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호ISSUE REPORT 2009 - 5

종합사업관리

Program Management

2009. 4. 10

목 차- -

서 론1.

종합사업관리2. (Program Management)

와 의 차이점3. Program Management Project Management

국내 종합사업관리 용역 사례4. (Program Management)

결 언5.

건설전략연구소(CSRI)

전 영 준

종합사업관리(Program Management) (2009.4.10)

건설전략연구소

- 1 -

서 론1.

최근 건설 프로젝트의 경우 기존 건설사업에 비해 전문화대형화복잡화가․ ․이루어지고 있으며 이러한 추세에 발맞추어 건설사업의 체계적 관리기술,

확보 및 제도정착은 건설산업의 지속적 발전을 위해 필수불가결한 사항임

그러나 기존 건설산업을 보다 투명하고 체계적으로 관리할 수 있는 환경을,

만들어 주기위해 도입된 건설사업관리제도 는(Construction Management, CM)

당사에서 수행하였던 월드컵 경기장을 필두로 많은 건설사업들이 발주를CM

통해 업역이 지속적으로 확대되고 있는 실정임에도 불구하고 법제화 및

기존 업역구분에 따른 많은 제약조건 역시 공존하고 있음

이에 새로운 업역 개발을 통한 사업다각화 측면과 더불어 갈수록

전문화대형화복잡화되는 건설산업의 새로운 패러다임에 적응하기 위한․ ․방편으로서 건설사업관리 사업 이외에 종합사업관리(CM) (Program

형태의 새로운 용역 형태에 대한 관심이 사내외적으로Management, PgM) ․급속히 성장하고 있는 추세임

그런데 종합사업관리, (Program Management or Programme management,

와 사업관리 건설사업관리PgM) (Project Management, PM), (Construction

의 정확한 용역 형태의 구분 모호로 인해 사내를 비롯하여Management, CM)

전세계적으로 이를 혼용하여 사용하고 있는 실정이기에 이에 대한 명확한

이해가 필요한 시점임

따라서 본 보고서는 종합사업관리 에 대한 정의 및, (Program Management)

설명을 기초로 건설사업관리 이외에 새로운 업역 분야로 성장 가능한(CM)

종합사업관리 에 대한 이해를 증진하고자 함(PgM)

종합사업관리2. (Program Management)

프로그램 과 프로젝트(Program) (Project)ʱ



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학자 및 단체마다 프로그램과 프로젝트의 정의는 약간의 차이점을 보이고

있으나 본 보고서에서는 미국 정부를 비롯하여 가장 많은 기관에서

채택하고 있는 의 정의Project Management Institute's(PMI) 1)를 기준으로

프로그램과 프로젝트의 정의를 다음과 같이 제시함

Program

Project

의 경우 단일 형식을 통해 재화 및 서비스를 제공할 수도Project Project

있으나, 전체 과업의 규모가 클 경우 혹은 유사한 세부 프로젝트들이 모여

하나의 큰 과업을 이룰 경우 과업의 일관성 및 효율적 관리를 위한 별도의

기법의 적용이 필요하며 이를 이라 하는 것을 알 수 있음Management Program

Program Project

전체 비즈니스 과업 대상( ) 특정 일부 과업 대상

전략적 목표에 초점 일부 인도물에 초점

명확하지 않은 과업 정의 명확한 목적

불확실한 업무 스케줄 명확한 업무 스케줄과 예산

최적의 이윤과 유기적 조직구성을이루기 위한 업무 노력

목적물을 보장하는 수준에서업무 범위 변경을 회피하기 위한 노력

유기적 조직 구성을 위한 전략적정치적․높은 관리기법 요구

시행단계에서의 상세한커뮤니케이션 관리기법 필요

종합적 업무결과 향상을 위한 성과 도출 계획된 업무에 대한 지속적 성과 도출

전 조직에 걸쳐 high-power, high-level, visionary,strategic, political, sales-oriented, and works

분야의 최고 선임 관리자

상세사항에 대한 집중관리 능력 팀 리더쉽 상세, ,계획 등의 훈련된 관리자

Simon Wallace, "the ePMbook", 2007※

종합사업관리 의 정의(Program Management)ʲ

종합사업관리 는 사업수행 전 기간(Program Management, PgM or PM)

1) PMI document, "A Guide to the Project Management Body of Knowledge(PMBOK Guide)", 2000 edition



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발생하는 모든 프로세스 업무를 기획 및 계획하고 실행이 계획대로,

진행되도록 조직하며 계획과 실행을 대비 및 분석하여 필요한 조치를,

적기에 취하여 사업이 효율적으로 추진될 수 있도록 하는 기능과 역할로

정의 가능함

미국 협회 는CM (Construction Management Association of America, CMAA)

를 하나 또는 하나 이상의Program Management 전문적건설사업의 시작단계에서

사업의 완료단계까지를 관리하는 것이라고 정의하고 있음

즉 표 과 같이, < 3> 은 건설뿐만 아니라 건설과 관련된 모든 분야를 총괄PgM

관리하는 것을 의미함 예를 들어 그림 와 같이 국제공항의 건설을 계획할. < 2>

때에 전체적 관리 개념의 와 하위개념에서 각각의Program Management

를 관리하는 또는 광의의Project Project Management Construction Management(

개념 와 단일 건축물의 관리를 담당하는 협의의) Consturction Management(

개념 또는 감리 로 구분 가능함) Construction Supervision( )

Stage of a Project

Notes

Planning

Concept

Design

Construction

Commissioning

Example

Program Management 1 Multiple Project International Airport, Transit System

Project Management광의Construction Management( )

1,2 Single Project Sub-project of above or Separate

협의Construction Management( ) 1,2 CM for Fee or Agency CM

General Contracting 3

Construction Supervision 1,2

Notes:1. May be Client or Owner's Representative2. May be Subdivision of the Overall Program Management3. Concept, Schematic and Design Development Provided by Others

내부자료Parsons※



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이는 프로젝트간의 관계에 있어 대규모의 장기 프로젝트 또는 여러 프로젝트가 동시에

진행되는 복합 프로젝트군을 총괄 관리하는 것으로 개별 프로젝트를 별도로 관리할,

경우 에는 얻을수 없는 보다 상위의목표를 개별 프로젝트 목표달성과 함께 추구하는

것임

따라서 종합사업관리 는“ (Program Management) 사업관리의 상위에 있는 개념으로서

다수의 하위 건설사업들을 종합적으로 연계하여 전체 사업의 전략적 목표와 이익

달성을 위한 집중화조정화된 관리를 추구하는 포괄적 개념․ ”임

또한 종합사업관리의 경우 다수의 프로젝트를 관리하기에 기존 사업관리, (Project

과는 별도로 종합사업관리에서의 세 가지 주요 관리관점을 다음 그림과Management)

같이 가지3 (Benefit Mgt., Program Stakeholder Mgt., Program Governance)로 제시

가능함



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종합사업관리 업무 프로세스(Program Management)ʳ

에서 정의PMI 2)하고 있는 종합사업관리 의 업무(Program Management)

를 별 주요 관리관점을 중심으로 도출하여 아래 그림Process Life Cycle < 4>

및 표 와 같이 제시하였음< 4>

2) PMI Document, "The Standard for Program Management", 2006

단 계 세부 내용

1. Pre-Program Set up

－ 제안된 비즈니스 변동사항의 전략적 가치를 이해

－ 프로그램 선택 프로세스에서 주요 의사결정자들의 예상과 관심

을 확인

－ 프로그램의 목적과 조직의 전략적 목적의 관계 정의

－ 프로그램의 요구사항 타당성 정의의 이해를 통한 우수사례 개발, ,

－ 주요 참여자에 의한 프로그램 승인관련 업무 수행

－ 프로그램 위원회에 의한 프로그램 매니저 임명(PgMr)

－ 프로그램 시작을 위한 계획의 개발

2. Program Set up

－ 프로그램의 미션 비젼 가치를 조직의 목적에 부합시킴, ,

－ 프로그램 을 위한 초기 상세 원가와 일정 계획 및 프로Set up

그램 연상을 위한 개략 계획 수립

－ 제안된 프로그램의 기술적 경제적 타당성뿐만 아니라 윤리적,

타당성 및 수용성에 대한 타당성 검토 실시

－ 규정 수립과 프로그램 지원을 위한 하도급Make/buy decision

자 협력업체 선정( )

－ 기대 수익 목표에 도달할 수 있도록 프로그램에 속한 프로젝트

들을 면밀히 계획하는 프로그램 구조 개발

－ 프로그램에 속한 각각의 프로젝트에 알맞은 기술 투자 규정 법, , ,

률 상의 요인들을 검토한 각 프로젝트들의 개발Business case

－ 이해관계자들과의 의사소통 지원 획득



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본 보고서에서는 상기에서 제시한 종합사업관리(Program Management) Life

그림 에 따라 형태로 업무 프로세스를 표 와 같이Cycle( 5) Work flow < 5>

제시하였다.

이는 종합사업관리 프로세스 사이의 상호 작용의 경우 와Project Management

동이랗게 의 개념으로 이 이루어지기 때문임Plan-Do-Check-Act Life-Cycle

3. Establish Program

Management and

Technical Infrastructure

－ 프로세스와 절차 같은 프로그램 고유의 거버너스 영역 준비

－ 전사적자원관리 공정 원가보고(ERP), Program tracking tool, /

서 기타 관련 개발 도구 수익 측정 모니터링과 등과, , , tracking

같은 독자적 관리방안 준비

－ 프로그램 운영 시설 준비

4. Deliver the Benefits

－ 프로젝트 모니터링과 통제를 위한 프로젝트 거버넌스 구조 수립

－ 프로그램 목적에 달성하기 위한 프로젝트 착수

－ 상태에서 상태 또는 목표 상태로의 변화 관리“As-is" ”To-be'

－ 기 수립된 프로젝트 관리 방법론의 성실이행을 위한 프로젝트

관리자의 역할 및 책임 확인

－ 계획 대비 실행에 대한 분석

－ 프로그램 관리 계획 또는 기대 수익에 영향을 줄 수 있는 환경

변화 정의

－ 조정된 포트폴리오 상에서 프로젝트와 다른 프로그램 사이의 공

통작업과 의존 작업 확인

－ 기 수립된 리스크 정의 및 타당한 대응 방안 확인

－ 기 수립된 쟁점 정의 및 개정 방안 확인

－ 프로그램과 프로젝트 작업 간에 교차되는 자원의 효과적인 활용

방안 조정

－ 요구사항 변경 검토 및 적정한 추가작업 위임

－ 예산계획에 따른 실행수익이 기대수익에 미치지 못하였을 경우

의 대응 방안 준비

－ 이해관계자들과 프로그램 조직과의 의사소통 관리

5. Close the Program

－ 프로그램 스폰서와 이해관계자 이익 현황 리뷰

－ 프로그램 조직의 해산

－ 프로그램 팀의 해산

－ 하부 조직의 해체

－ 양도 후 문제 및 결함 발생사항에 따른 고객 안내와 보수 관리

제공

－ 문서화된 작성 및 회사 등의 상위조직에 화lesson learned DB

－ 프로그램 생애동안 확인된 변경사항에 대한 권고와 feedback

제공

－ 향후 효율적 활용을 위한 모든 프로그램 연관 문서의 저장과 분류

－ 운영을 위한 Change Management



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프로세스 그룹 세부 내용 입력물 결과물

착수

착수 프로그램

－ 업무 유형－ 투자 분석－ 프로그램의 초기단계를 위한 자금조성－ 조직적 전략 및 전술 계획

－ 계약 또는 작업 설명을 위한 문서요청서

－ 프로그램 헌장－ 프로그램 관리자 확인서－ 프로그램 범위 설명서 예비( )－ 프로그램 이익 설명서－ 프로젝트 선정 기준－ 이익 현금화 계획－ 프로그램 스폰서 확인

프로젝트 권한 설정－ 프로그램 범위 설명서－ 프로그램 선정 기준－ 전략 계획

－ 프로그램 보고 요청－ 프로젝트 헌장－ 프로젝트 관리자 임명－ 프로젝트 스폰서 확인－ 프로젝트 자금 승인

팀 착수－ 채용 실행－ 관리자 공동기금 설명서

－ 핵심 프로그램 팀 임명－ 프로그램 관리자 임명－ 프로그램 팀 규칙서

기획

프로그램 관리 계획 개발－ 자회사 계획－ 프로젝트 계획 프로세스 결과물

－ 프로그램 관리 계획－ 프로그램 이익 설명서(update)

변화 계획

－ 의사소통 관리 계획－ 채용 관리 계획－ 프로그램 일정 계획－ 리스크 등록－ 이해관계자 분석표－ 프로그램 작업분류체계

－ 인터페이스 관리계획－ 프로그램 인터페이스－ 프로그램 일정 계획(update)－ 개별 프로젝트 의사소통 관리 계획

이행 계획－ 프로그램 범위 기술서－ 프로그램 일정 계획－ 이해관계자 분석표

－ 이행 계획－ 이행 동의서

자원 계획

－ 프로그램 일정 계획－ 자원 풀 설명서－ 프로그램 범위 기술서－ 프로그램 작업분류체계

－ 자원 관리 계획－ 자원 요구 조건



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범위 정의－ 프로그램 헌장－ 이익 실행 계획－ 프로그램 범위 기술서 사전 준비( )

－ 프로그램 범위 기술서(update)－ 범위 관리 계획

생성WBS－ 범위 관리 계획－ 프로그램 범위 기술서－ 이익 실행 계획

－ 프로그램 관리 계획(update)－ 프로그램 작업분류체계－ 프로그램 작업분류체계 사전

일정 계획

－ 견적서 기초자료－ 일정표－ 마일스톤－ 프로그램 작업분류체계－ 프로젝트 일정계획 정보－ 자원 용량과 유효성－ 내외적 종속성

－ 프로그램 일정 계획－ 자원 요구 조건(update)－ 일정 관리 계획

비용 견적 및 예산

－ 견적서 기초자료－ 자금 조성－ 프로그램 작업분류체계－ 자원 관리 계획－ 비상 예약 금액 결정서

－ 비용 관리 계획－ 프로그램 예산

품질 계획－ 외부 환경적 요소와 법규－ 제품 설명서－ 프로그램 범위 기술서

－ 조직 정의－ 품질 비용－ 품질 검사 목록－ 품질 향상 목표 및 계획－ 품질 관리 계획－ 품질 매트릭스

인적자원 계획－ 핵심 프로그램 팀 지정－ 프로그램 설명서－ 프로그램 범위 기술서

－ 조직도－ 직무 및 책임 부여－ 조직 관리 계획－ 품질 매트릭스

의사소통 계획

－ 의사소통 요구조건서－ 프로그램 보고 요구조건서－ 프로그램 헌장－ 프로그램 범위 기술서－ 프로그램 작업분류체계－ 이해관계자 분석표

－ 의사소통 관리 계획－ 의사소통 기술 요구조건 계획

위험 관리 계획 및 분석

－ 프로그램 일정계획－ 프로그램 예산－ 프로그램 작업분류체계－ 위험 분류－ 이해관계자 위험 요소 허용 및 오차

－ 인지된 위험 우선순위 목록－ 위험 요소 대응 계획

구매 및 획득 프로그램

계획

－ 프로그램 범위 기술서－ 프로그램 헌장－ 프로그램 작업분류체계－ 자원 관리 계획－ 이해관계자 분석표

－ 작업 기술서 계약－ 구매생산 결정․－ 조달 관리 계획－ 프로그램의 특정 자격을 갖춘 공급업체 목록

계획 프로그램 계약

－ 조달 관리 계획－ 계약 유형－ 계약의 법적 요구조건－ 계약 기술서

－ 평가 기준－ 조달 문서－ 계약 관리 계획

실행

관리 프로그램 실행－ 프로그램 관리 계획－ 프로그램 일정

－ 변겨 요청서－ 작업 결과－ 프로그램 종료 요청

품질보증수행

－ 품질 관리 계획－ 운영상의 정의 지속적 수정( )－ 품질 매트릭스－ 작업 결과

－ 성과와 결과－ 변경 요청서지속적 인도물 품질 향상을 위한(변경 및 예방적 실행)

프로그램 팀 요청－ 직원 관리 계획－ 프로그램 예산－ 프로그램 일정

－ 분배된 직원－ 직원 관리 계획(update)

프로그램 팀 발전

－ 교육 계획－ 분배된 교육자원－ 개개인 기록－ 프로그램 관리 계획－ 역할과 책임 분배－ 직원 관리 계획

－ 수행 평가와 작업 결과 기반의 향상도

－ 교육 기록(update)－ 팀 경쟁력 평가(update)



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－ 교육 기록

정보 분배

－ 의사소통 메시지－ 정보 요청－ 의사소통 관리 계획－ 투자자 분석 차트－ 투자자를 위한 정보

－ 프로그램 정보의 공식적 의사소통－ 요구되는 근거에 관한 비공식적의사소통

구매자 반응 요청－ 평가 기준－ 에서 선호된 프로그램Vendor list

－ RFI(Requests for information)－ RFP(Requests for proposal)－ RFQ(Requests for quotation)

구매자 선택－ 평가 기준－ 제안서－ 자격 요건을 갖춘 업체 list

－ 계약서－ 선택된 vendor or vendors－ 조달 관리 계획(update)－ 임대 동의서－ 기본 주문 동의서

통합된 변경관리

－ 변경 요청서－ 수행 보고서－ 프로그램 관리 계획－ 프로그램 범위 일람－ 추천받은 올바른 실행 방안－ 추천받은 예방적 실행 방안－ 비용 관리 계획

－ 승인된 변경 요청서－ 프로그램 관리 계획(update)－ 프로그램 범위 일람(update)－ 거부된 변경 요청서－ 변경 등록－ 수정된 프로젝트 Priorities－ 이익 달성 계획(updates)

자원 통제

－ 임대 동의서－ 수행 보고서－ 인력 장비 자재 시설 요청서, , ,－ 프로그램 관리 계획－ 프로그램 예산－ 자원 관리 계획－ 직원 관리 계획

－ 변경 요청서－ 도구 교정 요청서－ 지출 보고서－ 임대 만료 요청서－ 이용 보고서－ 장비 이전 동의서－ Cross-charges

모니터 통제 프로그램

수행

－ 수행 보고서－ 프로그램 관리 계획－ 프로그램 이익 일람－ 의사소통 관리 계획

－ 변겨 요청서－ 예측－ 의사소통 메세지

관리와 통제Issue

－ 등록Issue－ 수행 보고서－ 프로그램 관리 계획－ 작업 결과

－ 변경 요청서－ 단계적 Issue－ 등록Issue (update)－ 제안된 해결책

범위 통제

－ 변경 요청서－ 범위 관리 계획－ 프로그램 범위 일람－ PWBS(Program Work Breakdown Structure)

－ 프로그램 예산－ 프로그램 일정－ 수행 보고서

－ 승인된 변경 요청서－ 거부된 변경 요청서－ 프로그램 예산(updates)－ 변경 요청서 상태 전달

감시 및 통제

일정 관리

－ 수행 보고서－ 프로그램 스케줄－ 프로젝트 스케줄－ 스케줄 관리 계획－ 스케줄 정보 요구－ 가치 수행 획득－ 가치 점수표 획득－ 예측

－ 요구 변화서－ 이해관계자 정보－ 프로그램 계획(update)

비용 관리

－ 프로그램 예산－ 프로젝트 외 활동 실행 예산－ 비용 관리 계획－ 비용 수행 보고서－ 가치 수행 획득－ 예측

－ 요구 변화서－ 평가 완료&－ 프로그램 예산(update)－ 변화 보고서

품질 관리

－ 품질 관리 계획－ 품질 체크리스트－ 작업 결과－ 수행 보고서

－ 요구 변화서－ 품질 체크리스트 완성－ 점검 보고서－ Non-cornforming work products－ 테스트 결과－ 결과 측정



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종합사업관리 의 특징(Program Management)ʴ

는 주로Program Management 매우 복잡하고 다수의 시설물이 포함되어 있는

대형 프로젝트에 활용되며 전형적인 예로는 공항시설 대학 캠퍼스, ,

첨단제조시설 교도시설 대규모 복합단지개발 등이 포함됨, ,

발주자가 건설공사에 대한 지식이 없거나 조직내부에 전문인력이 없을 때,

공기단축과 같이 절박한 요구가 있을 때 또는 그 외에 발주자가,

필요하다고 인정될 때에는 다른 유형의 건설공사에서도 활용가능함

의 주체는 발주자가 적합한 인력을 보유하고 있다면Program Management

직접 수행할 수도 있겠지만 흔히 건설사업관리자와 같이 전문적인,

관리능력을 확보하고 있는 자 또는 회사가 되며 대부분 그의 지위는,

방식에서와 같이 발주자의 대행인 또는 컨설턴트에 해당함‘CM-for-Fee'

의사소통 관리

－ 공인된 변화 요구서－ 의사소통 관리 계획－ 관리 지시－ 수행 평가서－ 이해관계자 분석 차트

－ 의사소통 관리 계획(update)

수행 보고서

－ 프로그램 예산－ 프로그램 관리 계획－ 프로그램 스케줄－ 프로젝트 수행과 상태 보고서－ 작업 결과－ 변화 보고서

－ 예산(update)－ 예측－ 수행 평가서－ 의사소통 메세지

위험 관리

－ 위험 반응 계획－ 리스트 확인 위험 우선순위 선정&－ 프로그램 작업 분류 체계－ 수행 보고서－ 위험 등록

－ 요구 변화서－ 위험 등록(update)

관리자 계약 프로그램

－ 계약서－ 프로그램 관리 계획－ 판매 송장－ 작업 결과서－ 계약자 관리 계획－ 수행 결과서

－ 회계 재원 조정－ 공인된 상환 요구서－ 계약 변경서－ 프로그램 계약서－ 변화 요구서－ 의사소통 메세지

프로세스 종결

종결 프로그램

－ 공인된 배송품－ 습득한 과업－ 제품 기술－ 프로그램 관리 계획－ 프로그램 범위 보고서－ 상태 보고서

－ 프로그램 완성 증명서－ 종결 보고서－ 최종 수행 리뷰－ 프로그램 보관－ 직원 기록(update)－ 습득한 과업

구성 종결－ 비용 관리－ 습득한 과업－ 만기 요구서

－ 프로그램 완성 증명서－ 프로젝트 보고서－ 프로그램 보고서－ 의사소통 메시지－ 자원 유효성

계약 종결

－ 물품 인수 보고서－ 계약 수행 보고서－ 인도 통보－ 만기 통보

－ 계약 완성 증명서－ 계약 만기 문서



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설계와 시공의 발주시스템은 방식 설계 시공분리발주 방식 설계DBB ( , ), DB ( ,

시공일괄입찰 건설사업관리 방식 등 다양한 발주방식과 조합가능 함),

즉 를 별도의 발주방식으로 고려하지 않는 것은 이와, Program Management

같이 설계와 시공에 대한 발주방식과는 별개로 도입될 수 있는 관리기능

또는 서비스 업역이기 때문임

국내의 경우 제도상의 혼선으로 인해 과 감리기능에 대한 개념정립에PM

많은 혼란을 겪고 있으며 해당 국가에서 나름의 특성에 따라 사용되는,

와PM(Program Management), PM(Project Management) CM(Construction

Management), PC(Project Controls), Supervision, Management of

등의 용어가 국내에 도입되는 과정에서 필요에 따라 상의하게Construction

해석되어지고 있는 실정임

이에 따라 본 보고서에서는 다음 절을 통해, Program Management, Project

에 대해 구분제시하였음Management, Construction Management ․

와 의 차이점3. Program Management Project Management



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건설프로젝트에서 프로그램이란 프로젝트 초기단계에서 수립되는 포괄적인

계획을 뜻하며 설계와 시공은 물론이고 프로젝트의 목표수립에서부터 그

목표를 달성하기 위한 다양한 분야별 전략과 방법 등을 망라함

따라서 는 이러한 프로그램을 수행해 나가기 위해, Program Management ‘

프로젝트의 모든 단계에서 일어나는 일련의 활동들을 관리하는 것 이라’

정의할 수 있고 앞 절에서 언급한 바와 같이 종종, Project Management,

와 혼용하여Construction Management, Construction Project Management

사용되고 있는 실정임

건설산업의 경우 업역의 특수성 및 과업의 일회성으로 인해 과Program

의 구분이 혼재되어 사용되고 있는 실정이며 이에 따라 대규모Project ,

Project(Large Project)3)의 경우 라고 칭하고 있는Program Management

실정임

의 정의PMI 4)를 살펴보면 와 모두, Program Management Project Management

가지 지식영역 통합관리 범위관리 시간관리 원가관리 품질관리9 ( , , , , ,

인적자원관리 의사소통관리 리스크관리 조달관리 을 바탕으로 업무, , , )

관리가 이루어지나 의 범위는 단순한 대형 를Program Management Project

으로 판단하는 것이 아닌 에서의 목적에Program Program Level Program

부합하기위한 개 이상의 세부 프로젝트 를 총괄하여2 (multiple project)

관리하는 업무 범위를 라 정의Program Management 함

통상 와 는Program Management Program Manager(PgMr) PO(Program Office)

또는 에서 업무를 수행함PMC(Program Management Consortium)

3) 의 경우 통상 약 조 천억원 이상 규모인 대규모 관리를CH2M Hill USD 1 billion( 1 3 ) Project Program Management

라 정의하고 있음

4) PMI Document, "The Standard for Program Management", 2006



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또한 앞에서 언급한 바와 같이 는 개 이상의, Program Management 2

를 통합하여 관리하기 때문에 의Project Project/Construction Management

가지 관리 영역 이 외에도 그림 과 같이 조직문화관리 정책 정보관리9 6 , / ,

사업대안관리의 총괄 사업관리를 중점적으로 고려관리하여야 함․

이는 의 경우 각각 별도의 하위 들을 의Program Management Project Program

목적에 부합하도록 체계적으로 관리하여야 하기 때문에 조직 구성원간의

이 무엇보다도 중요하게 관리Communication 되어져야 하기 때문임



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국내 종합사업관리 용역 사례4. (Program Management)

대표적 국내 종합사업관리 용역 사례(Program Management)ʱ

공공부문에서 책임감리 방식에서 벗어나 최초로 사업관리형태로 발주된

용역은 한국고속철도건설공단에서 경부고속철도 건설 단계 과(1 )

한국공항공단이 발주한 인천국제공항 건설 단계 사업관리용역을 들 수(1 )

있음

본 사업은 지난 년 초 착수하여 현재 완공된 국책사업으로 모두1990

종합사업관리 방식을 선택하여 발주하였음 양 사업의(Program Management) .

발주방식 입찰결과 및 특성을 아래 표와 같이 정리제시하였음, ․

구 분 내 용

발주처 ‑ 한국고속철도관리공단입찰방식 ‑ 국제 제한경쟁입찰 해외 개사 입찰초청( 7 )

법적근거 ‑ 엔지니어링 기술진흥법

평가방법

‑ 기술 및 가격 종합평가‑ 차 용역은 해외업체가 대표사 차 이후에는 국내업체가 대표사가 되도록 입찰서에1 , 2

명시

낙찰업체 ‑ 컨소시엄Bechtel-KOEPEC (Consortium)

용역기간 ‑ 1993. 4 ~ 2000. 12.30

특징‑ 평가방식을 발주자가 임의작성‑ 책임감리 업무 불포함

구 분 내 용

발주처 ‑ 한국공항관리공단 신 공항건설공단( )

입찰방식 ‑ 국제 제한경쟁입찰법적근거 ‑ 엔지니어링 기술진흥법

평가방법‑ 기술 및 가격 종합평가(80%) (20%)

‑ 국내업체가 대표사가 되도록 입찰서에 명시

낙찰업체 ‑ 컨소시엄Parsons, Turner, ICT-KOEPEC

용역기간 ‑ 1994.12 ~ 2001.4.30

특징

‑ 평가방식을 발주자가 임의작성‑ 기술 및 가격종합평가결과 우선협상대상자를 선정하여 가격 및 계약조건 협상‑ 책임감리 업무 불 포함



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상기 사업의 경우 전통적인 사업관리 방식에 비해 법적인 구속력이 없는

가운데 발주자의 필요와 발주자 조직규모 및 사업관리 수행 능력을

고려하여 과업수행 범위를 결정하였으며 사업관리 업체를 선정하기 위한,

평가기준을 발주자의 여건에 맞추어 제시함에 따라 불필요한 과업을

제거하고 용역규모 최적화를 추진하였던 사업임

또한 용역 착수 후 사업관리체제 구축업무를 용역단 중심으로 수행하고,

이를 운영하는 단계에서는 발주자조직과 용역단 조직을 통합하여

운영함으로써 상하관계에 의한 업무 중복을 최소화 시켜 운영효율의

극대화를 꾀하였음

이는 현재 건설사업관리용역 이 건설기술관리법에서 정한 공사비요율에(CM)

의해 용역비 산정과 더불어 건설사업관리업무지침에서 제시한 입찰방식 중

일반용역에서 적용하는 적격심사방식 이 준용되는 상황보다는 훨씬(PQ)

선진화된 방식이라 판단됨

인천국제공항건설 단계 종합사업관리 용역의 경우 우선협상대상자 선정(1 )

이후 개월 동안 가격 및 계약조건을 협상하여 계약을 추진한 것은 발주자4

중심의 일방적 계약조건을 계약자가 무조건 따르는 방식이 대부분인 현실과

비교하여 보았을 때 매우 합리적인 방식이라고 판단됨

용역대가기준도 외국인의 경우 실임금 기준 내국인의 경우 입찰자가,

제시한 금액을 거의 수용해 주었다는 점을 볼 때 매우 시사하는 바가 큰

사업임

그 외에도 발주자가 용역단의 지위를 발주자와 동등한 자격으로

부여함으로써 보다 능동적인 업무수행이 가능토록 한 것은 높은 의미임

그러나 인천국제공항 건설사업의 종합사업관리 의 경우(Program Management)

초기 사업관리시스템 개발 및 구축은 위탁 사가 주관하였으며 개발 후PM ,

운영단계에서는 발주자인 인천국제공항공사가 주도하고 위탁 사는PM

전문기술지원 역할을 수행한 사례이나 사업착수가 년 월 이었음에도1992 1

불구하고 위탁 기관 선정은 년 월에나 이루어져 초기 사업계획PM 1994 5

수립 단계에서부터 사가 참여하지 못함으로 인해 계획의 변경 및 수정에PM



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많은 노력과 시간이 낭비되었음

사업 환경변화에 따른 사업관리 전략 및 조직구성과 초기 계획의 중요성을

보여주는 교훈으로 사업 착수 시점인 종합사업계획(Master Plan,

단계에서 사업관리의 도입이 필수적임을 시사하며 이에 따라 향후MP) ,

종합사업관리 에서는 기획 단계 후(Program Management) (pre-planning)

계획 에 따라 발주방식 선택과 주 계약자의 역할분담 사항을 반드시(plan)

계약서에 명기해야 함을 알 수 있음

또한 경부고속철도 사업을 살펴보면 외국사와 국내 및 발주자, PM , PM

사이에 심각한 의사소통 문제 발생과 법적용의 문제로 발주자를 포함한

국내 사는 국내법에 따라 업무를 수행하였기에 외국 사와는 이중적인PM PM PM

기능과 역할을 수행해야만 되는 결과를 초래하여 외국사가 국내 법규를

무시하는 사례가 빈번히 발생하였으며 이에 따라 발주자와 국내 사, PM

사이에 잦은 마찰이 발생하였던 사업임

각기 다른 언어 법규 에 의한 의사소통 문제가 야기됨으로 인해 개별( )

시스템이 제대로 작동하지 못하였고 추후 발주자가 소규모

사업관리시스템을 추가로 개발하여 운영 외국 의 역할 및 실효성 부재로, PM

계약이 중도에 타절되는 결과를 가져왔음PM

이러한 사례는 국내 사업관리관련 법규의 정비와 상호 의사소통 등

기본적인 계획 및 전략 없이 실행 만(planning & strategy) (implementation)

강조하는 국내 공공기간의 인식과 조직문화를 반영한 결과로 우리에게 주는

교훈과 시사점이 매우 큼

국내 종합사업관리 의 특성(Program Management)ʲ

앞에서 소개한 바와 같이 우리나라에서 발주된 종합사업관리방식의 경우

발주형태로서의 종합사업관리 방식은 건설기술관리법상의 건설사업관리방식과는

여러 부분에서 차이점을 갖고 있는 것을 알 수 있음



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종합사업관리 방식의 경우 발주방식이 건설사업관리방식에 비해 선진화(PM)

되어있으며 특히 업무범위와 용역대가를 결정함에 있어 발주자의 여건을,

충분히 고려하여 시행해 왔다는 점을 알 수 있음

구 분 종합사업관리(PM) 건설사업관리(CM)

법적근거 ‑ 엔지니어링기술진흥법 ‑ 건설기술관리법

대상사업 ‑ 대형복합사업 ‑ 단일사업

업무범위‑ 발주자 여건반영 조정 가능‑ 책임감리 불포함

‑ 발주자 여건 고려가 어려움‑ 책임감리 포함

평가기준 ‑ 발주자 임의 작성 ‑ 조달청 평가기준

대가기준‑ 엔지니어링 기술노임대가 기준‑ 발주자의 역할 고려 대가 결정

‑ 감리대가 준용‑ 공사비요율에 따라 결정

입찰방식 ‑ 기술가격종합평가 ‑ 적격심사 일반적( )

그러나 우리회사에서 수행하고 있는 알펜시아 건설사업관리용역의 경우

스키장 골프장 콘도 등 다양한 레저시설을 건설하는 사업으로, ,

종합사업관리방식의 채택이 필요하였으나 건설기술관리법에 벗어나지 않고

책임감리를 포함한 건설사업관리용역으로 발주한 것은 국내의 실정이 상기의

표에서 알 수 있듯이 법률적제도적 제한을 갖고 있기 때문임․

강원도 개발공사와 같이 발주자조직 규모가 작은 경우 발주자를 대리하여 사업

전체를 화시켜 관리하는 것이 필수적인 사항으로 이를 융통성 있게Program

적용할 수 있는 법적 근거 수립이 필요한 실정임

결 언5.

최근 건설산업의 전문화대형화복잡화의 추세에 따라 기본적 건설산업의․ ․특성인 시간제약 예산제약 결과물(Time constraint), (Budget constraint),

생산 품질의 적정성 준수가 더욱 중요해지고 있는(Product delivery),



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추세이며 이에 따라 건설사업관리의 중요성은 날로 증대되고 있는 시점임,

이에 따라 건설기술관리법 제 조에 따라 이루어지고 있는22

건설사업관리 이 외에도 종합사업관리 에 대한(CM) (Program Management)

관심 및 요구가 사내외적으로 급속히 성장하고 있는 추세임

그러나 종합사업관리 와 사업관리(Program Management) (Project

건설사업관리 의 정확한 용역Management), (Construction Management)

형태의 구분 모호로 인해 사내를 비롯하여 업역 전반에 걸쳐 이를 혼용하여

사용하고 있는 실정이기에 이에 대한 당사 구성원의 명확한 이해를

바탕으로 새로운 업역 분야로 인식 유도하고자 하는데 본 보고서의 목적임

이에 본 보고서에서는 프로그램 및 프로젝트 종합사업관리, (Program

의 정의 제시와 더불어 와Management) Program Management Project

의 차이점 국내 종합사업관리 용역 사례 및 교훈 등을Management ,

제시하였음

‑ 종합사업관리 는 건설사업관리(Program Management) (Constructrion

사업관리 의 상위의 개념으로서 다수의Management), (Project Management)

하위 건설사업들을 종합적으로 연계하여 전체 사업의 전략적 목표와 이익

달성을 위한 집중화조정화된 관리를 추구하는 포괄적 개념․

‑ 종합사업관리의 범위는 단순한 대형 를 지칭하는 것이 아닌Project

에서 의 목적에 부합하기 위한 개 이상의 세부Program Level Program 2

프로젝트 를 총괄하여 관리하는 업무 범위를 지칭함(multiple project)

<Reference>

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연구 연세대학교 박사학위논문, , 2008.12

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연구 대한건축학회지, , 2008

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4. PMI, Project Management Body of Knowledge 3rd edition, 2004

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2000 edition

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2007

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정기학술발표대회논문집, 2008.11

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학술발표대회논문집, 2007.10

9. 온라인백과사전(wikipedia), http://en.wikipedia.org/wiki/Program_management

10. CH2M Hill web page, http://www.ch2m.com

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