유한킴벌리 작업장 혁신의 구성 원리와 변용* 第22卷第3號, 2012. 9. pp.149~179...

유한킴벌리 작업장 혁신의 구성 원리와 변용(정승국) 149

지 까지 유한킴벌리 작업장 신의 구성 원리는 연구자들 사이에서 체

로 사회기술시스템인 것으로 정리되어 왔다. 그러나 1994년 유한킴벌리 공장이 공된 이후 도입된 작업장 신의 구성 원리는 사회기술시스템의 온

한 용이라고 해석하기 어렵다. 공 당시에 이미 5S, 으로 보는 리, 문제해결기법, 표 화, TPM 등을 비롯한 린 생산원리의 여러 요소들이 도입되어 실행되었다. 특히 표 화는 생산방식의 성격 규정과 련하여 핵심 인

쟁 이 되고 있는 사항이다. 사회기술시스템 근론자들은 표 화를 개별 작

업자의 창의성과 자율성을 침해하는 테일러주의의 핵심 원리로 이해하며 이

것을 작업자의 동기와 능력개발에 을 맞추는 인간 심 인 사회기술시

스템과 반자율 그룹작업의 원리와 비시키고 있다. 따라서 이미 표 화가

체계 으로 도입되어 면 으로 실행되고 있는 유한킴벌리를 사회기술시스

템의 용원리가 온 하게 철되고 있는 사업장으로 악하기 어렵다. 더욱이 2008년 린 기업으로의 환 이후에는 쉽고 빠른 비교체, 가치흐름 분석 등 한층 더 많이 린 생산요소들이 도입되었다. 이에 따라 작업장에서의 낭비와 여유시간을 박탈하고 소인화를 지향하는 목 의식 이고 체계

인 카이젠의 원리는 더 유한킴벌리 작업장의 핵심 인 구성 원리가 되

어가고 있다. 유한킴벌리 공장은 1994년도에는 사회기술시스템의 원리와 린 생산의 원리가 결합된 하이 리드형으로 출발했지만, 2008년 이후 린 생산의 비 이 더 확 되어 가는 형식으로 진화 발 하고 있다는 것이

본 논문의 결론이다.

▶주제어: 유한킴벌리, 작업장 신, 사회기술시스템 근, 린 생산, 표 화

産業關係硏究

第22卷第3號, 2012. 9. pp.149~179ⓒ 韓國勞使關係學

1)

유한킴벌리 작업장 신의 구성 원리와 변용*

정 승 국**

논문 수일: 2012년 7월 17일, 심사의뢰일: 2012년 7월 21일, 심사완료일: 2012년 9월 10일 * 이 은 ‘정승국(2010), “유한킴벌리 공장: 생산의 진화와 작업장 신”, ꡔ작업장 신 심층사례연구집ꡕ, 고용노동부․노사발 재단’을 크게 수정 보완한 것이다.

** 앙승가 학교 교수, 010-5165-0408, [email protected]

150 産業關係硏究 제22권 제3호

Ⅰ. 머리말

한국에 유한킴벌리와 같은 기업이 존재한다는 것은 신에 심을 갖는 기업의 계자

들과 연구자들에게 축복일 것이다. 노사 간 신뢰와 타 의 문화를 비롯하여 신의 제조

건 자체가 부박한 한국의 풍토 속에서 작업장 신의 측면에서 한국의 기업이 국제 인

심의 상이 되고 있다는 것은 신선한 소식일 것이다.

특히 최근 국의 기업들이 유한킴벌리 모델에 심을 표시한 것은 주목할 만한 사건이

다. 2010년 7월, 베이징 포럼에서는 20개 국 기업이 유한킴벌리 모델 도입 문제를 놓고

7시간 동안 토론한 바 있다. 8월 25일에서 26일까지 이틀 동안 타이에서는 피터 드러커

아카데미가 주 하여 ‘기업의 지속 가능한 발 ’을 주제로 규모 기업인 포럼이 개최되었

는데, 여기에서도 가장 심을 끈 발표는 유한킴벌리 모델이었다. 로 샤오 라이트 차

이나그룹 회장 겸 드러커 아카데미 창립자는 포럼에서 “최근 국 사회의 빠른 임 상승에

처할 수 있는 유일한 길은 뉴패러다임처럼 일을 사람 심으로 재설계하는 방법밖에는

없다”고 말한 것으로 보도되었다. 2010년 10월 뉴패러다임 모델에 심을 가진 국의 경

자들이 한국의 유한킴벌리를 직 방문하 으며, 국 기업이 뉴패러다임 모델을 도입

하는 것을 지원하기 해 국 ‘뉴패러다임센터’(가칭)를 2010년 한 · 합작으로 설립

하기로 했다는 소식도 해졌다(한겨 21, 2010년 9월 23일, 826호).

이처럼 유한킴벌리는 해외에서도 상당한 심의 상이 되고 있다. 이처럼 국내외 인

심의 상이 되고 있는 유한킴벌리 신의 성격과 내용에 해서는 지 까지 많은 검토

의 상이 되어 왔다. 그러나 유한킴벌리 작업장 신의 구성 원리에 해서는 지 까지

본격 인 검토의 상이 되어 본 이 드물다. 다만 일부 연구자들이 단편 으로 이 문제

를 논의해 왔을 뿐인데, 이들은 체로 유한킴벌리 신의 기본 원리를 사회기술시스템으

로 규정해 왔다. 이 은 이러한 상황에서 유한킴벌리 작업장 신의 기본 원리에 한

지 까지의 다수설에 해 몇 가지 문제를 제기하고 다른 해석을 제공하고자 한다. 우리의

연구는 유한킴벌리 작업장 신은 애 부터 사회기술시스템의 원리와 린 생산의 원리가

결합한 하이 리드 신으로 출발했지만, 최근 린 생산 원리의 본격 인 이식에 의해 린

생산요소의 비 이 더 확 되어 가는 과정을 경험하고 있다는 것을 보여 것이다.

이 의 내용은 다음과 같다. 제Ⅱ장에서는 우리의 연구 주제와 련된 선행연구들을

검토하고, 분석틀을 정리한다. 제Ⅲ장에서는 연구 상인 유한킴벌리를 소개하고 연구방법

을 정리했다. 제Ⅳ장에서는 유한킴벌리의 작업조직, 인 자원 리의 황을 간략히 소개

하고, 제Ⅴ장에서는 유한킴벌리에 도입된 린 생산 원리들에 해서 정리한다. 그리고 이

의 분석틀에 입각하여 유한킴벌리 신의 원리가 각각의 구성요소별로 사회기술시스템


근(perspective)과 린 생산론 가운데 어느 원리를 따르고 있는지를 단할 것이다. 이어서

2000년 후반기부터 개된 새로운 신 로그램의 내용과 신 추진체계, 그리고 작업

장 신 로그램의 추진 내용과 방법을 분석한 뒤 특정 작업장을 상으로 하여 린 생산

의 원리들이 어떻게 도입되고 용되는지를 구체 으로 보여 다. 마지막 제Ⅵ장에서는

이 의 결론을 내린다.

Ⅱ. 선행연구 검토와 분석틀

1. 선행연구 검토

유한킴벌리 작업장 신의 기본 원리에 해 연구하거나 언 한 이 있는 표 인 연

구자는 김동배(2004)와 노용진(2004), 조성재․이 (2010), 최 섭(2009)이다. 김동배

(2004)는 유한킴벌리 공장 신의 구성 원리에 해 체계 인 분석을 수행한 바 있다.

그는 공장 작업시스템은 미국의 고성과/참여 작업시스템을 킴벌리클라크로부터 도

입․토착화시킨 것으로, 그 핵심 원리는 인간의 학습능력을 극 화하는 ‘(자율작업) ’과

학습에 한 투자라고 주장했다. 그에 따르면, 유한킴벌리의 학습․ 신체계 설계에 사회

기술시스템 조직설계 원리가 도입된 배경은 1980~1990년 미국의 이른바 고성과/참여

작업시스템(high-performance/involvement work system)이다. 유한킴벌리는 공장 설계

시 각종 매뉴얼 참조, 킴벌리클라크에서 견된 컨설턴트의 자문, 그리고 자체 학습을 통

해서 고성과 작업시스템의 모형에 맞추어 설계하려고 했으며, 공장 설계 과정에서 원

형으로 참조하 던 고성과 작업시스템의 구성 원리가 사회기술시스템 설계 원칙이고, 이

것이 공장 설계에 충실하게 반 된 것으로 해석한다. 한 그는 사회기술시스템 원리

에 입각해서 설계된 흔 을 Cherns(1976, 1987)의 사회기술시스템 조직 설계 9원칙에 입각

해서 분석하고 있다.

그러나 김동배(2004)는 유한킴벌리 공장이 창립 당시부터 표 화, 카이젠을 비롯한

린 생산의 원리들을 도입했다는 사실을 인지하지 못하고 있다. 유한킴벌리 직무설계의 몇

가지 원칙들은 린 생산의 원리들을 도입하고 있기 때문에 온 히 사회기술시스템 근을

구 하고 있는 것으로 해석하기 어렵다. 사회기술시스템 조직설계의 몇 가지 원칙에 한

그의 해석에 해서도 우리는 동의하기 어렵다.

다른 한편으로 노용진(2004)은 유한킴벌리에서 표 화, 카이젠, 리드타임을 이기 한

방안 등 린 생산의 구성요소들을 도입했다는 사실을 인식하고 있지만, 근무형태가 4교 조

로서 1개조를 비조로 두고 있다는 , 많은 교육․훈련시간 등은 여유 인력을 의미하기


때문에 린 생산으로 보기 힘들며, 작업조장의 선임권이 회사에 있고 작업방식이나 공정 개

선이 오 라인을 통해 해결되고 있는 등 자율권이 제한 이기 때문에 아직 형 인 사회

기술시스템이라고 하기에는 불충분한 성숙상태에 있다고 해석하고 있다. 그는 유한킴벌리

의 참여 작업조직은 여러 작업조직의 구성요소가 선별 으로 결합되어 있기 때문에 기

존의 어떤 작업조직 유형에도 속하지 않는다고 보고, 다만 근로자들의 숙련도 향상에 따라

근로자들의 참여와 자율성이 계속 증가하고 있는 숙련개발형 참여 작업조직으로 규정하

고 있다. 결국 그는 유한킴벌리 작업조직의 특성에 한 극 인 개념 규정은 유보한 채

차후의 연구과제로 돌리고 있다.

다음으로 유한킴벌리 신의 구성 원리에 해 언 한 연구자는 조성재․이 (2010)

인데, 이들은 소품종 량생산방식의 경직성을 극복하고 다품종 량생산을 가능하게 하

기 한 시스템으로서 자율 작업방식과 린 생산방식의 두 가지가 있다고 보았다. 이

들의 설명에 따르면, 자율 작업방식은 독일과 스웨덴을 심으로 하여 노동의 인간화

를 어떻게 실 할 것인가에 주안 을 두면서 발 하 다. 기술결정론으로부터 벗어나, 인

간이 주체 으로 기술을 선별하여 용한다는 사회기술시스템(socio-technical system)

근에 기반을 두고, 작업장에서 테일러-포드주의로부터의 단 을 시도하 다. 그 결과 지

인 단에 기 하면서 작업 이 일정한 자율성과 재량권을 갖고 고품질과 고생산성을 양

립시키는 방식들을 고안해 냈다. 컨베이어벨트를 완 히 없애고 도크 시스템을 도입한 볼

보의 우데발라 공장은 가장 표 인 사례 으며, GM의 자회사 새턴, 그리고 국내에서는

유한킴벌리가 이 모델에 가장 가깝다고 볼 수 있을 것이다 라는 결론을 내리고 있다(조성

재․이 , 2010: 89).

그러나 조성재․이 (2010)은 유한킴벌리에서 애 부터 표 화, 카이젠을 비롯한 린

생산의 원리들을 도입했다는 사실을 인지하지 못했으며, 2008년도 이후부터 본격 으로

린 기업으로의 환이 추진되었다는 사실을 악하지 못하고 있다.

다음으로 유한킴벌리 생산의 특성에 해 언 한 연구자는 최 섭(2009)인데, 그는 유한

킴벌리 생산의 특성을 한국형 DQP(diversified quality production: 다변화된 품질 생산)

략으로 특징지었다. 다변화된 품질 생산이란 Streeck(1991: 31)이 1980년 독일 제조업 생

산 략의 성격을 개념화할 때 사용한 용어로서 숙련노동자 심의 노동력 이용체계, 작업

에 한 흥미, 작업 수행의 자율성, 독일식 직업훈련제도 등의 내용을 갖는 것이었다. 유한

킴벌리의 작업자들이 체로 문 출신의 숙련노동자로서 자율 작업조직 하에서 품질

이 뛰어난 차별 인 제품을 생산하기 때문에 그런 이름을 붙인 것으로 짐작되는데, 이 생

산 략은 1990년 이 독일 제조업의 생산 략으로서 의 특징 이외 생산노동과 품질

검사와 보 과 같은 간 노동의 분리, 장 개선활동의 부재 등의 특징을 동시에 갖는 것

이었다. 그 때문에 장의 작업자들이 간 노동의 부분을 담당하는 유한킴벌리 생산의


특성을 다변화된 품질생산으로 개념화하는 것은 그 개념이 사용된 역사 맥락을 보지 못

한 것이라 할 수 있을 것이다.

2. 분석틀

(1) 사회기술시스템 근

사회기술시스템이란 작업장에서 인간과 기술 사이의 상호작용을 인정하는 조직 작업

설계에 한 근을 의미한다(Wikipedia). 사회기술시스템이라는 용어는 1960년 런던의

타비스톡 연구소에서 컨설턴트로 일하던 Eric Trist, Ken Bamforth, Fred Emery 등이 만든

용어다. 이때 ‘사회기술 ’이란 조직과 사회의 사회 측면과 기술 측면의 상호 련성을

의미한다.

사회기술시스템 근의 원리는 Trist and Bamforth가 1951년에 작성한 논문에 들어 있는

데, 작업자들의 인간 ․사회 욕구의 요성을 인식함으로써 직무설계를 하는 근법이

다. 이 이론은 1950년 국의 타비스톡 연구소 연구원들이 국의 석탄 채굴 과정의

문제 을 시정하려는 시도에서 시작되었다. 역사 으로 석탄 채굴은 부들이 서로

하게 상호작용하면서 에 의해 수행되어 왔다. 그런데 1930년 와 1940년 에 동력화된

석탄 채굴 장비가 도입되어 석탄 채굴 방식은 상당히 변화되었다. 은 해체되고 부들은

장비에 의해 채굴된 석탄을 퍼내는 일을 혼자서 하게 되었다. 새로운 기술의 개발로 인하

여 생겨난 변화 때문에 석탄 채굴이 무미건조하여 견디기 어려운 일이 되어 갔다.

이에 따라 부들은 불복종, 결근, 폭력 등을 통하여 이러한 상황에 한 자신의 불만을

표출하 다. 타비스톡 연구 은 부들의 불만의 뿌리는 부들끼리 서로 하게 상호

작용함으로써 얻게 되었던 것을 새로운 장비의 도입으로 상실된 데 있다고 보았다. 다시

말해 새로운 기술이 작업자들 사이에 요한 사회 요인을 빼앗아 갔으며 이것이 수정된

다면 탄 에서의 성과는 다시 향상될 수 있다고 믿었다. 타비스톡 연구 이 제안한 로

소규모 을 구성하여 작업을 하게 함으로써 생산성은 상당히 향상되었다. 이러한 연구 결과

에 의해 직무설계 시에 기술 요인 는 사회 요인만을 고려해서는 안 되고, 양 요인이

균형 있게 고려된 사회․기술 설계가 되어야 한다고 제안하 다(송계충․정범구, 2003).

사회기술시스템의 설계 원리를 몇 가지 정리해 보면(Cherns, 1976, 1987; Appelbaum,

1997; Niepce & Molleman, 1998), 첫째 원리는 양립가능성의 원리로서 작업시스템과 기술

시스템이 서로 정합성을 보여야 한다는 것이다. 사회기술시스템 근에서 기술은 인 자

원의 역할을 최소화하기보다 지원하는 방식으로 사용되어야 한다. 기술은 분업을 이고

작업 내용을 개선하도록 지원되어야 한다.

둘째 원리는 작업자에게 가능한 한 자율성을 부여하여 작업자들이 자신의 지식과 경험


에 의존하여 직무를 수행할 수 있도록 최소한의 핵심만 구체화(Minimal Critical

Specification)하는 것을 말한다. 말하자면 작업자에게 작업 속도와 작업 방법, 작업 목표를

달성하는 방법과 련하여 자율 리(self-management)의 여지를 보장하는 원칙이다. 한

자율 리란 그룹이 몇 가지 리 기능을 담당하는 것을 의미하며, 이때 장감독자의 역

할은 진자(facilitators) 혹은 코치의 역할에 가깝다.

셋째 원리는 이상 제어(variance control) 원칙의 용이다. 이상이란 계획되지 않은 모든

사건으로서 를 들면 불량의 발생이나 장비의 오작동 내지 고장 등이 포함되는데, 사회기

술시스템에서는 이를 ‘발생 시 ’에서 취 ․교정하도록 함으로써 작업자가 지속 으로

학습하도록 하는 설계 원칙을 갖고 있다.

넷째 원리는 경계의 원칙으로서 생산과정을 독립 인 몇 개의 단 로 구분하여 그룹간

계에 경계를 설정하는 것을 말한다. 이때 과업의 상호의존성이 작업 의 경계를 설정하

는 데 요한 기 이 되며, 하게 연 된 과업을 수행하는 작업자들은 동일 에 속하

게 된다. 이 체 과업(whole task)에 해 책임을 질 수 있도록 작업조직이 구성되어

야 하며 만일 이 생산과정의 특수한 한 부분에 해서만 책임을 질 수 있도록 작업조직

이 구성된다면 사회기술시스템의 조직 원리에 반하는 것이다. 사회기술시스템의 원리에

의해 설계된 볼보 우데발라 공장에서는 특정 에 해서 별도의 출구와 휴식 공간, 라커

룸이 제공되었다.

다섯째 원리는 정보 흐름의 원리이다. 과업을 수행하는 개인들에게 노력의 효과성에

한 정보를 제공하여 필요할 때 수정을 할 수 있도록 해주는 원리를 말한다. 이러한 정보의

제공은 그룹의 자율성을 높여주는 역할을 한다. 왜냐하면 정보가 없다면 그룹은 결정을 할

수 없기 때문이다. 정보는 고정된 생산표 으로부터의 일탈을 발견하기 해 사용되는 것

이 아니라 작업방법들을 평가하고 조정하기 해서 사용된다.

여섯째 원리는 다기능이다. 이 원리에 따라서 노동자들은 다양한 범 의 직무를 수행할

수 있어야 한다. 의 한 구성원이 질병이나 다른 이유 때문에 결근을 하게 될 경우 다른

구성원이 보완할 수 있어야 한다. 다기능성은 과업을 통합할 수 있는 가능성을 창출하며

각각의 작업자들은 연속 인 과업들을 수행할 수 있게 된다. 그 결과 작업자의 사이클 타

임 과업 아이덴티티는 증가하게 된다.

일곱째 원리는 지원의 합성 원칙인데, 이는 앞서의 원칙에 입각한 조직구조를 지원하

기 한 한 인사 리시스템을 갖추어야 한다는 것이다. 체로 사회기술시스템 원리

에 입각한 조직구조를 지원하기 한 인사 리시스템으로서는 학습에 한 투자, 다기능

과 성과에 해 보상하는 보상체계 등이 강조되고 있다. 특히 자율 리를 해서는

범한 범 에 걸친 직업훈련이 필요한데 감독 분석 숙련, 커뮤니 이션 기술, 갈등해

결 등의 학습이 요구된다.


여덟째 원리는 불완 성의 원리이다. 사회기술시스템 근에서 작업설계 과정은 실험과

학습의 지속 인 사이클로 이루어진, 끝이 없는 지속 인 과정이다. 작업자들은 자신의 직

무를 개선하게 될 경우 그것이 더욱 충실한 직무(enriched jobs)를 가져올 것이라는 기

때문에 이러한 개선과정에 참여한다.

아홉째 원리는 근로생활의 질 제고, 지식과 문성에 근거한 리더십 참여 리더십

등 인간의 가치를 극 화하는 조직설계 원칙이다.

이 사회기술시스템 근은 스웨덴 볼보자동차의 한 공장이었던 우데발라를 비롯한 자동

차산업의 조직 원리를 제공하 으며, 한 미국의 QWL 운동 고성과작업장 이론, 독일

의 신 노동정책론의 이론 기반을 제공하 다.

(2) 린 생산론

린 생산이란, MIT 학 국제자동차산업연구 로그램(International Motor Vehicle

Program, 약자 IMVP)에 참여한 연구자인 John Krafcik이 <생산방식의 명>에서 일본

생산방식을 서구의 통 인 량생산방식과 비교하기 해 새로 만든 용어이다. 그에 따

르면 린 생산방식은 량생산방식에 비해 ‘작은(lean)’ 것이라는 의미를 가지고 있다. 공장

에서 필요한 노동력, 생산에 필요한 면 , 공작기계 투자액, 신제품개발 소요시간, 필요한

재고 등의 측면에서 린 생산방식은 량생산방식의 반에 지나지 않음에도 불구하고 뛰

어난 품질과 다양한 제품을 생산한다는 의미에서 ‘린’ 생산방식으로 명명한 것이다.

이후 1996년 James P. Womack과 Daniel T. Jones가 Lean Production을 발 시킨 ‘Lean

Thinking’에 한 논문을 발표하 으며, 항공산업, 미 공군, MIT 등에서 경 품질 신에

보다 포 으로 사용할 수 있도록 린 개념을 정립하 다.

린 생산을 구성하는 여러 조건들은 자동차산업의 조립라인이라는 조건 속에서 탄생했기

때문에 이산공정산업(discrete industry)이 아닌 다른 산업의 상황에는 잘 들어맞지 않는 것

이었다. 연속공정산업(process industry)이나 혼종산업(hybrid industry)은 수요의 높은 가변

성, 제품 품질에 한 높은 압력, 더 빈번한 스 변동, 고생산량과 생산량의 혼합 등

의 특징을 보유하고 있는데, 이들 특징들 때문에 린 생산의 기법들을 당장에 용하기에는

부 합했던 것이다(IBM, 2009).1)

이 때문에 오랫동안 린 생산의 기법들을 연속공정산업이나 혼종산업에 용하는 것은

1) 이산공정산업(Discrete Industry)은 반도체 조립, 항공/방 , 의공학, 제조, 자동차 등의 업종을 포함한다. 장치산업으로도 통칭되는 연속공정으로 이 진 산업군인 연속공정산업(Process Industry)은 업, 속, 섬유, 세라믹, 화학, 에 지, 석유/가스와 같은 업종들이다. 혼종산업(Hybrid Industry)은 연속공정산업과 이산공정산업의 특징이 합쳐진 간 개념의 산업군으로서 반도체 운드리, 소비재, 포장, 식품, 약품 등의 업종으로 구성된다.


기피되어 왔으나, 최근에는 자동차산업과 거리가 먼 연속공정산업이나 혼종산업에서도 린

생산의 여러 기법들을 용하는 사례가 더 빈번해지고 있다. 컨 JIT, 간 , 생산

평 화, TPM, TQM 등은 이미 공정산업에서도 성공 으로 도입되어 왔다. JIT는 듀 의

섬유공장에서 재고를 이기 해 도입되었으며, 화학기업인 Dow에서도 JIT와 간 을 포

함한 린 생산의 여러 방법들이 도입되어 수요 측의 정확도를 25% 향상시키거나 리드타

임을 25% 이는 데 기여했다. 철강공장을 상으로 한 시뮬 이션 실험에서도 간 , JIT,

생산평 화, TPM, 비시간 단축, 5S 등이 생산 리드타임을 48일에서 15일로 단축시킬 것

으로 측되었다(Rathi, 2009: 15).

그 다면 화학산업에서도 확산되고 있는 이 린 생산의 원리를 에서 정리한 사회기술

시스템 원리와 비교하여 아래와 같이 정리하기로 한다(Niepce & Molleman, 1998).

첫째, 기술시스템과 작업시스템의 정합성과 련하여 린 생산에서 기술은 노동을 체

하는 일이 생기더라도 가능한 한 작업과정을 표 화하고 효율성을 추구하는 방향으로 기

능한다.

둘째, 사회기술시스템 근의 둘째 원리가 그룹 성원들의 자율 리의 원리라면 린 생산

의 조정 원리는 작업공정의 표 화이다. 린 생산에서는 버퍼가 부재하고 결함이 없는 공정

을 만들기 해서 JIT와 표 화와 같은 도구를 활용하여 공정을 통제하고자 한다. 시간동

작 연구를 통해서 각 공정마다 정확하고 세부 인 표 이 개발된다. 버퍼를 이고자 하는

목표로 인하여 작업자는 흔히 정해진 기계와 작업의 속도에 긴박된다. 작업 은 자율 이

지 않으며 그 신 강력한 계 권 를 가진 장감독자의 책임과 역할이 강조된다.

셋째 원리인 이상 제어(variance control) 원칙과 련하여 린 생산은 사회기술시스템

근보다 작업장에서 발생한 오류를 더욱 철 하게 발생한 장소와 그 시 에서 교정해야 한

다는 원칙을 갖고 있다. 용구나 기구에 여러 가지 체크 장치를 부착하여 불량품의 발생을

방지하는 장치인 포카요 는 이상 제어의 원리를 실 하는 표 인 도구이다.

넷째, 린 생산의 에서 작업집단 간의 경계는 분명하지 않다. 린 생산에서는 버퍼 축

소 직무순환과 노동의 유연성으로 인하여 작업집단 간의 상호의존성은 더 긴 해진다.

다섯째, 린 생산에서 정보는 조직을 더욱 투명하게 만드는 데 도움을 다. 버퍼의 최소

화는 생산의 문제들에 한 가치 있는 정보를 제공해 주는 데 기여를 한다. 린 생산에서

정보는 주로 작업자 행동을 감독하고 조정하는 데 사용된다. 공장 안의 낭비와 문제 은

가 보더라도 알 수 있도록 하기 해서 흔히 ‘ 으로 보는 리’가 요구된다.

여섯째, 린 생산에서도 다기능이 강조되지만, 사회기술시스템에서처럼 한 작업자가 연

속 인 과업 체를 수행하는 것을 목표로 하지 않는다. 린 생산에서는 직무의 세분화라는

테일러주의의 원리가 그 로 철되기 때문에 작업자는 단순 과업을 복수로 수행하며 따

라서 다기능이라기보다 다과업(multitasking)에 가까운 직무를 수행한다. 린 생산에서 작업


자가 다기능 작업자가 되어야 하는 이유는 사이클 타임이나 표 작업 편성의 구성, 작업

내용의 변화에 따라 응할 수 있는 능력을 갖추기 해서이다(몬덴, 1994: 248).

일곱째, 사회기술시스템 근과 마찬가지로 린 생산에서도 린 생산의 조직 원리를 지원

하기 한 인사제도의 뒷받침이 요구된다. 사회기술시스템 근에서와 같이 범한 훈련

이 제공되지는 않지만 폭넓은 직무수행 능력을 갖게 하기 해서 작업자에게 직무순환

OJT, QC에 한 참여 등이 제공된다. 보상체계로서는 개인 , 작업 부서 단 의

성과 등이 제공된다. 사회기술시스템 근보다는 더욱 개별화된 평가 보상체계가 사

용된다.

여덟째, 지속 인 개선 과정, 즉 카이젠은 린 생산의 표 인 원리이다. 린 생산에서

작업자는 소집단활동을 통해서 문제를 제기하고 개선안을 제안한다. 린 생산이 원가 감

과 수량 리, 품질보증 등의 목표를 실 할 수 있게 된 것은 기본 으로 개선활동을 통해

서이다.

아홉째, 인간 가치와 련하여 린 생산도 ‘인간성 존 ’을 내세운다. 몬덴이 정리하고

있는 것처럼(몬덴, 1994: 255), 린 생산에서는 “ 량생산에 따른 작업의 분업화와 문화,

직무의 단순화, 나아가 인간 소외를 래하는 기존의 통 인 방법과는 상당히 다른 모

습”을 보여주고 있다. 그러나 사회기술시스템 근처럼 작업자의 자율성, 직무의 체성,

근로생활의 질 등을 직무설계의 기본 원리로 강조하지는 않는다. 그 신 짧은 사이클

타임하에서 수행되는 표 화뒨 노동이 린 생산하에서 수행되는 지배 인 노동의 이미지

이다.

Ⅲ. 연구 상과 연구방법

1. 연구 상

유한킴벌리는 한국의 유한양행과 미국의 킴벌리클라크가 1970년 합작투자해서 설립

한 회사이다. 최 주주는 킴벌리클라크이다. 유한킴벌리는 기 귀 등 유아용품, 생리 등

여성용품, 화장지 등 가정 생제품, 노인용 기 귀 등 성인 생제품, 로션 등을 생산한다.

유한킴벌리의 생산성은 킴벌리클라크의 모든 공장 가운데 가장 높은 수 을 보여주고 있

다. 군포, , 김천 등 세 공장에서 이들 제품을 생산하고 있는데, 3개 공장 가운데에서는

공장의 생산성이 가장 높은 편이다. 유한킴벌리 체 생산량 가운데 내수가 73%, 수출

은 27%를 차지한다. 출산율 등의 향으로 국내 수요가 차지하는 비 은 어들고

있다.


유한킴벌리 공장은 작업장 신의 메카로 알려져 있다. 유한킴벌리에서 신이 추

진된 계기는 1993년 신을 한 운 원회가 구성되면서부터 다. 공장은 1994년도

에 공되었는데, 이때 킴벌리클라크에 해 벤치마킹을 실시하 으며 킴벌리클라크에서

견된 컨설턴트의 자문을 받기도 했다. 그러나 이후 유한킴벌리는 생산과 보 업무의 통

합, 교육훈련에 한 투자 등을 통해서 킴벌리클라크와 구별되는 독자 인 신의 길을 밞

기 시작했다. 공장에서 확립된 작업장 신은 이후 김천공장과 군포공장으로 확산되

었다(김동배, 2004).

2. 연구방법

본 연구의 방법으로서는 심층면 과 작업장 찰, 문헌연구가 사용되었다. 2010년 8월11

일과 10월1일 유한킴벌리 공장을 방문하여 노무업무 담당 부서장, 린 생산 추진 책임

자, 선임운 자 등을 상으로 면 조사를 실시한 바 있다. 2012년 4월 9월에도 유한킴

벌리의 부장들을 상으로 한 화조사가 실시되었다. 신이 이루어진 작업장의 생산 과

정을 악하기 해 2010년 8월11일 작업장 찰도 실시되었다. 유한킴벌리를 상으로

진행된 선행연구들도 본 연구를 수행하는 과정에서 큰 도움이 되었으며, 회사 측에서 제공

한 자료들도 주요 참고자료 다.

Ⅳ. 유한킴벌리 사례연구

아래에서는 연구 상인 유한킴벌리 공장의 개략 인 황과 인 자원 리, 유아용

품부의 작업조직을 정리하 다. 이 개황은 제Ⅴ장에서 본격 으로 분석되는 공장의

린 환 작업장 신 로그램이 어떠한 조직 맥락과 우호 인 인 자원 리의 환경

속에서 추진되는지를 이해하는 데 도움이 될 것이다.

1. 연구 상 개황

이 의 분석 상은 유한킴벌리 공장이지만, 더 구체 인 분석 상은 공장 유

아용품부이다. 공장은 유아용품부와 여성용품부, 부직포부로 구성되어 있다. 공장

의 기계 수와 사원 수는 <표 1>과 같다. 2009년 기 으로 유아용품부의 기계 수가 7 로

가장 많으며, 매년 꾸 히 증가해 왔다. 여성용품부의 기계 수는 2005년 6 로 정 에 도

달한 이후 2010년 10월 재 2 로 어들었다. 부직포 사업부의 기계 수는 2 이다. 사원


기계 수 1994 2001 2005 2008 2009

유아용품 1 3 5 6 7

여성용품 1 5 6 3 2

부직포 - 1 1 2 2

사원 수 135 305 428 430 433

자료 :회사 내부자료

<표 1> 공장 개황

사원(1년)

기원(3년)

기선(3년)

기사(4년)

지도기사(3년)▶ ▶ ▶ ▶

선입기사(3년)▶

수석기사(5년)▶

기성▶

전문직(사내강사 등)

엔지니어

기장’병’팀장

(3년)

기장’을’

(3년)

기장’갑’

(3년)▶ ▶

[그림 1] 공장의 생산직 직 체계


직능수당

기원 55,800

기선 83,100

기사 109,900

지도기사 150,500

선임기사 203,900

수석기사 271,600

자료 :회사 내부자료(2010년)

<표 2> 직능자격수당

수는 2005년도에 428명으로 증가한 이후 2009년도에는 433명으로 증가하여 별 다른 변동

을 보여주지 않고 있다. 공장의 주 공장인 유아용품부를 보면, 기계는 7 이며 연

1,754백만 개를 생산한다.

2. 인 자원 리

직 체계는 직능자격제도를 취하고 있으며, 생산직의 다양한 경력경로로서 스페셜리스

트와 함께 엔지니어로의 직군 환을 허용하고 있다. 문직은 스페셜리스트를 말하는데,

여기에는 사내교수, 로세스 스페셜리스트, 머신체크, 기타 각종 생산직 출신 스페셜리스

트 등이 포함된다. 이들은 장의 장기근속자들로서 주간근무를 하기 때문에 생산직 사원


[그림 2] 하기스 공정도


들이 선호하는 직책이다. 로세스 스페셜리스트는 유아용품생산부에 2명, 여성용품생산

부에 1명이 있으며, 머신체크는 유아용품생산부에 5명, 여성용품생산부에 1명이 있다.

임 은 단일호 제를 채택하고 있으며, 직능자격수당을 지 하고, 보 스는 연 800%를

지 한다. 직능자격수당의 내역 비 은 <표 2>와 같다. 공장 근로자의 평균 근속연

수는 11년이며, 근속 10년차의 평균 연 은 5,800만 원 정도이다.

3. 작업조직

작업자 구성을 보면, 유아용품부 1개 교 조는 7명으로 구성되어 있다. 선임작업자(L/O)

1명, Poly(자재 조성) 담당 1명, Stacker(기계조작 낱개 검사, 공정 이상, 제품검사 등)

담당 1명, Packing(포장) 담당 1명, Inspector(검사) 담당 1명, 2층에서 작업하는 Fluff 담당

2명이 1개 교 조의 구성원들이다(그림 2 참조). 공정의 시작은 펄 의 습기를 제거하여

분쇄하는 것으로 시작된다. 소변이 으로 새지 않도록 방지해 주는 쉬트(Barrier Sheet)

여러 종류의 원부자재들이 부착된다. 이어서 기 귀 모양으로 재단이 이루어지고

(Oscar), 이(EAR)가 부착되고, 백에 넣기 에 기 귀들을 정렬하는 작업이 이루어진

(Stacker) 뒤 이물질 검사(Vision)가 행해진다. 그 다음으로 비닐백에 집어넣어서 포장하는

작업이 행해지고, 트를 통해 이송된다.

생산제품을 보면, 크기에 따라 구분되는 기 귀 5개 종류를 생산한다. 생산제품을 포장

종류에 따라 구분하면, 제품의 가짓수는 150개 정도에 이른다.

자동화된 고속기계장치가 공정의 주 설비이다(시간당 5만 개). 여성용품부의 기계와 달

리 킴벌리클라크와 유한킴벌리의 생산기술지원부서에서 기계를 주로 설계, 제작, 설치한

다. 자제어장치 컴퓨터 부착, 작업자의 편의성 고려, 다양한 제품을 생산할 수 있는


부서장

전문부서(품질 ,보전 등 )

기장엔지니어

교대조 D교대조 C교대조 B교대조 A

Machine checker프로세스 스페셜리스트

부서장


기장엔지니어


Machine checker

부서장


기장엔지니어


Machine checker프로세스 스페셜리스트

[그림 3] 유한킴벌리 공장 작업조직의 구조


유연성이 가능하도록 기계를 제작하는 것이 최근 추세이다. 작업자들의 주요 업무는 하우

스키핑, 자재로딩, 감시 통제, 이상 사태 발생 시 문제해결(T/S), 일상 인 검 보

활동 등이다. 스태커 작업자 선임운 자가 담당하는 주 공정 (Main operation panel:

MOP) 작업의 경우 작업자들은 모니터링 장치를 통해 공정상의 이상을 육안으로 확인한다.

유아용품부의 직무순환을 보면, Stacker는 1년 반에 한 번씩, Fluff는 6개월에 한 번씩

직무순환이 이루어지고 있다. 작업자의 직무순환은 주로 기장과 선임운 자가 의하여

결정한다. 안양공장과 달리 소순환과 순환이라는 용어는 사용하지 않는다.

머신체커는 기계운 상황에 해서, 로세스 스페셜리스트는 최 운 값(GRS), 각종

매뉴얼 리, 원부자재 등 이슈들에 해서 문화된 업무를 수행한다. 로세스 스페셜리

스트는 장직이며, 직 은 기사이다. 로세스 최 화를 주 임무로 하며, 공정 변화가 생

길 때 원가 품질개선 활동에 참여하며, 제품개발 활동에도 참여한다.

공장은 4조 2교 조의 근무 제도를 보유하고 있으며, 주간 4일 - 휴무(4일) - 야간

4일(12시간) - 휴무 3일+교육 1일의 형식을 취하고 있다.

Ⅴ. 유한킴벌리와 린 생산 원리의 도입

1. 린 기법의 도입

1994년에 공된 유한킴벌리 공장은 설계 당시 킴벌리클라크에 한 벤치마킹, 본

사가 제공한 각종 매뉴얼의 활용, 본사에서 견된 컨설턴트(Jack D. Cerva)의 자문을 받는


등 킴벌리클라크 작업조직의 구성 원리를 구 하 다. 더욱이 기 장 리자인 기장과

LO는 미국에서 30일 이상 교육을 받았으며, 1993년 오퍼 이터 교육 로그램은 킴벌리클

라크에서 만들어 주었다. 공장 작업시스템은 1993년 2월부터 1994년 11월까지 기본

골격을 완성하 는데, 이 과정에서 킴벌리클라크의 역할은 지 한 것이었다.

본사에서 견된 Cerva는 작업조직 설계 문가로서 당시 킴벌리클라크의 인력개발분

야에서 일하고 있었다. Cerva는 형 인 진자(facilitator)로서의 역할을 담당했으며, 자

율 인 작업 등 고성과작업장의 조직 원리를 구 하고 있었던 킴벌리클라크의 경험을

수한 것처럼 보인다. Cerva는 내국인으로 구성된 디자인 이 작업조직과 근무조직을 설

계할 때 가이드를 하고, 이슈를 제기하고 의를 하도록 했다. 그러나 구체 인 설계는 디

자인 에서 담당했다. 선임운 자의 역할을 잉 코치(playing coach)로 한 것, 기장의

역할을 강화한 것, 장의 조직구조, 승진경로를 설계한 것, 운 자가 보 과 품질 리 등

의 간 업무를 통합하게 한 것 등도 디자인 에서 Cerva의 도움을 받아서 설계한 것이다.

디자인 이 채택한 기본 인 작업조직 설계 원리는 사회기술시스템 원리 다. 당시

공장의 임원으로 있던 이덕진 무가 사회기술시스템식으로 조직설계를 하는 원리를

OPH로 리젠테이션을 하기도 했다고 한다(2012년 4월 13일, 000부장 화조사). 그러나

공장에 실제로 실행된 설계 원리는 온 한 의미의 사회기술시스템 근은 아니었던

것처럼 보인다.

우선 공장의 운 원리는 한미 양국의 숙련구조와 문화 차이 때문에 킴벌리클라

크에서 그 로 도입될 수 없었다. 미국 킴벌리클라크의 작업조직은 기, 기계, 공정 기사

들이 별도로 고용되어 있고, 작업자 에도 shift mechanic과 relief, line mechanic 등 비

한 인력구조를 가지고 있음에 반해 유한킴벌리 공장의 경우 shift mechanic의 직무를

장작업자들에게 맡기고 line mechanic의 직무를 process specialist의 임무에 통합하는 등

직무통합을 이루었다. 미국 킴벌리클라크의 작업조직이 우리나라에 이 되면서 변형될 수

밖에 없었던 이유는 양국 인 자원의 숙련과 문화의 차이 때문이었다. 미국의 작업자는 인

문계 출신임에 반해 우리나라 작업자는 공고나 공 출신이어서 그러한 직무에 필요한 숙

련을 형성하고 있었던 덕분이다(김동배, 2004: 38).

그리고 일부 연구자들이 간과하고 있는 사실이지만, 공장 공 당시부터 이미 일부

린 생산의 기법들이 장에 도입되었다. 아래는 린 생산의 표 인 기법들이 장에 용

된 연도를 표시한 것이다. 그 가운데 5S 문제해결기법, 표 화, 카이젠, TPM과 TQM는

1994년에 도입되었다는 것을 알 수 있다. 킴벌리클라크의 작업조직 한 온 히 사회기술

시스템만으로 구성된 것은 아니었다. 당시 킴벌리클라크에 연수를 다녀온 계자들이 밝

히고 있듯이, 본사에서도 표 화 등 린 생산의 원리를 이미 받아들인 상태 다고 한다

(2012년 4월 11일 000부장 화조사).


린 생산의 기법들 도입 연도

5S2) 1994

눈으로 보는 관리 1994

문제해결기법 1994

TPM 1994

표준화 1994

카이젠 1994

TQM 1994

설비종합효율 2007

쉽고 빠른 준비교체 2008

가치흐름 분석 2008

8대 낭비3) 2009

자료 :면 조사

<표 3> 유한킴벌리 공장의 린 생산기법 도입 연도

아래 표를 통해서 우리는 유한킴벌리의 린 생산 기법 도입 역사를 분석할 때 두 시기를

구분할 수 있다. 첫째는 1994년 공장이 공할 당시부터 이미 린 생산 기법들을 도입

한 시기이다. 공장에서 시 하다고 단하여 가장 먼 도입한 것은 5S와 으로 보는

리, TPM, 문제해결기법이었다. 이어서 도입된 것이 작업표 인 SOP, 카이젠, TQM 등이

다. 이들 가운데 SOP는 미국 공장의 연수 경험 때문에 작업장에 별 다른 항이나 거부감

없이 공장에 면 으로 확산되었다. TPM은 5년 정도의 세월이 흐른 2000년 에

어들어서야 완성단계에 들어섰으며, 작업자의 여유시간을 박탈하는 의미를 갖는 카이젠이

생활화된 것은 6시그마에 따른 탑-다운식의 합리화가 정착되기 시작한 2009년부터 다

(2012년 9월 4일 000부장 화조사).

둘째는 킴벌리클라크 차원에서 세계 공장에 린 생산의 원리들을 확산할 때인 2008년

이후부터이다. 설비종합효율은 2007년에 도입되었다. 이어서 새로운 신이 시작된 2008

년 쉽고 빠른 비 교체와 가치흐름 분석이 도입되어 실행되었다. 2009년도에는 과잉생산

의 낭비 등 ‘8 낭비’를 체계 으로 분석하여 이는 경 신운동이 도입되어 실행되었

다. 여기서 주목의 상이 되어야 할 것은 1994년에 도입된 린 생산 기법들 가운데 표 화

이다. 표 화란 작업의 표 화를 가리키는 것으로서 작업자가 여러 기계를 취 하면서 처

리하는 일련의 작업 순서를 의미한다. 표 화는 특정 작업장의 직무설계 원리가 사회기술

시스템에 입각하고 있는지, 아니면 린 생산의 원리에 근거하고 있는지를 단하는 데 있어

2) 5S란 정리, 정돈, 청소, 청결, 습 화를 말한다. 3) 8 낭비 속에 포함되는 것은 과잉생산의 낭비, 기의 낭비, 운반의 낭비, 과잉 가공의 낭비, 재고의 낭비, 불량/재작업의 낭비, 동작의 낭비, 활용하지 못한 창의력/기술의 낭비이다.


핵심 치를 차지한다. 이 표 화는 공장에서는 1994년 도요타 생산방식의 다른 요

소들과 함께 어느 컨설 회사의 지원을 받아 도입되었다. 공장에서 도요타 생산방식

의 도입을 추진한 것은 킴벌리클라크가 아니라 한국의 지 공장이었다. 표 화는 김천공

장과 군포공장에는 이미 90년 반에 컨설 회사의 도움을 받아서 도요타 생산방식을

구성하는 다른 요소들과 함께 도입되었다. 그 당시 공장에 엔지니어로서 근무했던 이○

○ 부장의 말에 따르면, 공장의 장 사원들이 미국의 킴벌리클라크 본사에서 연수를

할 때 이미 이 공장에 도입되어 있던 표 화에 익숙해져 있었으므로, 공장에 도입된

표 화에 해 항감은 거의 없었다고 한다. 한 SOP(standard operation procedure)는 킴

벌리클라크의 기계 매뉴얼을 번역하여 한국화한 것이라고 하며, 이것이 도입되기 의 공

장에서 기계 트러블은 작업자 스스로 자기 방식에 의해 해결하 으며 백인백색이었다고

한다(2012년 4월 11일 ○○○부장 화조사). 이후 SOP는 작업자의 지속 개선활동인 카

이젠의 기 이 되며 린 생산의 로서의 역할을 수행하게 된다.

“ 장 운 자의 개선활동 에 빼놓을 수 없는 것은 장 운 자들이 작업 표 화의 설정에

참여하고 있다는 이다. 개선활동은 표 작업 차(Standard Operating Procedures: SOP)에

한 개선활동이다. 공장의 경우 기계마다 공정기사가 제품 품목마다 최 운 세 값을

리한다. 4개 조의 작업방식과 최 운 세 값을 통일시키도록 노력하는데, 최 운 세 값

설정에 조별 차이가 있을 경우 워크 교육훈련시간에 논의를 통하여 작업 차의 표 화를

시도한다. 이것이 바로 SOP 확립 과정인데, 교 조 간의 SOP는 교육훈련 담당자들을 매개로

해서 논의된다. 교 조가 다르면 서로 만날 수 없는 특성 때문에 워크 교육훈련시간이 작업

표 화를 이루는 데 요한 장을 제공하고 있다”(김동배, 2004).

그런데 이 표 화는 린 생산론자와 사회기술시스템 근론자들 사이에서 린 생산의 성

격을 둘러싸고 가장 큰 쟁 이 형성되어 있는 주제이다. 1980년 에는 린 생산론자인 Paul

Adler와 사회기술시스템 근론자인 Berggren 사이에서 논쟁이 벌어졌으며, 1990년 에는

독일에서 린 생산론자인 Springer와 사회기술시스템 근의 독일 변종인 반자율 그룹작

업론자들 사이에서 치열한 논쟁이 벌어졌다.

이 논쟁에서 Berggren은 표 화를 개별 작업자의 창조성과 자유에 한 체계 인 제약

으로 악하 지만, Adler는 도요타와 지엠의 합작기업인 미(NUMMI)에 한 경험 연

구에 기 하여, 공정의 표 화를 지속 개선과정을 한 필수 인 제조건으로 이해했

다. Adler는 표 화를 학습의 필수 제조건으로서 이해하여 그것을 ‘학습 료제

(learning burocracy)’로서 개념화하 다(Adler, 1993: 198). 그리고 미와 우데발라 공장을

비교하면서 자가 더 뛰어난 모델이라고 주장했다. 우데발라의 경우에는 공정을 표 화


하지 않고 작업자들이 자신의 작업을 개별 으로 조직하기 때문에 개별 학습의 수 을

넘어선 조직 학습을 성취할 수 없다는 것이었다.

린 생산론자인 Springer와 반자율 그룹작업론자들인 SOFI(괴 겐사회학연구소)의

직 연구원들 사이에서도 치열한 논쟁이 개되었다. 반자율 그룹작업을 옹호하는 측

에서 작업공정의 표 화와 공식화는 루틴화와 단조로움, 노동의 소외를 가져오기 때문에

표 화와 공식화의 발상을 가능한 한 단해야 한다고 주장했는데, Springer는 이에 해

노동의 불안정 문제에 어떻게 근할 것인지를 노동자 스스로에게 맡기는 방식인 반자율

그룹작업은 기 했던 생산성의 개선도, 작업자들의 동기에도 정 인 효과를 거두지

못했다고 반박했다(Springer, 1999: 316).

이상 두 개의 논쟁을 살펴본 것에서 알 수 있듯이, 표 화는 사회기술시스템 근과 린

생산론 사이에 핵심 인 쟁 을 이루고 있는 주제이며, 1994년 공장의 공과 함께

표 화가 작업공정에 도입되었다는 것은 유한킴벌리 작업장 신의 구성 원리를 온 한

사회기술시스템 근의 용으로 바라보기 힘들게 한다.

그 다면 표 화 이외 직무설계의 다른 원리들에 해서는 어떻게 평가할 수 있을까?

<표 4>는 유한킴벌리 작업조직의 구성요소별로 그것의 구성 원리별 특성에 해 정리한

것이다. 애 에 이해당사자인 장근로자들 에서 기능별․근속연수별로 선정된 사람들

을 심으로 디자인 을 구성하여 참여 작업체계 보상체계 등을 설계하도록 하 기

때문에(김동배, 2004: 38) 기술시스템과 사회 시스템의 양립에 해서는 사회기술시스템

의 성격이 강한 것으로 악하 다. 최소의 핵심 원리 즉 작업조직의 자율 리 문제에

해서는 여러 항목으로 구성된 것으로 이해하 다. 먼 작업량 작업방식 설정에 해서

는 에서 자율 으로 결정하는 것이 아니라 기장의 권한이기 때문에 린 생산의 원리를

따른 것으로 분류하 다(노용진 외, 2002: 42). 그리고 품질 리, 정비, 안 , 문제해결, 교

육훈련, 성과측정, 근무편성, 직무순환의 방식 등에 이르기까지 교 조에서 자율 으로 결

정하기 때문에 의 자율성이 강한 것으로 이해하고 사회기술시스템의 조직 원리에 따른

것으로 단하 다(정승국, 2009: 401). 장감독자의 기능과 역할에 해서는 사회기술시

스템 근에서 말하는 코치 혹은 진자로서의 역할보다는 린 생산의 원리에 따른 장

리자에 가깝다고 해석하 다(정승국, 1999). 유한킴벌리에서 기장은 단순한 감독자라기보

다 공정 리자로서의 역할을 수행한다. 기장은 작업 에 한 인사 조직, 노사 계,

생산 등을 포 으로 리하며, 원의 안 리, 품질 환경 리, 교 조 조정 인원

의 배치, 원의 채용 결정, 근태 리, 직능평가 등의 인사 조직 리와 교육 등의 인

자원개발 노경 리, 공정 리 자산 리, 내부통제, 로젝트 리 등의 포 업무

를 수행한다(송명식, 2005).

생산직에 한 한 개인별 성과 으로서의 성격이 약한 직능자격제도, 많은 교육훈련시


원리 STS 린 생산 유한킴벌리

기술시스템과 사회적 시스템 양립 참여적 설계 전문가 지향 STS

최소의 핵심

원리

작업량 및 작업방식 설정 자율관리 현장감독자 lean

직무편성 원리 과업통합 과업 세분화 STS

표준화 여부 표준화 없음 표준화 lean

팀의 자율적 성격 강함 약함 STS

팀장의 선출방식 팀원이 선출 회사에서 임명 lean

현장감독자 역할 코치, 촉진자 현장관리자 lean

이상 제어작업자의 자율에게

맡김 체크리스트 lean

경계 팀 간의 경계 강조팀 간의 경계 약함.

전체 조직 강조lean

정보의 흐름 자율성 높이기 위해 눈으로 보는 관리 lean

다기능 다기능 다과업 STS

인사제도

보상체계팀 성과급,

숙련급개인성과급 STS

교육훈련많은 교육훈련시간

제공주로 OJT로 해결 STS

지속적 개선 지속적 개선 Kaizen lean

인간적 가치 QWL STS

<표 4> 유한킴벌리 작업조직 설계의 구성요소들과 구성 원리

간, 오퍼 이터의 업무에 보 업무와 문제해결업무(T/S) 그리고 품질업무가 통합되어 있는

높은 수 의 과업 통합이라는 직무 편성의 원리는 사회기술시스템의 성격이 강한 것으로

분류하 다. 다능공에 해서도, 오퍼 이터의 업무에 수 이 높은 보 과 문제해결업무,

품질업무가 통합되어 있으므로 사회기술시스템의 성격이 강한 것으로 악하 다.

회사에서 지명하는 그룹 표 선출방식, 으로 보는 리, 카이젠 등은 린 생산의 특성

으로 분류했다. 이상 제어는 작업자의 자율 단에 맡기기보다 체크리스트의 도움을 받

아서 수행되기 때문에 린 생산의 성격이 강한 것으로 악하 다. 작업장에는 고속기계가

배치되어 있기 때문에 안정 인 품질 리를 해서는 공정 작업 표 화가 핵심이다. 이

때문에 매뉴얼 리가 요한 역할을 수행하고 있는데, 장에는 센타라인 최 운 값

(good run setting) 유지를 한 각종 검 시트나 각종 작업과 련된 표 작업 차 련

문서들이 에 띄는 치에 배치되어 있다(김동배, 2004). 센타라인 최 운 값도 1994년

도에 공장에 면 으로 도입되어 확산되었다.

그리고 인간의 가치를 극 화하는 사회기술시스템의 조직설계 원칙으로 들 수 있는 것

은 근로생활의 질 제고, 지식과 문성에 근거한 리더십 참여 리더십 등이다. 4조 2교

나 직장생활과 가정생활의 조화, 평생학습체계의 구축을 통한 자기개발, 쾌 한 작업환경,

직원 상으로 교육을 실시하는 참여 리더십 교육과 경 자들의 모범 동의에 의한


리더십 행사 등은 이러한 원칙을 구 하고 있는 것으로 평가할 수 있다(김동배, 2004: 57).

요컨 , 1994년도 공장의 공 직후에는 사회기술시스템의 원리와 린 생산의 요소

들이 결합된 하이 리드형으로 출발하 지만, 이후 린 생산의 요소들이 추가 으로 도입

되면서, 특히 2008년 이후 린 기업으로의 환이 추진되면서 카이젠의 원리를 한층 더 체

계 이고 목 의식으로 추진하면서부터는 린 생산의 원리가 강화되는 방향으로 작업장

신의 구성 원리의 성격이 변하고 있다고 할 수 있다.

2. 작업장 신 로그램의 추진

(1) 린 환의 추진

킴벌리클라크 미국 본사에서는 2008년 세계에 흩어져 있는 모든 공장에 린 환을

추진하기로 결정하 다. 린 환이란 린 생산과 식스 시그마를 통합한 것으로 2000년

이후 로벌 기업들 경 신의 주요한 방향이 되어 왔다. 여기서는 린 생산과 식스 시그

마 경 신에 해 개 한 후 린 환이 갖는 의미를 소개하기로 한다.

린 생산을 구성하는 요소는 다양하지만, [그림 4]에서 확인할 수 있는 것처럼 유한킴벌

리에서는 린 생산의 툴을 9가지로 정리하고 있다. 정리, 정돈, 청소, 청결, 습 화를 의미하

는 5S, 지속 개선, 문제해결 기법, 쉽고 빠른 비 교체, 설비종합 효율, 8 낭비, 가치

흐름 분석, 으로 보는 리, 표 화 등이 그것이다. 이들 부분은 이미 유한킴벌리에서

추진되어 왔고 상당한 성과를 보여주고 있었으므로 이번 린 환을 한 신운동에서는

특별히 쉽고 빠른 비 교체와 설비종합 효율에 강조 을 두기로 했다. 국제 인 컨설

기업인 맥킨지사에서 유한킴벌리의 린 지수를 조사한 결과 의 두 가지 방법의 실행에

역 을 두기로 결정한 것이다.4)

유한킴벌리의 린 툴을 자동차산업의 그것과 비교한다면 아주 간단한 것을 알 수 있다.

컨 자동차산업의 표 인 린 툴 가운데 하나인 지엠생산방식(GMS)은 5 원칙과 33

개 요소, 핵심 요건으로 구성되어 있다. 5 원칙은 원 참여, 표 화, 제조공정 품질, 단

기리드타임, 지속 개선이다. 원 참여(PI)는 임직원 원의 참여로 모든 일을 하나가 되

어 효율 으로 수행하는 것을 의미하고, 표 화(STD)는 개선으로부터 얻어지는 효과를 달

성하기 해 모든 것을 표 화한다는 것을 뜻하며, 제조공정품질(BIQ)은 확실한 품질을 보

증하기 해 맡은 공정에서 결함 있는 부품을 통과시키지 않는다는 것을 가리키며, 단기리

4) 킴벌리클라크의 유럽과 미국 공장에서 린 환이 이루어지는 과정은 유한킴벌리와 차이가 있다. 이들 나라에서 개별 공장들은 처음부터 공동의 린 툴을 용하지 않았다. 즉 공장들은 각각 5S, 가치흐름 분석, TPM, OEE 등의 어느 하나를 문 으로 실행하여 하나의 틀을 용이하게 용할 수 있는 능력

을 획득한 뒤 다른 공장으로 하는 방식을 취하고 있다.


[그림 4] 유한킴벌리의 린 툴


드타임(SLT)은 최종 소비자의 주문으로부터 생산과 비용, 지 까지의 시간을 단축시킨다

는 것을 말한다. 마지막으로 지속 개선(CI)은 변화를 진하고, 개선활동을 하도록 지원

하는 환경을 만들어 간다는 것을 뜻한다.

한 GMS는 5개 원칙을 뒷받침하기 한 사항을 33가지 요소로 구분하고 있다. 장

리, 임직원 참여, 열린 의사 달 로세스, 단순한 공정흐름, 개념, 품질시스템 경 ,

TPM, 제조성을 고려한 설계, 문제해결, 지속 개선 차, 표 작업, 으로 보는 리, 안

돈 개념, 시설, 장비, Tool 가공 이아웃의 린 설계, 평 화된 차량 주문과 일정 계획,

사내 Pull 보 , 소 로트(lot) 포장, 건강과 안 의 최우선, 작업장 정리, 택트타임(Takt

Time)에 의한 리 등의 요소들은 서로 연결되어 상호작용을 하고 있는 것으로 설명되고

있다. 이 33개의 요소들 각각에는 핵심 요건이 있으며 이 핵심 요건을 달성하기 한 툴이

존재하고 있다.

이처럼 유한킴벌리의 린 툴이 자동차산업의 그것에 비해 훨씬 간단한 이유는 유아용품

여성용품을 생산하는 업종과 린 생산의 계 때문이다.

(2) 6-시그마

6시그마(6σ)는 기업에서 제품이나 서비스를 개발하고 제공하려는 목 으로 정립된 품질

경 기법 는 철학이다. 6시그마는 기업 는 조직 내의 다양한 문제를 구체 으로 정의

하고 재 수 을 계량화하고 평가한 뒤 이를 개선하고, 다시 이를 유지 리하는 경

기법이라고 할 수 있다. 6시그마는 상품, 서비스 등 모든 로세스에서 비효율성을 극한


으로 이는 근본 신을 통해 궁극 으로 고객을 만족시켜 성과를 극 화하는 경

신 활동이다. 원래 모토로라에서 개발된 일련의 품질개선 방법이었으며 품질 불량의 원인

을 찾아 해결해 내고자 하는 체계 인 방법론이었다. 이후 제 럴 일 트릭 등 여러 기업

에서 도입되어 발 하 으며, 특히 1990년 와 2000년 기간 동안 많은 인기를 얻은 기업

내 신을 한 방법이다. 다른 품질경 리기법인 종합품질 리(Total Quality

Management)의 경우에는 생산품질 자체에 집 하지만 6시그마는 회사의 모든 부서 업무

에 용할 수 있으며 각자의 상황에 알맞은, 고유한 방법론을 개발하고 용하여 정량

기법과 통계학 기법으로 향상시킬 수 있다.

유한킴벌리 공장에서는 2006년 6시그마 신기법을 도입하 으며, 6시그마 신활

동을 추진할 수 있는 인력이 양성되었다. 2006년 공장에서는 그린벨트가 14명, 블랙벨

트가 5명 양성되었으며, 2007년에는 그린벨트 자격증을 보유한 사원의 수가 32명, 블랙벨

트 자격증을 가진 사원 수가 16명, 2008년에는 그린벨트 자격증을 가진 사원의 수가 23명,

블랙벨트 자격증을 가진 사원의 수가 41명, 2009년에는 그린벨트 자격증을 가진 사원 수가

21명, 블랙벨트 자격증을 가진 사원 수가 43명, 마스터 블랙벨트 자격증을 가진 사원이 1

명으로 증가하 다. 이러한 인력들이 양성됨에 따라 신과제를 수행하는 건수도 증가해

왔다. 그린벨트 과제 수는 2006년 28건에서 2007년 31건으로 증가했다. 블랙벨트 과제 수

도 2006년 16건에서 2007년 23건으로 증가하 다. 2008년에는 그린벨트 과제 수는 4건으

로 확연히 어들고 그 신 블랙벨트 과제 수는 52건으로 크게 증가하 다. 시간이 갈수

록 수 높은 과제를 수행하는 건수의 비율이 높아지고 있는 것이다. 2009년에는 블랙벨트

의 과제 수 32건을 수행한 것으로 나타났다.

(3) 린생산-6시그마의 추진

린(Lean) 개념이 도입된 이래 많은 기업들이 린(Lean)을 용하 으나, 생산 장에 치

하는 활동의 범 나 개선활동의 지속성 측면에서 한계 을 노출하 다. 다른 한편으로 6시

그마는 변동과 결함 감소를 통한 신뢰도(reliability) 증가에 획기 인 기여를 해왔다. 하지

만 리드타임(Lead-time), 비부가가치(Non-value Add) 비용과 업무 로세스 복잡성 개선에

는 효과가 미흡하여 체 기업 가치 증진을 해서는 미진한 부분을 보완할 수 있는 신

활동이 추가되어야 할 상황에 놓이게 되었다. 이에 따라 신활동을 사 부문으로 확 하

고, 개선활동의 결과 지속성을 향상시키는 동시에 서로의 약 을 보완하기 해 린(Lean)

개념과 식스 시그마는 통합하는 추세에 있다고 할 수 있다.

통합된 근을 통해 6시그마와 린(Lean)의 문 인 도구와 방법을 모두 활용할 수 있게

되었으며, 고객의 요구 사항과 규격 한계 내에서 보다 빠르게 평균을 움직이고 변동성을

일 수 있게 되었다. 말하자면 Lean한 로세스와 6시그마 수 의 Quality를 갖게 되었다.


[그림 5] 유한킴벌리 린 6시그마 기업 비


린-6시그마 통합을 신활동의 새로운 방향으로 정립함에 따라 유한킴벌리는 [그림 5]와

같은 비 을 정립하게 되었다. 2008년 린 개념을 도입하고 린 툴을 용, 확산시켜 1.5개

작업조에서 60분 내 품종 교체를 목표로 하 으며, 2009년에는 공장 내에서 린 신의

기업문화를 성취하고, 1개 작업조 60분 내 품종 교체를 목표로 하 다. 2010년에는 최소의

재고수 유지, 2011년 린-식스시그마 엔터 라이즈 완성을 지향하고 있다.

3. 추진체계

유한킴벌리 공장의 린 조직도는 아래의 설명과 같다. 리더는 이○○ 부장이 담당

하고 있으며, 그 에 3명의 리자들이 각각 유아1부, 유아2부, 부직포 공정을 담당하고

있다. 각자가 담당하는 업무는 차이가 있는데, 이○○ 부장은 린 추진활동의 체 인 조

정을 담당하며, 린 철학, A3 교육, VSM(Value Stream Mapping) 지도를 맡고 있다.5) 유아1

부가 담당부서인 이○○는 그 이드 체인지 개선연구회에 한 체 조정업무를 맡고 있

으며, 8 낭비교육과 지도를 담당하고 있다. 그 이드 체인지 개선연구회는 린 과

ME(Mechanical Engineer: 기계담당기사), LM(Line Mechanic: 설비기계 리자) 등으로 구

성되어 있다. 린 4명, 유아용품생산부 4명, 여성용품생산부 3명이 이 개선연구회에 참여

하는 인력들이다. 유아2부를 담당하는 윤○○은 개선 아이디어 체를 조정하는 역할을

담당하며, 략 5S를 교육하고 지도한다. 류○○는 부직포ㆍ여성 사업부를 담당하며, 그

5) A3란 도요타의 제안 보고 형식으로 A3 용지 한 장에 계획과 제안을 기술하는 형식을 말한다. VAM이란 자재와 정보의 흐름을 한 장에 보여주는 분석방식을 가리킨다.


[그림 6] 작업장 신의 업무 분장


이드 체인지 체 조정과 지속 개선의 교육과 지도를 담당하고 있다.

한 보다 효과 인 작업장 신의 추진을 해 [그림 6]과 같은 업무 분장이 이루어졌

다. 기장의 역할은 기계정지시간(downtime) 감소, 품질로스 감소, 그 이드 체인지 성과 향

상, 근본 원인 동기부여, Delay 5Why 진행과 Solution 발굴 업무를 담당한다.

ME(Mechanical Engineer)와 LM(Line Mechanic)이 수행하여야 할 업무는 이크 다운

감소, 품질과 자재의 마이 스탑 감소, 하우스키핑 CM 아이템 감소, 그 이드 체인지

시간 감소, Implementation Tracking Implementation 용과 발주 등이다.6) 그리고

EE(Electrical Engineer: 기담당기사)와 LE(Line Electrician: 설비 기 리자)는 스피드 로

스 감소, 품질로스 감소, 이크 다운 감소, 마이 스탑 감소 등의 업무를 수행한다.

PE(Process Engineer: 공정기사)와 PS(Process Specialist: 공정 리사원)의 역할은 품질로스

감소, 이크 다운 감소, 마이 스탑 감소, Implementation Tracking, 낭비 5Why 진행

솔루션 발굴 등이다. [그림 6]에서 6시그마에 해당하는 것은 품질로스 감소이며

Implementation Tracking은 린과 6시그마에 동시에 용되는 기법으로 볼 수 있다. 나머지

는 ‘린’에 해당한다. 이러한 분업체계는 유한킴벌리에 고유한 것인데, 킴벌리클라크 미국

공장에서는 로세스 엔지니어가 린 코디네이터로 되어 린 툴의 공장 용을 주도하고 연

구하고 부서별 연락을 취하는 것으로 알려져 있다.

6) Implementation Tracking이란 제안 안건의 설치 황을 추 하고 검하는 것을 말하며, Imple-mentation 용과 발주란 설치 제안을 검토한 후 제작을 한 발주를 시행하는 것을 가리킨다.


4. 작업장 신 로그램의 추진 내용 방법

여기에서는 린 환의 핵심 로젝트인 그 이드 체인지 과정을 자세하게 분석하기로

하자. 유한킴벌리에서는 동일한 제품을 연속 생산하지 않는다. 제품의 수요가 각각 차이가

나기 때문에 설비가동률을 높이기 해서는 한 기계가 몇 가지 제품을 생산하여야 한다.

이처럼 동일 기계에서 다른 제품을 생산하기 해 자재와 기계 비상태 등을 바꾸는 것을

‘그 이드 체인지’라고 한다. 이에 비해 원제품은 같지만 포장 단 가 다른 것을 ‘카운터

체인지’라고 부른다. 유아용품부에서 크기에 따라 구별되는 제품의 종류는 5가지 정도지

만, 포장 단 의 수는 150여 가지에 이른다. 카운터 체인지는 하루에도 몇 번씩 빈번하게

발생하지만, 그 이드 체인지는 한 달에 7번 정도 발생한다. 앞에서 말한 것처럼 그 이드

체인지 시간을 단축하는 것이 유한킴벌리 린 추진계획의 핵심 목표로 설정되어 있다. 비

시간의 단축은 기계 가동률을 상승시키며 생산성을 향상시키기 때문이다. 그 이드 체인

지의 시간 단축은 이 에도 추진되어 왔지만 세부 인 추진계획을 세워 사 차원에서 본

격 으로 추진된 것은 2008년 이후부터이다. 경 측에서는 공장 유아 1부, 유아 2부,

부직포ㆍ여성용품 생산의 종합설비 효율(OEE)을 재의 유아 1부 81%, 유아 2부 76%, 여

성용품 74%에서 린(LEAN)-6시그마 환을 통하여 1년 내에 90% 이상 달성하고 근본 인

원인을 제거하여 낭비와 리드 타임을 이는 목 을 세우게 되었다.

이를 추진하기 한 방향은 세 가지로 설정되어 있다. 첫째는 테크니컬 시스템이고, 둘

째는 경 인 라의 구축이다. 셋째는 구성원의 마인드를 변화시키고 능력을 개발하는 것

이다. 테크니컬 시스템이란 작업장을 변화시키기 한 이론, 기법, 로세스를 가리키며,

구체 으로는 OEE, S.O.P, SMED, 린(Lean) & 6시그마를 말한다. 이 테크니컬 시스템은

맥킨지에서 공 되었다. 경 인 라의 구축은 모범 사례(best practice) 공유, KPI, 개 모

델, 성과 리뷰로 구성되며, 킴벌리클라크 본사에서 제공된다. 마지막으로 작업장 신의

건인 구성원의 태도와 마인드 변화를 꾀하기 해 몇 가지 계획이 추진되었다. 그 이드

체인지 시간의 단축은 작업자들에게 여유시간의 박탈을 의미하며, 결국 노동강도의 강화

를 의미한다. 더욱이 그 이드 체인지 작업을 해서는 재의 작업조 이외의 추가 인원을

필요로 했으므로 재 휴식조의 특근을 요구했다. 따라서 작업자들에게 그 이드 체인지

시간의 단축은 노동강도의 강화와 함께 추가 으로 더 많은 임 을 획득할 수 있는 기회의

박탈을 의미하는 것이기도 했다. 때문에 이와 같은 작업장 신에 부정 이거나 소극 인

태도를 가지고 있는 작업자들이 항상 존재하기 마련이다. 이들을 작업장 신의 열로 끌

어들이기 해서 4조 2교 운 자들을 상으로 하여 월 1회 집체 교육 미 과 워

크 을 시행하 다. 그리고 사무실 사원들을 상으로 월 1회씩 8개월에 걸쳐 린 학교

(Lean Academy)를 통하여 개념 툴(Tool) 교육이 이루어졌다. 면 조사에 따르면, 연속


[그림 7] 공장의 다능공표


공정이라는 유한킴벌리 작업공정의 성격 때문에 체계 인 여유시간의 박탈을 목표로 한

린 생산 기법의 체계 인 도입이 작업자의 노동강도에 큰 향을 끼치지는 않았다고 한다

(2010년 4월 김○○ 면 ). 그 밖에 직종 간 차별 학력 간 차별의 폐지, 기업별 노동조합

의 안정성을 높이는 기제로서의 안정 내부노동시장하의 상 고임 과 은 노동시간

등 노사 계의 요인 역시 린 생산요소의 도입에 따른 노동강도 강화에 한 작업자들의

부정 반응이 표출되는 것을 막는 요인이었을 것이다(조성재, 2004).

특히 그 이드 체인지 시간을 단축하기 해 작업자들의 능력을 분석하는 작업이 각 작

업조에서 진행되었다. [그림 7]은 공장 특정 작업조원들의 다능공표를 그린 것이다. 오

퍼 이터들의 이름과 각 공정의 이름이 열거되어 있고, 공정 능력의 수 을 ‘알고 있다’,

‘할 안다’, ‘자신 있다’, ‘가르칠 수 있다’ 등 네 가지 단계로 구분하여 작업자의 능력

정도를 표시한 것이다. 이 다능공표에 따라 작업자의 능력개발과 그것을 한 직무순환의

계획이 세워진다.7) 이와 같은 체계를 갖추어서 공장은 그 이드 체인지 시간의 단축

을 추진하게 되는데, 우선 회사에서는 비작업의 실태조사를 악하 다. 비시간을 단

축하기 해서는 먼 그 공장의 비작업 실태를 악하여야 한다. 공장의 리자들은

비작업을 하는 작업자들의 실태를 악하지 못하고 있는 경우가 많다. 작업장의 비작업

실태를 악하기 해 각 공장에서는 2009년 그 이드 체인지 과정에 한 가치흐름 분석

을 시도하게 되었다. [그림 8]은 특정 공정의 그 이드 체인지 과정의 가치흐름 분석을 도


[그림 8] 그 이드 체인지 가치흐름 분석(기존 작업장)


시한 것이다. 체 공정은 그 이드 체인지 비, 치 타임( 트나 볼트 는 등을 조

이거나 돌리는 데 사용되는 공구인 치를 사용하여 기계를 조작하는 시간), 스타트 업

비시간, 스타트 업 시간으로 구성되어 있다. 작업장 신을 추진하기 의 그 이드 체인

지 시간은 치 타임 70분, 스타트 업 비시간 30분, 스타트 작업시간 20분으로 총 120분

이 걸렸다. 그러나 본격 인 작업장 신 이후에는 [그림 9]를 통해서 알 수 있듯이, 체

리드타임이 60분으로 단축되었다. 치 타임이 70분에서 35분으로 35분 단축되었고, 스타

트 업 비시간이 30분에서 10분으로 20분 단축되었으며, 스타트 업 시간이 20분에서 15분

으로 어들었다.7)

이 리드타임 단축과정에서 린 생산에서 말하는 비교환작업의 몇 가지 기법(SMED)들

이 이용되었다. 첫째는 내 비작업과 외 비작업을 분리하는 것이다. 내 비작업

이란 불가피하게 기계의 가동을 지시켜야 하는 비활동을 말한다. 외 비작업은 기

계 가동 에 할 수 있는 비활동을 말한다. 이 두 종류의 비작업은 구분되며, 비시간

을 단축시키기 해서는 일단 기계가 정지되면 작업자는 기계에서 벗어나서 외 비작

업을 해서는 안 된다. 이 내 인 비를 가능한 한 외 인 비로 환하는 것이 비시간

을 단축하기 한 요체 의 하나이다. 둘째는 빠른 잠 장치를 이용하 다. 볼트는 가장

7) 그 이드 체인지에 향을 미치는 요인으로서 낭비시간, 동선, 도구, 작업자 숙련(다기능 정도), 작업자 의식, 끼리의 비교(OEE 수치로 비교, 인센티 부여, 목표달성 시 2박3일 여행) 등을 들 수 있다.


[그림 9] 그 이드 체인지 가치흐름 분석(작업장 신 후)


리 쓰이는 잠 장치이지만 트의 최종 회 으로 고정되며 처음에는 느슨하다. 따라서

트를 한 번만 회 시켜 잠기고 열리는 편리한 잠 장치를 만들어낼 필요가 있다. 볼트

체결방법의 개선을 통해서 여러 건의 비시간 단축작업이 이루어졌다. 셋째는 병렬작업

을 이용하 다. 형기계에는 후 좌우에 잠 부 가 많다. 이러한 기계의 비작업을

한 작업자가 하게 되면 많은 시간이 소요된다. 그러나 여러 사람이 작업을 하면 동작의

낭비가 사라지고 비시간을 단축할 수 있다. 이때 교환작업의 체 작업시간은 변하지 않

지만, 기계의 실제 가동시간은 증가된다.

Ⅵ. 결 론

이상에서 살펴본 것처럼, 1994년 유한킴벌리 공장이 공된 이후 도입된 작업장

신의 구성 원리는 일부 연구자들이 주장한 것처럼 사회기술시스템의 온 한 용이라고

해석하기 어렵다고 할 수 있다. 1994년 공 당시에 이미 5S, 으로 보는 리, 문제해결

기법, 표 화, TPM 등을 비롯한 린 생산원리의 여러 요소들이 도입되어 실행되었다. 더욱

이 2008년 린 기업으로의 환 이후에는 쉽고 빠른 비 교체, 가치흐름 분석 등 한층 더


많이 린 생산요소들이 도입되었다. 이에 따라 작업장에서의 낭비와 여유시간을 박탈하고

소인화를 지향하는 목 의식 이고 체계 인 카이젠의 원리는 더 유한킴벌리 작업장

의 핵심 인 구성 원리가 되어가고 있다.

이처럼 유한킴벌리가 린 생산 구성요소의 도입을 더욱 더 확 하게 된 배경은 무엇일까?

유한킴벌리는 여성용품과 유아용품 등을 생산하는 다른 기업들 킴벌리클라크의 다른

공장과 구별되는 부신 성과를 산출하고 있지만 몇 가지 측면에서는 새로운 도 에 직면

해 있다. 매출액은 지속 으로 늘어나고 있지만 성장률은 떨어지고 있으며, 원가 비 은

증가하고 있다. 이에 따라 수익성 압박이 가 되고 있다. 아직까지는 생산성과 불량률 등

의 측면에서 우 를 보여주고 있지만 킴벌리클라크의 다른 공장과의 성과 격차도 감소하

고 있다. 후발 주자인 LG생활건강에서도 경쟁력 있는 제품을 시장에 내놓고 있으며, 주로

온라인을 통하여 상품을 공 하는 일본 기업의 제품량도 증가하고 있다. 게다가 국내 시장

의 볼륨은 감소하고 있으며, 고객은 더욱 다양한 제품과 좋은 품질을 요구하는 등 시장환

경은 긴장의 끈을 놓지 말도록 요구하고 있다. 이러한 국내외 시장 환경의 변화는 유한킴

벌리로 하여 린 생산요소의 지속 인 도입을 주요 내용으로 하는 끊임없는 신의 노력

을 경주할 것을 요청하고 있는 것이다.

앞에서 지 한 것처럼 킴벌리클라크 본사에서는 세계 차원에서 자사의 공장들에

해 린 생산의 확 를 공통 으로 추진하고 있지만, 이들 공장들이 완 히 균일한 생산방

식을 향해 가고 있는 것은 아니다. 미국과 달리 생산과 보 은 한국의 공장에서 통합되어

있으며 유한킴벌리만큼 교육에 투자하는 공장도 없는 것으로 알려져 있다. 린 공장의 추진

을 한 공장의 분업체계도 로세스 엔지니어가 린 코디네이터로 되어 린 툴의 공장

용을 주도하고 연구하고 부서별 연락을 취하는 미국 공장과 달리 유한킴벌리에 고유한

것이다.

마지막으로 이 의 주제와 련되어 있는 표 화에 해 지 하자면, 표 화는 생산방

식의 성격 규정과 련하여 핵심 인 쟁 이 되고 있는 사항이다. 사회기술시스템 근론

자들은 표 화를 개별 작업자의 창의성과 자율성을 침해하는 테일러주의의 핵심 원리로

이해하며 이것을 작업자의 동기와 능력개발에 을 맞추는 인간 심 인 사회기술시스

템과 반자율 그룹작업의 원리와 비시키고 있다.

그 다면 이미 1994년도 공장 공 시에 표 화의 원리를 도입한 이러한 역사 사

실에도 불구하고 왜 일부 연구자들이 유한킴벌리 작업장 신의 원리를 사회기술시스템으

로 해석한 것일까? 첫째는 사회기술시스템 근의 구성요소들에 한 부정확한 해석과 역

사 연구의 부재 등을 들 수 있을 것이다. 둘째로는 기존 연구자들의 착시를 가져온 큰

원인으로서 화학공장의 연속공정을 들 수 있다. 자동차공장의 조립공정이라면 사회기술시

스템 근과 린 생산은 서로 확연히 충돌하는 원리이기 때문에 그 두 근의 충돌이 방


에 띄는 장소이지만, 화학공장은 린 생산과 사회기술시스템 근의 충돌이 크지 않은 공

장이라고 할 수 있다. 앞서 살펴본 것처럼 1990년 의 표 화 카이젠의 도입과 최근

린 기업으로의 체계 인 환조차도 생산직 노동자들이 우려할 정도의 노동강도의 강화로

귀결되지는 않았다.

요컨 유한킴벌리 공장은 1994년도에는 사회기술시스템의 원리와 린 생산의 원리

가 결합된 하이 리드형으로 출발했지만, 2008년 이후 린 생산의 비 이 더 확 되어

가는 형식으로 진화 발 하고 있다는 것이 우리의 결론이다.

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abstract

The Principle of Workplace Innovation at Yuhan-Kimberly

Sung-Gug Jung

This study gives a new insight into the principle of workplace innovation at

Yuhan-Kimberly. This case study shows that Yuhan Kimberly already introduced the

elements of lean production including standardization and Kaizen with the opening of

Daezun plant in 1994. Particularly standardization has been an issue between the proponents

of socio-technical system and lean production. One suggests that standards serve control

tools intended to regulate the work of actors on the shop floor and another proposes that

they contribute to organizational learning processes.

So it is difficult to define the principle of workplace innovation at Yuhan-Kimberly as

a kind of socio-technical system. Moreover it recently tried to introduce some additional

elements of lean production after 2008. So this paper suggests that the principle of

workplace innovation at Yuhan-Kimberly should be defined as 'hybrid' and lean elements

has become powerful with time.

Keywords: Yuhan-Kimberly workplace innovation socio-technical system lean production

standardization

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