Analiza Situaţiei Companiei

Colgate – Palmolive Braşov

Profesor coordonator: Cătălin Clipa

2009

Iaşi

Cuprins

Cap. 1 Descrierea organizaţiei...................................................................................................2Cap. 1.1 Domeniu de activitate..............................................................................................2Cap. 1.2 Dimensiune..............................................................................................................2Cap. 1.3 Misiunea întreprinderii.............................................................................................3Cap. 1.4 Obiectivele întreprinderii.........................................................................................3Cap. 1.5 Resursele întreprinderii............................................................................................3Cap. 1.6 Structura: Anexa 1 (organigrama)............................................................................4

Cap. 2 Identificarea şi definirea problemei (situaţiei), respectiv a legăturilor acesteia cu alte probleme (aspecte) din cadrul organizaţiei................................................................................4Cap. 3 Cauzele/oportunităţile care au condus la problemă/situaţie...........................................5Cap. 4 Formularea obiectivelor ce vor fi atinse prin soluţionarea problemei (SMART)..........6Cap. 5 Analiza SWOT relativă la problema (situaţia) analizată...............................................8Cap. 6 Prezentarea soluţiilor alternative pentru rezolvarea problemei......................................9(minim 3). Pentru fiecare soluţie se vor descrie avantajele, dezavantajele, inclusiv influenţa elementelor din analiza SWOT..................................................................................................9Cap. 7 Identificarea, argumentarea si prezentarea detaliată a solutiei optime........................10Cap. 8 Elaborarea scenariilor de implementare, inclusiv a planului........................................11de implementare, și rezolvarea dificultăților/obiecțiilor posibile să apară...............................11Cap. 9 Modalităţi de evaluare/verificare a atingerii obiectivelor.............................................12Cap. 10 Concluzii.....................................................................................................................12Bibliografie………………………………………………………………………………...…14

1

Cap. 1 Descrierea organizaţiei

În 1806 William Colgate deschide o mică afacere cu săpunuri şi lumȃnări în Dutch Street în New York sub numele de William Colgate & Company. În 1906 Colgate & Company sărbătoreşte a 100 – a aniversare, avȃnd în linia de producţie peste 800 de produse diferite. În 1953 Colgate – Palmolive devine numele oficial al companiei.

Colgate – Palmolive a intrat pe piaţa românească în 1992, când a înfiinţat societatea mixtă Colgate-Palmolive România, alături de Norvea, cu facilităţi de producţie la Braşov şi Bucureşti.

Colgate a preluat fabrica de la Braşov (anexa 1) în urmă cu 16 ani şi a relansat marca Super Cristal, destinată consumatorilor cu venituri medii şi mici. Intre 1960 si 1970, sub conducerea lui George Henry Lesch, compania Colgate – Palmolive se transforma radical, intr-o companie moderna, cu majore restructurari.

Astăzi, Colgate – Palmolive are numeroase organizaţii subsidiare în peste 200 de ţări, dar cele mai importante sunt în Statele Unite ale Americii şi India, cu vȃnzari totale lunare de peste 13 miliarde de dolari. Vȃnzările Colgate – Palmolive au crescut cu 10% de asemenea, ca urmare a extinderii cu 18% a cheltuielilor pentru publicitate, în pofida presiunilor create de scumpirea mărfurilor.

Cap. 1.1 Domeniu de activitate Colgate – Palmolive este lider pe piaţa internă datorită pastei de dinţi (anexa 2). Acesta mai produce la compania de la Brasov:

produse de îngrijire corporală precum: săpunuri, detergenţi, cremele norvea, after – shave – urile Damaris, deodoranturile Lady/Mannen Speed Stick

produse de igienă orală: incluzȃnd pastă de dinţi şi periuţe; sub brandul Hill’s produce deasemenea şi produse veterinare; produse de uz casnic cum ar fi: pastă de spalat vase Axion, soluţia de spălat

geamuri Ajax;

Cap. 1.2 DimensiuneCompania are un singur punct de producere a produselor şi anume în Brasov.

Producătorul pastei de dinţi Colgate a anunţat ca profitul net din trimestrul al doilea din 2008 a crescut pȃna la 493,8 milioane dolari, respectiv 92 cenţi/acţiune, comparativ cu 415,8 milioane dolari, adică 76 cenţi/acţiune, cȃştig înregistrat în perioada echivalentă de anul trecut.

2

Indicatori din CONTUL DE PROFIT ŞI PIERDERE (2007) al firmei Colgate – Palmolive Romania:

Cifra de afaceri: 244.160.654 RON; Profitul brut al exerciţiului: 64.358.962 RON; Profitul net al exerciţiului: 53.172.932 RON; Număr mediu de salariati: 279;

Cap. 1.3 Misiunea întreprinderiiÎntreprinderea are ca scop principal fabricarea de produse de îngrijire corporală,

igienă orală, uz veterinar şi uz casnic. Datoria acestora este de a veni în sprijinul clienţilor, oferind produse de calitate superioară la cele mai competitive preţuri.

Cap. 1.4 Obiectivele întreprinderiiMotto-ul "Managing with Respect" este esential pentru succesul continuu al firmei,

iar obiectivul companiei este “Becoming the Best Place to Work “. Au programe de training speciale pentru Managerii Colgate numit Managing with Respect.

Managing with Respect training îmbunătăţeşte abilităţile oamenilor Colgate să: devină manageri din ce în ce mai efectivi; conducă pe ceilalţi astfel încȃt să fie valorificate diferenţele individuale şi să obţină în

urma acestora cele mai bune rezultate în afaceri; comunice eficient; promoveze munca în echipă; asigure un exemplu pentru ceilalţi.

Cap. 1.5 Resursele întreprinderii Resursele financiare, capitalizarea, capitalul de lucru. Afacerea este fondată

predominant pe rezervele generate de profiturile anilor anteriori. Capitalul de lucru este adecvat pentru nevoile curente permiţȃnd o creştere planificată fară împrumutare ulterioară.

Locaţia este selectată pentru a servi nevoile comunităţii. Locaţia se potriveşte cu imaginea produsului, este modernă, funcţională, accesibilă, înzestrată cu locuri de parcare. De asemenea, există posibilităţi de extindere în cazul expansiunii activităţii şi dezvoltării afacerii.

Instalaţiile şi echipamentul sunt avansate, practice, corespund nevoii de a ţine pasul cu schimbările din cererea clientului de – a lungul unei perioade de timp. Se doreşte însă investirea într – o tehnologie nouă întrucȃt poate aduce o mare contribuţie în legatură cu strategia competitivă permiţȃnd implicit o diversificare a gamei produsului.

Transportul şi distribuţia sunt realizate cu propriile vehicule existente. Clienţii fiind amplasaţi pretutindeni, au nevoie de transporturi regulate şi de încredere.

3

Administratie, TI şi comunicaţii. Sistemele curente de informare sunt suficiente pentru îndeplinirea nevoilor. Există o utilizare a contabilizării computerizate, a sistemelor pe bază de date şi procesare text.

Materii prime, stoc de revȃnzare şi ambalarea. Managementul stocului este realizat cu eficienţă prin monitorizare continuă, revizie periodică a condiţiilor comerţului oferite de către furnizori. Relaţiile cu furnizorul pot fi descriese prin stabilitate, serviciul fiind unul de încredere şi de calitate. Ambalarea, o problemă majoră a ultimilor ani, depinde de destinaţia produsului. În general se respectă criteriul protejării în condiţii de transport, iar politica reciclării este o prioritate pentru firmă.

Resursele personalului şi dezvoltarea lor, proces complex dar folositor care este realizat într-un mod eficient, prin valorificarea abilităţilor şi a aptitudinilor existȃnd specialist de instruire şi superiori pentru personal

Cap. 1.6 Structura: Structura personalului la Colgate-Palmolive este împărţită astfel (anexa 3): din cei aproape 200 de angajaţi, fabrica de la Braşov era condusă de un manager general,

aflat în subordinea consiliului de administraţie, acesta consiliu la rȃndul sau era supus aprecierilor Adunării generale a acţionarilor.

Managerul general avea în subordine trei manageri : 1 manager tehnic şi de producţie care avea în subordinea sa Serviciul CTC,

Serviciul Organizare, cele două secţii de producţie şi atelierul de mentenanţă; 1 manager comercial – acestuia i se subordonau Serviciul Aprovizionare şi

Serviciul Desfacere, Marketing, Transporturi; şi un manager economic care avea în supervizare trei compartimente, şi

anume : Serviciul Financiar(CFI) , Serviciul Contabiliate şi Oficiul de Calcul.

4

Cap. 2 Identificarea şi definirea problemei (situaţiei), respectiv a legăturilor acesteia cu alte probleme (aspecte) din cadrul organizaţiei.

Grupul american Colgate – Palmolive, cel mai mare producător de pastă de dinţi din lume, a anunţat că, începȃnd cu septembrie, 28 dintre cei 200 de angajaţi ai fabricii din Braşov au fost disponibilizaţi, programul de disponibilizări urmȃnd să fie finalizat la sfȃrşitul anului 2008. "Fabrica Colgate – Palmolive din Romȃnia este încă operaţională. Producţia va înceta treptat pȃnă la sfȃrşitul anului. Primele persoane afectate vor primi servicii de plasare a forţei de muncă şi pachet compensatoriu", a declarat Gabriela Popescu, regional legal director în cadrul Colgate - Palmolive în luna septembrie.

Ea nu a precizat însă care este valoarea pachetului compensatoriu. În momentul în care activitatea fabricii va înceta, clădirea şi terenul acesteia vor fi puse în vȃnzare. Anterior, reprezentanţii companiei au declarat că decizia de a opri producţia din Romȃnia vine pe fondul unui amplu program de reorganizare a activităţii pentru eficientizarea operaţiunilor companiei şi că producţia din Braşov va fi transferată la fabricile companiei din Polonia. Cei mai importanţi competitori ai Colgate – Palmolive pe piaţa locală sunt Procter & Gamble şi Unilever.

Datorită crizei economice, faptului că în Polonia firma îşi va putea desfăşura activitatea cu costuri mai reduse şi pentru că firma a urmat un program mai amplu de restructurare care a privit reorganizarea globală şi consolidarea activităţii, în luna martie firma a anunţat încetarea producţiei iar în luna septembrie au avut loc primele disponibilizări. Au fost disponibilizaţi 28 de angajaţi, iar la mijlocul lui decembrie, toţi cei 200 de angajaţi au intrat în somaj, beneficiind de un pachet salarial compensatoriu. Acestă hotarare a dus însă la disponibilizarea a peste 200 de angajaţi ai fabricii din Braşov. Surse interne ale companiei declară că angajatii au fost asigurati ca intentia de a inchide fabrica nu este rezultatul contributiei lor şi a performantelor pe care compania o are, ba chiar au fost asiguraţi că tuturor celor afectaţi, compania le va oferi asistenţă şi că planurile organizate vor reflecta valorile companiei. Cu toate acestea firma Colgate – Palmolive îşi va continua activitatea în piaţa romȃnească şi va continua să ofere produse consumatorilor romȃni.

5

Cap. 3 Cauzele/oportunităţile care au condus la problemă/situaţie

Cauzele care au dus la aceasă problemă sunt: Costurile ridicate;Instabilităţile economice romȃneşti;Criza economică mondială;

Oportunităţile care au dus la acestă problemă:Desfăşurarea activităţilor într-o zonă minieră din Polonia cu cheltuieli mai reduse;Infrastructura mai bine dezvoltată;Stabilitate economică mai mare;

Cap. 4 Formularea obiectivelor ce vor fi atinse prin soluţionarea problemei (SMART)

Obiectivele SMART sunt utilizate de către managerii întreprinderii pentru formularea indicatorilor de măsurare în vederea atingerii obiectivelor propuse. Aceste obiective sunt clasificate astfel:

S pecificM ăsurabilA bordabilR ealistT imp (încadrat în Timp)

Ţinȃnd cont de situaţia economico – financiară, de mediul contextual în care acţionează precum şi de perspectivele ramurii din care face parte, pricipalele obiective asumate de Colgate – Palmolive sunt:

1. Asigurarea unei dinamici a profitului de cel puţin 10% în fiecare din aniiintervalului strategic vizat (3ani). De aici derivă alte obiective precum:

diminuarea relativă a costurilor în venituri cu minimum 20%;îmbunătăţirea corelaţiilor între principalii indicatori economici;

2. Amplificarea cotei de piaţă internă la minimum 7% şi mai ales externă prinoptimizarea raportului export/piaţă internă în favoarea exportului. Obiectivele derivate de aici sunt:

realizarea pȃnă la 31.03.2009 a unor cercetări de piaţă;creşterea vȃnzărilor cu minimum 30%;

3. Reproiectarea sistemului de management pȃnă la 30.06.2009.Din acest obiectiv deriva:

6

diagnosticarea viabilităţii firmei pȃnă la 30.04.2009;elaborarea strategiei pȃnă la 15.02.2009;reproiectarea propriu-zisă a managementului pȃnă la 30.06.2009;

Astfel va fi nevoie de reducerea costurilor totale cum ar fi: materii prime, forţa de muncă şi producţia.

7

Cap. 5 Analiza SWOT relativă la problema (situaţia) analizată

Puncte tari Puncte slabe

Mediul intern

- capacitatea de a-şi realoca punctele de lucru datorită puterii financiare a companiei centrale americane Colgate – Palmolive;- existenţa unor specialişti pentru a pregăti noul personal de angajat;- întreprinderea fabrică o gamă foarte largă de produse şi este foarte cunoscută pe piaţă;- compania dispune de fondurile necesare pentru a crea noile reţele de muncă;

- pierderi de producţie afectate de relocarea la noul sediu; - costuri suplimentare de timp şi bani necesare recrutării de nou personal;

Oportunităţi Ameninţări

Mediul extern

- existenţa firmelor de recrutare specializate care au un sistem eficient de selecţie şi testare;- forţa de muncă existentă în Polonia este mai ieftină decȃt cea din Braşov;- infrastructura mai bine dezvoltată;- cunoaşterea mediului de afaceri din Polonia;- locaţia aduce mai multe beneficii companiei, datorită faptului că este o zonă minieră şi care le aduce costuri cu cheltuielile mult mai reduse;

- criza economică şi financiară ce afectează mediul de afaceri din Europa de Est;- instabilitatea economică şi politică din Romȃnia- se vor cheltui mai multi bani cu modernizarea spaţiului existent în Polonia; - transportarea tuturor aparatelor existente în Romȃnia spre Polonia constituie anumite cheltuieli;

8

Cap. 6 Prezentarea soluţiilor alternative pentru rezolvarea problemei(minim 3). Pentru fiecare soluţie se vor descrie avantajele, dezavantajele,

inclusiv influenţa elementelor din analiza SWOT

Soluţii:I. Prima soluţie este: subvenţionarea costurilor cu forţă de muncă de către Stat.

Avantaje – firma nu va mai fi nevoită să îşi mute sediul, producţia va rămȃne astfel în Romȃnia, fără să mai existe astfel pierderi de timp şi costuri cu relocarea şi transferul producţiei. De asemenea se vor elimina şi costurile cu selectarea şi pregătirea de nou personal. Prin această soluţie, se va evita astfel disponibilizarea a peste 200 de persoane cȃt şi aducerea la bugetul local de fonduri substanţiale prin impozitele percepute firmei în cauză, cȃt şi potenţialul investiţional adus de către Colgate – Palmolive.

Decizia companiei va avea efecte, în timp, asupra veniturilor la bugetul de stat – prin impozitele şi taxele aplicate de Ministerul Finanţelor – iar balanţa comercială a Romȃniei va avea de suferit în urma importurilor care se vor face pentru acoperirea necesarului de pe piaţa internă.

O astfel de investiţie va aduce efecte pozitive asupra analizei SWOT deoarece nu vor mai exista pierderi de producţie, nu se vor mai cheltui banii pe restructurarea de nou personal, cei peste 200 de oameni care sunt daţi în şomaj vor avea din nou un loc de munca şi o siguranţă asupra zilei de mȃine.

II. Cea de – a doua soluţie ar fi realizarea unui proiect de revigorare a economiei localede către Consiliile Locale / Stat prin acordarea de subvenţii semnificative, pȃrghii fiscale firmei Colgate – Palmolive. Prin aceasta se vor reduce în principal costurile generale prin eliminarea taxelor şi impozitelor plătite de Colgate – Palmolive către Stat. Din punct de vedere al analizei SWOT o astfel de soluţie ar aduce beneficii.III. Cea de a treia soluţie ar fi că datorită puterii financiare a companiei, aceasta ar putealăsa deschisă atȃt firma din Romȃnia cȃt şi crearea unei noi filiale în Polonia, avantaj ar fi asigurarea unui loc de munca tututror celor peste 200 de angajaţi, crearea unor noi locuri de muncă în Polonia, scăderea numărului de şomeri atȃt din Romȃnia cȃt şi din Polonia, etc. Dezavantajul ar fi acela al costului ridicat pe care îl presupune o nouă afacere, întreprinderea ar putea intra într-o situaţie delicată dacă prognozele negative asupra crizei economice continuă în următoarea perioadă de timp, elementele Swot-ului indică faptul că o astfel de decizie aduce beneficii prin utilizarea mai eficientă a resurselor companiei. IV. O a patra soluţie ar putea fi: susţinerea de către statul român prin subvenţionareacosturilor cu forţa de muncă, firma nemaifiind nevoită să îşi mute sediul, producţia va rămȃne astfel în Romȃnia, nu vor mai exista astfel pierderi de timp şi costuri cu relocarea, cu

9

transferul producţiei. De asemenea se vor elimina şi costurile cu selectarea şi pregătirea de nou personal. Prin această solutie, se va evita astfel disponibilizarea a peste 200 de persoane cȃt şi aducerea la bugetul local de fonduri substanţiale prin impozitele percepute firmei în cauză, cȃt şi potenţialul investiţional adus de către Colgate – Palmolive.

În plus, în scopul prevenirii şomajului şi consolidării locurilor de muncă prin creşterea şi diversificarea competenţelor profesionale ale persoanelor încadrate în muncă, angajatorilor care organizează, în baza planului anual de formare profesională, programe de formare profesională pentru proprii angajaţi, derulate de furnizori de servicii de pregătire profesională, autorizaţi în condiţiile legii, li s-ar putea acorda, din bugetul asigurărilor pentru şomaj, o sumă reprezentând 50% din cheltuielile cu serviciile de formare profesională organizate pentru un număr de cel mult 20% din personalul angajat.

Angajatorii pot beneficia de suma prevăzuta în Legea 76 /2002 pentru derularea unui singur program de formare profesională în cursul unui an.

Suma prevăzută pentru perfecţionarea personalului propriu se acorda din bugetul asigurărilor pentru şomaj, de la capitolul "Cheltuieli de învăţământ", în limită de cel puţin 15%, angajatorilor selectaţi anual de agenţia pentru ocuparea forţei de muncă.

Dezvoltarea parteneriatului social şi economic prin implicarea patronatelor, sindicatelor, instituţiile statului, societăţii civile în vederea armonizării politicilor de resurse umane pentru o mai bună exploatare a potenţialului uman existent;

Parteneriatul dintre instituţiile publice, societatea civilă administraţia publică locală trebuie lărgit prin realizare de acorduri de colaborare, care să ducă la un flux informaţional corect şi rapid dar şi la o analiză pertinentă a necesităţilor de dezvoltare a pieţei muncii.

Cap. 7 Identificarea, argumentarea si prezentarea detaliată a solutiei optime

Soluţia optimă pentru a rezolva problema ratei şomajului în Romȃnia ar fi prima soluţie şi anume: subvenţionarea costurilor cu forţa de muncă de către Stat.

Avantaje – firma nu va mai fi nevoită să îşi mute sediul, producţia va rămȃne astfel în Romȃnia, nu vor mai exista astfel pierderi de timp şi costuri cu relocarea, cu transferul productiei. De asemenea se vor elimina şi costurile cu selectarea şi pregătirea de nou personal. Prin această solutie, se va evita astfel disponibilizarea a peste 200 de persoane cȃt şi aducerea la bugetul local de fonduri substanţiale prin impozitele percepute firmei în cauză, cȃt şi potenţialul investiţional adus de către Colgate – Palmolive.

Decizia companiei va avea efecte, în timp, asupra veniturilor la bugetul de stat – prin impozitele şi taxele aplicate de Ministerul Finanţelor – iar balanţa comercială a Romȃniei va avea de suferit în urma importurilor care se vor face pentru acoperirea necesarului de pe piaţă internă.

10

O astfel de investiţie va aduce efecte pozitive asupra analizei SWOT deoarece nu vor mai exista pierderi de producţie, nu se vor mai cheltui bani restructurării de nou personal, cei peste 200 de oameni care sunt daţi în şomaj vor avea din nou un loc de muncă asigurat.

Cap. 8 Elaborarea scenariilor de implementare, inclusiv a planului de implementare, și rezolvarea dificultăților/obiecțiilor posibile să apară

Implementarea strategică are în vedere cele trei zone cheie ale planificării şi alocării resurselor: structura organizaţională, oamenii şi sistemele. Implementarea strategiei şi a politicii reclamă ca principale scenarii:pregătirea implementării, în sensul creării condiţiilor materiale, umane şi financiare şi pregătirii climatului din cadrul firmei în scopul minimalizării rezistenţei la schimbare;reproiectarea sistemului de management şi ale componentelor majore ale acestuia (metodologică, informaţională, organizatorică), după scenarii metodologice riguroase; Managementul schimbării este întotdeauna o problemă pentru orice afacere. Trebuie avută o viziune critică şi onestă asupra afacerii din Romȃnia şi a punctelor forte şi slabe care pot deveni o bază pentru acţiunile şi îmbunătăţirile viitoare:operarea schimbărilor strategic – tactice, de natură economică, tehnică, umană, managerială, etc.evaluarea strategiei şi politicii firmei prin determinarea eficienţei acestora;operarea unor modificări, a unor perfecţionări, în funcţie de modificările ce intervin în parametrii de stare ai firmei şi ai mediului ambient; Compania din Romȃnia ar trebui să se adapteze la condiţii economice, sociale şi politice şi prin urmare adoptarea de măsuri adecvate ce se înscriu într-un ciclu al planificării.

Planul de implementare și rezolvarea dificultăților/obiecțiilor posibile să apară

În cadrul unei prime etape a planificării trebuie luate în calcul diverse probleme care pot aparea, cum ar fi: absenţa ajutorului din partea statului, înrăutăţirea situaţiei actuale a crizei economice.

O a doua etapă care ar trebui urmată este asigurarea operativităţii unor funcţii precum funcţiile de achiziţionare, depozitare, administraţie, distribuţie, fără să uităm de sistemul de management care le coordonează pe acestea. A treia etapa se referă la monitorizarea şi controlul sistemelor adecvate, atȃt pentru a monitoriza extinderea sistemelor vechi sau implementarea sistemelor noi, cȃt şi pentru a monitoriza eficienţa intregului proces strategic şi a părţilor sale componente.

11

Cap. 9 Modalităţi de evaluare/verificare a atingerii obiectivelor

Pentru a ne atinge obiectivul vom recurge la modalităţi interne dar şi externe. Cele interne se vor face prin sondaje realizate în rȃndul angajaţilor pentru a vedea dacă aceştia sunt mulţumiţi cu reȃnceperea locului de muncă. Pe plan extern se va recurge tot la ajutorul sondajelor, dar asupra clienţilor pentru a afla dacă aceştia sunt de acord cu menţinerea firmei Colgate – Palmolive în Romȃnia, şi dacă sunt mulţumiţi de produsele pe care compania le fabrică.

Cu ajutorul rezultatelor firma va afla dacă şi-a atins obiectivele, dacă au reuşit să mulţumească şi să satisfacă clienţii din Romȃnia vor afla şi pretenţiile pe care clienţi le au de la compania Colgate – Palmolive. Cu ajutorul clienţilor firma poate afla ce poate să facă mai mult pentru a intra în sufletul clienţilor.

Cap. 10 Concluzii

În concluzie reiese faptul ca industria bunurilor de larg consum a fost marcata in anul 2008 de inchiderea sau mai bine spus de relocarea unor capacitati de productie din Romania, unele cu o traditie indelungata pe piata locala, in tari ca Bulgaria sau Polonia, iar lista include fabrici intrate cu ceva vreme in urma in portofoliul unor multinationale precum Colgate-Palmolive.

Adica dupa ce au cumparat marci locale pe preturi de nimic, dupa ce au facut profituri uriase, exact cand ar trebui sa dea o mana de ajutor Romaniei, multinationalele prefera sa ne intoarca spatele, demonstrand grava greseala pe care am facut-o in ultimii 15 ani cand le-am permis sa cucereasca prea usor piata romaneasca, in loc sa ne protejam si incurajam dezvoltarea afacerilor proprii , de familie, care constituie baza, coloana vertebrala a unor natiuni precum cea germana, austriaca sau , mai aproape , in Grecia. Astfel, Colgate-Palmolive cel mai mare producător de pastă de dinţi din lume, a anunţat că, începȃnd cu septembrie, 28 dintre cei 190 de angajaţi ai fabricii din Braşov au fost disponibilizaţi, programul de disponibilizări urmȃnd să fie finalizat la sfȃrşitul anului 2008. Acestă hotarare a dus însă la disponibilizarea a peste 200 de angajaţi ai fabricii din Braşov. Surse interne ale companiei declară că angajatii au fost asigurati ca intentia de a inchide fabrica nu este rezultatul contributiei lor şi a performantelor pe care compania o are, ba chiar au fost asiguraţi că tuturor celor afectaţi, compania le va oferi asistenţă şi că planurile organizate vor reflecta valorile companiei. In plus, in scopul prevenirii şomajului si consolidării locurilor de munca prin creşterea si diversificarea competentelor profesionale ale persoanelor încadrate in munca, angajatorilor care organizează, in baza planului anual de formare profesionala, programe de formare profesionala pentru proprii angajaţi, derulate de furnizori de servicii de pregătire

12

profesionala, autorizaţi in condiţiile legii, li s-ar putea acorda, din bugetul asigurărilor pentru şomaj, o suma reprezentând 50% din cheltuielile cu serviciile de formare profesionala organizate pentru un număr de cel mult 20% din personalul angajat.

Angajatorii pot beneficia de suma prevăzuta in Legea 76 /2002 pentru derularea unui singur program de formare profesionala in cursul unui an.

Suma prevăzuta pentru perfecţionarea personalului propriu se acorda din bugetul asigurărilor pentru şomaj, de la capitolul "Cheltuieli de învăţământ", in limita de cel puţin 15%, angajatorilor selectaţi anual de agenţia pentru ocuparea forţei de munca.

Dezvoltarea parteneriatului social si economic prin implicarea patronatelor, sindicatelor, instituţiile statului, societăţii civile in vederea armonizării politicilor de resurse umane pentru o mai buna exploatare a potenţialului uman existent;Parteneriatul dintre instituţiile publice, societatea civila administraţia publica locala trebuie lărgit prin realizare de acorduri de colaborare, care sa duca la un flux informaţional corect si rapid dar si la o analiza pertinenta a necesitaţilor de dezvoltare a pieţei muncii.

Astfel cele patru solutii gasite: subvenţionarea costurilor cu forţă de muncă de către Stat, realizarea unui proiect de revigorare a economiei locale de către Consiliile Locale / Stat prin acordarea de subvenţii semnificative, deschiderea unei filiale în Polonia şi pastrarea si celei din Romania datorita puterii financiare pe care compania o detine şi sustinerea de către statul român prin subvenţionarea costurilor cu forţa de muncă vor avea efect in timp asupra companiei cu speranata ca vor solutiona problemele existente lasand ca firma sa-si desfasoare activitatea in cele mai bune conditii.

13

Cap. 11 BIBLIOGRAFIE

1. Androniceanu A., Abalauta O., Curteanu D., Popescu I., „Managementul proiectelorde finanţare externă”, Editura Universitară, Bucureşti, 2006;

2. Rusu Corneliu, „Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii” , Editura Expert,1996;

3. Zlate Mielu,„Psihologia muncii, relaţii interumane”, Editura Didactică şi Pedagogică,Bucureşti, 1998;

4. David Butler, „Dezvoltarea afaceri. Strategia pentru mica întreprindere”, EdituraBicAll, Bucureşti, 2005;

5. Aurel Manolescu, Viorel Lefter, Alexandria Deaconu, „Managementul resurselorumane”, Editura Economică, Bucureşti, 2007;

6. www.biblioteca .ase.ro; 7. http://www.colgate.ro/app/Colgate/RO/HomePage.cvsp 8. http://www.gandul.info/economia/colgate-palmolive-inchide-fabrica-din-romania-si-

pleaca-in-polonia.html?3936;35105219. http://en.wikipedia.org/wiki/Colgate_Palmolive

14