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SISTEMA DE ACOMPANHAMENTO E PLANEJAMENTO – SIAPLAN, UM NOVO OLHAR AO MONITORAMENTO DE PROJETOS Desirée Custódio Mota Virna Lisy Sales Aguiar Sobreira
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SISTEMA DE ACOMPANHAMENTO E PLANEJAMENTO – SIAPLAN,
UM NOVO OLHAR AO MONITORAMENTO DE PROJETOS
Desirée Custódio Mota Virna Lisy Sales Aguiar Sobreira
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Painel 19/002 Painel Experiências de Monitoramento, Inovação e Excelência no Serviço Público
SISTEMA DE ACOMPANHAMENTO E PLANEJAMENTO – SIAPLAN, UM NOVO OLHAR AO MONITORAMENTO DE PROJETOS
Isidro-Filho
Desirée Custódio Mota Virna Lisy Sales Aguiar Sobreira
RESUMO
Considerando a necessidade de dar eficiência e eficácia ao acompanhamento da
execução do portfólio de projetos da Secretaria Municipal do Planejamento,
Orçamento e Gestão – SEPOG, a Assessoria de Planejamento e Desenvolvimento
Institucional – ASPLAN foi designada para realizar essa tarefa.
Na busca para alcançar o êxito no monitoramento desses projetos foi desenvolvido o
Sistema de Acompanhamento e Planejamento – SIAPLAN, uma ferramenta na
plataforma WEB que atua no sentido de assegurar a implantação dos mesmos
articulando melhor as ações integradas para alcançar excelência nos resultados.
Devido ao sucesso de sua utilização surgiu a necessidade de disseminar essa
ferramenta nos demais órgãos e entidades da Prefeitura Municipal de Fortaleza -
PMF, tendo em vista garantir que todas os gerentes de projetos trabalhem sob critérios
padronizados, fazendo com que os projetos sejam conduzidos sob práticas gerenciais,
alinhados com o planejamento estratégico da PMF, além de deixar o registro do que
foi realizado para as futuras gestões.
O objetivo desse trabalho é compartilhar a metodologia de monitoramento de projetos
adotada pela SEPOG.
Palavras-chave: Projetos, monitoramento de projetos.
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 4
2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS .................................................................... 4
2.1. Gerenciamento de projetos na administração pública ...................... 8
3. PROJETOS X OPERAÇÕES ............................................................................... 9
4. OBJETIVO .......................................................................................................... 10
4.1. Objetivo geral .................................................................................. 10
4.2. Objetivo específico .......................................................................... 10
5. HISTÓRICO DO PROCESSO ............................................................................ 10
6. SISTEMÁTICA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA SEPOG................ 14
6.1. Ciclo de Monitoramento .................................................................. 14
6.2. Atores do processo de monitoramento ........................................... 17
6.3. Funcionalidades da Ferramenta ...................................................... 18
7. AVANÇOS E EXPERIÊNCIAS ........................................................................... 23
8. CONCLUSÃO ..................................................................................................... 24
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1. INTRODUÇÃO
A gestão pública moderna é constantemente desafiada pela velocidade das
mudanças econômicas, sociais e políticas do ambiente. A crise do estado,
impulsionada pelo esgotamento e sobrecarga da máquina pública, o controle do uso
dos recursos, principalmente financeiros, a exigência crescente dos cidadãos por
transparência e serviços públicos de qualidade são reivindicações cada vez maiores
da população contribuinte.
Assim, veio à tona a necessidade de encontrar alternativas para melhor
direcionar as ações da máquina pública de modo racional, pois a busca por um efetivo
acompanhamento, controle e gerenciamento das ações proporcionará uma melhor
resposta da administração. Já que esta deve estar pautada tanto por resultados de
eficiência em produtos quanto em efetividade de resultados para a população.
As ações de desenvolvimento institucional empreendidas, devem corresponder
às estratégias de fortalecimento do modelo de governança do município. O caminho
estratégico escolhido para a realização da visão de futuro articulou os objetivos
estratégicos aos quais foram alinhados projetos com metas capazes de atender as
demandas do Programa de Governo.
O presente trabalho visa compartilhar a experiência adquirida e a metodologia
utilizada no projeto de Monitoramento dos Projetos de Avanço da Secretaria Municipal
do Planejamento, Orçamento e Gestão - SEPOG.
2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Para praticar o gerenciamento de projetos é fundamental conhecer a definição
exata do termo projeto. Segundo o Project Management Institute (PMI) é um esforço
temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
De acordo com o PMI, gerenciamento de projetos é a aplicação de
conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma efetiva
e eficaz. Trata-se de uma competência estratégica para organizações, permitindo com
que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos do negócio – e, assim,
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melhor competir em seus mercados. É uma área de atuação e conhecimento que tem
ganhado, nos últimos anos, cada vez mais reconhecimento e importância.
O objetivo do gerenciamento de projetos é evitar surpresas durante a realização
dos trabalhos desenvolvendo novas técnicas de execução, antecipando problemas
que poderão ser encontrados ao longo do projeto, disponibilizando orçamentos antes
do início dos gastos, agilizando as decisões já que toda informação está estruturada
e disponibilizada em todo o tempo de execução do projeto, aumentando o controle
gerencial de todas as fases, facilitando e orientando as revisões da estrutura do
projeto, otimizando a alocação dos recursos e documentando as estimativas para
projetos futuros, criando uma base de conhecimentos que facilitará a execução de
novos projetos.
De acordo com alguns autores o gerenciamento de projetos traz as seguintes
vantagens:
Maior satisfação do cliente;
Ciclo de desenvolvimento mais curto;
Custos menores;
Decisões mais eficazes;
Menos improviso;
A entrega é feita dentro do prazo contratado;
O orçamento é respeitado;
A identificação antecipada dos problemas permite planejar e realizar ações
corretivas;
Diminui a possibilidade de surpresas;
Otimiza o uso dos recursos existentes;
Documenta o andamento das ações;
Facilita projetos futuros, por meio da documentação das lições aprendidas.
O Escritório de Gerenciamento de Projetos – EGP ou Project Management
Office - PMO é uma unidade organizacional comumente implantada para contribuir no
aumento da eficiência e eficácia dos projetos. É responsável pelo gerenciamento
centralizado e coordenado dos projetos e visa uma solução integrada para o
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desenvolvimento dos processos e procedimentos a serem implantados. Suas
responsabilidades são variadas, desde fornecer suporte ao gerenciamento de
projetos, dando apoio aos gerentes de projetos, até ser o responsável direto pelo
gerenciamento de um projeto. Devido à sua crescente relevância o EGP se tornou um
fenômeno global na estrutura das organizações públicas, privadas e do terceiro setor
em todo o mundo. No setor público, o EGP vem para garantir maior eficiência aos
projetos, servindo como agente disseminador, multiplicador, coordenador e
fomentador de boas práticas de gerenciamento de programas e projetos. O Escritório
de Gerenciamento de Projetos passa a ser importante elemento viabilizador, para
órgãos públicos, de três benefícios desejados e necessários ao serviço público:
rastreamento, transparência e responsabilidade (accountability).
O Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos - Guia
PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge) é a mais popular
das publicações de padrões globais de gerenciamento de projetos, programas e
portfólios. Ele formaliza diversos conceitos em gerenciamento de projetos, como a
própria definição de projeto e seu ciclo de vida. Além disso, identifica um conjunto de
conhecimentos amplamente reconhecido como boa prática, aplicáveis à maioria dos
projetos na maior parte do tempo. A aplicação desses conhecimentos requer a adoção
de processos apropriados. Cada área de conhecimento abrange diversos processos
no gerenciamento de projetos.
Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas que são
executadas para alcançar um objetivo.
De acordo com o PMBOK, os conhecimentos estão categorizados em dez
áreas e caracterizam os principais aspectos envolvidos em um projeto e no seu
gerenciamento, são eles: integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos
humanos, comunicações, riscos, aquisições e partes interessadas. Já os processos
relacionados são organizados em cinco grupos ao longo do ciclo de vida do projeto:
iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, encerramento.
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos têm grande relação com
o conceito do ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Act): Planejar – Fazer – Verificar –
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Agir (corrigir e melhorar). O grupo de Planejamento corresponde ao planejar;
execução, ao fazer; e monitoramento e controle englobam verificar e agir. E como a
natureza dos projetos é finita, o PMBOK ainda caracteriza os grupos de processos
que iniciam (Iniciação) e finalizam (Encerramento) um projeto.
O gerente de projeto é a pessoa responsável pela condução do projeto, com a
missão de zelar para que os objetivos do projeto sejam atingidos. Ele deve ser
caracterizado por um perfil profissional com domínio e experiência nos processos e
nas áreas de conhecimento do gerenciamento de projeto. Seu trabalho pode ser
sintetizado em três grandes elementos: planejar, monitorar e comunicar.
Um gerente de projeto deve estar atento a todo o contexto que diz respeito a
sua gerência, ao ciclo de vida, aos stakeholders, às influências organizacionais e às
influências sócio-econômicas. Destacam-se como habilidades gerenciais: a liderança,
a comunicação, a negociação, a resolução de problemas e a influência na
organização.
O gerente do projeto possui várias atividades e responsabilidades, como por
exemplo: definir e controlar os objetivos; definir e controlar os requisitos do produto;
definir e controlar os riscos; definir e avaliar os fatores críticos de sucesso; definir e
avaliar os pontos fortes e pontos fracos; definir e controlar o cronograma; verificar o
esforço, avaliar o projeto e a equipe com métricas; alocar e gerenciar recursos; definir
prioridades; coordenar interações entre os envolvidos no projeto; assegurar que os
prazos e custos estão sendo mantidos dentro do planejado; assegurar que os
produtos do projeto atendam aos critérios de qualidade e que estejam de acordo com
os padrões estabelecidos; formalizar a aceitação dos elementos resultantes de cada
fase do ciclo de vida do projeto; elaborar relatórios de avaliação e de
acompanhamento da situação do projeto; participar de reuniões de acompanhamento
e de revisão do projeto.
A comunicação é peça chave no gerenciamento de projetos pois os gerentes
passam a maior parte do seu tempo tratando com os membros da equipe e outras
partes interessadas. Para obter êxito no gerenciamento, em especial na comunicação,
os gerentes devem dominar habilidades interpessoais. Lidar com situações
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interpessoais requer sensibilidade e flexibilidade perceptiva e comportamental, que
significa procurar ver vários ângulos da mesma situação e atuar de forma diferenciada.
Embora a gestão da comunicação seja com frequência ignorada pelos gerentes
de projeto, essa área engloba atividades que consomem a maior parte do tempo do
gerente chegando a alcançar 90%, seja com a comunicação formal, informal, verbal
ou escrita.
Desde o início do projeto, é necessário identificar as partes interessadas ou
stakeholders, que são pessoas, grupos ou organizações que podem afetar, serem
afetados ou sentirem-se afetados por uma decisão, atividade ou resultado de um
projeto. São exemplos de partes interessadas: o patrocinador ou sponsor, a equipe
do projeto, gerente, dentre outros.
Vargas (2005) entende que um projeto bem-sucedido é aquele realizado
conforme planejado e que a maioria dos fracassos em projetos é decorrente de falhas
gerenciais.
2.1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
A implantação de práticas de gerenciamento de projetos no setor público, no
Brasil, é um desafio recente e tem sido implementada com sucesso em alguns estados
da federação. O gerenciamento de projetos vem agregar qualidade à gestão, para que
as entidades públicas transformem o planejamento em resultados, otimizando a
alocação de recursos, diminuindo as surpresas e trazendo maior eficiência à gestão
de projetos.
A gerência de projetos no setor público apresenta algumas diferenças
importantes em relação ao setor privado e necessita de uma visão diferenciada, pois
os projetos no setor público não possuem como motivação principal o retorno
financeiro, mas sim o retorno social.
As principais especificidades e limitações observadas nos processos de
gerenciamento de projetos de governo em relação ao setor privado são:
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Critérios de seleção: os projetos são caracterizados como não lucrativos e
de caráter social;
São pautados pelo ciclo anual do orçamento: atrasos em projetos podem
fazer com que recursos sejam perdidos;
Sofrem grande influência do ciclo eleitoral, no caso de mudança de
administração, como por restrições legais estabelecidas pelo princípio da
neutralidade em período eleitoral;
São objeto de regulamentação intensa e pesada nas aquisições do governo,
pela necessidade de assegurar igualdade de oportunidade para os licitantes
de obras e serviços públicos, bem como probidade por parte do órgão
adquirente;
Complexidade: projetos governamentais têm grande interconexão com
outros projetos e ações;
Duração: alguns são muito demorados;
Governança: muitos possuem vários stakeholders independentes;
Benefícios: na maioria das vezes são esperados benefícios qualitativos de
difícil mensuração.
Muitas dificuldades enfrentadas pelos gestores de projetos se dão devido à não
utilização de uma metodologia adequada. Diversos autores evidenciam outros
aspectos importantes como: a falta de profissionalização de seus gestores que, em
sua maioria ocupam postos com base em critérios políticos; a alta frequência nas
mudanças de prioridades e métodos; um processo de comunicação deficitário, os
gestores têm dificuldade de comunicar os objetivos, métodos e técnicas de forma
efetiva para atingir os produtos esperados.
3. PROJETOS X OPERAÇÕES
As operações e projetos diferem entre si principalmente porque as operações
são de caráter contínuo e repetitivo, enquanto que os projetos têm um caráter
temporário e único. Temporário significa que todo projeto tem um início e um fim
definidos. Único significa que o produto, serviço ou resultado é, de alguma forma,
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diferente de todos os produtos e serviços existentes na organização, ou seja, suas
características são únicas, exclusivas.
4. OBJETIVO
4.1. OBJETIVO GERAL
Melhorar a eficiência e eficácia do planejamento, da execução e do controle
dos Projetos de Avanço, Estratégicos e Setoriais da SEPOG através da difusão de
uma cultura de gerenciamento de projetos e do suporte aos projetos e suas equipes.
4.2. OBJETIVO ESPECÍFICO
Implantar uma ferramenta web de gestão que permita o monitoramento em
tempo real do portfólio de projetos da Secretaria Municipal do Planejamento,
Orçamento e Gestão - SEPOG.
5. HISTÓRICO DO PROCESSO
A ideia de monitorar os projetos nasceu em 2013, depois que a Fundação Dom
Cabral (FDC) realizou uma consultoria à PMF, momento em que diagnosticou os
principais entraves para a administração municipal, apresentou diretivas e propostas
de adequações e incrementos. Dentre as percepções apresentadas pela FDC
estavam a necessidade de: se adotar na PMF sistemática de monitoramento e
avaliação de ações propostas e previstas nos diversos planos setoriais; de força-tarefa
para projetos prioritários e que precisam de resultados de curto prazo; de maior
coordenação e integração entre as áreas.
Partindo desse pressuposto e da orientação da FDC de se criar instâncias
indutoras de gestão por resultados nos órgãos a partir da implantação de escritórios
de projetos nas setoriais, a SEPOG resolver realizar um levantamento dos projetos
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estavam sendo executados em suas unidades orgânicas e definir uma metodologia
de monitoramento.
Em um primeiro momento, foram detectados 70 (setenta) projetos em
andamento na secretaria sem nenhum tipo de acompanhamento. Alguns desses
passavam por mudança no decurso de sua execução sem qualquer registro ou
documentação das alterações, implicando que o projeto poderia chegar a finalização
completamente diferente do escopo original, ou mesmo com o prazo diversas vezes
maior do que o estimado ou até mesmo com custo superior ao calculado.
Outro problema identificado foi que alguns projetos que tinham afinidade com
mais de uma área, estavam sendo trabalhados como dois projetos distintos. Isso
gerava um portfólio muito maior do que o que de fato a secretaria possuía, além de
ocasionar um sombreamento entre as áreas.
A partir dessa identificação, buscou-se, usando como referência as regras do
PMBOK, criar um modelo de planilha eletrônica em que se pudesse acompanhar a
execução do escopo, do custo e do prazo. Havia inclusive um semáforo identificando
o status: verde representava realizado dentro do prazo; vermelho representava desvio
grave, atraso ou realização fora do prazo; amarelo chamava atenção para os sete dias
antes do prazo. Mas, tudo isso era feito de maneira manual e rudimentar, gerando
muitos arquivos e retrabalho ao longo da execução.
Para esse acompanhamento, eram realizadas reuniões quinzenais com os
gerentes de projetos e foram nesses momentos que pudemos ajustar os projetos,
juntando os similares e transformando-os em um único, mais completo e factível. Esse
trabalho passou a ser desenvolvido por uma equipe de quatro monitores e um
coordenador organizado pela ASPLAN, que passou a funcionar como escritório de
projetos. Deste modo, todos os projetos passaram a ser analisados, orientados e
monitorados pela equipe desse escritório. Esse foi o primeiro método de
monitoramento dos projetos realizado pela ASPLAN/SEPOG.
Antes disso, identificamos um baixo conhecimento dos gerentes em relação
aos preceitos do PMBOK e as rotinas de gerenciamento de projetos, o que levava a
equipe de monitoramento a mais um desafio. Em articulação com Coordenadoria
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Estratégica de Gestão de Pessoas (COGESP) foram ofertadas nos anos de 2013,
2014 e 2015 capacitações na área de gerenciamento e monitoramento de projetos,
sendo duas turmas por ano.
Estava vencido o primeiro desafio. Os 70 (setenta) projetos entraram para o
portfólio que contribuiria com os objetivos estratégicos da Secretaria, passando a
serem denominados de Projetos Prioritários da SEPOG. Mas muito ainda precisava
ser feito.
Em 2015, foi feita uma revisão do portfólio. A alta gestão da SEPOG,
juntamente com a equipe de coordenadores, definiu uma carteira com 28 (vinte e oito)
projetos objetivando auxiliar no alcance dos resultados almejados com mais qualidade
e agilidade, a ela foi atribuído o nome de Projetos de Avanço. Essa revisão restringiu
o prazo dos projetos: todos deveriam ser concluídos dentro do ano do exercício. Da
carteira de Avanço, 10 (dez) projetos passaram a ser escolhidos, anualmente, como
prioritários, aqueles que receberão esforços de todas as áreas para serem concluídos
dentro do prazo.
Atualmente, são monitorados 28(vinte e oito) projetos. Esse número é resultado
do somatório dos não concluídos em 2015 e de 13 (treze) novos projetos planejados
para serem executados em 2016.
De acordo com o Decreto nº 13.249, de 12 de novembro de 2013, que aprova
o regulamento interno da SEPOG, compete à Assessoria de Planejamento e
Desenvolvimento Institucional – ASPLAN, coordenar o planejamento estratégico,
tático e operacional; monitorar a execução dos planos, programas e projetos da
SEPOG, visando o desempenho conjunto e integrado das metas estabelecidas; além
de cadastrar e acompanhar a execução dos projetos, em articulação com as unidades
orgânicas da SEPOG nos sistemas de monitoramento e avaliação da Administração
Municipal.
Com a revisão dos projetos e o intuito de apoiar a ASPLAN no desenvolvimento
dessa competência, foi criado o Comitê Executivo de Acompanhamento de Projetos e
Processos de Avanços, através da Portaria nº 058/2014 de 30de dezembro de 2014,
publicada no Diário Oficial do Município nº 15.434. O desafio era acompanhar e
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analisar as etapas de execução dos projetos, articular ações corretivas, identificar
pontos críticos e apontar soluções aos gargalos sistêmicos e aos entraves
burocráticos, propor melhorias para dar maior celeridade e integração entre as áreas
administrativas, pois o modo como era feito demandava muito esforço, retrabalho e
desgaste das equipes.
Em 2015, a atividade de monitoramento dos projetos de avanço da SEPOG
continuava utilizando como ferramenta de controle, planilhas eletrônicas. Porém, logo
ficou claro que esse tipo de acompanhamento era insuficiente e que seria necessária
a adoção de práticas de gerenciamento através de um monitoramento mais técnico,
compartilhado e interativo. Verificou-se a necessidade de usar ferramentas de gestão
como algo indispensável para garantir resultados positivos no desenvolvimento de um
projeto, pois isso permitiria saber quais métodos e processos de trabalho utilizados e
a visualização de informações em tempo real ao alcance de toda a equipe envolvida.
Era preciso conhecer os recursos tecnológicos de cada ferramenta e analisar as reais
necessidades da implantação de acordo com o projeto. Ao optar pelo uso de
ferramentas de gestão de projetos, as organizações podem estar certas de que estão
investindo corretamente, executando projetos com sucesso, resultando em vantagens
planejadas, maximizando a utilização de recursos, fornecendo ferramentas de
colaboração para conectar equipes dispersas, mantendo a visibilidade e controle
sobre o projeto através de relatórios e mensuração de resultados.
Dessa forma, a ASPLAN, em parceria com a Coordenadoria de Tecnologia da
Informação e Comunicação – COTEC, desenvolveu uma ferramenta digital,
totalmente web, que realiza o armazenamento das informações, podendo ser
consultada e alimentada por diversos atores. A ela foi dada o nome de SIAPLAN –
Sistema de Acompanhamento e Planejamento.
Com a criação do instrumento e a estrutura de apoio para auxiliar na agilização
da execução dos projetos, ASPLAN e COTEC realizaram, no período de março a
junho de 2015, a implantação do sistema e a capacitação na ferramenta para todos
os servidores envolvidos no processo. Ainda durante o mês de junho de 2015, os
gerentes de projeto de todas as unidades orgânicas da secretaria realizaram o
cadastro do portfólio de projetos. Durante todo o prazo de preenchimento, foi oferecido
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o suporte da equipe de implementação, ASPLAN/COTEC, para o esclarecimento de
dúvidas e preenchimento das informações. Além disso, para formalizar todos os
procedimentos operacionais e para auxiliar os usuários, foi elaborado e disponibilizado
um manual onde está descrito o passo a passo para utilização da ferramenta.
Após um período de 6 (seis) meses da implantação e utilização do sistema, a
SEPOG identificou a necessidade de disponibilizar o SIAPLAN para todos os Órgãos
e Entidades da PMF com o propósito de disseminar as práticas exitosas e a cultura
de realizar o monitoramento dos projetos com mais maturidade, tendo em vista
garantir que todas as equipes de projetos da PMF trabalhem sob critérios comuns e
padronizados, fazendo com que os projetos sejam conduzidos sob práticas gerenciais,
estando alinhados com o planejamento estratégico da PMF. Além de garantir o
registro do que foi realizado pelos órgãos para as futuras gestões.
Desta forma, a ASPLAN/SEPOG ofertou à todas as Assessorias de
Planejamento dos Órgãos municipais a oportunidade de conhecer e aderir à utilização
do SIAPLAN. No período entre fevereiro e março de 2016 foram capacitados 32
servidores de 13 Órgãos da PMF. Além disso, para dar suporte técnico aos usuários
foi disponibilizada uma equipe de helpdesk que pode ser acionada através de contato
telefônico. Atualmente 02 (dois) Órgãos estão em fase de implantação do sistema.
São eles: a Agência de Fiscalização de Fortaleza – AGEFIS e a Secretaria Municipal
das Finanças – SEFIN.
6. SISTEMÁTICA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA SEPOG
6.1. CICLO DE MONITORAMENTO
A rotina de monitoramento dos Projetos de Avanço da SEPOG tem início
através do gerente de projeto que preenche e cadastra o Termo de Abertura do Projeto
(TAP) no sistema. Posteriormente esse documento passa por uma análise e
aprovação do coordenador da área responsável pelo projeto. Em seguida o Escritório
de Projetos (ASPLAN) realiza uma análise de viabilidade do projeto. Caso seja viável
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o projeto aguarda a análise e aprovação do Secretário da SEPOG, caso contrário volta
para que o gerente realize ajustes. Após avaliação, o Secretário aprova e classifica o
projeto em: avanço, prioritário ou estratégico. Na ocorrência da não aprovação do
projeto este será arquivado em um banco de projetos do sistema. A partir de então o
projeto transita em um fluxo de monitoramento entre ASPLAN, gerente e Comitê
Executivo até o seu término, conforme o fluxograma da Figura 1 abaixo.
Para facilitar o acompanhamento, os projetos foram divididos por área e cada
servidor da equipe do Escritório de Projetos (ASPLAN) é responsável por monitorar a
execução de três áreas da Secretaria.
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Figura 1. Ciclo de monitoramento
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6.2. ATORES DO PROCESSO DE MONITORAMENTO
I. Patrocinador de Projetos:
Participar na seleção e autorização dos projetos;
Eleger as prioridades entre os projetos e/ou processos;
Estabelecer prioridades e alocar recursos;
Conceder ao gerente de projeto autoridade para aplicar os recursos
organizacionais nas atividades do projeto.
II. Comitê Executivo:
Analisar os planos, projetos e subprojetos de avanço das unidades
administrativas da SEPOG;
Participar das reuniões de acompanhamento e análise do monitoramento
dos projetos, quando solicitado pela ASPLAN;
Coordenar e acompanhar as atualizações das informações que devem ser
realizadas no último dia útil de cada mês;
Atuar como ponto central de contato para toda a comunicação (institucional)
relacionada ao projeto;
Articular as ações corretivas necessárias (elaborar Plano de Ação);
Analisar pontos críticos, apontando soluções e propondo melhorias nos
projetos;
Monitorar o Plano de Ação para resolver a crise;
Avaliar os resultados esperados e desempenhar outras atividades
correlatas.
III. Coordenador:
Avaliar e aprovar o Termo de Abertura do Projeto (TAP);
Enviar projeto para ASPLAN fazer a análise de viabilidade;
Acompanhar a execução do projeto.
IV. Gerente de Projetos:
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Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto e de todos os planos
relacionados;
Manter o projeto na direção pré-estabelecida em relação ao cronograma e
orçamento;
Identificar, monitorar e responder aos riscos do Projeto;
Fornecer relatórios precisos e oportunos das métricas dos projetos;
Alimentar o Sistema SIAPLAN (Sistema de Acompanhamento e
Planejamento);
Justificar as intercorrências dentro do SIAPLAN.
V. Escritório de Projetos (ASPLAN):
Gerenciar recursos (pessoal, tecnológico, financeiro e outros)
compartilhados entre todos os projetos da SEPOG;
Identificar e desenvolver metodologia, melhores práticas e padrões de
gerenciamento de projetos;
Orientar, aconselhar, capacitar e supervisionar às equipes de
Gerenciamento de Projetos;
Realizar o monitoramento de conformidades com as políticas,
procedimentos e modelos padrões de gerenciamento de projeto;
Desenvolver e gerenciar políticas, procedimentos, formulários e outros
documentos compartilhados do Projeto;
Alinhar os objetivos do projeto aos objetivos estratégicos da SEPOG e de
Governo;
Coordenar as comunicações entre os projetos;
Identificar e analisar pontos críticos, apontando soluções e propondo
melhorias nos projetos.
6.3. FUNCIONALIDADES DA FERRAMENTA
O Sistema de Acompanhamento e Planejamento – SIAPLAN pode ser
acessado através do endereço siaplan.sepog.fortaleza.ce.gov.br de qualquer
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computador conectado à internet, mas somente terão acesso às informações do
sistema os servidores cadastrados pelo Escritório de Projetos (ASPLAN/SEPOG).
Os usuários podem ser classificados com os seguintes perfis de acesso,
distribuídos de acordo com seu grau de participação no projeto:
Secretário – patrocinador do projeto:
Aprova e classifica os projetos.
Comitê - membros do Comitê Executivo:
Analisa a execução;
Identifica problemas ou ameaças;
Articula ações corretivas e elabora o Plano de Ação com o gerente.
Planejamento – membros do Escritório de Projetos/ASPLAN:
Faz a análise de viabilidade do projeto;
Monitora, avalia e identifica pontos críticos;
Analisa a execução;
Identifica problemas, ameaças e pendências;
Articula ações corretivas e elabora o Plano de Ação com o gerente.
Coordenador – coordenadores das áreas de negócio da SEPOG:
Avalia e aprova o projeto.
Gerente – gerentes de projeto:
Elabora Termo de Abertura do Projeto (TAP);
Executa o projeto e atualiza os acompanhamentos.
Responsável – responsável por atividade específica no projeto:
Encarregado por realizar atividade específica no projeto.
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Figura 2. Site do Sistema de Acompanhamento e Planejamento – SIAPLAN
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A porta de entrada do monitoramento acontece quando o gerente do projeto
realiza o cadastro de uma proposta na ferramenta através do preenchimento de um
formulário chamado de Detalhamento do Projeto, ele é o espelho do Termo de
Abertura do Projeto (TAP) e contém as seguintes informações: título do projeto,
contextualização, objetivo geral, objetivo específico, justificativa, escopo, áreas
envolvidas, premissas, restrições, riscos, custo previsto, prazo, área responsável pelo
projeto, ações vinculadas, objetivos vinculados, gerente e patrocinador.
A aba Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é onde o usuário faz todo o
detalhamento do escopo, atribui prazo de duração para cada pacote/atividade, registra
o acompanhamento das atividades e realiza entregas. Nesse espaço também é
possível visualizar o histórico e a lista de entregas da atividade.
Ao lado do título de cada projeto é identificado um farol. Cada farol indica uma
situação de execução do tempo:
A sinalização verde indica que o projeto se encontra com a situação
conforme previsão inicial ou concluída;
O farol amarelo indica que o projeto está com até 15 dias de atraso.
Previsão de atraso na data fim planejada inferior ou igual a 10%;
O farol vermelho indica que o projeto está com atraso superior a 15 dias em
duas situações: risco significativo que comprometa o sucesso do projeto ou previsão
de atraso na data fim planejada superior a 10%.
Na aba Atas, o usuário pode realizar o registro de todas as reuniões realizadas
referente ao seu projeto.
O sistema pode disparar comunicados para as partes envolvidas no projeto. A
comunicação entre as partes interessadas mantém a interação e o entendimento. Por
padrão, os comunicados são disparados automaticamente para o Comitê Executivo
de Acompanhamento dos Projetos, o coordenador e o gerente da área responsável
pelo projeto.
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Nesse caso, o Comitê atua na iminência de problemas e ameaças que possam
comprometer do projeto, executado um Plano de Ação (PA). O Plano, disponibilizado
no sistema, é preenchido pelo Comitê Executivo de Acompanhamento dos Projetos
nas reuniões de monitoramento, que acontecem sempre às segundas-feiras, quando
são registradas as dificuldades enfrentadas pelo gerente de projeto, apontam as
soluções e registram as providências a serem tomadas. O Plano de Ação é composto
pelos seguintes campos:
Ameaça: descrever a ameaça que está causando o entrave;
Pacote: identificar a qual pacote a ameaça está relacionada;
Atividade: apontar a atividade a qual a ameaça está ligada;
Descrição: relatar o fato que está acontecendo e que medidas serão
tomadas para resolver o problema.
O Plano de Ação cadastrado fica sendo acompanhado semanalmente pelo
Comitê Executivo até que a ameaça seja extinta. Durante esse acompanhamento
podem ser envolvidos quantos atores forem necessários para resolver o problema.
O sistema permite gerar cinco tipos de relatórios contendo as seguintes
informações:
Detalhamento do Projeto: apresenta o espelho do TAP - informações gerais
sobre o projeto;
Relatório Geral: informa a situação de cada atividade identificando: o farol
(verde, amarelo, vermelho), o status (iniciada, não iniciada ou finalizada) e
a completude (percentual de execução do projeto);
Relatório Geral de Acompanhamento por Atividade: gráfico de execução, o
farol (verde, amarelo, vermelho), o status (iniciada, não iniciada ou
finalizada) e a completude (percentual de execução do projeto);
Relatório Preliminar de Plano de Ação: gráfico de execução dos pacotes de
trabalho, lista dos problemas ou ameaças do projeto;
Relatório de Acompanhamento de Plano de Ação: Planos de Ação
cadastrados, status do Plano de Ação, responsável, acompanhamentos do
Plano.
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Os projetos são finalizados através do preenchimento do Termo de
Encerramento do Projeto (TEP). Porém, o sistema só permite a finalização se todas
as entregas das atividades forem cadastradas e aprovadas. No TEP o gerente registra
as considerações finais sobre o projeto bem como as lições aprendidas. O registro
dessas informações é de fundamental importância, pois permanece como base de
consulta para novos projetos e novas gestões durante seu planejamento.
7. AVANÇOS E EXPERIÊNCIAS
A unificação da metodologia de gerenciamento de projetos já apresenta
resultados positivos, tanto qualitativos quanto quantitativos.
O primeiro deles é que proporcionou um avanço na prática de monitoramento,
fazendo com que todas as unidades orgânicas da SEPOG trabalhem sob o mesmo
critério de acompanhamento, possibilitando o entrosamento entre as equipes,
melhorando a comunicação entre as áreas e promovendo a troca exitosa de
experiências. Esse foi o primeiro passo para se criar dentro da secretaria, uma
mudança de cultura, com servidores mais focados na execução dos projetos.
Outro ponto importante é que os profissionais estão mais bem preparados,
nivelados em termos de conhecimento. Isso se deu, principalmente, com a oferta de
cursos de capacitação tanto na esfera de gerenciamento de projetos como na
operacionalização da ferramenta de monitoramento, cujo diálogo entre a teoria e a
prática, vem, cada vez mais, suprindo a carência de profissionalização da força de
trabalho. Além de evidenciar uma constante evolução no comportamento das partes
envolvidas no processo, demonstrada na evolução da construção dos escopos dos
projetos, visto que estes estão mais maduros e consistentes.
O papel do Comitê Executivo na construção do amadurecimento dos projetos
foi fundamental, pois ele vem trabalhando com perseverança para eliminar os
entraves identificados, contribuindo para o bom desempenho dos projetos.
Como fruto do que foi até aqui apresentado, podemos contabilizar que da
carteira prevista para o ano de 2013, dos 70 (setenta) projetos previstos, 07 (sete)
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foram concluídos, representando 10% do total. Em 2014, 34 (trinta e quatro) projetos
foram trabalhados, tendo sido concluídos 08 (oito), ou seja 24% do total. Já em 2015,
dos 28 (vinte e oito) projetos cadastrados, 07 (sete) foram concluídos, uma
representação de 25% do todo. Em 2016, antes de encerrado o primeiro semestre, 01
(um) projeto dos 13 (treze) elencados para o ano já foi concluído, mostrando que 8%
foi executado.
Percebe-se que os ganhos vão além da evolução em números, hoje é possível
ter o registro de quais projetos foram realizados e em qual ano, quais as dificuldades
enfrentadas e quais as lições que serão passadas para os gerentes e próximas
gestões.
Em linhas gerais essa abordagem oportuniza uma reflexão acerca dos
paradigmas enfrentados durante esse período de monitoramento.
Além de dar transparência e celeridade no alcance dos resultados, o SIAPLAN,
de forma modernizada e numa plataforma WEB, trouxe ganhos efetivos para a gestão
pública.
8. CONCLUSÃO
Ao apresentar esta experiência, ainda em evolução, queremos contribuir para
a troca de informações, a construção de uma gestão pública eficiente, eficaz e
transparente que proporcione resultados benéficos para a população.
O monitoramento é parte da estratégia de gestão que organiza os órgãos
governamentais e a sociedade numa rede para atuar de forma integrada nos
processos de decisão e execução das políticas públicas.
Gerenciar projetos de maneira competente é um grande desafio, mas é fator
decisivo para o sucesso das organizações. Requer um esforço de conscientização e
engajamento das partes interessadas em utilizar de forma comprometida a
metodologia adotada, pois cabe ao gerente e sua equipe controlar as possibilidades
de insucesso e criar condições de êxito para o projeto, buscando as melhores práticas
e ferramentas necessárias para tal.
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Registrando todos os projetos de avanço desde 2015, a SEPOG deixará para
futuras gestões o histórico e os projetos que não conseguirem ser concluídos nesse
ano. A próxima gestão de 2017 a 2020, já terá alguns projetos que foram iniciados e
estão em andamento ou em fase de conclusão. Isso representa um grande avanço.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BARCAUI, André (ORG.). PMO – Escritório de Projetos, Programas e Portfólio na
prática.Rio de Janeiro. Brasport, 2012.
CARNEIRO, Margareth Fabiola dos Santos. Gestão Pública. Rio de Janeiro.
Brasport, 2010.
CARNEIRO, Margareth Fabiola dos Santos. Entrevista: Margareth Carneiro. 2010,
disponível em http://www.mundopm.com.br/noticia.jsp?id=320.
PMI - Project Management Institute. Um guia do Conhecimento em Gerenciamento
de Projetos - Guia PMBOK®. 5.ed. Saraiva, 2014.
NOKES, Sebastian; KELLY, Sean. O Guia Definitivo do Gerenciamento de
Projetos. 2.ed. Porto Alegre. Bookman, 2012.
VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de Projetos – Estabelecendo Diferenciais
Competitivos. Rio de Janeiro. Brasport, 2006.
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AUTORIA
Desirée Custódio Mota – Coordenadora Executiva da Assessoria de Planejamento e Desenvolvimento Institucional – ASPLAN/SEPOG - Prefeitura Municipal de Fortaleza - PMF
Endereço eletrônico: [email protected]
Telefone: (85) 3252.4833 / 98682.2780
Virna Lisy Sales Aguiar Sobreira – Assessora Técnica da Assessoria de Planejamento e Desenvolvimento Institucional – ASPLAN/SEPOG - Prefeitura Municipal de Fortaleza - PMF
Endereço eletrônico: [email protected]
Telefone: (85) 3101.2186 / 99921.1377
