İnovasyon Süreci: Yeni Ürün Geliştirmede İnovasyon...

Girişimcilik ve İnovasyon Yönetimi Dergisi

Journal of Entrepreneurship and Innovation Management

1Cilt 1 | Sayı 1 | Haziran 2012 | 1-29

Özet

Bu araştırma, inovasyonun öncül faktör-leriyle (örneğin müşteri odaklılık) ve/veya sonuçlarıyla (yeni ürün performansı) olan ilişkisini ampirik olarak inceleyen pazarla-ma, yönetim ve yeni ürün literatürlerindeki çalışmalarının meta-analizini sunmaktadır. Bu çalışma, (1970-2006 arası yayınlanan) 64 çalışmadan 70 bağımsız örneğinin oluşturdu-ğu toplam 12921 büyüklüğünde bir örneklem kullanarak daha önceki meta analitik çalış-maların kapsamını genişletmiştir. Çalışma-nın amacı, pazarlama, yönetim ve yeni ürün literatürlerindeki genellemeleri çıkarmaktır. Genel amaç, temel aracı değişkenlerin değer-lendirilmelerine olanak sağlayan, sentez ha-line getirilmiş bir model önermektir. Yapısal eşitlik modellemesi tekniklerini kullanan bu çalışma, müşteri odaklılık, rakip odaklılık, örgütsel yapı, teknoloji dalgalanması, pazar dalgalanması, inovasyon, ve yeni ürün per-formansını içeren “teori odaklı” bir modeli incelemektedir.

Anahtar Kelimeler: İnovasyon, Yeni Ürün Geliştirme, Meta Analizi, Yapısal Eşit-lik Modellemesi, Kaynak Temelli Yaklaşım.

Abstract

This research provides a meta-analysis of marketing, management and new product studies that have empirically examined the relationships of innovation with either ante-cedents (e.g., customer orientation) and/or outcomes (new product performance). This study extends previous meta-analytic works by drawing upon 70 independent samples from 64 studies (published from 1970-2006) with a total sample size of 12921. The goals are to derive generalizations from the mar-keting, management and new product lite-ratures. The overall objective is to propose a synthesized model that permits evaluation of key mediators. Using structural equation modeling techniques, this study explores a ‘theory-driven’ model that includes customer orientation, competitor orientation, organi-zational structure, technological turbulence, market turbulence, innovation, and new pro-duct performance.

Keywords: Innovation, new product de-velopment, meta-Analysis, Structural Equati-on Modeling, resource-based view.

İnovasyon Süreci: Yeni Ürün Geliştirmedeİnovasyon Literatürünün Teorik Meta Analizi

Innovation Process: A Meta-Analysis of Research on Innovation inNew Product Development

Nükhet Harmancıoğlu*

* Yrd. Doç. Dr., Koç Üniversitesi, [email protected]

Nükhet Harmancıoğlu

Girişimcilik ve İnovasyon Yönetimi Dergisi2

Giriş

Pazarlama, yönetim ve yeni ürün literatürlerindeki birçok araştırmada yeni ürün geliştirilmesinde (YÜG) inovasyon konusuna değinilmiştir. Artan çevresel belirsizlik karşısında ayakta kalabilmek için gereken ürün inovas-yonu miktarının yükselmesi yüzünden (Kotabe ve Swan, 1995; Rowley vd. 2000), bu araştırmalardan anlamlı sonuçlar çıkarmak daha da önem kazan-mıştır. Ancak çoğu araştırma sonuçları çelişkilidir. Örneğin bazı araştırma-cılar rakip ürünlerden farklılaşan yüksek derecede inovatif ürünleri savu-nurken, bazıları daha az inovatif ürünlerin daha düşük belirsizliğe ve daha yüksek sinerjiye sahip olduğunu ve daha başarılı olduğunu belirtir (Cooper ve Kleinschmidt, 1987; Song ve Parry, 1996). Bazı araştırmacılar, müşteri odaklılığı desteklerken, bazıları müşteriyi baz almanın reaktif stratejilere ve radikal inovatif ürünlerden çok, artımsal inovatif ürünlere yol açacağını belirtir (Atuahene-Gima, 2005; Baker ve Sinkula, 2005). Ve son olarak, ör-gütsel yapının inovasyonla bağlantısı tartışmalıdır: baskın olan görüş, esnek örgütsel yapıyı savunur (Gupta ve Wilemon, 1986), ancak bazı araştırmacılar mekanik yapılarla özdeşleştirilen zaman ve maliyet etkinliğine işaret ederler (McDermott ve O’Connor, 2002; Olson, Walker ve Ruekert, 1995). Resmi ve merkeziyetçi yapılar, inovasyonu (baskılamak yerine) kolaylaştırabilir. İno-vasyon, tek başına bağımsız bir değişken, bağımlı bir değişken ya da düzen-leyici değişken olarak belirlenmektedir (Danneels ve Kleinschmidt, 2001; Kleinschmidt ve Cooper, 1991).

Sonuç olarak, teori odaklı meta analitik bir sentez, mevcut ürün ino-vasyonu literatürü için faydalı olacaktır: ilişkilerin tekrar test edilmesi, altta yatan ilişkileri gösterebilir. Meta analizin ele alabileceği temel problemler-den biri karışan nedensellik ilişkileridir (Garcia ve Calantone, 2002; Kotabe ve Swan, 1995). Meta analiz, genel eğilimleri açığa çıkaran kümülatif veriyle bu bağlantıların sentezine ve tekrar test edilmesine olanak sağlar (Vismesva-ran ve Ones, 1995). Böylelikle bu çalışma, aynı modelde ya da dokümanda ampirik olarak incelenmemiş ilişkileri araştırmayı hedefler. Genel hedef, te-mel aracı değişkenlerin değerlendirilmesine olanak sağlayan, sentezlenmiş, teoriden türetilmiş bir modeli önermektir. Temel modelde müşteri ve rakip odaklılık, örgütsel yapı, teknoloji ve pazar dalgalanmaları, yeni ürün ino-vasyonu ve yeni ürün performansı bulunur ve yapısal eşitlik modellemesi kullanılarak test edilir.

İnovasyon Süreci: Yeni Ürün Geliştirmede İnovasyon Literatürünün Teorik Meta Analizi

3Cilt 1 | Sayı 1 | Haziran 2012

Başka meta analizler, özellikle de yeni ürün başarı faktörlerinin meta analizi yapılmıştır. Montoya-Weiss ve Calantone (1994) yeni ürün başarısıy-la ilgili 18 etkeni ortalama etki büyüklüğü (yani korelasyon) ve sıklık analizi kullanarak incelemişlerdir. Daha sonra, Henard ve Szymanski (2001) litera-türdeki 41 inovasyon çalışmasını kullanarak sadece ölçüm ve örneklem ka-rakteristiklerini düzenleyici değişken olarak incelemiş ancak teorik kavram-ların olası düzenlenmesini ya da çokdeğişkenli bir YÜG modelindeki aracı ilişkileri test etmemiştir. Mevcut çalışma, inovasyonu ya öncüllerle (örneğin müşteri odaklılık) ve/veya çıktılarla (yeni ürün performansı) incelemiş olan pazarlama, yönetim ve yeni ürün çalışmalarının (1970-2006) meta analizini sağlayarak bu çalışmaların kapsamını genişletmektedir.

Mevcut çalışmada, öncelikle olası düzenleyici değişkenler tanımlan-maktadır ve sonra incelenecek olan modelin yapısını sağlayan temel hipo-tezler geliştirilmektedir. Sonra incelenen literatür ve yapılan analizleri de içeren yöntembilimi açıklanmaktadır. Son olarak da, sonuçları ve gelecekte-ki araştırmalar için katkıları tartışılmaktadır.

1. Teorik Model ve Hipotez Geliştirme

İnovasyon, -yeni bir pazar ve/veya hizmet fırsatı algılamasıyla başlatı-lan- bir buluşun teknolojik gelişimini ve pazara sunulmasını içeren bir süreç olarak tanımlanır. Bu süreç, tüm geliştirme, üretme ve pazarlama işlerini kapsadığı gibi, ürünün yayılmasını ve müşteriler tarafından kabullenilmesi-ni de kapsar (Garcia ve Calantone, 2002). Kapsamlı modelin kökeni, kaynak temelli yaklaşıma (KTY) ve endüstriyel örgüt (EÖ) paradigmasının olum-sallık çerçevesine dayanır. Bu teoriler birbirlerini tamamlamaktadır (Barlett ve Goshal, 1991; Barney, 2001; Mahoney ve Pandian, 1993; Penrose, 1959; Zou ve Cavusgil, 2002). EÖ, stratejinin (ve dolayısıyla iktisadi performansın) belirleyici etkenleri olarak endüstriyel pazar faktörlerine odaklanırken, KTY şirketlerin süren rekabet üstünlüğünün temeli olan kaynaklarını ve yeterli-liklerini yönetmekte kullandıkları farklı yolları incelenmektedir (Day, 1994; Madhok, 2002; Mahoney ve Pandian, 1993; Peteraf, 1993; Porter, 1981).

KTY’nin temel görüşü, üstün –yani az bulunan, taklit edilemeyen ve ye-rine konamayan- kaynakları olan şirketlerin, pazarda sürdürülebilir rekabet avantajları kazandıklarıdır (Peteraf, 1993: 180). Diğer bir deyişle, örgütün



iç kaynakları ve yeterlilikleri, şirketin stratejisinin ve performansının güçlü belirleyicileridir. Buna paralel olarak, üstün, benzersiz ve yeni bir ürün ya-ratan bir şirketin pazarda rekabet üstünlüğüne ve dolayısıyla ticari başarıya ulaşması beklenmelidir (Friar, 1995; Gatignon ve Xuereb, 1997). EÖ çerçeve-si, mevcut olası stratejileri ve şirketin rekabetçi eylemlerini dışsal faktörle-rin belirlediğini önerir (McKee, Varadarajan ve Pride, 1989; Miles, Snow, Me-yer ve Coleman, 1978; Miller, 1987; Prescott, 1986). Böylece, stratejinin ve organizasyon yapısının dış çevreye uyumu üstün performansı ortaya çıkarır (Covin ve Slevin, 1989; Miller ve Friesen, 1982). Bu nedenle bu çerçevedeki YÜG araştırmaları, stratejilerin, organizasyon yapılarının ve süreçlerin etki-lerine odaklanır (Atuahene-Gima ve Ko, 2001; Gatignon ve Xuereb, 1997; Li ve Atuahene-Gima, 2001).

Bu çalışmada, yeni ürün inovasyonunun müşteri ve rakip yönelimleri, örgütsel yapı, pazar ve teknoloji dalgalanmaları ve yeni ürün performansı ile olan ilişkileri incelenmektedir. EÖ çerçevesinin önerdiği gibi, şirketin faaliyet gösterdiği çevrelerdeki pazar ya da teknoloji dalgalanmaları, müş-teri ve rakip yönelimlerini ve örgütsel yapıyı etkiler (Calantone, Garcia ve Droge, 2003; Covin ve Slevin, 1989; Miller ve Friesen, 1978). KTY ve EÖ yaklaşımları, stratejinin genellikle organizasyon yapısını belirlediğini des-tekler (Day, 1994; Gupta ve Wilemon, 1986; Miles vd., 1978). Bu nedenle bu çalışmada şirketlerin, müşteriye ve rekabete yönelimlerine göre örgüt-lenmelerini önerilmektedir. Örneğin pazar odaklılık, ürünlerin ve yeni yön-temlerin gelişimini harekete geçirir (Hurley ve Hult, 2001; Slater ve Narver, 1995); bu etki doğrudan olabildiği gibi, organizasyon yapısı (merkeziyetçi, resmi, fonksiyonlar arası entegrasyon) aracılığıyla dolaylı da olabilir. Böyle-ce örgütsel yapı, yeni ürün inovasyonu ve performansı üzerindeki müşteri ve rakip yönelimlerinin etkisine aracılık eder.

Ve son olarak, yeni ürün inovasyonu ile yeni ürün performansı arasın-da pozitif bir ilişki olmasını öngörülmektedir. KTY’yi baz alarak, yeni ürün inovasyonu, şirketin rakiplerini sürekli geçmesini sağlayan ayrıcalıklı bir yetkinlik olarak görülebilir (Barney, 2001; Mahoney ve Pandian, 1992; Por-ter, 1980; Verona, 1999). Penrose’un (1959, s. 54) belirttiği gibi, bir şirketi diğerlerinden farklılaştıran yetkinliği, daha fazla kaynağa sahip olmasından değil, kaynaklarını daha iyi kullanmasından ileri gelir.



2. Çevresel Dalgalanmanın (Pazar ve Teknoloji) Etkileri

Dalgalanan çevre, talepte ve büyüme hızında belirsiz ve öngörüleme-yen değişimlerin sonucu olan dinamik ve değişken durumları belirtir. Bu durum, rekabet üstünlüğünü ve/veya düşük giriş/çıkış bariyerlerini sürekli olarak ya ortaya çıkarır ya da aşındırır (Atuahene-Gima, 1995; Bourgeois ve Eisenhardt, 1988; Covin ve Slevin, 1989; Miller ve Friesen, 1978; Ozso-mer, Calantone ve Benedetto, 1997). Bu tür durumlar, doğru ve zamanın-da bilgi almayı, resmi değerlendirme sistemlerini kullanmayı ve ürün fır-satlarına dikkat çekmeyi zorlaştırabilir (Calantone, Schmidt ve Benedetto, 1997). Literatürde dalgalanmanın iki ana kaynağından bahsedilir: birincisi, teknolojik inovasyonlar pazardaki değişimi hızlandırır ve ürünün modasının hızlı geçmesine neden olur; ve ikincisi, pazarda tüketicilerin tercihlerinde/taleplerinde, fiyat/maliyet yapılarında, ve rekabetin dinamiklerindeki deği-şimler görülebilir (Calantone, Benedetto ve Bhoovaraghavan, 1994; Cooper ve Kleinschmidt, 1987; Han, Kim ve Srivastava, 1998; Li ve Calantone, 1998; Moorman ve Miner, 1997; Mullins ve Sutherland, 1998; Souder, Sherman ve Cooper, 1998).

KTY ve olumsallık teorilerinin belirttiği gibi, şirketler hızla değişen çev-relerde rekabet üstünlüğü elde etmek için ortaya çıkan fırsatları (dolayısıyla yeni ürün inovasyonunu) kovalamaya çalışır (Atuahene-Gima ve Ko, 2001; Calantone vd., 2003). Bu tür çevreler aynı zamanda yeni, karşılanmamış müşteri ihtiyaçlarının ortaya çıkmasının sonucunda yeni girişim fırsatları getirir. Ancak bu tür çevrelerde harekete geçmekte geç kalmak başarıyı ön-leyebilir (Bourgeois ve Eisenhardt, 1988; Calantone vd., 2003; Ozsomer vd., 1997). Dolayısıyla çevresel dalgalanma, hem inovatif projelerin hem de ino-vatif şirket duruşunun devreye girmesine neden olur. Diğer bir deyişle:

H1a: Pazar dalgalanması ile yeni ürün inovasyonu arasındaki ilişki po-zitif olacaktır.

H1b: Teknoloji dalgalanması ile yeni ürün inovasyonu arasındaki ilişki pozitif olacaktır.

Dalgalı ortamlar; belirsizlik, ilerinin öngörülemez olması, rekabet üs-tünlüğü edinmenin sürekli olarak geçici olması ve pazara giriş ve çıkış için düşük bariyerlerin olması ile tanımlanır (Atuahene-Gima, 1995; Bourgeois



ve Eisenhardt, 1988; Calantone vd., 1997; Calantone vd., 2003; Covin ve Slevin, 1988; Miller ve Friesen, 1978; Ozsomer vd., 1997). Bu tür dinamik şartlar, bir yandan doğru ve güncel bilgi edinmeyi zorlaştırabilir ve şirketin bilgi edinme ve değerlendirme sistemini işe yaramaz kılabilir; bir yandan da, yeni fırsatların ortaya çıkmasını sağlayabilir (Calantone vd., 1997). Lite-ratürde iki adet dalgalanma kaynağı tanımlanmıştır: birincisi teknoloji ino-vasyonları (ürünlerin modasının çabuk geçmesine neden olur) ve ikincisi müşterilerin tercihleri ve taleplerinde, fiyat ve maliyet yapılarında ve reka-bet dinamiğinde meydana gelen sürekli değişimler (Calantone vd., 1994; Ca-lantone vd., 1997; Calantone vd., 2003; Calantone ve Montoya-Weiss, 1994; Han vd., 1998; Li ve Calantone, 1998; Moorman ve Miner, 1997; Mullins ve Sutherland, 1998; Souder vd., 1998).

Şirket, faaliyet gösterdiği ortamda karşılaştığı zorlukları dengelemek için, örgüt kültürüne ve yapısına yatırım yapmak zorunda kalır. Kaynak temelli yaklaşıma göre, şirketler kaynaklarını ve yeterliliklerini çevresel faktörlerle uygun şekilde eşleştirdiklerinde rekabet üstünlüğü kazanabil-mektedirler (Day, 1994). Endüstriyel örgüt teorisi ayrıca şirketlerin içlerinde bulundukları pazara göre kültürlerini ve stratejilerini nasıl oluşturduklarını açıklamaktadır. Bu teoriye göre pazar dinamikleri, şirketin rekabete yönelik hareketlerini ve aynı zamanda şirketin önündeki strateji seçeneklerini be-lirlemektedir (Porter, 1980, 1985). Bu görüş, pazar odaklılık konusunda uz-man diğer araştırmacılar tarafından da desteklenmektedir: pazar odaklılık, örgütlerin çevrelerine nasıl adapte oldukları ve nasıl rekabet üstünlüğü ge-liştirdiklerini belirlemektedir (Hult ve Hurley, 1998; Narver ve Slater, 1990; Zhou, Yim, ve Tse, 2005).

Dalgalı pazarlarda rakipler, bir şirketin ürün bazlı üstünlüklerini -bu üs-tünlükleri taklit ederek ya da geliştirerek- hızla sarsabilirler (Ramani ve Ku-mar, 2008). Müşterilerin değerlendirebilecekleri çok çeşitli ürün seçenekleri vardır ve tek bir şirkete sadık kalmak durumunda değildirler (Jaworski ve Kohli, 1993). Teknolojik gelişmeler, pazar dinamiklerini değiştirebilir, otur-muş şirketlerin konumsal üstünlüklerini sarsabilir ve yeni şirketlerin pazara başarıyla giriş yapmalarına neden olabilirler (Han vd., 1998). Bu tür pazar-larda ayakta kalabilmek ve rekabetin önünde olabilmek için şirketler müş-teri ve rekabet bilgisi toplamak ve yeni teknolojiler nedeniyle ortaya çıkan fırsatları kullanmak için çevik olmak zorunda kalmaktadır (Li ve Calantone,



1998). Müşteri tercihlerindeki ve rakip stratejilerindeki değişimlere yanıt verme ve teknolojik gelişmelere ayak uydurma yetisi, şirketin uzun vadede varlığını devam ettirmesi ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü için kritiktir (Debruyne ve Reibstein, 2005). Buna paralel olarak, Bourgeois ve Eisenhardt (1988), şirketlerin belirsizlik ve değişim şartları altında daha az merkeziyetçi ve mekanik olmalarının gerekebileceğini öne sürmektedir. Dolayısıyla:

H2a: Pazar dalgalanmasıyla müşteri odaklılık arasındaki ilişki pozitif olacaktır.

H2b: Pazar dalgalanmasıyla rekabet odaklılık arasındaki ilişki pozitif olacaktır.

H3a: Teknoloji dalgalanmasıyla müşteri odaklılık arasındaki ilişki pozi-tif olacaktır.

H3b: Teknoloji dalgalanmasıyla rekabet odaklılık arasındaki ilişki pozitif olacaktır.

H4a: Pazar dalgalanmasıyla mekanik örgütsel yapı arasındaki ilişki ne-gatif olacaktır.

H4b: Teknoloji dalgalanmasıyla mekanik örgütsel yapı arasındaki ilişki negatif olacaktır.

3. Pazar Odaklılığın (Müşteri ve Rakip) Etkileri

Kolayca farkedilebilen yeni ürün inovasyonları şirketleri pazar odaklı olmalarını teşvik eder. Böylece şirketin stratejik yönelimi (hem müşteri hem de rakip) YÜG sürecinde önemli bir rol oynar (Atuahene-Gima ve Ko, 2001; Gatignon ve Xuereb, 1997; Moorman, 1995). Kültürel bakış açısından “odak-lılık” ya da “yönelim”, bireylerin örgütün işleyişini anlamalarını ve davranış kurallarını sağlayan, paylaşılan değerler ve inançlar kalıpları anlamına gelir (Deshpande vd., 1993; Deshpande ve Webster, 1989). “Odaklılık”, değişen şartları öngörmeyi sağlayan bir yetkinlik ve pazarın taleplerine yanıt (Lukas ve Ferrell, 2000), ve ifade edilmiş müşteri ihtiyaçlarını ve rakip hareketlerini anlayarak inovasyona olanak sağlamak olarak görülür (Han vd., 1998). Nar-ver ve Slater’e göre (1990), pazar odaklı şirketler müşteriler için üstün değeri en etkili şekilde yaratırlar ve rekabet üstünlüğü elde ederler.



Pazar odaklı olmak iki tip yönelimi kapsar: (1) müşteri odaklılığıyla ilişkilendirilen davranışlar (üstün müşteri değeri yaratmak için görünen ve görünmeyen ihtiyaçların anlaşılması) ve (2) rakip odaklılık (mevcut ve po-tansiyel rakiplerin sürekli gözlenmesi). Müşteri ve rakip yönelimleri birkaç çalışmada yeni ürün inovasyonuyla ilişkilendirilmiştir. Lukas ve Ferrell’in (2000) bulgularına göre müşteri ve rakip odaklılığın bir arada olması, dünya için radikal ürünlerin sunulmasını artırır, oysa tek başına rakip odaklılık, benzer (çoğu zaman taklitçi) ürünlerin sunumunu artırır. Gatignon ve Xu-ereb (1997) bu yönelimler sayesinde, şirketlerin daha radikal, daha düşük maliyetli ve böylelikle daha yüksek performans gösteren inovasyonları geliş-tirdiğini bulmuştur. Ancak, Han vd.,’nın (1998: 30-45) sonuçları, rakip odak-lılık ile inovasyon arasında değil, müşteri odaklılık ile inovasyon arasında pozitif bir ilişki olduğunu göstermiştir.

Bu çalışmada rakip odaklılığın inovasyon üzerinde pozitif bir etkisi ol-ması gerektiğini savunulmaktadır. Rakipleri geride bırakmak için şirketler, benzersiz ve büyük ölçüde farklı ürünler geliştirmekte ve süreç inovasyon-larıyla da daha düşük maliyetlere ve daha etkin bilgi paylaşımına ulaşmak-tadır. Diğer taraftan, müşteri odaklılık inovasyonu azaltabilir çünkü müşteri odağı, YÜG ekiplerinin artımsal ürünlere, karşılığı hemen alınan düşük risk-li projelere odaklanmalarına neden olabilir (Calantone vd., 1997; McDer-mott ve O’Connor, 2002; Mullins ve Sutherland, 1998). Dolayısıyla:

H5a: Müşteri odaklılığın yeni ürün inovasyonu üzerinde negatif bir etkisi olacaktır.

H5b: Rakip odaklılığın yeni ürün inovasyonu üzerinde pozitif bir etkisi olacaktır.

Stratejik yönelim ile örgütsel yapı arasındaki ilişkiye bakıldığında (bkz. Şekil 1), KTY ve EÖ yaklaşımları stratejinin genellikle yapıyı belirlediğini desteklemektedir (Miles vd., 1978; Miller, 1983; Miller, Droge ve Toulouse, 1988; Miller ve Friesen, 1978). Örgütsel yapı, örgütün dış çevreye ve pazar dinamiklerine stratejik olarak odaklanmasının sonucu olarak görülmektedir (Matsuno, Mentzer ve Ozsomer, 2002): şirket daha fazla pazar odaklı oldu-ğunda, örgütsel yapısının daha esnek ve organik olması gerekmektedir (Ca-lantone vd., 1994; Calantone vd., 2003; Day, 1994). Dolayısıyla müşteri ve re-kabet odaklılık, elde edilen pazar bilgisinin tüm fonksiyonlar ve hiyerarşiler



arasında etkin paylaşılması için organik (yani esnek, gayrı resmi ve merkezi-yetçi olmayan) örgütsel yapılar gerektirmektedir (Gupta ve Wilemon, 1986; Matsuno vd., 2002). Farklı bir ifadeyle:

H6a: Müşteri odaklılığıyla mekanik örgütsel yapı arasındaki ilişki negatif olacaktır.

H6b: Rekabet odaklılığıyla mekanik örgütsel yapı arasındaki ilişki nega-tif olacaktır.

4. Örgütsel Yapının Etkileri

Miller (1987) örgütsel yapıyı, “örgütün iş aktivitelerini ve kaynak akış-larını yapması, koordine ve kontrol etmesi için iş rollerinin ve yönetsel mekanizmaların sürekli paylaştırılması” olarak tanımlamıştır (s. 8). YÜG araştırmasındaki temel üç yapısal boyut: merkeziyetçilik, resmiyet ve fonk-siyonel farklılık ile entegrasyondur (Adams, Day ve Dougherty, 1998; Craw-ford, 1984; Gupta ve Wilemon, 1986; Jassawalla ve Sashittal, 1998; Maltz ve Kohli, 1996; Ottum ve Moore, 1997; Song, Thieme ve Xie, 1998; Song, Weiss ve Schmidt, 1997; Souder vd., 1998; Troy, Szymanski ve Varadarajan, 2001). Kritik olan unsur, YÜG sürecini etkin olarak koordine edecek, bilgi ve kaynak paylaşımını kolaylaştıracak ve karar verme ve çatışma çözme için mekanizmalar sağlayacak yapıları yaratmaktır (Calantone vd., 1994; Olson vd., 1995). KTY ve EÖ, stratejinin genellikle organizasyon yapısını belirledi-ğini destekler (Miles vd., 1978; Miller ve Friesen, 1982).

Yapı, organik ve mekanik olarak sınıflandırılmıştır. Yüksek belirsizlik içeren işlerin organik yapılar gerektirdiği varsayılırken, düşük belirsizlik içeren işler mekanik yaklaşımlar öngörülür. Bu kuram baz alındığında kar-maşık inovasyon projeleri, merkeziyetçi, resmi ve bürokratik yapılarda (yani mekanik; Covin ve Slevin, 1989; Hage ve Dewar, 1973; Miller vd., 1988) başa-rıyla yürütülemez; ancak esnek organik yapılar yeni teknolojiyi kavrama gü-cünü artırarak yeni ürün inovasyonunu kolaylaştırabilir (Matsuno vd., 2002; Olson vd., 1995; Sethi, Smith ve Park, 2001; Utterback ve Abernathy, 1975). İnovasyon literatüründe ampirik bulguların karışık olması şaşırtıcıdır. Me-yers, Sivakumar ve Nakata (1999) ve Miller ve Friesen (1982) merkeziyetçi-liğin inovasyonu kolaylaştırdığını (engellemediğini) öne sürer, ancak Dewar



ve Dutton (1986) merkeziyetçi olmayan yapının bireylere karar vermeleri ve harekete geçmeleri için daha fazla özerklik sağladığını ve böylece daha fazla fikir alışverişine yol açtığını ve teknolojik değişimle özdeşleştirilen belir-sizliği azalttığını belirtmektedir. Yazarların aslında neyi tartıştıklarına ba-kılmaksızın, tüm çalışmaların, merkeziyetçiliğin inovasyonu öngörmediğini göstermesi ilginçtir. Benzer şekilde resmiyetin etkisi üzerine yapılmış birkaç çalışma da çelişmektedir. Örneğin Ayers, Dahlstrom ve Skinner (1997) ve Bonner, Ruekert ve Walker (2002) resmiyetin iş ve rol sorumluluklarını aşırı derecede düzenlediğini savunur; ancak Tatikonda’nın (1999) sonuçları icra resmiyetinin yeni ürün inovasyonuyla ilişkisinin pozitif (negatif değil) oldu-ğunu gösterir.

Belirli bir yapısal çözümün olmaması olasıdır: mekanik ve organik bir-birlerinin alternatifi değil, tamamlayıcısı olabilir. Bu görüş, kontrol port-folyosu kullanımını destekleyen örgütsel kontrol literatürüyle uyumludur (Eisenhardt, 1985; Jaworski, 1988; Jaworski, Stathakopoulos ve Krishnan, 1993). Daha önceki literatürlerde fonksiyonel organizasyonlar savunulmuş-tur (Achrol, 1991; Ayers vd., 1997; Griffin ve Hauser, 1996; Olson vd., 1995), ama daha sonra anlaşmazlıkları çözmek ve uyum yaratmaktan çok, fonksi-yonlar arasındaki işbirliğini azalttığı düşünülmüştür. Matris yapıları ve ta-kımları gibi diğer yapıların entegrasyonu artırdığı ve geleneksel yapıların zayıf yönlerine sahip olmadığı savunulmuştur (Achrol, 1991; Workman Jr., 1993). Fikir birliği sağlayan bu tür yaklaşımlar stratejinin daha etkili uygu-lanmasını sağlayabilir. Ancak, resmi ve merkeziyetçi yapılar mevcut duru-mu dondurabilir ve fikirlerin yeni ürün ekibi üyeleri arasında yayılmasını baskılayabilir. Merkeziyetçi olmayan yapı, özerklik ve yetkilendirme, anlaş-mazlıkların çözümünü ve kararların etkin bir şekilde alınmasını sağlayabi-lir. Bu nedenle:

H7a: Mekanik örgütsel yapı ile yeni ürün inovasyonu arasındaki ilişki negatiftir.

Fonksiyonlar arası bilgi ve diğer kaynak paylaşımını mümkün kılan, stratejik kararların verilmesini ve anlaşmazlıkların çözülmesini sağlayan ve YÜG sürecini etkin olarak koordine eden örgütsel yapıları oluşturmak şirketler için kritik bir unsurdur (Achrol, 1991; Adams vd., 1998; Henard ve Szymanski, 2001; Maltz ve Kohli, 1996; Olson vd., 1995; Ottum ve Mo-



ore, 1997; Song vd., 1997; Song vd., 1998; Song ve Montoya-Weiss, 1998; Souder vd., 1998). Örgütsel literatürde genel olarak zor, riskli ve karmaşık inovasyon projeleri gibi belirsiz işlerin çok merkeziyetçi, bürokratik yapı-larda başarıyla yürütülemediği ileri sürülmektedir. Bu tür yapılar, karmaşık inovasyon projeleri yönetme ve zaman baskısı gibi sorunları üst düzey yö-neticilere yükler ve dolayısıyla yaratıcılığa ve farklı kaynaklardan bilgi al-maya engel oluşturabilir (Covin ve Slevin, 1988, 1989; Hage ve Dewar, 1973; Miller vd., 1988). Organik yapılar ise, gayrı resmi olmakla ve esneklikle ta-nımlandığından bilgi toplanmayı destekleyebilir, yeni teknolojiyi kavrama yeteneğini geliştirebilir ve üstün performansa yol açabilir (Dewar ve Dutton, 1986; Matsuno vd., 2002; Olson vd., 1995; Utterback ve Abernathy, 1975). Bireylere karar vermeleri ve harekete geçmeleri için daha çok alan sağlayan ademi merkeziyetçilik (decentralization), daha fazla fikir alışverişi yapılma-sını, dolayısıyla çalışanların statükonun dışına çıkmalarını ve teknolojinin değişmesiyle özdeşleştirilen belirsizliğin azalmasını sağlayabilir (Ayers vd., 1997; Hage ve Dewar, 1973; Tatikonda, 1999). Örgütsel yapının etkisi üze-rine yapılan çalışmalar ayrıca resmiyetin statükoya neden olduğunu, statü-koyu güçlendirdiğini ve fikirlerin yayılmasını ve paylaşımını engellediğini ileri sürmektedir. Dolayısıyla:

H7b: Mekanik örgütsel yapıyla yeni ürün performansı arasındaki ilişki negatif olacaktır.

5. İnovasyonun Yeni Ürün Performansına Etkisi

İnovasyonun performans çıktıları üzerindeki etkisi literatürde tartışma-lıdır. KTY’den yola çıkan araştırmalar, diğer şirketlerin sahip olmadığı bil-giye ve yetkinliklere ve üstün/yeni ürünlere sahip olan inovatif şirketlerin yüksek performansa ulaşacağını savunmaktadır (Calantone ve Di Benedetto, 1988; Friar, 1995; Gatignon ve Xuereb, 1997; Han vd., 1998; Ozsomer vd., 1997; Song ve Parry, 1996). Daha fazla inovatif ürünler müşterilere değer sağlar ve benzerlerinden büyük ölçüde ayrışmıştır; bu nedenle rekabet üs-tünlüğü daha fazladır (Ettlie ve Rubenstein, 1987; Gatignon ve Xuereb, 1997; Kleinschmidt ve Cooper, 1991; Sengupta, 1998). Diğer çalışmalar, daha az inovatif ürünlerin daha az belirsiz olduğunu ve daha fazla sinerjiye sahip olabileceğini ve dolayısıyla daha başarılı olabileceğini belirtmektedir. Öte



yandan, Calantone vd., (1994) ve Tatikonda (1999) inovasyon derecesiyle performans arasında bir ilişki bulamamıştır. Örneğin Calantone, Chan ve Cui (2006) ürün üstünlüğünü ve müşteri aşinalığını kontrol ettikten sonra inovatif olmanın karlılık üzerinde etkisi olmadığını bulmuştur. Bu çalışma-mızda inovatif ürünlerin farklılaşma ve dolayısıyla göreceli üstünlük için daha fazla fırsat yarattığını savunmaktadır. Dolayısıyla:

H8: Yeni ürün inovasyonuyla yeni ürün performansı arasındaki ilişki po-zitiftir.

6. Yöntem

Meta analiz, geniş literatürleri özetlemek ve anlamlandırmak için objek-tif ve etkili bir yoldur (Rosenthal, 1991; Wolf, 1986). Kümülatif bilgiyi, ge-nel prensipleri ve literatürdeki eksiklikleri göstererek sonuçları entegre eder (Hunter ve Schmidt, 1990). Bir makale veri seti gerektirir. Yeni ürün ino-vasyonu, radikal, artımsal, gerçekten-yeni, taklit, kesikli, yapısal, modüler, evrimsel, yönetsel ve teknik, inovatiflik, avantaj ve yenilik sözcükleri kul-lanılarak tanımlanmıştır (bkz. örneğin Garcia ve Calantone, 2002). JSTOR ve ProQuest (ABI Inform) veritabanlarını kullanarak bu anahtar sözcükler arandı. Literatürde en etkin dergiler arasında olan Journal of Marketing, Jo-urnal of Marketing Research, Journal of Product Innovation Management, Or-ganization Science, Management Science, Academy of Management Journal, Strategic Management Journal, Administrative Science Quarterly, Journal of Business Research, European Journal of Marketing, Industrial Marketing Management, IEEE Transactions on Engineering Management and Journal of Business and Industrial Marketing gibi hakemli dergilerde 1989 - 2006 yılla-rı arası yayınlanan makaleler dikkatle incelendi. Literatür araştırmaları da incelendi; bu sayede 15 yıllık dönemin öncesine ait birkaç makale bulundu.

Makale veri seti yaratmak için inovatif ürünlerin tüketiciler tarafından kabullenilmesini (adopsiyon) inceleyen makalaler hariç tutuldu. Sonuç ola-rak toplanan 232 makaleden araştırmanın kapsamına uygun 134 tane kaldı. Sonra, inovasyonu süreç olarak tanımlayıp tanımlamadıklarına ve anlamlı ilişkileri ampirik olarak test edip etmediklerine göre 134 tanesi değerlen-dirildi: 115 tanesinde ampirik analiz vardı, bunların 74 tanesi korelasyon bildiriyordu ve 64 tanesi ilgili hipotezlere sahipti. İki makale (Song ve Mon-



toya-Weiss, 1998; Yoon ve Lilien, 1985) etki büyüklükleri olarak ortalama farkını bildiriyordu; bunlar korelasyonlara çevrildi (Cooper, 1998; Hunter ve Schmidt, 1990). Birkaç çalışma, örneklemleri bölmüş ve her grup için korelasyonlar bildirmişti (örneğin Miller ve Friesen, 1982; Tatikonda, 1999), bazıları ise iki ya da üç farklı örneklem çerçevesi kullanmıştı (Cho ve Pucik, 2005; Nakata, Im, Park ve Ha, 2006; Yoon ve Lilien, 1985). Bu çalışmalar ba-ğımsız olarak düşünüldü. Sonuç olarak 12,921’lik toplam örneklem içinden 70 bağımsız çalışma makale veri setini oluşturmaktadır.

7. Değişken Kodlaması ve Veri Analizi

Bazı çalışmalar birden fazla örneklem içerdiği için Hunter ve Schmidt’in (1990) izinden giderek çalışma seviyesinde değil, test seviyesinde korelas-yon kullanıldı ve Huffcutt and Arthur’un (1995)1 önerdiği gibi aykırı değer-ler bulundu. Hunter ve Schmidt’in (1990) güvenilirliğin ortalama değerlerini kullanan yapay olgu dağılım yaklaşımını2 kullanarak etki azalması (atenü-asyon) düzeltildi. Raporlanan her korelasyon (rXY) aşağıdaki gibi düzeltildi:

rXYrc = _______________________________

rc düzeltilmiş korelasyon;

( )XXE r ×. ve ( )YYE r her ölçek için

güvenilirlik değerlerinin ortalaması ( )XXE r ×. ( )YYE r

Sonra örneklem hatası düzeltmesi yapıldı ve aşağıdaki formülü kulla-narak her bir ilişki için örneklem büyüklüğüne göre ağırlıklı ortalama kore-lasyonlar hesaplandı (bkz Tablo 1):

r = iii wrw !! / = [ ] iii NrN !! / r ağırlıklı ortalama korelasyon;N ilgili çalışmada raporlananörneklem büyüklüğü

Hipotezleri test etmek için toplam örneklem (N = 12921), bireysel kore-lasyonların dayandığı en düşük örneklem büyüklüğü kullanılarak bir yapı-

1 Bu işlem, sadece örgütsel yapı ile yeni ürün inovasyonu arasındaki ilişki için raporlanmış bir korelasyonun analizden çıkarılmasıyla sonuçlandı.

2 Bunun nedeni her çalışmada Cronbach’ın Alpha değerlerinin olmamasıdır.



sal eşitlik modellemesinde analiz edildi (Rosenthal, 1991). Tüm korelasyon-

ların kümülatif örneklem büyüklüğü 1000’den büyük olduğu için N=1000

olarak alındı (bkz Tablo 1). Bu, hipotezler için testlerin ihtiyatlı yapılmasını

sağladı.

Tablo 1: Ağırlıklı Ortalama Korelasyonlar: Tüm Örneklem

1 2 3 4 5 6 71 Yeni ürün

performansı100

2 İnovasyon 33 100

(42; 9511)

3 Pazardalgalanması

2 10 100

(18; 3944) (18; 3807)

4 Teknolojidalgalanması

5 23 35 100

(13; 3326) (14; 2758) (11; 2886)

5 ÖrgütselYapı

-6 -1 -8 -4 100

(18; 2479) (52; 5957) (11; 2129) (6; 1181)

6 Müşteriodaklılık

30 33 6 17 -22 100

(23; 4615) (29; 5700) (10; 2455) (8; 2072) (15; 2320)

7 Rakipodaklılık

22 29 18 14 -25 61 100

(9; 1895) (10; 1821) (5; 1289) (4; 1108) (10; 1747) (9; 1986)

Standart sapma

216 166 109 130 156 119 100

Not: Parantez içindeki rakamlar (korelasyon sayısı; örneklem büyüklüğü).

Korelasyonlar girdi olarak alınarak, yapısal eşitlik modellemesi en bü-

yük olabilirlik kestirimi metoduyla tüm örneklem üzerinde uygulandı (Bent-

ler, 1995; Bollen, 1989; Hoyle, 1995). Meta analizde, raporlanan ikili kore-

lasyonların sayısı değişir ve genellikle birden fazladır, dolayısıyla bağımsız

olarak nitelendirilemezler. Bu nedenle, daha az sınırlayıcı varsayımlarda bu-

lunduğu ve bağımsızlık varsayımını da karşıladığı için, genelleştirilmiş en

küçük kareler (GLS) tahmin yöntemi kullanılarak sonuçların geçerliliği test

edildi (Bollen, 1989; Duncan, Duncan, Strycker, Li ve Alpert, 1999; Kaplan,

1995; Raudenbush, Becker ve Hripsime, 1988: 111-120). Sonuçlar Şekil 1’de

özetlenmiştir.



8. Sonuçlar

Tüm hipotezler Şekil 1’deki model temel alınarak test edildi. Bu modele göre: (1) dalgalanma yapıları tamamıyla dış kaynaklıdır (geleneksel hiye-rarşide ilk önce çevre gelir); (2) stratejik yönelim, örgütsel yapının öncülü-dür (strateji, yapıdan önce gelir) ve yeni ürün inovasyonunun öncülüdür, ve dolayısıyla dalgalanmanın yapıyla ve inovasyonla ilişkisinin kısmi aracı değişkenleridir; (3) yapı ve inovasyon, müşteri, rakip yönelimleri ve yeni ürün performansı arasındaki ilişkilerin kısmi aracı değişkenidir; ve (4) yeni ürün performansı üzerinde çevresel dalgalanmanın etkilerinde tamamıyla strateji, örgütsel yapı ve inovasyon aracıdır.

MüşteriYönetimi

Örgütsel Yapı

Yeni ÜrünPerformansı

Yeni Ürünİnovasyonu

RakipYönetimi

TeknolojiDalgalanması

Not: * ve ** sırasıyla 0.05 ve 0,01 anlamlılık düzeyini göstermektedir.Parantez içinde t-değerleri vardır.

β6= -.057(t=-1.902)*

β7= .329 (t=11.050)**

γ8= .172 (t=5.460)**γ7= .021 (n.s.)γ6= .088 (t=2.650)**

γ5= .170 (t=5.120)**

γ1= .149 (t=4.509)**γ2= .001 (n.s.)

γ4= .007 (n.s.)

γ3= -.049 (n.s.)

β1= -.114 (t= -2.935)**

β3= .230 (t= 6.186)**

β2= -.174 (t= -4.459)**

β4= .145 (t= 3.862)**

β5= .084(t= 2.800)**

PazarDalgalanması

Şekil 1: Tüm Örneklem Üzerinde Yapısal Eşitlik Modeli (n=1000)

Genel örneklem kullanıldığında model uyumu tatmin edici sonuçlan-mıştır: Chi kare=46.653 (df=6; p<.01), NFI=0.956, GFI=.0987, CFI=0.959, RMSEA=0.103. 15 model ilişkisinden onbir tanesi anlamlı sonuçlanmıştır (alpha=0.05; Şekil 1).

Şekil 1’de gösterildiği gibi, pazar dalgalanmasının anlamlı bir etki-si yokken teknoloji dalgalanması inovasyonla pozitif ilişki içindedir, H1a değil, H1b desteklenmiştir. Pazar dalgalanmasının, müşteri odaklılık ya da yapıya anlamlı bir etkisi yoktur (H2a ve H4a), fakat pazar dalgalanması



rakip odaklılığıyla pozitif ilişki içerisindedir (H2b). Tam tersine, teknoloji dalgalanmasının hem müşteri hem de rakip yönelimleriyle ilişkisi pozitiftir (H3a-b) ama örgütsel yapıya anlamlı etkisi mevcut değildir (H4b). Her iki odaklılığın da organizasyon yapısıyla ilişkisi negatiftir (H6a-b) ve her ikisi de inovasyonu pozitif etkilemiştir (H5a-b). (Negatif bir ilişki öneren) H7a’nın aksine, mekanik yapıların yeni ürün inovasyonu üzerinde pozitif, perfor-mans üzerinde negatif etkisi vardır (H7b). Son olarak, yeni ürün inovasyonu ile yeni ürün performansı arasındaki ilişki anlamlı ve pozitiftir, böylece H8 desteklenmiştir.

9. Tartışma

İnovasyon literatürü, sadece inovasyonun yeni ürünleri ortaya çıkarma-daki etkisiyle ilgili değil, ayrıca organizasyonel eğilimler ve yapı gibi diğer faktörlerin ne oranda inovasyona yol açtıkları konusunda da net olmayan bulgularla doludur. Bu çalışmada, literatürdeki çalışmaların sonuçları meta analiz kapsamında nicel olarak birleştirilip özetlenerek bu çelişkilere yanıt bulunmuş, daha önce incelenmemiş aracı ilişkiler araştırılmıştır.

Öncelikle şekil 1’deki temel model kapsamındaki hipotezler tüm örnek-lem kullanılarak test edilmiştir. Pazar dalgalanmasının rakip odaklılığıyla pozitif ilişkisi olduğu bulunmuştur. Yani müşteri talebinde sıklıkla gerçek-leşen değişimler ve yoğun rekabet, rekabetin hareketlerini ve sunduklarını yakından takip etmeyi gerektirmektedir. Diğer tarafta ise teknolojinin dal-galanması, hem müşteri hem de rakip yönelimlerini desteklemektedir. Bu nedenle kızışan rekabet ve teknolojik gelişmeler, hem müşterinin hem de ra-kiplerin hareketlerini ve stratejilerini gözlemlemeye verilen önemi artırmak-tadır. Bu bulgu, stratejiyi şirketin rekabetçi endüstriyel ortama verdiği yanıt olarak gören endüstriyel örgüt paradigmasında desteklenmektedir (Burns ve Stalker, 1961; Grant, 1991; Porter, 1980) Ne pazar ne de teknoloji dalga-lanmasının mekanik yapıyla doğrudan ilişkisi bulunmuştur (ancak ikisi de rakip ve/veya müşteri odaklılık aracılığıyla dolaylı negatif etkiler göstermek-tedir). Teknoloji dalgalanması (pazar dalgalanması değil) inovasyonu doğru-dan desteklemektedir. Bu sonuç, artan çevresel belirsizliğin, ayakta kalmak için gereken inovasyon oranını ve seviyesini artırdığını öne süren literatürü desteklemektedir (Kotabe ve Swan, 1995). Dolayısıyla bizim bulgularımı-



za göre: (1) müşteri beklentilerindeki belirsizlikler ve rekabetin yoğunluğu, artan rekabet odağı ve örgütsel yapıdaki azalan bürokrasi ve merkezileşme aracılığıyla yeni ürün inovasyonunu desteklemektedir; (2) hızlı teknolojik gelişmeler, müşteri ve rekabet odağını gerekli kılarak şirketler için hem doğ-rudan hem de kısmen inovasyon yapmaları zorunluluğu yaratmaktadır.

Endüstriyel örgüt paradigmasının (Covin ve Slevin, 1989; Miller ve Fri-esen, 1982) desteklediği gibi hem müşteri hem de rakip odaklılığın mekanik yapılarla ilişkisi doğrudan negatiftir. Aynı zamanda her iki odaklılığın da inovasyonla ilişkisi doğrudan pozitiftir. (Beklentilerimizin ve YÜG araştır-malarındaki genel görüşün aksine) mekanik yapıların ayrıca inovasyon üze-rinde pozitif bir etkisi vardır ve hem müşteri hem de rakip odaklılık mekanik yapılar aracılığıyla inovasyonu dolaylı etkilemektedir. Bu bulgular, şirketle-rin dinamik ve belirsiz ortamlarda daha az merkeziyetçi ve daha fazla orga-nik yapıları benimsediklerini öneren EÖ teorisinin olumsallık çerçevesine ters düşmektedir (Bourgeois ve Eisenhardt, 1988; Covin ve Slevin, 1989; Damanpour, 1991). Bizim sonuçlarımıza göre, dalgalanma olan ortamlarda faaliyet gösteren şirketler, bu dalgalanmalara uyumu etkin bir şekilde sağla-yacak idari yapılar oluşturmaktadır. Bu tür ortamlarda fikir birliği oluştur-mak uzun zaman alabildiği için sürekli bir kriz yönetimi, merkezileşme ve resmi süreçler gerektirebilmektedir. Merkezileşme ve resmileşme, iç uyuş-mazlıkları ve belirsizlikleri azaltarak dış ortam koşullarına daha üniform bir tepkinin oluşturulmasını sağlayabilmektedir (Meyers vd., 1999).

Diğer taraftan, mekanik yapıların yeni ürün performansı üzerinde doğ-rudan olumsuz bir etkisi vardır. Bu bulgu önemli bir katkıdır: mevcut araş-tırma, kaynak dağıtımı ve aktivitelerin kontrolu için, merkeziyetçi örgüt kul-lanımını, ve mekanizma ve rollerin resmi olarak tanımlanmasını destekle-mektedir (Johne ve Snelson, 1988). Örneğin üst yönetimin müdahelesi farklı departmanlar arası daha iyi bir etkileşimi sağlayabilir, ve bir iş planına eşlik eden resmi performans kriterleri takım üyeleri arasındaki uyumsuzlukla-rı, anlaşmazlıkları ya da yanlış anlaşılmaları en aza indirebilir (Crawford, 1984; Johne ve Snelson, 1988; Sethi, 2000). Ancak bu yaklaşımlar ayrıca ürün geliştirme maliyetlerini artırmakta ve pazara tepki verme süresini uzat-makta, böylece bazı performans boyutlarını baskılamaktadır (Griffin, 1997; McDermott ve O’Connor, 2002). Örneğin Meyers vd., (1999) ve Miller ve Friesen (1982) anlaşmazlıkların ve belirsizliklerin daha üst düzey deneti-



mi sayesinde azaltıldığını öne sürer; ancak sık aralıklı kontrol aşamaları ve detaylı resmi kontroller inovasyonu ticarileştirmek için gereken zamanı ve kaynakları artırabilmektedir (Liker, Collins ve Hull, 1999).

Beklendiği gibi inovasyonla yeni ürün performansı pozitif olarak bağ-lantılıdır. Ayrıca tüm modelin sonuçları aracılık ilişkileri göstermektedir. Müşteri ve rakip yönelimleri, mekanik yaklaşımları engelleyerek ve yeni ürün inovasyonunu besleyerek yeni ürün performansını etkiler. Pazar odak-lılığın performansa doğrudan etkisini belirleyen alternatif bir model test edi-lip reddedilmiştir. Bu sonuç genel olarak (1) strateji performans ilişkisinin tam aracı değişkeni olarak inovasyonlu üç aşamalı olumsallık modeli; ve (2) şirketlerin iç kaynakları ve yeterlilikleri farklı şekillerde kullanarak üstün performansa ulaştıklarını öne süren Kaynak Temelli Yaklaşım’ın temel ilke-sini desteklemektedir (Day, 1994; Grant, 1991; Mahoney ve Pandian, 1993; Penrose, 1959). Bu bulgular, literatüredeki pazar odaklılığını pazar başarı-sıyla ilişkilendiren aracı değişken arayışına katkıda bulunmaktadır (örneğin Han vd., 1998; Im ve Workman, 2004). Mevcut araştırma müşteri ve rakip yönelimlerine odaklanmıştır, ama girişimcilik ya da teknoloji odaklılık da benzer bir rol oynayabilir.

Ve son olarak teknoloji dalgalanmasının, yeni ürün inovasyonunu des-tekleyerek (ya da zorunlu kılarak) yeni ürün performansı üzerinde dolaylı bir etkisi vardır. Performans üzerinde doğrudan etkiyi belirten alternatif bir model de test edilip reddedilmiştir. Bu, inovasyon yeterliliğinin ve uygula-manın önemini göstermektedir – bir şirket teknolojik gelişmelerin getirdiği fırsatları kullanabilirse yüksek performansa ulaşabilir. Bu, sıklıkla ifade edi-len “yenilik yap ya da öl” ilkesini desteklemektedir: dalgalanma, inovasyonu daha önemli kılar ve yeni ürün başarısı sadece inovasyon aracılığıyla elde edilebilir. Bu, ayrıca pazarın dalgalanma seviyesine bakmaksızın inovasyona odaklanma ve müşteri beklentilerinden fazlasını sunmayı gerektirmektedir.



Kaynakça

Achrol, Ravi S. (1991), “Evolution of the Marketing Organization: New Forms for Turbulent Environments”, Journal of Marketing 55 (4), 77-93.

Adams, M. E., G. S. Day ve D. Dougherty (1998), “Enhancing New Product Deve-lopment Performance: An Organizational Learning Perspective”, Journal of Product Innovation Management 15 (5), 403-22.

Aiken, M., S. B. Bacharach ve J. L. French (1980), “Organizational Structure, Work Process, and Proposal Making in Administrative Bureaucracies”, Academy of Management Journal 23 (4), 631-52.

Atuahene-Gima, Kwaku (2005), “Resolving the Capability-Rigidity Paradox in New Product Innovation”, Journal of Marketing 69(4), 61-83.

Atuahene-Gima, Kwaku ve Anthony Ko (2001), “An Empirical Investigation of the Effect of Market Orientation and Entrepreneurship Orientation Alignment on Product Innovation”, Organization Science 12 (1), 54-74.

Atuahene-Gima, K., H. Li ve L. M. De Luca (2006), “The contingent value of marketing strategy innovativeness for product development performance in Chinese new technology ventures”, Industrial Marketing Management 35(3), 359-72.

Atuahene-Gima, K., S. F. Slater ve E. M. Olson (2005), “The Contingent Value of Responsive and Proactive Market Orientations for New Product Program Performan-ce”, Journal of Product Innovation Management 22(6), 464-82.

Ayers, D., R. Dahlstrom, ve S. J. Skinner (1997), “An Exploratory Investigation of Organizational Antecedents to New Product Success”, Journal of Marketing Research 34 (1), 107-16.

Baker, William E ve James M Sinkula (2005), “Market Orientation and the New Product Paradox”, Journal of Product Innovation Management 22(6), 483-502.

Barney, Jay B. (2001), “Resource-Based Theories of Competitive Advantage: A Ten-Year Retrospective on the Resource-Based View”, Journal of Management 27(6), 643-50.

Bentler, Peter M. (1995), EQS Structural Equations Program Manual, Multivari-ate Software, Inc., Encino, CA.

Berthon, Pi., J. M. Hulbert ve L. Pitt (2004), “Innovation or customer orientation? An empirical investigation”, European Journal of Marketing 38(9/10), 1065-90.

Bollen, Kenneth A (1989), Structural Equations with Latent Variables, US: John Wiley & Sons, Inc.



Bonner, J. M., R. W. Ruekert, ve O. C. Walker Jr (2002), “Upper Management Control of New Product Development Projects and Project Performance”, Journal of Product Innovation Management 19 (3), 233-45.

Bourgeois, L. J., III ve Kathleen M. Eisenhardt (1988), “Strategic Decision Proces-ses in High Velocity Environments: Four Cases in Microcomputer Industry”, Mana-gement Science 34 (7), 816-35.

Burns, Tom ve G. M. Stalker (1961), The Management of Innovation, London: Tavistock Publications.

Calantone, R., R. Garcia, ve C. Droge (2003), “The Effects of Environmental Tur-bulence on New Product Development Strategy Planning”, Journal of Product Inno-vation Management 20 (2), 90-103.

Calantone, R. J, S T. Cavusgil, ve Y. Zhao (2002), “Learning Orientation, Firm Innovation Capability, and Firm Performance”, Industrial Marketing Management 31 (6), 515-24.

Calantone, R. J., C. A. Di Benedetto, ve S. Bhoovaraghavan (1994), “Examining the Relationship between Degree of Innovation and New Product Success”, Journal of Business Research 30 (2), 143-48.

Calantone, R. J., J. B. Schmidt, ve C. A. Di Benedetto (1997), “New Product Acti-vities and Performance: The Moderating Role of Environmental Hostility”, Journal of Product Innovation Management 14 (3), 179-89.

Calantone, R. J., S. K. Vickery, ve C. Droge (1995), “Business Performance and Strategic New Product Development Activities: An Empirical Investigation”, Journal of Product Innovation Management 12 (3), 214-23.

Calantone, Roger J. ve C. Anthony di Benedetto (1988), “An Integrative Model of the New Product Development Process: An Empirical Validation”, Journal of Product Innovation Management 5 (3), 201-15.

Calantone, R. J, Kw. Chan ve A. S. Cui (2006), “Decomposing Product Innovati-veness and Its Effects on New Product Success”, Journal of Product Innovation Ma-nagement 23(5), 408-21.

Chandy, Rajesh K ve Gerard J Tellis (1998), “Organizing for Radical Product In-novation: The Overlooked Role of Willingness to Cannibalize”, Journal of Marketing Research 35 (4), 474-87.

Cho, Hee-Jae ve Vladimir Pucik (2005), “Relationship between innovativeness, quality, growth, profitability, and market value”, Strategic Management Journal 26(6), 555-75.

Cooper, Harris (1998), Synthesizing Research: A Guide for Literature Reviews, Newbury Park, CA: Sage Publications, Inc



Cooper, Robert G. ve Elko J. Kleinschmidt (1987), “New Products: What Separa-tes Winners from Losers?”, Journal of Product Innovation Management 4 (3), 169-84.

Covin, Jeffrey G ve Dennis P Slevin (1989), “Strategic Management of Small Firms in Hostile and Benign Environments”, Strategic Management Journal 10 (1), 75-87.

Crawford, C. Merle (1984), “Protocol: New Tool for Product Innovation”, Journal of Product Innovation Management 1 (2), 85-91.

Damanpour, Fariborz (1987), “The Adoption of Technological, Administrative, and Ancillary Innovation: Impact of Organizational Factors”, Journal of Management 13 (4), 675-88.

Danneels, Erwin ve Elko J Kleinschmidt (2001), “Product Innovativeness from the Firm’s Perspective: Its Dimensions and Their Relation with Project Selection and Performance”, Journal of Product Innovation Management 18 (6), 357-73.

Davis, P. S, C C. Dibrell, ve B. D Janz (2002), “The Impact of Time on the Strategy-Performance Relationship: Implications for Managers”, Industrial Marketing Mana-gement 31 (4), 339-47.

Day, George S (1994), “The Capabilities of Market-Driven Organizations”, Jour-nal of Marketing 58 (4), 37-52.

Deshpande, Rohit ve Frederick E. Webster, Jr. (1989), “Organizational Culture and Marketing: Defining the Research Agenda, Journal of Marketing 53 (1), 3-15.

Dewar, Robert D ve Jane E Dutton (1986), The Adoption of Radical and Incre-mental Innovations: An Empirical Analysis”, Management Science 32 (11), 1422-33.

Duncan, T. E., S. C. Duncan, L. A. Strycker, F. Li, ve A. Alpert (1999), An Intro-duction to Latent Variable Growth Curve Modeling: Concepts, Issues and Applications, Manwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.

Eisenhardt, Kathleen M. (1985), “Control: Organizational and Economic Appro-aches”, Management Science 31 (2), 134-49.

Ettlie, Jo. E, W. P. Bridges, ve R. D. O’Keefe (1984), “Organization Strategy and Structural Differences for Radical versus Incremental Innovation”, Management Sci-ence 30 (6), 682-96.

Ettlie, John E. ve Albert H. Rubenstein (1987), “Firm Size and Product Innovati-on”, Journal of Product Innovation Management 4 (2), 89-108.

Fennell, Mary L (1984), “Synergy, Influence, ve Information in the Adoption of Administrative Innovations”, Academy of Management Journal 27 (1), 113-29.

Friar, John H (1995), “Competitive Advantage through Performance Innovation in a Competitive Market”, Journal of Product Innovation Management 12 (1), 33-42.



Garcia, Rosanna ve Roger Calantone (2002), “A Critical Look at Technological Innovation Typology and Innovativeness Terminology: A Literature Review”, Journal of Product Innovation Management 19 (2), 110-32.

Gatignon, Hubert ve Jean-Marc Xuereb (1997), “Strategic Orientation of the Firm New Product Performance”, Journal of Marketing Research 34 (1), 77-90.

Grant, Robert M. (1991), “The Resource-Based Theory of Competitive Advan-tage: Implications for Strategy Formulation”, California Management Review 33 (3), 114-35.

Griffin, Abbie (1997), “The Effect of Project and Process Characteristics on Pro-duct Development Cycle Time”, Journal of Marketing Research 34 (1), 24-35.

Griffin, Abbie ve John R Hauser (1996), “Integrating R&D and Marketing: A Re-view and Analysis of the Literature”, Journal of Product Innovation Management 13 (3), 191-215.

Gupta, Ashok K., ve David Wilemon (1986), “Improving R&D/ Marketing Relati-ons: R&D Perspective”, R&D Management 20 (4), 277-90.

Hage, Jerald ve Robert Dewar (1973), “Elite Values Versus Organizational Struc-ture in Predicting Innovation”, Administrative Science Quarterly 18 (3), 279-90.

Han, J. K, N. Kim, ve R. K Srivastava (1998), “Market Orientation and Organizati-onal Performance: Is Innovation a Missing Link?”, Journal of Marketing 62 (4), 30-45.

Henard, David H ve David M Szymanski (2001), “Why Some New Products Are More Successful Than Others”, Journal of Marketing Research 38 (3), 362-75.

Hoyle, Rick H. (1995), Structural Equation Modeling: Concepts, Issues and App-lications, Sage Publications, Inc.

Hua, Stella Y ve Urban Wemmerlov (2006), “Product Change Intensity, Product Advantage, and Market Performance: An Empirical Investigation of the PC Industry”, Journal of Product Innovation Management 23(4), 316-29.

Huffcutt, Allen I. ve Arthur, Winfred Jr. (1995), “Development of a New Outlier Statistic for Meta-Analytic Data”, Journal of Applied Psychology 80 (2), 327-34.

Hult, G T. M, R. F Hurley, ve G. A Knight (2004), “Innovativeness: Its Antece-dents and Impact on Business Performance”, Industrial Marketing Management 33 (5), 429-38.

Hunter, John E. ve Frank L. Schmidt (1990), Methods of Meta-Analysis: Correc-ting Error and Bias in Research Findings, Newbury Park, CA: Sage Publications, Inc.

Hurley, Robert F ve G Tomas M Hult (1998), “Innovation, Market Orientation, and Organizational Learning: An Integration and Empirical Examination”, Journal of Marketing 62 (3), 42-54.



Im, Subin ve John P Workman Jr (2004), “Market Orientation, Creativity, and New Product Performance in High-Technology Firms”, Journal of Marketing 68 (2), 114-32.

Ittner, Christopher D ve David F Larcker (1997), “Product Development Cycle Time and Organizational Performance”, Journal of Marketing Research 34 (1), 13-23.

Jassawalla, Avan R ve Hemant C Sashittal (1998), “An Examination of Collabo-ration in High-Technology New Product Development Processes”, Journal of Product Innovation Management 15 (3), 237-54.

Jaworski, B. J, V. Stathakopoulos, ve H S. Krishnan (1993), “Control Combinati-ons in Marketing: Conceptual Framework and Empirical Evidence”, Journal of Mar-keting 57 (1), 57-69.

Jaworski, Bernard J. (1988), “Toward a Theory of Marketing Control: Environ-mental Context, Control Types, and Consequences”, Journal of Marketing 52 (3), 23-39.

Johne, Frederick Axel ve Patricia A. Snelson (1988), “Success Factors in Product Innovation: A Selective Review of the Literature”, Journal of Product Innovation Ma-nagement 5 (2), 114-28.

Kamath, R. R, D. M. Mansour-Cole ve R. Apana (1993), “Functional perspecti-ves on innovation: The correlates of innovation in the marketing and manufacturing functions”, IEEE Transactions on Engineering Management 40(3), 293-99.

Kaplan, David (1995), Structural Equation Modeling: Foundations and Extensi-ons, Sage Publications, Inc., Thousand Oaks, CA.

Kessler, Eric H ve Paul E Bierly III (2002), “Is faster really better? An empirical test of the implications of innovation speed”, IEEE Transactions on Engineering Ma-nagement 49(1), 2-12.

Kimberly, John R ve Michael J Evanisko (1981), “Organizational Innovation: The Influence of Individual, Organizational, and Contextual Factors on Hospital Adopti-on of Technological and Administrative Innovations”, Academy of Management Jo-urnal 24 (4), 689-731.

Kleinschmidt, Elko J. ve Robert G. Cooper (1991), “The Impact of Product Inno-vativeness on Performance”, Journal of Product Innovation Management 8 (4), 240-51.

Kotabe, Masaaki ve K Scott Swan (1995), “The Role of Strategic Alliances in High-Technology New Product Development”, Strategic Management Journal 16 (8), 621-36.

Langerak, F., H. S J Robben ve E. J. Hultink (2004), “The Impact of Market Ori-entation, Product Advantage, and Launch Proficiency on New Product Performance

İnovasyon Süreci: Yeni Ürün Geliştirmede İnovasyon...

Documents

Transcript of İnovasyon Süreci: Yeni Ürün Geliştirmede İnovasyon...