Informe de 360 de competencias de ASSESS 1/39 de retroalientacion 360...Trabajo en Equipo y...

General Informe de retroalimentación de 360 del Pro fesional/Contribuidor Individual

para Suzanne Sample

11/1/2008

El Modelo Sinopsis

Resumen Global

Resultados de la competencia

Comentarios

Conductas con clasificaciones más altas y más bajas

Sugerencias Para Su Desarrollo

Planeamiento de acción para el desarrollo

ANEXO: Resultados detallados

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1/39Informe de 360 de competencias de ASSESS

EL MODELO

Suzanne Sample 11/1/2008

General: Profesional/ Contribuidor Individual

Criterio para Decidir Tomar buenas decisiones oportunamente y con confianza.

Capacidad para Adaptarse al Cambio Adaptarse a situaciones cambiantes y reestructurar tareas y prioridades a medida que hay cambios dentro del negocio y la organización.

Planear y Organizar Planear y organizar eficazmente el trabajo según las necesidades organizacionales definiendo los objetivos y anticipando requerimientos y prioridades.

Producir Resultados Mantener un alto nivel de compromiso personal para lograr que se hagan las cosas.

Capacidad de Recuperación Manejar de manera efectiva, profesional y positiva los problemas relacionados con el trabajo, las presiones y el estrés.

Trabajo en Equipo y Colaboración Trabajar y colaborar efectivamente con otros hacia una meta común.

Comunicación Interpersonal Comunicarse de manera clara y efectiva con personas dentro y fuera de la organización.

Dominio Funcional Tener las destrezas, las habilidades y los conocimiento que sean necesarios para ser efectivo en el contenido funcional específico de un empleo.

Integridad El respeto hacia un alto nivel de justicia y ética en su palabra y actuación diaria.


RESUMEN GLOBAL


General: Profesional/ Contribuidor Individual Su Resumen de calificaciones de competencia

= Todos = Uno Mismo (1) = Jefe (3) = Par (3) = Sbaltno (3) = Otro (3)

Competencia Puntaje promedio Por grupo

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Criterio para Decidir 3.24 3

Capacidad para Adaptarse al Cambio 3 6

Planear y Organizar 2.75 7

Producir Resultados 3.04 4

Capacidad de Recuperación 3.02 5

Trabajo en Equipo y Colaboración 3.25 2

Comunicación Interpersonal 2.61 9

Dominio Funcional 4.18 1

Integridad 2.62 8

Esta columna muestra el orden de sus puntuaciones de cada competencia, empezando por la más alta hasta la más baja (1-9)

En las siguientes páginas, se proveen resultados detallados para cada competencia. De estos resultados, 360 de ASSESS ha procurado determinar aquellas competencias donde primero debería considerar un plan de desarrollo. Teniendo esto como base, este informe provee sugerencias de desarrollo para las siguientes competencias:

� Comunicación Interpersonal � Integridad � Planear y Organizar


RESULTADOS DE LA COMPETENCIA


Categoría de competencia relativa

9 8 7 6 5 4 3 2 1

Baja ....... .......Alta

Totalmente en desacuerdo = 1 ... Totalmente de acuerdo = 5

Criterio para Decidir

Tomar buenas decisiones oportunamente y con confianza.

Las personas que demuestran esta competencia toman decisiones sensatas, con convicción, y de manera oportuna. Luego de haber considerado las alternativas y consecuencias posibles, pueden decidirse sobre un plan de acción y asumir la responsabilidad de sus decisiones.

Puntaje de la competencia

Grupo 1 2 3 4 5 Puntuación

Todos 3.24

Uno Mismo 3.17

Jefe 3.06

Par 3.33

Sbaltno 3.22

Otro 3.33

Fortalezas y debilidades del comportamiento Clave de comparación:

+ = significa una calificación superior a 3.75 - = significa una calificación menor a 2.25

Uno Mismo Jefe Par Sbaltno Otro Todos

1. Asume la responsabilidad personal al tomar decisiones + + + + + +

2. Considera sabiamente las alternativas y las posibles consecuencias

3. Toma buenas decisiones + + + + + +

4. Decide oportunamente

5. Decide con convicción y no cuestiona dicha decisión sin tener información nueva muy valiosa - - - - - -

6. Actúa con confianza basándose en sus decisiones

( ) = no hubo calificación Observar Anexo para puntuaciones reales y márgenes de patrón.





9 8 7 6 5 4 3 2 1

Baja ....... .......Alta


Capacidad para Adaptarse al Cambio

Adaptarse a situaciones cambiantes y reestructurar tareas y prioridades a medida que hay cambios dentro del negocio y la organización.

Las personas que son competentes adaptándose al cambio son flexibles durante circunstancias cambiantes. Están abiertas al cambio y a distintas maneras de hacer las cosas, y no dependen demasiado de antiguos métodos o procesos.



Todos 3

Uno Mismo 4

Jefe 3

Par 2.67

Sbaltno 3.67

Otro 2.67




1. Acepta el cambio abiertamente y con gusto +

2. Se adapta fácilmente a circunstancias nuevas o cambiantes +

3. Está dispuesto(a) a cambiar la manera como trabaja, adoptando nuevos métodos, procesos, etc. +

4. Está dispuesto(a) a cambiar de rumbo o de prioridades, según lo que resulte necesario +






9 8 7 6 5 4 3 2 1

Baja ....... .......Alta


Planear y Organizar

Planear y organizar eficazmente el trabajo según las necesidades organizacionales definiendo los objetivos y anticipando requerimientos y prioridades.

Las personas que son competentes en planear y organizar efectivamente administran con eficacia su tiempo y el tiempo de los demás y manejan múltiples requerimientos y fechas de entrega simultáneas. Identifican metas, desarrollan planes, estiman márgenes de tiempo supervisan el progreso de las gestiones.



Todos 2.75

Uno Mismo 3

Jefe 2.5

Par 3.1

Sbaltno 2.68

Otro 2.71




1. Establece metas realistas y administra el progreso para lograr las metas

2. Identifica y emplea buenos procesos y procedimientos para administrar el progreso de su trabajo

3. Desarrolla planes de contingencia anticipándose a posibles obstáculos

4. Administra efectivamente su propio tiempo

5. Administra efectivamente el tiempo de los demás

6. Administra efectivamente múltiples proyectos, requerimientos y fechas límites

7. Sus habilidades para planear y organizar el trabajo contribuyen a la consecución de las metas - - -






9 8 7 6 5 4 3 2 1

Baja ....... .......Alta


Producir Resultados

Mantener un alto nivel de compromiso personal para lograr que se hagan las cosas.

Las personas que son competentes en producir resultados asumen personalmente la responsabilidad de obtenerlos y trabajan de manera efectiva necesitando pocos consejos. Son confiables y responsables.



Todos 3.04

Uno Mismo 2.83

Jefe 2.83

Par 3.33

Sbaltno 3.33

Otro 2.67




1. Asume la responsabilidad personal por el logro de los resultados + +

2. Trabaja efectivamente necesitando poca guía - - + +

3. Es confiable y responsable - - + +

4. Termina lo que comienza, persiste -

5. Trabaja en las tareas apropiadas -

6. Produce un alto rendimiento + +






9 8 7 6 5 4 3 2 1

Baja ....... .......Alta


Capacidad de Recuperación

Manejar de manera efectiva, profesional y positiva los problemas relacionados con el trabajo, las presiones y el estrés.

Las personas que demuestran capacidad de recuperación mantienen una actitud positiva incluso ante la frustración, la presión o el cambio. Se recuperan rápidamente cuando se ven enfrentados a obstáculos o reveses.



Todos 3.02

Uno Mismo 2.75

Jefe 3.08

Par 2.92

Sbaltno 3

Otro 3.08




1. Su actitud ante el trabajo es positiva -

2. Se comporta de manera profesional, independientemente de las circunstancias +

3. Mantiene una actitud positiva aunque tenga estrés o frustraciones

4. Se recupera rápidamente de decepciones, rechazos de clientes, expectativas no cumplidas y otros reveses - +






9 8 7 6 5 4 3 2 1

Baja ....... .......Alta


Trabajo en Equipo y Colaboración

Trabajar y colaborar efectivamente con otros hacia una meta común.

Las personas que son competentes para trabajar en equipo desarrollan y mantienen relaciones de colaboración con otros. Completan sus propias tareas para los proyectos de grupo de manera puntual, oportuna y responsable, y contribuyen directamente a alcanzar la meta de equipo.



Todos 3.25

Uno Mismo 3

Jefe 3

Par 3.8

Sbaltno 3.8

Otro 2.4




1. Desarrolla y mantiene relaciones de trabajo cooperativo con otras personas +

2. Escucha y valora los aportes de los demás + + -

3. Colabora eficazmente en reuniones e interacciones informales + + -

4. Se compromete a brindar apoyo al esfuerzo global del grupo + + -

5. Ayuda a los otros a completar sus tareas para apoyar las metas del equipo + + -






9 8 7 6 5 4 3 2 1

Baja ....... .......Alta


Comunicación Interpersonal

Comunicarse de manera clara y efectiva con personas dentro y fuera de la organización.

Las personas que son competentes en comunicación interpersonal escuchan de manera efectiva y desarrollan una buena relación de comunicación con otros. Pueden enunciar sus ideas y pensamientos claramente, presentan la información de manera directa y lógica y se aseguran que los otros les entiendan. Comparten su información con quienes puedan mejorar el progreso global del trabajo.



Todos 2.61

Uno Mismo 2.86

Jefe 2.86

Par 2.43

Sbaltno 2.71

Otro 2.43




1. Desarrolla una buena relación de comunicación con las personas

2. Escucha a los demás - - - - - -

3. Comparte gustosamente información y conocimientos útiles

4. Expresa sus pensamientos e ideas claramente - -

5. Se asegura de mantener una buena comunicación, garantizando que comprende a los demás y que ha sido comprendido + +

6. Se comunica de manera franca y constructiva - - - - - -

7. Evita y combate rumores






9 8 7 6 5 4 3 2 1

Baja ....... .......Alta


Dominio Funcional*

Tener las destrezas, las habilidades y los conocimiento que sean necesarios para ser efectivo en el contenido funcional específico de un empleo.

Las personas que demuestran dominio funcional serán competentes en las áreas funcionales importantes requeridas en ese cargo. Tendrán la educación, experiencia o entrenamiento necesarios para hacer bien su trabajo.



Todos 4.18

Uno Mismo 4.8

Jefe 4.13

Par 4.2

Sbaltno 4.2

Otro 4.2




1. Tiene el conocimiento y las habilidades funcionales para ser efectivo(a) en su trabajo + + + + + +

2. Mantiene y mejora con regularidad su conocimiento y habilidades funcionales para continuar siendo efectivo(a) en su trabajo + + + + + +

3. Busca activamente asignaciones y roles que expandan o mejoren sus habilidades funcionales + + + + + +

4. Demuestra un alto nivel de competencia en las áreas funcionales de su cargo + + + + +

5. Tiene un nivel de pericia funcional que le permite (permitiría) entrenar o educar a otros +






9 8 7 6 5 4 3 2 1

Baja ....... .......Alta


Integridad*

El respeto hacia un alto nivel de justicia y ética en su palabra y actuación diaria.

Las personas que demuestran esta competencia se comportan confiable y concienzudamente, de manera ética y honesta en su trato con la dirección, los pares, los reportes directos y los clientes. Son justos en sus expectativas sobre otros y se comportan de manera ecuánime y justa.



Todos 2.62

Uno Mismo 2.71

Jefe 2.71

Par 2.52

Sbaltno 2.71

Otro 2.52




1. Es ético(a) y honesto(a) en todas sus gestiones de negocios - - - - - -

2. Es ético(a) y honesto(a) en todos sus tratos con personas + + + + + +

3. Es justo(a) en sus expectativas de los otros - -

4. Se impone estándares altos y hará lo correcto a pesar de las consecuencias que esto pueda traerle

5. No promete lo que no puede cumplir - - - - - -

6. Cumple lo que promete

7. Merece la confianza de los otros - - - - - -



Conductas con clasificaciones más altas y más bajas


Esta sección enumera las diez conductas con clasificaciones más altas y las diez conductas con clasificaciones más bajas . Más de diez serán enumeradas cuando las conductas quedan en empate por rango.

Conductas con clasificaciones más altas

Conductas con clasificaciones más bajas

1. Mantiene y mejora con regularidad su conocimiento y habilidades funcionales para continuar siendo efectivo(a) en su trabajo (4.58) (Dominio Funcional*)

2. Toma buenas decisiones (4.58) (Criterio para Decidir) 3. Busca activamente asignaciones y roles que expandan

o mejoren sus habilidades funcionales (4.5) (Dominio Funcional*)

4. Demuestra un alto nivel de competencia en las áreas funcionales de su cargo (4.42) (Dominio Funcional*)

5. Tiene el conocimiento y las habilidades funcionales para ser efectivo(a) en su trabajo (4.25) (Dominio Funcional*)

6. Asume la responsabilidad personal al tomar decisiones (4) (Criterio para Decidir)

7. Es ético(a) y honesto(a) en todos sus tratos con personas (4) (Integridad*)

8. Se recupera rápidamente de decepciones, rechazos de clientes, expectativas no cumplidas y otros reveses (3.42) (Capacidad de Recuperación)

9. Se asegura de mantener una buena comunicación, garantizando que comprende a los demás y que ha sido comprendido (3.42) (Comunicación Interpersonal)

10. Produce un alto rendimiento (3.25) (Producir Resultados)

11. Asume la responsabilidad personal por el logro de los resultados (3.25) (Producir Resultados)

12. Trabaja efectivamente necesitando poca guía (3.25) (Producir Resultados)

13. Desarrolla y mantiene relaciones de trabajo cooperativo con otras personas (3.25) (Trabajo en Equipo y Colaboración)

14. Escucha y valora los aportes de los demás (3.25) (Trabajo en Equipo y Colaboración)

15. Colabora eficazmente en reuniones e interacciones informales (3.25) (Trabajo en Equipo y Colaboración)

16. Se compromete a brindar apoyo al esfuerzo global del grupo (3.25) (Trabajo en Equipo y Colaboración)

17. Ayuda a los otros a completar sus tareas para apoyar las metas del equipo (3.25) (Trabajo en Equipo y Colaboración)

1. Escucha a los demás (1.42) (Comunicación Interpersonal)

2. No promete lo que no puede cumplir (1.83) (Integridad*)

3. Decide con convicción y no cuestiona dicha decisión sin tener información nueva muy valiosa (1.83) (Criterio para Decidir)

4. Merece la confianza de los otros (2) (Integridad*) 5. Es ético(a) y honesto(a) en todas sus gestiones de

negocios (2) (Integridad*) 6. Se comunica de manera franca y constructiva

(2) (Comunicación Interpersonal) 7. Sus habilidades para planear y organizar el trabajo

contribuyen a la consecución de las metas (2.17) (Planear y Organizar)

8. Expresa sus pensamientos e ideas claramente (2.42) (Comunicación Interpersonal)

9. Es justo(a) en sus expectativas de los otros (2.5) (Integridad*)

10. Su actitud ante el trabajo es positiva (2.75) (Capacidad de Recuperación)

11. Termina lo que comienza, persiste (2.75) (Producir Resultados)

12. Trabaja en las tareas apropiadas (2.75) (Producir Resultados)


SUGERENCIAS PARA SU DESARROLLO


Abajo encontrará una lista de las competencias calificadas en orden descendente; es decir, de las puntuaciones más altas a las más bajas. Inmediatamente después de esta página, encontrará sugerencias de desarrollo para las tres competencias con menor puntuación. Sin embargo, podrá observar las sugerencias de desarrollo para cualquier competencia si hace «click» en el nombre de la competencia.

1. Dominio Funcional 2. Trabajo en Equipo y Colaboración 3. Criterio para Decidir 4. Producir Resultados 5. Capacidad de Recuperación 6. Capacidad para Adaptarse al Cambio 7. Planear y Organizar - siguiente 8. Integridad - siguiente 9. Comunicación Interpersonal - siguiente





Cada negocio depende de la comunicación --desde conversar con los clientes acerca de los productos y servicios hasta hablar con los compañeros de trabajo acerca de los proyectos laborales. Así como la comunicación es necesaria y usual en el lugar de trabajo, también a menudo es la fuente de datos erróneos, malos entendidos y oportunidades perdidas. Es difícil comunicarse bien debido a que las personas no son iguales. Se diferencian con respecto a su trasfondo cultural, experiencias, y preparación académica y profesional. Todos estos factores y otros influencian los estilos de comunicación y crean el potencial para que haya una mala comunicación.

Abajo encontrará algunas consideraciones que lo ayudarán a mejorar su estilo de comunicación:

Determine su objetivo

Ya sea al hablar formalmente a un grupo o conversar informalmente con una persona acerca de un problema laboral, usted será más eficaz si puede, en forma clara, expresar el propósito de la conversación y el resultado que desea. ¿Usted busca información o trata de informar? ¿Está tratando de persuadir, motivar o cambiar una conducta? ¿Qué respuesta desea? La respuesta a cada una de estas preguntas debería influenciar la estructura y la manera de expresión de su comunicación. Aquí hay algunos consejos:

� Cuando trate de informar algo, asegúrese de conocer bien el tema. Mientras más preparado esté, es muy probable que pueda, en una forma más eficaz, informar, instruir o persuadir a otros a actuar.

� No asuma que el simple hecho de exponer su objetivo resultará en que la otra persona entienda o acepte lo que usted trata de decir. La verdadera comunicación es un proceso recíproco que involucra hablar y escuchar. Permita que la otra persona responda a lo que usted ha dicho, al hacer preguntas y parafrasear sus argumentos. Si es necesario, pídale a su oyente que le dé cierta retroalimentación. Trabaje el ciclo de comunicación hasta que esté seguro de que la persona entiende lo que usted intenta decir y que usted entiende la respuesta de ellos.

Adapte el mensaje para su audiencia

¿Se está comunicando con su gerente, cliente o compañeros de otro departamento? ¿Cuál es el entendimiento o interés que ellos tienen con respecto a su mensaje? ¿Cuál es la perspectiva de ellos? Aquí encontrará algunos consejos para alcanzar a su audiencia:

� Tenga presente el impacto de su mensaje. Trate de ponerse en la posición de la otra persona y "escuche" su mensaje desde el punto de vista de ellos. Desde esta perspectiva, a menudo encontrará varias formas para mejorar no sólo su mensaje, sino también la aceptación de la otra persona con respecto a este.

� Utilice un vocabulario que sea fácil de entender. Evite usar jergas, acrónimos y palabras idiosincrásicas. Si las palabras especializadas o complejas son poco conocidas para la audiencia, explíquelas.

Sea muy cuidadoso, cuando las discusiones difíciles sean necesarias y las emociones fuertes.

Cuando la otra persona es hostil, agresiva o confrontadora.

Respire profundo, escuche, no interrumpa, permita que la otra persona diga todo lo que necesita decir, y no reaccione emocionalmente. El simple hecho de escuchar sin exagerar probablemente hará que la mayoría de las emociones de la otra persona se tranquilicen. Luego discuta los problemas serena y objetivamente.

Cuando se sienta tentado a ser hostil, agresivo o confrontador.

Razone cuidadosamente antes de iniciar la conversación, y presente sus asuntos de una forma lógica, real y sin emotividades. Evite hacer inferencias acerca de los motivos o intenciones de los demás. Manténgase calmado y escuche lo que la otra persona tiene que decir. Descubrirá que ellos estarán de acuerdo rápidamente, o que lo que pensó con anterioridad no era lo correcto por razones que descubrió en la conversación. A pesar de esta situación, es más probable que el problema se resuelva rápidamente si usted mantiene la serenidad.

Cuando dé una retroalimentación negativa.

Si siente que debe darle a alguien cierta retroalimentación negativa, esté seguro acerca de sus razones y evaluaciones de la situación. Luego, examine si el problema es lo suficientemente importante como para crear cierta incomodidad. Si es así, tenga la discusión cara a cara y en privado. Exprese su posición tan objetivamente como le sea posible y tenga claro lo que le gustaría que la otra persona hiciera en el futuro. Concéntrese en las conductas y evite hacer atribuciones de motivos o intenciones. Permita que la otra persona responda y clarifique sus acciones e intenciones. Si se disculpan, acepte esto con gracia y resuelva el problema con ellos para evitar que ocurran situaciones similares en el futuro. Si usted estaba equivocado, discúlpese y resuelva el problema con ellos para evitar que ocurran situaciones similares en el futuro.


Utilice buenas técnicas de comunicación

¿Cómo describiría usted su estilo de comunicación? ¿Abierto o reservado? ¿Directo o diplomático? ¿Agresivo o pasivo? ¿Cómo reacciona cuando encuentra resistencia? Cualquiera que sea su estilo, utilice los consejos de comunicación básica como una ayuda para su manera de expresarse:

� Trate de expresar energía y animo. Esto lo ayudará a captar y mantener la atención del oyente.

� Fomente la armonía. Antes de empezar a moverse hacia su verdadero propósito, comience con una conversación casual hasta que los dos estén cómodos.

� Sea creíble. Admita cuando se equivoca. Sea sincero en todas las comunicaciones.

� No haga comentarios hasta que sepa que son verdaderos. Si está haciendo conjeturas, diga claramente que son eso. La información errónea puede llevar a otros a conclusiones equivocadas y decisiones mal informadas. La mala comunicación puede llevar a chismes o rumores. En las organizaciones bien dirigidas, no hay lugar para los chismes.

� Toda buena comunicación es recíproca. Involucra dar y recibir información y entendimiento. Asegúrese de que recibe tanto como da.

� ¡Permita que la otra persona hable, y asegúrese de escuchar!

� Evite las interrupciones.

� No planee su respuesta mientras que la otra persona habla. Ponga toda su atención en lo que la otra persona está diciendo.

� Pregunte si algo no le quedó claro. Utilice sus propias palabras para repetir lo que cree que ha escuchado; además, permita que la otra persona haga una aclaración si es necesario.

� Evite las críticas o juicios negativos excesivos acerca de lo que la otra persona tiene que decir. Respete la opinión de ellos, aun si no está de acuerdo. Se dará cuenta de que, al escuchar antes de reaccionar, la posición de ellos tendrá más mérito del que usted creía.

� Evite utilizar palabras que puedan evocar una respuesta negativa por parte de la otra persona.

� Las demandas fuertes como "usted debe" o "espero que así lo haga" generan resentimientos.

� Los comentarios juiciosos tales como "esa idea es estúpida" o "usted falló" son degradantes.

� No utilice referencias prejuiciosas o desalentadoras con respecto a la edad, discapacidad, sexo, afiliación política, raza, religión, y orientación sexual. Son inapropiadas en el lugar de trabajo y podrían tener repercusiones legales.

� No use palabras groseras. Esto puede ser extremadamente ofensivo para algunas personas y es inapropiado en el lugar de trabajo.

� Este consciente de su voz.

Desafíe a su audiencia y háblele con un nivel de pormenores y complejidades que sean apropiados para su entendimiento.

� Pídales retroalimentación. Anímelos a preguntar o resumir su mensaje para asegurarse de que entendieron.

� Haga que el nivel de información, su complejidad y pormenores, sean compatibles a las necesidades e intereses de las otras personas. Comparta la información abiertamente al nivel que ellos desean o necesitan. Trate de no sobrecargar a las personas con información o pormenores innecesarios.


� Cuide su tono. ¿Otros podrían percibirlo como gimoteador, a la defensiva, o sarcástico? ¿Juicioso, con sentido de superioridad o indiferente? Intente que lo perciban como alguien sereno, racional y abierto a la respuesta de su audiencia.

� Ajuste su volumen de voz para que este encaje en la circunstancia. Mantenga un tono de voz moderado en una conversación de "uno a uno". Hable más fuerte y proyecte su voz cuando se dirija a un grupo.

� Tenga presente que tan rápido habla. ¿Está hablando muy rápido? Cuando hable acerca de aspectos complejos o poco conocidos, hable más despacio y haga pautas frecuentes para que su audiencia tenga el tiempo para procesar la información. En otras situaciones, usted debería hablar más rápido para que no perder la atención de su audiencia.

Libros Aunque Parezca Difícil, Si Puede Hacer Amigos Susan Jeffers . Sinopsis Comunicación Interpersonal Milagros Gil Heredia . Sinopsis The Communication Catalyst: The Fast (But Not Stupi d) Track to Value for Customers, Investors, and Emp loyees - 1st edition (2002) Mickey Connolly, Richard Rianoshek, Greg Merten . Sinopsis Listen Up: How to Improve Relationships, Reduce Str ess, and Be More Productive by Using the Power of L istening (2000) Larry Barker and Kittie W. Watson . Sinopsis Comunicar Bien Para Dirigir Mejor Francesc Borrell . Sinopsis El Arte De Comunicarse Thierry Tournebise . Sinopsis El Arte De Escuchar Erich Fromm . Sinopsis Communicate With Confidence! (1994) Dianna Booher . Sinopsis El Arte Perdido de Escuchar Michael P. Nichols . Sinopsis How to Say It At Work: Putting Yourself Across with Power Words, Phrases, Body Language, and Communica tion Secrets (1998) Jack Griffin, Tom Power (Editor) . Sinopsis La comunicación eficaz Dr. Lair Ribeiro y Dr. Lair Ribeiro . Sinopsis Poder Verbal Sam Horn . Sinopsis Feedback That Works: How to Build and Deliver Your Message (2000) Sloan R. Weitzel . Sinopsis Say What You Mean, Get What You Want: A Businessper son's Guide to Direct Communication (1996) Judith C. Tingley . Sinopsis Saber Escuchar Arthur Robertson . Sinopsis Harvard Business Review on Effective Communication (1999) Ralph G. Nichols, Leonard A. Stevens, Fernando Bartolome, Chris Argyris, Antony Jay . Sinopsis

Multimedia Barriers and Gateways to Communication Harvard Business Online . Sinopsis Yo, Listen Up: A Brief Hearing on the Most Neglecte d Communication Skill Harvard Business Online . Sinopsis Communicating Non -Defensively Advanced Training Source . Sinopsis Conveying Information Advanced Training Source . Sinopsis How to Listen Harvard Business Online . Sinopsis Verbal Communication: The Power of Words Advanced Training Source . Sinopsis Productive Business Dialogue Harvard Business Online . Sinopsis

Aprendizaje en línea Communicating Clearly: Speak to be Heard Serebra . Sinopsis Communicating Successfully: Assert to Achieve Serebra . Sinopsis Communicating with Customers: Service Face to Face Serebra . Sinopsis Communicating Successfully: Speak Without Talking Serebra . Sinopsis Interpersonal Communication Skills: Communicate to Develop Relationships Fred Pryor Seminars & CareerTrack . Sinopsis PrimeCommunication PrimeLearning.com . Sinopsis Productive Business Dialogue Harvard Business School Publishing . Sinopsis Cross -Cultural Business Communication: Addressing Cross -Cultural Business Situations Serebra . Sinopsis

Cursos públicos How to Become a Better Communicator SkillPath Seminars . Sinopsis Improving Communication Skills Wisconsin-Madison, University of . Sinopsis Increasing Your Communication Effectiveness Richmond, University of . Sinopsis High Performance People Skills London Business School . Sinopsis Organisational and Interpersonal Skills in Manageme nt Cranfield University . Sinopsis Leadership Through People Skills South Carolina, University of . Sinopsis




Integridad

Cuando se le pide a los líderes empresariales que describan los mejores gerentes y profesionales, las características "una alta integridad" y "una firma ética laboral" a menudo se encuentran de primeras en la lista. Hacer lo que es correcto y justo, mantener sus compromisos, y ser confiable y sincero son puntos claves para tener éxito a largo plazo en su trabajo.

Usted tal vez esté considerando esta sugerencia porque otros le han dado la retroalimentación de que debería mejorar en esta área, o tal vez ha decidido que desea mejorar más esta fortaleza.

Abordar los pormenores de las distintas situaciones legales, éticas y morales que usted podría encontrar durante el transcurso de su carrera va más allá del alcance de esta sugerencia de desarrollo. Sin embargo, los siguientes cuatro temas proveen una buena guía general acerca de la mayoría de situaciones que usted encontrará.

Cumpla sus promesas

Para algunos de nosotros, el aspecto más difícil de la integridad es generalmente realizar las cosas que hemos prometido. Especialmente en los modernos ambientes siempre cambiantes, es difícil cumplir todas nuestras promesas. Deberíamos mantener altos estándares en esta área; además, ser el tipo de personas que apoya a los involucrados en las entregas de los productos o servicios que prometimos.

Siempre haga lo correcto

Comportarse con integridad es probablemente muy fácil en presencia de otros. A menudo nos comportamos de la mejor manera cuando sabemos que otros nos están observando y juzgando. Las personas algunas veces se sienten tentadas a disminuir sus estándares y actuar según sus propios intereses, en lugar de hacer lo que es más justo o mejor. Esto ocurre especialmente en situaciones donde saben que nadie los observa directamente, o donde es muy difícil asociar una acción con un individuo.

� Siempre sea justo, honesto y ético sin importar la situación o la persona involucrada.

� A la hora de tomar una decisión, considere las implicaciones éticas. Piense como se sentiría usted si apareciera en la portada del periódico defendiendo sus acciones. Pensar como respondería a un gran grupo, a un superior, o a los medios de comunicación, lo podría ayudar a tomar la decisión más ética.

� Si usted no sabe la respuesta a algo, no tenga miedo en admitirlo.

� Si comete un error, admítalo y haga lo que pueda para corregirlo. Las personas respetarán su honestidad.

� Siempre piense antes de actuar. Coloque las necesidades de la organización y las necesidades de los demás por encima de las suyas.

� Si es lo correcto, no tenga miedo en hacer lo que debe, aun si otros se resisten o usted deba sufrir algo como resultado.

Las personas que demuestran su integridad

� Actúan con ética en todas las situaciones

� Constantemente tratan a los demás en una forma justa

� Dicen la verdad

� Mantienen sus promesas

� No pasan por alto cuando se equivocan con los demás


� Considere cuidadosamente lo que se requerirá y las otras cosas que usted ya había prometido antes de comprometerse con algo nuevo. No prometa algo que usted no pueda o podrá realizar.

� Si las personas le piden cosas que usted no puede proveer, antes de consentir a la nueva condición, negocie alguna asistencia o un cambio en sus otros compromisos.

� En los otros compromisos que acepte, haga todo lo que pueda para proveer, a tiempo, lo que ha prometido o algo mejor.

� Con respecto al proceso, mantenga informadas a aquellas personas que dependen de sus resultados para que así ellas puedan, apropiadamente, planear las actividades relacionadas. Sea honesto e imparcial.

� Si, a pesar de sus mejores esfuerzos, es claro que no puede proveer lo que ha prometido o no puede hacerlo a tiempo, infórmele a las personas afectadas tan pronto como le sea posible acerca de los recursos adicionales orientados hacia la solución de problemas y soluciones alternativas. Además, ofrézcales la oportunidad de ajustar su plan basado en las expectativas revisadas.

� Practique el ejercicio mental de intercambiar personas en situaciones donde usted hizo un juicio. Pregúntese, si usted cambiara a José por Pedro, y José se comportará de la misma forma en que lo hizo Pedro, ¿su respuesta hubiera sido la misma?

� Pídale a personas de su confianza que le señalen situaciones en las que usted expresó algún prejuicio o hizo un juicio injusto.

� Enmiende las situaciones del pasado. Si ha sido injusto con alguien en el pasado, discuta el asunto con esa persona y trate de enmendar las cosas. Si es posible, corrija las injusticias del pasado. Haga un esfuerzo consistente y consciente para ser justo con ellos en el futuro.

No pase por alto una conducta poco ética

Pasar por alto la conducta poco ética de los demás también es poco ético y puede dañar bastante a la compañía, a usted y todos los involucrados. ¿Cómo puede comportarse usted con integridad en este tipo de situaciones? Tome en cuenta las siguientes sugerencias:

� Primero, confirme la autenticidad de la conducta poco ética. ¿Está seguro de que esta persona realmente está haciendo lo que usted sospecha, y un observador externo y objetivo consideraría esta conducta poco ética? Si no está seguro, discuta la

No permita que los prejuicios influyan su conducta

La mayoría de nosotros, si no somos cuidadosos, somos capaces de responder de una forma prejuiciosa ante ciertas personas o situaciones, y hacer juicios parciales y subjetivos o tomar decisiones basadas en sentimientos o actitudes que no son apropiadas. Ser objetivo y justo es una clara señal de integridad.

A menudo es sorprendente aprender que nosotros sí tenemos prejuicios en contra de algunas personas y expresamos favoritismos hacia otras. Para disminuir nuestros prejuicios debemos estar conscientes y tener una introspección y un constante monitoreo de nuestras decisiones. Tome en cuenta las siguientes sugerencias.

� Luche para ser realmente justo con los demás.

� Analice sus acciones pasadas para ver si ha sido injusto en su trato con los demás. ¿Hay alguna persona o grupo de personas que usted tiende a tratar diferente? ¿Tiende a confiar en ciertas personas porque son sus amigos o se parecen a usted? Estar conscientes de estos prejuicios lo ayudarán a no ser injusto.

El carácter es quien usted es y lo que hace cuando los demás no están observando.


situación con un amigo o colega de confianza. Si la situación es delicada, hable con una persona objetiva que no sea de la organización, por ejemplo un clérigo o consejero.

� Agote todas las posibilidades con respecto a lo que podría ocurrir si usted no hace nada con respecto a lo que ha descubierto. ¿Qué pasaría si continúa y empeora? ¿Qué efecto tendrá en la compañía? ¿En los compañeros de trabajo?

� Aborde la situación directamente con la persona involucrada. Dígales que cree que sus actos están mal y trate de convencerlos a cambiar sus conductas. Esté consciente de que casi todo el mundo se sentirá ofendido en cierto grado por este tipo de discusión y que muchos argumentarán la necesidad de sus acciones. Imagine que alguien aborda un tema similar con usted y la forma en que usted reaccionaría. Utilice esta perspectiva personal para abordar la discusión con humildad y tacto.

� Si es necesario, lleve el problema hasta la atención de su superior o alguien con mayor autoridad. Llegar hasta este nivel requiere de estar consciente de la severidad del problema y del daño que podría hacerse. Está claro que, cuando la actividad es ilegal o ha hecho mucho daño usted debe reportarlo, aun si la persona promete renunciar a la conducta poco ética. No obstante, si la conducta no hizo mucho daño y él/ella mejora, tal vez no sea necesario hacer el reporte.

Libros Credibility: How Leaders Gain and Lose It, Why Peop le Demand It (2003) James M. Kouzes, Barry Z. Posner . Sinopsis Leadership and the Quest for Integrity (1993) Joseph L. Badaracco Jr. , Richard R. Ellsworth . Sinopsis Business Ethics : Ethical Decision Making and Cases O. C. Ferrell, John Fraedrich and Linda Ferrell . Sinopsis Defining Moments: When Managers Must Choose Between Right and Right Joseph L., Jr Badaracco . Sinopsis Ethics in the Financial Marketplace: Building Your Own (1988) John L. Casey . Sinopsis Leading Change: The Argument for Values -Based Leadership (1996) James O'Toole . Sinopsis Dreammakers : Putting Vision and Values to Work Michele Hunt . Sinopsis Do Business with People You Can Trust: Balancing Pr ofits and Principles (2002) L. J. Rittenhouse . Sinopsis Leadership Is an Art (1990) Max De Pree . Sinopsis Leading Change: Overcoming the Ideology of Comfort and the Tyranny of Custom (1995) James O'Toole . Sinopsis

Multimedia Defining Moments: A Framework for Moral Decisions Harvard Business Online . Sinopsis Leaders of Character: Leadership - The West Point Way advanced training source . Sinopsis A.C.T. with Integrity Advanced Training Source . Sinopsis Leading Quietly Harvard Business Online . Sinopsis Governance Beyond the Board Room: Assessing Risk an d Assuring Compliance Throughout Your Organization, A Harvard Business School Publishing Audioconference Harvard Business Online . Sinopsis The Leadership Secrets of Colin Powell National Technological University . Sinopsis The Six Pillars of Character Advanced Training Source . Sinopsis Values and Ethics Advanced Training Source . Sinopsis Leading for Integrity: Corporate Purpose and Respon sibility Harvard Business Online . Sinopsis

Aprendizaje en línea Practical Ethics: Essentials Corpedia Education . Sinopsis Ethical Principles Corpedia Education . Sinopsis The Leadership Secrets of Colin Powell National University of Singapore . Sinopsis 4-Dimensional Leadership: Putting Four Dimensional Le adership in Action CareerTrack . Sinopsis Practical Ethics: Manager's Edition Corpedia Education . Sinopsis Business Ethics: Ethical Decision Making Serebra . Sinopsis Business Ethics: Managerial Business Ethics Serebra . Sinopsis Business Ethics: Organizational Ethics Serebra . Sinopsis Business Ethics Educational Correspondence Training School . Sinopsis

Cursos públicos Justice and Society Aspen Institute . Sinopsis Authentic Leadership Program: Courage, Coaching & E thics Minnesota, University of . Sinopsis Principle -Centered Leadership Week FranklinCovey . Sinopsis The Responsibilities of Leadership: Ethics, Law, an d Influence for Executives Northwestern University . Sinopsis Young Executive Program Aspen Institute . Sinopsis Certificate in Executive Management Notre Dame, University of . Sinopsis


Human Resource Management in Asia INSEAD . Sinopsis Executive Seminar Aspen Institute . Sinopsis




Planear y Organizar

Usted puede ser más productivo o eficiente si planea y organiza, en forma eficaz, su trabajo. Muchas personas talentosas y motivadas fracasan a la hora de alcanzar su potencial debido a su pobre destreza de planeamiento. Por fortuna, planear y organizar son destrezas específicas que se pueden aprender.

Usted tal vez esté considerando esta sugerencia porque otros pensaron que necesitaba mejorar. O podría sentir que sería más exitoso si mejorara en esta área. Cualquiera que sea su caso, los siguientes consejos generales pueden ayudarlo a mejorar sus destrezas de planeamiento y organización. Los recursos que aparecen al final de esta sección proveen una más amplia colección de herramientas, métodos, e ideas.

Identifique su objetivo

Siempre habrá muchas cosas por hacer y muchas exigencias de su tiempo y energía. Para ser eficaz, usted debe ser capaz de distinguir lo realmente importante de lo potencialmente distractor. Debe definir esos resultados que desea obtener por sobre todas las cosas. Mientras define estos objetivos, recuerde que las buenas metas son:

� Específicas. Establezca metas que sean específicas en lugar de generales. Por ejemplo, una meta específica como "aumente su producción en un 10%" es más eficaz que una meta general como "haga su mejor esfuerzo".

� Públicas. Permita que su gerente y compañeros de trabajo conozcan y entiendan sus metas, acontecimientos importantes y progresos a realizar. De esta forma, es más probable que ellos apoyen sus labores.

� Participativas. Involucre a los demás —su gerente, compañeros de trabajo, clientes claves— a la hora de establecer sus metas. El aporte de ellos lo ayudará a poner como prioridad su trabajo y los animará a apoyar la obtención de su meta.

� Desafiantes pero realizables. En términos generales, las metas altas llevan a resultados más grandes. Sin embargo, no establezca metas irreales. Cuando las metas verdaderamente no se pueden realizar, pierden su efecto motivacional y a menudo son una fuente de frustración, en lugar de ser una fuente de inspiración.

� Se pueden medir. El progreso hacia el alcance de metas debería poder medirse con criterios objetivos. Además, todas las personas involucradas deberían tener acceso a una constante retroalimentación acerca del progreso. La retroalimentación acerca del progreso es un importante factor motivador para la mayoría de las personas y refuerza la realización de acontecimientos importantes y objetivos fundamentales.

Planifique su tiempo

Una vez que haya definido sus metas, trate de planificar su tiempo alrededor de estos objetivos. Aquí encontrará algunos consejos que lo ayudarán a mantenerse concentrado y evitar las distracciones.

� Al empezar cada día laboral, revise sus prioridades. Ponga como prioridades las actividades y tareas que apoyan su meta. Trabaje en ellas primero.

Ponga en práctica una buena selección de tareas

Selección es un concepto médico. Es un sistema que establece prioridades para tratamientos médicos basado en la urgencia y severidad de los síntomas. Por inferencia, en un contexto más amplio, selección es establecer prioridades a las tareas basado en una rápida evaluación de su importancia y urgencia, en lugar del orden en el que se presentaron. Ponga en práctica un buen manejo del tiempo a la hora de tomar decisiones conscientes de selección acerca de las tareas en las que se pone a trabajar y en que momento.


� Cuando evalúe su volumen de trabajo diario, trate de distinguir entre lo importante y lo urgente. Tenga cuidado de no invertir mucho de su tiempo en asuntos que son urgentes pero no muy importantes. Asimismo, dedique cierto tiempo cada semana a las tareas que son importantes, incluso si no son urgentes en ese mismo momento. Cuando sea posible, trate de delegar las tareas menos relevantes, sin importar su urgencia.

� Auto-disciplínese a tener un "tiempo de concentración". Un "tiempo de concentración" es un periodo de tiempo que usted aparta para concentrarse en todas sus labores para así alcanzar su meta. Cierre su puerta, no responda correos electrónicos, y deje que la maquina contestadora responda para así disminuir las distracciones durante su "tiempo de concentración". Trate de dedicarle a su meta principal o prioridad al menos una o dos horas de su "tiempo de concentración" cada día.

� Un cuaderno de bitácora lo ayudará a identificar las actividades que le hacen "perder su tiempo". Escriba todas sus actividades en lapsos de quince minutos por un periodo de una o dos semanas. Fíjese cuanto tiempo dedica a las actividades de mayor prioridad versus las tareas de menor prioridad. Realice una lluvia de ideas con respecto a distintas estrategias para eliminar las distracciones comunes y las actividades que le hacen perder su tiempo.

� Mientras se concentra en las tareas de mayor prioridad, haga una "lista de retención" para los otros asuntos o tareas que surjan en el momento. Manténgase concentrado en su tarea de mayor prioridad y utilice la lista de retención para recordar las tareas importantes que necesitará realizar después.

� Si disfruta de la variedad en su trabajo, formule "mini-metas" para sus proyectos y avance hacia otro proyecto una vez que ha completado las "mini-metas" del anterior. Manténgase concentrado en cada proyecto por un periodo específico, o hasta que se haya cumplido un acontecimiento importante.

� Compre y utilice un organizador personal. Actualmente, existen muchas variedades de excelentes organizadores personales, ya sea de papel o electrónicos. Tenga el hábito de escribir y recordar todas sus citas, tareas, fechas de entrega y prioridades en su organizador personal.

Organice sus recursos

� Las carpetas diarias de "cosas por hacer" pueden ayudarlo a organizar sus recursos diarios de la misma forma en que las listas de "cosas por hacer" lo ayudan a organizar sus tareas diarias. Haga un grupo de 31 carpetas, una por cada día del mes. Coloque los recursos y materiales de apoyo para las tareas de cada día en la carpeta apropiada. Si se retrasa una tarea o esta queda inconclusa, simplemente mueva sus recursos a la carpeta del siguiente día.

� Algunas personas se apoyan de señales visuales para recordar sus tareas o responsabilidades. Como resultado, sus zonas de trabajo están llenas de "montañas" de material y notas recordatorias. Como alternativa, piense en utilizar una pizarra para recordar las tareas que necesita concluir. Asimismo, algo muy fácil de utilizar son los sistemas o códigos de colores para marcar las tareas importantes y las carpetas de materiales.

� Ponga en práctica el principio de "una sola ojeada". Cada papel, correo electrónico, o documento que llegue hasta su escritorio debería tratarse solo una vez. Respóndalo, archívelo y formule una tarea de acompañamiento para abordarlo más tarde, o desecharlo.

� Cada día, más recursos laborales se guardan en forma electrónica. De esta forma, los organizadores de archivos de computadora y los correos electrónicos se han vuelto imprescindibles para el profesional moderno. Organice los archivos de su computadora por proyectos, clientes, o algún otro método de trabajo específico. Evite guardar todos sus documentos en una sola carpeta o en archivos separados por aplicaciones de programas.

� Organice los archivos de correos electrónicos en una forma similar a otros documentos electrónicos. Muchos correos electrónicos pueden responderse rápidamente y desecharse. Para aquellos que necesita mantener, póngalos en carpetas separadas o sub-carpetas según el tema (por ejemplo, proyecto, cliente, etc.). Evite amontonar correos electrónicos en su buzón de entrada.

� A pesar de sus mejores esfuerzos, una cierta cantidad de documentos desactualizados y carpetas electrónicas se acumularán. Planee en su horario cierto tiempo cada mes o trimestre para "limpiar" su buzón de información, correos y otros documentos electrónicos que ya no necesita. Ya sea archívelos o deseche estos documentos.


Libros Aprenda A Organizarse John Caunt . Sinopsis Plan Your Work/Work Your Plan: Secrets for More Pro ductive Planning James R. Sherman, Jim Sherman and Tony Hicks . Sinopsis The Personal Efficiency Program: How to Get Organize d to Do More Work in Less Time, 2nd Edition Kerry Gleeson . Sinopsis Aprender a Organizar El Tiempo Luis Casado . Sinopsis Como Organizar Mejor Tu Tiempo Ronald W. Fry . Sinopsis How to Be Organized in Spite of Yourself: Time and S pace Management That Works With Your Personal Style Sunny Schlenger and Roberta Roesch . Sinopsis El programa de eficacia personal: Cómo conseguir or ganizar su trabajo para hacer más en menos tiempo Kerry Gleeson . Sinopsis La Gestión Del Tiempo Para El Éxito Jose Maria Vicedo . Sinopsis Time Management from the Inside Out: The Foolproof System for Taking Control of Your Schedule and Your Life (2000) Julie Morgenstern . Sinopsis Organice Su Tiempo Sally Garrat . Sinopsis Organizar Acción y Efecto Isabel de Val Pardo . Sinopsis Uso Eficaz Del Tiempo Jose Maria Acosta Vera . Sinopsis Make Success Measurable!: A Mindbook -Workbook for Setting Goals and Taking Action (1999) Douglas K. Smith . Sinopsis Leading for Innovation and Organizing For Results (2 001) Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith, Iain Somerville (Editors) . Sinopsis Managing the Unknowable: Strategic Boundaries betwe en Order and Chaos in Organizations (1992) Ralph D. Stacey . Sinopsis

Multimedia Harvard ManageMentor on Managing Your Time Harvard Business Online . Sinopsis How to Manage Multiple Projects & Meet Deadlines Fred Pryor Seminars & CareerTrack . Sinopsis Juggling Multiple Priorities National Technological University . Sinopsis Organizing and Managing Your Time National Technological University . Sinopsis Harvard ManageMentor Module: Setting Goals Harvard Business Online . Sinopsis Turning Goals into Results: The Power of Catalytic Mechanisms Harvard Business School . Sinopsis Managing Business Process Flows (1999) Ravi Anupindi, Sunil Chopra, Sudhakar D. Deshmukh, Jan A. Van Mieghem, Eitan Zemel, Jan Van Mieghem . Sinopsis Putting Real Options to Work to Improve Project Pla nning Harvard Business Online . Sinopsis Planning in Professional Service Firms Harvard Business Online . Sinopsis

Aprendizaje en línea Taking Control of Your Workday: Setting Goals and P rioritize Your Use of Time Fred Pryor Seminars & CareerTrack . Sinopsis Managing Your Time Harvard Business School Publishing eLearning . Sinopsis A Practical Guide to Time Management Corpedia Education . Sinopsis Juggling Multiple Priorities National Technological University . Sinopsis Project Planning & Scheduling Trainer Management Concepts Incorporated . Sinopsis Break Down the Barriers to Project Management York University - Schulich School of Business . Sinopsis Current Techniques in Production Planning and Sched uling York University - Schulich School of Business . Sinopsis Expanding Time: Focus on What is Important Serebra . Sinopsis

Cursos públicos Managing Time and Stress Management Concepts Incorporated . Sinopsis Managing Multiple Projects, Objectives and Deadline s SkillPath Seminars . Sinopsis Practical Strategies for Process Improvement Tennessee, University of . Sinopsis Time Management Waterloo Management Education Centre . Sinopsis How To Get More Organized Padgett-Thompson . Sinopsis Improving Operational Performance & Productivity York University . Sinopsis Planning, Financial Management and Decision Making for the Product Support Manager Wisconsin-Madison, University of . Sinopsis Best Practices for the Multi -Project Manager American Management Association . Sinopsis


Generalidades

En el ambiente laboral de hoy en día, es un hecho que todos debemos responsabilizarnos por conservar y mejorar nuestras habilidades y capacidades en potencia para que estemos listos para mantener nuestro valor actual en el trabajo y mejorar nuestro valor con el tiempo.

La mayoría de las organizaciones definen lo que necesitan de una persona en términos de competencias, las cuales se requieren para que un individuo sea eficiente en una posición actual o necesita desarrollar para una futura posición.

El informe de la Retroalimentación de 360 lo ayudará a entender que tan eficiente es usted a la hora de demostrar cada una de las competencias esenciales en su función. Para aquellas áreas en las que desee mejorar, le proporcionaremos las sugerencias para el desarrollo y, de esta forma, ayudarlo a crecer en ellas.

Finalmente, para la mayoría, el éxito en nuestros trabajos actuales y futuros depende mayormente del nivel de esfuerzo, autodisciplina, y autodesarrollo que aplicamos.

Proceso

El proceso del desarrollo de carrera incluye tres etapas:

� Conciencia � Establecimiento de las metas � Plan de acción

Esta parte del informe lo guiará a través de estas etapas. En los siguientes ejercicios, usted realizará un «inventario» de sus fortalezas y debilidades (autoconciencia), seleccionará las áreas más importantes en las que se concentrará (establecimiento de metas) y redactará un plan de acción para su desarrollo.

Conforme trabaje en su plan, piense en el auto-desarrollo como un ciclo continuo. Usted no dejará de desarrollarse cuando complete su plan o incluso cuando haya concluido con todos los pasos de acción de su plan.

Para mantenerse al nivel o delante del trabajo del futuro, necesitará volver a evaluar regularmente su estado y sus metas. Conforme avance, ajuste o añada pasos a sus planes de desarrollo. Recuerde que el desarrollo es un proceso continuo que se debe trabajar a lo largo de su carrera.

Recursos adicionales

En el sitio de Desarrollo de Carrera de ASSESS están disponibles recursos adicionales para el desarrollo. La dirección es www.bigby.com/systems/assessv2/resources/employee. En está página en Internet encontrará ejemplos sobre planes de acción, establecimiento de metas y hojas de trabajo para los planes de acción, así como otros recursos.

CONSTRUYENDO EL PLAN DE ACCIÓN



Autoconciencia

Aprovechando las fortalezas

Empiece por reconocer sus fortalezas y reflexionar sobre cómo puede usarlas o contar con ellas para ser eficiente en su trabajo. Los resultados de 360 de ASSESS pueden ayudarlo a resaltar estas áreas.

Revise su informe sobre posibles fortalezas. Piense acerca de su actual trabajo y de las competencias que son importantes para llegar a ser exitoso en su función. En una hoja de papel redacte una lista de aquellas competencias que lo capacitan para desempeñarse bien y para ser exitoso en el futuro.

Al lado de cada competencia, escriba cómo esta fortaleza podría ayudarlo a contribuir más en su actual o futura función. Intente escribir al menos tres formas en las que esta fortaleza lo ayuda.

Por último, identifique al menos una forma específica para aplicar esta fortaleza en los próximos seis meses. Por ejemplo:

Fortaleza: Planeo y organizo muy bien.

Contribución:

� Me ayuda a dirigir eficientemente los proyectos (tanto los míos como los de los demás). � Estoy mejor capacitado que la mayoría de las personas para dirigir tareas múltiples. � Generalmente, tengo los recursos que necesito a mi disposición.

En los próximos seis meses: Tomaré la batuta de nuestro equipo para desarrollar un plan de algún proyecto para la creación y producción de un producto nuevo.

Cómo reconocer las áreas a mejorar

La segunda parte de la etapa de autoconciencia es reconocer sus debilidades. Recuerde que todos nosotros tenemos nuestras debilidades así como también fortalezas, la clave está en reconocerlas para mejorarlas.

Una vez más, revise su retroalimentación de 360 y las sugerencias para el desarrollo para poder identificar las áreas a mejorar. Piense en su función actual y en las competencias esenciales para alcanzar el éxito. En una hoja de papel, redacte una lista de las competencias que podrían obstaculizar su desempeño laboral. Tome en cuenta la retroalimentación provista por el grupo en general y por los grupos específicos (jefe, colegas, subalternos, etc.).

Al lado de cada área que debe mejorar, elabore una lista sobre cómo esta podría limitar su eficiencia actualmente y su potencial en el futuro. Por ejemplo:

Área por mejorar: Juicio decisivo

Limitaciones:

� Desperdicio las oportunidades porque tardo mucho en decidirme. � Las personas dudan en involucrarme porque tiendo a demorar sus decisiones. � Para algunas decisiones, busco más información de la necesaria y desperdicio mi tiempo y el de los demás.




Establecimiento de metas

Una vez que ha identificado sus fortalezas y sus debilidades, está listo para establecer metas para su desarrollo. Estas metas podrían ayudarlo a tomar ventaja de una fortaleza o compensar una debilidad.

Ejemplos de metas que sacan provecho de las fortalezas:

� Utilizar mejor mis destrezas de resolución de conflictos para ayudar a mi equipo a resolver problemas complejos. � Utilizar mejor mis destrezas de planificación para coordinar proyectos para mi equipo.

Ejemplo de metas sobre cómo mejorar una debilidad:

� Estar dispuesto a tomar decisiones más rápidamente y sin necesidad de tanta información. � Desarrollar más tacto a la hora de trabajar con otras personas que no son de mi equipo para así ayudarnos mutuamente. � Apoyar más los esfuerzos de cambio.

Después de revisar la retroalimentación y las sugerencias para el desarrollo, y de resaltar las fortalezas más importantes que debe aprovechar, así como las debilidades que debe trabajar, redacte una lista de metas para el desarrollo.

Una vez que ha redactado la lista, establezca sus prioridades para el desarrollo. Es decir, si su tiempo y recursos fueran limitados (que por cierto lo son), ¿cuál punto de su lista trabajaría de primero, segundo, tercero, etc.?

Seleccione sus metas de más alta prioridad (por lo general recomendamos que elija entre dos a cuatro metas) y empiece a elaborar sus planes de acción para el desarrollo.




Cómo elaborar sus planes de acción para el desarrol lo

Muy similar a los otros proyectos que emprende en su trabajo, debería bosquejar y ejecutar muy bien los planes para el desarrollo. Para cada una de sus metas, debería elaborar un plan de acción.

Los elementos claves que conforman un plan de acción son:

1. Su meta: es la competencia (o conducta) que ha identificado ya sea como un área para aprovechar (una fortaleza existente que desea utilizar más) o como un área a desarrollar (algo que podría obstaculizar su desempeño si no lo mejora).

2. Resultados deseados: como consecuencia de trabajar este plan, ¿cuáles resultados logrará? Intente unir estos resultados deseados con su actual trabajo o con el puesto que desea en el futuro. Elabore una lista de por lo menos tres diferencias visibles.

3. Pasos de acción: son las actividades que llevará a cabo en el trabajo, las capacitaciones o cursos que completará, los libros que leerá, los modelos a seguir que identificará, o las actividades voluntarias en las que se involucrará. Asegúrese de detallar y especificar los pasos de acción porque estos afectarán directamente el resultado de su meta. Si esta es un área en la que debe trabajar, las Sugerencias para el desarrollo que se incluyen en este informe deberían ayudarlo para redactar el contenido de sus pasos de acción.

4. Fechas límites: son las fechas en las que empezará y finalizará cada paso de acción. Asegúrese de que estas fechas sean desafiantes pero al mismo tiempo alcanzables y realistas.

5. Indicadores del progreso: son los cambios visibles que le dirán que está avanzando hacia su meta y, como resultado, completará el paso de acción.

6. Barreras: anticipe qué cosas podrían obstaculizar su habilidad para completar el paso de acción y desarrolle una estrategia para superarlas. Algunas barreras incluyen el tiempo, el dinero, los recursos, la falta de apoyo de los demás, etc.

(Usted puede imprimir las hojas de trabajo en blanco para el plan de acción y los ejemplos de planes de acción completos al acceder a la página www.bigby.com/systems/assessv2/resources/employee.)




Ejecución

Nuestro mejor consejo para ayudarlo a ejecutar su plan para el desarrollo es que EMPIECE AHORA MISMO. HOY, después de completar su plan, usted está motivado. Mañana, conforme su vida personal y laboral se involucre, usted se distraerá. Empiece a actuar hoy.

� Coordine una cita para reunirse con su supervisor, entrenador o mentor para revisar su plan y mejorarlo gracias a sus buenos consejos.

� Matricúlese en todos los cursos y capacitaciones que sean necesarios. � Visite la biblioteca o librería local para adquirir libros o audio-cassettes. � Elabore una lista sobre actividades que realizará en el trabajo y empiece esta misma semana.

Recuerde que usted es, al final, el único responsable para generar el cambio. Conforme continúe en el proceso de desarrollo, tenga presente las siguientes recomendaciones:

� No se dé por vencido. Comprométase a alcanzar sus metas y a persistir en sus esfuerzos. � Revise a menudo su plan de acción para asegurarse de que avanza por el camino correcto y trabaja en lograr sus metas en

el periodo establecido. � Auto-recompénsese cuando alcance alguna meta o resultado deseado. � El mejoramiento continuo es la clave para el auto-desarrollo. Una vez que haya alcanzado las metas de su plan de acción,

re-evalúe su situación, revise sus resultados, establezca nuevas metas y continúe por el sendero del crecimiento y del auto-mejoramiento.






Criterio para Decidir

= Todos = Uno Mismo = Jefe = Par = Sbaltno = Otro

1 = Totalmente en desacuerdo 2 = En desacuerdo 3 = Neutral 4 = De acuerdo 5 = Totalmente de acuerdo

Promedios 1 2 3 4 5

Conducta1 : Asume la responsabilidad personal al tomar decisiones 4 4 4 4 4 4

Conducta2 : Considera sabiamente las alternativas y las posibles consecuencias 3 3 3 3 3 3

Conducta3 : Toma buenas decisiones 4.58 4 4 5 4.33 5

Conducta4 : Decide oportunamente 3 3 3 3 3 3

Conducta5 : Decide con convicción y no cuestiona dicha decisión sin tener información nueva muy valiosa 1.83 2 1.33 2 2 2

Conducta6 : Actúa con confianza basándose en sus decisiones 3 3 3 3 3 3

RespuestasUno Mismo Jefe Par Sbaltno Otro Todos

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Conducta1 1 3 3 3 3 13

Conducta2 1 3 3 3 3 13

Conducta3 1 3 3 2 1 3 6 7

Conducta4 1 3 3 3 3 13

Conducta5 1 2 1 3 3 3 2 11

Conducta6 1 3 3 3 3 13




Capacidad para Adaptarse al Cambio



Promedios 1 2 3 4 5

Conducta1 : Acepta el cambio abiertamente y con gusto 3 4 3 2.67 3.67 2.67

Conducta2 : Se adapta fácilmente a circunstancias nuevas o cambiantes 3 4 3 2.67 3.67 2.67

Conducta3 : Está dispuesto(a) a cambiar la manera como trabaja, adoptando nuevos métodos, procesos, etc. 3 4 3 2.67 3.67 2.67

Conducta4 : Está dispuesto(a) a cambiar de rumbo o de prioridades, según lo que resulte necesario 3 4 3 2.67 3.67 2.67


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Conducta1 1 1 1 1 1 2 1 2 2 1 4 4 5

Conducta2 1 1 1 1 1 2 1 2 2 1 4 4 5

Conducta3 1 1 1 1 1 2 1 2 2 1 4 4 5

Conducta4 1 1 1 1 1 2 1 2 2 1 4 4 5




Planear y Organizar



Promedios 1 2 3 4 5

Conducta1 : Establece metas realistas y administra el progreso para lograr las metas 2.83 3 2.67 3.33 2.67 2.67

Conducta2 : Identifica y emplea buenos procesos y procedimientos para administrar el progreso de su trabajo 2.83 3 2.67 3.33 2.67 2.67

Conducta3 : Desarrolla planes de contingencia anticipándose a posibles obstáculos 2.83 3 2.67 3.33 2.67 2.67

Conducta4 : Administra efectivamente su propio tiempo 2.83 3 2.67 3.33 2.67 2.67

Conducta5 : Administra efectivamente el tiempo de los demás 2.83 3 2.67 3.33 2.67 2.67

Conducta6 : Administra efectivamente múltiples proyectos, requerimientos y fechas límites 2.83 3 2.67 3.33 2.67 2.67

Conducta7 : Sus habilidades para planear y organizar el trabajo contribuyen a la consecución de las metas 2.17 3 1 1.67 3 3


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Conducta1 1 1 2 2 1 1 2 1 2 3 9 1

Conducta2 1 1 2 2 1 1 2 1 2 3 9 1

Conducta3 1 1 2 2 1 1 2 1 2 3 9 1

Conducta4 1 1 2 2 1 1 2 1 2 3 9 1

Conducta5 1 1 2 2 1 1 2 1 2 3 9 1

Conducta6 1 1 2 2 1 1 2 1 2 3 9 1

Conducta7 1 2 1 2 1 2 1 3 4 2 1




Producir Resultados



Promedios 1 2 3 4 5

Conducta1 : Asume la responsabilidad personal por el logro de los resultados 3.25 4 4 3 3 3

Conducta2 : Trabaja efectivamente necesitando poca guía 3.25 2 2 4 4 3

Conducta3 : Es confiable y responsable 3 1 1 4 4 3

Conducta4 : Termina lo que comienza, persiste 2.75 3 3 3 3 2

Conducta5 : Trabaja en las tareas apropiadas 2.75 3 3 3 3 2

Conducta6 : Produce un alto rendimiento 3.25 4 4 3 3 3


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Conducta1 1 3 3 3 3 9 4

Conducta2 1 3 3 3 3 4 3 6

Conducta3 1 3 3 3 3 4 3 6

Conducta4 1 3 3 3 3 3 10

Conducta5 1 3 3 3 3 3 10

Conducta6 1 3 3 3 3 9 4




Capacidad de Recuperación



Promedios 1 2 3 4 5

Conducta1 : Su actitud ante el trabajo es positiva 2.75 2 2.67 2.67 2.67 3

Conducta2 : Se comporta de manera profesional, independientemente de las circunstancias 2.92 4 3 3 2.67 3

Conducta3 : Mantiene una actitud positiva aunque tenga estrés o frustraciones 3 3 3 3 2.67 3.33

Conducta4 : Se recupera rápidamente de decepciones, rechazos de clientes, expectativas no cumplidas y otros reveses

3.42 2 3.67 3 4 3


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Conducta1 1 1 2 1 2 1 2 1 1 1 5 7 1

Conducta2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 5 3 5

Conducta3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 6 4

Conducta4 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 4 5 1




Trabajo en Equipo y Colaboración



Promedios 1 2 3 4 5

Conducta1 : Desarrolla y mantiene relaciones de trabajo cooperativo con otras personas 3.25 3 3 3 3 4

Conducta2 : Escucha y valora los aportes de los demás 3.25 3 3 4 4 2

Conducta3 : Colabora eficazmente en reuniones e interacciones informales 3.25 3 3 4 4 2

Conducta4 : Se compromete a brindar apoyo al esfuerzo global del grupo 3.25 3 3 4 4 2

Conducta5 : Ayuda a los otros a completar sus tareas para apoyar las metas del equipo 3.25 3 3 4 4 2


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Conducta1 1 3 3 3 3 10 3

Conducta2 1 3 3 3 3 3 4 6

Conducta3 1 3 3 3 3 3 4 6

Conducta4 1 3 3 3 3 3 4 6

Conducta5 1 3 3 3 3 3 4 6







Promedios 1 2 3 4 5

Conducta1 : Desarrolla una buena relación de comunicación con las personas 3 3 3 3 3 3

Conducta2 : Escucha a los demás 1.42 2 2 1 1.67 1

Conducta3 : Comparte gustosamente información y conocimientos útiles 3 3 3 3 3 3

Conducta4 : Expresa sus pensamientos e ideas claramente 2.42 3 3 2 2.67 2

Conducta5 : Se asegura de mantener una buena comunicación, garantizando que comprende a los demás y que ha sido comprendido

3.42 4 4 3 3.67 3

Conducta6 : Se comunica de manera franca y constructiva 2 2 2 2 2 2

Conducta7 : Evita y combate rumores 3 3 3 3 3 3


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Conducta1 1 3 3 3 3 13

Conducta2 1 3 3 1 2 3 7 6

Conducta3 1 3 3 3 3 13

Conducta4 1 3 3 1 2 3 7 6

Conducta5 1 3 3 1 2 3 7 6

Conducta6 1 3 3 3 3 13

Conducta7 1 3 3 3 3 13




Dominio Funcional



Promedios 1 2 3 4 5

Conducta1 : Tiene el conocimiento y las habilidades funcionales para ser efectivo(a) en su trabajo 4.25 5 4.67 4 4.33 4

Conducta2 : Mantiene y mejora con regularidad su conocimiento y habilidades funcionales para continuar siendo efectivo(a) en su trabajo

4.58 5 4.33 5 4.67 4.33

Conducta3 : Busca activamente asignaciones y roles que expandan o mejoren sus habilidades funcionales 4.5 5 4 4.67 4.67 4.67

Conducta4 : Demuestra un alto nivel de competencia en las áreas funcionales de su cargo 4.42 5 4.67 4.33 3.67 5

Conducta5 : Tiene un nivel de pericia funcional que le permite (permitiría) entrenar o educar a otros 3.17 4 3 3 3.67 3


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Conducta1 1 1 2 3 2 1 3 9 4

Conducta2 1 2 1 3 1 2 2 1 5 8

Conducta3 1 3 1 2 1 2 1 2 6 7

Conducta4 1 1 2 2 1 1 2 3 1 5 7

Conducta5 1 3 3 1 2 3 10 3




Integridad



Promedios 1 2 3 4 5

Conducta1 : Es ético(a) y honesto(a) en todas sus gestiones de negocios 2 2 2 2 2 2

Conducta2 : Es ético(a) y honesto(a) en todos sus tratos con personas 4 4 4 4 4 4

Conducta3 : Es justo(a) en sus expectativas de los otros 2.5 3 3 2 3 2

Conducta4 : Se impone estándares altos y hará lo correcto a pesar de las consecuencias que esto pueda traerle 3 3 3 3 3 3

Conducta5 : No promete lo que no puede cumplir 1.83 2 2 1.67 2 1.67

Conducta6 : Cumple lo que promete 3 3 3 3 3 3

Conducta7 : Merece la confianza de los otros 2 2 2 2 2 2


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Conducta1 1 3 3 3 3 13

Conducta2 1 3 3 3 3 13

Conducta3 1 3 3 3 3 6 7

Conducta4 1 3 3 3 3 13

Conducta5 1 3 1 2 3 1 2 2 11

Conducta6 1 3 3 3 3 13

Conducta7 1 3 3 3 3 13


Informe de 360 de competencias de ASSESS 1/39 de retroalientacion 360...Trabajo en Equipo y...

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