuar një autput me një kosto më të ulët (Hill & Jones, 1998).

Efiçenca është mënyra se si të arrijmë qëllimet, jo se cilat janë qëllimet Mankiew(2009).

Një treg efiçent sipas Mankiew (2009) kryen 4 funksione të rëndësishme:

1. Ai ofron konsumin e të mirës blerësve potencial të cilët e vlerësojnë atë, siç

tregohet nga fakti se ato kanë dëshirën më të lartë për të paguar.

2. Ai ofron shitjet, shitësve potencial të cilët duhet të vlerësojnë të drejtën për të

shitur të mirën, siç tregohet nga fakti që ato kanë koston më të ulët.

3. Ai siguron që çdo konsumator që bën një blerje e vlerëson të mirën më shumë se

cdo shitës që bën një shitje, kështu që të gjithë transaksionet janë përfitime

reciproke.

4. Ai garanton që çdo blerës potencial që nuk bën një blerje vlerëson të mirën më

pak se një shitës që nuk bën një shitje, kështu që transaksionet e përfitimit

reciprok mungojnë.

Efiçenca e ndihmon një kompani të sigurojë avantazh konkurrues nëpërmjet një

kostoje të ulët (Hill.& Jones,1998). Sipas Llaci (1996), " Efiçencë do të thotë arritje e

rezultateve cilësisht të larta, me përdorim minimal të burimeve e në kohën më të vogël të

mundshme. Efiçencë do të thotë që të pëdorësh në mënyrë racionale burimet

(Mankiew,2008). "Efiçenca e një firme sigurisht mund të influencojë në efektivitetin e



42

firmës ose anasjelltas, meqënëse ekonomitë e shkallës mund të sigurojnë një avantazh në

kosto që mundëson një firmë të hyjë në një treg të ri dhe njëkohësisht hyrja në një treg të

ri mund të rrisë ekonomitë e shkallës në prodhim që do të rrisë efiçencën e firmës

(Johansson, 2008).

cmimi

0sasia

vlera eblerjes

kostoja eshitjes

oferte

kerkesa

vlera eblerjes

kostoja eshitjes

vlera e blerjes është mëe madhe se kostoja eshitjes

vlera e blerjes është mëe vogel se kostoja eshitjes

Figura 2.4 Efiçenca në sasinë ekuilibër. Burimi Makiew

Tek sasia më e ulët se sasia ekuilibër vlera për blerësit e kalon koston e shitësve. Tek sasia më e madhe se

sasia ekuilibër kostoja e shitjeve e kalon vlerën e blerësve. Kështu që kur tregu është në ekuilibër kemi

maksimizimin e mirëqënies së konsumatorëve dhe të prodhuesve.

Por çfarë kuptojmë me efektivitet? Sipas Llaci, (1996) "Efektiviteti është aftësia

për të zgjedhur objektivat e përshtatshme dhe mjetet e duhura për arritjen e tyre.

Efektivitet do te thotë të bësh, gjërat që duhen në mënyrën e duhur dhe në kohën e



43

duhur". Drucker ka thënë që "megjithëse efiçenca është e rëndësishme, efektiviteti është

vital" 14

Sipas Barney (1991), një burim është i vlefshëm në qoftë se ai mundëson

organizatën të implementojë strategjitë që përmirësojnë efiçencën dhe efektivitetin.

Ndërsa Abernathy, (1978) dhe Hayes & Abernathy, (1980) argumentuan që në mënyrë

që një firmë të jetë akoma konkurruese me kalimin e kohës, duhet të jetë efiçente dhe

inovative njëkohësisht.

Duhet theksuar se cilësia është një element shumë i rëndësishëm që vlerësohet

dhe që tërheq konsumatorët. Për këtë duhet të ofrohet një cilësi më e lartë se e

konkurrentëve (Ceku&Abazi, 2003).

Cilësia është përkufizuar si përshtatje ndaj kërkesave, apo cilësia është përkufizuar si

shkalla apo niveli me të cilën një shërbim plotëson dhe përmbush kërkesat e

konsumatorit (Elmazi, 2003)

Cilësia e lartë e produktit mund të krijohet vetëm nëpërmjet një proçesi të lartë

cilësie (Michlmayr, 2007). Cilësia e proçeseve të biznesit do të influencojë dhe cilësinë

e performancës së një SME (Dickinson, 2008). Në botën e sotme konkurruese të

biznesit, ndërmarrjet duhet të përmirësojnë vazhdimisht cilësinë e produkteve dhe

shërbimeve të tyre për të qëndruar më tej në garë (Dickinson, 2008).

Për ndryshimet ndërmjet karakteristikave të SME-ve të cilat i përshtaten ngadalë

cilësisë së menaxhimit kanë shkruar (Ghobadian &Gallear, 1996). Ato kanë analizuar

gjithashtu edhe ndryshimet në karkateristikat e SME-ve dhe organizatave të mëdha,

marrëdhënien ndërmjet tyre dhe masës së organizatës dhe karakteristikave të trashëguara

të TQM. Kearney & Abdul-Nour (2004), kanë krijuar një skemë për të ndihmuar hap

pas hapi SME-të për të arritur nivel cilësie më të mirë në terma të cilësisë së menaxhimit,

cilësisë së besimit, cilësisë së kontrollit dhe proçeseve të vazhdueshme të përmirësimit,

pavarësisht fushës së tyre të operimit dhe nivelit të ekspertizës në çështjet e cilësisë. Kjo

sigurisht që do të kontribuojë në rritje dhe konkurrencë. Sjellja organizacionale

14

Llaci, Sh (1996) "Menaxhimi i biznesit"



44

(Gunasekaran, Bharatendra & Griffin, 2011) që është krijuar e bazuar në strategji

afatgjata, vlera, dhe në politika sipas karakteristikave menaxheriale përcakton cilësinë e

të mirave ose shërbimeve të prodhuara nga SME-të.

Nelson (1991), thotë që avantazhi konkurrues i qëndrueshëm varet nëse firma

është në gjendje të zhvillojë aftësitë për të inovuar. Sipas Spence (1995), inovacioni

është përdorur shpesh për të treguar diçka të re, të krijuar apo të prodhuar. Inovacioni

është një nga faktorët shumë të rëndësishëm të krijimit dhe të pasurit të avantazhit

konkurrues. Drucker15, (1985) thotë që inovacioni është më shumë punë se gjeni, dhe

shumë më tepër është çështje disipline. Inovacioni sipas Rogers (2003) është "një ide,

praktikë, ose objekt që është marrë, konceptuar, si i ri nga një individ ose njësi të tjera të

adaptuar". Inovacioni nuk mund të ndodhë në një ambient statik.

Inovacioni si të gjithë konceptet e tjerë është një koncept shumë i gjërë dhe i përkufizuar

në mënyra të ndryshme nga autorë të ndryshëm. Lumpkin & Dess (1996), theksojnë se

inovacioni reflekton tendencën e një firme për t'u mbështetur në ide të reja,

eksperimente dhe proçese kreative që mund të rezultojnë në produkte të reja,

shërbime ose proçese teknologjike të reja.

Inovacioni reflekton tendencën e një firme që mbështet idetë e reja,

eksperimentet dhe proçeset kreative që mund të rezultojnë në produkte, shërbime ose

proçese teknologjike të reja (Lumpkin & Dess, 1996). Ato pohuan që një firmë do të

jetë në gjendje të sigurojë rezultate më të mira se konkurrentët e saj në qoftë se ajo

menaxhon të krijojë një faktor të vecantë të ndryshëm dhe të qëndrueshëm si dhe

sjellje inovative që janë mjetet kryesore të krijimit të avantazhit konkurrues. Inovacioni

mund të jetë i formave të ndryshme: inovacion në produkt, inovacion organizacional,

inovacion menaxhimi, inovacion në prodhim, inovacion marketing dhe inovacion në

shërbim (Trott 2008). Inovacioni sigurisht mund të ndodhë në linjë prodhimi dhe

shërbimi, në financë, burime njerëzore, etj. SME të luajnë një rol të rëndësishëm në

promovimin e inovacioneve të zhvillimeve të reja teknologjike sipas (Wang & Wu,

Chunyou; 2011).

15 Kjo është marrë nga artikulli i Zhang,Sh &Su,X (2009). Journal of Public Affair. Published online 30 September 2009



45

Inovacioni fillon me përpjekjet e një apo të disa individëve (Chesbrough.et

al,2006). Inovacionet mund të ndajnë kompetencat në dy kategori: ato të lidhura me

inovacionet teknologjike dhe ato të lidhura me burimin ose integrimin e inovacioneve të

tilla (Chesbrough et al., 2006).

Në një biznes është shumë i rëndësishëm inkurajimi i inovacionit. Nuk mund të

krijohen njohuritë pa individët, pa stimulimin, nxitjen, inkurajimin e individëve krijues.

Hamel (2000), argumenton që inovacioni është komponent shumë i rëndësishëm në

strategjinë e një firme. Inovacioni është konsideruar një faktor i rëndësishëm në

krijimin e avantazhit konkurrues (Stalk, 2006).

Vlera e një ideje apo teknologjie varet nga modeli i biznesit (Chesbrough 2006).

Inovacioni është një forcë kryesore e zhvillimit ekonomik. Shumica e SME-ve shqiptare

e shohin inovacionin si një faktor kryesor në rritje. Shpesh firmat e vogla janë më

inovative dhe më efiçente se firmat e mëdha.

Landoli et al., (2007), mbështetur në të dhënat e OECD (2002) konkludojnë se

pothuajse gjysma e inovacioneve në Amerikë vijnë nga bizneset e vogla. Ato shprehen se

firmat e vogla japin një kontribut impresiv në inovacion. Më tej ata theksojnë se përveç

transferimit të njohurive ndërmjet firmave të mëdha është e rëndësishme edhe transferimi

i tyre nga firmat e mëdha në të vogla, dhe ajo që ka interes është se si vetë firmat e vogla

ndajnë, dhe krijojnë mundësinë të nxisin, e të rrisin inovacionin brenda firmave të veta

dhe se si i transferojnë njohuritë dhe inovacionet e tyre në firmat e tjera. Inovacioni është

një nga faktorët më të rëndësishëm të kompanive. Inovacioni njihet sot si një faktor i

krijimit të avantazhit konkurrues ndërmjet firmave. Pavarësisht riskut dhe pasigurisë,

kur është i suksesshëm, inovacioni mund të ketë impakt të madh në rezultatet

financiare dhe performancën ekonomike të firmës (Marques & Ferreira, (2009). Aftësia

për të inovuar njihet sot si një nga aspektet kryesore që çojnë në krijimin e avantazhit

konkurrues ndërmjet firmave (Marques & Ferreira, 2009). Morgan& Berthon (2008)

theksojnë se, firmat duhet të ndërmarrin një proçes inovacioni të vazhdueshëm për të

arritur nivelet më të larta të performancës Katila & Shane (2005) zbuluan që kapaciteti

inovues në përgjithësi është më i madh në tregje të mëdha, me burime të pakta dhe që

janë të vogla. Për më tepër (Katila & Shane, 2005) kundërshtuan në këtë mënyrë



46

tradicionalen që konkurrenca e ulët, burimet e pasura, ambjentet me kërkesë të lartë

suportojnë inovacionin. Në të kurndërtën, ambiente të tilla mbështesin inovacionin në

mënyrë inkrementale.

Investimet në inovacion dhe kështu në asetet e paprekshme janë duke dominuar

veprimtaritë ekonomike në vendet e zhvilluara (Daum 2001). Rritja është e lidhur me

aftësinë e SME-ve për të inovuar, kjo është e lidhur me ndryshimet e vazhdueshme të

produktit apo të shërbimit, ndryshime të proçeseve apo të organizimit.

2.5.2 Analiza e zinxhirit të vlerave

Termi zinxhir i vlerës sipas John & Hill (2010), i referohet idesë që një kompani është

një zinxhir veprimtarish për transformimin e inputeve në autpute që konsumatorët i

vlërësojnë.

Sipas Porterit, M. E (1985), aktivitet kryesore të organizatës janë:

Logjistika e brendshme- veprimtaritë që kanë të bëjnë me marrjen, magazinimin,

dhe shpërndarjen e inputeve të produktit.

Operacionet- veprimtaritë që i transformojnë inputet në produktin final.

Logjistika e jashtme- Veprimtaritë që shoqërojnë mbledhjen, magazinimin,

shpërndarjen e produktit te blerësit.

Marketingu dhe shitjet- veprimtaritë shoqëruese që ndihmojnë blerësit të njohin

dhe të blejnë produktin.

Shërbimi- veprimtaritë që ruajnë dhe rrisin vlerat e produktit

Aktivitetet primare janë të lidhura me ato sekondare që janë:

Furnizimi- veprimtaritë që lidhen me blerjen e inputeve për aktivitetin primar.

Zhvillimi i teknologjisë- veprimtaritë që mund të grupohen si përpjekje për të

përmirësuar produktet dhe proçeset.



47

Menaxhimi i burimeve humane- veprimtaritë që kanë lidhje me rekrutimin,

punësimin, zhvillimin dhe trainimin e personelit.

Infrastruktura e firmës- veprimtaritë e menaxhimit të përgjithshëm, kontabilitetit,

të financës, juridike dhe të cilësisë së menaxhimit.

Analiza e zinxhirit të vlerës është përshkruar fillimisht nga Porter në vitin 1985,

dhe modeli që ai ofroi është akoma në përdorim të gjërë. Ai gjen aplikime në proçesin e

krijimit të shërbimeve publike (Karbownik et al., 2012).

Zinxhiri i vlerës është një sekuencë e veprimtarive të lidhura me proçesin e

prodhimit të një produkti ose shërbimi final që i lejon ato të sigurojnë vlerën e shtuar.

Zinxhiri i vlerës është përdorur për të identifikuar dhe kordinuar veprimtaritë e drejtuara

për të ofruar produkte me cilësi të lartë dhe shërbime të dobishme shoqërore (Karbownik

et al., 2012).

Sipas Porterit (1985) strategjia e diferencimit mund të shtojë vlera dhe të krijojë

avantazh konkurrues. Vlerë mund të krijohet nga diferencimi në çdo etapë të zinxhirit

të vlerës. Kjo arrihet duke ndërmarrë veprimtari që ulin kostot e blerësve apo rritin

performancën e blerësve. Faktorë të tjerë mund të çojnë në diferencimin e produktit

si koha, vendodhja ndarja e aktiviteteve ndërmjet njësive të biznesit, të mësuarit,

integrimi, faktorët e shkallës dhe ato institucionalë.

Hill&Jones (1998)16, në librin e tyre shkruajnë, "Sipas Porterit, avantazh

konkurrues, dhe fitime më të larta, shkojnë te kompanitë që mund të krijojnë vlera

superiore, dhe mënyra për të krijuar vlera superiore është ulja e kostos të biznesit ose

ndryshimi disi i produkteve, kështu që konsumatorët do ta vlerësojnë atë më shumë dhe

janë të përgatitur të paguajnë më tepër për produktin". Ndërsa në (1996), Porter

argumenton që përshtatja ndërmjet aktiviteteve ul kostot dhe rrit diferencimin.

Porter (1985) shpjegoi konceptin e zinxhirit fizik të vlerave të firmës. Zinxhiri i

vlerave është ku janë veprimtaritë më të rëndësishme strategjike. "Vlera shtohet në

16 Hill, Ch.W,L & Jones,G.R.(1998) Strategic Management Theory, An integrated approach. 4th Edition,

Houghton Mifflin Company, Boston NewYork.



48

nivelin në të cilën avantazhi konkurrues është krijuar" (Rumelt, 1991). Mund të krijohet

vlerë në çdo etapë të zinxhirit të vlerës (Porter,1985).

Këto aspekte të vlerës së shtuar mund të jenë shpesh falas me blerjen e një produkti, siç

është instalimi ose shpërndarja falas (Barney& Hesterly,2010). Vlera e shtuar nëpërmjet

diferencimit është një mjet i fuqishëm për arritjen e avantazhit në treg (Banabakova,

2004). Faktorë të tjerë mundet gjithashtu të krijojnë diferencim të produktit si koha,

vendndodhja, ndarja e aktiviteteve ndërmjet njësive të biznesit, të mësuarit, integrimi dhe

faktorët institucional Porter (1985).

Për të krijuar më tepër vlera se rivalët e saj, një firmë duhet të jetë në gjendje të

prodhojë më tepër perfitime neto nëpërmjet diferencimit dhe /ose kostove më të ulëta

(Porter 1985). Dhe këto diferencime superiore dhe kosto më të ulëta janë të lidhura

kryesisht me superioritetin në burime (Porter 1986, 1991). Sipas (Porterit,1980 dhe 1985)

dhe (Porter & Millar 1985), firmat mund të kenë avantazh konkurrues duke iu përgjigjur

5 forcave kryesore. Këto forca përfshijnë: kërcënimin e hyrjes, zgjerimi i konkurrencës;

kërcënimi i zëvendësimit të produkteve ose shërbimeve; fuqia negociuese e furnitorëve

dhe e blerësve. Analizat efektive të këtyre forcave mund të ndihmojnë firmat të

përcaktojnë ku janë dobësitë në këto 5 forca dhe informojnë strategjistët ku ekzistojnë

mundësitë për krijimin e avantazhit konkurrues.

2.5.3 Krijmi i vlerave nga burimet dhe aftësitë

Sipas Barney (1986) dhe Grant (1995), në mënyrë që të krijohet vlerë, burimet

duhet të kenë tipare të rëndësishme:

të dallueshme,

të kufizuara dhe që kanë lidhje me krijimin e avantazhit konkurrues,

të qëndrueshme dhe të vështirë për t'u imituar.

të sigurojnë vlerë ekstra nga këto burime.



49

2.5.4 Vlera e krijuar konsumatorit

Duhet t'i kushtohet një kujdes dhe vemendje ndaj konsumatorit, plotësimit dhe

kënaqjes së dëshirave të tyre. Një klient i kënaqur mbetet besnik për shumë kohë, blen

më shumë, nuk lëkundet aq shpejt nga çmimi dhe shprehet në mënyrë të favorshme për

biznesin (Ceku & Abazi, 2003). Konsumatorët e vlerësojnë produktin bazuar në atë që

ato marrin, kundrejt asaj që ato japin (Zeithaml 1988). Vlera për klientin paraqitet si

diferencë midis vlerës së përgjithshme dhe kostos së përgjithshme (Ceku & Abazi,2003).

Marrëdhënie shumë të mira me klientin dhe shërbimi ndaj klientit mendohet të jetë

faktori më i rëndësishëm që kontribuon në suksesin e SME-ve (Ghosh & Kwan,1996).

Aftësia e firmave për të krijuar vlerë dhe për të inovuar varet nga kushtet e

industrisë. Sipas (Hill & Jones, 2010) një kompani që rrit vlerën e produktit të tij në sytë

e konsumatorëve ka më tepër opsione për vendosjen e çmimeve: ajo mund të rrisë

çmimet për të reflektuar vlerën ose të mbajë çmimet më të ulëta për të nxitur

konsumatorët për të blerë produktet e saj, duke rritur në këtë mënyrë volumin e shitjeve.

Holbrook (1994) kombinon tetë llojet e vlerës:

komoditet, cilësi, sukses, emër, zbavitje, bukuri, virtyt dhe besim.

Kjo tipologji sugjeron që konsumatorët vlerësojnë produktin për një sërë arësyesh.

Tipologji tjetër është propozuar nga Sheth et. al, (1991). Sipas modelit të përdorur nga

këto studjues kemi lloje të ndryshme vlerash që nxisin zgjedhjen e konsumatorit.

Ato sugjeruan që konsumatorët blejnë produktet për të arritur një nga llojet e vlerave17.

Vlera funksionale: e lidhur me atribute, përfitime;

Vlera sociale: përfitimi social ose simbolik;

Vlera emocionale: perfitimi emocional;

Vlera epistemie: kurioziteti që vjen nga përfitimi;

Bettencourt, (2010) shkruan se një kompani duhet të dijë se çfarë vlerëson konsumatori.

Për të arritur këtë duhet të mendohet ndryshe, se si konsumatorët përcaktojnë vlerën

bazuar në nevojat që ato duan të kënaqin.

17 Shih 16



50

Si e përcaktojnë vlerën konsumatorët e shërbimeve? Sipas Bettencour (2010), shumë pak

kompani e dinë këtë. Ai përcakton katër të vërteta bazë lidhur me nevojat e

konsumatorëve:

1. Konsumatorët kërkojnë produkte dhe shërbime që i kryejnë punë.

2. Konsumatorët kërkojnë zgjidhje për të plotësuar hapat e nevojshëm për të

arritur dhe kryer punën.

3. Konsumatorët përdorin rezultatin për të vlerësuar suksesin në realizimin e

punës.

4. Konsumatorët kanë nevoja të dallueshme, të ndryshme që janë të lidhura me

"konsumin" e zgjidhjes.

Sipas Coplin (2002) është shumë e rëndësishme që në ambjentët e sotme konkurruese,

në mënyrë që firma të ketë avantazh konkurrues të qëndrueshëm, duhet mbi të gjitha, t'i

sigurojë vlerë klientëve. Vlefshmëria e informacionit varet nga karakteristikat e nivelit

të arsimimit, cilësitë e infrastrukturës dhe sistemet e komunikimit (Deakins, 2006).

Ravald & Gonroos (1996) në studimin e tyre konkluduan që arësyeja që

konsumatorët mund të kenë perceptime të ndryshme në lidhje me vlerën është për shkak

të vlerave personale të ndryshme, të nevojave dhe preferencave gjithashtu dhe të

burimeve financiare që ato kanë.

Në studimin e tij, Rummukainen M. (2011), mori në shqyrtim një rast të

shërbimeve online të ofruar nga Whitevector Ltd. në Helsink, Finlandë. Ai shqyrtoi se

ku është krijuar vlera në zinxhirin e vlerave globale. Vlera e shtuar nga Whitevector ishte

arritur kryesisht nga ofrimi i shërbimit online, me shumë pak nevojë për infrastrukturë

fizike. Ajo që duhet theksuar për këtë kompani është se kemi vlerën e krijuar si rezultat i

një cilësie dhe kërkese të lartë për këtë shërbim të veçantë.

Ndërsa një studim i realizuar nga Linden et al. (2009), të cilët kanë shqyrtuar rastin e

iPod Apple, rezulton se vlera është krijuar si rezultat i përdorimit të një teknologjie të

lartë për shitjen e produkteve te konsumatorët. Këtu kemi më tepër vlerë të krijuar nga

kjo kompani. Në rastin kur iPod montohet në Kinë vlera e krijuar këtu është shumë e

ulët.



51

Tabela 2.7 Përmbledhje nga studime empirike në lidhje me vlerën.

Autori

(Viti)

Përshkrimi Komente

LaValle et al.

(2010)

Survejuan rreth 3000

menaxherë ekzekutive

dhe analista që

punonin në 30 industri

të ndryshme dhe në

100 vende

Ato u fokusuan në gjetjen e rrugëve të

ndryshme për të krijuar vlerë. Nga studimi

i tyre ato rezultuan se informacioni,

analiza e informacionit ishte një prioritet

në organizatat e tyre.

Ravald &

Gonroos (1996)

Studiuan vlerat e

krijuara

Konkluduan që arësyeja që konsumatorët

mund të kenë perceptime të ndryshme në

lidhje me vlerën është për shkak të

vlerave tyre personale të ndryshme, të

nevojave dhe preferencave gjithashtu dhe

të burimeve financiare që ato kanë.

Daum, J. (2001) Nga studimi i 500

kompanive në

Amerikë Krijimi i

vleres nga asetet e

paprekshme.

Rezulton që kemi një ndryshim të

impaktit të aseteve të paprekshme dhe

të prekshme në krijimin e vlerës. 85%

e vlerës se tregut ë shtë krijuar nga

asete të paprekshme.

Rummukainen M

(2011)

Case-study të

shërbimeve online të

ofruar nga Whitevector

Ltd. ne Helsinku,

Finlandë. Ai shqyrtoi

se ku është krijuar

Vlera e krijuar si rezultat e një cilësie dhe

kërkese të lartë për këtë shërbim të

veçantë.



52

vlera në zinxhirin e

vlerave globale.

Hunjra et al.

(2011)

Studiuan në Pakistan

rolin e faktorëve të

suksesit në SME-të.

Studiuan 520 SME.

Rezultatet e këtij studimi treguan se

ekziston një lidhje pozitive ndërmjet

burimeve financiare dhe suksesit të SME-

ve.

Mahrouq

(2010)

Studioi 163 firma të

ndryshme të prodhimit,

shërbimit dhe të shitjes

me pakicë në Jordani

Rezultatet e këtij studimi treguan disa nga

faktorët më të rëndësishëm që mund të

jenë kontribues të rëndësishëm në

suksesin e SME-ve, si teknologjia,

struktura e firmës, struktura financiare,

marketingu dhe produktiviteti dhe

struktura e burimeve humane.

Në një studim të realizuar nga LaValle et al. (2010), (MIT Sloan Management Review

dhe IBM, Instituti për vlerat e biznesit) të cilët survejuan rreth 3000 menaxherë

ekzekutivë dhe analistë që punonin në 30 industri të ndryshme dhe në 100 vende, ato u

fokusuan në gjetjen e rrugëve të ndryshme për të krijuar vlerë. Sipas tyre në çdo

organizatë të çdo industrie, në çdo pjesë të botës, drejtuesit janë të shqetësuar nëse ato po

marrin vlera të plota nga informacionet e shumta që ato kanë brenda organizatave të tyre.

Nga studimi i tyre ato rezultuan se informacioni, analiza e informacion ishte një prioritet

në organizatat e tyre.



53

2.6 Përmbledhje

Ky kapitull ofron një paraqitje të thelluar të literaturës ekzistuese në lidhje me konceptet

kryesore të domosdoshme për të sqaruar çështjen e marrë në shqyrtim.

Kështu rishikimi i literaturës fillimisht siguron sipas një rrjedhje llogjike një pamje të

përgjithshme të teorive dhe kërkimeve në lidhje me konkurrencën dhe strategjinë, më

pas mendime bashkëkohore mbi avantazhin konkurres të qëndrushëm dhe vlerën;

analizën e zinxhirit të vlerës, vlerën e krijuar nga burimet, nga menaxhimi, vlerën për

konsumatorin, dhe ajo që nuk vlerësohet shumë nga bizneset tona vlerën e krijuar nga

analiza e informacionit.

Kapitulli pasardhës do të sjellë një vështrim të shkurtër të SME-ve vendase dhe

krahasimin me ato të vendeve të tjera të rajonit dhe më gjerë.



54

KAPITULLI III

Një vështrim i SME-ve vendase dhe krahasimi me ato të vendeve të tjera

3.1 Hyrje

Shqipëria është një vend që kaloi nga ekonomia e centralizuar në një ekonomi tregu,

nëpërmjet një proçesi të gjatë tranzicioni demokratik, ekonomik dhe shoqëror. Sipas

Preston (1986), SME-të operojnë në mënyrë të pavarur. Sipas Birch (1989), rëndësia e

SME-ve në ekonominë botërore është e dokumentuar. Të qënurit aktiv në treg do të

thotë që SME-të janë të njohura, janë të dallueshme ndërmjet të tjerave dhe janë zgjedhja

e parë për klientët e tyre në blerje (Epure, et.al., 2009).

Shumica e SME-ve janë në kategorinë e bizneseve mikro dhe të vogla. Madhësia e

bizneseve varet nga një sërë faktorësh, prej të cilave dy më të rëndësishmet janë tregjet

dhe teknologjia (Panandiker, 1996).

Duhet theksuar se mungesa e burimeve bën që firma të mbështetet kryesisht tek një

individ apo te një grup i vogel drejtuesish. E rëndësishme për SME-të është që të krijojnë

avantazh konkurrues për periudhë afatgjata.

3.2 SME -të një perspektivë ekonomike

Sigurisht që vende të ndryshme mund të përdorin perkufizime të ndryshme në

lidhje me ndërmarrjet mikro, të vogla dhe të mesme. Pavarësisht përkufizimeve të

ndryshme kudo në botë, rëndësia e SME-ve në ekonominë botërore është gjërësisht e

njohur (Birch, 1989; Storey, 1994).

Termi SME sipas Herts, L (1982), i referohet një sërë firmave. Shumica e

vendeve e pranojnë që numri i punonjësve është matësi i përbashkët i SME-ve (Keskin &

Senturk). Përkufizimi ndryshon nga banka në bankë por zakonisht është i bazuar në

punësim, asetet ose në kombinimin e të dyjave shkruajnë Hunjra et.al. (2011). Në 1994



55

Storey, argumentoi se nuk ka një përkufizim të vetëm, të dallueshëm dhe uniform të

pranueshëm.

Sipas Komisionit Evropian (2003), kemi 3 kategori të SME-ve – ndërmarrje

mikro, të vogla dhe të mesme. Një ndërmarrje mikro konsiston në më pak se 10 punonjës

dhe një qarkullim total jo më shumë se 2 million euro. Një ndërmarrje e vogër konsiston

në më pak se 50 punonjës, dhe një qarkullim total jo më shumë se 10 milion euro. Një

ndërmarrje e mesme konsiston në më pak se 250 punonjës dhe një qarkullim jo më

shumë se €50 million (Burimi: OECD Recommendation 2003/361/EC)

Në Angli, një kompani e vogël është një që ka qarkullim jo më shumë se £6.5 million,

një bilanc jo më shumë se £3.26 million. Një kompani e mesme është një që ka qarkullim

jo më shumë se £25.9 million, një bilanc jo më shumë se £12.9 million dhe jo më shumë

se 250 punonjës. (Burimi: Small and Medium Size Enterprise Statistics for the UK and Regions

2008, published 14th October 2009).

Në Amerikë, përkufizimi i SME-ve është dhënë nga Zyra e Standarteve të Administrimit

të Biznesit të Vogël. Ky përkufizim përcakton madhësinë sipas aktiviteteve.

Ndërsa në Shqipëri përkufizimi për ndërmarrjet e vogla dhe të mesme është bërë në bazë

të numrit të punonjësve. Në Shqipëri "Për ndërmarrjet e vogla dhe të mesme"18, kemi :

Ndërmarrjet mikro janë ndërmarrjet që kanë vetëm një deri në pesë punonjës;

ndërmarrjet e vogla janë ato që kanë të punësuar 6-20 punonjës; ndërmarrje të mesme

janë ato që kanë të punësuar 21-80 punonjës; ndërmarrje të mëdha janë ato që kanë

të punësuar mbi 80 punonjës

Scot & Bruce (1987) ofruan përkufizimin cilësor të një SME. SME është firma

që ka këto karakteristika :

1. Menaxhimi është i pavarur, zakonisht menaxherët janë gjithashtu pronarët.

2. Kapitali ofrohet dhe pronësia mbahet nga një apo një grup i vogël individësh.

3. Zona e operimit është kryesisht lokale. Punonjësit dhe pronarët janë të një

komuniteti, por tregjet lokalizohen në të njëjtin komunitet.

18 Sipas ligjit Nr 8957, Tetor 2002



56

Pavarësisht përkufizimeve të ndryshme të SMEve kudo në botë, rëndësia e SME-ve në

ekonomitë botërore është e njohur (Bich, 1989).

Ajo që individët mund të realizojnë si ekip është më e madhe se shuma e asaj që

ato mund të realizojnë në mënyrë individuale (Arnold,1998). Alcian & Demsetz (1972)

sugjerojnë që firmat formohen kur sigurojnë përfitime nga individë që punojnë së bashku

në ekip.

Shumë qeveri kanë promovuar dhe inkurajuar veprimtaritë e SME-ve në

axhendën e zhvillimit të tyre ekonomik (Abdullah and Baker, 2000)19. SME-të

dominojnë shumë sektorë të rëndësishëm të industrisë siç është shitja me pakicë,

shërbimet dhe ndërtimi, dhe formojnë lidhje të fortë në zinxhirën e ofertës (Robinson

& Pearce,1984).

Një biznes i vogël është ai që ka një pjesë të vogël të tregut, që është menaxhuar

nga pronari ose jo ka një strukturë të thjeshtë menaxhimi (Bannock,1981).

Johansson (2008), thekson se SME-të shpesh kanë burime të munguara në formën e

burimeve financiare, të menaxhimit dhe të njohurive bazë. Megjithatë SME-të shpesh

kanë proçese dhe produkte që është vështirë për t'i imituar.

Ndërmarrjet e vogla dhe mikro kryesisht veprojnë dhe operojnë nën kontrollin,

supervizionin e pronarit që është dhe vendimmarrësi kryesor në këto raste.

Kemi disa etapa të zhvillimit të SME-ve (Hair et al, 1998):

ndërtimi i një modeli teorik;

ndërtimi i një skeme të marrëdhënieve;

skema duhet të konvertohet në një set strukturor dhe modele të matshme,

lloji i matricës së inputeve duhet të zgjidhet, si dhe të vlerësohet modeli i

propozuar;

modeli dhe struktura duhet të zgjidhet dhe duhet të vlerësohet;

duhet vlerësuar përshtatshmëria e kritereve;

19

Muharam, M,F. (2011) "Dealing with SMEs strategic issues from the approach of real options.

Iternational doctorate in Entrepreneurship and Management.



57

së fundi modeli duhet interpretohet dhe modifikohet.

Sipas Deeks (1973) struktura organizacionale dhe politikbërese e SME-ve mund të jetë e

tre tipeve: (cituar nga Gunasekerana et al. ):

Monokratik - ku pjesa më e madhe e vendimeve janë bërë nga pronarët ose

aksionerët më të mëdhenj të ndërmarrjes dhe prezenca e tyre është absolutisht e

nevojshme në funksionimin e përditshëm të kompanisë.

Oligarkik - ku politika e kompanisë është vendosur nga dy ose tre menaxherë apo

pronarë ku secili ka një punë të specializuar.

Patrician- ku pronari ose aksioneri më i madh dhe familja e tij nuk janë të

përfshirë në menaxhimin e përditshëm të kompanisë.

Një prej karakteristikave organizacionale që i jep SME-ve avantazh në tregje, është

struktura e thjeshtë dhe organizacionale, krahasuar me kompanitë e mëdha. Është e

pamohueshme (O'Donnell et al.,2002) që SME-të nuk kanë qënë fokus i teorive të

menaxhimit strategjik në shpjegimin e avantazhit konkurrues.

3.3 Rëndësia e SME-ve në ekonominë e një vendi

SME-të janë një burim vital i vendeve të punës, i eksporteve dhe një kontribut në

zhvillimin ekonomik të vendit. SME-të janë konsideruar si motori i rritjes ekonomike në

botë (Hunjra et al.,.(2011). SME-të nuk zotërojnë aftësitë e mjaftueshme për të drejtuar

teknologjinë dhe për të komercializuar rezultatet në mënyrë të pavarur. Wang H.& Wu,

Chunyou, (May 2011). SME-të mund të perfitojnë nga vendet e tjera nëpërmjet

pjesmarrjes aktive në konkurrencën ndërkombëtare (Wang H.& Wu, Chunyou, 2011).

Rëndësia e SME-ve është përmbledhur nga Ibelski20si më poshtë :

20

Thënia cituar nga Ashim & Abdullah (2000). Shkëpurtu nga artikulli "Explaining the Lack of Strategic

Plannin in SMEs: The importance of Owner Motivation e Wang, Walker, & Redmond, International

Journal of Organisational Behaviour Volume 12, Nr1.



58

" SME-të reflektojnë shpirtin konkurrues që një ekonomi tregu ka nevojë për të

pasur efiçencë; ato sigurojnë një gamë më të gjërë të të mirave dhe shërbimeve të

konsumit, një kontroll në inefiçencën e monopolit, një burim i inovacionit, janë një

bazë për industritë e reja; ato e lejojnë një ekonomi të jetë më e përshtatshme për

ndryshime strukturore përmes vazhdimësisë, iniciativës, teknologjive, aftësive,

proçeseve ose produkteve të reja". Ky progres në zhvillimin teorik të konceptit të

menaxhimit strategjik në bizneset e vogla, është për shkak të rëndësisë së këtij sektori në

mirëqënien dhe ekonominë e këtyre vendeve në botë (Analoui & Karami, 2003).

SME-të janë pjesa më e rëndësishme dhe ato përbëjnë pjesën dërmuese të

ekonomisë shqiptare. SME-të luajnë një rol të rëndësishëm në gjenerimin e punësimit,

promovimin e inovacionit, krijimin e konkurrencës dhe gjenerimin e një ekonomie të

shëndetshme (Bannock,1981). SME-të luajnë një rol të rëndësishëm në ekonominë e

vendeve me një sektor privat të zhvilluar dhe tregje konkurruese (Bestvinova et al.,

2011). SME-të përballen me të njëjtat probleme konkurruese si organizatat më të mëdha,

por ato kanë burime, eksperiencë dhe staf me aftësi më të limituara (Nelson & Millet,

2001).

Sektori industrial mendohet si "motori" i ekonomisë kombëtare dhe i rritjes ekonomike,

duke qënë sektori i cili prodhon burime vitale për sektorët e tjerë kombëtarë në ekonomi

(Naghi& Szasz, 2010). SME-të luajnë një rol të rëndësishëm në ekonominë e vendeve

me një sektor privat të zhvilluar dhe tregje konkurruese (Bestvinova et al.,(2001).

Sultan (2007), në punimin e tij për SME-të shpreh një përmbledhje të përfitimeve

politike dhe ekonomike të bërë nga Tolento (2000), ku theksohet, SME-të:

krijojnë punë me kosto të ulët të kapitalit;

kontribojnë pozitivisht në GDP;

krijojnë mundësi për të zgjeruar bazën e sipërmarrjes;

sigurojnë fleksibilitetin e kërkuar për të adaptuar ndryshimet e tregut;

sigurojnë suport për ndërmarrjet që kanë shtrirje;

kontribojnë në politikat e zhvillimit që janë më tepër të orientuara drejt

decentralizimit dhe zhvillimit rural.



59

Në botë, sot kemi shumë SME në formën e bizneseve familjare. Kjo formë e biznesit

ndoshta është forma më e vjetër në historinë e njerëzimit dhe mbetet e rëndësishme

edhe sot (Lea, J.Wley. 1991).

3.4 Rritja dhe suksesi i SME-ve

Suksesi i SME-ve është i lidhur me performancën e tyre. Suksesi është i lidhur

me arritjen e qëllimit dhe të objektivave të firmave. Arti i suksesit te biznesit shpesh

është i lidhur me aftësitë menaxhuese. Fillimi i një biznesi të duhur në kohën e duhur

kërkon më shumë se fat. Ai kërkon një proçes të strukturuar të vizionit sipërmarrës,

kërkim tregu, analizë, dhe vendimmarrje të balancuar (Kao, 1995a;Thompson, 2003 b).

Shpesh në biznes përdoret termi sukses për t'iu referuar një performance të mirë

financiare. Por siç e dimë performanca e firmave është shumë komplekse. Performanca

e SME-ve karakterizohet nga aftësia që kanë këto për të krijuar rezultate të kënaqshme.

Linder & Cantrell (2001) theksojnë se tre janë karakteristikat e një modeli të suksesshëm

për SME-të:

Në qoftë se ato ofrojnë vlerë unike.

Produketet e tyre është vështirë që të imitohen.

Mbështeten dhe i përshtaten mjedisit.

Suksesi dhe dështimi janë të lidhur me menaxhimin, dhe ato mund të interpretohen si

matës të një menaxhimi të mirë dhe kompleks21.

Sipas Analoui. & Karami (2003), SME-të zakonisht dështojnë:

sepse menaxherët zakonisht nuk dinë se si të menaxhojnë biznesin;

bizneset e vogla nuk janë në gjendje të adaptojnë veten në ndryshimet e shpeshta

në teknologji dhe tregje;

në disa sezone shitjet janë të larta në të tjera ato ulen;

21 www .ccsenet.org/ass Asian Social Science Vol. 7, No. 5; May 2011



60

pranimi i përgjegjësive të plota për tërë biznesin;

sepse nuk zhvillojnë aftësitë menaxheriale, dhe kompetencat në të gjithë aspektet

e biznesit;

për shkak të fluktuacioneve në treg, në teknologji, pritshmëritë e konsumatorëve

që ndikojnë dramatikisht te konsumatorët;

sepse përfundimisht, kur biznesi i vogël ka dështuar, pronarët janë rrënuar edhe

nga ana financiare sepse të gjithë kapitalin ato e kanë investuar në biznes;

Një nga arësyet më të rëndësishme që mund të çojnë SME-të në dështim është

një menaxhim dhe një ekip menaxhimi i varfër.

SME-të duhet të përpiqen të njohin dhe të evidentojnë, të mbajnë nën kontroll faktorët që

ndikojnë suksesin e biznesit në mënyrë që të ulin riskun e dështimit dhe të rrisin shanset

dhe mundësitë e suksesit.

Arësye tjetër që mund të çojë drejt dështimit janë mungesa e investimeve, një planifikim

i varfër ose mungesë eksperience biznesi. Por, përsëri arësye kryesore janë ato

menaxheriale.

- Sipas Keskin & Senturk (2010), SME-të kanë disa disavantazhe-

ato kanë mungesë të administrimit të përgjithshëm, mungesë totale të pjesmarrjes

së punonjësve të nivelit të ulët në vendimmarrje të realizuar nga pronarët dhe

partnerët.

mospunësim i specialistëve dhe financierëve në ndërmarrje.

Suksesi në përgjithësi është i lidhur me arritjen e qëllimeve dhe objektivave të

biznesit. Suksesi dhe dështimi mund të interpretohen si matës të një menaxhimi të mirë

dhe kompleks.

Sipas Bettoncourt (2010), për të siguruar sukses, duhen ide të qarta, të detajuara

në lidhje me shpërndarjen e produktit dhe të shërbimit.

Kritikat janë:

Aftësi dizenjimi

Teknologjia (materialet, metodat, dhe sistemet e menaxhimit të

informacionit).



61

Paisjet

Proçeset, politikat dhe kontrollet

Sistemet e menaxhimit të punonjësve (dizenjimi i punës, selektimi,

trainimi, vlerësimi, fidbeku, kontrolli, kompensimi dhe sistemet e nxitjes).

Sistemet e menaxhimit të klientëve (ndoshta dizenjimi i punës, selektimi,

trainimi, vlerësimi, fidbeku, kontrolli dhe sistemet e shpërblimeve).

Shpërndarja etj.

Shpesh në biznes përdoret termi sukses për të iu referuar një performancë të

mirë financiare.

3.4.1 Barrierat në zhvillimin e SME-ve

Davidson et al, (2006) analizojnë "Pse disa firma vazhdojnë të zhvillohen dhe të

zgjerohen, ndërsa të tjerat mbesin të vogla dhe sillen në mënyrë konservatore". SME -të

kanë marrë një rritje dhe zhvillim në këto vite të demokracisë. Por, Shqipëria si shumë

vende në zhvillim sigurisht përballet me një sërë vështirësish. Nisur nga fakti që jemi një

vend në zhvillim, një vend që SME-të janë ngritur dhe po zhvillohen në jo më tepër se 23

vite, sigurisht si barrierë mund të konsiderohet edhe mungesa e njohurive dhe e

eksperiencës në biznes; mungesa të kapitalit të vet, etj. Një nga barrierat e rëndësishme

mund të konsiderohet dhe korrupsioni i lartë që bëhet pengesë për një ecuri normale të

bizneseve. Politika qeveritare është një nga faktorët kryesorë të suksesit dhe që ndikon

në performancën e SME-ve Hunjra (20011). Për këtë arësye është e rëndësishme

mbështetja qeveritare, me programe mbështetëse për SME-të, në mëyrë që të kemi një

zhvillim të qëndrueshëm të ekonomisë shqiptare. Shumica e qeverive në botë janë të

fokusuar në programet mbështetëse, për zhvillimin e sektorit të SME-ve, në mënyrë që

ekonomia kombëtare, të jetë një ekonomi e qëndrueshme (Butler, 2008).



62

3.4.2 Impaktet pozitive makroekonomike të SME-ve

SME-të ndikojnë faktorët makroekonomikë në Shqipëri si kudo në botë. Si në

Amerikë ashtu dhe në vendet e tjera të industrializuara si në Japoni,Australi, Gjermani,

Francë dhe Kanada. SME-të, bizneset e vogla dhe të mesme janë një faktor i

rëndësishëm në rritjen ekonomike dhe në progresin teknologjik (Thournburg, 1993)22.

SME-të njihen si një kontribues i rëndësishëm në krijimin e vendeve të punës

dhe rritjen ekonomike, Analoui & Karami (2003). Gjithashtu mund të themi se SME-të

kanë rëndësi shumë të madhe si dhe për shkak të impaktit që kanë në rritjen e GDP-së

dhe uljen e nivelit të papunësisë. Po t'i referohemi treguesve makroekonomikë shohim

një qëndrueshmëri të tyre, që është një domosdoshmëri për një zhvillim të qëndrueshëm

dhe afatgjatë të SME-ve. Kemi gjithashtu një sistem bankar që ka njohur progres,

konsolidim dhe që ofron një sërë shërbimesh, mundësi financimi dhe konsulencë

gjithnjë dhe në rritje për SME-të, dhe një infrastrukturë ligjore në përmirësim dhe sipër.

Kemi gjithashtu një lidhje të fuqishme edhe midis SME-ve dhe sektorëve

informalë, një informalitet në lidhje me tregun e punës, korrupsionin, transaksionet

financiare etj.

SME-të janë ndërmarrje private që jo vetëm sigurojnë vende pune por dhe

kontribuojnë në ristrukturimin e sektorit, me shërbime në rritje dhe prodhimin e

mallrave. Ato çojnë në rritjen e konkurrencës, si dhe promovojnë prezencën e produkteve

shqiptare në tregjet evropiane megjithëse produktiviteti i SME-ve shqiptare është më i

ulët se mesatarja e atyre të BE-së. SME-të krijojnë mundësi punësimi dhe janë shumë

fleksibël, që duhet t'i kushtohet vëmendje nga qeveria për t'i suportuar nga ana

legjislative apo për të pasur akses në kapital. Korrupsioni është një problem për

zhvillimin e SME-ve dhe pengon ecurinë e tyre normale.

22

Tambunan, T (2006) Micro, small and medium enterprises and economic groëth.Working paper series

N0. 14.



63

SME-të i përshtaten ndryshimit të kërkesës në një periudhë më të shkurtër dhe

më të shpejtë Keskin&Senturk (2010). SME të luajnë një rol të rëndësishëm në rritjen

ekonomike, dhe SME-të janë motori për ekonominë Wang H.& Wu, Chunyou, (May

2011). SME-të gjithnjë e më tepër gjenerojnë veprimtari ekonomike në sektorë të

ndryshëm dhë kontribojnë në zhvillimin ekonomik të vendeve (Culkin & Smith 2000).

Edhe në ekonominë shqiptare SME-të kanë ndikuar dhe ndikojnë në rritjen

ekonomike të vendit, në rritjen e GDP-së, në rritjen e punësimit. Ky është sektori që

ndikon ndjeshëm në ekonominë e vendit tonë. SME-të realizojnë kërkim & zhvillim dhe

janë burime të rëndësishme të ndryshimeve teknologjike.

3.5 Krahasimi i SME-ve shqiptare me ato të vendeve të tjera

Globalizimi i ekonomisë, me ndryshimet e saj sjell progres, rritje të konkurrencës

(Coplin,2002). SME-të kanë një rol të rëndësishëm në zhvillimin ekonomik të vendit.

Siç e shohim dhe nga tabela e mëposhtme e të dhënave kemi që SME-të përbëjnë

rreth 99,8 % te ndërmarrjeve në EU, që llogariten në 20,7 milion biznese. Nga këto

shumica, rreth 92,2 % janë ndërmarrje mikro 6,5 % janë klasifikuar si të vogla dhe 1,1 %

janë ndërmarrje të mesme. Si ndërmarrje të mëdha llogariten rreth 0,2%. .

Tabela 3.1: Numri i ndërmarrjeve të vogla dhe të mesme në EU

. Mikro Të vogla Të mesme SME Të mëdha Totali

Numri i ndërmarrjeve

Numri 19143521 1357533 226573 20727627 43654 20771281

% 92,2 6,5 1,1 99,8 0,2 100

Punësimi

Numri 38395819 26771287 22310205 87477311 42318855 129796166

% 29,6 20,6 17,2 67,4 32,6 100Burimi: Eurostat/National Statistics Offices of Member States/Cambridge Econometrics/Ecorys(2012)



64

Në Amerikë gjatë periudhës 2008-2009 kishim një rënie më të madhe të të

punësuarve se në EU por kemi një rikuperim më të madh gjatë vitit 2011 dhe në

vazhdim.

Sipas raportit të Bankës Botërore "Të bërit Biznes 2012-2013" Shqipëria renditet e 85

nga 185 ekonomi. Më poshtë kemi një krahasim me vendet e tjera perindimore të

Ballkanit.

Burimi: Të bërit biznes, 2012-2013 (INSTAT)

SME-të shqiptare nga viti në vit kanë fituar eksperiencë, po konsolidohen si

biznese. Rritja e SME-ve në Shqipëri ka kontribuar në zhvillimin ekonomik të vendit.

Grafiku3.1: SME-të sipas madhësisë Grafiku 3.2: SME-të sipas sektorëve

Burimi: INSTAT (2011)



65

Veprimtaritë e SME-ve në Shqipëri janë fokusuar në tregjet lokale dhe shumë

pak punojnë në sektorin e eksportit23. Karakteristika dalluese e zhvillimit të SME-ve në

Shqipëri është që sektorët e shërbimit dhe tregtisë janë të dominuara nga ndërmarrjet

mikro ndërsa sektori i ndërtimit është i dominuar nga ndërmarrjet e mesme.

Kemi një përqëndrim të lartë të SME-ve në Tiranë, dhe në pjesën qëndrore të vendit, e

thënë ndryshe, më shumë se gjysma e SME-ve operojnë në segmentin Tiranë - Durrës.

SME-të në shumicën e vendeve po përballen me një rënie të kërkesës për të mira dhe

shërbime.

Bazuar në të dhënat e INSTAT (2011) dhe siç shihet dhe nga grafiku i mësipërm

kemi që 95.2 % të SME-ve e përbëjnë ndërmarrjet mikro; 3.9 % ato të vogla; 0.7 % të

mesme dhe 0.2 % ndërmarrjet e mëdha. Sektori që mban peshën e SME-ve është ai

tregtar. Më shumë se 73 % të PBB (GDP), ësht kontribut i SME-ve. SME-të

kontribojnë në sektorin e punësimit më shumë se 71%.

Grafiku3.3: Shpërndarja e SME-ve sipas rajoneve

Burimi: INSTAT (2011)

Sipas të dhënave të INSTAT. 80, 78 % e SME-ve janë të rregjistruara si shoqëri

partneritetit dhe 19,22 % e shoqërive të kapitalit rezulton e përbërë në këtë mënyrë:

23 www.italcoopaalbania.org/pdf/20111031095801-pbm-finale-web.pdf



66

Shoqëri me Përgjegjësi të Kufizuar (shpk - 89.75 %), ndërmarrje publike (5.88%),

shoqëri aksionere (2.88%) dhe të tjera (2.27%). ( sipas ILO; 2011)24

Ndërmarrjet private kanë filluar të themelohen pas vitit 1990, ndërkaq rritje e theksuar në

themelimin e tyre shënohet 2005-2009. Pas kësaj periudhe kemi rënie të ndjeshme.

Tabela 3.1.1: Të bërit biznes 2013 (Shqipëria)25

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Shqipëria 64,9 68 68,2 69,7 69,5 82,8 88,3 88,4 88,6 91,4Bosnje Hercegovinë 44,6 58,9 59,8 60,5 61,7 60,6 62,7 63,5 68,7 71,4

Kosova 66,9 63,2 63,8 72,2

Maqedonia 63,5 63,7 60,4 74,2 82 87,1 93,7 95,7 95,7 97,8

Mali i Zi 72,9 73 73,8 79,5 87,2 89 89

Serbia 61,5 62,1 75,7 75,9 76,1 76,3 85,6 85,5 85,6 87,8

Burimi: Banka Botërore

E vendosur në një shkallë krahasimore nga 1-100 sipas "Doing Business" në

tabelën e mësipërme kemi ecurinë e Shqipërisë ndër vite si dhe krahasimin me vende të

tjera të Rajonit. Nga të dhënat në tabelën e mësipërme shihet qartë që kemi Maqedoninë

në vendin e parë dhë më pas vjen Shqipëria duke lënë prapa vende të tjera të rajonit, si

Malin e Zi, Serbinë, Kosovën dhe Bosnje Hercegovinë.

Megjithatë rritja e SME-ve, është dëmtuar shpesh nga një sërë barrierash direkte

apo jo direkte, të ngritura nga qeveria qëndrore apo ato lokale. Fillimisht normat e larta

të taksave dhe barriera të tjera ka bërë që një numër i vogël i SME-ve shqiptare të

punojnë në mënyrë informale kjo nuk do të thotë që numri i bizneseve informale ështe

zeruar, por sigurisht që është i limituar.

24 Ky studim është përgatitur ILO - Organizata Ndërkombëtare e Punës- Identifikimi i problemeve dhe barrierave që hasen nga biznesi në Shqipëri dhe përcaktimi i rrugëve për heqjen e tyre.25 Banka Botwrore -



67

Firmat Shqiptare konkurojnë në mënyrë individuale në tregje por kontribuojnë

kolektivisht në imazhin e ekonomisë shqiptare

Tabela 3.1.2: Informacion mbi SME-të në Shkodër

2011 % në total 2012 % në total 2013 % në total

Te vogla 3138 68,87 4539 75,49 3257 68.78

Të mesme 442 9,7 488 8,12 489 10.34

Te mëdha 976 21,42 985 16,38 989 20.88

Totali 4556 100 6012 100 4735 10

Burimi: Zyra e tatimeve Shkodër (2013)-përpunuar nga autori

Nga informacioni i mësipërm shohim që në vitin 2012 kemi rritje të numrit të SME-ve

po ta krahasojmë me vitin 2011, dhe në vitin 2013 kemi rritje në krahasim me vitin 2011

dhe rënie në krahasim me vitin 2012.

Tabela 3.1.3: Informacion mbi SME-të në Lezhë

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Te vogla 2556 2539 2509 2532 2516 2294 2313

Të mesme 330 329 316 322 346 362 372

Të mëdha 594 598 601 602 606 608 594

Nr total SME-ve 3480 3466 3426 3456 3468 3264 3279Burimi: Zyra e tatimeve Lezhë

Situata është disi më ndryshe në rrethin e Lezhës. Në vitin 2007 kemi numrin më të lartë

të SME-ve në krahasim me vitet e tjera. Ndryshe është situata me bizneset e mesme dhe

me bizneset e mëdha dhe shohim që kemi një numër në rritje. Kjo është pozitive, që do

të thotë kemi një rritje të konsiderueshme të bizneseve që janë të konsoliduara, të atyre të

mesme dhe të mëdha. Po t'i rikthemi bizneseve të vogla themi që kemi një situatë të tillë



68

që kemi biznese të vogla që hyjnë në treg pa një strategji dhe plan të hartuar, nuk i

rezistojnë tregut, dhe nuk vazhdojnë më tej dhe tërhiqen.

Tabela 3.1.4: Informacion mbi SME-të në Pukë

2011 % në total 2012 % në total2013 % në total

Të vogla 456 78,49 474 474 256 61.68

Të mesme 21 3,61 22 22 40 9.65

Të mëdha 104 17,9 16 16 119 28.67

Totali 581 100 512 100 415 100

Burimi: Zyra e tatimeve Shkodër (2013)26- përpunuar nga autori

Tabela 3.1.5: Informacion mbi SME-të në Koplik

2011 % në total 2012 % në total 2013 % në total

Të vogla 382 70,2 417 71 200 54.79

Të mesme 19 3,5 21 3,57 24 6.58

Të mëdha 143 26,3 149 25,38 141 38.63

Totali 544 100 587 100 365 100

Burimi: Zyra e tatimeve Shkoder (2013)- e përpunuar nga autori

Tabela 3.1.6: Informacion mbi SME-të në Kukës

2011 2012 2013

Te vogla & mesme 247 252 202Te mëdha 54 63 55Totali 315 587 365

Burimi: Zyra e tatimeve Tatime27 (2013)

26 Të dhënat e vitit 2013 janë deri në nëntor të këtij viti.27

Në tabelën e mësipërme të dhënat për bizneset e vogla dhe të mesme në Kukës nuk janë të ndara. (prandaj shumat perkatesisht 247 , 252 , 202 nenkupton biznese të vogla dhe të mesme), ndërsa nga totali i SME-ve për vitin 2011 kemi 14 institucione, 2012kemi 16 jane institucione, dhe në 2013 kemi 15 institucione.



69

Në rrethin e Kukësit shohim që kemi një numër në rritje të SME-ve, nga viti 2011

në vitin 2012. Kjo do të thotë që politika vendore mbështetëse të biznesit kanë ndikuar

në rritjen dhe konsolidimin e bizneseve në këtë rreth. Si dhe lehtësirat e krijuara nga

infrastruktura që e lehtëson lidhjen e këtij qyteti me pjesën tjetër të Shqipërisë.

Sipas Indeksit të Politikave të SME-ve 2012, (OECD 2012), zhvillimi i SME-ve

në Shqipëri vlerësohet në 3.01 pikë (niveli maksimal i vlerësimit është 5), që është

lehtësisht më pak se mesatarja e rajonit prej 3.07 pikë28.

Tabela 3.1.7: Ndërmarrjet aktive sipas vitit të krijimit në Shqipëri

Grupuar sipas numrit të punonjësve

Viti i krijimit 1 deri 4 % 5 deri 9 % 10 deri 49 % 50+ %

Totali gjithsej

deri 2005 27,044 28.76 2,353 43.61 2,245 57.59 679 71.03

32,321

2006 5,927 6.30 356 6.60 262 6.72 52 5.44

6,597

2007 6,060 6.45 383 7.10 428 10.98 43 4.50

6,914

2008 10,398 11.06 535 9.91 260 6.67 44 4.60

11,237

2009 8,900 9.47 434 8.04 192 4.93 58 6.07

9,584

2010 12,407 13.20 543 10.06 195 5.00 24 2.51

13,169

2011 11,218 11.93 374 6.93 154 3.95 26 2.72

11,772

2012 12,071 12.84 418 7.75 162 4.16 30 3.14

12,681 Totali

gjithsej 94,025 100.00 5,396 100.00 3,898 100.00 956 100.00

104,275

Burimi: INSTAT - përpunuar nga autori

28 www.mete.gov.al/doc/1_Korrik_2013_draft_strategjia_BI___final.pdf



70

Nga kontaktet me përfaqësues të bizneseve na rezultoi se këto biznese të vogla dhe të

mesme ndjenin të nevojshme ofrimin e programeve dhe të asistencës financiare si një

çështje shumë e rëndësishme për shumë SME, që të jenë në gjendje të përballojnë

konkurrencën e tregut.

Qeveria vendore dhe aktorë të tjerë duhet të kontribojnë më tepër për promovimin e

SME-ve në rrethe, rajon dhe më gjërë, në mënyrë që të rritet imazhi i tyre. Është krijuar

një klimë e favorshme biznesi ku sipërmarrësit mund të rriten, por përfaqësues të

bizneseve kërkojnë mbështetjen e pushtetit vendor dhe qëndror në bizneset e tyre.

Tabela 3.1.8: Ndërmarrjet sipas qarqeve dhe madhësisë.

Qarqet e 1 deri 4 % 5 deri 9 % 10 deri 49 % 50+ %Totali

gjithsej

Shqipërisë

Berat 4,171 4.44 102 1.89 119 3.05 26 2.72

4,418

Dibër 1,540 1.64 199 3.69 118 3.03 18 1.88

1,875

Durrës 10,502 11.17 513 9.51 411 10.54 111 11.61

11,537

Elbasan 6,701 7.13 237 4.39 211 5.41 35 3.66

7,184

Fier 8,792 9.35 317 5.87 276 7.08 53 5.54

9,438

Gjirokastër 2,327 2.47 106 1.96 118 3.03 30 3.14

2,581

Korçë 6,068 6.45 201 3.72 190 4.87 39 4.08

6,498

Kukës 768 0.82 62 1.15 72 1.85 12 1.26

914

Lezhë 2,635 2.80 116 2.15 107 2.74 25 2.62

2,883

Shkodër 5,308 5.65 728 13.49 288 7.39 53 5.54

6,377

Tiranë 37,044 39.40 2457 45.53 1723 44.20 518 54.18

41,742

Vlorë 8,169 8.69 358 6.63 265 6.80 36 3.77

8,828 Totali

gjithsej 94,025 100 5,396 100 3,898 100 956 100 104,275Burimi: INSTAT - përpunuar nga autori



71

Hunjra et al., (2011) në studimin e tyre për SME-të në Pakistan arritën në përfundimin se

ekziston një lidhje pozitive ndërmjet suksesit të biznesit dhe përcaktuesve të tij. Në këtë

studim kemi burimet financiare si një burim të rëndësishëm të suksesit të SME-ve.

Mbi bazën e teorisë së rishikuar është ndërtuar modeli konceptual. Ky model ka ardhë si

rrjedhojë e një analize të hollësishme të nocioneve më të rëndësishme në lidhje me

avantazhin konkurrues dhe vlerën.



72

Figura 3.1 Modeli i propozuar konceptual

Ambientii

jashtëm


Burime te prekshme

Burime te paprekshme

Vlera

Avantazhi

konkurruesPerformanca

Variablat e kontrollitMadhësia e organizatës

Llojet e aktivitetit



73

3.6 Përmbledhje

Globalizimi i ekonomisë, me ndryshimet e saj solli progres, rritje të konkurrencës

Coplin(2002). SME-të kanë një rol të rëndësishëm në zhvillimin ekonomik të vendit.

SME-të krijojnë mundësi punësimi dhe janë shumë fleksibël, duhet t'i kushtohet

vëmendje nga qeveria për t'i suportuar nga ana legjislative apo për të pasur akses në

kapital.

Një manaxhim i suksesshëm i SME-ve ka nevojë për një kombinim të

politikave dhe të institucioneve:politikave ekonomike nga njëra anë që kanë rol

kritikues dhe institucioneve nga ana tjetër që duhet të luajnë rolin e tyre për nxitjen dhe

inkurajimin e SME-ve. Kemi me mijëra SME kudo në botë duke qënë në këtë mënyrë

burime më të rëndësishme të zhvillimeve ekonomike (Naghi,M 2011). Investimet nga

SME-të janë një gjenerator i rritjes ekonomike dhe e ndryshimeve sociale në ekonominë

e një vendi.

Sipas Islam et. al (2011) performanca e firmave është e lidhur me suksesin e firmave në

treg, të cilat mund të kenë rezultate të ndryshme. Performanca e firmave është një

fenomen kompleks dhe shumë dimensional.Performanca mund të karakterizohet si

aftësia e firmave për të krijuar rezultate të pranueshme.



74

KAPITULLI IV

METODOLOGJIA E STUDIMIT

Në mënyrë që të arrihen objektivat e këtij studimi është përcaktuar metodologjia e

aplikuar në këtë rast. Metodologjia në këtë studim është dizenjuar e tillë, që të sigurojë

informacionin e nevojshëm për të arritur qëllimin e studimit. Ky kapitull prezanton

pyetjet kërkimore dhe hipotezat e ngritura për t'u testuar, vertetuar, dhe për t'i dhënë

përgjigje çështjeve kërkimore. Gjithashtu në këtë kapitull përshkruhen mënyrat, dhe

teknikat e përdorura për të mbledhur informacionin e duhur, për të analizuar dhe testuar

hipotezat e formuluara. Këtu shpjegohet, pse është përdorur metoda e mbledhjes së të

dhënave me anë të pyetsorit. Më pas do të trajtohet mënyra e hartimit të pyetsorit, të

kodimit të variablave dhe vlefshmëria dhe besueshmëria e tij .

Sipas Bhattacherjee (2012) teoria dhe anketimi janë dy shtyllat bazë të shkencës, dhe

kërkimi shkencor operon në dy nivele atë teorik dhe atë empirik. Kërkimi shkencor

bazohet në përdorimin e metodave shkencore që mundësojnë sigurimin e informacionit

shkencor dhe sigurisht aplikimin e teorive që shpjegojnë probleme të caktuara

(Mc.Daniel & Gates,1996). Është shumë e rëndësishme të gjenden teknikat e duhura për

të realizuar studimin.

4.1 Pyetjet kërkimore dhe hipotezat e ngritura për të vërtetuar këto pyetje

Në këtë studim, problemi kryesor është shqyrtimi se si është krijuar avantazhi

konkurrues dhe cili është roli i vlerës në ndërmarrjet e vogla dhe të mesme. Punimi

kërkon të përcaktojë rolin që ka avantazhi konkurrues dhe vlera në suksesin e SME-ve në

Shqipëri. Siç shprehet Porteri (1985), avantazhi konkurrues është matësi kryesor i

performancës.

Mbi bazën e rishikimit të literaturës, të modeleve të shqyrtuara deri tani në lidhje

me avantazhin konkurrues, në lidhje me impaktin e ambientit të brendshëm dhe të

jashtëm, apo të burimeve të prekshme dhe të paprekshme në avantazhin konkurrues dhe



75

në performancën e SME-ve, si dhe në lidhje me rolin e vlerës në avantazhin konkurrues

janë ngritur disa çështje, pyetje kërkimore.

Hipotezat e formuluara këtu janë ngritur mbi bazën e literaturës së studiuar si

kërkim eksplorues dhe jo vetëm duke iu përmbajtur modelit të propozuar konceptual të

krijuar por njëkohësisht edhe për të shpjeguar atë model. Hipoteza është një formulim i

supozuar rreth një lidhje mes një apo më shumë variablave që do të testohen nëpërmjet

analizës empirike (McDaniel & Gates,1996).

Për të realizuar këtë studim nisur nga çështjet kërkimore janë zhvilluar hipotezat

për t'u testuar dhe që duhet t'i japin përgjigje pyetjeve kërkimore.

Pyetja kërkimore 1: Sa ndikon ambienti i jashtëm dhe ai i brendshëm në krijimin e

avantazhit konkurrues të SME-ve?

Siç trajtuar dhe mësipër kemi studjues të cilët në studimet e tyre kanë theksuar se

faktorët e ambientit të jashtëm si mjedisi politik, mjedisi ekonomik, mjedisi social

kulturor, mjedisi teknologjik dhe mjedisi demografik është vështirë të kontrollohen nga

kompanitë, por këto mund t'i përshtaten këtyre mjediseve (Gal, 2008). Naghi (2011), në

studimin e tij të SME-ve në Rumani, theksoi se ambienti i jashtëm është i lidhur

pozitivisht me arritjen e objektivave. Çështja që shtrohet është: si qëndron situata tek

SME-të shqiptare? Njëkohësisht dhe studime të tjera empirike si nga studimi dhe analiza

që u bë SME-ve në Rumani nga Bibu et al.,(2009), konkluduan se ambienti i jashtëm i

cili është kompleks dhe i paqëndrueshëm ndikon te SME-të. A janë të ndikuar bizneset e

vogla dhe të mesme nga ambienti i jashtëm, apo ambienti i brendshëm është i

qëndrueshëm dhe nuk ndikohet nga situatat dhe ngjarjet përrreth?

Për t'i dhënë përgjigje pyetjes së mësipërme kërkimore është ngritur hipoteza e

mëposhtme, nga vertetimi apo jo i së cilës varet dhe përgjigja në lidhje me faktin nëse

ambienti i brendshëm ka më tepër ndikim në ecurinë e SME-ve se ambienti i jashtëm apo

ndodh e kundërta në realitetin e SME-ve të marra në shqyrtim.



76

Hipoteza 1: Firmat që bazohen në burimet dhe kapacitetet e brendshme do të

kenë avantazhe konkurruese më të qëndrueshme se ata që bazohen

në mjedisin e jashtëm.

Pyetja kërkimore 2: Cilët janë më të rëndësishëm për SME-të burimet e

prekshme apo ato të paprekshme?

Studiues të ndryshëm kanë studiuar lidhjen që ekziston ndërmjet burimeve të

ndryshme të paprekshme te SME-të. Sipas Barney (1991;2002), burimet janë të vlefshme

(sigurojnë vlerë ekonomike), rralla (unike), paimitueshme (të vështira për t'u kopjuar)

dhe përfshijnë suport oganizacional ku vlera dhe rrallësia kërkohen për avantazh

konkurrues të përkohshëm ndërsa vlera, rrallësia dhe paimitueshmëria kërkohen për

avnatazh konkurrues të qëndrueshëm (Barney,1998). Për të përcaktuar faktorët kryesorë

(ndër ato të marrë në shqyrtim), që ndikojnë te SME-të është ngritur hipoteza e

mëposhtme, testimi dhe shqyrtimi i së cilës mundëson dhënien e përgjigjes çështjes së

shtruar më sipër lidhur me SME-të. Në 2007 Newbert thekson, sasia e burimit apo aftësia

që zotërohen nga një firmë është e lidhur me avantazhin konkurrues.

Për të kuptuar çfarë ndodhë në realitetin Shqiptar, në ndërmarrjet e vogla dhe të

mesme është trajtuar dhe kjo çështje. Sigurisht nuk është e lehtë t'i përgjigjesh pyetjeve

të ngritura por hipoteza e ngritur mbi bazën e kësaj çështjeje do të ndihmojë për t'ë

sqaruar që në realitetin e bizneseve të marra në studim, kujt i jepet më tepër prioritet.

Hipoteza 2: Burimet e paprekshme kanë më tepër rëndësi se burimet e prekshme

te SME-të.

Pyetje kërkimore 3: A është vlera një nga kompetencat më të rëndësishme të

firmave për të pasur avantazh konkurues?



77

Në fakt kjo pyetje kërkon që të identifikojë realisht në SME-të shqiptare si

krijohet vlera dhe sa e rëndësishme është ajo për të krijuar avantazh konkurrues? Bazuar

në literaturë dhe në studimet empirike kemi La Valle et al., (2010) të cilët në studimin e

tyre ato u fokusuan në gjetjen e rrugëve të ndryshme për të arritur dhe për të krijuar

vlerë. Ajo që vlen të theksohet është se nga studimi i tyre rezultoi se informacioni dhe

analiza e informacionit ishte një prioritet. Në studimin e tyre (Ravald & Gonroos, 1996)

theksuarn se kemi perceptime të ndryshme në lidhje me vlerën kjo ndodh për shkak të

vlerave të tyre të ndryshme. Rummukaien (2011), në studimin e tij rezultoi se kemi

vlerën si rezultat të cilësisë dhe këkesës së lartë. Çështja është se nuk kemi studime të

shumta në lidhje me impaktin që ka vlera në krijimin e avantazhit konkurrues.

Për t'i dhënë përgjigje pyetjes së ngritur më sipër është ngritur hipoteza e mëposhtme:

Hipoteza 3: Krijimi i vlerës është një nga kompetencat më të rëndësishme të

firmave për të pasur avantazh konkurrues.

Pyetja kërkimore 4: Nga se varet performanca e SME-ve? A ndikon avantazhi

konkurrues në performancën e SME-ve?

Modelet tradicionale të performancës së SME-ve janë fokusuar kryesisht në

tregues financiarë. Performanca e SME-ve duhet të matet duke vlerësuar ambientin e

jashtëm dhe atë të brendshëm. Newbert (2008), në studimin e tij empirik arriti në

konkluzionin se performanca është e lidhur pozitivisht me avantazhin konkurrues.

Çështja që shtrohet këtu është nëse dhe në SME-të shqiptare ekziston një relacion i tillë.

Sipas Porter (1985) kemi që në një mjedis ekonomik, avantazhi konkurrues është matësi

kryesor i performancës. Si tregues të rëndësishëm të avantazhit konkurrues mund të

merret, diferencimi i produkteve apo i shërbimeve, kostoja e ulët dhe pjesa e tregut.

Sipas Porter (1980) kostoja e ulët dhe diferencimi janë dy strategjitë bazë për krijimin e

vlerës dhe sigurimin e avantazhit konkurrues. Inovacioni është një element i rëndësishëm

dhe që ndikon ndjeshëm në krijimin e avantazhit konkurrues. Sipas (Kotler, et al., 2003),

kemi që bizneset mund ta rrisin pjesën e tyre të tregut nëpërmjet rritjes së numrit të



78

konsumatorëve në tregun ekzistues apo nëpërmjet penetrimit në një segment të ri të

tregut. Ndërsa Marques & Ferreira(2009), theksojnë se aftësia për të inovuar mundëson

krijimin e avantazhit konkurrues ndërmjet firmave

Hipoteza 4: Performanca është e lidhur pozitivisht me avantazhin konkurrues

Pyetja kërkimore 5: Cili nga faktorët e mëposhtëm ndikon më shumë në

performancën e SME-ve, vlera, burimet e prekshme, burimet e paprekshme apo

ambienti i jashtëm?

Hooley et al, (2005) testuan marrëdhënien ndërmjet aseteve humane dhe performancës

dhe ato arritën në përfundimin se ekziston një marrëdhënie pozitive ndërmjet aseteve

humane dhe performancës. Ndërsa Bontis et al., (2000) në studimet e tyre empirike

arritën në konkluzionin se ekziston një lidhje pozitive ndërmjet burimeve të paprekshme

dhe performancës. Për të përcaktuar se kush ndikon më shumë në performancën e SME-

ve, vlera, burimet e prekshme, burimet e paprekshme apo ambienti i jashtëm. Për këtë

qëllim është hedhur për shqyrtim hipoteza e mëposhtme.

Hipoteza 5: Vlera ndikon më tepër në performancë se asetet e tjera.

Pyetja kërkimore 6: A ndikon motivimi në performancën e SME-ve?

Nisur nga fakti se motivimi është një nxitje për të gjithë për të bërë më të mirën e

mundshme dhe për të dhënë maksimimun. Shtrohet për t'u trajtuar se cila është lidhja që

ekziston ndërmjet motivimit dhe performancës në SME-të shqiptare. Studime të

ndryshme kanë treguar se motivimi i organizatës ndikon pozitivsht për një performancë

të mirë.




79

Variablat e kontrollit

Si variabla kontrolli janë përdorur madhësia e organizatës dhe lloji i aktivitetit. Variablat

e kontrollit u morën në shqyrtim për të përcaktuar nëse ka dallim në performancën

SME-ve në varësi nga lloji i aktivitetit dhe madhësia e organizatës.

A ka ndryshime në performancën e SME-ve në bazë të llojit të aktivitetit? Lidhur me

këtë pyetje kemi studime të ndryshme nga ku në shumë raste rezulton se llojet e

aktivitetit nuk ndikojnë në performancë. Këtu synohet të vlerësohet konkretisht në SME-

të e marra në studim, cili është impakti i llojit të aktivitetit në performancë.

Ekzistojnë ndryshime në performancë në bazë të llojit të aktivitetit.

A ka ndryshime në performancën e SME-ve bazuar te madhësia e organizatës? Lidhur

me këtë pyetje kemi studime të ndryshme nga ku në shumë raste rezulton se madhësia e

organizatës nuk ndikon në performancë.

Sic thoshte dhe (Kotze 2002)29, nuk është e rëndësishme madhësia e organizatës në

suksesin e SME-ve. Gjithashtu edhe Ganesh & Mehta (2010), theksojnë se nuk ka

rëndësi nëse organizata është e madhe apo e vogël, të qënurit konkurrues është faktor

kryesor që çon drejt suksesit.

Ekzistojnë ndryshime në performancë në bazë të madhësisë.

29 Ogrean, C. Herciu, M & Belascu, L(2009); Searching for sustainable competitive advantage - From

tangibles to intagibles. Journal of USA - China Public Administration. Volume 6. Nr 4.



80

4.2 Metodologjia e përdorur

Në lidhje me metodologjinë, Chandler & Lyon (2001) treguan se aplikimi i

metodave bashkëkohore matematikore/statistikore, nuk nënkupton vetëm përmirësim të

besueshmërisë dhe cilësisë së punës kërkimore por shumë më tepër. Një moment shumë

i rëndësishëm i studimit është gjetja e rrugëve për të mbledhur informacionin. Ajo ka

përfshirë të dyja si kërkimin cilësor dhe atë sasior dhe kjo është dizenjuar për të siguruar

informacionin e kërkuar për të realizuar objektivat e punimit. Sektorët e shërbimit,

prodhimit, tregtisë, të ndërtimit, etj. ishin sektorët kryesorë nga ku është mbledhur

informacioni.

Ky studim synon të vlerësojë impaktin e variablave të pavarur në variablat e varur dhe

synon t'i përgjigjet çështjeve kërkimore të ngritura më sipër.

Kërkimi primar është i lidhur me studimin, analizën e pyetsorëve. Ky studim ka

për synim që të vlerësojë lidhjen që ekziston ndërmjet variablave.

Kërkimi sekondar ka të bëjë me të dhëna që janë mbledhur nga burime të

ndryshme: nga rishikimi i literaturës së gjërë bashkohore, e cila konsiston në materiale

dhe punime të shumë autorëve të huaj dhe vendas, artikuj të botuar në revista dhe

buletine të ndryshme, të institucioneve kombëtare, lokale, si INSTAT etj. Artikuj të

ndryshëm të botuar në revista e buletine shkencore, dhe istitucione akademike Ndërsa të

dhënat e brendshme të firmave janë gjeneruar nga vetë firmat. Kjo fazë shërbeu si bazë

për krijimin, identifikimin dhe vlerësimin e informacionit.

Është e rëndësishme dhe e nevojshme për të bërë të dyja studimet si ato cilësore

dhe ato sasiore në studim (Petty& Guthries, 2000). Metoda cilësore përdoret më tepër

për të kuptuar fenomenin se sa për ta matur atë Gordon & Langamaid,(1988)30. Metodat

30 O'Donnell, A., Gilmore, A., Carson D dhe Cummins D. (2002). Competitive advantage in small to

medium - sized enterprises. Journal of Strategic Marketing. Vollumi 10, fq205-223,



81

cilësore janë konsideruar sidomos të përshtatshme për të kuptuar vendimmarrjen në

SME-të (Carson et al., 1998)31.

Nisur nga kjo, në këtë studim është përdor metoda mikse bazuar në atë cilësore dhe

sasiore. Megjithatë metoda baze e këtij punimi është ajo sasiore.

Faza e parë është e lidhur me kërkimin cilësor nëpërmjet rishikimit të literaturës

dhe intervistave në thellësi gjysmë të strukturuara me drejtuesit/pronarët dhe menaxherët

të SME-ve (shih shtojcë 3), duke u fokusuar në firma të sukseshme dhe jo të

sukseshme. Një intervistë e thellluar, gjysmë e strukturuar nuk e kufizon vetëm në (Po

dhe Jo), por ajo të krijon mundësi për ta zgjeruar më tej mendimin. Intervistat gjysmë të

strukturuara, përmbajnë më shumë informacion se intervistat e strukturura (Denzin &

Lincoln, 2005).

Faza e dytë, kërkimi sasior është realizuar përmes intervistave personale. Në këtë

fazë kemi intervistat direkte me ekspertë dhe drejtues të ndryshëm: si menaxherë të

financës, të burimeve njerëzore, të marketingut etj, si dhe përfaqësues të sektorëve të

ndryshëm: si sektori i prodhimit, shërbimit, tregtisë, ndërtimit, etj. Informacioni i

siguruar është përpunuar me ndihmën e SPSS, versioni 21.

Pyetsori përdorur në këtë studim është pyetsori gjysmë i strukturuar. Përveç pyetjeve të

mbyllura ka pasur dhe pyetje të hapura duke krijuar mundësi për komente apo sugjerime

të të intervistuarve.

4.3 Pse është përdorur pyetsori si metodë për mbledhjen e të dhënave?

Meqenëse objekt i këtij studimi është egzaminimi, shqyrtimi dhe analizimi i

faktorëve që ndikojnë në krijimin e avantazhit konkurrues, mundësinë e krijimit të

këtij avantazhi nga ana e SME-ve, të krijimit të vlerës për të performuar me sukses nga

ana e bizneseve është e nevojshme përcaktimi i elementëve bazë që ndikojnë në

avantazhet konkurrues të qëndrueshme dhe më pas në suksesin e SME-ve.

31 shih 23



82

Pyetsori është përdorur për të siguruar informacionin e nevojshëm nga menaxherët e

bizneseve, rreth variablave të cilët influencojnë pyetjet e ngritura për shqyrtim.

Sipas Cresswell (2003) avantazhet e një interviste personale janë:

një mënyrë e mirë e mbledhjes së të dhënave.

pjesëmarrësit mund të marrin dhe informacion historik

i lejon kërkuesit të "kontrollojnë" linjën e pyetjve.

Por njëkohësisht pjesmarrësit kanë mundësi për të prezantuar idetë e tyre nëpërmjet

pyetjeve të hapura.

Në këtë rast intervistuesi ka mundësi për të sqaruar më tepër të intervistuarin, apo për

tënxitur dhe motivuar të intervistuarin. Megjithatë ka dhe një sërë disavantazhesh kur

kërkuesi përdor intervistat për të mbledhur të dhënat.

Intervista i merr kohë dhe kosto intervistuesit. Sigurisht që kjo ka dhe kosto kur

bëhet fjalë për një shtrirje gjeografike, si në rastin tonë Kukës, Pukë, Lezhë,

Koplik.

Cënon ruajtjen e anonimatit. Të intervistuarit nga kontaktet qe kemi pasur duan

patjetër të ruhet anonimati, dhe bazuar në këtë shpresojmë që informacioni që ato

plotësojnë të ketë shprehur realitetin.

4.4 Madhësia e kampionit dhe proçedura e mbledhjes së të dhënave

Sipas Barney & Mackey (2005) një studim empirik i mirë bazohet në të dhëna

primare të mbledhura nga firmat nga një mostër e zgjedhur me kujdes. Intervistat mund

të realizohen në disa mënyra si nga kontaktet direkte, me telefon, me anë të postës

elektronike. Këtu është përdorur pyetsori një pjesë të mirë të së cilëve janë shpërndarë

nëpërmjet kontakteve direkte, me menaxhërë të financës, të burimeve njerëzore, të

marketingut, me pronarë. Është tentuar të kontaktohen personat përgjegjës në drejtimin

e organizatës, por njëkohësisht është përdorur dhe pyetsori i vetadministruar në

shumicën e rasteve ku të intervistuarit e kanë plotësuar vetë pyetsorin. Shpërndarja e

pyetsorëve është bërë edhe në mënyrë elektronike.



83

Prandaj përcaktimi i masës së zgjedhjes është shumë i rëndësishëm sepse sa më e

madhe zgjedhja aq më i vogël është marzhi i gabimit dhe aq më e madhe është saktësia e

veprimit.

Sektori i prodhimit, shërbimit, tregtisë, ndërtimit janë sektorët kryesorë nga i cili

është mbledhur informacioni.

Zona gjeografike ku është shtrirë studimi ka qenë, zona e Veriut si: rrethi

Shkodër, Lezhë, Kukës, Koplik dhe Pukë. Është bërë një zgjedhje e tillë nisur nga fakti

se mundësitë për të realizuar kontaktet me përfaqësues të bizneseve ishin më të mëdha në

këto rrethe se në rrethet e tjera. Popullimi i synuar i këtij studimi ishin drejtuesit e SME-

ve, persona të cilët e njihnin organizatat ku ato punonin. Në këtë studim është përdorur

kampioni i rastësishëm.

Pyetsori i është dërguar drejtuesve të këtyre bizneseve. Kemi 500 pyetsorë të

shpërndarë nëpërmjet kontakteve personale, dhe 90 pyetsorë të shpërndarë me anë të

postës elektronike. Nga pyetsorët të shpërndarë nga kontaktet personale kemi 300 të

derguar në rrethin e Shkodrës, 90 në rrethin e Lezhës, 60 në rrethin e Koplikut, 30 në

rrethin e Pukës dhe 20 në rrethin e Kukësit. Për shkak të distancës në rrethin e Kukësit

kemi dërguar më tepër me postë elektronikë por dhe prurjet kanë qënë më të ulëta. Në

fakt është interesante, sepse më shumë kemi pasur prurje nga pyetsorët e dërguar nga

kontaktet personale se sa nga posta elektronike.

Pas hedhjes të të dhënave në program rezultoi se vetëm 460 janë të vlefshme për

t'u përdorur për të vertetuar hipotezat.

Nisur nga fakti që mostra është shpërnarë në 5 rrethe Shkodër, Lezhë, Kukës,

Koplik dhe Pukë, ato të zonës së veriut si dhe në veçanti nga hegjeneroteti i tyre dhe

mungesa e vlefshme e një databezi të saktë dhe të plotë për ta përfshirë në një kompozim

të strukturuar dhe të saktë, pyetsori duket si mundësia më e mirë për të realizuar

mbledhjen e të dhënave.

Sipas Field (2005) ka rregulla të shumta për sa i përket vëllimit të zgjedhjes, por si

rregull i përgjithshëm duhen 10-15 përgjigje për variabël. Duke pasur parasysh faktin se u

morën 460 përgjigje (pyetsorë) atëherë vëllimi i zgjedhjes është i pranueshëm për të realizuar

analizën e regresionit dhe për të vazhduar më tej analizën statistikore.



84

4.5 Njësia matëse dhe struktura e pyetsorit

Bazuar në rishikimin e literaturës, intervistat në thellësi dhe në modelin

konceptual të krijuar është ndërtuar pyetsori. Formulimi i pyetjeve të kërkimit ndihmon

në identifikimin e variablave të varur dhe të pavarur. Përgjigjet e pyetjeve duhet të

merreshin vetëm nga persona që ishin përgjegjës për biznesin dhe që e njihnin problemet

e biznesit.

Pyetsori përmban 6 seksione, i cili përmban 20 pyetje, 11 pyetje demografike,

dhe pyetje të hapura që i krijon mundësi pjesmarrësve për të dhënë input shtesë në

lidhje me çështjet që trajtohen.

Nga seksioni i parë është marrë informacion në lidhje me impaktin që ka

ambienti i jashtëm në krijimin e avantazhit konkurrues. Informacion në lidhje

me fuqinë e blerësve potencialë, rivalitetin ndërmjet firmave, fuqisë së

furnitorëve, hyrësve të rinj, fuqisë së produkteve zëvendësuese dhe politikave

mbështetëse qeveritare. Në këtë rast është përdorur shkalla e Likertit nga 1-

“aspak dakord" deri në 7- "në një masë shumë të madhe dakord".

Seksioni i dytë - përrmban pyetje adresuar bizneseve për të përcaktuar impaktin e

disa faktorëve, (si për shembull inovacioni, aftësia për të ofruar produkte të

diferencuara, apo ofrimi i produkteve me kosto të ulët etj.) në krijimin e

avantazhit konkurres të brendshëm. Në fund të seksionit është krijuar mundësi

të intervistuarve të shprehin komente dhe opinione të tyre në lidhje me bizneset

e tyre. Në këtë rast është përdorur shkalla e Likertit nga 1- "aspak dakord" deri 5-

"shumë dakord".

Nëpërmjet seksionit të tretë është synuar të merret informacion në lidhje me

faktorë të ndryshëm që influencojnë performancën e organizatave. Performanca e

organizatave nga studiues të ndryshëm është matur në forma të ndryshme, si për



85

shembull, referuar ROI, pjesës së tregut, të ardhurave etj. Për matjen e këtij

faktori u përdor një pjesë e pyetsorit nga Thate (2007). Për të matur performancën

e organizatave të tyre është përdorur shkalla e Likertit nga 1- "aspak e

rëndësishme" deri në 5 - "shumë e rëndësishme".

Seksioni i katërt - përmban pyetje që kanë lidhje me pengesat që ndeshen, në

krijimin e vlerës nga informcioni dhe analiza e informacionit. Për të matur vlerën

e krijuar është përdorur shkalla e Likertit. 1-“Mungesa e njohurive për

përdorimin e analizës se informacionit për të përmirësuar biznesin”, 2-. “Burimi i

të dhënave është i dyshimtë, i paqartë”, 3- “Mungesë e një organizimi për

përdorimin e analizës së informacionit për të krijuar vlerë në organizatën tuaj”, 4

– ‘Mungesa e kulturës së punës për të inkurajuar ndarjen”, 5- “Përdorimi i

informacionit dhe analizës së informacionit nuk krijon mundësi për ndryshim në

organizatën tuaj”.

Seksioni i pestë - synon të përcaktojë se sa të motivuar janë punonjësit e për të

krijuar vlerë në organizatë. Është përdorur shkalla e Likertit nga 1- " aspak të

motiviuar " deri në 7 - "në një masë shumë të madhe të motivuar".

Seksioni i gjashtë - pyetjet në këtë seksion synojnë të marrin informacion nga

bizneset për të përcaktuar se sa të rëndësishëm janë për bizneset krijimi dhe

përdorimi i aseteve të paprekshme, si dhe për të përcaktuar nëse burimet e

prekshme apo ato të paprekshme janë më të rëndësishëm në krijimin e

avantazheve konkurrues. Në këtë seksion janë hedhur pyetje në lidhje me:

aftësinë për të krijuar cilësi të lartë të produkteve dhe të shërbimeve; aftësi të

mira marketingu, në lidhje me rëndësinë që ka emri i mirë, apo rëndësinë që ka

aftësia për të qënë fleksibël apo aftësinë për të analizuar dhe parashikuar

mundësitë e reja të biznesit, si dhe mundësitë, aftësitë dhe kompetencat dalluese

për të vlerësuar në mënyrë të vazhdueshme mjedisin e jashtëm dhe të brendshëm

etj. Ky seksion mbyllet me komente te pjesmarrësve në intervistë.



86

Është përdorur shkalla e Likertit nga 1- "aspak i rëndësishëm " deri në 7- "në një

masë shumë të madhe i rëndësishëm".

Seksioni i shtatë - seksion që përmban të dhëna demografike, një informacion

profili, informacion të përgjithshëm për organizatat e biznesit dhe aktivitetin e

tyre.

4.6 Variabat

4.6.1 Variablat e pavarur

Për të matur variablat është përdorur shkalla e Likertit, që është një teknikë e mirë për të

matur qëndrime, opinione, besime etj. Variabli i pavarur në një projekt kërkimi është një

simbol ose një koncept kërkimi që është i krijuar pë të influencuar variablin e varur,

mund të merret si shkak i supozuar i variablit të varur Mc Daniel & Gates (1996).

Të gjithë faktorët që ndikojnë në ambjentin e jashtëm (1- "aspak dakord" deri në

7- "në një masë shumë të madhe dakord").

Faktorët që ndikojnë në ambjentin e brendshëm (1- “aspak i rëndësishëm me

thënien” - 7 në “shumë i rëndësishëm me thënien”).

Burimeve të prekshme (1- “aspak i rëndësishëm me thënien" - 7 “në shumë i

rëndësishëm me thënien”).

Burimet e paprekshme që maten me një pyetje (1- "aspak i rëndësishëm me

thënien" - 7 "në shumë i rëndësishëm me thënien").

Vlerë - e krijuar nga: menaxhimi, informacioni dhe analiza e informacionit etj.

(1- "aspak i rëndësishëm me thënien" - 7 "në shumë i rëndësishëm me thënien").

Motivimi i punonjësve të organizatës - (1- "aspak i motivuar" – 7- " në një masë

shumë të madhe i motivuar").



87

5.6.2 Variablat e varur

Variablat e varur të përdorur në këtë studim: avantazhi konkurrues, performanca dhe

motivimi janë matur si mëposhtë:

Avantazhi konkurrues.

Avantazhi konkurrues e matur si mesatare e tre faktorëve: kostoja e ulët,

inovacioni dhe produkte të diferencuara (1- aspak dakord - 5- shumë dakord).

Performanca

Performanca e matur si mesatare tre faktorëve: rritje e të ardhurave, pjesa e

tregut, dhe ROI (1- "aspak e rëndësishme me thënien" deri në 5 - "shumë e

rëndësishme me thënien").

Motivimi

Motivimi e matur me një pyetje (1-" aspak të motiviuar " deri në 7 - "në një masë

shumë të madhe të motivuar").

4.6.3 Variablat e kontrollit

Lloji i aktivitetit të organizatës- (1- "prodhim"; 2- "shërbim"; 3- "tregti"; 4 -

"ndërtim"; 5-"tjetër").

Madhësia e organizatës- (1-"1deri në 9 punonjës"; 2- "10 deri në 50 punonjës";

3- " 51-250 punonjës"; 4- " mbi 250 punojës").

Në vijim kemi operacionalizimin e variablave. Kjo është pasqyruar në një tabelë

përmbledhëse.



88

Tabela 4.1: Operacionalizimi i variablave

Konceptimi Operacionalizimi Mënyra e matjes(Shkalla e Likertit)

Variabla të pavarur

Ambienti i jashtëm Naghi (2011); Bibu et al.,(2000),Gal (2008).

1- aspak dakord deri në 7- në një

masë shumë të madhe dakord

Ambienti i brendshëm Bibu et al.,(2000), Zahra, (1993) Miller & Frizen (1983)

1- aspak i rëndësishëm me thënien

deri në 7 - shumë i rëndësishëm

me thënien

Burime të prekshme Miller & Frizen (1983) 1- aspak i rëndësishëm me thënien

deri në 7- shumë i rëndësishëm me

thënien.

Burime të paprekshme Bontis et al., (2000),Daum (2011),


deri në 7- shumë i rëndësishëm

me thënien.

Vlera La Valle et al., (2010)Ravald & Gonroos (1996)Rummukaien (2011)Linden et al. (2009),


deri në 7- shumë i rëndësishëm me

thënien.

Variabla të varur

Avantazhi konkurrues Marques & Ferreira (2009Henderson & Cockburn (1994)

1- aspak dakord - 5 shumë dakord.

Performanca Hooley et al, (2005)Bontis et al., (2000)

1- aspak e rëndësishme deri në 5 -shumë e rëndësishme.



89

(Kotler, et a.,(2003)Mahrouq (2010)

Motivimi Bontis et al., (2000) 1- aspak të motiviuar deri në 7 - në një masë shumë të madhe të motivuar.

Variabla kontrollit

Lloji i aktivitetit Naghi (2011) 1- prodhim; 2- shërbim; 3- tregti; 4 - ndërtim; 5- tjetër.

Madhësia e organizatës ( Kotze 2002)Ganesh & Mehta, (2010)

1- deri në 9 punonjës; 2- "10 deri në 50 punonjës"; 3- " 51-250 punonjës"; 4- " mbi 250 punojës".

4.7 Vlefshmëria dhe besueshmëria e pyetsorit

Intervista pilot

Pyetjet e kërkimit i janë dhënë për t'u vlerësuar dhe kontrolluar ekspertëve, edhe

akademikëve të fushës së menaxhimit si dhe një akademiku të fushës së statistikës dhe

njëkohësisht dhe dy studentëve doktorantë. Paneli përbëhej dhe nga një ekspert shqiptar

por që kontribuon në Univesitete të njohura jashtë, i cili ka eksperiencë në kërkim dhe në

analizat statistikore. Ekspertëve i është kërkuar të bënin vlerësimin e pyetsorit, të bënin

vërejtjet dhe sugjerimet e tyre. Secili në mënyrë individuale, të pa ndikuar nga pjesa

tjetër e panelit ka dhënë opinionet e veta. Pas vlerësimit të përmbajtjes të pyetsorit të

bërë nga ky panel ekspertësh, janë bërë përmirësimet e duhura apo është larguar ndonjë

pyetje e cila dukej si shume akademike dhe që ishte e veshtirë për bizneset për të dhënë

përgjigjen e duhur. Pas eliminimit të këtyre pyetjeve dhe ndryshimeve të sugjeruara

pyetësori është përdorur për të vazhduar më tej me fazën tjetër atë testimi me 12 biznese

(zgjedhje e rastësishme) për të parë:



90

- nëse pyetjet kuptoheshin dhe nuk prezantonin koncepte të paqarta,

- si dhe për të siguruar vlershmërinë e pyetsorit.

Një mënyrë për të vlerësuar besueshmërinë është përdorimi i analizës së besueshmërisë

nga ku mund të vlerësohet qëndrueshmëria e brendshme nëpërmjet llogaritjes së

koefiçientit Cronbach Alpha.

Nga ky testim rezultoi se pyetjet ishin të qarta dhe të kuptueshme dhe njëkohësisht

këtyre iu bë edhe vlerësimi i besueshmërisë që rezultoi të ishte brenda parametrave të

kërkuara statistikisht, koefiçienti Cronbach Alpha rezultoi të ishte mbi (0,7), koefiçient

ky i pranueshëm për të vazhduar më tej arësyetimet, studimin.

4.8 Përmbledhje

Në këtë kapitull përshkruhet metodologjia e përdorur që është një ndërthurje e kërkimit

primar me atë sekondar, ku kemi një ndërthurje të metodave sasiore me ata cilësore. Në

këtë kapitull mbi bazën e literaturës së rishikuar dhe të modelit konceptual, janë ngritur

pyetjet kërkimore, dhe mbi bazën e pyetjeve kërkimore janë ngritur hipotezat.

Vazhdohet me të tej gjatë këtij kapitulli me metodën dhe proçedurën e mbledhjes së të

dhënave, dhe argumentohet pse është përdorur pyetsori. Sqarohet më tej struktura e

pyetsorit duke interpretuar çdo seksion të pyetsorit. Në këtë kapitull, janë përcaktuar dhe

variablat e pavarur dhe ato të varur. Po në këtë kapitull përshkruhet vlefshmëria dhe

besueshmëria e pyetsorit, dhe testimi i bërë pyetsorit me anë të intervistës pilot.



91

KAPITULLI V

ANALIZA E TË DHËNAVE

Qëllimi i këtij studimi është të analizojë rolin e avantazhit konkurrues dhe të

vlerës në suksesin e ndërmarrjeve të vogla dhe të mesme si dhe të identifikojë faktorët që

ndikojnë në këtë sukses. Për këtë arësye është testuar lidhja që ekziston ndërmjet vlerës

dhe avantazhit konkurrues dhe lidhja që ekziston ndërmjet këtij të fundit dhe

performancës së SME-ve, si dhe testime të faktorëve të tjerë që ndikojnë në

performancën e SME-ve. Për të realizuar qëllimin e studimit janë shpërndarë pyetsorët

dhe rezultatet e pyetsorëve janë hedhur në SPSS, versioni 21. Të dhënat janë përpunuar

duke pasur parasysh çështjet kërkimore të ngritura. Sigurisht për përpunimin e të

dhënave fillimisht janë krijuar variablat. Më pas janë përpunuar dhe janë interpretuar

këto të dhëna.

Ky kapitull është filluar me informacionin e përgjithshëm të SME-ve të marra në

shqyrtim në lidhje: me shtrirjen e bizneseve që po studiohen, pra rrethin ku ato ushtrojnë

veprimtarinë e tyre; me llojet e bizneseve që kryesisht janë marrë në studim; me

jetëgjatësinë e tyre në këto aktivitete etj. Për të testuar hipotezat, mbi bazën e të dhënave

të grumbulluara është përdorur analiza e regresionit të thjeshtë dhe ajo e regresionit të

shumëfishtë, është përdorur gjithashtu dhe analizastatististikore T-test, ANOVA etj. Në

fund të kapitullit jepet një përmbledhje e analizës së të dhënave.

5.1 Informacion i përgjithshëm i SME-ve të marra në studim.

Duke hedhur një vështrim të përgjithshëm mbi SME-të e marra në studim

rezulton që këto organizata paraqesin karakteristika të ndryshme përsa i përket llojit të

aktivitetit, numrit të punonjësve, tipeve të bizneseve. I janë përgjigjur pyetsorit më

shumë biznese nga rrethi i Shkodrës dhe konkretisht kemi 242 nga 460 (52,6%); dhe 88

apo e thënë ndryshe 19,1% e të intervistuarve janë nga rrethi Lezhë; 31 biznese apo 6,7%



92

e totalit janë nga rrethi Pukë; kemi 55 biznese (12 % ) e totalit që kanë shfaqur interesin

për të iu përgjigjur pyetsorit nga rrethi i Koplikut dhe pjesa tjetër, 44 biznese (9,6 %)

janë nga rrethi i Kukësit.

Tabela 5.1.1 Shpërndarja e bizneseve sipas rretheve

Rrethi Denduritë Përqindjet

Shkodër 242 52.6

Lezhë 88 19.1

Pukë 31 6.7

Koplik 55 12

Kukës 44 9.6

Total 460 100

Analiza deskriptive na tregon që kemi më shumë biznese të marra në studim nga

rrethi i Shkodrës se nga rrethet e tjera, kjo për shkak të kontakteve më të mëdha me

bizneset, sigurisht dhe numrit më të madh të bizneseve që janë në këtë rreth.

Grafiku 5.1.1 Shpërndarja e bizneseve sipas rretheve



93

Për të kuptuar shpërndarjen sipas llojit të aktivitetit hedhim një vështrim tabelës së

mëposhtme, (Tabela 5.1.2). Nga kjo tabelë vëmë re se kemi përfaqësim në këtë studim

nga bizneset e shërbimit, që përbëjnë 37,4% të totalit, e thënë ndryshe 172 biznese apo;

128 biznese me aktivitet prodhues që përbëjnë 27,8% të bizneseve të marra në studim;

nga tregtia 122 biznese apo (26%); ndërtim 26 (5,7%) dhe të tjera 12 biznese apo (2,6%)

e totalit. Bazuar në këto të dhëna mund të themi se shërbimet përfaqësojnë pjesën më të

madhe të bizneseve të marra në shqyrtim.

Tabela 5.1.2 Shpërndarja sipas llojit të aktivitetit të SME-ve

Aktiviteti Denduritë Përqindjet

Prodhim 128 27,8

Shërbim 172 37,4

Tregti 122 26,5

Ndërtim 26 5,7

Tjetër 12 2,6

Total 460 100

Po t'i referohemi pyetjes së adresuar organizatave të bizneseve në lidhje me vitin

e fillimit të veprimtarisë së tyre, apo e thënë ndryshe, koha që ato i kanë rezistuar tregut,

konkurrencës së ashpër, mund të them që kemi nga ato biznese që janë akoma në treg

edhe pse janë krijuar në vitet e para të ekonomisë së tregut në periudhën e marrë në

shqyrtim 1990-1995. Nga kjo periudhë kemi 98 biznese që përbëjnë (21,4%) të marra në

studim; në periudhën 1996-2000, kemi 110 biznese që përbëjnë 24 % të totalit që është

studiuar, 2001-2005 kemi 24 biznese (18,3%); në periudhën 2006-2010 kemi 136

biznese (29,6%) dhe pas 2010 kemi 30 biznese (6,5%).

Nga këto të dhëna që vijnë nga analiza deskriptive duket se kemi një rritje të

numrit të bizneseve që lindin dhe zhvillohen nga viti në vit. Në këtë rast, në lidhje me



94

pyetjen se cili është viti i fillimit të veprimtarisë së tyre kemi dy biznese që nuk ka dhënë

informacion, mbase jo të gjithë anëtarët e dinë vitin e krijimit të biznesit ku ato janë të

angazhuar dhe punojnë. Nga të intervistuarit kemi rreth 21,4 % të bizneseve të marra në

shqyrtim ishin krijuar në vitet e para të demokracisë, 24 % janë krijuar në vitet 1996-

2000, 18,34 % të bizneseve ishin të viteve 2001-2005, ndërsa pjesa më e madhe e

bizneseve të mara në studim i takonin periudhës 2006-2010, dhe më pak kemi

përfaqësues të bizenseve të krijuara nga 2011 dhe në vazhdim.

Grafiku 5.1.2: Shpërndarja e bizneseve sipas viteve të krijimit

Nga analiza deskriptive kemi që nga të intervistuarit më shumë rezultuan: Pronar

190 që përbëjnë 41,48 % të të intervistuarve më pas kemi Menaxher Finance 112 persona

që përbëjnë 24,45% të të intervistuarve; Menaxher i Shitjeve & Shpërndarjes 60 (13%) të

të intervistuarve; 42 Menaxher të burimeve njerëzore (9,17%); 40 Menaxher Prodhimi

apo 8,7% të të i ntervistuarve; 14 Menaxher Marketingu apo 3% të të intervistuarve;

Nga 460 që kanë plotësuar pyetsorin kemi dy që nuk kanë plotësuar të gjithë informacion

mbi veten apo firmën ku janë të angazhuar, kemi 458 apo 99,6% që kanë dhënë

informacion në lidhje me pozicionin e tyre, (shih apendiks 1).

Dy nga të intervistuarit nuk kanë dhënë përgjigje në lidhje me numrin e

punonjësve në organizatën e tyre. Bazuar në analizën deskriptive rezulton se nga 460 të

anketuarit që kanë plotësuar pyetsorin kemi dy që nuk kanë dhënë të dhëna në lidhje me

numrin e punonjësve, nga pjesa tjetër e mbetur kemi 286 nga 458 SME të marra në



95

studim pra rreth 62,45% të të anketuarve kishin deri 9 punonjës; 106 nga 458 të

anketuarve pra 23% kishin nga 10 - 50 punonjës; 50 nga 458 kishin, (10,9% ) kishin nga

51-250 punonjës; dhe vetëm 3,5% e tyre kishin mbi 250 punonjës.

Grafiku 5.1.3 Numri i punonjësve të SME-ve të marra në shqyrtim

Grafiku 5.1.4 Shpërndarja e biznesit sipas tipit: familjar - jo familjar

Nga grafiku i mësipërm shihet qartë se rreth 52,4% e bizneseve janë familjar dhe

47,58% janë biznese familjare. Këtu kemi 6 biznese që nuk kanë dhënë informacion në

lidhje me faktin se biznesi i tyre është familjar apo jo.



96

Cilat janë pengesat kryesore për të përdorur informacionin dhe analizën për të

krijuar vlerë në organizatë?

Për këtë qëllim është përdorur një pjesë e pyetsorit të përdorur nga La Valle et al.

(2010). Nxitur nga një studim i bërë nga La Valle et al. (2010) të cilët (siç është

përmendur më sipër) kanë survejuar shumë menaxherë, industri të ndryshme dhe në

vende të ndryshme për të gjetur rrugë të ndryshme për të krijuar vlerë. Studimi i tyre

ishte i përqëndruar në krijimin e vlerës nga informacioni, analiza e informacionit nga ku

rezultoi se analiza e informacionit ishte një prioritet në organizatat e tyre. Sipas

përfaqësuesve të kësaj organizate, përdorimi i analizës së informacionit ndihmon

organizatën për t'i bërë balllë sfidave dhe për të realizuar qëllimet e biznesit.

Në analizën e bërë në lidhje me SME-të e marra në studim kemi këtë paraqitje në

lidhje me pengesat kryesore të përdorimit të informacionit dhe analizës së informacionit.

Shihet qartë që kemi 28% të organizatave nuk e përdorin siç duhet informacionin dhe

analizën e informacionit për shkak të mungesës së njohurive të përdorimit të analizës së

informacionit. Kemi 16,96 % e tyre që shpesh janë konfuz dhe nuk dinë nga të ia

fillojnë,; kemi 11,96 % të tyre që mendojnë se burimi i të dhënave është i dyshimtë dhe i

paqartë,; 28,26 % që theksojnë se kemi një mungesë organizimi për përdorimin e

analizës se informacionit për të krijuar vlerë në organizatë; 7,17 % nuk e shohin

përdorimin e informacionit si mundësi për ndryshim; dhe 7,61 % e ndjejnë që mungesa

e kulturës së punës për të inkurajuar përhapjen e informacionit në organizatë krijon

pengesa dhe probleme në ecurinë e biznesit.



97

Grafiku 5.1.5. Pengesat kryesore për të përdorur informacionin dhe analizën në

organizatën tuaj?

5.2 Analiza faktoriale dhe ajo e besueshmërisë

Analiza faktoriale është një teknikë statistikore. Analiza faktoriale është përdorur

për të vlerësuar nëse variablat janë statistikisht të pavarur dhe kjo realizohet për t'i hapur

rrugë dhe për të vazhduar më tej me analizën statistikore. Analiza faktoriale i grupon

variablat në një numër më të vogël komponentësh që krijojnë mundësinë për t'i analizuar

më me lehtësi. Metoda e përdorur - analiza e komponentëve principal me rotacion

Varimax përcakton numrin e pyetjeve që do të jenë në një faktor, duke treguar

njëkohësisht dhe besueshmërinë (Tabachnik & Fidell, 1996).



98

Sipas (Hair et al,. 1998) pesha faktoriale e faktorëve, në analizën faktoriale, duhet

të jetë më e madhe se (0,4). Analiza e besueshmërisë është përdorur për të matur

qëndrueshmërinë dhe stabilitetin e brendshëm të të dhënave. Besueshmëria sipas (Hair

et al.,1998) është një vlerësim i shkallës së qëndrueshmërisë ndërmjet matjeve të shumta

të një variabli. Më shumë përdoret matja e qëndrueshmërisë së brendshme, koefiçienti

Cronbach alpha, reflekton qëndrueshmërinë. Sipas (Hair et al. 1998) limiti më i ulët i

Cronbach alpha është (0,7) megjithëse ai mund të ulet në (0,6) në kërkimin eksplorues.

Cronbach alpha që janë më të vegjël se (0,6) janë konsideruar në përgjithësi të varfër

ndërsa vlera alpha (α) më e madhe se (0,7) janë të pranueshëm, dhe ato që janë mbi

(0,8) janë konsideruar të lidhur fort.

Disa nga variablat janë matur me disa pyetje, disa të tjera me një pyetje prandaj

është realizuar analiza faktoriale dhe ajo e besueshmërisë.

Kjo është arësyeja që përpara se t'i japim përgjigje pyetjeve kërkimore dhe

përpara se të testojmë hipotezat e hedhura për verifikim është e domosdoshme realizimi i

analizës faktoriale dhe vlerësimi besueshmërisë.

Ambienti i Jashtëm

Për të matur treguesin ambienti i jashtëm u përfshinë gjashtë pyetje. Pyetjet

përfundimtare të përfshira lidhur me këtë tregues dhe peshat respektive faktoriale janë

pasqyruar në tabelën e mëposhtme (Tabela 5.2.1). Vlen të përmendet se njëra nga

pyetjet: "Programet mbështetëse të qeverisë për SME-të" rezultoi në një peshë faktoriale

0,315 më të ulët se kufiri i pranuar sipas (Hair et al.,1998), prandaj nuk u mor parasysh.

Pas largimit të kësaj pyetje, është ribërë analiza faktoriale dhe vlerësimi i besueshmërisë.

Nga analiza faktoriale rezultuan të pesë pyetjet në një faktor. Peshat faktoriale e të pesë

pyetjeve janë më të larta se 0,4 dhe konkretisht shtrihen në diapazonin nga 0,731 në

0,790; (shih tabelën 5.2.1). Ky faktor shpjegon 57,45 % të variancës së përgjithshme.

Cronbach Alpha 0,818 është një koefiçient i lartë i besueshmërisë. Ambienti i jashtëm u

mat si mesatare e vlerësimeve të marra nga 5 pyetjet që u përfshinë në këtë faktor.



99

Tabela 5.2.1 Pyetjet e përdorura për matjen e treguesit "Ambienti i Jashtëm"

(Metoda e përdorur: Analiza e komponentëve principal me rotacion Varimax)

Koefiçienti Cronbach Alpha = 0,818

Pyetjet për faktorin ambienti i jashtëm Peshat faktoriale

1. Në industrinë tuaj rivaliteti ndërmjet firmave është forca kryesore që ndikon në konkurrencë.

0,759

2. Në industrinë tuaj forca kryesore që ndikon konkurrencën është fuqia e blerësve potencialë.

0,737

3. Në industrinë tuaj forca kryesore që ndikon konkurrencën është fuqia e furnitorëve kryesore. 0,731

4. Në industrinë tuaj forca kryesore që ndikon konkurrencën është risku i hyrësve të rinj potencial. 0,771

5. Në industrinë tuaj forca kryesore që ndikon konkurrencën është fuqia e produkteve zëvendësuese. 0,790

Shënim: Të gjitha pyetjet janë matur nga 1- (aspak i dakord) deri në 7 - (në masë

shumë të madhe dakord).

Asete të prekshme

Variabli asete të prekshme matet me një pyetje, prandaj në këtë rast nuk ishte e

nevojshme që ky variabël t'i nënshtrohej analizës faktoriale dhe vlerësimit të

besueshmërisë. Ndërsa variabli burime të paprekshme matet me disa pyetje prandaj për

këtë variabël u bë analiza faktoriale dhe vlerësimi i besueshmërisë.



100

Burime të paprekshme

Tabela 5.2.2 Pyetjet e përdorura për matjen e treguesit burime të paprekshme pas

eliminimit të një pyetje.


Pyetjet

Peshat faktorialeFaktorit I

Peshat faktorialeFaktori II

1. Aftësia për të krijuar cilësi të lartë të produkteve & shërbimeve

0,649

2. Aftësia, kompetencat dalluese për të vlerësuar dhe për të transmetuar

njohuri

0,656

3. Aftësia për të komunikuar vlera 0,739

4. Besimi dhe emri i mirë i firmës 0,795

5. Aftësia për të vlerësuar dhe përdorur kulturë 0,789

6. Organizimi fleksibël, organizimi i planifikuar, formal dhe jo formal.

0,771

7. Aftësia për të menaxhuar burime njerëzore 0,774

8. Aftësia për të përdour teknologji 0,679

9. Aftësitë, zotësitë, trainimet dhe eksperienca në punë 0,790

10. Aftësia për të përdour software 0,745

11. Aftësia për të gjeneruar plane biznesi duke specifikuar se si ideja

mund të kthehet në realitet 0,768

12. Aftësia për të analizuar dhe parashikuar mundësitë e reja 0,754

13. Aftësia për të krijuar vlerë nga menaxhimi

14. Aftësia për të krijuar vlerë nga analiza e informacionit

0,845

0,870

Shënim: Të gjitha pyetjet janë matur nga 1- "aspak i rëndësishëm" deri në 7 - "në masë

shumë të madhe i rëndësishëm".



101

Për të matur treguesin burime të paprekshme u përfshinë 15 pyetje në pyetsor. Këto

pyetje iu nënshtruan analizës faktoriale dhe vlerësimit të besueshmërisë. Në mënyrë të

ngjashme me më sipër, vlen për t'u përmendur se njëra nga pyetjet: "Vështirësi për të

imituar produktin" rezultoi me një peshë faktoriale (0,374), që është më e vogël se ajo

që duhet për të vazhduar më tej analizën, (Hair et al.,1998), prandaj kjo pyetje

përjashtohet nga analiza e mëtejshme. Është përdorur metoda e Varimax-it për të bërë

analizën faktoriale.

Është ribërë edhe njëherë analiza faktoriale për pyetjet e mbetura, dhe rezulton që

kemi dy faktorë.

Peshat faktoriale për pyetjet e të dy faktorëve janë më të larta se (0,4). Kemi që

këto dy faktorë shpjegojnë 61,16 % të variancës së përgjithshme dhe pikërisht 47,77 % e

variancës së përgjithshme shpjegohet nga varianca e faktorit të parë dhe 13,39 % e

variancës së përgjithshme shpjegohet nga varianca e faktorit të dytë.

Peshat faktoriale për pyetjet e të dy faktorëve variojnë repektivisht për faktorin e

parë nga 0,649 në 0,795; shih tabelen e mësipërme (Tabela 5.2.2), dhe për komponentin

e dytë peshat faktoriale variojnë nga 0,845 në 0,870; (Tabela 5.2.2).

Nga dy faktorët e krijuar njërin faktor e emëruam faktori"burime të paprekshme"

dhe faktorin e dytë e emëruam faktori "vlerë". Peshat faktoriale të faktorit të parë

rezultuan më të larta se 0,4 dhe pikërisht ato shtrihen në diapazonin nga 0,664 deri në

0,832. Në Tabelën 5.2.3 jepen rezultatet e kësaj analize. Themi se 58,03 % e variancës

së përgjithshme shpjegohet nga faktori i parë "burime të paprekshme". Më pas për këtë

faktor "burime të paprekshme" u bë vlerësimi i besueshmërisë të këtyre 12 pyetjeve, ku

Cronbach alpha rezultoi 0,933 koefiçient ky shumë i lartë i besueshmërisë. Kështu që

faktori "burime të paprekshme u mat si mesatare e dymbëdhjetë pyetjeve (shih Tabelën

5.2.3).

Faktori i dytë "vlerë" u mat si mesatare e dy pyetjeve pasi u bë analiza faktoriale

dhe më pas ajo e besueshmërisë. Nga analiza faktoriale kemi të dy pyetjet kishin peshë

të lartë faktoriale (shih Tabelen 5.2.4). Themi se 77,29 % e variancës së përgjithshme

shpjegohet nga varianca e faktorit vlerë.



102

Nga analiza e besueshmërisë e cila përdoret për të matur qëndrueshmërinë dhe

matur besueshmërinë, koefiçienti i cili vlerëson se sa janë të lidhur pyetjet me njëri

tjetrin, pra Cronbach alpha 0,705 sipas Hair et.al.(1998) është i pranueshëm.

Tabela 5.2.3 Pyetjet e përdorura për matjen e variablit: "Burime të paprekshme"


Koefiçienti Cronbach Alpha = 0,933

Pyetjet për faktorin burime të paprekshme Peshat faktoriale

1. Aftësia për të krijuar cilësi të lartë të produkteve & shërbimeve 0,714

2. Kompetencat dalluese për të vlerësuar dhe për të transmetuar

njohuri. 0,664

3. Aftësia për të komunikuar vlera 0,748


5. Aftësia për të vlerësuar dhe përdorur kulture 0,806

6. Organizimi fleksibël, organizimi i planifikuar, formal dhe jo formal 0,762


8. Aftësia për të përdorur teknologji 0,710


10. Aftësia për të përdour software 0,751


mund të kthehet në realitet 0,754


Shënim: Të gjitha pyetjet janë matur nga 1- (aspak i rëndësishëm) deri në 7 - (në masë

shumë të madhe i rëndësishëm



103

Tabela 5.2. 4 Pyetjet e përdorura për matjen e faktorit "vlerë"


Koefiçienti Cronbach alpha = 0,705

Pyetjet për faktorin vlerë Peshat faktoriale

Aftësia për të krijuar vlerë nga menaxhimi 0,879

Aftësia për të krijuar vlerë nga analiza e informacionit 0,879 Shënim: Të dy pyetjet janë matur nga 1- "aspak i rëndësishëm" deri në 7 - "në masë

shumë të madhe i rëndësishëm"


Për të matur treguesin "ambienti i brendshëm" u përfshinë 13 pyetjeve që kanë

lidhje me burime të prekshme dhe burime të paprekshme. Analiza faktoriale rezultoi në

një faktor të vetëm me pesha faktoriale mbi 0,4 dhe pikërisht ato variojnë ndërmjet 0,637

dhe 0,830. Rezultatet e kësaj analize pasqyrohen në tabelën e mëposhtme (Tabela 5.2.5).

Themi se 56,41 % e variancës së përgjithshme shpjegohet nga varianca e faktorit

ambient i brendshëm. Analiza e besueshmërisë rezultoi në një vlerë shumë të lartë, kemi

koefiçienti Cronbach alpha 0,934, koefiçient ky shumë i lartë i besueshmërisë. Kjo

tregon që ky faktor ka një qëndrueshmëri të brendshme të lartë.



104

Tabela 5.2. 5 Pyetjet e përdorura për matjen e treguesit "ambienti i brendshëm"



Pyetjet për faktorin ambienti i brendshëm Peshat faktoriale


2. Kompetencat dalluese për të vlerësuar dhe për të transmetuar njohuri 0,659

3. Aftësia për të komunikuar vlera, qëllime. 0,747



6. Organizimi fleksibël, organizimi i planifikuar, formal dhe jo formal0,758




10. Aftësia për të përdour softëare 0,75211. Aftësia për të gjeneruar plane biznesi duke specifikuar se si ideja mund të kthehet në realitet 0,750


13. Ndikimi i aseteve të prekshme 0,637

Shënim: Të gjitha pyetjet janë matur nga 1- "aspak i rëndësishëm' deri në 7 - "në masë shumë

të madhe i rëndësishëm".

Avantazhi konkurrues

Për të matur treguesin "avantazhi konkurrues" u përfshinë 3 pyetje. Pyetjet

përfundimtare të përfshira lidhur me këtë tregues dhe peshat respektive faktoriale janë

pasqyruar në tabelën e mëposhtme (Tabela5.2.6). Peshat faktoriale janë më të larta se



105

0,4 dhe ato janë në diapazonin 0,692deri në 0,871. Po të shohim tabelën e variancës

totale kemi se 64,77 % e variancës së përgjithshme shpjegohet nga ky komponent.

Nga kjo analizë rezultoi se të tre pyetjet janë në një faktor të vetëm. Nga analiza e

besueshmërisë rezultoi një vlerë e pranuar e besueshmërisë. Kemi koefiçienti i

besueshmërisë Cronbach alpha ishte 0,725.

Tabela 5.2. 6 Pyetjet e përdorura për matjen e variablit "avantazh konkurrues"



Pyetjet për faktorin avantazh konkurrues Peshat faktoriale

1. Aftësia për të realizuar produkte të diferencuara

dhe për t'i ofruar në një treg të gjërë më çmim më të

lartë çon organizatën drejt avantazhit konkurrues të

qëndrueshëm

0,840

2. Ofrimi i produkte tuaja me kosto të ulët te një

numër i madh klientësh krijon avantazh konkurrues.

0,692

3. Avantazh konkurrues i bazuar në inovacion në

zhvillimin e produkteve/shërbimeve të reja ose

përshtatja e produkteve ekzistuese për t'i shërbyer

më mirë klientëve është strategji e organizatës.

0,871

Shënim: Të gjitha pyetjet janë matur nga 1-" aspak dakord"deri në 5 - "shumë dakord".



106

Performanca

Variabli i varur "performanca" u mat me 3 pyetje, prandaj edhe për këtë variabël

u realizua analiza faktoriale dhe vlerësimi i besueshmërisë. Peshat faktoriale janë më të

larta se 0,4 dhe ato janë në diapazonin (0,812) deri në (0,824), shih tabelën e mëposhtme,

(Tabela 5.2.7). Po të shohim tabelën e variancës totale kemi se 66,89 % e variancës së

përgjithshme shpjegohet nga ky faktor.

Nga kjo analizë rezultoi se të tre pyetjet janë në një faktor të vetëm dhe koefiçienti i

besueshmërisë, Cronbach alpha është 0,752.

Tabela 5.2.7 Pyetjet e përdorura për matjen e variablit të varur "performancë"


(N 460) Koefiçienti Cronbach alpha = 0,752

Pyetjet për faktorin performance Peshat faktoriale

ROI 0,818

Të ardhurat 0,824

Pjesa e tregut 0,812 Shënim: Të gjitha pyetjet janë matur nga 1- "aspak dakord" deri në 5 - "shumë dakord".

Nisur nga analiza faktoriale dhe vlerësimi i besueshmërisë variablat e pavarur të

marrë në shqyrtim janë përmbledhur në tabelën e mëposhtme, (Tabela 5.2.8).

Tabela 5.2.8 Variablat e pavarur që janë përfshirë në analizë

Variablat e pavarur Numri i pyetjeve

Ambienti i jashtëm 5

Ambienti i brendshëm 13

Burime të prekshme 1

Burime të paprekshme 12

Vlera 2



107

Ndërsa variablat e varur të marrë në shqyrtim janë pasqyruar në tabelën e mëposhtme:

Tabela 5.2.9 Variablat e varur që janë përfshirë në analizë

Variablat e varur Numri i pyetjeve

Avantazhi konkurrues 3

Performanca

Motivimi

3

1

5.3 Analiza e hipotezave të hedhura për shqyrtim

Hipotezat e shtruara për testim:

Për të iu përgjigjur pyetjes kërkimore: ' Cili nga ambientet ka më tepër ndikim te SME-të

ambienti i brendshëm apo ambienti i jashtëm' është ngritur hipoteza e mëposhtme:

Hipoteza 1: Ambienti i brendshëm ndikon më tepër në krijimin e avantazhit

konkurrues se ambienti i jashtëm tek SME-të.

Për të testuar këtë hipotezë dhe për të iu përgjigjur pyetjes kërkimore të

prezantuar më sipër është përdorur analiza e regresionit të shumëfishtë.

Y b0+b1X1+b2X2+ ...... +bnXn +εi

Për të përcaktuar se cili është impakti i ambientit të jashtëm dhe ambientit të

brendshëm në krijimin e avantazhit konkurrues realizojmë analizën e regresionit të

shumëfishtë ku në këtë rast si variabël të varur kemi avantazhin konkurrues dhe si

variabla të pavarur kemi: variablin e pavarur "ambient i jashtëm" dhe variablin tjetër të

pavarur "ambient i brendshëm". Në rastin kur përdoret analiza e regresioni një element i

rëndësishëm është përdorimi i analizës së korrelacionit, fillimisht për të vlerësuar se sa



108

të lidhur janë variablat e pavurur me njëri-tjetrin. Në përgjithësi (0,7), është niveli që

sugjeron që dy variablat shpjegojnë të njëjtën gjë (Jayasingle,2004). Kemi

multikulinearitet atëherë kur një variabël i pavarur ka një korrelacion të lartë me një

variabël apo grup variablash të tjerë të pavarur (Hair et al.,1998). Dimë si rregull të

përgjithshëm se vlera e korrelacionit ndërmjet (-0,7) dhe (0,7) nuk shkaktojnë problem

për të arësyetuar më tej. Në rastin konkret korrelacioni nuk rezultoi jashtë këtyre kufijve,

më poshtë jepet korrelacioni ndërmjet dy variablave (shih Tabelën 5.3.1) dhe shohim se

nuk ka multikulinearitet. Koefiçenti i korrelacionit ndërmjet këtyre variablave të pavarur

është 0,226; koefiçient ky i pranueshëm për të vazhduar më tej me analizën e

regresionit..

Tabela 5.3.1.Korrelacioni ndërmjet variablave të pavarur:

"ambient i jashtëm"dhe "ambient i brendshëm",

Variablat 1 2

1 1

2 0,226** 1

Shënim:** Korrelacioni është i rëndësishëm për nivelin e rëndësisë 0,01 (i dyanshëm)

* Korrelacioni është i rëndësishëm për nivelin e rëndësisë 0,05 (i dyanshëm)

Me anë të ekuacionit të regresionit të shumëfishtë mund të shprehim lidhjen që ekziston

ndërmjet variablave të varur dhe të pavarur.

22110ˆ xxY

Ku kemi:,Y variabli i varur, "avantazhi konkurrues"

1x = variabli i pavarur "ambienti i brendshëm"

2x = variabli i pavarur "ambienti i jashtëm"



109

Nga analiza e regresionit të shumëfishtë, shih tabelën e mëposhtme (Tabela 5.3.2)

rezulton se të dy variablat e pavarur janë statistikisht domethënës. Ndër këto dy variabla

ndikim më të madh ka variabli i pavarur "ambienti i jashtëm" që ka koefiçientin e pa

standartizuar (B1=0,548), më të lartë se variabli i pavarur "ambienti i brenshëm" me

koefiçient të pa standartizuar (B2= 0,244). Ndërsa vlera e F (2,457)= 146,428 dhe

(p=0,00) që do të thotë se të paktën njëri nga variablat është domethënës për nivelin e

kontrollit (0,05) sepse në rastin konkret kemi p=0,000 që është më e vogël se (0,05).

Bazuar në këtë rezulton të dy variablat e pavarur shpjegojnë 38,9% të variancës të

variablit të varur "avantazhi konkurrues" (R2 i përshtatur = 0,389) dhe themi, ky nuk

është rezultat i shansit R2 . Nga vlerësimi që i bëhet nga testi statistikor t për kontrollin e

koefiçientave individual të regresionit kemi të njëjtin rezultat (t1= 7,090 dhe p=0,000;

t2=13,568 dhe p= 0,000) dhe shohim se këto koefiçienta janë të ndryshëm nga zero që do

të thotë ato kanë një kontribut të ndjeshëm në këtë model.



Modeli R2 R2 i

rregulluar

Vlera t P

0,391 0,389

(konstantja) 0,692 0,489

Ambienti i brendshëm 7,090 0,000

Ambienti i jashtëm 13,568 0,000

Duke përdorur peshat e pa standartizuara të regresionit, ekuacioni i regresionit të

shumëfishtë mund të paraqitet si më poshtë:

"avantazhi konkurrues" = 0,148 + 0,244"ambienti i brendshëm" + 0,548 "ambienti i

jashtëm"



110

Koefiçientët e regresionit janë pozitiv, koefiçienti i variablit të pavarur "ambienti i

brendshëm": është pozitiv dhe konkretisht është (0,244) dhe koefiçienti i variablit të

pavarur "ambienti i jashtëm" është edhe ky pozitiv dhe konkretisht (0,548), që do të thotë

një rritje në nivelin e variablit "ambient i brenshëm" do të shkaktojë rritje dhe në nivelin

e variablit të varur "avantazh konkurrues" dhe gjithashtu e njëjta llogjikë për variablin

tjetër, një rritje në nivelin e variablit të pavarur "ambienti i jashtëm" do të shkaktojë një

rritje në variablin e varur "avantazh konkurrues". Kjo do të thotë se sa më tepër të rritet

ndikimi i ambienti të jashtëm aq më tepër do të nxitën bizneset për të krijuar avantazh

konkurrues.

Siç e shohim dhe nga ekuacioni i regresionit të shumëfishtë, si dhe nga

koefiçientat e pa standartizuar β, themi që ambienti i brendshëm ndikon më pak se

ambienti i jashtëm në krijimin e avantazhit konkurrues. Në këtë mënyrë mund të themi

që hipoteza H1: nuk është pranuar duke treguar që ambienti i brendshëm nuk është forca

më e madhe lëvizëse për SME-të për të krijuar avantazh konkurrues.

H1: - Nuk pranohet.

5. 4 Analiza për burimet

Fillimisht u vlerësuan statistikat përshkruese të variablave të burimeve të

prekshme dhe të burimeve të paprekshme për të kuptuar shpërndarjen e këtyre

variablave. Shkalla për matjen e këtyre variablave ishte ajo e Likertit 1-"aspak e

rëndësishme" deri në 7-"në një masë shumë të madhe i rëndësishme". Sa më i lartë

vlerësimi aq më rëndësi kanë për pjesmarrësit në këtë studim, këto variabla. Këto

statistika përshkruese pasqyrohen në tabelën e mëposhtme, (Tabela 5.4.1).

Kemi pyetjen kërkimore se cilat nga burimet: burimet e prekshme apo burimet e

paprekshme ka më tepër impakt në krijimin e krijimin e avantazhit konkurrues. Për t'i

dhënë përgjigje kësaj pyetje është ngritur hipoteza e dytë.

Për të iu përgjigjur pyetjes kërkimore se burimet e paprekshme kanë më tepër

ndikim se burimet e prekshme përsëri është përdorur t-test, :



111

Tabela 5.4.1 Statistikat përshkruese për variablat e pavarur "Burimet"

Variablat Min Max Mesatarja Devijimi standart

Burimet e paprekshme 1,67 6,83 5,54 1,13689

Burimet e prekshme 1 7 4,77 1,646

Hipoteza.2: Burimet e paprekshme kanë më tepër rëndësi se burimet e prekshme te

SME-të

H1: µBpaprekshme > µBprekshme

Nga analiza t-test (i njëanshëm) krahasojmë mesataret e këtyre dy variablave.

Nga kjo analizë na rezulton se mesatarja e burimeve të paprekshme është më e lartë se

mesatarja e burimeve të prekshme dhe pikërisht ajo është (M= 5,54dhe DS= 1,14) dhe

(M= 4,77 dhe DS= 1,64) megjithatë mund të themi se kjo diferencë për nivelin e

rëndësisë α=0,05 është e rëndësishme sepse kemi (t(459)= 12,190; dhe α= 0,000) si

rezultat themi që hipoteza e dytë, H.2 pranohet, dhe kemi që µBpaprekshme >

µBprekshme. Bazuar në këtë rezultat mund të themi se burimet e paprekshme ndikojnë

më tepër te SME-të se burimet e prekshme.

5.5 Analiza e regresionit në lidhje me vlerën.

Fillimisht është realizuar statistika përshkruese e variablave të pavarur "vlerë"

dhe "burime të paprekshme". Është përdorur shkalla e Likertit për matjen e këtyre

variablave nga 1- "aspak i rëndësishëm" deri në 7- "në masë shumë të madhe i

rëndësishëm". Këto statistika përshkruese prezantohen në tabelën e mëposhtme. Siç



112

shihet nga të dhënat në tabelën e mëposhtme (Tabela 5.5.1), kemi se sa më të larta këto

vlera aq më i lartë është interesi për të përdorur këto faktorë.

Tabela 5.5.1 Statistikat përshkruese për faktorët

"burime të paprekshme" dhe "vlerë"


Burime të paprekshme 1,67 6,83 5,54 1,13689

Vlera 1,00 6,5 3,65 1,268

Hipoteza e shtruara për vertetim janë:

Hipoteza 3: Krijimi i vlerës është një nga kompetencat më të rëndësishëme të firmave

për të pasur avantazh konkurrues.

Për të iu përgjigjur pyetjeve kërkimore dhe për të testuar vertetësinë e hipotezës

së mësipërme është përdorur analiza e regresionit të shumëfishtë.

Y b0+b1X1+b2X2+ ...... +bnXn +εi

Për të zbuluar faktorin që ka ndikuar në mënyrë të konsiderueshme në avantazhin

konkurrues është përdorur analiza e regresionit të shumëfishtë, ku në këtë rast si variabël

të varur kemi avantazhin konkurrues dhe si variabla të pavarur kemi variablin "vlerë"

dhe variablin tjetër të pavarur "burime të paprekshme". Siç u përmend më sipër, në rastin

kur përdoret analiza e regresionit një element i rëndësishëm është përdorimi i analizës së

korrelacionit fillimisht për të vlerësuar se sa të lidhur janë variablat e pavurur me njëri-

tjetrin. Korrelacioni i këtyre variablave jepet në tabelën e mëposhtme

(Tabela 5.5.2), këto dy variabla nuk kanë multikulinearitet. Koefiçienti i korrelacionit



113

ndërmjet këtyre variblave të pavarur është i pranueshëm për të vazhduar më tej me

analizën e regresionit.

Tabela 5.5.2.Korrelacioni ndërmjet variablave të pavarur:

"vlerë"dhe "burime të paprekshme",

Variablat 1 2

1 1

2 0,372** 1



Me anë të ekuacionit të regresionit të shumëfishtë mund të shprehim lidhjen që ekziston

ndërmjet variablave të varur dhe të pavarur.

22110ˆ xxY

Ku kemi:,Y variabli i varur, "avantazhi konkurrues"

1x = variabli i pavarur "vlerë"

2x = variabli i pavarur "burime të paprekshme"

Nga analizë e regresionit të shumëfishtë, (Tabela 5.5.3) rezulton se të dy variablat

janë statistikisht domethënës. Ndër këto dy variabla ndikim më të madh ka variabli i

pavarur " vlerë" që ka koefiçientin e pa standartizuar (B1=0,377) më të lartë se variabli i

pavarur "burime të paprekshme me koefiçient të standartizuar (B2= 0,195). Ndërsa kemi

vlera e F (2,457)= 113,387 dhe (p=0,00) që do të thotë se të paktën njëri nga variablat

është është domethënës për nivelin e kontrollit (0,05) sepse në rastin konkret kemi

(p=0,000) që është më e vogël se (0,05). Bazuar në këtë rezulton të dy variablat e pavarur

shpjegojnë 32,9% të variancës të variablit të varur "avantazhi konkurues" (R2 i rregulluar

= 0,329) dhe themi, ky nuk është rezultat i shansit R2. Nga vlerësimi që i bëhet nga testi

statistikor t për kontrollin e koefiçientave individual të regresionit kemi të njëjtin rezultat



114

(t1= 11,194 dhe p=0,000; t2 = 5,192 dhe p= 0,000) dhe shohim se këto koefiçienta janë

të ndryshëm nga zero që do të thotë ato kanë një kontribut të ndjeshëm në këtë model.



Modeli R2 R2 i

rregulluar

Vlera t p

0,332 0,329


Vlera 11,194 0,000

Burime të paprekshme 5,192 0,000

Duke përdorur peshat e pa standartizuara të regresionit, ekuacioni i regresionit të


"avantazhi konkurrues" = 0,993 + 0,377"vlerë" + 0,195"burime të paprekshme"

Siç e shohim dhe nga ekuacioni i regresionit të shumëfishtë, si dhe nga

koefiçientat e pa standartizuar β, koefiçientët e regresionit janë pozitiv, koefiçienti i

variablit të pavarur "vlerë: është (0,377) dhe koefiçienti i variablit të pavarur "burime të

paprekshme" është (0,195) që do të thotë një rritje në nivelin e variablit "vlerë" do të

shkaktojë rritje dhe në nivelin e variablit të varur "avantazh konkurrues" dhe gjithashtu

një rritje në nivelin e variablit të pavarur "burime të paprekshme" do të shkaktojë një

rritje në variablin e varur "avantazh konkurrues". Si përfundim mund të themi që

hipoteza H.3 është vërtetuar duke treguar që vlera është një nga kompetencat më të

rëndësishme të avantazhit konkurrues. H3- pranohet.



115

5. 6 Analiza e regresionit për faktorin performancë

Për të zbuluar faktorin që ka ndikuar në mënyrë të konsiderueshme në

performancë është përdorur analiza e regresionit të shumëfishtë,

Performanca e lartë në organizatë vjen si rezultat i impaktit të shumë faktorëve.

Konkretisht do të vlerësohet se cilët nga këto faktorë të mëposhtëm do të ndikojnë më

tepër në performancë: vlera, burimet e prekshme, burimet e paprekshme apo ambienti i

jashtëm.

Është realizuar fillimisht statistika përshkruese e variablave të pavarur "vlerë,

burime të paprekshme, ambienti i jashtëm, burime të prekshme". Është përdorur shkalla

e Likertit për matjen e këtyre variablave nga 1- "Aspak i rëndësishëm" deri në 7- "Në

masë shumë të madhe i rëndësishëm". Këto statistika përshkruese prezantohen në tabelën

e mëposhtme. Siç shihet nga të dhënat në tabelën e mëposhtme (Tabela 5.6.1), kemi se

sa më të larta këto vlera aq më i lartë është interesi për të përdorur këto faktorë.

Tabela 5.6.1 Statistikat përshkruese për variablat e marrë në shqyrtim

"vlerë', "burime të paprekshme", "burime të prekshme" dhe "ambienti i

jashtëm":


Vlerë 1,00 6,83 5,54 1,14

Burime të paprekshme

Ambienti i jashtem

Burime të prekshme

1,67

1,20

1

6,5

4,8

7

3,65

3,58

4,77

1,27

0,96

1,65

Është hedhur për shqyrtim hipoteza e mëposhtme.



116

Hipoteza katërt: Vlera ndikon më tepër në performancë se asetet e tjera

Përpara se të realizojmë analizën e regresionit të shumëfishtë, realizojmë analizën

e korrelacionit, vlerësojmë multikolinearitetin, vlerësojmë se sa të lidhur janë këto

variabla të pavarur. Variablat janë shprehur nga 1- 4 sipas kësaj renditje " vlerë, burime

te paprekshme, ambient i jashtëm dhe burime të prekshme".

Korrelacioni i këtyre variablave jepet në tabelën e mëposhtme

(Tabela 5.6.2), këto variabla nuk kanë multikulinearitet. Koefiçientat e korrelacionit

ndërmjet këtyre variblave të pavarur janë të pranueshëm për të vazhduar më tej me

analizën e regresionit

Tabela 5.6.2 Korrelacioni ndërmjet variablave të pavarur:

"vlere", "burime të paprekshme", "ambient i jashtëm" dhe "burime të

prekshme"

1 2 3 4

1 1

2 0,372** 1

3 0,315** 0,222** 1

4 0,213** 0,580** 0,172** 1



Për të testuar hipotezën e ngritur ne përdorim analizën e regresionit të

shumëfishtë, ku si variabël kemi performancën.



117

Tabela 5.6.3 Analiza e regresionit për variablin e varur "performancë"

Modeli R2 R2 i

rregulluar

Vlera t p

0,353 0,347


Vlerë 5,536 0,040

Burime të paprekshme 9,242 0,000

Ambienti i jashtëm

Burime të prekshme

3,148

-1,559

0,002

0,120

Nga analiza e regresionit të shumëfishtë, shih tabelën e mësipërme (Tabela 5.6.3)

njëri nga variablat dhe konkretisht variabli "burime të prekshme" i cili nuk rezultoi

domethënës u largua nga analiza.

Ndërsa tre variablat e tjerë të cilët ishin statistikisht domethënës iu nënshtruan edhe një

herë analizës së regresionit të shumëfishtë.


Modeli R2 R2 i

rregulluar

Vlera t P

0,349 0,345


Vlerë 5,557 0,040

Burime paprekshme

Ambienti i jashtëm

10,001

3,060

0,000

0,002



118

Nga kjo analizë e regresionit të shumëfishtë rezulton se këto variabla të pavarur

shpjegojnë 34,5 % të variancës të variablit të varur "performancë", dhe themi, ky nuk

është rezultat i shansit (R2 i rregulluar = 0,345). Siç e shohim dhe nga koefiçientat e pa

standartizuar β, ndër këto tre variabla ndikim më të madh ka variabli i pavarur " burime

të paprekshme" që ka koefiçientin e pa standartizuar (B1=0,313) më të lartë se variablat

e pavarur "vlerë" me koefiçient të pa standartizuar (B2= 0,160) dhe se variabli i pavarur

"ambient i jashtëm" me koefiçient të pa standartizuar (B3= 0,111). Rezultatet dëshmuan

se modeli i regresionit, me vlerë të F (3,456)= 81,724 është domethënës (p=0,00) për

nivelin e kontrollit (0,05) sepse në rastin konkret kemi p=0,000 që është më e vogël se

0,05. Nga vlerësimi që i bëhet nga testi statistikor t për kontrollin e koefiçientave

individual të regresioni kemi të njëjtin rezultat (t1= 5,557 dhe p=0,000; t2 = 10,001 dhe

p= 0,000; t3 =3,060 dhe p=0,002).

Y β0 + β1 x1+ β2 x2 + β3 x3

x1 = variabli i pavarur "vlerë"

x2 = variabli i pavarur "burime të paprekshem"

x3 = variabli i pavarur "ambienti i jashtëm"

Duke përdorur peshat e standartizuara të regresionit, ekuacioni i regresionit të


"performanca " = 1,262 + 0,160 "vlerë" + 0,313 "burime të paprekshme" +

+ 0,111"ambient i jashtëm"

Kjo do të thotë që hipoteza e ngritur "vlera ka më tepër impakt se asetet e tjera në

performancë" bie poshtë. Nga kjo analizë rezulton se burimet e paprekshme kanë më

tepër impakt se vlera në performancë. Hipoteza, H.4 nuk pranohet.



119

Hipoteza pestë: Performanca është e lidhur pozitivisht me avantazhin konkurrues

Realizojmë analizën e regresionit të thjeshtë për të testuar hipotezën e ngritur më sipër

që kërkon të vlerësojë lidhjen që ekziston ndërmjet variablit të varur "performancë" dhe

variablit të pavarur në këtë rast "avantazh konkurrues". Rezultatet dëshmuan se modeli i

regresionit është domethënës F(1,458) = 218,248 , p = 0,000 dhe shpjegonte 32,1 % të

variancës (R2 i përshtatur = 0,321). Të dhënat e regresionit të thjeshtë janë pasqyruar në

(Tabelën 5.6.5.).


"performancë"

Modeli R2 R2 i

rregulluar

Vlera t P

0,323 0,321


Avantazh konkurrues 0,476 0,000

110ˆ xY

Ku kemi:,Y variabli i varur "performancë"

1x = variabli i pavarur "avantazh konkurrues"

Duke përdorur peshat e pa standartizuara të regresionit, ekuacioni i regresionit të thjeshtë

mund të paraqitet si më poshtë:

"performanca"= 2,335+ 0,476"avntazhi konkurrues"



120

Koefiçienti i variablit të pavarur në këtë rast "avantazh konkurrues" është pozitiv, që do

të thotë një rritje në nivelin e variablit të pavarur "avantazh konkurrues" çon në rritjen e

vlerës së variablit të varur "performancë". Që do të thotë rritja e avantazhit konkurrues

ndikon pozitivisht në performancë. Hipoteza e mësipërme, H 5 pranohet.



Modeli R2 R2 i

rregulluar

Vlera t p

0,361 0,360


Motivimi 16,095 0,000

Realizojmë analizën e regresionit të thjeshtë për të testuar hipotezën e mësipërme në

lidhje me variablin e kontrollit. Analiza e regresionistt të thjeshtë në këtë rast kërkon të

vlerësojë lidhjen që ekziston ndërmjet variablit të varur "performancë" dhe variablit të

pavarur "motivim". Nga kjo analizë rezulton ky variabël është domethënës F(1,458) =

259,050 .

Rezultatet tregojnë që ky variabël shpjegon 36% të variancës së variablit të varur (R2 i

përshtatur = 0,36).

110ˆ xY

Ku kemi:,

Y variabli i varur, "performancë"

1x = variabli i pavarur "motivim"



121

Duke përdorur peshat e standartizuara të regresionit, ekuacioni i regresionit të thjeshtë

mund të paraqitet si më poshtë:

"performance" = 2,340 + 0,601 " motivim"

Kjo do të thotë që një rritje në motivim ndikon në rritjen e performancës.

Hipoteza 6 pranohet.

5.7 Analiza e ndikimit që kanë variablat e kontrollit

Sipas Storey (1994) kemi që karakteristikat e firmës si madhësia, mosha dhe sektorët,

llojet e aktivitetit janë faktorë të rëndësishëm që influencojnë suksesin e SME-ve.

Bazuar te Storey (1994) është përdorur lloji i aktiviteti një nga variablat e kontrollit.

Variablat e kontrollit janë marrë në shqyrtim për të vlerësuar nëse ka ndryshim në

performancë bazuar te lloji i aktivitetit apo si ndryshon performanca kur kemi motivim të

stafit. Si variabla kontrolli janë përdorur lloji i aktivitetit, mosha dhe madhësia e

organizatës..

A ka ndryshim në performancë në bazë të llojit të aktivitetit?

Ekzistojnë ndryshime në performancë në bazë të llojit të aktivitetit

Nisur nga fakti se bizneset e marra në shqyrtim janë të ndryshme: si prodhim, shërbim,

tregti, ndërtim dhe transport u mor në shqyrtim dhe është bërë kontrolli nëse lloji i

aktivitetit ndikon në performancë. Për këtë qëllim është përdorur analiza e variancës

(ANOVA). Analiza e variancës krijon mundësi që të krahasohen 3 ose më shumë

mesatare (Field 2005). ANOVA ka avantazhin e përdorimit për të analizuar situata në të

cilën ka disa variabla të pavarur. Kjo analizë na tregon se si variablat e pavarur

ndërveprojnë me njëri tjetrin dhe se çfarë efekti ka ky ndërveprim në variablin e varur.

Variabli i kontrollit "lloji i aktivitetit" ndahet në pesë grupe. Nga 460 biznese të marra në

studim kemi 27,8 % i përkasin prodhimit; 37,4% janë firma që ofrojnë shërbim, 26,5%



122

janë që merren me tregti; 5,7% janë firma ndërtimi dhe 2,6 % janë firma private

transporti.

Nga analiza ANOVA vlera e F (4,455) = 1,120 rezultoi jo domethënës për nivelin e

kontrollit 0,05 (p=0,346). Kjo do të thotë se performanca nuk varet nga lloji i aktivitetit.

Siç e pamë dhe më sipër kemi faktorë të tjerë që ndikojnë në performancë si

avantazhi konkurrues, vlera, burimet e paprekshme dhe lloji i aktivitetit nuk ka ndonjë

ndikim domethënës.

A ka ndryshim në performancë në bazë të madhësisë?

Për të vlerësuar nëse ndikon madhësia e organizatës në performancë realizojmë

analizën e variancës ANOVA. Siç u përmend mësipër kjo analizë na mundëson

krahasimin e mesatareve. Variabli i kontrollit "madhësia e organizatës" ndahet në katër

grupe. Nga 460 biznese të marra në studim kemi: grupi i pare, kemi 286 biznese që

kishin deri në 9 punonjës; grupi i dytë kemi 106 biznese që kishin nga 10-50 punonjës;

grupi i tretë kemi 50 biznese që kishin nga 51-250 punonjës dhe 16 mbi 250 punonjës.

F(3,454) = 1,034 rezultoi jo domethënës për niveline e rëndësisë α = 0,05 (p=0,377) duke

treguar se numri i punonjësve nuk është një përcaktues i rëndësishëm i performancës së

bizneseve.



123

5.8 Përmbledhje

Në këtë kapitull janë prezantuar rezultatet e analizës statistikore duke i dhënë në këtë

mënyrë përgjigje pyetjeve kërkimore të ngritura më sipër.

Në këtë kapitull fillimisht jepet një vlerësim, analizë, një pamje e përgjithshme e

bizneseve të marra në studim. U realizua në fillim analiza faktoriale (analiza e

komponentëve principal me rotacion Varimax) dhe më pas vlerësim i besueshmërisë

duke llogaritur koefiçientin Cronbach Alpaha. Më pas është kaluar në përpunimin

statistikor duke përdorur t-test, regresionin e thjeshtë, regresionin e shumëfishtë, dhe

ANOVA dhe pas përpunimit është bërë analiza nga ku rezultoi:

Hipoteza .1 Ambienti i brendshëm ndikon më tepër në krijimin e avantazhit konkurrues

se ambienti i jashtëm tek SME-të. H1:Nuk pranohet

Hipoteza.2: Burimet e paprekshme kanë më tepër rëndësi se burimet e prekshme te

SME-të. H2: pranohet

Hipoteza 3: Krijimi i vlerës është një nga kompetencat më të rëndësishëme të firmave

për të pasur avantazh konkurrues. H3: Pranohet

Hipoteza 4: Vlera ndikon më tepër në performancë se asetet e tjera. H4: Nuk pranohet

Hipoteza 5: Performanca është e lidhur pozitivisht me avantazhin konkurrues.

H5: Pranohet

Hipoteza 6: Performanca është e lidhur pozitivisht me motivimin. H6: Pranohet

Variablat e kontrollit:

Lloji i aktivitetit dhe madhësia nuk rezultuan domethënës.



124

KAPITULLI VI

KONKLUZIONE DHE REKOMANDIME

Ky kapitull pasqyron konkluzionet dhe rekomandimet e nxjerra bazuar në gjetjet

kërkimore. Këtu prezantohen, rekomandime drejtuar manaxherëve dhe drejtuesve të

SME-ve, si dhe rekomandime drejtuar studjuesve për të ardhmen, si dhe aktorëve të

ndryshëm që ndikojnë në ecurinë e SME-ve. Këto rekomandime do të ndihmojnë

bizneset për të krijuar avantazh konkurrues të qëndrueshëm dhe afatgjatë, dhe për të

përmirësuar performancën e tyre, për të përballuar sfida, dhe për të arritur suksese të

mëtejshme. Në pjesën e fundit të këtij kapitulli, pasqyrohen sugjerimet drejtuar

kërkuesve të ardhshëm, si dhe kufizimet e punimit.

I gjithë studimi është realizuar duke synuar plotësimin e qëllimit dhe të

objektivave.

6.1 Konkluzione

SME-të konsiderohen si gjeneratorë të zhvillimit dhe të rritjes ekonomike të një

vendi. Prandaj roli i tyre po bëhet gjithnjë dhe më i rëndësishëm.

Mbështetur në informacionin e mbledhur nëpërmjet përdorimit të metodës

mikse, metodës cilësore dhe metodës sasiore, si dhe mbështetur në analizën statistikore

të të dhënave kemi arritur në konkluzione shumë të rëndësishme për SME-të.

Nga rezultatet statistikore kemi që si ambienti i brendshëm dhe ambienti i

jashtëm, i cili është shumë kompleks, i paqëndrueshëm, disa herë dhe i pasigurtë, kanë

impakt të fuqishëm në krijimin e avantazhit konkurrues në biznese të vogla dhe të

mesme.

SME-të shpesh e shohin suksesin vetëm në termat të fitimeve të arritura ose

parave të shpenzuara. SME-të mund të themi se janë më tepër të orientuar nga tregu i



125

brendshëm se sa nga ai i jashtëm. Në përgjithësi, SME-të shpenzojnë shumë pak në

drejtim të kërkimit.

Organizatat e sotme janë të karakterizuara nga marrëdhënie komplekse të

aktorëve të ndryshëm, prandaj është e rëndësishme krijimi i avantazheve konkurrues dhe

krijimi i vlerave duke menaxhuar me efiçencë burimet e munguara, për të përballuar

konkurrencën e ashpër, dhe për të përballuar me sukses sfidat me të cilat përballen SME-

të.

Aksesi në informacion, këshillimi, veprimtaritë trainuese dhe pjesmarrja në

konferenca, etj, ndihmojnë bizneset për të rritur mundësinë në përdorimin, përpunimin,

shpërndarjen e informacionit dhe realizimin e analizës së informacionit.

Në shumë SME, stafi është aseti më i rëndësishëm, prandaj, është shumë e

rëndësishme motivimi i tyre në punë.

6.2 Konkluzione në lidhje me avnatazhin konkurrues, vlerën dhe

performancën e SME-ve.

Një nga objektivat e këtij studimi ishte analizimi i SME-ve, për të kuptuar

impaktin e ambientit të jashtëm dhe të brendshëm në ecurinë e SME-ve dhe në krijimin e

avantazhit konkurrures.

Bazuar në analizën e të dhënave na rezultoi se nuk ishte ambienti i brendshëm që

kishte impakt më të madh se ambienti jashtëm, në krijimin e avantazhit konkurrues.

Konkluzion ky i ngjashëm me atë të arritur dhe nga studiues të tjerë. Edhe nga studimet

e realizuara në vendet e rajonit si Rumani, nga Bibu et al., (2009), nga analiza e bërë

bizneseve, rezultoi se ambienti i jashtëm duke qënë kompleks dhe i paqëndrueshëm

ndikon në vendimet dhe ecurinë e SME-ve. Në fakt ambienti jashtëm është një nxitës,

një motivues, për SME-të për të bërë më të mirën, për të përballuar konkurrencën e

ashpër, gjithnjë në rritje. Ashtu siç rezultoi edhe në studimin e SME-ve në Slovaki dhe

Hungari, studim i relizuar nga Gal (2008), i cili theksoi se faktorët e jashtëm nuk mund

të kontrollohen nga kompania.



126

Një objektiv tjetër i studimit ishte analizimi i impaktit që kanë burimet e

paprekshme dhe ato të prekshme te SME-të. Bazuar në analizën e bërë, rezultoi se

burimet e paprekshme kanë më tepër impakt se burimet e prekshme te SME-të. Studimet

në suksesin e SME-ve po theksojnë gjithnjë e më tepër impaktin e faktorëve të

paprekshëm se faktorët e prekshëm te SME-të, për shkak të realizimit të potencialeve të

mëdha nga burimet e paprekshme theksuar kjo dhe nga (Hall, 1992; Zigan & Zeglat,

2010)32.

Bazuar nga analiza e bërë kemi se vlera është një nga kompetencat më të

rëndësishme të firmave për të pasur avantazh konkurrues. Kjo do të thotë se edhe në

SME-të shqiptare ashtu si në studime të realizuara në vende të tjera kemi që vlera është

një nga burimet e rëndësishme për krijimin e avantazhit konkurrues. Daum (2011) nga

studimi në Amerikë arriti në konkluzionin se sot kemi rreth 85% e vlerës së tregut të

krijuar nga asete të paprekshme. Sipas Zou et al., (2003) kemi që burimet dhe aftësitë

ndikojnë në krijimin e avantazhit konkurrues. Edhe shumë studime kanë treguar se

burimet e paprekshme, ndikojnë në krijimin e avantazhit konkurrues. Henderson &

Cockburn (1994), nga studimi që realizuan ndaj firmave farmaceutike treguan se aftësia

organizacionale ndikon në krijimin e avantazhit konkurrues.

Nga studimi rezultoi se është shumë e rëndësishme vlera e krijuar nga

informacioni. Informacioni i jep jetë biznesit sot, dhe nuk është e mjaftueshme që një

organizatë të ketë njerëz të aftë, që zotërojnë informacion, ajo që i rrit vlerën biznesit

është kur informacioni shpërndahet në organizatë që të analizohet që të përdoret dhe të

vihet në funksion të qëllimeve dhe objektivave të organizatës.

Duke shqyrtuar lidhjen që ekziston ndërmjet performancës dhe avantazhit

konkurrues mund të themi se është realizuar njëkohësisht dhe objektivi tjetër i studimit

duke përcaktuar se ekziston një lidhje pozitive ndërmjet performancës dhe avantazhit

konkurrues. Avantazhi konkurrues e bën organizatën më të sigurtë dhe njëkohësisht të

dallueshme nga organizatat e tjera. Duke nënkuptuar në këtë mënyrë që bizneset të cilat

kanë avantazhe konkurrues realizojnë performancën e kërkuar nga tregu. Edhe studime të

32 Hee Song NG& Daisy Mui Hung Kee: Intangible Factors Affecting the Success of Small and Medium Enterprises (SMEs). International Journal of Management & Organizational. Volume 1. Issue 2.



127

realizuara nga Ketchen et al.,(2004) konkluduan faktin se avantazhi konkurrues është një

rritës i performancës.

Nga analiza e bërë rezultoi se burimet e paprekshme ndikojnë ndjeshëm në

performancën e SME-ve. Nga analiza rezultoi se performanca është e lidhur pozitivisht

me burimet e paprekshme. Ky rezultat është në të njëjtin kah me rezutatet e arritura dhe

nga studime të ndryshme që kanë treguar lidhjen pozitive që ekziston ndërmjet burimeve

të paprekshme dhe performancës si për shembull studimi i Bontis et al., (2000) tregoi

lidhjen pozitive ndërmjet burimeve të paprekshme dhe performancës.

Fakti që disa faktorë rezultuan domethënës gjatë analizës së bërë kjo nuk do të

thotë se dhe faktorë të tjerë nuk ndikojnë.

Eshtë e rëndësishme të theksojmë rolin që ka mbështetja qeveritare, me programe

të qarta, inkurajuese për SME-të, në mëyrë që të kemi një zhvillim të qëndrueshëm të

ekonomisë shqiptare.

Studimi tregoi një lidhje pozitive ndërmjet performancës dhe politikave

qeveritare. Kjo do të thotë që politikat mbështetëse të pushtetit vendor dhe atij qendror

krijojnë nxitje, inkurajim për ndërmarrjet e vogla dhe të mesme. Ky rezultat mbështet

dhe nga studiues të ndryshëm të cilët vlerësojnë pozitivisht impaktin e politikave

mbështetëse qeveritare për SME-të.

Lloji i aktivitetit që ushtron organizata nuk rezultoi domethënës që do të thotë se

nuk ekziston ndonjë lidhje ndërmjet llojit të aktivitetit dhe performancës.

Nga studimi rezultoi se punonjësit e motivuar janë burim vlerë për organizatën

dhe ato ndikojnë në performancën e organizatave.

Nga analiza e krijimit të vlerës me anë të informacionit rezultoi se bizneset të

cilat përdornin analizën e informacionit ishin më mirë në industrinë ku ato konkurrojnë.

Nga kjo na rezulton se kemi biznese që janë më tepër me aftësi aspirationale - që do të

thotë janë larg arritjes së qëllimeve të tyre, këto janë të fokusuara më tepër në eficençë

dhe në uljen e kostos se sa në analizën e informacionit. Disa biznese rezultojnë si biznese

me përvojë të cilat kanë eksperiencë në analizën e informacionit, dhe këto biznese po

përpiqen për të gjetur apo për të zhvilluar rrugë më efektive për të optimizuar organizatat



128

e tyre. Pak biznese kanë ekspteriencë të mjaftueshme në përdorimin e analizës, dhe ato e

përdornin atë për t'i diferencuar nga të tjerët.

Nga studimi i variablave të kontrollit na rezultoi se madhësia e orgnizatës nuk

është domethënëse për SME-të, pra mund të themi se nuk ka rëndësi nëse biznesi është i

madh apo i vogël e rëndësishme është që ky biznes të ofrojë një shërbim, të shpejtë,

cilësor. E rëndësishme është që biznesi të jetë inovativ. Si rrjedhim mund të themi se

nuk ka rëndësi nëse organizata është e madhe apo e vogël të qënurit konkurrues është

faktor kryesor që çon drejt suksesit, ky konkluzion është i ngjashëm me atë të arritur

edhe nga Ganesh & Mehta, (2010).

Nga intervistat me bizneset e marra në studim na rezultoi se SME-të nuk

angazhohen shumë në planifikimin strategjik, nga përgjigjet e tyre të lira shohim një

lloj neglizhence dhe indiferentizmi të tyre në lidhje me planifikimin strategjik ashtu siç

kanë theksuar dhe Robinson, & Pearce (1984).

Bazuar ne intervistat e realizuara si dhe bazuar në komentet e shkruara nga

intervistuesit rezulton që është shumë vështirë për individët të heqin dorë nga marrja e

vendimeve të bazuara në eksperienca personale dhe kalimi në vendimmarrje në bazë të

të dhënave dhe vlerës së krijuar nga analiza e informacionit.

Si përfundim mund të themi se firmat kanë shanse të mëdha për t'u bërë

fitimprurës dhe për të patur sukses në industrinë e tyre, në qoftë se ato krijojnë dhe

mbajnë avantazh konkurrues të qëndrueshëm ashtu siç argumentuan edhe Thompson

&Stricklan (1998).

6.3 Kufizime, pengesa dhe drejtime të kërkimit në të ardhmen

Një studim shpesh përfaqëson një gur në një mur të madh dhe sigurisht është i

limituar vetëm në fokusin e tij duke mënjanuar në këtë mënyrë dhënien e përgjigjeve të

shumë pëyetjeve të tjera me interes. Këto kufizime mud të jenë një potencial për kërkime

të mëtejshme që mund të plotësojnë gjetjet e këtij studimi "Si çdo studim, edhe ky punim

ka kufizimet e veta:



129

Studimi është realizuar ndërmjet SME-ve në disa rrethe dhe kryesisht ne zonën e

Veriut, Shkodër, Lezhë, Kukës, Koplik, Pukë, mirë do të ishte një shtrirje në të

gjithë Shqipërinë, sepse kjo mund të mos reflektojë pikpamjet dhe praktikat e

SME-ve në pjesët e tjera të Shqipërisë.

Përdorimi i pyetsorit si një mjet për të mbledhur të dhënat mund të ketë dhe

dyshimet e veta në lidhje me sinqeritetin e atyre qe i janë përgjigjur pyetsorit,

sepse në disa raste kemi thënë është përdorur pyetsori i administruar, që do të

thotë të intervistuarit i janë përgjigjur vetë pyetjeve edhë në qoftë se ato kanë

pasur dyshimet e veta në lidhje me to.

Faktorët e përdorur në studim nuk janë të vetmit që ndikojnë në krijimin e

avantazhit konkurrues si dhe faktorët e përdorur për matjen e performancës.Këtu

janë përdorur ato që trajtohen më tepër në modelet të cilëve i jemi referuar.

Ndërkohë që ka edhe faktorë të tjerë që ndikojnë ato.

Një kufizim i studimit është dhe fakti që aplikimi në degë të ndryshme të

industrisë mund të jetë i ndryshëm. Kështu që industritë mund të kenë faktorë të

ndryshëm të suksesit.

Në këtë studim shohim që ndërmarrjet e vogla ishin më të gatshme për të

plotësuar pyetsorin ndërsa ndërmarrjet e mesme ishin më pak të gatshme për të iu

përgjigjur pyetsorit, edhe pse ruhej anonimati i tyre. Shohim që ato nuk i janë

përgjigjur disa pyetjeve që sigurisht mund të kishin ndikuar në rezultat.

Nisur nga fakti se në popullimin e studimit nuk kemi përfshirë SME-të informale

kjo do të thotë se popullimi i marrë në studim nuk është përfaqësues i tërë SME-

ve që operojnë në rrethet e marra në studim, ky përbën një kufizim tjetër të këtij

studimi.

Studimet e ardhshme duhet të kenë parasysh këto kufizime, mangësi, në mënyrë

që të përmirësohen rezultatet e këtij punimi.

.



130

6.4 Kontributet e studimit

Mbështetur në qëllimin, objektivat e këtij studimi, modelin teorik të përdorur dhe gjetjet

kërkimore themi se ky studim kontribuon në disa aspekte:

Një kontribut i rëndësishëm i këtij studimi është informacioni i sintetizuar mbi

avantazhin konkurrues të qëndrueshëm.

Ofron një model teorik të përshtatshëm për kushte shqiptare për krijimin e

avantazhit konkurrues dhe të vlerës në SME.

Shërben dhe si start për studime më te thelluara në ketë fushë. Faktorët e marrë

në studim nuk janë të vetmit që mund të ndikojnë në krijimin e avantazhit

konkurrues, të vlerës dhe të performancës. Sigurisht për secilin rast ka edhe një

sërë faktorësh të tjerë që mund të trajtohen me sukses si në përcaktimin e

ndikimit që mund të kënë në krijimin e avantazhit konkurrues, të vlerës apo të

performancës.

Gjetjet e këtij studimi lidhur me rëndësinë e avantazhit konkurrues, dhe rolin e

vlerës, sigurojnë informacionin e nevojshëm që ndihmojnë dhe çojnë në rritjen e

bizneseve dhe suksesin e tyre si dhe për t'i krijuar mundësi për të përballuar

sfidat e globalizimit.

Gjetjet kërkimore të këtij studimi do të ndihmojnë bizneset, pronarët e

bizneseve, drejtuesit të kuptojnë faktorët që ndikojnë ndjeshëm në performancën

e bizneseve.

Rezultatet e këtij studimi mund të përdoren si referencë për ato biznese të cilët

duan të mbesin të suksesshëm në treg apo që të rriten më tepër. Kjo mund të jetë

një guidë e mirë edhe për ato që duan të fillojnë biznes dhe që duhet të kuptojnë

se cilët janë faktorët më të rëndësishëm për të pasur një performancë të mirë.

Një firmë mund të perdorë këtë analizë për të monitoruar ecurinë e saj dhe për

të marrë iniciativat e duhura për të krijuar avantazhet konkurruese dhe në këtë

mënyrë per të rritur performancën e biznesit.



131

Një nga kontributet praktike ështe se ky studim ofron më tepër njohuri se si të

përmirësohen dhe rriten vlerat në SME.

Mendoj se eshtë një fushë e pastudiuar më parë në vendin tonë avantazhi

konkurrues dhe roli i vlerës në suksesin e SME-ve.

6.5 Rekomandime

SME-të duhen analizuar nisur nga burimet që ato zotërojnë, nga aftësitë që kanë,

kompetencat dhe avantazhet që ato zotërojnë, vlerat që ato krijojnë, cilësinë që ato

zotërojnë.

6.5.1 Rekomandime drejtuar studiuesve për kërkime në të ardhmen

Studimi është realizuar vetëm në disa qytete si Shkodër, Lezhë, Kukës, Koplik

dhe Pukë. Me përdorimin e një database më të plotë, zgjerimi i studimit dhe në

rrethe të tjera të Shqipërisë do të ndihmonte të rriste relevancën e studimit.

Ky studim ka vendosur një bazë për kërkime të mëtejshëm për avantazhin

konkurrues dhe vlerën te SME-të. Modeli i krijuar mbi rolin e avantazhit

konkurrues dhe të vlerës, për suksesin e SME-ve, përbën një kontribut të

rëndësishëm në literaturë dhe ky model i krijuar, mund të jetë një nxitje për

studiues, ku mund të përqëndrohet puna e tyre kërkimore në të ardhmen.

Sugjerohet të realizohen studime të mëtejshme për të zbuluar dhe faktorë të tjerë

që çojnë në krijimin e avantazhit konkurrues, përveç faktorëve që janë marrë në

konsideratë në këtë studim.

Numri i variablave që reflektojnë performancën e SME-ve mund të zgjerohej

edhe në tregues financiarë dhe jo vetëm në perceptimin e tyre për performancën.

Ndoshta, kjo mund të jetë një objektiv i së ardhmes.



132

6.5.2 Rekomandime drejtuar manaxherëve, praktikantëve të biznesit, dhe

aktorëve të tjerë.

Nga studimi rezultoi se ambienti i brendshëm dhe ambienti i jashtëm kanë ndikim në

krijimin e avantazhit konkurrues te SME-të. Prandaj, i rekomandohet manaxherëve të

vlerësojnë të dy këto ambiente, por duhet të jenë shumë të ndjeshëm ndaj ambientit të

jashtëm, që është shumë dinamik dhe që ndikon fuqishëm në ecurinë dhe në

vendimmarrjet e bizneseve. Bizneset duhet t'i përshtaten ndryshimeve aq shpejt, në

mënyrë që të ruajnë, vlerat, apo avantazhet konkurruese. Manaxherët duhet t'i japin

prioritet krijmit të avantazhit konkurrues si një ndër përcaktuesit kryesor të një

performancë të lartë biznesi. SME-të duhet të jenë në gjendje të adoptojnë

ndryshime brenda dhe jashtë kompanisë, si dhe të shfrytëzojnë ambientin për të

krijuar avantazhe konkurruese. Manaxherët duhet t'i japin prioritet manaxhimit në

tërësi, ato duhet të jenë në kërkim të progresit.

Nga studimi rezultoi se burimet e paprekshme kanë impakt më të madh se

burimet e prekshme, në ecurinë e SME-ve. Kjo nuk e e përjashton impaktin e

burimeve të prekshme por rekomandohet për manaxherët që t'i kushtojnë vëmendje

çdo elementi, aspekti që ndikon në krijimin, rritjen dhe konsolidimin e burimeve të

prekshme dhe ato të paprekshme.

Kjo do të thotë që manaxherët, drejtuesit, pronarët e SME-ve duhet të mbështeten

dhe t'i kushtojnë vëmendje, rritjes dhe konsolidimit të të gjithë atyre faktorëve që nga

studimi rezultuan që janë shumë të rëndësishëm, (faktorët që u morën për të matur

burimet e paprekshme), si:

aftësia për të krijuar cilësi të lartë të produkteve dhe të shërbimeve;

aftësia për të komunikuar vlera;

aftësia për të transmetuar njohuri;

aftësia për t'u mbështetur në emrin e mirë të firmës, dhe besimin për ta

rritur më tepër atë;



133

aftësia për të vlerësuar dhe përdorur kulturë; në organizimin e

planifikuar dhe në atë fleksibël,

aftësia për të përdour teknologji të reja, dhe software të avancuara;

aftësitë, zotësitë, trainimet dhe eksperiencat në punë; aftësitë dhe

kompetencat dalluese për të vlerësuar në mënyrë dinamike dhe të

vazhdueshme mjedisin e jashtëm;

aftësitë për të analizuar dhe parashikuar mundësitë e reja të biznesit; në

këtë mënyrë do të kenë mundësi të ecin dhe të jenë të sukseshëm në

bizneset e tyre.

Vlera rezultoi një faktor që ndikon ndjeshëm në avantazhin konkurrues. Prandaj,

rekomandohen manaxherët që t'i kushtojnë vemendje krijimit të vlerës. Duhet të

krijohen hapësira nga manaxhimi që të krijohet vlerë në çdo aspakt dhe sidomos të

krijohet vlerë dhe nga informacioni, dhe analiza e informacionit.

Rezultatet e studimit treguan, që avantazhi konkurrues është një forcë e madhe

për një performancë të lartë. Rekomandohen manaxherët t'i kushtojnë kujdes, të

tregohen të vëmendshëm, në krijimin, rritjen dhe konsolidimin e avantazhit

konkurrues dhe kthimit të tij në një avantazh konkurrues të qëndrueshëm, kjo

sigurisht do të ndikojë ndjeshëm, në performancën e SME-ve. Duke konsideruar

faktorët që u morën në studim për të matur avantazhin konkurrues mund të themi që

rezultuan faktorë shumë të rëndësishëm. Faktorë të tillë janë:

Aftësia për të realizuar produkte të diferencuara dhe për t'i ofruar në një treg të

gjërë më çmim më të lartë çon organizatën drejt avantazhit konkurrues të

qëndrueshëm.

Ofrimi i produkte tuaja me kosto të ulët te një numër i madh klientësh krijon

avantazh konkurrues.

Avantazhi konkurrues i bazuar në inovacione, në zhvillimin e

produkteve/shërbimeve të reja ose përshtatja e produkteve ekzistuese për t'i

shërbyer më mirë klientëve është strategji e organizatës



134

Prandaj i rekomandohet drejtuesve të bizneseve t'i kushtojnë rëndësi këtyre

faktorëve të mësipërm të cilët rezultuan se ndikojnë ndjeshëm në krijimin e

avantazhit konkurrues.

Sigurisht kur kemi avantazh konkurrues na rezultoi se kemi edhe performancë të

lartë. Kjo nënkupton që menaxherët, pronarët, drejtuesit e SME-ve duhet të jenë të

ndjeshëm në krijimin e avantazhit konkurrues i cila e çon SME-të drejt një performancë

të lartë.

Nga studimi rezultoi gjithashtu se motivimi është një element i rëndësishëm dhe

që ndikon ndjeshëm në suksesin e SME-ve. Në jetën e përditshme e dimë se sa më të

motivuar të jemi aq më produktiv do të jemi, dhe në një shoqëri, sa më e motivuar të jetë

ajo aq më produktive do të jetë. Kjo, vlen sigurisht dhe për biznese. Në një organizatë,

sa më të motivuar të jenë anëtarët e saj, aq më produktive, inovative dhe e sukseshme do

të jetë ajo.

Mbi bazën e rezultateve të arritura duke përdorur metodën cilësore dhe atë

sasiore, janë arritur rekomandime të rëndësishme për SME-të:

Nga intervista e thelluar, gjysmëstrukturuar rezultoi se bizneset në përgjithësi nuk

kishin një strategji të caktuar, nuk hartonin plane biznesi, prandaj rekomandohen

bizneset në mënyrë që ato të jenë të orientuara drejt suksesit dhe rritjes, duhet të hartojnë

strategjji, një strategji e cila nuk duhet të mbesë vetëm në letër por dhe të hartojnë plane

të detajuara për të aplikuar dhe për ta bërë prezente atë strategji, që sigurisht kërkon

angazhim dhe impenjim si të drejtuesve ashtu dhe të niveleve të tjera të organizatës.

Mbështetur në intervistat e realizuara me drejtuesit e bizneseve, në komentet dhe

sugjerimet e bëra nga vetë të intervistuarit kemi këto rekomandime:

SME-të që të jenë të sukseshme nuk duhet të fokusohen vetëm në veprime

operacionale por duhet të mbështeten në plane të hartuara të mbështetura në

misionin, qëllimet dhe objektivat e organizatës. Kjo arrihet kur ato kanë një

vizion të qartë për të ardhmen e tyre



135

Institucionet lokale, kombëtare, OJQ, etj, duhet të hartojnë politika për të

mbështetur, nxitur, inkurajuar SME-të.

Rekomandojmë që Qeveria vendore duhet të ushtrojë të gjitha kompetencat e

saj dhe t'i presë rrugë korrupsionit.

Qeveria vendore rekomandohet të mbeshtesë bizneset formalë, dhe të mos të

lejojë të lulëzojnë bizneset informale.

Rekomandohet të zgjidhet problemi i pronësisë në mënyrë që të rritet

investimi apo zgjerimi i SME-ve .

Rekomandohet qeveria vendore dhe aktorë të tjerë që të kontribuojnë edhe

për promovimin e SME-ve në rrethe, rajon dhe më gjërë, në mënyrë që të

rritet imazhi i tyre.

Të vendoset në efiçencë dhe të krijohen mundësi për të funksionuar

inkubatorët e biznesit.

T'i krijohet mundësi SME-ve të zgjerohen dhe të shtrijnë veprimtarinë e tyre

dhe në tregjet ndërkombëtare.

Si përfundim, duhet theksuar është shumë i rëndësishëm një bashkëpunim

ndërmjet kërkimit, bizneseve dhe aktorëve të tjerë që ndikojnë në ecurinë dhe

suksesin e SME-ve.

Ndërmarrjet e vogla dhe të mesme janë shumë të rëndësishme dhe vitale për

ekonominë e një vendi dhe janë një potencial i madh punësimi për ekonomitë në

tërësi, sidomos për ekonominë e vendit tonë si një ekonomi në zhvillim.

SME-të përballen me një nivel të lartë të konkurrencës edhe nga firmat e huaja.

Rekomandohen pronarët, drejtuesit e bizneseve, mos merrni përsipër vetë vendime

menaxheriale, por vendimmarrjen duhet të ia besojnë dhe të ia delegoni njerëzve me

aftësi menaxheriale.



136

PËRMBLEDHJE

Faza e parë e studimit- rishikimi i literaturës dhe i gjetjeve kërkimore të

realizuara nga studiues të ndryshëm. Rishikimi i literaturës mundësoi krijimin e një

modeli konceptual për këtë studim.

Kështu rishikimi i literaturës fillimisht siguroi sipas një rrjedhje llogjike, një

pamje të përgjithshme, të teorive dhe kërkimeve, në lidhje me konkurrencën dhe

strategjinë. Më pas vijon me mendime bashkëkohore mbi avantazhin konkurres të

qëndrueshëm dhe vlerën.

Faza te dytë e studimit - një vështrim mbi SME-të. Në vijim flitet për rëndësinë e

SME-ve, impaktet makroekonomike. Më pas vazhdon me rritjen dhe suksesin e SME-ve.

Një menaxhim i suksesshëm i SME-ve ka nevojë për një kombinim të politikave

dhe të institucioneve: politikave ekonomike nganjëra anë që kanë rol nxitës dhe

institucioneve nga ana tjetër që duhet të luajnë rolin e tyre për nxitjen dhe inkurajimin

e SME-ve.

Faza e tretë e studimit- mbledhja e të dhënave për analizë. Në këtë kapitull

përshkruhet metodologjia e përdorur. Metodologjia ishte dizenjuar e tillë që të siguronte

informacionin e nevojshëm. Është përdorur një ndërthurje e kërkimit primar me atë

sekondar dhe një ndërthurje të metodave sasiore me ata cilësore. Mbi bazën e literaturës

së rishikuar dhe të modelit konceptual janë ngritur pyetjet kërkimore dhe mbi bazën e

pyetjeve kërkimore janë ngritur hipotezat. Vazhdohet me të tej gjatë këtij kapitulli me

metodën dhe proçedurën e mbledhjes së të dhënave. Sqarohet më tej struktura e pyetsorit

duke interpretuar çdo seksion të pyetsorit. Në këtë kapitull janë përcaktuar dhe variablat

e pavarur dhe ato të varur si dhe vlerfshmëria dhe besueshmëria e pyetsorit.

Faza e katërt e studimit - realizimi i analizës dhe më pas nxjerrja e konkluzioneve

dhe rekomandimeve. Në këtë kapitull janë prezantuar rezultatet e analizës statistikore

duke i dhënë në këtë mënyrë përgjigje pyetjeve kërkimore të ngritura më sipër.

Studimi mbyllet me konkluzione dhe rekomandime, drejtuar prakticienëve dhe

studiuesve dhe aktorëve të tjerë, dhe mbyllet me kufizimet e punimit.



137

Bibliografia Aaker D.A.,(1989), 'Managing Assets and Skills': The key to a sustainable

Competitive Advantage', California Management Review, fq.91-106.

Abernathy,W.J.(1978), 'The productivity dilemma, Baltimore': Johns Hopkins University Press Abernathy, W. J.

Acosta M., Coronada D. & Cerban M.M. 'Port competitiveness in container traffic from an internal point of view': the experience of the Port of Algeciras Bay ARIT. POL. MGMT., OCTOBER 2007 VOL. 34, NO. 5, 501–520

Alcian A.,&Demsetz H. (1972), 'Production, Information Costs, and Economic Organization,'American Economic Review 62 (December 1972): 77-95.

Analoui F.,&Karami A.,(2003), 'Strategic Management'. In small and Medium Enterprises. Thomson Learning 2003. Libër.

Ansoff, H.Igor., (1984), 'Implanting Strategic Management'. Prentice Hall

Arnold R.,(1997), 'Microeconomics'. Fourth Edition. South -Western College Publishing. An international Thomson Publishing Company.

Bannock G., (1981), 'The economics of Small Firms': Return from the Wilderness, Blackwell, Oxfort.

Barney J.,(1991), 'Firm Resources and Sustained Competetive Advantage' Journal Management 1991, Volumi 17, N1, 99-120

Barney J. & Griffin (1992) Barnes,Yaj.B. & William S.H.,(2010), 'Strategic Management and Competitive

Advantage. Concepts and cases'. Third Edition. Prentice Hall fq.10.

Barney,J.B& Mackey,T.B.,(2005). 'Testing resource-based theory'. In research Methodology in Strategy and Management. Vol 2. fq 1-13.

Banabakova, C., (2004), 'Logistics'. Veliko Tarnovo. NVU. Press Center 2004.fq 10-12

Barry B.W.,(1986), 'Strategic planning'', Workbook for non profit organization. St,Paul Minnesota.



138

Bernanke B. & Abel A.,(1998), 'Macroeconomics'. Third Edition. Addison -Wesley.

Besanko Dranove, D.D. & Shanley M., (2000), 'Economics of Strategy', Second Edition, New York.

Bestvinova V., Campell J., Homokyova M. & Horvathova M., (2011). 'Financial Management of Small and Medium Sized Enterprises in Slovakia during financial crisis.

Bettencourt L.A. (2010), Service innovation: How to go from customer needs to breakthrough services'. McGraw -Hill Companies, fq.202.

Annals of DAAAM for (2011) & Proceedings of the 22nd International DAAAM Symposium, Volume 22, No. 1. Published by DAAAM International, Vienna, Austria, EU, 2011.

Bibu N., Petru S., Sala D.,(2009),"External and Internal Environment Influences on SME Competitiveness from the Western Area of Romania'. Scientific paper, Vol. 6. Nr 2, fq.41-52.

Birch D.,(1989), 'Change, Innovation and Job Generation', Journal of Labor Research, 10 (1), pp. 33-38.

Bontis N., Keow W.Ch.,Richardson S.,(2000), 'Intellectual capital and business performance in Malaysian industries', Journal of Intellectual Capital. fq 85-100.

Boriçi K.Y.& Osmani E.,(2013), 'Competitive Advantage and its Impact in Small and Medium Enterprises. Case of Albania'. European Scientific Journal. Vol.9, No. 16.

Botos,J. (1982) "Competitiveness and the Price Revolution. Budapest.

Bourner T.,(1996), 'The Research Process: Four steps to succed'. Londer, Greenfield, T. Arnold

Brandenburger M.A., & Stuart W.H.,(1996), 'Journal of Economics& Mangaement Strategy', Volumi 5, Nr 1 fq5-24.

Charles W.L.,Hill & Gareth R. Jones., (1998), 'Strategic Management Theory An integrated approach', Fourth Edition Houghton Mifflin Company, Boston NewYork.



139

Chandler G.N., & Lyon D.W., (2001), 'Issues of research design and construct measurement in entrepreneurship reseach'. The past decade. Entrepreneurship Theory & Practice, 25 (2). fq. 101-113.

Cheah C.Y.J., Kang J. & Chew D.A.S.,(2007), 'Strategic Analysis of Large Locaj Construction Firms in China'. Construction Management and Economics, Vol. 25. Nr 1. fq 25-38.

Chesbrough H.,Vanhaverbeke W.,&West J.,(2006),'Open Inovation': Researching a New Paradigm.

Child J.& Faulkner D.,(1998), Strategies of cooperations: Managing alliances networks and jointventure, Oxford University Press.

Coff, R.W.,(1994),'Human Assets and Organization control i of the resource based view', St. Louis, Olin, M.J, School of Business, Uashington University.

Collis, D.J.& Montgomery C.A.,(1995),'Competing on resources: Strategy in the 1990', Harvard Business Review, 73. 118-128.

Coplin H.C.L.,(2002),"Competitive advantage and the SME': The role of the distinctives competences as the determinants of success are there differences accross gender, sector and size" Spain.

Cresswell J.W.,(2003),'Research design: qualitative, quantitative and mixed methods approaches'. Thousand Oaks, California, Sage Publications.

Culkin N.&Smith D.,(2000), 'An Emotional Business:A Guide to Understanding the Motivations of Small Business Decision Takers'. Qualitative Market Research: An International Journal, 3(3), pp. 145-157

Danaiata I.,Bibu N.&Prediscan M.,(2006), Management, Baze Teoretice. Editura Mirton.

Daum, J., (2001), 'Today's management challenge: How to better exploit intangible assets to create value'. The New Economy Analyst. Report (7).

Daum J.,(2005),'Intagible assets- based enterprise management- A practical approach'. Presentation at the PMA IC.

Davidsson, P; Delmar, F.,Wiklund J.,(2006). Entrepreneurship and the growth of firms. Edward Elgar: Chelenham, UK.



140

Davies H. & Ellis P.,(2000), 'Porter's Competitive Advantage of Nations Time for the final judgement?' Journal of Management Studies 37; December 2000.

Deakins S.,(2006), "Competition and Knowledge in Javanese Rural Business.Singapore Journal of Tropical Geography, 23 (1). fq 52-70.

Denzin,N.K.&Linconl, Y.S.,(2005).'The SAGE handbook of qualitative research'. Thousand Oaks, Sage Publications.

DeNisi, A.S.,Hitt,M.A., &Jackson,S.E, (2003). 'The knowledge Based Approach to Sustainable Competitive Advantage'. New York: Oxford Unviersity press.

Dickinson B.J., (2008) 'The role of Business Process Capabilitieties and Market - Based Assets in Creating Customer Value and Superior Performance'. (Thesis)

Dickson D.,'Improve your business" International Labour Office Geneva'. Handbook.

Eisenhardt, K.M.,&Martin,A.A.,(2000), Dynamic capabilities:What are they? Strategic Management Journal; 21: fq 110-1121.

Elmazi L., (2003), Marketingu i shërbimeve (Koncepte dhe strategji).

Epuri,M.,Lianu C.,Epure M.,"The branding process Romanian SMEs" Proceedings of the 20th International DAAAM Symposium Volume 20, N 1.

Etzel L. A., Walker J.B. &Stanton J.W.,(1997),Marketing. 11th Edition. Mc Hill Companies.

Field, A., (2005), 'Discovering Statistics using SPSS', SAGE publications, botimi i dytë.

Fuhl F.,(2006),'The Influence Factors of Dynamic Capabilities': The case of Innovation Speed at Korean Electronics Companies. Dissertation.

Gal A.N.,(2010), 'Competitiveness of small and medium enterprisess - a possible analitycal framework'. HEJ:ECO.

Gal M.,(2007), 'Venture capital as financial source for SMEs in transitive economy of Slovakia and Hungary'. University of Miskolc Faculty of Economics. Doctoral school "Enterprise Theory and Practice’ Miskolc, 2007



141

Galanos G. & Manasisn G., (2010), 'Analysis of Competitiveness of Greek's olive oil sector Using Porter's Diamond Model'. Research Journal of International Studies.Issue 16.. p 33-46.

Ganesh L., &Mehta A.,(2010),'Critical success factors for successful enterprise resource planning implemenetation at Indian SMEs'. International Journal of Business Managament and Social Sciences. Vol 1, Nr 1, fq 65-78.

Ghobadian,A&Gallear,D.N.,(1996),Total quality management. Omega,24(1),85.

Ghosh B. & Kwan W., (1996), 'An analysis of key success factors of SMEs'; a comparative study of Singapore/Malysia and Australia/New Zeland, in the 41st ICSB World Conference Proceedings I, fq 215-25-2, Sweden, June.

Grant R.M.,(1998),'Contemporary Strategy Analysis', Third Edition, Malde: Blackë ell Publishers.

Gunasekaran A.B.,Bharatendra&K.R.,&Griffins M.,'Reseilence and Competitiveness of small and medium size enterprises': An empirical research.

Gunasekaran, A. & Bharatendra, K.R., & Griffin K.R.,(2011), 'Resilience and Competitivenss of small and medium enterprises an emperical research'. International Journal of Production Research. Vol.49, Nr 18. September 2011.

Hair,J.F., Anderson, R.E.,Tatham, R.L. & Back,W.C., (1998). Multivariate Data Analysis, Fifth Edition, New Jersey: Prentice Hall.

Hamel, G.,(2000).'Leading the Revolution'. Harvard Business School Press, Boston, Oxford university Press. 2009.

Henderson, R. & Cockburn I., (1994), 'Measuring Competence. Exploring Firm Effects in Pharmaceutical Research. Strategic Management Journal.

Hertz L.,(1982), 'In Search of a Small Business Definition', University Press of America, Washingto, DC. -te.

Hill Ch.W.L.,& Jones G.R.,(1998),'Strategic Management Theory', An integrated approach, 4th Edition, Houghton Mifflin Company, Boston NewYork.

Hill Ch.W.L., & Jones G.R.,(2008),'Strategic Management Theory, An integrated approach, 9th Edition, South -Western Cengage Learning.



142

Hitt, M.A., Ireland R,D. &Hoskinsson R. E., (2009),Strategic Management, Centage Learninh, 9th Edition, ISBN 978-0-538-75313-5, Canada.

Hofer C.W., &Schneider D.,(1978),'Strategy formulation. Analitycal Concepts. St. Paul. MN. West.

Holland R.,(1998),'Planning Against a Business Failure' ADC Info #24 October 1998 Agricultural Development Center

Holbrook M.B.,(1994),'The Nature of Customer Value: An Axiology of Services in the Consumption Experience, Sage Publications, Thousand Oaks, CA.

Hortovanyi L.,(2009).'Entrepreneurial Management in Hungaria SME-s'. Corvinour. University of Budapest.

Hunjra I.A., Jasra M.J.,Khan A.M.,&Rehman A.R.,(2011), Determinants of business of small and medium enterprises. International Journal of Business and Social Science Vol. 2. No.20 November 2011.

Hyman D.N., (1992), Microeconomics. Second Edition. Irwin.

Johansson J.,(2008),'Essays on collaborative processes among SMEs for competitiveness development'. Doctoral Thesis (fq81).

Kao R.W.Y., (1995), 'Entrepreneurship: A wealth creating and value adding'. Process New York. Prentice Hall.

Kakabadse A.K., Kakabadse N.K., & Myers., (1996),'Leadership and the public sector: an internationally comprarative benchmarking analysis', Public Administration and Development.

Karbownik A., Dohn K.&Mayjurek.,Sienckiewicz K.,(2012),'Value Chain analysis of Environmental Management in urban Areas', Case Study: Metropolitan Association of Upper Silesia, Pol J. Environ. Stud, Vol 21. No. 4,fq 911-921.

Kapelko M.,(2006),'Intangible assets, Competitiveness and Performance. International Comparative Analysis in the Textile and Clothing Industry.

Karnani A.,(1984),'Generic competitive strategies-An analytical approach. StrategicManagement Journal, 5(4), pp 367-380



143

Katila R. & Shane S., (2005),'When does lack of resources make new firms innovative? Academy of Management Journal 48 (5), fq 814-829.

Kay J.,(1993),'Foundations of Corporate Success - how business strategies add value'. Oxford.

Keskin H.& Senturk C.,(2010), 'The importance of small and medium - sized enterprises (SME)s in the economies: SWOT analyses of the SME sector in Turkey and Albani,Vol 3, Nr1, fq.116-132.

Kearney S.& Abdul-Nour,G,(2004), 'SME and quality performance in netëorking environment', Computers and Industrial Engineering 46 (4).

Ketchen D.J.J., Snow, C.C. & Hoover, V.L.,(2004), 'Competitive advantage is considered to enhance firm performance'. Research on competitive dynamics. Jounal of Management, Vol 6,. Nr 30.

Key,S.,(1999),'Toward a new theory of the firm: a critique of Stakeholder theory'. Vol 37. Nr 4. 317-328.

Komo I,N.,(2010).,'Value cocreation between SME-s suppliers and large customers in the UK organic food sector'.

Kor,Y.&Mahoney,T.J.,(2004),'Contributions to the Resource-Based View of Strategic Management', Journal of Mangement Studies,14, 183-191.

Kotler,P (2000),'Marketing Management Analysis, Planning and Control', Fifth Edition, Prentice Hall. Englewood Cliffs, New Jersey.

Kotler P.,John B.,& Makens J.C.,(2003), 'Marketing for Hospitality and Tourism', Botimi i tretë, New Jersey, Pearson Prentice Hall.

Kotler, P.& Keller,P.L.,(2006),'Marketing Management Upper Saddle River'. New Yersey.

Koxhaj, A. (2006). Aftësitë menaxheriale. Botimi i parë. PEGI.

Krugman P.& Wells R.,(2009),'Macroeconomics'. Second Edition. Worth Publishers.

Krugman P.,(1993),'Competitiveness. A dangerous obsession. Foreign Affairs.



144

Krugman P., & Wells R., (2009), 'Microeconomics', Second Edition, Worth publishers.

Kume V.,(2010), 'Menaxhimi strategjik'. Teori, koncepte, zbatime. Tirane. Shtepia botuese Pegi.

Kume V., (2007), 'Manaxhimi Strategjik', Shtëpia botuese PEGI, Tiranë.

Llaci Sh., (2006), Manaxhimi, Tiranë.

Linder J.C.,& Cantrell S.,(2001), 'Five business-model myths that hold companies back'. Strategy & Leadership, 29(6), 13.

Linden G., Dedrik J.& Kraemer K.,(2009),'Inovation and Job Creation in a Global Economy', The case of Apple's iPod, Journal of International Commerce and Economics.

Lindok.A.L.,(2007), 'A cross- case study of the Competitive Advantage of Private higher Educational Institutions in Kuching, Saraëaklambat Anak Lindong'. Thesis submitted in fulfillment of the requirements for the degree of Doctor of Philosophy

Landoli, L., Landstrom H., & Raffa M.,(2007), 'Entrepreneurship,Competitiveness and Local Development'. Frontiers in EuropeanEntrepreneurship Research.

Lea J.W.,(1991), 'Keeping it in the family:Successful succession of the familybusinesses'.Neë York. John Wiley and Sons.

Lumpkin G.T.,&Dess G.G.,(1996), 'Clarifying the entrepreneurial orientationconstruct and linking it to performance. Academy of Management Review, 21.(1). 135-172.

Lynch R., (2000), 'Corporate Strategy', Second Edition, Prentice Hall, London.

Mankiw G., (2008), ' Principles of Microeconomics', Fifth Edition.

Marques S.C.,& Ferreira J.,(2009); "SME innovative Capacity, Competitive Advantage and Performance in a Traditional Industrial Region of Portugal" Journal technol. Management Innovative, Volume 4, Issue 4.



145

McDaniel C. & Gates R.,(1996), 'Contemporary Marketing Research USA, West Publishing Company.

Michlmayr M.,(2007), 'Quality improvement in Voluenteer Free and Open

Source', Explaining the Lack of Strategic Planning in SMEs: International journal of Organisational Behaviour Volume 12, Nr 1.

Patrick J., Charnov Bruce H., (2000), 'Management'. In Business review books.

Edition 3 rd. eBook. 556 p

Miller D.& PH Friesen.,(1983), 'Strategy making and environment' The third link. Strategic Management Journal, 4, pp: 221-235.

Morgan R.E.,& Berthon P.,(2008), 'Market orientation, generative learning, innovation strategy and business performance: inter-relationships in bioscience firms'. Journal of Management Studies, 45 . 8, fq 1329-1353.

Muharam M.F.,(2011), "Dealing with SMEs strategic issues from the approach of real options'. Iternational doctorate in Entrepreneurship and Management. February 2011.

Naghi M.&Szasz, L.,(2010). 'Impact of the Romanian industrial sector on the country's ecoomic performance. The Proceedings of the 3rd Internatioanal Conference. "Managerial Challenges of the Contemporary Society", Editura Risopring.

Nelson R.R.,(1991), 'Why do firms differ, and how does it matter'? Management Journal Nr 12. fq 61-74.

Norman R.,& Ramirez R.,(1993), 'From value chain to value constellation: Deisgning interactive strategy'. Havard Business Review. 71(4). fq 65-77.

O'Donnell A.,Gilmore A.,Carson D.& Cummins D.,(2002), 'Competitive advantage in small to medium - sized enterprises'. Journal of Strategic Marketing. Vollumi 10, fq205-223.

Ogrean C., Herciu M.& Belascu L.,(2009), 'Searching for sustainable competitive advantage - From tangibles to intagibles'. Journal of USA - China Public Administration. Volume 6. Nr 4.

Ong W..J.,& Ismail B.H.,(2008), 'Sustainalbe Competitive Advantage through Information Technology Competence', Resource-Based View on Small and Medium Enterprises. Communication of the IBIMA, Volume 1.



146

Penrose E. T., (1959), 'The Theory of the Growth of the Firm', New York: John Wiley.

Panandiker P.D., (1996), 'Status of SMEs in terms of their competitive strength' IX Internaltional Conference on Small and Medium Enterprises, New Delhi, 17-19 April. WASME.

Pearce J.A.& Robinson R.B.,(2000), 'Strategic Management, Formulation, Implementation and Control', 7th edition; Mc Graw Hill, Boston MA.

Peteraf M.A.,(1993), "The cornestones of competitive advantage: a source-based view", Strategic Management Journal, , 14: 179-191.

Perrot B.E.,(2011), 'Strategic issue management as change catalyst'. Strategy & Lidership, Vol 39. Iss55, fq 20-29.

Petty R., Guthries J.,(2000), 'Intellectual capital literature revieë. Measurement, reporting and management', Journal of Intellectual Capital, 1 (2): 155-176.

Porter M.E.,(1980), 'Competitive advantage', New York. Free Press.

Porter, M.E,. (1985), 'Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, New York.

Porter, M.E.,(1990a), 'The Competitive Advantage of Nations'. Harvard Business Review. March-April 1990.

Porter M., (1996), What is strategy? Harvard Business Review.

Porter, M.,(1997), 'Competitive Advantage to Corporate Strategy', Harvard Business Review .

Porter, M.E., (2001), 'Strategy and the Internet', Harvard Business Review .

Prahalad, C.,& Hamal G.,(1985), 'Strategic Intent". Harvard Business Review', May - June, fq63-67.

Preston R.A.,Allbaum G.,& Kozmetsky G.,(1986), 'The public's definition of small business', Journal of Small Business Management, 24 (3), 63-67.

Pribadi H. & Kanai, K.,(2011), 'Examining and Exploring Indonesia Small and Medium Enterprise Performance', An Emirical Study, Asian Journal of Business Management, 3(2), fq. 98-107.



147

Ramsey, E.P., McKole P.,& Ibbotson P., (2008), 'Factors that impact technology innovation adoption among Irish professional service sector SMEs'. International Journal of Innovation Management. 12 94). fq 629-654.

Ramadan, H.W.,& Eng,B,(2009), 'The influence of organizational culture on sustainable competitive advantage of small & mediutm sized establishments'.

Ramirez, R.,(1999), 'Value co-production: intellectual origins and implications for practice and research'. Article first published online: 5 Feb 1999përshkruan se si ka evoluar koncepti i vlerës.

Ravald, A.&Gonrooses C.,(1996), 'The value concept and relationship marketing', European Jurnal of Marketing. Vol 30 Nr 3 fq 19-30.

Robinson, R.B & Pearce, J. A (1984). Research Thrusts in Small Firm Strategic Planning. Academy of Management 9 (1) 128-137.

Ronnback, A.(2010). Co-creation of value in public transportation. A quality management perspective. Thesis for degree. Goteborg, Sëeden.

Rumelt R.,(1984), 'Toward a strategic theory of the firm', Competitive Strategic Management 556-570. Englewood Cliffs.NJ Prentice Hall.

Salami A.O; Abiola I. (2010) "A Paradigmatic Approach to Means of Achieving Competitive Advantage through Workers Motivation". 21 European Journal of Social Sciences - Volume15, Number 2 (2010)

Selznick, P.,(1957), 'Leadership in administration.Berkeley': University of California Press.

Sen, K.S.,(2006), 'Societal, Environmental and Stakeholder Drivers of Competitive Advantage in International Firms.

Smith, A.,(1776), 'An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations" Book1.

Spanos, Y,E. & Lioukas, S. (2001). An examination into the casual logic of rentgeneration: Constrating Porter's competitive strategy frameë ork and resourcebased perspective. Strategic Management J.22, fq 907- 934.

Stabell, B.Ch&Fjeldstad,D(1998). Configuring Value for CompetitiveAdvantage: On Chains, shops and networks. Strategic Management Journal. Vol19, fq 419-437.



148

Storey, D. (1994), Understanding the Small Business Sector. Routledge, London

Sharma, S.(200). Managerial interpretations and organizational context as predictors of corporate choice of environmental strategy. Academy of Management Journal, 43(4), fq681-687

Sharma, S. &Vredenburg,H.1998. Proactive corporate environmental strategy and the development of competitively valuable organizational capabilities. Strategic Management Journal, 19(8): 729-753.

Sheth, Jagdish N.,Bruce I.,Newman & Barbara L. Gross., (1991), "Why We Buy What We Buy: A Theory of Consumption Values," Journal of Business Research,2(March): 159-170.

Shewhart W.A.,(1939),'Statistical Method from the Viewpoint of QualityControl', Graduate Scholl of the Department of Agricultrue, Washington DC.

Sultan S.S.,(2007),Competitive advantage of small and medium sizedenterprises: The Case of Jordan's Natural Stone Industry. Maasctricht.

Tabachnick B.G.& Fidell L.S.,(1996),'Using multivariate statistics' (thirdedition, Vol. 1, Nothridge, C. A: Harper Collins College Publishers.

Timmons A.,Jeffry; Smollen E.Leonard. & Dingee L.M, Aleander.,(1990),' NewVenture Creation Entrepreneurship in the 1990s'. Third Edition. fq. 41.

Trott P.,(2008), 'Innovation management and neë product development', 4thedition, London, UK: Financial times Prentice Hall.

Thompson J.,(2001), 'Strategic Management', Fourth Edition,ThomsonLearning, London.

Thompson A. & Sctrickland, A. J.,(1998), 'Strategic Management', Irwin Mc Graw, Hill .

Zahra S.A.,(1993), 'A conceptual model of entrepreneurship as firm behavior': A critique and extension. Entrepreneurship, Theory and Pracitce, 17. (4). fq.259-285.

Zahradnickova L. & Vacik E., "The basic characteristics of successful business strategy"



149

Annals of DAAAM for 2011 & Procedings of the 22nd International DAAAM Symposium Volume 22, No I, Publiished by DAAAM inernational Vienna, Austria EU,2011. ISBN 978-3-901 509-83-4.

Zeithaml, V.A.,(1988), "Consumer Perception of Price, Quality and Value: A Means-End Model and Synthesis Evidence', Journal of Marketing, 52 July 2-22.

Zhang Sh. & Su X.,(2009), 'Made in China at a crossroads: a resource -based view', Journal of Public Affairs'. Published online 30 September 2009 in Willey

InterScience.

Wang C., Walker A.E.&Redmond, J.'Explaining the Lack of Strategic Planningin SMEs', The importance of Owner Motivation International Journal of Organisational Behaviour Volume 12, Nr1.

Weaver S.C.,Fred J. & Weston J.F.,(2003), 'Implementing Value Based management.

Wheelen, Th.L.&Hunger, D.J.,(2012), 'Concepts in Strategic Management and Business Policy', Toward Global Sustainability, Thirteenth Edition. Pearson.

Woo, Henry K.,(1992), 'Cognition, Value and Price: A General Theory of Value' Ann Arbor: University of Michigan Press.

Zeithaml Valarie A.,'(1988),'Consumer Perceptions of Price, Quality and Value:

Web- bibliografi

Combe C.,'Analysing value-adding strategies for gaining and sustaining competitive advantage in, electronic commerce'. Glasgoë Caledonian University, Scotland G4 OBA.http://www.iadis.net/dl/final_uploads/200302L004.pdf.

Chittithawom, C.,Islam A.,Thiyada K.,Yusuf M.H.D.,(2011), 'Factors Affecting Business Success of Small & Medium Enterprises (SMEs) in Thailand', Vol. 7, No. 5; May 2011, Academic Journal. Asian Social Science. www.ccsenet.org/ass

Friedrich D.,(2004), 'Taking it personally: The crucial success factor for small businesses is its entrepreneurs'. Finance. Week, 51, December GCIS (2002). Government Communications Sourth Africa Yearbook 6330 Afr.J.Bus.Managehttp://www.govza/yearbook/2001/economy



150

Software Projects: Exploring the impact of release management. http://www .cyrius.com/publications/michlmayr-phd.pdf

Islam A; Keawchana Th., &Yusuf D., (2011) Factors Affecting Business Success of Small & Medium Enterprises (SMEs) in Thailand Asian Social Science Vol. 7, No. 5.www.ccsenet.org/ass.

Symposium, December 15, Stern School of Business, Neë York University. http://www.juergendaum.com.

DTI. (2001). Creating value from your intangible assets, unlocking your true potential. London. Department of Trade and Industry DTI, UK, .http://www .exinfm.com/pdffiles/intangible_assets.pdf.

Jayasinghe-Mudalige, U.,(2004), 'Jobs Gender and Small Business: Factors Affectin Women Entrepreneurs in Micro and Small Enterprises in Africa, Workshop Series.http://www.ilo.org/dyn/empetnt/docs/F686622251/Addis%20post%20workshop-briefing.pdf

Lonnqivst. A. (2004). Measurement of intangible success factors. Case studieson the Design, implementation and use of Measures. Tampere univerisity ofTechnology. Julkaisu 485. Publication'

http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/performance-review/files/supporting-documents/2012/annual-report_en.pdf

Nelson, R.J.& Millet I.,(2001), 'A foundation course in ERP and business process rational, design and educational outcomes'. Seventh Americas Conference on Information Systems Boston, MA.http://idem.uab.es/2011_02_DDRP_Muharam,%20Merlinda_revieëed_version.pdf

Newbert,L.S., (2008), ' Values, rareness, competititive advantage, and performance: A conceptual-level Empirical investigation of the Resource Based View of the firm'. Strategic Management Journal. Published online in Wiley Inter Science. http://www.interscience.wiley.com

O'Malley.(2005), 'Value Creation and Business Success'. From the Systems Thinker, Vol. 9, No.2.http://www .pegasuscom.com/levpoints/valuecreate.html



151

Strategjia e zhvillimit të biznesit dhe investimeve. Ministria e Ekonomisë, Tregtisë dhe Energjetikës. Drejtoria e Përgjithshme e politikave www.mete.gov.al/doc/1_Korrik_2013_draft_strategjia_BI___final.pdf

Wang H.& Wu, Chunyou.,(May 2011), 'Green Growth as the Best Choice for Chinese Small and Medium Enterprises in sustainable Development Asian',Social Science Vol. 7, No. 5; May 2011www.ccsenet.org/ass

Webster Online Dictionary. (2012)-



152

SHTOJCA 1

Grafiku 1: Shpërndarja sipas llojit të aktivitetit

Grafiku 2: Pozicioni i menaxhervë në organizatë



153

SHTOJCA 2

Tabela 1. Pyetjet për treguesin "Ambienti i Jashtëm"

Pyetjet për faktorin ambienti i jashtëm Peshat faktoriale

1. Në industrinë tuaj rivaliteti ndërmjet firmave është forca kryesore që ndikon në konkurencë.

0,759

2. Në industrinë tuaj forca kryesore që ndikon konkurencën është fuqia e blerësve potencialë.

0,737

3. Në industrinë tuaj forca kryesore që ndikon konkurencën është fuqia e furnitorëve kryesore

0,731

4. Në industrinë tuaj forca kryesore që ndikon konkurencën është risku i hyrësve të rinj potencial.

0,771

5. Në industrinë tuaj forca kryesore që ndikon konkurencën është fuqia e produkteve zëvendësues

6. Në industrinë tuaj planet mbështetëse qeveritare janë forca kryesor për SME-të.

0,790

0,315

Shënim: Të gjitha pyetjet janë matur nga 1- (aspak i rëndësishëm) deri në 7 - (në masë

shumë të madhe i rëndësishëm).



154

Tabela 2. Pyetjet për të matur treguesin " Burime të paprekshme" .

Pyetjet

Peshat faktorialeFaktorit I

Peshat faktorialeFaktori II


2. Kompetencat dalluese për të vlerësuar dhe për të krijuar njohuri 0,660

3. Vështirësi për të imituar produktin

4. Aftësia për të komunikuar vlera

0,374

0,736



7. Organizimi fleksibël, i planifikuar formal dhe jo formal 0,770

8. Aftësia për të menaxhuar burimet financiare 0,771



11. Aftësia për të përdour softëare 0,747


mund të kthehet në realitet. 0,761


14. Aftësia për të krijuar vlerë nga menaxhimi

15. Aftësia për të krijuar vlerë nga informacioni

0,845

0,869

Shënim: Të gjitha pyetjet janë matur nga 1- aspak i rëndësishëm deri në 7 - në masë shumë

të madhe i rëndësishëm.



155

Shtojca 3

INTERVISTË

AVANTAZHI KONKURRUES DHE ROLI I VLERËS NE RRITJEN DHE

SUKSESIN E SME-ve

Faleminderit për pjesëmarrjen tuaj në këtë studim. Pjesëmarrja juaj është

vullnetare dhe konfidenciale. Opinioni i juaj është i vlefshëm. Ju premtoj që do të

ruaj në privaci të plotë të gjitha përgjigjet e kësaj interviste. Ju lutem të kuptoni

nuk bëhet fjalë për përgjigje të sakta dhe të gabuara. Interesohemi vetëm për

opionin tuaj, që do të jetë i vlefshëm për këtë studim. Të gjitha përgjigjet e dhëna

do të përdoren vetëm për qëllime studimi. Qëllimi i kësaj interviste është të marrë

informacion mbi avantazhin konkurrues, rolin e vlerës në rritjen dhe suksesin e SME-

ve dhe zhvillohet në kuadrin e punës sime kërkimore për marrjen e titullit

‘Doktor’ pranë Fakultetit Ekonomik të Universitetit të Tiranës.

Bashkëpunimi juaj është shumë i rëndësishëm dhe do të më ndihmojë shumë për

punimin e temës sime të doktoraturës.

A mendoni se keni avantazh konkurrues në firmën tuaj?

Si mund të krijoni avantazh konkurrues"

Si lindin idetë e reja në organizatën tuaj?

Si është krijuar vlerë në organizatën tuaj?

Pyetje të lira të nxitura nga intervista

Ju faleminderit!



156

Shtojca 4

PYETSOR

AVANTAZHI KONKURRUES DHE ROLI I VLERËS NE RRITJEN DHE

SUKSESIN E SME-ve

Faleminderit për pjesëmarrjen tuaj në këtë studim. Pjesëmarrja juaj është vullnetare

dhe konfidenciale. Të gjitha përgjigjet e dhëna do të përdoren vetëm për qëllime

studimi. Qëllimi i këtij pyetsori është të marrë informacion mbi avantazhin

konkurrues, rolin e vlerës në rritjen dhe suksesin e SME-ve dhe zhvillohet në kuadrin

e punës sime kërkimore për marrjen e titullit ‘Doktor’ pranë Fakultetit Ekonomik të

Universitetit të Tiranës.

Bashkëpunimi juaj është shumë i rëndësishëm dhe do të më ndihmojë shumë për

punimin e temës sime të doktoraturës. Me përfundimin e studimit ne do t’ju japim një

kopje të konkluzioneve dhe rekomandimeve.

Faleminderit,

Ylvije Boriçi KRAJA, MBA

Fakulteti i Ekonomisë

Universiteti i Shkodrës " Luigj Gurakuqi"



157

SEKSIONI I

Pyetjet në këtë seksion bazohen në strategjitë konkurruese të organizatës suaj. Cili është

ndikimi i mjedisit të jashtëm në krijimin e avantazhit konkurrues të qëndrueshëm në

industrinë tuaj. Ju lutem vlerësoni ato nga 1-7 duke qarkuar njërën prej tyre. (Nga

1=aspak dakord, 2= shumë pak dakord, , 3= pak dakord, 4= neutral, 5= në një masë të

moderuar dakord, 6= shumë dakord, 7- në një masë shumë të madhe dakord. ).

1. Në industrinë tuaj rivaliteti ndërmjet firmave është forca kryesore që ndikon në

konkurrencë.

1

Aspak

dakord

2

Shumë pak

dakord

3

Pak

dakord

4

Neutral

5

Në një masë të

moderuar dakord

6

Shumë

dakord

7

Në masë shumë të

madhe dakord

2. Në industrinë tuaj forca kryesore që ndikon konkurrencën është fuqia e blerësve

potencialë.

1

Aspak

dakord

2

Shumë pak

dakord

3

Pak

dakord

4

Neutral

5

Në një masë të

moderuar dakord

6

Shumë

dakord

7


madhe dakord

3. Në industrinë tuaj forca kryesore që ndikon konkurrencën është fuqia e furnitorëve

kryesore.

1

Aspak

dakord

2

Shumë pak

dakord

3

Pak

dakord

4

Neutral

5

Në një masë të

moderuar dakord

6

Shumë

dakord

7


madhe dakord



158

4. Në industrinë tuaj forca kryesore që ndikon konkurrencën është risku i hyrësve të rinj

potencial.

1

Aspak

dakord

2

Shumë pak

dakord

3

Pak

dakord

4

Neutral

5

Në një masë të

moderuar dakord

6

Shumë

dakord

7


madhe dakord

5. Në industrinë tuaj forca kryesore që ndikon konkurrencën është fuqia e produkteve

zëvendësue.

1

Aspak

dakord

2

Shumë pak

dakord

3

Pak

dakord

4

Neutral

5

Në një masë të

moderuar dakord

6

Shumë

dakord

7


madhe dakord

6. Programet mbështetëse të qeverisë ndikojnë në performancën e organizatës tuaj.

1

Aspak

dakord

2

Shumë pak

dakord

3

Pak

dakord

4

Neutral

5

Në një masë të

moderuar dakord

6

Shumë

dakord

7


madhe dakord

7. Cilën nga forcat e mëposhtme i konsideroni si kërcënim kritik për të ardhmen e

biznesit tuaj të cilët do të ndikojnë në performancën e organizatës suaj. Ju lutem shënoni

me X kuadratin përkatës sipas vlerësimit për secilin rast: 1-aspak kërcënim; 2- shumë

pak kërcënim; 3-pak kërcënim; 4 -neutral; 5-në një masë të moderuar kërcënim; 6-

shumë kërcënim; 7- në masë shumë të madhe kërcënim.

1 2 3 4 5 6 7

Intesiteti i konkurrences

Fuqia e blerësve

Fuqia e furnizuesve

Kërcënimi i zëvendësuesve

Kërcënimi i hyrësve të rinj

Politikat qeveritare



159

SEKSIONI II

Pyetjet në këtë seksion kanë për qëllim të përcaktojnë impaktin që kanë faktorët e

mëposhtëm në krijimin e avantazhit konkurrues në ambientin e mbrendshëm të

organizatës suaj. Ju lutem jepni vlerësimin tuaj duke qarkuar një nga opsionet nga 1- 5

ku kemi: ( 1=shumë dakord, 2= dakord, , 3= neutral, 4= pak dakord, 5= aspak dakord)

8. Ofrimi i produkteve cilësore është strategjia e vetme për të fituar avantazh

konkurrues të qëndrueshëm.

1

Shumë dakord

2

Dakord

3

Neutral

4

Pak dakord

5

Aspak dakord

9. Avantazhi konkurues i bazuar në inovacioni, në zhvillimin e produkteve/shërbimeve

të reja ose përshtatja e produkteve ekzistuese për t'i shërbyer më mirë klientëve është

strategji e organizatës sonë.

1

Shumë dakord

2

Dakord

3

Neutral

4

Pak dakord

5

Aspak dakord

10. Aftësia për të koordinuar dhe për të vendosur në efiçence burimet e firmës,

(produktiviteti në prodhimin e produktit) luan një rol të rëndësishëm për krijimin e

avantazhit konkurrues.

1

Shumë dakord

2

Dakord

3

Neutral

4

Pak dakord

5

Aspak dakord

11. Aftësia për te realizuar produkte të diferencuara dhe për t'i afruar në një treg të

gjerë me çmim më të lartë çon organizatën drejt avantazhit konkurrues të qëndrueshëm

1

Shumë dakord

2

Dakord

3

Neutral

4

Pak dakord

5

Aspak dakord



160

12. Trajnimi dhe zhvillimi i aftësive të stafit të organizatës luan rol të rëndësishëm në

krijimin e avantazhit konkurrues në treg.

1

Shumë dakord

2

Dakord

3

Neutral

4

Pak dakord

5

Aspak dakord

13. Ofrimi i produkteve tuaja me kosto të ulët, ( psh. standartizimi i produktit ose

ekonomia e shkallës) te një numër i madh klientësh, krijon avantazh konkurrues, gjë që

e rrit performancën e organizatës suaj.

1

Shumë dakord

2

Dakord

3

Neutral

4

Pak dakord

5

Aspak dakord

14. Vendosja theksit ne zhvillimin dhe rritjen e përgjegjësisë ndaj klientëve krijon

avantazh konkurrues të qëndrueshëm.

1

Shumë dakord

2

Dakord

3

Neutral

4

Pak dakord

5

Aspak dakord

Komente

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________



161

SEKSIONI III

Ky seksion ka për qëllim të përcaktojë impaktin që kanë faktoret e mëposhtëm në

performancën e organizatës suaj. Ju lutem jepni vlerësimin tuaj nga 1- 5, duke qarkuar

njërën prej tyre (Nga 1= aspak e rëndësishme, 2= Pak e rëndësishme , 3= neutral, 4= E

rëndësishme, 5= Shumë e rëndësishme,).

15. Si i vlerësoni impaktin e elementëve të mëposhtëm në performancën e firmës

tuaj?

Aspak e

rëndësishme

Pak e

rëndësishme

Neutral E

rëndësishme

Shumë e

rëndësishme

Inovacioni 1 2 3 4 5

Kënaqësia e konsumatorit 1 2 3 4 5

Pjesa e tregut tuaj 1 2 3 4 5

Kënaqëisa e punonjësve tuaj 1 2 3 4 5

Produktiviteti i punonjësve tuaj 1 2 3 4 5

Kthimi i investimeve 1 2 3 4 5

Cilësia e produkteve/shërbimeve

ka impakt në performancën e

organizatës suaj

1 2 3 4 5

Globalizimi ndikon në ambientin

konkurues të firmës suaj dhe kjo

ka impakt në performancë.

1 2 3 4 5



162

SEKSIONI IV

Ky seksion ka për qëllim të përcaktojë se cila është pengesa kryesore për të përdorur

informacionin dhe analizën e informacionit.

16. Cila është pengesa kryesore për të përdorur informacionin dhe analizën e

informacionit në organizatën tuaj? Ju lutem zgjidhni, më kryesoren për ju.

o Mungesa e njohurive për përdorimin e analizës se informacionit për të

përmirësuar biznesin.

o Burimi i të dhënave është i dyshimtë, i paqartë.

o Mungesë e një organizimi për përdorimin e analizës së informacionit për të

krijuar vlerë në organizatën tuaj.

o Mungesa e kulturës së punës për të inkurajuar ndarjen, përhapjen, e

informacionit në organizatën tuaj.

o Përdorimi i informacionit dhe analizës së informacionit nuk krijon mundësi për

ndryshim në organizatën tuaj.

o Nuk dimë ku të fillojmë.

SEKSIONI V

17. Në çfarë shkalle janë punonjësit e motivuar për të krijuar vlerë në rritje në

organizatën tuaj? (Jepni vlerësimin tuaj nga 1- Aspak të motiviuar ; 2- Në një masë shumë të vogël

të motivuar; 3- Në një masë të vogël të motivuar; 4-Neutral; 5- Në një masë të moderuar të motivuar; 6-

Në një masë të madhe të motivuar; 7 - Në një masë shumë të madhe të motivuar).

1 � 2 � 3 � 4 � 5 � 6 � 7 �



163

SEKSIONI VI

Ky seksion ka për qëllim të identifikojë rëndësinë e faktorëve të mëposhtëm, (te burimeve

te prekshme dhe te paprekshme), në krijimin e avantazhit konkurrues. Ju lutem vlerësoni

ato nga 1-7 (Nga 1= aspak i rëndësishëm, 2=shumë pak i rëndësishëm, 3=pak i

rëndësishëm, 4= neutral, 5=në masë të moderuar i rëndësishëm, 6= i rëndësishëm, 7=në

masë shumë të madhe i rëndësishëm). Qarkoni atë që ju duket më e përshtatshme për

organizatën tuaj.

18. Burimet e prekshme apo të paprekshme ndikojnë më tepër në ecurinë e

kompanisë suaj?

Aftësia për të krijuar cilësi te lartë të

produkteve/shërbimeve.

1 2 3 4 5 67

Kompetencat dalluese për të vlerësuar dhe për të krijuar

njohuri.

1 2 3 4 5 67

Vështirësi për të imituar produktin. 1 2 3 4 5 67

Aftësia për të komunikuar vlera. 1 2 3 4 5 67

Besimi dhe emri i mirë i firmës. 1 2 3 4 5 67

Aftësia për të vlerësuar dhe përdorur kulture. 1 2 3 4 5 67

Organizimi fleksibël, i planifikuar formal dhe jo

formal.

1 2 3 4 5 67

Aftësia për të menaxhuar burimet financiare. 1 2 3 4 5 67

Aftësia për të përdorur teknologji. 1 2 3 4 5 67

Aftësitë, zotësitë, trainimet dhe eksperienca në punë. 1 2 3 4 5 67

Aftësia për të përdour software. 1 2 3 4 5 67



164

Aftësia për të gjeneruar plane biznesi duke specifikuar

se si ideja mund të kthehet në realitet.

1 2 3 4 5 67

Aftësia për të analizuar dhe parashikuar mundësitë e

reja.

1 2 3 4 5 67

Kushte, ambiente, makineri tëmira pune. 1 2 3 4 5 67

Aftësia për të krijuar vlerë nga menaxhimi. 1 2 3 4 5 67

Aftësia për të krijuar vlerë nga informacioni. 1 2 3 4 5 6 7

Komente_______________________________________________________________

_______________________________________________________________________

______________

19. Cili është niveli i performancës në organizatën tuaj ne këtë vit krahasuar me 2

vite me parë? (Këtë performancë përcaktoje në bazë të xhiros vjetore ose të TVSH së

paguar). Ju lutem zgjidhni njërën nga alternativat e mëposhtme.

□ Shumë mirë □ E mirë □ Mesatare □ E dobët □ Shumë e dobët

20. Cili është niveli i performancës në organizatën tuaj ne këtë vit krahasuar me

konkurentët tuaj. Ju lutem qarkoni njërin nga alternativat e mëposhtme.

□ Shumë e mirë □ E mirë □ Mesatare □ E dobët □ Shumë e dobet

Komente ______________________________________________________________

SEKSIONI VII

Në këtë seksion synohet të merret informacion i përgjithshëm për organizatën tuaj

dhe aktivitetin e saj. Për secilën nga pyetjet e mëposhtme, ju lutem qarko alternativën

që ju duket më e përshtatshme :



165

1. Emri i firmes________________________

2. Gjinia e të intervistuarit: � Femër � Mashkull

3. Pozicioni i intervistuesit:

� Menaxher i Financës

� Menaxher i Burimeve njerëzore

� Menaxher Marketingu

� Menaxher i Prodhimit

� Menaxher i Shitjeve & Shpërndarjes

� Tjetër____________

4. Cilës grup moshe i përkisni?

� 20- 30 vjeç

� 31- 45 vjeç

� 46- 60 vjeçe

� mbi 60 vjeç

5. Rrethi

� Shkodër

� Lezhë

� Pukë

� Koplik

�Tjetër ________________

6. Arsimi

� I mesëm

� I lartë

� Master

� Tjetër.............



166

7. Sa vite keni që punoni për këtë firmë?

� Më pak se 1 vit

� 1-2 vjet

� 3-5 vjet

� 4-6 vjet

� 11- 20

� Më shumë se 20 vjet.

8. Lloji i aktivitetit të organizatës tuaj

� Prodhim

� Shërbim

� Tregti

� Ndërtim

�Specifikim tjetër ________

9. Viti i krijimit ____________

10. A është biznesi i juaj � Familjar � Jo familjar

11. Sa është numri i punonjësve në organizatën tuaj

� Deri ne 9 punonjës

� 10 - 50 punonjës

� 51- 250 punonjës

� mbi 250 punonjës

� Specifikim tjetër ______________________________

JU FALEMINDERIT PËR BASHKËPUNIMIN!

Doktoratura Ylvije (Borici)

Documents

Transcript of Doktoratura Ylvije (Borici)