Chapter 7 激勵的基本概念

學習目標研讀本章後，你應該能：

1. 描述激勵的三要素2. 確認早期的激勵理論，並評估它們於今日環境的適用性3. 運用自我決定理論預測內部報酬與外部報酬4. 了解員工敬業度在管理上的意涵5. 比較目標設定理論與目標管理6. 比較增強理論與目標設定理論7. 說明組織正義是公平理論精煉下的成果8. 應用期望理論的基本原則來激勵員工9. 比較近代的激勵理論

組織行為學 Chapter 7 激勵的基本概念 7-4

激勵的定義何謂激勵？它可以說是個人和情境間互動的結果。個體為達成目標付出努力的過程，而這努力的過程有強度、方向與持續性的差異激勵包含三個要素：

強度 (intensity) ：個體努力嘗試的程度方向 (direction) ：方向需符合組織利益與目標持續性 (persistence) 個體能持續多久的努力，願意耗費多久的時間去達成其目標


早期的激勵理論激勵理論於 1950年代時蓬勃發展，有四項具體的理論在當時形成。雖然現今其效度受到強烈抨擊及質疑，但在針對員工激勵的解釋上仍可說是最知名的理論 Maslow 提出的需求層次 (Hierarchy of needs)

Alderfer 修訂的需求層次被稱為 ERG 理論 ( 存在、關係、成長 )

McGregor 的 X 理論與 Y 理論Herzberg 的二因子理論 (two-factor theory)

McClelland 需求理論 (McClelland’s theory of needs)


Maslow 需求層次理論假設每個人都有五個層次的需求，某一需求大致滿足後，才會往上一層需求邁進

除非目前所處的較低層次需求得到滿足，否則個體不會移動至較高層次需求必須按照層次上的順序移動較低層次需求

較高層次需求自我實現

尊重需求

社會需求

安全需求

生理需求


Alderfer 的 ERG 理論修訂 Maslow 的理論以更契合實證研究結果 .

三類核心需求 :

「存在」存在（ existence ，類似 Maslow 的生理與安全需求）「關係」關係（ relatedness ，類似 Maslow 的社會與地位需求）「成長」成長（ growth ，類似 Maslow 的尊重需求與自我實現）

不再假定這些需求必須依附在僵化的層次上個體可以同時被三種需求所激勵。

普及於實務界，但證據過於薄弱


McGregor 的 X 理論與 Y 理論McGregor 以兩種互異的觀點看待人們，一為負面的，稱為Ｘ理論 (Theory X) ；另一為正面的，稱為Ｙ理論 (Theory Y)

McGregor 斷定管理者的人類本質觀點，是根基於某種群體假定，並以這些假定調整行為以面對員工

本理論欠缺實證的支持

Ｘ理論

員工對工作沒有熱情員工天生不喜歡工作避免責任

Y 理論

員工會自我管理與學習視工作如同休息或娛樂主動承擔責任


Herzberg 的二因子理論滿意與不滿意不是對立的，只是兩個不同構面的因子

外在因子與不滿意相關

內在因子與滿意度相關

實體工作環境

薪資

保健因子激勵因子

個人成長機會

成就感

職責

公司政策


二因子理論的批評 Herzberg 認為，保健因子可以移除不滿意，但要達到滿意，則須依賴激勵因子 Herzberg受限於其研究方法Herzberg受限於其研究方法參與者有自利性偏差

研究方法的信度受到質疑滿意度的測量欠缺整體性Herzberg 認為滿意度與生產力間有關，但他採用的研究方法僅探討滿意度，並未提及生產力


McClelland 需求理論成就需求 (need for achievement; nAch)　希望更加卓越，完成一系列目標並努力追求成功

權力需求 (need for power; nPow)

希望別人的行為符合自己的要求親和需求 (need for affiliation, nAff)

希望與別人建立友好親近的人際關係三需求是潛意識的心理活動，難以衡量


Patricia Woertz 屬於高成就動機者，她深受高度個人職責需求的工作所激勵，她是 Archer Daniels Midland 這家農作物加工企業的執行長、總裁兼董事主席。 Woertz 原是一名會計師，但她十分關注全球資源的機會與複雜性，之後她在 Gulf Oil 和Chevron 工作了三十年，待過提煉、行銷、策略規劃以及財務的職位。進入ADM 後，她不斷將公司資源投注在汽車燃料的生產上，以更進一步提升 ADM 生質能源的全球領導地位與財務成果。

（資料來源︰ Seth Wenig/AP Images ）


高成就需求者的績效預測 1/2

成就需求者的特性：成就需求者在預估成功率為 50% 的工作上，表現得最出色，不喜歡低賭注（成功機率高），太簡單的任務若工作具備高度個人責任、績效回饋迅速以及風險程度適中時，高成就需求者即會深受激勵成就需求高的人不必然一定能成為優秀的管理者

高成就需求者只在意個人表現，並沒有興趣影響他人績效


高成就需求者的績效預測 2/2

頂尖的管理者，通常是高權力需求以及低歸屬需求親和需求者

McClelland 的理論可說是最獲支持的理論，但實證數據仍不足


近代激勵理論自我決定理論／認知評價理論工作許諾目標設定理論

目標管理 (management by objectives ， ; MBO) 強調參與式地設定具體、確實可衡量的目標。

自我效能理論也被認為是社會認知理論 (social cognitive theory) ；或社會學習理論 (social learning theory) ：是指個體相信自己有足夠能力勝任工作

增強理論公平理論期望理論


認知評價理論工作本身的趣味而帶來的內在報酬，會因如薪資等外在報酬之介入，而降低整體的激勵效果認知評價理論與工作報酬相關的意涵傳統的激勵理論假設內在報酬有趣的工作，與外在報酬是彼此獨立的認知評價理論認為當組織利用外在報酬會降低個人的內在報酬薪資就不應該以績效為依據，以免減損內在的激勵作用。言語報酬增加內在動機，而有形報酬削弱它

自我一致的概念人們追求目標的動機若與其興趣及核心價值觀一致，他們更可能完成目標，就算目標沒完成也很開心


Locke 的目標設定理論 1/2

基本理論：明確而具體的目標再加上決策參與及即時回饋，將會產生高績效

困難的目標：困難的目標引導我們將注意力集中在手上的任務困難的目標驅使我們奮力而為當目標困難時，人們會堅持試圖完成它困難的目標引導我們找出策略，以更有效地方式執行


Locke 的目標設定理論 2/2

影響目標與績效之間的關係

目標承諾任務特性國家文化

韓國 Hyundai 汽車總裁鄭夢九，以好口才著稱，他深知如何將困難與明確的目標化為激勵力量。例如，雖然 Hyundai 的油電混合汽車發展較晚，但是 2010 年，這家南韓汽車製造商將美國市場的年銷量設定為 5 萬輛。公司期望到 2018 年時，一年可以行銷全球 50 萬輛。鼓舞員工挑戰並達成更高目標，使得 Hyundai 汽車近幾年成長驚人。

（資料來源︰ Ahn Young-joon/AP Images ）


執行目標設定目標管理為一項利用目標設定的系統化方法。目標必須是：具體確實可驗證的可衡量的目標

將組織的整體目標轉變為各後繼階層的目標。MBO計畫有四個共通的要素：

目標具體決策參與（包含目標設定的參與）明確的期限績效回饋


個體相信自己有足夠能力勝任工作。高自我效能者面對任務時：

較有自信會更努力以克服困難若得到負面回饋仍會持續加倍努力

目標和自我效能在績效上的聯合效果

Bandura 的自我效能理論

個體為其績效表現設定較高個人目標（自我設定）

個體有自個可以達成預定的績效水準

管理者為任務般定因難、明確的目標

個體有高度績效表現


發展自我效能 1/2

掌握經驗增加自我效能最重要的來源即透過任務或工作得到攸關的經驗熟能生巧

引發同感看到他人工作，而變得更有自信當你認為自己和所觀察的人類似時，代理模式最為有效


發展自我效能 2/2

言語說服激勵經常透過言語因為某人確信你具備讓事情成功的能力，而使你更有自信

喚起喚起提升自我效能，引導出充滿能量的狀態，驅動個人完成任務如果喚起不恰當，反而會傷害績效


增強理論與目標設定理論類似，但前者以認知法來解釋行為，增強理論採行為論觀點，認為強化物可以決定行為。

行為是環境造成的內在認知不重要忽略情感、態度、期望和其他能影響行為的認知變數

強化物控制了行為增強理論不算是激勵理論，但是對控制行為的分析極有幫助增強作用對行為有重要的影響力，但絕非是唯一的影響因素

社會學習理論關心注意階段記憶留存階段動作重現階段增加強化階段



Adams 的公平理論員工會比較自己和他人的工作投入與結果 .

假如認為自己的比率與攸關對象相同時，我們會覺得公平緊張來自於感覺不公平偏低報酬造成緊張、憤怒過高報酬造成緊張但罪惡

緊張的負面狀態會驅使員工有所為來修正它


American Airline 的機長利用「他人—內部」方式來參考比較，他們比較自己與主管的薪水，因而認知到薪資的不平等。在公司財報出現 80 億美元虧損之後，機長們同意接受薪資與福利縮減方案。但當公司開始轉虧為盈時，卻是執行長和其他高階主管拿到股票紅利。機長們主張為了避免公司破產，他們犧牲自己的薪資與福利，真正應該加薪的是他們，所以發起遊行抗議以表達不滿。


公平理論


公平理論參考的攸關對象員工可能使用的四種參考 :

自己—內部 (self-inside)

同一名員工在同一組織內，所經歷過的不同職位自己—外部 (self-outside)

同一名員工在不同的組織，所經歷過的不同職位他人—內部 (other-inside)

在同一組織內，不同的個人或不同的團體他人—外部 (other-outside)

不同的組織，不同的個人或不同的團體


不公平時的反應 1/2

當員工感到不公平時，可能會有下列六種反應 :

1. 改變自己的付出（例如，不要太努力）。2. 改變自己的結果（例如，提高產量）。3. 扭曲對自己的認知4. 扭曲對他人的認知5. 選擇不同的參考對象6. 離開（例如，離職求去）


組織公平模式

組織公平定義：職場裡公平

與否的整體認知

例子：我認為公司是公平的

互動公平定義：知覺被尊重

與關心對待的程度

例子：上司非常親切地稱讚我，並告訴我加薪一事

程序公平定義：知覺決定結

果的程序是公平的

例子：我知道我被加薪的理由因為我工作很勤奮

分配公平定義：知覺結果是公平

的例子：我得到應得的加

薪幅度


Vroom 的期望理論人們採取行動的傾向強烈與否，取決於對行動後所獲結果及其吸引力的預期程度而定。

績效成功的期望因成功而獲得報酬報酬符合個人價值

個人努力個人努力個人績效個人績效組織報酬組織報酬個人目標個人目標 ① ② ③

①努力—績效的關係 ②績效—報酬的關係 ③報酬—個人目標的關係


近代激勵理論的整合以期望理論為基礎


全球化啟示 1/2

理論運用上需留意文化差異Maslow 需求層級理論

需求層次的排列非一體適用McClelland 三需求理論

高成就需求的假設乃基於願意承擔適度風險以及重視績效，並非共通的特質


全球化啟示 2/2

Adams 公平理論美國人的公平是與報酬緊密連結的社會主義或共產主義國家，其員工希望報酬能兼顧個人需求與績效

不管國家文化為何，幾乎對所有員工而言，有趣的工作都非常重要即使是不同國家，二因子理論之內在因子有共通性


摘要及對管理者的啟示 1/2

需求理論 (Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg)

知名度高，但非行為預測上不是很好的預測因子自我決定理論和認知評價理論如果外在報酬屬於強制性的，那麼將會傷害激勵作用；如果外在報酬能提供關於能力與關係的資訊，則能促進激勵作用

目標設定理論很好的預測值，但在使用上有限制

增強理論在很多工作領域中，可以做有效的預測


摘要及對管理者的啟示 2/2

公平理論在組織公平是最知名的研究

期望理論可作為績效變數的良好預測值，但期望理論和理性模式有許多相同的假設，這可能導致其應用性受限

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