6시그마 기반의 삼성중공업 PI 추진 사례연구 · 부분최적화중심으로...

SAMSUNG SDS Consulting Review, No.1, 2007

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6시그마 기반의 삼성중공업 PI 추진 사례연구 6 Sigma-based PI Project for Samsung Heavy Industries 류태식1, 황규옥2

Tae Sik Ryu, Kyu Ok Hwang

Abstract

The shipbuilding industry has recently increased their ship production capacity to accommodate the drastic demand increase. However, this would result in an over-competition on winning production orders 2 to 3 years later when a lower demand is predicted. Samsung Heavy Industries (SHI) has initiated an enterprise-wide process innovation as a provision for much more competitive future market. This project has been carried out using a 6 Sigma methodology for new product and process development, DFSS/p, that was integrated with the conventional process innovation (PI) methods.

The conventional PI has been experiencing difficulties in achieving innovation results at actual production sites. However, the smartly integrated 6 Sigma methodology has resolved such issue with a distinctive feature of strong post-project management. The well-established 6 Sigma systems at SHI have helped the implementation as well. In addition, the methodology has allowed pursuing the global optimization rather than the local that has been the results from the conventional 6 Sigma. The involvement of Champions (senior managers) and CEO, required by the 6 Sigma system, has played a significant role in drawing workers’ participation across the company and deriving root causes of problems and their respective solutions. 10 mega champion projects, 26 champion projects, and 84 black belt projects have been defined, and SHI is now undertaking the implementation of the redesigned processes and respective information systems.

Keywords: DFSS/p, IFSS, DMADOV, 6 Sigma, PI

1 류태식: 삼성SDS Consulting, 전자/제조컨설팅실, 수석컨설턴트 2 황규옥: 삼성중공업 경영기획실, PI 추진팀, 그룹장


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1. 서론

오늘날 조선산업은, 중국의 경제성장에 따른 해상물동량 증가와 노후선박 대체 수요, 해양오염 방지를 위한 국제기준 미달 선박 해체 수요 및 해운업체 규모의 경제 추구에 따른 선박 대형화 추세에 의한 신규 수요 증가로 사상 최대의 호황을 누리고 있다. 이에 조선업계에서는 이러한 폭발적 수요를 대응하기 위하여 대규모 투자로 생산 공급능력을 대폭 확대하고 있는데, 세계 조선업계 톱10([그림1])에 7개사가 들어 있는 국내 조선업계는 중국을 비롯한 동남아 각지와 국내에 대형 조선소를 신설하고 있으며, 중국도 국가 주도의 대형 조선소와 민간 주도의 중형 조선소의 신설을 서두르고 있어 생산능력이 지나치게 증가되고 있다. 뿐만 아니라 일본도 예전의 조선 강국 위상을 되찾고자 업계 구조 조정(2002년)을 단행하고 내부 생산성 향상에 의한 생산능력 향상을 도모하고자 노후설비를 교체하고 현대화를 추진하고 있으며, 원가절감을 위한 업무혁신 활동을 지속적으로 추진하고 있다. 이러한 대대적인 생산능력 확대는, 단기적으로는 수요대비 생산능력의 지나친 초과를 우려할 수 있는 수준으로, 현재의 수주물량을 해소하는 향후 2~3년후에는

치열한 수주경쟁이 예상된다.

또한, 급격한 조선소 증설에 따른 인력부족은 심각한 수준에 도달하고 있으며,

국내 조선업계의 경우는 경쟁력을 저하시킬 수 있는 수준에 까지 이르고 있고,

지속적으로 치솟고 있는 원고는 수출 주도의 수익성에 나쁜 영향을 미치고 있다.

[그림 1. 세계 10大 조선소 현황] [그림 2. 불확실한 조선업 경기]

삼성중공업은 이러한 불확실한 미래의 수주경쟁에서 우위를 선점하기 위하여, 급변하는 경영 환경 변화에 유연하게 대응할 수 있는 업무 관리 체계를 구축하고, 국내 경쟁사 들의 ERP기반의 통합관리 체계와 상대적으로 우위를 보이고 있는 일본 조선업계의 관리 체계를 뛰어 넘어 초일류로 가기 위하여 본 PI 프로젝트를 착수하게 되었다.

사상 최대의 수주물량 대응을 위한 생산능력 확대로 공급초과가 발생되어 향후 극심한 수주 경쟁이 우려된다.

※ 서울신문 2006-12-19


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본고에서는 삼성중공업이 6시그마 기반으로 PI를 어떻게 추진하였는가를 자세히 살펴보고, PI 방법론을 6시그마 절차와 어떻게 접목하였고 또 챔피언 주도의 Project 추진 체제를 어떻게 구축하여 혁신의 시너지를 창출하였는지를 고찰해 보고자 한다.

2. 삼성중공업 PI 추진 개요

삼성중공업 거제조선소는, “「2010年」세계 초일류 회사 실현”이라는 경영비전 달성을 위하여 기존의 20~30척 건조 규모의 소형 조선소 관리 체계를 70척 건조 규모의 대형 조선소 관리 체계로의 大전환이 필요하였다. 또한, 생산현장의 설비능력과 설계능력은 지속적인 투자로 대형 조선소의 형식을 갖추어 가고 있었으나 이를 관리하고 통제하는 관리 시스템 체계가 뒷받침해 주지 못하였는데, 특히, 최첨단 선박 자동설계시스템인 GS-CAD를 일본, 덴마크와 공동으로 개발하여, 설계 오류로 인한 再작업을 50% 이상 줄여 건조생산성을 10% 이상 향상시킬 수 있는 기반을 마련하였으나, 이를 충분히 활용할 수 있는 생산부문의 관리 시스템 체계가 미흡하여 그 효과를 발휘하는데 한계가 있었다 [그림 3].

[그림 3. 삼성중공업 관리시스템 혁신의 필요성]

20041974

삼성중공업 설립

1977

삼성조선 설립

1979

제1도크 완공

1983

중공업 3사 통합제2도크 완공

1994

제3도크완공

1997 1999

사업매각 등구조조정 완료

2001

그린도크 완공

2002

중국 영파공장 준공

2003

GSCAD •• TOPCOSTOPCOS, DEMIS

• 전사 CAD/CAM시스템 구축

• TOPAS, STEELS, MACOS, ATLAS

• 영업관리, 협력업체, 통합재무

• 통합물류, 작업관리, PLUS, 신재무

메가블록생산체계

설비확대(50척생산체제)

• 인터넷 구매, TEAMS, 모니터링 관리시스템혁신필요• 경영혁신(PI)• 통합 시스템(ERP)

이에 삼성중공업은 기존의 관리 체계를 새롭게 再구축하고자 업무프로세스와 시스템의 혁신을 서두르게 되었는데 먼저 내/외부 경영환경 분석과 경영비전을 바탕으로 PI 5大 전략과 4大 정보화 방향을 도출하고 PI를 추진하였다 [그림4].

기존의 20~30척 건조 규모의 소형 조선소 관리 시스템 체계에서 70척 건조 규모의 대형 조선소 관리 시스템 체계로의

大전환이 필요하였다.


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[그림 4. PI 추진 전략과 절차]

고객 대응력강화

생산을위한설계역량확대

글로벌생산체제구축

전략적경영관리

표준화및시스템통합

PI 5大 전략

통합화표준화

전체최적화

글로벌협업

간소화가시화

4大정보화방향성

Measure

Analyze

Design

Optimize

Verify

Define • 6시그마 과제도출

• As-Is분석• CTQ-Y

• To-Be 비전

• To-Be 모델링

•프로세스통합•시스템 통합

•프로토타이핑• ERP구축계획

DFSS/p 절차

특히 기존의 조선소 근본 문제를 6시그마 기법과 체제로 도출하고 혁신 과제化하여 PI를 추진하였는데 이는 기존의 6시그마에 의한 전사적 혁신체제와 PI 추진절차를 접목시키고 융합시켜 큰 혁신을 거둘 수 있는 계기가 되었다. 또한, 혁신과제를 10大 메가 챔피언 과제, 26개 챔피언 과제, 84개 BB과제로 도출하고 전사 임원을 챔피언으로 하여 챔피언 주도의 PI를 추진하게 하였는데 이는 외부 컨설턴트와 일부 T/F 위주의 PI 추진으로 현장 구현에 많은 어려움을 겪은 경쟁사의 PI 추진과 대비되는 대목이기도 하다.

3. 6시그마 절차(DFSS/p)와 체제에 의한 PI 추진

기존 PI 추진의 경우, 그 결과물을 현장에 구현하고 시스템化 하는 단계에서 무시되는 경우가 종종 있었는데, 챔피언 중심의 전사적 혁신 체제인 6시그마 체제를 활용한 PI 추진은, 현장의 각 부문에서 스스로의 문제점을 프로세스 관점에서 再조명하고 再설계하는데 주도적인 역할을 수행하여, 기존 PI 결과물의 현장 구현의 어려움을 해소하였을 뿐만 아니라, 재무성과 중심의 부문중심 개선활동에 머무르고 재무성과로 표현하기 어려운 프로세스 중심의 전사 차원의 업무혁신이 다소 미흡하였던 기존의 6시그마 활동의 단점을 보완하여 전사 혁신을 추진할 수 있게 되었다. 삼성중공업에서는 이러한 6시그마 기반의 PI추진 방법론을 삼성SDS 컨설팅본부와 공동으로 제작하고 챔피언 주도의 전사적 PI를 추진하였다 [그림 5].

혁신과제를 10大 메가 챔피언 과제, 26개 챔피언 과제, 84개 BB과제로 도출하고, 전사 임원을 챔피언으로 하여 챔피언 주도의 PI를 추진하게 되었다.


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[그림 5. 6시그마 기반의 PI 방법론 DFSS/p]

현업 참여도 저하로 미래 업무로의

변화 난이

PI 프로젝트後 사후관리 난이

PI 방법론PI 방법론

부분 최적화 중심으로

전체 최적화 난이

재무적 효과 중심 추진으로 눈에

보이지 않는 근본 문제 간과 우려

6 시그마6 시그마 DFSS /pSynergy

=+DFSS DFSS

(DMADOV)(DMADOV)

비효율과 낭비가 제거된높은

시그마 수준의프로세스재설계

전사 참여도 제고로

미래 업무 재설계

6시그마의철저한 사후관리로미래 업무로의변화 용이

6시그마에 의한 PI 추진 절차는, 기존의 신제품 개발을 위한 6시그마 절차인 DFSS

(Design For Six Sigma)의 DMADOV(Define-Measure-Analyze-Design-Optimize-Verify) 절차와 기존의 PI 추진 절차를 접목한 절차로서 DFSS/p (Design For Six Sigma/process) [그림 6]라 명명 하였으며, 각각의 단점을 보완하고 장점을 살린 혁신의 시너지를 창출하는 절차이다.

[그림 6. DFSS/p 로드맵]

Pi For Six Sigma = DFSS /pPi For Six Sigma = DFSS /p

DefineDefine MeasureMeasure AnalyzeAnalyze DesignDesign OptimizeOptimize VerifyVerify

S1 프로젝트선정

S2 프로젝트정의

S3 프로젝트승인

S4 프로젝트 별As-Is 분석

S5 프로젝트CTQ 전개 및 Y

확인

S6 현수준 파악및 목표 설정

S7 To-Be 프로세스 컨셉디자인

S8 To-Be 프로세스 비전

정의

S9 To-Be 프로세스기본설계

S10 To-Be 프로세스상세설계

S11 전사프로세스 통합

S12 To-Be조직

/IT시스템 정의

S13 프로토타이핑

S14 실행계획수립

S15 효과산정/프로젝트 완료

S1 프로젝트선정

S2 프로젝트정의

S3 프로젝트승인

S4 프로젝트 별As-Is 분석

S5 프로젝트CTQ 전개 및 Y

확인

S6 현수준 파악및 목표 설정

S7 To-Be 프로세스 컨셉디자인

S8 To-Be 프로세스 비전

정의

S9 To-Be 프로세스기본설계

S10 To-Be 프로세스상세설계

S11 전사프로세스 통합

S12 To-Be조직

/IT시스템 정의

S13 프로토타이핑

S14 실행계획수립

S15 효과산정/프로젝트 완료

삼성중공업의 경우, 기존에 지속적으로 추진해 오던 6시그마 체제가 챔피언 주도의 전사적 혁신활동으로 자리매김 되어 있어 이러한 체제를 그대로 이용한 PI추진은 혁신활동에 대한 거부감을 줄일 수 있어 매우 효과적이었으며, 특히 전사가 익숙한 6시그마 용어로 통일하여 의사소통의 효율을 높였고, 전사적 혁신 체제의 일원화로 핵심인력 중복 투입을 방지하고 집중력 있는 혁신활동을 추진하게 되었다.

기존에 지속적으로 추진해 오던 6시그마 체제가 챔피언 주도의 전사적 혁신활동으로 자리매김 되어 있어 혁신활동에 대한 거부감을 줄일 수 있어

매우 효과적이었다.


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3.1 착수준비 단계

삼성중공업은 PI추진을 위하여 현업 각 부문에서 핵심인력 91명을 PI BB로 발령 내고 전산실의 일부 인력 30명과 삼성SDS 외부 컨설턴트 40명과 함께 전체 161명으로 전담 T/F를 구성하였는데 이는 급격한 건조물량 증가에 따른 심각한 인력난을 고려할 때, 경영진의 PI 추진에 대한 강력한 의지를 엿볼 수 있는 대목이다 [그림7].

[그림 7. 전담T/F 구성현황]

6시그마 파트 SDS 구분

정보시스템

(BB) MBB 전담인력

(BB) 중공업 IS 컨설턴트

計

(BB)

전담인력(T/F) 19 (6) 10 62 (58) 30 40 161 (64)

또한, 사전에 제작한 PI방법론(DFSS/p)과 PI 기본 전략에 대한 교육을, 전담 T/F에 대해서는 4일간 합숙으로 산청연수소에서 진행하였으며, 전사 임원(54명 참석)에 대해서는 주말 반으로 2개 차수로 나누어 2일간 합숙으로 진행하였다. 특히, 임원교육은 조선소 PI에 대한 기본전략을 같이 토의하고 타사 사례들을 공유하며 변화에 대한 전사적 공감대 형성을 위한 기초 리더쉽을 확보하는 계기가 되었다. 이러한 경영진 및 전담T/F 멤버들의 변화와 혁신에 대한 기본 역량 확보는 이후 혁신 업무를 추진하며 어려움을 겪을 때마다 초심을 잃지 않게 하는 초석이 되었다.

한편, 프로젝트 관리는, 삼성SDS의 IFSS(Innovator For Six Sigma) 방법론을 바탕으로 수행하였으며, 프로젝트의 품질과 생산성을 높이고 위험을 조기 관리하여 성공적인 프로젝트를 수행할 수 있는 발판을 마련하였다 [그림8].

[그림 8. 6시그마에 의한 프로젝트 추진 체계]

IFSS

DFSS/p

변화관리

프로젝트 관리 (Project Management)프로젝트 관리 (Project Management)

•6시그마프로젝트도출

Define

•As-Is 분석

•CTQ-y 정의

Measure

•To-Be 비전

Analyze

•To-Be 모델링

Design

•프로세스통합•시스템 통합

Optimize

•Prototyping•구현 실행계획 수립

Verify

11/28 2/6 3/13 5/29 6/26 7/27 9/15

변화 관리 (Change Management)변화 관리 (Change Management)

공정진척관리 위험관리 형상관리 Inspection공정진척관리 위험관리 형상관리 Inspection

임원교육은 조선소 PI에 대한 기본전략을 같이 토의하고 타사 사례들을 공유하며 변화에 대한 전사적 공감대 형성을 위한 기초 리더쉽을 확보하는 계기가 되었다.


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3.2 Define 단계 추진

DFSS/p 절차의 Define 단계를 통하여 경영환경분석(VOC: Voice Of Customer)과 업무환경분석(VOB: Voice Of Business)을 수행하여 혁신전략과 혁신과제를 도출하고 6시그마 프로젝트化 하였다 [그림9].

[그림 9. Define 단계 로드맵]

S1. 프로젝트선정S1. 프로젝트선정 S2. 프로젝트정의S2. 프로젝트정의 S3. 프로젝트승인S3. 프로젝트승인

S2.1 문제및목표기술S2.1 문제및목표기술

S2.2 프로젝트범위정의S2.2 프로젝트범위정의

S2.3 효과산정 (추정)S2.3 효과산정 (추정)

S2.4 팀선정S2.4 팀선정

S2.5 일정계획수립및관리

S2.5 일정계획수립및관리

S2.6 잠재위험분석S2.6 잠재위험분석

S3.1 실행계획서작성S3.1 실행계획서작성

S3.2 프로젝트등록S3.2 프로젝트등록

S3.3 프로젝트승인S3.3 프로젝트승인

S3.4 프로젝트공식화S3.4 프로젝트공식화

S1.1 VOC 분석

S1.1 VOC 분석

S1.2 VOB 분석

S1.2 VOB 분석

S1.4 CTQ-Y 선정S1.4 CTQ-Y 선정

S1.5 CTQ-Y 세부전개S1.5 CTQ-Y 세부전개

S1.6 6시그마프로젝트화S1.6 6시그마프로젝트화

S1.3 PI 추진전략및비전수립

S1.3 PI 추진전략및비전수립

VOC분석을 통하여, 회사 경영에 영향을 미치는 외부환경과 내부환경 변화를 분석 하고 14대 핵심고객요구사항(CCR: Critical Customer Requirement)을 도출하였으며, VOB분석을 통하여 현행 업무 프로세스와 정보시스템 및 조직체계의 문제점을 분석하고 260건의 핵심업무요구사항(CBR: Critical Business Requirement)을 도출하였다.

이렇게 도출된 CCR과 CBR을 바탕으로 PI 5大 전략을 정의하고, 혁신요구사항인

CTQ를 상위 36건과 하위 180건을 도출하고 성과지표 Y를 설정하였으며, 또한 CTQ-Y 달성을 위한 혁신과제를 도출하여 6시그마 프로젝트化 하였다 [그림10].

Define 단계는 6시그마 프로젝트 체제를 갖추는 단계로서, 도출된 혁신과제를 바탕으로 10大 메가 챔피언과제, 26개 챔피언과제, 84개 BB과제 수행 체제를 확립하였는데, 10大 메가 챔피언은 부사장급 임원으로 하여 매월 월간 보고회를 갖게 했으며, 26개 챔피언은 임원급으로 하여 매주 주간 보고회를 갖게 했다. 또한, 대표이사 주관 월간 챔피언 데이를 통하여 챔피언과제를 매월 4~5건씩 챔피언인 임원이 직접 대표이사에게 보고하게 하여 대표이사 중심의 전사 혁신 체제를 갖추었다.

챔피언 데이에서 임원인 챔피언이 매월 4~5건의 챔피언과제를 직접 대표이사에게 보고하는 대표이사 중심의 전사 혁신 체제를 갖추었다.


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[그림 10. Define단계와 6시그마 과제 체계]

CTQ-YCTQ-YVOC/VOB 분석VOC/VOB 분석 혁신과제혁신과제

PI 전략PI 전략

BB 과제 (84)

BB 1-1표준견적체계

BB 1-2견적원가 예측

사양관리

시황 예측 프로세스

통합고객관리

BB 1-1표준견적체계

BB 1-2견적원가 예측

사양관리

시황 예측 프로세스

통합고객관리

BB 18-1.물류계획및 모니터링

BB 18-2강재 물류

BB 18-3부재/조립 물류

BB 18-4의장재 물류

BB 18-5사외운송물류

운반물류

BB 18-1.물류계획및 모니터링

BB 18-2강재 물류

BB 18-3부재/조립 물류

BB 18-4의장재 물류

BB 18-5사외운송물류

운반물류

BB 24-1결산프로세스

BB24-2원가관리체계

BB 24-3경영계획체계

BB 24-1결산프로세스

BB24-2원가관리체계

BB 24-3경영계획체계

C1.실시간 실적기반의 견적체계

C2.수주활동의 전략적 지원

C3.설계 단계별 적기 물량산출

C4.설게 변경 관리체계

C14. 최적구매

C15. 공사납기 PM관리

C16. 생산원단위 정립

C17. 일정 최적화

C18.통합 물류

C19. 사 내외 협력 사 협업체계

C20.고객지향적 품질경영체계

C26. 경영관리 프로세스 재정립C26. 경영관리 프로세스 재정립

챔피언 과제 (26) 최적 수주 체계최적 수주 체계

설계 역량 확대설계 역량 확대

최적 자재 수급최적 자재 수급

글로벌 생산운영글로벌 생산운영

효율적 생산실행효율적 생산실행

글로벌 통합 물류글로벌 통합 물류

협업 생산 체계협업 생산 체계

안정적 생산 설비안정적 생산 설비

과학적 경영관리과학적 경영관리

10大 메가 챔피언 과제와 하위과제10大 메가 챔피언과제와 하위과제PI 5大 전략과 정보화 방향PI 5大 전략과 정보화 방향

CTQ-Y Tree (상 36, 하180)CTQ-Y Tree (상 36, 하180)

CCR(14)과 CBR(260)CCR(14)과 CBR(260)

• 14 CBR

• 260 CCR

고객감동 품질경영고객감동 품질경영

3.3 Measure 단계 추진

Measure 단계를 통하여 Define 단계에서 도출된 6시그마 프로젝트인 BB과제별로 문제점과 근본원인을 상세히 분석하고 성과지표 Y에 대한 현수준과 목표수준을 설정하였다 [그림11].

[그림 11. Measure 단계 로드맵]

S4. 프로젝트별 As-Is 분석

S4. 프로젝트별 As-Is 분석

S5. 프로젝트 CTQ 전개및 Y 확인

S5. 프로젝트 CTQ 전개및 Y 확인

S6. 현수준파악및목표설정

S6. 현수준파악및목표설정

S5.1 CTQ-Y 도출S5.1 CTQ-Y 도출

S5.2 프로젝트 Y 정의S5.2 프로젝트 Y 정의

S6.1 Y 측정시스템분석

S6.1 Y 측정시스템분석

S6.2 Y 데이터수집

S6.2 Y 데이터수집

S6.3 Y에대한벤치마킹

S6.3 Y에대한벤치마킹

S6.4 Y 목표설정S6.4 Y 목표설정

Data Available ?

Yes

NoS4.1 업무프로세스상세분석

S4.1 업무프로세스상세분석

S4.2 이슈분석S4.2 이슈분석


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프로젝트별 As-Is분석 Step에서는 BB과제별 기존 프로세스의 체계도와 맵을 상세히 작성하고, 주요 이슈 및 문제점을 프로세스관점과 시스템관점, 그리고 표준화 관점에서 도출하였으며, 현업 워킹그룹을 동원하여 개선요구사항을 도출하였다. 또한, 프로젝트 CTQ 전개 및 Y 확인 Step을 통하여 개선 요구사항을 만족시킬 수 있는 CTQ를 Define단계에서 전개한 상위CTQ를 고려하여 상세 전개시키고 small-Y를 설정하였고, 현수준 파악 및 목표설정 Step을 통하여 Y의 현수준을 확인하고 목표수준을 설정하였다 [그림12]. 특히, Measure 단계부터는 각 과제가 추진되는 단계로, Define 단계에서 정의한 과제별 조직(메가 챔피언/챔피언/BB)과 현업의 워킹그룹(648명)을 동원하여 추진 하였으며, 워킹그룹을 PI GB化하고 DFSS/p에 대한 별도 교육을 실시하여 변화에 동참하게 하였다. 아울러 상대적으로 소외될 수 있는 중간관리자 217명에 대한 교육도 별도로 진행하여 전사가 변화하는데 모두가 동참할 수 있도록 기반을 다졌다.

[그림 12. BB과제별 As-Is분석]

프로세스맵

이슈분석서

이슈 및 문제점 : 12개

개선 요구 사항 : 11개

BB 18-1 물류계획

물류정거장

AS-IS 프로세스맵

이슈 및 개선사항이슈 및 문제점 : 14개

개선 요구 사항 : 14개

24-2 원가관리체계 정립

BB 1-1 표준견적체계

BB 프로젝트 별 As-Is분석BB 프로젝트 별 As-Is분석 CTQ-Y 전개CTQ-Y 전개 현수준 및 목표 설정현수준 및 목표 설정

BB 프로젝트 별 CTQ-Y설정 (例)BB 프로젝트 별 CTQ-Y설정 (例)

Measure 단계 종료와 함께 6시그마 챔피언 데이를 처음으로 PI 6시그마 과제로 진행하였는데, 전체 26건의 챔피언과제 중 5건을 챔피언인 임원이 직접 대표이사에게 보고하였다. 이 자리에서 대표이사는 그 동안 막연하게 파악하고 있던 현장의 문제점을 실감하고 매우 염려하면서, 그 동안 어떻게 회사가 운영되었는지 다시 한번 돌아보고, 참석한 전사 임원들에게 초일류 회사를 위해서는 PI가 매우 중요하므로 임원들이 매주 구체적으로 작업을 지시하고 체크하도록 하였다. 이는 전사가 PI에 역량을 집중할 수 있도록 더욱 박차를 가하는 계기가 되었다.

前단계인 Define 단계에서 정의한 과제별 조직(메가 챔피언/챔피언 /BB)과 현업의 워킹그룹 (648명)을 동원하여 과제별로 추진하였다.

대표이사는 초일류 회사를 위해서는 PI가 중요하므로 임원들이 매주 구체적으로 작업을 지시하고 체크할 것을 독려하였다.


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3.4 Analyze 단계 추진

Analyze 단계는 과제별로 To-Be비전을 정의하는 단계이다 [그림13].

[그림 13. Analyze 단계 로드맵]

S7. To-Be 컨셉디자인S7. To-Be 컨셉디자인 S8. To-Be 비전정의S8. To-Be 비전정의

S7.1 필요기능정의S7.1 필요기능정의

S7.2 IT Trend 분석

S7.2 IT Trend 분석 S7.4 벤치마킹S7.4 벤치마킹S7.3 SAP

프로세스분석

S7.3 SAP 프로세스분석

S7.5 컨셉후보도출S7.5 컨셉후보도출

S7.6 컨셉평가및최적컨셉선정

S7.6 컨셉평가및최적컨셉선정

S8.1 To-Be 프로세스비전정의

S8.1 To-Be 프로세스비전정의

S8.2 예상위험/장애파악및극복방안수립

S8.2 예상위험/장애파악및극복방안수립

8.3 To-Be 비전검토8.3 To-Be 비전검토

Measure단계에서 도출한 BB과제별 CTQ를 만족시키기 위한 필요기능을 먼저 도출하고, 필요기능의 중요도 평가를 통하여 중요 필요기능에 대한 선진사 벤치마킹과 시스템 구축 단계에서 프로세스 통합 패키지로 미리 선정한 ERP 패키지에 대한 해당 필요기능의 프로세스 분석을 수행해서 최적 컨셉을 도출하였다. 그리고 BB과제별 또는 챔피언과제별 To-Be 비전을 정의하고 As-Is와 대비시켜 어떻게 변화하는지를 언급하였으며, 특히 To-Be로의 변화과정에서 예상되는 위험 및 장애요소를 미리 도출해 보고 대응방안도 제시하였다 [그림 14].

[그림 14. 필요기능 도출과 To-Be비전 정의]

To-Be Concept 디자인To-Be Concept 디자인 To-Be 비전 정의To-Be 비전 정의

To-Be 비전 (例)To-Be 비전 (例)필요기능 정의필요기능 정의

선 진 사벤치마킹

선 진 사벤치마킹

• 90개사 대상•연인원 423명

ERP분석

ERP분석

•교육 2주•주요모듈 개요•타사사례 3개사• 30개 반• 400명 참석


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Analyze 단계에서는 선진사 벤치마킹을 전체 BB과제별 필요기능에 대해서 광범위하게 진행하였는데, 약 90개사를 대상으로 연인원 423명이 참석하였다. 또한 ERP 패키지의 프로세스 분석을 위하여 약 2주간에 걸쳐 교육형식으로 진행하였는데, 핵심모듈에 대한 개요 교육과 타사 구축 사례를 중심으로 실제 참석하였던 컨설턴트를 강사로 초빙하여 조선업 현장에 맞는 교육을 수행하였는데, 30개반 400여명이 참석하였다. 뿐만 아니라, 필요기능에 해당하는 최신 IT Trend에 대한 세미나를 전문업체 강사를 초빙하여 수행하고 최적 컨셉 도출에 활용하였다. 한편, 과제별로 분산하여 PI를 추진하다 보니 과제간 이슈가 본격적으로 발생하게 되었는데, 이를 집계하고 핵심이슈에 대해서는 관련 임원 의사결정회의와 임원 워크샵을 통하여 경영층이 이슈를 공유하고 적시에서 해결하게 하였다. 이렇게 작성한 To-Be 비전에 대한 검증을 위하여 과제간 개별 검토 및 합동 검토회를 개최하고, 정합성 등을 검토하여 산출물의 품질을 높였다.

한편, Analyze단계 종료와 함께 가졌던 챔피언 데이에서 대표이사는 하드웨어는 세계 1등을 목표로 준비해 왔고 무엇을 할 것인가를 결정하였는데, 소프트웨어는 초일류 회사가 되기 위해서는 오히려 늦었다고 하며, 인력과 돈이 문제가 아니라 얼마가 들더라도 꼭 완성하여 줄 것을 당부하고, 또한 소프트웨어는 복잡하게 엉켜서 전사가 함께 기필코 해결해야 함을 강조하였다.

3.5 Design 단계 추진

Design 단계는 Analyze단계에서 정의한 To-Be 비전을 실현하기 위한 To-Be 프로세스를 상세 설계하는 단계이다 [그림15].

[그림 15. Design 단계 로드맵]

S10. To-Be 프로세스상세설계

S10. To-Be 프로세스상세설계

S9. To-Be 프로세스기본설계

S9. To-Be 프로세스기본설계

S10.1 유닛프로세스정의S10.1 유닛프로세스정의

S9.5 KPI 정의S9.5 KPI 정의

S10.2유닛프로세스맵작성

S10.2유닛프로세스맵작성

S10.3 유닛프로세스액티비티정의

S10.3 유닛프로세스액티비티정의

S9.3 메이저프로세스상세분할

S9.3 메이저프로세스상세분할

S9.4 메이저프로세스컨텍스트 정의

S9.4 메이저프로세스컨텍스트 정의

S9.2 메가프로세스컨텍스트정의

S9.2 메가프로세스컨텍스트정의

S9.1 전사프로세스컨텍스트 정의

S9.1 전사프로세스컨텍스트 정의

먼저 전사 프로세스를 10大 메가 프로세스와 63개 메이저 프로세스, 639개 유닛 프로세스로 나누고 Analyze단계에서 정의한 To-Be 비전을 달성하기 위한 프로세스 상세설계를 수행하였다. 특히, 프로세스를 자산화하고 지속적으로 관리하기 위하여

과제 간 핵심이슈에 대해서는 관련 임원 의사결정회의와 임원 워크샵을 통하여 적시에 해결하였다.


76

전문 Tool을 활용하여 프로세스 체계도와 맵을 작성하고 운영전략 등을 제시하였으며, 프로세스간의 입력정보와 출력정보와의 일치를 위하여 부문간 조정작업을 지속적으로 수행하였다 [그림16].

[그림 16. 프로세스 관리 Tool에 의한 프로세스 설계 例]

이렇게 작성된 프로세스 설계서와 Analyze단계의 과제별 To-Be비전을 바탕으로 현장 각 부서별로 공청회를 개최하고 실현가능성을 검증하여 미흡한 부문을 보완하였으며, To-Be 비전도 수정·보완하여 완성도를 높였다.

3.6 Optimize 단계 추진

Optimize 단계는 과제별 또는 프로세스별로 설계된 내용을 전사적으로 통합하고 정합성을 맞추며, 부분적으로 추진해온 시스템화 요구사항을 집계하여 To-Be 시스템 구성도를 작성하고 이를 운영하기에 적합한 조직구조 변경안을 수립하는 단계이다 [그림17].

프로세스 설계서와 To-Be비전에 대해 현장 각 부서별로 공청회를 개최하고 실현가능성을 검증하였다.


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[그림 17. Optimize 단계 로드맵]

S11. 전사프로세스통합S11. 전사프로세스통합 S12. To-Be 조직 / IT 시스템정의

S12. To-Be 조직 / IT 시스템정의

S12.1 To-Be 조직정의S12.1 To-Be 조직정의

S12.2 To-Be IT 시스템정의

S12.2 To-Be IT 시스템정의

S11.1 일반프로세스상세정의

S11.1 일반프로세스상세정의

S11.3 전사 To-Be 프로세스확정

S11.3 전사 To-Be 프로세스확정

S11.2 To-Be (혁신, 일반) 프로세스통합

S11.2 To-Be (혁신, 일반) 프로세스통합

통합 ?

Yes

No

Define 단계를 통하여 PI 과제를 10大 챔피언과제 체제로 도출하고 이후 Measure 단계부터는 10大 챔피언 단위의 프로젝트 체제로 10개의 그룹을 나누어 PI를 추진하여 Design 단계까지 왔다. Optimize 단계에서는 이들 그룹 간의 과제 및 프로세스 통합을 위하여 10대 그룹별로 핵심 인력을 차출하여 PIM (Process Integrated Management)이라는 별도의 조직을 구성하였다.

PIM 조직은 주로 부문간 프로세스 정합성을 집중 검토하고 통제하였으며, 선박 수주활동에서 인도까지의 전체 프로세스 흐름도를 별도로 작성하여 전후 업무간 입출력 정보의 누락여부 등을 검토하였다. 뿐만 아니라 지속적으로 발생하는 부문간 추가 이슈들을 도출하고 조정하였다.

[그림 18. 10大 메가 프로세스별 시스템 구성도 例]

System Image(System Image(경영관리경영관리 시스템시스템)) 단위시스템단위시스템

DW 및 경영자정보

시스템(●)

재무회계 시스템(●)

원가관리 시스템(●)

자금관리 시스템(●)

경영계획 시스템(●)

1

2 3 4 5

[범례]

● : SAP

○ : Non-SAP

◎ : Both

그룹 간의 과제 및 프로세스 통합을 위하여 별도의 조직을 구성하고 정합성을 집중 검토하고 통제하였다.


78

그 외 Design단계에서 프로세스 상세 설계시에 정의하였던 시스템 요구사항을 정리하고 기존의 정보시스템을 분석하여 10大 메가 프로세스별 시스템 구성도 ([그림18])를 작성하고 전사 통합 시스템 구성도를 작성하였다

또한 To-Be 프로세스 주요변화 내용을 정리하고 조직변경이 필요한 사항을 도출하여 To-Be조직 변경 권장안을 작성하였다.

3.7 Verify 단계 추진

Verify 단계는 Optimize 단계까지 추진해온 PI 결과를 검증하는 한편, 다음 단계인 시스템 구축 단계의 실행계획을 작성하고 PI 프로젝트를 종료하는 단계이다 [그림19].

[그림 19. Verify단계 로드맵]

S13. 프로토타이핑S13. 프로토타이핑 S14. 실행계획수립S14. 실행계획수립 S15. 효과산정 / 프로젝트완료

S15. 효과산정 / 프로젝트완료

S13.1 프로토타이핑계획수립

S13.1 프로토타이핑계획수립

S13.2 Prototype 구축S13.2 Prototype 구축

S13.3 프로토타이핑실행및검증

S13.3 프로토타이핑실행및검증

S15.1 예상효과산정S15.1 예상효과산정

S15.2 프로젝트완료S15.2 프로젝트완료

S14.1 시스템구현과제정의

S14.1 시스템구현과제정의

S14.2 시스템구현과제우선순위선정

S14.2 시스템구현과제우선순위선정

S14.3 시스템구축일정, 자원계획수립

S14.3 시스템구축일정, 자원계획수립

따라서, Optimize 단계까지 작성한 To-Be 프로세스 및 시스템 체계를 Prototyping을 통해 시험적으로 적용해 봄으로써 PI성과를 눈으로 확인하고 실제 적용 시 예상되는 위험요소를 사전에 도출하고 대책을 수립하였다. Prototyping은 시스템 구축 단계 시에 통합 시스템 도구로 사전에 선정한 ERP 패키지를 바탕으로 실시하였다. Prototyping 결과에 대해서는 T/F 전원과 현장 실무부서 담당자들에 대해 별도로 보고하고 Prototyping 시와 동일하게 시연하여 그 동안 전사가 함께 추진해온 결과를 일부 눈으로 확인하고 모두가 변화에 대한 기대를 이어가게 하였다. 한편, Optimize 단계에서 작성한 시스템 구성도를 바탕으로 6大 시스템群, 14大 시스템 구축 과제를 도출하였다 [표 1].

또한 각 시스템 구축 과제별로 예상 공수를 산정하고 투자 비용을 산정하였으며, 구체적인 구축 일정계획과 추진 조직도를 작성하여 다음 단계인 시스템 구축 단계를 준비하였다.

Verify 단계의 마지막 Step은 효과산정이다 [그림 20].

To-Be 프로세스를 Prototyping을 통해 시험적으로 적용해 보고 PI 성과를 눈으로 확인하여 실제 적용 시 예상되는 위험요소를 사전에 도출하고 대책을 수립하였다.


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[표 1. 시스템화 과제]

시스템 群 시스템 구축 과제 단위 시스템

(1) 통합 영업정보 시스템 통합고객관리, 영업지원시스템, 시황정보 시스템

(2) 통합 견적관리 시스템 견적관리 시스템, 사양서 관리 시스템, 사양문서관리 시스템 1. 설계/영업

(3) 설계 관리 시스템 프로젝트 관리, 물량산출, BOM 관리, 자재관리, Document 관리,

설계변경관리, 인적자원관리, 설계협업관리

(4) 통합 구매 시스템 구매계획관리, 수불관리, 구매기준정보, 발주관리, 납기관리, 강재관리,

수입관리

(5) 통합 물류 시스템 물류계획, 강재물류, 부재/조립 물류, 의장물류, 바지선 운항, 육상운송관리,

블록물류관리 2. 구매/물류

(6) 협력사 운영 시스템 협력사 생산관리, 협력사 구매관리, 사외운영, 사내운영, 협력사 종합정보,

사외물량배정 최적화, 협력사 포탈

(7) 생산운영 시스템 생산시수, 프로젝트 관리, 공법관리, 생산기술정보관리, 물량관리, 일정관리,

계량시스템, WBS 3. 생산운영

(8) 일정 최정화 시스템 선표계획, 전략스케줄, 중일정계획, 표준정보 관리

(9) 통합 생산실행 시스템 생산기준정보, 월간계획, 생산실행, 실적분석, 작업기준정보, 주간계획,

작업지시 및 실적집계, 협력사 시공/계약관리, 생산원단위

(10) 통합 품질관리 시스템 품질계획, 품질검사, 품질문제, 품질실적, 품질문서, 사외검사, 검사결과입력

PDA, 전사업무 표준, 통합자격, 비파괴검사 영상화, 성적서 인식 및 스캔

4. 생산실행

(11) A/S관리 및 품질 시스템 품질정보(eBiz), A/S관리(PLUS), 클레임실적관리(BW, FOCUS)

(12) 경영관리 시스템 DW 및 경영자정보시스템, 재무회계, 원가 자금 경영계획 5. 경영관리

(13) 공무/설비 관리 시스템 보전, 공사, 에너지, 족장, 현장설비관리용 PDA, 용접기 이동관리용 PDA

6. 시스템 통합 (14) KMS/BPM/EAI/EP 전사 지식관리(KMS), 프로세스 통합관리(BPM), 시스템/데이터 통합(EAI),

전사 업무포털(EP)

[그림 20. 예상효과 산정 틀]

PI 특징 및 효과측정 한계PI 특징 및 효과측정 한계

PI 목적

11

PI 특징

22

효과 측정한계

33

본 PI의 목적은 삼성중공업이 2010년 매출 10조, 이익 1조 규모의 세계 초일류 기업비전달성을 위한프로젝트임

본 PI의 포지션은 ERP를 기본으로 하는 전사 시스템 구축을 위한 선행 과정이며

PI효과는 시스템 구축 후에 중장기적으로 지속적으로 가시화됨

본 PI의 포지션은 ERP를 기본으로 하는 전사 시스템 구축을 위한 선행 과정이며

PI효과는 시스템 구축 후에 중장기적으로 지속적으로 가시화됨

1. PI는 중간 과정이며, 시스템 구축 후에

효과가 가시화됨

2. 시스템도 경영의 TOOL로써, 효과는 간접적

으로 영향을 미쳐, 정량적인 직접효과금액

산출이 어려움

PI 기대효과 추정 방안PI 기대효과 추정 방안

PI기대효과는 정량적, 정량적 효과로 분류함

정량적 효과는 PI특징 및 효과 측정 한계로기업체질 개선 효과임

기업체질 개선 정량적 효과 산정방안

1. PI결과 예상되는 기대효과 산정 항목

및 내용을 정의함

2, 기대효과 산정 항목별 화폐가치산정공식

을 정의함

3. 시스템의 기여율을 보수적으로 산정함

계산식 = ∑(화폐가치 산정공식 * 시스템 기여율)

일반적으로 6시그마의 프로젝트 성과는 재무성과와 체질개선 효과로 이루어지는데, 재무 성과는 프로젝트 종료 후 1년 이내에 재무제표에 직접적인 영향을 미치는 성과를 말하며 엄격한 기준에 따라 FEA의 승인을 받아야 한다. 이에 반해,


80

PI프로젝트는 완료 시점의 예상효과가 다음 단계인 시스템 구축을 마치고 안정화가 된 후 장기 성과로 나타나므로 FEA의 승인을 받는 재무성과로 산출하지 않고 체질개선 효과를 정량적 효과와 정성적 효과로 나누어서 산정하도록 하였다. 또한, 예상효과를 산정하기 위한 기초 자료로서는 Measure 단계에서 선정한

챔피언/BB 과제 CTQ-Y의 개선 정도를 예측하는 것으로 하였으며 각 부문별 MBB의 지원을 받아 작성하였다.

4. CDP에 의한 시스템 통합 기반 확보

삼성중공업은 선진 업무 관리 체계를 ERP 패키지를 기반으로 구축하고자 하여 시스템 구축 단계를 위한 사전 준비적 차원에서도 전사 PI를 추진하였다. 그러나 ERP 패키지를 성공적으로 도입한 조선소가 없어 초기에는 매우 염려하였고, 이로 인해 PI를 삼성 그룹사의 다른 업종에 비해 10년 이상이나 늦게 추진하게 되었다. 따라서, 본 PI를 착수하기 전에 심도 있게 여타 ERP 패키지를 검토하고 전세계 조선소에서 가장 많이 도입한 SAP사의 R/3를 선진 업무 관리 체계 구축의 툴로 선정하였다. 그리고 경쟁사의 도입사례 등을 집중 분석하고 타당성 여부를 확인한 후 본 PI 프로젝트 착수를 결정하였다. 그러나 경쟁사 등에서 도입한 사례를 분석해 보면 기존의 SAP사 R/S패키지가 가지고 있는 조선업종을 위한 프로젝트 관리 엔진이 다소 취약하여 경쟁사들이 성공적으로 도입하고 있지 못하다는 사실을 발견하고, 독일의 SAP본사의 개발책임자와 함께 조선업종에 필요한 기능 보완을 위한 CDP (Customer Development Program) 프로그램을 추진하였다.

CDP 프로그램은 SAP사에서 고객의 업의 특성에 맞춰 Customizing으로 추진 하기에는 한계가 있는, 주로 엔진부분의 수정이 필요한 경우 독일 본사 개발팀에서 해당 기능을 보완하여 대응해 주는 프로그램으로써 삼성중공업은 이 프로그램을 PI 착수와 함께 별도로 추진하였다. 특히, PI를 추진하면서 ERP 엔진에 대한 보완 요구사항이 구체화 되었고, 이를 바탕으로 To-Be 프로세스도 보완하여 시스템 구축 단계에서의 ERP 기능과 To-Be 프로세스와의 GAP 발생을 획기적으로 줄일 수 있는 기반을 마련하였다.

5. 변화관리에 의한 혁신 마인드 고취

삼성중공업은 전사 혁신활동에 대한 임직원의 동참과 한 방향 추진을 위하여 대표이사와 챔피언의 강력한 지원 아래 단계별/조직별로 변화관리를 추진하였다.

PI 착수 당시만 하여도 현장 인터뷰 내용을 보면 PI에 대한 이해도가 매우 저조한 상태였으나, 단계별 교육과 각종 홍보매체를 통한 홍보활동 및 6시그마에 의한 PI 추진 등으로 종료 무렵에는 전사가 혁신의 물줄기에 모두 동참하는 성과를 얻을 수 있었다. 특히, 일반직원에 대하여 PI 홈페이지와 PI 홍보 만화 및 영상물, 사내보 등을 통하여 지속적으로 홍보하였으며, 전담 T/F와 Working Group에 대해서는 별도의 심화교육을 통하여 변화시켜 나갔다.

PI 효과산정은 FEA의 승인을 받는 재무성과로 산출하지 않고 체질개선 효과를 정량적 효과와 정성적 효과로 나누어서 산정하였다.

조선업종을 위한 프로젝트 관리 기능 보완을 위하여 독일의 SAP 본사와 공동으로 CDP (Customer Development Program) 프로그램을 추진하였다.

전사가 자기 부서 중심으로 전체 효율을 생각하지 못하고 바쁠수록 부서 간의 반목만 깊었으나, 전사 PI 추진으로 전체를 바라보는 시야를 갖추고 전사 혁신 체질을 강화시켰다.


81

한편, PI 착수 전에는 전사가 자기 부서중심의 업무와 시스템으로 프로세스 중심의 전체 효율을 생각하지 못하고 바쁠수록 부서간의 반목만 깊어가는 상태였으나, 프로세스 차원에서의 전사 PI 추진으로 전체를 바라보는 시야를 갖추게 되었고 전체 효율 중심의 혁신체질을 갖출 수 있어 그야말로 대형조선소 관리체계를 구축하는 초석을 다지게 되었다.

6. 맺음말

삼성중공업은, 급변하는 경영환경 변화에서 살아 남기 위하여, 변화에 유연하게

대응할 수 있는 업무관리 체계를 구축을 하게 되었다. 특히, 기존의 소형 조선소 업무 관리 체계로서는 2~3배 이상 늘어나는 물량을 소화하는데 한계가 있었을 뿐만 아니라 세계 초일류 회사가 되고자 하는 꿈을 실현하기에도 한계가 있었다. 따라서, 초일류 회사 실현을 위한 대형 조선소 관리 체계를 구축하고자 PI를 추진하게 되었는데, 급격한 물량 증대에 따른 인력 부족으로 6시그마 혁신 활동과 별도로 PI를 추진하는 것이 매우 부담스러워 두 혁신활동을 통합하여 추진하게 되었다. 이러한 6시그마에 의한 PI 추진은 당초 기대 이상의 시너지를 낳게 되었으며, 무엇보다도 전체 효율 제고를 위하여 전사 임직원이 함께 혁신의 첫걸음을 내 디딘 것에 큰 의미가 있다고 하겠다. 삼성중공업은 6시그마 기반의 PI 추진을 발판으로 향후 지속적인 혁신 활동을 추진하여 2010년 세계 초일류회사 실현이라는 경영비전을 달성할 것을 믿어 의심치 않는다.

6 시그마에 의한 PI 추진은 기대 이상의 시너지를 낳았으며, 전사적 효율 제고를 위하여 모든 임직원이 함께 혁신의 첫걸음을 내 디딘 것에 큰 의미가 있다.


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참고 문헌

[1] 불확실한 조선업 경기 논란, 서울신문, 2006.12.19

[2] 세계조선소 톱10, 영국 클락손, 2006.10

[3] DFSS/p 방법론, 삼성중공업, 2005. 09

[4] 삼성중공업 PI/ERP 타당성 검토 보고서, 삼성중공업, 2004. 12

[5] 삼성중공업 PI 보고서, 삼성중공업, 2006.10

저자 소개

류태식 (Tae Sik Ryu)

수석컨설턴트, 전자/제조컨설팅실

– 일본 와세다대학 공학석사 – 삼성중공업 PI 프로젝트 수행 – 현재 삼성전기 ISP 수행중 – [email protected] – 010-4760-5715

황규옥 (Kyu Ok Hwang)

그룹장, 삼성중공업 PI 추진팀

– 삼성중공업 PI 프로젝트 수행 – 현재 삼성중공업 ERP 프로젝트 수행중 – [email protected] – 016-9713-3149

6시그마 기반의 삼성중공업 PI 추진 사례연구 · 부분최적화중심으로...

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