Bài 1: Đại cương về quản trị chiến lược

MAN308_Bai1_v1.0014102228 1

BÀI 1 ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Hướng dẫn học

Để học tốt bài này, sinh viên cần tham khảo các phương pháp học sau:

Học đúng lịch trình của môn học theo tuần, làm các bài luyện tập đầy đủ và tham gia thảo luận trên diễn đàn.

Đọc tài liệu:

1. Giáo trình Quản trị chiến lược (2013), PGS. TS. Ngô Kim Thanh, NXB Đại học KTQD.

2. Fred David (2010), Strategic management - Crafting & Executing strategy, Thompson, Strickland, & Gamble.

Sinh viên làm việc theo nhóm và trao đổi với giảng viên trực tiếp tại lớp học hoặc qua email.

Trang Web môn học.

Nội dung

Do xu hướng quốc tế hóa cùng sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng, sự phát triển của công nghệ cũng như sự thay đổi của môi trường kinh doanh, các doanh nghiệp cần có chiến lược kinh doanh đúng đắn để đảm bảo sự phát triển bền vững. Bài này giới thiệu các khái niệm, thuật ngữ cơ bản về chiến lược và quản trị chiến lược. Bên cạnh đó, bài học cũng cung cấp quy trình cơ bản về quản trị chiến lược và các cách tiếp cận trong quản trị chiến lược.

Mục tiêu

Nắm được đặc điểm cơ bản của các quyết định chiến lược, phân định rõ nội dung của chiến lược và quản trị chiến lược;

Nắm được quy trình và các cách tiếp cận về quản trị chiến lược;

Hiểu được các thuật ngữ cơ bản của quản trị chiến lược.

Bài 1: Đại cương về quản trị chiến lược

2 MAN308_Bai1_v1.0014102228

Tình huống dẫn nhập

Trong một bài viết trên tạp chí nổi tiếng Financial Times vào cuối năm 2011, Giáo sư Morgen Witzel của trường đại học kinh doanh nổi tiếng Exeter tại Anh Quốc có nhận xét rằng: “Doanh nhân Đặng Lê Nguyên Vũ tin rằng, người Việt có thể sản xuất được những loại cà phê sành điệu, chất lượng cao và giá cả hợp lý. Thế là vào những năm 1990, nhãn hiệu Trung Nguyên ra đời với một nhà máy và một chuỗi quán cà phê. Đưa ngành cà phê Việt Nam vượt ra khỏi mặc cảm là cà phê chất lượng thấp, giá rẻ”.

Lối rẽ riêng và không theo con đường mòn...

Trung Nguyên là một nhãn hiệu cà phê non trẻ của Việt Nam ra đời vào giữa năm 1996 ở Buôn Ma Thuột với hoạt động ban đầu là sản xuất và kinh doanh trà, cà phê. Năm 1998, Trung Nguyên xuất hiện ở thành phố Hồ Chí Minh bằng câu khẩu hiệu “Mang lại nguồn cảm hứng sáng tạo mới”. Vào thời điểm mà thu nhập bình quân đầu người mới chỉ 250 USD (số thống kê vào năm 2011 là 1.200 USD), các sản phẩm được cung cấp trên thị trường đa phần là giá rẻ thì Trung Nguyên đã chọn một lối đi tương đối khác biệt và cũng là mạo hiểm khi tiên phong lựa chọn chiến lược phát triển thương hiệu cao cấp với mong muốn thu hút thị trường trong nước cũng như xuất khẩu.

Năm 2002, Trung Nguyên mua lại nhà máy trà Tiến Đạt tại Bảo Lộc - Lâm Đồng và cho ra đời sản phẩm trà Tiên Trung Nguyên. Cuối năm 2003, Trung Nguyên cho ra đời sản phẩm cà phê hòa tan G7 và đã xuất khẩu G7 đến các quốc gia phát triển trên thế giới. Chỉ trong vòng 5 năm, từ một xưởng sản xuất nhỏ tại Buôn Ma Thuột, Trung Nguyên đã có mặt tại mọi miền đất nướcTrung Nguyên tiếp tục phát triển mạng lưới 600 quán cà phê tại Việt Nam, 121 nhà phân phối, 7000 điểm bán hàng và 59,000 cửa hàng bán lẻ sản phẩm vào năm 2004. Trung Nguyên khánh thành hai nhà máy cà phê rang xay tại Buôn Ma Thuột và nhà máy cà phê hòa tan lớn nhất Việt Nam tại Bình Dương trong năm 2005 với số vốn đầu tư hàng chục triệu đôla. Ngoài ra, Trung Nguyên còn phát triển hệ thống quán cà phê lên đến con số 1.000 quán cà phê và sự hiện diện của nhượng quyền quốc tế bằng việc xuất hiện các quán cà phê Trung Nguyên tại các nước Nhật Bản, Singapore, Thái Lan, Campuchia, Trung Quốc, Ucarine, Mỹ, Ba Lan…

Ngày nay, có rất nhiều quán cà phê sành điệu tại thị trường Việt Nam, nhưng ai cũng nhớ hình ảnh người tiên phong này.

(Nguồn: nhuongquyenvietnam.com)

Vậy đâu là chiến lược đã giúp cho Trung Nguyên thành công như vậy? Liệu không xác định rõ những chiến lược phát triển, Trung Nguyên có thể cạnh tranh với những thương hiệu lớn trên thế giới?

Chiến lược là gì? Chiến lược có vai trò thế nào với sự phát triển của doanh nghiệp? Quản trị chiến lược như thế nào?

Bài 1: Đại cương về quản trị chiến lược

MAN308_Bai1_v1.0014102228 3

1.1. Chiến lược và vai trò của chiến lược trong doanh nghiệp

1.1.1. Quan niệm về chiến lược trong doanh nghiệp

“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong quân sự, nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế. Một xuất bản của từ điển Larous coi chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng.

Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận. Như vậy, trong lĩnh vực quan sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh.

Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời. Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.

Theo quan niệm của Chandler (1962), chiến lược là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”. (Chandler, A. (1962). Strategy and Structure. Cambrige, Massachusettes, MIT Press). Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cấu kết một cách chặt chẽ” (Quinn, J., B. 1980. Strategies for Change: Logical Incrementalism. Homewood, Illinois, Irwin). Sau đó, Johnson and Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”. (Johnson, G., Scholes, K. (1999). Exploring Corporate Strategy, 5th Ed. Prentice Hall Europe). Bên cạnh đó, mỗi chiến lược gia lại có các cách nhìn nhận, đánh giá khác nhau về chiến lược. Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập tập đoàn tư vấn Boston (Mỹ) đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Theo ông, “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Nhiều điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Ông tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau. Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại. Michael Porter, một chiến lược gia, giáo sư danh dự trường Đại học Havard cũng tán đồng nhận định này của Henderson. Ông cho rằng “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”. Như vậy, dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dựng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:

Bài 1: Đại cương về quản trị chiến lược

4 MAN308_Bai1_v1.0014102228

Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp;

Đưa ra chương trình hành động tổng quát;

Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.

Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến ở Việt Nam trong nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô. Ở phạm vi doanh nghiệp, ta thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược doanh nghiệp... Các khái niệm chiến lược đều bắt nguồn từ sự cần thiết khách quan trong thực tiễn quản trị của các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay.

Có thể nói, việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”. Coi chiến lược kinh doanh là một quá trình quản trị để tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tư duy chiến lược với quan điểm: Chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiện chiến lược tốt mới đảm bảo cho các doanh nghiệp thành công. Đây chính là quan điểm tiếp cận về quản trị chiến lược phổ biến nhất hiện nay.

1.1.2. Vai trò của chiến lược trong doanh nghiệp

Với những đặc trưng đó, có thể nói rằng trong cơ chế thị trường, việc xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã từng chứng kiến không ít người gia nhập thương trường kinh doanh từ một số vốn ít ỏi, nhưng họ đã nhanh chóng thành đạt và đi từ thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có định hướng và chiến lược đúng đắn. Chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp được ví như kim chỉ nam để con tàu có thể định hướng và cập bến an toàn. Sự đóng cửa của những công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của những doanh nghiệp có hiệu quả sản xuất kinh doanh cao thực sự phụ thuộc một phần đáng kể vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó, đặc biệt trong nền kinh tế thị trường.

Vai trò của chiến lược kinh doanh với doanh nghiệp được thể hiện ở một số khía cạnh sau:

Thứ nhất, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích hướng đi của mình trong tương lai và lấy đó làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.

Thứ hai, chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp. Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược được thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động doanh nghiệp mất phương hướng có nhiều vấn đề nảy sinh, chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy được vai trò của chiến lược trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.

Bài 1: Đại cương về quản trị chiến lược

MAN308_Bai1_v1.0014102228 5

Thứ ba, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh.

Thứ tư, chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững.

Thứ năm, chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp, đề ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm. Trong thực tế, phần lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường… đều xuất phát từ việc xây dựng chiến lược hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược.

Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào.

1.2. Quản trị chiến lược và quy trình quản trị chiến lược trong doanh nghiệp

1.2.1. Quan niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như các quản trị gia quan tâm. Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm vi nghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn người ta lại đưa ra quan điểm, định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược. Tuy mỗi cách nhìn đó chưa hoàn toàn đầy đủ, toàn diện nhưng trên tổng thể, nhưng cách nhìn đó đã góp phần to lớn vào việc nhận thức và thực hiện công tác quản trị trong các doanh nghiệp. Dưới đây là một số định nghĩa về quản trị chiến lược.

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu của môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra phương cách/cách thức thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.

Cuối cùng xin giới thiệu một định nghĩa về quản trị chiến lược được sử dụng rộng rãi trong các khóa đào tạo chuyên sâu về quản trị kinh doanh tại Anh, Mỹ… và được nhiều nhà kinh tế chấp nhận.

Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mọi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó trong dài hạn.

Theo các định nghĩa này, quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối kết hợp các mặt quản trị, marketing, tài chính/kế toán, sản phẩm tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển hệ thống thông tin để đạt tới sự thành công cho doanh nghiệp.

Bài 1: Đại cương về quản trị chiến lược

6 MAN308_Bai1_v1.0014102228

1.2.2. Các giai đoạn quản trị chiến lược

Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, hơn bao giờ hết, chỉ có một điểm mà các công ty có thể biết chắc chắn và không thể dự báo hoàn toàn, đó là sự thay đổi. Quá trình quản trị chiến lược như là một hướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới một tương lai, bằng chính nỗ lực và khả năng của chúng. Đây là kết quả của sự nghiên cứu khoa học dựa trên thực tiễn kinh doanh của rất nhiều công ty. Nó thực sự là một sản phẩm của khoa học quản lý, họ sẽ có một chỗ dựa tốt để tiến lên phía trước. Tuy vậy, mức độ thành công còn phụ thuộc vào năng lực triển khai, sẽ được đề cập trong phần áp dụng chiến lược, chính nó thể hiện một nghệ thuật trong quản trị.

Quá trình quản trị chiến lược dựa vào quan điểm là các công ty theo dõi một cách liên tục các sự kiện xảy ra cả trong và ngoài công ty cũng như các xu hướng để có thể đề ra các thay đổi kịp thời. Cả số lượng và mức độ của những thay đổi tác động mạnh đến các công ty tăng lên nhanh chóng trong thời gian vừa qua.

Quá trình quản trị chiến lược có thể được phân tách thành các giai đoạn từ tổng quát đến chi tiết. Một trong các mô hình miêu tả các giai đoạn của quản trị chiến lược được chấp nhận rộng rãi nhất là mô hình của F. David như hình 1.1 dưới đây.

Hình 1.1. Mô hình quản trị chiến lược của F.David

Mô hình này không đảm bảo cho sự thành công nhưng nó cung cấp một cách rõ ràng và cơ bản phương pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược.

Bài 1: Đại cương về quản trị chiến lược

MAN308_Bai1_v1.0014102228 7

Mô hình thể hiện mối quan hệ giữa các bước công việc trong quá trình quản trị chiến lược.

Vạch ra những nhiệm vụ, những mục tiêu và những chiến lược của một công ty là một bước khởi đầu hết sức logic và cần thiết trong quản trị chiến lược, bởi lẽ vị trí hiện tại và tình trạng của công ty có thể ngăn không thể áp dụng một số chiến lược, mà thậm chí có thể là ngăn cản một loạt những công việc. Mỗi một tổ chức đều có những nhiệm vụ, những mục tiêu và chiến lược của nó, cho dù chúng được xây dựng, viết ra hoặc thông tin một cách vô tình. Câu trả lời cho vị trí tương lai của công ty sẽ được xác định chủ yếu nhờ vị trí hiện tại của nó.

Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục. Chỉ cần một thay đổi nhỏ tại một trong số những bước công việc chính trong mô hình cũng cần tới những thay đổi trong một vài hoặc tất cả các bước công việc khác. Chẳng hạn như sự chuyển biển của nền kinh tế có thể làm xuất hiện một cơ hội mới và đòi hỏi phải có sự thay đổi trong các mục tiêu dài hạn cũng như trong chiến lược, hoặc giả sử thất bại trong việc đạt tới mục tiêu thường niên cũng đòi hỏi sự thay đổi chính sách hay việc một đối thủ chính công bố thay đổi trong chiến lược cũng sẽ đòi hỏi sự thay đổi trong bản cáo bạch các nhiệm vụ cần thực hiện của công ty. Vì những lý do đó, hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và các hoạt động đánh giá đòi hỏi cần phải được thực hiện một cách liên tục, thường xuyên, không chỉ là thời điểm cuối mỗi năm. Quá trình quản trị chiến lược dường như không bao giờ có điểm dừng.

Quá trình quản trị chiến lược trong thực tế không thể phân tách một cách rõ ràng và thực hiện một cách chặt chẽ như mô hình đề ra. Rất nhiều công ty tổ chức hàng năm hai lần gặp mặt để bàn về nhiệm vụ, những cơ hội và chính sách, mức độ thực hiện; thực hiện những thay đổi nếu cần thiết cho cập nhật với tình hình thực tế. Những cuộc gặp gỡ như vậy giúp cho việc trao đổi thông tin giữa những thành viên tham gia, khuyến khích sự năng động hơn nữa và sự thành thật trong số những người tham gia.

Mô hình trên cũng đã chỉ ra sự tồn tại của rất nhiều nhân tố ảnh hưởng tới quá trình quản trị chiến lược trong doanh nghiệp, như quy mô của doanh nghiệp. Đối với những doanh nghiệp nhỏ, quản trị chiến lược kém bài bản trong quy trình thực hiện các bước công việc quản trị. Một số nhân tố khác cũng có ảnh hưởng đến như phong cách quản trị, mức độ phức tạp của môi trường, mức độ phức tạp của sản phẩm, bản chất của những vấn đề và mục đích của hệ thống lập kế hoạch trong doanh nghiệp.

Nhìn chung, có thể chia các quá trình quản trị chiến lược thành 3 giai đoạn: Hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Tuy vậy, trong thực tế hoạt động của các công ty, chúng ta thấy mức độ nhấn mạnh vào từng giai đoạn trong quản trị chiến lược là khác nhau, và nó có sự khác biệt tương đối giữa các công ty cùng vững mạnh, các công ty hoạt động trong những lĩnh vực khác nhau, sự khác biệt hơn một chút nữa, đó là giữa những công ty khác nhau với những sự khác nhau.

Bài 1: Đại cương về quản trị chiến lược

8 MAN308_Bai1_v1.0014102228

Trong khi các công ty lớn của Mỹ đều chú trọng vào việc hoạch định các chiến lược dài hạn thì ở một số công ty lớn của Nhật lại vận dụng đến chiến lược kinh doanh, triết lý kinh doanh để từ độ dùng cho các kế hoạch trung gian và ngắn hạn… Có vô vàn sự khác biệt trong thực tế vận dụng chiến lược trong doanh nghiệp và do đó chúng ta không thể kể hết ra đây.

Để giải thích cho sự khác biệt này, chúng ta chỉ nên hiểu rằng quản trị chiến lược là một phương pháp khoa học giúp cho doanh nghiệp đạt tới mục tiêu trong tương lai, nó chỉ là một hướng đi trong rất nhiều hướng đi. Khi các doanh nghiệp đã chọn lấy một hướng đi, do thực tế vô cùng phong phú và do thế giới quan của họ khác nhau, năng lực của từng cá nhân khác nhau và tập quản kinh doanh khác nhau, nên đã nảy sinh ra những khác biệt như vậy trong quản trị chiến lược.

1.2.2.1. Giai đoạn hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ ra những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và môi trường bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược thay thế. Đôi khi giai đoạn hoạch định chiến lược của quản trị chiến lược còn được gọi là "lập kế hoạch chiến lược". Các hoạt động nghiên cứu bao gồm cả việc thu nhập thông tin về lĩnh vực và thị trường hiện tại của công ty. Quá trình này còn có một tên gọi là “kiểm soát môi trường”. Về phía doanh nghiệp, các nghiên cứu được tổ chức để chỉ ra những điểm mạnh và yếu điểm chính trong các lĩnh vực chức năng của công ty. Có rất nhiều cách để xác định các nhân tố bên trong doanh nghiệp như tính các tiêu chí đánh giá mức độ trung bình trong ngành. Nhiều nhân tố bên trong như tinh thần làm việc của người lao động, hiệu quả của quá trình sản xuất, tính hiệu quả của hoạt động quảng cáo và mức độ trung thành của khách hàng.

Có vô vàn các kỹ năng trong quản trị chiến lược cho phép các nhà chiến lược có thể kết hợp trực giác với những phân tích để sản sinh và lựa chọn ra chiến lược hợp lý nhất trong tập hợp các chiến lược có thể sử dụng được.

Một thực tế là mọi doanh nghiệp đều có chung một sự hạn chế, đó là sự hạn chế về nguồn lực. Các nhà chiến lược buộc phải lựa chọn chiến lược nào đem lại lợi ích lớn nhất cho doanh nghiệp. Các quyết định trong giai đoạn hoạch định chiến lược đề ra cho doanh nghiệp sự tập trung vào các sản phẩm cụ thể. Các thị trưởng, nguồn lực và công nghệ trong suốt một khoảng thời gian định rõ. Các chiến lược chỉ ra những lợi thế trong cạnh tranh dài hạn. Nó cũng có mục tiêu kéo dài những ảnh hưởng tốt cho công ty. Những nhà chiến lược hiểu rõ nhất viễn cảnh về tương lai của công ty, vì thế họ có thể hiểu được những quyết định phân tích trong quá trình hoạch định, và họ được ủy quyền trong việc điều chuyển những nguồn lực cần thiết trong quá trình thực thi.

Trong quá trình hoạch định chiến lược, việc định ra một cách rõ ràng nhiệm vụ của doanh nghiệp được sự quan tâm chú ý của không chỉ các nhà hoạch định cấp cao mà còn là sự quan tâm của những người thực hiện. Một mục tiêu rõ ràng là rất có ích cho việc đề ra những mục tiêu cũng như hoạch định chiến lược. Giai đoạn hoạch định chiến lược được tiến hành qua các bước công việc sau:

Bài 1: Đại cương về quản trị chiến lược

MAN308_Bai1_v1.0014102228 9

Hoạch định chiến lược

Chức năng nhiệm vụ

Đánh giá môi trường bên ngoài

Đánh giá môi trường

nội bộ

Phân tích và lựa chọn chiến lược

Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanh nghiệp.

Chỉ ra vai trò, bản chất của việc định giá môi trường bên ngoài nội dung và các công cụ đánh giá.

Bản chất của đánh giá nội bộ, công tác đánh giá các mặt hoạt động chính của công ty.

Sử dụng các mô hình hết hợp đánh giá định tính và định lượng chọn ra một mô hình chiến lược hợp lý cho công ty.

(1)

(2)

(3)

(4)

Hoạch định chiến lược

Chức năng nhiệm vụ

Đánh giá môi trường bên ngoài

Đánh giá môi trường

nội bộ

Phân tích và lựa chọn chiến lược

Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanh nghiệp.

Chỉ ra vai trò, bản chất của việc định giá môi trường bên ngoài nội dung và các công cụ đánh giá.

Bản chất của đánh giá nội bộ, công tác đánh giá các mặt hoạt động chính của công ty.

Sử dụng các mô hình hết hợp đánh giá định tính và định lượng chọn ra một mô hình chiến lược hợp lý cho công ty.

(1)

(2)

(3)

(4)

Hình 1.2. Mô hình các bước công việc trong trong giai đoạn hoạch định chiến lược

1.2.2.2. Giai đoạn thực hiện chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược không dừng lại khi công ty đã đề ra được chiến lược để theo đuổi. Bắt buộc phải có một sự chuyển đổi từ những ý định chiến lược sang những việc làm chiến lược. Một khi những người lao động, ban giám đốc của công ty hiểu được về nhiệm vụ và hiểu rằng họ là một phần của công ty, quá trình chuyển đổi đó sẽ dễ dàng hơn rất nhiều và sự đồng thuận trong việc thực hiện quá trình đó sẽ giúp cho công ty đạt tới thành công.

Thực thi chiến lược thường gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Thực thi có nghĩa là động viên những lao động và ban giám đốc, để biến những chiến lược được hoạch định thành hành động cụ thể. Ba công việc chính của thực thi chiến lược được là: (1) thiết lập các mục tiêu thường niên; (2) xây dựng chính sách cho các bộ phận và (3) phân bổ nguồn lực. Giai đoạn này thường được coi là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược, bởi nó không chỉ đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự hy sinh của các nhà quản trị. Sự thực thi thành công một chiến lược mấu chốt là ở khả năng động viên người lao động, đây không chỉ đơn thuần là khoa học mà nó nặng về nghệ thuật. Nghệ thuật khơi dậy và động viên lòng người. Nếu một chiến lược được hoạch định ra mà không được thực thi, thì dù có tốt đến mấy nó cũng là vô giá trị.

Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng toàn doanh nghiệp, nó có tác động tới các phòng ban và bộ phận chức năng. Đối với thực thi chiến lược, kỹ năng của mỗi cá nhân là vô cùng cần thiết. Thực thi chiến lược bao gồm phát triển chiến lược, như ngân sách hỗ trợ, các chương trình, văn hóa công ty, kết nối với hệ thống động viên khuyến khích và khen thưởng hàng năm. Các hoạt động thực hiện chiến lược tác động đến tất cả những người lao động cũng như ban giám đốc trong công ty. Mỗi phòng ban và bộ phận phải trả lời được câu hỏi: “Chúng ta cần làm gì để thực thi một phần chiến lược của công ty?” hay là “Làm thế nào chúng ta có thể hoàn thành công việc

Bài 1: Đại cương về quản trị chiến lược

10 MAN308_Bai1_v1.0014102228

một cách tốt nhất?”. Những thách thức đặt ra trong việc thực thi chiến lược khiến tất cả các thành viên trong công ty từ giám đốc đến những mục tiêu phía trước, tương lai của doanh nghiệp.

Quá trình Bước công việc Nội dung công việc

Thực thi chiến lược

Để ra quyết định quản trị(1)

(2) Triển khai chiến lược trong công tác marketing, tài chính kế toán, nghiên cứu phát triển

Đề ra mục tiêu thường niên, chính sách, phân bổ nguồn lực, điều chỉnh cấu trúc, tạo dựng văn hóa công ty.

Các quy định, chính sách trong công tác marketing, tài chính kế toán, nghiên cứu hệ thống thông tin.

Quá trình Bước công việc Nội dung công việc

Thực thi chiến lược

Để ra quyết định quản trị(1)

(2) Triển khai chiến lược trong công tác marketing, tài chính kế toán, nghiên cứu phát triển

Đề ra mục tiêu thường niên, chính sách, phân bổ nguồn lực, điều chỉnh cấu trúc, tạo dựng văn hóa công ty.

Các quy định, chính sách trong công tác marketing, tài chính kế toán, nghiên cứu hệ thống thông tin.

Hình 1.3. Mô hình các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược

Trong các bước đề ra các quyết định quản trị, công ty sẽ đề ra các mục tiêu thường niên, hoạch định ra những chính sách cần thiết để thực hiện những mục thường niên đó. Để hiện thực hóa các mục tiêu này, công ty cần xây dựng các quy định trong việc phân bổ các nguồn lực và điều chỉnh cấu trúc cho phù hợp với chiến lược. Trong việc thực thi chiến lược, thành công đạt được chính là sự nỗ lực và hợp tác trong thực hiện công việc của mọi người. Chính vì vậy, yêu cầu về sự kết nối giữa vấn đề đãi ngộ và cống hiến đối với mọi cá nhân trong công ty là một yêu cầu rất lớn.

Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất trong mọi quá trình và điều đó càng đúng với quá trình thực hiện chiến lược và lợi ích tổng thể cần khiến cho mỗi cá nhân nghĩ tới công ty như một gia đình của họ. Đây là những bước công việc cơ bản trong quá trình ra quyết định.

1.2.2.3. Giai đoạn đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược là đánh giá và điều chỉnh chiến lược. Vì những nhân tố của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn biến động nên mọi chiến lược đều có thể bị thay đổi trong tương lai. Có ba hoạt động chính trong việc đánh giá chiến lược là: (1) xem xét lại những nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược hiện tại, (2) đánh giá mức độ thực hiện và việc thực hiện những sửa đổi cần thiết và (3) thực hiện những sửa đổi cần thiết.

Quá trình Bước công việc Nội dung công việc

Đánh giáchiến lược

Xem xét lại chiến lược(1)

(2)Đánh giá lại chiến lược

Xem xét lại những cơ sở sử dụng đểxây dựng chiến lược.

Đánh giá mức độ thực hiện các tổ chức trong thực tế.

Thực hiện những sửa đổi cần thiết

Dựa vào kết quả hai bước trên, tiến hành điều chỉnh sửa đổi cần thiết.

(3)

Quá trình Bước công việc Nội dung công việc

Đánh giáchiến lược

Xem xét lại chiến lược(1)

(2)Đánh giá lại chiến lược

Xem xét lại những cơ sở sử dụng đểxây dựng chiến lược.

Đánh giá mức độ thực hiện các tổ chức trong thực tế.

Thực hiện những sửa đổi cần thiết

Dựa vào kết quả hai bước trên, tiến hành điều chỉnh sửa đổi cần thiết.

(3)

Hình 1.4. Các bước công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược

Bài 1: Đại cương về quản trị chiến lược

MAN308_Bai1_v1.0014102228 11

Đánh giá chiến lược là vô cùng cần thiết do sự biến động của môi trường mà doanh nghiệp hoạt động trong đó. Một sự thành công ngày hôm nay không đảm bảo cho sự thành công ngày mai của doanh nghiệp. Những vấn đề mới nảy sinh từ những thành công. Và cũng có thể nó phát sinh đối với những thay đổi của môi trường. Một sự tự mãn với thành công trong hiện tại mà không chú ý những điều chỉnh cần thiết trong tương lai thì tất yếu sẽ gặp phải thất bại.

Hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược và đánh giá là ba giai đoạn thực hiện lần lượt trong quá trình quản trị chiến lược trong công ty, ở cấp toàn công ty, cấp bộ phận và đơn vị kinh doanh công ty (SBU), phòng ban chức năng. Tuy vậy, ở một số công ty đơn ngành, với quy mô nhỏ thì chỉ có hai cấp quản trị chiến lược.

Quá trình quản trị chiến lược có kết quả cuối cùng là các quyết định, mà chúng ta đem lại những ảnh hưởng lâu dài và mạnh mẽ đối với công ty, tổ chức. Một vài lỗi nhỏ trong chiến lược có thể nảy sinh, cản trở việc thực hiện hoặc khiến cho vấn đề trở nên vô cùng khó khăn. Vì thế hầu hết các nhà chiến lược đều cho rằng đánh giá chiến lược là vấn đề sống còn đối với sự sống của một công ty: những đánh giá đúng lúc giúp báo động cho những nhà quản trị về các vấn đề cả khi nó còn đang ở dạng tiềm năng, chưa trở nên quá nghiêm trọng.

Những thông tin phản hồi đầy đủ và kịp thời giúp cho việc đánh giá chiến lược một cách có hiệu quả. Quá trình đánh giá chiến lược là phức tạp và hết sức nhạy cảm trong việc thực hiện.

Đánh giá chiến lược thực sự cần thiết cho mọi tổ chức. Trong đánh giá chiến lược, người ta thường sử dụng những cầu nối trong quản trị như những sự mong đợi, những giả định, để hiểu một cách sâu sắc hơn những mục tiêu và giá trị công việc đã đạt được. Quá trình đánh giá này cần được thực hiện thường xuyên, liên tục trong suốt cả quá trình thực hiện, không chỉ thực hiện cuối mỗi giai đoạn hoặc khi có vấn đề nảy sinh.

Quá trình liên tục đánh giá chiến lược sẽ giúp cho việc so sánh mức độ thực hiện và quản lý một cách hiệu quả và dễ dàng hơn. Trong những nghiên cứu gần đây của Lindsay và Ruc về vấn đề đánh giá chiến lược đúng lúc trong rất nhiều tổ chức đã cho thấy sự cần thiết phải có những đánh giá thường xuyên vì những biến động liên tục của môi trường và mức độ bất ổn định tăng lên. Tuy nhiên, việc đánh giá thường xuyên sẽ không hiệu quả bằng sự nhận thức, tỉnh táo trước những khó khăn nảy sinh trong công việc của mọi thành viên trong công ty.

1.3. Các trường phái trong quản trị chiến lược

Mintzberg, Ahlstrand và Lampel (1998) đã hệ thống các trường phái tiếp cận trong quản trị chiến lược. Mặc dù các trường phái này có thể chia thành các nhóm có sự tương đồng nhưng mỗi trường phái nhìn nhận góc độ quản trị chiến lược theo cách tiếp cận khác nhau. Theo đó, có thể kể tới 10 trường phái tiếp cận chia thành các nhóm như sau:

Bài 1: Đại cương về quản trị chiến lược

12 MAN308_Bai1_v1.0014102228

Nhóm thứ nhất là nhóm trường phái quy tắc hay chỉ thị. Nhóm này gồm các trường phái như:

Một là, trường phái thiết kế: Trường phái này xuất hiện vào cuối những năm 50 và đầu những năm 60 của thế kỷ 20. Theo trường phái này, nhà quản trị cần xem chiến lược như là một tiến trình nhận thức. Nhà hoạch định chiến lược cần xem xét mối quan hệ tổng hòa giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Với trường phái này, ma trận SWOT là một công cụ hữu ích trong việc hoạch định chiến lược.

Hai là, trường phái hoạch định: nổi lên từ khoảng năm 1965, trường phái này cho rằng việc hoạch định chiến lược cần được chi tiết hóa đến các bộ phận, phòng ban và phải được thực hiện theo đúng kế hoạch đã xây dựng. Trường phái này đã thống trị trong suốt những năm 70 nhưng vào đầu những năm 80, nó đã bị công kích mạnh mẽ và đến những năm 90, nó đã thất bại.

Ba là, trường phái định vị: trường phái này được M. Porter nêu ra vào những năm 1980 trong bối cảnh có hai luồng quan điểm khác đang tồn tại: các quan điểm về quân sự (chiến lược kinh doanh dựa trên chiến lược về quân sự của Tôn Tử, Clausewitz và Liddel Hart) và quan điểm tư vấn (các mô hình của nhóm tư vấn Boston và tác động của lợi nhuận lên chiến lược marketing - PIMS - được phát triển vào những năm 1960). Cơ bản, trường phái này kế thừa quan điểm của 2 trường phái trước. Tuy nhiên, trường phái này cho rằng việc hoạch định chiến lược cần đặt trong mối quan hệ với “vị trí hiện tại” của doanh nghiệp. Hay nói cách khác, là cần định vị được mối quan hệ tương quan giữa doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Theo đó, doanh nghiệp ở các giai đoạn khác nhau sẽ có các chiến lược khác nhau khi thay đổi đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Với quan điểm đó, trường phái này vẫn được xem trọng và được ứng dụng trong việc hoạch định chiến lược hiện tại.

Nhóm thứ hai là nhóm trường phái mô tả. Nhóm này gồm các trường phái bao gồm:

Một là, trường phái theo tinh thần doanh nhân: Mặc dù trường phái này thịnh hành trong những năm 1980 nhưng thực ra nó xuất hiện sớm hơn nhiều với sự đóng góp của Schumpeter (1934), Strauss (1944) và Cole (1959). Việc hoạch định chiến lược theo trường phái này “linh hoạt” hơn so với các trường phái trước. Theo đó, nhà hoạch định chiến lược cũng như các kiến trúc sư cần vận dụng cả tầm nhìn, trực giác, kinh nghiệm để đưa ra các quyết định chiến lược. Đây chính là tiền đề nền tảng cho sự phát triển của các quan niệm về tầm nhìn và tư duy lãnh đạo chiến lược vào những năm 1980.

Hai là, trường phái nhận thức: Xuất hiện vào những năm 1980, trường phái này đề cao vai trò của tâm lý và cho rằng việc hình thành chiến lược chính là một quá trình thuộc về nhận thức tâm lý. Trường phái này tập trung vào việc làm rõ ảnh hưởng của tâm lý trải nghiệm đến sự hình thành năng lực tri giác (cách thức mà các nhà chiến lược đưa ra quyết định), đến việc hình thành các ý niệm (cách thức chiến lược được phổ biến), đến việc tư duy lại nhận thức (chiến lược thay đổi ra

Bài 1: Đại cương về quản trị chiến lược

MAN308_Bai1_v1.0014102228 13

sao qua thời gian hay tại sao nó lại không thay đổi) và đến lối tư duy chiến lược (tại sao các nhà chiến lược có các định hướng dựa trên kinh nghiệm khác nhau). Nói cách khác, trường phái này chuyển từ việc hoạch định chiến lược bằng cách quan sát “chủ quan” sang hoạch định chiến lược bằng sự lý giải “khách quan”. Tất nhiên, để lý giải “khách quan”, người hoạch định chiến lược cần sử dụng các công cụ, thông tin. Do vậy, trường phái này có những điểm tương đồng với 3 trường phái đầu tiên.

Ba là, trường phái học hỏi: Trường phái được hình thành bởi Lindblom (1959) với tư tưởng việc hoạch định chiến lược là tổng hòa của mọi người trong tổ chức. Hay nói cách khác, việc hoạch định chiến lược không phải thuộc về một cá nhân mà phải là kết quả các tất cả các cá nhân trong tổ chức. Bên cạnh đó, quá trình hoạch định chiến lược là quá trình “học hỏi để thay đổi”. Với tư tưởng đó, trường phái này vẫn còn nguyên giá trị đến ngày nay.

Bốn là, trường phái quyền lực: trường phái này cho rằng quá trình hoạch định chiến lược là quá trình sử dụng quyền lực để tác động lên các cá nhân, bộ phận nhằm đạt được mục đích cuối cùng. Trong tổ chức luôn tiềm ẩn xung đột giữa các cá nhân. Do vậy, cần sử dụng quyền lực để ảnh hưởng tới những người xung quanh nhằm đạt được các chiến lược đề ra.

Năm là, trường phái văn hóa: trường phái này nhấn mạnh tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp trong việc hoạch định và thực thi chiến lược. Nếu trường phái quyền lực có thể tạo ra các rạn nứt trong tổ chức thì trường phái văn hóa sẽ là “chất keo” để kết dính các cá nhân trong việc hoạch định và thực thi chiến lược. Theo đó, hoạch định và thực thi chiến lược là quá trình tương tác, thấu hiểu, tin tưởng giữa các cá nhân. Bởi vậy, trường phái này vẫn được vận dụng nhiều trong giai đoạn hiện nay.

Sáu là, trường phái môi trường: Xuất hiện vào cuối những năm 70, trường phái này cho rằng nhân tố quyết định sự thành bại của chiến lược không phải là nhà hoạch định chiến lược hay các đối tượng hữu quan mà chính là môi trường. Trường phái này cũng nhấn mạnh rằng tổ chức không có sự lựa chọn nào khác ngoài việc phản ứng và tìm cách tồn tại trong môi trường luôn biến động.

Nhóm thứ ba là nhóm trường phái cấu trúc: Dựa trên quan điểm kết hợp các trường phái quản trị chiến lược phía trên, trường phái này nhấn mạnh việc hình thành chiến lược cần được đặt trong mối quan hệ tương quan giữa các loại cấu trúc và hình thức của tổ chức với môi trường kinh doanh cụ thể. Cơ cấu tổ chức bộ máy cần được thay đổi theo các giai đoạn chiến lược khác nhau.

Có thể nói, không có cách thức duy nhất trong việc hoạch định chiến lược doanh nghiệp. Các chiến lược gia cần căn cứ vào tình hình thực tế bên trong và ngoài doanh nghiệp để có những cách tiếp cận phù hợp.

Bài 1: Đại cương về quản trị chiến lược

14 MAN308_Bai1_v1.0014102228

1.4. Một số thuật ngữ cơ bản trong quản trị chiến lược

1.4.1. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Cấp doanh nghiệp

Cấp doanh nghiệp xây dựng chiến lược tổng quát. Chiến lược cấp doanh nghiệp xác định ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành. Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc trưng, đề ra các chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng của doanh nghiệp.

Cấp đơn vị kinh doanh

Cấp này còn gọi là SBU – Đơn vị kinh doanh chiến lược. SBU là một nhóm những hoạt động kinh doanh hay sản phẩm nào đó hợp thành những thực thể có tổ chức đủ lớn và tương đối đồng nhất để thực hiện việc quản lý những nhân tố chiến lược nhất ảnh hưởng đến hoạt động của họ. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh xác định những căn cứ để chúng có thể hoàn thành các chức năng và nhiệm vụ của mình, đóng góp cho việc hoàn thành chiến lược chung của công ty trong phạm vi mà nó đảm trách.

Cấp chức năng

Đây là nơi tập trung hỗ trợ cho chiến lược công ty và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh. Cấp này xây dựng các chiến lược cụ thể theo từng chức năng và lĩnh vực quản trị.

Hình dưới đây cho thấy nội dung cơ bản các cấp chiến lược điều giống nhau. Tuy nhiên, sự khác biệt của nó thể hiện ở phạm vi nội dung thực hiện và mức độ ảnh hưởng của các quyết định mà nó đưa ra. Các nhà quản trị chiến lược cấp cao coi mỗi cơ sở kinh doanh là một đơn vị kế hoạch, trong khi đó, các nhà quản trị cấp chức năng coi mỗi sản phẩm hoặc khúc thị trường là một đơn vị kế hoạch chủ yếu.

Các doanh nghiệp Các đơn vị kinh doanh đa ngành Các quyết định

Lãnh đạo công tyCấp cơ sởkinh doanh chi nhánh

Cơ sở A Cơ sở B Cơ sở C

Nhân sự Tài chính Marketing Sản xuất và

nghiên cứu phát triển

Sản phẩm dịch vụ

Giá Phân phối Khuyến mãi

Bộ phận chức năng

Phòng

Lãnh đạo doanh nghiệp cơ sở kinh doanh

Nhân sự Tài chính Marketing Sản xuất vànghiên cứu phát triển

Các đơn vị kinh doanh đơn ngành

Mục tiêu tổng quan, dài hạn

Các mục tiêu cụ thể hơn, phù hợp với các chiến lược cấp doanh nghiệp và cóchức năng giúp hoàn thành các mục tiêu cấp doanh nghiệp.

Các mục tiêu và chiến lược liên quan đến cấp chức năng phù hợp với các chiến lược cấp cơ sở và nhằm hoàn thành các mục tiêu cấp cơ sở. Nhằm vào việc hoàn thành các kế hoạch cấp doanh nghiệp và cấp cơ sở kinh doanh.

Các mục tiêu ngắn hạn của các phòng phù hợp với các mục tiêu và chiến lược cấp bộ phần chức năng. Nhằm vào việc hoàn thành các kế hoạch cấp chức năng.

Tương tự như cấp doanh nghiệp hỗn hợp và cấp cơ sở kinh doanh/ chi nhánh được mô tả ở trên.

Tương tự như cấp chức năng được mô tả ở trên. Có thể bao gồm cấp phòng hoặc cấp phòng có thể tách riêng như ở trên.

Các doanh nghiệp Các đơn vị kinh doanh đa ngành Các quyết định

Lãnh đạo công tyCấp cơ sởkinh doanh chi nhánh

Cơ sở A Cơ sở B Cơ sở C

Nhân sự Tài chính Marketing Sản xuất và

nghiên cứu phát triển

Sản phẩm dịch vụ

Giá Phân phối Khuyến mãi

Bộ phận chức năng

Phòng

Lãnh đạo doanh nghiệp cơ sở kinh doanh

Nhân sự Tài chính Marketing Sản xuất vànghiên cứu phát triển

Các đơn vị kinh doanh đơn ngành

Mục tiêu tổng quan, dài hạn

Các mục tiêu cụ thể hơn, phù hợp với các chiến lược cấp doanh nghiệp và cóchức năng giúp hoàn thành các mục tiêu cấp doanh nghiệp.

Các mục tiêu và chiến lược liên quan đến cấp chức năng phù hợp với các chiến lược cấp cơ sở và nhằm hoàn thành các mục tiêu cấp cơ sở. Nhằm vào việc hoàn thành các kế hoạch cấp doanh nghiệp và cấp cơ sở kinh doanh.

Các mục tiêu ngắn hạn của các phòng phù hợp với các mục tiêu và chiến lược cấp bộ phần chức năng. Nhằm vào việc hoàn thành các kế hoạch cấp chức năng.

Tương tự như cấp doanh nghiệp hỗn hợp và cấp cơ sở kinh doanh/ chi nhánh được mô tả ở trên.

Tương tự như cấp chức năng được mô tả ở trên. Có thể bao gồm cấp phòng hoặc cấp phòng có thể tách riêng như ở trên.

Hình 1.5. Các cấp quyết định trong kinh doanh chiến lược

Bài 1: Đại cương về quản trị chiến lược

MAN308_Bai1_v1.0014102228 15

Chiến lược doanh nghiệp phải được đề ra định hướng phát triển cho các đơn vị kinh doanh đơn ngành cũng như đa ngành. Các đơn vị kinh doanh đơn ngành giới hạn lĩnh vực hoạt động của nó trong một ngành công nghiệp hoặc thương mại chính. Các đơn vị kinh doanh đa ngành hoạt động trong hai ngành trở lên, vì vậy họ gặp phải nhiệm vụ phức tạp hơn là quyết định tiếp tục các ngành hiện tại, đánh giá khả năng xâm nhập vào các ngành mới và quyết định mỗi đơn vị nghiệp vụ đã lựa chọn phải tiến hành như thế nào.

Chiến lược cấp cơ sở cũng cần được đề ra đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành và đối với mỗi cơ sở trong kinh doanh đa ngành. Nó phải chỉ rõ ra các đối thủ nào cùng tham gia cạnh tranh, mức độ cạnh tranh trong ngành, kỳ vọng của các đối thủ tham gia như thế nào. Chiến lược kinh doanh cấp cơ sở có mức độ quan trọng như nhau đối với các công ty kinh doanh đơn ngành và từng doanh nghiệp tách biệt trong các doanh nghiệp kinh doanh đa ngành.

Chiến lược kinh doanh cấp chức năng dựa trên tổ hợp các chiến lược đã được đề ra ở các cấp đơn vị. Đối với nhiều doanh nghiệp, chiến lược marketing là cốt lõi của chiến lược cấp cơ sở kinh doanh, giữ vai trò liên kết cùng với các chiến lược cấp chức năng khác. Đối với nhiều doanh nghiệp thì vấn đề sản xuất hoặc nghiên cứu phát triển lại có thể là vấn đề quan trọng nhất cần phải giải quyết. Một chiến lược cấp cơ sở cần phù hợp với chiến lược cấp công ty tất yếu và hài hòa với các chiến lược cấp cơ sở khác của doanh nghiệp.

Đối với các đơn vị kinh doanh đa ngành, mỗi cơ sở kinh doanh trong các đơn vị kinh doanh đa ngành, chiến lược cấp chức năng là tương tự như nhau, tuy chiến lược cấp chức năng đối với từng doanh nghiệp trong các doanh nghiệp đa ngành có sự khác biệt.

1.4.2. Tầm nhìn

Sẽ không thể coi là một nhà chiến lược tốt nếu họ chỉ có thể giúp cho công ty làm ăn phát đạt trong ngày hôm nay, mà là trong một ngày nào đó không xa. Một nhà chiến lược trong thời đại mới sẽ phải là nhà chiến lược có tầm nhìn bao quát, rộng lớn. Họ có khả năng tiên định những biến cố và các cơ hội sẽ xảy ra. Việc nhìn xa vượt khó thực tế mới có thể giúp cho cho doanh nghiệp tránh khỏi những vết xe đổ, tìm ra con đường thích hợp tốt nhất cho mình, đồng thời không thiếu đi việc vận dụng cơ hội cho phát triển kinh doanh.

Tầm nhìn trả lời cho câu hỏi “Doanh nghiệp sẽ thế nào trong tương lai?”. Nói cách khác, có thể hiểu tầm nhìn là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý tưởng trong tương lai, là những điều doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành. Các tuyên bố về tầm nhìn có thể khác biệt nhau về độ dài, có thể là một câu ngắn gọn, cũng có thể là một đoạn văn bản dài nhưng xác định được đích đến cuối cùng của doanh nghiệp.

Ví dụ: Tầm nhìn của Vinamilk là “Trở thành biểu tượng niềm tin số một Việt Nam về sản phẩm dinh dưỡng và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người”.

Bài 1: Đại cương về quản trị chiến lược

16 MAN308_Bai1_v1.0014102228

1.4.3. Tuyên bố sứ mệnh

Là lý do để tổ chức tồn tại. Các tổ chức thường thể hiện sứ mệnh của mình bằng một "tuyên bố sứ mệnh” xúc tích, ngắn gọn, giải thích tổ chức đó tồn tại để làm gì và sẽ làm gì để tồn tại. Tuyên bố về sứ mệnh là nền tảng cho tầm nhìn của công ty. Tuyên bố về sứ mệnh hay có thể là động lực thúc đẩy nhân viên khi truyền tải những mục đích và giá trị của công ty tới khách hàng và cộng đồng xã hội.

Việc xây dựng tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp cần dựa trên 3 câu hỏi: (1) Mục tiêu của tổ chức là gì?; (2) Tổ chức sẽ làm gì và phục vụ ai (lĩnh vực hoạt động, khách hàng)?; (3) Những nguyên tắc và giá trị nào là kim chỉ nam cho các hoạt động của tổ chức?

Ví dụ tuyên bố sứ mệnh của Vinamilk là “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã hội”

1.4.4. Giá trị cốt lõi

Là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững của tổ chức nhằm định hướng việc thực hiện, ứng xử trong doanh nghiệp cũng như mối quan hệ với các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp. Giá trị cốt lõi có thể được tổng hợp trong tuyên bố sứ mệnh hoặc tách rời.

Ví dụ giá trị cốt lõi của Vinamilk là:

Chính trực: Liêm chính, trung thực trong ứng xử và trong tất cả các giao dịch.

Tôn trọng: Tôn trọng bản thân, tôn trọng đồng nghiệp, tôn trọng Công ty, tôn trọng đối tác. Hợp tác trong sự tôn trọng.

Công bằng: Công bằng với nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và các bên liên quan khác.

Tuân thủ: Tuân thủ Luật pháp, Bộ Quy Tắc Ứng Xử và các quy chế, chính sách, quy định của Công ty.

Đạo đức: Tôn trọng các tiêu chuẩn đã được thiết lập và hành động một cách đạo đức.

1.4.5. Mục tiêu

Mục tiêu được hiểu là những đích cụ thể, rõ ràng, khả thi trong ngắn hạn. Mục tiêu là cụ thể hóa tầm nhìn của doanh nghiệp. Thực vậy, mục tiêu là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian. Trong nền kinh tế thị trường, nhìn chung các doanh nghiệp theo đuổi ba tính mục đích chủ yếu. Đó là tồn tại, phát triển và đa dạng hóa. Ba tính mục đích trên có mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Doanh nghiệp trước hết phải cạnh tranh để tồn tại được trên thị trường với sự cạnh tranh khốc liệt. Có tồn tại được thì mới nghĩ đến sự phát triển cả chiều rộng lẫn chiều sâu. Có tăng trưởng tốt thì mới có cơ sở để thực hiện đa dạng hóa sang lĩnh vực kinh doanh mới. Một khi doanh nghiệp phát triển hoặc đa dạng hóa có hiệu quả mới có thể cạnh tranh trên thị trường.

Cần phải phân biệt mục tiêu chiến lược cũng như mục tiêu chung của doanh nghiệp với con số dự báo. Một dự báo sẽ chỉ dẫn cái có thể đạt được trong tương lai có tính

Bài 1: Đại cương về quản trị chiến lược

MAN308_Bai1_v1.0014102228 17

đến hoạt động quá khứ của doanh nghiệp. Dự báo trên sự tính toán, nhưng nhìn chung nó biểu hiện một xu hướng. Chẳng hạn, dự báo bán hàng để ước tính doanh thu doanh nghiệp. Cụ thể hơn là dựa vào mức bán của quá khứ và giả định môi trường ổn định, nghĩa là không có thêm đối thủ nào trên thị trường và giá cả ổn định. Trong khi đó, mục tiêu thể hiện ý chí muốn vươn lên của doanh nghiệp và cần phấn đấu để đạt được. Việc xác định các mục tiêu đưa doanh nghiệp đến chỗ năng động hơn, tự nguyện và có tổ chức hơn. Hơn nữa, cần phân biệt giữa mục đích và mục tiêu. Mục đích có thể coi là mục tiêu chung; trong khi đó mục tiêu được coi là các mục đích cụ thể.

Một doanh nghiệp có thể có nhiều mục tiêu khác nhau. Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp được phân loại theo các căn cứ như sau:

Vị trí thứ bậc mục tiêu: theo cách này có thể chia thành mục tiêu hàng đầu và mục tiêu thứ cấp. Mong muốn của doanh nghiệp là vô hạn; nguồn lực của doanh nghiệp là hữu hạn. Vì vậy, việc xác định thứ tự ưu tiên của các mục tiêu là rất cần thiết. Mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp có thể là tối đa hóa lợi nhuận, thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Trong khi đó, mục tiêu thứ cấp có thể là: thị phần, năng suất, cải tiến công nghệ, nguồn lực tài chính và cơ sở vật chất, hiệu quả quản lý và khả năng phát triển, thành tích và thái độ làm việc của nhân viên, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.

Thời gian: theo cách phân loại này có mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Cân đối được vấn đề ngắn hạn và dài hạn là rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Thực tiễn chứng tỏ rằng nếu doanh nghiệp quá đề cao ngắn hạn sẽ thiên về việc cắt giảm các chi phí được coi là chưa cấp bách tại thời điểm đó, chẳng hạn những chi phí về nghiên cứu và phát triển, chi phí Marketing và các chi phí cho đầu tư mới. Tất nhiên, nhờ cắt giảm đầu tư sẽ làm tăng nhanh chỉ số hoàn vốn đầu tư ngắn hạn. Nhưng hệ quả tất yếu là thiếu đầu tư, thiếu đổi mới và thiếu hiểu biết thị trường và những điều đó ảnh hưởng đến chỉ số hoàn vốn đầu tư dài hạn. Các nhà quản trị biết rõ điều này nhưng nhiều người vẫn đưa ra quyết định như vậy bởi tác hại của xu hướng ngắn hạn này chưa thể hiện rõ tại thời điểm ấy và có thể vài ba năm sau các cổ đông mới nhận biết được. Đến lúc đó, thì ban quản trị cũ, những người chịu trách nhiệm chính có thể đã không còn điều hành. Ví dụ điển hình là trường hợp của Công ty Gillete, chỉ với một chiếc dao cạo Mach 3 mà công ty đã chi ra 1,2 tỷ USD và 500 nhà khoa học nghiên cứu trong 10 năm. Điều đó chứng tỏ đầu tư dài hạn được công ty đặc biệt quan tâm. Đến nay, Mach 3 của Gillete đã chiếm 70% thị phần dao cạo râu bằng điện hiện đại nhất thế giới.

Các bộ phận, nhóm khác nhau trong doanh nghiệp: theo cách phân loại này chúng ta có thể phân thành mục tiêu của các cổ đông, mục tiêu của Ban giám đốc, mục tiêu người lao động, hay mục tiêu của tổ chức công đoàn.

Theo các loại chiến lược tương ứng: theo cách phân loại này trong doanh nghiệp thường có 3 loại mục tiêu là mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp, mục tiêu của đơn vị kinh doanh SBU và mục tiêu của các phòng ban chức năng.

Bài 1: Đại cương về quản trị chiến lược

18 MAN308_Bai1_v1.0014102228

Cho dù theo cách phân loại nào thì khi xây dựng mục tiêu cũng cần đạt được 5 tiêu chí SMART. Đó là:

Specific – cụ thể, dễ hiểu

Mục tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt động trong tương lai;

Cần gắn mục tiêu với một con số cụ thể. Ví dụ, tăng 40% doanh thu trong năm tới.

Measurable – đo lường được

Mục tiêu này cần được đo lường bằng một đơn vị cụ thể. Có thể là phần trăm, đô la Mỹ hay số lượng khách hàng...

Achievable – vừa sức

Mục tiêu phải có tính thách thức để cố gắng, nhưng cũng đừng đặt chỉ tiêu loại không thể đạt nổi.

Realistics – thực tế

Đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khả năng thực hiện so với nguồn lực của doanh nghiệp (thời gian, nhân sự, tiền bạc..).

Timebound – có thời hạn

Việc hoạch định mục tiêu cần được xác định rõ trong một khoảng thời gian nhất định. Tránh sự mơ hồ về thời gian.

1.4.6. Đối tượng hữu quan

Đây là các cá nhân hay tổ chức có mối quan hệ trực tiếp hoặc gián tiếp với doanh nghiệp. Trong quá trình hoạch định và thực thi chiến lược, doanh nghiệp hay tổ chức có thể chịu sự tác động của 2 nhóm đối tượng hữu quan: Đối tượng hữu quan bên trong và đối tượng hữu quan bên ngoài.

Đối tượng hữu quan bên trong có thể bao gồm người lao động, chủ sở hữu hay nhà quản trị ở các cấp.

Đối tượng hữu quan bên ngoài có thể bao gồm khách hàng, nhà cung ứng, cộng đồng, cổ đông...

Những đối tượng này có sự ảnh hưởng không nhỏ tới việc hoạch định, lựa chọn cũng như thực thi chiến lược của doanh nghiệp. Cụ thể:

Doanh nghiệp có thể sử dụng ý kiến của những đối tượng có ảnh hưởng, quyền hạn cao nhất để hoạch định chiến lược;

Giành được sự ủng hộ từ những đối tượng có ảnh hưởng, có quyền lực còn có thể có được nhiều nguồn lực hơn, đây cũng là yếu tố then chốt cho việc thực hiện chiến lược.

Tác động, phản ứng việc lựa chọn, hình thành và thực thi chiến lược nếu chiến lược đó có ảnh hưởng đến lợi ích, quyền lợi của họ.

Bài 1: Đại cương về quản trị chiến lược

MAN308_Bai1_v1.0014102228 19

Tóm lược cuối bài

Có thể nói, quản trị chiến lược là điều kiện cần để đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp. Một quá trình quản trị chiến lược bao gồm xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu; phân tích môi trường bên ngoài, bên trong doanh nghiệp; hoạch định chiến lược phù hợp; thực thi và đánh giá, điều chỉnh chiến lược. Quá trình quản trị chiến lược có thể áp dụng ở nhiều cấp khác nhau như ở cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh doanh chiến lược hay cấp phòng ban chức năng; tương ứng cũng có chiến lược ở 3 cấp là cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh doanh và cấp chức năng. Để hỗ trợ việc đạt được chiến lược giữa các cấp, sự đồng thuận của nhà quản trị ở các cấp là điều kiện tiên quyết. Mặc dù quy trình quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp là như nhau nhưng việc lựa chọn cách tiếp cận trong quá trình hoạch định chiến lược có thể khác nhau, tùy thuộc vào quan điểm cũng như mối quan hệ tương quan giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.

Bài 1: Đại cương về quản trị chiến lược

20 MAN308_Bai1_v1.0014102228

Câu hỏi ôn tập

1. Vì sao xây dựng và quản trị chiến lược lại quan trọng đối với doanh nghiệp, đặc biệt trong nền kinh tế thị trường?

2. Tầm nhìn và tuyên bố sứ mệnh thực chất là một?

3. Hãy nêu mối quan hệ giữa tầm nhìn, tuyên bố sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp.

4. Doanh nghiệp liệu có cần thỏa mãn tối đa các yêu cầu của các đối tượng hữu quan?

5. Hãy nêu mối quan hệ giữa các cấp chiến lược trong doanh nghiệp.