기본연구보고서 10-23

해외자원개발 전략연구:

국영자원개발기업 성장전략 연구

도 현 재

정 웅 태

참여연구진

연구책임자 : 연구위원 도현재

책임연구원 정웅태

연구참여자 : 숭실대학교 경제학과 교수 김대욱

요약 i

1. 연구의 필요성 및 목적

최근 세계 각국은 에너지자원의 개발과 확보를 위해 정부의 역할과

지원을 확대하고 있다. 자원 확보를 둘러싼 경쟁이 최근 확산되고 있는

신자원민족주의 경향과 맞물려 진전되면서, 국영석유기업들의 위상과

영향력은 날로 커져가고 있는 반면에, 메이저 석유기업을 포함하여 국제

석유기업들은 자원매장량 확보에 더욱 제약을 받고 있다. 자원보유국의

국영석유기업들이 자국 자원의 개발을 거의 독점하면서 선별적으로

외국기업들과 공동개발 형태를 취하는 상황에서, 우리나라가 효과적으로

해외 자원개발 사업에 진출하기 위해서는 국영석유기업들을 비롯한 주요

석유기업들의 특성과 전략에 대한 폭넓은 이해가 필수적이다.

본 연구는 2009년부터 2011년까지 3년에 걸쳐 메이저, 국영석유기업,

독립계 석유기업들의 특징과 사업추진 구도 및 성장전략을 분석하는

자원개발기업 연구 시리즈의 2차년도 과제로서 국영석유기업들을 집중

분석한다. 국영석유기업들의 특성 및 성장전략의 분석을 통해, 이들

기업이 처한 여건과 행태 및 중점 추진사업에 대한 전반적인 이해를

제고하고 우리의 자원개발 진출에 대한 시사점을 도출하는 것에 본

연구의 목적이 있다.

ii

2. 주요 내용

국영석유기업(NOC)들은 석유·가스 부존량, 정치·경제적 상황, 기업규모,

그리고 태동의 배경 등 각자가 처한 상황에 따라 그 행동특성과 기업

구조 등이 상이하게 나타난다. 다양한 국영석유기업들을 (1)전통적

NOC, (2)해외진출형 NOC, (3)민간기업형 NOC의 3개 유형으로 분류

하여 유형별 특성과 성장전략의 차이를 살펴보고, 각 유형에 해당하는

주요 NOC들 중 총 11개의 기업을 선별하여 현황, 사업구조 및 중점추진

분야를 검토하였다.

전통적 NOC에 해당하는 Saudi Aramco(사우디아라비아), KPC

(쿠웨이트), NIOC(이란), PDVSA(베네수엘라) 등은 대산유국이자 대수출

국의 기업들이다. 대부분 자국의 자원을 독점적으로 개발하고 있고,

자국의 자원이 방대하기 때문에 국외 상류부문으로의 진출에는 큰 의욕을

보이지 않으며, 자국 내 외국기업의 참여도 제한적이라는 특성을 보인다.

이 유형의 국영석유기업들은 대체로 자국의 석유·가스 생산능력 증대가

최우선적인 기업의 목표이며, 이를 통해 국제 석유시장에서의 영향력

확대와 석유·가스 및 제품 수출로 인한 국부 창출을 꾀하고 있다.

해외진출형에 해당하는 NOC들은 CNPC(중국), Gazprom(러시아),

ONGC(인도) 등이며, 자국이 산유국이면서도 대소비국이라는 특징을

가지고 있다. 이들은 자국의 소비에 필요한 자원 확보 또는 자국 자원의

시장가치 극대화를 위해 해외 상류부문 및 하류부문 진출에 적극적으로

나서고 있으며, 이에 따라 기업규모도 비교적 비대한 양상을 보이고 있다.

이들은 100% 정부소유가 아니라, 일부 주식이 공개되어 있어 투자

재원조달 능력이 좋으며, 특히 중국, 인도의 기업들은 금융위기가 발생한

요약 iii

상황에서도 자국의 풍부한 외환보유고를 기반으로 공격적인 해외자산

매수에 나서기도 했다.

민간기업형 NOC는 해외진출형에 해당하면서도 그 행동양식이 민간

기업에 가까운 혁신적인 기업들로 Petronas(말레이시아), Statoil(노르웨이),

Petrobras(브라질) 등이 이 그룹에 속한다. 이들은 자국의 자원량과

기업규모가 전체 NOC 중 중간 정도에 해당되며, 자국의 자원개발 경험

으로부터 각각 특정분야에서 메이저 석유기업에 필적할 만한 기술을

축적하여 타 국영석유기업들이 선호하는 협력 파트너의 대상이 되고

있다. 또한 이들의 행동양식이나 사업구도 및 성장 방식 등은 소규모

국영석유기업들이 추종하는 성장모델로 많이 고려되고 있다.

한편 주요 국영석유기업들에 대한 상세 검토와 더불어, 국영석유기

업의 기업성과와 효율성에 대해 실증적인 분석을 병행함으로써 성장요

인 측면에서 국제석유기업과의 차이점을 파악하고자 하였다. 이를 위해

2000년∼2008년 동안의 Energy Intelligence의 ⌜Top 100 : Ranking the World Oil Companies⌟의 자료를 이용하여 기업의 총매출액 및 효율성을두 가지 형태로 분석하였는데, 매출액에 대한 패널회귀모형 및 생산함

수 추정을 위한 확률적 프론티어(stochastic frontier) 모형을 사용하여 기

업의 물리적 정보와 제도적․구조적 요인들이 기업성과에 미치는 영

향을 분석하였다.

실증 분석으로부터 얻은 결과를 요약해보면, 정부 소유지분의 증가는

기업의 매출액 및 효율성에 부정적인 영향을 주는 것으로 나타났으며,

이는 기존 문헌들의 분석과 일치하는 결과이다. 또한 생산함수 추정에

사용된 모형에서 기업의 수직적 통합은 기업의 효율성에 긍정적인 영향을

주는 것으로 분석되었다. 수평적 다각화도 매출액과 생산 효율성에

iv

긍정적인 영향을 주는 것으로 분석되었으나, 효율성 분석에서는 모형에

따라 통계적으로 유의하지 않은 경우가 나타났다.

또한 국제석유기업의 경우, 생산량 또는 고용인원의 증가에 따른

매출액 증가의 기울기가 국영석유기업보다 높은 것으로 나타났다. 그리고

대체로 정부지분이 높을수록 주어진 물리적 요인들의 증가에 따른 매출액

증가의 기울기가 둔한 것으로 분석되었는데, 그 크기는 다소 약한 것으로

보인다.

이 같은 분석결과는 기존 문헌의 연구결과를 크게 벗어나지 못하는

것이라 할 수 있지만, 자료의 시각적 분석 및 매출액에 대한 패널회귀

분석, 생산함수 추정을 통한 효율성 분석 등 다양한 방법론과 여러

모형을 통해 물리적 요인과 제도적·구조적 요인이 국영석유기업의 기업

성과에 미치는 영향을 살펴보았으며, 대체로 일관적인 결과를 보인다는

점과 직관적인 추론을 검증하였다는 점에서 의미가 있으며, 특히 국내

에서는 이러한 실증 분석이 거의 전무하다는 점에서 차별성이 있다고

하겠다.

3. 정책제언

우리나라 자원개발 기업의 효과적인 해외자원개발 진출전략 구상의

실마리는 국영석유기업과 독립계 석유기업의 제약요인에서 찾아볼 수

있다. 즉, 이들이 직면한 제약요인을 우리 기업이나 정부가 보완해

줌으로써 협력 관계를 형성하는 것이다.

석유가스부문에 대한 자원보유국 경제의 과도한 의존으로 경제개발

동력의 다각화를 적극 모색하여야 하는 필요성을 감안하여, 타 산업

요약 v

분야와 함께 자원개발에 진출하는 동반진출 형태의 다양화 및 자원

보유국과의 장기적인 경제동반자 관계 조성을 통해 우호적인 자원개발

진출환경의 조성이 가능해질 수 있다.

마찬가지로 독립계 석유기업의 제약요인을 감안한 협력강화 방안도

모색해 볼 수 있다. 특정한 영역에서 기술력을 보유하고 있는 독립계

석유기업은 투자재원 및 규모의 제약으로 투자결정에 있어서 선택과

집중을 필요로 한다. 따라서 이러한 제약요인을 보완하는 방향으로의

이들과의 제휴는 좁은 영역이나마 경험과 기술을 습득할 수 있는 기회가

된다.

같은 맥락에서 자원개발 진출에 가장 중요한 기술적 역량을 확대

하기 위해, 우리가 인수·합병하는 해외 자원개발 기업들의 기술과 경험을

실질적으로 습득할 수 있도록 관련 체계 마련에 고심할 필요가 있다.

궁극적으로 볼 때, 해외 자원개발 진출에서 가장 중요한 성공요인은 관련

기술의 보유라고 해도 과언이 아니다. 최근 활발히 추진되는 우리 기업의

해외 기업·자산에 대한 M&A가 가져오는 자원개발 규모의 외형적

확대에 걸맞은 인력과 기술 등 자원개발의 기초기반 양성을 병행하는

것이 급선무이며, 장기적으로는 가장 효과적인 자원개발 진출전략이 될

것이다.

또한 자원개발 선두기업의 대형화를 추진함에 있어서 자원 확보에

따른 건전한 재무상태 유지 및 기업정보의 투명성을 확보하는 것이

필요하며, 이를 위해 일부 주식매각(IPO)을 고려하는 것도 하나의 방안이

될 수 있다. 그리고 자원개발기업이 자원 확보에만 급급하다보면, 기업

의 효율성과 유연성이 제약되고, 자원 확보 비용의 상승과 더불어 기술

적 리스크와 시장 리스크에 과도하게 노출되어 장기적인 문제가 누적

vi

되는 상황이 발생할 수 있다. 따라서 국가의 에너지안보 차원에서 일정

수준의 자주개발률 목표 달성 등 자원 확보가 이루어지면, 그 이후에는

우리 자원개발기업에 대하여 자원 확보 부담을 경감시키고, 투자 효율

화를 유도하여 내실을 다지게 하면서 자원개발 시장여건에 대한 유연

성을 키우는 방향으로 정책을 전환하는 것이 바람직하다.

Abstract i

ABSTRACT

1. Research Purpose

Increasingly, we are witnessing active involvement and strong

support by the government in energy resource development in many

countries. Intensified competition to secure energy supplies by major

consuming countries combined with re-emerging sentiment towards

resource nationalism have led to strong empowerment to the national

oil companies (NOCs) of the resource-rich countries. On the other

hand, the access to oil and gas reserves for the international oil

companies (IOCs) including the once-dominant oil majors is being

narrowed and increasingly restricted.

Against the backdrop of this changing landscape of the control over

energy resources and growing NOC dominance, the understanding of

the business strategies of the NOCs of resource-owning countries

becomes necessary for our effective participation in overseas resource

development. In this respect, this study examines behavioral

characteristics and growth strategies of the NOCs. This is the second

study in a series of three-year in-depth study on oil and gas

companies, examining the majors, NOCs, and independent oil

companies each year sequentially from 2009 to 2011.

ii

2. Summary

The behavioral characteristics and organizational structures of the

NOCs differ depending on the home country's circumstances such as

oil and gas endowments, political and economic situations, the

magnitudes and origins of the companies. As such, it is useful to sort

heterogenous NOCs into some subgroups, noting on some common

features that are distinctive for each grouping. Accordingly, we have

classified the NOCs into three types: (1) traditional, (2) overseas

expansion-focused, and (3) private firm-like types.

The first type includes NOCs of countries with vast oil and gas

reserves such as Saudi Aramco, KPC, NIOC and PDVSA. The home

country's resource development is usually monopolized by the NOCs,

and foreign participation is largely restricted. Since their home

countries are endowed with huge reserves, these NOCs do not show

much interest in advancing into other countries' upstream business.

Typically, high priority is placed on enhancing the oil and gas

production capacity, which will allow them to expand their dominance

in world oil and gas market and bring in greater revenue from oil and

gas exports.

The second type is the NOCs of large producer and also of large

consumer countries such as those of China, Russia and India. Even

though they themselves are the state-owned companies of relatively

resource-rich countries and hence hold a dominant position in their

Abstract iii

own countries' resource development, they actively seek opportunities

for participation in overseas E&P business in order to secure energy

supplies to meet their ever-expanding home energy demands. Not only

they strive to advance into overseas upstream activities, but also they

aggressively expand into mid- and downstream areas for the purpose

of positioning themselves to maximize market values of their oil and

gas sales. Such growth strategies tend to make them large in size

relative to other types. Moreover, they often are not wholly-owned by

the states, even though their governments hold majority shares. That

is, they are partially listed on the stock exchange, which makes it

easier for them to raise necessary capital for investment.

The third type is the NOCs that behave much like privately-owned

companies, such as Petronas, Statoil and Petrobras. They share some

similarities with the second type in that both actively seek

international expansion in their business strategies. What distinguishes

them apart are that they are more innovative in nature and possess

advanced technologies in some specific areas of E&P, accumulated

from resource development experiences in their own countries. Their

technological advantages and behavioral traits make them preferred

business partners of other NOCs, and they are often regarded as the

role models for growth strategies for other smaller, less established,

NOCs.

In addition to examining the business strategies and asset portfolios

of some major NOCs for each type in detail, we have conducted

iv

empirical analyses on the performance of the NOCs. With the top 100

oil and gas companies' data from Energy Intelligence from 2000 to

2008, we have analyzed to identify the contributing factors for NOC

performance in terms of total revenue and production efficiency, using

the panel regression analysis and stochastic frontier analysis. The

results show that the share of government's ownership exhibits

negative impacts on both the revenue and efficiency of NOCs, which

is consistent with the results of existing literature. Vertical integration

and horizontal diversification are found to have positive effects on the

production efficiency. Moreover, in comparison with the IOCs, the

effects of employees and oil and gas production on total revenue are

weaker for NOCs.

3. Policy Implications

With growing NOC dominance, the cooperation with the NOCs of

resource-owing countries is imperative for expanding our overseas

E&P participation. As with any other business arear, the room for

cooperation can open up from a complementary relationship, and

hence, the keys for our effective participation strategies for overseas

resource development can be found in complementing their limitations

and satisfying their needs.

The resource-rich countries are often excessively dependent on the

revenues of oil and gas, and many of them desire to diversify the

Abstract v

drivers for their economic developments. For many less developed

countries, the pressing needs are investment in social overhead capital

and energy infrastructure. In these respects, our merits portrayed in

our track record of unprecedented economic development and strength

in infrastructure construction can suitably complement the needs and

weaknesses of the resource-owning countries. Establishing long-term,

mutually beneficial economic partnership with them will create

favorable environment for our firms' access to their oil and gas

reserves, and would withstand any possibility of adverse effects from

sentiment of resource nationalism.

Apart from such efforts, the elements that can facilitate cooperation

with NOCs are E&P technologies, especially the kinds that NOCs are

in need of. After all, it is the sought-after technology that would best

complement the NOCs at a company-level, making the firm a

preferred partner in E&P business. Thus, the most effective and

concrete way for expanding our overseas resource development is to

build technological capacity and E&P expertise. One way to acquire

them in a short period of time is through mergers and

acquisitions(M&As) of companies holding advanced technologies and

skilled labors, such as independent oil companies specializing in

specific fields. Recently, there have been several cases of M&As as a

part of efforts to build up E&P capacities of our so-called national

champions. If such investment were to result in effective scaling up of

our companies, not only in appearance but also in their internal

vi

capacities, we need to pay close attention to the post-merger

integration process so that the skills and expertise can be optimally

retained from the acquired firms.

While the government-driven expansion of overseas upstream

activities can be effective, it can have side effects. Aggressive M&As,

which is one advantage of having government backing, often

undertake risky investment that private firms would not normally bear.

Moreover, political and strategic considerations are often taken into

account in such decisions. As such, a potential peril in building up the

capacity of national champions through M&As is an over-exposure to

market risks and resulting undue indirect liability to the government

and hence to the public. Therefore, in pursuing the government policy

of active overseas expansion in resource development, maintaining

sound financial structure and operational efficiency of our NOCs

should not be disregarded. One way to balance the two properly is to

instill market forces in investment decisions at least partly by opening

up the ownership of NOCs through initial public offering. By doing

so, the NOCs would enhance efficiency and economic resilience to

changing market conditions.

차례 i

제목 차례

제1장 서 론 ···························································································· 1

제2장 자원개발 시장의 변화와 국영석유기업의 특성 ··············· 6

1. 국제 자원개발 시장의 주도권 변화 ··············································6

2. 국영석유기업의 유형별 특성 ·······················································13

제3장 주요 국영석유기업들의 구조적 특징과 성장 전략 ······· 19

1. SAUDI ARAMCO ··········································································19

2. NIOC(National Iranian Oil Company) ····································27

3. PDVSA(Petroles de Venezuela S.A.) ········································33

4. KPC(Kuwait Petroleum Company) ··········································39

5. CNPC, SINOPEC, CNOOC ·······················································44

6. STATOIL ······················································································57

7. PETRONAS ···················································································61

8. GAZPROM ··················································································69

9. PETROBRAS ··················································································77

제4장 국영석유기업의 기업성과와 성장요인에 관한 실증 분석 ·· 87

1. 이론적 배경 및 기존 문헌의 검토 ················································89

2. 기업의 총매출액에 관한 분석 ·······················································94

ii

3. 국영석유기업의 생산함수 분석 ···················································122

4. 분석결과 종합 및 논의 ······························································145

제5장 국영석유기업의 성장 기회와 정책적 시사점 ··············· 147

1. 주요 국영석유기업의 성장 전략 종합 ········································147

2. 국영석유기업의 성장 가능성 ·······················································158

3. 향후 자원개발 시장 전망과 정책적 시사점 ·······························166

참 고 문 헌 ·························································································174

자료의 시각적 분석 ·························································180

국영석유기업의 효율성 순위 ··········································183

국영석유기업의 효율성 비교 ··········································191

차례 iii

표 차례

석유․가스 매장량 및 생산량 10대 기업(2008) ························· 8

상위 100대 석유기업의 상대적 점유율(2008) ···························· 9

석유산업 상․하류 결합비율 상위 10개 기업 ························· 10

Saudi Aramco의 국내․외 정제설비 현황 ······························ 23

Saudi Aramco의 석유 생산량 현황(2005∼2009) ··················· 25

Saudi Aramco의 가스 생산량 현황(2005∼2009) ··················· 25

NIOC의 석유 생산량 현황(2005∼2008) ································· 30

이란의 주요 신규 유전 프로젝트 ············································· 31

2012년까지의 PDVSA 원유 생산계획(단독개발) ······················ 36

오리노코 벨트 개발계획 ··························································· 37

PDVSA의 해외정유시설 투자 ················································· 39

CNPC의 석유가스 매장량 및 생산량 현황(2005∼2008) ········· 46

Sinopec의 석유가스 매장량 및 생산량 현황(2005∼2008) ······ 46

CNOOC의 석유가스 매장량 및 생산량 현황(2005∼2008) ···· 46

중국 국영석유기업 3사의 상장 개요 ······································ 48

CNPC의 해외 상류관련 자회사 ············································· 50

중국 국영석유기업 3사의 해외지분 생산량 ··························· 52

CNPC(PetroChina)와 메이저 간의 연대관계 ························· 54

Petronas의 석유 및 가스 매장량과 생산량 ···························· 61

Petronas의 주요 자회사 현황 ················································· 64

Gazprom의 석유 및 가스 매장량과 생산량 ·························· 70

iv

Gazprom의 자회사 ································································· 72

Gazprom 주요 가스파이프라인 현황 ····································· 73

Gazprom의 주요 국내 프로젝트 현황 ··································· 74

Gazprom의 주요 해외 프로젝트 현황 ··································· 75

Petrobras의 성과 지표 ···························································· 78

Petrobras의 주요 자회사 ························································ 80

2010~2014년 Petrobras의 투자계획 ········································ 85

자료의 설명 ············································································ 95

정부 소유지분에 따른 매출액의 기초통계량 ··························· 96

정부 소유지분에 따른 석유·가스생산량의 기초통계량 ············ 99

정부 소유지분에 따른 고용인수의 기초통계량 ······················ 101

2000년도 정부 소유지분별 수직적 통합/수평적 다각화 기업의 수 ····· 106

2008년도 정부 소유지분별 수직적 통합/수평적 다각화 기업의 수 ···· 106

총매출액과 각 요인들간의 상관계수 ···································· 111

모든 기업에 대한 총매출액과 각 요인간의 회귀분석 ········· 113

국영석유기업에 대한 총매출액과 각 독립변수와의 회귀분석 ····· 115

국제석유기업에 대한 총매출액과 각 독립변수와의 회귀분석 ···· 117

모든 기업에 대한 총매출액과 각 요인의 패널회귀분석 ···· 119

국영석유기업에 대한 총매출액과 각 독립변수와의 패널회귀분석 ···· 121

국제석유기업에 대한 총매출액과 각 독립변수와의 패널회귀분석 ···· 121

국영석유기업의 기초통계값 ·················································· 122

총생산량 분석에 사용된 기초통계값(수직적 통합 여부) ········ 124

총생산량 분석에 사용된 기초통계값(수평적 다각화 여부) ······· 125

총생산량 분석에 사용된 기초통계값(OPEC 회원국 여부) ········ 126

차례 v

확률적 프론티어 모형의 분석결과 ······································· 136

확률적 프론티어 분석결과: 수직적 통합 세분화 ················· 137

국영석유기업과 국제석유기업과의 기초통계 비교 ············· 140

국영석유기업과 국제민간석유기업 비교 ····························· 141

확률적 프론티어 모형의 분석결과(견고성 확인) ················ 143

확률적 프론티어 분석결과: 수직적 통합 세분화(견고성 확인) ······ 144

최근 NOC와 IOC의 투자협력 사례 ······································· 161

NOC의 SWOT 및 IOC/독립계 제약요인 비교 ····················· 165

의 모형 1과 모형 5의 분석결과 ·························· 183

vi

그림 차례

[그림 3-1] 석유기업들의 원유생산량/정제용량 비교(2008) ····················· 26

[그림 3-2] Saudi Aramco의 제품별 수출량 ············································· 27

[그림 3-3] PDVSA의 자체 원유생산 계획 ··············································· 35

[그림 3-4] PDVSA의 가스개발 투자계획(2006∼2012) ··························· 37

[그림 3-5] Petrobras의 해외사업 현황 ····················································· 81

[그림 4-1] 총매출액과 정부 소유지분과의 관계 ···································· 97

[그림 4-2] 국제유가 추이 ········································································· 98

[그림 4-3] 정부지분에 따른 총매출액과 생산량과의 관계 ···················· 100

[그림 4-4] 정부지분에 따른 총매출액과 고용인수와의 관계 ················· 105

[그림 4-5] 수직적 통합/수평적 다각화와 매출액의 관계(1) ·················· 107

[그림 4-6] 수직적 통합/수평적 다각화와 매출액의 관계(2) ·················· 108

[그림 4-7] 수직적 통합/수평적 다각화와 매출액의 관계(3) ·················· 109

[그림 4-8] 수직적 통합/수평적 다각화와 매출액의 관계(4) ·················· 110

[그림 4-9] 모든 기업에 대한 회귀모형의 잔차그림(residual plot) ········ 114

[그림 4-10] 국영석유기업에 대한 모형 2의 잔차그림(residual plot) ···· 116

[그림 4-11] 국제석유기업에 대한 회귀모형의 잔차그림(residual plot) ··· 118

[그림 4-12] 정부 소유지분과 생산량과의 관계 ······································ 127

[그림 4-13] 수직적 통합과 생산량과의 관계 ········································· 128

[그림 4-14] 수평적 다각화와 생산량과의 관계 ···································· 129

[그림 4-15] OPEC 가입여부와 생산량과의 관계 ··································· 130

[그림 5-1] 해외진출형 NOC와 IOC의 M&A 투자금액 비교 ················ 160

차례 vii

[그림 5-2] 매장량 발견 비중(2000~2010) ·············································· 161

[그림 A-1] 정부 소유지분에 따른 총매출액 ·········································· 180

[그림 A-2] 정부 소유지분에 따른 총매출액과 석유&가스 생산량의 관계 ···· 181

[그림 A-3] 정부 소유지분에 따른 총매출액과 고용인수와의 관계 ······· 182

[그림 A-4] 의 모형 1과 모형 5의 결과 ······························· 191

제1장 서론 1

제1장 서 론

오늘날 거의 모든 경제부문이 전반적으로 정부의 간섭을 줄이고

민간부문의 창의성을 북돋아 효율성을 제고하려는 추세를 보이는 것과

달리, 세계 각국의 자원개발 부문에서는 오히려 최근 수년 간 정부의

역할과 지원이 확대되고 있다. 경제성장에 필수불가결한 에너지자원의

확보를 위한 경쟁이 심화되면서 주요 자원소비국들은 자국의 자원개발

기업을 지원하기 위해 정상외교, 경제원조 등 정부 차원의 총체적 노력을

기울이고 있는 것이다. 이러한 양상이 최근 확산되고 있는 신자원민족

주의1)와 맞물려 진전되면서, 자원보유국의 입지 강화 및 국영자원개발

기업(NOC2))들의 영향력 확대로 이어지고 있다.

저유가 기조가 지속된 2000년대 초반까지만 해도 남미와 구소련 지역

등의 주요 자원보유국들은 석유산업을 개방하고 자원개발에 필요한

투자자금과 기술력을 유치하고자 해외자본의 투자에 우호적이었다.

그러나 2003년 이후 본격화된 신흥개도국의 경제성장으로 국제 원자재

1) 1960~1970년대에 팽배했던 자원민족주의(resource nationalism)는 중동지역 산유국들

이 강대국들의 식민지배와 제국주의의 영향을 종식시키고 자국의 천연자원에 대한

주권을 확립하고자 하는 움직임으로서 외국계 석유회사의 자산 몰수, 자원국유화 등

의 과격한 모습으로 표출된 데 비해, 최근의 (신)자원민족주의는 과거의 이데올로기

적 측면보다는 자원보유국들이 부존자원에 대한 국가의 통제를 강화하여 자국의 경

제적 이익을 증대시키려는 실용적 측면이 강하다. Energy Intelligence(2007, p. 5) 및

이달석(2007) 참조

2) 국영석유기업(national oil company)의 약자로 흔히 석유기업뿐만 아니라 국영가스기

업도 포괄하여 사용되며, 메이저 등 국제(민간)석유기업(international oil company,

IOC)에 대응되는 용어이다. 본 보고서에서도 NOC를 국영가스기업을 포괄하는 국영

자원개발기업의 의미로 사용하며, 국영자원개발기업, 국영석유기업, NOC라는 용어를

혼용하기로 한다.

2

수요가 점증하며 국제 유가도 상승세로 전환되었다. 이후 고유가 기조가

지속되면서 재정 및 투자자금 여력이 개선된 자원보유국들은 국영자원

개발기업을 통해 석유산업에 대한 통제를 강화하고 외국자본의 참여를

제한하기 시작하였다. 2008년 하반기의 금융위기 여파로 국제 에너지

가격이 하락세로 반전하기 직전까지 국제 유가는 사상 최고가를

수차례나 연이어 경신하는 등 급격한 상승을 기록했으며, 이러한 고유가

기조는 산유국으로 하여금 유가 상승에 따른 자국의 수익을 극대화

하고자 자원개발에 따른 자국의 분배 몫을 강화하고 국부 유출을 통제

하고자 하는 유인을 제공하였으며 자원민족주의를 다시금 불러일으키는

계기로 작용하였다. 특히 베네수엘라나 러시아 등 주요 자원보유국들은

전략광구에 대한 외국기업의 접근을 제한하고 개발프로젝트에 대한

자국 국영기업들의 지분 확대를 추진하였으며, 자원개발 조건의 일방적인

변경이나 세율 및 로열티의 인상, 세무조사 등의 수단을 통해 자원통제를

강화하여 자원개발의 투자환경이 악화되었다.3) 이 과정에서 메이저

석유기업에 필적하는 기술을 보유한 석유개발 전문서비스 회사들의

존재와 이들에 의한 ‘기술 상품화’의 진전은 산유국들의 석유개발 기술의

열위를 보완하며 서방의 국제석유기업들에 대한 산유국 NOC들의 기술적

의존도를 경감시켜주어 자원민족주의로의 회귀를 가능하게 해 주는

주요 요인으로 작용하였다.4)

3) 중동지역의 주요 산유국들은 대부분 석유상류부문을 외국의 석유기업에 개방하지 않

고 있었으며, 대외개방을 취하고 있는 일부 국가들도 광권계약(concessionary

contract)이나 생산물분배계약(production sharing contract, PSC) 등 광구 소유권을

인정하지 않는 소극적 형태의 서비스계약이 주를 이루고 있다. 석유개발계약의 여러

형태에 대한 자세한 내용은 윤상직(2008, pp. 15~28) 참조

4) JOGMEC(2008, pp. 20~21) 참조

제1장 서론 3

또한 자원보유국들이 자국 자원에 대한 접근을 국제정치․경제적인

협력 및 견제의 전략적 수단으로 활용하는 경향도 짙어졌다. 부존자원을

경제적 수익원으로써 뿐만 아니라 정치적 영향력의 지렛대로 활용하고자

하는 유인이 정치적 동질성을 가진 국가들 간의 협력 강화 및 이들

국가의 NOC들 간 협력으로 이어지는 움직임을 보이는 것이다. 러시아의

경우, 자국 자원을 국제무대에서 러시아의 정치․경제적 영향력을 재건

하는데 기여하는 도구로 활용하려는 의도를 공공연히 천명하며 국가의

자원 통제를 강화하였으며, 이란, 베네수엘라, 볼리비아 등 반 서방

성향의 자원보유국들은 서로 간의 결속을 강화하고 협력을 모색하는

경향을 보였다. 그리고 비단 자원보유국들의 NOC들 간의 협력뿐 아니라,

유사한 정치적 성향을 공유하는 자원소비국 NOC들에게도 자국 자원을

선별적으로 개방하며 경제적, 정치적 실리를 동시에 추구하는 모습을

보이고 있다.5)

이렇듯 최근 자원민족주의의 확산과 더불어 석유․가스자원의 개발과

확보를 둘러싼 국제정치적 측면의 고려가 높아지면서 국제(민간)석유

기업의 자원매장량 확보는 더욱 제약을 받고 있으며, 자원보유국 국영

석유기업들의 영향력과 중요성이 커지고 있다. 한편 금융위기의 여파에

따른 유가하락이 산유국의 재정악화를 불러온 가운데, 비전통 자원개발

등의 특정 분야에서 국영석유기업과 국제석유기업 간의 협력이 다시

활성화되는 모습도 감지되고 있어 향후 자원개발 시장의 판도가 어떤

양상을 띠며 진전될지 촉각이 곤두세워지고 있다.

5) 주로 개발도상국인 자원보유국들은 개발 파트너로서 메이저들보다는 NOC들을 선호

하는 경향을 보이고 있으며, 이러한 흐름 속에서 중국과 인도는 막대한 자금력과 '반

서방'이라는 정치적 동질성을 바탕으로 메이저들이 배제되는 자원보유국들의 틈새시

장 상황을 파고들어 자원을 확보하고 있다.

4

이처럼 최근 수년간 자원개발 시장은 유례없는 유가 변동 및 산유국의

자원개발에 관한 시각변화를 거치면서, 시장 환경이 급변하고 불확실성과

변동성이 커지고 있다. 이러한 변화에 대하여 국영석유기업과 메이저

및 독립계 석유기업 등 서로 다른 유형의 자원개발기업들은 석유자산

확보를 위해 각자 특화된 방식으로 자원개발 참여 및 자산 확대 등

다양한 성장전략을 펼치고 있다. 메이저 석유기업들은 자금력, 정보력

및 기술력을 활용하여 심해저, 극지, 비전통 석유개발, 천연가스 개발 등

기술력과 자금력을 요하는 사업에 주력하거나 비용 절감 등 사업운용의

효율성을 강화하고 있다. 러시아, 리비아 등 산유국의 국영석유기업들은

정부의 자원통제 방침을 기반으로 자국 내 조업 중인 중소규모 기업을

인수하는 등 자국 내 석유자산 확보에 치중하고 있다. 독립계 석유기업

들은 금융위기에 따른 신용경색으로 자금압박 등을 고려하여 비핵심

자산을 매각하며 포트폴리오를 재편하는 등 선택과 집중의 전략을

보이고 있다.

이와 같은 석유시장 여건 변화에 대한 해외 주요 석유기업들의 대처

전략 및 사업추진 구도, 자국 내․외 자원개발을 통한 성장 전략 등을

파악하는 것은 우리나라 해외 자원개발 진출 전략이나 국내 자원개발

기업의 국제 경쟁력 강화에 많은 시사점을 제공할 것이다. 이에 본 연구는

2009~2011년의 3년에 걸쳐 메이저, 국영기업, 독립계 기업들의 구조,

사업현황 및 성장전략을 분석하는 자원개발기업 연구의 2차년도 과제

로서 국영자원개발기업을 분석한다. 기존의 석유기업들에 관한 연구들은

주로 기업들이 표방하는 경영전략과 재무 분석, 사업추진 현황 등의

파악에 중점이 있었던 반면, 본 연구는 국영자원개발기업들과 관련된

여건 및 특성, 성장 전략들을 종합적으로 파악하고, 성장요인분석 방법

제1장 서론 5

론을 통해 어떤 요인들이 기업성장에 어떻게 기여를 하였는가에 대한

실증 분석 연구를 시행함으로써 분석범위를 확대하고 국영석유기업의

성장에 대한 이해도를 제고할 수 있도록 하였다.6)

본 보고서는 다음과 같이 구성된다. 제2장에서는 우선 국제석유산업의

판도 변화에 대해 살펴본 후, 국영석유기업들의 특성에 대해 논의한다.

제3장에서는 주요 국영석유기업들의 구조적 특징과 중점 사업추진

분야 및 성장전략에 대해 보다 상세히 검토한다. 제4장은 국영석유기업의

기업성과와 성장요인에 관한 실증분석 결과를 담고 있는데, 먼저 기업의

총매출액에 관한 성장요인들 간의 상관관계 및 패널회귀분석 결과를

제시한 후, 확률적 프론티어(Stochastic Frontier) 모형을 활용하여 국영

기업들의 효율성에 영향을 미치는 제도적·구조적 요인들에 대해 분석한다.

마지막으로 제5장에서는 앞으로 국영석유기업의 성장 가능성에 대한

검토와 더불어 우리나라의 해외 자원개발 진출에 관한 정책적 시사점을

논의한다.

6) 국영석유기업들은 자원보유국의 국영석유기업과 소비국의 국영석유기업으로 구분될

수 있는데, 본 연구의 기본적인 목적은 자원보유국 국영석유기업들의 특성과 성장전

략들을 분석하여 이들 자원보유국에 대한 이해를 제고하고 우리의 진출전략에 대한

시사점을 도출하는데 있기 때문에 일본, 대만 등 소비국의 국영석유기업들은 분석에

서 제외하기로 한다. 한편 중국, 인도 등의 국영석유기업은 소비국이자 동시에 산유

국이며, 자원개발 시장에서 중요한 위치를 차지하기 때문에 분석대상에 포함시켰다.

6

제2장 자원개발 시장의 변화와 국영석유기업의 특성

1. 국제 자원개발 시장의 주도권 변화

국제 석유시장은 1970년대를 거치면서 확연히 변화의 선을 넘게 된다.

1973년 제1차 석유위기가 발생하기 이전까지 국제 석유시장은 메이저

석유기업들에 의해 지배되었다고 해도 과언이 아니다. 이른바 ‘7자매

(Seven Sisters)7)’라 불리던 영국과 미국계의 7개 거대 석유기업은 석유

무역의 90%를 점유하며 국제 원유가격을 통제하는 막대한 영향력을

행사하였다. 이들은 국제 카르텔을 형성하고 장기간에 걸쳐 국제 원유

가격을 일방적으로 결정하는 등 시장을 지배해 왔는데, 1970년대에 자원

민족주의가 확대되면서 그 영향력이 급감하게 된다.8) 제1차 석유위기

이후 메이저들이 행사하던 시장지배력의 원천이었던 중동 산유국의

석유자산 이권들이 국유화 과정을 거치면서, 메이저들이 보유한 매장량과

생산량이 격감하여 국제 석유시장에서 메이저의 의미가 퇴색되고, 국영

석유기업들이 그 자리를 메우기 시작하였다.

7) 7자매는 ① Standard Oil of New Jersey(Exxon의 전신, 현재 ExxonMobil), ② Standard Oil of New York(Mobil, 현재 ExxonMobil로 흡수), ③ SOCAL(StandardOil of California, 현재 Chevron), ④ Texaco(현재 Chevron으로 흡수), ⑤ Gulf(현재Chevron으로 흡수), ⑥ Royal Dutch-Shell, ⑦ Anglo Iranian Oil Compnay(현재 BP)등 미국계 5개사와 영국계 2개사를 가리킨다. Marcel(2006, pp. 19~22) 참조

8) 과잉생산에 따른 시장불안을 이유로 여러 시장에 각 회사의 할당량을 정하고 동일한

판매가 설정에 합으한 1928년 아크나카리(Achnacary)비밀협정에 따라 국제 카르텔을

형성하였다. Yergin(1991, p. 264) 참조

제2장 자원개발 시장의 변화와 국영석유기업의 특성 7

가. 국영석유기업의 영향력 확대

국영석유기업들은 자원보유국들이 메이저 등에 대항하고 자원에 대한

권리를 되찾기 위해 설립한 기업들로 외국 석유기업의 자산을 국유화

하거나 매입하여 외국 석유기업들의 자리를 메우기 시작하였으며, 현재

대부분의 산유국은 최소 1개 이상의 국영석유기업을 보유하고 있다.

이들은 대체적으로 정부를 대신하여 자국의 석유산업 전반에 관한 관리

및 운영권을 행사하는데, 일부 기업을 제외하곤 대부분 자국의 석유

상·하류부문을 독점적으로 개발하고 있다. 따라서 자국의 경제 상황이나

정책적 결정을 반영하여 사업을 추진하는 경향을 보이기 때문에 민간

석유기업들의 투자경향이나 경영전략과는 많은 차이를 보이고 있다.

국제 석유시장에서 메이저들의 지배력 급감은 바로 자원보유국 국영

석유기업들의 급격한 성장을 의미한다. 이들은 세계 확인가채매장량의

80% 정도를 지배하고 있으며, 러시아 기업들을 제외하였을 경우, 민간

기업들의 매장량 확보 비율은 10%에 그칠 정도로 국영석유기업들은

세계 석유자산에 대해 강력한 지배력을 행사하고 있다. 국제 석유시장이

국영석유기업의 시대로 진화하고 있음을 인식시켜주는 것이 과거 7대

메이저를 지칭하던 7자매에 대응되는 표현인 ‘新7자매(new seven

sisters)’의 등장이다.9) 新7자매란 사우디아라비아의 Saudi Aramco,

러시아의 Gazprom, 이란의 NIOC, 베네수엘라의 PDVSA, 중국의

CNPC, 브라질의 Petrobras, 말레이시아의 Petronas를 지칭하는데, 이들은

자국 내 또는 해외의 상․하류 사업부문에서 활발한 활동을 수행하며

국제 석유시장에서 중요한 위치를 차지하고 있다.

9) Financial Times("The Evolution of the Seven Sisters", 2007. 3. 11) 참조

8

나. 국영석유기업의 상류부문 점유율 개관

석유․가스 매장량을 살펴보면 국영석유기업들의 위상을 가늠해볼

수 있는데, 에서 보듯이 상위 10위를 국영석유기업이 모두 차지

하고 있으며, 생산량 측면에서도 ExxonMobil, BP, Shell만 10위권

안에 포함되며 그 이외의 순위는 모두 국영석유기업이 차지하고 있다.

석유․가스 매장량 국가 석유․가스 생산량 국가

1 NIOC 이란 Saudi Aramco 사우디

2 Saudi Aramco 사우디 Gazprom 러시아

3 INOC 이라크 NIOC 이란

4 PDVSA 베네수엘라 ExxonMobil IOC

5 QP 카타르 Pemex 멕시코

6 Gazprom 러시아 CNPC 중국

7 KPC 쿠웨이트 BP IOC

8 Adnoc UAE Shell IOC

9 Turkmengas 투르크메니스탄 Sonatrach 알제리

10 NNPC 나이지리아 PDVSA 베네수엘라

석유․가스 매장량 및 생산량 10대 기업(2008)

자료: Energy Intelligence(2010)

석유기업의 시장 점유율을 상위 100대 석유기업으로 확대하여 전반적인

국영석유기업과 국제석유기업의 점유비율에 대해 개괄적으로 살펴보아도,

국영석유기업의 지배적인 위치를 확인할 수 있다. 100대 기업 안에

국영석유기업은 40개 기업, 국제석유기업은 메이저 석유기업을 포함

하여 60개 기업이 포함되어 있다. 60개 국제석유기업이 세계 전체 석유와

가스 생산량의 28%와 31%를 차지하고 있는 반면, 40개 국영석유기업의

석유, 가스 생산량은 각각 59%와 50%를 차지한다(

제2장 자원개발 시장의 변화와 국영석유기업의 특성 9

매장량을 살펴보면 국영석유기업의 점유율은 더욱 두드러진다. 상위

60개 국제석유기업의 세계 전체 매장량 점유율은 석유 8.7%, 가스

7.5%로 10%에도 채 미치지 못하고 있다. 매장량 점유율은 석유기업의

주요 자산이며 장기적인 성장 가능성을 가리키는 지표가 될 수 있는데,

이 점에서도 국영석유기업이 앞으로 자원개발 시장에서 지배적인 위치를

유지할 것으로 판단된다.

석유생산량 가스생산량 석유매장량 가스매장량 제품판매량 정제용량

국영석유기업 58.6% 49.9% 76.4% 63.6% 33.7% 33.8%

국제석유기업 28.1% 31.1% 8.7% 7.5% 53.4% 40.4%

상위 100 합계 86.7% 81.0% 85.1% 71.1% 87.1% 74.2%

상위 100대 석유기업의 상대적 점유율(2008)

자료: Energy Intelligence(2010)

다. 국영석유기업들의 수직결합 비율

탐사·개발·생산 등 자원개발의 상류부문에서는 국영석유기업들이 국제

석유기업들을 크게 앞서고 있지만, 에서 보듯이 제품판매량이나

정제용량의 점유율에 있어서는 국제석유기업이 국영석유기업을 앞서고

있다. 특히 제품판매량 부문에서 국제석유기업의 점유율이 국영석유

기업에 비해 크게 앞서는 것은 메이저 등 국제석유기업이 가지고 있는

확고한 하류부문 판매네트워크를 반영하며, 대체적으로 국영석유기업

들이 국제석유기업에 비해 수직적 결합이나 하류부문 진출이 아직

미흡하다는 점을 확인할 수 있다.

10

정제설비용량 대비 석유생산량의 비율로 상류결합비율을 규정할 때,

국영석유기업들은 높은 상류결합비율을 보인다. 은 석유산업의

상류결합비율이 높은 10대 기업들을 보여주고 있는데, 모두 국영석유

기업들이며 그 결합비율이 매우 높다는 사실은 국영석유기업들의 사업

이 상류부문에 집중되어 있다는 점을 시사한다. 상류부문 결합비율이

제시되어 있는 전체 60개의 기업들의 평균 상류결합비율은 158.4%이

며, 실제로 평균이상의 상류결합비율을 보이는 기업들은 모두 국영석유기

업들인 반면, 국제석유기업들은 대체로 90미만의 상류결합비율을 보

이고 있다.

상류결합 상위기업 비율(%) 하류결합 상위기업 비율(%)

1 Sonangol 1,500.0 BP 212.8

2 QP 496.0 Murphy Oil 201.1

3 Saudi Aramco 456.9 Statoil 198.1

4 INOC 379.2 Petronas 190.9

5 Sonatrach 375.9 Hess 188.8

6 Libya NOC 357.6 Shell 178.6

7 Surgutneftegas 356.2 Chevron 160.3

8 Statoil 339.9 Lukoil 155.7

9 ONGC 339.2 Sonatrach 142.6

10 Adnoc 320.6 Total 140.5

- 총 60개 기업 평균 158.4 총 61개 기업 평균 103.4

석유산업 상․하류 결합비율 상위 10개 기업

주: 상류결합비율(upstream integration ratio)은 (석유생산량/정제설비용량)을, 하류결합비율(downstream integration ratio)은 (제품판매량/정제설비용량)을 나타냄.

자료: Energy Intelligence(2010)

한편 하류부문 결합비율을 살펴보면 대체로 국제석유기업들이 높은

하류결합비율을 보이는 가운데 국영석유기업들이 혼재되어 있는 것을

제2장 자원개발 시장의 변화와 국영석유기업의 특성 11

볼 수 있으며, 이러한 추세는 상위 10위 기업의 분포에서도 찾아볼 수

있다. 국제석유기업들은 대부분 소비국에서의 제품 판매네트워크를

보유하고 있기 때문에 상대적으로 높은 하류결합비율을 보이고 있다.

한편 Statoil(3위, 198.1%)10), Petronas(4위, 198.1%), Saudi Aramco(13위,

132.6%), Gazprom(26위, 103.9%) 등 많은 국영석유기업들이 혼재되어

있는 것은 전반적으로 국영석유기업들의 자국 내 제품 판매량을 반영

하는 결과로 보인다. 그렇지만 사우디아라비아, 쿠웨이트, 베네수엘라

등의 국영석유기업들은 오래전부터 선진 소비국에서의 석유 판매부문에

진출하였기 때문에 이러한 하류부문 결합비율이 단순히 자국 내 판매

량을 반영하는 것만은 아니다. 즉, 국영석유기업 전체로 볼 때 상·하류

통합비율이 아직까지는 저조한 상태이지만, 선두그룹의 여러 국영석유

기업들과 일부 민간기업과 같이 행동하는 혁신된 모습을 보이는 국영

석유기업들은 국제석유기업과 유사하게 상류부문에서 하류부문에 이르기

까지 일관된 통합체제 구축을 추구하고 있다.11)

라. 메이저 석유기업의 재편

한편 같은 국영석유기업이지만 소비국의 국영석유기업은 자원보유국의

그것과는 다른 행보를 보여 왔다. 자원보유국의 국영석유기업들이

10) 노르웨이의 국영석유기업인 Statoil은 2006년 12월 자국의 다른 국영기업인 Norsk

Hydro와 합병하며 StatoilHydro라는 명칭으로 개명된 후, 2009년 11월에 다시 Statoil

이라는 회사명을 쓰고 있다. www.statoilhydro.com 참조

11) Saudi Aramco의 경우, 미국 등의 선진국은 물론, 중국, 인도 등 석유수요가 대폭 증

가할 것으로 예상되는 국가들 및 성숙한 석유시장을 보유한 한국, 일본에서 정유부문

투자를 본격적으로 시행하고 있으며, 쿠웨이트의 국영석유기업인 KPC도 자국 브랜드

의 주유소망 구축을 유럽 전역을 대상으로 전개 중에 있다. JOGMEC(2008, pp.

17-18) 참조. 주요 국영석유기업의 상․중․하류 사업전개와 전략에 대해서는 제3장에서자세히 살펴본다.

12

1970년대 자원민족주의의 확산을 기화로 점차 영향력을 확대해온 것과는

대조적으로, 많은 소비국의 국영석유기업들은 현재 거의 자취를 감추었다.

1980년대 후반의 저유가 시기를 거치면서 시장자유화의 흐름 속에서

유럽의 많은 국영석유기업들이 완전히 또는 부분 민영화되었다.

그 당시 오랜 기간 유지된 저유가는 메이저 석유기업들에게 장기적

으로 영향을 미치는 많은 변화를 가져왔다. 그 하나는 1990년대 말

불어온 대규모 인수․합병이며, 또 하나는 유가침체에 따른 메이저

기업들의 비용절감 노력의 의도하지 않은 결과로써 전문서비스 회사의

기술개발 및 수준 향상을 불러와 기술적인 측면에서의 우위를 일부 상실

하게 된 점이다. 저유가 시기의 지속으로 유전개발 투자가 침체되는

상황에서 메이저들을 비롯한 국제석유기업들은 대규모 합병과 비용절감

에서 해법을 모색하게 된다. 1970년대에 자원보유국에서 밀려난 이후

국제석유기업들의 주요 수익원이었던 알래스카와 북해의 유·가스전이

성숙기에 접어들면서 아프리카, 구소련, 심해 등 프론티어지역으로

진출을 모색하게 되었으며, 프론티어지역의 탐사·개발 사업에 필요한

재정적 역량 등 대규모 프로젝트를 감당할 만한 기업규모를 갖추기

위해 메이저들을 둘러싼 대규모 인수합병(M&A)이 나타나게 되었다.

이에 따라 1990년대 말에서 2000년대 초반까지 7개 메이저 석유기업이

4개사로 통합되는 메가합병이 일어났으며, 프랑스의 Total과 함께 ‘5대

슈퍼메이저’ 체제로 전환되었다.12)

12) BP(1998년 AMOCO와 합병, 2000년 Arco 합병), ExxonMobil(1999년 Exxon과 Mobil

합병), Chevron(2001년 Chevron과 Texaco 합병), Shell과 함께 4개사의 수퍼메이저

체제로 전환되었고, Total(1999년 Petrofina 합병, 2000년 Elf 합병)을 포함하여 5대 슈

퍼메이저로 지칭된다.

제2장 자원개발 시장의 변화와 국영석유기업의 특성 13

그러나 거대화된 슈퍼메이저 5개사가 보유하는 총 매장량은 세계

전체 매장량의 4%, 생산량은 12%에 불과하여 석유시장에서의 영향력은

과거 7자매 시대에 비해 급감한 수준이다. 반면, 하류 정제사업부문과

천연가스부문은 이들이 아직 높은 점유율을 유지하고 있는 영역이다.

특히 LNG는 고도의 경영 및 기술을 요하기 때문에 아직 메이저들을

비롯한 국제석유기업들이 참여할 여지가 많은 부분이다.

다른 한 가지의 변화는 국제석유기업들이 비용절감을 위해 단기적으로

수익이 되지 않는 연구개발비를 삭감하고, 많은 부분을 석유개발 전문

서비스 회사에 아웃소싱하거나 공동으로 개발하기 시작한 것에서부터

연유한다. 이들 전문서비스 회사들은 다양한 탐사․개발 관련 업무를

대행해주고 용역료를 받아 운영하는 기업들로, 국제석유기업들과는

달리 일관된 조업체계를 갖추지 않고 특정 분야에서만 활동영역을 구축

하고 있다. 국제석유기업들이 1990년대부터 연구개발비를 절감하며

이들에게 아웃소싱함으로써 결과적으로 E&P 관련 전문기술들이 더

이상 국제석유기업들의 전유물이 아니게 되었으며, 신자원민족주의

경향이 확산되는 최근에 와서는 국제석유기업의 기술력에 대한 국영석

유기업의 의존도를 경감시키는 영향을 가져왔다.

2. 국영석유기업의 유형별 특성

국영석유기업들은 자국의 석유․가스 부존량, 경제상황, 정치적 상황,

기업규모, 그리고 태동의 배경 등 각자가 처한 상황에 따라 그 행동특성,

기업구조, 비즈니스모델 등이 상이하게 나타난다. 따라서 모든 국영

석유기업이 유사한 특성 및 성장전략을 취하는 것으로 치부하며 일반

14

화한다면 심각한 우를 범하는 것이 될 수 있다. 반면 국영기업의 특화된

상황을 너무 세분화시켜 검토하는 것 또한 관심 있는 개별 기업에 대한

사례연구가 목적이 아닌 이상 나무그루 속에 가려 숲의 모습을 보지

못하는 형국이 된다. 따라서 다양한 상황의 국영석유기업을 큰 유형으로

대분류하여 유형별 공통적인 행동양식 및 성장전략을 파악한 후, 주요

기업 및 관심기업에 대한 심층 사례분석을 통해 구체적인 기업구조와

전략 등의 차별성을 검토하는 방안이 선호된다고 할 것이다. 이하에서는

국영석유기업을 유형별로 분류하고 그 특성을 살펴보기로 하며, 제3장

에서 선별된 주요 국영석유기업들에 대해 상․하류 부문별 특징 및 성장

전략을 분석한다.

가. 국영석유기업의 유형 분류

국영석유기업들을 유형별로 분류하는 기준은 다양할 수 있으며 어떤

특성에 논의의 초점을 맞추느냐에 따라 적절한 분류방식이 달라진다.

국영석유기업들을 살펴보면, 전반적으로 상류부문에서 자국의 자원

통제에 치중하는 OPEC 회원국을 중심으로 한 그룹과 자국 내 사업

영역을 벗어나 본격적인 해외진출을 추진하는 다른 그룹으로 대별해 볼

수 있으며, 이 두 그룹 간에는 뚜렷한 행동양식과 성장전략의 차이를

보이기 때문에, 본 보고서에서는 자국 내의 자원 통제 및 석유시장

통제에 치중하는 (1)전통적 국영석유기업(NOC)들과, 국제화 또는 수직적

일관조업 체제를 가진 메이저화를 추구하는 (2)해외진출형 NOC들로

분류하기로 한다.13)

13) 이 분류는 전통적 NOC와 국제(international)NOC로 분류한 Wheeler et al.(2010)의

분류와 유사한 동시에, 그 세분류 여하에 따라 NOC를 대산유국/대수출국형 NOC,

제2장 자원개발 시장의 변화와 국영석유기업의 특성 15

이러한 2개 유형의 분류에 있어서, 두 번째 유형인 해외진출형 NOC에

포함되지만, 그 행동양식이 민간기업에 가까운 NOC들이 존재하는데,

필요에 따라서 이들을 두 번째 유형의 변형인 (3)(또는 (2A))민간기업

형 NOC로 세분화하기로 한다.

1) 전통적 NOC

첫 번째 유형은 대산유국이자 대수출국의 국영석유기업들로 가장 국영

석유기업다운 전통적인 국영석유기업 군(群)이라 할 수 있으며, Saudi

Aramco(사우디아라비아), KPC(쿠웨이트), NIOC(이란), PDVSA(베네

수엘라), PEMEX(멕시코) 등이 이 그룹에 속한다. 이들은 기본적으로

자국 석유·가스 자원의 개발과 생산을 독점하고 있으며, 대내외적으로

정부 정책을 충실히 시행하는 도구와 같은 행동양식을 보인다. 대부분

OPEC 회원국들로 국제 석유시장에서의 영향력이 큰 기업들이다.

이 그룹의 국영석유기업들은 자국의 자원이 워낙 방대하기 때문에

국외의 상류사업부문에 진출하고자 하는 의욕은 거의 보이지 않고 있으며,

다만 자국 원유의 판매처를 확보하기 위한 수단으로 수입국에서의

정제·판매 사업에 일부 투자하고 있다. 기업의 경영자가 대부분 석유

부문과 관련된 정부의 요직을 겸하고 있거나 기경험자로서 투자형태가

상당히 폐쇄적이며 보수적인 성향을 보인다. 이 유형의 국영석유기업들은

대생산국/대소비국 NOC, 민간기업형 NOC로 분류한 JOGMEC(2008, pp. 18~19)의

분류와도 유사한 측면이 있다. 한편 한국석유공사(2006a)도 이와 유사한 기준으로 국

영석유기업을 해외진출형, 기술보유형, 자원내셔널리즘형, 기타 국영석유기업형의 4개

유형으로 분류한 바 있다. 또한 Vikas and Ellsworth(2007a)은 자원과 기술 보유 여부

에 따라 NOC들을 자원제공형 vs 자원확보형, 기술제공형 vs 기술확보형으로 분류하

고 있다. 이하 NOC의 유형과 특성 추이에 대한 논의는 주로 도현재 외(2008, pp.

34~37)를 참조·인용하였음을 밝혀둔다.

16

대체로 자국의 석유·가스 생산능력 증대가 최우선적인 기업의 목표이며,

이로써 국제 석유시장에서의 지배력 확대와 석유․가스 및 제품 수출로

인한 국부 창출을 꾀하고 있다.

2) 해외진출형 NOC

두 번째 유형은 첫 번째 유형인 전통적 NOC에 비해 적극적으로 해외

진출을 전개하고 있는 기업들로서, 해외 하류사업뿐만 아니라 상류자산

에도 공격적으로 진출을 추진하고 있어 기업규모가 비교적 비대한

양상을 보이는 것이 특징이다. 주로 산유국이면서 동시에 대소비국의

국영석유기업들인 CNPC(또는 자회사인 PetroChina, 중국), Gazprom

(러시아), ONGC(인도) 등이 여기에 해당되며, 이들은 100% 정부소유가

아니라, 주식이 일부 공개되어 부분 민영화된 그룹이라는 대체적인

공통점이 있다.

자국이 자원의 대소비국들이라는 특징을 가지고 있어서, 자국이 산유국

이면서도 자국 소비에 필요한 자원의 확보 또는 자국 자원의 시장가치

극대화를 위해 해외 상류부문 및 하류부문 진출에 적극적으로 나서고

있다. 이들은 최대 주주인 정부와 민간주주 모두의 요구에 응하기 위해

행동양식이 정부주도이면서도 기업이익을 추구하는 절충형태를 취하고

있다. 즉, 어떤 때에는 정부의 도구가 되어 휘둘리기도 하고 또 어떤

때에는 순수한 주식회사처럼 행동하는 특징을 보인다.

3) 민간기업형 NOC

이 그룹의 국영석유기업은 해외진출을 적극적으로 추진하기 때문에

크게 보면 두 번째 유형인 해외진출형 NOC에 포함되지만, 그 기업 행동

제2장 자원개발 시장의 변화와 국영석유기업의 특성 17

양식이 거의 순수 주식회사(영리기업)에 가까워 국영석유기업으로서는

혁신적인 면모를 보이는 유형으로, 경우에 따라서 세분류를 요하는 그룹

이다. 상·하류 해외진출에 가장 적극적인 Petronas(말레이시아), Statoil

(노르웨이), Petrobras(브라질) 등이 이 그룹에 속한다. 이들은 대체로

자국 자원의 개발·생산에 관해 독점권을 인정받지 못하고 자국의 자원

량과 기업규모도 중간 정도라는 특징을 갖는데, 자국 내 석유·가스전

개발의 경험으로부터 획득한 기술을 바탕으로 극지, 심해 개발, LNG

프로젝트 추진 등의 분야에서 국제석유기업들과의 협력 없이도 독자

개발이 가능한 수준의 우수한 기술력을 보유하고 있다. 이러한 우수성

때문에 많은 후발 또는 소규모 국영석유기업들은 이들을 자사의 성장

모델로 삼고 그 행동양식이나 투자방식, 사업구도를 모방하며 성장해

나가려는 모습을 보이기도 한다.

나. 국영석유기업의 특성 추이

자원보유국 국영석유기업들은 자국의 석유·가스 부존량, 석유·가스

수출에 대한 자국 경제의 의존도 및 정치·경제적 상황 등에 따라 해외

진출에 대한 필요성과 적극성에 차이를 보인다.

사우디아라비아, 이란, 쿠웨이트 등 대산유국의 전통적 국영석유기업

들에게는 국제 석유시장에서의 시장지배력 유지 및 수출수익 증대를

위해 자국 내 원유생산 능력의 지속적인 증진이 최우선적인 과제가

되고 있다.14) 이들은 전반적으로 자국 자원에 대한 외국기업의 영향력

확대에 거부반응을 보이기 때문에, 심해 탐사, LNG 프로젝트 개발,

14) 이들뿐 아니라 모든 유형의 자원보유국 국영석유기업들은 공통적으로 자국의 석유·

가스 생산능력 증대를 모색하고 있으며, 이를 위해 대규모 투자계획을 가지고 있다.

18

원유회수증진(EOR) 등 첨단기술을 요하는 부분을 제외하곤 국제석유

기업들의 진입을 허용하지 않으며 민간자본의 유치에 부정적이다.15)

또한 기술 협력을 요하는 부문에 있어서도 최근에는 국제석유기업보다

타 국영석유기업과의 협력을 강화하는 경향도 나타난다. 과거 국영석유

기업들이 자금력과 E&P 기술력 및 프로젝트 운영능력 측면에서 국제

석유기업과의 협력을 필요로 하였으나, 여러 국영석유기업들의 다양한

기술역량 축적과 고유가 및 부분 민영화에 따른 자금동원 능력 향상으로

기업문화와 정치적 성향이 유사한 국영석유기업들이 서로 간에 선호되는

협력파트너로서 부각되고 있는 것이다.

전통적 유형을 포함하여 모든 국영석유기업들은 자원수출의 부가가치

제고와 판매처 확보를 위해 해외 정제설비의 확충과 소비국의 하류부문

진출을 적극 추진하고 왔다. 상류부문의 보유 자산에 비해 하류부문의

비중이 미미하여 아직까지는 국영석유기업들의 상·하류 통합비율이 작게

나타나지만, 하류부문 진출 확대로 점차 메이저와 일부 국영석유기업을

외형적으로 구분하기 어려워지고 있다. 많은 국영석유기업들이 해외

상·하류부문으로의 진출을 확대함에 따라, 전반적으로 국영석유기업들이

메이저 석유기업들처럼 상·하류 일관 조업체제를 갖춘 모습을 추구한다고

볼 수 있다.

15) 사우디아라비아는 오랜 기간 외국자본에 대한 문호개방을 통제해오다가 1998년 사우

디가스이니셔티브(Saudi Gas Initiative)를 통해 가스 개발에서부터 발전, 해수담수화,

석유화학에 이르는 거대 프로젝트 구상계획에 외국인투자유치를 허용하는 방침을 결

정한 바 있다. 그러나 외국자본의 영향력 확대에 대한 Saudi Aramco의 반대로 이

프로젝트는 크게 축소되었다. 이란의 경우에도, 외국기업의 기술력과 자본력을 필요

로 하지만, 외국기업에게 광권계약이나 생산물분배계약을 허용하지 않는 법적 제약

과 핵무기 개발을 둘러싼 국제정치적 제약으로 외국자본의 유치환경이 호의적이지

않다. 베네수엘라도 원유생산 증진을 위한 대규모 투자계획을 세우고 있지만, 1992년

차베스 정부의 출범 이후 석유산업에 대한 통제 강화, 그리고 최근 자원민족주의적

조치의 강화 및 계약형태 변경의 강제 조치 등으로 서방기업들과 갈등을 겪고 있다.

제3장 주요 국영석유기업들의 구조적 특징과 성장 전략 19

제3장 주요 국영석유기업들의 구조적 특징과 성장 전략

1. SAUDI ARAMCO

가. 회사개요

Saudi Aramco는 사우디아라비아 정부가 100% 소유한 국영석유기업

으로서, 2009년 말 현재 260십억 배럴 규모의 석유매장량(세계 1위)과

275.2 Tcf 규모의 가스매장량(세계 4위)을 보유하고 있는 석유 및 가스

시장에서 가장 영향력 있는 기업이다. Saudi Aramco는 12개의 자회사를

운영하고 있으며 상류부문인 탐사와 개발, 중류부문인 수송 및 파이프

라인 그리고 저장시설 운영뿐만 아니라 하류부문인 정제와 마케팅 부문까지

광범위한 수직적 일관조업(vertical integrated) 체계구조를 가지고 있다.

Saudi Aramco의 경영을 관장 관리하는 이사회는 모두 12명으로 석유

광물자원부 장관을 의장으로 3명의 아람코 경영진, 5명의 재정장관 등

사우디 정부쪽 인사 그리고 나머지 3명은 민간전문가로 구성되어 있다.

이사회는 Saudi Aramco의 추진계획이나 예산 그리고 프로젝트 추진

의사결정권의 권한이 있지만, 실제적인 권한행사는 최고석유광물자원평

의회(Supreme Council for Petroleum and Mineral Affairs, SCPM)와 석유

광물자원부가 하고 있다. SCPM이 석유가스 관련 국가적 계획뿐만 아니라

Saudi Aramco의 경영계획이나 이사회 구성에 결정권을 가지고 있는 반면,

이러한 계획을 실제 집행하는 책임은 석유광물자원부 장관에게 있다.

Saudi Aramco는 이러한 석유광물자원부의 지침에 따라 탄화수소 개발과

20

생산 및판매 등의활동을 수행한다. 이때 이사회는 이들 석유광물자원부와

Saudi Aramco의 중간 역할자로서의 권한을 행사하게 되는 것이다.

Saudi Aramco의 탄생역사는 1933년으로 거슬러 올라가 사우디 정부와

캘리포니아 Standard Oil 간의 석유개발 양허권에 합의한 이래, 사우디

아라비아 석유자산은 줄곧 외국 기업들의 소유였다가 1973년부터 사우디

정부가 외국기업들이 가지고 있는 석유개발권 지분을 단계별로 취득

하였다. 이로써 마침내 1980년 말에 외국석유회사의 지분을 거의 대부분

사우디 정부가 소유하게 됨으로써 이러한 정부 석유자산을 관리 운영하는

국영기업인 Saudi Aramco가 탄생하게 되었다. Saudi Aramco는 그동안의

상류부문 위주의 사업 운영에서 Texaco와의 합작투자로 만들어진 Star

Enterprise로 정제 및 마케팅 부문까지 사업을 확대하였다. 90년대에 들어

오면서 하류부문의 강화를 위해 해외 정제사업에도 진출하였는데, 자회

사를 통해 한국의 S-Oil, 필리핀의 Petron사 등 해외 정제 기업들의 지분

을 보유하거나 미국의 하류시장에 진출하기 위해 1998년에 설립한

Motiva Enterprise 경우처럼 해당국의 석유기업들과의 합작투자 형태로 진

출하는 경향을 보였다. 2000년대에 들어와서는 석유 뿐 아니라 가스 및

석유화학 분야로 프로젝트를 확대하였으며 2003, 2004년에는 Shell과

Total사와 가스전에 대한 탐사 및 개발에 관한 계약을 체결하였고,

Hawiyah 및 Haradh Gas plant 프로젝트를 완료함으로써 각기 16억 입방

피트(cf) 규모의 가스 생산설비를 구축하였다. 또한 2005년에는 일본의

Sumitomo 화학회사와 합작투자 형태로 Petro Rabigh를 설립하여 Saudi

Aramco가 소유하던 Rabigh 정제설비를 석유화학까지 포함된 종합시설

로 확충함에 따라 정제 및 석유화학 분야의 입지가 강화되었다.

제3장 주요 국영석유기업들의 구조적 특징과 성장 전략 21

나. 사업구조

Saudi Aramco의 사업구조는 크게 석유 및 가스를 생산하는 상류부문,

수송 및 저장설비 운영을 하는 중류 그리고 정제 및 마케팅 부문의 하류

부문으로 나눌 수 있다.

Saudi Aramco의 상류부문에 대한 특징으로 석유부문에서는 사우디 자국

내의 석유상류부문 진출에 대한 독점권을 유지하고 있어 Saudi Aramco

자체적으로 탐사 및 개발 생산을 하고 있는 반면, 가스부문의 경우 부분적

으로 외국 기업들에게탐사 및 개발권을허용하고 있다는 점을 들 수 있다.

이는 석유 상류부문에서는 그 전신인 미국계열사로부터 석유탐사를

위한 기술력과 노하우를 전수받은 전례도 있지만, Saudi Aramco가 자체적

으로 운영하고 있는 탐사 R&D센터나 석유기술대학을 통한 전문 인력 양

성과 현지에 주재하고 있는 Schlumberger나 Halliburton 등의 서비스 전

문회사로부터 최신 기술을획득함으로써 Saudi Aramco가 독자적으로 자국

내 상류부문을 개발할 수 있는 기술력을갖추고 있다. 하지만, 가스 상류부

문의 경우 1998년 사우디 정부가 외국자본의 참여기회를 창출하기 위한

프로젝트인 가스 이니시어티브(Saudi Gas Initiative)를 통해 Shell, Total,

Lukeoil과 같은 외국기업들의 참여를 유도하였기 때문이다16).

중류부문의 경우 Saudi Aramco는 약 2억 배럴 규모로 원유, 정제제품

그리고 컨덴세이트 가스 등을 저장할 수 있는 설비를 갖추어 관리하고

있으며, 1년에 9천만 배럴의 원유탱크를 수용할 수 있는 대규모 터미널도

16) 가스 이니시어티브 프로젝트의 경우, 원래의 취지는 외국인 투자 유치를 통해 광범

위한 가스개발과 이에 따른 연관산업을 함께 확대하기 위한 전략적 목적에 있었으

나, 자국 내 프로젝트를 외국기업들에 넘긴다는 것에 대한 반대에 부딪치는 바람에

그 규모가 크게 축소되어 외국기업들의 허용범위가 많이 줄어든 결과를 초래하게

되었다. 도현재 외(2008, p. 14) 참조

22

보유하고 있다. 또한 사우디 원유수출의 주 고객인 북미, 유럽 그리고

아시아 지역에 원유 수송을 위한 대용량 유조선 및 제품수송선을 보유

운영하고 있다. 자국 내 뿐만 아니라 주변 인접국들과도 석유공급망

을 연결하고 있으며 관리 운영하고 있는 공급망은 약 2000㎞이다. 가스

산업의 경우 7개 가스처리시설에서 하루 8 Bcf(십억 입방피트) 규모

로 운영 중이다.

하류부문의 경우 석유부문은 크게 정제부문과 석유화학 부문으로 나눌

수 있으며, 특히 정제부문의 경우 국내설비와 국외설비가 각각 2.1백만

b/d(배럴/일)을 차지하고 있다. 정제부문의 특징은 에서 보는 바와

같이 국제석유기업들의 부분적 진출을 허용하고 있으며 또한 해외사업에

까지 진출하고 있다는 점이다. 특히 해외진출 비중은 주로 한국, 중국 그

리고 일본과 같은 아시아 시장이 높으며, 이들 국가는 공통적으로

Saudi Aramco를 통해 원유를 수입하는 주요 대상국이기도 하다. Saudi

Aramco의 해외진출은 한, 중, 일 등 주요 원유수출국들의 정유부문에 지분

참여나 공동합작투자를 통해 추진되고 있다. 이러한 진출의 목적은 원유

수출뿐 아니라 고부가가치 상품인 석유제품 판매 네트워크를 확대하려

는데 있다.

석유화학부문에서는 2005년 Rabigh 프로젝트 이전까지는 Saudi

Aramco가 사우디아라비아 자국 내 석유화학시장에서 큰 역할을 담당하지

못했다. 그 이유는 자국 내 석유화학을 전문으로 하는 Saudi Basic

Industries Corporation(SABIC)이라는 기업이 존재하였기 때문이다. 하지만

2005년에 Rabigh 정제설비를 확대하는 프로젝트인 “Rabigh

Petrochemical" 사업을 일본 화학기업인 Sumitomo와 합작하면서 본격

적인 석유화학사업에 진출하게 되었다.

제3장 주요 국영석유기업들의 구조적 특징과 성장 전략 23

　 프로젝트명국내설비

(백만 b/d) 지분 해외JV기업명 해외참여국

자국 내

설비

Jiddah 88 　

Riyadh 120 　 　 　

Yanbu 235 　 　 　

Ras Tanura 550 　 　 　

총계(비중) 993 (24%) 　 　 　

자국 내

JV(합작투자)　

Jubail 305 50% Total 　

Yanbu 400 50% Conoco 　

Rabigh 400 37.5 Sumitomo 　

총계(비중) 1105 (26%) 　 　 　

해외

JV

FRPC 240 25% Exxon, Sinopec 중국

Showa Shell 515 14.96% Showa Shell 일본

S-oil 565 35% S-oil 한국

Motiva 740 50% Shell 미국

총계 2,060 (50%) 　 　 　

총계 　 4,158 　 　 　

출처: Saudi Aramco Annual Report (2009)

Saudi Aramco의 국내․외 정제설비 현황

기타 하류부문으로 마케팅 사업이 있는데 Saudi Aramco는 뉴욕, 런던,

싱가포르, 홍콩 등지에 마케팅 자회사를 두고 원유나 석유제품 판매를

담당하고 있다. 석유가스 수출을 위한 해외 운송사업의 경우 21개의 대형

유조선을 보유하고 있는 Saudi Aramco의 자회사 Vela International

Marine사를 통해 수행하고 있다.

24

기타 비석유 부문에는 전력사업이 있는데 이는 유전이나 가스전의

개발 처리 그리고 정제와 수송 설비에 필요한 전력을 조달하기 위한

것으로 발전, 송배전 부문 사업을 운영하고 있다.

다. 성장전략

Saudi Aramco가 부동의 세계 1위 석유기업의 자리를 오랫동안 유지

해 올 수 있었던 이유는 자국 내 매장량이 풍부하고 또한 석유생산을

저렴하게 할 수 있는 지형학적 요인과 같은 선천적인 면을 들 수 있지

만, 높은 기술력 보유와 기업과 정부 간에 좋은 관계를 유지한 점 그리

고 양질의 인력이 있었기 때문이다. 향후 현재의 위치를 유지하기 위해

서 Saudi Aramco가 진행하고 있는 성장 전략을 분석해 보면 다음과 같

은 특징이 있다.

첫째, 지속적인 원유생산 능력의 증대이다. 이는 현재 시장의 지배적

인 위치를 유지함으로써 가입되어 있는 OPEC에서의 주도적 역할과 석

유생산국과 소비국 모두에게 영향을 미칠 수 있는 정치적 역량을 강화

하려는 목적이 있다. 이 때문에 시장안정성 확보를 위한 물량 유지를

위해 상시적으로 150∼200만 b/d의 잉여생산능력을 갖추고 있다. 그러

나 Saudi Aramco는 지속적으로 원유생산을 늘리고자 원유증강계획17)

을 발표하고 있으나 에서 보는 바와 같이 그 생산량은 2005년

도에 비해 오히려 감소추세이다. 따라서 계획된 생산력 증대를 실현하

기 위해서는 향후 운영의 효율성을 개선하거나 E&P 분야에 대한 투자

증대가 필요하다.

17) 원유증강계획 1단계로 2009년까지 약 1,250만 b/d, 2단계인 2012년까지 1,500만 b/d

까지 생산능력을 확대하려고 하였다. 도현재 외(2008, pp. 11~12) 참조

제3장 주요 국영석유기업들의 구조적 특징과 성장 전략 25

연도 2005 2006 2007 2008 2009

생산량 (천 b/d) 11,035 10,475 10,413 10,846 10,846

출처: Saudi Aramco annual report, 2009

Saudi Aramco의 석유 생산량 현황(2005∼2009)

둘째는 가스전 개발을 통한 가스 생산 증대이다. 이는 급증가하는 가스

발전과 가스 화학산업 개발 증가로 인한 수요증가에 대응하기 위한 것이다.

에서 나타난 것처럼 가스 생산은 석유와 달리 지속적으로 증가

추세에 있으며 또한 최근에 탐사에 의해 발견된 자국 내 유망매장지도

대부분 가스전 양상을 보이고 있다18).

연도 2005 2006 2007 2008 2009

가스 생산량(백만 cf/일) 6,721 7,128 7,203 7,561 7,561출처: Saudi Aramco annual report, 2009

Saudi Aramco의 가스 생산량 현황(2005∼2009)

셋째는, 정제시설의 투자확대이다. Saudi Aramco의 정제능력은 비록

그 규모는 크지만 가지고 있는 생산량에 비해서는 [그림 3-1]에서 보는 바

와 같이 정제설비 용량이 다른 여타 경쟁 석유기업들에 비해 부족하

다. 또한 경질유와 중질유의 시장가격에 따른 유연한 공급량을 유지하기

위한 정제기술 확보와 단순한 원유판매에서 벗어나 부가가치가 높은

석유제품 사업으로의 전환을 위해 이 부문의 사업 확대가 필요하다.

18) 2006년 발견된 Nujayman(가스, 컨덴세이트), Sanamen(비수반가스, 컨덴세이트),

Sirayyan(gas, 컨덴세이트) 유전은 모두 가스전이다.

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100

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ARAMCO NIOC EXXON BP

[그림 3-1] 석유기업들의 원유생산량/정제용량 비교(2008)

(단위: 백만 b/d)

출처: Xiaoje(2008)

마지막 넷째는, 사업수익의 다각화이다. Saudi Aramco의 수출제품의

포트폴리오를 보면 [그림3-2]에서 보는바와 같이 대부분이 원유수출이다.

수익의 다각화가 이루어지지 않으면 수입원이 불안정한 결과를 초래하게

된다. 따라서 Saudi Aramco의 원유판매가 유일한 수익원인 점을 개선하기

위한 전략방안 중의 하나가 사우디아라비아 자국 내에서 석유화학산업에

진출하는 것이었다. 2005년에 Rabigh 프로젝트로 석유화학산업에첫진출하

였으며, 2008년 260억달러19) 규모의 석유화학단지 건설에 Dow Chemical과

공동 합작투자하는 등 자국 내 석유화학에 대한 시장 지배력을 강화하고

있다. 이러한 석유화학산업의 진출은 기업수익을 다각화할 뿐만 아니라 석

유화학제품인플라스틱이나 의류 생산이 노동집약적인 산업이므로 일자리

창출에도 도움이 되어 국가경제에도 이바지하였다.

19) 이하 별도 명시�