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日期：2014.07.08

主講：國立台灣大學管理學院 柯承恩教授

講題：從效率到創新的商業模式

非常恭喜陽明社已有 38年歷史，在台灣也是非常好的社團，正好趁這機會與大家分享今

天從效率到創新的商業模式。台灣產業都相當有歷史，也面對很多挑戰，過去這幾年我在台

大管理學院，更感覺到台灣產業面對轉型的挑戰，認為台灣產業會有很多成長，不管過去經

歷如何，都是過去式了。兩年前我從台大退出，過去在不同單位學習，我覺得人在任何時刻、

任何地方都值得我們學習，今天來到扶輪社也是抱持著學習的心態。

接下來簡要的跟大家分享創新的看法，最近這幾年，台灣還蠻鬱悶，不知道產業轉型後

要走哪一個方向，資深的社友在過去三、四十年，為了台灣的事業在打拚，到了這個階段，

其實它有更大的挑戰，與過去不一樣，不只台灣企業有這狀況，事實上是全世界各地的企業

都在面臨這項挑戰。社會、市場、顧客，它希望有所創新，在面臨新環境變化的時候，它希

望企業界給它更高更新的價值。事實上對企業的期待不只是舊有的商業模式與自己事業做好，

現代社會對企業有很大的期待，希望企業替社會做更多事情不只有賺錢，期待各位應該有更

深的感覺。

IBM在過去每年全球調

查，其中有一點強調如何動

員組織整體來創新，各位一

定知道不只政府在談論這件

事情，連企業界也在談論，

怎麼做一直是我們最大的困

難，如何讓員工跟著我們一

起創新？包括現在我們在推

動很多的創新是需要累積，

我們過去靠經驗、資深來累

積創造價值的能力，現在我

們不只要靠經驗及資深，還

要靠腦力來創新。

從 1945到 1949年所謂生產報國(工業報國)，在戰爭破壞之後，只要你能夠做出東西，

就會有需要，因為這是“供不應求”的時代。從 1980年代以後，中國跳進了國際市場，發

現這世界變了，變得“供過於求”到處都是公司。還記得 1980年左右在國外念書，很多東

西都是 Made In Taiwan，台灣很小，製作了很多東西，自從中國加入國際市場後，這世界東

西變得更多更氾濫，在供過於求的時候只會做出口，你就要去了解消費者需要的是什麼，對

這市場、消費行為是否熟悉，這對我們來說是一個挑戰，現在已是供不應求的時代，供應是

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非常重要，為滿足需求，提高效率相對重要。台灣過去的能力是建立於工廠，突然間告訴我

們不能只做工廠，要去了解現在這個世界的消費市場，世界的消費者是講著不同的語言、不

同的生活行為、不同的文化，這樣就會發現我們的能力相對不夠，我們的產業都面對這樣的

問題，我們要創新，不能夠只有自己。

過去校園想與企業界做更多的合作，可是對台灣來說，學校與企業界的合作是不夠的，

認為校園是做學術研究，好像學術研究就是不食人間煙火，其實這是有問題的，因為任何的

知識都有應用的空間，而我們校園只做到知識的傳播就停住了，應用的部份沒有橋梁做連接。

在美國與歐洲，企業與學校的距離是非常近，而我們的距離卻蠻遠的。各位可以看到很多創

新或是研究的能量，不管是在矽谷、東岸哈佛 MIT 很多東西都是企業跟學校合作，甚至是軍

方，這樣的合作，能使我們能量提高創造更高的價值。

回顧過去台灣研發與 GDP的成長，台灣不是沒

有成長而是GDP遲緩成長，我們有很大的 ICT產業，

著重於電腦及 ICT 的電子產品研究，所產生的數量很

多、營收很高但價值的創造力是不夠的，因為我們所

得知的消息以及對消費市場的掌握是不足夠。過去的

競爭能力，主要是效率以及台灣人的認真，但是現在

只有認真是不夠，是要用效率來創造價值，若單純只

有效率也是不行，所以在很多地方我們要用比較新的

思維來看待這些事情，甚至是在組織文化、領導方面

都是需要思考。我們以前上過很多關於經濟學課程，最早以前引進 Quality Control，我們也

有流程改造，其實這些課題都是在說生長的效率，如何做到更好，這是我們過去一直學習，

今天的競爭不會只有製造端的問題，而是整個組織的能力在哪裡？這就是我們所面對最大的

挑戰。

鴻海與蘋果，以 2012 年的毛利、淨利來說，鴻海毛利 8.4%、蘋果 43.9%，蘋果將近 44%；

鴻海淨利 2.4%、蘋果 26.7%。以數據來看到底是郭台銘認真還是賈伯斯？不管誰聰明，郭台

銘有一百萬名員工要養，賈伯斯則是六、七萬人，蘋果產品大多是鴻海製作，從營收看來，

鴻海大約三兆、蘋果換算台幣約四兆多，其實規模差不多大。財經雜誌有一篇文章提到，排

名全世界用人最多的公家與民間單位最多的不是鴻海是而是中國解放軍，從獲利的結果來看，

鴻海站在整個產業價值鏈的生產端(組合端)；蘋果則是站在整個產業價值鏈的消費端，大家

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拿出來的手機是Made In China，鴻海與蘋果所創造的價值差了十倍，站在這價值鏈上它無

法主導價值分配，現在誰主導價值分配就能夠直接掌握市場才有主導價值分配的空間。以前

只要掌握生產、研發技術就好，但當你無法掌握就是供不應求，現在是供過於求的時代。當

我們延續傳統的做法，沒有進一步思考在這世界你要站在價值鏈的什麼地方，你的價值會越

來越受到挑戰，這也是這幾年政府與產業界如何突破經濟，這是蠻大的問題。

過去常聽到我的價錢比

他人便宜、成本比他人低、

做的東西與他人不一樣，但

是台灣做得很多東西都是屬

同質性，從經濟學角度來看

同質性是沒有差別的，人人

都會製作。競爭的表面是看

價格、產品，其實是看整個

組織及公司的能力，它創造

的價值流程是什麼？要去簡

化它，它的組織結構是僵化

還是靈活？策略則是我們選

什麼來做，企業界也不是不

知道獲利情況，只是當它做

了不同選擇時就要考慮到成

本問題，組織的文化能否回應今天的世界。

2008年的財經雜誌封面有三件大事：

第一件，通用汽車破產，它是美國最有名的汽車，怎麼破產了。

第二件，花旗銀行何去何從，花旗銀行是美國資本主義代表，卻不知何去何從。

第三件，這世界最不該融化的地方融化了，冰島融化了。

每一件都是世界大事，把它放在封面頁，可見這世界變化的速度非常快，現在的世界不管我

們每一個人有多大的能力，相對變化太快速的時候，我們的能力就變弱了，以前的經驗不一

定能夠適用，這組織領導的能力能否帶領他的團隊往前走。

在台灣有傳承及人會有

退休換手的問題，它的領導能

力，能否傳承下來，其實你會

發現，這不是政府的問題是我

們企業的問題，我們該如何思

考這問題？如果你沒有新的

想法，它能夠持續創造價值的

能力會被限制住。好的創新能

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力，包括我們心理上都要去思考如何讓組織有所突破性的發展，產品的設計、顧客關係、供

應鏈管理…等等問題都是需要去思考，在解決這些問題你是否有好的想法，可能不只有你的

問題，也要去思考組織有沒有好的想法，那就不會只是老闆的問題，是我們整個團隊的問題。

過去幾年在思考創意及

創造力這問題，有人說晚上

睡覺做夢，明天就會有好事

情發生，很多新奇研究指出，

你要有創造力，不是單純只

靠憑空想像，創意是要靠靈

感及知識的累積，才能在這

方面有所突破。有一個故事

是關於物理學家阿幾米德，

有一天，國王有十公斤的黃

金，想製成皇冠，但擔心黃

金被添加『銀』取代，詢問

物理學家阿基米德要如何知

道皇冠是否被添加『銀』，就

在它泡澡時水位上升想到若

皇冠添加了『銀』，重量會與皇冠不一樣，使用這樣的原理證明皇冠是被添加了『銀』。以這

例子來說明靈感並非突發起想而是知識的基礎。創造是不是就要求新求變，不要傳統，你可

以從畢卡索早期的畫來看，非常規矩，與傳統脫離不了關係，必須從基礎開始，若你都沒有

基礎怎麼創新，所以說不是胡思亂就可以的。想從這些小故事與大家分享藝術天分及情境刺

激，曾經有音樂家看到小狗在轉圈，做了一分鐘的曲子(圓舞曲)幫小狗配樂，說真的我也有

養小狗，長得也很可愛，為什麼我寫不出曲子，因為我沒有這項專業的能力，看到小狗高興

的情境，我盡然無法表達我的快樂。白居易在江上看到女士在彈琴，他就把所看到的景象做

成一首詩，之後由後人為這首詩畫了一幅畫，一千年之後看到這詩畫就特別融合有感覺。如

果同樣的場景換作是我，我想我無法把我的感想表達成詩畫，因為我沒有詩詞的創作能力。

所以你會發現，創意必須具備：表達方式的工具、知識的基礎及累積、專業的能力。

一個好的組織，是要有

創意及多元的思考，不能只

有單一個東西不然是會非常

死板，人跟人要保持來往，

知識要能夠交流，所以我們

的組織要能夠包容、開放、

提出不同的意見，讓你的人

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有多元的能力，所以我們學

習的範圍要擴大，創新要有

失敗才會成功。基本上我看

台灣過去創造價值是以認真

效率為主，要走入創新，並

須先了解人與人之間的創新

來源，組織的創新是要多元

的人來互相合作，不要認為

只有我的想法是絕對的，利用我們的專業來與他人互動，承認自我的不足，知識在好的人，

都是在一個表現範圍內，要有心胸去包容，才能激盪、創造新的東西。