Plano de Negócio 2
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ARIANE DA CUNHA BURIN
CAIO ZUCCHINALI
CAROLINE PEREIRA FERNANDES
PLANO DE NEGÓCIO
CRICIUMA – 2012
1
ARIANE DA CUNHA BURIN
CAIO ZUCCHINALI
CAROLINE PEREIRA FERNANDES
PLANO DE NEGÓCIO
Projeto de competência apresentado às disciplinas da segunda fase do Curso Técnico em Administração, solicitado por seus respectivos professores.
CRICIUMA – 2012
2
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Modelo de capa de um plano de negócio.................................................10
Figura 2 – Análise SWOT..........................................................................................28
Figura 3 – Balanço patrimonial..................................................................................33
3
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.......................................................................................................6
1.1 TEMA...................................................................................................................7
1.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA...................................................................................7
1.3 PROBLEMA.........................................................................................................7
1.4 JUSTIFICATIVA...................................................................................................7
1.5 OBJETIVOS.........................................................................................................8
1.5.1 Objetivo Geral.................................................................................................8
1.5.2 Objetivos Específicos....................................................................................8
2 PLANO DE NEGÓCIOS.........................................................................................9
2.1 CAPA...................................................................................................................9
2.2 SUMÁRIO............................................................................................................10
2.3 SUMÁRIO EXECUTIVO......................................................................................11
2.4 DESCRIÇÃO DA EMPRESA...............................................................................11
2.4.1 Equipe gerencial.............................................................................................12
2.4.2 Estrutura legal.................................................................................................13
2.4.3 Localização e infraestrutura..........................................................................13
2.4.4 Manutenção de registros...............................................................................13
2.4.5 Seguro.............................................................................................................14
2.4.6 Segurança.......................................................................................................14
2.4.7 Terceiros..........................................................................................................14
2.4.8 Parceiros estratégicos...................................................................................15
2.5 PRODUTOS E SERVIÇOS..................................................................................15
2.5.1 Fabricantes ou atacadistas............................................................................16
2.5.2 Varejistas.........................................................................................................16
2.5.3 Ciclo de vida....................................................................................................16
2.5.4 Prestadores de serviços................................................................................17
2.6 MERCADO E COMPETIDORES.........................................................................18
2.6.1 Análise da indústria/setor..............................................................................19
2.6.2 Segmento de mercado...................................................................................19
2.6.3 Análise da concorrência................................................................................20
2.6.3.1 Os diferenciais da empresa...........................................................................21
4
2.6.3.1.1 Estudo dos fornecedores............................................................................22
2.7 MARKETING E VENDAS....................................................................................23
2.7.1 Produto............................................................................................................23
2.7.2 Preço................................................................................................................23
2.7.3 Praça................................................................................................................25
2.7.4 Propaganda.....................................................................................................25
2.7.4.1 Veículos.........................................................................................................26
2.7.5 Projeção...........................................................................................................27
2.8 ANÁLISE ESTRATÉGICA...................................................................................27
2.8.1 Análise SWOT.................................................................................................28
2.9 PLANEJAMENTO OPERACIONAL.....................................................................30
2.10 PLANEJAMENTO FINANCEIRO.......................................................................31
2.10.1 Balanço patrimonial.....................................................................................32
2.10.2 Demonstração de resultados.......................................................................34
2.10.3 Fluxo de caixa...............................................................................................35
2.10.4 Ponto de equilíbrio.......................................................................................36
2.10.5 Prazo de payback.........................................................................................37
2.10.6 Índices financeiros.......................................................................................37
2.10.7 Capital de Giro..............................................................................................38
3 METODOLOGIA DA PESQUISA...........................................................................40
3.1 POPULAÇÃO......................................................................................................40
3.2 AMOSTRA...........................................................................................................40
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS.........................................................41
3.4 PROCESSO DE COLETA DE DADOS...............................................................41
3.5 ANÁLISE E INTERPRETAÇAÕ DOS DADOS....................................................41
4 RESULTADOS OBTIDOS......................................................................................42
4.1 PLANO DE NEGÓCIO.........................................................................................42
4.1.1 A elaboração do plano de negócio e sua importância na gestão da
empresa....................................................................................................................42
4.2 ESTRUTURA LEGAL..........................................................................................43
4.2.1 Vantagens e desvantagens do enquadramento da organização no atual
padrão tributário......................................................................................................43
5
4.3 MARKETING E VENDAS....................................................................................44
4.3.1 Estratégias utilizadas na área de marketing e vendas e táticas
direcionadas ao preço dos produtos e serviços..................................................44
4.3.2 Estudo das características do público-alvo e as estratégias tomadas em
função das mesmas................................................................................................45
4.4 ANÁLISE ESTRATÉGICA...................................................................................46
4.4.1 Análise SWOT e estratégias utilizadas em função da mesma....................46
4.5 PLANO OPERACIONAL......................................................................................47
4.5.1 Características do plano operacional dentro da organização e auxílio do
mesmo no processo de melhoria contínua...........................................................47
4.5.2 Técnicas que auxiliam o plano operacional e o que a escolha das mesmas
proporciona..............................................................................................................48
4.6 MERCADO E COMPETIDORES.........................................................................49
4.6.1 Análise dos concorrentes, dos diferenciais da empresa e influência
destes em sua participação no mercado...............................................................49
4.7 PRODUTOS E SERVIÇOS..................................................................................51
4.7.1 Escolha de novos produtos e serviços a serem oferecidos, acréscimo de
diferenciais aos já existentes e divulgação dos mesmos....................................51
4.8 PLANO FINANCEIRO.........................................................................................52
4.8.1 A importância do plano financeiro dentro da organização, método de
análise dos resultados e o que a análise dos mesmos proporciona..................52
4.8.2 O prazo do retorno de investimentos e a maneira de como é feito o
cálculo......................................................................................................................53
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................................55
REFERÊNCIAS.........................................................................................................57
APÊNDICES..............................................................................................................58
6
1INTRODUÇÃO
O planejamento é parte essencial de um negócio. Podem-se antever
através de um planejamento bem elaborado, os riscos, ameaças, dificuldades e
obstáculos que uma organização possa vir a encontrar ao longo de sua existência. O
método mais eficaz de realizar esse planejamento em uma empresa é a elaboração
de um plano de negócios.
Segundo Dornelas (2005), essa ferramenta de gestão pode e deve ser
utilizada por todo empreendedor que deseje transformar sua aspiração em
realidade, seguindo a lógica de uma boa administração. Porém, é evidente que
apenas lógica e racionalidade não são suficientes para determinar o sucesso ou
fracasso de um empreendimento, pois dessa forma não seria necessária a
sensibilidade do administrador.
Nesse contexto subjetivo, onde tudo pode se modificar dependendo das
decisões tomadas e da situação mercadológica, surge a necessidade de um plano
de negócios, situando-se como orientação da empresa na tomada de decisões, na
correção de eventuais falhas e deficiências e na superação de dificuldades e
obstáculos de percurso.
Chiavenato (2004) nos diz que o plano de negócios é um conjunto de
dados e informações sobre o futuro ou atual empreendimento, o qual define suas
principais características e condições, proporcionando uma análise de suas
possibilidades e riscos, facilitando a implantação de uma nova empresa e a
manutenção de uma já estabelecida.
A maioria dos planos de negócios pode ser encontrada tendo como base
os seguintes itens: capa, sumário, sumário executivo, descrição da empresa,
produtos e serviços, mercado e competidores, marketing e vendas, análise
estratégica, plano financeiro e plano operacional.
Esses itens serão especificados no decorrer deste trabalho, que foi
elaborado a partir de referências bibliográficas, e contém um formulário com 11
perguntas, que foram aplicadas na empresa Decofor (distribuidora da empresa
Rottamark), das quais os resultados obtidos através das respostas foram analisados
tendo por base a fundamentação teórica.
7
1.1 TEMA
Plano de Negócio
1.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA
O empreendedor precisa planejar o seu negócio para obter o sucesso.
Muitos empreendedores negligenciam o estágio do planejamento, seja pela
ansiedade de iniciar as atividades, ou mesmo por não conhecerem como elaborar
um planejamento.
É constatado através de pesquisa que várias empresas no Brasil
encerram suas atividades prematuramente, algumas não ultrapassam 2 anos de
existência e outras não sobrevivem além dos 4 anos.
O plano de negócio é um documento que descreve os objetivos de um
negócio e quais os passos que devem ser dados para alcançar esses objetivos,
diminuindo os riscos.
Torna-se relevante que seja feito o plano de negócio, pois permitem
buscar informações detalhadas sobre seu ramo, os produtos e serviços que irão
fornecer, os pontos fortes e fracos, verificando a viabilidade do negócio e
contribuindo na gestão da empresa.
1.3 PROBLEMA
Avaliar se a aplicação do plano de negócio nas empresas de Criciúma e
região é importante para sua administração.
1.4 JUSTIFICATIVA
O plano de negócio é um instrumento que permite uma análise do
mercado, dos produtos e serviços e das atitudes do empreendedor, possibilitando a
diminuição dos riscos e incertezas para quem pretende abrir um negócio, ampliar ou
promover inovações em seu empreendimento.
8
Desta forma, os educadores da 2ª fase do curso técnico em
Administração da SATC, irão desenvolver atividades multidisciplinares, formando
gestores capacitados a aplicar esta ferramenta gerencial.
1.5 OBJETIVOS
1.5.1 Objetivo geral
Analisar o uso/aplicação do Plano de Negócios nas empresas de
Criciúma e região por educandos da 2ª fase do curso Técnico em Administração.
1.5.2 Objetivos específicos
1- Conhecer teoricamente a elaboração e aplicação do plano de negócio;
2- Formar equipes e selecionar empresas da região para a aplicação da
pesquisa;
3- Sair a campo e realizar pesquisa, levantando dados junto às empresas
selecionadas;
4- Elaborar relatórios sobre a pesquisa realizada;
5- Correlacionar os dados obtidos, teoria X prática.
9
2 PLANO DE NEGÓCIOS
O plano de negócios é uma ferramenta amplamente utilizada nas
organizações. Serve como base para, entre outras coisas, o planejamento na
abertura da empresa, a tomada de decisões, busca de recursos financeiros e
formulação estratégias. Para Dornelas (2005, p. 93)
O plano de negócios é a parte fundamental do processo empreendedor. Empreendedores precisam saber planejar suas ações e delinear as estratégias da empresa a ser criada ou em crescimento. A principal utilização do plano de negócios é a de prover uma ferramenta de gestão para o planejamento e desenvolvimento de uma start-up.
É importante que o empreendedor elabore o plano de negócios, pois o
mesmo serve como orientação para a tomada de decisões mais eficazes em
praticamente todos os aspectos da organização.
Seu objetivo é situar o administrador quanto às especificidades do
negócio, do mercado e de seus consumidores, possibilitando uma análise mais
detalhada destes, o que acarretará na diminuição dos riscos no percurso da
empresa, na elaboração de soluções para esses antes mesmo que apareçam, e na
correção de eventuais falhas encontradas no empreendimento. Dessa forma, o
plano de negócios surge como um instrumento que auxilia o empreendedor, no
alcance de seus objetivos e metas.
Caracteriza-se pela seguinte estrutura: capa, sumário, sumário executivo,
descrição da empresa, produtos e serviços, mercado e competidores, marketing e
vendas, análise estratégica, plano financeiro e plano operacional, itens que serão
especificados no decorrer do trabalho.
2.1 CAPA
Inicia-se o plano de negócios com a capa, a qual serve como uma página
de títulos e identificação.
Estão contidos nela os seguintes itens: nome da Empresa, endereço da
empresa, o telefone da empresa (incluindo o DDD), o endereço eletrônico do site e
e-mail da empresa, o logotipo (se a empresa tiver um), nomes, cargos, endereços e
telefones dos proprietários da empresa (dados do diretor presidente e principais
10
pessoas - chave da empresa), mês e ano em que o plano foi elaborado, número da
cópia e o nome de quem fez o plano de negócios. (DORNELAS, 2005).
Figura 1 – Modelo de capa de um plano de negócio
Fonte: DORNELAS, José Carlos Assis. Elsevier, 2005
2.2 SUMÁRIO
“O sumário do plano de negócios é imprescindível e deve conter o título
de todas as seções do plano, subseções (se for o caso) e suas respectivas páginas.”
(DORNELAS, 2005, p. 126)
Quanto mais claro for o sumário, maior será a facilidade de localizar o
item que se procura. Um sumário contendo todos os itens deve ser necessariamente
bem organizado.
11
2.3 SUMÁRIO EXECUTIVO
Para Dornelas (2005, p. 126) “o sumário executivo é a principal seção do
seu plano de negócios e deve expressar uma síntese do que será apresentado na
sequência, preparando o leitor e atraindo o mesmo para uma leitura com mais
atenção e interesse.”.
O sumário executivo deve ser a última parte a ser escrita, mesmo que
apareça no inicio, pois é muito maior a facilidade de escrevê-lo quando já se tem o
texto feito. É dada uma visão geral da empresa, do empreendedor, do produto ou
serviço a ser oferecido, bem como o que se espera do plano de negócios no ponto
de vista financeiro. A missão da empresa e o que a empresa espera resultar, são
importantes itens para um plano. Todas as principais informações devem estar no
sumário executivo, que não deve ultrapassar duas páginas, se o plano for completo,
ou no máximo uma página, se o plano for resumido. Os planos de negócios de maior
qualidade são escritos de forma clara e objetiva, tornando assim, o sumário
executivo sucinto.
Segundo Dornelas (2005) algumas circunstâncias devem ser levadas em
consideração na elaboração do sumário executivo, as quais podem ser indicadas
pelas seguintes perguntas: “O quê?” (Qual o propósito do seu plano? Qual é o seu
produto/serviço?),“Como?” (Como você empregará o dinheiro na sua empresa?
Como está crescendo sua empresa?) e “Quanto?” (De quanto dinheiro você
necessita? Como se dará o retorno sobre o investimento?).
O plano de negócios deve ser feito com dados os mais reais possíveis,
baseando-se em pesquisa de mercado e em análise do tamanho do mercado, dos
concorrentes, dos pontos fortes e fracos da sua empresa, das ameaças e
oportunidades oferecidas.
Finalmente, é importante lembrar que o sumário executivo é direcionado a
um público-alvo, e deve enfatizar os assuntos que mais interessam ao leitor do
mesmo.
2.4 DESCRIÇÃO DA EMPRESA
Este é o componente do plano no qual se apresenta um breve resumo da
organização, além de sua história e seu status atual. É uma parte descritiva que
12
deve ser feita cuidadosamente para evitar excessos ou faltas, proporcionando um
maior benefício ao cliente e enfatizando as características únicas de seu negócio.
Deve ser descrito o que a empresa procura mostrar, o porquê de sua
criação, qual o seu propósito, a natureza dos serviços ou produtos fornecidos, como
ela se desenvolveu ou como se desenvolverá, qual o seu modelo de negócios e os
seus diferenciais (DORNELAS, 2005).
Deve constar sua razão social, nome fictício, como é o porte da empresa
e como ela está enquadrada na legislação (micro, pequena ou média empresa,
sociedade civil limitada, sociedade anônima etc.). Esses são os requisitos para uma
boa descrição da empresa.
Um dos focos da descrição do negócio é mostrar que a empresa possui
pessoas qualificadas e experientes no nível de comando. Alguns outros aspectos,
como estrutura legal, localização, manutenção de registros, segurança e seguros,
também devem ser citados na descrição.
2.4.1 Equipe gerencial
É comum, ao receberem um plano de negócios, os investidores irem
direto para o currículo da equipe de gestão da empresa, por essa razão, a equipe
deve ser bem qualificada.
Quando o empreendedor tiver de formar a sua equipe, ele próprio deve se
fazer algumas perguntas, tais como: Como a empresa deverá ser organizada?
Quem gerenciará o negócio? Que ajuda externa pode ser necessária? Quantos
empregados serão necessários e quantos serão contratados? Essas perguntas
podem ser respondidas com o desenvolvimento de um planejamento organizacional
realista (DORNELAS, 2005 apud PINSON & JINNETT, 1996).
As pequenas empresas normalmente começam com os donos fazendo a
maior parte do trabalho, ocupando o máximo do seu tempo possível. Esse mesmo
método vale também para as empresas que estão na fase de crescimento.
Deverá ser explicado aos funcionários se eles receberão salários,
benefícios, bônus, férias, opção de compras de ações da empresa e outros direitos
trabalhistas.
13
Um organograma funcional da empresa pode ser apresentado,
destacando as principais áreas de negócio e as pessoas que ocupam os principais
cargos.
2.4.2 Estrutura legal
No item “estrutura legal” deve estar contida uma cópia do contrato social
da empresa, que tem de ser incluída, também, na seção de anexos. O mesmo deve
descrever como está constituída a sociedade, quem é e qual a participação de cada
sócio do negócio, bem como o envolvimento dos mesmos. Deve ser explicitado
como será feita a distribuição de lucros e quem será responsável no caso de haver
perda financeira, não se esquecendo de citar como ela é enquadrada na legislação:
se é uma micro, pequena ou média empresa.
Enquanto a empresa cresce, o número de clientes, fornecedores e
funcionários aumentam, e a estrutura legal deverá ser revista. (DORNELAS, 2005).
2.4.3 Localização e infraestrutura
A localização é uma estratégia de marketing de negócio, a escolha do
local será determinada pelo seu público alvo, podendo ser considerada como um
ponto forte na questão de concorrência. Os recursos disponíveis devem ser citados,
como energia, telefone, água encanada, acesso à internet, além da infraestrutura da
própria empresa. O empreendedor deve informar as razões da escolha de seu local.
2.4.4 Manutenção de registros
A contabilidade é um item de extrema importância no plano de negócios.
O sistema contábil pode ser interno ou terceirizado, mas sempre deve-se mostrar
porque esse sistema foi o escolhido. É necessário mostrar que a contabilidade é
fiscalizada, e que existem maneiras de analisar o desempenho da empresa a partir
dos dados que ela exibe, podendo torná-la mais lucrativa.
Segundo Dornelas (2005) o empresário deve escolher um escritório de
contabilidade de sua confiança e que seja referência. Caso contrário, deverá optar
por implementar um sistema contábil interno na empresa.
14
2.4.5 Seguro
“É importante que o empreendedor considere os custos envolvidos com o
seguro de negócios.” (DORNELAS, 2005, p.135).
Um seguro bem estruturado inclui seguro do imóvel, dos bens, como por
exemplo, as máquinas da empresa, das mercadorias produzidas, de automóveis,
etc. Esses componentes são essenciais para que a empresa não corra risco de
perder os mesmos. Prevenir é a melhor forma de evitar surpresas desagradáveis e
imprevistos.
2.4.6 Segurança
Uma boa parte das falências ocorre por desonestidade de funcionários e
clientes, incluindo não somente os furtos de mercadorias, mas também a quebra de
sigilo de informações. (DORNELAS, 2005 apud PINSON & JINNETT, 1996).
O item segurança deve ser incluído na descrição da empresa do plano de
negócios, pois é uma forma de antecipar problemas que possam ocorrer em áreas
de risco, adotando os melhores métodos escolhidos como forma de garantir a
segurança. No caso da internet, deve-se tomar precauções para que não haja
nenhum vazamento de informações, ou qualquer outro motivo que desfavoreça a
imagem da empresa, instalando um sistema de segurança computacional de
extrema confiabilidade.
2.4.7 Terceiros
Segundo Dornelas (2005) neste item devem ser descritas quais atividades
da empresa serão terceirizadas e qual empresa ficará responsável por cada uma
delas.
Deverá justificar-se a escolha em terceirizar essa atividade ao invés de
realizá-la internamente e, além disso, abonar a escolha por aquela empresa em
comparação com seus possíveis concorrentes no mercado.
15
2.4.8 Parceiros estratégicos
As vezes, um fornecedor ou terceiro da empresa, ou um cliente pode ser
um parceiro estratégico para o negócio. (DORNELAS, 2005). Com esses parceiros
estratégicos, a empresa pode, por exemplo, fechar um grande contrato.
“Parceiros estratégicos” é um dos principais itens da descrição da
empresa, apesar de ser o último.Todos esses profissionais ou empresas devem ser
descritos da mesma forma como nos tópicos anteriores, também justificando sua
escolha por eles e por que atuar dessa forma, além de descrever individualmente
quais serão as regras dos acordos existentes entre sua empresa e os demais
parceiros, e como a relação com mesmos particularmente não irá interferir nos seus
negócios nem nas relações com os outros parceiros.
2.5 PRODUTOS E SERVIÇOS
Neste item do plano de negócios devem constar os produtos e serviços
apresentados pela empresa, o porquê dela ser capaz de oferecê-los e como estes
são fornecidos, as características do produto e da equipe de produção e em quais
aspectos ele se diferencia do oferecido pela concorrência. (DORNELAS, 2005.)
É importante haver uma descrição do produto com ênfase em suas
características e benefícios, e esses dois aspectos nunca devem ser confundidos
pelo empreendedor quando este for montar o seu plano de negócios. Enquanto as
características se relacionam ao aspecto físico e funcional (cor, peso, tamanho,
funções...) os benefícios se relacionam à satisfação adquirida pelo cliente ao
comprar o produto (comodidade, facilitação de tarefas, segurança, garantia...).
Devem ser destacados os atributos únicos do produto oferecido, que não
podem ser encontrados em nenhuma outra organização e como a empresa alcançou
essa qualidade diferenciada. Também, onde são adquiridos os suprimentos e os
diferenciais que levaram o fornecedor a ser escolhido, o que ressalta a qualidade do
produto.
16
2.5.1 Fabricantes ou atacadistas
No caso de fabricantes ou atacadistas, deve-se expor detalhadamente
todo o processo de confecção do produto, desde o recebimento da matéria-prima
até a expedição. Isso é interessante, pois permite uma visualização de todas as
etapas do método produtivo (DORNELAS, 2005). Para melhor entendimento, pode-
se utilizar diagramas com dados quantitativos, como quantidade de matéria-prima e
de funcionários utilizados em cada etapa do processo.
Devem estar contidas neste item do plano de negócios, todas as
dificuldades que a empresa encontra na aquisição da matéria-prima e a solução
utilizada quando esta dificuldade é confrontada. Dornellas (2005, p.132-133) deixa
ainda para o empreendedor que é fabricante ou atacadista algumas orientações
quanto aos equipamentos utilizados na produção: “Descreva quais equipamentos
são utilizados no processo produtivo, quais os custos de manutenção, quantos
operários são necessários na operação e em quantos turnos de trabalho, qual o
índice de refugo de matéria-prima, etc.”.
2.5.2 Varejistas
Para varejistas é necessário descrever os produtos, ou famílias de
produtos comercializados, quais os fornecedores e quais os diferenciais desses que
levaram a empresa a escolhê-los, qual a localização dos fornecedores e o prazo
levado do pedido ao recebimento do produto.
Deve ser explanado ainda, como é feito o controle de estoque, os pedidos
de compras, as margens necessárias na venda de produto, o estoque ideal, os
estoques mínimo e máximo (DORNELAS, 2005). O controle de estoque é
necessário no empreendimento para que se impeça a superlotação do estoque, ou a
falta de produtos no mesmo. Ou seja, a empresa deve evitar ter produtos em
escassez ou em excesso.
2.5.3 Ciclo de vida
Outro item que pode ser citado no plano de negócios é o ciclo de vida dos
produtos, ou pelo menos dos produtos principais da empresa, e em que estágio do
17
ciclo eles se enquadram. As etapas do ciclo de vida dos produtos são: lançamento,
crescimento, maturidade e declínio. A análise do ciclo se torna interessante para o
administrador, pois, dependendo da fase em que o produto se encontra, a empresa
pode direcionar melhor os seus investimentos, evitando a perda de capital se
investir, por exemplo, num produto em fase de declínio.
Naturalmente, como uma imposição à existência de todos os seres e coisas
do universo, a vida segue uma curva em formato de sino (bell curve), ou
seja, Há sempre o nascimento, o crescimento, o auge e, em seguida,
inevitavelmente, inicia-se o processo de decadência, que leva à extinção
(MAGALHÃES E SAMPAIO, 2007, p. 186)
As estratégias de desenvolvimento do produto utilizadas pela empresa
também devem constar no plano, bem como as maneiras de determinação dos
produtos futuros em função do desempenho dos atuais, possibilitando uma
maximização dos lucros de acordo com a curva.
2.5.4 Prestadores de serviços
Do mesmo modo que os fabricantes ou vendedores, os prestadores de
serviços que forem elaborar um plano de negócios devem fazer uma descrição
detalhada dos serviços oferecidos, bem como dos diferenciais dos mesmos. A
empresa não deve deixar de expor o modo como executa os serviços, pois na
maioria dos casos é nesta etapa que residem os diferenciais. Os recursos colocados
à disposição da empresa, como funcionários mais bem qualificados ou uso de
tecnologias mais avançadas na execução, devem ser descritos.
Os serviços são um exemplo de produto intangível, que é oferecido por
um prestador, e é por esse motivo que o empreendedor deve dar ênfase na
qualidade da mão-de-obra. É conveniente também que, se a empresa possui algum
método pré-definido de execução do serviço, exponha o mesmo, para assim,
garantir que todos os trabalhos sejam desempenhados de maneira similar, de modo
a igualar-se no aspecto qualitativo, ao mesmo tempo em que se diferencia da
concorrência. Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005, p. 66):
18
A essência da estratégia de diferenciação reside na criação de um serviço
que é percebido como único. Abordagens para diferenciação podem ter
várias formas: imagem da marca [...], tecnologia [...], características
especiais [...], serviço ao cliente [...], rede de distribuição [...] e outras
dimensões.
Possibilitando assim, uma vantagem competitiva sobre a concorrência, o
que possui grande importância, como será visto a seguir.
2.6 MERCADO E COMPETIDORES
Um dos equívocos mais comuns dos empreendedores é declarar que
seus produtos são únicos e por esse motivo sem concorrência, mas isso, na maioria
das vezes, é irreal. Por essa razão, a análise estratégica do mercado e de seus
competidores pode ser considerada a peça chave de todo o plano de negócios, pois
todas as outras táticas adotadas pela empresa devem estar em função dessa e da
maneira com que a entidade abordará os seus consumidores.
A empresa deve realizar uma análise detalhada buscando os atributos de
seu público e de seus concorrentes, pois assim conseguirá formular uma maneira de
evidenciar os seus pontos fortes e explorar os pontos fracos dos rivais (diretos ou
indiretos) com a finalidade de elaborar uma estratégia de marketing vencedora que
atraia o consumidor. Por esses motivos, essa seção deve ser a primeira do plano de
negócios a ser elaborada, já que dela dependerão todas as outras (DORNELAS,
2005).
O empreendedor deve destacar a segmentação do mercado consumidor,
as tendências e características de seu setor e segmento específico, as tendências
de consumo, os novos competidores, os substitutos, entre outras características.
(DORNELAS, 2005).
Deve ainda, identificar suas oportunidades e ameaças nas mais diversas
ordens, descrever o nicho de mercado no qual está inserido, analisar os seus
principais competidores bem como seus produtos e suas estratégias e efetuar uma
comparação entre os competidores, ressaltando os próprios diferenciais.
Essa análise deve ser feita preferencialmente por meio de tabelas ou
gráficos para um melhor entendimento. Os dados utilizados devem ser atualizados
19
de forma contínua, pois qualquer atualização no mercado pode tornar a estratégia
obsoleta.
Outra ferramenta que também pode ser utilizada para a análise do
mercado e dos competidores é a análise SWOT, que será explanada
posteriormente.
2.6.1 Análise da indústria/setor
Deve constar no plano de negócios um histórico dos acontecimentos do
mercado nos últimos anos, bem como das tendências para os próximos.
Conforme Dornelas (2005) é importante ser levado em consideração
alguns aspectos, como: os fatores que influenciam as projeções de mercado, o
tamanho real do mercado (em números), estrutura e segmentação do mercado,
além das oportunidades e ameaças do mesmo.
Isso possibilita que a empresa formule estratégias mais adequadas ao
seu público e concorrência.
2.6.2 Segmento de mercado
Após uma análise geral do ambiente da empresa, essa deve realizar um
estudo detalhado de seu segmento de mercado específico, bem como de todos os
fatores que podem influenciar na venda de seus produtos. Para isso, ela deve utilizar
a exposição de fatos e de elementos quantitativos que respaldem essas
informações.
A obtenção dessas informações vem de dados primários ou secundários,
sendo que os secundários são as informações que já estão prontas e foram
coletadas por outras entidades como associações, prefeituras, entidades de classe,
órgãos do governo, entre outras. Já os dados primários, são aqueles obtidos através
de pesquisas empreendidas pela própria organização, o que geralmente acontece
com as companhias de grande porte. Para Dornelas (2005) o ideal é que as
empresas de pequeno porte também façam pesquisas abrangentes, a fim de
fornecer-lhes suporte para as estratégias, mas sabe-se que a limitação dos recursos
financeiros impede ações mais amplas por parte do pequeno empreendedor. Esse
20
tipo de pesquisa deve ser elaborado de forma objetiva, de preferência com poucas
questões e de múltipla escolha.
Antes de partir para a pesquisa de mercado focalizada, o empreendedor
deve definir os seus clientes em potencial, ou seja, qual seu mercado-alvo e como
ele está segmentado. Dessa forma, a pesquisa pode ajudar o empreendedor a
confirmar, ou não, a qualidade de seu produto.
Vários atributos podem influenciar na forma com que o mercado é
segmentado, entre eles fatores como: geografia (onde vivem, vizinhos,
predominância do clima...), perfil (idade, sexo, tamanho da família, escolaridade,
renda, religião, se for empresa o número de funcionários, o porte, setor no qual está
inserida...), estilo de vida (passatempos, hábitos, hábitos de consumo, atividades
culturais, se for empresa seus investimentos em projetos sociais e culturais,
proteção ao meio ambiente...) e personalidade (que pode classificar as pessoas em:
inovadores, primeiros adeptos, maioria inicial, maioria tardia e retardatários).
Os hábitos e tendências de compra do consumidor também devem ser
levados em consideração. Conforme Dornelas (2005, p.147)
Identificar o que o consumidor está comprando pode servir de base para
promover melhorias e adaptações em seus produtos e serviços, para que
fiquem adequados às necessidades desses consumidores. Dessa forma,
você poderá analisar atributos relacionados ao produto para depois definir
como ele será apresentado aos seus consumidores potenciais.
Outros fatores podem, ainda, definir a segmentação, como o preço, a
qualidade, a maneira com que o produto é levado até o cliente, bem como os
motivos que levam o consumidor a escolher determinado produto.
2.6.3 Análise da concorrência
Fica evidente que uma empresa que deseje vencer num mercado
competitivo deve realizar uma análise detalhada e criteriosa de sua concorrência,
quando, por exemplo, for elaborar sua estratégia de vendas. É necessário que a
organização tome conhecimento de todas as alternativas de produtos e serviços que
21
seus clientes têm a disposição, para que possa analisar quaisquer aspectos que
levem os mesmos a optarem pela concorrência.
Para Dornelas (2005) a análise deve ser feita de forma comparativa, de
modo que seus diferenciais sejam avaliados tendo como referência os principais
concorrentes. Assim, ao identificar os pontos fracos de seus competidores o
empreendedor deve explorá-los, proporcionando melhores resultados para sua
empresa.
Uma dificuldade frequentemente encontrada por empreendedores é a
identificação de seus principais concorrentes e a obtenção de informações dos
mesmos. Mas existem fontes de informações facilmente alcançáveis, como
fornecedores e clientes em comum, bem como relatórios e análises do setor de
mercado. É interessante ainda, que seja feita uma análise da probabilidade de
entrada de novos ingressantes no mercado-alvo, o risco do surgimento de novos e
bem estruturados competidores e estratégias para superá-los.
A escolha de quais, e quantos, competidores analisar dependerá do
tamanho do setor de mercado da empresa e do porte dos competidores com os
quais ela disputa uma “fatia do bolo”. (DORNELAS, 2005).
O empreendedor deve estar ciente de que, além de identificar os pontos
fortes e fracos dos concorrentes, este item do plano de negócios serve para um
destaque das próprias individualidades positivas da empresa, como visto a seguir.
2.6.3.1 Os diferenciais da empresa
A organização deve procurar destacar os seus diferenciais competitivos,
pois é isso que irá atrair os consumidores ou investidores ao lerem um plano de
negócios.
Para Gordon (2004) quando as empresas passam a produzir com a
mesma finalidade, os produtos começam a ficar muito diversificados, porém muito
parecidos. E embora a tecnologia possa ser útil na criação de diversificação de
serviços e produtos, é importante que a organização como um todo também se
diferencie de seus concorrentes.
Esses diferenciais podem ser caracterizados por diversos aspectos, como
qualidade superior, tecnologia no processo produtivo, preço baixo, garantia
22
estendida, assistência técnica, marca, confiabilidade, tradição, bons fornecedores,
entre outros fatores.
É essencial que, por menores que possam ser esses diferenciais, os
mesmos sejam destacados e aproveitados, para assim atrair a atenção do público.
Quanto maiores forem essas individualidades positivas da organização, mais esta
vai se distanciar dos seus concorrentes, alcançando a superioridade.
É importante que esses aspectos estejam contidos no plano de negócios
da empresa, para que esta tenha sempre em mãos as suas características
vencedoras, podendo assim, investir nelas.
2.6.3.1.1 Estudo dos fornecedores
Este é um aspecto muitas vezes deixado de lado pelas organizações, o
que é um erro, pois para que haja a produção de um produto diferenciado e de
qualidade, é necessário também um fornecedor com estas características.
Por esse motivo, a organização deve conhecer de maneira detalhada os
seus fornecedores, realizando um estudo de suas características mais importantes,
como: qualidade da matéria-prima, qualidade do produto final oferecido à empresa,
prazo de entrega, preço, formas de pagamento, se o fornecedor oferece assistência,
entre outros. Fazer uso de um bom fornecimento confirmará a qualidade da
empresa. Muitas vezes isso exige um investimento um pouco mais elevado, mas
isso não deve ser tratado como um obstáculo (desde que não ultrapasse os limites
financeiros da empresa).
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009) dificilmente a organização
conseguirá decidir quem serão os seus fornecedores de uma forma muito rápida,
pois raramente os fornecedores potenciais serão superiores a seus concorrentes.
Muitas empresas criam um sistema de classificação dos fornecedores por meio de
notas (0 à 10) ou outros meios de avaliação. E essa escolha deve envolver todos os
fatores que possam influenciar a satisfação da organização e consequentemente do
consumidor.
23
2.7 MARKETING E VENDAS
Sabe-se que todos os objetivos do processo produtivo resumem-se, por
fim, nas vendas e na obtenção de lucro. Portanto, visando este ponto, a organização
deve confeccionar um planejamento com as estratégias a serem executadas para o
alcance dessa meta.
Esses dois conceitos (marketing e vendas), sempre se relacionam, pois,
enquanto um visa o objetivo específico (vendas) o outro propõe o estudo do
mercado no qual a empresa está constituída, bem como de seus produtos e da
própria instituição internamente, visando estratégias que solucionem os desafios que
porventura sejam encontrados e que atinjam o público-alvo.
Para a confecção de um planejamento de marketing e vendas eficaz é
necessário que sejam observados alguns aspectos importantes. Os principais são a
projeção de vendas e o composto de marketing, ou 4Ps (quatro pês), que refere-se
a: produto, preço, praça e propaganda.
2.7.1 Produto
Relaciona-se com o posicionamento do produto no mercado, e com a
maneira com que ele atende às expectativas do público-alvo escolhido no segmento
de mercado definido. Caracterizando assim uma imagem confiável do produto junto
com os clientes buscando se diferenciar dos competidores. Para Dornelas (2005)
isso pode ser alcançado utilizando a criação de variações de produto, como
opcionais e acessórios, kit completo, peças individuais, etc.
Cabe à empresa definir como pretende posicionar os seus produtos ou
linhas de produtos, podendo dispor-se como alternativa mais barata ou mais
requintada, em função de seus consumidores
2.7.2 Preço
Deve-se definir os preços, prazos e formas de pagamentos, definir as
políticas de atuação, penetração e de descontos especiais em determinados
mercados.
24
Talvez esta seja a maneira mais direta de atingir o consumidor, pois
somente com a referência do preço, é possível para a empresa criar demanda,definir
a lucratividade, segmentar o mercado e demarcar suas políticas de penetração. É
importante ainda, que a organização tenha consciência de que o preço deve ser
definido levando-se em consideração mais a avaliação do público do que a da
empresa sobre o produto. Para Dornelas (2005) é muito comum que as empresas
divulguem seus produtos como os que possuem mais qualidade a preços mais
baixos, mas qualidade e preços baixos são características que dificilmente se
acompanham.
A definição clara e concisa dos objetivos de mercado da empresa é
extremamente importante, pois as estratégias adotadas pela mesma influenciarão de
forma direta na imagem que o público tem do produto, bem como no segmento no
qual ela irá atuar.
Se a empresa escolher um público-alvo que se caracteriza pela disputa
acirrada de preços, terá que buscar uma maneira eficiente de se colocar nesse
mercado da maneira mais competitiva possível. Porém, se ela busca enfatizar a
qualidade, o fator preço já não será um atrativo tão grande, pois desse modo o
público-alvo mudaria para uma parcela muito mais exigente no aspecto qualitativo.
(DORNELAS, 2005).
Algumas estratégias de preço podem ser utilizadas para que o produto se
estabeleça no mercado, como lançar o mesmo a custos mais baixos visando atrair o
consumidor a conhecê-lo e depois aumentar o seu valor gradativamente para que a
empresa obtenha mais lucros. Também as promoções do tipo “pague 1, leve 2”, ou o
parcelamento da compra.
Segundo Chiavenato (2004) as promoções são frequentemente utilizadas
quando há estoque elevado de produtos, lançamento de novos produtos, quando há
diminuição da participação da empresa no mercado ou quando da sazonalidade ou
ciclicidade das vendas.
Para a escolha dessas estratégias deve ser levado em consideração as
pesquisas de mercado, pois assim adquire-se um melhor conhecimento das atitudes
e preferências dos seus consumidores.
25
2.7.3 Praça
Refere-se aos canais de distribuição do produto, os quais envolvem as
diferentes maneiras que a empresa utilizará para leva-lo até o consumidor, aos
canais de marketing, à distribuição física e aos serviços ao cliente.
As vendas podem ser diretas (quando há contato direto entre a empresa e
o consumidor final), indiretas (quando há o uso de atacadistas ou distribuidores), ou
intermediárias (como telemarketing, catálogos, mala direta e internet). No último
caso não há contato entre vendedor e consumidor.
Segundo Dornelas (2005) as características do produto/serviço
influenciam diretamente nos canais de distribuição, sendo que bens de consumo
imediato, em sua maioria, são disponibilizados ao consumidor via varejistas ou
distribuidores e atacadistas, enquanto os bens de capital de grande porte (de maior
valor agregado) utilizam venda direta por meio de equipe de vendas. Pode-se ainda
mesclar vários canais de distribuição, como acontece com bens de consumo
duráveis, insumos industriais, bens de capital de pequeno porte, etc.
Outros aspectos ainda devem ser levados em consideração, como
armazenagem, meios de transporte, localização do depósito, embalagem, entre
outros.
2.7.4 Propaganda
Refere-se ao processo de comunicação entre a empresa e seus
consumidores. Devem ser levados em consideração o pessoal envolvido, a
propaganda e as promoções.
Quanto ao pessoal envolvido, segundo Dornelas (2005, p. 153) “a
quantidade de pessoas e suas qualificações vão depender dos canais de
distribuição que forem escolhidos”. Por exemplo, se a opção for a venda direta, a
empresa necessitará de um capital de vendas muito maior.
Ainda para Dornellas (2005) a propaganda, por sua vez, é o meio pelo
qual a entidade atinge uma audiência selecionada, com o propósito de informar,
convencer e confirmar o conceito do produto. Esta pode ser transmitida nos mais
diversos meios de comunicação, e a escolha dos mesmos depende do público que
se deseja atingir. Utilizando a propaganda, pode-se ainda, segmentar o mercado, de
26
acordo com o veículo utilizado, o horário, dias da semana, épocas do ano, tipo de
propaganda, etc. Definir a “fatia” de população na qual o seu consumidor está
inserido é conhecer suas características, preferências, possibilidades, personalidade
e recursos, possibilitando que estratégias de alcance possam ser formuladas de
maneira mais objetiva.
Entretanto, a publicidade não serve apenas para a venda do produto.
Muitas vezes uma propaganda pode ter o objetivo de divulgação da empresa para
públicos distintos, tendo dessa maneira aspecto informativo, ao invés de comercial.
(DORNELAS, 2005).
As promoções também são ferramentas utilizadas no estímulo da venda
dos produtos. Essas resumem-se em oferecer ao cliente algum adicional e podem
ser utilizadas pela empresa em várias circunstâncias, como: lançamento de novos
produtos, “esvaziamento” de estoque, estímulo a repetição de vendas, aumento do
volume de vendas em curto prazo, para desfazer-se de modelos ou versões antigas
de produtos, ou para barrar o crescimento das vendas dos competidores.
2.7.4.1 Veículos
Os veículos de distribuição mais comumente utilizados são: televisão,
rádio, mala direta, outdoors, distribuição de panfletos e brindes, patrocínios a
eventos, internet, displays em pontos de vendas, busdoor, anúncios em listas
telefônicas, anúncios em guias setoriais, participação em feiras, entre outros.
Como a divulgação de produtos e serviços geralmente acarreta em um
custo elevado é importante que a empresa escolha adequadamente os veículos, a
periodicidade e a tipologia da propaganda, para que o capital investido seja
potencializado.
Segundo Dornelas (2005) uma propaganda mal feita pode, inclusive,
destruir um produto ou empresa, e esse é um aspecto com o qual o empreendedor
deve estar atento. A empresa pode, por exemplo, anunciar o produto em veículos de
grande circulação (televisão, revistas, rádios...) e não estar preparada para atender
à demanda originada, o que levaria o consumidor a optar pela concorrência.
27
2.7.5 Projeção
Para a realização de uma projeção de vendas mais realista é necessário
que se leve em consideração a análise de mercado, a capacidade produtiva e as
estratégias de marketing da empresa. Segundo Chiavenato (2004, p. 206)
A previsão de vendas pode ser detalhada ou desdobrada por território ou
por vendedor, a fim de proporcionar melhor acompanhamento e controle
das regiões e da equipe de vendas. Pode ainda ser multiplicada pelo preço
dos produtos/serviços e transformada em previsão de receita de vendas. A
previsão de vendas é estimada pelas informações de vendas anteriores ou
pela pesquisa de outras empresas equivalentes ou concorrentes pela
tendência de mercado.
Outros fatores também devem ser levados em consideração, como a
sazonalidade.
2.8 ANÁLISE ESTRATÉGICA
Com o aumento da globalização é muito importante e necessário que as
organizações se atualizem cada vez mais, pois a competitividade vem se tornando
maior e mais complexa. Essa é uma questão de sobrevivência. Para isso há muitas
ferramentas utilizadas pelos empreendedores para garantir o sucesso de seu
negócio, uma delas é a analise estratégica, a qual permite que os empreendedores
acompanhem a dinâmica do mercado e ajam de forma rápida e eficaz.
Segundo Dornelas (2005, p.156) “Essa análise é um dos pontos mais
importantes do plano de negócios, pois mostrará se a empresa esta preparada para
seguir em frente, os desafios que se apresentam e os riscos que correrá, com seus
executivos estando cientes de tudo”.
As organizações e seus empreendedores precisam analisar os ambientes
interno e externo à organização e estabelecer objetivos e metas para agir no lugar
certo e no momento certo. Sendo assim, a análise é um olhar sobre o ambiente
interno e externo, focado nas habilidades da concorrência e nos desejos dos
consumidores, afim de que sejam identificadas as possibilidades de inovação e
oportunidades de negócio.
28
(DORNELAS, 2005, p.155) “ [...] o empreendedor deve entender esses
conceitos para poder estabelecer a estratégia de sua empresa e analisar sua
situação atual, visando cumprir os objetivos e metas definidos. ”
Portanto, a análise estratégica é uma ferramenta para auxiliar os
empreendedores em tomada de decisões, na entrada da organização no mercado,
encerramento de uma parceria, lançamento um produto novo ou até mesmo para
agir em uma negociação. Para auxiliar a análise estratégica existe outra ferramenta
conhecida como análise SWOT, que será explanada a seguir.
2.8.1 Análise SWOT
A análise SWOT (ou F.O.F.A em português) é uma ferramenta muito
eficaz para a análise de mercado. Através dela é possível identificar as forças
(strengths), fraquezas (weaknesses), oportunidades (opportunities) e ameaças
(threats), conhecendo assim, todos os fatores internos ou externos que podem
auxiliar ou dificultar o desempenho da empresa.
Figura 2 – Análise SWOT
Fonte: ZANQUETA, Camila. Faça um diagnóstico completo de sua pequena
empresa.
29
Os pontos fortes e fracos do empreendimento podem ser determinados
com uma análise interna da organização, verificando os pontos onde ela se destaca
e as falhas no seu processo produtivo. Desse modo a organização poderá se
concentrar em maximizar as qualidades que a diferenciam de seus concorrentes e
em corrigir as suas falhas e fraquezas.
Em contrapartida, as oportunidades e ameaças são localizadas no
ambiente externo a organização. As oportunidades são caracterizadas por todas as
chances que podem ser encontradas pelo empreendedor no seu segmento, cada
nicho de mercado em que a empresa possa se encaixar para ampliar a sua
lucratividade. Do mesmo modo, as ameaças são tudo aquilo que possa vir a
atrapalhar as estratégias da organização. Qualquer concorrente ou produto que
possa desviar a atenção do consumidor de sua mercadoria. Esses dois últimos
aspectos não podem ser controlados pela empresa, mas exigem estratégias para o
aproveitamento das oportunidades e a superação das ameaças.
Dornelas (2005, p. 140) reforça isso dizendo:
A análise do ambiente de negócios (oportunidades e ameaças) mostra como o mercado se apresenta para a empresa. No entanto, é preciso que a empresa conheça seus pontos fortes e fracos, para que consiga definir as oportunidades de negócio mais atrativas e a quais riscos (ameaças) estão mais suscetíveis, para então definir objetivos e metas, bem como sua estratégia de negócio.
Para o plano de negócios se torna importante, a partir dessa análise,
estabelecer aquilo que é responsabilidade da empresa, e o que é uma antecipação
do futuro, ou seja, o que pode ser determinado a respeito das possibilidades
positivas ou negativas no mercado de trabalho. Pois assim, é possível a definição
das táticas da organização em relação aos competidores e mercado.
A análise estratégica é um método transparente que visa e é capaz de
detectar seus pontos fortes e fracos, no ambiente interno e externo de uma
organização.
Conforme Dornelas (2005, p.160) “com a análise SWOT definida, a
empresa poderá identificar seus fatores críticos de sucesso, que deverão ser o foco
de atenção de sua gestão. Assim, os objetivos e metas podem ser definidos com
mais precisão e coerência.”.
30
Desta forma, durante a análise no ambiente interno, quando for percebido
um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um
ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu
efeito. Dessa maneira é possível antecipar e bloquear prováveis problemas no
futuro.
Já o ambiente externo, o qual está fora do controle da organização,
apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com
frequência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças.
Essa análise além de ser transparente deve também ser dinâmica e
permanente, pois a evolução do ambiente organizacional apresenta continuidade e
novas oportunidades para as organizações que estiverem preparadas para
aproveitá-las.
2.9 PLANEJAMENTO OPERACIONAL
É um planejamento dos meios e recursos a serem utilizados para a
realização dos objetivos da organização, também para a confecção de seus
produtos e execução serviços, ou seja, é uma forma sistemática e eficiente de
planejar as operações organizacionais. O plano operacional nada mais é do que o
processo de como a organização funciona, de como é, e de que forma realiza suas
funções.
Conforme Deger (2009 p. 215) “o principal propósito do plano operacional
do negócio é planejar seu desenvolvimento e operação no nível de detalhe
necessário para o sucesso, mas evitar incluir esses detalhes no plano do negocio
para não aborrecer ou distrair os potenciais sócios e investidores.”
O primeiro passo do planejamento é estabelecer os objetivos, e quando
determinados estabelecer maneiras para realizá-los, ou seja, o administrador precisa
levar em conta sua viabilidade e se esse método poderá ser aceito por todos os
seus colaboradores.
Há varias técnicas a serem utilizadas como diagramas, organogramas e o
benchmarking, que vem sendo muito utilizado. Esse método verifica o que os
melhores concorrentes estão fazendo e observa suas práticas comerciais, a fim de
“pegar” para a organização o que de melhor existe.
31
O benchmarking não é apenas uma copia daquilo que os outros fazem,
sendo assim, trata-se de ir além dos concorrentes, superando-os, e o mais
importante é saber aprender com a experiência alheia e utilizá-la para a melhoria
contínua do empreendimento (DORNELAS, 2005)
O planejamento de recursos também é muito importante, o qual deve
reunir os recursos necessários para a realização das atividades como mão de obra,
equipamentos, material de consumo, serviços e outras despesas.
Portanto, o plano operacional é um documento bastante útil, e é preciso
que este seja elaborado conforme o grau de especificidade da organização. Ele
elabora as atividades a serem realizados, o que torna mais segura a realização dos
objetivos, prevê os custos, o tempo e os riscos do processo.
2.10 PLANEJAMENTO FINACEIRO
É um método desenvolvido para evitar ou resolver problemas financeiros
com o objetivo de alcançar metas traçadas. É necessário calcular os riscos e se
certificar que o seu negocio é realista e saber quais são os recursos disponíveis. O
planejamento financeiro pode contemplar um orçamento gerencial de forma a
associá-los as demais necessidades de controle.
O planejamento financeiro visa evitar erros, como a falta de recursos
numa situação de emergência ou garantir que não se contraiam dívidas além do
necessário. Além disso, planejar suas finanças irá ajudar a tomar decisões de
investimento consistentes com o perfil de tolerância a riscos e com relação aos
objetivos e metas.
Conforme (Dornelas 2005, p.162) “o que não deve fazer é a adequação
do plano aos dados financeiros, e sim o contrário, pois são os objetivos e metas do
negócio, além da estratégia e da projeção de vendas, que geram as planilhas
financeiras do plano de negócios.”.
Logo, é possível perceber que o planejamento financeiro não visa apenas
o enriquecimento e aumento de capital. Ele é relevante para o sucesso pessoal e
profissional e será o diferencial no mercado de trabalho. O planejamento é um
método de navegação que nos mostra onde estamos, onde queremos chegar,
quando chegaremos e quais os caminhos iremos percorrer.
32
De acordo com Bernardi (2003, p.263) “o plano financeiro fornece ao
empreendedor um panorama completo da quantidade de recursos financeiros que
estão entrando na empresa, quando, para onde está indo, quanto está disponível e a
posição financeira projetada pela empresa.”.
Além de auxiliar nas tomadas de decisões de curto, médio ou longo
prazo, pode ser muito útil e necessário, diminuindo os riscos da organização quanto
à possibilidade de tomar decisões erradas que possam gerar prejuízos ou até
mesmo a falência. Sendo assim as organizações que possuem o planejamento
financeiro estão mais capacitadas a alcançar uma real vantagem competitiva sobre
seus concorrentes no mercado.
Portanto, o empreendedor deve estabelecer as metas e objetivos que
pretende alcançar, e, por meio de instrumentos financeiros, acompanhar seu êxito.
Com o planejamento financeiro é possível estabelecer e cumprir as respectivas
metas ou defini-las se for necessário.
Com o auxílio do planejamento é possível utilizar novas formas para
auxiliar o plano financeiro e esses métodos são conhecidos como: balanço
patrimonial, demonstração de resultados, fluxo de caixa, ponto de equilíbrio, o prazo
de payback, investimento inicial, índices financeiros e capital de giro, os quais serão
explanados a seguir.
2.10.1 Balanço patrimonial
A contabilidade é uma ciência que estuda os fatos monetários ocorridos
no patrimônio de uma entidade. Uma das principais atividades contábeis realizadas
na organização é, com certeza, o fechamento do balanço patrimonial, e a principal
função do balanço é uma demonstração contábil que reflete na posição da empresa
em um determinado período, conhecendo melhor seus bens, direitos e suas
obrigações, o mesmo é necessário e indispensável dentro da instituição. O balanço
patrimonial é considerado uma das principais declarações financeiras de uma
empresa e deve ser apresentado de maneira precisa e rigorosa, a fim de realizar-se
um controle eficaz.
O balanço patrimonial em si, é um método que visa conhecer a posição
financeira da empresa em um determinado momento, sendo assim é constituído por
duas colunas, a do ativo e a do passivo e patrimônio líquido. (DORNELAS, 2005).
33
Em geral, o balanço é o equilíbrio das partes, ou até mesmo a igualdade
patrimonial, além de agrupamentos, de modo a facilitar o conhecimento e análise da
situação financeira. O lado esquerdo,chamado de ativo, é onde registra-se os bens e
direitos da empresa, já o lado direito, o passivo, é onde registra-se as obrigações da
mesma. O lado ativo e o lado passivo dividem-se em grupos. O ativo divide-se em
dois subgrupos: o ativo circulante e o não circulante.
O ativo circulante é onde se registra os bens e direitos que terão uma
liquidez muito alta, ou seja, o ativo deverá ter a capacidade de se converter em
dinheiro no prazo de menos de um ano.
Figura 3 – Modelo de balanço patrimonial
Fonte: INSTITUTO BRASILEIRO DE EXECUTIVOS DE FINANÇAS (Espírito Santo).
Balanço Patrimonial.
O ativo não circulante é onde se registra todos os bens e direitos que
terão menor liquidez, ou seja, o ativo que não tem a capacidade de converter-se em
capital antes de um ano.
34
Na maioria dos casos, no lado direito do balanço encontra-se o passivo,
que divide-se em três subgrupos: passivo circulante, passivo não circulante e o
patrimônio líquido.
Passivo circulante é onde se registra as obrigações com grau de liquidez
menor de um ano. Passivo não circulante é onde registra-se as obrigações que
serão liquidadas em um prazo maior que um ano. Patrimônio líquido é onde registra-
se o capital investido pelos sócios.
Sendo assim, o balanço patrimonial é uma das principais demonstrações
contábeis, e tem como objetivo demonstrar a situação financeira dentro da
organização em um determinado momento. Portanto, é essencial para qualquer
instituição, e por isso deve ser correto e elaborado de maneira precisa e rigorosa,
com informações verdadeiras e de qualidade.
Outra ferramenta que favorece o plano financeiro é a demonstração de
resultados, explanada a seguir.
2.10.2 Demonstração de resultados
A demonstração de resultados é um documento que fornece um resumo
das operações realizadas pela organização, trata-se de um mapa financeiro que
permite avaliar o desempenho, portanto é uma classificação de ordem resumida das
receitas e despesas em um determinado período.
As receitas são obtidas pela venda de um determinado produto e
definidas pela formula
Receita=Pre ço XQuantidade,
onde a receita se caracteriza pelo o dinheiro recebido por toda a venda. Já as
despesas são os custos de produção, salários e aluguéis. São os custos fixos e
variáveis da organização.
É importante observar que a demonstração de resultados é o acúmulo
das receitas, dos custos e das despesas relativas a um período de tempo,
mostrando resultado e possibilitando conhecermos seus componentes.
Portanto, a demonstração representa um resultado financeiro de um
determinado momento considerando os lucros e prejuízos, de que maneira o
resultado foi obtido,através das receitas e despesas, também informa como será
feita a distribuição do lucro. (SALIM, 2001).
35
A demonstração de resultados é uma ferramenta de planejamento valiosa
para a organização. Os empreendedores podem acompanhar os ganhos e perdas
do seu negócio, fazendo assim, ajustes para maximizar os resultados e ter uma
melhoria contínua do seu empreendimento. Para ajudar na demonstração de
resultados, o fluxo de caixa é essencial. O mesmo serve para controlar o movimento
de entrada e saída de capital, como será explanado a seguir.
2.10.3 Fluxo de caixa
O fluxo de caixa é constituído dentro das organizações, onde estão os
resultados da diferença entre a movimentação dos valores recebidos e dos
pagamentos efetuados, portanto o fluxo de caixa não é a mesma coisa que lucro. O
lucro é o resultado da subtração das despesas e do total das vendas, e o fluxo de
caixa é o resultado da diferença entre a efetiva quantidade recebida e os
pagamentos de caixa. Portanto, o fluxo de caixa é uma ferramenta simples, em uma
linha de tempo, quem engloba todas as receitas e despesas previstas pela
organização.
Segundo Degen (2009, p. 174) “Em essência, ele representa o montante
do caixa que entra e sai do negócio num determinado período, dependendo da
precisão de controle que o negócio exige sobre esse caixa.”.
Esse método se torna um instrumento de essencial importância que
permite visualizar o futuro financeiro das organizações, monitorando sua liquidez
nesse período, ou seja, se ele terá ou não saldo de caixas para pagar suas contas.
Desta forma o fluxo de caixa pode ser emitido com a frequência que for necessária,
diariamente, semanalmente ou até mesmo mensalmente.
Uma organização deve ser bem estruturada com uma boa programação
financeira, assim poderá detectar as possibilidades futuras e as já existentes para a
tomada de decisões corretas com direcionamento (BERNARDI, 2003).
Portanto, o fluxo de caixa precisa ser bem elaborado e acompanhado com
atenção, permitindo assim a tomada de decisões mais corretas e o auxilio na gestão
em diversos departamentos dentro das organizações. O fluxo é bastante simples e
os dados devem ser atualizados periodicamente.
Esse método é um instrumento de visualização e controle das
movimentações financeiras de cada período e a sua utilidade é permitir a
36
identificação das sobras e faltas no caixa, possibilitando ao empreendedor planejar
de forma eficaz a melhora de suas ações futuras ou acompanhar o desempenho da
organização.
Outra ferramenta que auxilia no planejamento financeiro é o cálculo do
ponto de equilíbrio, como visto a seguir.
2.10.4 Ponto de equilíbrio
O ponto de equilíbrio é considerado um das ferramentas mais importantes
de gestão na atualidade. Como o nome já diz: equilíbrio é o momento em que
despesas e lucros se igualam. É um indicador contábil que informa o volume
necessário de vendas em determinado período para cobrir todas as despesas, fixas
e variáveis, o custo da mercadoria vendida e também dos serviços contratados.
Portanto, o ponto de equilíbrio não caracteriza lucro ou prejuízo, mas sim
um ponto em que o preço adquirido das vendas do produto equivale à soma dos
custos variáveis, pois só a partir deste momento há a possibilidade de obter lucro.
(DORNELAS, 2005).
Assim, o ponto de equilíbrio significa o faturamento mínimo que a
organização tem que atingir para que não tenha prejuízo, apesar de não estar
conquistando lucro nesse ponto. Ou seja, se o faturamento for acima do ponto de
equilíbrio, a organização conseguirá obter a lucratividade, e se for menor com
certeza a empresa estará no prejuízo. Sendo assim esta análise detecta se o
investimento é viável ou não.
Esse método informa ao empreendedor o faturamento mensal mínimo
necessário para pagar os custos, portanto é uma situação vital para a análise de
viabilidade de um empreendimento ou de uma adequação em relação ao mercado
de trabalho.
Para calcular o ponto de equilíbrio utiliza-se a fórmula
Peq= custos fixosmargemde contribuição
Os custos fixos são todos os gastos da organização que não interferem
diretamente na confecção dos produtos. Ou seja, a quantidade produzida não
interfere nos gastos desse tipo. A margem de contribuição, por sua vez, é o valor
37
que a empresa obtém de todos os produtos. É a diferença entre o valor de venda e o
total de gastos utilizados para produzir cada unidade.
2.10.5 Prazo de payback
É um método simples do cálculo do tempo para recuperação do
investimento nos negócios, que determina o período em que os investimentos no
negócio estão expostos aos riscos, o que utiliza o fluxo de caixa.
Conforme Degen (2009, p.194) o tempo para a recuperação do
investimento é um parâmetro de avaliação muito importante para negócios que tem
vida curta, como os baseados em modismos ou que podem sofrer uma rápida
erosão de sua vantagem competitiva com o tempo.
Quanto maior for o prazo de payback maior será o risco de investimentos,
ou seja, o payback é uma ferramenta que mede o tempo necessário para poder
adquirir de volta o capital inicial investido.
2.10.6 Índices financeiros
O índice financeiro representa como está a situação financeira da
organização e a capacidade dela de cumprir seus compromissos no prazo. Há
alguns fatores para auxiliar os índices.
Conforme (Dornelas 2005) para auxiliar os índices financeiros existem
quatro fatores essenciais que são: a liquidez, a atividade, o endividamento, e por fim,
a lucratividade. Esses indicadores são calculados a partir do balanço patrimonial e
das demonstrações de resultados.
O índice de liquidez demonstra como a organização quita suas dívidas, ou
seja, representa o quanto à mesma possui para saldar o passivo circulante.Utiliza-se
as seguintes fórmulas para o cálculo dos índices de liquidez:
Capital circulante líquido=ativocirculante−passivocirculante
Liquidez corrente= ativocirculantepassivo circulante
Liquidez seco=(ativocirculante−estoque)
passivocirculanteO índice de atividade representa dados úteis para medir quão rápido as
contas são convertidas em vendas, ou seja, por meio do giro do estoque pode se
38
medir o grau de atividade. Os índices de atividade podem ser obtidos através das
seguintes fórmulas:
Giro deestoque= custosdas mercadoriassestoques
Giro doativo total= vendasativo total
Os índices de endividamento demonstram o grau de endividamento, ou
seja, quanto do total de ativos é financiado pelos credores e o total de recursos
oferecidos pelos mesmos e proprietários. São obtidos através das seguintes
fórmulas:
Participação de terceiros= passivo totalativo total
Patrimônio Líquido= exigívelpatrimônio líquido
Os índices de lucratividade mostram quanto à organização é atrativa do
ponto de vista de um investidor, ou seja, esse índice é usado para justificar os
investimentos. Obtêm-se os índices de lucratividade através das seguintes fórmulas:
Margembruta=lucro brutovendas
Margemoperacional=lucro operacionalvendas
Margemlíquida= lucro líquidovendas
ROI= lucro líquidoativo total
Esses indicadores fornecem informações que possibilitam aos
empreendedores identificar os possíveis problemas, e maximizar os pontos
necessários para manter uma melhoria contínua, permitindo assim um auxílio
quando é necessária a tomada de decisões.
2.10.7 Capital de giro
Quando a organização inicia suas atividades, recebe dois tipos de
investimentos: o capital de giro e o capital fixo. O capital de giro tem uma grande
importância pelo fato de ser o dinheiro disponível para movimentação, o que fornece
informações das atividades operacionais e influenciana tomada de decisões para um
bom gerenciamento. É um recurso utilizado todos os dias, ou seja, é o capital
disponível para condução normal dos negócios da organização, que seriam os bens
39
em uso. O Capital de giro está relacionado com todos os recursos financeiros que
giram ou são movimentas no decorrer do dia. Esses recursos estão relacionados
com os estoques, nas contas a receber, no caixa ou no banco.
Conforme Chiavenato (2004) o capital de giro representa a quantidade de
dinheiro que a empresa utiliza para movimentar seus negócios. Envolvem estoques,
dinheiro em caixa e em bancos, financiamentos a clientes por meio de conta a
receber salários e encargos, aluguel, conta de luz, água, entre outros.
O capital de giro proporciona o desenvolvimento das habilidades
gerenciais, onde obtém-se os melhores resultados financeiros em seus
empreendimentos. Além disso, esse método indica o montante que a organização
precisa para poder financiar suas operações, para que seus compromissos sejam
pagos.
Outro investimento é o capital fixo que é constituído por ativos
imobilizados que servirá para aquisição de terrenos, edifícios, instalação, moveis e
utensílios, máquinas, enfim para investir em itens do ativo imobilizado.
Contudo, os investimentos no ativo imobilizado são efetuados em longo
prazo, são estáveis e sofrem poucas mudanças, como terreno, fábrica instalações e
etc. (CHIAVENATO, 2004).
Portanto, administrar o capital da organização significa avaliar o momento
atual, as faltas e as sobras de recursos financeiros e os reflexos gerados por
decisões tomadas em relação às compras, vendas e a administração do caixa.
40
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
No primeiro momento, foi realizada a elaboração da fundamentação
teórica com base em livros para dar embasamento às perguntas.
Concluída esta etapa, deu-se início à confecção do questionário que foi
aplicado na empresa Decofor, distribuidora da Rottamark.
A pesquisa foi qualitativa e envolveu dados referentes à elaboração,
gestão, manutenção e utilização do plano de negócios na organização supracitada.
O objetivo é descritivo, pois proporciona a análise dos resultados dos
processos utilizados pela empresa no processo de planejamento.
Os procedimentos são bibliográficos, pois houve um levantamento de
dados em livros para a elaboração da fundamentação teórica. Posteriormente à
aplicação do questionário, foi feito um estudo de caso, com base na pesquisa
bibliográfica e nas respostas obtidas através da entrevista.
3.1 POPULAÇÃO
Empresas dos municípios da região de Criciúma.
3.2 AMOSTRA
Empresa Decofor, distribuidora da Rottamark. A Rottamark é uma
empresa existente desde 1995, e iniciou suas atividades com a produção de
expositores, atendendo principalmente a ceramistas, como a Eliane Revestimentos
Cerâmicos. Em 2008, com o auge da crise econômica mundial, esses clientes
acabaram consumindo menos produtos, o que gerou um desconforto para a
organização.
Mas, demonstrando excepcional visão empreendedora, para contornar a
situação, o dono da organização decidiu atender a outros públicos, oferecendo
produtos como móveis planejados e gôndolas. Surge então, a Decofor, distribuidora
dos produtos Rottamark.
Hoje, tanto a Decofor quanto a Rottamark estão situadas em Cocal do
Sul, e somam cerca de 40 funcionários, atendendo a toda região Sul do Brasil, e
partes da região Sudeste.
41
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
O instrumento de coleta de dados foi um questionário composto por 11
perguntas abertas, divididas em oito blocos. Cada bloco é referente a um item de um
plano de negócios.
3.4 PROCESSO DE COLETA DE DADOS
A coleta de dados se deu por meio de entrevista. Os integrantes visitaram
a empresa escolhida, onde foi realizada a aplicação do questionário anteriormente
elaborado através de entrevista com Fellipe Zuchinalli, diretor administrativo da
Deccofor.
Os dados foram coletados pessoalmente e transcritos para posterior
análise.
3.5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Com as respostas da empresa em mãos, a equipe avaliou os dados com
base na fundamentação teórica anteriormente elaborada. A partir disso, foram
analisados os resultados obtidos através da utilização do plano de negócios na
organização.
42
4 RESULTADOS OBTIDOS
4.1 PLANO DE NEGÓCIO
4.1.1 A elaboração do Plano de negócios e sua importância na gestão da
empresa.
Objetiva-se saber se a empresa possui o plano de negócios desde
quando foi instituída ou se o plano de negócios foi criado no decorrer dos anos,
posteriormente a sua fundação. Objetiva-se também saber qual foi a necessidade de
ser criado um plano de negócios, bem como qual a importância do mesmo dentro de
uma organização. Também serão respondidas quais são os resultados obtidos por
meio do plano.
Segundo o entrevistado, Fellipe, o plano de negócio foi elaborado depois
de dois anos da fundação da empresa, sendo que o mesmo foi criado por ele.
Fellipe também ressalta que é importante ter um plano de negócio. A partir de que
começou a utilizar o plano, os resultados foram positivos e equilibrados na empresa,
pois houve maior organização. Mesmo sendo uma empresa familiar, houve a
necessidade de criar o plano para conhecer tudo, todos os processos, todas as
melhorias necessárias. Para Fellipe, o plano serve também para detectar problemas
que passam despercebidos.
Pode-se analisar na resposta do entrevistado, que demorou um certo
tempo para eles criarem o plano de negócios, porque só depois foi percebida a
necessidade de criá-lo. Essa necessidade pode ser denominada como de
organização. Segundo Dornelas (2005) o plano de negócio é a parte fundamental do
processo empreendedor. Empreendedores precisam saber planejar suas ações e
definir as estratégias da empresa a ser criada ou em crescimento. A principal
utilização do plano de negócio é a de fornecer uma ferramenta de gestão para o
planejamento e desenvolvimento de um negócio. O entrevistado também responde
que o plano de negócios, auxilia em vários processos dentro da organização, a qual
tomou um rumo mais sério, depois de ter criado o plano. Chiavenato (2004) nos diz
que o plano de negócios é um conjunto de dados e informações sobre o futuro ou
43
atual empreendimento, o qual define suas principais características e condições,
proporcionando uma análise de suas possibilidades e riscos.
Mais uma observação a ser destacada na organização, é que esse plano,
não é revisto de forma contínua, o que demora um tempo um pouco longo. Isso
pode prejudicar o andamento da organização, pois a mesma poderia ter melhorias
mais rápidas se o plano fosse atualizado periodicamente. Dornelas (2005) nos fala
que o plano deverá ser revisto quando houver mudanças.
4.2 ESTRUTURA LEGAL
4.2.1 Vantagens e desvantagens do enquadramento da organização no atual
padrão tributário.
Objetiva-se conhecer qual o enquadramento da empresa nos padrões
tributários, e quais as vantagens e desvantagens decorrentes do mesmo.
Para o enquadramento da organização há três tipos de padrões: micro,
pequena ou média empresa. Uma vantagem de a empresa ser micro, por exemplo,
é que os impostos não vão ser muito altos. Porém, isso depende muito dos padrões
tributários da empresa.
Segundo o entrevistado, a organização é considerada, de acordo com
seus padrões tributários, como micro empresa, tendo um pequeno porte, assim
ocorrendo desvantagem. Mas, o entrevistado diz que, mesmo assim, considera os
impostos altos demais. Eles sofrem uma cobrança acentuada sobre isso.
Há vários requisitos para uma organização ser encaixada em algum
enquadramento empresarial, o mais importante deles é o imposto. É ele quem define
se a empresa é uma empresa de micro, pequeno ou médio porte.
Quando o entrevistado se refere aos impostos serem altos demais,
mesmo sendo uma empresa de pequeno porte, se refere ao lucro real, ou seja, isso
se dá mediante a apuração contábil dos resultados, com os ajustes determinados
pela legislação fiscal. Logo essa seria uma desvantagem para a Decofor.
Mas analisando por outro lado, a organização tem receita o suficiente
para cobri-lo. Porém, todos estes pontos devem ser revistos consoante a empresa
aumenta, conforme o andamento da mesma. São estes itens, da estrutura legal.
44
Dornelas (2005) nos fala que enquanto a empresa cresce, o número de clientes,
fornecedores e funcionários aumenta sua estrutura legal deverá ser revista.
4.3 MARKETING E VENDAS
4.3.1 Estratégias utilizadas na área de marketing e vendas e táticas
direcionadas ao preço dos produtos e serviços.
Objetivamos com essa pergunta conhecer quais as estratégias utilizadas
na área de marketing para o alcance dos objetivos empresariais (vendas), se existe
alguma estratégia diretamente voltada para os preços de produtos e serviços, bem
como os resultados obtidos com esse conjunto de táticas.
Segundo o entrevistado, Fellipe, as estratégias de marketing se dão
principalmente pela publicidade de seus produtos, sendo que a empresa tem meios
de divulgação muito variados, afinal, seu público consumidor é vasto, atendendo
desde grandes ceramistas a pequenos consumidores. Segundo ele, no caso dos
grandes empresários, a forma mais concreta de divulgação é o contato direto, já que
mídias impressas ou audiovisuais muitas vezes não atingem a quem toma a decisão
de compra nas empresas. Já para o consumidor menor, como pequenas lojas que
procuram as gôndolas e clientes que buscam os móveis planejados, a empresa usa
mídias mais amplas, como folders, recursos visuais, e-mails de propagandas e mala-
direta, entre outros.
Ainda segundo o entrevistado, a organização já tentou trabalhar com uma
agência de publicidade, mas como seu público é amplo, isso acabou não sendo
vantajoso.
Para Dornellas (2005) a propaganda, é o meio pelo qual a entidade atinge
uma audiência selecionada, com o propósito de informar, convencer e confirmar o
conceito do produto. Esta pode ser transmitida nos mais diversos meios de
comunicação, e a escolha dos mesmos depende do público que se deseja atingir.
Isso é facilmente observado na Decofor, pois a organização consegue
adequar suas táticas a cada segmento que é atendido, o que se torna positivo para
a mesma. Percebe-se com essas afirmações que, mesmo tendo um público tão
amplo, o que dificulta a formulação de táticas de direcionamento, a Decofor
45
consegue elaborar estratégias de divulgação eficazes, que satisfazem as
necessidades da empresa.
Quanto a estratégias relacionadas ao preço dos produtos, a organização
não tem nenhuma definida que seja voltada ao “consumidor final”, pois ela preza
pela exclusividade, sofisticação e elegância dos produtos, e não seria vantajoso
oferecer promoções ou descontos a este. As poucas estratégias que a empresa
possui acerca desses aspectos são direcionadas aos grandes empresários que já
são clientes habituais da organização, oferecendo certos descontos e facilidades de
compra e pagamento.
Este é um ponto que poderia ser melhorado na organização, relacionado
ao preço dos produtos, no que se refere a promoções e descontos. Isso, porém, não
deve ser tratado como uma falha na empresa, pois seus produtos são posicionados
como referenciais de qualidade, o que torna sua política de preços compatível com o
que é oferecido. Afinal, Dornelas (2005) nos diz que se a organização busca
enfatizar a qualidade, o fator preço já não será um atrativo tão grande, pois desse
modo o público-alvo mudaria para uma parcela muito mais exigente no aspecto
qualitativo.
4.3.2 Estudo das características do público-alvo e as estratégias tomadas em
função das mesmas.
Com a respectiva pergunta, tivemos como objetivo saber como a
organização busca conhecer os seus principais clientes e as características dos
mesmos. Também, desejamos conhecer quais as táticas utilizadas após a tomada
de conhecimento do público-alvo, e de que forma essas auxiliam na organização.
Segundo Fellipe, é difícil a organização definir seu público-alvo, já que ela
oferece uma ampla gama de produtos, o que a leva a atender desde os pequenos
consumidores e lojistas, a grandes redes de lojas de departamento e fábricas.
Porém, o carro-chefe de vendas é o ramo de expositores e estandes, e por essa
razão as empresas, como redes de supermercados, cerâmicas e fábricas, são os
seus clientes mais representativos. “Esse público busca basicamente facilidade,
praticidade e bom preço, e sempre há um vendedor ou alguém na rua vendo o que
há de novo e as tendências desses consumidores, procurando alinhar o que já é
oferecido pela organização com os projetos das mesmas”, nos disse Fellipe.
46
Observa-se que o estudo do público é feito tendo como base o
conhecimento dos vendedores que é obtido através do contato direto com os
clientes. As estratégias tomadas pela empresa a partir disso, buscam um equilíbrio
entre o que é oferecido pela empresa e o que é desejado pelo consumidor, tentando
adequar os seus produtos às expectativas do público-alvo.
Mas apesar das ações empreendidas satisfazerem as necessidades que
a organização tem de conhecer seu público, existem métodos que poderiam
melhorar esse sistema utilizado. Seria interessante, por exemplo, que a empresa
mantivesse um banco de dados, que fosse periodicamente atualizado, com as
principais características de seus clientes e as tendências do mercado. Isso
facilitaria a tomada de decisões relacionadas ao público, como por exemplo, quando
a empresa for elaborar propagandas, promover o contato com a clientela ou mesmo
quando inserir novos produtos, esta já teria em mãos os pontos em que deveria
investir e em quais deveriam recuar, as preferências e o que “está na cabeça” de
seus clientes.
Segundo Dias et al. (2003, apud HOKE 1986) o database de marketing
(“sistema de gerenciamento dinâmico de bancos de dados inteligíveis, atualizados
[...]”) pode ser uma lista de nomes acrescentada de informações , como por
exemplo, o comportamento de compra de cada pessoa ou empresa. Ainda segundo
esses autores, o banco de dados é a força mais potente do marketing, desde o
surgimento da televisão, portanto, independentemente do tamanho da empresa, esta
deve elaborar um banco de dados de seus clientes potenciais.
4.4 ANÁLISE ESTRATÉGICA
4.4.1 Análise SWOT e estratégias utilizadas em função da mesma.
Objetiva-se saber como a empresa faz para identificar seus pontos fortes
e fracos, suas ameaças e oportunidades, e quais são as medidas ou estratégias
utilizadas em função disso para que o resultado possa ser positivo.
Fellipe nos disse que ferramenta utilizada para o diagnóstico e estudo dos
pontos forte e fracos, ameaças e oportunidades é a análise SWOT. Os pontos fortes
e fracos são detectados por meio de reuniões, e as ameaças e oportunidades de
informações obtidas do mercado, e isso tudo é transcrito para um papel, sendo que
47
o diretor tem acesso a esse documento. Conforme o entrevistado, um dos pontos
fracos da empresa, é que esta é muito dependente da mão de obra, o que é um
ponto inicial que custa muito caro. E um dos seus pontos fortes é a facilidade do
atendimento proporcionada pela Decofor.
As organizações e seus empreendedores precisam analisar os ambientes
interno e externo à organização e estabelecer objetivos e metas para agir no lugar
certo e no momento certo. Sendo assim, podemos perceber que a empresa age
favoravelmente a isso. Conforme o entrevistado diz, ocorrem reuniões, nas quais
são debatidos os rumos da organização, seus pontos fracos e fortes, as decisões
que a mesma irá tomar, e todos esses dados são transcritos para um
documento,que pode ser caracterizado como análise SWOT.
Dornelas (2005) nos fala que a análise do ambiente de negócios
(oportunidades e ameaças) mostra como o mercado se apresenta para a empresa.
No entanto, é preciso que a organização conheça seus pontos fortes e fracos, para
que consiga definir as oportunidades de negócio mais atrativas e a quais riscos
(ameaças) estão mais visíveis, para então definir objetivos e metas, bem como sua
estratégia de negócio.
O entrevistado diz, que também são transcritas para o papel, as
informações das pessoas fora das organizações que chegam até os ouvidos dos
funcionários, as quais são passadas adiante nas reuniões. Isso também pode ser
considerado, um aspecto estrategicamente bom para a organização, e favorável ao
rendimento de melhorias da mesma. Dornelas (2005) fala que as informações
reunidas obtidas fora da organização, podem acrescentar pontos positivos a
empresa, podendo ajudá-la a crescer.
4.5 PLANO OPERACIONAL
4.5.1 Características do plano operacional dentro da organização e auxílio do
mesmo no processo de melhoria contínua
A seguinte pergunta visa conhecer quais são as características do plano
operacional dentro da organização e de que forma os resultados obtidos com o
plano auxiliam numa melhoria continua.
48
Conforme o entrevistado, Fellipe, o plano organizacional é fundamental
para a organização, sendo que a empresa possui um sistema totalmente
integralizado, todos os setores com total controle da direção, portanto esse sistema
abrange todos os processos internos e externos.
Diariamente o sistema operacional passa por mudanças, por isso a
empresa consegue ter um melhor controle e acaba auxiliando todos os
colaboradores a um desenvolvimento mútuo, acelerado e prático. “Então, esse
sistema operacional garante a qualidade, a certeza de quem está olhando, com esse
sistema detectamos onde está o erro, então fica muito mais fácil visualizar antes de
chegar ao cliente”, nos disse Fellipe.
Deger (2009) afirma que o plano operacional é um detalhe e uma
complementação do que deve ser feito, de quem deve fazê-lo, quanto vai custar, e
quando deve estar pronto para desenvolver o novo serviço e produto.
Podemos perceber que a organização utiliza e conhece a importância do
plano operacional, o que auxilia muito a organização. O mesmo dá um panorama
detalhado de todo o processo, os custos, os responsáveis, os prazos já
estabelecidos. Além disso, um bom plano organizacional serve para demonstrar ao
possível investidor que o empreendedor domina todos os detalhes e tem o
conhecimento e as ferramentas adequadas para administrar o desenvolvimento e a
operação do novo negócio com êxito.
Conforme Deger (2009 p. 215) “o plano operacional decompõe as tarefas,
designa um responsável, estima os custos e os prazos, ao nível de detalhe
necessário para administrar o desenvolvimento e a operação do novo negocio.”
Conclui-se, que para a organização alcançar o sucesso, não depende só
do administrador, ou só de um funcionário, mas de todos os colaboradores que de
alguma forma estão ligados à organização. Com essa união, é possível alcançar o
sucesso, com rapidez e determinação, visando fornecer os produtos com muita
qualidade e eficiência.
4.5.2 Técnicas que auxiliam o plano operacional e o que a escolha das mesmas proporciona.
Com essa resposta, objetivamos conhecer quais são as técnicas
utilizadas no plano operacional e o porquê da escolha das mesmas.
49
Segundo o entrevistado, Fellipe, a empresa possui algumas técnicas já
padronizadas que ao passar dos anos vem sendo desenvolvidas. Essas técnicas
não deixam de ser um cronograma, porém nem sempre são cumpridas
rigorosamente, pois a diversidade de produtos e serviços a serem oferecidos é muito
extensa, contudo a empresa se adapta ao máximo os desafios para assim poder
superá-los.
Ainda segundo Felipe, essas técnicas são simples, mas devem ser
estudadas com cuidado, com participação de todos, do começo ao fim.
Pode-se se dizer que o plano organizacional é um cronograma detalhado
das atividades a serem desenvolvidas.
Deger (2009) afirma que o plano operacional deve apresentar um
cronograma detalhado, com dados suficientes para a realização das obrigações a
serem desempenhadas.
Conclui-se que essas ferramentas são muito simples e fundamentais na
organização, e quando as mesmas são bem estruturadas permitem uma melhor
visualização das responsabilidades exercidas por cada um, além de serem
encontradas em vários modelos.
Portanto, essas técnicas são uma representação gráfica da estrutura
hierárquica da organização, ou simplesmente a distribuição de tarefas a serem
desenvolvidas por cada um de seus colaboradores, demonstrando assim as
responsabilidades e deveres de cada um.
Além de serem técnicas mais eficazes e com um controle de qualidade
nas organizações, de uma forma simples, agrupando e visualizando as diversas
causas que estão na origem de um problema ou um resultado que se pretende
melhorar.
4.6 MERCADO E COMPETIDORES
4.6.1 Análise dos concorrentes, dos diferenciais da empresa e influência em
sua participação no mercado.
Objetivamos com essa pergunta conhecer de que forma a empresa
analisa sua concorrência, como ela busca ressaltar seus diferenciais sobre a mesma
e como esses diferenciais auxiliam na sua participação no mercado.
50
De acordo com o entrevistado Fellipe, a organização possui concorrentes
para cada segmento que atende, e os mesmos são estudados e analisados por ele
próprio. É levado em consideração, no momento do estudo dos concorrentes, o que
é oferecido pelos mesmos e quais diferenciais eles possuem sobre a Decofor/Rotta,
buscando superar os aspectos que são negativos para a organização e maximizar
as positividades. A empresa se faz conhecer através de publicidade, contato direto
com os empresários e do marketing boca a boca que é feito entre os consumidores.
O principal diferencial da Decofor é a comodidade proporcionada aos empresários
de os mesmos montarem toda a sua loja em uma única fábrica: “Nós fazemos desde
a parte de metalúrgica (gôndolas), marcenaria (móveis em geral) e vidraçaria e
entregamos a empresa com a chave na mão”. Esse diferencial é exposto aos
clientes no ato da venda, na apresentação do projeto, e auxiliam a organização a
aumentar a sua participação no mercado.
Pode-se concluir que, apesar de suprir as necessidades da organização,
esse método pode ser considerado incompleto, afinal, com este, só poderão
conhecer as peculiaridades positivas da organização os clientes que já tem certo
contato com a mesma, o que barra a aproximação de novos consumidores.
A empresa deveria procurar investir mais em divulgar para os
empresários seus principais diferenciais, o que poderia aumentar suas vendas e
faturamento, pois, para Kotler e Keller (2000) empresas buscando o crescimento de
seus lucros devem investir tempo e recursos consideráveis na busca por novos
clientes, a aquisição dos mesmos exige técnicas substanciais em geração de
indicadores, qualificação de indicações e conversão dos clientes, desenvolvendo
peças publicitárias que informem os diferenciais da organização e veiculando-as em
meios de comunicação que alcançarão novos clientes.
Quanto à análise dos concorrentes, esta é feita de forma satisfatória,
porém, a elaboração da mesma na forma de um registro escrito facilitaria a tomada
de decisões organizacionais. Segundo Fava (2002) as pesquisas devem também
fornecer informações acerca da concorrência na forma de banco de dados, o que é
de imensa importância para o desenvolvimento da contra-ofensiva.
51
4.7 PRODUTOS E SERVIÇOS
4.7.1 Escolha de novos produtos e serviços a serem oferecidos, acréscimo de
diferenciais aos já existentes e divulgação dos mesmos.
Nosso objetivo com a respectiva pergunta foi conhecer e analisar os
critérios utilizados pela organização para acrescentar novos produtos à sua gama de
produtos oferecidos, como adiciona diferenciais aos produtos que já oferece e como
divulga isso.
Segundo o entrevistado, cada segmento tem suas peculiaridades. O ramo
de expositores, por exemplo, tem poucas mudanças, pois a maioria dos clientes
(como ceramistas) já tem suas peças padrões, e como procuram algo mais simples
com menos custo há pouca inovação nesse setor que é atendido pela empresa,
portanto, a empresa não costuma acrescentar diferenciais a esses produtos. Já na
parte de móveis planejados e gôndolas, que está em constante mudança, a
organização estuda o que o mercado está precisando, suas tendências e as
características do momento, visando acrescentar diferenciais inovadores aos seus
produtos.
Um exemplo que pode ser citado: Para o entrevistado o self service é
essencial em qualquer loja, e a Decofor/Rotta disponibiliza produtos inovadores que
permitem isso, sendo que essa necessidade dos empresários de gôndolas que
possibilitassem o self service foi detectada através da análise de mercado
mencionada anteriormente.
A divulgação dos diferenciais que vão sendo acrescentados aos atuais
produtos e dos novos produtos disponibilizados é feita através do site da empresa,
que é atualizado periodicamente, e principalmente através da apresentação da
organização para o cliente no momento da compra. Mais uma vez, o método
utilizado pela empresa satisfaz as suas necessidades, porém, este poderia ser
maximizado. Os meios utilizados pela organização para acrescentar diferenciais aos
seus produtos, e novos produtos pode ser considerado correto, pois Para Dornelas
(2005) a empresa pode alcançar produtos de confiança se utilizando da criação de
variações de produto, como opcionais e acessórios, kit completo, peças individuais,
entre outros, sempre levando em consideração as necessidades do mercado, o que
é feito na Decofor.
52
Nota-se novamente, porém, que a empresa divulga seus principais
diferenciais competitivos, na maioria das vezes, apenas no contato com o cliente, ou
seja, depois que o mesmo a procura. Este é um ponto que poderia ser melhorado
pela Decofor, intensificando a divulgação de suas peculiaridades positivas através
de propagandas, o que atrairia mais clientes a comprar.
4.8 PLANO FINANCEIRO
4.8.1 A importância do plano financeiro dentro da organização, método de
analise dos resultados e o que a analise do mesmo proporciona.
A partir dessa resposta objetivou-se conhecer qual a importância do plano
financeiro dentro da organização, de que forma os resultados são analisados e o
que a analise dos mesmos proporciona para a empresa.
Segundo o entrevistado Fellipe, o plano financeiro é necessário e exige
uma grande dedicação, nele estão contidos todos os indicadores necessários para
uma boa visão financeira. Então, o plano consiste em relacionar contas do balanço e
demonstrar resultados, o que somente ocorre quando alinhado a uma gestão de
qualidade.
Ainda de acordo com Fellipe, o plano financeiro é o começo meio e o fim
de uma organização, ou seja, pode começar uma empresa, pode “tocar” e pode te
derrubar ao mesmo tempo.
Esse plano ajuda a controlar, e a analisar o que está sendo pago, para ter
um melhor investimento. Sendo que o plano financeiro proporciona um estudo, o
qual possui metas a serem cumpridas e aquelas que não podem ser descumpridas
porque pode acarretar muitos problemas, onde o mesmo é analisado com uma
imensa seriedade para que não comprometa a renda. A empresa não possui uma
ambição muito grande de crescimento, mas mesmo assim necessita de um
planejamento para crescer.
Todos os resultados são analisados junto com a direção, e o
questionamento já não é mais onde está o dinheiro, porque isso se encontra no
sistema, mas sim o ponto a ser analisado, do rumo á ser tomado, podendo assim
tomar uma direção correta.
53
Conclui-se que o plano financeiro tem uma grande importância dentro da
organização e é considerada a parte mais difícil do plano de negócios. Sendo assim
o plano deve ser refletido em todos os pequenos detalhes baseados, e qualquer
gasto com a empresa.
Segundo Salim (2001) a organização deve calcular as despesas do
negócio, até o momento em que tudo estiver em andamento, funcionando com todas
as atividades em ordem, podendo assim planejar quanto tempo estão ganhando ou
quanto podem ganhar com o serviço que oferecem.
O plano financeiro visa evitar erros, como contrair uma divida
desnecessário, ou uma situação de emergência, e se certificar que o negócio é
viável ou não. O mesmo é essencial e muito importante em todas as organizações,
visando também planejar suas finanças.
Conforme DORNELAS (2005 p.162) “a parte do plano financeiro acaba
sendo feita de maneira simples e fácil, mas ainda sim de uma forma pouco
trabalhosa.”
Conclui-se que a organização precisa de dados corretos e que sejam
verdadeiros para manter o controle financeiro e pode assim evitar acarretar graves
problemas futuros e alcançar os objetivos já estabelecidos.
Além disso, planejar suas finanças irá ajudar a tomar decisões de
investimento consistentes com o perfil de tolerância a riscos e com relação aos
objetivos e metas.
4.8.2 O prazo do retorno de investimento e a maneira de como é feito o calculo.
A Seguinte resposta teve como objetivo conhecer se a organização
calcula o prazo do retorno de investimento e como é feito esse calculo.
Segundo o entrevistado Fellipe, a empresa calcula o prazo do retorno de
investimento, e esse cálculo é feito através do playback. Todos os investimentos
precisam ter algum retorno, se não adquiriu é porque o mesmo não foi aplicado
corretamente.
A empresa possui muitas oportunidades de investimentos, as quais são
as máquinas, os suprimentos, enfim a matéria prima, porém as oportunidades
precisam ser analisadas cuidadosamente, pois o mercado está em constante
54
mudança, contudo precisa ter muito atenção, pois qualquer centavo tem que ser
calculado, onde pode colocar tudo a perder.
Sendo assim, esse método é muito simples e importante, e o mesmo visa
calcular o prazo que o investidor irá precisar para recuperar o investimento
realizado.
Conforme Degen (2009, p.194)
O tempo para a recuperação do investimento é um parâmetro de avaliação muito importante para negócios que tem vida curta, como os baseados em modismos ou que podem sofrer uma rápida erosão de sua vantagem competitiva com o tempo.
Percebe-se que a organização possui uma preocupação com o retorno do
investimento, que qualquer centavo desperdiçado pode colocar tudo a perder. E
esse método auxilia muito o empreendedor a calcular o tempo necessário para
conseguir o retorno do investimento. Ou seja, quanto maior for o prazo de payback
maior será o risco de investimentos.
Em contrapartida o payback é o tempo entre o retorno inicial e o momento
no qual o lucro líquido acumulado se iguala ao valor do investimento.
55
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O planejamento é uma função extremamente importante em qualquer
aspecto, tanto da vida pessoal como da profissional. A maioria dos fechamentos
precoces de empresas ocorre por falta de planejamento, o que poderia ser
facilmente revertido se as mesmas fizessem uso de um documento escrito chamado
plano de negócio.
Conclui-se a partir deste trabalho, que o plano de negócios é um
instrumento de gestão muito eficaz, que possibilita uma visão ampla do mercado e
do ambiente interno da organização, identificando suas fraquezas e potencialidades
e dando oportunidade à correção de falhas, para um alcance mais eficiente dos
objetivos e metas do empreendedor. Além disso, pode ser utilizado para expor a
situação da empresa a um investidor ou fornecedor, possibilitando a obtenção de
recursos de maneira mais facilitada.
É de grande utilidade no início do empreendimento, quando a
organização ainda não está familiarizada com o ambiente competitivo do mercado.
Por meio de pesquisas e análises, a empresa pode conhecê-lo melhor, evitando
possíveis erros, criando estratégias para corrigir os que eventualmente apareçam e
detectando as oportunidades que o mercado oferece.
Nota-se ainda, a importância das análises dos competidores, do público-
alvo e das tendências do mercado, lembrando sempre, que o plano necessita de
atualização a cada mudança significativa.
Todos os aspectos da organização devem ser analisados, como: sua
estrutura legal, seu processo operacional, suas ameaças e oportunidades, seus
recursos financeiros e tecnológicos, diferenciais competitivos, os produtos e serviços
oferecidos, entre outros.
O empreendedor deve estar atento a todos os detalhes quando for
confeccionar seu plano de negócios, pois se mal elaborado, o mesmo pode levar ao
fracasso do empreendimento.
Percebe-se, com a análise das respostas obtidas através desse trabalho,
que a Decofor utiliza o plano de forma positiva, e conhece a importância que o
mesmo traz para a organização. Porém, a empresa poderia maximizar os seus
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resultados se investisse mais nas ferramentas de gestão contidas em seu plano, o
que o potencializaria.
Conclui-se, portanto, a necessidade da elaboração do plano de negócios
pelo empreendedor que deseje uma vantagem competitiva e um maior
conhecimento dos aspectos ao seu redor, o que o auxiliará no alcance dos objetivos
da organização.
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REFERÊNCIAS
BERNARDI, Luiz Antônio. Manual de empreendedorismo e gestão: fundamentos, estratégias e dinâmicas. São Paulo: Atlas, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. São Paulo: Saraiva, 2004.
DEGEN, Ronald Jean. O empreendedor: empreendedor como opção de carreira. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
DIAS, Sergio Roberto et al. (Org.). Gestão de Marketing. São Paulo: Saraiva, 2003.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando ideias em negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
FAVA, Rui. O Estrategísta: Decisão em Administração. Cuiabá: Edunic, 2002.
FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de serviços: operações, estratégia e tecnologia da informação. Porto Alegre: Bookman, 2005.
GORDON, Ian Ho. De olho na concorrência. São Paulo: Futura, 2004.
INSTITUTO BRASILEIRO DE EXECUTIVOS DE FINANÇAS (Espírito Santo). Balanço Patrimonial. Disponível em: <http://ibefes.ning.com/page/balanco-patrimonial>. Acesso em: 03 abr. 2012.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing: a Bíblia do Marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
MAGALHÃES, Marcos Felipe; SAMPAIO, Rafael. Planejamento de marketing: conhecer, decidir e agir do estratégico ao operacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
SALIM, Cézar Simões. Construindo um plano de negócios: todos os passos necessários para planejar e desenvolver negócios de sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
SLACK, Nigel; JOHNSTON, Robert; CHAMBERS, Stuart. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2009.
ZANQUETA, Camila. Faça um diagnóstico completo de sua pequena empresa. Disponível em: <http://pensandogrande.com.br/tag/analise-swot/>. Acesso em: 03 abr. 2012.
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APÊNDICES
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APÊNDICE A – Questionário
Bloco 1 – Plano de negócio
1 – A empresa possui o plano de negócios desde sua fundação ou este foi
elaborado posteriormente? Qual a importância do plano de negócios em sua
organização e de que forma ele auxilia na gestão?
Bloco 2 – Estrutura legal
2 – Como a empresa se enquadra nos padrões de legislação: Micro, média ou
grande empresa? A empresa percebe alguma vantagem ou desvantagem no
enquadramento da empresa? Quais?
Bloco 3 – Marketing e vendas
3 –Quais as estratégias de marketing e vendas utilizadas pela empresa? Existem táticas específicas direcionadas ao preço dos produtos e serviços? Quais os resultados obtidos com o uso desses métodos?
4– Como é feito o estudo do público-alvo da organização e quais as estratégias
tomadas pela empresa após a análise das características do mesmo? Que
resultados isso proporciona à empresa?
Bloco 4 – Análise estratégica
5 – Como a empresa identifica seus pontos fortes e fracos, suas ameaças e
oportunidades? Levando isso em consideração, quais estratégias são utilizadas para
maximizar os resultados?
Bloco 5 – Plano operacional
6. – Como se caracteriza o plano operacional em sua organização? De que forma os
resultados obtidos com o mesmo podem auxiliar numa melhoria contínua?
7 – Quais são as técnicas utilizadas para auxiliar no plano operacional? E porque a
escolha das mesmas?
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Bloco 6 – Mercado e competidores
8 – De que forma a empresa faz a análise de seus competidores? Como a empresa
ressalta seus diferenciais sobre a concorrência e como esses auxiliam na sua
participação no mercado?
Bloco 7 – Produtos e Serviços
9 – Como se dá a escolha dos novos serviços a serem oferecidos e como a empresa
faz a divulgação dos mesmos? De que forma a empresa busca acrescentar
diferenciais aos serviços oferecidos?
Bloco 8–Plano financeiro
10 – Porque é importante o plano financeiro em sua organização? De que forma os
resultados são analisados e o que a análise dos mesmos proporciona?
11 – Como são analisados os resultados obtidos com o fluxo de caixa? De que
Maneira a empresa adéqua suas estratégias de acordo com o movimento do fluxo
de caixa?
