Команды. Командообразование, групповая и командная динамика

Дмитрий ПотаповСергей Потапов

www.DSPotapov.ru5 апреля 2010 г.

Learning 2.0

Очные занятия

Работа вне встреч

Экзамен

тест кейс

кейсыгарвардские

российские

игры

обсуждения

E-mail рассылки

подкасты

буклеты

ссылки видео

5 апреля 2010 г.

Команда — это группа людей, объединенных общими целями, которые совместно работают над решением общей задачи и должны взаимодействовать для достижения коллективного результата.

Команда??

?

? ?

?

? ??

?

Команда — не нейтральный термин!

Команда — понятие, пропитанное позитивными эмоциями: в хорошо построенной команде царит дух сотрудничества, кооперации, приверженности общим целям и желания делать все на благо команды.

Что такое команда?

5 апреля 2010 г.

От группы к команде!

Группа — любая совокупность людей, которые считают, что они имеют общие цели и интересы.

Не каждая группа может стать командой! Для того, чтобы процесс превращения группы в команду запустился, необходим правильный ролевой состав группы, ее численность не должна быть слишком большой, однако, важно, чтобы члены группы обладали всеми компетенциями, необходимыми для выполнения поставленных перед ними целей.Должны быть наработаны способы принятия решений. Цель, поставленную перед группой, которая хочет стать командой, должны однозначно понимать и разделять все ее члены. Это означает, что должны быть настроены внутренние и внешние коммуникативные процессы.

КОМАНДАГРУППА

5 апреля 2010 г.

Распределение ролей в команде

5 апреля 2010 г.

Выделяют пять этапов, через которые проходит любая группа, на пути превращения в высокоэффективную команду:

Формирование;

Бурление;

Нормирование;

Функционирование;

Перемена, или расставание.

По мере прохождения этих этапов, изменяются взаимоотношения внутри команды и ее эффективность.

Этапы развития командыпо Такмену и Дженсену

5 апреля 2010 г.

Этапы развития командыпо Такмену и Дженсену

5 апреля 2010 г.

Формирование. На этой стадии команда зарождается. Обычно люди испытывают определенное воодушевление при встрече с другими людьми, поэтому настроение у группы приподнятое. Все ощущают, что все будет здорово, все получится.

Бурление. Неожиданно выясняется, что не все так просто и радужно. Сколько людей, столько и мнений – решение проблем затягивается, возникают споры и конфликты. На этом этапе группа может распасться, толком не заработав.

Нормирование. Ситуация приходит в равновесие, находятся компромиссы. Выявляются лидеры и ведомые. Образуется механизм принятия решений. Команда договаривается не только «внутри себя самой», но и начинает слаженно реагировать на проявления внешней среды.

Функционирование. Команда объединена и может эффективно работать для достижения поставленных перед ней целей, существует общее понимание проблем. Есть взаимная поддержка. Работать в команде на этом этапе становится комфортно, есть возможность для развитие членов команды в профессиональном и личностном отношении.

Перемена, или расставание. Ничто не вечно в этом мире. У каждой команды есть свой срок существования. Либо цель достигнута, а новые неочевидны, либо люди уже устали друг от друга, либо им требуется новый вызов. Это справедливо как для группы Beatles, так и для любого отдела продаж.

Этапы развития командыпо Такмену и Дженсену

5 апреля 2010 г.

Цели ЛУЧШЕ ставить при помощи ДВУХ наиболее ЭФФЕКТИВНЫХ методик:

Левополушарная постановка целей при помощи техники SMART

[т.е. любая цель должна быть Конкретной, Измеримой, Достижимой, Согласованной и Определенной по времени]

Правополушарная постановка целей при помощи техники “Мультисенсорного образа”

[рисуется картинка, которая, в идеале, воздействует на все органы чувств]

Техники целеполагания

5 апреля 2010 г.

Общее правило: команда должна быть как можно меньше по своей численности, но достаточно большой для того, чтобы в совокупности компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи.

При росте численности команды коммуникации между ее членами начинают носить неупорядоченный характер, что приводит к дезорганизации и ощущению, что много времени тратится впустую.

При большой численности команды достижение консенсуса между всеми членами команды затруднительно, поэтому в обсуждениях иногда учитывается мнение только ключевых фигур, что, в свою очередь, может способствовать возникновению у остальных членов команды чувства отстраненности и безразличия к ее целям.

Команды численностью в 12 и более человек имеют тенденции распадаться на подгруппы. Важно не пускать этот процесс на самотек и не допускать стихийного разделения команды. Самопроизвольное разделение большой команды на подгруппы едва ли будет способствовать достижению командных целей, так как возникающие при этом группы, как правило, образуются на основе взаимной симпатии людей и общности личных интересов, а не интересов дела. Если численность большой команды нельзя изменить, то целесообразно перегруппировать ее, разбив на подгруппы, каждой из которых получить выполнение соответствующей части общей задачи, стоящей перед командой. Процессом разбиения большой команды на подгруппы нужно управлять осознанно и осторожно, ориентируясь в первую очередь на достижение целей команды.

Регулирование численности КОМАНДЫ

5 апреля 2010 г.

Коммуникации через одного человека, обычно – лидера;Решение достигается быстро;Качество решения сильно зависит от человека в центре.

В коммуникации участвуют все члены группы;Эффективна для сложных проблем, не имеющих очевидного решения;Уровень мотивации при такой работе у членов команды выше.

КОЛЕСО Мультиканальная модель

Коммуникации в КОМАНДЕ

5 апреля 2010 г.

Факторы, влияющие на эффективность команды

5 апреля 2010 г.

О групповом мышлении говорят тогда, когда согласие в команде достигает такой степени, что команда перестает воспринимать альтернативные идеи и информацию.

Дженнис и Манн выделяют семьпризнаков группового мышления:

1. «У нас все хорошо…»2. «Мы действуем честно...»3. «Наши конкуренты действуют нечистоплотно…»4. «У нас в команде все всегда единогласно…»5. «Не надо обращать внимания на эту информацию…»6. «Зачем ты хочешь делать вещи по-другому, если все мы делаем их так?..»

7. «Я с ними не согласен, видимо, я неправ…».

По мере прохождения этих этапов, изменяются взаимоотношения внутри команды и ее эффективность.

Достоинства и недостаткигруппового мышления

5 апреля 2010 г.

Олег Иванов работает региональным консультантом в тренинговой компании «World Training». Недавно его пригласили для проведения реструктуризации отделов продаж крупного самарского медиахолдинга «Товары Поволжья». Первичная диагностика ситуации показала следующее.

В холдинг входят радиостанция, газета, телеканал, рекламное агентство. Ранее отдел продаж был общим, в нем насчитывалось до 20 человек. Каждый менеджер получал процент от добытых им рекламных заказов. Каждый менеджер нарабатывал собственную базу компаний и потом работал с ней. С самого начала работы компания-клиент ставилась на так называемый стоп-лист, означающий, что в дальнейшем другой менеджер не имеет право с ней работать, независимо от того, есть результат или нет. Несколько раз компания теряла крупных клиентов из-за ухода менеджеров и отсутствия достаточной информации о нюансах взаимоотношений с ними.

Каждый месяц, по итогам работы, медиахолдинг награждает лучшего менеджера по продажам ценным подарком и премией. Из-за этого между менеджерами существует сильная конкуренция. Поэтому, когда в компанию приходит новичок, обучать его приходится руководителю отдела продаж. Времени на это у руководителя мало, поэтому новички обычно «дают результат» нескоро. Многие из них, уходят из компании из-за несбывшихся надежд на бонусы.

Два месяца назад руководитель входящей в холдинг газеты Валентин Крутов потребовал разделения отдела продаж. Газета стала убыточной. По мнению Валентина, это было связано с тем, что при продажах менеджеры уделяют основное внимание ТВ-рекламе и плохо продают газетные площади. Специализация менеджеров продаж помогла бы выправить финансовое положение газеты. Его поддержала руководитель рекламного агентства Анна Самоходова. «У нас вообще другой товар», сказала она, «значит, и менеджеры по продажам должны быть отдельные».

В результате отдел продаж был разделен на три группы: пять человек были откомандированы к Анне, пять к Валентину, десять остались в старом отделе. Четверо из пяти менеджеров, которых отправили в рекламное агентство, сразу же написали заявление об увольнение. Одного из них удалось уговорить остаться. В отдел были наняты три новых менеджера. В первый месяц их работы показатели их работы превысили средние результаты по агентству в полтора раза, несмотря на то, что это был январь – традиционно не очень удачный месяц. К тому же премию по итогам января получил менеджер именно этого отдела – Королева Олеся, никогда ранее не добивавшаяся такого результата. Однако во втором месяце повторить успех отделу не удалось. Отдел остановился на отметке 50% от среднего февральского результата по рекламному агентству за последние три года. Отдел конфликтует со старым отделом продаж, так как менеджеры нового отдела ходят в те же самые компании. Внутри отдела также есть конфликты. Два человека борются за позицию лидера, несмотря на отсутствие каких-либо командных целей и должности формального руководителя. (В компании считается, что главное иметь хорошую бонусную схему, а заинтересованные в деньгах менеджеры сами добьются максимально возможного результата. План же не столько стимулирует, сколько ограничивает менеджеров).

В отделе Валентина результаты были схожие – некоторый рост в первый месяц и провал во втором. Некоторые менеджеры подумывают об уходе с работы. В старом отделе наблюдается упадок, в связи с чем проблемы с бюджетом теперь есть у радиостанции и телеканала.

Олег Иванов провел тестирование персонала и обнаружил, что в отделе Валентина трое из менеджеров – оценщики, два – исполнители, а у Анны – два «приводящих в действие», два координатора и коллективист. В старом отделе остались три доводчика, два мыслителя, два исполнителя, два оценщика, один исследователь ресурсов.

Олега тревожит, что когда он первый раз расспрашивал руководства холдинга о возможном изменении подхода к бонусам, он натолкнулся на резкое неприятие. «Зачем? У нас отличная система!», – сказал руководитель холдинга Игорь Полетаев. А когда Олег сказал ему, что в большинстве подобных структур в отрасли подходы другие, ему пришлось выслушать долгое наставление, основным смыслом которого было то, что другие игроки медиарынка слишком часто используют нечистоплотные методы в своей работе, чтобы их можно было сравнивать с медиахолдингом «Товары Поволжья».

Задание:

Используя концепции командообразования, проведите анализ проблем медиахолдинга. От вас ожидается использование порядка 10 идей/концепций буклета и подкаста. Ожидается, что это будет сделано в рамках самоподготовки, до прихода на занятие. На вечернем занятии нужно будет в рамках групповой работы подготовить выступление (10 мин), проиллюстрировав его 1 или более слайдами формата А1.

Учебная ситуация «Медиахолдинг «Товары Поволжья»

5 апреля 2010 г.

www.dspotapov.ru

Мы ждем Вас на нашем сайте...

5 апреля 2010 г.

www.dspotapov.ru

...где Вы сможете найти

Статьи о самых свежих, модных и злободневных трендах в мире инновационного бизнеса, управления персоналом, информационных технологий и успеха! Обучающий PODCAST: PMP - Personal-management Podcast! Прекрасную площадку для общения и обсуждения управленческих- и бизнес-вопросов!

5 апреля 2010 г.

У Вас есть вопросы/предложения?

Пишите! ;)

Дмитрий Потапов [dspotapov@gmail.com]

www.dspotapov.ru5 апреля 2010 г.