Carrera : Ingeniera en Informtica Materia: Administracin de los recursos y funcin informtica

UNIDAD 2ORGANIZACIN Y DIRECCIN DE LOS CENTROS DE INFORMTICA

Competencia especifica a desarrollar: Identificar los distintos factores y la forma en que estos intervienen sobre la organizacin y direccin adecuada en las reas de informtica.

INTRODUCCIN Debido a que el rea de informtica es un rea de servicio, cuyo propsito es apoyar el resto de las reas de la organizacin, tenemos que hacer un buen planteamiento de cmo se va a organizar y dirigir esta rea. La organizacin es la creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social. La direccin es la mxima autoridad para el Centro de Informtica y se encarga de la direccin de la organizacin, la toma de decisiones y la supervisin de todos aquellos procesos que se ejecuten.

LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL La administracin de personal es un cdigo sobre formas de organizar y tratar los individuos en el trabajo, de manera que cada uno de ellos pueda llegar a la mayor realizacin posible de sus habilidades, alcanzando as una eficiencia mxima de ellos mismos y de su grupo, y dando a la empresa de la que forman parte, una ventaja competida determinante, y por ende sus resultados ptimos. La causa principal de los problemas que se presentan al momento de realizar un proyecto de programacin es la falta de planeacin (aplicacin de procedimientos). Para evitar esto, se requiere poner atencin en la planeacin de las distintas etapas del desarrollo del producto (anlisis, diseo, implementacin, pruebas y mantenimiento).

LIDERAZGO Habilidad que tiene una per sona para lograr que sus seguidores se comprometan con el logro de unos objetivos comunes. Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: Liderazgo es la influencia interper sonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicaci n humana a la consecuci n de uno o diver sos objetivos especficos.

La corriente seguidora del alemn Max Weber , considerado el fundador de la sociol oga moderna, distingue tres tipos de lideraz go que se refieren a otras tantas formas de autoridad: El lder carismtico , al que sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes superiores a los de otros dirigentes; el lder tradicional , que hereda el poder, ya sea por la costumbre de que ocupe un cargo destacado o porque per tenece a un grupo familiar que ha ostentado el poder desde hace mucho tiempo, y el lder legal , que asciende al poder por los mtodos oficiales, ya sean las elecciones o votaciones, o porque demuestra su calidad de exper to sobre los dems. Esta figura se reconoce comnmente en el campo de la poltica y de la empresa privada.

LDER El lder es pieza fundamental en el desarrollo y xito de la administracion. Los involucrados generalmente conforman un equipo de trabajo. El lder no es su jefe dentro de la jerarqua organizacional; sin embargo, durante el proyecto, es su responsable. Por lo tanto, no debe ordenar, sino influir. En el nuevo estilo de gestin, el lder evita tomar las decisiones por si solo, sino que facilita a su equipo la toma de la mejor decisin en conjunto, proporcionando la informacin necesaria.

CARACTERSTICAS DE UN LDER El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen. Conocimiento y habilidad, debe ser una persona capacitada. Preocupado, trata a la gente como personas, como un talento que hay que potenciar. Tiene visin, objetivos; horizonte fijo, sentido de direccin. Abierto al cambio.

C ON TI NUACI ON CARACTERSTICAS

DE UN

LDER Proactivo : La proactividad consiste en el desarrollo autoconsciente de proyectos creativos y audaces para la generacin de mejores opor tunidades. Se trata de tomar un sueo y realizar todas las acciones que sean necesarias para que se pueda cumplir. El Proactivo influye y dinamiza su entorno, se arriesga, busca soluciones, crea caminos si es necesario y acta en la incer tidumbre, es decir, no se pasma frente a ella. Para el Proactivo no basta con proponer ideas, hay que conver tirlas en acciones reales, romper la barrera esttica del imaginar y el soar, e ir hacia el actuar. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, univer sales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc. .) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga.

PERSONALES Autoconfianza. Autocrtica. Autoeducacin. Objetividad. Asertividad. Firmeza. Paciencia. Modestia. Retroalimentacin. Generosidad y capacidad de servicio.

DE RELACIN Comunicacin Consideracin y atencin a los dems. Convencimiento.

PARA LA DIRECCIN DE GRUPOS Definicin clara de la misin y valores. Definicin de objetivos a lograr.

Sinceridad y transparencia.Percepcin y sensibilidad. Empata. Delegacin. Negociacin.

Manejo de juntas.Presencia directiva. Acciones institucionales.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO Es importante por ser la capacidad de para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico. Unificar habilidades de los miembros del grupo.

TIPOS DE LIDERAZGO EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

TIPOS DE LIDERAZGO -EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

TIPOS DE LIDERAZGO -EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

QUE ES UN EQUIPO DE TRABAJO

EQUIPO DE TRABAJO

CARACTERISTICAS

EJERCICIO GRUPAL LA ENSALADA

COMO INTEGRAR UN EQUIPO DE TRABAJO

ETAPAS QUE INTERVIENEN EN LA CONFORMACIN DE UN EQUIPO DE TRABAJO Para la conformacin de un equipo de trabajo se requiere que sean identificados diferentes elementos como la interaccin de personas para el logro de un objetivo en comn, proceso de adaptacin de cada integrante al equipo, as como una metodologa que posibilite el logro de resultados. A continuacin revisaremos las etapas por las que atraviesan los equipos de trabajo:

CONCLUSIONES

GESTIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

REQUISITOS PARA GESTIONAR LA DIVERSIDAD Y LA ASOCIATIVIDAD

EQUIPOS JERARQUICOS & EQUIPOS DEMOCRATICOS Bajo Jerarqua Esta estructura ocupa un punto intermedio entre los grupos democrticos y de jefe. En un grupo jerrquico, el lder del proyecto asigna tareas, asiste a revisiones y recorridos, detecta reas de problemas, balancea las cargas de trabajo y participa en actividades tcnicas. Esta estructura limita las trayectorias de comunicacin en un proyecto, permitiendo comunicacin real cuando se requiere; es par ticularmente til para el desarrollo de productos de programacin con jerarqua, puesto que cada subsistema se puede asignar a un equipo distinto. Si un producto jerrquico va a tener tres subsistemas, es razonable tener tres equipos cada uno jerrquico, y que el lder de cada uno informe al lder del proyecto. Una desventaja importante de esta estructura es que los programadores tcnicamente son competentes, tienden a ser promovidos hacia posiciones administrativas. Por desgracia, la promocin del mejor programador puede tener un doble efecto negativo: perder un buen programador y crear un mal Democrtico: Las metas y decisiones se definen por consenso. Los productos (requisitos, diseo, cdigo fuente, manual del usuario, etc.) se discuten abier tamente y son examinados con liber tad por todos los miembros. Se nombra un lder que ocupa la primera posicin entre los dems. El liderazgo no suele rotar porque el funcionamiento mejora cuando un solo individuo se responsabiliza de la coordinacin de las actividades y de tomar las decisiones finales en situaciones en las que no se logra consenso. Las ventajas de un grupo de este tipo incluyen la opor tunidad de todos lo miembros de contribuir en las decisiones, aprender uno de otro, y la satisfaccin que produce trabajar en un ambiente bien comunicado y sin presiones. Las desventajas de esta estructura son la cantidad de comunicacin necesaria para tomar decisiones, el requisito de que todos los miembros trabajen juntos y la falta de a u t o r i d a d y r e s p o n s a b i l i d a d q u e p u e d e o c u r r i r, lo que producir menos iniciativa .

Equipos de trabajo colaborativos y a distancia

IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN Somos primordialmente seres sociales, en el sentido de que pasamos la mayor parte de nuestras vidas con otras personas. Por consiguiente, es importante aprender a entenderse con los otros y a funcionar adecuadamente en situaciones sociales. Ciertas habilidades de comunicacin nos ayudan a mejorar las relaciones interpersonales. La comunicacin es el acto por el cual un individuo establece con otro un contacto que le permite transmitir una informacin. En la comunicacin intervienen diversos elementos que pueden facilitar o dificultar el proceso.

La comunicacin es uno de los pilares bsicos en los que se apoya cualquier tipo de relacin humana y es provechosa en prcticamente todas las esferas de la actividad humana. Es crucial para el bienestar per sonal, para las relaciones ntimas, nos ayuda a superar situaciones delicadas, resolver conflictos, expresar sentimientos, defender nuestros intereses, evitar malas interpretaciones, etc. Componentes de u na buena comunicacinLa comunicacin interpersonal implica no solamente las palabras que se utilizan al hablar, sino tambin gestos, expresin facial, mirada, tono de voz, nfasis, movimientos de las manos, etc. No es impor tante solamente lo que se dice, sino tambin cmo se dice. Las peculiaridades de cada uno a la hora de expresarse suelen reflejar algunas caractersticas de su per sonalidad. Es impor tante tener en cuenta que en la comunicacin juegan un papel impor tante las actitudes per sonales, ya que indican hasta que punto estamos preparados para escuchar lo que los dems tienen que decir y la interpretacin que hacemos de lo que hemos odo.

Si aprendemos a comunicarnos correctamente seremos capaces de expresar lo que queremos sin crear tensiones ni herir sentimientos.

La mirada Miradas recprocas. Importancia de hablar mirando directamente a la persona que habla ( contacto ocular), Intenta adoptar una postura corporal cercana y relajada, No ocultes las manos, puedes moverlas pero no en exceso y procura mantenerlas separadas de la cara. Utilizar bien la mirada indica que estamos atendiendo e interesados en lo que nos dicen los dems y ayuda a regular los turnos de palabra. La expresin facial Lo importante es que nuestras expresiones estn de acuerdo con el mensaje que queremos transmitir. Expresiones como sonrer, asentir con la cabeza, gesticular, posicin de las cejas, etc. son gestos que transmiten informacin sobre las emociones y juegan un papel importante en la interaccin. El tono de voz Se debe hablar con claridad, la velocidad no debe ser ni muy rpida ni muy lenta, aunque a veces, el cambio de ritmo le da a la conversacin un estilo ms interesante. Procura utilizar un tono de voz firme, confiado, uniforme y bien modulado. Intenta llamar a cada persona por su nombre y evita recurrir a los pronombres t, ese, aquel, etc. Saber escuchar Es muy importante tambin saber escuchar y prestar atencin, para ello es necesario no interrumpir, permitir que expresen abiertamente todo lo que quieren transmitir y preguntar sobre aquellos aspectos que puedan quedar confusos. Puedes utilizar verbalizaciones del tipo "si", " hum","aj", asentir con la cabeza, formular preguntas breves matizando lo que estn diciendo como s?, no me digas?. A travs de ellas, no solo obtenemos informacin sino que tambin estamos manifestando nuestro inters por lo que la otra persona est diciendo y le estamos dando a entender que nos interesamos por sus comentarios. Tcnicas de comunicacin eficaz: La escucha activa La escucha activa significa escuchar y entender la comunicacin desde el punto de vista del que habla. Cul es la diferencia entre el or y el escuchar?.El or es simplemente percibir vibraciones de sonido. Mientras que escuchar es entender, comprender o dar sentido a lo que se oye Habilidades para la escucha activa: Mostrar empata. Parafrasear. Este concepto significa verificar o decir con las propias palabras lo que parece que el emisor acaba de decir. Un ejemplo de parafrasear puede ser: Entonces, segn veo, lo que pasaba era que..., Quieres decir que te sentiste...?. Emitir palabras de refuerzo o cumplidos. Algunos ejemplos seran: "Esto es muy divertido"; "Me encanta hablar contigo" o "Debes ser muy bueno jugando al tenis". Otro tipo de frases menos directas sirven tambin para transmitir el inters por la conversacin: "Bien", "umm" o "Estupendo!". Resumir: Expresiones de resumen seran: "Si no te he entendido mal..." "O sea, que lo que me ests diciendo es..." "A ver si te he entendido bien...." Expresiones de aclaracin seran: "Es correcto?" "Estoy en lo cierto?"

AGILIDAD EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO Agilidad es calidad y competitividad, es innovacin y productividad. Es la satisfaccin para todos los que participan en un proyecto, clientes y trabajadores. El trabajo en equipo se fortalece si es capaz de detectar problemas, enfocarse en ellos y tratar de resolverlos de la manera mas efectiva. Barner (2001) recomienda tomar en cuenta 5 factores:

5 FACTORES PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS

BANNER (2001) PROPONE UN MODELO DE CUATRO PASOS

NOTAS: El aprender a trabajar de forma efectiva como equipo se logra mediante el respeto mutuo a los compaeros, de honestidad y de una actitud de colaboracin para el cumplimiento de las tareas a cumplir. El trabajo en equipo requiere de organizacin y compromiso para el cabal cumplimiento de los objetivos de grupo y organizacionales. El trabajo en equipo se relaciona con la productividad al elaborar un producto cuya calidad refleja el trabajo de las personas por las que fue elaborado. Para la nueva cultura laboral, no es el equipo quien hace a las personas, son las personas quienes hacen al equipo.

ASIGNACIN DE ROLES Y/O FUNCIONES Un rol es un conjunto de derechos, obligaciones y normas de conducta aprobadas para los individuos que estn en una posicin. Como nos indica Brown la diferenciacin y asignacin de roles es algo fundamental en los grupos pues implica una divisin de las tareas entre los miembros, lo cual facilita la consecucin de metas y objetivos; contribuye a ordenar la propia existencia del grupo al estar unidos al sistema de normas; y en ultima instancia, forman parte de la autodefinicin de los individuos en el grupo. Los distintos roles se adquieren por aprendizaje social, en este sentido son expectativas aprendidas que adems suelen ser reciprocas dado que a medida que nos familiarizamos con nuestros roles, tambin lo hacemos con los de los dems.

VER ANEXO PUESTOS Y FUNCIONES D ELA ORGANIZACION LIBRO AFIPARA COMPLEMENTAR EL PROYECTO FINAL DE LA MATERIA.

OPCIONES PARA LA ESTRUCTURA DE RESPONSABILIDADES. Se trata de extraer del anlisis de puesto uno o mas de los siguientes tipo de informacin: Actividades del puesto: Primero se obtiene informacin sobre las actividades de trabajo a desempear: tales como codificar, elaborar, etc. Comportamiento humano: Tambin es posible reunir informacin sobre el comportamiento humano como sensibilidad, comunicacin, toma de decisiones y escritura. Se incluye informacin referente a las exigencias personales del puesto en trminos de gasto de energa, caminar largas distancias y otros. Maquinas, herramientas, equipos auxiliares utilizados al trabajo: Se incluye informacin sobre los productos fabricados, los materiales procesados, el conocimiento que se maneja o se aplica y los servicios proporcionados.

CONTINUACIN.OPCIONES PARA LA ESTRUCTURA DE RESPONSABILIDADES Criterios al desempeo: Por medio de estos se valora al empleado de ese puesto. Contexto del puesto: Comprende informacin referente a cuestiones como condiciones fsicas, horario de trabajo, el contexto social y organizacin. P. ejemplo la gente con la que el empleado deber interactuar habitualmente, Informacin sobre incentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo. Requerimientos humanos: Reunir informacin con respectos a conocimientos y habilidades con los que se relaciona (educacin, capacitacin, experiencia laboral), as como los atributos personales (aptitudes, caractersticas fsicas, personalidad, intereses) que se requieran.

IMPORTANCIA DE LA ASIGNACIN DE ROLES Este proceso de visualizacin requiere una identificacin de los roles dentro del proyecto. Los individuos que se consideran como participantes del proyecto son aquellos que se encuentran en el departamentos de proyectos, en organizaciones funcionales e incluso personas fuera de la organizacin. Para realizar la funcin de planeacin, el administrador de proyectos debe definir las tareas y los lineamientos de la organizacin, para que los miembros dentro de ella puedan construir, desarrollar y mantener una estructura y proceso de trabajo para cumplir con las metas deseadas.

CONTROLES ADMINISTRATIVOS (GENERACIN DE POLTICAS Y DISEO DE PROCEDIMIENTOS) MANUAL DE POLTICAS Es la descripcin detallada de los lineamientos a ser seguidos por los ejecutivos en la forma de decisiones para el logro de los objetivos, facilitando la descentralizacin, al suministrar a los niveles intermedios los lineamientos claros a ser seguidos en la toma de decisiones. http://html.rincondelvago.com/documentos -ymanuales-administrativos.html

1) recuperacin antes de entrar en produccin. La misma ser controlada por el rea responsable de la Seguridad Informtica para verificar que es clara, completa y contempla como mnimo la recuperacin de los siguientes elementos: a) El reemplazo de los servidores crticos. b) El sistema operativo y su configuracin (parmetros, file systems, particiones, usuarios y grupos, etc.). c) Los utilitarios y paquetes de sof tware de base necesarios para que la aplicacin se ejecute. d) Los programas que componen la aplicacin. e) Los archivos y/o bases de datos del sistema. f) Horario de ejecucin de la copia de resguardo . No se pondr en produccin ningn sistema que no cumpla este requerimiento. 2) To d a s l a s c o p i a s d e r e s g u a r d o d e b e r n e s t a r c l a r a m e n t e i d e n t i f i c a d a s , c o n e t i q u e t a s q u e indiquen como mnimo a) Equipo al que pertenecen b) Fecha y hora de ejecucin c) Frec uenc ia : anual, mensual, semanal, diaria d) Nmero de secuencia o lote e) Tipo de backup f) Nombre del sistema o aplicativo y otros datos necesarios para su fcil reconocimiento. 3) Se llevar un registro diario de las cintas en uso indicando al menos, a) Fecha de ejecucin del resguardo. b) Qu cintas integran el backup de los equipos. c) Cantidad de veces que se us la cinta. d) Lugares asignados para su guarda. El rea responsable de Seguridad Informtica revisar peridicamente que se cumpla con este registro en tiempo y forma.

CONTROLES ADMINISTRATIVOS MANUAL DE POLTICAS (EJEMPLO NORMATIVA : FRECUENCIA DE RESGUARDO. ) To d o s i s t e m a d e b e r c o n t a r c o n l a d o c u m e n t a c i n d e l o s p r o c e d i m i e n t o s d e r e s g u a r d o y

CONTROLES ADMINISTRATIVOS (GENERACIN DE POLTICAS Y DISEO DE PROCEDIMIENTOS)Manuales Administrativos Concepto: Son documentos que sirven como medios de comunicacin y coordinacin que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemtica, informacin de una organizacin (antecedentes, legislacin, estructura, objetivos, polticas, sistemas, procedimientos, etc.). As como las instrucciones y lineamientos que se consideren necesarios para el mejor desempeo de sus tareas.

OBJETIVOS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS P r e s e n t a r u n a v i s i n d e c o n j un to d e l a o r g a n i z a c i n ( i n d i v i d u a l , g r u p a l o s e c to r i a l ) . P r e c i s a r l a s f u n c i o n e s a s i g n a d a s a c a d a u n i d a d a d m i ni s t r a t i va , p a r a d e f i n i r r e s p o n s a bi l ida de s , ev i t a r d u p l i c ac i o n e s y d ete c t a r o m i s i o n e s . C o a d y uva r a l a c o r r e c t a r e a l i z ac i n d e l a s l a b o r e s e n c o m e n d a d a s a l p e r s o n a l y p r o p i c ia r l a u n i f o r mi d a d d e l t r a b a j o . A h o r r a r t i e m p o y e s f u e r z o e n l a r e a l i z a c i n d e l t r a b a j o , ev i t a n d o l a r e p et i c i n d e i n s t r uc c io n e s y d i r e c t r i ce s . A g i l iz a r e l e s t u d i o d e l a o r g a ni z ac i n . Fa c i l it a r e l r e c l ut am i e n to , s e l e c c i n e i n te g r a c i n d e p e r s o n a l . S i s tem a t i z a r l a i n i c i a t i va , a p r o b ac i n , p u b l ic a c i n y a p l i c a c i n d e l a s m o d i fi c ac i o n e s n e c e s a r i a s e n l a o r g a ni z ac i n . D ete r m in a r l a s r e s p o n s a b i l id a d e s d e c a d a u n i d a d y p u e s to e n r e l a c i n c o n e l r e s to d e l a o r g a n i z a c i n . E s t a b l e c e r c l a r a m e n te e l g r a d o d e a u to r i d a d y r e s p o n s a b il i d a d d e l o s d i s t i n to s n i v e l e s j e r r q ui c o s q u e l o c o m p o n e n . P r o m ove r e l a p r o v ec h a m ie n to r a c i o n a l d e l o s r e c u r s o s h u m a n o s , m a te r i a l e s, f i n a n c i e r o s y te c n o l g ic o s d i s p o n i b l e s . Fu n c i o n a r c o m o m e d i o d e r e l a c i n y c o o r d in a c i n c o n o t r a s o r g a n i z a c i o n e s . S e r v i r c o m o v e h c ulo d e o r i e n t a c i n e i n f o r m ac i n a l o s p r o v e e d o r e s d e b i e n e s , p r e s t a d o r e s d e s e r v i c io s y u s u a r i o s o c l i e n te s c o n l o s q u e i n te r ac t a l a o r g a n i z a c i n .

IMPORTANCIA DE LOS MANUALES La impor tancia de los manuales radica en que ellos explican de manera detallada los procedimientos dentro de una organizaci n; a travs de ellos logramos evitar grandes errores que se suelen cometer dentro de las reas funcionales de la empresa. Estos pueden detectar fallas que se presentan con regularidad, evitando la duplicidad de funciones. Adems son de gran utilidad cuando ingresan nuevas per sonas a la organizaci n ya que le explican todo lo relacionado con la misma, desde su resea histrica, haciendo referencia a su estructura organizaci onal , hasta explicar los procedimientos y tareas de determinado depar tamento. Tipos de Manuales Adminis tr ativos Entre los tipos de manuales ms utiliz ados se encuentran: 1 .- Manuales de Organizacin 2.- Manuales de Polticas 3.- Manuales de Normas y Procedimientos 4.- Manuales para Especialistas 5.- Manual del empleado 6.- Manual de contenido mltiple. 7.- Manuales de finanzas 8.- Manuales del sistema

EJEMPLO DE DISEO DE PROCEDIMIENTOS Estructura de un Manual Las partes principales de un manual pueden ser las siguientes: Tabla de contenido Introduccin Instrucciones para el uso del manual Cuerpo del manual Flujogramas Glosario de trminos Conclusiones Recomendaciones Anexos

Ver anexo archivo electrnico Ejemplo de un proced doc.

CRCULOS DE CALIDAD Se conoce como crculos de calidad a los grupos integrados por 5 a 10 empleados que hacen un trabajo similar o relacionado y se renen con regularidad para identificar, analizar y sugerir soluciones para los problemas que comparten. Se usan como medio para que los empleados participen en las metas de organizacin a travs de sus sugerencias para mejorar el flujo de trabajo, reducir costos, etc. El proceso de participacin en los crculos de calidad empieza cuando los miembros hacen una lluvia de ideas de problemas o preocupaciones con relacin al trabajo y renen datos respecto a estos temas. El proceso contina cuando se generan soluciones y recomendaciones que se comunican a la direccin. Casi siempre los crculos de calidad se renen 4 o ms horas al mes y las juntas son dirigidas por un lder de grupo elegido por el mismo. El lder no tiene un papel de autoridad, sino que sir ve como facilitador del proceso de discusin.

REQUISITOS PARA PRESENTAR EXAMEN UD 21. PRESENTAR Y ENTREGAR EL PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS. 2. REALIZAR INDIVIDUALMENTE Y ENTREGAR EL LUNES 5 DE MARZO DEL 2012 UN MAPA MENTAL DE LAS DIAPOSITIVAS DE LA UNIDAD 2, EN FORMATO MANUAL, EN HOJA DE MAQUINA UTILIZANDO PLUMONES, PLUMA, COLORES, DIBUJOS O RECORTES, ETC. NO LAPIZ. 3. ENTREGAR EL PRIMER BORRADOR (LAYOUTS Y CUADERNO 1)) DEL PROYECTO FINAL EL MARTES 6 DE MARZO DEL 2012. (FORMA ELECTRONICA SOLAMENTE). 4. EXAMEN DE UNIDAD 2, JUEVES 8 DE MARZO DEL 2012.