“Administración estratégica de la

visión a ejecución” Gallardo Hernández José Ramón

Gallardo Hernández, José Ramón, Indicadores y

Elaboración del Cuadro de

Indicadores, en: Administración Estratégica, de

la visión a ejecución, México,

2012, Editorial Alfaomega, páginas 293-304 y

319-328.

INDICADORES. “SI NO LO PUEDES MEDIR , NO LO PUEDES ADMINISTRAR” Robert Kapain

ESENCIA DEL BALANCED SCORECARD

• SU BASE ES LA ELABORACION DEL CUADRO DE INDICADORES

•A PARTIR DEL CUADRO ES POSIBLE MONITOREAR LA EJECUCION DE LA

ESTRATEGIA

•LOS INDICADORES SON COMO LOS SIGNOS VITALES DE LA

ORGANIZACIÓN Y SU MONITOREO PERMITE IDENTIFICAR LOS DIVERSOS

SINTOMAS DE FUNCIONAMIENTO QUE SE DERIVAN DEL DESARROLLO DE

LAS ACTIVIDADES

•LOS INDICADORES MIDEN LOS OBJETIVOS

EJEMPLO:

•OBJETIVO: ALCANZAR UN CLIMA AGRADABLE EN NUESTRA HABITACION

•META: LA TEMPERATURA ADECUADA SERA DE 22° CENTIGRADOS

•ESTRATEGIA: AJUSTAR EL TERMOSTATO HASTA LLEGAR A LA META

•Es por ello que se coloca un termómetro que nos indique la temperatura dentro de la habitación

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA ADOPCION DEL SISTEMA DE

INDICADORES

Líder (gerente) es quien impulsa la adopción del sistema a nivel del equipo directivo.

Posteriormente adoptan el rol de lideres los directivos que consiguen extender a su área la

gestión basada en indicadores.

Motivadores

-La creciente complejidad del negocio

-El aumento de la competitividad

-La organización jerárquica

-La tecnología de producción

-Catalizadores

-Perdida de rentabilidad de la empresa

-La implicación de los directivos

-Perdida de eficiencia en aspectos productivos

-Falta de coordinación entre los procesos compartidos

-El análisis de los procesos internos realizado con la implantación del ERP

-Facilitadores

-La autonomía del equipo directivo

-Inversión en tecnologías de la información

-Frecuencia semanal de las reuniones directivas

-Barreras: Algunos directivos no aprovechan todo el potencial ofrecido por los

indicadores . No se trata de una actitud consciente de resistencia al cambio, sino mas bien

deriva de:

-La costumbre de utilizar el sistema anterior de informes mensuales . Lo cual

repercute tanto en cuadros de mando poco apropiados

-Una falta de convencimiento e interés sobre las bondades del sistema .

EFICACIA, EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD

El procesos de desarrollo de un indicador debe ajustarse a uno de tres criterios los

cuales están muy relacionados con la calidad y la productividad.

Eficacia, es decir, la habilidad para obtener los resultados deseados

Eficiencia, que tiene que ver con la optimización de los recursos utilizados

Efectividad, que se refiere a la relación entre los resultados logrados y los

propuestos.

La forma en que se relacionan la eficiencia, la eficacia y la efectividad permite el éxito final

en la implementación de la estrategia

UU

SO

DE

RE

CU

RS

OS

ALCANCE DE OBJETIVOS

Cuatro posibles escenarios se derivan de esta relación:

1.- Ineficaz e ineficiente: no se alcanzan los objetivos y se desperdician

recursos.

2.- Ineficaz, pero eficiente: no se alcanzan los objetivos , pero no se

desperdician los recursos.

3.- Eficaz , pero ineficiente ; se alcanzan los objetivos , pero se desperdician

recursos

4.- Eficaz y eficiente ; se alcanzan los objetivos y se utilizan bien los recursos.

Aquí es cuando se logra la efectividad.

¿Cómo podemos mejorar lo

que hacemos ?

EFICENCIA

¿Qué es lo que deberíamos

estar haciendo?

EFICACIA

Énfasis en los medios

Hacer las cosas correctamente

Resolver problemas

Ahorra gastos

Cumplir tareas y obligaciones

Enfoque reactivo (del pasado al

presente)

Énfasis en los resultados

Hacer las cosas correctas

Lograr objetivos

Aumentar la creación del valor

Obtener resultados

Enfoque proactivo (del futuro al

presente)

CLASE DE INDICADORES Con base en los criterios de eficiencia, eficacia y efectividad , los indicadores se pueden clasificar

en dos clases:

Indicadores de desempeño Indicadores de resultados

De entrada

Internos

Predictivos

Dinámicos

Caudales

Prospectivos

Independientes

De salida

Extremos

Reactivos

Estáticos

De efecto

Retrospectivos

Dependientes

Se reconoce un indicador de desempeño , debido a que:

•Dicen como se hace el trabajo de momento a momento

•Muestran pasos a seguir cada día

Se reconoce un indicador de resultados, ya que:

•Reflejan resultados de decisiones pasadas

•Generalmente no son claros para el personal operativo

•Nadie se siente responsable por el resultado (ya que involucra a varios

en sus consecuencias)

RELACION ENTRE OBJETIVOS Y ACCION

OBJETIVOS

MEDICIONES

METAS

MEDIOS

PLANES DE

ACCION

DIRECCION

DESEADA

CONTROL DEL NIVEL

DEL LOGRO

RESULTADO

ESPERADO

PLANES Y PROYECTOS

PARA LOGRAR EL

OBJETIVO

IMPLEMENTACION ,

AVANCE DE MEDIOS Y

APRENDIZAJE

¿QUE

QUEREMOS?

¿COMO SABEMOS SI

VAMOS BIEN?

¿CUANTO

LOGRAREMOS?

¿COMO LO

LOGRAREMOS?

ACCIONES , PRODUCTOS ,

TIEMPOS, RESPONSABLES Y

RECURSOS

LOS INDICADORES

Son elementos informativos de control sobre como funciona una

actividad .

Son el elemento base de las técnicas de control de gestión.

Una organización se plantea por lo tanto la necesidad de definir

indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:

¿Qué debemos medir?

¿Por qué se debe medir?

¿Cómo se debe medir?

¿Cuándo hay que medir?

¿Dónde es conveniente medir?

¿Quién va a medir y con que frecuencia?

Una forma común de desarrollar indicadores de gestión es emplear las

tres dimensiones de Economía, Eficiencia y Eficacia. Las medias

básicas al construir las tres E´s son:

•Costo. El dinero utilizado para administrar los recursos

•Los recursos(humanos , materiales y tecnológicos) empleados para

proveer el servicio.

•El servicio proporcionado al usuario , en términos de tareas

completadas

•Resultado. El impacto y valor real del servicio entregado.

Servicio al cliente

Ingresos

Calidad del producto

0 9.5 7.5 9.0

(meta)

Indicador

Nivel de

servicio

0 140 M

0

180M 200 M

(meta)

(meta)

80% 95% 98%

Ventas

% de calidad

Sin defectos/ Total

Fig. 9.7 Niveles de desempeño

Semáforos

Indicador asociado con actividad estratégica de la organización, para

establecer el color del semáforo de un determinado indicador en un

periodo dado hay varios métodos: cualitativos, cuantitativos y por

dictamen (assessment).

Para implementar este estado las reglas deben permitir:

•Evaluar el estado de la mayoría

•Evaluar el estado de “al menos uno” de esos indicadores

•Evaluar el estado de determinado o determinados indicadores en

particular.

•Verde. Si el valor es igual o

mayor que el valor esperado.

•Amarillo. Si el valor real es

igual o mayor que el valor

crítico

•Rojo. Si el valor real es menor

al valor crítico

Indicador cuantitativo “mas es

mejor”

Indicador cualitativo “al menos uno”

•Verde. Si todos los indicadores

fuente están en verde

•Amarillo. Si hay algun

indicador fuente en amarillo

pero ninguno en rojo

•Rojo. Si algún indicador fuente

esta en rojo.

Elaboración del cuadro de indicadores

Indicador obsoleto cuando:

Se han definido nuevos objetivos o evolucionaron los existentes.

Han cambiado el responsable o el cliente de los indicadores ha cambiado las expectativas

El aspecto representado por el indicador no permite medir la diferencia con los objetivos o ya no es

significativo para la toma de decisiones

Es el soporte para la toma de decisiones, por esto debe tomar en cuenta los siguientes aspectos:

• Presentar información que resulte relevante (mas de 15 indicadores dificultan la toma de decisiones).

• Destacar aquellos indicadores que no evolucionan como estaba previsto.

• Para aquellos indicadores que se desea analizar detalles, deben estar disponibles las formas de

presentación establecidas previamente.

Objetivo Responsable Meta Indicador Medio de verificación 1TRI

M

2TRI

M

3TRI

M

4TRI

M

Servicio al

cliente

Supervisión de

atención al

cliente

9.5 Nivel de

servicio Calificación de las encuestas

Ingresos Gerente de

ventas

200

M Ventas Estado de resultados

Calidad del

producto

Gerente de

calidad 98% % Calidad

Productos sin defectos

*100

Total de productos

Tabla. 9.4 Sistema de Indicadores

Perspectiva Financiera

-Activos totales

-Activos totales por empleado

-Utilidad como % de activos

totales

-Retorno en las ganancias netas

-Retorno en activos totales

-Ingresos/activos totales

-Margen Bruto

-Utilidad Neta

-Utilidad como % de ventas

-Utilidad por empleado

-Ingreso

-Ingreso de productos nuevos

-Ingreso por empleado

-Retorno de equidad

-Retorno en capital empleado

-Retorno en la inversión (ROI)

-Valor Económico Agregado

(EVA)

-Valor de Mercado Agregado

(MVA)

-Valor agregado por empleado

-Tarifa de crecimiento

compuesta

-Dividendos

-Valor comercial

-Precio compartido

-Mezcla de accionistas

-Lealtad del accionista

-Flujo de efectivo

-Costos totales

- Crédito

-Deuda

-Deuda de equidad

-Interés ganado en tiempo

-Tiempo de cobranza (DSO)

-Volumen ventas sobre cuentas

por cobrar

-Promedio de días por pagar

-Promedio de días en inventario

-Cociente de volumen de ventas

de inventario

Tabla 9.5 Indicadores de uso general

Perspectiva del Cliente

-Satisfacción de cliente

-Lealtad del cliente

-Participación de mercado

-Quejas del cliente

-Resolución de quejas

-Tasa de devoluciones

-Tiempo de respuesta por

cliente

-Precio directo

-Precio relativo vs.

Competencia

-Costo por cliente

-Vida promedio del cliente

-Tiempo en relaciones con

clientes

-Clientes perdidos

-Retención de clientes

-Adquisición de clientes

-Ingreso por clientes

-Numero de clientes

- Ventas anuales por cliente

- Éxito (ventas

cerradas/cotizaciones)

-Visitas del cliente a la

compañía

-Horas empleadas con los

clientes

-Costos de Marketing como

porcentaje de ventas

-Número de los anuncios

colocados

-El número de ofertas hechas

-Reconocimiento de la

marca

-Tasa de respuesta

-Numero de eventos

comerciales participados

-Volumen de ventas

-Participación del gasto del

cliente

-Ventas por el canal

-Tamaño promedio del

cliente

- clientes por empleado

-Ticket promedio

-Gastos de comercialización

-Clasificación de clientes

Perspectiva de Procesos Internos (I)

TIEMPO

- Recepción de Entrega a tiempo

- Duración del ciclo de órdenes

- Variación del ciclo de órdenes

- Tiempo de Respuesta

- Ciclo de Planeación/pronóstico

(tiempo)

- Variación de duración del ciclo

de planeación.

CALIDAD

-Satisfacción total del cliente

-Exactitud del proceso

-Cumplimiento perfecto de la

orden

-Entrega a tiempo

-Orden completada

-Exactitud de la selección del

producto

-Exactitud del pronóstico

-Exactitud de la planeación

-Cumplimiento del itinerario

COSTO

-Rotación del inventario de

producto terminado

-Tiempo de cobranza (DSO)

-Costo de servicio

-Efectivo para financiar la

duración del ciclo

-Costo total de la entrega

-Costo de mercancías

-Costo de transportación

-Costo de desplazamiento de

inventario

-Costo de manejo de material

-Otros costos

-Sistemas de información

-Administrativo

-Costo de exceso de capacidad

-Costo de déficit de capacidad

OTROS/SOPORTE

-Aprobación de excepciones vs.

Estándar

-Cantidad de mínima de órdenes

-Duración de cambio de órdenes

-Disponibilidad de la información

Perspectiva de Procesos Internos (II)

-Costo promedio por

transacción

-Entrega a tiempo

-Duración promedio del

proceso

-Rotación de inventario

-Emisiones ambientales

-Gasto de investigación y

desarrollo

-Participación de la

comunidad

-Número de patentes

pendientes

-Promedio de edad de

patentes

-Tasa de nuevos productos

vs. Total

-Tiempo de respuestas a

solicitudes del cliente

-Porcentaje de defectos

-Re – trabajos de trabajo

-Disponibilidad de la base

de datos de clientes

-Duración del punto de

equilibrio

-Mejora de la duración del

ciclo

-Mejora continua

-Reclamos de garantía

-Identificación de usuarios

-Productos y servicios en

proceso

-Tasa interna de

reconversión

-Proyectos

-Reducción de

desperdicios

-Utilización de espacio

-Frecuencia de compras

devueltas

-Tiempo de caída – Paros

-Exactitud de la planeación

-Tiempo de liberación de

nuevos –

productos/servicios

-Número de casos de éxito

Perspectiva de aprendizaje y desarrollo

-Inversión de capacidad por cliente

-Antigüedad del empleado

-Porcentaje de empleados con postgrados

-Número de empleados internos

entrenados

-Ausentismo

-Tasa de rotación de empleados

-Número de sugerencias de los empleados

-Satisfacción del empleado

-Participación en planes de acción

-Pérdida de tiempo por accidentes

-Valor agregado por empleado

-Índice de la motivación

-Número de solicitudes por empleado

-Tasas de diversidad

-Empowerment (número de supervisores)

-Clima organizacional

-Tasa interna de comunicación

-Productividad por empleado

-Número de Scorecards producidos

-Promoción de salud

-Número de horas para capacitación

-Inversión en investigación

-Inversión en nuevos productos

-Logro de metas del personal

-Índice de desempeño

-Desarrollo de liderazgo

-Planeación de la comunicación

-Reportes de accidentes

-Tasa de información estratégica

-Reasignaciones de funciones internas

-Administración del conocimiento

-Número de violaciones éticas

-Gastos de administración por cliente

-Nuevos productos por oferta

Existen relaciones entre indicadores que permiten

establecer dependencias causa – efecto para

implementar ciclos de mejora continua.

Participación

de mercado

Rentabilidad

del cliente

Retención

de clientes

Adquisición

de clientes

Satisfacción

del cliente

Fig. 9.6 Indicadores Centrales

• Participación de mercado. Refleja la proporción

de ventas en un mercado determinado en términos de

número de clientes.

• Adquisición de clientes. Mide en términos

absolutos o relativos la tasa en la que se atrae o se

gana nuevos clientes o negocios.

• Retención de clientes. Se refiere a la tasa con la

que se retiene o mantiene las relaciones existentes

con los clientes

• Rentabilidad de clientes. Mide la ganancia neta de

un cliente o segmento después de descontar los

gastos de mantenerlo.

• Satisfacción del cliente. Representa el nivel de

satisfacción del cliente sobre la oferta de valor de

acuerdo con niveles específicos de desempeño.

La mejora en la variable de satisfacción traerá

como consecuencia la retención y adquisición

de clientes incrementando su rentabilidad

(clientes satisfechos requieren menos

inversión para retenerlo) y como resultado se

tendrá una mayor participación de mercado

Atributos del

producto/servicio

Adquisición

de clientes Imagen Relaciones

Funcionalidad Tiempo Precio Calidad

Fig. 9.7 Indicadores de Actuación

+ + =

Este indicador resulta de la Oferta de Valor, ésta representa

los atributos que las Organizaciones proporcionan a través de

sus productos y servicios para crear lealtad y satisfacción al

cliente

•Imagen y prestigio. Son los factores

intangibles que atraen a un cliente a la

organización

•Atraer a clientes y generar lealtad va mas

allá de los aspectos tangibles del producto

o servicio.

•Relación con los clientes se refiere a la

entrega del producto /servicio al cliente,

incluyendo la respuesta y plazo de

entrega. También tiene que ver con el

grado de integración existente con el

cliente.

•Tiempo. Ser capaz de responder de

manera rápida y confiable a la solicitud de

un cliente para la satisfacción de las

expectativas de los clientes.

•Precio. Es el valor que el cliente paga a

cambio de la utilidad que recibe

•Calidad. La calidad es una necesidad

competitiva, se mide por el grado de

satisfacción de las necesidades del cliente.

•Funcionalidad. Es lo que un producto

puede hacer. Probar la funcionalidad es

asegurar que el producto funciona tal

como estaba especificado.

Metas

Objetivos estratégicos

Indicadores Medio de verificación Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Estrategias/ Programas Presupuestos

fin

anci

ero

s

Dado que los objetivos financieros son

resultado del resto de las perspectivas, suele no haber programas específicos en este

cuadro.

Clie

nte

s

Describa brevemente los programas relativos a los objetivos de la perspectiva del

cliente.

Pro

ceso

s In

tern

os

Describa brevemente los programas relativos a los objetivos de la

perspectiva de los procesos internos.

Ap

ren

diz

aje

Describa brevemente los programas relativos

a los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Figura 9.8 Plantilla: Balanced Scorecard Project. Balanced Scoredcard Project

Cuadro de indicadores