Att leda Generation Y

En studie om rekryteringskonsulters syn p fre detta idrottsledares och

elitidrottares frmga att leda nsta generation i nringslivet

Daniel Fyrqvist

Rapportnummer: VT14-34

Uppsats/Examensarbete: 15hp

Program/kurs: Sports Coaching

Niv: Grundniv

Termin/r: Vt2014

Handledare: Gran Patriksson

Examinator: Owe Strhlman

1

Rapportnummer: VT14-34

Titel: Att leda Generation Y - En studie om rekryteringskon-

sulters syn p idrottsledares och fre detta elitidrottares frmga att leda nsta

generation i nringslivet

Frfattare: Daniel Fyrqvist

Uppsats/Examensarbete: 15hp

Program/kurs: Sports Coaching

Niv: Grundniv

Handledare: Gran Patriksson

Examinator: Owe Strhlman

Antal sidor: 38

Termin/r: VT 2014

Nyckelord: elitidrottare, generation y, idrottsledare, ledarskap, rekrytering

Sammanfattning

Den nya generationen, Generation Y, kommer med stormsteg in p arbetsmarknaden. Dessa

personer som r fdda mellan r 1980-2000, r individer som har en ny syn p livet och spe-

ciella egenskaper som sticker ut frn tidigare generationer och som har visat sig krva mer

ledarskap av cheferna n tidigare. Med stora kommande pensionsavgngar kommer mnga

chefsjobb bli lediga som kan komma att fyllas av mnniskor som har varit idrottsledare eller

elitidrottare. Fr att underska saken intervjuades tre stycken rekryteringskonsulter som har

till yrke att rekrytera individer till nringslivet. I intervjuerna undersktes rekryteringskonsul-

ternas uppfattning om Generation Y i allmnhet och Genration Y i nringslivet i synnerhet.

Dessutom undersktes rekryteringskonsulternas uppfattning om tidigare idrottsledare och eli-

tidrottares gemensamma och separata egenskaper samt deras frmga att leda Generation Y.

Resultatet visade att man hade uppfattningen om att generationen bland annat var egocentre-

rade, otliga, illojala och ambitisa. Samtliga informanter ansg att en bakgrund som idrotts-

ledare eller elitidrottare ses som en merit nr de vljer ut kandidater. Yrken som r resultatba-

serade och sljande ansgs passa fre detta elitidrottare bst och yrken som avdelnings- och

gruppchefer ansgs passa tidigare idrottsledarna bttre.

2

Frord Att ha ftt mjligheten att skriva om ett omrde som varit relativt outforskat men ack s in-

tressant har inte bara varit svrt emellant, det har ven varit riktigt roligt. Fr min del ses

mitt engagemang inom idrottsrrelsen som en frdel om jag skulle vlja att hoppa ver till

nringslivets spr ngot som jag finner som en oerhrd trygghet. Alla timmar jag har lagt

ner i ishallen har trots allt inte varit frgves.

Jag vill passa p att tacka samtliga tre informanter som valde att delta i min studie, ni har varit

guld vrda! Jag vill ven tacka mina klasskamrater som har varit stttande under min tid p

Sports Coaching-programmet men kanske framfrallt under uppsatstiden. Sjlvklart s ska

min familj och vnner ha det strsta tacket. Det r inte alltid man har varit mentalt nrvarande

under en s intensiv period som det har varit under uppsatsskrivandet.

3

Innehllsfrteckning 1. Inledning .............................................................................................................................................. 5

1.1 Introduktion ..................................................................................................................................................................................................... 5

1.2 Syfte ................................................................................................................................................................................................................... 5

1.3 Frgestllningar................................................................................................................................................................................................ 5

2. Tidigare forskning ................................................................................................................................. 6

2.1 Idrottsledarskap ............................................................................................................................................................................................... 6

2.1.1 Ledarskapsdefinition ................................................................................................................ 6

2.1.2 Idrottsledarens egenskaper ....................................................................................................... 7

2.2 Elitidrottare ...................................................................................................................................................................................................... 9

2.3 Generation Y ..................................................................................................................................................................................................... 10

3 Teorietisk utgngspunkt ....................................................................................................................... 11

3.1 Generation Y och dess uppkomst ................................................................................................................................................................ 11

3.2 Frdomar om Generation Y .......................................................................................................................................................................... 11

3.3 Karaktrsdrag och egenskaper hos Generation Y ................................................................................................................................. 12

3.4 Trender ............................................................................................................................................................................................................ 13

3.5 Att leda Generation Y ..................................................................................................................................................................................... 13

3.6 Funktionalismen ............................................................................................................................................................................................ 15

4 Metod ....................................................................................................................................................................................................................... 16

4.1 Vetenskaplig utgngspunkt ......................................................................................................................................................................... 16

4.2 Kvalitativ forskning ...................................................................................................................................................................................... 16

4.3 Semistrukturerade intervjuer ....................................................................................................................................................................... 16

4.4 Urval ................................................................................................................................................................................................................ 17

4.5 Genomfrande av studie ............................................................................................................................................................................. 18

4.6 Reliabilitet och validitet ................................................................................................................................................................................ 18

4.7 Etiska utgngspunkter .................................................................................................................................................................................. 19

5 Resultat ................................................................................................................................................ 20

5. 1 Generation Y ................................................................................................................................................................................................ 20

5.2 Hur ser nringslivet p Generation Y? ......................................................................................................................................................... 21

4

5.3 Vilka ledaregenskaper krvs fr att leda Generation Y? ........................................................................................................................... 22

5.4 Spelar en bakgrund som elitidrottare eller idrottsledare in vid en rekrytering? ................................................................................ 23

5.5 Egenskapsskillnader mellan en tidigare elitidrottare och idrottsledare .............................................................................................. 24

5.6 Vem kommer att ha strst frmga att leda Generation Y? ..................................................................................................................... 25

5.7 Vem kommer att ha strst frmga att motivera Generation Y? .............................................................................................................. 26

5.8 Vilka yrkesgrupper passar bst fr en tidigare idrottledare och elitidrottare?................................................................................... 27

6 Diskussion ........................................................................................................................................... 28

6.1 Metoddiskussion ........................................................................................................................................................................................... 28

6.2 Resultatdiskussion ......................................................................................................................................................................................... 28

6.3 Slutsats ............................................................................................................................................................................................................. 33

Referenser .............................................................................................................................................. 34

Bcker ................................................................................................................................................................................................................... 34

Vetenskapliga artiklar ....................................................................................................................................................................................... 35

Rapporter .............................................................................................................................................................................................................. 35

Internetsidor ......................................................................................................................................................................................................... 35

Bilaga 1 ................................................................................................................................................. 36

Figurfrteckning .................................................................................................................................................................................................. 37

5

1. Inledning

1.1 Introduktion Under 2014 pgr det en stor frndring inom svenskt nringsliv de sista 40-talisterna fyller

65 r, vilket betyder att de uppnr den svenska pensionsldern (Johansen, 2014, 27 januari).

De stundande utmaningarna som dessa pensionsavgngar innebr belyser chefsorganisationen

Ledarnas ordfrande, Annika Elias och ledarskapsutvecklare, Saga Forsmark, i en debattarti-

kel i Borlnge tidning (2013, 5 november). Vad de tv personerna tar upp r att det kommer

att finnas en klyfta att fylla eftersom mnga 40-talister r chefer, samtidigt som andelen unga

chefer har minskat sedan millennieskiftet. Frgan r d hur ser nringslivet sjlva p den

nya generationen som ska in p ledande positioner inom nringslivet ven kallad fr Gene-

ration Y? Vilka r de och vilket ledarskap krvs?

Den berrda generationen uppfattas ibland som pengahungriga elitister, fdda mellan r

1980 och 2000 (Pihl, 2011) som r kapabla till att rra p sig om det inte passar (Parment,

2011, 14 september). Eftersom mnga som har en idrottslig elitkarrir bakom sig alternativ

har varit idrottsledare kan en vergng till nringslivet ses som ndvndigt fr att kunna f

ihop till bostad, mat och s vidare. I fljande studie undersker jag om egenskaper som en

tidigare elitidrottskarrir eller ledaruppdrag inom idrotten har frt med sig. Dessutom under-

sks om det tas i beaktning nr en rekryteringskonsult analyserar sina kandidater till en le-

dande tjnst, (frutsatt att man har komptensen fr tjnsten) inom nringslivet, dr man bland

annat kommer att leda Generation Y.

1.2 Syfte Syftet med studien r att underska hur tre rekrytringskonsulter resonerar kring nsta generat-

ions mnniskor Generation Y och vilka egenskaper de har och hur det ses av nringslivet.

Det andra syftet r om en bakgrund som idrottsledare eller tidigare elitidrottare har en positiv

eller negativ pverkan nr rekryteringskonsulterna rekryterar fr en ledande tjnst inom n-

ringslivet.

1.3 Frgestllningar Jag har valt att basera min studie efter fljande frgestllningar:

Vilka r Generation Y?

Vilket ledarskap krvs fr att leda Generation Y?

Hur mycket spelar en bakgrund som elitidrottare eller idrottledare in i en rekrytering?

Finns det yrken som rekryteringskonsulterna anser passa idrottsledaren respektive eli-

tidrottare bttre?

6

2. Tidigare forskning

2.1 Idrottsledarskap Enligt en rapport skriven av Gerrevall, Carlsson och Nilsson (2006) fr Riksidrottsfrbundet,

definierar man idrottsledare som en person som br ha kunskap om idrott samt besitta kun-

skaper i teoretiskt- och praktiskt ledarskap. Komplexiteten kommer att utvecklas i kapitlet.

2.1.1 Ledarskapsdefinition Enligt Fiedler (1967) r komplexiteten inom ledarskap enorm och han sger i sin bok att det

existerar nstan lika mnga definitioner p ledarskap som det finns ledarskapsteorier och

det finns nstan lika mnga ledarskapsteorier som det finns psykologer inom fltet.

Som Hassmn och Hassmn (2010) skriver s finns det alltid en relation av ledare-fljare si-

tuation. Definitionen som jag har valt att anvnda mig i denna forskning r Yukl (2006, s 8)

som menar att Leadership is the process of influencing others to understand and agree about

what needs to be done and how to do it, and the process of facilitating individual and collec-

tive efforts to accomplish shared objectives. Yukl (2006, s 9) listar ven ngra punkter som en

ledare anses kunna bidra med:

Tolkning av externa hndelser till hjlp fr gruppmedlemmarna.

Val av ml samt strategier fr att uppn dessa ml.

Gruppmedlemmarnas motivation fr att uppn mlen.

Gruppmedlemmarnas inbrdes frtroende och samarbete inom gruppen.

Organisation och koordination av arbetsrelaterade aktiviteter.

Frdelning av resurser till aktiviteter och mlsttningar.

Utveckling av medlemmarnas kompetens och sjlvfrtroende.

Kunskapsuppbyggnad och spridning av ny kunskap mellan gruppmedlemmar.

Samarbete med externa aktrer.

Skapandet av formella strukturer, program och system.

Skapandet av en gemensam vrdegrund bland gruppmedlemmarna.

I min studie kommer jag att leta efter ledarskapet och vilka egenskaper som det krver och

inte efter chefskapet som r en tilldelad titel, som Hassmn och Hassmn (2010) menar r att

vara en chef r en position, att vara ledare r en relation. Jag kommer i denna studie under-

ska vilka egenskaper som rekryteringskonsulter anser att en tidigare elitidrottare eller idrotts-

ledare har, goda som dliga. ven att stta det i jmfrelse till att rekryteras till ett jobb inom

nringslivet dr man har som uppgift att ha en ledande position. Jag kommer i min studie

ven leta efter de egenskaperna som en tidigare idrottsledare eller elitidrottare eventuellt har

ftt med sig och p s stt se hur deras mjlighet till att leda Generation Y r.

7

Tidigare ledarskapsforskning byggde p s kallad Great man theory vilket innebr att man

studerade stora ledare genom tiderna som antingen p ett positivt eller negativt stt ledde

andra. Dessa egenskaper ansgs d vara ngot som var medftt (Hassmn & Hassmn, 2010).

Idag ser man ledarskapet p ett annat stt. Det finns idag vissa egenskaper som en ledare br

ha och veta om nr de leder andra mnniskor. Dessa egenskaper kommer jag g igenom i se-

nare kapitel.

2.1.2 Idrottsledarens egenskaper Idrott r ett ord som definieras enligt Nationalencyklopedin (2014) som sammanfattande be-

nmning p skilda slag av kroppsvningar. Drefter s har ven idrottsrrelsen gjort en defi-

nition p idrott som r fysisk aktivitet som mnniskor utfr fr att f motion och rekreation

eller uppn tvlingsresultat. I denna studie utgr jag ifrn idrottsrrelsens definition. Det r

framfrallt uppn tvlingsresultat som jag kommer att underska ur ett ledarskapsperspektiv

d det stmmer mycket verens med de egenskaper som Genration Y har (Pihl, 2011). Ef-

tersom elitidrott strvar efter att uppn tvlingsresultat och att breddidrott r till stor del inrik-

tad mot rekreation och motion (Chelladurai, 2011) s har jag valt resultatperspektivet som

terigen instmmer med Generation Y:s egenskaper.

Som ledare inom en idrott s anser Hassmn och Hassmn (2010) att det krvs vissa egen-

skaper fr att kunna vara en bra ledare och de har delat in idrottsledarskapet i tv delar, teore-

tiskt- och praktiskt idrottsledarskap.

2.1.2.1 Det teoretiska idrottsledarskapet

Yukl (2006) har summerat tidigare forskning i vilka personlighetsdrag och egenskaper som en

organisationsledare har som visar om han eller hon har varit framgngsrik eller mindre lyck-

ad. Ett drag r att ledaren har ett gott sjlvfrtroende, framfrallt nr det uppstr motgngar.

Att idrottsledaren har ett inre kontrollokus anses som viktigt vilket innebr att ens drivkraft

kommer inifrn och inte frn yttre faktorer som prispengar, trofer och s vidare (Yukl,

2006). vriga drag som man har hittat r att ledaren br ha en personlig integritet, emotionell

stabilitet, mognad, prestationsorienterad och att makten utvas fr andras skull (Yukl, 2006).

Hassmn och Hassmn (2010) utvecklar Yukls resonemang och riktar in ledarskapet mot id-

rottsledarskap. De frklarar om de utmaningar idrottsledarna str infr ett utmrkande drag

fr det framgngsrika (idrotts)ledarskapet r frmgan att sammanfoga fragmentarisk (ofull-

stndig) information och skapa ett sammanhang som kan vgleda organisationen framt

(Hassmn & Hassmn, 2006, sid 31). Vidare berttar frfattarna att det krvs ett ledarskap

som ser individens olika behov och egenskaper d omgivningen stndigt r under rrelse och

utveckling.

8

Peter Olsen (2013), genomfrde en rapport bestlld av Riksidrottsfrbundet (RF), dr han

analyserade framtidens idrottsfrening utifrn trender som finns i samhllet fr att p ett

bttre stt kunna mta framtidens utmaningar. De trender som presenterades i rapporten var:

Demografiska frndringar

kande individualisering

Kommersialisering

Frndrade kommunikationsmnster (s, 7-15)

Dessa fyra punkter r ngot som ledare br vara medvetna om nr man tar p sig ett ledaran-

svar, enligt rapporten. Rapporten tar ven upp en aspekt nr det kommer till ungas engage-

mang i freningar, som p sikt kan leda till att man tar sig an en ledarroll. Frst handlar det

om att skapa delaktighet fr att generera engagemang. Det andra som han tar upp r att om en

person finner en stark identifikation med sitt idrottande engagerar sig personen i strre ut-

strckning till en ledarroll. P detta sett vill Riksidrottsfrbundet ka medvetenheten hos fr-

eningar och alla dessa personer som engagerar sig inom dess verksamhet och p s stt kunna

anpassa sig till de frndringar som idrottssverige str infr.

2.1.2.2 Det praktiska idrottsledarskapet

Det praktiska idrottsledarskapet grundar sig mycket i det teoretiska idrottsledarskapet, men i

detta steg handlar det om att ta tanke till handling. Som jag tidigare tog upp r motivation en

viktig faktor till att lyckas utveckla sina fljare (Hassmn & Hassmn, 2010). Samma frfat-

tare tar ven upp passionen som en viktig faktor fr att uppn utveckling. Den passion man

strvar efter r harmonisk passion som innebr att individens arbete prglas av gldje och

lust istllet fr olust och tvng (Hassmn & Hassmn, 2010, s.222). Dessa egenskaper r n-

got som ven Chelladurai (2011, s 9-14) vidareutvecklar fr att beskriva en bra idrottsledare.

Fljande egenskaper tar han upp:

Skapa en vision

Inspirerande kommunikation

Intellektuell stimulans

Individualiserat och stttande ledarskap

Personlig erknnande

Krvande och direkt ledarskap

Betoning p att vinna

Skapa sjlvintresse

Ingjuta uppgifts- och individinriktning

Teknisk trning

Kognitiv trning

Emotionell trning (s, 9-14)

Chelladurai's (2011) punkter stmmer till stor del in med de svenska studier som Hassmn

och Hassmn (2010) har gjort. Det finns kulturella skillnader i egenskaperna som exempelvis

9

Figur 1. Fayol (1980) administrativa hjulet

betoning p att vinna, vilket inte tas upp som en lika viktig faktor i Hassmn och Hassmn

(2010) forskning.

Som Hassmn och Hassmn (2010) menar r det oerhrt svrt att besitta alla egenskaper och

samtidigt kunna hantera alla egenskaper och kunskaper i rtt situation. Fayol (1980) gjorde en

modell fr att frmedla komplexiteten i att vara ledare. Han skapade ett administrativt hjul

som man kan se p bilden till vnster. P

bilden saknas krnan som r kommunicera.

Fayol (1980) menar att ledarskapet stndigt

r en pgende process dr man planerar fr

att sedan organisera innan det r dags att

leda och ge order. Sedan r det viktigt att

kontrollera och ven utvrdera innan hjulet

brjar om p nytt. Allt detta sker genom

kommunikation som Fayol menar r grun-

den till ett framgngsrikt ledarskap.

Kommunikation r ven ngot som

Hassmn och Hassmn (2010) tar upp som ngot vitalt fr ett framgngsrikt ledarskap. Det

gller att kommunikationen skts p ett hllbart stt, allts att den inte blir vervakande eller

stressframkallande. Ytterligare en punkt som Hassmn och Hassmn (2010) belyser r att

man br utfra ett hlsosamt idrottledarskap. Det innebr att man ska ha koll p sitt mentala

och fysiska hlsotillstnd eftersom att man som idrottsledare kan hamna i stressfulla situat-

ioner som kan pverka hur ens hlsa blir. Det finns biologiska biverkningar nr man utstts

fr press som exempelvis irritation och aggression. Sedan s har smn och kost en viktig del i

hur man mr bde fysiskt och psykiskt. Frfattarna menar hr att man br ha ett inre hlso-

kontrollslokus dr man tar hand om sin kropp och lter sitt inre styra sin hlsa, dr man inte

lter omgivningen pverka hur man ska m.

2.2 Elitidrottare I denna studie utgr jag ifrn att en elitidrottare r en person som r eller har varit aktiv p en

internationell eller nationell som motsvarar hgsta eller nst hgsta divisionen inom respek-

tive idrott (Smlands Idrottsfrbund, 2013).

Fr att srskilja p en elitidrottare och en breddidrottare har Chelladurai (2011) delat upp

dessa tv grupper utefter olika egenskaper som de har. Inledningsvis tar han upp att en bred-

didrott till strsta del handlar om att det r en lek och att man ska ha roligt i sitt utfrande som

inte r allt fr serist. Oftast gr breddidrotten under mottot ju fler desto bttre, eftersom de

flesta fr vara med, oavsett kunskap och prestation. Elitidrott handlar om att utveckla sig i sin

egen gren dr de som inte mter de kraven som stlls i den aktuella kontexten riskerar att bli

uteslutna. Nr det kommer till tvlingsformer s handlar breddidrotten mer om att bda lagen

tvlar p samma stt, oftast fr en rolig stimulans i vardagen, dr slutresultatet inte alltid r

10

det viktigaste. I elitidrotten finns det fler aspekter som spelar in d det handlar om att vinna

eller frlora d det finns sponsorer, prissummor och s vidare som r med och investerar i id-

rottaren direkt eller indirekt.

Strhlman (1997) har i sina studier tagit fram vissa egenskaper som elitidrottare har tagit med

sig in i arbetslivet efter att deras aktiva karrir avslutades. Att kunna lsa av en annan mnni-

ska r en av dessa egenskaper som har kommit vl till hands. Eftersom det enligt de elitidrot-

tare som Strhlman har intervjuat, har sett en parallell mellan idrottsarenan och arbetslivet. En

annan egenskap r frstelsen fr andra kulturer och religioner som elitidrottare p en inter-

nationell niv har ftt med sig. De har ftt med sig kunskap i hur dessa lever och lr och har

enligt Strhlman (1997) tagit med sig detta in i arbetslivet. Andra egenskaper som frfattaren

tar upp r att elitidrottare lr sig att ha disciplin ver en lngre tid, blivit hrdhudade och att i

vissa fall har en kndisstatus gett dem en extra skjuts i arbetslivet. Det r inte enbart positiva

egenskaper som Strhlman (1997) tar upp i sin forskning. De negativa egenskaper som en eli-

tidrottare tar med sig r att de i mnga fall r ensidiga i sitt kunnande och ven att de under

stora delar i sitt liv har armbgat sig fram fr att n toppen, vilket inte alltid passar in i arbets-

livet.

2.3 Generation Y

Enligt Nationalencyklopedin (2014) definieras generation som grupp av ungefr likldriga

individer av samma art. Eftersom Sverige str infr stora pensionsavgngar (Frenkel, 2007,

mars) som innebr att den nya generationen av likldriga individer ska ta ver efter den ldre

arbetargenerationen. ldern p Generation Y har varit omdebatterad. Det finns forskare som

stter startpunkten fr Generation Y mellan 1978-1982 (Parment, 2008). I den hr uppsatsen

utgr jag ifrn att personerna r fdda frn 1980 till 2000. Anledningen till att jag stter tids-

pannet mellan dessa r r fr att bde Parment (2008) och Pihl (2011) som r tv framstende

forskare inom detta omrde i Sverige har valt dessa rtal.

Det brukar heta att krt barn har mnga namn, vilket stmmer verens med benmningen av

denna generation. Enligt Hersey, Blanchard och Johnson (2001, s.159) s kallas denna gene-

ration ven fr bland annat Nexters, Millennials, Internet generation, Generation why? och

Echo Boomers. Generation Y r den generation som kommer efter Generation X som bestr

av mn och kvinnor som r fdda mellan 1960-1979. Denna generation har karaktrsdrag och

egenskaper som att de sker en balans mellan privatliv och arbetsliv, de r motvilliga att an-

frtro sig saker bde personligen och professionellt, samt att de r sjlvstndiga och sjlvkri-

tiska (Hersey, Blanchard & Johnson, 2001).

11

3 Teorietisk utgngspunkt Jag anvnder mig av en sammanstlld uppfattning om Generation Y eftersom det inte finns

ngon inarbetad teori som infattar den hr generationen. Diskussionen kommer att baseras p

de egenskaper och attityder som r genomgende fr den hr generationen. Det kommer ven

att diskuteras utifrn ett funktionalistiskt tankestt.

3.1 Generation Y och dess uppkomst Generationens uppkomst, som togs upp i tidigare kapitel, utgr jag ifrn att generationen om-

fattar personer fdda mellan r 1980 till 2000. Generationen fre denna r kallade fr Gene-

ration X och omfattar de personer som r, enligt Parment (2008), fdda mellan r 1960-1979.

Typiska drag fr Generation X r att de ville frigra sig frn samhllets normer (Howe &

Strauss, 2009) och hade en liberal syn p vad frldrar, slkt och samhllets institutioner r

till fr (Parment, 2008, s 20). Denna generation fick ett epitet och en bekrftelse av omvrlden

fr den generationen de fddes in i frst p 90-talet (Howe & Strauss, 2009). Karaktrsdra-

gen fr Generation X r att man mer eller mindre knde sig utsttt av sina frldrar eftersom

man hade s olika vrderingar. Man ville inte identifiera sig med sin egen generation utan

istllet s skte man tilltro i sig sjlv. Uppvxten var allt annat n konventionell, utan snarare

motsatsen (Howe & Strauss, 2009). Likheterna mellan Generation X och Generation Y r att

bda hade och har en vilja att vara frigende och prva sina vingar. Som Parment (2008, s

120) skriver, denna tradition av lng ungdomstid lever kvar i Generation Y, men man lever

inte lika planlst som Generation X, utan frsker profilera sig och tnka p att det man gr

ser bra ut i Cv:t.

3.2 Frdomar om Generation Y Howe och Strauss (2009) har tagit upp frdomar som de anser som finns om Generation Y

men som de anser att frdomarna bygger p okunskap och att denna generation inte kommer

att bygga sin rebelliskhet genom att bete sig smre utan denna generation kommer att strka

sina argument genom att bete sig bttre. De frdomar som de tar upp r att Generation Y

skulle vara en grupp pessimister, ngot som de sger r tvrtom. Enligt Howe och Strauss

(2009) visar underskningar att generationen beskriver sig sjlv som mycket gladare och

trygga jmfrt med Generation X. En annan frdom r att Generation Y r sjlvupptagna.

Underskningar visar att generationen snarare drar sig mot att vara en del av ett lag eller

grupp n att st p egen hand. Att denna generation skulle vara oplitlig sls ocks bort. Hr

menar de p att Generation Y snarare har stor respekt fr auktoriteter som frldrar och staten,

d hlften av generationen anser att de gr rtt fr sig vilket r dubbelt s hg andel jmfrt

med den tidigare generationen. Slutligen r en frdom att Generation Y har gett upp hoppet

om framtiden. Snarare r det s att de anser sig vara framtiden framfrallt nr det kommer till

att behrska den nya teknologin (Howe & Strauss, 2009).

12

3.3 Karaktrsdrag och egenskaper hos Generation Y Det som allmnt pverkar hur en generation ter sig grundas oftast i vrldsliga hndelser och

hndelser som har skett som har speglat mycket hur generationens utveckling har blivit (Pihl,

2011). Det har forskats mycket inom detta omrde och det finns likheter mellan svensk och

amerikansk forskning, dock s finns det vissa skillnader.

3.3.1 Amerikanska studier Det som r karakteristiskt fr Generation Y r att de r vana att ta hand om sig sjlva, vill ha

tydliga ramar men nd frihet, kan jobba sjlva men jobbar bttre i grupp, har ett stort tekniskt

kunnande, vill att resultat ska ske snabbt, vill ha ett kat ansvar och framfrallt vgar fram-

hva vem de r och vad de kan (Martin, 2005). vriga personlighetsdrag och egenskaper som

utmrker sig frn tidigare generationer r att Generation Y har under sin uppvxt blivit fram-

stllda som speciella genom sina frldrar och media det r de som r avgrande fr

framtiden (Howe & Strauss, 2009). De utveklar resonemanget att denna generation r Ameri-

kas framtid. De menar p att generationen alltid, sedan barnsben, har lyfts fram av samhllet

och sina frldrar. Detta kommer, enligt Howe och Strauss (2009, s 366), gra att denna gene-

ration kommer att leda Amerika till en ny era de kommer bli the generation of heroes.

Samma frfattare menar ocks att generationen r mer restriktiva och har ett strre skerhets-

tnkande n tidigare generationer, mycket p grund av hndelser som exempelvis skolskjut-

ningarna vid Columbine High School. Slutligen menar frfattarna att denna generation knner

en strre press eftersom man har blivit indoktrinerade med att studera vldigt serist och

lnge och ta vara p varje chans som vuxenvrlden erbjuder. Generationen har en mycket

strre mngfald och tolerans mot andra mnniskor oavsett etnicitet, hudfrg eller sexualitet

(Howe & Strauss, 2009).

3.3.1 Svenska studier De svenska studier som har gjorts har tagit upp mnga av de punkter som deras amerikanska

kollegor har gjort. Det som skiljer sig t tar Pihl (2011) upp i sin bok. De studier som hon har

hittat tar upp hndelser som har hnt hr i Sverige, som exempelvis mordet p Anna Lindh.

Tv saker som gr att Generation Y sticker ut extra r att de frst och frmst har vxt upp i

familjer dr det r barnet och dess behov och intressen har ftt st i centrum, vilket har myntat

begreppet curlingfrldrar. Den andra faktorn som karaktriserar generationen r faktumet

att de har vxt upp med utvecklingen av data- och telefonteknologin. Ytterliggare en faktor

som Generation Y har utvecklat i Sverige r att man har vaccinerats mot motgngar (Pihl,

2011, s.37). Frfattaren menar att bytet av betygsystemet gav en strre bedmning p prestat-

ionsperspektivet och mindre mot det elitistiska tnkesttet dr lroplanen tidigare innehll ett

frhllningsstt av vinnare och frlorare. P s stt terkopplar hon ven till begreppet cur-

lingfrldrar, d hon menar att frldrarna har svrt att se sina barn f motgngar. P stt

hnvisar frldrarna till att det r exempelvis lrarens brist p pedagogiskt lrande som har

orsakat motgngen (Pihl, 2011).

13

Figur 2. Situationsanpassat ledarskap, Pihl

(2011)

vriga egenskaper som Pihl (2011) har hittat r att Generation Y vill att arbetet r ett intresse.

Man anser att ens yrke ska symbolisera ens personlighet eller sin livsstil (Pihl, 2011, s.47).

Frfattaren utvecklar ocks sitt argument d hon skriver lika mycket som fretaget krver att

den anstllda ska gra jobbet, lika mycket krver nsta generation att fretaget ska hjlpa

dem. Andra egenskaper r att Generation Y r feedbacktrstande, de klarar av mnga olika

element och r p s stt kallade fr multitalanger, de finner inte lngre tryggheten i arbets-

platsen utan istllet s finner man tryggheten i sin egen kompetens (Pihl, 2011, s.42).

3.4 Trender Det finns vissa trender som r terkommande fr Generation Y sett till tidigare generationer

(Howe & Strauss, 2009). Om man ser p familjens stabilitet s brjar Boomers (fdda mellan

r 1945-1965) vrderingar terkomma. D hade man hg stabilitet som sedan sjnk med Ge-

neration X innan den nu terigen brjar stiga. Samma sak gller kriminalitet och droganvnd-

ning. Boomers hade en lg grad av detta, som sedan steg under Generation X och som nu br-

jar sjunka igen. Likheterna mellan Generation X och Generation Y r att bda generationerna

har mindre skillnader i knsroller jmfrt med Boomers. Enligt Howe och Strauss (2009, s

24) s r nearly all of todays teen positives are new trends, unique to Millennials. Med

detta menar frfattarna att Generation Y:s positiva egenskaper inte r ngot som r trender

frn tidigare generationer, utan istllet r ngot som har uppkommit av generationen sjlva

och som r unikt fr dem.

3.5 Att leda Generation Y Enligt Pihl (2011) s r det frst med denna generation som ledarskapet verkligen stts p

prov, fr det ledarskapet r ingenting som

utvas nr ledaren fr tid ver. Enligt

samma frfattare finns det tv vgar att

leda Generation Y. Ena vgen r att gene-

rationsanpassa sitt ledarskap till den be-

rrda generationen som man verkar mot.

Pihl (2011) har tagit upp en modell situat-

ionsanpassat ledarskap som innebr att

man anvnder sig av olika ledarstilar bero-

ende p vilken situation man leder i. Hr

har hon delat in dem i olika ledarstilar, dels

beroende p hur lngt fram gruppen ligger i

mognadsprocessen och dels indelat i olika

steg som krver olika typer av ledarskap.

I det frsta stadiet har personen eller grup-

pen ett stort engagemang men kunskapen

saknas. D r det frdelaktigt att anvnda sig av en instruerande ledarskap, dr man som le-

dare verkligen gr in i detalj om hur en exempelvis en uppgift ska eller kan lsas. Det r ven

viktigt att ledaren fljer upp utfrandet s att uppgiften frdigstlls efter de instruktioner som

14

har tilldelats. I det andra steget s har personen kommit s lngt i sin kunskapsmognad att

ledaren tar hnsyn till frslag och ider som personen kommer med, men det r nd ledaren

som tar de slutgiltiga besluten. Ledaren i det hr steget fungerar som en coach och vill genom

ett coachande frhllningsstt uppmuntra till egen tankeverksamhet. Hr r bde uppgifts- och

relationsorienteringen hg.

I nsta steg snks uppgiftsorienteringen men relationsorienteringen frblir hg. I det hr ste-

get har personen kommit s lngt i sin utveckling att personen klarar av att lsa uppgifter p

egen hand. Ledaren i det hr steget tar rollen som uppmuntrare, ser till att ge vrdefull feed-

back, frgar och lyssnar. I det sista steget har personen utvecklats s pass mycket att personen

har befogenhet att fatta sina egna beslut helt och hllet. Det delegerande ledarskapet betyder

praktiskt att ledaren litar p sina adepter frn start till ml. Hr kommer ledaren att bidra med

de resurserna han kan fr att hjlpa adepterna med processen. Det bemtandet strks ocks av

Hersey, Blanchard och Johnson (2001) som ppekar att ledare mste vara flexibla och anpassa

sin ledarstil efter vad situationens kontext krver.

Enligt Pihl (2011) r det andra sttet att leda en form av individanpassat ledarskap baserat p

fyra olika personlighetstyper dr man som ledare utgr ifrn hur fljarna r som personer.

Syftet med det r att stimulera personen eftersom denna generation, enligt Parment (2008),

vrderar kreativitet och ppenhet mycket hgre n tidigare generationer. P grund av detta s

anser Pihl (2011) att ledarskapet br vara mer individanpassat fr att p stt motivera sin per-

sonal. Enligt modellen DISC s str bokstverna fr:

D Dominant

I Influerande

S Stabiliserande

C Kompetens (frn engelskans Competence) (s, 95)

Alla fyra kategoriseringar har egenskaper som skiljer sig t. Personer som hamnar inom kate-

gorin D r en dominant person som motiveras av ml och att uppn resultat (Pihl, 2011,

s.95). Ytterligare egenskaper r att dessa personer kan komma igng med saker snabbt och att

de ibland uppfattas som burdusa. Dessa personer har ett stort fokus p uppgiften men lite fo-

kus p relationsbyggandet. Nsta kategorisering I motiveras av att knna uppmrksamhet och

de str grna i centrum. Dessa personer har sitt tal som sin frmsta egenskap. De gillar att

komma med historier och hndelser som har skett och i deras ledarskap str de oftast fr in-

spirerande visioner som uppfattas som karismatiska. Hr ligger fortfarande fokus p personen

sjlv men hr r det mer fokus p relationen n p uppgiften (Pihl, 2011).

S-personer knnetecknas oftast av att de r mna om allas vlbefinnande i en grupp samtidigt

som de vill se till att alla kommer till tals. Dessa personer kan uppfattas som konfliktrdda

eftersom de strvar efter att alla ska vara njda. En S-person trivs bst nr han eller hon inte

str i centrum och dr personen vet om vilka ramar som gller. Sista kategorin, C, r en per-

son som ser saker i svart eller vitt och r vldigt detaljstyrd. Dessa personer motiveras av tyd-

15

liga, detaljerade beskrivningar och av att mtas p hur vl de genomfr precisionsarbete

(Pihl, 2011, s.96).

3.6 Funktionalismen Coakley och Pike (2009, s 35) beskriver funktionalismen som functionalist theory is based on

the assumption that society is an organized system of interrelated parts held together by

shared values and established social arrangement that maintain the system in a state of bal-

ance or equilibrium. Frfattarna menar att samhllet baseras utifrn ett samspel mellan olika

institutioner som familjen, skolan, idrotten, media, politik, religion, med mera. Fr att sam-

hllet ska fungera s bra som mjligt, s anser fresprkare fr denna teori fr att dessa in-

stitutioner ska baseras utifrn vissa krnvrden som de sjlva har framtagit och accepterat.

Enligt teorin finns det fyra steg fr att f ett s vlfungerat samhlle som mjligt, och det r:

1. Socialize people so that they learn and accept important cultural values

2. Promote social connections between people so that they can co-operate with one an-

other

3. Motivate people to achieve social approved goals through socially accepted means

4. Protect the overall system from disruptive outside influences (Coakley & Pike, 2009, s

39).

Idrotten fungerar hr som en del av samhllets institutioner och r p stt en bidragande orsak

till att frmedla och terskapa de krnvrden som samhllet str fr. Idrotten bidrar ven till

inspiration bde p en social niv samt en individuell niv.

16

4. Metod

4.1 Vetenskaplig utgngspunkt Jag r ute efter orden och inte siffrorna, samtidigt som mitt frhllningsstt r induktivt

(Bryman, 2011). Det induktiva synsttet innebr att mina teoretiska slutsatser baserades uti-

frn de resultat jag fann (Bryman, 2011), eller som Denscombe (2009, s 369) skriver i de

flesta fall grundar sig emellertid analysen av kvalitativ data p en logik dr man upptcker

saker i data, genererar teorier utifrn vad data innehller och rr sig frn de srskilda dra-

gen i data till mer generaliserade slutsatser och teorier.

4.2 Kvalitativ forskning Jag har valde anvnda mig utav en kvalitativ forskningsmetod. Anledningen till det r fr att

det r en smskalig studie (Denscombe, 2009) och syftar till att ge ett holistiskt perspektiv

(Gilje & Grimen, 2007). Gilje m.fl. (2007, s 75) menar att ett holistiskt perspektiv innebr

det finns ingen testmaskin som automatiskt berttar fr oss om teorier och pstende r

sanna eller falska. Det r forskarna inom en disciplin som mste fatta ett beslut om huruvida

de ska acceptera eller frkasta vissa resultat och observationer.

Eftersom jag vill fokusera p innehllet i min empiri, s kan jag med en kvalitativ forsk-

ningsmetod analysera data genom analys av meningsinnehll (Johannessen & Tufte, 2003, s

109). I den efterfljande processen av intervjuerna grupperade jag in data i olika kategorier

utifrn frgestllningarna i intervjuguiden och drefter kodade jag mina grupperingar, ef-

tersom det kan ge en bra balans mellan standardisering och flexibilitet (Johannessen & Tufte,

2003, s 98).

Med tanke p att jag underskte rekryteringskonsulters syn p en bakgrund inom idrottsledar-

skap eller elitidrott och de eventuella egenskaper som det medfr, upplever jag att en kvalita-

tiv forskningsmetod r mer anvndbar. Kritiken som framfrts, som har bidragit till mitt val

av metod, r att fr att f en meningsdimension s krvs det att man fr ett samtal fr att

kunna frst kontexten (Johannessen & Tufte, 2003, sid 69). Johannessen och Trufte (2003)

skriver ocks att fr att n fram till det krvs en kvalitativ forskningsteknik.

4.3 Semistrukturerade intervjuer Med tanke p att jag valde ett mne som baseras ur en kvalitativ forskningsmetodik anvnder

jag mig av en semistrukturerad intervjuform. I denna studie ville jag att mina respondenter

skulle tnka och svara fritt inom det berrda mnet. Som Denscombe (2009) skriver s r sva-

ren ppna och betoningen ligger p att den intervjuade utvecklar sina synpunkter. Sedan s

upplevde jag att det r frdelaktigt att kunna stlla fljdfrgor som inte gr enligt det ur-

sprungliga schemat (bilaga 1) (Bryman, 2011).

I studien hade jag frgor som baserades p de frgestllningar som jag i tidigare kapitel har

belyst. Frgorna r stllda p ett sdant stt att i regel r frgorna menade att uppmuntra

17

informanterna med att komma med frdjupande information (Johannessen & Tufte, 2003, sid

98). Platsen fr intervjun baserades efter informanternas egen vilja och mjligheter. Min kld-

sel vid de fysiska mtena anpassades till den miljn som jag skulle beska, allt fr att kunna

skapa en strre nrhet och trygghet (Johannessen & Tufte, 2003).

Fr att f ngon form av uppfattning om vilka problem eller nya frgor som kunde komma

fram under de riktiga intervjuerna pratade jag med min hanledare fr att f kommentarer om

min intervjuguide. Vi kom fram till att jag skulle genomfra en pilotintervju. Denna intervju

genomfrdes med en person vars profession r att sammankoppla idrottslivet med nringsli-

vet. Pilotintervjun gav mig feedback p vad jag kunde frndra. Frst och frmst lade jag till

frgor som berrde vilka typer av arbeten som skulle passa en tidigare elitidrottare och vilka

typer av arbeten som skulle passa en tidigare idrottledare. Det jag ocks utvecklade var p-

penheten p mina frgor, fr att p s stt kunna f mer djupgende svar.

4.4 Urval Mitt urval har skett ur ett resursperspektiv eftersom bde tid och pengar varit begrnsade i

denna studie (Kvale, 1996). Fr min egen del baserades urvalet i att jag r bosatt i Gteborgs-

omrdet och mjligheten fr mig att ka ngon lngre strcka fanns tyvrr inte.

Den andra urvalsprioriteten var att rekryteringskonsulterna grna skulle vara ansvariga fr

rekryteringen och/eller hade en gedigen erfarenhet av det.

I min studie stllde tre (3) personer upp p att delta i studien. Av dessa personer var tv kvin-

nor och en man.

Person 1

o Kvinna, 40-rs lder

o Jobbar inom ett rekryteringsbolag dr man rekryterar personal till fretag inom

ett stort antal omrden.

o r ansvarig fr rekrytering av IT-specialister

o Har erfarenheter frn andra fretagsomrden

o Utbildad inom ekonomi och IT, 4 r p Stockholms universitet

o Ingen idrottslig bakgrund

Person 2

o Kvinna, 50-rs lder

o Jobbar inom rekryteringsbolag som r ledande inom headhunting

o Jobbar som rekryteringskonsult

o Lng erfarenhet inom finansbranschen

o Kandidatexamen i ekonomi/kinesiska samt organisationspsykologi

o Ingen idrottslig bakgrund

Person 3

o Man, 40-rs lder

o Jobbar p ett internationellt rekryteringsbolag i dess nordiska avdelning

o Jobbar som senior konsult och r ven ansvarig fr en av fretagets divisioner

18

o Utbildad civilingenjr

o 12 r som elitidrottare

4.5 Genomfrande av studie Jag inledde min studie med att underska tidigare forskning i mnet. Samtidigt som jag fick

strre vetskap om hur forskningen sg ut startade arbetet med att skriva ihop en intervjuguide.

Denna guide skulle, som skrivits tidigare i kapitlet, ligga som underlag vid intervjuerna. Jag

inledde processen med att hitta personer fr intervjuer genom att ska via skmotorn Google

p rekrytering Gteborg. Sksvaren gav en rad av bemannings- och rekryteringsbolag och

jag inledde med att vlja ut de bolag som jag ansg vara stora och som tckte mnga olika

omrden. Jag kontaktade dessa fretag via mail, men eftersom svaren uteblev s bytte jag

strategi till att ringa dem istllet. De fretag jag fick kontakt med gav mig positiva svar och vi

bokade in en intervju. Eftersom mina intervjuer lg en bit fram i tiden frn det jag bokade

dem, pbrjade jag arbetet med metod och tidigare forskning. De tv frsta intervjuerna ge-

nomfrdes p informantens arbetsplats vilket var en verenskommelse vid bokningen av in-

tervjuerna. Dessa tv intervjuer gjordes enskilt dr jag spelade in intervjun med min mobilte-

lefon. Den tredje intervjun gjordes via telefon. I telefonintervjuen spelade jag in samtalet via

min dator. Vid varje intervju gick jag igenom etiska principer och riktlinjer innan vi brjade.

Jag frgade ocks ifall informanten visste vad Generation Y r. Vid samtliga fall bad infor-

manten om min tolkning, vilket jag ocks frmedlade till dem.

Efter genomfrda intervjuer transkriberade jag det inspelade materialet ner p text via min

dator och mjukvaruprogrammet Word. Efter att all ljudinspelning fanns i text inledde jag ar-

betet med att gruppera och koda materialet utifrn de frgor jag hade i min intervjuguide. Ef-

ter att sjlva grupperingen och kodningen var gjord skrev jag ner det till ett resultat utifrn det

som jag bedmde som intressant fr min studie. Resultatet diskuterade sedan i diskussionsde-

len dr jag analyserade materialet utifrn teorin om Generation Y samt ur ett strukturalistiskt

synstt. Inledningsvis diskuterade jag dock mitt val av metod och vilka styrkor och begrns-

ningar jag sg i studien.

4.6 Reliabilitet och validitet Enligt Denscombe (2009, s 278) s innebr validitet lmpligheteten i data betrffande den

forskningsfrga som undersks. Med andra ord handlar det om att ens studie r rtt utformad

fr att kunna underska den ursprungliga forskningsfrgan. Validiteten i den hr studien r

god. Jag uppfattar att de frgor jag stllde har gett svar i till mina frgestllningar. Dessutom

gjordes en pilotintervju som kar validiteten. Validiteten, nr det kommer till insamling av

data, ligger p en rimlig niv. Intervjuerna har spelats in och r i tv fall av tre av god kvalit.

Platsen fr intervjun bestmdes av informanten vilket gjorde att informanten blev intervjuad i

en, fr henne eller honom, trygg milj (Johannessen & Tufte, 2003).

Reliabilitet beskrivs av Denscombe (2009, s 278) som hnvisar till huruvida ett forskningsin-

strument r neutralt till sin verkan och om det skulle vara konsekvent ifall det anvndes vid

19

en rad olika tillfllen. I denna studie r reliabiliteten rimlig. Jag upplever inte att en ny inter-

vju hade ndrat svaren, men dremot s fr jag uppfattningen att informanterna uppfattade

mina frgor p rtt stt. Informanterna frgade och bekrftade med mig om de hade frsttt

frgan p rtt stt. En svaghet i min reliabilitet r att det inte gjordes ngot test en kort tid ef-

ter fr att se om jag fr likvrdiga svar, ett s kallar test-retest-reliabilitet (Johannessen &

Tufte, 2003, s 29). En annan anleding r att jag inte har hittat forskning som har underskt

och kommit fram till samma freteelse som jag har, ngot som Johannessen och Trute, (2003,

s 29) kallar fr inter-rater-reliabilitet.

4.7 Etiska utgngspunkter Enligt Bryman (2008) finns det vissa etiska regler som man br frhlla sig till nr man fors-

kar. Frfattaren tar upp fyra olika delar som har med de etiska grundprinciperna att gra. Det

handlar om frivillighet, integritet, konfidentialitet och anonymitet. Det finns ocks etiska rikt-

linjer som berr svensk forskning. Enligt Bryman (2008) s r ven dessa indelade i fyra krav.

Det frsta kravet r informationskravet. Hr ska forskaren delge vad syftet med undersk-

ningen r, att det r frivilligt att delta och att man har rtt att avsluta sitt deltagande om s

nskas. Det andra kravet, samtyckeskravet, har forskningsdeltagaren rtten till att sjlva be-

stmma ver sitt deltagande. Det tredje kravet r konfidentiellitetskravet som innebr att del-

tagarnas personuppgifter inte ska kunna rjas. Det fjrde och sista kravet r nyttjandekravet

som innebr att data som samlas in frn deltagarna endast r till fr det berrda forskningsn-

damlet. Fre intervjuerna startade hade jag informerat informanterna om de etiska riktlinjer-

na och informanterna har bekrftat att de har frsttt innebrden med dem.

20

5 Resultat I fljande kapitel kommer jag att redovisa de resultat som jag har ftt fram efter att jag har

grupperat och kategoriserat in mina resultat.

5. 1 Generation Y Det finns en stark rd trd i de svaren som jag har ftt frn mina informanter nr de ska besk-

riva Generation Y. Det som samtliga personer tar upp r att generationen r egocentriska jm-

frt med tidigare generationer. Ord som solospel och mindre lojala r terkommande be-

skrivningar av denna generation. Ngra exempel p det r:

Det som man mrker med Generation Y r att man har lojalitetsbegreppet centrerat till sig

sjlv, vad r bra fr mig r bra fr mig och sen om det r lite kasst fr dig, tough shit liksom

(person 2)

kanske inte r lika lojala p det sttet utan ser framt och grna sig sjlva som nummer

ett (person 3)

Min reflektion r, att de som jag har haft ran att komma i kontakt med har varit personer

som har varit ganska sjlvmedvetna och det tycker jag r positivt. Ehm, men jag kan ocks

tycka att det finns mer ett solospel n ett teamspel vilket ibland kan gr mig lite bekymrad

(person 1)

I det senaste citatet s finns det nd en positiv instllning till egocentrering, vilket man kan

koppla till nnu ett citat:

det r vldigt mycket hungriga personer som vill vldigt mycket framt (person 3)

ven om bilden av generation r att de vill framt finns det ven en bild av att man saknar

tlamod, dr hungern att strva framt kan bli fr stor.

(Generation Y) kanske ibland inte gr grundarbetet tillrckligt bra utan vill hela tiden strva

framt i utvecklingen hela tiden, kanske inte lgger lika mycket tid p att frst grundfilosofin

i saker och ting (person 3)

allts det hr att det ska hnda hr och nu, ehm, och det gr mig lite bekymrad fr att det

kan vara en ganska jobbig vg att g, vilket jag vet av egen erfarenhet. Ibland kan tlamod

vara bra (person 1)

Ett annat intressant inslag r ifrgasttandet av kreativiteten. Informanten hnvisar till att man

gr saker om man blir tillsagd det, men generationen har svrt att starta upp ngot p egen

hand.

Det som vi hade i min generation, allts det var rtt trkigt oftast, det fanns inte s mycket att

gra, d tvingas du att vara kreativ. Det har Generation Y aldrig behvt gra. De har aldrig

21

tvingats att vara kreativa fr det har alltid varit nn som har sagt till dem va de ska gra, vil-

ket gr att det blir vldigt bekvmt, man blir jvligt jobbiga om man ska vara rlig (person 2)

De positiva egenskaper som Generation Y har r att dem r modiga, drivna, hg teknisk kom-

petens, frndringsvilliga, str fr sin sak och att man r pigga p att anta utmaningar.

5.2 Hur ser nringslivet p Generation Y? Svaren hos informanterna skiljer sig lite t. En av informanterna anser att nringslivet ser po-

sitivt p Generation Y nr det handlar om jagande och tekniska positioner. Pstendet om tek-

niska positioner stds ven av en annan informant.

Fr att svara vldigt kortfattat och konkret p din frga s ser de vldigt positivt nr det

kommer till jagande positioner, de ser vldigt positivt p tekniska positioner. (person 3)

Det positiva r att det kommer in en teknisk kompetens frn en generation som r hungriga

och drivna och har bra sjlvfrtroende. (person 1)

Att Generation Y har ett gott sjlvfrtroende r ngot som samtliga informanter bekrftar.

Sjlvfrtroendet ses bde som positivt och negativt. Positivt r som respondenten ovan menar,

att denna generation r hungriga och drivna och p s stt vgar testa mer utmaningar. Det

som r negativt med det stora sjlvfrtroendet r att Generationen Y och dess sjlvbild har

blivit ngot snedvriden. Informanten nedan anser att bilden om vad som krvs verensstm-

mer kanske inte riktigt med verkligheten, vilket gr att denna generation frvntar sig mer n

vad den borde.

Den nya generationen ungdomar som kommer in och tycker att de r strst, bst och vackr-

ast, kan allting, vill ha jttehg ln fast de inte bidrar med ngot vrde egentligen (person 2)

En gemensam nmnare r ocks att nringslivet, generellt sett utifrn mina informanter, ser

med oro p den nya generationen som kommer. Som jag skrev tidigare finns det en avsaknad

av tlamod hos Generation Y. Bristen p tlamod gr mnga fretag oskra p att vilja sats p

en person eftersom chansen att personen lmnar fretaget efter en kort tid om han eller hon

inte anser att de inte fr den utvecklingen de behver, r avsevrt mycket strre n tidigare

generationer.

Man r rdd fr att ta sig an ngon och satsa mycket resurser p sdana personer som kan

sluta inom kort, det finns en rdsla fr det. Den finns en knsla ute att den hr yngre generat-

ionen lttare kliver vidare och kanske fr lite utbildningar och sen frsvinner man ivg, det

finns en rdsla tycker jag. (person 1)

Fr nr du som arbetsgivare gr en investering i en individ, d ser ju du per automatik det

som en lngsiktig lsning d, automatiskt, ligger frvntansstyrningen d ska du payback

liksom. Du r ju lnsam om tv r, d har den hr generationen trttnat, fr jag (Generation

Y) fr ingen personlig utveckling och vi r inte tillrckligt miljmedvetna, eller va det kan

22

vara med det hr bolaget, och det finns nn annan dr borta som erbjuder det eller s sger

man upp sig utan att ha ett nytt jobb. (person 2)

Fr lgger du inte den energin s, n en gng, dem r inte lika lojala och d flyttar dem p

sig dem som inte r riktigt njda. (person 3)

Fr att sammanfatta resultaten s kan man sga att informanterna r ambivalenta kring Gene-

ration Ys intg p arbetsmarknaden, dock s finns det vissa positiva aspekter som informan-

terna uppfattar. Bland annat att de faktiskt r arbetsvilliga och ha en stor teknisk kompetens.

Det som informanterna frgastter r deras brist p tlamod och att de i vissa r illojala.

5.3 Vilka ledaregenskaper krvs fr att leda Generation Y? De generella dragen som informanterna beskriver r att det krvs ett ledarskap dr man beh-

ver lgga ner mycket tid och tanke bakom. Generation Y vill grna komma p saker p egen

hand och utnyttja sin kreativitet. P s stt har de svrt att hantera totalkontrollerade ledare

som bestmmer varje steg de ska ta. De olika informanterna beskriver ledarskapet p lite olika

stt.

Jag tror att, fr att leda Generation Y s br du vara lite av en dirigent. Och med det menar

jag att du str inte och, p ett stt str du och pekar med handen men nd inte, du ger rikt-

ningen och inspirationen och takten knslan men du sger inte exakt hur personen ska

gra, fr det r inte s du leder den hr generationen skulle jag sga, utan, en person i den

hr generationen vill komma p saker sjlv och vill anvnda sin hjrna och sin kreativitet och

sin kunskap tror jag, men man vill ha det och det var du inne p. Jag tror jttemycket p det

hr att man har ramarna men du har friheten inom de. (person 1)

Som min erfarenhet r, dr mste du vara ganska tydlig som du r inne p, gr det, tnk

s, samtidigt som om du bara gr det s utvecklar du ju inte den individen, s du mste sam-

tidigt lgga in lite, hur tnker du sjlv, du mste ha ett coachande frhllningsstt samti-

digt som du r vldigt tydlig med vart du ska och du mste ha det i en mycket strre utstrck-

ning n tidigare. (person 2)

Ngot som ven r genomgende r att informanterna anser att det krvs ett stort mtt av in-

dividanpassning i ledarskapet. Som vi tidigare berrde r denna generation mer bengna att

rra p sig om de anser att arbetsuppgifterna eller fretaget inte passar in i deras utveckling.

P s stt menar man att det krvs att man ser varje individ och inte drar alla ver en kam som

man, i en strre utstrckning, kunder gra med tidigare generationer.

Du kan ju inte kra samma sak p alla, som man kanske kan gra p ngon generation ver

de som var mer likaskapade, hr r alla vldigt individanpassade. (person 3)

Det krver ett ledarskap som r vldigt lyhrt och vldigt individanpassat och det tror jag att

man frst de senast ren har kopplat det, fr det r nnting vi ser nu. (person 2)

23

Utver dessa egenskaper anser informanterna att det r viktigt att uppmuntra generationen till

egna beslut, att man som ledare ska vga slppa kontrollen och att man ska inspirera indivi-

den.

Du har din ledare dr framme (framfr gruppen) p ngot stt som du kanske kan inspireras

och motiveras av men inte sga det exakt hur du ska gra det. Det tror jag r motiverande fr

den generationen. (person 1)

5.4 Spelar en bakgrund som elitidrottare eller idrottsledare in vid

en rekrytering? I min studie frgade jag informanterna om de ansg att det var en merit att varit idrottsledare

eller elitidrottare. Svaren var positiva frn samtliga informanter. Det man sg hos en tidigare

elitidrottare var att man var vana att prestera under en lngre tid fr att hlla sig kvar p en

elitniv och p s stt kunde man verfra det till arbetslivet. Andra egenskaper hos elitidrot-

taren var att man ansg att de vet vad som krvs fr att n till toppen, allt ifrn trningsmngd

till uppoffringar i vardagen.

Ja det gr det eftersom jag sjlv har frstelse kring vad det r som krvs fr att hamna dr

och jag vet ocks vad som krvs fr att kunna hantera en sn situation, s det gr det absolut

p ett positivt stt skulle jag vilja sga. (person 3)

att man har en idrottslig bakgrund, behver inte vara p elitniv men det r givetvis meri-

terande. Det visar att man har en, att man klarar att leverera ver tid ocks och inte bara

vara duktig en kort stund, och du har det hr i dig med att g upp tidiga mornar, trna, hlla

ut, ven nr det gr smre och sen lyckas n ml. Det visar ganska mycket om vem du r nr

du har med en idrottare att gra. (person 1)

Att ha varit idrottsledare har mnga positiva och meriterande sidor. Framfrallt handlar det

om att man har erfarenheter i att leda lag eller individer och man har ftt kunskaper i hur det

r att bygga en grupp. En annan aspekt var att om man har varit ledare inom idrottsrrelsen

fr en lagidrott har man ocks ftt erfarenheter i att hantera stjrnonor och andra personer

som har sticker ut frn gruppen p ett eller annat stt.

Det handlar om bde strategi, det handlar om att lyfta mnniskor, det handlar om att klara av

de hr stjrnorna, men ven ocks att bygga ett lag. Det tycker jag r oerhrt meriterande.

(person 1)

samtidigt som om man d kommer frn idrottsvrlden s r det vldigt bra tycker jag d.

Fr d har man ocks den hr disciplinen och kraften att faktiskt gra snt som r jobbigt

och kan man d faktiskt verstta det till att ta det hr jobbiga samtalet med en medarbetare

blir det en vldigt bra combo tnker jag. (person 2)

24

Sammanfattningsvis s anser samtliga informanter att det r ngot positivt att har varit idrotts-

ledare eller elitidrottare, dr det frmsta argumentet r att man har en frstelse fr mnni-

skor.

5.5 Egenskapsskillnader mellan en tidigare elitidrottare och id-

rottsledare I min intervju stllde jag frgan om informanterna kunde se ngra egenskaper som skilde sig

t mellan en idrottsledare och en fre detta elitidrottare. Svaren skilde sig t, men det berodde

mycket p att det normalt sett brukar ske en vergng mellan en aktiv karrir till ett ledarupp-

drag.

De som jag har trffat har varit frst det ena och sen det andra skulle jag vilja sga. Fr det

r ganska vanligt att man gr frn det ena till det andra (person 1)

Det ansgs finnas en del skillnader mellan grupperna. Det som personifierade elitidrottaren

var att de, som togs upp tidigare, att personen har en stor sjlvdisciplin och ett egoperspektiv.

De har tvingats att vara p ett speciellt stt fr att ha kommit upp till toppen, bde i sin attityd

och i sin beslutsamhet.

D mste du vara p ett speciellt stt, lite tjurig liksom och vldigt fokuserad mot dig sjlv

(person 2)

Sen nnu en gng r elitidrottaren vldigt, vldigt karriristisk man vervinner det mesta,

man lser det mesta (person 3)

Elitidrottare har man den att det finns liksom inga begrnsningar, det finns en vldigt stor

mluppfyllelse, gr det som behvs gras fr att n det hr mlet (person 3)

Drivkraften r ngot som ocks tas upp. terigen handlar det om att gra sig sjlv bttre, att

bli sin egen trnare som en informant sger.

r du en elitidrottare kommer ditt eget ledarskap av dig sjlv, din motor och levererar men

sen att leda/coacha andra r ytterligare en dimension tycker jag (person 1)

Som informanten ovan sger, s har elitidrottaren en egen motor som driver dem sjlva

framt. En idrottsledare dremot, drivs enligt en informant av det sociala patoset allts att

mjligheten till att vara delaktig och kunna pverka en grupp av mnniskor.

D drivs du enligt min mening av det sociala patoset, allts gruppen - vi tillsammans (person

2)

Att vara trnare handlar om laget och att bygga andra och att bygga ett team, och peka ut

mlet och inspirera, och det skiljer ju sig vldigt mycket t (person 1)

En aspekt som tas upp r att idrottsledare ser mer till helhet men framfrallt har en kunskap

om gruppdynamiken.

25

Fr en trnare kommer gruppen och sen kommer jag (person 2)

beroende av vilket typ av sport, men tar man lagidrott, s r det vldigt mycket gruppdy-

namiken den viktiga och att man frstr att man inte alltid r starkast och bst bara fr att

man kan en sak utan det r gruppen som ska springa i lagom takt fr det fr inte g fr fort,

fr d hnger inte alla med (person 3)

Fr att summera resultatet s r en tidigare elitidrottare bttre p att driva sig sjlv och p stt

kunna driva andra genom att smitta av sig och vara ett fredme. Tidigare idrottsledare har

egenskaper som att kunna f ihop en grupp och bygga upp andra.

5.6 Vem kommer att ha strst frmga att leda Generation Y? Tv av informanterna svarade att det r den fre detta elitidrottaren som kommer att ha strst

frmga att leda Generation Y. Man motiverar detta genom att man ser en likhet mellan den

generationen och de egenskaper man har nmnt som egenskaper hos en tidigare elitidrottare.

Man kan p s stt ha en strre frstelse fr hur individen funkar i den nmnda generationen.

D skulle jag vilja sga elitidrottaren. n en gng beror det lite p, fr dr handlar det om

att om att Generation Y vill ha strst, bst och vackrast, p det sttet som kanske individualis-

ter r och d kanske en som sjlv har gjort det kanske kan frstr det (person 3)

Om vi bara pratar om Generation Y s tror jag det fr att den hr personen har satsat p sig

sjlv och p sin karrir och sedan d ska hjlpa nn annan att coacha och leda, s tror jag

faktiskt att det blir den hr stjrnan att se upp till och att den personen vet vilka triggers som

den hr Generation Y har, det tror jag faktiskt (person 1)

Dremot s ansg en informant att det r den tidigare idrottsledaren som kommer ha strst

frmga att leda Generation Y p grund av en rad anledningar. Frst och frmst s anser in-

formanten att det stlls hgre krav p ledaren nr du ska leda Generation Y. Du ska kunna ta

till dig fler aspekter i ditt ledarskap som ska matcha bde individen som du leder samt grup-

pen i stort. Om man har varit idrottsledare s har man mjligtvis sttt p olika individer som

r p sitt stt och inte alltid stller sig i ledet. Om man har sttt p sdana personer har man

ftt med sig verktyg fr att motivera olika personlighetstyper.

D tnker jag direkt att det r lagledaren, av de anledningarna jag sa innan, s att det kom-

mer att stllas mycket hgre krav p ledaren. Fr det gller att kunna identifiera det som fr

folk att g igng p (person 2)

Dr tror jag att, om du har en ledarerfarenhet med dig dr du har haft olika personlighetsty-

per i en grupp, dr du automatiskt har stllts infr sdana beslut som ett och ett r vldigt

sm, men tillsammans blir dem kniviga att f ihop. D tror jag att du har en bttre bas att st

p fr att leda den hr generationen, tror jag, fr att du har haft en automatisk trning i att

leda den hr generationen (person 2)

26

5.7 Vem kommer att ha strst frmga att motivera Generation Y? I fljande frga ville jag att informanterna skulle reflektera ver om de ansg att det fanns en

skillnad mellan att kunna leda och motivera sina anstllda beroende p om man hade en bak-

grund som idrottsledare eller elitidrottare. Hr blev svaren terigen varierande. En informant

ansg att det inte var den idrottsliga bakgrunden som hade s stor betydelse fr att motivera

de man ledde utan det var framgngar som motiverar p bsta stt - allts kunna vara ett fre-

dme.

jag tror att man kan vara vldigt framgngsrik fretagare ocks. Jag tror vldigt mycket

p att se upp till de som har genomfrt ngot vldigt positivt. Om det nu d r inom idrott

eller gjort nt vldigt bra som fretagare eller om man har startat bolag och vuxit , och att

man har gjort nt vldigt bra, s tror jag inte att det ena eller andra kan kompensera det hr

utan jag tror att de motiveras av duktiga mnniskor och framgng, som dem flesta sjlvklart

(person 3)

En annan informant har delat in motivationen i tv delar. Den yttre motivationen r ngot som

den fre detta elitidrottaren kan frm p bsta stt. Det beror p att man kan knna igen sig i

Generation Y och att man r en individualist.

Den som jag tror r bst p att motivera tror jag r elitidrottspersonen, p olika stt d. Mo-

tivera p det sttet som Generation Y sjlva tycker att dem vill bli motiverade p om man tar

det perspektivet (person 2)

Den inre motivationen dremot, r ngot som samma informant anser att den fre detta id-

rottsledaren har strst frmga att gra.

Men den inre motivationen, som trots allt r den som driver oss lngsiktigt och gr att vi blir

lyckliga och stabila mnniskor och inte att man som 24-rig behver knapra tabletter, fr att

du r deppig liksom, fr att din pojkvn har lmnat dig. Vilket r ganska normalt att det hn-

der. Det r jttevanligt att mnniskor tar piller fr normala motgngar i livet och det r ju

oerhrt tragiskt. S den inre motivationen r ju igen lagledaren (person 2)

terigen s anser den frsta informanten att det r den tidigare elitidrottaren som har strst

frmga att ven motivera Generation Y eftersom de kan knna en samhrighet och liknelser

med sig sjlva hos dem.

Jag tror samma, fr mig r ledarskap om att skapa motivation nra beslktat d. Det r en

vldigt viktig del i ledarskapet tycker jag, att hjlpa personer att skapa sin motivation och jag

tror att min frdom mot Generation Y r att det r mycket solospelande stjrnor och d tror

jag att dem pratar samma sprk bst (person 1)

Hr kan man sga att det r elitidrottaren som har bst frmga att motivera Generation Y ef-

tersom de kan visa upp sig som frebilder och p s stt f fljarna till att motiveras av deras

tidigare framgng.

27

5.8 Vilka yrkesgrupper passar bst fr en tidigare idrottledare

och elitidrottare? Generellt, kan man sga att en sljande roll skulle passa bst fr en fre detta elitidrottare.

Anledningen till det r att de terigen ska f vara stjrnan i organisationen, kunna vara vldigt

drivande i sin roll och grna ha tydliga mlsttningar framfr sig.

r det lite frre och lite tydligare ml, du ska vnda frsljningen. Till nsta r ska ni ha

kat med 20 % , kanon va. D r det helt klart elitidrottaren som r jttebra p det. De gr

igng p det - mtbart och tydligt, bra/dligt (person 2)

Jag tror att en elitidrottare br jobba med nnting dr man fr vara, fortstta att vara den

hr stjrnan p ngot stt, och det kan ju vara p olika stt (person 1)

Om man bara ser (media)trningen s r man vldigt duktig p att slja sig sjlv och d tror

jag kanske en kommersiell roll. Sljande roller skulle dem d va duktiga i (person 3)

Men om jag skulle rekrytera en elitidrottare s skulle jag tnka att den hr personen r rtt

s van att vara sedd och bekrftad vldigt mycket och d tnker jag mig en sn roll ven yr-

kesmssigt. Den kan vara p olika stllen och det kan vara som chef och det kan vara som

specialist, allts vara den som r stjrna p nnting helt enkelt (person 1)

r du en tidigare idrottsledare dremot, s anser tv av informanterna att de ska ha en roll

som chef av ngot slag grna som grupp-, avdelnings- eller frsljningschef men ven som

VD. Man motiverar det med att man anser att idrottledare har egenskaper som att kunna f

ihop grupper och att kunna f ihop mnga olika komponenter, men ven att kunna ta steget

tillbaka och slppa fram gruppen.

Och en lagledare tror jag, eller vet jag, utmrkt i att arbeta som, eller fortstta jobba som

lagledare och kanske vara en avdelningschef eller gruppchef p ngot sett teamledare, jobba

med laget (person 1)

Om jag skulle ha en chef som ska vara frndringsledare, till exempel att man har sparkat

Vd:n och du ska ha in en ny VD eller frsljningschef i en sljorganisation. D r det, den

egenskapen som krvs i den typen av situation. Det r ju, enligt mig, mste ha stort intresse i

hur det pverkar mnniskor Du mste ha det stora mnniskointresset samtidigt som du

mste ha drivkraften att n mot mlet, dr tror jag trnarpersonligheter r bst, jag tror dem

passar bst i den typen av organisationer dr det r mnga olika smdelar som ska fogas

ihop till ett, vilket r lite rrligare organisationer dr det behvs struktur, processtyrning.

Har du jobbat med trningar p en ganska hg niv d har du det med dig automatiskt (per-

son 2)

Sen s r det oftast s att de hr gr i varandra, s det r svrt att hitta ngon som r perfekt

liksom, det gr oftast inte. Men nr det r ett strre ml, fler komponenter absolut, som ska

till fr att bli bra - d r det absolut idrottsledaren (person 2)

28

Informanterna anser att den tidigare idrottsledaren kommer att passa in bttre p roller som

har med ett gruppansvar att gra, exempelvis gruppchef eller VD. Den fre detta elitidrottaren

kan ha nytta av sin tidigare karrir i sljande och kommersiella jobb. ven jobb som har ett

tydligt resultatml anses passa den fre detta elitidrottaren bttre.

6 Diskussion

6.1 Metoddiskussion Jag har i min studie valt att underska ett omrde som r relativt outforskat, vilket har gjort

det svrt att hitta forskning att relatera till i mnet. Den information och de referenser som jag

har samlat in r subjektivt valda, vilket ocks har gjort att jag medvetet har valt att vlja bort

sdant som jag inte anser passar in eller som jag inte har tillgng till, eftersom det i vissa fall

kostar pengar att bestlla hem. Det som jag upplever r uppsatsen strsta svaghet r att det

endast finns ett ftal informanter vilket gr det svrt att skapa en generell bild av min forsk-

ningsfrga. En annan svaghet i studien r valet av teoretisk referensram. Eftersom min studie

till stor del r baserad p Generation Y ansg jag det som ett bra val. Tyvrr finns det ingen

renodlad teori om generationen, i alla fall ingen som var tillgnglig fr mig. D jag inte an-

vnder mig av en teori s r min tolkning av den forskning som finns om Generation Y hgst

subjektiv vilket kan pverka verfarbarheten i studien.

Om jag hade ftt gra om intervjuerna s hade jag inte inlett med att frga informanterna ifall

de ville att jag skulle frklara min tolkning av Generation Y. Det jag senare uppfattade var att

min tolkning upprepade sig i informanternas efterfljande svar, vilket Johannessen och Tufte

(2003, s 121) kallar fr kontextuellt betingat. Styrkorna med uppsatsen r att personer som har

varit idrottsledare eller elitidrottare kan f kunskap i hur ett ftal rekryteringskonsulter ser p

deras bakgrund, om de strvar mot att jobba i en ledande roll inom nringslivet.

6.2 Resultatdiskussion Diskussionen kommer att ha samma upplgg som resultatdelen och det r fr att jag vill struk-

turera upp min syn p det hela och bilda en helhetsuppfattning kring det.

6.2.1 Generation Y:s egenskaper och nringslivets syn p dem Det frsta som sgs om generationen r att man r illojala jmtemot fretagen samt att man

har ett egoistiskt frhllningsstt. Kopplar man ihop det med den litteratur som finns om Ge-

neration Y s r det ngot som inte stmmer verrens om man ser till vad Howe och Strauss

(2009) hvdar. De sger att det har stor respekt fr auktoriteter, men det kanske snarare r s

att man som Pihl (2011) menar, att man har hela tiden sttt i centrum dr generationens egna

behov och humr har ftt bestmma. Dremot s utvecklar Pihl (2011) resonemanget till att

Generation Y faktiskt r illojala. De vrderar inte att stanna inom samma fretag hela livet

som ngot statusfyllt, utan istllet s r det mjligheterna och utvecklingsmjligheterna som

driver dem. P s stt tolkar jag det som att det finns en respekt mot fretagen men att man

29

vrderar sin egen vinning i frsta hand och p s stt r man inte rdd fr att rra p sig om

man inte anser att det r ngot passar fr individen. Jag tror mycket av det grundar sig i att

denna generation har vxt upp med otroligt mnga mjligheter. Sedan barnsben har man kun-

nat vlja vilken skola eller inriktning p klasser i skolan man ska g i (exempelvis musikklass,

idrottsklass med mera) vilket i sin tur har lett till att de har blivit mer varumrkesstyrda och p

s stt ocks mer mna om vad som ska st p Cv:t (Parment, 2008). Drfr delar jag Pihls

(2011) uppfattning om att generationen r illojala, framfrallt om man ser det ur ett funktion-

alistiskt perspektiv dr man utgr frn att individen ska bidra och bekrfta samhllets vrde-

ringar (Coakley & Pike, 2009).

Deras illojalitet kan allts, enligt min tolkning, bero p att man alltid har sett olika mjligheter

i samhllet och p s stt fr man en tro om att passar det inte fr mig, s finns det ngon an-

nan som passar fr mig. Pihl (2011, s 46) menar att generationen helt enkelt r krsna och att

de har under uppvxten ftt hra att de har alla mjligheter att bli vad som helst, vilket gr

att de gr ansprk p avancerade roller redan innan de har kompetensen. Samtliga informan-

ter var verrens om att generationen har ett vldigt litet tlamod. Jag tror mycket av det grun-

dar sig i det som Parment (2008, s 81) skriver:

Ibland kan Generation Y missuppfattas p grund av att de kommunicerar s rakt och tydligt.

Men i tminstone en mening r man ansvarstagande och det r ngot som kommer frn indi-

vidualismen: man har s mnga valmjligheter nr det gller studier, karrir, konsumtion

och identitet, men man inser sjlv att man mste kunna hantera detta om man inte lyckas

r det ens eget fel.

Det hr tycker jag symboliserar problemet vl. Individualismen frn Generation X hnger

kvar i nsta generation men krnan av frvntningar har flyttats frn samhllet till individen

sjlv. Man har allts ftt de frutsttningarna som krvs fr att lyckas. Med andra ord anser

jag att det brjar finnas en klarhet i varfr Generation Y agerar som de gr. De vill lyckas ef-

tersom de har vuxit upp med att vrlden r en mjlighet och p s stt har man tagit mycket

fr givet man r bortskmd p ett stt. Jag tycker en av informanterna beskriver fenomenet

p ett bra stt:

Det andra r ju d att frldraansvaret r ocks stort i den hr frgan eftersom det r vldigt

f frldrar idag som inte vgar vara frldrar. Man vill inte, eller orkar inte sga nej, fr

det r vldigt mycket tyvrr som ligger tillgrund fr det. Bda frldrarna jobbar. Man har

hga ln och r tvungen att jobba heltid, snortrtta hela tiden. D r det ganska jobbigt nr

ungen fr 37:e gngen skriker nt dem vill, att spela tv-spelen och d r det oerhrt ltt att

sga ja och oerhrt kasst fr framtiden. Har du vl sagt ja en gng - s r det ja sen (per-

son 2)

Att nringslivet ser positivt till generationens tekniska kunnande rder inget tvivel om. Detta

tror jag dels styrs av att de har vuxit upp med mobiltelefonerna och datorer som en naturlig

del i vardagen (Pihl, 2011). Samtidigt kar det kommunikationsmedvetenheten och nrheten

till kommunikation som p s stt kan arbeta mer effektivt genom att veta vad som hnder

30

runt om en (Parment, 2008). Slutligen anser informanterna att Generation Y r en krvande

generation att jobba med. Som Parment (2008) skriver r lojaliteten och respekten ngot man

gr sig frtjnt av och inte ngot som kommer automatiskt fr att man blir anstlld hos ett f-

retag. Det r ngot som tidigare sgs som en sjlvklarhet d tidigare generationer var mer

tacksam ver att ftt ett jobb. Som ngra informanter menar, r terbetalningen till fretaget

genom att jobba kvar dr ett tag, ngot som r urvattnat fr denna generation. Min tolkning r

att det stmmer verrens med verkligheten men att det kan bero p att det finns en kommuni-

kationsbrist mellan generationerna i vad man anser som r terbetalning eller inte. P s stt

kan man ka frstelsen fr varandra och ett frslag r att man gr ngon form av kontrakt s

att man gr upp ramarna fr Generation Y-personen. P s stt fr bda parter beskriva sin

bild av verkligheten och inom ramarna som man etablerar kan man ge den frihet som generat-

ionen efterfrgar (Pihl, 2011).

Informanternas syn p Generation Y kan terigen ses ur ett funktionalistiskt perspektiv. Ge-

nom att generationen generellt stt frngr frn vissa av de krnvrden som finns i samhllet,

exempelvis deras egocentrering, s kan det leda till att samhllet inte fungerar lika friktions-

fritt som informanterna nskar. Som punkt 4 visade (3.5) s anses det vara viktigt att skydda

samhllsapparaten frn disruptive outside influences (Coakley & Pike, 2009, s 39). Om Gene-

ration Y, enligt informanterna, beter sig illojalt s r det ngot som inte anses som positivt i

deras gon och p s stt ses som negativt fr arbetsplatsens funktion. Med det menar jag att

informanterna kan anse att generationen r den strande utomstende influensen.

6.2.2 Vilken typ av ledarskap krvs fr att leda Generation Y? Ngra slutsatser man kan dra utifrn informanternas svar r att det krvs en tydlighet men

nd en frihet fr fljarna nr man ska leda Generation Y. Det gller allts att ha lite av ett

coachande frhllningsstt, som en av informanterna sa. Detta styrks av Howe och Strauss

(2009) som menar att generationen styrs av ett fljarskap dr man ska knna sig inkluderad p

ngot stt. Fr ven om informanterna menar att generationen r en egocentrerad generation

s sger litteraturen att det stmmer, men att det ven r viktigt fr dem att knna tillhrighet

till ett lag eller en grupp, men framfrallt knna frtroende frn cheferna (Parment, 2008).

Just fljarskapet r ngot som en av informanterna tar upp i intervjun. Informanten menar att

Generation Y inte strvar efter att bli chefer p samma stt som tidigare generationer.

jag har frsttt ocks nr jag har intervjuat mycket mnniskor, som det kommer fram att

det inte r ngot viktigt fr Generation Y att vara chef idag (person 3)

I den tidigare forskningen som finns om Generation Y r att det krvs ett individanpassat le-

darskap dr du br se varje individ utifrn var den str (Parment, 2008). Hr menar Parment

(2008) att det handlar om att se individens styrkor och svagheter som ngot unikt och p s

stt leda individerna p deras premisser, allt fr att f dem att prestera s bra som mjligt och

med det f dem att stanna i organisationen. Ngot som han ocks tar upp r att vara transpa-

rent, bde som ledare och som organisation. En stngd och hierarkisk milj tar dd p Gene-

ration Ys kreativitet.

31

Du mste allts vara s intresserad i den hr individen och vilja lra knna dem (person 2)

egenskaper som ungdomlighet och frstelse, vldigt individanpassat ledarskap (person 3)

Som jag tog upp i teoridelen s utgr Pihl (2011) frn en ledarskapsmodell, DISC, som r an-

passad beroende p vilken personlighetstyp du har. Utifrn de svar som informanterna har

lmnat s r det ganska tydligt att en sdan hr modell kan implementeras p ett bra och lyck-

at stt. Problemet med den modellen r att man som ledare kan stta individer i fel fack om

man inte tar sig tiden till att ta reda p hur individen r allts att ha ett mnniskointresse.

Du mste ha det stora mnniskointresset samtidigt som du mste ha drivkraften att n mot

mlet (person 2)

Hersey, Blanchard och Johnson (2001, s 159) r inne p samma spr Leaders have to be

flexible to adapt their style or approach, as the situation requiers. Hr anser jag att man be-

krftar mycket av vad DISC-modellen (Pihl, 2011) handlar om, men man tar ven upp en pa-

rameter i det situationella. Pihl (2011) tar d upp det situationella ledarskapet som en del i le-

darskapet fr att dels kunna motivera Generation Y men ven andra generationer. I det situat-

ionsanpassade ledarskapet anser jag att man fr en bredare pverkansgrad i ledarskapet ef-

tersom man bedmer en situations niv av uppgifts- eller relationsorientering. Min uppfatt-

ning r att det situationsanpassade ledarskapet i kombination med ett individanpassat ledar-

skap gr att man har en strre frmga att leda olika generationer i allmnhet men Generation

Y i synnerhet. Dock r allt beroende p om du som ledare har mnniskointresset att kunna be-

driva den formen av ledarskap.

6.2.3 Att leda och motivera Generation Y med en bakgrund som id-

rottsledare eller elitidrottare Det man kan sga nr man summerar resultaten frn informanterna, nr det kommer till att

leda Generation Y, r att man har tv perspektiv p det hela. Det ena perspektivet r att de in-

dividuella erfarenheterna hos en elitidrottare som gr att informanterna rankar en elitidrottare

fre en idrottledare. Eftersom den nmnda generationen r individualistiskt lagd (Pihl, 2011)

s kan ocks en elitidrottare relatera till och se sig sjlva i den rollen i arbetslivet, enligt in-

formanterna. Det andra perspektivet ser mer frn ett helhetsperspektiv dr idrottsledaren pre-

mieras. D en av informanterna (nr 2) pratar mer om en helhetsbild som innefattar fler

aspekter av ett ledarskap, exempelvis gruppdynamik, vilket gr att hon fredrar en idrottsle-

dare. Svaren r delade men en bakgrund som elidrot