Rapport Vem gör vad i vården - Start - Vårdfokusuppgift (Socialstyrelsen, 2015). För fortsatt...

smhi.se

Rapport Vem gör vad i vården? Diarienummer: RS/160/2016

Åsa Blomgren, Kristine Bergström


Rapport Rapport Vem gör vad i vården?

2(32)28078-1

Original lagras och godkänns elektroniskt. Utskrifter gäller endast efter verifiering mot systemet att utgåvan fortfarande är giltig.

Innehåll

1 Bakgrund 3

2 Syfte 4

3 Metod 5

4 Resultat 5

4.1 Kompetensförskjutning 5

4.1.1 Omvärld 7

4.2 Vårdnära service, VNS 7

4.2.1 Mål med införande av VNS 7

4.2.2 Omvärld 7

4.2.3 Vad används den frigjorda tiden till? 8

4.2.4 Utvärdering av VNS 8

4.2.5 Förslag till mätetal av effekter av VNS 9

4.2.6 Omvärld 9

4.2.7 Förslag till vidare arbete med VNS 10

4.3 Vad består ökningen av arbetade timmar inom region Jämtland Härjedalen av? 10

4.4 Hur kan kostnaderna minskas? 12

4.4.1 Omvärld 12

4.4.2 Befarade konsekvenser av att minska personal i befintlig verksamhet: 13

4.5 Behov av stöd 14

4.5.1 Beslut 14

4.5.2 Stödfunktioner 14



3(32)28078-1


4.5.3 Planering 15

4.5.4 Personalfrågor 15

4.6 Framtidens bemanning 16

4.7 Sammanfattade besparingsförslag och förslag på effektivare arbetssätt 17

4.7.1 Patientarbete 17

4.7.2 Personalplanering 18

4.7.3 Besparingar som gäller specifik verksamhet 19

4.8 Slutord 20

1 Bakgrund



4(32)28078-1


Att arbeta enligt RAK (Rätt Använd Kompetens) blir allt viktigare för att klara av att möta utvecklingen med mindre resurser och ett successivt ökat vårdbehov. 2014 beslutade Landstingsdirektören att permanenta försöken med VNS (Vård Nära Service) och att det skulle byggas ut och omfatta samtliga relevanta avdelningar. VNS inriktar sig främst på patientnära städ, patienttransporter, kost- och förrådshantering. Just nu omfattar VNS 13 avdelningar. Tanken med vårdnära service är att samtliga anställda ska jobba på toppen av sin kompetens genom att förskjuta arbetsuppgifter till rätt kompetensnivå. Genom att frigöra tid för patientarbete vill vi åstadkomma högre patientsäkerhet och en bättre patientupplevelse. Ur ett medarbetarperspektiv handlar det om att tillvarata kompetenser inom såväl vårdyrken som serviceyrken.

Under 2014 och början av 2015 ökar de arbetade timmarna på flera enheter. Införande av Cosmic tros vara en av orsakerna, men en beskrivning från de respektive verksamheterna behövs för att klargöra helhetsbilden av detta. Totalt utförd tid i Regionen jan- okt, 2013, 2014, 2015.

2 Syfte

Syftet med uppföljningen var att göra en inventering i hur avdelningar arbetar för att föra över arbetsuppgifter mellan de olika yrkeskategorierna, beskriva effekterna av det och av införandet av VNS samt föra över kunskap mellan olika

4 200 000

4 300 000

4 400 000

4 500 000

4 600 000

4 700 000

4 800 000

4 900 000

Total utförd tid

Diagramrubrik

2013 2014 2015



5(32)28078-1


enheter. Vad gäller ekonomiska aspekter var syftet att kartlägga vad de ökade timmarna inom sjukhuset består av, identifiera besparingsförslag och bättre sätt att arbeta på kort och lång sikt.

3 Metod

Arbetsgruppen tog fram ett frågeunderlag, bilaga 1, som har legat till grund för de uppföljningssamtal som har ägt rum med de olika enheterna på Östersunds sjukhus under tiden april 2015- nov 2015. Frågorna har formats om, med underlaget som grund, för att passa avdelningar utan VNS, mottagningar och läkaravdelningar. Förbättrings- och besparingsförslag som kommit fram under samtalen har sammanfattats i denna rapport.

4 Resultat

4.1 Kompetensförskjutning

De flesta avdelningar har redan överfört många arbetsuppgifter fram för allt från sjuksköterska till undersköterska. Ex: olika provtagningar, kontroll av vitalparametrar, KAD sättning, koordinering av resurser på avdelning, telefonansvar mm. Det finns också bra exempel på arbetsuppgifter överförda från läkare till sjuksköterska där sjuksköterskor har genomgått utbildning för att ta över specifika arbetsuppgifter från läkare. Ex: endoskopi, egen mottagning mm. Sjukgymnaster tar redan patientbesök på ryggmottagningen och på reumatologmottagningen planeras det för att sjukgymnaster skall göra smärtblockader efter genomgången utbildning.

Individuellt anpassad kompetensöverföring kan vara aktuellt för vissa arbetsuppgifter. Det kan behövas enklare, men även djupgående utbildningsinsatser inför en del kompetensöverföringar.

Några exempel på ytterligare arbetsuppgifter som kan föras över mellan yrkesgrupper:

Fler telefonansvar för undersköterska. Tidbokning av undersköterska. Samordning av olika slag av undersköterska.



6(32)28078-1


Mer specialistutbildning av sjuksköterskor för övertagning av fler arbetsuppgifter från läkare. Sjuksköterska skulle kunna ta vissa återbesök och skriva ut vissa patienter.

Överföra registreringar i kvalitetsregister till sekreterare. Första läkarbesök dirigeras om till sjukgymnast eller sjuksköterska för bestämda

patientkategorier.

I arbetet med att flytta över arbetsuppgifter behöver samtliga yrkesgrupper beaktas: apotekare, dietister, VNS-personal, sekreterare mm. Mycket kan kompetens överföras till person som har kunskap och erfarenhet att utföra en uppgift (Socialstyrelsen, 2015). För fortsatt arbete med kompetensöverföringar, så kallad ”Task shifting” behövs drivande enhetschefer, delaktiga medarbetare, MLU, MLA, fack. Det kan också behövas stöd i form av verksamhetsutvecklare eller annan kompetens. Vi bör sträva efter RAK: Rätt använd kompetens. Socialstyrelsen har en skrift som benämns ”Vem får göra vad i hälso- och sjukvården och tandvården” där gällande lagar har sammanfattats vad gäller vem som får utföra vad (Socialstyrelsen, 2015). Allmänna regler på hälso- och sjukvårdens område måste beaktas när t.ex. verksamhetschefen bestämmer vem som ska utföra olika arbetsuppgifter. Arbetet ska fördelas så att kraven på hälso- och sjukvården och tandvården uppfylls. Det finns också bestämmelser om arbetsuppgifter som är förbehållna en viss yrkesgrupp/vissa yrkesgrupper med viss utbildning eller yrkesutövare med viss befattning. Handboken hänvisar till de författningar som gällde i juni 2015. Det är inte många arbetsuppgifter som faktiskt är reglerade att utföras av viss yrkesgrupp, ofta räcker det att beslutshavare säkerställer att person som utför arbetsuppgiften har relevant kompetens för det. Fortsatt arbete behövs med att lösa upp hindrande ”kultur” och stärka värdegrunden, det är för våra patienters skull vi är här. Att arbeta i Region Jämtland Härjedalen bör innebära att vara med och utveckla verksamheten. För ökad delaktighet kan det ingå för alla medarbetare att vara delaktiga i ett förbättringsarbete eller ansvarsområde redan från anställningsstart. För många avdelningar är det idag svårt att motivera medarbetare att ta ansvar och engagera sig i verksamhetsutveckling av den egna verksamheten. Gemensam planering mellan avdelningspersonal och läkare förekommer i princip inte vilket gör det svårt/omöjligt att utveckla verksamheten. Det finns i dag ingen tid för planering och reflektion tillsammans över yrkesgränserna- ett förslag för att öka delaktigheten är att schemalägga verksamhetsutveckling och använda frigjord tid till detta.



7(32)28078-1


Stöd för enhetschefer i form av goda exempel kring arbetsbeskrivningar, prioriterade arbetsuppgifter, ansvarsfördelning mellan yrkesgrupper och kompetensöverföringar har sammanfattats i en egen rapport som har skickats till verksamheterna. Se bilaga 2.

4.1.1 Omvärld Det har gjorts kompetensöverföringar inom de flesta andra regioner och landsting. Region Jämtland Härjedalen har ett pågående nätverk med Västerbotten, Norrbotten och Västernorrland där kunskapsutbyte sker om vilka arbetsuppgifter som har kunnat flyttas över från en högre utbildad personalkategori till en lägre utbildad personalkategori. Några exempel: sjuksköterskor har självständiga mottagningar för viss patientkategori, utför endoskopi, PSA mottagning, aortascreening, synfältsbedömning samt tidiga aborter som sköts av barnmorskor. Samordning av vårdplatser eller annan koordinerande funktion har flyttats till undersköterska.

4.2 Vårdnära service, VNS

4.2.1 Mål med införande av VNS För Region Jämtland Härjedalen var målen med införande av VNS att frigöra tid för patientarbete och således åstadkomma en högre patientsäkerhet och en bättre patientupplevelse. Ur ett medarbetarperspektiv var målet att tillvarata kompetenser inom såväl vårdyrken som serviceyrken. Ur ett samhälls- och verksamhetsperspektiv var målsättningen att göra det lättare att rekrytera, kvalitetssäkra och effektivisera verksamheterna. På sikt var målsättningen en ökad helhetssyn på patienten och en bättre ekonomi - för vårdnära service får inte fördyra verksamheten.

4.2.2 Omvärld I Västerbottens läns landstings projektplan för införande av VNS står det: Syftet med införande av VNS är att skapa tid och bättre förutsättningar för vårdpersonal att ge patientsäker vård samt skapa attraktiva arbetsplatser med rätt använd kompetens samt säkra kompetensförsörjning av omvårdnadspersonal (Olofsson & Liling- Ståhl, 2015).

Norrbotten och Västerbotten menar att vården först kan omorganisera fullt ut när VNS fullt ut har införts, därför har VNS införts 7 dagar i veckan över frukost



8(32)28078-1


lunch och middag vilket innebär att vården kan räkna bort vissa arbetsuppgifter när de produktions- och kapacitetsplanerar inför schemaläggning. Intresset och drivkraften bakom vårdnära service är att frigöra tid till vården genom att servicepersonal utför den vårdnära servicen. Införandet av VNS kan ses som en viktig del i att råda bot på bristen på vårdutbildad personal samtidigt som personalens kompetens tas tillvara (SKL, 2015).

4.2.3 Vad används den frigjorda tiden till? Kompetensväxlingar främst från sjuksköterska till undersköterska, men det finns

fortfarande utvecklingspotential. Mer frekvent registrering i kvalitetsregister. Mer tid finns för omvårdnadsarbetet, ex. mobilisering av patienter,

patientsamtal, matningar. Mindre stressande för sjuksköterskor när undersköterskor har mer tid. Mer tid för utbildning och utveckling. Bättre arbetsmiljö. Bättre följsamhet till att ta vitalparametrar. Personalen behöver inte lämna avdelningen och finns tillhands vilket ger ökad

patientsäkerhet. Resursteam till operationssalar, vilket ökar effektiviteten på operation. Utvecklingspotential i att fullt ut nyttja den frigjorda tiden fram för allt för

undersköterskor eftersom det är den yrkeskategorin som har fått mest frigjord tid. Kan arbete med patientomvårdnad, matsituation, mobilisering och information till patient förbättras?

4.2.4 Utvärdering av VNS Införande av VNS i Region Jämtland Härjedalen uppfattas som mycket positivt. Sammanfattningsvis frigör transportörerna mest tid, kost- och städpersonal höjer kvaliteten, mycket av det arbete som nu utförs hann ingen göra tidigare. Sedan patientnära städ infördes har vi inte haft stora magsjukeutbrott på avdelningarna, det är för tidigt att dra slutsatser om det beror på bättre städning, men det blir intressant att följa.

Att ha VNS innebär en rekryteringsmöjlighet, då många får chansen att se vården inifrån. I andra landsting finns det fler exempel på att VNS personal vidareutbildar sig till sjuksköterskor.



9(32)28078-1


Förbättringsområden är att anpassa VNS resurserna till vårdens behov. I dag sköts städning efter senare hemgångar, middagsservering, allt städ och kost på helger fortfarande av avdelningspersonal. Sjukfrånvaro som inte ersätts gör det svårt för avdelningspersonal exempelvis vid beställning förråd.

4.2.5 Förslag till mätetal av effekter av VNS Vårdtimme per vårdtimmeresurs Personalkostnader Kostnad per vårdplats Kostnad per vårdtimme KPP Kostnad arbetad tid Kostnad sjuklön Återinskrivningar Väva ihop vårdtimmar, vårdtillfällen, vårdtyngd, vårdplatser Kvalitetsregister Patient och personalnöjdhet

Vård, patient och kvalitet bör belysas.

4.2.6 Omvärld En studie genomfört för Akademiska sjukhuset (Berglund, 2015), har tittat närmare på kvalitativa och kvantitativa mått för att undersöka vilka mätmetoder som lämpar sig bäst för att mäta tjänstekvalitet. Det har identifierats behov av mål med VNS-tjänsten för att kunna koppla mätvärden till målet med verksamheten. De mål som tagits fram i studien för att mäta VNS tjänstekvalitet är tidsåtgång, lagertillgänglighet, andel utförda städningar, VRI, egenkontroller kök, svinn mat, livsmedelskostnader, patient- och medarbetarnöjdhet, utbildning och utvecklingsmöten hos VNS personalen.

SKL redogör i en nyutkommen skrift för hur man kan mäta att VNS bidrar till en effektivare resursanvändning i de verksamheter där det införs, samtidigt som vårdkvaliteten för patienterna förbättras och servicekvaliteten ökar. För att mäta effekten av VNS behövs olika typer av nyckeltal för resursanvändning, vårdkvalitet och servicekvalitet. Om samtliga tre områden täcks in blir det möjligt att skapa en helhetsbild av hur VNS bidrar till att utveckla vårdverksamheterna (SKL, 2015).



10(32)28078-1


4.2.7 Förslag till vidare arbete med VNS Det bör formuleras ett förankrat mål för det vidare arbetet med VNS. Är målet att spara pengar, öka kvaliteten, säkra öppna vårdplatser, bättra arbetsmiljön, ha tillräcklig bemanning, öka patientsäkerhet eller annat? För att vården skall kunna omorganiseras bör en fullt fungerande VNS-organisation införas, 7 dagar per vecka, först då kan vården räkna bort de arbetsuppgifter som utförs av VNS och bemanna utefter de arbetsuppgifter som återstår. Inför VNS över frukost, lunch och middag, 7 dagar i veckan med krav till verksamheterna om efterföljande genomgång av behovsanalys per timme och framtagande av nytt bemanningsmål där en översyn av samtliga resurser (VNS och vårdpersonal) tas i beaktning. Det finns behov av forum för utveckling av VNS med enhetschefer från de avdelningar som nyttjar VNS och VNS-chefer. Gemensamma möten 3-4 gånger per år. Besluta om mätetal för att mäta effekten av VNS. Verksamheterna bör bestämma vilka mätetal som skall följas eftersom effektivitet och ekonomi som blir resultat av VNS, är av högst intresse för respektive verksamhet. Serviceenheterna mäter det som levereras från serviceenheter.

4.3 Vad består ökningen av arbetade timmar inom region Jämtland Härjedalen av?

Sammantaget har mycket tid gått åt till införande av Cosmic, fortfarande behövs resurser för färdigställande och förbättringar. Fler enheter och då särskilt mottagningar, upplever att systemet tar mer tid att använda än vad VAS gjorde. Några enheter drog ned sin produktion under införande av Cosmic, andra upplevde att arbetsmiljön försämrades. Det finns en sammanställning av antal timmar för hela regionen vad gäller införandet av Cosmic.

Översikten visar en grov uppskattning av arbetade timmar med Cosmic jan-april 2015

Centrum Timmar Antal

tjänster Kostnad

Tkr Sjv

behandl % Läkarbesök

% Operationer

%

Centrum för medicinska specialiteter 14 500 25 4 300 ‐5 % ‐20 %

Primärvård 18 000 30 5 500 ‐20 % ‐20 %



11(32)28078-1


Centrum för opererande specialiteter 23 300 40 4 200 ‐15 % ‐11 % ‐10 %

Centrum för barn, kvinna och psykiatri 21 500 12 6 450 ‐9 %

Centrum för diagnostik, teknik och service 1 300 3 380

SUMMA 78 600 110 20 830

En uppföljning av Cosmictimmar har gjorts maj-dec 2015. Redovisningen avser bara tid och kostnader för extrainsatt personal eller övertid, arbete som utförts under ordinarie arbetstid är inte medräknade. Redovisning från psykiatrin och barn- och unga vuxna saknas. Övriga har rapporterat att det inte varit några extrakostnader.

Genomsnittligt antal årsarbetare under tiden maj‐okt 2015

Genomsnittligt antal årsarbetare under tiden nov‐dec 2015

Extrakostnad maj‐oktober 2015 (MNKR)

Extrakostnad november‐december 2015 (MNKR)

Centrum för medicinska specialiteter 4,7 4,2 1,7 0,5

Centrum för opererande specialiteter 2,0 1,9 0,6 0,2

Primärvård 1,6 2,4 0,6 0,2

Område Kvinna (Centrum Barn/Kvinna/Psykiatri) 0,6 1,9 0,2 0,1

Centrum för ledning och verksamhetsstöd 0,6 0,8 0,1 0,1

SUMMA 9,5 11,2 3,2 1,1 Andra orsaker till ökade antal arbetade timmar är en rapporterad ökad vårdtyngd vilket leder till ökat behov av extravak eller förstärkning av bemanning. Utökad verksamhet exempelvis PCI, ökade inskolningskostnader på grund av att personalen upplevs stanna kortare tid på arbetsplatsen, kommande pensionsavgångar som går dubbelt med sina efterträdare, chefsförstärkning i form av bemanningshjälp, överrekrytering av ST-läkare för att möta kraven i framtiden, erbjudande av 100 % tjänst. Personalbrist inför sommaren kan leda till onödigt långa anställningar pga. rädsla för att stå utan kompetens.



12(32)28078-1


Sjukskrivningstalen har minskat på några ställen vilket har ökat timmar där den sjukskrivnas tid har vakanshållits.

4.4 Hur kan kostnaderna minskas?

Sammantaget är det nästan ingen verksamhet som ser möjligheter till att minska personalen utan att minska uppdraget, tvärtom är det fler som anser att bemanningen är för låg för den verksamhet som bedrivs. På barn- och ungdoms psyk till exempel har man idag samma bemanning som 1996 fast inflödet av remisser har fördubblats.

För att kunna minska de arbetade timmarna behövs det genomföras ett arbete kring att ändra arbetssätt, RAK- rätt använd kompetens, LEON- lägsta effektiva omhändertagandenivå, produktionsplanering, bemanningsmål och schemaläggning. Se översikt över besparingsförslag kapitel 4.7.

4.4.1 Omvärld Sahlgrenska Universitetssjukhuset utredde sin vårdproduktion och bemanning under 2007-2009, med syfte att ge likvärdiga förutsättningar för likvärdiga vårduppdrag, effektivisering/ budget i balans och att skapa en hållbar arbetsmiljö. Antal timmar som verksamheten kunde nyttja skulle vara direkt kopplad till antal vårdplatser och fördelningen sjuksköterska/undersköterska skulle vara 50/50 +- 10 %. Schemaläggning av tätare helgtjänstgöring.

Utvärderingen som gjordes visade i korthet:

Svårigheter att uppfylla arbetstidslagen och att ge raster enligt beslut och samtidigt ha minimalt med personal.

Svårt med utrymme för arbetsplatsmöten. Enhetschefer uppfattar att personalomsättning, hot och våld, dyr

frånvaroersättning, arbetsskador ökar, men statistik visar en minskning. Kort sjukfrånvaro ökade. Patientklagomål och VRI ökade. Den ekonomiska vinsten blev 51 milj kr.

(Archenholtz, 2010)



13(32)28078-1


Det har gjorts en jämförande studie i Östersund på två äldreboenden i identiska lokaler, det ena i kommunens regi och det andra, Vardaga, i privat regi (Eklund, 2015).

De slutsatser som dras är:

Vardaga kan ge samma kvalitet till en lägre kostnad. Det finns svårigheter att kombinera lägre personalkostnader med rätt till

heltid i egen regi, men det skall inte vara omöjligt. Brukare och medarbetare jämförbart nöjda. Korttidsfrånvaro högre på Vardaga. Egenregins arbetade timmar per vårddygn 22 % högre än för Vardaga. Egenregi har potential i att schemalägga efter brukarnas behov. Vardaga har potential i att minska timanställningar och i att hantera

medarbetarnas missnöje kring rollförväntningar.

I en studie om behovsanpassad bemanning har det införts tidskompensation för obekväma arbetspass i syftet att ge personalen mer återhämtning (Folkesson, 2012). Schema har lagts för att passa verksamhetens behov. Medarbetarna kan välja obekväma pass och få mer återhämtning eller arbeta mer dagturer och få mindre extra återhämtning. På så vis blir det enklare att bemanna nätter, helger, storhelger. Det finns även en möjlighet att ”skicka” hem personal utan lön om det anses vara onödigt att täcka en viss tur. Detta var en farhåga från personalen med tanke på risk för mindre lön, men har inte blivit ett problem. Återhämtning ökade, stress minskade, arbetstillfredsställelsen ökade. I den inledande fasen ökade personalkostnaderna för att efter ett tag minska emot det system som fanns innan.

4.4.2 Befarade konsekvenser av att minska personal i befintlig verksamhet:

Mindre attraktiv arbetsgivare. Sämre studentmiljö. Sämre arbetsmiljö. Sämre patientsäkerhet pga. ökad stress bland personal. Sämre tillgänglighet för patienten. Högre sjukskrivningar. Sämre följsamhet till rutiner. Mindre ifyllande av kvalitetsregister.



14(32)28078-1


4.5 Behov av stöd

Vid uppföljningsintervjuerna framkom det en mängd önskemål om stöd av olik karaktär som enhetscheferna behöver för att genomföra förändrade arbetssätt.

4.5.1 Beslut Beslut om vad som skall sluta göras för att personalen skall kunna minskas. Beslut om vilken vårdnivå vi skall ha (i hela Sverige). Kostnaderna kommer

fortsätta öka i takt med att nya behandlingsmetoder blir tillgängliga. Se över patientnytta med del av behandlingsutbud.

Om kommunen kan erbjuda akutinsatser behöver inte patienter som läggs in pga. ohållbar hemsituation, specialistvårdplats. Bättre flyt i övertagande av färdigbehandlade patienter skulle minska överbeläggningarna.

Primärvården bör stärkas så att patienten blir omhändertagen på rätt vårdnivå vilket kostar mindre.

Samordna den vård som ges för skattebetalarnas pengar så att resurserna används på bästa sätt oavsett om det är i kommun eller i regionen.

4.5.2 Stödfunktioner Ekonom och vårdutvecklare finns, men däremellan finns ett glapp som en

hälsoekonom/samhällsekonom skulle kunna fylla för att bättre förstå hur arbetet skall ske bäst med tanke på kvalitet/ ekonomi/ samhällsekonomisk vinst. Bättre förståelse för hälsovinster och kvalitet kan öka vinster i samhället och inom sjukvården. Ex: bättre nutrierade patienter, artrosskola, fallprevention, VRI prevention mm.

Operativa ekonomer som kan räkna på riks- och regionvård som ökar ständigt. Vad betalar vi för, fakturakontroller, kommunikation med Umeå om uppdraget.

Räkna på kostnader för sjukfrånvaro och sjuknärvaro. Följer sjukfrånvarokurvan övertidskurvan?

Bättre stöd till enhetschefer vid rekrytering. Leverans till chefer med exempelvis tydlig översikt över vad som kräver

delegation vid kompetensöverflyttningar, relevant statistik, nya lagar och regler. Önskemål om förenklad lättfattlig version av socialstyrelsens dokument ”Vem får göra vad”.

Fler arbetar med samma sak samtidigt utan att veta om det- översikt över pågående projekt.

Centralisera intern utbildning. Behov av hjälp med marknadsföring och rekrytering.



15(32)28078-1


Hjälp med marknadsföring för att kunna rekrytera utomlänspatienter där den möjligheten finns.

Bättre följsamhet från chefer i att följa givna direktiv från ledningen. Frustration när olika chefer gör olika. Bland annat semesterperioder.

Stöd i arbetsuppgifter som kräver annan kunskap. Ex. bilservice- önskar att detta utförs av bättre lämpad personal än sjuksköterskor. Stöd vid teknikfrågor som videokonferenser.

Förbättra vårdadministrativa IT-systemet Cosmic för bättre effektivitet och snabbare hantering- särskilt tungjobbat för mottagningar.

Ett bättre instrument för att mäta VRI för att kunna följa eventuella förbättringar på ett mer tillförlitligt sätt. Infektionsverktyget? Finns möjlighet i Cosmic, men har inte implementerats.

Kan sjukresor beställas av central person med vårdkunskap eller på annat sätt lyftas från sjuksköterska och kurator?

Kan kuratorer eller psykologer avlasta sjuksköterska i svåra samtal? Kan kurator eller socionom utföra samordning med försäkringskassa, boende, socialtjänst mm inom psykiatrin?

4.5.3 Planering Stöd i verksamheterna vad gäller produktions- och kapacitetsplanering,

bemanningsmål, schema, bemanning och vårdtyngd för att kunna fastslå hur bäst bemanna och hur fördelning av yrkesgrupper skall optimeras.

Införa bättre system för att ringa in personal, det skulle minska behov med bemanningspersonal.

Införa poolverksamhet för belastningstoppar, sjukfrånvaro mm. (Wassdal, (2015) föreslår också detta).

Optimera läkarschema. Planera scheman efter verksamhetens behov. Önskemål om långsiktig planering vad gäller kompetensförsörjning. Långsiktig

planering kostar pengar, men bäddar för en fungerande framtid.

4.5.4 Personalfrågor Hur skall vi behålla den personal vi har och behålla den kunskap som redan

finns? Ex. karriärvägar, marknadsföring, förbättra varumärket region Jämtland Härjedalen, värdegrund, bättre arbetstidsmodell.

Införa nattjänster eller nattblock, enhetschefer tror detta skulle bidra till mindre sjukskrivningar och att färre slutar efter kort tid.

Lägga resurser på en bättre arbetsmiljö för medarbetarna för att säkra rekrytering, i form av schemalagd tid för reflektion och utvecklingsarbete, lönade utbildningsmöjligheter med högre lön efter genomförd utbildning.



16(32)28078-1


En högre grundbemanning som skulle kunna minska övertid som i sin tur skulle kunna minska sjukskrivningarna.

Vårdtyngdsmätning i enkel form för att kunna följa vårdtyngd på avdelning och jämföra med andra. Elin Wassdal har exempel på enkel vårdtyngdsmätning i sin rapport (Wassdal, 2015). Monica Majdalani, läkare ortopeden, har exempel på vårdtyngdsmätning anpassad till ortopediska geriatriska patienter. NEWS införs på sjukhuset, kan det användas som vårdtyngsdindikation?

4.6 Framtidens bemanning

I uppföljningen framkommer fler olika förbättringsmöjligheter vad avser bemanningen i framtiden.

Det kan gå att öka patientantal per sjuksköterska efter ytterligare kompetensförskjutningar, men det finns en smärtgräns för hur många patienter en sjuksköterska kan ha hand om utan att det skall bli patientosäkert. Det kan finnas mer optimala vårdplatsantal för att optimera sjuksköterskeresurserna på en avdelning. Plan 8 tittar på det.

Sjuksköterskan har inte mer tid nu trots införande av vårdplatskoordinator, vårdplaneringssjuksköterska, inskrivningssköterska mm, vilket överlag beror på sjukare patienter, de friskaste patienterna kommer inte in till sjukhuset idag, utan vårdas hemma. Nya behandlingsmetoder leder till helt andra situationer som ofta är mer krävande både i tid och pengar. Brist på personal ger mer jobb när fler på arbetsplatsen är oerfarna och osäkra och behöver stöd från en allt mindre stomme med erfarna sjuksköterskor. Viktigt nu att ha en bra framförhållning för att kunna säkra framtidens personalförsörjning.

Bemanningsmål tas fram ”på känn”. Önskemål om någon sorts stöd för att säkerställa att bemanningsmålen är optimala. Alla yrkesgrupper bör finnas med i den övergripande verksamhetsplaneringen, även apotekare, dietister, sekreterare, arbetsterapeuter mm.

Läkarförsörjningen har på några enheter bedrivits för kortsiktigt vilket har lett till läkarbrist vid pensionsavgångar. Långsiktig bemanningsstrategi krävs för att säkra framtidens behov, särskilt när det gäller läkare eftersom det tar lång tid att utbilda en överläkare/specialist. Forskningsmöjligheter kan locka unga läkare. För hållbar planering med läkare som orkar finns ett mått om viss bemanning per 100 000 invånare inom barn psyk, vilket skulle motsvara 3,75 läkare, det finns 2,0.



17(32)28078-1


Stafettläkare kan innebära en sämre kvalité eftersom dessa ofta inte är insatta i rutiner och arbetssätt.

4.7 Sammanfattade besparingsförslag och förslag på effektivare arbetssätt

4.7.1 Patientarbete Poliklinisera mer. Öka återbesök per telefon av läkare. Öppna mottagningar, utan precis tidbokning för bättre effektivitet. Köer kan kortas med extramottagningar, men ett ändrat arbetssätt krävs för

varaktiga resultat. Fler snabbspår direkt vid ankomst till akutmottagningen, ex. Hjärnvägen,

Höftprojektet (men hela vägen till avdelningen). Onkologmottagningen föreslår direkt till avdelningen, utan att först gå till akuten för onkolog patienter som försämras i hemmet.

Akutläkare i första kontakt med patient för hänvisning snabbt till rätt vårdnivå. Primärvårdskonsulter i form av distriktsläkare som i samråd med specialistvård

tar fram rutiner för att minska behov av specialistvård. Standardiserade vårdförlopp.

Ta resurser från extravak, hjärtlarm och HIA platser - placera detta i nattöppet UVA eller lätt IVA för bättre effektivitet.

Optimera förberedelse av patienter inför undersökning eller behandling för att undvika onödigt dubbelarbete.

Bättre uppföljning av riskpatienter kan minska vårdbehovet i längden. Ta emot utomlänspatienter där det finns möjlighet till detta i befintligt schema. Skapa spår där standardiserade förlopp gör att patient inte behöver träffa läkare.

Ex: patient med urinvägsinfektion direkt till lab för provtagning efter råd från 1177 eller primärvård, sedan direkt till apotek för att hämta ut medicin enligt provsvar utan att träffa läkare.

Oinformerade patienter leder till ineffektiv arbetssituation för vårdpersonal. Öka patientens ansvar, vad kan patienten göra själv? Boka besök, delta i rond. Bättre informerad patient minskar missförstånd och dubbelarbete samt ökar patienttrygghet.

Följa arbetet på plan 8. Om detta faller väl ut kan det införas för fler avdelningar. Förbättra Cosmic för bättre effektivitet och snabbare hantering- särskilt tung-

jobbat för mottagningar.



18(32)28078-1


Investera teknik som ersätter personal. (Lab). Mer onkologer, mindre kirurger skulle kunna ge högre effektivitet. Bedriva all

onkologisk vård på ett ställe kräver mindre resurser Till rehabiliteringsavdelning tidigare för patienter som skall dit, ger färre

specialistvårddygn. Muntlig rapport till operation- transportör transporterar, spar tid för

sjuksköterska. LEAN- fortsatt arbete med värdeskapande tid för patienten. LEAN förespråkar chef på plats i produktionen. Kan enhetschef ha mindre antal

medarbetare och arbeta viss procent i vården för att fungera som daglig ledare i produktionen? Nu saknas direkt arbetsledning.

Bedsiderapport framförallt för att öka patientsäkerhet och patientdelaktighet i vården. Tar ungefär lika lång tid som traditionell rapport.

Uteblivna besök. Vid att patienten får besked per post om att remiss finns för besök och kan bokas enligt beskrivning kan detta minimeras. Ökat patientansvar. Ifall en patient inte hör av sig blir denna uppringd.

4.7.2 Personalplanering Hopslagning av avdelningar för bättre effektivitet, större centraloperation med

mindre utgårda verksamhet. Införa poolverksamhet för belastningstoppar, sjukfrånvaro mm. Inom områden

eller inom hela sjukhuset där förslagsvis varje person är inskolad på begränsat antal arbetsplatser. En del i karriärvägar för erfarna sjuksköterskor och undersköterskor.

Införa bättre system för att ringa in personal skulle minska behov med bemanningspersonal.

Minska överlappning. Minska sjukskrivning vid att införa natt tjänster eller nattblock för att komma

bort från 3-skift. Bättre schemaplanering. Verksamhetsanpassade läkarscheman. Se över

bemanningsmål, kompetensbehov per timme och schemalägga efter det. Mer ”Task shifting”. Ex. vidareutbildad sjuksköterska fungerar som ett

mellansteg mellan läkare och sjuksköterska som bl. a kan skriva ut patient. För att vården skall kunna omorganiseras behövs en fullt fungerande VNS-

organisation. 7 dagar per vecka. Då kan en behovsanalys göras och schema läggas efter behov av kompetens per timme.

Gemensam planering mellan avdelningspersonal och läkare förekommer inte vilket gör det svårt/omöjligt att utveckla verksamheten. Aldrig tid för planering



19(32)28078-1


och reflektion tillsamman over yrkesgränserna. Schemalägga verksamhetsutveckling. (Använda frigjord tid till detta).

Långsiktig planering vad gäller kompetensförsörjning. Långsiktig planering kostar pengar, men bäddar för en fungerande framtid

Tydliga krav vid anställning att verksamhetsutveckling ingår i arbetet. Ökar delaktighet samt tydliggör mål vilket torde öka nöjdhet.

All personal lägger arbetstid på varje tvättbyte. Kan tvätt/kläd distributionen förbättras?

4.7.3 Besparingar som gäller specifik verksamhet Beroendeenheten skulle kunna vakanshållas i öppenvården genom att minska

öppettider, samt minska antal personer som deltar vid möten. (Wassdals rapport visar också att det kan finnas sätt att bättra möteskulturen, Wassdal (2015)).

Minska överlappningstider framför allt på psykkliniken som fortfarande har 3,5 timmar överlappning.

Ta hem gentest av Huntingtonsjukas anhöriga skulle spara betydande resekostnader.

Att göra halvdana behandlingsinsatser ger återinskrivningar. Patientenkät visar också att patienter inte är nöjda då det blir för dålig behandling. Är det lönt att göra något alls dessa gånger? Psykiatrin.

Sänka ålder från 20 till 18 för LSS, nu har man endast medicinskt ansvar tills barnet fyllt 18, men LSS tills ”barnet” är 20 vilket ger ett ineffektivt arbetssätt.

Kirurgläkare: Tankar på att schemalägga med vissa veckor operation andra veckor avdelning eller mottagning för bättre flyt och närvaro i arbetet. Enhetschef kirurgavdelning lyfter problematik i att läkare kan ha svårt att vara närvarande eftersom det ständigt finns annat som måste göras.

Slå ihop barn- och vuxenenheterna på ätstörningsenheten. Även ta emot utomlänspatienter på ätstörningsenheten.

Inte köpa in nya röntgenapparater till primärvården, flytta all röntgen till sjukhuset.

Begränsa utgårda mammografi. Det vill säga att mammografi utförs på olika platser utanför sjukhuset.

Färre sjukresor till sjukhuset vid att ha särskilda mottagningar på hälsocentraler. Ta mer betalt för utprovning av hörapparat i form av en högre avgift för den

färdiga hörapparaten. Samordna betalningen för hörselombud för att minimera det administrativa

arbetet.



20(32)28078-1


Bemanna med badmästare från ett ställe. Finns idag 2 badmästare, en anställd på habiliteringen och en på rehabiliteringen som bemannar 2 bad även för psyk, kommun och primärvård.

Nu skickas personal vid gallstensoperationer för att assistera på operation. Operationspersonal kommer till kirurgmottagningen för några operationer. Ineffektivt.

Många av patienterna på psyk är asylsökande som inte mår bra, ett bättre omhändertagande av dessa med tryggare boenden och bättre besked om vad som skall hända skulle förmodligen minska behovet av vård för vissa. Vem skall göra vad? Kommunen, Migrationsverket, Region Jämtland Härjedalen?

Stänga receptionen på reumatologmottagningen och låta vårdpersonalen registrera patienterna.

Samordning av vidareutbildning ögon sjuksköterskor för norra regionen ex till mittuniversitetet. Finns ingen utbildning norr om Dalaälven. 95 tkr + dyra resor.

4.8 Slutord

En uppföljning har skett på nästan samtliga av Östersunds sjukhus enheter. Syftet med uppföljningen var att utvärdera införande av vårdnära service och effekter av det för vården, inventera det som gjorts inom kompetensöverföringar mellan yrkesgrupper och identifiera möjligheter till fortsatt arbete med ”Vem gör vad i vården?” samt att sammanfatta förslag till smartare sätt att arbeta vilket i sin tur kan leda till besparingar.

Kunskap om kompetensöverföringar skiljer sig i de olika verksamheterna. För att komma vidare i arbetet med att hitta en optimal fördelning av arbetsuppgifter och en optimal yrkessammansättning för de olika arbetsplatserna ser arbetsgruppen att det finns behov av stöd i form av arbetsuppgiftskartläggning som översätts till behov av kompetens per timme och som mynnar ut i ett bemanningsmål. Att skapa ett övergripande strukturellt arbete kring kompetens och bemanning kan skapa en effektivare organisation och säkra patientsäkerheten på sikt. Vi behöver ändra vår sammansättning av personal så att vi klarar kompetensförsörjning och patientsäkerhet nu och i framtiden.

Rapporten lämnar fler exempel på hur arbetet kan fortsätta med LEAN för bättre flöden, med sammanslagningar för bättre effektivitet, för omorganisering för bättre nyttjande av resurser och med arbetsmiljöåtgärder för en mer attraktiv arbetsgivare.



21(32)28078-1


Nu återstår att besluta om vilka förslag som vi skall arbeta vidare med och besluta om ansvarstagande för dessa.

Det gäller att ständigt planera, genomföra, följa upp, förbättra, planera osv.

Tack till de verksamheter som tagit emot oss och frikostigt delat med sig av erfarenheter, tips och svårigheter.

Kristine, Åsa, Anni

Referenslista

Archenholtz, B., Branden, B, Jidegren, M., Length Persson, G., Raner, C., Skånberg, A., Sundqvist, J. & Tideman, B-M., 2010? Utvärdering av bemanningsöversyn. Sahlgrenska Universitetssjukhuset. Sjukhusdirektör och stab.

Bergslund, L. 2015. Kvalitativa och kvantitativa mått inom Vårdnära Service, examensarbete inom Magisterprogrammet Tillämpad Logistik. Ladstinget i Uppsala län: KTH Skolan för Industriell Teknink och Management, Södertälje.



22(32)28078-1


Eklund, F., 2015. En modell för uppföljning och analys av kvalité, arbetsvilkor och ekonomi på enhetsnivå inom äldreomsorgen. Östersunds Kommun: Nordic Health Group.

Folkesson, C. (2012). Införande av behovsanpassad bemanning inom Neurokirurgisk slutenvård. Förbättringsarbetets relation till medarbetarnas arbetstillfredsställelse, kostnader och patientsäkerhet. Masteruppsats Hälsohögskolan, Högskolan i Jönköping.

Olofsson, U. & Liling-Ståhl, J., 2015. Projektplan, Införande av VNS Västerbottens läns Landsting. Version 5. Vårdnära service Byggnad 26, NUS.

SKL. (2015). Vårdnära service, styrning och uppföljning. Stockholm: Best service.

Socialstyrelsen. (2015). Vem får göra vad. http://www.socialstyrelsen.se/Lists/Artikelkatalog/Attachments/19891/2015-6-57.pdf

Wassdal, E. (2015). Rapport, Uppdrag översyn bemanningsmål slutenvård psykiatrin. Östersund.

Bilaga 1

Underlag för samtal Uppföljning VNS Vilka arbetsuppgifter har kunnat föras över ffa från ssk till usk. Finns det ytterligare arbetsuppgifter som skulle kunna utföras av VNS? Känner ni till vilka arbetsuppgifter som är reglerade? Vad används den frigjorda tiden till?

Vilka effekter eller konsekvenser ser ni av införandet av VNS. Hur mycket tid lägger avdelningspersonalen fortfarande på standing av sängar, transporter, förrådsbeställningar och mathantering.



23(32)28078-1


Finns det arbetsbeskrivningar för vem som har huvudansvaret för de olika arbetssysslorna på avdelningen? Hur uppfattar personalen införandet av VNS. Pos + neg Det finns en ökning av arbetade timmar hor fler enheter I landstinget de första månaderna I år, eftersom årets underskott har prognos att bli stort är det av vikt att tidigt se över vad ökningen av arbetade timmar består av. Införandet av Cosmic tros vara en del av orsaken, men se över hur det ser ut på era enheter och beskriv så detaljerat ni kan vad som kan vara orsakerna.

Om du skall minska kostnad motsvarande 1300 årstimmar= en tjänst för maj-dec 2015 jämfört med maj-dec 2014.

- Hur gör du? - Vilka konsekvenser blir det? - Vilket stöd för verkställande och uppföljning behöver du?

Hur önskar ni att framtiden skall se ut bemanningsmässigt. Fördelning av Ssk, usk, VNS? 23Hur tas bemanningsmål fram idag? Behöver ni hjälp med praktiska insatser, finns det särskilda mättal ni önskar ta fram?

Övrigt

Bilaga 2



24(32)28078-1


Arbetsbeskrivningar, ansvarsfördelning och prioritering av arbetsuppgifter Insamlade goda exempel på Östersunds Sjukhus

Åsa Blomgren, Kristine Bergström Åsa Engberg Blomgren

Arbetsbeskrivning Syftet med att ha arbetsbeskrivningar är att varje medarbetare lätt skall kunna ta reda på vad ett arbetspass innebär. Risken minskar för att arbetsuppgifter inte blir utförda. Vid sjukdom blir det lättare att ersätta den som i vanliga fall utför arbetsuppgiften.



25(32)28078-1


För ny personal kan bra arbetsbeskrivningar underlätta och öka tryggheten på den nya arbetsplatsen. Arbetsbeskrivning oberoende av person

För arbetsbeskrivningar som är knutna till arbetspass och utförs av olika medarbetare kan arbetsbeskrivningen hållas allmän och beskriva hur arbetspasset fortgår. Ex från ortopeden.

A-tur Undersköterska

6.45. Rapport från nattsjuksköterska

USK från respektive grupp tar emot rapport för den grupp man för dagen är ansvarig för.

Planering och fördelning av arbetsuppgifter tillsammans med SSK. Genomgång av dagens inläggningar och utskrivningar. Beställ mat från köket till nya patienter som kommit under natten. Planera lunchraster, tas ut mellan kl 11-13.

7.10- Patientomvårdnad

Kontroller av blodtryck, puls, saturation. Provtagningar. Kontroller av resurin. RIK/KAD v.b. Toalett, dusch, tvättning i säng, påklädning, blöjbyte, munvård. Hudbedömning se Trycksårskort. Vändschema för immobiliserade

patienter. Mobilisering till stol eller sängkant inför frukost. PEP-flaska. Rengöring samt byte av slang dagligen enligt rutin. Förberedelse inför operation se checklista för akuta/elektiva

patienter. Transporter till undersökningar, op samt röntgen pågår under hela

dygnet.

Patientrummet

Torka av sängbord, plocka undan inne på rummet samt toalett. Töm tvätt och papperskorgar.

8.00 P-glucos-kontroll (be SSK om inte tid finns)

Frukostvagn dukas, se lista i köket. Må – fre lämnas matvagn till avd. Helger hämtas matvagn nere på

plan 3.



26(32)28078-1


8.30 Frukost till patienterna. Servera extradryck (vatten och saft eller näringsdryck).

Kontroll av matkort. Läggs i den ordning brickorna ska serveras. Första rummet som ska serveras ska ligga längst fram.

Skriv matkort för elektiva och post.op patienter, sitter på tavlan på resp. vårdlag.

Fyll i mat- och vätskelista före och efter måltid.

9.00 Samla in matbrickor. Ta med gamla glas ut från rummet.

Plocka av skräp och bestick, töm vätska. Lämna 1 glas och kaffekopp på brickan. Kör ned matvagn till plan 3.

Morgonfika för personal i omgångar.

Fortsatt patientomvårdnad.

Genomgång med SSK vad som beslutats under rond.

Mobilisering. Sutur- och agrafftagning. Urinsticka/urinodling. Provtagning. Förbandsbyte enligt rutin eller vid sårbehandling (se vårdplan). Förbered patienter för utskrivning. Packa kläder och tillhörigheter,

se även värdeskåp. Mellanmål eller näringsdryck till vissa patienter ca kl 10.00 Apotek. Hjälp patient att hämta läkemedel. Kom ihåg ditt SITHS-

kort/legitimation och patientens leg om patienten inte kan följa.

Övriga arbetsuppgifter under en A-tur

Skölj- och tvättstuga enligt schema. Patientkök- och personalköksansvar enligt schema. (Kompost,

källsortering se rutin). Onsdagar: Förrådsleverans kommer. Vagn ska köras ned till plan1. Torsdagar: Förrådsbeställning Dagligen: Närförråd fylls på. Behandlingsrum – rengöring enligt hygienrutiner.

11.00 P-glucos. (be SSK om ej tid finns)

Matvaror hämtas på plan 3. Kan finnas flera backar i olika vagnar, då kylvaror levereras enskilt. Blå back återlämnas till vagnarna vid hämtning av lunchvagn.

Förbered inför lunch. Koka kaffe samt tevatten. Duka fikavagn.

Ca 11.45 Lunchvagn. Vaktmästaren ringer när matvagn ska hämtas.

Mobilisera patienter inför lunch. Dela lunchbrickor.



27(32)28078-1


Ca 12.30 Samla matbrickor. Plocka av som tidigare. Kör ned matvagnen.

13-15.00 Patientomvårdnad – fortsättning som tidigare under dagen

Hemgångar. Städning, renbäddning. Urkoppling telefon. Beställning av köksvaror, dagligen. Göra klart t ex förråd, beställningar som ej hunnit med under

förmiddagen.

14-14.30 Personalfika.

Avstämning mellan A-tur och C-tur.

15.00 Slut på A-tur (onsdagar till 15.30).

14.15 – 15.30 Avdelningsträffar, vårdlagsträff, yrkesträffar, avdelningslektioner. Personal som gått A-tur går på dessa i 1:a hand, eller enligt överenskommelse.

Individuell arbetsbeskrivning

För mer specifika arbetsuppgifter kan det vara nödvändigt med särskilda arbetsbeskrivningar som individuellt anpassas till arbetstagarens kompetens. Några verksamheter har specifika arbetsbeskrivningar kopplade till specifik person. Mer omfattande arbetsbeskrivningar.

Ex från Ortopedens Ortogeriatriska team. Dokumentet: Arbetsmodell för ortogeriatrisk vård. Vid intresse kan den efterfrågas på ortopedavdelningen.

Prioriteringsöversikt Syftet med en prioriteringsöversikt är att vid hög belastning, låg bemanning eller annan pressad situation lätt bedöma vilka arbetsuppgifter som kan prioriteras bort. Vid att det finns en beskrivning på hur prioriteringarna skall ske krävs mindre tid till att bestämma vad som skall göras, medarbetaren slipper känna frustration över att inte räcka till och en kvalitetssäkring sker vad gäller att de viktigaste arbetsuppgifterna utförs först. Prioriteringsordningen är uppdelad utifrån högt prioriterade, prioriterade och lågt prioriterade arbetsuppgifter med patientens behov i fokus. Prioriteringsordningen



28(32)28078-1


utgår alltid från patientens medicinska och omvårdnadsmässiga behov och har ingen inbördes ordning inom de olika grupperna. Ex hämtad från område medicin: Prioriteringsordning, Sjuksköterskor Högt prioriterade arbetsuppgifter

Specifik omvårdnad. Ex bedömning, provtagning, infusioner, läkemedel mm

Dokumentation (lagkrav)

Rond

Informationsöverföring

Stödjande samtal med patient och anhöriga

Insatser vid akutlarm. Ex hjärtlarm, Trombolys.

Prioriterade arbetsuppgifter

Allmän omvårdnad. Ex näringstillförsel, kontroller, adl, mobilisering

Arbetsuppgifter vid in/utskrivning

Transporter när patienten har behov av sjuksköterska

Handledning/inskolning

Telefonsamtal

Lägre prioriterade arbetsuppgifter

Övrig administration. Ex register, schema

Städ

Utvecklingsarbete/möten

Reflektion

Prioriteringsordning, Undersköterskor Högt prioriterade arbetsuppgifter

Kontroller/prover

Allmän omvårdnad

Matdistribution

Prioriterade arbetsuppgifter

Köksarbete/städ av patientrum

Hantering av beställning/förråd

Transporter

Dokumentation

Kontakt med anhöriga



29(32)28078-1


Lägre prioriterade arbetsuppgifter

Övrig omvårdnad/mobilisering

Rond/informationsöverförning

Städ av övriga utrymmen

Funktionsansvar

Arbetsfördelning med ansvarsfördelning Syfte är att överenskomna ansvarsfördelningar mellan yrkesgrupper skall underlätta och effektivisera det dagliga arbetet vid att onödigt dubbeljobb minskas, onödiga diskussioner om vem som är ansvarig för vad uteblir, mindre stress när ansvar för olika arbetsuppgifter är fördelade mellan olika yrkesgrupper. Viktigt med delaktighet från medarbetare och fack i utarbetandet av ansvarsfördelning på respektive arbetsplats. Att vara ansvarig för en arbetsuppgift innebär inte att det per automatik är den som är ansvarig som skall utföra arbetsuppgiften. Alla yrkesgrupper kan delegera till annan, ansvaret handlar om att vara ansvarig för att arbetsuppgiften utförs. Ansvarsfördelning kan göras på samtliga av arbetsplatsens yrkesgrupper. Ex: Påbörja arbetet med att kartlägga arbetsuppgifter och den yrkesgrupp som lämpligen har ansvar för varje arbetsuppgift.

Arbetsuppgifter på enhet:

Aktiviteter SSK USK VNS Sekr Annan

Utföra det allmänna patientarbetet hos patienterna (ex. personlig hygien inkl. munvård, bädda sängen, trycksårsprofylax/vändningar, stomivård?) X

Dela ut frukost, lunch och middag, eftermiddags‐ och kvällsfika samt registrera i mat‐ och vätskelista

x

Matning av patient som kräver särskild kunskap (ex. patient med svalgpares) X

Matning av patient som inte kräver särskild kunskap X

Alla moment som rör skötsel av trakeostomi? X?



30(32)28078-1


Alla moment som rör matning via sond (kan ev. delgeras till usk) X x

Alla moment som rör hantering av perifer venkateter PVK (ex. koppla bort dropp, ta prover ur PVK, ta bort PVK) ?? X

Alla moment som rör hantering av central venkater CVK och subcutan venport (ex. koppla bort dropp, ta prover ur CVK/venport) X

Mobilisera patienter under dagen (ex. till måltid) X

Transport av ej vårdbehövande patient x Rapportera förändringar hos patient till ansvarig sjuksköterska X

Avancerad såromläggning (ex. djupa sår, sår som kräver läkemedel) X

Enklare såromläggning x Registrera ifylld formulär senior alert i datorsystemet

X?

Intyg för sjukresa x läkare

OSV: Fortsätt med att skapa egna ansvarsfördelningsdokument för respektive yrkesgrupp. Ex: Undersköterskans ansvar:

Utföra det allmänna patientarbetet hos patienterna (ex. personlig hygien inkl.

munvård, bädda sängen, trycksårsprofylax/vändningar, stomivård?) Dela ut frukost, lunch och middag, eftermiddags‐ och kvällsfika samt registrera i mat‐

och vätskelista Mobilisera patienter under dagen (ex. till måltid) Osv…

Ansvarsområden beskrivs lämpligen i arbetsbeskrivningen. Och torde öka patientsäkerheten eftersom det är klart vem som ansvarar för de enskilde arbetsuppgifterna. I de fall Vårdnära Service (VNS) finns på avdelningen så ansvarar



31(32)28078-1


de för mathanteringen fram till patientrummet, förrådshanteringen och patient transporter samt patientnära städ utifrån de avtal/beskrivningar som upprättats. Tid sparas vid att alla kan arbeta med alla oberoende om man vet hur just den ssk eller den uskan arbetar. Tid sparas och stress minskar ffa hos ssk som inte behöver delegera arbetsuppgifter som att ta blodprov eller kontrollera vitalparametrar eftersom dessa arbetsuppgifter förslagsvis är undersköterskans ansvar.

Kompetensväxling Det finns fler exempel där kompetensväxling har skett på sjukhuset. Arbetsuppgifter som tidigare utfördes av ev viss yrkeskategori utförs nu av annan yrkeskategori som har genomgått utbildning för detta. Ex: Läkare Sjuk

sköterska Sjuk gymnast

Under sköterska

Sekreterare

Endoskopi Första besök för ryggpatienter

Blodgrupp Registrera ifyllda kvalitets-register i datorprogram

Sriva rtg remiss

Nålsättning på ultraljudsektionen

Warandosering och provtagning

Stjärnsyster/ Stjärnuska/ Stjärnläkare



32(32)28078-1


Speciellt utsedd person som fungerar som arbetsledare istället för chef vid oförutsedda händelser som personalbrist, hög belastning, vårdplatsbrist, sjukdom eller annat. Syftet är att inte fler på samma arbetsplats blir fast i att försöka lösa ett problem. Den person som är utsedd leder arbetet med att lösa problemet. Förslagsvis är detta en relativt erfaren person. Mindre stress för resterande personal som på detta vis vet att de kan fortsätta sitt arbete och invänta besked om vidare åtgärder. Den person som är utsedd behöver veta vilka befogenheter denna har att fatta beslut om ersättning vid personalplanering, kontaktpersoner vid vårdplatsbrist osv. Denna informationen skulle kunna samlas i en ”stjärnpärm”.

Rapport Vem gör vad i vården - Start - Vårdfokusuppgift (Socialstyrelsen, 2015). För fortsatt...

Documents

Transcript of Rapport Vem gör vad i vården - Start - Vårdfokusuppgift (Socialstyrelsen, 2015). För fortsatt...