HR og CSR – HvoRdan SpilleR det Sammen? og CSR... · CSR er afhængig af HR, da CSR kræver orden...

HR og CSR – HvoRdan SpilleR det Sammen?HaR viRkSomHedeRne et SamfundSanSvaR på uddannelSeSomRådet?

Fiolstræde 44 1171 København K Tel. 3342 6600

HR

og

CS

R – H

vo

Rd

an

Sp

illeR

de

t Sa

mm

en

?

I samarbejde med

Forfattere: Forskningsleder på rapportens undersøgelse

Maja Rosenstock, ErhvervsPhD, CBS og chefkonsulent i FBE

Susanne Brandenborg Boeck

Udgiver: FBE – Forum for Business Education, juni 2009

Tryk: CoolGray

Oplag: 1.000

Grafisk design og produktion: Rumfang.dk

ISBN: 9788790772185

Mette Morsing, professor, CBS, har været formand for

tænketanken

Medlemmer af Strategi Forum

• BenteOvergaard,koncerndirektør,Nykredit

• BoTerp,rektor,Bestseller

• HansErikBrønserud,adm.direktør,

Middelfart Sparrekasse

• JanMolin,uddannelsesdekan,CBS

• LarsMørch,direktør,DanskeBank

• LoneHass,koncerndirektør,COWI

• MadsØvlisen,adjungeretprofessorpåCBS

• MetteVestergaard,adm.direktør,MannazA/S

• RenéVanLaar,direktør,HandelsskolenKøbenhavn

Nord

Medlemmer af Innovationsgruppen

• AnnaGitteLund,partnermedansvarforHumanCapital

Consulting, PwC.

• AnnemarieMeisling,ManagerCSR,COWI

• KnudHenningAndersen,underdirektør,Finansrådet

• KnudHerbertSørensen,underdirektør,MiddelfartSparrekasse

• MajPagh,HR-specialist,DanskeBank

• MichaelDuncan,CoporateLearningManager,ArlaFoods

• OleGram-Olesen,rektor,NielsBrock

• PernilleHermansen,kommunikationskonsulent,Nykredit

• SteffenLund,økonomidirektør,CPHWest

• PoulBrath,centerchef,VidencenterL2

• VeredGilboaJacobsen,direktør–Organisationog

Ledelsesudvikling,TrygVesta

RappoRten eR udaRbejdet på baggRund aF IndSpIl FRa en tænketank beStående aF et StRategI FoRuM og en InnovatIonSgRuppe

Rapporten er udarbejdet i et samarbejde mellem FBE og CBS. Maja Rosenstock, ErhvervsPhd, CBS, har været ansat som

forskningsleder på den undersøgelse, der er rapportens fundament. Susanne Brandenborg Boeck, chefkonsulent, FBE, har

været projektleder på projektet og haft ansvar for tilrettelæggelse og planlægning af møder, workshops mv. samt udarbejdelse

af rapportens anbefalinger.

HR og CSR – HvoRdan SpilleR det Sammen?HaR viRkSomHedeRne et SamfundS-anSvaR på uddannelSeSomRådet?

forord 5

1 IndlednIng 6

Udgangspunkt 6

Formål 6

Omdrejningspunkt og begrebsdefinition 6

HR – forvaltning af de menneskelige ressourcer 6

CSR – virksomhedernes sociale ansvar 6

Afgrænsning 8

Kort om rapportens opbygning 8

2 BAggRUnd 10

Rekruttering – en fremtidig udfordring 10

Kompetenceudvikling og employability 10

Uddannelsesudbyderne spiller også en rolle 11

CSR er ”on the rise” og kan gavne virksomhedens bundlinje 12

Hvorfor et CSR-fokus på uddannelse og kompetenceudvikling? 12

3 OpSAmlIng Og AnBeFAlIngeR 14

Samspillet mellem HR og CSR 15

HR og CSR har brug for hinanden 15

HR og CSR har mange overlap, og der er ikke en klar afgrænsning mellem de to områder 15

Kompetenceudvikling i et CSR-perspektiv 16

medarbejderudvikling er et samfundsansvar 17

Retorisk betragtes kompetenceudvikling ikke nødvendigvis som CSR 17

Uklarhed om koblingen mellem kompetenceudvikling og samfundsansvar 18

KpI’er kan gavne HR- og CSR-agendaerne 18

medarbejderne skal uddannes i og informeres om CSR 18

indHold

3indHold

Samarbejde mellem virksomheder og uddannelsesudbydere 19

Virksomhederne har et samfundsansvar for at samarbejde med uddannelsesudbydere,

men der er tvivl, om det skal indgå i CSR-politikken 19

Samarbejdet med uddannelsesudbyderne er forankret i HR og foregår ofte ad hoc 20

Barrierer for et styrket samarbejde 20

det politiske system har også en rolle at spille 21

Uddannelsesudbyderne kan selv arbejde med en CSR-strategi 22

4 FRemgAngSmåde 24

møder i tænketanken 24

desk research 24

Workshop 24

Kvalitativ interviewundersøgelse 25

Kvalitativ metode 25

Kategoriseringsøvelse 26

Vurdering af undersøgelsens resultater 26

Rapportens tilblivelse 26

5 SAmSpIllet mellem HR Og CSR 28

Øgede forventninger til virksomheder om at de arbejder med CSR 28

Fra ”det rummelige arbejdsmarked” til ”forretningsdrevet samfundsansvar” 29

der findes mange forskellige definitioner på CSR 29

HR- og CSR-områderne nærmer sig hinanden 30

HR og CSR har hver deres kerneområder – men også mange overlap 30

tæt kobling mellem HR og CSR 31

det er CSR at rekruttere efter mål om mangfoldighed – det er ikke CSR blot at rekruttere 33

Virksomhedens CSR-aktiviteter kan gavne rekrutteringen 33

CSR kan være med til at fastholde medarbejdere 35

Kommunikation af CSR kan være en svær balancegang 36

CSR er afhængig af HR, da CSR kræver orden i eget hus 38

HR epicentret for implementering af CSR-strategi 38

CSR skal integreres i virksomhedens måde at drive forretning på 40

når et CSR-tiltag opnår fuld integration bliver det “overflødigt“ 40

CSR må ikke blive ”window-dressing” – praksis vigtigere end flotte ord 42

Forventninger og ønsker om et tættere samarbejde mellem HR og CSR fremover 42

Opsamling 43

6 KOmpetenCeUdVIKlIng I et CSR-peRSpeKtIV 46

definition af kompetence og kompetenceudvikling 46

4

Udvikling af medarbejdere er sund fornuft 46

Udvikling af medarbejdere fører til udvikling af virksomheden og gavner omdømmet 47

Virksomhederne har et samfundsansvar i forhold til at udvikle sine medarbejdere 47

”Ansvarlighed” er ikke nødvendigvis det samme som CSR 49

employability opfattes ikke som et paradoks men en nødvendighed 49

Hvorvidt kompetenceudvikling betragtes som CSR beror på hvem der udvikles og hvorfor 51

Udvikling gavner både virksomhed, medarbejder og samfund 52

Kompetenceudvikling nødvendig ved implementering af CSR 52

medarbejderne skal kende virksomhedens værdier og CSR-aktiviteter 52

CSR-rapporteringen er ikke relevant for menige medarbejdere – men CSR skal afspejles

i virksomhedskulturen 54

CSR-udvikling af medarbejdere kan foregå på mange forskellige måder 56

Opsamling 58

7 SAmARBejdet mellem VIRKSOmHedeR Og UddAnnelSeSUdBydeRe 60

de mange forskellige typer af samarbejde varetages primært af HR 60

der mangler retningslinjer for samarbejdet med uddannelsesudbyderne 61

motiver for samarbejdet er primært rekruttering 62

mange forskellige barrierer for et øget samarbejde 64

Virksomhederne har et ansvar for at samarbejde med uddannelsesudbyderne 67

Uddannelsesudbyderne har også et ansvar 68

delte meninger om hvorvidt samarbejdet med uddannelsesudbydere

hører hjemme i CSR-politikken 69

Opsamling 70

8 peRSpeKtIVeRIng 74

lItteRAtURlISte 76

indHold

FBE HR og CSR – HvoRdan SpilleR det Sammen? maj 2009 5

foRoRd

vi siger ofte, at hvis vi skal fremtidssikre danske virk-somheders konkurrenceevne, er vi nødt til at opruste vores indsats inden for uddannelse og kompetenceud-vikling. tilbage står spørgsmålet: Hvad skal vi konkret gøre for at løfte den udfordring?

med rapporten HR og CSR – hvordan spiller det sammen? ønsker fBe – forum for Business education at rejse en debat om, hvilket ansvar danske virksom-heder og uddannelsesudbydere har for at sikre et højt kompetence- og videnniveau i det danske samfund. og i forlængelse heraf vil vi se på, om kompetenceudvikling og uddannelse kan betragtes som CSR.

i fBe vil vi gerne understøtte visionen om danmark som et førende vidensamfund. vi er overbeviste om, at et af de værktøjer, der kan bidrage til at sikre det rette match mellem udbuddet af nyuddannede og de med-arbejdere, som erhvervslivet har brug for, er et styrket samspil mellem erhvervsliv og uddannelsesudbydere.

det rette match handler jo ikke kun om antallet af ny-uddannede. det er lige så vigtigt, at de nyuddannede har den viden og de kompetencer, der kan styrke virk-somhedernes konkurrenceevne.

i sommeren 2008 nedsatte fBe i samarbejde med CBS, Center for Corporate Social Responsibility (cbsCSR), en tænketank med professor mette morsing som formand. tænketanken fik til opgave at drøfte, om danske virksomheder har et samfundsmæssigt ansvar, når det handler om strategisk kompetenceudvikling af medarbejdere og samspillet med uddannelsesudby-derne. tænketanken består af et Strategi forum og en innovationsgruppe.

en stor tak til alle, der har bidraget til arbejdet!

det gælder først og fremmest medlemmerne af tæn-ketanken. uden jeres viden og erfaringer havde vi ikke kunnet udarbejde denne rapport.

vi vil også gerne rette en særlig tak til alle, der tog sig tid til at blive interviewet til den undersøgelse, der ligger til grund for rapporten. også tak til alle dem, der deltog i vores workshop, og som dermed var med til at kvalificere anbefalingerne. endelig vil vi gerne takke en række nøglepersoner fra organisationer, virksomheder, ministerier og uddannelsesinstitutioner, som vi har trukket på undervejs.

i rapporten kommer vi med en række anbefalinger til at styrke arbejdet med kompetenceudvikling og samspillet mellem virksomheder og uddannelsesudbydere.

vi håber, at vi med rapporten kan inspirere virksom-heder, uddannelsesinstitutioner og politikere til at satse endnu mere på uddannelse og kompetenceudvikling.

God læsning

Peter Højland, formand for FBE

Stina Vrang Elias, adm. direktør FUHU

Udgangspunktudgangspunktet for udarbejdelsen af rapporten var et ønske om at styrke virksomhedernes arbejde med strategisk kompetenceudvikling og samtidig øge virk-somhedernes samarbejde med uddannelsesudbydere. ved projektets tilblivelse blev det diskuteret, hvorvidt danske virksomheder oplevede det som en del af deres ”samfundsansvar” at kompetenceudvikle deres medar-bejdere og samarbejde med uddannelsesudbydere.

det store spørgsmål er, hvorfor debatten om ”virk-somheders sociale ansvar” primært drejer sig om det rummelige arbejdsmarked, når man ser på den interne CSR-agenda i virksomhederne (den der handler om medarbejderne). og spørgsmålet er endvidere, hvorvidt CSR-agendaen i danmark kan udvides til ikke blot at handle om inklusion af ”de svagere medarbejdere” på arbejdsmarkedet, men tillige om at sætte uddannelse og kompetenceudvikling endnu højere på dagsordenen i virksomhederne. er disse temaer på danske virksom-heders CSR-agenda, og hvis ikke – har de så mulighed for at komme det?

Formålmed afsæt i ovenstående problemstilling er det formålet med rapporten at synliggøre udfordringer med og muligheder for at sætte kompetenceudvikling og sam-spil med uddannelsesudbydere på CSR-agendaen i virksomhederne. og med cases og konkrete anbefalin-ger er det ønsket at komme med inspiration til, hvordan kompetenceudvikling og uddannelse kan kobles til virksomheders samfundsansvar.

da både kompetenceudvikling og samarbejde med uddannelsesudbydere typisk varetages af virksomhe-

dernes HR-medarbejdere var det oplagt, at interview-undersøgelsen, som er rapportens fundament, skulle sætte fokus på krydsfeltet mellem HR og CSR.

Omdrejningspunkt og begrebsdefinitionomdrejningspunktet i rapporten er samspillet mellem HR og CSR. for begge fagområder gælder, at der findes mange forskellige definitioner. i rapporten har vi som referenceramme valgt at tage afsæt i nedenstå-ende to forståelser.

HR – forvaltning af de menneskelige ressourcerHR, Human Resource, kan beskrives som forvaltningen af de menneskelige ressourcer i en organisation. HR handler således om, hvordan virksomheder håndterer, arbejder med og udvikler de menneskelige ressourcer. Hvordan tiltrækker, fastholder, udvikler og leder man de menneskelige ressourcer i virksomheden? Skal der ansættes nye profiler? Skal der ændres på organisa-tionsstrukturen? Skal de eksisterende værdier udfor-dres? Skal ledelsesstilen korrigeres? det er blot nogle af de spørgsmål, som HR beskæftiger sig med i bred forstand.

CSR – virksomhedernes sociale ansvarCSR, Corporate Social Responsibility, defineres som virksomhedernes arbejde med at integrere sociale og miljømæssige hensyn i deres forretningsaktiviteter og i interaktionen med deres interessenter. dermed omfatter CSR de aktiviteter, der gør en forskel for mennesker og miljø. CSR handler således om mange forskellige akti-viteter, der groft set kan deles op i ni områder, som vist i figur 1. Størstedelen af aktiviteterne vedrører eksterne interessenter og andre vedrører interne interessenter.

indledning

KAPITEL 1

7indledning

figuR 1 OvERSIGT OvER CSR-AKTIvITETER

Kilde: erhvervs- og Selskabsstyrelsen (2006). overskud med omtanke – praktisk guide til virksomheders samfundsengagement

Kommunikation• HVORFOR – mål• HVAD – hvilke CSR-

aktiviteter• HVEM – interessenter• HVORNÅR – anledninger• HVORDAN – stil og tone• HVOR – medier

CSR-innovation• Nye processer• Nye produkter/services

& forretningsmodeller med CSR-profi l

miljøaktiviteter• Forureningsforebyg-

gelse• Affaldsminimering• Materiale- & energi-

reduktion• Miljøledelse

Interessentdialog• Identifi kation & over-

vågning• Dialog & inddragelse• Kommunikation

Ledelse, vision og værdier• God ledelsesskik• Lave politikker,

procedurer & retnings-linjer for CSR

• Føre samfundsengage-ment ud i praksis

SamfundsaktiviteterSamfundsaktiviteterSamfundsaktiviteterSamfundsaktiviteterSamfundsaktiviteterSamfundsaktiviteter• Partnerskaber• Partnerskaber• Partnerskaber• Partnerskaber• Partnerskaber• Partnerskaber• • • Samarbejde Samarbejde Samarbejde Samarbejde Samarbejde Samarbejde

med uddannelses-med uddannelses-med uddannelses-med uddannelses-med uddannelses-med uddannelses-institutionerinstitutionerinstitutionerinstitutionerinstitutionerinstitutioner

• Samfundsstøtte• Samfundsstøtte• Samfundsstøtte• Bidrag og sponsorering• Bidrag og sponsorering• Bidrag og sponsorering

medarbejder-medarbejder-medarbejder-aktiviteteraktiviteteraktiviteter•••ForebyggelseForebyggelseForebyggelse• Fastholdelse• Fastholdelse• Fastholdelse• Integration• Integration• Integration• Integration• Integration• Integration

Kundeaktiviteter• Krav fra kunder• Dialog med kunder• Produktmærkninger

Aktiviteter i leverandør-kæden• Risikovurdering• Retningslinjer• Krav til leverandører• Samarbejde

8

vi, hvordan HR-området kan drage nytte af virksomhe-dernes CSR-arbejde og omvendt, hvorfor CSR-funktio-nen er afhængig af et velfungerende HR-område.

Kapitel 6: omdrejningspunktet er kompetenceud-vikling, og det undersøges, hvorvidt virksomhederne oplever et samfundsansvar i forhold til at udvikle deres medarbejdere. derudover bliver det belyst, at CSR kræ-ver kompetenceudvikling, og det diskuteres, på hvilket niveau medarbejderne skal kende til en virksomheds CSR-profil.

Kapitel 7: der sættes fokus på, om samarbejdet med uddannelsesudbydere opfattes som virksomhedernes samfundsansvar, og omvendt bliver det diskuteret, hvad der er uddannelsesudbydernes ansvar. i kapitlet ses der også nærmere på nogle af de barrierer, der kan være for et øget samarbejde mellem virksomheder og uddannelsesudbydere.

Kapitel 8: perspektivering af undersøgelsens resultater.

i figur 1 er to områder fremhævet. det gælder med-arbejderaktiviteter og samarbejde med uddannelses-institutioner. det er de to sider af CSR, som er i fokus i rapporten.

Afgrænsning omdrejningspunktet i rapporten er diskussionen om ansvarlighed. det har ikke været ønsket at give et fyl-destgørende billede af, hvordan virksomheder konkret arbejder med kompetenceudvikling og samspil med uddannelsesudbydere generelt set. derimod har det været formålet at se de to områder ud fra et CSR-per-spektiv. Spørgsmål vedrørende virksomheders ansvar er således rapportens røde tråd, så det i rapporten undersøges, hvem der, ifølge virksomhederne, har ansvaret for kompetenceudvikling og samarbejde med uddannelsesudbydere.

vi ønsker således at rette et internt fokus på, hvordan virksomheder arbejder med værdiskabende CSR som et middel til at styrke rekruttering, fastholdelse og udvik-ling af medarbejdere. i rapporten peger vi ikke på, hvad der er ”rigtigt” og ”forkert” at gøre. derimod ønsker vi med en række cases og konkrete anbefalinger at in-spirere til at se nye muligheder for at koble HR og CSR som led i at skabe værditilvækst i virksomhederne.

Selvom vi ser på koblingen mellem HR og CSR, er det ikke formålet at komme med en teoretisk gennemgang og diskussion af de to begreber.

Kort om rapportens opbygningKapitel 1-2: formål og baggrund.

Kapitel 3: opsamling af interviewundersøgelsens ho-vedresultater og anbefalinger til at styrke arbejdet med kompetenceudvikling og samspillet mellem virksomhe-der og uddannelsesudbyder.

Kapitel 4: fremgangsmåde.

Kapitel 5: Samspillet mellem HR og CSR med fokus på om virksomheder opfatter kompetenceudvikling og samarbejde med uddannelsesudbydere som en del af deres CSR-arbejde. i kapitlet indledes det med at undersøge, hvad der i virksomhedernes optik hører ind under henholdsvis HR- og CSR-området. Herefter viser

KAPITEL 1

9indledning

10

BaggRund

Rekruttering – en fremtidig udfordringfor at sikre fremtidig vækst og et konkurrencedygtigt danmark er virksomhederne afhængige af medarbej-derne og den viden, som medarbejderne besidder. viden er dermed fremtidens konkurrenceparameter, og det er derfor essentielt at drøfte, hvordan vi generer den bedste uddannelse og viden til dansk erhvervsliv.

tager vi de langsigtede briller på, kan vi se, at kam-pen om de dygtigste hoveder vil skærpes yderligere. fremskrivninger af behovet for arbejdskraft viser nemlig, at der på langt sigt vil komme til at mangle arbejdskraft. en fremskrivning af arbejdskraftsituationen de næste ti år fra ae-Rådet viser, at der i 2018 vil mangle 68.000 med en erhvervsuddannelse og 80.000 med en videre-gående uddannelse (ae-Rådet, 2008). og en fremskriv-ning fra fBe viser, at vi i 2030 kommer til at mangle op mod 12.000 økonomer og merkantilt uddannede fra universiteter og erhvervsskoler (fBe, 2009).

udviklingen vil betyde store udfordringer for virksomhe-derne i forhold til at rekruttere de rigtige medarbejdere. og det er derfor helt centralt at arbejde strategisk med re-kruttering, udvikling og fastholdelse af de medarbejdere, som i løbet af ganske få år vil komme i meget høj kurs.

en anden væsentlig årsag til, at der ligger store potentialer i at sætte fokus på og arbejde med med-arbejderudvikling, er, at de unge medarbejdere kræver det. medarbejderudvikling bliver nemlig endnu vigtigere at prioritere med indtoget af en ny type medarbejdere – den såkaldte generation Y. generation Y, der netop i disse år for alvor er på vej ud på arbejdsmarkedet, stiller helt anderledes krav end den forudgående gene-ration X. de unge medarbejdere under 30 ser arbejds-

pladsen som det personlige væksthus, hvor der skal være plads og frihed til at realisere sig selv. det betyder, at udvikling står højt på dagsordenen. et andet karak-teristika ved generation Y er, at de ikke føler voldsom loyalitet over for arbejdspladsen – hvis deres krav om udvikling ikke imødekommes, er de hurtigt på vej videre (personalestyrelsen, 2005).

kendetegnene ved fremtidens medarbejdere vidner om, at der ikke blot ligger en udfordring i at få rekrutteret personer med de rigtige kompetencer og kvalifikationer – en stor del af arbejdet begynder først for alvor, når medarbejderne er i virksomheden.

det er således nødvendigt at prioritere kompetence-udvikling af den enkelte medarbejder højt. det handler ikke kun om at skabe gladere medarbejdere og større trivsel i hverdagen, men også om at sikre rekrutte-ringsgrundlaget og mindske personaleomsætningen. Sidst men ikke mindst, så bidrager øget investering i kompetenceudvikling til at sikre virksomhederne den viden og de kompetencer, der er nødvendige for vækst på bundlinjen.

Kompetenceudvikling og employabilityudover at kompetenceudvikling tjener virksomheder-nes bundlinje, så gavner et strategisk arbejde med kompetenceudvikling også den enkelte medarbejders employability. det vil sige, at man som medarbejder er brugbar eller attraktiv for genansættelse på arbejds-markedet. en medarbejder med god employability har mulighed for alternative jobs – det gælder både internt i virksomheden og eksternt på markedet. i relation til fastholdelsesaspektet kan dette tænkes at udgøre et paradoks for virksomhederne.

KAPITEL 2

11BaggRund

på den ene side skal virksomhederne tiltrække de rigtige profiler og give dem mulighed for faglig og per-sonlig udvikling, mens de er ansat i virksomheden. det er nødvendigt af hensyn til virksomhedernes konkur-renceevne. Samtidig skal virksomhederne gøre en indsats for at fastholde medarbejderne, så de ikke går ud og finder et mere attraktivt job. det er et grundvilkår for virksomheder i dag, for hvis medarbejderne ikke er værd at headhunte for andre, så er de heller ikke gode nok til den virksomhed, hvor de er ansat.

man kan dermed sige, at medarbejdernes employability både kommer virksomheden, den enkelte medarbejder og i sidste ende samfundet til gode. først og fremmest får virksomheden tilført den viden og de kompetencer, der skal sikre et afkast på bundlinjen. Herudover bidra-ger udviklingen af den enkelte medarbejder til at sikre medarbejderens employability og en markedsværdi på jobmarkedet. Sidst men ikke mindst så spiller dette positivt tilbage til samfundet, idet konkurrencedygtige virksomheder og en veluddannet befolkning samlet set er det sikreste fundament for et samfund med stærk konkurrencekraft. kompetenceudvikling gavner således både virksomhed, medarbejder og samfund. og med dette på nethinden bliver det interessant at belyse, hvem der har ansvar for kompetenceudviklingen.

Uddannelsesudbyderne spiller også en rolleen central medspiller i forhold til kompetenceudvikling er uddannelsesudbyderne. deres mission er at øge konkurrencekraften i samfundet ved at medvirke i ud-viklingen af employable medarbejdere. det sker først og fremmest ved at uddanne de unge, der skal til at gøre deres indtog på arbejdsmarkedet. de unge skal ikke bare uddannes. nej, de skal derimod have den rigtige uddannelse, som der er brug for i virksomhederne.

Herudover har uddannelsesudbyderne som mål at tilbyde efter- og videreuddannelsestilbud, der ligeledes matcher efterspørgslen i erhvervslivet. på den måde spiller uddannelsesudbyderne en central rolle, når det handler om at tilbyde de rigtige rammer for livslang læring. Så på den ene side handler kompetenceudvik-ling om aktiviteter i virksomheden som fx interne kurser, ”on-the-job training”, sidemandsoplæring, mentorforløb mv. aktiviteter, der ligger mellem virksomhed og med-arbejder. og på den anden side kan kompetenceudvik-ling, når det fx handler om efter- og videreuddannelse, også være en aktivitet, der ligger mellem medarbejder, virksomhed og uddannelsesudbyder.

figur 2 illustrerer, hvordan kompetenceudvikling er en dynamisk proces dels mellem medarbejder og virksom-

figuR 2 DynAmISK KOmPETEnCEUDvIKLInG mELLEm UDDAnnELSESUDByDER,

mEDARBEjDER OG vIRKSOmHED

Uddannelses-udbyder Virksomhed

Kompetence-udvikling

med-arbejder

12

på lignende vis fastslår en undersøgelse fra pa Consul-ting, at 9 ud af 10 af de største virksomheder i dan-mark ikke har i sinde at nedjustere deres CSR-aktivite-ter på trods af den finansielle krise. tværtimod erklærer 44 pct., at de planlægger at udvide deres CSR-indsats, og 65 pct. vurderer, at ”CSR er af høj vigtighed for deres fremtidige vækst” (pa Consulting, 2009).

Særlig interessant er det at se på CSR-aktiviteterne på medarbejderområdet. Her mener 61 pct. af virk-somhederne i dansk erhvervs undersøgelse, at disse aktiviteter har positiv økonomisk effekt. kun 4 pct. af virksomhederne vurderer, at CSR-aktiviteter på medar-bejderområdet har en negativ økonomisk effekt (dansk erhverv, 2007). der er således skabt en situation, hvor der i stigende grad arbejdes med at integrere CSR i kerneforretningen, og hvor CSR i allerhøjste grad ses som en vej til øget vækst.

Hvorfor et CSR-fokus på uddannelse og kompetenceudvikling? et CSR-fokus på kompetenceudvikling og virksomhe-dernes samspil med uddannelsesudbyderne er interes-sant af flere grunde. for det første har den danske CSR-agenda siden 1994 været præget af et socialmi-nisterielt fokus på virksomhedernes ansvar for inklusion af ”de svage” på arbejdsmarkedet.

Som det er blevet beskrevet, er en af virksomhedernes største udfordringer, hvordan de tiltrækker, rekrutterer og fastholder velkvalificeret arbejdskraft. inklusion af ”de svage” i form af faglig og social kompetenceudvik-ling er stadig en del af virksomhedernes ansvar, men i takt med at udviklingen, af virksomhedernes vigtigste ressource – medarbejderne – bliver stadigt vigtigere for at sikre konkurrencedygtige virksomheder, har faglig og social kompetenceudvikling af hele medarbejdersiden fået en ny strategisk opmærksomhed. for at kunne tiltrække og fastholde ”de stærke” medarbejdere er det i stigende grad nødvendigt, at virksomhederne skaber en bred vifte af muligheder for strategisk kompetence-udvikling. for det andet har CSR i de sidste ti år skabt en interna-tional opmærksomhed, som næsten udelukkende retter sig mod virksomhedernes ledelse af eksterne relationer. udfordringerne og mulighederne omkring CSR for virk-

hed og dels mellem uddannelsesudbydere, virksom-heder og medarbejdere. tanken med at se kompe-tenceudvikling som en fortløbende proces mellem sidstnævnte tre aktører er, at dialogen og samspillet på tværs kan være en drivkraft, der på langt sigt bidrager til at generere det udbud af uddannelser, der er efter-spurgt og dermed den viden, som virksomhederne har brug for.

CSR er ”on the rise” og kan gavne virksomhedens bundlinjei de senere år har der både i danmark og internationalt været øget fokus på virksomheders sociale ansvar. virksomheder oplever i stigende grad, at der stilles krav om, at de kan redegøre for deres visioner og strategier på CSR-området. kravene kommer fra samarbejds-partnere, kunder, investorer, ngo’er, medarbejdere, medier og andre interessenter. en anonym webbaseret undersøgelse fra dansk erhverv, foretaget i 2007, viser, at seks ud af ti virksomheder oplever, at omverdenen stiller krav om, at de arbejder med etisk ansvar. det er en stigning på 21 pct. siden 2006 (dansk erhverv, 2007).

i maj 2008 udsendte den danske regering ”Handlings-plan for virksomheders samfundsansvar”, der bl.a. stiller krav om, at de største danske virksomheder skal oplyse om deres arbejde med samfundsansvar i deres årsrapport. Hvis de store virksomheder ikke arbejder med samfundsansvar, skal de i årsrapporten forklare, hvorfor de ikke gør det. på denne måde er der fra regeringens side et krav til de store virksomheder om ”comply or explain”. formålet med handlingsplanen er at fremme virksomheders arbejde med forretningsdre-vet samfundsansvar og gøre danmark internationalt kendt for ansvarlig vækst (Regeringen, 2008).

Både i danmark og i udlandet er der tendens til, at CSR i højere grad ses som en mulighed for øget konkur-renceevne og finansiel vækst (ellis & eder-Hansen, in press), og hos virksomhederne er der forventninger om, at CSR kommer til at spille en endnu væsentligere rolle i fremtiden. førnævnte undersøgelse fra dansk erhverv fastslår, at 81 pct. af virksomhederne vurderer, at CSR kommer til at spille en ”meget vigtigere” eller ”vigtigere rolle” fremover. Her er der tale om en stigning på 25 pct. siden 2006.

KAPITEL 2

13BaggRund

somhedernes interne ledelse og medarbejderudvikling har spillet en svag rolle i analyser og diskussioner.

med regeringens globaliseringsstrategi er behovet for kompetente og veluddannede medarbejdere blevet un-derstreget som et afgørende middel til at sikre en stærk konkurrencekraft og stærk sammenhængskraft i det danske samfund. et CSR-fokus på uddannelsesudby-dernes arbejde med kompetenceudvikling og samspil med uddannelsesinstitutionerne understøtter således også regeringens overordnede strategi for samfundet og visionen om bedre samspil mellem uddannelsesud-bydere og erhvervsliv.

14

opSamling og anBefalingeR

KAPITEL 3

investering i uddannelse og kompetenceudvikling er helt centralt, hvis danmark skal fortsætte sin position som et stærkt konkurrencedygtigt samfund. det er derfor afgørende, at vi fra alle sider – det gælder både virksomheder, uddannelsesudbydere og politisk system – sætter ind i kampen om at styrke danmarks position som et førende vidensamfund.

visionen med denne rapport er at bidrage til debatten om, hvordan vi sikrer et højt viden- og kompetence-niveau i samfundet, og hvilket ansvar danske virksom-heder og uddannelsesudbydere har i den sammen-hæng. med nøgleord som ansvarlighed, uddannelse og kompetenceudvikling har vi valgt et perspektiv på problemstillingen, hvor vi ser på HR- og CSR-områder-ne i en række danske virksomheder.

med afsæt i en interviewundersøgelse blandt 24 personer fra HR-, CSR- og uddannelsesområdet har vi ønsket at udvikle viden om følgende tre områder:• SamspilletmellemHRogCSR• KompetenceudviklingietCSR-perspektiv• Samspilletmellemvirksomhederoguddannelses-

udbydere

formålet med undersøgelsen har været at afdække, om HR og CSR kan berige hinanden, og om virksom-hederne har et samfundsansvar på uddannelsesområ-det, særligt når det handler om kompetenceudvikling af egne medarbejdere og samspillet med uddannelsesud-byderne. Som et skridt videre har vi ønsket at afdække, om dette ansvar kan kobles til virksomhedernes CSR-arbejde.

det har ikke været ønsket at komme med et ende-ligt svar på, inden for hvilke områder HR og CSR bør arbejde sammen. derimod er det håbet, at rapporten vil give rum til refleksion og inspirere til at se mulige områ-der, hvor HR og CSR kan berige hinanden.

en række tendenser gør et CSR-perspektiv på ud-dannelse og kompetenceudvikling relevant og interes-sant. når det handler om uddannelse og viden, ser vi følgende træk:• Videnerfremtidenskonkurrenceparameter,ogdet

er derfor essentielt at drøfte, hvordan vi bedst muligt genererer den viden, som virksomhederne har brug for.

• Vikommerpålangtsigttilatmanglearbejdskraft.Enfremskrivning af arbejdskraftsituationen fra fBe viser fx, at vi i 2030 kommer til at mangle op mod 12.000 økonomer og merkantilt uddannede fra universiteter og erhvervsskoler.

• Deungenyuddannedeblivermereogmerekræ-vende – dels hvad angår virksomhedernes profiler, og dels hvad angår mulighederne for at udvikle sig på jobbet.

Rekruttering, fastholdelse og medarbejderudvikling er således og bliver i endnu højere grad områder, som virksomhederne skal sætte fornyet strategisk fokus på.

vender vi blikket mod CSR-området, viser der sig også nogle interessante træk:• CSRharidesidstetiårskabteninternational

opmærksomhed, som næsten udelukkende retter sig mod virksomhedens ledelse af eksterne interes-senter, hvorimod udfordringerne og mulighederne omkring CSR for virksomhedernes interne ledelse

15opSamling og anBefalingeR

og medarbejderudvikling har spillet en svag rolle i analyser og diskussioner af CSR-agendaen.

• CSRspillerenstørreogstørrerolleogkangavnevirksomhedernes bundlinje. Ser man fx på CSR- aktiviteterne på medarbejderområdet, peger 61 pct. af virksomhederne i en undersøgelse fra dansk erhverv (2008) på, at disse aktiviteter har positiv økonomisk effekt.

med afsæt i ovenstående baggrunde er det formålet med rapporten at sætte et internt rettet fokus på, hvor-dan virksomheder kan arbejde med værdiskabende CSR som middel til at styrke rekruttering, fastholdelse og udvikling af medarbejdere. og det er håbet, at rap-porten vil inspirere bredt, så vi fra alle sider i samfundet tager ansvar for udviklingen af de menneskelige res-sourcer.

Samspillet mellem HR og CSRinterviewundersøgelsen bag rapporten blev igangsat ud fra en hypotese om, at der var uopdagede potentialer i et øget samspil mellem HR og CSR. det var særlig begrundet i, at CSR i mange sammenhænge har haft størst fokus på eksterne interessenter, og at den interne CSR-agenda i danmark primært er blevet opfattet som ”det rummelige arbejdsmarked”. med afsæt i dette var det interessant at afdække, hvordan samspillet mellem HR og CSR er i en række danske virksomheder.

interviewundersøgelsen viser, at der på flere områder er et godt samarbejde, og at der på andre områder er et stort potentiale i en større kobling mellem HR og CSR. mere konkret peger respondenterne i undersøgelsen på, at en virksomheds CSR-profil kan berige HR-områ-det på tre områder:• Tiltrækning:CSRerenvæsentligfaktor–særligtfor

unge – der skal vælge arbejdsplads. mange unge jobsøgende vil gerne høre om virksomhedens CSR-arbejde. CSR-profilen kan således være med til at tiltrække nye medarbejdere og lette rekrutteringen.

• Fastholdelse:EnklarCSR-profilkangivemedar-bejderne øget stolthed og motivation og kan derfor gavne fastholdelsen af medarbejderne.

• Positivtomdømme:CSR-profilenermedtilatstyrkevirksomhedens omdømme. et godt omdømme betyder som nævnt et bedre rekrutteringsgrundlag og bedre fastholdelse af medarbejderne. det smitter

af på omdømmet overfor kunder og samarbejds-partnere. og i sidste ende får det en positiv effekt på bundlinjen.

HR og CSR har brug for hinandenHR er en væsentlig medspiller for de personer, der ar-bejder med virksomhedens CSR-profil. det skyldes, at CSR er afhængig af, at HR-området er velfungerende, da CSR kræver orden i eget hus. man kan ikke prædike ansvarlighed udadtil, hvis man ikke samtidig har gode forhold for egne medarbejdere.

HR-afdelingen er således en væsentlig medspiller for CSR-medarbejderne, når de skal have politikkerne forankret i organisationen. HR skal være med til at få kendskabet til virksomhedens CSR-profil ud til samtlige medarbejdere og er således vigtig, når CSR-strategier-ne skal implementeres, for ”hvis ikke man har HR med på vognen, så kan det ikke komme til at leve ordent-ligt”. eftersom CSR med fordel kan integreres i virk-somheden, så det bliver måden, virksomheden driver forretning på, bliver CSR også et væsentligt element for HR-medarbejderne. en virksomheds ansvarlighedsprofil må derfor også være afspejlet i de tiltag, der udsprin-ger fra HR-afdelingen, sådan at ansvarligheden skal afspejles i hele processen fra hyring til evt. fyring. HR kan fx have mangfoldighed som mål ved rekrutteringer og dermed koble mulige CSR-elementer til rekrutte-ringsprocessen.

CSR har således brug for HR, og HR kan have gavn af en virksomheds CSR-arbejde.

På den baggrund anbefaler FBE, at:

• Virksomhederne internt tager en diskussion af, hvorvidt og hvordan, man mere direkte og via handlinger vil benytte virksomhedens CSR-aktivi-teter til at tiltrække og fastholde medarbejdere.

HR og CSR har mange overlap, og der er ikke en klar afgrænsning mellem de to områderHR- og CSR-funktionerne begynder tilsyneladende at nærme sig hinanden inden for visse områder og få et større overlap, selvom der stadig er kerneområder, hvor

16

• Virksomhederne overvejer at udvikle en implemen-teringsplan med fokus på målsætninger og an-svarsfordeling for de indsatsområder og aktiviteter, der ligger i krydsfeltet mellem HR og CSR.

at der ikke er to ens opfattelser af, hvad HR, CSR og ansvarlighed er i virksomhederne betyder endvidere, at der flere steder er stor uklarhed om, hvad det er, de forventes at oplyse, når de 1100 største virksomheder som følge af den nye lov om samfundsansvar skal redegøre for deres samfundsansvar eller manglen på samme.

den store uklarhed, der hersker med hensyn til begre-ber og sammenhænge mellem HR og CSR, viser, at der kan være brug for afklaring og forskning på området.

FBE anbefaler derfor, at:

• Viden- og forskningsinstitutioner samt eksperter inden for HR- og CSR-området arbejder videre med at belyse samspillet mellem HR og CSR med særlig fokus på koblingen mellem virksomheder-nes samfundsansvar og kompetenceudvikling af medarbejdere samt samspillet med uddannelses-udbyderne.

Kompetenceudvikling i et CSR-perspektivet af formålene med rapportens undersøgelse er at se på CSR i forhold til egne medarbejdere, hvilket gør kompetenceudvikling til et centralt tema. vi har ønsket at undersøge, hvorvidt virksomhederne opfatter kom-

de to funktioner er klart adskilte. det kom blandt andet til udtryk i en kategoriseringsøvelse under intervie-wene, hvor respondenterne blev bedt om at opdele 25 ”virksomhedsaktiviteter” i henholdsvis en ”HR-”, en ”CSR-” og en ”begge dele-” bunke. der er rigtig mange områder, hvor respondenterne ser et overlap mellem HR og CSR. det gælder bl.a. ”systematisk arbejde med at fremme mangfoldighed og ligestilling”, ”oprettelse af praktikpladser” og ”opretholdelse af et godt psykisk arbejdsmiljø”. at der ifølge respondenterne er mange HR-opgaver, der har et element af CSR, understreger således potentialet og mulighederne i et øget samar-bejde mellem de to funktioner.

kategoriseringsøvelsen illustrerede og bekræftede os i, at der ikke er to identiske opfattelser af, hvad HR og CSR er, hvilket kan gøre det vanskeligt for virksomhe-derne, når de skal rapportere om deres CSR-arbejde. for hvilke aktiviteter skal virksomheden inkludere i en eventuel CSR-rapportering, når der langt fra er konsensus om, hvad CSR overhovedet er? Selv i de samme virksomheder så vi, at respondenterne havde meget forskellige oplevelser af, hvad der ligger indenfor henholdsvis HR og CSR.


• Virksomhederne skaber interne netværk, hvor medarbejdere med interesse og ansvar for HR og CSR jævnligt mødes og diskuterer forståelsen af HR og CSR, fælles snitflader, og hvordan områ-derne evt. kan spille endnu mere sammen i forhold til konkrete aktiviteter.

SpøRgSmål du kan Stille i din viRkSomHed

HvIS DU ønSKER AT BRUGE CSR-AKTIvITETER mERE AKTIvT TIL AT TILTRæKKE OG FASTHOLDE mEDARBEjDERE

• Vil vi slå mere på vores CSR-profil i jobannoncer?

• Skal vi fortælle mere om CSR-profilen under ansættelsessamtaler?

• I hvor høj grad skal CSR indgå i introduktionsforløbet for nye medarbejdere?

• Hvordan kan vi bruge vores CSR-profil til at fastholde medarbejdere?

KAPITEL 3


vikling tilfører branchen et højt kompetenceniveau og videnflow.

faktisk kan det ligefrem være en fordel for virksomhe-derne at sende dygtige og veludviklede medarbejdere ud i verden, da det gavner virksomhedens omdømme.

Retorisk betragtes kompetenceudvikling ikke nødvendigvis som CSRRespondenterne i undersøgelsen ser det altså som et samfundsansvar generelt at holde medarbejderne employable. undersøgelsen viser samtidig, at det ikke er ensbetydende med, at virksomhederne altid ser kompetenceudvikling som en del af deres CSR-arbej-de. Rent retorisk lader det til, at mange virksomheder primært benytter betegnelsen CSR, når der er tale om kompetenceudvikling af såkaldt ”svage medarbejdere”, mens kompetenceudvikling af stærke medarbejdere ofte ikke betragtes som CSR, men blot som en del af virksomhedernes mere overordnede samfundsansvar. virksomhederne kan således godt omtale udvikling af medarbejdere som et samfundsansvar, men det er ikke for alle ensbetydende med, at de fx synes, der skal stå noget om medarbejderudvikling i deres CSR-rapporte-ringer.

Blandt respondenterne i undersøgelsen er der forskel-lige bud på, hvornår kompetenceudvikling er CSR. de forskellige bud er:• Nårvirksomhedensørgerfor,atmedarbejderne

generelt er employable.

petenceudvikling af medarbejderne som en del af deres sociale ansvar, og i så fald hvordan dette kommer til udtryk i konkrete aktiviteter.

medarbejderudvikling er et samfundsansvarRespondenterne i undersøgelsen giver generelt udtryk for, at de ser det som deres samfundsansvar at udvikle medarbejderne. flere tilkendegiver, at virksomhederne har et ansvar for at holde deres medarbejdere opda-terede og kompetente, så den viden, medarbejderne kommer med, ikke eroderer ude i virksomhederne. det er med andre ord virksomhedernes ansvar at holde deres medarbejdere ”employable” – forstået på den måde, at medarbejderne skal være ”ansætbare” og have gode muligheder for alternative jobs både internt i virksomheden og eksternt hos andre virksomheder.

employability-begrebet bliver hermed en af de ”nøgler”, der knytter CSR og kompetenceudvikling sammen, eftersom virksomhederne giver udtryk for, at det er virk-somhedernes ansvar at holde medarbejderne emplo-yable. virksomhederne er ikke bange for at investere tid og penge i kompetenceudvikling med fare for, at de dygtigste medarbejdere efterfølgende bliver snuppet af andre virksomheder. derimod ser mange af inter-viewpersonerne medarbejderflowet som et økosystem, hvor der både gives og tages. de udvikler medarbejde-re som en dag forlader dem, ligesom de selv modtager veludviklede medarbejdere fra andre virksomheder. på den måde kan virksomhederne siges at tage ansvar for det samlede arbejdsmarked såvel som for deres egne brancheområder, i og med at de via medarbejderud-

• Hvordan kan HR og CSR i det hele taget berige hinanden?

• er der fordele i sammen at udvikle spørgsmål til medarbejderundersøgelser?

• Kan formidling til årsrapporter samt andet materiale til medarbejdere, kunder og - andre interessenter med fordel

skrives i fællesskab?

• Hvad er vores målsætninger for de højest prioriterede CSR-emner, og hvordan skal det ned brydes til operationelle

vejledninger for medarbejderne (politikker, charters kampagner mv.)?

• Hvilke kompetencer er nødvendige for at realisere CSR-strategien?


HvIS DU ønSKER AT DRøFTE FæLLES SnITFLADER mELLEm HR OG CSR

18

kan der udvikles ansvarlige langsigtede udviklings-planer.

KPI’er kan gavne HR- og CSR-agendaernefor at få den ønskede effekt af konkrete CSR- og HR-aktiviteter kan der være brug for at se på de nøgletal, som ledere og medarbejdere måles på fx kpi’er – key performance indikators. kpi’er bruges typisk til at måle ledere og medarbejderes ”performance” på budgetter, indtjening, konkrete og målbare mål. kpi’er omfatter ikke i samme grad evnen til at håndtere eller leve op til de mere bløde værdier og målsætninger i virksom-heden. Skal HR- og CSR-aktiviteter endnu højere på dagsordenen i virksomhederne, vil det derfor være en god ide at sætte endnu større fokus på, hvordan man kan måle på disse områder.

Det anbefales derfor, at:

• Virksomhederne kobler HR og CSR-aktiviteter sammen med incitaments- og performancestruk-turen for ledernes personlige nøgletal som fx KPI’er. Det vil være en god ide at udvælge 4-5 HR/CSR-nøgletal, som vil være relevante at måle på set i forhold til virksomhedens identitet, målsæt-ninger og forretningsstrategi.

medarbejderne skal uddannes i og informeres om CSRHvad angår kompetenceudvikling og CSR, bliver det endvidere fremhævet under interviewene, at implemen-tering af CSR kan siges at kræve kompetenceudvikling. medarbejderne bliver selvsagt nødt til at have kendskab til virksomhedens CSR-profil, hvis de skal handle efter den.

Blandt de medvirkende virksomheder i undersøgelsen er der et ønske om, at alle medarbejderne skal have en ”CSR-bevidsthed” og have en fornemmelse af, hvordan virksomhedens CSR-profil påvirker virksomhedens kultur. denne CSR-bevidsthed kan øges gennem en række forskellige tiltag, hvor medarbejderudvikling er én blandt mange muligheder.

• CSR-elementetbeståriatsørgeforatudvikleallemedarbejdere og ikke bare de, der selv ytrer ønsker om udvikling.

• Nårenvirksomhedsørgerforikkeat”enspore”medarbejderne til kun at kunne varetage jobs inden for egen virksomhed.

• Nårenvirksomhedudviklersinemedarbejderetilnyejobmuligheder, når de kan se, der venter nedskærin-ger forude.

Hvorvidt kompetenceudvikling betragtes som CSR beror således på flere faktorer. for det første handler det naturligvis om den enkelte virksomheds fortolkning af CSR-begrebet. Herudover handler det om, hvem der udvikles, og helt centralt hvorfor udviklingen sker, og hvordan denne er koblet til virksomhedens forretnings-strategi.

Uklarhed om koblingen mellem kompetenceudvikling og samfundsansvarSamstemmende lyder det fra interviewpersonerne, at virksomhederne har et samfundsansvar for at kompe-tenceudvikle medarbejderne. i rapporten fremgår det ikke klart og tydeligt, hvordan virksomhederne konkret arbejder med koblingen mellem kompetenceudvikling og samfundsansvaret. for flere af respondenterne handler det om at sikre den enkelte medarbejders employability. det kan fx ske ved, at interne kurser gø-res bredere, så medarbejderne ikke uddannes snævert men derimod får nogle generiske kompetencer, som de kan bruge i anden sammenhæng. det kan også handle om at udvikle kompetenceprofiler for medarbejderne, så det på den måde sikres, at den enkeltes kompeten-ceudvikling kommer både virksomhed og medarbejder til gode. Rapporten giver således anledning til at få sat større fokus på, hvordan sammenhængen mellem kompetenceudvikling og samfundsansvar konkret kan komme til udtryk.


• Virksomhederne arbejder strategisk og ansvarligt med kompetenceudvikling blandt andet ved at arbejde med kompetenceprofiler, der kan afdække nuværende og forventet kompetenceniveau hos den enkelte medarbejder. Og med afsæt i dette

KAPITEL 3


udbydere i rapportens undersøgelse for at afdække, om virksomhederne oplever, at de har et ansvar for dette samspil. der er tale om et samarbejde, der favner meget bredt til alt lige fra dialog i uddannelsesudvalg/aftagerpaneler til ansættelse af studentermedhjælpere og praktikanter.

virksomhederne har et samfundsansvar for at samarbejde med uddannelsesudbydere, men der er tvivl om, det skal indgå i CSR-politikkenBlandt respondenterne i undersøgelsen er der generelt enighed om, at det er virksomhedernes samfundsmæs-sige ansvar både at være i dialog med og samarbejde med uddannelsesudbyderne. det kan fx være i form af at tage studerende, praktikanter og specialestuderende ind i virksomhederne eller ved at engagere sig i en lø-bende dialog om fremtidige uddannelsesbehov. det er dog ikke nødvendigvis ensbetydende med, at de også


• Virksomhederne i måden at lede på arbejder med at øge CSR-bevidstheden. Og mere konkret udvik-ler og gennemfører aktiviteter fx kurser, webbase-ret information mv. hvor medarbejderne får viden om og bliver trænet i at tænke CSR som et helt naturligt element i deres arbejde, hvad enten det handler om udførelsen af interne arbejdsopgaver eller opgaver, der er eksternt rettet mod kunder.

Samarbejde mellem virksomheder og uddannelsesudbydereuddannelsesudbyderne spiller en central rolle, når det handler om at sikre velkvalificeret arbejdskraft til erhvervslivet. derfor har det også været oplagt at se på samarbejdet mellem virksomheder og uddannelses-

HR/CSR kpi’eR – inSpiRationSliSte Måling på demografiske baggrundsvariable• mangfoldighed: mål på fx køn og etnicitet

Måling på kompetenceudvikling• lige adgang til kompetenceudvikling: måling på spredning i forhold til investeringen i kompetenceudvikling (med

en segmentering på medarbejdergrupper)

• Udviklingsaktiviteter: mål på antal interne og eksterne kursusdage, interne jobrokeringer, intern oplæring mv. med

en segmentering på medarbejdergrupper

• Kompetenceprofil og udviklingsplan: mål på hvor stor en procentdel af medarbejderne, der har en kompetence-

profil, kompetenceevaluering og udviklingsplan

• mål på bløde parametre som fx: Initiativ, arbejdskvalitet, teamwork, samarbejde, produktivitet og evner indenfor

problemløsning

Måling på værdier og CSR-profil• mål for om lederne efterlever virksomhedens værdisæt. det kan ske med afsæt i en leder- og medarbejder-

evaluering

• mål for kompetencetiltag, der kan bidrage til at realisere virksomhedens CSR-strategi

Måling på uddannelsessamarbejde• Antal lærlinge, elever, praktikanter, studentermedhjælpere og specialestuderende

• mål på dialog og samspil med uddannelsesudbydere som fx antal eksterne undervisere, antal deltagere i

aftagerpaneler samt involvering i andre konkrete aktiviteter hos uddannelsesudbyderne

20

Samarbejdet med uddannelsesudbyderne er forankret i HR og foregår ofte ad hocRapportens undersøgelse viser, at de mange forskellige typer af samarbejde primært varetages af HR-afdelin-gen. HR kunne, ifølge nogle af respondenterne, med fordel være endnu mere proaktive både ved at opfordre til samarbejde med uddannelsesudbyderne og ved at gøre det nemt for virksomhedens medarbejdere, når samarbejdet skal udmøntes i praksis.

på trods af at dele af samarbejdet hos nogle virksom-heder er sat i system, viser undersøgelsen, at en stor del af samarbejdet mellem virksomheder og uddannel-sesudbydere foregår ad hoc. virksomhederne får ofte en række forespørgsler såsom: vil i tage en praktikant? kan i stille en virksomhedscase til rådighed? vil i kom-me og give en forelæsning? og i den sammenhæng bliver det ofte lidt tilfældigt, hvad virksomhederne takker ja og nej til og hvorfor.


• Virksomhederne lægger en strategi for samarbej-det med uddannelsesudbyderne og gør sig klart, hvad formålet med samarbejdet er, og hvor mange ressourcer, virksomheden ønsker at bruge på de forskellige typer af samarbejde.

Barrierer for et styrket samarbejdeRapportens undersøgelse viser, at der findes en række barrierer for at styrke samspillet mellem virksomheder og uddannelsesudbydere.

fra uddannelsesudbydernes side giver respondenterne særligt udtryk for, at de ikke har ressourcer nok til at nå ud til alle de små og mellemstore virksomheder, og de ender således ofte med at koncentrere sig om de store virksomheder – især når drejer sig om at sælge efterud-dannelse og kurser. opgaven bliver ikke lettere af, at tilbuddene til virksomhederne kan virke komplekse og uigennemskuelige med det store antal uddannelsestil-bud og studieretninger, der er udviklet.

fra virksomhedernes side lyder det, at de kan være i tvivl om, hvor de skal rette deres henvendelse, hvis de

betragter samarbejdet med uddannelsesudbyderne som en del af deres CSR-aktiviteter eller, at de mener, der skal stå noget om dette samarbejde i deres CSR-rapporter. Her er der delte meninger blandt responden-terne. nogle mener, at det naturligvis bør indgå, mens andre mener, at det ikke hører hjemme her.

interviewundersøgelsen viser tydeligt, at virksomheder-ne på den korte bane bruger samarbejdet med uddan-nelsesudbyderne som rekrutteringskanal. motivet for at samarbejde kan også handle om at skabe interesse for en bestemt branche snarere end for en bestemt virk-somhed, som det fx er tilfældet, når de store virksom-heder i it-branchen afholder deres såkaldte it-nætter.

i rapporten giver enkelte respondenter også udtryk for, at de gerne stiller op til diverse arrangementer på ud-dannelsesstederne, og at de gerne vil engagere sig i en dialog om fremtidige uddannelsesbehov. Sidstnævnte motiver er mere langsigtet end rekrutteringsmotivet. i fBe mener vi, at dette motiv har afgørende betydning, hvis vi skal bevare positionen som et konkurrencedyg-tigt vidensamfund. det kræver en tæt dialog mellem uddannelsesudbydere og virksomheder at sikre det rette match mellem udbud af uddannelser og efter-spørgslen i erhvervslivet. det gælder dels, hvad der er brug for af uddannelser og kursustilbud i morgen, men det handler i allerhøjeste grad også om udviklingen af de uddannelser, der er brug for på langt sigt.


• Virksomhederne kobler samarbejdet med uddan-nelsesudbyderne til deres CSR-strategi

Omvendt påhviler det ligeledes uddannelses-udbyderne et ansvar. Og vi anbefaler derfor, at:

• Uddannelsesudbyderne gør sig klart, hvilket an-svar de har over for virksomhederne som led i at sikre et fleksibelt, attraktivt og udbytterigt samar-bejde.

KAPITEL 3


samarbejdet endnu mere mellem uddannelsesud-bydere og erhvervsorganisationer.

Det politiske system har også en rolle at spilleen side i samspillet mellem virksomheder og uddannel-sesudbydere er, at uddannelsesstederne – fra politisk side – sikres de rette rammebetingelser til at styrke samarbejdet.


• Undervisningsministeriet og Videnskabsministeriet bidrager med viden og ressourcer, der kan hjælpe uddannelsesudbyderne med at opprioritere kom-munikationen til og dialogen med virksomhederne.

• ministerierne sikrer fleksible regelsæt, der under hensyntagen til faglige krav, gør samarbejdet mellem virksomheder og uddannelsesudbydere mindre bureaukratisk.

ønsker kontakt til studerende eller bestemte enheder hos udannelsesudbyderne. og det er heller ikke altid nemt og fleksibelt at indgå i et samarbejde fx angående praktikophold, hvor flere af respondenterne i undersø-gelsen oplever, at der stilles unødige krav.

der eksisterer således en række barrierer, som på den ene eller anden måde er forhindringer for samarbejdet mellem virksomheder og uddannelsesudbydere.


• Uddannelsesudbyderne arbejder strategisk med at etablere og/eller videreudvikle koordinerende en-heder, hvor virksomheder kan rette henvendelse, hvis de ønsker kontakt til studerende eller ønsker særlig viden om et bestemt tema fx efter- og vide-reuddannelse.

• Uddannelsesudbyderne lægger en strategi for at komme i dialog med virksomhederne på en struktureret og nem måde. Og med henblik på at ramme SmV’erne kan det fx være en ide at styrke

• Hvad er fordelene ved at samarbejde med uddannelsesudbydere og studerende?

• Hvorfor siger vi ja til noget og nej til noget andet? Hvad er formålet?

• Hvilke uddannelsesudbydere er relevante for os, og hvordan kommer vi i kontakt med dem?

• Hvilken rolle kan HR og CSR spille i forhold til at gøre samarbejdet nemt og fleksibelt?

• Hvordan kan vi sammen med uddannelsesudbyderne arbejde proaktivt, så vi i et samarbejde udvikler de ud-

dannelser, der på længere sigt er behov for?

• Hvordan kan vi indgå i en nærmere dialog om, hvilke efter- og videreuddannelsestilbud, der er brug for, og

hvordan disse mest optimalt kan effektueres?

• Kan vi udvikle koncepter, der gør det nemmere og mere udbytterigt at samarbejde med fx praktikanter og

specialestuderende?

• Kan vi i højere grad opsøge de studerende via konkurrencer, studiecases, jobmesser mv.

• Ønsker vi at deltage i mentorordninger, hvor studerende får en mentor fra virksomheden?

• Skal vi deltage i aftagerpaneler, uddannelsesudvalg og andre fora, hvor vi kan styrke dialogen med uddannel-

sesudbyderne?

• er der former for samarbejde med uddannelsesudbyderne som kan indgå i CSR-rapporteringen?


HvIS DU ønSKER AT STyRKE SAmSPILLET mED UDDAnnELSESUDByDERE OG STUDEREnDE

22

Selvom der blandt interviewpersonerne er overvejende enighed om, at virksomheder generelt har et ansvar for at samarbejde med uddannelsesudbyderne, er der som beskrevet delte meninger om, hvorvidt dette samarbej-de skal indgå i virksomhedens CSR-rapporter, og om samarbejdet kan betragtes som CSR eller ej.

Som det også gør sig gældende for arbejdet med kompetenceudvikling, er det naturligvis ikke det mest afgørende, om virksomhederne kalder samarbejdet med udannelsesudbyderne CSR eller ej. det afgørende er, at virksomhederne prioriterer og arbejder strategisk med kompetenceudvikling og samarbejdet med uddan-nelsesudbyderne, og at dette får en positiv afsmitning på bundlinjen.

Uddannelsesudbyderne kan selv arbejde med en CSR-strategiRetter vi blikket internt hos uddannelsesudbyderne har de også et ansvar, der rækker udover at tilbyde tidssva-rende uddannelser og at udvikle og tilbyde uddannelser, der dækker behovet for livslang læring. for uddannel-sesudbyderne kan selv betragtes som virksomheder og følgelig kan man forvente, at de udarbejder deres egne CSR-politikker.


• Uddannelsesudbyderne udarbejder deres egen CSR-strategi. Hvad kan de fx selv gøre for at skåne miljøet? Hvordan står det til med mangfol-digheden? Hvordan kan CSR tænkes ind i deres egen kerneforretning?

I den sammenhæng er det ligeledes oplagt at se på uddannelsesudbydernes muligheder for at sætte CSR og bæredygtighed på dagsordenen hos de studerende. Og det anbefales derfor, at:

• Uddannelsesudbyderne overvejer, hvordan de kan sætte bæredygtighed og CSR på dagsordenen hos de studerende og overvejer, hvordan de ved udvikling af nye uddannelser og justering af de nuværende kan lære de studerende om etik og ansvarlighed.

• Har vi en klar indgang, hvis virksomhederne ønsker at tage kontakt til os?

• Hvilke kanaler har vi til at nå virksomhederne – særligt SmV’erne?

• Hvordan kan vi klæde de studerende på, så de selv tager kontakten til virksomhederne?

• Hvordan kan de studerende blive ambassadører for uddannelsesudbyderen senere i deres arbejdsliv?

• Hvilke aktiviteter kan tiltrække virksomhederne på uddannelsesstedet?

• Hvordan kan vi sammen med virksomhederne arbejde proaktivt, så vi i et samarbejde udvikler de uddannelser,

der på længere sigt er behov for?

• Hvordan kan vi indgå i en nærmere dialog med virksomhederne om, hvilke efter- og videreuddannelsestilbud

der er brug for, og hvordan disse mest optimalt kan effektueres?

SpøRgSmål du kan Stille i din inStitution

HvIS DU vIL STyRKE SAmARBEjDET mED vIRKSOmHEDERnE

KAPITEL 3

24

fRemgangSmåde

KAPITEL 4

undersøgelsen, der danner fundamentet for rapporten, bygger på flere tilgange såsom desk research, møder i tænketanken, en midtvejsworkshop og en kvalitativ interviewundersøgelse, hvor respondenterne blev bedt om at gennemføre en kategoriseringsøvelse af deres opfattelser af henholdsvis HR og CSR.

møder i tænketankenved opstarten af projektet blev etableret en tænketank, der har fulgt projektet og kommet med sparring og input undervejs. tænketanken udgør et Strategi forum og en innovationsgruppe. Strategi forum består af senior executives fra danske virksomheder og ud-dannelsesudbydere med stort personaleansvar og interesse i HR og/eller CSR. innovationsgruppen består af direktører og andre relevante personer med ansvar inden for HR- og CSR-området samt centrale personer fra en række uddannelsesudbydere.

medlemmer af Strategi Forum• BenteOvergaard,koncerndirektør,Nykredit• BoTerp,rektor,Bestseller• HansErikBrønserud,adm.direktør,

middelfart Sparrekasse• JanMolin,uddannelsesdekan,CBS• LarsMørch,direktør,DanskeBank• LoneHass,koncerndirektør,COWI• MadsØvlisen,adjungeretprofessorpåCBS• MetteVestergaard,adm.direktør,MannazA/S• RenéVanLaar,direktør,Handelsskolen

københavn nord

medlemmer af Innovationsgruppen• AnnaGitteLund,partnermedansvarfor

Human Capital Consulting, pwC

• AnnemarieMeisling,ManagerCSR,COWI• KnudHenningAndersen,underdirektør,Finansrådet• KnudHerbertSørensen,underdirektør,

middelfart Sparrekasse • MajPagh,HR-specialist,DanskeBank• MichaelDuncan,CoporateLearningManager,

arla foods• OleGram-Olesen,rektor,NielsBrock• PernilleHermansen,kommunikationskonsulent,

nykredit • SteffenLund,økonomidirektør,CPHWest• PoulBrath,centerchef,VidencenterL2• VeredGilboaJacobsen,direktør–Organisationog

ledelsesudvikling, trygvesta

under udarbejdelsen af rapportens undersøgelse har der været afholdt møder i tænketanken, hvor projek-tet er blevet diskuteret livligt, foreløbige resultater af interviewundersøgelsen er blevet fremlagt, og der er givet gode råd og sparring samt diskuteret forslag til anbefalingerne i rapporten.

Desk researchSærligt i opstartsfasen, men også løbende under ud-arbejdelsen af rapporten, er der blevet udført skrive-bordsstudier indenfor HR-, CSR- og uddannelsesom-rådet med særlig fokus på krydsfeltet mellem disse tre områder. HR-messer er blevet besøgt, virksomheders CSR-rapporter er blevet gransket, og undersøgelser samt artikler af relevans for projektet er blevet studeret.

Workshopmod slutningen af projektet blev der afholdt en work-shop, hvor ca. 30 personer fra HR-, CSR- og uddan-nelsesområdet deltog. formålet med workshoppen var

25fRemgangSmåde

at diskutere de bud på anbefalinger, som dels analysen af interviewene og dels drøftelserne i tænketanken, havde genereret. under workshoppen blev de forelø-bige anbefalinger diskuteret, og en del anbefalinger blev gjort mere skarpe og nye kom til. flere af synspunkter-ne og anbefalingerne er efterfølgende blevet indarbejdet i rapporten.

Kvalitativ interviewundersøgelseRapportens fundament er en interviewundersøgelse foretaget blandt personer fra HR-, CSR- og uddannel-sesområdet. de otte virksomheder og fire uddannelses-udbydere, der var repræsenteret i tænketanken, deltog også i interviewundersøgelsen. opdelt på brancher er fordelingen samlet:• Firefinans-/forsikringsvirksomheder:Nykredit,Mid-

delfart Sparekasse, danske Bank og tryg vesta• Tovidenservice-/konsulentvirksomheder:PwCog

COWI.• Toindustrivirksomheder:ArlaFoodsogBestseller• Fireuddannelsesudbydere:CBS,CPHWest,

MannazogHandelsskolenKøbenhavnNord/NielsBrock.1

• Deltagendevirksomheder,derikkevarmedlemmeraf tænketanken: danfoss, novo nordisk og microsoft danmark

Som det fremgår, er det især virksomheder fra den finansielle sektor, der er repræsenteret i undersøgelsen. det skyldes, at vi på forhånd havde en antagelse om, at der i denne sektor findes en række best practice eksempler inden for HR-området, der kunne være afsæt for inspiration. dette bunder i viden og kendskab til branchen. derudover er det den branche, der bruger flest penge på medarbejdernes uddannelse. i 2007 brugte den finansielle sektor 4,57 kr. pr. medarbejder pr. times arbejde, hvilket er mere end nogen anden branche, hvor gennemsnittet tilsammen ligger på under 2 kr. (danmarks Statistik, Statistikbanken). at branchen bruger mange penge på uddannelse og kompetence-udvikling betyder naturligvis ikke, at man alle steder i branchen anvender pengene mest optimalt. man må dog gå ud fra, at forbruget er udtryk for en vis priorite-ring, som er koblet til et forretningsmæssigt perspektiv. ved at udvælge store finansielle virksomheder vil der således være tale om frontløbervirksomheder, når det gælder kompetenceudvikling af medarbejderne, og selv

de virksomheder, der indgår fra andre brancher som vi-denservice- og industrivirksomheder, vil i mange tilfælde også være kendetegnet ved at prioritere kompetence-udvikling højt.

i undersøgelsen indgår også virksomheder fra viden-service-/konsulentbranchen og fra industrien. Her er virksomhederne udvalgt efter kriterier såsom høj priori-tering af at arbejde med CSR og kompetenceudvikling. da det ville være i underkanten kun at have to virksom-heder fra henholdsvis videnservice-/konsulentbranchen og fra industrien, blev der i interviewundersøgelsen ind-draget yderligere virksomheder fra disse brancher. det gælder danfoss, novo nordisk og microsoft danmark. der blev således suppleret med to industrivirksomheder (danfoss og novo nordisk) og en videnservice-/kon-sulentvirksomhed (microsoft danmark). disse virksom-heder blev udvalgt pga. deres status som frontløbere inden for CSR, da vi også gerne ville have fat i “best practice“ på CSR-området. i alt deltog 11 virksomheder og fire uddannelsesudbydere i interviewundersøgelsen.

der blev interviewet to personer i hver af virksomhe-derne, og her var det hovedsaligt den HR- og den CSR-ansvarlige i virksomhederne, der blev interviewet hver for sig. derudover blev der interviewet én person fra hver af de fire uddannelsesudbydere. i alt blev der udført 24 interviews.

Kvalitativ metodede kvalitative dybdeinterview var af 1-1½ times varig-hed og fandt sted hos virksomhederne/uddannelses-udbyderne. interviewene blev udført på baggrund af tre forskellige spørgeguides, eftersom der blev udarbejdet guides til henholdsvis HR-ansvarlige, CSR-ansvarlige og uddannelsesudbyderne. alle interviewene blev optaget, og efterfølgende transskriberet i fuld længde. transskriberingerne er efterfølgende blevet bearbejdet ved hjælp af et program til kodning af kvalitative data. dette giver mulighed for hurtigt at samle alle citater vedrørende de kodede temaer – fx alle citater om ”employability” – og giver derudover et godt overblik over interviewene. projektet bygger i høj grad på citater fra deltagerne i interviewundersøgelsen, og da respon-denterne ikke optræder anonymt, er alle citater og cases blevet godkendt af deltagerne.

1 derudover deltog finansrådet og videncentret l2 ligeledes i tænketanken, men de indgik ikke i selve interviewundersøgelsen, da vi udelukkende har interviewet virksomheder og uddannelsesudbydere.

26

Rapportens tilblivelseRapporten er udtryk for de informationer og diskus-sioner, som blev indsamlet i en række danske virksom-heder og uddannelsesudbydere, samt de diskussioner der udviklede sig i tænketanken. Rapporten udtrykker således praktikernes egne overvejelser om CSR, HR og kompetenceudvikling. Rapporten er udarbejdet i et samarbejde mellem fBe og CBS. erhvervsphd maja Rosenstock, har været forskningsleder på undersø-gelsen og har haft hovedansvaret for kapitlerne om ”fremgangsmåde”, ”Samspillet mellem HR og CSR”, ”kompetenceudvikling i et CSR-perspektiv” og ”Samar-bejdet mellem virksomheder og uddannelsesudbydere”. Susanne Brandenborg Boeck, chefkonsulent i fBe har været projektleder på projektet og har stået for udarbej-delsen af kapitlerne ”indledning”, ”Baggrund” ”opsam-ling og anbefalinger” og ”perspektivering”.

Kategoriseringsøvelsei alle virksomhedsinterviewene blev der anvendt en kategoriseringsøvelse, hvor interviewpersonerne fik 25 kort med forskellige ”virksomhedsaktiviteter” i hånden. på de 25 kort stod fx aktiviteter såsom ”virksomheden ansætter en person i løntilskudsjob”, ”virksomheden sponserer lokaler eller arrangementer på uddannelses-institutioner”, ”virksomheden arbejder systematisk med at fremme mangfoldighed og ligestilling” etc.

interviewpersonen fik herefter besked på at fordele de 25 aktiviteter i tre bunker:• Enbunkefor”reneHR-aktiviteter”• Enbunkefor”reneCSR-aktiviteter”• Enbunkeforaktiviteter”derharelementerafbåde

HR og CSR” kortenes ordlyd var blevet til på baggrund af oven-nævnte desk studier, samt samtaler med HR- og CSR-fagfolk, og øvelsen blev testet og forbedret i tænketan-kens innovationsgruppe. øvelsen havde til formål at afdække, hvilke områder, respondenterne mener, ligger under henholdsvis HR- og CSR-funktionen, eller om aktiviteterne ligger i både HR- og CSR-funktionen.

vurdering af undersøgelsens resultaterpå trods af de mange forskellige metoder og de mange personer, der har været involveret i rapportens under-søgelse, må det understreges, at undersøgelsen ikke er repræsentativ for virksomheder i danmark. dels er det for få brancher, der indgår i undersøgelsen, dels er det store virksomheder, der kan siges at være frontløbere inden for kompetenceudvikling, CSR eller begge dele. det betyder naturligvis, at resultater og konklusioner vil være biased i lyset heraf, og at anbefalingerne derfor må betragtes som tentative.

den kvalitative metode blev valgt, da vi ønskede at få en dybere forståelse af udfordringer og muligheder for at koble HR- og CSR-området. dette har netop været muligt, fordi interviewmetoden lægger vægt på at afdække kompleksitet og nuanceringer. og det er derfor håbet, at vi med denne viden kan inspirere andre virksomheder til at sætte CSR, kompetenceudvikling og samarbejdet med uddannelsesudbyderne højt på dagsordenen.

KAPITEL 4

27fRemgangSmåde

28

2 for at blive udvalgt som frontløber virksomhed skulle virksomheden være listet hos enten dow jones Sustainability index, london ftSe4good index eller registreret under eu eco-managament og audit Scheme eller registreret under iSo 14001. virksomhederne var altså langt fra repræsentative, men undersøgelsen tegner dog et bilede af, i hvilken retning udviklingen går.

i dette kapitel vil vi se nærmere på samspillet mellem HR og CSR for at afdække, om de to områder kan berige hinanden i udviklingen af virksomhedens forretningsstra-tegi. det er vores formodning, at samarbejdet mellem de medarbejdere, der arbejder med henholdsvis HR og CSR kan styrkes til gavn for hele virksomheden, og at po ten - tialet i et øget samspil ikke er tilstrækkelig synliggjort.

når vi i det følgende ser nærmere på samspillet mel-lem ”HR” og” CSR”, er det vigtigt at understrege, at der ikke nødvendigvis er tale om et samspil mellem to selvstændige afdelinger. der kan ligeså vel være tale om et samspil mellem de personer i en virksomhed, der beskæftiger sig med virksomhedens ”ansvarligheds-politik” og de, der beskæftiger sig med HR og perso-naleledelse. de virksomheder, der indgår i rapportens undersøgelse, er store danske virksomheder, hvoraf en del har arbejdet længe med CSR, og flere af dem kan siges at være frontløbere på området. derfor er der i mange af disse virksomheder oprettet ”CSR-afdelinger”, og som følge af virksomhedernes størrelse har alle de deltagende virksomheder tillige en HR–afdeling. det er dog vores håb, at også små og mellemstore virksom-heder kan hente inspiration i undersøgelsens resultater, selvom de ikke nødvendigvis har oprettet deciderede HR og CSR-afdelinger, og selvom HR- og CSR- tiltag i visse tilfælde varetages af samme person som fx ejeren af virksomheden.

øgede forventninger til virksomheder om at de arbejder med CSRideen om at virksomheder skal udvise social ansvarlig-hed er langt fra ny. den har eksisteret, ligeså længe der har været virksomheder (Carroll, 1999; morsing & thys-sen, 2003). imidlertid eksisterer der et hav af definitioner

SamSpillet mellem HR og CSR

KAPITEL 5

på, hvad Corporate Social Responsibility (CSR) egentlig er. Begrebet har således mange betydninger og ændrer sig tillige over tid. på trods af de mange forskellige de-finitioner af CSR-begrebet er der dog udbredt enighed om, at presset på virksomheder for at udøve CSR er stigende (Smith, 2003). en anonym webbaseret under-søgelse foretaget af dansk erhverv i 2007 viser således, at seks ud af ti virksomheder oplever, at omverdenen stiller krav om, at de arbejder med etisk ansvar. Sam-menlignet med 2006 er dette en stigning på hele 21 pct. (dansk erhverv, 2007).

dette bekræftes af en spørgeskemaundersøgelse fra 2004 foretaget blandt 130 engelske, hollandske og tyske virksomheder, der var udvalgt efter at være front-løbere på CSR-området. på spørgsmålet om, hvorvidt forventninger til virksomheder fra stat og offentlighed vedrørende CSR er steget inden for det sidste årti, svarede 71,4 pct. bekræftende (mathis, 2004) 2.

Som tidligere nævnt fastslår en ny undersøgelse fra pa Consulting desuden, at 9 ud af 10 af de største virksomheder i danmark ikke har i sinde at nedjustere deres CSR-aktiviteter på trods af den finansielle krise. tværtimod erklærer 44 pct., at de planlægger at udvide deres CSR-indsats (pa Consulting, 2009).

dette stemmer godt overens med resultaterne fra nær-værende undersøgelse. ifølge flere af respondenterne i undersøgelsen, kan det nemlig slet ikke betale sig for en virksomhed at lade være med at arbejde med CSR. virksomheder kan i dag ikke nøjes med at tænke på den økonomiske bundlinje, lyder det – de bliver nødt til at tænke i den såkaldte tredobbelte bundlinje, hvor miljømæssige og sociale aspekter også indgår.

29SamSpillet mellem HR og CSR

”I det 21. århundrede og på ethvert marked i den vestlige verden vil den korteste vej til fiasko være en strategi, hvor du som virksomhed insisterer på din ret til alene at fokusere på profit uden hensyntagen til og ansvars tagen for det omkringliggende samfund og fællesskab. Med den tilgang vil du ganske simpelt være doomed to failure.”

mORTEn ALBæK, FORHEnvæREnDE DIREKTøR

FOR KOnCEPT- OG IDéUDvIKLInG, DAnSKE BAnK

CSR-tiltag bliver ifølge flere af respondenterne allermest vellykket, når de ikke bare gavner samfundet, men tillige gavner virksomhedens bundlinje. CSR-tiltag, der gavner samfundet uden at skabe værdi for virksomheden, er næppe levedygtige, og aktiviteter, der udelukkende gavner virksomheden på samfundets bekostning, kan nemtgivebagslag.Adm.direktøriMannaz,Mettevestergaard, forklarer det på følgende vis:

”Det smukkeste, du kan opnå, det er, hvis du får lavet noget, som både er til gavn for samfundet og for virksomhedens bundlinje. Så er det dét, jeg kalder sustainable, og så kommer det til at være noget, der kører længe. Hvis det kun er til gavn for den ene eller for den anden, så kommer der en konflikt på et eller andet tidspunkt, men hvis du kan finde nogle aktiviteter, som både er til gavn for virksomhedens bundlinje og dermed virksomhedens langsigtede overlevelse og også er til gavn for samfundet og dermed samfundets langsigtede over levelse, så er det rigtig godt.”

mETTE vESTERGAARD, ADm. DIREKTøR, mAnnAz

Fra ”det rummelige arbejdsmarked” til ”forretningsdrevet samfundsansvar” i danmark har debatten om virksomheders sociale en-gagement skiftet fokus gennem tiden. i 1994 igangsatte daværende socialminister karen jespersen kampagnen ”det angår os alle”. virksomhederne blev opfordret til at være med til at løse problemerne omkring arbejds-løshed og social eksklusion i en tid, hvor en stor del af den raske befolkning var på overførselsindkomst. fra starten af 1990’erne har den danske CSR-agenda således haft fokus på det rummelige arbejdsmarked: ”the inclusive labour market strategy has nevertheless

been the predominant CSR issue on the danish public agenda” (morsing, midttun & palmås, 2007, s.12).

i løbet af de sidste 15-20 år er CSR agendaen imidlertid skiftet fra at have stor fokus på det rummelige arbejds-marked til en mere forretningsorienteret diskurs, hvor CSR i højere grad ses som en mulighed for øget kon-kurrenceevne og finansiel vækst (ellis & eder-Hansen, in press). derudover har globaliseringen, øget outsourcing og samhandel med bl.a. udviklingslande, klimadebatten etc. været med til at flytte fokus fra det ”sociale” til det mere ”globale” engagement. danske Banks beslutning om at fjerne S’et i CSR og i stedet tale blot om CR – Corporate Responsibility, illustrerer denne udvikling: ”vi har fjernet S’et, fordi det er jo mere end det sociale” (lars mørch, direktør, danske Bank).

førnævnte undersøgelse fra dansk erhverv konkluderer på lignende vis, at ”de virksomheder, der arbejder med etisk ansvar, breder deres engagement ud til at omfatte stadig flere områder.” top fem over virksomhedernes aktiviteter er således: børnearbejde, arbejdsmiljø, men-neskerettigheder, arbejdstagerrettigheder og ydre miljø. Samtidig integrerer virksomhederne i stigende grad de-res CSR-indsats i hele organisationen, og undersøgel-sen fastslår, at: ”CSR er ikke længere et stedbarn, der lever en stille tilværelse i HR- eller kommunikations-delen. CSR er efterhånden også på dagsordenen på direktionsgangen og i indkøbsafdelingerne” (dansk erhverv, 2007).

Der findes mange forskellige definitioner på CSRinterviewundersøgelsen viser, at der særligt blandt HR-medarbejdere er en tendens til primært at betragte CSR som det rummelige arbejdsmarked, selvom der også her er en øget bevidsthed om den bredere tilgang til CSR:

”Jeg har hidtil opfattet det (CSR) som spørgsmålet om det rummelige arbejdsmarked. Og når jeg tidligere har fået henvendelser vedrørende CSR, så har det været i forbindelse med det rummelige arbejdsmarked.”

HELLE RASmUSSEn, HR-CHEF, COWI

30

HR- og CSR-områderne nærmer sig hinandenSideløbende med den udvikling, der er sket på CSR-området, er der ligeledes sket en udvikling inden for HR-området, hvor HR i højere grad bliver en integreret del af virksomhedens overordnede strategi (Cranet, 2008). allerede i 2003 viste en undersøgelse, at HR-funktionen var i færd med at slå sin nye rolle fast som strategisk og operationel sparringspartner i virksom-heden (Cranet, 2003). disse tendenser fortsætter tilsyneladende sådan, at HR-funktionen i højere grad får indflydelse på virksomhedernes dagsorden dels som rådgivere undervejs i strategiprocesserne, dels som medlemmer af direktionen (Cranet, 2008).

overordnet kan det siges, at både HR- og CSR-området i danmark tilsyneladende har udviklet sig i retning af dels at favne bredere, dels i højere grad at blive tænkt ind i virksomhedens forretningsstrategi, når forretningsplaner skal udarbejdes og implementeres. og udviklingen peger således i retning af, at HR- og CSR-funktionerne inden for visse områder begynder at nærme sig hinanden og få et større og større overlap. Som det kommer til udtryk i følgende citat, blev denne tendens også bekræftet i interviewundersøgelsen:

”Der er ingen tvivl om, at HR bliver et stadig mere strategisk og forretningskritisk fokusområde for globale virksomheder. I takt med at vi globaliserer vores forretning, skal vi sikre os, at forhold som menneskerettigheder, mangfoldighed og medarbej-derudvikling står højt på agendaen. Her møder HR CSR-agendaen.”

CHARLOTTE ERSBøLL, CORPORATE vICE PRESIDEnT,

CORPORATE BRAnDInG & RESPOnSIBILITy,

nOvO nORDISK

HR og CSR har hver deres kerneområder – men også mange overlapden tætte kobling mellem visse områder inden for HR og CSR blev tillige synliggjort via en kategoriserings-øvelse, der blev anvendt i alle virksomhedsinterviewene. formålet med øvelsen var at illustrere, om HR og CSR lapper ind over hinanden og i så fald inden for hvilke områder, dette sker.

nogle definerer CSR som måden at drive forretning på:

”Gennem vores tredobbelte bundlinje er CSR simpelthen en del af måden, Novo Nordisk driver forretning på.”



nOvO nORDISK

andre argumenterer for, at CSR især skal komme til udtryk gennem de produkter, virksomheden leverer:

”Jeg definerer CSR som social innovation. For mig er det ikke en revisorisk eller afrapporteringsmæssig disciplin, det er heller ikke filantropi, det er heller ikke markedsføring eller kommunikation. Så snart CSR bliver til markedsføring eller kommunikation, så bliver hele øvelsen til staffage og dermed fuldkommen ligegyldig, så snart det bliver til afrapportering, bliver det til en selvretfærdiggørende og bagud skuende øvelse og derfor tilsvarende ligegyldig, og hvis det bliver til filantropi, så bliver det til et appendiks til virksomheden, og dermed kun noget virksomheden bedriver i gode tider og som det første skærer bort eller negligerer i dårlige tider. CSR det handler om, at man som virksomhed nedkaster et prisme mellem sig selv og omverdenen, der betyder, at det, man udvikler, tjener to herrer simultant – din bundlinje og dit samfund, dine aktionærer og de fremtidige generationer af borgere… Men det skal komme til udtryk gennem de produkter og ydelser, du leverer. Produkter, som du kan tjene kassen på, men som samtidig skaber et bedre liv for de mennesker, produktet eller ydelsen kommer i kontakt med.”

mORTEn ALBæK, FORHEnvæREnDE DIREKTøR FOR

KOnCEPT- OG IDéUDvIKLInG, DAnSKE BAnK

det lader altså til, at der er mange forskellige måder at forstå CSR på, og som nævnt ændrer begrebet sig over tid. votaws analyse fra 1973 holder således stadig, når han skriver: ”the term [social responsibility] is a brilliant one; it means something, but not always the same thing, to everybody” (votaw, 1973 i Carroll, 1999 s. 280).

KAPITEL 5


eksterne interesser (som krav til underleverandører og udarbejdelse af etiske retningslinjer) typisk er forankret i CSR-funktionen. mere bemærkelsesværdigt er det, at mange ”typiske” HR-opgaver også har et CSR- element, og CSR derved handler om meget mere end blot forholdet til de ”eksterne interessenter”.

ifølge de adspurgte respondenter er ”rekruttering af medarbejdere med svag tilknytning til arbejdsmarke-det” og ”ansættelse af personer i løntilskudsjob” fx to områder, hvor HR og CSR ofte lapper ind over hinan-den. Derudover er der overvejende enighed om, at når en virksomhed ”arbejder systematisk med at fremme mangfoldighed og ligestilling” eller ”opretholder et sik-kert arbejdsmiljø med forebyggelse af arbejdsskader og nedslidning”, så er der ligeledes tale om aktiviteter, der har elementer af både HR og CSR. Derudover er eksempelvis fastholdelse af medarbejdere, oprettelse af praktikpladser og opretholdelse af et godt psykisk arbejdsmiljø også områder, hvor mange respondenter ser et overlap mellem HR og CSR. at der ifølge respon-denterne er mange HR-opgaver, der har et element af CSR, understreger således potentialet og mulighederne i et øget samarbejde mellem de to funktioner.

opsummerende peger kategoriseringsøvelsen på to væsentlige pointer. For det første viser den, at der ikke findes to identiske opfattelser af, hvad HR og CSR er, eftersom der ikke er to respondenter, der har lagt de 25 kort på samme måde. For det andet viser den, at der inden for en hel del områder er et overlap mellem HR og CSR. og det tyder således på, at der kan være potentiale i et øget samspil, der måske ikke er tilstræk-kelig synliggjort eller udforsket i praksis.

Tæt kobling mellem HR og CSRFlere af respondenterne i undersøgelsen bekræfter – som det kom til udtryk i føromtalte øvelse – at de ser en tæt kobling mellem HR og CSR:

”Jeg mener da, at vi (HR og CSR) bør kunne være god inspiration for hinanden. Det handler jo om mennesker det hele. Hvad enten man er en CSR- el-ler en HR-afdeling, så handler det om menneskelige ting.”

Tina DevanTieR LaRSen, CSR-anSvaRLig, BeSTSeLLeR

Under interviewene blev såvel HR- som CSR-ansvarlige bedt om at placere 25 kort med forskellige “virksom-hedsaktiviteter“ i tre kategorier: • EnrenHR-kategori• EnrenCSR-kategori• Enkategoriforaktiviteter,derifølgerespondentens

opfattelse havde elementer af både HR og CSR

på de 25 kort stod fx aktiviteter såsom ”Virksomheden ansætter en person i løntilskudsjob”, ”Virksomheden sponserer lokaler eller arrangementer på uddannelses-institutioner”, ”Virksomheden arbejder systematisk med at fremme mangfoldighed og ligestilling”, og spørgsmå-let til interviewpersonerne lød; ”Når i her i jeres virk-somhed ansætter en person i løntilskudsjob, er det så en aktivitet, der hører ind under HR-afdelingen, under CSR-afdelingen, eller har det elementer af både HR og CSR?”

i alt blev 21 respondenter bedt om at lægge de 25 kort i ovennævnte tre bunker, og figur 3 (s. 32) viser en oversigt over resultaterne fra kortøvelsen.

Som det fremgår af figuren, er der kun to kort/aktivite-ter, som ifølge et flertal af respondenterne kan betragtes som ”ren HR”. Disse er illustreret i de overvejende lilla bjælker i figuren og drejer sig om aktiviteterne ”virksom-heden rekrutterer en medarbejder med rette kompe-tencer og kvalifikationer”, og ”virksomheden kompeten-ceudvikler en stærk medarbejder/nøglemedarbejder”. en stor del af aktiviteterne ligger i “mellemgruppen“, hvor de betragtes som HR og CSR (de overvejende lysegrønne bjælker). Dette skyldes, at rigtig mange HR-opgaver ifølge respondenterne har et element af CSR. endelig viser de turkise bjælker de aktiviteter, der over-vejende opfattes som CSR. ifølge nogle respondenter kan disse aktiviteter have elementer af HR, men ingen mener, det er ”ren HR”, og langt størstedelen siger, det er ”ren CSR”.

Øvelsen giver et øjebliksbillede over, hvilke områder, der ifølge interviewpersonerne ligger under HR-funkti-onen, og hvilke, der ligger under CSR-funktionen i de deltagende virksomheder i 2008. Her viser det sig ikke overraskende, at aktiviteter, der udelukkende er internt rettet (mod egne medarbejdere) ofte betragtes som HR, mens de aktiviteter, der handler om virksomhedens

32kapiTeL 5

FigUR 3 FoRDeLingen aF ReSponDenTeR, DeR HaR SvaReT, aT De pRimæRT opFaTTeR DeT Som en:

”HR”, ”CSR”, eLLeR ”HR og CSR” –akTiviTeT nåR en viRkSomHeD

Ved ikke

HR/CSR

CSR

HR

Giver penge til børnecancerafdelingen på Rigshospitalet

Indfører tiltag, der fremmer større miljømæssig ansvarlighed hos underleverandører i udviklingslande

Stiller krav til underleverandører i udviklingslande om at undgå brug af børnearbejdere

Indfører kontrol af underleverandører i udviklingslande for at sikre tilfredsstillende arbejdsforhold for medarbejderne dér

Indfører tiltag, der fremmer større miljømæssig ansvarlighed på selve virksomheden

Arbejder med at undgå korruption, herunder afpresning og bestikkelse

Udarbejder en ”code of conduct”, som er rettet mod leverandører/samarbejdspartnere

Opstiller etiske retningslinjer for investeringer

Udarbejder et etisk regnskab (rapporterer fx efter den tredobbelte bundlinje)

Arbejder systematisk med at fremme mangfoldighed og ligestilling

Ansætter en person i løntilskudsjob

Rekrutterer en medarbejder med svag tilknytning til arbejdsmarkedet

Opretholder et sikkert arbejdsmiljø med forebyggelse af arbejdsskader og nedslidning

Fastholder en medarbejder, der får nedsat arbejdsevne, og som vil have svært ved at finde arbejde andetsteds

Sponsorerer lokaler eller arrangementer på uddannelsesinstitutioner

Opretholder et godt psykisk arbejdsmiljø med forebyggelse af stress, konflikter, udbrændthed og mobning

Giver medarbejderne tilbud om motion, massage, hjælp til rygestop eller vægttab eller andet, der styrker deres helbred og fysiske velvære

Fastholder en kompetent medarbejder, der fx pga. sygdom får nedsat arbejdsevne

Samarbejder med uddannelsesinstitutioner m.h.p. at oprette praktikpladser

Indfører sund kantinemad eller frugtordninger

Kompetenceudvikler en medarbejder, der ellers risikerer at miste sit arbejde

Arbejder systematisk med at nedbringe sygefraværet

Arbejder bevidst med at forbedre eller formidle sit image som arbejdsplads – ”Employer branding”

Kompetenceudvikler en stærk medarbejder/nøglemedarbejder

Rekrutterer en medarbejder med rette kompetencer og kvalifikationer

18 2 1

16 5

10 10 1

10 10 1

9 12

9 1 9 2

8 13

8 2 11

7 12 2

7 12 2

7 7 7

6 2 13

4 14 3

4 2 15

4 4 13

1 1 16 3

13 6 2

14 3 4

15 4 2

15 5 1

15 6

17 2 2

17 2 2

18 1 2

18 2 1

33 SamSpillet mellem HR og CSR

ifølge nedenstående citat er det fx ikke CSR – eller CR, som det hedder i danske Bank – blot at rekruttere medarbejdere generelt. det er derimod en tvingende nødvendighed for virksomheden, og det er ikke noget, den kan fravælge. til gengæld kan virksomheden til- eller fravælge at rekruttere efter mål om at have mangfoldighed i medarbejderstaben, og det er her CSR-elementet kommer ind.

”Jeg synes, vores CR-aktiviteter ikke skal være aktiviteter, vi alle sammen vil have gennemført under alle omstændigheder, fordi så er der ikke noget CR i det for mig. Der, hvor CR for mig spiller ind, er, at vi skal jo rekruttere folk, vi skal jo have dygtige folk, det kan bestyrelsen med rette kræve af os. Men der kører vi en rekrutteringsproces igennem, hvor vi får stillet de rigtige spørgsmål. Kan jeg til kamera på prime-time TV sige uden at vakle, at vi ikke diskri-minerer på alder, køn, religion osv? Dér mener jeg, CR-dimensionen kommer ind i forhold til rekrutte-ringsopgaverne.”

LARS møRCH, DIREKTøR, DAnSKE BAnK

CSR bliver for danske Bank således aktiviteter, der har karakter af et tilvalg. aktiviteter, som alle andre virksom-heder også udøver, fordi de er bidende nødvendige, kan ifølge dette ræsonnement ikke betragtes som CSR.

virksomhedens CSR-aktiviteter kan gavne rekrutteringenRapportens undersøgelse bygger som tidligere nævnt på en hypotese om, at der er uudnyttede potentialer i et øget samspil mellem virksomhedernes HR- og CSR-funktioner. i det følgende afsnit vil vi se nærmere på, hvordan HR-funktionen kan drage nytte af virksom-hedens CSR-aktiviteter. der lægges ud med at se på rekruttering af medarbejdere.

ifølge dansk industri viser en undersøgelse blandt 7.000 studerende på humaniora, samfundsvidenskab og naturvidenskab, at CSR er den tredjevigtigste faktor, når de studerende skal vælge, hvor de vil arbejde. CSR står altså højt på prioriteringslisten hos den kvalificerede arbejdskraft og erhvervspolitisk konsulent i dansk in-dustri, peder Søgaard, udtaler på baggrund af under-søgelsen: ”det er tydeligt, at samfundsansvar udgør en

nedenstående citat illustrerer pointen om, at hos en virksomhed, hvor CSR er en integreret del af måden at drive forretning på, vil typiske HR-opgaver også have et element af CSR:

”Selv i de mest hardcore HR-opgaver ligger der en ansvarlighedsvinkel i.”


Selvom der således er mange områder, hvor der kan være fornuft i et øget samarbejde, er der dog også enighed om, at HR og CSR også fremover vil have hver deres kerneområder:

”Som jeg tænker det, er der rigtigt meget overlap mellem HR og CSR, men jeg tror stadig, at der kommer til at være noget, der kun er HR. Man bør klart have et meget tæt samspil mellem HR og CSR, det er der for mig ingen som helst tvivl om – og det er jo ikke tilfældigt, man ofte lægger CSR i enten personaleafdelingen, HR eller kommunikation.”

ERIK BECKmAnn, vICEDIREKTøR, nyKREDIT

Det er CSR at rekruttere efter mål om mang-foldighed – det er ikke CSR blot at rekruttere kategoriseringsøvelsen viste, at når en virksomhed ”rekrutterer en medarbejder med rette kompetencer og kvalifikationer”, opfattes det som nævnt som ”ren HR”, hvorimod et stort flertal giver udtryk for, at når deres virksomhed ”rekrutterer en medarbejder med svag tilknytning til arbejdsmarked” – fx en langtidsledig – eller ”ansætter en person i løntilskudsjob”, så har dette elementer af CSR. tilsvarende bliver det typisk opfattet som ”ren HR”, når en virksomhed ”kompetenceudvikler en stærk medarbejder”, hvorimod der er en tendens til, at det også opfattes som CSR, når virksomheden ”kompetenceudvikler en medarbejder, der ellers risike-rer at miste sit arbejde”. dette indikerer, at modtageren af jobbet/kompetenceudviklingen kan være afgørende for, hvorvidt en aktivitet ses som HR, CSR eller begge dele. aktiviteter rettet mod stærke medarbejdere opfat-tes typisk ikke som CSR, hvorimod aktiviteter rettet mod svage medarbejdere hyppigere betragtes som CSR.

34

”Når man står over for nogle studerende på nogle af uddannelsesmesserne, fx på handelshøjskolen, så er noget af det, de spørger til, faktisk social ansvarlighed.”

mALEnE øSTERGåRD, CSR & EnvIROnmEnT DIRECTOR,

DAnFOSS

”Vi ved, at mange, frem for alt unge, stiller spørgsmål og vil se, hvad vi har for principper”.

ULLA nILSSOn, DIRECTOR CORPORATE QUALITy,

EnvIROnmEnT, HEALTH & SAFETy, ARLA FOODS

novo nordisk har ligeledes erfaringer med, at virksom-hedens CSR-profil med fordel kan bruges, når der skal tiltrækkes medarbejdere:

vigtig faktor for folk, når de søger arbejde. det er vigtigt for mange, at de ikke bare har et ni til fire arbejde, men at man også er med til at gøre en positiv forskel i samfundet. af samme årsag er CSR en vigtig faktor, når man gerne vil tiltrække især den kvalificerede arbejds-kraft.” (erhvervspolitisk konsulent peder Søgaard i di Business nR. 41 – 1. deC. 2008).

i interviewundersøgelsen var der også udbredt enighed om, at en virksomheds CSR-aktiviteter virker befor-drende for rekruttering af medarbejdere, og at særligt de yngre generationer gerne vil høre om virksomheder-nes CSR:

KAPITEL 5

SamaRBejde om åRSRappoRten vaR oplagt HoS danfoSS et eksempel på, hvordan HR og CSR kan drage nytte af et øget samarbejde, kan illustreres via danfoss’ erfaringer. Her har personer inden for henholdsvis HR- og CSR-funktionerne hidtil skrevet hvert deres afsnit til årsrapporten.

” Det har jo hidtil været sådan, at man rapporterede CSR og HR sådan med den der skillelinje. Ja, vi vidste sådan set ikke, hvad de skrev, og de vidste i princippet ikke, hvad vi skrev. Man kunne i princippet også risikere, at vi sådan set skrev det samme. Det var sådan, at de fik 10 sider, og så fik vi 10 sider. Men der er jo en masse ting, hvor det er smart, at vi måske lige taler sammen.”

CECILIA S. BRAnDEnHOFF, CSR-KOnSULEnT, DAnFOSS

i erkendelse heraf er HR og CSR nu gået sammen i planlægningen af, hvad der skal stå i årsrapporten, og også hvad angår dataindsamling i forbindelse med medarbejderundersøgelser, koordineres det nu i fæl-lesskab, så man undgår at stille de samme spørgsmål to gange. det spirende samarbejde øger opmærk-somheden på fordelene ved et øget samspil mellem HR og CSR, og hos danfoss er der ønsker om at styrke samarbejdet endnu mere i fremtiden.

” Vi (HR og CSR) skal blive bedre til at samarbejde. Vi skal hver have vores egen kerne, som vi beskæfti-ger os med, men der er områder, hvor vi er nødt til at være meget mere skarpe på at arbejde sammen.”

mALEnE øSTERGåRD, CSR & EnvIROnmEnT DIRECTOR, DAnFOSS


employer branding konceptet ”life-changing careers”, der slår på muligheden for at skabe forandring for sig selv og for andre mennesker, er globalt. det er blandt andet blevet anvendt med stor succes i kina og indien.

”Det har været dejligt at blive bekræftet i, at noget af det, som vi føler, er en del af vores historie og særlige Novo Nordiske arv ikke kun vinder genklang i Danmark, men også hjælper os i vores globalisering.”



nOvO nORDISK

CSR kan være med til at fastholde medarbejdereudover at en virksomheds CSR-profil kan være med til at tiltrække nye medarbejdere, er der også noget, der tyder på, at CSR-profilen kan virke befordrende for fastholdelse af medarbejdere. flere af respondenterne fortæller således, at dét, at virksomheden har en mar-kant CSR-profil, gør medarbejderne stolte af at være i virksomheden:

”I dag, hvor vi vokser meget hurtigt, og hvor vi i høj grad skal ud og tiltrække medarbejdere udenfor Danmark, hvor Novo Nordisk ikke har den samme stærke profil, har vi indset at ”employer branding” er en ny disciplin, vi må mestre. I vores employer brand slår vi på, at man i Novo Nordisk kan få et job, hvor man både kan skabe forandring for sig selv og sin karriere, men også kan bidrage positivt til samfundet og mennesker med kritisk sygdom. Vi ved fra analyser, at det er et af vores stærkeste kort, ikke mindst over for yngre medarbejdere. Generation Y vil have et job, hvor de ikke blot skaber profit på bundlinjen, men også gør en reel forskel igennem deres arbejde. At det virker, kan illustreres ved, at vi har fordoblet antallet af ansøgere til vores globale graduate program, siden vi lancerede vores emplo-yer brand for et år siden.”


CORPORATE BRAnDInG & RESPOnSIBILITy, nOvO

nORDISK

økologiSke tøjkollektioneR tiltRækkeR medaRBejdeRe i BeStSelleR

i Bestseller har man markedsført nogle økologiske tøjkollektioner efter ønske fra egne medarbejdere. kol-lektionerne blev ikke den store salgssucces, men en uventet sidegevinst ved at sende kollektionerne på markedet var, at Bestseller fik henvendelser fra potentielle medarbejdere, der ellers ikke havde søgt job hos dem:

”Det, der har været vores største succes ved de økologiske kollektioner, har ikke været salg i butikkerne – det har nemlig været skuffende – det er derimod, at vi har fået henvendelser fra nogle medarbejdere, der måske ellers aldrig ville have søgt job ved Bestseller. Der vil jeg kunne nævne adskillige eksempler på medarbejdere, som er blevet ansat lige præcis på baggrund af det, og som måske ellers ikke ville have henvendt sig til os. De ville formodentlig have gået efter nogle mindre virksomheder, hvor man kunne have indtrykket af, at her arbejdede man mere med nogle miljøting. Vi har et eksempel på en designer, som blev ansat i herreafdelingen til den økologiske linje. Og hun var måske en, der ellers ville have sagt: ”Jeg skal være i et mindre tøjfirma. Jeg skal ikke være i et kæmpe stort kommercielt firma.”

TInA DEvAnTIER LARSEn, CSR-AnSvARLIG, BESTSELLER

36

dere. Vi er alle sammen glade og stolte af de aktiviteter, der gøres, uanset hvad det er. Men ja – om det er den væsentligste del af fastholdelse – det tvivler jeg på.”

mORTEn BOnné, REKRUTTERInGSAnSvARLIG,

BESTSELLER

i forbindelse med fastholdelse og CSR kan nævnes en ”nyere” tendens, som flere af virksomhederne i undersøgelsen praktiserer. Hos bl.a. microsoft og novo nordisk kan medarbejderne udføre frivilligt arbejde i arbejdstiden – såkaldt ”Corporate volunteering” – som kan spænde vidt og bredt fra it-undervisning på skoler og plejehjem til arbejde på en sundhedsklinik i et udviklingsland. dette skulle ifølge en undersøgelse fra Skandia give både ”glade, stolte og motiverede” medarbejdere, hvilket dermed kan gavne fastholdelsen (Skandia, 2008).

Kommunikation af CSR kan være en svær balancegangSelvom der blandt interviewpersonerne overvejende er enighed om, at CSR-profilen kan være gavnlig når der skal rekrutteres og fastholdes medarbejdere, er der dog stor forskel på, hvor direkte virksomhederne anvender deres CSR-aktiviteter i forbindelse med rekruttering og fastholdelse af medarbejdere, og ligeledes er der forskel på, hvor meget virksomhederne ønsker at kom-munikere deres CSR-profil udadtil. mange af virksom-hederne har nemlig en holdning om, at CSR ikke må få for meget karakter af pR, da det herved kan opfattes som pral og selvforherligelse.

på lignende vis har forskning indenfor kommunikation af CSR påvist, at den traditionelle danske tilgang til CSR-kommunikation er en temmelig ”stiltiende strategi” (morsing og Beckmann, 2006). Blandt danske Smv fandt tnS gallup i 2005, at 75 pct. af de små og mel-lemstore virksomheder er involveret i CSR aktiviteter, men at det kun er 36 pct. af disse, der har kommunike-ret deres CSR aktiviteter eksternt (tnS gallup, 2005). en nyere undersøgelse fra di foretaget i mindre og mellemstore handelsvirksomheder tegner samme bil-lede. Her er det kun hver fjerde virksomhed, der synes, omverdenen skal vide noget om deres arbejde med CSR (di Handel, 2008).

”Man mærker, at CSR optager mange mennesker især i Danmark, og især den nye generation er meget bevidst om CSR. Jeg synes, alle også vores egne medarbejdere er rigtig glade for at vi gør det her. De er stolte af, at vi gør det, og det kan man også se i vores medarbejderundersøgelse. Vi har spurgt om det helt specifikt, hvor de har sagt, at de er rigtig glade for det.”

KARIn vAn GOInGA BOEL, HR DIREKTøR, PWC

Som i ovennævnte tilfælde måler flere af de deltagende virksomheder medarbejdernes stolthed over for arbejdspladsen, og her ses en tydelig kobling til virk-somhedens CSR:

”Alle vores analyser viser, at når vi tager fat i de medarbejdere, der er direkte involverede i forhold til udvalg af CSR-aktiviteter i banken, så er deres stolthed meget højere end gennemsnittet. Det vil sige, at i forhold til at generere stolthed, fastholdelse etc. så har det en entydig positiv effekt – det er hævet over enhver tvivl.”



Selvom flere respondenter giver udtryk for, at virksom-hedens CSR-profil kan være med til at tiltrække og fastholde medarbejdere, er der dog også tvivl om, hvor reelt særligt de yngre medarbejdere mener det, når de siger, at CSR er et vigtigt parameter for dem.

”Jeg kan ikke lade være med at tænke på: 24 år, lige kommet ud af skolen, skal ud og have et smart job, om det så er i Bestseller eller i et marketing agency et eller andet sted – det kan godt være jeg undervur-derer det, men jeg tror ikke, det (CSR-profilen) er top-of-mind hos alle. Jeg kan så godt lide historien, der hedder, ”Hvis alle, der sagde, de så DR2, så DR2, så var det den største TV-kanal i Danmark”. Jeg tror der er lidt – måske ikke mode – men det er rigtigt at sige, at man interesserer sig for det. Jeg siger ikke, man er ligeglad med det, fordi det tror jeg ikke, der er nogen, der er, men jeg tror ikke, de har det så meget top-of-mind, som det nogle gange fremstår som. Og det gælder også vores medarbej-

KAPITEL 5


produkter. Vi vil også have solgt flere produkter, men vi skal passe på, hvordan det sker”.


DAnFOSS

på den ene side er der således udbredt enighed om, at en virksomheds CSR-profil kan være med til at tiltrække og fastholde medarbejdere, og der er en opfattelse af, at netop CSR-profilen er en væsentlig faktor, når særligt de unge skal vælge arbejdsplads. på den anden side kan det være en svær balancegang for virksomhederne at kommunikere deres CSR-profil udadtil, da virksom-hederne er bange for at overkommunikere og lyde selvforherligende.

det kan diskuteres, hvorvidt nogle virksomheder derved misser en oplagt chance for at få et endnu bedre omdømme særligt blandt kommende medarbejdere, i tilfælde af, at virksomheden hælder til den “stiltiende kommunikationsstrategi“.

ifølge nedenstående udsagn kan uviljen mod at profilere virksomhedens CSR-aktiviteter eksternt bevirke, at po-tentielle medarbejdere selv må søge oplysninger fx på virksomhedens hjemmeside, hvis de vil vide noget om virksomhedens CSR. dette er ikke til gavn for rekrut-teringen, da det herved bliver vilkårligt, om potentielle medarbejdere får vished om virksomhedens CSR-aktiviteter:

”Det er bevidst, at vi ikke profilerer os på det (CSR). For det første er profilering noget, der virker som et forkert ord. Men det er klart, mange virksomheder tænker meget i employer branding, og selvfølgelig er alt, hvad vi gør, en del af vores employer bran-ding, og derfor er CSR også en del af vores emplo-yer branding. Men vi går ikke ud og siger: ”Kom til os, fordi vi er garant for dyrevelfærd”. Det gør vi ikke. Der må nuværende og kommende medarbejdere i højere grad selv opsøge, hvad denne virksomhed gør, og det er et usikkert rekrutteringsgrundlag.”


BESTSELLER

Sammenlignet med ovennævnte undersøgelser er virksomhederne i rapportens undersøgelse mere villige til at fortælle om deres CSR-aktiviteter. mange af dem har ligefrem udarbejdet deciderede CSR-rapporter, hvori de beskriver, hvordan de arbejder med CSR. på trods af denne tilsyneladende åbenhed er der dog sta-dig reminiscenser af den traditionelle danske stiltiende strategi. Her slutter mange sig tydeligvis til det gamle kommunikationsordsprog ”don’t tell it – show it”. når danske Bank eksempelvis bliver spurgt, om det er et helt bevidst valg, at de ikke vil reklamere med deres CSR-tiltag, lyder det således:

”Vi er en butik, som har levet i cirka 125 år. Vi har en gennemsnitlig anciennitet i organisationen på tyve år. Vi har 30 pct. af danskerne som kunder. Når vi gør ting, så skal tingene gøres ordentligt. Og det vil sige, før vi går ud og slår på tromme for at sige, nu gør vi også sådan og sådan, så er det vores opfattelse, at vi skal synes, at vi er så langt med det, så vi har noget at prale af. Og jeg ser virksomheder, der har lavere kendskabsgrad, der har lavere synlighed, der vælger at gå ud tidligere, end vi gør, og slå sig selv på brystet over deres aktiviteter. Vi oplever simpelt-hen, der er for stor risiko, det bliver anset som et luftkastel, hvis man går ud meget markant og markedsfører sig på det. Det er bedre for os, at det er andre, der siger det. Og vi kommer kun derhen ved generelt at have orden i vores eget hus, at gøre nogenlunde, som vi siger, og spænde buen mere.”


også hos danfoss vil man helst ikke bryste sig for meget af sine CSR-tiltag – især ikke, hvis formålet er at sælge flere produkter:

”Hvis vi skulle ud at sælge produkter, så kunne vi ikke drømme om at gøre det ved at slå på CSR. Det må ikke blive brugt til ren markedsføring, for så bliver det nemt glittet og utroværdigt. Internt har vi derfor fra tid til anden nogle diskussioner kørende med nogle meget driftige salgsfolk, som rigtig gerne vil bruge historien om Danfoss til at få solgt nogle flere

38

det uden at være sikre på, at vi på alle arbejdsplad-ser lever op til FN’s human rights charter…”

LARS CHR. LASSEn, PERSOnALEDIREKTøR,

nOvO nORDISK

Hos danske Bank er man ligeledes opmærksom på behovet for balance mellem HR- og CSR-delen.

”Jeg har chefgruppen samlet løbende én gang om ugen. Og en af de aftaler, vi har, det er, at vi skal have en balance mellem, det vi gør på HR-siden, der er umiddelbart performancegenererende, og du kan lave en god businesscase på – og så vores ønske om at være en ansvarlig arbejdsgiver. Og den diskussion går igen i utrolig mange af de ting, vi diskuterer. Når vi diskuterer vores overenskomst – hvad skal der være i det? Der har vi den klare opfattelse, at det skal betyde, at vi tager et større ansvar, end hvad der kan forventes af os…”


CSR-funktionen kan således siges at være afhængig af en velfungerende HR-funktion, for hvis ikke virksom-heden har orden i eget hus med gode forhold for egne medarbejdere, er der fare for, at CSR vil klinge hult og nemt blive opfattet som ”window-dressing”.

HR epicentret for implementering af CSR-strategi HR-funktionen er en væsentlig medspiller når CSR-strategierne skal implementeres. forhenværende adm. direktør i novo nordisk, mads øvlisen, plejede at sige ”novo nordisk is its people”. konsekvensen af dette må nødvendigvis være, at en virksomhed ikke kan være social ansvarlig, hvis medarbejderne ikke er det.

”En fond eller en virksomhed kan ikke være social, det er noget, et menneske kan være. Det vil sige, at en virksomheds sociale ansvarlighed er et synonym for en virksomheds menneskelighed, med andre ord, den udspringer af de mennesker, der er i organisa-tionen. Forestil dig nu at Danske Bank i realiteten bestod af 24.000 semipsykopatiske idioter, så ville det formodentligt være lige så selvfølgeligt, at vi aldrig nogensinde, uanset hvad søren vi end gjorde,

Som det fremgår af ovenstående afsnit, kan der være en vis fornuft i, at man i virksomheden tager en diskus-sion om, hvorvidt (og i så fald hvorledes) man mere direkte vil benytte virksomhedens CSR-aktiviteter til at tiltrække og fastholde medarbejdere. Hvad angår kom-munikation af CSR, viser forskning på området, at der stilles nye krav til danske virksomheder om en skarpere, synligere og mere strategisk demonstration af virk-somhedernes CSR-aktiviteter (morsing & Beckmann, 2006). disse forventninger forstærkes yderligere af regeringens nye lov om samfundsansvar, der pålægger de ca. 1100 største virksomheder kravet om ”comply or explain” – enten skal de beskrive deres arbejde med samfundsansvar, eller også skal de forklare, hvorfor de ikke arbejder med det. Samtidig er selve CSR-begrebet under kontinuerlig og hastig udvikling, og som vores kategoriseringsøvelse illustrerede, findes der ikke to ens opfattelser af, hvad CSR er. det er således svært for virksomhederne at skabe overblik over, dels hvilke CSR-aktiviteter, de forventes at engagere sig i, og dels hvilke aktiviteter, der rent strategisk vil være en fordel at kommunikere omkring.

CSR er afhængig af HR, da CSR kræver orden i eget husdet er dog ikke kun CSR, der kan berige HR i form af positiv opmærksomhed ved rekruttering, øget stolthed og motivation blandt medarbejderne og måske endda lavere personaleomsætning. Hos CSR-funktionen har man i høj grad også behov for, at HR-området er vel-fungerende. for hvordan kan en virksomhed gå ud og fortælle om deres mange CSR-aktiviteter, hvis de ikke samtidig har “orden i eget hus“ og rigtig gode forhold for deres egne medarbejdere?

”Vi er vores medarbejdere, det er det, der gør os til det, vi er, og det påvirker hele den måde, jeg synes, vi laver vores HR-arbejde på, at den der sociale ansvarlighed, den starter jo først og fremmest hos vores medarbejdere. Altså, hvordan kan vi prædike social ansvarlighed uden at sørge for, at vi har et minimalt antal arbejdsulykker, bare for én side af sagen, hvordan kan vi prædike det uden at sikre, at alle vores medarbejdere har en ordentlig pensions-ordning, ordentlig barselsorlov…hvordan kan vi have

KAPITEL 5


alle de initiativer, som Tina (Bestsellers CSR-ansvar-lige) går og laver, være fuldstændig ligegyldige.”


BESTSELLER

HR-afdelingen er her en væsentlig medspiller for CSR-medarbejderne, når de skal have politikkerne spredt ud igennem organisationen. dette vil være yderst vanske-ligt for CSR-medarbejderne at gøre alene.

CSR er altså afhængig af HR ved implementering af politikkerne, og ifølge nedenstående udsagn er HR epicentret ved opbyggelsen af CSR-strategierne:

”For mig er HR og medarbejderdimensionen epicen-teret i en enhver opbyggelse af en CSR-strategi, og det vil sige, at for mig er det naturligt, ja uomgænge-ligt, at fundamentet for en vellykket CSR implemen-

kunne blive oplevet som socialt ansvarlige. Så grundmoralen er, at vi har en social kapital i virksom-heden, som er vores medarbejdere, og det er kvaliteten af denne sociale kapital, der afgør, hvor social ansvarlig Danske Bank er i stand til at være.”



når CSR-strategierne skal implementeres, er det selv-sagt en nødvendighed, at de medarbejdere, der skal efterleve politikkerne, er bekendt med disse og handler derefter.

”Vi er ikke bedre til CSR, end den måde vores indkøbere agerer på. Hvis indkøberne er fuldstændig ligeglad med, om de placerer ordre det ene eller det andet sted – det er kun prisen der er vigtigt – så kan

HR-funktionen vaR CentRal ved udRulningen af danfoSS’ etikHåndBog

Som eksempel på behovet for at få HR med i udbredelsen af virksomhedens CSR-strategier fortalte danfoss om deres arbejde med en såkaldt ”etik-håndbog”, der beskriver danfoss’ etiske retningslinjer. etikhåndbogen blev udarbejdet i CSR-afdelingen efter en høringsproces, hvor også HR var repræsenteret, men da den skulle spredes ud i virksomheden, var det HR, der stod for store dele af udrulningen. CSR & environment director hos danfoss, malene østergård, fortæller:

”Det har været en sej proces, for Danfoss er en uhyggelig stor og kompliceret virksomhed, når det gælder om at nå ud til alle medarbejdere. Det har ikke været entydigt, hvordan Etikhåndbogen bedst kunne blive rullet ud – vi har fx både lokal, regional og globale HR-afdelinger, og der har ikke været enighed om, hvorvidt det var klogt at bruge det ene eller andet niveau – det kommer ofte an på, hvordan de enkelte forretningsenheder er organiseret. Nogle medarbejdere er dækket af alle tre niveauer, mens andre kun er dækket af et niveau. Vi endte med at skære igennem og vælge, at det skulle køres ud gennem det lokale niveau, men hold da op, hvor blev der brugt megen energi på at diskutere frem og tilbage. Procesmæssigt var det langtfra optimalt, også fordi at da Etikhåndbogen var vedtaget hos direktion og bestyrelse, skulle det gå hurtigt med udrulningen. Men til gengæld var der stor tilfredshed med Etikhåndbogen, da vi først havde fået den rullet ud. HR har taget den til sig og har spillet en meget positiv rolle med hensyn til at få den implementeret. Og det var godt, for hvis man ikke har HR med på vognen, kan det ikke komme til at leve ordentligt”.

mALEnE øSTERGåRD, CSR & EnvIROnmEnT DIRECTOR, DAnFOSS

40

i danske Bank argumenterer direktør lars mørch på lignende vis for vigtigheden af at få integreret CSR, når han siger: ”jeg har den opfattelse, at CSR ikke må blive en fagdisciplin i sig selv, der sidder afsondret fra alle de andre discipliner.”

også hos middelfart Sparekasse tales der om, at CSR ikke skal tages op af en skuffe, men derimod være så integreret i virksomheden, at det helt naturligt bliver en del af ansættelsessamtalerne og rekrutteringen.

”Jeg vil sige, at når vi snakker ansøgninger, ansættel-sessamtaler, den måde vi gør det på. Der har vi det også indover (CSR). For os er det utrolig vigtigt, at det udstråler fra os. Det skal ikke være noget, vi tager fra en skuffe, hvor vi siger: ”Nu skal vi huske det her”. Det er en del af os. Det skal være integre-ret. Så lever vi det også ud.”

RAnDI RUDE, HR-CHEF, mIDDELFART SPAREKASSE

opsummerende kan det således siges, at der blandt virksomhederne i nærværende undersøgelse er udbredt enighed om, at det er yderst vigtigt, at CSR bliver integreret i virksomhedens måde at drive forretning på. Herved bliver CSR også et væsentligt element for HR-medarbejderne, for hvis CSR virkelig skal integreres, så skal virksomhedens ansvarlighedsprofil naturligvis også være afspejlet i de tiltag, der udspringer fra HR-afdelingen.

når et CSR-tiltag opnår fuld integration, bliver det “overflødigt“det er altså vigtigt, at virksomhedens overordnede CSR-strategi bliver integreret i virksomhedens måde at drive forretning på. analysen af interviewene viser, at nogle CSR-tiltag tilsyneladende følger et bestemt tidsforløb, der er kendetegnet ved, at tiltagene på et tidspunkt bliver fuldt integreret i virksomheden. forløbet fremgår af figur 4.

forløbet starter med, at virksomheden ønsker et særligt fokusområde fx som led i strategiplanlægningen. det kan fx være, at der er for få kvinder i ledelsen. efter-følgende kan virksomheden beslutte at formulere en CSR-politik på området som fx en målsætning om, at 40 pct. af lederne skal være kvinder. virksomheden vil

tering er en ambitiøs og allerede implementeret HR-politik.”



CSR skal integreres i virksomhedens måde at drive forretning påHos de adspurgte virksomheder er der udbredt enig-hed om, at CSR skal integreres i virksomheden, så det bliver måden, virksomheden driver forretning på. Som beskrevet under opfattelsen af CSR-begrebet er det vigtigt, at CSR ikke bare bliver et appendiks i form af et afrapporteringssystem, et markedsføringstiltag eller nogle filantropiske donationer, hvor man blot giver en sum penge her og der. CSR skal forankres i hele virksomhedens forretningsstrategi, hvilket i sidste ende også vil øge virksomhedens legitimitet i samfundet:

”Min opfattelse er, at der, hvor CSR er vellykket, er det integreret i mange af de ting, som foregår i virksomheden. Så derfor kan det være svært at adskille det fra det HR-arbejde, der foregår. Jo mere CSR er integreret, jo sværere bliver det meningsfuldt at have en separat CSR-kategori. Altså hvis der er perfekt harmoni i en virksomheds CSR-arbejde, så bliver alt, hvad den laver, jo udtryk for, at man er en god samfundsborger. Så man kan sige, helt generelt, at det er mit indtryk, at for nogle år siden var der nok en tendens i USA til, at CSR handlede om at købe aflad. Det er vel også en del af den amerikanske tradition med fundraising og filantropi osv. Man kan sige, at vi i Europa igennem nogle år fra Microsofts side har haft en mere integreret tilgang til det. I praksis angriber vi det på den måde, at vi dels udvælger CSR-projekter, hvor vi også kan bidrage med vores teknologi eller viden om, hvordan teknologien anvendes. Dels gennemsyrer ønsket om at være en god samfundsborger alle vores handlin-ger. Med andre ord påvirker vores ønske om høj legitimitet i fx Danmark vores måde at drive forret-ning på, men når vi driver forretningen på en ordentlig måde, øger det også vores legitimitet i samfundet.”

jACOB SCHAUmBURG-müLLER, DIREKTøR FOR POLITIK

OG STRATEGI, mICROSOFT DAnmARK

KAPITEL 5


kunne ikke længere forestille os at have et ledelses-team kun af danske mænd med mindre, der i en konkret situation var en helt specifik forklaring. Så ting får sin tid, og der er hele tiden ting, som du er nødt til at kæmpe for politisk. Et andet eksempel: lige nu har vi stadigvæk en CO2 politik – men om få år, så er al vores produktion i Danmark baseret på grøn energi fra vindmøller, så har vi ikke dét mere… så kaster vi os måske ind i et andet område, transport-politik. Så du har nogle politikområder efter min mening, indtil du har det totalt forankret i din måde at drive forretning på.”


nOvO nORDISK

Hvad der på et givent tidspunkt vil ligge i den enkelte virksomheds CSR-politik vil følgelig bero på de udfor-dringer, virksomhederne står overfor, på virksomhedens branche, på forventninger fra virksomhedens mange stakeholders m.m., og CSR-politikkerne i forskellige virksomheder er følgelig meget uensartede. nogle virk-somheder kan fx have en politik for at fremme mang-foldighedsledelse, mens andre endnu ikke er kommet dertil eller måske endda er kommet så langt i forløbet, at politikken ikke længere er nødvendig.

HR-funktionen kan måske udbygge sin strategiske rolle ved – i endnu højere grad – at gå i dialog om-kring og være med til at definere, hvilke områder der behøver nye tiltag og politikker. med dette menes ikke, at typiske HR-tiltag nu skal markedsføres som CSR.

herefter forsøge at efterleve dette mål og i de tilfælde, hvor implementeringen virkelig lykkes, vil dét, der startede som et CSR-tiltag, blive så fuldt integreret i virksomheden, at politikken ikke længere er nødvendig. nu er det en del af virksomhedskulturen og en selvføl-ge, at 40 pct. af virksomhedens ledere er kvinder. lars Chr. lassen, personaledirektør hos novo nordisk, giver følgende rammende beskrivelse af det forløb, en politik kan gennemgå:

”Det er jo tit sådan med nye tiltag, når de er nye tiltag, at man er nødt til at forholde sig specifikt politisk til dem – få dem indarbejdet i sin politik – og så på et eller andet tidspunkt kan det være, at det er lige meget. Det er stadigvæk ikke lige meget at formulere sig eksplicit hos os om mangfoldigheds-ledelse, diversitet, selvom vi har ”equal opportuni-ties” om en integreret del af vores personalepolitik. Vi er stadigvæk ikke dér, hvor jeg synes vi skal, omkring hverken kvinder i ledelse og ikke-danskere i ledelse. Det går bedre end de fleste andre danske virksom-heder, men det synes jeg ikke er nogen som helst tilstrækkelig sammenligning, så dér vil jeg sige, dér er det nødvendigt for os, nok i en 5-10 år endnu, at have en erklæret politik om det, have nogle erklæ-rede målsætninger om det, følge op på nogle målsætninger, så vi driver udviklingen i den rigtige retning. På et eller andet tidspunkt, så kommer vi over den kritiske masse. Så tror jeg ikke, det er nødvendigt at have en politik på det længere. Så tror jeg bare, det er så grundlæggende internaliseret i vores værdier, at selvfølgelig er det da sådan. Vi

figuR 4 mODEL OvER FASER FOR En CSR-AKTIvITET/POLITIK

Ønske om fokus-område

Udarbejdelse af CSR-politik

Implementering – efterlevelse i praksis

Fuld integration =overflødighed

42

”Branding er ikke noget værd, nogen vil endda sige, det er counter productive, hvis det ikke er afspejlet i de faktiske forhold i industrien eller firmaet”.


nOvO nORDISK

Særligt for medarbejderne er praksis naturligvis langt vigtigere, end de politikker virksomheden eventuelt har formuleret.

”Maren ude i produktionen, som står og vender emner, hun vurderer jo social ansvarlighed på, om her er nogle ordentlige forhold – for hende. Hun bedømmer jo ikke social ansvarlighed på en eller anden abstrakt CSR-politik, men på, om det er en ordentlig virksomhed hun arbejder i.”


DAnFOSS

ovenstående citater understreger endnu engang nødvendigheden af at integrere CSR i måden at drive forretning på og indarbejde det i virksomhedskulturen, så medarbejderne oplever strategierne i praksis.

Forventninger og ønsker om et tættere samarbejde mellem HR og CSR fremoverSom beskrevet i dette kapitel kan der være god fornuft i et øget samspil mellem HR og CSR. HR-funktionen kan overveje, hvordan virksomhedens CSR-tiltag kan få positiv indflydelse på rekrutteringen, på virksomhedens omdømme og employer branding, på stoltheden og motivationen hos medarbejderne – kort og godt på hele processen fra hyring til evt. fyring.

Samtidig har CSR-funktionen også brug for en velfun-gerende HR-funktion. for det første kan virksomheden dårligt gå ud og fortælle om sine fine CSR-strategier, hvis den ikke på samme tid har de bedste forhold for sine egne medarbejdere, og i høj grad har “orden i eget hus“. for det andet tegnes virksomhedens sociale an-svarlighed af de medarbejdere, der er ansat: ”vi er vores medarbejdere”, så hvis medarbejderne ikke er ansvar-lige, kan virksomheden heller ikke være det, så her er der brug for, at HR rekruttere de rette medarbejdere til virksomheden. Sidst men ikke mindst er det selvfølgelig

tværtimod giver nogle af respondenterne udtryk for, at HR-tiltag ikke pludselig skal markedsføres som CSR, blot fordi tiltagene i øvrigt også kommer nogle til gode. men derfor kan HR godt være med i dialogen omkring, hvilke nye områder, der har brug for ekstra opmærk-somhed.

CSR må ikke blive ”window-dressing” – praksis vigtigere end flotte ordnår virksomhedens CSR-politikker skal defineres, er det imidlertid vigtigt, at de passer ind i virksomhedens kultur, da der ellers er fare for, at politikkerne vil blive opfattet som et pR-stunt:

”Man skal altid finde en måde at gøre det på, som er i samklang med organisationskulturen. Hvis CSR-politikkerne ikke er dét, vil det blive oplevet som påklistret, uanset hvor gennemtænkte politikkerne er. Jeg mener, at man gør CSR en bjørnetjeneste, hvis det primært bliver i branding-øjemed, at man ud - arbejder CSR-politikker. Faren er nemlig, at det kan blive oplevet som påklistret, og reaktionen kan blive, ”nu har de rigtig overskud, siden de kan bruge så mange penge på sådan en kampagne.” Det bedste råd, jeg kan give, er: ”Find noget, som rammer jeres egen organisation, hvor I kan se en mening i det.”

LOnE HASS, KOnCERnDIREKTøR, COWI

flere af respondenterne giver på lignende vis udtryk for, at CSR-politikker selvfølgelig ikke må gå hen og blive tomme løfter, og at praksis er langt vigtigere end flotte ord og fancy rapporter.

”Det (CSR) skal kunne ses i konkrete handlinger, ikke bare i skåltaler, hensigtserklæringer og balkontaler og festtaler og alt muligt andet, hvilket jeg synes, CSR langt hen ad vejen og alt for mange steder er blevet.”



KAPITEL 5


det? Men der vil komme et større samarbejde fremadrettet, det er jeg helt sikker på.”

THOmAS AHREnKIEL, HR DIRECTOR,

mICROSOFT DAnmARK

Opsamling formålet med kapitel 4 var som tidligere beskrevet at undersøge, om HR og CSR kan berige hinanden. vi havde en formodning om, at der var potentialer i et øget samspil, og disse har vi forsøgt at synliggøre igen-nem kapitlet.

det viste sig, at en virksomheds CSR-profil kan berige HR-området særligt på følgende områder:

• Tiltrækning:CSRerenvæsentligfaktor–særligtforunge – der skal vælge arbejdsplads. mange unge jobsøgende vil gerne høre om virksomhedens CSR-arbejde. CSR-profilen kan således være med til at tiltrække nye medarbejdere og lette rekrutteringen.

• Fastholdelse:EnklarCSR-profilkangivemedar-bejderne øget stolthed og motivation og kan derfor gavne fastholdelsen af medarbejderne.

• Positivtomdømme:CSR-profilenermedtilatstyrkevirksomhedens omdømme. et godt omdømme betyder som nævnt et bedre rekrutteringsgrundlag og bedre fastholdelse af medarbejderne. det smitter af på omdømmet overfor kunder og samarbejds-partnere. og i sidste ende får det en positiv effekt på bundlinjen.

Samtidig er HR en væsentlig medspiller for de personer, der arbejder med virksomhedens CSR-profil, hvilket særligt skyldes følgende:

• CSRerafhængigaf,atHR-områdetervelfungeren-de, da CSR kræver orden i eget hus. man kan ikke prædike ansvarlighed udadtil, hvis man ikke samtidig har gode forhold for egne medarbejdere.

• Envirksomhedkanikkeværesocialansvarlig,hvismedarbejderne ikke er det. Her har HR en vigtig op-gave i at rekruttere de rette medarbejdere, udbrede virksomhedens værdier og udvikle medarbejderne, så de handler i overensstemmelse med virksomhe-dens CSR-profil.

virksomhedens medarbejdere, der skal praktisere CSR-politikkerne, og her spiller HR en væsentlig rolle, når politikkerne skal integreres i virksomheden, og medar-bejderne skal lære at agere efter dem.

noget tyder imidlertid på, at samspillet mellem HR og CSR ofte foregår ad hoc og usystematisk.

”Vores samarbejde er ikke stabilt, fordi det er situations- og personafhængigt. Det er ikke struktu-reret og systematiseret, som så mange andre ting.”


BESTSELLER

på spørgsmålet om hvorvidt HR-afdelingen til tider har karakter af en isoleret ø, der ikke altid har set potentia-let i et øget samspil med CSR, lyder et af svarene:

”Jeg synes vi (HR og CSR) lever lidt i to adskilte verdener… hypotesen er rigtig nok. Man har ikke opdaget det potentiale, der ligger i samarbejdet.”

ULLA KjæR, HR-mAnAGER, ARLA FOODS

Hos nogle af virksomhederne er der etableret fælles fora, hvor personer med interesse for HR og CSR jævn-ligt mødes. fx har man på novo nordisk et forum for den tredobbelte bundlinje (tBl leadership forum).

Blandt respondenterne i undersøgelsen giver mange udtryk for, at de både ønsker og forventer et øget samspil mellem HR og CSR fremover. ”det er sådan en kurve, der er “on the rise””, lyder nogle af meldingerne, og undervejs i interviewene bliver flere af responden-terne opmærksomme på, at der måske kunne være fordele ved et øget samspil mellem HR og CSR.

”Jeg tror, du har synliggjort nogle ting for mig, som jeg ikke havde tænkt over før, og det skal jeg også have vendt med Jacob (Microsoft Danmarks CSR-ansvarlige). Det er egentlig meget interessant, vi sidder og laver en masse ting, men vi snakker egentlig ikke om det. Det er jo så lidt pudsigt, fordi selvom samarbejdet ikke er der, så fungerer det jo egentlig meget godt, og skal man så lave om på

44

• HR-afdelingenersåledesenvæsentligmedspillerforCSR-medarbejderne, når de skal have politikkerne spredt ud i gennem organisationen. HR skal være med til at få kendskabet til virksomhedens CSR-profil ud til samtlige medarbejdere og er således vigtig, når CSR-strategierne skal implementeres, for ”hvis ikke man har HR med på vognen, så kan det ikke komme til at leve ordentligt”.

• EftersomCSRskalintegreresivirksomheden,sådet bliver måden, virksomheden driver forretning på, bliver CSR også et væsentlig element for HR-med-arbejderne. en virksomheds ansvarlighedsprofil må således også være afspejlet i de tiltag, der udsprin-ger fra HR-afdelingen, sådan at ansvarligheden skal afspejles i hele processen fra hyring til evt. fyring. (HR kan fx have mangfoldighed som mål ved rekrut-teringer og dermed koble mulige CSR-elementer til rekrutteringsprocessen.)

CSR har altså i høj grad brug for HR, og omvendt kan HR have gavn af en virksomheds CSR-arbejde. poten-tialet i et styrket samarbejde mellem de to funktioner skyldes endvidere den udvikling, der er sket inden for såvel HR- som CSR-området. Begge områder har udviklet sig i retning af dels at favne bredere, dels i højere grad at blive brugt strategisk, når virksomhedens forretningsplaner skal udarbejdes og implementeres.

HR- og CSR-funktionerne begynder tilsyneladende at nærme sig hinanden inden for visse områder og få et større overlap, selvom der stadig er kerneområder, hvor de to funktioner er klart adskilte. det kom blandt andet til udtryk i en kategoriseringsøvelse under interviewene, hvor respondenterne blev bedt om at opdele 25 ”virk-somhedsaktiviteter” i henholdsvis en ”HR-”, en ”CSR-” og en ”begge dele- bunke”.

formålet med øvelsen var at komme nærmere et svar på, om HR og CSR lapper ind over hinanden og i så fald inden for hvilke områder, dette sker. det viste sig, at mange aktiviteter havnede i ”begge dele-bunken”. Blandt de aktiviteter, der ifølge størstedelen af respon-denterne både har et HR- og CSR-element, er bl.a. ”rekruttering af medarbejdere med svag tilknytning til arbejdsmarkedet”, ”systematisk arbejde med at fremme mangfoldighed og ligestilling” og ”opretholdelse af et sikkert arbejdsmiljø med forebyggelse af arbejdsskader

og nedslidning”. derudover er eksempelvis ”fasthol-delse af medarbejdere”, ”oprettelse af praktikpladser”, ”opretholdelse af et godt psykisk arbejdsmiljø” også områder, hvor mange respondenter ser et overlap mellem HR og CSR. at der ifølge respondenterne er mange HR-opgaver, der har et element af CSR, under-streger således potentialet og mulighederne i et øget samarbejde mellem de to funktioner.

kategoriseringsøvelsen illustrerede og bekræftede os i, at der ikke er to identiske opfattelser af, hvad HR og CSR er, hvilket kan gøre det vanskeligt for virksomhe-derne, når de skal rapportere om deres CSR-arbejde. for hvilke aktiviteter skal virksomheden inkludere i en eventuel CSR-rapportering, når der langt fra er konsen-sus om, hvad CSR overhovedet er? Selv i de samme virksomheder kan der være meget forskellige oplevelser af, hvad der ligger indenfor henholdsvis HR og CSR.det kunne således være en god idé, hvis virksom-hederne internt tog en diskussion af, hvordan HR og CSR opfattes og praktiseres i den enkelte virksomhed, og hvordan de to områder knytter sig til den enkelte virksomheds kerneforretning.

KAPITEL 5

46

kompetenCeudvikling i et CSR-peRSpektiv

KAPITEL 6

da indgangsvinklen til rapportens undersøgelse er at se nærmere på CSR i forhold til egne medarbejdere, har vi valgt at se på kompetenceudvikling som et centralt tema. vi har ønsket at få svar på, hvordan responden-terne i undersøgelsen oplever forholdet mellem CSR og kompetenceudvikling. Ser de det som virksomhedens ansvar at udvikle medarbejderne? og i gennem hvilke praksisser ser de en kobling mellem kompetenceudvik-ling og CSR?

kapitel 5 behandler således temaet om kompetenceud-vikling ud fra et CSR-perspektiv og vil som følge heraf særligt diskutere, hvorvidt virksomhederne oplever et ansvar i forhold til at udvikle sine medarbejdere. formålet med dette kapitel er at synliggøre, om der er et potentiale i at arbejde med strategisk kompeten-ceudvikling for derved at inspirere virksomheder til at prioritere medarbejderudvikling højt.

Definition af kompetence og kompetenceudviklingdet har ikke været formålet med rapporten at komme med en teoretisk diskussion af kompetencebegrebet. det er et begreb, der har vundet stor indpas i både virksomheder og i uddannelsesverdenen de senere år, og behovet for afklaring af begrebets betydning har medført, at definitionerne er blevet forfinet og skærpet over tid. mange aktører har arbejdet på en definition af kompetence. oeCd definerer det fx således:

• ”dendemonstrerede–ogindividuelle–kapacitettilat anvende knowhow færdigheder, kvalifikationer eller viden med henblik på at handle i kendte eller ændrede situationer i arbejdslivet”

definitionen peger på kompetence, som det afgørende element for at løse sine arbejdsopgaver på højt kvali-ficeret niveau. kompetence bliver således evnen til at omsætte summen af hidtidige erfaringer til den daglige praksis. og kompetence udvises i konkrete situationer og kan være kontekstafhængig. i forlængelse heraf kan kompetenceudvikling defineres som de aktiviteter, der udfordrer og træner den enkeltes viden, kvalifikationer og færdigheder i forhold til aktuelle og kommende udfordringer.

Som det fremgår af ovenstående definition bliver kompetenceudvikling således en af nøglerne til at sikre opgaveløsning på et højt og kvalificeret niveau.

Udvikling af medarbejdere er sund fornuftBlandt respondenterne i undersøgelsen er der bred enighed om, at udvikling af medarbejdere er sund fornuft. faktisk kan det slet ikke betale sig at lade være med at udvikle medarbejderne, for det er dyrt både at hyre og fyre, så det er en langt bedre investering, at holde de medarbejdere, man har, opdaterede og give dem de kompetencer, de skal bruge:

”Hvis vi ikke investerede i forsat udvikling af medar-bejdere, ville vi jo risikere at være nødt til at sige farvel til rigtig mange dygtige folk, blot fordi de ikke var gjort klar til at forstå og håndtere fremtidige krav. Det er rigtig trist – og også dyrt – at blive tvunget til at sige farvel til gode folk. Samtidig er det lidt af et lotteri, tidskrævende og dyrt at finde nye folk udefra til nye jobs. Derfor giver det god mening, hvor det er

47kompetenCeudvikling i et CSR-peRSpektiv

muligt, at bruge kræfterne på at udvikle de gode ressourcer virksomheden allerede har”.



nOvO nORDISK

”Omkostningen ved at skaffe sig af med en medar-bejder og omkostningen ved at ansætte en ny i forhold til indlæringstiden gør jo, at der ofte kan være meget sund forretning i at forsøge på at kompeten-ceudvikle en medarbejder, der allerede er her, frem for at fyre vedkommende og ansætte en ny.”



de medarbejdere, der allerede er ansat, skal under alle omstændigheder udvikles, da medarbejderne konti-nuerligt får brug for nye kompetencer, fordi kravene til medarbejderne skifter:

”Kravene udvikler sig hele tiden. Man skal være indstillet på hele tiden at lære nyt. Man kan ikke bare læne sig tilbage og tænke: ”Nåh, nu har jeg lært, hvad jeg skal, og så er det dét”. Sådan er verden ikke – slet ikke.”


Udvikling af medarbejdere fører til udvikling af virksomheden og gavner omdømmetmedarbejderne er altså nødt til at udvikle sig, fordi virksomheden udvikler sig, men det går begge veje. udvikling af medarbejderne fører nemlig også til udvik-ling af virksomheden:

”Mennesker der er under udvikling, de skaber fremdrift.”


BESTSELLER

virksomheder, der ønsker udvikling, har således ikke andet valg end at prioritere kompetenceudvikling af sine medarbejdere:

”En virksomhed, der vil udvikle sig, er nødt til at udvikle sine medarbejdere.”



”Vi er vore medarbejdere, så hvordan kan vi tro, at vores virksomhed kan udvikle sig, hvis vores medarbejdere ikke udvikler sig?”


nOvO nORDISK

derudover giver veludviklede medarbejdere et godt omdømme, for når medarbejderne er i kontakt med kunder eller måske en dag skal videre til en anden virksomhed, er det selvsagt en fordel, hvis det er en dygtig medarbejder, der sendes ud. på den måde er veludviklede medarbejdere en styrke for virksomhedens employer branding:

”Det er også vigtigt for os, at de medarbejdere, der vælger at forlade COWI, er kendte for at være dygtige. Netop fordi dét også er en del af vores omdømme. Hvis ikke vi var opmærksomme på dette, vil et evt. dårligt omdømme jo brede sig som ringe i vandet og smitte af på vores mulighed for at tiltrække nye medarbejdere og kunder.”


på baggrund af interviewpersonernes tilbagemeldinger kan der opsummerende peges på tre gode grunde til at prioritere kompetenceudvikling højt:• Detkanikkebetalesigatladeværeatudviklemed-

arbejderne, da det er dyrt at hyre og fyre• Udviklingafmedarbejderneførertiludviklingafvirk-

somheden • Udviklingafmedarbejderegivergodtomdømme

virksomhederne har et samfundsansvar i forhold til at udvikle sine medarbejdere de ovenstående motiver for kompetenceudvikling kan alle siges at være økonomisk rationelle motiver, der anskueliggør, at udvikling af medarbejderne vil gavne virksomhedens bundlinje – i hvert fald på længere sigt.

48

imidlertid er der tilsyneladende også en anden type mo-tiv, der spiller ind. det handler om, at virksomhederne også ser det som et samfundsansvar at holde deres medarbejdere opdaterede og kompetente:

”En del af virksomhedens samfundsmæssige ansvar er at sørge for, at medarbejderne også er fagligt ajour, sådan at hvis de ikke kan være i sparekassen, så er de også kompetente til at gå ind i en anden virksomhed. Altså for mig at se ligger der jo en form for samfundsmæssigt ansvar i at sørge for, at medarbejderne bevarer deres markedsværdi, så de også kan være attraktive for andre virksomheder.”

BEnT HøRBy, AnSvARLIG FOR SOCIALT-ETISK

REGnSKAB, mIDDELFART SPAREKASSE

Blandt respondenterne i undersøgelsen er der flere, der giver udtryk for, at virksomhederne har et ansvar for, at den viden medarbejderne kommer med fra uddan-nelsessystemet, ikke eroderer ude i virksomhederne. når de offentligt finansierede uddannelser slutter, må virksomhederne tage over lyder det:

”Jeg synes, skolesystemet har en begrænsning på et eller andet tidspunkt i forhold til, hvor langt man kan uddanne folk, og så mener jeg, virksomhederne skal tage over. Jeg kan godt forene mig med modellen om, at det så er virksomheden, der betaler, og ikke længere staten, der skal bruge penge på det.”


mICROSOFT DAnmARK

på lignende vis lyder det fra lone Hass, koncerndirek-tøriCOWI:

”Som samfund investerer vi rigtig meget i uddan-nelse, fordi det hele er offentligt finansieret. Det er et samfundsgode, der bliver stillet til rådighed – både for dem, der tager uddannelserne, og for dem, der bruger den arbejdskraft. Jeg synes, at det også er et element i virksomhedernes samfundsmæssige ansvar at sikre, at dén værdi, som samfundet har stillet til rådighed, ikke eroderer i virksomhederne. De studerende forlader læreranstalterne med en rygsæk, der er godt fyldt op. Og det er – efter min

mening – også virksomhedens ansvar at medvirke til, at dén rygsæk eller pukkel på kamelen bliver ved med at være fyldt og ikke bare bliver suget ud og degenerer.”


ifølge lone Hass bliver det således relevant at stille spørgsmålstegn ved, hvad virksomhedernes ansvar be står i. Her ser hun en mulighed for at udvide CSR-agendaen, så den ikke kun handler om det rummelige arbejdsmarked og de svagere medarbejdere, men også handler om ansvaret for at videreudvikle de vel-uddannede medarbejderes kompetencer:

”Set fra samfundets side kan man spørge, hvilken værdi virksomhederne burde tage et ansvar for? Der er jo både det rummelige arbejdsmarked, men også dét at sikre dén værdi, som samfundet skaber med at uddanne folk så godt, som vi gør i Danmark, og at fastholde dét kompetenceniveau. Dér er der en klar kobling til virksomhederne med at sikre medarbejdernes ”employability”. Det sociale ansvar i den forbindelse er måske i virkeligheden netop at bevare den højtuddannedes arbejdskrafts ”employability”. Det er også dér, hvor samfundet kan stille virksom-hederne til ansvar og fremhæve, at det i nedgangs-tider ikke kan nytte noget at fyre folk, der ikke har lært noget i de sidste femten år”.


medarbejderne skal altså være “ansætbare“ eller ”employable”, som det hedder – de skal kunne finde job i andre virksomheder, hvis det skulle blive nødven-digt. en medarbejder med en høj grad af employability har gode muligheder for alternative jobs – det gælder både internt i virksomheden og eksternt på markedet. i den forbindelse har virksomhederne, ifølge oven-stående udsagn, et ansvar for, at de veluddannede medarbejdere bevarer deres employability. dette kræver løbende kompetenceudvikling, for har medarbejderne ikke udviklet sig igennem en årrække, kan de få svært ved at gå ud og finde et nyt job – de vil have en lav grad af employability.

KAPITEL 6


employability-begrebet kan måske udgøre en af de “nøgler“, der kan knytte CSR og kompetenceudvikling sammen, eftersom man kan argumentere for, at det er virksomhedernes ansvar at holde sine medarbejdere employable. Hvor der i førnævnte citat særligt blev talt om employability i relation til den veluddannede arbejdskraft, bliver der i nedenstående suppleret med, at det er virksomhedens ansvar, at alle medarbejdere i virksomheden bevarer deres employability:

”Det (employability) ligger meget, meget tæt på social responsibility, på noget af kernen af det, vil jeg sige. Skulle vi en dag stå og skulle lave massefyringer, så er det meget vigtigt, at de har fuld employability. Så det er meget vigtigt, at udvikling ikke kun er noget, vi gør for at få ledertalent, men sørger for, at det er hele virksomheden. Derfor kører vi jo en masse opgrade-ringer af industrioperatør-uddannelsen, sørger for at vores specialarbejdere får, det vi kalder pc-kørekort og mulighed for at have en hjemmecomputer, selvom det egentligt ikke strengt taget er noget, som de har brug for, i den funktion de har, men der føler vi, at det er en del af vores bidrag til deres employa-bility. Dér er vi som sagt i kernen af et socialt ansvar efter min mening.”


nOvO nORDISK

“Ansvarlighed“ er ikke nødvendigvis det samme som CSRdet kan diskuteres, hvorvidt det er CSR at holde med-arbejderne employable. og i forlængelse heraf kan det diskuteres, om det er CSR at holde alle medarbejdere employable, eller om CSR kun vil være den rette beteg-nelse at benytte, når det gælder de svagere medarbej-dere? nedenstående citat illustrerer, at der blandt nogle respondenter er en tendens til at bruge betegnelsen ”ansvarlighed”, når talen falder på at holde alle medar-bejdere employable, mens betegnelsen ”CSR” bruges, når det drejer sig om at holde de svagere medarbejdere ansætbare.

”Du har et ansvar for, at dine medarbejdere er i stand til løfte både det arbejde de har, men også hvis det arbejde forsvinder, så skal de være i stand til at udføre et andet arbejde. Jeg mener sådan set, at du

har det ansvar over for alle medarbejdere. Men for nogle medarbejdere er det ansvar meget, meget let at løfte – der ved du, at de lander på benene, hvis de skal ud og finde nyt arbejde, så der er ingen problemer med dem. Og så er der nogle, som måske i deres jobfunktion eller deres eget udgangs-punkt er sådan, at det er sværere, og det er dem, du skal holde øje med som virksomhed ud fra et CSR- synspunkt”.

mETTE vESTERGAARD, ADm.DIREKTøR, mAnnAz

Citatet afspejler en opfattelse af, at det er ”ansvarlig-hed” at udvikle alle medarbejdere, men når det drejer sig om de svagere medarbejdere, er det tillige CSR. Rent retorisk lader det således til, at en del virksomhe-der primært benytter betegnelsen CSR, når der er tale om kompetenceudvikling af såkaldte svage medarbej-dere, mens kompetenceudvikling af stærke medarbej-dere ofte ikke betragtes som CSR, men blot som en del af virksomhedens ”mere overordnede samfundsan-svar”.

virksomhederne kan altså godt omtale udvikling af medarbejdere som et samfundsansvar, men det er ikke for alle ensbetydende med, at de fx synes, der skal stå noget om medarbejderudvikling i deres CSR-rapporte-ringer. nogle virksomheder skriver dog om kompeten-ceudvikling i deres CSR-rapporter, fx i danske Bank, hvor det eksplicit står, at virksomheden ønsker at give alle medarbejdere adgang til livslang læring. overord-net set må det siges, at der er forskellige opfattelser af, hvorvidt kompetenceudvikling af medarbejderne ses som en del af virksomhedens CSR-aktiviteter og følgelig også forskellige opfattelser af, om der skal skrives om medarbejderudvikling i virksomhedernes CSR-rapporter.

Employability opfattes ikke som et paradoks, men en nødvendigheden del af respondenterne i undersøgelsen giver som beskrevet udtryk for, at de opfatter det som virksomhe-dernes ansvar at være med til at holde medarbejderne “employable“. Her har den enkelte medarbejder natur-ligvis også selv et ansvar for at være omstillingsparat og villig til at lære nyt. på spørgsmålet om, hvorvidt det

50

er virksomhedernes ansvar at udvikle medarbejderne, lyder et af svarene fx:

”Det er både virksomhedens og medarbejderens ansvar. For medarbejderens vedkommende selv at tage ansvar for sin egen udvikling og sit eget liv for den sags skyld. Det er svært at udvikle en medarbej-der, der ikke er indstillet på det.”

ULLA KjæR, HR mAnAGER, ARLA FOODS

der er ikke noget, der tyder på, at respondenterne oplever medarbejdernes employability som et para-doks, hvor virksomheden fylder en masse viden på medarbejderne, blot for efterfølgende at se dem blive “snuppet“ af andre virksomheder, netop fordi medarbej-derne var så dygtige. tværtimod kan det som tidligere beskrevet være en fordel for virksomheden at sende veludviklede medarbejdere ud i verden, da det gavner virksom hedens omdømme, og det opfattes ikke som et dilemma, at man må bruge penge på at udvikle med-arbejdere, der en dag forsvinder:

”Jeg synes faktisk ikke, det er et dilemma. Jeg synes faktisk, det er en betingelse, at selvfølgelig kan de gå herfra. Og det er jo en del af vores branding, at vi kan sende dygtige medarbejdere ud, som sidder hos kommende kunder eller samarbejdspartnere. Jeg synes ikke, det er et dilemma. Jeg tænker det ikke på den måde. Og jeg tænker, det ville være skræk-keligt at have nogle medarbejdere, der var nødt til at være her, fordi de var for dårlige til at komme nogle andre steder hen.”


virksomhederne opfatter sig som en del af et øko-system, hvor der både gives og tages:

”Selvfølgelig mister vi folk til andre virksomheder, og sådan skal det være – vi tager jo også folk fra andre virksomheder. Vi er jo alle sammen en del af et økosystem, og vi tager og giver lidt her og der.”


mICROSOFT DAnmARK

elevuddannelSe fik et BRedeRe peRSpektiv i nYkRedit

et eksempel på, at virksomhederne ser det som deres ansvar, at medarbejdere generelt skal være employ-able, blev beskrevet hos nykredit. Her havde man på et tidspunkt en elevuddannelse, der var temmelig snævert rettet mod realkreditinstitutter, men denne blev ændret, så uddannelsen fik et bredere sigte mod finansverdenen generelt. dette skete ud fra en holdning om, at det ikke ville være rimeligt at uddanne folk inden for et meget snævert arbejdsfelt, da man derved risikerede, at de ikke kunne finde arbejde efterføl-gende.

”Ja, vi uddanner dem, og så stopper de, men det skal nu ikke stoppe os. Faktisk havde vi en elevuddan-nelse for nogle år siden, som var målrettet til realkreditverdenen. Den kunne vi sådan set godt have holdt fast i. Der var jeg faktisk en af drivkræfterne for at skabe en finanselev-uddannelse, som indeholdt hele spektret. Og det havde noget at gøre med, at jeg ikke vil være med til at lukke vores folk ind i en blindgyde – et lille smalt arbejdsfelt. Det er simpelthen for bisset at gøre det. Det skal sådan set være deres liv, i noget der ligner 30-40 år, så kan det ikke nytte noget, at vi tager dem af virksomhedsegoisti-ske grunde. Vi ansatte jo også rask væk folk fra andre finansielle virksomheder.”


KAPITEL 6


morten Bonné, rekrutteringsansvarlig i Bestseller, af-spejler på glimrende vis respondenternes overordnede holdning til kompetenceudvikling, når han fastslår:

”Jeg vil hellere udvikle, og så forlader de os, end at lade være, og så bliver de.”


BESTSELLER

Hvorvidt kompetenceudvikling betragtes som CSR beror på, hvem der udvikles og hvorforanalysen af interviewene viser, at kompetenceudvikling af medarbejdere i nogle tilfælde betragtes som CSR, men det beror dels på, hvem der udvikles, og dels på formålet med udviklingen. nogle af respondenterne fortæller således, at de fx ikke umiddelbart betragter det som CSR, når virksomhedens chefer sendes på kurser, og i kategoriseringsøvelsen, jf. figur 2, blev det ligeledes illustreret, at ”kompetenceudvikling af stærke medarbejdere/nøglemedarbejdere” typisk blev opfattet som ren og skær HR.

ifølge nedenstående citat får medarbejderudvikling et CSR-tilsnit, når der i virksomheden er opmærksomhed på, at alle medarbejdergrupper har behov for udvikling. tidligere undersøgelser har vist en tendens til, at de ældre medarbejdere ikke udvikles i lige så høj grad som de yngre (Rosenstock, 2004; jørgensen, m.fl., 2005). der kunne således være et CSR-element i at sørge for, at denne medarbejdergruppe og i det hele taget med-arbejdere, der ikke selv presser på, udvikles alligevel:

”Hvor meget tid og hvor mange penge investerer man i udvikling af en medarbejder fordelt på alder? Min teori er, at det daler, jo ældre de bliver, og det er jo en stor fejl. Faktisk burde det være omvendt, fordi vi ved, at det bliver sværere at lære, jo ældre vi er. Der kan du så sige, at det begynder at få et eller andet CSR-tilsnit, at man som virksomhed har en forpligtelse til, at det ikke bare er dem, der er fremme i skoene og de højrøstede og dem, der i forvejen er kompetente, men også de andre, der kommer af sted.”


kompetenCeudviklingSpRojekt i danSke Bank tageR Hånd om medaRBejdeRne

i danske Bank kunne man på et tidspunkt se, at der ville blive brug for væsentlig færre medarbejdere inden for retail-service, hvor de bl.a. varetager papirarbejde ved køb af ejendom. derfor indledte man et kompetenceudviklingsprojekt for medarbejderne, for at gøre dem klar til at varetage nye opgaver enten inden for eller uden for koncernen. ifølge lars mørch, direktør i danske Bank, kan netop dét at tage hånd om medarbejdere inden for områder, der skal nedjusteres, betragtes som CSR, da virksomheden her lever op til sit ansvar ved at kompetenceudvikle før nedskæringerne effektueres, så medarbejderne, når tiden kommer, har bedre mulighed for at finde alternative job:

”Ude i retail-service har vi et kompetenceudviklingsprojekt sammen med medarbejdere og ledelse og vores fagforening, som går på, at få folk afklaret: ”Vil jeg gøre, hvad der skal til, for at få de kompeten-cer, der skal til, for at være her over sigt? Eller vil jeg gøre mig klar til at finde et job uden for koncernen på et tidspunkt, så den dag, der skal sidde færre herude, som vi alle kan se, kommer, den ikke kommer som et mega chok for mig, og jeg ikke er forberedt på det”. Det er sådan en ting, som jeg mener er en CR-aktivitet. Dér er vi ansvarlige, fordi vi tager varer på nogle problemer, vi kan se kommer, og som kommer til at ramme en del af vores medarbejdergruppe.”


52

Samlet set viser det sig, at kompetenceudvikling i nogle tilfælde betragtes som CSR. i interviewundersøgelsen blev der givet eksempler på, at det kan være CSR, når en virksomhed har følgende formål med udviklingen: • DetkanværeCSRatsørgefor,atvirksomhedens

medarbejdere generelt er employable • DetkanværeCSRikkeat“enspore“medarbejderne

til kun at kunne varetage jobs inden for egen virk-somhed (jf. casen fra nykredit)

• DetkanværeCSRatudviklesinemedarbejderetilnye jobmuligheder, når man kan se der venter ned-skæringer forude (jf. casen fra danske Bank)

• DetkanværeCSR,atvirksomhedensørgerforatudvikle alle medarbejdere og ikke bare dem, der selv ytrer ønsker om udvikling

Som en respondent udtrykker det, så er det i praksis ikke afgørende, om en virksomhed kalder en given akti-vitet, som fx kompetenceudvikling, for CSR eller ej. det vigtigste er, at virksomheden praktiserer kompetence-udvikling og prioriterer dette i deres forretningsstrategi.

”Generelt mener jeg, at man ikke skal bruge voldsomt meget energi på at beslutte om en aktivitet er CSR eller HR – grænserne er alligevel flydende, og det er ikke så afgørende, om det falder i den ene eller den anden box. Dét, som er afgørende er, at man som virksomhed er sit ansvar bevidst og sin opgave voksen, og at man evner at tænke både langsigtet og strategisk, holistisk og mangfoldigt, når man udvikler sine medarbejdere”.


Udvikling gavner både virksomhed, medarbejder og samfundpå spørgsmålet om, hvem medarbejderudviklingen gavner, fastslår flere af respondenterne, at udviklingen – udover at gavne virksomheden og medarbejderen – i det store billede også gavner samfundet, da det naturligvis er en fordel for samfundet, at befolkningen generelt har et højt kompetenceniveau:

”Den (medarbejderudviklingen) gavner tre parter, den gavner medarbejderen, den gavner virksomheden, den gavner samfundet.”

BEnT HøRBy, AnSvARLIG FOR SOCIALT-ETISK

REGnSKAB, mIDDELFART SPAREKASSE

”Jeg mener, at det (kompetenceudvikling) gavner os alle sammen. Altså det gavner den enkelte medar-bejder og dermed også det samfund, som den medarbejder er en del af. Det gavner virksomheden, for virksomheden er sine medarbejdere.”


nOvO nORDISK

Selvom kompetenceudvikling i sidste ende også kan siges at gavne samfundet, er det dog ikke ens-betydende med, at det altid betragtes som CSR- aktiviteter, når medarbejderne udvikles.

Kompetenceudvikling nødvendig ved implementering af CSRom kompetenceudvikling er CSR beror som nævnt på, hvem der udvikles og på formålet med udviklin-gen. til gengæld hersker der ikke meget tvivl om, at implementering af CSR kræver kompetenceudvikling. Som beskrevet i kapitlet om samspillet mellem HR og CSR, er HR-funktionen central, når CSR-strategierne skal implementeres, og morten Bonné, rekrutterings-ansvarlig i Bestseller, fastslog: ”vi er ikke bedre til CSR, end den måde vores indkøbere agerer på”. Hvis de fine CSR-politikker skal have hold i virkeligheden, kræver det kompetenceudvikling af medarbejderne, da medarbejderne nødvendigvis må lære virksomhe-dens CSR-strategier at kende for at kunne handle efter dem. Strategierne skal gerne “ind under huden“ på medarbejderne. i den forbindelse må det være relevant at spørge, hvilke medarbejdere, der så skal oplæres i virksomhedens politikker og på hvilket niveau?

medarbejderne skal kende virksomhedens værdier og CSR-aktiviteter under interviewene blev respondenterne stillet følgende spørgsmål:

KAPITEL 6


• Hvilkemedarbejdergrupper,menerdu,harbrugforat kende virksomhedens CSR-profil? Hvor langt hen og ned i organisationen skal CSR-bevidstheden række? (Skal nattevagter og chauffører fx kende virksomhedens CSR-profil?)

• Påhvilketniveauskalmedarbejdernekendetilvirksomhedens CSR? er det fx nok, at de kender virksomhedens værdier? Skal de vide noget om, hvilke CSR-aktiviteter i udfører? og skal de også være bekendt med selve CSR-politikken/CSR-rap-porteringen?

på spørgsmålet om, hvorvidt fx nattevagter og chauf-fører også skal kende virksomhedens CSR-profil, lyder et par af svarene:

”Grundlæggende vil jeg sige ja. Men jeg vil blive meget mere ked af det, hvis du nu stoppede en indkøber, som ikke vidste det, end hvis du stoppede én, der havde gjort rent her i nat. Det er klart. Jeg har forskellige forventninger til, hvem der skal vide hvad. Men dybest set, så mener jeg, at det er relevant for alle medarbejderne, fordi det har noget at gøre med stoltheden for virksomheden.”

TInA DEvAnTIER LARSEn, CSR-AnSvARLIG,

BESTSELLER

”Chaufførerne er jo meget vigtige. De har måske ikke så meget at gøre med, hvordan vi klarer virksomhe-den. Men de har jo rigtig meget med “food safety“ – at det er koldt i bilerne. De har jo rigtig meget med miljø. At de kører på en god måde, og at bilerne er opdaterede.”



Spørgsmålet om, hvilket niveau medarbejderne skal kende til virksomhedens CSR, illustrerer, at det er nød-vendigt at skelne mellem en virksomheds grundlæg-gende værdier, virksomhedens konkrete CSR-aktiviteter og virksomhedens CSR-politikker. det er skitseret i model 1.

ifølge modellen kan en virksomheds overordnede CSR-profil siges at bestå af tre elementer, som gensidigt påvirker hinanden og hænger sammen som et hele.

den ene del består af virksomhedens grundliggende værdier. det er de typiske 3-5 kerneværdier, der som regel står på virksomhedens hjemmeside, og som fx kan være tolerance, ansvarlighed, åbenhed, kvalitets-bevidsthed etc.

den anden del består af virksomhedens CSR-aktivite-ter. det er de konkrete CSR-tiltag, der er sat i gang i virksomheden, som fx microsofts’ ”netsikker nu”, hvor medarbejdere lærer børn og unge at færdes sikkert på internettet; danske Banks ”finansiel forståelse”, hvor man har udviklet pædagogiske hjemmesider for børn og unge samt undervisningsmateriale til brug i skoler for at fremme børns finansielle forståelse; eller novo nordisks ”take action-program”, hvor medarbejdere får betalte fridage til at deltage i velgørenhedsarbejde.

den tredje del består af virksomhedens CSR-politikker, som er selve CSR-rapporteringerne. disse kan have forskellige afskygninger, som fx dele af årsrapporter, rapportering af den tredobbelte bundlinje, selvstændige CSR-rapporter, som fx arla foods ”vores ansvar” eller middelfarts Sparekasses ”Social-etiske regnskab”, citizenship-rapporteretc.

virksomhedens CSR-aktiviteter vil typisk være forankret i virksomhedens grundlæggende værdier, og de vil ofte være beskrevet i virksomhedens CSR-rapporter. det kan dog også tænkes, at politikkerne og aktiviteterne vil danne basis for virksomhedens værdier, så derfor er CSR-profilen afbildet som et cirkulært flow.

Som det fremgik af tidligere citater, er der blandt re-spondenterne i undersøgelsen udbredt enighed om, at der er forskellige forventninger til forskellige medarbej-dergrupper, hvad angår kendskabsgraden til virksom-hedens CSR-profil. Her er der overordnet set enighed om, at de “menige medarbejdere“ skal kende virksom-hedens grundliggende værdier og kende til (i hvert fald nogle af) de CSR-aktiviteter, som virksomheden har sat i værk. til gengæld behøver de ikke kende til virksom-hedens CSR-rapporteringer:

54

”Jeg mener sådan set, at alle i virksomheden bør have kendskab til aktiviteterne og værdierne, men ikke nødvendigvis detaljeret kendskab til alle de taktiske hensyn, der influerer planlægningen.”



CSR-rapporteringen er ifølge flertallet af responden-terne forbeholdt chefgruppen og andre særligt interes-serede, hvorimod de “menige medarbejdere“ ikke har behov for at kende detaljerne omkring virksomhedens CSR-arbejde:

”Alle skal jo vide, hvordan man skal gøre, og hvad der er Danfoss’ værdier. De behøver jo ikke vide, hvad politikken er.”

CECILIA S. BRAnDEnHOFF, CSR-KOnSULEnT,

DAnFOSS

CSR-rapporteringen er ikke relevant for menige medarbejdere – men CSR skal afspejles i virksomhedskulturen Hos danfoss understreges behovet for implementering af politikkerne endnu engang i forbindelse med oven-stående debat. det understreges nemlig, at medar-bejderne skal mærke virksomhedens CSR-strategier i deres dagligdag, og så er det i princippet ligegyldigt, om de kender virksomhedens CSR-politik:

”Pointen er, at de ikke skal gå og snakke om CSR ud fra et stykke papir, de har læst. De skal gå og snakke om det ud fra den virkelighed, de befinder sig i. De har mærket den sociale ansvarlighed, og de ved, hvad den betyder i praksis. Det skal ikke være et spørgsmål om noget, nogle smarte folk i kommu-nikationsafdelingen har siddet og fundet på og ud tænkt nogle snedige formuleringer omkring, vel? Det skal være dét, som de oplever i dagligdagen. Og det er det, jeg mener med det. Hvorfor i alverden skal medarbejderne have det proppet ned i halsen,

model 1 En vIRKSOmHEDS CSR-PROFIL

Virksomheders CSR-profil

grundliggende værdier (fx tole-rance, ansvarlig-hed, åbenhed)

Konkrete CSR-aktiviteter(fx netsikker nu,Finansiel forståelse,take action)

Virksomhedens CSR-politikker(selve rapporteringen)

KAPITEL 6


hvis ikke det har nogen relevans for dem? Der er en masse jobfunktioner, hvor det ikke betyder noget, om de kender vores overordnede CSR-politik. Det, der betyder noget for alle vores medarbejdere og ledere, hvad angår politikker, er, at de skal efterleve Etik-håndbogen, der er nogle meget konkrete retningslinjer for den enkelte medarbejder, og som i øvrigt tager afsæt i CSR-politikken og de øvrige politikker for fx medarbejderforhold. Det er ingen hemmelighed, at der er større krav til ledere end til almindelige medarbejdere, og at kravene til, hvad man skal gøre eller lade være med at gøre, også har med arbejdsområdet at gøre. Fx har afsnittet om korruption og bestikkelse større relevans for salgs-og indkøbsafdelinger og for funktioner, der er ansvarlige for kontraktforhandlinger, end det har for medarbej-derne i produktionen. For produktionsmedarbejdere kommer typisk slet ikke i situationer, hvor den slags kan foregå. Derimod er det relevant for alle, at man bliver behandlet med respekt og ikke udsættes for diskrimination. ”


DAnFOSS

Hos danske Bank understreger direktør lars mørch på lignende vis behovet for, at CSR skal ind i virksomheds-kulturen, og at det ikke er ensbetydende med, at der skal laves en masse flot pR omkring det:

”For en virksomhed af vores størrelse vil det jo ikke være noget problem at sige, nu vil vi gerne det her (CSR), ergo henter vi en 5-10 mennesker og finder et kontor til dem og giver dem et budget og siger ”nu laver I bare – “firstclass“”, vi skal vinde alle præmier for vores rapportering, vi skal markedsføre os positivt, og de studerende skal være vilde med os, fordi vi gør bare alle de rigtige ting… Problemstil-lingen er, det tror jeg ikke holder på den lange bane, og det er, hvad vi taler om her. Fordi det bliver ikke indlejret i kulturen. Det bliver professionelt, det bliver flot. Men det bliver ikke en integreret del af kulturen og dermed den måde, virksomheden udvikles på.”


morten albæk, forhenværende direktør for koncept- og idéudvikling i danske Bank, fortæller, hvorfor han finder det vigtigt at samtlige medarbejdere har kendskab til virksomhedens CSR-kultur, uden de nødvendigvis skal kende selve rapporteringen:

” Lad os forestille os, at vi har at gøre med en virksomhed, der har et minoritetsprogram …der betyder, at virksomheden ønsker, at de homoseksu-elle kollegaer ved og forstår, at de trygt kan træde frem med deres seksualitet med visheden om, at hvis de bliver mødt med den mindste form for mobning, ja så har de et sted at gå hen med deres oplevelse, ligesom at den pågældende kollega, der foretog det verbale racistisk inspirerede overfald, vil blive afskediget på stedet. Men i dette tilfælde er det dybt essentielt, at den kollega, der kalder sin homoseksuelle kollega for ”din fede bøsse”, faktisk ved, at han vil blive fyret lige på stedet for sådan en adfærd og sprogbrug, fordi han er i en virksomhed, der har besluttet, at den ikke vil tolerere racisme. Men hvis det er sådan, at den pågældende medar-bejder aldrig nogensinde har fået at vide, at den gamle tone er afgået ved døden, så kan man jo sige, at han er undskyldt … Så derfor er det klart, at på de meget store fundamentale områder, vi accepterer ikke racisme, vi accepterer ikke mobning, vi accepte-rer ikke mandschauvinisme osv. osv. – det skal alle forstå. Fordi hvis du som medarbejder ikke accepte-rer disse etiske koordinater, så betyder det funda-mentalt set, at så kan du ikke være her, og jeg mener, det er meget, meget uansvarligt som virk - somhed bare at smide nogen ud, fordi de gør noget, man altid godt har måttet, indtil der sad nogle i nålestriber og med vandkæmmet hår og lavede et flot reglement om, at nu skulle vi være en meget bedre virksomhed og så bare lige glemte at fortælle medarbejderne det. ”



opsummerende kan det konkluderes, at der blandt de medvirkende virksomheder er et ønske om, at de menige medarbejdere skal kende virksomhedens grundlæggende værdier og tillige virksomhedens CSR-aktiviteter. til gengæld behøver de ikke kende virksom-

56

hedens CSR-rapporter, men alle medarbejderne skal have en CSR-bevidsthed og have en fornemmelse af, hvordan virksomhedens CSR-profil påvirker virksomhe-dens kultur.

”Der er ikke nogen, der kan slippe uden om. Det er klart, at hvis det her skal virke, så er der ikke nogen, der går fri – undskyld udtrykket.”


BESTSELLER

CSR-udvikling af medarbejdere kan foregå på mange forskellige måderBlandt respondenterne i interviewundersøgelsen er der et udbredt ønske om, at virksomhedens medarbejdere skal have en fornemmelse for virksomhedens CSR-kultur. med dette menes, at de skal have kendskab til virksomhedens værdier og CSR-aktiviteter – de skal med andre ord have en CSR-bevidsthed. men hvordan sikrer virksomheden sig, at medarbejderne får en sådan CSR-bevidsthed? ifølge respondenterne kan medar-bejdernes CSR-bevidsthed øges gennem en række forskellige tiltag, hvoraf decideret medarbejderudvikling blot er én blandt mange muligheder:

”En medarbejder udvikler sig efterhånden, som han får mere erfaring med sit arbejde, og den udvikling kan jo foregår på alle mulige måder. Den vigtigste form for læring, der foregår på en arbejdsplads, er jo “on the job training“, hvor man lærer af en sidemand. Man lærer, mens man rent faktisk gennemfører arbejdet, og det, mener jeg i udpræget grad, gør sig gældende også for CSR-arbejdet, hvor du får stillet en opgave med CSR-indhold, eller du deltager i noget frivilligt arbejde, og mens du udfører opgaven, så lærer du om vores principper og ser vores principper udfolde sig i praksis.”



udover “on the job training“ har man hos microsoft danmark også kurser, der indeholder CSR-elementer:

”Fx kunne der være kurser omkring bl.a. mangfoldig-hed, der kunne være kurser i, hvordan gør vi

forretning, altså hvad er vores etiske retningslinjer for at drive forretning – det er noget alle medarbejdere skal gennemføre, det er obligatorisk træning, og det handler lidt om, at man må ikke snyde, man må ikke stjæle, man må ikke lave særlige rabatter til kunderne med underhåndsaftaler. Det er sådan meget logisk, når man ser det, men ikke desto mindre er det en måde at præge medarbejderne på og en måde at sige: ”Jamen, vi har en holdning til det her som virksomhed – det vil vi gerne have, at I også har som medarbejdere””.


mICROSOFT DAnmARK

medarbejderne får med tiden mere og mere kendskab til virksomhedens CSR-kultur, og CSR-bevidstheden skulle således gerne øges lidt efter lidt:

”Vi ved, at det tager lidt tid, før folk får den særlige “Novo Nordisk Vej“ ind under huden. Vores værdier, normer og stærke sociale engagement skal opleves og leves i hverdagen, før det bliver tydeligt, at det er meget mere end nogle pæne ord i en brochure. Det er en del af virksomhedens DNA.”



nOvO nORDISK

på spørgsmålet om, hvad der skal til for at få virksom-hedens CSR-kultur til at sidde på rygraden af med-arbejderne, fortæller ulla kjær, HR manager hos arla foods, at der er behov for en hel del kommunikation via forskellige kanaler, for at medarbejderne skal få fornem-melsen af, hvad der ligger bag ordene.

”Jeg tror, det er meget lig den proces, vi har kørt i forbindelse med implementeringen af vores værdier: Workshops, posters, film m.m. En forholdsvis fokuseret indsats. Det er ikke nok, at ”Vores ansvar” (Arla Foods’ CSR-rapport) ligger rundt omkring på bladhylderne. Fornemmelsen for CSR-kulturen skal være under huden og dermed vises i adfærden.”


KAPITEL 6


også hos Bestseller bliver der anvendt mange forskel-lige kommunikationskanaler i forsøg på at øge CSR-bevidstheden og give medarbejderne et indblik i den CSR-kultur, der kendetegner virksomheden. fx får nye medarbejdere en halv time med virksomhedens CSR-ansvarlige på introduktionsdagen, hvor de får fortalt om virksomhedens CSR-aktiviteter. på den måde sender man et signal til nye medarbejdere om, at CSR er no-get, der prioriteres i virksomheden, og medarbejderne får kendskab til nogle af virksomhedens CSR-tiltag al-lerede i starten af ansættelsesforløbet samt en fornem-melse af, hvilken relevans det har for dem:

”Man skal sørge for at sætte det (CSR) på agendaen. Nu er vi jo selvfølgelig en stor virksomhed med mange kanaler, intranet, personaleblade, og dem bruger vi naturligvis. Men så bruger vi også introda-gen for nye medarbejdere eller alle mulige andre

arrangementer, så det hele tiden er noget, der er på agendaen. Rigtige mennesker skal ud og fortælle historien. Det skal være mig eller nogle af mine kollegaer, som står med fødderne i det, der skal ud og sætte det i relation til den hverdag, som man har, hvis man nu er en shippingafdeling eller en detail-afdeling, eller hvad man nu måtte være.”


pwC er således et eksempel på en virksomhed, hvor man via ændringer i medarbejdernes adfærd på arbejdspladsen øger medarbejdernes miljøbevidsthed og forsøger at få den fuld integreret i medarbejdernes praksisser. Håbet er, at medarbejderne både vil tage den nye miljøvenlige adfærd til sig hjemme og samtidig sprede budskabet til omgangskredsen:

miljøvenlige pRakSiSSeR gøReS konkRete foR PWCSMEDARBEJDERE

et eksempel på en virksomhed, der særligt har arbejdet meget med at øge medarbejdernes miljøbevidst-hed og praksisser på miljøområdet, er pwC. Her pointeres det, at ”en konstant awareness” og en ”walk the talk” fra virksomhedens side er væsentlig, når CSR-bevidstheden skal sidde på rygraden af medar-bejderne. fx har man iværksat en stor rundspørge i firmaet og bedt medarbejderne komme med bud på, hvordan pwC kan gøre en ekstra miljømæssig indsats. Søren Burchardt, director i pwC, fortæller om rundspørgen:

”Der kom bl.a. et forslag, der sagde: Al det budtransport, vi har inden for København, hvorfor foregår det ikke på cykler? Fint forslag, så det fik vi sat i værk og hyrede nogle af dem (cykelbude). Så tog vi det næste step og sagde, de øvrige transporter, vi så stadigvæk har, vil vi sikre os foregår miljømæssigt på bedst mulige måde, så vi forlangte, at transportfirmaerne anvendte miljøvenlige biler. Vi kigger selvfølge-lig på de miljømæssige aspekter, men penge er også altid en faktor. Hvis du har to alternativer, og det ene måske er noget genbrugspapir af en eller anden slags, så hjælper det ikke, at vi går ud og leverer et regnskab, som ingen kan læse, fordi det er trygt på gamle bølgepapkasser. Det duer ikke, men vi går ud, vi tjekker, vi undersøger. På rejsepolitikken skærer vi ned på rejser, afholder videokonferencer i stedet for. Og vi prøver også ikke kun at påvirke her på kontoret, men også at påvirke vores medarbej-dere til at tænke miljømæssigt privat. Nu har vi lige delt en strømspareskinne ud til alle medarbejdere, så tag den med hjem – altså vi prøver at gå ud og tage det responsibility, der ligger for samfundet.”

SøREn BURCHARDT, DIRECTOR, PWC

58

”Det skal være dagligdag, det skal sidde på rygmar-ven, det skal ikke være noget, du skal gå og tænke på hele tiden: ”Har jeg nu været miljørigtig i dag?” – nej, det skal være af ånden. Hvis du hele tiden påvirker folk med små ting, så bliver det en naturlig ting for dem, som fx at huske at slukke lyset. Du vil opdage, at alle vore kontorer og mødelokaler har lysfølere, fordi så glemmer man ikke at slukke lyset …på toiletterne slukker lyset automatisk efter 15 min. – det er småting alle tingene, men jo mere vi kan gøre af disse påvirkninger, jo nemmere bliver det en del af dagligdagen. Vi er ca. 2000 ansatte i PwC – og hvis vi kan påvirke 2000 mennesker, som alle kender ti de kan påvirke, så begynder det at ligne noget.”

SøREn BURCHARDT, DIRECTOR, PWC

ovenstående case illustrerer ligeledes, at CSR-tiltag, der gøres meget konkrete og operationelle, kan være lettere for medarbejderne at implementere. morten albæk, forhenværende direktør for koncept- og ideudvikling hos danske Bank, gav under interviewet en beskrivelse af den udvikling, som CSR overordnet set kan siges at gennemgå. til at begynde med var CSR ofte mere eller mindre rene filantropiske tiltag, hvor virksomhederne donerede penge til forskellige godgørende formål. derefter fik CSR en langt større strategisk betydning, og vigtigheden af at få integreret CSR-arbejdet igennem hele virksomhedens måde at drive forretning på blev essentiel. ifølge morten albæk ”bliver CSR 3.0 at gøre det operationelt”. med dette menes, at CSR-strategierne skal gøres så konkrete, at medarbejderne ikke er i tvivl om, hvad de skal gøre for at efterleve strategierne. fx er det ikke tilstrækkeligt, at virksomheden har udarbejdet politikker om at undgå diskrimination. medarbejderne skal på et mere opera-tionelt niveau have at vide, hvad dette betyder for dem i praksis, og hvordan de skal agere i forskellige situa-tioner for at undgå diskrimination. på spørgsmålet om hvad der skal til for at få CSR-bevidstheden til at sidde på rygraden af medarbejderne, lyder svaret fra morten albæk således:

”Det er, at vi gør den konkret.”

opsummerende kan det således siges, at når med-arbejdere skal udvikles med det formål at øge deres CSR-kendskab, bruger virksomhederne mange forskel-lige fremgangsmåder. et gennemgående kendetegn er, at man i høj grad forsøger at efterleve ”walk the talk”- princippet for ad denne vej at øge medarbejdernes CSR-bevidsthed. derudover bruges virksomhedens mange forskellige kommunikationskanaler som intranet og personaleblad, “on the job training“, kurser, intro-duktionsforløb m.m.

Opsamling eftersom et af formålene med rapportens undersøgelse er at se på CSR i forhold til egne medarbejdere, har vi valgt at se på kompetenceudvikling som et centralt tema. vi har således forsøgt at undersøge, hvorvidt virksomhederne opfatter kompetenceudvikling af med-arbejderne som en del af deres sociale ansvar.

Respondenterne i undersøgelsen giver generelt udtryk for, at de ser det som virksomhedernes ansvar at udvikle medarbejderne. flere tilkendegiver således, at virksomhederne har et ansvar for at holde deres medar-bejdere opdaterede og kompetente, så den viden med-arbejderne kommer med ikke eroderer ude i virksomhe-derne. det er med andre ord virksomhedernes ansvar at holde deres medarbejdere ”employable” forstået på den måde, at medarbejderne skal være “ansætbare“ og have gode muligheder for alternative jobs både internt i virksomheden og eksternt hos andre virksomheder.

employability-begrebet kan måske udgøre en af de “nøgler“, der kan knytte CSR og kompetenceudvikling sammen, eftersom virksomhederne giver udtryk for, at det er virksomhedernes ansvar at holde medarbej-derne employable. virksomhederne er ikke bange for at investere tid og penge i kompetenceudvikling med fare for, at de dygtigste medarbejdere efterfølgende bliver snuppet af andre virksomheder. derimod ser mange af interviewpersonerne medarbejderflowet som et økosystem, hvor der både gives og tages. de udvikler medarbejdere, som en dag forlader dem, ligesom de selv modtager veludviklede medarbejdere fra andre virksomheder. på den måde kan virksomhederne siges at tage ansvar for det samlede arbejdsmarked såvel som for deres egne brancheområder i og med, at de

KAPITEL 6


via medarbejderudvikling tilfører branchen et højt kom-petenceniveau og videnflow.

faktisk kan det ligefrem være en fordel for virksomhe-derne at sende dygtige og veluddannede medarbejdere ud i verden, da det gavner virksomhedens omdømme. når andre oplever, at medarbejdere fra en bestemt virk-somhed er dygtige og opdaterede, er det således god employer branding. Hvorimod det nemt kunne tænkes at give bagslag, hvis en virksomhed sendte medarbej-dere ud, der ikke havde lært noget de sidste 5-10 år. andre gode grunde til at prioritere kompetenceudvikling højt ifølge respondenterne er, at det er dyrt både at hyre og fyre, og det derfor ikke kan betale sig at lade være med at udvikle medarbejderne. for som respondenter-ne ikke så overraskende peger på – så fører medarbej-derudvikling til udvikling af virksomheden.

Respondenterne i undersøgelsen ser det altså som virksomhedernes ansvar generelt at holde medarbej-derne employable. undersøgelsen viser dog, at det ikke er ensbetydende med, at virksomhederne altid ser kompetenceudvikling som en del af deres CSR-arbej-de. Rent retorisk lader det således til, at virksomheder-ne primært benytter betegnelsen CSR, når der er tale om kompetenceudvikling af såkaldt “svage medarbej-dere“, mens kompetenceudvikling af stærke medar-bejdere ofte ikke betragtes som CSR. virksomhederne kan altså godt omtale udvikling af medarbejdere som et samfundsansvar, men det er ikke nødvendigvis ens-betydende med, at de fx synes, der skal stå noget om medarbejderudvikling i deres CSR-rapporteringer.

Blandt respondenterne i undersøgelsen er der forskel-lige bud på, hvornår kompetenceudvikling er CSR. de forskellige bud på dette er:• Nårvirksomhedensørgerfor,atmedarbejderne

generelt er employable. • CSR-elementetbeståriatsørgeforatudviklealle

medarbejdere og ikke bare de, der selv ytrer ønsker om udvikling.

• Nårenvirksomhedsørgerforikkeat“enspore“medarbejderne til kun at kunne varetage jobs inden for egen virksomhed.

• Nårenvirksomhedudviklersinemedarbejderetilnyejobmuligheder, når de kan se, der venter nedskærin-ger forude.

Hvorvidt kompetenceudvikling betragtes som CSR beror således på flere faktorer. for det første handler det naturligvis om den enkelte virksomheds fortolkning af CSR-begrebet. Herudover handler det om, hvem der udvikles og helt centralt, hvorfor udviklingen sker, og hvordan denne er koblet til virksomhedens forretnings-strategi.

Samstemmende lyder det fra interviewpersonerne, at virksomhederne har et ansvar for at kompetenceudvikle medarbejderne, og i praksis er det næppe afgørende, om en virksomhed kalder kompetenceudvikling for CSR eller ej. det vigtigste er naturligvis, at virksomheden praktiserer kompetenceudvikling og prioriterer dette i deres forretningsstrategi.

Hvad angår kompetenceudvikling og CSR bliver det endvidere fremhævet under interviewene, at implemen-tering af CSR kan siges at kræve kompetenceudvikling. medarbejderne bliver selvsagt nødt til at have kendskab til virksomhedens CSR-profil, hvis de skal handle efter den. der er dog forskellige forventninger til forskel-lige medarbejdergrupper, når det gælder kendskabet til virksomhedens CSR-profil. Her er der overordnet enighed om, at de “menige medarbejdere“ skal kende virksomhedens grundlæggende værdier og kende til – i hvert fald nogle af – de CSR-aktiviteter, som virksom-heden har sat i værk. Chefgruppen og andre medarbej-dergrupper, som CSR-politikken er særlig relevant for, fx indkøbere, forventes til gengæld at have kendskab til virksomhedens mere konkrete CSR-politikker og -rap-porteringer.

Blandt de medvirkende virksomheder i undersøgelsen er der et ønske om, at alle medarbejderne skal have en ”CSR-bevidsthed” og have en fornemmelse af, hvordan virksomhedens CSR-profil påvirker virksomhedens kultur. denne CSR-bevidsthed kan øges gennem en række forskellige tiltag, hvor medarbejderudvikling blot er en blandt mange muligheder.

60

SamaRBejdet mellem viRkSomHedeR og uddannelSeSudBYdeRe

KAPITEL 7

at samarbejdet med uddannelsesudbyderne hører hjemme i deres CSR-politik.

De mange forskellige typer af samarbejde varetages primært af HRnår vi fremover skriver om ”samarbejdet mellem virksomheder og uddannelsesudbydere”, henvises der til et meget bredt spekter af samarbejdsformer. for blot at nævne nogle eksempler kan det dreje sig om samarbejde omkring praktikophold, dialog i diverse uddannelsesudvalg/aftagerpaneler, partnerskabsaftaler, virksomheder, der stiller cases, censorer eller gæstelæ-rere til rådighed, virksomheder, der ansætter trainees og studentermedhjælpere, virksomheder, der uddeler studielegater eller sponserer lokaler og arrangemen-ter hos uddannelsesudbydere eller virksomheder, der indgår samarbejde med private eller offentlige uddan-nelsesudbydere med henblik på at kompetenceudvikle sine medarbejdere.

analysen af interviewene viser, at de forskellige former for samarbejde mellem virksomheder og uddannelses-udbydere primært varetages af virksomhedernes HR-funktioner. det skyldes, at samarbejdet med uddan-nelsesudbydere typisk enten opfattes som et middel til rekruttering eller til udvikling af medarbejdere, hvilket bevirker, at samarbejdet helt naturligt falder ind under HR-funktionen. på spørgsmålet om, hvorfor samar-bejdet med uddannelsesudbydere bliver varetaget af HR-afdelingen, lyder et par af svarene fx:

”Jamen, jeg tror, det er fordi, det har meget med rekruttering at gøre”.

KARIn vAn GOInGA BOEL, HR DIRECTOR, PWC

Som beskrevet i indledningen af rapporten er uddan-nelsesudbyderne helt centrale, når det drejer sig om at sikre danske virksomheders konkurrencekraft. Både offentlige og private uddannelsesudbydere spiller en væsentlig rolle, da det ikke alene handler om at give den unge generation en offentligt finansieret uddan-nelse, men også at kompetenceudvikle de mange medarbejdere på landets virksomheder, der allerede er i arbejde. ved kompetenceudvikling af medarbejdere kan virksomhederne både vælge at samarbejde med offentlige og private uddannelsesudbydere, hvorimod der vil være tale om et samarbejde med offentlige ud-dannelsesinstitutioner, når det drejer sig om unge under uddannelse. når der i det følgende skrives om ”uddan-nelsesudbyderne”, refereres der således både til private og offentlige uddannelsesudbydere.

i indledningen af rapporten blev det beskrevet, hvordan kompetenceudvikling gavner både medarbejderne, virksomhederne og samfundet, og hvorledes uddannel-sesudbyderne er væsentlige aktører i forbindelse med at sætte kompetenceudvikling af medarbejderne højt på dagsordenen. eftersom uddannelsesudbyderne spil-ler en central rolle i forhold til at fremme virksomheder-nes konkurrencekraft og sætte kompetenceudvikling på dagsordenen, bliver det relevant at se nærmere på, hvordan de i dag samarbejder med virksomhederne.

i det følgende kapitel vil vi kort skitsere nogle af kende-tegnene for samarbejdet mellem virksomheder og ud-dannelsesudbydere i praksis, og derefter vil vi redegøre for nogle af de fordele og barrierer, der kan være ved samarbejdet. endelig vil vi se på, hvad der opfattes som henholdsvis virksomhedernes og uddannelses-udbydernes ansvar og på, om virksomhederne mener,

61SamaRBejdet mellem viRkSomHedeR og uddannelSeSudBYdeRe

”Der er også tradition for at være på de her uddan-nelsesinstitutioner og deltage i deres aktiviteter og deres forespørgsler om samarbejde. Og de fore-spørgsler er jo blevet mere og mere professionelle, og der er blevet flere og flere af dem, så nu behøver jeg som HR-chef virkelig en strategi, der siger mig, at jeg skal sige nej til A og nej til B. Og det mangler vi. Vi mangler at blive skarpere på formålet med det, vi gør – hvad er det egentlig, vi vil have ud af det, og hvordan er det, vi gerne vil opleves af de her samarbejdspartnere, og hvordan kan vi så lægge en handlingsplan, der sikrer, at det bliver opfyldt. Når vi fx bliver bedt om at holde et oplæg et sted: hvorfor siger vi ja det ene sted og nej det andet sted?”


at det kan være en god ide for virksomheden at udarbejde nogle retningslinjer for samarbejdet bliver ligeledes bekræftet i nedenstående citat. på spørgsmå-let om, hvorvidt der i fremtiden vil blive taget stilling til, hvordan virksomheden skal forholde sig til samarbejdet med uddannelsesinstitutioner, lyder svaret:

”Jeg kunne forestille mig, at der blev taget stilling til, hvor mange ressourcer vi skulle bruge på det. Om det var noget, vi ville bruge ressourcer på. Og så måske sætte en grænse for, hvor meget vi kan hjælpe. Også fordi i dag er det lidt tilfældigt. Der kommer en henvendelse rundt i virksomheden, om der evt. kunne være nogle, der kunne tænke sig at hjælpe her – og så er der aldrig rigtig nogen, der påtager sig opgaven. Hvorimod hvis det nu var lidt mere konkret defineret, at det var vores ansvar at hjælpe, så ville vi naturligvis prioritere opgaven på lige fod med andre opgaver.”


der er flere områder, hvor det tilsyneladende kunne være en fordel, hvis virksomhederne fik systematiseret samarbejdet med uddannelsesudbyderne noget mere. fx når det gælder specialestuderende og praktikanter kunne det være godt, hvis det var sat mere i system:

”Det er et område, hvor vi kan blive bedre. Området er ikke systematiseret, og det er noget af det, vi

”Det er fordi profileringsdelen er en del af rekrutte-ringsprocessen. Man kunne kalde det ”trin nul”, hvor rekrutteringprocessen kommer efterfølgende.”


når uddannelsesudbyderne bliver spurgt, hvem de ta-ger kontakt til, når de henvender sig til virksomhederne, siger de ligeledes, at det typisk er HR-afdelingerne, hvis der er en sådan på virksomheden. eftersom det såle-des primært er HR-funktionerne på virksomhederne, der varetager samarbejdet med uddannelsesudby-derne, spiller HR en central rolle, når det gælder om at få dette samarbejde til at fungere. ifølge nedenstående citat kunne HR-afdelingerne generelt med fordel være mere proaktive både ved at opfordre virksomheden til at samarbejde med uddannelsesudbyderne og ved at gøre det nemt for virksomheden, når samarbejdet skal udmøntes i praksis.

”Hvis man i forretningen synes, at det er lidt besvær-ligt, så kan HR være med til at påvirke holdningen ved at sige: ”Det kan godt være, at I synes, at det er lidt besværligt, men for COWIs skyld ville det være rigtig godt, hvis I kunne gøre det. HR kan også være med til at sikre, at det gøres nemt for virksomheden ved at sørge for, at infrastrukturen omkring det fungerer, fx med kontrakter, systemer osv. Dermed understøttes arbejdet, og HR kan ikke alene sige, at ”det bør I gøre”, men også, at ” Vi har gjort det nemt for forretningen at gøre det.”


Der mangler retningslinjer for samarbejdet med uddannelsesudbyderneinterviewundersøgelsen efterlader det indtryk, at meget af samarbejdet foregår ad hoc. ofte får virksomhederne henvendelser her og der, og da der ikke rigtig er nogle retningslinjer for, hvad virksomheden skal deltage i, bliver det vilkårligt, hvad der takkes ja og nej til. ifølge nedenstående citat vil det således være en fordel, hvis man i virksomhederne lægger en fælles strategi for samarbejdet med uddannelsesudbyderne, hvor man gør det klart, hvad formålet med samarbejdet skal være:

62

i nykredit har man set fordele ved at systematisere samarbejdet noget mere, og de har selv fået et givtigt samarbejde med studerende vedrørende opgave-skrivning. det sker ved, at de studerende kan gå ind på hjemmesiden og finde ideer til projekter, der ønskes udført.

motiver for samarbejdet er primært rekrutteringen fordel ved at lægge relevante cases ud på nykre-dits hjemmeside er således, at nykredit får kontakt til studerende, som de på denne måde kan se an via samarbejdet og efterfølgende forsøge at rekruttere, hvis kemi og kompetencer passer til virksomheden. nykredits studiecases fungerer således primært som rekrutteringskanal, så på den måde kan der være potentialer i, at virksomhederne proaktivt henvender sig til de studerende.

gerne vil, så vi fx har et antal projekter på vores hjemmeside, som specialestuderende kan byde ind på”.


og når det gælder samarbejde med uddannelsesudby-dere i forbindelse med efteruddannelse af egne medar-bejdere kunne dette tilsyneladende også systematise-res noget mere:

”I forhold til at have den løbende dialog med et efteruddannelsesmæssigt perspektiv for vores medarbejdere, er vi i hvert fald slet ikke systematiske nok.”


nYkRedit StudieCaSeS fRemmeR SamaRBejdet med de StudeRende

Hos nykredit har man fået systematiseret samarbejdet med studerende, der ønsker at skrive større opgaver på bachelor-, kandidat- eller Hd-niveau. Hvor nykredit tidligere fra tid til anden fik henvendelser fra studerende, der ønskede at skrive studieprojekter hos virksomheden, er der nu oprettet en hjemme-side, hvor nykredit selv går aktivt ud og henvender sig til de studerende. på hjemmesiden er et idekatalog over projekter, der ønskes udført, men de studerende kan også selv komme med projektforslag og sende ansøgninger ind. Bliver ansøgningen godkendt får den studerende tilknyttet en medarbejder fra nykredit, som giver sparring på projektet, og nykredit Studiecases er på denne måde: ”med til at bygge bro mellem højere læreanstalter og erhvervsliv – til inspiration for begge parter” (jf. www.nykredit.dk).

”Nykredit Studiecases – det er et eksempel på, at vi samler tingene og får noget ud af det. Vi har indimellem fået henvendelser fra folk, som søgte om muligheden for at komme ind og lave et studiepro-jekt. Det kan være et praktikophold eller at skrive en opgave hos os, og det er som oftest, lige før det skulle i gang. Det tror jeg, vi alle sammen kan huske, hvordan det var. Der sagde vi: ”Kan vi ikke gøre noget aktivt?” Og så satte vi os sammen, en 5-6 mennesker, og så oprettede vi en hjemmeside, hvor alle studerende kan gå ind og se, hvor har Nykredit nogle særlige opgaver, som de gerne vil have løst.… hvis nu fx det er kommunikation, så ville vi lægge det på hjemmesiden. Og så kan alle landets studerende, som måtte arbejde med kommunikation, gå ind og se: ”Det der er en opgave, jeg gerne vil byde ind på”.

nELS PETERSEn, KOmmUnIKATIOnSDIREKTøR, nyKREDIT

KAPITEL 7


Helt overordnet er et væsentligt motiv for samarbejdet med uddannelsesudbyderne da også, at det gavner rekrutteringen. på spørgsmålet om, hvorvidt samarbej-det med uddannelsesudbyderne bruges som middel til at rekruttere medarbejdere, lyder et af svarene fx:

”Ja rigtig, rigtig meget. Vi er rigtig meget derude (på uddannelsesinstitutionerne). Vi har en fuldtidsmedar-bejder, som kun beskæftiger sig med ansættelse af de nyuddannede, og hun er derude hele tiden, og vi har faktisk også én i Århus, så han tager Jylland.”


Senere i interviewet uddybes det, hvorfor det er en fordel at være så meget til stede på uddannelsesinsti-tutionerne:

”Vi har faktisk også mange undervisere på de universiteter, som underviser i fx revision og boghol-deri. Vi lærer dem også, fx hvordan de skal skrive et CV, så hvis de vil, kan de få en personlig snak med os, fordi vi er meget fysiske, for vi står derude og venter på dem efter timerne. Altså det er helt banalt på det niveau, vi står med en brochure og siger ”har I brug for en mentor?” og det er altså det nærvær, man skal have i dag. Fordi så mange kandidater kan man jo heller ikke få, hvis man kigger på cand.merc.audér, det er ikke i tusindvis, de kommer ud, så man skal også sørge for, man har den kontakt.”


et væsentligt motiv for virksomhedernes samarbejde med uddannelsesudbyderne er således branding med det formål for øje at gøde jorden for fremtidige rekrut-teringer:

”For os handler det meget om at være “top of mind“ hos de studerende, så den dag de skal søge deres første job, tænker de automatisk Arla.”


formålet med samarbejdet kan dog også være at skabe interesse hos de unge for en bestemt branche snarere end for en bestemt virksomhed. microsoft har

fx igennem en årrække afholdt ”it-natten”, hvor unge kan komme på besøg i virksomheden og få en fornem-melse af, hvilke spændende jobmuligheder branchen tilbyder. udover microsoft holder nnit, kmd, iBm m.fl. ligeledes ”it-nætter”, og sådan forsøger branchen i fæl-lesskab at vække de unges interesse. af nedenstående citat fremgår det således, at motiverne for at afholde it-natten er at skabe interesse for it-branchen generelt, og at det er et ansvar, man løfter i fællesskab:

”Motiverne for at afholde it-natten er, at vi gerne vil bidrage til, at flere vælger at læse noget, der har med it at gøre, eller bliver mere teknisk funderede. På langt sigt er det jo rekruttering – altså det er jo på meget langt sigt, og du kan sige, ”kan folk om ti år huske, de var hos Microsoft?” Ja, det kan de sikkert godt. ”Får de alle sammen et job hos Microsoft?” Nej, det gør de ikke, men de har smagt, hvordan det er at være i branchen, og det er dét, der er vigtigt. Det er et branchetiltag, så det er også noget de andre store virksomheder gør, IBM og KMD, HP og nogle af de andre store. Jeg synes faktisk, det er meget CSR relateret i virkeligheden, for vi mener, vi har et ansvar over for branchen, og vi har det over for de unge i forhold til at fortælle dem om, hvad det er vi går og laver, og hvorfor det er interessant at være her.”


mICROSOFT DAnmARK

også blandt uddannelsesudbyderne er der en opfat-telse af, at virksomhederne primært samarbejder for at gavne rekrutteringen, mens et andet formål med samarbejdet kan være at kompetenceudvikle medar-bejderne.

”Der kan være flere motiver for samarbejdet. For det første er det jo et rekrutteringsmotiv, og der har vi så kunnet, mærke opgangen og manglen på arbejds-kraft de sidste par år, og hvordan man er interesse-ret i at rekruttere de unge. Virksomheden vil hellere end gerne i kontakt med os for at få samarbejde omkring hovedopgave, praktik og med det sigte at gøre sig attraktive. Og så kan man sige, et andet motiv, det er jo også at få opkvalificeret og videre-kvalificeret de nuværende ansatte. Og her er de

64

til at nå små og mellemstore virksomheder. uddan-nelsesudbyderne har simpelthen ikke ressourcer nok til at nå ud til de små og mellemstore virksomheder og ender således ofte med at koncentrere sig om de store virksomheder. derfor kunne det være en god ide at overveje, hvordan man i stedet får de små og mellem-store virksomheder til selv at tage kontakt til uddan-nelsesudbyderne. på spørgsmålet om, hvem uddannel-sesudbyderne typisk tager kontakt til, lyder det således fra ole gram-olesen, forstander på niels Brock:

”Hvis der skal være ressourcesammenhæng i det, så går vi efter de store virksomheder... rent ressource-mæssigt, du sender ikke en mand ud til en virksom-hed med tre medarbejdere. Det hænger simpelthen ikke sammen. Før han er kommet ud til virksomhe-den, og med for- og efterarbejde, så har du brugt et par tusind kroner…. Du skal finde en eller anden måde at få dem til at komme til os.”

OLE GRAm-OLESEn, FORSTAnDER, nIELS BROCK

professionelle virksomheder meget opmærksomme på, hvad der findes af tilbud.”


overordnet viser analysen af interviewene en tendens til, at respondenterne primært kobler samarbejdet med uddannelsesudbydere med rekruttering, mens de i mindre grad nævner samarbejdet med uddannelsesud-bydere som et middel til fastholdelse eller udvikling af medarbejdere.

mange forskellige barrierer for et øget samarbejdenår uddannelsesudbyderne bliver spurgt, hvilke bar-rierer, de mener, der er for et øget samarbejde med virksomhederne, peger de på en række forhold.

ifølge nedenstående citat er det en barriere for øget samspil mellem uddannelsesudbydere og virksom-heder, at uddannelsesudbyderne mangler redskaber

danSke BankS SpeCialekonkuRRenCe StYRkeR RekRutteRingS-gRundlaget

i danske Bank har man med stor succes benyttet samarbejdet med uddannelsesudbydere til rekruttering af nye medarbejdere. Her har man gennemført såkaldte specialekonkurrencer, hvor koncernen hvert år har inviteret nogle studerende til at skrive speciale i tæt samarbejde med virksomheden. de studerende, der deltager i konkurrencen, får en fast kontaktperson i danske Bank, adgang til relevante data og de tre bedste besvarelser belønnes med rejsegavekort.

Specialekonkurrencerne har vist sig at være en glimrende måde at rekruttere nye medarbejdere på.

”Specialekonkurrencer tror jeg på, da den er dybt relationsopbyggende. Den er nøjagtig sådan, som jeg synes, det skal være. Af de 21, som fik lov til at deltage i specialekonkurrencen, der er der 6 af dem, der nu er ansat i koncernen… så det er en win-win for alle parter, så specialekonkurrencen fremstår altså som best practice. Hvis man nu tager specialekonkurrence som et eksempel, er der slet ingen tvivl om, at al den relation, som HR har skabt til landets uddannelsesinstitutioner jo har gjort, at specialekonkur-rencen har kunnet realiseres hurtigere og med højere kvalitet, end hvis det var sådan, at man ikke havde haft de omtalte relationer.”

mORTEn ALBæK, FORHEnvæREnDE DIREKTøR FOR KOnCEPT- OG IDéUDvIKLInG, DAnSKE BAnK

KAPITEL 7


dette er problematisk, eftersom der i danmark er en meget stor mængde små og mellemstore virksomheder og relativt få store. det lyder da også generelt fra ud-dannelsesudbyderne, at det typisk ikke er de store virk-somheder, der er problemet. de store virksomheder har ofte et godt samarbejde med uddannelsesudbyderne og er endvidere interessante kunder for uddannelses-udbyderne, da de kan sende mange medarbejdere på kursus ad gangen:

”Vores efteruddannelse er skruet forskelligt sammen, alt efter hvilken type virksomhed man er. Fx kan en lille virksomhed efterspørge et tredages kursus i Word, mens de større virksomheder ønsker noget, der bliver specialdesignet til dem, men til gengæld kan de sagtens afse 18 medarbejdere. Det gør dem naturligvis til mere interessante kunder. Men vi er stadig meget fokuserede på de små virksomheder. Og det er vi, fordi de små virksomheder er rygraden i den danske økonomi. Fx er der 400 frisørforretninger i Storkøbenhavn, og kun tre af dem har over 10 ansatte. Og vi skal ud og snakke med alle.”

LARS mIKKELSEn, KURSUSCHEF, CPH WEST

udfordringen for uddannelsesudbyderne består således snarere i at få gjort de små og mellemstore virksomhe-der bekendte med de mange muligheder, som virksom-hederne kan drage nytte af:

”Der er generelt problemer med at samarbejde – det er ikke bare os. Det er hele samfundet. Den danske erhvervsstruktur, som i den grad bygger på de små og mellemstore virksomheder, er meget langt væk fra uddannelsessektoren. Der er et barriereproblem. De virksomheder har ikke tradition for at bruge efteruddannelse, og der er ikke tradition for at ansætte folk med uddannelse, og de er aldrig i kontakt med uddannelsessektoren. Og de har ikke gjort brug af alle de muligheder, der er. Fx tror jeg, det er de færreste virksomheder, der ved, at det stort set er gratis at sende deres medarbejdere på efteruddannelse – og de får derudover 700 kr. pr. dag, dvs. de tjener faktisk penge på at sende deres medarbejdere af sted… Jeg tror, der er nogen, som ikke er opmærksomme på muligheden. Jeg har også et billede af, at det danske uddannelsessystem lidt

spænder ben for sig selv i forhold til de små virksom-heder. Fordi vi har gjort uddannelsessystemet meget, meget kompliceret.… selv os, der arbejder i det, kan nogle gange tabe overblikket. Jeg tror ikke, der er noget land i verden, der har så mange uddannelser i forhold til indbyggertallet. Sådanne små firmaer, hvor de har hamrende travlt i hverdagen – dér er det altså ikke noget, der fylder.”


der ligger således en enorm opgave hos uddannelses-udbyderne, når de skal nå ud til alle virksomheder fx for at høre, om de vil tage elever eller sende medarbejdere på efteruddannelse. Heri ligger tillige en stor kommuni-kationsudfordring i at få målrettet de mange forskellige tilbud til de mange forskellige typer af virksomheder. det kan således være yderst vanskeligt for uddannel-sesudbyderne at få synliggjort de mange muligheder for samarbejde overfor virksomhederne. denne kommu-nikationsopgave bliver ikke lettere af, at tilbuddene til virksomhederne kan virke komplekse og uigennemsku-elige. på spørgsmålet om, hvordan uddannelsesudby-derne får synliggjort mulighederne overfor virksomhe-derne, lyder svaret:

”Det gør du ved en meget mere aktiv kontaktindsats. Markedsføring, direkte kontakt, og så kan du komme langt ved at forenkle tingene. Hvis du bare tager det niveau, vi har mest – akademiuddannelser – kortere videregående uddannelse. Der er omkring 40 uddannelser i dag. Med hver deres navn. Hvor vi kunne nøjes med to, som så havde nogle profile-ringsmuligheder. Alene vores linje, der lavede vi multimediedesignere, markedsføringsøkonomer, finansøkonomer. Og det behøvede vi ikke. Vi kunne slå dem sammen til én uddannelse. Ligesom du kan blive cand.merc. eller HA i forskellige profiler. Og går du over på kursusområdet, arbejdsmarkedsuddan-nelser – tilskudsuddannelser – det er meget svært at overskue.”


uddannelsesudbyderne står således med en stor opgave, som de kan have svært ved at løfte alene. dels skal de ud til en masse små og mellemstore virksomhe-

66

Selv hos de enkelte uddannelsesudbydere kan det være svært for virksomhederne at vide, hvor de skal rette henvendelse, hvis virksomhederne ønsker et sam-arbejde. på spørgsmålet om, hvilke barrierer, der kan være i at få virksomhederne til at samarbejde med ud-dannelsesudbyderne, fremhæves det således, at det er svært at vide, hvor man som virksomhed skal henvende sig, og også at det kan være svært for virksomhederne at se, hvad de får ud af samarbejdet:

”Jeg tror, det kan være svært at se, hvad det handler om. Hvad er det egentligt for et indhold, vi tilbyder i sådan et samarbejde – altså hvis vi indbyder til samarbejde. Jeg tror, det er meget svært for dem (virksomhederne) at gennemskue sådan et samar-bejde. Og hvis de selv kunne have lyst til at samar-bejde – hvordan angriber de så et dyr som CBS? Hvor går man hen? De siger jo i andre sammen-hænge, hvis man gerne vil samarbejde med CBS, hvor går man så hen? Så kan man gå ind på hjemmesiden, men det bliver man dybest set ikke klogere af.”

jAn mOLIn, UDDAnnELSESDEKAn, CBS

en anden barriere for et øget samspil mellem uddan-nelsesudbydere og virksomheder er, at det ifølge en af uddannelsesudbyderne ofte hverken er nemt eller fleksibelt for virksomhederne at indgå i et samarbejde.

”Der er behov for mere fleksible ordninger. Få skåret noget bureaukrati væk. Du kender godt den stalinistiske lærersætning: ”Tillid er godt, kontrol er bedre”. Der er lidt for meget kontrol lige nu. Det skal gøres nemmere, mere fleksibelt. Jeg synes, man skal stille lidt færre krav til virksomhederne. Flere af vores krav er pedantiske. Jeg synes dog heldigvis, at flere af vores ministerier er opmærksomme på, at man skal gøre det nemmere overfor virksomhe-derne.”


Samlet set kan det konkluderes, at nogle af de væsent-lige barrierer for et øget samarbejde mellem virksomhe-der og uddannelsesudbydere er følgende:

der for at bane vejen for praktikpladser, efteruddannelse m.m., dels skal de målrette kommunikationen til den enkelte virksomhed og få et komplekst uddannelsessy-stem til at fremstå overskueligt og forståeligt.

derudover mangler virksomhederne tilsyneladende viden om, hvor de skal henvende sig, hvis de ønsker kontakt med uddannelsesudbyderne. Her kunne det fx være en hjælp, hvis der blev oprettet en samlet koordi-nerende enhed (evt. på brancheniveau), hvor virksom-hederne kunne henvende sig, der dels kunne hjælpe uddannelsesudbyderne med at få deres tilbud kommu-nikeret ud til alle virksomheder, dels kunne fungere som koordinationsenhed, når virksomheder ønskede kontakt til uddannelsesudbyderne.

ifølge nedenstående udsagn kunne det netop være en stor hjælp for virksomhederne, hvis der var en sådan koordinerende enhed, hvor virksomhederne kunne rette henvendelse, når de vil have fat i uddannelsesudbydere.

”Altså nogle af de barrierer, jeg oplever helt konkret, fx hvis jeg skal tage it-natten, it-natten var tidligere et tiltag, der kørte i brancheforeningsregi, dvs. der var nogle, der koordinerede det, der var nogle, der sørgede for, at der kom nogle unge. Vi skulle stille det hele til rådighed, og vi skulle planlægge alt det her internt, men der kom en masse mennesker, det skulle vi ikke gøre noget for. Det er anderledes i år. Der er ikke nogen fælles koordinering, så vi skal selv gøre det hele. Jeg har taget kontakt til gymnasier, handels-skoler, startede ved kommunen osv., men jeg kan jo ikke ringe til dem alle sammen eller gå ud til alle … Det er i hvert fald et eksempel på, hvor svært det kan være, når man skal ramme rigtig mange skoler. Man burde have et eller andet koordineringsorgan imellem virksomheder og skolerne, der gjorde, at man altid vidste, hvor man skulle gå hen, og efter en snak kunne de så sørge for at få deres del i gang. Hvis man kunne få den der kobling, den der ”go to person” eller afdeling eller, hvad man nu må kalde det… hvis man altid vidste, hvem den person var, der havde med virksomhederne at gøre, så ville det være en stor hjælp, tror jeg.”


mICROSOFT DAnmARK

KAPITEL 7


• Uddannelsesudbyderneharrentressourcemæssigtsvært ved at nå ud til de mange små og mellemstore virksomheder

• Uddannelsesudbyderneståroverforenkæmpekommunikationsopgave, der går ud på at informere særligt de små og mellemstore virksomheder om de mange muligheder for samarbejde og målrette tilbuddene de mange forskellige typer virksomheder

• Uddannelsessystemeterkomplekst,ogdemangemuligheder kan virke uigennemskuelige for virksom-hederne

• Virksomhedernemanglervidenom,hvordeskalhenvende sig, hvis de ønsker kontakt med uddan-nelsesudbyderne. det kunne fx være en ide med en fælles koordinerende enhed, hvor virksomheder kan rette henvendelse, hvis de ønsker kontakt til stude-rende eller uddannelsesudbydere

• Deterikkealtidnemtogfleksibeltforvirksomheder-ne at indgå i et samarbejde. der stilles efter sigende unødige krav til virksomhederne, og samarbejdet skal kunne foregå under mindre bureaukratiske rammer

virksomhederne har et ansvar for at samarbejde med uddannelsesudbyderne efter at have set på samarbejdet mellem uddannel-sesudbydere og virksomheder i praksis, og på hvilke fordele og barrierer, der kan være ved dette samar-bejde, vil vi i det følgende se på, hvad der opfattes som henholdsvis virksomhedernes og uddannelsesudbyder-nes ansvar, og på om virksomhederne mener, at sam-arbejdet med uddannelsesudbyderne hører hjemme i deres CSR-politik.

Som beskrevet i kapitlet om kompetenceudvikling var der blandt respondenterne i undersøgelsen overve-jende enighed om, at virksomhederne generelt har et ansvar for at holde alle deres medarbejdere employa-ble. men har virksomhederne derudover også et ansvar for at samarbejde med uddannelsesudbyderne? ifølge nedenstående citat er svaret ja:

”Jeg opfatter vores samarbejde (med uddannelses-udbyderne) som en del af CSR. Og jeg opfatter det som om, at vi er forpligtet til at have et samarbejde. Det har vi allerede, fordi vi har over 500 studerende ansat – det er jo også en del af CSR-arbejdet i min

verden. Og det er også en del af CSR, at vi siger ja til, at studerende skriver deres større opgaver sammen med os. Fordi hvis vi ikke involverer os, hvis vi ikke giver det der indhold til de studerende, så får de jo en dårligere tilgang til virkeligheden, når de kommer ud til virksomhederne bagefter.”


når virksomhederne siger ja til at deltage i diverse akti-viteter med uddannelsesudbyderne, er det således ikke nødvendigvis, fordi det i virksomhedens optik er ”well-spent time”, men i nogle tilfælde mere, fordi virksomhe-derne ser det som deres ansvar at stille op:

”Vi stiller op til utroligt meget, som er langt hinsides, hvad vi sådan ud fra en kort forretningsmæssig kalkule sikkert skulle bruge tid på, men vi gør det alligevel, vi sætter ikke engang spørgsmålstegn ved det. Vi stiller op, hvis der er en eller anden femte klasse på en skole, som har tema om et eller andet. Der er jo mange, der ringer til Novo Nordisk – jamen så stiller vi op og sørger for at komme og fortælle en historie, og vi stiller op, hvis der nu er brug for, at en eller anden sætter sig i en eller anden ny tænketank. Så går vi ind og sidder i den tænketank og giver besyv med fra vores perspektiv, og det er jo ikke noget, som vi på nogen som helst kort bane måske kan tale om ”return og tidsinvestment” i, men det ser vi mere som en del af et samfundsansvar igen…så alt, hvad vi overhovedet orker og kan presse ind i vores kalender, der siger vi jo ja til at gå ind i sådan nogle ting, og jeg vil sige den primære drivkraft er vores sociale ansvarlighed.”


nOvO nORDISK

på lignende vis kan det også betragtes som virksom-hedernes ansvar at gå i dialog med uddannelsesudby-derne:

”Der får virksomhederne igen et socialt ansvar for at gå i dialog med uddannelsesinstitutionerne og være med. Vi kan jo ikke forvente, at Forskningsministeriet alene kan give dem det relevante input. Der har vi da et socialt ansvar som virksomheder i at engagere os

68

i den dialog og reelt forholde os til det, og ikke bare sige, at det må regeringen og universiteterne selv finde ud af. Det kan godt være, at vi som virksomhe-der ikke rigtig ved, hvad vi har brug for, men vi bliver som minimum nødt til at engagere os i dialogen.”


Uddannelsesudbyderne har også et ansvarifølge flere af respondenterne har virksomhederne altså et ansvar i forhold til at samarbejde med uddannelses-udbyderne, men hvori består så uddannelsesudbyder-nes ansvar over for virksomhederne? til dette spørgs-mål lyder et par af svarene fra uddannelsesudbyderne:

”Vi har et ansvar for at sikre, at vores uddannelser er tidssvarende til de krav, som virksomhederne har lige nu. Og med lige nu mener jeg faktisk, at vores uddannelser skal være fremtidsorienteret. Vi skal jo helst uddanne medarbejderne i teknologi, som de skal bruge næste år – i stedet for det, de skulle bruge sidste år. Og det er utrolig svært. For det er utrolig svært at spå om, hvad der sker. Engang imellem rammer vi rigtigt, engang imellem rammer vi forkert.”


”Vores ansvar, synes jeg, er klart: Det er til enhver tid – når man er universitet – at udvikle og tilbyde forskningsbaserede, kompetenceudviklende, erhvervsrettede (uddannelser) – på forskellige stadier. Det kan være før karriere, under karriere og i og for sig post karriere. Den der med livslang læring er i og for sig ikke så dum.”

jAn mOLIn, UDDAnnELSESDEKAn, CBS

uddannelsesudbyderne kan ligeledes være forpligtet til at opretholde uddannelser, der ikke er økonomisk rentable:

”Vi kan godt have en lang række uddannelser, som vi har underskud på, men som vi mener at være forpligtet til. Vi kan jo ikke sætte os ned og sige: Det der gymnasium – det er altså en dårlig forretning – så det lukker vi. Og så er der ikke længere noget

gymnasium på den københavnske vestegn. Det går ikke. Så selvom gymnasiet nogle gange giver underskud, så ryger det ikke væk.”


uddannelsesudbyderne kan således siges at have nogle særlige forpligtelser overfor samfundet generelt og virksomhederne specifikt. derudover kan de imidler-tid selv betragtes som virksomheder, som man måske kunne forvente har deres egne CSR-politikker? man hører således ofte om virksomheder, der er fremme i skoene, hvad CSR-politikkerne angår, men hvor tit hører man egentligt om uddannelsesudbydere, der har omfattende CSR-politikker? denne skelnen mellem uddannelsesudbydere som leverandør til virksomhe-der, der skal praktisere CSR, og det CSR-arbejde, der eventuelt måtte foregå internt hos uddannelsesudby-deren, fremgår af nedenstående citat. på spørgsmålet om, ”hvad der er uddannelsesudbydernes ansvar i samfundet”, lyder svaret:

”Den er så tosidet, for ser vi CSR praktiseret af institutionerne, eller ser vi institutionerne som leverandør til virksomheder, som skal praktisere det? Det er for mig to forskellige ting. Fordi institutionerne har jo selv et stort ansvar. Og vores institutioner er jo meget fokuseret på CSR. Fx er vores bestyrelse meget fokuseret på, at vi optager de rigtige menne-sker. Fordi optager vi et ungt menneske, som vi ved ikke har kompetencer til det, og hvor vedkommende så står om et halvt år uden en uddannelse. Det kan have nogle negative konsekvenser for samfundet, det kan være et nederlag for den enkelte, og kan have andre negative konsekvenser. Man er meget ansvarsbevist. Uddanner vi nu nogle til jobs, der ikke er der – multimediedesigner fx – der lavede man en uddannelse, hvor det væltede ind med unge mennesker, og så væltede de ud to år senere – til nul job. Der var ikke behov for dem. Det er uansvarligt. Så på den måde kan du sige, hele vores forretnings-grundlag, vores virke som organisation er jo i den grad et samfundsansvar. Plus at vi måske så, som arbejdsplads, må være rummelige. Jeg ved på K Nord, er der ansat ca.14 mennesker i fleksjob. Det er meget i forhold til ca. 200 medarbejdere. Men det er bare et lille hjørne af CSR.”


KAPITEL 7


det kunne således være en god ide, hvis de uddan-nelsesudbydere, der ikke allerede gør det, laver deres egen CSR-strategi. Hvad kunne uddannelsesudby-derne fx selv gøre for at gavne miljøet, hvordan står det til med mangfoldigheden hos uddannelsesudbyderne? osv. kort sagt, hvordan kan CSR tænkes ind i deres egen kerneforretning?

i den forbindelse bliver det ligeledes relevant at se på, hvad uddannelsesudbyderne kan gøre for at sætte CSR og bæredygtighed på dagsordenen hos de studerende. Her kunne det være relevant for uddan-nelsesudbyderne at overveje, hvordan de ved udvikling af nye uddannelser og justeringer af de nuværende i højere grad end i dag kan lære de studerende om etik og ansvarlighed:

”Frem for at tænke CSR som enkelte ting skal vi så ikke tænke CSR ved at sige: Der er nogle store finansielle virksomheder i Danmark, som nu har startet en negativ udvikling. Hvor ligger bankernes ansvarlighed for det danske samfund, når de kan træde så meget ved siden af, og som kommer til at koste Danmark i tusindvis af skilsmisser og meget andet? Og det er meget mere nærværende, fordi det påvirker os. Din rente stiger, fordi Roskilde Bank krakker. Din nabo bliver arbejdsløs. Din mor bliver ikke passet. Hvad kan vi gøre? Vi er den største leve-randør af unge mennesker til banksektoren? Vi uddanner 500-600 finansøkonomer om året. Vi er hele fødekæden til Danske Bank, Nordea. Så er der noget vi kan gøre for, at den næste generation bankfolk har lidt mere etik, viser lidt mere ansvarlig-hed, og ikke kun går efter de hurtige penge?”


afslutningsvis kan det konkluderes, at virksomhederne oplever, at de har et ansvar for at samarbejde med uddannelsesudbyderne, og omvendt, at uddannelses-udbyderne dels har et ansvar overfor virksomhederne, og dels har et ansvar for selv at praktisere og arbejde med CSR.

Delte meninger om hvorvidt samarbejdet med uddannelsesudbydere hører hjemme i CSR politikkenSom tidligere beskrevet betragter flere af virksomheder-ne det som deres sociale ansvar at samarbejde og gå i dialog med uddannelsesudbyderne. det er dog ikke nødvendigvis ensbetydende med, at de også betragter samarbejdet med uddannelsesudbyderne som en del af deres CSR-aktiviteter, eller at de mener, der skal stå noget om dette samarbejde i deres CSR-rapporter. med udgangspunkt i modellen over virksomheders CSR-profil, der består af de tre hovedelementer ”virk-somhedens grundliggende værdier”, ”virksomhedens CSR-aktiviteter” og ”virksomhedens CSR-politikker/ -rapporter”, kan man således spørge, hvor samarbejdet med uddannelsesudbyderne hører hjemme, jf. model 1 (side 54). når en virksomhed samarbejder med en uddannelsesudbyder, er det så aktiviteter, der betragtes som en del af virksomhedens grundliggende værdier, opfatter virksomhederne det som en del af deres CSR-aktiviteter, og synes de ligefrem, at dette samarbejde bør beskrives i virksomhedens CSR-rapporteringer?

Her er der delte meninger blandt respondenterne i undersøgelsen. nogle af respondenterne giver udtryk for, at der godt kunne stå noget om samarbejdet med uddannelsesudbyderne i virksomhedens CSR-rapport. på spørgsmålet om, hvorvidt samarbejdet med uddan-nelsesudbyderne kunne skrives ind i CSR-rapporten, lyder et par af svarene således:

”Det kunne jeg sagtens se for mig. For COWIs CSR- politik er dels at indarbejde et CSR-perspektiv i vore ydelser, men også at sikre at COWI selv tager et samfundsmæssigt ansvar. I det ligger blandt andet at videreudvikle og vedligeholde de faglige kompe-tencer, og jeg kan næsten ikke se for mig, at det ikke vil komme ind.”


”Der skulle kunne stå om det. Den (CSR-rapporten) er jo vældig kraftigt kondenseret. Altså vi har jo lavet den meget meget kort. Men der kunne meget vel stå om sådanne ting også.”



70

Selvom det tilsyneladende ikke er kutyme, er der da også nogle virksomheder, som allerede skriver om deres samarbejde med uddannelsesudbyderne i deres CSR-rapporteringer.FxharmaniMicrosoftsCitizen-ship-rapport skrevet om samarbejdet med skoler og universiteter:

”Det er især på folkeskoleområder, hvor vi gør en del ud af at beskrive de forskellige projekter, vi har med at få integreret it i folkeskoleundervisning. Man kan sige, at en del af det samarbejde, vi har med universiteterne, er en del af citizenship-arbejdet i Microsoft, så derfor bør det jo også have en plads i rapporten på den ene eller anden eller tredje måde, helt sikkert.”



andre respondenter mener ikke, at samarbejdet med uddannelsesudbydere hører hjemme i virksomhedens CSR-rapporter:

”Jeg synes heller ikke, det skal stå i CSR-politikken. Det handler jo rigtig meget om også virksomhedens rammebetingelser et eller andet sted. Så det er policy-making på et langt højere plan.”


DAnFOSS

på lignende vis lyder det fra nedenstående respondent:

”Umiddelbart har jeg svært ved at se forbindelsen (mellem samarbejde med uddannelsesudbydere og CSR-rapporter). Det bliver lidt for detaljeret.”


kategoriseringsøvelsen, der blev beskrevet i kapitlet om samspillet mellem HR og CSR, viser ligeledes, at der er delte meninger om, hvorvidt det at samarbejde med uddannelsesudbydere kan betragtes som CSR eller ej. jf. figur 2 fremgår det, at aktiviteten ”virksomheden sponserer lokaler eller arrangementer på uddannelses-institutioner” bliver betragtet som både “ren HR“, “ren CSR“ og “begge dele“. faktisk mener en tredjedel, at

dette er HR, en tredjedel, at det er CSR, og en tredje-del, at det er begge dele. også kortet ”virksomheden samarbejder med uddannelsesinstitutioner med henblik på at oprette praktikpladser” deler vandene, eftersom otte respondenter mener, det udelukkende er HR, mens tretten mener, der også indgår et CSR element her, og det derfor er “begge dele“.

nogle af respondenterne argumenterer således for, at sponsering af lokaler og oprettelse af praktikpladser ikke har noget med CSR at gøre, men snarere er et HR-tiltag, der skal gavne rekrutteringen:

”Altså det der med at man sponserer lokaler på CBS for nu at tage den, det er jo smart, fordi så er man kendt blandt de studerende, og dvs. når der kommer et nyt kuld færdiguddannede cand.merc.’ere ud, så kender de virksomheden, for de har ligesom set det der logo mange gange. Og dvs. hvis man slår job op, så er der større sandsynlighed for, at der er en del af dem, der søger ens virksomhed. Så jeg synes slet ikke, det har noget som helst med CSR at gøre – det er smart rekrutteringspolitik.”.

mETTE vESTERGAARD, ADm. DIREKTøR, mAnnAz

interviewundersøgelsen viser, at der overvejende er enighed om, at virksomheder generelt har et ansvar for at samarbejde med uddannelsesudbyderne, og at der er delte meninger om, hvorvidt dette samarbejde skal indgå i virksomhedens CSR-rapporter.

Opsamlinguddannelsesudbyderne spiller en central rolle, når det handler om at sikre velkvalificeret arbejdskraft til erhvervslivet. derfor har det også været oplagt at se på samarbejdet mellem virksomheder og uddannel-sesudbydere i rapportens undersøgelse og afdække, om virksomhederne oplever, at de har et ansvar for dette samspil. der er tale om et samarbejde, der favner meget bredt, som fx dialog i uddannelsesudvalg, ansættelse af studentermedhjælpere og trainees, part-nerskabsaftaler, praktikophold, studielegater, censorer, cases og gæstelærere samt samarbejde om efter- og videreuddannelse.

KAPITEL 7


uddannelsesudbyderne oplever således en stor udfordring i at nå ud til alle virksomheder, og her ligger tillige en stor kommunikationsopgave i at få målrettet de mange forskellige tilbud til forskellige typer af virksom-heder. opgaven bliver ikke lettere af, at tilbuddene til virksomhederne kan virke komplekse og uigennem-skuelige med det store antal uddannelsestilbud og studieretninger, der er udviklet.

Samtidig kan der hos en del virksomheder være tvivl om, hvor de skal rette deres henvendelse, hvis de ønsker kontakt til studerende eller bestemte enheder hos udannelsesudbyderne. virksomhederne kan være i tvivl om, hvem de skal kontakte. derudover er det heller ikke altid nemt og fleksibelt for virksomhederne at indgå i et samarbejde fx angående praktikophold, hvor flere af respondenterne i undersøgelsen oplever, at der stil-les unødige krav. undersøgelsen peger således på en række barrierer for et øget samarbejde mellem virksom-heder og uddannelsesudbydere.

i nærværende kapitel blev det endvidere diskuteret, hvorvidt virksomhederne har ”et ansvar” for at samar-bejde med uddannelsesudbyderne. Blandt responden-terne i undersøgelsen var der generelt enighed om, at virksomhederne har et ansvar for at gå i dialog med uddannelsesudbyderne og samarbejde med disse.

omvendt har uddannelsesudbyderne dog også et ansvar, der rækker udover at tilbyde tidssvarende uddannelser og at udvikle og tilbyde uddannelser, der dækker behovet for livslang læring. for uddannelses-udbyderne kan selv betragtes som virksomheder, og følgelig kan man forvente, at de udarbejder deres egne CSR-politikker. de uddannelsesudbydere, der ikke allerede gør det, kan således overveje, hvordan de kan lave deres egen CSR-strategi, og hvordan de kan tænke CSR ind i deres egen kerneforretning. Hvad kan de fx selv gøre for at skåne miljøet, hvordan står det til med mangfoldigheden? osv. Her ville det være oplagt at se på uddannelsesudbydernes muligheder for at sætte CSR og bæredygtighed på dagsordenen hos de studerende. uddannelsesudbyderne kunne som led i deres CSR-strategi overveje, hvordan de ved udvikling af nye uddannelser og justeringer af de nuværende i

undersøgelsen viser, at de mange forskellige typer af samarbejde primært varetages af HR-afdelingen – det er her samarbejdet typisk er forankret. HR-afdelingen spiller således en central rolle, når det gælder om at få dette samspil til at fungere. Her kunne HR ifølge nogle af respondenterne med fordel være endnu mere proaktive både ved at opfordre virksomheden til at samarbejde med uddannelsesudbyderne, og ved at gøre det nemt for virksomhedens medarbejdere, når samarbejdet skal udmøntes i praksis.

Respondenterne kobler primært samarbejdet med uddannelsesudbydere med rekruttering, mens de i mindre grad nævner samarbejdet med uddannelsesud-bydere som et middel til fastholdelse eller udvikling af medarbejdere. et væsentligt motiv for virksomhedernes samarbejde med uddannelsesudbyderne er således branding med det formål for øje at gøde jorden for fremtidige rekrutteringer. motivet for at samarbejde kan dog også være at skabe interesse for en bestemt bran-che snarere end for en bestemt virksomhed, som det fx er tilfældet, når de store virksomheder i it-branchen afholder deres såkaldte it-nætter.

på trods af at dele af samarbejdet hos nogle virksom-heder er sat i system, viser undersøgelsen, at en stor del af samarbejdet mellem virksomheder og uddannel-sesudbydere foregår ad hoc. virksomhederne får ofte en række forespørgsler såsom: vil i tage en praktikant? kan i stille en virksomhedscase til rådighed? vil i kom-me og give en forelæsning? og i den sammenhæng bliver det ofte lidt tilfældigt, hvad virksomhederne takker ja og nej til og hvorfor. Her kunne det måske være en fordel, hvis man i virksomhederne lægger en fælles strategi for samarbejdet med uddannelsesudbyderne, hvor man gør det klart, hvad formålet med samarbejdet skal være, og hvor mange ressourcer man ønsker at bruge på de forskellige typer af samarbejde.

Ser man på samarbejdet fra uddannelsesudbydernes side, giver respondenterne under interviewene udtryk for, at de ikke har ressourcer nok til at nå ud til alle de små og mellemstore virksomheder, og de ender såle-des ofte med at koncentrere sig om de store virksom-heder – især når det drejer sig om at sælge efteruddan-nelse og kurser.

72

højere grad end i dag kan lære de studerende om etik og ansvarlighed.

opsummerende kan det således konkluderes, at virk-somhederne tilkendegiver et ansvar for at samarbejde med uddannelsesudbyderne, men omvendt har uddan-nelsesudbyderne også et ansvar for selv at praktisere og arbejde med CSR.

Selvom der blandt virksomhederne overvejende er enighed om, at virksomheder generelt har et ansvar for at samarbejde med uddannelsesudbyderne, er der dog delte meninger om, hvorvidt dette samarbejde skal indgå i virksomhedens CSR-rapporter, og om samar-bejdet kan betragtes som CSR eller ej.

Som det også gør sig gældende for arbejdet med kom-petenceudvikling, er det ikke så væsentligt, om virk-somhederne kalder samarbejdet med udannelsesudby-derne CSR eller ej. det afgørende er, at virksomhederne prioriterer og arbejder strategisk med kompetenceud-vikling og samarbejdet med uddannelsesudbyderne, og at dette får en positiv afsmitning på bundlinjen.

KAPITEL 7

74

peRSpektiveRing

KAPITEL 8


• Virksomhederne arbejder med CeR, Corporate educational Responsibility ved at indtænke kom-petenceudvikling og samspillet med uddannelses-udbyderne som en del af deres CSR-strategi.

Rapporten har bevæget os et skridt i den rigtige retning ved at formulere sammenhænge og udviklingsmulighe-der for virksomheders samfundsansvar, når det handler om uddannelse og kompetenceudvikling. vi er dog ikke kommet i land. det står stadig tilbage at belyse området på et mere repræsentativt plan. og det står også tilbage at belyse mere dybdegående, hvordan det står til med kompetenceudviklingsarbejdet og sam-spillet med uddannelsesudbyderne i virksomhederne. arbejder virksomhederne strategisk og ansvarligt med disse områder?

med den nuværende finansielle krise ser vi desværre tegn på, at kompetenceudviklingskontoen reduceres markant i virksomhederne, mens andre HR-områder som afvikling og outplacement opgraderes. det er en betænkelig udvikling. for krisens mulighed er vel netop at sætte strategisk og fornyet fokus på, hvordan virksomhedernes aktiver – og her tænkes også på de menneskelige ressourcer – skaber størst mulig afkast på bundlinjen. med det perspektiv bør en vækstpause bruges til opkvalificering af arbejdsstyrken, og ikke til dekvalificering.

Hvad angår samarbejdet med uddannelsesudbyderne, giver rapportens konklusioner indtryk af, at virksom-hederne har forskellige motiver for at samarbejde med uddannelsesudbyderne. på den korte bane bliver

Skal danmark på langt sigt forblive et førende viden-samfund, er det afgørende, at vi fra alle sider i samfun-det – det gælder det politiske system, virksomheder og uddannelsesudbydere – tager ansvar for at generere viden og læring i samfundet. kun ad den vej kan vi sikre førertrøjen som et konkurrencedygtigt samfund.

visionen med denne rapport har fra fBes side været at rejse en debat om, hvilket ansvar danske virksomheder og uddannelsesudbydere har for netop at sikre et højt kompetence- og vidensniveau i samfundet.

det har været interessant og opmuntrende at konstate-re, at de deltagende virksomheder i rapportens under-søgelse klart tilkendegiver, at de har et samfundsansvar, når det handler om at kompetenceudvikle medarbej-dere og samarbejde med uddannelsesudbydere.

Som det er beskrevet i rapporten er CSR, Corporate Social Responsibility, vokset som et område med stigende strategisk betydning. at tage et socialt og miljømæssigt ansvar er blevet en integreret del af virk-somhedernes måde at drive forretning på. Samtidig har den danske CSR-agenda haft tendens til at fokusere på den eksterne og mere håndgribelige del af CSR og mindre på den interne, som især er defineret som det rummelige arbejdsmarked.

med de mange inspirerende citater og konkrete cases fra rapportens undersøgelse tyder meget på, at der er et uudnyttet potentiale i at koble virksomhedernes arbejde med kompetenceudvikling og samarbejde med uddannelsesudbyderne til CSR-strategien.

75peRSpektiveRing

samarbejdet primært brugt som afsæt for et bedre rekrutteringsgrundlag fx med forskellige former for sam-arbejde med praktikanter og specialestuderende. Hvad angår den lange bane, fremstår samarbejdet lidt mere uklart. og i den sammenhæng kunne der være brug for mere viden, der giver indsigt i motiver på kort og langt sigt. og særlig en viden, der peger på udfordringer og muligheder.

med andre ord – vi er kommet godt på vej med at få sat CeR, Corporate educational Responsibility på dagsordenen. og vi har fået peget på områder, hvor der er rum for mere viden om og inspiration til at sætte udviklingen af de menneskelige ressourcer på den fremtidige samfundsagenda.

76

litteRatuRliSte

KAPITEL 9

• Morsing,M.,Midttun,A.andPalmås,K.(2007).Corporate social responsibility in Scandinavia – a turn towards the business case? in: may, S., Cheney, g. and Roper, j. (eds.) the debate over Corporate Social Responsibility. london: oxford university press, pp. 98-127.

• PAConsulting(2009).DerbliverskruetopforCSR.• Personalestyrelsen(2005).Udfoldtalenterne?Ogvind

ekstra ressourcer. københavn: personalestyrelsen.• Personalestyrelsen(2006).Motivationsundersøgelsen

2006 – vejen til en attraktiv arbejdsplads. køben-havn: personalestyrelsen.

• REGLAB(2006).Uddannelsesinstitutionernessam-spil med erhvervslivet – fra uddannelsesudbydere til udviklingspartnere.

• Rogaczewska,A.P.,HoltLarsen,H.&Znaider,R.(2003). HRm ved en milepæl. Cranet-undersøgelsen 2003.

• Rosenstock,M.(2004).Særligeseniorer?–hvordanstøttes kompetenceudvikling og fastholdelse af se-niorer i staten? Statens Center for kompetence- og kvalitetsudvikling.

• Skandia(2008).Corporatevolunteering–endreje-bog om frivilligt arbejde i arbejdstiden.

• Smith,C.N.(2003).CorporateSocialResponsibility:WhetherorHow?CaliforniaManagementReview,vol. 45 issue 4.

• TNSGallup(2005).MappingofCSR-activitiesamongsmallandmedium-sizedcompanies.

Hjemmesider• www.samfundsansvar.dk• www.csrkompasset.dk• www.klimakompasset.dk• www.overskudmedomtanke.dk• www.unglobalcompact.org• www.globalreporting.org

• Carroll,A.B.(1999).Corporatesocialresponsibility.Business & Society, 38 (3).

• DanmarksStatistik.Statistikbanken.SAO21:Øvrigearbejdsomkostninger for den private sektor efter branche, lønkomponenter og lønmodtagergruppe.

• DanskErhvervAnalyse(2007).DanskErhvervUnder-søgelse 2007.

• DIBusinessNR.41–1.DEC.2008• DIHandel(2008).Handelogansvar–sådanarbejder

din handelsvirksomhed med samfundsansvar og bæredygtighed.

• Ellis,Tania&Eder-Hansen,Jonas.TheWorldGuide toCSR.Ed:WayneWisser,Wiley2009,inpress.• ForumforBusinessEducation(FBE)(2009). merkantile, økonomiske og juridiske uddannelser. Baggrundsrapport. københavn. • Hjalager,Anne-Mette,HoltLarsen,H.&Znaider,

Ruth. (2008). HRm-eath.dk. Cranet-undersøgelsen 2008.

• Jørgensen,M.,Larsen,M.&Rosenstock,M.(2005).et længere arbejdsliv – tilbagetrækningsordninger og arbejdspladsens muligheder, Sfi-rapport, 05:03.

• MandagMorgen(2001).Guidetilnæstegeneration.en analyse af fremtidens medarbejder. københavn: mandag morgen.

• Mathis,A.(2004).CorporateSocialResponsibilityinthe uk, the netherlands and germany: theory and forerunners. partnerships for Sustainable develop-ment. 12 th international Conference of greening of industry.

• Morsing,M.&Beckmann,S.(eds.)(2006).StrategicCSR Communication. djøf publishing.

• Morsing,M.andThyssen,C.(eds.)(2003).Corpor-ate values and Responsibility – the Case of den-mark, Samfundslitteratur.

Forfattere: forskningsleder på rapportens undersøgelse

maja Rosenstock, erhvervsphd, CBS og chefkonsulent i fBe

Susanne Brandenborg Boeck

Udgiver: fBe – forum for Business education

Tryk: Coolgray

Oplag: 1.000

Grafisk design og produktion: Rumfang.dk

ISBN: 9788790772185

mette morsing, professor, CBS, har været formand for

tænketanken

Medlemmer af Strategi Forum

• BenteOvergaard,koncerndirektør,Nykredit

• BoTerp,rektor,Bestseller

• HansErikBrønserud,adm.direktør,

middelfart Sparrekasse

• JanMolin,uddannelsesdekan,CBS

• LarsMørch,direktør,DanskeBank

• LoneHass,koncerndirektør,COWI

• MadsØvlisen,adjungeretprofessorpåCBS

• MetteVestergaard,adm.direktør,MannazA/S

• RenéVanLaar,direktør,HandelsskolenKøbenhavn

nord

Medlemmer af Innovationsgruppen

• AnnaGitteLund,partnermedansvarforHumanCapital

Consulting, pwC.

• AnnemarieMeisling,ManagerCSR,COWI

• KnudHenningAndersen,underdirektør,Finansrådet

• KnudHerbertSørensen,underdirektør,MiddelfartSparrekasse

• MajPagh,HR-specialist,DanskeBank

• MichaelDuncan,CoporateLearningManager,ArlaFoods

• OleGram-Olesen,rektor,NielsBrock

• PernilleHermansen,kommunikationskonsulent,Nykredit

• SteffenLund,økonomidirektør,CPHWest

• PoulBrath,centerchef,VidencenterL2

• VeredGilboaJacobsen,direktør–Organisationog

ledelsesudvikling, trygvesta

RappoRten eR udaRbejdet på baggRund aF IndSpIl FRa en tænketank beStående aF et StRategI FoRuM og en InnovatIonSgRuppe

Rapporten er udarbejdet i et samarbejde mellem fBe og CBS. maja Rosenstock, erhvervsphd, CBS, har været ansat som

forskningsleder på den undersøgelse, der er rapportens fundament. Susanne Brandenborg Boeck, chefkonsulent, fBe, har

været projektleder på projektet og haft ansvar for tilrettelæggelse og planlægning af møder, workshops mv. samt udarbejdelse

af rapportens anbefalinger.

HR og CSR – HvoRdan SpilleR det Sammen?HaR viRkSomHedeRne et SamfundSanSvaR på uddannelSeSomRådet?

Fiolstræde 44 1171 København K Tel. 3342 6600

HR

og

CS

R – H

vo

Rd

an

Sp

illeR

de

t Sa

mm

en

?

I samarbejde med

HR og CSR – HvoRdan SpilleR det Sammen? og CSR... · CSR er afhængig af HR, da CSR kræver orden...

Documents

Transcript of HR og CSR – HvoRdan SpilleR det Sammen? og CSR... · CSR er afhængig af HR, da CSR kræver orden...