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实现卓越绩效的业务流程外包（BPO）

研究报告

端到端的方法

协作性BPO管理

优先考虑变革管理

成本以外的价值

企业内部组织转型

专业知识与数据分析

关注业务成果

信息技术促进业务增长

2

目录

报告摘要

（第5页）

研究概况

（第10页）

序（第13页）

卓越绩效BPO的八大

成功要素（第18页）

结论（第53页）

实现卓越绩效的业务流程外包（BPO）研究报告 3

研究与作者团队

（第54页）

关于埃森哲

（第56页）


报告摘要

业务流程外包（Business Process Outsourcing，简

称BPO）自发轫以来，迄今已逾二十年，业已成

为大多数公司和行业广泛接受的管理方式。

同时，随着业务流程外包不断深入到公司价值链的各个环节中，

其实施环境也日益复杂。这意味着公司对BPO服务商的期望值不断加码，标准不断提高。

一直以来，公司对BPO服务商的要求相对比较简单：提高效率、

简化操作、降低成本。如今，企业纷纷提高了对BPO的期望：它们要求BPO服务商具有商业洞察力、创新能力、行业专长、能提供更符合个性化需求的解决方案，并能够致力于不断提升服务水平，如此等等。也就是说，当今的BPO行业正在向“成本加成”的价值主张转变，专注于形成战略性的商业影响力，而不仅仅是降低经营成本。

但在这一价值主张中，“加成”究竟是指什么？在BPO业务中，

是什么使得表现最佳的服务商脱颖而出？关于这一点，过去一直没有切实可信的答案。然而，埃森哲现在Everest Group和伦敦政治经济学院外包研究中心协作，对“卓越绩效BPO”——即能够持续为客户创造价值，使之始终超越同行、走在行业前列的BPO服务——它们具有哪些特点进行了全面的研究。

考察企业与服务商之间所建立的BPO关系是否达到卓越绩效有以下两个标准：

• 满足最低要求：BPO关系必须满足财务目标和服务水平目标，并交付符合质量标准的标准服务。

• 获取成本节约以外的价值：能够在节约成本之外获取良好的收益。

这些价值可以是：工作量变化的灵活性、应对商业条件变化的灵活性、改善整体流程、改善组织内其它部门的绩效、为未来创造更多的价值来源、提供超出预期的业务成果，以及提升销售及赢利业绩。

6

在参与本研究的所有公司中，

仅有20%使用BPO服务的客户企业成功地在其BPO关系中获取了更多的业务价值。从这些公司的实践经验来看，它们在以下八个方面表现卓越：

1. 端到端方法：以整体的视角

全面管理BPO业务范畴

卓越绩效企业将整个端到端的业务流程视作BPO的管理范畴，包括客户企业内部保留的流程部分，

由第三方交付运营的流程部分，以及其它有可能对整体绩效产生影响的相关流程等。服务水平协议（SLAs）固然重要，但客户与服务商之间应相互协作，关注整体流程优化和商业成果，而SLAs不过是衡量这两者的指标。例如，我们的研究发现，89%的卓越绩效企业将流程优化看作是BPO关系中的一个重要的优先项目，而一般绩效的企业中，

这样做的只占63%。与此对应，在卓越绩效BPO关系中，客户与服务商相互协作，致力于横跨不同业务部门和地理区域的流程整合、合理化和标准化，通常也包括各项服务的集中化。

2. 协作性BPO管理：建立一种合

作伙伴的关系

卓越绩效企业与一般企业的差异在研究结果中表现非常明显。将近85%的卓越绩效企业将其BPO服务商看作是战略伙伴；与此相反，只有41%的一般企业具有这样的认知。

在我们研究的卓越绩效BPO关系中，

协作性BPO管理的意义远远超过成立一些委员会或召开一系列会议；它还包括对待这种关系的态度，以及加强协作关系、驱动双方共同达到卓越绩效的行为。其它较为突出的协作行为包括：

• 双方高层管理者彼此协作，了解双方的目标。

• 双方高层管理者共同公正、公平地解决问题。

• 公司基于业务或市场条件的变化，以及新的交付能力，不断调整其BPO服务。


3. 优先考虑变革管理：在服务移

管及交付中应对变化所产生的

影响

卓越绩效企业与一般企业间的差别巨大，不仅仅体现在它们对待变革管理的态度上，而更在于其贯彻执行复杂的变革管理项目的能力。在BPO关系中，88%的卓越绩效

企业十分重视变革管理，并严格按照变革计划执行，而一般企业中仅有62%会这样做。变革管理需要从两个不同的方面予以考虑：首先是企业组织从先前的运营模式转变到新的外包环境时出现了哪些亟需解决的问题；其次是企业需要长期具备不断适应变化的能力。

4. 成本以外的价值：关注除降

低成本之外的其它收益

在卓越绩效BPO关系中，客户与服务商均承认降低成本的重要性，但并不将其视作首要目的，具体表现在以下几个方面：首先是公司如何建立BPO成本收益模型。在创建BPO项目时，三分之二的卓越绩效企业关注的是除成本之外的其它业务收益的潜在价值，而一般企业只有26%这样考虑。此外，即使面临成本增加，卓越绩效企业也更乐于考虑从外包服务中获取更多职能服务，58%的卓越绩效企业会考虑更高价值的服务项目，而一般企业中，

只有31%的企业会这么做。

基于在实践、态度和行为等方面的众多因素，就BPO关系而言，卓越绩效企业与

一般企业之间存在巨大差异。

77%

34%

64%

36%

90%

44%

82%

41%

成功实施更加规范的流程能够高效地解决问题

成功执行变革管理计划随着合作关系日渐成熟，

共同积极完善目标

一般BPO 卓越绩效BPO




8

5. 关注业务成果：重点是战略

成果而不仅仅是更加高效的事

务处理

卓越绩效企业的目标是从BPO

服务中获得切实、可以量化的战略成果从而有助于公司获得竞争优势。除此之外，卓越绩效企业也乐于与外包服务商之间达成一定的协议，即外包服务商如果未能实现承诺的结果则它愿意缴付罚金，如若实现了，则希望共享丰酬。在我们的调查中，62%的卓越绩效企业将业务影响力目标看作是BPO服务模式的一个重要组成部分，而一般企业中仅有50%如此。卓越绩效企业看到了BPO关系有助于实现更大目标的更多潜能：56%的卓越绩效企业希望通过BPO服务获得竞争优势，而一般企业中仅有28%以此为目标。

6. 专业知识与数据分析：结合

情境进行数据分析，创造商业

价值

随着BPO的演变和成熟——并且正如上文所讨论的，随着BPO关系所产生的业务成果日益丰富和复杂——服务商往往被要求能提供更高水平的服务价值。部分新价值在于运用专业和行业的深层知识——

以及能够对被外包的功能和流程数据进行分析——更有预见性地促进商业成果。几乎一半（48%）的卓越绩效企业认为，服务商的行业经验十分重要，而一般企业持此看法的仅有31%。此外，48%的卓越绩效企业认识到通过使用数据和信息来获取额外效益的重要性，一般企业持此看法的仅有四分之一。

7. 企业内部组织转型：使外包

后保留在企业内部的团队能够

在全新环境中高效运作

我们的研究发现，卓越绩效企业认为企业内部转型与外包流程变革一样重要。它们需要的不仅仅是国际一流的外包流程，还需要围绕外包交付模式，在角色、责任和必要技能等方面对保留在企业内部的团队进行调整。我们的调查发现，

有一半卓越绩效企业对其内部团队进行了调整，从而优化了BPO运营模式，而一般企业仅有29%。


8. 信息技术促进业务增长：通

过技术创新促进经营改善和支

持业务创新

在卓越绩效BPO关系中，技术是创新和竞争优势的重要因素之一，而不仅是交付服务所依赖的基础设施。例如，40%的卓越绩效企业认为，服务商提供的技术是BPO关系的重要组成部分，而一般企业持此观点的仅有27%。还有更多的卓越绩效企业（56%）认为，能够获取关键技术在BPO关系中非常重要，而仅有34的一般企业同意这种观点。有效的技术和架构有助于降低成本，并通过简化系统环境和减少所涉系统来提高运营效率，其做法往往是在一个统一的集中平台上创建标准化的技术环境。然而除此之外，卓越绩效企业还在其BPO关系中利用信息技术来实现对绩效的有效监控、改善透明度和实施创新，保持产品和服务不断更新。

我们还从研究中发现，任何规

模的组织均可实现卓越绩效的BPO。

本项研究的结果表明卓越绩效BPO并

不取决于组织规模、所处行业、地

理位置、企业存续年限或所涉的业

务功能。相反，要实现卓越绩效的

BPO，必须采取更具战略性、更为全

面的方法来构建和管理BPO关系。

通过采用卓越绩效BPO相关的

做法和实践，且与能力突出的BPO服

务商合作，客户可以获得更为显著

的商业价值，进而构建全新的商业

竞争力。

10

研究概况

埃森哲卓越绩效BPO的研究基于多个工作流：

本项研究由Everest Group和伦敦政治经济学院外包研究中心代表埃森哲进行，对263位客户代表进行了定量调查，与超过20个企业组织的客户服务商高管合作进行了深入面谈，对26家在合作创新方面卓越绩效企业进行了研究，并对254个学术研究报告中1,356例BPO和信息技术外包（ITO）进行了调研。

调查受访人均为资深经理人或管理层人士，其所属公司的组织类型涵盖广泛，其中40%的公司年收入逾100亿美元。本次调查中涵盖的BPO服务类型众多。（参见图表）


40%

21%

16%

15%

14%

13%

12%

12%

11%

10%

8%

企业组织规模

BPO关系的业务职能分类

工程／研发

> 100亿美元

5－10亿美元

受访人在组织中的角色

财务会计

呼叫中心

人力资源

文档管理

供应链

采购

数据分析

设施管理

销售

行业特定服务

40%

20%

27%

13%

10－50亿美元

50－100亿美元

总经理、董事或部门主管

副总裁或助理副总裁

执行总裁或高级副总裁

企业首席高管或总裁

资深经理或经理

37%

15%

6%

20%

22%


虽然没有举行大张旗鼓的庆祝活动，但就在去年，

一项标志着商业管理和设计领域划时代变革的协议——

由全球资源巨头英国石油公司（BP）签署的业务流程外

包协议——迎来了它的签约20周年纪念。

1991年，BP勘探业务部门的首席执行官迈出了该公司革命性变革过程中重要的第一步，将该部门在欧洲的全部会计业务外包。该协议将BP原先分散在欧洲各地的所有会计中心整合到了位处同一个地理位置的单一会计系统中。

1996年，BP又将其美国境内的上游、下游业务及化学制剂业务的会计职能外包出去。1999年与Amoco公司合并之后，BP将其上游业务外包给一家外包服务商，而将其下游业务外包给另一家服务商。

序

14

BP公司的成功为其它寻求改善业务流程的效率和效益的公司树立了典范。电信巨擘英国电信集团公司（BT）是首批将人力资源职能外包的企业之一；美国高科技公司Avaya率先对企业的学习系统进行了端到端的外包；德意志银行（Deutsche Bank）则发现，它可以通过建立外包关系提高采购能力并降低成本。

二十年过去，我们对BPO了解多

少？

首先，这是一个有相当规模的行业——根据某些报道，每年BPO的直接和间接收益高达数千亿美元。

其次，如今BPO已经是为大多数公司和行业普遍接受的管理做法。在初期成功的基础上，公司已经越来越清楚地了解了哪些业务职能可以外包。的确，曾一度被视为外包行业主要话题的整个核心竞争力问题，即哪些是核心业务、哪些不是、哪些业务应该保留、哪些应该外包，已经日趋明朗。当前人们所提出的关键问题，不再是“我们该保留多少业务？”，而是，“对于现在可以更好地为我们执行业务流程、甚至未来还有改善空间的服务商，我们还应该移交多少业务？”

第三，BPO日趋复杂，不断深入到公司价值链的各个环节中，这意味着公司对其BPO服务商的期望值也越来越高。一直以来，公司对BPO服务商的要求相对比较简单：

提高效率、简化操作、降低成本。

如今，企业纷纷提高了对BPO的期望：它们要求BPO服务商具有商业洞察力、创新能力、行业专长、能提供更适合个性化需求的解决方案，

并能够致力于不断提升服务水平，

如此等等。（参见第17页的表格，

“BPO发展历程”。）

伴随第三点而生的最后一点：

BPO绩效标准的提高使服务商分出了高低。一些公司和服务商正在建立创造更高商业价值的BPO关系——从更加深入的关系中获取更多价值，

依靠更多数据分析的结果得出新的洞察力，并利用服务商在多个行业内和跨行业提供服务的过程中所获得的规模与经验。简言之，一些公司正在朝着卓越绩效的BPO迈进，在这方面领先于同业公司——至少在目前如此。

本报告总结了数百个高管和公司在BPO方面的实践经验，是外包行业内首个针对卓越BPO关系特点的全面性调查。通过对调查数据进行分析、与高管面谈所获得的洞察，以及对于大量二手资料的研究，埃森哲发现了实现卓越绩效BPO的八个关键要素。调查人员通过科学合理的统计方法，对研究结果进行了严谨地验证，确保卓越绩效BPO关系差异性优势的准确性。


BPO关系必须满足两个标准，

才能被视为卓越绩效BPO：

满足最低要求

BPO关系必须满足其基本的财务目标，履行合同约定的服务水平，

并交付符合质量标准的常规服务。

获取成本节约以外的价值

BPO服务还必须在节约成本之外获取良好的收益。我们根据七大方面来考察这些附加值：工作量变化的灵活性；应对商业环境及条件变化的灵活性；改善整体流程；改善企业组织内其它部门的绩效；为未来创造更多的价值来源；提供超出预期的业务成果；以及提升收入情况。

请注意，我们在讨论有助于公司实现卓越绩效的BPO协议和关系时，并不单单是指“好的”或“有效的”，或者能够达到较高客户“满意度”的BPO协议和关系。我们讨论的是非常具体的方面：能够始终如一地在各种领导体制和经济周期下，为公司创造超出同业公司的商业价值。

卓越绩效BPO与普遍意义上的卓越绩效一样，是在整个企业范围内的各个领域成就卓越的结果。这不仅需要有效的战略，还需要适当的技术和流程、有效的组织和变革管理技巧、行业和专业知识、强有力的领导以及明智的治理和经营能力。这并不仅仅是一个或少数几个因素的结果，而是若干因素共同作用的产物，所有的因素相互协调，

设法通过某种互利的关系成倍增加效益。某一领域的卓越绩效可能会引发其它领域的出色表现；或者从负面的角度来看，某一领域的失败或表现不佳，包括公司战略、管理、企业文化等等，也会引发BPO关系的连锁反应，从而削弱该协议的未来价值。

获得卓越绩效BPO的公司规模是否很大，或者必须建立长期的BPO

关系？某些行业或地区是否具备天然优势，注定会比其它行业或地区表现出色？我们的研究对这些问题提供了一个明确的答案：并非如此。卓越绩效BPO并不取决于组织规模、所在行业或地理位置，也不取决于BPO关系维持时间的长短；拥有3到5年BPO关系和拥有5年以上BPO

关系的企业，其能够获得卓越绩效的概率是相等的。同样，绩效也不取决于服务的类型或所提供服务的范围。换言之，没有哪一种特定的外包职能或流程必然会比任何其它种类的绩效更高。要想收获卓越绩效BPO，关键在于外包协议的规划、

建立、管理和监控。（参见图1）

图1：65%的一般企业拥有三年或更长期的BPO关系，这表明BPO关系的存续时间并不会

影响它的绩效。同样，收获卓越绩效BPO的也并不仅限于超大规模的组织。一半的卓越

绩效企业是年收入低于50亿美元的公司。

一般BPO

28%

37%

28%

7%

38%

38%

20%

4%

5年以上

3-5年

卓越绩效BPO

1-3年

1年以内

卓越绩效BPO一般BPO

38%

20%

28%

14%

31%

19%

31%

19%

>100亿美元

50－100亿美元

10－50亿美元

5－10亿美元


BPO服务价值框架

BPO发展历程

参考资料：《新一代业务流程外包，你准备好了吗？》，埃森哲，2011年

当前BPO服务的价值还不能够完全实现，主要原因要归咎于执行不力。关于卓越绩效BPO的研究证明，当前所有的BPO合作中仅有20%从第四或第五阶段的BPO管理思想中充分获取了价值（参见表格）。绝大部分，

约60%的BPO合作仍停留在第二或第三阶段，主要将BPO用作降低成本的工具。通过采用与卓越绩效BPO相关的做法和实践，

且与能力突出的BPO服务商合作，客户可以获得更为显著的业务价值，进而构建全新的商业竞争力。

行业及服务产品

外包项目价值模式

平台

客户价值

第一阶段上世纪90年代末期“先锋”

金融服务行业，财务、会计与人力资源

以“完全接受”为主要形式的大项目

将统一服务平台适用于多客户

节约成本，将人员和技术转移至服务商

第二阶段21世纪初“离岸”

第三阶段21世纪第一个十年的中期“运营优化”

第四阶段当前“分析与建议”

第五阶段不远的将来“按需求定制”

第六阶段未来“社区”

在第五阶段服务的基础上扩展规模

各客户共享一致的方法

服务商增加协作和社交媒体等手段

成本、全球化、标准化，行业深度、分析与建议、创新、灵活性、社区

具有标准化平台和流程的服务产品

根据为客户实现的业务绩效，并结合所应用的技术产品

构建标准化平台

成本、全球化、标准化，行业深度、分析与建议、创新、灵活性

覆盖整个业务流程，更具有行业自有特点

根据为客户实现的业务绩效

提供商提供分析工具

成本、全球化、标准化，行业深度、分析与建议、创新

项目主要考量外包人数，并结合由创新带来收益共享

大多为客户自有平台

节约成本、全球实施能力、标准化交付

更多后台和行业流程

项目主要考量外包人数，着重于不同地区间人力资源成本优势

客户自有服务平台

节约成本并着眼于全球实施能力

将更多前段业务流程纳入外包范围

18

卓越绩效BPO的八大成功要素

我们从一系列初步假设中提炼出八个实现卓越绩效

BPO的关键要素。

实际上，“脱颖而出”这个词可能还不够铿锵有力。在这些领域中，卓越绩效企业与一般绩效企业之间存在着天渊之别，令人无法视而不见。

在观念和态度，或是“软性”

方案的执行等领域，这种差距更是有如天堑。例如企业组织的整合或变革管理——这些都不易复制。以高效解决问题的能力这一成功要素为例，一般绩效企业与卓越绩效企业的差距达到了46个百分点。在成功执行变革管理规划的能力上，差距为36个百分点。在与服务商建立战略合作伙伴的关系上，差距为44

个百分点。

“未来已经到来，”技术预言家、作家威廉•吉布森（William

Gibson）曾说，“但先行者只是少数。”我们的研究表明，在业务流程外包领域的确如此。相对少数的公司及其外包服务商正在为BPO创造一个光明的未来，它将以可衡量的方式，产生更大的商业价值。

以下各节内容提供了关于卓越绩效B P O的八大成功要素的洞见、研究结果和实例。欲了解更多关于本次研究的相关材料，

敬请登录：www.accenture .com/

highperformanceBPO。


端到端的方法

协作性BPO管理





关注业务成果

信息技术促进业务增长

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要素一

端到端的方法


以整体的视角全面管理BPO业务范畴

在制定BPO项目框架时，应如何框定BPO的业务范畴？卓越绩效BPO企业考虑的是整个端到端的业务流程，包括客户自行管理的业务流程部分、第三方运营的业务流程部分，以及其它有可能对整体绩效产生影响的相关流程等。

客户与服务商相互协作，关注整体流程优化，而不仅仅是实现服务水平协议的硬指标。我们研究中采访的一位高管这样说道：“对随便哪个国家的财务总监来说，

即使服务水平指标的绩效再好，整个流程的执行情况仍然可能是一团糟。”

简言之，卓越绩效企业从一个更为宏大的视角来对待外包的服务、流程和职能。这类客户把服务商和业务的最终用户纳入端到端业务流程来管理，尽管服务商直接负责的只是部分流程。例如，89%的卓越绩效企业认为，流程优化是BPO

关系中需要着重考虑的重要优先事项，而相比之下，只有63%的一般绩效企业这样考虑。（参见图2）

图2：卓越绩效企业更有可能在

BPO中推进流程优化。

流程优化的重要性

对业务流程采用一种端到端的视角究竟意味着什么呢？以财务业务流程外包为例，在其它的服务水平协议之外，服务商须在三天之内处理并过账所有发票。一般绩效BPO企业会重视如何实现这一量化标准，而卓越绩效BPO企业会以一种更加深远的眼光来处理这一流程。此流程更加重要的业务成果是按时支付发票并获得折扣。然而要实现这一成果，就需要考虑整个过程中端到端的流程。发票是何时过账的，

随后情况如何？服务商必须对整个处理周期具备一定的影响力，这样

才能实现CFO（首席财务官）真正在乎的业务成果指标。正如一位服务商高管所总结的，“那正是我们构建合作伙伴关系的基础所在，因为现在我们在会议上讨论的不仅仅是一个BPO服务范围和内容，而是我们如何能够改善他们的业务并对他们有所帮助。只有这样，才能够获得一个忠实的长期客户。”

在整个过程中，制定更有效的指标来衡量流程绩效当然是至关重要的一环。一位资源公司共享服务中心高管谈到，有必要用更为精准和宏大的眼光来衡量成功与否。他指出，这种精准“应该贯穿于端到端流程、设计和文档管理的始终，

不仅包括我们做了什么，还应包括我们的服务商根据这些新的端到端指标取得了哪些效益——不仅包括服务指标，还应包括我们为什么会推迟支付发票这类问题。我们应该知道自己需要什么样的BPO关系，我们应该更好、更严格地考察端到端流程，并了解如何将服务商纳入到那些端到端流程中。”


63%

89%

22

卓越绩效企业还会花时间观察“平均”分值服务水平指标的背后隐藏了什么，分析那些服务所推动的业务成果。上文中的资源公司共享服务中心高管向我们讲述了满足于“平均”分值有哪些潜在的危险，因为那些数字的背后很可能隐藏着惊人的绩效不佳的原因。以发票是否按时支付这一衡量指标来看，该公司的总体绩效考核成绩应该是“良好”。“然而 ,”那位高管说，“更深入地细看之下，你会发现有一部分精炼厂有大量未及时支付发票——他们的相关流程存在问题。因此虽说公司的整体指标不错，但事实上的情况却是，有10家企业做的不错，另外两家企业却不怎么样。”该高管指出，关键不一定是要设置一套全然不同的指标，

而应当越过那些指标，更宏观地考量整个流程，继而观察在该整体平均指标之下，不同领域或部门的绩效如何。

许多卓越绩效BPO交付的良好业务成果，究其原因，都能够部分地追溯到企业在追求整体流程优化的同时，具备了这种“综合分析信息”的能力。一位刚刚签订了一项培训BPO服务的电信和高科技公司高管指出，“外包的确促成了一种更加精简、严格和周密的规划过程，远非过去可比。我认为，在过去，我们对自身业务需求的了解并不充分，也没有周密计划如何满足那些需求。外包协议提供了更多的规范，因而也大大提高了效率。在综合考虑公司的培训和发展需求方面，我们的绩效绝对比过去更加卓越了。”

与此相关的一点是，在BPO绩效卓越的客户和服务商彼此协作，

致力于横跨不同业务部门和地理区域的流程整合、合理化和标准化，

通常也包括各项服务的集中化。根据调查数据，62%的卓越绩效企业强调BPO关系中流程整合和标准化的重要性，相比之下，只有45%的一般绩效企业这样认为。（参见图3）64%

的卓越绩效企业成功地实施了更加标准化的流程，而只有36%的一般绩效企业做到了这一点。

图3：卓越绩效企业更有可能强调所执行

工作的整合和标准化的重要性。

整合和标准化在BPO关系中的重要性


45%

62%


这一点为何重要？

一位负责大型全球客户公司的外包服务商高管解释说，“我们的整个企业组织是围绕着一个全球中心运营的。过去，客户服务分散于三个区域共享服务中心。我们通过单一的服务中心交付服务，从而获得规模效应，那就是我们对全球的服务既能保持标准统一，又能使流程得以简化和标准化。这不仅提高了质量，同时也让我们改善了运营效率。”

卓越绩效BPO同时也意味着以一种端到端的眼光看待流程之外的其它方面。它还意味着如何看待人与技术。一半的卓越绩效企业认为技术是BPO关系中必不可少的部分，

而只有四分之一的一般绩效企业持这种观点。差异最明显的或许要算是如何看待人的因素。几近三分之二（65%）的卓越绩效企业认为，对人的因素——包括客户企业中的人和服务商企业中的人——是BPO关系中的一个重要因素，而只有39%的一般绩效企业这样认为。

考虑一下雇员的士气和忠诚度的问题。全球BPO协议往往是由服务商的一个远程交付团队来实施的，

其所处的地理位置多半是印度、中国、菲律宾和东欧国家。我们在研究中发现，服务商需要客户认可并奖励服务商的工作人员，从而使后者能够感觉到自己与客户休戚相关。服务商的雇员会因一些较小的表达认可的方法而受到激励，比如一封表示感谢的电邮，或可以贴在工作隔间的小纪念品。卓越绩效企业认为，服务商雇员是自己企业团队的延伸，将他们包括在各种沟通交流与活动邀请内，并对他们的工作表示认可。

我们埃森哲的一位高管曾与微软公司共事，那是微软的“OneFinance”BPO项目的一部分，

他这样描述微软公司对服务商工作人员的认可：“该客户认识到，我从根本上需要成功地创造一个环境，让所有的工作人员齐心协力，

共同提高团队工作绩效。我们共同协作促成一种积极的工作环境——

在此环境中微软公司和埃森哲公司共同肯定或认可员工优秀的表现。

举一个简单的例子：每当我的客户给我在金奈（Chennai）工作的某位雇员发电邮并群发整个项目团队，

表扬他在工作中的优异表现，那位雇员总是感到欣慰而愉快，他为自己感到骄傲。士气问题非常重要，

但是其它公司似乎总会因为我们身处外包环境而忘记这一点。不过对我而言，我们仍然是一个以人为本的公司，鼓舞员工的士气对我们的成功至关重要。微软公司在认可员工表现方面给了我们非常积极的支持。”

24

要素二

协作性BPO管理


建立一种合作伙伴的关系和管理方法

走进办公室，打开电灯开关，

室内的明亮灯光当然是供电公司向贵公司提供的一项服务，但你会不会认为，供电公司也是贵公司核心战略团队中的一员呢？多半不会。

同样，我们发现BPO关系日益呈现出一种分化的趋势，分化标准即在于客户和服务商能在多大程度上超越那种“商品服务”的心态。他们的关系区别在于是以一种商品的价格交付或消费一项服务，还是双方协同合作，成为一个具有凝聚力的合作团队。以后者而言，双方作为战略合作伙伴，追求的不仅仅是效率，还有业务成果、市场机会、持续改进乃至更高的商业价值。

致力于建立合作伙伴关系的态度是卓越绩效BPO的特性之一，这是我们最出乎意料的研究发现之一。将近85%的卓越绩效企业将其BPO服务商看作战略合作伙伴；相比之下，只有41%的一般绩效企业在运营过程中采纳了这一态度。（参见图4）

图4：在卓越绩效BPO中，客户将服务商看

作是自己的一个战略合作伙伴。

将服务商视为战略合作伙伴

事实上，推动客户企业与服务商向合作或伙伴关系关系转变的一个重要因素是拥有一个完整的服务管理架构，包括董事会、运营委员会、管理会议、问题解决流程和决策流程，而有些企业已经采用了这种良好的做法。需要注意的是，虽然这对于有效管理服务流程和合同协议很重要，但如果将其看作影响外包服务关系的唯一因素，其并不直接与卓越绩效挂钩，甚至还有可能阻碍各种互动关系，从而影响绩效表现。


41%

85%

26

在我们研究的卓越绩效BPO关系中，协作性BPO管理的意义远远超过成立一些委员会或召开一系列会议；它还包括对待这种关系的态度，以及加强协作关系、驱动双方共同达到卓越绩效的行为。（参见图5）

合作的态度

我们的研究中一些非常有说服力的证据表明，建立合作关系，或以合作伙伴的视角来看待问题，是卓越绩效的一个促成因素。受访的客户和服务商在访谈过程中向我们透露了这种合作伙伴关系在实践中是如何实施的。

首先，卓越绩效BPO关系的客户高管本人对合作伙伴理念深信不疑，并积极在其团队中推行这种观点。以下是来自三个不同的财务外包关系的客户主管，听听他们是如何看待服务提供商的。一家资源公司的客户业务总监对我们说：“我感兴趣的不是做服务的被动接受者。我希望我们能够成为战略合作伙伴。虽然这有点老生常谈，不过在我看来，战略合作伙伴的意思就是：我们来关注最迫切实现的五个目标，再看看它们如何与服务商的工作整合在一起。”

第二位客户高管是一家全球共享服务公司的副总裁，认为合作与合作伙伴的观点都是成功的要素：“我觉得合作——在很大程度上就是将服务商看作是我们的一部分基础设施，视之为合作伙伴而不是一个供应商——这种做法已经给我们带来了很大的成功。”第三位客户高管是一家技术公司的高级主管，他说：“在讨论外包时，我们有一个坚定的理念，我们称之为‘共同’。我们是协同合作的双方。没有什么这个是‘服务商’应该做的，那个是‘我们’应该做的这种差别——我们必须共同面对问题。”

图5：致力于伙伴关系和双方合作能够自行形成一整套良性循环，好的态度和行为能够提高绩效。

合作伙伴的观点卓越绩效BPO合作伙伴的行为


合作行为

合作伙伴的观点随后还会通过每个人的行为，也会通过整个客户公司的行为而得以贯彻。也就是说，在卓越绩效的BPO关系中，合作伙伴关系不只是贴在墙上的标语或公司价值观报告中的一句话，而是由那些有能力构建公司文化的公司高管执行并坚持下去的。在卓越绩效的BPO关系中，一旦客户公司的雇员开始放弃这种做法，单纯的抱怨或责备服务商，则客户公司高管将立即重申秉持合作伙伴理念应该采取什么样的态度，无一例外。

如果雇员无法或未能秉持合作伙伴的态度，则坚持合作伙伴理念的客户公司高管甚至会换掉这样的雇员。这可能是一个敏感问题，因为客户公司高管往往并不知道其组织内部存在不同意见，也因为服务提供商不愿意开口抱怨客户而妨碍了合作进程。在我们研究的一个案例中，服务商往往会顶住压力，婉转地提出了这样一个问题：“你能告诉我如何更有效地处理这样那样的事务吗？”如果客户公司的高管一贯秉持合作伙伴理念的话，这样一个问题就足以让他重新派遣雇员与服务商合作了。

我们还发现，在卓越绩效BPO

关系中，还有若干明显的合作行为出现的频率也更高。包括：

双方高层管理者彼此合作，了

解对方的目标

在我们的调查中，73%的卓越绩效企业称，客户公司和服务商双方的高层领导会花时间了解彼此的目标和战略。在一般绩效企业中，这样做的仅占35%。

随着BPO关系的日渐成熟，双方

高层管理者共同积极完善目标

我们发现，在60%的卓越绩效企业中，接受服务的业务用户会对BPO

关系的方向设定施加较大的影响；

只有30%的一般绩效企业注意到了这种能力。公司战略团队在完善目标方面的作用也很重要。61%的卓越绩效企业认为，他们的公司策略团队在设定BPO关系的方向方面发挥了较大的作用，相比之下，只有37%的一般绩效企业这样认为。

双方高层管理者共同公正、公

平地解决问题

BPO绩效的最大差异之一，在于解决问题的方式不同。高达90%的卓越绩效企业认为，客户和服务商能够高效地共同解决问题。而只有44%的一般绩效企业持这种观点。这不仅仅涉及解决双方矛盾的问题，

尽管这一点至关重要。还涉及到双方是否认为矛盾和问题的存在或绩效不佳，表明双方BPO协议或BPO关系本身存在不足，而解决该问题是符合双方利益的。

这里仅举一例，看看我们的受访者谈到的有效解决问题的方式。一个全球财务外包协议最初是基于业务量单价签订的。服务商通过满足预期工作量所需的全部工时（FTE）来评估计算业务量单价。协议开始执行之后，客户公司发生了一系列资产剥离，导致其事务处理量大幅下降，这样一来，根据事先约定的业务价格，服务商连成本都无法抵偿。客户公司的高管没有让服务商承担损失，而是同意重新协商基于FTE的定价机制。该高管还与服务商一起对合同内容进行了更改，从而形成对服务商更有利的激励机制，使之更好地帮助客户公司完成其关键的阶段业务目标。服务商的会计主管在总结当时的情况时说，“该客户意识到这对我们来说很重要，那正是促使我们做出重新协商决定的因素。我们双方对此结果都非常满意。”

28

公司能够适应不断变化的商业

和市场条件

卓越绩效企业还努力根据不断变化的商业和市场条件调整其BPO

合作，例如，自2008年全球经济衰退以来，公司普遍面临的挑战。在卓越绩效BPO关系中，服务商的项目主管无一例外地对客户要求做出反应，从而帮助客户补救其恶化的商业境况。在一个卓越绩效供应链外包协议中，客户公司面临亏损，

请求服务商考虑更改其定价和融资机制。服务商的项目主管解释说：

“因此，我们正在与客户合作，共同找出三到四个他们正面临业务难题、有可能会对其公司损益产生负面影响的潜在领域，研究要优化现状需要进行哪些类型的前期投资，

并共同分享优化带来的成果。”

或许毫不奇怪，在B P O行业中，与此相反的合作态度也比比皆是。在绩效一般或不佳的BPO关系中，不难看到其中一方在看到协议对另一方造成损失之后，拒绝重新商定协议的情况实例。这类高管会说，“他们亏了钱又不是我们的错，他们是签了协议的。”在我们考察的绩效不佳的BPO合作中，有些典型的说法恰恰表明了对待BPO

关系的敌对态度：“他们总是等我们［客户］来对形势做出反应……

他们一点也不积极，推一下动一下”……“供应商只想着赚钱。”

合作伙伴理念则彰显出全然不同的态度和行为。正如一位卓越绩效企业的客户高管所言：“我们希望他们也能够成功，谁也不愿意和一个经营状况不佳的服务商打交道吧。”


案例分析

在长期BPO关系中重新制定商业目标：英国石油公司与埃森哲

在英国石油公司（BP）和埃森哲在长达20年的财务外包关系中，我们可以看到不断共同修订BPO关系的商业目标的价值所在。作为世界上首个财务外包协议，这一关系的建立在当时有着划时代的先驱意义，

后来又转而成为BP和其它石油巨头广泛采用的行业共享服务模式，并继而延伸到BP的其它业务领域，以及BP并购之后的合并机构，在此过程中，它始终聚焦于持续降低成本，并越来越关注财务结果的改善。改善财务结果的实例包括在全球范围内更快地结算、更高效的采购－支付流程、在获得更好的业务成果的同时减少数百万美元的成本、现金使用效率更

高、以及更好的债务／应收账款管理。在长达2 0年的时间里，有时目标会趋于稳定，有时则跟随BP商业环境的动态而产生变化，这些目标会加速朝着新的业务成果迈进。2009年以来，BP在一个更大的全球商业服务模式中重新设计了其财务运营架构，再次激活了双方的这种战略合作关系，埃森哲公司也全力以赴地面对新的挑战，双方在其战略关系中应用了过去五年没有完全优化的现有流程和机制。在过去20年的合作中，双方都已经意识到并积极面对一个事实，即要重新制定商业目标，需要外包关系的进一步成熟。

30

要素三



在服务移管及交付过程中应对变化所产生的影响

BPO改变了企业组织的运营方式——这是我们在外包环境中必须面对的现实。然而正如我们所预料的那样，参与调查的公司应对变化的能力大不相同，其中包括了消除负面影响的能力和创造积极成果的能力。

卓越绩效企业和一般企业之间的差距，在很大程度上体现在他们对待变革管理的态度上，在设计执行一项稳健的变革管理程序时尤其如此。在卓越绩效BPO关系中运营的企业有88%认为变革管理非常重要，

而一般企业只有62%这样认为。此外超过四分之三（77%）的卓越绩效企业认为其自身成功地按照各项变革管理计划执行——比一般绩效企业高出33个百分点。（参见图6）

变革管理需要从两个不同的方面予以考虑：首先是企业组织从先前的运营模式转变到新的外包环境时出现了哪些亟需解决的问题；其次是企业需要具备不断适应长期变化的能力。

在服务移管方面，我们在研究和采访中发现，服务商是否具备丰富的实施经验以及经项目实施验证的服务移管方法论，对于变革管理计划的有效实施至关重要。

某香料公司的全球采购经理谈到，服务移管能力对于他的外包行动能否成功有着很大的影响：“在实施过程中，让我们真正受益的第一个要素是我们的服务商的服务移管方法论。服务商派驻拥有同类项目经验的工作人员到公司来，亲自参与转型的实施。他们带来了完整的项目管理和规划方法以及各种对我们有利的要素。没有他们，我们的服务移管或许不会如此成功。”

图6：卓越绩效BPO企业十分重视变革管

理，并能够更好地按照变革计划执行。

十分重视变革管理

十分重视变革管理


88%

77%

62%

34%


teresa.ye

删划线

teresa.ye

替换文本

成功地按照各项变革管理计划执行

32

这位经理还强调了在服务移管之前让服务商深入了解客户公司流程的重要性——“充分准备，并深入描述每一个流程。”这项工作向双方明确了流程分步细节，从请购到采购，再到采购订单，乃至后续处理是如何运作的。”

服务移管后，变革管理还能够促使外包关系产生更高水平的价值。这一点在我们的研究数据中以好几种方式表现出来。例如，随着BPO关系的日渐成熟，将近85%的卓越绩效企业会积极完善它们的目标，而相比之下，只有40%的一般绩效企业会这样做。

然而，这并不是为变革而变革。它之所以会成为卓越绩效BPO

的一项必要条件，原因就在于它是一个充满活力的关系，能够不断变化，从而在日新月异的市场环境下，满足客户公司不断变化的业务需求和机遇。从我们调查得出的相关数据可以看出这一点，对于61%的卓越绩效公司而言，公司战略团队能够对其BPO关系的方向产生较大影响，而只有37%的一般绩效企业是这样的。随着BPO关系持续根据公司经营内容和状况而做出调整，公司实际上在创造一种“具备变革能力的”组织。也就是说，公司必须将变革看作是其日常经营的有机组成部分。变革管理必须是公司内部的一种始终存在的能力，它是的客户公司能够获得更大的组织和战略灵活性。

建立这种内部变革能力的关键要素包括：

找出并继而培养变革型领导人

管理变革需要特殊的领导态度和行为。公司必须在掌握变革管理所需具体技能的基础上，制定专门的计划来发展正确的领导行为，并继而提供适当的激励机制。

对于一个总是力求创造更高价值的BPO关系而言，变革型领导力尤其重要。BP与埃森哲建立的财务BPO

项目得到了好几个行业大奖，在该BPO关系中这一点就尤其重要。

2009年，BP计划创建一个新的部门——一个美国商业服务中心（BSC）。为领导BSC的发展，BP从公司外部招募领导人，最终聘用了一位久经考验的变革型领导人，他曾经为另一家公司创造过一个世界一流的全球财务服务组织。BP在聘用变革型领导人的举措之外，还同时还从服务提供商那里寻求新的领导力。美国BSC新上任的主管立即重新部署了埃森哲团队的领导职位，

将其从得克萨斯州转移到了位于芝加哥的BP总部，并请埃森哲派遣了一位新人来担任该职位。美国BSC的主管这样描述这位新任服务商领导人：“她很棒，是个非常务实的行动派。她以正确的方式迫使我们回到原点，接受挑战。我觉得那才是最重要的，有助于形成更具战略性的方法而不仅仅是一成不变，坐等业务找上门来。”

紧跟目标

公司需要始终与其商业目标保持一致，这就需要有效的项目管理以及良好的服务管控，包括项目状况报告和将未解决问题上报给商业利益相关方。

衡量自身的进步

在任何变革管理计划中，衡量指标都是关键的组成部分。例如，

现在已经有现成的工具可以帮助公司评估团队和工作组的有效性：变革的速度，所需的技能是否足够，

工作流程的有效性等等。


案例分析

在财务外包项目中推动有效的变革：微软和埃森哲

微软公司与埃森哲签订的“OneFinance”外包协议深深得益于所实施的一项变革管理计划——该计划帮助两家公司确保了该协议的230个上线项目全部获得了成功。由微软公司和埃森哲的雇员共同组成的联合团队制定了一个全球性、功能性、面对具体分支机构的沟通计划，将受到变革影响的各个不同受众纳入其中。每一次服务转移都有五个主要的项目里程碑，从国家级的项目启动开始，到正式的交付运营结束。

沟通必不可少。微软与分支机构的财务总监召开了为期两天的面对面会议，对关键的利益相关者进行培训。根据埃森哲该项目主管的说法，

“在这两天的财务总监沟通会议上，我们向微软公司的财务总监们介绍了新的财务运营模式。我们共同确保人们都能认同变革。这非常有用。”

各地的主管人员被委以变革准备评估的任务，通知各分支机构变革“即将发生”了。

将分支机构领导人纳入服务移管团队的做法使得各个分支机构确信，本区域内有“一位他们自己的代表”能够为解决方案提供意见及指导，而非由总公司委派人员代劳。上述埃森哲的主管指出，“微软公司派遣了最优秀的员工来确保外包项目的成功，他们为此做出的努力、付出的时间和我们一样多。”

34

要素四



关注除降低成本之外的其它收益

某食品零售公司的高管在描述他的BPO项目目标时，对这一卓越绩效BPO实践进行了极好的总结。他说，尽管在选择服务商时，成本是一个重要考虑因素，但改善绩效的能力是该公司的主要目标。“外包更应该关注的是对我们的顾客提供服务的质量而不是如何降低成本。

显然，外包模式与成本降低密不可分，但这不是我们的首要考虑因素。”

这一考虑具体表现在以下几个方面。首先是公司如何构建具体的BPO收益模型。在创建BPO收益模型时，三分之二的卓越绩效企业关注的是除成本之外的其它业务收益的潜在价值，而一般企业只有26%这样考虑。也就是说，卓越绩效企业认为成本收益仅仅是表面上的收益而已。（参见图7）

图7：卓越绩效BPO的驱动因素是关注除降

低成本之外的其它收益。

将成本之外的其它商业收益纳入具体的BPO项目

与此有关的另一个研究结果是：聚焦较低服务成本的一般绩效企业要比这类卓越绩效企业多得多。62%的一般绩效企业认为低服务成本是他们最重要的三个价值来源之一，而相比之下，只有46%的卓越绩效企业这样做，后者会从BPO关系中寻求其它商业收益。

此外，即使需要增加成本，

卓越绩效企业也更乐于考虑从外包服务中获取更多职能服务，58%的卓越绩效企业会考虑更高价值的服务项目，即使这意味着服务费用增加，而一般企业中，只有31%的企业会这么做。这是因为降低成本固然不错，但它本身不是一个可持续的收益。正如一家制造业公司的共享服务经理所指出的，“你需要了解自己想要通过外包方式达到什么目标。你必须考虑成本之外的其它方面，因为成本的降低只不过是一次性的收益。向低成本的服务地点转移是一次性的收益。你不妨考虑一下自己的公司想做什么，不想做什么。战略就是这样产生的。”

卓越绩效企业似乎都能够意识到，外包能够让企业组织得以创造更好的业务成果。一位大型消费品公司的财务共享服务主管解释说，

“回到我们最初设定的商业目标上来，我觉得我们把降低成本当作起点，从这里开始，建立更加全球化的组织。如今我们有80%的外包工作都由位于菲律宾的一个全球中心运营，这帮助我们朝着更加全球化的企业迈进了一步，并有助于我们实现标准化流程的推进。”


26%

67%

36

要素五

关注业务成果


重点是战略成果而不仅仅是更加高效的事务处理

第五个卓越绩效BPO要素与前一个有着密切的联系，只是讨论重点稍有不同。换言之，正如刚刚讨论过的，高效的BPO关系所关注的不仅仅是成本问题，还要追求更高水平的商业价值。

然而除此之外，它们还力求获得切实、可以量化的战略成果，

从而有助于公司获得竞争优势。另外（这是这一要素的讨论重点所在），它们也乐于与外包服务商之间达成一定的协议，即外包服务商如果未能实现承诺的结果则它愿意缴付罚金，如若实现了，则希望共享丰酬。

在我们的调查中，62%的卓越绩效企业将业务影响力目标看作是BPO

服务模式的一个重要组成部分，而一般企业中仅有50%如此。卓越绩效企业看到了BPO关系有助于实现更大目标的更多潜能：56%的卓越绩效企业希望通过BPO服务获得竞争优势，

而一般企业中仅有28%以此为目标。

（参见图8）

图8：卓越绩效企业将BPO视为获得竞争优

势的机会。

通过BPO关系获得竞争优势的重要性

一般BPO

28%

卓越绩效BPO

56%

38

在一定程度上，这个问题的答案在于超越SLA（服务水平协议）分值。高质量的服务交付的确是卓越绩效BPO的一个特点，这类关系中的合作双方的关注点也往往更长远，

更专注于寻求创新和更好的商业成果。在某些情形下，这意味着重新审视SLA，使之能够为及时实现业务目标提供支持。一位服务商高管指出，客户与服务商团队不应仅仅满足于实现SLA目标，而要继续重新考察SLA，评估是否达到了他们力求产生的业务成果。最终目的是解决服务需求和问题，而不仅仅是满足一项SLA，在既定的时间范围接几个电话，回复几封电邮。这位服务商高管说，“我们有责任履行自己的合同义务，那当然包括实现SLA，而实现这些的目标在于让我们自身变得更加高效。然而，我们也强调确保我们能够推进正确的端到端成果，

确保客户的运营效率提高了，也就意味着我们自身更加高效了。”因此，合作伙伴共同根据上述双重目标完善SLA。

在建立BPO关系时，经常会听到人们对创新问题夸夸其谈，然而客户和服务商究竟应该如何具体地制定制度和措施，使得创新得以实现呢？还有一个同样重要的问题，

谁来为创新买单？服务商可能不愿意在合同的一个附属问题上花费时间和专家资源，尤其是当客户本身不做必需的积极行动，与服务商共同推进创新之时。

关于促成更多战略成果，另一重要因素是激励措施。卓越绩效BPO的客户知道，如果它们期望收获更有影响力，甚或更具变革型的成果，就需要对服务商进行激励。大量卓越绩效企业解决这个问题的方法是建立基于成果的定价机制。

在这类机制中，一种位于成熟曲线较上端的形式是在签订合同时，明确绩效激励机制并将其写入合同中。超过一半的卓越绩效企业（54%）制定了这类激励机制，相比之下，只有24%的一般企业这样做。

另一种共享收益的形式虽尚未成熟，但已经开始逐渐显现，即服务商同意在客户公司的某一个特定领域促成绩效改善，作为报酬，

它们将分享部分由此产生的额外商业价值。在这方面，卓越绩效企业和一般企业之间的差距已经很显著了，39%的卓越绩效企业与服务商签订了收益共享协议，而只有16%的一般绩效企业签订了此类协议。这样一种合作可能对双方都有利。

然而收益共享的一个重大难题是如何计算出能够公平共享的实际收益。在现实的商业环境中，影响业绩成果的外部因素有很多。合作双方如何单独算出某单一创新项目所造成的影响？微软和埃森哲解决这个问题的方法，是提前就收益共享达成协议。

微软和埃森哲共同制定了一项与管控架构整合的变革计划，从一开始就将创新和变革项目嵌入到双方的BPO关系中。合作双方有效地回答了一个问题：“谁来支付创新的先期投资？”创新是通过变革项目交付的，应该由客户从通过外包节省的资金中抽出一部分予以支持。

创新所需的资金支持来自原始合同的经济考量之外的一个项目。这就意味着微软就创新可能对埃森哲原始合同的经济考量所产生的影响，

对其进行了补偿。双方共同建立了基于收益共享的激励机制，并通过提前约定收益共享的细节，避免了潜在的争端。

40

要素六



结合情境进行数据分析，创造商业价值

随着BPO的演变和成熟——并且正如上文所讨论的，随着BPO关系所产生的业务成果日益丰富和复杂——服务商领域也开始分化，其提供新价值水平的能力开始出现差异。在BPO的早期发展阶段，人们主要关注的重点是更高的效率：对运营进行标准化和科学精简、更好更快地执行一项业务职能、尽可能地缩减成本。然而随着时间的流逝，

劳动力节省和流程改善所带来的收益听起来不那么令人振奋了，此时公司很难在这方面再有更多作为。

现在，客户向其外包服务商提出的真正的问题是，“你还能给我带来其它什么？”

事实证明，这“其它什么”就是利用精深的专业和行业知识的能力——以及对有关外包业务职能和流程数据进行分析的能力——这样才能像上文所讨论的那样，更有预见性地促成业务成果。

对如今的外包客户来说，行业和流程方面的专业知识都很重要。

根据我们的调查，几乎一半（48%）

的卓越绩效企业认为，服务商的行业经验十分重要，而一般企业持此看法的仅有31%。三分之二（67%）

的卓越绩效企业认为流程专业知识十分重要，而其它企业中只有48%这样认为。

图9：卓越绩效BPO客户承认服务商数据分

析能力的重要性。

服务商分析能力的重要性

然而更重要的问题，是服务商如何代表客户应用那些行业知识。外包服务商的独特地位决定了它们的广阔视野，既能洞悉整个行业，又能充分了解横跨客户公司运营的各个环节，包括顾客、全球供应链、业务部门和决策结构。服务商通过与某一个客户签订多年度合同，为其运营业务流程和提供信息技术服务，积累了丰富的数据和信息。如果服务商具备成熟的分析能力，它们就能够利用自己衡量正确的关键流程指标、工具和技术的能力，来衡量并报告绩效指标（KPI），并利用各种算法、模型和复杂的统计数据识别出弱点和机遇，继而重新设计流程，以期交付可测量的业务成果。

在卓越绩效BPO中，客户知道其服务商的数据分析能力对其实现更大的商业价值十分重要。42%的卓越绩效企业认为在建立BPO关系时，

服务提供商的数据分析能力是它们考虑的重要优先事项，而只有28%的一般企业会这样认为。（参见图9）


28%

42%

42

图10：卓越绩效企业更有可能利用数据分

析能力促成额外的业务成果。

能够利用在服务过程中收集的数据和信息获取额外收益

在我们调查的卓越绩效企业中，几乎一半（48%）认可利用数据和信息获取额外收益的重要性，只有四分之一的一般绩效企业认可这一点。（参见图10）

数据分析的实施：某食品杂货

零售商的案例分析

一家大型全国性食品杂货零售商很关心其零售店内的补货问题。

它希望能找到一家服务提供商帮助它改善供应链绩效，减少库存不足或过多的情况，以及将错误的商品运至店内等诸多其它错误。该零售商将价值10多亿美元的百货补货的流程设计外包给了一家在供应链领域具备专业知识的服务商。

然而，对流程进行必要的改善，所需要的不仅仅是对某些业务职能的专业知识。改善绩效的能力是客户选择服务商的主要标准，但是否拥有这一能力则取决于该服务商的分析能力。客户和服务商首先选择了对该客户最为重要的KPI：

存货满足率和库存水平。存货满足率——即满足零售店内所需存货的百分比——只有80%，而库存水平，

即仓库和配货中心的库存数量，被认为太高，占用了宝贵的资金。

该服务商意识到，该客户之前使用的预测工具不够准确，于是它建立了一个定制的预测工具，利用逻辑更好地预测全年和季节性产品，创建了用于产品分类管理的分析工具。客户和供应商利用所得的数据重新设计了业务流程。

该公司负责补货的副总裁说，

“在规划方面，我们共同努力，实施了一个全新工具进行规划，并将产品分配至各个店面。他们还拓展了该工具，从而能够进行品类管理和财务规划，进行准确的预测。他们还投入了若干资源，花费时间重新设置和定义新的或正确的流程，

对整个流程中的各项业务职能予以适当驱动，从最初的分类策略到在产品在整个价值链中移动，包括在我们整个网络中的供应商，以及产品最终到达那些店面，以支持销售计划。”

分析工作的结果颇为可观。服务商帮助该客户将配货中心的存货满足率提高了1,000个基点，改善了库存流通情况。错误率也降低了高达50%，减少了返工率，改善了效率。

客户公司除百货补货之外的其它主管对该服务商的数据分析工具和能力十分欣赏，以至于他们频繁地找到该服务商，希望它能够对其各自的补货问题提供建议。该客户公司还计划在其业务的其它部分也利用该服务商的数据分析工具。这只是一个实例，表明在一个卓越绩效BPO关系中，签约双方如何在合同任务的范围之外协作互动，从而超越合同目标的预期。按照该服务商业务总监的说法，“公司客户认识到，我们在整个物流和供应链方面都能做得很好，正是因为这一彼此信任的关系，客户公司其它部门的主管也会找我寻求帮助。他们会问，‘你是怎么得到那些数据的？

你会怎么处理这类问题？你能帮我一块儿想想么？’回答是当然的，

我们可以为他们提供更多帮助。”

这里还有必要强调两点。第一，公司应该根据其组织的多个因果循环来调整思路，从而了解如何利用关于某一业务职能绩效的数据。举一个简单的例子，客服中心接到潮涌而至的顾客质询，应足以引发公司的一系列反应，而不仅仅是增加客服中心的座席数量或提高效率。它意味着产品供应链上的其它环节——亦或是生产或交付环节——可能出现了问题。就分析来说，有效的“企业组织诊断专家”

是必不可少的。医生们都知道治病时不能头痛医头，脚痛医脚，组织绩效问题也是一样。


25%

48%


图11：专业知识和分析能够形成一个反复循环，使客户和服务商两方面都能更好地交付商业价值。

第二，就是专业知识和分析如何形成反复循环，使客户和服务商两方面的能力得到加强，这或许在这一卓越绩效BPO要素中最为重要的一点。专业知识有助于公司识别数据分析可能产生洞见的情境；那些洞见继而反过来增加了对公司及其行业的了解。这一循环创造了一种不断改善和创新的驱动力，是那些没有获得先进的分析能力的公司很难复制的。（参见图11）

然而只有当客户和服务商之间建立的充分的信任，客户允许服务商密切接触公司战略和数据时，

这一循环才能够持续运转下去。正如一位服务商业务总监所说，成功交付分析成果的最关键之处就在于“了解客户公司的业务——利用它们的业务成果为他们建造正确的交付模型。了解他们的目标是绝对必要的。这样问题就变成了接触到客户公司的总监级人士，利用他们的目标来创建正确的交付模型并为我们的客户支持团队设定绩效水平。”

专业知识卓越绩效BPO数据分析

44

要素七



使企业内部团队能够在全新环境中高效运作

如果不采取措施帮助他们适应新的环境，保留在客户公司内部的企业团队可能很难适应BPO关系。

他们往往需要转换角色，从单纯地管理他人执行任务转换为管理和协调外包服务关系。企业内部团队和外包服务团队之间还可能存在文化差异，需要小心谨慎地处理。

调整组织的公司文化，使之符合新的工作方式，并将外包服务团队的文化纳入其中，这些都十分重要。

归根结底，公司需要建立一种所有工作人员都是“一个团队”的思维方式，将所有工作人员纳入一个经过整合的统一组织结构中。

如此说来，我们的研究发现卓越绩效企业对于内部转型与外包流程转型给予同样程度的重视，就不足为奇了。公司需要的不仅仅是国际一流的外包流程，还需要围绕外包交付模式，在角色、责任和必要技能等方面对提供外包服务的团队进行调整。我们的调查发现，有一半卓越绩效企业对其企业内部团队进行了调整，从而优化了BPO运营模式，而一般企业仅有29%。（参见图12）

图12：在卓越绩效BPO中，企业内部团队

的结构和绩效是变革管理计划关注的一个

重点。

对企业内部团队进行变革，从而优化BPO

运营模式

企业内部团队转型的一个重要内容，又带我们回到了前文讨论过的变革管理的方法和原则。正如一个香料公司的全球采购经理所说，

“所有的变革管理都有着绝对的重要性。需要不断地与每个利益相关方进行沟通和会面，解释我们为什么要这么做、我们要变革的是什么、为什么要变革、问题汇报流程如何，等等。在汇报至采购总裁之前，他们必须与BPO的另一方进行充分沟通。这些部分对于BPO服务的日常运营非常重要。”


29%

50%

46

除了付诸实施的变革管理计划之外，还需要进行三项额外的工作，

才能促成外包管理团队的变革：

• 调整组织结构和运营模式——组织架构和规划；工作调整和绩效管理。

• 改善企业内部团队的技能和能力——培训、知识传递和绩效支持。

• 企业内部团队和外包服务团队之间最大限度的协调和沟通——

企业组织文化、跨文化意识和工作团队协作。

一家德国公司是埃森哲的外包客户，它在短短10个月的时间里成功地完成了外包服务转移，由埃森哲承接原有的外包任务。这包括分六个阶段执行的知识传递计划，将它与原有服务商共同合作的知识传递给埃森哲团队的每个人。

该项目的成功在很大程度上取决于客户与埃森哲的国内和离岸团队之间令人印象深刻的协同合作。

在此过程中，埃森哲团队对该客户的业务流程和系统有了深入的了解。客户和服务商还利用视频会议及其它可视化合作工具，努力改善双方的沟通和跨文化意识。

成功的另一个要素是要求各个团队对彼此的业务、流程和辅助系统加深了解，而不仅仅是关注其技术层面。埃森哲的团队前往客户办公室，以便与后者共同工作并从他们那里学习相关知识。为了进一步建立信任，埃森哲还组织安排了客户公司的管理团队前往埃森哲交付中心参观，这有助于客户对运营模式进行深入细致的了解，并对外包工作团队内的个人及其能力建立信任。此外，埃森哲还积极邀请客户参与各项活动，甚至还与客户管理层在印度举办了一个联合团队活动“啤酒节”，向离岸团队介绍巴伐利亚文化，这些活动都加深了双方间的互信关系。

客户管理层的来访还有助于服务商从客户公司获得初始信息，

并识别出他们需要改进的领域，例如管理架构的变革。我们的调查显示，这是卓越绩效BPO的另一个明显特点。成功的内部转型使企业用户根据组织目标对BPO关系的方向进行了调整。60%的卓越绩效BPO吸收了接受服务的企业用户共同参与，帮助他们改变BPO关系的方向，只有30%的一般绩效企业这样做。

这种方法显然帮助了许多受访的客户。一家香料公司的采购经理告诉我们说，“我们在此过程中尽量吸收了现有的在职采购团队的参与，使他们对转型拥有一种主人翁式的责任感。”

该经理还强调了另一个成功的关键要素：以“旧的”工作绩效为基准，从而将其与新的BPO关系下的绩效进行公平的比较。“如果不这样做，”这位经理说，“那么当BPO开始运作时，人们就只会注意到它不如原有模式的方面，而不一定会注意到绩效的改善。此外，人们往往会怀念以往的做法，因此建立几个基准调查或获取类似的数据就非常有用，帮助我们了解到底有没有取得进步，凭事实而不是感觉说话。”

48

要素八

信息技术

促进业务增长


信息技术促进经营改善和业务创新

在卓越绩效BPO关系中，信息技术不仅仅是BPO解决方案中“必不可少的内容”，更是创新和优势的来源。了解这一点的客户会在其服务商那里寻求与众不同的技术能力。

例如，40%的卓越绩效企业认为，服务商提供的技术是BPO关系的一个重要组成部分，而一般企业持此观点的仅有27%。

56%的卓越绩效企业认为能够获取关键技术在BPO关系中非常重要，

而仅有34%的一般企业同意这种观点。（参见图13）

图13：卓越绩效BPO客户认为，能够获取

关键技术在BPO关系中非常重要。

获取关键技术在BPO关系中的重要性


34%

56%

50

我们在前面已经讨论过信息技术的附加值之一：即整合在BPO服务商的各项服务中的数据分析能力。

例如，埃森哲公司开发的一项旨在通过数据分析和标准检查来改善BPO

绩效的技术应用，名为“埃森哲BPO

导航仪”。它是一个方便实时观察客户公司商业绩效——包括经营、

合同指标和分析数据的中心门户。

该工具从多个BPO项目中收集绩效标准检查数据，提供了一个丰富的信息来源，以便用户可以借此“导航”，达到更高的价值水平。

一个服务商高管这样描述埃森哲BPO导航仪对其消费品客户的有用性：“举例来说，在仪表盘上显示的是与员工忠诚度相关的数据。

这样我们就能够看到根据公司、人口组成、地理位置等标准分类的相关数据，看看在哪些领域员工流动性较大，各个业务领域之间有何不同。这能给我们带来什么呢？它使得我们能够综合考察可能对其产生影响的公司政策并发现可能会出现的趋势，进而设法应对那些趋势。

不过更重要的，它使得我们可以综合地完善人力资源预测数据，并将其整合到招聘过程中。”

信息技术还可以通过改善预测来支持BPO关系。一个制造业公司的高管解释说，“服务商用其自有的预测工具来预估全世界各个区域的需求，并建议在各个区域重新分配资源，以便我们更好地满足需求，

随后又验证是否相应地改善了供应链。我们最终向各区域供应了足够的零部件。这是有史以来第一次首次配给率超过90%，大幅提升了我们的服务水平。”

有效的信息技术和架构有助于降低成本，并通过简化系统环境和减少所涉系统来提高运营效率，其做法往往是在一个统一的集中平台上创建标准化的技术环境。例如，

微软和埃森哲通过建立了BPO关系，

在全球范围内，将财务、会计和采购运营所使用的系统数目从140个减少到了40个。（Vitasek, K., Manrodt,

K.和Krishna, S. (2010年)，《迎接成功——案例分析：微软和埃森哲如何对全球财务运营进行转型》，田纳西大学高层管理教育中心。）

正如另一位客户解释的那样，

技术创新是卓越绩效BPO合作的另一个优势所在。“服务商带来了一组其自有的、很有效的小工具，而这些恰恰是我们不会去开发的，这就是外包的优势所在。例如，他们在我们的系统上运行了一套用于检查重复处理的软件，还向我们提供了一种服务，使我们得以检查在BPO

项目实施之前，供应商发票有无重复——我们是否对同一张发票支付了两次？他们还有一个工具可以建立一个供应商门户，这样，供应商就能够看到它与我们之间的明细账目往来。他们大可不必再打电话来催款，而可以直接从该门户上看到当前的处理进度。这些都不是什么庞大的系统，而是服务商行之有效的一整套小型的计划性工具，事实证明，这些工具有效地帮助我们从源头改善了流程”。

基于技术的工具能够有效地监测绩效，一个例子就是微软－埃森哲团队在OneFinance项目中开发的一个名为“内控工作区”（Controller

Workspace）的工具。那是一个着眼全球、功能集中的工具，方便微软的财务总监监督和管理日常关账流程等信息，从而能够将相关的事务处理活动委派给埃森哲的助理财务主管。该工具是关于关账与合规流程的所有资料的集中知识库，全球各地的雇员均可查阅，从而获得精确、及时而可靠的数据。

（参见《外包中的创新：微软的经验》，© 2011年，国际外包专业协会（IAOP）®。）

基于技术的工具还可以创造信息的透明度，加强客户与服务商之间的信任。同样由埃森哲和微软共同开发的“治理工作区”

（Governance Workspace）门户就是这样一个工具。该工具实现了流程监控的自动化，确保有关的利益相关方可以随时看到他们需要的信息。该工具促成了一种由信息驱动的文化，持续改善了微软与埃森哲之间的合作伙伴关系。

这一工作区包括了不同的“视图”来满足不同利益相关方的需求。此外，该治理工作区门户还在整个团队之间、并与利益相关方一起共享有关转型项目的及时更新的信息。管理工作区门户还收入了一个规划和控制工具，实时显示服务状态，并提供有关SLAs、测量指标、事务处理和时间期限的高效报告工具，消除了非必要意外情况的发生。（参见《外包中的创新：微软的经验》，© 2011年，国际外包专业协会（IAOP）®。）


最后，卓越绩效BPO关系不断探索如何将当前的信息技术趋势用于改善运营绩效。信息技术在BPO

关系中的一个明显优势，是它可以驱动标准化流程和信息技术的一对多模式，从而使客户从服务商那里获得更高的效率。除此之外，其它的新兴技术，例如云计算，将有助于驱动BPO未来各个发展阶段的创新。服务商应该在适当的时候考虑将信息技术基础设施的某些部分转移到按需自选的托管平台上。这样一个战略的实施当然会有所权衡。

不过，特别是当服务商有足够的经验利用本地和托管解决方案创建综合型模式时，以云为基础的解决方案将会带来难以匹敌的成本和灵活性优势。可以对软件和新的配置进行更新，并通过云端配置实施各项能力。


结论

如今的BPO不仅改变着公司的运营方式，

它更在改变着公司运营的传统。企业的本质

特征、范围和运营方式都在经历着巨大的变

革。很快，卓越绩效BPO将成为整个企业成

就卓越绩效必不可少的一环。

我们在研究中发现的卓越绩效企业是真

正的先驱者，它们为那些希望予以赶超的企

业树立了标榜。立即行动，通过建立成功的

BPO关系将为您带来先行一步的绩效优势。

换句话说，我们在卓越绩效BPO研究中看到

了巨大的希望——以及强烈的紧迫性。

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研究和作者团队

莱斯利•维尔考克思博士

(Leslie Willcocks)

教授，伦敦政治经济学院外包研究中心主任

Leslie Willcocks是伦敦政治经济学院管理系的信息技术、工作和全球化课程教授。他还是伦敦政治学院外包研究中心主任，曾经撰写和编辑了多部关于外包的出版物，在这方面成就斐然。

玛丽•拉西提博士(Mary Lacity)

密苏里大学圣路易斯分校信息系统教授

Mary Lacity是密苏里大学圣路易斯分校的信息系统课程教授和国际商务研究员。她还是国际外包专业协会中西部分会的联合主席，

Outsourcing Angels和Everest Group公司的行业顾问，伦敦政治经济学院外包研究中心研究员，编辑过好几部以外包为主题的出版物。

艾瑞克•西门森(Eric Simonson)

Everest Group公司负责研究部门的执行合伙人

Eric Simonson是Everest Group公司负责研究部门的执行合伙人，在外包战略及全球服务行业分析等领域拥有十年以上的经验。他的宏伟目标是确保企业、服务商和投资人能够共同拥有其各自所需的基于事实和经验的洞见，从而做出明智、

可行、具有一定影响力，并能够产生价值的全球服务决策。

查尔斯•萨德兰(Charles Sutherland)

埃森哲全球业务流程外包发展及战略主管

Charles Sutherland是埃森哲业务流程外包部门高管，负责埃森哲业务流程外包的发展和战略。他一直为埃森哲在全球的多个行业部门提供战略咨询服务。

约翰•亨德博士(John Hindle)

埃森哲高级经理John Hindle是埃森哲负责外包

营销的高级管理人员。他曾担任人力资源外包协会（HROA）副主席、

人力资源外包协会欧洲分会联合主席并应邀担任美国范德堡大学人力资源和组织发展学兼职教授。

克雷格•明德拉姆博士(Craig Mindrum)

Mindrum战略公司总裁Craig Mindrum是埃森哲的一名

管理顾问和客座研究员。他在各个领域发表了很多出版物，所涉课题包括技术和工作团队绩效、培训、

组织变革、商业伦理和领导力等。

他还在美国德保罗大学和印第安纳大学担任教职。


特别感谢：

莎拉托•马斯博士(Sarah Thomas)

埃森哲全球业务流程服务市场与传播主管Sarah是埃森哲公司业务流程外包服务的全球营销主管。

联系我们

朱虹

埃森哲大中华区业务流程外包副总裁

[email protected]

mailto:[email protected]

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关于埃森哲

埃森哲是全球领先的管理咨询、信息技术及外包服务机构。凭借在各个行业领域积累的丰富经验、广泛能力以及对全球最成功企业的深入研究，埃森哲与客户携手合作，帮助其成为卓越绩效的企业和政府。

作为《财富》全球500强企业之一，

埃森哲全球员工逾246,000名，为遍布120多个国家的客户提供服务。截至2011年8月31日结束的财政年度，

公司净收入达255亿美元。

埃森哲在大中华地区开展业务逾20

年，目前拥有一支逾7,100人的员工队伍，分布在北京、上海、大连、

成都、广州、香港和台北。作为绩效提升专家，埃森哲始终专注于本土市场的实践与成功，致力实现超凡的客户价值与成果。埃森哲帮助客户确定战略、优化流程、集成系统、引进创新、提高整体竞争优势，从而成就卓越绩效。

详细信息，敬请访问埃森哲公司主页 www.accenture.com 以及埃森哲大中华区主页 www.accenture.cn。

如欲了解有关此项研究的详细信息，敬请访问www.accenture.com/

highperformancebpo

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