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Chapter 10

員工激勵

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主要問題

我們學習激勵的動機是什麼？ 激勵人們的是什麼需求？ 好的報酬夠好嗎？影響激勵的其他因素有哪些？ 管理者可用哪些誘因來影響部屬行為？ 如何做有效的工作設計？工作適應人，還是人適應工作？

如何利用報酬制度來激勵員工？

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管理者工具箱

兼職工作—每週少於 40小時 彈性工作時間 壓縮每週工作時間— 4 天 40小時 工作分享—兩個人分別負擔同一個工作 電子通勤與其他在家工作的安排

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Motivation

激勵：激發及引導人們採取目標導向行為的心理過程。

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簡化的激勵模式

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圖 10.1

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外部報酬與內部報酬

外部報酬 : 外部報酬是他人給予的報償，如金錢等。

內部報酬 : 內部報酬就是完成一個工作任務後，個人所得到的滿足感（如成就感）。

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你需要激勵人們

加入你的組織 留在組織內 能夠準時上班 展現最佳工作成果 貢獻組織不遺餘力

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馬斯洛的需求層次論

需求層次論：認為人們是由五種層級的需求所激勵：

（ 1 ）生理需求 （ 2 ）安全需求 （ 3 ）歸屬需求 （ 4 ）尊重需求 （ 5 ）自我實現需求

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馬斯洛的需求層次論圖示

5. Self- actualization needs

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圖 10.2

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馬斯洛需求層次論：組織可以怎麼做

讓員工接受訓練、創意發揮，有晉升機會，以及自治。

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圖 10.2

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馬斯洛需求層次論：組織可以怎麼做

讓員工可以得到肯定、地位、挑戰、加薪給付與參與決策制訂

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圖 10.2

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馬斯洛需求層次論：組織可以怎麼做

讓員工能夠與他人互動，參與工作團隊，並與管理者建立良好關係。

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圖 10.2

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馬斯洛需求層次論：組織可以怎麼做

提供員工安全的工作環境、工作保障、健保及退休福利

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圖 10.2

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馬斯洛需求層次論：組織可以怎麼做

讓員工能夠有空調、飲水及底薪

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圖 10.2

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Herzberg 的雙因素論

雙因素論：工作滿足與工作不滿足源自於兩組截然不同的因素；工作滿足是由於所謂的激勵因素所引起；工作不滿足是由於所謂的保健因素所造成。

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保健因素與激勵因素

保健因素 : 與工作不滿足有關的因素，例如工作情況、報酬與安全、公司政策、監督者、人際關係；這些都是影響工作環境的因素。

激勵因素 : 與工作滿足有關的因素，例如，成就、肯定、工作特性、責任、提升與成長；這些都是影響工作內容或工作績效的因素。

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Herzberg 雙因素論：保健與激勵因素

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圖 10.3

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McClelland 的後天需求論

後天需求論 : 認為有三種需求，是決定工作職場員工行為的主要激勵因素 :

成就需求 親和需求 權力需求

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McClelland 的三種需求

5. Self- actualization needs

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圖 10.4

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需求理論的比較：馬斯洛、 Herzberg 與McClelland

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圖 10.5

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過程觀點： Vroom

期望論：認為人們是由兩種情況所激發的： 1) 他們多麼希望有某種東西 2) 他們認為得到這個東西的可能性有多大 三個元素：

期望 工具 價值

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期望論：主要元素

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圖 10.6

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期望論的三個主要元素

期望 : 相信某種水準的努力會達到某種水準的績效，亦稱為「努力到績效」期望。

工具 : 指對於「成功的工作績效會導致所希望的結果」的期望，亦稱「績效到報酬」期望。

價值 : 就是個人對可能的結果或報酬所認定的重要性。

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利用期望論來激勵員工

員工所重視的是什麼報酬？ 你所希望的工作目標及績效水準是什麼？ 報酬與績效有關嗎？ 員工相信某種績效或得到某種報酬嗎？

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過程觀點 : 公平

公平論：就是員工覺得相較於他人，他們所受到的待遇是否公平。

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公平論：人們如何認知他們受到公平或不公平對待

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圖 10.7

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公平論：人們如何認知他們受到公平或不公平對待

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圖 10.7

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減少不公平性的一些作法

減少投入 試圖改變所得到的產出或報酬 改變不公平性 改變比較對象 離開這個情境

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過程觀點 : 目標設定論

目標設定論：認為明確的、挑戰性的、可達成的目標可激勵員工。

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目標設定論的三個元素

目標必須是明確的 目標必須具有挑戰性 目標必須是可達成的

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利用目標設定論來激勵員工

與部屬共同建立目標 目標是可衡量的 目標有完成日

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增強觀點

增強論：認為如果行為有正面的結果，則此行為就會重複；如果有負面結果，就不會重複。

正面增強 負面增強 削弱 處罰

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增強的四種類型

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圖 10.8

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利用增強論來激勵員工

只對所希望的行為給予報酬 儘早提供報酬 要清楚的界定什麼是「所希望的行為」 了解個人差異，對不同的人提供不同的報酬

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處罰

只處罰所不希望的行為 儘早施以處罰 清楚地界定什麼是「所不希望的行為」 私底下施以處罰 將處罰與正面增強合併使用

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激勵與工作設計

工作設計 : 就是將組織內的工作分配到員工身上，將激勵論應用到工作上，以提升工作績效、員工的滿足感。

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工作特性模式

工作特性模式 : 包括（ 1 ）五個核心工作的特性；（ 2 ）員工的三個心理狀態，（ 3 ）工作績效—包括員工的激勵、績效與滿足感。五個核心工作的特性會影響員工的三個心理狀態，進而影響工作績效。

工作特性 : 技術多樣性 工作完整性 工作重要性 自主性 回饋

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工作特性模式

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圖 10.9

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工作特性模式的應用

診斷工作環境，檢視有無問題存在 確認工作重新設計是否有必要 考慮如何重新設計工作

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受歡迎的報酬制度

績效獎金 根據工作成果來給予報酬 津貼或補助 達到某績效目標的員工所給予的金錢報酬 利潤分享 公司每年獲得的利潤分享給員工 報酬分享 以團體為基礎的誘因制度，如果團體達成了

原先設定的績效標準，則團體內每位成員都可獲得獎金

股票選擇權 給予某些員工日後以折扣價購買公司股票的權利

知識給付 獎勵員工的創意、新技術的引進及使用，以及學位的獲得

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Microsoft 如何激勵他們的員工？

www.microsoft.com觀察網站上「職務」的部分 探索這個部分—為什麼你認為人們受到激勵去選擇 Microsoft 的工作？

一旦被錄用 Microsoft 如何激勵員工？

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