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General Informe de retroalimentación de 360 del Ger ente de Ventas

para Suzanne Sample

11/1/2008

El Modelo Sinopsis

Resumen Global

Resultados de la competencia

Comentarios

Conductas con clasificaciones más altas y más bajas

Sugerencias Para Su Desarrollo

Planeamiento de acción para el desarrollo

ANEXO: Resultados detallados

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1/39Informe de 360 de competencias de ASSESS

EL MODELO

Suzanne Sample 11/1/2008

General: Gerente de Ventas

Criterio para Decidir Tomar buenas decisiones oportunamente y con confianza.

Promotor de Resultados Retar y empujar a la organización y a sí mismo a sobresalir y lograr resultados.

Enfocado al Cliente Anticipar las necesidades de clientes y diseñar, promover o apoyar el suministro de productos y servicios que exceda las expectativas de los clientes.

Capacidad de Recuperación Manejar de manera efectiva, profesional y positiva los problemas relacionados con el trabajo, las presiones y el estrés.

Persuasión en Ventas Convencer a otros para que compren un producto o servicio.

Dirigir a Otros Dirigir y liderar a otros para lograr metas y objetivos organizacionales.

Motivando a Otros Inspirar a otros para que se desempeñen bien, transmitiendo entusiasmo y pasión por hacer un buen trabajo.

Negociación Identificar las necesidades y motivos de ambas partes y trabajar para lograr compromisos mutuamente benéficos.

Habilidades de Presentación Tener las habilidades para comunicarse efectivamente ante una audiencia en un entorno formal.


RESUMEN GLOBAL


General: Gerente de Ventas Su Resumen de calificaciones de competencia

= Todos = Uno Mismo (1) = Jefe (3) = Par (3) = Sbaltno (3) = Otro (3)

Competencia Puntaje promedio Por grupo

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Criterio para Decidir 3.24 3

Promotor de Resultados 2.67 9

Enfocado al Cliente 2.95 7

Capacidad de Recuperación 3.02 6

Persuasión en Ventas 4.14 1

Dirigir a Otros 2.91 8

Motivando a Otros 3.04 5

Negociación 3.14 4

Habilidades de Presentación 4.07 2

Esta columna muestra el orden de sus puntuaciones de cada competencia, empezando por la más alta hasta la más baja (1-9)

En las siguientes páginas, se proveen resultados detallados para cada competencia. De estos resultados, 360 de ASSESS ha procurado determinar aquellas competencias donde primero debería considerar un plan de desarrollo. Teniendo esto como base, este informe provee sugerencias de desarrollo para las siguientes competencias:

� Promotor de Resultados � Dirigir a Otros � Enfocado al Cliente


RESULTADOS DE LA COMPETENCIA


Categoría de competencia relativa

9 8 7 6 5 4 3 2 1

Baja ....... .......Alta

Totalmente en desacuerdo = 1 ... Totalmente de acuerdo = 5

Criterio para Decidir

Tomar buenas decisiones oportunamente y con confianza.

Las personas que demuestran esta competencia toman decisiones sensatas, con convicción, y de manera oportuna. Luego de haber considerado las alternativas y consecuencias posibles, pueden decidirse sobre un plan de acción y asumir la responsabilidad de sus decisiones.

Puntaje de la competencia

Grupo 1 2 3 4 5 Puntuación

Todos 3.24

Uno Mismo 3.17

Jefe 3.06

Par 3.33

Sbaltno 3.22

Otro 3.33

Fortalezas y debilidades del comportamiento Clave de comparación:

+ = significa una calificación superior a 3.75 - = significa una calificación menor a 2.25

Uno Mismo Jefe Par Sbaltno Otro Todos

1. Asume la responsabilidad personal al tomar decisiones + + + + + +

2. Considera sabiamente las alternativas y las posibles consecuencias

3. Toma buenas decisiones + + + + + +

4. Decide oportunamente

5. Decide con convicción y no cuestiona dicha decisión sin tener información nueva muy valiosa - - - - - -

6. Actúa con confianza basándose en sus decisiones

( ) = no hubo calificación Observar Anexo para puntuaciones reales y márgenes de patrón.





9 8 7 6 5 4 3 2 1

Baja ....... .......Alta


Promotor de Resultados

Retar y empujar a la organización y a sí mismo a sobresalir y lograr resultados.

Las personas que muestran empuje para producir resultados, establecen objetivos o ayudan a establecerlos y contribuyen al logro de los mismos. Asumen la responsabilidad personal por el éxito de la organización y persisten para lograr resultados, incluso cuando se presentan obstáculos.



Todos 2.67

Uno Mismo 3

Jefe 2.67

Par 2.67

Sbaltno 2.33

Otro 3




1. Se reta a sí mismo(a) y a la organización para fijar altas expectativas

2. Determina o ayuda a determinar metas y objetivos apropiados

3. Hace un gran esfuerzo y trabaja duro para lograr resultados

4. No se rinde fácilmente, persiste

5. Supera obstáculos para lograr resultados

6. Logra resultados






9 8 7 6 5 4 3 2 1

Baja ....... .......Alta


Enfocado al Cliente

Anticipar las necesidades de clientes y diseñar, promover o apoyar el suministro de productos y servicios que exceda las expectativas de los clientes.

Las personas que son competentes en su enfoque sobre el cliente desean complacerlo y procuran anticiparse a sus necesidades. Impulsan y exigen a la organización para que se haga más de lo requerido a fin de garantizar que el cliente esté satisfecho.



Todos 2.95

Uno Mismo 3.8

Jefe 3.8

Par 2.6

Sbaltno 2.6

Otro 2.8




1. Reúne activamente información sobre los trabajos y negocios de los clientes para comprender sus perspectivas del negocio + + - -

2. Escucha a los clientes y valora sus necesidades, sugerencias y retroalimentación + + - -

3. Anticipa las necesidades de los clientes + + - +

4. Dentro de sus áreas de control, desarrolla o adapta productos y servicios a las necesidades individuales de los clientes para atender mejor sus requerimientos

+ + - -

5. Intercede activamente para que las necesidades de los clientes sean satisfechas por su grupo y por la organización en general + + - -






9 8 7 6 5 4 3 2 1

Baja ....... .......Alta


Capacidad de Recuperación

Manejar de manera efectiva, profesional y positiva los problemas relacionados con el trabajo, las presiones y el estrés.

Las personas que demuestran capacidad de recuperación mantienen una actitud positiva incluso ante la frustración, la presión o el cambio. Se recuperan rápidamente cuando se ven enfrentados a obstáculos o reveses.



Todos 3.02

Uno Mismo 2.75

Jefe 3.08

Par 2.92

Sbaltno 3

Otro 3.08




1. Su actitud ante el trabajo es positiva -

2. Se comporta de manera profesional, independientemente de las circunstancias +

3. Mantiene una actitud positiva aunque tenga estrés o frustraciones

4. Se recupera rápidamente de decepciones, rechazos de clientes, expectativas no cumplidas y otros reveses - +






9 8 7 6 5 4 3 2 1

Baja ....... .......Alta


Persuasión en Ventas

Convencer a otros para que compren un producto o servicio.

Las personas que son efectivas en esta competencia persuaden a otros a comprar un producto o servicio sin ser excesivamente agresivas o insistentes. Convencen a las personas porque saben como presentar mejor su producto o servicio, comprenden a su audiencia y modifican su método de persuasión de manera acorde. Son seguros de sí mismos, responden con confianza ante objeciones y no se dan por vencidos fácilmente.



Todos 4.14

Uno Mismo 4.71

Jefe 4.1

Par 4.14

Sbaltno 4.29

Otro 4.05




1. Tiene el valor o la determinación para vender + + + + + +

2. Conoce muy bien el producto o servicio que se está promocionando + + + + + +

3. Procura comprender a su audiencia y adaptar su mensaje para que concuerde con ellos + + + + + +

4. Emplea la persuasión directa en discusiones o presentaciones de ventas + + + + + +

5. Anticipa objeciones o preocupaciones y las atiende con confianza + + + + + +

6. Es persistente y asertivo(a) sin ser excesivamente agresivo(a) + +

7. Persuade con eficacia a otros a comprar +






9 8 7 6 5 4 3 2 1

Baja ....... .......Alta


Dirigir a Otros

Dirigir y liderar a otros para lograr metas y objetivos organizacionales.

Las personas que demuestran esta competencia manejan y dirigen efectivamente las actividades de otros. Trabajan a través de otras personas para lograr objetivos comunes y promueven el desempeño mediante la motivación y la retroalimentación. Asignan tareas a las personas y las consideran responsables de éstas.



Todos 2.91

Uno Mismo 2.88

Jefe 2.88

Par 2.75

Sbaltno 2.75

Otro 3.25




1. Desea liderar o dirigir a otros y se esfuerza por hacerlo - - + +

2. Inspira el buen desempeño en los demás al ser un buen ejemplo mediante su trabajo duro y su disposición para exigirse al máximo a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos establecidos

+ +

3. Conoce las fortalezas y debilidades de cada uno de los miembros de su grupo + +

4. Delega y asigna tareas a otros sensatamente y según sus capacidades - - +

5. Es justo(a) y objetivo(a) y no ejerce favoritismos - - +

6. Educa, entrena y prepara a su personal para que sean efectivos en sus cargos - - + +

7. Hace que otros se responsabilicen por los resultados y de manera responsable asesora, amonesta o toma otra acción que resulte necesaria cuando las personas no se desempeñan al nivel de sus capacidades

- - - - + -

8. Asume la responsabilidad por el éxito o fracaso de su grupo, colectiva e individualmente -






9 8 7 6 5 4 3 2 1

Baja ....... .......Alta


Motivando a Otros

Inspirar a otros para que se desempeñen bien, transmitiendo entusiasmo y pasión por hacer un buen trabajo.

Las personas que demuestran esta competencia animan e inspiran a otros.



Todos 3.04

Uno Mismo 3.25

Jefe 3.08

Par 3.17

Sbaltno 3.08

Otro 2.83




1. Muestra pasión y motivación personal para desempeñarse a un alto nivel

2. Le es muy importante crear y mantener altos niveles de entusiasmo y pasión en los demás

3. Adapta su estilo a las diferentes personas para motivarlas +

4. Genera entusiasmo y pasión en todas o la mayoría de las personas con quien trabaja






9 8 7 6 5 4 3 2 1

Baja ....... .......Alta


Negociación

Identificar las necesidades y motivos de ambas partes y trabajar para lograr compromisos mutuamente benéficos.

Las personas que son competentes en negociación buscan soluciones que beneficien a ambas partes mediante ganancias mutuas. Influencian y convencen a otros de su punto de vista y escuchan de manera efectiva. Logran acuerdos que son mutuamente benéficos sin hacer demasiadas concesiones.



Todos 3.14

Uno Mismo 3.67

Jefe 3

Par 3.28

Sbaltno 3.06

Otro 3.22




1. Procura comprender los asuntos desde la perspectiva de la otra parte

2. Ejerce influencia en la otra persona para que vea los asuntos desde su perspectiva

3. Procura establecer un marco de discusión en el que se reconozca que ambas partes deben prosperar

4. Concede solo hasta el punto que la organización pueda beneficiarse de un acuerdo logrado + + + + + +

5. Exige concesiones de la otra parte que no son demasiado altas para que ésta pueda beneficiarse del acuerdo planteado + +

6. Logra acuerdos que son mutuamente benéficos +






9 8 7 6 5 4 3 2 1

Baja ....... .......Alta


Habilidades de Presentación*

Tener las habilidades para comunicarse efectivamente ante una audiencia en un entorno formal.

Las personas que demuestran esta competencia son capaces de organizar y expresar sus ideas y pensamientos claramente. Utilizan herramientas de presentación visual para difundir información de una manera directa y lógica. Se preparan bien, ajustan su mensaje a la audiencia, y hacen sus presentaciones con soltura.



Todos 4.07

Uno Mismo 4.5

Jefe 3.94

Par 4.28

Sbaltno 4.06

Otro 4




1. Es capaz de organizar y expresar sus ideas y pensamientos claramente + + + + + +

2. Emplea herramientas de presentación visual para suministrar información de manera directa, sencilla y lógica + + + + + +

3. Está bien preparado(a) antes de efectuar una presentación + + + + + +

4. Presenta una combinación de asuntos globales y de detalles específicos apropiados para la audiencia + + + + + +

5. Hace sus presentaciones con soltura + + + +

6. Atrae a la audiencia +



Conductas con clasificaciones más altas y más bajas


Esta sección enumera las diez conductas con clasificaciones más altas y las diez conductas con clasificaciones más bajas . Más de diez serán enumeradas cuando las conductas quedan en empate por rango.

Conductas con clasificaciones más altas

Conductas con clasificaciones más bajas

1. Conoce muy bien el producto o servicio que se está promocionando (4.83) (Persuasión en Ventas)

2. Toma buenas decisiones (4.58) (Criterio para Decidir) 3. Está bien preparado(a) antes de efectuar una

presentación (4.58) (Habilidades de Presentación*) 4. Presenta una combinación de asuntos globales y de

detalles específicos apropiados para la audiencia (4.5) (Habilidades de Presentación*)

5. Procura comprender a su audiencia y adaptar su mensaje para que concuerde con ellos (4.5) (Persuasión en Ventas)

6. Tiene el valor o la determinación para vender (4.5) (Persuasión en Ventas)

7. Anticipa objeciones o preocupaciones y las atiende con confianza (4.5) (Persuasión en Ventas)

8. Emplea la persuasión directa en discusiones o presentaciones de ventas (4.25) (Persuasión en Ventas)

9. Concede solo hasta el punto que la organización pueda beneficiarse de un acuerdo logrado (4.25) (Negociación)

10. Emplea herramientas de presentación visual para suministrar información de manera directa, sencilla y lógica (4.17) (Habilidades de Presentación*)

1. Decide con convicción y no cuestiona dicha decisión sin tener información nueva muy valiosa (1.83) (Criterio para Decidir)

2. Hace que otros se responsabilicen por los resultados y de manera responsable asesora, amonesta o toma otra acción que resulte necesaria cuando las personas no se desempeñan al nivel de sus capacidades (2) (Dirigir a Otros)

3. Se reta a sí mismo(a) y a la organización para fijar altas expectativas (2.67) (Promotor de Resultados)

4. Determina o ayuda a determinar metas y objetivos apropiados (2.67) (Promotor de Resultados)

5. Hace un gran esfuerzo y trabaja duro para lograr resultados (2.67) (Promotor de Resultados)

6. No se rinde fácilmente, persiste (2.67) (Promotor de Resultados)

7. Supera obstáculos para lograr resultados (2.67) (Promotor de Resultados)

8. Logra resultados (2.67) (Promotor de Resultados) 9. Procura comprender los asuntos desde la

perspectiva de la otra parte (2.67) (Negociación) 10. Ejerce influencia en la otra persona para que vea

los asuntos desde su perspectiva (2.67) (Negociación)

11. Procura establecer un marco de discusión en el que se reconozca que ambas partes deben prosperar (2.67) (Negociación)


SUGERENCIAS PARA SU DESARROLLO


Abajo encontrará una lista de las competencias calificadas en orden descendente; es decir, de las puntuaciones más altas a las más bajas. Inmediatamente después de esta página, encontrará sugerencias de desarrollo para las tres competencias con menor puntuación. Sin embargo, podrá observar las sugerencias de desarrollo para cualquier competencia si hace «click» en el nombre de la competencia.

1. Persuasión en Ventas 2. Habilidades de Presentación 3. Criterio para Decidir 4. Negociación 5. Motivando a Otros 6. Capacidad de Recuperación 7. Enfocado al Cliente - siguiente 8. Dirigir a Otros - siguiente 9. Promotor de Resultados - siguiente





Dirigir los resultados en una organización requiere más que tan solo el mejor esfuerzo personal. Por el contrario, los resultados organizacionales positivos provienen del esfuerzo coordinado de muchas personas. Los líderes que, continuamente, obtienen grandes niveles de ejecución y eficacia en sus organizaciones identifican y se concentran en metas y objetivos que verdaderamente son importantes para la organización. Asumen una responsabilidad personal por la realización organizacional, desafían a otros a hacer lo mismo, y persisten a pesar de los obstáculos.

Identifique el blanco

Siempre habrá exigencias con respecto a los recursos de su parte en la organización. Para ser eficaz, usted debe separar lo verdaderamente importante de lo potencialmente distractor. Debe definir aquellos resultados que desea alcanzar sobre cualquier cosa; además, debe clara y consistentemente comunicar estos objetivos al grupo. Mientras define estos objetivos, recuerde que las buenas metas son:

� Específicas. Establezca metas que sean específicas en lugar de generales. Por ejemplo, una meta específica como "incrementar la producción al 10%" es más eficaz que una meta general como "haz tu mejor esfuerzo".

� Públicas. Todo el mundo en la organización debería saber y entender la meta, acontecimientos importantes y el progreso a alcanzar.

� Participativas. Es más probable que las personas adopten las metas como suyas si han participado en el proceso de establecimiento de metas.

� Desafiantes pero realizables. En general, las metas altas llevan a resultados más grandes. Sin embargo, las personas deben creer que la meta es realizable o no se comprometerán con ella.

� Se pueden medir. El progreso hacia el alcance de metas debería poder medirse con criterios objetivos. Además, todas las personas involucradas deberían tener acceso a una constante retroalimentación acerca del progreso. La retroalimentación acerca del progreso es un importante factor motivador para la mayoría de las personas y refuerza la realización de acontecimientos importantes y objetivos fundamentales.

Asuma una responsabilidad personal

Si desea desafiar a otros para obtener resultados, debe predicar con el ejemplo. Tal vez la mayoría de su actividad laboral probablemente involucre solo coordinación y dirección, en vez de realizar las actividades laborales que al final son las que producen los resultados deseados. Por eso, debe comprometerse tan o más firmemente que las personas que desea influir; además, debe trabajar duro si espera que otros hagan lo mismo. Realizar por usted mismo algún trabajo difícil o desagradable o ayudar a una persona o grupo que tiene mucho que hacer también incrementará el compromiso y los niveles de esfuerzo de su equipo.

Concéntrese

Los resultados exitosos no ocurren por casualidad. La realización de resultados depende de mantenerse concentrado en su(s) meta(s) a pesar de las distracciones.

� Revise sus prioridades al comienzo de cada día laboral. Tenga como prioridad las actividades y tareas que apoyan su meta al trabajar con ellas primero.

Responsabilidad personal

Una responsabilidad personal significa que uno se pregunta lo que puede hacer y después lo hace. En el libro Personal Accountability (Rendición de cuenta personal), el autor John Miller sugiere que uno se haga preguntas que se concentran en asumir una responsabilidad personal:

� Asuma una responsabilidad personal al hacerse preguntas que incluyan la primera persona singular (yo), por ejemplo: "¿Qué


Demuestre entusiasmo

El optimismo es contagioso. Demuestre una actitud positiva hacia la organización y emoción por las metas alcanzadas.

� Las palabras hacen la diferencia. Intente estar consciente del mensaje que está comunicando a los demás a través de sus comentarios, bromas y expresiones. Esfuércese por comunicar constantemente una actitud positiva; además, evite hacer comentarios desalentadores acerca de la organización, el volumen del trabajo, o las metas grupales. Bien o mal, usted será una señal para los demás.

� Demuestre su disposición para realizar un esfuerzo adicional a la hora de lograr los resultados. Permita que otros lo vean trabajando con esmero para alcanzar o exceder sus metas. Ofrezca emplear tiempo extra para ayudar a otros a completar las tareas que estén relacionadas con sus metas.

� Hágale frente a los compromisos y fechas de entrega límite. Si está atrasado, llegue a trabajar temprano, quédese más tiempo por la tarde, o no salga a almorzar en lugar de pedir por una prórroga. Los demás notarán su compromiso y es muy probable que sigan su ejemplo.

Desafíe a otros

Desafíe a su equipo a comprometerse con la meta y a asumir una responsabilidad personal para lograr su parte. Es verdad que usted puede exigir una ejecución y puede dictar que se utilicen ciertos métodos o procedimientos, todo para lograr el resultado deseado. Sin embargo, en este proceso, usted será más eficaz si usa estrategias más positivas y facilitadoras:

Delegar

Darle cierto poder a otras personas para que acepten una responsabilidad y tomen decisiones fomenta un compromiso para lograr los resultados. Delegar es una herramienta útil para animar a otros a tomar una posición por los objetivos grupales.

� Al inicio de los proyectos y durante toda la iniciativa, pida el aporte de otros miembros del equipo. Tenga una lluvia de ideas. Pida aportes para las decisiones.

� Delegue responsabilidades para ciertos aspectos del proyecto. Pida voluntarios o asigne una parte del proyecto a un miembro específico del equipo. Esto será una oportunidad de desarrollo para él o ella. Delegar las responsabilidades ayudará a otros a crecer en sus carreras y a usted le permitirá tener más tiempo para concentrarse en actividades de orden más altas.

Apoyar

El logro de resultados requiere más que solo la voluntad para hacerlo. A menudo, las personas no están seguras de como superar los obstáculos y alcanzar sus metas. De esta forma, una disposición a apoyar, adiestrar, o aconsejar a otros en sus labores es un componente importante para obtener resultados a través de los demás.

� Trate de aprender las capacidades de cada miembro del equipo y entender sus perspectivas del trabajo o del proyecto. ¿Qué está funcionando bien y qué se puede hacer para mejorar? ¿Cuáles desafíos tendrá cada individuo a la hora de intentar

� Auto-disciplínese a tener un "tiempo de concentración". Un "tiempo de concentración" es un periodo de tiempo que usted aparta para concentrar todos sus esfuerzos para así alcanzar su meta. Cierre su puerta, no responda correos electrónicos, y deje que la contestadota haga su trabajo para así disminuir las distracciones durante su "tiempo de concentración". Trate de dedicarle a su meta principal o prioridad al menos una o dos horas de su "tiempo de concentración" cada día.

� Un cuaderno de bitácora lo ayudará a identificar las actividades que le hacen "perder su tiempo". Escriba todas sus actividades en lapsos de quince minutos por un periodo de una o dos semanas. Fíjese cuanto tiempo dedica a las actividades de mayor prioridad versus las tareas de menor prioridad. Realice una lluvia de ideas con respecto a distintas estrategias para eliminar las distracciones comunes y las actividades que le hacen perder su tiempo.

puedo hacer para...?" La iniciativa comienza con usted; no espere a que alguien más haga las cosas.

� Evite culpar a otros. Hágase preguntas que comienzan con "qué" y "cómo", en lugar de "quién", "cuándo" o "por qué". Por ejemplo: "¿Qué puedo hacer para incrementar el conocimiento de producción en mi grupo de trabajo?, en lugar de: "¿Por qué ellos no nos capacitan más en producción?"

� Concéntrese en actuar al utilizar palabras como: hacer, alcanzar, construir. Por ejemplo, haga preguntas como: "¿Qué puedo hacer hoy para ayudar a mi grupo de trabajo a alcanzar su meta de producción mensual?"


alcanzar la meta grupal?

� Investigue y entienda la cantidad de trabajo requerido para cada tarea y los métodos utilizados para realizarla. ¿En que parte del proceso es más probable que existan obstáculos? Sáquele provecho a los conocimientos especializados de miembros claves del equipo para así prepararse y superar estos contratiempos potenciales.

� Intente pasar el 20% de su día ayudando a otros a obtener resultados. Evite un control detallado de todas sus actividades, pero esté disponible para proveer apoyo en las situaciones difíciles. A medida que surjan los problemas, trate de demostrar como resolverlos y discuta posibles soluciones, en lugar de proveer las respuestas o hacer el trabajo por usted mismo. En cualquier oportunidad que tenga, intente enseñarle a las personas como resolver el problema en lugar de tan solo darles las soluciones.

� Las personas varían en su deseo por estructuras y directrices. Algunas disfrutan de la libertad para lograr las metas a su estilo, mientras que otras prefieren la comodidad de la estructura y la directriz. Adapte su estilo según las preferencias y necesidades individuales.

Retroalimentación y Recompensa

Refuerce el trabajo duro y la obtención de resultados deseados. Recompensar a los máximos productores debe ser un hábito para que así ellos continúen haciendo su mejor esfuerzo. Provea una retroalimentación constructiva a aquellos que luchan por alcanzar las metas.

� Reconozca el buen desempeño. Enfatice cuando alguien ha realizado un buen trabajo y reconozca públicamente algunos de estos desempeños.

� Comparta el crédito de los logros. Acreditarse todos los logros tal vez refuerce su ego personal en el momento, pero compartir el crédito fomentará resultados que beneficiarán a todo el equipo permanentemente.

� Cuando el desempeño de alguien es menor de lo esperado, provéale una retroalimentación clara y que no sea ambigua y una guía para que mejore. Haga esto en privado y con tacto, pero no eluda esta importante responsabilidad.

Sea persistente

Al final, la mayoría de los resultados se alcanzan a través de la persistencia, un esfuerzo enfocado a pesar de los obstáculos, la fatiga y los periodos de desanimo.

� Manténgase enfocado en el objetivo y ayude a los otros a hacer lo mismo.

� Comuníquese con su equipo regularmente y mantenga un mensaje constante acerca de la importancia de la obtención de logros.

� Reconozca cuando los intereses disminuyen o cuando las personas se desaniman. En esos momentos, esfuércese el doble para comunicarse, apoyarse y sobrepasar los obstáculos.

Cada proyecto difícil tendrá algún declive y un gasto. Los gerentes exitosos y sus equipos tienen el hábito de persistir en los tiempos malos para alcanzar los resultados que desean.

Libros Como Crear Empowerment Russell D. Robinson . Sinopsis Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't (2001) Jim Collins . Sinopsis The Knowing -Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action (2000) Jeffrey Pfeffer Robert I. Sutton . Sinopsis Como Mejorar El Rendimiento En La Empresa Geary A. Rummler . Sinopsis Dirección de Proyectos En Las Organizaciones J. Davidson Frame . Sinopsis Results -Based Leadership (1999) David Ulrich, Jack Zenger, Norman Smallwood . Sinopsis Execution: The Discipline of Getting Things Done (2 002) Larry Bossidy & Ram Charan . Sinopsis La Quinta Disciplina: El Arte y La Práctica de La O rganización Abierta Al Aprendizaje Peter M. Senge . Sinopsis Las Tres Claves Para El Empowerment Alan Randolph, Ken Blanchard y Isabel Ferrer . Sinopsis


Delivering Results: A New Mandate for Human Resourc e Professionals (1998) David Ulrich, Editor (1998) . Sinopsis Customer Centered Growth: Five Proven Strategies fo r Building Competitive Advantage (1997) Richard Whiteley, Diane Hessan (Contributor) . Sinopsis Manual Del Empowerment Terry Wilson . Sinopsis Por Que Los Empleados No Hacen Lo Que Se Supone Deb en Hacer y Qué Hacer Para Corregirlo Ferdinand Fournies . Sinopsis Balanced Scorecard Step -by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results (2002) Paul R. Niven . Sinopsis Corporate Culture and Performance (1992) John P. Kotter & James L. Heskett . Sinopsis The Smart Manager's F.A.Q. Quide: A Survival Handbo ok for Today's WorkPlace (2000) Rex P. Gatto . Sinopsis Leading for Innovation: & Organizing For Results (20 01) Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith, Iain Somerville (Editors) . Sinopsis

Multimedia Working Smarter: How to Get More Done in Less Time Nightingale-Conant Corp. . Sinopsis Turning Goals into Results: The Power of Catalytic Mechanisms Harvard Business School . Sinopsis The Six Sigma Way: How GE, Motorola, and Other Top Companies Are Honing Their Performance Peter S. Pande, Roland R. Cavanagh, Robert P. Neuman . Sinopsis The Balanced Scorecard: Measures That Drive Perform ance Harvard Business Review (Robert Kaplan & David Norton) . Sinopsis Improving Performance Through Empowerment Advanced Training Source . Sinopsis Having Trouble with Your Strategy? Then Map It Harvard Business Review: Robert S. Kaplan, David P. Norton . Sinopsis Good to Great: Why Some Companies Make the Leap...a nd Other's Don't HarperBusiness . Sinopsis Balance Sheet Barrier VideoLearning Systems, Inc . Sinopsis The Oz Principle: Getting Results Through Individual and Organizational Accountability Oasis Audio . Sinopsis The Story of a New One Minute Manager Advanced Training Source . Sinopsis

Aprendizaje en línea Creating Successful Solutions: Implement Solutions Decisively Serebra . Sinopsis Herding Cats: Getting Individuals, Teams, and Depar tments Working Together National Technological University . Sinopsis Passionate Leadership: The Future is Now! National Technological University . Sinopsis From Supervise to Energize, From Motivate to Activat e National Technological University . Sinopsis Managing Without Authority Stanford University . Sinopsis Creating Successful Solutions: Identify the Core Is sues Serebra . Sinopsis Building Dynamic Teams: Arrive at Peak Performance Serebra . Sinopsis How to Make Cross -Functional Teams Work: Achieving Results as a Cross -Functional Team Fred Pryor Seminars & CareerTrack . Sinopsis

Cursos públicos Orchestrating Winning Performance IMD . Sinopsis Leading and Managing for Results Banff Centre . Sinopsis Leading and Coaching People to Higher Performance Wisconsin-Madison, University of . Sinopsis Leadership for Extraordinary Performance Virginia, University of . Sinopsis Creating and Sustaining the High -Performing Organization Virginia, University of . Sinopsis Mobilizing People IMD . Sinopsis Building Value and Driving Profits Wisconsin-Madison, University of . Sinopsis Getting Results Without Authority American Management Association . Sinopsis Creating Corporate Advantage: Strategy in the Multi business Firm Harvard Business School . Sinopsis




Dirigir a Otros

Asignar trabajo a los demás y decirles que hacer no es lo mismo que dirigirlos eficazmente. Dirigir a los demás requiere de un grupo de destrezas de diferentes personas que, cuando se combinan con un fuerte sentido de integridad y profesionalismo, le permiten trabajar con otras personas para así alcanzar los objetivos. Como gerente, usted debe fomentar el desempeño a través de la motivación y retroalimentación y también mantener a las personas responsables.

Como usted puede imaginárselo, sería imposible proveer un amplio compendio en tan solo unas cuantas páginas. Muchos libros se han escrito con respecto a este tema. Aquí tratamos de proveerle una visión general de los asuntos más importantes:

Demuestre fuerza en el carácter

Una de las competencias más importantes en la gerencia es la fuerza personal en el carácter. Un gerente debe poseer un sentido de responsabilidad personal y de rendición de cuentas. Desarrolle su propio código personal de conducta y apéguese a él todo el tiempo. Hacer esto inspirará y motivará a otros a hacer lo mejor que puedan. Su lista debería verse parecida a esta:

� Conserve la integridad y sea intachable en todo lo que haga

� Siempre mantenga su palabra

� No chismee ni diga cosas que no le diría a la gente directamente

� Haga los reconocimientos en público, haga las críticas en privado

� Admita sus errores y responsabilícese por sus acciones

Desarrolle y comparta sus conocimientos especializados

Los mejores gerentes continuamente amplían sus conocimientos y desarrollan sus destrezas para que así incrementar su contribución en la organización. De igual forma, comparten sus conocimientos y especialidades con sus colegas y subalternos para ayudarlos a llegar más allá en el negocio.

� Tómese el tiempo para tener un conocimiento total de su organización y del negocio en el que está involucrado. Asista a orientaciones y presentaciones de otras personas en la compañía. Lea la información publicada por su organización; por ejemplo, un reporte anual.

� Lea los boletines comerciales de su industria para mantenerse actualizado; mantenga una red dentro y fuera de su organización para anticipar y estar informado de las nuevas tendencias.

� Manténgase actualizado de las nuevas tecnologías.

� Si usted es experto en un área específica, lea y matricúlese ocasionalmente en ciertos cursos para así mantener esas destrezas.

� Comparta sus conocimientos y especialidades con los demás de tal

Características de un buen gerente

1. Se comporta con integridad personal y profesionalismo

2. Demuestra una actitud positiva y trabaja duro

3. Organiza horarios laborales y asignaciones

4. Se mantiene actualizado con los conocimientos del negocio y la forma en que el grupo puede verse afectado; además, mantiene a las personas informadas

5. Explica las acciones y decisiones, permite que las personas conozcan los cambios

6. Escucha el aporte de los subalternos y los anima a involucrarse

7. Disciplina al desempeño pobre y reconoce el buen desempeño

8. Es consistente y justo con todos los subordinados

9. Capacita y desarrolla a todos los subalternos


Forme su equipo

� Contrate a personas competentes. Como gerente, responsabilícese seriamente a contratar personas motivadas y competentes. De lo contrario, estará debilitando a todo su equipo. Si no ha hecho esto, lleve un curso, lea un libro, o tenga una discusión con un profesional en recursos humanos acerca de las mejores prácticas para contratar personal. Comprométase a seguir estas prácticas sin importar que tan ocupado esté.

� Fomente un sentido de comunidad. Anime a las personas a ayudarse mutuamente. Hable en términos de "nosotros". Hacer cosas juntos, por ejemplo ir almorzar, puede contribuir a este sentimiento de equipo.

� Delegue. El viejo modelo de un gerente que todo lo controla y todo lo supervisa ya no funciona. En los lugares de trabajo de hoy en día, un modelo más exitoso es el de compartir la información, prepararlos bien, y luego darles ciertas responsabilidades.

� Eduque, capacite y dote de equipo a las personas para que sean eficaces en sus funciones. Aun si usted trabaja en una gran organización donde existe un departamento de capacitación, es su responsabilidad asegurarse de que sus subalternos tengan el equipo apropiado.

� Sea un buen ejemplo. Sus propias acciones y actitudes, lo pueden ayudar a establecer un tono positivo y optimista en su grupo laboral. Esté dispuesto a trabajar duro para alcanzar los objetivos.

Fomente una comunicación abierta

� Exprese claramente las expectativas que tiene para el grupo y para cada uno de sus miembros. Anime a las personas a que pidan aclaraciones cuando tengan dudas.

� Mantenga a las personas informadas. Hable abierta y honestamente acerca de los futuros eventos, tendencias o cambios que impactarán su grupo laboral u organización. Si no sabe la respuesta a algo, hágalo saber, luego intente encontrar la respuesta. No permita que los rumores o chismes sean la fuente informativa de su grupo laboral.

� Fomente un ambiente donde las personas sientan la libertad de compartir sus ideas. Esto puede ser tan sencillo como tomar el tiempo para escuchar las sugerencias de sus subalternos, o crear mecanismos formales tales como programas de sugerencias o sesiones de lluvia de ideas. Recuerde: un rechazo apresurado de una idea o una critica excesiva puede desanimar a las personas a que hagan futuras sugerencias o a que sean creativas.

� Esté disponible. Mantenga un política de puerta abierta; no obstante, no espere hasta que las personas lo busquen. Anote un punto a su favor al interactuar, en forma regular, con cada uno de sus subalternos.

Planifique y organice

� Planifique el trabajo de su grupo. Tome en cuenta todo lo que debe alcanzarse, las distintas fechas límites o periodos de plazo a cumplir, y los pasos laborales requeridos. Establezca prioridades en el trabajo según importancia y fecha límite, o según el análisis de las tareas delicadas que deben alcanzarse antes de poder iniciar otros trabajos.

� Establezca fechas límites y horarios para las tareas y los pasos laborales.

� Tome en cuenta las capacidades de cada uno de los miembros de su equipo a la hora de delegar las tareas delicadas.

� Compare frecuentemente el progreso con el plan para así reconocer los problemas a tiempo.

Desafíe y desarrolle a los demás

� Establezca altas expectativas para toda su gente. Si espera un desempeño mediocre, ¡eso es lo que va a obtener!

� Conozca a su gente. Aprenda sus puntos fuertes y débiles, las cosas que les gustan y las que no, y lo que desean alcanzar. Hasta donde pueda, tome en cuenta esta información a la hora de asignar trabajos o proyectos especiales.

forma que ayude a todos a alcanzar sus objetivos empresariales.


� Reconozca el buen desempeño. Anote un punto a su favor a la hora de decir cuando alguien ha hecho un buen trabajo y reconózcalo en público. El alto desempeño consistente debería reconocerse con aumentos, promociones, etc.

Libros Como Crear Empowerment Russell D. Robinson . Sinopsis First, Break All the Rules: What the World's Greate st Managers Do Differently (1999) Marcus Buckingham, Curt Coffman . Sinopsis Como Dirigir Empleados Con Problemas Peter Wilie y Mardy Grothe . Sinopsis Comunicar Bien Para Dirigir Mejor Francesc Borrell . Sinopsis Desarrolle Su Asertividad Sue Bishop . Sinopsis Managing for Excellence: The Leadership Guide to De veloping High Performance in Contemporary Organizati ons (1997) David L. Bradford, Allan R. Cohen . Sinopsis Managing Assertively: How to Improve Your People Sk ills: A Self -Teaching Guide (1995) Madelyn Burley-Allen . Sinopsis El Arte De Dirigir Francois Aelion . Sinopsis El Líder Ejecutivo Al Minuto Kenneth Blanchard . Sinopsis Harvard Business Review on Managing People (1999) Harvard Business Review Paperback Series . Sinopsis Becoming a Successful Manager : How to Make a Smoot h Transition from Managing Yourself to Managing Oth ers (2001) Jack H. Grossman, J. Robert Parkinson . Sinopsis El Secreto de Los Zapatos Viejos Dick Lyles . Sinopsis Eq, Trabaje Con Su Inteligencia Emocional David Ryback . Sinopsis Becoming a Manager: Mastery of a New Identity (1993 ) Linda A. Hill . Sinopsis Harvard Business Review on Breakthrough Leadership (2002) Dan Goleman, et. al. . Sinopsis Excelencia Emocional Maya Phillips . Sinopsis Hacia Una Administración Eficaz Guillermo A. Luna . Sinopsis La Dirección Eficiente Eduardo Bueno Campos . Sinopsis La Paradoja -Un Relato Sobre La Verdadera Esencia Del Liderazgo James C. Hunter . Sinopsis Las Tres Claves Para El Empowerment Alan Randolph, Ken Blanchard y Isabel Ferrer . Sinopsis Manual Del Empowerment Terry Wilson . Sinopsis Por Que Los Empleados No Hacen Lo Que Se Supone Deb en Hacer y Qué Hacer Para Corregirlo Ferdinand Fournies . Sinopsis Ser Asertivo Maria Jose Velasco Vilardel . Sinopsis Tipos De Poder. Guía Para Pensar Por Uno Mismo James Hillman . Sinopsis Use La Persuasión, No La Autoridad Allan R. Cohen y David L. Bradford . Sinopsis 1001 Formas de Motivar Bob Nelson y Kenneth H. Blanchard . Sinopsis 1001 Formas De Recompensar A Sus Empleados Bob Nelson . Sinopsis 1001 Maneras Motivarse y Motivar A Otros Panorama Editorial . Sinopsis Bien Hecho Ken Blanchard . Sinopsis Como Motivar Al Personal Abeto Editorial S.L. . Sinopsis El Empresario Ante La Motivación y La Responsabilid ad Carlos Llano Cifuentes . Sinopsis

Multimedia Managing Performance: Establishing a Performance Pl an ThompsonNETg . Sinopsis

� Cuando el desempeño laboral de un subordinado es más bajo de lo esperado, ofrézcale una retroalimentación clara y una guía para mejorar. Haga esto en privado y con tacto, pero no esquive esta responsabilidad. Haga esto temprano y en forma regular (si es necesario). No espere hasta que se presente la revisión anual de desempeño.

� Prepare a los demás a crecer. Como gerente, usted tiene una responsabilidad en ayudar a sus subordinados a crecer y desarrollarse. Considere esto una inversión a largo plazo en el futuro éxito de su grupo.

Obviamente, dirigir en forma eficaz a los demás no es una tarea fácil. Usted debe desarrollar destrezas en muchas áreas con el fin de tener éxito. Los mejores gerentes que conocemos son aquellos que entienden que la gerencia se trata de personas. Trabajan duro para ser buenos gerentes y para mejorar sus destrezas. No se desanime si no puede dominar todas estas destrezas simultáneamente. ¡Persista en sus esfuerzos y llegará hasta ahí!

Cuando discipline a los subalternos, tenga la siguiente información en mente:

� Dé una amplia advertencia.

� Sea justo e imparcial. Mantenga a todos en los mismos estándares y expectativas.

� Sea consistente. No ignore las cosas un día y al siguiente pone un castigo por las mismas cosas.

� Concéntrese en los hechos; evite las atribuciones personales, chismes y emociones.


How to Supervise People Fred Pryor Seminars . Sinopsis Performance Matters: The Need for Constructive Crit icism Advanced Training Source . Sinopsis Influencing and Motivating Others Harvard Business School Publishing . Sinopsis Managing Direct Reports Harvard Business Online . Sinopsis Leadership Development: Leading the Way Thompson NETg . Sinopsis Leading from the Inside Harvard Business Online . Sinopsis The Encouraging Manager Advanced Training Source . Sinopsis

Aprendizaje en línea Successfully Managing People York University . Sinopsis Succeeding as a First -Time Manager: Lead and Develop Your Staff CareerTrack . Sinopsis Strategies for Managing Technical Professionals York University - Schulich School of Business . Sinopsis Managing People/Managing Others INSEAD . Sinopsis Managing in the New Organization Harvard Business School Press . Sinopsis Managing for Creativity and Innovation Harvard Business Online . Sinopsis Managing Direct Reports Havard Business Online . Sinopsis Managing Across Difference Harvard Business School Publishing . Sinopsis Management/Leadership Skills Algonquin College . Sinopsis

Cursos públicos Management Skills for Supervisors Richmond, University of . Sinopsis Management Skills and Techniques Management Concepts Incorporated . Sinopsis Management of People INSEAD . Sinopsis Management of Managers: Leadership, Change and Rene wal Southern Methodist University . Sinopsis Leading and Managing for Results Banff Centre . Sinopsis Management 2: The Advanced Management Course York University . Sinopsis Management of Managers, The Michigan, University of . Sinopsis Leadership Development Program Center for Creative Leadership . Sinopsis




Enfocado al Cliente

Solamente el cliente, y no la organización, es el único que puede definir la calidad del producto y del servicio. Las personas que demuestran un firme enfoque en el cliente entienden esto. Ellos entienden que las necesidades del cliente deberían influenciar las estrategias de los departamentos o de la organización.

Diseñe una estrategia basada en el cliente

Utilice su entendimiento del cliente para anticipar sus necesidades y para diseñar o mejorar ofertas más allá de las expectativas que este tenga. Mientras lo hace, tome en cuenta las siguientes sugerencias:

� Concéntrese en lo que usted hace mejor. Los clientes esperan calidad. Concentre sus esfuerzos en aquellas tareas que usted realiza bien. Trate de resistir el impulso de desarrollar los productos y ofrecer los servicios que el cliente podría necesitar, pero que no están dentro de sus conocimientos esenciales.

Entienda al cliente

Suplir y exceder las expectativas del cliente es el resultado de entender y anticipar sus necesidades. Conozca a su cliente. Conozca su negocio. Conozca lo que lo ayuda a tener éxito. Si usted le ofrece algo de valor para su negocio, y si hace esto frecuentemente, ganará el apoyo y la lealtad del cliente.

� Entienda la industria de su cliente. Aprenda acerca de los desafíos específicos y las oportunidades que enfrenta, sus metas y estrategia, el ambiente industrial, y como su modelo empresarial difiere de los modelos de competencia. Asista a conferencias industriales e identifique sus temas claves. Comparta lo que ha aprendido con los que están a su alrededor, así como el cliente, para su retroalimentación y conocimientos.

� Analice la información de la conducta del cliente de su organización. ¿Cuáles productos han aumentado en las ventas? ¿Cuáles están disminuyendo? ¿Cuáles servicios son más utilizados? ¿Qué tipo de cliente está utilizando más sus productos o servicios? ¿Quién lo está haciendo menos? ¿Cómo lo localizan sus clientes? (O ¿cómo está usted encontrando clientes?) Identifique los temas.

� Converse con sus clientes. Pídales y anímelos a que le den retroalimentación y sugerencias con respecto a como puede ayudarlos a ser más eficaces. Hable con ellos acerca de como utilizan sus productos y servicios. ¿Qué consideran como lo más útil? ¿Lo menos útil? ¿Cuáles son sus recomendaciones? La información directa de sus clientes es la más valiosa a la hora de anticipar sus necesidades.

� Pase una encuesta a los clientes de su cliente para aprender como perciben sus productos. Lea los mensajes publicitarios y de reclutamiento de su cliente. ¿Qué tipo de imagen están tratando de reflejar? ¿Cuál es el mensaje para sus clientes y para sus empleados potenciales? ¿Cuál es su cultura? ¿Qué es lo que valoran?

Como lo dijeron varios gerentes prestigiosos: "Usted debe o suplir al cliente directamente, o despachar a alguien más para que lo haga".

Mantener un enfoque en el cliente en su organización es mucha más que proveer un buen servicio al cliente. Ciertamente uno de los resultados de un enfoque en el cliente es que los miembros de su organización, que interactúan directamente con ellos, les proveerán un buen servicio. Sin embargo, en organizaciones con un fuerte enfoque en el cliente, otras personas (aquellas en ingeniería, producción, contabilidad, etc.) también se preocupan por suplir o exceder las expectativas del cliente al producir nuevos productos que este desea, al proveer una calidad continua y entregas a tiempo, al enviar facturas que tienen sentido para el cliente, etc. Ellos asumen la responsabilidad personal al asegurarse de que, su parte en el negocio, anticipa y llena las necesidades del cliente o hace posible que alguien más en la organización lo haga.


� Considere las asociaciones. Cada vez aumentan los clientes que desean una sola compañía que les provea todo. En vez de intentar ofrecer todo tipo de productos y servicios, busque asociaciones estratégicas con otros grupos (ya sea dentro o fuera de su organización). Estas asociaciones deberían ser con grupos que le añadan valor al cliente, que complemente lo que usted ofrece y que estén comprometidos con los valores basados en el cliente.

� No sobre-proyecte sus ofertas. Algunas veces, las mejores ofertas son las más simples. Escuche, atentamente, lo que su cliente quiere y cuales características ellos consideran las más importantes. Si les preocupa el precio, tal vez no quieran pagar por características adicionales. Si lo que les preocupa es el tiempo, tal vez no estén dispuestos a esperar mientras usted finaliza la última característica. Mejore sus ofertas si es necesario.

� Conozca sus competidores. ¿Cómo se distinguirá su producto o servicio? ¿Cómo puede su oferta añadir mayor valor al cliente?

� Vaya más allá de su producto o servicio. ¿Qué otros aspectos de su negocio afectan al cliente? ¿La cuenta? ¿Las relaciones públicas? ¿Almacenamiento y entrega? El cliente toma en cuenta todos estos factores y más a la hora de evaluar su oferta. Manéjelos todos para suplir o exceder las expectativas del cliente.

Apoye una cultura basada en el cliente

Haga de una actitud basada en cliente parte de la cultura de su organización. Los valores implícitos, las actitudes y las suposiciones de las personas en su organización, incluso aquellas que tienen poco contacto con el cliente, pueden promover o disminuir las iniciativas de este. Usted desea una cultura en la cual todo el mundo se pregunte como puede ayudar a suplir la necesidad del cliente, que puede mejorar la oferta para que se ajuste mejor al cliente, etc.

Para construir y mantener una cultura basada en el cliente, usted debería, claramente, alinear las expectativas de la ejecución de los empleados con el impacto que tendrá en el cliente.

� ¿Sabe su gente lo que el cliente quiere y necesita? Discuta regularmente quien es el cliente, sus necesidades y sus conductas con su grupo. Desafíelos a aprender en forma activa acerca del cliente y sus necesidades.

� ¿Sus evaluaciones de ejecución están influenciadas por los problemas que su cliente enfrenta? ¿Premia a las personas por tener una conducta orientada al cliente? Trate de unir los análisis de ejecución, compensación, reconocimiento, etc. con los resultados importantes para el cliente.

Evalúe regularmente el éxito de su estrategia

¿Cómo sabe si su estrategia está teniendo un impacto en la retención del cliente y su lealtad? La siguiente información son formas en las que puede evaluar su progreso:

� Implemente un procedimiento de recolección de retroalimentación para seguirle la pista a su progreso. Reúna información de grupos que se concentran en el cliente u otras posiciones de contacto de clientes.

� Rastree cuidadosamente las estadísticas de la retención de clientes. ¿Cuáles son las tendencias? ¿Qué tipo de clientes está reteniendo? ¿Cuáles está perdiendo? (¿Compañías grandes vs. pequeñas, tipo de industria, el tipo de producto o servicio que ellos compran, clientes a largo plazo vs. clientes a corto plazo?)

� Utilice sistemas informativos y tecnológicos como ventajas. ¿Cuáles datos o información puede reunir de su sistema de contabilidad actual, sistema de rastreo de compras, etc. que lo ayudarán a evaluar su éxito? Reúnase con su equipo TI (tecnología de información) para aprender más acerca del tipo de información que está siendo recolectada. ¿Existen otras fuentes de información?

Libros How Customers Think: Essential Insights into the Mi nd of the Market (2003) Gerald Zaltman . Sinopsis Driving Customer Equity : How Customer Lifetime Val ue is Reshaping Corporate Strategy (2000) Roland T. Rust, Valarie A. Zeithaml, Katherine N. Lemon . Sinopsis Creating a Customer -Centered Culture: Leadership in Quality, Innovation , and Speed (1993) Robin L. Lawton . Sinopsis


Customer Satisfaction Is Worthless, Customer Loyalt y Is Priceless : How to Make Customers Love You, Ke ep Them Coming Back and Tell Everyone They Know (1998) Jeffrey Gitomer . Sinopsis Customer Care Excellence: How to Create an Effectiv e Customer Focus (2002) Sarah Cook . Sinopsis Best Practices in Customer Service (1999) Ron Zemke, John A. Woods (Editors) . Sinopsis Customer Value Management (1999) Raymond E Kordupleski, Rodger W Gallagher . Sinopsis Customer Centered Growth: Five Proven Strategies fo r Building Competitive Advantage (1997) Richard Whiteley, Diane Hessan (Contributor) . Sinopsis Customer Focus: A Strategy for Success (1998) Roger Langevin, Bill Christopher (Editor) . Sinopsis Accelerating Customer Relationships: Using CRM and Relationship Technologies (2000) Ronald S. Swift . Sinopsis

Multimedia Why Customers Matter Harvard Business Online . Sinopsis Customer Profitability and Lifetime Value Harvard Business Online . Sinopsis Can Selling Be Globalized?: The Pitfalls of Global A ccount Management California Management Review . Sinopsis Customer Relationship Management: In B2C Markets, O ften Less Is More California Management Review . Sinopsis Customers as Innovators: A New Way to Create Value Harvard Business Online . Sinopsis The Customer Pyramid: Creating and Serving Profitab le Customers California Management Review . Sinopsis Avoid the Four Perils of CRM Harvard Business Online . Sinopsis What's the Cure for Customer Fatigue? Harvard Business Online . Sinopsis Get Inside the Lives of Your Customers Harvard Business Online . Sinopsis Bottom -Feeding for Blockbuster Businesses Harvard Business Online . Sinopsis

Aprendizaje en línea Keeping Customers Coming Back The Entrepreneurship Institute of Canada . Sinopsis Making Customers Happy The Entrepreneurship Institute of Canada . Sinopsis Customer Relations Management INSEAD . Sinopsis Customer Relationship Management (CRM) and Sales Pr ocess Improvements York University - Schulich School of Business . Sinopsis Excelling at Customer Care: Customers Define Succes s Serebra . Sinopsis Harvard ManageMentor Module: Focusing on Your Custo mer Harvard Business Online . Sinopsis PrimeCustomer Care PrimeLearning.com . Sinopsis Service Success Harvard Business Online . Sinopsis Customer Care: Who is the Customer? Serebra . Sinopsis Strategic Sales Promotion and Tactical Customer Rel ationship Marketing (CRM) York University - Schulich School of Business . Sinopsis Leveraging the Customer Relationship Stanford University . Sinopsis

Cursos públicos Measuring and Managing Customer Satisfaction and Lo yalty American Society for Quality (ASQ) . Sinopsis Managing Customer Retention Manchester Business School . Sinopsis Strategic Marketing Management Harvard Business School . Sinopsis Customer Satisfaction Research Burke Institute . Sinopsis Achieving Breakthrough Value: Leveraging Employee a nd Customer Satisfaction for Profit and Growth Harvard Business School . Sinopsis Consumer Marketing Strategy Northwestern University . Sinopsis Managing Customer Value Duke University . Sinopsis Marketing Management and Customer Focus Strategies Pittsburgh, University of . Sinopsis Strategic Customer Management Emory University . Sinopsis Sales Directors' Strategy Workshop Cranfield University . Sinopsis


Generalidades

En el ambiente laboral de hoy en día, es un hecho que todos debemos responsabilizarnos por conservar y mejorar nuestras habilidades y capacidades en potencia para que estemos listos para mantener nuestro valor actual en el trabajo y mejorar nuestro valor con el tiempo.

La mayoría de las organizaciones definen lo que necesitan de una persona en términos de competencias, las cuales se requieren para que un individuo sea eficiente en una posición actual o necesita desarrollar para una futura posición.

El informe de la Retroalimentación de 360 lo ayudará a entender que tan eficiente es usted a la hora de demostrar cada una de las competencias esenciales en su función. Para aquellas áreas en las que desee mejorar, le proporcionaremos las sugerencias para el desarrollo y, de esta forma, ayudarlo a crecer en ellas.

Finalmente, para la mayoría, el éxito en nuestros trabajos actuales y futuros depende mayormente del nivel de esfuerzo, autodisciplina, y autodesarrollo que aplicamos.

Proceso

El proceso del desarrollo de carrera incluye tres etapas:

� Conciencia � Establecimiento de las metas � Plan de acción

Esta parte del informe lo guiará a través de estas etapas. En los siguientes ejercicios, usted realizará un «inventario» de sus fortalezas y debilidades (autoconciencia), seleccionará las áreas más importantes en las que se concentrará (establecimiento de metas) y redactará un plan de acción para su desarrollo.

Conforme trabaje en su plan, piense en el auto-desarrollo como un ciclo continuo. Usted no dejará de desarrollarse cuando complete su plan o incluso cuando haya concluido con todos los pasos de acción de su plan.

Para mantenerse al nivel o delante del trabajo del futuro, necesitará volver a evaluar regularmente su estado y sus metas. Conforme avance, ajuste o añada pasos a sus planes de desarrollo. Recuerde que el desarrollo es un proceso continuo que se debe trabajar a lo largo de su carrera.

Recursos adicionales

En el sitio de Desarrollo de Carrera de ASSESS están disponibles recursos adicionales para el desarrollo. La dirección es www.bigby.com/systems/assessv2/resources/employee. En está página en Internet encontrará ejemplos sobre planes de acción, establecimiento de metas y hojas de trabajo para los planes de acción, así como otros recursos.

CONSTRUYENDO EL PLAN DE ACCIÓN



Autoconciencia

Aprovechando las fortalezas

Empiece por reconocer sus fortalezas y reflexionar sobre cómo puede usarlas o contar con ellas para ser eficiente en su trabajo. Los resultados de 360 de ASSESS pueden ayudarlo a resaltar estas áreas.

Revise su informe sobre posibles fortalezas. Piense acerca de su actual trabajo y de las competencias que son importantes para llegar a ser exitoso en su función. En una hoja de papel redacte una lista de aquellas competencias que lo capacitan para desempeñarse bien y para ser exitoso en el futuro.

Al lado de cada competencia, escriba cómo esta fortaleza podría ayudarlo a contribuir más en su actual o futura función. Intente escribir al menos tres formas en las que esta fortaleza lo ayuda.

Por último, identifique al menos una forma específica para aplicar esta fortaleza en los próximos seis meses. Por ejemplo:

Fortaleza: Planeo y organizo muy bien.

Contribución:

� Me ayuda a dirigir eficientemente los proyectos (tanto los míos como los de los demás). � Estoy mejor capacitado que la mayoría de las personas para dirigir tareas múltiples. � Generalmente, tengo los recursos que necesito a mi disposición.

En los próximos seis meses: Tomaré la batuta de nuestro equipo para desarrollar un plan de algún proyecto para la creación y producción de un producto nuevo.

Cómo reconocer las áreas a mejorar

La segunda parte de la etapa de autoconciencia es reconocer sus debilidades. Recuerde que todos nosotros tenemos nuestras debilidades así como también fortalezas, la clave está en reconocerlas para mejorarlas.

Una vez más, revise su retroalimentación de 360 y las sugerencias para el desarrollo para poder identificar las áreas a mejorar. Piense en su función actual y en las competencias esenciales para alcanzar el éxito. En una hoja de papel, redacte una lista de las competencias que podrían obstaculizar su desempeño laboral. Tome en cuenta la retroalimentación provista por el grupo en general y por los grupos específicos (jefe, colegas, subalternos, etc.).

Al lado de cada área que debe mejorar, elabore una lista sobre cómo esta podría limitar su eficiencia actualmente y su potencial en el futuro. Por ejemplo:

Área por mejorar: Juicio decisivo

Limitaciones:

� Desperdicio las oportunidades porque tardo mucho en decidirme. � Las personas dudan en involucrarme porque tiendo a demorar sus decisiones. � Para algunas decisiones, busco más información de la necesaria y desperdicio mi tiempo y el de los demás.




Establecimiento de metas

Una vez que ha identificado sus fortalezas y sus debilidades, está listo para establecer metas para su desarrollo. Estas metas podrían ayudarlo a tomar ventaja de una fortaleza o compensar una debilidad.

Ejemplos de metas que sacan provecho de las fortalezas:

� Utilizar mejor mis destrezas de resolución de conflictos para ayudar a mi equipo a resolver problemas complejos. � Utilizar mejor mis destrezas de planificación para coordinar proyectos para mi equipo.

Ejemplo de metas sobre cómo mejorar una debilidad:

� Estar dispuesto a tomar decisiones más rápidamente y sin necesidad de tanta información. � Desarrollar más tacto a la hora de trabajar con otras personas que no son de mi equipo para así ayudarnos mutuamente. � Apoyar más los esfuerzos de cambio.

Después de revisar la retroalimentación y las sugerencias para el desarrollo, y de resaltar las fortalezas más importantes que debe aprovechar, así como las debilidades que debe trabajar, redacte una lista de metas para el desarrollo.

Una vez que ha redactado la lista, establezca sus prioridades para el desarrollo. Es decir, si su tiempo y recursos fueran limitados (que por cierto lo son), ¿cuál punto de su lista trabajaría de primero, segundo, tercero, etc.?

Seleccione sus metas de más alta prioridad (por lo general recomendamos que elija entre dos a cuatro metas) y empiece a elaborar sus planes de acción para el desarrollo.




Cómo elaborar sus planes de acción para el desarrol lo

Muy similar a los otros proyectos que emprende en su trabajo, debería bosquejar y ejecutar muy bien los planes para el desarrollo. Para cada una de sus metas, debería elaborar un plan de acción.

Los elementos claves que conforman un plan de acción son:

1. Su meta: es la competencia (o conducta) que ha identificado ya sea como un área para aprovechar (una fortaleza existente que desea utilizar más) o como un área a desarrollar (algo que podría obstaculizar su desempeño si no lo mejora).

2. Resultados deseados: como consecuencia de trabajar este plan, ¿cuáles resultados logrará? Intente unir estos resultados deseados con su actual trabajo o con el puesto que desea en el futuro. Elabore una lista de por lo menos tres diferencias visibles.

3. Pasos de acción: son las actividades que llevará a cabo en el trabajo, las capacitaciones o cursos que completará, los libros que leerá, los modelos a seguir que identificará, o las actividades voluntarias en las que se involucrará. Asegúrese de detallar y especificar los pasos de acción porque estos afectarán directamente el resultado de su meta. Si esta es un área en la que debe trabajar, las Sugerencias para el desarrollo que se incluyen en este informe deberían ayudarlo para redactar el contenido de sus pasos de acción.

4. Fechas límites: son las fechas en las que empezará y finalizará cada paso de acción. Asegúrese de que estas fechas sean desafiantes pero al mismo tiempo alcanzables y realistas.

5. Indicadores del progreso: son los cambios visibles que le dirán que está avanzando hacia su meta y, como resultado, completará el paso de acción.

6. Barreras: anticipe qué cosas podrían obstaculizar su habilidad para completar el paso de acción y desarrolle una estrategia para superarlas. Algunas barreras incluyen el tiempo, el dinero, los recursos, la falta de apoyo de los demás, etc.

(Usted puede imprimir las hojas de trabajo en blanco para el plan de acción y los ejemplos de planes de acción completos al acceder a la página www.bigby.com/systems/assessv2/resources/employee.)




Ejecución

Nuestro mejor consejo para ayudarlo a ejecutar su plan para el desarrollo es que EMPIECE AHORA MISMO. HOY, después de completar su plan, usted está motivado. Mañana, conforme su vida personal y laboral se involucre, usted se distraerá. Empiece a actuar hoy.

� Coordine una cita para reunirse con su supervisor, entrenador o mentor para revisar su plan y mejorarlo gracias a sus buenos consejos.

� Matricúlese en todos los cursos y capacitaciones que sean necesarios. � Visite la biblioteca o librería local para adquirir libros o audio-cassettes. � Elabore una lista sobre actividades que realizará en el trabajo y empiece esta misma semana.

Recuerde que usted es, al final, el único responsable para generar el cambio. Conforme continúe en el proceso de desarrollo, tenga presente las siguientes recomendaciones:

� No se dé por vencido. Comprométase a alcanzar sus metas y a persistir en sus esfuerzos. � Revise a menudo su plan de acción para asegurarse de que avanza por el camino correcto y trabaja en lograr sus metas en

el periodo establecido. � Auto-recompénsese cuando alcance alguna meta o resultado deseado. � El mejoramiento continuo es la clave para el auto-desarrollo. Una vez que haya alcanzado las metas de su plan de acción,

re-evalúe su situación, revise sus resultados, establezca nuevas metas y continúe por el sendero del crecimiento y del auto-mejoramiento.






Criterio para Decidir

= Todos = Uno Mismo = Jefe = Par = Sbaltno = Otro

1 = Totalmente en desacuerdo 2 = En desacuerdo 3 = Neutral 4 = De acuerdo 5 = Totalmente de acuerdo

Promedios 1 2 3 4 5

Conducta1 : Asume la responsabilidad personal al tomar decisiones 4 4 4 4 4 4

Conducta2 : Considera sabiamente las alternativas y las posibles consecuencias 3 3 3 3 3 3

Conducta3 : Toma buenas decisiones 4.58 4 4 5 4.33 5

Conducta4 : Decide oportunamente 3 3 3 3 3 3

Conducta5 : Decide con convicción y no cuestiona dicha decisión sin tener información nueva muy valiosa 1.83 2 1.33 2 2 2

Conducta6 : Actúa con confianza basándose en sus decisiones 3 3 3 3 3 3

RespuestasUno Mismo Jefe Par Sbaltno Otro Todos

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Conducta1 1 3 3 3 3 13

Conducta2 1 3 3 3 3 13

Conducta3 1 3 3 2 1 3 6 7

Conducta4 1 3 3 3 3 13

Conducta5 1 2 1 3 3 3 2 11

Conducta6 1 3 3 3 3 13







Promedios 1 2 3 4 5

Conducta1 : Se reta a sí mismo(a) y a la organización para fijar altas expectativas 2.67 3 2.67 2.67 2.33 3

Conducta2 : Determina o ayuda a determinar metas y objetivos apropiados 2.67 3 2.67 2.67 2.33 3

Conducta3 : Hace un gran esfuerzo y trabaja duro para lograr resultados 2.67 3 2.67 2.67 2.33 3

Conducta4 : No se rinde fácilmente, persiste 2.67 3 2.67 2.67 2.33 3

Conducta5 : Supera obstáculos para lograr resultados 2.67 3 2.67 2.67 2.33 3

Conducta6 : Logra resultados 2.67 3 2.67 2.67 2.33 3


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Conducta1 1 1 2 1 2 1 2 1 1 1 1 3 8 1

Conducta2 1 1 2 1 2 1 2 1 1 1 1 3 8 1

Conducta3 1 1 2 1 2 1 2 1 1 1 1 3 8 1

Conducta4 1 1 2 1 2 1 2 1 1 1 1 3 8 1

Conducta5 1 1 2 1 2 1 2 1 1 1 1 3 8 1

Conducta6 1 1 2 1 2 1 2 1 1 1 1 3 8 1




Enfocado al Cliente



Promedios 1 2 3 4 5

Conducta1 : Reúne activamente información sobre los trabajos y negocios de los clientes para comprender sus perspectivas del negocio

2.75 4 4 2 2 3

Conducta2 : Escucha a los clientes y valora sus necesidades, sugerencias y retroalimentación 2.75 4 4 2 2 3

Conducta3 : Anticipa las necesidades de los clientes 3.75 3 3 5 5 2

Conducta4 : Dentro de sus áreas de control, desarrolla o adapta productos y servicios a las necesidades individuales de los clientes para atender mejor sus requerimientos

2.75 4 4 2 2 3

Conducta5 : Intercede activamente para que las necesidades de los clientes sean satisfechas por su grupo y por la organización en general

2.75 4 4 2 2 3


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Conducta1 1 3 3 3 3 6 3 4

Conducta2 1 3 3 3 3 6 3 4

Conducta3 1 3 3 3 3 3 4 6

Conducta4 1 3 3 3 3 6 3 4

Conducta5 1 3 3 3 3 6 3 4




Capacidad de Recuperación



Promedios 1 2 3 4 5

Conducta1 : Su actitud ante el trabajo es positiva 2.75 2 2.67 2.67 2.67 3

Conducta2 : Se comporta de manera profesional, independientemente de las circunstancias 2.92 4 3 3 2.67 3

Conducta3 : Mantiene una actitud positiva aunque tenga estrés o frustraciones 3 3 3 3 2.67 3.33

Conducta4 : Se recupera rápidamente de decepciones, rechazos de clientes, expectativas no cumplidas y otros reveses

3.42 2 3.67 3 4 3


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Conducta1 1 1 2 1 2 1 2 1 1 1 5 7 1

Conducta2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 5 3 5

Conducta3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 6 4

Conducta4 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 4 5 1




Persuasión en Ventas



Promedios 1 2 3 4 5

Conducta1 : Tiene el valor o la determinación para vender 4.5 5 4.33 4.67 5 4

Conducta2 : Conoce muy bien el producto o servicio que se está promocionando 4.83 5 5 4.67 4.67 5

Conducta3 : Procura comprender a su audiencia y adaptar su mensaje para que concuerde con ellos 4.5 5 4.67 4.33 4.67 4.33

Conducta4 : Emplea la persuasión directa en discusiones o presentaciones de ventas 4.25 5 4 4.33 4 4.67

Conducta5 : Anticipa objeciones o preocupaciones y las atiende con confianza 4.5 5 4.67 4.67 4.33 4.33

Conducta6 : Es persistente y asertivo(a) sin ser excesivamente agresivo(a) 3.42 4 3.33 3.33 4 3

Conducta7 : Persuade con eficacia a otros a comprar 3 4 2.67 3 3.33 3


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Conducta1 1 2 1 1 2 3 3 6 7

Conducta2 1 3 1 2 1 2 3 2 11

Conducta3 1 1 2 2 1 1 2 2 1 6 7

Conducta4 1 3 2 1 3 1 2 9 4

Conducta5 1 1 2 1 2 2 1 2 1 6 7

Conducta6 1 2 1 2 1 3 3 7 6

Conducta7 1 1 2 1 1 1 2 1 3 2 8 3




Dirigir a Otros



Promedios 1 2 3 4 5

Conducta1 : Desea liderar o dirigir a otros y se esfuerza por hacerlo 3.25 2 2 4 4 3

Conducta2 : Inspira el buen desempeño en los demás al ser un buen ejemplo mediante su trabajo duro y su disposición para exigirse al máximo a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos establecidos

3.25 4 4 3 3 3

Conducta3 : Conoce las fortalezas y debilidades de cada uno de los miembros de su grupo 3.25 4 4 3 3 3

Conducta4 : Delega y asigna tareas a otros sensatamente y según sus capacidades 2.75 3 3 2 2 4

Conducta5 : Es justo(a) y objetivo(a) y no ejerce favoritismos 2.75 3 3 2 2 4

Conducta6 : Educa, entrena y prepara a su personal para que sean efectivos en sus cargos 3.25 2 2 4 4 3

Conducta7 : Hace que otros se responsabilicen por los resultados y de manera responsable asesora, amonesta o toma otra acción que resulte necesaria cuando las personas no se desempeñan al nivel de sus capacidades

2 2 2 1 1 4

Conducta8 : Asume la responsabilidad por el éxito o fracaso de su grupo, colectiva e individualmente 2.75 3 3 3 3 2


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Conducta1 1 3 3 3 3 4 3 6

Conducta2 1 3 3 3 3 9 4

Conducta3 1 3 3 3 3 9 4

Conducta4 1 3 3 3 3 6 4 3

Conducta5 1 3 3 3 3 6 4 3

Conducta6 1 3 3 3 3 4 3 6

Conducta7 1 3 3 3 3 6 4 3

Conducta8 1 3 3 3 3 3 10




Motivando a Otros



Promedios 1 2 3 4 5

Conducta1 : Muestra pasión y motivación personal para desempeñarse a un alto nivel 3 3 3 3.33 2.67 3

Conducta2 : Le es muy importante crear y mantener altos niveles de entusiasmo y pasión en los demás 3 3 2.67 3.33 3 3

Conducta3 : Adapta su estilo a las diferentes personas para motivarlas 3.08 4 3.33 2.67 3.67 2.67

Conducta4 : Genera entusiasmo y pasión en todas o la mayoría de las personas con quien trabaja 3.08 3 3.33 3.33 3 2.67


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Conducta1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 4 5 4

Conducta2 1 1 2 1 1 1 3 1 1 1 3 8 1 1

Conducta3 1 2 1 1 2 1 2 1 2 2 7 4

Conducta4 1 2 1 2 1 3 1 1 1 1 9 3




Negociación



Promedios 1 2 3 4 5

Conducta1 : Procura comprender los asuntos desde la perspectiva de la otra parte 2.67 3 2.67 2.67 2.33 3

Conducta2 : Ejerce influencia en la otra persona para que vea los asuntos desde su perspectiva 2.67 3 2.67 2.67 2.33 3

Conducta3 : Procura establecer un marco de discusión en el que se reconozca que ambas partes deben prosperar 2.67 3 2.67 2.67 2.33 3

Conducta4 : Concede solo hasta el punto que la organización pueda beneficiarse de un acuerdo logrado 4.25 5 4 4.67 4.33 4

Conducta5 : Exige concesiones de la otra parte que no son demasiado altas para que ésta pueda beneficiarse del acuerdo planteado

3.33 4 3 3.33 4 3

Conducta6 : Logra acuerdos que son mutuamente benéficos 3.25 4 3 3.67 3 3.33


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Conducta1 1 1 2 1 2 1 2 1 1 1 1 3 8 1

Conducta2 1 1 2 1 2 1 2 1 1 1 1 3 8 1

Conducta3 1 1 2 1 2 1 2 1 1 1 1 3 8 1

Conducta4 1 3 1 2 2 1 1 1 1 1 7 5

Conducta5 1 3 2 1 1 1 1 3 9 3 1

Conducta6 1 1 1 1 1 2 3 2 1 1 7 5




Habilidades de Presentación



Promedios 1 2 3 4 5

Conducta1 : Es capaz de organizar y expresar sus ideas y pensamientos claramente 4 4 4 4 4 4

Conducta2 : Emplea herramientas de presentación visual para suministrar información de manera directa, sencilla y lógica

4.17 5 4.33 4 4.33 4

Conducta3 : Está bien preparado(a) antes de efectuar una presentación 4.58 5 4.33 5 4.33 4.67

Conducta4 : Presenta una combinación de asuntos globales y de detalles específicos apropiados para la audiencia 4.5 5 4.67 4.67 4.67 4

Conducta5 : Hace sus presentaciones con soltura 3.83 4 3.33 4.33 3.33 4.33

Conducta6 : Atrae a la audiencia 3.33 4 3 3.67 3.67 3


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Conducta1 1 3 3 3 3 13

Conducta2 1 2 1 3 2 1 3 10 3

Conducta3 1 2 1 3 2 1 1 2 5 8

Conducta4 1 1 2 1 2 1 2 3 6 7

Conducta5 1 2 1 2 1 2 1 1 2 5 5 3

Conducta6 1 3 2 1 1 2 3 9 3 1


Informe de 360 de competencias de ASSESS 1/39 de... · capacidades - - + 5. Es justo(a) y...

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