行銷策略的演進與顧客關係的運用要點--補充講義-詹翔霖副教授

課程大綱一、顧客關係管理理念1顧客關係管理是什麼？2.為什麼現在企業都重視顧客關係管理？

二、顧客關係管理的目標與利益1.顧客關係管理的雙向的經營策略2.顧客關係發展階段3.「顧客」與「公司」有哪些利益

三、顧客關係管理的功能1.顧客關係管理的銷售管理2.顧客關係管理的顧客服務3.買賣客-滿意客-忠誠客的養成

四、顧客關係管理的實踐-3D

1.發展顧客關係—探索(Discovery)-找到「對」的顧客2.強化顧客關係—對話(Dialogue)-顧客「哇哇哇」的服務3.管理顧客關係—修練(Discipline)-服務的延續與更生

五、個案研析-深耕顧客關係　獲利倍數成長國立中正文化中心

一、企業的市場導向在過去，比起顧客來說，企業掌握較多的市場訊息，可以不顧消費者的需求，採取「以產品為導向」之經營模式。但是隨著這一、二十年來資訊科技的快速發展，現代的顧客已經可以從網站上輕易地獲取各種充足的資訊，以作為其消費決策的參考。因此，現代企業之經營已逐漸走向「以客戶為導向」的新經營模式，強調為個別客戶量身訂製的個人化（Personalized）及客製化（Customized）產品，以滿足不同區隔市場（客戶）在不同生命週期之不同需求。然而面對愈來愈多的顧客及多樣化的顧客需求，企業對顧客的服務理念，由傳統的生產觀念，一直演進到現今以顧客與社會大眾為導向的社會行銷觀念，企業在持續不斷的改進與顧客的互動關係，以下先針對過去交易市場上企業有過的經營觀念做一了解。

（一）生產觀念

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此觀念乃假設消費者主要的興趣在於產品的取得容易性與低價位，導致此觀念產生可能會有以下兩種情況：其一、產品的需求超過供給，此常出現在民生必需品缺乏的國家。消費者著重產品的取得，供應者致力於增加生產。其二、產品成本太高，需透過生產力提升產量，來降低售價以擴大市場。生產觀念可能有快速處理業務的好處，但是常被評為無人性化及服務品質不佳。（二）產品觀念具這類觀念的管理者假設購買者所要的是精心製作的產品，且會評估產品的品質與績效。這類管理者將會重視產品勝過市場，很少將顧客的想法加入產品的設計中，以自我觀念、想法來設計或改進產品，甚至也很少檢視競爭者的產品，以比較及改進。產品觀念導致「行銷近視病」，即太注重產品，而忘了顧客的需要。（三）銷售觀念此觀念假設消費者常有採購的惰性或抗拒，必須勸誘使之購買，因此公司要有全套的推銷與促銷工具，來刺激更多的購買。許多公司在產能過剩時，也會實行銷售概念，目標是銷售所生產的，而非顧客所要的。強力推銷的行銷是很危險的。一項研究顯示，不滿意產品的顧客會產生不滿意的口碑，進而告訴十個以上的熟人，所以行銷上要特別的慎重，以免形成反效果。（四）行銷觀念行銷觀念著重四個主要核心，即目標市場、顧客需要、整合行銷及獲利力。與銷售觀念的差異在於：銷售著重於賣方的需要；行銷則著重買方的需要。

行銷最重要的部分並非銷售，彼得杜拉克說：「行銷的目的是使銷售成為多餘。行銷的目的是知道並了解顧客，使產品或服務符合所需，而能自我銷售。行銷應是產生一個已準備好要購買的顧客，所要做的只是讓產品或服務陲手可得。」行銷與銷售概念的差異可由下圖表示，銷售觀念是由內而外的觀點，起於工廠，專注公司現有產品，需強力推銷以產生有利可圖之銷售額；行銷觀念則是由外而內，起於界定清楚的市場，專注於顧客需要，協調所有影響顧客的各項活動，透過顧客滿足來產生利潤。

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圖-銷售與行銷觀念的比較資料來源：謝文雀譯，行銷管理-亞洲實例

由以上所提的銷售觀念與行銷觀念中，可知原以賣方供貨為主的概念，已有了著重在滿足買方（顧客）需要以產生利潤的轉變。亦有許多管理者認為顧客是獲利來源，且認為傳統的金字塔型組織已經過時；故將此組織圖倒轉。要注意的是，組織圖兩旁均該有顧客，因為公司內的所有員工都需了解及服務顧客。

圖 1-2 傳統組織相對於顧客導向公司的組織圖資料來源：謝文雀譯，行銷管理-亞洲實例

隨著時間與民生必需品的需求與供給開始平衡，品質的落差也逐漸穩定後，人們對產品的要求開始有了「好惡」之分。企業發現顧客需求漸趨多元之後，開始以顧客的年齡層、性別、地區等單純因素來歸類屬性並加以觀察，進而配合顧客屬性類別的需求來進行產品的企畫、生產。且由於供給市場的產品出現多樣化，企業必須針對特定顧客做重點宣傳，使其可以選擇性地購買。關係策略也開始有所轉變，企業與顧客關係的好壞，成為了影響銷售績效的重要因素，

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工廠 產品 銷售與促銷

大量銷售以創造利潤

目標市場

顧客需要

協調行銷

顧客滿足以創造利潤

出發點 焦點 手段 目標

（ a）銷售觀念

（ b）行銷觀念

中階管理者

第一線人員

顧 客

高階 管理者

顧 客

第一線人員

中階管理者

高階管理者

顧

客

顧

客

顧 客

顧 客

滿足顧客需要成為公司制度訂定中非常重要的一環。二、關係策略的演變目前這種消費市場的主客情勢大逆轉以及愈來愈激烈的競爭環境下，新的業務開發不易。相形之下，若能鞏固及加深與既有客戶間的關係，將顯得更為重要。因此，企業之經營若能掌握深耕與客戶的關係良好，將對組織目標的達成，有著事半功倍的效果。（一）行銷手法變遷行銷手法之中，生產少量多樣產品的大眾行銷從第一次世界大戰後延續至今，其屬性及應用的科技清楚的顯示，先進資訊科技的使用，降低或減少了行銷上的限制，並動態地改變對顧客行銷的範圍。對許多企業來說，從大眾行銷到目標行銷是個相當大的轉變，這項轉變是需要一套延伸的資訊架構予以輔助，方可達到。而從目標行銷轉變到顧客行銷，則需要對顧客更多的了解與主要文化的改變。最後，從顧客行銷到即時行銷需要的不只是顧客的知識，同時也需要獲取資訊快速分析，對顧客需求立即反應的能力。整合性資訊除了需要將分散於公司各個電腦系統上或書面的資料整合在同一資料庫裡，以不同的角度作各類分析，更要配合政府機構發佈的統計資料和市場分析調查結果，以獲得正確的顧客知識並加以研判、預測。若配合即時更新顧客的採購模式並再加以研判，便可達到即時行銷（Real-time Marketing）之境界。這樣的顧客關係管理系統是個可以為企業帶動持續利潤的「知識中心」、可以為最有價值的顧客提供一對一的服務，亦即所謂的個人化服務。

圖-行銷演進及其屬性與應用的科技資料來源：NCR, 2001年 6 月

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屬性 屬性 屬性 屬性-市場佔有率 -區隔的行銷活動 -顧客佔有率 -互動的區隔-個別銷售人員 -小型的大眾行銷 -終生價值 -即時的比對-有限的區隔 -以產品為主 -模式分配 -互動電視-大型的行銷活動 -持續不斷的改善 -活動的網頁-非符合成本效益的 -多重的對待 -顧客互動-單一對待 -以顧客為主 -一對一顧客關係-以交易為主 -關係的廣度 -即時行銷-關係數 -事件導向 -預測導向

科技 科技 科技 科技-企業內部 -單獨的資料庫 -資料倉儲 -整合的資料倉儲-委外郵寄 -專案應用程式 -整合的資料與應用工具 -具網路功能-純文字檔/郵寄名單 -自建的解決方案 -顧客知識 -多重接觸點整合-一些套裝應用程式 -有限的分析 -模式化、分析與改善 -跨組織的流程

的過程 -互動管理

大眾行銷 顧客行銷 即時行銷 目標行銷

（二）與顧客互動的四種策略幾世紀以來，企業盡可能和顧客維持個人或一對一的關係，以滿足顧客個別的需要。顧客行銷是個範圍很廣的活動，而全球所採用主要的行銷溝通策略，可以依據溝通是被動（單向）的或是互動（雙向）的；及是由個別顧客「向內」的行銷溝通還是由企業／公司產生主動「向外」的聯絡，分成四種策略：表 1-1 行銷溝通的策略

公司啟動（Outbound） 顧客啟動（Inbound）互動式 差異行銷

直接聯繫電話行銷通話聯繫電子行銷

關係（一對一）行銷面對面客服中心網路／電子郵件自動櫃員機／公共資訊站

被動式 傳統行銷大眾媒體直效郵件研討會／展覽行銷目錄／傳真

資訊行銷聲音需求郵件需求電子郵件需求網站瀏覽

資料來源：NCR, 2001年 6 月根據國家行銷資料庫協會（NCDM）、直效行銷協會和很多美國顧客關係管理會議的報告中，顯示行銷／銷售成交率在企業採用由顧客啟動或有互動式的行銷溝通的會大於由公司啟動的或是採用被動式溝通的企業。但不論企業使用的是何種策略，都需注意：皆必須先建立一個關於顧客的知識系統（Knowledge System），不斷地蒐集顧客資訊。此外，企業也必須訓練員工增加對於顧客之了解程度，亦即達到所謂的「B2E」（Business to

Employee），一切的內部作業流程也必須以服務顧客為中心。考慮採用何策略時，應依據該顧客對於企業之利潤貢獻度、先前的採購行為、通路偏好與特性等，因為每種行銷策略之成本高低不同，且需針對不同的顧客屬性來決定對其之行銷方式或內容，這作法稱為「差異化行銷（Differential Marketing）」。決定互動策略之前，也必須考慮到其他相關的支援體系是否完備，以提供顧客較好的接觸經驗。例如付款機制、物流體系、售後服務系統是否可以完全支援後續的訂購、客服需求等。

（三）管理一對一的顧客關係行銷觀念的演進經歷了三個階段：1.「大眾行銷」（Mass Marketing）不曉得顧客是誰2.「區隔行銷」（Segment Marketing）知道顧客是男人或是學生族群裡的大學生3.到目前有效達成率是 100％的「一對一行銷」。「一對一」企業在生產與服務遞送時，都必須能夠差異化地對待顧客，故所接觸的顧客不多，但有效達成率卻是 100％。

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建立一對一顧客關係的四個步驟是：

1. 確認（Identify）顧客何在企業無法與一群顧客或一個市場培養關係，只能與個人培養關係。因此，故須先找出主要顧客群何在，以建立良好的顧客關係。2. 依價值與需求區隔（Differentiate）顧客差異化地對待不同的顧客，意味著企業能夠指出他們個別的特徵，知道哪個顧客最有價值。如 80/20 法則所指，只有 20％顧客為企業帶進 80％利潤的能力，企業不但能安排服務的優先順序，更能投合個別需求，提升顧客忠誠度。3. 與顧客進行互動（Interact）互動、對話、資訊交流，這些都是產生關係的重點所在。為了與顧客達到最大的互動，所以要有成本效率地互動，驅使更多的互動流向最具成本效益的通路，像是網際網路。而企業希望從互動中獲得的是對顧客的深入了解，這是只能從顧客那裡取得的。4. 為顧客提供客製化（Customize）服務依據現在對某特定顧客的了解，以適合的方式對待顧客，是一「決定性的階段」。

以上四階段並非完全連續的，也沒有一定的執行順序，亦可同時發生，通常被標示為「IDIC」（Identify, Differentiate, Interact, Customize）流程。利用 IDIC作為在商業環境下創造及管理顧客的方法。通過這結構性的方法，能讓一家企業更了解策略及各種可用以建構關係的電腦科技，及依據本身的顧客策略來建構科技藍圖。

三、定義顧客關係管理隨著市場上的選擇越多樣化，企業逐漸了解其與顧客關係的重要性，所謂的顧客關係管理（Customer Relationship Management，簡稱 CRM）乃應運而生，且愈來愈受世界上各大企業的重視，而將成為企業在二十一世紀競爭日益激烈的市場環境中脫穎而出所必須面對的重要課題。

（一）顧客關係管理定義區別化的生產、可對談的媒體，以及一對一的行銷，企業的目標是顧客佔有率，注重長期顧客基礎顧客終生的愛用。（Peppers & Rogers，1993）是企業透過有意義的溝通來瞭解和影響顧客行為，以達到增加新顧客，防止既有顧客流失、提高顧客忠誠度和提高顧客獲利的一種手段。（Ronald S. Swift）是指企業為了贏取新顧客與鞏固既有客戶以及提高顧客利潤貢獻度，而透過不斷的溝通，以了解並影響顧客行為的方法。（NCR）麥肯錫公司(McKinsey & Company, Inc.)董事 John Ott 認為 CRM 應該是持續性的關係行銷(Continuous Relationship Marketing)。其強調的重點是，尋找對企業最有價值的顧客，以微型區隔(Micro-Segmentation)的概念，界定出不同價值的顧客群。(John Ott)

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顧客關係管理乃是應用資訊技術，大量蒐集且儲存有關顧客的所有資料，並且加以分析，找出背後有用的知識，然後將這些資訊用來輔助決策及規劃相關的企業營運活動，並且加以實行的一個完整程序。（陳文華，2000）綜合以上定義，顧客關係管理是以顧客為中心，利用種種管道與顧客互動並建立起顧客資料庫，輔以資訊工具加以分析，找出背後有用的知識，然後將這些資訊從事相關的企業營業活動，以發展出一種吸引、維持和提升顧客關係的策略，目的在建立良好的關係品質，以獲得長期關係建立所產生的利益。顧客關係管理的原則可以追溯到大部分的產品與服務還是透過小型社區商店提供的時代。例如，當時的消費者向街角的小型雜貨店購買雜貨，店主認識顧客，叫得出顧客的名字，店家生意的基礎就是顧客對他的忠誠度。對顧客關係管理最有意義的定義就包含在這個名詞的字眼裡面，管理和顧客的關係，關鍵字是關係。大部分公司和顧客接觸的範圍是交易性的，顧客購買的要求由譯定好的價格的產品或服務來滿足，而更進一步的接觸是建立在期望顧客能繼續消費或產生其他購買行為之上的。為了與顧客的關係真實存在，溝通必須是雙向的、整合的、有紀錄的和有管理的。如果沒有顧客歷史資料、詳細交易紀錄以及有焦點和分類的溝通，就無法有效地維持和顧客的關係。顧客關係管理是一種企業為使顧客持續購買產品或服務的行銷概念—與顧客間建立最適當的溝通管道，應該被整合到公司做的每一件事、每一位員工（甚至供應商）和每一處交易場所 。CRM 最大的特徵，是「從每一位顧客的喜好及消費記錄，充分瞭解其需求，進而以高度的專業素養，提供符合每一位顧客需求的產品及服務」，亦即以每一位顧客為中心的直接行銷手法這取代了以往「如何朝顧客市場銷售以製作完成的產品」為企業軸心的大眾行銷手法。而 CRM的目標在於：透過流程改善，與適當的顧客溝通，在適當的時機，經由適當的通路，提供適當的建議（產品及服務），以增加商機。為了達到這樣的目標，企業可透過建立完整的客戶資料，並加以整合、分析，了解客戶之生命週期，掌握最有價值的客戶及其財務需求，為各類客戶量身訂製符合個別需求的商品，並透過各種有效率的多重通路行銷出去，以提高客戶滿意度及忠誠度，贏得客戶的終身價值，並提昇企業的競爭力與獲利力。

（二）顧客關係管理的好處顧客關係管理的理念：瞄準高獲利顧客是一個值得的目標。它的效率是節省財務和人力資源，並提供組織正確的顧客，以提供正確的產品服務的方式。由下圖可看出，投資報酬率（ROI）的高低和以顧客為重心的程度之間的關連性。

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高

低

投資報酬

低 高以顧客為中心的程度

定義顧客關心目標

投資報酬

區隔和管理顧客促銷活動

採取行動和發展獲利的顧客

顧客諮詢顧問

顧客介紹顧客

留住有價值的顧客

開發和移轉偏愛的顧客

顧客忠誠

圖- 以顧客為中心的程度和潛在的投資報酬資料來源：賴士奇等人譯，深化顧客關係管理

最終的行銷和投資報酬機會是透過反覆的產品及服務購買行為，以促進顧客的忠誠，然後透過顧客介紹的新名單，來創造新的商機和顧客。請注意最高層次的獲利，是在顧客行銷和顧客關係的最後一個階段；一起努力去獲得和持續新的關係。當你成為顧客的「顧問」，你就擁有對顧客的瞭解、信念、忠誠和潛在增加的顧客荷包佔有率。

除了投資報酬率增加之外，CRM還有下列優點：降低開發新顧客的成本節省行銷、郵寄、聯繫、追蹤、滿足和服務等費用。不需開發太多新顧客，以維持穩定企業交易量特別是在企業對企業的行銷環境裡。降低銷售成本通常現有顧客是較有反應的顧客。顧客關係管理也減少促銷活動成本和提供更高的行銷及顧客溝通投資報酬率。更高的顧客利潤更高的顧客荷包佔有率；更多的追蹤銷售；更多從顧客滿意和服務而來的介紹名單；從現有購買做交叉銷售和向上銷售的能力。提高顧客慰留率及忠誠度顧客留的愈久，買的愈多，為他們的需求（這增加聯繫關係）和你接觸，且顧客購買更頻繁。顧客關係管理因此增加實際終身價值的機會和成就。顧客獲利的評估知道哪些顧客是真的有貢獻，哪些顧客應該透過交叉銷售／向上銷售從低／零利潤提升其貢獻；哪些顧客可能永遠不具利潤貢獻度；哪些顧客應被外部通路管理；哪些顧客可以帶來未來的商機。

顧客關係管理經濟價值

一、顧客終身價值（一）顧客終身價值的定義創造顧客是企業獲取利潤的泉源，而持續性地吸引顧客上門並透過服務品質與知覺價值建立顧客長期滿意及忠誠度，更是企業能夠永續成長的重要關鍵。一般而言，「取得新顧客的費用比保有舊顧客的成本還要多出 5倍」，所以企業在致力於開發新顧客之餘，還必須思考如何促

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進舊顧客持續購買自身產品。換個角度來說，並不是所有的顧客對公司的獲利都是具有貢獻的，誠如所謂的 80/20 法則（或者說是 Pareto 法則，即 20%的顧客創造出企業 80%以上的利潤），企業是靠一群高利潤貢獻度的顧客所支撐，意即這群 20%的顧客為所謂的具有獲利力之顧客（profitable

customer），因此如何維繫這群具獲利力的顧客其長期忠誠度為企業成長過程所應考量的重點所謂的具有獲利力的顧客是指能夠為公司持續提高收益的顧客，而此收益必須能達到彌補公司成本以上的水準，而這些成本項目包括吸引、推銷與服務顧客的費用。值得注意的是，上述的說明在強調不斷的收益與成本的支出，而非著重於某一特定交易活動的利潤，因此企業應該以長期性的觀點來估算服務顧客的收益與成本，而與此一看法具有相關性的即為「顧客終身價值（customer lifetime value）」。

首先來為顧客終身價值下一個定義：「顧客終身價值是指顧客在一段年限內，在利潤方面所呈現的淨現值。」由此定義可知，顧客終身價值又相當於「顧客淨值」，就像其他任何資產一樣顧客終身價值得視長期的淨現金流量而定。而以下為大家介紹顧客終身價值的計算方法。

（二）顧客終身價值的計算如果與顧客之間的關係是一家企業最珍貴的資產之一，那麼企業應如何估算這些關係的價值，進而決定該如何投資以獲得及延續此關係？答案就如同我們在前述中所提到的，以顧客終身價值之水準來制定顧客關係的管理準則，而顧客終身價值又稱為「顧客淨值」，與其他資產一樣，其價值須視長期淨現金流量而定。在計算顧客終身價值的同時，以下各點必須先加以釐清：取自於特定顧客或某客群的現金流量；建立及維持顧客關係所必要的現金支出；此關係延續的期間。進而我們可以將顧客終身價值視為兩種要素的組成：即「企業由顧客關係所獲得的收益」，以及「建立並維繫此顧客關係所必要的資金投入」，由此可知實質（Intrinsic）顧客價值即為企業自顧客端所獲取的淨現金流量，而現金流量的數量多寡及價值，須視顧客在每一段期間內所購買的產品／服務數量、購買時所能帶來的利潤、此關係持續的期間以及期間內所購買的次數而定。如果說建立及維繫顧客關係價值無需付出任何代價，則公司由顧客身上所獲得之現金流入的折現值，即代表著顧客關係的價值。當然，建立與顧客之間的關係並非不用花費任何成本。通常要得到來自於顧客端的收益，企業還必須花費包括獲取、發展及維繫（Acquisition, Development, and Retention；ADR）顧客關係的成本。其中獲取成本（Acquisition Cost）是指吸引及評定合格顧客之資金投入，且包括獲取新顧客之行銷、廣告及銷售等費用；發展成本（Development Cost）是指，維持並增加既有關係價值的花費，舉例來說，企業為了解顧客其他需求，以增加他們購買可能性所需花費的成本；維繫成本（Retention Costs）則涉及了增加顧客關係的持續時間、降低產品／服務上的缺失，或是重新與顧客建立關係等成本。

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而顧客終身價值，也就是顧客關係的淨價值，只不過是實際價值和 ADR成本的單純差異。顧客終身價值的計算方式：

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顧客終身價值（ CE）

每段時間的購買數量（ Q）

每單位的稅後利潤（ π）

購買持續期間（ t=1…

n）

顧客獲取發展及維護成本（ ADR）

資金的成本及折扣率[d=1/(1+COC)]

顧客關係價值可以藉由顧客終身價值的交易數量、利潤和交易持續性模型以數學式呈現。　　

　　 CE=ΣQtπt dt-Σ(Dt+Rt) d

t- At

由此公式可知，要得到最大的顧客終身價值之基本法則如下：如果預期由某一個顧客所能獲取的淨現金流量現值大於或等於獲取該顧客的成本時，即可以投資於獲取該顧客。在獲取該顧客後，原有獲取該顧客的成本就不再存在，而且不再有關連性。顧客的價值可藉由增加交易量、購買的利潤，或是交易的持續性而提高。不斷地投資於顧客的發展及維繫上，直到因為改變交易數量而增加的利潤，與交易的持續性而增加的顧客價值，能夠等於獲取這些顧客的成本為止。只要其他的因素不會產生抵銷的效果，任何在交易數量、利潤或交易持續性的增加，都會增加顧客價值。

資料來源：邱振儒， 2001

整合企業經營策略與顧客關係管理

一、創造一個以顧客為基礎的企業策略新網路時代的來臨，打破了許多的傳統行銷手法。行銷策略從以往的以產品為導向，也轉為以顧客為重心。企業不再能有高的市場佔有率就是獲利保障的想法，因為隨著資訊的透明化，消費者的忠誠度也逐漸有下降的趨勢，因此企業與顧客關係的好壞與如何維繫也漸漸受到重視。相對地，以往「開發更多新顧客」的想法，也被「提供顧客更多產品與服務」的觀念所取代。

企業能夠持續經營下去的主要動力來源來自於消費者，而在競爭狀況激烈的現在，最能掌握消費者的企業，也就越能提供切合消費者需求的產品或服務，當然也越有機會在廣大的消費市場上勝出。故公司在運作前，應要先擬定以顧客為中心的經營方針，使企業能依顧客為主的方向來滿足顧客需求，以提升顧客忠誠度。

而以下列出公司在經營上，以顧客為中心的五大要素包括：（一）掌握顧客動向可以深入了解到該公司所做業務接觸到的消費顧客族群特徵，如年齡、性別、居住地點及消費習性，以做為產品定位、廣告…等等策略訂定之參考依據。（二）消費管道的建立了解從哪些銷售管道吸引進來消費公司產品的顧客對公司而言，是最不費力、最具獲利性，或最有貢獻的。可加強該通路的促銷、銷售能力。

（三）內部資源管理經由內部流程自動化，收集資源提供有效的管理，提供組織架構中人員績效及流程績效等不同角度的分析，找到顧客目標以做資源適當調配。（四）顧客服務品質經由各種服務管道得到顧客的反應，這些反應對於企業經營是很有價值的，必須在經營過程中留下所有顧客接觸的資料，包含顧客抱怨及接觸時間。但如果沒有資訊技術的提供，對於這些資料是很難去掌握的。（五）利潤成本控制如何精確計算成本與風險，基本上這些數據過去都由傳統資訊系統（Management of

Information, MIS）所產生，但新興的資料倉儲技術能提供更多方面、更有價值的資訊給管理人員。MIS的報表與資料倉儲所產生的報表有許多不同之處，MIS的報表只是提供靜態面的經營數據，無法提供前期分析或後期預測；資料倉儲技術的應用可以解決這些問題，對於產品的設計與組織架構的設立有一個很好的依據。

「顧客關係管理」的成功與否，只有在顧客關係管理對顧客有好處的時候，才能算是有效；而並非取決於是否對企業有利。透過顧客關係管理，企業可以藉由營業額的增加來提升利潤，

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其中最主要是利用主動行銷（Up Selling），即銷售人員定期電訪顧客，提供產品使用與新產品的建議（謝文雀，2000）；或交叉行銷（Cross Selling），即根據客戶消費記錄，搭配促銷性質相符的金融商品（Tomiuk, D., and Alainpinsonneault, 2001）等的方式針對既有客戶進行銷售；也可以製造新的機會，以同樣的方式銷售與新的客戶群。在今天高度競爭的商業環境中，面對日趨多樣化的顧客需求，企業必須重新思考與顧客之間的互動關係，並建立以顧客為重心的經營信念，以提升企業的營業額、降低成本、吸收更多並鞏固顧客的忠誠度、發現並獲得新顧客，以及提升企業的競爭力。

要建立及維持一個成功的 CRM 計劃之四個須進行的步驟：

（一）了解客戶這是一個容易被遺忘的要素，大部分的企業對顧客群關係管理並不了解其核心所在，誤認為只要設立客戶服務中心就可以達到了解客戶的目的。隨後大部分的公司發現，客戶服務中心是非常耗損資金的。這是因為他們並沒有經歷「了解顧客」這一個階段，對顧客群的不了解，將會導致無法成功執行 CRM 計畫中的其餘三項要素。（二）鎖定目標客戶這是只提供一套專為客戶個人需求所設計的服務與產品。市場上的消費者需求相當多元，幾項產品必定無法滿足市場上所有消費者的需求，就像是不同地區的台灣人需求與馬來西亞的人需求不同；泰國人與新加坡人的需求也不同。當我們對每個個體作一番了解之後會發現，每個人的需求皆不同。而在了解顧客後，更應該進一步針對企業提供的產品或服務鎖定最主要的目標客戶群，做為產品定位的依據，將銷售作業集中在目標客戶上，確定公司支出在可獲利的顧客身上，可以節省不必要的耗費。（三）銷售予客戶係將產品銷售予對產品有需求的消費者。大部分的企業都以取得客戶做為實行 CRM的起點，他們希望藉由「聯繫中心（Contact Center）」、「網站」及其他管道來達到目的，那就是銷售更多產品或服務給更多的客戶。然而，他們忽略「了解客戶」及「鎖定目標客戶」這兩個必須先經歷的階段。在歐美等實施 CRM較亞洲企業先進的國家，許多企業開始警覺，公司的 CRM 計畫都過於昂貴，且多半對營業額的提升沒有多大幫助。其中一項原因是他們過於重視「鎖定目標」及「銷售」這兩個要素，卻忽略了「了解」的重要性。

（四）留住客戶如上文所述，是透過成本降低及收入提升，使企業獲得更多利潤，其中一項重要的原因便是如何留住既有的客戶。對某些企業而言，取得一個新客戶必須付出相當於留住一個既有客戶五倍的成本，這是為什麼留住既有客戶群，對於企業的營業額成長及成本的降低有正面的幫助。

為了與顧客建立持久的關係，應該以顧客的觀點了解他們的需求，並以所發展出的客群經驗

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做為公司在規劃 CRM 系統時的參考基礎。

二、將顧客資訊轉化為顧客關係若企業真的想要了解客戶，企業的執行者需要做的不應只是蒐集及分析量化的資訊，許多企業都竭盡所能的蒐集累積客戶資訊，但要成功的獲取客戶聯結的策略，資訊的累積只不過是建立客戶知識的第一步。客戶資訊就如同原物料一般，需要透過組織、分析與瞭解，才能被轉化為有用的客戶知識。而後，這些知識就必須被用來支援最佳的投資決策與資源配置。

將「客戶知識管理」做了以下的定義（Robert E. Wayland, Paul M. Cole, 1999）：有效地運用足以獲取、發展，與維繫有利客戶組合的知識與經驗。這其中「客戶」、「知識」、「管理」三個要素有一種相互依存的關係。這是一個著重從正確客戶中獲取正確顧客知識的特殊環境，沒有足夠的客戶知識基礎，卻意圖有效管理客戶關係，將會限制企業所能為客戶提供的價值。相同的，即使擁有完善的客戶知識，卻不能將之有系統地分類並運用於整個企業組織，仍將錯失許多機會。如果企業不能在有生產力的前提下運用客戶知識，單純地獲取客戶知識並沒有太多實質的效果。大多數的情況下，客戶知識管理的流程在現今高度功能化的企業組織中，都被區隔成數個部分。也因為如此，在顧客關係管理上就有較多潛在性錯誤發生的關鍵點，所以對於公司來說，內部管理流程與顧客知識是否可以做正確的應用與配合是相當重要的。

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創造客戶知識

鎖定正確目標客戶

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鎖定正確目標客戶

圖-客戶知識管理：封閉的迴路程序

資料來源：邱振儒譯，客戶關係管理

顯示企業應如何在策略規劃上有效的運用所得的顧客知識，可建立一套有效的封閉式迴路程序，順利的運用此程序相當不容易，而各程序的重點如下：（一）計畫（Planning）：累積客戶知識必須明確地釐清對市場與顧客既有的認識，以作為例行性計畫與營運的依據，同時要建立有關客戶的推論性知識，以作為長程計畫的依據。（二）鎖定目標（Focusing）：在正確的層級與深度上產生客戶知識

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稱為建立正確客戶知識的焦點（focus），第一步驟為認清你所必須確認客戶知識的層級（level），決定在整體客戶知識中哪一個層級，對企業發展是最有價值且最具成本效益的層次；第二就是決定你所需要的客戶知識深度（depth），可以該客戶層為企業所帶來的價值作為依據。（三）產生（Generating）：正確的客戶知識決定什麼是公司所需要的客戶知識，主要將目標放在瞭解客戶的慾求（customer wants），以下提出三項瞭解客戶慾求的知識範疇，每項都是建立在心理學與給予的相關基礎上，三個範疇分別為：對話性的客戶知識透過彼此正式或非正式談話及關係互動來了解其慾求。像是美國滑雪公司的經理人運用了問卷與觀察客戶反應的市場調查，藉由質化的研究以及來自山區服務員工回應的意見，發現了山上滑雪環境的好壞，正是度假中心滑雪經驗中顧客最在意的因素。觀察性的客戶知識透過觀察（observing）客戶使用產品或服務的狀況以獲得客戶知識。如哈雷機車透過文化人類學家針對哈雷文化實際觀察，也就是所謂的田野調查，最後以產品及行銷的角度解釋調查發現的結果，這結果使他們在維繫原有客戶對哈雷機車的忠誠度，與擴展哈雷機車對新客戶群的吸引力兩方面都有所斬獲。預測性的客戶知識藉由特殊設計的分析模式以預測可能結果。如AT&T 透過對每一個區隔市場的客戶需求、競爭型態、經濟因素、法規因素與地理因素作整體的評估，此結果有助於AT&T決定哪些客戶是值得發展的，並隨後進一步推出比競爭者更好的通訊服務以滿足客戶的需求。（四）運用（Leveraging）：客戶知識在創造正確的資訊科技建構之外，顧客知識管理、訓練有素的經理人及設計得當的企業管理流程更為重要。除了要知道客戶在哪裡、明白客戶需求之外，必須延伸客戶知識，並把這些客戶知識作為成效評量的依據與達成一定成效的工具。有效的客戶知識管理不僅能夠在客戶知識的表面運作，更能使這些客戶深植在客戶服務人員與客戶本身的腦海中。顯然地，在客戶與市場資訊能夠成為有價值的知識之前，必須經過企業整合與投注相當的心力。但若能將有價值的知識有效地運用在企業的經營運作模式中，必定能為企業帶來可觀的收益。

藉由集中管理詳細的顧客資訊，企業就可以分析各資料間錯綜複雜的關係，並針對個別顧客需求，設計特定的行銷訊息，資料倉儲產品若能配合活動管理和資料採礦（Data Mining），就能改善顧客對特定產品的回復率（Response Rate），並透過安排對象特定的活動與整合多種行銷活動以降低成本。由於顧客關係管理解決方案能減少執行新活動所需的時間，企業的反應變的更靈敏也更積極主動。

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CRM之實施對於客戶資料方面須作的四個主要步驟：（一）資料(Data)與資訊(Information)之搜集知識是經由資料（Data）與資訊（Information）的蒐集與整理而來的，因此如何即時的、全面的、便利的蒐集顧客相關資料是基本必須的。否則片面性的資訊可能無法涵括所有的服務需求延遲的資訊可能延誤商機，不便利的資料蒐集方式也可能使成果大打折扣。（二）資料與資訊之儲存與累積資料的儲存，關係到後續資料使用的便利性，因此如何適當的、安全的儲存也是個重要的步驟適當的儲存方式，能讓後續的資料處理速度加快；而安全的資料控管方式，也才可保障商業的機密性。（三）資料與資訊之整理與吸收整理各種資料與資訊、萃取其中精華並且將其制度化，並且找出不易理解的隱藏知識等等，皆是提升企業競爭力與提供主動關係行銷的重要課題。（四）資料與資訊之展現與應用資料蒐集的最終目的是應用，因此透過使用者親和性高（User Friendly）的介面，即時的、安全的、方便的將資訊與知識等整合性的資訊呈現給最終使用者是非常重要的環節，同時這個程序也影響到整個系統的成敗。

近幾年來，由於信譽佳、容量大並可以迅速處理繁複資料的電腦漸趨平價外，網路技術有了顯著的進步，使得通訊成本降低，與世界各國交換資訊變得輕而易舉。 企業若能透過資訊科技發展下所產生的溝通、互動管道來蒐集顧客相關資訊，可以顯著地降低銷售成本，並提供高品質的顧客服務，加強顧客互動（Customer Interaction），更可以增加成交比率、擴充市場佔有率、提升獲利。

三、顧客關係管理的循環過程顧客關係管理是一個透過積極使用資訊、並從資訊中學習將來顧客資訊轉化為顧客關係的互動過程。顧客關係管理是從建構顧客知識開始，最後形成一個高度的顧客互動，能夠讓企業或政府機構建立起長期的、資源可管理的與具利潤的顧客關係。顧客關係管理亦是一個反覆的過程，不斷地將新的、即時的顧客資訊轉化為顧客關係。從建立顧客知識開始，到建立所謂的顧客互動管道，乃至於協助企業建立深具利潤的長期顧客關係，都是顧客關係管理的必經過程，因此可以說顧客關係管理是一個包括知識發掘（Knowledge

Discovery）、市場規劃（Market Planning）、顧客互動（Customer Interaction）、分析與修正（Analysis and Refinement）而循環不已的過程。

（一）知識發現（Knowledge Discovery） 指的是分析顧客資訊，以確認特定的市場商機與投資策略。這個過程包括顧客確認、顧客區隔、以及顧客預測。這個階段讓行銷人員使用詳細的顧客資料，以便做出更佳的決策。藉著將詳細的顧客資料集中，企業與政府能夠分析所有不同資料元素的複雜關係，同時特別建立針對某一特殊顧客需求的行銷訊息。此系統需要從企業的所在地蒐集各種的顧客互動與

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交易來源，同時將其轉換成為對管理與規劃有用的資訊與知識。擁有一個龐大而能隨時更新的顧客資料庫，其最大的功用在於能夠盡可能反映出客戶的全貌並產生各種綜效，進而幫助決策者和市場行銷人員做出以下決定：顧客確認：辨識出信用良好、有正面價值的客戶，並且投入最多資源在利潤貢獻度最高的顧客身上，同時，對於為企業營運帶來損失的顧客，也需分析其背景，盡量減少其帶來的損失。顧客區隔將不同背景、需求的客戶區隔開來，並依其個別需求作一對一行銷，滿足不同的消費者需求。顧客預測從現有的銷售情況、客戶反應做出預測，訂定不同的、及時因應市場變化的行銷策略，可保有企業在市場上的競爭力。

（二）市場規劃（Market Planning） 有了詳細深入的顧客資料，可用來設計新的市場行銷計畫，即先據此擬定一個與客戶有效的溝通模式，再依顧客之反應，進一步設計出促銷活動（campaign），並找出較有效的行銷管道與吸引顧客上門之誘因。市場規劃係指定義特定的顧客產品、提供通路、時程、以及從屬關係。在發展策略性的顧客溝通計畫時，市場規劃能幫助行銷人員先行定義特定的活動種類、通路偏好、行銷計畫、以及事件／門檻誘因（Event/Threshold Trigger）。

（三）顧客互動（Customer Interaction） 指的是運用相關及時的資訊，透過各種互動溝通管道或辦公室前端應用軟體（Front Office

Applications，包括顧客服務應用軟體、業務應用軟體、互動應用軟體）執行與管理與和顧客／潛在顧客之間的溝通與互動。

（四）分析和改良（Analysis and Refinement）指的是利用來自顧客互動的資料，加以分析並持續學習，也就是以分析結果為基礎，持續修正和傳播顧客關係管理資訊與作法。Ronald S. Swift強調，在此階段可以回答下列幾項重要問題：何種產品或產品組合可以為公司帶來最大的營收與利潤？通常什麼樣的顧客最會流失？什麼樣的顧客是最忠實的顧客？他們通常會在什麼時候使用我們的產品或服務？某一項產品的促銷活動為該產品帶來多少的營收？不同的定價策略是否會改變我們的市場佔有率？如果採用交叉銷售的特別促銷方式，可以吸引哪些客戶前來採購？

若能依照以上的程序建立顧客關係管理系統，企業可與顧客建立起更長期的雙向關係，提高顧客的忠誠度，而忠誠顧客會具有以下特性：

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—更容易挽留 —每年買的更多 —每次買的更多 —買較高價位的東西 —服務成本比新顧客低 —會為公司免費宣傳，介紹新的顧客給公司。

因此可了解到長期忠誠顧客會比在乎價格的短期顧客對公司更為有利，而顧客關係管理可為公司留住顧客，達到長期獲利的成效，該流程亦可由下圖清楚地表示：

圖-顧客關係管理流程的循環資料來源：賴士奇等人譯，深化顧客關係管理由以上所提的循環，可以了解到 CRM要成功，的確需要創造一個以顧客為基礎的企業策略，而這其中包含了兩項重要觀點：第一，CRM寧願捨棄「市場佔有率」而追求「客戶佔有率」，而所謂「市場佔有率」就是在特定的期間內，從市場整體所得中顯示自身公司所得所佔的比率，以及有多少顧客選擇自身公司的產品。而「客戶佔有率」是指在特定的期間內，從顧客的消費總額中顯示花費在自身公司產品金額所佔的比率，以及一位顧客會選購多少自身公司的產品。也就是「評估這個顧客對於產品（公司）喜愛的程度」之觀點。第二，就如同第二章所提，雖說客戶是多多益善，但對企業而言，花費再多的資金在無利潤的客戶身上，是無意義且吃力不討好的。所以區分在顧客群中的「有利潤」、「無利潤」顧客及優先考量有利潤顧客的消費需求以作為各項決策制訂的依據是相當必須的。

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學習

行動

分析與改良

知識發現

顧客互動

市場規劃

學習

行動

分析與改良

知識發現

顧客互動

市場規劃

顧客關係管理程序二十一世紀是個以顧客為導向的「顧客經濟」時代。資訊的爆炸以及消費者意識的抬頭，養成比以往更聰明、要求更多的顧客，唯有跟顧客建立更緊密的關係，才有辦法在競爭激烈的環境下生存。「顧客關係管理」便是在這個時代背景下所衍生的觀念。而本章探討「顧客關係管理」的五個程序：顧客獲取、顧客發展、顧客服務、顧客分析及顧客留置。

一、顧客關係管理程序所謂顧客關係管理（CRM, Customer Relationship Management）是企業與顧客建立更長遠、更親密關係的持續性管理活動，如圖 4-1 所示。目的是希望顧客對公司有更高的忠誠度與偏好度提昇銷售，追求顧客滿意並促使顧客再度回顧。顧客關係管理並非全新的管理觀念，資訊科技（IT, Information Technology）以及網際網路的興起，提昇了 CRM的功能與影響力。完整顧客顧客管理關係，包括顧客獲取、顧客發展、顧客服務、顧客分析、顧客留置等五個階段在這五個主要階段中，分別就顧客發展與資料回饋兩種資訊的流動方向，建立一個循環性的顧客流程。在配合不同顧客關係功能的運作下，以實現利潤創造與達成顧客滿意的終極目標。企業的業務來自於顧客獲取，進而提供適當的產品給顧客，因而創造業績。藉由一系列的售後服務，企業可以不斷的累積顧客資料。透過顧客分析，有助於企業達到留置顧客的目的，確保顧客滿意。將顧客留置後的資料回饋至顧客獲取，形成一循環系統。

簡言之，隨著市場競爭的日益劇烈，「以顧客為核心」的理念，已成為企業生存與否的主要關鍵。顧客關係管理的應用，將可以使企業更能具體化的執行所有面對顧客的各種活動。對企業而言，顧客獲取是顧客關係管理之首項任務。企業必須具備創新性的產品與服務，做為促銷來獲取新顧客。同時，企業必需能透過優越的產品與服務，來提供給現有顧客，提高價值。

個案研析國立中正文化中心-深耕顧客關係　獲利倍數成長--文／廖志德

為實現強化顧客關係的總體目標，兩廳院致力於提升會員服務質化調查、會員續約服務及回饋活動及導入顧客關係管理系統等全新服務再造活動，藉此強化會員關係的互動與維繫，進而讓營收達到五倍速成長。

落成於 1987年的國立文化中心（兩廳院）已步入弱冠之年，20年的成長歲月中，兩廳院始終是華人地區最重要的國際性表演空間，許多經典藝術作品都曾經在這個舞台上，綻放出人

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類如珍珠般的生命光華，這個場域更是催化台灣表演藝術團體的原動力。

成年禮後，隱然顯示兩廳院必須蛻變至新的成長階段，從需要政府補助轉變為自主開拓的新未來，不知道是否是命運中的一種巧合，兩廳院於 2004年３月，由政府機關改制為行政法人，這意味著政府提供的資源將逐漸減少，必須開始自立自強，創造出更多的收益。

新的角色定位代表兩廳院不能只是空間平台的供應者，在推廣藝術創作、交流及教育的過程中，還要扮演優質藝術生活的服務者，並且同時成為能夠自體成長的市場獲利者。

質與量的平衡與最佳化

誠如國立中正文化中心藝術總監平珩在 2005年的年報中指出：「整體而言，這一年來，透過行政法人彈性而獨立的體制運作，在高度績效的要求下，各部門均能積極拓展業務，達到節約成本與增加收入的高度效益；同時在目標管理體系作業掌控下確實在每月、每季的工作檢視會議中，不斷調整與修正計畫細節，求得質與量平衡與最佳化的發展。」

轉變為行政法人的第一年，兩廳院的經營成果令人耳目一新，觀眾對兩廳院的整體服務滿意度高達 88％，較上年度增加了７個百分點，因此，兩廳院之友的會員數較前一年同期增加了2.5倍，網路購票會員達到 22萬人次，網路購票總銷售額較上年度成長４倍，不含歌劇魅影的營收成長約為 4.8倍，如果加上「歌劇魅影」的瘋狂暢銷金額，則整體營收成長高達 10倍之多。

兩廳院的成功得力於全體工作夥伴的共同打拼，以及徹底轉型為以顧客為核心的服務體質，在法人化及將自己重新定位為「服務的兩廳院」之後，其節目企劃展現出更高的自主性與活力不僅呈現出創新多元的發展，與國際的接觸互動也益加密切，除提升對觀眾的服務之外，兩廳院對演出單位的滿意度也給與同等的關心，在每場演出結束後，都會進行使用者滿意度調查，藉以了解表演團體的需求及期望，同時作為演出服務及品質管理改善的參考依據。

既然將自己定位為服務的兩廳院，就必須確實掌握對藝術表演有興趣的觀眾，建立起緊密的互動關係，以了解目標顧客群的核心期望與需求，進而規劃出更高品質的節目以及提供更加卓越的服務項目。其主要的策略手段為：「耕耘顧客關係，透過一對一行銷提升顧客滿意度，針對有價值的顧客，透過會員經營，提升忠誠度。」

根據研究結果顯示，兩廳院之友平均一年看７次藝文節目（一般大眾則一年１至２次），其平均消費額高達新台幣數千元（一般大眾約 300到 800 元），遠較一般消費大眾高，也就是說兩廳院只要能增加會員的人數，並好好地照顧他們的需求及期望，營收基本上就能夠帶來相當不錯的成果。

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兩廳院之友新制的推動

為實現強化顧客關係的總體目標，兩廳院致力於提升忠誠欣賞族群、會員服務質化調查、會員續約服務及回饋活動、增加會員溝通平台管道以及導入顧客關係管理系統(CRM)等全新服務之推動，希望藉此強化會員關係的互動與維繫，進而維持並增進其忠誠度。

2004年，推出「兩廳院之友」付費會員的新制，透過不同卡級的設計，提供不同需求的會員服務，新的措施使得會員數大幅增加；除此之外，兩廳院也不定期針對會員提供優惠方案與服務，例如：推出下半年「兩廳院之友經典套票」方案、會員生日折扣、會員購票九折優待，更有正式啟售前７天八折的優先購票與特殊權益等。學生則是今年度兩廳院深耕推廣的對象，為的是將國內表演藝術的根紮的更深，為鼓勵學生加入欣賞的行列，兩廳院提供他們免費加入會員的機會，雖然學生通常大量購買便宜的票，卻是未來觀眾成長的新血輪，需要設法將他們保留下來。

2006年，風靡全球的「歌劇魅影」來台演出，對兩廳院而言正是大顯身手的好時機，不論其行銷規模、架構及贊助金額等都高居歷年之冠，透過此次操作，行銷部門學習到大型造勢活動的規劃與整合，而新推的會員制及數位行銷工具當然也幫上了大忙。由於歌劇魅影的製作成本相當高，且又在１月份接近過年的淡季中推出，在銷售前景不明的情況下，甚至還引來媒體的質疑：「超過上億成本的音樂劇歌劇魅影 2006年１月就要演出，現在距離開演前還有四個月，由於尚未算出成本與票價，所以至今仍未開始售票，成敗如何，令人冷汗直流。」

事實證明兩廳院雖然改制時間不久，但是其經營體質及手腕已經有極大的轉變，眾人的質疑最後化為聲聲驚訝。於 2005年９月１日首度開放會員優先購票，但規定每個人只能買四張歌劇魅影的門票，從中午 12點開放，到當天下午四點所有的票幾乎瞬間賣光，只剩下最貴和最便宜的票，三天內一票不剩，兩廳院只好於９月 12日追加會員優先購票一次，售票期間還曾經發生瞬間交易量太大，造成票務系統當掉，經過緊急修護才恢復正常運轉的情形。

銷售對象明確是會員反應如此快速的主因，而這群目標消費群又進而影響了其周遭的消費族群，而想要達到這般精準的行銷操控，非有優異的行銷規劃及系統不可，甫於 2005年３月正式啟用的 CRM顧客資料管理系統，正好遇到絕佳的表現機會，新系統讓兩廳院的行銷動作從傳統模式正式進入到ｅ化時代，藉由系統的從旁輔助，行銷人員透過觀眾資料、消費數據、訊息閱讀等行為分析，有助於個人化服務的提供，在與會員進行更密集的溝通與互動之後，兩廳院行銷活動的精準性提高了，進而大幅降低行銷成本的浪費。

可是想要精準掌握觀眾的行為模式，卻不是件簡單的事，開始推動顧客關係管理系統之際，兩廳院面臨著下列兩項重要的挑戰：

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一、如何有效接觸到目標族群，並進行表演節目之推薦？二、如何找出最有價值的客戶，擬定適當的行銷策略及顧客忠誠度計畫？

個人化服務的挑戰

喜愛表演藝術的族群屬於小眾市場，喜歡雲門舞集的觀眾不一定喜歡貝嘉芭蕾舞團，喜歡爵士樂的又不一定喜歡古典音樂，也就是說不同的顧客族群的偏好是有差異的，所以正確的行銷手法應該是掌握顧客各面向行為與偏好，然後提供個人化行銷訊息與服務。

「可是在過去由於沒有專屬系統，行銷人員雖然花很多時間進行規劃，但是大多數的構想只是落在想法上，很容易陷在紙上作業的庶務當中，由於無法針對觀眾進行適當的分類，因此，在進行數位行銷活動的時候，只好針對所有的會員發出４至５萬份的電子郵件，這種沒有目標的寄發方式，很難契合觀眾個人化的需求。」國立中正文化中心兩廳院資訊事務組組長談應衡道出傳統行銷模式的難處及問題。

經過審慎的評估後，兩廳院決定導入新 CRM 系統，不再採取一視同仁傳送電子郵件給全體觀眾的傳統做法，開始針對不同類型的節目，動態篩選出合適的目標族群後，再進行推薦的動作，例如：要促銷歌劇節目的時候，行銷部門可以先依據節目的屬性，勾選出看過音樂劇等類似節目的觀眾，再來進行對焦的廣宣活動。

找到正確對象是行銷成功的第一步，接著系統可以協助兩廳院即時掌握顧客的反應，每做完一波行銷活動，就能夠馬上透過報表了解其績效，萬一報表所呈現出來的行銷績效並不理想，此時行銷部門可以立即分析是設定的目標觀眾不對，還是行銷風格設計錯誤，而後再根據結果調整行銷策略。

關於運用電子化行銷模式的好處，談應衡表示：「運用 CRM 系統可以避免人為主觀的判斷，只要經由勾選的過程，就能整合會員資料及交易資料，找到對的行銷對象，不需要用猜的。採取人工的分類方式，則會因為個人不同的經驗及背景，導致不穩定的績效及成果，而且人還會有流動的問題，當原有行銷人員流失的時候，累積的Know How不一定會保留下來，所以系統其實還具有知識管理的功能。」

藝文表演在媒體曝光上處於弱勢，通常開演前一週才會進入購票高峰期，在沒有系統之前，兩廳院無法儘早掌握行銷投入所帶來的效益，過去是以人工撈資料，所以從銷售點開始到活動正式開演，是會產生時間的落差，無法快速回應市場，吸納中間的票源，導入 CRM 系統之後，兩廳院可以視開演前節目的票房狀況，更快速地推出即時性的數位行銷活動。

原先兩廳院的顧客資料是散落各處，光是會員系統、票務系統、網路系統、雜誌系統、圖書館系

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統、客戶服務中心、問卷調查 Excel檔案等資料庫就有 11 至 12個，在經過相關資料庫的整合工作之後，才讓顧客資料的收集與整理顯得比較容易，否則很難全盤了解顧客，不但對會員貢獻及成長很難有具體化的呈現外，各部門間的顧客資料也無法交互分享，因此，有志於導入 CRM 系統的企業，於資料庫部分勢必得下點功夫，才能推動的較為順暢。

探索 CRM的極限

系統導入初期，兩廳院就獲得不錯的經營成效，其電子郵件閱讀比例高出１倍，藉由修正產品組合與分析潛在購買族群，使得經典套票的購買量成長３倍，在經過一年的用心經營之後，不含「歌劇魅影」的營收成長就達 4.8倍，分群精準行銷的電子郵件開信率較未分群的郵件開信率提升近 25％，銷定有購買能力且有需求的顧客群，使得付費會員（兩廳院之友）人數增加 40％。

成功絕非偶然，兩廳院的 CRM 系統不但獲得高階主管的全力支持，同時不以軟體技術的開發當主軸，而是設法將產業的Know-how融入系統當中，此外，使用單位與顧問的合作關係也相當密切，在種種成功關鍵因素的妥善搭配下，兩廳院的 CRM 系統於短期間就展現出不錯的成效。

談應衡特別強調的指出：「多數企業懂 ERP，卻不一定清楚 CRM，因此在導系統時其觀念及流程通通要改，面對組織變革可能產生的抗拒，高階主管的意志要堅定，不要受到反彈就退縮，在兩廳院，業務副總監劉怡汝是背後最主要的推手，由於她的擔當與承諾，並且相信一定會有效果，使得此次的 CRM 專案能夠順利推動下去。」

顧問團隊與使用者的良好互動關係，更讓兩廳院的 CRM 系統能夠符合產業的特殊性，系統導入過程中，使用者會迅速將其想法及所遇到的挫折反應給顧問，顧問也相當重視每次與使用者互動的機會，認真地尋求使用者的回饋，設法掌握表演藝術產業的獨特 Know-how，然後將其加入系統當中，雙方的互動性快且即時。如果任由使用者自己摸索，使用者通常很快就會放棄，良性的互動讓系統的調整走在正確的航線上，大大地提高其適用性。談應衡表示：「行銷是軟的，技術工程是硬的，系統要能軟硬兼施，唯有 IT 加行銷，才能突破可能存在的障礙。」

許多華人企業認為顧問是免費的，在採購系統時只從買產品的角度思考，其實供應商的團隊更重要，否則服務會跟不上來，首先顧問要能掌握使用者需要與角色，清楚使用者要的是什麼，在兩廳院這個 CRM 專案中，顧問與行銷部門的溝通就相當積極，所以系統的加值功能就能符合產業的專業，對於系統原來規劃沒有的功能，顧問也會設法找出方法加以解決。

深耕顧客關係是兩廳院跨入下一個二十年的第一步，目前已經有了好的開始，未來兩廳院還要整合商業智慧(BI)及客服中心(Contact Center)，除企圖讓行銷活動所投入的成本獲得更大的

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效益比，還要更進一步強化客服人員對觀眾的回應能力，看起來短期間兩廳院的顧客關係還有更大的躍升空間，就如談應衡所言：「導入系統是一個循環，我們必須努力嘗試其極限。」

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