0320Apostila_Gestao20da20Producao
-
Upload
francisco-mulazzani -
Category
Documents
-
view
63 -
download
7
Transcript of 0320Apostila_Gestao20da20Producao
ii
Sumário
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1
1.1 EMENTA 1
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 1
1.3 OBJETIVOS 1
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 2
1.5 METODOLOGIA 2
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 2
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 2
CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR 3
2. MATERIAL DE ESTUDO 4
2.1 FUNÇÃO DA PRODUÇÃO 4
2.2 GERENCIAMENTO E CONTROLE DE ESTOQUES 6
2.3 SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO: MRP, MRP II, JUST IN TIME E
KANBAN 30
2.4 UNIDADES CELULARES DE PRODUÇÃO 53
2.5 CIM – MANUFATURA INTEGRADA POR COMPUTADOR 54
2.6 TPM – MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL 57
2.7 DISPOSITIVOS PARA IDENTIFICAÇÃO DE FALHAS E “POKA YOKE” 59
2.8 FUNDAMENTOS DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL 62
2.9 DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES 68
3. ESTUDO DE CASO E EXERCÍCIOS 83
3.1 CORTUME JOFER S/A 83
3.2 LOGÍSTICA NA INDÚSTRIA DO TABACO 85
3.3 CÁLCULO DE CAPACIDADE 92
3.4 FMEA 93
Gestão de Produção
1
1. Programa da Disciplina
1.1 Ementa
Função produção; Operação; Responsabilidade; Estratégia; Modelo geral de gestão da
produção; Novas técnicas e métodos na gestão da produção; Controle de estoque;
Planejamento na cadeia de suprimentos; Planejamento das necessidades de material
(MRP), Planejamento dos recursos da manufatura (MRPII); “Just in time” e KANBAN;
Unidades celulares de produção; Manufatura integrada (CIM); Manutenção preditiva
Total (TPM); “Poka Yoke”; Dispositivos para identificação de falhas; Fundamentos da
logística empresarial; Sistemas de informações logísticas; Desenvolvimento de
fornecedores.
1.2 Carga Horária Total
24 horas aula
1.3 Objetivos
São os seguintes os objetivos do módulo de Gestão da Produção:
Conceituação da função produção.
Entendimento do conceito de planejamento e sua importância para o sistema
produtivo;
Conceituação de estoque, análise dos custos incorridos e apresentação dos principais
sistemas de gestão de estoques.
Discussão e entendimento dos principais sistemas de administração e planejamento
da produção.
Gestão de Produção
2
1.4 Conteúdo Programático
Introdução aos sistemas de administração da produção;
Planejamento e controle da produção
Administração de estoques;
Arranjos produtivos
Logística empresarial.
Desenvolvimento de fornecedores / função compras
Manutenção
1.5 Metodologia
Palestra com apresentação de exemplos e de casos para estudo, privilegiando ampla
participação do estudante no desenvolvimento de novas idéias e na fixação de conceitos.
1.6 Critérios de Avaliação
Trabalhos em classe e domicílio e prova individual.
1.7 Bibliografia Recomendada
TUBINO, Dalvio Ferrari – Manual de Planejamento e Controle da Produção – Ed. Atlas, São Paulo,
2000.
Corrêa, Henrique., GIANESI, Irineu. – Planejamento, Programação e Controle da Produção - Ed.
Atlas, São Paulo, 2001.
SLACK, Nigel Et Alli. - Administração da Produção - Ed. Atlas, São Paulo, 1997.
CHRISTOPHER, Martin – Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos – Ed. Pioneira,
São Paulo, 1992.
GAITHER, Norman, FRAIZER, Greg – Administração da Produção e Operações – Ed. Pioneira,
São Paulo, 2001.
Gestão de Produção
3
Curriculum Resumido do Professor
Fernando Corrêa é formado em Engenharia Química pela Universidade Federal do Rio
de Janeiro, em Administração de Empresas pela Universidade do Estado do Rio de
Janeiro, possuindo ainda o grau de Mestre e de Doutor em Engenharia da Produção,
ambos na COPPE / UFRJ.
É Pesquisador e Professor do Centro Federal de Tecnologia do Rio de Janeiro,
responsável pelas cadeiras de Planejamento e Controle da Produção e Administração da
Produção.
Entre as empresas em que trabalhou encontram-se IFF, Shell Brasil, Telefônica Celular
(VIVO) e Texaco Brasil.
Atualmente, desempenha a função de Diretor de Novos Negócios da LOGOMARKA,
Consultoria e Assessoria Ltda.
Gestão de Produção
4
2. Material de Estudo
Com o presente material de estudo não se tem pretensão de esgotar o assunto, mas tão
somente orientar para a busca mais profunda de conhecimentos em um tema tão
importante para as atividades da produção, tanto na manufatura quanto na prestação de
serviços.
2.1 Função da Produção
Antes de mais nada é preciso entender o conceito de função produção. Sob a visão lato
sensu, a função produção é o core business da empresa, é o que ela faz para ganhar
dinheiro. Identificar a função produção em seu sentido amplo é essencial para a empresa
entender e dar foco ao seu “core business”, atentando para a idéia de que o que função
produção é o que a organização faz para ganhar dinheiro.
Na ótica stricto senso, a produção trata da fabricação de coisas ou da prestação de
serviços unicamente, relacionando-se com setores de fabricação ou de campo
operacional.
Nosso objetivo, nesta abordagem, é tratar da função produção em seu sentido estrito,
estaremos cuidando de aspectos operacionais, da produção propriamente dita. Para
tanto, devemos responder a duas perguntas simples, porém decisivas para a questão1:
Qual o papel da função produção dentro da empresa?
Quais os objetivos de desempenho específicos utilizados pela empresa para
avaliar a contribuição da produção em suas aspirações estratégicas?
As pessoas que trabalham precisam saber bem o que fazem e a importância do que
fazem. Elas precisam estar seguras de sua contribuição para o sucesso.
O papel da função produção no sentido estrito
Devemos entender como papel da função produção o conjunto de atividades que
transcendem àquelas que são óbvias na organização, as que constituem a razão de sua
existência. Se a empresa fabrica rebimbocas, a atividade óbvia da produção é fabricar
rebimbocas.
É importante que percebamos o fato de que a função produção, no sentido estrito, pode
ser terceirizada, ou seja, é preciso que valha a pena produzir. Se não, é melhor
contratarmos externamente. Além desse papel, o de produção propriamente dita, a
função produção deve desempenhar três outros, a saber2:
Implementadora da estratégia empresarial;
1 SLACK, N. – Administração da Produção, p. 63.
2 Idem, p 64
Gestão de Produção
5
Apoiadora da estratégia empresarial; e
Impulsionadora da estratégia empresarial.
Implementação da estratégia empresarial
A função produção da organização precisa ter capacidade para garantir que as diretrizes
estratégicas da alta administração possam ser cumpridas. É preciso operacionalizar a
estratégia.
Apoio para a estratégia empresarial
A função produção deve estar em condições de evoluir em seus processos no sentido de
atender às propostas inovadores contidas na estratégia da empresa. É preciso ter
flexibilidade para fazer com que as novas idéias tenham condições de prosperar.
Impulsão da estratégia empresarial
Uma função produção que esteja oferecendo vantagens no curto e longo prazos, estará
também impulsionando a estratégia da empresa. Na verdade o que se está garantindo é a
competitividade de bens e serviços colocados no mercado ao longo do tempo. A boa
resposta da função produção dá confiança à alta administração na hora da formulação de
novas estratégias de mercado.
Avaliação da função produção
Devemos avaliar a função produção, com seu relevante papel nos processos de negócio,
segundo quatro estágios bastante esclarecedores de sua atuação:
Neutralidade interna – tratamos da primeira e mais simples situação de interação
entre a produção e o restante da empresa. Ocorre quando a produção cumpre
Parar de
atrapalhar
Igualar a con-
corrência
Ser o melhor no
setor
Redefinir expecta-
tivas
Apoio externo
Apoio interno
Neutralidade externa
Neutralidade interna
Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3 Estágio 4
Contribuição da produçãoVantagem baseada
em produção
Ligação entre estratégia e produção
Adoção das melhores práticas
Correção de erros graves
Parar de
atrapalhar
Igualar a con-
corrência
Ser o melhor no
setor
Redefinir expecta-
tivas
Apoio externo
Apoio interno
Neutralidade externa
Neutralidade interna
Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3 Estágio 4
Contribuição da produçãoVantagem baseada
em produção
Ligação entre estratégia e produção
Adoção das melhores práticas
Correção de erros graves
Gestão de Produção
6
com suas obrigações mínimas. Não atrapalha, mas também não contribui para o
sucesso.
Neutralidade externa – estamos diante da primeira evolução. A produção
começa a comparar-se às similares de outras empresas, criando condições de
melhores práticas do mercado. A produção não prejudicará a empresa em sua
competição externa.
Apoio interno – a produção já não mais se contenta em “não levar a culpa”, quer
ser reconhecida como sendo a melhor do mercado. Procura desenvolver recursos
adequados para superar deficiências que impeçam a empresa de concorrer
eficazmente.
Apoio externo – a produção passa a agir pro-ativamente, indo ao encontro das
oportunidades do mercado, antecipando-se às necessidades estratégicas da alta
administração, contribuindo positivamente para a definição da estratégia da
empresa.
2.2 Gerenciamento e Controle de Estoques
Quando visitamos um supermercado, compramos alguns produtos com a intenção de
poder utilizá-los durante o transcorrer de um mês, por isso os compramos em
quantidade maior do que seria necessário para o consumo imediato. Quando isto
acontece, costumamos a dizer que a despensa está cheia.
Devemos, contudo, observar que nem todos os itens podem ser comprados com a
finalidade de utilização gradual e conseqüente armazenagem, pois teriam suas
características afetadas, como é, por exemplo ocaso de pão francês, que normalmente
adquirimos para o consumo no mesmo dia. Outros, por limitações de espaço em nossas
residências, são comprados para apenas alguns dias de consumo, sendo posteriormente
repostos, como é o caso de refrigerantes e cervejas que ocupam grande espaço em
nossas dispensas.
Assim como nós, em nossos lares, empresas compram produtos com a finalidade de
transformá-los ou revendê-los a medida em que surjam demanda para tais produtos ou
outros que por ele sejam compostos. Assim, podemos facilmente chegar a um conceito
de estoque, como sendo os materiais que uma empresa mantém ou para suprir as
necessidades de sua produção ou para revendê-los. Um outro conceito amplamente
usado, define estoque como a acumulação de recursos materiais em um sistema de
transformação.
Independente do ramos da empresa – manufatura ou simples distribuição – sempre
existirá estoque, variando, como no caso de nossa residência, a quantidade e o tempo
para o qual aquele estoque deve durar.
Outro ponto importante que não podemos deixar de ressaltar é a evolução histórica da
manutenção de estoques e a sua relação direta com índices financeiros que regem um
país, principalmente índices que medem a inflação. Há poucas décadas atrás, era
comum que empresas investissem grande parte de seu capital na manutenção de
estoques, pois o cenário inflacionário permitia ganhos em escala, quando se comprava
os insumos por um preço e trinta dias depois estes mesmos produtos poderiam ser
vendidos a preços bastante superiores. Em alguns casos esta compra superdimensionada
Gestão de Produção
7
era apenas uma forma de sobrevivência, já que a empresa não conseguiria repor seus
estoques caso demorasse a adquiri-los e os preços se tornassem proibitivos. Também
nós, como consumidores, passamos por isto nesta época. Era comum os mercados
realizarem suas vendas na primeira semana do mês – quando recebíamos os salários – e
ficarem vazios nas demais semanas que perfaziam o restante deste mesmo mês.
Depois desta época, mergulhamos em um grande abismo, pois a grande maioria das
empresas já estavam, há muito, acostumadas a operar em um cenário inflacionário e se
viram perdidas quando houve uma estagnação do aumento desenfreado de preços e uma
estabilização da moeda. A partir deste momento, nós consumidores, já podíamos
comprar menores quantidades de produtos na primeira semana do mês e, caso
necessário, adquirir outras unidades no decorrer do mês, pois o dinheiro não perdia mais
seu valor de compra em poucos dias.
Assim, nesse mesmo sentido, as empresas começaram a observar que não era mais
necessário manter grandes estoques de insumos, mas muito pelo contrário, verificaram
que os estoques contribuíam em muito para aumentar os ativos da empresa, além de
exigirem espaços de estocagem e cuidados especiais, resultando assim em custos que,
sem dúvida, deveriam ser agregados ao valor final dos produtos transacionados.
Em virtude desse novo momento vivido, as empresas constataram que a redução do
nível dos estoques poderia ser uma fonte de vantagem competitiva, já que estes
influenciavam diretamente os custos finais. Surgiram, então, programas para a redução
de estoques baseado em filosofias japonesas que pregavam a idéia de zero estoque.
Ao implementarem tais filosofias, muitas empresas sofreram problemas de
desabastecimento de insumos, o que, sem dúvida, ocasionou sérios problemas com seus
clientes devido a interrupção de fornecimento ou atrasos significativos na entrega destes
materiais. O que na realidade ocorreu foi que estas empresas iniciaram programas de
redução de estoques, ainda tendo como base sua antiga estrutura organizacional, ou seja,
não se prepararam internamente para operar em um novo ambiente onde já não mais
existia a abundância de materiais estocados, disponíveis de forma imediata.
Costumamos dizer que estoques altos escondem ineficiências da organização, mas para
melhor explicarmos este problema, utilizaremos a figura 2.1:
Gestão de Produção
8
Figura 2.1 – Analogia do lago
Na figura em análise, temos um barco que navega tranqüilamente pelo lago, mas que se
aproxima de um rochedo, no qual seu choque pode causar um naufrágio.
Analogicamente, o barco representaria a empresa, que segue seu curso pelo mundo dos
negócios e o nível do lago simboliza o nível de estoque da organização. Os rochedos, no
fundo do lago, representam os problemas que a empresa enfrentará, no caso de redução
do nível de estoque.
Assim como o barco, caso a maré abaixe, pode vir a naufragar, também a empresa
poderá sofrer sérios problemas, caso reduza seu nível de estoque sem resolver
problemas já existentes, mas que antes eram mascarados pelo alto nível de estocagem.
Tais problemas poderiam ser, por exemplo, a parceria com fornecedores não confiáveis
quanto ao prazo de entrega – com o estoque baixo qualquer dia de atraso pode romper o
nível de segurança ou parar a produção -, a falta de gestão da demanda do produto, a
falta de qualidade dos materiais adquiridos, entre outros.
Nos parece bastante claro, então, que as organizações precisam se preparar internamente
para trabalharem neste novo cenário de redução de estoques, caso contrário, ao invés de
adquirirem vantagens competitivas e econômicas, perderão grande parte de seus clientes
por insatisfação em relação aos prazos acordados de entrega. No exemplo em tela,
deveria a empresa procurar fechar parcerias com fornecedores com alta confiabilidade
nas entregas, com qualidade assegurada e, ainda, utilizar um sistema de gestão da
demanda que a possibilite prever com maior acurácia as demandas futuras, evitando
surpresas indesejáveis.
Com esta visão, de trabalhar com o mínimo de estoque possível sem que haja risco de
falta, é que as empresas estão buscando se organizar.
Estoques
reduzidos
Problemas
Problemas
visíveis
Problemas Problemas
Estoques
reduzidos
Problemas
Problemas
visíveis
Problemas Problemas
Gestão de Produção
9
Materiais de demanda dependente e independente A fim de melhor compreendermos o estudo do gerenciamento de estoques se faz
necessário, primeiramente, o entendimento do conceito de material de demanda
independente e material de demanda dependente.
Cada produto final comercializado possui outros materiais, que quando transformados
ou montados, passam a integrá-los ou compô-los. Assim podemos dizer que um
automóvel – no caso um produto final – é composto de pneus, bancos, motor, chassi etc,
que quando montados lhe dão a forma final que é a adquirida pelo consumidor.
Consideraremos os produtos finais como sendo os de demanda independente, pois o
mercado é que indicará a quantidade que poderá ser absorvida e não a empresa que
decidirá o quanto produzir. Já os itens que compõem o produto final, serão tratados
como materiais de demanda dependente. Imaginemos, por exemplo, a montagem de
carros. Se uma pesquisa de mercado indica que serão vendidos cem veículos,
automaticamente o sistema de gestão de estoques poderia nos informar que
necessitaríamos de quinhentos pneus – não se esqueça do estepe – cem motores e assim
por diante, já que todos os itens demanda dependente estão diretamente relacionados ao
produto final, o número de veículos.
Funções do Estoque A primeira função dos estoques pode ser claramente compreendida através da ilustração
a seguir. Imaginemos um grupo de dez amigos que resolve viajar para uma cidade de
veraneio, na época de carnaval. Para tanto alugam uma residência capaz de acomodar
confortavelmente seis pessoas. Esta casa possui uma caixa d’água projetada para
atender o volume diário de seis pessoas.
Observando a figura consideraremos o fluxo F1 como a entrada de água ou o
fornecimento e o fluxo F2 como a saída de água ou o consumo. Além disto temos o
nível de água h.
Figura 2.2 – Fluxo de fornecimento de água.
F1
F2
hCaixa
d’água
F1
F2
hCaixa
d’água
Gestão de Produção
10
Nesta época do ano o fornecimento de água é escasso e o fornecimento F1 é bastante
inconstante, por isso, sendo o consumo F2 superior a este fornecimento, teremos uma
redução no nível h, podendo até mesmo deixar nossos veranistas sem água.
A contrário senso, caso saiam de casa – suspendendo o consumo F2 – e não desliguem a
entrada de água F1, o fornecimento será, agora, superior ao consumo e o nível h subirá,
causando inclusive a perda de água que transbordará do reservatório.
Assim também funciona um empresa, ou seja, em alguns momentos o fornecimento de
insumos é superior ao consumo ou demanda e, neste caso, há uma sobra de produtos,
com possível perda por perecibilidade ou obsolescência, ou o consumo é superior ao
fornecimento, gerando, assim, a falta de atendimento a demanda de mercado, com o
descontentamento de clientes que ficarão sem o produto.
O que seria melhor para uma empresa? Ficar com excesso de estoque e correr o risco de
perda de parte deste ou sofrer quebras de estoque e interromper o fornecimento de seus
produtos? Ambos são situações não desejadas, pois o que realmente queremos é
determinar o mais próximo possível qual será a demanda futura para então adequar o
fornecimento de insumos. Em nosso exemplo da caixa d’água, o objetivo seria ter F1
igual ou muito próximo de F2, evitando falta ou desperdício de água. Mas, como nunca
teremos estas taxas exatamente iguais, a função da caixa d’água é criar uma reserva para
caso haja algum descompasso.
Tendo este exemplo em mente podemos deduzir a primeira função dos estoques:
Reduzir a incerteza entre a taxa de fornecimento e a taxa de demanda, evitando o
acúmulo de matérias ou a falta destes.
Devemos ainda fazer uma observação sobre a altura h. Se na casa, o consumo F2 fosse
exatamente igual ao fornecimento F1, o nível da caixa ficaria constante, sem variar para
cima ou para baixo e, se tivéssemos total confiança no fornecimento de água e na taxa
de consumo, poderíamos eliminar de vez a caixa. Assim também é na gestão de
estoques onde, quanto maior a certeza das taxas de fornecimento e demanda, menor a
necessidade de se manter estoques de segurança.
A outra função dos estoques está mais relacionada a política econômica e ao controle de
mercados e, por isso, apesar de aqui a citarmos, esta não será pertinente ao nosso
estudo. Tal função surge da necessidade do governo de regular alguns mercados como,
por exemplo, o álcool. Para tanto as autoridades governamentais mantêm estoques deste
produto, para quando haja alguma pressão dos produtores, segurando a produção, a fim
de aumentarem os preços, o liberem para a venda no mercado, forçando a baixa de
preço. Este mecanismo trabalha com a lei da oferta e da demanda que estudamos em
economia. Outros exemplos poderiam ser o controle do câmbio do dólar e a produção
de grãos.
Gestão de Produção
11
Como surgem os estoques Estudamos na seção anterior as funções dos estoques. Agora nos interessará entender
como estes estoques são formados, como surgem. Vale lembrar que quando falamos em
formação de estoques estamos abrangendo estoques de matérias-primas, de subprodutos
– entre etapas de processamento – e estoques de produtos acabados.
O primeiro fator gerador de estoques é a incerteza entre a taxa de fornecimento e de
demanda. Este fator decorre diretamente da função do estoque, já analisada. Em termos
práticos, teremos a formação de estoques sempre que a compra ou a fabricação de
produtos forem superiores a demanda. Assim quando maior a previsibilidade da
demanda menor será a formação destes estoques pois haverá um balizamento para a
quantificação das compras.
Outro motivo para a formação de estoques é a falta de coordenação entre as etapas
sucessivas de um processo produtivo. Imaginemos um processo composto de dez etapas
onde cada qual possui uma capacidade de fabricação diferenciada. Uma etapa com
capacidade superior a subseqüente gerará a formação de estoque intermediário, devido
ao que chamamos de gargalo de produção. Certamente deveria haver uma coordenação
entre as etapas a fim de que nenhuma delas fabricasse em taxa superior a menor das
capacidades, evitando assim gargalos. Observe que não estamos aqui discutindo a
possibilidade de ampliação da capacidade das etapas de baixa produtividade, mas tão
somente, utilizando a capacidade instalada, tentando sincronizar as taxas a fim de evitar
descompassos capazes de gerar o aparecimento indesejado de estoques.
Alguns fornecedores, por restrições tecnológicas ou por motivos de viabilidade
econômica, possuem quantidades mínimas de venda. Isto é, um fabricante pode colocar
quantidades mínimas para o pedido de um determinado produto, por exemplo de
trezentas unidades, assim caso a empresa precise de 250 unidades, terá obrigatoriamente
que estocar cinqüenta unidades a mais do que o necessário, sendo mais um motivo de
formação de estoques.
Os custos de fabricação também podem influenciar na quantidade de peças fabricadas e
conseqüentemente no aparecimento de estoque. Isto ocorre porque a fabricação de
pequenos lotes de produtos diminui o tempo disponível de produção, em virtude de
aumento do tempo de set up – tempo despendido na preparação do equipamento
quando há a mudança de produto fabricado. Por este motivo, economicamente pode se
tornar inviável a fabricação de pequenos lotes, sendo, então, necessária a produção de
quantidade superior ao desejado, a fim de se estabelecer um equilíbrio entre a
quantidade fabricada e o custo unitário de cada item. Este motivo
De acordo com a amplitude da área de vendas de um produto, pode ser necessária a
manutenção de estoques locais em centros de distribuição, com a finalidade de
responder rapidamente a oscilações de mercado, evitando a ocorrência da falta de
produto nos canais de distribuição. Dependendo do consumo do produto em questão, o
gerenciamento de materiais nos centros de distribuição se torna de grande
complexidade, pois é necessário haver uma consolidação das informações de todos os
depósitos a fim de transferir produtos em caso de aumento da demanda em um deles e a
diminuição em outro.
Gestão de Produção
12
Tipos de estoque Há basicamente quatro tipos de estoque.
O primeiro deles é conhecido como estoque de proteção ou estoque de segurança e tem
como função precípua a compensação da incerteza entre as taxas de demanda e as taxas
de fornecimento. Assim, caso um fornecedor seja freqüentemente impontual ou a
demanda seja extremamente variável e, pr este motivo, de difícil mensuração, o risco da
falta de matéria prima será reduzido pela existência deste tipo de estoque.
A figura a seguir mostra a função do estoque de segurança. A medida em que o tempo
passa – eixo do tempo – o nível de estoque vai sendo gradativamente reduzido, até que
uma nova entrega de material seja feita, restituindo assim o nível de estoque máximo
desejado. Devemos notar que no gráfico em questão, a nova remessa foi entregue na
data correta, não havendo a necessidade de utilização do estoque de segurança.
Contudo, caso tivesse ocorrido um atraso na entrega ou um aumento inesperado no
consumo, o estoque seria reduzido para valores inferiores ao estipulado para o estoque
de segurança. Assim, caso o mesmo não existisse, haveria a parada da produção ou a
interrupção de fornecimento para o mercado de consumo.
Figura 2.3 – Estoque de segurança.
Devemos ter em mente que este é um estoque necessário, porém indesejado e, por isso
devemos buscar, de forma incessante, fornecedores que cumpram a risca seus prazos e
quantidades de entrega e buscar, através do conhecimento dos canais de distribuição,
conhecer as demandas futuras. Somente desta forma seremos capazes de reduzir os
estoques de proteção a níveis realmente baixos.
Os estoques de antecipação podem ser considerados o segundo tipo. Aqui, a palavra
chave não é mais a imprevisibilidade decorrente de fornecimento e demanda, mas sim a
previsibilidade que está presente em algumas ocasiões. Vejamos por exemplo, as datas
comemorativas tais quais carnaval e festas de final de ano. É notório que o consumo de
bebidas alcoólicas e não alcoólicas aumenta de forma vertiginosa. Assim proprietários
de depósitos de bebidas e supermercados comprarão quantidades superiores àquelas
normalmente adquiridas, a fim de se prepararem para o futuro aumento das vendas, não
deixando assim que faltem produtos em seus estabelecimentos comerciais. Seguindo a
cadeia de suprimento no sentido da indústria, a mesma antecipação e compra majorada
NÍV
EL
DE
ES
TO
QU
E
TEMPO
ESTOQUE DE
SEGURANÇANÍV
EL
DE
ES
TO
QU
E
TEMPO
ESTOQUE DE
SEGURANÇA
Gestão de Produção
13
também deve ocorrer em relação aos insumos necessários para a fabricação dos
produtos sazonais. Isto é, os fabricantes de tais bebidas devem, por exemplo, adquirir
mais embalagens durante estes períodos, pois caso contrário, assim como os varejistas,
não conseguirão atender a toda a demanda do mercado.
Os estoques de ciclo também apresentam relevância para nosso estudo e se aplicam
diretamente ao processo de fabricação de indústrias que utilizam equipamentos
multipropósito – equipamentos utilizados para a manufatura de vários produtos
diferentes. Para uma melhor compreensão, podemos imaginar uma indústria
farmacêutica que produz em um único equipamento cinqüenta tipos de remédios. Cada
um é preparado separadamente enquanto os demais – quarenta e nove, no caso –
aguardam na fila de fabricação pela sua vez. Ao terminar a produção de um produto,
este somente voltará a ser fabricado após a conclusão dos demais, assim se torna
imperativo que este item seja fabricado em quantidade superior, suficiente para atender
a demanda de mercado até que o ciclo esteja completo e este venha a ser fabricado
novamente. Caso isto não ocorra poderá haver a falta de produto ou uma alteração na
programação da produção, o que também é indesejado, pois diminui a produtividade e
encarece os custos de produção.
A figura a seguir ilustra a mecânica de funcionamento deste tipo de estoque. Assim que
o produto A é fabricado, seu nível de estoque aumenta (NE) e inicia-se seu consumo.
Finda sua produção o produto B é fabricado e posteriormente o produto C. Note que o
produto A somente será novamente fabricado após o término do último produto – no
exemplo o produto C – assim deve ser produzido em quantidade tal que possa suprir a
demanda até que haja a nova corrida de produção.
Figura 2.4 – Estoque de ciclo
Por fim, há ainda o estoque de transporte, que ocorre devido ao tempo despendido para
transportar os materiais entre um ponto e outro. A quantidade média deste tipo de
estoque pode ser calculada com o auxílio da fórmula 2.1:
I = (t . A) / 365 (2.1)
Onde I representa a média anual do estoque em trânsito, t é o tempo de trânsito em dias
e A é a demanda anual.
Como o estoque em trânsito não está diretamente relacionado ao tamanho da remessa,
podemos concluir que a única forma de reduzi-lo é através da redução do tempo de
transporte.
NE A B CNE A B C
Gestão de Produção
14
Objetivos da gestão de estoques Certamente haverá inúmeros objetivos visados pela administração de estoques,
entretanto ressaltaremos quatro, que consideramos como principais dentro do escopo de
nosso estudo.
O primeiro objetivo diz respeito a redução dos investimentos em estoques pois,
conforme já mencionamos, os estoques compõem os ativos da empresa e, em alguns
casos podem representar cerca de 60% do ativo total. Assim, alguns fatores de
performance financeira, tal como retorno sobre o investimento – ROI return on
investment – ficam prejudicados. Além disto, a manutenção destes estoques acarreta
custos diretos de armazenagem, como locação ou compra de espaço fixo, seguro da
mercadoria entre outros, que serão detalhados na seção seguinte.
Outro objetivo da gestão de estoques é alcançar a excelência no atendimento aos seus
clientes, não permitindo que haja interrupção no suprimento e cumprindo fielmente as
datas de entrega acordadas.
Quanto a este objetivo, devemos ter em mente que o mesmo esforço de redução de
estoques buscado e valorizado por nossas empresas é também o objetivo de nossos
fornecedores e clientes. Portanto, o cumprimento das datas acordadas de entrega
permitirá que nossos clientes alcancem seus objetivos de redução de estoques e, para
nós será uma maneira de nos diferenciarmos e obtermos vantagem competitiva.
O terceiro objetivo abrange a área de operações e busca a eficiência operacional e a
redução dos custos de produção, além do atendimento a demanda. Observando a figura
a seguir, podemos verificar a importância do gerenciamento do estoque na coordenação
da produção a fim de atender de forma consistente a demanda.
Figura 2.5 – Planejamento da capacidade de produção
Podemos observar que nos primeiros meses do ano – especificamente até junho – a
demanda pode ser atendida facilmente pois está abaixo do limite de produção.
Entretanto, durante os meses de julho, agosto e setembro, a demanda supera o limite
máximo de produção e, assim caso alguma medida não seja tomada, ocorrerá falta de
produto.
J F M A M J J A S O
Limite de
Produção
meses
Volu
me
de
dem
anda
J F M A M J J A S O
Limite de
Produção
meses
Volu
me
de
dem
anda
Gestão de Produção
15
A figura a seguir mostra uma das opções viáveis. Nela, o excedente de demanda dos
meses de julho a setembro, são fabricados antecipadamente nos meses de abril, maio e
junho e conseqüentemente estocados. Esta opção não seria viável se os custos de
armazenagem de tal produto fosse alto ou se o tempo de validade do produto não
comportasse um tempo de armazenagem grande. Nestes casos outras possibilidades
poderiam ser testadas, tais como a contratação de mão de obra extra ou a compra de
máquinas, a fim de aumentarmos o limite de produção. Quanto a compra de
equipamentos para o atendimento de períodos de pico, esta opção deve ser bem
ponderada pois acarretará em uma capacidade ociosa nos demais períodos do ano,
portanto, a terceirização de parte da produção poderia ser outra possibilidade.
Figura 2.6 – Re-planejamento da capacidade de produção
Custos de estoque A decisão de manter ou não estoques está diretamente relacionada aos custos
envolvidos, por este motivo, dedicaremos toda esta seção a este assunto.
Quando adquirimos produtos de consumo – alimentos, matérias de limpeza etc –
destinamos, em nossa residência, um local para armazenar estes produtos. Caso as
compras sejam realizadas em grandes quantidades, por exemplo, para um mês de
consumo, o lugar reservado para a estocagem deverá ter maior capacidade volumétrica.
Estes locais vão desde armários a geladeiras e freezers. Por outro lado, para compras de
pequenas proporções os locais de armazenagem não necessitam de tais dimensões,
entretanto, o comprador deverá retornar ao ponto de venda mais vezes a fim de garantir
seu suprimento mensal.
Observamos então que nas compras de grande proporção há um maior custo para
armazenar pois são exigidos locais mais amplos, contudo em um só deslocamento o
consumidor assegura seu suprimento mensal, economizando tempo e combustível no
transporte até o supermercado. Mas, observamos que para compras menores o espaço
destinado à estocagem é menor, mas aumenta o número de deslocamentos, o que
aumenta o custo para adquirir os mantimentos.
Imagine ainda que nas compras maiores, os consumidores têm a possibilidade de
realizarem suas negociações em clubes de compras – tais como Makro e Sam’s Club –
J F M A M J J A S O
Limite de
Produção
meses
Volu
me
de
dem
anda
J F M A M J J A S O
Limite de
Produção
meses
Volu
me
de
dem
anda
Gestão de Produção
16
podendo assim conseguir preços mais acessíveis em virtude da maior quantidade
comprada. O mesmo não acontece com o comprador fracionado, pois em pequenas
quantidades de compras, possivelmente fará suas compras em supermercados de bairros
onde o preço de aquisição é mais alto.
Este mesmo raciocínio pode ser aplicado as compras de materiais realizados pelas
empresas. Para isto vamos acompanhar a figura a seguir:
Figura 2.7 – Periodicidade de compras.
A figura ilustra o consumo de um determinado item em função ao tempo, sendo que os
aumentos de estoque são devidos a chegada de uma nova remessa de material.
O dois gráficos representam o mesmo período de consumo, entretanto, no primeiro
deles, a empresa opta por comprar lotes maiores de produtos e, por isso, duas compras
são suficientes para garantir o consumo de todo o período. Observe que neste caso, a
quantidade comprada exigirá maiores custos de armazenagem, todavia os preços devem
ter sido melhor negociados.
No segundo gráfico, a empresa adotou uma forma de reposição de estoque baseada em
pedidos bastante fracionados e, assim deve realizar nove compras para assegurar a
disponibilidade de estoque. Aqui, os custos de armazenagem são inferiores, pois o
estoque médio mantido nos armazéns e bastante inferior ao primeiro caso.
Neste momento nos surge a pergunta de qual a melhor opção; comprar lotes maiores em
menos pedidos ou comprar lotes menores em mais pedidos. Para responder tal questão
se faz necessário o estudo dos custos de armazenagem, que apresentaremos a seguir.
Estes custos podem ser divididos em dois gêneros nos quais estão contidas suas
espécies. O primeiro gênero é denominado custo de estocagem e suas espécies são:
Custo de capital de giro – quando compramos uma matéria prima para
transformação ou um produto para a simples revenda, devemos pagar nosso
fornecedor, a vista ou a prazo, se não quisermos ter problemas com cobranças
judiciais ou extrajudiciais. Somente após realizarmos a venda do bem
transformado ou revendido, receberemos o pagamento de nossos clientes,
também a prazo ou a vista. Na maioria dos casos efetuamos o pagamento aos
fornecedores, antes do recebimento do valor devido por nossos clientes, assim, a
empresa deve contar com um capital que lhe permita adiantar o pagamento de
seus fornecedores. Este capital é denominado de capital de giro. Portanto, se
t
Esto
qu
e
lote
t
Lo
te
t
Esto
qu
e
lote
t
Lo
te
Gestão de Produção
17
torna evidente que a manutenção de estoque que não tenha uma utilização em
curto espaço de tempo é prejudicial as finanças da empresa pois aumenta o lapso
de tempo entre o pagamento dos fornecedores e o recebimento das vendas,
aumentando, por sua vez, o capital de giro empregado, fazendo com que, em
muitos casos, a empresa recorra a bancos e pague juros por estes valores.
Custo de armazenagem – estes custos estão associados aos custos referentes a
estocagem física dos materiais, abrangendo-se aqui os gastos referentes com
locação de espaço físico, impostos territoriais, iluminação, refrigeração – para
alimentos perecíveis, por exemplo – seguros dos materiais, materiais de
movimentação de carga e mão de obra. Devemos perceber que estes custos são
diretamente proporcionais ao volume de materiais estocados, ou seja, qualquer
esforço de redução neste volume, reduzirá também este tipo de custo.
Custos de obsolescência – a obsolescência não significa dizer que o material está
impróprio para consumo ou utilização ou até mesmo avariado. A obsolescência
ocorre quando, em decorrência do tempo, um produto mais moderno é lançado
no mercado para substituí-lo, reduzindo-lhe , desta forma, seu valor de revenda.
Por exemplo, imagine que um grande varejista de eletrodomésticos adquiriu uma
quantidade de aparelhos de DVD acima da demanda esperada para aquele ano.
Ao término deste período, quando grande parte ainda não havia sido
comercializada, o fabricante deste aparelho lançou um novo modelo, mais
moderno, com a intenção de substituir o modelo anterior. Certamente, o
consumidor estará ávido a adquirir o produto mais novo e, talvez, só aceite
comprar o modelo mais antigo caso receba um desconto de preço substancial.
Reparamos, então, que o produto pode ser vendido, não estando impróprio para
consumo ou venda, contudo, devido a seu valor reduzido em virtude do
desconto, a margem financeira inicialmente esperada pela empresa fica
comprometida. Isto também é bastante comum na indústria automobilística. A
perecibilidade é outro fator que poderá incidir quando existe compra em
demasia, entretanto, neste caso a empresa perde totalmente o valor de revenda,
pois o produto se encontra impróprio para uso ou consumo. Isto acontece, por
exemplo com alimentos e fármacos, que não podem ser comercializados de
forma alguma após o vencimento de seus prazos de validade.
Custos de avarias ou danos e pequenos furtos – quanto maior a quantidade
estocada mais difícil se torna o controle das mercadorias, assim pode haver
perdas decorrentes a pequenos furtos. Quanto as avarias estas são inerentes da
posse dos produtos.
Observe que no último exemplo, da compra demasiada de aparelhos de DVD, a empresa
não incidiu somente no custo de obsolescência, mas também nos custos de
armazenagem e de capital de giro.
O segundo gênero, conhecido como custo de pedido, abrange as seguintes espécies de
custos:
Custos de colocação de pedido – fazer um pedido exige que sejam efetuadas
tarefas administrativas, tais como a procura de fornecedores, a comparação de
preços, a preparação propriamente dita da ordem de compra etc. Estas atividades
representam custos para empresa, pois, no caso de muitos pedidos, será
Gestão de Produção
18
necessário um setor com um número maior de pessoas para realizar estas
atividades, o que, a contrário senso, não seria preciso se fossem realizadas
compras para períodos maiores.
Custos de desconto de preços – enquanto consumidores comuns temos, às
vezes, a oportunidade de barganhar preços em virtude de uma compra maior de
produtos. Com maior freqüência ainda, isto ocorre no dia a dia das empresas,
que buscam maiores descontos, ou os fornecem, em contrapartida de volumes
maiores de compras. Estes descontos afetam diretamente o custo unitário e
podem ser melhor visualizados no gráfico da figura 2.8. Observemos neste que,
à medida em que a quantidade de compra aumenta, diminui seu custo unitário,
contudo esta redução tem um limite, e, a partir de um determinado volume de
compras, não haverá mais qualquer percentual de desconto, pois a empresa
vendedora já atingiu sua margem máxima de negociação. Graficamente este
ponto se inicia quando a curva se torna paralela ao eixo das quantidades, ou seja,
apesar do aumento desta, não há alteração no patamar de preços. Assim compra
em grande quantidade podem trazer ganhos financeiros diretos, entretanto, não
devemos esquecer que o custo de estocagem também será majorado, cabendo
então, a empresa, mensurar o que é mais vantajoso.
Figura 2.8 – Custo de desconto de preço.
Há ainda outros dois custos, mais difíceis de serem visualizados e quantificados, mas
que não podem ser desprezados, devido à sua grande ocorrência. São eles:
Custos da falta de estoque – a princípio podemos imaginar que o custo da falta
de estoque nos trará somente a perda da venda imediata, isto é, da receita
perdida em virtude da não existência do produto quando demandado pelo
cliente. Entretanto, as conseqüências e a extensão das perdas vão além, pois a
falta de produto faz com que nossos clientes busquem outras alternativas no
mercado e possam, por fim, mudar definitivamente de fornecedor. Esta perda,
normalmente, não se dá rapidamente, mas após reiteradas falhas de
fornecimento, provavelmente não restarão muitos clientes.
Custos de ineficiência de produção – anteriormente mencionamos que estoques
altos escondem ineficiências da produção. Reiteramos aqui este entendimento e
colocamos que é importante mensurar estes custos.
Quantidade
Pre
ço U
nit
ário
Quantidade
Pre
ço U
nit
ário
Gestão de Produção
19
A contabilidade do estoque Um dos instrumentos mais utilizados pela contabilidade é o balanço patrimonial. Nele
são apresentados o ativo da empresa, seu passivo e o patrimônio líquido.
De uma forma simplificada podemos entender que nos ativos estão os recursos da
empresa para alcançar seus objetivos, como por exemplo, dinheiro, equipamentos,
veículos, prédios e estoques. Já no passivo encontram-se as fontes de captação destes
recursos, como, por exemplo, empréstimos bancários e fornecedores a pagar. Portanto,
os estoques existentes no ativo são recursos disponíveis para a empresa funcionar e, em
contrapartida, nasce no passivo a obrigação de pagar este material comprado, através da
conta fornecedores a pagar.
Da diferença entre o ativo da empresa e seu passivo surge o patrimônio líquido,
conforme a equação 2.2:
Patrimônio Líquido (PL) = Ativo (A) – Passivo (P) (2.2)
Financeiramente os estoques representam dinheiro imobilizado e devem ser, portanto,
reduzidos a um mínimo. Conforme frisamos anteriormente, isto deve ocorrer sem que
haja prejuízos à produção e ao atendimento à demanda.
Assim é normal que o departamento financeiro queira de alguma forma mensurar o
tamanho do estoque. Para isto, lançamos mão de um índice denominado de giro do
estoque, que apresentamos na fórmula 2.3:
Vejamos o seguinte exemplo. Uma empresa que possua um custo anual das mercadorias
no valor de $5.000.000,00 e um estoque médio no valor de $1.250.000,00, tem seu giro
de estoque igual a 4 (quatro). Se esta mesma empresa realizar um trabalho consistente
de redução de estoques e atingir um estoque médio no valor dr $1.000.000,00, terá seu
giro de estoque aumentado para 5 (cinco).
Podemos assim observar que a medida em que há uma redução do estoque médio, há
um aumento do giro de estoque e, portanto, quanto maior o giro de estoque melhor será
a perfomance financeira da empresa em relação aos estoques.
Estoque de segurança Apesar de indesejado, não há, na grande maioria dos casos, como escaparmos da
manutenção de estoques, por menor que estes sejam.
Quando estudamos os tipos de estoques, analisamos os estoques de proteção ou
estoques de segurança, que tinham por função precípua compensar as incertezas entre o
fornecimento e a demanda. O que estudaremos agora é como calcular a quantidade de
Giro do estoque =Custo anual das mercadorias vendidas
Estoque médio ($)Giro do estoque =
Custo anual das mercadorias vendidas
Estoque médio ($)
(2.3)
Gestão de Produção
20
estoque de segurança que deve ser mantida, afim de se alcançar um equilíbrio entre os
custos de estocagem e o risco de ficar sem material.
Analisando a definição de estoque de segurança, observamos que duas variáveis são
fundamentais para o seu cálculo. A primeira delas diz respeito a confiabilidade da
entrega e será medida pelo lead time , que por sua vez é definido como o tempo
decorrido entre a colocação de um pedido e a disponibilização deste para o uso ou
revenda. É importante não confundirmos a disponibilização para uso com a ato de
receber o produto na fábrica ou no depósito, pois alguns produtos, depois de entregues
ainda sofrem uma série de análises de verificação de sua qualidade, que podem durar até
48 horas como no caso de análises microbiológicas, comuns para insumos para a
indústria de alimentos. A segunda variável será a demanda, ou seja a taxa em que o
produto é consumido ou vendido.
Intuitivamente podemos concluir que se trabalhamos com um fornecedor confiável, que
quase sempre entrega na data padrão, poderemos trabalhar com estoques baixos.
Contudo, fornecedores impontuais nos trarão incerteza e para garantirmos maior
segurança elevaremos o nível de estocagem.
Este mesmo raciocínio pode ser também utilizado para a demanda. Quanto mais
constante a demanda, menor a quantidade que precisaremos estocar, pois não há
surpresas quanto a possíveis oscilações positivas, que exijam maior quantidade de
material. Todavia, empresas que não possuam bons sistemas de gestão da demanda ou
que estejam em um mercado de difícil mensuração, terão que elevar seus estoques
Assim, por estarmos diante de duas variáveis nas quais precisamos medir sua incerteza,
adotaremos uma abordagem probabilística para o cálculo do estoque de segurança, que
busque estabelecer tal quantidade através da determinação dos desvios padrão.
Trabalharemos com três hipóteses distintas. A primeira delas considerará o lead time
constante, variando apenas a demanda, já na segunda consideraremos a demanda
constante e o lead time variável e, por último, na terceira hipótese utilizaremos tanto a
demanda quanto o lead time de forma variável.
Para darmos prosseguimento a estes cálculos devemos relembrar duas fórmulas: o
cálculo da média (μ) – equação 2.4 – e o cálculo do desvio-padrão (σ) – equação 2.5.
Onde:
n = número de eventos
Ni = evento de ordem i
μ = dm = média aritmética
μ = dm = N1 + N2 + N3 + ..... + Nn
nμ = dm =
N1 + N2 + N3 + ..... + Nn
n
σ = (N1 – dm) + (N2 – dm) + (N3 – dm) + .... + (Nn – dm)
n - 1
2 222
σ = (N1 – dm) + (N2 – dm) + (N3 – dm) + .... + (Nn – dm)
n - 1
2 222
(2.4)
(2.5)
Gestão de Produção
21
σ – é o desvio padrão da amostragem da demanda.
Relembradas estas duas fórmulas, vamos agora partir para o cálculo do estoque de
segurança, por meio da primeira hipótese, que nos fornece a relação 2.6:
Onde:
FS – é o fator de segurança que dependerá diretamente do nível de serviço que se
deseja.
σ – é o desvio padrão da amostragem da demanda.
LT – é o lead time de ressuprimento.
PP – periodicidade da amostragem do desvio padrão, isto é, se a amostragem for tomada
mensalmente o PP assumirá o valor 1 (um), mas caso a amostragem seja realizada
trimestralmente o PP passará a assumir o valor 3 (três).
Para determinação do fator de segurança (FS) devemos lançar mão do uso da tabela 2.1,
da distribuição normal, apresentada a seguir. Nela, de acordo com o percentual do nível
de serviço desejado, se busca o valor correspondente ao FS. Por exemplo, para um nível
de serviço de 98% o FS encontrado é de 2,055.
Na segunda hipótese, a demanda passa a ser fixa e passamos a trabalhar com a variação
dos lead times, o que corresponde a dizer que na prática não há uma regularidade no
prazo de entrega pelo fornecedor. Nesta hipótese devemos utilizar a relação 2.7:
Onde:
FS - é o fator de segurança que dependerá diretamente do nível de serviço que se deseja.
σLT – é o desvio padrão da amostragem de lead times.
D – é a demanda considerada, neste caso, como constante.
E seg = FS x σ x LTPP
E seg = FS x σ x LTPPLTPP
(2.6)
E seg = FS x σ x DLTE seg = FS x σ x DLT
(2.7)
Gestão de Produção
22
Tabela 2.1 – distribuição normal – freqüência acumulada para valores de z.
z 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09
0,0 0,0000 0,0040 0,0080 0,0120 0,0160 0,0199 0,0239 0,0279 0,0319 0,0359
0,1 0,0398 0,0438 0,0478 0,0517 0,0557 0,0596 0,0636 0,0675 0,0714 0,0753
0,2 0,0793 0,0832 0,0871 0,0910 0,0948 0,0987 0,1026 0,1064 0,1103 0,1141
0,3 0,1179 0,1217 0,1255 0,1293 0,1331 0,1368 0,1406 0,1443 0,1480 0,1517
0,4 0,1554 0,1591 0,1628 0,1664 0,1700 0,1736 0,1772 0,1808 0,1844 0,1879
0,5 0,1915 0,1950 0,1985 0,2019 0,2054 0,2088 0,2123 0,2157 0,2190 0,2224
0,6 0,2257 0,2291 0,2324 0,2357 0,2389 0,2422 0,2454 0,2486 0,2517 0,2549
0,7 0,2580 0,2611 0,2642 0,2673 0,2704 0,2734 0,2764 0,2794 0,2823 0,2852
0,8 0,2881 0,2910 0,2939 0,2967 0,2995 0,3023 0,3051 0,3078 0,3106 0,3133
0,9 0,3159 0,3186 0,3212 0,3238 0,3264 0,3290 0,3315 0,3340 0,3365 0,3389
1,0 0,3413 0,3438 0,3461 0,3485 0,3508 0,3531 0,3554 0,3577 0,3599 0,3621
1,1 0,3643 0,3665 0,3686 0,3708 0,3729 0,3749 0,3770 0,3790 0,3810 0,3830
1,2 0,3849 0,3869 0,3888 0,3907 0,3925 0,3944 0,3962 0,3980 0,3997 0,4015
1,3 0,4032 0,4049 0,4066 0,4082 0,4099 0,4115 0,4131 0,4147 0,4162 0,4177
1,4 0,4192 0,4207 0,4222 0,4236 0,4251 0,4265 0,4279 0,4292 0,4306 0,4319
1,5 0,4332 0,4345 0,4357 0,4370 0,4382 0,4394 0,4406 0,4418 0,4429 0,4441
1,6 0,4452 0,4463 0,4474 0,4484 0,4495 0,4505 0,4515 0,4525 0,4535 0,4545
1,7 0,4554 0,4564 0,4573 0,4582 0,4591 0,4599 0,4608 0,4616 0,4625 0,4633
1,8 0,4641 0,4649 0,4656 0,4664 0,4671 0,4678 0,4686 0,4693 0,4699 0,4706
1,9 0,4713 0,4719 0,4726 0,4732 0,4738 0,4744 0,4750 0,4756 0,4761 0,4767
2,0 0,4772 0,4777 0,4783 0,4788 0,4793 0,4798 0,4803 0,4808 0,4812 0,4817
2,1 0,4821 0,4826 0,4830 0,4834 0,4838 0,4842 0,4846 0,4850 0,4854 0,4857
2,2 0,4861 0,4864 0,4868 0,4871 0,4875 0,4878 0,4881 0,4884 0,4887 0,4890
2,3 0,4893 0,4896 0,4898 0,4901 0,4904 0,4906 0,4909 0,4911 0,4913 0,4916
2,4 0,4918 0,4920 0,4922 0,4925 0,4927 0,4929 0,4931 0,4932 0,4934 0,4936
2,5 0,4938 0,4940 0,4941 0,4943 0,4945 0,4946 0,4948 0,4949 0,4951 0,4952
2,6 0,4953 0,4955 0,4956 0,4957 0,4959 0,4960 0,4961 0,4962 0,4963 0,4964
2,7 0,4965 0,4966 0,4967 0,4968 0,4969 0,4970 0,4971 0,4972 0,4973 0,4974
2,8 0,4974 0,4975 0,4976 0,4977 0,4977 0,4978 0,4979 0,4979 0,4980 0,4981
2,9 0,4981 0,4982 0,4982 0,4983 0,4984 0,4984 0,4985 0,4985 0,4986 0,4986
3,0 0,4987 0,4987 0,4987 0,4988 0,4988 0,4989 0,4989 0,4989 0,4990 0,4990
Por último, a terceira hipótese se aproxima mais da realidade vivida pelas empresas,
pois passa a considerar tanto a demanda como o lead time variáveis. Para esta situação
devemos calcular o desvio padrão conjugado, que calculamos com a equação (2.8):
0 z
Gestão de Produção
23
Onde:
σD – é o desvio padrão da amostragem da demanda.
σLT – é o desvio padrão da amostragem de lead times.
σ – é o desvio padrão conjugado da amostragem de lead times e das demandas.
Para sedimentar estes cálculos, vamos acompanhar o exemplo a seguir.
Suponhamos uma empresa que apresente uma demanda semanal prevista para
determinado material, expressa em toneladas, conforme a tabela apresentada:
Demanda
Mensal
200 220 210 190 230 200
Os lead times históricos relativos a este material, expresso em semanas, são:
Lead Times 4 6 4 5 5 4
O nível de serviço desejado é de 95%, o que, consultando a tabela da distribuição
normal, nos fornece um fator de segurança (FS) de 1,645.
De posse destes dados estamos habilitados a calcular o estoque de segurança (ES) para
as três hipóteses:
Eseg (Demanda variável) = 52,3 toneladas, para este cálculo, o LT constante foi
considerado como a média dos lead times da amostragem.
Eseg (Lead time variável) = 279,8 toneladas, para este cálculo, a D constante foi
considerada como a média das demandas da previsão.
Eseg (Demanda e lead time variáveis) = 302,4 toneladas
Gostaríamos de ressaltar que os cálculos aqui apresentados, foram realizados para um
único insumo. Assim, uma empresa que tenha, por exemplo, quinhentos tipos diferentes
de materiais, precisará executar estes cálculos para os quinhentos itens, pois cada um
certamente apresentará um lead time e uma demanda diferentes.
Cálculo da Quantidade de Ressuprimento Antes de adentrarmos nos cálculos relativos a quantidade ideal ou ótima de
ressuprimento, precisamos relembrar dos conceitos de custos, anteriormente estudados.
Vimos que existem dois gêneros de custos – custo de estocagem e custo de pedido – e
dentro destes, suas espécies. Neste momento, passa a nos interessar o comportamento
destes dois gêneros de custos, a medida em que a quantidade comprada aumenta ou
diminui. Para isto utilizaremos o esquema ilustrativo a seguir.
σ = σD x σLT + D x σLT + LT x σD2 2 2 2 2 2
σ = σD x σLT + D x σLT + LT x σD2 2 2 2 2 2
(2.8)
Gestão de Produção
24
Observe que os custos de estocagem aumentam progressivamente com o incremento da
quantidade comprada. Este comportamento é normal, pois a medida que compramos
mais unidades precisamos de mais espaço para armazenamento, imobilizamos um maior
capital de giro etc. Já os custos de pedido, a medida em que a quantidade aumenta, estes
diminuem, pois, por exemplo, a empresa está negociando melhores preços devido aos
maiores volumes adquiridos.
Assim, constatamos que os dois gêneros de custos, sempre existentes, possuem
comportamentos contrários em relação a quantidade comprada, ou seja, quando
elevamos a quantidade comprada, aumentamos os custos de estocagem e diminuímos os
custos de pedido.
Figura 2.9 – Custos do estoque
Surge, então, uma nova pergunta: quanto comprar de material, a fim de se encontrar um
ponto de equilíbrio entre os custos de estocagem e de pedido, já que ao aumentar um
diminuímos o outro e vice versa?
A resposta a este questionamento pode ser dada através da abordagem do lote
econômico de compras (LEC), que busca identificar a quantidade ótima a ser adquirida
que forneça o menor custo total. Vejamos o esquema a seguir:
Figura 2.10 – Lote econômico de compras
O custo total é obtido através da soma dos custos de estocagem e dos custos de pedido.
Custo Total = Custo de estocagem + Custo de pedido (2.9)
Onde:
Custo de estocagem = (custo de estocagem / unidade) x estoque médio
CU
ST
OS
QUANTIDADE
CUSTO DE
ESTOCAGEM
CUSTO DO
PEDIDO
CU
ST
OS
QUANTIDADE
CUSTO
TOTAL
CUSTO DE
ESTOCAGEM
CUSTO DO
PEDIDO
LEC
CU
ST
OS
QUANTIDADE
CUSTO
TOTAL
CUSTO DE
ESTOCAGEM
CUSTO DO
PEDIDO
LEC
Gestão de Produção
25
Custo de estocagem = Ce x (Q/2)
e
Custo de pedido = custo unitário do pedido x número de pedidos
Custo do pedido = Cp x (D/Q)
Logo,
Custo total (CT) = Ce x (Q/2) + Cp x (D/Q) (2.10)
Sendo:
Ce - custo de estocagem por unidade
Cp – custo unitário do pedido
D – é a demanda do produto
Q – é a quantidade comprada do produto
O custo total é representado graficamente no esquema anteriormente mostrado, onde
podemos constatar que se trata de uma parábola. Assim, como buscamos o custo total
mínimo, a quantidade Q que nos interessa será aquela que se encontra no ponto de
mínimo da parábola. Portanto, derivando-se a equação do custo total (CT) em relação a
quantidade Q e igualando-a a zero, obtemos a quantidade a ser comprada, que nos
fornece o custo total mínimo.
Para uma melhor sedimentação do conceito do lote econômico de compras, vejamos o
exemplo resolvido a seguir:
Exercício: A empresa FRC produz bebidas alcoólicas, mais especificamente cervejas, e
no último semestre produziu cerca de 600.000 litros. Após verificar que o grande custo
de estocagem estava na matéria prima “cevada” a empresa decidiu iniciar um processo
de controle rígido deste material, aplicando o método do lote econômico de compras. As
medições de processo indicaram que a cevada é responsável por 8% da formulação final
da cerveja. Pelo levantamento feito pelos analistas da fábrica, o custo de aquisição /
pedido é de R$50,00. Também não se pode descartar o custo de estocagem, que é em
média de R$0,02 por litro por ano.
Qual a quantidade de cevada que a empresa deve comprar de forma a minimizar o custo
total ?
1o passo: determinação da demanda de cevada.
(600.000 litros de cerveja / semestre) x (8% de cevada / litro de cerveja) = 48.000 /
semestre
2o passo: determinação do custo de pedido. Cp = R$50,00
3o passo: determinação do custo de estocagem
R$0,02 litro / ano = R$0,01 litro / semestre
LEC =2 X D X Cp
CeLEC =
2 X D X Cp
Ce
d CT
d Q=
Ce
2-
Cp D
Q2
d CT
d Q= 0
d CT
d Q=
Ce
2-
Cp D
Q2
d CT
d Q= 0 (2.11)
(2.12)
Gestão de Produção
26
Aplicando a fórmula 2.12, temos:
Reabastecimento gradual e com falta de produto A abordagem do lote econômico de compras, anteriormente estudada, parte do
pressuposto de que a entrega do material comprado é feita em um só instante, conforme
mostra o gráfico a seguir:
Figura 2.11 – Lote econômico de compras
Nos instantes T1 a T3 o material é recebido de uma só vez, na quantidade estipulada
pela fórmula do LEC. Entretanto, nem sempre um pedido é entregue de uma só vez,
podendo ser entregue de forma fracionada. Isto pode ocorrer por solicitação do
comprador – afim de minimizar seus estoques – ou por restrições de produção do
fornecedor.
Quando isto acontece temos o que chamamos de reabastecimento gradual que, apesar de
poder ocorrer em qualquer ambiente, é mais comum em indústrias que integram várias
etapas de beneficiamento, sendo que cada etapa produzirá um item para a etapa
posterior. Por este motivo, ao invés de tratarmos de lote econômico de compras,
utilizaremos o nome de lote econômico de produção (LEP), que utiliza a mesma
abordagem anteriormente estudada, com algumas adaptações.
No reabastecimento gradual a taxa de entrega do pedido fracionado (P) deve ser maior
do que a taxa de consumo deste mesmo material (D) e esta diferença resulta no que
chamamos de declive (figura 2.12).
LEC =2 x 48.000 x 50
0,01= 21909 kg / pedidoLEC =
2 x 48.000 x 50
0,01= 21909 kg / pedido
Quantidade
de pedido
tempo
LEC
T1 T3T2
Quantidade
de pedido
tempo
LEC
Quantidade
de pedido
tempo
LEC
T1 T3T2
Gestão de Produção
27
Figura 2.12 – Reabastecimento gradual
De forma análoga ao que demonstramos para o LEC, chegamos a expressão que calcula
o lote econômico de produção com reabastecimento gradual:
Onde:
Cp – custo de produção, normalmente é o custo de set up.
Ce – custo unitário de estocagem.
D – é a taxa de consumo ou demanda.
P – e a taxa de abastecimento do estoque
Outra situação bastante comum na prática é a chegada do pedido depois que o nível de
estoque chegou a zero. Neste caso, a demanda continua a existir, sem que contudo haja
produção, porém ao ser entregue o pedido, esta demanda represada deverá ser atendida
prioritariamente (figura 2.13)
Figura 2.13 – Reabastecimento com falta de produto
Está é a situação do reabastecimento com falta de produto, que também de forma
análoga, chegamos a seguinte fórmula de cálculo:
Quantidade
de pedido
Q
P
Declive = P - D
tempo
Quantidade
de pedido
Q
P
Declive = P - D
tempo
LEP =2 x Cp x D
Ce (1-(D/P))LEP =
2 x Cp x D
Ce (1-(D/P))
Quantidade
de pedido
tempo
Falta de
produto
Quantidade
de pedido
tempo
Falta de
produto
(2.13)
Gestão de Produção
28
Onde:
Cp – custo de produção, normalmente é o custo de set up.
Ce – custo unitário de estocagem.
Cs – custo por unidade de falta por período de tempo. Imagine, por exemplo, que por
cada dia de atraso na entrega, a empresa tenha que fornecer um desconto de preço ao
consumidor de R$10,00 por unidade, assim Cs seria R$10,00 por unidade por dia.
D – é a taxa de consumo ou demanda.
Ponto de ressuprimento e revisão periódica Agora que já sabemos o quanto pedir – através do lote econômico de compras ou de
produção – e também já sabemos calcular o estoque de segurança, estamos aptos a
determinar o momento correto para ordenar um novo pedido sem que haja ruptura no
estoque de segurança.
A primeira forma de determinar este momento é através da abordagem do ponto de
ressuprimento que é o momento em que o estoque atinge um determinado nível em que
se não for solicitada uma nova remessa, teremos a utilização do estoque de segurança ou
a falta de material. Acompanhemos a explicação com base no gráfico a seguir:
Figura 2.14 – Ponto de ressuprimento
Observe que a medida em que o tempo vai transcorrendo, o estoque vem sendo
consumido e, conseqüentemente seu nível é diminuído. Em determinado momento –
nomeado como “pedido colocado”- quando o estoque atinge um determinado nível –
ponto de ressuprimento – é efetuada uma nova solicitação de entrega ao fornecedor.
LEP =2 Cp D
Ce
Ce + Cs
Cs
NÍV
EL
DE
ES
TO
QU
E
TEMPO
ESTOQUE DE
SEGURANÇA
PONTO DE
RESSUPRIMENTO
PEDIDO
COLOCADO
DISPONIBILIDADE
DO PRODUTO
QUANTIDADE
(2.14)
Gestão de Produção
29
O tempo decorrido desde a colocação do pedido até a disponibilização para consumo,
conforme já estudamos, é denominado de lead time. Observe que quanto maior o lead
time mais alto será o nível de estoque no ponto de ressuprimento. Isto é bem simples de
se compreender se imaginarmos que o estoque remanescente após o pedido deve ser
suficiente para atender a demanda durante o lead time, assim, caso este prazo aumente o
estoque deve estar maior para suportar a demanda por este período adicional.
Desta forma, verificamos que o ponto de ressuprimento dependerá diretamente do lead
time e da demanda e seu cálculo se dá através da equação 2.15:
Ponto de ressuprimento (PR) = lead time (LT) x demanda (D) (2.15)
e, se considerarmos que existe um estoque de segurança, o PR deve ser acrescido deste
valor:
Ponto de ressuprimento (PR) = lead time (LT) x demanda (D) + estoque de segurança
(ES)
Assim como enfatizamos para o cálculo dos estoques de segurança, devemos notar que
cada material utilizado pela empresa terá seu ponto de ressuprimento diferenciado, pois
certamente terão demandas e lead times também diferenciados.
Por último, gostaríamos de chamar a atenção para a importância de trabalharmos com
fornecedores que possuam um lead time menor, pois observamos que quando este
aumenta, devemos tomar a decisão de ressuprimento quando o estoque ainda está alto,
assim, caso alguma coisa mude no planejamento de vendas da empresa, talvez não seja
mais possível cancelar ou reduzir o pedido já realizado.
A outra forma de se determinar o momento de se solicitar o reabastecimento do estoque
é através da abordagem da revisão periódica. Nesta não consideramos o nível do
estoque, mas tão somente realizamos os pedidos em períodos de tempo fixos, conforme
ilustra a figura a seguir:
Figura 2.15 – Revisão periódica
Neste método não há cálculos a fazer, pois o sistema, de tempos em tempos ordena um
novo pedido. Observe que em T1, quando o primeiro pedido foi solicitado, o estoque
era N1 e que em T2, quando o segundo pedido foi realizado o estoque era N2,
NÍV
EL
DE
ES
TO
QU
E
TEMPO
ESTOQUE DE
SEGURANÇA
LT LTT1 T2
N1
N2
Gestão de Produção
30
demonstrando que o nível do estoque é indiferente para a definição do momento de
comprar. Este método é pouco aplicado, porque não consegue detectar alterações na
demanda, pois, por exemplo, caso a demanda aumente, o pedido deveria ser antecipado
e, em caso contrário, o pedido deveria ser postergado, evitando, desta maneira, o
acúmulo indesejado de material.
2.3 Sistemas de Administração da Produção: MRP,
MRP II, Just in Time e KANBAN
Não há como falarmos em sistemas de controle de estoques, sem nos aprofundarmos
primeiramente na atividade de planejamento, já que nossa principal tarefa, em um nível
de supervisão ou gerencial, está relacionada à tomada de decisão no presente para
efeitos futuros. Também neste capítulo, será de grande importância o estudo de formas
de se medir os índices relacionados ao estoque. Temos que ter em mente e como
premissa que não controlamos aquilo que não medimos, assim, não podemos
controlar a temperatura de um processo químico, por exemplo, aumentando ou
diminuindo reagentes, se não sabemos a que temperatura está o processo. Por isso
precisamos de equipamentos que possam medir com precisão as variáveis que nos
interessam para o controle do processo.
Quanto ao planejamento e, dentre as muitas definições existentes, podemos conceitua-lo
como a atividade de análise de cenários futuros que buscam preparar a organização para
o momento em que este evento se tornar presente. Ou seja, planejar é se preparar para
algo que irá acontecer futuramente. Entretanto, como todo planejamento trabalha com
hipóteses de cenários futuros, os resultados esperados podem divergir dos resultados
reais. Vejamos a figura a seguir:
Figura 3.1 – Previsão de vendas
Na figura 3.1 nos é apresentado um gráfico de previsão de vendas – linha reta
pontilhada – assim como as vendas realmente efetuadas. Imaginemos, por exemplo, que
a previsão de vendas tenha sido relativa ao ano de 2004 e, portanto, tenha sido
executada previamente em 2003. Em 2005, foram adicionados ao gráfico as vendas
realizadas nos meses de 2004.
Quando realizamos as previsões em 2003, as fazemos com o objetivo de preparar a
organização para responder a esta demanda de mercado, da forma eficiente e a baixo
custo. No caso de materiais, poderíamos pensar, por exemplo, nas negociações de
VE
ND
AS
TEMPO
REAL
PREVISÃO
Gestão de Produção
31
volumes de compras baseados na previsão de vendas, ou até mesmo a compra
antecipada de alguns insumos de maior dificuldade de aquisição no mercado, formando
assim um dos tipos de estoques que estudamos no capítulo anterior, o estoque de
antecipação.
É para isso que servem os planejamentos, para que se tomem medidas de forma
antecipada, que somente surtirão efeitos futuros, mas que preparam a organização para
enfrenta-las de forma competitiva e, principalmente sem surpresas.. Em nosso exemplo
da figura 3.1, podemos observar que a previsão ficou bastante distante da demanda
efetivamente absorvida pelo mercado, sendo em alguns meses abaixo do realizado –
onde provavelmente deva ter havido falta de material – e em outros acima do vendido –
quando provavelmente houve o acúmulo de matérias, aumentando o custo de
estocagem.
Observamos, assim, que para tomar boas decisões, não basta apenas prever cenários,
mas sim faze-los de forma que sejam minimizadas as incertezas futuras, isto é,
minimizando o risco envolvido na tomada de decisão. Sobre a incerteza, concordamos
que a mesma cresce a medida em que se aumenta o horizonte de planejamento.
Imaginemos que hoje a noite, ao olharmos o céu estrelado, façamos planos de ir com a
família para a praia, no dia seguinte. Nossa possibilidade de sucesso é grande, devido as
condições climáticas favoráveis à poucas horas de ocorrer o evento familiar. Mas
consideremos agora, se hoje olhando pela janela e vendo o céu estrelado, nós
planejássemos ir com a família para a praia dentro de um mês. A informação do céu
estrelado um mês antes não seria suficiente para que a decisão fosse tomada sob baixo
risco e possivelmente necessitaríamos de mais informações, como por exemplo, índices
históricos de chuva no período desejado.
As empresas trabalham com decisões de curto, médio e longo prazo e, assim como em
nosso exemplo, as decisões de longo prazo exigirão um número de informações maiores
do que as de curto prazo, pois envolvem maiores incertezas, além de normalmente
envolverem um valor de investimento mais alto. A figura 3.2, nos ajuda a entender as
hierarquias de planejamento.
Como mencionamos anteriormente as decisões, e conseqüentemente seus
planejamentos, dentro de uma empresa podem ser de longo, médio ou curto prazo.
Quando de longo prazo, normalmente tratam de temas estratégicos para a organização e,
a medida em que este grau estratégico diminui, passamos a ter o planejamento tático –
de médio prazo – e, posteriormente o planejamento operacional de curto prazo.
Figura 3.2 – Hierarquia de planejamento
Estratégico
Tático
Operacional
Horizonte Investimento Incerteza
Longo
Médio
Curto
Alto
Médio
Baixo
Alta
Média
Baixa
Estratégico
Tático
Operacional
Horizonte Investimento Incerteza
Longo
Médio
Curto
Alto
Médio
Baixo
Alta
Média
Baixa
Gestão de Produção
32
Para sabermos se uma decisão deve ser tomada em curto, médio ou longo prazo,
precisamos entender o conceito de tempo de inércia. Tempo de inércia é o tempo
transcorrido entre a tomada de decisão e o momento em que esta surte efeito. Seria, por
exemplo, o tempo transcorrido entre uma ligação para uma pizzaria e a entrega do
produto em nossos domicílios.
Temos decisões onde a inércia é relativamente pequena, mas há outras em que sendo o
tempo de inércia grande, fazem com que as decisões sejam tomadas a longo prazo, isto
é com uma grande antecedência. Por exemplo, considere uma empresa que está
pensando em aumentar sua linha de produção. Sabemos que isto não pode ser feito de
um dia para o outro, pois envolve a feitura de um projetos, a procura e cotação de
equipamentos, o tempo de entrega dos novos equipamentos, a construção de novas
instalações etc. Assim, para que a empresa aumente sua capacidade produtiva, deve
tomar a decisão de investimento com a antecedência de alguns anos.
Quanto a materiais, também podemos encontrar tempos de inércia diferentes. Pensemos
em insumos de fácil localização no mercado e fabricados a poucos quilômetros de nossa
indústria. Provavelmente este item não nos exigirá uma tomada de decisão com grande
antecedência e, assim, podemos dizer que é um item cujo tempo de inércia é baixo.
Todavia, podem existir produtos onde o tempo de inércia seja alto, como por exemplo,
produtos escassos fabricados do outro lado do mundo. Para estes teremos que decidir
pela compra com maior antecedência e é ai que passa a ser de grande importância o
planejamento.
Vamos, a partir de agora, encadear uma seqüência lógica de eventos relacionados ao
processo produtivo, incluindo ai a gestão de materiais, e, para isso, nos utilizaremos do
exemplo da fábrica de bolos FRC. A fábrica produz bolos de laranja e de fubá, de
acordo com as receitas apresentadas a seguir:
Bolo de Fubá Bolo de Laranja
Açúcar 0,450 kg Açúcar 0,450 kg
Margarina 0,200 kg Margarina 0,250 kg
Farinha de trigo 0,220 kg Farinha de trigo 0,220 kg
Fubá 0,130 kg Maizena 0,110 kg
Fermento 0,050 kg Fermento 0,050 kg
Leite de coco 0,250 litro Suco de laranja 0,150 litro
Ovos 3 unidades Ovos 4 unidades
Os vendedores da fábrica de bolos acabam de trazer o planejamento de vendas do mês
seguinte, devendo a empresa atender a demanda de 300 bolos de cada tipo. A fim de
atender perfeitamente estes pedidos do mercado, surge a questão da compra de
insumos. Quais comprar e em que quantidade ? Para responder a esta questão, vamos
analisar o fluxo a seguir apresentado:
Gestão de Produção
33
3.3 – Fluxo de análise de materiais
Ao serem registrados novos pedidos, o dono da fábrica e gestor direto dos negócios,
verifica se há ainda alguma unidade já preparada dos dois sabores de bolos. Verifica
este, então, que ainda existem 50 unidades de cada um, ainda próprias para o consumo.
Desta forma, não será mais necessário ter insumos para a produção de 300 unidades,
mas sim de 250 unidades dos sabores laranja e fubá.
De posse desta quantidade, o dono da fábrica, está apto a calcular a quantidade de
insumos para cada tipo de bolo e, ainda, uma lista única de insumos que contemple o
somatório dos matérias que são utilizados em ambas as receitas:
Bolo de Fubá (250 unidades) Bolo de Laranja (250 unidades)
Açúcar 112,5 kg Açúcar 112,5 kg
Margarina 50 kg Margarina 62,5 kg
Farinha de trigo 55 kg Farinha de trigo 55 kg
Fubá 32,5 kg Maizena 27,5 kg
Fermento 12,5 kg Fermento 12,5 kg
Leite de coco 62,5 litros Suco de laranja 37,5 litros
Ovos 750 unidades Ovos 1000 unidades
Lista de compras
Açúcar 225 kg
Margarina 112,5 kg
Farinha de trigo 110 kg
Fermento 25 kg
Ovos 1750 unidades
Maizena 27,5 kg
Leite de Coco 62,5 litros
Suco de Laranja 37,5 litros
Fubá 32,5 kg
Devemos notar que o trabalho do dono da fábrica ainda não terminou. De acordo com o
fluxo apresentado na figura 3.3, este deve agora verificar a sua disponibilidade de
estoque de insumos. Imaginemos que já existam, em estoque 100 kg de açúcar, 750
Novos
pedidos
Estoque
de bolos
Estoque
de insumos
ComprasDono da
Fábrica FRC
Novos
pedidos
Novos
pedidos
Estoque
de bolos
Estoque
de bolos
Estoque
de insumos
ComprasDono da
Fábrica FRC
Gestão de Produção
34
unidades de ovos e 25 kg de fermento. Desta maneira, a lista final de compras ficaria da
seguinte forma, se não considerarmos a necessidade de existência de estoque de
segurança:
Lista de compras (FINAL)
Açúcar 125 kg
Margarina 112,5 kg
Farinha de trigo 110 kg
Fermento ----
Ovos 1000 unidades
Maizena 27,5 kg
Leite de Coco 62,5 litros
Suco de Laranja 37,5 litros
Fubá 32,5 kg
É com base nesta lista final que o dono da fábrica irá iniciar suas negociações de
compras com seus fornecedores, evitando a formação de estoques, bem como a ruptura
deste.
Acabamos de acompanhar o exemplo de uma pequena empresa, fabricante de apenas
dois tipos de produtos, onde o próprio dono é o responsável direto pela condução dos
negócios, analisando desde a entrada do pedido até a geração da lista final de compras e
a negociação com os fornecedores. Vimos que devido a escala de produção, foi possível
que este gestor realizasse todas estas tarefas sozinho.
Observe ainda que fomos simplistas neste processo de análise e gestão dos estoques
pois, além da determinação do que comprar e de quando comprar, poderíamos ainda ter
tido a indicação de quando comprar e, conseqüentemente de quando receber os insumos.
Afirmamos isto, pois como aprendemos no capítulo anterior, temos como objetivo na
administração de materiais a redução do estoque médio mantido na empresa. No caso
em tela, poderíamos ter obtido a informação das datas de entrega dos bolos e estruturar
o recebimento da matéria-prima de forma fracionada, a medida em que as unidade
fossem manufaturadas.
Além disso, todas as decisões pertinentes ao negócio de bolos, puderam ser tomadas
com pouca antecedência – tempo de inércia baixo – não exigindo de nosso amigo, um
planejamento mais amplo de sua demanda futura, pois por se tratarem de insumos
facilmente encontrados no mercado, estavam seus fornecedores aptos a lhe entregar a
mercadoria tão logo fossem efetuados os pedidos de compra.
Entretanto, esta não é a realidade das empresas em que trabalhamos. Nossas empresas
fabricam diversos produtos e, por este motivo, precisam negociar, comprar e armazenar
centenas de materiais diferentes, provenientes de fornecedores diversos e com tempos
de entrega distintos. É evidente, então, que se torna impossível o controle manual
efetuado pelo dono da fábrica de bolos.
Logo, nos fica evidente a dificuldade de se gerar a lista de compras ideal, que atenda a
demanda, sem entretanto causar acúmulo de material, e que evite ainda a falta de
produtos e a interrupção de fornecimento ao mercado, derivada desta razão.
Gestão de Produção
35
Para auxiliar o trabalho de nossas empresas surgiram os sistemas de administração da
produção, que possuem como função básica responder, o que comprar – quais os
produtos que serão necessários – quanto comprar – que quantidade deve ser adquirida –
quando comprar, evitando receber matéria-prima antes do tempo necessário e, por
último, como produzir, isto é, com que recursos.
Os sistemas de administração da produção se preocupam, além das questões diretamente
relacionadas aos matérias, também com as questões relativas aos recursos necessários
para a produção, como por exemplo, mão de obra e equipamentos. Mais uma vez,
suportando-nos em nosso exemplo da fábrica de bolos, o sistema de administração da
produção se preocuparia, ainda, se o número de funcionários seria suficiente para
produzir toda a demanda e se o número de fornos, batedeiras e tabuleiros –
equipamentos em geral – também seriam suficientes para este mesmo fim.
Conforme coloca CORRÊA3 os sistemas de administração da produção devem ser
capazes de auxiliar os tomadores de decisão, suportando as seguintes questões
logísticas:
- Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da organização, pois
somente através de um planejamento prévio, é possível identificar se a atual
disponibilidade de recursos da organização são suficientes para o atendimento da
demanda. Caso não sejam, ainda haverá tempo para, por exemplo, a compra de
novos equipamentos ou a contratação de mão-de-obra extra;
- Planejar os materiais comprados. Trata da determinação de que materiais
comprar, efetuando esta atividade de forma a não receber os matérias nem antes
nem depois de sua efetiva utilização, nem tampouco em quantidades diferentes
das necessárias;
- Planejar níveis adequados de estoques de matérias-primas, semi-acabados e
produtos finais, nos pontos certos. Em nosso exemplo da fábrica de bolos não
trabalhamos com estoques de segurança, por motivos didáticos de simplificação.
Entretanto, conforme estudamos no capítulo anterior, devido as incertezas entre
as taxas de fornecimento e de demanda, muitas vezes, necessitamos realizar a
estocagem de materiais, que podem ser matérias- primas, semi-acabados ou até
mesmo produtos finais.
- Programar atividades de produção para garantir que os recursos produtivos
envolvidos estejam sendo utilizados, em cada momento, nas coisas certas e
prioritárias. A idéia aqui é aumentar a produtividade dos recursos, maximizando
a utilização de equipamentos e pessoas, e sequenciando as atividades de uma
forma lógica que seja capaz de atender os pedidos prioritários.
- Ser capaz de saber e de informar corretamente a respeito da situação corrente
dos recursos (pessoas, equipamentos, instalações e materiais) e das ordens (de
compra e de produção).
- Ser capaz de prometer os menores prazos possíveis aos clientes e depois poder
cumpri-los. Atenção, pois quando queremos dizer menores prazos, não
queremos dizer prazos impossíveis, mas sim aqueles que, levando em conta a
capacidade produtiva e a disponibilidade de materiais, possam ser cumpridos.
3CORRÊA, H. & GIANESI, I., Planejamento, Programação e Controle da Produção – MRPII / ERP: conceitos, uso e implementação. 4a Ed., São
Paulo, Atlas, 2001.
Gestão de Produção
36
Devemos sempre lembrar que prazos impossíveis não são cumpridos e, por
conseqüência, podem nos fazer perder nossos clientes.
- Ser capaz de reagir eficazmente. Isto é necessário, por exemplo, quando
percebe-se, em cima da hora, que uma matéria prima está em falta. O sistema
deve então, ser capaz de se adaptar ao problema, re-programando a linha de
produção.
Os sistemas de administração da produção trabalham com a lógica do planejamento,
ilustrada na figura 3.4, a seguir:
Figura 3.4 - Dinâmica do Planejamento Fonte: CORRÊA4
Sua dinâmica funciona da seguinte forma. Primeiramente, devemos determinar o
horizonte de planejamento desejado, que como vimos anteriormente pode ser de curto –
poucos dias ou semanas- de médio – semanas ou meses – ou de longo prazo,
compreendendo este último alguns meses ou semanas. De acordo com o horizonte
escolhido, a empresa buscará informações julgadas necessárias para reduzir seus riscos
futuros e, a partir daí, fará suas previsões ou “visões” de futuro.
A próxima etapa visa determinar a situação atual da empresa, em termos de participação
no mercado, de demanda, de capacidade produtiva, da política de estoques mantida e
seus estoques atuais.
De posse destes dois fluxos de informações – atuais e futuras – pode o sistema de
administração da produção, baseado em alguma lógica pré determinada, disponibilizar
meios para que os gestores do negócio tomem as melhores decisões.
Como em todo processo de planejamento, tratamos de previsões e hipótese, temos que
periodicamente medir o curso que estamos indo, e aplicar as correções necessárias.
Trata-se do replanejamento, onde a situação de amanhã, passa a ser a atual e o horizonte
de planejamento também se move.
Como veremos mais adiante, os sistemas de administração da produção, foram sendo
criados e, a medida em que o grau de complexidade das operações aumentavam, foram
4 CORRÊA, H. & GIANESI, I., Planejamento, Programação e Controle da Produção – MRPII / ERP: conceitos, uso e implementação. 4a Ed., São
Paulo, Atlas, 2001.
hoje
ESTADO
ATUAL
apontamento
horizonte de planejamento
tempoprevisões
PREVISÕES DE VENDAS E
OUTROS PARÂMETROS
DECISÃO
SAP
amanhã
apontamento
horizonte de planejamento
tempoprevisões
NOVA DECISÃO
SAPperíodo de
replanejamento
hoje
ESTADO
ATUAL
apontamento
horizonte de planejamento
tempoprevisões
PREVISÕES DE VENDAS E
OUTROS PARÂMETROS
DECISÃO
SAP
amanhã
apontamento
horizonte de planejamento
tempoprevisões
NOVA DECISÃO
SAPperíodo de
replanejamento
Gestão de Produção
37
sendo aperfeiçoados, se tornado cada vez ferramentas mais completas. O primeiro
modelo que estudaremos será o MRP.
MRP – Materials requirements planning O MRP surgiu nos idos de 1960 e sua sigla – planejamento das necessidades de
materiais – já demonstrava a que viera. O sistema tem como principal função o cálculo
de materiais necessários para se atender a demanda de produtos finais. Ou seja,
considerando pedidos em carteira e previsões de vendas, o sistema calcula a quantidade
ótima de materiais a serem adquiridos ou produzidos.
A posteriori, estudaremos o MRP II (Manufacturing Resources Planning) e,
observaremos que devido a este novo sistema, o MRP que ora estudamos também e por
alguns chamado de MRP I. Observe, contudo, que apesar de possuírem siglas idênticas,
seu significado não é o mesmo, como veremos mais detalhadamente no momento
oportuno.
Quanto ao MRP poderíamos dizer que seria uma ferramenta de grande utilidade para o
dono da fábrica de bolos FRC. Com ele, todo o trabalho de cálculo das quantidades
líquidas de materiais que deveriam ser adquiridas, seriam prontamente informadas pelo
sistema.
A seguir, mostramos na figura 3.5, as variáveis necessárias para que o MRP funcione,
assim como as informações por ele fornecidas. A partir de então estudaremos com
maior profundidade cada uma destas variáveis de entrada e de saída.
Figura 3.5. – MRP Fonte: adaptado de SLACK5
5 SLACK, Nigel, Administração da Produção, 2a Ed, São Paulo, Atlas, 2002.
Carteira de pedidos Previsão de vendas
Programa mestre
de produção
Lista de materiais
Ordens de compra
Registros de estoque
Planos de materiais Ordens de trabalho
Planejamento
das necessidades
de materiais
Carteira de pedidosCarteira de pedidos Previsão de vendasPrevisão de vendas
Programa mestre
de produção
Programa mestre
de produção
Lista de materiaisLista de materiais
Ordens de compraOrdens de compra
Registros de estoqueRegistros de estoque
Planos de materiaisPlanos de materiais Ordens de trabalhoOrdens de trabalho
Planejamento
das necessidades
de materiais
Gestão de Produção
38
Carteira de pedidos e previsão de vendas As primeiras variáveis que estudaremos – carteira de pedidos e previsão de vendas –
quando tratadas conjuntamente são também denominadas de gestão da demanda. Este
estudo é também de grande importância para o sistema de MRP II, por isso o
estudaremos com maior profundidade ao tratarmos, mais adiante deste tema.
Por agora, nos satisfaz determinar a diferenciação entre carteira de pedidos e previsão
de vendas. A carteira de pedidos, é também chamada de pedidos firmes ou pedidos
confirmados pelos clientes. Não são mais mera suposição de vendas, mas sim a
confirmação da quantidade desejada e da data solicitada pelo cliente. Alguns clientes,
mais organizados do ponto de vista de planejamento, conseguem confirmar pedidos
para meses a frente, o que de certa forma trás tranqüilidade para o fabricante, no que
tange a sua gestão de materiais. Contudo, outros não tão bem organizados ou que vivem
em um mercado extremamente imprevisível, não são capazes de confirmar seus pedidos
por prazos longos, sendo tais períodos muitas vezes inferior ao tempo necessário para
fabricação, o que nos obriga como fornecedores a manter estoques de matérias-primas
ou de produtos já acabados.
Neste último caso, passamos a ter que trabalhar com previsões de vendas, que utilizam
dados históricos e outros fatores quantitativos e qualitativos para prever a demanda
futura, antecipando a necessidade dos clientes, sem contudo onerar nossos estoques.
Desta forma, em projeções de demanda para prazos médios e longos – 6 a 24 meses –
podemos ter no mesmo mês valores de pedidos já confirmados, somados a valores que
serão mera expectativa de vendas, mas que todavia, serão considerados para efeitos de
cálculo de necessidade de materiais.
Programa-mestre de produção (MPS) De posse das informações provenientes da gestão da demanda, isto é os pedidos firmes
e as previsões de vendas, podemos partir para o estabelecimento do programa mestre de
produção. Esse é uma espécie de declaração de tudo que a empresa irá produzir nas
próximas semanas ou nos próximos meses. Nele estão contidas as quantidades e os
tempos de produção de cada item manufaturado pela empresa, assim, podemos dizer
que o MPS é a principal fonte de informação para o cálculo das necessidades de
materiais.
O MPS funciona através de registros temporais nos quais são mantidos de forma sempre
atualizada, os estoques disponíveis de cada item produzido e sua respectiva demanda.
Desta forma, sempre que a demanda futura for superior ao estoque disponível, surgirá a
necessidade de uma nova ordem de produção. Devemos nos atentar para o fato de que o
MPS somente informa a necessidade da fabricação de novos produtos, não calculando,
entretanto a quantidade de materiais a ser comprada, que por sua vez será gerada pelo
módulo de MRP.
Há duas estratégias possíveis para o MPS: o acompanhamento da demanda ou o
nivelamento da demanda. No primeiro caso, o MPS aumentará a medida em que houver
um aumento na demanda, procurando não produzir nem mais, nem menos do que a
possibilidade de absorção da produção pelo mercado. Na estratégia de nivelamento da
Gestão de Produção
39
demanda, buscamos um programa de produção constante, que esteja na média da
produção para um determinado período, suavizando os possíveis impactos de picos de
demanda. Nesta estratégia, haverá a formação de estoque nos meses em que a média
produzida for maior do que a demanda e, conseqüentemente este estoque será o
responsável pelo atendimento à demanda, nos meses em que a média de produção for
inferior à quantidade demandada pelo mercado.
Assim, suponhamos uma fábrica que opte pela estratégia de nivelamento e, ainda pela
produção média de 1000 unidades mensais. Em meses onde a demanda seja inferior a
1000 unidades haverá a formação de estoques e, em meses onde a demanda supere a
média produtiva de 1000 unidades, serão consumidas as unidades estocadas.
Outra importante função proveniente do MPS é a de informar à força de vendas o
estoque disponível para promessa. Sabemos que na prática, além dos pedidos firmes,
surgem ainda os pedidos colocados de última hora, por clientes que foram
surpreendidos com aumentos inesperados de consumo ou que simplesmente não se
programaram corretamente. Independentemente da motivação, nós, enquanto
fornecedores, tentaremos ao máximo atender a tais pedidos. Para auxiliar a força de
vendas, fornecendo-lhes informações confiáveis sobre a capacidade de atender a estes
imprevistos, o MPS é capaz de informar a quantidade na qual a força de vendas pode
dispor sem que comprometa as datas de entrega e a produção. Tal informação é
conhecida como “disponível para promessa” (ATP – available to promise) e qualquer
quantidade acima deste valor deve ser negociada com o departamento de planejamento e
programação da produção.
Lista de materiais As informações advindas do MPS, são importantes, porém não as únicas suficientes
para o cálculo das quantidades de matérias-primas a serem adquiridas pela empresa,
realizadas pelo MRP.
Observando a figura 3.5 podemos verificar que o MRP se utiliza, ainda, da lista de
materiais e dos registros de estoques. Primeiramente, analisaremos a lista de
materiais.Recordando-nos do exemplo da fábrica de bolos FRC, temos que cada um dos
bolos fabricados possuía uma receita própria com ingredientes ora comuns – farinha de
trigo – ora específicos – suco de laranja. Tendo como base estas receita, seu proprietário
era capaz de listar os materiais necessários para aquisição.
Agora, utilizando-nos da figura 3.6, imaginemos uma fábrica montadora de
computadores. Para que o seu departamento de materiais efetue as compras corretas é
preciso que ele saiba exatamente quais os itens q1ue compõem cada tipo de
equipamento montado e para isto deve se valer da estrutura de produto apresentada.
Assim, sabe-se que para cada computador entregue deverá ser adquirido um monitor,
uma CPU, um teclado e um mouse. Ainda para a montagem da CPU, deverão ser
adquiridos um HD, um drive CD/DVD etc. Relembrando o conceito anteriormente
estudado de demanda dependente e independente, teríamos, no caso em tela, o
microcomputador como item de demanda independente, enquanto que todos os demais
componentes seriam itens de demanda dependente, ou seja, suas quantidades
dependeriam diretamente do número de microcomputadores montados.
Gestão de Produção
40
Desta forma, é importante termos em mente que cada item produzido terá uma estrutura
própria, que deve ser conhecida a fim de se adquirir os produtos certos nas quantidade
corretas. Tentemos, agora projetar o exemplo dos microcomputadores para uma escala
de produção maior onde estão presentes diversas configurações possíveis. Por exemplo,
poderíamos ter uma centena de configurações finais diferentes combinando três tipos
diferentes de monitores, com cinco tipos diferentes de placas mãe, com quatro tipos
diferentes de placas de som e, finalmente com seis diferentes HD. Somente neste
pequena extrapolação teríamos 360 configurações finais diferentes, provenientes de tais
combinações.
Figura 3.6 – Estrutura de produto.
Outra forma de se representar a lista de materiais é através da lista “indentada” onde os
itens componentes de um determinado produto são escalonados segundo níveis. Em
nosso exemplo, o microcomputador seria o nível zero, já a CPU, o monitor, o teclado e
o mouse seriam nível um e os demais estariam no nível 2, conforme a tabela a seguir.
Nível Quantidade Unidade Código Descrição
0 1 Peça 0021 Microcomputador
.1 1 Peça 9872 Monitor
.1 1 Peça 7654 Mouse
.1 1 Peça 2665 Teclado
.1 1 Peça 7851 CPU
..2 1 Peça 1265 Placa mãe
..2 1 Peça 8762 Placa de som
..2 1 Peça 2987 HD
..2 1 Peça 2439 Drive CD/DVD
..2 ...... ...... ...... ......
Registros de estoque De posse da declaração de produção fornecida pelo MPS e da estrutura de cada
produtos, o MRP poderia simplesmente calcular a necessidade de matéria prima,
multiplicando as quantidades presentes no MPS pela estrutura correspondente do
produto.
MICROCOMPUTADOR
MONITOR TECLADO MOUSECPU
PLACA MÃE HD DRIVE CD/DVDPLACA DE SOM
MICROCOMPUTADOR
MONITOR TECLADO MOUSECPU
PLACA MÃE HD DRIVE CD/DVDPLACA DE SOM
Gestão de Produção
41
Entretanto, o MRP considera a possibilidade da existência de estoques, tanto de
matérias primas quanto de produtos acabados. Assim, por exemplo, se o MPS nos
fornecesse a necessidade de atendimento a demanda de 100 microcomputadores,
poderíamos simplesmente comprar 100 monitores, o que denominaríamos de
necessidade bruta. Contudo, caso existissem 20 monitores em estoque, esta quantidade
seria abatida pelo MRP, que forneceria a quantidade líquida de compras de 80 unidades.
Desta forma poderíamos colocar as seguintes equações:
Necessidade bruta = quantidade do MPS X quantidade na lista de materiais
= 100 micros X 1 monitor por micro = 100 monitores
Necessidade líquida = necessidade bruta - quantidade em estoque
= 100 monitores - 20 monitores = 80 monitores
Cálculo do MRP: Ordens de compra, plano de materiais e ordens
de trabalho Agora que já aprendemos a calcular as necessidades líquidas estamos aptos a entender a
lógica de programação do MRP, que gera as ordens de compra, o plano de materiais e as
ordens de trabalho.
O MRP realiza a explosão das quantidades fornecidas pelo MPS, transformando-as
primeiramente m necessidades brutas e posteriormente em necessidades líquidas. Estes
cálculos são realizados individualmente para cada nível da estrutura do produto. Para
melhor entendermos esta lógica, se faz necessário o acompanhamento do esquema a
seguir:
Figura 3.7 – Lógica de cálculo do MRP
Primeiramente o MRP considera a quantidade fornecida pelo MPS para o item de
demanda independente – microcomputador – localizado no nível 0. Após comparar com
o estoque disponível deste produto, gera a necessidade líquida de fabricação/montagem
de microcomputadores, que no caso em análise será de 80 unidades.
Passamos, então, para o nível subseqüente, onde a necessidade bruta de CPUs é de 80
unidades, a fim de se obterem os 80 microcomputadores. Todavia, ainda existe 30
unidades deste produto em estoque, o que gera uma necessidade líquida de montagem
de apenas 50 unidades de CPU.
MICROCOMPUTADOR
MONITOR TECLADO MOUSECPU
PLACA MÃE HD DRIVE CD/DVDPLACA DE SOM
MPS : necessidade de 100 microcomputadores
Estoque disponível : 20 microcomputadores
Ordem de fabricação : 80 microcomputadores
Necessidade bruta: 80 CPUs
Estoque disponível : 30 CPUs
Ordem de fabricação : 50 CPUs
Necessidade bruta: 50 HDs
Estoque disponível : 10 HDs
Ordem de compra : 40 HDs
NÍVEL 0
NÍVEL 1
NÍVEL 2
MICROCOMPUTADOR
MONITOR TECLADO MOUSECPU
PLACA MÃE HD DRIVE CD/DVDPLACA DE SOM
MICROCOMPUTADOR
MONITOR TECLADO MOUSECPU
PLACA MÃE HD DRIVE CD/DVDPLACA DE SOM
MPS : necessidade de 100 microcomputadores
Estoque disponível : 20 microcomputadores
Ordem de fabricação : 80 microcomputadores
Necessidade bruta: 80 CPUs
Estoque disponível : 30 CPUs
Ordem de fabricação : 50 CPUs
Necessidade bruta: 50 HDs
Estoque disponível : 10 HDs
Ordem de compra : 40 HDs
NÍVEL 0
NÍVEL 1
NÍVEL 2
Gestão de Produção
42
No último nível, seguindo a mesma lógica, há a necessidade bruta de 50 unidades de
HDs, entretanto, em virtude da disponibilidade de 10 unidades em estoque, somente
serão necessárias 40 unidades de HDs. Assim, de forma resumida, podemos dizer que a
fim de atendermos a demanda de 100 microcomputadores seria necessário adquirir 40
unidades de HDs. Devemos observar que este mesmo raciocínio deve ser aplicado aos
demais itens componentes do microcomputador, com a finalidade de, ao término,
termos em mãos uma lista dos materiais a serem efetivamente comprados pela empresa.
Lembramos que o MRP não calcula somente a quantidade que deve ser adquirida, mas
também o momento exato da colocação do pedido, a fim de que a matéria prima
comprada não chegue nem antes, nem depois do momento em que é necessária,
formando estoque ou interrompendo a produção respectivamente. Assim, um outro
parâmetro de grande importância pra o MRP é o lead time, que estudamos
anteriormente, no capítulo 2.
Desta forma, o MRP funciona através dos chamados registros básicos, que passamos a
expor a seguir, mas que primeiramente, colocaremos o significado de cada um dos
termos utilizados neste registro:
a) Lead Time (LT): é o tempo transcorrido desde a colocação do pedido até que o
mesmo esteja disponível para utilização.
b) Estoque de segurança: é a quantidade de estoque necessária para enfrentar as
incertezas entre a demanda e o fornecimento.
c) Necessidades brutas: é a quantidade necessária, antes da verificação da
disponibilidade de estoque.
d) Recebimento programados: é a entrega ou disponibilização de matéria prima,
cujo pedido foi feito anteriormente ao período de planejamento em análise.
e) Estoque projetado: é o estoque remanescente após o recebimento programado ou
o recebimento de ordens planejadas e o atendimento das necessidades brutas.
f) Recebimento de ordens planejadas: é a entrega ou disponibilização de matéria
prima, cujo pedido foi feito no período de planejamento em análise.
g) Liberação de ordens planejadas: é o momento em que é feito um novo pedido,
levando-se em consideração o lead time.
No exemplo a seguir temos seis períodos de planejamento que podem ser, por hipótese,
seis semanas consecutivas, onde em cada para cada uma delas é fornecida uma
necessidade bruta positiva, exceto para a quarta semana, quando não há nenhuma
previsão de demanda. Os outros parâmetros importantes para o exemplo são o lead time
de 2 semanas e o estoque de segurança de 150 unidades. Observe ainda que o estoque
projetado inicial é de 200 unidades.
Vejamos então a lógica deste registro. Na primeira semana, há a sinalização de uma
necessidade bruta de 200 unidades, o que seria suficientemente atendida pelo estoque
inicial de 200 unidades, entretanto o estoque projetado seria reduzido a zero, o que não
Gestão de Produção
43
é possível já que o estoque de segurança estipulado é de 150 unidades. Portanto, nesta
mesma semana, se faz necessária a entrega de 150 unidades, alocadas na linha de
recebimentos programados. Repare que se temos um lead time de 2 semanas, a
liberação de compra ou de fabricação deve ter sido realizada obrigatoriamente há duas
semanas atrás e, portanto, em um período de planejamento anterior.
Para segunda semana, a necessidade bruta é de 400 unidades e o estoque projetado de
apenas 150 unidades, assim, novamente será necessário o recebimento programado,
agora de 400 unidades, a fim de se manter o estoque de segurança em 150 unidades. O
mesmo raciocínio é aplicado para a terceira semana, contudo a entrega de matéria-prima
deve agora ser alocada na linha de recebimento de ordens planejadas, já que a colocação
do pedido foi realizada duas semanas antes, ou seja na semana 1, dentro do atual
período de planejamento. Este pedido, no caso de 300 unidades, pode ser encontrado na
linha de liberação de ordens planejadas.
Assim, sucessivamente, aplicamos a mesma lógica para as demais semanas constantes
no período de planejamento em análise.
Devemos observar que no exemplo anterior conseguimos manter os estoques nivelados
em 150 unidades, que por sua vez era a quantidade mínima exigida para o estoque de
segurança. Manter quantidades superiores significaria desperdício de dinheiro e, em
contrapartida, manter quantidades inferiores significaria correr o risco de interrupção na
produção devido a falta de matéria prima. Contudo, nem sempre é possível mantermos o
estoque no limite da segurança. Há dois casos específicos.
O primeiro caso possível, onde não conseguimos manter o estoque nivelado com o
desejado para o estoque de segurança, ocorre quando trabalhamos com fornecedores que
estipulam quantidades mínimas para faturamento, ou seja, não comercializam
quantidades inferiores a um determinado patamar. Assim, caso nossa empresa desejasse
comprar apenas 250 unidades, nosso fornecedor, condicionaria a venda, por exemplo, a
uma compra mínima de 300 unidades.
Na tabela a seguir o mesmo exemplo é tratado, agora com a restrição de uma compra
mínima de 200 unidades:
1 2 3 4 5 6
200 400 300 100 150
LT = 2 150 400
Estoque projetado 200 150 150 150 150 150 150
ES = 150 300 100 150
300 100 150Liberação de ordens planejadas
Período
Necessidades Brutas
Recebimentos programados
Recebimento de ordens planejadas
1 2 3 4 5 6
200 400 300 100 150
LT = 2 200 350
Estoque projetado 200 200 150 150 150 250 300
ES = 150 300 200 200
300 200 200
Recebimento de ordens planejadas
Liberação de ordens planejadas
Período
Necessidades Brutas
Recebimentos programados
Gestão de Produção
44
O segundo caso ocorrerá quando o fornecedor trabalhar apenas com caixas fechadas,
sem fraciona-las e, portanto, estando apto somente a fornecer quantidades múltiplas.
Imagine que sua empresa desejasse adquirir apenas 180 unidades de um determinado
produto e que seu fornecedor somente comercializasse este item em caixas com 50
unidades. Neste caso você teria duas escolhas: ou comprar 150 unidades e deixar de
atender a toda a demanda (ou utilizar parte do estoque de segurança) ou comprar 200
unidade e ficar com um nível de estocagem acima do nível de segurança.
Vejamos, a seguir, como ficaria o mesmo exemplo, agora com a restrição de compras
múltiplas de 100 unidades:
MRP II Seguindo um evolução natural, surge após o MRP, o Manufacturing Resource
Planning, ou planejamento dos recursos da manufatura, o qual chamaremos
simplesmente de MRP II. Dissemos evolução, pois o MRP II veio suprir algumas
lacunas não tratadas pelo seu antecessor, o qual acabamos de estudar. A figura 3.8
ilustra tal evolução, quando mostra que o MRP está inserido no MRP II, sendo,
portanto, esse último mais abrangente que o primeiro.
Lembramos que o MRP em sua lógica de cálculo nos informava, que itens comprar (O
que), em que quantidade comprar (O quanto) e quando comprar baseado no lead time. O
MRP II vem, por seu turno, responder a questão de COMO produzir, isto é com que
recursos.
Figura 3.8 – Abrangência do MRP II
1 2 3 4 5 6
200 400 300 100 150
LT = 2 200 400
Estoque projetado 200 200 200 200 200 200 150
ES = 150 300 100 100
300 100 100
Recebimentos programados
Recebimento de ordens planejadas
Liberação de ordens planejadas
Período
Necessidades Brutas
O QUE
QUANTO
QUANDO
COMO (RECURSOS PRODUTIVOS)
O QUE
QUANTO
QUANDO
COMO (RECURSOS PRODUTIVOS)
MR
P
MR
P II
Gestão de Produção
45
Novamente, iremos nos valer do exemplo da fábrica de bolos FRC. Lá, nosso gestor,
utilizando intuitivamente a lógica do MRP, calculava a quantidade líquida necessária de
matéria prima para atender a demanda de seus bolos de fubá e de laranja.
Nosso gestor, em momento algum se preocupou em avaliar se possuía equipamentos –
fornos, formas, batedeiras etc – suficientes para fabricar a quantidade demandada por
sua força de vendas. Tampouco avaliou se possuía mão-de-obra disponível para tal
feito. Assim, poderia nosso amigo ter adquirido a quantidade de matéria-prima correta,
entretanto ter sobra de material, devido a deficiência em sua capacidade de produção.
A ferramenta MRP II surgiu exatamente para responder a este questionamento, antes da
decisão da quantidade a comprar. Assim a quantidade calculada pelo MRP é agora
criticada pelo MRP II, que verifica se há recursos suficientes para a produção desejada.
Caso haja, a quantidade total calculada pelo MRP pode ser adquirida, mas, em caso
contrário, tal quantidade deverá ser reduzida, a fim de evitarmos o excesso de estoque.
Como vimos o MRP II engloba a lógica do MRP, mas trata de todos os recursos
necessários para a manufatura. Desta forma é composto de módulos, cada qual com uma
função, dentre os quais o MRP está presente, conforme ilustra a figura 3.9, a seguir.
Figura 3.9 – Estrutura do MRP II Fonte: adaptado de CORRÊA6
6 CORRÊA, H. & GIANESI, I., Planejamento, Programação e Controle da Produção – MRPII / ERP: conceitos, uso e implementação. 4a Ed., São
Paulo, Atlas, 2001.
S&OPS&OP
SFCSFCComprasCompras
MRPMRPCRPCRP
centros
produtivos,
roteiros,
tempos
estruturas,
parâmetros
posição de
estoquesplano detalhado
de materiais ecapacidade
orçamentoplano devendas
agregado
estratégias
programa defornecedores
programadetalhado de
produção
plano mestrede produção
MPSMPSRCCPRCCPlista de
recursos,
tempos
plano deproduçãoagregado
política deestoques
Gestão de
Demanda
Gestão deDemanda
S&OPS&OP
SFCSFCComprasCompras
MRPMRPCRPCRP
centros
produtivos,
roteiros,
tempos
estruturas,
parâmetros
posição de
estoquesplano detalhado
de materiais ecapacidade
orçamentoplano devendas
agregado
estratégias
programa defornecedores
programadetalhado de
produção
plano mestrede produção
MPSMPSRCCPRCCPlista de
recursos,
tempos
plano deproduçãoagregado
política deestoques
Gestão de
Demanda
Gestão deDemanda
Gestão de Produção
46
Como falamos, cada módulo apresenta uma função, que passaremos a explicar de forma
resumida. Antes porém, achamos conveniente alertamos o leitor para tratar estes
módulos segundo uma hierarquia na qual na parte superior da figura 3.9. apresenta o
módulo mais estratégico (S&OP), enquanto que, a medida em que descemos na figura
vamos nos aproximando no nível mais operacional (Compras e SFC). Desta forma os
níveis inferiores devem sempre seguir as diretrizes dos níveis superiores.
Sales and operations planning (S&OP) O S&OP trata basicamente de decisões agregadas que envolvem prazos mais longos
para efetivação (de 12 a 24 meses), ou tempos de inércia maiores conforme já
estudamos. São decisões estratégicas para a empresa, como por exemplo, aumentar sua
participação no mercado ou expandir sua linha de produção. Envolvem, portanto
maiores investimentos e, assim, devem participar destas sessões de planejamento a
superintendência e a diretoria da empresa.
Analisando a figura 3.9. podemos verificar que o S&OP fornece, o plano de vendas
agregado, que deve representar a meta de vendas para a organização no período de
planejamento abrangido pelo S&OP, o plano de produção agregado – que deve estar
alinhado com o planejamento de vendas agregado, estabelecendo a política de estoques
da empresa – e o orçamento necessário para o período de planejamento. Para gerar tais
informações o S&OP trabalha tendo como base as estratégias da organização e os
estudos de gestão da demanda.
Gestão da Demanda Talvez seja a gestão da demanda o módulo de maior importância no MRP II.
Afirmamos isto pois, imagine que você tenha adquirido uma calculadora de última
geração, capaz de efetuar cálculos extremamente complexos. Caso os parâmetros
necessários sejam inseridos corretamente na calculadora, a mesma, sem qualquer erro,
lhe informará o resultado final. Contudo, caso algum parâmetro seja erroneamente
inserido, o resultado final estará incorreto, por mais moderna e precisa que seja o
equipamento utilizado. Da mesmo forma pode ser encarado o sistema de MRP II que
tem com um dos seus principais parâmetros de funcionamento a gestão da demanda.
Assim, por exemplo, se as previsões de vendas são tratadas de forma displicente, todo o
cálculo do sistema MRP II estará comprometido. Gerir a demanda é, desta forma, de
suma importância para o planejamento da produção e o conseqüente planejamento de
materiais.
A gestão da demanda é, por muitas vezes, reduzida em sua importância, entendida
apenas como a capacidade de prever a demanda futura. Veremos a seguir que essa é
também uma de suas funções porém não a única:
- Habilidade para prever a demanda: é tentar antecipar a demanda futura. Para tal,
podemos nos valer, da utilização de bases históricas de vendas, pesquisas de
mercado, modelagem matemática entre outras ferramentas. É importante ainda
lembrarmos que as informações quantitativas devem sempre ser analisadas em
Gestão de Produção
47
conjunto com informações qualitativas, isto é que não exprimem números, mas
informações relevantes. Por exemplo, imagine que sua empresa se encontra em
um crescente de vendas em torno de 10% anuais. Se você considerasse os dados
históricos possivelmente sua previsão seria repetida para o próximo ano.
Contudo, para esse ano está prevista a inauguração da fábrica de um novo
concorrente. Assim, possivelmente, sua empresa não continuará a crescer à taxa
de 10% anuais.
- Canal de comunicação com o mercado: este canal é a principal fonte das
informações quantitativas que citamos no item anterior. Vendedores e veículos
de comunicação são os principais canais de comunicação.
- Poder de influência sobre a demanda: quando pensamos em influenciar a
demanda, já de início pensamos em influenciá-la para cima, ou seja vender mais,
o que pode ser feito através de promoções. Entretanto, pode ser vantajoso para a
empresa, influenciar a demanda para baixo, quando há um problema que possa
causar a interrupção do fornecimento, tal como a quebra de equipamentos ou a
falta de alguma matéria-prima.
- Habilidade para prometer prazos: mais importante do que prometer um prazo é
cumpri-lo. A gestão da demanda tem como função auxiliar os vendedores,
informando-lhes as quantidades disponíveis para entrega, que estudamos
anteriormente no MPS.
- Habilidade de priorização: sem qualquer sombra de dúvida, a intenção de
qualquer empresa é atender a toda e qualquer necessidade de seus clientes.
Entretanto, algumas vezes teremos uma demanda superior a nossa capacidade de
fornecimento e neste caso, será necessário priorizar os clientes que receberão os
produtos existentes.
Master Production Schedule (MPS) Este módulo, também conhecido com planejamento-mestre da produção, já foi abordado
anteriormente, quando estudamos a lógica do MRP.
Capacity requirements planning (CRP) e Rough cut capacity
planning (RCCP) Ambos – CRP e RCCP – são responsáveis pelo cálculo da capacidade de produção,
contudo o RCCP, também denominado de planejamento grosseiro da capacidade, não
apresenta a mesma precisão do CRP, sendo o primeiro utilizado como um suporte para a
preparação do MPS, para que seja alcançado um plano aproximadamente viável.
Já o CRP, conforme citamos, elabora uma análise crítica dos recursos necessários para a
produção, avaliando os fluxos produtivos e os tempos de fabricação de cada produto,
verificando se cada centro produtivo apresenta capacidade suficiente ou se haverá
algum estrangulamento da produção, sendo então necessária uma medida alternativa.
Para melhor fixarmos os conceitos de CRP e RCCP, imaginemos uma fábrica cujo
processo produtivo é composto apenas de três fases: soldagem, pintura e montagem.
Assim, para que um produto esteja pronto para ser vendido é preciso que ele passe
sucessivamente pelas três fases. De posse da demanda prevista para os meses de janeiro
Gestão de Produção
48
a outubro do próximo ano, da estrutura do produto, dos tempos de processo e da
capacidade de produção do centro de pintura, construímos o gráfico da figura 3.10.
Nele podemos observar que não haverá estrangulamento da produção até o junho,
quando a necessidade de disponibilidade de capacidade excede o limite máximo
instalado. Este problema persiste até setembro. Com estas informações provenientes dos
módulos de planejamento da capacidade – CRP e RCCP – é possível que o gestor possa,
antecipadamente, tomar decisões que evitem o não atendimento a demanda, nos meses
de julho a setembro. Dentre as alternativas possíveis podemos destacar:
h) Aumentar a capacidade produtiva adquirindo novas máquinas: esta alternativa
pode não ser viável caso o tempo para compra dos equipamentos seja
consideravelmente grande e, além disso, deve ser considerada a possível
ociosidade dos equipamentos nos demais meses do ano.
i) Aumentar a capacidade produtiva reduzindo o tempo de set up: esta é uma boa
alternativa e esta diretamente ligada ao aumento da produtividade, conforme
estudamos anteriormente.
j) Aumentar a capacidade produtiva através da contratação de mão de obra
complementar, quando a limitação não estiver ligada a equipamentos ou através
da terceirização.
k) Fabricar antecipadamente, em meses onde há ociosidade, e estocar para os
meses de estrangulamento. Neste caso, precisamos nos atentar para a validade
dos produtos e os custos de manutenção de estoques.
Material requirements planning (MRP) Como citado anteriormente, o MRP passou a ser um dos módulos do MRP II,
continuando a exercer as mesmas funções e a trabalhar sob a mesma lógica na qual
recentemente estudamos.
Shop floor control (SFC) e Compras O SFC, ou controle do chão de fábrica faz a interface entre a área de planejamento é a
fábrica propriamente dita, sendo sua função precípua o sequenciamento das ordens de
produção, dentro do período de planejamento considerado.
Já o módulo de compras faz a interface entre a área de planejamento e os fornecedores
da empresa, controlando as ordens de compras de materiais. Abrange desde a colocação
de um novo pedido, até o recebimento do material e sua contabilização no estoque da
empresa.
Gestão de Produção
49
Figura 3.10 – Capacidade de produção do setor de pintura
Just in time (JIT) e KANBAN A filosofia Just in time, considerando apenas seu elemento temporal, poderia ser
definida com o modelo de produção que disponibilizar bens e serviços no exato instante
em que o cliente necessita, evitando produzir antecipadamente para não formar estoques
, nem posteriormente para não ter seus pedidos e clientes perdidos. Ainda, não
considerando apenas o elemento temporal, podemos afirmar que a filosofia JIT busca a
qualidade e a eficiência, tendo como meta a eliminação de desperdícios. VOSS7 coloca
uma definição ampla desta filosofia:
“O Just in Time é uma abordagem d iscip linada, que visa aprimorar a
produt iv idade global e el iminar desperdícios. Ele poss ibi l i ta a produção
ef icaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da
quantidade correta , no momento e locais corre tos, u t i l i zando o mín imo
de insta lações, equipamentos, materia is e recursos humanos. O JIT é
dependente do balanço entre a f lexib il idade do fornecedor e do usuário.
Ele é a lcançado por meio de e lementos que requerem um envolvimento
total dos func ionários e trabalho em equipe.”
7 VOSS, C.A., Just in Time Manufacture, 2nd Ed, Verlag, IFS, 1987.
J F M A M J J A S O
Limite de
Produção
meses
Volu
me
de
dem
anda
J F M A M J J A S O
Limite de
Produção
meses
Volu
me
de
dem
anda
Gestão de Produção
50
O quadro a seguir ilustra como funciona o sistema JIT em uma fábrica da Wolkwagen
na Alemanha:
Pára-choques just-in-time No final de 1988, a Volkswagen começou a operar com duas linhas de montagem novas para
sua fábrica de Emden.
A Peguform, uma companhia especializada em injeção de componentes grandes, foi selecionada
para fornecer os pára-choques do Passat, prontos para a montagem, de acordo com os princípios
do just-in-time.
Na nova fábrica de Peguform, em Oldenburg, a 50 km de Emden, o “plano estimado de
montagem” da Volkswagen é recebido seis meses antes da montagem real e é constantemente
atualizado, permitindo a adequação da injeção e da pintura aos tamanhos dos lotes de pára-
choques que são mantidos num armazém intermediário com 84 variedades.
Seis horas antes da montagem em Emden, a Peguform recebe a programação final. A cada 39
segundos, um conjunto de pára-choques é transferido do armazém intermediário na seqüência
correta para coincidir com a montagem final seis horas mais tarde na Volkswagen.
Os conjuntos são levados por uma esteira transportadora para duas linhas de montagem de pára-
choques, onde são instaladas as peças de aço, faróis de neblina, engates para trailers, peças de
fixação e outras utilidades.
Mais de 300 variedades são possíveis.
Cada linha de montagem de pára-choques produz um conjunto a cada 78 segundos. Os pára-
choques são colocados em paletes especiais que são carregados em caminhões. Sempre que um
contêiner intercambiável está totalmente cheio, é transportado para a fabrica da VW em Emden.
O carregamento em Oldenburg e o descarregamento em Endem são organizados de tal modo
que a seqüência da montagem final não sofra interrupção.
Entre o descarregamento em Endem e o ponto de montagem há um estoque regulador de uma
hora.
Fonte: CRHISTOPHER8.
Para melhor entendermos como a filosofia JIT difere da filosofia tradicional de
produção, analisaremos o esquema apresentado na figura 3.11.
Nela, verificamos que na abordagem tradicional de produção há a formação de estoques
entre estágios sucessivos na cadeia de produção a fim de que cada estágio seja isolado e
seja, desta forma praticamente independente do estágio anterior. Assim, caso haja
alguma interrupção de fornecimento no estágio A, pelo menos por alguns instantes, o
estágio B continuará a produzir normalmente.
8 CHRISTOPHER, Martin – Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos , 1a Ed., São Paulo, Pioneira, 2001
Gestão de Produção
51
Figura 3.11 – Comparativo entre a abordagem tradicional e JIT
Na abordagem JIT não há a formação de estoques intermediários, pois cada entrega
somente é procedida contra pedido. Em contrapartida, por não haver a formação de
estoques de amortecimento, qualquer problema em algum dos estágios de produção
acarretará a parada da linha de produção.
O quadro a seguir compara quesitos importantes na abordagem tradicional e na filosofia
JIT: Questão Sabedoria tradicional Pensamento estratégico do
JIT
Qualidade vs. Custo Menor custo com qualidade
aceitável
Qualidade superior
consistente: “zero defeito”
Estoques Grandes estoques
Descontos por
quantidade;
Economias de escala
na fabricação;
Proteção pelo estoque
de segurança.
Estoques pequenos com
“fluxos contínuos de entrega”
confiáveis.
Flexibilidade Prazos mínimos longos;
mínima flexibilidade.
Prazos curtos; orientado para
o serviço ao cliente, muita
flexibilidade.
Transporte Menor custo oferecido, com
“níveis de serviço aceitáveis”
Níveis de serviço totalmente
confiáveis.
Número de fornecedores/
transportadores
Muitos: evita fonte única –
nenhuma alavancagem nem
demonstração de dependência
Poucos: relacionamento
aberto de longo prazo.
Comunicações com os
fornecedores/transportadores
Mínima: muitos segredos
controlados rigidamente
Aberta: compartilhamento de
informações, solução
conjunta de problemas.
Geral O negócio é impulsionado
pelo custo.
O negócio é impulsionado
pela excelência: o serviço ao
cliente.
Estágio
AEstágio
B
Estágio
CEstoque Estoque
Estágio
AEstágio
B
Estágio
C
Abordagem tradicional
Abordagem just in time
Entregas Entregas
Pedidos Pedidos
Gestão de Produção
52
Fonte: GEORGE9
A programação da produção pode ser gerida pela filosofia push ou “empurrada” ou pela
filosofia pull ou “puxada”. Na primeira delas, cada estágio de produção empurra seu
material processado, sem analisar se o estágio seguinte tem capacidade de absorve-lo
sem que haja a formação de estoques amortecedores entre eles. Esta é a filosofia
utilizada pelo sistemas MRP e MRP II.
Já na filosofia “puxada”, a determinação do que deverá ser processado em um estágio é
determinada pelo estágio anterior e, desta forma se elimina a existência de estoques
entre os estágios da produção, conforme vimos na figura 3.11. O JIT utiliza a filosofia
“puxada”.
Para operacionalizar o sistema de planejamento e controle “puxado” da produção, foi
desenvolvido o sistema de controle KANBAN. Este sistema controla o fluxo de
materiais entre os estágios da produção indicando quando um estágio deve enviar
material para o estágio sucessivo. Vale ressaltar que o KANBAN é também um
desenvolvimento do povo japonês e sua tradução significa cartão.
Através destes cartões é que os estágios do fluxo produtivo informam aos estágios
antecessores sobre a sua necessidade de envio de materiais. Existem basicamente três
tipos de KANBAN:
- Kanban de movimentação ou transporte: informa para o estágio anterior que o
material já pode ser transferido do estoque para o estágio “cliente”. Este cartão
deve conter a descrição do produto ou apenas seu código e a destinação.
- Kanban de produção: este cartão sinaliza para um processo produtivo que um
determinado item pode ser produzido e colocado em estoque. Repare que não há
a movimentação para o estágio subseqüente, mas tão somente a produção e o
envio para o estoque, enquanto aguarda um kanban de transporte.
- Kanban do fornecedor: são similares ao kanban de movimentação, entretanto o
estágio antecessor será um fornecedor externo.
Contudo, independente do tipo de kanban, sua finalidade sempre será a de autorizar o
estágio anterior a movimentar ou a produzir itens para o estágio “cliente”, colocando,
assim, em prática a filosofia da demanda “puxada”.
9 GEORGE A. Isaac III, creating a competitive advantage through implementing Just-in-time logistics srategics, Touche Ross, Chicago, USA.
Gestão de Produção
53
2.4 Unidades Celulares de Produção
Depois de selecionado o processo com que devemos trabalhar, teremos, como passo
seguinte, a escolha do arranjo físico adequado. A maioria dos arranjos físicos, na
prática, deriva de apenas quatro tipos básicos, a saber:
Arranjo posicional;
Arranjo por produto;
Arranjo por processo; e
Arranjo celular;
No arranjo físico posicional, o item processado fica estacionário enquanto os recursos
de transformação se movimentam para efetivarem os processos produtivos. Excelentes
exemplos desse tipo de arranjo físico são: a construção de navios, construção de
rodovias.
No arranjo físico por produto, privilegia-se a localização dos recursos de transformação
em função da melhor circulação dos recursos transformados. O “atendimento” é fixo,
definido pela comodidade do “cliente”. Como exemplo, podemos citar: montagem de
automóveis, restaurante self service etc.
O arranjo físico por processos caracteriza-se pela predominância das necessidades e
conveniências dos recursos transformadores. Nele, processos similares ou com
necessidades similares são colocados em locais próximos com a finalidade de otimizar
as operações. Exemplos são: alguns processos hospitalares, tais como raios X, centro de
tratamento intensivo; oficinas para reparo de mecânica de precisão etc.
Arranjo físico celular é aquele em que podemos identificar processos especializados
executados em um determinado ponto da planta e em que várias operações são
realizadas em recursos transformados que, depois, se movem para outros lugares,
recebendo a ação de outros recursos de transformação. Como exemplo, podemos citar:
maternidades, empresas fabricantes de componentes de computadores, lojas de
departamentos etc.
Gestão de Produção
54
Vantagens e desvantagens dos arranjos físicos
Arranjo Vantagens Desvantagens
Posicional Flexibilidade muito alta de mix e
produto.
Produto ou cliente não movido.
Alta variedade de tarefas para a mão
de obra.
Custos unitários muito altos
Programação de espaço ou atividades
pode ser complexa.
Pode significar muita movimentação
de equipamentos e mão de obra
Processo Alta flexibilidade de mix e produto.
Relativamente robusto em caso de
interrupção de etapas.
Supervisão de equipamentos e
instalações relativamente fáceis.
Baixa utilização de recursos.
Pode ter alto estoque em processo ou
fila de clientes.
Fluxo complexo pode ser difícil de
controlar.
Celular Pode dar um bom equilíbrio entre
custo e flexibilidade para operações
com variedade relativamente alta.
Atravessamento rápido.
Trabalho em grupo pode resultar em
maior motivação.
Pode ser caro reconfigurar o arranjo
físico atual.
Pode requerer capacidade adicional.
Pode reduzir níveis de utilização de
recursos.
Produto Baixos custos unitários para altos
volumes.
Dá oportunidade para especialização
de equipamento.
Movimentação conveniente de
clientes e materiais.
Pode ter baixa flexibilidade de mix.
Não muito robusto contra interrupções.
Trabalho pode ser repetitivo.
Adaptado: Slack (2001)
2.5 CIM – Manufatura Integrada por Computador
Estudamos anteriormente a evolução dos sistemas de administração da produção,
quando passamos do MRP ao MRP II. Basicamente o MRP II passou a controlar todas
as etapas relacionadas à manufatura, fornecendo informações para as decisões a ela
relacionadas.
Observamos, assim, que houve uma integração de outras áreas da Organização, antes
não envolvidas no processo, pois, anteriormente o MRP somente tratava do cálculo das
necessidades de materiais, sem, contudo, se preocupar com os recursos produtivos que
seriam necessários à manufatura.
Peter Senge, em sua obra a Quinta Disciplina, diz “que não se deve ver apenas as
árvores, mas sim a floresta”. Ou seja, não devemos “ver” somente partes separadas da
Organização ou do processo, mas sim ter uma visão ampla do negócio, entendendo suas
interfaces e inter-relações. Do mesmo modo, ao se referir da Gestão da Qualidade,
Joseph Juran, colocou a necessidade de uma visão holística, uma visão do todo que
compõe a organização.
O CIM, ou manufatura integrada por computador, nada mais é do que a busca da
integração das informações referentes ou necessárias à manufatura. Desta forma,
constatamos que o MRP II é uma espécie de CIM.
Gestão de Produção
55
A integração tem como pressuposto a visão holística da empresa, onde as visões fazem
parte de um todo consolidado. O que sustenta esta visão holística é a compreensão da
empresa através de seus processos de negócios.
A evolução não parou no MRP II, pois o negócio das Organizações não se restringia
apenas a parte relacionada à manufatura. Há as áreas de vendas, de marketing, de
finanças, recursos humanos entre outras. Assim é importante que todas elas estejam
integradas. Desta premissa surgiu o ERP, ou planejamento dos recurso do
empreendimento, de TODO o empreendimento, agora integrando TODAS as áreas da
Organização, fornecendo um completa visão holística do negócio. Esta evolução está
representada da figura a seguir.
Do ponto de vista da tecnologia da informação a integração precisa ser homogênea e
isto partirá do princípio que existe uma base de dados única, conseguida através do
ERP:
´60
´70
´90
´80
Evo
lução
do
s c
om
pu
tad
ore
s
Bill of materials
automatizada
MRP - Material
Requirements Planning
MRPII - Manufacturing
Resource Planning
ERP - Enterprise
Resource Planning
BOM
BOM
MRP
BOM
MRP
MRPII
BOM
MRP
MRPII
ERP
Escopo
´60
´70
´90
´80
Evo
lução
do
s c
om
pu
tad
ore
s
Bill of materials
automatizada
MRP - Material
Requirements Planning
MRPII - Manufacturing
Resource Planning
ERP - Enterprise
Resource Planning
BOM
BOM
MRP
BOM
MRP
MRPII
BOM
MRP
MRPII
ERP
Escopo
Gestão de Produção
56
Módulos Disponíveis no ERP
• Módulos relacionados a Operações e Supply Chain Management •previsões/análise de vendas
•listas de materiais
•programação-mestre de produção/capacidade aproximada
•planejamento de materiais
•planejamento detalhado de capacidade
•compras
•controle de fabricação
•controle de estoque •Módulos relacionados à gestão financeira/contábil/fiscal
•contabilidade geral •custos •contas a pagar •contas a receber •faturamento •recebimento fiscal •contabilidade fiscal •gestão de caixa
•Módulos relacionados à gestão de recursos humanos•pessoal
•folha de pagamentos •RH
Vendas/
previsão
Folha de
pagamento
Manutenção
Recursos
Humanos
Recebimento
fiscal
Custos
DRP
Gestão de
transportes
MRP
MPS
SOP
RCCP
SFCPUR
CRP
MRP II
ERP
Contabilidade
geral
Contas a
pagar
Contas a
receber
Gestão
financeira
Gestão de
ativos
Faturamento
Workflow
Gestão de Produção
57
2.6 TPM – Manutenção Produtiva Total
Sabemos que os custos envolvidos na manutenção são a parte mais representativa nos
custos operacionais das plantas industriais. Este percentual dependerá do tipo de
indústria em questão, mas em média estará na faixa de 15 a 30% do custo dos bens
produzidos. Exemplificando, em indústrias alimentícias podem representar entre 15%
do custo total dos bens produzidos, já em uma indústria siderúrgica estes custos podem
alcançar valores de até 30%.
Pesquisas na área de manutenção demonstram que aproximadamente um terço dos
custos de manutenção poderiam não existir se fossem evitadas manutenções
desnecessárias ou realizadas de forma inadequada. O grande impacto do gerenciamento
ineficaz da manutenção é a redução da capacidade de manufaturar produtos de alta
qualidade e competitivos.
Com o advento da tecnologia foram desenvolvidos mecanismos capazes de monitorar a
condição de operação dos equipamentos industriais, se apresentando como uma nova
forma de gerenciamento da operação de manutenção. Estes mecanismos têm
possibilitado a eliminação ou a redução de reparos desnecessários, a evitar falhas
catastróficas e a reduzir o impacto negativo sobre o rendimento da planta, causado pelas
operações de manutenção.
A manutenção preditiva é algo relativamente novo, mas muitas indústrias ainda utilizam
outros métodos que devemos inicialmente analisar: manutenção corretiva e manutenção
preventiva.
Manutenção Corretiva
A manutenção corretiva ocorre somente quando a máquina está quebrada, assim, na
prática, ela não ocorrerá caso não apareça um problema, isto é não há nenhum gasto até
este momento.
Por esperar que ocorra o problema, é também conhecido como método reativo. É
também a espécie de manutenção mais cara. Basta imaginarmos nosso automóvel que,
se não efetuarmos as revisões periódicas e as trocas baseadas em quilometragem ou
tempo, os gastos de quebras serão mais altos, pois podem ter extensões maiores, além
de necessitarmos de reboque e mais tempo sem o veículo.
Nas indústrias ocorre o mesmo, pois se não efetuadas as manutenções necessárias os
problemas com os equipamentos podem ser maiores e as paradas das linhas de produção
serão mais longas.
Os altos custos desta espécie de manutenção, assim estão ligados aos altos custos de
estoques de peças sobressalentes, altos custos de trabalhos extras, grande tempo de
paralisação da máquina e baixa disponibilidade de produção. Isto tudo resulta maior
custos de manutenção e menor disponibilidade de equipamentos no processo.
Vale ressaltar, ainda que, historicamente, os custos referentes a manutenção corretiva é
cerca de três vezes maior do que os custos de uma manutenção na modalidade
preventiva ou programada.
Gestão de Produção
58
Manutenção Preventiva
A manutenção preventiva é baseada na curva do tempo médio para falha (CTMF). Esta
curva demonstra que logo após a instalação do equipamento a probabilidade de falhas é
grande e que passados algum tempo há uma estabilização do equipamento e uma
conseqüente redução da probabilidade. Novamente, passado algum tempo de operação,
a probabilidade de falhas aumenta novamente.
Desta forma podemos deduzir que os métodos de manutenção preventiva se baseiam em
tempo gasto ou horas operacionais. Um bom exemplo é a bomba centrífuga de estágio
simples, que normalmente funcionará por dezoito meses antes de ser revisada. Se
utilizarmos a manutenção preventiva, a bomba seria removida e revisada após dezessete
meses de operação.
Contudo, este método apresenta falhas. Imaginemos novamente um modelo de veículo
de passeio. Imagine um que rode somente na cidade e outro que seja utilizado no
campo, sem ruas asfaltadas. Neste caso, a troca de amortecedores não pode ser a cada
50.000km para os dois veículos. O mesmo ocorrerá nas indústria e, devido a utilização
do equipamento, sua revisão deverá ser feita antes ou depois.
Manutenção Preditiva
Na preditiva, há um monitoramento regular da condição mecânica do equipamento, do
rendimento operacional e de outros indicadores que meçam a performance operacional
do equipamento, assegurando um intervalo máximo entre os reparos. No exemplo dos
dois automóveis, um deles poderia ter seus amortecedores trocados aos 30.000km, antes
do prazo médio estipulado e o outro poderia ter a substituição dos amortecedores
postergada para 70.000km. No primeiro caso, evita-se que haja a parada catastrófica, ou
seja, aquela que pode causar maiores custos além de pegar a todos de surpresa. No
segundo caso economizaria-se no custo de peça de reposição e tempo de parada de
equipamento.
A manutenção preditiva é muito mais do que isso. Trata-se de um meio de se melhorar a
produtividade, a qualidade do produto, o lucro, e a efetividade das plantas industrias de
manufatura. É uma filosofia ou atitude que usa a condição operacional real do
equipamento e sistemas da planta industrial para otimizar a operação total da planta
industrial. As manutenções são programadas “conforme necessário”. Isto é, é acionada
por condições, que são mensuradas através do monitoramento periódico dos
equipamentos e não na intuição ou estatística, como ocorre na preventiva.
Há uma identificação dos problemas dos equipamentos antes que se tornem sérios já
que grande parte dos problemas mecânicos podem ser minimizados se forem detectados
e reparados com antecedência.
Há cinco técnicas normalmente utilizadas para gerência da manutenção preditiva:
monitoramento de vibração, monitoramento de parâmetro de processo, termografia,
tribologia e inspeção visual.
Um programa eficiente de manutenção preditiva deve incluir várias técnicas, neste caso
será chamado de Programa de Manutenção Preditiva Total (TPM).
Gestão de Produção
59
2.7 Dispositivos para Identificação de Falhas e “POKA
YOKE”
Segundo SLACK (2001) as falhas de produção podem ocorrer devido as seguintes
razões:
1. aquelas que têm sua fonte destro da operação produtiva, porque seu projeto
global foi malfeito ou porque suas instalações ou pessoal falharam;
2. aquelas que são causadas por falhas no material ou informações fornecidas à
operação produtiva;
3. aquelas que são causadas por ações dos clientes.
Detecção e Análise de Falhas
Já vimos que as falhas podem ocorrer por diversas razões e, certamente ocorrerão.
Assim nos cabe detecta-las antes que ocorram danos de grande extensão. Para isto
lançamos mão dos mecanismos de detecção de falhas ou dispositivos para identificação
de falhas.
Estes mecanismos, como já vimos, devem buscar a falhas de forma proativa. Os mais
comuns são:
Verificações no processo: são análises realizadas enquanto o processo está sendo
realizado.
Diagnósticos de máquinas: é o caso das técnicas utilizadas na TPM, estudadas
na seção anterior.
Entrevistas na saída: feitas ao término de um processo.
Pesquisas telefônicas.
Grupos foco.
Fichas de reclamações.
Questionários.
FMEA - Análise do Efeito e Modo de Falhas
Depois que a falha ocorre é importante que a Organização busque entender suas causas
para que sejam evitadas ou minimizadas novas ocorrências. Um dos métodos utilizados
com maior eficiência é o FMEA, ou.
Gestão de Produção
60
O FMEA é identificar as características dos produtos que sejam críticas para vários
tipos de falha. É baseado em uma espécie de “lista de verificação”, que considera três
perguntas-chaves:
Para cada causa possível de falha:
Qual é a probabilidade da falha ocorrer?
Qual seria a conseqüência da falha?
Com qual probabilidade essa falha é detectada antes que afete o cliente?
Conforme coloca SLACK(2001), o processo FMEA é constituído de sete passos:
PASSO 1: Identificar todas as partes componentes dos produtos ou serviços.
PASSO 2: Listar todas as formas possíveis segundo as quais os componentes
poderiam falhar (os modos de falhas)
PASSO 3: Identificar os efeitos possíveis das falhas (tempo parado, insegurança,
necessidade de consertos, efeitos para os clientes).
PASSO 4: Identificar todas as causas possíveis das falhas para cada modo de
falha.
PASSO 5: Avaliar a probabilidade de falha, a severidade dos efeitos da falha e a
probabilidade de detecção.
PASSO 6: Calcular o número de prioridade de risco (NPR) multiplicando as três
avaliações entre si.
PASSO 7: Instigar ação que minimizará falhas nos modos de falhas que
mostram um alto NPR.
Gestão de Produção
61
POKA YOKE
Poka Yoke é um termo japonês que significa “a prova de erro”, portanto é relativo a
adoção de técnicas que previnem em cada processo a ocorrência de erros que somente
seriam identificados posteriormente.
Estas práticas são traduzidas no desenho dos instrumentos ou equipamentos, disposição
dos materiais ou equipamentos e incluem advertências que promovem o feedback
imediato para potenciais problemas, como por exemplo paradas obrigatórias nos
processos que impedem que se passe para uma nova fase sem que seja totalmente
completada a etapa anterior.
Parte de um exercício de FMEA em uma empresa de transportes identificou três modos de
falha associados com a falha “produtos que chegam danificados” no ponto de entrega.
Produtos não presos (modo de falha 1)
Produtos presos incorretamente (modo de falha 2)
Produtos carregados incorretamente (modo de falha 3)
O grupo de melhoria que identifica as falhas alocou pontuações para a probabilidade do
modo de falha que estava ocorrendo, a severidade de cada modo de falha e a probabilidade
de serem detectadas como segue:
Probabilidade de ocorrência
Modo de falha 1: 5
Modo de falha 2: 8
Modo de falha 3: 7
Severidade de Falha
Modo de falha 1: 6
Modo de falha 2: 4
Modo de falha 3: 4
Probabilidade de detecção
Modo de falha 1: 2
Modo de falha 2: 6
Modo de falha 3: 7
Calcula-se o NPR de cada modo de falha:
Modo de falha 1: 5 x 6 x 2 = 60
Modo de falha 2: 8 x 4 x 5 = 160
Modo de falha 3: 7 x 4 x 7 = 196
Assim, a prioridade é dada ao modo de falha 3 ao se tentar eliminar a falha.
Gestão de Produção
62
Um bom exemplo da técnica “POKA YOKE” é um disquete. Este dispositivo é a prova
de erro, pois somente pode ser inserido no equipamento de leitura (drive) em uma única
posição.
2.8 Fundamentos da Logística Empresarial
A Logística e a Estratégia Competitiva
“A logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição,
movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados
através da organização de seus canais de marketing, de modo a poder
maximizar as lucratividades presente e futura através do atendimento dos
pedidos a baixo custo.”
OS CINCO CERTOS DA LOGÍSTICA
A estratégia competitiva da logística é norteada por cinco itens objetivos, de fácil
lembrança, que são: o local certo, a quantidade certa, o momento certo, a qualidade
certa e o preço certo.
E nem é preciso lembrar que o cliente/consumidor é quem define cada um dos cinco
certos e quem oferecer condições melhores do que a concorrência certamente terá
vantagens.
TRÊS CONCEITOS IMPORTANTES...
Custo – o quanto você gasta para produzir um bem ou um serviço.
Preço – o quanto o cliente paga para ter o bem ou receber o serviço.
Valor – o quanto o cliente/consumidor está disposto a pagar pelo produto.
A vantagem competitiva está em distanciar custo e valor para garantir uma boa
elasticidade de preços e, consequentemente uma boa margem para a comercialização.
Para refletir:
O que define o valor de um produto?
MARKETING +
LOGÍSTICA
VANTAGEM COMPETITIVA
Figura 2 – uma associação de grande efeito
Gestão de Produção
63
O que é vantagem em produtividade?
O que é vantagem em valor?
MISSÃO DO GERENCIAMENTO LOGÍSTICO
Encurtar O Fluxo Logístico
Basicamente, esta missão está relacionada com a redução do tempo desde a entrada da
matéria prima até a expedição do produto acabado. Implicando assim o aumento do giro
do estoque e a redução de ativos.
Melhorar A Visibilidade Do Fluxo Logístico
Esta visibilidade, relacionada com a “proteção de territórios”, visa a identificar gargalos
e excessos de estoque, geralmente encontrados em empresas orientadas funcionalmente.
Gerenciar A Logística Como Um Sistema
O sistema seria composto pelas interligações entre a empresa (também vista como um
sistema) e suas duas pontas: os fornecedores e os clientes.
A DIMENSÃO DO SERVIÇO AO CLIENTE
A dimensão de serviço ao cliente é uma das mais importantes na percepção de valor do
produto por parte do cliente.
Definições típicas de serviço ao cliente:
“Todas as atividades necessárias para receber, processar, entregar e
faturar os pedidos dos clientes e fazer o acompanhamento de qualquer
atividade em que tenha havido falha (?)”
“Pontualidade e confiabilidade na entrega de materiais(?), de acordo com
a expectativa do cliente.”
Elementos Da Pré Transação
Aqueles elementos que podem facilitar ou dificultar a procura ou a preferência do
cliente pelo produto ou pela organização:
Divulgação: O produto é bem divulgado para seu público alvo?
Credibilidade: A organização é reconhecida como fornecedora de bons produtos?
Goza de boa reputação no mercado?
Acessibilidade: É fácil fazer contato conosco?
Elementos Da Transação
Conjunto de itens e procedimentos que devem ser levados em conta na avaliação do
processo de comercialização:
Gestão de Produção
64
Taxa de cumprimento do pedido: qual é a proporção de pedidos completamente
atendida dentro do prazo?
Características do produto: Está sendo vendido o que a propaganda promete?
Transparência: O cliente tem a cesso a todas as informações sobre o produto?
Atendimento: O cliente é atendido com cortesia e urbanidade?
Elementos Da Pós Transação
O que é preciso para que o cliente sinta que fez uma boa compra e que ... deve comprar
novamente.
Acessibilidade: É fácil fazer contato conosco? (aqui também!)
Disponibilidade de peças de reposição: quais são os níveis de estoque de peças de
reposição ?
Assistência técnica: Como se substitui a peça?
Presteza: Por quanto tempo o cliente vai ter que esperar?
Os elementos enumerados não esgotam o assunto. No entanto, uma regra bastante
simples orienta para os procedimentos mais adequados:
Vista a pele do cliente e procure apenas o máximo
Custos e o Desempenho da Logística
O desempenho da logística está certamente ligado aos custos de sua operação. Mas, sem
dúvida, deve seguir um planejamento que privilegie a exata compreensão dos cinco
certos da forma como são vistos pelo cliente. As reais necessidades deste, corretamente
interpretadas e transformadas em características do bem ou do serviço que esteja sendo
demandado.
Assim, primeiro se identifica o que o cliente quer e que serviços devem ser agregados
ao bem adquirido, depois, aí sim projeta-se o sistema logístico de forma a prover o que
se espera dele e, mais ainda, o que seja capaz de deixar o consumidor verdadeiramente
encantado.
Os custos do processo como um todo devem ser sempre levados em conta. A
“accountability” do sistema logístico deve ter sempre em pauta o custo mínimo total em
que se devem considerar, acima de tudo, os custos das perdas em credibilidade e em
imagem do produto e do negócio.
Categorias de Empresas que buscam a Globalização
1. Produtoras de Commodities, cuja tarefa é o deslocamento de grandes quantidades de
matéria prima de países com excesso de fontes naturais para regiões que apresentam
mercado de consumo e/ou Gerenciando os prazos
Gestão de Produção
65
2. Companhias que se beneficiam dos baixos custos de mão de obra regional para
maximizar a lucratividade através da fabricação intensiva em mão de obra. Ex.:
artigos esportivos no Extremo Oriente
3. Empresas específicas que centralizam seu investimento em P & D e fabricação,
diferentemente em cada uma de suas instalações. Ex.: IFF Tabaco.
Gerenciamento do Fluxo Logístico
“A chave para o controle bem sucedido dos prazos logísticos é o
gerenciamento do fluxo total, que é o processo pelo qual os tempos de
fabricação e de aquisição são conectados às necessidades de mercado, ao
mesmo tempo em que se procura vencer o desafio competitivo de aumentar
a velocidade de resposta.”
Fábricas Foco
A filosofia que fundamenta o conceito de fábricas foco é simples: a companhia pode
conseguir economias de escala consideráveis, limitando a variedade de produtos
fabricados em um mesmo local. Como exemplo, temos a Heinz produz catchup para
toda a Europa em apenas três fábricas, alterando os volumes de produção de cada uma
delas em função de custos logísticos globais que são influenciados pela demanda em
cada local, as variações das taxas de cada país, os custos de energia e mão de obra, as
injunções políticas de cada mercado etc.
A logística na era da tecnologia da informação
Alguns de nós ainda nos lembramos dos antigos supermercados, onde os produtos eram
etiquetados um a um e, para serem pagos, passavam pela máquina registradora, onde a
operadora olhava produto por produto e digitava seu preço. Hoje, pela ótica do cliente
final deste tipo de varejo, o processo se tornou muito mais prático e célere, já que não
mais é preciso digitar tais preços, o que sem dúvida reduziu o tempo de espera nas filas
dos caixas.
Contudo, pela ótica dos varejistas, o ganho foi ainda maior, pois além de facilitar as
remarcações de preços, ainda aumentou em muito o controle dos estoques das lojas.
Vamos imaginar como, por exemplo, era realizado o controle de estoque na época das
antigas registradoras de preços, que nem sequer discriminavam o produto na nota de
caixa.
Tínhamos que a cada período razoavelmente curto, algum funcionário precisava contar
os produtos em estoque – depósito e prateleiras – para saber se já era necessário um
novo pedido ou não (ponto de ressuprimento). Hoje, ao passar um produto pela caixa
registradora este item é automaticamente deduzido do estoque. Ou seja, se o varejo
iniciar seu dia com 1000 litros de leite e vender 200 deles, seu estoque, ao término do
Gestão de Produção
66
dia, estará registrando as 800 unidades, não necessitando que alguém faça a contagem
para a avaliação da necessidade de uma nova ordem de compra.
Chamamos a atenção do leitor que a contagem de mercadorias não foi abolida das
práticas das indústrias ou dos varejistas, até mesmo porque, seguindo nosso último
exemplo, o valor de 800 litros de leite é aquele registrado no chamado sistema contábil
da empresa, o que não é, necessariamente, o mesmo valor encontrado fisicamente, pois
algumas unidades poderiam ter sido de alguma forma extraviadas ou avariadas. Assim,
fisicamente teríamos uma quantidade inferior as 800 unidades e, em conseqüência desta
diferença, seria procedido um ajuste dos estoques. Portanto, a implementação das
modernas registradoras proporcionou o alargamento do período entre cada contagem
física, mas não o eliminou por completo.
Para os varejistas sempre houve uma dupla pressão, que é a mesma para qualquer outro
ramo de negócios que trabalhe com estoques: comprar demasiadamente e enfrentar a
séria possibilidade de perder mercadorias por perecibilidade ou subestimar a demanda e
ficar com as prateleiras vazias, reduzindo suas receitas e correndo o risco de perder
clientes insatisfeitos. A disponibilidade, quase que instantânea, das informações de seus
estoques, possibilita que este empresário, ou sua equipe de profissionais, tome decisões
mais rápidas a respeito do reabastecimento de seus estoques tentando equilibrar a dupla
pressão, já citada.
Um passo mais a frente, seria a disponibilidade das informações de estoques nos
clientes, fornecendo melhores meios de decisão de ressuprimento para o fornecedor e
não mais para o empresário, que delegou esta tarefa ao seu fornecedor. Aqui, a
responsabilidade por não faltar um item de venda no varejo, foi transferida do
empresário varejista para seu fornecedor. É por exemplo, a Coca Cola, responsável pelo
abastecimento de meu ponto de venda.
Isto se viabiliza através do compartilhamento de informações entre os pontos de venda e
os seus fornecedores. Passa a ser como se o fornecedor pulasse a etapa do varejo e
mantivesse contato direto com os clientes finais do produto, estando assim, muito mais
próximos das taxas de demanda, obtendo-as quase que em tempo real.
Este progresso no mundo dos negócios somente foi possível com o advento da
tecnologia da informação, que podemos dividir em três blocos:
- Códigos de barra e leitores óticos: assim cada produto passa a ter sua própria
identidade, onde constam, entre outras coisas, seu fabricante, seu sabor e sua
gramatura.
- EDI (eletronic data interchange) e Internet: permitiram que a informação
estivesse disponível, à quilômetros de distância, em tempo real.
- ERP (Enterprise resource planning): são sistemas de gestão que permitem que a
informação permeie todos os níveis, departamentos e seções das organizações.
Os exemplos mais comuns no mercado são o SAP e o Datasul.
Tendo como premissa o compartilhamento de informações para uma melhor gestão dos
estoques e com base na tecnologia da informação, surgiram no mercado os programas
de resposta rápida, também conhecidos com PRRs, que passaremos a explicar, a partir
de agora:
Gestão de Produção
67
Quick response (QR)
Neste programa de resposta rápida, os fornecedores recebem as informações
provenientes dos pontos de venda de seus clientes. Estas informações são usadas para
colocar no mesmo compasso suas operações de produção e políticas de estocagem com
as vendas reais dos seus clientes. Assim, por exemplo, um fabricante observando o
aumento das vendas de um de seus produtos e a diminuição de outro, pode optar por
alterar seu sequenciamento de produção, ou até mesmo aumentar a quantidade
produzida de um e diminuir a do outro.
Observe que as informações não são utilizadas pelo fornecedor para gerar ressuprimento
automático para o ponto de venda, ficando esta responsabilidade, ainda por conta do
cliente.
Continuous Replenishment (CR)
Esta estratégia, também conhecida como Resposta Rápida, é análoga ao quick response,
entretanto, aqui, os dados coletados nos pontos de venda dos clientes não servem apenas
para sincronizar as operações de produção e os níveis de estoque da empresa, mas
servem também para permitir que o fornecedor assuma a responsabilidade pelo
abastecimento do ponto de venda, preparando automaticamente novos carregamentos de
acordo com a demanda coletada no cliente, em tempo real.
O ponto de ressuprimento é escolhido em conjunto, entre o fornecedor e o ponto de
venda, estipulando-se níveis de estoque máximo e mínimo para cada produto.
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR)
Trata-se de um aprimoramento do CR, pois neste programa de resposta rápida, há uma
maior participação do cliente no processo de sincronização das operações de produção e
no gerenciamento de estoque do fornecedor.
Nos últimos dois PRRs o fabricante somente utilizava as informações de demanda
coletada nos pontos de venda, mas não havia efetivamente a participação do varejista.
Aqui, acredita-se que somente a informação da demanda seja insuficiente para a boa
gestão do processo de auto reposição, necessitando ainda, das informações qualitativas
que podem ser passadas por aquele que se encontra mais próximo ao consumidor final,
ou seja o varejista.
Vendor Management Inventory (VMI)
No VMI o fornecedor passa a assumir por completo o gerenciamento do estoque no
ponto de venda. Apesar de poder ocorrer em cenários onde o varejista tenha maior
poder de negociação do que o fornecedor, este PRR é mais comumente encontrado em
cenários contrários, quando o fabricante possui o maior poder de barganha.
O VMI realiza a previsão de vendas do varejo e calcula ainda suas necessidades líquidas
para ressuprimento, que serão resultantes da equação abaixo:
NL = PV – (EA + RP) (3.1)
Onde:
NL – necessidade líquida de reabastecimento
PV – previsão de vendas
EA – estoque atual
RP – recebimentos programados e ainda não recebidos
Gestão de Produção
68
Just in time II (JIT II) O JIT II segue a mesma lógica do JIT anteriormente estudado, entretanto surge uma
nova figura, denominada in-plant, que seria um funcionário do fornecedor trabalhando
dentro da planta de produção de seu cliente.
Este funcionário, que substitui o planejador e o comprador do cliente, tem como
principais funções a tomada de decisões relacionadas à programação de produção e
aquisição de insumos.
Warehouse Management System (WMS) O WMS, ao contrário dos demais programas anteriormente apresentados, não se trata de
um sistema de compartilhamento de vendas entre fornecedores e clientes. Trata-se de
um sistema de gerenciamento de estoques que propicia um controle total e amplo de
todas as atividades relacionadas as operações de armazenagem.
O WMS tem como principais atribuições:
a) o endereçamento correto das mercadorias dentro dos estoques, possibilitando
que sejam encontrados rapidamente;
b) a otimização do processo de picking;
c) além de sequenciar as cargas nos meios de transporte de acordo com suas
ordens cronológicas de entrega.
Assim, o WMS trabalha em conjunto com os programas de resposta rápida (PRRs),
possibilitando a utilização de informação precisa sobre a disponibilidade de estoque na
empresa fornecedora.
Sistemas de informações logísticas + Gestão de serviços aplicados a logística
2.9 Desenvolvimento de Fornecedores
O CICLO DE COMPRAS O ciclo de compras é uma constante em todas as organizações. Em todas elas a
atividade de comprar se repete de forma continuada, às vezes de um mesmo item, outras
vezes de itens diferentes. Sempre comprando e, certamente, vendendo. A figura a seguir
dá uma boa idéia do que seja esse tal ciclo de compras.
Gestão de Produção
69
Requisições As requisições de compra têm origem, em princípio, nos setores interessados nos itens a
serem adquiridos. Os itens podem ser de uso corrente e, assim, terem suas requisições
geradas automaticamente por um sistema de controle informatizado. Isto ocorre, em
geral, para materiais da linha de produção e obedecem a uma programação previamente
aprovada e definida. Empresas modernas fazem isto por meio de ambientes MRP, MRP
II, ERP etc.
Uma requisição bem feita deve atender no mínimo às informações básicas que
apresentamos a seguir:
Identidade e assinatura do requisitante.
início
Requisições
Planejamento da Compra
Análise dos
fornecedores
Seleção dos
fornecedores
Definição de
condições
Cotações
Avaliação
Negociação
Contratos
pontuaisContratação
Contratos de
longo prazo
Acompanhamento
Recebimento
Encerramento Fim
início
Requisições
Planejamento da Compra
Análise dos
fornecedores
Seleção dos
fornecedores
Definição de
condições
Cotações
Avaliação
Negociação
Contratos
pontuaisContratação
Contratos de
longo prazo
Acompanhamento
Recebimento
Encerramento Fim
Gestão de Produção
70
Identidade e assinatura da autoridade que aprova a requisição. Na maioria das
empresas vale a lógica de que uma requisição deve ser assinada pelo menos por
duas pessoas, uma que pede e outra que aprova. Desta forma evitamos muitos
erros ou compras inadequadas.
Conta do setor ao qual serão alocados os custos. Mesmo não havendo
pagamento em espécie, é preciso que saibamos a que centro de custos debitar as
despesas pertinentes a cada item ou produto. Esse é um dado essencial para a
contabilidade de custos e para a contabilidade gerencial, a que define a posição
de cada produto em relação às contas da empresa.
Especificação do material. Este é um ponto nevrálgico do processo de aquisições
de uma organização, qualquer que seja. Devemos definir perfeitamente cada
item a ser adquirido sem ambigüidades, para que não se compre gato por lebre.
No caso de empresas públicas, obrigadas por lei a comprarem sempre o item de
menor preço, uma especificação precisa tem o dom de impedir que maus
produtos sejam aceitos nas licitações.
Quantidade com definição clara da unidade de medida. Nesse caso, devemos
exigir que as unidades utilizadas no fornecimento sejam as unidades legais do
Sistema Brasileiro ou, quando o item for importado, que aquelas venham
expressas no Sistema Métrico (Internacional).
Data e local de entrega. Sempre com riqueza de detalhes. Se possível com mapa
e datas redundantes: Dia 8 de abril de 2005, sexta feira, às duas horas da tarde.
Destinação. Devemos indicar a utilização do item a ser adquirido, sua finalidade,
a razão de sua aquisição.
Detalhes de uso. Indicamos aí as condições em que o produto vai ser utilizado,
para onde vai ser transportado, a que tipo de ambiente será submetido, para que
sua embalagem possa adequar-se às solicitações do serviço ou da exposição..
Custo estimado (ou exato de compra anterior). Embora este seja um registro que
deve estar presente no cadastro de itens, esta informação completa o conjunto de
dados referentes ao item e dirime dúvidas relativas a uma possível ambigüidade.
Seleção de Fornecedores A identificação e a seleção de fornecedores é uma das atividades mais importantes que
encontramos no setor de compras no que diz respeito ao cuidado de prover sempre o
melhor. Assim, elaborar um cadastro de fornecedores, mantendo registros históricos de
sua atuação é uma garantia de que teremos sempre à mão as melhores opções para cada
situação enfrentada.
Tanto para itens de rotina quanto para aqueles de aquisição eventual, devemos contar
com uma relação de fornecedores aprovados. Fornecedores reconhecidamente capazes
de prover um bom atendimento. Quando não haja registro de um determinado item e,
conseqüentemente de um fornecedor cadastrado, devemos fazer uma pesquisa com o
objetivo de suprir a falta, incluindo no cadastro um novo fornecedor confiável.
Cotações As cotações de preços constituem-se, para a maioria dos gestores de compras, apenas
um exercício de perguntas e respostas, em que se define o item e se pergunta quanto?
Na verdade, há outras considerações que precisamos fazer com relação a esta atividade.
E a pergunta chave não é “quanto custa?”, a questão essencial é: “por que custa?” E
qual a diferença entre elas? Quando fazemos a primeira das perguntas estamos agindo
de forma linear, buscando apenas o número menor entre os preços apresentados.
Gestão de Produção
71
Quando nos valemos da segunda forma de perguntar, estamos usando um raciocínio
sistêmico em que levamos em conta uma relação entre preço e valor agregado. Nesse
caso, não raro, percebemos que o item de menor preço nem sempre é o mais “barato”. É
preciso que avaliemos, em um processo de cotação, o conceito de “custo de aquisição”
apresentado no capítulo 1.
Para proteger-se, o setor de compras deve decidir pela compra de comum acordo com o
emitente da requisição.
Negociação de Preços Depois de recebidas as cotações de um determinado item, é comum que o comprador –
o setor de compras – tente negociar um preço menor para o item cotado. Esta é uma
atitude válida e, freqüentemente bem sucedida. Não podemos esquecer, apenas, do fato
de que empresas com dificuldades financeiras, muitas vezes, aceitam preços mais
baixos pelo imediatismo da entrada de um determinado dinheiro e, depois, não
conseguem atender o pedido. Assim, é importante que procuremos conhecer o
desempenho negocial do fornecedor e, dentro de uma lógica salutar, procurar uma
negociação de preço justo, ou seja, aquela que irá proporcionar bons resultados a ambas
as partes.
Ordens de Compra / Contratos A ordem de compra é um documento que, por forma de proposta, expõe a vontade de
um comprador de realizar uma transação comercial segundo termos nela definidos,
previamente ajustados ou não. Uma vez aceita pelo fornecedor, ela se torna a expressão
de um acordo de vontades e à luz do bom direito, passa a valer como contrato legal para
a entrega de mercadorias, tendo, em contrapartida, a prestação de um pagamento.
Devemos montar as ordens de compra com base nas requisições de compra e nas
cotações de preços realizadas.
Acompanhamento do Pedido Diz um dito popular que “combinado não é caro”, principalmente quando as partes
envolvidas cumprem de boa fé e bom grado aquilo que prometeram. Mas como também
dizem que “seguro morreu de velho”, devemos manter um acompanhamento dos
pedidos de forma a que tenhamos certeza de que os itens adquiridos estejam sendo
adequadamente providenciados pelo fornecedor. Os setores de compra eficazes
costumam identificar nos quadros do fornecedor um “padrinho” para proteger seus
pedidos, ligando-se continuamente a eles para saber “a quantas se anda”.
Recepção dos Materiais No momento em que recebemos as mercadorias, é preciso que façamos a conferência
relacionada com a quantidade e com a integridade física de embalagens e itens.
Estando tudo em conformidade com o prescrito na documentação, o setor de
recebimento deve expedir um recibo, indicando, se fôr ocaso, qualquer discrepância
quanto a quantidades presentes. Caso o pedido esteja completo, o Setor de Recebimento
fecha sua documentação relativa ao pedido de compras e avisa o Setor de Compras. No
caso de pedido incompleto, a documentação é mantida aberta até que a pendência seja
resolvida.
Gestão de Produção
72
Inspeção, Testes e Ensaios. Se a mercadoria recebida precisa de testes ou verificações atinentes à comprovação de
sua qualidade, devemos realizar tais testes ou verificações antes de darmos completo
aval ao recebimento feito.
Quando encontramos deficiências, devemos reter as mercadorias e fazer uma
notificação para o departamento de compras para que sejam tomadas as providências
cabíveis, dentro das alternativas contidas no contrato ou pedido de aquisição.
Nos casos em que a mercadoria tenha que passar pelo Setor da Qualidade, este deverá,
também, emitir um documento, dando ciência ao Setor de Compras da aceitação ou da
não aceitação da mercadoria recebida.
Documentação Emitida pelo Fornecedor Quando do recebimento de mercadorias, é preciso que atentemos para a documentação
que acompanha a entrega. O primeiro documento a ser considerado é a nota fiscal que
se constitui no documento legal de comprovação do ato de compra e venda realizado
entre a empresa e o fornecedor. É essencial que os dados relativos a identificação das
empresas, assim como aqueles referentes a locais de entrega, quantidade, preços e
recolhimento de impostos.
O fornecedor deve, ainda, emitir uma fatura, que é o documento formal da cobrança do
quantitativo correspondente à contraprestação pelo recebimento da mercadoria.
O pagamento deve ser feito penas após a comprovação da coerência entre os dados do
pedido, da nota fiscal, dos relatórios do recebimento, dos relatórios da qualidade e da
fatura.
Compras Locais Para compras locais, podemos fazer apenas uma distinção quanto ao comprador. Se este
é uma empresa privada, o processo se desenvolve, em geral, dentro da informalidade.
Quaisquer procedimentos adotados ou regulamentados pela própria organização, em
acordo com seus fornecedores e que não contrarie a legislação vigente, fica valendo.
Se, por outro lado, estivermos diante de um comprador empresa pública, os processos
de aquisição têm leis próprias e devem seguir a formalidade nelas previstas. A empresa
pública deve fazer suas compras de acordo com o prescrito nas leis 8.666/93 e 8.883/94.
Compras por importação Quando precisamos fazer compras em outros países – compras por importação –
devemos contratar ou consultar especialistas em comércio exterior devido à grande
diversidade de aspectos legais envolvidos e à constante variação destes.
Compras Normais São aquelas que fazemos com previsão e antecedência, assim, podemos planejá-las e
procurar sempre as melhores opções para sua concretização. Desta forma conseguimos
os melhores preços os melhores prazos de pagamento e maior confiabilidade da entrega.
as compras ditas normais são, via de regra, as mais interessantes para a empresa.
Gestão de Produção
73
Compras de Emergência São normalmente decorrentes de falhas no planejamento ou de compras anteriores mal
feitas. Podemos evitar as falhas de planejamento por meio de verificações contínuas dos
processos de controle e de monitoração dos estoques, principalmente com relação
àqueles de itens críticos para o processo produtivo da organização.
Compras anteriores mal feitas podem ser também fonte de pedidos emergenciais. Vale
aa reafirmação do dito popular: “quem compra mal, tem que comprar duas
vezes”. O problema maior que temos é que quando vamos comprar pela segunda vez,
porque a mercadoria da primeira compra não atendeu às necessidades, a reposição desse
estoque inservível terá que ser feita em tempo muito curto. As compras emergenciais
assim motivadas são sempre indesejáveis.
Se tivermos, no entanto, uma compra emergencial devida a um pedido maior e não
planejado por nossos clientes, as coisas já não são tão indesejáveis, pois poderemos
também negociar condições melhores para a venda de nossos produtos.
Um bom Setor de Compras, de toda forma, deve ter sempre um planejamento geral para
eventualidades. Deve usar o que conhecemos como plano contingencial, que nada mais
é do que o que o plano B, tão conhecido no jargão dos administradores. Deve prever
possibilidades, antecipar o futuro e ter bons contatos no mercado de fornecedores.
Assim, podemos ser surpreendidos, mas teremos mais facilidade para encontrar uma
saída.
Gestão de Produção
74
Registros Para que as lições aprendidas no dia-a-dia de um Setor de Compras possam valer
sempre é preciso que se preservemos uma memória de suas operações. Na prática, isto
quer dizer que devemos registrar todas as ocorrências relevantes de cada compra
realizada. Assim teremos um banco de dados em que será sempre possível resgatar um
cadastro de fornecedores, acompanhar a evolução dos preços dos itens adquiridos,
acompanhar o desenvolvimento da qualidade e do crescimento da capacidade do
mercado de fornecedores etc.
Jorge Santayanna, professor da HBS – Harvard Business School – postula que “quem
esquece os erros do passado está condenado a repeti-los no futuro”. Aí, sem dúvida
está implícita a idéia de que registrar é preciso.
Início Fim
Usuário
Setor de
compras
Requisição de
compra em
emergência
Avaliação da
emergência
Emergência
aceita?
Registro Procura do
item
Confirmação
da compra
Retirada no
fornecedor
Encerramento
Recebimento
N
S
Figura 4.3 – fluxograma de uma compra em emergência – Adaptado de Viana,
J. J – Administração de Materiais.
Gestão de Produção
75
ESPECIFICAÇÕES O que é mesmo que você quer? Esta é uma pergunta que, muitas vezes, não sabemos
responder. Quando saímos para comprar uma roupa ou um sapato quase sempre o que
temos na cabeça não é mais do que uma vaga idéia do que queremos. Olhamos para
muitas vitrines e, em uma deles escolhemos uma camisa ou uma calça que achamos
bonita, confortável ou barata. Muito poucas são as pessoas que definem antes e com
precisão o que querem comprar em um desses casos.
Assim, podemos perceber que tal procedimento seria inviável em relação às compras de
uma empresa. Principalmente aquelas ligadas ao Setor da Produção, cujas
características, ou melhor especificações, devem ser definidas com grande precisão.
Para tanto, dividimos essas especificações nas seguintes categorias:
Quantitativas As especificações quantitativas baseiam-se, em primeiro lugar, na demanda de mercado
para o item que estaremos produzindo. Este consumo – do mercado consumidor –
definirá o nosso consumo na linha de produção e, daí, estabeleceremos as quantidades a
serem adquiridas dos insumos que deveremos estar usando. No capítulo 2,
apresentamos técnicas e métodos para definição do tamanho dos lotes de compra. É
importante que nos lembremos de que, quanto maior a quantidade, maior é a vantagem
de escala e menores os preços de compra, e de que quanto maior o volume maior é o
dinheiro imobilizado e maiores são os custos do armazenamento. É um compromisso de
“cobertor curto”, sem dúvida.
Custos e Pagamento O preço é a quantia que o comprador desembolsa em contrapartida do produto que
recebe. Produto que pode ser um bem ou um serviço. Como já dissemos no capítulo 1, o
preço não é mais do que uma parte, quase sempre a maior, de uma soma de quantias que
perfazem o que chamamos de custo de aquisição. Assim, não é suficiente que façamos a
comparação de preços na hora de decidir por um ou outro fornecedor. É preciso, isto
sim, que computemos todas as parcelas de custo que acompanham o preço praticado.
Após essa análise, é fundamental o registro desses custos e a especificação clara e aceita
pelo fornecedor escolhido. “Combinado não é caro” é a máxima que se apõe a esse
conceito.
Definição do que Comprar Quando queremos, então, comprar alguma coisa é preciso estabelecer as especificações
funcionais do tal produto, e isto pode ser feito por meio de uma das formas que
apresentamos a seguir:
Por marca
Devemos fazer a especificação por marca quando o produto que estamos adquirindo é
patenteado ou sua fabricação resulta de um processo secreto. Desta forma, a definição
de especificações mais precisas torna-se desnecessária ou impossível a níveis de maior
profundidade. Podemos ter o caso de produtos em que o conhecimento do fornecedor é
muito grande e que este mesmo defina o melhor produto para atender à empresa
compradora. Ou, ainda, as quantidades compradas são pequenas e o produto adquirido
não desempenha papel crítico ou mesmo importante na composição do produto do
comprador.
Gestão de Produção
76
É claro que devemos considerar as preferência por tradição de uso e de parceria por
longos períodos. Nesse caso, não há o que discutir.
Por especificação detalhada
É o caso em que cada característica ou parâmetro do item que estamos comprando,
sendo relevante para o processo a que se destina, é definido. Certamente, nem sempre o
critério de relevância das características e parâmetros nem sempre é bem estudada e, se
não tomarmos cuidado, poderemos estar exigindo ou especificando padrões
desnecessários. Podemos encontrar processos de especificação detalhada dos seguintes
tipos:
Padronizada – as especificações baseadas em normas industriais de caráter
universal. Tubos para utilizações diversas, parafusos, chapas metálicas, é só
dizermos a “família” e o número e estaremos com a especificação do item de
forma única e inteligível por toda a comunidade usuária da norma referida.
do comprador – é, quase sempre, a mais crítica que temos, pois corresponde, via
de regra, a alguma coisa feita exclusivamente para aquele cliente. Na medida do
possível deve ser evitada e substituída, quando viável pela aquisição de itens
padronizados. Os itens exclusivos, além de mais caros, costumam criar maior
dependência em relação ao fornecedor.
Desenhos – enquadra-se no caso das especificações do comprador, com a
definição de formas e dimensões documentadas em desenhos. Com elas, temos a
vantagem de reduzir a possibilidade de interpretações ambíguas ou inexatas.
Quando da necessidade de trabalhar com especificações do comprador, a
utilização de desenhos é extremamente válida e desejável.
Amostras – isoladamente ou complementando desenhos ou especificações
numéricas, temos nas amostras uma forma bastante importante e “comunicativa”
de mostrar ao nosso fornecedor o que realmente queremos.
desenvolvimento conjunto – esse é um tipo de especificação que consideramos
muito importante, principalmente quando não encontramos no mercado
fornecedores capazes de produzir o item de que necessitamos. Ocorrem
normalmente no desenvolvimento de novos produtos ou na nacionalização de
itens costumeiramente adquiridos no exterior. Nesse caso, precisamos fazer com
que as “engenharias” do comprador e do fornecedor disponham-se a trabalhar
juntas.
SELEÇÃO DE FORNECEDORES A atividade compras em uma organização, que sabemos transcende ao que o Setor de
Compras faz, é ampla abrangente e de caráter essencial para o sucesso dos negócios.
Assim, ao selecionarmos os nossos fornecedores estaremos indo ao encontro dos
objetivos da empresa. Estaremos buscando qualidade, quantidade, serviços agregados,
confiabilidade, prazo de entrega, custos de aquisição, entre outras coisas.
Uma definição de bom fornecedor que tem feito escola e se encontra em quase todos os
livros de Logística e ciências afins é: “aquele que detém a tecnologia necessária para
produzir o item com a qualidade esperada, tem capacidade e flexibilidade para atender
às demandas, administra seu negócio de forma a ganhar dinheiro, mesmo trabalhando
com preços baixos e, por conhecer bem o nosso negócio ainda é capaz de nos fazer
propostas de modificações que gerem lucros para ambas as partes”.
Sem dúvida, quando encontrarmos esse fornecedor, não devemos largá-lo mais. E, se
ele ainda não existir, devemos escolher os mais próximos desse ideal e ajudá-los a
chegarem lá.
Gestão de Produção
77
Quanto às fontes de fornecimento, podemos classificar os fornecedores:
Único – é o caso dos monopólios, que podem ocorrer por regulamentações de
proteção de mercados, detenção de patentes, tecnologia, localização, privilégios
de obtenção de matéria prima etc. É, a nosso ver, uma situação bastante
desconfortável para o comprador.
Plural – ocorre quando temos mais de um fornecedor para um mesmo item. É a
situação ideal no ponto de vista ocidental do modo de fazer negócios,
presumindo uma competição de mercado entre os fornecedores e dando maior
poder de barganha ao comprador. O lado ruim dessa história aparece com a
formação de cartel, ou seja, os fornecedores se organizam e passam a combinar
preços e atitudes de mercado iguais para todos.
Parceiro – ocorre quando selecionamos um fornecedor dentre outros que nos
poderiam oferecer o item em questão. O escolhido passa a ter preferência e ajuda
para desenvolver mais qualidade e mais adequação de seus produtos à linha de
produtos do comprador. Esta é a forma ideal de fazermos negócios, na opinião
dos japoneses, de acordo com o que foi preconizado por Deming10
. Parcerias de
longo prazo criam laços e comprometimento para o sucesso das organizações.
As parcerias bem sucedidas costumam levar a negócios do tipo “ganha – ganha”.
De quem comprar? As diretrizes básicas, já as temos. Como operacionalizar a escolha dos fornecedores? De
quem iremos realmente comprar? Analisaremos alguns fatores que nos parecem
decisivos para tal escolha:
Acessibilidade
É fácil falar com o fornecedor? Eles dispõem de pessoal treinado e habilitado para dar-
nos as informações de que precisamos? Eles são burocratas demais? Essas são algumas
das perguntas que devemos fazer para medir o grau de acessibilidade ao fornecedor.
Tecnologia
Aí, temos que avaliar a capacidade que tem o fornecedor de produzir aquilo de que
necessitamos, se ele produz com uma boa margem de acerto, se os seus processos são
tecnicamente capazes de produzir com falhas mínimas ou se são dependentes de
inspeção para garantir sua qualidade. É preciso ainda que avaliemos a disposição e a
possibilidade de crescimento, para que, em caso de evolução de produtos, esse
fornecedor tenha base para acompanhar esse desenvolvimento ou para oferecer
sugestões de aprimoramento que tragam vantagens para ambas as partes..
Flexibilidade
Oito ou oitenta? Com tampa ou sem tampa? Não importa. O fornecedor flexível pode
alterar especificações e quantidades de fornecimento segundo as necessidades de seus
clientes.
Confiabilidade
Buscamos aí a constatação de que o fornecedor é uma empresa financeiramente sólida e
que tem histórico e condições de honrar seus compromissos. Devemos chamar a atenção
10
DEMING, W. E.- 1900-1994 – criou os “quatorze princípios da administração” que ajudaram a
desenvolver o milagre japonês. Como referência, o prêmio nacional da qualidade no Japão, chama-se
“Prêmio Deming”.
Gestão de Produção
78
do leitor para o fato de que estamos falando de confiabilidade de uma empresa e não da
confiabilidade de um produto, que é um conceito diferente.
Serviços agregados
O fornecedor entrega o produto nas instalações do comprador? Garante peças de
reposição? Dá assistência para instalação? Acompanha a utilização? Disponibiliza
manuais adequados e inteligíveis para auxiliar no uso? Orienta para a disposição após
uso? Como podemos observar, as possibilidades são inúmeras. Muitas delas essenciais
ou, pelo menos, relevantes para o comprador, outras podem não ter qualquer
importância. Cabe ao comprador avaliá-las e optar por um fornecedor que as tenha na
medida de suas necessidades.
Localização
Quando estudamos a localização de uma empresa, devemos levar em conta uma série de
fatores entre os quais a própria localização de seus fornecedores. E isto se deve,
naturalmente, às questões relacionadas ao transporte, tanto de seus produtos acabados
para o mercado consumidor, quanto dos insumos necessários ao processo produtivo.
Assim, em um bom projeto industrial, a localização dos fornecedores já deve ser uma
coisa planejada e definida, principalmente para itens críticos. No entanto, como eles
podem mudar, ou até mesmo desaparecer, devemos considerar a necessária busca de
novos fornecedores, dando, sempre que possível, prioridade aos mais próximos, uma
vez que isto pode significar diferenças de custo de transporte e tempos menores de
entrega.
Facilidades de pagamento
Quando consideramos a situação das empresas brasileiras, dependentes de operações
bancárias para viabilizarem seu capital de giro, entendemos melhor a importância deste
parâmetro. Quanto menor for o tempo em que o capital fica imobilizado em estoques,
menores os encargos financeiros dos dinheiros envolvidos
Custo total de aquisição
Estamos apenas relembrando um conceito que já apresentamos no capítulo 1. O custo
total de aquisição é obtido por meio da soma do preço com os custos adicionais
provenientes do próprio fato da compra. Devemos escolher o fornecedor que nos
ofereça o menor custo total de aquisição que nem sempre é aquele que pratica o menor
preço. Assim, o melhor preço nem sempre é o melhor preço.
CADASTRO DE FORNECEDORES Como já ressaltamos ao falar de registros no processo de compras, com as palavras de
Santayana, “quem esquece os erros do passado está condenado a repeti-los no futuro”.
No entanto é também bom que se diga que se não podemos esquecer os erros, por outro
lado, não devemos esquecer os acertos, senão poderemos estar também condenados a
não conseguir alcançá-los novamente. A grande função do cadastramento de
fornecedores é exatamente esta: manter os registros de desempenho de cada um dos
fornecedores disponíveis para que, na hora de comprar, saibamos de quem fazê-lo.
A abrangência de um cadastro de fornecedores, assim como suas funções e critérios
básicos, são mostrados na figura 4.5.
Gestão de Produção
79
Premissas de um cadastro de fornecedores Um cadastro de fornecedores deve ter por premissas quatro conceitos fundamentais, a
saber:
Preço – o melhor preço, devemos lembrar, é o que leva ao menor custo de
aquisição.
Prazos – de entrega, afeto ao Setor de produção, e de pagamento, do interesse do
Setor financeiro.
Conformidade com as especificações – aí devemos levar em conta a taxa de
refugos ou de materiais fora das especificações do pedido ou projeto.
Regularidade/Confiabilidade - onde avaliamos se seus processos apresentam
baixa variabilidade.
Observando o tetraedro mostrado na figura 4.4, podemos constatar que as premissas
básicas de um cadastramento de fornecedores seguem uma lógica bastante simples e
fácil de ser entendida. Preço , prazo, conformidade com especificações – todos itens
consagrados pela bibliografia atual – agora acrescidos de mais um, a regularidade no
desempenho, extremamente importante para a boa perfórmance da empresa
compradora. Se o nosso fornecedor é confiável, se tem regularidade em suas atividades,
isto fará com que sejamos, também, confiáveis para nossos próprios clientes.
Assim, devemos considerar que nosso cadastro de fornecedores deve:
cadastrar fornecedores cujos produtos (bens, serviços hardware e software)
sejam do interesse da empresa. Seja este efetivo, de uso corrente ou mesmo
eventual, ou, ainda, potencial.
prazo
conformidade
regularidade
preço Cadastro de
fornecedores
Figura 4.5 – as premissas básicas para um cadastro de fornecedores.
Gestão de Produção
80
Uma vez perguntaram a Oscar Schmidt – o legendário jogador de
basquetebol – como é que ele conseguia fazer tantos pontos em uma
partida. E ele respondeu: é fácil, estou sempre correndo para o lugar onde
a bola vai chegar.
Potencial é isso: correr para o lugar onde a bola vai chegar. Não ficar simplesmente
esperando por ela.
Garantir um elenco de empresas fornecedoras capazes de atender nossa
necessidades em nível superior ao nível mínimo especificado. É preciso que
essas empresas estejam qualificadas para o fornecimento a que se propõem.
Buscar empresas que estejam alinhadas com os nossos objetivos e que tenham
interesse e potencial para formarem parcerias efetivas e duradouras.
Registrar o desempenho histórico dos fornecedores de forma a avaliar e
monitorar continuamente a regularidade de suas atuações – a confiabilidade de
seu atendimento.
Critérios para Cadastramento O cadastramento de fornecedores deve ser uma atividade fundamentada na lógica
popular que diz: quem tem um, não tem nenhum, contrabalançada pela idéia de que um
número muito grande de opções também dificulta o controle. Assim, a virtude está em
dar atenção às necessidades específicas de cada compra e de cada item, segundo
critérios que já são consagrados pelos profissionais da área de compras.
Os critérios, desta forma, podem ser:
Legais – normalmente os critérios definidos para cadastros de empresas
públicas, uma vez que estas têm procedimentos definidos por lei e dos quais não
se podem afastar. Muitas empresas privadas, no entanto, criam procedimentos
próprios que, embora não tenham força de lei, têm por seu poder de barganha de
grandes compradores a possibilidade de fazerem valer suas regras. As empresas
fornecedoras que tratem de aprendê-las e praticá-las.
Técnicos – são aqueles que usamos para definir áreas de atuação e tecnologia
disponível. Muitas vezes buscamos empresas capazes de fazerem parcerias para
desenvolvimento conjunto de produtos.
Políticos – os critérios políticos são os que postulam diretrizes pertinentes a
parcerias de longa data, acordos de mercado, taxas e impostos diferenciados para
compras dentro do município ou do estado.
Por nossa conta, gostaríamos de incluir um quarto critério, não convencional mas
bastante importante a nosso ver:
Solidez financeira – um critério que, certamente, consideramos importante. E o
fazemos pelos melhores motivos: se a empresa vai bem é porque cuida bem de
seus produtos e clientes, honra seus compromissos de preços e prazo de entrega.
ou, pelo menos é o que dela esperamos.
O road map do cadastramento O roteiro que estamos apresentando é apenas uma diretriz geral, uma vez que cada
empresa deve elaborar suas próprias práticas para orientar essa atividade. Assim,
repetimos, uma empresa não precisa seguir à risca o caminho sugerido. Assim, devemos
trabalhar com uma série de filtros sucessivos que de alguma forma permita que apenas
os melhores candidatos ao cadastramento cheguem ao final do processo.
Recomendamos, então, um mínimo de duas fases, a saber
Gestão de Produção
81
Fase inicial ou de pré-qualificação.
Fase final ou da qualificação.
Pré-qualificação
Trata-se de uma avaliação sumária dos documentos apresentados pelas empresas
candidatas ao cadastramento. Entre os quais devem constar os seguintes:
Atestados de capacidade técnica – dados por empresas de mesmo porte que a
compradora ou por Organismos de Supervisão Técnica Independente (OSTI).
Certificações ISO – também outorgadas por um OSTI, entre as quais
encontramos, as normas da qualidade, do meio ambiente, da segurança do
trabalho.
SICAF – Sistema Unificado de Cadastramento de Fornecedores – somente
exigido para candidatos a fornecedores de empresas públicas. A figura 4.5
mostra a relação de documentos necessários para que uma empresa se cadastre
como fornecedora de uma empresa pública. Tais documentos podem ser obtidos
no endereço: http://www.cenpra.gov.br/licitacoes/sicaf.htm .
Atestados de idoneidade e capacidade financeira (comprovação de solidez).
Cópias dos balanços dos dois últimos exercícios.
Catálogo de produtos – com indicação de serviços agregados.
A análise dssa documentação permitirá que a empresa compradora avalie os seguintes
aspectos relativos às empresas que se candidatam ao cadastramento:
ANÁLISE SOCIAL
Na análise social, devemos levar em conta a constituição da empresa que está sendo
cadastrada, ou seja, estaremos análisando a empresa por meio de seus sócios ou de sua
composição societária. As questões relacionadas com a probidade de seus dirigentes e
suas ligações com empregados da empresa compradora. Devemos considerar, ainda, se
algum dos sócios ou dirigentes da empresa candidadta a fornecedora tem ou teve
ligação anterior com fatos desabonadores em transações comerciais com a compradora.
ANÁLISE ECONÔMICO / FINANCEIRA
A análise econômico financeira é a que nos permite verificar se a organização tem a
necessária solidez para atender a compromissos firmados. Se ela é solvente e se não
corre riscos. Em geral, avaliamos as relações que a empresa tem com os bancos, com o
mercado financeiro.
Qualificação
Na fase de qualificação, fazemos um estudo mais aprofundado daquelas empresas que
tenham ultrapassado a fase de pré qualificação. Assim, para um número bem menor que
o inicial, a análise toma a feição de um ajuste fino. Assim, além de uma reavaliação dos
itens abordados na pré qualificação, devemos fazer também:
Análise jurídica
Esta análise é especialmente importante para as empresas públicas ao cadastrarem seus
fornecedores. Normalmente, o SICAF é o suficiente para essa habilitação. Grandes
empresas privadas já têm, também, adotado o SICAF como evidência da regularidade
jurídica de candidatos a cadastro como fornecedores.
Análise técnica
Na análise técnica procuramos verificar as condições de produção do candidato.
Fazemos visitas técnicas e procuramos avaliar os sistemas de gestão de pessoas, a
tecnologia empregada em seus processos produtivos, os recursos materiais, a gestão da
Gestão de Produção
82
qualidade em todos os processos influentes no produto a ser adquirido, capacidade da
produção. A análise técnica pode ser feita por meio de uma auditoria de segunda parte,
em que a empresa que cadastra inspeciona as instalações da empresa candidata ao
cadastramento, ou por meio de uma auditoria de terceira parte realizada por um
Organismo de Supervisão Técnica Independente. Neste caso, a empresa vistoriada
recebe um documento que comprova sua qualidade técnica. Este é o caso das empresas
que obtêm certificados de sistema da qualidade (ISO9000), de sistemas de proteção ao
meio ambiente (ISO14000), de segurança no trabalho (ISO18000) e assim por diante.
Há casos, ainda, em que empresas de grande porte expedem certificados de
cadastramento e a empresa cadastrada os utiliza para ser qualificada em outra, que
admite a validade de tal reconhecimento.
Gestão de Produção
83
3. Estudo de Caso e Exercícios
3.1 Cortume Jofer S/A
Josir Simeone Gomes
“Não tenho interesse em reduzir o preço destas malas abaixo de $960,00, pois esse é o
preço que vimos praticando com nossos clientes e que nos permite uma pequena
margem de lucro. Qualquer redução agora poderia causar-nos problemas em nosso
resultado”. Informou o gerente do departamento Mega ao controller da Cortume Jofer
S/A, ao discutir uma proposta de fornecimento de materiais e serviços para o
departamento Alfa.
A Cortume Jofer é uma empresa que produz e comercializa itens de couro, localizada
em São Cristóvão, bairro do Rio de Janeiro. Trata-se de uma empresa verticalmente
integrada que produz malas, maletas, cintos e outros artigos de couro. Uma parte de sua
produção era produzida e comercializada pelo departamento Mega. Além deste
departamento, a empresa possui mais três departamentos. O departamento Alfa, que
comercializa malas especiais de viagem, o departamento Beta que normalmente fornece
componentes de metal para os outros departamentos e o departamento Omega que cuida
dos aspectos ambientais do negócio.
Há mais de cinco anos que a empresa adotava uma estrutura descentralizada,
organizando seus departamentos sob a forma de centros de investimento que eram
avaliados com base no lucro e retorno do investimento. Esta política era considerada por
todos como um grande avanço por ter propiciado uma melhora significativa nos
resultados e na posição competitiva da empresa. Os gerentes dos departamentos
gozavam de autonomia para todas as decisões relativas ao seu departamento.
Era comum a colaboração entre os departamentos em novos projetos, sendo os mesmos
reembolsados pelos custos incorridos no apoio ao desenvolvimento de novos produtos
realizados fora de seus departamentos.
No caso da transferência de materiais e da prestação de serviços entre os departamentos,
os gerentes tinham autonomia para comprar e vender fora, se os preços praticados pelos
departamentos estivessem maiores do que os preços de mercado.
No ano em curso, diversas empresas estavam reduzindo suas margens, inclusive o
departamento Mega, devido à entrada de novos concorrentes no mercado. O
departamento Mega normalmente comprava de outros departamentos da empresa, mas a
maior parte de seu faturamento era proveniente de clientes externos.
Gestão de Produção
84
Durante este ano, o departamento Alfa abriu uma licitação para a compra de
componentes de couro e metal, tendo recebido as seguintes ofertas de fornecimento: o
departamento Mega apresentou o preço de $960,00; a empresa Coural cotou a $860,00 e
uma outra empresa, a Courdel, apresentou uma proposta de $864,00, comprometendo-se
a comprar alguns componentes dos departamentos Mega e Beta.
Se o departamento Mega ganhasse a licitação ele compraria os componentes de metal
do departamento Beta a um preço de $560,00 que representava 70% do custo total da
Mega, da ordem de $800,00. O custo do departamento Beta girava em torno de 60% de
seu preço de venda, mesmo estando a operar abaixo de sua capacidade e com excesso de
estoque.
Caso a Courdel ganhasse a licitação, ela pagaria ao departamento Beta R$180,00, que
teria um custo de $108,00, e $60,00 ao departamento Mega , que teria um custo de
$50,00.
O gerente do departamento Alfa discutiu com o controller a diferença das propostas e
pediu que ele procurasse analisar a situação junto com os outros departamentos pois,
caso contrário não titubearia em efetuar a compra na empresa Coral que cotou o menor
preço.
Questões para o caso:
1. Qual o problema principal do caso?
2. Que comentários você faria a respeito da política de descentralização adotada
pela empresa?
3. Que oferta de preço deve ser aceita para que se atenda ao interesse da empresa
como um todo?
4. Na sua opinião, como devem os gerentes de departamento para resolver o
problema?
5. A empresa deve modificar sua política de descentralização?
6. O que você recomendaria para resolver o problema?
Gestão de Produção
85
3.2 Logística na Indústria do Tabaco
MINISTÉRIO DA JUSTIÇA
SECRETARIA DE DIREITO ECONÔMICO
DEPARTAMENTO DE PROTEÇÃO E DEFESA ECONÔMICA
PROCESSO ADMINISTRATIVO no 08012.003303/98-25
Representante: Philip Morris Brasil S.A.
Representada: Souza Cruz S.A.
Referência: Representação da Philip Morris contra a Souza Cruz, acusada de praticar
infração contra a ordem econômica, em prejuízo da livre concorrência e dos
consumidores, ao celebrar contratos com cláusula de exclusividade de vendas de
cigarros com pontos de venda e atacadistas.
2. Aspectos Estruturais do Mercado de Cigarros no Brasil
2.1. Oferta
O mercado brasileiro de cigarros é um duopólio, em que a Souza Cruz detém
77,7% da oferta nacional e a Philip Morris, 16,5%11
. Os restantes 5,9% estão divididos
entre empresas de pequeno porte, que atuam principalmente na classe de preços A, que
é a de menor preço. Dentre as empresas de pequeno porte, que comercializam seus
produtos em mercados periféricos, como “feiras livres” e camelôs, destacam-se a Sudan
e a Cibrasa. As demais, como a Cabofriense, a Alfredo Fantini e a Ciamérica, possuem
participação inexpressiva no mercado nacional.
A Souza Cruz S.A. é uma empresa brasileira, fundada em 1903, que atua na produção e
comercialização de cigarros industrializados. Produz também fumo que utiliza para a
fabricação dos seus cigarros e para exportação. Dentre as principais marcas de cigarros
lançadas pela Souza Cruz no mercado brasileiro, destacam-se: Hollywood, Minister,
Belmont, Carlton, Free e Derby.
É subsidiária do grupo inglês British American Tobacco (BAT), ao qual se associou
em 1914. A BAT atua mundialmente no mercado de cigarros. Seu faturamento bruto, no
11
Esses dados, para o ano de 1998, foram calculados pela Nielsen e fornecidos pela Associação Brasileira
da Indústria do Fumo (ABIFUMO), em resposta ao ofício no
3959/98/SDE (fl. 429).
Gestão de Produção
86
exercício de 1997, foi de US$ 39,8 bilhões, sendo R$ 6,1 bilhões no Brasil, por meio da
Souza Cruz. Em janeiro de 1999, a BAT adquiriu o controle acionário da Rothmans
International B.V., empresa também atuante no mercado de cigarros. Juntas, passaram a
deter 16% do mercado consumidor de cigarros no mundo, ficando atrás apenas do grupo
Philip Morris.
A Philip Morris Brasil S.A. é uma empresa brasileira, que atua na produção e
comercialização de cigarros industrializados no país, desde 1973. As principais marcas
de cigarros comercializadas pela Philip Morris no Brasil são: Marlboro, L & M Lights,
Dallas, Galaxy, Parliament, Benson & Hedges, Lark e Chanceller.
É subsidiária do grupo Philip Morris, que atua mundialmente não apenas no
mercado de cigarros, em que é líder mundial, com 18,2% do mercado consumidor, mas
também no mercado de alimentos e de cerveja. No Brasil, atua no mercado de alimentos
através da empresa Kraft Lacta Suchard Brasil S.A., líder de mercado em chocolates e
confeitos. Atua também no mercado de bebidas em pó e goma. Dentre as marcas de
grande consumo popular do grupo no país, destacam-se: Sonho de Valsa, Bis, Laka,
Tang e Ping Pong. O faturamento global do grupo, no exercício de 1997, foi de US$ 72
bilhões. Considerando apenas a sua atuação no mercado de cigarros no Brasil, seu
faturamento foi de US$ 2,2 bilhões.
Os dados referentes à estrutura do mercado de cigarros, apresentados abaixo,
foram divididos por região do país e por classe de preços de venda no varejo12
para
evidenciar as diferenças de atuação das empresas no mercado. Como já foi mencionado,
as empresas de pequeno porte atuam principalmente na classe A, que é a de menor
preço. A Philip Morris, por sua vez, concentra seus esforços de venda na região centro-
sul do país.
Tabela 3: Participação Relativa das Empresas no Mercado de Cigarros - 1997
Classes de Preço A e B
Empresas/Áreas Regiões
Sudeste e Sul
Região Nordeste Região
CENTRO-
OESTE
Total Nacional
Souza Cruz 74,8 % 83,0 % 93,8 % 77,0 %
Philip Morris 18,0 % 0,1 % 2,0 % 14,3 %
Outras Empresas 7,2 % 16,8 % 4,3 % 8,7 %
Fonte: Nielsen
12
Pela regulamentação do Ministério da Fazenda, os cigarros devem ser enquadrados pelos fabricantes
em sete classes de preço de venda no varejo, graduadas de A a G em ordem crescente de preço.
Gestão de Produção
87
Tabela 4: Participação Relativa das Empresas no Mercado de Cigarros - 1997
Classes de Preço C a G
Empresas/Áreas Regiões
Sudeste e Sul
Região Nordeste Região
Centro-oeste
Total Nacional
Souza Cruz 78,3 % 98,7 % 91,9 % 80,4 %
Philip Morris 21,7 % 1,3 % 8,1 % 19,6 %
Fonte: Nielsen
Na Grande São Paulo, a participação relativa da Souza Cruz no mercado de
cigarros, em 1998, foi de 67% e a da Philip Morris, de 31,2% (fl. 205).
Nos últimos anos, o mercado brasileiro de cigarros vem assistindo o
crescimento do mercado informal, estimulado pelos ganhos elevados proporcionados
pela sonegação, especialmente por meio do retorno, via contrabando, do cigarro
exportado legalmente pelas empresas brasileiras, e também pelas falsificações. Estima-
se que o mercado informal já represente entre 30 e 35% do mercado brasileiro de
cigarros. O governo federal criou uma alíquota de 150% para vendas a países
fronteiriços para tentar inibir o retorno dos produtos ao país, por contrabando.
Cabe ressaltar que o mercado brasileiro é bastante atrativo para as empresas atuantes no
setor visto que as taxas de crescimento do consumo de cigarros nos países
desenvolvidos já se encontram estagnadas, ao contrário do que se verifica no país
(afirmação da Souza Cruz no Ato de Concentração no 08012.000780/99-29, em que
figuram como requerentes a BAT e a Rothmans International B.V.).
2.2. A Regulamentação da Comercialização de Cigarros
O Decreto-lei no 1.593/77 é a norma em vigor que rege os aspectos tributários da
atividade de comercialização de cigarros no país. A carga tributária incidente sobre o
cigarro é bastante elevada, representando cerca de 74% do preço final do produto ao
consumidor. O Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) é pago sobre o milheiro do
produto (mil cigarros), tributado na saída do estabelecimento industrial.
A regulamentação da comercialização do cigarro, estreitamente ligada aos aspectos
tributários da atividade, é feita pela Secretaria da Receita Federal do Ministério da
Fazenda por meio do decreto-lei acima referido e das Portarias do Ministério da
Fazenda no
19/92 e 45/95. Pela regulamentação, as marcas de cigarro devem ser
enquadradas pelo fabricante em sete classes de preço de venda no varejo (graduadas de
A a G, em ordem crescente), de acordo com a embalagem (maço ou caixa), tamanho e
teor de alcatrão/nicotina do produto. Os fabricantes têm a liberdade de estabelecer os
seus preços, mas a diferença de preços entre uma classe e outra não pode ser inferior a
12%. Se o fabricante quiser reenquadrar o produto numa classe inferior, só poderá fazê-
lo para uma classe imediatamente abaixo, sendo permitido um novo reenquadramento
somente após decorrido um ano do anterior.
Gestão de Produção
88
O regulamento também estabelece que os produtos de baixo teor de alcatrão/nicotina só
podem ser enquadrados nas classes D a G, assim como os cigarros em embalagem
rígida. Quanto ao tamanho dos cigarros, os do tipo longo devem ser classificados nas
classes C a G.
Os cigarros só podem ser comercializados em vintena (embalagem de 20 unidades). A
Philip Morris, que deseja vender cigarros em embalagem de 14 unidades, vem
questionando no poder judiciário essa imposição de quantidade pela Secretaria da
Receita Federal e pelo Inmetro, sob a alegação de que fere o princípio constitucional da
livre iniciativa das empresas e que carece de razoabilidade, uma vez que o IPI é pago
sobre o milheiro do produto, o que implica que uma embalagem com conteúdo diverso
de 20 unidades não afetaria a arrecadação de impostos.
A elevada tributação e a rigidez da regulamentação da comercialização de cigarros
descrita acima deixam pouca margem para uma competição por preço no mercado
formal entre as empresas fabricantes de cigarros. Na composição do preço do cigarro, a
margem bruta do fabricante é de 18% para cobrir os custos de produção, embalagem,
distribuição e marketing (fl. 735). Além disso, há um engessamento do mercado
decorrente da exigência de manter sempre uma diferença de preços não inferior a 12%
entre uma classe de preço e outra.
2.3. A Rede de Distribuição de Cigarros
O cigarro é comercializado em todo o território nacional nos mais diversos
pontos de venda: bares, tabacarias, padarias, bancas de jornais, mercearias,
supermercados, casas noturnas, restaurantes, lojas de conveniência. Segundo dados da
Nielsen, cerca de 340.000 varejos comercializam cigarros regularmente no país.
A capacidade das empresas de colocar os seus produtos no maior número
possível de pontos de venda de forma constante, ou seja, a capilaridade do sistema de
distribuição de cigarros, é de suma importância para a competitividade das empresas no
mercado, devido, entre outros fatores, ao baixo valor específico do produto, o que
implica que os consumidores não tendem a se deslocar longas distâncias para adquiri-lo.
Vale observar também que na composição do preço do cigarro, em vista da
elevada carga tributária incidente sobre o produto, a margem bruta do fabricante é de
18% para cobrir os custos de produção, embalagem, distribuição e marketing. Interessa
ao fabricante reduzir ao máximo esses custos, o que passa pela existência de uma rede
de distribuição eficiente. A eficiência da distribuição permite aumentar a velocidade de
giro dos estoques, o que propicia um maior volume de vendas para os varejistas e os
fabricantes de cigarros, além de uma redução nos custos de transação do varejo.
Dessa forma, uma rede de distribuição eficiente e capilar é essencial para a competitividade no mercado de cigarros e se constitui numa importante barreira à entrada de novos fabricantes no setor .
Gestão de Produção
89
O cigarro é distribuído no país por meio de redes de distribuição direta aos
varejistas, estruturadas pelos próprios fabricantes de cigarros, e de distribuição indireta,
por meio de intermediários nos quais se incluem distribuidores de cigarros e atacadistas.
A Souza Cruz vende suas marcas de cigarros em 220.000 pontos de venda,
enquanto a Philip Morris tem acesso a 90.000. As duas empresas adotam estratégias de
distribuição diferentes, em função, dentre outros motivos, do maior tempo de atuação da
primeira no mercado brasileiro em relação à segunda. A Souza Cruz, presente no país
desde 1903, possui uma rede de distribuição que abrange todo o território nacional.
Segundo a empresa, 80% de suas vendas de cigarros no ano de 1998 foi feita por
distribuição direta. Em todo o país, a Souza Cruz possui unidades de distribuição, com
abrangência variada. Em resposta ao ofício no 4728/SDE, que se encontra em apartado
confidencial, a Souza Cruz forneceu os mapas de localização de suas unidades de
distribuição.
A Philip Morris, por sua vez, adota uma estrutura de distribuição mista, parte
direta, parte indireta, focalizada em um menor número de varejos e um maior volume de
vendas. Conforme dados da empresa, 74,9% de suas vendas são efetuadas por
distribuição direta e 25,1% por distribuição indireta. O sistema de distribuição da
Philip Morris é mais concentrado no centro-sul do país (estados do Rio de Janeiro,
São Paulo, Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul). Parte da distribuição indireta
da empresa é feita pelo sistema de microdistribuidores exclusivos.
Em notícia veiculada na Gazeta Mercantil, de 20.08.1999, à fl. 1732, a Philip
Morris informou sobre a sua parceria com a distribuidora norte-americana McLane Co.
para terceirizar toda sua distribuição de cigarros no país. Dos oito centros de
distribuição gerenciados pela Philip Morris, já foram transferidos para a McLane os de
Araraquara (SP), Rio de Janeiro, Curitiba e Brasília. É objetivo da empresa a
implementação da distribuição conjunta do cigarro com os outros produtos alimentícios
do grupo Philip Morris no país, tendo em vista a obtenção de economias de escopo.
Por razões de escala, a montagem de um sistema próprio de distribuição tende a
ficar limitado aos grandes produtores. As demais empresas atuantes no mercado de
cigarros utilizam-se de intermediários (atacadistas e distribuidores de cigarros)
para vender a maior parte de sua produção, o que pôde ser verificado nas diligências
realizadas pela SDE, sintetizadas na tabela abaixo. Segundo dados da representada, os
atacadistas e distribuidores de cigarros, que abastecem o varejo de forma indireta,
somam aproximadamente 2.800.
Gestão de Produção
90
Tabela 5:
Vendas de Cigarros por Distribuição Direta e Indireta
NO TERRITÓRIO NACIONAL (EM %)
Empresa Venda Direta (varejistas)
Em %
Venda Indireta (distribuidores
e atacadistas) Em %
Souza Cruz 80,0 % 20,0 %
Philip Morris 1 74,9 % 25,1 %
Sudan 0,0 % 100,0 %
Cabofriense 28,0 % 72,0 %
Ciamérica 38,5 % 61,5 %
Cibrasa 0,0 % 100,0 %
Fonte: respostas das empresas supracitadas a diligências realizadas pela SDE, constante
dos autos às fls. 862, 845, 828, 852, 803 e 1018, respectivamente / Elaboração: SDE
1 Incluiu-se na porcentagem de distribuição indireta da Philip Morris os cigarros
vendidos via microdistribuidores e pequenos supermercados, conforme resposta
apresentada pela empresa às fls. 845.
2.5. Barreiras à Entrada
As barreiras à entrada no mercado brasileiro de cigarros são elevadíssimas,
dadas, sobretudo, pelos investimentos necessários em publicidade e na rede de
distribuição do produto.
A tecnologia de produção no mercado de cigarros é bastante difundida e o
acesso ao fumo, a principal matéria-prima utilizada na fabricação do produto, é amplo.
No entanto, a Souza Cruz e a Philip Morris auferem vantagens absolutas de custo em
relação às demais empresas participantes do mercado por adquirirem as matérias-primas
em grandes quantidades. Vale observar que a Souza Cruz é a maior exportadora de
fumo do mundo.
Existem barreiras administrativas e legais à entrada no mercado. O Ministério da
Fazenda fixa o capital mínimo das empresas e estabelece condições a serem atendidas
quanto à idoneidade fiscal e financeira das mesmas. Faz-se necessário para o
funcionamento das empresas um registro especial, que fica sob os cuidados da
Secretaria da Receita Federal/MF.
A fidelidade dos consumidores à sua marca habitual de cigarros e a baixa elasticidade-
preço do produto no curto prazo evidenciam a presença de elevados custos
irrecuperáveis (sunk costs) ligados à diferenciação do produto pela marca no
mercado de cigarros. Marcas como Marlboro, Dallas, Hollywood, Carlton e Free
constituem ativos valiosos para a Philip Morris e para a Souza Cruz. As empresas do
duopólio fazem gastos vultosos em marketing para diferenciar seu produto dos demais e
Gestão de Produção
91
garantir a fidelidade dos consumidores. Essa é, sem dúvida, uma das maiores barreiras
estruturais à entrada no mercado de cigarros. Como observa Mário Possas13
:
“A rigor a diferenciação de produtos não é mera estratégia, mas além
de certo ponto torna-se parte de uma estrutura, de tal modo que
todos os concorrentes estarão obrigados a adotar as mesmas formas
de concorrência e estratégias semelhantes. É por isso que o oligopólio
diferenciado pode ser considerado uma estrutura de mercado, em vez de
apenas um mercado concentrado que circunstancialmente adota
determinado padrão estratégico, que poderia ser substituído por outro
qualquer” (grifo nosso).
O baixo valor específico do cigarro torna essencial a capacidade das empresas de
colocar os seus produtos no maior número possível de varejos, o que eleva os custos
relacionados à distribuição pela complexidade logística aí envolvida. Como já
observado, uma rede de distribuição eficiente e capilar é de suma importância para os
custos e para a competitividade das empresas no mercado de cigarros. Pelas Tabelas 3 e
4, que apresentam a participação relativa das empresas no mercado de cigarros, por
região do país, pode-se ver como a participação da Philip Morris é bastante incipiente
no nordeste, região em que a rede de distribuição da empresa não é forte. A rede de
distribuição se coloca assim como uma das maiores barreiras à entrada no mercado de
cigarros, principalmente quando se considera as fortes economias de escala associadas à
atividade.
A decisão da Philip Morris de terceirizar a sua distribuição de cigarros, por meio
da parceria realizada com a McLane, evidencia o quão elevados são os custos para a
montagem de uma rede de distribuição própria num país com extensão continental
como o Brasil. Segundo a empresa, “a economia ficou por conta da redução de
investimentos diretos em infra-estrutura. Os gastos com transporte e armazenagem
ficam a cargo da McLane, passando a ser variáveis (proporcionais à produção) ao invés
de fixos” (fl. 1732).
Dessa forma, no mercado de cigarros, os elevados custos iniciais para
lançamento de uma nova marca, que são tipicamente sunk costs, e a existência de
fortes economias de escala na distribuição reforçam de forma decisiva o nível das
barreiras à entrada.
13
Parecer de Mário Luiz Possas no ato de concentração no 27/94, cujas requerentes foram K&S
Aquisições Ltda. (Kolynos do Brasil Ltda.) e Colgate-Palmolive Company.
Gestão de Produção
92
3.3 Cálculo de Capacidade
QUESTÃO 1
a) Considerando que uma fábrica trabalhe 20 dias por mês, 16 horas por dia e que
possui uma taxa de utilização de 85%, identifique os pontos onde há excesso de
demanda.
A1 A2 B1 B2
Família A 80% 20% Família B 80% 20%
Departamento Departamento
Montagem 0,3 0,4 Montagem 0,5 0,7
Pintura 0,6 0,7 Pintura 0,6 0,6
Acabamento 1 0,7 Acabamento 0,4 0,6
Embalagem 0,4 0,7 Embalagem 0,3 0,7
PLANO DE PRODUÇÃO
JAN FEV MAR ABR MAI JUN
FAMÍLIA A 140 200 220 200 196 100
FAMILIA B 180 225 250 130 190 100
JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Departamento
Montagem
Pintura
Acabamento
Embalagem
b) Quantas peças da família A OU da família B precisariam deixar de ser produzidas no
gargalo encontrado.
Gestão de Produção
93
3.4 FMEA
Função Modo de
Falha Causa Oco
rrên
cia
Dete
cç
ão
Efeito Sev
eri
dad
e
NP
R