nuevas tendencias de la innovación en la era digital

Luis Arturo Méndez AlbaEscuela de Ingeniería

IR

www.sinergocios.info

WIKI= rápido en dialecto polinesio.

Los WIKIS son plataformas tecnológicas comunitarias online que permiten a sus usuarios editar contenido en tiempo real, enviando el respectivo aviso a sus usuarios, quienes a su vez pueden revisar la edición realizada y hacer correcciones si se requiere. La “nueva innovación” se basa en este concepto, que implica un enfoque colaborativo online en la que todo el mundo tiene acceso y puede participar.

Ahora, la innovación es cosa de grupos colaborativos que pueden incluir a personas de todo el mundo. Las fronteras geográficas, culturales y de idioma han sido rotas, todos tienen su oportunidad.

Los medios de producción ahora están al alcance del proletariado, el talento mueve al capital… frases estas atribuidas a los autores de FUNKY BUSINESS. Ahora son más vigentes que nunca.

Encuentra en esta presentación una serie de ejemplos exitosos de aplicación de este, el más reciente paradigma de la innovación, que por cierto, no es privativo de grandes empresas, cualquiera con iniciativa, algo de talento y muchas ganas, lo puede aplicar a cualquier tipo de iniciativa.

La nuevas reglas del mundo WIKI son:

1-Abrir tu Propiedad Intelectual para que otros la usen y puedan sumar.

2-Colaborar con los miembros de la comunidad WIKI para lograr objetivos comunes.

3-Compartir lo que has ido desarrollando y que puede servir a otros.

4-Dar a conocer la iniciativa al mundo entero, que cualquiera pueda participar.

Nuevas Reglas del Mundo WIKI

-Apertura-Colaboración-Compartir-Enfoque Global

Rob McEwen

-Año 2000, al borde de la quiebra

-Se requerían 10 M para exploración

-Abren su Propiedad Intelectual

-Convocan a la comunidad internacional a proponer propuestas tecnológicas.

-Premios por 575 mil

-Ganancia: 9 B

Goldcorp es una empresa minera que en el año 2000 se encontraba al borde de la quiebra. Su mina Red Lake estaba considerada como sobreexplotada y para hacer nuevas exploraciones en la misma, se requerían 10 millones de dólares. El riesgo consistía en que ese dinero se podría ir al drenaje si no se encontraba nada.

Por ese entonces, Rob McEwen, su director general, después de acudir a unas conferencias sobre la nueva internet, se le ocurrió una estrategia que cambiaría radicalmente la manera de hacer las cosas de la empresa.

Dio de alta un concurso por internet en el que convocaba a mineros y geólogos de todo el mundo para analizar las condiciones de la mina y proponer nuevas tecnologías y sistemas de exploración que de alguna manera dieran mayor seguridad a la posible exploración.

La empresa abriría su Propiedad Intelectual para dar datos a los nuevos investigadores captados en la red y a su vez, analizaría las propuestas para definir las más viables.

De esta manera, Goldcorp estaba dando solución a las limitaciones de su personal interno de investigación y desarrollo y accedía a un grupo mundial de expertos en el tema que hasta entonces le eran desconocidos.

El concepto demostró ser todo un éxito. Llegaron las propuestas de nuevas maneras de explorar, así como novedosas propuestas tecnológicas que al grupo interno de desarrollo no se le habría podido ocurrir.

A final de cuentas, la explotación de la mina, gracias a los premios prometidos, resultó en una nueva operación de la mina Red Lake de 9 billones de dólares.

Actualmente, Goldcorp es una de las empresas mineras más importantes del mundo.

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Año 2000 a la baja…

Procter and Gamble es una corporación americana de alcance mundial y gran penetración en productos de consumo.

Cuenta con importantes marcas y se ha ido añadiendo empresas relevantes de su medio. Baste mencionar a Braun, Duracell, Oral B y Gillete entre otras.

Cuenta con más de 27 mil patentes y sus marcas se valoran en alrededor de 22 billones de dólares.

Sus operaciones anuales superan los 75 billones de dólares.

Pues con todo y esto, la dirección detectó en el año 2000 que sus operaciones iban a la baja y que algo andaba mal en su proceso de innovación.

Contaban con 9 mil personas dentro del área de Investigación y Desarrollo, pero el ritmo demandante del mercado les había superado. Debían analizar muy bien su situación y buscar nuevas maneras de mantener su liderazgo.

Toman la decisión de abrirse al mundo conscientes de que no era posible controlar o dominar todo internamente.

Reconocen que de cada genio interno, debe haber en el mundo 200 con igual perfil.

¿Cómo contactarlos para que colaboren con Procter and Gamble?

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Air FreshenersFebreze Air Fresheners

Antiperspirants & DeodorantsOld SpiceSecret

Baby & Child CareCharminChildren's PeptoClearblue EasyDreftLuvsPampersPampers KandooPampers UnderJamsPuffs

BatteriesDuracell

Body Wash & SoapCamayIvoryOlayOld SpiceSafeguardZest

ColognesOld SpiceP&G Professional

CosmeticsCoverGirlMax Factor

Dish WashingCascadeDawnIvoryJoy

Feminine CareAlwaysTampax

Hair CareAussieHead & ShouldersHerbal EssencesInfusium 23Pantene

Hair ColorClairol

Health CareAlignBraunClearblue EasyFibersureMetamucilPepto-BismolPrilosec OTC

Vicks

Household CleanersBountyFebreze Air FreshenersMr. CleanMr. Clean AutoDry CarwashSwiffer

Laundry & Fabric CareBounceCheerDownyDreftEraFebreze Air FreshenersGainIvoryTide

Oral CareBraunCrestCrest GlideCrest WhitestripsFixodentGleemScopeOral-B

Paper ProductsBountyCharminPuffs

Pet NutritionEukanubaIams

Prestige Fragrances

BALDESSARINIBOSSBOSS SKINbruno bananiESCADAGhostGiorgio Beverly Hills

HUGOLACOSTENAOMI CAMPBELL

PUMARochas

ShavingBraunGillette FusionGillette M3Power

Gillette SatinCare

Gillette Venus

Skin CareBraunGillette Complete Skincare

Olay

Small AppliancesBraun

Snacks Pringles

27 mil patentesMarcas con valor de 22 B

Conscientes sus directivos, de que la única manera de acceder a un mercado global de ideas, es mediante el acceso a la internet y operar de acuerdo a los nuevos esquemas de innovación, toman la decisión de participar en la plataforma INNOCENTIVE.

INNOCENTIVE es un sitio donde las grandes empresas con retos tecnológicos que no han podido resolver, tienen la posibilidad de exponerlos y ofrecer retribución a quienes encuentren soluciones viables.

De esta manera, ha sido posible para Procter and Gamble acceder a varias de las mentes más brillantes del mundo obteniendo solución a retos tecnológicos que su departamento de desarrollo interno no puede resolver por diferentes circunstancias. Estas pueden ser limitación de tiempo, concentración en proyectos estratégicos o simplemente falta de capacidad.

Al estar ya en estas actividades, los directivos de Procter and Gamble, se dieron cuenta que a lo largo de los años, habían acumulado gran cantidad de desarrollos que igualmente por alguna u otra razón, estaban en espera de salir a la luz. Las razones igualmente eran variadas, desde que no eran proyectos prioritarios, hasta que simplemente no se alineaban a las áreas de interés de la empresa.

Encontraron la plataforma YET2.com como la ideal para promover esta importante Propiedad Intelectual en reserva, que de otra manera quedaría obsoleta u olvidada.

Actualmente, los desarrollos que no llegan a realizarse dentro de Procter and Gamble, pueden ser promovidos para que alguien más obtenga licencias de explotación o incluso compre el desarrollo completo con exclusividad.

Por concepto de estos ajustes en su manera de manejar la Propiedad Intelectual, Procter and Gamble ha bajado su gasto en desarrollo interno del 5% al 3% sin recortar personal y esta obteniendo varios millones de dólares anuales por compartir proyectos descartados que de otra manera no le representarían ingreso alguno.

9 mil personas en Investigación y Desarrollo

Cambio de enfoque innovador:Inversión en el 2000= 5% en R&D internoHoy en día= 3% en R&D interno

Actualmente son un negocio de 75 B anuales

Podrás pensar que este tipo de conceptos solo los pueden utilizar empresas grandes bien establecidas, con un prestigio bien ganado.

Nada más alejado de la realidad. Estos nuevos conceptos competitivos son los que justamente están ofreciendo opciones a nuevas empresas para colocarse de manera importante en su mercado.

Un buen ejemplo es el zapatero canadiense John Fluevog.

Fluevog decidió subirse a la ola de la nueva innovación colaborativa, creando el primer sistema de diseño “open source” del mundo.

En su sitio de internet convoca a quien sea, a proponerle modelos de zapatos que le gustaría que la empresa fabricara. No ponen restricción alguna e incluso reciben bocetos escaneados de una servilleta.

Los desarrolladores de Fluevog analizan las propuestas, verifican su “fabricabilidad” y su alineamiento al mercado de la empresa. Finalmente toman decisiones respecto a nuevos modelos a integrar a su original colección.

Fluevog no paga a quienes proponen diseños y son aceptados. Lo que ofrece es nombrar a cada modelo con el nombre de su autor y envía un par de sus zapatos al diseñador agraciado.

Importante recalcar es que el resultado son modelos de zapatos “open source”, es decir, que cualquiera los puede explotar, no son modelos propiedad de nadie y cualquiera los puede modificar.

Actualmente, los zapatos Fluevog son elegidos, por su originalidad, por artistas del cine y para uso en desfiles de moda.

Acceda a más información interesante acerca de negocios originales en:http://www.sinergocios.info/Public_html/index.php?option=com_content&view=article&id=173&Itemid=122

LEGO Mindstorms es un genial juguete o juego de avanzada tecnología, para el ensamble y programación de robots en miniatura.

Fue lanzado al mercado como una extensión de su tradicional sistema de armado, pero incluyendo módulos robóticos programables para realizar diversas funciones. Con este nuevo tipo de adiciones, es posible lograr robots caminadores, seguidores de líneas, luchadores, etc.

Poco tiempo después de haber lanzado al mercado el LEGO Mindstorms, las oficinas centrales en Dinamarca se dieron cuenta que algunos de sus clientes habían intervenido los módulos robóticos haciendo algunos ajustes y logrando diferentes efectos con los mismos. Incluso había ido tan lejos como que en poco tiempo ya contaban con blogs en la red y hasta se compartían sus creaciones y descubrimientos.

A los ojos del corporativo LEGO, esto constituía una clara transgresión a la Propiedad Intelectual de la empresa. Se daba la posibilidad de rastrear a los chicos para demandarlos y prohibir estas prácticas invasoras.

Pensándolo detenidamente, el corporativo se dio cuenta que si perseguía a los infractores, solo gastaría dinero en juicios. No podría obtener dinero alguno debido a que nadie estaba lucrando con las modificaciones a su Propiedad Intelectual.

La posición que tomaron con respecto al asunto fue muy inteligente. Decidieron abrir los clubes Mindstorms online en los que los chicos podían libremente intercambiar ideas e información, al mismo tiempo que el corporativo contaba con una valiosísima fuente de información directamente de sus clientes al invitarlos abiertamente a mejoras el producto.

Siendo aún más audaces, los dirigentes de Mindstorms, captaron mediante los clubes a las mentes más brillantes para desarrollo del juguete y les invitaron a trabajara a Dinamarca.

El resultado final de esta historia es que el software de las últimas versiones de Mindstorms es open source para evitar cualquier traba a la creatividad de sus aficionados. Con esto, se logró que popularidad de los nuevos LEGO Minstroms se catapultara de manera considerable.

Clubes Mindstorms onlineConvoca usuarios para diseñarSoftware Open Source

787 Dreamliner

Tradicionalmente, se piensa en la empresa aeronáutica BOING como una corporación dedicada al diseño y fabricación de aeronaves comerciales. Hasta hace algún tiempo este enfoque fue el correcto. Actualmente, con el desarrollo del nuevo avión de BOING el 787 Dreamliner, la forma de proceder de la empresa con respecto a una nueva aeronave, ha cambiado radicalmente.

Anteriormente, BOING si diseñaba sus aviones y llegaba a otorgar a sus proveedores hasta 25 mil hojas de especificaciones para la fabricación al detalle de alguna determinada parte. Con el paso del tiempo, el corporativo tuvo que darse cuenta que muchos proveedores le habían superado en el campo específico de su especialidad y resultaba absurdo especificarle al experto lo que debía hacer.

El nuevo enfoque de BOING consiste en cambiar el enfoque de proveedores a socios. Ahora, ambas partes tienen que ver en el diseño y construcción de un nuevo avión, con los riesgos que ello implica. Las especificaciones ahora son de 20 cuartillas, BOING tan solo dicta los lineamientos generales y cada nuevo socio se encarga del desarrollo.

De esta manera se ha pasado a pensar en un nuevo avión más como un juguete de LEGO que como un objeto de arquitectura integrada. El 787 Dreamliner ya no es un avión americano, diversas partes de diseñan y producen en varias partes del mundo.

La clave de todo esto consiste en el adecuado manejo de la Propiedad Intelectual. BOING se tiene reservada para si a manera de secreto industrial, el diseño y fabricación de las alas, tecnología básica para una aeronave y de la que muy pocos en el mundo dominan como BOING.

Aunado a esta estrategia, BOING ha desarrollado todo un sistema de trabajo colaborativo WIKI online para facilitar la comunicación y acelerar del desarrollo conjunto con sus asociados.

Hoy en día, gracias a estos nuevos sistemas de desarrollo y con la coordinación del corporativo para la fabricación de los bloques de avión en diversas partes del mundo, se ha pasado de un tiempo de ensamble final de 3 semanas a tan solo 3 días.

Mas información interesante de INNOVACIÓN en: www.sinergocios.info

Antes: Especificaciones para cada proveedor de 2500 cuartillas Ensamble en 3 semanas

Hoy: 20 cuartillas Ensamble en 3 días

Avión Lego

USA Inglaterra

JapónAlemania

Diseño de Interiores:

BMW y usuarios

-Énfasis en el software más que en lo mecánico

-70% no diseñado ni manufacturado por BMW

-En breve la mayoría del desarrollo ya no lo hará BMW

-BMW se concentra en los factores humanos y el software

Otro caso sorprendente es BMW (Bavarian Motor Works).

Al igual que con BOING, la primera idea que le viene a uno a la mente es que esta empresa es una prestigiosa diseñadora y fabricante de autos de primer nivel.

Sin embargo, el mismo corporativo de la empresa reconoce que uno de sus proveedores es más hábil para ensamblar autos que ellos, por lo que han destinado esta parte de su operación a otras empresas.

Al igual que BOING, BMW ha ido dando un fuerte impulso hacia el desarrollo conjunto de autos con sus proveedores, confiando en que lo que es estrictamente la parte mecánica de un nuevo diseño esta en mejores manos si otros lo desarrollan.

BMW se esta actualmente concentrando en lo que es la experiencia de manejar, es decir, en los factores humanos y el software, dejando a sus asociados el desarrollo de las otras partes de los autos.

Actuando de esta manera, la empresa, si bien logra ambientes colaborativos donde fluye buena parte de lo que antes se consideraba SU Propiedad Intelectual, también se va desmarcando de la competencia definiendo su área de especialidad en la que nadie les puede superar.

Es por todo esto que actualmente cerca del 70% de un nuevo BMW, ya no ha sido desarrollado ni manufacturado por la empresa y esa tendencia subirá rápidamente en el futuro.

Para lograrlo, BMW, ha tenido que desarrollar plataformas colaborativas WIKI online en tiempo real para que todos los involucrados puedan comunicarse e intervenir un proyecto sin perdidas de tiempo.

Acceda a más información interesante acerca de negocios WEB en:http://www.sinergocios.info/Public_html/index.php?option=com_content&view=category&id=63&Itemid=64

-8500 personas en R&D

-Alianzas y sociedad con Citröen y Peugeot

-Más que proveedores tienen SOCIOS

Secretos:

Saber controlar la Propiedad Intelectual clave para la diferenciación competitiva. Evitar fugas de información.

Generar buenos ambientes colaborativos online.

Las típicas motos japonesas…

Líderes en el mercado mundial…

Gran innovación….

En tiempos recientes no cabe la menor duda que las marcas japonesas de motos son de las más prestigiadas en el mundo por la sofisticación y del desarrollo alcanzado. Honda, Yamaha, Suzuki, Kawasaki, etc.

Cabe recordar un poco como es que los industriales japoneses iniciaron su camino al sitio privilegiado del que han gozado en los últimos años. Simplemente aplicaron el principio de ingeniería inversa adquiriendo motocicletas americanas y europeas para desarmarlas y copiarlas. Una vez que entendieron los principios de lo que estaban copiando, empezaron a innovar sobre de ello llegando a superar a sus copiados.

Actualmente, la empresa china LIFAN ha aplicado el mismo principio con la marcas japonesas. Les han realizado ingeniería inversa para copiarles sus motocicletas, solo que ahora, con los nuevos enfoques de la innovación han decidido dejar a un lado la arquitectura integrada del producto de los japoneses para llevar el desarrollo al concepto de diseño y fabricación por bloques tipo LEGO.

Con este moderno enfoque, LIFAN diseña y manufactura en combinación con un gran grupo de empresas asociadas, que junto con ellos, toman riesgos en los proyectos. Gracias a ello, han logrado bajar el costo inicial de fabricación de las motocicletas de 700 a 200 dólares.

La reducción no ha sido casual. LIFAN, contrario a las marcas japonesas, europeas y americanas, ha decidido penetrar en un mercado más amplio de menos recursos, lo que le ha permitido actualmente tener el 90% del mercado asiático y ser ya el segundo fabricante a nivel mundial.

En este sentido, es claro que LIFAN buscó un mercado de Océano Azul en el que los grandes no pensaban y llevó al grueso del mercado una línea de motos que si bien no le ganan a las japonesas, si cuestan sensiblemente menos ofreciendo tecnología y desarrollo de clase mundial gracias al contar con empresas asociadas que junto con el corporativo apoyan el proyecto.

Hoy en día, LIFAN ha aplicado sus concepto para diversificar y ya fabrica también autos y camiones. Nada mal para una empresa que hace 20 años era un modesto taller de reparación de motocicletas.

-Ingeniería inversa pero con concepto diferente

-Enfoque modular, Moto Lego. Arquitectura no integrada

-Los cientos de proveedores diseñan junto con la empresa

-Hace 20 años: taller de reparación de motos

-Hoy: Emplea 10,000 personas Operación de 900 M anuales Fabricación de 700 mil motos al año Venta en 115 países Fábricas en Vietnam, Tailandia, Bulgaria y Chongqing

-Han bajado los precios promedio de 700 usd a 200 usd

-Domina cerca del 90% del mercado asiático

-Actualmente el segundo fabricante del mundo en número de unidades.

Nota: no es un MINI, es un LIFAN

-Empresa creada por Robert Sthepens en 1994

-Comprada por en el 2002 con 60 agentes. Facturaba 3 M anuales

-EN 2005 tenía ya 12 mil agentes con 700 estaciones y facturación anual de 1 B

Geek Squad es una empresa fundada en 1994. Su área de especialidad se centra en los servicios especializados de solución a problemas técnicos en aparatos electrónicos. Captaron desde muy temprano, esa necesidad que todos tienen de echar a andar un cañón proyector, de destrabar una computadora o de conectar un “home teather”.

La empresa fue ganando una buena reputación de tal suerte que en el 2002, BEST BUY la gran cadena americana de tiendas de electrónicos, decide adquirirla con todo y su fundador como director general.

Fue tal el impacto de la adquisición, que Geek Squad paso de tener 60 agentes a 12 mil en tan solo tres años. Tal crecimiento representaba problemas serios de entrenamiento y comunicación. ¿Cómo sería posible, se preguntaba su fundador y director Robert Stephens, comunicar algún ajuste en procedimientos a semejante ejército? En especial le preocupaban un pequeño grupito de seis agentes que recientemente había iniciado operaciones en Alaska, lo que para él sonaba demasiado lejos para fomentar sentido de pertenencia.

Su segundo de abordo le comentó que los chicos en Alaska no eran ningún problema dado que había comunicación constante de ellos con otros agentes y con él. Cuando Sthepens se enteró de cómo lo hacían, encontró la respuesta a su pregunta.

Aficionados a las computadoras, como deberían ser los agentes, habían adecuado el juego Battle Field 2 para ser jugado por 84 agentes al mismo tiempo y le habían adaptado el sistema Ventrilo para incluso comunicarse verbalmente en las batallas digitales. Durante los encuentros virtuales, que eran muy frecuentes, los agentes se comunicaban aspectos del trabajo y hasta hacían consultas técnicas. El sistema, sin quererlo, aseguraba una integración al grupo y así lograr recibir información corporativa rápidamente.

Inteligentemente, Sthepens institucionalizó el concepto y ahora cuentan con un sistema que les permite 384 jugadores a la vez, lo que les permite mayor rapidez de flujo de comunicación.

La historia no termina aquí. Recientemente BEST BUY, solicitó a Sthepens que la marca que el comanda, dado el prestigio que había ganado ante la clientela, debía ser también utilizada para nuevos productos. Sthepens respondio que desde luego era buena idea utilizar la marca Geek Squad para nuevos productos, pero lo permitiría solo con una condición; que sus agentes participaran en el diseño de los mismos.

Fue entonces que los “geeks” fueros puestos en contacto con un grupo de ingenieros para desarrollo de producto e iniciaron su colaboración muy a su estilo; sobre la marcha utilizando plataformas WIKI en conjunto con los ingenieros.

Esto sin duda, redujo dramáticamente el tiempo requerido para el desarrollo y garantizó el tener información de campo de primera mano. El primer resultado de la cooperación fue un nuevo Flash Drive ganador de un concurso de diseño que actualmente se considera ya un “commodity” de BEST BUY.

Una empresa de servicio…

-Entre “ghostbuster” y los “men in black”

-Comunicación interna entre agentes por medio de Battlefield 2 y Ventrilo

-384 jugadores simultáneos

-Uso intensivo de wikis

Diseño de productos ganadores de concurso

¿Quiénes serán los líderes del futuro?

Las reglas competitivas del mundo están cambiando rápidamente.

En el futuro, los rumbos a seguir los definirán aquellos que ahora mismo están aceptando estas nuevas reglas como una realidad que ha llegado para quedarse.

BIBLIOGRAFÍAWIKINOMICSDon Tapscott y Anthony D. Williams

FUNKY BUSINESSJonas Ridderstrale y Kjell Nordström

MADE TO STICKChip Heath y Dan Heath

MÁS ALLÁ de la COMPETENCIAEdward de Bono

DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS, enfoque multidisciplinarioKarl T. Ulrich y Stephen D. Eppinger

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