UNIVERSITETI I PRISHTINES

Ligjerata te autorizuara nga lenda: Menaxhimi i dijes dhe inovacionet

Ymer Havolli

Dhjetor 2012

Ky tekst eshte nje permbledhje e ligjeratave nga lenda Menaxhimi I dijes dhe Inovacioneve ne Fakultetin Ekonomik te Prishtines. Pergaditjen e tije e kam filluar krahas pergaditjes se ligjeratave. Keshtu çdo gabim dhe citim I parregullt eshte per shkak te mungeses se kohes, mirepo kam qene I interesuar qe studenteve edhe ne kete forme t’u ofroje nje material baze prej nga do te orientohen ; literature shtese etj. I falenderoje studentet e vitit te III-te te drejtimit Menaxhment qe me angazhimin e tyre dhe qasjen ndaj kesaj lende me nxiten qe ta punoje kete material edhe ne kete forme- DRAFT.

PERMBAJTJA:

Hyrje

Qenia njerëzore - njeriu është burimi (resursi) më i rëndësishëm dhe i pazëvendësueshëm në

natyrë. Ai është qenie që e ka vetëdijen, është kureshtar me interesim të shprehur për ta njohur

rrethinën e tij, ka interesim për të mësuar, ka ide se si t'i forcojë aftësitë dhe shkathtësitë e veta,

të cilat do t'i nevojiten që të përballojë rrethinën dhe të mbijetojë në të. Të gjitha këto veçori dhe

shumë të tjera, janë cilësi vetëm për njeriun si qenie me inteligjencë dhe e aftë për të gjykuar.

Në botën bashkëkohore tanimë është vërtetuar se burimet njerëzore, edukimi dhe dituria e tyre

janë burime parësore të zhvillimit, të cilave shoqëritë u kushtojnë prioritetet në strategjitë dhe

politikat e tyre nacionale. Shumë ekonomi të zhvilluara, strategji të zhvillimit të tyre nacional e

kanë vënë pikërisht faktorin njeri dhe edukimin e tij permanent.

Zhvillimet ekonomike, teknologjike, si dhe konkurrenca në tregun e brendshëm dhe atë

ndërkombëtar, i nxisin ndërmarrjet që t'i përkrahin të punësuarit e tyre në ngritjen e

kapaciteteve të tyre nëpërmjet formave të ndryshme të edukimit plotësues e, në anën tjetër,

qëndron edhe interesimi i të punësuarve për ngritur kapacitet e tyre si kusht i përparimit në

karrierë.

Format e edukimit të rregullt, edukimit plotësues, rikualifikimi, kualifikimi – krijojnë kushte për

pozita të mira të punës. Zakonisht për njerëzit, të cilët teknika dhe teknologjia e re i shtyn

domosdoshmërisht për rinovimin e dijeve, pastaj pjesa tjetër ambicioze e cila synon ngritje në

karrierë, format e edukimit plotësues bëhen gjithnjë e më shumë atraktive. Prandaj sot

gjithandej është duke u promovuar sistemi mësimi gjatë tërë jetës - long life learning. Parësore

në tërë këtë llojllojshmëri të mundësive për arsim dhe zhvillim profesional, long-life learning,

është vetëdijësimi i burimeve njerëzore dhe menaxhmentit te ndërmarrjeve për rëndësinë dhe

përfitimet e përcjelljes së ndryshimeve në rrethinë dhe ngritjes së kapaciteteve në mënyrë të

vazhdueshme.

Me qëllim të forcimit të konkurrencës, iniciativës së lirë në sferën e shkollimit (programeve,

shërbimeve), rritjes së cilësisë së shkollimit, mundësive më të mëdha për zgjedhje të lirë të

profesionit etj., edukimi privat zë një vend të rëndësishëm te shumë shtete. Kjo llojllojshmëri

dhe fleksibilitet në ofertë ka për qëllim që t’i plotësojë sa më mirë kërkesat heterogjene të

njerëzve të interesuar. Mirëpo, kjo mund të funksionojë mirë në shtetet të cilat kanë zhvillim të

lartë ekonomik, të cilat i vendosin rregullat strikte të funksionimit dhe të monitorimit të cilësisë.

Përgatitja e burimeve njerëzore sipas nevojave të ekonomisë sot gjithkund në shtetet përreth

kërkon cilësi të lartë dhe reformim permanent të sistemit të edukimit. Kërkohet qasje e re për

krijimin e potencialit të ri, i cili mund t’u përshtatet ndërrimeve. Sistemi i edukimit duhet të jetë

në gjendje që, përveç plotësimit të nevojave të brendshme, të përgatisë dhe ofrojë njerëz edhe

për kërkesat jashtë vendit. Për këtë është me rëndësi komunikimi me bizneset dhe institucionet

e jashtme, me qëllim të përvetësimit të praktikave dhe metodologjive të cilat do të jenë të

mirëseardhura për njerëzit të cilët janë në proces të edukimit (mësimdhënësit, studentët,

nxënësit), të cilët kërkojnë dije aplikative, shkathtësi, aftësi që ata i bën konkurrentë në tregun e

punës.

Koncepti i të mësuarit gjatë gjithë jetës dhe ekonomia janë dy tema të reja, të cilat dominojnë në

shumë tubime shkencore dhe shumë shpesh do t’i hasim në shumë programe të qeverive. Këto

dy koncepte mbështeten në kërkesa të vazhdueshme për dituri përmes edukimit formal, i cili,

megjithatë, nuk siguron dituri të mjaftueshme për tërë jetën, prandaj njerëzit do të detyrohen që

ato njohuri t’i rinovojnë vazhdimisht përmes formave të tjera alternative, në mënyrë që t’i

rezistojnë konkurrencës në tregun e punës.

Mirëpo, rruga për aplikimin e këtij procesi te shtetet në tranzicion e edhe në Kosovë ka qenë

paksa më e vështirë në krahasim me vendet e tjera, për shkak të problemeve të grumbulluara

për një kohë të gjatë në ekonomi dhe në sistemin e edukimit. Në një situatën të tillë, sistemi i

edukimit duhet të ketë parasysh kërkesat që i shtron ky sektor, në mënyrë që të përcjellë

kërkesat e tregut të punës, për shkak se:

Tregu i punës ka ndryshuar rrënjësisht nga ai që më parë i referohej sistemi arsimor,

Sektori privat, investitorët e jashtëm dhe ndërmarrësia janë sfida të reja, të cilave duhet t’u

referohet sistemi i arsimit sot dhe në të ardhmen në shtetet në tranzicion e edhe në Kosovë

Ekonomitë e këtyre vendeve kanë nevojë që t’i aftësojnë njerëzit për hapjen e bizneseve të reja,

të vetëpunësohen dhe të hapin vende të reja të punës për shkak të papunësisë së theksuar.

Zhvillimi i ndërmarrësisë kërkon arsim cilësor, njerëz kreativë, me dije fleksibile, të aftë, të

motivuar dhe të prirur për zgjidhjen e problemeve. Kjo formë e edukimit nxit konkurrencën

profesionale dhe, në anën tjetër, bëhet edhe përcaktues i nevojave për mësim të vazhdueshëm, i

cili konvergjon me biznesin dhe në këtë mënyrë e përcakton pozitën e individit në jetën e

biznesit dhe në shoqëri.

Zhvillimi historik i menaxhimit të diturisë

Në shekullin e XVI-të, Francis Bacon shkruante që “Vetë Dija është pushtet”. Dhe kjo kurrë nuk

ka qenë më e vërtetë sesa tani në ditët tona1. Kur e tha kete Bacon sigurisht nuk e ka patur

parasysh se ndryshimet te cilat po vijne dhe te cilat kane ndodhur jane shume te shpejta dhe

dinamike. Pastaj, lidhja ne mes te bizneseve ne largesi shume te madhe ne mes vete,

komunikimi i shpejt i njerezve, menyra e pagesave dhe format tjera te komunikimit dhe bartjes

se dijeve jane aq te shpejta dhe dinamike në ditët e sotme te cilat njerëzit që janë marrë me

studimin e kësaj lëmie nuk kanë mund të marrin me mend zhvillimet me nje shpejtesi dhe

dinamike te tille qfare janë duke ndodhur sot.

1 British Council; Industria-kreative, fq 4

Zhvillimin e displinës shkencore menaxhimi i dijes e kanë për objekt të studimit mendimtare

dhe filozof te kohes bashkekohore te cilët përpiqen të argumentojnë rëndësinë e menaxhimit të

dijes për zhvillimet dhe ndryshimet të cilat janë duke ndodhur në rrethinë, pikrisht nga efekti i

diturisë. Nje kontribut te rendesishem ka dhene:

John Lock eshte perpjekur qe te veje kornizat e filozofise moderne, prejardhjes e kësaj filozofie,

është përpjekur të definojë kufijt saktesise si burim i diturisë . Të gjitha keto elemente sipas tijë

i studjone nje disipline qe quhet epistimiologjia. Në këtë përpjekje John Lock thot se njeriu

para se të lindë është tabula Rasa ( tabele e zbrazet). Mirëpo, me zhvilimin e tij të matutjeshem, duke

mësuar dhe duke punuar ai e plotëson këtë tabula rasa me informata të përdithshme )

Ekonomisti Fritz Machlup konsiderohet si njeri nder fillestaret e konceptit e shoqrise

informative.2 Ne vitin 1962 ai shkruan se industria e bazuar në dituri merr pjesë me 29% te

prodhimit kombetare te Amerikes. Ai për këtë ka pasur të drejtë, sepse , në ditët e sotshme

organizatat gjithnjë e mëë shumë janë duke i kushtuar vëmendja diturisë si njërin nga faktorët

kyq i cili atyre u krijonë përparësi konkurruese në treg. . Zhvillimet dhe rritja ekonomike në

shumë shtete ne Evropë e më gjërë, dëshmojnë se, prodhimi dhe zhvillimet në industri kohët e

fundit janë faktor kyç të rritjes ekonomike dhe mirëqenjes së atyre shteteve. Mirëpo brenda këtij

konstatimi qëndronë nxitësi i këtyre ndryshiomeve – dituria, e cila me hulumtimet e veta futë

ndryshime të reja si impute në formë të inovacioneve të cilat ndikojnë drejtëpërdrejt në rritjen e

GDP katër herë më shumë se sa inputi i kësaj industrie.

Michael Polany diturine e lidhe me me konceptin tacit knoëledge ( dituri e mshefur). Ai

kryesisht ka shkruar per procesin e e dijes se mshefur . Polany nuk ka folur për llojet tjera të

diturisë, mirëpo për diturinë e mshefur ( tacit) thotë se eshte dituri te cilet individet e bartin ne

mendjen e tyre , dhe per kete eshte shume veshtire te kihet qasje ne kete dituri.

Koncepti i menaxhimit te dijes hyri ne perdorim kur nje konzorcium i krijuar nga nje numer i

kompanive amerikane ne vitin 1989 e mori një inciativë që dituria të menaxhohet njësojë sikur të

gjitha asetet e kompanisë. . Pastaj fillojne edhe revistat e ndryshme qe ta trajtojne kete fushe te re

sikur Harëard Business Revieë. Organizatioanal Science etj.3

Mirepo kjo disipline filloje te zhvillohet edhe me shume, duke u fokusuar ne pergaditjen e

burimeve njerezore te organizates, pergatitje e cila eshte pergjegjesi emenaxhmentit te

organizates i cili ka per obligim te identifikoje ndryshimet qe vijne nga rrethina, dhe ne baze te

ketyre ndryshimeve te cilat duhet te implementohen ne organizate duhet te behen plotesimi i

dijeve te burimeve njerezore ne organizate. Sipas kësaj praktike, edhe sistemi i edukimit fillon

te jete pjese e ketyre ndryshimeve, duke i ndryshuiar planprogramet dhe duke i dhene hapsire

menaxhimit te dijes ne planprogramet e universiteteve.

Kjo displine shkencore eshte ne zhvillim e siper per shkak se materja te cilen e ka si baze te

shqyrtimit shkencor eshte e shkaperderdhur neper shume lemi shkencore. “ E vetmja e gje e

sigurt ne jeten korporative eshte, siguria se do te ndodhin ndryshime. Keto ndryshime jane

2 Fritz Machlup; the production and distribution of knoëledge in the United Stat, 1962 3 Shyqri llaci; menaxhimi dhe organizata e biznesit, teëorite dhe koncepte, Tirane 2008, fq38

shume me te shpejta, radikale, te fuqishme si asnjehere me pare ne historine tone.”4 Te vepruarit

dhe te menduarit ne menyre globale nuk eshte me vetem nje mundesi te cilen po perpiqemi ta

pranojme, veçmas shtetet ne tranzicion, por eshte nje nevoje per shkak te presionit te

konkurrences dhe veprimit me te gjere te kompanive ne shume tregje duke e pervetesuar

sintagmen: “ mendo globalisht, vepro lokalisht”ose prodho shume lire per perdorim masovik”.5

“Duke e konsideruar ate ( dijen), qe nga anikiteti biznest e organizuara kane krijuar perparesi

krahasues qe u ka mundesuar atyre qe tu sherbejne konsumatoreve ne menyre sa ma efiçiente,

maksimizimin e profitit, ndertimin e konsumatoreve lojal, pavaresisht se per çfare produkti

eshte fjala. Duke filluar para 15.000 vjeteve kjo perparesi eshte evidentuar si dituri e zgjedhur,

tregtaret, artistet, fizikantet, administrata shtetrore per te mbajtur shenime per rregullat e

shoqrise, rregulloret dhe dijen kumaltive. Kjo gjithashtu eshte bere nje evidence se kush ka

paguar per ndermarrjet e medha te asja kohe.”6

Ne mesopotami 5000 vjet me heret njerezit filluan ti humbin regjistrat dhe tabelat ne te cilat i

kane shkruar kontrat legale, vleresimet tatimore, shitjet dhe ligjet. Zgjedhja ishte te fillojne te

krijojne institucionin e pare te dedikuar menaxhimit te dijes, bibloteken. Neper bibloteka,

kryesisht ishin ne qendra te qytetit, grumbullimin e tabelave e benin nepermjet te njerezve

profesional per menaxhimin e dijes. Nje e keqe e kesaj praktike ishte koncentrimi i informatave ne

nje vend dhe te disa persona dhe keto ishin cak i ndeshkimeve ushtarake gjate luftrave te

ndryshme.”7

“Tani, njohja është një lidhje midis qenies që njeh / di (në gjuhën e filozofisë -subjektit) dhe

qenies që dëshirohet të njihet ose që është njohur që më parë (në gjuhën e filozofisë – objektit).

Çështjet që kanë të bëjnë me atë se cila prej këtyre elementeve të kësaj lidhjeje peshon më

shumë, ai që njeh apo ajo që njihet; mundësia apo pamundësia e njohjes; burimi, shtrirja,

hapësira, kufijtë e njohjes etj., përbëjnë lëndën e veçantë të degës së filozofisë të quajtur teoria e

njohjes apo epistemologjia”.8

Koncepti i diturise

Aristoteli ne vepren e tij Metafizika flet per diturine ne te cilen eshte shprehur se “të gjithë

njerëzit për nga natyra dëshirojnë të dinë”. Sërish sipas Aristotelit, kënaqësinë që e ndiejnë

njerëzit gjatë përdorimit të shqisave të tyre, p.sh. gjatë shikimit, dëgjimit etj., është prova më e

qartë për këtë sespse deshirojne te dijne.

“Njohja e thjeshtë / opinioni: Lloji më i përhapur i njohjes dhe të cilën të gjithë ne pak a shumë e

4 Rene Ttiesen; daniel ANDIESEN; Frank Lekan Depre; Creating high- performance companies through value-based,1999, fq.9 5 Po aty ; gr. Autoresh fq.9 6 Brayan Bergeron; Esential of Knoëledge Management, John Ëiley & Sons Inc, fq,1 7 Po aty fq.1. 8 Prof. Dr. Ahmed Arsllan; Hyrje ne filozofi, Kapitulli i parë i librit, Vadi Yayınları, Ankara, 1994 perkthyer nga nga turqishtja mr. Rejhan

Neziri http://www.el-hikmeh.net/files/hyrje_ne_filozofi_-_ahmed_arslan.pdf . fq.1

zotërojmë është njohja e thjeshtë, opinioni. Njohja e thjeshtë, ashtu siç tregon edhe vetë emri i

saj, nënkupton njohjen e rëndomtë të cilën njerëzit e fitojnë në jetën e tyre të përditshme pas disa

provave më të thjeshta. Burimi i kësaj njohjeje është struktura e përbashkët biologjike e të gjithë

njerëzve dhe përngjashmëria e rrethanave shoqërore në të cilat ata jetojnë. P. sh., qoftë gjeni,

qoftë një njeri i thjeshtë, të gjithë e dinë se shiu lag, se zjarri djeg; të kuqen e quan të kuqe,

sendet e nxehta i quan të nxehta etj. Po kështu, në saje të një njohjeje të këtillë njeriu thotë se “të

ushqyerit e largon urinë”, se “pas pranverës vjen vera” etj. Ky lloj njohjeje nuk është fituar si

rezultat i një metode të vetëdijshme kërkimi, porse fitohet pashmangshëm dhe pa qenë i

vetëdijshëm për të, ndaj dhe nga aspekti struktural është i pasistemuar. Ajo paraqitet si rezultat

i të jetuarit, i përdorimit të shqisave dhe eksperimenteve të llojit më të thjeshtë dhe nuk

mbështetet në ndonjë metodë të vetëdijshme.”9

Vërtet veçoria më e rëndësishme që njeriun e bën njeri gjithsesi është dëshira e tij për ta njohur

dhe mësuar botën që e rrethon, shoqërinë ku jeton, historinë dhe vetë vetveten me të gjitha

aspektet e saj.10

Për konceptin e diturisë thuhet se kemi;

njohje filozofike dhe

njohje shkencore 11

“Hapi më i drejtë që duhet hedhur gjatë përpjekjeve për ta kuptuar njohjen filozofike apo

filozofinë është të shikohet vetë puna që e kanë bërë njerëzit e quajtur filozofë përgjatë historisë.

Kur t’i qasemi kësaj çështjeje nga ky këndvështrim, do të shohim se filozofët në kohë të

ndryshme, në kultura të ndryshme, me qëllime të ndryshme dhe me funksione të ndryshme

kanë prodhuar filozofi të ndryshme konkrete.”12

”Dituria njerëzore (greq. anthroposofia) quhej edhe shkenca shpirtërore. Është filozofi e

themeluar nga Rudolf Shtajner. Puna e hershme e themeluesit të anthroposophy, Rudolf

Steiner, kulmoi në filozofinë e tij e Lirisë (përkthehet edhe si filozofi e aktivitet shpirtëror dhe të

menduarit intuitiv si një rrugë Shpirtërore). Këtu, Shtajner zhvilloi konceptin e vullnetit të lirë të

bazuar në përvojat e brendshme, sidomos ato që ndodhin në veprimtarinë krijuese të mendimit

të pavarur.13, Avitjen e tij Shtajneri e përshkruan si "shpirt-vëzhgime duke përdorur mënyra

shkencore". Idetë e tij i kanë rrënjët në kulturën lulëzuese gjermanike që përfundoi në filosofinë

kapërcyese të Hegelit, dhe Shelingut nga njëra ane, dhe në anën tjetër në veprat poetike dhe

shkencore të Gëtes, nga e cila ai u josh shumë. Shtajneri u ndikua thellë nga Franc

Brentano dhe Vilhelm Dilti.”14

9 Prof. Dr. Ahmed Arsllan; Hyrje ne filozofi, Kapitulli i parë i librit, Vadi Yayınları, Ankara, 1994 perkthyer nga nga turqishtja mr. Rejhan

Neziri http://www.el-hikmeh.net/files/hyrje_ne_filozofi_-_ahmed_arslan.pdf . fq.1

10 Prof. Dr. Ahmed Arsllan; Hyrje ne filozofi, Kapitulli i parë i librit, Vadi Yayınları, Ankara, 1994 perkthyer nga nga turqishtja mr. Rejhan

Neziri http://www.el-hikmeh.net/files/hyrje_ne_filozofi_-_ahmed_arslan.pdf . 11 Po aty 12 Po aty fq.1 13 Wikipedia: Robert McDermott; The essential Steiner, ISBN 0-6, pp, - 311, 392-5 14 http://sq.wikipedia.org/wiki/Dituria_njer[zore

Sociologjia e diturive shkencore është studimi i shkencës si aktivitet shoqëror, sidomos me ato

që kanë të bëjnë me "kushtet sociale dhe efektet e shkencës, si dhe me strukturat shoqërore dhe

proceset e veprimtarisë shkencore". 15

Kjo dituri per rrethinen mesohet me pervoje te gjate te cilen njeriu e ka fituar dhe e ka mesuar

duke perdorur shqisat e te prekurit, shijuarit, pamurit, degjuarit, nga te cilat njeriu ka krijuar

dituri per fenomene, zhvillime, dhe jeten.

Lidhur me diturine ka folur edhe Platoni ai te gjitha diturite I ka ndare ne dy grupe:

teorike dhe

praktike.

Ne kete ndarje, "diturite teorike" perfshijne çdo shqyrtim te kuptueshem mendor te te kuptuarit

të atyre lëndve te cilat në mënyrë te kthyeshme – në mënyrë prapavajtëse, ndikojnë në shpiertin

e individit, duke e ngritur dhe duke pasuruar ate. Ne forma te tjera kjo dituri eshte e

pavlefshme.

Ne dijet praktike Platoni para se gjithash rendite diturite te cilat, me dituri dhe shkathtesi te

caktuar, mund te prodhojne gjera te vlershme. Ne kete mund te renditen zejet; mjeksia,

inxhinieret, artistet, muzikantet, piktoret, skulptura.

Nderkaq Aristoteli ka bere nje ndarje tjeter te diturive nga ajo e Platonit

Teorike,

Praktike,

Poetike

Dituria ( edhe "dija" apo "dijenia", dhe "njohuria" nganjëherë) është informacioni (lajmi) i

përvetësuar nga një person, organizatë apo ndonjë qënie tjetër. Dituria është dijenia dhe kuptimi

i ngjarjeve, së vërtetës apo njohurive të përftuara nëpërmjet mësimit, përvojës, arsyes

ose botëkuptimit (së dyti), apo nëpërmjet brendashikimit (së pari). Dituria është

vetëndërgjegjja e të zotëruarit të informacioneve të lidhura ndërmjet tyre të cilat, të marra

veçmas, kanë një vlerë dhe një përdorim më të vogël. Dituria është kuptimi i besueshëm i një

çështjeje, mundësisht me aftësinë e përdorimit të tij për një qëllim të caktuar.16

Te gjithe njerezit per nga natuyra tentojne qe ta arrijne diturine; deshmi per kete eshte knaqesia

e shkaktuar nga knaqesia e perjetuar nga diturite: ne te vertete, edhe per shkak te vlereshmerise

ajo vetvetiu na pelqen, dhe ne menyre te veçante dituria vizuele me shume se te tjeret.

Aristoteli në veprën e vet Metafizika thotë: Ne te pamurit e çmojme mbi te gjitha , jo vetem qe

te mund te punojme , por edhe nën sypozimin se nuk deshirojme kurgje te punojme. Shkak per

kete eshte se prej te gjitha ndjenjave tona, te pamurit eshte ajo ndjenje nepermjet te te cilies ne

fitojme me se shumti dituri dhe zbulojme shume ndryshim e. 17

15 http://en.wikipedia.org/wiki/Sociology_of_scientific_knowledge 16 http://sq.wikipedia.org/wiki/Dituria 17 Aristoteli; Metafizika, fq 3

Frank Blacklear (1995) shenoi se dituria eshte shume komplekse. Dituria paraqet qartësinë, është

e shpërndar në individ, ka karakteristika individuale, mendore, zhvillimore, verbale etj.18

Ai i kategorizon format e diturive ne organizate;

Dituritë të cilat janë të instaluara në rregullat, procedurat e ndërmarrjeve

Dituritë si kuptim kolektiv, si vlera, si besime

Dituritë si diçka që është e mishruar në praktikë , ekspertizë, kompetencat dhe aftesite e

anetareve kyç te organizates .

Dituria konsiderohet si asset shume i rendesishem dhe paraqet faktorin kritik per nje

organizate. Ne nje konkurrence nderkombetare, ....roli i diturise si aset strategjik po behet

gjithnje e me i theksuar. Globalizimi dhe dinamika e rrethines se biznesit domosdoshmerisht

ndermarrjet duhet ta kapitalizojne diversitetin e tyre edhe pertej kufive nese deshirojne ta rrisin

profitabilitetin.19

Për dallim nga kapitali dhe mjetet, dituria e koncentruar te burimet njerëzore ka efekte

multiplifikuese. Ajo i shërben organizatës në plotësimin e objketivave të saj, rritjen e fitimit etj.

Miëpo, shërben eshe për të mirën e shoqërisë më gjërë . Dituria është nxitëse e ndryshimeve

dhe krijuese e vlerave të reja, krijuese e të mirave materiale dhe shërbimeve që ndërmarrjet i

ofrojnë kësaj shoqërie. Nëse është zbuluar diçka e re- risi, ne mund të theni se burimin e ka në

dije, është zbuluar një dituri, përvojë e re e cila është në të mirë të organizatës dhe të shoqrisë e

cila i shfrytëzon prodhimet dhe shërbimet e sajë. Një gjë tjetër që vlen të përmendet është se

krijuesi i diturisë e ka të vështirë për ta parandaluar përdorimin e saj prej të tjerëve.

Instrumentet siç janë marrëveshjet e fshehta tregtare, të drejtat e autorit dhe markat tregtare i

ofrojnë krijuesit një lloj mbrojtjeje. Mirepo shperndarja gjithesesi do te ndodhe, ajo do te

transferohet nga nje vend ne vendin tjeter, nepermjet produkteve, sherbimeve.

Ekzistojnë lloje të ndryshme të diturisë:

Të dish çka (knoë-ëhat), ose dituria mbi faktet, që dita ditës po bëhet më e parëndësishme,

Të dish pse (knoë-ëhy), është dituria mbi natyrën e globit, shoqërinë dhe mendjen njerëzore,

Të dish kush (knoë-ëho), i referohet botës së marrëdhënieve shoqërore dhe është dituria se

kush çka dinë dhe kush çka mund të bëjë. Të njohësh njerëzit e duhur nganjëherë është më e

rëndësishme për inovacionet sesa të kesh dituri mbi principet shkencore,

Të dish ku (knoë-ëhere) dhe të dish kur (knoë-ëhen) çdo herë e më shumë po bëhen më të

rëndësishme në ekonominë fleksibile dhe dinamike.

Të dish si (knoë-hoë), i referohet shkathtësive, aftësisë për të bërë gjërat në praktikë.20

Ka edhe autor te tjere te cilet flasin per dijen sikur qe eshte Brauner I cili I njeh dy lloj

diturishe: dituria declarative dhe dituria procedurale.21

18 Frank Blacklear; Knowledge, Knowledge Work and Organizations: An Overview and Interpretation 19 Danny Ardianto & Kerry Tanner, : knowledge governance, knowledge management in multinational companies, Case study

Siemens; Caulfield School of Information Technology, Monash University,

Melbourne, Australia 20 Lundvall&Johnson 1994, The Social Dimension of The Learning Economy, fq 4

21 Elisabeth Brauner:The book of Knoëledge

Dituria deklarative perfshin permbajtjne dhe cilësinë e dijes. Kjo dituri zakonisht është e

njohur nga njerëzit që e menaxhojnë dijen dhe njerëzit që bashkëpunojnë me personat që e

posedojne. Pra për këta njerëz dihet se çka dinë personi I caktuar dhe i dinë benefitet nga ajo

dituri qe ai njeri e posedon. Dituria deklarative është dituri per marredheniet dhe menyren e

te kuptuarit te objktit, ngjarjeve dhe proceseve. Kjo dituri sherben per pershkrimin e

informatave te rendesishme që shërben per zgjidhjen e problemeve te rendesishme, marrjen e

vendimeve te rendesishme, pershkrimin e objektit dhe fakteve, perkatesisht ne mes te

objektit/ fakteve dhe pershkrimi e tyre.

Dituria procedurale – kjo dituri zakonisht thuhet se njerezit e kësaj kategorie dine me

shumë , se sa që ata janë në gjendje ta shprehin ose prezentojnë. Mbrenda diturisë

procedurale duhet të përfshihet edhe strategjia e nxënjes dhe të vlerësimit të diturisë.

Strategjia për fitimin e diturisë përfshin shfrytëzimin e elementeve ndimëse të cilët krijojnë

mundësi që procesi i të mësuarit dhe ajo që mësohet të mbahen më leht mend, shqyrtohen

edhe përspektivat e ndryshme të cilat krijojne rrethana dhe mundësi që gëerat t’I shqyrtojmë

nga pozicione të ndryshme sikur është ; pozicioni i bashkëpunetorit , pozicioni i partnerit,

pozicioni i atijë që kërkon për të nxënë dituri etj. Ndërkaq vlerësimi i diturisë kërkon një

proces që fillon dhe ka një përfundim të nxënies së dijes, ka një procedure që ëshgtë

sistemore, për ate edhe quhet dituri procedurale sepse duhet të ndiqen rregulla dhe

procedura pëer fitimin e diturisë.

Raportet ne mes te diturise deklarative , procedural, ose eksplicite dhe implicite

Dija Eksplicite Dituria Implicite

Dituria

deklarative

• Ta dish ate (Ryle,1969)

• permban diturine per boten – dituri e

vetedijshme (Anderson, 1995)

• gjendja kognitive e kryerjes se

detyrave(Anderson, 1995)

• Verbalizimi i mundshem dhe i

nevojshem (Anderson, 1995)

• E mundur Metadituria

• Nuk ka vetedije, e fituar ne menyre implicite ,

mesimi i rastesishem (Berry & Dienes, 1993)

• mundesohet pergaditja edhe pse nuk ka

njohuri per burimin e informatave

• ma pak manipulative (Berry & Dienes, 1993)

• Prezentimi me raste, shembuj, lidhshmeri me e

madhe me realitetin, pa transferim (Berry &

Dienes, 1993)

• Nuk eshte e mundur metadituria (Chan, 1992,

Berry & Dienes, 1993)

Dituria

Procedurale

• Me dite si (Ryle,1969)

• Gjendja associative e zgjedhjes se

problemeve (Anderson, 1995)

• Tranzicioni nga prezentimi deklarativ

drejt prezentimit procedural (Anderson,

1995)

• Verbalizmi i mundshem edhe pse nuk

eshte i nevojshem (Anderson, 1995)

• eshte e mundshme metadija

• nuk eshte e nevojshme te pengohet kognitivja

• e paqellimshme , automatike, , mungese

kontrolle pa perpjekje (Frensch, 1998 )

• Menyra autonome e zgjedhjes se problemeve

(Anderson, 1995)

• Humbja e mundsise potenciale per pershkrim

verbal (Anderson, 1998 )

• nuk eshte e mundshme metadija

Metadituria do te thote – dituria per diturine; shfrytezohet per zgjedhjen e diturise të

nevojshme për zgjedhjen e ndonjë problemi nga nje fushe te caktuara.

Dituri Heuristike – rregullat e te menduarit te drejte te bazuara ne pervoje, intuite, shkathtesi –

dituria empirike eshte dituria e fituar me eksperiencë, edukimi formal dhe zhvillim me forma te

ndryshme ne mesin e tyre edhe trajnimet. Dituria nenkuptuar është dituri e fituar nga

eksperienca në vend të asaj të fituar nga edukimi formal dhe trajnimet. Në ekonominë e diturisë

nuk ka alternativë për prosperitet nëse të mësuarit dhe të krijuarit e diturisë nuk janë të

rëndësisë primare.

Kapaciteti i një vendi për të përfituar nga ekonomia e diturisë varet se sa shpejt ajo mund të

bëhet një “ekonomi e të mësuarit”. Të mësuarit nuk nënkupton vetëm përdorimin e teknologjisë

për të krijuar qasje në diturinë globale, por nënkupton përdorimin e diturisë për të komunikuar

me njerëz me qëllim të zhvillimit në ekonomi, zhvillimeve në fushën e inovacioneve etj. Në

përgjithësi zhvillimet ekonomike, shkencore, dhe komunikimi mbështeten në dije. Duke i

ngritur kapacitetet e tyre njerëzit e involvuar në proceset e prodhimit apo shërbimeve në

organizatë krijojnë kushte për ti zhvilluar vlera të reja përdoruese, të krijojnë pasuri e cila

ndryshon pozitën dhe gjendjen sociale. Zhvillimet ekonomike dhe shoqërore sot nga të

punësuarit kërkojnë që edukimi të jet më pak i fokusuar në atë se si të transferohen informatat

dhe më shumë të fokusohen në drejtim të asaj se si të mësojnë vet. Ikujiro Nonaka sygjeronë se

dituria eshte pjesë e individëve dhe pjesë që i përket kolektivitetit. 22

Autore te ndryshem pajtohen se dituria rrjedh nga eksperienca individuale dhe kolektive, nga

eksperienca e punës qe e fiton individi dhe barte ne ekipe. Kjo dituri te shumten është e

shpërndarë në mes të anëtarëve të nje grupi te veçant të komunitetit sikur qe është ekipi në një

ndërmarrje.

Është me rëndësi qe ne procesin e definimit te diturise dhe llojeve te tyre te behet dallimi mes

komponenteve qe e perbejne diturine. Ky dalllim është i rëndësishëm për identifikuar procesin e

22 Ikujiro Nonaka ; The Knowledge-Creating Company- MANAGING FOR THE LONG TERM 1991

e fitimit te diturise. Prandaj është e rëndësishme që të bëhet dallimi ne mes të të dhënave,

informatave dhe diturive:

Te dhenat perbehen nga disa fakte bazike-ato ne te vertete janë bazë themelore të

informatave.

Informatat jane te dhena te cilat janë përpunuara në një menyrë në të cilen jane

kuptimplote per individet,jane te disponueshme per secilin qe ka deshire, ne bazë të të

cilave mund të mirren vendime. Drucker(1988)’informatat jane te dhena te pajisura me

kuptim dhe qellim’.

Dituritë janë informata që shfrytëzohen per qëllime zhvillimore, ato munden me qenë

personale dhe shpesh e paprekshme dhe te paarritshme

Epistimologjia

Njera nga pyetjet fundamentale e cila i preokupon mendimtaret, filozofet, dhe disiplina te

ndryshme shkencore, per gjate gjithe historise ka qene pyetja: çka eshte dituria?

Ne kete kerkim kemi ardhe deri te nje dege e filozofise e cila mirret me teorine e dijes. Kjo dege

e filozofise mirret me lindjen, karakteristikat, metodat dhe teresine e diturive njerezore. Kjo

disipline filozofike per dijen gjenezen dhe rrjedhjat e saj fillet i ka nga antika. Fillimet i gjejme

ne filozofine e Platonit dhe dhe ne veprat e Aristotelit. Nderkaq epistomiologjia ka filluar te

dominohet me mendim perdimor filozofik me Dekart-in dhe Lok-un me diskutimet e tyre per

rendesine e konceptit “ a priori” dhe “ a pasteriori” me rastin e fitim te diturive per diçka.

Epistemologjia ( rrjedh nga fjala greke epistom qe do te thote- besim, dituri; logos- shpjegim,

fjale, kuptim) ose shkencë. Ose teoria e diturise eshte dege e filozofise perendimore qe e studion

natyren dhe qellimin e diturise dhe besimit. Fjala epistemologji u perdor per here te pare nga

filozofi Skocez Xheims Fredrik Ferrier. Ne filozofine indiane perdoret fjala “ Paramana si

barasvlershme me epistemiologjine.

Episttemilogjia merret me studimin dhe rishqyrtimin e natyres se diturise dhe marredheniet e saj

me te verteteten, besimin dhe shfajsimin ( perligjen). Ajo gjithashtu merret me prejardhjen e

diturise; çfare eshte dituria, si fitohet ajo, çfare dine njerezit,.23

Tani, njohja ( dituria) është një lidhje midis qenies që njeh / di (në gjuhën e filozofisë -subjektit)

dhe qenies që dëshirohet të njihet ose që është njohur që më parë (në gjuhën e filozofisë –

objektit). Çështjet që kanë të bëjnë me atë se cila prej këtyre elementeve të kësaj lidhjeje peshon

më shumë, ai që njeh apo ajo që njihet; mundësia apo pamundësia e njohjes; burimi, shtrirja,

hapësira, kufijtë e njohjes etj., përbëjnë lëndën e veçantë të degës së filozofisë të quajtur teoria e

njohjes (dijes) apo epistemologjia. 24

23 http://en.wikipedia.org/wiki/Epistemology 24 Prof. Dr. Ahmed Arsllan; Hyrje ne filozofi, Kapitulli i parë i librit, Vadi Yayınları, Ankara, 1994 perkthyer nga nga turqishtja mr. Rejhan

Neziri http://www.el-hikmeh.net/files/hyrje_ne_filozofi_-_ahmed_arslan.pdf .

Llojet e diturive

Siç eshte diskutuar diturite munden me qene te qarta- explicite dhe te nenkuptueshme-

implicite. Dituritë e qarta mund te kodifikohen-jane te ruajtura dhe te gatshme te cilat mund te

ruhen ne baza te te te dhenave, ne intranet te korporates dhe ne portofoliot e pronave

intelektuale. Njohurite e nenkuptueshme egzistojne ne mendjet e njerezve. Eshte e veshtire qe te

artikulohet ne te shkruar dhe te sigorohet nepermes eksperiences personale.25

Asetet e diturise jane dituri ne kuptim:

te tregut,

të produkteve teknologjisë dhe

të organizimit të cilat ndonje biznes I posedon ose I nevoiten e te cilat atij I mundesojne te

gjeneroje profit, t’I rrite vlerat .

Menaxhimi i diturise nuk ka te beje vetem me menaxhimin e aseteve te diturise , por ka te beje

me menaxhimin e proceseve duke perfshire:

zhvillimin e diturise,

konzervimin e saj diturie,

perdorimin e saje dhe

shperndarjen e saje.

Prandaj, menaxhimi i diturise perfshin identifikimin dhe analizimin e aseteve te disponueshme

te diturise te cilat kane te bejene me biznesin proceset, planifikimin dhe kontrollen e aktiviteteve

qe duhet te zhvillohen sikur asestet dhe proceset te cilat sjellin dituri te reja, ndryshime brenda

organizates, dhe mund te sjellin ndryshime edhe me te medha ne rrethine.

Dituria tanimë vlerësohet të jetë kapital i ndërmarrjes. Ky kapital është i grumbulluar në kokat e

njerëzve të cilët ajo i punëson. Prandaj, kohët e fundit njëra prej çështjeve të cilës ndërmarrjet

më së shumti i kushtojnë kujdes është pikërisht dituria dhe menaxhimi i saj. Menaxhimi i

diturisë është proces i krijimit, mbledhjes dhe i shfrytëzimit të diturisë, me qëllim të rritjes së

performansave të individit dhe të ndërmarrjes.

Menaxhimi i diturisë synon krijimin e kushteve që të shfrytëzohet dituria e njerëzve - të

punësuarve, të rriten rezultatet afariste të ndërmarrjes dhe që asaj nëpërmjet rritjes t’i rikthehet

kapitali i investuar në burimet njerëzore.

Dituria të cilën e posedon ndërmarrja konsiderohet si kapital intelektual i saj. Ndërkaq, dituria e

mbyllur në kokat e njerëzve e cila nuk prodhon efekte të cilat duhet të rezultojnë me fitim të

ndërmarrjes, nuk mund të konsiderohet si kapital. Kjo do të thotë se është mjaft e rëndësishme

që dituria të shfrytëzohet në aktivitetet afariste të ndërmarrjes dhe kjo të jet përparësi

konkurruese në treg ndaj partnerëve të tjerë afaristë. Në këtë rast e rëndësishme është që dituria

të shndërrohet në një burim dinamik që prodhon efekte të matshme të cila mund të

shfrytëzohen në mënyrë të pandërprerë.

25 William D. Stillëell; Tacit Knowledge And The Work Of Ikujiro Nonaka: Adaptations of Polanyi in a Business Context,fq19

Dituria është sinonim për njohuritë individuale dhe kolektive, për informatat dhe njohuritë

shkencore të cilat janë të strukturuara dhe të cilat kanë vlerë. Dituria gjeneron nga burime të

ndryshme dhe transformohet nëpërmjet metodave të ndryshme sikur:

metoda e shqyrtimit,

e krahasimit dhe

e lidhshmërisë në mes shkakut e pasojës.

Transformimi i diturisë mbështetet në informata, përvojë, në njohuri nga e kaluara, nga të cilat

mund të gjykojmë për ngjarjet aktuale dhe për situatat e reja në të ardhmen. Prandaj, edhe në

ndërmarrje aplikimi i diturisë, veçmas në procesin e vendosjes, mbështetet në të gjitha këto

komponente që i thamë më lart. Mirëpo, dy prej tyre paraqesin bazën për këtë:

Të dhënat - të cilat mund të jenë ngjarje objektive - reale apo dukuri të cilat grumbullohen,

përpunohen dhe organizohen, për t’u përdorur në momentin e duhur si informatë. Të

dhënat e papërpunuara, të pastrukturuara, nuk paraqesin kurrfarë burimi dhe kurrfarë

informate.

Informatat – të cilat mund të jenë porosi e dhënë në formë të dokumentit, në formë të

komunikimit të drejtpërdrejtë apo audio-vizuel. Bashkësia e të dhënave të përpunuara

paraqet bazë të mirë për informata. Informata është elementi më i rëndësishëm për

individin, ekipin apo kolektivin gjatë përgatitjes dhe marrjes së vendimeve. Nëse të

dhënat kanë bazë të sigurt dhe janë përpunuar si duhet, atëherë ato mund shndërrohen

në informata, ndërkaq kreatori i tyre mund t’i përdorë ato si bazë për marrjen e

vendimeve të rëndësishme afariste. Të gjitha të dhënat dhe informatat e përpunuara kanë

vlerën dhe çmimin e tyre. Ai që e ka informatën në kohën e duhur, në vendin e duhur

dhe me çmim të duhur, ai e ka përparësinë në treg.

Dituria eshte shfrytezim I plote I informatave dhe te dhenave, me te cilat jane te paisur njerezit

ne forme te aftesive te njerezve , kompetencave, ideve, motivim etj.

Ne ekonomine e sotme, dituritë jane njerezit, sepse ata e posedojne ate, dituria eshte para sepse

ajo ploteson kerkesat e konsumatoreve, dituria eshte sistem per ngritjen e aftesive prodhuese

ose sherbyese, perkatesisht ajo ndikon drejteperdrejt ne suksesin e organizates, fuqine e saje

ekonomike, dhe ne aftesine e saje konkurruese. Dituria eshte ma shume relavente per

qendrueshmerine e biznesit dhe kapitalit, tregut etj. Eshte me shume se nje besim dhe nje akcion

esencial, performanse dhe adoptim i vazhdueshem i burimeve njerezore. Ne fund te themi se

dituria te mundeson menaxhimin e situtave te reja.

Dituria eshte e ruajtur ne trurin e njeriut ne menyre individuale dhe ne organizate eshte e

ruajtur ne proceset e ndermarrjes, dokumentete, produkte, sherbime, dhe sisteme.

Dituria eshte baze nxitese per zahvillimin e ekonomise. Dituria eshte rezultat i mesimit te

vazhdueshem i cili i siguron qendrueshmeri dhe perparesi konkurruese organizates. Dituria

eshte akcion , I cili eshte I fokusuar ne inovacione, ekspertize, eshte vlere e shtuar e cila mund te

fitohet te mirret dhe te shperndahet.

Shumica e njerëzve e ngatërrojë kuptimin e menaxhimit të diturisë me atë të kapitalit

intelektual. Kapitali intelektual paraqet përpjekje për ta vlerësuar financiarisht diturinë në

organizatë. Edhe pse kalkulimi i vlerës së diturisë së kapitalit intelektual lidhet me menaxhimin

e diturisë, megjithatë fokusi është në kategorinë financiare e jo në kategorinë menaxhuese.

Menaxhimi i dijes është njëra nga qështjet më me interes në ditëtë e sotme. Qështja është:

se çka është aktiviteti të cilin ne e quajm menaxhimi I dijes,

Pse është i rendësishëm për sejcilin nga ne,

Është e vështirë të vihet me një përkufizim të vetëm gjithpërfshirës të asaj se çka është

menaxhimi i dijes sepse ekzistojnë mbi 60 përkufizime të këtij koncepti. Përshembull disa nga

këto përkufizime janë:

“Proceset e ndara por të ndërvarura të krijimit të diturisë, deponimit dhe rikthimit të

diturisë, transferimit të diturisë dhe zbatimit të diturisë.”26

“Mjetet, teknikat dhe strategjisë e fitimit, analizimit, organizimit, përmirësimit dhe

shpërndarjes së ekspertizës biznesore”27

“Përpjekjet sistematike dhe të paramenduara të një entiteti për ta zgjeruar, kultivuar dhe

zbatuar diturinë në dispozicion në mënyra të cilat shtojnë vlerë në entitet në kuptimin e

rezultateve pozitive në arritjen e objektivave apo përmbushjes së qëllimeve.”28

Fatkeqësisht nuk ka një përkufizim univerzal menaxhimit të dijes (MD), njëjtë sikurse,

para së gjithash, nuk ka një marrëveshje se çka përmbanë dituria. Për këtë arsye më së

miri është të mendojmë për MD-në në kontekst më të gjerë. Thënë shkurt, MD-ja është

procesi përmes së cilit organizatat gjenerojnë vlerë nga asetet e tyre intelektuale dhe

asestet e bazuara në dituri. Më së shpeshti, gjenerimi i vlerës nga këto asete përfshin

kodifikimin e asaj se çka punonjësit, partnerët dhe konsumatorët dinë, dhe shpërndarjen

e atyre informatave mes punënonjësve, departamenteve e edhe me kompanitë tjera në

përpjekje të sajimit të praktikave më të mira.29

Ndermarrjet e kane kuptuar se sa eshte e rendesishme dituria per to dhe gjithnje jane ne

perpjekje te vahzdueshme qe kete fushe ta zhvillojne ne te mire te rritjes se efekteve dhe

sherbimeve qe ato i ofrojne per konsumatoret e tyre. Kjo dituri eshte ne shume vende sikur:

baza e te dhenave ,

baza e diturive,

ne njerez – kokat e tyre, dhe te zhvillohet ne fortma te ndryshme.

26 Maryam Alavi; Dorothy E. Leidner, Review: Knowledge Management and Knowledge Management Systems:

Conceptual Foundations and Research Issues MIS Quarterly, Vol. 25, No. 1. (Mar., 2001), pp. 107-136. 27 Todd R. Groff and Thomas P. Jones, Introduction to Knowledge Management: KM in Business , 2003, p.2

28 C.W. Holsapple and K.D. Joshi, A formal knowledge management ontology: Conduct, activities, resources, and influences,

Journal of the American Society for Information Science and Technology, Volume 55, Issue 7, pages 593–612, May 2004

29 http://www.cio.com/article/40343/Knowledge_Management_Definition_and_Solutions (webfaqja sw fundi vizituar mw 17

tetor 2013).

Shume shpesh nje pjese e ndermarrjes e perserite e punen dhe aktivitetet ne menyre te njejte qe

shpesh nuk rezultojne me rritje te efekteve dhe sherbimeve. Te shumten e rasteve shkak i kesaj

mund te jene pamundesia per te evidentuar se cilat dituri ajo i disponon, cilat dituri duhet te

ruajtur dhe ajo qe eshte me e rendesishme cilat dituri duhet te perdoren. Pra per kete

ndermarrjet duhet te dine:

Cilat diturive i kane brenda organizates;

Dhe si te menaxhojne dhe perdorin per te arritur rezultate maksimale.

Kompanite me tradite te cilat kujdesen dhe kane politika dhe strategji ne asete te prekshme –

asete fikse, i kushtojne kujdese gjithashtu edhe asteve te diturise.

Suksesi ne nje konkurrence varet nga cilesia e diturise te cilen organizata e aplikon ne procesin

e berjes se biznesit. Per shembull zingjiri I furnizimit me paisje , material, planifikim dhe

shperndarje varet nga dituria. Aktivitetet ekonomike kerkojne dituri per te permbushur nevojat

e konsumatoreve, per tu perballur me teknologjine e re, marketingun etj.

Ndryshimet ne shperndarjen e diturise te nje organizate per te siguruar përparësitë

konkurruese duhet te jete:

Nëse tregu është konkurruese niveli i inovacioneve vazhdimisht duhet të jet ( është) ne

rritje,

Ndermarrjet jane te organizuara si te tilla qe te permbushin nevojat e konsumatorev duke

krijuar vlera te reja. Keto vlera bazen duhet ta kene ne dituri,

Funksionet e ndryshme dhe ndryshimi i diturive te staffit varet nga shpejtesia e

ndryshimeve ne treg si rezultat i inovacioneve dhe njohurive te reja.

Dituria kerkon kohe per tu arritur. Punetoret gjithnje e me pak kane kohe per te mesuar-

për ta nxene atë .

Eshtë e nevojshme që të rritet një përfshirje më e gjërë në mënyrë që mos te humben

diturite te cilat ofrohen.

Eshte e nevojshme te menaxhohet organizata dhe diturite e saje per shkak se gjithnje e me

shume kjo dituri po behet me komplekse.

Ndryshimet ne drejtime strategjike mund te rezultojne me humbjen e diturive ne fusha.

Keto ndryshime te cilat kerkojne rinovimin e diturive.

Para se të merremi me qështjet e menaxhimit të dijes, është mire që të mirremi edhe pak

diturinë për të cilën ne jemi të interesuar që ta menaxhojmë.

Neil Fleming ka bërë këtë diagram lidhur me dijen.

Mbledhja e të dhënave nuk është informatë.

Mbledhja e informative nuk është dituri.

Mbledhja e diturisë nuk është mençuri.

Mbledhja e diturisë nuk është e vërteteta – saktësia.

Ideja se informatat, dituria dhe mençuria e pergjithshme janë më shumë se mbledhja e thjesht

tyre. Tërësia e tyre përfaqëson më shumë se tërësinë e tyre e cila është e përbërë prej pjesëve të

ndryshme dhe kan sinergjinë e vet e cila reflektohet ne rezultatet e organizates.

Dituria sot nga korporatat është shumë me interes për shkak të orientimit të tyre gjithnjë e më

shumë kah shërbimet me çka edhe orientohen edhe me burime njerëzore ( kah shërbimet)

diturinë e tyre të cilën e tërheqin, përpiqen që ta mbajnë dhe ta sjellin në ndërmarrje.

Për të patur mundësi që ndërmarrjet të jenë konkurruese në ekonominë e tregut, ato duhet që

diturinë ta konsiderojnë dhe trajtojnë si aset strategjik dhe aftësi të ndërmarrjes

Dituria e Korporatës: Kolektivi i ndërmarrjes i cili ka krijuar përvojë dhe kupton proceset

e organizatës për menaxhimin e situatave të planifikuara dhe të paplanifikuara.

Menaxhimi i diturisë së korporatës: Proces i kerkuesve te diturise te cilet jane te lidhur me

burimin e e diturive dhe transferimin e kesaj diturie.

Serveri i korporates:

Dituria eshte studimi i natyres se formimit te diturive.

Etimologjia: Studimi i historikut te ndryshimeve dhe shprehjeve linguistike.

Dituria: Nje teresi e modeleve qe pershkruan pasurine dhe sjelljen me te.

Morfologjia: Studimi i struktures se formulimit te fjaleve ne aspektin gjuhesor.

Analiza e diturise: Ne analizimin e diturive ne modelojme burimet e diturise ne ate menyre duke

u perpjekur te analizojme qellimshmerine dhe perdorimin e tyre, te metat e tyre dhe

dobishmerine per ndermarjen.

Analizmi i diturive eshte nje hap i domosdoshem per aftesine menaxhimit te diturive. Brenda

analizimit te diturive ne mund te perdorim modelimin e diturive dhe teknika te ndryshme.

Te dhenat Te kuptuarit

Te kuptuarit e marrëdhënieve

informatat

Niveli I te kuptuarit e

dituria

Dituria e përgjithshme- e fituar

te kuptuarit e principeve

Konteksti i pavarësisë

•Mbledhja e të dhënave nuk paraqet informatë

•Mbledhja e informatave nuk është dituri, Mbledhja e diturisë nuk paraqet diturinë e përgjithshme Te tri këto nivele janë më shumë se mbledhja e thjesht e tyre. Tërësia e tyre përfaqëson më shumë se se tërësinë e pjesëve që e përbëjnë dhe kanë lidhshmerinë

Planifikimi i diturive : Kur ndermarrja ka mundesi te mbeshtet ne dituri ajo do te jet ne gjendje te

planifikoje te ardhmen. Nje organizate do te jete ne gjendje ose mund te zhvilloje nje plan

shume vjecar te diturive i cili definon se si organizata te zhvilloje burimet e diturise , nepermjet

formave te ndryshme sikur qe jane trajnimet te burimeve te veta njerezore , ose zhvillimin e

sistemit per mbeshtetje te burimeve njerezore ose forma te tjera te cilat e ngrisin nivelin e

njohurive dhe sasine e diturive ne ndermarrje.

Teknologjia e diturise : Eshte nje fjale e cila ne veti ngerthen aplikimin e teknikave te ndryshme,

metodave te ndryshme te cilat jane te mbeshtetura ne fushen e sistemit te diturise.

Teknologjia e diturise eshte ne perdorim qe disa kohe dhe njerezit jane te akomoduar me

aplikacionet e ndryshme te teknologjise se diturise ne forma te sistemit te kompjutereve.

Teknika dhe metodat per dizajnimin e ketyre sistemeve jane te njohura per nje kohe.

Sistemi kompjuterik : Eshte system me aktivitet formal dhe joformal ( njerezor) ne nje

organizate ku njerezit jane te mbeshtetur nga Teknologjia informative. Kjo teknologji eshte mjaft

e vlershme ne sistemin e punes , mirepo definitivisht te themi jo I vetmi system me I

rendesishem dhe faktor vendimtar pasi qe edhe nje here te themi se njeriu eshte ai I cili I vene

ne levizje te gjitha keto.

Dituria- e brendshme, te kuptuarit, dijet prkatike te cilat ne i posedojme jane burime

fundamentale te cilat na mundesojne ne te funksionojme ne menyre intelegjente. Gjate kohes

nje pjese e konsiderueshme e diturise transferohet ne forma te ndryshme sikur qe jane; librat,

teknologjia, pervoja, dhe traditat ne nje organizate. Keto transformime rezultojne me ekspertize

te akumuluar nese shfrytezohen ne menyre te mire, rrite efikasitetin, Dituria eshte nje, ose

faktori kryesor e cila bene njerzit- personat, ndermarrjet, dhe shoqrine intelegjente.

Dy aspekte jane te rendesishme per çdo nivel te suksesit:

1. Asetet e diturise –qe do te elsploatohen ose aplikohen dhe te zhvillohen dhe te perdoren

ne nivelin me te larte nga individet dhe ndermarrjet.

2. Dituria- proceset -- krijimi, ndertimi, organizimi, transformimi, transferi, zbatimi, I

diturive duhet te jet i kujdesshem dhe i menaxhuar net e gjitha sferat.

Dituria duhet te menaxhohet ne menyre efikase qe te siguroje se objektivat bazike do te

realizohen. Menaxhimi i diturise ne ndermarrje duhet te veshtrohet nga tri kendveshtrime:

1. Perspektiva e biznesit – i fokusuar ne SI, KUR, dhe ne CKA organizata duhet te investoje

ne menyre qe te eksploatoje diturine. Strategjite, produktete , sherbimet duhet te trajtohen

nga dituria si pike referuese.

2. Perspektiva menaxherike – fokusimi ne organizim, udheheqje, mbeshtetje dhe monitorim

te diturise ne relacion me praktiken dhe aktivitetet te cilat kerkohen per te arritur dhe

realizuar deshirat dhe strategjite dhe objektivat.

3. Perspektiva operative – fokusimi ne aplikim dhe ekspertize ne realizimin e detyrave te

punes.

Historikisht dituria ka patur gjithmone rendesi të veçantë, mirepo menaxhimi i saje ka qene i

ndryshëmvarësisht nga zhvillimet që kanë ndodhur. Dituria efektive dhe menaxhimi aktive e

saje kerkojne perspektiva dhe teknika te reja te cilat kane bazen ne faktet dhe burimet e

ndermarrjes. Ne duhet te zhvillojme discipline te re dhe te pergadisim njerez profesionist me nje

ekspertize te gjere nga ajo qe kemi pare dhe patur deri tani. Keto jane NDRYSHIMET.

Dituria individuale dhe kolektive

Mendimtaret e ndryshem dhe nga pikpamja e shkences ontologjia ( disc. Qe studijone dijen ne

organizate)theksojne se dituria ne organizate eshte individuale. Kur flasim per diturine individuale

, ajo e ndermarrjes ose dituria kolektive eshte si teresi e individeve e saje. Dituria individuale

eshte pjese e diturise se organizuar. Kjo dituri eshte ne mendjen dhe shkathtesine e individeve.

Kjo dituri ne organziate per zgjedhjen e detyrave specifike dhe te perditshme e rendesishme

eshte se kjo dituri eshte autonome dhe me mundesi te transferimit nga individi ne individ.

Dituria kolektive varet edhe nga fakti se si tansferohet brenda anetareve te kolektivit. Kjo dituri

akumulohet sipas disa rregullave te organizates, procedurave, normave te perbashketa e cila

percakton menyren se si zgjidhen problemet ne praktike, si dhe interakcionit ne mes anetareve

te organizates. Dija kolektive eshte ajo qe ne e quajm “ memorie e organizates” ose “ mendim

kolektiv i organizates”. Pra dituria kolektive me shume ekziston ne dituri te pergjithshme –

kolektive, ne vend te asaj kolektive. Pra teresia e diturive individuale paraqet diturine kolektive.

Pra duhet te themi se dituria eshte nje kombinim i informative dhe burimeve njerezore te cilat

s’bashku krijojne kapacitete per aktivitet. Nga kjo qe u tha me larte mund te zberthejme

dimenzionin dhe ndarjen e diturive:

dituria individuale , grupore, apo ajo ne nivel te organizates. Menaxheret dhe lidershipi i

organizates duhet te jet i pergatitur dhe te organizoje shfrytezimin e kesaj diturie ne

organizate me qellim te arritjes se objektivave prodhues apo sherbyese qe i ka vene vedi

ajo.

ditruia e mshehur (tacite)eshte dituri ne kokakat e individeve, dhe

dituria eksplicite jane dituri te cilat jane te mbledhura ne dokumente, prodhime dhe

procese, ose

dituria e strukturuar

dituria e pastrukturuar.

Dituria si vlere

Nje gje eshte e sigurte se bota eshte duke ndryshuar dhe duke u zhvilluar si rezultat i diturise.

Nese i krahasojme zhvillimet te cilat jane duke ndodhur rreth nesh atehere bindemi se ky

konstatim eshte realitet. Ndryshimet jane shume te shpejta radikale, te fuqishme sa asnjehere

me pare ne histori.

Mundesia e qasjes ne informata, kercnimi i vazhdueshem per ngopje me informata dhe qasjen

ndaj tyre, kane bere qe ekonomia industriale te pesoje ndryshime ne dicka me cilesore qe sot

njihet me ekonomine e dijes.

Rrethina ekonomike nga tregu tradicional eshte duke u shendrruar ne nje hapsire tregtare

virtuale.

Te vepruarit global ne ekonomi me nuk eshte ndonje opcion qe ekonomite duhet ta

pervetesojne, por eshte domosdoshmeri nese ekonomite nacionale deshirojne te mbijetojne dhe

te percjellin ndryshimet dhe trendet e zhvillimit.

Ne te njejten kohe menaxheret gjithnje e me shume jane duke u ballafaquar me sfida te

nderlikuar te cileva ata duhet t’u japin zgjidhje. Prandaj mund tu kete rene qe te degjoni fjaline;

mendo ne menyre lokale ( ekonomine nacionale) dhe vepro ne menyre globale, te prodhohet me kosto te

ulet per perdorim masovik, , Mos puno s’pari ne zhvillim pastaj ne treg, por ne te njejten kohe zhvilloje qe

te dyjat.

Te gjitha keto qe u thane me larte sot jane te njohura. Pasiguria sot eshte pjese e zhvillimeve te

pergjitheshme ekonomike sot dhe ne te ardhmen. Menaxheret ne kete aspekt jane te ballafaquar

me ate se sa me shume te thellohemi ne ekonomine e diturise, marrja e vendimeve gjithnje e me

shume eshte me e nderlikuar dhe per keta menaxhere gjithnje e me shume nete pa gjume dhe

strese te paparapara. Ne ekonomine e diturise eshte shume e rendesishme qe t’u pergjigjemi me

efikasitet kerkesave te pazakonta te tregut. Ndryshimi po behete paradoksal pasi qe ekonomia e

dijes po vendose rregulla te reja te afarizmit. Kompanite i ndajne prodhimet ne mes vete pa

pagese, koha dhe shpenzimet e dergimit (liferimit) te produketeve , gati se jane ba te

parendesishme per shkak se keto mund te realizohen shume shpejte dhe ne kohe te shkurter.

Pastaj qeshtja e çmimeve te produkteve me te mira dhe te vlershme gjithnje e me shume behen

me çmime te lira dhe te arsyeshme. Nderkaq ne keto rrethana kompanite qe me se shpejt

zhvillohen jane kompanite me resurse jomateriale. Presioni me nuk vjen vetem nga rritja e

konkurrences ne menyre te vazhdueshme dhe rritjes se kerkesave te konsumatoreve. Publiku

kerkon nga kompanite ndikim pozitiv ne shoqri dhe zhvillimin e saj. Pra kompanite nuk

ekzistojne vetem per te konkurruar njera tjetres, por ato duhet te jene te aftesuara qe te

mbijetojne. Te gjitha keto konstatime e edhe te tjerat qe ne nuk i kemi permendur, ndodhin ne

kohen kur menaxheret jane te dhene pas projekteve te riingjinjeringut dhe ristrukturimit per te

cilat eshte thene se do ta shpetojne situaten.

Sot menaxheret jane te detyruar qe te pranojne se nuk eshte aspak efekt i pritshem. Nese themi

se 7 nga 10 projekte te riingjinjeringut deshtojne. Edhe Stiven Rouç ( Stephen Roach) njeri i

Nje kompani industrijale e njohur per prodhimin e kontenjereve i nxiti shumicn e punetoreve qe te pensionohen pasi

kishin kaluar moshen mbi 50 vjecare, edhe pse ajo kishte projektuar te ndertoje fabrike te re me teknologji te re per

prodhimin e kontenjereve te celikte qe do te behej me teknike me te re bashkekohoree te saldimit. Ketu menaxheret

menduan se do t’i pergjigjen kerkesave per te ardhmen, mirepo shpejt kuptuan se pikrisht njerezit qe pikrisht ishin te

pensionuar posedojne dituri specifike per tekniken aktuale te saldimit- dituri te cilat kane qene te domosdoshme per

aplikimin e teknologjise se re te saldimit. Rezultati? Kompanija u detyrua qe t’i angazhoje perseri, por tani duhet qe ajo

t’u paguaj honorare te larta.

njohur nga Vol Strit, teorite e te cilit jane mbeshtetur ne zvoglimin e numrit te punesuareve me

qellim te zvoglimit te shpenzimeve, ka rezultuar me largimin nga puna permbi nje milion

njerezish. Ai ne nje leter qe i dergon klientit te vet Morganu Stenli e ka pranuar:”Kam gabuar”.

Autori Skot Morgan pajtohet:” duke e ditur ate qe tani dijme, mos ndalimi nga forma ekstreme e

riinxhinjeringut eshte njesoje me udheheqje te gabuar dhe pandergjegjshme. E kjo eshte ajo qe e

zvoglon pershtatshmerine e fuqise punetore ne ndryshime”.

Keto racionalizime qe jane mbeshtetur ne zvoglimin e numrit te puntoreve kane qene

katastrofale per shume kompani ane e kend botes. Ato e kane reduktuar fuqine punetore – dhe

s’bashku me ujin e ndyte industrial e kane qitur jashte foshnjen intelektuale. Eshte e

pallogaritshme sa dituri eshte hupur ne kete menyre duke zvogluar numrin e punetoreve. E

edhe me keq, ato tani me e kane kuptuar se dituria eshte pasuria kryesore dhe se ne boten

bashkekohore te biznesit eshte shume veshtire te mbijetohet nga konkurrenca e tregut. Pra ne

kete rast kompanive u eshte dashur vitaliteti kreativ – nderkaq ato e kane hupur kete duke i

leshuar njerezit nga kompanite e tyre qe ate vitalitet me siguri do t’ua sillnin pikrisht ata

punetor.

Ne ekonomi kjo ka ndodhe dhe sot eshte duke ndodhur nga fakti se shumica e menaxherve

eshte nga ekonomia industriale, dhe kjo me nuk eshte faktor vendimtar. Shpejtesia e dhe befasite

jane ndryshimet kyqe. Menaxhmenti ballafaqohet me idene se si t’i plasoje produket qe i

paramendon sa me shpejt qe eshte e mundur t’ plasoje ne treg.Mirepo, shpejtesia nuk ka te beje

dobi, shpejtesia eshte parakusht per ekzistence. Sfide e kompanive eshte te ballafaqohen me

kompleksitetin e ekonomise ne te cilen veprojne. Per kete ato duhet te kene dituri te

mjaftueshme, njerez te mjaftueshem, menaxhment te mjaftueshem, lider qe projektojne

ardhemrine dhe dine te vleresojne ndryshimet dhe to t’i pranojne dhe zbatojne edhe atehere kur

kompanite paraqesin kosto mjaft te larte.

Kjo situate eshte keqsuar me faktin se shumica e menaxhereve vijne nga fusha e industrise. Ata

besojne ne procese prodhuese, dhe keto nuk jane faktoret vendimtare. Shpejtesia e befasise jane

mjet kyq per vendosjen e ndryshimeve. Menaxhmenti ballafaqohet me qeshtje te cilat ideohen sa

me shpejt te dalin ne shitje ne treg. Shpejtesia sot nuk sjell vetem dobi: ajo ne te vertete eshte

kusht i ekzistences.

Ndryshimet

Nje grup i njerezeve afarist te cilet kane ppunuar ne kompanite me te njohura evropiane ne sferene e industrise

elektronike gjate nje bisede ne restoran te nje hoteli, dhe ne nje moment njeri prej tyre kishte thene: “ loja plotesisht ka

ndyshuar 1968. Ate vite kasetofoni i pare eshte shitur ne tregun evropian. Deri tani ne nuk kemi patur konkurrence.

Menaxheret e mije kane mund ta punesoje nje shperndares te qumshtit qe te shes produktet tona, mund te leje ne prag te

shtepise gjerat me te reja dhe te kethehet neser te mbledhe te hollat neser ose pasneser kur ti bije rruga aty pari.

Cka eshte e re? Pyeti nje tjeter.

Sot kompanite i kushtojne kujdese prodhimit ne menyre qe t’i terheqin bleresit qe te shfrytezojne sherbimet e tyre.

Sistemet globale te telofonise mobile ( GSM) shfryteohet si terheqes per ndonje provajder. Ndoshta edhe ata do te

angazhonin shperndarsin e qumshtit

Kjo qe tham me larte pasqyron ate se kompanite kane lindur ne epoken industriale, per te cilen

supozohet se zhvillimi rrjedh ne zhvillimin e shpejte, metodave te lira te produkteve te cilat

kane lindur ne kete epok. Pra sot ka ndyshuar gjendja shume. Nuk eshte e mundshme te

ekzistohet vetem te prodhohet prodhime, por suksesi mund te arrihet edhe ne menyra te tjera.

Keshtu qe kemi nje transformim dramatik nga aktivitetet industriale. Fokusi i sotem me nuk

eshte ne industrine tradicionale. Mirepo pasurimi sipas Kevin Keli ( Kevin Kelly) vije

drejteperdrejt nga inovacionet, e jo nga optimizimi i prodhimeve: kjo do te thote se pasuria

arrihet jo me permiresimin, por nga zbulimet e tjera. Ardhemeria me nuk eshte ne kompjuter

por ne lidhje ( conections). Me fjale te tjera, para nesh po zhvillohet nje kthese drastike e cila po

shpie nga produktet drejte sherbimeve. Keto sherbime paraqiten ne ate menyre te barabarte me

kerkesat ne rritje te konsumatoereve. Ne Dritaren e Andersonit ( Anderson windows )jane krenar

me llollojshmerine e produkteve - dritareve te formes dhe madhesive te ndryshme. Mirepo,

zgjerimi i mundesive ne vitet 1985 eshte rritur nga 28000 ne 86000- dhe kjo i ka habitur bleresit

me shpejtesine e reagimit te formimit te çmimeve.

Epoka e kompjuterizmit ka shkaktuar ndryshime te medha. Kjo ka mundesuar qe ne vend te

ndertimit te ndertesave te medha, me ndihmen e dizajnimeve te ndryshme te behet dizajnimi i

formes ne vendndertim, dhe aty per aty te formohen cmimet.

Pra fjala eshte per perpjekje te kompanive qe te plotesojen nevojat e konsumatoreve . Psh.

Kompania Sony e ka paralajmeruar dhe orientuar aktivitetin e vete afarist nga prodhimi ne

drejtim te sherbimeve. Nje hap i tille ka deshmuar se ka nje lidhshmeri ne mes te sherbimeve

dhe prodhimit. Duke siguruar prodhime dhe sherbime Sony ka ndertuar zingjirin e integruar te

vlerave, qe sot eshte domosdoshmeri dhe plotesisht i permbush nevojat e konsumatoreve. Kjo

forme zingjirore po behet gjithnje strategji e kompanive te cilat zhvillimin e tyre e mbeshtesin ne

inovacione te fokusuara ne konsumatorin e te cilat burimin e kane ne dituri.

Definimi i puneve dhe punëtorëve lidhur me diturinë që e kërkojnë dhe diturinë që e

posedojnë

Aktiviteti parësor u punës e cila kërkon dituri është në krijimin, sigurimin, ruajtjen, aplikimin

dhe shpërndarjen e diturisë. Këtë mund ta bëjnë njerëzit profesionist ose njerëzit e lëmive të

ndryshme teknike dhe shkencore me nivel të lartë të shkathtësive dhe të ekspertizës. Punët dhe

procest të cilat kërkojnë dituri në fushveprimin e tyre kanë zhbvillimin e produkteve,

edukimin, shërbimet profesionale, dhe strategjitë e ndryshme të planifikimit dhe të zhvillimit.

Në këtë aspekt në këto aktivitete mund të kyqen punëtorët – BNJ punët e të cilëve përmbajnë

elemente të konsiderueshme të kërkesave për dituri, ose punë të cilat shfrytëzojnë informata të

ndryshme për të marr vendime të rëndësishme.

Rritja BNJ me dituri e ndrron fuqinë ose raporte brenda vetë organizatës duke shkaktuar

shpeshherë tensione dhe ndrrim të përgjegjësive menaxherike. BNJ të cilët janë në proceset e

punës dhe nivele të ndryshme të hirarkisë menaxherike, nuk punojnë më vetëm për pagë, ose

lojalitet ndaj organizatës. Këto tani më kanë ndrruar. Njerëzit kanë interes dhe në rend të parë e

synojnë zhvillimin e tyre ( paisjen me dituri), e tek pastaj vjen lojaliteti dhe paga.

Ghoshal dhe Bartcett propozojnë zëvendsimin e kontratës tradicionale me të ashtuquajturin

kontratë morale. Sipas kësaj kontrate sejcili i zënë në punë ka përgjegjësi për të ofruar

maksimumin e tijë në punë. Për kundërvlerë TOP menaxhmenti i organizatës ndërmerr aksione

të caktuara të cilat i mundësojnë të zënëve në punë që të zgjedhin punën në mënyrë të lirshme, e

jo punëtorët të jenë të lumtur me faktin se janë në punë. Top menaxhmenti u ofron mundësi

çdo të punësuari, mundësinë për zhvillim dhe mësim të vazhdueshëm, dhe në këtë mënyrë BNJ

i rrisin shansat e veta për punë brenda dhe jasht kompanisë. Gjithashtu krijohen edhe masa të

reja që stimulojnë BNJ që të rrisin aftësinë konkurruese të kompanisë dhe në të njejtën kohë të

krijojnë një lidhmëri me kopaninë.

Kjo kontratë e re u jep hapsirë BNJ duke i deleguar funksionet menaxherike dhe se procesi i

vendimmarrjes nuk është plotësisht i varur nga TOP menaxhmenti por ai duhet të ndahet me të

gjithë të punësuarit. BNJ gjithnjë e më shumë duhet të kenë kujdesë për edukimin e tyre dhe të

zhvillojnë dijen dhe edukimin e tyre përmanent në mënyrë që t’i kontribuojnë zhvillimit të

organizatës. Përgjegjësitë e reja do të rrjedhin nga parimi i ndërmarrësisë, të sillen si

ndërmarrës, dhe në procesin e vendimmarrjes të sillen me përgjegjësi të plotë për shkak se

shpeshherë ka dembeli nga menaxhmenti dhe reagimi i tillë i BNJ është mjaft pozitiv. Ky reagim

vjenë nga përvoja, posedimi i informatave dhe përgjegjësia e tyre ndaj proceseve të cilat ata i

njohin. Pra këtu duhet ë mendohet në eliminin e punëve të cilat nuk krijojnë vlera të reja, të cilat

ngadalësojnë procesin e plotësimit të nevojave të konsumatorëve.

Nevojat për procesin e zhvillimit dhe menaxhimit të dijes gjithnjë e më shumë në botën

bashkëkohore janë duke ardhur në shprehje. Deri në vitin 2010 në UE pritet që afër 80% e

vendeve të punës të jenë me përgaditje të lartë. Dmth. Ekonomia bashkëkohore është duke

shkuar kah ekonomia e dijes dhe përdorimit të kësaj dije për rritjen e mirqenjes së njerëzve. Këtë

e arsyeton fakti se sot gjithnjë e më shumë ka kërkesë dhe mungesa të burimeve natyrore. Dhe i

vetmi faktor i cili mund ta menaxhojë këtë situatë është edukimi i njerëzve, pra për këtë kemi

nevojë për menaxhimin e dijes e cila do t’na mundësojë shfrytëzimin racional të këtyre

resurseve të cilat vazhdimisht janë në mungesë.

Vlerësohet se vetëm në industrinë e automobilave sot rreth 30% deri 40% të punëtorëve që

gjejnë punë për herë të parë kanë ndonjë lloj të shkollës së lartë apo edukim superior. Kjo ofertë

e tregut të punës gjithnjë e më shumë po bëhet më e ashpër në kuptim të ofrimit të dijes në

tregun e punës dhe se njerëzit vazhdimisht janë duke i kushtuar kujdes procesit të zhvillimit

dhe dijes edhe ata që janë në marrëdhënie pune e edhe ata që për herë të parë kërkojnë punë.

Dituria dhe zhvillimi i prodhimit

Shkencca ka bërë përparime të mëdha në fusha të ndryshme të teknikës dhe të teknologjisë.

Vlerësohet se koha e nevojshme për mbledhjen e të dhënave dhe procesimin e tyre hargjohet

diku afër 50%. Përparimi i teknologjisë është aq i shpejt sa ndonjëherë nuk mbrrijmë ose nuk

kemi kohë që t’i kuptojmë se si funksionojnë ato.

Për këtë dituria në aspektin cilësor mund të ndahet në:

Sipas cilësisë,

Sipas sasisë

Dijet themelore duhet të mbështeten në cilësi dhe gjithëherë përfshijnë përmbajtjen e diturive të

reja.

Ekspanzioni i diturisë kryesisht mbështetet në cilësinë – për ate themi se ka expansion. Sasia

matet me efekte, formula, publikime, libra ......ekspanzioni i diturisë është edhe punë e një

numri hulumtuesish, në aktivitete të llojit të përgaditjes së matrialeve konkurrencës në mes të

hulumutesëve, revista shkencore etj.

Gjithnje e me shume shkenca eshte duke u marre me hulumtime, projekte te cilat edhe nxisin

ndryshimet edhe nxisin zgjerimin e dijes si ne organizate ashtu edhe ne shoqri e me gjërë.

Teknologjia dhe zhvillimi i ekonomisë në shumë vende në kohët e fundit, vende që më heret

ishin të ballafaquara me varëfëri dhe zhvillim të ulët ekonomik sikur Kina, Koreja e Jugut, kohët

e fundit Turqia, dëshmon se aplikimi i dijeve qoftë nga vendi qoftë nga jashtë ka dhënë rezultate

shumë të mëdha. Njëri prej elementeve kyqe ka qenë globalizimi i ekonomisë, me zhvendosje të

kapaciteteve prodhuese nga një shtet në shtetin tjetër krejt me qëllim të:

Ngritjes së Cilësisë,

Shkurtimin e kohës së prodhimit të produkteve- rritja e produktivitetit

Zvoglim të shpenzimeve,

Rritje të konkurrencës

Të gjitha këto kanë sjellur deri te rritja e dijes, zgjërimit dhe krijimit të kushteve për zgjërimin e

sajë nëpërmjet shpërndarjes së saj në organizata dhe rajone të ndryshme.

Zhvendosjet e sektoreve të ndryshëm nga një vend në tjetrin, ka bërë që subjetet ekonomike, por

edhe shoqëria e atij vendi të fokusohen në dije specifike të cilat kanë prodhuar specializime të

ngushta specializime të ngushta për lëmi të caktuara për aftësimin e njerëzve që në fusha të

ndryshme specifike të japin maksimumin.

Pra globalizimi i ekonomisë ka bërë qe dituritë mos të mbesin të mbyllura në një organizatë,

në një vend, në një shtet në një regjion, por të shpërndahen shumë shpejt dhe të jenë të qasshme

jo vetëm për to por edhe për konkurrentët dhe për ata që këtë dituri që deri më sot nuk e kanë

disponuar. Për këtë ka ndihmuar pa masë teknologjia informative e cila në kohë të shkurtër ka

bartur dituritë prej një vendi në një vënd tjetër me një kosto shumë të ulët. Mirëpo megjithatë ka

edhe faktor të tjerë qe kanë bërë dhë bëjnë presion të vazhdueshëm që të gjenden në mënyurë të

vazhdueshme zgjidhje të reja, sikur që është:

Shtimi i numrit të popullësisë, kërkesat e kësaj popullësie në rritje për produkte bazike ,

Tendencat e vazhdueshme për plotësimin nevojave dhe rritja e standardit të popullsisë,

konkurrenca në mes të shteteve, ndërmarrjeve dhe hulumtuesëve,

këmbimi ndërkombëtar.

Zhvillimet të cilat ndodhin në zgjërimin e vazhdueshëm të diturisë më së shumti i kontribuon

teknologjia informative. Ndryshimet e shpejta dhe transferi i diturisë dhe i kapaciteteve ka bërë

që të rritet prodhimi në masë, dhe të rritet cilësia e produkteve duke e zvogluar çmimine

produkteve në mënyrë të vazhdueshme. Gjitrhashtu zhvillimet dhe transferi i dijes ka

mundësuar qe:

të përmirësohen kushtet e punës të dhe jetës,

të rritet konkurrenca dhe të rritet cilësia e produkteve,

mundësia më e madhe e njerëzve për të patur qasje në këto të mira- rritja e konsumit

Në sferen e prodhimit dhe të shërbimeve, transferi i dijes dhe i teknologjisë ka bërë që ekonomi

dhe shtete të caktuara për shkak të konkurrencës të krijojnë profile dhe profesione të caktuara:

specializimi,

dije fragmentare,

ekspansioni i punëve specifike, standardeve, dhe mënyrave të punëve

Nëse kemi parasysh se transferi i teknologjisë dhe zhvillimi i sajë është shumë dinamik, atëher

në një të ardhme të shkurtër nëse nuk përcillen trendet e zhvillimit edhe në segmente të tjera

jashtë specializimeve të ngushta, për këto organizata, shtete do të bartë vështirësi për zhvillimin

e harmonizuar të sistemit të edukimit dhe të sektorëve të ekonomisë duke e favorizuar një

sektor sot, e duke e lënë mas dore sektorin tjetër. Është e natyrshme qe ekonomia e ndjek

logjikën e fitimit, prandaj edhe dituria favorizohet pikrisht duke u mbështetur në sektorët nga të

cilët realizohet fitimi. Mirëpo lënia anash e sektorëve të tjerë në pikpamje strategjike – afate të

gjata është e dëmshme për shkak të investimeve shumë të mëdha që do të kërkohen më vonëe

këto sektore që kanë mbetur mbrapa në zhvillim dhe gjithashtu duhet patur parasysh koha

nevojshme për prodhimin e këtyre profileve. Pra shoqërit duhet të kenë kujdesë që edhe

sektorët e tjerë të ndryshimeve dhe dijeve t’i përcjellin , t’i zhvillojnë dhe të investohet edhe në

sektorë të tjerëduke ptur parsysh pikrisht aspektet zhvillimore dhe strategjitë e mundshme të

zhvillimit. Zakonisht për këtë duhet të zhvillohen strategjitë e zhvillimit të dijes duke patur

parasysh skenarët e mundshëm të zhvillimeve të organizatës, zhvillimeve ekonomike dhe të

sistemit të edukimit duke patur parsysh gjithëherë ndryshimet dhe trendet e këtyre

ndryshimeve në vend dhe rrethinë. Në bazë të kësaj mund të përkufizojmë konceptin e dijes së

organizatës si dije në zhvillim të vazhdueshëm, e cila është dije individule e mbledhur me kohë

në kokat e individëve, dije e cila ndahet dhe shfrytëzohet me kolegët e tjerë në organizatë duke

u materializuar në vlera dhe produkte të reja.

Për këtë është e nevojshme mësimi i vazhdueshëm gjatë gjithë jetës ( long Life Learning),

zhvillimit të vazhdueshëm në vendin e punës, dhe transferin e kësaj diturie tek të tjerët. Në

kohën që jemi duke e jetuar dhe ajo që është para nesh, mësimi është përgjegjësi personale.Njerëzit duhet të

marrin përgjegjësinë për dijet e veta dhe për cilësinë e punëve që e bëjnë, duke mos pritur iniciativat për

nxanjen e diturive të vinë nga menaxhmenti.Duke u mbështetur në zhvillimet dhe ndryshimet

dinamikeardhmën shtrohet pyetja a kanë ato organizata, shoqri, individët dije të domosdoshme, a kanë

shkathtësi të domosdoshme që të përballojnë ndryshimet, punët editore që janë përgjegjësi e tyre, dhe

kohëne shkurtër të ndryshimeve të shpejta në rrethinë..

Në librin "Mësimi i shpejt për shekullin 21", autori Colin Rose dhe Malcolm Nichols thonë se e

ardhmja ju përket atyre të cilët përvetsojnë 3 gjëra:30

- mësim të shpejt

- krijojnë gjithnjë e më shumë memorje më të mëdha

- ayre që krijojnë mendim kreativ,

Punë të mirë dhe të sigurt mund të llogarisiin vetëm ata individ të cilët mund tu adaptohen

kushteve të kohës, si edhe ata të cilët vazhdimisht i rinovojnë dituritë e tyre.

Dituria eshte fuqi

Gjithmone njerzit, organizatat, shtetet dhe udheheqja e tyre kane qene të angazhuar qe sa me shume te kene

ne dispozicion burime - resurse te cilat e nxisin zhvillimin.

Kjo tendencë ka patur për objektiv për të qenë “ më i miri se sa të tjerët”, nëse e përkthejmë në gjuhën e

ekonomistëve do të thotë: „ si të dimë më shumë se të tjerët). Si të jemi më konkurruesit më të shpejtë, më

inovativ, si të prodhojmë produkte dhe shërbime të reja. “Rëndësia e dijes është bërë evidente. Krahas

faktorëve tradicional të prodhimit : tokës, kapitalit dhe punës, dituria është duke u bërë burimi më i

rëndësishëm në krijimin e vlerave. Dituria rreth produkteve, proceseve, konsumatorët, të punësuarit,;

dituria e ruajtur në raportet, dokumentet, sistemeve, dhe dituria në kokat e tona dhe punonjësve; Në

shumicën e kompanive dituria është bërë një pjesë thelbësore të biznesit dhe operacioneve. Në jetën tonë të

përditshme, dituri do të thotë çdo gjë sikur: Informacion, vetëdija, shkenca, përvoja, aftësitë, urtësia, të

mësuarit, etj. Dija ka qenë subjekt i debateve akademike dhe filozofik për mijëra vjet. Pavarësisht nga këto

debate, nuk ka asnjë Përkufizimi të saktë të dijes. Prandaj, kjo nuk është gjithmonë e qartë se çfarë

nënkuptohet me dituri, dhe me koncepte të lidhura ngushtë të, sikur: 'informacionet', 'kompetencat',

'eksperiencat', 'dituria' dhe 'kapitali intelektual ". 31

Prandaj në të gjithë litaraturën bashkëkohore do ta hasim këtë frymë duke e çmuar diturinë si asetin

kryesor dhe vlerësuar diturinë si pasuri e cila „ krijonë përparësi konkurruese të organizatës, krijon aftësi

që të mësojnë ato më shpejt se sa konkurrentët, të mësojë-mbledhë dhe shpërndajnë diturinë, dhe në

mënyrë të vazhdueshme e rrisin atë“32 (Senge, 2003). Nga ky konstatim shihet se organizatat i janë

nënshtruar një presion të vazhdueshëm që të shtojnë diturinë për të mbetur në konkurrencë me ndërmarrjet

të tjerët në treg. Prandaj në literaturë dhe terminologji do të hasim emrimin e tyre; organizata që mësojnë

“Organizatat të cilat përparojnë në rrethinën e re, janë organizata të cilat mësojnë me qëllim të zhvillimit

kontinuel dhe përmirësimit të resursit të diturisë33 (Senge). Presioni i konkurrencës, ndryshimet të cilat

30 Colin Rose dhe Malcolm Nichols ;Accelerated Learning for the 21ST Century; http://www.amazon.com/Accelerated-Learning-21ST-

Century-Colin/dp/ 31 Christiaan Stam; Managing Knowledge Processes; Asia-Link Programme, 2007

32 Peter M Senge : The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization

33 Peter M Senge : The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization

ndodhin si rezultat i inovacioneve shtrojnë para organizatave kërkesë të domosdoshme që zhvillimin ta

mbeshtesin në mësim dhe kjo tu shërbejë si strategji konkurruese.

“Ekonominë e dijes e definojmë si prodhimit dhe shërbime të bazuara në aktivitetet të diturisë intensive që

kontribuojnë një ritëm të përshpejtuar të zhvillimit shkencor dhe teknologjik, Kompetncat kyqe të

ekonomisë së dijes mbështeten në besimin më të madh në aftësitë intelektuale sesa në inputet fizike apo

burimet natyrore, të kombinuara me përpjekjet për tu integruar dhe përparim të çdo faze të procesit të

prodhimit, nga zyrat e Hulumtimit dhe Zhvillimit e deri te hallat e fabrikave për tu ballafaquar me

konsumatorë”34( Powell & Snellman,2004 )

Është shumë e sigurt se organizatat të cilat nuk kanë krijuar burime të mjaftueshme dhe kapacitetet për ta

rritur në mënyrë të vazhdueshme resursin e dijes nuk mund te mbijetojne ne treg . Shpesh shtrohet pyetja

kur është filluar kjo garë për diturinë?

Duhet të themi se njerëzit dhe shoqritë në mënyrë të vazhdueshme kanë qene kurreshtar për të njohur

fenomenet, për të ndryshuar mirëqenjen e tyre, për ta lehtësuar mënyrën e jetesës, dhe për të arritjur

objektivat më lehtë. Prandaj që nga koha antike me Greket e vjetër, rëndësia e diturisë dhe përpjekjet për ta

shtuar atë, deri në ditët e sotme nuk ka ndryshuar. Mirëpo, një interesim i shtuar për dijen, kapitalin

intelektual (KI) për menaxhimin e dije (MD) fillon me mileniumin e tretë. Rëndësia e dijes në aktivitetet

profesionale nuk është një risi.

Me 1455 njerëzimi ka përjetuar revulicionin si rezultat i dijes. Zbulohet makina e shkrimit nga Gutenbergu,

që në litaraturë njihet si makina e Gutenbergut. Kjo makinë mundësojë që informatat të shkruhen, ashtu

të shkruara të ruhen, të shkruara të bartën, dhe si të tilla të shpërnadahen dhe të mësohen edhe nga të tjerët.

Ky zbulim e nxiti edhe më shumë procesin e mësimit, dhe gjithashtu e zvoglojë periudhën e ndryshimeve.

Edhe pse është periudhë prej 5 shekujve është e gjatë, megjithatë historia fillon të ndryshojë, kemi

zbulimin tjetër i cili nepërmjet zërit bartë informatat te njerëzit e më vonë edhe televizioni nëpërmjet

fografisë. Ky zbulim tjetër i zvoglojë kontaktet në hapsirën gjografike, zvoglojë kohën e marrjes së ketyre

informatave duke i bartur ato me një shpejtësi që nuk ishte parë deri atëher. Prandaj për këtë konsiderohet

njëra ndër faktorët revolucionar edhe makina e gytenbergut edhe radijoja të cilat drejtëpërdrejt ndikuan në

shpejtsinë e bartjes, në të mësuar, transformimit dhe mundësisë e ruajtjes – arkivimit të informatave.

Prandaj dituria me të drejtë konsiderohet fuqi për shkak se zhvillimet e shpejta që kanë ndodhur e kanë

vërtetuar këtët.

Dituria si fuqi.

Revulicioni i cili zgjati mjaft kohë me shekuj qiti në pah “punëtorët e dijes“ të cilët ishin të ngarkuar që të

menaxhojnë astetet në procesin e prodhimit. Punëtorët – e kompanive softërike , njerëzit e marketingut

kreativ, njerëzit që merren me biznes në zyre, njerëzit nëpër fabrika , tregtarët me derivate të naftës dhe

tregtarët e produkteve të tjera , mendojnë me kokën e tyre në mënyrë që të zhvillohen dhe krijonë pasuri .

Organizatat bashkëkohore-moderne zhvillimin dhe përparësinë e tyre konkurruese e mbështesin në intelekt

. sot mund të flitet për 70 deri 80% e punës kërkon intelekt, kërkon dije. “Mjeti themelore i prodhimit

34 WalterW. Powell and Kaisa Snellman; THE KNOWLEDGE ECONOMY ; Annu. Rev. Sociol. 2004. by Stanford Univ. Robert Crown law

Lib. on 06/01/06. For personal use only.

është i vogël, është në gjendje të lëngët dhe peshon 1,3 kilogram. Ky mjet është truri i njeriut i cili

është i jashtëzakonshëm dhe delikat ”35

Truri i neriut është shumë më superior se nga mjetet tradicionale të prodhimit – lëndës së parë, punës dhe

të kapitalit. Ai i transformon ato, i shëndrron në vlera, në vlera përdoruese që e ndryshojnë strukturën

sociale të njerëzve36.. Ju mund të shihni konkurrencën që zhvillohet në industrinë psh. Automobilistike;

prej projektimit, dizajnit, shpejtësisë së daljes në treg, shërbimeve të logjistikës dhe të servisimit, si dhe

komunikimit me furnitor dhe konsumator. Nëse ndalemi dhe mendojmë çka i shtynë të gjitha këto, do të

shohim se në thelb do të dali dituria, ajo pasuri e paprekshme e organizatës e cila është e koncentruar në

kokat e njerëzve që ajo i punëson. Këta njerëz janë kreativ, krijojnë zgjidhje të reja, produkte dhe shërbime

më afikase, më të përdorshme dhe me kosto shumë më të ulët. Lirisht mund të thuhet se organizatat e

mëdha dhe të sukseshme garojnë me dituri, në fushën e dijes dhe rezultateve që i prodhon dituria p-

inovacionet.

Nga parahistoria e deri më sot, nga antika e deri më sot, mund të themi se shoqritë dhe formacionet

shoqrore ekonomike kanë ndryshuar ekskluzivisht duke i falenderuar dijes, kanë krijuar ndryshime në

formacione ekonomiko shoqrore nga dituria, kanë krijuar këto ndryshime dhe janë pasuruar, kanë rritur

mirëqenien duke i falenderuar dijes dhe faktorit njeri i cili në mënyrë të vazhdueshme bënë përpkjkeje për

t’ia lehtësuar veti jetën.

Format e diturisë në organizatë janë:

1. Forma materiale (dituria eksplicite) - planet, projektet, patentet, licencat, baza e të dhënave, programet e

kompjuterëve, doracakët e ndryshëm etj.

3. formës jo matriale ( dituria e nënkuptuar - tacite) – dituria, idetë , vizioni, aftësitë, shkathtësitë,

përvoja, zgjedhja e problemeve, kultura etj.

Nënkuptuar –tacit Eksplicite

4. Nuk mund të mësohet 5. Mund të mësohet

6. E partikuluar 7. Mund të artikulohet

8. Nuk është e pashme gjatë

përdorimit

9. Është pashme gjatë

përdoimit

10. Është komplekse 11. Është e thjesht

12. Është element I sistemit 13. Është e pavarur

Tb.1. Karakteristikat e diturisë së nënkuptuar ( tacit-e) dhe asaj eksplicite (Winter, 1987)

1.2. Ekonomia e dijes

Sipas OECD-së (2001), “ dituria është ajo që e nxitë zhvillimin e sotëm dhe bartë ekonominë, dituria është

shumë më shumë e rëndësishme se industria, teknologjia e cila mbështetet në të arriturat shkencore dhe

teknologjinë informative. Në ekonominë e ditëve të sotme në ekonominë e dijes, me një shpejtësi të paparë

ndrrohet mënyra e krijimit të vlerave brenda organizatës, gjithashtu edhe mundësia dhe përballimi i

konkurrentëve dhe zhvillimet që i bëjnë ato. Pra ndryshimet dhe zhvillimet e organizatave dhe shoqrive

35 Ridderstrâle dhe Nordström, Funky Business Forever: How to enjoy capitalism (3rd Edition) (Financial Times Series) [Paperback]

2002, fq. 28 36 Po aty fq.28

varën nga mënyra se si njerëzit e fitojnë –marrin diturinë, organizojnë dhe si e shfrytëzojnë ate ( knoë –

hoë –in e tyre).

Sipas Drucker-it (1993) dhe Weggeman-it (1997) ekzistojnë tri faza në rrugën për ekonominë e dijes:37

Faza e parë ka qenë revolucioni industrial (1750-1880), Gjatë kësaj faze organizatat e kanë shfrytëzuar

diturinë për të prodhuar mjete për prodhim dhe produkte.

Faza e dytë ka qenë revolucioni i prodhimit (1880-1945), Gjatë kësaj faze organizatat e kanë shfrytëzuar

diturinë për të përmirësuar procest e punës.

Faza e tretë është faza e menaxhimit dhe lidershipit (1945-sot), Gjatë kësaj faze organizatat e kanë

shfrytëzuar diturinë për të përmirësuar proceset e udhëheqjes me dijen ekzistuese.

Nxitësi kryesor i zhvillimeve të ekonomisë dhe të diturisë, është kombinimi i këtyre trendeve:

Globalizimi

Për globalizimin kan[ folur shum[ autor; John Hand , Baruch Lev 2003; Houghton dhe Sheenan, 2000;

Weggeman, 1997 keta autor potencojnë vareshmërinë e qarkullimit të produkteve dhe shërbimeve ,

invstimeve të jashtme direkte, transferit të kapitalit dhe zhvillimit të burimeve njerëzore, përkatësisht të

diturisë dhe shtimit sa më shumë të këtij aseti. Ky intensifikim i konkurrenccës jashtë kufive të ekonomive

nacionale, ka bërë që konkurrenca gjithnjë të jet më e fortë. Mirëpo, ka bërë edhe presion te subjektet

ekonomike që të gjejnë mënyra se si të ruajn dhe si të fitojnë tregje të reja. Konkurrenca i shtynë të gjithë

që të prodhojnë vlera, që kërkojnë dituri dhe kërkojnë në mënyrë të vazhdueshme mësim dhe rinovim të

diturive. Organizatat mund të jenë konkurrente vetëm nëse në mënyrë kontinuele mësojnë dhe në mënyrë

kontinuele i zhvillojnë dhe i pasurojnë produktet dhe shërbimet e tyre., të jenë funksional, me

qëndrueshmëri afatgjate, të mira dhe brende të njohura.

Pra konkurrenca tani më është dhe vjen nga çdo pjesë e rruzullit tokësor, prandaj në biznes gjithnjë e më

shumë është e rëndësishme “me qenë i veçantë”, me “ qenë ndryshe” nga të tjerët.

Veçantija nuk buron ngaasetet e prekshme, ajo buron nga dituria , kreativiteti, aftësitë dhe shkathtësitë që i

posedojnë burimet njerëzore. Pra dituria tani konsiderohet si resurs dhe ate ndër më të rëndësishmit për

organizatën.

Ekonomia e dijes në mënyrë thelbësore dallon nga format e tjera të ekonomisë; industrisë, bujqësisë, dhe

kjo në bazë te shtatë karakteristikave .

1. dituria e zëvendëson fuqinë punëtore dhe kapitalin si resurse fundamentale në prodhim . Pë këtë

Stewart dhe Weggeman, thonë se resurset e paprekshme sikur inovacionet, brendi, imixhi, marka e

prodhimit, krijojnë vlerë shtuese dhe gjithnjë masë më të madhe kanë ndikim në profitabilitetin e

ndërmarrjes.

2. Gjithashtuy po keta dy autor flasin për rëndësinë e diturisë në prodhime dhe shërbime në mënyrë

marramendëse po rritet. Elektronika në automobilat bashkëkohor ka vlerë më të madhe se ta zëmë

çeliku i ndërtuar në të . Në ekonominë e dijes jo vetëm prodhimet , por edhe proceset afariste në

masë gjithnjë e më të madhe varen nga dituria . Inovacioni i proceseve po bëhet po aq sa

inovacionet e procesve.

3. . Ekonomia e dijes është ekonomi në të cilën vlejnë ligjet tjera ekonomik. Lev (2001) sqaron

shkaqet nga të cilët ekonomia e paprekshme dallon nga ekonomia e prekshme:

37 Drucker F. P.: Post-capitalist society, Oxford, Butterwort Heineman, 1993.

Mjetet- astetet e paprekshme nuk janë rivale në mes vete, dhe se ato mund të përdorën

në të njejtën kohë,

Mjetet –asetet e paprekshme karakterizohen me kosto fikse të lartë dhe , shpenzime

margjinale të ulëta (zhvillimi i sofëer-it shpesh kërkon investime të mëdha, por shitja e

atij softëeri dhe distribuimi i tijë kushton shumë më pak ),

Mjetet –asetet e paprekshme shpesh shërbehen me efektin e rrjetit ( përdorimi dhe vlera

sistemit operativ të kompjuterëve zhvillohet me zhvillimin e numrit më të madh të

shfrytëzuesëve),

Shpesh ndodhë që ka vështirësi në krijimin e pronësisë ndaj aseteve të paprekshme, këtë

e dëshmon edhe shkelja e ligjit mbi të drejtat e autorit,

Inovacionet e asteve të paprekshme shpesh janë të rrezikshme,

Tregu i Mjeteve –aseteve të paprekshme zakonisht nuk ekziston , sepse me këto asete

nuk mund të tregtohet në mënyrë të thjesht sikur që tregtohet me produkte dhe shërbime.

4. Në ekonominë e re po ndryshon koncepti i pronësisë mbi asetetet . Duke marrë parasysh se dituria

është në kokat e njerëzve, kompanitë më nuk janë pronare të këtij aseti më të rëndësishëm – diturisë

(Weggeman, 1997). Dituria eksplicite mund të jet në pronësi në bazë të pronësisë intelektuale.

5. Ekonomia e dijes është ekonomi në të cilën ndryshojnë karakteristikat e fuqisë punëtore. Jemi

dëshmitar të rritjes së numrit „punëtorëve të dijes“ (Tissen dhe bashkëautorët 1998). „Punëtorët e

dijes krijojnë më së shumti vlerën e shtuar të kompanisë (Steëart, 1997). Ata në proces të krijimit të

kësaj vlere shumë pak e shfrytëzojnë fuqinë fizike, dhe shkathtësitë manuale (Ëeggeman, 1997).

6. Si rezultat i ketyre që u tha më lartë, ndrrojnë edhe organizatat. Menaxhimi i Mjetet –asetet e

paprekshme është plotësisht tjetrfare nga menaxhimi i mjeteve financiare, lëndës së pare, materialit

dhe paisjeve. Menaxhimi i “ punëtorëve të dijes” është shumë i vështirë se sa menaxhimi i

punëtorëve të zakonshëm. (Tissen dhe bashkautorët, 1998). Ëeggeman (1992) thekson që

kompanitë nuk munden më tutje të kontrollojnë mjetet –asetet e paprekshme – “ punëtorët e dijes”

nëpërmjet rregullave, procedurave, dhe sistemeve informatike, sepse këta punëtor kërkojnë lirinë e

veprimit.

Në ekonominë e dijes aktiviteti më i rëndësishëm, prodhimi i dijes, e cila pastaj ndërtohet në prodhime

dhe shërbime.

1.3. Epoka e dijes

Globalizimi dhe ndryshimet të cilat janë rezultat i dijes tani po e lënë prapa epokën e industrisë, dhe po e

vejnë në plan të parë epokën e ekonomisë së dijes. Nëpërmjet ekonomisë së dijes kontribuohet në biznes,

shkencë, inovacione, dhe zhvillimet në mirëqenjen individuale dhe atë të përgjithshme. Dituria ka krijuar

mundësi të reja jo vetëm brenda ekonomive nacionale, por edhe më gjërë, duke e globalizuar biznesin,

shkencën, informatat dhe zhvillimet në fushën e inovacioneve dhe teknologjisë. Prandaj është i

rëndësishëm sistemi i edukimit dhe zhvillimi i dijes dhe ofertës cilësore për një shtet sikur që është

Kosova. Në tabelën e mëposhtme mund të shihni dallimet në mes të ekonomisë së industrisë dhe

ekonomisë së dijes.

Perspektiva e ekonomise

indusstrise

perspektiva e ekonomise se

dijes

Te punesuarit gjenerues I shpenzimeve

pasuria gjenerator I te hyrave-

fitimit

fuqi e menaxhereve

varet Hirarkia organizative niveli I dijes qe posedojne

konflikti I fuqise eshte

raport I punetorit prodhues dhe

kapitalistit

eshte raport I "punëtorit te dijes" dhe

menaxherit

Detyrat kyce te

menaxherit kordinimi dhe mbikqyrja perkrahja dhe kolegialiteti

Informatat jane Instrument I kontrolles jane mjet komunikimi dhe pasuri

Prodhimi eshte ..

veprimtari e punetorit manueal ku

resurset fizike I proceson ne produkte

te gatshme dhe te prekshme

konvertimi I dijes në të cilin " punetori I

dijes" krijon sherbime" produkte te

paprekshme"

Informatat jane

ne menyre te kontrolluar rrjedhin ne

organizate

rrjedhin lireshem nepermjet rrjetit

kolegial

forma themelore e

fitimit eshte e prekshme " parate"

eshte e paprekshme - mesimi, idete e

reja, konsumatoret e rinje

Rrjedhat e prodhimit jane sekvenciale. I kryejne makinat jan kaotike, te bazuara ne ide

Raporti me

shfrytezuesit nje kahshe - kah tregu interaktiv nepermjet rrjeteve

Dituria

eshte mjet dhe nje ga

resurset/burimet eshte fokus I biznesit

kuptimi I te mesuarit eshte mjet I ri krijim I vleres se shtuar

vlera e tregut te firmes

eshte e percaktuar me pasurine e

pashme- qe duket

eshte e percaktuar me pasurine qe nuk

shihet

fytet e ngushta te

prodhimit paraja dhe shkathtesite koha dhe dituria

Tabela 2. krahasimi i ekonomise industriale dhe ekonomise se dijes (www.sveiby.com)

Në epoken e dijes mbretron organizimi i dijes, i cili proceson një masë të madhe të informatave , të ndarë

nga rrjedhat e produkteve dhe te burimeve të prekshme (Stewart, 1997). Organizatat e diturisë janë

organizata, të cilat në bilancin e gjendjes kanë mjete në sasi të vogla, në raport me vlerën e shtuar të cilën e

realizojnë dhe të cilat zbatojnë plotësisht stratehji të ndryshme. Ato nuk garaojnë në minimizimin e

shpenzimeve gjatë transakcioneve, vetëm në “ formsimin dhe riformsimin e mjeteve me qëllim të krijimit

kombinimeve të veçanta , të domosdoshme për plotësimin e kërkesave të ndryshme dramatike të

konsumatorëve“ (Teece, 2000, fq. 29). Peter Senge (1991) me organizatë e cila mëson nënkupton grupen

e njerëzve , të cilët në mënyrë kontinuele e rrisin aftësinë e tyre që krijojnë ate çka ajo dëshiron të krijojë.

Do të thotë shpejtësia me të cilën organizata mëson mbetet burim i vetëm i konkurrencës dhe përparësisësë

saj. Jogesh Malhotra (1996) konsideron se organizata e cila mëson është “organizatë me filozofi të fortë të

ndërtuar për të pasqeuar, reagim dhe për t’iu përgjigjur ndryshimeve, kompleksitetit dhe pasigurisë.”

Kornizat e ekonomisë së dijes

Me përdorimin e qëndrueshme dhe krijimin e njohurive në

qendër të procesit të zhvillimit ekonomik, një ekonomi në

thelb bëhet ekonomi e dijes. Një ekonomi e dijes (KE) është

ai që përdor njohuritë si motori kryesor i rritjes ekonomike.

Ajo është një ekonomi ku dija është fituar, krijuar,

shpërndahet dhe përdoret në mënyrë efektive për të rritur

zhvillimin ekonomik. (Derek H. C. Chen* and Carl J.

Dahlman**)

Ajo është gjetur se tranzicioni i suksesshëm për ekonominë e

njohurive zakonisht përfshin elemente të tilla si investime

afatgjata në arsim, zhvillimin e aftësive risi, modernizimin e

infrastrukturës së informacionit, dhe të kesh një ambient

ekonomik që është e favorshme për transaksionet e tregut.

Këto elemente janë quajtur nga Banka Botërore si shtyllat e

ekonomisë së dijes dhe së bashku ato përbëjnë kuadrin

ekonominë e njohurive. (Derek H. C. Chen* and Carl J.

Dahlman**)

Më konkretisht, këto katër shtylla të ekonomisë së

informacionit (KE) Kuadri janë(Derek H. C. Chen* and Carl

J. Dahlman**):

Një nxitje ekonomike dhe institucionale që ofron

regjimi i politikave të mira ekonomike dhe

institucionet që lejojnë mobilizim efikas dhe

alokimin e burimeve dhe të stimulojnë kreativitetin

dhe incentiva për krijimin efikas, përhapja dhe

përdorimi i njohurive ekzistuese.

Punëtorëve të arsimuar dhe të aftë të cilët mund

vazhdimisht të përmirësuar dhe përshtatur aftësitë e

tyre në mënyrë efikase të krijojnë dhe të përdorin

njohuritë.

Një sistem efektiv risi e firmave, qendrat kërkimore,

universitetet, këshilltarët, dhe organizatat e tjera që

mund të mbajnë deri me revolucionin e njohurive dhe

trokitje e lehtë në të aksioneve në rritje të njohurive

STUDIM

Në vitin 2008 profesori Dan Ariely nga MIT Sloan

School of Management,, Cambridge SHBA sëbashku

me ekipin e tij Emir Kamenica nga University of

Chicago Graduate School of Business, Chicago, SHBA

dhe Drazen Prelqec nga MIT Sloan School of

Management,, Cambridge SHBA publikuan studimin

“Kërkimi i njeriut për kuptimin: Rasti i Lego-ve”.

Me anë të tre llojeve të eksperimeteve në këtë studim

autorët synojnë të hulumtojnë se si kuptimi i përceptuar

ndikon në ofertën e punës. Rezultatet tregojnë se

njerëzit janë në gjendje të bëjnë edhe punë

‘shwrbwtori’, madje me një pagesë shumë të ulët,

përderisa ata e konsiderojnë punën kuptimplote apo

përderisa ata vlerësohen për kontributin e tyre. Në bazë

të kësaj autorët konkludojnë se “puna kuptimplote është

shpërblyese në vetvete dhe ne jemi në gjendje të bëjmë

më shumë për më pak pagesë atëherë kur ndjejmë që

puna jonë ka njëfar lloj qëllimi, pavarësisht sa i vogël

mund të jetë ai”.

Bazuar në të gjeturat e tyre, autorët rekomandojnë

menaxherët të gjejnë mënyra të ofrojnë më shumë

kuptim të gjitha punëve, pavarësisht sa rutinore janë ato

apo cilit nivel i takojnë. Sipas tyre, fakti që gjatë

prodhimit në shumë raste puna është ndarë në shumë

detyra ku secila operohet nga një tjetër punonjës, i bën

punonjësit që të ndihen shumë pak të lidhur me

produktin final. Kjo ndarje e punës rezulton që

punonjësit të ndihen shumë pak të motivuar.

Për këtë arsye atorët rekomandojnë që të arsimohen

punonjësit rreth qëllimit të punës së tyre dhe rreth

mënyrës se si detyrat individuale të kryera nga secili

prej tyre ndërlidhen me produktin përfudnimtar. Kjo

është një mënyrë e mënjanimit të mungesës së

përceptuar të kuptimësisë së punës.

Në lidhje me këtë njëri nga autorët, Dan Ariely, bën

edhe një krahasim mes qasjes së Adam Smithit dhe asaj

të Karl Marxit. Siç dihet Adam Simithi e promovon

ndarjen dhe specializimin e punës, dhe rrjedhimisht

edhe konceptin e efikasitetit, përmes shembullit të

prodhimit të gjilpërave. Ai thotë që prodhimi i

gjilpërave kalon nëpër 12 faza dhe nëse të gjitha fazat

kryhen nga një punonjës i vetëm, atëherë produktiviteti

është shumë i ulët. Mirëpo nëse secila fazë kryhet nga

një punonjës tjetër, atëherë kemi një shfrytëzim efikas

të fuqisë punëtore. Në fakt ky është një shembull i mirë

i Revolucionit Indistrial. Në anën tjetër, Karl Marxi

thotë se tjetërsimi i punës është një element shumë i

rëndësishëm në atë se si ndihen njerëzit rreth asaj se

çfarë janë duke bërë. Prandaj, nëse punonjësi i kryen të

gjitha fazat e prodhimit të gjilpërës ai do të ndihet më i

lidhur me gjilpërën se sa nëse e kryen vetëm një fazë të

kësaj prodhimtarie.

Duke iu referuar rezultateve të studimit të tij Ariely

konkludon se gjatë Revolucionit Industrial Adam Smith

kishte më shumë të drejt se Karl Marxi. Ndërsa sot, ne

kemi kaluar në Ekonominë e Dijes dhe numri i

faktorëve motivues është rritur dukshëm në krahasim

me Revolucionin Industrial ku paga ishte pothuajse

faktori i vetëm motivues. Përveç papagës sot rol të

madh në motivim luajnë edhe kuptimësia, krijimi, sfida,

zotësia, identiteti, krenaria e kështu me radhë. Prandaj,

sipas Ariely, në Ekonominë e Dijes Karl Marxi ka më

shumë të drejt se sa Adam Smithi sepse nëse

menaxherët arrijnë t’i zbatojnë të gjithë këta faktorë

motivues në vendin e punës, ata do të arirjnë që njerëzit

të jenë edhe më produktivë edhe më të lumtur me punën

e tyre.

globale dhe të asimiluar dhe të përshtatur atë me nevojat lokale.

Një infrastrukturë moderne dhe adekuate informacion që mund të lehtësojë komunikimin efektiv,

përhapja dhe përpunimi i informacionit dhe njohurive.

1.4. Menaxhimi i dijes (MD)- drejtim i ri i menaxhmentit

Nga gjuha angleze në gjuhën shqipe kuptimi i konceptit „knowëledge management” më së shpeshti

përkthehet, përkatësisht kuptohet si “ menaxhim i dijes”. Nëse kemi parasysh se me diturinë individuale

mund të qeverisë – menaxhojë individi i cili e posedon atë dituri atëherë shumë njerëz – shkenctarë që

mirren me trajtimin e menaxhimit të dijes thonë se më mirë do t’ishte të thuhet “ menaxhimi i rrjedhave të

dijes” . Një definim të cilin e jep The Garter Group e cila menaxhimin e dijes e definon si „disiplinë e cila

promovon qasje të integruar të identifikimit, qeverisjes ( menaxhimit) dhe ndarjes së mjeteve në

ndërmarrje. Këto mjete mund të jenë baza e të dhënave, dokumente, politika dhe procedura, si dhe përvojë

e artikuluar dhe ekspertizën e individëve në ndërmarrje. KPMG në vitin 2001 ka dhënë një definicion e cila

përafërsisht thotë kështu: „Qeverisja ( menaxhimi) i dijes është frazë kolektive për grupen e proceseve dhe

praktikave të cilat organizata i shfrytëzon për të rritu vlerën e vet duke e përmirësuar efektivitetin krijues

të kapitalit intelektual“. Sveiby (1997) Menaxhimin e dijes e definon si “art të krijimit të vlerave nga

mjetet e padukshme”.

Në përgjithësi menaxhimin e dijes duhet ta kuptojmë si aftësi e kombinimit të informatave me kreativitetin

e burimeve njerëzore, krijimit, rikrijimit, organizimit, ruajtjes, distribuimit dhe përdorimit të diturisë duke

e trajtuar atë si komponentë të biznesit dhe aset intelektual me rezultate pozitive në biznes.

Grafiku ... Modeli i organizimit te sistemit të KPMG (Jeans, 1998)

Vizioni

Tregu

Strategjia

Dhe

qellimet

Proceset Kultura e

organizates

Struktura dhe

organizimi

Burimet

( resurset)

Qeshtja rreth menaxhimit të dijes ka filluar vone të jetë një objekt dhe objektiv i menaxhmenteve te

organizatave. Diku kah vitet e 90 kur fillohet me globalizimin, kur shihen shenjat e nje konkurrence te

forte, atehere menaxherët ishin të detyruar të gjejnë alterantiva të reja për të mbajtur kompanite e tyre në

konkurrencë me subjektet tjera ekonomike nga regjioni dhe nga vendet e largëta qeë deri dje nuk ishin

konkurrues në tregjet e ketyre kompanive. Konkurrenca filloje të shtrihet në një fushë të re në ekonominë e

cila suksesin dhe bazën poe ndërtonte në dije. Filluan të themelohen ndërmarrje të reja të cilat

mbështeteshin në shkathtësi, dhe aftësi menaxheriale e cila burimin e kishte ne kreativitetin e ketyre

menaxherëve ndaj konkurrentëve të tyre. Kur u pa se kompanitë e sapokrijuara po korrin sukses në tregje

kryesisht nga një aset që deri më tani nuk kishte rolin primar- dijen, tani më u konstatua se dituria është

faktori kyq i cili i nxitë proceset dhe ndryshimet në një kompani, në ekspertizën e njerëzve të tyre dhe

kreativitetin e tyre dhe punëtorëve që i punësojnë.

Procesi i menaxhimit tç dijes po e prezentojmë në grafin e mëposhtëm . Këtë proces e ka zhvilluat Qendra

për zhvillimin e përformansave afariste – procesi i menaxhimit të dijes (Cranfield School of

Management), duje u përpjekur që nënproceset dhe proceset e dijes të menaxhimit të dijes.

Pr ocesi i menaxhimit te dijes dhe nenproceset( Starovic dhe Marr 2003)

Dituria

Aplikimi i

dijes

Ruajtja e

dijes

Vendodhja

E dijes

Shpërndarja

dijes Transferi i

dijes

Gjenerimi

dijes

kodifikimi

dijes

Qëllimi i menaxhimit të dijes është praktik: për të përmirësuar aftësitë organizative përmes përdorimit më

të mirë të diturisë nga ana burimve të organizatës qoftë individuale dhe kolektive. Këto burime përfshijnë

shkathtësitë, aftësitë, përvoja, rutinat dhe normat, si dhe teknologjitë. Për të ndërtuar një bazë solide për

zhvillimin e një modeli praktik të menaxhimit të diturive, në qershor të vitit 1995 ne e themeluam Forumin

Zviceran për Mësimin Organizativ; Knowledge Management në Universitetin e Gjenevës. Ky forum është

një platformë për praktikuesit të cilët e konsiderojnë dituritë si resurs strategjik dhe një instrument qendror

për mbrojtjen e konkurrencës së tyre.38 Ky forum u përpoq që të vendos disa standarde lidhur me

menaxhimin e dijes39:

Pajtueshmëri: Menaxhimin i diturive kërkon një gjuhë të përbashkët dhe një përshtatje të mirë të

koncepteve ekzistuese në organizatë, të tilla si cilësia e përgjithshme, menaxhim apo proces të

riinxhinjeringut.

Orientimi kah problemi. Menaxhimi i dijes ka për qëllim që të jap një kontribut për zgjidhjen e

alternativave problemeve, Ky orjentim nuk duhet të lejohet të mbetet teorike. Për ta testuar këtë orientim

testi i fundit i të gjitha ideve është dobia e tyre në praktikë.

Kuptueshmërinë.Kompania duhet të zgjedhi idetë relevante dhe të cilat janë të realizuaeshme. Gjithashtu

terminologjia duhet të jet e kuptueshme lehtësisht nëpër kompani

Orientimi në aktivitete. Analizat në fushën e menaxhimit të dijes duhet që të mundësojnë menaxherëve

të vlerësojnë ndikimin e diturisë dhe instrumenteve organizative të cilat duhet të fokusohen në aktivitete.

Shumë probleme njohuri të lindin për shkak se organizatat neglizhojnë një ose më shumë prej aktivitetev

të cilat mund të ndërpresin ciklin e diturive. Për shembull, në qoftë se hulumtimet dhe rezultatet e

departamentit të Kërkimeve të Tregut nuk janë në dispozicion për departamentin e zhvillimit të

produkteve, kjo njohuri nuk mund të përdoret në procesin për zhvillimin e produktit. Në qoftë se procesi

dhe hapat e rëndësishëm për zgjidhjen e një problemi nuk janë të dokumentuara, atëherë ai proces mund të

zhduket nga kujtesa e organizatës, dhe e pamundëson përsëritjen e suksesshëm të procesit.

GJENRIMI I DIJES

Gjenerimi i dijes përfshin një sërë procesesh me një objektiv që të rriten sasia e dijeve brenada

organizatës. Të shumtën e rasteve në literaturë e gjejmë se dy mënyra janë kryesore për gjenerimin e ideve:

1. fitimi- arritja e diturive, dhe

2. zhvillimi i diturive.

Fitimi i diturive eshte proces brenda të cilit nxinen njohuritë, ato dituri sillen nga rrethina e jashtme e

organizatës brensda sajë. Kompanitë në garë me konkurrencën, kanë qenë të detyruara të blejnë teknologji

bashkëkohore, softëer të ndryshëm, që si inovacione ose si procese të reja kanë shtyrë ato që të

përvetësojnë dituri dhe fitojnë shkathtësi të mjaftueshme për përdorimin e tyre brenda procesve për të cilat

edhe është investuar. Shpesh është dashur që për ti përdorur teknologjitë e reja të angazhohen konsultantë

dhe ekspertë të fushave dhe lëmive të ndryshme. Kjo ka shkuar në drejtim të asaj që kompania investon në

gjenerimin e ideve të reja, për nevojat dhe zhvillimin e sajë.

38 Gilbert J. B. Probst: Practical Knowledge Management: A Model That Works 39 Po aty fq 17

Krijimi i diturisë është një proces i cili zhvillon dituri të reja brenda organizatës. Ky proces është i lidhur

me procesin e mësimit individual. Duke e zhvilluar aftësitë dhe njohuritë për procese, teknologji të cilat e

rrisin kreativitetin e punëtorëve dhe zhvillojnë dituritë dhe aftësitë kryerëse të punëtorëve që i

punëakonisht këto procese zhvillohen nëpërmjet departamenteve për zhvillim të burimeve njerëzore.

Aftësia e organizatës për të investuar ne burime njerëzore dhe në ngritjen e kapaciteteve të tyre kryerëse

nëpërmjet formave të ndryshme të zhvillimit, nuk mund të konsiderohet shpenzim, por konsiderohet

investim për zhvillim në të ardhmën.

Identifikimi i diturive brenda organizatës është proces i identifikimit të tërësisë së dijeve brenda

organizatës dhe procesin se si duhet t’u qasemi këtyre diturive. Kjo do të thotë se duhet t’i mundësohet

sejcilit në organizatë që të ket qassje në dituri , lehtësim ( fascilitojë) në fitimin e diturive të reja.

Praktikisht do të thotë identifikimin e atyre dijeve, ku gjenden ato, si të ruhen dhe shfrytëzohen. Praktikisht

krijimi i nje harte lidhur me prezencën dhe mënyrën e shfrytëzimit të tyre brenda organizatës.

Shpërndarja e dijes gjithashtu është proces nga i cili përfitojnë të gjithë të punësuarit në një organizatë.

Dituria e cila është futur brenda në organizatë nëpërmjet formave të ndryshme; mësimit, trajnimeve,

konsulencës, angazhimit të ekspertëve tani ajo duhet të shpërndahet brenda organizatës, te njerëzit e sajë të

cilët mund ta absorbojnë këtë dije. Pengesat e vetme që shpesh herë potencohet nga menaxherët e dijës

është xhelozia në mes të individëve, ndërkaq nxitësi kryesor i shpërndarjes së diturive brenda organizatës

menaxherët e dijes e potencojnë besimin që kanë njerëzit në mes vete. Te ata njerëz që të piunësuarit nuk

kanë besim nuk dëshirojnë që ate ta ndajnë me ta. Në shpërndarjen e diturisë ndihmon edhe teknologjia

Informatike e cila mundëson nëpërmjet rrjetit shpërndarjen e informatave, bazës së të dhënave, ruajtjen e të

dhënave etj. Teknologjia informatike ështëë përques i shpejt i cili mund të shpejtojë proceset, ndërkaq

figura qëndrore përsëri është njeriu që e ushqen me këta faktor.

Transferimi i dijes është një proces i këmbimit të dijes brenda organizatës, në mes të pjesëve të ndryshme

organizative të saj, në mës të individëve, grupeve, ekipeve të ndryshme. Mirëpo, kemi transfer të dijes edhe

atëherë kr kjo dituri transferohet nga një organizatë në organizatën tjetr. Për shkak se realisht mund të

themi në diturinë askush nuk mund të vej monopol dhe ate ta konzervojë vetëm për vete. Dituria është

individuale në kokat e individëve, por edhe grupore – në këtë rast mund të themi se ato organizata po

marrin dituri nga organizatat tjera.

Kodifikimi i diturisë është proces i cili mundëson që diturinë ta kodifikojmë, ta formësojmë ate me

shenja, fografi, fjalë, film, të dhëna, inçizim magnetofik. Ky kodifikim përfshin:

identifikimin e diturisë – njohjen e sajë – identifikimin e diturisë që është i lidhur me aktivitete për

t’arritur objektivat specifike,

eksternalizimi – ndryshimi i natyrës së dijes ; nga dituria e nënkuptuar , në dituri eksplicite;

reprezentimi – përshkrimi i diturisë eksplicite me kode informatike përkatëse.

Depozitimi- arkivimi i dijes është proces i ruajtjes së dijes brenda organizatës, në atë mënyrë, që

mundësojnë që dituria që në çdo moment të jet në dispozicion të organizatës dhe të anëtarëve të kolektivit

të saj si bazë e të dhënave, dokumente , si përvojë etj.të ciliën e kanë në dispozicion dhe mund të përdoret

për objektivat dhe planin strategjik të organizatës.

Aplikimi i dijes është proces i zbatmit të njohurive dhe diturive konkrete në organizatë. Edhe më heret

kemi thënë se dituria është aset i cili e shton vlerën e organizatës – jep vlerë të shtuar për organizatë.

Aplikimi i dijes ngrit përformansen individuale dhe ate ekipore , si dhe përformansën e organizatës.

Zbatimi i dijes në aktivitete në organizatë i mundëson organizatës të jet konkurruese dhe krijon diferncë në

përformansen e saj. Më posht po e prezentojmë modelin e Probstit me disa prej elementeve të menaxhimit

të dijes.40 (Probst, 1998).

Graf..... Elementet e menaxhimit te dijes sipas Probst, ( Probst, 1998)

Graf... Elementet e menaxhimit të dijes (Gilbert J. B. Probst, 1998)

Këto dy modele të analizuara nga Probst nuk kanë ndryshime të thella në përmbajtje. Më tepër ndryshimet

janë në emërtime dhe mënyrë se si është e grupuar dituria. Psh. Me identifikim të dijes ne këtë model

Probst, identifikon diturinë ekzistuese brenda në organizatë- diturinë ekzistuese ( ata çka dimë dhe ajo çka

njerëzit dinë në rrethinë), dhe dituritë të cilat mungojnë ( çka nuk dimë).

40 Gilbert J. B. Probst Practical Knowledge Management: A Model That Works

Elementet Përshkrimi i shkurtër

Qëllimet e Dijes

Formulimi i jektivav strategjike, normative dhe operative te dijes

në kuadër të zhvillimit të ndërmarrjes

identifikimi i dijes Identifikimi idijes ekzistuese dhe diturive të nevojshme

nxanja e diturisë

Integrimi ibartësve ekstern të dijes me qëllim të forcimit të bazës

së diturive të organozatës

shpërndarja e diturisë

Këmbimi idrejtëpërdrejt I diturive në mes të punësuarëve në

organizatë

Përdorimi idijes

Krijimi imundësive reale për aplikimin e dijes për zgjedhjen e

problemeve konkrete

vlerësimi idijes

Matja e efekteve nga dija e zbatuar, në raport me objektivat e

vendosura

Qëllimi i dijes

Identifikimi i dijes

Nxanja e dijes

Zhvillimi i dijes

Vlerësimi i dijes

Ruajtja e dijes

Përdorimi i dijes

Shpërndarja e dijes

Që[llimi i diturisë

Qëllimet e diturisë e definojnë rrugën për menaxhimin e aktiviteteve për këto njohuri. Qëllimet definojnë

nivelin e ndërtimit të këtyre diturive. Për këtë kemi :

Qëllimet strategjike

Nxanja dhe zhvillimi i diturive sipas Probst-it janë elemente të veçanta, që gjenerojnë diturinë, janë dy

nënsisteme të cilat i shërbejnë menaxhimit të dijes.

Nga familja e aseteve të paprekshme dallojmë tri llojesh:

Asetete e paprekshme të jashtme; Struktura këtij lloj aseti të jashtëm përbëhet nga; marrëdhëniet me

klientët , me furnizuesit dhe reputacion (imazh) të firmës.

Disa prej këtyre marrëdhënieve mund të konvertohet në të drejtën pronësore sikur markat tregtare dhe

emrat e markave,

Vlera e këtij aseti është i ndikuar pikësëpari nga ajo se sa është në gjendje kompania të zgjidh problemet e

konsumatorëve të saj. ( Karl – Erik Sveiby,)%

Mbledhja

Analizimi

organizimi

Përmbledhj

a

Sintetizimi

Marrja e

vendimit

Të dhënat

Informatat

Dituria

Kapitulli menaxhimi i dijes

KUPTIMI I MENAXHIMIT TË DIJES

Menaxhimi i dijes është diciplin e cila promovon një qasje të integruar per

identifikimin,menagjimin dhe perhapjen e informatave të nevojshmetë një organizate si dhe

përdorim të njohurive të punonjësve për zhvillimin dhe qëndrueshmërinë e organizatës. Ajo

përfshin katër dimensione:

krijimin e dijes,

bërjen pjesë të individit,

shpërndarjen e saj dhe

përdorimin.

Qëllimi i menaxhimi i dijes është përhapja e saj nëpërmjet personalizimit dhe kodifikimit.

Personalizimi është procesi i përhapjes së dijes që mbështetet në faktorët humanë të një ekipi.

Ndërkaq, kodifikimi qëndron në ekstraktet dhe vendosjen e dijeve explicite në dokumente si ,

kompjuterë, manuale dhe vende të tjera për t’u ruajtur. Në këtë mënyrë organizata ka

mundësitë praktike për t’i përdorur ato, nëpërmjet manualeve të ndryshme etj. Menaxhimi i

dijes është akoma një koncept i ri dhe studimet tregojnë se ende nuk ka gjetur shtrirjen e duhur

si në sektorin privat dhe atë shtetëror.

Shumë autorë e kanë përcaktuar menaxhimi i dijes në këndvështrime të ndryshme. Kjo ndoshta

është edhe si rrjedhojë e perceptimeve, kuptimeve dhe eksperiencave që ata kanë. Harrison

(2000) argumenton që menaxhimi i dijes është një koncept kompleks i cili është përcaktuar si

çdo proces ose praktikë tjetër krijuese, e cila kërkon, përfshin, ndan dhe përdor dijet, kudo që

janë dhe përdoren.Menaxhimi i diturisë është proces i krijimit,mbledhjes dhe i shfrytëzimittë

diturisë,më qellimi të rritjes së preformancavetë individit dhë të ndëemarrjsë. Menaxhimi i dijes

është kërkesë dhe gjen përdorim brenda organizatës dhe jashtë saj. Kjo nënkupton faktin e

thjeshtë dhe mjaft domethënës që menaxhimi i dijes është burim i pashtershëm që ndikon në

rritjen e performancës së organizatës41.

Shumë autor dijes i japin definicione të ndryshme,mirpo autoret Nonaka dhe Takeuchi, (1995) i

ndajnë dijet në dy drejtime, explicit dhe implicite. Dije Explicite (e drejtpërdrejtë) është ajo pjesë

e dijes, e cila është e shprehur me një gjuhë të thjeshtë. Për shembull, manualet, bazat e të

dhënave, librat, magazinat, biblotekat, revistat, projekte të ndryshme, harta e një qendre qyteti

etj. Ndërsa dije implicite është jo formale dhe e pa kodifikuar, vlera, prespektiva dhe kultura,

pra kjo dije ndryshe quhet edhe dije e nenkuptuar ose dije qe gjendet ne kokat e njerzvë. Kjo

nuk mund të artikulohet, pasi është njohuri e gjallë, që nuk mund të mbijetojë jashtë sistemit

njerëzor, nëpërmjet të cilit dinamika e saj qëndron42.

41 Harrison, R. (2000). Employee Developement, 2nd edn. Ëiltshire: The Cromëell Press 42 Nonaka and Takeuchi (1995). The Knoëledge Creating Company: Hoë Japanese Companies Create the Dynamics of

Innovation. Neë York: Oxford University Press.

Kultura e organizates qe gjeneron diturite

Lidhur me kulturen nuk ka nje pajtueshmeri te plote ne ate se çka paraqet ajo, mirepo

megjithate ekziston nje pajtueshmeri lidhur me ate se çka duhet te perfshij; vlerat, normat,

praktikat:43

Vlerat paraqesin ate se ne çka anetaret e atij kolektivi besojne . eshte e rendesishme qe te

dijme qe t’i dallojme keto vlera, keto vlera jane motivuese, ndryshojne qasjen dhe angazhimin

ne organizate.

Normat pasqyrojne ndarjen e besimit ne ate se si burimet njerezore ne ate se si njerezit brenda

organizates duhet te sillen ne kutim te asaje se si bejne punen. Keto norma paraqesin sjellje te

pritshme

Shpesh e ndegjojme konceptin kultura e organizates nje koncept i cili pasqyron qasjen ndaj

partnerve ne berjen e biznesit, sikur:

Konsumatoreve,

Furnitoreve, shtetit,,

konkurrenca

Punetoreve,

Tregut te punes,

Sistemit te edukimit,

Pra nje mori faktoresh te cilet ne menyre te drejteperdrejt ndikojne ne organizate dhe ne

suksesin e saje. Ka nje numer i factor te cilet nuk mund te ndryshohen psh konkurrenca ose

thene ndryshe faktoret q jashtem qe jane jashte ndikimit te drejteperdrejt te organizates. Atehere

ne kete rast organziata duhet te beje perpjekje qe te zhvilloje di, aftesi dhe shkathtesi qe t’u

pershtatemi ketyre faktoreve

Gjithesesi se kultura e organizates ndikon ne menyre positive nese jemi ne gjendje te vleresojme

ndikimin e rrethines ne organziate. Ky vleresim do ten a mundesoje qe ne te jemi ne gjendje te

bejme pajtueshmerine e kerkesave per dije ne raport me ndikimin e drejteperdrejte te rrethines.

Kultura e organizates gjithashtu eshte element i cili ndikon ne nivelin e motivimit, perkatesisht

te nxitjes se burimeve njerezore per t’i plotesuar, transferuar, dhe rritur diturite e tyre ne

organizate.

Nderkaq ndikimi i kultures organizative ne qeverisjen me dije para se gjithash varet nga

permbajtja, e jo nga fuqia e organizates.

Disa kultura krijojne hapsire te mjaftueshme qe te gjenerohet dituria, por ka edhe raste kur disa

organizata jane te mbyllura per dijen dhe per ndryshime.

Carls Hend e ka bere klasifikimin e kultures:

kultura fuqise,

43 Trice H.M., Beyer J.M. (1993) : The Cultures of Ëork Organizations, Prentice Hall

kultura e roleve/ detyrave,

kultura e detyres dhe

kultura perkrahjes.

Kushtet me te mira per shtimin e diturise nxiten dhe ndodhin dhe gjenerojne dituri nepermjet

detyrave. Zakonisht kjo kulture nxitet te ekipet projektuese, si dhe mund ta gjejme te

organizxatat te te cilat detyrat dhe kryerja e tyre kerkon qasje origjinale kreative, sikur institutet,

shtepite e marketingut, shtepite dizajnuese.

Kjo kulture shume njerez qe merren me zhvillimin e burimeve njerezore ne organizate e quajne

culture te arritshmerise. Pra çdo gje Brenda organizates duke u kryer detyrat, prandaj kultura e

fitimit te diturive nepermjet ndryshimeve dhe arritjes se rezultateve duhet te jet objektiv i

menaxhereve te cilet mirren me zhvillimin e burimeve njerezore dhe menaxherev te cilat jane te

ngarkuar me arritjen e objektivave prodhuese dhe sherbyese. Dituria dhe nxanja e saje mund te

matet ne keto raste me rezultatet qe i arrijne ne realizimin e objektivave.

Konkurrenca ne treg dhe ndryshimet ne kerkese nga shumellojshmeria e ofertes dhe substituitet

e produkteve ne tregje i shtyne organizatat qe ne menyre te vazhdueshme t’i rinovojne diturite.

Pra ndryshimet jane faktori kyq i cili bene presion mbi organizatat edhe atehere kur ato nuk

kane vullnet per te bere kete. Pra njerezit nuk vleresohen sipas hirarkise ne organizate. Fuqia

perckatohet nga kompetencat profesionale dhe ekspertiza qe e posedojne njerezit ne kryerjen e

puneve te caktuara. Pra ne kete culture objektivi eshte kah rezultatet, nderkaq vleresimi i

njere4zve behet ne baze te aftesive te cillat organizates i sjellin suksese

Ne disa organizata zbatimi i menaxhmentit te diturise eshte i pazbatueshem. Kjo veçmas varet

ne tipin e organizates ne te cilat mbretron kultura e rolit, apo kultura e fuqise.

Ne kulturen e rolit eshte karakteristike per organizatat byrokratike ne te cilat me shume

vlersohen procdurat, rregullat se sa diturite dhe ndryshimet te cilat rrjedhin nga diturite. Ketu

zakoniosht mendohet ne organizatat publike, administrative etj te cilat nisen dhe zbatojne

kulturen e rolit dhe se kultura kryesisht rrjedh nga fuquia.

Kultura e fuqise eshte e orientuar kryesisht nga lideri , vlere primare ne organizate eshte

lojaliteti ne krahasim me diturine. Kjo kulture nuk e nxite zhvillimin , por degjueshmeri i cili

eshte i fokusuar ne individ dhe interest e tij . Me se shpeshti ky lloj kulture mund te ndeshet ne

Fakultete dhe qendra hulumtuese.

Ne baze te kesaj si perfundim lidhur me mkulturen dhe mundesite e gjenerimit te dijes ne

organizate mund te thuhet se komunikimi dhe kordinimi ne mes te grupeve te eksperteve ,

njerezve qe kane kompetenca profesionale eshte pozitiv dhe i zhvilluar. Mirepo, ndodhe qe

edhe te keto grupe te ket shpeshhere gjelozi profesionale, mbyllje ne vetvete, bashkepunim te

kufizuar etj, qe ne te vertet e cungon mundesite e e zhvillimit dhe transferimit te dijes te

pjestaret e tjere te organizates.

4.11. Kultura organizative

Te kultura organizative mendohet në kulturën ndërmarrëse dhe në shkallën e përkatësisë-

përcaktueshmërisë për ndërmarrjen. Kultura ndërmarrëse nënkupton përkushtim ndaj

ndërmarrjes në të cilën njerëzit janë të punësuar, nënkupton strategji kreative, bashkëpunim

kreativ me njerëz, zgjerim të përhershëm të njohurive të cilat u hyjnë në punë të punësuarve,

pagesë të nduarnduarshme, e cila është e varur nga variablet e suksesit të ndërmarrjes.

Strategjia dhe qëllimet e ndërmarrjes drejtpërsëdrejti ndikojnë në strategjinë e burimeve

njerëzore, sepse instrument-realizues i strategjisë dhe qëllimeve të ndërmarrjes janë burimet

njerëzore.

Në fund të këtij shqyrtimi duhet thënë se strategjia e burimeve njerëzore duhet të forcojë

aftësitë organizative të veçanta të cilat i mundësojnë ndërmarrjes përparësi konkurruese në

treg. Burimet njerëzore duhet t’i nxjerrin në pah aftësitë e tyre, në mënyrë që të ndihmojnë që

ndërmarrja t’i tejkalojë të metat e veta. Shkurt, duhet të krijojnë kushte nëpërmjet të të cilave

ndërmarrja do të jetë në pozicion të mirë, dhe duke iu falënderuar aftësive të burimeve

njerëzore ta shndërrojë pozicionin e keq në pozicion të mirë.

Strategjia e menaxhimit të burimeve njerëzore është një detyrë e vështirë dhe me përgjegjësi,

edhe për ndërmarrjen edhe për menaxherët e saj. Strategjia në vete inkorporon ndërrimet e

domosdoshme në mentalitet dhe lidhje të forta të strategjive afariste me strategjinë e burimeve

njerëzore. Pra, gjithherë është e orientuar në ardhmëri.

Veçanërisht ekzistojnë diferenca të rëndësishme në kuadër të procesit dhe qëllimit. Në

planifikimin e burimeve njerëzore menaxheri është i preokupuar me motivimin e njerëzve –

proces në të cilin kostot, numrat, kontrolli dhe sistemi bashkëveprojnë për ta luajtur rolin. Në

planifikimin e fuqisë punëtore menaxheri është i preokupuar me elementet numerike të

parashikimit, matjet ofertë-kërkesë dhe kontrollin, në të cilin njerëzit janë pjesë përbërëse.

Prandaj, ekzistojnë fusha të rëndësishme të shtrirjes dhe ndërlidhjes, por në qasjen e theksuar

ekziston një diferencë fundamentale.44

Theksi në librin e Brahman-it ka të bëjë mbi motivimin e të punësuarve për t’i arritur objektivat

organizative përmes definimit të planeve dhe synimeve që i japin mundësi funksionit të

personelit ta menaxhojë kulturën e organizatës. Kjo duket pak më ndryshe nga definicioni i

strategjisë së burimeve njerëzore, i potencuar më lart.

44 Derek Torrington & Laura Hall, Personel management (HRM in Action) Third edition, Printice Hall,1995, (UK), fq.44

Kultura shoqrore

Ndikimi i kulturës në menaxhmentin e burimeve njerëzore reflektohet nëpërmjet formave të

komunikimit dhe të të kuptuarit e njerëzve në punë, përkatësisht mënyrës se si ata

komunikojnë dhe sillen në vendet e tyre të punës. Shpesh herë në literaturë e hasim termin

diversiteti kulturor. Ky diversitet ka të bëjë me dallimet kulturore në mes të njerëzve të vendeve

të ndryshme. Dallimet kulturore në ekonomitë e zhvilluara janë përditshmëri, prandaj një

kujdes i veçant i Menaxhmentit të Burimeve Njerëzore i kushtohet pikrisht këtyre dallimeve

për shkak të formave të ndryshme të edukimit, dokeve dhe zakoneve. Menaxhmenti i

ndërmarrjeve kujdesë të veçant i kushton edhe ndërtimit të kulturës së sajë në në raport me

konsumtorë dhe akterët tjerë të involvuar në afarizmin e sajë.”Kultura e fabrikës është të

menduarit lidhur me rrugën se si të bëhën gjërat për konsumatorin. Kjo kulturë është shtrirë

më pak ose më shumë në të gjithë anëtarët e sajë. Për kulturën e fabrikës duhet që të mësojnë

edhe anëtarët e rinjë dhe në tërësi ta pranojnë. Kultura në këtë kuptim përfshin një gamë të

gjërë të sjelljeve: metodat e prodhimit; aftësitë për punë dhe dituritë teknike; qëndrimet për

disiplinën dhe për denimet; doket dhe zakonet të sjelljes menaxheriale; rruga e zhvillimit të

biznesit; metodat e pagesës; vlerat e vendosura për vende të ndrysheme të punës; besimi në

jetën demokratike dhe konsultimet e përbashkëta etj”45.

Të gjitha këto karakteristika ndikojnë që menaxhmenti i burimeve njerëzore, përkatësisht

menaxherët e ndërmarjes të aplikojnë forma adekuate të komunikimit dhe të adaptimit të

këtyre njerëzve në ambientin e punës. ” Kultura ndikon në mënyrën e organizimit,

komunikimit, procesit të kordinimit në ndërmarje dhe për të gjitha proceset dhe funksionet

menaxherike gjithashtu kultura ndikon thelbsisht në sjelljen e menaxherëve:

- Si i përjetonë njerëzit tjerë në grup,

- Si i përceptojnë situatat dhe problemet,

- Si i qasen zgjedhjes së problemeve,

- Si e përcaktojnë ate se çka është sjellje etike,

- Si i udhëheqin dhe si kontrollojnë të punësuarit” 46.

Përshkrimi i kulturës e ndërmarrjes bëhet në mënyra të ndryshme. Një list e shkurtër e

karakteristikave të kulturës. Për shembull. Browën ( 1995, f,8) numron këto karakteristika:

- Faktet artistike,

- Gjuha në kuptim të mahive, metaforës, tregimeve, mitet dhe legjendat,

- Stili i sjelljes në formë të riteve, ritualeve, ceremonive dhe festave,

- Normat e sjelleve,

- Simbolet dhe akcionet simbolike,

- Besimi, vlerat dhe qëndrimi,

- Kodi etik,

- Supozimet bazike,

45 Jaques, 1952, fq 251 cituar nga: Barbara Senior; organizational Change; Printice Hall, Secon edition, 2002, fq 124 46 F. Bahtijarevic, Menadzment Ljudskih Potencijala, Zagreb, 1999, fq 86

- historia47

Dimensionet e Menaxhimit të Dijes

Menaxhimi i dijes përfshin katër fusha kryesore. Këto janë: krijimi, trupëzimi (bërja e tyre si

pjesë e pandarë e njeriut), përhapja dhe përdorimi (McAdam dhe Reid 2000). Krijimi i dijes

përfshin dy fusha: shoqërore dhe ekzakte. Ndërtimi i dijes shkencore është dije tashmë e

vërtetuar dhe që ka marrë natyrën e ligjit. Të tilla përmendim ligjin e gravitetit, përmes të cilit

është vërtetuar së çdo gjë që ka peshë dhe hidhet lartë do të bjerë poshtë. Kjo i dedikohet

shkencëtarit të madh anglez Isak Njuton. Nga ana tjetër, dija me karakter shoqëror është ajo dije,

e cila është formësuar nga praktika e gjatë e një komuniteti (Baumard 1992) si shkencëtarët,

inxhinierët, konsulentët e ndryshëm dhe studiuesit. Për shembull, dijet e krijuara në fushën e

menaxhimit të burimeve njerëzore nga Teilor, Elton Mayo në fushën e kapitalit njerëzor etj. Dije

e trupëzuar (embodiment) është dija e krijuar si rezultat i ndërveprimit dhe këmbimit shoqëror

brenda organizatës (McAdam dhe Reid, 2000). Kjo ka ardhur si rezultat i aktiviteteve

menaxheriale të dijes, shpërndarja te njerëzit, takime jozyrtare, dialog, diskutime, shkëmbim

mendimesh dhe pikëpamjesh, vëzhgime të ndryshme, konferenca dhe përdorim i teknologjisë

informative si e-mail dhe internet. Shpërndarja e dijes është transferimi i saj nga një person te

tjetri, nga njëri grup te tjetri dhe në varësi të natyrës dhe qëllimit që ka organizata.

Qëllimi Menaxhimit të dijes

Dituria duhet të krijohet,menagjohet,të shperndahet,të rritet,organizohet dhe të menagjohetme

qellim të shfrytëzimit të saj per realizimin e objektivave të ndërmarrjes. Menaxhimi i dijes

fokusohet në shpërndarjen e saj në grup. Qëllimi është të sigurohemi nëse ajo është transferuar

nga individi te grupi ose është kthyer në dije për shoqërinë. Në këtë mënyrë ajo ndihmon

vazhdimin e novacionit dhe zgjidhjen e problemit (Harrison 2000) në organizatë. Për shembull,

hedhja e një produkti të ri në treg si një mënyrë e vazhdimit të suksesit.

Menaxhimi i dijes si mjet menaxherial

Prurjet e menaxhimi i dijes kanë shkaktuar një reaksion kompleks. Sipas Scarbrough dhe Sëan

(1991): “Nuk ka asnjë dyshim që ne i kemi futur njohuritë ekonomike. Është e rendesishme per

organizata të dinë se dija është bërë më e rëndësishme sesa burimet tradicionale të fuqisë

ekonomike të kapitalit si toka, fabrika dhe puna”48. Megjithatë, Ruggles (1998) argumenton se

47 cituar nga :Barbara Senior; organizational Change; Printice Hall, Secon edition, 2002, fq 126

48 Scarbrough and Jasky Sëwan (1999), Issues in People Management: Case Studies in Knoëledge, Ëiltshire: The Cromwëell

Press

përkundër rritjes, menaxhimi i dijes është më shumë se një treg shitje, që shton vlera nëpërmjet

aktivizimit të vlevave si: të dish, eksperiencës dhe gjykimeve jashtë dhe brenda organizatës.

McAdam dhe Reid (2000) kryen një studim krahasues në lidhje me perceptimin e sektorit publik

dhe privat për menaxhimi i dijes. Ata studiuan 97 informacioneve dhe 8 ëworkshop. Gjetjet nga

ky kërkim treguan se menaxhimi i dijes ishte pranuar në sektorin publik si e kundërta e sektorit

privat. Megjithatë, menaxhimi i dijes ende nuk ka zënë vendin e duhur dhe që të menaxhohet

në mënyrë sistematike. Në përfundim, ata theksuan se menaxhimi i dijes është emergjencë për

organizatat. Drejtuesit e ekipeve dhe punëdhënësit duket sikur kanë një rol më të vogël. Gjetjet

e McAdam dhe Reid janë konfirmuar edhe nga zyrat përkatëse shtetërore. Kjo tregon që

menaxhimi i dijes, është një koncept i ri dhe shumë i domosdoshëm në aspektin menaxherial. Si

shembull përmendim kompanitë japoneze, të cilat kanë bërë të mundur shtrirjen e këtij koncepti

në tërë linjën e menaxhimit. Në to, nuk ka ndonjë grup të veçantë apo ekspert përgjegjës për

menaxhimi i dijes. Këto janë shtrirë në tërë linjën e menaxherëve, nga niveli i ulët deri në atë

strategjik. Menaxherët e nivelit strategjik krijojnë vizionin e dijes që i duhet organizatës dhe kjo

ndihmon në përfshirjen më të mirë nga menaxherët e nivelit të mesëm në nivelet më të ulëta,

duke shkuar deri te punonjësi më i fundit. Kjo nënkupton që menaxhimi i dijes si një model

menaxherial është plotësisht i integrueshëm me sistemin e menaxhimit në këto kompani.

Menaxhimi I diturise eshte nje kontrolle te “Asseteve Intelektuale" qe shenon burimin unik,

funksionin kritik nepermjet te cilit dituria rrjedhe deri te pika kur ajo mund te perdoret.

Menaxhimi i diturise rrite iniciativat sikur qe Menaxhimi Total I Cilesise, proceste menaxherike,

mesimit, zbatimin e metodave te reja per nxenjen e diturise per ta perforcuar qendrueshmerine

konkurruese.

Pse te zbatohet menaxhimi I diturise?

Per t’I sherbyer konsumatoret dhe per t’I ruajtur ata per biznesin kompania duhet: te reduktoje

ciklin kohor , te operojne me asete fikse minimale, zhvillimin sa me te shkurter te produkteve ,

te perparoje sherbimet e konsumatoreve ne kohe sa me te shkurter, te shkurtoje kohen e

zhvillimit te produkteve.

Asnjera nga keto mundesi pa qene e fokusuar ne kreativitet te vazhdueshem, plotesim te

diturive, cilesi dhe perdorim te diturive nga te gjithe punetoret ne pune nuk do ta kete vleren e

vete te vertetete.

Fuqia ekonomike

Fuqia ekonomike - koncepti i afarizmit te ri bashkëkor duhet te përfhsji çmimet e ulta te

infrastrukturës teknologjike e cila e zvoglon koston dhe lartësinë e sajë, çmimet e ulta të qasjes

në informata si dhe mundësia që ndërmarrja të sigurojë shërbime të lira për konsumator.Fuqia

ekonomike dhe ndryshimet në treg i motivojnë ndërmarrjet që të orientohen në aplikimin e

koncepteve të reja si brenda ashtu edhe jashtë organizatës. Integrimet e jashtme nënkuptojnë

krijimin e një rrjeti më të gjërë të furnitorëve, agjencioneve shtetrore, korporatave të mëdha

ashtu që mundësohet një komunikim më i leht nëpërmjet teknologjisë informative.

Në ndërmarrjet në të cilat ekziston integrimi i brendshëm porositë, informatat automatikisht

mund të përcillen brenda ndërmarrjes- në prodhim ta zëmë, kontabilitet, sektor të investimeve,

përkatësisht te TOP menaxhmenti. Integrimi i brendshëm gjithashtu mundëson që të dhënat

kritike të përpunohen dhe ruhen në mënyrë digjitale , bartjen e tyre elektronike, ruajtjen dhe

shfrytëzimin në kohën kur ato janë të nevojshme.

Ndikimi i konsumatorëve

Ndikimi i konsumatorëve – aplikimi i konceptit të biznesit bashkohor- ekonomisë së dijes (

afarizmi i cili bazohet në dituri) në marketing mundëson nddrime dhe kërkesa në biznes.

Kërkesat dhe ndryshimet e konsumatorëve kërkojnë dije të reja dhe investim që të arrihen këto

dituri. Kjo konkurrencë në mënyrë të domosdoshme kërkon zhvillimin e metodave për ofrimin

e shërbimeve më të lira të cilat i kërkojnë konsumtorët. Prandaj nj[ri nga faktorët nxitës është

edhe ndikimi i konsumtorëve për shërbime i cili bënë presion në menaxhmentet e ndërmarrjes

për dituri të reja.

Ndikimi i ndryshimet në teknologji

Ndryshimet teknoligjike – teknologjia digjitale mundëson konvertimin ta zëmë të zërit,

fotografisë vidove të ndryshme etj. Të gjitha këto të dhëna mund të kombinohen, të ruhen, me

efikasitet të përpunohen dhe të barten në sasi të mëdha pa humbur në cilësi. Revolucioni

multimedial ka shkaktuar ndryshime në fushën e komunikimit, argëtimit, botimeve të

ndryshme . ndryshimet në teknologji dhe kalimin në punën distributive, rrethinën me rrjet të të

internetit, i japin fuqi konceptit “integrimi digjital”

Integrimi digjital mundëson formësimin e informatave dhe softverëve. Po ashtu ka mundësuar

krijimin e rrjetit kompjuterik e cila mundëson integrimin e procesit të prodhimit të cilin e lidh

me rrethinën. Sot paisjet sigurojnë mundësi të transmetimit të:

informatave pa sistem kablovik,

sot sistemet mundësojnë transmetimin e zërit , të dhënave fotografive dhe videove të

ndryshme.

Nga aspekti i afarizmit nëpërmjet kësaj teknologjie është siguruar një qasje më leht të kontakteve

në biznes dhe sigurimin e konsumtorëve të ri dhe produkteve të reja.

3.8. Zhvillimi i teknikës dhe teknologjisë

Zhvillimi i teknikës dhe teknologjisë si faktor i jashtëm në mënyrë të veçantë ndikon në

planifikimin dhe zgjedhjen e burimeve njerëzore në ndërmarrje. Këto ndërrime ndërmarrjet

duhet t’i përcjellin nëse dëshirojnë që ta përcjellin konkurrencën në treg. Në aspektin e

burimeve njerëzore zhvillimi i teknikës dhe teknologjisë nuk i rrezikon ato, por i detyron që t’u

përshtaten rrjedhave zhvillimore, sepse në të kundërtën konkurrenca do t’i nxjerrë nga gara.

Sapo të paraqitet diçka e re në treg, kërkon që dikush atë ta aplikojë dhe të manipulojë me të.

Pra, burimet njerëzore janë ato të cilat do ta bëjnë këtë. Për këtë shkak, aplikimi i teknikës dhe

teknologjisë i detyron ndërmarrjet që të bëjnë ndryshime në strukturën e burimeve njerëzore.

Pra, teknika dhe teknologjia i detyron planerët që të planifikojnë burimet adekuate që i

përgjigjen asaj teknologjie.

Duke e përfunduar këtë pasqyrë lidhur me faktorët e brendshëm dhe të jashtëm, të cilët

ndikojnë në planifikimin e burimeve njerëzore, u përpoqëm që në mënyrë funksionale të

pasqyrojmë ndikimin e tyre. Këta faktorë nuk mund veprojnë si të izoluar njëri nga tjetri, por si

tërësi. Veprimi i përbashkët i tyre krijon lidhje të ndërsjellta, duke përjashtuar mundësinë që

ndonjëri prej tyre gjatë procesit të planifikimit të burimeve njerëzore të injorohet. Në të vërtetë,

secili nga këta faktorë, jo vetëm që vepron në faktorët tjerë, por rrjedhimisht ndikon

drejtpërdrejtë në planifikimin e burimeve njerëzore. Varësisht nga veprimtaria e ndërmarrjes

me siguri se ndonjëri nga faktorët do të jetë më me ndikim, ndërsa në tjetrën me më pak

ndikim. Kombinimi dhe ndikimi i varshmërisë së faktorëve që i shqyrtuam lidhur me

planifikimin e burimeve njerëzore kryesisht do të varet nga struktura organizative e

ndërmarrjes, pa mundësi të kopjimit nga ndonjë ndërmarrje tjetër. Prandaj, edhe planifikimi i

burimeve njerëzore nuk mund të bëhet në bazë të ndonjë modeli skematik, por ekskluzivisht

nga fuqia e ndikimit të këtyre faktorëve në strukturën e ndërmarrjes, e cila pas vetes tërheq

planifikimin e burimeve njerëzore, që do t’i përgjigjej kësaj strukture.

Pasqyra e faktorëve të jashtëm dhe të brendshëm me rëndësi për planifikimin e burimeve

njerëzore, si dhe ndikimi reciprok në njëri-tjetrin

Planifikimi i

resurseve

njerëzore

Qëllimet dhe

strategjia

Detyrat dhe

teknologjia Madhësia e

ndërmarrjes

Produktet dhe

shërbimet që i

prodhon

Tregu

Zhvillimi i

teknologjisë

Sistemi i

edukimit

Afarizmi elektronik

Ekzistojnë tri mënyra të afarizmit:

1. organzimi i jashtëm (në drejtim të afarizmit të jashtëm) ka disa aktivitete të lidhur me

disa faktor:

Furnitorët – aplikacionet elektronike ndihmojnë kompanitë që të zvoglojnë furnitorët ose

ate ta bëjnë në mënyrë më efikase me një shpejtësi më të madhe duke e zvogluar

shpenzimet e afarizmit.

stoqet – aplikocionet elektronike e zvoglojnë ciklin e porosisë-dërgimit- pagesës . kështu

që mundësia e stoqeve dhe zvoglimit të tyre është më e madhe.

Këmbimi i dokumenteve – aplikacionet për bartjen e dokumenteve të ndryshme sikur që

janë faturat, porositë, kërkesat e ndryshme duhet të sigurojnë sa më shumë informata

duke e rritur shpejtësinë dhe transmetimin e tyre .

Kanalet e distribuimit të informatave – aplikacionet elektronike mundësojnë shpërndarjen

e shpejt të informatave në mes të partnerëve.

pagesat – aplikacionet elektronike i lidh kompanitë me furnitor, distributor në atë mënyrë

që pagesat të kryhen në afate shumë të shkurtëra kohore me shpejtësi të madhe.

2. Organizimi i brendshëm (brenda organizatës) – shumica e aplikacioneve të cilat shërbejnë si

ndihmë në tejkalimin e fazave të ndryshme kritike, integrimin e akcioneve të ndryshme sikur:

komunikimin grupor – këto aplikacione mundësojnë menaxhmentin e ndërmarrjeve (

organizatave) që të komunikojnë më të punësuarit e tyre nëpërmjet postës elektronike,

videokonferencave. Qëllimi është shfrytëzimi teknologjia dhe distribuimi i informatave të

nevojshme për punëtorët e kompanisë.

Botimet elektronike – këto aplikacione mundësojnë kompanive që ti organziojnë burimet e

veta njerëzore brenda ndërmarrjeve. Nëpërmjet veglave sikur që është ËËË u mundësohet

kompanive që punëtorët të informohen në mënyrën më të mirë. Qëllimi i sigurimit të

informatave është pracesi i hartimet të strategjive operative dhe atyre strategjike.

Gjithashtu botimet online pasqyrojnë me shpejtësi dokumentat, realizojnë shpejt porositë

etj.

Rritja e shitjeve - këto aplikacione e përmirësojnë rrjedhen e informatave në mes të

prodhimit dhe shitjes , në mes të atyre që ofrojnë prodiukte etj. Me një integrim më të mirë

me pjesë të tjera të ndërmarrjes mund të sigurohen qasje më e mirë në treg të

informmatave e cila mundëson hartim të strategjisë më të mirë.

3. afarizmi i tipit konsumatori kah organizata – transakcionet elektronike të cilat zhvillohen në

mes të konsumatorëve dhe ofertuesëve të prodhimeve dhe shërbimeve, konsumatorët i mësojnë

nëpërmjet rrugës elektronike , blejnë nëpërmjet rrugëve elektronike, marrin informata

nëpërmjet rrugëve elektronike. Ky lloj afarizmi dhe diturie ofron:

Integrimin shoqror – aplikimet elektronike mundësojnë konsumtorëve dhe afaristëve të

komunikojnë nëpërmjet postës elektronike

Menaxhimi i financave - aplikacionet elektronike mundësojnë afaristëve që në bazë të

informacioneve të mbledhurav dhe të përpunuara të sjellin vendime të rëndësishme.

Blerja e prodhimeve ose mbledhja e informatave për prodhime – u mundësohet

konsumtorëve që nëpërmjet rrugëve on-line të gjejnë informacione të nevojshme për

produkte të nevojshme.

Menaxhimi i diturisë selektive dhe shfytezimi i saje

Menaxhmenti i diturisë definohet si dituri kolektive ( duke përfshirë përvojën, shkathtësitë, të

dhënat dhe informatat) të një organizate. Përfshin diturinë interne dhe diturinë e cila mblidhet

në mënyrë selektive nga burimet e jashtme me qëllim të ngritjes së këtyre diturive brenda

organizatës dhe përmirësimit të cilësisë së afarizmit të organizatës.

Menaxhmenti i diturisë është diçka më shumë se mbledhja e thjesht e informatave përpunimin e

tyre në bazën e të dhënave.Menaxhmenti i diturisë u mundëson individëve në të gjitha nivelet e

organizatës, qasje në informata të cilat u nevoiten për kryerjen e punëve të përditshme të tyre,

duke i dhënë kontribut në këtë mënyrë qëllimeve të përgjithshme të organizatës.

Menaxhmentin e diturisë mund ta përshkruajm si shfrytëzim më afikas i kapitalit intelektual.

Kjo paraqet lidhjen e trurit të disa individëve të ndryshëm me qëllim të rezonimit, veprimit të

përbashkët dhe sjelljes së vendimeve të përbashkëta dhe të sukseshme. Menaxhimi i diturisë ka

lidhmëri edhe me ato organizata të cilat mësojnë- kërkojnë dije. Sipas Davidu Garwëinu

organizatat e tilla është e ushtruar për krijim, mbledhje dhe transfer të diturive e në të njejtën

kohë edhe modifikimin e vetë ( organizatës) me qëllim që ajo të vijë deri te një shkallëe caktuar e

diturisë e cila i mundëson realizimin e vizionit dhe të misionit të saj. Të gjitha organziatat në një

mënyrë e shfrytëzojnë menaxhimin e diturisë. Ndërtimi i sistemit informativ të ndërmarrjeve i

bënë ato që këtë shfrytëzojnë në mënyrë më të mirë duke u informuar dhe marrë njohuri për

aktivitetet e ndryshme ekonomike brenda organizatës, nëpërmjet informatave të ndryshme të

përditshme, projekteve etj. Dituria ( njohuritë) barten nëpërmjet komunikimit personal,

bisedave të ndryshme telefonike ose mbledhjeve dhe takimeve të ndryshme. Vlerat e diturive

dhe knoë hoë-a krijohen nëpërmjet këtyre proceseve të cilat pastaj orientohen në form,ë të

raporteve të cilat presin operacionalizimin. Ato pastaj bëhën pjesë e diturisë së kompanisë.

Menaxhimi i diturisë është aplikim strategjik i diturisë së kolektivit ( Burimeve njerëzore të

organizatës) për realizimin e profitit dhe pjesmarrje në treg. Pasuria ose vlera e diturive ( idetë,

konceptet ) krijohen nëpërmjet rrugës së teknologjisë informative të ndërmarrjeve duke i

mbledhur të dhënat , duke i ruajtur ato, përpunuar dhe duke i shfrytëzuar dhe orientuar ato

dituri në drejtim dhe vend të caktuar. Nëse njohuritë shfrytëzohen në mënyrën më racionale

realizohen profite. Menaxhmenti i diturisë ka të bëjë me tri pjesë të aktiviteteve: gjenerimin,

kodifikimin dhe transferin e sajë.

Gjenerimi i diturisë përfshin aktivitetet të cilat bartin diturinë e individëve, grupeve ose

organizatave. Gjenerimi përfshin aktivitetet sikur që janë: sigurimin, sintetizimin, dhe

adoptimin e dijes.

Kodifikimi u mundëson individëve dhe organizatës që diturinë ta shfrytëzojnë përsëri.

Dmth ajo është e ruajtur dhe e kodifikuar dhe kur ajo dituri është e nevojshme për

organizatën mund të shfrytëzohet.

Transfer i diturisë përfshinë zhvendosjen nga një vend në vendin tjetër dhe absorbimin e

saj..

Gjenerimi, kodifikimi dhe transferi përsëritën kështu që menaxhmenti i organizatës ka për

detyrë që duke i shfrytëzuar këto të rrisë produktivitetin e aktiviteteve të saj duke i

prezentuar edhe rezultatet si pjesë të përbashkët e jo individulae.

graf 1. Menaxhmenti i diturisë

Menaxhimi i diturisë ka për qëllim që të:

Rrisë efikasitetin e organizatës dhe të rrisë nivelin e ngritjes së kapitalit intelektual dhe

specializimeve dhe aftësimit të tyre,

Që duke u paisur me dituri të re të bëhen punët në mënyrë të drejt në mënyrë të drejt,

Të zvoglohet përsëritja e punëve,

Të rritet niveli i rregullit

Qëllimi iorganizatave të bazuara në dije në vete përfshijnë nxanjen e diturisë, përsëritjen e kësaj

diturie dhe ruajtjen e sajë.

Faktorët e brendshëm dhe faktorët e jashtëm te rendesishem per menaxhimin e dijes

Arian Ëard (4) është përpjekur që të bëjë një lloj kategorizimi të faktorëve të cilët e përbëjnë

menaxmentin e diturisë. Këta faktor ai i hulumton ne rrethinën e brendshme dhe të jashtme të

organizatës. Kështu që njihet si themeltar i mënyrës së organizimit të diturisë.

Menaxhmenti i diturisë mund të jet aq i thjesht sikur të disponohet me listën e ekspertëve ose të

komunikohet me ndonjërin nga ata në mënyrë që të gjendet zgjidhja më e mirë. Menaxhmenti i

dituriës është aftësi që për një kohë relativisht të shkurtër të arrihet deri te informatat të cilat i

mundësojnë sejcilit në organizatë që të mirren vendime të drejta, pavarësisht a eshte fjala për

Menaxhmeti I diturisë

Gjenrimi I diturisë Kodifikimi I diturisë Shpërndarja e diturisë

tregun, prodhimin shërbimet, planifikim të aktiviteteve të konkurrentëve ose informata të tjera

të cilat lidhen me suksesin e organizatës.

Organizata dhe individët shpeshherë mbledhin informata më shumë se që është e nevojshme

për një vendim. Informatat të cilat mund të jenë të dobishme për organizatën ( ta zëmë nr. I

konsumtorëve, preferencat e tyre, ofrimi i shërbimeve) me vështirësi mblidhen vetëm në raste

kur nëpërmjet formave të hulumtimit të cilat kanë koston e vet, përndryshe vështirë mund të

sigurohen.

Dituria brendshme Dituria e jashtme Dituria e të

punësuarëve

Kultura e

ndërmarrjes

Organizimi,

partnerët dhe

marrëdhëniet formale

Grupet e interesit

dhe grupet joformale –

lidhja etyre

Individët -Kush për

çka ka kompetncë

Proceset

Prodhimi dhe

shërbimet

Paisshmëria me

mjete dhe paime

Patentet dhe

teknologjia

Rregullat e shkruara

dhe të pashkruara

Si ti gjejmë

Si ti shfrytëzojmë?

Si të arrijmë sukses?

Konsumtorët, tregu,

nevojat, deshirat,

aktivitetet në treg

Ligjet dhe rregullat të

cilat janë me ndikim në

organizatë

Ndryshimi i

teknologjisë asaj që e

kemi dhe ate që e

planifikojmë

Konkurrenca,

aktivitetet , tregu,

përparësitë dhe të metat

Furnitorët të tanishëm

dhe potencial

Ndryshimet globale

Gjuha dhe përvoja

kultura e tyre

Profesioni dhe

përvojat e tyre (

Burimeve njerezore)

Trajnimi dhe

zhvillimi

Afinitetete e BNJ në

fusha të ndryshme

prodhim, shërbim,

sport, .....

Tabela 2. Bazat themelore të diturisë së organizuar Arian Ëard

Menaxhmentin e diturisë nuk duhet të trajtohet si një strategji e veçant menaxherike e cila do të

zëvendsonte Menaxhimin Total të cilësisë, punën ekipore, riinxhinjeringun etj. Kjo fushë ofron

mjete të tjera për përmirësimin e mundësive duke u ofruar BNJ në organizatë informata të

duhura në kohën e duhur dhe me çmime të ulta. Nëse përdorimi i kompjuterëve dhe TI bëhet

më i shpejt, kjo teknologji mundëson këmbimin e diturisë dhe orientimin e saj drejt objektivave

të cilat e rrisin efikasitetin. Kjo teknologji mundëson kërkim të gjërë nga fusha të ndryshme të

informatave të cilat në momente të caktuara i nevoiten organizatës në afarizmin e saj. Për këtë

është e nevojshme që BNJ të ndërmarrjeve duhet të kryejnë këto punë dhe detyra:

Të kërkojnë vlera të reja të diturive,

T’i zgjedhin- ndajnë dhe ruajnë ato më të rëndësishmet,

T’i orientojnë drejt qëllimit ( përdorimit)

T’i analizojnë se cilat dituri duhet të aplikohen për arritjen e efekteve maksimale

Që të reagojnë me kohë.

Afatësia për analiza korrekte paraqet lidhmërinë më të rëndësishme strategjike në mes të

menaxhmentit dhe të profitit. Ky faktor është problematik për shkak se varet nga aftësitë dhe

shkathtësitë e individëve.

Menaxhimi i diturisë shfrytëzon aspekte të menaxhimit të ndryshimeve metoda dhe teknika

menaxherike. Koncepti "brainstorming", mbledh rreth vetës njerëz të cilët të cilët kanë

ekspertizë dhe potencial për të zgjedhur problemet, nëpërmjet diskutimeve, ndrrimit të ideve të

arrihet deri te rezultati i pritur i cili sigurisht duhet të ket cilësi. Me menaxhment të diturisë

njerëzit e tubuar në një vend duke shfrytëzuar burime të llojllojshme të informatave dhe të

dhënave mund të kontribuojnë në përparimin dhe zgjedhjen e problemeve dhe situatave të

ndryshme të ndërlikuara. Konsaltingu përpiqet që t’i përmirësojë disa procese t’i ristrukturojë,

zhvillojë ato para dhe pas këtij ristrukturimi. Dhe të themi se menaxhmenti i diturisë është një

proces i cili ngërthen në vete një numër të madh të informatave të cilat mblidhen dhe

përpunohen në dituri. Menaxhimi i diturisë- intelektit profesional nënkupton disa procese:

Regrutimin e BNJ më të mira,

Fokusimi në zhvillim intenziv të BNJ,

Rritja konstante e sfidave për njerëzit e punësuar – konkurrenca profesionale

Aplikimi i TI dhe të arriturave të tjera teknologjike.

MENAXHIMI I RRJEDHJES SE DIJES

Ne perpjekjet e veta ndermarrjet qe ta rrisin faktorin e dijes, nje numer prej tyre veq kane filluar

me nje intenzitet te shtuar t’I kushtojne kujdese qeshtjes se dijes e cila ne funshekullin e XX dhe

ne fillimet e XXI eshte bere faktori kyq I afarizmit.

Ndermarrjet te cilat kane verejtur se kane nevoje per distribuiin e informative Brenda dhe jashte

organizates, kane verejtur se eshte e rendesishem qe ky process te menaxhohet . Roli kyq ne kete

process eshte qe keto informata dhe rrjedha e tyre te lidhet ne mes te njerezve dhe sistemeve te

cilat jane ne shfrytezim per bartjen e te dhenave dhe shfrytezimin e tyre. Ndemarrjet procest e

ketij lloj menaxhimi dhe bartjes se te dhenave ( shperndarjes) e konsiderojne mjaft te shtrenjte, te

cilat ne kuptimin opracional jane mjaft te shtrenjta si procese. Mirepo, ne kuptimin strategjik

menaxhimi I rrjedhes se informative siguron baraspeshe, duke e lidhur ndertimin e dijes ne

ndermarrje me strategjine e saj afariste. Kujdesi eshte I orientuar ne ndikimin e e rrjedhes se

informatave dhe teknologjise informative ne ndermarrje e cila kerkon gjithashtu nje strukture te

re organizative te brendshme. Per kete shpesh subjektet ekonomike e konsiderojne se proceset e

ndryshimeve sjellin me vete edhe ndryshime strukturale dhe ndryshime ne procesin

menaxhues.

Menaxhimi operativ I dijes

Nga ajo qe u tha me lart shihet se ndermarrjet e kane te nevojshme edhe menaxhimin operativ

te menaxhimit te dijes. Ky menaxhim eshte I lidhur pikrisht me punet e perditshme operative te

cilat ndermarrjet I kryejn ne procesin e permbushjes se nevojave ndaj kerkesave te

konsumatoreve. Menaxhimi operativ eshte i nevojshem edhe per arsy se shpesh ndodhe qe

dituria mund te jet e mshehur ose e paaritshme, qe do te thote se me menaxhim operativ kjo

mund te verhet- zbulohet dhe te menaxhohet ne nivele te strukturuara ne organizate me qellim

te ngruitjes se rezultatve te ndermarrjes. Nese dija eshte e mshhur e pashfrytezuar do te kemi

nje rrotullim te rrotes ne nje vend pa bere ndryshime ne hapsire dhe ne cilesi. Rezultatet do te

jene; produktiviteti I ulet. Ne keto kushte me procesin e menaxhimit te dijes ne pduhet te

perpiqemi qe krijojme hapsire qe keta njerez te cilet e posedojne kete dituri te fitojne hapsire dhe

mbeshtetje. Net e kunderten ata do te ikin sepse nuk e gjejne veten, dhe sit e tille kete dije te

mshehur ne kokat e tyre do ta provojne qe ta hapin dhe shfrytezojne ne rast se kalojne ne

organoizata te tjera.

Ne praktiken e menaxhimit te dijes ndodhe qe ndermarrjet te jene te vershuara nga informatat.

Ne kete rast problemet nuk do te zgjidhen leht dhe ne menyre te drejt, ose do te zgjidhen vetem

pjesrisht. Profesionistet ne ndermarrje shpesh ia dedikojne suksesin e vete edhe ne karriere

edhe te ndermarrjes me suksesin e ndermarrjes ne treg.

Njeri nder faktoret kyq te zhvillimit te dijes ne ndermarrje eshte teknologjia dhe perparesite qe I

sjell teknologjia informative. Per kete Gerhard Shulmajer ( Gerhard Schulmeyer) drejtor I

Simensit per sisteme informative thote: ”Interneti dhe teknologjia e komunikimit global sikur

edhe interneti ne kompani, jane factor kritik per suksesin e kompanise ne ekonomine e re, e cila

mbeshtete ne dije”.49

Kompnia ATεT njera nder me te medhat ne fushen e komunikimit, eshte net e njejten kohe edhe

shfrytezuesi me I madh I informatave te cilat I ofron interneti. Kompania e ka future sistemin e

menaxhimit te dijes te bazuar ne internet ne menyre qe te u mundesoje 15.000 te zeneve ne pune

qe punojne ne dhenien e sherbimeve klienteve sistemin “ identifiko dhe kliko” duke e

zevendsuar ate me letra dhe forma te tjera. Perveq kesaj kjo kompani shfrytezon edhe intranetin

ne menyre qe thirrjet e klienteve t’I transferoje te personi pergjegjes I cili ka dije dhe pergjegjesi

per kete.50

49 Rene Tisen, Daniel Anderseen, Divdenda e dijes;fq 22 50 Po aty fq 23

Rast tjeter eshte Motorola e cila ka instaluar Cyber Surfer Modem I cili ka te beje me plotesimin

ose kontrollin e standardeve te cilesise ne menyre rigoroze. Lidershipi I saj ka vendosur qe te

instaloje intranetin ( Factory- floor), I cili hap pas hapi ofron instrukcione per kompletimin ,

testimin, paketimin dhe dergimin e produkteve. Gjithesesi sistemi me rastin e instalimit kishte

veshtiresi. Mirepo, me vone ky system eshte ushtruar dhe pervetesuar nga te punesuarit dhe

tani me eshte ne perdorim dhe shume efikas. Nepermjet ketij sistemi mund te shihen problemet

ne prodhim, nderkaq te punesuarit mund te japin mendimet e tyre per eleminimin e ketyre

problemeve.eshte shume efikase se te gjithe te punesuarit per disa sekonda mund te kene

informate.

Pervec kesaj njera nder qeshtjet me rendesi eshte edhe kultura. Frenk Karuba( Frank Carubba),

dikur I punesuar ne HP kishte thene: “ Sikur HP do te dinte se cka HP dine”.51

Shume ndermarrje jane ne nje gjendje te tille qe nuk e kane idene se cfar potenciali krijues kane

Brenda. Prandaj eshte me se e domosdoshme qe barierat e ndryshme te eleminohen ne kuptim

te kembimit te dijes.

Nuk eshte e thjesht te dihet se cili eshte potenciali I dijes Brenda ndermarrjes. Mirepo, njeri nga

parakushtet per ditur kete dhe per ta menaxhuar ate si duhet eshte vetedija per rendesine e dijes

dhe se ky menaxhment te ket gatshmeri qe te perkrahe ate, t’I jap hapsire dhe jot a ngulfase.

Per kete sot ka propozime nga te punesuarit qe te krijohen softëer te cilet do te evidentojne

perpunojne te dhenat lidhur me dijet qe I posedojne punetoret. Pr ate krijohet ne baze e te

dhenave e cila perfshine dijet bazike te sejcilit dhe dijet te tjera te cilat pastaj sipas nevojes mund

te perdoren ne vende te ndryshme ne procesin e organizimit te punes.

Nuk duhet te kemi pritje se menaxhimi operativ I dijes per menaxheret , strukturen dhe per

ndermarrjen do te zgjedhe problem ne teresi. Kjo do te jet me rendesi te madhe per te.

Menaxhmenti gjithehere duhet te vleresoje efikasitetin e sistemit duke e vleresuar se a eshte ne

gjendjes sistemi te zgjerohet ne aspektin e dijes dhe aplikimit praktik te kesaj dije ne fusha te

caktuara. A eshte duke u kujdesur sistemi per ruajtjen e njerezve qe e posedojne dijen dhe a

eshte ky menaxhment duke sjellur dije te reja te cilat sjellin ide dhe pervoja te reja.

51 Po aty fq 24

NDERTIMI I KORNIZES SE MENAXHIMIT TE DIJES NE

ORGANIZATE

Në këtë fazë ne kemi pasur një vështrim në komponentët dhe

përkufizimet që lidhen me menaxhimin e njohurive (MD). Ky

model ka te beje me kornizat e menaxhimit të diturise dhe duke

pasqyruar me fjale një model te mire i cili mund të integrohen me

elemente të ndryshme dhe pasqyron marrëdhëniet ne mes tyre do

te prezantohet ne forme grafike.

Por së pari, cilat janë komponentë e një kornize të menaxhimit të

diturive? Në nivelin më themelor, MD përbëhet nga hapat në

vijim:

Identifikimi i nevojave

Identifikimi i burimeve të dijes

Blerja krijimin, ose eliminimi i burimeve të njohurive lidhur

me proceset / mjediseve

Rikthim aplikimit dhe ndarja e njohurive

Ruajtja e njohurive

Është e rëndësishme të theksohet se asnjë nga këto procese nuk

janë të pavarur. Të gjithë keto janë të prekur nga faktorë të

panumërt. Kjo është arsyeja pse kornizat e menaxhimit të diturise

ne organizata ndryshojne ne mes vedi. Per kete ne shpesh mund

te hasim në një varietet të gjerë mënyrash te menaxhimit.

Për shembull, disa modele janë sekuenciale, dhe ato mund të

japin pasqyre lidhur me dijet nga realizimi i detyrave konkrete ne

momente te caktuara te realizimit te punes.

Modele të tjera shfaqin proceset e dhe një përpjekje për të

simuluar të vërtetën atë që ndodh brenda një organizate. Problemi

me këtë të fundit është se keto procese shpesh jane te veshtira per

tu kuptuar dhe per tu simuluar.

Menaxhimi i diturise eshte i lidhur me dhe i varur me disiplina të

tjera (të tilla si strategjisë, menaxhimin e informacionit,

menaxhimin e projekteve, etj) keshtu qe kjo ka shkaktuar nje game

te gjerë të proceseve dhe sistemeve brenda kësaj disipline shume

te rendesishme dhe komplekse.

Kjo është arsyeja pse nuk ka sistem te integruar kuadër të

menaxhimit të diturise që kap të gjitha aspektet përkatëse me

STUDIM

Në studimin Arti Intrigues i Menaxhimit të Dijes dhe Marrëdhënia e tij me Organizatat që Mësojnë -bërë në vitin 2013 nga Silva Karkoulian, (Department i Studimeve të Menaxhmentit, Lebanese American University, Beirut, Lebanon), Leila Canaan Messarra, (Department i Studimeve të Menaxhmentit, Lebanese American University, Beirut, Lebanon), Richard McCarthy, (Departmenti i Sistemeve Informative, Quinnipiac University, Hamden, Connecticut, USA) – empirikisht vlerësohet nëse Menaxhimi i Dijes dhe të ashtuquajturat Organizatat që Mësojnë janë koncepte të ndryshëm dhe, nëse po, atëherë nëse Menaxhimi i Dijes i zhvillon më shumë Organizatat që mësojnë apo anasjelltas. Me konceptin Organizatat që Mësojnë përgjithësisht kuptojmë kompanitë që ndihmojnë procesin e të mësuarit në mesin e anëtarëve të tyre dhe të cilat vazhdimisht transformojnë vetën e tyre.

Studimi kishte mostër punonjës të shitjes në organizata të ndryshme në Liban. Rezultatet sugjerojnë që koncepti i Menaxhimit të Dijes dallon nga ai i Organizatave që Mësojnë, ku i pari ka më shumë ndikim në të dytin se sa anasjelltas.

Ky hulumtim shtrinë ndikimin e Menaxhimit të Dijes për të përfshirë proceset informale. Ai ofron dëshmi empirike që menaxherët do duhej të synonin të implementonin procese formale dhe joformale të Menaxhimit të Dijes në kuadër të kulturës organizative të organizatës tyre në mënyrë që të mundësojnë një mjedis dinamik të të mësuarit.

Ky studime është domethënës në atë se deri tani marrëdhënia mes këtyre dy koncepteve është parashtruar dhe përkrahur me anë të dëshmive dhe observimeve anekdotike. Prandaj pritet në të ardhmen të ketë studime tjera që zhvillojnë tutje këtë teori.

detaje të përshtatshme per organizaten.

Ka në thelb janë tri pyetjet që një menaxhimin e diturise:

Çfarë / Si

Pse

Kur

Cila / si "i referohet proceseve aktuale të menaxhimit të njohurive.

"Pse" i referohet arsyeve prapa duke përdorur një metodë apo tjetër.

"Kur" i referohet kohës për të përdorur një metodë apo një tjetër, dhe është shumë e ngushtë e

lidhura me "pse".

Të fundit dy pyetje trajtohen zakonisht në shumë modele strategjike të orientuara që të marrë

një perspektivë më të gjerë. Çfarë / Si është trajtuar zakonisht në modele me procesin e

orientuar që të përqëndrohet në kuptimin e mjeteve në dispozicion për të menaxherit. Këto lloje

të modeleve në përgjithësi janë më të zakonshme veçanërisht pasi roli i menaxhimin te dijes

mund të përcaktohet shumë më ngushtë se kam zgjedhur për të bërë në këtë faqe.

Në seksionin e ardhshëm unë do të shqyrtojë disa modele të ngurta MD që kanë të bëjnë me të

gjitha aspektet te cilat jane diskutuar me larte.

Proceset e menaxhimit dijes Ky seksion do të merret me proceset aktuale e menaxhimit të diturive. Deri tani, janë paraqitur një hyrje për menaxhimin e diturise, si dhe kornizat e menaxhimit. Tani është koha të flasim për procese të ndryshme dhe iniciativave. Ky seksion, si një pasues për menaxhimin e strategjisë së dijes, do të strukturohen në përputhje me paraqitjen e modelit të menaxhimit të integruar të njohurive të paraqitur më herët. Në kuadrin e nismës të përmendur si "qasje", ose model i integruar përshkruhet një seri e proceseve të menaxhimit të njohurive. Ato do të përdoren si tituj për nenet e paraqitura këtu, dhe mund të arrihen ose përmes: aktiviteteve te mëposhtme:

Njohuri & Zbulimi

Organizata Dituria dhe Vlerësimi

shkëmbimin e njohurive

Krijimi njohuri

Blerja diturise

Këto forma shtylla kurrizore e proceseve të menaxhimit të njohurive që jane te përshkruara ne

nje menyer perfshijen menaxhimin e dijes ne organizate.

Strategjia e menaxhimit te diturive

Pocesi i menaxhimit te diturive ne organizate trajtohen me njohuri të përgjithshme dhe ato

duhet të menaxhohen, ketu ne po përpiqemi qe diturine ta pasqyrojme si proces te menaxhimit

afatgjate - si menaxhim strategjik te diturive. Investimet strategjike paraqesin zgjedhje të

kompanisë / opsionet për të mundësuar dhe për të përmirësuar proceset per te arritur

objektivat dhe diturite e nevojshme per te arritur keto objektiva.

per kete eshte e nevojshme:

Iniciativat e menaxhimit të njohurive strategjike:

Investoni: Mbështetja e strukturave ekzistuese, kompetencat, kultura, rrjetin e jashtëm, dhe

sistemet e menaxhimit të njohurive

Investoni: Zbatimi i ndryshimeve në strukturat, kompetencat, kulturën, rrjetit të jashtëm, dhe

sistemet e menaxhimit të njohurive largimi : Hiq njohuri të vjetëruara

Burimet menaxhimin e njohurive dhe teknika

teknikat per menaxhimin e diturive kryesisht jane:

Trajnimi & Edukimi

histori e thënë

mentorimit

Mjetet per menaxhimin e diturise

Sistemet

Intranet dhe extranet

ruajtja e te dhenave

mbështetja e sistemeve

përmbajtja e sistemebve

Sistemet e menaxhimit dokumenteve

Mjete të inteligjencës artificiale

mjete simulimi

rrjetet semantike

Cilat jane detyrat e menaxherit te dijes ?

Çka është menaxhimi i dijes? Drejtorët për strategji të korporatave Xerox, Dan

Holsthouse thotë se qëllimi i qeverisjes me dijen është që në kompani të krijohet ambient i mirë

për të mësuar e cila politikë do ta përkrah kreativitetin e të zënëve në punë dhe shfrytëzimin e

diturive të cilat i posedojnë njerëzit në ndërmarrje te individët e sajë për tu përdorur si

kolektivitet. Në bazë të kësaj mund të thuhet se përgjegjësia e menaxherit të dijes në ndërmarrje

është e shumëllojshme:

1. Prezenton dhe promovon rëndësinë e dijes dhe mësimit në ndërmarrje, me

vështrim të veçant rëndësisë strategjike të dijes, kulturës së ndërmarrjes dhe sjelljes

së të zënëve në punë, si dhe qasjen e çdo individi ndaj dijes në ndërmarrje.

2. Planifikon, bënë dizajnimin dhe organizon infrastrukturën e dijes e cila pëfshinë –

bazën e dijes, rrjetin e kompjuterëve për qëllim të përparimin e dijes, strukturën

organizative e cila mundëson shtimin e dijes.

3. Mbledhja e informatave për profesionet të cilat janë në tregun e punës dhe të cilat

munden me qenë me interes për ndërmarrjen , komunikimi me institucionet

akademike, ndërmarrjet tjera për individ të cilët disponojnë këtë dije.

4. të jap kontribut në krijimin e dijes në tërë ndërmarrjen ( produkteve të reja ,

blerësit e ri, kërkimi i tregut, zhvillimi strategjik i ndërmarrjes me qëllim të

përmirësimit dhe të efikasitetit).

5. përpiqet që të zbatojë dituritë në firmë, mendohet edhe për dijet specifike e cila per

kompaninë është e nevojshme në të ardhme të afërt.

6. zhvillon strategjitë për zhvillimin e BNJ.

7. duhet të organizojë sektorët me qëllim të organizimin e konceptit të dijes

8. S’bashku me menaxhmentin definojnë drejtimet e zhvillimit të dijes.

CIKLI I ZHVILLIMIT TE MENAXHIMIT TE DIJES

PROCESI i menaxhimit te dijes kalon neper disa faze dhe ne kete menyre formon ciklin jetesor

te zhvillimit te dijes. Sipas autorit Pentti Sydanmaanlakka procesi i menaxhimit te dijes perbehet

nga pese faza qe perfshin:

1. krijimin e dijes (Creation)

2. fitimi i dijes (Capture)

3. ruajtja e dijes (Storing)

4. shperndarja e dijesme te tjeret(Sharing)

5. aplikimi i dijes (Application)

Ne baze te analizes dhe ndarjeve te ciklit jetesor te dijes dhe menaxhimit te saj , ky ciklus mund

te pasqyrohet edhe ne menyre grafike ne kete menyre:

Cikli jetsor i menaxhimit

te dijes

krijimi

fitimi

ruajtja

shperndarja

aplikimi

Burimet njerezore Procesi I marrjes se

vendimeve

Kultura Tehnologji

informative

Skema e cila tregon procesin e menaxhimit te dijes ne organizate

Si duhet te jet menaxheri i dijes?

Detyra e menaxherit të dijes është të identifikimi i dijeve të nevojshme , të identifikohen dijet që

ekzistojnë brenda ndërmarrjes, ti inkurajojë të punësuarit që dituritë e tyre individuale t’i

ndajnë me të tjerët brenda ndërmarrjes për përdorim më të gjërë dhe te beje perpjekje te

vazhdueshme per identifikimin e dijes ekzistuese ne organizate dhe asaje te nevojshme.

Ky aspekt ështëproblem për shumë kohë pasi që kompanitë nuk e kanë përkrahur në mënyrë të

mjaftueshme ndarjen e diturisë . Për ndërmarrjet ka qenë gjithëherë e rëndësishme që të kenë

ekspertë që kanë atë dituri të cilën të tjerët nuk e kanë, që ka pasë për pasojë ruajtjen e diturisë

me xhelozi dhe kjo është me rëndësi përhapja e dijes dhe se kjo paraqet një kulturë të

ndërmarrjes.

këta menaxher duhet të kenë interesim, të jenë tolerenat por edhe pragmatikë , duhet të

mendojnë në mënyrë konceptuale për aplikimin e dijes, të promovojë, dhe në mënyrë të

argumentuar t’i mbrojë këto dituri.

• General Electric (SAD) që nga viti 1982. mbledh ankesat e konsumatorëve . deri tash në sistem

janë evidentuar 1,5 milion probleme potenciale si dhe zgjedhja e tyre.

• National Bicycle Industrial Company (Japan) është në gjenjde të prodhojë bicikleta si pas

porosisë së konsumatorëve . Ky lloj afarizmi kërkon program të integruar kompjuterik për

dizajnimin e këtyre bicikletave ashtu si kërkojnë blerësit ( peshë, gjatësi, lartësi).

• Netscape (SAD) komunikon nëpërmjet internetit me blerës të sotverëve të tij dhe i inkurajon

ata që të japin vërejtje dhe propozime.

• hotelet Ritz Carlton udhëheqin evidencë për çdo mysafir ashtu që sejcili i punësuar pas çdo

kontakti me ndonjërin nga mysafirët plotëson pyetsorin dhe të dhënat barten në bazën e të

dhënave. Nëse edhe ndonjëherë ky mysafir ktheht ne këtë hotel ai do të ketë trajtim të veçant.

• Agro Corp (SHBA) e cila shet plehra kimike dhe farëra për bujqësi, disponon me me të dhëna

për cilësinë e tokës së farmerëve, të cilat i kombinon me prognozën e kohës dhe të dhënat tjera

rreth mbjelljeve, dhe pastaj nëpërmjet shitësve u dërgon informata kthyese e cila u mundëson

atyre zgjedhjen e farërave më t mira.

• Skandia (Suuedi) mirret me sigurime, përvoja e sajë dhe dijet dhe përvoja në organizimin e

punëve shiten në zvicër te shoqritë tjera siguruese.

• 3M (SHBA), e cila disponon me 60.000 prodhime të cilat janë rezultat i inovacioneve të

punëtorëve të saj, përpiqet të vendos baraspeshën në mes të kreativitetit dhe afarizmit racional,

ashtu që punëtorët inkurajohen që të mësohen me marrjen e rrezikut, ndërkaq nga menaxherët

kërkohet të vendosin lidhje në mes të mësimit të përhershëm dhe fitimeve.

Përparimi i shpejt i ndonjë menaxheri të talentuar mund ta pengojë në përvetësimin e

shkathtësive të nevojshme . Kjo ndodhë për shkak të lidhshmërisë me emocione.

Kompetencat emotive të cilat zhvillohen vetëm me kohë dhe me përvojë , llogaritet

bashkëbisedat me bashkëpuntor, rregullimi i ndjenjave negative gjatë periudhave të krizës dhe

përkrahja për t’iu adoptuar ndrrimeve. Gjërat mund të bëhen edhe më keq: menaxherëve të “

papjekur” ju mungon durimi, transparenca, të cilat janë karakteristika vitale për pozicionet

menaxherike. Në kontekst të zhvillimit të zhvillimit të shpejt të afarizmit , këto karakteristika

janë më të rëndësishme se sa intelekti.

Sic theksojnë Keri Banker, Keti Krem dhe Sheron Ting nga Harvardi, menaxherët e ri agresiv

dhe të paftyrë të cilët shpejt përparojnë , jo rrallë janë të disponuar që t’i nënçmojnë

bashkëpunëtorët dhe marrëdhëniet e mira me ta dhe me të tjerët duke mos kuptuar se për ta

janë të rëndësishme të gjitha komunikimet për zgjedhur problemet. Nëse ata kanë këputur këto

raporte atëher problemet shndërrohen në kriza të cilat i rrëzojnë këta menaxher. Ndërkaq

çmimin e paguan; kompania, blerësit dhe të punësuarit.

Propozohet zgjidhja që përparimi të shtyhet deri sa menaxheri në mënyrë emocionale të piqet.

Kështu e thonë këta autor, për shkak se nuk është leht sepse pritet të ket një baraspeshë në mes

të konfrontimit dhe përkrahjes, durimit dhe shpejtesisë dhe rreziku që të lëshojnë kompaninë që

për këtë kompania nuk ka interes. Çka me bë që kjo të vihet në baraspeshë dhe të amortizohet ,

çka nëse jeni ju ai menaxher që nuk i besohet?

Vlerësimi i përgjithshëm -analiza. Është një mjet dhe mënyrë e cila ofron mundësi në ate se si

menaxherët e shohin vet veten dhe si shihen ata nga të tjerët . Kjo është me rëndësi të

pakrahasueshme për ndërtimin e vetëdijes. Mënyrë për kërkimin e informacioneve kthyese me

shkrimapo edhe në forma të tjera e të gjithë atyre të cilët janë kyqur në hulumtim, dhe jo vetëm

nga shefat. Lejoni të flasin çka mendojnë , lëreni të pushojë pak dhe ndëgjoni me vemendje se

çka kanë për të thënë pas një kohe.

Ndërpreni rutinën. Mund të ndodh të ju besojë një detyrë speciale i cili është është jasht

rrugtimit tipik për profesionin tuaj. Duhet tëë pranohet dhe përgadituni që të mësoni ngapak –

ndoshta është rast që të mësoni se si të ndikoni në mendjen ose të mësoni se si të menaxhoni me

njerëz ose të mësoni edhe për shkathtësitë e Dhe gjithnjë duhet të kihet parasysh ndertimi i

marrëdhënieve të mira në ekipin e ri.

Kompetencat emocionale janë të obligueshme ( jo opcionale). Nuk duhet të iket nga situatat

në të cilat duhet të bashkëpunoni me të tjerët nga frika nga konflikti i mundshëm. Shkathtësia e

bashkëpunimit është me rëndësi vitale dhe menaxheri duhet të jet i gatshëm që fillimisht mos të

ketë përparim të vogël si një lloj testimi në të cilinën pozitë do të dëshmoni kompetenca se jeni

më i zoti për pozita më të larta.

Zhvillimin personal duhet tu besohet institucioneve legale që janë përgjegjëse për këtë punë.

Principi i mësimit gjatë gjithë jetës është kusht që BNJ të zhvillohen dhe të kenë dijen e kërkuar

sipas momentit aktual të zhvillimit tekniko- teknologjik dhe ekonomik.

Burimet e diturise ne organizate

Dituria ne biznes mund te ekzistoje ne disa nivele te ndryshme:

Individual: Personal, zakonisht dituria I referohet diturise implicite. Ky lloj i diturise është

definuar fillimisht nga Polany në vitin 1966. Ai është nganjëherë I eshte referuar ketij lloj diturie

si knoë-hoë (Broën Duguid 1998) dhe i referohet diturise si dituri intuitive, e cila eshte vështirë

për të përcaktuar. Dituria individuale shpesh mund te jet e prekshme ne aspektin e krijimit te

vlerave dhe si e tille është konsideruar edhe si burimi më i vlefshëm i dijes, dhe më shumë

gjasa të çojë përpara zhvillimin e organizatës (Ëellman 2009). Gamble & Blackëell (2001). Mirepo

shpesh kete dituri e konsiderojne si dituri e cila ka me pak mundesi inovative.

Groupet/komunitetet: Diturite mund te ruhen ne grupe , por nuk ndahen me te tjeret me

pjesën tjetër të organizatës. Kompanitë zakonisht përbëhet nga ekipet, grupet, komunitetet (më

së shpeshti krijuar jozyrtarisht) të cilat janë të lidhura së bashku me praktikën e zakonshme.

Këto komunitete ne praktikë (lahem & Ëenger 1991) mund të ndajnë ( japin njeri tjetrit) vlerat e

përbashkëta, gjuhen, proceset, knoë-hoë, etj Ata janë një burim i të mësuarit dhe një depo për

diturine ne organizate

Strukturale: Dituria e nxene gjenden në procese, në kulturë, etj. Kjo lloj diturie mund të verehet

te nje numer i vogel i anetareve ne organizate. P.sh.diturite të zena; në rutinat e përdorura nga

ushtria nuk do te thote se kjo dituri eshte e njohur edhe nga ushtarët që ndjekin këto rutinat. Në

herë, dituria strukturore mund të jetë mbetja e mësimeve, të cilat mund te jene ne forme te

ndryshme per shkak te kohes se kaluar – mund te harrohen, ku dituria dhemesimi i këtij procesi

ekziston vetëm si proces ne veti.

Dituria organizative: Përkufizimi i dijes organizative është ende një koncept që ka shumë pak

konsensus brenda letërsisë. Dallimet mund te verehen në shkallën në të cilën dituria është

përhapur në kuadër të organizatës, si dhe tendecay per ta ngritur ne nivel me te larte këtë dituri.

Dituri te grupit nga disa nen grupe apo grupeve e cila është e kombinuar dhe përdoret për të

krijuar dituri të reja, dituri individuale, strukturale quhet njohuri organizative. Të tjerë

paraqesin një perspektivë më të gjerë: "njohuria individuale, njohuri të përbashkët, dhe dituria

objektivizohen në aspekte të ndryshme duke u zgjeruar ne dituri.

Dituria Jashte organizates: definohet si: burimet e njohurive ekzistuese jashtë organizatës të

cilat mund të përdoren për të përmirësuar punën e organizatës. Keto dituri përfshijnë elemente

të qarta si botime, materiale te cilat mund te gjenden ne vende te ndryshme jasht organizates.

Implikimet per menaxhimin e diturise: Me qellim qe te zgjerohen dituritë organizative,

Menaxhimi i diturise duhet pra të perfshije tere spektrin e diturive tërësi. Ky proces duhet të

ndihmojë zhvillimin e diturive në të gjitha nivelet ne menyre qe të lehtësoje dhe dhe nxitse

përhapjen e saj për të gjithe punetoret ne menyre individuale, per grupet, dhe / ose në tërë

firmen, në përputhje me kërkesat e organizatës e cila eshte e lidhur me objektivat e saj.

Menaxhimi i diturise duhet të menaxhojë ne rend te pare ruajtjen e kësaj diturie brenda

organizates për të krijuar një mjedis të favorshëm për pune dhe per te krijuar nje proces të

mësuarit dhe shkëmbimin e njohurive ne menyre permanente. Gjithashtu Menaxhimi i diturise

duhet te percjall zhvillimet jashte organizates te beje seleksionimin e ketyre dijeve te nevojshme

per organizaten tone dhe te investoje dhe përmbush keto kërkesa.

Ne nje shkalle te madhe, Menaxhimi i diturise varet nga mesimi ne organizate , memoria

organizates- ruajtja e diturive brenda saje, shkëmbimin e njohurive, krijimin e diturise dhe

kulturës organizative.

Çfarë është dituria- mesimi organizativ/ ne organizate

Mësimi është rruga per krijimin- nxenjen e njohurive të reja dhe për të përmirësuar veten. Edhe

pse ka debat të shumta lidhur me mekanizmat dhe shtrirjen e të mësuarit, në formën e tij më të

thjeshtë kjo për organizatat nuk ndryshon shume.

Menaxheri I dijes

Siç mund të shohim të mësuarit organizativ është i bazuar në aplikimin e njohurive për një

qëllim dhe të mësuarit varet nga procesi dhe nga rezultatet. Broën dhe Duguid (1991)

përshkruajnë mësuarit organizativ si "urë midis punës dhe inovacioneve." Kjo edhe një herë lidh

të mësuarit për veprim, por ajo gjithashtu nënkupton përmirësim të dobishme.

Kapitulli për Kapitalin Intelektual

KAPITALI INTELEKTUAL

Gjithmonë njerëzit dhe ndërmarrjet kanë bërë përpjekje që të

sigurojnë sa më shumë që është e mundur resurse të cilat e

rrisin mirëqenën e tyre. Edhe sot ky interesim nuk është më i

vogël për shkak të kërkesës së madhe për resurse. Kështu që

kompanitë vazhdimisht i janë të nënshtruara konkurrencës, dhe

ate mund ta përballojnë nëse këto resurse mund ti përdorin me

kujdes. Prandaj, për këto kompani vazhdimisht qëndron

preokupimi “ se si të jemi më të mirë se të tjerët ?” ,

përkatësisht “ si të kemi më shumë dituri se të tjerët” në

kompaninë tonë. Sot po jetojmë në një shekull ku dituria

vlerësohet të jet resurs, dhe se “ përparësia reale konkurruese e

kompanive është aftësia e njerëzve të sajë për të mësuar shpejt,

më shpejt se konkurrentët, të mbledhin dhe të shpërndajnë

diturinë me kolegë, të mësojnë dhe ta rrisin këtë dituri (Senge,

2003). Nga ky koncept sot është më se logjikshme paraqitja në

skenë e “ndërmarrjeve të cilat mësojnë”, ndërmarrjeve të

diturisë. Praktika ka treguar se këto ndërmarrje përparojnë

shpejt në rrethinën e tyre afariste , proceset e mësimit të

vazhdueshëm i kanë si qëllim të zhvillimit të vazhdueshëm dhe

përmirësimit të dijeve të burimeve njerëzore, burimeve të tjera

duke u përpjekur vazhdimisht për një pozitë më të mirë në treg.

Pra kemi një presion të konkurrencës në mes të kompanive,

pastaj zhvillimet teknologjike, globalizimi i ekonomisë kanë

bërë që ndërmarrjet t’i përkushtohen më shumë sigurimit të një

resursi – dijes e cila tani më është në strategji për rritjen e

efikasitete për të gjitha subjektet ekonomike.

Dituria është fuqi – dhe kjo njihet si gjenerator i ndryshimeve,

progresit, zhvillimit të kompanive dhe shoqrisë në tërësi.

Punëtorët – njerëzit në kompanitë softverijke, njerëzit kreativ në

agjencionet e marketingut, njerëzit afarist në zyra, punëtorët e

fabrikave, tregtarët me derivate të naftës, mendojnë me kokë të

vetë, shfytëzojnë energjinë e vet fizike dhe mendore që të

krijojnë dhe rrisin pasurinë e ndërmarrjes dhe atë individuale.

Në kompanitë moderne në mes të 70 dhe 80% të punëve

kërkojnë njerëz të ditur – aplikimin e dijes (intelekt) . Kështu që

përkundër zhvillimeve të mëdha teknologjike, paisjeve të

STUDIM

Rëndësia e kapitalit intelektual

pasqyrohet edhe përmes studimit të

Lynne G. Zucker (Departamenti I

Sociologjisë, University of California, Los

Angeles), Michael R. Darby (Anderson

Graduate School of Management

University of California, Los Angeles), ,

Marilynn B. Breëer (Departamenti I

Psikologjisë, Ohio State University) bërë

në 1994 – Kapitali Intelektual dhe Lindja e

Ndërmarrjeve Amerikane të

Bioteknologjisë.

Në këtë studim hulumtohet marrëdhënia

mes kapitalit intelektual të

shkencëtarëve të cilët bëjnë zbulime të

mëdha, prezencës së programeve të

mëdha të bioshkencës, prezencës së

firmave më kapital të përbashkuar,

variablave tjerë ekonomikë, dhe

themelimit të ndërmarrjeve

bioteknologjike në SHBA në periudhën

1976-1989.

Të gjeturat tregojnë se themelimi i

ndërmarrjeve bioteknologjike

përcaktohet kryesisht nga vlerat e

kapitalit intelektual, veçanërisht nga

numri lokal i shkencëtarëve shumë

produktivë “yje” që aktivisht publikojnë

zbulimet e sekuencës gjenetike.

Universitetet e mëdha me gjasë do të

zhvillojnë dhe rekrutojnë shkencëtarë

yje, por efekti i tyre është i ndashëm

nga universitetet. Së paku në fillim të

procesit shkencëtarët yje duken të jenë

faktorët e paktë, të palavëzisshëm të

prodhimit.

Fokusi i autorëve në kapitlain

intelektual ishte përhapja e dijes,

mirëpo në këtë rast “përjashtueshmëria

natyrore” lejon kapjen e kthimit

supranormal nga shkencëtarët. Duke

pasur parasysh këtë strukturë

shpërblimi, transferimi i teknologjisë

ishte i fuqishëm, pa ndonjë strukturë të

posaçme ndërmjetësuese.

Bazur në të gjeturat e studimit të tyre,

autorët besojnë se industria e

bioteknologjisë mund të shërbejë si

prototip i modeleve të lindjes në

ndërmarrjet tjera inovative.

ndryshme, këto kompani janë të orientuara ndaj një “mjeti themelore të prodhimit i cili është i

vogël, i cili është i gjallë dhe i cili peshon gjithsejtë 1,3 kg. Ai është truri i njeriut shumë i

nderlikueshëm dhe delikat” (Ridderstrâle dhe Nordström, 2002, fq. 28).

Hulumtimet laboratorike kanë dëshmuar se truri funksionon edhe kur i hiqen 9 të 10-tat e

masës (Taylor, 1979). Çka do të ndodhte po të bënit me DVD-në apo automobilin? Truri jonë

është më i fuqishëm se çdo makinë llogaritëse – kompjuter në botë. Pse? Sepse njerëzit janë

kreativ, gjejnë zgjidhje, ide të reja, rregulla të reja, modele të reja për të cilat kompjuterët

përkundër përparimit të tyre të madh ende nuk mund t’i bëjnë. Pra truri i njeriut është superior

ne raport me mjetet tradicionale të prodhimit; mjetet, lëndën e parë, punën dhe kapitalin.

Peter Drucker-i, themeluesi i menaxhmentit bashkëkohor, në hulumtimet e veta ka ardhur në

përfundim se ndërmarrjet zhvillojnë biznesin e tyre në rrethinën e dijes. Në këto kushte resursi(

burimi) kryesor nuk është më kapitali, as rrethina natyrore dhe afariste, as puna, por dituria.

Drucker thotë “në shoqërinë e dijes investimet nuk janë më ato që angazhohen në makina dhe

pajime, por në dijen e punëtorëve .”

Ardhmëria e jonë është në kokat dhe duart tona. Etapa e shoqërisë industrial është duke u

zëvendësuar me ekonominë digjitale, e cila udhëhiqet nga dituritë. Me Kompanitë inovative

menaxhojnë menaxherët inovativ të cilët kanë dije dhe dinë që t’i motivojnë punëtorët e tyre

dhe t’i shpërblejnë për punën dhe idetë e tyre. Kyçe janë dy komponentë:

Fokusimi dhe,

Liria

Fokusimi në veprimtaritë themelore të kompanisë dhe përcaktimi i pozicioneve kyçe për

realizimin e vlerës së shtuar (value added), si dhe marrëdhëniet e lira në të cilat i epet fuqi dhe

autorizimi të punësuarve me qëllim që sa më mirë të sigurojnë pozicionet e tyre në treg. Çdo

kompani disponon me dije, aftësi, vlera dhe njohuri të cilat mund të shndërrohen në vlera të

tregut.

Shembull:

Industria e automobilave . Për të pasur sukses në mileniumin e ri në industrinë e automobilave duhet të

shfrytëzoni teknologjinë e cila e përkrah industrinë e automobilave – logjistikën e sajë; të projektojë dhe të

realizojë produkte të reja , të ofrohen shërbime të mira, komunikim me furnitor dhe konsumatorë. Në

qendër të kësaj është diçka e paprekshme. Vlera më nuk qëndron në metal ose motor, por gati në 70% të

rasteve vlera e automobilit qëndron në elemente të paprekshme sikur që janë komoditeti, dizajni, komfori

(The economist, 1996). Në pajtim me këtë kjo industri gjithnjë e më shumë është duke u bërë industri e

mençur e cila dinë të përdor dhe të operojë në përfundimin e punëve dhe kompletimin e automobilave në

shiritin e montimit. Pra kompanitë tani më janë duke garuar në fushën e diturisë.

PAPREKSHMËRIA - MJETET E PAPREKSHME, BURIMET E PAPREKSHME OSE

KAPITALI INTELEKTUAL ?

Paprekshmëria shqyrtohet nga shumë disiplina sikur që është kontabiliteti, menaxhmenti,

psikologjia, menaxhimi i burimeve njerëzore, teknologjia informative, sociologjia. Në bazë të

qasjes se si shqyrtohet paprekshmëria e problemeve specifike, zgjedhjes së tyre, zgjedhjes së

modeleve dhe metodave, Andriessen (2004) ka bërë identifikimin e pesë lloj të tërësive të cilat

më shumë ose më pak prekin dhe i trajtojnë problemet e paprekshmërisë:

1. Bashkësia për kapital intelektual e cila ofron modele të ndryshme për vlerësimin dhe matjen e

kapitalit intelektual (Thomas Steëart, Leif Edvinsson-it).

2. Qëllimi i bashkësisë së kontabilistëve është zvogëlimi i rëndësisë zvogëlimi i metodës së vjetër të

raportimit financiar.

3. Bashkësia për matjen e përformansave e aprovon konceptin e paprekshmërisë ashtu që veprimet

gjatë vlerësimit të përformannsave të jenë reale.

4. Bashkësia për vlerësim krijon gjithnjë e më shumë mjete për përcaktimin e vlerës së

paprekshmërisë.

5. Në kuadër të bashkësisë për burime njerëzore e nxjerr teknikën e kontabilitetit për llogaritjen e

burimeve njerëzore e cila ka filluar të aplikohet prej viteve të 60 dhe 70-ta.

Për shkak të qasjeve të ndryshme ndaj paprekshmërisë, vjen edhe deri tek konfuzioni lidhur me

konceptin e paprekshmërisë, prandaj është e domosdoshme që në detale të analizohet kjo

paprekshmëri me mjete, burime dhe kapital intelektual në mënyrë që të kemi një pasqyrë të

përafërt me konceptin e paprekshmërisë.

Çka është ajo që ne e quajmë kapital intelektual apo pasuri jomateriale e ndërmarrjes?

Nëse kujdesemi dhe e menaxhojmë këtë burim ( resurs) atëherë mund të themi se ky menaxhim

mund t’i kontribuojë sigurimit të përparësisë në treg të kompanisë, ngritjes së produktivitetit të

saj. Menaxhimi i kapitalit intelektual nënkupton fokusim të aktiviteteve të kompanisë për të

ardhmen, forcim të aftësive të sajë , eliminimit të dobësive , që do të thotë përparim të

afarizmit, kreativitet, inovacioneve, etj..

Burimi: Leif Edvinsson, Skandia, AFS Krijimi i vlerave në organizatë

Një gazetar ( kryeredaktori i gazetës Fortuna) ; Thomas Steëart kapitalin intelektual e ka

përshkruar si “diçka që nuk mund ta prekesh, por ngadalë të bënë të pasur.”

Vlerën e kompanisë nuk e përbëjnë vetëm kapitali fizik dhe financiar, por në masë të madhe

këtë vlerë e përbënë edhe kapitali intelektual. Marrim shembullin e Microsoft-it e cila ka

burime të kufizuara ( materiale), mirëpo kapitali intelektual ka bërë që kjo kompani të realizojë

Ajo që shihet e tërheq vëmendjen (trupi, degët, dhe fytet) njerëzve. Prandaj këtij aspekti I kushtohet kujdes pasi që edhe mund të pasqyrohet në mënyrë financiare dhe në bilancin e pagesave të ndërmarrjes. Mirëpo për ta pasur një pasqyrë ( blerësi) dhe për të gjykuar lidhur me mundësitë e drurit, degëve dhe trungut që Brenda një kohë të caktuar të jap fryte nevojiten informata shtesë. Këto informata kanë të bëjnë me rrënjët e trungut të cilat e ushqejnë pemën dhe frytin. Ngjyra e fletëve, fryti dhe zhvillimi i trungut pasqyron sa i shëndetshëm është trungu i pemës në këtë moment. Mirëpo është e rëndësishme të dihet se çka po ndodhë me rrënjët e drurit, a janë duke u shkatërruar nën tokë – nëse po do shkatërrohet edhe fryti, trupi degët dhe trupi si shkak se trungu nuk ka ushqim/ lëngje të mjaftueshme për tu ushqyer dhe se nuk kemi ide se sa kohë do të zgjatë kjo. Rrënjët pasqyrojnë kapitalin intelektual, ato e ushqejnë trungun, trupin, degët, frytet, rrënjët i ushqejnë vlerat ( frytet) ato që janë nën dhe nuk shihen, janë të paprekshme por që dalëngadalë të bëjnë të pasur. Kompanitë duhet t’i kushtojnë këtij kapitali kujdes për shkak të ardhmes së tyre ( rrënjëve, lëngjeve që ushqejnë trupin, dhe rrjedhës së këtyre lëngjeve), të menaxhohet ky kapital sepse duhet vazhdimisht të jet në funksion të krijimit të vlerave të reja në afate të gjata.

Kapitali

intelektu

al

Baza e

konsumator

ëve

Proceset

efektive Brandimi

BNJ të

shquara,

zotet

Partnerët e

jashtëm

Përformansat finansiare

Kapitali intelektual

Vlera e organizatës

fitime shumë të mëdha. Psh. Në bursë në vitin 1999 ka pasur një paradoks; vlera kontabël e

kompanisë ka qenë shumë më e ulët për shumë herë, nga vlera e tregut të kësaj kompanie (

aksioneve të sajë në treg). Ky ndryshim ka bërë me dije se ekziston diçka që në mënyrë

eksplicite nuk është e prezantuar dhe që vlen miliona $. Shprehja “ Intelektual” pasqyron se

burimi i atij kapitali ( fitimi) është intelekti, dituria në forma të ndryshme:

Pasuria në formë materiale ; plane, patente, licenca, baza e të dhënave, doracak, programe

kompjuterike, etj.

Pasuria jomateriale e cila është në kokat e njerëzve ( dituria, vizioni, aftësia, zgjidhja e

problemeve, lidershipi, kultura, përvoja...) e që në literaturë quhet dije e fshehur – dije e

nënkuptuar.

Objektiv i çdo kompanie është që diturinë implicite (e nënkuptuar) ta shndërrojë në dije

eksplicite e cila është dituri e kompanisë dhe është e patjetërsueshme.

Nga aspekti i kontabilitetit mund të dallojmë tri lloj të mjeteve të cilat janë prezentë në çdo

kompani. Këto mjete pasqyrohen më poshtë:

Mjetet financiare

Mjetet kryesore – asetet,

Mjetet e paprekshme

Në anën tjetër kemi mendime të tjera, Jarugoë-it dhe Fijalkoës-kit (2002) të cilët dallojnë kategori

të ndryshme të burimeve të që e përbëjnë vlerën e kompanisë:

• Burimet financiare,

• Burimet e prekshme,

• Burimet njerëzore dhe

• Knoë-hoë dhe burimet tjera.

Qasja e tretë që vlera e kompanisë vlerësohet duke analizuar llojet e kapitaleve. Nga

pikëvështrimi i menaxhmentit, ekzistojnë dy lloj kapitalesh:

I prekshëm dhe

I paprekshëm

Në literaturë kapitali i prekshëm theksohet se përbëhet pikërisht prej këtyre dy grupe të

mjeteve; mjeteve themelore dhe financiare.

Forma tjetër e kapitalit është i ngjashëm me kapitalin e paprekshëm – mjeteve të paprekshme të

cilat i përmendëm në qasjen kontabiliste lidhur me kapitalin intelektual, goodëill ose pasurinë

intelektuale. Mirëpo, nga shumë koncepte që i përmendëm mund të themi se kapitali intelektual

është “njohuri, dituri, aftësi, shkathtësi, kompetencë si dhe atribute të tjera të cilat janë relevante për

aktivitetet ekonomike”. Lidhur me këtë kapital mendimet e tyre i kanë dhënë Theodore Schultz

dhe Gary Becker gjatë viteve të 60-ta të shekullit të kaluar, duke theksuar se kapitali human më

tepër është i fokusuar në rrethinën ekonomike, përkatësisht në rrugën e akumulimit të diturive

dhe shkathtësive, në aftësimin e këtij kapitali me qëllim të rritjes së efikasitetit, fitimit dhe

mirëqenies në rrethinën në të cilën vepron dhe jeton. Kapitalin njerëzor e posedojnë njerëzit dhe

ai nuk mund të bëhet pasuri e ndërmarrjes (psh. dituria, shkathtësia, inovacionet).

“kapitali intelektual është tërësia e dijes të gjithë njerëzve në kompani , por dije e cila i

kontribuon përparësisë konkurruese në treg.” Thomas Steëart (1991)

Kapitali intelektual është material intelektual – dituri , informata, pasuri intelektuale ,

përvoja, - të cilat mund të përdoren për të krijuar pasuri të reja . Kjo është fuqia mendore e

kolektivit .” Thomas Steëart (1997)

Resursi- burimi kyç për zhvillimin e ekonomisë në shekullin 21 konsiderohet DITURIA –

përkatësisht kapitali intelektual si formë e cila s’bashku me vlerën qe krijohet nga dituria

paraqesin këtë kapital.

Me konceptin kapital intelektual në literaturën bashkëkohore nënkuptohet e gjithë pasuria e

paprekshme ( pasuria e paprekshëm e afarizmit) e ndërmarrjes e cila në masë të

konsiderueshme ndikon afarizmin e suksesshëm të sajë, dhe se kjo pasuri nuk është e

evidentuar në bilancin e gjendjes të ndërmarrjes. Burim i pasurisë së ndërmarrjes mund të jenë:

burimet materiale (në formë të aseteve, planeve, të dhënave,) dhe

jomateriale (në formë të dijes , aftësisë, kulturës, përvojës, edukimit...).

Edvinsson dhe Sullivan (1996) e definojnë kapitalin intelektual si “dituri e cila mund të

konvertohet në vlera ”.

Frencis Likert angazhohet që të bëhet vlerësimi i kapitalit njerëzor. Nëpërmjet këtij konstatimi

Likert është shprehur se menaxhmenti i ndërmarrjes vazhdimisht duhet të jetë i kujdesshëm

ndaj shpenzimeve - të ketë pasqyrën e tyre dhe t’i llogarisë ato, t’i llogarisë humbjet apo

mospërmbushjen e qëllimeve si shkak i motivimit të dobët të burimeve njerëzore.

Ky koncept burimet njerëzore i konsideron si kapital të ndërmarrjes. Prandaj, zhvillimi dhe

investimi në këtë kapital është zhvillim i ndërmarrjes. Themelues i kësaj teorie është Theodore

Schultz. Sipas tij kjo teori “ka sjellur deri te qasjet e rëndësishme që ekonomia të orientohet drejt

sjelljeve të njerëzve, përkatësisht treguesi më i rëndësishëm është kapitali human (njerëzor),

investimi në të për realizimin e zhvillimit ekonomiko-shoqëror”.52 Szhultz është njëri prej

autorëve më të njohur të konceptit për kapitalin human (njerëzor). Ai mbron qëndrimin se

investimi në “kapitalin njerëzor” duhet të konsiderohet si alternativë e investimve ndaj faktorit

material të prodhimit. Theodore Schultz është njëri nga autorët më të njohur në trajtimin e

çështjeve lidhur me “kapitalin njerëzor”. Sipas këtij autori investimet në faktorin njeri duhet të

konsiderohen si alternativë e investimeve në faktorët material të prodhimit. Ky mendim gjithnjë 52 Po aty fq.44

e më tepër ka përkrahës, për shkak se investimi në njerëz sjell efekte të shumëfishta krahasuar

me investimet në pajisje. Efektet e këtyre investimeve janë të mëdha dhe më të rëndësishme se

ato në sferën e prodhimit, përkatësisht me këto investime do të ngriten aftësitë e ndërmarrjeve.

Investimet në njerëz, në ngritjen e tyre intelektuale, paraqesin investime cilësore. Me këto

investime njerëzit shkollohen dhe zhvillohen, fitojnë shkathtësi pa të cilat ndërmarrjet,

ekonomia dhe në përgjithësi shteti nuk mund të prosperojnë. Investimet që bëhen në kapitalin

intelektual janë të domosdoshme për shkak se e ngrisin vlerën e burimeve njerëzore në aspektin

intelektual. Prandaj, me të drejtë quhen edhe investime në kapitalin intelektual të ndërmarrjes.

Kapitali intelektual përfshin ato vlera të subjekteve afariste, të cilat nuk janë të prezentuara në

librat e kontabilitetit të ndërmarrjes dhe as që figurojnë në bilanc. Ndërmarrjen duhet

konsideruar si një organizëm të gjallë, në mënyrë figurative mund ta krahasojmë me pemën ( fig

. qe e kemi dhëne me herët). Fletët, degët dhe trupi, janë pjesë që mund të pasqyrohen

nëpërmjet bilancit, frytet e trupit janë profiti, ndërkaq vlera kryesore e trupit të pemës është e

fshehur nën dhe - rrënjët. Nëse ne kemi aftësi për të kuptuar se çka ndodh me rrënjët, atëherë

më së lehti e kemi që të parashohim se çka do të ndodhë edhe me trupin në të ardhmen. Nëse

kemi kujdes dhe i zhvillojmë rrënjët, trupi (ndërmarrja) do të lulëzojë. Pra, rrënjët janë pjesa

intelektuale (e ndërmarrjes) që e ushqen dhe e zhvillon në drejtim të duhur trupin

(ndërmarrjen).

2.2. Struktura e kapitalit intelektual

Vlera e tregut të ndërmarrjes përbëhet nga kapitali financiar, i cili mund të kuantifikohet

nëpërmjet librave të kontabilitetit dhe raporteve të zakonshhme afariste të ndërmarrjes, si dhe

nga kapitali intelektual, i cili përbën ndryshimin në mes të kapitalit financiar dhe vlerës së

tregut. Pra, kapitali intelektual ka për qëllim të pasqyrojë dallimet në mes të vlerës kontabël dhe

vlerës së tregut të ndërmarrjes. Shumica e njerëzve e ngatërrojnë kuptimin e nocionit të

menaxhimit të diturisë me atë të kapitalit intelektual. Kapitali intelektual paraqet përpjekjen

për ta vlerësuar financiarisht diturinë në ndërmarrje. Edhe pse kalkulimi i vlerës së diturisë të

kapitalit intelektual lidhet me menaxhimin e diturisë, megjithatë theksi është në kategorinë

financiare, e jo në kategorinë menaxhuese. Ndërrimet e shpeshta te cilat ndodhin sot ne

ekonominë botrore dhe në mënyrë të veçantë në ekonominë në tranzicion të cilat përpiqen që t’i

bashkëngjiten ekonomive të hapura të tregut, nxisin përpjekjet e subjekteve ekonomik që

ekonominë e tyre ta mbështesin në konkurrencë, si ta përballojnë ate dhe si të jenë vet

konkurrente. Menaxherët dhe pronarët dhe ata të cilët ndërtojnë strategjitë e ndërmarrjeve dhe

të zhvillimit ekonomik janë bindur se përparësi kryesore e këtij zhvillimi është kapitali

intelektual, dituria e ndëmarrrjes si të përdoren këto kategori dhe si të sigurohet kjo dije dhe ky

kapital. Kapitali intelektual i ndërmarrjes mund të ndahet në:

Kapitalin human- intelektual,

Kapitalin strukturor,

Kapitalin organizativ.

Kapitali njerëzor

Kapitali njerëzor përbëhet prej të gjithë të punësuarve me tërë dituritë e tyre individuale dhe

kolektive, me aftësi, qëndrime, mundësi, emocione, sjellje të cilat shndërrohen në vlera materiale

ose jomateriale të ndërmarrjes. Në këtë interpretim kapitali njerëzor është pjesë e kapitalit

intelektual.

Elementet kyçe të kapitalit njerëzor-human janë:

Kompetencat: aftësitë profesionale ( kompetencat profesionale), aftësia e punës me njerëz

(kompetencat – menaxheriale ose shoqërore) dhe aftësi e të zënëve në punë që të jenë të

orientuar kah tregu ( kompetencat kah tregu).

Marrëdhëniet (vlerat në krijimin e raporteve në mes vete): ndërtimi i raporteve në mes të

njerëzve – kolegëve, klientëve, partnerëve, të cilët duke krijuar një sinergji të përbashkët janë

të orientuar kah vlerat dhe krijimi i këtyre vlerave.

Vlerat: individuale dhe kolektive paraqesin një pasqyrë të asaj se çka vlerësohet në vlerat e

përgjithshme .

Kompetencat

Vlera e tregut

Kapitali financiar

Pasuria fizike

Parat

Kapitali intelektual

Kapitali njerëzor

Kapitali strukturor

Kapitali njerëzor

Kompetencat Marrëdhëniet Vlerat

( individuale dhe kolektive

Kemi të bëjnë me aftësitë profesionale të punësuarëve, që në momentet e dhëna e dinë çka, si,

ku, kur. Përveç aftësisë profesionale e rëndësishme është edhe kompetenca shoqërore e cila ka të

bëjë me komunikimin dhe punën e suksesshme me njerëz, kompetenca komerciale pasqyron

aftësinë e të zënëve në punë që aksionet e tyre ti orientojnë drejt krijimit të vlerave të reja në

treg që është mjaft e rëndësishme për kompaninë.

Marrëdhëniet

Këtu nuk kemi të bëjmë për kategori shoqërore të bashkëpunimit por për kategori ekonomike.

Në aspektin ekonomik relevante janë ato marrëdhënie të cilat qëllim përfundimtar kanë krijimin

e vlerave të reja për treg. Sa më mirë që njerëzit i ndërtojnë marrëdhëniet e mira në mes veti; me

kolegë, klientë, partnerë, apo me ekspertë të tjerë, kompania gjithnjë do të jetë më e mirë në

biznes. Vetëm interaksioni me të tjerët krijonë efektin e sinergjisë për shkak se dituria kolektive

është disa herë më e madhe se dituria individuale.

Vlerat

Puna dhe vlera e kapitalit njerëzor me të madhe është e kushtëzuar nga vlerat individëve dhe

kolektive të njerëzve që e përbëjnë kompaninë. Asnjë njeri nuk mund të konsiderohet kapital

njerëzor ( human) nëse me angazhimin dhe kontributin e vet nuk arrin që të arsyetojë krijimin e

vlerave të reja në raport me investimet që bëhen për të ( pagë, kontribute, trajnime, programe të

ndryshme të ngritjes së kapaciteteve dhe të motivimit). Ne ekonominë e diturisë kapitali njerëzor

është faktori kyç i afarizmit pasi që ai investon në kompani aftësitë e veta, përvojën, diturinë të

cilat rezultojnë me vlera të cilat janë të matshme financiarisht. Prandaj do t’ishte e palogjikshme

që investimi në kapitalin njerëzor nga ana e menaxhmentit të trajtohet si shpenzim siç e

konsiderojnë shpeshherë një numër i tyre. Përkundër kësaj paga, kontributet, trajnimet,

programet të ndryshme të ngritjes së kapaciteteve dhe të motivimit janë dhe duhet konsideruar

si investim.

Kapitali strukturor

Kapitali strukturor është pasuri e ndërmarrjes.

Kapitali strukturor

Kapitali organizativ

Procesi Inovativ

Proceset afariste

Konsumatorët

Potenciali

Marrëdhëniet

Kapitali strukturor është kapital me të cilin punohet. Në këtë kapital bëjnë pjesë:

pajisjet e ndryshme hardëare,

softëare,

bazat e të dhënave,

strukturat organizative,

patentat,

shenja mbrojtëse-logo,

marrëdhëniet me blerësit kyç dhe

të gjitha aftësitë organizative dhe menaxherike të cilat janë mbështetje për të punësuarin),

Me fjalë të tjera, kapitali strukturor është krejt ajo që konsiderohet pasuri e ndërmarrjes, e cila

mbetet në ndërmarrje pasi që punëtorët të kenë lënë punën (të kenë shkuar në shtëpi). Mirëpo,

ekziston një lidhshmëri reciproke në mes të kapitalit intelektual dhe atij strukturor - janë në

varëshmëri të plotë në mes vete. Kapitali njerëzor e krijon kapitalin strukturor me qëllim që t’ia

lehtësojë atij punën, me qëllim të rritjes së efekteve ekonomike dhe konkurruese të ndërmarrjes,

me qëllim të përvetësimit të tregut.

Kapitali organizativ

Njohja e blerësve, nevojave të tyre, dëshirat, interesi e zvogëlojnë rrezikun e afarizmit të

ndërmarrjeve për plasmanin e produkteve të tyre në treg. Sot në treg produktet kanë një

qëndrueshmëri të shkurtër të produkteve si rezultat i zhvillimeve dhe konkurrencës në treg.

Për ta përballuar këtë kompanitë duhet të investojnë në dituri, në inovacione dhe në marketing.

Realizimi i këtij objektivi kërkon strukturë të ndryshme të individëve, ekipeve, profesionistëve

sikur që janë: ekonomistë, inxhinierë, ekspertë të ndryshëm të financave dhe investimeve,

dizajnues të produkteve, juristë etj. Kjo do të thotë se kompanitë përpiqen që ta koncentrojnë

cilësinë në një vend dhe në një strukturë organizative. Me fjalë të tjera, ky koncentrik paraqet

kapitalin intelektual i cili është faktor kritik i suksesit të ndërmarrjes.

Për kapitalin imtelektual është e rëndësishme një strukturë organizative e cila atij i jep hapësirë

për veprim, nuk e pengon dhe në këtë mënyrë i mundëson atij të dëshmohet me punë kreative

duke e rritur cilësinë e produkteve dhe duke i ruajtur blerësit e produkteve dhe të shërbimeve të

ndërmarrjes.

Kapitalin organizativ më tutje mund ta ndajmë në:

kapitalin inovativ dhe

kapitalin procesor .

Procesi inovativ

Në këtë kategori të kapitalit strukturor bëjnë pjesë aftësia e kompanisë që në mënyrë të

pandërprerë të redefinojë ofertën e prodhimeve dhe shërbimeve duke pasur parasysh kërkesat e

tregut. Gjithashtu përfshin aftësinë e kompanisë që ajo të jet fleksibile për ndërrimin e

strukturës, proceseve, dhe përbërjes së tyre. Në procese inovative gjithashtu bëjnë pjesë

përmirësimi i produkteve , proceseve të prodhimit dhe të shërbimeve të cilat mund t’i

propozojnë punëtorët, konsumatorët dhe menaxhmenti të cilat mbështeten në dijet e tyre. Është

e rëndësishmen të zhvillohet vetëdija e të punësuarve se proceset inovative manifestohet edhe

nëpërmjet përmirësimit të strukturës organizative etj.

Për procese inovative nevojitet dije, përvojë, invencion, shkathtësi, si dhe mjete për ta

materializuar idenë e cila qon drejtë përparimit .

Çdo zhvillim fillon nga inovacionet, niveli individual, gjendja e kompanisë ( proceset

teknologjike, prodhimi, shërbimet dhe proceset)

Proceset afariste

Nëse i vështrojmë të gjitha këto aktivitete për të gjitha mund të themi se janë procese;

procesi i prodhimit ,

procesi i mësimit,

procesi i komunikimit, dhe

teknika , cilësia dhe programi i BNJ të cilat s’bashku e rrisin kontributin dhe efikasitetin e

tyre .

Është e rëndësishme për kompanitë që të vendosein praktika të procesit të mësimit të

vazhdueshëm, procese të reja organizative, komunikuese në mënyrë që kompania vazhdimisht

të ketë njerëz kreativ, që kanë ekspertizë, kompetencë për përparimin e kompanisë dhe në

përparimin e kapitalit intelektual dhe diturive të tyre.

Udhëheqja ( lidershipi)

Rëndësia e top menaxhmentit në mënyrë figurative mund të pasyrohet : pa magnet thërmiat

metalike, ose gozhdat në një kuti nuk mund t’i tubojmë. Prandaj për menaxhmentin është

obligim që sikur magneti që i tubon thërmiat metalike t’i orientojë resurset drejt objektivave të

shtruara. Menaxhmenti është urë lidhëse në mes të kapitalit strukturor, njerëzor, dhe

konsumatorëve.

Konsumatorët si kapital

Elementi kyq i kapitalit strukturor janë konsumatorët ( klientët, blerësit, furnitorët, mysafirët),

baza e të dhënave për konsumatorët. Konsumatori është përfundimi i zingjirit të krijimit të

vlerave ( materiale dhe jomateriale). Ekzistenca e produkteve dhe shërbimeve varet nga

konsumatorët. Prandaj është e çuditshme që ende kompanitë nuk i kanë kushtuar kujdes të

mjaftueshëm kërkesave, vërejtjeve dhe propozimeve të tij. Pa konsumator nuk kemi fokusim të

ndërmarrjes drejt realizimit të objektivave. Prandaj orientimi i kompanive duhet të fokusohet në

“ costumer statisfaction” – përmbushja e kërkesave të konsumatorëve, si dhe ndërtimit të

relacioneve me ta. Është e rëndësishme që për vërejtjet, propozimet dhe kërkesat e tyre

kompanitë të gjejnë zgjidhje. Për këtë shumë mendimtar nga sfera e ekonomisë konsumatorin e

quaj punëdhënës real me rëndësi strategjike.

Rëndësia e kapitalit intelektual

Kapitali intelektual ka për qëllim të qartësojë dallimet në mes të vlerës kontabël dhe vlerës së

tregut të ndërmarrjes. Duke e matur kapitalin intelektual ne kemi matur vlerën e ndërmarrjes,

kemi definuar kapacitetet me të cilat disponon ndërmarrje dhe mënyrën se si do të menaxhohen

këto kapacitete. Nëse kemi një pasqyrë lidhur me strukturën e përgjithshme të kapitalit

intelektual të ndërmarrjes, krijohen kushte për ta menaxhuar atë, do të dimë që ta shfrytëzojmë

këtë për maksimizimin dhe rritjen e vlerave dhe pasurisë së ndërmarrjes, por edhe të kapitalit

intelektual. Vlera e kapitalit intelektual është shumë vështirë që të pasqyrohet në librat e

kontabilitetit, sepse këto vlera janë të koncentruara në njerëz dhe si të tilla nuk janë të lehta për

t’i prezentuar. Ato si vlera mund të shihen vetëm nëpërmjet efekteve të cilat shprehen në fitimin

dhe në zhvillimin e ndërmarrjes. Fitimi financiarisht mund të vlerësohet dhe ai prezenton vlerat

e kapitalit intelektual dhe, në të njëjtën kohë, pasqyron suksesin e ndërmarrjes për periudhën që

është llogaritur dhe prezentuar (më së shpeshti bilancet vjetore). Fitimi është tregues i efekteve

të ndërmarrjes në periudhën e kaluar, i cili mund të matet dhe të pasqyrohet në librat e

kontabilitetit. Ndërkaq, kapitali intelektual nuk është lehtë i matshëm dhe nuk mund të

prezentohet në librat e kontabilitetit të ndërmarrjes.

Matja e kapitalit intelektual

Kapitali intelektual nuk paraqet një risi dhe në praktikë është i identifikuar për shumë vite si

dituri. Peter Drucker, shkencëtar me renome i lëmisë së menaxhmentit, ka thënë: Nuk mund të

menaxhohet diçka që nuk mund të matet. Kapitali intelektual është vlerë e padukshme, e

paprekshme. Kjo vlerë mund të konsiderohet si kapital nëse kjo rezulton efekte të matshme

financiare në ndërmarrje. Ky konstatim është i logjikshëm dhe i pranueshëm vetëm atëherë kur

ekziston mundësia e matjes së vlerës të këtij kapitali.

Skandia, një kompani suedeze, e para është përpjekur që të bëjë kuantifikimin nëpërmjet

modelit të matjes së kapitalit intelektual. Modeli është bazuar në idenë se vlera reale e

ndërmarrjes është e barabartë me mundësinë e realizimit të vizionit të vet duke implementuar

strategjitë e projektuara nga njerëzit që ajo i punëson. Njerëzit të cilët e zbatojnë këtë strategji

konsiderohen kapital intelektual, vlera e të cilëve nuk mund të pasqyrohet nëpërmjet pasqyrave

të suksesit – bilancit, sepse kapitali intelektual është vlerë e padukshme, mirëpo ky kapital

rezulton efekte të matshme financiare. Nga një mënyrë e tillë e shtruarjes së problemit lindin

faktorët e ndryshëm të cilët do t’i prezentojmë më poshtë:

faktori financiar,

faktorët që lidhen me konsumatorët,

faktorët e zhvillimit,

faktori njeri.

Faktori financiar pasqyron afarizmin e kompanisë në të kaluarën, ndërkaq faktori njeri dhe

faktori i cili është i lidhur me blerës pasqyrojnë gjendjen e tanishme të ndërmarrjes, fuqinë dhe

performansat e saj për t’iu përshtatur ndërrimeve në të ardhmen.

Rritja e pabarazisë

Si mund të pasqyrohet sot një gjendje në mes të diturisë , inteligjencës dhe injorancës? Të

testojmë vetveten në këto çështje:

Ku krijohen vlerat në shtetin tonë, në regjion ose në qytetin tuaj? A ka ndonjë vlerë , rrjedhë,

aktivitet të kapitalit intelektual, ndërmarrësish, ose ndonjë aktivitet që i forcon këto? Cili është

ndonjë nga modelet e diturisë i cili në të ardhmen mund të shndërrohet në aset ?

Çka mund të themi sot lidhur me këtë çështje është se në mënyrë eksponenciale është duke u

rritur rrjedha e diturive të reja nga informatat dhe dituritë e jashtë shtetit, hulumtimet dhe të

arriturat shkencore të cilat për ekonominë kosovare janë kontribut shumë i madh në drejtim të

çuarjes së ekonomisë në mesin e ekonomive të cilat mbështeten në ekonomi të dijes dhe kapital

intelektual. Ekonomia e Kosovës ndoshta nuk ka shumë mjetet për të investuar në asete digjitale

dhe teknologji informative, mirëpo ajo medoemos investime dhe reformim të sistemit te

edukimit si gjenerues të diturisë dhe të kapitalit intelektual gjithsesi duhet ta mbështes.

Konsekuencat e investimeve të pakta nga buxheti, sektori privat dhe nga familja në sistemin e

edukimit dhe ndërmarrësi është kaosi i krijuar në sistemin e edukimit në të gjitha nivelet e

edukimit.

Kapitulli për Ekonomia e diturisë

Ekonomia e diturisë

Dituria (Knoëledge)– Për konceptin e diturisë ka shumë mendime definicione. Në fjalorin

anglez për dijen thuhet se dija është “fakt , ndjenë dhe përvojë të cilën e ka një person ose grup i

njerëzve “ (Collins Englesh Dictionary). Është e vërtetë se dituria buron nga informatat, mirëpo

kuptimi i sajë është më i gjërë. Ajo nënkupton vetëdije dhe të kuptuarit e fakteve dhe dukurive

të cilat arrihen me mësim dhe përvojë si rezultat i identifikimit të lidhshmërisë shkak-pasojë dhe

të kuptuarit e zhvillimeve në mes tyre. Diturisë shumica e autorëve i jep atributin e astetit të

ndërmarrjes. Dhe realisht është aset. Mirëpo, ky aset është i paprekshëm, është pasuri që

kompanive u mundëson pozita të mira konkurruese dhe u siguron zhvillim.

Dituria duhet të krijohet, menaxhohet , të shpërndahet , të rritet, organizohet dhe të menaxhohe

me qëllim të shfrytëzimt të sajë për realizimin e objektivave të

ndërmarrrjes.

Në ekonominë bujqësisë toka është resursi kryesor. Në

ekonominë industriale burime kryesore janë burimet natyrore

sikur që janë; thëngjilli, xehet dhe punëtorët ( BNJ). Në

ekonominë e dijes, dituria është burimi kryesor.

Zhvillimi i ekonomisë së dijes gjithnjë e më shumë po bëhet

objektiv i shumë shteteve dhe qeverive të tyre. Suksesi i disa

shteteve të cilat zhvillimin e vetë kryesisht e kanë mbështetur

në ekonominë e dijes sikur që janë; Çile, Koreja, Malajzia,

Tajvani e arsyeton këtë tezë. Deri në vitet e fundit zhvillimi

ekonomik të shumtën është konsideruar si fenomen teknologjik

për të mbështetur këtë zhvillim dhe përparimet e tij. Mirëpo,

duhet të themi se ekonomia e dijes akoma është në fazën

fillestare të aplikimit nga ana e kompanive, dhe se kjo ekonomi

përparimin e vetë e ka shtrirë vetëm në një numër të kufizuar të

shteteve. Shtetet të clat i kanë kushtuar rëndësi dijes dhe aplikimit praktik të saj kanë bërë

ndryshime të shpejta në zhvillimin ekonomik.

Shkaku kryesor se pse i kanë bërë këto ndryshime ka qenë pikërisht rezultat i aplikimin e dijes e

cila ka qenë forcë nxitëse për ta ndryshuar gjendjen e tyre ekonomike. Mbështetja e kompanive

në këtë resurs ka bërë që këto kompani të quhen kompani të dijes, ose siç “ UE i quan ato

kompani të mençura ( dijes) ” (Filos & Banahan, 2000).

Në kohën në të cilën jemi duke jetuar informatat, dituria janë burim ( resurs) vendimtar, kështu

që efikasiteti i kompanive në biznes drejtëpërdrejt është i lidhur me disponimin me kapitalin

intelektual, i cili do të dijë ta zhvillojë, dhe zbatojë këtë dituri.

Me dëshirë garojmë me barkat me

vela. Sa herë që nisë gara dhe

fillojë nga Marblehead Harbor,

të gjithë garuesit jemi duke

garuar në barka të njejta, me

kushte të njejta kohore, me

numër të njerëzve të njejt.

Mirëpo, një ekip gjithëherë i

arrinë të tjerët, i tejkalon dhe

fiton.

Pse?

Për shkak se kapiteni i barkës e ka

kuptuar se aftësia e menaxhimit

duke u mbështetur në

intelegjencë dhe motiv të ekipit (

skuadës) është vendimtar për

sukses ... njësojë është edhe për

kompanitë.

Steven Goldman (1995) përshkruan dimensionet strategjike të sjelljes së organizatës së të

mençur( dijes). Ato janë:

Fokusimi në konsumator;

Bashkëpunimi i brendshëm (interno) dhe bashkëpunimi i jashtëm (në mes të organizatave);

Menaxhimi i ndryshimeve dhe eliminimi i pasigurisë;

Krijimi i një lidhshmërie në mes të njerëzve (kultura ndërmarrëse) dhe diturisë (kapitalit

intelektual).

Sipas Drucker-it 1993) dhe Ëeggeman-it (1997) ekzistojnë tri faza të cilat shoqria i ka kaluar për

të ardhur deri te ekonomia e dijes:

E para ka qenë revolucioni industrial (1750-1880), gjatë të cilës kompanitë kanë shfrytëzuar

diturinë që të prodhojnë mjete dhe pajisje për prodhim.

E dyta ka qenë revolucioni në prodhim (1880-1945), gjatë së cilës dituria është shfrytëzuar për

përmirësimin proceseve të punës.

E treta paraqet fazën e fundit të zhvillimeve të mëdha në procesin e udhëheqjes së kompanive

(1945- deri sot), gjatë së cilës kompanitë diturinë e kanë shfrytëzuar për ta rritur dhe shtuar sa

më shumë që është mundur nivelin e diturisë së të zënëve në punë.

“Nëse konkurrenca mundet me qenë nga çdo cep i botës atëherë bizneset gjithnjë e më tepër

përpiqen që të jenë të veçanta , të jenë ndryshe nga të tjerët. Veçantia nuk rrjedh nga mjetet dhe

pajimet e prekshme, por nga dituria, kreativiteti, specializimi, shkathtësitë dhe veçantisë së mënyrës

së afarizmit dhe të prezantimit para konsumatorëve dhe konkurrentëve me produkte të cilat

duhet të jenë më të lira dhe më të përdorshme dhe të cilat karakterizohen me “ brand –im”(

Andriessen, 2004).

Ekonomia e diturisë në mënyrë fundamentale dallohet nga ekonomia industriale në bazë të

shtatë karakteristikave (Andriessen, 2004).

1. Dituria e zëvendëson fuqinë punëtore dhe kapitalin si burim ( resurs) fundamental në

prodhim (Steëart, 1997; Ëeggeman, 1997), ndërkaq burimet e paprekshme sikur që janë

inovacionet , imigji, marka e produktit krijojnë një pjesë të mirë të vlerës së produktit dhe

shumë luajnë rol në profitabilitetin e ndërmarrjes.

2. Pjesëmarrja e diturisë në prodhime të gatshme dhe shërbime është rritur shumë.

Elektronika në automobilat bashkëkohor është shumë më e rëndësishme se sa vetë metali i

instaluar në to. (Steëart, 1997). Në ekonominë e diturisë, jo vetëm prodhimet, por edhe

proceset e prodhimit në masë të madhe varen nga dituritë (Jacobs, 1999). Inovimi i

proceseve gjithnjë e më shumë po behët pjesë e rëndësishme po aq sa edhe vetë procesi i

inovacioneve dhe rezultatet e tij.

3. Ekonomia e diturisë është ekonomi në të cilën janë të rëndësishme shërbimet po aq sa

edhe produktet. Prodhimet gjithnjë e më shumë varen nga dituria dhe në këtë aspekt

dituria po e fiton cilësinë e produktit të rëndësishëm që po reflektohet me rritjen e

shërbimeve në ekonomitë e vendeve të ndryshme .

Shkenca neper ndryshimet qe ka pesuar neper formacione ekonomiko shoqrore per nje kohe te

gjater si faktor kyq per zhvillimin ekonomiko shoqror ka njohur faktoret të prodhimit: punën

fizike dhe kapitalin. Dituria, produktiviteti, edukimi dhe kapitali intelektual kanë qenë faktor që

vinë nga jashtë sistemit ekonomik. Qasja në kohët e sotme ka ndryshuar me zhvillimin

teknologjik dhe dituria sot konsiderohet si faktori i tretë i prodhimit në ekonomitë e zhvilluara.

Sot teknologjia dhe dituria janë faktorët kyç të prodhimit.

Dituria shihet si kapital bazë dhe rritja ekonomike po udhëhiqet nga akumulimi i diturisë.

Zbulimet e reja teknologjike edhe pse mund të duken si diçka e rastësishme dhe e zakonshme

dhe mund të mos kenë ndikim të drejtpërdrejtë në rritjen ekonomike, ato mund të krijojnë

platforma teknike që ndihmojnë në inovacionet e mëtutjeshme, dhe këto platforma janë faktor

kyç të rritjes ekonomike. Teknologjia mund të rrisë kthimin në investime që e shpjegon pse

vendet e zhvilluara mund të mbështesin rritjen ekonomike përderisa disa vende në zhvillim

duke i përfshirë këtu edhe vendet me fuqi të madhe punëtore dhe kapital të bollshëm nuk kanë

rritje ekonomike. Investimet mund ta bëjnë teknologjinë më të vlefshme dhe anasjelltas.

Një çështje ku bien ndesh pikëpamjet e ekonomisë tradicionale me ekonominë e sotme që

mbështetet në dituri përkatësisht në zhvillimet teknologjike, është se sipas përkrahësve të

ekonomisë së diturisë përfitimi i një “qiraje” nga monopoli në zhvillimet e reja teknologjike

mund të jetë një nxitës i rëndësishëm për kompanitë që të investojnë në Hulumtim dhe

Zhvillim, kurse në anën tjetër ekonomia tradicionale e sheh “konkurrencën perfekte” si gjë

ideale.

Shtimi në kapitalin njerëzor është çështje kritike për rritjen e BPV-së, mirëpo kjo nuk është aq e

thjeshtë. Për të pasur një rritje ekonomike nevojiten investime në teknologji kurse për të bërë

investime në teknologji, vendi duhet të ketë kapital të mjaftueshëm njerëzor. Kapitali njerëzor

paraqet edukimin formal, trajnimet dhe të mësuarit në punë të integruara apo inkorporuara në

fuqinë punëtore.

Çka është Ekonomia e Diturisë ?

Një ekonomi e udhëhequr nga dija në të cilën gjenerimi dhe përdorimi i diturisë luajnë një rolë

dominues në krijimin e pasurisë paraqet ekonominë e diturisë. Në epokën industriale pasuria

është krijuar duke i zëvendësuar njerëzit me makina. Shumë njerëzve ekonomia e diturisë i

asocion me industritë e teknologjisë së lartë siç janë telekomunikimet dhe shërbimet financiare.

Në Shtetet e Bashkuara të Amerikës më shumë se 60% e punëtorëve janë punëtorë që i takojnë

ekonomisë së diturisë apo që mund ti quajmë punëtorë të diturisë, ku përfshihen arkitektët dhe

punëtorët e bankës, dizajnuesit e modës dhe hulumtuesit farmaceutik, mësuesit dhe analistët e

politikave.

DITURIA SI BURIM EKONNOMIK

Koha ne te cilen jemi duke jetuar eshte kohe e ndryshimeve te medha te cilat ndodhin per do

cdo dite. Keto ndryshime jane aq te shpejta dhe produktive te cilat sjellin me veti rritjen

ekonomike dhe rritjen e mireqenjes se njerzve ne teresi. Keto ndryshime nuk jane te fokusuara

vetem ne nje leme, por ne shume fusha te ekonomise dhe zhvillimit te pergjithshem shoqror, me

kete edhe te organizatava. Shpesh keto ndryshime dinamike i pershkruhen globalizimit i cili

ndryshimet ne sferen e dijes i ka shpejtuar me rezultate te medha ne fushen e prodhimit,

informimit, teknkiko-teknologjike, dhe te zhvillimit te pergjithshem shoqror. Te gjitha keto

ndryshime ne kohen e globalizimit vend vendimtar zene dija e rezultatet e veta i manifeston me

ndryshime te medha ne te gjitha lemite dhe me rritje ekonomike.

Ndermarrjet jane ne perpjekje te vazhdueshme per me iu pershtatstur ketyre kushteve te cilat i

shtron globalizimi i ekonomive nacionale, ndermarrjeve dhe individve, jane në procese te

vazhdueshme nen ndikimin e ndryshimeve te cilat ndodhin në rrethinë. Pra sot jetohet nen

presionin e ndryshimeve te vazhdueshme që vijnë nga rrethina dhe brenda vetë ekonomisë si

ndikim i kësaj rrethine pikrisht si rezultat i dijes , edukimit, hulumtimve, inovacioneve, dhe

zhvillimit te kapitalit njerezor.

BURIMET E RRITJES EKONOMIKE

Rritja ekonomike mund te definohet si rritje, proces dinamik i rritjes së knaqjes së nevojave te

njerezve në atë shoqri. Përkatësisht , shkallë më e lartë e mundësive prodhuese në kuptim të

rritjes së sasisë dhe cilësisë së prodhimeve dhe rritjes së përqindjes së efikasitetit të përdorimit

të tyre, mund[sojnë përdorim dhe knaqje më të gjërë të nevojave të individëve, organizatavae

dhe ekonomisë dhe të shoqrisë në tërësi.

Megjithatë është e nevojshme për nevoja zhvillimore dhe planifikimit të zhvillimit të matet

shkalla e rritjes ekonomike dhe koha në të cilën bëhët kjo matje. Prandaj mund të themi se rritja

ekonomike është koncept dinamik i rritjes afatgjate të prodhimit edhe pse nuk theksohet sa

kohë ne menyre specifike duhet të jetë kjo kohë e matjes. Zakonisht kohët e fundit merret koha

prej një viti. Mirepo, shumë autor lidhur me rritjen ekonomike thonë se ajo nënkupton rritjen e

Borozan (2006., 397) nivelit bruto produktit real si të atijë të tërsishëm ashtu edhe për kokë

banori, përkatësisht rritjes së kapaciteteve ekonomike të vendit.

Me kete vijme edhe te disa koncepte të tjera të cilat kërkojnë definim lidhur me rritjen

ekonomike. Gjithashtu ka edhe mendime të ndryshme lidhur me ate se cilat janë burimet e

rritjes ekonomike; kapitali fizik, ai njerëzor, financiar dhe edhe sot e kësaj dite nuk ka një

pajtueshmëri se në cilin kapital duhet të investohet më shumë, kur është koha e nevojshme për

të investuar, dhe cila është forma më e përshtatshme për të investuar. Samuelsoni thotë se janë

disa faktor; puna ( burimet njerëzore), burimet natyrore,kapitali dhe teknologjia.

NDERMARRJET QE MESOJNE

Ne botën ë të cilën jetojmë dituria është faktori kryesor: ajo është përbërse e asaj që ne e blejmë

ose e ajo që e shesim dhe është resursi themelor me ndihmën e të cilës njerëzit punojnë. Për këtë

koha në të cilën jetojmë afarizmi botrorë imponon standarde të afarizmit në të cilën duhet të ket

një njëri që mirret dhe interesohet për dijet brenda organizatës dhe të kujdeset që këto dije të

zhvillohen ë harmoni me rritjen e ndryshimeve të cilat ndodhin në rrethinë. Se pse dituria për

ndërmarrjet është aq e rëndësishme, për zhvilimin e sajë ka dëshmuar konsultanti Charles

Handy në librin "Innovation strategu for the Knoëledge Economy". Sipas Handu-ju,çdo ndërmarrje ka

rrugën e vetë të zhvillimit e cila përbëhet nga disa faza. Në fillim ekzistojnë idetë, shërbimet ose prodhimet

të cilat paraqesin pikën fillestare të startimit të biznesit nga e cila mendohet për punën dhe punëtorët,

bëhen planet, faza e tretë institucionalizimi dhe mbledhja e njerëzve dhe e katërta, kthimi kah trgu .

Nëpërmjet të të gjitha këto faza ka fazën e nisjes – pikën fillesare ose startimin dhe fazat e zhvillimit

(ngritjes), pjekurisë dhe dhe funksionimit të sukseshëm Dhe këtu fiullon të mendohet për më tutje dhe për

këtë Charles Handy thot se ndërmarrjet duhet të transformohen deri sa ato janë të sukseshme dhe

intezivisht të investojnë në dituri, kompetencë të punëtorëve dhe inovacione. Kjo do ta nxisë më

shumë zhvillimin e kompanisë dhe që nëpërmjet zhvillimit t’i mundësojë asaj të ofrojë produkte të reja, me

marketing blerës të ri.

Mungesa e shkathtësive

Një numër i madh i NVM-ve në EU kanë deklaruar gjatë procesit të hulumtimit mbi shkathtësitë e

punëtorrëve se për to këto shkathtësi janë problem mesatarja e EU është për 35%. Sipas shteteve:

Përqindja e mungesës së shkathtësive të punëtorëve

Shtetet %

Turqia 60

Lituania 72

Estonia 60

Greqia 54

Rumania 53

Finlanda 51

Holanda 20

Hungaria 22

Gjermania 26

Burimi: Observatory of European SMEs 2006/2007 fq. 25

Mungesa e fuqisë punëtore të kualifikuar është më e përhapur në mesin e ndermarrjeve te medha ( 42% të

menaxherëve e thekësojnë, në krahasim me NVM-të (35%, dhe në mënyrë specifike për mikro

ndërmarrjet 33%). Ndërmarrjet ndërtimore (50%) dhe sektorët e prodhimit (45%) raportojnë shkathtësi

të kufizuara.

Dituria tani vlerësohet si element themelor ndaj të gjithë faktorëve të tjerë. Kështu edhe ndërmarrjet e EU

dhe menaxherët e tyre potencojnë nevojën e ngritjes së nivelit të shkathtësive.duke u mbështetur në këtë

prof. Peter Drucker, thekson se firma duhet të bëhet kompani e dijes e cila shquhet me dije, kompetencë të

punëtorëve të saj. Nëse kompania nuk lëvizë nëpër këtë rrugë pason rënia dhe stagnimi.53

Ballafaqimi me ndryshime të përhershme me ambient afarist të paparashikuar, gjithnjë e më

shumë kompanitë janë duke e vërejtur se kapitali i tyre tani është kapital tjetër në të cilin e

mbështesin zhvillimin e tyre.

Drcker thotë se kapitali struktuor ( mjetet, ) ose paratë por dituritë të cilat ata i kanë në njerëzit

e tyre që i punësojnë. Kur njerëzit që udhëheqin ndërmarrjet e kuptojnë dhe e pranojnë këtë

fakt, atëherë është e natyrshme që të ndrrohet mënyra e vështrimit të ndërmarrjes, resurseve,

menaxhmentit,modelet afariste, kulturën e ndrëmarrjes etj.

Nevoja për dituri teknologjike, dituritë për prodhimet, blerësit konkurrencën ligjet, gjithnjë e më

shumë po gjenë vend teknologjia Informative si pjesë e dijes e cila e deponon, e ruan, dhe kur të

nevoitet e përdor, ka shkaktuar lindjen e një lëmi të ri që mirret me menaxhimin e dijes

(knoëledge management).

Në mes të kompanive botrore që janë lider në menaxhimin e dijes sikur Microsoft, Heëlett-

Packard, Arthur Andersen, Doë Chemical, Skandia AFS, Chevron, General Electric etj. Të gjitha këto

kompani kanë menaxherët-drejtorët e dijes (Chief Knoëledge Officer – CKO. Ky funksion më shumë u

përket niveleve më të larta të menadzmentit , në nivel të resurseve humane ose drejtor të teknologji

informative. Në mes të ekspertëve ka mendime të ndara për këtë funksion. Disa konsiderojnë se

menaxhimi i diturisë duhet të jet sa më shumë i decentralizuar, që të jetë pjesë të gjitha niveleve

dhe se ky funksion nuk duhet t’i lihet vetëm një personi, por sipas të tjerëve duhet të ekzistojë

dikush që të promovojë konceptet e dijes i cili ka për detyrë të tejkalojë barierat të cilat dalin

dhe bëhën pengesë e rrjedhjes së informatave brenda ndërmarrjes.

Ajo që për shumë ndërmarrje është pengesë është se shumë ndërmarrje ende nuk e kanë të qartë

konceptin e menaxhimin e diturisë, ndërkaq menaxherët ende nuk e kanë të qartë se çka do të

përfitonin nga ky funksion. Nga hulumtimet që janë bërë në vendet e zhvilluar e veçmas në

SHBA ( nga Business Intelligence) i cili hulumtim pasyron interesimin e shprehur të 25% të

ndërmarrjeve për njeriun që do të udhëheq me zhvillimin e dijes dhe menaxhimin e sajë në

ndërmarrjeve. Mirëpo, ka edhe të atillë 40% e ndërmarrjeve se ende mendojnë se nuk kanë

nevojë për këtë funksion. Megjithatë kur janë pyetur se a do ta bëni hapjen e vendit të punës së

drejtorit të dijes ose rreth 50% e tyre në një mënyrë bëjnë menaxhimin e dijes qoft vet qqoft

nëpërmjet ndërmarrjeve konsaltuese. Ndërsa te ndërmarrjet e mëdha 80% e tyre kanë një

funksion të tillë. Universitetet amerikane sikur University of California tu ofrojë studentëve dy

lloj programesh për menaxher të dijes. Gjenerata e parë ka diplomuar me 2001.

53 Observatory of European SMEs 2006/2007 fq. 25

Ndrrimet ne ndermarrje dhe ne rrethinen e saj ne dhjetvjetshin e fundit jane dinamike dhe

konstante. Ndermarrjet panderprere jane te orientuara ne kerkim te menyres se si punet t’i bejne

me shpejt, me nje cilesi me te larte dhe me shpenzime me te vogla. Per kete me e rendesishmja

eshte qe te rrisin shkathtesite, te arrihen dituri te reja dhe ngritja e diturive ekzistuese.

Ndermarrjet te cilat mesojne ne shtetet ne tranzicion, ashtu edhe ne Kosove, duhet te adoptohen

ndryshimeve ne rrethine . Per ta bere kete eshte e nevojshme ne menyre intensive te investohet

ne dije ( mesim) dhe ne zhvillimin e individeve , perkatesisht te investohet ne dituri e cila sot

eshte burimi kyq i perparesise konkurruese dhe krijone perparesi ne krijimin e vlerave te reja.

Per kete ndermarrjet ne Kosove duhet te njihen mire me konceptin e ndermarrjeve qe mesojne

per shkak se ky koncept per to eshte mjaft i nevojshem.

Ndermarrja e cila meson sot eshte nje koncept me te cilin perpiqemi qe brenda ndermarrjes te

rrisim kapitalin intelektual dhe ne kete menyre te rritet prodhimi/sherbimet dhe fitimi i saj.

Edhe pse sot nuk dihet se sa gjate do te jet aktual koncepti i ndermarrjes e cila meson, gjithesesi

e pashmangshme eshte qe ndermarrjet te cilat deshirojne te jene konkurruese dhe te mbijetojne

ne treg duhet te mesojne, dhe t’u pershtaten ndryshimeve.

Eshte e nevojshme qe per ndermarrjet qe mesojen te identtifikohen ndryshimet konstante me te

cilat ajo ballafaqohet ne aktivitetet e perditshme, dhe si koncept i cili tregon aftesine e

ndermarrjes qe te mesoje ne periudha turbulente.

Ne do te perpiqemi qe te pasqyrojme pjeset perberese dhe akteret kyq qe e nxisin ndermarrjen

qe te jet aktive ne procesin e mesimit permanent. Eshte e rendesishme te vleresohen

dimenzionet, te propozohen aktivitetet per transformim nga ndermarrja konvencionale ne

ndermarrje e cila meson. Ne baze te pervojave ndermarrjet te cilat mesojne kane per qellim

zbatimin dhe kuptimin me te mire te ndryshimeve te te cilat ky ndryshim reflekton ndrrime dhe

aftesi konkurruese.

Per ta njohur dhe kuptuar ndermarrjen e e cila meson ne duhet te dime te dallojme dy koncepte:

Ndermarrja qe meson,

Dhe individi qe meson

Keto dy koncepte dallojne ne mes vedi si ne aspektin teorik ashtu edhe ne aspektin praktik.

Periudha e e zhvillimit industrial ka bere qe njerezit te mesojne proceset dhe per kete

informatat lidhur me ndryshimet dhe inovacionet ne shoqri, shperndarjen e tyre kane qene

shume te vlershme. Gjithashtu ne procesin e vendimmarrjes informatat dhe qrtesia e tyre eshte

teper e rendesishme ne menyre qe zbatimi i vendimit te jet i sigurt.

Ne afarizem dhe percjelljen e konkurrences, kerkesave, furnizimit, tregut te punes etj,

informatat jane teper te rendesishme. Keto informata duhet te dallohen per nga ndikimi i tyre

ne afarizem dhe konkurrence. Ne kete rast menaxheret informataen e trajtojne si burim, pasuri, ose

nje produkt qe konsumohet.

Ne afarizmin e perditshem punetoret ndeshen me te dhena dhe informata. Edhe me heret kemi

thene se te dhenat jane fakte te cilat me proces te perpunimit krijojne njohuri te cilat jane te

rendesishme per ndermarrjen.

Mirepo, sinteza e informatave na sjelle deri te dituria. Diturine eshte pak me veshtire qe ta

definojme, por ajo sic kemi thene mund te interpretohet si teresi e pervojes, aftesive ,

shkathtesive , ngjarjeve dhe ndjenjave te cilat jane ne ndermarrje.

Dituria mund te definohet edhe si teresi e te gjitha njohurive sipas principit te informatave.

Per ta pasur dhe arritur dijen duhet te mesohet , duhet procesi i mesimit. Mesimi me se shpeshti

mund te definohet si jobarabaresi ne mes te pritshmes dhe te arritshmes. Ne baze te ketij raporti

njeriu eshte i detyruar qe ne menyre te vazhdueshme te kerkoje njohuri te reja, te cilat e

ndryshojne ate ndermarrjen dhe shoqrine ne teresi.Procesi i mesimit mund te identifikohet ne tri

faza:

Mbledhja e te dhenave,

Shnedrrimi i te dhenave ne informata,

Shnedrrimi i informatave ne dije aplikative

DITURIA SI SHTYLLE QENDRORE PER ZHVILIMIN EKONOMIKO SHOQROR

Ekonomia dijes eshte e mbeshtetur ne teorine e ritjes i cila ka lindur nga kritikat qe i behen

rritjes ekonomike tradicionale. Teoria e re e zhvillimit e inovacioneve eshte e mbeshtetur ne

ndryshime teknologjike qe rrjedhin kryesisht nga dituriteidete ose rritjet qkonomike si rezultat i

ndryshimeve.

Pra ekonomia e dijes sot eshte synonim i ndryshimeve strukturale ne ekonomi. Per dallim nga

ekonomia klasike , rritja e se ciles kryesisht eshte e mbeshtetur ne investime kapitale dhe fuqine

punetore . rritja e ekonomise se dijes mbeshtetet ne investime jo materiale , para se gjithash ne

zhvillimin dhe edukimin e njerezve per te nxitur ndryshimet teknologjike.

Rrethanat dhe ndryshimet bene qe kapitali intelektualte rritet ne kuader te ekonomise se dijes si

rezultat i zhvillimeve dhe faktorit te konsumit .

Perkunder qasjes se mjaftueshme ne informata si rezultat i teknologjise informatike,

kompjuterizimit te biznesit, gjithesesi dituria varet ekskluzivisht nga te mesuarit dhe

shfrytezimit te kesaj diturie per krijimin e vlerave te reja.

Ne anen tjeter te kuptuarit me te mire te vlerave njerezore dhe normave per vleresim te

punetoreve te mencur gjithnje e me shume jane kyqe per arritjen e rezultateve nte pritura.

Globalizimi dhe konkurrenca e shtuar nga rrethina, per ekonomine e dijes kerkohet modele te

reja mendore qe do te krijojne ndryshime dhe modele te tjera permbajtesore. Njera nga

karakteristikat e ketyre modeleve kishte me qene pershtatja, e cila duhet te bazohet ne kerkesat

e ostifistikuara te njeriut te mencur, pranimi i asaj se punetori i mencur eshte qenjie e gjalle

njerezore, qe njeriu i menqur ne aspektin mekanik te mendohet si pjese e makinerise. Ne

pergjithesi ekonomia e dijes eshte nje forme e re te berit biznes ne ekonomine globale e cila

zhvillimet i sheh ne diturite, pervojen, shkathtesite, dhe edukimin e punetoreve e cila eshte

fituar me kohe, vazhdon te fitohet ne kontinuitet me qellim te zhvillimit ekonomik.

Eshte e rendesishme qe menaxheret te kuptojne dimenzionin dhe rendesine e menaxhimit te

dijes dhe procesve te fitimit te kesaj dije ne organizate.

Ekonomia e dijes parashtron nje qasje te re ne hulumtim te vlerave te ndermarrjeve. Vlera reale

mshehet ne elementet te cilet nuk jane te pashem ne bilancet tradicionale te ndermarrjeve.

Mirepo vlera e ndermarrjes matet shpesh me kapitalin dhe dijen qe e posedon ndermarrja, dhe

se ne treg te shumten e rasteve ndodhe qe ndermarrjet te shiten sipas vleres jo te kontabilitetit,

por sipas vleres jomateriale. Kapitali financiar i ndermarrjes ne te ardhmen vleresohet duke u

bazuar ne vlerat “jomateriale” si kategorite:

pozita konkurruese e ndermarrjes

te dhenat per rritjen

imixhi dhe brendi i ndermarrjes

aftesia per te hyre ne partneritet me ndermarrjet te tjeret

potencialet inovative,

praktika menaxheriale

kompetencat e punetoreve

marredheniet

bleresit

Pra sic po shihet vleren e ndermarrjes nuk e perban vetem kapitali fizik dhe financiar, por me i

rendesishmi eshte kapitali intelektual, perkatesisht dituria e te zeneve ne pune. Na bursat e

tregjeve financiar psh Microsoft sipas vleres kontabilitet ka vlejte shume me shume ne treg se

ajo qe ishte e shenuar ne keto libra. Krejt kjo ishte per arsye te kapitalit intelktual dhe dijes se

tyre.

zhvillimi i diturisë

Procesi i mesimit

Mesimi s’do te thote sse gjithehere eshte i vetedijshem ( me vetdije) dhe i

qellimshem. Mund te mesohet ne hecje pa eqene i vetedishem se jeni duke

mesuar- duke i pare fenomenet dhe ndryshimet ekonomike dhe shoqrore

Gjithashtu mesimi nuk do te thote se do ta rrite produktivitetin. Jo

cdo mesim mund ta rrite efektivitetin, mesimi s’do te thote se

rezulton me ndryshime te dukshme nese deshirojme te marrim me

thelle aspektin e mesimit ne ndermarrje mund te themi se entiteti

meson kur ne proces te perpunimit te informatave vjen deri te

ndryshimi potencial i sjelljes”.

Pra ne ketu duhet te dallojme mesimin individual nga mesimi i

ndermarrjes edhe pse ndermarrja meson nga individet. Mesimi i

ndermarrjes mund te definohet si proces i detektimit dhe korrektimit

te gabimeve. Sipas kesaj qasje ndermarrja mesion nepermjet BNJ te

saj. Mesimi i ndermarrjes si proces perbehet nga kater elemenete:

Mbledhja e diturise,

Distribuimi i informatave,

Interpretimi i informatave,

Dhe mbajtja mend - arkivimi

Pervoja ka treguar se me shumti ndermarrjet mesojne duke

eksperimentuar. Pastaj aksioni, aksioni rezulton me feetback te

informatave e cila sjelle deri te refleksioni. Me kete veprim vihet deri

te informatat se ne cfare menyre eshte ardhur deri te rezultati.

Nga keto te dhena mund te perfundohet se ndermarrjet mesojne

nese mesojne BNJ te tyre, por nuk duhet perjashtuar diturine e cila

vjen nga rrethina me punesimin e anetareve te rinje. Me e

rendesishme perseri mbetet: Ne cfare menyre mesimi individual behet

mesim i ndermarrjes, perkatesisht si behen njohurite e reja te cilat jane fituar

me dituri, shkathtesi, krijojne ndryshime sipas normave dhe standardeve te

cilat jane ne ndermarrje. Lidhur me kete shpesh behet pyetje:

Programi dhe procesi i orientimit

eksperimentimi

Plani

akcioni

feetback

refleksioni

STUDIM

Teoria e pwrhapjes sw dijes nw ndwrmarrwsi identifikon njohuritw e reja si burim tw mundwsive ndwrmarrwse dhe sugjeron qw ndwrmarrwsit luajnw njw rol tw rwndwsishwm nw komercializimin e dijes/njourive tw zhvilluara nw firmat e mwdha ekzistuese apo nw institucionet hulumtuese.

Studimi i bwrw nw vitin 2013 nga autorwt Haifeng Qian dhe Zoltan J. Acs (Cleveland State University) Njw Teori e Kapacitetit Absorbues nw Ndwrmarrwsinw e Pwrhapjes sw Dijes, flet pwr kwtw temw. Ky studim tregon se ndwrmarrwsia e pwrhapjes sw dijes nuk varet vetwm nga njohuritw e reja por, mw e rwndwsishme, nga kapaciteti absorbues ndwrmarrws i cili lejon ndwrmarrwsit t’i kuptojnw njohuritw e reja, t’i njohin vlerat e tyre, dhe t’i komercializojnw ato njohuri duke krijuar njw firmw.

Studimi wshtw bwrw duke shfrytwzuar tw dhwnat e bazuara nw regjionet metropolitane tw SHBA-ve.

Sistemi i arsimit, të mesëm apo universitar, sado që të jetë i përsosur në pikëpamje të aplikimit

të programeve më bashkëkohore, nuk mund të ofrojë njohuri të mjaftueshme për çështje

konkrete e aktuale të biznesit, sidomos në vendet që gjenden në periudhën e tranzicionit.

Prandaj, edukimi plotësues përmes stërvitjeve për adaptim në punë është mëse i

domosdoshëm.

Për adaptim efikas, menaxherët e RH duhet të krijojnë program efikas. Ky program të cilin

duhet ta zbatojnë përmban instruksionet dhe informatat e nevojshme për adaptim më të lehtë

dhe më të shpejtë. Programi i adaptimit u ndihmon të punësuarve të rinj që në kohë sa më të

shkurtër ta kenë pasqyrën për ndërmarrjen.

Programet e adaptimit ose të njohjes me ndërmarrje shumica e ndërmarrjeve tani i organizojnë

në formë të broshurës së vogël në të cilën janë të gjitha informacionet e nevojshme lidhur me

të.

Pastaj programi i orientimit mund të organizohet edhe në formë të prezentimit të shkurtër

nëpërmjet mjeteve të ndryshme: slajdeve të ndryshme, videofilmave të shkurtër, pastaj të

punësuarit mund t’i jipen informacione të tjera, sikur broshura etj., në mënyrë që të kyçet në

mënyrë aktive duke shtruar pyetje ose duke dhënë komente të ndryshme. I prezentohen

bashkëpunëtorët dhe udhëheqësit e tij me të cilët drejtpërsëdrejti është i lidhur.

Duhet të kihet parasysh se asnjë institucion edukativo-arsimor nuk mund t’i përgatisë njerëzit

që menjëherë të ulen dhe të fillojnë punën në makinë të fabrikës ose në ndonjë vend tjetër në

mënyrë specifike. Prandaj, adaptimi në punë nënkupton edhe plotësimin e njohurive lidhur

me punët konkrete.

Problemet rreth orientimit në punë duhet të jenë në atë mënyrë që punëtorët/të punësuarit ta

pranojnë anëtarin e ri duke e ofruar dhe duke e ndihmuar atë, ta krijojnë ambientin që i

porsapranuari ta ndjejë veten lirshëm dhe të mirëseardhur në ndërmarrje dhe ta bëjnë me dije

se atë qysh tash e kanë bashkëpuntor dhe se nga ai presin angazhim.

Të punësuarin e ri duhet ta informojmë lidhur me rrethinën dhe mënyrën se si kjo rrethinë i

pret të punësuarit e rinj, a është e disponuar që ata t’i ndihmojë apo ndoshta ka një qëndrim

refuzues ndaj të rinjve, pa ndonjë interesim për bashkëpunim. Pastaj, atë duhet ta informojmë

lidhur me vështirësitë me të cilat do të ndeshet dhe për mundësitë e përparimit në ndërmarrje.

9.2. Procesi i mësimit permanent (kontinuel)

Njohuritë gjithnjë e më shpesh ndërrojnë si rezultat i zhvillimit ekonomik dhe atij të

përgjithshëm. Mënyrat formale të të mësuarit, shpesh si rezultat i këtij zhvillimi, vjetërohen

dhe nuk mund të zbatohen. Duke u bazuar në këtë, njohuritë standarde nuk janë të mjaftuara

për kushtet e ekonomisë së tregut. Për këtë shkak, çdo subjekt ekonomik duhet të përpiqet që

për adaptimin e punëtorëve dhe për plotësimin e njohurive për personelin e vet menaxherik të

organizojë të mësuarit sistematik, me plan të përgatitur dhe edukim, për t’i plotësuar

shkathtësitë dhe njohuritë e tyre.

Njëra prej formave të mësimit është mbikëqyrja (instruktimi) e kandidatit, e cila i ndihmon

kandidatit që të njihet dhe t’i zhvillojë shkathtësitë të cilat janë të nevojshme për kryerjen e

punëve për vendin e ri të punës në të cilin është pranuar. Zakonisht mbikëqyrja bëhet në vend

të punës, në zyrë, përkatësisht në vendin për të cilin është pranuar. Mbikëqyrjen e bën

menaxheri apo udhëheqësi të cilit i përgjigjet drejtpërdrejt.

Plotësimi i njohurive bëhet për ato lëmi për të cilat kandidati nuk ka qenë sa duhet i

përgatitur në shkollimin formal, ndërkaq këto njohuri janë të domosdoshme për atë vend

pune. Ky plotësim i njohurive zakonisht bëhet nëpërmjet edukimit joformal (stërvitjeve,

seminareve, vorkshopeve).

Stazhi i praktikantit është një formë tjetër e mësimit permanent të punëtorit të porsapranuar.

Zakonisht ky stazh kërkohet për ato vende të punës të cilat kanë obligime dhe përgjegjësi më

të mëdha. Kjo formë e plotësimit të njohurive aplikohet shumë si plotësim i njohurive të cilat i

duhen kandidatit të pranuar në punën e mëtutjeshme. Në një mënyrë, ky lloj stazhi është edhe

formë e arsimimit cilësor.

Ngritja profesionale dhe teknike është formë tjetër e edukimit permanent e cila është e

kushtëzuar nga ndërrimet tekniko-teknologjike dhe ndërrimet në strukturën organizative të

ndërmarrjes.

Rotacioni në vende të ndryshme të punës është formë tjetër e mësimit permanent. Është

formë e mësimit të cilën më së shumti e aplikojnë japonezët. Forma e rotacionit, krahas

mësimit permanent, krijon bazë për përparim në profesion.

Të gjitha këto që i theksuam më lart janë mënyra të mësimit për punëtorët e porsapranuar në

punë të cilët kanë nevojë të orientohen dhe të marrin njohuri lidhur me mënyrën e kryerjes së

punëve konkrete.

Mirëpo, nëse marrim parasysh se dituritë shpesh vjetërohen dhe se rezultatet në bazë të atyre

njohurive mund të vjetërohen dhe si të tilla janë të papërdorshme, atëherë çdo ndërmarrje

duhet të organizojë mësimin permanent të burimeve të veta njerëzore sipas: nevojave,

specializimeve dhe aktualitetit të ndërmarrjes.

Mësim permanent do të thotë që secili që është i punësuar në ndërmarrje, gjatë shekullit të

punës duhet në një formë të marrë njohuri të reja plotësuese, që nga stazhi i praktikantit të

cilin e sqaruam më lart e deri te përfundimi i shekullit të punës – pensioni. Zgjedhja e

metodave të mësimit varet nga mënyra e kryerjes së punëve dhe kërkesat që i ka secili vend i

punës.

Menaxherët duhet të kenë një kuantum të caktuar të njohurive dhe të shkathtësive për ta kryer

punën në mënyrë cilësore. Menaxherët e ndryshëm kanë shkathtësi dhe njohuri të ndryshme.

Përveç njohurive të veçanta të specializimeve të ndryshme, secili nga ata duhet të posedojë

aftësi që të analizojë dhe të zgjedhë problemet, marrjen e vendimeve të duhura dhe të ketë

komunikim të mirë. Për këtë mësimi dhe zhvillimi i kësaj shtrese në jetën e përditshme

(përvoja) është cilësi e tyre. Zakonisht inovimin dhe plotësimin e njohurive të tyre e zhvillojnë

nëpërmjet seminareve tematike duke këmbyer përvojat me të tjerët.

Menaxherët gjithnjë e më shumë e kanë të qartë se edukimi permanent, i cili e mundëson

profesionalizimin dhe ngritjen e burimeve njerëzore, është njëra nga format e cila ndërmarrjes i

siguron konkurrencë dhe mundësi për participim në treg. Pra, dituria gjithnjë e më tepër po

bëhet kapital në të cilën mbështetet zhvillimi. Nëse ndërmarrjet për këtë nuk kanë ndarë mjete

të nevojshme, atëherë me siguri se do të humbet hapi në konkurrencë me ndërmarrjet tjera.

Shkaqet e nevojës për investime në edukimin, në stërvitjen e të punësuarve ndërmarrjet duhet

t’i shohin në:

Ndërrimin e teknologjisë- kërkesa për njohuri të reja për përdorimin e kësaj teknologjie,

Ndikimin e rrethinës- ku për shkak të ndërrimeve të shpeshta në rrethinë kërkohen

njohuri të reja të cilat duhet ta sigurojnë ekzistencën dhe kontinuitetin e zhvillimit,

Afarizmi modern kërkon njohuri dhe menaxhim të ri - për këtë është e nevojshme të

stërviten shkathtësi dhe dituri të reja.

Për fitimin e këtyre njohurive zakonisht shfrytëzohen:

Stërvitjet – trajnimet,

Ëorkshopet,

Seminaret,

Shkollat e ndryshme (me kohëzgjatje 2-3 javore me tema të veçanta),

Mësimi permanent ka efekte të shumta për punëtorët e porsapranuar, për organizatën në tërësi

dhe nivelet e saj. Me mësim permanent:

Mund ta ngrisim nivelin e njohurisë në vendet e jashtme të konkurrentëve,

Të punësuarve u sigurohet dituri e nevojshme për punë dhe teknologji të re,

Të punësuarve të rinj u ndihmohet se si të punohet,

Sigurohet kultura organizative,

Krijohet siguri te të punësuarit duke iu siguruar dituri të reja,

Përgatiten të punësuarit e rinj që të respektohen dhe të bashkëpunojnë.54

Shumica e ndërmarrjeve sot procesin e mësimit permanent e zhvillojnë në kuadër të RH.

Zakonisht në kuadër të këtij menaxhmenti ekziston njësia e veçantë për edukimin permanent

të personelit, e cila kërkon njerëz të veçantë që do ta menaxhojnë këtë proces. Për këtë shkak

është gjithherë e nevojshme që menaxherët që e përcjellin këtë problematikë duhet të dinë të

54 F. Bahtijarevic: Management ljudskih potencijala; Golden marketing, Zagreb, fq.724

krijojnë lidhje me faktorët tjerë si: planifikimin, seleksionimin, vlerësimin, përparimin dhe

zhvillimin individual të karrierës.

Vlerësimi i nevojave për edukim permanent zakonisht është i lidhur me pyetjet:

Cilat dituri, shkathtësi dhe aftësi nevojiten,

Cilët të punësuar nuk i posedojnë ose pjesërisht i kanë këto njohuri,

A do të zgjedhë edukimi problemin e diturisë të nevojshme.

9. ZHVILLIMI I BURIMEVE NJERËZORE

Trendet e zhvillimit të cilat e karakterizuan shekullin e kaluar dhe fillimin e këtij shekulli, pa

dyshim tregojnë se shoqëria do të mbështetet në vlerat e reja, në thelb të të cilave janë vlerat

jometariale, përkatësisht dituria, informatat, idetë, komunikimi dhe inteligjenca e burimeve

njerëzore.

Procesi i ndryshimit të marrëdhënieve ekonomike, politike dhe shoqërore është i varur nga

përmbajtjet e reja të cilat janë imponuar me ndryshimin e kësaj shoqërie, sistemit të saj

ekonomik, duke e krijuar ekonominë e tregut dhe duke ndërtuar demokracinë. Faktor

Efektet organizative:

Shtimi i punësimit,

Zvogëlimi i shpenzimeve,

Krijimi i vlerave më të mëdha,

Rritja e inovacioneve,

Futja e ndërrimeve,

Decentralizimi

Efektet individuale:

Rritja e aftësive për punë,

Punësimi i përhershëm, Përshtatshmëria dhe fleksibiliteti,

Kënaqësia më e madhe,

Zhvillimi i potencialeve,

kariera

Efektet individuale

Bashkëpunimi dhe puna

ekipore,

Vetëkontrolla,

Fleksibiliteti,

Marrëdhëniet cilësore

Edukimi dhe

zhvillimi i RH

Efektet përfundimtare

Rritja e organizimit,

Rritja e aftës.konkurr.

Zhvillimi,

Përshtatja,

Efektet e edukimit

themelor për realizimin e këtyre qëllimeve strategjike gjithsesi është njeriu, puna e tij. Ai në

punën e tij do të jetë i suksesshëm, vetëm nëse ka nivel të mjaftueshëm të shkollimit në njërën

anë, dhe në anën tjetër nëse është zhvilluar dhe ka aftësi të mjaftueshme në punë.

Bartës të diturive krijuese, për të cilat janë të interesuara ndërmarrjet, janë potenciali njerëzor

me aftësi dhe dituri të jashtëzakonshme, si hulumtuesit, ekspertët, analistët, strategët etj. Ata

sigurojnë elan krijues, rigorozitet në zgjedhjen e burimeve relevante, ashpërsi në zbatimin e

njohurive për realizimin e qëllimeve. Vetëm personeli me cilësi të veçanta mund të sigurojë

dhe të plotësojë kërkesën për dituritë perspektive, përkatësisht dituritë e qasjeve dhe efekteve

reale me rezultatet e pritura. Në shqyrtimet e mëvonshme do të shohim se në Kosovë këto

dituri do të mungojnë. Për këtë shkak ekziston një nevojë e madhe për përgatitjen e personelit

në arsimin formal, duke i rikualifikuar, në radhë të parë për shkak të nevojave të ndërmarrjeve

dhe për shkak të kërkesave të tranzicionit.

Për këtë shkak suksesi i zhvillimit ekonomik dhe shoqëror i vendeve të ndryshme do të matet

me diturinë të cilën e ofrojnë dhe mund ta marrin në edukimin formal, vlerat praktike të kësaj

diturie për shoqërinë përkatëse, si dhe këmbimin e këtyre njohurive me vlera të tjera jashtë asaj

shoqërie.

Nëse dëshirojmë shoqëri aktive, jetë cilësore, infrastrukturë dhe shërbime të larta, atëherë këtë duhet ta

mbështesim në ngritjen e nivelit të edukimit dhe të zhvillimit të burimeve njerëzore.

Veçoritë që i ka puna si faktor i prodhimit dhe zhvillimit shoqëror pasqyrohen me gjendjen

dhe cilësinë e burimeve njerëzore. Të dy këto karakteristika janë të rëndësishme. Mirëpo,

cilësia dhe përgatitja e burimeve njerëzore drejtpërdrejt ndikojnë në rritjen dhe zhvillimin

ekonomik. Dituritë dhe aftësitë e fituara, të cilat i posedojnë burimet njerëzore të cilat janë

ndërtuar me edukim, sigurohen duke investuar në ndërtimin e tyre për rethana të reja, të cilat i

shtron zhvillimi ekonomik dhe shoqëror. Përparësia e ekonomive të zhvilluara, posaçërisht e

atyre që kanë burime natyrore, mund të shpjegohet me investime në faktorin njeri.

Ndryshimet në zhvillim janë rezultat i ndryshimeve të zhvillimit të potencialit njerëzor,

edukimit të tij dhe investimet në të.

Në ekonominë e sotme çështjet rreth zhvillimit të burimeve njerëzore-potencialit njerëzor janë

themelore. Secila ndërmarrje bën përpjekje maksimale që të rekrutojë në radhët e veta njerëz që

kanë dije. Koha postindustriale dhe ekonomia globale e njohin diturinë si resurs dhe faktor të

zhvillimit të ndërmarrjeve. Zakonisht menaxherët lidhur me këtë shprehen se “të punësuarit

tanë” janë vlera jonë më e madhe. Dikur këtë do ta konsideronim si frazë të përditshme.

Mirëpo, sot një gjë e tillë është realitet. Kjo mund të dëshmohet me ndërrimin e kushteve të

afarizmit të ndërmarrjeve, konkurrencën e ashpër në treg për ta fituar çdo blerës, ciklin e

shkurtër jetësor të produkteve dhe kërkesat gjithnjë e më të mëdha të pronarëve dhe shoqërisë

në tërësi për globalizim të prodhimit dhe të shpërndarjes së tij. Për t’u përballuar me këto

kërkesa, ndërmarrjet duhet të rrisin efikasitetin e në rend të parë tani efikasitetin e qeverisjes

me dije. Mirëpo, këto dije njerëzit duhet t’i fitojnë, t’i zhvillojnë dhe t’i përdorin.

9.1. Edukimi dhe rëndësia e tij

Qenia njerëzore – njeriu - është ndër faktorët, burimet më të rëndësishme dhe i cili për veten e tij

nuk ka zëvendësim në rruzullin tokësor. Natyra e ka krijuar ta ketë vetinë e kurreshtjes, të ndjejë

nevojë të vazhdueshme për mësim, për kreativitet, për fitim të njohurive dhe të shkathtësive. Të

gjitha këto dhe shumë veçori të tjera janë të rezervuara vetëm për njeriun si qenie me inteligjencë

dhe aftësi për të gjykuar e vepruar.

Nevoja për njohuri te njeriu është e vazhdueshme. Këto njohuri ai mund t'i fitojë nëpërmjet të

mësuarit të cilin e fillon në moshën e re dhe vazhdon ta plotësojë deri në moshën e pjekur.

»Ndërmarrjet bashkëkohore gjithnjë e më shumë burimet e veta (paratë, kohën, informatat dhe

energjinë) ia kushtojnë edukimit dhe mësimit permanent të të punësuarve«.55

Tanimë konsiderohet se edukimi, dituria e burimeve njerëzore janë prioritetet parësore të

strategjisë dhe politikës nacionale, politikës sociale, zhvillimit tekniko-teknologjik, kulturor dhe

ekonomik të çdo shteti. Për këtë shkak është plotësisht e natyrshme se edukimi, dituria dhe

burimet njerëzore nuk mund të zëvendësohen me faktorë të tjerë.

Zhvillimet tekniko-teknologjike kanë krijuar mundësi të reja (informatizimi, kompjuterizimi) që

njerëzit t'i plotësojnë dhe t'i zhvillojnë njohuritë e tyre për çdo ditë.

Sistemet tradicionale të shkollimit në shumicën e vendeve në tranzicion kanë filluar ta humbin

rëndësinë e tyre për shkak të programeve të vjetëruara dhe reformave të vonuara. Kur themi këtë

kemi parasysh nevojën e nxënësve, studentëve, që menjëherë pas mbarimit të shkollimit të

rregullt të kenë nevojë për njohuri plotësuese, teorike dhe aplikative, të cilat i kërkojnë

punëdhënësit. Edukimi plotësues është i natyrshëm dhe i domosdoshëm, këtë e aplikojnë të

gjitha vendet, pavarësisht nivelin e zhvillimit ekonomik. Mirëpo, kontestimi i sistemit edukativ

në të kaluarën, dhe vënia e standardeve të reja me primesa aplikative, sistemeve të gjertanishme

të edukimit në shumë vende në tranzicion ua heq vlerësimin e shkollave elite për shkak të

vlerave që ofrojnë dhe kërkesave aktuale. Gjithsesi, në këto vende është i domosdoshëm mësimi

plotësues për shkak se një mori e njerëzve me moshë relativisht të re do të mbesin të papërfshirë

në tregun e punës për shkak të njohurive dhe shkathtësive të pamjaftuara.

Edukimi, edukimi plotësues, rikualifikimi, kualifikimi – padyshim janë kërkesat kryesore të

ndërmarrjeve lidhur me nevojat e nduarduarshme të shkathtësive që u nevojiten. Ndryshimet

strukturore, teknologjike dhe ndryshimet në ekonomi kërkojnë nga tregu i punës njerëz të cilët

kanë aftësi dhe përgatitje shkollore të cilat u garantojnë ndërmarrjeve të tyre sukses në

afarizëm. Prandaj, kërkesat e tyre janë të orientuara drejt formave të reja të edukimit formal dhe

të atij plotësues, për shkak se forma e mësimit tradicional nuk siguron shkathtësi të nevojshme

aplikative që do të kënaqnin nevojat e ndërmarrësve. Ndryshimi kryesor në mes mënyrës

tradicionale të të mësuarit dhe asaj bashkëkohore qëndron në mënyrën e shtruarjes dhe të

zgjidhjes së problemit. Të gjitha ato ndërmarrje të cilat kanë suksese dhe të cilat kanë përparuar

në afarizmin e tyre janë mbështetur në dituri të reja.

55 F. Bahtijarevic: Menadzment ljudskih potencijala. Zagreb, fq.717.

Struktura e ndërmarrjeve (jo vetëm në Kosovë) është e mbështetur në iniciativën private dhe në

zhvillimin e ndërmarrësisë. Ndërmarrjet e Vogla dhe të Mesme nuk kanë numër të madh të të

punësuarve. Për këtë shkak ato gjithnjë angazhohen në gjetjen e njerëzve me shkollim dhe

shkathtësi, të cilët me rastin e punësimit nuk do t'u shkaktonin shpenzime për rikualifikim. Si

rezultat i kësaj, në shumë sisteme ekonomike (veçmas në shtetet në tranzicion) është duke u

rritur roli i sistemit të edukimit joformal, i cili gjithsesi nuk mund ta zëvendësojë sistemin

formal, por mund t'i konkurrojë atij ose të bashkëpunojë me të. Krahas kësaj, gjithnjë e më tepër

është duke u përkrahur ideja e edukimit dhe shkollimit privat si alternativë cilësore.

Fenomeni i privatizimit të shkollimit është i njohur në botë si sistem i cili ofron mundësi më të

mëdha cilësore për ngritjen profesionale. Mirëpo, krahas këtij sistemi, ekziston edhe sistemi

publik i cili duhet t'i nënshtrohet konkurrencës në dhënien e shërbimeve.

Kjo bëhet me qëllim të forcimit të ndërmarrësisë dhe konkurrencës, inciativës së lirë,

marrëdhënieve të tregut në sferën e shkollimit (programeve, shërbimeve), rritjes së cilësisë së

shkollimit, mundësive më të mëdha për zgjidhje të lirë të profesionit etj.

Sistemi i edukimit në Kosovë ende e ka tretmanin buxhetor, përkatësisht është shpenzim

shtetëror. Ende nuk është paraqitur edukimi privat (përveç disa përjashtimeve të vogla), i cili do

t'i konkurronte atij publik. Ndërkaq, aktualisht mënyrat e edukimit janë:

Edukimi formal dhe

Edukimi joformal

9.2. Edukimi formal

Edukimi formal nënkupton arsimimin e rregullt të potencialit njerëzor, duke filluar nga

edukimi fillestar e deri te ai më i lartë universitar. Ky edukim është përmbajtje edukative, e cila

është e definuar si tërësi në të cilën së bashku në një hapësirë marrin pjesë në procesin e

mësimit nxënësit/studentët dhe mësimëdhënësit e tyre, sipas programeve mësimore të

aprovuara dhe për të cilat kohëzgjatja është e paraparë. Në fund të mësimit/studimit lëshohet

dokumenti i cili dëshmon për aftësimin e kandidatit dhe i cili është i pranueshëm për

rrethinën, përkatësisht për institucionet dhe komunitetin e biznesit.

Ky lloj sistemi i edukimit është sistem formal-zyrtar. Vendet e zhvilluara sistemit të edukimit

formal i kushtojnë rëndësi jashtëzakonisht të madhe dhe me seriozitet i përcjellin ndërrimet

dhe futjen e risive.

Për këtë shkak edukimi formal duhet të jetë i koncipuar ashtu që secilin individ ta aftësojë me

dituri për të gjitha segmentet për të cilat ai ka nevojë që nga mosha e re e deri te mosha e

vjetër. Nevoja për reformimin e sistemit të edukimit në Kosovë në një sistem modern të

arsimimit permanent është vetëm një hap i rëndësishëm të cilin sa më shpejt që ta fillojmë

është aq më mirë. S’ka dyshim se institucionet për edukim të ulët dhe atë të lartë janë bazë për

edukimin e njerëzve. Edhe më tutje roli i tyre për dhënien e diturive për secilin individ është

parësore. Rëndësia e tyre qëndron aty se ato duhet t’i aftësojnë individët në mënyrë

permanente për të mësuar, t’i mësojnë se ata gjithherë kanë nevojë t’i renovojnë njohuritë e

tyre, t’i mësojnë se si të mësojnë, cilat teknika t’i përdorin etj.

9.2.1. Faktorët që nxisin ndërrimet në edukimin formal

Edukimi formal do të reformohet dhe do të ketë zhvillim permanent nën ndikimin e këtyre

faktorëve:

Faktorit dinamik të zhvillimit – teknikës dhe teknologjisë, e cila kërkon plotësim të

pandërprerë të edukimit formal,

Ndërrimet në rrethinë, përveç edukimit dhe fitimit të njohurive kërkojnë edhe

ndërrime në qasjen ndaj punës, duke e rritur intensitetin në punë. Kjo nënkupton

rritjen dhe bërjen e edukimit formal, edukim efikas, inovativ dhe të njëjtë për të gjithë,

Ndërrimet e shpejta dhe dramatike ndonjëherë (teknologjia informatike) kanë ndikim

të drejtpërdrejtë tek gjeneratat e reja.

Nën këtë trysni institucionet edukative do të pësojnë ndërrime të dëshiruara për shkak

se edhe komuniteti i biznesit këtë edukim ndryshe nuk e pranon. Komuniteti i biznesit

i kërkon shërbimet e njerëzve të cilë kanë edukim, i cili ka mundësi të aplikimit.

Nëse i marrim parasysh të gjitha këto, atëherë ne për edukimin formal mund të shtrojmë

vetëm qëllimet, për shkak se gjendja e tanishme është mjaft e keqe. Kjo do të thotë se është

nevojë që të caktohen qëllimet strategjike të edukimit të Kosovës në:

Edukimin e njerëzve për t’i përballuar teknologjitë dhe dituritë e nevojshme të cilat

mundësojnë kyçje në ekonominë e Evropës: Komunikimi tekniko-teknologjik,

informatik, njohja e sistemit ekonomik dhe juridik bashkëkohor, njohja e gjuhëve etj.

Sanimin e pasojave të sistemit të kaluar komunist, duke i plotësuar këto njohuri me ato

bashkëkohore,

Aftësia e sistemit të edukimit formal që të krijojë njeriun e aftë në pikëpamje

shëndetësore (fizikisht dhe psikikisht) për veprim të pavarur në zgjedhjen e

problemeve me të cilat ai do të ballafaqohet,

Aftësimi i sistemit të edukimit që kyçet në rrjedhat e edukimit bashkëkohor në Evropë

dhe më gjerë, duke bashkëpunuar dhe duke standardizuar edukimin formal.

Nëse marrim parasysh se njerëzit me arsimim të ri dhe bashkëkohor arrijnë edhe shpejtësitë e

ndërrimit të diturive, atëherë është e tepërt të thuhet se në Kosovë ka nevojë të bëhet ndërrimi

i këtyre njohurive, me një procedurë më të shkurtër se gjithkund tjetër, për t’ia përshtatur

nevojave dhe kërkesave bashkëkohore. Procesi i përshtatjes së përmbajtjeve arsimore për të

gjitha nivelet te ne duhet të jetë një proces kontinuel, frytdhënës dhe transparent.

Këto kërkesa shtrohen për shkak se dituritë e fituara në edukimin formal nuk janë të mjaftuara

jo vetëm te ne në Kosovë, se dituritë e fituara në edukimin formal me kalimin e kohës

vjetërohen, humbin fuqinë e tyre, pasi që zhvillimet në sferën ekonomike dhe tekniko-

teknologjike po ndodhin shumë shpejt, pasi që rrjedhat e biznesit janë të shpejta dhe të

paparapara, atëherë është e nevojshme të bëhet inovimi i njohurive të marrura në edukimin

formal.

Deri para disa vitesh është konsideruar se edukimi formal është i mjaftueshëm, por tani ky

koncept është tejkaluar pasi që gjërat nuk mund të vendosen nga intuita apo nga përvoja,

përkatësisht dituria e fituar në edukimin formal. Zhvillimi tekniko-teknologjik dhe revolucioni

informatik kanë bërë që të krijohet bindja se njohuritë të cilat fitohen në edukimin formal

gjithherë nuk janë të mjaftuara. Për këtë shkak nevojitet plotësimi i njohurive të marra më

herët nga edukimi formal. Kjo është normale, pasi që edukimi formal gjithkund përmban një

dozë të konservatizmit, vështirë iu nënshtrohet ndërrimeve dhe qasja ndaj ofrimit të njohurive

te edukimi formal duhet të përshtatet me rrjedhat në ekonomi dhe në shoqëri.

Gjendja e tregut të fuqisë punëtore dita ditës po vie duke ndryshuar, oferta e vendeve të punës

sot po pëson ndryshime. Për këtë shkak njerëzit nga sistemi i edukimit formal shtrojnë kërkesa

për edukim të cilat i kërkon tregu i punës. Rezultat i kësaj janë reformimet e shpeshta, të

ndikuara nga revolucioni informatik i sistemeve formale të shumë vendeve, për shkak se,

pavarësisht se çfarë edukimi kemi mbaruar dhe në çfarë vendi të punës ndodhemi, duhet t’i

përcjellim trendet e zhvillimit me kohën dhe teknologjinë.

9.2.2. Etapat e edukimit formal

Secili individ në rrugën e tij jetësore, gjatë shkollimit dhe shekullit të punës, kalon nëpër etapa

të caktuara. Në këtë rrugë vlejnë disa rregulla dhe karakteristika të caktuara për secilën etapë.

Disa autorë etapën e përgatitjes (edukimin formal) e konsiderojnë si pjesë integrale të

zhvillimit profesional.56

Edukimi formal ose funksioni i aftësimit profesional të burimeve njerëzore në vete përfshin

disa etapa:

56 D. Muller, W Form; Industrial sociologi, sipas J. Dezeljin, Zagreb, fq.113.

Etapa I

Aftësimi për

punën konkrete

Etapa II

Zgjerimi dhe thellimi

i njohurive,

shkathtësive dhe

zbatimi në teknologji

dhe në punë

Etapa III

Zhvillimi i karrierës,

përgatitja për

përparim dhe për

kryerje të detyrave të

ndërlikuara

menaxherike

Etapa IV

Edukimi dhe arsimimi

për ndërrime që do të

ndodhin në të

ardhmen. Edukimi për

të ardhmen

Etapat e edukimit formal

Etapa e parë është etapë e edukimit dhe aftësimit të burimeve njerëzore sipas standardeve

(edukimi formal) për përgatitjen e individit për punë konkrete, pavarësisht nivelin e

shkollimit.

Etapa e dytë zakonisht është e lidhur me zgjerimin e njohurive pas përgatitjes së individit për

punë. Kjo etapë plotëson njohuritë për punë të cilat kërkojnë përgjegjësi, por edhe plotësim të

njohurive për punë të përditshme të një spektri më të gjerë.

Etapa e zhvillimit të karrierës zakonisht është etapë e cila i nxit njerëzit për rezultate të reja dhe

hierarki në karrierë. Në këtë etapë, zakonisht pas një përvoje të caktuar, njerëzit gjejnë vende të

reja pune për të cilat kërkohet njohuri dhe përgatitje e re. Zakonisht kjo etapë njihet si etapë e

rikualifikimit ose ndonjë formë tjetër e edukimit. “Kjo kategori përfshin grup të ngushtë të

njerëzve të cilët janë të talentuar dhe të aftë, të cilët kanë mundësi për përparime të cilat

provokohen nga punët e ndryshme për t’u aftësuar për ato punë dhe për të përparuar”.

Etapa e përgatitjes për nevojat në të ardhmen përfshin programet e edukimit të cilat mbështeten në

prognozimin e “fotografisë” së dijeve për të ardhmen, për misione të reja dhe strategji të cilat

ndërmarrja planifikon t’i realizojë.57

9.3. Edukimi joformal i burimeve njerëzore

Njohuritë gjithnjë e më shpesh ndërrojnë si rezultat i zhvillimit ekonomik dhe atij të

përgjithshëm. Dituritë e fituara nga mënyra formale e të mësuarit, me kalimin e kohës dhe me

zhvillimin tekniko-teknologjik dhe informatik, vjetërohen dhe si të tilla nuk gjejnë zbatim.

Këto njohuri bëhen të pamjaftuara dhe çdo ndërmarrje duhet të përpiqet për inovimin e

njohurive të personelit të vet menaxherik, nëpërmjet plotësimit të njohurive përmes:

seminareve me ushtrime nga përvoja,

vorkshopeve për tematikë të zgjedhur,

trajnimit dhe simulimit të punëve dhe detyrave,

studimit të rasteve,

ligjëratave lidhur me tema të veçanta.

Këto forma të të mësuarit i definojmë si forma joformale të të mësuarit nëpërmjet të cilave në

mënyrë sistematike dhe me plan plotësohen njohuritë dhe shkathtësitë e nevojshme për

ndërmarrjet. Edukimi joformal organizohet kryesisht për njerëzit të cilët kanë një paranjohuri,

57 F. Bahtijarevic: Menadzment ljudskih potencijala, Zagreb, fq.741

përkatësisht dallojnë për nga dituritë, kapaciteti dhe për njerëzit që janë të motivuar për

njohuri të reja.

9.3.1. Seminaret

Seminaret përgatiten dhe duhet t’u përshtaten nevojave të ndërmarrjeve, menaxherëve apo

bartësve të shërbimeve publike për njerëzit të cilët zakonisht janë në marrëdhënie të plotë të

punës.

Sipas rëndësisë ndër të parat janë seminaret e parapërvojës: Këto seminare tërheqin njerëzit

me përgatitje akademike (fakultet), me qëllim që t’u krijojë një parapërvojë nga menaxhmenti

dhe studimet e biznesit. Seminaret e tilla zakonisht organizohen për njerëzit e rinj dhe u

shërbejnë si ndihmesë për karrierë të suksesshme në biznes. Këto seminare mund të japin një

edukim nga disiplinat shkencore: menaxhmenti, privatizimi, ndërmarrësia, financat

(kontabiliteti), personeli, marketingu dhe prodhimi.

Seminaret e dyta janë ato që organizohen për njerëzit pas një përvoje të konsiderueshme. Në

këto seminare vijuesit janë relativisht me një përvojë të kaluar në biznes. Në seminare fitohen

aftësi nga njëri-tjetri në bazë të eksperiencës që vijuesit e kanë për lëmitë specifike, përmes

këmbimit të përvojave.

Në vendin e tretë radhisim seminaret konsultative, të cilat zgjasin prej një gjysmë dite deri në

disa javë. Këto seminare organizohen nga njerëzit profesionalë apo ndonjë institucion

profesional. Këto seminare bashkojnë njerëz nga profesione të ndryshme dhe në fokus kanë

çështje tematike. Kjo mënyrë e organizimit të seminareve, sipas të gjitha gjasave, është e vetmja

mënyrë që menaxherët të vijnë deri te njohuritë për ndryshimet në fushën e legjislacionit,

financave, si dhe duke i këmbyer përvojat dhe reagimet e vijuesve të tjerë.

Kategoria e katërt e seminareve janë seminaret që organizohen në shtëpi (in hause), të cilat për

nga natyra janë të ngjashme me ato konsultative. Këto seminare organizohen nga ekspertët e

lëmive të menaxhmentit, të cilët kanë për detyrë që të edukojnë vijuesit që të punojnë së

bashku në mënyrë të efektshme dhe organizative. Mungesë e këtyre seminareve është

përmbajtja, sepse në to nuk ka vijues të tjerë për këmbim të përvojave me mundësi të mësimit

nga ato përvoja.

Seminaret e jashtme (out door) kanë për qëllim zhvillimin e shkathtësive të lidershipit dhe

krijimin e vetëbesimit për sukses në arritjen e rezultateve. Lidershipi i arrin rezultatet

nëpërmjet njerëzve (personelit), të cilët duhet të përkujdeset dhe t’i trajtojë si duhet, duke

marrë përvojat nga jashtë dhe nga të tjerët.

Për organizimin e seminareve ekzistojnë disa rregulla në të cilat bazohet mënyra bashkëkohore

e seminareve:

organizimi efikas - i cili nënkupton përgatitjen e programeve të seminarit sipas

qëllimeve - tematike;

efikasiteti i seminarit varet nga ligjëruesit;

seleksionimi i temave dhe aktualiteti i tyre;

efikasiteti i programit varet nga seleksionimi i mirë i kandidatëve të cilët kanë aftësi për

mësim;

përshtatja e programeve për mësim nevojave dhe kërkesave për edukim;

mjetet me të cilat ligjërohet, grafoskopët, kompjuterët, dataprojektorët.

Qëllimi i seminareve është që:

të përmirësojnë kualitetin e menaxhmentit në ndërmarrje;

të përmirësojnë efektet e prodhimit në ndërmarrje;

t’i mësojnë vijuesit për uljen e shpenzimeve të prodhimit dhe të shërbimeve;

ta rrisin motivimin;

t’i edukojnë vijuesit nga fushat e menaxhmentit, marketingut, financave, privatizimit;

ndërmarrësisë, personelit.

Qëllimi i seminareve është të mbajë në nivel të duhur njohuritë e personelit dhe menaxherëve

të ndërmarrrjeve, institucioneve të ndryshme, në pajtim me kërkesat aktuale.

Ndërmarrjet e mëdha në shumë vende të botës organizojnë seminare me qëllim të mbledhjes

së njohurive në një vend, për t’i zhvilluar aftësitë krijuese, duke siguruar kualitet të ri të cilin

dëshirojnë ta shfrytëzojnë.

Përmes seminareve duhet të nxiten ambiciet e vijuesve për t’i plotësuar njohuritë për çështjet

për të cilat kanë mësuar në shkollë të mesme apo në universitet, për prodhimin, shërbimet,

shitjen, financat dhe tendenca e plotësimit të njohurive menaxherike të cilat kërkojnë edukim

plotësues. Në përgjithësi, duhet thënë se dituritë e fituara në shkollë a universitet shpejt

vjetërsohen. Për të qenë në hap me rrjedhat, këto njohuri duhet të plotësohen në mënyrë

sistematike. Për këtë shkak, mënyra e mësimit permanent nëpërmes seminareve pa shkëputje

nga puna është mjaft e pranueshme.

Është fakt se ndryshimet në mënyrën e ekonomizimit kërkojnë mënyra dhe njerëz të

përgatitur. Menaxhmenti bashkëkohor kërkon plotësim të diturive në mënyrë permanenete në

të gjitha lëmitë. Prandaj, seminaret janë njëra prej formave më të efektshme, të pranueshme

dhe të lehta për organizim, nga të cilat këto dituri plotësohen, forcohen dhe inovohen.

Pra, seminaret synojnë proceset komplementare në drejtim të përcjelljes së të arriturave

shkencore me përvojat nga lëmitë e caktuara. Pavarësisht nga vetitë personale të vijuesve të

seminareve, vijuesit të cilët kanë ngritje profesionale më të lartë kanë aftësi më të mëdha të

përshtatjes së kësaj mënyre të plotësimit të njohurive, në krahasim me ata të cilëve kjo aftësi

dhe përgatitje iu mungon. Mirëpo, nuk duhet stërmadhuar rëndësinë e seminareve, pasi që

këto nuk mund të bëjnë zëvendësimin e shkollimit të rregullt në shkolla të mesme dhe

universitete. Pavarësisht nga edukimi në këto shkolla, pas kalimit të një kohe të caktuar,

ndjehet nevoja e plotësimit të diturive, nëse dëshirohet të shfrytëzohen aftësitë në tërësi. Këto

seminare nuk janë vetëm të nivelit nacional. Mund të jenë të nivelit ndërkombëtar, për shkak

të nevojës të kompanive të mëdha për përvojn e menaxherëve, në mënyrë që t’i shfrytëzojë

aftësitë e tyre.

Sistemi i arsimit, të mesëm apo universitar, sado që të jetë i përsosur në pikëpamje të aplikimit

të programeve më bashkëkohore, nuk mund të ofrojë njohuri të mjaftueshme për çështje

konkrete e aktuale të biznesit, sidomos në vendet që gjenden në periudhën e tranzicionit.

Prandaj, edukimi plotësues përmes seminareve dhe konferencave është i domosdoshëm.

Është i pajustifikueshëm fakti se ky segment i edukimit për biznes deri tani është lënë pasdore.

Përkundër rrethanave të krijuara nën administrimin serb, në këtë drejtim është dashur që të

punohet më shumë. Seminaret dhe konferencat e organizuara nga RIINVESTI, për këtë qëllim,

edhe pse duken si “oazë në shkretëtirë”, kanë dëshmuar jo vetëm për nevojën imediate për

këto forma të edukimit, por edhe për prezencën e interesimit në mesin e biznesmenëve privatë.

9.3.2. Trajnimi (stërvitja)

Kanë kaluar kohët kur vetëm edukimi formal ka qenë burim kryesor i diturive, kanë kaluar

kohët kur menaxherët shumicën e kohës e kanë shpenzuar për planifikim, organizim dhe

kontroll. Çelësi dhe bartësi i ndryshimeve cilësore, menaxheri, në raport me vetveten,

ndërmarrjen, rrethinën - merr rol të ri duke e investuar kohën e vet në ndërtimin e ekipit të tij,

personelit të vet, duke e stërvitur atë dhe duke vendosur marrëdhënie të shëndosha brenda

anëtarëve të tij.

Në ndërmarrjet që kanë sadopak një traditë, konsultantët profesionalë- njerëzit të cilët kanë

shkathtësi dhe njohuri të nevojshme për zbatimin e trajnimit, janë përgjegjës për trajnimin e

personelit. Mirëpo, sa i përket bartjes së dijeve praktike, shumë më efikasë janë menaxherët.

Përvoja dhe aftësitë e tyre praktike, njohja e ndërmarrjes së vet, rrjeti i kontakteve afariste,

njohja personale e burimeve njerëzore të organizatës së vet e bën atë më të kualifikuar sesa

njeriun profesional, përgjegjës për burime njerëzore.

Deri tani nuk është konsideruar se trajnimi dhe ushtrimet e ndryshme janë një privilegj. Nëse

detyrat nuk janë kryer në mënyrë adekuate dhe në kohë të duhur, dënimi do të ishte e udhës të

pasojë si „mësim plotësues“.

Trajnimi i burimeve njerëzore të ndërmarrjeve është i kombinuar me ndërrimet përkatëse në

qëndrime, rritet vetërespektimi i burimeve njerëzore dhe i ndërmarrjes, rritet ndjenja e

përkatësisë ndaj ndërmarrjes dhe rritet aftësia e tyre. Po ashtu, nëpërmjet trajnimit, sigurohet

këmbimi i përvojave dhe diturive të pjesëmarrësve dhe rritet niveli profesional, duke e rritur

kështu edhe nivelin e kulturës organizative.

Trajnimi i burimeve njerëzore është njëra nga investimet më të mira jomateriale. Nëpërmjet tyre

plotësohen zbraztësitë gjatë shkollimit të rregullt, duke i plotësuar ato për shfrytëzim maksimal

të tyre në ndërmarrje apo gjetiu. Ndërkaq, pozita e individit në ndërmarrje, institucione, shoqëri

gjithnjë e më shumë varet nga aftësitë e tij për t'i inovuar njohuritë që ka, për shkak se për ditë e

më shumë ka konvergjencë më të fortë ndërmjet edukimit dhe biznesit.

Ndërmarrjet e suksesshme nëpërmjet trajnimit dëshirojnë që ta qartësojnë vizionin e tyre tek të

punësuarit. Për ta përkrahur dhe zhvilluar atë vizion, të punësuarit duhet të kenë njohuri të

mjaftuara të cilat me siguri se ndryshojnë nga ato që janë mësuar në shkollimin formal, njohuri

të cilat plotësohen nëpërmjet edukimit joformal-trajnimeve. Për këtë shkak:

Të gjithë të punësuarit duhet të trajtohen si njerëz me karrierë. Edhe në ato vende të

punës të cilat nuk janë tërheqëse, të cilat kanë një fluktuacion të shpeshtë, duhet trajnimi

të cilin duhet ta vëmë në kontekst të ndërtimit të karrierës me qëllim që atë ta bëjmë

tërheqës, përkatësisht duhet të kemi një qëndrim të qartë se të gjithë njerëzit e punësuar

kërkojnë që të zhvillohen.

Ndërmarrjet e suksesshme i obligojnë të punësuarit, pavarësisht nga dëshira e tyre, që të

jenë në trajnime, zgjerim të njohurive. Ky është edukim i pandërprerë dhe specializim i

të punësuarve.

A eshte e dobishme gjithehere mesimi ne ndermarrje?

Ketu nuk vehet ne pyetje vetem mesimi i ndermarrjes , por edhe qellimi i mesimit

Perkatesisht ashtu qe mesimi i ndermarrjes mundeson zbulimin e gabimeve dhe si rezultat i

kesaj korrektimin e tyre.

Pra ndermarrja fiton dituri te reja vetem atehere, kur zbulimet dhe njohurite e individve

zhvillohen:

ne teorine organizative,

ne kulturen organizative,

perberjen normative

Pra koncepti i ndermarrjes qe meson eshte koncept i ri . Ndrkaq mesimi permbajtesor ka filluar

nga 1900. Ne vitin 1950 eshte pervetesuar koncepti mendimi permbajtesor

Por asnjehere nuk eshte aplikuar. Kjo ne te vertet nenkupton gjetja e lidhshmerise normative

me lemeentetet . Kjo eshte tentuar qe te tregohet se ndermarrja eshte nje teresi e perbere prej

pjeseve. Nje prej sistemeve ka qene edhe mbeshtetja ne procesin e vendimmarrjes (Decision Suppor

System- DSS). Ky sistem ka qene i dedikuar per te ndihmuar menaxhere gjate procesit te

vendimmarrjes, menyres se zhvillimit ne te ardhmen. Vetem ne vitin 1970 ka filluar te dal ne

plan te pare dija perkatesish ndermarrja e cila meson.

Njeri nga hulumtuesit e kesaj fushe ka qene Chris Aryris nga Harvardi i cili per kete edhe botoje

nje liber ne vitin 1978.

Per futjen e termit ndermarrja e cila meson me i rendesishmi eshte Peter Senge i cili ne ne vitin

1991. botoje nje liber me titull: Disciplina e peste, principet dhe praktikat e ndermarrjes qe meson .

Nderkaq ne vitin 1999. librin vallezimi i ndryshimeve. Senge eshte vetem njeri prej

konsultanteve dhe shkenctareve pertej Atlantikut i cili ka punuar ne promovimin e konceptit

ndermarrja qe meson.

ne zhvillimet ekonomike per te qene pjesmarres- lojtar dhe jo shikues, ndermarrja duhet te

investoje ne ngritjen e kapaciteteve , pra duhet te mesoje. Mirepo, ideja e ndermarrjes qe meson

vone ka hyre ne perdorim. Per futjen e ketij koncepti kane kontribuar:

roli ne rritje i informatave,

mbajtja e hapit me ndryshime me rrethinen,

Nevoja qe te punesohen sa me shume njerez qe mund te mesojne,

Edukimi, zhvillimi, trajnimi i BNJ ne organizate paraqet perparesi konkurruese,

Rrethina eshte bere dinamike ne menyre ekstreme; shansat me shpejtesi lajmerohen dhe

shuhen,

Ndermarrjet ne menyre te vazhdueshme duhet t’u pershtaten ndryshimeve ne rrethine

Ekzistojne koncepte te ndryshme per ndermarrjet qe mesojne . Peter Senge definon ndermarrjen

qe meson si “organizate ne te cilen njerezit ne menyre te vazhdueshme i zhvillojne mundesite e

tyre per te ardhur te rezultatet te cilat ata i synojne, me c’rast zhvillohen modele te reje

nepermjet te te cilave njerezit mesojne qe te mesojne ne ekip.

Ne duhet te themi se ndermarrja qe meson nuk pasqyron shkollen . Gjithashtu duhet thene se

nuk mund te thuhet se ndermarrja nuk mund te mesoje. Nese kemi nje sypozim se asgje nuk

mund te ndryshohet, athere duhet thene se ajo ndermarrje nuk meson asgje te re.

Nese i mbledhim te gjitha idete per ndermarrjen qe meson, mund te themi se ajo ndermarrje qe

meson eshte nese u pershtatet kushteve te rrethines , gjithhere rrite aftesite e veta per ndrrime

ose per te mesuar, dhe per te patur afarizem pozitiv.

Ndermarrja qe meson krijon perparesi konkurruese duke e rrite diturine, kapitalin intelektual .

Me termin ndermarrja qe meson deshirohet te tregohet se ajo eshte e perbere prej njerezve te

cilet mesojne dhe se keto ndermarrje zakonisht quhen “ndermarrje inovative” sepse e kane ne plan

te pare kreativitetin dhe krijimin e vlerave te reja.

Historiku i mesimit dhe fitimit te njohurive ne organizate

Qe ne koherat parahistorike, lodrat e te rriturve u mesoheshin femijeve per t`i pergatituar ata

per jeten. Megjithese pergjate shekujve shoqeria njerzore ka ndryshuar, eshte bere me

komplekse dhe shume me e ndervarur, nevoja per te pergatitur individet ne sfidat e tyre per te

ardhmen eshte rritur gjithashtu proporcionalisht ne te njejten permase. Pergatitja e individeve

per nje performance me te mire te tyre, per te rritur dijet, aftesite si dhe per tu orientuar me

mire ne kompleksitetin e nje pune te dhene eshte thelbi i Procesit te Trainimit, proces i cili eshte

i destinuar te evoluoje sa here dhe ne po ate mase qe evoluon e gjithe shoqeria, e si rrjedhoje

kompleksiteti dhe ndervaresia e saj.

"Te mesosh te tjeret se si te perdorin nje mjet eshte koncepti baze i trainimit. “Ndersa njeriu shpikte

mjete, arme, veshje, ndertonte dhe komunikonte, nevoja per trainim u kthye ne nje perberes kryesor

gjate procesit te civilizimit”. (Steinmetz, 1976)

Trainimi eshte nje proces i ndryshem nga edukimi. Trainimi meson individin se si te kryeje nje

detyre te percaktuar, si p.sh. t`i jape makines apo te thurre nje pelhure.

Edukimi eshte nje proces i cili e paisë individin me njohuri shume me te pergjithshme per

shoqerine, shkencat e llojeve te ndryshme etj… E ndersa shoqeria evoluon, ajo akumulon

shume e me shume njohuri te cilat njerezit mund t`i perdorin duke a: pervetesuar ato ne nje

nivel te pergjithshem qe i korrespondon fazes se edukimit dhe, b) duke i pervetesuar ato

hollesisht gjate profilizimit te metejshem te aspektit professional te tyre

I.B VESHTRIM I PERGJITHSHEM HISTORIK MBI

TRAINIMIN

Antikiteti: Trainimi ne vendin e punes

Trainimi ne vendin e punes (On-the-Job Trainig -OJT), trajnimi në vend të punës , eshte lloji me

i hershem I trainimit i njohur deri me sot. Trajnimi në vend të punës eshte nje trainim balle per

balle, nje nga nje, ne vendin e punes, ku dikush qe di se si permbushet nje operacion profesional

i caktuar meson nje individ tjeter si ta kryeje nje operacion te tille.

Trajnimi në vend të punës (OJT) eshte perdorur shume ne kohet e lashta, sepse nuk kerkon

njohuri per shkrim dhe kendim. Trajnimi në vend të punës perdoret gjithashtu edhe sot, dhe

ndoshta eshte metoda me popullore e trainimit sepse i meson nje individi se si te kryeje nje

pune thjesht duke veshtruar dhe perfituar nga njohurite dhe eksperienca e nje individi tjeter.

Avantaxhi i Trajnimi në vend të punës eshte nje feedback i castit mbi ate qe traineri po ben

mire apo keq, duke lejuar gjithashtu nje korrigjim te menjehershem te problemeve te

mundshme.

Fakti qe trainimi kryhet ne vendin e punes e ben ate real dhe te prekshem. Eshte ne te njeten

kohe nje procedure pa shpenzime sepse nuk kerkon pajisje te tjera shtese nga ato qe perdoren

cdo dite ne pune. Nga na tjeter, ai kerkon qe traineri si dhe materialet e tij te qendrojne jashte

procesit te punes per nje kohe te caktuar, kohe qe varet nga aftesia dhe shkathtesia e trainerit.

Megjithate, ne punet te cilat pergjithesisht kane nje volum te ulet

sasior, mbetet lloji me ekonomik i trainimit i njohur deri me sot. Mund te mos jete nderkaq me

eficenti i llojeve te trainimit, por ne cdo rast eficenca e tij varet nga aftesite e te dyja paleve te

perfshira ne kete process.

Mesjeta: Mjeshterit dhe Çiraket (MÇ)

Megjithese ky lloj trainimi ka gjurmet e tij qe ne lashtesi (sipas Steinmetz gjurme te ketij lloj

trainimi jane gjendur ne Kodin e Hamurabit ku percaktoheshin qarte te drejtat dhe detyrimet e

Meshtrit dhe te Cirakut), ai u perhaps shume gjate Mesjetes Evropiane.

Ndersa mjetet e punes beheshin gjithnje e me shume komplekse, njohurite e kerkuara per

perdorimin e tyre kerkonin gjithnje e me shume specializim. Keshtu femijet pajtoheshin si

Cirake tek Mjeshtrat, te cilet kryenin pune te caktuara, te specializuara, per nje treg gjithashtu te

caktuar dhe specifik.

“Ciraket pergjithesisht jetonin me Mjeshtrat e tyre dhe praktikisht nuk pagueshin, por

perfitonin shpenzimet e qendrimit dhe trainimin” (Steimetz 1976).

Sot, per shkak se aftesite jane me te thelluara dhe ne te njejten kohe me te detajuara, ky lloj

procesi i trainimit (MÇ), qe ka zgjatur me shume se OJT, perdoret edhe sot ne Evrope dhe

SHBA.

Principet moderne te (MÇ) percaktojne qerte detyrat dhe te drejtat e seciles prej paleve ne kete

lloj trainimi, duke synuar ne rradhe te pare mbrojtjen e tyre, ne termat e: si eshte per t`u bere

puna, si eshte per t`u kryer trainimi, dhe nen cilat kondita do te permbushet nje detyrim i tille

dy palesh.

Revolucioni industrial: Shkollimi

Revolucioni Industrial preku gjithashtu edhe menyren e trainimit te punetoreve. Ne vitet 1800 u

hapen ne shume raste shkolla prane fabrikave, ku shume punetore u trainuan ne klasa te cilat

ndodheshin brenda mureve te fabrikave. Ne vitin 1872, Hoe and Company, nje shtypshkronje e

madhe ne Neë York, kishte nje volum te tille pune saqe e pa te domosdoshme te ngrinte nje

shkolle trainimi per punetoret e saj. Stili i vjeter i trainimit, ai i i Mjeshtrit dhe Cirakut, kishte

dale jashte perdorimit.

Perse biznesi i asaj periudhe iu kthye ketij lloj trainimi? Revolucioni Industrial rriti ne menyre

drastike numrin dhe kompleksitetin e te mirave te prodhuara. Pronaret kerkonin punetore te

trainuar, sepse edhe mjetet e prodhimit u bene gjithnje e me shume te komplikuara. Nga ana

tjeter, per shkak te kohes se shkurtuar tashme te ciklit mesatar te prodhimit te nje te mire

materiale, si pasoje e futjes ne perdorim te teknikave te reja, trainimi duhej bere shpejt dhe

menjehere. Menyrat e tjera te permendura kishin dale jashte perdorimit.

Ne ndryshim me OJT dhe MC, shkollimi mund te trainonte nje numer te madh punetoresh ne

te njejten kohe. Megjithe te mirat qe solli, ky lloj trainimi kishte edhe disate meta, si p.sh ajo qe

ai kryhej larg pranise se makinave dhe punes se perditshme, keshtu qe punetoreve iu duhej te

mesonin thuajse permendesh dhe te mbanin mend shume perpara se te aplikonin ato.

Trainimi Afer Vendit te Punes (near-the job-Training, NJT)

Ky lloj trainimi qe filloi te zhvillohej rreth viteve 1900, ishte nje hibrid qe kombinonte te mirat e

trainimit “shkolle” dhe atij Trajnimi në vend të punës . Ky lloj trainimi, kryhej sa me afer te

ishte e mundur prane departamentit perkates, ose prane makinave perkatese te cilat ishin object

I trainimit. Cdo trainer kishte 6-10 punetore.

Ky lloj trainimi krijonte ne miniature nje departament per te cilin kryhej trainimi. Ai drejtohej

nga trainiere shume te specializuar dhe shume te afte per te percjelle dijet e tyre. Avantazhet e

ketij lloji trainimi jane te shumta: Punetoret jane trainuar si te ishin ne pune, dhe sipas Smith

1942, ky trainim nuk interferon me etapat me vitale dhe te rendesishme te prodhimit, dhe ne te

njejten kohe i pajis punetoret me njohurite qe atyre u duhen. Nga ana tjetr, ky ishte nje trainim i

shtrenjte sepse kerkonte shume shpenzime duke dublikuar linjen e prodhimit.

_ Fundi i Shekulli te XX: Job Support (JS)

Te gjitha metodat e trainimit te para deri tani kishin per qellim te perbashket qe i trainuari te mesonte nga ajo qe atij i ishte servirur. Ne fund te shekullit te XX, shoqeria eshte ne mes te nje revolucioni te informacionit, ndersa teresia e njohurive te duhura per te kryer nje pune eshte rritur ne menyre drastike. Natyra e pergjithshme e punes ka dryshuar: te mirat me frekuente nuk jane reale por abstrakte. Ne kete lloj mjedisi, te mesosh gjithcka qe ndryshon duke u perballur me nje fluks informacioni kaq te madh eshte thjesht e pamundur. Kjo kerkon nje forme te re te trainimit:

Job Support.

Job Support eshte lloji i trainimit i cili nuk kerkon nga punetori qe te mesoje, por thjesht te dije te kerkoje informacionin qe i nevojitet. JS permban hap pas hapi instruksione se si mund te permbushet nje detyre e dhene. Keshtu, ne vend qe punetori te mesoje hap pas hapi instruksione se si duhet te beje nje pune te dhe, mjafton qe ai te ndjeke udhezimet e duhura. Sipas Chalupsky dhe Kopf (1967), avantazhet e JS jane: reduktimi i kohes se trainimit, performance me e larte ne vendin e punes si dhe numer me i ulet i gabimeve, produktivitet me i larte etj.. Revolucioni i Teknologjise se Informimit: Integrated Performance

Support (IPS)

Ne fillimin e viteve `90, revolucioni ne industrine dhe mjetet e informimit arriti nje nivel mjaft te larte. Bashke me te u zhvilluan shume edhe te gjitha llojet e sistemeve te kompjuterizura te cilat ndihmojne njeriun te marre vendime apo te kryeje operacione shume te komplikuara pune. Sisteme te tilla, te cilat karakterizohen nge nje vendimarrje elektronike autonome, te cilat tentojne te zevendesojne cilesite njerzore, te zevendesojne deri ne maksimun mendjen dhe njohurite e pune, quhen me nje emer Integrated Perfermance Support (IPS). Sisteme te tilla jane te zakonshme per operacionet shume te komplikuara, ndersa perdorimi i tyre ka hasur ne diskutime te medha te etikes se punes. Në bazë të kësaj, trajnimi në punë duhet të zhvillohet sipas këtyre hapave:

HAPI I – përgatitja (e punonjësit)

1. Të vendosen punonjësit në atë vend pune që për rrethin nuk paraqet shqetësim,

2. Të hulumtohet se çka dijnë punëtorët lidhur me punën,

3. Të zgjohet interesimi i punonjësve, duke e vënë në pah rëndësinë e trajnimit.

HAPI II – paraqitja (e operacioneve dhe njohurive)

1. Duhet t’u tregohet dhe duhet të pyeten lidhur me njohuritë dhe operacionet që do të

ekspozohen,

2. Duhet të instruktohen ngadal, qartë, në mënyrën më të lehtë dhe në pjesë të veçanta,

3. Duhet të kontrollohen vazhdimisht, të pyeten dhe të përsërisin,

4. Duhet të jemi të sigurt se punonjësit i kanë përvetësuar këto gjëra.

HAPI III- testimi i performansës

1. Duhet bërë testimin duke kërkuar nga ata që dijet t’i zbatojnë praktikisht,

2. Të shtrohen pyetjet: pse, ku, kur, si,

3. Duhet të përcillen performansat, të korrigjohen gabimet dhe të përsëriten instruksionet

nëse ka nevojë,

4. Duhet të vazhdohet me trajnim derisa të bindemi se punëtori e ka përvetësuar materien.

HAPI IV - ndjekja

1. Duhet vendosur punonjësin në pozicion, vend pune, sipas aftësive të veta,

2. Duhet kontrolluar vazhdimisht me qëllim që të bindemi se punëtori është duke i

zbatuar aftësitë e fituara në trajnime,

3. Të zbatohet zvogëlimi i mbikëqyrjes së tepërt duke përfunduar në tërësi kur të bindemi

se punëtori është i trajnuar dhe, si i tillë, i kualifikuar për atë vend të punës si rezultat i

instruksioneve dhe trajnimit.

Në fund, nëse punëtori nuk ka mësuar, menaxheri- trajnuesi nuk e ka mësuar sa dhe si duhet.

Kapitulli për elementet e menaxhimit

të diturisë në ndërmarrje

Raportet ne mes revolucionit industrial –teknologjise informatike

kapitalit intelektual – ndermarrjes qe meson

Detyrat te cilat ne menyre te vecant ne dhjetvjetshin e fundit po dalin si detyra te pashtyshme ,

po behen gjithnje e me te nderlikuara.

Kushtet e afarizmit ne treg dhe turbulencat financiare kane bere presion brenda ndermarrjeve

qe te krijohen kapacitete te mjaftueshme te cilat mundesojne mbajtjen e baraspeshes financiare

te ndermarrjes.

Ndryshimet te cilat jane duke ndodhur nuk i perkasin vetem sferes se ekonomise. Ato i

perkasin edhe sferes se shkences, edukimit, teknikes teknologjies, ndryshimeve ekonomike,

politike, kulturore.

Globalizimi ne menyre te vecante globalizimi i ekonomise, eshte i barabart me revolucionin

industrial i cili solli ndryshime shume te te medha ne te gjitha sferat.

Baza themelore e globalizimit eshte zhvillimi teknikoteknologjik nga i cili bota ne hapsire, kohe,

cilesi, dhe sasi eshte duke ndryshuar.

Dituria gjithnje e me shume eshte duke e margjinalizuar rendesine e faktoreve material . keshtu

qe njeri nder faktoret kyq eshte kapitali intelektual.

Revolucioni i dijes dhe konkurrenca globale

Gjate pjeses se dyte te shekullit te kaluar , dituria si pjese e rritjes ekonomike eshte rritur mjaft. “

Shkak i kesaj rritje eshte perparimi i shpejt i teknologjise dhe teknologjise se (ICTs) te cilat ne

menyre signifikante kane zvogluar koston e kompjuterve dhe rrjetave kompjuterike”58

konceptet e zhvillimit të diturisë

Nga perspektiva industriale Perspektiva e diturisë

Punëtoret gjenerator te shpenzimeve

gjenerator I të ardhurave dhe

pasuri

Fuqia e menaxherit

varet niveli hierarkik I organizimit niveli I dijeve te tije

konflikti I fuqisë

raporti në mes punëtorit dhe

kapitalistit

raporti I punëtorit të dijes dhe

menaxherit

detyra kryesore e

menaxherit subordinimi - kontrolli përkrahja dhe kolegjialiteti

Informatat jane…. instrumet I kontrollit mjet I komunikimit dhe pasuri

prodhimi është

veprimtari e punëtorit e cila

shndrrëroohet ne produkt

shndrrëimi I dijes në shërbim -

dije e paprekshme

58 Derek H. C. Chen* and Carl J. Dahlman; The Knoëledge Economy, the KAM Methodology and

Ëorld Bank Operations

Fitimi është I prekshëm - parat

është I paprekshëm - mësimi, ide

të reja, konsumator të rinjë

Rrjedha e prodhimit

me sekuenca - kryhen me

makina janë kaotike, mbështetura në ide

Raportet me

shfrytëzuesit

të njëanshme të drejtuara kah

tregu janë interaktive

dituria mjet ose njëri nga burimet është fokus I biznesit

qëllimi I mësimit mjet I ri krijimi I vlerave te reja

Vlera e tregut të

kompanisë caktohet me pasuri që shihet

përcaktohet me pasuri e cila nuk

shihet

fytet e ngushta ne

prodhim parat dhe shkathtësitë koha dhe dituria

Të gjitha këto aktivitete të cilat i prezantuam më lartë dhe të cilat kanë pësuar transformime nga

koncepti i perspektivës industriale dhe zhvillimet të cilat kanë shkuar në drejtim të perspektivës

së diturisë. Mirëpo përkundër vlerësimeve dhe atributit në zhvillimin e ekonomisë duhet thënë

se ky proces duhet të menaxhohet. Në grafikën e më poshtëm pasqyrohen element e

rëndësishme për ta menaxhuar diturinë.

Elementet e menaxhimit të diturisë

Kultura

Definimi i mundshëm i kulturës kishte me qenë; tërësia e kombinuar e mendimeve individuale,

qëndrimeve, normave dhe sjelljeve.

Kultura është faktor që funksionon si fuqi lidhëse në realizimin e përpjekjeve në biznes të

kompanive. Ka mendime të ndryshme lidhur me kulturën; si duhet të jetë kultura e kompanisë,

Qellimnet e diturisë Vlerësimi I diturisë

Identifikimi I diturisë Ruajtja e diturisë

Të fituarit e diturisë

Zhvillimi I diturisë

Përdorimi I diturisë

Ndarjas e diturisë me të tjerët

si ndërtohet dhe si ruhet. Ndryshimi i kulturës së kompanisë është më së vështiri për ta

ndryshuar për shkak se ndërtimi i sajë bëhet për një kohë të gjatë dhe ajo është pjesë përbërëse

e pasurisë së sajë. Kjo pasuri ( kulturë) identifikohet nëpërmjet produkteve dhe shërbimeve,

prodhimit, shërbimeve të cilat i ofron për konsumator. Menaxhimi i kapitalit intelektual

përfshin edhe krijimin e kulturës për të mësuar, për të punuar, inovacione, efikasitet dhe

komunikim të brendshëm dhe të jashtëm të kompanisë. Për transformimin e kulturës

organizative me rëndësi thelbësore është përdorimi i metodës menaxherike; menaxhimi i

ndryshimeve.

Kultura dhe dija

Ndikimi i kultures ne formsimin e dijes

Kultura definohet si dije, ajo parimisht duhet te ruhet Brenda organizates si burim i kompetencave , si dhe cilat dije relevante duhet nga jasht Brenda dhe cilat dituri duhet te sjhkojne nga Brenda jashte organizates. Kultura luan rol te rendesishem per menaxher ne aspektin e vendimmarrjes lidhur me :59

Ne çfarte mase pervojat dhe normat tona perkrahin integrimin e

dijes eksterne e cila eshte e rendesishem per biznes?

A mundeson pervcoja e jone qe te parashohimmundesine e

rikonfigurimit dhe shperndarjes se dijes

sa jane te rendesishme perpjekjet tona dhe ne çfare mase jane ne

pajtueshmeri me mundesite e krijimit , perkrahjes, shperndarjes,

dhe plotesimit te dijes kompetencave

Fenoment tjeter i kulture eshte edhe sjellja ne organizate. Kjo eshte nje

pjes e perberese e culture se pergjithshme r cila ne vete permban besim

specific, norma dhe pervoja specifike te cilat pasqyrohen gjithashtu

nepermjet grupeve specifike ne organizate. Disa kultura do te vleresojne

vete dit urine “ objektive” e cila mund te ndertohet ne process e dhe

sisteme, nderkaq te tjerat do t’i identifikoje dhe do t’i favorizoje si

product i interakcioneve. Ky ndryshim i qasjes ndaj dijes shpesh mund

te sjell deri te konfliktet ne mes te funksioneve. Ky ndryshim shpesh

shkakton paraqitjen e straategjive te ndryshme te menaxhimit te dijes,

dhe ne te njejten kohe implikon keto pyetje:60

çka perfshijne ne vete dhe cilat iniciativa subkulturat, dhe sa jane

te pershtatshme per definimin e dijeve te ndryshme, si dhe a mund

te arrijme ndonje nivel te dijes me ndarjen e te kuptuarit te tipeve

te dijes te rendesishme per biznesin?

a mundet qe orientimi i yne individual per dije tye krijoje bindje

dhe shkurtpamesi e cila mund te na shmang drejt mundesive te

rendesishme te menaxhimit te

a jemi duke krijuar paragjykime reale lidhur me sjelljen e

nevojshme per bartjen e dijes, duke lejuar qe subkulturat e

ndryshme te jene te kyqura? A eshte i aftesuar ne mase te

mjaftueshme sistemni ne menyre te mjaftueshme qe t’i adoptoohet

ne menyren me te pershtatshme kultures?

59 De Long D. (1997) : Building the Knoëledge- Based Organization: Hoë Culture Drives

Knoëledge Behaviors, Center for business innovation 60 Po aty

Kultura si ndermjetes ne mes nivelit individal dhe organizativ te dijes

Eshte e njohur qeshtja lidhur me te kuptuarit individaul dhe ate kolektiv

ne organizate lidhur me diturine nga ana e menaxhereve te nje

kompanie. Ai gjate vizites te njesive/ departamenteve , ka kerkuar nga

te punesuarit t’i tregojne diçka qe asnjehere me pare nuk i kane treguar (

shfaqur atij) dhe ky nuk e ka pare as ai e as menaxheret e nivelit me larte

ne ate organizate. Ai dhe menaxheret e tjere ne ate kompani asnjehere

nuk u kane shtruar te punesuareve pyetjen se a done t’u tregojne dicka

qe deri me sot nuk e kane pare, ose kane kerkuar nga ata te tregojne se

kur per here te fundit kane patur bashkepunim me dikend nga

departamentet e tjera. Pika kyqe ka qene lidhshmeria e ideve.61

Perkunder kesaj drejtori ekzekutiv Buckman Labs e pranoje sfiden ne

relacionin indvidule – organizat lidhur me dijen kur e zbatoje rrjetin e

dijes si mbeshtetje shitjes globale dhe tha kete lidhur me dijen rrjetore:

˝Nese dikush konsideron se ka dika te vlefshme per te thene , qe nga sot

ekziston forumi ne te cilin kjo mund te behet. Atyre te cilet nuk

deshirojne te kontribuojne gjithashtu duhet ta kene te qarte se nese nuk

jane te gatshem ose nuk jane te disponuar ose nuk jane per

bashkepunim, shume mundesi te cilat u jane ofruar ne te kaluaren , ne te

ardhmen nuk do t’u ofrohen˝. Kjo ka qene hapi i pare ne Buckman Labs

ne kampanjen e tyre trevjeçare per dizajnimin e normave dhe praktikave

te cilat i definojne marredheniet ne mes te niveleve individuale te

diturise ne organizate.62

Q e te gjithe autoret pajtohen se duhet te ekzistoje nje nivel i besimit

ne mes te niveleve te ndryshme duke filluar nga top menaxhmenti e

deri te punetori i cili i zbaton vendimet ne aktivitete. Per kete

menaxhmenti duhet te jet i kujdeshem ne keto qeshtje:63

Ne çfare mase stratyegjia e menaxhimit te diturise do ngrise

distribuimin e diturise?

61 De Long D. (1997) : Building the Knoëledge- Based Organization: Hoë Culture Drives

Knoëledge Behaviors, Center for business innovation 62 De Long D. (1997) : Building the Knoëledge- Based Organization: Hoë Culture Drives

Knoëledge Behaviors, Center for business innovation 63 De Long D. (1997) : Building the Knoëledge- Based Organization: Hoë Culture Drives

Knoëledge Behaviors, Center for business innovation

Ne çfare mase kultura e jone do te lehtesoje qellimin per distribuimin

e dijes sone?

Në çfarë mase sjelljet e reja mund te na qojne dhe pasyrojne

komunikimin si levizje te vlersimit te dijes prej asaj individuale kah

kolektivja?

Cilat praktika kerkojne ndryshime per forcimin e shfrytezimit te dijes

bashkepunuese- dijes se perbashket?

Sa jane reale pritjet tona per ndryshimin e veprimeve te individit?

Çka eshte e nevojshme per praktiken ne menyre qe te gjenralizohet

sjelljet e kerkuara per mbeshtetje te strategjise?

Krijimi i kushteve nga Kultura per interakcion

Kur dituria vleresohet si produkt per interaksione shoqrore, e jo si nje

objekt (patente, raport, program) atehere kultura behet e vlefshme per te

kuptuar se si behet bartja e diturise, kjo krijon kushte dhe mundesi per

transferim dhe per shfrytezim te diturise nga e cila te gjithe mund te

kene dobi. Ka shembuj te shumte per ndarjen e kesaj diturie nepermjet

projekteve te ndryshme, grupeve dhe ekspertizave te vlefshme te cilat

mund te barten dhe shfrytezohen per qellime zhvillimore edhe nga te

tjeret.

Krijimi i kontekstit interaktiv

burimi: De Long D. (1997) : Building the Knoëledge- Based Organization: Hoë

Culture Drives Knoëledge Behaviors

Vler a e fituar nga

dituria

Konteksti per interakcion

Kultura organizative

Sipas kesaj interakcioni perckatohet nga kultura e organizates nga e cila

ne mase te madhe varet se si dituria do te shfrytezohet. Kjo kerkon

dizajnimin dhe rrespektimin e disa rregullave dhe praktikave ne

organizate nga te cilat formesimi e percepcionit individual shpesh mund

te jet percepcion i pranueshem nga te gjithe, pra edhe per firmen. Mirepo

qeshtja e percepcionit mbetet diçka qe ka nevoje te diskutohet. Kjo per

arsye se te shumten e rasteve perceptimet individuale nuk mund te jene

ne pajtueshmeri me percepcionet e individeve te tjere per shume arsye;

ekspertiza, pervoja, dituria, te cilat per shume aspekte japin nje fotografi

krejt tjeter nga individi tjeter. Per shembull nes organizata ne keto raste

nuk ka te ndertuar nje praktike per interakcion ne mes te individeve

brenda organizates atehere nuk mund te themi se ka nje kontekst

bashkepunues dhe krijiues te interakcionit , ose nese organizata nuk ka

praktike te transferimit te diturise edhe te anetaret e tjere te organizates

ne kuptim te bashkepunimit te vazhdueshem, nese nuk ka nje praktike

te perhershme si proces, ateher edhe transferi dhe konteksti

bashkepunues dhe transferit te diturise eshte i veshtire dhe i

pamenaxhueshem nga ana e menaxhereve te diturise ose menaxhereve

te burimeve njerezore. Pra nga e gjithe kjo mund te themi se njeri nder

faktoret kyq per krijimin, bartjen dhe transferin dhe kontekstin

bashkepunues te dijes brenda organizates e ka pikrisht kultura e saje .

Zakonisht ky kontekst i kesaj kulture te organizates mund te vleresohet

ne keto dimenzione:

• Modeli dhe cilesia e e interakcionit vertikal;

• Modeli dhe cilesia e e interakcionit horizontal;

• Sjelljet e pergjithshme te cilat kane ndikim ne krijim, transfer dhe

shfrytezim te dijes.

Filtrimi i diturise se re nga Kultura Burimi:

De Long D. (1997) : Building the Knoëledge-

Based Organization: Hoë Culture Drives

Knoëledge Behaviors

Dituria e re

Kultura

Interpretimi reakcioni

Dituria e re dhe kultura e organizates – reagimi i organizates

Kultura e organizates eshte njeri nder faktoret kyq te krijimit te diturise

dhe transferit te diturise se re. Proceset teknologjike jane njeri nder

faktoret me rendesi ne domosdoshmerine e organizates per te ndjekur

rrugen e diturive te reja per aplikimin e kesaj teknologjie. Nga grafiku i

mesiper mund te shihet se dituria e re s’bashku me kulturen jane pjese e

pranimit, perkatesisht interpretimit te asaj dituri. Ne baze te kesaj

reflektohet edhe reakcioni i organizates ne kete dituri dhe menyren e

shperndarjes brenda organizates.

Gjithashtu esht qeshtja e konkurrences dhe lufta e forte ne mes te

kompanive per fitimin e tregjeve te reja. Ne kete gare e cila eshte e

vazhdueshme, diturite e reja jane perparesi konkurruese per kompanite.

Ato kompani qe kane ekspertize, dituri dhe pervoje me leht do t’i

perballojne kesaj konkurrence.

Qeshtje tjeter eshte edhe menaxhmenti i ndermarrjes. Aftesia e ketij

menaxhmenti per te reaguar ne proceset, perkatesisht per diturite e reja.

Nese menaxhmenti ka nje sens i cili eshte i lidhur me strategjine

zhvillimore te ndermarrjes dhe arrine ta identifikoje diturine e re si

burim te ri krijues i cili kompanise i sjelle ndryshime cilesore brenda dhe

, ndryshime cilesore jashte saje ne kuptim te ruajtjes dhe pervetesimit te

tregjeve te reja , ateher ky menaxhment eshte dinamik dhe percjell

rrjedhat zhvillimore dhe eshte pozitivisht reagues ne keto ndryshime.

“Në kuptim bazik, kultura ekziston kur individët ndajnë s’bashku një

kornizë referimi për të interpretuar dhe vepruar ndërmjet tyre dhe në

raport me botën në të cilën jetojnë. Kjo kornizë e përbashkët e referimit

përfshin gjuhën , vlerat, besimet, krijimet, dhe interpretimet e përvojës.

Ajo pasqyrohet në zakonet , traditat dhe koimunikimin si dhe në

karakteristikat tjera të vrojtueshme të komunitetitit, përfshirë ritet,

ritualet, festimet, legjendat mitet dhe sagat heroike.”64

Ne aspektin e dijes dhe bartjes se saje, zhvillimit dhe shfrytezimit te kesaj

diturie brenda organizates dhe te punetoret e saj duhet te kemi parasysh:

• dituria e cila vjene nga jashte organizates per shkak te ndryshimeve

tekniko- teknologjike dhe inovacioneve te cilat jane te mireseardhura

per organizatën. Ketu duhet të kemi edhe kulturën e praktikës që e

64 Michael J. Papa,Tomo Daniels, Barry K. Spiker; Komunikimi organizativ, perkthim,

UETPress, 2009, fq108

kanë individët për zbatimin e kësaj diturie që vije ne formë të teknikës

dhe teknologjisë apo në formë të inovacioneve të reja të cilat

detyrimisht kërkojnë dije dhe përvojë të re.

• Debati i brendshem lidhur me qatësimin e strategjisë dhe opcioneve

të saj. Debati krijon një konflikt produktiv i cili i lëviz gjërat me ide të

reja të cilat mund të hyjnë në organizatë, këto ide janë dituri të reja të

cilat edhe mund të ndryshojnë gjërat në organizatë.

• Inkurajimi i punëtorëve për të participuar në diskutime lidhur me

diturinë e re. Kjo në të vërtetë paraqet një lidhshmëri të individit me

organizatën, dhe rezultatet dhe ndryshimet të cilat rrjedhin nga

biseda dhe debate apo ajo që është shumë më e rëndësishme

participimi janë faktor motivues për të arritur rezultatet në organizatë.

Kjo në të vërtet i bind njerëzit në organizatë se ata janë pjesa kreative e

sajë.

• Organizata diturinë në njerëzit e sajë e ka si aset. Kjo dituri për te

duhet të jet përparësi kokurruese, ose dituria ekzistues brenda

kolektivit ka bërë aso ndryshimesh teknologjike të cilat organizatën

dhe individët i detyrojnë që të zhvillohen në mënyrë të vazhdueshme.

Gjithashtu organizata duhet të dijë të bëjë diagnostifikimin dhe si t’i

korrigjojë gabimet dhe të mësojë nga ato gabime për shkak se

konkurrenca nuk ka emocione.

Kultura është një sfidë për menaxher , mirëpo shpesh herë edhe për

shkak të diversitetit të individëve dhe kulturës së tyre, është një hap

shumë i rëndësishëm në krijimin e dijes së re për organizatën

Kapitulli: PROCESI I TRANZICIONIT NGA

EKONOMIA TRADICIONALE NE

EKONOMINE E DIJES

PROCESI I TRANZICIONIT NGA EKONOMIA TRADICIONALE

NE EKONOMINE E DIJES

Para 10 vjetëve, koncepti i menaxhimit të diturisë (MD), ka zgjuar

vëmendje të madhe akademike dhe praktike dhe është bërë tema

kryesore në biznes, sepse nga perspektiva e tij janë bërë përmirësime

dramatike në efektivitetin e biznesit. Sot në kohën bashkëkohore,

kompleksiteti i shekullit 21 në botë, ka ndikuar në shpejtësinë e

evoluimit, dhe organizatat të cilat nuk aplikojnë njohuri të reja, nuk

adaptohen dhe nuk janë fleksibile ndaj ndryshimeve thjeshtë nuk mund

të mbijetojnë. Mirëpo, nëse dëshirojmë të punojmë me sukses dhe të

jemi konkurrentë në treg, ne duhet drejtuar kah nevojat e njerëzve dhe

kah rritja e nivelit të bashkëpunimit në grupe punuese. Studime të

shumta kanë treguar se janë disa kushte në organizatë, të cilat ndikojnë

që punëtorët të jenë të gatshëm për të mësuar dhe të shkëmbejnë dituritë

e tyre: njerëzit e kuptojnë dhe i mbështesin synimet e organizatës;

njerëzit e kuptojnë se si puna e tyre e shton vlerën në organizatë; njerëzit

e dinë dhe kujdesen për të tjerët; dhe më e rëndësishmja është që

njerëzit të ndihen të respektuar nga liderët e tyre. Çelësi kryesor në

strategjinë e menaxhimit të diturisë sipas Bollinger dhe Smith (2001)

është sjellja e njerëzve në organizatë, kultura organizative, puna ekipore,

promovimi i mësimit dhe i diturisë, ndarja e aftësive, eksperiencës dhe

diturive. Menaxherët duhet të stimulojnë punëtorët e tyre që në mënyrë

vullnetare të transferojnë njohuritë, talentin dhe eksperiencën e tyre në

organizatë e cila e bën organizatën më të qëndrueshme dhe konkurrente.

Në menaxhimin e diturisë, shkëmbimi i njohurive “ knoëledge sharing”

është sfida kryesore e liderëve. Shkëmbimi i njohurive ka efekt sinergjik

dhe është kapital social i cili krijohet te ata të cilët i ndajnë njohuritë

përmes dialogut dhe ata të cilët i pranojnë njohuritë e mësuara nga tjerët.

Modelet e reja ne biznes – menaxhimi i dijes eshte nje permbajtje per

menaxhimin e te gjitha resurseseve te dijes ne organizate. Aftesia

konkurruese e organizatave ne treg do te sigurohet vetem nese ato i

kushtojne rendesi dijes dhe asaj i kane dhene rendesi pme prioritet.

Ekonomia e dijes bazohet ne kapitalin e paprekshem ( integibel) i cili

perbehet nga:

Brendi i ndermarrjes,

Marka e prodhimit,

Aftesia dhe shkathtesia e punetoreve

Lidhja me prtneret

Qasja e menaxhimit te dijes ne organziate ka te beje me se sejcili

punesuar i cili duhet tekonsiderohet si punetor dijes nga shkaku se

merr pjese ne:

Krijimin e dijes,

Ne shperndarjen e dijes,

Evaluimin e dijes,

Vleresimin e dijes,

Ekonomia bashkekohore ka te beje me te kuptuarit e nevojes se

konsumatoreve, prandaj kjo kerkese ne organizatat e sotme kerkon te

punesuar te mençur te cilet ne garen per treg perpiqen ta ruajn

konsumatorin e fituar . Mrepo, kjo kerkon perjashtimin e menaxhimit

tradicional te mbeshtetur ne parime hirarkike ose horizontale – te

mbeshtetur ne menyren e menaxhimit sipas departamenteve. Kjo forme

e re e ekonomise se dijes kerkon ndryshime thelbesore ne shoqeri , ne

ekonomi dhe ne proceset menaxhuese.

Proceste menaxhuese ne ekonomine e dijes do te zevendesohen proceset

teknologjike me dituri. Ne te vertet proceset e rritjes ekonomike do te

mbeshteten ne diturin e cila eshte e disponueshme brenda nje ekonomie,

dhe aftesia e kesaj diturie per te gjeneruar zhvillim dhe ndryshim te

procesve brenda saje dhe brenda organizatava. Pra faktori kyq fillon tani

me te behet prezenca a e kapitalit intelektual e cili ne ekonomine e sotme

eshte baze e rritjes dhe e ndryshimeve ekonomike.

Ne ekonomin e sotme perparesi ndaj te gjitha burimeve ka faktori njeri,

eshte burim dominues. Njeriu duke bashkuar e burimet e tjera;

materiale, paisjet dhe burimet e natyres krijon vlera te reja. Ky njeri per

kompanite tani me eshte aset, eshte kapital, eshte burim i cili nuk mund

te zevendssohet me asnje burim tjeter per shkak te veçorive te tije;

Vetedijes,

Logjikes,

Aftesise per te mesuar

Ekonomia bashkekohore kete burim tani ka filluar ta vleresoje dhe

shfytezoje ndryshe nga ekonomia tradicionale e cila eshte mbeshtetur

kryesisht ne ; kapitalin fizik, kapitalin financiar, dhe punen fizike.

Pasuria kryesore me nuk jane vetem keto komponente ne krijimin e

mireqenies dhe pasurise. Kjo pasuri eshte kapitali intelektual i cili eshte i

mbeshtetur ne dije, pervoje, shkathtesi, aftesi.

Ndryshimet teknologjike

Veprimi i bizneseve ne rrethinen e tyre te shumten e rasteve

konsiderohet jostabil per shkak te ndryshimeve te shpejta dhe te shpejta

te cilat reflektohen ne biznes dhe ne konkurrence. Per kete sektori i cili

me se shumti sot eshte duke u zhvilluar dhe duke u mbeshtetur nga

qeverite e shteteve ne Evrope dhe ne vende te tjera eshte sektori i NVM-

ve. Ky sektor eshte treguar mjaft efikas per rritjen ekonomike te ketyre

shteteve, ne rritjen e punesimit, reformimit te sistemit te edukimit sipas

kerkesave te ketij sektori, pra ndryshimet ne tregun e punes. Keto

ndermarrje kane sjellur fleksibilitet ne bizneset e tyre. Ky fleksibilitet

atyre u ka mundesuar qe thelbesisht teknologjia e cila eshte ne perdorim

sot neser do te jet teknologji e cila duhet t’i nenshtrohet inovacioneve ose

ndryshimeve te plota. Pra kerkesat e ekonomise dhe bizneseve te cilat

zhvillohen kryesisht nga NVM-te jane baze per nxitjen e ndryshimeve

edhe ne sektorin ku mirren diturite, ne sektorin ku pergaditen burime

njerezore per tregun e punes, ne sistemin e edukimit. Mirepo, ne shtetet

ne tranzicion procesi i reformimit dhe mbeshtetjes se sistemit te

edukimit nga ana e qeverive eshte i vogel, nderkaq kerkesat per

ndryshime jane te medha. Ketu lindin diferencat edhe me te thella ne

fitimin e dijeve aplikative, perkatesissht aftesise se njerezve qe dijet e

fitura ne sistemin e edukimit te jene ne gjendje t’i aplikojne ne praktike.

Zhvillimi i teknologjise informative

Element tjeter eshte informatizimi i bizneseve dhe shoqrise ne teresi . ky

informatizimi ka mundesuar qarkullimin e dijes dhe pervojave te shume

kompanive nga kontinenentet e ndryshme ne shtete te ndryshme per nje

kohe shume te shkurter. Kjo ka bere qe edhe me tutje te mendohet per

fleksibilitetin e bizneseve.

Kjo teknologji beri nje zhvillim te madh ne fushen e teknologjise

multimediale, internetit, te cilat e shenojne epoken si ndryshime ne

fushen e teknologjise informative e cila eshte bere pjese e bizneseve dhe

ndryshimeve ne biznes. Me te drejte sot kjo forme e te berit biznes dhe

ndryshimeve te cilat kane ndodhur dhe po ndodhin per cdo dite me te

drejte quhen revolucion informatik ne biznes.

Procesi i ndryshimeve teknologjike me te shpejt ka filluar te zgjerohet ne

te gjitha sferat e punes dhe te vepruarit njerzor; industri, energjetike,

ekonomi, financa, shendetesi menaxhment, media etj. Nese deshirojme te

bejme nje krahasim ne mes te epokes se zhvillimit industrial-

revolucionit industrial eshte e para ka krijuar mundesi per zhvillimin e

procesve industriale dhe krijimit te mundesive per burime me te medha

energjetike ( makina me avull, elektromotoret, prodhimi i derivateve te

naftes, energjia nukleare) te cilat kane mundesuar qe proceset

teknologjike dhe burimet – shfrytezimi i tyre te jet me efikas dhe ne te

mire te ndryshimit te zhvillimeve ekonomike dhe zhvillimit te dijes.

Tani ne berthame te ndryshimeve qendron teknologja informative,

perpunimi dhe transferi i informatave. Kjo ka rrite mundesi te medha

dhe marramendese per zgjerimin e dijes, kapaciteteve te kesaj dijeje dhe

ekspertizes se te zeneve ne pune kudo qe jane ne bote, pikrisht duke iu

falenderuar transferit te shpejt te informatave. Pra kjo fushe e cila eshte

duke ndrruar biznesin , sistemet te tera, eshte fuqi e mbeshtetur ne dije.

Me te drejt sot ekonomia e cila zhvillohet quhet ekonomi e dijes.

Ajo çka me se shumti i jep fuqi kesaj teknologjie e cila eshte sfide per

njerezimin, ekonomine dhe mireqenjen e tyre eshte vetedija e tij, e cila

eshte transformuar ne fuqi prodhuese ose ekonomi e mbeshtetur ne

dijen e njeriut.

Zbulimi i internetit ka bere qe ekonomia edhe me shume te perfitoje nga

diturite dhe praktikat e njerzve, ekonomive te ndryshme anekand botes.

Kjo teknologji ka krijuar nje rrjete te gjere komunikues ku njerezit me

nivele dhe shkathtesi te ndryshme te edukimit kane filluar ta

shfrytezojne ne te mire te ekonomise, perparimit te diturive te tyre ne

rend te pare.

Ekonomia informatike

Ekonomia e mbeshtetur ne teknologjine informatike ka krijuar nje forme

te re te biznesit e cila ne boten e biznesit shpesh mund ta ndegjoni si

terminologji- ekonomia e rrjeteve teknologjise informative. Kjo ekonomi

ka krijuar hapsire per qarkullim te informatave, pervojes, dhe dijes te

cilat kane ndikuar qe te nodhin ndryshime edhe ne sferen e diturive dhe

ne sferen e biznesit. Ne te dy keto sfera eshte rritur efikasiteti i cili ka

rezultuar ne rritjen e mireqenies se njerezimit.

Vete ndryshimet e te berit biznes dhe ndryshimet te cilat kane ndodhur

ne biznes nga prodhimi masovik drejt prodhimit te standardizuar dhe

atij fleksibil eshte rezultat i ndryshimeve ne sferen e informatikes .

Kerkeat e medha per produkte dhe lende te pare ne ekonomine globale ,

kane bere qe ndryshimet te jene edhe me te theksuara, kerkesat me

specifike duke e rritur numrin e asortimaneve te produkteve, dizajnit

dhe cilesise se produkteve dhe sherbimeve. Kjo ne te vertete ka bere

kalimin nga prodhimi masovik ne biznes fleksibil, prodhim fleksibil.

Korporatat e medha te cilat kane teknologji te medha kane patur nje

privilegj qe te jene kryesoret ne prodhime dhe sherbime ne sektoret e

tyre ku ato kaqne qene prezente. Kjo situate me ndryshimet e medha te

cilat kane ndodhur ne fushen e teknologjise informative dhe rrjetit te

internetit kane nxitur ndryshime dhe nevojen per reformimin dhe

plotesimin e dijes ne organizate, ndryshime te cilat krahasuar me

ekonomine tradicionale dhe ate globale konsiderohen radikale. Tani me

edhe modelet e menaxhimit si per nga struktura, hirarkija gjithnje e me

shume mbeshteten ne elementin e dijes dhe ndarjes se punes.

Keto ndermarrje me menaxhim vertikal kryesisht i jane pershtatur

prodhimit masovik, prodhimit serik dhe ne nje menyre kane patur

monopol mbi tregje te caktuara duke e kontrolluar tregun per prodhimet

e tyre ose sherbimet qe i ofrojne.

Kushtet e reja te afarizmit kane bere qe keto modele ; menaxhimi

vertikal, dhe prodhimi masovik duhet qe t’i pershtaten ekonomise se

dijes, ekonomise informative te cilat krijojne nje rrjete te raporteve

brenda dhe jasht ndermarrjes. Ketu tani ka edhe ndryshime ne

menaxhment te cilat duhet t’i nenshtrohen ligjeve te konkurrences ne

treg, dhe si pergjigjje per kete mund te themi se eshte ekonomia e dijes

ne nje treg konkurrues dhe ekonomi globale.

Me zhvillimin e kompjutereve dhe rrjetave te tyre eshte krijuar

mundesia e funksionimit te rrjeteve te nderlikuara, numrit me te madh te

ketyre ndermarrjeve qe udhehiqen me ndihmen e rrjeteve te komlikuara

por te rendesishme.

Informatika dhe zhvillimi i Teknologjise informative kane bere qe te

zhvillohet ekonomia informativeme nje zhvillim edhe me te hovshem te

mbeshtetur pikrisht ne dije – sikur eshte digjitalizimi. Ky digjitalizim ka

rritur rolin funksional dhe aftesite shtese te kompjutereve dhe

dhfrytezimit te tyre;

ka zhvilluar praktikat interaktive,

proceseve fleksibile ne prodhim,

ka rritur distribuimin dhe e

ka bere efikas menaxhmentin.

Ne teresi teknologjia informatike si baze e ekonmise se dijes ka bere nje

transformim ne ekonomi duke krijuar kushte per ekonomi te dijes. Kjo

krejt eshte arritur me qarkullim te informatave, produkteve dhe

sherbimeveshume shpejt nga largesite e medha me shpenzime shume

me te vogla. Keto ndryshime e kane zhvilluar edhe nje forme te re te

ekonomise; ekonomine globale.

Zhvillimi i teknikes dhe teknologjise vecmas ne fushen e teknologjise

informative dhe kompjutereve ka bere ndryshimet e medha ne sferen e

ekonomise, angazhimit te burimeve njerezore per te mesuar se si

perdoret kjo teknologji. Prandaj eshte e rendesishme qe ne procesin e

ndryshimeve te medha, te ndodhin ndryshime edhe ne sfere e dijes,

prkatesisht ekomomise se dijes.

Karakteristikat kyqe e proceseve te reja per ekonomi mund te jene:

vlera e re krijon inovacione prodhime ose procese,

kontributi i inovacioneve varet nga potencijali hulumtues dhe

mundesite dhe aftesite per te aplikuar ate inovacion,

kontributi i plote i teknologjise varet nga pershtatshmeria dhe

fleksibiliteti te procesit te prodhimit dhe integrimit te tije.

Rëndësia e Shkëmbimit të Njohurive

Shkëmbimi i dijës është proces sinergjik , me zbatimin e së cilës ju mund

të merrni më shumë se sa që jepni. Nëse ne shkëmbejmë një ide apo

ndonjë përvojë me ndonjë person tjetër, ne do të fitojmë prej njohurive

dhe mendjehollësisë së tij, ku do të përmirësojmë dhe shtyjmë përpara

idetë e tona. Shkëmbimi i njohurive është i lidhur me punën e

përbashkët dhe me bashkëpunimin e punëtorëve.

Pra shkëmbimi i njohurive është sfidë në fushën e menaxhimit të dijes,

kjo duke u nisur nga fakti se disa nga punëtorët tentojnë të rezistojnë në

ndarjen e njohurive me të tjerët në organizatë. Shume njerëz, kanë idenë

se dituritë nuk duhet të ndahen dhe të shkëmbehen me të tjerët. Ata

mendojnë se, nëse njohuria e tyre ndahet atëherë rëndësia e tyre në treg

dhe në vendin e punës do të zvogëlohet.

Paradigma e vjetër “njohuria është forcë”, sot është zëvendësuar me

një botëkuptim të ri ”shkëmbimi i njohurive është forcë dhe përparësi”

për organizatën. Në vazhdim të këtij punimi do të diskutojë për

rëndësinë e madhe që luan kultura organizative në shkëmbimin e

njohurive.

Ndikimi i kulturës organizative në shkëmbimin e njohurive

Kultura organizative sipas Edëards (1988), Nicholls (1984/1985), and

Robbins & Barnëell (1994) është vlerë e ndarë, besim dhe perceptim nga

punëtorët brenda organizatës. Kultura sjellë norma e rregulla të sjelljes

në organizatë. Një kulturë organizative efektive është çelësi kryesor për

të pasur sukses dhe për të mbijetuar organizatën në periudhë afatgjate.

Kultura organizative dallon midis organizatave të ndryshme. Në çka më

shumë është e orientuar organizata, varet shumë nga kultura

organizative, dhe nga disa dimensione të cilat do ti përmendim në

vazhdim:

Organizata të cilat janë orientuar kah rezultati, në të cilat menaxherët

janë të fokusuar më shumë në arritjen e rezultateve.

Organizata të cilat janë orientuar kah njerëzit e organizatës,

menaxherët i inkurajojnë ata to cilët kanë ide të reja.

Organizata të cilat janë orientuar kah puna ekipore, punëtorët janë të

inkurajuar, të motivuar dhe respektohet intelekti i tyre.

Organizata të cilat janë orientuar kah konkurrenca midis punëtorëve

në vend se të jenë bashkëpunëtor dhe kooperativë.

Organizata të cilat janë orientuar kah inovacionet dhe pranimi i

rrezikut, ku punëtorët janë të inkurajuar për inovacione dhe të marrin

rrezikun.

Për menaxhim efikas të diturisë, shume studime kanë treguar se

ndërmarrjet të cilat janë të orientuara kah njerëzit, puna ekipore dhe

bashkëpunimi kanë përparësi konkurruese me ato organizata në të cilat

mbretëron një atmosferë konkurruese. Sipas Sveiby dhe Simosnit 2002,

shkëmbimi i njohurive është në maksimum kur punëtorët kanë

bashkëpunim në tri nivelet të hierarkisë së organizatës: me mbikëqyrësit

e drejtpërdrejtë, me grupet punuese dhe me njësinë biznesore. Ata

gjithashtu identifikojnë se mbështetja e besimit në vendin e punës,

simulimi i punëtorëve për të thënë atë çka e mendojnë, ndërtimi i

kanaleve të hapura të komunikimit në organizatë e promovojnë futjen e

njohurive të reja në organizatë dhe zhvillimin e inovacioneve për sukses

në të ardhmen.

Janë dy faktorë kryesor për të krijuar “ Kulturën e shkëmbimit të

njohurive”, së pari duhet filluar nga individët, për tu bërë më të hapur

në mënyrën e punës dhe në relacion me të tjerët dhe së dyti aplikimin e

teknologjisë së duhur për menaxhimin të diturisë dhe shkëmbimin e

njohurive.

Pra secili nga ne, pa marrë parasysh se a është menaxher nga niveli i

lartë, i mesëm apo i ulet, apo është recepsionist, trajner, është një individ

në punën e tij dhe ka sferën e tij të ndikimit në organizatë. Shkëmbimi i

njohurive do të thotë të jemi të hapur për :

Të shtruar pyetje,

Të tregosh të tjerëve se çfarë ke në plan të bësh,

Të kërkosh ndihmë nga të tjerët,

Marrjen e feedbackut,

Të pyesësh të tjerët se çfarë mendojmë dhe të kërkosh këshilla,

Të pyesësh të tjerët se si do ta bënin ndryshe etj,

Së dyti, teknologjia e luan rolin kryesor në transformimin dhe

shkëmbimin e njohurive. Teknologjia ka mundësuar që të bëhet realitet

shkëmbimi i njohurive duke bërë së bashku informatat, njerëzit dhe

eksperiencat . Në të kaluarën ishte e pamundur shkëmbimi i njohurive

dhe puna e përbashkët me bashkëpunëtorët nëpër botë. Sot kjo është

realitet. Nuk ka mënyrë tjetër që ne mund të shkëmbejmë njohuritë tona

pa përdorimin e teknologjisë. Njerëzit dhe teknologjia së bashku do të

mbështesin krijimin e kulturës së shkëmbimit të njohurive në organizatë.

Roli i lidershipit në shkëmbimin e njohurive

Dy autor të cilët kanë dhënë kontribut të jashtëzakonshëm në lidership

janë Burns dhe Bass. Sipas tyre udhëheqësit duhet të disponojnë me disa

kualitetet të domosdoshme për të mundësuar një udhëheqje efektive dhe

stimulimi i shkëmbimin të njohurive në organizatë. Këtë veti apo cilësi

të cilat duhet ti kenë liderët, janë:

Komunikues të mirë,

Kanë besim ndaj vartësve,

Janë motivues të mirë,

Janë të guximshëm dhe marrin guximin mbi vete.

Rezulatet e hulumtimeve tregojnë se menaxherët duhet të luajnë rolin e

facilitatorit, mentorit dhe novatorit. Trajnimi dhe ndihma e stafit të ri si

rol i lidershipit kërkon një vëmendje mjaft të madhe (Roth, 2003), dhe

propozon programin e mentorimit të anëtarëve të vjetër për të asistuar të

rinjtë. Në këtë kontekst, më të moshuarit nevojitet të jenë të motivuar për

të ndarë njohuritë dhe eksperiencën e tyre me të rinjtë dhe posa të

ardhurit.

Ndërkaq, roli i monitoruesit ka lidhje negative në shkëmbimin e

njohurive. Monitorimi përfshin përdorim të tepruar të procedurave,

politikave, procedura të operacioneve standarde dhe përshkrime.

Punëtorët mund të ndihen të detyruar dhe të kërcënuar me dënim.

Kontrollit dhe rregullat e tepërta kanë ndikim negativ në gatishmërinë

individuale për të shkëmbyer njohurit në organizatë.

Transferi i diturisë

në organizatë

TRANSFERI I DITURISE

Sistemi i menaxhimit te dijes ne nje organizate kerkon qe ky sistem qe

nuk eshte i lehte , ai duhet te definohet neper disa nenfaze dhe ne

menyre te specifikuar te detalizohen dhe spjegohen keto procese.

Procesi i menaxhimit te dijes parasypozon krijimin e bazes per dijet me

te reja bazen e ketyre dijeve , e cila ne menyre te vazhdueshme inovohet

dhe eshte e shfrytezueshme dhe kane te gjithe qasje ne kete dije e cila e

rendesishme per korigjimin, permiresimin e procesve dhe gjithashtu

eshte e rendesishme per marrjen e vendimeve te cilat sigurisht se do te

permiresojne biznesin, duke futur dije, zbulime, inovacione te reja.

Pra per diturine edhe me heret ne kuader te ketij teksti eshte thene se

paraqet nje perparesi konkurruese ne realizimin e objektivave dhe

profitabilitetit. Prandaj ndryshimet te cilat ndodhin ne rrethine kerkojne

nje dije tjeterfare nga e djeshmja, kerkojne dihe dije e cila do te ket

ndikim ne ekonomi, menaxhim, dhe biznese. Kjo dituri edhe me heret

kemi thene ka keto faze:

krijimi i dijes

ruajtja e diturise,

Transferi i diturise

Shfrytezimi i diturise

Krimi i dijes zakonisht behet ne menyre ekipore , edukim, mesim

zgjedhje problemeve , brainstorming, mesimi gjate punes, trajnimet

duke e shfrytezuar dijen ekzistuese sikur ajo ; implicite dhe ajo eksplicite

per krijimin e dijes se re.

Kur flitet per ruajtjen e dijes duhet te thuhet se dituria eksplicite me

lehte mund te ruhet ne bazen e te dhenave .

Mirepo, dituria me e madhe me se shpeshti ruhet ne kokat e njerezve, ne

trurin e tyre (dituria implicite) . Mirepo kjo dituri mund te jet e

memorizuar edhe ne kokat e ekipit me rutinen e tyre te perditshme ne

punet, diturite qe i posedojne, deri sa keto dije mund te jene ne

dispozicion te te gjitheve atehere kete dituri e konsiderojme si dituri te

memorizuar.

Transferi i dijes duhet te nenkuptohet se bartje e dijes ne vendin e

duhur, ne kohen e duhur, dhe ne mase te duhur me cilesi e cila e siguron

cilesine e tyre.

Transferi dhe shperndarja diturise mund te behet nepermjet

dokumenteve, me kontakte te drejteperdrejat sikur qe jane ëorkshopet,

treningjet dhe forma te tjera ne te cilat njerezit e transferojne dijen,

pervojen tek personat te cilet nuk e kane ate dhe te cileve u nevoitet kjo

dituri.

Shfrytezimi i dijes eshte faze kur perdoret ajo dije, ajo dije e cila eshte ne

shfrytezim dhe ka vlere – nese eshte ne perdorim.

Shpesh ndodhe qe dituria ne menyre te dobet shfrytezohet, per kete

duhet te gjendet nje menyre e sigurte qe te behet shfrytezimi i dijes

ekzistues.

2. DEFINIMI I TRANSFERIMIT TE DIJES Transferi i dijes pasqyron njeren nga fazat me te rendesishme te

qeverisjes me dijen nese per shkaqe te ndryshme nuk ka menyre per

transferim te dijes deri te shfrytezuesi , ateher mund te themi se ajo dije

nuk eshte aplikative dhe si te tille nuka ka ndonje dobi te menaxhimit

me ate dije.

Dituria bartet nga vendi ku eshte e ruajtur- menaxhuar , nga baza e te

dhenave deri te individet, organizatat per te cilet kjo dituri esht e

nevojshme dhe per te cilet ajo shfrytezohet.

Transferi i dijes mund te behet edhe ne mes te individeve, perkatesisht te

eksperteve te cilet e posedojne kete dije, ne menyre qe transferi te behet

deri te njerzit qe e deshirojne dhe shfrytezojne dhe perdorin ate.

Transferi i dijes nuk eshte proces i thjesht dhe zakonisht eshte

vendimtare se ai i cili e transferon dijen te marresi, tash marresi a

deshiron ta perdor kete dije. Nese marresi nuk e shfrytezon dijen, por ajo

mbetet si e tille, atehere kjo dije eshte e patransferuar dhe e

paperdorshme. Vetem nese marresi e ka pranuar dhe e perdor kete dije,

atehere mund te konstatojme se kjo dije eshte transferuar.

Transferi dijes mund te behet:

Ne menyre formale, dhe

Joformale

Me vetedije,

Pavetedije

Transferi i dijes mund te jet formal i organizuar por edhe joformal.

Joformal eshte ai transfer i cili nuk ka ndonje organizim paraprak, pa

rregulla dhe forme te pershtatshme.\

Kjo do te thote se transferimi i dijes mund te behet si proces i organizuar

paraprakisht ne menyre qe individet , organizatat te kene benefite prej

kesaj dije, te perfitojne nga kjo dije, te jet njeri nder elementet qe u

sigurone ndermarrjeve ose thene shkurt shfrytezuesit i krijone perparesi

konkurruese ne treg.

Transferi i dijes mund te ndodhe edhe ne menyre te vetedijshme , por

edhe ne menyre te pavetedijshme. Transferi i pavetedijshem mund te

ndodhe rastesisht psh. gjate bisedave, gjate bisedave joformale dmth,

komunikimit te njerezve ne mes te bashkebisedueseve. Bisedat kudo

ndodhin ne mes te njerezve, grupet sociale etj mund te bisedojne edhe

per pune, duke i dhene njeri tjetrit sygjerime, propozime te cilat e rrisin

nivelin e dijes. Ne kete ne menyre mund te themi se komunikimi

joformal eshte nje menyre e transferit te diturive. Thjesht biseda duke

pire kafe etj mund te jet nje forme e transferimit joformal te dijes.

Mirepo shpesh ndodhe qe nje pjese e menaxhereve te cilet mirren me

qeshtje zhvillimore kete forme te transferit e konsideojne si te kot,

humbje kohe; nderkaq ka nje kategori se kete forme te transferit gjate

bisedes e konsiderojne shume te rendesishme, per shkak se kembehen

ide, pervoja, njohuri te cilat per ne munden me qene te rendesishme. Pra

nuk mund te perjashtohet forma e transferit joformal te dijes.

Gjithesi njera nder format e transferit eshte edhe ajo formale e cila

zakonisht behet ne menyre te organizuar nepermjet dokumentacionit,

bazes se te dhenave , raporteve, broshurave, intranetit, internetit,

biblotekave, arkivave historike, enteve statistikore, institucioneve

shtetrore, sistemit te edukimit formal etj.

Gjithesesi eshte e rendesishme vendosja e sistemit te transferit te dijes.

Mirepo, pavaresisht se a eshte bere kjo vendosje sistemit te transferit ne

organizate, dija transferohet ne organizate ne forma me te ndryshme.

Secila organizate ka formen menyren formale te ruajtjes dhe te transferit

te dijes ne menyre formale. Kjo mund te behet edhe neprmjet individeve

te cilet e disponojne kete dije duke e transferuar kete dije nepermjet

ekspertizes se tyre qe e posedojne. Mirepo, kjo forme e transferit

nepermjet individeve eshte pak me e veshtire me u verifiku dituria. Ajo

dituri e cila nuk eshte e verifikueshme dhe e matshme nuk mund te

menaxhohet e as te transferohet.

Ekspertet qe e posedojne kete dije qofte ate implicite ose eksplicite

shume veshtire ua transferojne te tjereve nga shkaku se ata konsiderojne

se personalisht humbin nese ate dije e transferojn tek te tjeret. Ata me me

deshire do t’i ruajn shume informata dhe shume dituri qe i kane per

veten e tyre. Qendrimi i tyre per kete eshte se nese i bartin keto dije tek

te tjeret ato do te humbin nje pjese te vleres se vete- ekspertizes se tyre

dhe ne kete menyre rendesia e tyre ne pikpamje profesionale do te

lekundet. Dhe kjo eshte arsyeja kryesore sepse humbin nga vlera e tyre.

Dhe keshtu qe dituria qe e posedojne shpesh mund te mbetet e mshehur.

Shpesh eshte menduar se si te zgjidhet ky problem. A mund te zgjidhet

ne menyre institucionale, perkatesisht a ka ndonje forme, menyre

organizative dhe forme te menaxhimit e cila do t’i detyronte punetoret

qe ta bartin dijen e tyre te te tjeret.

Gjithesesi dia ne kokat e njerezve eshte individuale dhe se transferi nuk

mund te behet me detyrim, atehere menaxhmenti duhet te gjeje menyra

dhe forma e cila do te jet terheqese qe kjo dije te transferohet brenda

organizates per punetoret e tjere. Pra njerezit edhe ne kete rast duhet te

motivohen qe ta bejne kete.

TRANSFERI BRENDSHEM DHE AI I JASHTEM I DITURISE

Dituria mund te transferohet brenda dhe jasht organizates duke e

kembyer me ndonje organizate tjeter.

Transferi i brendshem nenkupton bartjen e diturive brenda organizates

ne mes te punetoreve qe i puneson ajo nepermjet formave te ndryshme;

trajnimeve, ëorkshopeve, puneve praktike.

Transferi i jashtem i dijes mund te behet:

Me pune te perbashket te dy organizatave te cilet mund t’i nxisin punetoret ,

ti organizojne punetoret qe te punojne s’bashku ne menyre qe te

perfitojne nga njeri tjetri dituri dhe eksperienca te caktuara. Pastaj ka

edhe forma te tjera; sikur partneritetet, investimet e perbashketa,

panairet, konferencat e ndryshme shkencore

Duke u shitur organizatave dituri te caktuara sikur qe eshte shitja e

mallrave me çmim te caktuar varesisht prej tregut, perkatesisht kerkeses

per ate dije ne treg. Kjo mund te behet kur ndermarrja i shet ndermarrjes

tjeter hulumtime, raporte, botime, informata te perpunuara, licenca,

franshize etj.

Menyre tjeter per transferin e diturise eshte edhe terheheqja e eksperteve

nga organizatat per punesim ne organizaten tone. Kjo forme zakonisht

aplikohet nese ekspert te caktuar kane siguruar per ndonje kompani te

caktuar perpraresi konkurruese duke u ofruar dijet, pervojen,

shkathtesite dhe aftesite e tyre qofte si individ qoft si ekip ne pune sikur;

projekte te caktuara, marketing, pune profesionale qe kerkojne

ekspertize te vecante. Per kete organizatat perdorin njerez, agjencione

per t’i bindur kete kategori te njerezve te cilet pritet te sjellin brenda

organizates,

Dije

Pervoje,

Strukture te re organizative,

Pervoja te reja menaxheriale etj.

Per kete perdoren teknika te ndryshme per transferimin e dijes ne

organizate, nga individi ne individ , brenda njesive- departamenteve.

Zakonisht si teknika mund te numrohen:

shkresat e ndryshme

gjirime te ndryshme,

ëorkshope zyrtare,

mbledhje standarde,

trajnimet e ndryshme

elaborat

projektet,

studimet,

te gjitha keto forma te transferit te dijes kane nje pershtatshmeri dhe

krijojne mundesi per ndryshime dhe bartje te diturise.

Pra ne pergjithesi se transferi mund te behet edhe ne menyre formale te

organizuar me objektiva te qarta per organizaten ne tregjet e tyre dhe

vizonin e saj. Tani ne kohet fundit organizatat aplikojne praktika te reja

te transferit te diturive te tyre duke organizuar ndenja “party” ne te cilat

punetoret njihen, argtohen dhe bisedojne ne tema te ndryshme nga puna

e tyre.

Gjithashtu ne kohet e fundit shume shtet dhe qeveri per te terhequr

ekspertize te llojllojshme per ngritjen e kapaciteteve te ekonomive te tyre

organizojne panaire te diturise, ose forma te zakonshme sikur qe jane

koferencat shkencore ne te cilat ekspertet sjellin dituri nga puna e tyre e

verifikuar dhe per kete ata deshirojne qe kjo pune t’u njihet edhe jasht

organizates, regjionit e edhe shtetit.

Praktikat e ndryshme nxjerrin ne pah edhe punen e instituteve te cilat

kane treguar se ndryshimet te cilat i sjellin ato me zbulime, inovacione

dhe permiresime kane nevoje qe te aplikohet ajo dije ne praktike,

inovacionet e tyre te pranohen dhe te jetesohen per te miren e

organizatave, shoqrise, permiresimet teknologjike te rrisin efikasitetin

dhe knaqesine e konsumatoreve.

Ne aktivitet biznisore dhe ne literature mund te hasni terminologjine “

krijimi i pervojave te perbashketa” te cilat ne realitet zakonisht mund te

nxiten nga grupet brenda organizates , te cilat veprojne hapur dhe pa

kufizime me detyre qe detyrat e tyre jane te lidhura me shkathtesite e

tyre. Ne kete menyre te gjithe keta njerez punojne se bashku , kembejne

idete, mendimet, pervojat, shkathtesite, diturite duke i zgjedhur

problemet te cilat shytrohen para tyre. Kjo forme e bashkepunimit e

njera prej formave per te nxitur diturite. Ka disa metoda te cilat perdoren

per transferimin e dijes, metoda te cilat shfrytezohen edhe ne fusha te

tjera sikur qe jane:

brainstorming,

metoda e vleresimit nga ana e eksperteve,

metoda e simulimit dhe metoda te tjera.

Keto metoda shpesh perdoren per zgjedhjen e problemeve dhe puneve

te ndryshme hulumtuese te cilat mund te kontribuojne ne transferin e

dijes ne mes te individeve ashtu edhe ne mes te ekipeve.

Ndermarrjet japonese jane te orientuara ne kontakt te drejteperdrejt ne

mes te individeve dhe ekipeve si menyra me e mire e transferimit te

dijes. Per kete arsye perveç takimeve joformale, ata perpiqen dhe

angazhohen qe te organizojne takime formale duke krijuar hapsira te

vecanta per biseda , ne menyre qe te nxitet biseda kreative, kembimi i

mendimeve dhe ideve. Gjithashtu japonezet organizojne darka te

perbashketa dhe krijimin e nje atmosfere relaksuese ne te cileat njerezit

bartin mendimet idete dhe pervojat e tyre ne bisede me te tjeret.

Prej kesaj qe e tham eshte e ditur se procesi i transferit te dijes eshte

proces i nderlikuar i cili varet nga nje numer i madh i faktoreve.

Transferi i dijes para se gjithash varet prej llojit te dijes dhe aftesise se

individeve dhe i kolektivit qe aftesite e transferuara te perdoren.

TRANSFERIMI I DIRURISE HESHTUR (TACITE)

Menyra me e sukseshme per transferimin e dijes, perkatesisht asaj

implicite dhe eksplicite. Dituria eksplicite shume leht mund te

transferohet nepermjet raporteve te shkruara, doracakeve, librave,

hulumtimeve , projekteve investive, kembimit elektronik, faks, e-mail,

dhe forma te tjera.

Per ndryshim nga ditura eksplicite, dituria tacite eshte pak me veshtire

te transferohet per shkak se kerkon nje komunikim direkt dhe intensiv

ne mes te njerezve , individeve. Nese e dime se dituria tacite eshte e

ruajtur ne kokakat e njerezve – eksperteve, ajo mund te transferohet

vetem me deshiren e tyre.

Transferi i diturise tacite mund te behet edhe nga ekspertet e jashtem ne

individ ne organizate. Kete e bejne shpesh organizatat duke shfrytezuar

sherbimet e eksperteve te jashtem me qellim qe te krijohet nje numer

kritik i njerezve te cilet e posedojne ate dije, dhe te cilet mund ta

transferojne te individet e tjere ne organizate.

Mirepo, ky proces eshte i ballafaquar me nje numer te veshtiresive . ka

akspert qe nuk deshirojne qe dijen e tyre ta bartin tek te tjeret, ka edhe te

atille qe dijen e tyre nuk dine ta bartin, ka individ te cilet nuk kane aftesi

te mjaftueshme per ta absorbuar diturine qe u ofrohet.

Dituria tacite ose dituria e heshtur te shumten e herave eshte dituri:65

jo e kjarte

dituria e heshtur

me veshtiresi e shpjegueshme

shpesh me dykuptimesi,

Keshtu qe te gjitha keto karakteristika e bejne te veshtire transferin e

diturive. Per kete organizata perpiqen te gjejne forma me te

pershtatshme per bartjen e e diturise tacite ( te heshtur). Per kete shume

ndermarrje vendosin programe te vecanta te mentorimit me te cilat

deshirohet qe punetoret e vjeter te bartin te punetoret e rinje.

Pavaresisht veshtiresive te medha, transferi i diturise se heshtur dhe

zgjerimi i dijes ne pergjithesi eshte i pamundur pa diturine e heshtur, pa

kete lloj diturie organizatat ne kokurrence te hapur nuk do te jene te

sukseshme. Ne anen tjeter ne mund te presim siç ndodhe shpeshhere qe

65 Garvey B., Ëilliamson B.: Beyond knoëledge management, Pearson education, London, 2002

ekspertet e profileve te ndryshme per shume arsye edhe mund ta lene

organizaten dhe ta marrin kete dituri me vete. Kjo u ndodhe shume

organizatave qe ekspertet te leshojne punen ne nje organizate dhe te

shkojne ne nje organizate tjeter per shkak te kushteve qe ato mund tu

ofrojne. Per kete arsyet per transferimin e dijes se heshtur ( tacite)

kerkesat gjithnje e me shume shume jane me te theksuara. Nje gje qe

mund te thuhet eshte se dituria e heshtur ( tacite) ne kohen e tanishme

munde te transferohet:66

me kontakt personal dhe te drejteperdrejte

pune te perbashket- partneritet

pune te mentoruar

Intervista

me interaksion te punetoreve te rinje dhe atyre te vjeter

me programe te vecanta te bashkepunimit etj.

Faktoret me te rendesishem te cilet zvoglojne transferin e diturise se

heshtur ( tacite) jane:

diversiteti kulturor

qendrimet dhe veprimet jo te drejta te menaxhereve

terminologjia e ndryshme

largesia fizike dhe organizcionale

nxitja jo e mjaftueshme dhe organizimi jo i mjaftueshem i transferit

te dijes

mosbesimi ne personin i cili e transferon diturine

mosbesimimne aftesite vetanake

besimi i tepruar ndaj individit qe eshte bartes i dijes

zgjedhja jo e mire e eksperteve te cilet e transferojne dijen

Me se shumti probleme mund te paraqiten gjat transferit te diturise edhe

ne raste te ardhjes se eksperteve te rinje dhe shkuarja e eksperteve te

vjeter. Zakonisht menaxhmenti kete problem perpiqet ta zgjedh me

trajnim te punetoreve te rinje , pasi qe punetoret e vjeter te cilet shkojne

nga organizata kete dituri dhe pervoje e marrin me vete.

Davenport thekson67:” Mundesite per tejkalimin e e problemeve gjate

transferimit te dijes jane:

66 Nonaka I., Tayama R., Konno N.: SECI, Ba and leadership: A unified model of dynamic knoëledge creation, Long Range

Planning, 2000.

67 Davenport T., Prusak L.: Ëorking knoëledge: Hoë organizations manage ëhat they

knoë, Harvard Business School Press, 2000

Ndertimi i besimit me takime te drejteperdrejat sy me sy

Organizimi i diskutimve, punes ekipore , rotacionit me qellim te

krijimit te bazes se perbashket

Te sigurohet transferi i dijes i mbeshtetur ne shperndarjen e

informatave

Te definohet koha dhe vendi i transferit te dijes, sikur qe jane

dhomat per transfer te dijes, panairet, konferencat, tubimet

shkencore.

Te sigurohet njerezve qe perveq punes te kene kohe te mjaftueshme

per mesim te nxitet fleksibiliteti te te punesuarit cilesia e ideve nga

burimi i transferit te pranohen gabimet kreative , te shperblehet

bashkepunimi kreativ.

KOMPETENCAT DHE PERDORIMI I TYRE

KOMPETENCAT DHE PERDORIMI I TYRE

Qasja e menaxhimit me kompetence gjithnjë e më shumë po bëhet më i

popullarizuar. Në njëzet vitet e fundit prej që është paraqitur koncepti i

kompetencave në përdorimi , studimi i tyre teorik dhe përdorimi praktik

gjithnjë e më shumë është si koncept mjaft i përhapur dhe në përdorim.

Ndërkaq dhjet vjetet e fundit është duke u përhapur me një shpejtësi

edhe në shtetet evropiane dhe aziatike.

Zhvillimi ekonomik është duke i pasqyruar sjelljet e njerëzve të

individëve, me qëllim të zgjedhjes së njerëzve të duhur për selektimin e

tyre në organizatë, edukimin e tyre në mënyrën më të mirë shpërblimin e

tyre e tyre real dhe qeverisjen me karrierat e tyre.

Çka janë kompetencat

Rolin vendimtar në paraqitjen e dhe përvetsimin e këtij koncepti ka luajtur

rrethina ekonomike dhe ndryshimet e mëdha në dy dekadat e fundit. Ekonomia

dhe zhvillimi i sajë ka krijuar kushte për pasqyrimin e kompetencave si përgjigjje

në ndryshime të cilat gjithnjë e më shumë po rritën. Përparimi i teknikës dhe

teknologjisë dhe ndryshimet në treg – paraqesin kushtet të cilat sot janë prezente

në ekonominë botrore në vitet e fundit. Kemi një zhvillim të TI, këmbimit të

informatave, ndryshimi i kërkesave në treg. Këto ndryshime sjellin ndryshime

të reja sjellin deri te ndryshimi i strukturës organizative, ndërkaq organizatat

bëhën shumë më fleksibile me qëllim që të përballojnë këto ndryshime dhe

të mbesin konkurruese në treg. Në organizatat bashkëkohore punët

gjithnjë e më shumë janë duke u bërë difuzive , pa kufij, punëtor gjithnjë

e më shumë përpiqen të përshtaten në kulturën e ndërmarrjes dhe

procesin e zënieve të diturive të nevojshme. Për këtë është e nevojshme

të përcaktohen se cilat dije, shkathtësi, përvoja janë të nevojshme që

përformansat e BNJ të rezultojnë me efekte ekonomike. Kufizimet në

rezultate për këtë zakonisht janë shkak i kompetencave të kufizuara.

Ndryshimet në qasjen nga kërkesat e punës në drejtim të individit

kërkon ndrrimin e metodave dhe procesin e qeverisjes së BNJ, kështu që

janë duke u zhvilluar modele të reja të orientuara në individin. Krejt kjo

ide e universalitetit të aplikimit të gjërë të kompetncave si shkak i rritjes

pikrisht të popullaritetit modelit të kompetencave në praktikë., dhe me

këtë gjithnjë e më shumë modele torike në punimet shkencore rol të

rëndësishëm kanë luajtur punimet e McClellanda, Boyatzis, Prahalad

dhe Hamel.

Davida McClellanda

Psikologu nga Harvardi David C. McClelland 1973. në revistën American

Psychologist publikon punimin e tij “Testing for competence rather than

for ‘intelligence’”, në të cilin jep një kritik testeve klasike të intelegjencës

dhe aplikimit të tyre. Sipas McClellandu, ato teste përveq sukseseve në

shkollë nuk parashohin ndrshime të mëdha jetësore dhe nuk janë të

paanshme. Se testet e tilla nuk kanë kurrfar lidhje me asgjë të

rëndësishme , nuk mundësojnë parashikimet e suksesit në punë, dhe

sipas tij edhe nuk duhet të shfrytëzohen. Si alternativë të tyre

McClelland propozon testimin e kompetencave që sipas tij do të thot marrja

e mostrës të atyre sjelljeve të cilat janë pjesë përbërëse e kritereve për

punë të sukseshme, kjo është një lloj mostre për sjelljen sipas kritereve.

Edhe pse më vonë këto konstatime të McClelland-it janë hudhur ( për

shkak se intelegjenca konsiderohet njëra nga parashikuesit më të mirë

suksesit shkollor dhe atijë profesional) dhe se ideja për hulumtimin e

ndryshimeve individuale dhe sjelljeve sipas kritereve të sjelljes ka zgjuar

interesim në praktikë. (Shippmann, 2000).

Hulumtimet e Boyatzis-it

Amerikani Richard Boyatzis niset nga sypozimi se zhvillimi , efikasitetei

i ndërmarrjes varet nga menaxherët e sajë, përkatësisht karakteristikat e

individëve që e udhëheqin ndërmarrjen drejt suksesit. Në anën tjetër

vërehet se menaxherët në praktikë zgjidhen në bazë të diturive implicite,

si dhe duke u mbeshtetur në suksesin se sa janë të sukseshëm si

menaxher.

Boyatzis ne vitin 1982 ka bërë një hulumtim me 2000 menaxher të

niveleve të ndryshme (në 41 punë të ndryshme ) nga 12 organizata,

nëpërmjet tyre përpiqet të analizojë punën e menaxherëve dhe të

vërtetojë ato karekteristika të cilat i ka një menaxher, përkatësisht ato të

cilat e dallojnë nga menaxherët e pasukseshëm. Metodat të cilat i ka

shfrytëzuar për vlerësimin e kompetencave të punës, ai kryesisht i ka

mbështetur në metodat e intervistave që për objektiv kanë patur sjelljen

e menaxherëve të sukseshëm dhe të atyre që nuk kanë patur sukses.

Boyatzis niset nga paragjykimi se ekzistojnë një numër i caktuar i

kompetencave në të cilat të gjithë njerëzit ndryshojnë (sipas Ëood i

Payneu, 1998). Në bazë të hulumtimit është përfunduar se janë 21 lloj

kompetenca të cilat janë të rëndësishme për menaxherët , të cilat i ndajnë

menaxherët në dy grupe.

Grupin e parë të kompetencave e përbëjnë kompetencat bazike ,

grupin e dytë e përbëjnë kompetencat e kufizuara ( ‘vlerësimi i

sakt i vetëvetes, zhvillimi i të tjerëve, spontaniteti), të cilat

paraqesin parakushtet minimale, lidhur me ate se cka duhet që një

menaxher të disponojë në mënyrë që punën ta kryej si duhet.

Për këtë shkak janë të nevojshme kompetencat superiore, të cilat sjellin deri

te kryerja e punës në mënyrë superiore, e të cilat mund të arrijë një nga

dhjetë menaxher. Disa prej kompetencave superiore janë Orientimi në

efikasitet, interesi për ndikim, menaxhimi me procese grupore dhe përkushtimi

për përshtatje. Për këtë Boyatzis e jep konceptin e modelit të

kompetencave, i cili do të sqarohet më vonë.

Punimi i Prahalad-it dhe Hamel-it Edhe Boyatzis edhe McClelland nisen

nga karakteristikat e individëve ( karakteristikat, sjelljet) si përcaktues të

kompetencave. Për dallim nga këta të dy, Prahalad dhe Hamel nisen nga

niveli organizativ duke kyqur kompetencat kyqe si tërësi e shkathtësive

teknike të cilat janë vitale për efikasitetin e ndërmarrjes. Ato janë

kompetencat e organizatës, e jo të individëve. Në vitin 1990. publikojnë

artikullin ‘The core competence of the corporation’ në Harvard

Business Revieë (i cili u bë artikulli më i kërkuar në historinë e kësaj

reviste).

Kompetencat kyqe në nivel të organizatës reflektojnë: KSAO –

Karakteristikat e individit ku K (knoëledge) pasqyrojë dijet e

njeriut,

Shkathtësitë S ,

Aftësitë A,

Mundësitë O

Si dhe karakteristikat tjera të nevojshme për kryerjen e punëve në

mënyrën më të mirë të cilat ndërmarrjes i mundësojnë përshtatje të

shpejt në tregjet të cilat iu janë nënshtruar ndryshimeve të mëdha dhe të

shpejta. Për atë kompetencat paraqesin në rend të parë ; dituri, mësim,

mësim kolektiv në ndërmarrje, si dhe zhvillim si rezultat i këtyre

karakteristikave. (Prahalad dhe Hamel, 1990, fq. 82). Këto kompetencat

konsiderohen vendimtare për suksesin e çdo organizate, për shkak se

pasqyrojnë ato karakteristika të cilat ndërmarrjen e bëjnë që të

identifikohet dhe të bëhet e njohur në treg.

Çka janë kompetencat?

Është një problem rreth konceptit të kompetencave. Ka shumë mendime

rreth asaj se çka janë kompetencat. (Shippmann, 2000; Bahtijareviç -

Shiber, 1999). Jo vetëm që nuk ka një definim të veçant , por sejcili autor i

cili i përmend ka një pasqyrë të vetën lidhur me kompetencat ;

çka janë ato,

çka përfshijnë dhe

si t’i masim.

Disa definicione:

“Kompetencat janë karakteristikat themelore të individit të cilat

rezultojnë me efekte – ose me kryerjen e punës me superioritet ... mund

të jenë karakteristike, motiv, shkathtësi, aspekte e pasqyrës për vete ose

rolin shoqror, ose një tërësi e dijeve të cilat ai shfrytëzon (Boyatzis, 1982;

sipas Kurtz dhe Bartram, 2002, fq. 229).

“Kompetencat janë tërësi e sjelljeve të cilat janë instrumente për arritjen e

qëllimeve” (Kurtz dhe Bartram, 2002, fq. 229)

“ Kompetencat janë tërësi e sjelljeve të cilat një person duhet t’i bëjë që

detyrat dhe funksionet e punës t’i kryej me kompetencë. ” (Ëoodruffe,

1991, fq. 31)

“Kompetencat e punës janë një tërësi e sjelljeve , dijes, proces i të

menduarit ose qëndrimeve të cilat me siguri reflektojnë në kryerjen e

punëve të cilat arrijnë rezultate prej atyre elementare, rezultateve bazike

dhe të nivelit të standardeve. ” (Ëarr dhe Conner, 1992, fq. 99)

“Kompetencat individuale janë karkteristkat e punës së të zënëve në

punë, shkathtësitë e tyre personale të cilat shfytëzohen për arritjen e

objektivave(Green, 1999,fq. 5)

Autoret e ndryshem të cilët janë përpjekur të japin një pasqyrë të

kompetencave flasin për për dy tërësi kryesore. Të parën e përbëjnë ato

definicione të cilat kompetencat i rendisin në kualifikime dhe standarde

për kryerjen e punëve. Pjesa e dytë e autorëve mendojnë se kompetencat

kanë të bëjënë me suksesin e punën superore e cila është e nevojshme

për kryerjen e punëve.

‘Kompetencat’ mund ti kuptojmë si profesionalizëm, mjeshtri, aftësi, për

disa punë specifike të cilat kërkojnë ose paraprakisht kanë të definuar

standardet e nevojshme ose të cilat ato punë i kërkojne.

Shumë auor definojnë profesionalizmin si aftësi e aplikimit të dijeve, të

kuptuarit e shkathtësive në kryerjen e aktiviteteve sipas standardeve të

cilat priten në punësim. Ato standarde vendosin trupa ( ekipe)

profesionale si specifikim i dijeve për kryerjen të ndonjë pune. Kjo

formë e të kuptuarit përputhet me definicionet e mësipërme, dhe se

mund të themi se ka të bëjë me profesionalizëm i cili është i nevojshëm

për kryerjen e ndonjë pune.

‘Competency’ e kuptojmë për definimin e kuptimit kompetncat. Në këtë

kuptim marrëdhëniet dhe sjelljet të cilat përkrahin kryerjen e sukseshme

aktiviteteve të caktuara.; jo në specifikimin e e shkathtësive dhe dijes ,

sftësive dhe aplikimit të tyre , si ato shkathtësi dhe aftësi shfrytëzohen në

kryerjen e këtyre aktiviteteve të punës.

Per te definuar me afer kete termin lidhur me kompetencat po japim:

Kompetencat duhet të def inohet në terma të aktiviteteve

Kompetencat janë një tërësi e sjelljeve , ndërsa profesionalizmi

është një gjenjde e të arriturave.

profesionalizmi ka të bëjë me të arriturat ( të aarritura me dije,

shkathtësi, kualifikimi dhe përvoja)

Kompetencat dhe profesionalizimi janë të lidhura ashtu që

profesionalizimi demonstrohet në zbatiminin të kompetencave në

rrethinën e punës të orientuar drejt objektivave.

Sparroë (1997) krahason këto dy koncepte nëpërmjet disa elemeneteve,

nga të cilat do ti përmendim disa. Profesionalizmi ka të bëjë me dije,

shkathtësive dhe qëndrime të cilat identifikohen me ndihmën analizës

funksionale dhe përgjegjësive.

Objektivi përqendrohet në analizën e punëve të orientuara në detyra e

cila reflekton pritjet për anagazhim në vend të punës. Pasqyron fushën e

profesionalitetit ( fushën e dijes) të cilën personi në mënyrë efektive

duhet të demonstrojë. Dhe kriteri për kryerjen e tyre bazohet në

standarde ( aftesite dhe shkathtesite që duhet te ket).

Kompetencat kanë të bëjnë me tërësi të sjelljeve dhe expertizës të cilat i

bartim me vete në punë, në kuptim organizativ duke e identifikuar

sejlljen e punëtorëve me ndihmën e ngjarjeve në punët që ata i kryejnë si

sjellje të tyre kritike. Pra është orientim në individin i cili reflekton

efektshmëri në punë duke i identifikuar me ndihmën e veprimeve

ngjarjeve , sjelljes së punëtorëve në situata kritike. Kompetencat

pasqyrojnë ate karakteristikat) që njerëzit e bartin me vete – i përdorin

për të vepruar në nivel që pritet nga ai.

Modelet e kompetencave

Modelin e parë e ka dhënë Boyatzis, i cili ka hulumtuar kohën kur për

organizatat lind nevoja për efekte më të mëdha , nëpërmjet

selekcionimit, dijes dhe shpërblim të njerëzve të vërtetë.

Sipas tij kompetencat janë si karakteristika themelore të njerëzve. Sipas

Boyatzis kompetncat mund të definohen sipas veçorive të individëve ,

motiveve, pasqyrës për vete dhe për të tjerët , që përfshijnë.

Në librin “Menaxheri kompetent: modeli për përformansa efektive”

(sipas Ëood dhe Payne, 1998) ka propozuar 21 kompetenca, të cilat i

grupon në 5 grupe:

(qeverisja me qëllime dhe akcione, udhëheqja , burimet Njerezore,dituria

). Për sejcilin definicion dhe listën e indikatorëve të sjelljes . sjellja e cila

pasqyron prezencën ose mungesën të ndonjë kompetence.

Edhe pse qasja e tij (modeli i Boyatzis) është i përzier sepse për çdo

kompetencë definon tri nivele të cilat ndikojnë për mënyrën e

shfrytëzimit sejcilën nga kompetencat ne pune. Ato nivele janë:

motivet dhe karakteristikat edhe personalitetit,

pasqyra për vetveten dhe rolin e tyre social, dhe

shkathtësitë

Dikush i cili është i orientuar në efikasitet të lartë ( kompetenca te

orientuara ne qëllime) do të jet i motivuar me nevoje te larte me arritjen,

do të ket pasqyrën për vete “ unë jam efikas” dhe do te deshmoje aftesi

në planifikim dhe në përcaktim të qëllimeve. Ne baze te analizes mund

te përfundojme se pse dikush sillet ashtu si sillet, dhe të parashihet sjellja

në situata të caktuara.

Modeli i kompetencave te cilat janë paraqitur pas Boyatzis janë të

orientuar në sjellje të kujdesshme ( të cilit i përgjigjet niveli i shkathtësive

) e cila e thjeshton kuptimin e kompetncave. Ne rrethet akademike

gjithashtu ekzistojnë modele të përziera, sikur ai i Ëarra dhe Conner

(modeli tredimenzional, me dimension të ndërlikueshmërisë së punës.

4). Kemi disa lloje variablave të cilat e karakterizojnë punën e sukseshme

– me kompetencë : potenciali, kompetencat, përmbajtja dhe rezultati.

Kompetencat janë tërësi e sjelljeve të dëshirueshme me ç’rast sjellja e deshiruar

është definuar me përfundime me të cilat ajo sjellje është e orientuar.

Përbërja tjeter e kompetencave është potenciali i kompetncave të cilën e përbëjn

karakteristikat individuale të individëve të domosdoshme për realizimin e

sjelljeve të dëshiruara. Në njërën anë përfshin potencialin disponues të individit

( karakteristikat, motiveve, vlerat) e në anën tjetër të arritura ( dije,

shkathtësi,kvalikime dhe pëvojë)

Bashkëpunëtorët e Bartram-it në modelin e tyre kaë vërtetuar tri nivele

hirerkike të kompetncave – kompetencat prej 110 komponenteve, 20

kompetenca dhe tetë faktor të kompetncave në nivelin më të lartë.

Komponentet e kompetencave janë elementare , elemente të cilat ( sikur

tullat që bëjnë murin) përbëjnë tërësinë e kompetencave

Dhe mund të aplikohen pas një profilizimi detal të punëve në organizatë.

Kompetencat kuptohen si demenzion i kompetencave të cilat përfshijnë

aftësitë për analizimin e punëve dhe ato kompetenca që me të vërtetë

kanë qenë të rëndësishme për organizatën.

Ato janë të lidhura me nivelin e tretë të tetë faktorëve . Faktorët e

kompetencave (“Big Eight”) janë tetë faktor të cilët në të shumtën e

rasteve shpjegojnë variacionet e suksesit të përgjithshëm të suksesit në

punë. Gjithashtu ato reflektojnë përbërje të ndryshme psikologjike të

cilat janë në themelet e kompetencave - pesë dimenzione të modelit

pesfaktorësh të figurës ( karakteristikave) të dijeve teorike, dhe dy

motiveve ë motivi për të arritura dhe motivi për fuqi dhe kontrollë.

Përparësitë dhe të metat e modeleve të kompetencave

Ata të cilët shfytëzojnë komptencat në praktikë i theksojnë përparësitë

dhe dobitë e tyre. Të tjerët të cilët janë kundër qasjes së modlit të

kompetencave në teori dhe praktikë, më shumë i theksojnë të metat dhe

mangësitë.

Përparësitë e qasjes së kompetencave

Ashtu siç thamë edhe më lartë njëra nga përparësitë është përdorimi i

gjërë i kompetencave në organizatë. Këtu kemi të bëjmë me sjellje të

dukshme – të cilat mund të vërehen , mund të përdorn nga shumica e të

punësuarëve ose të aftësohen për to, ndërkaq qasja klasike për aplikimin

të rezultatave potencon rolin e profesionistëve të nevojshëm ( psikolog

Green, 1999).

Synimi i modelit të kompetncave është i orintuar në sjellje kyqe për

organizatën me çka ipet specifikimi i individit në vend të specifikimit të

vendit të punës. Ndërkaq analiza klasike e punës leht mund të të

parashohë disa karakteristika me rëndësi

të individit i cili mund të ket ndikim ne efekte (Kurz dhe Bartram, 2002).

Përveq që mundësojnë vlerësimin e anëve të forta dhe të atyre të dobëta

të burimeve njerëzore të organizatës , gjithashtu përcaktohen edhe

nevojat për zhvillim të mëtutjshëm të po këtyre burimeve njerëzore.

(Sparroë, 1997). Dhe me këtë fillonajo faz e rëndësishme për fitimin e

diturive nëpërmjet formave të ndryshme të edukimit formal dhe jo

formal.

Mund të thuhet se përparësitë kryesore të modelit të kompetencave

është menaxhimi me BNJ , lidhja e këtyre resurseve me rezlizimi efikas

të detyrave të punës ( në nivel individual) me orientim strategjik në

afarizëm dhe identit të organizatës ( niveli organizativ).

Te metat e qasjesë modelit të kompetencave

Të metat kryesore është problemi rreth asja çka janë dhe çka nuk janë

kompetencat dhe si duhet të maten ato. (Kurz i Bartram, 2002). Vërejtja

tjetër është ashpërsia në zbatimin e ashpër të metodologjisë së këtij

modeli.

Modeli 1.

Kompetencat ('competence') janë si “arritje,shfrytëzim, zhvillim dhe

shpërndarje të diturive, shkathtësive dhe aftësive.” Në bazë të përshkrimit të

vendeve të punës janë zhvilluar disa lloj e lloje të ndryshme të

kompetncave, varësisht nga vendi i punës , dhe nga kërkesat e

organizatës. Për sejcilin vend të punës për vend të punës zakonisht

zgjidhen ata të cilët janë të nevoshëm për kryerjen e punëve dhe

detyrave të cilat i përfshin vendi i punës. Numri i kompetencave varet

nga ndërlikueshmëria e vendit të punës. Kompetncat ndahen në tri lloje:

1. profesionale (specifike për ndonjë funksion, detyrë)

2. socijale (relevantepër interakcion me njerëz)

3. afariste ( të cilat lidhen me të kuptuarit e punës)

Për çdo vend pune janë të përcaktuara kompetenca të caktuara. Në të shumtën e

rasteve përcaktohen kompetncat kyqe ( kompetnca vitale të nevojshme për ndonjë

vend të punës), të cilat përfshijnë kompetncat strategjike ( të lidhura me sukses

afatgjatë); dhe ato kritike ( të cilat janë të lidhura me sukses në afat të shkurter).

Profesionistët kanë zhvilluar për këtë model dy lloj kompetencash

1. kompetencat profesionale,

2. kompetencat funksionale

kompetencat e udhehqësit KOMPTENCAT KYQE

Studimi dhe zhvillimi

puna ekipore Përparësi

përkushtimi I klienteve punë në ekip

rritja strategjike orientimi kah klientet

orintimi në qëllime zhvillimi I vazhdueshëm

Ndërmarrësia Adoptimi

zhvillimi I kulturës Negocimi

Komunikimi Inovacionet

Termi komptence nuk ka nje definim te pergjithshem . Sipas

Shippmannu (2000), . Gjithesejcili me te nënkupton diçka më shumë apo

më pak për te të shohim disa karakteristika të përbashkëta të cilat edhe

dallojnë në mes vedi.

Kompetencat janë arritja, shfrytëzimi zhvillimi shpërndarja e dijes dhe të

shkathtësive

Kompetencat janë tërësi e vlerave, motiveve, interesave aftësive

,shkathtësive dhe të diturive të cilat pasqyrohen nëpërmjet sjelljes e cila

mundëson arritjen e rezultateve.

Kompetencat janë krejt ajo çka ëstë e vërejtshme ( vërehet), e matshme , e

përmirësueshmee cila pasyron dallimet në mes të zënëve në punë e të cilat

drejtëpërdrejt ndikojnë në efikasitetin e punës.

Kompetencat janë dituri, shkathtësi, qëndrime dhe sjellje të rëndësishme

për kryerjen e punëve me efikasitet në vendin e punës.

Kompetencat janë tërësi e sjelljeve të cilat mund të instrumentalizohen

me qëllim të arritjes së rezultatave komplekse dhe atyre të dëshiruara në

punë (sikur veçoritë, , shkathtësitë, dituritë, motivimi)

Kompetencta janë tërësi e diturive, shkathtësive dhe sjelljeve kritike të

nevojshme për ta arritur suksesin e caktuar në një detyrë ( punë) të

caktuar.

Këto pese modele të kompetncave si karakteristike për dy modele të

kompetencave kanë dituritë dhe shkathtësitë, në dy modele të tjera sjelljen ,

motivin dhe motivimin ndërkaq modelet tjera kanë si pikë referuese vlerat,

intersat, aftësitë, përvojën, karkateristikat dhe qëndrimet.

Organizatat kanë veprimtari të ndryshme edhe kompetncat ndryshojnë

varësisht nga kërkesat dhe strategjia e tyre. Tri forma të aplikimit dhe të

kërkimit të kompetncave kryesisht fokusohen në ruajtjen e strategjisë

dhe të vlerave të organizatës.

Organizatat e tjera i fusin komptencat i kërkojnë dhe i zhvillojnë ato me

qëllim të lehtësimit të punës , për shkak të pritjeve nga punëtorët të

dëshmohen ato veçori , dituri aftësi dhe shkathtësi të cilat janë të

rëndëshme në punë dhe në vlerësimin real, përkatsisht objektivizimin e

tyre.

Nga këtu mund të identifikojmë dy fusha në të cilat priten përmirësimet

e kompetencave – modele të ndryshme krijohen për të ruajtur vlerën e

organizatës dhe strategjinë e sajë , në anën tjetër tu mundësojë të gjithëve

që të kuptojnë pritjet që shtrohen para punëtorëve në mënyrë që edhe

vlerësimet e tyre të objektivizohen.

Një përparësi e shfrytëzimit tëkompetncave e cila theksohet në literaturë

është lidhja e strategjisë me ndërmarrjes me operacionalizimin e punëve

dhe kryerjes së këtyre punëve. Të gjitha modelet në një mënyrë lidhen

me kryerjen e punëve, misonin, vizionin e sjë. Pra këto llogariten si vlera.

Pjesa tjeter e modeleve është e lidhur me vendin e punës në organizatë.

Nëse vështrohen me vemendje modelet e kompetencave të cilat

ndërmarrjet i ndërtojnë atëher veprimtaria e ndërmarrjeve është

përcaktuesi kryesor i kompetncave dhe pikë nisëse për përcaktimin e

tyre.

PERFORMANSAT E NEVOJSHME TË

BURIMEVE NJERËZORE SI ELEMENT I

DITURISE

Performansat organizative dhe menaxherike

Njëra nga çështjet më të rëndësishme në

menaxhimin e burimeve njerëzore është çështja e

matjes së performansave, posaçërisht kur është fjala

te seleksionimi i burimeve njerëzore. Kjo në të

vërtetë është çështje organizative dhe menaxherike.

Është çështje organizative në aspekt të njohjes dhe

mënyrës së organizimit të aktiviteteve për

vlerësimin, planifikimin e tyre, gjetjen e modeleve

më të përshtatshme, kontrollimin e tyre, në të mirë

të efikasitetit të vlerësimit.

Ndërkaq, konsiderohet si çështje menaxherike për

shkak të involvimit të drejtpërdrejtë të

menaxherëve në vlerësim, pa marrë parasysh

specializimin e tyre dhe nivelet e menaxhimit.

„Më 1995 Valters i ka definuar performansat

menaxherike si proces të përparimit të kryerjes

sasiore dhe cilësore të punës dhe orientimin e të

gjitha aktiviteteve në drejtim me qëllimet“.68

Është mjaft me rëndësi për menaxhimin e burimeve

njerëzore që këto dy çështje të jenë të harmonizuar

në mes veti, për shkak se nëse anët e dobëta apo të

forta të burimeve njerëzore nuk janë identifikuar si

duhet dhe në drejtim të duhur, atëherë mund të

themi se përpjekjet organizative nuk kanë qenë si

duhet. Çështja e përcaktimit të performansave (e

cila përcaktohet nga vlerësimi), është pjesë

integrale e menaxhmentit të burimeve njerëzore.

Këto dy çështje janë të lidhura ngusht në mes veti,

për shkak se përcaktimi i performansave paraqet

bazën për të vlerësuar se kush është i aftë dhe kush

jo, kush është për një pozitë më të lartë dhe kush jo.

68 John Lepold, Lynette Harris, Tony Ëatson: Strategic Human Resourcing, Pitman Publishing

1999, fq.167

STUDIM Kërkimi i dijes për zgjidhjen e problemeve joritunore lejon menaxherët e nivelit të mesëm jo vetëm të dizanojnë zgjidhje të reja por edhe të zhvillojnë aftësi organizative. Kjo pohohet nga Esther Tippmann (University College Dublin, Ireland), Vincent Mangematin (Grenoble Ecole de Management, France) dhe Pamela Sharkey Scott (Dublin Institute of Technology, Ireland) në studimin e tyre të vitit 2013, të titulluar Dy Fytyrat e Kërkimit të Dijes: Zgjidhje të Reja dhe Zhvillimi i Aftësive.

Përqëndrimi i autorëve është në kërkimin e dijes për të zhvilluar kuptimësinë se si individët angazhohen në praktikë me dijen organizative, si ata e mësojnë dhe zbatojnë dijen, dhe implikimet për zhvillimin e dijes organizative.

Me anë të hulumtimit të praktikave të kërkimit të dijes nga ana e manxherëve të nivelit të mesëm si përgjigje ndaj ngjarjeve jorutinore, autorët shpalosin katër praktika: izolimi; kapërcimi i sfidave të distribuimit të dijes; socializimi; dhe zotërimi i zhvillimit të zgjidhjeve. Nga këto praktika ata identifikojnë dy aspekte të kërkimit të dijes: kërkimi i dijes jo vetëm që mund të prodhojë zgjidhje të reja por ai mund edhe të ketë efekte të ndryshme në kuptimin e aftësive organizative, ose duke i modifikuar rutinat ekzistuese ose duke krijuar të reja.

Autorët diskutojnë implkimet e të gjeturave të tyre mbi dijen organizative dhe rolin e menaxherëve të nivelit të mesëm në proceset e dijes organizative.

Bazuar në rezultatet e studimit, autorët konkludojnë se organizatat me avantazhin e shfrytëzimit të dijes, përkatësisht një aftësi për të mobilizuar dijen e qasshme duke organizaur qarkullimin e dijes dhe një kërkim të socializuar që merret me sfidat e organizatës në distribuimin e dijes/njohurive në mënyrë që të zotërohet zhvillimi i zgjidhjeve – veçanërisht tek niveli i mesëm – mund të gjurmojë zhvillimin e aftësive.

Vlerësimi se kush i ka cilësitë e nevojshme – të kërkuara, është mjaft me

rëndësi për menaxherët, për shkak se në bazë të vlerësimit të tyre (i cili

edhe mund të jetë subjektiv ndonjëherë) menaxheri do të marrë vendime

të drejta ose jo të drejta.

Performansa nënkupton diturinë, aftësinë e të punësuarit (menaxherit-

personelit) që ta kuptojë dhe ta kryejë mirë dhe në mënyrë të efektshme

punën, njohuritë në analizimin e çështjeve dhe sintetizimin e tyre,

përvojën dhe karakteristika të tjera të veçanta që i kërkon ndonjë vend i

punës.

Në jetën e përditshme hasim në vlerësimin e performansave:

Për ndërmarrjen, (menaxhmentin, financat, produktivitetin)

Për personelin e ndërmarrjes,

Për menaxherët,

Për pajimet, teknologjinë etj.

Mirëpo, te menaxhementi i burimeve njerëzore theksi dhe qëllimi është i

drejtuar nga njohja e njeriut dhe karakteristikave të tij si njeri në

përgatitje (student, nxënës, punëtor në trajnim), njeri në punë, si punëtor

apo udhëheqës etj.

Për ta bërë vlerësimin e performansës duhet të përcaktohen dhe të

përdoren kritere të caktuara mirë: Për këtë zakonisht përdoren kriteret

formale dhe joformale. Kritere formale konsiderohen ato kritere të cilat

janë të bazuara në procedura standarde të vlerësimit. Ndërkaq, joformale

kur kemi të bëjmë me ndonjë vlerësim që më tepër është subjektiv,

intuitiv dhe pa mbështetje.

Vlerësimi i performansave te personeli i ndërmarrjeve më së shumti

bëhet sipas këtyre kritereve:

Cilësia e punës,

Sasia e punës,

Iniciativa,

Inovacionet,

Njohuritë shkencore,

Kreativiteti,

Siguria,

Komunikimi,

Vetiniciativa,

Shkathtësia,

Aftësia,

Qasja ndaj marrjes së vendimeve,

Depërtueshmëria,

Përvoja etj.

Interesimi i përgjithshëm i menaxhmentit të burimeve njerëzore është i

orientuar në vlerësimin dhe njohjen e performansave të këtyre burimeve,

përkatësisht në njohjen e njeriut dhe karakteristikave të tij organizative

dhe menaxherike.

Qëllimet e vlerësimit të performansave janë:

„Së pari, për t’i informuar burimet njerëzore lidhur me efektet e tyre të

punës, për t’i bërë ata me dije se ku i kanë anët e dobëta dhe ku të forta

dhe çka duhet të ndërmarrin që të përmirësojnë anët e dobëta që puna e

tyre të jetë e suksesshme. Së dyti, nëpërmjet performansave menaxherët e

ndërmarrjes informohen me të gjitha informacionet relevante lidhur me

pagat, nevojat e burimeve njerëzore për plotësimin e njohurive, për të

rekrutuar“.69 Përcaktimi i performansave është i mbështetur në gjykimin

e individëve apo të grupit. Rol të rëndësishëm në këtë rast kanë

paanësia, objektiviteti, barazia etj. Mirëpo, për të përcaktuar më mirë

nivelin e perfomansave të burimeve njerëzore dhe për ta ruajtur

objektivitetin, zakonisht në këtë proces angazhohet një numër më i madh

i njerëzve.

Performansë është ajo çka mund të matet dhe çka mund të bëhet. Nëse

diçka nuk mund ta matni, nuk mund ta menaxhoni, sepse nuk e dini

nëse ajo do të përmirësohet (mund të matet në të ardhmen). Këto dy

aksioma të menaxhmentit janë mjaft të njohura, të kuptueshme dhe të

pranueshme nga të gjithë menaxherët me përvojë.70 Mirëpo, ekzistojnë

shkaqe për çka është e rëndësishme matja e performansave. Kur duhet të

bëhet vlerësimi i performansave të burimeve njerëzore, menaxheri

përgjegjës nuk e ndien veten mirë. Mirëpo, matja e performansave është

një aktivitet menaxherik i rëndësishëm dhe për këtë nuk duhet të ketë

keqardhje me rastin e matjes së rezultateteve. Të gjitha ndërmarrjet,

69 Shyqri Llaci: Menaxhimi i Biznesit, Tiranë, fq.296 70 Joseph H.Boyett& henry P.Conn, 19988 by Glembiridge Publishing LTd,fq.77

posaçërisht njerëzit e aftë dëshirojnë të dinë se sa mirë janë duke

punuar.71

Në çdo ndërmarrje duhet të vlerësohet se sa mirë janë duke punuar

njerëzit punën e tyre. Ato vlerësime mund të jenë formale, të cilat janë të

mbështetura në procedurat standarde të vlerësimit - ose joformale dhe të

aprovuara pa ndonjë program të qartë.72

Njëri ndër problemet kryesore për vlerësimin e performansave është

përcaktimi i standardeve në të cilat do të mbështetemi. Nëse është arritur

që standaret të jenë të qarta dhe të përcaktuara mirë, atëherë vlerësimi i

performansave nuk do të jetë i vështirë. Këto standarde zakonisht quhen

kritere. Nëpërmjet këtyre kritereve bëhet identifikimi i cilësisë dhe

suksesit në një aktivitet të caktuar.

Burimi: Shyqri Llaci, Menaxhimi i biznesit:

11.2.Funksionimi i sistemit të vlerësimit të performansës

“Performansa dhe vlerësimi i saj bëhet edhe për punëtorët në

marrëdhënie pune. Zakonisht bëhet një herë në vit, ndërkaq për

punëtorët e rinj bëhet më shpesh. Në përgjithësi, koha për kryerjen e

vlerësimi varet nga situata dhe qëllimi për të cilin ai kryhet”.73 Pra,

vlerësimi i performansës ka qëllim të njohë shkallën e cilësisë.

11.3. Analiza e performansave

71 Heinz Ëeihrich & Harold Kontz, Menadzment, Zagreb 1993, fq.394 72 Daniel A Ëren & Dan Ëoich përkthim, Beograd 1994,fq.298

73 Shyqri Llaci: Menaxhimi i biznesit, Tiranë

Punonjësit me

aftësitë,cilësitë,

dhe motivet e

veta

Sjellja e

punonjësit në

punë

Performansat

Vlerësimi i

performansave

nëpërmjet

krahasimit me

standardet

Shpërblimet:

- Paga,

- Transferimi,

- Trajnimi,

- Promocioni,

- Largimi nga

puna

Burimi: J.Dezheljin, fq.130

Shkalla e parë - vlerësimi i rezultateve të punës për çdo të punësuar duke i

krahasuar me standardet e vendosura në nivel të ndërmarrjes.

Shkalla e dytë - a është i arsyeshëm dhe efikas angazhimi i mjeteve në

edukimin e punëtorëve.

Shkalla e tretë - duhet të gjejë ndryshimin në mes të kategorive “nuk

mundem” dhe “nuk dua”, nën të cilat kushte punëtori do të mundet të

kryej punën e kërkuar nga ai, a është e nevojshme të intervenohet me

edukim të tyre.

Shkalla e katërt - të caktohen standardet dhe t’u tërhiqet vërejtja për

dështimet e tyre,

Shkall e pestë - të evitohen pengesat,

Shkalla e gjashtë - stërvitja për ngritjen e aftësive, diturive, shkathtësive.

Shkalla e shtatë - për profesionalizim, rikualifikim, nuk mjaftojnë vetëm

ushtrimet,

Shkalla e tetë - ndërrimi i punës me pëlqim të menaxherit ose ndërprerja e

marrëdhënies së punës.

Këto shkallë sot ndërmarrjet për të gjitha çështjet i përcaktojnë nëpërmjet

menaxhimit komplet (total) të cilësisë.

11.4. Aftësitë dhe performansa

Diferenca individuale në aftësitë dhe mjeshtritë janë preokupim qendror

i menaxherëve, sepse nëse këto nuk i posedojnë burimet njerëzore

Vlerësimi i rezultateve të

punës

Çmimi/vlera

Problemi ”nuk mundem”

dhe “nuk dua”:

- A i di normat e punës,

- A mundet, nëse do,

- A do

Motivimi i të punësuarve Caktimi i standardeve

Eliminimi i pengesave

Trajnimi

Ngritja profesionale

Rotacioni i vendeve të

punës

Ndërrimi i vendit të punës

ose ndërprerja e punës

Niveli i parë

Niveli i dytë

Niveli i tretë

Dëshiron Nuk dëshiron

Niveli i katërt

Niveli i pestë

Niveli i shtatë

Niveli i gjashtë

Niveli i tetë

Niveli i nëntë

Niveli i

dhjetë

atëherë të arriturat e ndërmarrjes do të jenë të varfëra. “Një aftësi

përfaqëson një karakteristikë të gjerë dhe të qëndrueshme, përgjegjëse

për performansën maksimale të një personi - si e kundërta e tipikës - në

detyrat fizike dhe mendore. Një mjeshtri, në anën tjetër, është kapacitet

specifik për të manipuluar fizikisht objektet".74

Për të përshkruar më mirë po japim një shembull: “Imagjinoni veten se jeni

i vetmi pasagjer në një aeroplan të vogël transporti, në të cilin pilotit sapo i ka

rënë të fikët. Ndërsa aeroplani po bie menjëherë, përpjekjet dhe aftësitë tuaja nuk

janë të mjaftueshme për të shpëtuar veten dhe pilotin, në qoftë se ju nuk

zotëroni mjeshtrinë e fluturimit”.75

Performansa varet nga kombinimi i drejtë i aftësive, përpjekjes,

mjeshtrisë.

Charles Spearman thekson se e gjithë performansa përcaktohet nga dy

tipe të aftësive:

Aftësitë e përgjithshme mendore

Aftësia për detyrat aktuale

Aftësitë kërkojnë të zhvillohen nëpërmjet formave të ndryshme dhe

menaxheri i mirë - burimet njerëzore - në vete duhet të inkorporojë

intelektin, përvojën, dituritë, të cilat paraqesin, përkatësisht e përbëjnë

performansën e tij.

Lidhur me aftësitë mendore shumica e autorëve janë mbështetur në idetë

e Spearman-it.

Aftësitë mendore të njeriut nuk është lehtë të identifikohen. Aftësitë

mendore që e përcaktojnë performansën janë: komunikimi dhe të

kuptuarit e fjalëve - kuptimi verbal, shqiptimi i fjalëve, aftësia numerike,

aftësia e memorimit, aftësia e perceptimit.

Tabela: Aftësitë mendore që përcaktojnë performansën

74 Bob Kreitener &Angelo Kinicki; Sjellja organizative; përkthim, Tiranë, 1998, fq.60 75 Bob Kreitener &Angelo Kinicki; Sjellja organizative; përkthim, Tiranë, 1998, fq.60

Aftësi

Përpjekje

Mjeshtri

Performansë

Të kuptuarit e

fjalëve

Aftësia për të kuptuar çfarë paraqesin fjalët

Rrjedhshmëria e

fjalëve

Aftësia për nxjerrë fjalë të veçanta që plotësojnë

simbole specifike ose kërkesa strukturore

Aftësitë numerike Aftësia për të bërë llogaritje të shpejta dhe të

sakta aritmetike

Aftësia hapësinore Aftësia për të përceptuar modele hapësinore dhe

për t’i përfytyruar se si duken format gjeometrike

Aftësia e të

mbajturit mend

Të mbajturit mend të fjalëve, simboleve, listave të

numrave dhe elementeve të tjera

Shpejtësia e

përceptimit

Aftësia për të perceptuar figurat, për t’i

identifikuar ngjashmëritë dhe ndryshimet dhe

për të kryer detyrat që përfshijnë perceptimin

vizuel

Aftësia e rezonimit Është aftësi e veçantë e individit për parashikim

të rezultateteve, rrjedhave për ndonjë aktivitet

apo veprimtari

Menaxhimi komplet i cilësisë (TQM)

Kuptimi i menaxhimit komplet të cilësisë (TQM)

Kur flitet për performansat organizative, atëherë kemi të bëjmë me një

drejtim të ri, të cilit në vitit e fundit shumë ndërmarrje janë duke i

kushtuar kujdes: Menaxhimi komplet i cilësisë (Total quality management-

TQM).

Menaxhimi komplet (total) i cilësisë (TQM) është i mbështetur në

konceptin japonez të cilin shumë autorë e konsiderojnë si religjion –

Kaizen. Ky koncept pasqyron mënyrën afariste të të menduarit,

përkundër mendimit afarist, të menduarit dhe të vepruarit sipas

rezultateteve të punës.

“Një kohë performansa është vështruar kryesisht në kuadër të motivimit

individual dhe performansës individuale. Tani kjo është përqendruar në

performansën e organizatës si tërësi. Ndryshimi i këtij kursi është bërë

nga Deming (1986), kur ai vëren se variacionet e performansës nuk janë

rezultat i diferencave individuale, por i sistemeve që implementohen

dhe kontrollohen nga menaxherët - faktorët të cilët janë jashtë kontrollit

të individit”.76

V.E.Deming është profesor amerikan i cili punoi në këtë ide së bashku

me kolegun e tij, J.M.Juran. Ata idetë e tyre për cilësinë (SQC - Statistical

Quality Control) nuk kanë arritur t’i aplikojnë në Amerikë, për shkak të

rrethanave specifike pas Luftës së Dytë Botërore. Mirëpo, këta ekspertë

hasën në mirëkuptim te japonezët dhe idetë e tyre u pranuan. Pas

sukseseve të jashtëzakonshme në Japoni, perëndimi ishte mjaft i

interesuar për konceptet e tyre.

Menaxhimin komplet të cilësisë e zbatojnë menaxherët, prandaj

shpeshherë identifikohen me vetë atë proces.

Çka në të vërtetë duhet të punojnë menaxherët: Të udhëheqin – t’i

ndihmojnë personelit (ekipit) gjatë marrjes së vendimeve dhe përparimit

të mundësive të tyre; T’i këshillojnë – të sigurojnë informata dhe t’i

trajnojnë; t’i inkurajojnë – të sigurojnë klimë, kulturë afariste pozitive; të

koordinojnë – të harmonizojnë funksionimin e ekipeve dhe grupeve të

ndryshme.

Juran ishte koleg i Deming-ut, me të cilin e zhvilloi këtë ide. Ai

konsideron se duke u shërbyer me menaxhmentin komplet të cilësisë

(TQM) mund të arrihet qasje gjithëpërfshirëse e menaxhimit dhe shtrirje

e këtij menaxhmenti në tërë ndërmarrjen. Kjo do të realizohej nëpërmjet:

Definimit të cilësisë së qëllimeve nëpërmjet planit,

Aprovimit të ndërrimeve të kulturës afariste,

Kreacionit të infrastrukturës së re afariste,

Trajnimit të menaxherëve.

Për këtë ndërmarrjet tradicionale duhet të ristrukturohen, të

decentralizohen dhe të krijojnë rrjet:

Duke i copëtuar tërësitë e mëdha në të vogla, interaktive, të cilat

kujdesen për dijen e burimeve njerëzore dhe për trajnimin e tyre;

Nxitjes së eksperimentimit;

Ridizajnimit të proceseve afariste dhe të çështjeve të tjera që kanë

të bëjnë me këtë proces.

Performansat individuale

76 Derek Terrington & Laura Hall: Personel Management, Prentice Hall, UK,1995, fq.300

Çështja e performansës individuale në ndërmarrje kryesisht është e

përqendruar rreth vlerësimit dhe shpërblimit të personelit. Valker (më

1992) thekson se kjo pjesërisht vjen nga shkaku se proceset e tilla janë të

institucionalizuara përmes sistemeve dhe procedurave specifike.

Performansa kryesisht vështrohet si rezultat i interaksionit ndërmjet

aftësisë individuale dhe motivimit. Organizatat gjithnjë e më shumë po

vërejnë se planifikimi dhe forcimi i performansës ka një efekt kritik në

performansat individuale.77

Planifikimi i performansës

Planifikimi i performansës e definon dhe e dallon menaxherin nga

vartësit e tij. Ky dallim bëhet nëpërmjet mënyrave tradicionale, siç janë

përshkrimi i vendeve të punës, përshkrimi i përgjegjësive kyçe, niveli i

performansës së kërkuar, objektivat ose synimet specifike dhe

kompetencat themelore.

Në shumicën e rasteve kombinimi i këtyre qasjeve është

domosdoshmëri. Ekziston një trend shumë i qartë për t’i shfrytëzuar

objektivat specifike…. Objektivat e tilla u japin ide më të qarta

individëve lidhur me performansat e pritura dhe iu mundësojnë atyre që

të përqendrohen në prioritete, në mënyrë që të përcaktohen se çfarë të

zgjedhin, se çfarë duhet të bëjnë.78

Përvoja ka treguar se qartësimi i synimeve është element i cili bën

përmirësimin e performansave të të punësuarve. Për këtë angazhimi i të

punësuarve është i domosdoshëm. Objektivat specifike krijojnë mundësi

të përfitimit nga të punësuarit input, pasi ata do të kenë pikëpamje të

vlershme për barrierat që duhet të tejkalohen, përpjekjet e angazhimit të

tyre dhe fizibilitetin nga ky angazhim.

Mbështetja e performansave

Të punësuarit zakonisht pajtohen për t’i rritur performansat. Këto

performansa rriten nëpërmjet formave të edukimit plotësues, për të cilat

menaxheri ka një rol kyç në procesin e aftësimit.

77 Derek Terrington & Laura Hall: Personel Management, Prentice Hall,UK,1995,fq.316 78 Derek Terrington & Laura Hall: Personel Management, Prentice Hall,UK,1995,fq. 317

Çështja e organizimit dhe e trajnimit të burimeve njerëzore sot është

vazhdimisht kërkesë. Ndonjëherë mund të ketë barriera të cilat e

pengojnë këtë proces, për shkak të natyrës së punës dhe të performansës

së kërkuar. Për këtë shkak, për ngritjen e performansës individuale është

e nevojshme përkrahja e menaxherit përkatës, në mënyrë që

performansa e planifikuar të realizohet.

Në çështjet e fitimit dhe të përkrahjes së performansave individuale, rol

të rëndësishëm për menaxherin luajnë informatat e nevojshme lidhur me

performansat dhe për të punësuarit.

Vështrimi permanent

Mbikëqyrja e pandërprerë është aktivitet i rëndësishëm që u krijon

kushte të punësuarve që t’i definojnë prioritetet dhe t’i planifikojnë ato.

Ndërkaq, për menaxherin është e rëndësishme që të mbledhë informata

dhe të krijojë pasqyrën lidhur me ndryshimet e performansave të

punëtorit dhe, në të njëjtën kohë, duhet të ketë informata lidhur me

ndryshimet në ndërmarrje, të cilat janë me ndikim në performansën e tij.

Të dyja palët kanë nevojë për t’i këmbyer informatat dhe vështrimet, në

mënyrë që të dihet se çfarë është më e vlershme për të ngritur nivelin e

performansës individuale.

Vlerësimi

Vlerësimi i individëve bëhet nga njerëz të ndryshëm, duke përfshirë:

mbikëqyrësit e drejtpërdrejtë - menaxheri përgjegjës,

vlerësimin e menaxherit të një niveli nga ana e menaxherit të

nivelit tjetër ose të të njëjtit rang,

anëtarët e departamentit të burimeve njerëzore,

vlerësimin e vetvetes (personal),

nga dikush i rangut më të ulët,

ndonjëherë, për të vlerësuar shfrytëzohen edhe qendrat për

vlerësim.

Vlerësimi nga menaxheri përgjegjës

Shumicën e vlerësimeve për vartësit e vet i bën menaxheri përgjegjës.

Përparësi e këtij vlerësimi është njohja e kërkesave të vendeve të punës

nga menaxheri dhe ai zakonisht i ka të njohura shumicën e detyrave që

duhet të kryhen. Vlerësimi vjetor është gjithashtu një pjesë e vlerësimit të

performansës ose konkluzion logjik i menaxhimit të performansave, i cili

duhet të kryhet gjatë tërë vitit nëpërmjet mbikëqyrjes. “Vlerësimi nga

menaxheri përgjegjës quhet edhe “vlerësim nga ana e babait”. Edhe kur

informatat për vlerësim mblidhen nga burimet, është menaxheri

përgjegjës ai që i përdor këto informata për individin”.79

Vlerësimi i menaxherit për menaxherin

Në ndërmarrje niveli i autoritetit sigurisht se duhet të jetë i organizuar

sipas nivelit të caktuar, me ç’rast dihet hierarkia. Me rastin e vlerësimit,

menaxheri përgjegjës kyçet në vlerësimin e vartësit të vet në dy mënyra:

“Së pari, nga ata mund të kërkohet që të verifikojnë vlerësimin e

menaxherit, me qëllim që të vërtetojnë se procesi i vlerësimit është kryer

në mënyrë të drejtë dhe si duhet;

Së dyti, vlerësimi i menaxherit për menaxherin tjetër mund të bëhet në

mënyrë të drejtpërdrejtë. Një proces i tillë njihet si qasje “vlerësimi i

gjyshit”.80 Kjo ndodh zakonisht kur krahasimi i performansave bëhet në

mes të individëve të ndryshëm. Në këtë rast menaxheri për vartësin e vet

vlerëson performansat e tij. Kjo shpesh ndihmon për tejkalimin e

problemeve në vlerësim të performansave, për shkak të përdorimit të

standardeve të ndryshme. Me këtë rast menaxheri, gjatë vlerësimit të

vartësit të tij, minimizon mundësinë e dështimit të vlerësimit dhe ky

vlerësim është i njohur si “vlerësimi i gjyshit”.

11.8.4. Vlerësimi nga anëtari i departamentit të burimeve njerëzore

Shumë rrallë një punëtor apo menaxher vlerësohet nga ndonjë anëtar i

departamentit të burimeve njerëzore. Këtë vlerësim menaxheri i këtij

departamenti mund ta bëjë vetëm nëse nuk ka menaxherë përgjegjës për

vlerësim.

79 Derek Terrington & Laura Hall: Personel Management,Prentice Hall,UK,1995,fq.321 80 Derek Terrington & Laura Hall: Personel Management,Prentice Hall,UK,1995,fq.321

Stevart and Stevart (1977) pasqyron se si mund të funksionojë kjo

metodë. Psh. nëpërmjet një shembulli të një partneriteti në kontabilitet

dhe konsalting, ku grupet punuese janë të organizuara sipas projekteve

që i kanë në punë.

Në fund të secilit projekt, menaxheri i ekipit e kompleton një

përmbledhje të performansës për secilin anëtar të ekipit, pastaj kjo

përcillet te menaxheri (menaxheri për zhvillim) në departamentin e

personelit. Në fund të vitit mblidhen të gjitha raportet për vlerësimin e

performansave, duke krijuar një vlerësim përmbledhës të performansave

në mënyrë që pastaj të diskutohet me individin lidhur me performansat

dhe për përparimin e tyre.

11.8.5.Vetëvlerësimi - (vlerësimi individual)

Problemi i vlerësimit të performansave nga ana e individëve për

vetveten është i përcjellur me dyshime se njerëzit mund të jenë

subjektivë dhe se nuk duan ta bëjnë këtë. Për këtë nuk është edhe reale të

pritet se për vetveten do të ketë vlerësime të drejta. “Mayer (1980)

shkruan se në një anketë, kur punëtorët janë pyetur që të vlerësojnë

veten duke u krahasuar me të tjerët, ata kanë provuar që të

mbivlerësojnë vetveten”.81

Vlerësimi nga kolegët

Latham dhe Vexley (1981) sugjerojnë se vlerësimi nga kolegët është i

pranueshëm, i besueshëm dhe i vlershëm dhe ka përparësitë e veta për

faktin se kolegët kanë një pikëpamje gjithëpërfshirëse gjatë vlerësimit të

performansës së kolegut.82

Ata theksojnë edhe një problem, siç është rasti kur kolegët nuk janë në

gjendje për të vlerësuar njëri-tjetrin, pasi që kjo mund të lërë përshtypjen

e rivalitetit ndaj njëri-tjetrit. Prandaj, kjo mirret si shkak dhe ky lloj

vlerësimi i performansës individuale nuk aplikohet.

Vlerësimi nga ana e vartësve

Është një mënyrë tjetër jo e zakonshme e vlerësimit të performansës, e

cila është gjithnjë në rritje e sipër. Latham dhe Vexley (1981) identifikojnë

81 Derek Terrington & Laura Hall: Personel Management,Prentice Hall,UK,1995,fq.321 82 Derek Terrington & Laura Hall: Personel Management,Prentice Hall,UK,1995,fq.322

rrethanat ku ajo mund të jetë e dobishme dhe e vlershme dhe japin

shembullin e një organizate ku individët vlerësohen si nga superiorët

ashtu edhe nga vartësit. Kur vërehet mospërputhje e madhe në vlerësim,

atëherë bëhen hulumtime të mëtutjeshme.

Sidoqoftë, mund të jetë e dobishme zakonisht për të siguruar

informacione mbi stilin e menaxhmentit dhe aftësitë menaxherike të cilat

vazhdimisht duken dhe fitojnë rëndësi kritike.83

Performansat ekipore

Marrë në tërësi, ekipi dallon nga grupi, para së gjithash nga shkaku se

ekipi kërkon përgjegjësi individuale dhe të përbashkët. Në anën tjetër,

ekipi është i lidhur për realizimin e përbashkët të qëllimit në të cilin

secili anëtar i ekipit ka performansat e veta, përveç pronarit i cili ka

performansa individuale. Përveç qasjes së përbashkët, ekipi ka

performansa funksionale dhe komplementare si tërësi.

Performansat funksionale kanë të bëjnë me shkathtësitë e zgjedhjes së

problemeve sikur:

Objektiviteti,

Paanësia,

Disponimi për ta pranuar rrezikun,

Përkushtimi ndaj punës ekipore,

Motivimi për veprim të përbashkët,

Ekzistimi i qëllimeve specifike të cilët janë të matshme,

Përgjegjësia e përbashkët.

Nëse i mungon njëra nga këto performansa, atëherë nuk është ekip por

grup.

Shumë autorë parashohin që ekipet të zhvillohen edhe më tutje duke i

shtyrë anash performansat individuale dhe mbështetjen në to.

Performansa individuale, sipas zhvillimeve që janë duke ndodhur, do ta

ketë kuptimin dhe funksionalitetin vetëm në kuadër të ekipit. Kjo do të

thotë se gjasat e performansave individuale nuk janë dhe nuk tentohet

që të eliminohen, por të shfrytëzohen në kuadër të ekipit.

83 Derek Terrington & Laura Hall: Personel Management,Prentice Hall,UK,1995,fq.322

Zhvillimi bashkëkohor - inovacionet dhe produktet e reja kërkojnë

ruajtjen funksionale të suksesshme nëpërmjet strukturës së ekipit.

Nëpërmjet ekipit hidhen paragjykimet e ndryshme dhe për këtë shkak

performansat ekipore janë provokim për top menaxhmentin e

ndërmarrjeve. Për këtë shkak është e nevojshme që udhëheqësit e

ndërmarrjeve t’i injorojnë pengesat lidhur me rezistencat rreth

angazhimit dhe shfrytëzimit të performansave ekipore.

Zakonisht për ngritjen e performansave ekipore shfytëzohen stërvitjet.

Menaxherët e rinj janë të gatshëm dhe kanë disponim që të investojnë

kohën e tyre për trajnimin e burimeve njerëzore, e posaçërisht anëtarëve

të ekipeve, me qëllim të ndërtimit relacioneve dhe performansave

pozitive.

Për këto punë rolin më të mirë e luajnë menaxherët, për shkak të

përvojave të tyre, njohjes së ndërmarrjes, kontakteve dhe lidhjeve

afariste, njohjes personale të burimeve njerëzore dhe performansave të

tyre.

Në fund duhet thënë se edhe ekipet kanë performansa negative që i

përcjellin. Kështu psh., mund të paraqitet rezistenca nga pjesët tjera të

ndërmarrjes, rezistenca nga brendia e ekipit dhe konfliket në mes të

anëtarëve të ekipit.

Konfliktet, si mënyrë e rezistencës dhe ekzistimit të kundërshtive, janë

pengesë e madhe e zhvillimit të performansave. Mirëpo, ekzistimi i

ekipit është i përcjellur edhe me këtë dukuri negative, e cila mund të

paraqitet dhe të mos paraqitet në ekip, varësisht nga angazhimi i

menaxherit dhe shkathtësitë e tij.

Kriteret për përcaktimin e performansave ekipore janë:

Planifikimi,

Procesi i vendosjes,

Organizimi,

Koordinimi,

Motivimi,

Kontrolli,

Shkathtësia,

Përvoja e anëtarëve të ekipit,

Njohuritë individuale etj.

Procesi i vlerësimit të performansave të ekipit përfshin:

Zgjedhjen e kritereve lidhur me punën,

Zhvillimin e shembullit të sjelljes i cili mund të vërehet,

Zgjedhjen e vlerësuesve,

Aplikimin e formularëve të zbatueshëm për vlerësim,

Plotësimin e formularëve nga vlerësuesit,

Integrimin e vlerësimeve të ndryshme,

Analizimin e rezultateve dhe raportin përfundimtar.

Performansat interaktive

Mënyra se si janë të vendosura komunikimet në mes të individëve,

menaxherëve, sektorëve, ndërmarrjeve e kushtëzon edhe mënyrën e

interaksionit. Ta zëmë, menaxheri ballafaqohet me një grup

udhëheqësish të ndërmarrjeve për ndonjë konflikt interesash, ai është

konflikt i cili duhet të adresohet për t’u zgjidhur. Është gabim që të

injorohet problemi ose t’i qasemi duke diskutuar me hamendje. Psh. të

gjitha gjërat t’i fusim në të një thes, në vend se të vendosen të gjitha në

vendin e vet.

Çdo komunikim në të cilin në një mënyrë janë të involvuar më tepër

njerëz duhet të ketë burimin dhe qëllimin, rëndësinë e vet. Ndërkaq,

rrjedha e këtij komunikimi është aq e rëndësishme për aq sa siguron

informata funksionale për palët në bisedë, që t’i nxisë ata për feet-back,

përkatësisht për këmbim të mendimeve. Performansa interaktive është

ajo performansë nga e cila sigurohet komunikim i ndërsjellë, aktiv,

normal, nga i cili palët krijojnë relacionet për feet-back me përfitime të të

gjithë pjesëmarrësve. Kështu që, kur menaxherët veprojnë së bashku,

kanë më tepër këso lidhjesh, qëllimi i të cilave është për të ushtruar

ndikim te njerëzit të cilët kanë motivacion dhe kërkesa të ndryshme.

Tipet e interaksioneve (ndërlidhjeve)

Këtu ne do të paraqesim mënyrën e organizimit të situatave të ndryshme

interaktive në këtor kategori:

Që të hulumtojë,

Që ta prezentojë informatat,

Që ta bashkëpunojnë në zgjedhjen e problemit,

Që ta zgjedhin, vendosin.

Kjo ndarje ka një kronologji logjike. Sipas kësaj ndarjeje menaxherët gjatë

procesit të hulumtimit aplikojnë njohuritë dhe aftësitë e tyre individuale

për shqyrtimin e dukurive dhe zgjedhjen e problemeve të ndryshme.

Një shembull i mirë për këtë është intervista selektive. Intervista

selektive ka për qëllim të hulumtojë performansat e individit. Për këtë

shkak, bartësi, përkatësisht bartësit e intervistës me kohë duhet të dinë

se cilat performansa u nevojiten dhe çështjet rreth vlerësimit duhet t’i

orientojnë në atë drejtim. Për këtë duhet të bëhen përgatitje paraprake

rreth planifikimit të këtij aktiviteti, qartësimit të çështjeve të cilat do të

trajtohen, të eliminohet dykuptimësia, në mënyrë që pyetjet për diskutim

të jenë të qarta. Kjo duhet të bëhet kështu me qëllim të marrjes së

informatatve të kërkuara, në mënyrë që gjatë zhvillimit të interaksionit të

mos ketë hutim, dykuptimësi, dezorientim dhe marrje të informatave të

panevojshme, të gabuara, të cilat do të dëmtonin vlerësimin e

performansës.

Hulumtimi

Qëllimi i hulumtimit është që, nëpërmjet bisedës interaktive, të

hulumtohen performansat individuale. Menaxheri me pyetjet e veta

është i interesuar që më shumë të marrë informata se sa të japë. Në këtë

rast interaksioni më tepër është pranues se sa dhënës.84

Kjo bëhet kështu për shkak se menaxheri, para dhe gjatë bisedës, nuk i

njeh performansat e individit, paraprakisht nuk e di përgjigjen,

përjashtimisht vetëm nëse bëhet fjalë në ndonjë rast për vartësin e tij.

Menaxheri gjatë zhvillimit të bisedës duhet të jetë një stimulues, në

mënyrë që të marrë sa më shumë pyetje të cilat do t’i japin mundësi të

84 Derek Terrington: Management face to face,Manchester, 1989,fq. 64

krijojë një pasqyrë për performansat individuale të cilat mund t’i

krahasojë me të tjerët.

Një shembull tjetër ku mund të hulumtohen performansat individuale

është shqyrtimi i problemit. Në këtë rast, një numër i madh i njerëzve

duhet të intervistohen për të ardhur deri te shënimet e caktuara, psh.

kërkimi i tregut për një produkt. Me këtë rast do të zhvillohet një feet-

back, me ç’rast shtrohen shumë pyetje të cilat kërkojnë të qartësohen. Me

këtë rast, në bisedë interaktive janë të kyçur edhe bartësit e kërkimit të

tregut, të cilët i kanë shënimet për këtë, si dhe menaxherët të cilët duhet

të marrin vendime për këtë.

Prezentimi i informatave

Detyrë e menaxherit është që informatat e mbledhura t’i mbledhë, t’i

strukturojë dhe t’i prezentojë para menaxherëve të tjerë. Ai e di

përgjegjen dhe detyrë e tij është që ta bëjë prezentimin e informatave

para njerëzve që marrin vendime. Këtu përsëri do të zhvillohet një

diskutim lidhur me performansat individuale dhe do të bëhet krahasimi

me performansat e individëve të tjerë.

Zgjidhja e përbashkët e problemeve

Kategoria e tretë ndryshon nga dy të parat për shkak se këtu

pjesëmarrësit nuk kanë njohuri për përgjigjet para se të këtë filluar

biseda interaktive. Detyra e menaxherit nuk është që të bëjë përpjekje për

ta prezentuar çështjen, në mënyrë që t’i ngulitet secilit pjesëmarrës në

kokë. Detyrë e tij është që të japë një pasqyrë të përgjithshme, në mënyrë

që të ndihmojë të dy palët për një veprim të përbashkët. Veprimi i tillë

kërkon pjesëmarrje interaktive të të gjithëve, bashkëpunim reciprok drejt

zgjedhjes së problemit.

Si shembull i përcaktimit të performansës individuale mund të shërbejë

edhe biseda interaktive lidhur me zhvillimin e karrierës. Me këtë rast

menaxheri i burimeve njerëzore është i obliguar që të prezentojë të

dhënat që i ka lidhur me performansat individuale të njerëzve për të

cillët pritet të trajnohen, shkollohen, përparohen .Në këtë bisedë ku

zhvillohet diskutimi interaktiv ndonjëri nga menaxherët mund të jetë

trajnues dhe dëshiron të dijë për përparimet që janë bërë, në mënyrë që

të njohë performansat e secilit kandidat dhe nevojat për plotësimin e

tyre.

Menaxherët duhet të ulen dhe të bisedojnë, sepse në këtë rast secili nga

ata ka një pjesë të pasqyrimit:

Menaxheri i burimeve njerëzore ofron shënimet për performansat

individuale dhe nevojat për zhvillimin e karrierës,

Menaxheri përkatës kur diskutohet për vartësin e tij, të cilit ia njeh

performansat.

Menaxherët e tjerë të interesuar për zhvillim, planifikim dhe

strategji.

Ndërkaq, kategoria e fundit e cila është lidhur me zgjedhjen e problemit

merr më së shumti kohë nga të gjitha takimet interaktive në të cilat

shqyrtohen performansat individuale. Këtu kemi të bëjmë me një

interaksion, me ç’rast përgjigjet paraprakisht nuk janë të njohura dhe

pjesëmarrësit duhet ta modelojnë atë duke zhvilluar feet-back për

çështjen konkrete.

Vlerësimi i performansave,

Vlerësimi i përformansave është një proces i cili duhet të bëhët

vazhdimisht. Organizatat, institucionet i vlerësojnë punonjësit e tyre,

punonjësit vlerësojnë eproret e tyre – pra vlersohen si si realizohet puna

– si përformojnë ata.

Ky është një proces në të cilin zakonisht ipet vlerësim gjykues i tipareve,

sjeljeve, apo plotësimit të detyrave të [punës nga na e punonjësit . Ky

proces është mjaft i vështirë. Mirëpo në jetën e përditshme zakonisht

njerëzit që merren me aktivitete të biznesit dhe me menaxhimin e tijë

ballafaqohen me nevojen e vlerësimit të përformansave.

Ta zëmë se në të gjitha sistemet e shkollave ka vlerësim – psh ekzistojnë

dëftesa të notave të cilat e prezentojnë rezultatin e nxënësit – si ka

përformuar.

Kemi shembullin e sportistëve; Fitim – humbje në sporte të ndryshme (

futball) me ç’rast profesori vlerëson rezultatet e nxënsit ( si ka

përformuar), trajneri vlerëson sportistin për rezultatet e arritura, regjisori

vlereson aktorin se si ka përformuar në skenë, prej nga vjen edhe

përdorimi i termit pprformansë : si ka përformuar në skenë. Pra të gjithë

në një mënyrë vlerësojnë ( gjykojnë) veçoritë e punonjësit , sjelljes së tij ,

kryerjes së detyrave si bazë për marrjen e vendimeve të rëndësishme.

Një grup prej 106 psikologëve është përpjekur janë përpjekur që të

standardizojnë të dhënat e nevojshme nga të cilat mund të bëhët

vlerësimi i përformanses ( paraqirjes, realizimit , përmbushjes së

objektivave...), të cilët kanë identifikuar 10 lloje të dhënave në bazë të të

cilave menaxherët e profileve të ndryshme vlerësojnë përformansat:

Verifikimi i realizimeve,

Administrimeit të pagave,

Identifikimi i pikave të forta dhe të dobëta të individëve të cilët

janë të angazhuar në proceset të cilat vlerësohen,

Dokumentimi i vendimit të BNJ,

Njohja e realizimeve individuale,

Identifikimi i përformansave të dobëta,

Asisteimi gjatë përcaktimit të synimeve,

Vendimet për përparim në profesion,

Mbajtja ose lirimi ( përjashtimi) i BNJ për shkak të rezultatve-

përformimit,

Vlerësimi i plotësimit të onbjketivave.

Pra nga këto pika që i theksuam më lartë po shihet se procesi i vlerësimit

të përformansave është më shumë se sa një proçes organizativ i cili është

në duart e vlerësuesëve ( menaxherëve). Ne dimë se ne vazhdimisht

vlerësojmë dhe jemi të vlerësuar në mënyrë objektive apo subjektive.

Dhe në këtë mënyrë vlerësuesit mundohen që të vlerësojnë se si

përformojnë – të përcaktojnë vlerën, dobinë dhe shkallën e cilësisë së

kryerjes ( performimit) , përkatësisht përpjekjet për të vlerësuar cilësitë.

Pra vlerësojmë veten dhe të tjerët, vlerësojmë sistemin, vlerësojmë

sjelljen e BNJ, vlerësojmë sistemet.

Nga shpjegimet që po përpiqemi të bëjmë po shihet domosdoshmëria e

vlerësimit të punonjësve ose sistemeve të ndryshme. Mirëpo, ande ka

forma dhe kritere të ndryshme për ta bërë këtë vlerësim.

Ne më lartë përmendëm:

vlerësimin formal dhe

jo formal

Vlerësimi jo formal mund të ketë disa avantazhe për ar ate i cili e bënë

vlerësimin për shkak se ai vlerësimin mund të bëjë për çdo ditë dhe

njerëzit mendojnë se kjo mënyrë është më e lehtë sepse nuk kërkon

sngszhime dhe administrim të komplikusr, eprorët vlerësojnë se si

përf[ormojnë punëtorët e tyre për çdo ditë kur të dojë dhe sa të dojë.

Mirëpo ky vlerësim ka të metat e veta, nuk ka një praktikë dhe nuk dihet

se çka vlerësohet dhe si vlerësohet, BNJ nuk kanë informata të plota

lidhur me ate se për çka janë vlerësuar ose për çka vlerësohen. Kriteret

dhe metodologjia munden me qenë të ndryshme nga ndonjë repart

shërbim, departament të cilat mund të nxisin paknaqesi dhe paraqitjen e

konflikteve të cilat pastaj kërkojnë energji të reja që të menaxhohen.

Mirëpo për t’i korrigjuar gabimet dhe subjektivizmin e vlerësimit jo

formal strukturat menaxheriale të kompanive kanë krijuar kritere dhe

dhe metodologji formale për vlerësimit të përformsaneve- krijimin e

sistemeve.

Sistemet e vlerësimit formal mbështet menaxherët që në mënyrë

sistematike dhe në mënyrë të unifikuar dhe të njohur për punëtorët, të

përdor kritere të njohura dhe të barabarta për të gjithë të bëjë vlerësimin

e vazhdueshme sipas një sistemi të planifikuar nëpërmjet të cilit

përpjekjet janë të orientuara me qëllim të përcjelljes, vlerësimit,

identifikimit të metave,dhe rezultatave ne mënyrë që të përmirësohet

dhe rritet kontributi i BNJ.

Një sistem i tillë i vlerësimit duhet të përmbajë:

objektivat e vlerësimit,

kriteret e vleresimit,

normat e vlerësimit,

metodat e vlerësimit,

formularte qe do te përdoren.

Gjithashtu formalizimi i aktiviteteve të vlerësimit të përformansës

kërkon të definohen kush duhet të jet vlerësuesi dhe cili eshte niveli i tijë

në strukturën menaxherike, si dhe cili është pozicioni i tijë në vlerësim.

Objektivat e vlerësimit

Gjithnjë e mëshumë vlerësimii përformansës së punonjësve konsiderohet

njëra nga pikat kyqe të menaxhimit të mirë dhe të rritjes së efikasitettit t[

të BNJ. Të dhënat të cilat mblidhen në procesin e vlerësimit shërbejnë .

Disa studius e bëjnë ndarjen e vlerësimit në dy grupe te mëdha:

1. vlerësimi dhe administrimi, dhe

2. zhvillimi

Qëllimet e vlerësimit janë të fokusuara në identifikimin e rezultateve nga

ana e BNJ – a i kanë realizuar punëtorët ato në krahasim me standardet

dhe brenda afateve të parapara kohore.

Qëllimet e zhvillimit të përformancës janë të lidhura me nevojat dhe

synimet e BNJ për zhvillimin e tyre dhe ngitjen profesionale të BNJ. Në

hulumtimet që bëhen me biznesin e edhe te ne në Kosovë njëra ndër

format më të përhapura për zhvillimin e përformansave ësht trajnimi i

burimeve njerëzore.

Procesi i vlerësimit nuk është i lehtë ai është i përcjellur me probleme të

ndryshme që shpesh herë krijojnë shqetësime edhe te menaxhmenti e

edhe te BNJ. Vlerësimin e përformansave është vërtetuar se në

ndërmarrje zakonisht e bëjnë mbikqyrsit vetë – edhe pse shumica e tyre

në hulumtimet që janë bërë këtë vlerësim nuk e dëshirojnë për shkaqe të

përgjegjësisë gjatë vlerësimit të vartësve të tyre.

Mirëpo ka edhe probleme te tjera me të cilat ballafaqohen ekonomitë e

vendeve të ndryshme gjate përcjelljes së BNJ dhe vlerësimit të

përformansave. BNJ ( një pjesë) kanë përceptime të ndryshme për

vlerësusesit dhe menaxherët e tyre duke i quajtur ata se janë

diskriminues, racist, abuzues të ndyshëm etj.

Gjithashtu ka probleme edhe të natyrës së paaftësisë së njerëzve që e

bëjnë vlerësimin e përformansave të BNJ. Vlerësohet sipas një studimi se

vetëm 25% të menaxherëve kanë kaluar ndonjë formë të trajnimit lidhur

me procesin e dhe metodologjinë e vlerësimit të vartësve dhe

përformansave të tyre.

Vlerësuesi i përformansës duhet të:

ta ketë nën mbikqyrje dhe të jet në gjendje ta përcjell se si ai

realizon ( përformon) detyrat e veta,

Të ketë njohuri të mjaftueshme lidhur me ate që e vlerëson,

Të jetë në gjendje për të kuptuar dhe për të vlerësuar – për të bërë

shkallëzimin e vlerësimit ,

Të jetë i drejtë, i paanshëm gjatë procesit të vlerësimit.

Nëse vlerësuesi posedon këto karakteristika dhe i qaset vlerësimit

të përformanses me seriozitet atëherë ky vlerësim bëhet si duhet

dhe sigurisht njerëzit- vartësit në këtë rast do të jenë më të

motivuar për kryerjuen e objektivave të shtruara.

Gjithashtu edhe BNJ kanë rolin e tyre në procesin e vlerësimit të

përformansave. Nëse BNJ kanë rolin pasiv, injorues, atëhrë gjithësesi do

të paraqiten pengesa në realizimin e drejtë i vlerësimit.

Roli i menaxherit në procesin e vleësimit është qendror. Ata janë të

obliguar që të mbajnë ditar, follder të ndryshëm ku i mbajnë të dhënat

dhe informatat lidhur me rezultatete dhe lidhur me ate se si përformojnë

punëtorët e tij.

Ka disa mënyra të vlerësimit:

Mënyra sipas tipareve, - (jo i vendosur, mestarist i vendosur, dhe

shumë i vendosur)

Mënyra sipas sjelljes, (Punon net gjitha projektet, punon në

shumicen e tyre, punon kohe pas kohe, punon në ekip në

projekte, bashkohet me te te gjithe në projekte,

Mënyra sipas rezultateve –( njësia e shitjeve......., synimet ne 12

mujor, rezultatet aktuale.

Si do te jenë rezultatet e vlerësimit të dobishme:

Verifikimi në kohë i realizimit – përformimit,

Per menaxhmentin është imput i mirë procesi i vlerësimit për

shkak të procesit të vendimarrjes,

Eshte e rendesishme edhe për BNJ që të dinë ku i kanë përparësitë

dhe të metat në mënyrë që ato t’i përmirësojnë

LITERATURA

1. [1] Davenport T., Prusak L.: Ëorking knoëledge: Hoë organizations manage ëhat they knoë, Harvard Business School Press, 2000.

2. [2] Drucker F. P.: Post-capitalist society, Oxford, Butterëort Heineman, 1993.

3. [3] Garvey B., Ëilliamson B.: Beyond knoëledge management, Pearson education,

4. London, 2002. 5. [7] Malhatra Y.: Knoëledge management for e-business

performance – advancing

6. information strategy to interne time, The Executive Journal, Vol.16, 2000.

7. [9] Nonaka I, Takeuchi H.: The knoëledge-creating company: Hoë Japanese companies create the dynamics of innovation, Oxford University Press, Neë York, 1995.

8. [10]Nonaka I., Tayama R., Konno N.: SECI, Ba and leadership: A unified model of dynamic knoëledge creation, Long Range Planning, 2000.

9. (Derek H. C. Chen* and Carl J. Dahlman**); The Knoëledge Economy,

the KAM Methodology and Ëorld Bank Operations, Octomber, 2005

10. Peter M Senge : The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning

Organization

11. ËalterË. Poëell and Kaisa Snellman; THE KNOËLEDGE ECONOMY ;

Annu. Rev. Sociol. 2004. by Stanford Univ. Robert Croën laë Lib. on

06/01/06. For personal use only.

12. Gilbert J. B. Probst; Practical Knoëledge Management: A Model That

Ëorks

13. Hayek, F.A. 1945. "The Use of Scientific Knoëledge in Society."

American Economic Revieë 35, no. 4.

14. Christiaan Stam; Managing Knoëledge Processes; Asia-Link Programme,

2007

15. A knoëledge – based theory of the firm to guide in strategy formulation,

December 2000

16. Michail Polanyi; The Tacit Dimension 17. Eropean Competitiveness Report 2013: Toëards Knoëledge-Driven

Reindustrialisation, Commission Staff Ëorking Document SËD(2013)347 final

18. Maryam Alavi; Dorothy E. Leidner, Revieë: Knoëledge Management and Knoëledge

Management Systems:Conceptual Foundations and Research Issues MIS Quarterly, Vol.

25, No. 1. (Mar., 2001), pp. 107-136.

19. Todd R. Groff and Thomas P. Jones, Introduction to Knoëledge Management: KM in

Business , 2003, p.2

20. C.Ë. Holsapple and K.D. Joshi, A formal knoëledge management ontology: Conduct,

activities, resources, and influences, Journal of the American Society for Information

Science and Technology, Volume 55, Issue 7, pages 593–612, May 2004

21. http://ëëë.cio.com/article/40343/Knoëledge_Management_Definition_and_Solutions

(ëebfaqja së fundi vizituar më 17 tetor 2013).

22. D. Ariely, E. Kamenica, D. Prelec Man’s search for meaning: The case of Legos.

Journal of Economic Behavior & Organization 67 (2008) 671–677

23. S. Karkoulian, L.C. Messarra, R. McCarthy, (2013) "The intriguing art of knoëledge management and its relation to learning organizations", Journal of Knoëledge Management, Vol. 17 Iss: 4, pp.511 – 526

24. L.G. Zucker, M.R. Darby, M.B. Breëer, Intellectual Capital and the Birth of U.S. Biotechnology Enterprises, NBER Ëorking Paper No. 4653 (Also Reprint No. r2216), Issued in April 1999

25. H. Qian, Z.J. Acs, An Absorptive Capacity Theory of Knoëledge Spillover Entrepreneurship, Urban Publications, February 2013, Volume 40, Issue 2, pp 185-197

26. Tippmann, Esther; Mangematin, Vincent; Sharkey Scott, Pamela (2013) 'The Tëo Faces of Knoëledge Search: Neë Solutions and Capability Development'.Organization Studies

27.

28.

29.