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Desarrollo y Organi

Universidad de Los LagosDepartamento de Gobierno y Empresa

Ingeniería de Ejecución en Administración de Empresas

Desarrollo y Organizaciónde Empresas

Francisco A. Ganga Contreras yFrancisco I. Mena Bastias

Desarrollo y Organización de Empresas© Universidad de Los LagosRegistro de Propiedad Intelectual: No 163.203ISBN: No 978-956-7533-94-7

Reservados todos los derechos. Ninguna parte de este libro puede ser reproducida,transmitida o almacenada, sea por procedimientos mecánicos, ópticos, químicos oelectrónicos, incluidas las fotocopias, sin permiso del titular de los derechos.

Dirección del Programa:Nelson Díaz P.

Diseño Instruccional:Brenda Lara S.Carolina Miralles R.

Corrección de Pruebas:Ediciones LOM

Diagramación y Diseño:Ediciones LOM

Producción General:Francisco Ganga C.

Impresor:Lom Ediciones. Concha y Toro 25. Santiago

Primera Edición:300 ejemplares

Puerto Montt, agosto 2007.

Í N D I C E

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Índice Índice General

PRÓLOGO ......................................................................................................................... 15INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 17

PRIMERA UNIDAD: ANÁLISIS ORGANIZACIONAL .......................................................... 19I. Introducción a la Unidad .......................................................................................... 21

1.1. Objetivos de Aprendizaje. .................................................................................. 211.2. Sumario. ............................................................................................................. 22

II. Actividades de Entrada .............................................................................................. 22III. Desarrollo de Contenidos .......................................................................................... 23

CAPÍTULO PRIMERO: Organización ................................................................................. 231. Concepto ................................................................................................................... 232. Características Básicas Fundamentales de las Organizaciones ................................... 243. Razones para la creación o formación de Organizaciones ........................................ 264. Funciones más importantes de una Organización ..................................................... 29

Actividades de Aprendizaje ....................................................................................... 30

CAPÍTULO SEGUNDO: La ética en las organizaciones ...................................................... 311. La Ética en las Organizaciones .................................................................................. 31

1.1. Nivel Organizacional ......................................................................................... 321.2. Nivel Individual ................................................................................................. 34

2. Semejanzas y Diferencias entre Organizaciones Empresariales yOrganizaciones no Empresariales .............................................................................. 34Actividades de Aprendizaje ....................................................................................... 35

CAPÍTULO TERCERO: Toma de decisiones en las organizaciones ..................................... 371. Introducción .............................................................................................................. 372. Tipos de Decisiones Directivas .................................................................................. 37

2.1. Decisiones Programadas .................................................................................... 372.2. Decisiones no Programadas ............................................................................... 38

3. Tipo de Decisiones y Niveles de Gerencia ................................................................. 38

ÍNDICE

4

4. El Proceso de la Toma de Decisiones ......................................................................... 384.1. Etapas del Proceso de la Toma de Decisiones ..................................................... 394.2. Toma de Decisiones Individual .......................................................................... 434.3. La toma de Decisiones en Grupo ....................................................................... 44

Actividades de Aprendizaje ................................................................................ 445. Procesos Organizacionales. ....................................................................................... 45

5.1. Comunicación Organizacional .......................................................................... 45Actividades de Aprendizaje ................................................................................ 54

CAPÍTULO CUARTO: Dirección, autoridad y estilos de liderazgo ..................................... 551. Dirección .................................................................................................................. 55

1.1. Concepto de Dirección ...................................................................................... 551.2. El Desafío de la Dirección .................................................................................. 551.3. Principios o pautas más Importantes de la Dirección ......................................... 561.4. Niveles de Responsabilidad en la Dirección ...................................................... 56

2. Los Estilos de Dirección ............................................................................................. 57Actividades de Aprendizaje ....................................................................................... 582.1. Teorías Gerenciales de Douglas Mc-Gregor ....................................................... 592.2. Sistemas de Dirección de Likert ......................................................................... 612.3. Malla Administrativa o «Grid Gerencial» de Blake y Mounton ........................... 62

3. Autoridad .................................................................................................................. 623.1. Tipos de Poder .................................................................................................... 623.2. Tipos de autoridad y las Relaciones Organizacionales ....................................... 63

4. Liderazgo ................................................................................................................... 634.1. Análisis Tradicional ............................................................................................ 644.2. Enfoques Modernos del Liderazgo...................................................................... 65

CAPÍTULO QUINTO: La productividad ............................................................................. 711. Introducción .............................................................................................................. 712. Análisis de la Productividad ...................................................................................... 713. Impacto del Estrés en la Empresa ............................................................................... 734. Enfocadas en la Organización ................................................................................... 74

Actividades de Aprendizaje ....................................................................................... 76IV. Actividades de desarrollo .......................................................................................... 78V. Resumen .................................................................................................................... 81VI. Autoevaluación ......................................................................................................... 82VII. Bibliografía ................................................................................................................ 84

SEGUNDA UNIDAD: ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL, NUEVAS TENDENCIAS ..... 85I. Introducción ............................................................................................................. 87

1.1. Objetivos de Aprendizaje ................................................................................... 891.2. Sumario. ............................................................................................................. 89

II. Actividades de entrada .............................................................................................. 90III. Desarrollo de contenidos .......................................................................................... 91

Í N D I C E

5

CAPÍTULO PRIMERO: Estructuras tradicionales ................................................................ 911. Consideraciones Generales........................................................................................ 91

1.1. Según Punto de Vista de la División del Trabajo ................................................. 921.2. Según Punto de Vista Respecto al Grado de Delegación de la Autoridad ........... 92

2. Estructura u Organización Funcional ......................................................................... 923. Estructura u Organización por Producto .................................................................... 944. Estructura u Organización Territorial .......................................................................... 975. Estructura por Clientela ............................................................................................. 976. Estructura u Organización Matricial .......................................................................... 98

Actividades de Aprendizaje ..................................................................................... 100

CAPÍTULO SEGUNDO: Nuevas propuestas para estructurar organizaciones .................. 1011. Estructura por Proceso ............................................................................................. 1012. Estructura Circular ................................................................................................... 1033. Organizaciones Estructuradas en Red ...................................................................... 104


CAPÍTULO TERCERO: Formas practicas utilizadas por las organizaciones para crecer ... 1091. Aspectos Generales ................................................................................................. 1092. Evolución Histórica de las Fusiones ......................................................................... 1103. Efecto de las Fusiones y Adquisiciones .................................................................... 112

3.1. La Sinergia: Objetivo Final ............................................................................... 1124. Fuerzas impulsoras para llevar a cabo una Fusión ................................................... 113

4.1. Motivos Organizativos...................................................................................... 1134.2. Motivos Comportamentales .............................................................................. 1144.3. Motivos Jurídicos y Fiscales .............................................................................. 1154.4. Motivos Comerciales ........................................................................................ 1154.5. Motivos para la Venta ....................................................................................... 117

5. Diferentes Modelos del Proceso de Fusión y Adquisición ........................................ 118Actividades de Aprendizaje ..................................................................................... 119

CAPÍTULO CUARTO: La economía de red, tendencias del Entorno competitivo. Unavisión general ................................................................................................................... 121

1. Aspectos Generales ................................................................................................. 1212. Los Antecedentes ..................................................................................................... 122

2.1. Edades de la Ciencia. ....................................................................................... 1233. La Percepción .......................................................................................................... 1304. El Cambio ................................................................................................................ 1355. El Conocimiento ...................................................................................................... 139

CAPÍTULO QUINTO: Emprendimiento, creatividad e innovación de organizaciones ..... 1411. Introducción ............................................................................................................ 1412. Concepto de Emprendimiento ................................................................................. 1423. Espíritu Emprendedor .............................................................................................. 143

ÍNDICE

6

4. Requisitos para ser un buen Emprendedor ............................................................... 1445. Barreras para el Emprendimiento ............................................................................. 1456. Conceptos Básicos de Creatividad ........................................................................... 146

6.1. Creatividad ....................................................................................................... 1466.2. Innovación ....................................................................................................... 149

Actividades de Aprendizaje .............................................................................. 152IV. Actividades de desarrollo ........................................................................................ 154V. Resumen .................................................................................................................. 158VI. Autoevaluación ....................................................................................................... 161VII. Bibliografía .............................................................................................................. 162

TERCERA UNIDAD: MARCOS TEÓRICOS DE APOYO A LA GESTIÓN YORGANIZACIÓN DE EMPRESAS .................................................... 163

I. Introducción ........................................................................................................... 1651.1. Objetivos de Aprendizaje ................................................................................. 1651.2. Sumario ............................................................................................................ 166

II. Actividades de entrada ............................................................................................ 166III. Desarrollo de contenidos ........................................................................................ 167

CAPÍTULO PRIMERO: Antecedentes generales ................................................................ 1671. Reflexiones Preliminares .......................................................................................... 1672. Algunos Hitos Relevantes en el Desarrollo de la Gestión Organizacional ............... 168


CAPÍTULO SEGUNDO: El papel de la gestión de calidad ................................................ 1711. ¿Cómo surge esta Filosofía? ..................................................................................... 1712. El papel de Japón y su Impacto en la Gestión de Calidad ........................................ 173

Actividades de Aprendizaje ..................................................................................... 1743. Precisando el Concepto ........................................................................................... 1764. ¿Qué significa Gestión de Calidad? ......................................................................... 176

Actividades de Aprendizaje ..................................................................................... 1805. Ópticas para Conceptuar la Calidad ........................................................................ 1836. Perspectiva Clásica y Moderna de la Calidad........................................................... 1837. La Gran «M» de la Calidad ...................................................................................... 184

Actividades de Aprendizaje ..................................................................................... 1868. El Octágono de la Calidad ....................................................................................... 187


CAPÍTULO TERCERO: El trabajo en equipo ...................................................................... 1931. Antecedentes Preliminares ....................................................................................... 1932. Concepto de Trabajo en Equipo ............................................................................... 194

Actividades de Aprendizaje ..................................................................................... 1983. Justificación del Trabajo en equipo .......................................................................... 199


Í N D I C E

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4. Actitudes en los Equipos de Trabajo ......................................................................... 2034.1. Actitudes Asinérgicas ....................................................................................... 2054.2. Actitudes Sinérgicas ......................................................................................... 208

Ejercicios Autoevaluativos ................................................................................ 210Actividades de Aprendizaje .............................................................................. 213

5. Herramientas Utilizadas por los Equipos de Trabajo ................................................ 2135.1. Árbol de Decisiones ......................................................................................... 2145.2. Diagrama de Causa y Efecto ............................................................................. 215

Actividades de Aprendizaje .............................................................................. 216

CAPÍTULO CUARTO: Reingeniería de procesos ............................................................... 2191. Antecedentes Previos ............................................................................................... 2192. Orígenes de la Reingeniería ..................................................................................... 2193. Concepto de Reingeniería ....................................................................................... 220

Actividades de Aprendizaje ..................................................................................... 2214. Característica de la Reingeniería .............................................................................. 222

4.1. Unificación de las Tareas .................................................................................. 2224.2. Participación de los Trabajadores en la toma de Decisiones ............................. 2224.3. Cambio del orden Secuencial por el Natural en los Procesos ........................... 2224.4. Realización de Diferentes Versiones de un mismo Producto ............................ 2224.5. Reducción de las Comprobaciones y Controles ............................................... 2234.6. Papel Protagonista del Responsable del Proceso............................................... 2234.7. Operaciones Híbridas ...................................................................................... 223

5. Términos Representativos de la Reingeniería ........................................................... 2235.1. Importancia de los Procesos ............................................................................. 2235.2. Revisión Fundamental ...................................................................................... 2245.3. Rediseño Radical.............................................................................................. 2245.4. Mejoras Espectaculares o Sustantivas ............................................................... 2245.5. Productividad ................................................................................................... 2245.6. Calidad ............................................................................................................ 2255.7. Flexibilidad ...................................................................................................... 2255.8. Planificación del Cambio ................................................................................. 2255.9. Control del Cambio .......................................................................................... 2255.10. Competir con Efectividad ............................................................................... 2255.11. Invenciones y Reinvenciones .......................................................................... 2265.12. Replanteamiento Exhaustivo ........................................................................... 2265.13. Tecnología ...................................................................................................... 226

Actividades de Aprendizaje ............................................................................ 2275.14. ¿Reingeniería de Procesos y/o Mejoramiento Continuo? ................................. 228

Actividades de Aprendizaje ............................................................................. 2316. Herramientas de Análisis usadas por las Reingenierías de Procesos ......................... 232

6.1. Diagrama de Flujo ............................................................................................ 2327. Recomendaciones para alcanzar el éxito reingenieril .............................................. 236

ÍNDICE

8

7.1. Vinculación de los Proyectos de Reingeniería con elMercado en General, y con el Cliente en Particular ......................................... 237

7.2. Dar el Ciento por Ciento .................................................................................. 2377.3. Importancia de las Personas por sobre la Tecnología ........................................ 2377.4. Orientarse a los elementos del liderazgo relacionados con la Visión,

Pasión, Fortaleza y Dinamismo ........................................................................ 237Actividades de Aprendizaje .............................................................................. 239

CAPÍTULO QUINTO: Programación neurolingüística ...................................................... 2431. Premisas Introductorias ............................................................................................ 2432. Antecedentes Históricos .......................................................................................... 2443. Conceptualización................................................................................................... 2464. Características de la PNL ......................................................................................... 248

4.1. Posibilita crecimiento personal......................................................................... 2484.2. Es pragmática ................................................................................................... 2484.3. Potente herramienta comunicacional ............................................................... 2484.4. Es Esencialmente un Modelo ............................................................................ 2484.5. Representa una Actitud .................................................................................... 2494.6. Trasciende lo Instrumental ................................................................................ 2494.7. Diferenciación de las Personas ......................................................................... 249

Actividades de Aprendizaje .............................................................................. 2495. La PNL y los Mapas y los Filtros .............................................................................. 250

5.1. Orientación hacia los Objetivos, más que hacia los Problemas........................ 2525.2. Predominancia del «Cómo» respecto del «Porqué».......................................... 2525.3. Retroalimentación en vez de la Derrota ........................................................... 2525.4. Oportunidades por sobre las Necesidades ....................................................... 2525.5. Prioridad de la curiosidad y fascinación, antes que las suposiciones................ 253

6. El aprendizaje en la PNL ......................................................................................... 253Actividades de Aprendizaje ..................................................................................... 255

7. Los tipos de Personas según la PNL ......................................................................... 256Actividades de Aprendizaje ..................................................................................... 259

CAPÍTULO SEXTO: Análisis transaccional ........................................................................ 2611. Antecedentes Previos ............................................................................................... 2612. Filosofía y Principios del Análisis Transaccional ....................................................... 2623. Características Principales del AT ............................................................................ 263

3.1. Diversidad Instrumental ................................................................................... 2643.2. Contratos .......................................................................................................... 2643.3. Personalizar a Partir del Autoconocimiento ...................................................... 2643.4. Potencia, Permiso y Protección ........................................................................ 264

4. Concepto y Relaciones ............................................................................................ 2654.1. Análisis Estructural ........................................................................................... 2654.2. Análisis Transaccional ...................................................................................... 266

Actividades de Aprendizaje .............................................................................. 272

Í N D I C E

9

4.3. Análisis de Juegos: los Juegos Psicológicos ....................................................... 2734.4. Análisis de Guiones ......................................................................................... 276

5. Otros Componentes Transaccionales ....................................................................... 2775.1. Yo Estoy Mal, Tú Estás Bien .............................................................................. 2785.2. Yo Estoy Mal y Tú Estás Mal .............................................................................. 2785.3. Yo Estoy Bien y Tú Estás Mal ............................................................................. 2785.4. Yo Estoy Bien y Tú Estás Bien............................................................................ 279

6. Nivel de Aplicación ................................................................................................. 279Actividades de Aprendizaje ..................................................................................... 281

CAPÍTULO SÉPTIMO: Enfoque contractual o de agencias ............................................... 2831. Aproximación al Enfoque de Agencias .................................................................... 283

Actividades de Aprendizaje ..................................................................................... 2892. Características del Enfoque de Agencias .................................................................. 2913. Los Costos de Agencia ............................................................................................. 2924. Los Mecanismos para Resolver los Problemas de Agencia ....................................... 293

Actividades de Aprendizaje ..................................................................................... 2965. Los Aportes e Influencias del Enfoque Contractual o de Agencias ............................ 2976. Detracciones al Enfoque de Agencias ...................................................................... 2987. Paralelo entre las Contribuciones y Críticas al Enfoque de Agencias ........................ 299


CAPÍTULO OCTAVO: Enfoque de recursos y capacidades ............................................... 3011. Origen, Conceptualización y Características Distintivas .......................................... 301

Actividades de Aprendizaje ..................................................................................... 304IV. Actividades de desarrollo ........................................................................................ 305V. Resumen .................................................................................................................. 307VI. Bibliografía .............................................................................................................. 307

GLOSARIO ....................................................................................................................... 315RESUMEN ......................................................................................................................... 319

Í N D I C E

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ÍndiceÍndice de figuras

PRIMERA UNIDAD:

N°1 Principales Elementos que Conforman una Organización ..................................... 24N°2 Características Básicas Fundamentales de las Organizaciones .............................. 25N°3 Razones para la Creación o Formación de Organizaciones................................... 28N°4 Niveles de Responsabilidad Social Empresarial de las Organizaciones ................. 32N°5 Etapas del Proceso de la Toma de Decisiones ....................................................... 39N°6 Toma de decisiones Individual .............................................................................. 43N°7 Formas de Comunicación ..................................................................................... 47N°8 Procesos de Comunicación de Lasswell ................................................................ 48

SEGUNDA UNIDAD:

N°1 Características respecto al Diseño Organizacional ................................................ 89N°2 Características de la Estructura Funcional ............................................................. 93N°3 Motivos para utilizar Estructura por Producto ........................................................ 96N°4 Ventajas Estructura Matricial ................................................................................. 99N°5 Estructura por Procesos ....................................................................................... 102N°6 Características de las Organizaciones en Red ..................................................... 105N°7 Formas prácticas utilizadas por las Organizaciones para crecer .......................... 110N°8 Centros de interés en una fusión ......................................................................... 111N°9 Fuerzas Impulsoras para llevar a Cabo una Funsión ............................................ 113N°10 Emprender es ...................................................................................................... 144N°11 Requisitos para ser un buen Emprendedor .......................................................... 145N°12 Innovación .......................................................................................................... 150

ÍNDICE

12

TERCERA UNIDAD:

N°1 Algunos de los Principales Postulados de Deming .............................................. 172N°2 Principales Objetivos de la UCIJ ......................................................................... 173N°3 Definiendo el Concepto de «Calidad» ................................................................ 177N°4 Actores Principales de la Calidad ........................................................................ 178N°5 Concepto Clásico y Actual de la Calidad ............................................................ 184N°6 La gran M de la Calidad ...................................................................................... 185N°7 Componentes de un Programa de Calidad .......................................................... 190N°8 Concepto de Trabajo en Equipo .......................................................................... 194N°9 Pilares del Trabajo en Equipo .............................................................................. 197N°10 Principales Ventajas del Trabajo en Equipo.......................................................... 200N°11 Las Actitudes en los Equipos de Trabajo .............................................................. 204N°12 Simbología de los Árboles de Decisión ............................................................... 214N°13 Ejemplo de un Árbol de Decisión ....................................................................... 215N°14 Ejemplo de un Diagrama de Causa y Efecto ........................................................ 216N°15 Principales Componentes de la Reingeniería ...................................................... 227N°16 Gestión de la Calidad o Reingeniería .................................................................. 230N°17 Simbología Diagrama de Flujo Detallado............................................................ 233N°18 Nueva Simbología Diagrama de Flujo Detallado ................................................ 234N°19 Simbología Diagrama de Flujo Detallado............................................................ 235N°20 La Eficiencia en los Procesos de Reingeniería ..................................................... 236N°21 La Programación Neurolingüística ...................................................................... 245N°22 Aspectos Relevantes de la Programación Neurolingüística .................................. 247N°23 Algunos Filtros en la Programación Neurolingüística .......................................... 251N°24 Los pasos en el Proceso de Aprendizaje .............................................................. 254N°25 Las Personas en la PNL ....................................................................................... 257N°26 Principales Características del Análisis Conciliatorio o Transaccional ................. 263N°27 La Dinámica en el Análisis Conciliatorio o Transaccional ................................... 265N°28 Transacción de Padre a Padre en el AT ................................................................ 266N°29 Transacción de Padre a Niño o de Niño a Padre en el AT .................................... 267N°30 Transacción de Adulto a Adulto en el AT ............................................................. 268N°31 Transacción de Niño a Niño en el AT.................................................................. 268N°32 Transacción de Padre a Niño y de Padre a Niño en el AT .................................... 269N°33 Transacción de Niño a Padre y de Niño a Padre en el AT .................................... 269N°34 Transacción de Adulto a Adulto y de Padre a Niño en el AT ................................ 270N°35 Transacción de Adulto a Adulto y de Niño a Padre en el AT ................................ 270N°36 Transacción Ulterior Angular en el AT ................................................................. 271N°37 Transacción Ulterior Dúplez en el AT ................................................................. 271N°38 Triángulo de Karpman y los Roles en el Análisis de Juego. .................................. 274N°39 Los Roles en el Análisis Transaccional ................................................................. 275N°40 Proceso del Guión .............................................................................................. 276N°41 Tipología de Guiones en el Análisis Transaccional .............................................. 277

Í N D I C E

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N°42 Posiciones existenciales en el Análisis Conciliatorio o Transaccional .................. 278N°43 Explicación Gráfica de la Teoría de Agencia ....................................................... 285N°44 Las Relaciones de Agencia Entre las «Personas que están, Dentro de la Empresa»

y las «Personas que están Fuera de la Empresa» .................................................. 287N°45 Situaciones de Agencias en las Organizaciones .................................................. 288N°46 Las Principales Características de la Relación de Agencias ................................. 292N°47 Los Mecanismos de Control en la Empresa ......................................................... 295N°48 Influencias y Aportes del Enfoque de Agencias ................................................... 298N°49 Contribuciones y Críticas al Enfoque de Agencias ............................................... 299N°50 Los tipos de Recursos .......................................................................................... 302N°51 Los Requisitos de los Recursos ............................................................................ 304

PRÓLOGO

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prólogoPRÓLOGO

La universidad tiene una irrenunciable responsabilidad social, esto es,hacer aportes significativos a profesionales e integrantes de las comunidadesde las cuales forman parte.

En este contexto, la Universidad de Los Lagos, está editando una serie depublicaciones, que constituyen un incuestionable aporte a la comunidad re-gional y nacional.

Una de ellas es la obra titulada «Desarrollo y Organización de Empre-sas»; cuyos autores son los académicos Francisco Ganga y Francisco Mena.

Esta publicación , que sin duda representa un indudable aporte al desa-rrollo de las prácticas administrativas, muestra las nuevas tendencias respec-to al análisis organizacional, define las funciones más importantes y caracte-rísticas de una organización, analiza aspectos de indudable vigencia y nece-sidad como son la ética en las organizaciones, encadenada con su responsa-bilidad social empresarial. Además, se desarrollan conceptos tan vigentescomo la toma de decisiones directivas, liderazgo y motivaciones, arquitectu-ra organizacional y sus nuevas tendencias.

Un aporte muy válido y actual de utilidad práctica para muchos lectores,lo constituyen los marcos teóricos de apoyo a la gestión y organización deempresas, en las que se analizan aspectos tan vigentes como la gestión de lacalidad, trabajo en equipo, programación neurolinguística, análisistransaccional, teoría de agencia, por relevar algunas.

La enumeración previamente citada, muestra inequívocamente la vigen-cia , utilidad y porte de la publicación.

Todavía debe destacarse un aspecto muy distinguido: el destinatario: estádirigida al público en general y a estudiantes, que no son expertos en lostemas organizacionales pero que pueden llegar a serlo si son capaces deinternalizar las ideas más trascendentes de esta bien lograda obra. Como unmodo de facilitar la comprensión y el estudio del texto, se agregan activida-des de aprendizaje, se utiliza un lenguaje simple y cercano, pero no superfi-cial, todo ello basado en una adecuada revisión bibliografía, que se presentacomo recomendable por cada actividad.

En consecuencia, esta publicación tiene como uno de los objetivos esen-ciales entregar a los lectores un aporte para que adquieran conciencia de losnuevos desafíos que impone la economía globalizada y muestra como en lostemas organizacionales cambian aceleradamente producto especialmente de

las nuevas realidades que están enfrentando los países y por lo mismo lasorganizaciones.

El análisis anterior muestra inequívocamente que los profesores Ganga yMena, desarrollan una propuesta valiosa y vigente y hacen un interesanteaporte al mundo organizacional actual y futuro.

Tengo la esperanza que este libro ayudará a las personas que ocupancargos en el mundo de la dirección de organizaciones, a desempeñarse demanera más eficiente y técnica, transformándose en seres más competitivosen sus practicas administrativas.

Dr. Norman Edwin Haverbeck O.Ex-Rector de la Universidad Austral de Chile

INTRODUCCIÓN

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introINTRODUCCIÓN

Estamos transitando por avenidas muy intrincadas, donde prima –porsobre todas las cosas el conocimiento- el cual se ha transformado en el cen-tro y motor de las diversas actividades humanas, fenómeno que demanda eldesarrollo de nuevos contextos, donde debe predominar la iniciativa, sus-tentada en la innovación y la creatividad humana. El conocimiento por lotanto, se ha transformado en un activo que permite alcanzar la diferencia-ción tan anhelada y necesaria en las actuales atmósferas de alta complejidady competitividad.

En el marco de la dinámica descrita previamente, los administradoresrequieren de nueva información que les permita alcanzar estándares supe-riores en la gestión de sus organizaciones. En este sentido, el presente textotrata de abordar aspectos que van desde el análisis organizacional (que com-prende temas específicos como: los fundamentos y la ética en las organiza-ciones, el proceso de toma de decisiones, la dirección, autoridad y estilosde liderazgo y la productividad), pasando por la denominada arquitecturaorganizacional (con temáticas como: los tipos de estructuras, formas actua-les para estructuras las organizaciones, fórmulas que utilizan las empresaspara crecer, la economía en red, el emprendimiento y la creatividad e inno-vación), hasta llegar a la identificación y desarrollo de los nuevos marcosteóricos que apoyan la alta dirección de empresas (abordándose por ejem-plo: la gestión de calidad, el trabajo en equipo, la reingeniería de procesos,la programación neurolinguística, el análisis transaccional, la teoría de agen-cia, y el enfoque de recursos y capacidades).

Con los conocimientos proporcionados, se espera definitivamente quelos lectores entiendan que el crecimiento y el desarrollo de las organizacio-nes y como consecuencia de ello de nuestros países, pasa por conocer, com-prender e internalizar las diversas tendencias que se están dando en el ámbi-to de la organización de empresas, de tal manera que se puedan gestionaradecuadamente, para incrementar sus niveles de eficacia, efectividad y efi-ciencia organizativa.

U N I D A D I

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UnidadUnidad I

Análisis Organizacional

U N I D A D I

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IntroI. INTRODUCCIÓN

En la actualidad existe el consenso que en las sociedades actuales delconocimiento existe un claro hecho, que su accionar esta íntimamente rela-cionado con las organizaciones, ya que en las actuales sociedades toda suproducción de bienes y servicios se realiza a través de ellas, con especializa-ciones muy definidas para dotar a las economías de las sociedades gradoscrecientes de productividad y eficiencia.

Cabe consignar que en la actualidad existen organizaciones cuyo objetoes obtener utilidades y otras que no buscan beneficios económicos.

La forma como está conformada la actual sociedad moderna, presentacomo denominador común, que sus miembros están presentes en las organi-zaciones de variadas formas como trabajadores, clientes, socios, usuarios,prestadores de servicios u otras formas.

Las personas buscan de las organizaciones: bienes, servicios, exigiendobuena calidad, precios aceptables, beneficios económicos, satisfacción desus necesidades y deseos, obtener grados de protección y seguridad quecontribuyan a un desarrollo armónico de las personas que interactúan conellas.

Las organizaciones por su parte requieren de un capital humano, talen-toso, eficiente, que aporte con sus competencias a la creación de valor deestas y por supuesto a la sobrevivencia de ellas en el tiempo.

1.1. Objetivos de Aprendizaje.

- Comprender y analizar el concepto de organización, las razones de suexistencia en la sociedad y su utilidad.

- Reconocer las principales características de las organizaciones, sus fun-ciones y clasificaciones.

- Entender el doble rol que tienen las organizaciones tanto empresarialescomo no empresariales, esto es: Económico y Social.

Leacuidadosamente

los objetivos, ellosindican lo que seespera que usted

aprenda alfinalizar la unidad

“AnálisisOrganizacional”.

ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

22

1.2. Sumario.

Organización. La Ética en las Organizaciones. Toma de Decisiones enlas Organizaciones. Dirección, Autoridad y Estilos de Liderazgo. La Produc-tividad.

II. ACTIVIDADES DE ENTRADA

En grupo o en forma individual intente contestar en forma intuitiva laspreguntas que se formulan en este apartado. Es importante realizar una re-flexión previa o una discusión en caso que sea grupal y llegar a una conclu-sión consensuada.

1. ¿Qué entiende Usted por Organización?

2. ¿Organización y empresa es lo mismo?

3. Mencione el rol social que cumplen las organizaciones en la sociedad.

4. ¿Las empresas tienen un rol social?. Explique las razones si su respuestaes afirmativa o negativa.

Al finalizar launidad puede

regresar aresponder

nuevamente éstaspreguntas, y

verificar latransformación en

susconocimientos.

U N I D A D I

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PrimerPRIMER CAPÍTULO: Organización

III. DESARROLLO DE CONTENIDOS

1. Concepto.

Todas las sociedades que se denominan modernas se califican de orga-nizacionales, ya que consideran que a diferencia de aquellas sociedades decarácter primitivo, estas producen casi todos los bienes y servicios por inter-medio de organizaciones especializadas para tales efectos, que en generalno son de carácter familiar ni tribal; es así como organizaciones de esta so-ciedad moderna tienen por objeto beneficios económicos o utilidades y otrasson de carácter no lucrativos.

Innumerables han sido los intentos de parte de los autores especialistasen teoría de la organización para llegar a una definición sobre organizacio-nes; en estos intentos nos encontramos con diversas formas de definirla. Entérminos generales, al revisar estas definiciones nos encontramos con seiselementos que de alguna forma están presentes a pesar que ninguna de lasdefiniciones incluye en su totalidad estos seis elementos:

- Grupo de Personas.

- Objetivos.

- Recursos.

- Interacción con el Ambiente.

- Relativa Permanencia o Existencia Ininterrumpida.

- Actividades a Realizar.Es importante precisar que el hecho de que exista un grupo humano que

desarrolle actividades y cuente con los recursos necesarios para realizarlas,pero que carece de sentido para qué lo hace, no constituye una organiza-ción. Igualmente si sólo existen objetivos o metas comunes y se realizanactividades para lograrlos, pero carecen de recursos suficientes, no estamosen presencia de una organización.

Subrayar ideasprincipales.


24

Respecto al elemento interacción con el ambiente, este se refiere a quetoda organización tiene algún grado de intercambio con el ambiente que larodea, ya que toma algunas cosas del entorno y a su vez le proporcionaotras, por lo tanto las organizaciones influyen en el medio y este a su vez lasafecta.

Por lo tanto, como una primera aproximación definiremos organización:“Como la concurrencia básica de los elementos de colectividad, perma-

nencia y rasgos comunes, indicando que las personas se reúnen para formaresos grupos colectivos y con la característica de ser estables”.

Una definición más simplificada de organización: “Es toda aquella uni-dad de carácter social o un grupo humano conformado con el fin de logrardeterminados objetivos”.

Por lo tanto, las organizaciones requieren del talento y el esfuerzo queaportan quienes trabajan en ellas. Las organizaciones en general para conse-guir sus objetivos, utilizan básicamente cuatro tipos de recursos: Humanos,monetarios (financieros), físicos y de información.

En virtud de lo anterior y utilizando las consideraciones ya desarrolla-das podemos proponer una definición de organización que a continuaciónse enuncia:

“Como un sistema social abierto, donde las personas se reúnen paraformar grupos colectivos y estables, que bajo una determinada estructura ydentro de un contexto del cual tienen parcial control desarrollan actividadesutilizando los recursos necesarios con el fin de conseguir objetivos que leson comunes” .

2. Características Básicas Fundamentales de las Organizaciones.

a. No existe una única manera de organizar.

b. En las organizaciones se pueden encontrar distintos tipos de personas ydistintos grupos.

Figura Nº 1:Principales

elementos queconforman unaOrganización.

Fuente: Profesor Francisco Mena B.

• Grupo de Personas

• Objetivos

• Recursos

• Interacción con el Ambiente

• Relativa Permanencia oExistencia permanente

• Actividades a Realizar

U N I D A D I

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c. Las personas generalmente forman las organizaciones para encontrarmejores soluciones para los problemas ambientales a los cuales se venenfrentadas.

d. A diferencia de los sistemas biológicos y mecánicos, tienen la propiedadde modificarse a sí mismas de una manera estructural fundamental. Aesta propiedad se le denomina «Morfogenética de las Organizaciones».

e. Las organizaciones están continuamente realizando transacciones u ope-raciones con el entorno que los rodea.

f. Las organizaciones son sistemas sociales en los cuales existe una totalinterdependencia entre las diferentes unidades que la conforman.

g. Al existir distintos tipos de personas en las organizaciones y distintosgrupos, generalmente se dan los siguientes elementos o característicasesenciales.

- Coordinación de las actividades.

- Un permanente conflicto entre los distintos grupos que forman laorganización.

- División o especialización del trabajo.

- Solución de los conflictos en una forma efectiva, enfrentándose a losproblemas, tratando de no ocultarlos.

- Aquellas personas que tienen autoridad en las organizaciones pararesolver conflictos y logran coordinar las actividades dentro de lasorganizaciones, demuestran conocimientos y habilidades, más quequienes poseen una posición alta dentro de las mismas.

Figura Nº 2:Características

BásicasFundamentales

de lasOrganizaciones.


• En las organizaciones, se pueden encontrar distintostipos de personas y distintos grupos.

• Las personas generalmente forman las organizacio-nes para encontrar mejores soluciones para los pro-blemas ambientales a los cuales se ven enfrentados.

• A diferencia de los sistemas biológicos y mecánicostienen la propiedad de modificarse a sí mismas de unamanera estructural fundamental. A esta propiedad sele denomina «Morfogenética de las Organizaciones».

• Las organizaciones están continuamente realizandotransacciones u operaciones con el entorno que lasrodea.

• Las organizaciones son sistemas sociales en los cua-les existe una total interdependencia entre las dife-rentes unidades que los conforman.

• No existe una única manera de organizar.


26

Actividades de Aprendizaje:

1. Desarrolle una definición explicando qué entiende por Organización.

2. Mencione cuatro características fundamentales que debe poseer una or-ganización.

3. Analice una organización que Usted conozca y descríbala con base enlas características básicas que debe poseer.

4. ¿Cuáles son los elementos que nunca deben faltar en una organización?

3. Razones para la Creación o Formación de Organizaciones.

Son diversas las argumentaciones que se esgrimen desde el ámbito aca-démico para explicar los motivos del porqué se crean las organizaciones; eneste apartado se intentan explicar en forma resumida algunas de las principa-les teorías que la sustentan:

a. Satisfacción de Necesidades.Este enfoque está basado en la premisa de que cada persona y cada

comunidad posee un sinnúmero de necesidades que necesita satisfacer. SiendoAbraham Maslow quien elaboró una teoría de «Desarrollo de las Necesida-des».

Esta teoría se sustenta en el hecho de que existe una escala de necesida-des, ya que estas tienden a manifestarse y, por lo tanto, a satisfacerse deacuerdo a un cierto orden:

Subrayar palabrasclaves.

U N I D A D I

27

Por lo tanto, en la medida que no se satisfagan los niveles inferiores, estoes, fisiológicas, seguridad, no se manifiestan los superiores.

Esta es la razón fundamental por la que no se pueden satisfacer las necesi-dades superiores, si no están satisfechas las del nivel inmediatamente inferior.

En definitiva, según este enfoque se crean organizaciones para tratar desatisfacer el nivel más alto de necesidades posibles.

b. Múltiples Relaciones entre los Distintos Grupos.En torno de las organizaciones circulan grupos distintos de personas,

entre los que se pueden destacar:

- Trabajadores.

Quienes son los que aportan su trabajo a cambio de una remuneración.

- Inversionistas.

Son personas naturales, como personas organizadas en un marco jurídi-co, que tienen como finalidad aportar capital a cambio de una rentabili-dad, en lo posible maximizada.

- Proveedores.

Son las que aportan materias primas o servicios por un precio que gene-ralmente se asocia a un beneficio.

- Consumidores.

Son los que aportan sus ingresos para satisfacer sus necesidades, adqui-riendo aquellos bienes y servicios que las organizaciones ofrecen.

Los diferentes grupos buscan resolver ciertas situaciones y con este finemplean su poder de negociación.

Según este enfoque las organizaciones son la respuesta a las variadasinterrelaciones de estos grupos.Lo desarrollado también se suele denominar como «El Beneficio del In-

tercambio»; este se refiere al campo de posibilidades que se le despejan auna persona al estar en contacto con otros individuos, en términos de susrecursos. Por lo tanto, la persona está en condiciones de intercambiar susrecursos abundantes por otros recursos en los cuales es deficitario o carente.

Necesidades de seguridad.

Necesidades sociales.

Necesidades de autoestima.

Necesidades de autorrealización.

Necesidades fisiológicas.


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c. Principio de Sinergia.Este se basa fundamentalmente, en que la cooperación que se da en

forma sistemática entre individuos tiende a producir un resultado mayor quela simple adición de los resultados individuales.

A mayor abundamiento, a veces la cooperación produce resultados ma-yores que los que se logran en forma individual y aislada.

Lo antes expuesto también se le denomina el «Beneficio de la Sinergia»,el cual se origina en el hecho de poder compartir con otras personas la formade realizar las actividades. Se produce por lo tanto, un intercambio tecnoló-gico que tiende a favorecer y aumentar la habilidad de todos para realizar lascosas en que se especializan.

d. Eficiencia Económica.Se argumenta muchas veces y con justa razón en muchas de las ocasio-

nes, que las organizaciones son el mejor medio para lograr objetivos al míni-mo costo, por lo cual tienden en lo posible a maximizar sus utilidades.

Existen variadas formas de lograr determinados objetivos.Con base en este enfoque, las organizaciones se crean con el fin de

utilizar de la mejor forma los recursos disponibles y así por lo tanto, poderlograr los objetivos al menor costo posible.

A esta situación antes descrita generalmente se le denomina como el«Beneficio de la Especialización», esto quiere decir que todos los individuosson diferentes unos de otros.

Cada persona se encuentra conformada por un único código genético,lo que implica que los individuos tengan algunas características diferentes.La combinación de las características biológicas con las del medio ambienteen el cual se desenvuelven, como son la educación, cultura, potencialida-des, etc. Los individuos conforman una personalidad que también es única,que no es compartida con otros individuos y que constituye realmente lo queuno es.

Figura Nº 3:Razones para la

Creación oFormación de

Organizaciones.


• Satisfacción de Necesidades

• Múltiples Relaciones entre los Distintos Grupos

• Principio de Sinergia

• Eficiencia Económica.

U N I D A D I

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Partiendo de este hecho antes descrito, es decir, de las habilidades rela-tivas de las personas son distintas, entonces es siempre posible lograr mejo-res resultados si los individuos se especializan de modo de ejecutar aquelloen lo que son relativamente más hábiles y diestros.

4. Las Funciones más Importantes de una Organización.

Existe consenso en la comunidad científica en el área de la Administra-ción que cualquier tipo de organización, tanto de carácter empresarial olucrativo, o aquellas no empresariales ni lucrativas, deben cumplir con cier-tas funciones básicas para tener una justificación real dentro de la sociedad.

Principalmente, una organización debe desarrollar dos tipos de funcio-nes:

- Función Económica.

- Función Social.

a. Función Económica.Se refiere fundamentalmente a la utilización óptima que debe hacer la

organización de recursos escasos y de uso múltiple y que deben serjerarquizables dentro de la sociedad. Por lo tanto, se refiere al uso eficaz yeficiente del capital humano, monetario, de información y físicos.

b. Función Social.Generalmente este aspecto se visualiza desde dos formas o dimensio-

nes: Una dimensión externa, la cual se refiere a la responsabilidad que tie-nen las organizaciones de satisfacer las necesidades de la sociedad por me-dio de la entrega de bienes o servicios.

La otra dimensión es la interna que guarda relación con el hecho de serun reservorio estable de trabajo y de satisfacción de necesidades para sustrabajadores.

Cabe hacer presente que con respecto a estas dos funciones, la econó-mica y la social no existe aún un consenso en cuanto a la importancia relati-va de ambas.

Ya que existen hipótesis de que las organizaciones deben preocuparsefundamentalmente, por utilizar sus recursos y energía en actividades ten-dientes a incrementar sus utilidades, es decir, en la función económica.

Según esta posición, el hecho de cumplir a cabalidad la función econó-mica permitirá, en consecuencia, cumplir con la función social.

Existe otro punto de vista frente al descrito anteriormente, el cual postulaque ambas funciones son igualmente importantes, ya que se retroalimentany que una no puede cumplirse bien si la otra falla.


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Esta última posición cada vez está cobrando mayor fuerza, ya que es laque más se acerca a la realidad y es lo que se debiera buscar en cualquiertipo de organización.


1. Describa brevemente las razones para la creación o formación de orga-nizaciones.

2. ¿Cuáles son las principales funciones de una organización? Hecho estoaplíquelo a la realidad empresarial, dando un ejemplo, y dé las razonesde su elección.

U N I D A D I

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SegunSEGUNDO CAPÍTULO: La ética en las organizaciones

1. La Ética en las Organizaciones.

Ya que la sociedad le asigna a las diferentes y variadas organizaciones elrol de cumplir con la función de carácter social como la económica, todoesto a cambio de entregarle recursos escasos, le exige además que tanto lafunción económica como la función social sean desarrolladas dentro delmarco de lo que es definido como éticamente correcto.

Al ser la ética un concepto que no se puede trasladar a una fórmulaexacta para entender exactamente lo que es ética, existe un cierto consensoque la ética a grandes rasgos se refiere a lo que debe regular nuestros actos almomento de vivir en sociedad, por lo tanto en su sentido más elemental, laética es el conjunto de valores y reglas que definen qué es una conductacorrecta y qué es una conducta incorrecta. Indica cuándo es aceptable uncomportamiento y cuando es inaceptable.

La ética en un sentido más amplio es la aplicación de principios moralesa una situación.

En relación a los principios morales estos prescriben reglas que son ge-neralmente de conducta aceptable que se intenta sean imparciales.

Estas son de gran importancia para una sociedad y por lo tanto, no se lespuede establecer ni cambiar por efecto únicamente de las decisiones de laspersonas que ostentan algún poder, como tampoco se les tiene por verdaddebido sólo al consenso o la tradición.

Los principios de carácter moral y los valores que estos representan sonfundamentales para la ética.

Por eso en la medida que las personas y las empresas actúen siguiendola escala de valores, la convivencia será más viable y las expectativas desobrevivencia de las empresas se extenderán al largo plazo.

Para una mejor comprensión, es bueno separar qué se entiende por loéticamente correcto en dos niveles, uno en el aspecto organizacional comoun todo y otro a nivel del Capital Humano, que es lo más importante y estra-tégico en la actualidad en las empresas y que le confieren a estas ventajascompetitivas.


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1.1. Nivel Organizacional.

Es innegable que las organizaciones tienen una gran responsabilidadpara con:

- La sociedad.- Sus propios trabajadores.- Sus clientes.- Con sus proveedores.- Para con las organizaciones con las cuales compite en una misma in-

dustria.

a. En relación a la Sociedad.Las organizaciones deben entender que al encontrarse insertas en ella

deben respetar los derechos de los integrantes que la conforman y que elalcance de sus objetivos deben ser medios que no perjudiquen a otras perso-nas, muchas de las cuales no tienen relación con la empresa más que la devivir en un territorio geográfico común.

Debe por otra parte dar cumplimiento con las obligaciones legales quele corresponden, como también normas de seguridad de sus trabajadores yla propiedad.

Debe evitar causar daños a la naturaleza y debe manejar sus desechosde forma que minimice el daño ambiental.

Las organizaciones deben comprender que no todo puede ser producidoy vendido ya que causa daño a los equilibrios naturales de la especie huma-na y su medio ambiente, por ejemplo, la fabricación de drogas dañinas a lasalud, armas, clonaje de seres humanos.

Figura Nº 4:Niveles de

responsabilidadsocial empresarial

de lasorganizaciones.


Con sus proveedores

La sociedad

Sus clientes Sus propios trabajadores

Para con lasorganizaciones con lascuales compite en una

misma industria

U N I D A D I

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Es importante resaltar que estas empresas u organizaciones en la actua-lidad si no tienen un comportamiento correcto, serán sancionadas, ya seapor las leyes o por los propios competidores y por lo tanto, por los consumi-dores.

Se ha demostrado que aquellas empresas que guardan un comporta-miento éticamente correcto, obtienen un crecimiento sostenido y muestranaltos niveles de rentabilidad.

b. En Relación a los Trabajadores.Es de responsabilidad mínima de las organizaciones para con ellos, en-

tregar una fuente estable que permita a los trabajadores una cierta tranquili-dad y poder planificar su futuro y el de su entorno familiar.

Por lo tanto, las organizaciones deben permitir a sus empleados un desa-rrollo personal integral que signifique entregar herramientas para que el em-pleado se pueda autorrealizar plenamente, para lo cual las empresas debenproporcionar un cierta formación y en lo posible desarrollo, además presen-tarle a sus trabajadores desafíos permanentes que les hagan esforzarse y sercreativos.

Otro aspecto importante son los sistemas de retribución y compensaciónpara con sus trabajadores que sean justos y que le permitan una sanasobrevivencia y que pueda garantizar el desarrollo de su familia en formadigna.

c. En Relación a los Clientes.En este aspecto la organización tiene el deber de entregar lo que prome-

te y hacerse responsable por la calidad de sus productos, sobre todo en elcaso que el mal estado de estos o la elaboración de sus productos con ingre-dientes de alta peligrosidad puedan implicar un daño severo irreversible alcliente. (colorantes, preservantes, estabilizantes, edulcorantes, etc.).

Las empresas deben evitar engañar al cliente con publicidad engañosa oque el producto no es capaz de cumplir.

d. En Relación a los Proveedores.En este caso la empresa debe evitar dos conductas como son la demora

u omisión del pago de las facturas y no dar cumplimiento a las promesas decompras, con las cuales dañe económicamente al proveedor.

e. En Relación a los Competidores.La organización debe evitar la competencia desleal, donde el fin justifi-

ca los medios, también las prácticas monopólicas deben ser rechazadas, comolos sobornos a los clientes.


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1.2. Nivel Individual.

El trabajador también debe cumplir con lo suyo. Debe ante todo ser lealcon la empresa, aunque esto signifique a veces tener que postergar sus obje-tivos o metas personales en pro del bien de la organización.

El trabajador debe ser honesto y dar un uso correcto a los bienes que sele han entregado para el desarrollo de sus actividades y no debe utilizarlospara otros fines que no sean los estrictamente laborales. El trabajador nodebe entregar información estratégica a los otros agentes con los cuales serelaciona la organización. Se debe guardar el secreto profesional.

2. Semejanzas y Diferencias entre Organizaciones Empresarialesy Organizaciones no Empresariales.

Las semejanzas y diferencias entre ambos tipos de organizaciones sonsutiles pero importantes de conocer al momento de administrarlas:

- No existen dos empresas de cualquiera de las características antesmencionadas, semejantes, aun cuando pertenezcan a una de estasdos clasificaciones de organizaciones empresariales y no empresa-riales.

- Cada empresa es única, ya que posee un tamaño, una estructuraorganizacional específica, personas, productos o servicios distintos.

a. Semejanzas.

- Ambas poseen objetivos que deben cumplir.

- Ambas son sistemas sociales abiertos.

- Necesitan de la administración para cumplir sus objetivos.

- Necesitan fundamentalmente del capital humano para poder existir.

b. Diferencias.Existen organizaciones no empresariales cuyo énfasis fundamental está

en la función social que desempeñan, en cambio, en las organizaciones em-presariales debe existir un equilibrio en la función social y la función econó-mica que desempeñan.

Pueden existir organizaciones no empresariales compuestas sólo de re-curso humano, en cambio las organizaciones empresariales no pueden fun-cionar y sobrevivir sólo con recurso humano, requieren también de recursosfísicos, monetarios, de información, etc.

Las organizaciones empresariales, por el hecho de requerir una inver-sión inicial para comenzar a operar, por lo general se crean con un horizontede largo plazo, en cambio las organizaciones no empresariales pueden crearsecon un horizonte de corto plazo determinado.

U N I D A D I

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1. ¿Qué entiende Usted por ética y qué relación tiene con la moral?

2. Mencione las semejanzas y desigualdades entre las organizaciones em-presariales y las no empresariales.

3. ¿Cuáles son las responsabilidades que tienen las organizaciones consus proveedores, trabajadores, con la competencia, con los socios?

U N I D A D I

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TercerTERCER CAPÍTULO: Toma de decisiones en las organizaciones

1. Introducción.

En toda organización con o sin fines de lucro los directivos de nivel alto,medio y bajo toman decisiones, las cuales en sus niveles de influencia pue-den determinar la sobrevivencia de una empresa, o hasta el ocuparse de lasactividades más rutinarias y menores, pero que tienen que ver con la marchaeficiente de esta.

Con base en lo anterior es imprescindible que los directivos de cualquiernivel jerárquico deben desarrollar las habilidades y destrezas que les permi-tan tomar las decisiones más adecuadas.

La calidad de las decisiones de los directivos es la medida de su eficaciay su valor para la organización.

Esta realidad es a la que se deben enfrentar los directivos actuales y sonevaluados y retribuidos con base en el nivel de importancia, cantidad, cali-dad y resultados de sus decisiones.

2. Tipos de Decisiones Directivas.

Generalmente las decisiones a las cuales se ven enfrentadas los directi-vos son clasificadas en dos tipos:

- Decisiones Programadas.

- Decisiones no programadas.

2.1. Decisiones Programadas.

Este tipo de decisiones se da cuando un problema concreto ocurre confrecuencia, y los directivos adoptan una forma de actuar rutinaria para resol-verlo, por lo tanto, este tipo de decisiones presenta soluciones repetitivas yde rutina. En las organizaciones, en el día a día, se da un gran número dedecisiones programadas a las cuales se ven sometidos los directivos, lo queles significa menores esfuerzos con pérdidas de tiempo mínimos en ellas.

Los procedimientos generalmente están basados en reglas, patrones deprocedimientos operativos y políticas.


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2.2. Decisiones No Programadas.

Este tipo de decisiones se da cuando un problema presenta elementosque los directivos no han enfrentado con anterioridad o son complejos oextremadamente importantes, y estos necesitan una solución diferente y mu-chas veces única.

Es importante considerar que las necesidades de las decisiones no pro-gramadas se identifique adecuadamente, ya que con base en ellas, se asig-nan importantes sumas de unidades monetarias en recursos cada año.

Las organizaciones gubernamentales toman decisiones que afectan lavida de todos los ciudadanos; las organizaciones empresariales toman deci-siones para la fabricación de nuevos productos.

En relación a estas decisiones no hay muy poca información, en el ordende saber cómo se toman estas decisiones; además se han tratado de maneratradicional, mediante procesos de solución de problemas, juicios, intuicióny creatividad.

En la actualidad las técnicas de la gerencia moderna no han tenido losmismos avances para mejorar los rendimientos de los directivos en la tomade decisiones no programadas, como sí ha ocurrido en el área de las decisio-nes programadas.

Para los directivos el adaptarse a las decisiones no programadas es siem-pre una tarea compleja, en particular cuando se trata de una Mype, pues esposible que en ellas el directivo carezca de los recursos financieros y admi-nistrativos para conducir los problemas difíciles, ya que las Mypes muchasveces contratan directivos temporalmente para que lo hagan.

3. Tipos de Decisiones y Niveles de Gerencia.

Los problemas o conflictos que surgen a menudo y que tienen comocaracterística un alto grado de incertidumbre, generalmente estamos frente aproblemas de naturaleza estratégica y pertenecen al ámbito de la alta direc-ción.

En relación a aquellos problemas que ocurren a menudo y cuyos resulta-dos son casi seguros, pertenecen a los niveles inferiores de la gerencia.

En las organizaciones generalmente las decisiones programadas se con-centran en los directivos o gerentes de nivel medio.

La naturaleza del problema, la frecuencia con que surge y el grado decerteza que presenta el problema deben indicar el nivel apropiado de lagerencia que debe tomar la decisión.

4. El Proceso de la Toma de Decisiones.

En la literatura actual especializada existen numerosos enfoques sobre latoma de decisiones, y decidir cuál es el mejor depende de la naturaleza delproblema, el tiempo disponible, el costo de las estrategias particulares y ladestreza mental de quien decide.

Subrayar palabrasclaves

Subrayar ideascentrales.

U N I D A D I

39

Es importante resaltar que las decisiones son medios y no fines, ya queson el proceso por el que los directivos tratan de lograr sus objetivos, son lamanera de responder a los problemas de los directivos y por consiguiente dela organización.

Toda decisión corresponde a un proceso dinámico que está sometido amúltiples influencias de variadas fuerzas, por lo que la toma de decisiones esel proceso de pensamiento y deliberación del que resulta una decisión; esteproceso influye sobre la calidad de esta decisión.

Es importante considerar que la toma de decisiones no es un procedi-miento estático, es un proceso secuencial, dinámico.

Las etapas de este proceso no necesitan ser aplicadas con rigidez, ya quesu valor radica en su capacidad para forzar a quien decide a que estructure elproblema al cual se ve enfrentado y tenga sentido.

Por lo tanto, en el proceso de la toma de decisiones seguir pasos especí-ficos contribuye a decisiones de alta calidad. Los pasos que a continuaciónse van a desarrollar, se aplican a decisiones no estructuradas, ya que lasestructuradas se rigen por medio de políticas o reglamentos de modo que noes necesario desarrollar y evaluar alternativas cada vez que surgen.

4.1. Etapas del Proceso de la Toma de Decisiones.

Figura Nº 5:Etapas del Proceso

de la toma dedecisiones.


• Identificación y definición del problema

• Desarrollo de soluciones alternativas

• Evaluar las soluciones alternativas

• Selección de alternativas

• Aplicar la decisión

• Evaluación y control


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4.1.1. Identificación y Definición del Problema.

Esta fase es importante en el desarrollo de la toma de decisiones ya queuna errónea identificación del o los problemas pueden conllevar a una deci-sión que se dirigirá a resolver un problema equivocado.

Con el fin de identificar los problemas, los directivos dependen de diver-sos indicadores:

a. Desviación del Desempeño Anterior.Cuando se producen cambios repentinos en algunos de los patrones de

desempeño establecidos, casi siempre indica que ha surgido un problema.

b. Desviación del Plan.Ocurre cuando los resultados no se encuentran en concordancia con los

objetivos planificados, es probable que se deba a algún problema.

c. Crítica Externa.Las actividades de algunas personas externas a la empresa pueden indi-

car problemas. Pueden no estar satisfechos los clientes con algún tipo deproducto o servicio o con la planificación de las entregas.

Las causa de dificultades en la identificación de problemas, es relativa-mente fácil reconocer que existe algún problema cuando ocurre una diferen-cia entre los resultados planificados con los resultados reales obtenidos, detodas maneras identificar los problemas en su exactitud y en su verdaderadimensión se dificulta por uno o más factores:

- Problemas perceptivos que guardan relación con nuestras percep-ciones individuales que pueden protegernos o defendernos de reali-dades desagradables.

- Definir problemas por medio de soluciones, se refiere a adelantar con-clusiones sin antes buscar otras definiciones o soluciones posibles.

- Identificar los síntomas como problema en vez de ir al origen de él.

• Tipos de Problemas.Estos se agrupan o clasifican en tres tipos:

- Oportunidad.

- De crisis.

- De rutina.En relación a los de crisis y de rutina, se manifiestan solos y deben ser

atendidos por los directivos.Los de oportunidades se deben encontrar, pues esperan ser descubiertas,

suelen pasar inadvertidas y de esta forma, escaparse de las manos del direc-tivo que no esté atento. Son a estos problemas a los que los directivos ledeben dedicar tiempo ya que son los verdaderamente importantes.

U N I D A D I

41

4.1.2. Desarrollo de Alternativas.

Definido el problema, se pueden desarrollar alternativas viables y lasconsecuencias potenciales de cada una deben ser revisadas. En esta búsque-da se investigan los ambientes internos y externos que influyen en la organi-zación para proporcionar información que pueda desarrollarse en posiblesalternativas.

Es claro que la búsqueda de soluciones se lleva a cabo dentro de ciertaslimitaciones de tiempo y costo, debido a que solamente se puede dedicarcierto esfuerzo al desarrollo de alternativas.

4.1.3. Evaluar las Soluciones Alternativas.

Desarrolladas las alternativas, estas deben ser comparadas y evaluadas.En toda situación de decisión, el objetivo consiste en seleccionar una alter-nativa que produzca los resultados más favorables y por consiguiente evitarlos más desfavorables.

La relación entre las alternativas y el resultado se basa en tres condicio-nes posibles:

a. Certidumbre: se refiere a que quien toma la decisión posee un cono-cimiento íntegro de los resultados de cada una de las alternativas.

b. Riesgo: aquella persona que toma la decisión posee información pro-babilística de los resultados de cada alternativa.

c. Incertidumbre: quien toma la decisión no posee absolutamente nin-gún conocimiento de la probabilidad de los resultados de cada alternativa.Cuando no existe información sobre los resultados de las posibles alternati-vas, las características de la personalidad de quien toma la decisión se con-vierten en los factores más importantes para determinar qué decisión se toma.

A pesar de que son innumerables las características que pueden influiren la decisión, las cuatros siguientes de ellas bastan para describir lo que lamayoría de nosotros haría.

El optimista es aquella persona que toma decisiones pensando en formaoptimista acerca de los hechos que tienen influencia sobre ellas y siempreescogen la alternativa por la que se obtienen los máximos beneficios o resul-tados.

El pesimista es aquella persona que toma decisiones pensando que lospeores resultados van a ocurrir sin importar lo que ellos hagan.

El que minimiza los sentimientos de remordimiento, es aquella personaen que el sentimiento de remordimiento trata de reducir la cantidad de diso-nancia que experimenta después de los hechos.

El que no razona lo suficiente, este último grupo de personas que tomandecisiones simplificaría la decisión mediante el supuesto de que todos losresultados posibles de ésta tienen la misma oportunidad de suceder, es decir,todas las alternativas tienen la misma ventaja.

La toma de decisiones en condiciones de riesgo es probablemente lasituación más común; las contribuciones en este tipo de situaciones se hanhecho importantes avances a la toma de decisiones al evaluar las alternativas


42

en este tipo de condiciones y sus métodos han resultado especialmente útilesen el análisis y clasificación de las alternativas.

4.1.4. Selección de Alternativas.

La finalidad de seleccionar una alternativa es lograr un objetivo predeter-minado mediante la solución de un problema. Esto es fundamental porquesignifica que cada decisión no es un fin en sí misma, sino los medios parallegar a una.

El punto de inflexión es que la toma de decisiones va más allá del meroacto de escoger, es más bien un proceso dinámico.

En definitiva en la toma de decisiones de la gerencia las soluciones ópti-mas son casi siempre no posibles, debido a que quien decide no puede co-nocer todas las alternativas disponibles, o las consecuencias que éstas ten-gan, ni la probabilidad de que las consecuencias ocurran.

Quien toma las decisiones es alguien que llena un espacio, mediante laselección de alternativas que se ajustan a patrones aceptables.

4.1.5. Aplicar la Selección.

Toda decisión no es más que una mera abstracción si no se aplica, unadecisión debe ser aplicada para lograr los objetivos para la que fue tomada.

Es posible que una buena decisión se vea afectada por una aplicacióndeficiente. La aplicación puede ser más importante que la misma selecciónde alternativas.

El papel del directivo no queda supeditado al solo hecho de seleccionarbuenas soluciones, sino también en transformarlas en comportamientos den-tro de la organización.

4.1.6. Evaluación y Control.

Se deben realizar mediciones periódicas de los resultados, se deben com-parar los resultados reales con lo planificado, si existen desviaciones se de-ben aplicar las correcciones.

Es de suma importancia fijar objetivos que sean medibles, pues si estosno existen, no hay manera de evaluar el desempeño.

Si el objetivo original se debe revisar, se reactiva el proceso entero de latoma de decisiones.

No es condición final que el directivo al tomar una decisión, no se pue-de asumir que los resultados concordarán con el objetivo original, sino quees necesario contar con un sistema de control y evaluación para asegurarque los resultados reales correspondan a los planificados una vez que se hatomado la decisión.

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4.2. Toma de Decisiones Individual

En relación al proceso de toma de decisiones, las diferencias personalesinfluyen en ellas. Su impacto en este proceso debe ser entendido para poderapreciar completamente la toma de decisiones como un proceso dentro dela organización.

Generalmente se deben considerar cuatro diferencias individuales, talcomo puede observarse en la figura Nº 6.

4.2.1. Los Valores.

Estos proporcionan a los directivos guías que una persona puede utilizarcuando se enfrenta a situaciones en las que debe hacer una selección.

Los valores son importantes en el proceso de la toma de decisiones yaque es muy importante, para establecer objetivos, para desarrollar alternati-vas, para seleccionar una alternativa, para aplicar una decisión, en la fase deevaluación y de control, los juicios de valor no pueden evitarse cuando setoman medidas correctivas.

4.2.2. La Personalidad.

Todas las personas que deben tomar decisiones reciben influencia defuerzas de orden psicológico, ya sean conscientes o inconscientes y una delas más importantes es la personalidad. Es así como en la toma de decisionesen condiciones de incertidumbre, la personalidad de quien decide se reflejafuertemente en la selección efectuada.

Se debe considerar lo siguiente:Que es improbable que una persona sea experta en todos los aspectos

del proceso de toma de decisiones.

Figura Nº 6:Toma de

DecisionesIndividual.


Cuatro diferencias individuales:

1

2

3

4

• LOS VALORES

• LA PERSONALIDAD

• LA PROPENSIÓN AL RIESGO

• EL POTENCIAL DE DISONANCIA


44

- Características como la inteligencia se asocian a diferentes fases delproceso de la toma de decisiones.

- La personalidad y el proceso de toma de decisiones pueden variaren diferentes grupos debido a factores como la posición social o elsexo.

4.3. La Toma de Decisiones en Grupo.

En la actualidad cada vez es más frecuente que la mayoría de las decisio-nes se toma por medio de comités, equipos y otros grupos. Los directivosenfrentan situaciones en las que deben buscar y combinar criterios en re-uniones de grupo.

Generalmente sucede sobre todo con los problemas nuevos no progra-mados, con cuyo resultado existe gran incertidumbre. En la mayoría de lasorganizaciones, casi nunca se da el caso de que este tipo de problemas sedecida individualmente ya que la complejidad de muchos de ellos requiereen muchos campos conocimientos especializados que difícilmente esténradicados en una sola persona que sea capaz de abordarlo en su totalidad, yaque tendrá grados de asimetría de la información importante.

Debido a todo esto es que ha aumentado en las organizaciones la apli-cación del enfoque colectivo del proceso de la toma de decisiones.


1. ¿Qué importancia se le atribuye a la toma de decisiones no programa-das?

2. ¿Qué entiende Usted por toma de decisiones programadas y en qué ni-veles jerárquicos se da?

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3. ¿Cree usted que el proceso de la toma de decisiones se ve afectado porel entorno y por la asimétrica información que posee el directivo?

4. Describa brevemente las etapas del proceso de la toma de decisiones

5. Procesos Organizacionales.

5.1. Comunicación Organizacional.

La Comunicación Organizacional se compone de un sinnúmero de ele-mentos, tanto internos como externos, que desarrollándolos, constituyen laplataforma de proyección de la imagen en una forma eficiente.

5.1.1. Fundamentos de la Comunicación.

¿Qué es la comunicación?

La comunicación es la facultad que tiene el ser vivo de transmitir a otrou otros, informaciones, sentimientos y vivencias. En toda comunicación tie-ne que haber un emisor, un mensaje y un receptor.

¿Cómo nos comunicamos?

Cuando hablamos de seres vivos, no nos referimos tan sólo a los huma-nos, ya que desde los insectos hasta los grandes mamíferos tienen dicha fa-cultad, siendo el hombre el único ser que puede comunicarse por vía oral;mientras que los demás, lo hacen por sonidos (pájaros, cuadrúpedos, delfi-nes, ballenas), fricción de elementos de su cuerpo (grillos, chicharras) o por


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acción (formación de vuelo de las abejas, posición del cuerpo de perros ovenados, formación de nado de los peces). Los mamíferos, incluido el hom-bre, también tienen la característica de comunicarse por el tacto (contactocorporal).

5.1.2. Tipos de Comunicación.

a. Auditiva: Es la comunicación desarrollada a través de sonidos produci-dos por el emisor.

b. Visual: Consiste en la comunicación que el receptor percibe por la vista.

c. Táctil: Se considera aquella donde el emisor y el receptor entran en con-tacto físico.

5.1.3. Formas de Comunicación.

a. Directa: Es la comunicación que se desarrolla entre el emisor y el recep-tor o receptores en forma personal, con o sin ayuda de herramientas. Esllamada también comunicación boca-oído. (Hablar frente a frente, char-las, conferencias, etc)

b. Indirecta: Es aquella donde la comunicación está basada en una herra-mienta o instrumento ya que el emisor y el perceptor están a distancia.La comunicación indirecta puede ser personal o colectiva.

c. Indirecta/personal: Se desarrolla con la ayuda de una herramienta o ins-trumento (hablar por teléfono, enviar una comunicación impresa,radioaficionados, correo electrónico, chat por internet, etc.).

d. Indirecta/colectiva: El emisor se comunica con un grupo de receptoresayudado por una herramienta o instrumento (periódicos, televisión, ra-dio, cine, libros, página web, videos, etc.). Se le conoce también comocomunicación social o de masas.

5.1.4. El Mensaje.

En toda comunicación el emisor proyecta un mensaje que es recibidopor el receptor. Esta es la trilogía de la comunicación.

EMISOR MENSAJE RECEPTOR

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En el momento de recibir el mensaje, el receptor inicia un proceso men-tal por el cual lo decodifica y toma una actitud, sea de reacción o de asimi-lación. Aquí se inicia la gran diferencia entre el animal y el hombre.

• La Carga Emocional.

En todo mensaje, el emisor proyecta una carga emocional, la cual puedeser considerada como simpática, antipática, apática o empática.

• La Percepción.

La gran diferencia entre el animal y el hombre en cuanto a la comunica-ción se refiere, es que el ser humano además de recibir la comunica-ción, la percibe y la discierne. Es decir, la asimila y, de acuerdo a losestereotipos, prejuicios y cargas emocionales, crea una actitud frente aella, después de lo cual proyecta la respuesta o la retroalimenta. Es ladiferencia entre ver y mirar, oír y escuchar o tocar y palpar.

5.1.5. Principios de la Comunicación Organizacional.

La Comunicación Organizacional o Corporativa es el conjunto de men-sajes que una institución (empresa, fundación, universidad, ONG, etc.) pro-yecta a un público determinado (Público/target) a fin de dar a conocer sumisión y visión, y lograr establecer una empatía entre ambos.

La Comunicación Corporativa tiene que ser dinámica, planificada y con-creta, constituyéndose en una herramienta de dirección u orientaciónsinérgica, basada en una retroalimentación constante.

• Proceso de Comunicación: La fórmula de Lasswell (5w/h formula)

Lasswell presentó 6 preguntas para ayudar a entender lo esencial delproceso de la comunicación:

Figura Nº 7:Formas de

Comunicación.


DirectaIndirecta

Indirecta /personal

Indirecta /colectiva


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• La Percepción Comunicacional.

En la comunicación corporativa, la percepción que tengan el público esuno de los aspectos más importantes, ya que de ello depende la com-prensión y la actitud que tomará, lo cual repercutirá en la respuesta almensaje y la forma de retroalimentación que generará.

Los paradigmas son los elementos de referencia, dados por la visión y lamisión de la empresa, que tienen que conocer todos los trabajadores,desde los niveles de tomas de decisión hasta los trabajadores de nóminadiaria, para comprender cuál es el objetivo, las metas y las tareas quedesarrollan.

Para el capitán de un barco, el objetivo es el puerto; el paradigma, el faroque lo conducirá seguro al objetivo.

• La Pirámide Comunicacional.

Estructuralmente, la empresa tradicional se representa como una pirámi-de. En la cúspide, está el presidente; en la base, los trabajadores de nó-mina diaria. A ésta, hay que sobreponerle la comunicacional, que esta-ría representada por una pirámide invertida, ya que la presidencia cono-ce absolutamente todo de la empresa, mientras que el trabajador sólosabe que tiene que barrer el piso. ¿Cómo mejorar esa comunicación?Estableciendo canales de comunicación de doble vía.

• El Público / Target.

Es el conjunto de personas a quienes van dirigidos los mensajes. Estospueden ser definidos como internos y externos.

• Público Interno.

Es el grupo de personas que conforman una institución y que están di-rectamente vinculadas a ella. En el caso de una empresa, el público

¿Quién? Fuente / Origen del mensaje.

¿Qué dice? Símbolos verbales y no verbales que constituyenel mensaje.

¿En qué canal? Selección de la transmisión de la información(hablada, escrita, etc.)

¿A quién? Receptor intencional o no intencional delmensaje.

¿A efecto de qué? ¿Por qué? ¿Es el mensaje interpretado con exac-titud y se actúa en forma adecuada?

¿Cuándo? En qué momento se realiza la comunicación.

Figura Nº 8:Procesos de

Comunicaciónde Lasswell.


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interno está conformado por accionistas, directivos, empleados, trabaja-dores, contratistas, proveedores, distribuidores, etc.

• Público Externo.

El público externo está determinado por las personas que tienen algunarelación con la institución, sea ésta geográfica, de productos o servicios.

5.1.6. La Comunicación Eficiente.

Una comunicación eficiente está basada en el establecimiento de unpuente donde el emisor tenga detectado el objeto, el lenguaje y el contenidocorrecto, conociendo previamente quién es el perceptor y previendo cuálserá su feedback (hacer las cosas correctas correctamente).

La comunicación corporativa eficiente se basa en dos escenarios funda-mentales:

- La estructura de una buena política de comunicación, donde se iden-tifican los puntos de partida reconocidos.

- El establecimiento de estándares de calidad en la proyección y unacoordinación para integrar toda la comunicación que se proyecta.

Unas características específicas de la campaña, donde se identifica loselementos relacionados con el análisis del problema, el desarrollo de la es-trategia comunicacional, los planes de implantación y el cálculo de la efec-tividad del programa de comunicación corporativa.

5.1.7. Comunicación en los Grupos.

Es uno de los facilitadores más importantes de las actividades adminis-trativas. Sin ella no se pueden intercambiar ideas y experiencias.

Un gerente transmite ideas e información de su mente hacia otras men-tes; lo que piensa, cree y sabe lo transmite y condiciona las realizacionesadministrativas. En la vida diaria, la mera presencia de otra persona estimulala comunicación.

El gerente sabe que la gente está influenciada por muchos factores y lostoma en cuenta al interactuar con ella. La comunicación es necesaria entodas las relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la influenciae importancia del comportamiento humano. Y puede llegarse el caso de quela comunicación es difícil entre dos personas que no se respetan o agradanuna a la otra.

La comunicación capacita al gerente para obtener datos para la toma dedecisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber qué acciones sonnecesarias. Por lo que la comunicación es un medio, no un fin, hace posibleel proceso administrativo, ayuda a que la planeación administrativa sea bienejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia, y que elcontrol administrativo sea aplicado con efectividad.


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5.1.8. Propósitos de la Comunicación.

- Aumentar la aceptación de las reglas organizacionales de los subordina-dos.

- Obtener mayor dedicación a los objetivos organizacionales.

- Proporcionar los datos necesarios para la toma de decisiones.

- Clasificar las responsabilidades de tarea, identificar los puestos de auto-ridad y fincar responsabilidad para el desempeño.Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la comu-

nicación para todas las situaciones. Su modelo incluía los elementos básicosde un comunicador, un codificador, un mensaje, un medio de transmisión,un decodificador, un receptor, retroalimentación y ruido.

El gerente debe considerar los costos y consecuencias de la comunica-ción eficiente contra la efectiva, al elegir usar los canales formales o informa-les para lograr la maximización de la empresa y el desarrollo y madurez delos empleados.

Es importante para un gerente entender al detalle lo que está sucedien-do, en cuestión de segundos al comunicarse con un individuo o grupo deempleados.

La interacción puede ser ampliamente establecida como cualquier tipode comunicación, tanto escrita como oral, además de los gestos y/o expre-siones faciales. Generalmente la interacción es comunicación directa.

Las relaciones entre los miembros del grupo se reflejan en los patrones yprocesos de la comunicación tanto formal como informal. La mayor parte delas investigaciones sobre comunicación en grupos pequeños ha puesto inte-rés en las relaciones informales que parecen desarrollarse espontáneamente.Sin embargo, ciertos tipos de patrones de comunicación en grupos general-mente revelan un centro de comunicación que no fue planeado.

Los fines de la comunicación incluyen la transmisión de información, lapersuasión a otros de un personal punto de vista, el desarrollo de un entendi-miento mutuo. La comunicación clara es un proceso difícil; la probabilidadde que coincida lo que escucha una persona con lo que dice otra es muylimitada.

Los principales problemas de la comunicación son la transmisión desar-ticulada, dificultades semánticas y falta de preparación en el que escucha. Laclaridad, repetición y retroalimentación pueden ayudar a eliminar los peli-gros de la comunicación.

La comunicación bilateral y la verificación del significado son general-mente procesos que consumen tiempo. Sin embargo, la precisión de los men-sajes transmitidos así como la confianza de los receptores aumenta cuandose utiliza este proceso.

• Redes de Comunicación.Uno de los problemas en el diseño de las estructuras apropiadas de orga-

nización es obtener y procesar información para la toma de decisiones efec-

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tivas. Conforme las organizaciones se tornan más complejas, también debenmanejar intercambios internos de información. Muchas de las relaciones es-tructurales están asociadas con la comunicación y procesamiento de la infor-mación.

Las computadoras y otros avances tecnológicos para la integración yprocesamiento de la información han contribuido sustancialmente a la capa-cidad de la organización para procesar información; sin embargo, estas tec-nologías de información no pueden sustituir las redes de comunicación crea-das a lo largo de la estructura, como pueden ser: reuniones de personal, losmemorándum de rutina, el intercambio de minutas de las juntas importantes,la emisión de informes de computadoras, programas de vídeo y boletinessemanales o mensuales.

Al desarrollar redes de comunicación más eficientes las organizacionesse esfuerzan por crear una coordinación más dispuesta y efectiva de las di-versas actividades.

Se define a las redes como personas que hablan entre sí y que compartenideas, información y recursos. Estas fueron creadas para fomentar laautodependencia, intercambiar información, cambiar la sociedad, mejorarla productividad y la situación laboral y para compartir recursos.

Están estructuradas para transmitir información de la manera más rápida,con mayor tacto y más eficiencia que cualquier proceso que se conozca. Lasredes pueden extenderse por los departamentos, las organizaciones y la so-ciedad, estableciendo un vínculo horizontal entre la gente que intercambiainformación.

5.1.9. La Comunicación Interna.

La comunicación interna está determinada por la interrelación que sedesarrolla entre el personal de la institución.

El clima organizacional dentro de una empresa se puede definir como lacalidad duradera del entorno interno que tienen sus miembros, lo cual influ-ye en su comportamiento.

Ese entorno puede ser medido en términos de valores, basado en el con-junto de características o atributos que se plantean, y puede ser orientadocon la utilización planificada de motivaciones (mensajes). (Tagiuri, 1968).

5.1.10. La Identidad Corporativa.

La identidad corporativa es el conjunto de símbolos, comunicación ycomportamiento de una empresa, basados en la visión y misión de la misma.

Es decir, es la personalidad de la empresa. La Identidad deseada y laIdentidad real:

¿Cómo se puede proyectar una imagen si no se tieneuna identidad corporativa?


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Lo primero que habría que definir es quiénes somos, qué hacemos y porqué lo hacemos y el resultado compararlo con la misión dada por los accio-nistas y directivos de la empresa.

El segundo paso es determinar la realidad comunicacional y el compor-tamiento interno (Introspección), para concluir en cuál es la identidad real.

La necesidad sentida vs. la necesidad Real. En este punto hay que deter-minar la conceptualización que tiene el público interno sobre la identidadde la empresa. Aquí entra la carga emocional, los estereotipos, la tradición,los ruidos comunicacionales, los tabúes y otros elementos psico-sociológi-cos que inciden en los trabajadores.

• Tipos de Comunicación Interna:La interrelación personal puede ser catalogada de acuerdo a su tipología en:Formal: Es aquella comunicación cuyo contenido está referido a aspec-

tos laborales. Sigue la cadena de mando de la organización formal. Paracualquiera, esa transmisión está prescrita y estipulada la designación formaly la sanción oficial. Esto puede incluir órdenes ejecutivas respecto a nuevossistemas de bonos o planes de acción, información técnica para propósitosde la toma de decisiones y políticas sobre procedimientos y las reglas fijadaspor los manuales o compañías. En general, esta comunicación utiliza la es-critura como medio (Comunicados, memorándumes, etc.) La velocidad eslenta debido a que tiene que cumplir todas las formalidades burocráticas.

Informal: Es aquel tipo de comunicación cuyo contenido, a pesar de serde aspectos laborales, utiliza canales no oficiales. (Reunión alrededor delbotellón de agua, encuentros en los pasillos, etc.)

Es comúnmente llamada rumor o telégrafo secreto, lo utilizan los geren-tes para comprender la comunicación formal. Este tipo de comunicacióninformal puede ser útil y precisa o dañina para el manejo de las personas. Sedice que hay un 80 o 90 % de exactitud en los rumores, para saber las con-troversias en las organizaciones. Es más veloz que la formal.

Vertical: Es aquella comunicación que se genera en las áreas directi-vas de la empresa y desciende utilizando los canales oficiales. En unacomunicación corporativa óptima, debería existir la comunicación verti-cal ascendente.

Horizontal: Se desarrolla entre los empleados de un mismo nivel corpo-rativo. Muy pocas veces utiliza los canales oficiales y es totalmente informal.También es conocida como comunicación plana.

Rumores: Es la comunicación informal que recorre la institución sin res-petar canales y a la velocidad de la luz.

a. Formas de Comunicación Interna.

Asertividad en la Comunicación Interna (proactividad vs. reactividad).Al hablar de asertividad nos estamos refiriendo no sólo a la eficiencia,sino que la comunicación sea motivacional; es decir, que la respuestadel perceptor esté orientada hacia la sinergia.

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b. Alcance de la Comunicación Interna.

La comunicación interna no está relacionada solamente con los emplea-dos.

Aquí hay que incluir desde los accionistas, pasando por el DirectorioEjecutivo, llegando hasta los distribuidores y puntos de ventas de losproductos.

c. La Comunicación Externa.

i. La Imagen Corporativa.

La imagen deseada y la imagen real: «Una imagen es el conjunto designificados por los que llegamos a conocer un objeto, y a través del cuallas personas lo describen, recuerdan y relacionan. Es el resultado de lainteracción de creencias, ideas, sentimientos e impresiones que una per-sona tiene sobre un objeto» (Dowling, 1996).

La Empresa y su Entorno (El Impacto de la Crisis): Toda institución, cual-quiera que sea su objetivo (comercial, institucional, gubernamental, deproducción, servicios, educacional, etc.) es creada para satisfacer nece-sidades sentidas, creadas o reales de una comunidad (local, regional,nacional o global). Es por ello que dicha institución vive por y para esacomunidad; y sea cual fuere la situación económica, política o socialimperante, la institución necesita detectar cuáles son los escenarios enque la comunidad se está moviendo, para crear las bases motivacionalesa proyectar, con el fin de mantenerse allí en un espacio, un posiciona-miento o un nicho productivo.

La Dinámica es una Sola: La institución requiere amoldarse a las condi-ciones existentes en la comunidad, sin ver hacia atrás, sólo hacia el futuro.La información como base para toma de decisiones: Una imagen se for-ma como resultado de una serie de estímulos que un perceptor recibe deun emisor directa o indirectamente, y su interpretación o evaluaciónpueden estar influenciados por muchos factores psico-sociales. Para com-prender cómo tiene lugar esa interpretación o evaluación, debemos es-tudiar la forma.

ii. Tipos de Imagen.

Existen dos tipos de imagen corporativa, la promocional y la comercial.

La imagen promocional es aquella que se desarrolla con el objeto deobtener la reacción inmediata del público, adquiriendo los productos oservicios que ofrece la institución.

La imagen motivacional es aquella que se desarrolla con el objeto deorientar la opinión del público hacia metas de identificación o empatíaentre la institución y el público/target.


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• Medios para Proyectar la Comunicación Motivacional.

- Propaganda.

- Campañas de Relaciones públicas.

- Relaciones con la Comunidad.

Una proyección eficiente se desarrolla por pasos o etapas que puedenser medidas puntualmente, iniciándose con la emisión del mensaje, pe-netración en el objetivo (conocimiento), la actitud asumida, llegandopor último al cambio de actitud o comportamiento.

En la proyección de una imagen, el mensaje es difundido a través de losmedios tradicionales de comunicación, desde el primario hasta la utili-zación de la autopista de la información. Su administración depende delalcance del público.


1. Describa los tipos de comunicación existentes en una organización.

2. ¿Qué importancia le atribuye a la comunicación informal?

3. ¿Qué entiende por imagen corporativa?

4. Enumere cinco razones por las cuales la comunicación y la informaciónes importante en las organizaciones actuales.

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CuartoCUARTO CAPÍTULO: Dirección, autoridad y estilos de liderazgo

1. Dirección.

1.1. Concepto de Dirección.

Es el planeamiento, organización, dirección y control de las operacionesde la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, lospueda alcanzar.

Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, incluyela tarea de fijar los objetivos, alcanzarlos, determinación de la mejor manerade llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento eintegración de todos los sistemas, en un todo unificado.

La dirección debe saber cómo es el comportamiento de la gente comoindividuos y cuando están en grupos y entender la forma como operan losdiferentes tipos de estructura.

Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conoci-mientos y entendimiento, relaciona entre sí, e integra a través de los procesosde unión apropiados a todos los elementos del sistema organizado de unaforma calculada para alcanzar los objetivos de una organización.

1.2. El Desafío de la Dirección.

Como una organización es un sistema abierto, es necesario definir algu-nos puntos de acción de la dirección: Quien debe tener siempre en conside-ración que debe controlar los elementos que conducen a que la organiza-ción funcione de acuerdo a los cambios que se dan en su entorno(homeostasis), a fin de mantener un equilibrio dinámico y para asegurar lasupervivencia de la entidad. Lo que responsabiliza a la dirección para adqui-rir lo necesario en recursos adecuados e información, precisos para lograrlos ajustes necesarios de los subsistemas de tal forma que respondan a loscambios ambientales.

Subrayar ideasprincipales


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1.3. Principios o Pautas más Importantes de la Dirección.

- Principio de armonía de objetivos: cuidar metas individuales conlas de la entidad.

- Principio de motivación: implantar una estructura de recompensas.

- Principio de liderazgo: hay que encontrar la guía motivacional delos subordinados y saber cómo operan.

- Principio de claridad de comunicación: debe ser clara cuando seexpresa en un lenguaje y se transmite en forma tal que el receptor lacomprenda.

- Principio de integridad de la comunicación: coherencia en mensa-jes escritos y orales.

- Principio de uso complementario de la organización informal: esuna forma de comunicación rápida y debe ser aprovechada paracorregir desinformación.

1.4. Niveles de Responsabilidad en la Dirección.

En las organizaciones complejas existen tres niveles de gerencia: altadirección (comprende a las personas, oficiales o ejecutivos de dirección,vicepresidentes y personal superior de staff), dirección a nivel medio (abarcadirectores, gerentes, supervisores, agentes, jefes, etc.) y dirección de opera-ción (comprende a los encargados, directores de departamentos, jefes desección, etc.).

a. Dirección a Nivel Superior.

Los gerentes se enfrentan a grandes dudas e invierten buena parte de sutiempo en combatir las influencias del entorno, la claridad del sistemaabierto hace que las cosas sean difíciles en ese nivel. Los ejecutivos denivel superior han de interpretar la información y establecer planes via-bles que aseguren el equilibrio dinámico de la organización. Los geren-tes a nivel superior, procuran reducir las incertidumbres del entorno es-tableciendo medios de información y mediante un planteamiento ade-cuado, deberán de establecer una estructura bien organizada, de mane-ra que integre todos los componentes existentes en la entidad.

b. Dirección a Nivel Medio.

La responsabilidad en este nivel es la de coordinar los recursos de entra-da, de manera que la dirección de trabajo pueda producir eficazmentemercancías o servicios, cuidando la distribución detallada de los recur-sos dentro de la organización, siguiendo los lineamientos establecidospor la alta dirección. En muchas ocasiones, este nivel es el intermediarioentre el nivel de alta dirección con el nivel operativo. Si se hace necesa-ria una reestructuración interna o cambios de procedimiento para hacerfrente a las exigencias del entorno, este nivel será el encargado de llevar-

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lo a cabo. En este nivel existe más trabajo de rutina que en el nivel supe-rior, y más preocupación por asegurar la coordinación y la eficienciainterna.

c. Dirección a Nivel Operativo.

Aquí se encuentra la tarea relacionada con los aspectos más concretos ydetallados de la organización, los planes de trabajo son a corto plazo,los responsables de este nivel se ven obligados con frecuencia a atenderla producción rutinaria de todos los días.

Según sea el tipo de organización, la dirección de operación puede com-prender una gran variedad de personal, además de los encargados defábricas afectados a la producción y de los jefes eventuales, hay a vecescatedráticos, científicos y administradores sindicales, que son los queejercen el trabajo propio de las organizaciones, y la diversidad de suscargos ayuda también a definir la labor de la dirección de operación.

2. Los Estilos de Dirección.

Es difícil distinguir las teorías de liderazgo. Diversos investigadores sehan concentrado en la conducta de los líderes, bajo el supuesto de que lahabilidad para dirigir y la disposición para seguir, se basan en estilos deliderazgo.

Algunas de las primeras explicaciones sobre los estilos de liderazgo losclasificaron según como usan los líderes, la autoridad, en ese sentido se con-sideraba que estos aplicaban tres estilos básicos:

Líder Autocrático: persona que da órdenes y supera su cumplimiento, esdogmática e impositiva y así mismo, dirige a través de la habilidad para res-tringir u otorgar recompensas y castigos.

Líder Democrático o Participativo: consulta con sus subordinados lasacciones y las decisiones propuestas y promueve su participación. Se perci-bía que este tipo de líder se encontraba en un rango que variaba desde lapersona que no emprende acciones sin participación de sus subordinadoshasta la otra que toma decisiones, pero no consulta a sus subordinados antesde hacerlo.

Líder de políticas laxas, deja hacer, deja pasar: Utiliza muy poco supoder, si es que lo hace, y da a sus subordinados una gran cantidad de inde-pendencia o «rienda suelta» en sus operaciones. Este tipo de líder permite engran medida que sus subordinados fijen sus propias metas y los medios paralograrlas y considera que su papel es facilitar las operaciones de sus seguido-res, proporcionándoles información y actuando primordialmente como con-tacto con el medio ambiente externo.

Existen variaciones de esta clasificación simple de los estilos de lideraz-go. Se considera que algunos líderes autocráticos son «autócratasbenevolentes», aunque escuchan con consideración las opiniones de susseguidores antes de tomar decisiones, la decisión les pertenece a ellos.



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Pueden estar dispuestos a escuchar y a considerar las ideas y preocupa-ciones de sus subordinados, pero cuando debe tomarse una decisión puedenser más autocráticos que benevolentes.

Una variación del líder participativo es la persona que da apoyo. Loslíderes de esta categoría pueden realizar su tarea no sólo consultando a susseguidores y considerando en forma cuidadosa sus opiniones, sino tambiénhaciendo todo lo que les es posible para apoyar a sus subordinados en eldesempeño de sus obligaciones.

El uso de cualquier estilo depende de la situación. Un administradorpuede ser muy autocrático en una emergencia, o bien, cuando sólo ellostienen las respuestas a ciertas preguntas. Un líder puede obtener considera-bles conocimientos y lograr un mejor compromiso por parte de las personasimplicadas consultando a los subordinados. Un administrador que maneja aun grupo de científicos de investigación puede darles considerable libertadpara desarrollar sus experimentos. Pero el mismo administrador puede serbastante autocrático al imponer el cumplimiento respecto al uso de equipode protección cuando se manejan ciertos productos químicos peligrosos.


1. Defina qué entiende por liderazgo y mencione la importancia que estatiene en la toma de decisiones.

2. ¿Cuáles son los tipos de liderazgo más frecuentes?, descríbalos breve-mente.

3. ¿Con qué estilo de liderazgo asocia usted a la alta gerencia de una orga-nización?

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4. ¿Qué diferencias existen entre liderazgo y líder?

5. ¿Cree usted que el líder en una organización siempre corresponde a laalta gerencia?

2.1. Teorías Gerenciales de Douglas Mc-Gregor.

La teoría de Mc Gregor está basada fundamentalmente en dos concep-ciones:

a. Primera: En la teoría de los valores y acciones, de Marx Weber, donde elautor afirma que los valores del supervisor con respecto a la naturalezadel comportamiento, determinan sus acciones y procesos de ejercer elmando, tomar decisiones y motivar.

b. Segunda: En la tesis de Abraham Maslow, sobre la jerarquía de las moti-vaciones.A partir de estas bases hizo su clasificación de dos tipos de supervisores:

El pesimista tradicional o tayloriano, con poca confianza en el trabajador, alque coloca en la denominada teoría «X». El otro supervisor es optimista,confía en el trabajador y piensa que el ser humano tiene amor y se autorrealizaen el desempeño de sus tareas. Este tipo de supervisor constituye la teoría«Y».

2.1.1. Teoría «X».

Mc. Gregor dice que las organizaciones tradicionales parten de tres su-puestos o postulados básicos para someter al hombre a la organización ycontrolar su conducta:

La gerencia es responsable de la organización de los elementos de unaempresa productiva, es decir, es propietaria del dinero, material, equipo,personas, todo en interés de sus fines económicos.

Respecto a las personas, se debe seguir un proceso para encaminar susesfuerzos, como por ejemplo hacer uso de la motivación, controlar sus ac-ciones y también modificando su conducta para ajustarlas a las necesidadesde las organizaciones.

Sin esta intervención activa de la gerencia, las personas serían pasivas einclusive renuentes con respecto a las necesidades organizativas. Hay que


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persuadirlas, recompensarlas, castigarlas, controlarlas, es decir, sus activida-des deben ser dirigidas.

• Valores del Supervisor.La teoría «X» sostiene que:El hombre medio es indolente por naturaleza. Carece de ambición, le

desagrada la responsabilidad, prefiere que lo dirijan. Es intrínsecamente ego-céntrico, e indiferente a las actividades organizativas. Por naturaleza es rea-cio al cambio. Es crédulo, no muy vivo, presa fácil del charlatán y del dema-gogo.

2.1.2. Teoría «Y».

Mc Gregor sostiene que los descubrimientos teóricos modernos sobre lamotivación, explican las inexactitudes de la teoría «X» y aquello que estatiene de válido. Además estas teorías, dan base para nuevos modelos y patro-nes que en el futuro podrán generar «estilos de mando» bajo valores con-gruentes con el comportamiento real del hombre, lo que genera un trabajoaltamente productivo.

• Supuestos.En la sociedad industrial, las organizaciones sólo apoyan a los trabaja-

dores en la cobertura de sus necesidades primarias o básicas, las fisiológicasy de seguridad cuando mucho.

Estas necesidades ya no son motivadoras del comportamiento hacia eltrabajo organizacional, porque de acuerdo con Maslow, Una necesidad alser satisfecha deja de ser motivador de la conducta.

El hombre cuya necesidad se frustra, está enfermo como quien tieneraquitismo y su enfermedad tendrá consecuencia en su conducta. Nos equi-vocaremos si atribuimos su pasividad resultante, su rechazo a aceptar res-ponsabilidad, a «su naturaleza humana» intrínseca. Estas formas de conduc-ta son síntomas de enfermedad de privación de sus necesidades sociales egoís-tas y de Auto realismo.

La teoría «Y» es fundamentalmente un proceso de crear ambientesorganizacionales adecuados que permitan dar la oportunidad de que el hom-bre contribuya con todo su potencial al logro de las metas corporativas.

Es decir, se producirá la siguiente secuencia:

PARTICIPACIÓN MAYOR PRODUCCIÓN SATISFACCIÓN

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2.2. Sistemas de Dirección de Likert.

Rensis Likert y sus asociados de la Universidad de Michigan, han estu-diado seriamente los patrones y estilos de los líderes y administradores du-rante tres décadas. En el transcurso de estas investigaciones, Likert desarrollóciertos conceptos y enfoques importantes para la comprensión del compor-tamiento de los líderes. Likert es un exponente de la administraciónparticipativa.

Concibe al administrador efectivo como aquel que se halla fuertementeorientado hacia los subordinados y que se basa en la comunicación paramantener a todas las partes funcionales en una unidad. Todos los miembrosdel grupo e incluso el administrador o líder, adaptan una relación de soporteen la cual sienten un interés común y genuino en términos de necesidades,valores, aspiraciones, metas y expectativas, puesto que va encaminado a lasmotivaciones humanas. Likert considera a este enfoque como el más aptopara dirigir a un grupo.

Como pautas para la investigación y para la aclaración de su concepto,Likert ha postulado cuatro sistemas de administración, y que son los siguien-tes:

- La Administración Explotadora.

- La Administración Benevolente o Autoritaria.

- La Administración Consultiva.

- La Administración de un Grupo Participativo.

Y cada estilo o sistema de liderazgo incluye siete características operativas:

- Carácter de las fuerzas motivacionales.

- Carácter del proceso de comunicación.

- Carácter del proceso de interacción-influencia.

- Carácter del proceso de toma de decisiones.

- Carácter de la fijación u ordenamiento del objetivo.

- Carácter del proceso de control.

- Características del desempeño.Likert encontró que el sistema 4 era el más efectivo en la toma de deci-

siones, además de ser el más productivo.

- Autoritario.

- Centrado en el Puesto.

- Participativo.

- Centrado en el Empleado.Sistema 1: Explotador autoritario.Sistema 2: Benevolente-autoritario.Sistema 3: Consultivo.


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Sistema 4: De grupo participativo: Productividad mediocre.Productividad de buena a regular. Productividad buena.Productividad excelente.

2.3. Malla Administrativa o «Grid Gerencial» de Blake y Mounton.

Blake y Mounton desarrollaron un punto de vista bidimensional del esti-lo de liderazgo. Propusieron un grid gerencial basado en los estilos de «Pre-ocupación por las personas» y «Preocupación por la producción», que enesencia, reflejan las dimensiones de la Universidad Estatal de Ohio de laconsideración y estructura inicial y las dimensiones de Michigan de la orien-tación a los empleados y la producción.

3. Autoridad.

Es el derecho legal de ordenar a otros una acción y de exigir su cumpli-miento. La obediencia se gana de varias maneras: Por persuasión, sanciones,solicitudes, coerción, restricción o fuerza. Una persona con autoridad influ-ye en la actividad o comportamiento de otro individuo o de un grupo, sinembargo una persona puede contar con esta influencia sin tener autoridad,no tiene ningún derecho oficial o legal de ordenar o de imponer una accióna otros y se puede decir que esa persona tiene poder.

3.1. Tipos de Poder.

Según French y Raven, los tipos de poder del líder son los siguientes:Legítimo: es el que está derivado del puesto oficial que ocupa, por ejem-

plo: Un capitán de la milicia, tiene el poder sobre los tenientes, sargentos ysoldados rasos, por el grado que ocupa.

Coercitivo: derivado de la habilidad de una persona para influir temoren otro individuo y está basado en las expectativas del subordinado, de querecibirá un castigo por no estar de acuerdo, o por no acatar las órdenes ocreencias del superior y podrá no ser objeto de aumentos o promociones eincluso puede ser despedido por no obedecer.

Recompensa: es lo opuesto al poder coercitivo, porque se deriva de lafacultad de conceder recompensas por obedecer los deseos del superior, comoes tener un buen trato, elegir el tiempo de vacaciones, grandes aumentos opromociones por obediencia.

Experto: se deriva de la percepción o creencia del subordinado de queel supervisor posee una habilidad o conocimientos o experiencias en ciertasáreas. En consecuencia, el subordinado busca satisfacer los deseos e instruc-ciones del superior.

Referencia: se identifica el individuo con el líder, a quien se tiene unagran estima, que es admirado y con frecuencia imitado por el subordinado;con frecuencia el líder es una persona de más edad y se considera prudente,honrado y congruente.


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3.2. Tipos de Autoridad y las Relaciones Organizacionales.

Para promover el funcionamiento efectivo de las organizaciones forma-les se requieren varias relaciones de autoridad. El razonamiento es: Diferen-tes gerentes necesitan diferentes facultades para la toma de decisiones tantoen tipo como en cantidad, para hacer que tengan significado los esfuerzosdel grupo formal y sean efectivos para alcanzar metas específicas. Estos tiposde autoridad dan origen a varias relaciones formales de las unidades organi-zacionales y estas relaciones son necesarias para hacer que la organizaciónfuncione como se desea. Existen dos tipos de autoridades principalmente:

a. Autoridad de Línea.

Es la relación de autoridad superior-subordinado por la cual un supervi-sor toma decisiones y las comunica a un subordinado quien a su vez,toma decisiones y las comunica a un subordinado y así sucesivamente,formando una línea desde la cumbre hasta el nivel inferior de la estruc-tura organizacional.

b. Autoridad Staff.

La palabra staff significa literalmente bastón que se lleva en la mano paraapoyarse, de aquí que la autoridad staff es utilizada para apoyar a laautoridad de línea.

4. Liderazgo.

Los líderes políticos, militares, académicos, deportistas y comerciales,durante toda la historia, han forjado el estándar y el estilo de vida, la grande-za y el destino de las naciones y continentes. Todos los líderes, que estándispersos en todas las áreas vocacionales tienen varias características en co-mún:

Son personas altamente motivadas que se esfuerzan por alcanzar altosobjetivos para sus seguidores y establecer elevados estándares de desempe-ño para ellos mismos.

Son curiosos, enérgicos y retados por los problemas no resueltos a sualrededor.

Reúnen todas sus energías y recursos para superar cualquier barrera queestorbe en la realización de sus objetivos.

Activan la voluntad de hacer, de una persona o de sus seguidores, mues-tran el camino y guían a los miembros del grupo hacia la realización delmismo.

Proporcionan visión a sus seguidores, los estimulan para ejecutar el tra-bajo requerido y así llegar al objetivo.

El liderazgo es una relación en la cual una persona (el líder) influye enotras personas para trabajar voluntariamente en tareas relacionadas para al-canzar los objetivos deseados por el líder y/o el grupo.

El líder influye en los subordinados en base a una o más de las cincofuentes de poder de French y Raven descritas anteriormente: legítimo, coer-citivo, recompensa, experto, referencia. Los que se refieren a coerción, re-


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compensa y legítimo, son principalmente factores organizacionales formalesque legalmente agregan la fuerza a la influencia de un líder, los otros dos sonelementos personales o individuales que pueden ayudar a restar de manerainformal, la fuerza a un líder.

Ser líder, incluye cosas tales como valores que tiene esa persona, suscreencias y convicciones que condicionan las percepciones y comportamien-tos de uno, también implica creer en los miembros del grupo, tomar en cuentael grado de participación en la toma de decisiones por los miembros delgrupo.

En cuanto a los seguidores, son las fuerzas internas que son conducidasa la solución de problemas de acuerdo con una identificación previa de losobjetivos.

4.1. Análisis Tradicional.

Weber identificó de manera magistral tres prototipos de liderazgo:

- El liderazgo carismático.

- El liderazgo autoritario.

- El liderazgo legal burocrático.Cuando se multiplican los estudios sobre los grupos, sobre todo a partir

de K. Lewin, el tema del liderazgo se aborda desde diferentes perspectivas yse proponen numerosas tipologías. Una de las más conocidas es la ofrecidapor Lippit y White, continuadores después de los años 40 de la obra de Lewin.Su clasificación es un punto de referencia obligatorio para cualquier análisis.Según estos autores los líderes se dividen en:

- Autoritarios.

- Paternalistas.

- Laissez-faire («dejar hacer»).

- Democráticos.

- Participativos.Esta división se hace atendiendo a la manera de:

- Determinar los objetivos del grupo.

- Tomar las decisiones en el grupo.

- Tipo de relación entre los miembros del grupo que fomenta el líder.

- Calidad que se consigue en la realización de las tareas.

- Participación que se garantiza a los miembros del grupo.

- Origen y dirección de los flujos de información.

- Forma como se realiza el control.

- Promociones en el interior del grupo.

- Quién reparte sanciones y gratificaciones.

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Según este análisis, los grupos más eficaces tienen líderes autoritarios,pero su trabajo no alcanza la calidad que consiguen los grupos con líderesdemocráticos. Las relaciones entre miembros del grupo cambian de formaclara, si se comparan los grupos con líderes paternalistas o democráticos.

En el primer caso los miembros abren haces de relación hacia los líde-res, en el segundo son los miembros los destinatarios de la interacción. Losflujos de información son pobres en el caso de los grupos paternalistas, seoriginan casi exclusivamente en la cúspide en los grupos autoritarios y discu-rren con fluidez en las dos direcciones en los participativos.

El control se consigue mediante normas fijadas por el empresario o porlos reglamentos internos, en el caso de los líderes paternalista y autoritario,mientras que en los grupos democráticos y participativos existe un autocon-trol o el control se lleva a cabo mediante el grupo.

Todos estos son aspectos que revelan la conducta del líder y su influen-cia en la eficacia del grupo.

4.2. Enfoques Modernos del liderazgo.

Modernamente se han acentuado otros aspectos de la conducta del líder(no hay que olvidar que los patrones de conducta del líder son lo que llama-mos en lenguaje técnico, estilos de liderazgo).

a. La Dimensión de «Consideración» o Grado en que el Líder tiene enCuenta los Sentimientos de los Miembros del Grupo. Halpin y Winer(1952) indican que cuando esta dimensión tiende a ser alta, el líder secaracteriza por favorecer la aparición de relaciones personales, muy cor-diales, una gran disponibilidad para escuchar a los subordinados y per-mitir su participación en la toma de decisiones.

b. La Dimensión de «Iniciativa para la Estructura». En este caso el líderfacilita y provoca las interacciones en el grupo que tienden a la obten-ción de las metas del mismo. El líder que se caracteriza por esta conduc-ta asigna a los miembros del grupo tareas concretas y espera que lostrabajadores mantengan conductas perfiladas y definidas para la conse-cución de las metas propuestas.

Es evidente que en el primer caso, los líderes de alta consideración sonmuy aceptados y logran un clima de distensión y bienestar, mientras quelos líderes de iniciación a la estructura consiguen acciones efectivas,pero nunca en un clima grupal distendido.

c. Otras Investigaciones, como algunos estudios realizados en la Universi-dad de Michigan, han distinguido líderes «centrados en los empleados»y líderes «centrados en la producción», con resultados en cuanto a for-mas de relación y efectividad en el trabajo parecidos a los obtenidos enlas investigaciones citadas arriba. Los investigadores de la Universidaddel Estado de Ohio llegaron a la conclusión de que la conducta del lídercontenía estas dos dimensiones: la «consideración» y la «iniciativa parala estructura». Estos creen que la falta de consideración no fomenta lasatisfacción en el trabajo y la lealtad del empleado.


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Con estas dos dimensiones produjeron cuatro estilos conductuales deliderazgo. Se partió inicialmente de la hipótesis de que un estilo de altaestructura y de alta consideración constituirían el mejor estilo de liderazgo.A lo largo de los años, la eficacia del estilo alto-alto ha sido puesta aprueba con mucha frecuencia. En conjunto, los resultados han sido mix-tos. De este modo, los investigadores llegaron a la conclusión de que noexiste un estilo de liderazgo que pueda considerarse como el mejor.

Se arguye, por el contrario, que la eficacia de un determinado estilo deliderazgo dependerá de factores situacionales.

Se da menos énfasis en la estructuración de las tareas del empleado,mostrando al mismo tiempo una alta consideración por las necesidadesy deseos del empleado. El líder aporta directrices sobre cómo debenrealizarse las tareas, mientras que el líder se concentra en satisfacer lasnecesidades y deseos del empleado. Estructura Baja - Consideración BajaEstructura Alta - Consideración Baja.

El líder no aporta la estructura necesaria y muestra poca consideraciónpor las necesidades y deseos del empleado. Se pone énfasis primaria-mente en la estructuración de las tareas del empleado, mientras que ellíder muestra poca consideración por sus necesidades y deseos.

d. La Escuela Humanista, por su parte, ha estudiado tipos de liderazgo,siguiendo la teoría de McGregor. El líder que se inspira en la teoría X sebasa en modelos coercitivos, mecanicistas, económicos, ya que el traba-jador, detesta el trabajo, no quiere responsabilidades, se mueve por mo-tivaciones crematísticas. En el caso de la teoría Y se produce la integra-ción de los intereses individuales con los objetivos de la organización.Los trabajadores están contentos con las tareas que se les ha encomen-dado, son responsables, demuestran su capacidad y su experiencia, pier-den rango las exigencias económicas.

e. El Modelo de Contingencia o de la Efectividad del Liderazgo. Fue desa-rrollado por Fiedler (1967). Fiedler elaboró la llamada escala del compa-ñero menos apreciado (CMA) para identificar los estilos del liderazgo.

Fiedler sostiene que la escala CMA indica si un líder tiene un estilo cen-trado en la tarea o un estilo centrado en las relaciones. Aunque hayahabido amplias divergencias en su definición, estos estilos han sido ca-racterizados de la siguiente manera:

Se cree que las personas con un nivel bajo de CMA, es decir, los quedescriben al compañero de trabajo menos apreciado en términos negati-vos, se preocupan primariamente del éxito en su tarea, es decir, están«centrados en la tarea». Por otra parte, a las personas que describen a sucompañero de trabajo menos apreciado en términos relativamente posi-tivos (personas con CMA alta) se les considera como centradas en las

ESTRUCTURA BAJA CONSIDERACIÓN ALTAESTRUCTURA ALTA

CONSIDERACIÓN ALTA

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relaciones, es decir, preocupadas especialmente en conseguir y mante-ner relaciones interpersonales satisfactorias.

Finalmente, se establece la hipótesis de que los líderes de baja CMAcentrados en la tarea serán más eficaces en condiciones de bajo nivel decontrol (situaciones VII y VIII). En resumen, Fiedler sostiene que los líde-res centrados en la tarea son más eficaces en situaciones extremas dealto o bajo control, pero que los líderes centrados en las relaciones tien-den a ser más eficaces en situaciones intermedias de control moderado.

Este modelo de contingencia de Fiedler fue sometido a prueba en unmeta-análisis para comprobar su exactitud; como resultado del mismo,se encontró que el modelo de Fiedler puede necesitar algún refinamien-to teórico. Dado que la validez de la escala de CMA está sujeta a dudas,este refinamiento podría suponer una nueva conceptualización del sig-nificado del compañero de trabajo menos apreciado.

Dejando aparte la validez de la escala de CMA, el modelo de contingen-cias de Fiedler ha recibido un amplio respaldo de la investigación. Estehecho implica que la eficacia de la organización puede aumentar si seemparejan apropiadamente líderes y situaciones.

f. La Teoría de los «Caminos de Meta» ha sido propuesta en la década delos 70 por Evans y House. Estos sostienen que los líderes pueden exhibirmás de un estilo de liderazgo. En este punto contrastan con Fiedler, quecree que los líderes tienen un estilo dominante. Los cuatro estilos deliderazgo que House y Evans identifican son los siguientes:

• Liderazgo Directivo: orienta a los empleados sobre qué debería ha-cerse y cómo debería hacerse, programando el trabajo y mantenien-do los estándares de rendimiento.

• Liderazgo de Apoyo: se preocupa por el bienestar y las necesidadesde los empleados, mostrándose amigable y asequible a todos y tra-tando a los trabajadores como iguales.

• Liderazgo Participativo: consulta con los empleados y toma en con-sideración sus ideas al adoptar decisiones.

• Liderazgo Centrado en el Logro: estimula al personal a lograr elmáximo rendimiento estableciendo objetivos estimulantes, realzan-do la excelencia y demostrando confianza en las capacidades de susempleados.

Los resultados de la investigación dan soporte a la idea de que los líderesexhiben más de un estilo de liderazgo.

Llegados a este punto debemos hablar de los factores contingenciales.

Estos son variables de situación que hacen que un estilo de liderazgo seamás eficaz que otro. En el contexto actual, estas variables afectan a laspercepciones de expectativa o de camino-objetivo.

g. Hay que hacer una referencia al Modelo Desarrollado por Vroom Yetton(1973). Estudian la conducta del liderazgo de acuerdo con la participa-ción de los miembros de la organización en la toma de decisiones.


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h. En el Modelo de Liderazgo de Creación de Roles (EVD), George Graen,su creador, cree que las teorías populares sobre el liderazgo se basan ensu falso supuesto. Teorías tales como la Red del Liderazgo y el modelo decontingencias de Fiedler suponen que la conducta del líder se caracteri-za por un estilo de liderazgo estable y típico. Es decir, estos modelosparten de la hipótesis de que un líder trata a todos sus subordinadosprácticamente de la misma manera.

En este caso, se cree que el líder muestra un patrón de conducta similarrespecto a todos sus empleados. Graen, por el contrario, sostiene que loslíderes desarrollan relaciones únicas de persona a persona con cada unode los individuos que tienen a su cargo.

A este tipo de relación los científicos conductistas la denominan díadavertical. Es por ello que al enfoque de Graen se le conoce como el «mo-delo de enlace vertical de díadas del liderazgo (EVD)». Se dice que laformación de díadas verticales es un proceso que tiene lugar de maneranatural y que resulta del intento de un líder de delegar y de asignar rolesde trabajo.

Como consecuencia de este proceso, Graen predice que se desarrolla-rán unas relaciones de intercambio entre el líder y los miembros de gru-po.

i. En los últimos años han ido apareciendo nuevas perspectivas en torno ala teoría del liderazgo, a las que se hace referencia como liderazgo«carismático», «heroico», «transformacional» o «visionario». Estas pers-pectivas, competitivas entre sí pero interrelacionadas, han creado un ciertogrado de confusión entre los investigadores y los gestores en ejercicio.

Afortunadamente, Robert House y Boas Shamir nos han ofrecido unateoría practica e integrada a la que se conoce como liderazgo carismático.

Muchos de los modelos y teorías hasta ahora analizados representan alllamado liderazgo transaccional. El liderazgo transaccional centra suatención en las transacciones interpersonales que se producen entregestores y empleados. Se considera a los líderes desarrollando conduc-tas que mantienen una interacción de calidad entre ellos mismos y susseguidores.

Las dos características subyacentes al liderazgo transaccional son:

- Los líderes se sirven de compensaciones contingenciales para motivar asus empleados.

- Los líderes aplican medidas correctoras sólo en el caso de que sus subor-dinados no cumplan los objetivos de rendimiento establecidos.El liderazgo carismático hace hincapié «en la conducta simbólica del

líder, en sus mensajes visionarios e inspiradores, en la comunicación no ver-bal, en el recurso a valores ideológicos, en el estímulo intelectual de losseguidores por parte del líder, en la demostración de confianza en sí mismoy en sus seguidores y en las expectativas que tiene el líder del auto-sacrificiodel seguidor y de su rendimiento más allá de su obligación». El liderazgocarismático puede dar lugar a importantes cambios y resultados en la organi-

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zación, ya que «transforma» al personal para que procure los objetivos de laorganización en vez de sus propios intereses.

El primer conjunto de conductas del líder carismático implica estableceruna visión común acerca del futuro. Una visión es «un futuro realista, creí-ble, atractivo para la organización». Según Burt Namus, experto en liderazgo,una visión «correcta» es capaz de desatar el potencial humano, ya que actúacomo un faro que guía las esperanzas y el propósito común.

Por el contrario, una visión «errónea» puede causar graves daños a unaorganización.

Estos resultados ponen de relieve cuatro importantes implicaciones parala dirección.

En primer lugar, los mejores líderes no son simplemente carismáticos,sino que son al mismo tiempo transaccionales y carismáticos. Los líderesdeberían intentar asumir estos dos tipos de liderazgo, evitando al mismotiempo un estilo del tipo «laissez-faire» («dejar hacer» o «espera y veamosque ocurre»). El liderazgo «laissez-faire» es el estilo más ineficaz de liderazgo.

En segundo lugar, el liderazgo carismático no es aplicable a todas lassituaciones que se producen en las organizaciones.

Según un equipo de expertos, el liderazgo carismático es más probableque sea efectivo cuando:

- La situación ofrece oportunidades para una participación «moral».

- Los objetivos de rendimiento no pueden establecerse y medirse confacilidad.

- Las recompensas extrínsecas no pueden vincularse claramente conel rendimiento individual.

- Existen pocas señales situacionales o restricciones que guíen la con-ducta.

- Se requiere esfuerzo, conducta, sacrificios y rendimiento excepcio-nales tanto de los líderes como de sus seguidores.

En tercer lugar, los empleados de cualquier nivel de la organizaciónpueden recibir capacitación para ser más transaccionales y carismáticos.

Con ello se refuerza el valor organizativo de desarrollar y desplegar unacombinación de capacitación para el liderazgo transaccional y carismáticopara todos los empleados.

En cuarto lugar, los líderes carismáticos pueden ser éticos o faltos deética. Mientras que los líderes carismáticos éticos dejan que sus empleadosacrecienten sus conceptos de sí mismos, los carentes de ética eligen o produ-cen seguidores obedientes, dependientes y complacientes. La alta direcciónpuede crear y mantener un liderazgo carismático ético:

- Creando y poniendo en vigencia un código ético claramente esta-blecido.

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QuintoQUINTO CAPÍTULO: La productividad

1. Introducción.

¿Qué entendemos por productividad?

Según la Oficina Internacional del Trabajo, la productividad suele definirsecomo la relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados paraobtenerla, definición que puede aplicarse a distintos niveles de análisis (em-presa, sección, economía de un país, etc.).

Así, también puede ser reducida, para fines operacionales, al equilibrioaritmético entre lo que se invierte en recursos y la cantidad de bienes o servi-cios obtenidos.

Es del mayor interés el aumento de la productividad. Todos deseamosproductividad y que esta sea máxima; es decir, que obtengamos abundanteproducto con mínima inversión.

La Productividad tiene una directa relación con el nivel de vida; a travésde ella se logra disponer de mayor cantidad de bienes, a menores costos yprecios, hay mejoría de los ingresos reales, y en general, un refuerzo de lasbases económicas del bienestar humano.

La productividad es variable, y esta variación de la productividad estáligada a factores como la planificación del trabajo, la instalación de nuevosequipos, el nivel de experiencia de los trabajadores, la calidad de la informa-ción aportada en planos, pautas, normas, etc.

2. Análisis de la Productividad.

Para analizar la productividad de un determinado sistema, se puede ana-lizar la productividad de cada uno de sus componentes, es decir:

- Materiales, máquinas y equipos, mano de obra, etc.Pero son interdependientes. Es claro que son muchos los factores que

influyen en la productividad de una unidad productiva, y que no hay ningúnfactor independiente de los demás.



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¿Qué es más importante en el análisis de la productividad?

La importancia que se le da a cada uno de los factores es variable ehistórica, dependiendo del tipo de empresa, del tipo de producto generado,del país que se trate, etc.

Pero hay constantes de la economía actual, producto del crecimientotecnológico y de la expansión de las comunicaciones. Vivir en la ‘aldea glo-bal’ que predijo McLuhan ha cambiado nuestra forma de vida. Por ser denuestro interés nos concentraremos en dos vertientes: la globalización y laterciarización de la economía.

¿Cómo aumentar la Productividad?

Respuesta en la que tienen un papel tanto el gobierno de cada país, asícomo sus empresarios.

· El Papel del Gobierno. Los gobiernos reconocen en este tema unade sus principales tareas. Los gobiernos pueden crear condicionesfavorables para este propósito, tales como:

- Programas de desarrollo económico equilibrados.

- Políticas tendientes a mantener el nivel de empleo.

- Creación de nuevas fuentes de trabajo para los desempleados actua-les y para los eventuales desempleados luego de la introducción demejoras productivas en determinadas empresas.

¿Cuál puede ser el papel de la Empresa?

Se ha afirmado la importancia de las condiciones de la economía nacio-nal, las cuales pueden crear un entorno favorable, para que las empresasalcancen ventajas competitivas a nivel internacional; pero es evidente queserá tarea de la empresa identificar y aprovechar la oportunidad.

No cabe duda que la responsabilidad principal acerca de cómo mejorarla Productividad de una empresa recae en la alta Gerencia de esta. Sólo ellapuede definir las políticas necesarias y llevar adelante un plan en este senti-do, procurando el mejor clima y nivel de relaciones humanas al interior de laempresa.

Podrá obtener el valioso apoyo y colaboración de los sindicatos si puedeconvencerlos que también será beneficioso para los trabajadores, además deserlo para la economía de los accionistas.

Una segunda tarea principal de la Gerencia será identificar y contrarres-tar la oposición al Programa de Mejoramiento de la Productividad. La princi-pal fuente de oposición laboral a un programa de mejoría de la Productivi-dad surge cuando ellos ven en este, una amenaza a su fuente de trabajo.

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Recordemos el caso histórico de la destrucción de los primeros telares mecá-nicos por parte de los hiladores en los inicios de la revolución industrial.

Pero no son sólo los trabajadores quienes pueden mostrar oposición. Lahabrá también, en los niveles intermedios de la empresa, por parte de quie-nes teman perder poder, autoridad o autonomía.

3. Impacto del Estrés en la Empresa.

El estrés es un fenómeno que afecta fuertemente la empresa moderna.Desde los inicios de la década de los ‘80 que se está estudiando el efecto delestrés en la reducción del rendimiento laboral. Los seguimientos realizadosmuestran aumento de bajas laborales por enfermedad, rotación laboral pre-matura con elevado recambio de trabajadores, pérdidas cuantitativas y cua-litativas de producción con disminución del valor de esta y demandas y otrostipos de litigios legales presentados por los trabajadores en contra de susempleadores.

Desde el punto de vista de los trabajadores, estudios realizados por lacompañía de seguros Nothwestern National Life Insurance Company seña-lan que hasta un 40% de los trabajadores evaluados consideran que su traba-jo es ‘muy estresante’ o ‘extremadamente estresante’ (1992), mientras que uncuarto de los trabajadores consideran su trabajo como el principal estresorde su vida (1991).

Un 29% de los trabajadores del estudio de la Universidad de Yale (1997)se sienten desde ‘un poco’ a ‘extremadamente’ estresados por su trabajo.

Otro estudio, del Families and Work Institute (1998) señala que un 26%de los trabajadores estudiados se sienten estresados en su trabajo ‘frecuente’o ‘muy frecuentemente’.

Tres de cada cuatro trabajadores sienten que actualmente se vive masestrés en el trabajo que hace una generación atrás (Princeton Survey, 1997);además opinan que los problemas en el trabajo tienen una relación muchomás estrecha con sus problemas de salud que cualquier otro aspecto de suvida, incluidos problemas económicos y familiares (St. Paul Fire and MarineInsurance Co., 1992).

• Costos, Ausentismo, Rotación.Las estimaciones de Cooper acerca del costo del ausentismo y las enfer-

medades relacionadas con estrés (Coopera, C. L. (1992): Ocupational StressIndicator Management Guide, Windsor, Nfer-Nelson.) nos señalan lo siguiente:

Reino Unido: los costos del ausentismo laboral debidos al estrés en 1987-1988 alcanzaron los 5.000 millones de libras. Esta cifra podría aumentar encaso de sumarle el costo de trescientos millones de días de trabajo perdidospor problemas neuróticos, no considerados como debidos al estrés.

Austria: el costo de la indemnización por estrés es el 16% del total deindemnizaciones.

Estados Unidos (global): las reclamaciones por estrés laboral en 1988constituyen el 15% del total de solicitudes por indemnizaciones. Cada año

Identificar ideasfuerzas y

subrayarlas


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se pierden 550 millones de días de trabajo por ausentismo; se estima quemás del 50% está relacionado, de algún modo, con el estrés.

Estados Unidos (California): los costos de indemnización por estrés mentalentre 1985-1987 fueron de 263 y 383 millones de dólares.

Países Bajos: cada día 116 personas (una persona cada cuatro minutosdurante la jornada laboral) reciben un diagnóstico de este tipo, es decir, alte-raciones psicológicas producidas por estrés laboral. Hay otros costos, menosevidentes, que se presentan en la forma de accidentes, lesiones, e inclusosabotaje, que puede ser resultado de la frustración producida por el estrés.Sin embargo nos parece que hay tópicos aún más sensibles al respecto, comolos costos de oportunidad. Si un trabajador está demasiado estresado ante unproblema, es posible que no encuentre una salida creativa o no capte laglobalidad de una situación, etc.

¿Cuánto más ganaría su empresa si aumenta en un 5%la creatividad de su personal? o

¿Si aumenta en tan sólo un 3% la calidad de toma dedecisiones de sus ejecutivos?

No se debe olvidar, aunque sea difícil de costear, el estrés originado pordeterioro de la calidad de vida, tensión en las relaciones interpersonales,conyugales y las familiares.

Estudios de economía en salud, como el estudio HERO (HealthEnhancement Research Organization Research Comitee), que indagó sobrelas relaciones entre riesgos en salud y gastos médicos, concluyó que los gas-tos en cuidados de salud de trabajadores que reportan altos niveles de estrésson alrededor de un 50% más altos que en aquellos que no tienen tal nivelde estrés.

Costos, ausentismo y rotación conforman una ‘tríada maldita’, enemigabien conocida por la administración de cualquier negocio, pues cualquierenfermedad que signifique ausencia de un trabajador en su puesto de traba-jo, le representa a la empresa deterioro de productividad, por diversos meca-nismos.

4. Enfocadas en la Organización.

Aunque no se puede negar la importancia de las condiciones individua-les, hay suficiente información científica como para asumir que ciertas con-diciones de trabajo son estresantes para la mayoría de las personas.

Algunas de dichas condiciones las esbozamos previamente en el acápite‘factores de riesgo’.

Tal evidencia hace énfasis en las condiciones de trabajo, orientando ha-cia un rediseño de dichas condiciones como camino principal.

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Algunas compañías han seguido este camino, confiando en recomenda-ciones de consultores externos para mejorar las condiciones de trabajo, ca-mino que parece la vía más directa para reducir el estrés laboral. Involucra laidentificación de los aspectos estresantes del trabajo (sobrecarga cuantitati-va, conflictos de intereses) y el diseño de estrategias para reducir o eliminarlos estresores identificados.

Destacamos el valor de la llamada «Auditoria de Estrés».Antes de emprender el diseño de un puesto de trabajo más sano debe

realizarse una evaluación del estrés para determinar las causas de este.La auditoría es la forma más cara y larga de afrontar el problema del

exceso de estrés en el trabajo, pero también la más eficaz.En palabras del Prof. Dr. Michiel Kompier (U. de Nijmegen, P. Bajos):

«una auditoría del estrés atiende a sus causas laborales, mientras que otrasmedidas sólo atienden a sus síntomas. Al realizar una auditoría del estrés seestá reconociendo que el puesto de trabajo puede ser una de sus causas,mientras que el no hacerla implica atribuirlo a causas propias del sujeto».Esta característica, de ir al fondo de las causas, se constituye en la principalventaja de la Auditoría.

La Auditoría de Estrés es un método de análisis profundo de la Organiza-ción, que deberá considerar los siguientes factores principales:

- Entorno laboral.

- Condiciones materiales de trabajo.

- Relaciones con los compañeros y supervisores.

- Estilo de gestión empresarial.

- Horarios de trabajo.La Auditoria presentará sus resultados, a modo de diagnóstico, para com-

partirlos y discutirlos con la alta Dirección de la Organización.También propondrá algunas estrategias para enfrentar los problemas en-

contrados. Cualquier solución habrá de tener en cuenta, al menos:

- Aspectos ergonómicos.

- Gestión de personal.

- Horarios de trabajo y descanso.La principal desventaja de la Auditoría es que puede proponer cambios

demasiado radicales como para ser asumidos con facilidad por la Adminis-tración.

A modo de anécdota, la relevancia de este aspecto es tan alta, que llegara un ‘punto muerto’ a este respecto, entre el consultor y la empresa, puedefrustrar segundas iniciativas de intervención en lo organizacional.

No se puede dejar de destacar la gran importancia de los factoressocioculturales, pues se está hablando con personas y acerca de personas ensu entorno valórico, cultural, e idiosincrásico específico.

Así, aunque a los latinoamericanos nos pueda parecer una caricatura, latendencia de trabajar en forma participativa con los trabajadores puede ha-cer que un Gerente nórdico simplemente no tome una decisión de interven-


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ción en un determinado tópico si considera que la iniciativa debe surgir des-de los trabajadores.


1. Desarrolle una reflexión sobre la importancia de la productividad en losresultados económicos en las organizaciones empresariales.

2. Para analizar la productividad de un determinado sistema, se analizafundamentalmente los componentes de capital humano e insumos, des-de un punto de vista individual e independiente, ya que así se puedendetectar los errores en los procesos y aumentar la productividad. Co-mente esta afirmación.

3. ¿ Cuál es la variable más importante que se debe considerar a la hora deanalizar la productividad en una organización no empresarial?

4. Haga una reflexión entre productividad y eficiencia, vea si existe algunarelación, si su respuesta es negativa o afirmativa justifíquelas.

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5. Confeccione un mapa conceptual, donde se muestre claramente qué esla productividad y su impacto en las organizaciones empresariales (utili-ce las palabras e ideas subrayadas en su lectura).


78

IV. ACTIVIDADES DE DESARROLLO.

1. Redacte una reflexión con los siguientes conceptos: Organización - En-torno competitivo - Responsabilidad social empresarial.

2. ¿La función económica se contrapone a la función social que debentener las empresas? Justifique su respuesta.

3. Describa una empresa que actúa en la actualidad con responsabilidadsocial empresarial.

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4. Redacte un ensayo de no más de dos folios demostrando la importanciadel capital humano en las organizaciones y los desafíos a lo que estánsometidos.


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5. Mediante un mapa conceptual muestre las fuerzas del entorno que pre-sionan en la actualidad a la organizaciones empresariales (utilice laspalabras e ideas subrayadas en su lectura).

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V. RESUMEN.

En la actual sociedad del conocimiento convivimos a diario con todotipo de organizaciones, cada una de ellas satisface las necesidades y deseosde los miembros de esta; existen aquellas con fines de lucro, esto es, lasorganizaciones empresariales y las no lucrativas que son las organizacionesno empresariales. Existe un sinnúmero de deficiones de los más variadosautores pero en términos generales al revisar estas definiciones nos encon-tramos con seis elementos que de alguna forma están presentes, a pesar queninguna de las definiciones incluye en su totalidad estos seis elementos:

- Grupo de personas

- Objetivos

- Recursos

- Interacción con el ambiente

- Relativa permanencia o existencia ininterrumpida

- Actividades a realizarConsiderando lo anteriormente expresado, podemos afirmar que una de-

finición de organización sería la siguiente: “Como un sistema social abierto,donde las personas se reúnen para formar grupos colectivos y estables, quebajo una determinada estructura y dentro de un contexto del cual tienenparcial control desarrollan actividades utilizando los recursos necesarios conel fin de conseguir objetivos que les son comunes”.

Existen planteamientos que explican las razones por cuales crean lasorganizaciones; estan son:

a) Satisfacción de Necesidadesb) Múltiples relaciones entre los distintos gruposc) Principio de Sinergiad) Eficiencia EconómicaLas funciones más importantes de una organización en términos de con-

senso en la comunidad científica en el área de la Administración que cual-quier tipo de organización tanto de carácter empresarial o lucrativa, o aque-llas no empresariales ni lucrativas, deben de cumplir con ciertas funcionesbásicas para tener una justificación real dentro de la sociedad.

Principalmente, una organización debe desarrollar dos tipos de funcio-nes:

a) Función Económicab) Función Social

Función Económica.Se refiere fundamentalmente a la utilización óptima que debe hacer la

organización de recursos escasos y de uso múltiple y que deben ser


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jerarquizables dentro de la sociedad. Por lo tanto, se refiere al uso eficaz yeficiente del Capital Humano, monetario, de información y físico.

Función Social.Generalmente este aspecto se visualiza desde dos aspectos o dimensio-

nes: Una dimensión externa, la cual se refiere a la responsabilidad que tie-nen las organizaciones de satisfacer las necesidades de la sociedad por me-dio de la entrega de bienes o servicios.

VI. AUTOEVALUACIÓN.

A. Proposiciones verdaderas o falsas.Las proposiciones que se presentan pueden tener el carácter de falsas o

verdaderas. Marque con una V si usted considera que es verdadera y con unaF si considera que es falsa.

1. ____ “Las organizaciones son un sistema social abierto, donde las per-sonas se reúnen para formar grupos colectivos de baja estabili-dad por el entorno actual, que bajo una determinada estructuray dentro de un contexto del cual tienen parcial control desarro-llan actividades utilizando los recursos necesarios con el fin deconseguir objetivos de sus áreas funcionales”.

2. ____ El estilo de liderazgo tradicional “autocrático”, no debería serutilizado en las organizaciones ya que atenta con la armonía ymotivación de los trabajadores.

3. ____ Una característica fundamental de las organizaciones es el he-cho que estas tienen la propiedad de modificarse a sí mismas deuna manera estructural importante.

4. ____ El principio de Sinergia está basado fundamentalmente en que lacooperación que se da en forma sistemática entre individuos ylos factores productivos tiende a producir un resultado mayorque la simple adición de los resultados individuales.

5. ____ En las decisiones de carácter programados esta se da cuando unproblema concreto ocurre con frecuencia, y los directivos adop-tan una forma de actuar proactiva para resolverlo, por lo tanto,este tipo de decisiones presentan soluciones fáciles y de bajocosto económico.

6. ____ La Comunicación Organizacional se compone de un sinnúmerode elementos, tanto internos como externos, que desarrollándo-los, constituyen la plataforma de proyección de la imagen enuna forma eficiente.

7. ____ La comunicación clara es un proceso difícil; la probabilidad deque coincida lo que escucha una persona con lo que dice otra esmuy limitada.

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8. ____ En las organizaciones complejas existen cinco niveles de geren-cia: Alta dirección, dirección a nivel medio y dirección de ope-ración, nivel asesor y nivel de operaciones externalizadas.

9. ____ En los últimos años han ido apareciendo nuevas perspectivas entorno a la teoría del liderazgo, a las que se hace referencia comoliderazgo «carismático», «trasgresor», «transformacional» o «vi-sionario».

10. ____ La productividad suele definirse como la relación entre la pro-ducción obtenida y los bajos recursos utilizados para obtenerla,definición que puede aplicarse a distintos niveles de análisis (em-presa, sección, economía de un país, etc.).

11. ____ Una comunicación eficiente está basada en el establecimientode un puente donde el emisor tenga detectado el objeto, el len-guaje y el contenido correcto, conociendo previamente quién esel perceptor y previendo cuál será su feedback (hacer las cosascorrectas correctamente).

12. ____ Para una mejor comprensión, es bueno separar qué se entiendepor lo éticamente correcto en tres niveles, uno en el aspectoorganizacional como un todo y otro a nivel del Capital Humanoque es lo más importante y estratégico en la actualidad en lasempresas, que le confieren a estas ventajas competitivas y porúltimo el nivel del uso de la tecnología por parte de la estructuradirectiva de las organizaciones.

Respuestas:

1.FALSA2. FALSA3. VERDADERA

4.FALSA5. FALSA6. VERDADERA

7.VERDADERA8. FALSA9. FALSA

10.FALSA11. VERDADERA12. FALSA


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VII. BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA.

BURNS, ROBERT Y MOUTON, JANE (1985). «The Managerial Grid III».Editorial Gulf Publishing. Houston Texas. Estados Unidos.

HAMPTON, DAVID. (1989). “Management”. Editorial Mc Graw Hill,Tercera Edición. New York. Estados Unidos.

HELLRIEGEL, DON y SLOCUM, JOHN W. (2000). “Administración”.Thomson Editores. Séptima edición Internacional.

KOONTZ, HAROLD y WEIHRICH, HEINZ (1990). “Management”. Edi-torial Mc Graw Hill. Novena Edición. New York. Estados Unidos.

KIRPALANI, V. H. (1985).”International Marketing”. Editorial RandomHouse. New York. Estados Unidos.

KATZ, DANIEL y KAHN, ROBERT L. (1978). «The Social Psychology ofOrganizations». Editorial John Wiley and Sons. New York. Estados Unidos.

STONER, JAMES, FREEMAN, R. EDWARD y GILBERT (1996). “Adminis-tración”. Editorial Prentice - Hall. Sexta Edición. México.

VROOM, VÍCTOR (1964). “Work and Motivation”. Editorial John Wileyand Sons. New York. Estados Unidos.

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UnidadUnidad II

Arquitectura Organizacional,Nuevas Tendencias

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IntroI. INTRODUCCIÓN.

Como una primera aproximación, aclararemos la diferencia que existeentre los conceptos de estructura organizacional y diseño organizacional.En primer lugar si consideramos que la estructura de un sistema, como esuna organización, consta de los componentes y sus características funda-mentales, en segundo lugar al referirnos al diseño de un sistema este reflejacómo éste define e interrelaciona los diferentes componentes y característi-cas. La literatura especializada a ambos conceptos lo trata en forma conjun-ta ya que se considera que estructura y diseño organizacional se encuentraníntimamente ligados.

Es así como la estructura de una organización deberá diseñarse para quedilucide los puestos de trabajo, las obligaciones y las responsabilidades fren-te a los resultados, para suprimir los obstáculos del desempeño ocasionadopor la confusión e incertidumbre de la asignación de actividades y para im-plementar canales interrelacionados, redes en la toma de decisiones y siste-mas de comunicaciones que muestren y apoyen los objetivos propuestos porla organización.

Entre los aspectos a considerar respecto a la naturaleza y propósitos másimportantes de una organización están los siguientes tópicos:

a. Esta nace en el momento en que aquella persona que detenta la autori-dad toma la decisión de compartirla, con el fin de realizar mejor lasactividades, debido a la imposibilidad de poder realizar personalmentetodas las actividades.

b. Produce la generación de relaciones de tipo jerárquico, en las cualesexisten superiores o jefes y colaboradores.

c. Está llamada a responder en términos prioritarios a los trabajos o funcio-nes que tienen la calidad de permanentes, ya que un criterio que no sedebe olvidar es el hecho de no basar la organización en las personas, yaque la organización es la que persiste en el tiempo y las personas vancambiando o rotando en las organizaciones.

d. Se debe visualizar en su esencia como un ordenamiento que tiene lacapacidad de aportar en forma continua y permanente resultados, yaque si el orden configurado o establecido arroja resultados, indica que

ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL, NUEVAS TENDENCIAS

88

se está organizando. Al contrario va a implicar que se está tendiendo a laentropía, es decir, desorganizando.

e. Su existencia está íntimamente ligada al hecho para que las personasfuncionen.

f. Se debe buscar y propiciar una justa concordancia entre las personas ylos trabajos a realizar en las distintas unidades y departamentos; paraesta situación se utilizan los principios de jerarquía y la división deltrabajo al interior de la organización.

g. Se debe entregar autoridad en todos los lugares donde se esté realizandouna actividad relevante, ya que el proceso de organizarse no sirve demucho si no se entrega autoridad, se hace necesario producir delega-ción de la autoridad para aprovechar las ventajas de la organización.

h. Se sitúa siempre después que la estrategia, en este caso la forma des-pués de la función.

i. Siempre este proceso exige que se den procedimientos de retroalimenta-ción para así perfeccionarla en el tiempo, ya que el proceso de organizarse realiza una única vez, pero se debe estar corrigiendo siempre.

j. Si la administración posee objetivos claros, la organización es una res-puesta y no está basada sólo en la confianza que puedan inspirar laspersonas, ya que una organización no es un grupo informal, es una jerar-quía con obligaciones de productividad, en que cada persona debe com-portarse y responder de una forma ya determinada a sus superiores ojefes.

Finalmente en relación al diseño organizacional, es importante recalcarlas siguientes consideraciones:

a. Todo diseño organizacional debe nacer de una visión holística de laempresa, la que debe estar reflejada en un plan que contenga un con-junto preciso y claro de objetivos estratégicos, siendo la finalidad deldiseño organizacional buscar un grupo de estructuras y procesos forma-les que en combinación con un escenario de carácter operativo informaladecuado, entregándole al capital humano los conocimientos, guías ymotivación necesaria para realizar el trabajo requerido con el fin de lo-grar los objetivos estratégicos de la organización.

b. El propósito del diseño es utilizar los nuevos avances de la tecnologíacon el fin de lograr un diseño organizacional innovador que busque en-focarse en las capacidades competitivas propias de cada organiza-ción.

c. En el trabajo del Administrador el diseño de las organizaciones debeconstituir una parte esencial y de carácter continuo.

d. Respecto del diseño organizacional y su toma de decisiones, se debebuscar el equilibrio entre dos aspectos fundamentales al interior de laorganización, que se refieren a la eficacia del diseño en términos de laejecución del trabajo requerido por los objetivos estratégicos que ésta

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posee, el efecto que tendrá el diseño de los individuos, las relaciones decarácter grupal y la dinámica de la organización.


- Comprender y analizar los conceptos básicos del diseño organizacio-nal.

- Reconocer las principales características de los diferentes modelos dediseño organizacional.

- Reconocer las principales características de los nuevos modelos de dise-ño organizacional.

- Reconocer las principales variables que conforman la nueva economíadigital o en red y su influencia en el entorno competitivo de las organiza-ciones empresariales.

- Conocer las estrategias de crecimiento más utilizadas por las organiza-ciones en la actualidad.

1.2. Sumario.

Estructuras Tradicionales. Nuevas Propuestas para Estructurar Organiza-ciones. Formas Prácticas Utilizadas por las Organizaciones para Crecer. LaEconomía de Red, Tendencias del Entorno Competitivo, una Visión General.

Leacuidadosamente



“ArquitecturaOrganizacional,

NuevasTendencias”.

Figura Nº 1:Consideraciones

respecto al diseñoorganizacional.


• Visión Holística de la empresa.

• El propósito del diseño es utilizar los nuevos avances de la tecnologíacon el fin de lograr un diseño organizacional innovador.

• En el trabajo del Administrador eldiseño de las organizaciones debe

de constituir una parte esencial yde carácter continuo.

• En el diseño organizacionaly su toma de decisiones, sedebe buscar el equilibrio entrela eficacia del diseño y las per-

sonas que la conforman.


90

II. ACTIVIDADES DE ENTRADA.

En grupo o en forma individual intente contestar en forma intuitiva laspreguntas que se formulan en este apartado; es importante realizar una re-flexión previa o una discusión en caso que sea grupal y llegar a una conclu-sión consensuada.

1. ¿Qué entiende Usted por Diseño organizacional?

2. ¿Con qué fase del proceso administrativo relaciona usted el diseño organi-zacional?

______________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Describa brevemente la estructura organizacional de una organizaciónempresarial que usted conozca.

4. ¿En su opinión, cree usted que cualquier estructura organizacional sirve,considerando que lo que importa es la conducción estratégica que sehaga de ella?

5. Describa brevemente qué entiende usted por fusión empresarial.

6. ¿Qué entiende usted por economía digital o en red?

Al finalizar launidad puede

regresar aresponder

nuevamente estaspreguntas, y


susconocimientos.

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PrimerPRIMER CAPÍTULO: Estructuras Tradicionales


1. Consideraciones Generales.

En este apartado se analizarán las alternativas más relevantes de estruc-turas organizacionales, tanto de carácter tradicional y sus nuevas tendencias,que pueden ser utilizadas, considerando sus respectivos beneficios y limita-ciones. El diseño de las estructuras está íntimamente ligado a la implementa-ción de su estrategia competitiva.

Es importante resaltar que en la medida que las organizaciones aumen-tan su tamaño y van diversificando sus actividades, es necesario dividir lastareas más importantes y agruparlas en departamentos, unidas a las respon-sabilidades.

La división del trabajo en la organización basada en responsabilidadesde carácter departamental, todo esto a través de la departamentalizaciónpuede contribuir a una buena administración ya que la justificación paraaquello sería que:

a. Contribuye a delimitar responsabilidades y autoridad, ya que al determi-nar qué grupo hace determinados trabajos y la cadena de mando o losniveles de jerarquía.

b. Contribuye al control y la comunicación al agrupar a los colaboradoresque tienen tareas afines de trabajo.

c. Aumenta la probabilidad que las decisiones que se realicen se hagan enel lugar correcto, donde se encuentra la información pertinente y lashabilidades precisas para tales efectos.

d. Permite resaltar y dar importancia relativa a las diferentes tareas y proce-sos, asignándoles rangos diferentes, al situarlas en diferentes niveles dejerarquía.Ahora bien, las estructuras organizacionales tradicionales más utilizadas

son las siguientes.



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1.1. Según Punto de Vista de la División del Trabajo.

• Estructura u Organización funcional.

• Estructura u Organización por Productos.

• Estructura u Organización Territorial.

• Estructura u Organización Por clientela.

• Estructura u Organización Matricial.

1.2. Según Punto de Vista Respecto al Grado de Delegación de laAutoridad.

• Estructura u Organización Centralizada.

• Estructura u Organización Descentralizada.

2. Estructura u Organización Funcional.

Este tipo de estructura funcional de la organización divide las unidades,tomando en consideración que compartan una serie de funciones, deberes,responsabilidades, técnicas y procesos de tareas o trabajos similares. Si ve-mos cada una de estas unidades en que se divide este tipo de organización sepreocupan de todos los productos o servicios que oferta la organización.

Si estudiamos una empresa fabril en la práctica, se observa en este tipode estructura la existencia de unidades de producción, finanzas,comercialización, compras, etc.

En este tipo de estructura se observa que no existe una designación uni-versal para designar las distintas unidades en las cuales está dividida unaorganización con estas características.

Generalmente esto se debe a que las actividades básicas difieren en im-portancia relativa, dependiendo del tipo de organización de que se trate.

En este tipo de organizaciones que se encuentran estructuradas en térmi-nos funcionales, las metas, los premios, las posiciones de influencia y lossistemas de control, tienden a basarse en el desempeño de tareas específicas,enfatizando en la calidad del trabajo, en vez de centrarse en el volumen deventas o los resultados que arrojan los estudios respecto a los niveles desatisfacción de los clientes.

La organización funcional es la base más usada para departamentalizaractividades y está presente en casi cualquier organización.


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Este tipo de estructura es recomendable por las razones a exponer yfrente a algunas situaciones.

a. Aprovecha al máximo los recursos, ya que el capital humano que des-empeña la misma función o actividad los comparte, buscan el fomentode competencias especializadas y acumulan experiencias que son rele-vantes. La estructura funcional es la más adecuada para aquellas organi-zaciones en que reducir los costos de producción es uno de los objetivosestratégicos.

b. Los importantes beneficios de la especialización son aprovechadas porlos miembros de la organización, ya que es el conocimiento colectivoque se genera la que produce o posibilita un aumento de productividad.Entre otras cosas el aumento de las economías de escala se ve favoreci-dos por este tipo de estructura.

c. Para aquellas organizaciones de gran complejidad tecnológica, las cua-les agrupan sus técnicos en departamentos por funciones, por lo tanto,estas empresas que se agrupan de esta forma tienden a fabricar produc-tos de alta calidad, todo esto versus aquellas organizaciones que se or-ganizan por productos.

Esto indica que si la superioridad del producto es decisiva para la estra-tegia de una empresa, la estructura funcional es a todas luces recomen-dable.

d. Los resultados indican que las condiciones ambientales estables favore-cen la organización funcional.En términos genéricos, cuando el nivel de actividades o trabajos de una

organización se realiza mejor por medio de una especialización, puede dar

Figura Nº 2:Características de

la estructurafuncional.

• Aprovecha al máximo los recursos.

• La estructura funcional es la más adecuada para aquellas organizacio-nes en que reducir los costos de producción es de carácter estratégico.

• Los importantes beneficios de la especialización son aprovechadadospor los miembros de la organización, se genera un aumentode productividad.

• Produce un aumento de las economías de escalas,que se ven favorecidas por este tipo de estructura.

• Es útil para aquellas organizaciones de grancomplejidad tecnológica.

• Esto es válido y tendrá éxito sólo mientrasel entorno competitivo sea medianamenteestable.



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buenos resultados una estructura funcional. Esto es válido y tendrá éxito sólomientras el entorno competitivo sea medianamente estable, ya que si es unentorno cambiante y altamente flexible, donde se necesita una diversidad deproductos y servicios en el corto tiempo para reaccionar a la competencia ya las exigencias del mercado, este tipo de estructura funcional acarrea gravesdesventajas.

Ahora bien es importante analizar algunas consideraciones que tienenrelación a las limitaciones que presenta este tipo de estructura funcional,entre las más mencionadas en la literatura especializada son:

a. La cooperación interdepartamental se disminuye producto de la crea-ción de fronteras entre los departamentos, dificultando la coordinacióny la toma de decisiones entre las unidades funcionales.

b. Respecto al surgimiento de problemas que no se pueden incluir en undepartamento determinado, resultando de parte de los directivos difícilde resolver. Generalmente resulta difícil de resolver ya que nadie se hacecargo de ellos y llegan a los directivos superiores, encontrándose estossometidos a resolver problemas que deberían ser resueltos en los nivelesinferiores.

c. Con relación a los objetivos globales de la empresa, se pierden de vista ono se le entrega la importancia, ya que en los departamentos se asumenactitudes más orientadas a los objetivos de ellos y no a la organizacióncomo un todo integrador.En definitiva, las estructuras funcionales muestran en su implementación

en una organización ventajas y desventajas, se debe considerar para su im-plantación si las circunstancias que rodean a la organización son establesy por el producto o servicio se requiere de una alta especialización, ya queesta estructura es idónea para concentrar los conocimientos técnicos y estaconcentración tiende a favorecer la existencia de productos o servicios dealta calidad, sin embargo si las circunstancias que rodean a una organiza-ción son relativamente inestables, a la estructura funcional le falta flexibili-dad. Esto se debe en gran parte a que no existe una coordinación eficienteinterdepartamental y al hecho de no tener una visión global de los objetivosde la empresa.

3. Estructura u Organización por Producto.

En este tipo de estructura las actividades se agrupan en torno del produc-to, grupo de productos o en el servicio que ofrece la empresa, en relación alcapital humano que conforma cada grupo realiza múltiples tareas, tienentendencia a ser polivalentes, ya que emplean diferentes técnicas y utilizanprocesos muy diversos, pero todos contribuyen al mismo resultado final.

Estas actividades también se pueden realizar a través de proyectos o pro-gramas.

La lógica de este tipo de estructura organizacional se basa en que, en lamedida que el producto crece, éstos se hacen más diferenciables. Entoncessi una empresa manufactura muchos productos distintos, las actividades fun-

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cionales como comercialización, producción, compras, etc., pueden ser muydiferentes para cada uno de ellos, por lo tanto, se hace más lógico agruparlas actividades por productos.

En las organizaciones estructuradas por productos, las recompensas, lasmetas, la movilidad, las posiciones de influencia y los sistemas de control,están dominados por las consideraciones respecto al producto, servicio, pro-yecto o a las tres cosas.

Generalmente la literatura especializada recomienda este tipo de estruc-tura en determinadas situaciones por los siguientes motivos:

a. Obliga al gerente de producto a responsabilizarse de una pequeña em-presa, el cual maneja una línea de producto o producto específico, mi-diéndole por su rendimiento respecto al producto que tiene a su cargo.

Por lo tanto, el gerente de producto busca alcanzar los objetivos básicosde costos, de plazos y utilidades con mayor empeño que el administra-dor de un departamento en una organización de carácter funcional.

b. Promueve la innovación. Para esto se necesita de una estrecha coopera-ción y comunicación entre varios grupos que contribuyen a la realiza-ción del producto; este tipo de interacción y colaboración es muy difícilde lograr en una organización de estructura funcional.

c. Fundamentalmente parece ser que este tipo de estructura moldea unpatrón de toma de decisiones de carácter administrativo, que ayuda a lasorganizaciones a mantenerse en contacto con los numerosos mercadosde productos donde operan y su inmediata respuesta a los cambios queplantea el mercado.

d. Permite algunas posibilidades para hacer frente a ambientes inestables,favorece la mayor coordinación y colaboración entre especialistas.

e. Permite una mejor asignación de los recursos, ya que los especializa ylos orienta directamente hacia productos y mercados puntuales; con estofacilita la supervisión de la calidad y la cantidad de trabajo, todo estobajo el prisma de su concordancia con los estándares, las metas y pro-gramas establecidos.

f. Permite la comunicación e integración entre varias funciones y discipli-nas para el desarrollo y distribución de los productos o servicios, cen-trando todas las actividades y procesos en función de ellos, permitiendouna más rápida respuesta de la organización ante los cambios del mer-cado.


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En relación a las limitaciones más importantes que se pueden mencio-nar con respecto a esta estructura organizacional, podemos mencionar losiguiente:

a. Los colaboradores muestran una cierta tendencia a mostrar una mayorinseguridad ante posibles desvinculaciones, demoras en su movilidadlaboral y en su desarrollo personal.

b. Grados de frustración por situaciones ambiguas que se presentan, se danconflictos en variados niveles de la administración, muestran menosfidelización a la organización que con respecto a una funcional.

c. Tendencia a la no concentración de conocimientos de los especialistasen forma esencial, en el caso de las estructuras funcionales esta asignavarios especialistas a una unidad, en cambio la estructura por productolos distribuye en subunidades organizadas en torno a productos particu-lares.

d. Puede generar un aumento de la competencia no deseada al interior dela organización, por los recursos escasos de la organización.En la actualidad las organizaciones han estado utilizando una técnica

organizacional denominada Unidad Estratégica de Negocios, USB. Son pe-queños negocios establecidos como unidades dentro de una organizaciónmás grande, con el fin de asegurarse de que cierto producto o línea de pro-ducto se promocione y se maneje como si fuera un negocio independiente.

Para que una USB reciba esta denominación, debe para tener su propiamisión, distinta de las demás, contar con grupos definidos de competidores,preparar sus propios planes integradores, administrar sus recursos en áreasclaves y tener un tamaño apropiado.

Figura Nº 3:Motivos para

utilizar estructurapor producto.


• Obliga al gerente de producto la responsabilidadde una línea de producto o producto específico,midiéndole por su rendimiento respecto al produc-to que tiene a su cargo.

• Promueve la innovación.

• Permite algunas posibilidades para hacer frentea ambientes inestables, favorece la mayor coor-dinación y colaboración entre especialistas.

• Permite una mejor asignación de los recursos.

• Permite la comunicación e integración entre va-rias funciones y disciplinas en el desarrollo y dis-tribución de los productos o servicios.

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Por último esta estructura basada en unidades estratégicas de negocioses una extensión más completa de la estructura por producto.

4. Estructura u Organización Territorial.

Este tipo de estructura se conoce también como estructura por área geo-gráfica, la cual divide las unidades sobre la base del territorio. Este tipo deestructura se observa con bastante frecuencia en organizaciones que operanen extensas zonas geográficas, todo esto cuando la estrategia y las circuns-tancias indican que el éxito depende particularmente del ajuste a las condi-ciones locales.

Estas estructuras pueden establecer la responsabilidad de una unidad, dela misma forma como lo hace una estructura por producto. Con esto se pro-mueve que los gerentes piensen en función del éxito global de la unidadterritorial y no en términos del éxito global de los departamentos especializa-dos de una estructura funcional.

Queda claro con esto que esta estructura territorial da como ventaja elhecho de que posiciona la responsabilidad en un nivel inferior, buscandoincentivar la participación local en la toma de decisiones, y mejora la coor-dinación de actividades en una zona geográfica. Con esto los gerentes pue-den dar una especial atención a los problemas y requerimientos de los mer-cados locales.

Respecto a la producción, también puede organizarse con una baseterritorial, al establecer centros de producción en una zona territorial especí-fica.

Esto trae como consecuencia directa la reducción de los costos de trans-porte y los tiempos de entrega, generando empleo en la zona y una mejorpercepción de parte de la comunidad local.

Las ventajas que proporciona esta estructura territorial son muy similaresa las que presenta la estructura por producto; generalmente este tipo de es-tructura territorial es más utilizada por empresas dedicadas al comercio quepor organizaciones productivas.

Entre las desventajas más importantes están:

a. Que requiere de más personas con habilidades administrativas generalesy esta carencia puede significar una limitante en el crecimiento de cual-quier organización.

b. Cierta tendencia a duplicar servicios, siendo esta duplicación costosapara la organización.

c. Problemas de parte de la Alta gerencia para realizar un efectivo y efi-ciente control.

5. Estructura por Clientela.

En esta estructura se da la división de las unidades de modo que cadauna de estas sirva a un cliente diferente.

Recuerde subrayarideas principales.


98

Este tipo de agrupamiento de actividades que presentan un interés fun-damental por los clientes es común en ciertas organizaciones.

Ejemplo: El servicio que prestan las universidades y su oferta académica.Las organizaciones de este tipo estructuran sus actividades sobre este

criterio para atender necesidades de clientes claramente definidos.El criterio que sustenta esta estructura es el hecho de que los distintos

clientes suelen requerir diferentes métodos de venta, distintas característicasdel producto y algunas veces servicios también diferentes.

En la actualidad, específicamente en el sector financiero, en organiza-ciones bancarias se observa una tendencia a estructurarse a base de la clien-tela.

Entre las ventajas que presenta esta estructura esta el hecho de quepermite a la organización atender de mejor manera las necesidades específi-cas de sus clientes, además de tener una respuesta con mayor rapidez antelos cambios en el mercado y el medio ambiente.

Como desventaja se puede mencionar el hecho de que se presentandificultades con respecto a la coordinación entre los departamentos de laorganización y ayuda entre los departamentos organizados con este criterio,ya que siempre se da una presión por parte de los gerentes de los departa-mentos de clientes, quienes buscan un trato preferente.

También otra desventaja está en el hecho de la posibilidad de unainfrautilización de instalaciones y del capital humano, especializados en losdepartamentos de clientes.

6. Estructura u Organización Matricial.

El diseño de carácter matricial está basado en una idea menos rígida de lasfronteras interdepartamentales. Los empleados pasan de una tarea a otra ypueden tener varias obligaciones a la vez ante los distintos administradores.

La base de sustentación de esta estructura está en las debilidades anali-zadas en términos funcionales y por producto. La estructura funcional nopone énfasis en los resultados del negocio ni crea una buena coordinación,pero facilita la interacción de los especialistas y la búsqueda de la calidadtécnica. En cambio la estructura por producto no logra estimular dicha exce-lencia, pero favorece más la coordinación entre las funciones, el cumpli-miento de los programas y el control de costos.

La ventaja que se pretende obtener de la matriz es aprovechar los aspec-tos positivos de ambos tipos de estructura y evitar sus debilidades.

Los usos de estas estructuras en forma más frecuente han sido en:

a. Organizaciones no empresariales, como hospitales, universidades.

b. Empresas de servicios, como compañías de seguro e instituciones ban-carias.

c. Empresas de carácter industrial, como las empresas de electrodomésti-cos, equipos pesados.

d. Organizaciones de profesionales, tales como consultorías, estudios deauditoría.


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Entre las ventajas de la estructura matricial se pueden destacar las si-guientes:

- Concentra la atención en la consecución de varios objetivos.

- Equilibrio estructural, el poder entre aspectos o áreas que implicancierta competencia dentro de la organización.

- Desarrollo personal.

- Facilita la planificación.

- Cooperación mayor entre los miembros de la organización.

- La coordinación que se da en las organizaciones estructuradas deforma matricial, logra equilibrar estructuralmente el poder entre as-pectos o áreas que implican cierta competencia dentro de la organi-zación.

Entre las desventajas en este tipo de estructura matricial se encuentranlas siguientes:

- Confusión de poder y de autoridad.

- Creciente lucha por el acceso al poder entre los administradoresfuncionales y por producto.

- Problemas de carácter grupal, todo esto asociado con el comporta-miento de los grupos.

- Costoso, porque se pueden necesitar más administradores de línea yde staff.

Es importante recordar que los estudios empíricos han demostrado que apesar de estas desventajas, esta estructura logra compensarla debido a quetrabajan en forma más eficientes en los ambientes de incertidumbre debido asu gran flexibilidad.

Figura Nº 4:Ventajas Estructura

Matricial sepueden destacar

las siguientes.


• Concentra la atención en la consecución devarios objetivos.

• Equilibrio estructural, el poder entreaspectos o áreas que implican ciertacompetencia dentro de la organización.

• Desarrollo personal.

• Facilita la planificación..

• Cooperación mayor entre los miembros de la organización.

• La coordinación que se da en las organizaciones estructuradas deforma matricial, logran equilibrar estructuralmente el poder.


100


1. Describa brevemente las razones de los management para la creaciónde nuevas estructuras organizacionales.

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. ¿Qué entiende Usted por organización estructurada por producto?___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. ¿Cuál es la diferencia entre diseño y estructura organizacional?___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Describa una organización que Usted conozca y compárela a alguna delas estructuras organizacionales estudiadas.

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. ¿Cuáles son las características comunes de las nuevas formas estructura-les revisadas en este apartado?

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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SegunSEGUNDO CAPÍTULO: Nuevas propuestas para estructurar organizaciones

Luego de haber revisado las principales estructuras tradicionales y lasmás usadas, nos centraremos en revisar las nuevas propuestas para estructu-rar organizaciones en estos últimos años. Todas estas propuestas son produc-to de una constante búsqueda de los administradores para obtener mejoresresultados en el desempeño, la eficiencia, la velocidad y los modos como lasorganizaciones se acomodan a las condiciones y cambios del entorno alcual están sometidas e insertas.

Las nuevas propuestas de estructuras y las que más se referencian en laspublicaciones especializadas, siendo las más mencionadas, son:

1. Estructuras por Procesos.

2. Estructura Circular.

3. Organización o estructura en Red.

1. Estructura por Procesos.

Este tipo de estructura hace hincapié en los procesos internos y externosde la empresa u organización no empresarial, es el centro de la actividad, ydebe estructurarse sobre la base de aquello toda la organización, todo estocon el fin de agilizar y optimizar su funcionamiento de manera flexible paraalcanzar con éxito sus objetivos en forma eficiente y eficaz.

A modo de definición, el concepto proceso lo podemos definir como: eldesarrollo de una serie de actividades para transformar determinados insumosen un resultado final, generando así un producto o servicio, que contenga unvalor agregado que sea distinguido por el cliente tanto interno como externoal cual va dirigido, además de aspirar a una utilidad agregada apreciada porla organización generadora y productora de dicho producto o servicio.

Toda organización al tener claro cuáles son los procesos por los que estácompuesta una organización, permite que esta se enfoque en sus clientescon el fin de optimizar y mejorar, el uso de los recursos con los que cuenta,aumentando, por lo tanto, la capacidad de la empresa y las soluciones aactividades complejas que ésta pueda brindar.

Se debe considerar que para que un proceso contribuya al valor agrega-do del producto o servicio y se justifique como tal en la satisfacción al clien-



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te, este proceso debe ser efectivo y para que aquello suceda se deben darciertas características.

- El proceso debe ser intencional, debe existir una coherencia ade-cuada entre las metas y prioridades del cambio.

- Debe ser específico en las tareas, ya que los diferentes tipos de acti-vidades deben estar perfectamente definidos y no generalizados.

- Debe ser integrativo enlazando aquellas actividades que se encuen-tran divididas.

- Debe tener una secuencia lógica en el tiempo, es decir, debe sertemporal.

- Debe tener la capacidad de adaptabilidad suficiente, en el sentidode considerar planes contingentes a los imprevistos.

- Debe ser efectivo en términos de inversión, de tiempo y de capitalhumano, en la consecución de sus objetivos.

Es importante considerar que en la medida que la organización logreuna mayor excelencia en sus procesos, podrá realizar y utilizar los cambiosen ellos como una estrategia de largo plazo, más que una táctica para reali-zar mejoras a situaciones o problemas particulares y específicos.

En este enfoque se plantea que la excelencia en los procesos trae consi-go un aumento de valor para los accionistas, ya que mejora el servicio a losclientes, a la vez que disminuye los costos y aumenta la velocidad en eldesarrollo de todas las actividades de la organización.

Figura Nº 5:Estructura por

Procesos


• El proceso debe serintencional

• Debe ser específico en lastareas,

• Debe ser integrativo

• Debe tener una secuencialógica en el tiempo

• Debe tener la capacidad deadaptabilidad

• Debe ser efectivo

CARACTERÍSTICAS

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El nuevo escenario competitivo va a estar basado en la satisfacción a losclientes tanto en formatos tradicionales como virtuales, y ellos esperarán quesus requerimientos sean cubiertos por nuestra organización o por la compe-tencia. Se puede prever que la excelencia en los procesos será el escenariode enfrentamiento competitivo en los próximos años; de esto se deriva elhecho de estudiar acuciosamente cada proceso con mucha detención.

Finalmente la estructura organizacional basada en los procesos, involu-cra la idea del mejoramiento de los procesos, desde un punto de vista distin-to. Esto radica en una diferencia fundamental que es la forma de construir elmarco de análisis del mejoramiento en sí, a la luz de lo que ya se veníarealizando, por lo tanto, ahora el énfasis se pone en el análisis inicial; en elpropósito de los procesos, su justificación en términos de valor y utilidadagregada, la forma sistemática como se llegará a hacerlos funcionar y aque-llos factores que influirán en su resultado final.

Es importante recalcar que el énfasis que se pone en este enfoque deprocesos es que la gestión está centrada en las personas y no en los emplea-dos, los empleados no son el problema sino que es el proceso el defectuoso,más que cambiar a las personas se deben cambiar los procesos.

2. Estructura Circular.

Con base en el hecho de que la satisfacción de los clientes es lo funda-mental para la supervivencia de cualquier negocio, este tipo de estructuraargumenta que la organización debe diseñarse a partir de las necesidades desus clientes para poder concentrarse en el conocimiento acabado de ellas yestar siempre dispuesto a los cambios que se van dando en términos de pre-ferencias, requerimientos y necesidades de los clientes.

Por lo tanto, podemos afirmar que la real característica de esta estructuracircular es la orientación al cliente.

Esta orientación debe comenzar de elementos esenciales como:

- Una orientación definida al cliente.

- Trabajo en Equipo.

- Sinergia, Asertividad y Coordinación.

- Globalización.

- Menor Cantidad de Niveles Jerárquicos.

- Polifuncionalidad.

- Reemplazo del Concepto de Cargo por el de Rol.

- Simplicidad y Proactividad.Este enfoque propone, que las presiones de desempeño polifuncional y

de reducción de costos a las que se encuentran sometidas la mayoría de lasorganizaciones hoy en día y con el fin de obtener un incremento en el nivelde competitividad empresarial, exigen una mayor participación de las perso-nas y una utilización más flexible de los recursos.



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La coordinación en el negocio es considerada una variable clave quehace que los clientes alcancen un alto grado de satisfacción con respecto alos productos o servicios, lográndose con aquello grandes posibilidades defidelización, produciéndose una suerte de interdependencia con la organi-zación, todo esto a través de recursos y valores compartidos.

Es importante recalcar que para una organización de carácter circular,no basta con cumplir con los requerimientos de los clientes o servicio, sinoque se deben superar sus expectativas, se debe intentar estrechar la brechaexistente entre los requerimientos y las expectativas generadas por los clien-tes. Superar las expectativas de un cliente trae consigo un cliente comprome-tido, con esto se agrega valor y utilidad no sólo al cliente, sino que tambiénal proveedor.

Por último, este diseño circular busca estructurar a la organización entorno al cliente y centrado fundamentalmente en el trabajo en equipos coor-dinados, más que en el tradicional trabajo individual.

3. Organizaciones Estructuradas en Red.

Debido a que la velocidad en que están insertas y lo incierto de losmercados no permite a una sola organización realizar todas las actividadesque requiere la cadena de valor para lograr una ventaja competitiva, bajoestas consideraciones es imperativo que distintas organizaciones especiali-zadas deban unirse para tratar de lograr en conjunto el objetivo común deadaptarse a los cambios, con la mayor rapidez y efectividad posible.

Podemos afirmar que las organizaciones en red son una nueva forma dediseño organizacional, la cual utiliza mecanismos de mercado y tecnologíapara unir e interrelacionar a lo largo de toda la cadena de valor, incorporan-do a organizaciones especializadas, independientes entre sí, con el fin deproducir un determinado bien o servicio.

Generalmente la organización del trabajo en red presenta tres caracte-rísticas principales:

a. La llamada empresa, Socio-Compañera, conformada por una empresaen particular, integrante de la red y ubicada en algún punto a lo largo dela cadena de valor, debido a su alta especialización.

b. Red de trabajo Activa, está constituida por varias empresas conectadaspara operar un negocio.

c. Red de Potenciales Socio-Compañera, se refiere a todas aquellas empre-sas, cualquiera sea su actual vínculo, generalmente este conjunto deempresas aumenta a medida que el trabajo en red alcanza a miembrosde otras cadenas de valor.

Entre las características de las organizaciones en red esta el hecho:

- Que la mayoría de las organizaciones en red utilizan capitales yventajas colectivas de varias empresas simultáneamente, ubicadasen diversos puntos de la cadena de valor.

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- Existe una predisposición y un compromiso por parte de todas lasempresas integrantes de la red, dirigido al intercambio de conoci-mientos y habilidades para potenciar el conocimiento colectivo ycon esto maximizar el uso de todos sus activos.

- Todos los integrantes de la red pueden servir con sus productos oservicios no sólo a la red, sino también a empresas externas.

- Todas las empresas que pertenecen a una misma red tienen priorida-des mutuas, donde los niveles de precio y calidad corresponden alos establecidos por el mercado.

Ahora bien, los beneficios que se generan al pertenecer a una red apare-cen en diferentes ámbitos de la empresa, algunos de estos son:

- Se alcanza a realizar el trabajo en forma conjunta sin perder inde-pendencia y autonomía.

- Se logra acceder a segmentos de mercado de mayor volumen entérmino de tamaño.

- Los recursos de una red son enfocados hacia aquellas áreas que ofrez-can las mejores oportunidades y los mayores rendimientos.

- Fomenta el intercambio de conocimiento y experiencia, producién-dose con esta interacción una fuente constante de aprendizaje.

- Se tiende a una minimización de los costos porque se disminuyenlos errores.

- Rapidez en la velocidad de respuesta ante los cambios en el merca-do, debido fundamentalmente al alto grado de coordinación exis-tente.

Figura Nº 6:Características de

las organizacionesen Red.



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Es posible identificar tres tipos de estructuras en red, dependiendo enqué tipos de mercado se encuentren insertas; estas son:

- Redes Dinámicas.- Redes Estables.- Redes Internas.

Redes Dinámicas: estas se encuentran inmersas en un medio ambienteen el cual los rápidos avances tecnológicos, los cambios en los gustos de losconsumidores y los escenarios de corto plazo, hacen de la velocidad derespuesta un factor crítico para el éxito de la organización.

Redes Estables: este tipo de redes enfrentan sectores industriales madu-ros con ciclos de mercado y demanda bastante predecibles.

Estas redes están diseñadas para servir a empresas en un mercado quegeneralmente es medianamente predecible.

Redes Internas: han surgido en forma interna dentro de las grandes orga-nizaciones, fundamentalmente por la impredicción y costos de los flujos derecursos.

Se debe tener en cuenta el alto grado de complejidad asociado a estetipo de organizaciones.


1. Describa brevemente la estructura circular y sus características principa-les.

2. ¿Qué entiende Usted por organización estructurada en red y qué limita-ciones presenta con respecto a las tradicionales?

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3. ¿Cuál es la diferencia entre una estructura en red y una estructura deprocesos?

4. Describa una organización que Usted conozca y compárela a alguna delas estructuras organizacionales estudiadas.

5. ¿Cuáles son las características comunes de las nuevas formas estructura-les revisadas en este apartado?

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TercerTERCER CAPÍTULO: Formas prácticas utilizadas por las organizaciones para crecer

1. Aspectos Generales.

En la actualidad existe una gran cantidad de factores y acontecimientosque sitúan a las organizaciones en un entorno absolutamente cambiante ycomplejo, en donde las fuentes de crecimiento son cada vez más escasas,debido principalmente a que los mercados locales se están saturando y sutasa de crecimiento decayendo. El crecimiento de una empresa puede mani-festarse de diversas formas, pero el factor común siempre es el cambio yaque dicho crecimiento podría implicar también una estrategia corporativa,ya que esta tiende a evolucionar en forma natural a través del tiempo. Lasformas más utilizadas por las organizaciones hoy en día para crecer son:

a) Franquicias: una franquicia es el derecho a utilizar y disfrutar una marca,con una distribución y representación establecida y bajo un formato es-pecífico de negocios que ha demostrado tener éxito y en el cual se de-ben seguir todas las reglas del franquiciante.

b) Licencias o Royalties: es la utilización de ciertos derechos de propiedadintelectual e industrial, con fines comerciales para la empresa solicitan-te, por un período determinado de tiempo. A mayor abundamiento es unacuerdo contractual entre dos empresas por medio del cual una conce-de a la otra el derecho de usar un proceso productivo, una patente, unamarca registrada, un personaje, un secreto comercial u otros activos acambio de un pago fijo, por lo general un porcentaje de las ventas, lla-mado royalty.

c) Joint Venture: consiste en la realización de una inversión conjunta ocoinversión entre dos o más empresas, las cuales establecen un acuerdocontractual de aportar capital u otro tipo de activos con el fin de crearuna nueva empresa.

d) Adquisiciones y Fusiones: en este apartado lo desarrollaremos de formamás extensa, debido fundamentalmente a todas las consecuencias eco-nómicas–financieras que trae consigo este tipo de prácticas. En la actua-lidad están siendo criticadas fuertemente debido a los altos porcentajesde cesantía que están aportando en algunos sectores tanto a nivel pro-ductivo o de servicios; todo esto es producto de los nuevos requerimien-tos a las cuales se ven enfrentadas las organizaciones; mercados cada



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vez más exigentes, producto de la globalización de ellos y la mejor for-ma de enfrentarlos en estos escenarios de incertidumbre.

2. Evolución Histórica de las Fusiones.

Resulta importante considerar cuáles han sido las principales pautas his-tóricas, ya que su ignorancia nos llevaría a creer que las fusiones y adquisi-ciones son exclusivas de nuestros días. Kenneth Davidson distingue cuatrooleadas de fusiones y adquisiciones desde finales del siglo XIX, a las que lesatribuye diferentes fuerzas impulsoras.

A la primera oleada, que se extendió entre finales del siglo XIX y princi-pios del XX, el autor la llama Integración Horizontal, siendo la fuerza impulsorala necesidad de las empresas de aumentar su capacidad de fabricación, be-neficiándose con la generación de economías de escala. Esta estrategia tam-bién resulta útil para reducir la competencia, no siendo éste el principal ob-jetivo, ya que la economía se encontraba en una fase de expansión. Fue esteúltimo aspecto el que facilitó la financiación de las fusiones y adquisiciones.Entre 1910 y 1920 esta actividad se vio frenada ante el descenso en la econo-mía y la legislación anti-trusts.

La segunda oleada, que abarca aproximadamente desde 1920 hasta 1929,recibió el nombre de Integración Vertical, siendo el objetivo la reducción delos costos operativos para mantener los márgenes de beneficios, a través delcontrol sobre toda la cadena productiva. La bolsa alimentó esta oleada y ladetuvo con su colapso de 1929.

La Conglomeración fue el nombre dado a la tercera oleada, que se pro-dujo en el período 1960 – 1970. Las empresas pretendían liberarse de lareglamentación anti-trusts y estabilizar su rendimiento financiero. Esto últi-mo lo lograban comprando empresas con capacidad para contraer mayoresdeudas y proporcionar suficiente efectivo para llevar adelante nuevas adqui-siciones. Sin embargo ante la complejidad en el manejo de esos enormesconglomerados, en los años que siguieron se dio un proceso de reorganiza-ción y desinversión que se caracterizó por la necesidad de racionalizar laanterior euforia de compra de empresas no relacionadas.

Figura Nº 7:Formas prácticasutilizadas por las

organizacionespara crecer.


• Franquicias

• Licencias o Royalties

• Joint Ventures

• Adquisiciones y Fusiones

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Según Davidson la cuarta oleada se caracteriza por las Megafusiones, acausa de la realización de fusiones y adquisiciones que involucran cifras degran magnitud. Sin embargo, otros autores como Joseph McCann y RoderickGilkey creen que más que las cifras, lo que caracteriza al período es la Trans-formación Industrial. Motiva esta transformación, la protección de la partici-pación de cada empresa en el mercado y la reacción ante los rápidos cam-bios tecnológicos, buscando el acceso a nuevas tecnologías que permitanreducir costos, mejorar la productividad y desarrollar nuevos productos.

McCann y Gilkey destacan que las motivaciones que impulsan cada olea-da pueden solaparse, no siendo propias de una etapa en particular.

Podemos observar que las tres primeras oleadas, integración horizontal,integración vertical y conglomeración coinciden con las clases de fusionesque define Santandreu, basándose en el objetivo y finalidad de las mismas.

En opinión de Eliseo Santandreu, en todo tipo de fusión o adquisición deempresas aparecen tres centros de interés, la parte compradora, la parte ven-dedora y el intermediario.

TIPOLOGÍA DE LA PARTE TIPOLOGÍA DE LA PARTEINTERESADA EN LA ADQUISICIÓN INTERESADA EN LA VENTA

(DEMANDA) (OFERTA)

- Grupos industriales - Sector público- Grupos financieros - Bancos- Directivos - Grupos familiares

INTERMEDIARIO O “BROKER”

El grupo de compradores comprende grupos industriales, los que estánrealizando la mayor cantidad de operaciones de este tipo, siendo las motiva-ciones más comunes, conseguir una mayor cuota de mercado, o bien lograruna mayor diversificación de sus actividades.

Las compras en el grupo financiero buscan lograr mayor rentabilidad ysaneamiento, para proceder en el momento oportuno a revender con la con-fianza de obtener mayor ganancia.

En cuanto al grupo de directivos, los guía el interés de acceder a la titu-laridad de la compañía a la que pertenecen.

Entre los vendedores predominan los grupos familiares, quienes suelentomar esta decisión por diversas causas, siendo las más destacables el excesode cargas financieras, problemas de sucesión o cansancio.

Y por último, pueden estar interesados en vender aquellos bancos quecuentan con inversiones en empresas industriales, y el sector público, con-ducido por la intención de reducir las pérdidas generadas por sus empresas.

Figura Nº 8:Centros de enterés

en una fusión.

Fuente: Santandreu Eliseo.


112

El intermediario es el encargado de realizar el contacto inicial, exploran-do los puntos de vista de ambas partes con el objetivo de localizar posibleszonas de acuerdo mutuo. Proporciona un asesoramiento objetivo en diver-sos temas como cuestiones legales o negociación del precio y condiciones.

Más adelante se profundizará sobre los motivos que guían los procesosde fusión y adquisición de empresas que fueran brevemente mencionadoscon anterioridad.

3. Efecto de las Fusiones y Adquisiciones.

3.1. La Sinergia: Objetivo Final.

Cuando una empresa adquiere a otra o cuando dos empresas se fusio-nan, el objetivo final es que ambas empresas valoradas conjuntamente, to-men un valor superior a aquel que tendrían si operasen de forma totalmenteindependiente. Cuando esto ocurre se dice que se ha producido un efectosinérgico. Dicho concepto fue desarrollado por la teoría de sistemas, y pre-supone que los beneficios colectivos derivados de la unión de fuerzas sonmayores que los de la existencia separada de las dos empresas.

Puede haber sinergias en comercialización, finanzas, operaciones y re-cursos humanos.

Por ejemplo, hay sinergias en el área comercial cuando un equipo deventas puede vender una gama de productos más amplia que la actual, con-tar con una red de distribución más extensa, o lograr una mejor coberturageográfica.

Hay sinergia financiera cuando la empresa resultante de la combinaciónlogra un ratio de endeudamiento inferior al ratio de alguna de las empresasindividualmente consideradas, lo que le permite contraer más deudas y ace-lerar su actividad.

Las sinergias operacionales son posibles cuando la capacidad instaladade la planta de una empresa puede ser utilizada para fabricar los productosde todas las empresas fusionadas. Otra posibilidad es que las innovacionestecnológicas de una empresa puedan ser utilizadas para mejorar los produc-tos de la otra empresa.

De sinergias en recursos humanos se habla con menos frecuencia, peroson muy importantes en algunas áreas tecnológicas que sufren escasez demano de obra. Tal es el caso de dos empresas, cada una de ellas en posesiónde la capacidad técnica que la otra necesita, que pueden elegir entre robarsemutuamente sus talentos o fusionarse para compartirlos.

La sinergia es muchas veces algo que hay que descubrir y comprobardespués de la actuación de las empresas, ya que no se produceautomáticamente, sino que es algo que debe ser alimentado para que seconvierta en realidad y así poder complementar los puntos débiles de unaempresa con los fuertes de la otra.


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4. Fuerzas Impulsoras para Llevar a Cabo una Fusión.

Los motivos para una combinación suelen ser varios y complejos nosiendo mutuamente excluyentes, sino que pueden solaparse.

4.1. Motivos Organizativos.

a. Acceso a Nuevas Tecnologías y Procesos.

El ritmo del cambio tecnológico es tan rápido que algunas empresas nopueden seguirlo, a pesar de los esfuerzos de sus departamentos de inves-tigación y desarrollo, por lo que buscan ampliar sus habilidades internasadquiriendo tecnología a través de la unión con otras empresas. La com-pra de tecnología permite racionalizar la producción logrando nivelesideales de productividad, crear o perfeccionar productos con una menorincidencia de los gastos en investigación y desarrollo, e incluso revitalizarempresas maduras ayudándolas a salir de áreas en declive.

b. Combinación de Recursos Complementarios.

Muchas pequeñas empresas son adquiridas por otras mayores, debido aque pueden aportar componentes que son necesarios para el éxito de laempresa resultante de la fusión, y de los que carece la adquirente.

La empresa pequeña puede tener un único producto pero le falta la ca-pacidad de producción y distribución necesarias para producirlo en granescala. La empresa adquirente podría desarrollar el producto desde elprincipio pero es más rápido y barato adquirir a la pequeña. De estamanera, ambas empresas son complementarias y son más valiosas con-juntamente consideradas, que de forma aislada.

Otro caso en el que las empresas pueden complementarse, ocurre cuan-do la grande tiene dificultad para encontrar buenos gerentes o entrenar alos propios, por lo cual puede plantearse la adquisición de una empresamás pequeña que tenga una administración competente y de alta cali-dad.

Figura Nº 9:Fuerzas Impulsoraspara Llevar a Cabo

una Fusión.


Motivos Organizativos

Motivos Comportamentales

Motivos Jurídicos y Fiscales

Motivos Comerciales

Motivos para la Venta


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4.2. Motivos Comportamentales.

a. Razones Psicológicas y Egocéntricas.

Según Rafael M. Manóvil, las motivaciones psicológicas individuales se-rán diferentes según se trate de quién cede su poder o de quién tome ladecisión de acrecentarlo. Señala, que quien cede su poder enajenandosu empresa puede estar influido por situaciones personales como la edad,la falta de descendencia, la poca disposición para adaptarse a cambiostecnológicos o de mercado, la ruptura de una aceptable relación huma-na con sus socios y el temor a la presión que ejerce la competencia,entre otros.

Aquella persona que decide aumentar la dimensión de la empresa queconduce, puede estar motivada por la ambición de poder, por la búsque-da de mayor prestigio o de las ventajas colaterales asociadas a un poderincrementado.

Con relación a las razones psicológicas y egocéntricas, McCann y Gilkeydestacan que una fusión y adquisición puede resultar un estímulo parauna excelente gestión, sin embargo una dinámica emocional y psicoló-gica no controlada puede distorsionar el proceso de forma negativa. Eléxito de la fusión y la carrera profesional de muchos empleados puedecorrer peligro si se aborda el tema irracionalmente, guiado únicamentepor razones egocéntricas.

b. Perspectiva de la Maximización de la Riqueza de los Accionistas Versusla Perspectiva de los Administradores.

Según Sudarsanam, existen dos perspectivas sobre las que se basan lasdecisiones para llevar a cabo las fusiones y adquisiciones; el modeloneoclásico, que supone que estas decisiones se toman para maximizarla riqueza de los accionistas, y el modelo administrativo, que consideraque los administradores actúan por interés propio.

La maximización de la riqueza de los accionistas se logra cuando losflujos de fondos marginales de la decisión, descontados a una tasa ajus-tada por el riesgo, producen un valor actual neto de cero o positivo, quesupera el costo de la adquisición.

La economía moderna se caracteriza por grandes grupos empresarialescuya propiedad se encuentra atomizada en un elevado número de ac-cionistas que prácticamente están divorciados de la administración. De-bido a esa separación entre la propiedad y el control, la relación entrelos accionistas y los administradores se considera como la que existeentre una persona y su representante o agente. Según este modelo, losadministradores pueden actuar sin tomar en consideración el interés desus representados en aras de promover sus propios intereses (seguridaddel empleo, autorrealización y mayores gratificaciones, entre otros).Dentro del contexto de las adquisiciones, la búsqueda de la consecu-ción de este interés personal tal vez dé como resultado, malas adquisi-ciones y la pérdida de valor para los accionistas.

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c. Miedo.

Según Oren Harari, otra causa de la realización de fusiones es el temor.Muchos gerentes creen que la solución al rezago de su empresa es en-contrar otra compañía asustada y poco imaginativa para engullirla. Setrata de una maniobra puramente defensiva, y una forma muy cara decomprar un poco de tiempo.

d. Miopía del Tipo “Yo También”.

El mencionado autor comenta que algunas fusiones son forzadas por latendencia general de las consolidaciones y de las unidades mayores, porlo tanto muchas empresas reaccionan instintivamente guiadas por el pá-nico y la envidia. Explica que el hecho de ver la foto de un competidoren la primera página de las revistas, puede ser razón suficiente para queuna empresa se fusione a los efectos de también ser noticia.

4.3. Motivos Jurídicos y Fiscales.

a. Beneficiarse con la Política Fiscal.

También existen motivaciones que derivan de la legislación vigente encada país, en particular las normas fiscales.

Una compañía que tenga pérdidas que puedan trasladarse fiscalmentehacia el futuro, podría desear adquirir una o más empresas rentablespara utilizar ese beneficio. De lo contrario la posibilidad de trasladar laspérdidas hacia el futuro expira al término de un período perentorio, porcarecer de suficientes beneficios que permitan utilizarlas. Podría tam-bién ocurrir a la inversa, es decir, una empresa rentable adquiere a otracon pérdidas con la idea de reducir sus beneficios y por ende su pago deimpuestos.

Otra razón para adquirir una empresa, puede ser beneficiarse de ciertasconcesiones fiscales que posea la empresa objetivo, tales como exonera-ción por inversiones, declaratoria de interés nacional, entre otros benefi-cios.

b. Obtención de Licencias.

Una licencia puede ser más fácil de obtener mediante la adquisición deuna compañía que ya la tiene, en lugar de solicitarla nuevamente. Sedebe tener cuidado en asegurarse que el cambio de control en la compa-ñía adquirida no va a poner en peligro la continuidad o validez de lalicencia.

4.4. Motivos Comerciales.

a. Reacción ante la Competencia.

McCann y Gilkey mencionan en su libro que cada vez es más difícilcrear y sostener una posición competitiva en los negocios basados enuna capacidad individual, lo que lleva a las empresas a unirse para en-

Subrayar palabrasclaves


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frentar la competencia en mejores condiciones o incluso disminuirla.Sin embargo resulta peligroso llevar a cabo una fusión o adquisiciónúnicamente por razones de competencia. Lo ideal es que una empresaadopte una actitud proactiva y no reactiva con respecto a una fusión oadquisición. Si la actitud es proactiva quiere decir que la empresa seguía por una estrategia de largo plazo y que la unión es un medio paraponerla en práctica. En el caso de una situación reactiva dicha combina-ción se hace con motivos defensivos, siendo los costos muy elevados ylas probabilidades de éxito menores, dado que puede apartarse de losobjetivos estratégicos iniciales.

b. Penetrar en Mercados Externos o Aumentar el Grado de Penetración.

Alentadas por un proceso de conformación de bloques económicos, comoel caso del NAFTA, Comunidad Europea de Naciones, Grupo Andino oMercosur, por citar ejemplos latinoamericanos, muchas empresas pue-den buscar la inserción rápida en mercados externos, a través de la fu-sión o adquisición de empresas locales.

Por otra parte es muy difícil concebir a pequeñas o medianas empresaslocales actuando independientemente en el mercado exterior, por lo quese hace necesario la unión con otras empresas para lograr una dimen-sión adecuada, que permita mejorar la competitividad a través del usomás eficiente de los recursos, y así poder alejarse de los peligros de laglobalización de los mercados y de la internacionalización de las em-presas.

c. Economías de Integración Vertical.

Las combinaciones verticales, formadas por empresas que se expandenpara aproximarse más con sus productos al consumidor final o a la fuen-te de materias primas, pretenden lograr economías a través del controlde la mayor parte del proceso productivo.

Es decir, que eliminando intermediarios la empresa integrada no pagaráel beneficio que antes le pagaba al proveedor y/o al distribuidor, logran-do un costo final menor con respecto a la competencia, a través de lareducción del costo de transacción.

La mencionada integración no atiende solamente a aspectos relaciona-dos con los costos, sino que también busca la obtención de una calidaduniforme del producto y servicio ofrecido, mediante el aseguramientodel suministro de insumos en tiempo y forma.

Otro beneficio que surge con la integración vertical es la mejora en lacoordinación y la administración al interior de la cadena de producción.

d. Aumento de Cuota de Mercado Mediante Integración Horizontal y Lo-gro de Economías de Escala.

Según Martín Sabine, la adquisición de una compañía que está en lamisma línea de actividad aumentará la cuota de mercado del compradoren ese sector, permitiendo producir un mayor volumen y beneficiándosecon economías de escala. Esto se logra ya que se reducen los costos

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unitarios de producción a través de una mejor absorción de los costosfijos.

También se logran economías compartiendo servicios centrales de ad-ministración, contabilidad, finanzas y dirección general, ya que se redu-cen los gastos derivados de tener varias organizaciones administrativo-contables en funcionamiento.

e. Aprovechar los Beneficios que Brinda el Estado.

En general, el Estado suele brindar mayores beneficios a grupos podero-sos, quienes cuentan con mayor poder de negociación. Este aspecto setraduce en el ámbito de contrataciones, adjudicación de concesionespúblicas y privatizaciones, ventajas en materia de investigación y desa-rrollo; intervención que ayuda a sobrevivir a muchas empresas que seencuentran en dificultades. Sin embargo, no podemos olvidar que losEstados realizan una vigilancia especial mediante leyes antitrust paraevitar situaciones monopólicas que perjudiquen la competencia en losmercados.

f. Aceleración del Crecimiento y Reducción de su Costo.

Una empresa puede no estar en condiciones de crecer a una tasa eleva-da, basándose en su propia expansión interna, y puede llegar a encon-trar que la única manera de lograr la tasa deseada de crecimiento es pormedio de la adquisición de otra empresa.

El costo de crecimiento logrado a través de la compra de otra compañíapuede ser inferior al costo real del crecimiento interno.

4.5. Motivos para la Venta.

Hemos destacado las principales motivaciones que inducen a la comprade empresas, pero autores como Colaiacovo, Avaro, Rosado y Narbona men-cionan que también es importante destacar aquellas fuerzas que pueden con-ducir a la decisión de vender una firma.

Como se ha indicado anteriormente, pueden coexistir varios motivos, nosiendo mutuamente excluyentes.

a. Situaciones de “Cansancio Empresarial” que se producen por cues-tiones personales, por conflictos internos, por la muerte o retiro depersonal destacado y la dificultad de encontrar un sucesor en la di-rección, entre otros motivos. Esto último ocurre comúnmente enempresas familiares, cuando faltan las personas claves, por no con-tar con una continuidad y vida propia.

b. Ausencia o pérdida de capacidad de dirección por parte de los eje-cutivos de la empresa.

c. Imposibilidad de crecimiento por normas legales.

d. Necesidad de lograr un financiamiento adecuado para el negocio,eliminando las actuales cargas financieras que puedan existir, a tra-


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vés de un eficiente manejo de las nuevas inversiones para así recu-perar niveles adecuados de rentabilidad.

e. Necesidad de contar con flujos de fondos adicionales, que haganposible continuar el desarrollo del negocio, cuando los mismos yano pueden ser obtenidos con instituciones financieras.

f. Descapitalización de la empresa, debido a la acumulación de pérdi-das con difícil panorama de recuperación en el futuro, sumado a laimposibilidad de capitalizar la firma con recursos propios.

g. Desinversiones, es decir la venta o el remate de divisiones o subsi-diarias, que no se adecuan a la visión estratégica de la empresa oresultan poco rentables, a otras compañías o a los administradoresde los negocios desinvertidos (compra por la gerencia).

5. Diferentes Modelos del Proceso de Fusión y Adquisición.

La mayoría de las fusiones y adquisiciones son acontecimientos aisladosque las empresas llevan adelante con grandes esfuerzos. Son muy pocas lasempresas que repiten un proceso suficientes veces, como para desarrollar unmodelo. Usualmente las fusiones no se suelen considerar como un proceso,algo que puede ser reproducido, sino como algo que hay que terminar loantes posible para que cada cual vuelva a su trabajo cotidiano.

La tendencia a considerar las fusiones como un acontecimiento únicoen la vida de una empresa, es reforzada porque a menudo suelen ser expe-riencias penosas que producen ansiedad e incertidumbre. Generalmentepuede implicar pérdida de puestos de trabajo, reestructuración de responsa-bilidades, truncamiento de carreras, pérdida de cuota de poder y otras situa-ciones que producen tensión.

Es evidente el creciente ritmo de las actividades de fusión y adquisición,sin embargo también es importante el número de fracasos. Según los consul-tores McKinsey & Company, dos de cada tres fusiones o adquisiciones fraca-san en el cumplimiento de las expectativas iniciales. Esto se refuerza con laopinión de Oren Harari en su artículo “Anti-guía de Fusiones para el InversorSensato”, donde dice que entre el 60% y el 80% de dichas operaciones seránfracasos. Como consecuencia, ha despertado el interés por desarrollar mo-delos y compartir las lecciones aprendidas por aquellos que experimentaronprocesos de este tipo.

Cabe destacar, según dice A. Berning en su artículo “Factores de Impor-tancia para la Realización de Fusiones”, que cada fusión, grande o pequeña,tiene particularidades propias, y por lo tanto, normalmente no existen dosfusiones iguales. Cada empresa adquirida posee una estructura única, cadauna tiene su peculiar estrategia empresarial y cada una posee su propia cul-tura. Por muchos conceptos y modelos que surjan de transacciones anterio-res o de otras empresas, no se debe olvidar que cada nuevo acuerdo es dife-rente.

Subrayar ideasfuerza.

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1. Describa brevemente las características principales que tiene una fu-sión.

2. ¿Qué limitaciones tienen las fusiones y adquisiciones?

3. ¿Cuál es la diferencia entre un joint venture y una franquicia?

4. Describa una organización que Usted conozca y compárela a algunade las estructuras organizacionales estudiadas.

5. ¿Cuáles son las ventajas que se producen en las fusiones y adquisicionespara el comprador?

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CuartoCUARTO CAPÍTULO: La economía de red, tendencias del entorno competitivo.Una visión general

1. Aspectos Generales.

En esta nueva economía llamada de red o digital se vislumbran amena-zas que deben ser consideradas en el momento de cualquier análisis, se es-tán produciendo desequilibrios laborales, pérdida de la privacidad, polariza-ción de la riqueza y nuevos tipos de marginales, nuevas élites, nuevas fuen-tes de poder, todo esto viene a impactar fuertemente sobre la estructura bási-ca de toda sociedad que es la familia; se están proponiendo nuevos sistemaseducativos, nuevas patologías y relaciones sociales, se está pasando de unénfasis en el capital financiero a un énfasis en el capital humano. Todo estonos permite desarrollar este apartado haciendo un recuento a través de lasprincipales tendencias del siglo pasado.

A finales del siglo XX se venía insistiendo en los ámbitos académicos yempresariales, que en la Alta Dirección se definía la estrategia, pero no siem-pre la explicaba bien a sus colaboradores; que existía una desmesurada pre-ocupación por cuantificar todo, por medir, pero era probable que con esto sedejaba de lado lo que era más dificultuoso de cuantificar; además que losplanes de acción no se cumplían con cierta frecuencia; que los directivos secentraban principalmente en una visión orientada al corto plazo; que se sos-tenía que lo más importante era la orientación al cliente, pero se practicabamás la orientación al consejo directivo de las empresas; que a menudo suce-día que las buenas ideas se desvirtuaban en la aplicación; que en mucha delas ocasiones se carecía de autocrítica; que se incurría en actitudes de com-placencia; que no se alentaba la crítica -incluso la constructiva- de los em-pleados; que se centraban más en las explicaciones que en los resultados aobtener; que se tenía una tendencia a demasiadas reuniones, se tendía sobre-manera a los comportamientos de los indicadores financieros y en menormedida al entorno.

En definitiva esta es una apretada síntesis de los problemas que se dis-cuten en la literatura. Los libros nos referencian de lo que sucede hoy, de loque probablemente puede suceder, o de lo que convendría realizar o evitar.

Luego, cada organización empresarial o en su defecto cada gerente pre-cisa de una solución que se ajuste a su realidad. El Management evolucionapara adaptarse a los tiempos y, quizá más concretamente, para sortear losnuevos obstáculos y dificultades que van apareciendo.



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Fundamentalmente en el siglo XXI se han generado diferentes tenden-cias administrativas que promulgan algunos parámetros entre los cuales sedebería mover un gerente. Matthew Kiernan propone once principios dirigi-dos a los gerentes y directivos que llevarán la conducción de las empresas enel tercer milenio.

La tendencia del mundo de los negocios para el tercer milenio es lacreciente valoración del capital intelectual y la gestión del conocimiento.

Ahora bien la cuestión radica en que los gerentes se deben formar paragestionar y potenciar el capital intelectual, de la misma forma como se pre-paran para administrar las finanzas o la producción de sus empresas. Estaríanmejor posicionadas y el capital humano que las compone, trabajaría conmayor involucramiento y motivación por ser las líderes de su industria.Fundamentalmente los once principios de Matthew Kiernan se refieren alfortalecimiento del capital intelectual:

- No juegues de acuerdo con las reglas de la competencia dominantede tu empresa.

- Innovas o no sobrevives.

- Vuelve a analizar tu empresa para encontrar activos estratégicos es-condidos, luego impúlsalos lo más que puedas.

- Desarrolla la tendencia por la velocidad y la acción de tu empresa.

- Debes tener una actitud proactiva y experimental.

- Rompe barreras: Las compañías «virtuales» del siglo XXI están des-mantelando las barreras internas que con tanta frecuencia separangente, departamentos y disciplinas. No sigas lo convencional,involucra a tus colaboradores, dales autonomía y capacidad de de-cisión, flexibiliza los horarios, formas de compensación, de capaci-tación, etc.

- Emplea a todos tus empleados y sus capacidades, todo el tiempo.

- Globaliza tanto tu perspectiva como las bases de tu conocimiento.

- Admite que la revolución ecológica-industrial está sobre nosotros.

- Haz del aprendizaje organizacional una forma de sobrevida de tuorganización.

- Elabora herramientas estratégicas para medir el desempeño de tuempresa. No basta con mediciones estáticas de las finanzas o eldesempeño de mercados, debes detectar los factores dinámicos queafectan la producción, las finanzas, el mercado y en general y elentorno de tu empresa.

2. Los Antecedentes.

Acerca de las competencias, habilidades y otras características que de-ben poseer los gerentes, hay suficiente literatura disponible en lo que guardarelación con un enfoque general, pero al enfocarse en lo particular a lo que


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atañe a las características que deba poseer el administrador de empresas delsiglo XXI, es escasa.

Esto mismo sucede en el caso de las organizaciones, existe bastante in-formación sobre el tipo de organizaciones que se pueden conformar, perocon énfasis en el siglo pasado; y resulta obvio, la nula preocupación de prin-cipio del siglo pasado de parte de los padres de la administración, de lo quehubiera de suceder en cien o más años después. Con seguridad los investi-gadores en el área de la administración dedicaron el tiempo, el trabajo, y elfruto de sus investigaciones a teorías que sirvieran de apoyo para resolver losproblemas propios de su época.

En este punto, es necesario apoyarnos en la historia para contextualizarlo que sigue y poder encontrarle un sentido.Con una visión más global se tiene que el desarrollo de la ciencia adminis-trativa ha tenido durante su historia un avance que se puede enmarcar odefinir de acuerdo al tipo de estudios que se han realizado, o de acuerdo almodo de abordar la teoría administrativa.La comparación de la evolución histórica de los estudios antropológicos yadministrativos nos permite definir tres edades de la ciencia.

2.1. Edades de la Ciencia.

a. Estudio de Fenómenos Parcelados.

Morgan investiga un esquema de los orígenes y la evolución de las civi-lizaciones (1877). Taylor hace los primeros estudios de tiempo y movi-mientos (1903). Fayol formaliza los primeros principios de laracionalización del trabajo (1916).

b. Estudio del Sistema Cerrado.

Radcliffe-Brown estudia el comportamiento social en sus formasinstitucionalizadas; la familia, la organización política, etc. (1930). An-tropología Social. Barnard estudia la influencia de la organización em-presarial sobre la administración (1948).

c. Estudio del Sistema Abierto.

Kardiner y Linton estudian los fundamentos culturales de la personali-dad (1945). Antropología psicológica. Forrester establece un modelo di-námico de las relaciones entre la empresa y el medio ambiente (1961).Chandler estudia las relaciones entre estructura y estrategia en la empre-sa (1962). Porter explora las condiciones que favorecen la competitividad(1990).Los estudios de dinámica industrial iniciados por Forrester han permiti-

do crear modelos de diversos fenómenos empresariales.Lo fundamental en la manera que tiene el hombre de comprender su medioambiente, es que él no solo detecta en estos fenómenos o eventos, sino tam-bién una acción, es decir, un comportamiento que manifiesta una intencióno una decisión.

Durante ocho décadas, se puede observar en qué se han enfocado losesfuerzos más importantes de los investigadores de la administración, en-


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contrando lo más reciente a fines de siglo; los enfoques interno y externo, lacalidad total y la competitividad, conceptos que ciertamente pasan comple-tamente vigentes al tercer milenio, estudios específicos sobre la acción em-presarial y la gerencia integral, propia de la investigación a realizar:

1910 Estudio de Fenómenos Parcelados. Estudio de tiempos y movimientos (Taylor).

1920 Estudio de Funciones de la Empresa. Tipología de los fenómenos estudiados (Fayol).1950 Estudio de la Organización Empresarial. Análisis de relaciones entre estructura y

comportamiento empresarial (Barnard).

1960 Modelizacion del Fenómeno Empresarial. Dinámica Industrial (Forrester).

1970 Estudio de la Acción Empresarial. Planteamiento estratégico. Estudios de estrategia.

1980 Planteamiento Psicosociológico. Estudios de sociodinámica, énfasis en la culturaorganizacional.

1990 Globalización de la Acción Empresarial Gerencial Integral. Enfoque interno: Lacalidad total (Juran), (Deming) Enfoque externo: Lacompetitividad.

A lo largo del tiempo las sociedades humanas han creado distintas for-mas de producción de bienes y servicios. En la actualidad la forma domi-nante genérica de producción es la del sistema capitalista. Los inicios de estesistema datan ya de varios siglos. Pero sus hitos más destacados comienzan areseñarse a partir de la Revolución Industrial, durante la segunda mitad delsiglo XVIII.

La expansión y evolución de este sistema ha originado en cada uno delos entornos donde ha prosperado, múltiples características. Los investiga-dores del tema han propuesto diversas teorías. Desde el siglo XVIII, con laaparición de la Economía Política en Inglaterra y en Francia, se han aborda-do distintos tipos de análisis sobre el crecimiento de la riqueza de las nacio-nes, para utilizar la preocupación central de uno de los primeros teóricosque se ocupa de estos temas: Adam Smith (1776). Desde esos tiempos yhasta el presente, múltiples han sido entonces las aproximaciones para com-prender la dinámica de esta forma de producir bienes y servicios en la mayo-ría de los países del mundo entero.

En definitiva, lo que parece ser constante en casi todos los análisis es queeste sistema vive en permanente crisis. Existen posiciones que indican quedetrás de esta situación se encuentran las razones que la llevarán a su des-aparición. Para otros, ellas son la expresión de los síntomas de la capacidadque tiene el sistema para sobrevivir y renovarse de forma continua y de ali-mentarse de manera periódica.

Estas crisis han sido caracterizadas en cuanto a su duración de distintasmaneras. Algunos autores han hablado de ciclos cortos (períodos de más omenos diez años) y otros de ciclos largos (50 a 60 años). Entre uno de losautores que han desarrollado teorías sobre los ciclos largos se encuentraKondratieff (1935). Propuso una teoría bastante atractiva de explicación delos fenómenos que aparecían en el desarrollo del sistema. A pesar de sutemprana y prematura desaparición, Kondratieff hizo un aporte fundamentalpara la comprensión de la dinámica del sistema.

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La presentación de los rasgos fundamentales y de manera esquemáticade los principales aspectos del desarrollo de esta teoría pueden ser de muchautilidad para enmarcar el desarrollo de este tópico.

Kondratieff propone que el sistema desde la Revolución Industrial havivido varias crisis estructurales. Quienes han desarrollado esta teoría seña-lan que el primer ciclo u onda larga, denominado el primer Kondratieff, co-mienza con el desarrollo de la industria textil y la invención de la máquinade vapor, durante la segunda mitad del siglo XVIII. La aparición de la granindustria constituyó el paradigma económico de la época. El trabajo artesanaly la manufactura fue sustituido por la máquina. Esta nueva forma de producirpara la época origina la existencia de mano de obra de bajo costo, uno delos factores claves del modelo instaurado. Esta onda culmina en las décadas30 y 40 del siglo XIX con otra nueva crisis que se caracteriza por la aparicióndel carbón como fuente de energía económica y el ferrocarril como mediode transporte masivo. El sistema pasa de ser un modo de producción a nivelnacional (Inglaterra, Francia) para expandirse a otras regiones.

La aparición del sistema de libre competencia marca el comienzo delsegundo Kondratieff. Este ciclo se cierra con una nueva crisis en los años 80-90 del siglo XIX. Tenemos entonces el inicio del tercer Kondratieff con elacero como factor clave del paradigma tecnológico-económico del ciclo quese inaugura. Los oligopolios tendrán un rol importante en la dinámica delsistema de producción de este período.

A finales de los años veinte y comienzos de los treinta del siglo XX, unanueva crisis marca el fin de este tercer ciclo y el inicio del cuarto Kondratieff.Sus rasgos más resaltantes son: una nueva y más barata fuente de energía, lafósil (el petróleo) y materias primas baratas, el desarrollo de la industriapetroquímica y química orgánica, la producción en masa, la aparición deeconomías de aglomeración y de escala. Se crea la moderna ciencia de laadministración, con Fayol y Taylor como sus principales exponentes en lateoría y de Ford en la práctica. El tipo de empresa de este período es laempresa transnacional que aprovecha las ventajas a su alcance, como sonlas economías de escala, para desarrollar sus mercados. Aparece con mayorpresencia la intervención del Estado en la economía. El sistema se hacemundial y se disputan mercados en cualquier región del mundo. Es el ciclodel sistema que más conocemos en Latinoamérica y en el cual aún hoy vivi-mos en la región.

En ese tiempo, pensar en la organización de trabajo era fuertemente do-minado por las nociones de especialización del trabajo y normalización. Laespecialización del trabajo tuvo sus raíces en el trabajo de Frederick WinslowTaylor y Adam Smith; ellos demostraron cómo el rendimiento puede ser me-jorado reestructurando el trabajo en funciones de especialización. La norma-lización fue el secreto del éxito para Henry Ford. Esto hizo posible significa-tivas reducciones en los costos.

Con la aparición de los microchips y la informatización (del ordenadoren USA) y de nuevos modelos de organización de la empresa, en la décadade los setenta del siglo pasado, comienza el fin del cuarto Kondratieff y laaparición de un nuevo patrón tecnológico mundial. Con esta nueva etapa seinicia en la pasada década de los ochenta el quinto Kondratieff, el actual. La


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producción flexible, la información barata, la aparición de redes y las econo-mías de especialización, son los rasgos fundamentales de esta transición. Loque se ha dado por llamar globalización, la lucha por la liberación de losmercados, la redefinición del papel del Estado, son los aspectos socio-institucionales de esta nueva etapa.

En realidad, en la gestión empresarial, los directivos de hoy aplican -porvigentes- ideas casi tan viejas como el propio ser humano. Pero al mismotiempo, están muy atentos a los nuevos postulados y, desde luego, a la cultu-ra y estilo de dirección de sus organizaciones. Hace 100 años las cosas eransensiblemente diferentes; los albores del modernismo: una especie depremodernismo de la gestión empresarial. Como es sabido, al comienzo delsiglo XX, la actuación de los operarios y el tiempo dedicado a cada tareaeran objeto de estudio por importantes analistas de la producción comoFrederick W. Taylor o Frank Gilbreth. No se dejaba entonces espacio a lainiciativa e imaginación de los trabajadores, pero sin duda se abría una granpuerta a la mejora de la productividad: era la gestión científica. Algo a lo quetambién contribuyó Henri Fayol -quizá el primer gurú europeo- poco des-pués, abriendo nuevos horizontes con sus catorce principios (división deltrabajo, unidad de mando, disciplina, remuneración, etc.).

No podía pasar mucho tiempo sin que -ya en los años treinta y tras elfamoso experimento de Hawthorne sobre la incidencia de factores ambien-tales en la productividad- surgieran nuevas voces, como las de Elton Mayo,Mary Parker Follett, y Chester Barnard, que apuntaran al lado humano de lagestión. Si, por un lado, la gestión científica evolucionaba con viento a favorhasta los postulados más recientes -reingeniería incluida-, la gestión de laspersonas, en cambio, daba pequeños pasos, haciéndose cada vez mayor ladistancia entre lo que predicaban los expertos y lo que de verdad se practica-ba en las empresas. Es relativamente reciente el reconocimiento práctico deque las empresas tienen en el capital intelectual y emocional de sus personassu activo más valioso; pero hemos de reconocer que en el pasado -y quizátodavía en el presente, en buena medida- se ha desaprovechado demasiadainteligencia sumergida de los trabajadores, para frustración de éstos y enperjuicio de los resultados empresariales.

Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de con-centrar en sí mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tenerque depender de los proveedores. Sin embargo, esta estrategia no resultó, yaque nunca los departamentos de una empresa podían mantenerse tan actua-lizados y competitivos como lo hacían las agencias independientes especia-lizadas en un área, además, su capacidad de servicio para acompañar laestrategia de crecimiento era insuficiente.

Johannes Gutenberg (1390-1468) dividió la historia de la humanidad endos partes, porque la imprenta permitió que más gente tuviera acceso a lainformación. Algo similar está ocurriendo con una nueva realidad que facili-ta el acceso y la recolección de información, a saber: el ciberespacio, al cualse llega mediante las redes y las autopistas.

Pero, mientras la información que suministraba la imprenta era estática,la que se acumula en el ciberespacio se estará multiplicando de maneraexponencial hacia el año 2020, según los estimativos más conservadores.

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Las publicaciones electrónicas, los home pages y el ingreso a ellas vía Inter-net tienen que ver con esta nueva imprenta del futuro que se hace realidad,en virtud a la microelectrónica, a las telecomunicaciones y al impacto de lossatélites.

Ahora bien, si revisamos la historia, encontraremos que no todos pudie-ron aprovechar el invento de Gutenberg, sino unos pocos, aquellos que sa-bían leer.

Algo similar irá a ocurrir hacia el futuro, especialmente con países que,como el nuestro, han ingresado tarde al mundo de las tecnologías de la infor-mación y tienen comparativamente el mismo atraso de quienes no sabíanleer en el siglo XV.

El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio dela década de los setenta enfocado, sobre todo, a las áreas de informacióntecnológica en las empresas. Las primeras empresas en implementar mode-los de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, PriceWaterhouse y otros.

En los ochenta la Calidad Total, en los noventa el Empoderamiento, ymás allá de estas modas decadentes se mantienen inmutables el marketing(puesto que sin mercado no hay producto, y sin producto o servicio paravender la empresa no tiene razón de ser), la sicología organizacional (porqueuna empresa, ante todo, es un grupo humano con cultura y comportamientopropios), las finanzas (puesto que la empresa es una entidad económica enpos de rentabilidad para los accionistas), la planificación (para que la empre-sa elija su futuro en vez de sufrirlo), la competitividad (que es el fin de laacción empresarial, a la larga, solo sobreviven las empresas competitivas).

A veces, el EMPOWERMENT se considera como algo que no puedenrealizar los demás integrantes de una organización, sino es de parte de losdirectivos, pero no es así. Las personas adquieren empowerment gracias a unambiente que les da libertad de expresarse tan abiertamente como puedan.El liderazgo tiene que ver con ofrecer tal ambiente y hacer que otros, porderecho propio, se conviertan en líderes creativos.

En 1998, el Outsourcing alcanzó una cifra de negocio a nivel mundialde cien mil millones de dólares. De acuerdo con estudios recientes, estacantidad se disparará hasta 282 mil millones de dólares.

Se sabe que la innovación tecnológica es el modus operandi en el mun-do de la informática. Al mismo tiempo las transacciones de Outsourcing ge-neralmente se expresan en contrato de prestación de servicios a largo plazo,por tanto, para evitar problemas causados por obsolescencia tecnológica noprevista en la transacción original, ésta debe incorporar definiciones y pro-cedimientos de actualización tecnológica, así como criterios básicos de eva-luación e incorporación de nuevas tecnologías a los servicios prestados. Talessalvaguardas garantizan una de las promesas básicas del Outsourcing, la tec-nología, manejada por expertos redituando beneficios reales al negocio.

En cuanto a las publicaciones más importantes, tenemos que para ladécada de los cincuenta, pensadores como McGregor, Maslow y Herzberg,insistieron en el potencial disponible en los trabajadores y aportaron valiosasideas en torno al tema de la motivación. Por entonces -año 1954-, PeterDrucker publicaba The practice of management, un clásico de esta literatura.


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En este texto, Drucker -gurú de gurús: auténtico profeta de la gestión empre-sarial- propugnaba, por ejemplo, la importancia del marketing y la innova-ción; entre otras muchas buenas ideas, venía a formular los antecedentes dela Dirección por Objetivos.

En 1960 aparecía otro gran texto: The Human Side of Enterprise, deDouglas McGregor. El autor formula aquí sus conocidas teorías X e Y -alinea-da la primera con el taylorismo, y bastante revolucionaria la segunda-, rela-tivas al comportamiento de los trabajadores. Como se sabe, la Teoría Y soste-nía una imagen de trabajador capaz, responsable y comprometido, que hoyresulta natural, pero que entonces suscitó no pocas controversias: quizá pue-da considerarse el origen de muchos de los cambios que vivimos en la actua-lidad. (En realidad, en los años sesenta y setenta ya se apuntaron en algunamedida varias de las ideas que hoy están de plena actualidad: por ejemplo,la gestión del conocimiento, la orientación al cliente, el liderazgo, la gestiónpor competencias y la organización inteligente). Antes de que llegaran losaños ochenta, pensadores como los ya citados y muchos otros -entre ellosLikert, Levitt, Kotler, Allen, Mintzberg, Burns, Schon, Argyris y McClelland,pero bastantes otros más- habían ya contribuido de forma incuestionable a laevolución del management, y lo siguieron haciendo después.

En los años ochenta se comenzó a predicar muy insistentemente la cali-dad: ya lo habían estado haciendo Deming y Juran en Japón, en los añoscincuenta, con magníficos resultados. La gestión occidental comenzaba aprestar más atención al modelo japonés, y esto quedó patente en algunosinteresantes libros como el de Pascale y Athos (The art of japanesemanagement, 1981) o el de Ouchi (Theory Z, 1981). Pero quizá lo que másrecordamos de entonces es la aparición en 1982 de In search of excellence,de Peters y Waterman: esta obra contribuyó muy sensiblemente a la difusiónde este tipo de literatura, y, sobre todo, contribuyó a sensibilizarnos sobreaspectos de la gestión cuya importancia se nos estaba quizá escapando: laatención a los clientes y al personal. Puede que sea efectivamente sensibili-dad lo que le ha estado faltando a la gestión: sensibilidad tanto hacia lasexpectativas de los clientes, como hacia las inquietudes de los trabajadores yhacia sus capacidades y rasgos personales. De hecho, es en los últimos añoscuando se empieza a aludir abiertamente a la energía emocional, los senti-mientos y los valores personales, dentro de las organizaciones. Podría pen-sarse que el movimiento coincide con la explosión de la denominada inteli-gencia emocional, pero también parece tener sólidos antecedentes en lospostulados de décadas anteriores.

Edwards Deming, el genio que revitalizó la industria Japonesa, planteóun método para lograr que las empresas se adapten a las nuevas condicionesde competencia mundial y su tesis se basó en que la Gerencia occidental sehabía desentendido de la tarea administrativa, esforzándose en la consecu-ción de dividendos y buen rendimiento del precio de las acciones de lascompañías. Sostuvo que una mejor forma de servir a los accionistas podíaser mantenerse en el negocio mediante el mejoramiento permanente de laCalidad del Producto y del Servicio, para así disminuir costos, capturar mer-cados, proporcionar empleo y aumentar así los dividendos.

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Según el Profesor Deming la Calidad debe convertirse en la nueva reli-gión. Por su experiencia en el Japón sostiene que allí se ha iniciado unanueva forma económica de confiabilidad y de operación sin contratiempos.

Ralph Stacey sostiene que en muchos textos tradicionales sobre gerenciaestratégica se consignaron más rituales que realidades, y que, resulta muyimportante clarificar y precisar la aplicación de principios administrativos enla gerencia.

Boston Consulting Group: «El empresario debe desempeñar tres funcio-nes fundamentales: la primera es preservar su empresa; la segunda es contro-lar las reacciones de la organización cuando los eventos que habían sidoprevistos no ocurren, y los objetivos que habían sido fijados no se logran; latercera es concebir el futuro y proponer los objetivos que hay que lograr. Paraestas tareas se requieren las cualidades personales de un líder».

Las biografías de los líderes que han trascendido, repetidamente handemostrado la parte importante que juega el maestro o el guía político en eldesarrollo individual.

Por lo que hace a los grandes maestros, estos toman riesgos. Ellos apues-tan inicialmente al talento que perciben en la gente joven. Y ellos toman elriesgo emocional de trabajar cercanamente con sus pupilos. El riesgo nosiempre paga, pero la buena voluntad y el interés del maestro seguirá siendocrucial para el desarrollo de auténticos líderes.

Dentro de este marco general, por lo que respecta al liderazgo y el po-der, también han sido frecuentes los análisis de este fenómeno, buscandoinsistentemente una serie de características especiales, de rasgos y atributos,que por su escasa frecuencia o por su intensidad inusual, permitan compren-der una supuesta excepcionalidad de la mujer o del hombre que llega a serlíder en contextos políticos.

La calidad, el liderazgo, la innovación, el espíritu de equipo o incluso elempowerment, no suponen en realidad novedades de los años 80, pero esen esta década cuando se profundiza en estos postulados y se empieza ahablar de todo ello con cierta intensidad: hoy constituyen todavía auténticosbuzzwords, cuando se habla de los cambios culturales en las empresas. Exis-tía ya en aquellos años una considerable receptividad a las ideas que soste-nían Drucker, Peters, Bennis, Belbin, Hersey, Blanchard, Rosabeth Moss Kanter,Schein, Porter, Handy y otros expertos, aunque también había lógicamenteescepticismos y puntos de vista distintos.

Peter Senge insistió al comienzo de los noventa en el concepto de learningorganization en su importante obra The fifth discipline: un texto que postulamuy convincentemente la necesidad del pensamiento sistémico y el apren-dizaje colectivo dentro de las organizaciones, y del que puede decirse queha alimentado en gran medida el debate en beneficio de la evolución delmanagement. Poco después, Champy y Hammer nos hablaban de lareingeniería: algo que también ha dado mucho que hablar. Pero quizá unode los temas más abordados por los expertos en los años noventa es el de laestrategia. Casi veinte años después de que Ohmae alertara sobre la necesi-dad de poner en marcha una nueva forma de pensamiento estratégico, otrosautores han vuelto a la carga en los últimos años. Por ejemplo, Hamel y


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Prahalad en su libro Competing for the future (1994); también Mintzberg haseguido escribiendo sobre el tema. Y otros autores: por ejemplo Norton yKaplan en su The Balanced Scorecard: Translating strategy into action.

Han sido muchos expertos los que han contribuido a enriquecer la cien-cia -o arte- de obtener los mejores resultados de las personas o bien de lasorganizaciones. Quizá se haya dado algún paso hacia atrás, pero muchosadelante, en la evolución del management. En las últimas décadas se hanelevado muchas voces para orientar a los ejecutivos y directivos en su muydifícil tarea: son mensajes que apuntan muy directamente a los puntos débi-les que todavía se detectan en el ejercicio del management.

Michael Porter nos ha enseñado acerca del enorme valor de la ventajacompetitiva (Porter, 1985). Gifford Pinchot, en Intrapreneuring ha tratado deexplicar por qué los grandes negocios, aunque gastan la mayor parte deldinero de investigación y desarrollo del mundo, tienen una participaciónproporcional tan baja en las innovaciones fundamentales.

El único gurú que siempre considera los negocios en una manera holís-tica es Peter Drucker.

El libro de Peters y Waterman, In Search of Excellence (en busca de laexcelencia, 1982), considera las empresas desde un punto de vista holísticoy ha creado inquietud al forzar a muchos gerentes y estrategas corporativos acontemplar sus naves corporativas y formular muchas preguntas reveladorasde los elementos principales de la excelencia corporativa.

El modelo Peters y Waterman, conocido como la estructura de las siete«S» del idioma inglés para organizaciones efectivas, se basa en la tesis deque la efectividad organizacional surge de la interacción de siete factores:estructura, sistemas, estilo, personal, habilidades, estrategia y valores com-partidos. Este último se conoce en ocasiones como metas superordenadas. Elmensaje importante es que los valores compartidos son la pieza central delparadigma. El significado y el rol de cada una de las otras «S» es autoexplicativoy su interconexión muy obvia.

3. La Percepción.

Las transnacionales del mañana, según Druker, no serán probablementecompañías manufactureras. Afirma Drucker que tanto en Occidente comoen el Oriente el conocimiento siempre se había visto como aplicable a ser,pero casi de la noche a la mañana se empezó a aplicar a hacer; se convirtióen un recurso, en una utilidad; de igual manera había sido un bien privado,pero también muy rápido pasó a ser un bien público.

Tres grandes etapas analiza Drucker para llegar a la sociedad del conoci-miento, ellas son: la Revolución Industrial, la Revolución de la Productivi-dad y la Revolución Administrativa.

La transformación mundial de la sociedad y civilización por la tecnolo-gía es lo que se conoce por «Revolución Industrial». Según Drucker la velo-cidad del cambio técnico creó una demanda de capital muy superior a cuan-to podía suministrar el artesano. El desarrollo tecnológico requirió la con-centración de la producción en la fábrica ya que el conocimiento no se po-


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día aplicar en millares y decenas de millares de pequeños talleres individua-les y en las industrias caseras de la aldea rural.

Desde hace algunos años cualquier libro, estudio, artículo sobre la situa-ción competitiva de las empresas y los retos que tienen que afrontar, empie-zan constatando cómo la situación de cambio continuo, de globalización,de mayor competitividad nacional e internacional, plantea la necesidad decambios continuos, de permanentes adaptaciones a entornos en permanenteestado de desequilibrio.

También el concepto de estrategia empresarial ha evolucionado desdeun modelo relativamente estático, basado en la planificación formal, de arri-ba abajo, a otro emergente y adaptativo, precisamente por las incertidum-bres de la tecnología, de la innovación, de los mercados, etc. Dentro de estemarco de referencia, adquiere más importancia el análisis de los recursos dela empresa, los que posee, los que debería adquirir para mejorar su posicióncompetitiva, las medidas y acciones que tiene que tomar para sostener ymejorar dichos recursos que por otra parte tienden al deterioro y al desgaste.

La nueva tecnología requirió enormes cantidades de energía, hidraúlicao de vapor, que no se podía descentralizar. Pero estas necesidades de energíapor importantes que fueran, eran secundarias. El punto central es que casi dela noche a la mañana la producción pasó de basarse en trabajo artesanal abasarse en tecnología. Como consecuencia de ello, el capitalismo pasó tam-bién a ocupar el centro de la economía y de la sociedad.

La revolución de la productividad se la atribuye a Frederick W. Taylor,cuando aplicó por primera vez el conocimiento al estudio del trabajo y a laingeniería del trabajo. Lo que llevó a Taylor a estudiar el trabajo fue el haberobservado directamente el odio recíproco entre capitalistas y trabajadores,que había llegado a dominar la última parte del siglo XIX.

Aunque muchos piensan que la motivación de Taylor era la eficiencia,Drucker sostiene que no, tampoco que hubiera buscado la generación deutilidades para los propietarios. Se mantiene Drucker en que Taylor hasta elúltimo día de su vida sostuvo que el trabajador y no el propietario debía serel beneficiario de los frutos de la productividad. Su principal motivación erala creación de una sociedad en la cual tuvieran un interés común en la pro-ductividad y pudieran cultivar relaciones de armonía en la aplicación delconocimiento al trabajo. El delito de Taylor a los ojos de los sindicatos era suaseveración de que no hay tal «trabajo calificado» sino simplemente que haytrabajo. Así todas las operaciones pueden ser analizadas en la misma forma.En resumen Drucker sostiene que Taylor pensaba que todo trabajador queesté dispuesto a hacer el trabajo como el análisis muestra que se debe hacer,es un hombre de primera clase que merece un salario de primera clase, esdecir, tanto como ganaba tras largos años de aprendizaje el trabajador califi-cado o más aun.

En este sentido, en lo que Taylor ejerció mayor influencia fue probable-mente en la capacitación. Al aplicar conocimiento al trabajo aumentóexplosivamente la productividad. En el término de pocos años la productivi-dad empezó a aumentar a una tasa de 3,5 a 4% compuesto por año, lo cualsignifica que se duplicaba cada dieciocho años. Desde que Taylor empezó,la productividad se ha multiplicado por cincuenta en todos los países avan-


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zados. Sobre esta expansión sin precedentes descansa todo el aumento tantodel nivel de vida como de la calidad de la vida en los países desarrollados.

A pesar de esta milagrosa transformación del trabajo, la revolución de laproductividad ya terminó, pues el hecho de aumentar la productividad de lostrabajadores manuales en manufactura, en agricultura, en minería, en trans-portes ya no puede por sí crear riqueza. Por esta razón es que de ahora enadelante, lo que cuenta es la productividad de los trabajadores no manuales,y eso requiere aplicar conocimiento al conocimiento.

Según Drucker la concepción de gerente hasta hace uno años, era la de«la persona responsable del trabajo de subalternos», por ello se le considera-ba un jefe, y administración era sinónimo de rango y poder. Posteriormenteun gerente era el responsable del rendimiento de las personas, pero ya todoel mundo considera estrecha esta definición, dado que se prefiere ver al ge-rente como el responsable de la aplicación y el rendimiento del conocimiento.

Este cambio significa que hoy vemos el conocimiento como el recursoesencial, y los factores productivos, como el capital y el trabajo, comolimitantes. Que el conocimiento se haya convertido en un recurso de la so-ciedad actual postcapitalista. Con esta realidad se produce un cambio fun-damental en las estructuras de la sociedad, creando una nueva dinámicasocial, económica y política.

Afirma Drucker que subyacente en estas tres fases de la mudanza delconocimiento, la revolución industrial, de la productividad y la administrati-va, encuentra un cambio fundamental en el significado del conocimiento. Seha pasado de conocimiento a conocimientos.

El conocimiento tradicional era general. Lo que hoy se considera cono-cimiento es necesariamente altamente especializado. Antes nunca se habla-ba de un hombre o una mujer «de conocimiento»; se hablaba de una perso-na educada. Las personas educadas eran generalistas. Sabían lo suficientecomo para hablar y escribir sobre muchas cosas, lo suficiente para entendermuchas cosas. Pero no sabían lo bastante para hacer alguna cosa particular.Lo que hoy se considera conocimiento se prueba a sí mismo en la acción. Loque se entiende por conocimiento es información eficaz en la acción. Infor-mación enfocada en los resultados. Los resultados están por fuera de la per-sona, en la sociedad y la economía, o en el progreso del conocimiento mismo.

Para realizar cualquier cosa, este conocimiento tiene que ser altamenteespecializado. Esta fue la razón por la que la tradición empezando por losantiguos, pero persistente aún en lo que denominamos «educación liberal»,lo relegó a la categoría de téchne o arte. No se podía aprender ni enseñar, niimplicaba ningún principio general. Era específico y especializado. Era ex-periencia más bien que aprendizaje, capacitación mas bien que escolaridad.Pero hoy no se habla de estos conocimientos especializados como artes y sellaman «disciplinas».

Una disciplina convierte un arte en una metodología, tal como la inge-niería, el método científico, el método cuantitativo o el diagnóstico diferen-cial del médico. Esta mudanza, de conocimiento a conocimientos, le ha dadoa éste el poder de crear una nueva sociedad que tiene que estructurarsesobre la base de que el conocimiento sea especializado y las personas ins-truidas sean especialistas.

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Como puede verse, el planteamiento de una nueva sociedad debe tener-se en cuenta para comprender hasta dónde el espíritu empresarial debe adap-tarse a los cambios que la sociedad está generando.

En el libro «Desafíos para la gerencia del Siglo XXI», Peter Drucker, elGurú de Gurús, que es el documento que más se acerca a la presente inves-tigación (por lo menos en el título), plantea la necesidad de dirigirse a símismo. Esta gerencia implica el conocimiento de sí mismo, nuestras fortale-zas, debilidades, qué hacemos bien, cómo nos desempeñamos en determi-nada labor, etc. Y aunque es un material muy interesante, los desafíos queplantea son principalmente con respecto a empresas ya establecidas; es másun manual de cómo mejorarlas, pero aun así no nos dice mucho sobre cuáldebe ser el modelo de organización a crear en un futuro próximo ni tampocoqué habilidades debe poseer el emprendedor que se encargue de dicha ta-rea. A grandes rasgos, lo que Drucker plantea en su libro es:

a. El Conocimiento de las Fortalezas.

Muy pocas veces nos preguntamos realmente para qué somos buenos.Estudiamos tal cosa pero resulta que lo que nos gusta de verdad es otra,pero no lo sabemos, no es nuestra culpa. Si queremos mejorar nuestrodesempeño es necesario conocer nuestras fortalezas, sólo con base enellas podemos hacerlo. Drucker plantea el Análisis de Retroalimenta-ción como la mejor forma para detectarlas, aconseja que siempre quedebamos tomar una decisión importante, escribamos lo que creemos vaa ocurrir y luego, nueve meses o un año después comparemos lo queestá pasando en ese momento con lo que esperábamos. Según él, prac-ticando este ejercicio detectaremos nuestras fortalezas, en qué no somoscompetentes y lo que no nos permite aprovechar nuestros puntos fuer-tes.

Partiendo de los resultados del análisis, deberemos concentrarnos en loque nos hace fuertes para producir resultados basados en ello. Podremostrabajar en mejorar esos puntos fuertes, con lo cual mejoraremos nuestrodesempeño, trabajar en la corrección de los malos hábitos que no nospermiten ser fuertes en determinados aspectos, detectar en qué áreasespeciales tenemos vacíos de conocimientos, qué otras podríamos apro-vechar mejor y no lo hemos intentado.

Además y muy importante, el análisis de comparación expectativas -realidad permite conocer lo que no se debe hacer. Es mejor concentrar-nos en los puntos fuertes que en puntos muy débiles en los cuales sedeberá trabajar mucho y tal vez no se hallará un resultado satisfactorio.No todos nacimos con las mismas características.

b. Midiendo el Desempeño.

En las empresas se hace generalmente una evaluación semestral o anualdel desempeño de los empleados, pero muy pocas veces nosotros mis-mos nos hacemos la pregunta:


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¿Cómo me desempeño?

Tal vez esta pregunta es más importante que la de ......

¿Cuáles son mis fortalezas?

Si sabemos cómo nos desempeñamos, podremos saber en qué podre-mos mejorar, aunque sea un poco y así podremos producir mejores re-sultados.

¿Cómo aprendo?

¿Soy lector u oyente?

Son las dos primeras cosas que debemos entender sobre nuestro desem-peño. Saber cómo aprendemos y si somos lectores u oyentes, nos permi-tirá mejorar nuestro desempeño en estas áreas, podremos aprender en laforma en que mejor lo hacemos, algunos lo hacemos escribiendo, otrosescuchando, otros hablando. También podemos saber de quién rodear-nos para desempeñarnos bien, tratando de complementar nuestras defi-ciencias.

Otras preguntas que debemos respondernos son:

¿Soy buen tomador de decisiones o me desempeño mejorcomo consejero?

¿Trabajo bien en grupo o me siento mejor haciéndolo solo?

Algunos trabajamos mejor como líderes, pero otros como subordinados;eso también lo podemos determinar con el autoanálisis.

Además, para conocer cómo nos desempeñamos, debemos saber si po-demos trabajar bajo estrés de la misma manera que lo hacemos sin presio-nes, si lo hacemos mejor en organizaciones pequeñas o no, resolver el dile-ma de si somos mejores siendo cola de león o cabeza de ratón.

- La Conclusión.No tratemos de cambiarnos a nosotros mismos, es muy poco probable

que tengamos éxito. Es mejor trabajar en potenciar la forma como nos des-empeñamos y desarrollar nuestras fortalezas.

El concepto de creatividad viene siendo tratado desde múltiples teorías(psicología, neurología, arte, inteligencia artificial, etc...), sin embargo, esconveniente acoger una conceptualización integral, de modo que sea posi-ble interpretar los actos calificadores en los diferentes sectores de la cultura.

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Toda persona es potencialmente creativa cuando encuentra respuestaspor sí misma, pero la creatividad sociocultural exige que el producto de lainteligencia sea aceptado como nuevo por los otros. Promover la creatividades incitar y posibilitar el planteamiento de nuevos problemas o de nuevaspreguntas en un problema viejo.

La gerencia integral es el enfoque más reciente para estudiar la acciónempresarial. La gerencia integral procede de un enfoque global, mientrasque la mayoría de las escuelas del pensamiento empresarial del pasado sebasaban en un enfoque parcial, funcional y sistémico.

Para cualquier persona medianamente culta es evidente que el mundomoderno ha sido construido en gran parte gracias a los enormes avances dela ciencia, como la gran generadora de conocimiento, y de sus aplicacionesa través de la tecnología, que han tenido lugar especialmente en los últimos150 años.

Resulta casi imposible imaginar lo que sería la vida sin la electricidad,fruto de los trabajos de Faraday y Ampere, o sin las vacunas y los antibióticos,hijos de las investigaciones de Pasteur y de Fleming. Es indiscutible que deno haberse hecho el descubrimiento de las ondas de radio por Herz o delelectrón por Thompson, no existirían ni la radio, ni la televisión, ni tampoco,por obvias razones, los viajes espaciales.

La informática actual y su derivado, el Internet, que están causando enla sociedad una revolución mucho más profunda que las que sacudieron a laprimera mitad del siglo XX, no hubieran sido posibles sin las investigacionesen física de semiconductores, que culminaron con el invento del transistor afinales de los cuarenta. Por último, la medicina del siglo XXI, que nos prome-te para las próximas décadas la prevención y la curación de la mayoría de lasenfermedades y la prolongación de la vida, le deberá casi todo a ladecodificación del genoma humano, imposible, a su vez, sin el estableci-miento de la estructura del ADN en los años cincuenta.

4. El Cambio.

Al observar algunos de los postulados más repetidos en la actualidad,podemos comprobar que constituyen una especie de reconducción de deter-minadas prácticas, que ya no daban los frutos deseados. La gestión por com-petencias se abre paso porque efectivamente habían personas cuyos perfilesno encajaban del todo en los puestos que ocupaban. La gestión del conoci-miento se impone porque, siendo cada vez más valioso (se acepta que esta-mos ya en la era del conocimiento), el conocimiento no fluye suficientemen-te por la organización. El feedback circular o multifuente se está empezandoa practicar porque seguramente habían opiniones de interés que estaban sien-do ignoradas. El espíritu de equipo parece un valor irrefutable, porque tradi-cionalmente cada uno iba un poco a lo suyo y, sobre todo en grandes organi-zaciones, se estaba imponiendo el pensamiento asistémico. El liderazgo esquizá uno de los postulados más incontestables, porque buena parte de losmandos de las décadas anteriores desatendía el desarrollo de sus colabora-dores y el aprendizaje colectivo, y desaprovechaba el capital emocional dis-ponible. El empowerment viene a ser el complemento adecuado del lideraz-



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go y, en cierto modo, viene a reconocer la mayoría de edad de los trabajado-res, cuya integración en el proyecto de empresa resulta ya imprescindible. Laatención a los valores porque, por decirlo brevemente, una religión siempreha sido muy útil. El Cuadro de Mando Integral, porque la gestión cotidiana seestaba desalineando con la estrategia. La innovación, porque la competitividadlo exige. La sensibilidad hacia las creencias y los modelos mentales, porquela sinergia lo exige. Las competencias conversacionales porque se ha de nu-trir la inteligencia colectiva. La organización inteligente, en suma, porquehay que concretar ya el norte al que dirigir los cambios culturales en curso yeliminar la tradicional torpeza.

Resulta muy importante señalar que la vinculación de mayor significa-ción que encontramos, entre la Creación de Empresas y la Administración deEmpresas, se fundamenta en que la Administración de Empresas, por lo ge-neral, permite suponer que sobre los mayores riesgos del sector empresarial,el Administrador tiene suficiente conciencia y conocimiento para enfrentarlos.

La adaptación al cambio y una visión estratégica pasan a ser obligatoriasy prácticamente decisivas, «Hacer lo mismo» o «seguir igual» son expresio-nes desterradas de la argumentación empresarial.

Ciertamente, muchas oportunidades para innovar o para desarrollar nue-vas oportunidades de negocio consisten en enfocar los procesos empresaria-les, la manera de hacer las cosas, de una forma diferente, diversa de lasconvenciones.

Uno de los ejemplos recientes más claros es la distribución de productosde consumo a través de Internet, sector que a nivel mundial se ha desarrolla-do de una manera que hace unos años ni siquiera imaginaríamos, es más,que parecería sacada de las películas. No obstante, la cada vez más velozevolución de los cambios hace más necesario, si cabe, el desarrollo de unavisión estratégica que permita identificar la actividad nuclear de una empre-sa, sobre la base de las necesidades satisfechas a sus clientes o usuarios.Para iniciar y alcanzar el proceso de transformación se abren cuatro rutas.

a. La normativa interna de la empresa debe comprometerla a desarrollar,mantener, facilitar y emplear las capacidades humanas esenciales de to-dos aquellos vinculados a la empresa, hasta donde sea posible.

b. Por medio de la formación y de la educación, ampliar las capacidadeshumanas esenciales que incluye las habilidades, conocimiento, com-prensión y actitudes para entender las necesidades de los demás y podertrabajar en red con ellos.

c. Utilizando la formación y el desarrollo, formar un todo con todos losrecursos citados para que se conviertan en competencias útiles para laempresa y para su competitividad.

d. Desarrollar principios nuevos y análisis en profundidad para poder po-ner en práctica todo lo anterior de forma más productiva y humana.El tener un espíritu emprendedor tiene que ver con el hecho de la adop-

ción de un punto de vista empresarial, y no puramente administrativo; es unade las facetas más exigidas al directivo de empresa.

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Este hecho tiene un reflejo evidente en la reestructuración organizativaque se está llevando a cabo en muchas empresas a raíz de fusiones, adquisi-ciones, etcétera. Su objetivo es dotar de mayor responsabilidad y capacidadde decisión a las unidades de negocio, en detrimento de los órganos de deci-sión corporativos.

La progresiva apertura de los mercados internacionales demanda de losdirectivos una marcada capacidad para operar y conducirse en entornosmulticulturales. Esto se manifiesta, por ejemplo, en la exigencia de comuni-carse, en muchas situaciones, empleando una versión pragmática del inglés,manejable por directivos de procedencia diversa, que representa la lenguafranca del mundo empresarial. Por lo tanto, el manejo de dicha lengua se haconvertido en una herramienta imprescindible para el futuro directivo.

El uso de un idioma común ha sido, por ejemplo, uno de los factores quemás ha ayudado a la ingente inversión directa de empresas españolas enLatinoamérica en los últimos años.

La gerencia moderna de las organizaciones consiste en la creación deuna mentalidad innovadora, enfocada hacia el aprendizaje permanente quesirva de sustento al crecimiento de la competitividad empresarial en el largoplazo. Bajo este enfoque, la innovación se convierte en el activo corporativomás valioso para construir las ventajas competitivas sostenibles de la empre-sa. Tal apreciación se basa en la visión y compromiso del innovador quepermite a la unidad productiva una gran flexibilidad y agilidad ante las trans-formaciones del entorno.

Una de las características más visibles que diferencia a las empresasextraordinarias de las ordinarias se refiere a sus valores, y el hecho de colo-carlos en primer lugar. La mayoría de las organizaciones dicen tener valores,que por lo general expresan en una misión y muestran en carteles por toda lainstitución. En muchos casos no pasan de ser un simple eslogan que provocasonrisas escépticas.

Los verdaderos valores de la empresa se definen como un conjunto deconvencimientos acerca de qué es lo que vale para una empresa: los princi-pios que son importantes y que definen, en esencia, aquello a lo que losempleados deben prestar atención.

Los valores, si no son reales, no valen nada (sí tienen «valor»). La altagerencia debe creer en ellos y actuar en consonancia con ellos. Si el gerentedice una cosa y hace otra los empleados se volverán escépticos y renuentesa actuar según esos valores, por atractivos que parezcan.

Debe haber coherencia entre los valores de la organización y las prácti-cas que expresan esos valores. Cuando ambas cosas coinciden y se usanadecuadamente, las seis prácticas comunican la importancia de los valores yson coherentes entre sí. En caso contrario destruyen la credibilidad de lagente que invoca los valores.

Una vez que están claramente definidos los valores y la cultura, la com-pañía luego diseña procesos que la ayuden a identificar a la gente que mejorencaja en la organización y a descartar a los que no comparten sus valores.

Esto a menudo quiere decir vetar candidatos con una lista de necesida-des que equilibran habilidades y química. Las empresas que triunfan recono-


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cen que los empleados deben sentirse cómodos en una organización paracontribuir al logro de los objetivos de largo plazo. También les permiten diri-gir el proceso de contratación, porque los que más conocen la tarea son losmejor indicados para transmitir exactamente a los candidatos lo que se espe-ra de ellos.

Las empresas están comenzando a darse cuenta de la importancia de«saber qué es lo que saben» y de hacer el mejor uso de este conocimiento. Elconocimiento está siendo reconocido como el más importante activo de laempresa, como el «único recurso económico significativo» y por lo tanto seestán haciendo esfuerzos por definir cómo adquirirlo, representarlo, retener-lo y administrarlo.

«No hay que confundir nunca el conocimiento con la sabiduría.El primero nos sirve para ganarnos la vida;la sabiduría nos ayuda a vivir». S. Carey

Ahora se puede palpar el cambio como el trayecto que parte de la orga-nización tradicional y se aproxima al concepto de organización inteligenteque ya nos sugería Peter Senge: la organización que no sólo hace bien lascosas, sino que sabe bien qué cosas hay que hacer.

En el rumbo del cambio, habría que desear que los cambios fueran bienexplicados por los directivos de las empresas, de modo que resultaran desea-dos y asumidos. Entendiendo las cosas y encontrándolas razonables, los tra-bajadores nos habríamos evitado no pocas perplejidades y desazones en elpasado. Hemos de confiar en una mejor formación, información y comuni-cación dentro de las empresas para que las nuevas generaciones trabajen, enel siglo XXI, con mayor eficacia, eficiencia y satisfacción. La información, elconocimiento, las estrategias y las ideas fluirán seguramente cada vez mejordentro de las organizaciones, en beneficio de los resultados y para satisfac-ción de todos. Los directivos habrán de sacrificar una parte de su ego y lostrabajadores habrán de mejorar su compromiso y contribución, porque -sino en su liturgia, sí en su espíritu- algo de democracia deberá llegar al mun-do empresarial.

Nunca antes las organizaciones habían enfrentado tantos retos, ni nuncaantes había existido la necesidad de que los líderes sintieran que no teníanrespuestas. En estos momentos lo que abunda son las incertidumbres y lascomplejidades. Como dice Yogui Berra: «el futuro no será lo que solía ser».Creíamos que era posible manejar el mercado bajo la óptica de enfrentar lacompetencia con artimañas publicitarias u otra gama de acciones calcula-das. Los veíamos como «los enemigos a vencer». Hoy por hoy, los negocian-tes tuvieron que practicar y aprender a ser empresarios. En vez de derrotarhabía que asociarse estratégicamente. LOS PRODUCTOS CADA VEZ SE DI-FERENCIAN MENOS UNOS DE OTROS... La organización calculadora yhecha para competir «con dientes y garras» está cediendo terreno hacia elconstructo de la Organización inteligente.

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5. El Conocimiento.

Dentro del objeto de la administración y gerencia del conocimiento estálo que la empresa sabe sobre sus productos, procesos, mercados, clientes,empleados, etc., y sobre cómo combinar estos elementos para hacer a unaempresa competitiva. En este aspecto, esta disciplina parece replicar al obje-tivo de la Gestión Tecnológica, pero por ser de mayor alcance parece conte-nerla.

La empresa inteligente crea y re-crea continuamente su futuro; asumeque el aprendizaje es una actividad continua y creativa de sus componenteshumanos, y se transforma continuamente como respuesta a las necesidadesde los individuos que la componen y también las de las empresas, organiza-ciones e individuos con los que se relaciona (clientes, proveedores, grupossociales, etc.).

La empresa que decide abordar este proceso experimenta un cambiocualitativo. Para diseñar y ejecutar ese modelo de estrategia emergente senecesita crear o modificar la visión de la empresa, y por lo tanto su misión,ser sensible para captar los cambios y cómo afectan a la empresa y prever lasposibilidades de acción; y todo ello relacionado con la medida en que desa-rrollamos, mantenemos y utilizamos nuestras capacidades humanas funda-mentales. Si no construimos y empleamos nuestras habilidades para pensar,crítica y creativamente, para comunicar ideas y conceptos, y para cooperaren la indagación y en la acción, podemos estar construyendo sobre las are-nas movedizas la visión de la empresa, las percepciones de la realidad ynuestras expectativas.

La organización inteligente se basa y recompensa -no necesariamentecon premios materiales- las habilidades, actitudes, conocimiento y compren-sión que contribuyen a añadir valor a la empresa, la empresa con alto valorque se caracteriza por una red en continua expansión de personas muy ca-paces y con capacidad de profundizar en sus análisis. No es sorprendenteque a medida que se avanza por este camino se produce una identificaciónprogresiva del nexo social, es decir, refuerza los vínculos que nos unen.

- Significado de Calidad.«Dentro de mi inconsciente hay calidez» y total quiere decir direccionali-

dad específica. Esta implicación ya no agrede, estimula. El gerente ya no orde-na, pregunta, ya no se monoplanifica desde arriba, ahora se baja, sin prepoten-cia y sin miedos, hasta «aceptar» lo que el empleado propone. «La única ma-nera de que la gente haga algo, es que decida querer hacerlo» (Carnegie).

Pero para asumir esta evolución tecnológica hay que partir de lasincronización de tres elementos fundamentales que rigen este reloj de cam-bio: La Gente, La Tecnología y los procesos, es a partir de esta sincronizaciónque se puede dar la Innovación y Gerencia de la tecnología conocimientoy comprensión que contribuyen a añadir valor a la empresa, la que se ca-racteriza por una red en continua expansión de personas muy capaces ycon capacidad de profundizar en sus análisis. No es sorprendente que amedida que se avanza por este camino se produce una identificación pro-gresiva del nexo social, es decir, refuerza los vínculos que nos unen.



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¿Cómo Gerenciar la Tecnología para materializar estas ventajas?

¿Cuándo incorporar la tecnología?

¿Cómo incorporarlos de forma que potencien nuestras capacidades enlugar de provocar trastornos en la organización?

¿Cómo van a recibir nuestros clientes estos cambios y cómo podemosaplicarlos para ofrecerles los servicios y productos más adecuados?

Estas son las preguntas que nos debemos responder para poder hacer dela aplicación de la tecnología un arma competitiva.

La información está compuesta de datos y hechos organizados, el cono-cimiento consiste en verdades y creencias, perspectivas y conceptos, juiciosy expectativas, metodologías y ‘know-how’.

El nivel más bajo de los hechos conocidos son los datos. Los datos notienen un significado intrínseco. Deben ser ordenados, agrupados, analiza-dos e interpretados. Cuando los datos son procesados de esta manera, seconvierten en información. La información tiene una esencia y un propósito.Cuando la información es utilizada y puesta en el contexto o marco de refe-rencia de una persona, se transforma en conocimiento. El conocimiento es lacombinación de información, contexto y experiencia.

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QuintoQUINTO CAPÍTULO: Emprendimiento, creatividad e innovación de organizaciones

1. Introducción.

En la actualidad cada vez es más palpable que las organizaciones estánen un constante ir y venir, desaparecen, se fusionan, se reinventan, nacennuevas organizaciones que buscan satisfacer tanto demandas globales comoexclusivas.

En la actualidad existen sectores tan dinámicos en el mundo de los ne-gocios que esta realidad se puede reflejar en una frase: “Para cuando se hainvestigado a fondo una oportunidad, puede que ya no exista“ (Amar Bhide,How Entrepreneurs Craft Strategies That Work, 1994).

El mundo avanza y cambia muy rápidamente, cada vez con mayor ace-leración. De tal forma que los países, empresas y personas que no puedanacomodarse a los cambios quedarán irremediablemente fuera de carrera yde contexto. Muchas profesiones, industrias, trabajos, productos y serviciosque existían hace veinte años atrás hoy ya no existen. Cada cinco años losconocimientos se vuelven obsoletos y son reemplazados por nuevos con-ceptos. Confiarse y permanecer en una supuesta posición de dominanciasignifica llegar a despertar en un mundo al cual no se va a reconocer.

La mente tiene la capacidad y el deber de actualizarse y adaptarse a losnuevos tiempos de manera constante. Es la regla de la evolución transferidaal campo psicológico y social.

Una sociedad que no evoluciona y se adapta con la suficiente flexibili-dad y velocidad está si no destinada a perecer, como mínimo a sufrir lasgraves consecuencias de reducir su calidad de vida.

Las empresas ultracompetitivas se han hecho eco de estas nuevas de-mandas adaptándose a las altas velocidades del cambio y de las demandas,generando procesos productivos más veloces, diseñando productos más rá-pidamente, entregando más rápidamente los pedidos efectuados por sus clien-tes. Ya el principal patrimonio no consiste en la cantidad de insumos y mer-cancías almacenadas, sino en la velocidad de respuesta a las necesidades ydemandas de los clientes.

Es en este nuevo contexto donde el espíritu emprendedor, la creatividady la innovación toman una nueva forma y se convierten en bases fundamen-tales del cambio y de la competitividad de las empresas.


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En un mundo donde todo tiende a imitarse rápidamente, los creativos,generadores de innovación en materia de procesos, productos y servicios,serán los que saquen ventajas. Así, la suma de ventajas acumulativas es lanueva consigna en materia estratégica.

2. Concepto de Emprendimiento.

Para definir emprendimiento primero nos referiremos a la palabra cuyosignificado fue utilizado inicialmente para denominar a aquellas personasque eran de carácter aventurero, proviene del francés Entrepreneur (utiliza-do por el economista Richard Cantillon, siglo dieciocho) que significa pione-ro, con el paso del tiempo esta palabra se fue asociando a aquellas personasque creaban o iniciaban una empresa y se ligó a los empresarios e innovadores.Quien utilizó por primera vez esta palabra fue Schumpeter para referirse aaquellas personas que con sus actividades generaban inestabilidades en losmercados, concepto que tuvo contradictores en el sentido que muchos em-prendedores lograban mejorar y hacer más eficiente el comercio, eliminan-do las inestabilidades del mercado y generando nuevas riquezas; en la ac-tualidad ambas posiciones son aceptadas como actitudes emprendedoras,sólo que los aprendizajes son diferentes.

Otra definición sobre Emprendedor es la de Stoner y asociados, del año1996, el cual sostiene que emprendedor es “El iniciador de una nueva em-presa o una organización nueva para esa empresa”.

Gifford Pinchot, 1985, afirma que el emprendedor es aquella persona“que sueña y logra hacer realidad lo que imagina, por lo tanto, son aquellosque pueden tomar una idea y hacerse responsable de innovar y obtener re-sultados”.

A mayor abundamiento Peter Drucker, 1985, afirma y define alEntrepreneur como “Aquel empresario que es innovador (y al Entrepreneurshipcomo empresario innovador)”, aclarando de paso la común confusión decreer que cualquier negocio pequeño y nuevo es emprendimiento y quien lolleva a cabo es un emprendedor, ya que el hecho que abra un negocio ycorra los riesgo de aquella inversión no significa que sea un innovador yrepresente un emprendimiento. Este mismo autor afirma que ser emprende-dor no es un rasgo del carácter sino una conducta:

En síntesis:

• Emprender es: Comenzar una actividad, en una empresa, iniciar,hacer. Comprometerse a tener una actitud emprendedora.

• El espíritu emprendedor es consustancial al ser humano.

• No existe el “DNA Emprendedor”.

• El Emprendedor debe decidir a lo menos: Qué quiere hacer de suexistencia y cuáles son sus objetivos.

• Lo que no permite el emprendedor es la autocomplacencia.

• El emprendedor obtiene información del entorno.

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3. Espíritu Emprendedor.

En la actualidad existe una variada cantidad de definiciones de lo que esel Espíritu Emprendedor. Es por eso que llegar a un acuerdo sobre su defini-ción no parece tarea fácil.

En una primera aproximación se puede afirmar que el espíritu empren-dedor, es el desarrollo de proyectos innovadores o de oportunidades paraobtener beneficios. También lo podemos considerar como la capacidad dedesarrollar una idea nueva o modificar una existente para traducirla en unaactividad social rentable y productiva; se debe considerar que en muchosemprendimientos las personas no solamente buscan utilidades económicas,ya que existen variados objetivos que pueden ser de carácter social, guber-namentales o políticos.

Con base en lo anterior, definir el espíritu emprendedor no es fácil, debi-do a que los seres humanos poseen diversas características que de algunamanera los hacen exitosos; en la actualidad el espíritu emprendedor es sinó-nimo de innovación, cambio, creación de una nueva empresa o la toma deriesgos. El problema está en el hecho de encontrar emprendedores que nohan creado empresas o que no tienen la calidad de innovadores y han co-piado una idea ya implementada, y en vez de asumir riesgos, tratan que otroscorran esos riesgos por ellos.

Son variados los cuestionamientos acerca de cuáles son las cualidadespsicológicas, sociales y de comportamientos que identifican el espíritu em-prendedor en las personas. Muchas veces ocurre que similares rasgos soste-nidos por dos personas diferentes pueden traer resultados completamentedisímiles: emprendedores que han tenido éxito o que han fracasado puedentener características comunes e identificadas. Se ha detectado en investiga-ciones sobre la vida de los emprendedores que han demostrado muchas ve-ces que el espíritu emprendedor disminuye luego del éxito; este hecho de-tectado tiende a refutar la importancia central que tiene el carácter y lapersonalidad como base suficiente para definir a un emprendedor.

Una definición sobre espíritu Emprendedor es la que realiza Robbins yCoulder, 2005, quien afirma lo siguiente:” El espíritu Emprendedor es el pro-ceso por el que un individuo o grupo de individuos, mediante esfuerzos or-ganizados arriesgan tiempo y dinero en la búsqueda de oportunidades paracrear valor y crecer mediante la innovación, cualesquiera que sean los recur-sos que controlen”.

Otra definición realizada por Stoner y Asociados, 1996, afirma: “ Espíri-tu Emprendedor es aquel proceso aparentemente discontinuo, de combinarrecursos para producir bienes y servicios nuevos”.


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4. Requisitos para ser un buen emprendedor.

Existen múltiples consideraciones en la literatura actual que indican cualesson los requisitos para ser un emprendedor con éxito; las razones que se vana detallar son a lo menos los requisitos básicos más consensuados dentro delas características con las que debe contar un emprendedor:

a) La perseverancia en las acciones a realizar

b) El sentido de oportunidad o de enfoque a los negocios

c) El conocimiento de la actividad que se va a desarrollar

d) Responsabilidad personal y automotivación

e) Capacidad de liderazgoSi se toma la decisión de desarrollar un emprendimiento, se debe a lo

menos considerar que se debe tener conocimiento y cumplir a lo menos conlos anteriores requisitos, ya que desarrollar una idea e implementarla re-quiere de estos y muchos factores más.

Las estadísticas que existen para la medición de los emprendimientosque se comienzan no son del todo alentadoras, existe una mayor probabili-dad de un posible fracaso que el éxito, cuestión que se da especialmente enel nuevo mundo de los emprendimientos del comercio electrónico, pero apesar de lo anterior la persona está decidida, debe tomar este camino puestoque aunque se corren riesgos, las posibles recompensas a esta serán muchomás altas que las que se obtienen como un empleado en una organizacióncon o sin fines de lucro.

Figura Nº 10:Emprender es.

• Comenzar una actividad.

• Una empresa, iniciar, hacer.

• Comprometerse a tener una actitud emprendedora.

• Consustancial al ser humano..

• La no existencia de una “genética Emprendedor”

• Decidir a lo menos: Qué quiere hacer de su existencia y cuálesson sus objetivos

• Que al emprendedor no se le permite la autocomplacencia.

• El que obtiene información del entorno.


Emprender es:

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Es importante considerar que siempre el riesgo será directamente pro-porcional a la ganancia en cualquier negocio, por lo tanto quien asume másriesgo aunque con menos probabilidad de éxito tendrá la oportunidad derecibir una mayor recompensa en el largo plazo lugar de asumir riesgos bus-can que otros los corran etc. Definitivamente el éxito no es una cuestiónsencilla de analizar...

Es necesario afirmar que el emprendedor es una persona que percibe laoportunidad que ofrece el mercado y ha tenido la motivación, el impulso y lahabilidad de movilizar recursos a fin de ir al encuentro de dicha oportuni-dad. Debe tener confianza en su idea, debe tener una base de datos grande,debe tener una capacidad de convocatoria y de convicción mayor que elpromedio, debe saber vender las ideas y debe sobre todo tener la capacidadde ofrecer resultados.

5. Barreras para el emprendimiento.

a) Carencia de un objetivo viable

b) Desconocimiento del mercado

c) Carencia de habilidades técnicas para desarrollar un determinadoemprendimiento.

d) Falta de recursos financieros para iniciar el emprendimiento

e) Limitaciones de carácter legal y medioambiental

Figura Nº 11:Requisitos para ser

un buenemprendedor



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f) Discriminación y rechazo social

g) Carencia de una base teórica

h) Falta de motivación o autocomplacencia

i) Barreras de proteccionismo o monopolios

j) Carencia de patentes o franquicias.

6. Conceptos básicos de creatividad.

6.1. Creatividad.

En la actual economía digital o en red, en esta sociedad del conocimiento,la creatividad es más importante que nunca. Pero muchas empresasinconscientemente utilizan prácticas de gestión que la matan, aplastando lamotivación intrínseca de sus empleados, es decir, el fuerte deseo interno dehacer algo basado en intereses y pasiones.

Los directivos no matan la creatividad a propósito. Pero en su búsquedade la productividad, eficiencia y control acaban minando la creatividad, lacual es el sustento de aquellas en el mediano y largo plazo.

Los imperativos empresariales pueden, tienen y deben coexistir con lacreatividad, para lo cual los directivos tendrán que cambiar radicalmente sumanera de pensar.

Ha llegado el momento de preguntarse acerca de qué es la creatividadempresarial. Generalmente se asocia la creatividad con las artes y a pensaren ella como la expresión de ideas originales en grado sumo. Pero, en lasempresas, la originalidad no es suficiente. Para ser creativa, una idea tam-bién debe ser apropiada, útil y viable. De alguna forma debe influir en laforma de hacer negocios, por ejemplo, mejorando un producto o abriendouna nueva vía para abordar un proceso, e inclusive generando nuevas mane-ras de pensar estratégicamente.

Las asociaciones hechas entre la creatividad y la originalidad artísticafrecuentemente dan lugar a confusión sobre el lugar apropiado para la crea-tividad en las organizaciones empresariales. Muchos creen que la creativi-dad es algo vinculado sólo con el marketing, la publicidad, o el diseño deproductos o procesos. Pero la creatividad puede beneficiar a todos los depar-tamentos de una empresa. Piénsese para ello en el ABC (sistema de costosbasado en actividades), el cual fue un invento en el área contable, cuyoimpacto en las organizaciones ha sido positivo y profundo.

Para muchos la creatividad se refiere a la manera de pensar que tiene lagente, o sea a la mayor o menor inventiva con que enfocan los problemas.Pero pensar imaginativamente es sólo una parte de la creatividad, pues paraque ella tenga lugar se necesita además pericia y motivación. Así pues, lacreatividad es el resultado de combinar tres elementos, la capacidad de pen-sar creativamente sumado a la pericia y la motivación.

La pericia comprende todo lo que una persona sabe y puede hacer en elcampo más amplio de su trabajo. La pericia constituye lo que Herbert Simon

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denomina la “red de posibles desplazamientos”, el espacio intelectual queutiliza para explorar y solucionar problemas. Cuanto mayor sea este espacio,mejor.

El pensamiento creativo se refiere a cómo las personas enfocan los pro-blemas y sus soluciones, su capacidad para reunir las ideas existentes for-mando nuevas y especiales combinaciones.

La capacidad en sí depende en gran medida de la personalidad así comode la manera de pensar y de trabajar de la persona. Su creatividad se veráincrementada si combina en su razonamiento conocimientos de camposaparentemente dispares.

La pericia y el pensamiento creativo son materias primas de cada indivi-duo; sus propios recursos naturales, pero hay un tercer factor que determinalo que hace realmente la gente, y ese factor es la motivación.

Los directores pueden influir en los tres componentes de la creatividad:

a) Pericia

b) Capacidad de pensamiento creativo

c) Motivación.Pero el hecho es que influir en los dos primeros resulta bastante más

difícil y consume bastante más tiempo que influir en la motivación.Es necesario responder a la pregunta: ¿qué prácticas de dirección afec-

tan a la creatividad? Fruto de más de dos décadas de investigaciones centra-das en cuáles son las conexiones entre el entorno laboral y la creatividad,han surgido seis categorías que son:

a) Reto

b) Libertad

c) Recursos

d) Características de trabajo en grupo

e) Estímulo del Jefe Directo

f) Apoyo decidido de la organización.

a) Reto: De todas las cosas que los directores pueden hacer para estimularla creatividad, una de las más eficaces consiste en asignar a cada perso-na el cometido idóneo para ella. Los directores pueden asignar a cadapersona trabajos que encajen con su pericia y su capacidad de pensa-miento creativo y que fomenten la motivación intrínseca. Lascompaginaciones perfectas amplían las capacidades de los empleados,pero la magnitud de esa ampliación es crucial: no tan pequeña que sesientan aburridos pero tampoco tan grandes que se sientan abrumados yamenazados por una pérdida de control.

b) Libertad: Cuando se trata de conceder libertad, la clave para la creativi-dad es dar a la gente autonomía respecto a los medios pero no necesa-riamente con los fines. La gente será bastante más creativa si se le dalibertad para decidir la manera de escalar una montaña concreta, lo cualno implica dejarles elegir qué montaña van a escalar. Así, unas metas


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estratégicas claramente definidas mejoran la creatividad de las perso-nas. Es pues muy importante que quien defina estas metas las deje bienclaras en la organización y que esas metas permanezcan estables duran-te un período de tiempo significativo. Resulta difícil trabajar creativamentehacia la consecución de un objetivo si éste se mueve constantemente.La autonomía respecto al proceso estimula la creatividad, porque dar alas personas libertad en cuanto a la manera de enfocar su trabajo fortale-ce su motivación intrínseca y su sentido de titularidad, de que aqueltrabajo y sus resultados les pertenecen. La libertad en cuanto al procesotambién permite que las personas enfoquen los problemas de manerasque sacan el mayor provecho de su pericia y su capacidad de pensa-miento creativo.

c) Recursos: Los dos recursos principales que afectan a la creatividad sonel tiempo, el espacio físico apropiado y el dinero. Los directivos han deasignar estos recursos cuidadosamente. De la misma manera que tienenque compaginar a la persona idónea con la tarea adecuada, decidir cuántotiempo, cuánto y qué espacio físico conceder y cuánto dinero van aasignar a un equipo o un proyecto requiere un juicio muy ponderado.Explorar nuevos conceptos, alcanzar soluciones únicas y deambular porel laberinto puede resultar un proceso lento. Los directivos que no dantiempo para explorar o no planifican períodos de incubación están obs-taculizando inconscientemente el proceso creativo.

d) Características del trabajo en grupo. Si se quieren crear equipos quegeneren ideas creativas, es un deber prestar la debida atención a la con-formación de dichos equipos. Para ello debe crear grupos que se respal-den mutuamente con diversidad de puntos de vista y antecedentes. ¿Porqué? Porque cuando los equipos se componen de personas con diferen-tes bases intelectuales y diferentes enfoques del trabajo –es decir dife-rentes conocimientos prácticos y diferentes estilos de pensamiento crea-tivo- las ideas suelen combinarse y actuar de maneras muy útiles y esti-mulantes. Pero esta diversidad es sólo un punto de partida, los directorestambién deben asegurarse de que los equipos que forman tienen otrastres características. Una es que sus integrantes deben compartir el mis-mo entusiasmo por las metas del equipo; la segunda es que los integran-tes del equipo deben mostrar una clara disposición a ayudar a sus com-pañeros durante los períodos de dificultades y en los contratiempos; y latercera consiste en que cada miembro del equipo debe reconocer losconocimientos y los puntos de vista singulares que cada uno de los otroscomponentes del equipo pone sobre la mesa. Estos factores no sólo me-joran la motivación intrínseca sino también la pericia y la capacidad depensamiento creativo.

e) El estímulo del Jefe Directo: Los empleados pueden considerar que sutrabajo es interesante o estimulante sin necesidad de que nadie se lorecuerde, pero sólo durante un período de tiempo limitado. Sin embar-go, para mantener esa pasión, la mayoría de los empleados necesitansentir que su trabajo importa a la empresa.

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f) Apoyo de la organización: El ánimo que se recibe de los supervisoresrealmente fomenta la creatividad, pera ésta se incrementa en gran formacuando la organización como un todo la respalda. Tal apoyo es tarea delos líderes de una organización, que deben poner en práctica los siste-mas o procedimientos apropiados y enfatizar valores que dejen claroque los esfuerzos creativos son una prioridad absoluta.

Las lecciones que dejan los resultados obtenidos por las empresas dealta competitividad es que fomentar la creatividad es algo que está enmanos de los directivos. La creatividad requiere que los directivos cam-bien radicalmente su forma de conformar los grupos de trabajo einteractuar con ellos. Ello implica un cambio de la cultura organizacional,lo cual genera importantes recompensas.

Los riesgos de no hacerlo pueden ser todavía mayores. Cuando se matala creatividad, una organización pierde una poderosa arma competitiva:la nuevas ideas. Perdiendo al mismo tiempo la energía y el compromisode su gente.

Las cualidades requeridas para la gestión de la creatividad son en primerlugar la observación, consistente en la capacidad de observar con exac-titud las cosas tal como son en sí mismas, para saber si las cosas descritasestán realmente presentes. Luego, la reflexión, que enseña el valor de lasacciones, las imágenes, los pensamientos y los sentimientos; y ayuda ala sensibilidad a percibir su conexión mutua. Luego la imaginación, ne-cesaria para modificar, crear y asociar; luego la invención, y finalmenteel juicio, para decidir cómo, dónde y en qué grado cada una de estasfacultades debe ser ejercida.

6.2. Innovación.

En términos genéricos, la innovación guarda relación con una de lassiguientes combinaciones de los conceptos que se detallan a continuación,no excluyentes:

a) Imaginación

b) Creatividad

c) Ideas

d) Experiencias de carácter práctico y teórico (las que se traducen en habi-lidades y destrezas)

e) Centros especializados en acciones de Investigación y Desarrollo

f) Centros de Innovación en Negocios.

g) Otras consideraciones.

Es fundamental hoy alinear y compilar toda la información disponiblepara alcanzar el máximo potencial innovador, con el fin de resolver losgrandes desafíos que este mundo globalizado e interconectado encara.


150

Es interesante reproducir el pensamiento de Britt Mayo, CEO de unaimportante empresa petrolera de Estados Unidos: “…Nosotros vemos a estemontón de datos como un patrimonio, a partir del cual podemos derivaraprendizajes. Mientras más grande sea este ‘montón’, será mejor para us-ted… siempre y cuando usted mismo tenga las herramientas para analizarlo,sintetizarlo y, por consiguiente, permitiéndole (a usted) transformarse a símismo en alguien más creativo…”.

En relación a las empresas y extensibles a organizaciones no empresa-riales como a las personas, es importante reproducir lo afirmado por MichaelPorter, Premio Nóbel, economista y profesor de la Escuela de Administraciónde la Universidad de Harvard, en su publicación “Acerca de la Competitivi-dad, narra lo siguiente: “…la compañía (o la persona), que exitosamenteimplanta una nueva o mejor manera de competir, es porque ésta (compañía,organización, persona) continúa (en sus actividades) con obstinada determi-nación, frecuentemente de cara al criticismo agrio y obstáculos graves. Dehecho, para tener éxito, la innovación nos impone presión, necesidad e in-clusive adversidad, quedando claro que el temor de pérdida frecuentementees más poderoso que la esperanza de ganar…”. La innovación , por consi-guiente es un factor que fomenta el cambio.

El cambio impulsa al riesgo (la dinámica interacción entre la posibili-dad y la probabilidad que resulta o en pérdida o en ganancia).

Un ejemplo de la vida real, según lo relata el texto “Diferénciese oMuera Sobreviviendo en Nuestra Era de Competencia mortal”, de los auto-res Jack Trout y Steve Rivkin: “La máquina de afeitar de la Gillette, conocidacomo Mach 3 y reconocida por el público por su excelente funcionamiento,tuvo una inversión, previamente a la venta de la primera unidad, de US $750 millones, contando con treinta y cinco patentes”. Lo que uno deberíapreguntarse es lo siguiente: ¿Por qué tantas patentes para un artículo relati-

Figura Nº 12Innovación.


• Imaginación• Creatividad• Ideas• Experiencias de carácter práctico y teórico• Centros especializados en acciones de

Investigación y Desarrollo• Centros de innovación en Negocios

En términos genéricos, la innovación guarda relación con una de lassiguientes combinaciones de conceptos:

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vamente pequeño? La respuesta es: Porque esta máquina de afeitar, conside-rando que quienes la han usado informan de la alta calidad verificada en lapráctica en la “oferta de servicio” (excelente y segura rasurada) que Gillettefacilita al consumidor, no es producto del azar, ni del trabajo de unos traba-jadores dispersos en sus objetivos y propósitos. Lo que se puede colegir enprimer lugar, es que se realizó un gran y sostenido esfuerzo de Investigación(Ciencias) y Desarrollo (Tecnologías), completado a través de la ingeniería,justificándose con este esfuerzo científico y la magnitud de dicho esfuerzo ladimensión de la inversión designada.

Cuando se hace aquí alusión a las palabras “Ciencia” y “Tecnología”(ambas en su acepción práctica) y, como lo mencionan los autores Trout yRivkin en su trabajo, se está refiriendo al mismo tipo de esfuerzo técno-cien-tífico, así como de ingeniería, que se requiere y, sobre todo, como ejemplo,para fabricar un vehículo de fórmula uno que es físicamente dispar, pero lacomplejidad de sus partes es, de igual modo, tecnológicamente desafiante.La Gillette, con este dispositivo de cuidado personal y según las mismaspalabras contenidas en la obra antes mencionada, tiene ventas en los EstadosUnidos que “…rayan en lo cercano a proporciones de captación equivalen-tes a la casi totalidad del respectivo segmento del mercado…”.

Una vez más, las ciencias y las tecnologías, no sólo transforman lo noposible en factibles, sino que iniciativas empresariales (u otras actividades decualquier emprendedor) son llevadas a posiciones preeminentes en los mer-cados mundiales, alcanzando los Centros de Investigación y Desarrollo re-sultados lucrativos.

La innovación no sólo trata de altas inversiones en la experimentacióncientífica. También la innovación tiene mucho que ver con probar con pe-queñas nuevas ideas, asumiendo muchos pequeños riesgos y de inmediatocorrigiendo los errores que emanan de asumir tales riesgos (en conjunto conlos resultados adversos), sobre todo, asimilando y documentando los apren-dizajes derivados (lecciones aprendidas, registradas y aplicadas con tino ypremura para evitar la obsolescencia de lo “aprendido”).

Luego, deberá continuar, sin parar jamás, este mismo ciclo y el lectorverá cómo en su mente sobreviene la “identificación de conocimientosnovedosos” (cuanto menos, para él o ella y quienes los acompañan), queéste puede poner en ejecución en forma productiva.

Quien sistemáticamente establece precondiciones para crear nuevas ideasque puedan ser el camino del descubrimiento a la práctica, estará abriendopuertas hacia el conocimiento nuevo.


152


1. Describa brevemente el quinto Kondratieff.

2. ¿Cuáles son los nuevos desafíos a los cuales están enfrentadas hoy lasorganizaciones?

3. ¿Cuál es la diferencia entre los desafíos del siglo veinte y el veintiuno?

4. Describa una organización que Usted conozca y compárela con los nue-vos desafíos competitivos que tienen las organizaciones hoy en día.

5. ¿Cuáles son las ventajas que se producen en el manejo de las nuevastecnologías?

6. Mencione tres razones que no es Innovación.

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7. ¿Qué relación existe entre Ciencia, Tecnología y Creatividad?


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1. Desarrolle una reflexión en torno a los conceptos economía en red -nuevas estructuras organizacionales - Gestión del Conocimiento.

2. A su juicio mencione 30 conceptos fundamentales de esta unidad. He-cho esto construya un mapa conceptual que refleje el sentido de estaunidad.

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Construcción Mapa Conceptual


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3. A su juicio qué estructura organizacional cree usted que es la más co-rrecta para enfrentar los nuevos desafíos del tercer milenio.

4. ¿Qué importancia le asigna usted a la gestión del conocimiento al inte-rior de las organizaciones, o será una moda más dentro de la gran selvade propuestas del management?

5. En la actualidad lo que importa en la gestión empresarial es lamaximización de los beneficios y la minimización de los costos, ya queeso es lo que les interesa a los dueños de las empresas, es decir verconseguido su retorno sobre la inversión. Comente esta afirmación.

6. Mencione cinco Emprendimientos que Usted considera importantes parasu ciudad y qué características especiales deben poseer aquellas perso-nas para desarrollarlos.

7. Haga una búsqueda en Internet detectando cuatro empresas que tienenun departamento de Investigación y Desarrollo y verificar sus activida-des concretas que realizan.

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8. Confeccione un Mapa conceptual que represente los conceptos de Or-ganización empresarial, Innovación, Creatividad y Emprendimiento.


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V. RESUMEN.

En esta unidad se han analizado las diferentes alternativas y las másrelevantes estructuras organizacionales, tanto de carácter tradicional y susnuevas tendencias, que pueden ser utilizadas, considerando sus respectivosbeneficios y limitaciones. Es importante recalcar que el diseño de las estruc-turas está íntimamente ligado a la implementación de su estrategia competi-tiva.

Se ha observado que en la medida que las organizaciones aumentan sutamaño y van diversificando sus actividades, se hace necesario dividir lastareas más importantes y agruparlas en departamentos, unidas a los gradosde responsabilidad que corresponden al nivel jerárquico de ellas.

La división del trabajo en la organización basada en responsabilidadesde carácter departamental, todo esto a través de la departamentalizaciónpuede contribuir a una buena administración ya que la justificación paraaquello sería que:

- Contribuye a delimitar responsabilidades y autoridad.

- Contribuye al control y la comunicación.

- Aumenta la probabilidad de que las decisiones que se realicen sehagan en el lugar correcto.

- Permite resaltar y dar importancia relativa a las diferentes tareas yprocesos.

Las estructuras organizacionales tradicionales más utilizadas son las si-guientes.

Según el Punto de Vista de la División del Trabajo.

- Estructura u Organización funcional.

- Estructura u Organización por Productos.

- Estructura u Organización Territorial.

- Estructura u Organización Por clientela.

- Estructura u Organización Matricial.

Según el Punto de Vista Respecto al Grado de Delegación de la Autoridad.

- Estructura u Organización Centralizada.

- Estructura u Organización Descentralizada.En esta unidad también se desarrollaron nuevas propuestas de estructu-

ras mencionando las que más se referencian en las publicaciones especiali-zadas, estas son:

- Estructuras por Procesos.

- Estructura Circular.

- Organización o estructura en Red.

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En relación a las estrategias:Franquicias: una franquicia es el derecho a utilizar y disfrutar una marca,

con una distribución y representación establecida y bajo un formato especí-fico de negocios que ha demostrado tener éxito y en el cual se deben seguirtodas las reglas del franquiciante.

Licencias o Royalties: es la utilización de ciertos derechos de propiedadintelectual e industrial, con fines comerciales para la empresa solicitante,por un período determinado de tiempo; a mayor abundamiento es un acuer-do contractual entre dos empresas por medio del cual una concede a la otrael derecho de usar un proceso productivo, una patente, una marca registra-da, un personaje, un secreto comercial u otros activos a cambio de un pagofijo, por lo general un porcentaje de las ventas, llamado royalty.

Joint Venture: consiste en la realización de una inversión conjunta ocoinversión entre dos o más empresas, las cuales establecen un acuerdo con-tractual de aportar capital u otro tipo de activos con el fin de crear una nuevaempresa.

Adquisiciones y Fusiones: en este apartado se desarrolló de forma másextensa, debido fundamentalmente a todas las consecuencias económicas-financieras que trae consigo este tipo de prácticas, en la actualidad las queestán siendo criticadas fuertemente debido a los altos porcentajes de cesan-tía que están aportando en algunos sectores tanto a nivel productivo o deservicios, buscando la eficiencia y la eficacia financiera y económica de lasempresas.

Por último se desarrolló lo que se entiende por economía de red o digital,de las cuales se detectan amenazas que deben ser consideradas en el mo-mento de cualquier análisis de entorno y nuevas formas de trabajo y estruc-turas organizacionales ya en la actualidad se están produciendo desequili-brios laborales, pérdida de la privacidad, polarización de la riqueza y nuevostipos de grupos marginales, nuevas élites, nuevas fuentes de poder, todo estoviene a impactar fuertemente sobre la célula básica de toda sociedad que esla familia. Se están proponiendo nuevos sistemas educativos, aparecen nue-vas patologías y relaciones sociales, se está pasando de un énfasis en el capi-tal financiero a un énfasis en el capital humano. Todo esto nos permitió de-sarrollar esta unidad haciendo un recuento a través de las principales ten-dencias del siglo pasado.

No podemos mirar hacia el futuro como una continuación del pasado.Las cosas que nos llevaron a donde hoy estamos no nos van a ayudar amantenernos allí. Pero, por otra parte, si no sabemos de dónde venimos nosserá difícil poder avanzar.

La manera de entender el futuro, en las organizaciones, en la sociedad yen la propia vida, es encargarse del futuro, no responder a él. En la economíaglobal uno no puede competir, no puede ser viable, si no tiene alta calidad abajo costo. Y uno no puede conseguir alta calidad y bajos costos sin unacultura de excelencia. Lograr la excelencia tiene entre sus requisitos la crea-tividad y la innovación constantes, basado ello en poner continuamente enduda los paradigmas existentes.

C. K. Prahalad nos expone que lo que hace que una compañía sobrevivadurante mucho tiempo es su habilidad para cambiar siendo el cambio algo


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inevitable para mantener la continuidad. Si la continuidad es necesaria en lasociedad, entonces el cambio es un prerrequisito; si no cambiamos, morimos.

En esencia, competir por el futuro significa mantener una continuidadasegurando que la compañía esté constantemente creando nuevas fuentesde utilidades. Ello requiere el compromiso de crear nuevos negocios y nue-vos productos.

Las empresas van a tener que empezar a desaprender mucho de su pasa-do. No es fácil desaprender u olvidar el pasado, pero deberán hacerlo. Si lasempresas quieren escapar de la atracción gravitacional del pasado, tienenque estar dispuestas a cuestionar sus propias ortodoxias, regenerar sus estra-tegias básicas y volver a replantear sus supuestos más fundamentales sobrecómo van a competir.

Las empresas competitivas están siempre mirando hacia delante y nohacia atrás. Continuamente cambian las reglas de competición en vez deseguir las reglas ya establecidas. Definen nuevas maneras de hacer negocios,son pioneras en conceptos de nuevos productos, construyen nuevas habili-dades básicas, crean nuevos mercados, establecen nuevos estándares y cues-tionan sus propios supuestos.

Llegar donde otros han llegado es necesario para continuar en el juego,pero para triunfar será menester poseer la habilidad de crear fundamental-mente nuevos juegos. Así pues los que tengan éxito tendrán ventajas únicasen el siglo XXI porque dominarán la imaginación, el espíritu y la inteligenciade las personas de una forma que ninguna organización tradicional nuncaantes pudo lograr.

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VI. AUTOEVALUACIÓN.

A. Proposiciones verdaderas o falsas. Las proposiciones que se presentanpueden tener el carácter de falsas o verdaderas. Marque con una V siusted considera que es verdadera y con una F si considera que es falsa.

1. ____ “El diseño organizacional funcional está relacionado fundamen-talmente con las organizaciones empresariales de carácter ma-nufacturero”.

2. ____ “El Joint Venture es una estrategia de crecimiento que se utilizapara entrar a mercados internacionales”.

3. ____ “Entre los grandes desafíos de la economía digital o en red estádiseñar nuevos sistemas educativos tanto a nivel de la educacióntradicional como la que se desarrolla en las empresas”.

4. ____ “La estructura circular se caracteriza por su orientación al clien-te”.

5. ____ “El diseño organizacional permite aumentar la creación de valora la empresa, por lo tanto, lo importante es dar con el diseño”.

6. ____ ”La fusión empresarial permite que ambas empresas valoradasconjuntamente, tomen un valor superior a aquel que tendrían sioperasen de forma totalmente independiente”.

7. ____ “En las estructuras matriciales, lo que la caracteriza es su unici-dad de mando entre los miembros en la organización”.

8. ____ “En la economía digital o en red la tendencia en el mundo de losnegocios para el tercer milenio es la creciente valoración delcapital intelectual y la gestión del conocimiento”.

9. ____ “El tercer milenio se verá enfrentado a la aparición de nuevaselites y grupos marginales, cada cual con nuevos requerimien-tos, que presionaran los mercados con sus deseos por satisfa-cer”.

10. ____ “La división del trabajo permite la especialización en las organi-zaciones y aumentar sus grados de eficiencia en sus procesos”.

11. ____ “La gestión de la calidad debe ser utilizada en aquellos departa-mentos que tengan una directa vinculación con los clientes”.

12. ____ “El hecho de poseer tecnología de vanguardia en las organiza-ciones asegura aumentar la eficiencia económica-financiera delas empresas”.


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VII. BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA

BURNS, ROBERT y MOUTON, JANE (1985). The Managerial Grid III. Edito-rial Gulf Publishing. Houston Texas. Estados Unidos.

HAMPTON, DAVID (1989). Management. Editorial Mc Graw Hill. TerceraEdición. New York. Estados Unidos.

KOONTZ, HAROLD y WEIHRICH, HEINZ (1990). Management. EditorialMc Graw Hill. Novena Edición. New York. Estados Unidos.

KIRPALANI, V.H. (1985). International Marketing. Editorial Random House.New York. Estados Unidos.

KATZ, DANIEL y KAHN, ROBERT L. (1978). The Social Psychology ofOrganizations. Editorial John Wiley and Sons. New York. Estados Uni-dos.

GALOFRE TERRASA, ESTANISLAO (2001). La Administración en las Organi-zaciones. Texto Docente. Universidad Gabriela Mistral. Chile.

Respuestas:

1.Falso2.Verdadero3.Verdadero

4.Verdadero5.Falso6.Verdadero

7.Falso8.Verdadero9.Verdadero

10.Verdadero11.Falso12.Falso

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163

UnidadUnidad III

Marcos teóricos de apoyo a la gestión yorganización de empresas

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IntroI. INTRODUCCIÓN.

En el campo de la administración de organizaciones, se gestan diaria-mente un sinnúmero de modelos, enfoques, teorías e ideas, que tienen comofinalidad resolver los problemas que habitualmente enfrentan los directivos,cuando asumen el liderazgo de determinadas instituciones.

En un mundo tan tecnologizado, dinámico, intrincado, globalizado ycompetitivo, el administrador debe recurrir a todas las herramientas que es-tén a su alcance, especialmente perspectivas que se han adoptado, adaptadoy estudiado detenidamente, cuando se han investigado los múltiples yheterogéneos fenómenos organizacionales.

Considerando esta realidad, se presenta en esta unidad un revisión deuna serie de marcos teóricos, que van desde la gestión de calidad y el trabajoen equipo, pasando por la reingeniería, la programación neurolingüística, elanálisis transaccional, el enfoque contractual, el enfoque de recursos y capa-cidades, hasta llegar a la gestión por competencia.


Luego de haber estudiado concienzudamente esta unidad, el educandoquedará habilitado para:

• Identificar los eventos más relevantes que han afectado el desarrollo dela administración de organizaciones.

• Conocer y comprender los principales fundamentos teóricos, de los di-versos enfoques, teorías o modelos que se han gestado en el campo delas organizaciones.

• Explicar en detalle, los enfoques que podrían ser utilizados de maneramás fácil, en las organizaciones actuales.

• Comprender y aplicar las diversas herramientas que son parte de losnuevos marcos teóricos que se han desarrollado, para apoyar la gestiónde las organizaciones.

Leacuidadosamente



“Marcos teóricosde apoyo a la

gestión deorganizaciones”.

MARCOS TEÓRICOS DE APOYO A LA GESTIÓN Y ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

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1.2. Sumario.

En esta unidad se abordan en primera instancia los antecedentes genera-les más relevantes en el desarrollo de la administración de organizaciones,luego se pasa revista a los nuevos marcos teóricos emergidos en el escenariode la administración de organizaciones, revisándose por ejemplo, los con-ceptos y roles de enfoques como: gestión de calidad, trabajo en equipo,reingeniería de procesos, programación neurolingüística, enfoque contrac-tual o de agencias, finalizando con el nuevo enfoque de recursos y capaci-dades.

II. ACTIVIDADES DE ENTRADA.

1. ¿Podría citar dos grandes aportes realizados por algunos teóricos, en elcampo de la administración de organizaciones?

2. ¿Cómo cree usted que ha afectado la globalización, en la administraciónde empresas en Chile y Latinoamérica?

3. ¿Podría hacer una breve síntesis de algunas teorías modernas de admi-nistración que usted pudo haber escuchado o leído?

4. Usted tiene algunas nociones respecto de teorías que tienen como focoprincipal o ámbito de estudio, el tema de los procesos. Si su respuesta esafirmativa, ¿podría citar algunas de estas teorías (al menos dos), con susprincipales características?

Al finalizarla unidad puede

regresar aresponder

nuevamente estaspreguntas, y


susconocimientos.

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PrimerPRIMER CAPÍTULO: Antecedentes generales

1. Reflexiones Preliminares.

La desaparición de las fronteras entre los países ha traído consigo unincremento de los niveles de competitividad mundial, en los distintos ámbi-tos del quehacer de las organizaciones.

Lo anterior ha conducido a generar un ambiente más hostil, con impera-tivos estratégicos, tales como: flexibilidad, inteligencia organizacional, inno-vación, excelencia en el servicio, administración de procesos y otros. Estosmandatos obligan a las organizaciones a ser más ágiles y a tener la ductilidadsuficiente para adaptarse a las diversas mutaciones del entorno.

Estos aspectos especiales de las organizaciones, llevan a pensar que la“experiencia de las empresas que han tenido más éxito en asumir estas ca-racterísticas de los mercados, muestran que el factor decisivo para ganar encompetitividad ha sido el rediseño de sus estilos de gestión y de organiza-ción del trabajo” (Chávez 1996).

Es en este contexto, donde hoy toma un sentido completo lo formuladopor Michael Porter, quien indicaba que “las organizaciones y las economíasflorecen como consecuencia de las presiones y nuevas oportunidades, no deun entorno dócil o de unas “ayudas” extranjeras que eliminan la necesidadde mejorar. El progreso se deriva del cambio, no de la preocupación por laestabilidad que lo obstruye” (Porter 1997).

En el escenario de nuestro país, lo señalado previamente no sólo haalcanzado a las empresas tradicionales, sino que ha ampliado su influencia atodas las organizaciones, llegando incluso a las organizaciones públicas.

Todos estos elementos obligan a las organizaciones a pensar estratégi-camente, de tal manera de buscar e identificar aquellas debilidades, con elpropósito de convertirlas en fortalezas. La idea es ser agresivos para recono-cer el cambio, adicionando la capacidad necesaria para adaptarse a él yalcanzar las ventajas competitivas, que permitan lograr la diferenciación, yde esta forma satisfacer de mejor manera las necesidades de los usuarios,cada vez más exigentes.

En la medida que las instituciones sean capaces de responder a losinnovadores imperativos organizacionales, no sólo serán hábiles para man-tener satisfechos a los actuales usuarios, sino que además podránincrementarlos. Es por ello que hoy cobra relevancia la reflexión realizada



168

por el Sr. Tomás Calleja (1990), quien reconoce que la “saturación de losmercados ha incrementado la competitividad, planteando las arenas operativascomo verdaderos campos de batalla”. En otras palabras, se podría señalarque si se quiere posicionar una empresa como una organización exitosa,necesitamos, entre otros aspectos, optimizar los procedimientos, de tal ma-nera que se pueda alcanzar niveles de desburocratización, simplicidad enlos trámites, agilidad, rapidez y prontitud en los plazos.

Todos los aspectos antes mencionados, si son bien gestionados, puedenresultar altamente motivadores y efectivos al momento de tener que “buscarel voto” o la aprobación de los usuarios o clientes de una empresa determi-nada.

2. Algunos Hitos Relevantes en el Desarrollo de la GestiónOrganizacional.

Cuando se reflexiona en torno a los acontecimientos ocurridos en eldesarrollo de los estilos de gestión administrativa, necesariamente se deberecordar al Sr. Robert Owen, considerado por muchos estudiosos del ámbitode la administración, como el auténtico padre de la administración modernade personal. Owen entendía que el mayor nivel de producción estaba aso-ciado al grado de satisfacción que las personas tenían de sus respectivostrabajos, y es por ello que cuando se hizo cargo de un grupo de empresastextiles, entre los años 1880 y 1928, él implementó una serie de medidasorientadas a mejorar las condiciones ambientales de sus trabajadores. Todolo que él hizo, no se debía a que fuese un hombre con pensamiento socialis-ta o extremadamente altruista, sino que “su filosofía afirmaba que la buenaadministración de personal produce dividendos al patrón y es parte esencialdel trabajo de cualquier administrador” (Koontz et al. 1988).

Este planteamiento fue debilitándose debido a una aplicación extremade los conceptos desarrollados por clásicos como el norteamericano FederickTaylor y el francés Henry Fayol, a partir de los años 1900. El gran ejemplo delo indicado anteriormente lo constituye el método de trabajo utilizado por laempresa automotriz Ford, el cual constituye la génesis del denominado enfo-que fordista.

Lo anterior dio origen a una superespecialización en el trabajo, sistemaque demostró en la práctica ser extremadamente desmotivante, por la mono-tonía de las actividades y por el poco margen que se dejaba al uso de lainiciativa a los trabajadores.

Como este enfoque se transformó en un esquema de trabajo excesiva-mente mecanicista, surge con el sociólogo George Elton Mayo, un modeloque buscaba reubicar en su justa dimensión el ámbito de las relaciones hu-manas.

Ante el excesivo romanticismo del enfoque humanorrelacionista, surgen“a posteriori” diversas ideas administrativas que intentan asumir una posi-ción ecléctica entre el enfoque clásico y el enfoque de las relaciones huma-nas. Estos autores, conocidos como neoclásicos, intentan rescatar las forta-lezas de ambas teorías y descartar sus vulnerabilidades. Es así como surgenlos enfoques burocráticos, estructuralistas, de administración por objetivos,

Subraya ideasprincipales.

U N I D A D III

169

del desarrollo organizacional, de los roles administrativos y contingencial,por citar los más relevantes.

Después de la segunda guerra mundial, se empieza a gestar un modeloque cambiaría radicalmente los estilos de gestión vigentes hasta la época.La cuna de este nuevo paradigma organizacional se encuentra en Japón, paísque “no tiene recursos naturales; por lo tanto, para sobrevivir económica-mente, tuvo que desarrollar capacidad de exportar productos manufactura-dos” (Barra 1992). Para alcanzar el desafío planteado, los nipones desarrolla-ron múltiples estrategias tendientes a mejorar cualitativa y cuantitativamentesu nivel de productividad, sentando de esta forma las bases de lo que seconoce hoy como empresa flexible o empresa orientada al cliente. “Tal comoocurrió con cada uno de los paradigmas anteriores, los principios del nuevoparadigma de administración flexible o “sin grasa” comenzaron a difundirseen las empresas del mundo tan pronto los éxitos de las nuevas prácticasempezaron a ser conocidos” (Suárez 1996).

Tomando estas bases, se debe reconocer que las organizaciones occi-dentales debieron reaccionar y generar nuevas formas de gestión, las cualeshan estado orientadas a desarrollar conceptos que permitan alcanzar lamaximización de dos pilares fundamentales de las unidades productivas: laspersonas y la productividad.

Además de la amenaza japonesa, la eliminación de las fronteras entrelos países ha llevado a que las empresas, sin darse cuenta, se vean enfren-tadas a un nuevo escenario mucho más competitivo, al punto que muchosautores del ámbito de la gestión se han convencido de que las organizacio-nes están inmersas en una verdadera guerra, tal como lo señala John Frankliny Rodolfo Torres (1994), “esta guerra se desarrolla en combates sin tregua, loscampos de batalla están sembrados de aquellos que fueron vencidos por lacompetencia, por el cambio, por el mercado y las expectativas de los consu-midores”.

La situación descrita, ha llevado a las empresas a observar nuevos prin-cipios, a asumir nuevos métodos y a respetar nuevos imperativos. Dada estanueva modalidad, se dice “que la competitividad de una empresa dependehoy de su posición en cuatro parámetros básicos: eficiencia, calidad, flexibi-lidad y medio ambiente” (Suárez 1996). Cualquier empresario puede enten-der estos conceptos, pero además resulta necesario lograr entender que es-tos imperativos sólo pueden alcanzarse si el recurso humano se encuentra losuficientemente motivado e involucrado con el quehacer organizacional.

Es por ello que el esfuerzo que hacen los ejecutivos para entender otratar de acercarse a las características óptimas que necesita una organiza-ción para ser viable, resulta absolutamente entendible.

Actualmente, se podría hacer un listado bastante extenso, si se preten-diera dar una receta acerca de las características que deberían tener las orga-nizaciones que quieren ser exitosas. Sin embargo, se piensa que si se logranoptimizar los procedimientos internos se pueden alcanzar niveles dedesburocratización, simplicidad en los trámites, rapidez y prontitud en losplazos, aspectos que si son bien gestionados, pueden resultar altamentemotivadores y efectivos al momento de tener que “buscar el voto” o la apro-bación de nuestro usuario o cliente, quien demanda más excelencia, veloci-


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dad y dinamismo en los productos y servicios ofertados, precios más conve-nientes y más valor por su dinero. Asimismo, ellos tienen más oportunidades,son menos “leales” o “fieles” y cada día esperan algo mejor, que supere loque ya ha recibido.


1. El Sr.__________________________________, es considerado por muchosestudiosos del ámbito de la administración, como el auténtico padre dela administración moderna de personal.

2. Las medidas orientadas a mejorar las condiciones ambientales de lostrabajadores, fueron debilitándose debido a la aplicación extrema de lospostulados del norteamericano________________________, y el fran-cés.__________________________.

3. El sociólogo George Eltón Mayo, diseñó un modelo que intentó reubicaen su justa dimensión el ámbito de las____________________________.

4. Entre los enfoques más relevantes, considerados como neoclásicos, sepueden citar:

_________________________ _______________________

_________________________ _______________________

_________________________y _______________________.

5. Según Suárez, la _____________________la_____________________la___________________________ y el_________________________, sonparámetros básicos de los cuales depende la competitividad de la em-presa actualmente.

6. Enumere y explique tres características que deben tener actualmente lasorganizaciones, para lograr tener éxito con los clientes o usuarios.a.

b.

c.

U N I D A D III

171

SegunSEGUNDO CAPÍTULO: El papel de la gestión de calidad

1. ¿Cómo surge esta filosofía?

Muchos piensan que el tema de la gestión de calidad es un imperativoque las empresas han empezado a incorporar en los últimos años, pero larealidad histórica nos muestra que este no es un enfoque tan nuevo. Dehecho –por citar sólo algunos casos muy emblemáticos y llamativos- cuandouno revisa la Biblia, se puede apreciar en Génesis la búsqueda sistemática deDios por lo que es “bueno” o de excelencia. Por otra parte, en Babilonia, loshistoriadores han descubierto la existencia del llamado Código de Hammurabi,el cual se estima que fue escrito entre los años 1790 y 1750 A. de C. En estecódigo se establecían las “penas del infierno” para aquella persona que cons-truyera una casa de mala calidad. Al respecto, el código establecía que “si unconstructor construye una casa, pero si su obra no es lo bastante resistente, yluego resulta que la casa que él ha construido se derrumba causando la muertedel propietario de la misma, el constructor será condenado a la muerte”(Código de Hammurabi, Versión de Sn. Martín 1999).

En el presente siglo, es perfectamente posible citar a los estadounidensescomo pioneros en el tema de la calidad empresarial, mucho antes de que lohicieran los japoneses, de hecho “la calidad como concepto estrictamentetécnico es ya manejado desde que en los comienzos de los años treinta WalterA. Shewhart publicara su libro “Economic Control of the Quality ofManufactured Product” como resultado de los estudios realizados en los BellLaboratories de AT&T”. Sin embargo es el Dr. Williams Edwards Deming,nacido el 14 de Octubre de 1900 y de profesión Estadístico, quien es consi-derado por muchos, como el principal exponente de la gestión de calidad(Zavala 2000, Ramírez 2003).

Indicios históricosmuy pretéritos,

relacionados conla gestión de

calidad, puedenencontrarse en laBiblia y el código

Hammurabi.

Dr. Williams Edwards Deming

Fuente: Fotografía accesada de la siguiente dirección de internet:http://culiacan.udo.mx/~gortega/biografias.htm


172

El Sr. Deming dicta su primer curso sobre métodos estadísticos para me-jorar la eficiencia en la producción de las empresas, en el mes de julio delaño 1941. A partir de esa fecha, se comienza a dar un énfasis especial altema de la calidad en todo Estados Unidos, tanto es así que cinco años mástardes, en el mes de febrero, se crea la sociedad americana de control decalidad, siendo socio fundador, el Dr. Deming.

Para muchos autores, que se han preocupado de estudiar el tema de lacalidad, el Dr. Deming formuló la mayoría de sus teorías durante la segundaguerra mundial, época en la que le enseñó a las industrias a utilizar los mé-todos estadísticos con el fin de mejorar la calidad de la producción militar.Célebres son los llamados “Catorce puntos” y los “Siete pecados mortales”de la calidad, esbozados y desarrollados por el Dr. Deming, con el propósitode ayudar a las empresas a prepararse para responder de manera eficiente alos profusos y permanentes cambios del entorno. La figura siguiente reflejasus principales ideas.

Figura Nº 1:Algunos de los

principalespostulados de

Deming.

Fuente: Profesor Francisco Ganga C., basado en Mariño 1994, Zavala 2000, Díaz y Ruiz 2003,Claude y Álvarez 2005.

1. Crear un propósito u objetivo de mejora delproducto o servicio.

2. Adoptar una nueva filosofía en la que no seadmiten defectos.

3. No depender de la inspección masiva.

4. Terminar con la práctica de adjudicar las ope-raciones basándose en los precios.

5. Mejorar constantemente y para siempre el sis-tema de producción y de servicio.

6. Establecer métodos modernos de capacitaciónen situación de trabajo.

7. Establecer métodos modernos de supervisión.

8. Liberarse de temores.

9. Derribar las barreras que separan a los depar-tamentos.

10. Eliminar las metas numéricas para la mano deobra.

11. Eliminar los estándares de trabajo y las cuo-tas numéricas.

12. Suprimir las barreras que impiden el orgullode los trabajadores por su destreza.

13. Establecer un programa vigoroso de formacióny capacitación.

14. Crear una estructura en la alta dirección queimpulse día a día los 13 puntos arriba citados.

1. Carencia de constancia enlos propósitos.

2. Enfatizar ganancias a cortoplazo y dividendos inmedia-tos.

3. Evaluación de rendimiento,calificación de mérito o revi-sión anual.

4. Movilidad de la administra-ción principal.

5. Manejar una compañía ba-sado sólo en las figuras visi-bles.

6. Costos médicos excesivos.

7. Costos de garantía excesi-vos.

“14 puntos” “7 pecados”

U N I D A D III

173

2. El papel de Japón y su Impacto en la Gestión de Calidad.

Como la mayoría de las personas sabe, luego de finalizada la segundaguerra mundial, Japón quedó envuelto en una situación bastante desmedrada,básicamente por el “alto precio” que debió pagar por su participación en elmencionado conflicto bélico. Este país estaba enfrentando un escenario muyoscuro y adverso, debido a que no tenía recursos naturales para poder explo-tar, con una base industrial en completa ruina y con una actividad agrícolaque había decrecido en una tercera parte. Esta caótica situación los obligó aser innovadores y a buscar diversas alternativas que posibilitaran el anheladocrecimiento y ulterior desarrollo económico.

Su primera idea matriz los condujo a formar en el año 1946 la Unión deCientíficos e Ingenieros Japoneses (UCIJ), agrupación que tenía como misiónprimordial el apoyar la reconstrucción de su país. Esta organización seautodefinió como una institución privada, sin fines de lucro y sin ningúntipo de financiamiento estatal. Los objetivos específicos que se plantearon seobservan en la figura Nº 02.

Como la UCIJ sabía que Estados Unidos tenía la idea de apoyar a Japón,principalmente en el terreno de la capacitación, su Director Ejecutivo, el Sr.Kenichi Koyangi se decidió a escribirle al Dr. Deming con la intención desolicitarle la dictación de conferencias o charlas relacionadas con el controlde calidad.

Su idea fructificó y el 19 de junio del año 1950, el Dr. Deming ya estabaen Japón dictando su primera conferencia. Según Mary Walton, una de lasconferencias que más impacto tuvo en el país oriental fue la que se dictó el13 de julio del mismo año, frente a los 21 presidentes de las industrias másimportantes de Japón. En parte de su discurso Deming les habló en los si-guientes términos: «Ustedes pueden producir con calidad. Tienen un métodopara hacerlo. Han aprendido lo que es la calidad. Deben llevar a cabo unainvestigación de consumo, mirar hacia el futuro y producir bien para quetengan un mercado durante muchos años, y mantenerse en el negocio. Tie-

Japón, después dela segunda guerramundial, debió en-frentar un contex-to económico muycomplejo. Estaconfusa situaciónlos obligó a buscaralternativas quepermitieran el cre-cimiento y desa-rrollo económico.La primera idea,los condujo a for-mar en el año1946 la Unión deCientíficos e Inge-nieros Japoneses(UCIJ), agrupaciónque tenía comomisión apoyar lareconstrucción desu país. Esta orga-nización seautodefinió comouna institución pri-vada, sin fines delucro y sinfinanciamiento es-tatal.


objetivos de laUCIJ.

Fuente: Profesor Francisco Ganga C., basado en Mariño 1994, Robbins y Coulter 2000.


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nen que hacerlo para comer. Pueden despachar calidad y recibir a cambioalimentos. La ciudad de Chicago lo hace. La gente de Chicago no produce supropia comida. Fabrica cosas y las despacha. Suiza no produce todos losalimentos que necesita, tampoco lo hace Inglaterra. Ustedes no tienen porqué aceptar la basura que les llega. jamás podrán producir calidad con eso,pero en los controles de proceso que están aprendiendo sus ingenieros (in-vestigación de consumo, rediseño de productos), SÍ podrán hacerlo. No secontenten con fabricar un producto y tratar de venderlo. Rediséñenlo y lue-go vuelvan a proceso bajo control... con una calidad cada vez superior”.

Gracias al aporte del Dr. Deming, combinado con la persistencia y ladisciplina de los japoneses, éstos lograron salir adelante, convirtiéndose enpocos años en verdaderas potencias mundiales y por supuesto, en ejemplospara los países en vías de desarrollo, con una producción considerada porlos clientes como de excelente calidad.


1. Haga una breve síntesis respecto de los principales hitos históricos, en eldesarrollo de la calidad.

2. Mencione los “14 puntos” del método Deming, e identifique aquellosque son aplicables a su organización y aquellos que no tienenaplicabilidad. Justifique cada uno de ellos.

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3. Qué opinión tiene Ud. de los “siete pecados mortales” que establecióDeming, en el ámbito de la gestión de calidad. Comente cada uno deellos.

4. Explique la importancia que ha jugado Japón en el desarrollo de la “ges-tión de calidad”.

5. ¿Cree Ud. que la experiencia japonesa podría ser replicable en los paí-ses latinoamericanos? Justifique su respuesta.


176

3. Precisando el Concepto.

El tema de la calidad ha sido abordado profusamente en los últimosaños, por diversas instancias del ámbito educacional, todas las cuales hanestado orientadas a satisfacer las necesidades de las personas por conocersobre esta filosofía. Además de los múltiples congresos, cursos, talleres yseminarios existe abundante material bibliográfico, por lo que es fácil en-contrar información en libros, revistas especializadas, artículos, entrevistas ycomentarios sobre el tema.

Toda la gama de opciones mencionadas en el párrafo anterior, han sidoabordadas y desarrolladas por autores provenientes de diversos países, locual ha generado un sinnúmero de nombres para referirse a este enfoque. Sehabla por ejemplo de “gestión de calidad total” (Cruz 1993), ‘“administra-ción de calidad” (Dessler 1996, Petrick y Furr 1997), ”gestión de calidad”(Schaafsma y Willemze 1962), “calidad total” (Galgano 1993), “control totalde la calidad” (Ishikawa 1986), “mejoramiento continuo” (Perkinson 1998,Kyon Management Services S.A. 1998) o simplemente “calidad” (Goharriz1993, Lobos 1993, Gerber 1998, Patiño 2006).

Para efectos de este trabajo, se utilizará el concepto “gestión de cali-dad”, por considerarse más simple y más usado en el medio nacional.

4. ¿Qué significa gestión de calidad?

Con el propósito de entender con mayor profundidad la gestión de cali-dad, se debe considerar que el término “gestión” es un proceso que implicaplanificar y posteriormente instrumentalizar u operacionalizar lo programa-do con la finalidad de alcanzar un objetivo determinado. Bajo el contextode nuestro análisis, la meta debe ser la “calidad”.

Desde el punto de vista etimológico “calidad” proviene del latín‘“qualitatem”, cuyo significado expresa un “atributo o propiedad que distin-gue a las personas o cosas (bienes y servicios)” (Settimini 1998).

Por su parte K. Ishikawa (1986), considerado un gestor emblemático delmovimiento del Control de Calidad, sostiene que la calidad o el control decalidad es en términos prácticos, el “desarrollar, diseñar, manufacturar ymantener un producto que sea el más económico, el más útil y siempre satis-factorio para el consumidor”.

La calidad es unconcepto muyamplio y está

lleno de desafíos,pues debe abarcar

“la totalidad departes y

características deun producto o

servicio queinfluyen en su

habilidad desatisfacer

necesidadesdeclaradas o

implícitas”(Universidad

Autónoma delEstado de Puebla

1998) K. Ishikawa

Fuente: Fotografía accesada de la siguiente dirección de internet:http://culiacan.udo.mx/~gortega/biografias.htm

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177

Otra definición nos indica que la calidad debe ser comprendida como“el logro de la total satisfacción del cliente mediante la entrega de solucionescompletas, oportunas y libres de defectos” (Arredondo 1992).

Para la Universidad Autónoma del Estado de Puebla (1998), la calidades un concepto muy amplio y está lleno de desafíos, pues debe abarcar “latotalidad de partes y características de un producto o servicio que influyenen su habilidad de satisfacer necesidades declaradas o implícitas”.

Gerber (1998) entiende que la “calidad no es otra cosa que la satisfac-ción al cliente” y además agrega que “un producto o servicio de calidad, esaquel que cumple con las expectativas del cliente y que satisface sus necesi-dades en una adecuada relación costo/beneficio”.

Además existen una serie de autores de mucha relevancia en el ámbitode la gestión, que también han aportado claridad al concepto. La opinión deellos se puede resumir en la figura Nº 03.

Fuente: Profesor Francisco Ganga C., basado en artículo de Beristáin 1998, Goharriz 1993.

Como se ha observado, la calidad es un concepto que necesariamentedebe ser abordado por las organizaciones, si es que esperan satisfacer lasmúltiples y exigentes necesidades de los clientes y de esta manera ser com-petitivas y viables. Supone hacer las cosas bien desde un principio, abarcan-do todas las actividades, tareas y procesos internos de tal manera que lascorrientes de entrada, constituidas por personas, recursos materiales, recur-sos financieros, maquinarias, métodos, etc., sean transformadas bajo una

Figura Nº 3:Definiendo el

concepto de“calidad”.


178

concepción de “cero defectos”, generando por lo tanto una corriente desalida que cautive sin condiciones las expectativas de los demandantes oreceptores.

Para alcanzar estos objetivos, las organizaciones deberían considerar ensus procesos productivos dos actores o protagonistas de la gestión decalidad, éstos son: los clientes y proveedores, quienes aparecen indicados enla figura Nº 04.

Fuente: Profesor Francisco Ganga C., basado en Arredondo 1992, Gerber 1998.

Con la finalidad de precisar lo establecido en la figura anterior, se debereconocer que los conceptos actuales de la calidad, apuntan a clientes yproveedores no sólo externos, sino que también internos. Esta premisa cobrauna importancia significativa en nuestros actuales “campos competitivos”,pues se piensa que si no se satisfacen las necesidades de los clientes y pro-veedores internos, difícilmente se podrán satisfacer las de los externos.

Por lo tanto, y dada la variabilidad e infidelidad de los clientes, ademásde la gran cantidad de empresas que buscan satisfacerlos, la calidad, en susentido más amplio, se transforma en una carrera que no tiene una meta finaly deber ser por lo tanto, una preocupación continua y sistemática para lasorganizaciones.

Sin duda que el punto analizado marca una diferencia entre lo que seríauna visión clásica de la calidad, respecto a una perspectiva más contempo-ránea. Obviamente, la perspectiva contemporánea es la que nos interesa, locual no significa que se pase por alto el concepto clásico de este enfoque.

Útil resulta adicionar, que en la práctica la calidad ya ha sido asumidapor muchas empresas, como un estilo de vida, aspecto que se traduce en unabuena administración o gestión empresarial. Por esta razón, le dan a estateoría estratégica de largo plazo, pues posibilita el crecimiento, liquidez,rentabilidad y viabilidad de una organización, primordialmente porqueoptimiza la competitividad organizacional en su respectivo sector industrial.

Figura Nº 4:Actores principales

de la calidad.

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Con un propósito eminentemente práctico, es útil citar una publicacióntitulada “Enfocarse al cliente, una de las llaves del éxito”, aparecida en LaTercera el 25 de septiembre del 2000, y cuyo autor es el multimillonario BillGates. En este artículo Gates planteaba textualmente que “en los primerosdías de Microsoft, con frecuencia parecía que era responsable de casi todo.Yo administraba la nómina, calculaba los impuestos, redactaba los contratosy pensaba en cómo vender nuestros productos. Todo lo demás en nuestrapequeña compañía era un programador y yo también hacia gran parte deeso. De hecho, juntos escribimos una inmensa cantidad de códigos. Era nuestravida: nos levantábamos, escribíamos códigos, tal vez veíamos una película,comíamos pizza, escribíamos más códigos y después nos caíamos de sueñoen nuestras sillas.

Algunas compañías enviaban su software en bolsas plásticas, con unmanual fotocopiado de una página y un número telefónico al que se podíamarcar para «soporte técnico». En Microsoft, cuando un cliente nos llamabapara solicitar algún software, quien contestaba el teléfono era el «departa-mento de entrega». Entonces alguien corría a la parte posterior de la oficina,copiaba un disco, lo colocaba en el correo y después regresaba a su escrito-rio y escribía más códigos.

Conforme los clientes se volvieron más sofisticados, nos enfocamos másen hacer software de calidad, que es más que sólo un código de calidad.Crear software se ha convertido en un proceso increíblemente complejo. Yosiempre vi el buen software como una obra de arte.

Para que el software de la actualidad tenga éxito, se necesitan personascon una amplia gama de especialidades. Por supuesto, también se necesitanbuenos programadores, pero también se requiere mucha gente para probar ysoportar el software. Se necesitan planeadores y arquitectos de producto,escritores de documentación, especialistas en capacidades de uso y gerentesinteligentes que les ayuden a trabajar bien en conjunto. Técnicos para res-ponder a las preguntas de los clientes y también consultores que ayuden alos consumidores a tener más éxito con nuestros productos. Y ninguna deestas áreas es un lujo que sólo pueden darse las grandes empresas. Cadacompañía de software debe resolver cada una de estas áreas.

Conforme nuestra compañía crecía, tuvimos que aprender estas leccio-nes por nosotros mismos. Al principio, tenía mis dudas acerca de contratar apersonas que no podían escribir códigos; éramos una compañía de softwareconformada de increíbles programadores y yo pensaba que nos debíamosmantener enfocados en eso. Sin embargo, me di cuenta de que necesitába-mos personal inteligente en áreas no técnicas, como Steve Ballmer, que tra-bajara con nuestros desarrolladores para transformar nuestro software en pro-ductos de éxito. De hecho, traer a Steve a Microsoft fue una de las mejoresdecisiones que jamás he tomado.

En estos tiempos, contratamos a todo tipo de personas inteligentes, lamayoría de las cuales no escriben códigos. Ellos hablan con los clientes,aprenden qué es lo que quiere hoy el mercado y qué es lo que quieren paramañana, y se aseguran de que esas necesidades se comuniquen a losdesarrolladores. Ellos localizan nuestro software en docenas de idiomas. Di-señan las interfaces que facilitan a nuestros clientes ser productivos con nuestro


180

software. Trabajan de cerca con todo tipo de negocios para asegurarse quenuestro software haga lo que ellos necesitan. Ayudan a los gerentes de infor-mática corporativos a implementar redes de computación masivas y ayudana los abuelos a enviar su primer correo electrónico a sus nietos. Asimismo,exploran tecnologías de vanguardia que permitirán a nuestra compañía serun líder en el futuro.

Cuando iniciamos Microsoft, siempre pensamos que seguiríamos siendouna compañía relativamente pequeña. Aun cuando teníamos sueños de co-locar «una computadora en cada escritorio y en cada hogar», no percibía-mos totalmente cuánta gente de software en realidad se iba a necesitar.

Cuando me dirijo a nuestro campus o voy a una reunión de la compañía,algunas veces me sorprendo de cómo nuestra compañía ha evolucionadocon los años.

Sin embargo, aunque hemos crecido de un cuarto lleno de programado-res a una empresa fuerte con 38.000 personas, el miembro típico de la em-presa (al que llamamos «Microsoftie») no es muy diferente a lo que éramosen 1975. Siguen trabajando duro, pidiendo pizza, tomando Coca-Cola yhaciendo chistes de los demás. Ya sea que escriban códigos o no, todos aquítienen una gran pasión acerca de la tecnología y se enfocan en crear grandesproductos y servicios para nuestros clientes.

El entusiasmo y el enfoque que veo alrededor de nuestra compañía sonlos que me mantienen con ganas de seguir viniendo a trabajar todos losdías”.


1. En no más de tres líneas intente redactar una definición respecto delconcepto de calidad:

2. La________________________ y los _______________________________,pueden ser considerados como los elementos o actores principales de lacalidad.

3. Desde su perspectiva, qué son más importantes: los clientes internos, olos clientes externos. Justifique su respuesta.

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4. Según su punto de vista, qué significa señalar que: “calidad es cumplircon los requisitos”.

5. Identifique por lo menos tres factores que posibilitaron el éxito deMicrosoft.

6. Cómo cree Ud. que Microsoft ha logrado mantener la pasión y el entu-siasmo de su personal por las cosas que hacen.

7. En 40 línea realice un ensayo que aborde los principales aspectos anali-zados en el tema de la calidad.


182

U N I D A D III

183

5. Ópticas para Conceptuar la Calidad.

Tal como ya ha quedado de manifiesto, la calidad es multidimensional,pudiéndose distinguir al menos cuatro puntos de vistas a saber:

a) Visón de los productos o servicios: analizarlo desde esta órbita, implicaacercarnos a un concepto comercial, es decir, productos o servicios quese puedan vender, ya que satisfacen necesidades de los consumidores.Al respecto habría que considerar el sabio dicho popular de nuestra so-ciedad: “lo barato cuesta caro”, expresando que algo muy económico,puede resultar muy insatisfactor para el adquirente, dada su baja cali-dad. Es así cómo emerge el desafío de las empresas a ofrecer productosy servicios, donde no sólo se logre el liderazgo en costos, sino que juntocon ello, se mantengan los estándares de excelencia.

b) Visión de la organización: esta dimensión implica comprender que lasorganizaciones deben responsabilizarse y asumir el reto de analizarcríticamente sus procesos productivos, de forma tal, que éstos no afectenel producto final. En otras palabras, las empresas deben comprender queuna corriente de salida que respalda a los estándares del cliente es unapoderosa herramienta estratégica, la cual depende de la agilidad, flexi-bilidad y eficiencia del respectivo proceso productivo. Es por ello quelas empresas están obligadas a detectar aquellos “eslabones más débi-les” que involucren gastos y concomitantemente asumir tareas que im-pliquen la optimización de estos procesos.

c) Visión de los clientes: para Jen Jacques Lambin (1995), la calidadvisualizada “desde los zapatos del cliente”, podrá ser entendida como elgrado de conformidad del conjunto de características y atributos de unproducto, con respecto a las necesidades y expectativas del comprador,considerando el precio que éste está dispuesto a pagar. Es obvio que estepunto de vista incorpora cierto grado de subjetividad a la calidad, dadoque no todos los consumidores tienen las mismas expectativas y estándaresde servicio que requiere. Además la calidad percibida por el consumidorpuede variar, dependiendo de su entorno inmediato y su estado de áni-mo.

d) Visión del entorno: de acuerdo a esta óptica, en el campo de los nego-cios, las empresas que compiten en un sector industrial y que permane-cen en él por un lapso determinado, desarrollan su percepción del entor-no en función a la participación del mercado que cada organizacióntiene. De lo expresado, es factible inferir que para cada empresa, suparticipación puede estar limitada por su esfuerzo, en la búsqueda deproductos o servicios con mayor o menor calidad, situación que se va amanifestar en la soberanía del consumidor, el cual analiza y es afectadopor el contexto donde se desenvuelve.

6. Perspectiva Clásica y Moderna de la Calidad.

A medida que han pasado los años, son muchos los antecedentes y as-pectos abordados en este enfoque de gestión, tanto es así que es factible


184

abordarlo desde dos perspectivas. Es por ello, que en la figura Nº 05 se mues-tran algunos de los aspectos diferenciadores entre el punto de vista clásico yel punto de vista actual de la “calidad”, la idea es entenderlos, de tal maneraque el lector se pueda formar un concepto nítido y preciso de lo que busca yle interesa a la “verdadera calidad”.

Fuente: Profesor Francisco Ganga C., basado en artículo de Consultores Aiteco 1998, Goharriz1993.

7. La Gran “M” de la Calidad.

Si se quiere ser exitoso con la implementación de un programa de cali-dad, resulta imprescindible enfocarse en los cuatro aspectos que aparecenen la Figura Nº 06, es decir en la mano de obra, los materiales, las maquina-rias y los métodos. Incluso algunos estudiosos de la administración han seña-lado que el éxito japonés en el ámbito de la calidad se debe principalmentea una preocupación especial por estos cuatro elementos básicos.

Tan importantes son estos elementos que normalmente son utilizados enlos análisis que se efectúan, por medio de la utilización del diagrama decausa y efecto, herramienta de la gestión de calidad que será presentada yanalizada en las páginas siguientes.

Figura Nº 5:Concepto clásico y

actual de lacalidad.

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185

Fuente: Profesor Francisco Ganga C.

Por lo tanto, deberíamos recalcar que cada una de estas cuatro áreas dela calidad necesitan del mismo cuidado y de la misma preocupación, si nuestropropósito es lograr clientes satisfechos, combinado con el logro de una ma-yor productividad. A continuación se detalla y se describe cada una de ellas.

a) Mano de obra.

Como en cualquier proceso, el recurso humano o dicho de mejor forma,las personas, resultan ser un factor determinante si se quiere obtener unproducto o servicio de calidad. No podemos pretender mejorar la cali-dad de los productos o servicios que hacen o prestan las personas, siprimariamente no mejoramos la calidad de las personas que hacen losproductos o prestan servicios. Es por ello que es ineluctable el hecho deque las organizaciones deben tener una especial preocupación por tenerpersonas hábiles, expertas y motivadas con las tareas que desempeñan.Para lograr esto, se deben tener adecuadas políticas de desarrollo delrecurso humano y asumir un fuerte programa de capacitación y entrena-miento. Cada funcionario debe darse cuenta y asumir que la calidad delproducto o servicio depende de él, pues la sinergia positiva sólo se lograen la medida en que todos se hagan responsables de hacer lo que lescorresponde de manera perfecta, adecuándose a los plazos estableci-dos. En este contexto son los líderes los que deben asumir un compromi-so estratégico, propiciando la participación de todo el personal en lasolución de problemas y en la mejora continua de productos y procesos.

b) Materiales.

Una organización puede tener el personal más capacitado y experto quepueda existir, pero este pierde relevancia en la medida que las materiasprimas que utilice sean de baja calidad. Dado lo anterior, es crucial paraeste proceso contar con proveedores que entiendan esta filosofía y queobviamente la apliquen a sus productos. Es preferible pagar un pocomás, por un insumo de alta calidad, que tener que detectar y corregir aposteriori las deficiencias generadas por los materiales defectuosos.

Figura Nº 6:La gran M de la

calidad.


186

c) Maquinarias.

Hay empresas que por diversas razones no actualizan sus herramientas ymaquinarias, éstas evidentemente no podrán alcanzar la calidad ycompetitividad. Se necesita que las empresas entiendan que es absoluta-mente necesario inyectar tecnologías buscando siempre contar con he-rramientas y equipos que puedan mejorar en forma continua nuestrosproductos y servicios. Son las organizaciones que han entendido esteconcepto, las que han invertido e incorporado a su proceso productivoequipos y modernas maquinarias, las que le han permitido alcanzar al-tos niveles de utilidad y competitividad en los productos o servicios queofrecen.

d) Métodos.

Los procesos, la forma o el modo como las empresas asumen su produc-ción resulta decisiva al momento de entregar al mercado un producto oservicio. De hecho la gestión de calidad incorpora diversas herramientasy técnicas, ya sea de participación (equipos de trabajo, lluvias de ideas,diagramas de causas y efecto, etc.) y de control, incorporándose en estaárea la estadística. Esto permite lograr mayor compromiso del personal eidentificar problemas, eliminar reprocesos, trámites y procedimientosengorrosos y además manejar abundante información, la que deberíaayudar a tomar decisiones basadas en lo que realmente ocurre en larealidad y no sobre suposiciones o «tincadas» de los líderes o del perso-nal en general. Jamás se debe olvidar que el logro de un producto yservicio con calidad que satisfaga los requerimientos o exigencias de losclientes no es producto de la casualidad, o de un «golpe de suerte», sinode un esfuerzo concertado y racional que busca la excelencia, de talmanera de complacer y sorprender al cliente.


1. Considerando un máximo de cinco líneas, explique en términos prácti-cos tres de las ópticas existentes para conceptuar la calidad. De estastres, cuál cree Ud. que es la más relevante. Justifique su respuesta:

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2. Explique las diferencias existentes entre el enfoque clásico y actual de lacalidad, considerando por lo menos cuatro aspectos:

3. La.__________________________________________________________,____________________________________________________________,________________________y________________________, son los cuatroelementos de la gran “M” de la calidad.

4. Desde su perspectiva, cuál considera que es el elemento más relevantede la gran “M” de la calidad. Fundamente su respuesta:

8. El Octágono de la Calidad.

Existen algunos componentes que son claves para lograr el éxito en laimplantación de un programa de gestión de calidad. En la figura Nº 07, sepresenta cada uno de ellos, representado en lo que se ha denominado el“octágono de la calidad”. La explicación de cada uno de los componenetesse presenta a continuación:

a) Pensar siempre en el largo plazo.

Como se trata de un enfoque que implica grandes cambios en los esque-mas de funcionamiento de las oganizaciones, éstos evidentemente no sepueden lograr de un rato para otro; se requiere de capacidad para persis-tir en el tiempo. Si no existe paciencia, resistencia y valentía para seguiradelante, nunca se podrá alcanzar el éxito.

Lamentablemente muchas personas se dejan llevar por el “culto a loinmediato” y su planes no se proyectan más allá de dos años. Obvia-mente que este es un grave error, debido a que los cambios no son fáci-les y dependiendo del tipo de organización, a veces la solaimplementación de un programa de calidad requiere por lo menos decuatro años, luego de este lapso, se requiere de un esfuerzo sistemáticopara mantener y mejorar en el tiempo los estándares de calidad.


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b) Fuerte compromiso de los niveles jerárquicos superiores.

La aplicación de esta nueva filosofía requiere de un involucramiento yde un compromiso que debe comenzar en la cima de la organización, ydesde ahí, derramarse hasta los niveles operativos. Esta ardua tarea sola-mente concluirá cuando toda la organización esté envuelta por comple-to con esta nueva modalidad de trabajo.

Para alcanzar estos propósitos se requiere de líderes audaces, compro-metidos y con capacidad para asumir un rol protagónico en cada una delas acciones que implica esta nueva filosofía de trabajo.

Esta característica a menudo está ausente en los programas de calidad,debido a que muchos ejecutivos estiman que conocen todos los enfo-ques de gestión y que además siempre están involucrados con los obje-tivos de su empresa. Como esa es su premisa, piensan que no necesitandesarrollar mayor compromiso, pues quienes realmente lo necesitan sonel personal de los niveles operativos.

c) Administración participativa.

Una de las características principales de este enfoque dice relación conla necesaria participación de todos los componentes de una organiza-ción. Esto debe incentivarse continuamente, de tal modo que los trabaja-dores colaboren, ya sea en la recolección y análisis de datos, generacióny discusión de ideas o en la utilización de las diversas técnicas de lacalidad.

Respecto de este punto, también es útil indicar que pocos son los ejecu-tivos que no se resisten a la participación de los trabajadores en lo que ageneración de nuevas ideas se refiere. La mayoría de los directivos pien-san que las reuniones de trabajo, o los grupos focales constituyen verda-deras pérdidas de tiempo, pues según su punto de vista, es muy poco loque se puede obtener de un segmento laboral que carece de conoci-mientos técnicos.

d) Trabajo en equipo.

Como la gestión de calidad implica preocuparse de muchos factores ydetalles organizacionales, se recomienda enfrentar las diversas activida-des por medio del trabajo en equipo. Existe un conocido refrán que eneste punto recobra vital importancia, nos referimos a aquel que señalaque “dos pares de ojos, ven más que uno”.

Sobre la base de lo indicado, es muy importante que las organizacionesfomenten y motiven la formación de grupos de trabajo, además resultanecesario asesorarlos y capacitarlos continuamente para lograr un fun-cionamiento eficiente.

En todo caso, y considerando la importancia que tiene este componenteen el marco de la gestión de calidad, volveremos a retomar este puntomás adelante.

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e) Mejoramiento continuo de todos los procesos de la organización.

En las organizaciones de antaño, el control de calidad era una funciónque estaba en manos de un grupo de funcionarios, principalmente losque estaban adscritos al departamento de control de calidad. Eran elloslos que debían realizar la inspección total o parcial de los productos oservicios de la unidad productiva. El control que se efectuaba era princi-palmente de carácter correctivo.

El enfoque de gestión de calidad apunta a una preocupación de toda laorganización para alcanzar el mejoramiento continuo de todos los pro-cesos que se desarrollan en ésta. La idea es que todos los funcionariosasuman el control desde una perspectiva preventiva, y que además, con-sideren la necesidad de mejorar de manera continua y sistemática losdiversos aspectos que se dan al interior de la organización.

f) Asumir la importancia de la capacitación y entrenamiento.

Las organizaciones que deseen aplicar gestión de calidad, deben partirpor implementar desde los niveles jerárquicos superiores un vigorosoprograma de capacitación y entrenamiento, que deberá alcanzar abso-lutamente a todos los funcionarios.

Serán la capacitación y el entrenamiento los factores que posibilitarán eldesarrollo de las potencialidades y habilidades de las personas y ademáspermitirán enfrentar con éxito el mayor nivel de complejidad en el cualestán hoy insertas las organizaciones.

Esta capacitación no sólo debe estar orientada a mejorar las habilidadessobre determinadas técnicas, sino que además debe contemplar la posi-bilidad de elevar el nivel cultural de todos los integrantes de una empre-sa.

Para alcanzar estos propósitos o anhelos organizacionales, es fundamentalque la capacitación sea entendida como una verdadera inversión, la cualgenerará muchos frutos; y no pensando que es un gasto que se debeenfrentar.

g) Entender la variabilidad y el cambio.

El cambio se ha transformado en un rasgo permanente del entorno, locual implica que las organizaciones están expuestas a un ambiente ca-racterizado por la variabilidad y las constantes mutaciones de múltiplesfactores. Dada esta realidad, resulta de mucha importancia generar lacapacidad para adaptarse y entender los cambios y modificaciones quese producirán tanto al interior de la organización como fuera de ella. Porotra parte, mientras se pueda reducir la variabilidad, hasta donde seafactible, se facilitará considerablemente el proceso de toma de decisio-nes.

h) Uso de técnicas de gestión de calidad.

Se debe capacitar y fomentar el uso de las diversas técnicas de gestiónde calidad que existen, especialmente las que tienen que ver con la es-tadística y el trabajo en equipo. De esta manera se contribuye a dismi-nuir un proceso de toma de decisiones basado en pareceres o impresio-


190

nes subjetivas. La idea es que las decisiones se tomen adecuadamente,primordialmente desde un punto de vista científico, basadas en profusainformación, la cual debe ser producto de una recolección apropiada dedatos. Entre las técnicas a aplicar podrían citarse: el diagrama de Ishikawa,diagrama de Pareto, histogramas, diagrama “por qué - por qué”, diagra-ma “cómo - cómo”, análisis del campo de fuerza, gráficas de control,etc.


En todo caso, detrás de toda esta gran variedad de conceptos, resultaimportante remarcar que los modelos organizacionales tienen su ámbito deaplicación en contextos caracterizados por la complejidad de susmacrosistemas, sistemas o subsistemas. Por lo tanto, son muchas las varia-bles que deben ser consideradas al momento de intentar la aplicación de unmodelo basado en la calidad; es por ello que se piensa que cualquier enfo-que de gestión debe constituirse en una herramienta complementaria al pro-ceso de administración de calidad, pues ellos deberían ser capaces de acor-tar y simplificar la “complejidad” de las organizaciones donde se apliquen.


1. La aplicación del enfoque de calidad requiere de un involucramiento delos niveles jerárquicos ______________________________, y desde esenivel expandirse a los niveles ______________________________ de laorganización.

Figura Nº 7:Componentes deun programa de

calidad.

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2. En las organizaciones de antaño, el control que se efectuaba era primor-dialmente de carácter ______________________________ Por su partelas organizaciones que administran bajo el enfoque de la calidad, debenpreocuparse por practicar un control de carácter __________________.

3. Mencione por lo menos cuatro técnicas que se aplican bajo un modelode gestión de calidad.

4. Explique en forma práctica, cuatro componentes del “octágono de lacalidad”.

5. Supongamos que Ud. trabaja para una empresa de servicios. ¿Podríajerarquizar en orden de importancia, los cinco componentes más rele-vantes para lograr éxito en la implementación de un programa de cali-dad?. Considere 1 el más importante y 5 el menos importante.


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6. Qué aspectos de la gestión de calidad analizados, cree Ud. que son deaplicación inmediata en su organización. Fundamente su respuesta.

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TercerTERCER CAPÍTULO: El trabajo en equipo

1. Antecedentes Preliminares.

“Los problemas son las justificaciones del derrotado y el desafío delexcelente”, Anónimo.

El trabajo en equipo es habitualmente considerado como una herramientade la gestión de calidad, de hecho se ha presentado en las páginas anteriorescomo un componente de lo que se ha denominado el “octágono de la cali-dad”. Lo anterior significa que perfectamente se podría abordar este temacomo una unidad más del capítulo precedente, pero se piensa que dado eldesarrollo y la trascendencia que ha tenido esta forma de gestionar las orga-nizaciones, resulta más provechoso estudiarlo de manera separada.

Hecha la aclaración previa, comenzaremos indicando que las organiza-ciones basan su funcionamiento en más de dos personas, las cuales tienenobjetivos claramente definidos y además cuentan con algunos recursos queles posibilitan el cumplimiento de las metas previamente fijadas.

Dada la composición que tienen las empresas, la cual es muchas vecesextremadamente heterogénea, la relación que se produce entre sus diversoscomponentes, resulta de extrema complejidad, lo cual requiere de estilos otécnicas de gestión que posibiliten la armonía y complementación del gru-po. Es bajo este contexto donde el “trabajo en equipo” surge como una téc-nica de gestión que les permitirá mejorar cualitativa y cuantitativamente ellogro de los objetivos que se tracen.

Al presentar este tema, no se pretende entregar una visión acabada yexhaustiva de los que implica trabajar bajo un determinado estilo de gestión,esa sería una pretensión demasiado extrema e irrealista. Sí se espera ensam-blar, validar y abordar algunas cuestiones claves en el éxito de las empresascompetitivas; analizar y distinguir algunos comportamientos de las personasque participan en los equipos de trabajo; interrelacionar y reflexionar res-pecto de las nuevas exigencias que nos impone el medio; comprender yvalidar la nueva filosofía de trabajar en equipo; y finalmente, valorar y justi-ficar fundamentadamente porque el “trabajo en equipo” constituye para lagestión de las organizaciones, un verdadero mandato estratégico y una op-ción visionaria para ser exitoso.


El trabajo enequipo es una

herramienta quele permite al

administradormejorar

sustantivamenteel logro de los

objetivostrazados.


194

El trabajo enequipo se

produce enaquellos gruposde personas que

se encuentranadecuadamente

organizados, parala realización de

un trabajo o logrode un objetivocomún, y que

logran mejoresresultados que si

lo hicieran demanera separada.

2. Concepto de Trabajo en Equipo.

«Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros»

Proverbio Japonés

Desde el punto de vista etimológico, el concepto de equipo tiene suorigen en el vocablo escandinavo “skip”, cuyo significado es “barco”, te-niendo que ver más exactamente con una tripulación. El verdadero sentidoapunta a un grupo de personas adecuadamente organizados, para la realiza-ción de un trabajo común, como es el de navegar hacia un puerto determina-do.

Fuente: Fotografía obtenida de la siguiente dirección de Internet: http://ar.geocities.com/modelistasbrownianos_archivo02/para_sonreir58/tripulacion.jpg

Ahora bien, si enfocamos el concepto a una organización, diremos queel trabajo en equipo debe ser entendido primariamente como una forma decomprender y de organizar creativamente las tareas que deben ser aborda-das por una organización. Es una actitud de servicio que implica en muchascasos “subordinar el interés particular al general”1 . Pero esta acción es vo-luntaria, pues todos los miembros debieran considerar en sus diversas accio-nes, de motu proprio, como más relevante, el objetivo máximo de la organi-zación, aun cuando este objetivo perjudique en algunos casos su meta parti-cular. Obviamente esto debe germinar en un ambiente de respeto a la digni-

1 Este corresponde exactamente a uno de los famosos “catorce principios” del clásico dela administración Henry Fayol, contenidos en su obra “Administración Industrial y Gene-ral”, publicada el año 1916.

Figura Nº 8:Concepto de

trabajo en equipo.

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dad e intereses de las personas; donde el valor agregado o la riqueza se gestade la diversidad, de lo que cada persona es o aporta a los intereses del grupo.

Acercándonos ahora a la conceptualización, se debiera reconocer quelos equipos de trabajo se definen habitualmente como un número reducidode personas con conocimientos, habilidades, aptitudes e intereses comple-mentarios, que son incorporadas con un propósito común previamente de-terminado, que usan una metodología consensuada y actúan en un tiempo yespacio determinado, siendo responsables de su desempeño y de las conse-cución de los fines trazados (Bolaños 2000).

También se dice que «un equipo es un grupo de individuos trabajandojuntos para mejorar el proceso. Debido al conocimiento y experiencia quese posee como miembro del equipo, se pueden dar verdaderas mejoras tra-bajando en colaboración más que individualmente». (http://www.sc.ehu.es/svwkalit/funcionamiento equipos c.htm 2000).

Otra definición señala que el trabajo en equipo es «una actividad u ob-jetivo, para cuya consecución forzosamente deben concurrir diferentes per-sonas» (Marsellach 1998).

Para Dessler (1996) el trabajo en equipo se produce en «grupos de traba-jo altamente capacitados, que realizan la toma de decisiones por consenso yamplia autoridad para autodirigir sus actividades».

Complementando las definiciones anteriores, se podría indicar que eltrabajo en equipo puede ser entendido como «la capacidad de las personaspara alcanzar, juntas con otras, los objetivos que conjuntamente han fijadoen un ambiente de confianza, respeto y colaboración” (Management Today1997).

Por lo tanto y considerando como base esta nueva forma de gestionar, sepodría decir que la prosperidad y el adecuado posicionamiento que logrenlas organizaciones va a depender de la conjunción sinérgica, disciplinada,creativa y flexible de un grupo de personas, que tienen diferentes ideas, ex-periencias, formación, capacitación y habilidades. Es precisamente esta di-versidad, que para algunos puede constituir una debilidad para trabajar enequipo, la que debe permitirles alcanzar resultados o encontrar solucionesque son cuantitativa y cualitativamente muy superiores a las que se pudiesenalcanzar de manera individual o polarizada.

De estas definiciones, y tal como se puede observar en la Figura Nº 09,es posible resaltar los siguientes pilares del trabajo en equipo.

a) Objetivo común: Debe haber un propósito o meta que sea comprendiday analizada por cada uno de los miembros de un equipo de trabajo.Podría señalarse que este tipo básico de plan es una guía permanente dela organización y por lo mismo debe constituirse en un plan determinan-te en la dirección y orientación de ésta. Los objetivos son en definitivalos fines hacia donde deberá dirigirse concentradamente toda la activi-dad y esfuerzo de un equipo de trabajo. Por ejemplo, si una empresadesea convertirse en la organización que preste “los servicios de másalta calidad en el mercado”, el cual vendría siendo su “misión”, deberádefinir como uno de sus objetivos el “mejorar las habilidades y la moti-vación de su personal”, de tal forma de poder encaminarlos a compro-


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meterse y apoyar de manera protagónica el cumplimiento de la “razónmotriz”.

b) Sinergia: Habitualmente se expresa en el enunciado que señala “el todointerrelacionado es mayor que la suma individual de cada una de laspartes”. Esto implica contar necesariamente con el concurso activo yconcertado de varios órganos para realizar una función, la coordinacióne interrelación de varias actividades y el trabajo mancomunado de indi-viduos para conseguir una meta. En este concepto es absolutamente apli-cable el proverbio japonés que indica “ninguno de nosotros es tan inte-ligente como todos nosotros”. Solamente cuando en un conjunto de in-dividuos se empiezan a observar resultados sinérgicos, podemos hablarde que ese grupo de personas se está transformando en un equipo detrabajo.

c) Disciplina: Los miembros de un equipo de trabajo deben ser capaces deautodefinirse políticas y diversos tipos de planes, pero además debendesarrollar la capacidad para respetarlos y cumplirlos adecuadamente.«Una acción de este tipo permite en un equipo de trabajo lograr obe-diencia, aplicación, energía y señales exteriores de respeto» (Koontz,O’Donnell y Weihrich 1988).

d) Creatividad: Este pilar implica reconocer que un equipo de trabajo debeser capaz de asumir un estilo de comportamiento abierto, con habilidadpara romper esquemas, derrumbar paradigmas y quebrar la resistenciaal cambio. Esto significa abrir o disponer los sentidos a las múltiples ypolifacéticas perspectivas que ofrece el medio, utilizando las innumera-bles vías para “ser” y “hacer”.

Cada integrante de un equipo de trabajo debe desarrollar esa capacidadpara encontrar relaciones entre realidades y experiencias que no tuvie-ron algún nivel de conectividad, las cuales se dan en forma de nuevosmodelos mentales. Esta capacidad de innovación debe estar siempre enuna situación de latencia, de tal forma que se pueda utilizar frente acualquier problema o desafío que asuma el equipo.

e) Flexibilidad: Los equipos de trabajo no sólo deben ser capaces de enten-der las transformaciones a las cuales se ven enfrentadas las dinámicasorganizaciones, sino que además deben desarrollar capacidad para adap-tarse a estos cambios. Es así como este concepto está fuertemente ligadocon lo incierto, lo eventual, lo circunstancial o probable; lo cual implicareconocer que “la única certeza que tenemos sobre el futuro, es el cam-bio. La flexibilidad es, por lo tanto, necesaria” (IBM 1998).

f) Calidad: Hoy por hoy, este es un imperativo que necesariamente debeser abordado por cualquier empresa, organismo o unidad que deseeposicionarse en el medio donde desarrolla sus actividades. De hecho, lahemos incorporado como la base o el «radier» sobre el cual deben ele-varse los respectivos pilares del trabajo en equipo.

Bajo esta circunstancia, los equipos de trabajo deben entender que la«calidad es todo lo que alguien hace a lo largo de todo un proceso paragarantizar que un cliente, fuera o dentro de la organización, obtenga

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exactamente aquello que desea, en términos de características intrínse-cas, costo y atención (Lobos 1992).

Si un equipo de trabajo no es capaz de internalizar esta realidad, jamáspodrá satisfacer la amplia variedad de expectativas que tiene sus clientesinternos y también externos y por lo mismo, su posicionamiento y respe-to en la organización pasará a constituirse en una simple quimera.

g) Compromiso: A los cinco pilares y la respectiva base del trabajo enequipo, se debe adicionar el terreno sobre el cual éstos se deberían edi-ficar. Para que este sea sólido debe estar compuesto por un fuerte com-promiso e involucramiento de todos los integrantes de un equipo detrabajo. En la medida que se cuente con esta «calidad de terreno» sepodrá asegurar, comprensión de los objetivos, disciplina, sinergia, crea-tividad, flexibilidad y calidad en las tareas emprendidas y en los resulta-dos alcanzados.

Nunca debemos olvidar que el éxito en la gestión de nuestras organiza-ciones dependerá de la capacidad para desarrollarnos y adaptarnos alos cambios; éstos “ocurren solamente cuando las personas cambian. Elcrecimiento cuando las personas crecen” (Tamasko 1998).

Cambiar, por lo tanto, desde el descompromiso hacia el involucramien-to decidido y entusiasta, debe ser una las principales premisas que de-ben acoger los miembros de1 un equipo de trabajo que quieran cumplirapropiadamente con sus objetivos primordiales.

Fuente: Profesor Francisco Ganga C., basado en Lobos 1992, Tamasko 1998, IBM 1998,Palomo 2001, Robbins y Coulter 2000, Robbins 2004.

Figura Nº 9:Pilares del trabajo

en equipo.


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1. En alguna oportunidad Ud. ha debido subordinar su interés particular alos intereses generales de los miembros de su equipo de trabajo. Si estoha sido así: cómo calificaría esa experiencia. Es necesario que comentelos puntos positivos y negativos de esta experiencia.

2. Tomando como base las diversas definiciones presentadas, explique consus palabras lo que significa trabajar en equipo.

3. Según su perspectiva, cuáles son los elementos distintivos del trabajo enequipo.

4. ¿Qué significa que el “compromiso” sea el terreno sobre el cual se le-vanta el “radier” y los “pilares” del trabajo en equipo? ¿Está de acuerdocon esta aseveración? Comente.

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5. Explique apropiadamente, usando un ejemplo práctico, el concepto desinergia.

6. Piense en alguna reunión de trabajo que según su punto de vista fuealtamente creativa. Identifique cuáles han sido las características distin-tivas que posibilitaron la gestación de las innovadoras ideas.

7. En términos prácticos, ¿piensa Ud. que la disciplina es necesaria paralograr los objetivos de un equipo de trabajo?. Comente su respuesta.

8. ¿Cree Ud. que en las empresas chilenas existe realmente una cultura detrabajo en equipo? Cualquiera sea su respuesta, por favor respáldela conalgunos antecedentes reales.

3. Justificación del Trabajo en Equipo.

“Si pudiéramos primero saber dónde estamos y hacia dónde nos dirigi-mos, podríamos juzgar mejor qué hacer y cómo hacerlo”.

Abraham Lincoln



200

Una empresa, gerencia, dirección, departamento, unidad o sección, quees capaz de implementar la filosofía del trabajo en equipo a su gestión diaria,genera como producto una serie de ventajas que son imposibles de alcanzarbajo un esquema de trabajo basado en la individualidad. La Figura Nº 10muestra gráficamente los beneficios más importantes que se pueden obtener,los cuales justifican plenamente este esquema de trabajo en las organizacio-nes.


a) Se mejora proceso decisional: Las decisiones se basan en datos que setransforman en información y mientras más información tengamos, me-jores posibilidades tendremos de decidir apropiadamente. En un am-biente de trabajo en equipo se puede acceder a una mayor variedad ycantidad de información, la cual es sin duda, muy superior a lo quepodría lograrse en grupos de personas que actúan de manera individual.

Como en los equipos de trabajo se da la cooperación, este mayor núme-ro de ideas se traduce finalmente en mejores decisiones, las cuales deri-van necesariamente en una mejor gestión y en un cumplimiento exitosode las metas trazadas.

Lo planteado previamente se demostró en un experimento que se llevó acabo en la Universidad de Cambridge, en su academia comercial. En esainstitución un grupo de «investigadores organizaron 120 equiposgerenciales simulados para que tomaran decisiones en nombre de unasupuesta empresa. Algunos de esos equipos estaban compuestos solo depersonas dotadas de una alta inteligencia. Pese a la obvia ventaja, losequipos de alto C.I. se desempeñaron peor que otros cuyos miembrosno eran tan brillantes. Y la observación de los equipos en acciones reve-ló por qué: los miembros de alto C.I. dedicaban demasiado tiempo al


ventajas deltrabajo en equipo.

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201

debate competitivo, que se convertía en una interminable sesión de in-tervenciones académicas (Goleman 1999).

Otro ejemplo que puede citarse, me ocurrió en mi cargo de Presidentede un Comité Paritario de Higiene y Seguridad. Recuerdo que dedicabalargas horas a pensar cómo podría mejorar el impacto de nuestro Comitéal interior de la organización que representábamos. De pronto se meocurrió llevar este tema a discusión en una de las reuniones ordinariasde nuestro Comité. El resultado fue impresionante. La cantidad de ideasy de acciones fueron profusas e iban desde capacitar a monitores, hacervisitas periódicas, concertar reuniones con las autoridades, organizar unasemana de la Prevención, hasta la realización de un Encuentro Nacionalde Comités Paritarios.

b) Se mejora el proceso de planificación: Cuando un grupo o conglomera-do decide trabajar en equipo, puede darse cuenta que el cumplimientoadecuado de sus objetivos pasa necesariamente por implementar un sis-tema permanente de planificación, pues, por medio de esta etapa, losequipos de trabajo pueden reflexionar para poder escoger y priorizarapropiadamente sus acciones, y además establecer un curso de acciónque le permita en el futuro alcanzar los propósitos trazados. En otraspalabras, y con la finalidad de establecer lo señalado, se dirá que unbuen proceso de planificación permitirá realizar una buena «determina-ción de lo que debería hacerse. Entraña un examen deliberado y reflexi-vo de todos los hechos conocidos en una situación dada. La planifica-ción atañe al futuro, por lo tanto deberá basarse en premisas y supues-tos» (Hicks y Place 1967).

A modo de ejemplo, debo señalar que cuando comencé a trabajar parauna empresa como consultor, en una oportunidad me encontré con ungrupo de personas que se dedicaban básicamente a discutir posiciones eideas antagónicas durante todas las horas que se tenían disponibles paraefectuar las reuniones de trabajo. Cuando ese grupo de personas optópor trabajar en equipo, comenzamos a programar las actividades queíbamos a realizar durante el año y también aquellas que íbamos a con-cretar mensualmente. Fue en ese momento cuando se empezaron a pro-yectar reflexiva y operativamente una serie de ideas y a definir interesan-tes objetivos y estrategias, las cuales se convirtieron finalmente en nues-tro plan de trabajo.

c) Se puede dividir el esfuerzo: Cuando se trabaja en equipo, todos susmiembros están dispuestos a colaborar en la consecución de metas. Noes sólo una persona o un reducido número de individuos los que sebenefician de los logros. Los éxitos son del equipo y frente a este contex-to todos colaboran aunque sea con un granito de arena.

En este punto, creo que también es útil citar una decisión tomada por ungrupo de trabajo en el cual me tocó participar hace algunos años. Esteequipo quiso abordar más tareas y mejorar la cobertura de su ámbito deacción. Para ello se formaron pequeñas comisiones de tres personas, y seles asignaron tareas o esfuerzos específicos. Por ejemplo un sub-equipoasumió la organización de las visitas a terreno, otro sub-equipo se en-


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cargó de la materialización de cursos de capacitación, otro sub-equipode editar un Boletín informativo; y a otro la planificación yoperacionalización de eventos relacionados con el objetivo principaldel equipo de trabajo.

Lo importante de esta decisión, es que si bien es cierto se dividió elesfuerzo en las tareas, esta se hizo de manera sistémica, es decir, sinperder de vista la interrelación y complementación que debería existirentre los diversos sub-equipos.

Cuando no existe esta cultura del trabajo en equipo, no es posiblereasignar tareas, pues todos quieren hacer o asumir aquellas actividadesque les resultan más atractivas, menos aburridas o insignificantes. Comoejemplo podemos citar nuevamente los resultados del experimento rea-lizado por la Universidad de Cambridge a los 120 equipos gerencialesmencionados en el punto anterior. En este caso se detectó también queen los equipos compuestos por personas de alto C.I., sus integrantes «op-taban por el mismo tipo de tarea: aplicar sus facultades críticas a laspartes del trabajo que despertaban interés intelectual, dedicándose alanálisis y al contraanálisis. Ninguno se aplicaba a las otras partes nece-sarias del trabajo: planificar, recolectar e intercambiar informacionesprácticas, llevar las cuentas de todo lo aprendido, coordinar un plan deacción. Todo el mundo estaba tan dedicado a ser la estrella intelectualque el equipo se desinflaba» (Goleman 1999).

d) Se favorece la retroalimentación funcionaria: En un ambiente de trabajoen equipo se desarrolla confianza, madurez y sinceridad en las accio-nes, esto permite que los miembros se retroalimenten respecto de susactuaciones que generan sinergia o asinergia en su respectiva organiza-ción. Todos cometemos errores, pero se necesita que alguien nos saquede esos errores para continuar creciendo. Por ejemplo, puede que ellíder esté cometiendo equivocaciones en la solución de un determinadoproblema detectado, y él lo hace convencido de que está actuando co-rrectamente. Bajo este contexto, sólo el equipo de trabajo está facultadoy tendrá la ascendencia para poder corregirlo apropiadamente y llevarlohacia decisiones y acciones correctas.

e) Se incrementa la motivación: Esto se logra por el simple hecho de queen una organización, donde se practica el trabajo en equipo, todas laspersonas pueden opinar y participar protagónicamente entre las activi-dades que se organicen y ellas lo hacen con confianza, pues saben quecuentan con el apoyo decidido y entusiasta de sus colegas. Tener estecontexto laboral, te involucra y te genera un sentimiento positivo de ener-gía hacia el logro de objetivos.

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1. ¿Por qué se dice que la implementación de la filosofía de trabajo enequipo mejora el proceso de planificación? Dé al menos dos razones.

2. ¿Piensa Ud. que efectivamente el trabajo en equipo incrementa la moti-vación de las personas? Justifique su respuesta.

3. ¿Qué quiere decir que el trabajo en equipo “favorece la retroalimenta-ción”?

4. ¿Podría citar un ejemplo donde Ud. observó grandes beneficios al divi-dir el esfuerzo para realizar una tarea determinada?

4. Actitudes en los Equipos de Trabajo.

“El mayor descubrimiento de mi generación es que los seres humanospueden cambiar su vida cambiando sus actitudes”.

William James

Cuando se trabaja en equipo en diferentes grupos o cuasi-equipos detrabajo, es factible observar que en ellos las personas asumen una serie deactitudes sinérgicas al cumplimiento de los objetivos. Pero también es posi-ble visualizar formas de actuar inadecuadas, que no sólo inhiben la partici-pación de los individuos, sino que también causan lesiones que si no son



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tratadas oportunamente, terminan por «matar» los anhelos de aquellas per-sonas que sí creen que es posible alcanzar metas en un contexto de equipode trabajo.

John Homer Miller escribió que la “vida no se determina por lo que ellate da, sino por la actitud que tienes en relación a la vida”, frase que indiscu-tiblemente determina el poder que tiene la actitud en cualquier ámbito en elcual se desenvuelven las personas. Pero exactamente de ¿qué estamos ha-blando cuando nos referimos a las actitudes? Stephen Robbins (2004) nos dacierta luz cuando señala que éstas son afirmaciones evaluativas –favorableso desfavorables- en relación con objetos, personas o hechos. Reflejan la for-ma en que uno siente acerca de algo.

En general y tal como se observa en la figura Nº 11, existen dos tipos deactitudes: las positivas y las negativas; es decir existen personas que tiene latendencia de ver todas las cosas por el lado negativo, pero antagónicamentetambién nos podemos encontrar con individuos que tienen la tendencia deobservar las cosas preferentemente desde una perspectiva positiva. Amboscasos no sólo influyen en nuestros estados de ánimo, sino que además, sonuna potente fuente que termina afectando los resultados de los objetivos quenos hemos trazado. Uno podría afirmar sin temor a equivocarnos, que Ud.está donde está, gracias a las actitudes que ha tenido en su vida. Con lasorganizaciones pasa exactamente lo mismo, es por ello que resulta construc-tivo identificarlas, ya sea para combatir y deshacernos, en la medida de loposible, de aquellas que son asinérgicas; o para potenciar y posibilitar laemergencial y la consolidación de las actitudes sinérgicas.

Fuente: Profesor Francisco Ganga C., basado en Robbins 2004.

Figura Nº 11:Las actitudes en

los equipos detrabajo.

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4.1. Actitudes Asinérgicas.

“Todo el mundo se queja de no tener memoria y nadie se queja de notener criterio”.

F. de Larochefoucauld.

Bajo este título agruparemos todas aquellas actitudes que asumen losparticipantes de los equipos de trabajo, que resultan ser un obstáculo paramaterializar el antiguo principio sistémico tomado de la teoría de la gestalque dice “que el todo es mayor que la suma de las partes”. En definitiva estoscomportamientos o acciones de los individuos, amenazan de manera iterativael proceso que siguen las organizaciones para el logro de los objetivos delequipo. Como son altamente perjudiciales, cuando se busca lograr efectivi-dad y resultados propicios en la gente que trabaja en equipo, la única formade atacar estos síntomas es conociéndolos (ver figura Nº 00). Esa es la razónpor la cual se explican a continuación aquellas que se han estimado comomás relevantes o habituales.

a) Participantes autoritarios: es habitual encontrar en los equipos de traba-jo, ciertas personas que tienden a actuar de maneras despóticas, y por lomismo, intentan imponer sus ideas «a como dé lugar», inclusive cuandosaben que están equivocadas. Estos personajes se caracterizan por teneruna fuerte personalidad y por el hecho de que no respetan los roles exis-tentes al interior de un grupo. Muchas veces basan su autoritarismo en elrango formal que tienen en las organizaciones o porque tienen un cono-cimiento técnico especializado que no es común al resto de los inte-grantes de un equipo. Dada la forma como actúan y hablan, tienden ainhibir cualquier discusión o intercambio de ideas.

Es habitual escucharles expresiones como: “aquí las decisiones las tomoyo porque soy el jefe”, “no se mueve ni una hoja sin que yo lo sepa”,“voy a apoyar la decisión, sobre la base de la alternativa que el equipoprefiere, aunque sé que tengo la razón”, “ustedes tienen claridad que elúnico que sabe sobre este tema en nuestro departamento soy yo, y por lotanto yo debo tomar las decisiones”, “frente a cualquier decisión o cosaque se quiera realizar en esta unidad, por favor, deben primero consul-tarme a mí”, etc.

b) Participantes monopolizadores: estos participantes poseen una inmensacapacidad para elaborar y transmitir oraciones, característica que les po-sibilita ser el centro de la discusión, monopolizando las conversacionesal interior de un equipo de trabajo. Son personas que disfrutan escu-chándose a sí mismos y anhelan ser las únicas que hablen en las reunio-nes. En la mayoría de los casos son poco concretos, debido a que sededican a adornar innecesariamente enunciados con una utilizaciónexcesiva de sinónimos y/o adjetivos, sin centrarse con precisión en losverdaderos problemas. Su participación en un equipo de trabajo no per-mite escuchar otras opiniones, pues desvían la mayor cantidad de tiem-po disponible para trabajar en un tema determinado.


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Ellos opinan por ejemplo del siguiente modo: “pienso que para resolvereste problema tan complejo, intrincado, lioso y absurdo de planifica-ción, en nuestra distinguida, insigne, noble, eficiente, querida y lamen-tablemente tan vilipendiada organización; necesitamos reflexionar demanera sistemática, concienzuda, analítica y progresiva. No debemosquedarnos parados esperando sin hacer nada, necesitamos... “ y así su-cesivamente.

c) Participantes reacios: estas son personas renuentes a la participación, yal interior de un equipo de trabajo, prácticamente no hablan. Las razo-nes de estas conductas pueden deberse a que son personas tímidas, inse-guras de sí mismas, o porque no conocen y menos manejan los temasque está abordando el equipo de trabajo, o simplemente porque en loprofundo no les interesa la misión o los propósitos que haya trazado elequipo, dado lo cual no se sienten motivadas, ni menos involucradas.Sus frases típicas son: “esta vez prefiero no opinar”, “me reservo mi po-sición para otra oportunidad”, “paso”, “me gustaría apoyar pero no ten-go las competencias técnicas”, “no me pregunten a mí, creo que haymás personas en esta reunión”.

d) Participantes mal intencionados: son personas solapadas y astutas quehacen preguntas con el simple propósito de que su interlocutor se equi-voque en las respuestas. La idea de fondo, es que sean ellas las querespondan sus propias interrogantes, de tal forma que el resto de losparticipantes del equipo de trabajo queden como verdaderos ignorantes.

Por otra parte, estos personajes intervienen, no con el ánimo de aportarideas al equipo de trabajo, sino con la finalidad de perjudicar y obstacu-lizar los buenos propósitos del resto de los miembros del equipo. Expre-siones habituales de estos participantes son: “como no sabes la respues-ta a la pregunta que acabo de hacerte, yo mismo te voy a aclarar tusdudas”, “estoy seguro que Juan no tiene ni idea de los problemas queestán pasando en su departamento”, “lo siento mucho Eduardo, perocreo que desconoces lo que está pasando en la unidad de finanzas y yote lo voy a demostrar con estos datos que lamentablemente tú no mane-jas”.

e) Participantes despectivos: son personajes que se caracterizan por me-nospreciar y no tomar en cuenta la opinión de los otros miembros delequipo de trabajo. Ignoran o no dan la debida importancia a la contribu-ción decidida y entusiasta que provenga de otras personas, sobre todo sise trata de trabajadores que se desempeñan en áreas básicas o muyoperativas, o personas más jóvenes o con menos formación académica.En sus lenguajes se encuentran expresiones como: “perdóneme señor,pero creo que se necesita un mínimo de cultura para dar una opinióncomo la que Ud. acaba de proferir”, “francamente encuentro que susideas son bastante paupérrimas, pero viniendo de Ud. creo que lo en-tiendo”, “la solución que acabas de formular no sirve pues tú no tienesninguna experiencia en problemas organizacionales”.

f) Participantes agresivos: estas individuos tienen como característica prin-cipal ser faltos de «inteligencia emocional», y por lo mismo, se irritan

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fácilmente. Carecen de autodominio, autocontrol y empatía, por lo cualcaen en descalificaciones con sus compañeros de trabajo. Cuando al-guien emite una opinión que afecta directa o indirectamente a su perso-na, reaccionan inmediatamente, atacando de manera frontal, lo cual semanifiesta en «levantamiento de la voz» y en casos extremos verdaderos«gritos», acompañados con gestos con un alto componente de agresivi-dad. Es común escucharlos proferir enunciados como “¡¡hasta cuándovoy a tener que soportar tus estupideces!!”, “ustedes son unos trabajado-res mediocres y además idiotas”, “¡¡por ningún motivo voy a aceptar tusopiniones ridículas y estúpidas, creo que te mereces por lo menos unapateadura!!”.

g) Participantes juguetones: estos miembros de un equipo o grupo de tra-bajo aprovechan las reuniones para divertirse profusamente. No tomannada en serio, les gusta reírse de situaciones o de los demás, y siempreandan preocupados por hacer reír al resto de los colegas. Ellos vienen aser como los «payasos» o «tonis» del equipo, y dada estas característi-cas, no dejan que las reuniones se concentren en una tarea u objetivodeterminado.

En este punto, es bueno reconocer que ciertas bromas o «chistes livia-nos» hacen del trabajo una actividad agradable y entretenida, pero tam-bién es justo reconocer que cuando estos comportamientos son asumi-dos de manera sistemática y continua, terminan por distraer y en mu-chos casos, por irritar a los miembros de un equipo.

h) Participantes indecisos: estas personas lamentablemente nunca se deci-den por nada y no tienen la capacidad para proponer ideas y defenderlascon argumentos. Son los típicos personajes que están de acuerdo contodas las opiniones vertidas por los integrantes de un equipo, incluso siestas opiniones o ideas son contradictorias; pero, jamás se van a definirpor alguna de éstas. Tienen una personalidad muy voluble y soninfluenciados por cualquier tipo de argumento que se dé en una reuniónde trabajo. Ellos opinan por ejemplo, de la siguiente manera: “he escu-chado atentamente las opiniones de Juan Félix, Marcos y Nelson y sien-do muy sincero, pienso que yo no descartaría ninguna del procesodecisional”, “si me piden que decida por dos de las cinco alternativasque se han presentado, la verdad es que me costaría mucho hacerlo,pues todas son muy buenas”.

i) Participantes negativos: estos individuos tienen como característica prin-cipal el hecho de no encontrar nada bueno o positivo en lo que se haceo discute. Son personas que todo lo encuentran malo, o que siempre lebuscan el lado negativo a las cosas, y lo peor es que por lo general,nunca son capaces de ofrecer soluciones, proposiciones o alternativasmás interesantes o viables que las que ofrece el resto de los componen-tes del equipo de trabajo. Sus comentarios son más o menos del siguien-te modo: “yo estoy seguro que el proyecto que propone Alejandro no vaa resultar, dado que no tiene una buena base económica. Tampoco creoque sea bueno que discutamos sobre el plan estratégico, pues estos mo-delos no han funcionado en ninguna organización que yo al menos co-


208

nozca. En cuanto al nuevo producto que la organización desea lanzar almercado, yo les aseguro que este lanzamiento va a resultar en un com-pleto fracaso, porque nadie de nosotros sabe sobre ese tema”.

4.2. Actitudes Sinérgicas.

“Buscas la llave mágica que abrirá la puerta de la fuente del poder; sinembargo tienes la llave en tus manos. Podrás utilizarla cuando aprendasa controlar tus pensamientos”.

N. Hill

Existen además comportamientos de las personas en los equipos de tra-bajo, que son altamente funcionales y por lo tanto apoyan el logro de lasmetas que se trazan los participantes. Son personas que se caracterizan portener un amplio control mental y no asumen posiciones negativas, sino quecolocan sus características positivas al servicios de la organización. Entreéstos podemos destacar:

a) Participantes propositivos: se caracterizan por la gran capacidad quetienen para entender los problemas que se están analizando en el equi-po de trabajo, gracias a ello pueden elaborar y proponer con mucharapidez y solidez, “solucionáticas” para los obstáculos y problemáticasque se están analizando. Son individuos muy creativos, pues tienengran capacidad para entender, sugerir, innovar, crear y proponer ideasque impliquen “grandes saltos” en el proceso de cumplimiento de lasmetas trazadas por el equipo de trabajo.

b) Participantes periodísticos: estas personas se distinguen por manejarprofusa información, dado su especial interés por la lectura. Ellos habi-tualmente leen el periódico, libros y revistas especializadas, de modoque tienen siempre el dato apropiado que posibilita respaldar un argu-mento o decisiones con una base teórica actualizada.

c) Participantes enciclopédicos: son individuos que a través de sus años devida laboral han almacenado en su memoria, acervos de conocimientossobre diferentes materias o temáticas. Estos personajes pueden aportarideas y mucha información sobre diferentes especialidades, lograndocon ello una visión amplia de los problemas que se analizan.

d) Participantes armonizadores: son aquellas personas que se encargan decuidar las buenas relaciones humanas que deben existir entre los miem-bros de un equipo de trabajo. Son personajes que se caracterizan portener condiciones de sociabilidad y además capacidad de conciliaciónentre seres que puedan tener pensamientos diametralmente distintos.

e) Participantes colaborativos: estos individuos se caracterizan por teneruna actitud dispuesta a cooperar en cualquier tarea que le encomiendeel líder del equipo. Ellos tienen la capacidad para complementar, suple-

U N I D A D III

209

mentar, apoyar, sustentar y respaldar los desafíos que asume el equipode trabajo.

f) Participantes evaluadores: en esta categoría podrían considerarse a aque-llo personajes que se enfocan principalmente en formular críticas con-gruentes, pertinentes y asertivas. Monitorean y evalúan minuciosamentecada opinión o actitud que van profiriendo o asumiendo los miembrosde un equipo de trabajo. Su mayor fortaleza está en el hecho de queasumen la posición autocrítica que debe tener el equipo.

g) Participantes reflexivos: son personas que se dedican primordialmente aobservar y meditar profundamente las implicancias, alcances, desafíos,fortalezas, vulnerabilidades, etc., de las diversas ideas o proposicionesque van emergiendo en el trabajo en equipo. Ellos habitualmente noopinan mucho, pero cada vez que lo hacen, lo realizan con profundidady mucha información pertinente al o los temas que se analizan.


210

Ejercicios Autoevaluativos.

Luego de haber analizado el concepto de trabajo en equipo, con susrespectivos pilares o fundamentos, de haber justificado este enfoque otécnica de gestión y además, de haber revisado algunas actitudesasinérgicas, estamos en condiciones de autoevaluar nuestro perfil comoformadores de equipos de trabajo. Para ello se presenta a continuaciónuna serie de oraciones que le ayudarán a identificar sus fortalezas y adeterminar las debilidades que debe mejorar.El ejercicio es bastante simple, pues debe colocar una nota de 1 a 5 frentea cada oración, ponderando su mayor o menor nivel de pertinencia. Si lacaracterística que describe la frase es muy pertinente a su realidad, lanota a marcar es 5, y desciende hasta la nota 1, cuando la característicano es pertinente a su realidad.

ENUNCIADO CALIFICACIÓN

1 2 3 4 5

a) Si tuviera que seleccionar personal para un determinadocargo, privilegiaría a aquellas personas que cumplan conel perfil y los requisitos previamente definidos, pero demanera especial a aquellos que tengan la capacidad paracoordinarse con otros trabajadores.

b) Cuando tengo un determinado problema laboral, trato debuscar la mejor solución, efectuando consultas a mis co-laboradores y también a mis colegas.

c) Intento habitualmente generar condiciones que le permi-tan a los trabajadores participar en la definición de losobjetivos de mi unidad.

d) Trato de organizar actividades que motiven a la gente aapoyarse y a trabajar de manera unida

e) Considero que la capacitación es una inversión y no ungasto, por lo que trato que todos mis colaboradores pue-dan participar en diversos cursos que potencien sus habi-lidades.

f) Cuando escucho rumores, intento que estos se aclaren conel máximo de celeridad, para evitar que los comentariospuedan dañar a personas de mi organización.

g) Cuando visualizo a personas conflictivas en mi organiza-ción, no tengo inconvenientes para llamarles la atención.

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211

ENUNCIADO CALIFICACIÓN

1 2 3 4 5

h) Cuando tengo que llamarle la atención a un trabajador, lohago de manera serena y controlada.

i) Siempre trato de que los miembros de mi organizaciónestén bien informados y que participen en el análisis delos problemas y en la definición de posibles alternativasde solución.

j) Habitualmente estoy estimulando a los trabajadores de miunidad, para que asuman sus responsabilidades de mane-ra que hagan sus trabajos con completo agrado.

k) Cuando asigno tareas, le doy al trabajador la suficienteautonomía, de manera que realice su trabajo con un altonivel de independencia.

l) Siempre genero condiciones para que los miembros de miorganización asuman actitudes cooperativas entre sí, másque preocuparse por sí mismos y por proteger su propioámbito de acción.

m) Trato de que la gente se comprometa con su trabajo pormedio de generar un buen ambiente laboral, más que porla utilización de medidas coercitivas.

n) Mantengo adecuados canales comunicacionales con to-dos mis colegas y colaboradores, de modo que ellos pue-dan expresarse con confianza y honestamente


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Para saber el resultado de su autoevaluación, sume todas sus notas y elresultado lo compara con la siguiente tabla:

EVALUACIÓN SIGNIFICADO DE EVALUACIÓN

a) Entre 66 y 70 Esta evaluación le demuestra que Ud. tiene una pers-pectiva y un estilo de trabajo, donde los equiposde trabajo cumplen un rol extremadamente impor-tante en su vida personal y laboral. Puede conti-nuar avanzando en el resto de los contenidos

b) Entre 60 y 65 La evaluación demuestra que Ud. es firme partida-rio del trabajo en equipo, pero puede seguir mejo-rando en la operacionalización de este enfoque degestión. Sería interesante que vuelva a reforzar teó-rica y prácticamente este tema, antes de seguir avan-zando.

c) Entre 52 y 59 Esta evaluación demuestra que Ud. ocasionalmen-te genera condiciones para trabajar en equipo, ypor lo tanto debe esforzarse para que este enfoqueo herramienta de gestión se convierta en una tareade relevancia en su accionar diario. Repase por lomenos una vez el tema presentado antes de conti-nuar con los siguientes contenidos.

d) Entre 41 y 51 Su evaluación le está demostrando que práctica-mente nunca genera condiciones para trabajar enequipo, es decir que le da mayor importancia alindividualismo en el trabajo. Necesita por lo tantode mucho esfuerzo para internalizar esta herramien-ta de trabajo. Debe volver a repasar todos los con-tenidos, por lo menos dos veces, antes de conti-nuar con la lectura del libro.

e) Entre 25 y 40 Esta evaluación está demostrando que a Ud. defini-tivamente no le interesa trabajar en equipo, lo cualse convierte para Ud. en una gran debilidad. Dadaesta realidad, necesita estudiar y trabajar muchopara que esta debilidad pueda convertirse en unafortaleza. Por lo tanto, debe volver a leer la materiapor lo menos tres veces y hacer resúmenes y estu-diar otra bibliografía que complemente sus concep-tos sobre la importancia que tiene para las organi-zaciones el hecho de que sus trabajadores puedantrabajar en equipo.

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213


1. De los tipos de participantes identificados en la figura N° 11, identifiquetres que según su parecer son los más asinérgicos en los equipos detrabajo. Fundamente su respuesta.

2. ¿Piensa Ud. que existen otras actitudes asinérgicas que podrían comple-mentar a las identificadas en este texto? Si su respuesta es afirmativa,señálelas y explíquelas.

3. Si tuviera que elegir tres participantes para conformar un equipo quetrabaje en un proyecto determinado, ¿con cuál de todos Ud. se queda-ría? Fundamente las razones de su elección.

5. Herramientas utilizadas por los equipos de trabajo.

Para hacer más atractiva, ordenada y eficiente la gestión de los equiposde trabajo, se pueden utilizar una serie de herramientas o técnicas que sonfáciles de entender y útiles en su aplicación. La mayoría de estas técnicasfueron consideradas y desarrolladas en las herramientas de planificación, enel texto “Fundamentos para administrar organizaciones”2 , pero dada la per-

2 Texto editado por la Universidad de Los Lagos, para los programas educacionales paratrabajadores.


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Figura Nº 12:Simbología de los

árboles dedecisión.

tinencia y aplicabilidad en los equipos de trabajo, se ha decidido volver aincorporar las relevantes o utilizadas.

5.1. Árbol de decisiones.

Esta es una técnica que le permite al planificador analizar diversas alter-nativas en forma clara y ordenada, de tal modo que pueda efectuarse unaevaluación racional, antes de que se tome una decisión definitiva respecto auna materia determinada. Esta técnica nos muestra puntos de decisión quepueden ser considerados a futuro, mostrándonos además la probabilidad deocurrencia de los eventos. Esta herramienta cobra especial relevancia cuan-do el administrador debe decidir entre diversas alternativas para obtener unamaquinaria, equipo o recurso determinado.

La figura Nº 12, presenta los símbolos que se utilizan en esta herramien-ta de planificación.

Fuente: Profesor Francisco Ganga C., basado en Koontz, O”Donnell y Weihrich 1988.

Para entender mejor esta técnica, vamos a apoyarnos en un ejemplo.Supongamos que mi negocio es una panadería, pero como las ventas hancrecido considerablemente en los últimos años, y los viejos y pequeños hor-nos con los cuales contamos ya no son suficientes para absorber la demandaexistente, hemos decidido adquirir hornos industriales. La tarea de investiga-ción acerca de las alternativas que existen en el mercado, se la hemos dadoa nuestro administrador, el cual luego de un mes de estudio de costos y demercado nos entrega el resumen que aparece dibujado en la figura Nº 13.

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Fuente: Profesor Francisco Ganga C., basado en Koontz, O”Donnell y Weihrich 1988.

Tomando en consideración la información que se muestra en la figuraanterior, quien deba tomar una decisión lo podrá hacer con un mayor gradode claridad y objetividad, respecto a la conveniencia de comprar o arrendarun horno.

5.2. Diagrama de causa y efecto.

Su inventor es el Dr. Kaoru Ishikawa, por lo que el Dr. Juran le denominóen el año 1962 «Diagrama de ISHIKAWA». Por su apariencia, también esllamado «Diagrama de espina de pescado».

Por medio de esta técnica se identifica un problema denominado efecto,pero la solución a éste se determina por medio de un análisis de sus posiblescausas. En esencia, el diagrama de causa y efecto es una representación grá-fica de una lista de problemas. El análisis de las causas se hace estudiandoprincipalmente, lo que se ha denominado como la gran “M” de la calidad,es decir, mano de obra, métodos, maquinarias y materiales; sin embargo, sedebe dejar en claro que de todos modos es perfectamente posible incorporarotros factores que sean determinantes en los resultados de la situación anali-zada.

Para que esta herramienta funcione, cada miembro debe sugerir las cau-sas posibles de un problema, estas son diagramadas por el líder, de preferen-cia en una amplia pizarra, de modo que todos puedan ir observando la con-fección de la espina de pescado. En la figura. Nº 14, se presenta un ejemplodel «Diagrama Ishikawa», herramienta que intenta determinar las causas deun problema detectado, el cual en este caso tiene que ver con una “demoraen la entrega de pedidos”.

Figura Nº 13:Ejemplo de un

árbol de decisión.


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Fuente: Profesor Francisco Ganga C., basado en Galgano 1993


1. El diagrama de causa y efecto fue inventado por ________________ y seconoce también como diagrama de ______________________________.

2. ¿Qué valor le asigna Ud. a las herramientas para trabajar en equipo?

3. Realice un análisis de la situación actual de la unidad donde usted seencuentra trabajando y determine los problemas principales que detec-ta, para poder trabajar adecuadamente en equipo.

Figura Nº 14:Diagrama de

Causa - Efecto.

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4. Realice un mapa conceptual que grafique los principales aspectos anali-zados en el tema del trabajo en equipo.

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CuartoCUARTO CAPÍTULO: Reingeniería de procesos

1. Antecedentes Previos.

Este paradigma administrativo surge en la actualidad como un tema co-mún en muchas empresas y por supuesto en el ámbito académico asociadoa la gestión. Al igual que el enfoque de la calidad, la reingeniería no haescapado a la diversidad de nombres con los cuales se le trata de identificar.Por ejemplo, se habla a veces de “modernidad”, otros prefieren el nombre de“transformación”, muchos la llaman “Business Process Reingineering” -Reingeniería de procesos de negocios-, algunos la denominan “ProcessInnovation” –Innovación de procesos- y una buena cantidad de estudiosossimplemente como “reestructuración” o rediseño de procesos.

En realidad, la mayoría de los conceptos citados en el párrafo anteriorrepresentan adjetivos de esta herramienta, pues el objetivo siempre es el mis-mo: mejorar las ventajas competitivas respecto de otras organizaciones me-diante la minimización de los costos, la maximización de las utilidades, sinolvidar la plena satisfacción de los clientes.

2. Orígenes de la Reingeniería.

Esta herramienta de gestión surge en los Estados Unidos como una reac-ción al nuevo sistema organizacional japonés conocido como “organizaciónflexible” u “organización centrada en la gestión de calidad”, el cual le habíapermitido a Japón cautivar a nivel mundial a los clientes con sus productos yservicios.

Por lo tanto, es posible afirmar que el nacimiento de la reingeniería tienecomo propósito fundamental el mejorar la competitividad de la empresanorteamericana frente a la dominante empresa japonesa; para ello se deberíaaceptar como válido un nuevo tipo de organización que esté encaminadoesencialmente a hacer más con menos, es decir, con mayores niveles deeficiencia organizativa (Franklin y Torres 1994, Bravo 1995).

Para muchos estudiosos del ámbito de la gestión la “reingeniería fue afines de los ochenta y principios de los noventa la gran clave para el éxito”(Gerber 1998). Tanto es así, que los “gurúes” de este modelo, Hammer yChampy, lograron posicionar este concepto como la gran alternativa paramejorar la productividad de las unidades productivas. Es por ello, que mu-


220

chos ejecutivos de las principales empresas estadounidenses no dudaron ensu aplicación, ya que además lo visualizaron como un modelo innovador yrompedor de esquemas. Dentro de este contexto Willy Gerber (1998) señalaque la reingeniería “no sólo era el viejo tema de rediseñar los procesos, puesademás se buscaba quebrar esquemas para lograr resultados más dramáti-cos”.

3. Concepto de Reingeniería.

Centrándonos ahora en la definición formal de este enfoque de gestión,se debería señalar que “la reingeniería, es la revisión fundamental y el rediseñoradical de los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidascríticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servi-cio y rapidez” (Hammer y Champy 1997). Como se aprecia en esta defini-ción, la reingeniería apunta a cuestionar cada proceso existente en la organi-zación, cualquiera sea éste, inclusive aquellos que aparecen como insignifi-cantes; pero además el análisis debe ir acompañado con un repensamientode estos procesos de tal modo de poder identificar los retrabajos o la duplici-dad de esfuerzos. Todo lo anterior con un claro propósito: “alcanzar mejorassustantivas o exponenciales”, por medio de una adecuada combinación decostos, calidad y servicio, y obviamente velocidad para satisfacer las expec-tativas de los clientes.

Pero además existen otras definiciones que nos van a ayudar a entendercon mayor profundidad y exactitud este enfoque de gestión, es por ello quelas presentamos a continuación:

Tomas Chahin (1997), del Instituto Argentino para la Calidad y Excelen-cia Empresaria, ofrece una definición tanto o más agresiva que la de Hammery Champy, pues señala que la reingeniería es un proceso que “significa co-menzar de nuevo, analizar procesos desde su origen, sin tener en cuenta laforma en que se efectúan en la actualidad”.

Por otra parte, el autor Oscar Barros (1994), citando el libro “Blueprintfor Change del Sr. Fried, señala que la reingeniería constituye el rediseño deprocesos de negocios, y es por lo tanto, una metodología para transformarlos proceso de negocios de una organización, de modo que se puedan obte-ner mejoras sustantivas en la calidad, respuestas, flexibilidad y costo, de talforma que se logre competir más efectivamente en un mercado elegido.

También la reingeniería se podría definir como “el rediseño de losprocesos, sobre los que se apoya el negocio que realiza la empresa en buscade una mayor efectividad” (Qualitas Hispania 1998). Existe otra definición

La reingenieríaapunta a

cuestionar cadaproceso

existente en laorganización,

cualquiera seaéste, inclusiveaquellos que

aparecen comoinsignificantes;pero además elanálisis debe ir

acompañadocon un

repensamientode estos

procesos de talmodo de poder

identificar losretrabajos o laduplicidad de

esfuerzos

Michael Hammer y James Champy.

Fuente: Fotografía accesada de la siguiente direc-ción de internet:

http://www.rowinphoto.com/images/stockjpg/hammerch.jpg

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que es similar y complementaria a las anteriores y corresponde a aquelladada por los autores Daniel Morris y Joel Brandon (1994). Para ellos “lareingeniería es un enfoque para planear y controlar el cambio”. Enseguidaagregan, “la reingeniería de negocios significa rediseñar los procesos de ne-gocios y luego implementarlos”.

Finalmente en el libro “Reingeniería de la Dirección”, James Champy(1996) sostiene que “la reingeniería es una forma particular de utilizar nues-tras mentes (de pensar la empresa) y cualquier persona aprenderla. Constitu-ye un camino de experimentos, de invenciones y reinvenciones constante-mente contrastadas con la realidad de la cuenta de resultados”.

Bajo este ámbito de acción, la reingeniería de procesos busca encontrarlas fórmulas más apropiadas para realizar las tareas de la manera más expe-dita, desburocratizada y fluida posible. “Esto se consigue observando inter-namente los departamentos funcionales monolíticos y encadenando esas ac-tividades entre los diversos departamentos, para culminar con el suministrode valor a los clientes o con la obtención de valor de los proveedores”(Computer World 1997).


1. Con qué otros nombres es posible identificar la reingeniería de procesos:

2. La reingeniería surge en __________________________________, comoreacción al modelo organizacional _____________________________,conocido como organización flexible o ___________________________.

3. Los padres o gurúes de la reingeniería son los Srs.: ______________ y_____________________________.

4. A la luz de los diferentes conceptos vertidos respecto de la reingeniería,en las siguientes líneas intente la elaboración de una definición.


222

4. Características de la reingeniería.

Los autores Sáez et al. (2003), en libro “Innovación tecnológica en lasempresas: Temas básicos”, desarrollan las siguientes características distinti-vas:

4.1. Unificación de tareas.

Se da pie a la unificación de varias tareas en un equipo y como conse-cuencia se logra una reducción de plazos, al eliminarse supervisiones, a lavez que se mejora la calidad, al evitarse errores. El enfoque hacia los proce-sos característico de la BPR implica, como ya hemos visto anteriormente,una pérdida de entidad de las tareas. Los procesos ganan peso específico endetrimento de las tareas individuales.

4.2. Participación de los trabajadores en la toma de decisiones.

Son los propios trabajadores los que toman las decisiones y asumen lasresponsabilidades relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida contri-buye a que cada empleado se convierta a su vez en su propio jefe. Para queesto se pueda llevar a cabo son necesarios el esfuerzo, el apoyo, la discipli-na, la confianza, la flexibilidad y la capacidad de adaptación. Los beneficiosderivados son la reducción de los plazos y de los costes, al comprimirse lasestructuras tanto vertical como horizontalmente.

4.3. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos.

Con el protagonismo que adquiere el concepto de proceso en toda com-pañía, una vez introducida la BPR, las cosas se van a empezar a realizar en elorden en que se beneficie a los procesos, olvidándonos del orden seguidotradicionalmente. La finalidad perseguida por esta nueva forma de trabajares la de ahorrar tiempo y lograr la mayor reducción posible en los plazos.

4.4. Realización de diferentes versiones de un mismo producto.

Con ello se pretende dar fin a la estandarización y conseguir una mayoradaptación de dicho producto a las necesidades y gustos del cliente. Estaidea concuerda plenamente con uno de los principios de la BPR, según TheBoston Consulting Group: el de ofrecer un producto de valor real para elcliente. Actualmente, los gustos, las necesidades y las características de losclientes son muy diversos, especialmente cuando la oferta va dirigida a unmercado global en el que las diferencias culturales son factores esencialesque se deben tener en cuenta. La personalización del producto, a través dellanzamiento al mercado de varias versiones del mismo, contribuye a diferen-ciarse de los competidores y, por supuesto, a cubrir más satisfactoriamentelas necesidades de los consumidores a los que va destinada cada una de lasversiones de dicho producto.

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4.5. Reducción de las comprobaciones y controles.

Se trata de establecer un plan de evaluación y control que contemplesolamente los controles que tienen sentido económico. Actuando de estamanera se agiliza y flexibiliza la estructura organizativa.

4.6. Papel protagonista del responsable del proceso.

En su figura recae la función de ejercer como único punto de contacto,lo cual permite un trato más directo y especializado y por lo tanto, más efi-ciente.

4.7. Operaciones híbridas.

Las operaciones en todo proceso de Reingeniería de Procesos gozan deuna naturaleza dual. Se pueden considerar centralizadas y descentralizadassimultáneamente ya que se pretende disfrutar de las ventajas que presentacada una de las dos opciones. Las distintas unidades pueden trabajar con unelevado grado de autonomía sin perder las ventajas que aporta la coordina-ción entre las mismas (economías de escala, por ejemplo).

5. Términos Representativos de la Reingeniería.

Tomando como base las diferentes definiciones presentadas en el puntoanterior, es posible destacar una serie de términos que precisan, marcan odan el perfil al enfoque de la reingeniería. A continuación se explican losque según nuestra perspectiva son los más relevantes.

5.1. Importancia de los procesos:

Sin duda que el concepto básico que debe ser entendido dice relacióncon los procesos, los cuales podrían definirse en términos muy simples,como aquellas “actividades concatenadas a través de diferentes fases dirigi-das a un fin” (Valera 1998).

Por su parte el licenciado Federico Casas Alatriste (1997), da una defini-ción muy similar. Al respecto señala que “un proceso es una serie de activi-dades relacionadas que se inician con un insumo y lo transforman para crearun producto o servicio”; estas corrientes de salida deben tener como destinoel satisfacer expectativas de usuarios, sean éstos internos o externos.

Lo anterior significa que los procesos están presentes en todas las institu-ciones y sus diferentes niveles y se interrelacionan con las estructuras, políti-cas, presupuestos, programas y formas que utilizan las organizaciones parapoder desarrollar sus funciones o tareas.


224

5.2. Revisión fundamental:

Estos conceptos indican que la reingeniería no debe dejar detalles al“azar” o descuidados, por muy insignificantes que parezcan, es decir, esnecesario considerar desde los aspectos más elementales hasta los más fun-damentales. En palabras de Hammer y Champy, se debería reconocer, que“al emprender la reingeniería de su negocio, el individuo debe hacerse laspreguntas más básicas sobre su compañía y cómo funciona” (Hammer yChampy 1997), lo anterior le dará el punto de partida, para emprender unarevisión detallada y exhaustiva de los diversos procesos organizacionales.

5.3. Rediseño radical:

Estos términos nos indican que la reingeniería debe ser capaz de supri-mir las estructuras y procedimientos ineficientes, permutándolos por nuevosprocesos, nuevas pirámides organizacionales y nuevas formas de llevar acabo el trabajo. Esta conceptualización, de alguna forma une la reingenieríacon algunos precursores de la calidad total, pues no se debe olvidar queWilliam Edward Deming, hace ya varios años hablaba de “la posibilidad dela transformación radical de los procesos, idea que hoy esta asociada a lareingeniería” (Ferreiro 1994).

5.4. Mejoras espectaculares o sustantivas:

La idea de esta trilogía de conceptos, es orientarnos a entender que lareingeniería no persigue mejoras marginales y sin importancia. En definitiva,lo que se debe buscar, es alcanzar saltos excepcionales en lo que a rendi-miento se refiere. Se dice que existen “compañías que se han decidido com-pletamente por la reingeniería y han logrado la reducción de los ciclos deproducción, incrementando al doble sus utilidades, entre otros beneficios.En resumen logran sus objetivos, y en el caso de fallas, ellos frecuentementeproducen algunos avances significativos” (The Economist 1994).

5.5. Productividad:

Este concepto está relacionado con un mejoramiento de los niveles deproducción de las organizaciones, por medio de un uso racional de los re-cursos y la implementación de procesos que son producto de una profundareflexión. En otras palabras, se puede agregar que la productividad no sólo serefiere al mayor volumen de unidades producidas “sino de las nuevas ideaspara productos, aplicaciones, mercados, etc. y ese valor depende de su ex-periencia y conocimientos” (Xerox Mexicana, S.A. de C.V. 1998). Lo ante-rior significa, que esta productividad debe incorporar diversos aspectos alinterior de la organización, tales como: “tiempos más cortos, a través demejores maneras de trabajar” (Xerox Mexicana, S.A. de C.V. 1998).

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225

5.6. Calidad:

La reingeniería, al igual que cualquier enfoque moderno relacionadocon la gestión, incorpora la calidad como objetivo primordial de las nuevasorganizaciones. En esta oportunidad no nos vamos a referir a este concepto,pues ha sido tratado in extenso y se tocará nuevamente más adelante.

5.7. Flexibilidad:

Este concepto sugiere que la reingeniería busca desarrollar capacidadpara que las organizaciones se adapten a las constantes mutaciones y pre-siones de dos grandes poderes. En primer lugar, el entorno, el cual compren-de las fuerzas políticas, las fuerzas ambientales, las fuerzas sociales, las fuer-zas tecnológicas y las fuerzas económicas. En segundo término, se debencitar las exigencias que simbolizan las cambiantes necesidades de los clien-tes.

5.8. Planeación del cambio:

Como en cualquier actividad, la reingeniería tiene claro que el cambiodebe ser enfrentado bajo la lupa de la planeación, lo cual implica “fijarun curso concreto de acción, estableciendo los principios que habrán deorientarla, la secuencia de las operaciones que se llevarán a cabo para llegara las metas y la determinación de los tiempos y de números necesarios parasu realización (Johansen 1990). Esto significa que la reingeniería busca en-frentar el cambio, mediante un proceso previo de reflexión, que nos permi-ta identificar con el máximo de racionalidad los caminos posibles a seguir,disminuyendo de esta manera parte de la incertidumbre y la imprevisibilidaddel futuro que deben enfrentar nuestras organizaciones.

5.9. Control del cambio:

Para la reingeniería no basta con proyectarse a futuro, definiendo planesde acción que posibiliten enfrentar de mejor forma el cambio. Es necesarioademás implementar medidas de evaluación, es decir, se debe asumir “unproceso que determine lo que se está realizando y lo que se ha realizado,valorando y aplicando medidas correctivas para orientar la acción” (Illanes1991), y de esta manera posibilitar una gestión orientada al logro de lospropósitos organizacionales.

5.10.Competir con efectividad:

La reingeniería busca proporcionar claves para enfrentar los grandes cam-bios ocurridos en los últimos años. Uno de los más importantes lo consti-tuye la eliminación de las fronteras de todo tipo, lo cual ha conducido a quetodos los sistemas compitan entre sí. Bajo este esquema, la reingeniería pre-tende desarrollar organizaciones que sean capaces de “mantener sistemáti-


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camente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejoraruna determinada posición en el entorno socioeconómico” (Correa 1998).

5.11. Invenciones y reinvenciones:

Este concepto sugiere claramente que la reingeniería requiere que lasorganizaciones se sometan a una profusa y sistemática reflexión respectoa las formas y fondos de realizar los trabajos. Lo que se debe buscar endefinitiva es “trabajar más inteligentemente... no más rápido” (Xerox Mexi-cana, S.A. de C.V. 1998).

Para muchos estudiosos del área, esta característica es determinante paramantenerse vigente en las actuales aguas turbulentas de la competencia.De hecho en la declaración principal del “Segundo Congreso Panameño SobreReingeniería, Productividad y Calidad Total” (1997) se señaló que “para man-tenerse adelante de los cambios, de la competencia cada vez más crecientey voraz y de la complejidad de estos tiempos se requiere una nueva forma depensar, que sea radicalmente diferente a lo que se ha utilizado”.

5.12.Replanteamiento exhaustivo:

Estos dos conceptos sugieren que la idea de la reingeniería es repensar ycuestionar de manera agresiva cada planteamiento que tiene la organiza-ción, de forma tal, de diagnosticar la realidad y a partir de ese análisis sercapaz de proponer nuevas ideas, nuevas formas de trabajo y nuevos siste-mas de funcionamiento organizacional.

Es bajo esta realidad, donde surge la necesidad de comprometer no sóloal nivel operativo, sino que en forma muy especial los niveles estratégicos dela organización, pues el involucramiento y el replanteamiento exhaustivodeben tener como punto de partida la alta dirección, quienes deben “intro-ducir y hacerse responsables de la iniciativa de la reingeniería. Su participa-ción es clave para que este método radical e interfuncional sea aceptado porel resto de la organización” (Cordon 1997).

5.13.Tecnología:

Considerando la realidad que viven en el hogaño las organizaciones ysu estrecha vinculación con el desarrollo científico y tecnológico, se estimaque la reingeniería de procesos, con sus diferentes componentes y su ampliagama de herramientas, debe estar cimentada sobre una sólida base tecnoló-gica, tal como se aprecia en forma gráfica en la figura Nº 15.

U N I D A D III

227

Fuente: Profesor Francisco Ganga C., basado en Sáez et al. 2003, Correa 1998, Valera 1998,Correa 1997, Hammer y Champy 1997, Casas 1997.

Como la tecnología implica contar con un “conjunto de conocimientospropios de los oficios mecánicos y artes industriales” (Correa 1997), y ade-más es la aplicación de herramientas que se gestan a partir de la ciencia, seconsidera que ésta permitirá efectuar el levantamiento y el filtro de procesosy de igual forma, el modelamiento y las propuestas de mejoras que seanpertinentes, en forma práctica, rápida y eficiente.


1. Se conoce con el nombre de __________________________________, auna serie de actividades concatenadas o relacionadas que se inician conun insumo y lo transforman para crear un producto o servicio.

2. Identifique y explique sucintamente tres características distintivas de lareingeniería:


componentes de lareingeniería.


228

3. Cuando se habla de __________________________________, nos esta-mos refiriendo a la capacidad que debe poseer la reingeniería para su-primir las estructuras y procedimientos ineficientes, permutándolos pornuevos procesos, nuevas pirámides organizacionales y nuevas formas dellevar a cabo el trabajo.

4. ¿Cuál es el papel que, según su punto de vista, juega la tecnología en elenfoque de la reingeniería de procesos?

5. ¿Cree Ud. que es posible aplicar reingeniería de procesos en las empre-sas nacionales? Cualquiera sea su respuesta, por favor justifique su plan-teamiento.

6. ¿Cree Ud. que es posible aplicar reingeniería de procesos en el sectorpúblico chileno? Cualquiera sea su respuesta, por favor justifique su plan-teamiento.

5.14. ¿Reingeniería de procesos y/o mejoramiento continuo?

Para responder esta interrogante se debe entender que las organizacio-nes están enfrentando un proceso de cambio el cual cada vez es más expre-sivo y vertiginoso. Dado lo anterior, se debe encontrar una herramienta queles permita adecuarse a estos cambios con el máximo nivel de rapidez yagilidad.

Por otro lado, se debe considerar que muchas de las organizaciones delos países latinoamericanos han sido influenciadas por corrientes estatistas oburocráticas, existiendo aún duplicidad de esfuerzos, exceso de trámites yprocesos intrincados; estas características se hacen evidentes primordialmente


U N I D A D III

229

en instituciones orientadas al servicio público o que en el pasado fueronapoyadas o subsidiadas por el Estado. Esta afirmación en ningún caso signi-fica que no se reconozca que en el sector privado no existan casos similares.

Estos esquemas de trabajo no sólo ha afectado la calidad del servicioque recibe el receptor externo debido a que, además, esto ha repercutido deuna forma muy especial en el usuario interno.

Para romper esta inercia y lograr eficiencia organizacional se necesita deuna herramienta que pueda compatibilizar los objetivos trazados por las uni-dades y estudiar minuciosamente los procedimientos, proponiendo mejorasque impliquen saltos cuantitativos y cualitativos a la organización que losaplica, ya que “el éxito de una compañía dependerá no sólo de la capaci-dad para satisfacer las necesidades de los clientes externos, sino también dela eficacia con que los procesos internos de una organización tienden a satis-facer las demandas internas” (Ulrich y Lake 1992).

La idea de fondo es identificar los pasos que no adicionan valor a unaactividad determinada, de tal manera que se pueda “contar con procesosque sean coherentes con las metas y estrategias de la organización; que éstassean eficientes, que produzcan resultados libres de errores y que poseancaracterísticas necesarias para adaptarse a los continuos cambios y al creci-miento futuro” (Arredondo 1992).

Por lo demás, a diferencia de lo que creen muchos estudiosos del ámbitode la gestión, es posible aplicar una perspectiva que visualice la reingenieríay el mejoramiento continuo no como polos opuestos, al contrario, comoenfoques que son perfectamente complementarios. De hecho, el ingenieroOscar Barros (1994), plantea que la “reingeniería se puede utilizar para pro-ducir los quiebres que requieren las organizaciones, para obtener ventajascompetitivas y, una vez hechos éstos, la calidad total sirve para mantener lacompetitividad”. Por tanto, se asume que es posible aplicar una metodolo-gía de reingeniería de procesos que respete, hasta donde sea posible, el re-curso más importante de las organizaciones: las personas; debido a que sedebe considerar “que las organizaciones que cobrarán relevancia serán lasque descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de la gente entodos los niveles de la organización” (Senge 1992).

De hecho, James Champy en el año 1994, ya esbozaba una líneareingenieril más gradual y humanizada. Al respecto indicaba “que no senecesita echar a todos los ejecutivos intermedios, simplemente hay que rees-tructurar sus roles. Reingeniería significa empezar con una hoja en blanco,no aniquilación” (Solar 1994). Complementando lo anterior, en este mismoartículo citado, Champy agrega que “hay que tener respeto por la historia dela compañía. Hay un sentido de pragmatismo en los antiguos ejecutivos quelas compañías no se pueden dar el lujo de perder” (Solar 1994).

Considerando lo anterior, y tal como se puede observar en la figura Nº16, es factible asumir una propuesta metodológica con su correspondienteaplicación, ubicada en un punto intermedio entre lo que es la calidad y lareingeniería de Hammer, alejándose de la administración tradicional o de unesquema de reingeniería mal aplicado.


230

Fuente: Profesor Francisco Ganga C., basado en Ulibarri de la Rosa 1997, Villaseñor 1997,Barros 1994, Senge 1992.

Dado lo anterior, se podría afirmar que el esfuerzo de reingeniería debeestar orientado a desarrollar acciones que consideren un fuerte compromisode los niveles superiores de la organización, con un sistema de rediseño quesin ser radical, permita adaptarse con pocas complicaciones a los cambiosdel entorno, considerando además un respeto por la cultura organizacionalde las empresas.

Es bajo estas reflexiones donde cobra pleno sentido lo formulado por elSr. Carlos Ulibarri de la Rosa (1997), quien está convencido de que el enfo-que de la reingeniería de procesos “puede ayudar a hacer mejor las cosas ymejorar nuestro propio desempeño en la organización, si creamos un climalaboral abierto a los retos y sus riesgos, haciéndonos planteamientos clarosy honestos que le permitan al personal ser parte protagonista en el procesode decisiones del cambio”.

Por lo tanto se podría perfectamente afirmar que el modelo no debe seruna imitación calcada de lo que aplican países desarrollados, sino que debeconsiderar como base primordial la posibilidad de “sensibilizar al personalrespecto a los nuevos cambios, así como definir quién hará qué y cuál es ellímite de sus responsabilidades. Principalmente porque cuando los emplea-dos no saben cuál es el objetivo de hacer reingeniería, se vuelven negativosy escépticos, boicotean los procesos e impiden que las empresas logren suobjetivo” (Villaseñor 1997). En un contexto de esta naturaleza, tanto los es-fuerzos reingenieriles como de calidad, se vuelven absolutamente estériles.

Figura Nº 16:Gestión de la

calidad oreingeniería.

U N I D A D III

231


1. ¿Por qué se dice que las organizaciones deben encontrar una herramien-ta que les permita adecuarse a los cambios, con el máximo nivel derapidez y agilidad? Reflexione y opine técnicamente.

2. ¿Usted podría hacer un paralelo entre reingeniería de procesos y mejo-ramiento continuo?

Reingeniería de procesos Mejoramiento continuo

3. Explique las diferencias entre Michael Hammer y James Champy

Michael Hammer James Champy

4. Si Ud. tuviera que elegir entre aplicar reingeniería de procesos o mejora-miento continuo en su empresa, cuál de ambos enfoques elegiría. Justifi-que su respuesta.


232

6. Herramientas de Análisis Usadas por la Reingeniería deProcesos.

Si bien es cierto la reingeniería ha dado grandes pasos para que las orga-nizaciones se vuelquen al estudio de procesos, bajo una perspectiva degestión de cambio rápido, no es menos cierto que las herramientasdiagramáticas para el análisis de éstos, han sido inspiradas en la disciplina deantaño, denominada organización y métodos. También resulta importanteprecisar que la mayoría de las técnicas que serán presentadas, pueden serconsideradas como herramientas de la segunda etapa del proceso adminis-trativo conocida como organización, de hecho, fueron incorporadas en eltexto “Fundamentos para administrar organizaciones”1 , pero considerandoque el estudiante debe tener plena conciencia y claridad respecto de estastécnicas, a continuación se repasan las más importantes.

6.1. Diagrama de Flujo.

Esta técnica también se conoce como fluxograma y fue ampliamenteaplicada como herramienta de racionalización administrativa. En los últimosaños, junto con la importancia que ha adquirido el tema de los procesos, hansurgido nuevamente los diagramas de flujo como herramienta ineludible paraapoyar el análisis y posterior modelamiento de los procedimientos internos.

Considerando las organizaciones como sistemas abiertos, un flujogramase podrá definir como la “representación simbólica de las principales etapasen el procesamiento y el flujo de información en el sistema” (Bocchino 1975).Por otro lado, se debería indicar que los diagramas de flujo bajo una pers-pectiva de gestión de calidad y de reingeniería de procesos, tienen comopropósito fundamental el poder “segmentar un proceso rutinario o una seriede actividades en los componentes que conforman el proceso” (Gerentes enPlanificación Familiar, 1998). Lo indicado anteriormente implica identificarracionalmente los procesos iterativos o ineficientes para proceder a su elimi-nación.

Por lo tanto, se podría decir que esta técnica puede satisfacer dos gran-des objetivos específicos:

a) Apoya la comunicación: esta herramienta puede servir como un impor-tante medio de comunicación debido a que proporciona mucha infor-mación, la cual puede resultarle muy útil a cualquier persona que seincorpore a la organización y por lo tanto necesite saber cómo funcio-nan sus principales procesos.

b) Facilita el análisis de procesos: Con la aplicación de esta técnica, sepueden identificar con mayor claridad los reprocesos y de esta maneraproceder a eliminar en su mayor parte el trabajo superfluo e innecesa-rio, lo cual debería posibilitar la reducción de actividades, esfuerzo ycostos. Además, se puede mejorar cualitativamente el trabajo y estanda-rizar procesos de forma tal, que estos sean más fáciles y más simples

1 Texto editado por la Universidad De Los Lagos, con el nombre de Administración I, paralos programas educacionales para trabajadores.

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233

para que sean ejecutados con mayor rapidez y eficacia por las personasque laboran en la organización.

Como “un diagrama de flujo consiste en una serie de símbolos yconectores entre ellos” (Lucas 1986), es necesario conocer cada uno deéstos, pues sólo de esta forma podremos entender el significado de lasgráficas diseñadas. Dada esta realidad, se presentarán los diferentes ti-pos de flujogramas con su correspondiente simbología.

6.1.1. Diagrama de Flujo Detallado.

Esta es la herramienta más antigua que ha sido utilizada para modelarlos flujos de trabajo y tal como su nombre lo indica esta técnica abarca mu-cha información respecto a lo que está aconteciendo en cada una de lasetapas del proceso en estudio.

En cuanto a los símbolos utilizados para efectuar su diagramación, sedebe reconocer que no hay una convención universal. Sin embargo, en lafigura N° 17 se presentan los más usados.

Fuente: Microsoft Oficce 97, Jusseaune1973, Lucas 1986, Morris y Brandon 1994, Bravo 1995,Harrington 1993.

Además se pueden apreciar en la figura Nº 18, la incorporación de algu-nas innovaciones con el propósito de actualizar esta herramienta, de tal modode poder graficar con claridad y apego a las nuevas realidades, sobre todotecnológicas, los procesos y tareas actuales.

Figura Nº 17:Simbología

diagramas de flujodetallado.


234

Fuente: Microsoft Oficce 97, Aporte personal.

6.1.2. Flujograma de Bloque.

Estos gráficos se conocen también como “Diagrama de Flujo Doble A”.A diferencia del diagrama de flujo detallado, estas herramientas grafican lasetapas más relevantes de un determinado proceso. Se dice que esta técnicatiene como gran ventaja, el hecho de que “obliga a la gente a concentrar supensamiento en aquellos pasos que sean absolutamente necesarios para elproceso” (Scholtes 1994).

Como se puede observar en la figura N° 19, esta herramienta utiliza unrectángulo horizontal en el cual debe quedar registrado el nombre de cadapaso del proceso; y un rectángulo vertical, en cuyo interior se deben anotarlas tareas específicas o subetapas. Además, se utiliza una flecha horizontalpara unir el paso precedente con el paso siguiente, y una flecha vertical, lacual debe conectar cada paso con sus correspondientes subetapas.

Figura Nº 18:Nueva simbologíadiagramas de flujo

detallado.

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235

Fuente: Sholtes 1994 y rediseño de la herramienta del suscrito.

6.1.3. Sistemas Workflow.

Son sofwares que facilitan y agilizan el trabajo que se desarrolla entregrupos de personas, que son parte de un proceso determinado. Se dice que“ha sido el complemento perfecto para la tendencia actual de identificar yrediseñar los procesos de negocios” (Bravo 1995). Por lo tanto, se podríadecir que esta tecnología es parte de los sistemas groupware, pues dinamizalos diversos procesos internos, por medio de incorporar a los flujos de traba-jo un ambiente muy poderoso que fomenta la colaboración y laautomatización en la oficina, mejorando la eficiencia en la gestión de lasorganizaciones.

Explicado en términos muy simples por F. Flores (1997), se debería enten-der que “el concepto de workflow imita la forma como la gente se comunica,al alternarse para ser primero el orador y luego el oyente”, dicho de otra mane-ra, esta técnica funciona considerando como base un punto de partida de unaactividad determinada y varias etapas intermedias que finalmente se conectancon una etapa receptiva en la cual termina un determinado proceso.

Se dice que una de las grandes características de esta herramienta es suductilidad, pues puede adaptarse a diferentes organizaciones, ambientescomputacionales y situaciones, al permitir “crear procesos nuevos, cambiar-los o eliminarlos modularmente; cambiar o crear rutas alternativas, depen-diendo del problema; asignar personas o roles (funciones) dinámicamente;crear “help” contextuales y modificar las alarmas automáticas” (Izquierdo yVásquez 1997).

Como se ha podido observar, esta herramienta de la reingeniería de pro-cesos, si se aplica adecuadamente, puede resultar altamente efectiva si setrata de optimizar los procesos y de hacer un uso más “inteligente” de lasredes computacionales internas que funcionan al interior de las diversas or-ganizaciones productoras o prestadoras de productos o servicios.

Figura Nº 19:Simbología

diagramas de flujodetallado.


236

7. Recomendaciones para alcanzar el éxito reingenieril.

Muchos ejecutivos se han encandilado con los conceptos y los hipotéti-cos éxitos que pueden alcanzar las empresas que se deciden por aplicarreingeneiría de procesos. Sobre esta realidad, muchas organizaciones hanasumido proyectos de reingeniería o de rediseño que sólo han significadofuertes inversiones en asesorías, despidos irracionales de personal y final-mente, un empeoramiento de la posición que ocupan en el mercado. Tanefectiva es esta realidad, que en Estados Unidos de Norteamérica encuestasrealizadas ya a mediados de los años 90, demostraban que entre el 60 y 80por ciento de las compañías que han vivido procesos de este tipo, no estánplenamente conformes con los logros alcanzados.

Considerando estos resultados, muchos autores han llegado a plantearque la reingeneiría es un modelo que ha servido principalmente para quealgunos ganen mucho dinero con esta “moda”, pero que lamentablementees un fraude al momento de aplicarla.

Desde nuestra perspectiva, este es un enfoque que ayudado por diversasherramientas de gestión, puede facilitar el logro de la eficacia y eficienciaorganizacional, pero para alcanzar estos propósitos, se requiere observar unaserie de recomendaciones. Probablemente pueden aparecer muchas recetasen esta materia, pero nos basaremos en aquellos aspectos de la figura Nº 20,los cuales fueron extractados de un artículo escrito en la Harvard Deusto Busi-ness Review, Nº 77, de marzo/abril de 1997, por el profesor de la Universidadde San Francisco, Oren Herari.

Fuente: Profesor Francisco Ganga C., basado en Herari 1997.


Figura Nº 20:La eficiencia enlos procesos de

reingeniería.

Vincular RP con elmercado general y elcliente en particular

Supremacía de laspersonas por sobre la

tecnología

Dar el ciento por ciento

Orientarse a los elementosdel liderazgo vinculados con

elementos estratégico

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7.1. Vinculación de los proyectos de reingeniería con el mercadoen general, y con el cliente en particular.

Este primer paso implica observar, analizar y actuar según las señalesque nos proporciona el entorno y además considerar como un elementocentral, las cambiantes y siempre exigentes necesidades de los clientes. Estosdos actores vienen a ser como el “oxígeno organizacional”, debido a queproporcionan la mayor parte de la información que necesita una empresapara sobrevivir.

Herari (1997) recomienda textualmente lo siguiente: “dejen que sean elmercado y el cliente quienes marquen el rumbo de los proyectos dereingeniería, no un asesor con un conjunto de protocolos estandarizados decosas que hay que hacer”.

7.2. Dar el Ciento por Ciento.

Esta premisa implica asumir que los esfuerzos de reingeniería no puedenser parciales o a “media máquina”, es decir, que involucren sólo una partede la organización. Según este planteamiento, la efectividad o eficiencia deun programa de reingeniería dependerá de un compromiso total de la em-presa, y abarcará por lo tanto, a toda la organización, esto significa que seríaun verdadero error centrarse, en términos prácticos, sólo en las áreas másdébiles o de mayor o menor relevancia. Es muy difícil que un proyecto dereingeniería pueda saborear el éxito “si se aplica únicamente a un proceso, osi se le pone en práctica de tal manera que meramente se retoquen los proce-sos vigentes” (Ibid 1997).

7.3. Importancia de las Personas por sobre la Tecnología.El copioso desarrollo que ha tenido la tecnología en los últimos años, ha

llevado a que las empresas le den mayor relevancia a sus gerencias o depar-tamentos de informática, por sobre las de personal o recursos humanos. Loanterior significa que las personas han pasado a constituirse en meros obje-tos al servicio de las máquinas. Si se asume la reingeniería bajo este prisma,las posibilidades de éxitos decrecen al mínimo, pues en palabras de TheEconomist: el lado intangible de la reingeniría (convencer a los trabajadores)es aún más importante que el lado tangible (como ejemplo, la instalación denuevos ordenadores)” (Ibid 1997). Por lo tanto el desafío primario es hacerrenacer los enfoques humanistas de la administración, de tal manera que elantropocentrismo de la gestión se convierta en una realidad en las empresasactuales, manteniendo la tecnología al servicio de las personas y no al revés.

7.4. Orientarse a los elementos del liderazgo relacionados convisión, pasión, fortaleza y dinamismo.

El cuarto paso que se debe tener en cuenta en la reingeniería está asocia-do con el problema del liderazgo. Los líderes son fundamentales en los pro-cesos de cambio que asumen las organizaciones, pues sobre ellos recae laresponsabilidad de hacer que las “cosas sucedan” o se “hagan”. Ellos deben


238

generar las condiciones para que las personas se involucren y se sientanmotivados a asumir nuevos desafíos.

En el ámbito de la gestión de personal se han distinguido una serie decaracterísticas que deben poseer las personas que deseen ejercer con efecti-vidad el liderazgo, sin embargo se considera apropiado citar las cinco cuali-dades fundamentales que distingue el profesor Herari.

a) Visión: esta cualidad les posibilita a los líderes una imagen atractiva yestimulante de lo que es la reingeniería, lo que puede hacer por la em-presa y por la persona y lo que significa para la estructura y la cultura dela organización.

b) Pasión: Los líderes con esta característica se emocionan realmente conlas posibilidades, y demuestran esa emoción todos los días y se esfuer-zan por infundir a “todo el mundo” esos sentimientos.

c) Valor: implica que el líder carece de miedo para enfrentarse a las llama-das “vacas sagradas”, no le asusta preguntar, poner en tela de juicio elfalso sentimiento de seguridad, causar desazón, crear incomodidad conla situación establecida, y provocar a las personas para que rebasen lazona en la que se sienten cómodos. Tampoco le da miedo aplicar públi-camente los principios de reingeniería a sus propios puestos de trabajo.

d) Fortaleza: esta cualidad hace que los líderes sean tenaces y tan pertina-ces como el “bulldog cuando muerde”. No “tiran la toalla” cuando seencuentran con el escepticismo y la reticencia inicial de la “tropas”.Siguen adelante, “sudan tinta china”, demuestran su compromiso díatras día, en todas las reuniones, en todas las preguntas, en todos losinformes, en todos los exámenes. Dan ejemplo, porque entienden que,si no demuestran el cambio personal en su propio comportamiento coti-diano, su credibilidad estará en serio peligro.

e) Dinamismo: la “agilidad” permite que los líderes partan de la premisa deque la reingeniería no es un acontecimiento, un “programa” o un acuer-do aislado. Por el contrario, saben que nada permanece estable o estáti-co, y que la incesante puesta en tela de juicio o reinvención de todoaquello que sea esencial para la reingeniería será parte permanente de lavida. La reinvención de nuestro trabajo no terminará nunca, afirman conentusiasmo.

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239


1. De las herramientas de la reingeniería de procesos presentadas y anali-zadas, cuál cree Ud. que es la que tiene una mayor nivel de aplicación.Comente su respuesta.

2. Investigue con precisión las etapas que se deben cumplir para podercontratar personal en un servicio público y en una empresa privada. Acontinuación redacte el proceso de la forma más clara posible, proce-diendo finalmente a graficarlo, utilizando para ello, la herramienta“flujograma de bloque”.

1° Parte: redacción del proceso seguido para contratar personal en unaempresa privada:


240

2° parte: gráfico del proceso seguido para contratar personal en unaempresa privada, utilizando el flujograma de bloque.

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241

3° Parte: redacción del proceso seguido para contratar personal en unaempresa pública:

4° parte: gráfico del proceso seguido para contratar personal en unaempresa pública, utilizando el flujograma de bloque.


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3. Jerarquice de la más importante a la menos relevante, las recomendacio-nes que se han dado para poder lograr éxito en la implementación de unproyecto de reingeniería. Considere como fundamentación la realidadnacional y latinoamericana.

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243

QuintoQUINTO CAPÍTULO: Programación neurolingüística

2 En el punto número 3, referido a la Conceptualización, se explica por qué se habla de“arte y ciencia de la excelencia”, citando al autor Joseph O’Connor.

1. Premisas Introductorias.

Vivimos en un mundo donde existe profusa información, estamos “bom-bardeados” y hasta saturados de ella, sin embargo, esto no ha implicado quevivamos mejor comunicados. Esto último en la actualidad resulta de vitalimportancia en el mundo de los negocios y en general, en todas las áreas denuestra vida.

En la medida que las personas se comunican de manera efectiva, pue-den optimizar y esparcir los modelos del mundo, los cuales pasan a formarparte de los individuos, según sus propias experiencias. Sin duda que una delas disciplinas que pueden ayudar en el mejoramiento de los procesos comu-nicacionales es la programación neuro-lingüística.

La programación neuro-lingüística, también conocida como PNL, es dealguna forma, el arte y la ciencia2 de la excelencia, en el ámbitocomunicacional, y deriva del estudio que trata de determinar cómo las per-sonas destacadas en distintos ámbitos, obtienen sobresalientes resultados,dependiendo de su mayor o menor habilidad comunicacional. Estas habili-dades pueden ser aprendidas y desarrolladas por cualquier persona paramejorar su eficiencia tanto en el ámbito personal como también laboral.

Este modelo organizacional ha logrado construir muchos modelos deexcelencia, que se han edificado en los ámbitos educacionales, deportivos yen general, en el vasto campo de la gestión de las organizaciones. Lo anteriorobedece básicamente a que se trata de un enfoque práctico que si se aplicaapropiadamente, puede provocar resultados cuantitativos y cualitativos enun breve lapso.

Podría afirmarse que la PNL ambiciona irradiar la forma cómo los suje-tos constituyen sus experiencias y aprendizajes individuales de la vida. Es dealguna manera un estilo que implica cavilar y organizar la complejidad delpensamiento y la comunicación entre los seres humanos.

También podría indicarse que este enfoque encarna una postura, unaactitud de la mente y una forma de ser en el mundo, que no puede enunciarse

La programaciónneuro-lingüística,

es de algunaforma, el arte y la

ciencia de laexcelencia, en el

ámbitocomunicacional,

y deriva delestudio que trata

de determinarcómo laspersonas

destacadas endistintos ámbitos,

obtienensobresalientes

resultados,dependiendo de

su mayor omenor habilidad

paracomunicarse.


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expeditamente en palabras. Es decir, es imperioso vivir las secuelas y lo efec-tos de los modelos aplicados por la PNL, para estar al corriente de lo potenteque resulta ser esta herramienta. Por lo tanto, es útil remarcar el hecho ciertoque la PNL tiene un fuerte componente pragmático, debido a que cuentacon un arsenal de instrumentos que posibilitan los procesos de reflexión yde actuación desde una perspectiva altamente efectiva.

Otro de los grandes méritos de la PNL es sin duda su capacidad paraproporcionar argumentos que faciliten en las personas su adaptabilidad a losconstantes cambios a los que se ven enfrentados en su organizaciones, mejo-rando de paso la calidad de vida.

2. Antecedentes Históricos.

La germinación de la PNL podría encontrarse a comienzos de los años70, siendo el producto de la sinergia producida entre John Grinder, quien eraentonces profesor ayudante de lingüística en la Universidad de California enSanta Cruz, y Richard Bandler, estudiante de psicología en la misma univer-sidad. El primero se transformó a posteriori en psicólogo, matemático,gestáltico y experto en informática; mientras que el segundo se convirtió enun destacado lingüista. Fueron finalmente ellos quienes postularon este mo-delo de efectividad, estudiando de modo muy ingenioso, analítico y precisoa tres profesionales extraordinariamente efectivos en su actividad terapéuti-ca. Éstos fueron los señores Fritz Perls, forjador de la escuela psicológicaconocida como Gestalt; Virginia Satir, prestigiosa por su capacidad para tra-bajar con familias y Milton Erickson, mundialmente celebérrimo por su do-minio de la hipnosis.

Es interesante saber que Bandler y Grinder no tenían la intención degestar una nueva escuela de terapia, sino la de identificar los patrones adop-tados por los mejores psiquiatras y a partir de esta base, proceder a su divul-gación. Ellos no se distrajeron en teorías, sino que procedieron a elaborarmodelos de terapia que funcionaban en la práctica y que perfectamente po-dían enseñarse. Entendieron que a pesar de las personalidades heterogéneasde los psiquiatras, los tres empleaban, en lo esencial, patrones y esquemasasombrosamente similares.

La programaciónneuro-lingüística,tiene un alto nivelde aplicación en

las organizacionesactuales, siendoesta la razón porla cual la hemos

incluido en formaa posteriori a lareingeniería de

procesos.

John Grinder

Fuente: foto obtenida de la siguiente dirección de Internet:http://dei.com.mx/recomendacion.htm

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Fue así como Bandler y Grinder tomaron estos moldes, los depuraron yperfeccionaron, erigiendo el modelo de comunicación e intervención máspoderoso descubierto hasta la fecha, ya que puede emplearse para una co-municación efectiva, cambio personal, aprendizaje acelerado y mayor dis-frute o calidad de vida.

Una de las cosas curiosas que afectaron el desarrollo de este enfoque,tiene que ver con el hecho de que los dos autores vivían muy cerca deGregory Bateson, un antropólogo británico famoso por sus aportes a la co-municación y a la teoría de sistemas.

Bateson también había incursionado en otras áreas disciplinarias comola biología, la cibernética y la psicoterapia. Este personaje efectuó vastas ysesudas contribuciones al modelo de Bandler y Grinder, aflorando de estasimbiosis dos orientaciones complementarias a saber:

a) En primer lugar, el estudio de los patrones imprescindibles para des-collar en cualquier campo disciplinario.

b) En segundo término, las fórmulas efectivas de pensar y comunicar-se, adoptadas por personas prominentes.

Pero la concepción oficial de la PNL irrumpe en el año 1976, cuandoBandler y Grinder efectuaron un viaje a las montañas de Santa Cruz. En esaoportunidad colocaron en común las intuiciones, visiones y descubrimien-tos que habían realizado, y luego de una maratónica sesión que duró alrede-dor de 36 horas decidieron denominarle a las ideas desarrolladas: “Progra-mación Neuro-lingüística”.

Al año siguiente, Richard Bandler y John Grinder efectuaron seminariospúblicos por todo el país, los cuales fueron muy bien percibidos y evaluadospor los participantes. A partir de estas experiencias, la PNL experimentó uncrecimiento vertiginoso e inesperado, tanto es así que sólo Estados Unidos,hasta el año 1995, más de cien mil personas habían tenido algún acerca-miento o experiencia con la PNL, según lo han reconocido diferentes estu-diosos del tema (ver figura N° 21).

Fuente: Profesor Francisco Ganga C., basado en O’Connor 2000, Carrion 1987, Bandler yGrinder 1988, Robbins 1991.

Figura Nº 21:La programaciónneurolingüística.

Richard BandlerJohn Grinder

UNIVERSIDAD DECALIFORNIA

Estudiaron patrones de conducta de los seres humanos,para desarrollar modelos y técnicas.

COMUNICACIÓN

ORÍGENES

RELACIONARON

COMPORTAMIENTO


246

3. Conceptualización.

Se comenzará indicando que la PNL está constituida por un acervo im-portante de técnicas, las cuales han sido creadas para afectar, inducir y pro-vocar en los individuos, cambios duraderos en el mínimo de tiempo. Estadisciplina otorga un contexto referencial preceptivo para dirigir el cerebro,entrenando además, para factibilizar el manejo de los estados y comporta-mientos particulares y de los demás. Estamos por lo tanto frente a una visiónque delinea con nitidez la forma como las personas se autocomunican ycómo se vinculan y establecen interacción con quienes le rodean; argumen-tando que la comunicación interior (autocomunicación) puede provocar laemergencia de estados de plena disponibilidad de recursos y el surgimientode una profusa gama de comportamientos.

Como se trata de un enfoque que tiene varios años de maduración, hansurgido múltiples definiciones. Comenzaremos por la opinión dada por suspropios creadores, quienes sostienen que inventaron la PNL para evitar laespecialización de un campo en otro. Una de las maneras que la PNL repre-senta, es enfocar el aprendizaje humano. Básicamente desarrollamos mane-ras de enseñarle a la gente a usar su propia cabeza (Devers 1990, Bandler yGrinder 1982).

Joseph O’Connor (2000) sostiene que la PNL es el arte y ciencia de laexcelencia personal. Es un arte porque cada uno da su toque único personaly de estilo a lo que está haciendo, y esto no puede ser expresado con pala-bras o técnicas. Es una ciencia, porque hay un método y un proceso paradescubrir los modelos empleados por los individuos sobresalientes, en uncampo para obtener resultados sobresalientes.

El proceso citado previamente se denomina modelar, y los modelos, ha-bilidades y técnicas descubiertas, tienen una utilización ascendente en elcampo de la educación, consultorías y negocios en general, especialmentecuando se trata de desplegar potencialidades con el fin de conseguir unacomunicación más efectiva, alcanzar un nivel superior de desarrollo perso-nal y apresurar los procesos de enseñanza-aprendizaje.

Otra forma de acercarse al concepto, es probablemente conociendo susbondades. Al respecto, se señalará que la PNL enseña a vislumbrar, com-prender y organizar los propios éxitos, de modo que se pueda disfrutar inten-samente cuando se producen. Es de algún modo, una forma de descubrir yde sacar a la luz lo mejor de sí y de otros (Carrión, 1987). A su vez, esteenfoque representa una habilidad pragmática, puesto que crea los resultadosesperados en el mundo. Es en definitiva un estudio de lo que marca la dife-rencia entre lo excelente y lo normal (Alder, 1999).

Además se puede indicar que la PNL es una herramienta que permite alos individuos, no solamente lograr sus metas personales, sino que también,sus propósitos profesionales, entregando para ello un instrumental amplísi-mo que permiten el logro de estados de excelencia individual, instaurandoademás un sistema de creencias y supuestos acerca de los seres humanos, lacomunicación y los procesos de cambios.

Por su parte Andreas y Faukner (1999) plantean que este modelo se orientaa el estudio de la estructura de la experiencia humana subjetiva, adicionan-

La PNL es unaescuela queencaja en el

pensamientopragmático,

dado que no sebasa en teorías,

sino que aspira aque los modelos

propuestosoperen en lasaplicaciones

para las cualesfueron creados;

si esto no ocurresimplemente se

procede aprescindir de

ellos.

U N I D A D III

247

do que las personas reflexionan y accionan sobre la base de sus representa-ciones internas del mundo, vale decir, su percepción no se basa en el mundomismo.

Existe otro autor (Robbins 1991) que también hace su aporte, al indicarque la PNL se preocupa de estudiar cómo el lenguaje, tanto el verbal comoel no verbal, afectan al sistema nervioso, es decir, que a través del proceso dela comunicación, se puede dirigir el cerebro para lograr resultados óptimos.

Ahora bien, ¿qué significa la expresión “Programación Neuro-lingüísti-ca”. En realidad, ésta es el resultado de la sumatoria de tres conceptos asaber: en primer lugar “neuro”, que dice relación con el hecho de que todaconducta humana es el resultado de procesos neurológicos (mentales),específicamente hace referencia a los circuitos mentales de los cinco senti-dos (vista, olfato, oído, gusto y tacto); en segundo lugar “lingüística” queindica que los procesos neurológicos son representados, ordenados ysecuenciados en modelos y estrategias por medio del lenguaje; y finalmente,“programación” que se refiere al proceso de organizar los componentes deun sistema para alcanzar resultados específicos, en otras palabras, está refe-rido a las etapas que sigue nuestro sistema de representaciones sensorialespara organizar nuestras estrategias mentales (Marrero et al. 2005, León yFigueroa ____, Bórquez 2002, O´Connor y Seymor 2000, Carrión 1987).

Fuente: Profesor Francisco Ganga C., basado en O´Connor y Seymor 2000, Carrión 1987,Bandler y Grinder 1988, Robbins 1991, Marrero et al. 2005, León y Figueroa ____,Bórquez 2002.

Figura Nº 22:Aspectos

relevantes de laprogramación

neurolingüística.

PROGRAMACIÓN

NEURO

LINGÜÍSTICA

Proceso de organizarcomponentes de un sistema,para lograr resultados

Todo comportamiento es elresultado de procesosneurológicos

Ciencia del Lenguaje

IMPLICA

Estudio de la experiencia humana subjetiva. Se preocupa de estudiar cómoorganizamos lo que percibimos y cómo revisamos el mundo exterior


248

Como corolario conceptual, puede establecerse que la PNL es una es-cuela que encaja en el pensamiento pragmático, dado que no se basa enteorías, sino que aspira a que los modelos propuestos operen en las aplica-ciones para las cuales fueron creados; si esto no ocurre simplemente se pro-cede a prescindir de ellos. Entre las características distintivas está el hecho detener una orientación hacia las múltiples dimensiones de las personas, esdecir, estamos frente a un proceso pluridimensional que abarca la ductilidadde la conducta y los desarrollos de las capacidades humanas. Además puedeincluir el pensamiento estratégico y un discernimiento y entendimiento delos diversos procesos mentales y cognitivos que son parte del comportamien-to. Es sin duda un enfoque capaz de suministrar cierto instrumental y diver-sas habilidades para el desarrollo de los estados de excelencia individual,fundados en el potenciamiento de la comunicación y la observancia de losprocesos de cambio.

4. Características de la PNL.

A estas alturas es posible sistematizar algunas particularidades de la PNL.Al respecto, existe un autor (Sambrano 1997) que distingue siete característi-cas primordiales, las cuales se presentan a continuación.

4.1. Posibilita crecimiento personal:

La PNL tiene la habilidad de ayudar al ser humano a crecer, trayendocomo resultado una mejor calidad de vida.

4.2. Es pragmática:

Este modelo presenta un enfoque práctico y potente para lograr cambiospersonales, debido a que posee una serie de técnicas que se asocian entre sípara lograr una conducta que se quiere adquirir.

4.3. Potente herramienta comunicacional:

Se concibe como una poderosa herramienta de comunicación, influen-cia y persuasión, puesto que a través del proceso de comunicación se puededirigir el cerebro para lograr resultados óptimos.

4.4. Es esencialmente un modelo:

Los especialistas que desarrollaron la PNL, estudiaron a quienes hacíanlas cosas de manera excelente, encontraron cuál era su fórmula y proporcio-naron los medios para repetir la experiencia.

Entre lascaracterísticasdistintivas está

el hecho detener una

orientaciónhacia lasmultiples

dimensiones delas personas.

U N I D A D III

249

4.5. Representa una actitud:

La PNL representa una postura de carácter positivo ante la vida. Se enfo-ca en la típica actitud de “voy a lograrlo”, con unas enormes ganas, factorque convierte a las personas en seres indetenibles.

4.6. Trasciende lo instrumental:

Este modelo va más allá de un simple conjunto de herramientas. Se ori-gina a partir de la lingüística, la terapia Gestalt, la Semántica General, Análi-sis transaccional, Dominio Corporal, Cognitivo y Emocional.

4.7. Diferenciación de las personas:

El cerebro de los individuos tiene sus propias particularidades, no haydos que sean exactamente iguales, característica que hace que cada personasea muy distinta a otra y por lo mismo los tratos entre una y otra deben sertambién diferentes.


1. La PNL surge en los años ____________________, y sus creadores son_____________________ y ___________________________.

2. Los conceptos que componen la PNL son:_____________________,_________________________ y ______________________________________.

3. Explique el significado de cada concepto que está asociado a la PNL; noutilice más de tres líneas para cada uno de ellos.


250

4. Entre las características primordiales de la PNL, es posible citar:_________________________________, ________________________________,___________________________ y _____________________________________.

5. Refiérase al rol que jugó Gregory Bateson en el desarrollo de la PNL.

6. Podría explicar al menos dos premisas que fundamentan el emergimientoy la consolidación de la PNL.

5. La PNL y los mapas y filtros.

De acuerdo a la disciplina en estudio, el mundo está constituido por unainfinidad de posibles impresiones sensoriales, de las cuales los seres huma-nos sólo somos capaces de percibir una exigua parte de él. Esta parte, esfiltrada por un cedazo constituido por nuestra experiencia, cultura, lengua-je, creencias, valores, intereses y postulados. Es así como cada individuovive en su realidad única erigida de acuerdo a lo que advierte u observa, esdecir, tiene su propio modelo del mundo.

Desprendiéndose de lo expresado previamente, encontramos una inte-resante presuposición que señala que “el mapa no es el territorio”, puestoque las personas nunca podrán saber cuál es la verdadera realidad; es similaral dilema que presenta la mundialmente conocida cinta cinematográfica“Matrix”. En ella se observa que la realidad hipotética, que vive o percibe lamayoría de los humanos, es una realidad inventada por las máquinas. Sóloalgunos han tenido acceso a la verdadera realidad, la cual también es cues-tionable.

Es por ello que se expresa que son los mapas neurolingüísticos de larealidad, es decir la realidad particular de cada individuo, los que determi-nan el comportamiento de las personas.


U N I D A D III

251

Esto tiene mucho de lógica, dado que el mundo es tan extenso que paradarle sentido tenemos que simplificarlo. Armar mapas es la manera comodamos significado al mundo y estos los confecciona cada persona con aque-llos elementos del mundo que le interesen. Es decir, los coladores que pone-mos en nuestras percepciones establecen en qué clase de mundo vivimos.Verbigracia, un profesional, un administrativo, un biólogo, un médico, uningeniero, una secretaria, un abogado, etc., tienen experiencias y conoci-mientos diversos y a partir de ello advertirán cosas muy diferentes frente a unproblema que se geste en un lugar de trabajo.

En la práctica existen cuantiosos filtros naturales servibles y necesarios,como es el caso del lenguaje; él es un mapa de nuestros pensamientos yexperiencias, trasladado de un mundo real a un nivel ulterior (Carrión, 1987).Por ejemplo, la palabra “disciplina” puede tener diferentes significados en-tre dos personas, dependiendo de los recuerdos, experiencias, imágenesinternas, sonidos y sentimientos que le dan sentido a esa palabra. Para algu-nos la disciplina será sinónimo de corrección, retroalimentación y éxito; encambio para otros puede implicar castigo, coerción, etc. Probablementeninguna de las dos esté equivocada, pero obviamente dentro de su propiarealidad.

Otro de los aspectos que pueden actuar como “harneros personales”son las convicciones, las cuales hacen que actuemos de alguna manera yadvirtamos unas cosas a costa de otras. En definitiva estos filtros son comolos “paradigmas mentales”: si estos son negativos y decidimos modificarlos,podremos cambiar la forma como percibimos a los demás, en su forma par-ticular y al mundo en general.

Existen autores que llaman a algunos de los filtros básicos “Marcos deConducta”, los cuales se esbozan en la figura Nº 23.

Fuente: Profesor Francisco Ganga C., basado en O´Connor y Seymor 2000, Carrión 1987,Robbins 1991.

Figura Nº 23:Algunos filtros enla Programación

Neurolingüística.


252

Para mayor claridad de la figura anterior, a continuación se explican cadauno de los denominados marcos de conducta.

5.1. Orientación hacia los objetivos, más que hacia los problemas:

La primera parte implica exteriorizar lo que nosotros y los demás ambi-cionan; revelar los propios recursos y utilizarlos para dirigirlos hacia nues-tros propósitos u objetivos en común. En disonancia a lo anterior, la orienta-ción hacia los problemas suele llamarse muchas veces “marco de reproba-ción”, y bajo este esquema es habitual hacernos preguntas como:

¿Por qué tengo este problema?

¿En qué medida me obstaculiza?

¿Quién tiene la culpa?

¿Por qué me pasan a mí estas cosas?

Este tipo de cuestionamientos normalmente no conduce a nada de utili-dad. Hacérselas lleva a las personas a retroceder y sentirse peor de cómoestaban al comienzo, no contribuyendo a la solucionática de los problemas.

5.2. Predominancia del “cómo”, respecto del “porqué”:

Cuando los individuos deciden u optan por el “cómo” tendrán mayoresprobabilidades para entender la estructura de un problema. En cambio, laspreguntas sobre el “porqué” probablemente le proporcionarán justificacio-nes, argumentaciones y razones, sin desencadenar ningún cambio.

5.3. Retroalimentación en vez de la derrota:

Para este modelo el fracaso no es una posibilidad, solamente hay resulta-dos, los cuales deben ser positivos. Este marco de conducta implicainteracción permanente, correcciones útiles, una oportunidad espléndida paradarse cuenta de cosas que sin el modelo, hubieran pasado inadvertidas. Fra-caso es sencillamente una forma de representar un resultado que el indivi-duo no anhelaba.

La idea es, por lo tanto, que las personas puedan utilizar los resultadosque han conseguido para potenciar y/o corregir la dirección de sus esfuer-zos.

5.4. Oportunidades por sobre las necesidades:

Aquí también se produce un desplazamiento de perspectiva, ya que laidea es centrarse en lo que se puede hacer, en las opciones viables, más queen las restricciones, necesidades o vulnerabilidades de una situación.

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253

Se parte de la premisa que señala que a menudo las murallas u obstácu-los son menos imponentes, intrincados o difíciles de superar que lo queaparentan.

5.5. Prioridad de la curiosidad y fascinación, antes que lassuposiciones:

Este marco de conducta es una idea muy sencilla que tiene insondablesderivaciones. Verbigracia: se podría considerar que los jóvenes aprenden auna excepcional velocidad, gracias a la enorme curiosidad que sienten. Sinembargo, pueden ser neófitos, con poco conocimiento; y saber lo que real-mente son, y por ello algunos podrían sentir temor de hacer preguntas, dadoque se expondrían a ser tildados de estúpidos, si las interrogantes que plan-tean son muy básicas. Pero esto puede ser un gran error, dado que es precisa-mente la curiosidad la que ha posibilitado la innovación, los grandes inven-tos, a través de la historia de la humanidad.

6. El aprendizaje en la PNL.

De la exuberante cantidad de información disponible en el mundo, losseres humanos sólo son capaces de captar e internalizar en forma conscienteuna diminuta cantidad de ella, la cual es sin duda muy inferior a la quepodemos percibir de manera inconsciente. De esto se deduce que nuestraparte consciente está muy lindada y al parecer, según los estudiosos del tema,sólo tiene la capacidad de seguir una determinada cantidad de variables ofragmentos de información en forma paralela.

Es por ello que se plantea que una de las formar de viabilizar el procesode aprendizaje, es por medio del dominio consciente de minúsculas fraccio-nes de comportamiento que, fusionándolos en cadenas más y más extensasse mudan en habituales e inconscientes; posteriormente se transforman enhábitos y así se independizan para poder descubrir otras cosas.

Es así como el inconsciente está constituido por todos los procesos vita-les de nuestro cuerpo, vale decir, todo lo que hemos aprendido, nuestrasexperiencias pasadas, y todo lo que podríamos advertir en el momento pre-sente, aunque no lo hagamos. Es por ello que se dice que el inconsciente esmás completo que el consciente. La noción de estos conceptos resulta cardi-nal en el modelo de “cómo aprendemos”. En la PNL una cosa es conscientecuando la persona se percata de ella en el momento presente; y a su vez, unacosa será inconsciente cuando la persona no se entera de ella en el momentopresente (Andreas, 1999). Por ejemplo, cuando el instructor de una escuelade conductores, le enseña a un alumno -que desea aprender a conducir unautomóvil-, este último puede darse cuenta de cómo su profesor maneja demanera casi inconsciente, y esta inconsciencia lo puede llevar a que elinstructor omita ciertas instrucciones o piense que quien está aprendiendotiene limitadas capacidades de aprendizajes o de comprensión de las ins-trucciones. Esto por supuesto que es muy aplicable a lo que ocurre en larelación de un jefe respecto de su colaborador.


254

De lo explicado previamente, puede desprenderse que en el proceso deaprendizaje pueden destacarse múltiples etapas, las más importantes pue-den observarse en la figura N° 24.

Fuente: Profesor Francisco Ganga C., basado en Andreas 1999, Flores 2002.

El tránsito de una etapa a otra puede lograrse en la medida que existaentrenamiento y práctica, de modo que se puedan alcanzar hábitos, y cuan-do esto ocurre, la habilidad adquirida se transforma en algo inconsciente,como andar en bicicleta por ejemplo. Cuando una persona ha aprendido ahacerlo, simplemente toma el vehículo y se traslada de un lugar a otro, sin nisiquiera reflexionar cómo lo está haciendo. En todo caso, es interesante re-saltar que los hábitos adquiridos pueden no ser los más efectivos para llevara cabo una actividad determinada, básicamente porque los llamados filtros3

de las personas, pueden haber operado de tal forma, que mucha de la infor-mación no pase por el cedazo, perdiendo parte de ella (información), en sutrayecto hacia la competencia inconsciente. Supongamos que soy una per-sona que le agrada el deporte y me gustaría mejorar mi juego como futbolis-ta, porque siempre me ha gustado, pero nunca he sido tan bueno. Para lograreste propósito decido contratar un entrenador. Probablemente, lo primeroque hará éste, será observar la forma como juego fútbol, colocando especialatención en la forma y en la técnica que uso para detener, dominar y lanzarun balón. Una vez que ha detectado mis debilidades, me comenzará a pediry exigir que olvide lo que había aprendido “pichangueando”, y comience apracticar con técnicas correctas. Para lograr lo que me solicita el entrenador,

3 En páginas anteriores hemos indicado que el lenguaje, por ejemplo, es un filtro.

Figura Nº 24:Los pasos en el

proceso deaprendizaje.

1 IncompetenciaInconsciente

2 IncompetenciaConsciente

3 CompetenciaConsciente

4 CompetenciaInconsciente

Etapa primaria, donde la persona nosabe hacer algo y además no sabe queno sabe.

La persona inicia su proceso deaprendizaje, fijándose conscientementeen todas las herramientas que recibe.Descubre sus limitaciones. Se trata delmomento donde más se aprende.

La persona ha aprendido y desarrollahabilidades, pero aún tiene ciertascarencias para un dominio completo.

Los patrones que se han aprendido enforma concienzuda, se relacionan einterrelacionan en unidad de conducta.La parte consciente establece elobjetivo y lo transfiere al inconscientepara que lo operacionalice, dejándololibre para que centre su atención enotras actividades.

DESAPRENDER

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REAPRENDER

Etapas delaprendizaje

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○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

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necesito “poner marcha atrás” en las etapas del aprendizaje, hasta llegar a laetapa de la incompetencia consciente, debiendo “desaprender” antes decomenzar nuevamente con mi proceso de “reaprendizaje”. Sólo de esta for-ma podré optar a la construcción de nuevas alternativas de juego, accedien-do a fórmulas más competitivas, y por supuesto, más efectivas.

Lo expresado previamente puede extrapolarse a lo que ocurre con elproceso de aprendizaje de la PNL, puesto que las personas cuentan conhabilidad comunicativa y de aprendizaje, lo que hace la PNL es simplemen-te otorgar la posibilidad de depurar estas habilidades proporcionando mayo-res alternativas y más ductilidad para su utilización.


1. Explique qué se entiende por “mapas” y “filtros”.

2. Qué papel desempeñan las “convicciones”, en la forma como las perso-nas perciben el mundo.

3. Utilizando un ejemplo de su vida familiar y otro de su vida laboral, ex-plique cada uno de los “marcos de conducta”.


256

4. Relacione los conceptos de “reaprender”, “desaprender”. Piense que através de ellos se podría mejorar la eficiencia organizacional. Por favorjustifique su respuesta.

7. Los tipos de personas según la PNL.

El ser humano se contacta con el mundo por medio de la utilización desus sentidos, esto significa que la forma como percibimos depende de nues-tros ojos, nuestra boca y nuestra piel. En este orden de cosas, es claro queuna meta explícita de la PNL es el desarrollo de la sensibilidad, es decir, quecada uno de nuestros sentidos estriba en la agudeza sensorial, porque sepuede aprender a que los sentidos sirvan mejor (Ribeiro 1996). En la medidaque nos transformemos en seres aptos para potenciar nuestras habilidadessensitivas, podremos acceder a perfeccionar la comunicación, la calidad devida y la excelencia laboral. Esto significa que los órganos de los sentidostienen, en el ámbito de la PNL, una inmensa relevancia, dado que son loscomisionados de la comunicación interna y externa de la percepción y expe-riencia que se adquiere del mundo y que se consignan en los diferentes siste-mas de formas variadas. Las personas, a través de sistemas de representa-ción, atraen la información para procesarla, por medio del sistema cerebral,generando nuevos aprendizajes.

Respecto de la comunicación, y considerando la relevancia que tienepara la PNL, indicaremos que el punto de partida de ésta se encuentra ennuestro cerebro, donde se alojan los pensamientos; en éste se codifica unmensaje que luego será trasladado -utilizando un canal- hacia un receptor,esperando obtener una respuesta. En este proceso se utilizan las palabras, eloído y en general todos los sentidos.

Dependiendo de la forma como las personas utilizan sus sentidos paracomunicarse, la PNL ha clasificado a las personas en tres tipos; categoríasque se presentan en la figura siguiente.


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Fuente: Profesor Francisco Ganga C., basado en O´Connor y Seimor 2000, Ribeiro 1996.

a) Los visuales: en esta categoría pueden agruparse todos aquellos indivi-duos que priorizan todo lo que puede ser observable. Estas personasnecesitan que se les mire cuando están hablando, o cuando están reci-biendo un mensaje de un emisor determinado. Son las personas queseñalan por ejemplo: “necesito que me mires a los ojos cuando te estoyhablando”, “mi jefe es muy mal educado, pues ni siquiera me miró cuandome pidió que le realizara este proyecto”. En la medida que son mirados,ellos se sienten mejor, más queridos, más tomados en cuenta.

Comúnmente este tipo de personas hablan muy rápido, al punto queincluso pueden omitir palabras, por la velocidad de sus pensamientos, lacual es mayor que la gesticulación. Este mismo fenómeno ocurre tam-bién cuando están escribiendo algún documento.

Estos individuos piensan en imágenes y muchas cosas en forma paralela,lo que le permite a su vez, hacer muchas cosas al mismo tiempo. Ellospueden estar escribiendo algún texto y concomitantemente estar hablandopor teléfono.

Complementariamente Joseph O’Connor y John Seymor (2000), hacien-do un comentario sobre este tipo de individuos, indicaron que una per-sona que piensa mediante imágenes, habla por regla general más rápi-damente y en un tono más alto que alguien que no piense medianteimágenes. Las imágenes se suceden con rapidez en el cerebro y hay quehablar rápidamente para poder seguirlas. Ellos son habitualmente muylógicos, pero dada la gran cantidad de cosas que piensan al mismo tiem-po, tienden a ser superficiales en sus modos de pensar y por supuesto ensus opiniones.

Figura Nº 25:Las personas en la

PNL.

VISUALES

- Piensan muchas cosasal mismo tiempo.

- Privilegian todo lo quese ve.

- Les gusta escuchar yque les escuchenmirando a los ojos.

- Tienden a lanzarmuchas ideas almismo tiempo.

- Tienden a sersuperficiales.

- Son muy lógicos.

AUDITIVOS

- Piensan de manerasecuencial, una cosapor vez.

- Son muy ordenados.- Escuchan y

reflexionan mucho.- Son profundos en sus

análisis.

KINESTÉSICOS

- Tienen mucha capacidadde concentración.

- Son muy ordenados.- Escuchan y reflexionan

mucho.- Son profundos en sus

análisis.

T I P O S D E P E R S O N A S


258

b) Los auditivos: estas personas se caracterizan porque piensan de manerasecuencial, es decir, son muy ordenadas en sus procesos comunicacio-nales, por lo que mientras no concreten o “cierren una idea”, no co-mienzan con otra. Ellos usualmente utilizan expresiones como: “por fa-vor escucha lo que te estoy diciendo”, “te escucho perfectamente y en-tiendo lo que quieres decirme”.

El ritmo que ellos tienen en su proceso comunicacional es intermedio,es decir, no son tan veloces como los visuales, ni tampoco son tanparsimoniosos como ocurre con los kinestésicos.

Normalmente son más profundos en sus análisis que los visuales, por-que reflexionan pródigamente antes de proferir una opinión; pero tam-bién es cierto que engloban o cubren una menor cantidad de temáticas.

En general, tienden a ser buenos conversadores y habitualmente no mi-ran a su interlocutor, dado que preferencian el ámbito auditivo.

c) Los kinestésicos: la principal característica de este tipo de personas, es lanecesidad que tienen de mantener contacto físico y tienden a ser muchomás sensibles que los visuales o los auditivos. Estamos frente a indivi-duos que en sus procesos comunicacionales privilegian todo lo que ten-ga que ver con lo táctil. Ellos cuando pasan la mano para saludar, laaprietan bien fuerte. Son muy dados a los abrazos o a las “palmadas enla espalda” como manifestación de cariño. Utilizan expresiones como“no sé porqué pero este proyecto no me huele nada de bien”, “el miedose le nota a flor de piel”, “tengo la sensación que esta idea sí va a funcio-nar, no me pregunten por qué, pero tengo la tincada”.

Estas personas, además de tener mucha capacidad de concentración,tienen la habilidad de imaginarse o vivir situaciones, aunque no hayanocurrido.

Como comentario final, se señalará que en la práctica es imposible en-contrar personas, puramente auditivas, puramente kinestésicas o simple-mente visuales, sino que todos tenemos de los diferentes tipos de perso-nas, con cierta predominancia de uno respecto de los otros, esto depen-derá de múltiples factores, como por ejemplo: el clima, el entorno so-cial, cultural, económico y político; nuestra formación educacional, laexperiencia laboral, la familia, etc. Lo importante es que en la medidaque podamos utilicemos en mayor proporción todas nuestras potenciali-dades o los diferentes tipos de personas. De esta forma mejoraremosconsiderablemente los procesos comunicacionales, dado que esta técni-ca pretende que podamos automanejarnos, en vez de que alguien ma-neje nuestro cerebro. La idea es que podamos conducir nuestra comuni-cación y no ser conducidos.

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1. Según la PNL, los tipos de personas son: ________________________ y_______________________ y los ____________________________________.

2. Luego de identificados los tipos de personas, mencione tres característi-cas distintivas por cada una de ellas.

3. ¿Con qué tipo de persona, según la PNL, usted se identifica? Fundamen-te su elección.

4. ¿Cree usted que es útil aprender a identificar los tipos de personas? Justi-fique su respuesta.


260

5. ¿Dónde piensa usted que tiene más aplicación la PNL: en el trabajo o enla vida familiar? Utilice por lo menos tres argumentos para su respuesta.

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SextoSEXTO CAPÍTULO: Análisis transaccional

1. Antecedentes Previos.

El análisis transaccional (AT), al igual que la programación neuro-linguística, tiene un alto nivel de aplicación en las organizaciones actuales,siendo esta la razón por la cual la hemos incluido en forma a posteriori a lareingeniería de procesos. Este enfoque o teoría de la personalidad, se conocetambién con el nombre de Análisis Conciliatorio. Su precursor es el siquiatracanadiense Eric Berne, quien formuló los principales aspectos de este enfo-que en los años 60. Según los antecedentes existentes, el Sr. Berne publicósus primeras indagaciones en el año 1956 y un año más tarde, las presentóoficialmente en un congreso de la Asociación Americana de Psicología deGrupo, gestando de esta forma, esta nueva perspectiva de carácter psicológi-co, para mirar las organizaciones (Goñi. Director. 1995, Kertesz 1985).

Se ha aceptado que el Sr. Berne confeccionó su modelo, tomando comobase una serie de observaciones en la psicoterapia de grupo a comienzos delos años 50. Él mismo asume y reconoce la fuerte inspiración psicoanalíticaobtenida de autores como Paul Federm y Erik Erikson, quienes se convirtie-ron en sus verdaderos maestros.

Entre las acciones desarrolladas por Berne para moldear y completar sustrabajos, están las conocidas reuniones y/o seminarios de psiquiatría socialen San Francisco, donde compartió sus diversas experiencias, con la nítidaperspectiva de llegar a formular un modelo de “psiquiatría social”, que estu-viera basado en el estudio de las interacciones entre las personas. Se gestaronasí los primeros conceptos y aplicaciones del análisis transaccional.

El principalprecursor del

AnálisisTransaccional, fue

el siquiatracanadiense Eric

Berne, quienformuló los

aspectos másrelevantes de este

enfoque en losaños 60, sobre la

base deobservaciones enla psicoterapia degrupo, realizados

a comienzos delos años 50.

Eric Berne

Fuente: Fotografía accesada de la siguiente dirección deinternet: http://www.aiat.it/Immagini/berne.gif


262

Pero Berne, continúo con sus reuniones con el equipo de colegas, alpunto que en el año 1965 logra materializar uno de sus grandes anhelos,como es la creación de la Asociación Internacional de Análisis Transaccional(ITAA), organización que posibilitó la difusión, profundización, ampliacióny comprensión de los principales conceptos que involucra el AT.

Ahora bien, se debe resaltar y reconocer que las teorías del Sr. Berneestuvieron vigorosamente inspiradas en los trabajos previos del neurocirujanode la Universidad de McGill de Montreal, Sr. Wilder Penfield. En la décadade los años 50, este médico realizó una serie de experimentos en pacientes alos que se les intervenía quirúrgicamente en el cerebro. En todos los casos, aloperado sólo se le aplicaba anestesia local, por lo que permanecía despiertoy totalmente consciente de lo que ocurría a su alrededor, pudiendo dialogarsin problemas con su interlocutor. Penfield descubrió que cuando aplicabaun fino electrodo en determinados puntos de la corteza cerebral, automáti-camente se producía un recuerdo de los hechos que estaban almacenadosen la memoria del paciente (Goñi. Director. 1995, Cuadra ____).

Se podría decir por lo tanto, a partir de los trabajos citados, que el cere-bro de los seres humanos funciona como un sofisticado “disco duro”, dondequedan almacenadas o “grabadas” todas las experiencias que los individuostienen en la vida, pudiendo recurrir a cualquier información pasada, pormedio de un simple o determinado estímulo.

Se postula que el análisis transaccional, más que una técnica grupal, esun modelo cognoscitivo, puesto que viabiliza en las personas, una reestruc-turación de su actuar, con la finalidad de relacionarse exitosamente con otros,es decir, esta teoría busca que las personas puedan predecir de alguna formasus conductas y eventualmente modificarlas de manera oportuna, de formatal, que se pueda reaccionar de la manera esperada por el emisor de undeterminado estímulo. Además es posible afirmar que el AT es un métodoque permite sistematizar la información procedente del análisis de las conci-liaciones entre las partes, mediante la utilización de palabras que tienen elmismo significado para todos los que las usan. Podría afirmarse entonces,que el lenguaje es lógicamente una de las creaciones y componentes másvitales del sistema. El asenso acerca del significado de las palabras, más elacuerdo respecto de lo que se debe examinar, son las dos llaves que hanabierto la puerta a los misterios del porqué la gente obra como lo hace (Harris1973, Oller 1988).

Finalmente, se puede adicionar en estas ideas introductorias, que el ATes un modelo decisional, que posibilita la comprensión de la forma como laspersonas establecen una relación con otros, considerando lo que buscan enestas relaciones y cuáles son las verdaderas razones que se esconden detrásde una determinada reacción.

2. Filosofía y Principios del Análisis Transaccional.

Para Jesús Cuadra (____), la filosofía del análisis transaccional tiene susbases en la filosofía humanista, dado que tiene su punto de partida en laaseveración de que “todos nacemos bien”. Berne decía metafóricamente:“todos nacemos príncipes y princesas”. Después en nuestras relaciones con

U N I D A D III

263

los demás tomamos decisiones autolimitadoras con las que nos convertimosen “sapos o ranas encantadas”. Pero básicamente «Yo soy Guay (OK) - Túeres Guay (OK)» como persona. Soy una persona digna de confianza y respe-to básico en mí mismo y en el otro.

El segundo principio en que se basa el AT es que todos tenemos un ciertopotencial humano determinado por los condicionamientos genéticos,circunstanciales de salud, y sociales de origen y procedencia, pero un ciertopotencial humano, que podemos desarrollar.

Las limitaciones externas al desarrollo de nuestro potencial humano, ysobre todo las limitaciones internas decididas tempranamente, producen lainfelicidad, la auto-limitación de las habilidades personales para resolverproblemas y enfrentarnos a la vida y en definitiva la patología. De modo queyo soy responsable de mi vida y decido lo que es bueno para mí.

El tercer principio en que basa su filosofía el A.T. es que todos podemoscambiar en pos de la autonomía y tenemos los recursos necesarios para ha-cerlo. Estos recursos pueden ser personales o relacionales e incluyen la posi-bilidad de tomar nuevas decisiones más autopotenciadoras.

3. Características Principales del AT.

De acuerdo a la figura N° 26, y siguiendo a Casado (1999), se citarán yexplicarán sucintamente cuatro características fundamentales del AT.

Fuente: Profesor Francisco Ganga C., basado en Casado 1999.


características delanálisis

conciliatorio otransaccional.


264

3.1. Diversidad instrumental.

Existen en el AT, múltiples instrumentos de intervención que pueden for-mar un todo integrado. Lo anterior debido a que cada uno de ellos aborda unaspecto del comportamiento individual o colectivo, de manera complemen-taria con los otros. Además se reconoce que los niveles de profundidad yheterogeneidad instrumental, posibilitan mucha ductilidad de intervención,ya sea al elegir la vía de acceso al sistema destinatario, como en el nivel deintervención.

En general estos instrumentos podrían agruparse en dos grandes grupos.En primer término, tenemos los instrumentos intrasíquicos y relacionales,como son los estados del yo, las transacciones, las caricias psicológicas, losjuegos psicológicos, etc.) En segundo lugar, están los instrumentos psicoso-ciales, tales como las dinámicas grupales, el poder, el liderazgo, el guióncultural, etc.

3.2. Contratos.

Este instrumento tiene su génesis en el campo clínico; pero al incorpo-rarlo al campo organizacional, se puede decir que es un acuerdo entre dos omás personas. En estos contratos se deben explicitar elementos como: lacoincidencia de que existe un problema, una definición compartida del mis-mo, un objetivo de cambio formulado en positivo, la concreción de las res-ponsabilidades de ambos en la solución, la previsión de los factores del en-torno que puedan allanar u obstaculizar el cambio, la previsión de los sabo-tajes de los propios contratantes, la aquiescencia respecto del plan de accióny la definición de indicadores de seguimiento y control.

Es relevante destacar que los objetivos del contrato, no son meramentelograr el objetivo consensuado, sino que además concordar visiones de larealidad, factibilizando y encaminando la “chispa” de la creatividad.

3.3. Profesionalizar a partir del autoconocimiento.

La idea de este instrumento es cambiar los comportamientosdisfuncionales, a partir del conocimiento que el individuo debe tener de símismo. Se postula que cuando las personas tienen nitidez respecto de suscaracterísticas, pueden asumir y conseguir objetivos compartidos.

3.4. Potencia, permiso y protección.

Se define la potencia como la capacidad de influencia que tiene un indi-viduo sobre otras personas, dentro de marcos claramente establecidos.

Concluyendo con nuestro autor Casado (1999), se puede afirmar que lapotencia emerge de una adecuada preparación, no solamente en lo que a ATse refiere, sino que en general, en el cúmulo de ideas y ópticas de las cien-cias de la administración de organizaciones.

U N I D A D III

265

4. Concepto y Relaciones.

El Análisis Transaccional estudia a la persona y su comportamiento através de un enfoque que se basa en cuatros aspectos, a saber:

• Análisis estructural o estados del Yo

• Análisis Transaccional

• Análisis de los juegos psicológicos

• Análisis de los guiones de la Vida

4.1. Análisis estructural.

Todos tenemos tres personas en nuestro interior o también llamados egoso estados del yo, que cambian de acuerdo a la situación en la que nos en-contramos. De hecho podemos utilizar las tres personas en una misma situa-ción.

Goldhaber (1998), citando a Berne, define los estados del yo como «unmodelo compatible de sentimientos y experiencias directamente relaciona-do con un modelo compatible de conductas», o como «un sistema de emo-ciones y pensamientos acompañado de un conjunto afín de patrones de con-ducta». En este sentido, Berne define tres estados del yo, en los cuales se danuna serie de relaciones y transacciones que van desde el estímulo transaccionala la respuesta transaccional (ver figura N° 27).

Fuente: Profesor Francisco Ganga C., basado en Camacho 2000, Oller 1997, Oller 2002.

Figura Nº 27:La dinámica en el

análisisconciliatorio otransaccional.


266

a) El Padre.

Berne (1975) define el estado yo Padre como «una serie de sentimientos,actitudes y pautas de conducta que se asemejan a los de una figura pa-ternal».

El estado del ego Padre contiene actitudes y conductas incorporadas defuentes externas, principalmente de los padres u otras figuras de autori-dad. Las que se expresan en una conducta crítica, moralista, castigadoray educativa para los demás. Interiormente es expresada como viejos men-sajes de los padres que continúan influenciando al niño interior. Es elego protector y dominante.

b) El Adulto.

Se define el estado yo Adulto como «caracterizado por una serie autóno-ma de sentimientos, actitudes o pautas de conducta adoptadas a la rea-lidad actual» (Berne, 1975).

El estado del ego Adulto, está orientado a la realidad presente y tiene elobjetivo de conseguir información. Es organizado, adaptable, inteligentey funciona poniendo a prueba la realidad, estimando probabilidades ycalculando objetivamente a través del raciocinio. Es el ego seguro e in-dependiente.

c) El Niño.

El estado de yo Niño se define como «una serie de sentimientos, actitu-des y pautas de conducta que son reliquias de la propia infancia delindividuo» (Berne, 1975). En el estado de ego de Niño se contienen lasgrabaciones de sus primeras experiencias, cómo respondió a ellas y laposición que ocupó con relación a sí mismo y a los demás. «Es la posi-ción del ego que se manifiesta a través de las relaciones típicas de laniñez, como el llanto y la necesidad de protección frente al entornoexterno. Es el ego inseguro y dependiente» (Chiavenato, 1999).

4.2. Análisis transaccional.

Las transacciones se refieren a cualquier forma de comunicación con lasdemás personas e implican un estímulo y una respuesta. Goldhaber (1998),citando a Berne, define la transacción «como la unidad más pequeña de lainteracción social».

Ahora bien, las transacciones pueden clasificarse en paralelas, cruzadasy ulteriores.

a) Transacciones paralelas o complementarias.

Este tipo de transacciones se da cuando los estados del ego del emisorconsiguen la respuesta o transacción deseada o esperada del estado delego de la otra persona o receptor. En este tipo de transacción se presen-tan las siguientes relaciones:

U N I D A D III

267

• De Padre a Padre: en esta transacción la contraargumentación vence lasposibilidades de acuerdo.

Fuente: Chiavenato 1999, Casado 1999.

• De Padre a Niño o de Niño a Padre: En esta relación se desarrolla unarelación de dominación y sumisión o protección, o al revés.


• De Adulto a Adulto: en este tipo de transacción se desarrollan comporta-mientos racionales, maduros y lógicos. Este es el comportamiento idealen las organizaciones.

Figura Nº 28:Transacción de

padre a padre enel AT.

Figura Nº 29.Transacción de

padre a niño o deniño a padre en el

AT.


268


• De Niño a Niño: en este tipo de transacción se hace predominante elcomportamiento emocional e inseguro de ambos individuos.


b) Transacciones cruzadas o bloqueadas.

Este tipo de transacciones se da cuando las líneas del estímulo no sonparalelas, lo que genera una paralización de las comunicaciones. Estebloque dificulta el entendimiento del emisor y el receptor, debido a queel emisor recibe una respuesta inesperada a su mensaje por parte delreceptor.


adulto a adulto enel AT.


niño a niño en elAT.

U N I D A D III

269

• De Padre a Niño y de Padre a Niño: en esta relación se da cuando am-bos individuos quieren la posición de Padre para tratar dominantementeal otro.


• De Niño a Padre y de Niño a Padre: Esta relación se presenta cuando losindividuos se relacionan con inseguridad, dependencia yemocionalmente.



padre a niño y depadre a niño en el

AT.


niño a padre y deniño a padre en el

AT.


270

• De Adulto a Adulto y de Padre a Niño: este tipo de relación se presentacuando un estímulo maduro es respondido por una actitud dominante.


• De Adulto a Adulto y de Niño a Padre: esto se da cuando una interrela-ción adulta es respondida por una actitud insegura, sumisa y dependien-te.


c) Transacciones Ulteriores.

Este tipo de transacciones implica significados ocultos. Es decir, cuandolas personas dicen una cosa, sin embargo, quieren decir otra usando unatransacción ulterior. Lo que dicen abiertamente en el nivel social de lacomunicación es complementado encubiertamente a un nivel psicológi-co. Sin embargo, es de mayor importancia conocer el significado de latransacción psicológica que de la transacción social, ya que ella permitepredecir la conducta de una persona en una situación determinada.


adulto a adulto yde padre a niño en

el AT.


adulto a adulto yde niño a padre a

en el AT.

U N I D A D III

271

• Transacción ulterior angular: este tipo de transacción implica a los tresestados del ego; generalmente este tipo de transacción es utilizada porlos vendedores. A continuación un ejemplo del tipo de transacción ulte-rior angular* .

Fuente: Casado 1999, Goldhaber 1998.

• Transacción ulterior dúplex: este tipo de transacción implica cuatro es-tados del ego; es decir, al nivel social la transacción es típicamente adul-to - adulto, pero a nivel psicológico puede ser una comunicación niño -niño, o padre - niño.

Fuente: Casado 1999, Goldhaber 1998.

Figura Nº 36:Transacción

ulterior angular enel AT.

Figura Nº 37:Transacción

ulterior dúplex enel AT.

Las líneas punteadas representan el significado psicológico de la transacción y laslíneas continuas el significado social de la transacción.

Las líneas punteadas representan el significado psicológico de la transacción y laslíneas continuas el significado social de la transacción.


272


1. ¿Podría explicar en no más de tres líneas, en qué consiste el análisistransaccional?

2. Identifique y explique los distintos “estados del yo”, según el análisistransaccional.

3. ¿Cuál es la importancia que puede tener para un administrador, el saberidentificar y asumir diferentes “estados del yo”?

U N I D A D III

273

4. Grafique y explique tres tipos de transacciones paralelas o complemen-tarias.

Gráfica

Explicación

4.3. Análisis de juegos: los juegos psicológicos.

Los juegos psicológicos son definidos habitualmente como una serie detransacciones complementarias, que contienen una motivación oculta queconduce a un premio (James y Jongeward 1977). Por otra parte Casado (1999),citando a Berne, indica que “un juego es una serie de transacciones ulterio-res complementarias que progresan hacia un desarrollo previsto y bien defi-nido”. El mismo autor expone que los juegos constituyen básicamente laculminación más conflictiva de la extorsión de juegos.


274

Complementariamente, James y Jongeward (1977) advierten que sonproducto de algún experimento negativo, probablemente en la niñez, quecondiciona una situación en el presente. Es así como la extorsión de cariciasse ve “comprometida” debido a que la corriente normal de desarrollo de laextorsión se rompe, la complementariedad que se daba ya no es más elreconocimiento que necesitamos, ya no lo obtenemos de la persona a la cualnos dirigimos. En esa lógica, cada individuo tiene su estilo para buscar lascaricias, sin embargo, si estos no son logrados en los términos deseados nosencontramos ante un juego psicológico.

Por su parte Casado (1999) señala que cuando nos encontramos ante unjuego psicológico hay que prestarle especial cuidado debido a que es unproceso de manipulación de las relaciones y que resulta ser mucho más con-flictivo que la extorsión de caricias, debido a que añade una agresión psico-lógica y sentimientos negativos. Además, son repetitivos, involucrando altocosto personal y organizativo, y complejos, transformándose en un obstácu-lo para la comunicación abierta y auténtica en las organizaciones.

En esta lógica de los juegos, es posible identificar algunos roles, y paraello, Casado (1999) hace alusión al uso del triángulo de Karpman debido asu facilidad para identificarlos. Tal como se puede observar en la figura N°38, estos son tres:

Fuente: Profesor Francisco Ganga C., basado en Casado 1999, Kertesz 1985.

Las funciones de: salvador, perseguidor o víctima, pueden ser considera-dos como lícitos e ilícitos. Serán lícitos cuando la gente involucrada no loestá representando u obteniendo una especie de satisfacción oculta por ellas,sino que están comportándose de manera apropiada y legítima de acuerdo ala situación presente, y será ilícito cuando estos roles son empleados comocaretas, de forma ilegítima o usados con propósitos de manipulación (verfigura N° 39).

Figura Nº 38:Triángulo de

Karpman y losroles en el análisis

de juego.

U N I D A D III

275

Fuente: James y Jongeward 1977, Casado 1999.

• Las Conductas Pasivas.Consisten básicamente en roles de dependencia en donde “la primera

persona controla o se responsabiliza de la otra y la segunda se deja controlaro se siente protegida por la primera” (Casado 1999).

Es frecuente ver según Casado relaciones de dependencias en organiza-ciones jerarquizadas en donde todos ocupan sus estados Padre y Adulto enun caso, y el estado niño en el otro, dependiendo si es dependiente de unjefe (niño) o si es jefe de alguien (Padre, Adulto).

Para Casado (1999), existen cuatro tipos de conducta pasiva:

• No hacer nada: Es la conducta más evidente ya que consiste en evitar laacción, por ejemplo cuando un subordinado no interviene o no informasobre un problema que ha detectado porque no es de su responsabili-dad.

• Sobreadaptación: A este nivel ya hay una acción, pero la persona noactúa según lo cree oportuno o adecuado, sino según lo que cree queotra persona espera que haga.

Figura Nº 39:Los roles en el

análisistransaccional.


276

• Agitación: Aquí hay hiperactividad... para no hacer nada. Ante una si-tuación que atenta contra el rol simbiótico de una persona puede res-ponder haciendo muchas cosas, pero evitando poner en peligro la sim-biosis.

• Incapacidad o agresividad: Este es el nivel de pérdida de control. Lasituación se torna tan ansiógena que la única “solución” es conseguirque sea posible enfrentarse a ella (con una oportuna gripe o enfermeda-des más graves), o bien culpar a cualquier otro (sin buscar realmenteninguna solución).

4.4. Análisis de guiones.

Según el autor Luis Casado (1999), Berne definió el guión de vida como“un plan de vida basado en una decisión tomada en la infancia reforzada porlos padres, justificada por los acontecimientos subsiguientes y que culminaen una alternativa elegida”.

Entonces el guión de vida es la explicación que una persona tiene para símisma de la forma como realiza sus actividades, de cómo es ella y el resto dela gente o el mundo. Los guiones son modelos de vida a seguir por las perso-nas dependiendo de su cultura.

En nuestra sociedad en donde hay variedad y diversidad cultural, endonde las nuevas generaciones se van sometiendo a las antiguas tradicioneso las modifican, cada persona va a tener una percepción distinta de ella y desu entorno, ya que cada una interpreta las cosas de manera diferente, lo quesignifica que cada persona tiene su guión de vida y este guión le establece suconducta a seguir.

Como se observa en la figura N° 40, un guión se comienza a programaren la niñez a través de las conclusiones que sacan los niños al interactuarcon los demás, luego se redefinen en la adolescencia y se va modificando,rectificando y reforzando a través de las caricias recibidas y dadas y juegospracticados a lo largo de la vida; al final constituyendo un verdadero guión.

Fuente: James y Jongeward 1977.

Figura Nº 40:El proceso del

guión.

U N I D A D III

277

No obstante lo anterior, lo más importante según James y Jongeward, enla formación de los guiones de vida de la gente, son los roles sexuales (elpapel que le corresponde ser según sexo hombre - mujer).

La identidad sexual (sentimiento sobre el ser del sexo masculino o feme-nino) y sobre todo los mensajes transmitidos por las figuras paternas y lo quese espera de la cultura.

Respecto a los guiones familiares cabe destacar que algunos inculcan ellogro de cosas positivas y otros el logro de cosas negativas. En cuanto a losguiones psicológicos, Eric Berne los define como “un programa en desarrollocontinuo, iniciado en la infancia temprana bajo la influencia paterna quedirige el comportamiento del individuo en los aspectos más importantes desu vida” (Casado 1999).

Existen diferentes tipologías de guiones, la más común y original de Berneesta en la figura N° 41.

Fuente: Profesor Francisco Ganga C., basado en Casado 1999.

Cabe destacar que para Eric Berne triunfar o no tiene relación con lacoherencia de los objetivos y con lo grande que lleguen a ser los éxitos.

Por último, el análisis de guión es la parte más compleja del análisistransaccional, ya que involucra a los tres componentes anteriores:

• Análisis Estructural: Los estados del yo describen al guión.

• Análisis Transaccional: Los estados del yo dan lugar a las diferentestransacciones y estas son las que influyen en el inicio del proceso deprogramación del guión.

• Análisis de Juegos: A través de los juegos y las caricias se refortalecey mantiene el guión.

5. Otros componentes Transaccionales.

Según Luis Casado (1999), existen otros conceptos transaccionales queanalizan aspectos concretos del guión, siendo uno de los más llamativos, elque dice relación con “la posición existencial”, la cual se refiere a una posi-ción que adoptamos, como una manera de respondernos, respecto de lo queocurre en el mundo. Es una descripción adoptada en la niñez, respecto a lasrelaciones con los otros, por lo tanto, si el niño (a) se siente bien o mal, según

Figura Nº 41:Tipología de

guiones en elanálisis

transaccional.


278

hayan satisfecho sus necesidades, los adultos van a atribuirles a estos la res-ponsabilidad de cómo se sientan.

De esta manera, surgen cuatro posiciones existenciales, detalladas en lafigura N° 42.

Fuente: Profesor Francisco Ganga C., basado en Casado 1999, Goñi 1991.

Una explicación de cada una de las cuatro posiciones que distingue enAT, se presenta a continuación:

5.1. Yo estoy mal, tú estás bien.

En esta posición la persona está al servicio de los demás. Necesita serreconocido por los otros, los considera como un apoyo y consuelo porquesabe que ellos están bien. Con estas referencias la persona puede reaccionarde dos maneras.

En primer lugar, huyendo del mundo y rehuyendo a las personas queestán bien. Se conforman pensando en lo que harían si tuvieran una oportu-nidad.

En segundo lugar, lo que hacen es buscar personas que estén bien y conun “Padre Nutricio” o “proveedor” grande, que pueda protegerles y cobijar-les. Estas personas se muestran trabajadoras y con ganas de simpatizar.

5.2. Yo estoy mal y tú estás mal.

En esta posición no se tiene interés por nada. De esta manera la personaal enfrentarse a la vida va a tener un paso transitorio por ella, dado que tieneuna tendencia al derrotismo y la resignación, dado que posee un espíritunegativo y fatalista, al sentirse solo y abandonado, sin protección y sin reco-nocimiento. Estas personas no esperan nada de los demás, ya que ellos estánmal, igual que él.

5.3. Yo estoy bien y tú estás mal.

En esta posición las personas se muestran bien. No son tan objetivos yculpan a otros si las cosas le salen mal, ya que según ellos siempre hacenbien lo que emprenden. De esta forma hacen lo que desean y son capaces desacar fuerzas que no se les conocían. Estos individuos no reconocen quiénes

Figura Nº 42:Posiciones

existenciales en elanálisis

conciliatorio otransaccional.

YO ESTOY MAL, TÚ ESTÁS BIEN(“Todo el mundo vale, menos yo”)

YO ESTOY BIEN, TÚ ESTÁS MAL(“Si no fuera por mí, no sé lo que harías”)

YO ESTOY MAL, TÚ ESTÁS MAL(“No merece la pena luchar por nada”)

YO ESTOY BIEN, TÚ ESTÁS BIEN(“Reconoce que somos unos magníficosvendedores”)

U N I D A D III

279

pueden verdaderamente apoyarlos, de modo que toda persona que se acercaa ellos la miran con recelo y como inferior, sin esperar aportes y por ello sealejan y los reemplazan por otros; así viven de manera solitaria y pierden laoportunidad de compartir con personas valiosas de su entorno que los rodea.

5.4. Yo estoy bien, tú estás bien.

En esta posición se tiene una actitud altamente constructiva, basada enla creencia en el pensamiento postivo, en el empeño y en la acción. Estasería la posición ideal para lograr objetivos en la vida personal y laboral.

6. Nivel de Aplicación.

El análisis transaccional ha sido una teoría cuya aplicación la podemosver en un amplio escenario. Casado (1999) señaló que el análisis transaccionalnos permite “entender los procesos humanos, planificar cambios cuandoaquellos sean bloqueantes y diseñar estrategias de desarrollo operativo”.

Algunos usos del Análisis Transaccional son:

a) Psicoterapia: individual, de pareja, de familia, en grupo.

b) Orientación: personal, familiar, relacional, vocacional, etc.

c) Trabajo social: exploración de recursos, apoyo y orientación social,integración y marginación, reinserción social, etc.

d) Organizacional: consultorías, desarrollo organizacional, trabajo enequipo, dirección de personas, comunicaciones, etc. Es así como elnivel de aplicación del A.T. lo podemos ver en toda la organización,debido a que está enfocado a las relaciones entre personas.

De esta forma, en el campo organizacional, el AT es:

• Un modelo de la estructura y funcionamiento interno de la persona,pudiendo así utilizar otros conceptos como las transacciones.

• Un primer instrumento para conocerse a uno mismo y a los demás.

• Una vía para entender las opiniones sobre determinadas conductasya que es un instrumento más descriptivo que valorativo.

• Un instrumento para hacer un análisis de la relación entre la adapta-ción de una persona y su puesto de trabajo.

Pero no debe ser:

• Una forma de calificar o definir a otros (ej.: eres muy antipático).

• Una forma aparentemente humana de describir grupos o departa-mentos. “Si hay elementos comunes en un grupo no es porque elgrupo sea Padre o Adulto, sino por la existencia de unos procesosgrupales que pueden analizarse con otros instrumentos” (Casado1999).

Por lo tanto, se puede afirmar que el análisis de transacciones es la primeraherramienta de intervención, la más simple, aunque esto significa un buen


280

conocimiento de los estados del yo, y permite analizar y modificar procesosde comunicación. Al ser la comunicación un proceso presente en cualquiercircunstancia organizativa, el análisis de transacciones podrá ser empleado encualquier momento de una intervención, pero obviamente con especial im-portancia en aquellos ámbitos en los que la comunicación puede ser un obje-tivo central de eficacia como son las reuniones, ventas, atención al cliente,relación de liderazgo, comunicación interna, conflictos relacionales, etc.

Pero al análisis de transacciones no se le puede pedir que solucione lasdiscrepancias de comunicación, ya que la comunicación óptima sólo se puedeproducir entre dos personas independientes, es decir, conscientes de sí mis-mas, con voluntad de servir y con la facilidad de utilizar el estado del yooportuno y apropiado en cada momento.

Respecto a las transacciones, en muchos casos forman parte de proce-sos de comunicación más complejos (juegos psicológicos) que tienen unamanera distinta de la sencilla y elemental suma de transacciones, o bienestán condicionadas a procesos grupales y culturales que restan indepen-dencia a las personas.

A modo de síntesis, se puede indicar que el AT estudia la persona y sucomportamiento a través de un enfoque que se basa en cuatro grandes as-pectos: Estados del yo, análisis transaccional, juegos psicológicos y guionesde vida. Así entonces, los cuatro aspectos anteriores se estructuran de talmodo que al abordarlos y comprenderlos, logramos un panorama de lo quesomos y de cómo funcionamos y de qué podemos hacer para transformarnuestras vidas, de cómo nos relacionamos con los demás, cambiando aque-llo que decidimos que nos conviene cambiar.

De esta forma comprendemos la importancia de esta teoría de la perso-nalidad y de las relaciones humanas al ser empleada en numerosos camposde aplicación, para fomentar tanto el crecimiento y el cambio, como paraacabar con los conflictos internos que puedan generarse en las diversas orga-nizaciones.

U N I D A D III

281


1. Indique al menos dos posiciones que se pueden asumir en la vida. Con-sidere una posición positiva y otra negativa.

2. Cuáles cree Ud. que son los principales aportes que ha realizado el aná-lisis transaccional en el ámbito de la administración de organizaciones.

3. En cuarenta líneas, realice un ensayo que aborde los principales aspec-tos analizados en el marco del análisis transaccional.


282

U N I D A D III

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SéptimoSÉPTIMO CAPÍTULO: Enfoque contractual o de agencias

1. Aproximación al enfoque de agencias.

Como se ha expresado, el gobierno de las empresas es un tema que hapreocupado a los diversos autores del ámbito económico y de organizaciónde empresas, desde hace más de un siglo. Los problemas se podrían buscaren las antiguas compañías por acciones que eran una forma organizativacreada por los comerciantes británicos en el siglo XVIII. Estas compañías denaturaleza privada emitían acciones susceptibles de negociación por partede sus propietarios, los cuales sin embargo no podían actuar en nombre de lacompañía, pues el control de la misma era competencia exclusiva de susmanagers (Azofra 1999).

A partir de esas realidades se han estudiado y analizado las complica-ciones que emergen producto de la separación entre la propiedad de la em-presa y el control de ésta. El segundo factor (control) se encuentra en lasgrandes organizaciones a cargo de ejecutivos, quienes se enfrentan a la ten-tación de practicarlo a su favor, existiendo una multiplicidad de formas parahacerlo.

Dentro de este contexto, al parecer la perspectiva que mejor puede abor-dar esta problemática es la que viene del enfoque contractual o teoría deagencia, ya que lo desarrollado es un claro problema de agencias, donde elaccionista inversor (que denominaremos principal), debe confiar la adminis-tración a un gestor, gerente o administrador (el que conoceremos como agen-te), con el cual tendrá claras asimetrías de información y funciones de utili-dad dispares. Bajo este formato de análisis, el problema más relevante en elgobierno de la empresa, es la confección de normas e incentivos, contratosimplícitos o explícitos, que alineen efectivamente el comportamiento de losagentes, directivos, con los deseos del principal, accionistas (Fernández yGómez 1999).

Este será el gran desafío que se deberá emprender con el modelo “prin-cipal-agente”, y para ello es prioritario comenzar por comprender lo queinvolucra la teoría de agencias. En este contexto resulta ineludible referirnosa los profesores Michael Jensen y William Meckling (1976) quienes definenla relación de agencias como un contrato bajo cuyas cláusulas una o máspersonas (el principal/es) contratan a otras personas (el agente) para que rea-

A pesar de quelos autores Jensen

y Meckling,desarrollaron los

principalespostulados de

este enfoque en el1976, hoy es unade las teorías más

utilizadas enEuropa y EEUU,

en el campo de lainvestigación

organizacional,siendo esta la

razón por la cualla analizamos

como uno de losúltimos marcos

teóricos


284

lice determinado servicio en su nombre, lo que implica cierto grado de dele-gación de autoridad en el agente.5

También se puede señalar que la relación de principal/agente, opera ahídonde un principal delega el control sobre algunos recursos a un agente, elcual está obligado por un contrato formal o informal, a representar los inte-reses del patrón a cambio de algún tipo de pago6 .

En esta misma línea conceptual Joaquím Vergés (s/a) plantea que estateoría trata de ofrecer un modelo explicativo de las relaciones y demás ele-mentos que caracterizan precisamente aquellas situaciones en las que se dauna separación entre la gestión y la propiedad–titularidad de una unidadeconómica o en las que una persona delega una tarea o la gestión de deter-minados intereses a otra.

En palabras de Pérez y Mozo (2000), este enfoque requiere la coopera-ción entre individuos, como una forma de satisfacer las respectivas funcio-nes de utilidad, expresándose a través de acuerdos contractuales.

Para el autor Gerard Charreaux (s/a), el propósito inicial de este enfoque,era desarrollar una teoría del comportamiento de las organizaciones apoya-da en la hipótesis de racionalidad de los agentes económicos, principalmen-te los derechos. En su origen, fundamentado en la teoría de los derechos depropiedad y en la noción de relación de agencia tomada del enfoque princi-pal – agente, ésta aspira a ser una teoría de la coordinación y del controlaplicado a la gestión de las organizaciones y centrada en los derechos. Seaplica, en particular, a la arquitectura organizativa y al gobierno de las em-presas.

Para darle mayor claridad a las definiciones citadas, se ha confecciona-do la siguiente figura.

5 En todo caso, son los trabajos de Ronald Coase en el año 1937, los que establecieron lasbases del origen del enfoque contractual. En orden cronológico, también podrían citarsecomo documentos seminales, las aportaciones realizadas por Ross y Williamson, los años1973 y 1975 respectivamente.

6 Cita sin autor, obtenida de la siguiente dirección de Internet: http://www.nyN.edu/iesp/aiheps/library/trabajo.pdz

U N I D A D III

285

Fuente: Profesor Francisco Ganga C., basado en Jensen y Meckling 1976.

De los antecedentes proporcionados, se puede inferir que los principa-les deben enfrentar dos peligros al llevar a la praxis el proceso de delegarautoridad y responsabilidad para tomar decisiones en otros individuos.

a) Riesgo que debe enfrentar todo empresario (principal), cuando decidecontratar administradores para su negocio. En esta circunstancias, existela factibilidad de que el agente no se comparte como el los principal(es)desea(n) y actúe por lo tanto, encauzado según sus propios intereses.

b) Riesgo de que el agente contratado no sea lo suficientemente competen-te7 , es decir, que no tenga realmente las capacidades, intereses, habili-dades y aptitudes requeridas, como para desempeñar en forma eficienteel cargo o la responsabilidad que se le han entregado.Por lo tanto, en una relación de agencias aparecen dos actores que tiene

funciones e intereses diferentes, que pueden o no controlar el funcionamien-to organizacional y que tienen o no información estratégica de las empresas.En ese sentido amplio y siguiendo la terminología de Jeremy Edwards (1988),podríamos hablar de las “personas que están dentro de la empresa” (PQDE)y las “personas que están fuera de la empresa” (PQFE).

7 En la perspectiva de Laurence Peters, es posible que el agente contratado hubiese llegadoa su nivel de incompetencia.

Figura Nº 43:Explicación gráfica

de la teoría deagencia.


286

Evidentemente que existen además objetivos disímiles entre las PQDE ylas PQFE, y se da la situación que en la mayoría de los casos estos puedenestar implícitos y no explícitos, vale decir, no se conocen con precisión,debido a que solamente se tiene una idea vaga, nociones o ciertas creenciassobre cuáles son o, en realidad, debieran ser. Esta problemática se torna aúnmás escabrosa, cuando los PQFE o el principal corresponde a una cáfila deindividuos, debido a que éstos no siempre explican con claridad los propósi-tos que persiguen a través de la asociación, situación que complica el análi-sis y el dimensionamiento de los objetivos que se pretenden lograr. Si lasPQFE no conocen a cabalidad los fines que se persiguen, ni las fórmulas omedios que posibilitan la medición de los logros, resulta aún más difícil elpoder determinar cuáles son las acciones exigidas para alcanzarlos.

Dada esta realidad, resulta imperioso el comprender el hecho de que sino se indican con diafanidad a las PQDE lo que se espera de ellas, sus accio-nes tenderán a ser ineficientes respecto a lo solicitado originalmente por lasPQFE. En otras palabras, si el agente no sabe con precisión cuáles son lasrazones por las que fue contratado, sus funciones, sistemas de control, ámbi-to de acción y atribuciones en general, entonces para poder cumplir con sumisión debe necesariamente realizar una serie de conjeturas o suposiciones,tanto de lo que se espera de él, como respecto de la forma de operacionalizarsus desafíos; y esto indudablemente tiene costes involucrados.

La figura N° 44, entrega mayor claridad y complementariedad respectode las relaciones que se proceden entre los PQFE y las PQDE.

U N I D A D III

287

Fuente: Profesor Francisco Ganga C., basado en Jensen y Meckling 1976 y Edwards (1988).

En este mismo ambiente analítico, es interesante referirnos a la perspec-tiva que entrega Vergés (s/a), el cual señala que un principal tiene general-mente varios agentes bajo sus órdenes; y cada uno de estos puede ser, a lavez, principal de otros agentes. En cada una de estas sub-relaciones de agen-cia, se producen inevitablemente diferencias o asimetrías de información.Esta situación puede comprenderse de mejor forma, observando la figurasiguiente.

Figura Nº 44:Las relaciones deagencia entre las

“personas queestán dentro de la

empresa” y las“personas que

están fuera de laempresa”.


288

Fuente: Profesor Francisco Ganga C., basado en Jensen y Meckling 1976 y Vergés (s/a).

Nótese que en la figura anterior, se ha incorporado en la cúspide de lapirámide a los clientes, quienes pueden cumplir con la función de “princi-pal”, al requerir productos y servicios que satisfagan sus necesidades y/odeseos8 . Además se ha incluido a los proveedores, en la base de la pirámide,en calidad de agente, demostrando con ello que la empresa les encarga ma-terias primas o insumos, para poder optimizar también su función de utili-dad9 . A su vez, dentro de la estructura organizacional, también pueden ob-servarse múltiples relaciones o sub-relaciones entre agente y principales.

De lo anterior se puede deducir que la gráfica refleja que en todo proce-so de cooperación entre individuos, se producen relaciones de agencia, dadoque ambas partes necesitan satisfacer sus funciones de utilidad, haciéndolocon información asimétrica y están involucrando costes; por lo que el rol deprincipal y agente puede ser asumido indistintamente por diferentes indivi-duos o partes.

8 El hecho de que los clientes estén en la parte superior de la pirámide, está demostrandoal mismo tiempo, la importancia que las empresas debieran darle a este participante.

9 Junto a lo anterior, también el grafico puede expresar que la base del éxito de un negocioestá en contar con proveedores de excelencia.

Figura Nº 45:Situaciones deagencia en las

organizaciones.

U N I D A D III

289


1. Intente la elaboración de dos definiciones que aclaren lo que se entien-de por teoría de agencia.

2. Identifique y explique los riesgos más relevantes que debe enfrentar “elprincipal” en una relación de agencia.

3. Establezca la relación que se produce o existe entre los pares “principal-agente” y “PQDE – PQFE”.

4. Junto con identificar, explique además las principales características dela teoría de agencia.


290

5. Aplique la teoría de agencia a la relación que se produce entre:

a) Ud. y su superior jerárquico.

b) Entre un comprador y un vendedor de zapatos.

c) Entre los accionistas de la empresa y su gerente general.

U N I D A D III

291

2. Características del Enfoque de Agencias.

A modo de síntesis, y en el contexto de las características de este mode-lo, se sostiene que es factible distinguir por lo menos las siguientes10:

En primer lugar se debe reconocer que existen claramente dos actores:los agentes (que pueden ser las “personas que están dentro de la organiza-ción”, tales como los directivos, ejecutivos, gerentes etc.) y el principal (rela-cionados con las “personas que están fuera de la organización”, como es elcaso de los inversionistas, clientes etc); las relación que se gesta entre estosdos entes es producto de contratos celebrados oportunamente, es decir, sonde naturaleza contractual11; en este vínculo el agente tiene una posición desubordinación, sujeción o dependencia del principal; las motivaciones delas partes son distintas, existiendo por lo tanto conflicto de intereses, y estándispuestas a asumir diferentes niveles de riesgo. A su vez, se debe tener pre-sente que el comportamiento del agente es determinante sólo en parte de losresultados, ya que se considera que el esfuerzo que realiza éste influye en losresultados o los beneficios que espera el principal, pero no en forma domi-nante, dado que ellos están dependiendo de las características del ambienteo entorno. Además se postula que los resultados deben ser perceptibles demanera objetiva por las partes involucradas. Otra de las cuestiones impor-tantes que se plantean, es que bajo este enfoque se busca maximizar el bene-ficio esperado del principal, respetando las características de cada caso, peroincitando a que el agente tome las acciones que sean más óptimas, utilizan-do para ello sistemas de incentivos. Respecto de la información, también sedebe destacar que ésta no es homogénea entre las partes12.

Finalmente, se debe considerar que uno de los problemas del principales que él no puede monitorear, observar y supervigilar la acción del agentefácilmente o de manera perfecta, situación que lleva aparejado un coste13

que debiera ser razonable, si es que se quiere asegurar viabilidad de la orga-nización. La figura siguiente muestra diagramáticamente lo expresado.

10 Características están basadas en Martín y Gutiérrez (2001) y aporte personal.11 Esta es la razón por la cual la teoría de agencia se conoce también con el nombre alter-

nativo de enfoque contractual.12 Se dice que normalmente es el agente el que maneja mucho más información que el

principal, siendo además ésta una de las razones por las cuales el principal confía en elprimero.

13 En el siguiente punto se aborda el problema de los costes de agencia.


292

Fuente: Profesor Francisco Ganga C., basado en Martín y Gutiérrez (2001), y aporte personal.

3. Los Costos de Agencias.

Como ha quedado de manifiesto, en una relación de agencias, no esfactible afirmar en forma tajante, que el agente va a realizar una gestiónsistemática acorde a los intereses del principal, es por ello que éste debetomar todas las precauciones que estén a su alcance, con el propósito dedisminuir el diferencial que se produzca entre ambos intereses.

Bajo esta situación se generan costes, debido al contexto de informaciónasimétrica. Entre éstos se pueden mencionar:

a) Costos de supervisión por parte del principal a el agente,

b) Costes de influencias y

c) Costes de pérdida de eficiencia.Estos costos se derivan porque el trabajo realizado por el agente no siem-

pre es perceptible por el principal, y si fuese posible hacerlo, habría queincurrir en una situación muy onerosa, que haría inviable cualquier proyectoorganizacional.

A su vez, Jensen y Meckling (1976), plantean que el principal puedelimitar las desviaciones de sus intereses, mediante el establecimiento de in-centivos adecuados para el agente, así como incurriendo en costos de con-trol diseñado para acortar las actividades desviacionistas del agente. Ade-más, en ciertas ocasiones será provechoso para el agente, invertir recursos(costos de fidelidad estipulados contractualmente) que garantizarán que notomará decisiones que perjudiquen al principal o en asegurar que el princi-pal será compensado en caso de que tome tales decisiones.

Figura Nº 46:Las principales

características dela relación de

agencias.

Enfoque deAgencia

EnfoqueContractual

CCCCCAAAAARRRRRAAAAACCCCCTTTTTEEEEERRRRRÍÍÍÍÍSSSSSTTTTTIIIIICCCCCAAAAASSSSS

1 Existen dos actores: el agente y el principal

2 Relación entre principal y agente es de naturaleza contractual

3 Principal no puede observar en forma precisa acción de agente

4 Agente depende del principal

5 Comportamiento de agente determina solo en parte los resultados

6 Resultados deben observarse objetivamente por los participantes

7 Agente debe maximizar beneficio de principal

8 Se puede inducir a agente a tomar decisiones óptimas por medio deincentivos

9 Información es asimétrica

10 Existen costos involucrados

11 Actores dispuestos a asumir riesgos diferentes

12 Actores tienen motivaciones diferentes

13 Resultados de agentes dependen del entorno

14 Surgen conflictos de intereses entre las partes

U N I D A D III

293

Considerando lo expresado en forma a priori, y en la misma perspectivade Jensen y Meckling, podríamos sintetizar los costos de agencias en la si-guiente igualdad:

De los conceptos involucrados en la ecuación anterior, es útil aclarar elgrado de alcance que tiene la pérdida residual. Al respecto, se debe indicarque este concepto es el equivalente en dólares de la disminución en el bien-estar del principal, producto de las divergencias con los propósitos del agen-te. Dicho en términos aun más simples, la pérdida residual corresponde a laproporción o monto que el principal deja de ganar, por el hecho de contratara un agente (Jensen y Meckling 1976).

Para entender en términos prácticos el problema de los costos de agen-cias, intentemos observar lo que pasa entre los bancos que colocan recursosfinancieros en las empresas. En estos casos, los prestamistas saben que unavez que hayan hecho préstamos a los negocios, los administradores de lasempresas estarán más preocupados por su propio bienestar y del bienestarde los accionistas que por proteger los intereses de los prestamistas. Aquíaparecen con claridad los costes de agencias, aplicados en este caso a lasdeudas. Como los prestamistas tienen plena conciencia de estos costos, exi-gen tasas de interés correspondientemente altas sobre sus préstamos. Es posi-ble asistir a una disminución de estos costos, en aquellos casos en los que elbanco decide mantener ciertos cargos en la empresa, debido a que de estaforma pueden representar de una manera muy directa sus intereses comoacreedores, cuando participan en las juntas de los Consejos de Administra-ción (Levi 2000).

4. Los Mecanismos para Resolver los Problemas de Agencia.

En una relación de agencia, y tal como ha sido expresado claramente, esnormal que se produzcan divergencias entre el principal y el agente. Frente aello, existen una serie de mecanismos que tienen como misión alinear losintereses de las partes. Estos mecanismos involucran costes, hecho que nospermitiría incluir este apartado en el punto anterior, pero dada la importan-cia que éstos tienen para una organización y la necesidad de que se entien-dan con el máximo de nitidez, se ha incluido de manera separada.

En este orden de cosas, aparece un problema vertebral, el cual tiene quever con la necesidad de desarrollar un sistema de relaciones estableslargoplacista, en presencia de comportamientos oportunistas de los agentes.Es por ello que emerge con fuerza la necesidad de desarrollar un conjunto demecanismos, alineadores y supervisores a partir de un esquema apropiadode incentivos, de instrumentos disciplinadores, de garantías y procedimien-tos de resolución de conflictos, así como las decisiones de inversión y finan-ciación (Fernández y Gómez 1999).


294

Al respecto, pueden distinguirse una amplia gama de herramientas, paraincentivar al agente a que se esfuerce a cumplir con lo estipulado en el con-trato con el principal, como por ej: una retribución que incorpore elementosvariables, una supervisión del comportamiento, una evaluación de los resul-tados, una promoción a través de los mercados internos de trabajo, una par-ticipación con un porcentaje de las acciones de la empresa o una reputaciónsoportada por los recursos de capitales o de trabajo, etc.

De lo anterior se desprende que pueden haber mecanismos tanto inter-nos como externos, y también es útil considerar que éstos varían dependiendode si se trata de compañías anglosajonas o japonesas.

Sobre la base de los planteamientos realizados por Fernández y Gómez(1999), se ha procedido a confeccionar la siguiente figura:

U N I D A D III

295

Figura Nº 47:Los mecanismosde control en las

empresas.

TCP: TIPO DE CONTROL PREDOMINANTE

ORIGEN DE LAS TCP CUÁLES SON PRINCIPIOS EN LOS CARACTERÍSTICAS DISTINTIVAS CRÍTICAS OCOMPAÑIAS QUE SE FUNDAMENTAN RECOMENDACIONES

ANGLOSAJONAS EXTERNOS

* AMENAZA DE TOMADE CONTROL PORPARTE DE OTROSINVERSORES

1. LA DIRECCIÓN DE LAEMPRESA BUSCA LOSINTERESES DE LOSACCIONISTAS. SUOBJETIVO ESMAXIMIZAR EL VALORDE MERCADO DE LOSPROVEEDORES DEFONDOS PROPIOS.

A) ELEVADO NÚMERO DE EMPRESASCON COTIZACIÓN EN ELMERCADO.

* DUDAS RELATIVAS A LAEFICIENCIA INFORMATIVADE LOS MERCADOS DECAPITALES (EN EFECTO,SI LOS PRECIOS NOREFLEJANCORRECTAMENTE LASEXPECTATIVAS YCREENCIA DE LOSINVERSORES, ELMERCADO NO PUEDEREALIZAR LA FUNCIÓNASIGNADORACORRECTAMENTE).

* COMPETENCIA ENEL MERCADO DEPRODUCTOS YFACTORES.

2. LA ALINEACION DELOS INTERESES DELOS ACCIONISTAS YGESTORES SEGARANTIZA ATRAVÉS DELFUNCIONAMIENTO DEMERCADO PARA ELCONTROLCORPORATIVO, QUEASEGURA LA LIBRENEGOCIACIÓN YEJECUCIÓN DE LOSDERECHOS DEPROPIEDAD DE LAEMPRESA QUE HANSIDO ADQUIRIDOS ATRAVÉS DE LACOMPRA DEACCIONES.

B) MERCADO DE CAPITALES LÍQUIDOEN EL QUE LA PROPIEDAD Y ELCONTOL DE LOS DERECHOS DEPROPIEDAD SON INTENSAMENTENEGOCIADOS Y DONDE SONFRECUENTES LAS OPERACIONESDE ADQUISICIÓN (OPAS).

C) RELATIVAMENTE ESCASASPARTICIPACIONES CRUZADASENTRE LAS EMPRESAS.

D) LAS ACCIONES ESTÁNBÁSICAMENTE EN MANOS DE LOSINVERSORES INDIVIDUALES, YASEA DIRECTAMENTE OINDIRECTAMENTE VÍAINVERSORES INSTITUCIONALES.

* EVALUACIÓN DELAS ACTUACIONESEN EL MERCADOLABORAL DE LOSDIRECTIVOS.

MAYORÍA DE LOSPAÍSES EUROPEOSCONTINENTALES YJAPÓN

INTERNOS

* ACTUACIÓN DELOS CONSEJOS DEADMINISTRACIÓN

* INCENTIVO DE LAPARTICIPACIÓNACCIONARIAL DELOS INTERNOS.

* SISTEMAS DEREMUNERACIÓNBASADOS ENINCENTIVOS.

*NATURALEZA DEACCIONISTAPRINCIPAL.

* GRADO DECONCENTRACIÓNDE LA PROPIEDAD

1. POSIBILIDAD DE LOSACCIONISTAS DESUPERVISAR LASACTUACIONESDIRECTIVAS, SONMAYORES SI SECREANOPORTUNIDADESPARA LOSDIFERENTES GRUPOSCON INTERESES ENLA EMPRESA.

A) LA DIRECCIÓN ACTÚA EN INTERÉSDE LOS ACCIONISTAS, PEROTAMBIÉN TIENE QUE CONSIDERARLOS INTERESES DE OTROSGRUPOS CON PARTICIPACIONESEN LA EMPRESA. EL PROPÓSITOES ESTABLECER RELACIONES ALARGO PLAZO QUE PERMITANARMONIZAR LOS DIVERSOSINTERESES.

B) LA TAREA DE ALINEAR LOSINTERESES Y SUPERVISAR ELCOMPORTAMIENTO DE LOSGESTORES SE REALIZABÁSICAMENTE POR EL CONSEJODE ADMINISTRACIÓN QUE ESTÁCOMPUESTO PORREPRESENTANTES DE LOSDIFERENTES “STAKEHOLDERS”.

* SE DEBE REESTUDIARLA ESTRUCTURA DELCONSEJO DEADMINISTRACIÓN.

* SEPARAR LASFUNCIONES DELPRESIDENTE DELCONSEJO Y DEL MÁXIMOEJECUTIVO.

* DEBEN ESTARPRESENTESCONSEJEROSINDEPENDIENTES.

* ESTABLECERLIMITACIONES EN ELTAMAÑO DEL CONSEJO.

* NECESIDAD DEMEJORAR LOSMECANISMOS DECONTROL.

Fuente: Profesor Francisco Ganga C., basado en Fernández y Gómez (1999).


296


1. Identifique y explique cuatro de las principales características de la teo-ría de agencia.

2. Usted podría explicar qué significa que “el comportamiento del agentedetermina solo en parte los resultados”.

3. Explique las razones que provocan los llamados costos(es) de agencia.

4. Refiérase a las diferencias primordiales de los mecanismos de controlque se producen entre las empresas de origen anglosajón y las europeascontinentales y japonesas.

U N I D A D III

297

5. Los aportes e influencias del enfoque contractual o de agencias14.

Probablemente uno de los grandes méritos de la teoría de agencia oenfoque contractual, tiene que ver con el hecho de que si bien es cierto, éstase desarrolló inicialmente en el ámbito de las finanzas, tampoco es menoscierto que rápidamente amplió su área de análisis e influencia, a la contabi-lidad, control de gestión, gestión de la producción, marketing y también losrecursos humanos. Gracias a este presuroso crecimiento y a los aportes efec-tivamente realizados, en el hogaño, la teoría de agencia se ha convertido enuna de las gramáticas más usadas en las ciencias de la gestión.

De manera específica y dado que nos interesa visualizar el enfoque des-de el punto de vista de la organización de empresas y de los recursos huma-nos, se debería reconocer su visión individualista, donde lo que priman sonlos intereses de la persona y los diversos modos de satisfacerlos; empezandopor explicar la relación de empleo, en términos de intercambio de derechosde propiedad entre el empleador y el empleado.

Junto a lo anterior, este enfoque trata de evitar los problemas acarreadospor la selección de personal contraria a los intereses organizativos, y ademáspuede destacar la importancia de considerar como inversión al capital hu-mano, sobre todo cuando es específico (Pérez y Mozo 2000).

Adicionalmente, es imprescindible referirse, aunque sea sucintamente,a los ejes principales que configuran la agenda de investigación de este enfo-que, ya que éstos nos clarifican su ámbito de influencia.

a) Modelización de la naturaleza del comportamiento humano: el propó-sito de este eje apunta a edificar un modelo del comportamiento huma-no integrador de los resultados obtenidos por las investigaciones realiza-das por economistas, psicólogos y especialistas en ciencias neurológicas,en un intento por tratar de entender los comportamientos racionales y noracionales.

b) Estudios de los sistemas de medida de rendimiento, de remuneración yde promoción: el objetivo de este eje es desarrollar una teoría de lagestión de los recursos humanos, en la que los directivos puedan basarsepara planificar, organizar, dirigir, controlar y coordinar apropiadamente,los sistemas que factibilicen intraorganizacionalmente, un uso más ópti-mo de las personas.

c) Estudio de las relaciones entre la estructura de tareas, las fronterasorganizativas y la naturaleza de la tecnología: la idea de este eje, esayudarnos a comprender cómo los sistemas interrelacionados, basadosen las organizaciones y en los mercados, dan la posibilidad de un apro-vechamiento más adecuado y optimizado de las oportunidades que ofre-cen las diversas tecnologías.

14 Las ideas que se presentan a continuación, fueron extractadas del documento “La TeoríaPositiva de la Agencia” del autor Gérard Charreaux. Éste fue proporcionado como mate-rial de estudio en la asignatura “Economía de los Recursos Humanos” del Programa deDoctorado en Nuevas Tendencias en Dirección de Empresas, de la Universidad de Valla-dolid.


298

d) Estudio de las relaciones entre los sistemas de gobierno, finanzas em-presariales y del rendimiento organizativo: este eje tiene como finalidadcomprender cómo influyen las relaciones de la empresa con sus provee-dores de capitales o, más en general, con el conjunto de partícipes en elnudo de contratos, en las estrategias, en los procesos de toma de decisio-nes y en la creación y distribución de valor.

Finalmente se señalará, que esta teoría ha logrado desarrollar una meto-dología de la investigación original, en el campo de las organizaciones,fomentando los recursos a los estudios clínicos, como métodos de inves-tigación especialmente válidos. Es así como se puede desprender uno delos elementos más distintivos, el cual abarca dos dimensiones: Por unlado, de la teoría principal-agente, centrada exclusivamente en lamodelización cuantitativa, y por otra, de los enfoques econométricostradicionales.

En la figura Nº 48, se expresa gráficamente lo expresado, en términos delas aportaciones, dimensiones e influencia de la teoría de agencias.

Fuente: Profesor Francisco Ganga C., basado en Fernández y Gómez (1999), Jensen y Meckling(1976) y Pérez y Mozo (2000)

6. Detracciones al enfoque de agencias.

Esta teoría o enfoque, como cualquier otro, también ha sido objeto de múl-tiples críticas, de las cuales citaremos aquellas que se estiman más representati-vas, primordialmente por la importancia y ámbito de aplicación de éstas.

Por ejemplo, Zulima Fernández (1999), plantea que uno de los grandesproblemas de esta teoría dice relación con considerar el comportamiento delos individuos como oportunista. Esto implica de algún modo, tener una vi-sión lindada y pesimista de las personas. Esta debilidad impide la obtenciónde aquellos beneficios organizacionales, que logran aquellas empresas quebasan su accionar en el establecimiento de relaciones basadas en la confian-za bidireccional o el sentido de pertenencia.

En el mismo sentido, el profesor de la Universidad de Yale, Charles Perrow(1998), sostiene que el enfoque de agencia debe ser analizado conmeticulosidad, debido a que en la relación “principal-agente”, los adminis-

Figura Nº 48:Influencias y

aportes delenfoque de

agencias.

U N I D A D III

299

tradores preocupados por el engaño, se pueden olvidar de la coordinación yotros elementos básicos en su labor.

Pero donde más nítidamente pone su acento este autor es en el egocen-trismo que puede generar en las personas, pues el modelo presta poca aten-ción a los aspectos cooperativos de la vida social, ignorando la forma en lacual la distribución asimétrica del poder en la sociedad, potenciaestructuralmente la explotación.

Posiblemente el mayor problema que pueda generar la aplicación inextenso de esta teoría en las organizaciones, tiene que ver con la imposibili-dad de implementar una filosofía basada en el trabajo en equipo. Lo anteriorse puede producir cuando dentro de la jerarquía o pirámide estructural, seconsideran sub-relaciones de agencia. En estas circunstancias, en cada nivelse podrían reproducir las desconfianzas e individualidades de los nivelesmacro-organizacionales.

7. Paralelo entre las Contribuciones y Críticas al Enfoque deAgencias.

En general, y tal como se ha expresado en los puntos anteriores, sonmúltiples los aportes que esta teoría o enfoque ha realizado a la compren-sión del comportamiento de los individuos dentro de las organizaciones,facilitando con ello la interpretación de una serie de fenómenos de la reali-dad empresarial; pero junto con ello, han emergido una serie de críticas.Para una mayor comprensión de esta perspectiva dual, en la siguiente tablase muestra un parangón con ambas formas de ver esta teoría.

Fuente: Profesor Francisco Ganga C., basado en Ganga (2006), Pérez y Mozo (2000), Zulima(1999 ), Perrow (1998).

Figura Nº 49:Contribuciones y

críticas al enfoquede agencias.


300


1. ¿Cuáles cree Ud. que son las principales razones que han posibilitadoque la teoría o enfoque de agencia haya ampliado su ámbito de influen-cia a las diversas disciplinas relacionadas con la gestión organizacional?Por favor comente su respuesta.

2. ¿Comparte las críticas que se le hacen a la teoría de agencia? Cualquierasea su respuesta, justifique su planteamiento.

3. En términos generales, ¿piensa Ud. que la teoría de agencia perdurará enel tiempo y no se transformará en una moda más de las que aparecenhabitualmente, con mucha publicidad, en el ámbito de la administra-ción de empresas? Haga un comentario critico y extenso de su punto devista.

4. ¿Podría explicar cuál es la razón por la que la teoría de agencia se cono-ce también como enfoque contractual?

U N I D A D III

301

OctavoOCTAVO CAPÍTULO: Enfoque de recursos y capacidades

1. Origen, Conceptualización y Características Distintivas.

El tema de los recursos ha sido abordado ampliamente por los autores delos diversos ámbitos de la gestión y en forma muy especial, por los econo-mistas.

Habitualmente se plantea que por un lado tenemos escasez de recursos,y por otro lado necesidades profusas y múltiples. Esta insuficiencia restringetanto las opciones que tiene la sociedad, como las oportunidades de susmiembros: nadie puede gastar una cantidad superior a su renta, nadie puedeutilizar más que las veinticuatro horas que tiene el día (Nicholson 1997). Enesta misma línea de análisis, se podría afirmar adicionalmente que nadiepuede producir más de lo que sus insumos permiten y ninguna organizaciónpuede ser más competitiva que la competitividad que muestra su personal,de la disponibilidad de capital y de la tecnología con la que se cuente.

Estas afirmaciones nos conducen necesariamente a aclarar primariamentelo que entendemos por recursos. En un sentido amplio, se podría afirmar quelos recursos son aquellos medios que sirven para alcanzar un objetivo mar-cado de antemano (Camisón et al s/a). Por su parte Grant (1991), sostieneque los recursos corresponden a un conjunto de inputs con los que cuenta laempresa y a través de los cuales desarrollan sus diversas y múltiples activida-des.

En este orden de cosas, pero en un sentido macro, los economistasestadounidenses Paul Samuelson y William Nordhamus (1999), plantean queson precisamente los recursos los que permiten que un país pueda crecer ydesarrollarse, llegándolos a llamar los engranajes o factores de crecimiento ydesarrollo. Estos recursos son los siguientes:

a) Recursos naturales: entre estos tenemos la tierra, los minerales, los com-bustibles, la calidad del medio ambiente, etc.

b) La formación de capital: en este punto se pueden considerar las máqui-nas, las fábricas, las carreteras, etc.

c) La tecnología: aquí es posible distinguir la ciencia, la ingeniería, la di-rección de empresas, la iniciativa empresarial, las telecomunicaciones,etc.

El ámbito deestudio delenfoque derecursos y

capacidades, sefundamenta en

investigar losrecursos y

capacidades deuna empresa, demodo de poder

explicar lasdiferencias en losresultados que se

producen a lolargo del tiempo,

en unadeterminadaorganizaciónempresarial,

circunscribiéndoloa su particular

negocio.


302

d) Los recursos humanos: es decir, la personas, pero de manera más espe-cífica, la oferta de trabajo, la educación, la disciplina, la motivación, lascompetencias, etc.Los recursos a su vez, pueden ser clasificados en tangibles e intangibles.

Los primeros son tridimensionales o corpóreos, lo cual los hace perceptibles,debido a que implican la idea de espacio. En cambio los recursos intangiblesson abstractos, pues no tienen soporte físico, aspecto que hace muy difícil ycompleja su identificación y valoración.

La siguiente figura tiene como propósito aclarar lo indicado previa-mente.

Fuente: Profesor Francisco Ganga C., basado en Samuelson y Nordhaaus (1999) y Pérez yMozo (1999), Camisón, Palacios y Devece (____).

Tanta es la importancia que tienen los recursos, y dentro de éstos, losrecursos humanos, que se justifica plenamente la formulación de una líneade desarrollo administrativo, que esté basada en estos factores. De hechoexiste plena aquiescencia en plantear que la competitividad organizacionaldepende hoy de los recursos con los que cuente, pero de manera muy parti-cular, de la calidad y excelencia del personal con que está dotada.

Es así como tenemos la teoría de los recursos y capacidades, cuyos orí-genes y primeros esbozos pueden encontrarse en el trabajo realizado porWernerfelt (1984). En todo caso, debieron transcurrir varios años,específicamente hasta finales de los ochenta y principio de los noventa, épo-ca en la cual aquel artículo seminal comenzó a dar sus frutos, como soporteexplicativo de multitud de fenómenos que acontecen en las empresas, alabrirse nuevas vías de investigación (Pérez y Mozo 1999).

En la actualidad existe bastante claridad en el ámbito de esta teoría, lacual se fundamenta en investigar los recursos y capacidades de una empresa,de modo de poder explicar las diferencias en los resultados que se producena lo largo del tiempo, en una determinada organización empresarial, cir-cunscribiéndolo a su particular negocio. Desde este punto, es perfectamenteposible deducir que los elementos centrales del análisis y de los estudiosnecesariamente deben remitirse a los recursos y capacidades (Camisón, etal. 2002).

Figura Nº 50:Los tipos de

recursos.

U N I D A D III

303

Uno de los aspectos llamativos de este enfoque, dice relación con elcuestionamiento que se realiza a los célebres planteamientos formuladospor el reconocido autor norteamericano Michael Porter, quien postulaba quela edificación de una posición o ventaja competitiva exitosa y sostenible enel tiempo, dependía primordialmente de la ubicación en el mercado de losproductos. Por el contrario, este enfoque sostiene la existencia de la hetero-geneidad organizacional, debido a que la dotación de los recursos es disímil,según sea su estilo de gestión, su historia y las decisiones que han sido toma-das pretéritamente. Son en definitiva estos antecedentes los que pueden man-tener una ventaja competitiva.

Junto a lo anterior, este enfoque participa de la idea de que la heteroge-neidad se puede mantener en el largo plazo. En otras palabras, esta ventajacompetitiva puede ser sostenible, brindándole a la empresa una rentabilidadlargoplacista.

Retomando en forma específica el tema de los recursos, se debe remar-car el hecho de que son en definitiva éstos los que posibilitan la generaciónde bienes y servicios que finalmente satisfacerán las necesidades de la socie-dad. Pero de todos los recursos, sin duda el más estratégico lo constituyen laspersonas o el llamado capital intelectual, pues de ellos depende la mayor omenor eficientización del manejo del resto de los recursos. En otras palabras,una empresa puede contar exactamente con la misma calidad y cantidad derecursos financieros, tecnológicos y materiales que sus competidores, perosu mayor o menor competitividad dependerá finalmente de sus recursos hu-manos.

Esta misma idea es expresada por Alan Webber (1999), cuando afirmaque en definitiva lo único que distingue a una compañía de sus rivales es lacapacidad, el conocimiento, el compromiso y el cúmulo de habilidades desu gente.

A pesar de la importancia que se le da actualmente a las personas en losdiferentes enfoques o teorías administrativas y en la instrumentalización delas diferentes etapas organizacionales, Pérez y Mozo (1999) son enfáticos alplantear que es el enfoque de recursos y capacidades el que destaca, porcontemplar estos recursos como una de las categorías esenciales y ademásporque dotaría a la función de recursos humanos de un mayor peso específi-co en la empresa. Lo anterior, debido a que son las personas las responsablesde gestionar el conjunto de recursos más proclives a fundamentar una venta-ja competitiva.

Pero para que el recurso humano se constituya en un recurso realmenteestratégico, se deberían considerar o serles aplicables los requisitos que seexpresan en la siguiente figura.


304

Fuente: Profesor Francisco Ganga C., basado en Barney 1991, Chi 1994, Grant 1991, Peteraf1993.


1. ¿Cuáles son las principales razones o fundamentos con los que es facti-ble justificar y entender el enfoque de recursos y capacidades?

2. ¿Qué ocurre en la práctica de las organizaciones, respecto del populareslogan: “las personas son lo más importante de la organización”?Contextualice su respuesta tanto al ámbito nacional como latinoameri-cano.

Figura Nº 51:Los requisitos de

los recursos.

U N I D A D III

305


1. Identifique y explique cuatro grandes aportes realizados por algunos teó-ricos, en el campo de la administración de organizaciones.

2. ¿Cómo cree usted que ha afectado la globalización en las organizacio-nes, tanto públicas como privadas? Realice su análisis, primero a nivelde nuestro país y luego en el ámbito latinoamericano.

3. ¿Podría hacer una breve síntesis de tres teorías modernas de administra-ción que usted estudió? Considere su conceptualización, principales apor-tes y nivel de aplicación.


306

4. Como usted tiene algunas nociones respecto de teorías que tienen comofoco principal o ámbito de estudio, el tema de los procesos, se le pideque identifique dos, explicando las implicancias más importantes queestas tienen en la eficiencia de las organizaciones.

5. Refiérase a la teoría de agencia, haciendo especial énfasis a sus aportes ya las críticas que ésta ha tenido.

U N I D A D III

307

V. RESUMEN.

En esta unidad se abordó, en primer lugar los antecedentes generalesmás importantes que han afectado el desarrollo de la administración deorganizaciones. En segundo término se pasó revista a los nuevos marcosteóricos emergidos en el escenario de la gestión organizacional, revisándosepor ejemplo, los conceptos y roles de enfoques como: gestión de calidad,trabajo en equipo, reingeniería de procesos, programación neurolingüística,enfoque contractual o de agencias; hasta concluir con el nuevo enfoque derecursos y capacidades.

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G L O S A R I O

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GlosarioGLOSARIO DE TÉRMINOS.

• ADMINISTRACIÓN: disciplina cuyo objetivo es la coordinación eficaz yeficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos conla máxima productividad y calidad.

• AUTOGESTIÓN: gestión de una empresa por los mismos trabajadores através de órganos elegidos por ellos mismos.

• AUTORIDAD, CENTRALIZACIÓN DE: tendencia a restringir la delega-ción de la toma de decisiones en una estructura organizacional, por logeneral, conservando la autoridad en la cima de la estructura o cerca deella.

• AUTORIDAD, FRAGMENTADA O COMPARTIDA: situación en que laautoridad total para lograr un resultado terminado depende de más deun puesto o debe agruparse o combinarse para tomar la decisión reque-rida.

• AUTORIDAD FUNCIONAL: derecho que se delega en una persona odepartamento para controlar procesos, prácticas, políticas u otros asun-tos específicos, relacionados con actividades que lleva a cabo personalde otros departamentos.

• BENCHMARKING: método para el establecimiento de metas y medidasde productividad con base en las mejores prácticas de la industria.

• CULTURA ORGANIZACIONAL: patrón general de conducta, creenciasy valores compartidos por los miembros de una organización.

• DECISIONES, TOMA DE: selección de un curso de acción entre variasopciones; selección racional de un curso de acción.

• DELEGACIÓN: dar de una persona a otra la jurisdicción que tiene por suoficio para que haga unas tareas o conferirle su representación. Otraposible dirección sería el proceso que nos permite conferir a un colabo-rador el encargo de realizar una tarea, concediéndole la autoridad ylibertad necesarias, pero conservando siempre la responsabilidad finalpor el resultado. La delegación implica al mismo tiempo la obligaciónde rendición de cuentas al superior de las tareas que han sido delegadas.

• EFICACIA: consecución de objetivos; logro de los efectos deseados.

GLOSARIO

316

• EFICIENCIA: logro de los fines con la menor cantidad de recursos; ellogro de objetivos al menor costo u otras consecuencias no deseadas.

• EFECTIVIDAD: es la congruencia entre lo planificado y los logros obte-nidos, sin cuestionar si dichos objetivos son o no adecuados.

• ESPÍRITU EMPRENDEDOR: es aquella persona que se atreve a llevar acabo su idea empresarial teniendo un espíritu especial que debe cultivary fortalecer debido a lo difícil que resulta esta experiencia.

• EMPOWERMENT: la eficaz autodeterminación de trabajadores y equi-pos implica que los administradores estén dispuestos a renunciar a partede su autoridad para tomar decisiones a fin de cederla a aquellos.

• ENTORNO: conjunto de agentes externos a la organización -jurídicos,políticos, sociales, económicos, tecnológicos, de la competencia, etc.-que afectan a su supervivencia, mantenimiento o desarrollo y que pro-vocan en ella una determinada respuesta en sus propios agentes inter-nos.

• EMPRENDEDORES: personas con capacidad de ver una oportunidad paraobtener el capital, el trabajo y otros insumos necesarios, así como losconocimientos para estructurar exitosamente una operación. Tambiéndeben estar dispuestos a correr el riesgo personal del éxito o del fracaso.

• ENFOQUE ADMINISTRATIVO: análisis que examina el comportamien-to de las personas en grupos; el enfoque se basa en la sociología y lapsicología social. La tensión se centra en los comportamientos grupales.

• ESTRATEGIA: determinación del propósito (misión) y los objetivos bási-cos a largo plazo de una empresa y adopción de recursos de acción yasignación de los recursos necesarios para lograr estos propósitos.

• ÉTICA: sistema de principios o valores morales que se relacionan con eljuicio moral, el deber y la obligación; disciplina que trata del bien y delmal.

• INNOVACIÓN: es un proceso en el que se transforma el conocimiento ylas ideas en nuevos productos o servicios que llegan al mercado tenien-do una demanda que satisfacer.

• JOINT VENTURE: contrato por el cual 2 ó más partes (personas naturaleso jurídicas) acuerdan participar conjuntamente en un negocio.

• PARQUE TECNOLÓGICO: es un lugar de alta calidad para la instala-ción de Pymes y grandes empresas, innovadoras y respetuosas con elmedio ambiente, dedicadas a la producción, los servicios avanzados, yla investigación y desarrollo (I & D).

• PLAN DE NEGOCIOS: es la concretización de las ideas de un empren-dedor, debido a que marca las etapas de desarrollo de un proyecto deempresa.

• LIDERAZGO: influencia, arte o proceso de influir sobre las personas paraque se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro delas metas del grupo.

G L O S A R I O

317

• MERCADO: el mercado, en economía, es cualquier conjunto de tran-sacciones, acuerdos o intercambios de bienes y servicios entre compra-dores y vendedores. En contraposición con una simple venta, el merca-do implica el comercio regular y regulado, donde existe cierta compe-tencia entre los participantes.

• META: fines hacia los que se dirige la actividad; puntos finales de laplantación.

• ORGANIZACIÓN: concepto utilizado en diversas formas, como por ejem-plo: 1, sistemas o patrón de cualquier grupo de relaciones en cualquierclase de operación; 2, la empresa en sí misma; 3, cooperación de dos omás personas; 4, la conducta de los integrantes de un grupo, y 5, laestructura intencional de papeles en una empresa “formalmente organi-zada”.

• ORGANIZACIÓN INFORMAL: por lo general patrones de conducta yrelaciones humanas que coexisten con le estructura formal de la organi-zación, o se encuentran fuera de ella. Se trata de una red de relacionespersonales y sociales que la organización formal no establece ni requie-re, sino que se produce espontáneamente cuando las personas se rela-cionan entre sí.

• ORGANIZACIÓN VIRTUAL: concepto relativamente laxo referente a ungrupo de empresas o individuos independientes enlazados entre sí pormedio de tecnología de información. Las empresas enlazadas de estemodo pueden ser proveedores, clientes e incluso compañías competido-ras.

• PLANES: propósitos o misión, objetivos, estrategias, políticas, procedi-mientos, reglas, programas y presupuestos.

• PODER: capacidad de las personas o grupos para inducir o influir en lascreencias o acciones de otras personas o grupos.

• POLÍTICAS: declaraciones o interpretaciones generales que guían el pen-samiento durante la toma de dediciones; la esencia de las políticas es laexistencia de cierto grado de discrecionalidad para guiar la toma de de-cisiones.

• PRESUPUESTO: exposición de planes y resultados esperados, expresa-dos en términos numéricos.

• PRINCIPIOS: verdad fundamental, o que en un momento determinadose considera como tal, que explica las relaciones entre dos o más gruposde variables.

• PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS: orden sistemático del ejercicio deadministrar.

• PRODUCTIVIDAD: razón producción – insumos en un periodo, toman-do en cuenta debidamente la calidad.

• SINERGIAS: cuando la suma del todo es mayor a la suma de las partes.

GLOSARIO

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• SPIN OFF: son empresas que nacen en el seno de una Universidad oInstituto, siendo el resultado de una intencionalidad manifiesta en difun-dir y aprovechar el conocimiento a la transferencia tecnológica.

• STAKEHOLDER: son los interesados directos e indirectos de una empre-sa que teniendo algún tipo de interés en las operaciones empresarias, lebrindan su apoyo y ante los cuales la organización es responsable, talescomo los accionistas, proveedores, clientes, etc.

• TERCERIZACIÓN: subcontratación de compañías externas para tareasconsideradas fuera de las competencias centrales de organización. Lalogística de tercerización (outsourcing) es una de las formas más popula-res.

R E S U M E N

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ResumenRESUMEN GENERAL

Somos de la opinión que en la actualidad en esta sociedad del conoci-miento (donde prevalece la economía en red o digital), los cambios en estasdos últimas décadas han sido de una alta velocidad, fenómeno que haimpactado a todos lo ámbitos del quehacer de este mundo globalizado, esdecir, la cultura, los valores, la legislación internacional, la política y uncúmulo de variables multiculturales. En este escenario no queda fueran lasorganizaciones, tanto empresariales como no empresariales, las que luchanpor sobrevivir en mercados altamente competitivos y complejos, donde laobtención de recursos de todo tipo, resulta cada vez más difícil.

Para enfrentar el contexto descrito previamente, se requieren de conoci-mientos respecto de lo que está ocurriendo en el campo de la administra-ción de organizaciones. En este sentido, el objetivo de esta edición es pro-porcionar información a los estudiantes y a cualquier interesado en estostópicos, para que adquieran conciencia de los nuevos desafíos que nosimpone esta economía globalizada, interconectada y altamente competiti-va.

Este libro se desarrolla en tres Unidades con sus respectivos capítulosdonde la primera guarda relación con el “Análisis Organizacional”. En esteapartado se abordan materias como los conceptos de organización, sus ca-racterísticas principales, definiciones, elementos que las conforman y objeti-vos. Posteriormente se desarrollan los conceptos de Responsabilidad SocialEmpresarial y sus componentes éticos, como asimismo su relación con losStakeholder de cada organización. En esta unidad se desarrollan igualmentelos conceptos de comunicación, toma de decisiones, dirección liderazgo ymotivación.

La segunda Unidad intenta dar respuesta a cual es el límite eficiente enlas organizaciones, teniendo esto relación con la “ArquitecturaOrganizacional y sus nuevas tendencias”. Aquí se profundiza los conceptosde diseño y estructura organizacional, afrontando en primer lugar aquellasestructuras tradicionales de las organizaciones empresariales, para poste-riormente centrarnos en las nuevas formas y tendencias; finalizando condos capítulos que dice relación con la economía de red y una visión generalde los entornos competitivos. Se concluye con un capítulo deemprendimiento, creatividad e innovación; conceptos claves en el mundode los negocios actuales.

320

En la tercera se desarrollan los marcos teóricos de apoyo a la gestión yorganización de empresas, comenzando con la Gestión de la Calidad susprincipales características y funciones.

Esta Unidad continúa con los conceptos de Trabajo en Equipo, y por lotanto, en este apartado se propone que la prosperidad y el adecuado posicio-namiento que logren las organizaciones va a depender de la conjunciónsinérgica, disciplinada, creativa y flexible de un grupo de personas, que tie-nen diferentes ideas, experiencias, formación, capacitación y habilidades. Esprecisamente esta diversidad, que para algunos puede constituir una debili-dad para trabajar en equipo, la que debe permitirles alcanzar resultados oencontrar soluciones que son cuantitativas y cualitativamente muy superio-res a las que se pudiesen alcanzar de manera individual o polarizada.

Posteriormente se analiza el concepto de Reingeniería de procesos indi-cando que este paradigma administrativo brota en los años 90 como untema común en muchas empresas y por supuesto en el ámbito académicoasociado a la gestión. Al igual que el enfoque de la calidad, la reingenieríano ha escapado a la diversidad de nombres con los cuales se le trata deidentificar. En esta unidad se desarrollan también los conceptos de Progra-mación Neurolinguística, Análisis Transaccional y el Enfoque Contractual ode Agencia. Junto a lo anterior, se plantean algunas ideas respecto del enfo-que de Recursos y Capacidades.

Por último, se debe hacer hincapié, que en el texto se despliegan, encada unidad, actividades de autoaprendizaje, resumen por cada capítulo yactividades de desarrollo, bibliografía recomendada para poder profundizarlos conceptos examinados y por ultimo un apartado de autoevaluación consus respectivas soluciones.

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