20130322 Assess for Success v2.0

(C) TenStep LATAM todos los derechos reservados

“Los guerreros victoriosos primero ganan y después van a la guerra,

Los guerreros derrotados van a la guerra y entonces buscan ganar”

Sun-tzu Estratega Militar y General Chino (~400

A.C.)

Porque la vida es un proyecto®!

Assess for Success ��Marcos de referencia para la evaluación organizacional ��

de prácticas de Dirección de Proyectos

Marzo 22, 2010 Jorge Valdés Garciatorrres , PMP, ACS. aPRO-RA

Director General TenStep Latinoamérica


“Una vida que no es evaluada, no vale la pena vivirse”

Platón

¿Por qué evaluar?


•  Existen diversos modelos de evaluación •  Algunos incluyen Benchmarks •  Identifican las brechas vs “mejores” prácticas

Las buenas noticias



Introducción general a los modelos de evalulación

•  Originalmente, dirigidos a proveedores. “Prueba que puedes entregar”

•  Muchos se enfocan en “niveles” – Niveles mayores, se espera que produzcan mejores resultados

•  Muchos modelos son prescriptivos – “Haz esto para mejorar”

Vamos a revisar 3 modelos

•  CMMI del SEI •  OPM3 del PMI •  aPRO de la ASAPM

Toma en cuenta que hay muchos otros modelos


Modelo de Madurez de Capacidades Integrado (CMMI)

Modelo de Madurez de Capacidades Integrado (CMMI)

•  Desarrollado por el Software Engineering Institute (SEI) de la Universidad Carnegie Mellon.��

•  Diseñado originalmente para Ingeniería de SW pero ahora más generalizado.��

•  Modelo de madurez de las prácticas de una disciplina especifica.�� –  Evaluar la capacidad de grupos para adoptar y llevar a cabo esa

disciplina.


Aborda tres áreas

CMMI

CMMI - DEV

CMMI - ACQ

CMMI - SVC


Desarrollo de Sistemas

Servicios

Adquisiciones

Los Niveles de Madurez


Dos enfoques de aplicación

CMMI

Por etapas (escala 1 a 5) •  Niveles de madurez, alcanzar un nivel

antes de tratar con el siguiente •  Muestra cuál es su situación en

comparación con otros

Continuo •  Niveles de capacidad

Concéntrese en áreas específicas •  El logro de los n ive les de

capacidades está basado en el logro de las prácticas de una sola área de proceso.


¿Preguntas de CMMI?


CMMI

•  ¿Cuántas áreas aborda el CMMI? •  ¿Quién lo desarrollo? •  ¿Cuántos niveles de madurez existen? •  ¿Cuáles son los enfoques de implementación?


Modelo de Madurez Organizacional de la Dirección de Proyectos��

OPM3®

17

¿Qué es OPM3?

•  Un marco de evaluación multidimensional compuesto por proyectos, programas y portafolios

•  Estándar para evaluar y mejorar la madurez de dirección de proyectos desarrollado por el PMI.

Adapted from PMI Standard OPM3 Knowledge Foundation ® Ginger Levin, 2009


Estructura del OPM3

•  Dominios •  Ciclo de mejora de procesos •  Mejores prácticas •  Capacidades •  Resultados •  Indicadores clave de desempeño ® Ginger Levin, 2009

18

OPM3, 2008


19

Dominios:�� Proyectos, Programas y Portafolios


Administración del Portafolio

Dirección de Programas Datos:

Estimaciones , riesgos y recursos acumulados del nivel proyecto a nivel programa

Dirección: Presupuesto a nivel corporativo Prioridades, Criterios de Decisión

Dirección de Proyectos Datos: Recursos del proyecto , estimaciones,

riesgo, cronograma

Dirección : Presupuesto a nivel programa, prioridades


® Ginger Levin, 2009 20

Estandarizar

Medir Controlar

Mejorar Continuamente

Ciclo de mejora de procesos


OPM3 Proceso de Mejora

® Ginger Levin, 2009

21

OPM3, 2009


Las Mejores Prácticas

22 (C) TenStep LATAM todos los derechos reservados

Las Mejores Prácticas

•  Métodos óptimos para alcanzar metas u objetivos deseados

•  Para lograr una mejor práctica, todas las capacidades deben lograrse.

•  Alcanzar mejores prácticas no es un proceso rápido


23 (C) TenStep LATAM todos los derechos reservados

Algunos números


•  488 “Mejores” Prácticas •  Por lo menos 976 capacidades •  Por lo menos 976 resultados

–  Considerando todos los dominios en todas las etapas del ciclo de mejora

•  168 Dirección de Proyectos •  188 Dirección de Programas •  56 Administración del Portafolio •  76 Habilitadores organizacionales

Capacidades Competencia organizacional para ejecutar y entregar con base en Dirección de Proyectos�� Pasos incrementales que nos llevan a alcanzar una o varias mejores prácticas

Cada Mejor Practica tiene por lo menos dos Capacidades.


25

OPM3, 2008


Resultados

•  La evidencia externa de que la capacidad se ha logrado.

•  Cada capacidad tiene uno o más resultados.��

® Ginger Levin, 2009 26

OPM3, 2009 (C) TenStep LATAM todos los derechos

reservados

Indicadores clave de desempeño •  Un criterio para determinar, cuantitativamente

o cualitativamente, sí: – El resultado existe o, – El grado en que los resultados existen ��

•  Los KPIs intangibles, deben hacerse tangibles


27

OPM3, 2009


28

Ejemplo •  Mejor Práctica:

–  "Establecer comunidades internas de dirección de proyectos“ •  Capacidad:

–  "Facilitar las actividades de dirección de proyectos" •  Resultado:

–  ”Iniciativas locales - La organización desarrolla “paquetes” de consenso alrededor de áreas de interés especiales“

•  Indicadores clave de desempeño: –  "Las comunidades dentro de la organización realmente se enfocan y

toman acciones para atender cuestiones de interés local en materia de Dirección de Proyectos“



¿Preguntas?


¿Por qué se llama OPM3? ¿Quién lo desarrollo? ¿Cuántos pasos tiene el ciclo de mejora propuesto? ¿Cuáles dominios abarca?


aSAPM Desempeño Organizacional Calificado (aPRO)

a Project Rated Organization

¿Qué es aPRO? •  Un enfoque único para evaluar la habilidad de la organización

para entregar proyectos con éxito. •  Es un estándar abierto (Open Standard)

•  Usa las salidas (evidencia de resultados reales)

•  Totalmente consistente con otros marcos de referencia de la aSAPM (certificaciones y evaluaciones individuales)

Fuente www.asapm.org


Características de una Organización que�� Habilita la Dirección Exitosa de Proyectos

1.  Alineación estratégica 2.  Liderazgo congruente 3.  Asignación de recursos consistente 4.  Atracción y desarrollo de talento 5.  Lenguaje común

Adaptado de www.asapm.org


Cinco unidades de Competencia

Número Título aPRO-01 Alineación de proyectos con la estrategia

organizacional aPRO-02 Dar liderazgo ejecutivo para la dirección de

proyectos aPRO-03 Asegurar recursos adecuados para los

proyectos aPRO-04 Desarrollo de talento en Dirección de Proyectos aPRO-05 Asegurar un marco de referencia confiable para

la dirección de proyectos


El enfoque aPRO


•  No hay niveles – Define criterios mínimos para ser considerado “competente”

•  Define criterios de desempeño explícitos con base en resultados observables

•  Todos los criterios de desempeño deben ser satisfechos para ser considerada una organización competente

El enfoque aPRO


•  Modelo Público — Todo el modelo está abierto y disponible

•  Escalable —Puede ser aplicado a nivel área o a nivel corporativo

•  Estructura simple –  5 Unidades –  12 Elementos –  47 Criterios de desempeño

Estructura del Estándar aPRO

Criterios de desempeño

Elemento

Unidad de Competencia

1. Alineación de proyectos con la estrategia

1.1 Modelar la dirección

estratégica

1.1.1 Estrategia documentada

1.1.3 Estrategia actualizada

1.2 Administrar el portafolio de

proyectos

1.2.3 Se da guía para mantener

un balance


Ejemplo: �� Unidades, Elementos, Criterios

Unidad Elementos Criterios de desempeño

aPRO-01

Alinear proyectos con la estrategia

de la organización

1.1 Dar forma y sustento a la dirección estratégica de la organización

1.1.1 La dirección estratégica está documentada actualizada y distribuida a los grupos de interés pertinentes. 1.1.2 Los ambientes internos / externos son monitoreados para indicar si hay circunstancias que puedan necesitar cambios a la dirección estratégica. 1.1.3 La dirección estratégica es revisada periódicamente y confirmada o actualizada según sea apropiado

1.2 Administrar el portafolio general de proyectos de la organización

1.2.1 Los criterios de selección y priorización de proyectos se derivan de la dirección estratégica actual., están documentados y son usados. 1.2.2 Se proporciona guía para mantener el balance dentro del portafolio general de proyectos y se deriva de la dirección estratégica actual, son documentados y se aplican. 1.2.3 Las revisiones al portafolio general de proyectos están documentadas y son distribuidas a los interesados pertinentes


Los componentes aPRO •  Unidad de competencia — define una área extensa de

desempeño organizacional •  Elemento de competencia — describe lo que se hace pero no

cómo se hace •  Criterio de desempeño — describe resultados observables y

acciones •  Explicación — asegura la interpretación consistente de los

términos y criterios


Propuesta de Valor aPRO •  Enfoque holístico para el desempeño organizacional de

Dirección de Proyectos •  Mucho menos complicado y más práctico que otros modelos

de evaluación •  Enfoque más fácil de entender para los “mortales” •  Enfoque único •  Basado en evidencias de desempeño real

40

aPRO.asapm.org


Beneficios adicionales aPRO •  Estándar abierto

•  Permite obtener una certificación organizacional otrogada por ASAPM.

41

aPRO.asapm.org


¿Preguntas?


•  ¿Cuántos dominios propone aPRO? •  ¿Quién propone el modelo aPRO? •  ¿Por qué es un enfoque más sencillo? •  ¿Algunas ventajas de aPRO respecto a otros

enfoques de evaluación?


Conclusiones •  Es importante medir para empezar a mejorar •  No inventen el hilo negro •  No hay marcos malos, pero algunos son más comlejos

y más costosos. •  Conoce sus carácterísticas y usa el más afin a tu

organización


7 Recomendaciones 1.  Antes de iniciar asegúrate que tienes las habilidades

necesarias . 2.  Requiere compromiso y soporte celestial. 3.  Asegúrate de usar un marco de referencia probado. 4.  Asegúrate de evaluar Información precisa y completa. 5.  Ten claros la confidencialidad y propiedad de los

resultados. 6.  Expectativas claras en cuanto al uso 7.  No inicies una evaluación, si no piensas, puedes o quieres

actuar.


Un breve comercial Para conducir estas evaluaciones de manera oficial, la evaluación debe ser conducida por un consultor certificado. TenStep cuenta con consultores certificados en estos tres modelos Cuando una organización cumple con los puntos evaluados por el modelo aPRO, recibe una certificación de la ASAPM como Performance Rated Organization.


¿Preguntas?


Ejercicio final

•  Dos o tres opiniones…

– ¿Una cosa que te llevas de la plática de hoy?



Había una vez…

Para más Información

Jorge Valdes Garciatorres, PMP, ACS, aPRO-RA Director General

(+5255) 5539-7004 [email protected] www.tensteplatam.com��


Assess for Success ��Marcos de referencia para la evaluación organizacional de la Dirección

de Proyectos

Marzo 22, 2010 Jorge Valdés Garciatorrres , PMP, ACB. aPRO-RA

Director General TenStep Latinoamérica

Porque la vida es un proyecto®!


20130322 Assess for Success v2.0

Business

Transcript of 20130322 Assess for Success v2.0