BRANDING fRom BELoWcoppalandini.com/img/Branding_from_below_ITA.pdf · brand può essere misurato...

1. Costruire un brand di successo

Far leva sul business network e sulle relazioni con altri stakeholder per costruire marche di successo.

Marcello Coppa – Andrea Landini

BRANDINGfRom BELoW

branding From below

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Questo nostro paper invita alla costruzione di brand duraturi che contribuiscano all’adempimento della missione di ogni organizzazione, ovvero il perseguimento di obiettivi che non possono essere ottenuti dai singoli individui. È il caso ad esempio di quel tipo di innovazione significativa per il progresso umano globale.i brand di successo seguono un modello iterativo per porsi alla guida del cambiamento. Cominciano col definire una visione condivisa, la traducono rapidamente in prodotti e servizi, fanno leva sul loro business network e su altri stakeholder per migliorare continuamente attraverso feedback reali e collaborazione. e, al contempo, pensano al prossimo grande progetto e lo iniziano a testare. Noi promuoviamo un approccio più modesto alla pianificazione ed una maggiore attenzione a visione, leadership ed esecuzione, sottolineando l’importanza di una continua collaborazione con gli stakeholder chiave. Una marca è il risultato delle interazioni sociali. Questo aspetto è cruciale in un ambiente nel quale l’equilibrio di potere tra gli stakeholder cambia, sostenuto dalla diffusione di tecnologie per la produzione e la collaborazione, e dalla possibilità di comunicare in mobilità e in tempo reale su scala globale.il brand manager assume quindi il ruolo di leader e lavora come un facilitatore delle relazioni, con l’obiettivo di stimolare la collaborazione per generare pensiero innovativo, sviluppare un approccio critico, sintetizzare il risultato delle interazioni e reiterare continuamente la sua attività di gestione anche alla luce dei feedback forniti dagli stakeholder. la gestione di un brand non è un’abilità innata basata sulla personalità o su sensazioni istintive che devono essere razionalizzate e pianificate. È qualcosa che dovrebbe basarsi su un approccio metodologico scientifico e data-driven, in cui ogni assunto viene empiricamente testato sul campo. in questo senso, attraverso la cooperazione con gli stakeholder, la brand vision può essere tradotta in innovazione significativa e sostenere la marca nel lungo periodo.Questo è il motivo per cui chiamiamo questo approccio “branding From below”, ovvero costruzione della marca dal basso. Questa ricerca si basa sullo studio e l’osservazione di alcuni brand leader e delle start-up più innovative. ed è arricchita dai commenti di 15 tra stakeholder dell’ecosistema innovazione e thought leader. Questo lavoro è organizzato in tre sezioni principali. nella prima viene definito cos’è un brand di successo. La seconda sezione introduce in breve le dimensioni del cambiamento che richiedono un nuovo approccio alla gestione del brand. nella terza sezione viene introdotto il modello “branding From below”.

Introduzione

indice dei contenuti

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Introduzione

1. Costruire un brand di successo

Che cos’è un brand di successo

1.1. Solidità

1.2. Adattabilità

Costruire un brand di successo

1.3. Vision

1.4. Storytelling

2. Le dimensioni del cambiamento

2.1. Tecnologia dell’informazione

2.2. Geografia delle catene del valore

2.3. Cambiamento della società

2.4. Complessità

3. Branding from Below

3.1. Il modello Branding From Below

3.2. Ascoltare

3.3. Collaborare

3.4. Abilitare

3.5. Agire da leader

3.6. Evolversi

4. Un nuovo paradigma gestionale

5. Ringraziamenti

6. Coppa+Landini: chi siamo

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Indice

1. Costruire un brand di successo branding from below

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Infine, una delle funzioni più importanti dei brand è che questi agiscano come riduttori del rischio. Sia nei mercati b2C che b2b, i brand costituiscono un meccanismo fidato per ridurre i rischi economici, fisici, sociali e psicologici insiti in un acquisto.

1.1. Solidità.

La solidità fa riferimento a tre aspetti differenti ma correlati:1. dimensione della conoscenza;2. dimensione della coerenza;3. dimensione dell’integrità.la dimensione della conoscenza misura la forza delle associazioni del brand nella mente degli stakeholder. Si riferisce a quanto il brand viene compreso con chiarezza e percepito come distintivo.la dimensione della coerenza riguarda la capacità di fornire un’immagine del brand coerente che gli stakeholder derivano dalla propria esperienza con diversi punti di contatto con il brand stesso. I touchpoint includono manifestazioni sia fisiche che virtuali del brand che vengono vissute in modo diretto, così come la comunicazione e il contenuto prodotto dal brand e da altri stakeholder. Tutte queste manifestazioni del brand contribuiscono alla creazione delle associazioni di marca che costituiscono la sua immagine e qualità. Una marca solida è in grado di fornire risposte convincenti per diverse tipologie di necessità, colmando il divario tra le percezioni che derivano dall’esperienza diretta attraverso diversi punti di contatto, la comunicazione della marca e il passaparola di altri stakeholder. la dimensione dell’integrità è correlata alla coerenza comportamentale, nel rispetto di una serie di principi o valori etici. Questo è ciò che rende una marca rispettata e degna di fiducia. In effetti la fiducia è strettamente correlata alla coerenza tra le manifestazioni della marca e i suoi valori fondamentali. l’integrità si riferisce anche alla stabilità, che a sua volta è un indicatore della resistenza alla pressione. Significa che la marca è in grado di aderire ai suoi valori fondamentali, nonostante differenti forze in contrasto. Tale coerenza comportamentale caratterizza un sistema con risultati più prevedibili e, quindi, è alla base della creazione di rapporti di fiducia e legami affettivi profondi. Una marca solida si muove coerentemente con i propri valori e riesce a colmare il divario tra immagine e identità e tra valori a cui si ispira e comportamenti.

Che cos’è un brand di successo.

Un brand è la risorsa intangibile più potente che un’organizzazione possa avere. È ciò che mette in connessione l’organizzazione con i propri clienti, dipendenti, partner o altri stakeholder. I brand sono essenzialmente un condensato di significati ed informazioni provenienti da fonti diverse, racchiusi sotto uno stesso simbolo che resta nella mente delle persone. Sono dei motori semiotici e svolgono un ruolo cruciale nella scelta, nel comportamento e nell’identità1. da questo punto di vista, il valore di un brand può essere misurato come “customer-based brand equity”2. e ciò viene concettualizzato come un gruppo di associazioni mentali relative alla marca forti, favorevoli e uniche. Un brand è sogno ed ispirazione allo stesso tempo. ed è qui che entra in gioco la comunicazione. Tuttavia, la produzione di contenuti propri è solo una faccia della medaglia: la comunicazione peer-to-peer tra i consumatori ed altri stakeholder è altrettanto importante. nel prendersi cura di ogni punto di contatto, la marca deve anche trasmettere un sentimento umano. l’obiettivo non è perseguire la perfezione, che non esiste, ma è essere sinceri e perseguire l’eccellenza.

1. Costruire un branddi successo

Illustrazione 1la dimensione della solidità di un brand.Fonte: nostra elaborazione

1 Heilbrunn, b. 2006. Cultural branding between Utopia and a-topia. in brand Culture, eds. Schroeder, J. e., & Salzer-mörling, m., 92-105. new York: Routledge.2 Keller, l. K. 1993. Conceptualizing, measuring, and managing customer-based brand equity. Journal of Marketing; 57, 1: 1-22.


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la dimensione organizzativa si riferisce all’impegno dell’intera organizzazione nell’innovazione della marca. implica un esame critico della cultura aziendale per verificare se vi è un’attitudine all’innovazione ed al cambiamento, la presenza di risorse adeguate, sistemi e metodi per gestire l’innovazione ed il coinvolgimento del team che si occupa dei processi di gestione della marca.la dimensione temporale si riferisce alla capacità della marca di adattarsi nel tempo per rispondere o anticipare il cambiamento, rimanere rilevante e deliziare i consumatori in un modo rapido ed efficace. Una marca costruita esclusivamente intorno ad un singolo prodotto ha una visione miope. analogamente, una brand awareness troppo ampia può costituire una barriera3 se le associazioni di marca sono troppo deboli e vaghe. la dimensione dello spazio è legata alla capacità della marca di adattarsi ai luoghi. Le barriere all’espansione geografica possono essere fisiche, giuridiche, economiche, linguistiche e culturali. Un brand che si adatta alle condizioni geografiche è in grado di superare queste barriere e facilitare l’accesso ai propri prodotti e servizi senza compromettere la propria coerenza.

Costruire un brand di successo.

Come costruire una marca di successo? alla base di marche di successo vi sono due meccanismi fondamentali: lo sviluppo di una vision chiara e la comprensione del potenziale dello storytelling.

1.3. Vision.

le marche forti hanno una vision di lungo periodo chiara e condivisa che guida ogni decisione come una stella polare. la vision indica a tutte le risorse coinvolte qual è la rotta dell’organizzazione e la condotta da perseguire. Aiuta a soddisfare la vostra promessa di marca, sia sotto il profilo tecnico che emotivo, rafforzando così il valore del brand. Nel fornire tempo e spazio per

Illustrazione 3Sviluppare la vision del brand. Fonte: De Chernatony 2001.

3 Keller, l. K. 1999. managing brand for the long run: brand reinforcement and revitalization strategies. California management Review, 41, 3: 102-124.

1.2. Adattabilità.

le marche più solide sono in grado di ottenere buoni risultati sul lungo periodo. Immaginate una giraffa: il suo lungo collo permette a questo animale di raggiungere le foglie succose degli alberi più alti ed è il risultato di un processo evolutivo. La giraffa è stata in grado di adattarsi con successo al proprio ambiente e sopravvivere al brutale processo di selezione naturale. lo stesso si può dire per le molte specie che sono sopravvissute in molti anni di vita ed evoluzione sul pianeta Terra. il successo in natura si raggiunge in questo modo: pur conservando la propria coerenza evolutiva sulle caratteristiche principali e strutturali, diversi fenotipi vengono prodotti e testati direttamente “sul campo”. Quelli che si adattano maggiormente all’habitat ed alla propria posizione nella catena alimentare sopravvivono, gli altri si estinguono. le specie più forti sono in grado di adattarsi nel tempo e nei luoghi per mantenere o migliorare la loro posizione nella catena alimentare.Ora, prendete la vostra marca: è costruita intorno ad un nucleo di elementi essenziali ed è in grado di evolvere nel tempo e nello spazio?Un marca solida, pur restando coerente con sé stessa e consistente, è adattiva ed in costante ricerca delle frontiere dell’evoluzione e dell’adattamento, testandole sul mercato ed ottenendo feedback autentici. La capacità di adattamento può essere concettualizzata in tre dimensioni:1. dimensione organizzativa;2. dimensione temporale;3. dimensione dello spazio.

Illustrazione 2la dimensione della capacità di adattamento di un brand. Fonte: nostra elaborazione


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Per quanto riguarda l’ambito interno, lo slancio si ottiene quando i valori vengono realmente interiorizzati e condivisi, in modo che i dipendenti mettano in pratica i valori del brand come fossero i propri. Ciò significa creare le condizioni per un allineamento tra la cultura aziendale ed i valori della marca sposati, attraverso un adeguato design dell’organizzazione, l’identificazione e la responsabilizzazione degli ambasciatori della marca. Per quanto riguarda l’ambito esterno, l’importanza dei valori è collegata al fatto che questi ultimi costituiscono un potente fattore comportamentale. essi prevedono il comportamento dei consumatori molto di più della personalità e dello stile di vita7. In effetti numerosi studi hanno evidenziato che i consumatori cercano una congruenza tra l’immagine che hanno di sé e la marca: le persone tendono a scegliere marche che rispecchiano i propri valori8. In fin dei conti il consumo è anche un esercizio di manipolazione simbolica ed espressione di sé.

1.4. Storytelling.

Sin dall’infanzia, a tutti noi piace ascoltare e raccontare storie. diveniamo parte di una comunità culturale attraverso le storie: apprendiamo, diamo un senso al mondo e alla nostra esistenza. Una parte fondamentale dei meccanismi identitari che portano all’affermazione di sé è costituita dai processi narrativi. In parole più semplici, costruire la propria identità significa scrivere la propria storia.La marche di successo trasmettono i propri significati attraverso racconti autentici e convincenti. i racconti della marca costituiscono contenuti comunicativi estremamente potenti e versatili perché lavorano sui medesimi

Illustrazione 4la struttura pentadica delle storie.Fonte: nostra elaborazione da burke (1945)

8 dolich, i. J. 1969. Congruence relationships between Self images and Product brands. Journal of Marketing Research, 6 (1): 80-84.aaker, d. J., & Joachimsthaler, e. 2000. brand leadership. London: Simon & Schuster.

sognare, condividere la vision della marca all’interno dell’organizzazione aiuta anche a svilupparne l’integrità.leslie de Chernatony4 ha sviluppato un brillante modello per la gestione strategica della marca il cui punto di partenza è la vision, che viene articolata in tre componenti: idea di futuro, scopo e valori della marca.

1. Idea di futuro.L’idea di futuro è il punto di partenza. Significa immaginarsi uno stato delle cose ideale nel lungo periodo. di solito si ragiona su un periodo di almeno 10 anni. Collins e Porras suggeriscono di proiettarsi su un periodo che va dai 10 a 30 anni per definire quello che loro chiamano “Big Hairy Audacious goal”(bHag)5. all’interno delle organizzazioni viene tenuta una serie di workshop alla presenza di facilitatori per delineare un’idea di futuro. il risultato è una breve affermazione sulla direzione del brand nel lungo periodo; quest’ultima dev’essere semplice per poter essere interiorizzata e nello stesso tempo sfidante ed appassionante per le persone dell’organizzazione. Il top management prende di solito parte a questo processo; può essere coinvolto anche il personale.

2. Scopo della marca.l’idea di futuro implica di solito un certo grado di cambiamento della società. lo scopo della marca trasmette il contributo che la marca è disposta a fornire in modo da poter realizzare l’idea di futuro. de Chernatony suggerisce di predisporre una dichiarazione dello scopo della marca a seguito di una consultazione interna all’organizzazione o utilizzando il metodo dei “cinque perché”6. Quest’ultimo si basa su una serie di interviste in cui viene più volte richiesto ai dipendenti perché la marca è così importante. lo scopo della marca dovrebbe andare diretto alla domanda sul perché il brand sia così significativo per le persone e la società, ma dovrebbe essere sufficientemente ampio da permettere alla marca di adattarsi nel tempo e nello spazio.

3. Valori.Le marche più solide identificano e interagiscono con un insieme di valori fondamentali, i quali dovrebbero accompagnare ogni decisione sulla strategia di marca e collegare in maniera profonda la marca ai propri clienti. In effetti, i valori svolgono un duplice ruolo:• nei rapporti interni, mettendo i dipendenti in relazione con la marca;• nelle relazioni esterne, mettendo la marca in relazione con i propri

consumatori e altri stakeholder.

5 Collins, J. and Porras, J. (1996) ‘building your company’s vision’, Harvard business review, September/october, 65–77.

6 de Chernatony, l. 2001. a model for strategically building brands. brand Management, 9, 1: 32–44.

4 de Chernatony, l. 2001. a model for strategically building brands. brand Management. 9, 1: 32–44.

7 Fabris, g. 2003. il nuovo consumatore: verso il postmoderno. Milano: Franco angeli.


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Un’altra importante caratteristica delle storie è che queste possono comunicare le associazioni cognitive della marca ad un universo di riferimento: il profilo del consumatore, le qualità funzionali, l’occasione d’uso, la personalità della marca, la proposta di valore, la relazione tra l’utente e il mondo. Le storie inoltre diventano parte di noi stessi: ci aiutano a costruire la nostra identità, creando un profondo legame emotivo con la marca.le storie costituiscono una parte essenziale della strategia di marche solide, sotto tre differenti aspetti:1. Contenuto di valore per la comunicazione della marca;2. espressione della cultura aziendale utilizzata per condividere i valori e

diffondere la conoscenza;3. Componente principale della comunicazione C2C.

le marche di successo riescono a gestire questi aspetti dello storytelling attraverso:• Creazione e condivisione delle proprie storie per le relazioni esterne e

interne;• generazione di micro-storie di singoli clienti e stakeholder attraverso la

gestione di macro-narrazioni che fungono da quadri di riferimento e canali che fungono da collettori.

meccanismi della mente. In effetti la struttura narrativa è uno degli aspetti fondamentali del pensiero. le storie rappresentano il modo in cui le persone “leggono” ed “archiviano” la realtà. rappresentano un mezzo di condivisione della conoscenza all’interno di una comunità sociale ed inoltre la forma narrativa del pensiero costituisce una delle macro-strutture mentali di base della conoscenza9. le storie sono una modalità euristica estremamente efficiente, dal momento che condensano molti aspetti della realtà in uno stesso orizzonte di significato.Burke ha identificato cinque elementi chiave di una storia e li ha chiamati “la natura pentadica delle storie”10:1. una sequenza temporale di azioni2. compiute da personaggi 3. in una determinata scena4. con un determinato fine ultimo5. grazie ad un insieme di mezzi.attraverso una sola storia si può ottenere e mantenere viva l’attenzione. le persone amano le storie e vogliono sapere come vanno a finire. La tabella 111 mostra i dati riguardanti il tasso di completamento nella visualizzazione degli spot video online. E rivela una sorprendente evidenza: più è lungo il video, più il fruitore è invogliato a conoscere il finale e di conseguenza a perdurare nella visualizzazione.i video di lunga durata comprendono principalmente branded content sotto forma di brevi racconti. Questo livello di libertà creativa, che ha dimostrato di innescare il coinvolgimento degli utenti, è quasi impossibile da raggiungere con un tradizionale spot televisivo.

11 http://www.emarketer.com/article/longer-online-Videos-See-more-ads-Higher-Completion-rates/1009676.

Tasso di completamento nel video ADV online basato su un campionediaudiencestatunitense,classificatoperlunghez-za del contenuto (4° trimestre 2011 - 4° trimestre 2012)

Durata: + di 20 minuti

Durata: tra i 5 e i 20 minuti

Durata: - di 5 minuti

Q4 2011 88% 68% 54%

Q1 2012 85% 76% 64%

Q2 2012 91% 80% 69%

Q3 2012 93% 79% 67%

Q4 2012 93% 81% 68%

Note: l’ADV viene erogata attraverso la piattaforma video FreeWheel Fonte: FreeWheel, “Video Monetization Report Full Year 2012”, Febbraio 2013

Tabella 1: Video adV online. Fonte: www.emarketer.com

9 bruner, J. 1996. The culture of education. Cambridge: Harvard University Press.bruner, J., & brown, r. w. 1956. a Study of Thinking. New York: Wiley.10 burke, K. 1945. a grammar of motives. New York: Prentice Hall.

2. Le dimensioni del cambiamento branding from beLow

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sharing, swapping, mercati C2C); mcdonald’s è entrato nel mercato vietnamita nel 2013; rocket internet ha fatto una fortuna ricreando e commercializzando iniziative imprenditoriali di successo in nuovi mercati.

2.3. Cambiamento della società.

Un maggiore accesso alle informazioni unito ad un certo attivismo, sta mutando l’equilibrio di potere tra le marche ed i loro stakeholder. la reputazione è un asset aziendale chiave che necessita di anni di lavoro per essere costruito e di pochi minuti per essere distrutto. le persone hanno voglia di partecipare, creare, essere protagoniste e contribuire al cambiamento. Cresce la consapevolezza dell’impatto del consumismo sulla società. Queste riflessioni circolano in particolare tra i Millennials.

2.4. Complessità.

nei giorni nostri economie, organizzazioni, persone e relazioni sono interconnesse in un contesto sfidante: la regola è l’interdipendenza e la cooperazione una necessità. i risultati non sono immediatamente collegati alle azioni e il cambiamento avviene in modo non lineare. Le risorse fisiche sono inoltre limitate e questo pone nuovi vincoli e sfide ai modelli di produzione e di business.

Illustrazione 5le dimensioni del cambiamento.Fonte: nostra elaborazione

alcuni recenti cambiamenti nel contesto in cui operano le marche stanno iniziando a sfidare la sostenibilità futura dei brand che non sono in grado di abbracciare un nuovo paradigma. Noi abbiamo identificato quattro dimensioni del cambiamento che i brand dovranno affrontare profondamente.

2.1. Tecnologia dell’informazione.

Con l’affermazione dei social network persone e brand coltivano le relazioni e condividono sempre più informazioni online. attraverso i dispositivi mobile l’informazione può essere creata, condivisa e fruita da ogni luogo ed in qualsiasi momento. Stiamo assistendo ad un mutamento nell’equilibrio dei poteri tra i brand ed i loro stakeholder.

2.2. Geografia delle catene del valore.

Stiamo assistendo ad un cambiamento nelle geografie delle catene del valore (luogo e attori) che coinvolge ogni tipo di business. gli eventi accadono in luoghi prima considerati impensabili, delineando un mondo multipolare e organizzazioni con perimetri sfocati. il capitale intellettuale è maggiormente disperso, ma può essere facilmente raggiunto; spesso è (auto)-organizzato in comunità creative. la crescente complessità tecnologica e la rapidità necessarie per restare sul mercato hanno spinto molte organizzazioni a concentrarsi sulle proprie competenze chiave. Intere catene del valore vengono riorganizzate: da parte di alcuni attraverso operazioni di outsourcing, da parte di altri attraverso l’internalizzazione di servizi e funzioni precedentemente appaltati a fornitori esterni. nuove promesse organizzative hanno ridisegnato i rapporti tra le persone ed i loro posti di lavoro.

Qui di seguito elenchiamo alcuni esempi:

• Design e innovazione: l’Asia sta iniziando ad esportare design e social network; Cile e israele stanno guadagnando popolarità nell’ecosistema internazionale delle start-up.

• Produzione: le piccole officine che offrono servizi personalizzati di fabbricazione digitale ed i FabLab si stanno diffondendo sui territori; le stampanti 3d personali permettono a chiunque di diventare maker.

• Distribuzione: l’ e-commerce per i prodotti alimentari è cresciuto in Italia del 18% (2012-13); Netflix e Spotify hanno scardinato rispettivamente il mercato cinematografico e quello musicale.

• Consumo: si sta diffondendo il consumo collaborativo (co-working, car-

2. Le dimensionidel cambiamento.

3. Branding From Below Branding From Below

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Illustrazione 7Convergenza delle discipline.Fonte: nostra elaborazione

Disciplineconvergenti Puntichiave

Logicadiservizio• marketing dei servizi • management dei servizi

Design• design dei servizi• design thinking• design del business• design delle interazioni con

l’utente

Sviluppo del software• Sviluppo agile

Start-up• lean start-up• generazione dei modelli di

business• Sviluppo dei clienti

Gestione dell’innovazione• innovazione aperta

• approccio basato su osservazione, indagine delle motivazioni, pains & gains, percezioni e sensazioni;

• Visione olistica;• Prototipazione rapida;• Approccio scientifico basato

sullo sviluppo di• ipotesi (intuizione) e test;• iterazione continua;• Coinvolgimento dei clienti

attraverso collaborazione e co-creazione di valore condiviso;

• dallo sviluppo del prodotto allo sviluppo dei clienti;

• enfasi sull’esecuzione piuttosto che sulla pianificazione.

Il modello Branding From Below.

Il fattore umano è in ultima analisi l’elemento incerto e imprevedibile, sia nella vita sociale che in ogni istituzione sociale. In effetti questo è l’elemento che in definitiva non può essere completamente controllato dalle istituzioni (Karl Popper, Miseria dello storicismo). Il genio è per l’1% ispirazione e per il 99% sudore (Thomas Edison)

i cambiamenti dell’ecosistema descritti in precedenza richiedono un approccio differente alla gestione della marca. In un ambiente complesso e in rapida evoluzione, la pianificazione e le idee vengono rapidamente superate.Costruire una marca di successo richiede un processo iterativo che stimoli al cambiamento:• iniziare sviluppando una forte vision; • Tradurla in prototipi di servizi e prodotti nel minor tempo possibile;• Far leva sul business network e sulle relazioni con gli altri stakeholder per

migliorare continuamente attraverso feedback reali e collaborazione;• iniziare a pensare e testare la prossima grande azione.

3. Branding from Below.

Questo nuovo approccio richiede un cambiamento di rotta rispetto ai tanti altri modelli consolidati. il management “tradizionale” risulta essere molto efficace in ambienti statici con prodotti consolidati e mercati stabili. Ma la realtà con cui oggi ci confrontiamo è diversa: i mercati sono turbolenti e richiedono un alto tasso di innovazione per restare competitivi. Questa è la premessa del nostro modello branding From below.la tabella 2 e l’illustrazione 7 mostrano la convergenza tra diverse discipline che si occupano di innovazione.

Illustrazione 6Costruire una marca dal basso: il processo.Fonte: nostra elaborazione


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il brand manager assume un ruolo di leader e lavora come un facilitatore delle relazioni - con l’obiettivo di stimolare la collaborazione per generare pensiero innovativo - sviluppare un approccio critico, sintetizzare il risultato delle interazioni e reiterare costantemente la propria attività di gestione anche alla luce dei feedback forniti dagli stakeholder. la gestione di un brand non è un’abilità innata basata sulla personalità o su sensazioni istintive che devono essere razionalizzate e pianificate. È qualcosa che dovrebbe basarsi su un approccio metodologico scientifico e data-driven, in cui ogni assunto possa essere prima empiricamente testato sul campo. attraverso la cooperazione con gli stakeholder, la vision della marca (brand vision) può essere tradotta in innovazione significativa.

Illustrazione 8i principi della costruzione della marca dal basso.Fonte: nostra elaborazione

Sviluppate un’idea di futuro

Basta parlare, iniziate a fare

Progettate per le persone

Siate genuini

Chiedete il prima possibile un feedback ai vostri consumatori ed agli

stakeholder

Collaborate, co-create, cooperate

Misurate i comportamenti reali e imparate da questi

Organizzate le priorità

Fatela semplice – non create entropia

Non abbiate paura di commettere errori – abbiate paura di non mi-

gliorare

Assumete un punto di vista “olistico”

I principi della costruzionedella marca dal basso.

Sulla base della nostra osservazione delle marche di maggior successo promuoviamo un punto di vista più concreto sulla pianificazione e una maggiore attenzione a visione, leadership ed esecuzione, sottolineando l’importanza di una continua collaborazione con gli stakeholder chiave. Una marca non è qualcosa che può essere pianificato su carta e messo immediatamente in atto da una torre d’avorio. È coinvolta nelle relazioni sociali ed è il risultato di queste stesse interazioni. Questo aspetto è cruciale in un ambiente nel quale l’equilibrio di potere con gli stakeholder cambia, sostenuto dalla diffusione di tecnologie per la produzione e collaborative, e dalla possibilità di comunicazione in mobilità e in tempo reale su scala globale.

Logicadelservizio

grönroos 2000Service management and marketing. a Customer relationship management approach.

wiley

Zeithaml, bitner & gremler 2003Services Marketing: Integrating Custo-mer Focus across the Firm

mcgraw Hill

Vargo & lusch 2004evolving to a new dominant logic for marketing

Journal of marketing

Designthinking

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wiley

brown 2009Change by Design: How Design Thin-king Transforms organizations and inspires innovation

HarperCollins Publi-shers

martin 2009The Design of Business: Why Design Thinking is the Next Competitive Ad-vantage

Harvard business Press

Stickdorn & Schneider 2010 This is Service design Thinking biS Publishers

Start-upagile(leanstartup)

blank 2005 The Four Steps to the epiphany Cafepress.com

osterwalder & Pigneur 2010 business model generation Self Published

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The lean Startup. How Today's entre-preneurs Use Continuous innovation to Create radically Successful busines-ses

The CrownPublishing group

blank & dorf 2012 The Startup owners's manual K&S ranch Press

Sviluppo del software

Takeuchi & nonaka 1986 new new Product development gameHarvard business review

nonaka & Takeuchi 1995The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the dynamics of innovation

Oxford University Press

Innovazione aperta

Chesbrough 2003Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Tech-nology

HbS Press

Tabella 2Convergenza delle discipline.Fonte: nostra elaborazione


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3.1.1. Conversazioni degli stakeholder.

Prima di tutto, le persone parlano molto dei brand. È possibile monitorare queste conversazioni e provare a rispondere ed agire sulla base dei concetti che vengono elaborati. È bene ricordare che le conversazioni non avvengono solo online. Possono esistere altre “interfacce” del brand, come il personale di front office, il cui potenziale utile alla comprensione del punto di vista dei clienti è troppo spesso sottovalutato. le marche di successo sono organizzate per rilevare il feedback da parte degli stakeholder attraverso diversi canali.

Ascolto.il monitoraggio delle conversazioni deve essere portato avanti analizzandone i contenuti con un mix di strumenti informatici e sensibilità umana di operatori che conoscono il web e le sue dinamiche. anche le conversazioni online sono mediate, per cui è necessario capire chi sono gli influencer chiave. Fino a questo punto si tratta di operazioni semplici, cioè di raccolta dati. Tuttavia, se si desidera trasformare questi dati in qualcosa di azionabile, bisogna leggere tra le righe.

Comprensione.Le conversazioni avvengono tra persone, si verificano sempre in una determinata situazione ed implicano un certo grado di significati sottintesi. Persone diverse hanno diversi profili comportamentali e diversi tipi di

Illustrazione 10ascolto delle conversazioni degli stakeholder.Fonte: nostra elaborazione

nelle pagine seguenti vengono presentati i cinque pilastri del branding from below.

3.1. Ascoltare.

Se lasci cadere una rana in una pentola piena di acqua bollente, cercherà ovviamente di schizzare fuori con frenesia. Ma se la poni con leggerezza in una pentola piena di acqua tiepida e regoli la fiamma sul minimo, questa se ne starà lì a galleggiare placidamente. Man mano che l’acqua si scalderà gradualmente, la rana sprofonderà in uno stato di tranquillo torpore, esattamente come farebbe uno di noi in un bagno caldo e, in breve tempo e con un sorriso sulle labbra, si lascerà bollire fino a morire senza opporre resistenza.(Daniel Quinn, The Story of B)

le marche sono organismi viventi. devono essere sempre interconnesse con il loro ecosistema ed universo e scambiarsi informazioni. il ritmo del cambiamento non è lineare e le strutture mentali possono distorcere la sua percezione, quindi viene richiesto ai manager di avere un approccio di ricerca esplorativa dei problemi e delle opportunità (problem-finder).l’ascolto del contesto è un’attività di intelligence che implica diversi aspetti12 e dovrebbe essere portata avanti con un approccio trasversale. ad un certo punto, viene il momento di porre la fatidica domanda: “E allora, quali implicazioni ha ciò che stiamo osservando?”. le diverse intuizioni devono essere consolidate e triangolate per arrivare ad un quadro più ampio del contesto in cui si muove la marca.

Illustrazione 9i cinque pilastri del branding From below. Fonte: nostra elaborazione

12 l’ascolto può riferirsi alla prima dimensione dell’orientamento di mercato come definito da: Kohli, A.K. & Jaworski, b.J. 1990. market Orientation: The Construct, research Propositions, and managerial implications. The Journal of marketing, 54(2),1-18.


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individuare come responsabile. Pertanto la capacità di una marca di veicolare la propria promessa è collegata al più debole degli attori coinvolti nelle reti di business che la sottendono. Per questo motivo è importante carpire il feedback di fornitori e distributori.

Fattori sociali.Anche i vari aspetti dell’evoluzione della società devono essere monitorati: la cultura ed i valori, la politica e le politiche, la demografia, l’economia, l’attivismo.

3.1.3. I trend tecnologici.

le marche più solide sono leader nella comprensione ed adozione delle ultime tendenze tecnologiche. Ci sono tre tipologie di tecnologie da considerare15: • di prodotto• di processo• di marketing.

Illustrazione 11ascolto del contesto. Fonte: nostra elaborazione

15 Ford, d. 1989. one more Time, what buyer-Seller relationships are all about. In: Research in Marketing: an international Perspective. Proceedings of the 5th imP Conference, September 1989, ed. by david T. wilson Sang-lin Han - gary w. Holler, 814-836. institute for the Study of business markets, The Pennsylvania State University. University Park, Pa.

relazioni con la marca. È necessario comprendere i loro sentimenti, desideri e frustrazioni, sulla marca ed in generale.bisogna saper valutare la situazione in cui la conversazione sta avvenendo e la situazione in cui i fatti di cui si parla sono accaduti. le conversazioni sono iterative ed implicano una negoziazione di significati. Per questo è importante capire oltre al detto, anche il “non detto”.

Partecipazione.Sia i canali di comunicazione proprietari che quelli esterni sono rilevanti. i brand devono partecipare su tutti i canali restando trasparenti circa l’identità dei loro portavoce online ed ambasciatori. ad ogni modo una componente fondamentale della strategia consiste nel veicolare le conversazioni sui canali proprietari, trasformandoli in centri di relazione con gli stakeholder.

3.1.2 Ecosistema.

Quattro sono le componenti chiave dell’ecosistema della marca che devono essere monitorate: la cultura organizzativa, il mercato, la rete di business ed altri fattori sociali13.

Culturaorganizzativa.la cultura organizzativa che sottende una marca è un fattore determinante del suo successo. dovrebbe essere aperta al cambiamento, libera da “silos” organizzativi e dovrebbe avere un alto grado di allineamento con i valori della marca.

Mercato.il comportamento d’acquisto del consumatore, i dati del Crm e l’analisi della concorrenza sono componenti chiave per la conoscenza del mercato.

Reti di business14.le marche sono immerse in una rete di relazioni “a monte” e “a valle” che contribuiscono alla creazione del valore. gli utenti, e più in generale gli stakeholder, utilizzano i brand per identificare le tipologie di offerta ed attribuirgli dei significati simbolici. Si riferiscono alle imprese in termini di brand e parlano il linguaggio della marca stessa. I confini giuridici delle imprese non hanno senso per i loro pubblici. Questi ultimi riconoscono le marche e fanno riferimento alle marche proiettando una serie di attori, che sono parte delle reti di valore, in un unico soggetto simbolico, più semplice da identificare, gestire, scegliere o rifiutare, criticare,

13 Vedi de Chernatony, 2001. How suited is a brand’s strategy to its environments? working paper for birmingham University business School.

14 Håkansson and Snehota afferma che “nessun business è un’isola”. Håkansson, H., Snehota, i. 1989. no business is an island. Scandinavian Journal of Management Studies 4 (3): 187-200.


2322

3. branding From below

3.2. Collaborare.

Il paradosso del business nel futuro è che per poter competere efficacemente a livello internazionale, un’azienda deve anche essere un cooperatore di fiducia fortemente dedito. (Peter Doyle, Il Marketing nel nuovo millennio)

i termini cooperazione, collaborazione, co-creazione e co-produzione vengono spesso confusi, ma tra questi vi sono alcune differenze. La cooperazione si riferisce a soggetti che scambiano informazioni e risorse tra loro a sostegno dei reciproci obiettivi. Collaborare significa lavorare insieme per raggiungere un obiettivo comune. Questo concetto è legato alla co-creazione, che significa sviluppare valore da un business attraverso la collaborazione con diversi stakeholder. Infine la co-creazione è un concetto diverso da quello di co-produzione. Ciò si riferisce al coinvolgimento del cliente nella realizzazione del prodotto o servizio. Per comprendere la co-produzione basta pensare alla modalità con cui il brand iKea utilizza a proprio vantaggio le capacità fai-da-te dei propri clienti per assemblare i propri prodotti.la cooperazione è una scelta tipica nelle reti di business16. le marche di successo hanno già iniziato a collaborare con diversi stakeholder, con l’obiettivo di co-creare un’offerta di maggior valore. la crescente complessità tecnologica ed il tasso di innovazione necessari per restare sul mercato rendono molto difficile per una singola organizzazione gestire il proprio portfolio tecnologico completamente in autonomia. i rapporti commerciali esistenti e le relazioni con i clienti costituiscono una straordinaria opportunità per costruire insieme qualcosa di migliore, a sostegno della promessa della marca. d’altra parte, a livello globale, lo scouting di competenze e tecnologie è diventato più semplice. inoltre, diversi stakeholder non si accontentano di essere un mero target di comunicazione:

16 Ford d., gadde l. e., Håkansson H., Snehota i. managing business Relationships: A Network Perspective, Second edition, Chichester, John wiley, 2003.

Centri di monitoraggio delle conversazioni.

diverse organizzazioni leader a livello mondiale stanno costituendo centri di monitoraggio per sostenere i propri brand, con una conoscenza in tempo reale che deriva dalle conversazioni online. di seguito sono riportati alcuni esempi:

Mastercard Croce Rossa

mastercard ha costruito una social media suite per monitorare le conversazioni sul futuro dei pagamenti. l’azienda descrive la propria Conversation Suite come uno strumento di analisi basato sul web che monitora, analizza e coinvolge gli utenti nelle conversazioni online a livello mondiale 24 ore su 24, 7 giorni su 7. il centro viene utilizzato dal brand per la gestione della propria reputazione, il monitoraggio, l’analisi e la risposta alle migliaia di conversazioni sulla marca e sulle marche secondarie.

Secondo un sondaggio di opinione svolto nel 2011 dalla Croce rossa, l’80% degli americani si aspetta che chi gestisce le emergenze monitori i social network e un terzo di questi ritiene che postare sui canali social o twittare una richiesta di aiuto durante una catastrofe li porterà a ricevere aiuti nel giro di un’ora. la Croce rossa ha lanciato il proprio digital operations Center per monitorare e rispondere a 70.000 crisi all’anno. il centro di controllo della Croce rossa viene utilizzato come centro di ascolto delle conversazioni online, per interagire con le persone che hanno bisogno di aiuto o fanno richieste, per condividere informazioni salvavita sulla sicurezza e informazioni immediate e per visualizzare su una mappa che inizia a brillare nel momento in cui accade qualcosa.

Gatorade Nestlè

la marca gatorade, che fa parte del gruppo Pepsico, ha inaugurato un proprio centro di controllo per i social media nel mese di aprile 2010. Cinque persone monitorano continuamente sei schermi che mostrano le conversazioni con la marca su scala globale. il centro di controllo viene utilizzato per le analytics delle campagne, per valutare proattivamente l’outreach dei social media, il monitoraggio dei valori della marca, l’ecosistema sportivo e per analizzare le performance sui media.

il centro di monitoraggio della nestlè è gestito da un team di “acceleratori digitali”, i cui compiti sono “ascoltare, coinvolgere, trasformare e stimolare”. il centro viene utilizzato per promuovere, ascoltare, limitare i danni, monitorare la reputazione della marca.


24 25

tecnologie green.l’innovazione nella distribuzione e commercializzazione può essere realizzata attraverso la collaborazione con gli intermediari di canale o altri fornitori. i progetti di category management costituiscono un’interessante area di collaborazione tra le marche industriali e i distributori.

3.2.3. Collaborazione con i dipendenti.

la collaborazione con i dipendenti non coincide con la collaborazione all’interno dei team di lavoro. Si riferisce piuttosto a progettazione ed implementazione di modelli e strumenti collaborativi estesi all’intera azienda e basati sulla condivisione del capitale intellettuale e della “customer intelligence”, che è spesso dispersa e accumulata come conoscenza implicita. la collaborazione con i dipendenti può essere adottata per sostenere l’innovazione di processo, di prodotto e di marketing. In effetti i dipendenti sono una grande fonte di conoscenza dei processi organizzativi e dei clienti. a volte, il management cerca fuori dall’organizzazione informazioni che sono già disponibili al suo interno. da questo punto di vista il concetto di collaborazione con i dipendenti è collegato alla gestione della conoscenza, come illustrato dal modello SeCi (Socializzazione, esternalizzazione, interiorizzazione, Combinazione) di nonaka e Takeuchi20 (vedi Fig. 12).È un modo per accrescere il “ritorno sulla conoscenza” come risorsa intangibile per valorizzare il talento ed accrescere il senso di appartenenza. La collaborazione con i dipendenti aiuta inoltre a prevenire il rischio di rifiuto dell’innovazione all’interno dell’organizzazione. Tra i dipendenti, a vari livelli, vi sono argomenti che hanno il potere di influenzare il successo dell’adozione dell’innovazione all’interno di un’organizzazione.

Illustrazione 12la spirale della conoscenza. Fonte: Nonaka I. & Takeuchi H 1995.

20 nonaka i. & Takeuchi H. 1995. The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the dynamics of innovation. New York: Oxford University Press.

Socializzazione Esternalizzazione

Internalizzazione Combinazione

C O N O S C E N Z A T A C I T A

C O N O S C E N Z A E S P L I C I T A

CO

NO

SC

EN

ZA

ES

PL

ICIT

ACO

NO

SC

EN

ZA

TA

CIT

A

gruppo

organizzazione

individuo

desiderano essere coinvolti e contribuire al cambiamento organizzativo. Collaborazione e co-creazione possono essere orientati al prodotto, al processo o al marketing.

Esistono quattro principali tipologie di partner della collaborazione: clienti, partner commerciali, dipendenti, altri stakeholder. le marche di successo integrano differenti contributi provenienti dagli stakeholder in un’unica direzione strategica.

3.2.1. Collaborazione con i clienti.

i clienti vengono spesso considerati gli stakeholder più importanti ma il loro coinvolgimento non va dato per scontato. la collaborazione dei clienti è particolarmente utile a garantire la fase di comprensione delle loro esigenze e la fase di test del modello di business. attraverso la collaborazione con i clienti è possibile co-creare innovazione significativa che traduca la vision della marca in un prodotto o servizio di successo, realizzando ciò che eric ries17 chiama validazione problema-soluzione (quali sono i pains and gains del cliente? questi elementi sono importanti per il cliente? vale la pena risolverli?) e validazione prodotto-mercato (i clienti sono disposti a utilizzare il mio prodotto/servizio?). È importante precisare che, anche se nelle metodologie del customer development e della lean startup viene usato il termine “validazione prodotto-mercato”, dovremmo adottare una visione olistica e considerare l’intero sistema prodotto-servizio che costituisce l’offerta, compreso il posizionamento della marca e tutti i punti di contatto con la marca stessa.la collaborazione è anche una delle opportunità più interessanti per ingaggiare una brand community.

3.2.2. Collaborazione con i partner commerciali.

la rete di business, costituita da una serie di relazioni ‘a monte’ e ‘a valle’, è un altro contesto in cui avviene la collaborazione. i partner commerciali assicurano la trasmissione della promessa di marca, per cui è fondamentale coinvolgerli e assicurarsi che siano pronti al cambiamento. nike, nominata da FastCompany18 l’azienda più innovativa nel 2013 per le scarpe Flyknit e il braccialetto FuelBand basato sul concetto del “quantified self”, ha collaborato con i propri partner per sviluppare questi nuovi prodotti. inoltre nike insieme a bestbuy e Creative Commons ha lanciato greenXChange19, un progetto per condividere la proprietà intellettuale sulle

17 ries, e. 2011. The lean Startup. How Today’s entrepreneurs Use Continuous innovation to Create radically Successful Businesses. New York: The CrownPublishing group.

18 http://www.fastcompany.com/most-innovative-companies/2013/nike.

19 http://www.greenxchange.cc

1. Building a strong brand Branding from Below

27


26

Canalidiopeninnovationproprietaridelbrand/organizzazioneBrand Iniziativa Linkakzo nobel open Space http://www.akzonobel.com/openinnovation/

bmw Co-Creation lab https://www.bmwgroup-cocreationlab.com

dell idea Storm http://www.ideastorm.com

ge ecoimagination Challenge http://challenge.ecomagination.com

general mills g-win http://gwin.force.com

Heineken idea brewery http://www.ideasbrewery.com

Kraft Collaboration Kitchen http://www.kfcollaborationkitchen.com

mars innovate with mars http://innovatewithmars.com

Philips Simply innovate http://www.simplyinnovate.philips.com

Procter & gamble Connect & develop http://www.pgconnectdevelop.com

Shell game Changerhttp://www.shell.com/global/future-energy/innovation/game-changer.html

Starbucks myStarbucksidea http://mystarbucksidea.force.com

Unilever open innovation http://www.unilever.com/innovation

Fornitori di soluzioni di open innovationNome Sito webidea Connection http://www.ideaconnection.com

ideaKen http://www.ideaken.com

imaginatik http://www.imaginatik.com

innocentive@workhttp://www.innocentive.com/innovation-solutions/inno-centive-at-work

napkin labs http://napkinlabs.com

Qmarkets http://www.qmarkets.net

Salesforce https://www.salesforce.com

wellspring worldwide http://www.wellspringworldwide.com

Yet2 http://www.yet2.com

Piattaforme di open innovation & community Nome Sito webHypios http://www.hypios.com

idea Connection http://www.ideaconnection.com/innovation.html

ideaKen http://www.ideaken.com

innocentive https://www.innocentive.com/ar/challenge/browse

innoget http://www.innoget.com

Innovation Exchange http://www.innovationexchange.com

nine Sight http://www.ninesights.com

one billion minds http://www.onebillionminds.com

open ideo http://www.openideo.com

Presans http://www.presans.com

Yet2 http://www.yet2.com

3.2.4. Altri stakeholders.

il termine “altri stakeholder” include pubblica amministrazione ed organizza-zioni non governative, ma non si limita a queste. alcuni brand hanno iniziato a collaborare con queste tipologie di stakeholder per sviluppare soluzioni di business per problematiche sociali, entrando così nel campo dell’innovazione sociale.

3.2.5. Open innovation.

Henry Chesbrough ha promosso il termine “open innovation” in contrapposi-zione al tradizionale approccio chiuso all’innovazione21. le organizzazioni che adottano un approccio aperto sono alla ricerca di tecnologie e brevetti già svi-luppati da altri e scambiano le tecnologie proprietarie non utilizzate. l’innova-zione aperta implica scouting tecnologico, licenze, commercializzazione delle tecnologie, spin-off e sviluppo di partnership.

l’open innovation può essere realizzata attraverso call for ideas, piattaforme collaborative e scambio di tecnologia. Vi sono due possibili alternative di ge-stione delle iniziative online di open innovation:1. Canali proprietari del brand/organizzazione2. Piattaforme di terze parti la tabella 3 presenta alcuni esempi di iniziative di open innovation, fornitori di solu-zioni tecnologiche per gestire l’open innovation e piattaforme autonome22.

Tabella3(paginaaccanto)iniziative di open innovation, fornitori di soluzioni tecnologiche e piattaforme. Fonte: nostra elaborazione da board of innovation.

Illustrazione 13 (sotto)open innovation Fonte: Prof. Henry Chesbrough UC berkeley. Open Innovation: Renewing growth from industrial r&d, 10th annual innovation Convergence. minneapolis, 27 Settembre, 2004.

21 Chesbrough, H. 2003. Open Innovation: The New imperative for Creating and Profiting from Technology. Boston: HBS Press.Chesbrough, H., Vanhaverbeke w. & west J. 2006. open Innovation: Researching a New Paradigm. Oxford: Oxford University Press.22 adattato e aggiornato da Board of Innovation: http://www.boardofinnovation.com/list-open-innovation-crowdsourcing-examples/.

mercato dialtre

aziendenuovo

mercato

mercatoattuale

gestire iniziativeinterne/esterne

internalizzaretecnologia dall’esternobase tecnologica esterna

base tecnologica interna

Open innovationBrevettare, spin-offing,

cedere asset

1. Building a strong brand Branding from Below

29


28

IlPlatformDesignCanvas

Stakeholder chiave della piattaforma

Quali sono gli sta-keholder chiave che contribuiscono alla mission della piatta-

forma?

Servizi di supporto alla community

Quali servizi sono disponibili per la community per so-stenere la creazione del valore?

Creazione divalore

Come viene creato il

valore? in che forma?

Transazioni

Quali sono le tran-sazioni ricorrenti tra “peer segments” che costituiscono la

piattaforma?

PeerSegments

i “peer segments” sono identificabili come tutti i gruppi riconoscibili di utenti, quali produttori e consumatori. Quali “peer segments” sono presenti sulla piattaforma?

Componentichiave dellapiattaforma

Quali sono le com-ponenti chiave della piattaforma? (risorse, format, infrastruttu-re etc.)

Canali

attraverso quali ca-nali i segmenti di pari entrano in contatto e portano avanti le transazioni?

Scambio di valore

Come viene scambiato il valore e in quali forme?

Estrazione di valore

Come viene estratto il valore dagli stakeholder? in quali forme il valore è estratto in cambio di servizi e componenti forniti dagli stakeholder?

3.3. Abilitare.

Un brand che diventa un abilitatore consente e stimola le interazioni C2C e C2b intorno alla marca, grazie alla marca e con la marca. le marche di successo non temono la disintermediazione e si creano il ruolo di connettori di comunità. in altre parole, entrano in gioco nell’economia collaborativa.Una marca può abilitare:• Conversazioni e relazioni attraverso strumenti che favoriscano la

creazione e lo sviluppo di una brand community; • lo sviluppo di mercati C2C, la creazione di luoghi, momenti e condizioni

per facilitare gli scambi; • lo sviluppo e la creazione di nuovi prodotti da parte di terzi, diventando in

questo modo una brand platform. Una marca abilitante non ha paura di rompere i tradizionali modelli di business. È soggetta ad economie di rete e il suo valore dipende dalla capacità di creare e gestire una community e sulla capacità della community di generare output di valore (contenuti, prodotti o servizi). le marche che abilitano scambi tra consumatori operano su mercati a due facce mediati da una piattaforma, pertanto sono chiamati ad affrontare “il problema dell’uovo e della gallina”. Hanno bisogno di attrarre contemporaneamente sia gli utenti che creano la domanda che quelli che generano l’offerta all’interno del mercato di riferimento, poiché avere un solo attore sarebbe inutile. Una brand platform si basa su una tecnologia che consente agli utenti di creare e condividere nuovi prodotti a partire da costituenti di base. Alimentare una piattaforma significa creare ambienti, strumenti e linguaggi per lo sviluppo e la personalizzazione, creare aPi che consentano agli utenti di interfacciare prodotti con altri prodotti, favorire il fai-da-te e l’hacking23 e può implicare il rilascio di tecnologia di produzione open source. le marche che diventano piattaforme aprono la strada a nuovi modelli di business. alcuni esempi sono costituiti da lego con l’iniziativa CUUSoo ed apple con l’ios app Store. Con l’intento di fornire una rappresentazione sistematica di come si progetta una piattaforma, Simone Cicero ha messo a punto il Platform design Canvas24, emanazione del business model Canvas25 di Alexander Osterwalder. il Platform design Canvas focalizza l’attenzione sui segmenti di pari, sugli stakeholder da coinvolgere, sulla piattaforma e sulla modalità con cui il valore viene generato, scambiato e, infine, estratto. Si tratta di uno strumento utile per analizzare e progettare le strategie per le piattaforme di marca.

Illustrazione14(pag.29)Platform design Canvas.Source: Simone Cicero 2013

24 http://meedabyte.com/2013/06/26/the-platform-design-canvas-a-tool-for-business-design/.25 osterwalder, a. & Pigneur Y. 2010. business model generation. Self Published.

23 Sebbene venga usato principalmente in relazione all’informatica, l’hacking si riferisce più genericamente a ogni situazione in cui è necessario far uso di creatività e immaginazione nella soluzione di un problema (da wikipedia), ndt.


30 31

3.5. Evolversi.

le marche di successo sono sempre all’avanguardia rispetto alle nuove frontiere della tecnologia e sono impegnate in un’innovazione incessante. Progettano i processi di innovazione intorno ai clienti ed alle persone. grazie all’ascolto dell’ambiente circostante, le marche individuano le opportunità di innovazione. i nuovi progetti che vengono lanciati sono approcciati come start-up interne all’azienda. l’innovazione viene gestita in modalità lean, passando dallo sviluppo del prodotto allo sviluppo del cliente, e poi sottoposta a un feedback continuo dell’utente per tradurre la vision in un prodotto o servizio significativo. L’intuizione viene rapidamente tradotta in un prototipo che consente di misurare le percezioni effettive degli utenti, i loro sentimenti e comportamenti. la rilevazione di metriche è alla base del processo decisionale.l’illustrazione 16 rappresenta il processo ciclico dei feedback descritto da eric ries come metodologia per l’innovazione generata nelle start-up28: secondo ries le start-up ormai sono ovunque, anche all’interno delle grandi aziende. Le grandi marche sono in grado di accelerare questo ciclo basato su tre step: Costruisci - misura - impara.

Accelera il loop del feedback!

Tecnicheper

Imparare

ApprofondimentoOsservazione Segmenti di mercatoBisogni del consumatorePiattaformaArchitettura del businessCattura del valoreMotore di crescita Canale

COSTRUISCITrasforma le idee

in prodotti

MISURAOsserva come

risponde il cliente

IMPARAModifica l'idea iniziale

oppure prosegui

Simula conle persone

Concierge: cominciada un singolocliente

MVP (Minimum Viable Product)

Il metodo dei 5 perché: individua e stabilisciquali sono le cause ultime

Sperimenta per avvicinareil più possibile i numeri

al tuo business plan

Va dal clienteed osservalo

Effettua deglisplit-test (o A/B test)

Quali attività creano valore?Quali attività sono perdite di tempo?

Illustrazione 16The feedback loop.Source: Sacha Chua on Eric ries 2012. www.livinganawesomelife.com.

27 ries, e. 2011. The lean Startup. How Today’s entrepreneurs Use Continuous innovation to Create radically Successful Businesses. New York: The CrownPublishing group.

3.4. Agire da leader.

la comunicazione relativa ad una marca è costituita da molte micro-storie raccontate dagli stakeholder, pertanto la gestione della comunicazione dovrebbe mutare da una logica di controllo ad una logica di coordinamento. Secondo questo modello periferico, una marca dovrebbe assumere il ruolo di leader trasformativo26.Queste sono le caratteristiche delle marche con una forte leadership:• Hanno una forte vision;• Sono in grado di generare una narrazione avvincente che costituisce un

quadro di riferimento per le storie personali;• ispirano;• agiscono in modo responsabile;• Facilitano il dibattito pubblico;• agiscono come driver e facilitatori per il cambiamento sociale e

industriale.

Lemarcheleaderispiranoetrasformano

Livello individuale Livello sociale

Quadro narrativo dibattito pubblico e facilitazione del cambiamento

lo storytelling è una componente chiave della leadership della marca. le marche che hanno più successo sono quelle in grado di creare quadri di riferimento che stimolano e fanno rivivere le micro-storie personali, inserendole in una cornice di senso più ampia. la modalità attraverso la quale Coca-Cola sta facendo leva sul valore della felicità è un esempio significativo in questo senso.inoltre, la leadership si esprime attraverso la promozione di un dibattito aperto intorno alle questioni chiave che impattano sulla sostenibilità del business. barilla e Philips sono buoni esempi con i rispettivi progetti “barilla Center for Food and nutrition” e “Philip Center for Health and well-being”. Infine, le marche leader sono agenti del cambiamento per il settore in cui operano e per la società in generale. Favoriscono il progresso attraverso un’innovazione incessante e la possibilità di far leva su risorse e relazioni. l’iniziativa portata avanti da nike per aumentare lo standard di sostenibilità dell’industria dell’abbigliamento e il progetto Coffee Made Happy27 per trasformare un milione di produttori di caffè in imprenditori lanciato da Mondelēz International, costituiscono due interessanti esempi.

Illustrazione 15meccanismi di ispirazione e trasformazione delle marche leader.Source: own elaboration.

26 burns, J. m. 1978. Leadership. New York: HarperCollins.

27 www.coffeemadehappy.com


32 33

3.5.2. Misurazione.

al pari delle start-up lean, quando le marche di successo misurano il proprio grado di innovazione, non si limitano a riportare “vanity metrics”. Piuttosto basano le proprie decisioni su metriche effettivamente azionabili che misurano l’effettivo comportamento del cliente e l’impatto sul business. ad esempio nike intende costruire una community di donne sportive intorno alla propria applicazione mobile nike Training Club. in questo caso il numero complessivo di download è di per sé una metrica inutile, mentre un insieme di individui che misura l’utilizzo ripetuto della app effettuando A/B test con design differenti, potrebbe rappresentare un indicatore più significativo.

3.5.3. Apprendimento.

La misura non costituisce un fine, piuttosto un strumento per il miglioramento costante. i prodotti vengono sviluppati intorno alle persone, non intorno alle idee. Dalla misurazione devono scaturire apprendimento ed evoluzione: o vi è una conferma dell’assunto iniziale oppure si cambia. le grandi marche seguono un processo iterativo per innovare e sono pronte a mettere in discussione le ipotesi iniziali, impegnandosi a creare una migliore customer experience e un valore superiore.Evolvono rapidamente, imparando dalla propria esperienza e diffondono la conoscenza che viene generata durante le interazioni con il cliente e le sperimentazioni.

3.5.1. Prototipazione rapida.

Le marche di successo affrontano i processi di innovazione con una metodologia scientifica, basata suesperimenti ed apprendimento per prove ed errori. Per le marche di successo, gli esperimenti e l’apprendimento cominciano da t0, ovvero dal momento stesso in cui un’idea nasce. Prima che il prodotto sia sullo scaffale, dati reali sui clienti vengono raccolti non attraverso sondaggi che misurano l’intenzione, ma attraverso test che misurano il comportamento reale.le idee vengono rappresentate visivamente, dal momento che la visualizzazione aiuta a razionalizzarlee comunicarle. Poi, inizia la prototipazione rapida. Ciò che deve essere subito testato è se l’innovazione è qualcosa che un cliente è disposto a comprare. Si sta affrontando una problematica che il cliente percepisce come importante? riesce a convincere il cliente in modo rilevante? il cliente è disposto ad utilizzare il prodotto? il cliente è disposto a pagare questo prodotto?alberto Savoia, engineering director e innovation agitator di google inc., nel proprio libro “Pretotype it”29, descrive il metodo seguito da google per eseguire esperimenti a basso costo, senza nemmeno costruire un vero e proprio prototipo, ma un “pretotipo”. la tabella 4 mostra alcune tecniche.Un altro esempio è rappresentato da Mondelēz International che nei propri laboratori ha un team di chef a disposizione per fare prototipazione rapida ed eseguire test rapidi nelle fasi iniziali di sviluppo del nuovo prodotto.

Tabella 4 Tecniche di “pretotipazione”. Fonte: Pretotyping.org. alberto Savoia 2012.

Turco Meccanico (TheMechanicalTurk)- sostituire complessi e costosi sistemi con gli esseri umani.

Pinocchio(ThePinocchio) - costruire una versione non funzionale e “senza vita” del prodotto.

Stuzzichino(TheMinimumViableProduct)- creare una versione del prodotto ridotta alle sue funzionalità di base.

Provinciale(TheProvincial) - prima di lanciare il prodotto a livello mondiale, eseguire un test su un mercato limitato.

PortaFinta(TheFakeDoor) - creare un “accesso” falso per un prodotto che non esiste ancora in nessuna forma.

FingoCheSiaMio (ThePretend-To-Own)- prima di investire nell’acquisto di tutto ciò che vi serve, affittare o prendere in prestito.

Ri-etichettare(TheRe-label)- apporre un’etichetta diversa su un prodotto già esistente che assomiglia al prodotto che si intende creare.

29 http://www.pretotyping.org.

branding from below

34 35

4. Un nuovo paradigma gestionale

alcuni dei principi classici relativi alla gestione del rischio nel branding soffrono della stessa propensione delle teorie tradizionali sul management, ad essere concentrati sul controllo piuttosto che sulle interazioni.

il paradigma del branding from below cerca di spiegare come le marche di successo vengono gestite nella complessità odierna ascoltando l’ambiente, collaborando con gli stakeholder, favorendo le dinamiche del social business e la creatività, assumendo un ruolo di leadership ed evolvendo continuamente. attraverso un approccio manageriale lean, le marche solide traducono in innovazione significativa una visione ispiratrice e basata sui valori.

Questo è solo l’inizio di una nuova era, in cui il valore della marca viene generato dal basso, dove hanno luogo le interazioni sociali, attraverso conversazioni, co-creazione e innovazione incentrata sulle persone, reale feedback dei clienti e apprendimento continuo.

4.1. Cosa accadrà?

ovviamente questo lavoro rappresenta un progetto aperto ed in continuo avanzamento. il nostro obiettivo è generare un dibattito e raccogliere case study, testimonianze, opinioni. il nostro progetto è in versione beta quindi siete inviati a segnalarci eventuali imprecisioni/proposte di sviluppo. non esitate a contattarci via mail con il vostro feedback.

Potete scrivere a: [email protected].

Il management tradizionale da sempre persegue regole di efficienza e controllo e considera spesso sia dipendenti che clienti come oggetti da manipolare; il nuovo paradigma promuove l’attitudine all’immaginazione, all’esplorazione, alla sperimentazione, alla scoperta e alla collaborazione. Dipendenti e clienti vengono considerati e si sentono esseri umani indipendenti e pensanti. Il nuovo paradigma abbraccia la complessità come un’opportunità piuttosto che come un ostacolo da superare. (Steve Denning)

il mondo è cambiato molto rispetto ai tempi in cui sono state sviluppate le classiche teorie sulle organizzazioni e sul management. il processo di avanzamento delle tecnologie dell’informazione ha abilitato nuovi comportamenti sociali, accelerando il cambiamento nella geografia delle catene del valore e la velocità e la portata dei trend dei consumi e della società. il livello di interconnessione tra le organizzazioni e i mercati rende il contesto sempre più complesso. la logica del puro controllo non è più efficace, vengono richieste maggiori velocità ed adattabilità. In un interessante articolo pubblicato su Forbes.com nel maggio 2013, Steve denning ha analizzato 18 libri sul management che descrivono un cambio di paradigma nella gestione manageriale delle aziende, che l’autore chiama un “nuovo canone”30.

4. Un nuovo paradigmagestionale.

Tabella 5il nuovo paradigma gestionale. Fonte: Denning 2013

Titolo Autore Data Editore

The innovator’s Prescription Clayton Christensen et al 4 dec 08 mcgraw-Hill

Peak Chip Conley 18 may 09 Jossey-bass (wiley)

The Power of Pull John Hagel et al 13 apr 10 basic books

reorganize for resilience ranjay gulati 16 apr 10 Harvard business review Press

leader’s guide to radical management Stephen denning 14 Sep 10 Jossey-bass (wiley)

Fixing the Game roger martin 12 apr 11 Harvard business review Press

leadership in a wiki world rod Collins 4 may 11 dog ear Publishing

The leader’s dilemma Franz rösli et al 2 Sep 11 Jossey-bass (wiley)

The lean Startup eric ries 13 Sep 11 Crownbusiness

The Ultimate Question 2.0 Fred reichheld et al 20 Sep 11 Harvard business review Press

what matters now gary Hamel 4 Jan 12 Jossey-bass (wiley)

The elastic enterprise nicholas Vitalari et al 16 may 12 olivet Publishing

enterprise Software delivery alan brown 25 Jun 12 addison-wesley Professional

The Connected organization dave gray 30 aug 12 o’reilly media

Conscious Capitalism John mackey et al 25 dec 12 Harvard business review Press

Flat army dan Pontefract 19 mar 13 wiley

reinventing giants bill Fischer et al 15 apr 13 Jossey-bass (wiley)

end of Competitive advantage Tita mcgrath 4 Jun 13 Harvard business review Press

30 http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2013/05/30/the-management-revolution-thats-already-happening/.

branding from below

37

5. Ringraziamenti.

il presente documento non sarebbe stato scritto senza gli interessantissimi incontri e confronti che abbiamo avuto negli ultimi tre anni. Un ringraziamento particolare va a:• Roberto Battaglia, Chief Learning Officer presso Intesa San Paolo• michele berra, online marketing manager presso banca mediolanum• lucia Chierchia e Chiara Ciardetti, open innovation manager presso

Electrolux• leslie de Chernatony, Professore di brand marketing presso l’Università

della Svizzera italiana e Professore onorario della aston business School (birmingham)

• Stefania iacobelli, marketing manager presso Carrefour• Francesco inguscio, Ceo e rainmaker presso nuvolab• Paola mantegazzi, global innovation & Sustainability manager presso

Mondelēz International• Fungai Alexander Mapondera, Global Digital Media Manager presso

landis+gyr• ivan Snehota, Professore di marketing presso l’Università della Svizzera

italiana.• Krishnamurthy Sriramesh, Professore di Comunicazone presso brian

lamb School of Communication (Purdue University) e Università della Svizzera italiana.

il presente documento contiene approfondimenti derivanti dall’osservazione delle seguenti marche:

Akzo Nobel, Apple, Banca Mediolanum, Barilla, BMW, Coca-Cola, Dell, Electrolux, Gatorade, GE, General Mills, Google, Heineken, IKEA, Intesa San Paolo, Kraft, Lego, Mars, Mastercard, Mondelēz International, Netflix, Nike, Philips, P&G, Red Cross, Shell, Starbucks, Unilever.

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6. Coppa+Landini: chi siamo.

Coppa+landini è una società di consulenza sull’innovazione design-driven che lavora con brand nazionali ed internazionali. generiamo innovazione significativa e costruiamo valore per le marche seguendo un processo costituito da tre step che si basa sulla ricerca intorno alle persone e sul design thinking:Explore –Design–Make.

i nostri principali servizi includono ricerca, interaction design, service design, branding, stakeholder engagement, organization design e strategia per l’innovazione. in quattro anni di lavoro abbiamo sviluppato una profonda competenza sulle tecnologie mobile, sul crowdfunding, crowdsourcing e open innovation, su formazione e apprendimento, su responsabilità sociale di impresa e innovazione sociale e sui seguenti settori: bancario, food & beverage, sindacati, energia, retail. la nostra sede è a milano ed operiamo con un network di partner in Svizzera, regno Unito, Cina ed africa Subsahariana.

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Contatti

Marcello CoppaCEO Coppa+Landini [email protected]

Andrea LandiniCo-founder & Strategist [email protected]

Sito web: www.coppalandini.comSedelegale: Via lucio giunio Columella, 4 - 20128 milano (mi)Sede operativa: Via Copernico, 38 - 20125 milano (mi)

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