第 7章國際策略規劃與國家競爭優勢

國際行銷學：建構全球行銷能力 (3/e) ．張國雄著．前程文化出版

第 7 章國際策略規劃與國家競爭優勢

7-2 International MarketingInternational Marketing

本章內容

前言國際策略規劃程序國際企業的使命與目標外部及內部環境分析國際策略形成國家競爭優勢我國的全球競力

競爭策略大師麥可‧波特（ Michael E. Porter, 1947-）


前言

2007 年，世界經濟論壇（ World Economic Forum , WEF ）公佈全球競爭力排名，我國由第13 名跌落到第 14 名，然而韓國卻由第 23 名進步到第 11 名，南韓進步了 12 名，顯示南韓改革幅度比我國大，值得我國警惕。


前言 ( 續 )

以晶圓代工為例，台灣引以為傲的半導體，台灣自南韓進口 DRAM 金額大於台灣出口給韓國。近幾年 LG 在國內家電市場快速崛起，現在國內從韓劇、手機、汽車、液晶電視、數位家電到夜市地攤貨，幾乎隨處可見韓貨充斥。

2008 年 2 月，具建設公司企業執行長 (CEO) 及首爾市長背景的新總統李明博就任。李明博宣布「人民選擇務實而非意識形態。」這位前建設公司執行長與首爾市長，在競選期間保證提高經濟成長、降低青年失業率，以及提升國家競爭力，以因應中國大陸與日本的挑戰。


國際策略規劃程序 (1/2)

什麼是策略規劃 ? 是一套決策及行動用來形成策略及執行策略，使組織與外部能做最適當的配合，以達成組織目標

策略規劃程序


國際策略規劃程序 (2/2)

第一部份：建立企業的使命與目標。第二部份：內部與外部環境的分析，內部環境包括企業的優勢與劣勢，以瞭解自己的核心競爭力；外部環境包括機會與威脅，可使用 Porter 的五力分析，來瞭解產業結構及企業本身的地位。

第三部份：形成策略，一般而言策略可以分成三個層次，由上而下分別為：公司層次（ corporate level ）、事業部層次（ business-level ）、及功能層次（ functional-level ）。本書強調的重點是國際面的策略，主要包括國際企業策略、海外市場進入策略、及國際行銷策略。

第四部份：策略的執行與控制。


國際企業的使命與目標 (1/7)

企業的使命與目標使命 (mission)

• 是一個組織存在的理由，用來描述組織的價值觀、未來的方向及存在的責任

• 我們經營什麼樣的事業（ What is our business ）？• 誰是我們的顧客（ Who is the customer ）？• 我們要提供什麼價值給顧客（ What is value to the customer ）？• 我們未來要成為什麼樣的事業（ What will our business be ）？

例如：韓國 LG 成立於 1947 年， 1970 到 1980 年間拓展事業版圖，跨足能源、半導體、金融、流通、及服務等產業， 1995 年集團正名為 LG 。 LG集團的兩大經營理念：「為顧客創造價值」與「重視人性尊嚴管理」。



目標及計畫• 1. 策略性目標 /計畫 (strategic goals/plans) 主要是針對高階主管，是以整個組織為考量，所以範圍較廣

• 2. 戰術性計畫 /計畫 (tactical goals/plans) 主要是針對部門的主管，也就是組織的中階主管，是為了達成及配合策略性目標 /計劃為考量

• 3. 作業性目標 /計畫 (operational goals/plans) 主要是針對低階之幹部、工作團隊及員工，目的是在配合及支援戰術性計劃。



外部環境分析── Michael E. Porter 五力分析 ( 產業分析 )



Michael E. Porter 五力分析潛在新進入者

• 規模經濟• 品牌知名度• 資本

購買者之談判力• 大客戶的議價能力就相對較大，會主導產品價格之訂定。

供應商之談判力• 企業某種零組件的供應商只有一家，則該供應商之議價能力較高

替代品的威脅• VCD 及 DVD 的出現，使 VHS錄影機的銷售遭到威脅。

競爭者間之競爭狀況• 競爭者間的競爭狀況愈激烈，則企業的獲利能力將下降；反之，若彼此間競爭不激烈，則企業的獲利能力將可以提高。


HD DVD 和藍光（ Blu-ray ）規格之爭畫上句點

2008 年 2 月， HD DVD和藍光（ Blue-ray ）規格之爭結束，代表 HD DVD陣營的東芝考慮退出，而代表藍光的新力新規格勝出，新一代 DVD 規格之爭即將畫上句點。

此次新一代 DVD 規格之爭，就像是 1980 年代錄影帶VHS 和 Betamax 規格之爭，最後由松下的 VHS勝出，新力的 Betamax敗陣。而這次規格，新力成了贏家。

HD DVD和藍光規格相差不大，勝敗之關鍵在於：更多好萊塢片商及沃爾瑪等多家美國大型零售商的支持藍光，因而藍光佔據上風。 DVD 的防盜版機制幾乎都已被破解，藍光是因為它提出了新的加密技術，所以國際電影大廠在這場 DVD 大戰，決定支持藍光。



內部環境分析──核心競爭力企業擁有的資源很難被替代及模仿，可維持企業的持續性競爭優勢

具稀少性具價值很難模仿很難替代



資源及能力具稀少性及有價值只能獲得短期的競爭優勢，企業若想進一步獲得「持續性的競爭優勢」，企業擁有之資源及能力，還必須是不可模仿 (inimitability) 、及不可替代 (Non-substitutable) ，才能獲得長期的競爭優勢


國際策略的形成 (1/2)

Porter(1986) 建議在研究國際策略時，我們應該以「產業」做為分析單位 (unit of analysis) ，以瞭解不同的產業會偏向使用何種國際策略，並將產業區分成多國本土產業 (multidomestic industry) 及全球產業 (global industry)


多國本土產業

多國本土產業是指該產業內的的企業，分散於不同的國家，所提供的產品或服務差異性很大，彼此相互獨立，因此在某一國家的競爭不會影響在其它國家的競爭地位。例如：以銀行業而言，由於每個國家的消費者對金融服務商品的需求不同，因此我們看到的是北美地區銀行的競爭，法國地區銀行的競爭，而這兩個地區銀行的競爭，彼此是相互獨立。


全球產業

全球產業是指該產業內的的公司，分散於不同的國家，但彼此所提供的產品或服務同質性很高，因此相互牽引，在某一國家的競爭會影響在其它國家的競爭地位。這些產業包括商用航空、半導體、電視機、影印機、及手錶等。



Porter 的國際策略分類及 Bartlett & Ghoshal 的國際策略分類多國本土策略 (multinational strategy) 全球策略 (global strategy) 國際策略 (international strategy) 跨國策略 (transnational strategy)


國家競爭優勢 (1/7)

1990 年美國哈佛大學教授麥克 .波特（ Michael E. Porter ）出版「國家競爭優勢」（ The competitive advantage of Nation ）一書，造成學術界與實務界的震撼。

該書雖然名稱為國家的競爭優勢，但事實上其研究的分析單位是「產業」，國家是由許多不同的產業的廠商所組合而成的，因此雖名為「國家」競爭優勢，但事實上談的是「產業」的競爭優勢。


想一想 ?

「為什麼瑞士的製藥及巧克力世界有名？」「為什麼德國的高級汽車、化工產業及印刷機具世界領先

的地位？」「為什麼日本的消費性電子、傳真機及照相機方面表現突

出？」「為什麼美國在生化科技、電腦、軟體及電影等方面具世界主導的地位？」

「為什麼一國的所有產業，不能在國際競爭中全部都獲得成功？」


Porter 鑽石模式 (1/4)

Porter 提出「鑽石模式」（ diamond model ），使用生產要素、需要條件、相關及支援產業、及企業的策略、結構與競爭等四項個因素，來解釋為什麼一國在某特定產業具有競爭優勢。



1. 生產因素狀況（ factor condition ）經濟學中所說的生產因素另指：土地、勞動及資本，而波特則將生產因素區分成基本生產因素（ basic factor ）及高級生產因素（ advanced factor ）兩類。前者包括了：天然資源、氣候、地理位置人口；而後者包括了：電訊設施、熟練及技術的勞工、研究機構及科技性訣竅（ Technological know-how ）。

2. 需求狀況﹝ Demand condition﹞ 是指國內市場對產品需求的一些特性，波特認為國內需求狀況會影響產業在國際市場的競爭優勢。如果國內需求狀況的特色是國內消費者具有挑剔及過分苛求﹝ sophisticated and demanding﹞ 的特性，將有助於企業創新及提高產品的品質。



3. 相關及支援產業﹝ Related and supporting industries ﹞ 若一國的某一特定產業具有完整及建全的相關及支援產業時，將會比其它國家的競爭對手更具競爭力。當供應零組件的上游產業位於製造廠商的附近時，這些零組件的供應商可以享有低廉的運輸成本，並很迅速的交貨。

4. 企業策略、結構、與競爭例如在義大利，成功的企業多半是中小企業﹝照明業、

家俱業、鞋業、包裝機械﹞，以家族經營的方式，採用集中策略獲取市場利基﹝ Niches﹞ 。

而德國大部份是大型的公司，具有層級﹝ Hierarchy﹞ 組織的特性，比較一板一眼，製造過程重視細緻及完美，因此適合發展精密技術及機械﹝光學、化學、精密機械﹞。



5. 機會這不是政府及企業所能決定的，而是一種突發現象，對企業可能有正面及負面的影響。例如若有科技創新，則可能出現新產業，可以增加企業投資的機會；但是若企業未趕上技術進步，傳統企業將出現斷層，最後將被淘汰。

6. 政府政府的補貼政策及教育政策，會影響到一國的要素狀況；產品規格、消費者保護規定會影響到需求狀況；政府的反壟斷（反托拉斯）法案、稅法、金融市場的管制，會影響新企業的策略、結構、及競爭；政府的產業政策及保護政策，會影響及刺激相關及支援產業的興起。


我國的全球競爭力

世界競爭力排名國家競爭力評估機構

• 洛桑國際管理學院 (IMD)– IMD認為競爭力是「一個國家或是一個公司，在全球市場上較競爭者獲得更多財富的能力」

• 世界經濟論壇 (WEF)


我國的全球競爭力

根據瑞士洛桑國際管理學院 (IMD) 2007 年國家競爭力報告，美國、新加坡及香港奪下前三名，與2006 年不同的是，新加坡退步一名，而香港進步一名。亞洲國家中新加坡維持第二、香港第三，中國由 2006 年的 18 進步至 15 名，台灣也由 2006年的 17退步至 18 名


我國的創新能力

根據 2007 年英國經濟學人智庫「全球創新競爭力評比」，日本評比分數最高為 9.91 分，位居第1 名。 2 到 5 名依序為：瑞士 9.81 分、美國 9.56分、瑞典 9.55 分、德國 9.51 分。台灣在全球創新評比分數 9.42 排名第 6 ，在亞洲排名第 2 ，僅次於日本。


「經濟學人智庫」〈 Economist Intelligence Unit 〉公布今年「全球和平指數」〈 Global Peace Index 〉調查報告， 2008 年台灣排名

世界第 44 〈 1779 分，分數越低排名越前面〉。

國際行銷學：建構全球行銷能力 (3/e) ．張國雄著．前程文化出版

第 7章國際策略規劃與國家競爭優勢

Documents

Transcript of 第 7章國際策略規劃與國家競爭優勢

第 7章 國際策略規劃與國家競爭優勢

Documents

Transcript of 第 7章 國際策略規劃與國家競爭優勢

第 7章國際策略規劃與國家競爭優勢

Transcript of 第 7章國際策略規劃與國家競爭優勢