プロジェクト研究発表大会

・市川 良紀 0851101074D・宮澤 公栄 0851101039H・山本 壮一 0851101056G

2009年9月12日

グループワーク研究テーマ

「企業のパフォーマンス（成否）の決定要因の、戦略経営の視点からの探索」

企業パフォーマンスの決定要因を、内部成長による新規事業展開を実現する企業戦略の策定・実行力から探る

ダイナミックな競争環境変化を前提とした内部成長による新規事業参入戦略の

新たなフレームワークの可能性

１）要因の把握と ２）これ利用して、新規事業への展開の是非を決断するフレームワークが見いだせれば、失敗の尐ない戦略経営が行えるようになる。ダイナミック戦略論を戦略経営に利用する際の補助ツールとして有用になる

企業パフォーマンスを決定する要因は様々なものがある。中でも「新規事業への展開」を実現できるか否かが、多くの企業の長期的なパフォーマンスに影響を与えるものと考えられる。

「新規事業への展開」の成否を決める大きな要因は何か？成功企業と失敗企業を分かつ条件は何なのか？

今日における環境の変化

競争優位の消失

PLCの短命化

競争環境の激化技術力向上および技術革新の速さ

競争の激化により新製品が多発しプロダクトライフサイクルが短命化が加速するなか、企業は競争優位の消失や需要構造の変化への対応するために、新市場への進出と撤退のコンビネーション能力が問われる時代に。

新製品の多発

需要構造の変化

・ポジショニング理論単独での適用困難性・RBVによる持続的競争優位の確立困難性

基礎戦略論の進化

選択と集中ポジショニングスクール

Ｂｙ ポーター

ＲＢＶＢｙ バーニー

1980 1990

ダイナミック戦略（企業戦略）Ｂｙ 河合

2000 2010

ダイナミック戦略（競争戦略）

経営戦略論の基礎は競争戦略とＲＢＶを中心に展開されてきたが、社会変化がダイナミック化するにつれ、既存理論ではカバーしきれない

状況となり、「需要不確実性下でも適用可能な戦略」としてダイナミック戦略が注目を集める。本研究は内部成長型ダイナミック戦略へのアプローチを明確にするため、内部成長新規参入時におけるフレームワークを考察する

問題提起

ダイナミック戦略は有効な戦略理論されているが、現実社会において実行する上では、新規事業における分類と傾向を抑えることが重要ではないだろうか？有能な経営者が経験と勘でおこなっているかのごとく見える事業

参入デシジョンアプローチに法則があるのではないだろうか？

全ての事業戦略に対するパフォーマンスの要因となる指標は？

模倣困難度差別化の要素となる資源

ニッチ度企業体力に適した市場

ダイナミックな市場へのアプローチ

参入する業界（もしくは作る業界）は静止していることはなく、常に動いており参入時に参入後の自社ポジションがどちらに流れるのか把握し、戦略を

立てることが重要となる。

事業はマップの中を動くが、自社で戦略的に移動するには・・・

ダイナミックケイパビリティ（アイゼンハート2000）

新市場進出の意思決定について

参入後の競争環境の変化や競争優位性について、ある程度の予測を立てることができないか？

・全くの新市場の場合は市場を創造するだけの技術力・他者に先行して市場進出できる場合

実際の新市場進出の際の意思決定について

確かに新市場への進出機会があるとはいえる。しかし、その後の戦略が不在。

進出機会の検討 進出後の変化

○ ×

成功可能性が高いと判断し、進出への誘惑に駆られるケースが見られる。

・ポジショニング理論単独での適用困難性？

・RBVによる持続的競争優位の確立困難性？

当時、業績のV字回復を目指していたPanasonicが液晶パネル

事業との両立をやめプラズマディスプレイパネルに一本化。２００２年以降大規模投資を繰り返す。

ケース～パイオニアの薄型TV①

他者に先駆けた世界初の製品開発などプラズマディスプレイパネルに必要な技術力を備えていた。当初は高画質のプラズマディスプレイで高シェアを獲得。

２００４年、業績の急激な悪化。

実現された戦略と結果

２００４年、NECプラズマディスプレイ社を４００億で買収。生産規模を拡張

最終的にパイオニアは事業より撤退

ケース～パイオニアの薄型TV②

トップシェアを狙っているわけではない。身の程のシェアを大事にしたい。（2004.5.3．日経ビジネス）

プラズマディスプレイパネルが儲かるには寡占化が条件。圧倒的なトップにならないと儲からない。（2005.11．26週刊東洋経済）

装置産業は、大規模投資により他社に先駆けて量産体制を整え一気にシェアを拡大しておく必要がある。パイオニアはPanasonicと伍して戦う体力はなかった。パイオニアにはプラズマディスプレイパネルにはパネルの薄型化に加え、デジタル化に必要な

高度半導体技術の獲得が不可欠。デジタル化に必要な技術を持ち合わせていなかったパイオニアは、まだ技術力強化の余地は残されていた。実際に行われたのは規模拡大に対する投資であった。

TV市場はブラウン管から薄型へシフトしている環境にありプラズマディスプレイも競争が激化することは予見できたはず。

パイオニア

技術力の優位性による競争力持続を狙う？

パイオニア ⇒ 参入後の変化予測・戦略の不在か？

【Panasonic中村社長】 【パイオニア伊藤社長】意図された戦略

新市場進出の意思決定に向けて

高

TYPE　Aコア度高い×対象範囲 広い

TYPE　Cコア度高い×対象範囲 狭い

低

TYPE　Bコア度低い×対象範囲 広い

TYPE　Dコア度低い×対象範囲 狭い

広い 狭い

コア度

対象範囲

①新市場進出の際には、「市場を創造するだけの自社の技術力がある」という進出機会の検討のみでは不十分であった。

②そこで、対応策として「競合が参入が予見されるような市場かあるいはニッチな市場か」を採りあげる。

③ 上記２つの基準により２×２のマトリクスを作成し４つの戦略グループを設定する。

④ ４つの戦略グループ毎に参入後の状況における傾向を確認

新市場進出の意思決定に貢献するため、以下のとおり検証をすすめる

４つの市場参入戦略

模倣困難度 高い

ニッチ度 低い ニッチ度 高い

模倣困難度 低い

ＴｙｐｅＡ ＴｙｐｅＣ

ＴｙｐｅＢ ＴｙｐｅＤ

事例は、事業参入時点での分類

特保飲料：ヘルシア

薄型ＴＶ：パイオニア

スターバックス

Web販売PC：DELL

飲料：伊衛門機能性飲料：ポカリスエット

既存の戦略論

差別化

模倣困難度高い

ニッチ度低い

コストリーダシップ

模倣困難度低い

ＲＢＶ

集中化ニッチ度高い

農産物：雪国まいたけ

機械警備

セコム

ポカリスエット

菓子 エイワ/亀田製菓佃煮 フジッコセブンイレブン

マクドナルドスターバックス

薄型ＴＶ

iPod

金融サービス 菓子：

TV-CMイメージ訴求

TV-CM差別要素説明

楽天

赤ちゃん本舗スタジオアリス

東京ディズニーランド

DELL

ヤマト運輸Ｍｉｘｉ

任天堂ＤＳ

事例研究：内部成長による新規事業参入

レッツノート

保健飲料：ヘルシア

地域産品：白い恋人宮崎マンゴー

模倣困難度高い

ニッチ度高い

模倣困難度低い

ニッチ度低い

高級外食：＊＊ホテル

ブランド：バック

ＴｙｐｅＡ ＴｙｐｅＣ

ＴｙｐｅＢ ＴｙｐｅＤ

飲料：伊衛門

酒：発泡酒

農産物：雪国まいたけ

機械警備

セコム

ポカリスエット

菓子 エイワ/亀田製菓佃煮 フジッコセブンイレブン

マクドナルドスターバックス

薄型ＴＶ

iPod

金融サービス 菓子：

TV-CMイメージ訴求

TV-CM差別要素説明

楽天

赤ちゃん本舗スタジオアリス

東京ディズニーランド

DELL

ヤマト運輸Ｍｉｘｉ

任天堂ＤＳ

事例研究：内部成長による新規事業参入とその後の展開

レッツノート

保健飲料：ヘルシア

地域産品：白い恋人宮崎マンゴー

模倣困難度高い

ニッチ度高い

模倣困難度低い

ニッチ度低い

高級外食：＊＊ホテル

ブランド：バック

ＴｙｐｅＡ ＴｙｐｅＣ

ＴｙｐｅＢ ＴｙｐｅＤ

飲料：伊衛門

酒：発泡酒

時間の経過と市場環境の変化

農産物：雪国まいたけ

機械警備

セコム

マクドナルドスターバックス

楽天 Ｍｉｘｉ

保健飲料：ヘルシア

模倣困難度高い

ニッチ度高いニッチ度低い

ＴｙｐｅＡ ＴｙｐｅＣ

②模倣困難性が低いと落下速度が速い

落下速度が 低い高い

①ニッチ度が低いと落下速度が速い

ダイナミック戦略論 法則型市場のコモディティ化

薄型ＴＶ

マクドナルドスターバックス

薄型ＴＶ

楽天

ＴｙｐｅAエリア（模倣困難度高×ニッチ度低）へ進出した事業の分析

模倣困難度高い

ニッチ度低い

ｉＰｏｄ

東京ディズニーランド任天堂ＤＳ

レッツノート

従来の商品には無い模倣困難度の高い差別化要素を持っていれば、市場より驚きをもって迎えられ、新規市場への参入は成功する可能性が高い。そして、参入後の事業の発展方法は３つのグループに分類される。

①模倣困難度を維持・強化して引き続きＴｙｐｅAエリアにとどまる②ニッチ市場ＴｙｐｅＣエリアに移動（逃げ込む）ことで、競争優位を維持③コモディティ化したＴｙｐｅＢエリアに移動（落下）していく（環境変化）

③

①

②

ＴｙｐｅＡに残留 （ＲＢＶ：バーニー）模倣困難度高い

ニッチ度低い

高い模倣困難度（ＶＲＩＯ）の維持

ＴｙｐｅAエリアに新規参入した事業の展開①

ｉＰｏｄ

東京ディズニーランド任天堂ＤＳ

事例：任天堂ＤＳ＝模倣困難なビジネスモデル任天堂ＤＳのプラットフォーム上で様々なソフトメーカーが製品を競って出し合うことにより、任天堂と各ソフトメーカーがWin-Winで発展していくというビジネ

スモデル。結果として、規模の経済×ネットワーク外部性も有することになり、圧倒的な競争優位を持つ。ipod／iphoneも類似のモデルである

模倣困難度高い

ニッチ度低い

ＴｙｐｅＣに退避 （集中戦略：ポーター）

ＴｙｐｅAエリアに新規参入した事業の展開②

市場規模は小さくなるが、特定カテゴリーでの勝者を目指す。（身の丈にあった競争に環境を移す）

レッツノート

事例：レッツノート＝ビジネスマン用モバイルＰＣに集中ＮＥＣ、富士通などコンピュータ専業メーカーとの正面勝負では後発のパナソニックが勝てる要素は乏しい。そこで、商品カテゴリーを絞り込み、その分野に有効な技術の差別化を高めることにリソースを集中。これにより、市場がコモディティ化（TypeB）することによる利益率の低下も回避。

集中と選択

セコム機械警備

マクドナルドスターバックス

薄型ＴＶ

多くの事業はＴｙｐｅＢに落下移動

飲料：ヘルシア

模倣困難度高い

ニッチ度低い

新しい競争優位の獲得

ＴｙｐｅAエリアに新規参入した事業の展開③

楽天

事例・負け組＝スターバックス／パイニアのＴＶ事業・勝ち組＝マクドナルド／楽天

落下中に先行者利得を活かした新たな競争優位の獲得が必要＝ダイナミックケイパビリティの有無が事業の継続性に影響

①ＴｙｐｅＡに残留 （能力と意思）（戦略＝ＲＢＶ：バーニー）

ＴｙｐｅAエリアの打ち手

②ＴｙｐｅＣに退避 （意思と能力）（戦略＝集中戦略：ポーター ＋ケイパビリティ）

③多くの事業はＴｙｐｅＢに落下移動（戦略＝ダイナミック戦略 法則型：コモディティ化）

先行者利得が効いているうちに

新たな競争優位獲得（ダイナミックケイパビリティ）

規模の経済／ネットワーク外部性／ブランド など

ＴｙｐｅAエリアの競争戦略へ

ＴｙｐｅＢエリアの競争戦略へ

ＴｙｐｅＣエリアの競争戦略へ

新たな競争優位獲得できず （撤退戦略）

ＴｙｐｅAエリアに新規参入する事業の競争戦略のフレーム

積極的に事業撤退／売却

新規参入

競争に負けて事業撤退

Yes

Yes

Yes

Yes

No

No

No

①ＴｙｐｅＡに残留 （ＲＢＶ：バーニー）

ＴｙｐｅAエリアに新規参入した事業の展開 まとめ

②ＴｙｐｅＣに退避 （集中戦略：ポーター）

③ＴｙｐｅＢに落下移動（ダイナミック戦略 法則型：河合）

従来の戦略論では、競争環境が変化していく③の戦略論が不十分である。ダイナミック戦略論の法則型の適用が考えられる。

実際に③で成功した企業、失敗した企業の事例を観察すると、多くの成功企業は、環境が変化する過程で先行者利得が効いているうちに新たな競争優位獲得している。

規模の経済／ネットワーク外部性／ブランド など

コモディティ化という市場変化に対するフレームワークの構築の可能性が示唆される

ＴｙｐｅAエリアに新規参入する際の事業戦略の仮説

事例から示唆される「新規事業成功の必要条件」の仮説は、

事業参入時点で、競争環境の変化（コモディティ化）の影響を受けてＴｙｐｅＢのエリアに移動する予測が立つようであれば、

①その変化に対応できるダイナミックケイパビリティを保有していることが参入時の条件となる。

②予想される競争環境の変化（コモディティ化）を見越して、主体的に新たな競争優位の獲得行動を起こす計画を参入時から持っていなければならない。

③もし、自社リソースで競争優位の獲得が困難であれば、収益悪化前に以下の計画を実施することを参入時から予定。

・新たなリソースの獲得（例＝Ｍ＆Ａ、資金調達、人材獲得）

・事業売却、事業撤退

ニッチ度低い

金融サービス カルビー：菓子

酒：発泡酒

このブロックにて成功している事業は、他のブロックからの移行してきたものが多い。最初からこのブロックに新規参入し、成功を収めた事業はほとんど見られない。そうしたことからも、このブロックは新規参入して成功を得ることが一番難しいブロックであると言える。

マーケティング戦略により方法が競争優位を獲得する方法が考えられる。

模倣困難度低い

飲料：伊衛門

ＴｙｐｅＢエリア（模倣困難度低×ニッチ度低）へ進出した事業の分析

①ＴｙｐｅＡに上昇（戦略＝ＲＢＶ：バーニー）

ＴｙｐｅＢエリアの打ち手

②ＴｙｐｅＤに退避（戦略＝集中戦略：ポーター）

③ＴｙｐｅＢに残留（戦略＝マーケティング）

新たな競争優位獲得（ダイナミックケイパビリティ）

規模の経済／ネットワーク外部性／ブランド などプロセス改善／ ／

ＴｙｐｅAエリアの競争戦略へ

ＴｙｐｅＢエリアの競争戦略へ

ＴｙｐｅＤエリアの競争戦略へ

新たな競争優位獲得できず （撤退戦略）

ＴｙｐｅＢエリアに新規参入する事業の競争戦略のフレーム

積極的に事業撤退／売却

新規参入

競争に負けて事業撤退

Yes

Yes

Yes

Yes

No

No

No

模倣困難度高い

ニッチ度低い

農産物：雪国まいたけ

機械警備

セコム

DELL

Ｍｉｘｉ

ニッチ度高い

高級外食：＊＊ホテル

ブランド：バック

保健飲料：ヘルシア

ＴｙｐｅＣエリア（模倣困難度高×ニッチ度高）へ進出した事業の分析

①ＴｙｐｅＡに進撃 （能力と意思）（戦略＝ＲＢＶ：バーニー）

ＴｙｐｅＣエリアの打ち手

②ＴｙｐｅＣに残留 （意思と能力）（戦略＝集中戦略：ポーター）

③ゆるやかにＴｙｐｅＤに落下移動（戦略＝ダイナミック戦略 法則型：コモディティ化）

先行者利得が効いているうちに

新たな競争優位獲得（ダイナミックケイパビリティ）

ブランド など

ＴｙｐｅAエリアの競争戦略へ

ＴｙｐｅＤエリアの競争戦略へ

ＴｙｐｅＣエリアの競争戦略へ

新たな競争優位獲得できず （撤退戦略）

ＴｙｐｅＣエリアに新規参入する事業の競争戦略のフレーム

積極的に事業撤退／売却

新規参入

競争に負けて事業撤退

Yes

Yes

Yes

Yes

No

No

No

模倣困難度高い

ニッチ度低い

ポカリスエット

菓子 エイワ/亀田製菓佃煮 フジッコセブンイレブン

赤ちゃん本舗スタジオアリス

地域産品：白い恋人宮崎マンゴー

ニッチ度高い

模倣困難度低い

参入は容易だが、事業を継続・発展させていくために、環境変化に適応する内部能力が必要である。

ＴｙｐｅＤエリア（模倣困難度低×ニッチ度低）へ進出した事業の分析

①ＴｙｐｅＣに上昇（戦略＝ＲＢＶ：バーニー）

ＴｙｐｅＤエリアの打ち手

②ＴｙｐｅＢに進撃（戦略＝マーケティング戦略）

③ＴｙｐｅＤに残留（戦略＝？）

新たな競争優位獲得ブランド／プロセス改善／

ＴｙｐｅＣエリアの競争戦略へ

ＴｙｐｅＤエリアの競争戦略へ

ＴｙｐｅＢエリアの競争戦略へ

競争優位の喪失 （撤退戦略）

ＴｙｐｅＤエリアに新規参入する事業の競争戦略のフレーム

積極的に事業撤退／売却

新規参入

競争に負けて事業撤退

Yes

Yes

Yes

Yes

No

No

No

追加研究の余地

事業戦略は単体だけで考えるものではなく、展開する別の事業とのシナジー及び、それまで歩んできた企業文化とも関連性があり（コリス1998）、

本フレームワークだけでは完全なデシジョンツールとはいえない。しかし、現実において内部成長事業の新規参入時における有効なツールになりえる

ことは間違いないだろう

他事業とのシナジー（範囲の経済）

企業文化（ラーニング）

事業参入デシジョンマップ

ビジネスモデルと成果（プラハラード２００９）