Mustafa Değerli - 2013 - Stratejik Planlama ve Yönetim - Stratejik Planlama & Yönetim Hakkındaki...

Stratejik

Planlama & Yönetim

Hakkındaki Makalelere

Bireysel Yansılar

Mustafa Değerli

2013

Mustafa Değerli – MD 1 / 30

İçerik

Giriş ...................................................................................................................................................... 2

Makale 1 (EN-1/4) ............................................................................................................................... 3

Makale 2 (EN-2/4) ............................................................................................................................... 6

Makale 3 (TR-3/4) .............................................................................................................................. 10

Makale 4 (EN-4/4) ............................................................................................................................. 13

Makale 5 (TR-1/4) .............................................................................................................................. 16

Makale 6 (TR-2/4) .............................................................................................................................. 20

Makale 7 (TR-3/4) .............................................................................................................................. 23

Makale 8 (TR-4/4) .............................................................................................................................. 26

Sonuç ................................................................................................................................................. 30


Giriş

Bu çalışmada dört adet Türkçe ve dört adet İngilizce olmak üzere, “Stratejik Planlama

ve Yönetim” ile ilgili toplamda sekiz makaleye ilişkin bireysel yansılar (reflections /

article critiques) içerilmiştir.

Bireysel yansılar aşağıda belirtilen formatta ve içerikte hazırlanmış ve dokümante

edilmiştir.

# Makale # (TR-…/4 veya EN-…/4)

Makale Adı Makale adı

Yazar(lar) Yazar(lar)ı

Yayımlandığı Yer

ve Tarih Makalenin yer aldığı dergi/kitap adı ve tarihi

..-…/4

Makale’de İçerilen Önemli Bilgiler ve Yapılan Önemli Tespitler

Bu makale sayesinde öğrendiklerim veya var olan bilgimi hatırladığım hususlar

..-…/4

Makale’nin Güçlü Yönleri

Makalede yazarların bilimsel, teknik, teorik veya teknolojik olarak yarattığı fark

veya iyi uyguladığı prensipler

..-…/4

Makale’nin İyileştirmeye Açık Yönleri

Makalede yazarların bilimsel, teknik, teorik veya teknolojik olarak yeterince

gerekçelendiremediği veya bu açılardan kısa kalan hususlar

..-…/4

Makale Hakkında Genel Görüş

Makalenin genel değerlendirmesi


# Makale 1 (EN-1/4)

Makale Adı Strategic planning and performance: Extending the debate

Yazar(lar) John M. Rudd, Gordon E. Greenley, Amanda T. Beatson ve Ian N.

Lings


ve Tarih Journal of Business Research - 2008

EN-1/4


Stratejik planlama hep performans artışı ile ilişkilendirilegelmiş bir

kavramdır ancak literatürde hem bunu doğrulayan hem de bunu çürüten

birçok çalışma vardır.

Stratejik planlama bağlamında esneklik, stratejik planlama sırasında yeni

ve alternatif kararların oluşturulduğu ve dikkate alındığı bu sayede

gerekli kurumsal değişikliklerin ve çevresel değişime uyumunun

sağlandığı bir durumu ifade eder. Bu bağlamda esneklik dört türde

olabilir. Bunlar, operasyonel, yapısal, finansal ve teknolojik esnekliktir.

İyi bir stratejik planlama pratiği operasyonel, yapısal, finansal ve

teknolojik esneklik gerektirir. Ancak bu esneklikler sayesinde

organizasyon değişen çevreye uyum sağlar ve yönetebilir.

Operasyonel ve finansal esneklik sayesinde organizasyonlar finansal

performans çıktılarında iyileştirme sağlayabilirler.

Yapısal ve teknolojik esneklik sayesinde organizasyonlar finansal

olmayan performans çıktılarında iyileştirme sağlayabilirler.

Finansal olmayan performans iyileştirmeleri orta ve uzun vadede finansal

performans iyileştirmesine doğrudan katkı sağlayabilir.

EN-1/4


Yazar makalenin özet kısmında hem çalışmanın amacı, bağlamı,

uygulanan metodoloji ve ulaşılan sonuç hakkında tatmin edici dozajda

bilgi vermiş hem de makaleyi okumaya motive eden bir stil izlemiştir. Bu

yönüyle makalenin ciddi bir artısını not etmek gerekir. Okuyucu bu

sayede çalışmanın odağını ve kapsamını başlangıçta anlayabilmiştir.

Makalede model geliştirilirken ve ilişkiler test edilirken önceki birçok

çalışmadan farklı olarak yapısal eşitlik modeli yaklaşımı kullanılmıştır. Bu


yazarında ifade ettiği üzere hem torik hem de pratik olarak çalışmayı

farklılaştırmış ve daha değerli hale getirmiştir. Özellikle sosyal bilimler

alanında davranış bilimleri araştırmalarında yapısal eşitlik modeli

etkinliği ve verimliliği kanıtlanmış bir metottur. Dolayısıyla bilimsel

temelde makale bir avantaja sahiptir.

Yazarlar stratejik planlama, esneklik ve performans faktörleri arasındaki

ilişkileri ve yönlerini tespit etmek üzere hipotezler oluştururken yeterli

detayda ve derinlikte literatür gerekçelendirmesi yapmışlardır.

Dolayısıyla en azından kendi önerdikleri ilişkisellikler için

gerekçelendirme yapmaları yararlı olmuştur.

Makalede model geliştirilmesi sırasında uygulana metodoloji açık seçik

ve detaylı olarak tarif edilmiştir. Bu okuyucuda çalışmanın bağlamı ve

sonuçlarının güvenilirli hakkında olumlu bir yargı oluşturmuştur. Daha

açıkça, yazarlar uyguladıkları yapısal eşitlik modeli yaklaşımının tüm

gereklerini yerine getirdiklerini makalede yeterli dozajda yansıtmışlardır.

Yazarlar uyguladıkları metodolojinin her bir ana adımı için sayısal

çıktıları makalede içermiştir. Bu yönüyle de okurun çalışmanın

bilimselliği konusunda tatmin olmasında etkili olmuşlardır. Ayrıca bu

kapsamda makalede ek olarak güvenilirlik değerlerinin de verilmesi

yararlı ve olumlu olmuştur.

Yazarın metodolojik olgunluğa ek olarak çalışmanın bel kemiği olan

anket ve veri toplama hakkında da tatmin edici bilgi sunması olumlu ve

yararlı bir diğer artı husus olarak not edilmiştir.

EN-1/4


Makalede yazarların bilimsel, teknik, teorik veya teknolojik olarak

yeterince gerekçelendiremediği neredeyse hiçbir husus

bulunmamaktadır. Ancak makalede model geliştirilmesi sırasında

kurulan ilişkilere ek olarak kurulmayan ilişkilerden de bahsedilmesi ve

tartışılması uygun ve yararlı olurdu. Mesela yazarlar tarafından

geliştirilen modelde teknolojik esneklikle finansal performans

iyileştirmesi arasında doğrudan bir bağ kurulmadığı görülmektedir.

Esasında bu bir araştırmacı olarak beni şaşırtmıştır. Artık günümüzde

teknolojik stratejik planlamanın ayrı bir araştırma alanı olarak

popülerleştiği ve ilgi gördüğü bir düzlemde teknolojik her türlü

esnekliğin finansal olarak etki yaratmaması olanaksızdır. Dolayısıyla

yazarlar bu ilişkiyi kurabilirler veya neden kurmadıklarını makalelerinde

işleyebilirlerdi.


Öte yanda yine geliştirilen bilimsel modelde esnekliklerin de birbirleri ile

ilişkileri hiç hesaba katılmamış. Bu da ciddi bir göz ardı olarak not

edilmiştir. Bir araştırmacı olarak ben finansal ve teknolojik esnekliği

birbirleri ile, yapısal ve operasyonel esnekliği de birbirleri ile

ilişkilendirirdim. Ancak makalede esneklikler arasında hiç ilişki

kurulmaması bir iyileştirme noktası olarak kaydedilmiştir. Operasyonlar

ancak yapısal esneklik ile esnetilebilir; keza finansal esneklik sayesinde

teknolojik esneklik organizasyonda mümkün olabilir. Esnekliklerin de

kendi içinde ilişikleri açısından makale ve çalışma iyileştirmeye açıktır.

EN-1/4


Makalede stratejik planlama, esneklik ve performans arasında ilişkiler

tespit edilerek ilişkileri ve yönlerini tarif eden bir model geliştirilmesi

amaçlanmıştır. Yazarlar stratejik planlama ve performans iyileştirme

ilişkisinin ancak esneklik ile mümkün olabileceğini varsaymışlar ve bu

bağlamda esnekliğin merkezde tutulduğu bir uzayda stratejik

planlamanın finansal veya finansal olmayan performans çıktıları için

yarar sağladığını doğrulayan bir model geliştirmişlerdir. Makale bilimsel

metodoloji ve gerekçelendirme açısından hayli olgun bir karakter

sergilemektedir. Ancak bu araştırmada da stratejik planlamanın sadece

performans iyileştirmesi için bir şey olduğu gibi bir yargı oluşması için

gayret sarf edildiği görülmektedir. Stratejik planlama amaçlara ulaşmak

için yapılır. Elbette her amaç bir seviyede iyileşme ile ilişkilendirilebilir

ancak bu aradaki çok ince denge kurulmazsa amacın sürekli iyileştirme

olduğu ve organizasyonun sadece sonuç ve çıkar odaklı olduğu ortamlar

gelişebilir. Stratejik planlama biraz da süreç işidir. Bu sonuç odaklı

değildir anlamına gelmez ancak sürecinde gereken detayda ve

hassasiyetle işlenmesi organizasyonun başlangıçta kendisini ve çevresini

tanıması gibi çok önemli amaçlara hizmet etmektedir.

Makale günümüzde stratejik planlama bağlamı için en çok getirilen

eleştirilerden olan hantallık ve mekaniklik problemlerine, esneklik ile

nasıl çözüm bulunacağına dair iyi uygulanmış bir bilimsel süreç

sonucunda oluşturulmuş model içermesi bakımından değerli ve dikkate

değer bulunmuştur. Makalede stratejik planlama, performans ve

esneklik türleri arasındaki diğer ve dolaylı ilişiklerin de test edilmesi ve

bu sayede doğrulanması veya çürütülmesi uygun ve yararlı olabilecektir.


# Makale 2 (EN-2/4)

Makale Adı Think Again - Fine-Tuning Your Strategic Thinking

Yazar(lar) Costas Markides


ve Tarih Business Strategy Review - Issue 4 – 2012

EN-2/4


Stratejik inovasyon üçüncü sınıf bir şirketi sektör lideri yapabileceği gibi,

endüstride lider bir şirketi kısa sürede uçuruma da sürükleyebilir.

Dolayısıyla dozajının çok iyi ve ince bir şekilde ayarlanması gerekir.

Stratejinin gerekli olduğu hususunda hemen hemen her yerde bir kabul

vardır ancak stratejinin tam olarak ne olduğu üzerinde henüz uzlaşılmış

bir husus değildir. Stratejiye birden fazla açıdan yaklaşılmalı ve iyi bir

strateji oluşturmak için tek bir bakış açısından daha ziyade, faklı bakış

açılarıyla harmanlanmış ve dengelenmiş bir bakış açısı iyi stratejiler için

ön koşuldur. İyi bir stratejik düşünme üç temel unsurun kendi arasında

dengelenmesi ile mümkün olabilir; bunlar stratejinin içerik ve süreci,

analiz veya yaratıcılık olarak strateji ve strateji dinamikleridir.

Stratejinin ne olduğu hakkında temelde iki bakış açısı vardır. Bunlardan

birincisi Porterian (Michael Porter) bakış açısıdır ve buna göre strateji

organizasyonun kendisini var olduğu çevre içinde konumlandırmasıdır.

Bu bakış açısına göre strateji oynamak için iyi bir oyun seçmektir. Bir

diğer bakış açısı önceki bakış açısını eski ve statik bulur ve daha dinamik

ve yeni bir anlayışla stratejiyi ele alır. Bu ikinci bakış açısına göre strateji

hangi oyun oynanırsa oynansın rakipleri egale etmek ve onları saf dışı

bırakmaktır. Bu bakış açısında asıl olan hangi oyunu oynadığınızdan

daha çok oyunu nasıl oynadığınızdır. Yazara göre strateji hem hangi

oyunu oynayacağına karar vermek hem de bu oyunu nasıl iyi

oynayacağına karar vermektir.

Bugün sektörde alışılmış ve yaşana gelmişin aksine, iyi bir stratejinin

esprisi yeni pazarlar, ürünler ve endüstriler yaratmaktır. Ancak burada

yazar ayrıca gelecek odaklı strateji yaklaşımının bugünün gerçeklerini

göz ardı etmemesini de not etmektedir. Bu bağlamda, strateji ile ilgili

asıl olan hem bugünün var olan işleri ile meşgul olmak hem de gelecek

için tasavvurda bulunup işlem almaktır. Bu çok doğru bir tespittir,

maalesef birçok strateji pratiği çoğu zaman gelecek odağı ile günümüzü

ıskalayabilmektedir.


Organizasyonlar ayrıca bilinmeyen gelecek için hazırlanmalıdır. Burada

iki yol vardır. Birincisi organizasyonun günün iş gerçeklerine göre kim-

ne-nasıl sorularını cevaplaması ve bu sorulara verdiği cevapları periyodik

olarak gözden geçirmesidir. Bu bakış açısına göre stratejik planlama

kim-ne-nasıl sorularını sürekli sormak ve değişen ve gelişen olaylara

göre bu cevapları sürekli güncel tutarak planlama yapmaktır. İkinci yol

ise organizasyonun yön veren değil yönlenen şapkası ile sektördeki

liderlerden önünü açmasını beklemesi ve önü açıldığında ilerlemesidir.

Stratejik inovasyonun temelinde organizasyonun yaptığı işe hangi açıdan

ve nasıl baktığı vardır. Organizasyon yapageldiği işlere farklı ve

mümkünse devrimci bir bakış açısıyla tekrar bakabilirse stratejik

inovasyonu gerçekleştirebilir. Burada yazarın verdiği Starbucks örneği

önemli ve manidardır. Starbucks markasının asıl iş modeli kahve satmak

değil, bir tüketim deneyimi olarak kahve deneyimi yaşatmaktır.

Dolayısıyla Starbucks yaptığı işe bir başka açıdan bakarak bunu stratejik

inovasyona evirmeyi bilmiştir.

İyi bir strateji duygularla, mantık ve rasyonelliği, düşünme ile uygulama

ve pratiği, gerçekler ve yaratıcılığı en iyi şekilde dengelemek ile mümkün

olabilir. Bu husus da, stratejinin hem ayakları yere basan hem de

kutunun dışına çıkabilen bir karakter sergilemesi gerektiğini göstermesi

bakımından önemli bir tespittir.

EN-2/4


Makale özellikle yayımlandığı dergi de dikkate alındığında kısa ve öz

bilgiler veren, yazarın değerli deneyim ve görüşlerini aktardığı “bir köşe”

yazısı kıvamı göstermektedir. Uzun ve teknik strateji makalelerine

nazaran yazarın temel ve olgun bir üslupla kaleme aldığı bu kısa yazı

günümüzde artık maalesef kronikleşmiş strateji mitlerine başka bir

açıdan bakarak ışık tutmuştur. Bu açıdan makale gerçekten okumaya

değer olarak nitelendirilmiştir.

EN-2/4


Yazar iki farklı ekole göre strateji kavramının ne anlama geldiğini kısaca

açıklamış ancak bunlarla ilgili daha detaylı bilgiye erişmek istersek

nereye bakmamız gerektiğine ilişkin bir ipucu vermemiştir. Yazar en


azından klasik ve eski bakış açısının temsilcisi olan Michael Porter gibi,

yeni ve dinamik olan bakış açısının da mimarını veya pirini adresleydi,

okuyucular bu alanda daha fazla bilgi edinmek istediklerinde en azından

ilgili kişi adını referans alarak araştırmalarını derinleştirebilirlerdi.

Yazar strateji için herkesin girdi sağlayabileceğini ancak asıl karar

vericilerin ve aktörlerin üst yönetim olması gerektiğini not etmektedir.

Bu görüş esasında diğer çalışanların etkilerini ve katkılarını olumsuz

yönde şekillendirebilecek bir görüştür. Elbette asıl kararı veya son kararı

üst yönetim vermelidir ancak en azından anahtar çalışanlar da karar

verme sürecinin aktif bir üyesi haline getirilmelidir. Diğer çalışanlara

sadece fikrinizi iletebilirsiniz şeklinde yaklaşmak strateji geliştirmede işe

başlamadan kaybetmek anlamına gelebilir. Öyle ki onları da karar alma

ve verme mekanizmasına dâhil etmek ancak yararlı sonuçlar ve farklılık

ve zenginlik doğuracaktır. Dolayısıyla yazarın strateji için sadece üst

yönetimi kredilendirmesi günümüz çağdaş ve post modern yönetim

anlayışıyla çelişmektedir.

EN-2/4


Yazarın güncel pratiklerde eleştirdiği ve çok haklı olduğu bir konu da

günümüzde strateji geliştirmede araç niteliğinde olması gerek şeylerin

maksadını aşarak amaca dönüştürülmesidir. Stratejik planlama deyince

akla birçok uygulama veya pratik gelebilir ancak organizasyonlar için asıl

ve değerli olan ilgili metotlardan sadece araç olarak yararlanmak ve asıl

organizasyonun gerçeklerine göre bir etkin düşünme ile strateji

geliştirmektir.

Makalede sözü edilen en temel öneri organizasyonların dinamik olmaları

ve stratejilerinde de bunu düstur edinmeleridir. Hızla gelişen

kondisyonlar ve teknoloji ile organizasyonlar sürekli değişime ve

gelişime açık olmalı ve stratejilerinde değişim ve gelişim yönetimini de

dikkatle ve özenle işlemelidirler. Aksi takdirde organizasyonlar hem

kendilerini yenileyemeyecek ve hantallaşacak hem de kendilerini

değiştiren ve geliştiren rakiplerine göre çok geride kalacaklardır.

Yazarın önemle vurguladığı noktalardan biri de stratejinin genel ancak

örtücü nitelikte olması gerektiğidir. Bu sayede strateji yeni durumlara

göre kolay adapte olabilecek esneklikte ve kolay yaşatılabilecektir. Aksi

takdirde sadece rafları süsleyen kalın dokümantasyonlar tek seferliğine

oluşturulacak ve yaşatılmayacaktır.


Yazarın, her ne kadar kaynakla desteklememiş olmasa da, düşünce ve

tespitlerinin çoğu farklı bilimsel makalelerle ayrı ayrı işlenmiş ve

çözümlenmiş konuların bir damıtılması olarak nitelendirilebilir. Örneğin

stratejide esneklik ve yaratıcılığın önemi farklı ve daha uzun bilimsel

çalışmalarla adreslenmiş ve gerçekten de bu yazarın da bahsettiği gibi

önemli ve gerekli hususlar olduğu not edilmiştir. Bu karakteri

bakımından makale metodolojiye veya bilimsel detaya boğmadan aslında

biraz da hap niteliğinde bilgiler içermesi bakımından kompakt ve yararlı

bir karakter sergilemektedir.


# Makale 3 (TR-3/4)

Makale Adı Strategic Planning Research: Toward a Theory - Driven Agenda

Yazar(lar) Carola Wolf ve Steven W. Floyd


ve Tarih Journal of Management - 2013

EN-3/4


Makalede klasik ve düz stratejik planlama ve dokümantasyon

mantığından, nasıl durumsal ve adaptif stratejik planlama ve yönetim

mentaline evrim gösterildiğine ilişkin iyi rafine edilmiş bir yaklaşımla

okuyucu aydınlatılmaktadır.

Araştırmada son 30 yılın birikimlerinden damıtılmış bir stratejik

planlama çerçevesi oluşturulmuş ve daha da önemlisi stratejik planlama

bağlamında ileriye dönük önemli araştırma fırsatları hakkında önemli

bilgiler içerilmiştir.

Yazarlara göre günümüze kadar gelen stratejik planlama

araştırmalarının en önemli eksiği teori eksiğidir. Burada yazarlar teorinin

gerçek pratiklerle harmanlanması ve bu sayede gerçek ve temelli bir

teori oluşturularak organizasyonların istifadesine sunulması gerektiği

görüşündedirler. Yazarların bu bağlamdaki en büyük eleştirisi hala

stratejik planlama araştırmalarında belirsizlikten bahsedilmesidir.

Yapılan bunca çalışma ve edinime rağmen hala araştırmalarda

belirsizliklerin odakta işlenmesi yazarlar tarafından teorinin gelişmemiş

ve pratiğe entegre olmamış olmasından kaynaklanmaktadır. Yazarlar bu

tespitlerinde ziyadesiyle haklıdırlar. Günümüze kadar gelen bu büyük

bilgi birikiminden de kümülatif olarak yararlanma gereği açıktır.

EN-3/4


Önemli bir artı olarak, yazarlar makalelerinde daha fazla teoriye ihtiyaç

var derken bundan ne kastettiklerini geleceğe yönelik çalışmalar

başlığında listelemişlerdir. Bu sayede gerçekten yazarların son 30 yılda

yapılanlardan sonra yapılması gerekenleri işaret etmeleri önemli ve

değerli olarak not edilmiştir.


EN-3/4


Makale son 30 yıllık stratejik planlama araştırmalarını bütünüyle ele

alması açısından çok önemli bir araştırmanın sonucu olarak

nitelendirilebilir. Ancak eğer makalede son 30 yılda ısrarla dile getirilen

ve tüm araştırmalarda da tescillenen hususlar bir başlık altında madde

imleri halinde listelenebilseydi bu gerçekten son okuyucu için çok

değerli ve yararlı olurdu. Yazarlar zaten ilgili damıtmayı paragraflarda

dağınık bir biçimde yapmışlar ancak bunların hepsini tek bakışta

görebileceğimiz bir formda verselerdi makale çok daha güçlü olurdu.

EN-3/4


Makale son 30 yılda stratejik planlama hakkında yapılan araştırmaları

anlamlı ve metodolojik olarak yüksek nitelikli bir şeklide özetlemiş ve

son 30 yılda başlardaki klasik stratejik planlama modelinden

şimdilerdeki görgül (ampirik) modellere kadar var olan birçok çalışmayı

içermiştir.

Makalede işlenen önemli geleceğe yönelik araştırmalardan biri sosyal

bağlam ve stratejik planlama arasında keşfedilmesi gereken ilişkidir. Bu

bağlamda sorgulanması gereken önemli bir nokta stratejik planlamadaki

resmiyetin profesyonellikle ilişkili olup olmadığı ve öyle ise önemli

çıktılar ve kritik kararlar noktasında bu profesyonelliğin ne yönde bir

etkisi olduğudur. Ayrıca burada altı çizilen bir başka nokta ise

geleneklerin stratejik planlamayı etkileyip etkilemediğidir. Dolayısıyla

yazarlar stratejik planlamayı organizasyonun organik bağa sahip olduğu

ve içinde var olduğu çevre ve ortamla birlikte ele almak gerektiğini

vurgulamaktadırlar. Esasında bu tespitlerinde haklıdırlar. Stratejik

planlama pratikleri dâhil hemen hemen her organizasyonel faaliyet

bağlamsal ele alınmalıdır ve hepsi kendi bağlamında biriciktir.

Dolayısıyla bağlamlarından bağımsız başarı veya kayıp senaryoları

anlamlı olmayacaktır. Ancak, her şey kendi bağlamında biriciktir

yaklaşımı bilgi birikiminin gelişmesine olumsuz girdi sağlayabilir.

Mümkün mertebe ortak hususlar dikkate alınarak ve farklılar da hesaba

katılarak ancak ilerleme kaydedilebilecektir. Burada özellikle stratejik

planlama bağlamı için asıl olan organizasyonun çok iyi bir iş ve dış

analizden sonra amaçlarını ve hedeflerini belirlemesi ve tüm bunlar

sırasında ve amaçlarına ve hedeflerine yönelik işlemler alınırken

bağlamsak ve özel faktörlerin göz ardı edilmemesi ve bu sırada da temel


stratejik planlama prensiplerinin dikkatle ve itina ile uygulanmasıdır.

Genelde azami oranda pratiklerden yararlanan, bağlamsal özelde

gerçeklerle zenginleşen bir stratejik planlama ortamı gereklidir.

Yazarların önemle adresledikleri bir diğer husus ile stratejik planlamada

konfigürasyon teorisidir. Yazarlar iyi ve istendik stratejik planlama

ortamları geliştirmek için bu teoriyi ortaya atmakta ve kurgusal olarak ya

tüme varım ya da tümden gelim yoluyla ideal ve istendik

konfigürasyonların oluşturulabileceği savunmaktadırlar. Öyle ki; bu

sayede stratejik planlama unsurları tesis ve teşkil edilebilecektir.

Başlangıçta mantıklı görülse de bu metot veya teorinin maliyetli

olacağını düşünüyorum. Öyle ki, stratejik planlama zaten kendi içindeki

süreç yapısı ve sürekli geri besleme kurgusu ile bu konfigürasyon

teorisini dolaylı olarak ve doğal olarak gerçekleştiriyor zaten. Bence bu

bağlamda asıl olan stratejik planlamada öğrenen organizasyon ve geri

besleme mekanizmalarını aktif tutmak. Bu sayede zaten organizasyonlar

kendileri için ve özel amaçları için rafine ve olgun stratejik planlama

pratikleri geliştirebilirler.


# Makale 4 (EN-4/4)

Makale Adı Toward a theory of strategic information systems planning

Yazar(lar) Albert L. Lederer ve Hannu Salmela


ve Tarih Journal of Strategic Information Systems - 1996

EN-4/4


Stratejik bilgi sistemleri planlamanın birçok yararı vardır. Bunlar, yatırım

yapılacak bilgi sistemleri uygulamalarının belirlenmesi, organizasyonun

mevcut iş stratejilerine göre hâlihazırda sahip olduğu bilgi sistemlerini

kullanması, yeni iş stratejilerinin, teknoloji politikalarının ve mimarilerin

geliştirilmesine katkı sağlaması ve özünde organizasyonun bilgi

sistemleri stratejisi ile iş stratejisini hizalamasıdır. Öte yandan bu

planlamanın olmaması katlanan maliyetler, uyumsuz sistemler ve heba

edilen kaynaklar demektir. Bu nedenle bu planlama önemlidir.

Stratejik bilgi sistemleri planlamada iç çevre, dış çevre, planlama

kaynakları, planlama süreci, bilgi planı, planın uygulanması ve hizalama

temel unsurlar olarak değerlendirilebilir.

Stratejik bilgi sistemleri planlama teorisinde tespit edilen temel unsurlar

arasında aşağıdaki ilişkiler mevcuttur:

o İç çevre ve dış çevre dengeleri ve analizi ve planlama kaynakları

planlama sürecini olumlu yönde destekler. İç ve dış çevreyi iyi

tanımak ve beklentileri çok iyi tahlil etmek ve planlama için

gerekli ve beklenen tüm kaynakları sağlamak planlama sürecine

olumlu ve değerli katkı sağlar.

o Planlama süreci bilgi planının oluşturulması için bilgi ve girdi

sağlar. Planlama süreci iyi bir şekilde çalıştırılırsa sonucunda

ortaya çıkan şeyler bilgi planının temelini güçlendirir.

o Bilgi planı ilgili planın uygulama geçirilmesi için temel teşkil eder.

Plan ne kadar iyi ve rafine ise uygulaması o kadar verimli olur.

o İyi rafine edilmiş ve amaçlarla yoğurulmuş planın uygulanması

organizasyonun iş hedefleri ile bilgi sistemleri arasındaki dengeyi

kurar ve bunları istenen bağlamda birbirine hizalar. Dolayısıyla

organizasyon gerçek amaçlarına ulaşmada stratejik bilgi

sistemleri planlamasından azami ölçüde yarar elde etmiş olur.


EN-4/4


Her ne kadar geliştirilen modelin geliştirilmesi sırasında uygulanan

metodoloji hakkında bilgi vermese de çalışmanın özeti genel olarak

çalışma hakkında bilgi veren ve okuyucuyu okumak üzere motive eden

bir niteliktedir.

Makale stratejik bilgi sistemleri planlama ile ilgili önemli birçok diğer

çalışmayı referans göstermesi, uygulanan bilimsel metodolojinin detaylı

bir şekilde tarif edilmesi ve diğer çalışmalarla ilgisinin ve farkının ortaya

konması bakımından iyi bir araştırma örneği olduğunu açıkça belli

etmektedir.

Yazarlar hipotezlerini oluştururken sadece sezgisel değil hipotezlerine

yönelik bilimsel temelleri de gerekçelendirmiştir. Bu sayede stratejik

bilgi sistemleri planlamada söz konusu olan/olabilecek faktörler için

ilişkisellik ortaya konulmaya çalışılmıştır. Yazarın stratejik bilgi

sistemleri planlama için teori geliştirirken teori için söz konusu olan

faktörler için kurduğu her bir ilişkiyi ayrı bir başlık altından ve zengin

literatürle gerekçelendirmesi olumlu bir nokta olarak not edilmiştir.

Makalede tipik bir stratejik bilgi sistemleri planının içinde olması

gereken unsurlar kısaca açıklanmıştır. Bu da sürekli sözü edilen planın

aslında neler içerdiği bilgisini okuyucuya vermesi açısından doğru ve

yararlı bir uygulama olmuştur.

Makalede ayrıca tipik bir stratejik bilgi sistemi planlama süreci madde

madde kısa ve kolay anlaşılabilir şekilde içerilmiştir. Bu da genel

okuyucu kitlesi için bilgi veren olumlu bir husus olarak not edilmiştir.

EN-4/4


Makalede geliştirilen tüm teorinin ve ilişkilerin bir bütün olarak ele

alındığı ve tartışıldığı bir seksiyon eksik kalmaktadır. Böyle bir

seksiyonda yazarlar modellerini ortaya koymalı ve hatta diğer benzer

girişimlere nazaran kendi modellerinin uzunluklarını ve kısalıklarını

tartışmalıydırlar.

Yazarların kendi modellerini/teorilerini geliştirirken parça parça diğer

araştırmacıların çalışmalarından esinlendikleri ve bir teori önerdikleri

anlaşılmaktadır. Ancak bu hali ile çalışma oldukça başlangıç ve

iyileştirme açık bir karakter sergilemektedir. Öyle ki; yazarlar “teori” diye

tarif ettikleri şeyi bir bütün olarak ilişkisellikleri de içerecek şekilde

değerlendirmemmiş, doğrulamamış veya test etmemişlerdir. Her ne


kadar ilk bakışta önerilen teori hakkında olumsuz bir görüş oluşmasa

da, bilimsel olarak bir teori elde etmek ve dolayısıyla sunmak için ortaya

çıkan tüm modelin değerlendirilmesi, geçerli kılınması gereklidir.

Çalışmada bilgi sistemleri için stratejik planlama konusunda söz konusu

olabilecek faktörler arasında kurulan ilişkilerin sadece literatür temelli

olması iyileştirilmesi gereken bir husustur. Yazarların bu ilişkisellikleri

doğrulamaları veya doğrulanması gerektiği yönünde bilgi sağlamaları

makalede uygun olurdu.

Çalışmada diğer benzer teori girişimlerinden hiç bahsedilmemiştir.

Ancak burada yazarların bilgi sistemleri özelinde olmasa da, genel

olarak stratejik planlama teorisini ele almaları ve bunun stratejik bilgi

sistemleri planlama için ne kadar tatmin edici ve ay gelişmeye açık

olduğunu bir seksiyonda tartışmaları yararlı olabilirdi.

EN-4/4


Çalışma stratejik bilgi sistemleri planlamanın teorisini tarif etmeyi

amaçlamıştır. Pratikte yazarlar mevcut daha önceki çalışmaları baz

alarak stratejik bilgi sistemleri planlamanın içermesi gereken faktörler ve

bu faktörlerin birbirleri arasındaki ilişkileri çok üst seviyede ve genel

olarak açıklamışlardır. Her ne kadar yazarlar özellikle faktörler

arasındaki ilişkileri açıklarken veya temellendirirken sadece geçmiş

çalışmaların ortaya koyduğu teoriyi kullanmış ve varsaymış olsalar da,

oluşturdukları teori modeli iyi bir başlangıç olarak nitelendirilebilir.

Makale sayesinde en azından stratejik bilgi sistemleri planlama yaparken

neler dikkate alınmalı ve dikkate alınması gereken bu hususlar birbirleri

ile nasıl etkileşiyor sorusunun cevabı bulunabilmektedir. Yazarların eforu

iyi bir başlangıç olarak nitelendirilebilirse de, geliştirilen bu kompozit ve

kombine teorinin bir bütün olarak teori ve pratikte doğrulamaya ve

geçerli kılmaya muhtaç olduğu açıktır. Araştırmacılar önerdikleri teoriyi

birkaç vaka çalışması veya uzman görüşü ile doğrulamak ve geçerli

kılmak üzere ileri çalışmalar yaparlarsa, önerilen model hem mümkün

olan noktalarda rafine edilebilir hem de model temellendirilmiş ve bir

bütün olarak geçerli kılınmış olunabilir.

Bunlardan bağımsız olarak, çalışma her ne kadar biraz eski olsa da

özellikle çok ciddi bilgi sistemleri yatırımlarının stratejik gayelerle

yapıldığı günümüz organizasyonları için değerli sonuçlar veya önermeler

içermesi bakımından dikkate değerdir.


# Makale 5 (TR-1/4)

Makale Adı Bürokrasi, Strateji ve Örgütsel Öğrenme: Kamu Sektörü

Stratejik Planlarının Etkililiğinde Zihinsel Modellerin Rolü

Yazar(lar) Tuba Yiyit ve Sıtkı Çorbacıoğlu


ve Tarih

Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi İktisadi ve İdari

Bilimler Dergisi - 2009

TR-1/4


Max Weber, organizasyonları aynı tip hareket etmeye, aynı olaylar

karşısında aynı tepkileri vermeye ve benzer sorunlarda benzer çözümler

üretmeye sevk eden bürokratik yönetim anlayışının mimarlarındandır.

Bürokraside yazılı kurallarla belirlemiş hiyerarşik yapı organizasyonun

yapısına sağlamlık kazandırmayı amaçlar ve kurallara bağlı olmanın

getirdiği disiplin ve rasyonellik ise organizasyona nesnellik kazandırır ve

bu sayede organizasyon ile ilişki içinde olan herkese eşit davranılması

açısından önemli bir avantaj elde edilir.

Verimli ve etkin çalışan başarılı bürokratik yapılar elde etmek için

günümüzün hızla değişen, dinamik ve karmaşık çevresel şartlarına

uyum, öğrenme odaklı bir organizasyon kültürü gerektirmektedir.

Ekonomi, politika ve teknoloji alanlarındaki değişimlerin ve özellikle

gelişimlerin başlamasıyla organizasyonlarda bilgiye verilen önem artmış;

bilgi yaratma, edinme, aktarma ve sürekli kılma ihtiyacı doğmuştur.

En etkin öğrenme karşılıklı sorgulama ile ortaya çıkmaktadır. Sorgulayıcı,

varsayımları test edici ve öğrenmeyi teşvik eden modeller organizasyonel

öğrenme için etkin enstrümanlardır.

Kurumsal öğrenmenin kurumların hem kendi içinde hem de çevreyle

olan bilgi alışverişlerinde daha hızlı şekilde hareket edebilme, doğru ve

güvenilir bilgiye zamanında ulaşabilmesini sağlar.

Yeni kamu işletmeciliği anlayışı, kamu yönetimi ve kamu faaliyet alanının

ekonomik nitelikli olanlardan başlayarak küçültülüp daraltılması ve bu

daraltılan alanda kamu yönetiminin özel sektör tekniklerine göre

yönetilmesini savunmaktadır.

Stratejik planların amaçlarını incelendiğinde ilk olarak değişen çevreye

uyum sağlayabilen organizasyonlar oluşturma ve değişen çevreyi

algılayabilen, uyum sağlayarak güven duygusu geliştiren yönetici

yaratma düşüncesi sıklıkla karşılaşılmaktadır.


Stratejik planlama organizasyonlar açısından aynı zamanda bir öğrenme

süreci olarak kabul edilebilir. Stratejik planlama ile organizasyonlar

misyon, hedefler, gerçekler ve kaynaklar üzerine düşünmekte ve

kararlarına yön veren varsayımlar sorgulamaktadırlar.

Değişim ve adaptasyon odaklı zihinsel modeller, stratejik planların

hazırlanması sırasında yapılan çevre ve paydaş analizleri aracılığıyla

doğru ve yeterli bilgiye ulaşma, söz konusu bilgiyi organizasyon içinde

paylaşma ve stratejik kararlara dayanak yapma konusunda yararlı

olmaktadır.

TR-1/4


Karşı görüşleri de içermesi gerektiği açısından iyileştirmeye açık olsa da,

çalışmada iyi bir literatür araştırması ve raporlaması yapıldığı

değerlendirilebilir. Birçok ulusal ve uluslar arası çalışmanın bu makalenin

yazımı esnasında kullanıldığı görülmektedir.

Her ne kadar temellendirilmiş bir çözüm veya öneri üretilememiş olsa

da, çalışmada önemli bir probleme veya duruma ayrıca araştırma

konusuna işaret edilmektedir. Kamu kurumlarında stratejik planlama ve

bürokrasi ilişkisi özellikle Türkiye’de dikkate alınması gereken bir

araştırma konusudur.

Kurumsal öğrenme ve stratejik planlama arasında doğası gereği olan ve

yaşayan organik bağa vurgu yapması bakımından makale önemli bir

avantaja sahiptir.

TR-1/4


Çalışmada “özel sektör”, “kamu sektörü” veya “üçüncü sektör” tanımı ve

ayrımı yapılmaksızın, bürokratik sistem ve Max Weber’in düşüncelerinin

bu üç farklı sisteme göre bir tahlil ve çözümlemesi yapılmaksızın,

bürokrasinin tamamen kötü bir şey olduğu gibi bir yargı kurulması ve

bunun da sadece kamu kurumları ile ilişkilendirilmiş olması ciddi bir

iyileştirmeye açık husus olarak not edilmiştir. Bürokrasinin günümüzde

post modern ve kapitalist dengelerle uyum sağlamayan bir

kompozisyonu olduğu kabul edilebilir. Ancak asıl problemli husus

çalışmada bürokratik olarak yönetilmesi gereken organizasyonlarda

(Türkiye’deki çoğu kamu kurumu gibi) stratejik planlama yapılamaz


şeklinde yorumlanabilecek bir noktaya ulaşılmaya çalışılmasıdır.

Çalışmada bu denli iddialı bir söylemi destekleyebilecek herhangi bir

analiz veya sentez yer almamaktadır.

Her ne kadar yazarlar bürokrasiyi geçerliliğini yitirmiş ve günümüz

koşullarında uygulanamaz bir sistem olarak nitelemeye çalışmışlarsa da,

bu aşamada bürokratik yönetilen ve başarısız olan birkaç organizasyon

örneği vermemiş olmaları başka bir problemdir. Ayrıca bu türden bir

yargıya ulaşmak üzere yazarların mevcut sistemde bürokratik temelde iyi

yönetilen organizasyon örneklerine (Türk Silahlı Kuvvetleri, Savunma

Sanayii Müsteşarlığı (SSM), Sağlık Bakanlığı vb. gibi) yer vermemiş

olmaları makale açısından diğer bir iyileştirmeye açık husus olarak not

edilmelidir. Bu organizasyonlardan özellikle SSM etkin bir bürokrasi ile

yönetilmektedir ve stratejik planlama ve kurumsal öğrenme açısından

hatırı sayılır bir noktadadır.

Makalede bürokrasiden kendisini sıyırmış kamu kurumlarının stratejik

planlama açısından avantaj sahibi olacakları ve kurumsal öğrenmelerinin

bu sayede daha etkin gelişeceği ve bu sayede de strateji planlamanın asıl

esprisine ulaşılabileceği varsayılmıştır. Ancak bu varsayıma ilişkin bir

yaşanmış veya gerçek örnek gösterilmemiştir. Yazarlar eğer dünyada

gerçekten varsaydıkları bağlamda dönüşüm gerçekleştirmiş ve başarılı

olmuş birkaç organizasyon örneği gösterebilselerdi gerçekten makale

daha güçlü olabilirdi. Dünyada özellikle Birleşik Devletler’deki

Department of Defence yazarların bahsettiği türden bir dönüşümü çok

erken aşamalarda gerçekleştirmiştir. Hem kamu işletmeciliği hem de

bürokrasiyi örgütsel öğrenme ve esneklikle harmanlama açısından buna

benzer gerçek örneklerle makale zenginleştirilebilseydi daha etkili bir

makale olabilirdi.

Küçük bir husus ancak, makalede “enformasyon ve bilgi” şeklinde

kullanımlar mevcut. “Information” zaten “bilgi” demektir. Dolayısıyla

metinde yer alan “enformasyon ve bilgi” şeklindeki defaatle kullanım

katma değeri olmayan bir kullanım olarak nitelendirilebilir.

Makalede ciddi bir metodoloji eksikliği olduğu değerlendirilebilir. Her ne

kadar ortalama bir literatür araştırması içerse de yazarların ulaşmaya

çalıştıkları sonuç veya söyledikleri şeyi doğrulamak üzere izledikleri bir

metodoloji görülememiştir. Bu yönüyle yapılan çeşitli okumalardan

edinilen kişisel değerlendirmelerden öteye gidemeyecek makale, etkin ve

temelli bir metodoloji bölümü eksikliği göstermektedir.

Makalede özelikle ele alınan kamu işletmeciliği konusunun kurumsal

öğrenme, stratejik planlama ve bürokrasi konularıyla anlamlı bir şekilde

ilişkilendirilememiş olması diğer bir zafiyet olarak gözlemlenmektedir.


TR-1/4


Makale ancak orta seviyeli bir literatür özeti niteliği göstermektedir.

Çoğunlukla ve daldan dala atlayan nitelikte verilen bilgilerin, yazarlar

tarafından iyi harmonize edilmediği değerlendirilebilir. Çalışma giriş

kısmında “kamu sektöründe stratejik planlamanın istenilen faydaları

sağlaması için mevcut zihinsel modellerde ne yönde değişiklikler

yapılması gerektiğini araştırmaktadır” şeklinde ifade edilen amaca

yönelik bilimsel anlamda kredilendirilebilecek neredeyse hiçbir analiz

veya sentez içermemektedir.

Çalışmada tek yönlü bir yaklaşım geliştirildiği görülmektedir. Her ne

kadar yazarlar bürokratik sistemi eleştiren zaman zaman haklı

olabilecekleri hususları adreslemiş olsalar da, dünyada veya ülkemizde

bürokratik sistemlerle yönetilen ve pozisyonları ve amaçları bakımından

başarılı olarak nitelendirilebilecek örnek olaylar, kurumlar veya

durumlardan bahsetmemişlerdir. Bilimsel bir makalenin karşıt görüşe de

hatırı sayılır bir dozajda yer vermesi ve mümkün ise karşı savları

çürütmek üzere analizler geliştirmesi gerektiği yadsınamaz bir gerçektir.

Bürokrasinin kıvamının özellikle daha yoğun işendiği kamu kurumlarında

nasıl ayarlanırsa stratejik planlama ve kurumsal öğrenme için olumlu

fırsat yaratabileceği hususu güzel bir araştırma konusudur. Ancak

makale bu bağlamda çeşitli ön okumaların özetlenmesinin ötesinde

kayda değer sentez veya analizler içermekten uzak bir noktadadır.

Sonuçlara ulaşmak için etkin bir bilimsek metodoloji izleme, karşıt

görüşe de yer verme, bürokrasinin kaçınılmaz olduğu devlet ve kamu

teşkilleri açısından çok boyutlu bir değerlendirme yapma ve bürokrasi

özellikle çok kötü bir şeydir ve geçerliliğini yitirmiştir kesin yargısından

daha uzak bir menatalle tekrar kaleme alınması koşulu ile makale sektör

ve pratisyenler için ilgi uyandırabilecek ve değerli olabilecek sonuçlar

içermeye aday bir konuyu işlemektedir.

Kurumsal öğrenme her ne kadar çok değerli bir husus olsa da, yazarlar

tarafından makalede sihirli bir değnekmiş gibi lanse edilmesi çok uygun

bulunmamıştır. Organizasyonlar yaşayan ve organik iç ve dış

dengelerinde ve kurumsal prensiplerinde ve teamüllerinde stratejik

planlama için elverişli ortamlar geliştirmek ve yönetmek için kurumsal

öğrenmeye ihtiyaç duysalar da, stratejik planlama ve yönetim sadece

kurumsal öğrenme ile kotarılabilecek bir husus değildir.


# Makale 6 (TR-2/4)

Makale Adı Stratejik Yönetim ve Stratejik Planlama

Yazar(lar) Coşkun Can AKTAN


ve Tarih Çimento İşveren - 2008

TR-2/4


Makalede “stratejik yönetim” ve “stratejik planlama” kavramlarının genel

olarak aynı şeyler olmadığı tespitine yer verilmiştir. Bu önemli ve doğru

bir tespittir. Planlama stratejik yönetimin önemli bir boyutudur ancak

stratejik yönetim planlamadan ibaret değildir.

Rekabetçi dünya kondisyonları öncelikle stratejik planlama ardından da

stratejik yönetim kavramlarını ortaya çıkarmış ve organizasyonlar için

zorunlu kılmıştır.

Stratejik yönetim, bir organizasyonun ne yaptığını, varlık nedenini ve

gelecekte ulaşmak istediği hedefleri ortaya koyan etkin ve etkili bir

yönetim tekniğidir.

SWOT analizi kısaca organizasyonda iç ve dış durum değerlendirilmesi

yapılması demektir. Organizasyonda önce “iç durum analizi” yapılarak

organizasyonun güçlü ve zayıf yönleri ortaya konulur. Daha sonra da

“dış durum analizi” yapılarak organizasyonun rakip organizasyonlar

karşısındaki durumu, fırsatlar ve tehditler tespit edilmeye çalışılır.

Organizasyonun zayıf olduğu, ancak fırsatlarla karşı karşıya bulunduğu

durumda WO stratejisi izlemesi gerekir. Diğer bir ifade ile, organizasyon

sahip olduğu fırsatlardan istifade ederek güçlü konuma gelmeye ve

zayıflıklarını bertaraf etmeye çalışmalıdır. Organizasyonun güçlü olduğu,

ancak dış tehdit ve tehlikelerle karşı karşıya bulunduğu durumlarda ise

ST stratejisi izlemesi gerekir. Bu durumda organizasyon güçlü olduğu

yönleri avantaj olarak kullanarak, tehlikeleri ve tehditler yönetmeli veya

ortadan kaldırmalıdır.

Benchmarking kavramını “en iyi uygulamaların adaptasyonu” olarak

tanımlanabilir. Benchmarking, organizasyonun kendi içinde ve dışındaki

en iyi uygulamaların bulunması ve organizasyona etkin bir biçimde

uyarlanması demektir.


TR-2/4


Makale genel bir okuyucu kitlesine genel bir bilgi verecek kıvamda

hazırlanmış, sade, okunması ve anlaşılması kolay bir şekilde kaleme

alınmıştır.

Makalede stratejik yönetim ve planlama için iki önemli enstrüman olan

SWOT analizi ve benchmarking kavramları genel okuyucu kitlesi için

tatmin edici seviyede bilgi içermektedir.

Yazarın benchmarking kavramının sadece kıyaslama değil, en iyi

pratiklerin uyarlanması hususunu içerdiği bilgisinin altını çizmesi kayda

değer bir artı olarak not edilebilir.

TR-2/4


Makalenin giriş bölümünde makalede ne anlatıldığı, hangi bağlamda ne

kadar ve ne derinlikte bir bilgi verileceğine dair bilgi yoktur. Ayrıca

makalede girizgâhtan bağımsız bir özet bölümü de yer almamaktadır. Bu

nedenle makale hakkında genel bir bilgi edinilmek istenildiğinde sadece

bölüm başlıklarına bakmak gibi bir duruma düşülmektedir. Her ne kadar

bir jurnal makalesi olmasa da, bu makalenin de başında bir özet kısmı

yer alması veya giriş bölümünde kısaca makalenin genel çerçevesi

hakkında bilgi verilmesi uygun ve yararlı olurdu.

Büyük bir problem teşkil etmese de makalede küçük de olsa göze çarpan

editoryal hatalar olması makalenin genel kalitesine gölge düşürmektedir.

Göze çarpan küçük hatalar: “kararlı ol..” ifadesinde “..” kullanımı, “geçen

gün” ifadesinin “geçe gün” şeklinde kullanımı ve “doküman” ifadesinin

“doküman” şeklinde kullanımı.

Makalede stratejik yönetim ve dolayısıyla stratejik planlama pratik ve

uygulamaları için defaatle “üst yönetim” adres gösterilmiştir. Klasik ve

görece eskimiş bir yaklaşımın tezahürü olan bu adresleme günümüz

organizasyonları ve dinamikleri için doğru ve isabetli değildir. İyi

stratejik yönetim ve planlama pratiklerinde organizasyonun mümkün

mertebe her katmanından kişiler içerilmesi, olayın sadece üst yönetim ile

sınırlı tutulmamamsı gerekir. Bu açıdan değerlendirildiğinde makale

gerçekten iyileştirmeye açıktır. Şu hali ile makale stratejik yönetim ve

planlama pratikleri için sadece “üst yönetimi” göstererek yanlış ve

talihsiz bir bilgi vermektedir.

Makalede yer yer verilen bilgiler için referans eksikliği mevcuttur. Yazar

sık sık açık literatürden tanımlar vermiş ancak bu tanımlara ve yorumlara


ilişkin kaynaklar vermemiştir. Özellikle makalede hemen hemen her

bölümde literatürden alındığı çok bariz olan bilgilerin yazar tarafından

kaynak gösterilmeden nakledilmiş olması bilimsel olarak kabul edilebilir

değildir. Örneğin dördüncü bölümde verilen temel bilgiler için referans

gösterilmesi yararlı olurdu. Öte yandan yazarın bazı iddialı ifadeleri de

kaynağa muhtaçtır. Yazar makalenin bir bölümünde günümüz

organizasyonlarının çoğunun benchmarking ile ilgili olduğunu ifade

etmiştir. Bu ifade sezgisel olarak doğru olabilir ancak kaynakla teyit

edilmeye muhtaç bir bilgidir. Hangi organizasyonlar, dünyanın neresinde

yapılan çalışmaya veya araştırmaya göre böyle bir yargıya varıldığı

bilinmemektedir. Hem genel tanımlar hem de özel tespitler açısından bu

örnekleri çoğaltmak mümkündür. Esasta yazarın bu bakış açısı ile

referansları makalesinde daha dikkatle işlemesi ve görüşlerin sahiplerini

kredilendirmesi uygun bir hareket tarzı olurdu.

Yazarın “Stratejik yönetimin amacı organizasyonun gelecekteki

performansının artırılması, karlılık ve verimliliğinin yükseltilmesidir.”

İfadesi her zaman doğru değildir. Stratejik yönetimin amacı

organizasyonun amaçlarına ulaşmasıdır. Her organizasyon “kârlılık” veya

“performans iyileştirme” amacıyla stratejik yönetim yapmak zorunda

değildir. Dolayısıyla yazar bu ifadeyle maksadını aşmıştır.

TR-2/4


Makalenin bilimsel bir derinliği bulunmamaktadır. Zaten yer verildiği

dergi kapsamında da bilimsel derinlik beklenmediği aşikârdır. Makalede

klasik ve konvansiyonel bağlamda stratejik yönetim ve planlama

hakkında üst seviye bilgiler verilmektedir.

Makale stratejik yönetim araçlarından temel olanlarını kısa kısa

açıklanmış ve okuyucuda en azından isim seviyesinde yüzeysel bilgi

oluşturmada görece başarılı ve olgun bir yol izlemiştir.

Makalede temel ve basit bir stratejik yönetim kurgusu tarif edilmiş ve

ayrıca SWOT analizi ve benchmarking gibi iki temel önemli konu görece

detaylı olarak sadece sunulmuştur.

Makale hakkında genel olarak yapılabilecek bir başka yorum makalede

herhangi bir özel amaç güdülmeksizin sadece genel bir bilgi verilmesi

amacı güdüldüğü anlaşılmaktadır. Okunan makalede yazara dair

neredeyse hiçbir sentez görülememiştir. Yazar literatürde halihazırda var

olan bilgileri nakletmek amacıyla kısa soluklu ve derinleşme kaygısı

olmayan bir yazı kaleme almıştır.


# Makale 7 (TR-3/4)

Makale Adı Öğrenen Örgütlerde Stratejik Planlama ve Stratejik Öğrenme

Yazar(lar) Gülay Budak


ve Tarih D.E.Ü.İ.İ.B.F. Dergisi - 2000

TR-3/4


Öğrenen örgüt; bilgiyi yaratma, edinme ve aktarma, yeni bilgi ve

kavrayışları yansıtmak için davranışlarını değiştirme becerisine sahip

olan örgüttür. Bu bağlamda, öğrenen örgüt oluşturmak için dört temel

unsur söz konusudur. Bunlar, kişisel ustalıklar yaratma, sürekli gelişme

için zihin modelleri oluşturma, paylaşılan vizyon ve takım halinde

öğrenmedir.

Bir örgütün öğrenen olabilmesi için “bilen”, “anlayan” ve “düşünen”

karakterlerine sahip olması gerekir.

Rekabetin gerçek ve zorunlu olduğu ekonomik düzlemlerde strateji,

yenilik, ilerleme ve organizasyonun çevresiyle sürekli uyumunu

sağlamak ve değişiklikleri yönetmek üzere yapılan işlerin bütünü olarak

ifade edilebilir.

Stratejik öğrenme süreci “sürekli planlama”, “geliştirilmiş uygulama” ve

“derin düşünme” diye ifade edilebilecek kendini sürekli tekrar eden üç

temel unsurlu bir olaydır.

Öğrenen organizasyonlardaki stratejik planlamanın diğer

organizasyonlardaki stratejik planlama pratikleri ile karşılaştırılması

sonucunda tespit edilen en önemli husus öğrenen organizasyonun

geçmiş deneyimlerinden (olumlu veya olumsuz) sürekli yararlanıyor

olmasıdır.

Öğrenen örgütlerin stratejik planlamada fark yarattığı dört temel husus

vardır. Bunlar geçmişten öğrenme, çok olasılıklı geleceği öngörülmeme,

stratejik vizyon ve revizyonlar geliştirme ve açık ve mevcut olana odaklı

olmadır.

Organizasyonlar da tıpkı çalışanları gibi öğrenebilirler, ancak bu asla

çalışanları değersizleştirmez; aksine daha da değerli bir hale getirir. Öyle

ki; ancak iyi donanımlı ve öğrenen çalışanlar sayesinde organizasyon

öğrenebilmekte ve öğrenilen bilgili idame ettirip geliştirebilmektedir.


TR-3/4


Makale strateji geliştirme ve uygulama ile organizasyonun çevresi

arasında güçlü ve vazgeçilemez bir bağ olduğunu vurgulamış ve

çevreden bağımsız bir strateji geliştirmenin anlamı olmayacağına sözü

getirmiştir. Bu yönüyle stratejinin hem “içeri” hem de “dışarı” doğru bir

hareket tarzı olduğunu yazarın vurgulaması önemli bir unsur olmuştur.

Her ne kadar çeviri ve derleme niteliği çok yüksek olsa da, makale

stratejik planlama ve kurumsal öğrenme arasındaki bağa işaret etmesi

bakımından önemli bir özellik göstermektedir. Stratejik planlama ve

yönetim bir süreç işidir ve bu süreç belli periyotlarda organizasyonlarda

tekrarlanır. Asıl olan her bir süreç başlangıcında bir önceki sürecin

çıktılarını ve deneyimlerini anlamlı bir şekilde kullanmak ve onlardan

yararlanabilmektir.

TR-3/4


Makalenin özet kısmı makalenin içeriği, konusu ve kapsamı hakkında

genel bir bilgi sağlamamaktadır. Özet mevcut hali ile ortalama bir giriş

yapsa da, okuyucunun bu makalede ne sunulduğu ne kadar sunulduğu

hakkında bilgi edinmesini sağlamamaktadır. Bu yönüyle makalenin özet

kısmı gelişmeye açıktır.

Maalesef yazarın tüm eforu çeviri ve zayıf bir literatür taramasının

ötesine gidemeyecek nitelikte değerlendirilmiştir. Yazarın makalesinde

neredeyse kendisine ait hiçbir tespit, analiz veya sentez

bulunmamaktadır. Değerli ve anlamlı bilgilerin çoğunun referanslardan

alınarak bu makalede derlenmeye çalışıldığı görülmüştür.

Esasında yazarın klasik stratejik planlamada geçmiş öğrenme ve

deneyimlerin rolü yoktur vurgusu da doğru değildir. En temel ve klasik

stratejik planlama pratiği SWOT unsuru içermektedir. SWOT bir şekilde

organizasyonun geçmişini de ele aldığı bir araçtır.

Makale organizasyonun “öğrenen” karaktere bürünmesi için nasıl bir yol

izleyebileceğine ilişkin bir miktar bilgi veya referans içerebilirdi. Zira asıl

olan organizasyonların mevcut pratiklerinden “öğrenen” karaktere nasıl

kavuşacaklarıdır. Bu sayede stratejik planlarını yaparken organizasyonlar

daha ayakları yere basan ve gerçeklerle ve çevreyle harmonize bir

kurguya erişebilirler.


TR-3/4


Makale stratejik planlama, stratejik öğrenme, öğrenen organizasyon

kurgusunu ve ilişkilerini kendi çalışmalarında derinlemesine irdeleyen

Redding ve Catalanello’nun eserlerinin ortalama bir çevirisi olarak

nitelendirilebilir. Yazarın doğrudan ve fark edilebilir bir katkısı makalede

görülememiştir. Makale stratejik planlama ve yönetim pratikleri için

öğrenen organizasyon unsurunun önemli bir avantaj yarattığı gerçeğini

vurgulaması açısından önemlidir.

Yazarın çeviri ve derleme eforuna ek olarak konu hakkındaki fark

edilebilecek nitelikli kendi bilgi ve deneyimlerine de yer vermesi

makaleyi daha da zenginleştirebilirdi. Makalede tipik bir organizasyonun

hangi temel pratiklerle öğrenen veya etkin öğrenen bir karaktere

kavuşabileceği ve dolayısıyla stratejik planlama açısından fark

yaratabileceği tartışılabilirdi. Makale bu haliyle yeterli olmasa da temel

olarak öğrenen organizasyon kurgusunun stratejik planlama için

önemini vurgulaması açısından iyi bir okuma olarak nitelendirilebilir.


# Makale 8 (TR-4/4)

Makale Adı Kamuda Stratejik Planlamaya Dayalı Performans Yönetimi:

Türkiye Uygulaması ve Sorunlar

Yazar(lar) Şeref Efe


ve Tarih Sayıştay Dergisi - 2012

TR-4/4


Performans yönetimi özünde organizasyonun kaynaklarının önceden

belirlenen performans hedefleri doğrultusunda planlanmasını,

yönetilmesini ve izlenerek değerlendirilmesini içermektedir. Kamu

kuruluşlarında performans yönetimi kamu hizmetinin sonuçlarına

odaklanan verimlilik, ekonomiklik ve etkililik kavramları üzerine kurulu

bir yönetim anlayışı olarak görülebilir.

Kamu sektörünün verimli çalışmadığına ilişkin süregelen eleştiriler

performans yönetimine yönelişin altında yatan en önemli sebeplerden

biridir. Kamu kuruluşlarının verimsiz olmalarına yol açabilecek nedenler

yazar tarafından şu şekilde listelenmiştir: Kurumsal güdüler, personel

sınırlamaları, satın alma sınırlamaları, bütçeleme sınırlamaları, teşvik

unsurlarının olmaması ve riskten kaçınma.

Devlet Planlama Teşkilatı tarafından stratejik planlama çalışmalarını

yönlendirmek üzere hazırlanan “Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya

İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik” 2006 yılında yürürlüğe

girmiştir. Uygulayıcı kuruluşlara rehberlik etmek üzere ilk sürümü 2003

yılında hazırlanmış olan “Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu”

2006 yılında yenilenerek uygulamaya konulmuştur.

Sistemin etkin bir şekilde işlemesi için tüm kuruluşların hükümete /

başbakana, hükümetin de Meclise bu dokümanlarla/süreçlerle hesap

veriyor hale gelmesi gerekmektedir. Bu süreçler ciddiye alınmadığı,

sadece formalite gereği kâğıt üzerinde uygulandığı sürece performans

hesap verebilirliği sağlanamayacaktır.

Türkiye’de kamu yönetimi yapısının performans yönetimine elverişli

olduğu kuşkuludur. Son derece sınırlayıcı nitelikte olan kamu

kuruluşlarının yönetim sistemleri, personel rejimi, kamu varlıklarının

yönetim esasları, kamu mali yönetimi yapısı içinde yöneticilerin kamu

kaynaklarını en iyi şekilde kullanarak iyi hizmetler ve sonuçlar üretmeleri

güçtür.


Türkiye’de kamu kuruluşlarında stratejik planlamaya dayalı performans

yönetimi hususunda henüz istenen olgunluğa ulaşılamamasının nedeni

kuruluşlara kaynakları üzerinde yeterli tasarruf serbestliğinin

sağlanamaması ve stratejik yönetim sisteminin temel unsurlarının uygun

bir şekilde düzenlenip işletilmemesinden ve geliştirilmemesinden

kaynaklanmaktadır.

TR-4/4


Yazar performans yönetiminin temel kavramlarını sade ve yalın bir

şekilde makalede uygun dozajda içermiştir.

Makalede mevcut kamu kurumlarında hangi özelliklerin performansa

dayalı stratejik planlama konsepti ile temelde çelişkili olduğu açıkça ve

gereken detayda özetlenmiştir.

Makale özellikle ülkemizdeki son 10 yıla ilişkin stratejik planlamaya

dayalı performans yönetimi konusunda üst seviye ve genellikle tatmin

edici detayda bir tahlil içermiştir.

Yazarın makalenin merkezine oturttuğu etkililik, verimlilik ve

ekonomiklik kavramları kuşkusuz iyi bir stratejik planlama ve yönetimin

olmazsa olmazıdır. Yazarın bu hususları dikkatle ve makalenin odağında

işlemesi makalenin genel değerlendirmesinde kaydedilmeye değer

olumlu bir husus olarak not edilmiştir.

TR-4/4


Makalenin özet kısmı makalenin içeriği, konusu ve kapsamı hakkında

genel bir bilgi sağlamıyor. Özet mevcut hali ile iyi bir giriş yapsa da,

okuyucunun bu makalede ne sunulduğu ne kadar sunulduğu hakkında

bilgi edinmesini sağlamıyor. Bu yönüyle makalenin özet kısmı gelişmeye

açıktır. Esasında bu bilgi makalede giriş bölümünde mevcuttur.

Makalenin giriş bölümündeki son paragrafın makalenin özet kısmında da

yer alması uygun ve yararlı olurdu. Bu sayede okur makaleye daha fazla

motive olup daha etkin bir okumaya başlayabilirdi.

Yazarın Türkiye’deki mevcut problemleri başka dünya ülkelerinin yaşayıp

yaşamadıkları, yaşadılarsa nasıl çözüme ulaştıkları noktasında bilgiler

vermesi veya bunun için adres göstermesi uygun ve yararlı olurdu.


Yazar bazı önemli ifadeleri için kaynak göstermemektedir. Örneğin “bir

jet motoru alımında kamu prosedürlerinin fiyatı üçte bir oranında

artırdığı rapor edilmiştir.” ifadesi için herhangi bir kaynak gösterilmemiş

olması makalenin bilimsel derinliğine gölge düşürmektedir. Makaledeki

bu türden örnekleri çoğaltmak mümkündür, yazarın bu bakış açısı ile bu

önemli tespitler ve ifadeleri için kaynak göstermesi uygun ve gerekli

olacaktır.

Yazarın “kamu sektörünün çıktıları çoğunlukla karmaşıktır, çok sayıdadır

ve somut olarak belirlenemez; çıktının belirsiz olduğu durumlarda

verimlilik de fiilen belirsiz olacaktır ve ölçülemeyecektir” tespiti doğru ve

kabul edilebilir değildir. Halkın ilgili kurumdan aldığı hizmetteki

memnuiyet oranı bile ilgili etkinliğin ve verimliliğin tespiti noktasında

önemli ve olumlu bir unsurdur. Yazarın bu hususu görmezden gelmesi

kolay gerekçelendirilemez bir husus olarak not edilmiştir.

Yazar makalede bilimsel metot olarak çok açık bir beyanda

bulunmamıştır. Yazarın ulaştığı tespitleri son okuyucu olarak

desteklememek elde değil ancak yazarın özellikle bilimsel olarak hangi

yol ve yordam sonucunda düşüncelerini temellendirdiğine dair açık bir

beyanı ve açıklaması yararlı ve gerekli olacaktır.

TR-4/4


Yazar makalede genel olarak Türkiye’de stratejik planlamaya dayalı

performans yönetimine ilişkin neden amaca hizmet etmeyen bir sistemin

var olduğuna ilişkin çeşitli nedenleri damıtmıştır. Yazar akıcı bir dille ve

mümkün mertebe teknik detaya inmeden tüm okuyucu kitlesinin

kolaylıkla anlayabileceği bir dille yapısal ve teknik hangi problemlerin

Türkiye’de stratejik planlamaya dayalı performans yönetimini sekteye

uğrattığını açıklamıştır.

Yazarın makalesinin ana fikri performans yönetimi ve stratejik planlama

arasında yaşayan bir bağın tesis ve teşkil edilmesi için yapılması

gerekenler veya odaklanılması gereken alanlar olarak ifade edilebilir. Bu

yönüyle çalışma değerli bir çalışmadır. Özellikle stratejik planlama ve

stratejik yönetim tüm paydaşların etkin katılımını gerektirdiği için ve

gerçekçi amaç ve hedeflere gerçekçi şekillerle ve usullerle ulaşmak üzere

kanalize olmayı ve gerektikçe hesap vermeyi gerektirdiği için yazarın

Türkiye kamu kurumları bağlamında yaptığı tespitler önemli ve değerli

olarak değerlendirilebilir. Esasında yazarın tespitleri de tam bu

bağlamda gelişmiştir.


Yazar stratejik planlama ve yönetimin kağıt ve şekilsellikten çok daha

fazla öz ve fayda temelli olması gerektiğinin altını çizerek, stratejik

planlama ve yönetim için en temel motiveyi vurgulamıştır. Yazarın

temelde vurguladığı şey esasında stratejik planlama ve yönetimin amaç

değil araç olması gerektiğidir. Türkiye’de faaliyetler bir şekilde amaca

dönüştürüldüğü için, asıl amaç ıskalanmakta dolayısıyla asıl amaca

hizmet etmek üzere yapılması gereken düzenlemeler

tamamlanamamakta ve sistem sadece şekilsel olarak teşkil edilmektedir.

Her ne kadar daha fazla çözüm önerileri sunma ve dünyadaki diğer

benzer durumlarda işletilen mekanizmalarını özel olarak örneklemek

açılarından geliştirmeye açık olsa da, yazarın makalesi Türkiye’deki

kamu sektörü ve stratejik planlamaya dayalı performans yönetimini

güzel bir şekilde işleyen bir çalışma olması bakımından olumlu ve olgun

bir çalışma olarak değerlendirilmiştir.


Sonuç

Bu çalışma sonucunda edinilen bilgiler özetle ve temel hatları ile aşağıdaki şekilde

listelenebilir. Bu listelenen hususlar organizasyonlarda genelde stratejik yönetim

özelde de stratejik planlama açısından dikkate değer hususlar olarak damıtılmıştır.

Stratejik planlama veya stratejik yönetim sihirli bir değnek değildir.

Organizasyonların amaç ve hedeflerini gerçekçi ve yaratıcı bir şekilde

belirlemesi gerekir.

Stratejik planlama veya stratejik yönetim amaç değil araç olmalıdır.

Günümüzdeki rekabetçi koşullarda stratejik planlama ve yönetim bir tercih

değil zorunluluk haline gelmiştir.

Organizasyonlar için asıl ve değerli olan stratejik yönetimdir. Stratejik

planlama stratejik yönetim için gerekli bir unsurdur ancak yeterli değildir.

Stratejik planlama ve yönetim için esneklik çok önemli ve gereklidir.

Stratejik planlama ve yönetimde öğrenen organizasyonlar sabit ve yüksek bir

avantaja sahiptirler.

Hesap verebilirlik ve periyodik gözden geçirmeler stratejik yönetim için

olmazsa olmaz unsurlardır.

Özellikle bilişim sistemlerinin stratejik planlaması günümüz teknolojik

gelişmelerine paralel olarak çok önemli ve gerekli bir hale gelmiştir.

Stratejik planlama ve yönetim araçları stratejik planlama ve yönetimin asıl

esprisine gölge düşürmemeli organizasyonun odağında amaç ve hedeflerine

ulaşmak üzere aktif ve proaktif yönetim düstur edinilmelidir.

Özellikle kamu sektöründe performans temelli stratejik planlama ve yönetim

için kuruluşlara hem organizasyon hem de işletme olarak gerekli serbestiler

sağlanmalıdır.

Bilgi ve teknoloji yoğun olarak günümüz organizasyonlarının stratejik

planlama ve yönetimde en önemli enstrümanlarından biri benchmarking

olmalıdır. En iyi pratikler tespit edilmeli ve kurumlara kazandırılmalıdır.

Stratejik planlama ve yönetim sayesinde organizasyonlar güçlü yanlarıyla

muhtemel tehditleri, fırsatlarıyla da zayıflıkları ve zafiyetleri yönetebilir ve

üstesinden gelebilir olmalıdırlar.

Stratejik planlama ve yönetimde organizasyonun tüm katmanlarından anahtar

kişiler içerilerek mümkün mertebe farklı ve disiplinler arası bakış açıları ile

planlama ve yönetim pratikleri zenginleştirilmelidir.

Mustafa Değerli - 2013 - Stratejik Planlama ve Yönetim - Stratejik Planlama & Yönetim Hakkındaki...

Business

Transcript of Mustafa Değerli - 2013 - Stratejik Planlama ve Yönetim - Stratejik Planlama & Yönetim Hakkındaki...