مدیریت استراتژیک

پیشرفته استاد :

دکتر احمد تهیه ورزشکار

وب سایت اسالید مدیریتی ایران

پاییز ..................................1390 .................................

**

دانشکده حسابداری و مدیریت دانشگاه عالمه طباطبایی

اعقل الناس انظرهم فی العواقب

داناترین مردم کسی است که آینده رابهتر ببیند

(211،ص 1) غررالحکم،ج

امارات الدول انشاءالخیل

بقای مناصب ودولت ها مربوط به برنامه ریزی و چاره اندیشی در

امور است .

(551،ص2) میزان الحکمه،ج

حسن التد بیر ینمی قلیل المال و سو التد بیر نفنی کثیره

برنامه ریزی درست مال اندک را افزایش می دهد و

برنامه ریزی نادرست مال فراوان .را نابود می کند

(167) غررالحکم -

تعیین ماموریت

تعیین هدفهای

بلند مدت

محاسبه و ارزیابی عملکرد

تخصیص منابع

تعیین هدفهای ساالنه

و سیاستها

تدوین، ارزیابیو انتخاب

استراتژی ها

بررسی عوامل خارجی

بررسی عوامل داخلی

ارزیابی استراتژی اجرای استراتژی تدوین استراتژی

الگوی جامع مدیریت استراتژیک الگوی جامع مدیریت استراتژیک

7

Comprehensive Strategic Management Model

Strategy Review,

Evaluation,&

Control

Chapter 9

Vision &

Mission Statements

Chapter 2

ExternalAudit

Chapter 3

InternalAudit

Chapter 4

Strategies In

Action

Chapter 5

Strategy Analysis

& Choice

Chapter 6

Implement Strategies:

ManagementIssues

Chapter 7

ImplementStrategies:Marketing,Fin/Acct,

R&D, CIS

Chapter 8

مدیریت استراتژیکتجزيه و تحليل موردي در

مراحلي كه در تجزيه و تحليل موردي جامع و كتبي بايد انجام داد

پنجاه رهنمود براي موفقيت در تجزيه و تحليل موردي

برنامه ريزي استراتژيك يا راهبردي

ورود مفهوم استراتژی و سیر تحول آن درعرصه سازمان و

مدیریت

ویژگیهای تفکر استراتژیک

جایگاه استراتژی

یک تصویر کلی عناوین

بخش اول

مدیریت استراتژیکتجزيه و تحليل موردي در

م���دیریت در تجزي���ه و تحلي���ل م���وردي

وض�ع داخلي و خ�ارجي س�ازمان اس�تراتژیک

ش��رح داده ميش��ود و درب��ارة م��أموريت ،

اس���تراتژي ها ، ه���دفهاي بلن���د م���دت و

سياستها مسألههايي مطرح ميگردد.

شناسايي مأموريت ، اهداف و استراتژيهاي كنوني شركت.

مراحلی که در تجزیه و تحلیل موردی جامع و کتبی باید

انجام داد:

تدوين بيانيه مأموريت سازمان.

شناس��ايي فرص��تها و تهدي��دات خ��ارجي سازمان.

(.CPM)ية ماتريس بررسي رقابت ته

تهي��ة م��اتريس ارزي��ابي عوام��ل خ��ارجي (.EFE)سازمان

شناس��ايي نق��اط ق��وت و ض��عف داخلي سازمان.

تهي��ة م��اتريس ارزي��ابي عوام��ل داخلي (.IFE)سازمان

مراحلی که در تجزیه و تحلیل موردی جامع و کتبی باید انجام داد

مراحلی که در تجزیه و تحلیل موردی جامع و کتبی باید انجام داد

تهي�ة م�اتريس تهدي�دات ، فرص�تها ، نق�اط ض�عف و ، م��اتريس ارزي��ابي م��وقعيت و (TOWS)نق��اط ق��وت

، م�اتريس گ�روه مش�اوران (SPACE)اق�دام اس�تراتژيك ، م�اتريس (IE) ، م�اتريس داخلي و خ�ارجي (BCG)بس�تن

اس�تراتژي اص�لي ، م�اتريس برن�امهريزي اس�تراتژي . مزاي��ا و مع��ايب ه��ر ي��ك از گزينهه��اي (QSPM)كمي

ا برشماريد. راستراتژيكتع�يين ه�دفهاي بلن�د م�دت و ارائ�ه اس�تراتژيهاي خاص. باي�د هزين�ه پيش�نهادها مش�خص ش�ود. ب�راي ه�ر س�ال م�ورد نظ�ر ، اقالم هزين�ه روش�ن باش�ند. اس�تراتژيهاي پيش�نهادي ب�ا اس�تراتژيهاي واقعي برن�امهريزي ش�ده

به وسيله شركت مقايسه شوند.

مراحلی که در تجزیه و تحلیل موردی جامع و کتبی باید انجام داد:

باي��د ش��يوه اج��راي اس��تراتژيهاي پيش��نهادي و نت��ايج م�ورد انتظ�ار مش�خص ش�وند. ب�ا توج�ه ب�ه ص�ورتهاي م�الي پيشبيني ش�ده باي�د نس�بتهاي ذيرب�ط را محاس�به ك�رد. ي�ك دس�تورالعمل اج�رايي و زمانبن�دي ش�ده تهي�ه

نمود.فهاي ساالنه و سياستها را مشخص كرد.ده

براي بررس���ي و ارزي���ابي اس���تراتژي ارائ���ه ش���ده رويههايي را ارائه نمود.

پنجاه رهنمود براي موفقيت در تجزيه و تحليل موردي

باي��د تجزي��ه و تحلي��ل م��وردي و ارائ��ه آن را ب��ه عن��وان ي��ك 1.محص�ول م�ورد توج�ه ق�رار داد بهگونهاي ك�ه ي�ك م�زيت رق�ابتي آن را از تجزي�ه و تحلي�ل م�وردي س�اير دانش�جويان متم�ايز و

ممتاز نمايد.باي�د م�دتها پيش از زم�ان ارائ�ه مطلب آم�اده ب�ود ت�ا وقت ك�افي 2.

ب�راي انديش�يدن و تم�رين وج�ود داش�ته باش�د. مس�امحه و تعل�ل جايز نيست.

باي�د پيوس�ته مجموعهاي از »چراه�ا« را مط�رح س�اخت و در 3.م�ورد مفروض�ات و آنچ�ه ق�رار اس�ت اب�راز گ�ردد پرسش�هايي را

مطرح نمود و درصدد يافتن پاسخ مناسب برآمد.اگ�ر نت�وان دي�دگاهي را ب�ه خوانن�ده منتق�ل ك�رد ، ح�تي به�ترين 4.

عقاي�د هم هيچ فاي�دهاي نخواه�د داش�ت. بن�ابراين ، ب�ه هنگ�ام دس�ت ي�افتن ب�ه عقي�دهها و نظريهه�اي جدي�د باي�د جهت ارائ�ه

هر چه بهتر آنها انديشيد.

باي��د نس��بت ب��ه همكالس��يها و اف��راد موج��ود در كالس ي��ك 5.نگ�رش مثبت داش�ت. باي�د درص�دد ح�ل مس�ائل برآم�د و نباي�د

با آنها ستيز كرد.باي�د ب�ا دي�دگاه اس�تاد هماهن�گ ب�ود و ب�ه ارزشها و توقع�ات ي�ا 6.

انتظارات وي احترام گذاشت.از آنج��ا ك��ه درس سياس��تهاي بازرگ��اني در زم��رة آخ��زين 7.

درسهاي تحص�يلي ميباش�د ، در ص�ورت ني�از در زمينهه�ا ي�ا رشتههاي ديگر بايد از اساتيد مختلف كمك گرفت.

امك�ان دارد س�اير دانش�جويان در زمينهه�اي عملي و اج�رايي 8.از تواناييه�اي خ�اص برخ�وردار باش�ند ك�ه بتوانن�د نق�اط ض�عف ش�ما را از بين ببرن�د. بن�ا ب�راين ، ي�ك روحي�ه همك�اري بوج�ود

آوريد تا در گروه رقابت سازنده بوجود آيد.موردي را ك��ه ميخواهي��د ب��ه كالس ارائ��ه كني��د چن��دين ب��ار 9.

بخوانيد تا مبادا چيزي از قلم افتاده باشد.

هنگ�امي ك�ه ب�ه عن�وان ي�ك گ�روه ي�ك تجزي�ه و تحلي�ل م�وردي 10.تهي�ه ميكني�د ، ب�ه ص�ورت چن�د تيم جداگان�ه درآيي�د ت�ا ه�ر تيم ب�ه مس�ائل داخلي و خ�ارجي ش�ركت م�ورد نظ�ر ب�پردازد. ه�ر تيم باي�د گ�زارش ك�ار خ�ود را ب�ه عن�وان ي�ك مقال�ه جداگان�ه بنويس�د و

سپس نسخهاي از آن را به ساير اعضاي گروه بدهد.در پاي�ان ه�ر نشس�ت گ�روهي ، تكلي�ف ه�ر ي�ك از گروهه�ا 11.

براي نوبت و نشست بعدي تعيين شود.با نشاط و شاداب باشيد.12.روي نق�اط ق�وت ه�ر ي�ك از اعض�اي گ�روه حس�اب كني�د ؛ ب�ه 13.

افراد ، با توجه به نقاط قوتشان كارهايي را واگذار نماييد.براي خ�ود و اعض�اي تيم ه�دفهايي را تع�يين نمايي�د ؛ بودج�ه 14.

تأمين اين هدفها را مشخص كنيد.

با كتابخانه دوستي صميمي شويد.15.

روح همك�اري و نگ�رش مثبت را تق�ويت كني�د و اعض�اي گ�روه 16.را تش��ويق ب��ه مش��اركت وتعام��ل نمايي��د. در م��ورد قض��اوت

درباره اعضاي گروه عجله نكنيد.در سراس��ر فراين��د تجزي��ه و تحلي��ل م��وردي خالق و ن��وآور 17.

باشيد.دن آم�اده باش�يد. گ�اهي ايج�اب ميكن�د ك�ه بيش از ربراي ك�ارك18.

س�هم خ�ود ك�ار كني�د. آن را ب�ا آغوش�ي ب�از بپذيري�د و ه�ر آنچ�ه از دس�تتان برميآي�د انج�ام دهي�د ت�ا م�وجب ح�ركت ه�ر چ�ه يش�تر تيم

شود.در م�وردي ك�ه در دس�ت داري�د ب�ه گونهاي بينديش�يد ك�ه گوي�ا 19.

در دني��اي واقعي در ح��ال رخ دادن اس��ت ؛ مب��ادا تجزي��ه و تحلي�ل م�وردي را ب�ه ي�ك فراين�د مك�انيكي تب�ديل نمايي�د )آن را ت�ا

آن اندازه كوچك كنيد(.

ها و عيبه�اي كوچ�ك در تجزي�ه و تحلي�ل براي شناس�ايي نقص20.م�وردي و ب�راي ه�ر چ�ه به�تر آم�اده ش�دن جهت پاس�خگويي ب�ه پرسشهايي ك�ه در حين ارائ�ه س�خنراني مط�رح خواه�د ش�د ، در گ�روه كس�ي را تع�يين نمايي�د ك�ه ب�ه ص�ورتي فع�ال نقش ايف�ا

كند تا شما را از همه نقاط ضعف خود آگاه نمايد.روي دي�دگاههاي خ�ود تأكي�د كني�د و آن را ب�ه گ�وش ش�نوندگان 21.

برس�انيد و س�پس آرام بنش�ينيد. ب�ه دي�دگاههاي ديگ�ران گ�وش بدهي�د و س�عي كني�د س�ير انديش�ه آنه�ا را دنب�ال نمايي�د ؛ ب�ه جري��ان بحث گ��روهي توج��ه كني��د و دقت نمايي��د ك��ه در چ��ه زم�اني وقت آن مناس�ب اس�ت ك�ه ي�ك ب�ار ديگ�ر دي�دگاه خ�ود را م�ورد تأيي�د ق�رار دهي�د. هيچ ني�ازي نيس�ت ك�ه گفتهه�اي خ�ود را تك�رار كني�د ، مگ�ر اينك�ه ج�اي ابه�امي وج�ود داش�ته باش�د ي�ا

كسي تقاضاي تكرار نمايد.يكي از ه�دفهاي تجزي�ه و تحلي�ل م�وردي اين اس�ت ك�ه اف�راد 22.

را ق�ادر س�ازد بتوانن�د ب�ا روي�ارويي ب�ا ش�رايط مبهم و س�ردرگم به�تر فك�ر كنن�د ؛ مب�ادا مستأص�ل ش�ويد و بداني�د ك�ه هيچ گ�اه ي�ك پاس�خ ب�ه عن�وان به�ترين پاس�خ منحص�ر ب�ه ف�رد وج�ود نخواه�د

داشت.

وقت زي�ادي ص�رف گردهماييه�ا و نشس�تها نكني�د ، ب�راي ه�ر 23.نشست دو ساعت وقت كافي است.

عالئم و نش��انهها را ب��ه ج��اي علته��ا نگيري��د ؛ خيلي زود ب��ه 24.نتيج�ه نرس�يد ؛ ب�ه ي�اد داش�ته باش�يد ك�ه احتم�ال دارد اطالع�ات

راهي ي�ا تع�ارض ش�ود و اينك�ه ش�ايد اين اطالع�ات م�م�وجب گنادرست باشند.

براي تهي��ه برنامهه��اي خالق ، ب��ا ثب��ات و معق��ول از پ��اي 25.ننش�ينيد و بكوش�يد چ�نين برنامهه�ايي را ت�دوين نمايي�د ؛ خ�ود را

در موضع يك استراتژيست قرار دهيد.به هنگ�ام اس�تفاده نم�ودن از روشهاي كم¬ي ب�راي تجزي�ه و 26.

تحلي���ل داراي اعتمادب���ه نفس باش���يد. اص���وال اين روشها بص�ورت فط�ري پيچي�ده و مش�كل نميباش�ند. در س�ايه تم�رين

ميتوانيد به خوبي از عهده آنها برآييد.دقت نمايي�د ك�ه س�بك نگ�ارش ش�ما روان ، س�ليس و رس�ا 27.

باشد ؛ جملهها دقيق ، كوتاه ، روشن و درست باشند.

در ص�ورت امك�ان ب�اطراوت و ش�اداب باش�يد. گ�اهي موض�وع 28.استيص�الآور ميش�ود ، ولي در ه�ر ج�ا امكانپ�ذير اس�ت آن را از ح�الت كس�التآور خ�ارج كني�د. هن�وز چن�د س�ال ط�ول ميكش�د ت�ا

اينكه شما بعنوان مدير عامل شركت در صحنه عمل نماييد.ماش�يننويس باي�د بس�يار حرفهاي و از نظ�ر ويراس�تاري م�اهر 29.

باشد. هيچ يك از اين كارها را به تنهايي انجام ندهيد.از نظ�ر نگ�ارش و تهي�ه ام�ور ف�ني از هيچ كوشش�ي فروگ�ذار 30.

نكني�د. ج�دولها ، نموداره�ا و ش�كلهاي تم�يز و ع�الي تهي�ه كني�د. تص�ويرها و رنگه�ا ج�ذاب باش�ند. مب�ادا نموداره�ا و ش�كلها ك�ثيف

و خطخورده باشند !هنگ�امي ك�ه م�واردي را بص�ورت گ�روهي ارائ�ه مينمايي�د مب�ادا 31.

تفاوته�اي شخص�ي م�وجب اختالف ش�ود. اگ�ر چ�نين وض�عي پيش آي�د باي�د ب�ه علت آن پيبرد و هرچ�ه زودت�ر آن را مرتف�ع

نمود.مب�ادا فرام�وش كني�د ك�ه ه�دف آم�وزش اس�ت ؛ در زمينهه�ايي 32.

كه آشنايي كمتري داريد ، كند و كاو نماييد.

به جزييات توجه زيادي بنماييد.33.

درب��اره ك��اربرد پيش��نهادهاي ارائ��ه ش��ده ب��ه ص��ورت كام��ل 34.)واقعي( بينديش�يد. هميش�ه نت�ايج تص�ميمات روش�ن نيس�ت.

اغلب بر چندين جنبه از عمليات يك شركت اثر ميگذارند.هر چ�ه س�ريعتر مط�الب را يادداش�ت كني�د )پيشنويس تهي�ه 35.

نماييد(.هر چ��ه را ك��ه س��اير اعض��اي گ��روه مينويس��ند ، بخواني��د ، 36.

درب�ارة اين مط�الب نظ�رات خ�ود را )ب�ه ص�ورت مكت�وب( ارائ�ه نمايي�د. اين ام�ر ب�اعث ميش�ود ك�ه تم�ام جنبهه�اي فراين�د تهي�ه

تجزيه و تحليل موردي پربارتر شود.از اش�تباهات و ض�عفهاي گذش�ته درس بگيري�د. ب�ا توج�ه ب�ه 37.

جنبهه��اي ض��عف ديگ��ران در تجزي��ه و تحلي��ل م��وردي ارائ��ه مطالب درصدد رفع عيبهاي خود برآييد.

با مالحظ��ه ، متكي ب��ه نفس ، قاب��ل اعتم��اد و قاب��ل اعتب��ار 38.باشيد.

رم�ز م�وفقيت در س�ازگاري و انعطافپ�ذيري اس�ت ؛ خالق و 39.نوآور باشيد.

براي چ��نين پرسش��هاي اص��ولي ي��ا زيربن��ايي ، مانن��د چ��ه ، 40.چهزماني ، كجا ، چرا و چگونه پاسخهاي مقتضي تهيه نماييد.

با ارائ�ه دادهه�اي واقعي )ه�ر كج�ا امكانپ�ذير اس�ت( گفتهه�اي 41.خ�ود را مس�تدل نمايي�د و ن�وع قض�اوت خ�ود را م�ورد تأيي�د ق�رار

دهيد.تنه�ا ب�ه بي�ان نس�بتها و ارائ�ه اع�داد و ارق�ام اكتف�ا نكني�د. بلك�ه 42.

در م�ورد رون�دهاي ارائ�ه ش�ده عقاي�د و نظ�راتي را ارائ�ه نم�وده و ب��ه نتيجهه��ايي برس��يد. درب��اره اهميت اين اع��داد و ارق��ام

براي شركت داد سخن بدهيد.داش��تن نظم و ت��رتيب ي��ك م��زيت واقعي اس��ت ؛ تجزي��ه و 43.

تحلي�ل م�وردي ش�ما باي�د همانن�د ي�ك ك�ار تخصص�ي و حرفهاي جلوه كند.

يك تص��وير بيش از ه��زار گفت��ه دارد و ي��ك تص��وير خالق ب��ه 44.شما باالترين نمره را )در كالس درس( خواهد داد.

تجزي�ه و تحلي�ل ش�ما باي�د )ت�ا آنج�ا ك�ه ميسراس�ت( مفص�ل و 45.دقيق باشد.

پيش از ارائ�ه مقال�ه اج�ازه بدهي�د كس ديگ�ري آن را بخوان�د و 46.مورد نقد قرار دهد.

بر بخشهاي »گ�زينش اس�ترتژيها و اج�راي آنه�ا« تأكي�د كني�د. 47.ي�ك اش�تباه مت�داول اين اس�ت ك�ه در ارائ�ه مقال�ه وقت بس�يار زي�ادي را ص�رف بررس�ي عوام�ل داخلي و خ�ارجي ش�ركت م�ورد نظ�ر خ�ود مينماين�د. هميش�ه ب�ه ي�اد داش�ته باش�يد ك�ه اص�ل قض�يه در ارائ�ه مقال�ه همان�ا بخشهاي مرب�وط ب�ه گ�زينش

استراتژيها و جنبههاي اجرايي آنها ميباشد.براي شناس��ايي اعض��اي گ��روه خ��ود از هيچ ن��وع كوشش��ي 48.

فروگ�ذار نكني�د. اين ام�ر ب�اعث ميش�ود ك�ه در گ�روه هيچ چ�يز پنه�ان نمان�د و عقاي�د و نظريهه�ا به�تر رد و ب�دل ش�ود. ب�راي

ايجاد اين روابط وقت و تالش الزم صرف نماييد.نس�بت ب�ه كاره�اي اعض�اي گ�روه خ�ود انتقاده�اي س�ازنده 49.

بنمايي��د. مب��اد بحث گ��روه را تحتالش��عاع دي��دگاه خ��ود ق��رار دهي��د. ش��نونده خ��وبي باش��يد و در گ��روه مش��اركت فع��ال

بنماييد.از روشهاي مثبت و كاره���اي موفقيتآميز همكالس���ان درس 50.

بگيريد.

برنامه ریزی استراتژیک یا راهبردی در فرهن��گ لغت فارس��ي اس��تراتژي ب��ه معن��اي س��وق دادن ، فرس�تادن و ب�ردن مط�رح اس�ت. ب�رخي معتقدن�د اس�تراتژي ي�ك

از زب�ان فارس�ي دركلم�ه اص�يل فارس�ي اس�ت ك�ه ريش�ه آن استربان گرفته شده است.

اس�تربانها كس�اني بودن�د ك�ه در جل�وي قش�ون ح�ركت ميكردن�د و اطالع�ات الزم از تواناييه�اي دش�من را شناس�ايي و آن را در اختي�ار

ن اطالع�ات جمعآوري یفرمان�دهان خ�ود ق�رار ميدادن�د ت�ا ب�ر اس�اس اشده ، برنامهريزي عمليات صورت گيرد.

ب��رخي ن��يز آن را برگرفت��ه از ه��نر ژنراله��ا در ط��راحي جن��گ توص�يف ميكنن�د ك�ه از واژه يون�اني اس�تراتوگوس ك�ه ن�ام ي�ك ژن�رال ارتش و ك�ارش ط�راحي برنامهه�اي بلن�د م�دت و ج�امع در آرايش لش�كر ب�ود و ب�ه مفه�وم كس�ي ك�ه ق�ادر ب�ه اداره ي�ك هن�گ و ي�ا ي�ك مجموع�ه ميباش�د ، اخ�ذ گردي�د. ك�ه ب�ه مع�ني راه ، مس�ير و بس�تر

رودخانه است. بع��دها ب��ا گس��ترش ابع��اد اقتص��ادي در زن��دگي روزم��ره مفه��وم اس�تراتژي از ح�الت نظ�امي معن�ايي اقتص�ادي يافت�ه و ب�ه ت�دريج در

در م�ديريت مت�داول 1960عرص�ه اقتص�اد مط�رح گردي�د و از ده�ه شد.

ورود مفهوم استراتژی و سیر تحول آن درعرصه سازمان و مدیریت

زمان اندازه سازمان وضعیت محیط نقش مدیر الگوی اساسی

مدیریت وبرنامه ریزی

گذشته کوچک ایستا تصمیم گیربودجه بندی

(یکساله)

1970-1945 متوسط نسبتا با ثبات

خط مشی گذار

برنامه ریزیبلند مدت

دهه1970

بزرگ پویا استراتژیستبرنامه ریزیاستراتژیک

دهه 1980

خیلی بزرگ

خیلی پویا مدیر استراتژی

مدیریتاستراتژیک

به 1990بعد

تفاوتی ندارد

خیلی پویا و

پیچیده

جهتگیری-تلفیق و هم

آهنگی

تفکر استراتژیک

نگرش نظام

مندتمرکز بر هدف و

جهت دار بودن

فرصت جویی

هوشمندانه

تفکر پیوسته در زمان

فرضیه سازی خالق

روش مندی ویژگی

های

تفکراسترا

تژیک

ویژگی های تفکر استراتژیک

جایگاه استراتژی

در ش�كل گ�يري و ادام�ة فع�اليت ه�ر س�ازمان و مجموع�ه اي س�ه

ايف�ا مي ب�ه عب�ارت موض�وع و عام�ل نهادين�ه ت�رين نقش را نماين�د،

ديگ�ر م�اهيت و جنس هرآنچ�ه در س�ازمانها و ي�ا ه�ر مجموع�ه ديگ�ري

وج�ود دارن�د از س�ه ن�وع »طي�ف« ج�دا نيس�ت. اين س�ه ن�وع ك�ه در

م�ورد عبارته�اي و آنه�ا درب�ارة مص�طلح عن�اوين ب�ا ذي�ل ش�كل

استفاده در خصوص آنها بيان شده است عبارتند از:گ�يرد معط�وف ب�ه آن هرآنچ�ه در س�ازمان ص�ورت مي هدف :

است.

محل عبور جهت رسيدن به هدف مسير)راه( :

امكان�ات و تس�هيالت الزم جهت ح�ركت و اب_زار )من_ابع( :

رسيدن به هدف

امكانات و تسهيالت الزم جهت حركت و رسيدن به هدف

محل عبور جهت رسيدن به هدف

گيرد معطوف به آن است.هر آنچه در سازمان صورت مي

منابع )ابزار(:مالي، فيزيكي، انساني، اطالعاتي، فن آوري، تسهيالت ،

بودجه، قانون ، مزيت، تهديد، قوت، ضعف، زمان ،حمايتنقش، ، ارزشها ، ساختار، شرح وظايف، باورها،اصول

تجهيزات، امكانات ، مقدورات، محدوديت، قوتها، فرصتها، تهديدات

مسير )راه(:استراتژي،خط مشي ،سياست،

برنامه،رويه،طرح، بودجه،تدبير ، ايفا ،راهبرد ، فعاليت، تصميم،عمل، اقدام

نامه ، روش ) قانون ، اساسنامه ،آئيننامه ، دستورالعمل ،گردشكار ، نظام

جاري، ضوابط، مقررات، و...( تاكتيك، روشتكنيك ، متدولوژي و ...

:هدفرسالت،مأموريت

انداز،نياز، فايدهچشم و منفعت پايان، نهايتغايت ، نقطة نهايي ،

دستاورد منظور، مقصود انتظارات ،

ها، تمايالت، نيت، خواستآرمان، آرزو

آمال ، اغراض ، نتيجه، انگيزه ، حاصل

مقاصد ،زاويه ديد ، افق،دسترنج ...

مدیریت استراتژیک

یک تصویر کلی

بخش اول

کیفیت الفعل تدل علی کمیه العقل

کیفیت انجام کار ها نشان دهنده میزان عقل است .

(2) تصنیف غررالحکم - ج

فصل اول

مديريت استراتژيك چيست؟

اصطالحات كليدي در مديريت استراتژيك

الزامات تنظیم و سازماندهی برنامه های استراتژیک

تعریف مدیریت استراتژیک

مراحل مدیریت استراتژیک

مزایای مدیریت استراتژیک

واژه ها واصطالحات

ماهيت مديريت استراتژيك عناوین

مدیریت استراتژیک چیست ؟

زم�اني رؤس�اي دو ش�ركت در ي�ك ص�نعت ب�ا هم رق�ابت ميكردن��د. اين دو رئيس تص��ميم گرفتن��د ك��ه ب��ه دامن ط�بيعت پن�اه ببرن�د ، در آنج�ا چ�ادر بزنن�د و درب�ارة ادغ�ام احتم��الي دو ش��ركت ب��ه بحث بپردازن��د. اين دو نف��ر در نقطهاي دوردس��ت در دل جنگله��اي انب��وه چ��ادر زدن��د. ناگه�ان متوج�ه ش�دند ك�ه ي�ك خ�رس قهوهاي رن�گ در براب�ر آنه���ا روي دو پ���اي عقب خ���ود ايس���تاده و خرن���اس ميكش�د.اولين رئيس ب�ه س�رعت ي�ك جفت كفش ورزش�ي از كي��ف دس��تي خ��ود ب��يرون آورد. دومين رئيس گفت : »جن�اب ، ش�ما نميتواني�د از اين خ�رس تن�د ت�ر بدوي�د.« رئيس اول پاس�خ داد : »ش�ايد من نت�وانم از اين خ�رس تن�دتر ب�دوم ، ولي تردي�دي ن�دارم ك�ه ميت�وانم تن�دتر از ش�ما ب���دوم!« اين داس���تان تص���ويري از مفه���وم م���ديريت

استراتژيك ارائه ميكند.

( :The Concepet of Strategy) مفهوم استراتژی

استراتژي مجموعه · گيري اي از قواعد تصميم اساسابراي جهت دادن به رفتار سازماني است. »آنسف«

يك استراتژي تعهدي است به انجام يك مجموعه اقدام مشخص به جاي اقدامات ديگر

در واقع تاكيد استراتژي بر چيستي و چگونگي بافت فعاليت هاي سازماني است

بنابراین استراتژي ابزار بسيار قوي براي مواجهه با ات امروز را احاطه شرايط متغيري است كه موسس

است ولي طراحي آن پيچيده، ارائه آن در كرده . بر واجراي آن پر خرج است سازمان هزينه

( :The Concepet of Strategy) مفهوم استراتژی

استراتژي مجموعه · گيري اي از قواعد تصميم اساسابراي جهت دادن به رفتار سازماني است. »آنسف«

يك استراتژي تعهدي است به انجام يك مجموعه اقدام مشخص به جاي اقدامات ديگر

درواقع تاكيد استراتژي بر چيستي و چگونگي بافتفعاليت هاي سازماني است

بنابراین استراتژي ابزار بسيار قوي براي مواجهه باات امروز را احاطه شرايط متغيري است كه موسس

است ولي طراحي آن پيچيده، ارائه آن در كرده . بر واجراي آن پر خرج است سازمان هزينه

( :The Concepet of Strategy) مفهوم استراتژی

استراتژی ، پاسخ به تغییرات کوتاه مدت عملکردی

نیست . استراتژی با راه بلند مدتی که کشتی در پیش

دارد سر و کار دارد نه امواج.ي طرح بلند مدتي است كه جهت وماهيت ژاسترات

.مي كند كوتاه مدت را تعين طرحهايسازمان ي بركيفيت وبافت فعاليت هايژتاكيداسترات

.است بلكه تركيب كليه نيست ي يك طرح عملياتيژاسترات

.كلي ومتعادل است وبيچارچطرحهاي عملياتي در

( :The Concepet of Strategy) مفهوم استراتژی

خ�وش بينان�ه ه�اي خواس�ته ي اب�زار مقاص�د وژاس�ترات

آاز ترس��يم تص��ويري0نيست اهي گ��ين��ده وانتخ��اب جاي

يك محس�وب نميژط�رح اس�ترات، تص�وير در اين ج�ذاب

0شودانگ��ن��د رهبرونخبچي تع��دادي اي��ده درذهن ژاس��ترات

يافت��ه س��ترش گمي بايس��ت اين عقاي��دت. كشورنيس��

و كش�ورالاقل درس�طوح متوس�ط توس�ط كلي�ه م�ديران

.شود ين تردركيا پحتي

2

1الزامات تنظيم و

سازماندهي

نامه های استراتژیکبر

Strategy

مطا لعات

تخصصي

يكژاسترات

تدوین

راهبردها

مطالعات

تخصصی

استراتژیک

Strategic thinking

Leadership

International Finanical Mangment

1.

2.

3.

مطالعات

تخصصی

استراتژیک

Entrepreneurship

The Legal Environment Today

Mastering Strategy

4.

5.

6.

مطالعات

تخصصی

استراتژیک

Risk Managment

Human Resource Mangment

e-Business Trends and Technologic

7.

8.

9.

مطالعات

تخصصی

استراتژیک

Conflic Resolution10.

تعریف مدیریت استراتژیک

ميت�وان م�ديريت اس�تراتژيك را بدينگون�ه

تعري�ف ك�رد : ه�نر و علم ت�دوين ، اج�را و

ارزي�ابي تص�ميمات وظيفهاي چندگان�ه ك�ه

س�ازمان را ق�ادر ميس�ازد ب�ه ه�دفهاي بلن�د

مدت خود دست يابد.

مراحل مدیریت استراتژیک

فراين�د م�ديريت اس�تراتژيك در برگيرن�ده

سه مرحله ميشود:تدوين

استراتژی اج�����رایاستراتژی

ارزیابی استراتژی

مزایای مدیریت استراتژیک

امكان عمل به شيوهاي خالق و داشتن ابتكار عملنوآور

توان اعمال نفوذ

تدوين استراتژيهاي مناسب

فراهم شدن امكان ارزيابي مستمر خود

شناخت شرايط محيط و خودمان

مشخص شدن هدف ، جهت و شيوه فعاليت مان

فراهم شدن مبنايي براي مشاركت سازمان يافته همه

بخش ها و اعضاي سازمان در موفقيت آن

مزایای استراتژیک

سازمان را برای آینده آماده می سازد

همسويي توجهات و تالشها و بسيج و تخصيص مناسب منابع در راستاي تحقق

مطلوبيتهاي سازمان

استراتژی مشخص می سازد

استراتژي ،طرح كلي عمليات و تدابير الزم جهت نيل به مطلوبيتهاي اساسي يك سازمان را از طريق تعيين اهداف ،

. اتخاذ شيوه كار و تخصيص منابع مشخص مي كند

کجا هستیم

به کجا می خواهیم برویم

از چه راهی

چگونه

آینده ای چشم انداز عبارتست از واقع گرایانه ، تحقق پذیر و جذاب

برای سازمان

:چشم انداز

واژه ها و اصطالحات

گ�زاره ارائ�ه از عبارتس�ت ان�داز چش�م آین�ده و تفس�یر ی ه�ایی خردمندان�ه درب�اره

گ�زاره ه�ا ب�ه گون�ه ای ک�ه ب�ه عم�ل آگاهان�ه ی و ب�ه فراین�دهای ی�ادگیری جمعی و نح�وه

آین�ده ، جهت ب�ه چ�الش ه�ای پاس�خگویی دهد.

vision

چشم انداز

Who we are?

What we do?

Where we are headed?

کی هستیم؟

چه می کنیم؟

به کجا می رویم؟

چشم اندازچشم انداز

ی ساس

ل اسائ

م

ردیاهب

ر

هااتژی

سترمثبتا

ت سوخ

منفيت

سوخ

فته نه

فرصت و

شوق و

شور

ر.. ته د

ت وو وحش

س تر

ضع ه و

دامد ا

دی

جودمو

)*( از قبیل سند،بیانیه،تصویر،شعارو...

)***( اس�تراتژی: تمرک�ز شایس�تگی ه�ای کلی�دی ب�ر خواس�ته های اساسی مبتنی بر بایستگی های اصولی

(:بیان آینده واقع گرا،تحقق پذیر و vision))**( چشم انداز (: چش�م ان�دازی ک�ه تم�امی Joint vision مش�ترک )چش�م ان�دازجذاب برای سازمان

ذی عالقگان کلیدی سازمان برروی آن وفاق داشته باشند

سند

نیهبیا

صویتر

شعا ر و...

وضع موجود

شنیچا

Trigger

نرژیا

:رابطه رسالت و چشم انداز

آینده

حال

فلسفه وجودی و فعالیت اساسی سازمان چیست؟

م اندازچش

چشم

انداز

سالر

ت

:رابطه رسالت و چشم انداز

future

Present

م اندازچش

vision

mission

(WHAT WILL OUR BUSINESS MAKEUP

(1) BE IN 5 TO 10 NEXT YEARS)?

(What is our business)

vision

آرامش

آموزش

رشد

انضباط

مهارت

شفافیت »آرامش« ثمره یاد خداست

¾ن½ الق½لوب ÀطمÀِئ ¾ه ت ¾ذ¾کر¾ الل Àال ب ا

تولید و پخش رادیو معارف

سند تمایز سازمان ازسایر موسسات.

:بیانیه مأموریت

واژه ها و اصطالحات

ب�ه منحص�ر و اساس�ی منظ�ور از را س�ازمان ک�ه اس�ت ف�ردی موسس�ات مش�ابه متم�ایزمی س�ازد و دامن�ه عملی�ات آن را ب�ر حس�ب نتیج�ه

و بازار تعیین می نماید .

:بیانیه مأموریت

واژه ها و اصطالحات

( :MISSION CONTENT( محتوای رسالت

& Objects Clause) و مانايي سازمان فلسفه وجوديSurvival)

جهان بيني )نگرش( (World Outlook)

(Insight) بينش )بصيرت(

(Ideology ) ايدئولوژي

( :MISSION CONTENT( محتوای رسالت

ديدگاه مشترك (Vision)

Shared) ارزشهاي مشتركValues)

مقصد(Aim)

آرمان مشترك (Mission)

(Ideal) اهداف آرماني

(Strategies) راهبردها

General) سياستهاي كليPolicies) کارآفرینی

(Entrepreneurship)

( :MISSION CONTENT( محتوای رسالت

( :MISSION CONTENT( محتوای رسالت

آینده نگری( Futurology)

& Management Foundation)اصول و مبانی مدیریت Principal)

Knowledge) مدیریت دانائیManagement)

کیفیت Quality) مدیریت Management)

( :MISSION CONTENT( محتوای رسالت

خد مات (Services)

(Great Speeches) سخن بزرگان

فلس�فه وج�ودي ه�ر س�ازمان ط�رز تلقي ، تفك�ر خ�اص و ادراك مش�ترك م�ديران از س�ازمان و در رابط�ه ب�ا جامع�ه ، محي�ط متغي�ير و عوام�ل آن مي باش�د. در كت�اب س�ازمان و م�ديريت

آمده است :

« فلس�فه اص�لي و عقاليي ب�راي وج�ود س�ازمانها اين اس�ت ك�ه ه�دفهاي معين فق�ط از طري�ق همك�اري گ�روهي از م�ردم تحق�ق مي ياب�د. بن�ابراين ، ه�دف خ�واه س�ود ، تعليم و ت�ربيت، ت�أمين بهداش�ت ، ام�نيت عم�ومي ، مس�كن ، ك�ار و رف�اه اجتم�اعي باش�د و خ�واه ت�رويج م�ذهب ، س�ازمانها ب�ا ه�دفهاي مش�خص ،

علت وجودي خود را پيدا مي كنند » .

در فلس��فه وج��ودي س��ازمان تفس��يري از جه��ان ، انس��ان ، علم ، فن آوري ، آين��ده بش��ر ، مك��اتب ، زن��دگي ، دين و ... ب��وده و تلقي م��ديران و رش��د و ادراك جمعي از اين مف��اهيم

تبيين مي شود.

برنامه ریزی استراتژیک یا راهبردی

MissionVisionمشخصات

كيفي میك

چشم انداز / منشور / اهداف عاليه

آنجه كه سازمان يا كمپاني بدنبال آن است كه انجام دهد يا

بشود / ماموريت / رسالت - اعتبارات و ارزشها را بيان مي كند 1

- ديدگاه را معرفي مي كند 2

- فلسفه و روح كلي را نمايان مي سازد 3

- ايده الي را كه مي خواهيم به آن برسيم 4بيان مي كند

- آرمانهايي را كه مورد نظر ماست 5

- به راحتي قابل تغيير و تبديل نيست6

- بسيط است / تك جمله با چتر پوششي 7وسيع

- عمق 9- گذرا نيست / هوس نيست 8دارد

- ماهيت اجرايي دارد 1

- تابلو راهنماست 2

- ال يتغير نيست 3

- ترسيم كننده خط مشي ها و جهت 4گيريهاست

؟چشم انداز: به كجا مي رويم

فرق بین چشم انداز و مأموریت

گزارش ساالنه وچه خدماتي به مشتريان ارائه مي شود.

-شامل 2 -بيانيه ماموريت 1

-مشتري4 -ساالنه 3

کی هستیم و چه انجام می دهیم؟: مأموریت

Vision: where we are going?

The difference between a vision and mission

1.in their annual 2.Most companies include

3.Reports 4.What types of customers

Mission(1):who we are and what we do.

غالب�ا ک�ه س�ازمان فلس�فه بیانی�ه

هم�راه معم�وال میش�ود نامی�ده “م�رام”

رس�الت اس�ت ی�ا بخش�ی از آن ظ�اهر

باوره�ای س�ازمان .فلسفه ش�ود می

بنی�ادی ارزش�ها و رجح�ان ه�ای فلس�فی

را بازت�اب میده�د ی�ا بط�ور ض�منی بی�ان

می کند .

فلسفه سازمان

ب�ا خواه�د ک�ه س�ازمان می مقص�دهایی

وج�ود وفع�الیت خ�ود ب�دانها دس�ت یاب�د و

نق�اطی اس�ت ک�ه کوشش�ها معط�وف

رسیدن به آن است .

اهداف

پنج دوره ی�ک در س�ازمان ک�ه نت�ایجی

ساله تعقیب میکند .

هدف های بلند مدت :

نتیج�ه ه�ای م�ورد انتظ�ار س�ازمان دری�ک دوره یکساله

) ه�دفهای کوت�اه م�دت هس�تند ک�ه س�ازمان ب�رای رس�یدن ب�ه ه�دفهای بلن�د م�دت بای�د ب�ه آنه�ا دس�ت یاب�د ، چالش�گر ، کمی س�نجش، قاب�ل ویژگیه�ای: ب�ا ض�رب دارای ، ه�دفها س�ایر ب�ا س�ازگار واقعی االج�ل ، قاب�ل دس�ترس ، تمرکزرق�ابتی ، نت�ایج کلی�دی

و معیار .(

هدف های ساالنه

استراتژی

اب�زاری اس�ت ک�ه س�ازمان میتوان�د ب�دانوس�یله ب�ه ه�دفهای بلن�د م�دت خ�ود دس�ت

یابد .)ط�رح واح�د ، هم�ه جانب�ه و تلفیقی اس�ت ک�ه نق�اط ق�وت اص�لی س�ازمان را ب�ا عوام�ل و تغی�یرات محی�ط مرب�وط میس�ازد و ب�ه نح�وی ط�راحی ش�ده اس�ت ک�ه ب�ا اج�رای ص�حیح آن از دس�تیابی ب�ه حاص�ل اطمین��ان س�ازمان اص�لی اه��داف

میشود .(

برنامه ریزی استراتژیک

به ط�ور اساس�ي برن�امهريزي اس�تراتژيك ي�ا كوشش�ي س�ازمان يافت�ه و منظم “راه�بردي

ب��راي تص��ميمات مبن��ايي و اج��راي اق��دامات زيربن��ايي اس��ت ك��ه م��اهيت فع��اليت ي��ك س�ازمان را در م�وقعيت محيطي و در ارتب�اط ب�ا ديگ�ر س�ازمانها در چ�ارچوب ق�انون نش�ان ميده�د و آن عب�ارت از مجموع�ه تص�ميمات و فعاليته���ايي اس���ت ك���ه از تنظيم و اج���راي اس��تراتژيهاي ط��راحي ش��ده ب��راي كس��ب

.“اهداف يك سازمان ناشي شده باشد

اولين تعاريفي كه در مديريت اين واژه را تعريف نمود ، عبارت زير است :

اس�تراتژي عب�ارت اس�ت از تع�يين آرمانه�ا و ه�دفهاي دراز م�دت در س�ازمان ك�ه ب�راي تحق�ق پ�ذيري اين اه��داف ط��راحي ي��ك سلس��له اق��دامات معين و تخص��يص من��ابع م��ورد ني��از ب��راي كس��ب اه��داف

ضرورت مييابد.واق�ع مراح�ل رش�د چه�ار ده�ه پاي�اني ق�رن بيس�تم،در

و بل��وغ م��ديريت اس��تراتژيك ب��ه دلي��ل اف��زايش س�ازمانها ، ب�زرگ ش�دن مؤسس�ات ، اف�زايش تع�دا رقب��ا ، ض��رورت فع��اليت در بازاره��اي بينالمللي ، پيچي��ده ش��دن رواب��ط ، تغي��يرات م��داوم محي��ط ، فنآوري گس��ترده ، اس��تفاده از تجه��يزات س��بك و س�نگين خودك�ار ، ح�ركت س�ازمانها در زمانه�اي آين�ده

و توجه به برنامههاي جامع و بلند مدت است.

مدیریت استراتژی

ک�ه اس�ت تص�میماتی اتخ�اذ فراین�د منج�ر ب�ه توفی�ق،ادام�ه حی�ات وی�ا م�رگ

سازمان میگردد.

)مجموع�ه تص�میمات وفع�ا لیته�ای موج�د ص�ورتبندی ب�ه نی�ل ب�رای ش�ده ط�راحی اس�تراتژی واج�رای

هدفهای سازمان .(

مدیریت استراتژی

ارزی�ابی و اج�را ، ت�دوین ه�نر و علم را )ج�امع(ک�ه س�ازمان کالن تص�میمات ق�ادر می س�ازد ب�ه مطل�وبیت ه�ای بلن�د

ب�ا مدت خود دست یابد . اقتض�ایی ی گ�را تح�ول دوراندیش�ی تاکی�د ب�ر ش�ناخت محی�ط وت�اثیر گ�ذاری ب�ر

آن برای تحقق رسالت سازمانی

مدیریت استراتژی

رون�دی پیوس�ته و تع�املی اس�ت ک�ه ه�دف کلیت هم�اهنگی و تناس�ب حف�ظ آن

سازمان با محیط اطراف آن می باشد

استراتژی اصلی

فعالیته�ای عم�ومی و فراگ�یر برنام�ه عم�ده ای اس�ت ک�ه س�ازمان قص�د دارد توس�ط آنه�ا در ی�ک محی�ط پوی�ا ب�ه

هدفهای بلند مدت خود دست یابد .

مدیریت استراتژی

سیاس�ت اب�زاری اس�ت ک�ه ب�دان وس�یله ی�افت. ه�دف س�االنه دس�ت ب�ه میت�وان همچ�نین رهنموده�ا و روی�ه ه�ایی اس�ت ک�ه س�ازمان ب�رای دس�تیابی ب�ه ه�دفهای

اعالم شده رعایت میکند . )هنگ�ام تص�میمگیری ازسیاس�تها ب�ه عن�وان رهنم�ود اس�تفاده میش�ود وهمچ�نین سیاس�تها تع�یین کنن�ده شرایط روز مره و تکراری سازمان می باشد.(

خط مشی ها

خط مش�ی ه�ا رهنم�ود ه�ایی هس�تند ک�ه ب�رای راهنم�ایی تفکرتص�میم و اق�دامات اج�رای در آنه�ا فرس�تادن و م�دیران

استراتژی سازمان تدوین میشوند .

برنامه ریزی

بین ک�ه اس�ت و ض�روری الزم پ�ل یک احتم�ال و میش�ود زده وآین�ده ح�ال دس�تیابی ب�ه ه�دفهای م�ورد نظ�ر را ب�اال

می برد .

انعطاف برنامه ریزی

بدین مع�نی ک�ه س�ازمان ی�ک برنام�ه پنج ت�دوین خ�ود آین�ده عملی�ات ب�رای س�اله وبط�ور س�االنه آن را بهنگ�ام می نمای�د .

سابقه در سازمان

انس�انی م�الی، وکیفی، کمی وض�عیت و آوری فن ، اطالع�اتی ، ف�یزیکی را س�ازمان دس�ترس در من�ابع س�ایر

تصویر می کند .

مسیر استراتژیکتدوين استراتژي

سطح واحد بازرگانيسطح سازماني

اجرا و کنترل استراتژيکاجراءکنترل

تجزيه و تحليل محيط خارجي و داخليمحيط خارجيمحيط داخلي

طراحي مجدد استراتژيک

شکل: فرايند مديريت استراتژيک

تجزيه و تحليل محيط هاي خارجي و داخلي

اين مقدم�ه مس�تلزم ارزي�ابي محي�ط ه�اي آن طري�ق از ت�ا باش�د و خ�رد مي کالن رون�د فرص�تها و تهدي�دات مش�خص گردن�د ب�راي مس�ير اس�تراتژيک ف�راهم و راهي

آيد.

محي�ط نيروه�اي ش�امل کالن محي�ط رون�دهاي قبي�ل از جه�اني و داخلي ، تکنول�وژي ، ف�رهنگي ، اجتم�اعي

سياسي و اقتصادي است.

نيروهاي تکنولوژيکي

جهاني

محیط کالننيروهاي

اجتماعي- فرهنگيجهاني

نيروهاي قانوني– سياسي

جهاني

نيروهاي اقتصادي

جهاني

نهادها و سازمانهاي دولتي و شعبه هاي محلي

محیط کالن

مشتریان

گروه های فعال

عرضه کنندگان

رقبا

اتحادیه ها

تشکل های محلی

رابطه های مالی

شکل: سازمان و محیط های آن

سازمان مدیران

مالکان کارمندان

محیط های کالن و خرد

محي�ط کالن مجموع�ه اوض�اع و ش�رايطي را ايج�اد ميکن�د ک�ه هم در داخ�ل ش�رکت

و هم در محيط خرد تأثير گذار است.

محي�ط خ�رد ش�امل ذي نفعه�اي خ�ارجي؛ گروهه�ا و ي�ا اف�رادي در خ�ارج از س�ازمان ک�ه ب�ه ط�رز آش�کاري تحت ت�أثير س�ازمان ق�رار مي گيرن�د و ي�ا ت�أثير عم�ده اي روي

آن مي گذارند مي باشد.

ذي نفعه�اي خ�ارجي ش�امل خري�داران؛ ت�أمين کنن�دگان؛ عرض�ه کنن�دگان؛ رقب�ا؛ آژانس�هاي دول�تي و رؤس�اي بخش�هاي محلي/ حکوم�تي و ان�واع و اقس�ام گروهه�اي خ�ارجي ديگ�ري مي باش�ند ک�ه در س�ازمان س�هم دارن�د . بس�ياري از ذي نفعه�ا و نيروه�ايي ک�ه پتانس�يل آن را دارن�د ک�ه ب�راي س�ازمانها مهم�ترين عناص�ر بش�مارآيند در ش�کل باالنش�ان داده ش�ده

اند.

کليه ذي نفعهاي خارجي بايد هم در سطح داخل و هم در سطح جهاني مورد تجزيه و تحليل قرار گيرند . در هر يک از کشورهايي که در آن شرکت فعاليت دارد مديران بايد با آژانسهاي دولتي ؛ رقبا و گروههاي فعال در ارتباط متقابل باشند تا از اين طريق

سازمان خود را در درون مجموعه شرايط اجتماعي- فرهنگي ؛ سياسي ؛ اقتصادي و تکنولوژيکي اداره کنند . بدين سان شرکت

هم داراي بعد جهاني و هم داراي بعد داخلي )ملي( است .2-1

ذي نفعهاي داخلي که شامل مديران؛ کارمندان ومالکان و نمايندگان آنان )هيأت مديره ( هستند ؛ در منافع سازمان سهيم مي باشند . تجزيه و تحليل کردن مشتمل بر يک ارزيابي وسيعتر از همه منابع؛ امکانات و توانائيهاي سازمان به منظور تشخيص نقاط قوت و

ضعف و امکانات و فرصت هاي برخورداري از امتياز رقابت و پي بردن به آسيب پذيريهاي سازماني که الزم است اصالح گردند

ميباشد.

EXTERNAL ANALYSISتجزيه و تحليل بيروني

MACROENVIRONMENT محيط سطح کالن

THE INDUSTRY صنعت

THE MARKET بازار

THE FIRM)شرکت )بنگاه

محیط )بیرونی(

مجموع�ه ع�واملی ک�ه بره�دف و عملک�رد کنن�ده ای دارد ولی تع�یین اث�ر سیس�تم

سیستم بر آن کنترل چندانی ندارد.

منظور از بررسی محیط

ما در بررسی محیط در پی یافتن و شناسایی فرصتها و تهدید های مرتبط

با سازمان هستیم

در بررسی محیط به دنبال چه چیزی هستیم؟

انواع محیط

محیط

محیط زمینه ای)کالن(

نزدیک(–محیط تعاملی ) اختصاصی

محیط زمینه ای )کالن(

آن از ی�ا گ�ذارد می ت�اثیر س�ازمان بر ت�اثیر می پ�ذیرد ام�ا س�ازمان هیچ کن�ترلی ب�ر آنه�ا ن�دارد ی�ا نف�وذ بس�یار کمی ب�ر آنه�ا

داردعوامل محیط زمینه ای عبارتند از:

اقتصادی اجتماعی ، فرهنگی ، بوم شناسی سیاسی ، دولتی ، حقوقی ، ص�نعتی ، ،سیاس�ی )ط�بیعی،انس�انی جغرافی�ا

شهری ، روستایی()فن آوری )سخت و نرم نیروهای حریف یا رقیبان

عوامل اقتصاديشرايط اقتص����ادي كش����ور � ش����رايط اقتص���ادي كش���ورهاي همس���ايه � ن���رخ ت��ورم ، ن��رخ بيك��اري، الگ��وي مص��رف،

، توزي������ع درآم������د، ص�ادرات و وارداتسياس�ت ه�اي پ�ولي و اقتص�ادي كش�ور و

000كشورهاي همسايه و

عوامل محیط زمینه ای

ب__وم و ف__رهنگی ، اجتم__اعی شناسی

تغي�يرات جمعي�تي، توزي�ع س�ني جمعيت، توزي�ع طبق��ات اجتم��اعي، محي��ط ه��اي ش��هري و روس�تايي، مه�اجرت ، شهرنش�يني، الگوپ�ذيري ف����رهنگي ، تن����وع ق����ومي و ف����رهنگي ، م�ذهب،ن�ژاد ، مب�ادالت ف�رهنگي، وپ�ژگي ه�اي جنس��يتي، ازدواج و طالق، ع��ادات اجتم��اعي م�ردم ، س�طح تحص�يالت، گروهه�اي اجتم�اعي ،

000شرايط كشورهاي همسايه وآس�یب پ�ذیری ف�رهنگی ، ته�اجم ف�رهنگی، رک�ود اجتم�اعی، ش�تاب ن�اموزون در ابع�اد اجتم�اعی

فرهنگی، امید و نشاط و . . .

عوامل محیط زمینه ای

سیاسی _ دولتی _ حقوقی

سازمان ه�اي حق�وق بش�ر ، سياس�ت ه�اي و مق�ررات حكوم�تي و دول�تي ، بودج�ه ، ياران�ه ه�ا ، ك�انون ه�اي اع�تراض ب�ه دولت ، انتخاب�ات ،

ع مرواب�ط سياس�ي ب�ا كش�ورها، من�افع و مط�اسياس��ي كش��ورهاي ديگ��ر در اي��ران ، اتب��اع

و بيگان�ه ، دادگ�اه ه�ا ، ملت ح�دود و حق�وق دی��نی س��االری دولت،آزادی،اس��تقالل،م��ردم

و ... .

عوامل محیط زمینه ای

جغرافیا, جغرافي�اي انس�اني جغرافي�اي ط�بيعي كش�ور

كش�ور, جغرافي�اي ش�هري و روس�تايي كش�ور ، برنام�ه ري�زي ه�اي ش�هري و روس�تايي كش�ور ، جغرافي�اي سياس�ي منطق�ه ، مرزه�ا ، فص�ول

000 وگسست های جغرافیاییسال ،

عوامل محیط زمینه ای

فن آوریفن آوري اطالع����ات ، رايان����ه ، اين����ترنت،و اين��ترانت، ش��بكه ه��اي م��اهواره اي ، وس��ائل

بیوتکنول�وژی ،ن�انو تکنول�وژی نقلي�ه ، فن آوري 000 جامعه شبکه ای و ،

عوامل محیط زمینه ای

نیروهای حریفعوام�ل شبكه ه�اي س�ازمان يافت�ه دش�منان،

دش�من ، ش�بكه ه�اي مافي�ايي بين جاسوس�ی مخ�رب المللي ، بران�داز،عوام�ل ه�ای گ�روه

هویت دینی _ ملی و ...

عوامل محیط زمینه ای

نزدیک(–محیط تعاملی ) اختصاصی

و اف��راد تع��املی محی��ط از منظ��ور گروهه��ا ،س��ازمانها و ، جوام��ع

موسس�اتی اس�ت ک�ه س�ازمان مس�تقیما با آنها ارتباط دارد

فرصت

یک موقعیت مطلوب عمده در محیط سازمان

وج�ود زمین�ه ی�ا ش�انس مطل�وب در محی�ط ی�ا ک�اری انج�ام ب�رای س�ازمان ب�یرونی تحق�ق چ�یزی اس�ت ک�ه س�ازمان از طری�ق به�ره ب�رداری از آن می توان�د ب�ه نت�ایج ی�ا

عواید قابل توجهی دست یابد

قال علی )ع( :

الفرصت تمر مر السحاب

فرصت مانند ابر از دست می رود .

فرص�ت ه�ا ه�ر روز ب�ه س�وی ش�ما می آیند آنها را به باد ندهید .

درس�ت اس�ت خداون�د روزی پرن�دگان را می ده�د الکن پرن�دگان هم بای�د از الن�ه

، بیرون بیایند . دارن�د ق�رار م�ا فراگ�رد ه�ای فرص�ت ش�ما وج�ود در یقین ط�ور ب�ه ه�ا ای�ده هس�تند ، لیکن ، آی�ا ب�ا ع�دم تجه�یز ک�افی از شایس�تگی ب�ه توانی�د می ، خودت�ان نخواهن�د عقیم و ؟ کنی�د اس�تفاده آنه�ا

ماند؟

تهدید

یک م�وقعیت ن�امطلوب عم�ده در محی�ط سازمان

عوام�ل ک�ه اس�ت وض�عیتی برآین�د تهدی�د، از خ�ارج و م�ا خواس�ته خالف ب�ر محیطی رون�د حیث این از و کنن�د می عم�ل کن�ترل

, ام�ور مطل�وب م�ا نیس�ت و احتم�ال آش�فتگی خطر یا زیان برای ما وجود دارد.

بر این اساس : هر عنص�ر ی�ا وض�عیتی ک�ه موج�ودیت من�افع ی�ا ارزش ه�ای حی�اتی م�ا را ب�ه خط�ر ان�دازد تهدی�د

محسوب می گردد.

قوت

منب�ع ، مه�ارت ی�ا م�زیت دیگ�ری اس�ت، نس�بت ب�ه رقب�ا و نیازه�ای ب�ازار، ک�ه س�ازمان در آنه�ا

کار میکندیاخواهد کرد.)شایستگی ممتاز (

تلقي مي ش�ود ق�وت عن�وان ب�ه عاملي ك�ه م�زيت رق�ابتي ي�ا مه�ارت )شایس�تگی(

متمايزي برای سازمان باشد

ضعف

ی�ا کمب�ود در من�ابع مهارته�ا و یک مح�دودیت اث�ر عملک�رد م�انع ج�دا ک�ه اس�ت تواناییه�ا

بخش می شود.عواملی ب�ه عن�وان ض�عف تلقی می ش�وند ک�ه ی�ا ده�د می انج�ام ض�عیف را آنه�ا س�ازمان توان�ایی انج�ام آنه�ا را ن�دارد وی�ا در آن زمین�ه ه�ا از پ�ذیری قاب�ل توج�ه اس�ت. و دارای آس�یب این رو م�وجب تض�عیف ت�وان عملی س�ازمان در رق�ابت و ی�ا تحق�ق رس�الت و چش�م ان�داز

مطلوب آن می گردد.

مزیت رقابتی

سلسله مراتب دارایی های سازمان

شایستگی کلیدی

شایستگی

قابلیت

دارایی های کلیدی

عواملی که سبب ترجیح یا برتری سازمان نسبت به رقیب می شود

هاCSFشایستگی های سازمان در

عواملی که برای مشتری ارزش می سازد

عواملی که امکان ایجاد ارزش برای مشتری را داشته باشد

دارایی: هرچیز با ارزش که قابل در اختیار گیری باشد

یعنی دیگران برای دستیابی به آن نیازمند

مجوز از ... باشند

یا قابلیت تولید ثروت ویا مبادله با ثروت را داشته

باشد

ب�ه باحریف�ان مقایس�ه در ک�ه عواملی ده�د می توان�ایی بن�ابراین س�ازمان و ,

اس�تراتژی س�ازمان ب�ر اس�اس آنه�ا ت�دوین می شود.

:مزیت های رقابتی

تعریف مفاهیم

اهمیت پ�ر ه�ای توان�ایی ک�ه عواملی لیکن هم�ه حریف�ان عم�ده ان�د س�ازمان

, ل�ذا منب�ع ب�القوه ن�یز از آن برخوردارن�دنمی تلقی اس�تراتژیک م�زیت ب�رای ای

شوند .

:ضروریات اساسی

تعریف مفاهیم

حاض�ر ح�ال در س�ازمان ک�ه عواملی مه�ارت الزم فاق�د من�ابع ی�ا , دانش ,

اث��ربخش )عملک��رد( رق��ابت ب��رای این از این بن�ابر و آنهاس�ت درزمین�ه

حیث آسیب پذیر است.

:آسیب پذیری های کلیدی

تعریف مفاهیم

فصل دوم

انواع استراتژيها استراتژيهاي يكپارچگي

استراتژاستراتژيهاي تنوعاستراتژيهاي تدافعي

رهنمودهايي براي اجراي يهاي متمركزاستراتژيها

ادغامها و خريدهاي استقراضياستراتژيهاي عمومي )ژنريك( مايكل پورتر

مديريت استراتژيك در سازمانهاي دولتي و غير انتفاعي

استراتژی ها در عمل عناوین

تعیین ماموریت

تعیین هدفهای

بلند مدت

محاسبه و ارزیابی عملکرد

تخصیص منابع

تعیین هدفهای ساالنه

و سیاستها

تدوین، ارزیابیو انتخاب

استراتژی ها

بررسی عوامل خارجی

بررسی عوامل داخلی

ارزیابی استراتژی اجرای استراتژی تدوین استراتژی

الگوی جامع مدیریت استراتژیک الگوی جامع مدیریت استراتژیک

Quadrant 21-Market Development توسعه بازار 2- Market Penetrationنفوذ در بازار 3- Product Developmentتوسعه محصول 4- Horizontal Integrationپیوند افقی 5- Divestitureبرچیدن 6- Liquidationتصفیه کردن

Quadrant 11-Market Developmentتوسعه بازار 2- Market Penetrationنفوذ در بازار 3- Product Developmentتوسعه محصول 4- Forward Integrationپیوند دست پایین 5- Backwardپیوند دست باال 6- Horizontal Integrationپیوند افقی 7- Concentric Diversification تنوع هم مرکز

Quadrant 31- Retrenchmentکاهش فعالیت 2- Concentric Diversificationتنوع هم مرکز 3- Horizontal Diversificationتنوع موازی 4- Conglomerate Diversificationتنوع چند بخشی 5- Divestitureبرچیدن 6- Liquidationتصفیه کردن

Quadrant 41- Concentric Diversification تنوع هم مرکز2- Horizontal Diversificationتنوع موازی 3- Conglomerate Diversification تنوع چندبخشی4- Joint Venture( J.V) مشارکت پروژه ای

Slow Market Growth

Wea

k Co

mpe

titive

Pos

ition

Rapid Market Growthماتریس استراتژی عمدهماتریس استراتژی عمده

هر ش_ركت ي_ا س_ازماني در ه_ر وض_عي ك_ه باش_د در يكي از خان_ه ه_اي متعل_ق ب_ه م_اتريس اس_تراتژي ه_اي ا ب_ا توج_ه ب_ه م_وقعيت ش_ركتها ميت_وان جايگ_اه آن را تع_يين ك_رد. همانگون_ه ك_ه نم_ودار ذي_ل نش_ان ميده_د م_اتريس اس_تراتژيهاي اص_لي ب_ر پاي_ه دو بع_د ق_رار دارد. موض_ع رق_ابتي و رش_د ب_ازار ، ب_راي ه_ر ي_ك از خان_ه ه_اي اين م_اتريس ، اس_تراتژيهايي ك_ه ب_راي س_ازمان ي_ا ش_ركت مناس_ب اس_ت و ميت_وان آنه_ا را ب_ه اج_را درآورد در نم_ودار فهرس_ت ش_ده اس_ت و م_ا ن_يز آن را قبالx در ج_دول

SWOT.بصورت همزمان براي شركت سرمايه گذاري بوعلي نشان داديم

(GSMماتريس استراتژي اصلي )

رشد سريع بازارتوسعه بازار1.رسوخ در بازار2.توسعه محصول3.يكپارچگي عمودي به باال4.يكپارچگي عمودي به پايين5.تنوع همگونيكپارچگي افقي6.

توسعه بازار1.

رسوخ در بازار2.

توسعه محصول3.

يكپارچگي افقي4.

واگذاري5.

انحالل6.

SO تهاجمي توسعه

WO محدوديتها محافظه كارانه

رشد كند بازار

موقعيترقابت ضعيف

WT مسائل ومشكالت دفاعي

موقعيترقابت

تنوع همگون1.قويتنوع افقي2.تنوع ناهمگون3.مشاركت4.

STرقابتي

12

3 4

از ماتريس استراتژي اصلي قرار گرفته باشد از نظر 1شركتي كه در خانه شماره استراتژيك در وضع بسيار عالي قراردارد

کاهش1.

تنوع همگون2.

تنوع افقی3.

تنوع 4.ناهمگون

واگذاري5.

انحالل6.

نمونه تعريفاستراتژ

يشركت تلفن و تلگ�����راف آمريك�����ا در

فروش�گاه افتت�اح ك�رد و ن�ا 45 ، 1997آنه����ا را »خ����دمات تلفن و تلگ����راف

آمريكا« ناميد.

به دس���ت آوردن م���الكيت ي���ا اف��زايش كن��ترل ب��ر سيس��تم

توزيع يا خرده فروشي

يكپارچگي عمومي به

پايين

« ي���ك تولي���د كنن���ده 8شركت »مت���ل مبلمان را خريداري كرد.

به دس���ت آوردن م���الكيت ي���ا اف������زايش كن������ترل ب������ر

عرضهكنندگان مواد اوليه

يكپارچگي عمومي به

باال

بان�ك »فرس�ت يوني�ون« بان�ك »فرس�ت فيدلتي« را خريداري نمود.

به دس���ت آوردن م���الكيت ي���ا اف��زايش كن��ترل ب��ر ش��ركتهاي

رقيب

يكپارچگي افقي

شركت بيم����ه جانس����ون ب����ر تع����داد نماين�دگيهاي خ�ود در مكزي�ك اف�زود و آنه�ا

را به دوبرابر رسانيد.

باالبردن س���هم ب���ازار ب���راي محص�والت ي�ا خ�دمات كن�وني از مج�راي اف�زايش تالشهايي ك�ه در زمين���ه بازاري���ابي انج���ام

ميشود

رسوخ در بازار

شركت »انهي���وز- ب���وش« بزرگ���ترين ش��ركت نوشابهس��ازي مكزي��ك ب��ه ن��ام

»گروپومودلواس آ« را خريداري كرد.

عرض��ه خ��دمات و محص��والت كن�وني ب�ه من�اطق جغرافي�ايي

جديد

توسعه بازار

شركت خودروس�ازي ف�ورد در خ�ارج از بنگاهه�اي مع�امالتي و فروش�گاهها ، ب�راي ارائ�ه خ�دمات پس از ف�روش واح�دهاي

تازهاي داير كرد.

باالبردن ف����روش از طري����ق بهب�ود بخش�يدن ب�ه محص�والت و خ�دمات كن�وني ي�ا عرض�ه ن�وع

جديد آن محصوالت و خدمات

توسعه محصول

استراتژيهاي گوناگون : تعريف و نمونه

استراتژيهاي گوناگون : تعريف و نمونه

نمونه تعريفاستراتژ

يشركت والت ديس���ني ب���راي خانوادهه���ا و نوجوان�ان محوطهه�اي سرپوش�يده جدي�دي ب�ا فنآوريه�اي بس�يار پيش�رفته س�اخت و اف�راد ميتوانس��تند در اين مكانه��ا ب��ه مس��ابقههاي الك�ترونيكي و بازيه�اي مرب�وط ب�ه موت�ور ي�ا خ�ودرو س�واري )شبيهس�ازي ش�ده( بپردازن�د.

در 1998نخس�تين مجموع�ه از اين گون�ه در اورنال�دو، فلوري�دا گش�ايش ي�افت ك�ه مس�احت

هزار فوت مربع ميرسيد.100آن به

اف��زودن محص��والت و خ��دمات جديد ولي مرتبط

تنوع همگون

شركت »ميس�يز« ك�ه در زمين�ه ام�ور ب�انكي و بيم�ه در بريتاني�ا فع�اليت ميكن�د ي�ك ش�ركت نرمافزار مواقبته��اي بهداش��تي را ب��ه ن��ام

»سيستم رايانه مديك« خريداري كرد.

اف��زودن محص��والت و خ��دمات جديد و غيرمرتبط

تنوع ناهمگون

بان���ك »فرس���ت يوني���ون« ش���ركت »ويت فرست وچر سينگر« را خريداري كرد.

اف��زودن محص��والت و خ��دمات جدي�����د و غيرمرتب�����ط ب�����راي

مشتريان كنونيتنوع افقي

شركتهاي »لوس��نت تكنول��وژيز« و ش��ركت »ان وي فيليپس الك�����ترونيكز« ش�����ركت جدي��دي بهن��ام »ارتباط��ات مص��رف كنن��ده فيليپس« تش�كيل دادن�د ت�ا ب�دان وس�يله تلفن

را توليد و عرضه كنند.

يك ي��ا دو ش��ركت تش��كيل ي��ك س�ازمان جداگان�ه ميدهن�د ت�ا ب�ه ه�دفهاي مش�ترك خاص�ي دس�ت

يابند

مشاركت

استراتژيهاي گوناگون : تعريف و نمونه

نمونه تعريفاسترات

ژي و 1996بان�ك »ولزف�ارگو« بين س�الهاي

از م����يزان مش����اغل موج����ود 1997 شغل كاهش داد.12600

گروهبن���دي جدي���د در هزين���ه و دارايي ب��راي معك��وس ك��ردن

سير نزولي فروش و سود

كاهش

شركت »ريت���ون« واح���د تولي���د كنن���ده ل�وازم خ�انگي ب�ه ن�ام »امان�ا« را ب�ه مبل�غ

ميلي��ون دالر ب��ه ش��ركت »گ��ودمن 750هولدينگ« فروخت.

فروش ي��ك واح��د مس��تقل ي��ا بخشي از يك سازمان

واگذاري

شركت »ريب�ال« تم�ام داراييه�اي خ�ود را ب�ه ف�روش رس�انيد و فعاليته�اي خ�ود را

پايان داد.

با توج�ه ب�ه ارزش يكاي�ك داراييه�ا ، فروش تمام داراييهاي شركت

انحالل

ادغام ها و خرید های استقراضی

از جمل��ه اس��تراتژيهاي بس��يار مت��داول اين اس�ت ك�ه دو ش�ركت در هم ادغ�ام ميش�وند ي�ا ي�ك ش�ركت ، ش�ركت ديگ�ري را ميخ�رد. مقص�ود از خري�د ي�ك ش�ركت اين اس�ت ك�ه ي�ك س�ازمان ب�زرگ ي�ك س�ازمان كوچك�تر را خري�دار مينماي�د ي�ا عكس اين داس����تان اتف����اق ميافت����د. مقص�ود از ادغ�ام ش�ركتها اين اس�ت ك�ه دو س��ازمان ب��ا ان��دازههاي همانن��د يكي ميش���وند و ب���ه ص���ورت ي���ك ش���ركت

درميآيند.

براي ادغام و خريد شركتها دليلهاي زيادي برشمردهاند ؛كه از آن جمله عبارتند از :

استفاده بهينه از ظرفيت موجوداستفاده بهينه از نيروي كار موجودكم كردن نيروهاي ستادي مديريت»استفاده از پديدهاي به نام »صرفهجويي به مقياسيكنواخت كردن روند فروشهاي فصلي ، دسترس���ي به���تر ب���ه عرض���هكنندگان ، ش���ركتهاي پخش

مشتريان ، محصوالت و بستانكاران جديدبهكارگيري فنآوري جديدكاهش دادن بدهيهاي مالياتي

ادغام ها و خرید های استقراضی

مقص��ود از خري��دهاي استقراض��ي اين اس�ت ك�ه ش�ركتي س�هام عم�ده ش�ركت ديگ���ر را ميخ���رد و ب���راي ب���ازپرداخت وامه�����اي گرفتهش�����ده داراييه�����اي خريداريش����ده را ب����ه گ����رو ي����ا رهن

ميگذارد.

استراتژيهاي عمومي )ژنريك( مايكل پورتر

استراتژيهاي رهبري هزينهها

استراتژيهاي تمايز

استراتژيهاي متمركز

زنجيره ارزش

مزيت رقابتي كشورها

انواع استراتژی

:الف ( استراتژی های کالن

اين اس__تراتژيها فرات__ر از نقش ي__ك س__ازمان را ش__امل ش__ده و ف__راملي-جهاني و داراي استراتژيهاي زير است :

استراتژيهاي برخورد با دولت

اين اس�تراتژيها مخص�وص كش�ورهاي در ح�ال توس�عه ب�وده ، زي�را در اين كش�ورها دولته�ا تم�امي امكان�ات اقتص�ادي را در اختي�ار داش�ته و ط�راحي جامع�ه را در تم�ام س�طوح اقتص�ادي ، اجتم�اعي و ف�رهنگي دارا ميباش�ند و ب�ر اس�اس م��يزان ق��درت و اهميت موض��وع يكي از اس��تراتژيهاي

چهارگانه در نمودار صفحة بعد را به كار ميگيرند.

(:Ally Strategyاستراتژي اتحاد )

در اين ح��الت تنه��ا راه گري��ز از مخاطرهپ��ذيري اتح��اد ب��ا

دولت است.

(:Alter Strategyاستراتژي تغيير)

شركت زم������������اني از اين اس�تراتژي اس�تفاده ميكن�د ك�ه از ق��درت ك��افي ب��راي تغي��ير سياس��تها و رفتاره��اي دولت

برخوردار باشد. Accedeاستراتژي همراهي)

Strategy:)

هم��راهي ب��ا دولت در م��ورد سياس�تهاي اعالم ش�ده ب�راي

شركت مسأله ساز نيست.

پرهيز)استراتژي Avoid Strategy:)

سازمان تالش ميكن�د بيآنك�ه ب�ا دولت برخ�ورد كن�د آن را دور

بزند.

استراتژی های برخورد با دولت

اهميت

موضوع

قدرت شركت

كمزياد

زياد

كم

انواع استراتژی

:ب ( استراتژی ملی

اين گ_روه از اس_تراتژيها در س_طح ملي ه_ر كش_وري ك_اربرد دارن_د و ش_امل استراتژيهاي زير است :

(:strategy Labourer) براستراتژي كار

در كش�ورهايي ك�ه ن�يروي ك�ار ارزان و قيمت محص�ول از حساس�يت ب�االيي برخ�وردار اس�ت و جمعيت كش�ور زي�اد و رق�ابت در فعاليته�ا مش�هود ميباش�د از اين ن�وع اس�تراتژي ب�ا ايج�اد من�اطق آزاد و ارائ�ه ن�يروي ك�ار ارزان ب�ه منظ�ور تب�ديل م�واد اولي�ه و ك�االي نيم�ه س�اخته ب�ه محص�ول و

مونتاژ استفاده ميگردد.

(:strategy Value)استراتژي ارزش

اين اس�تراتژي از ت�ركيب كيفيت و قيمت ش�كل ميگ�يرد ، يع�ني كااله�ايي ك�ه در آنه�ا كيفيت داراي اهميت ب�وده ، ام�ا نف�وذ در ب�ازار ك�اهش قيمت را ميطلب�د ت�ا بازاره�اي جدي�د كس�ب گ�ردد از اين ن�وع اس�تراتژي اس�تفاده ميش�ود. ب�ه ط��ور معم��ول اين كااله��ا از فنآوري ب��االيي برخ��وردار ميباش��ند. در كش��ور كرهجن��وبي ش��ركت هيون��دا از اين

(:Uniqueness Strategy)استراتژي موردي استراتژي استفاده مينمايد.

اين اس�تراتژي ب�راي محص�والتي ك�ه بن�ا ب�ه داليلي تنه�ا در مكانه�اي خ�اص قاب�ل تولي�د هس�تند ، ب�ه ك�ار ميرود و ب�ه ط�ور عم�ده در محص�والت كش�اورزي نظ�ير تولي�د انب�وه و ب��ا كيفيت مانن��د كي��وي ، م��وز ، آنان��اس و قه��وه مط��رح

ميباشد.

(:Seasonal Strategy)استراتژي فصلي اين اس�تراتژي فق�ط در م�ورد محص�والت كش�اورزي مث�ل ص�ادرات س�بزيجات ت�ازه و مي�وه تابس�تاني و ي�ا مركب�ات

در فصل زمستان جهت صادرات به كار گرفته ميشود.

(:Value – Added Strategy)استراتژي ارزش افزوده

در اين اس�تراتژي محص�والت نيم�ه س�اخته وارد ش�ده و پس از انج�ام ي�ك ي�ا چن�د مرحل�ه ك�اري در فرآين�د مونت�اژ و

توليد دوباره صادر ميگردد.(:Re – export Strategy) استراتژي صادرات مجدد

در اين اس�تراتژي محص�والت ب�ه ص�ورت فلهاي وارد ش�ده و س�پس ب�ا بس�تهبندي جدي�د مانن�د چ�اي و خش�كبار مج�ددا

صادر ميشود.

انواع استراتژی

استراتژي شركتها (پ

اين ن_وع اس__تراتژيها ، اس__تراتژيهاي اص__لي ش__ركت را تع__يين ميكن__د و ب_ر اس_اس آن فعاليته_اي واح_دهاي متع_دد ش_ركت مش_خص ميگ_ردد ك_ه عبارتن_د از

:

(Grand Strategy)استراتژيهاي بزرگ و اصلي

اين ن�وع اس�تراتژي مت�اثر از موقعيته�اي محي�ط ب�وده و س�ه دس�ته اس�تراتژي ك�اهش ، توس�عه و ثب�ات را ك�ه مت�اثر از ش�رايط محيطي ميباش�ند بهگونهاي ك�ه در نم�ودار ص�فحة

.بعد مشاهده ميگردد ، مطرح مينمايد

(Competitive Strategies)استراتژيها يا راهبردهاي رقابتي

مايك�ل پ�ورتر م�دل راهبرده�اي رق�ابتي را ك�ه توج�ه ويژهاي ب�ه محي�ط رق�ابتي موج�ود و ب�القوه س�ازمان دارد ، ارائ�ه ك��رده اس��ت. اين اس��تراتژيها ب��ا تحلي��ل محي��ط رق��ابتي

سازمان شروع ميشود.

(adaptive model) راهبردهاي انطباقي

فرض عم�ده م�دل انطب�اقي آن اس�ت ك�ه س�ازمانها باي�د اس�تراتژيهايي را در م�ورد محص�والت ب�ازار خ�ود انتخ�اب

كنند كه با محيط خارجي آنها سازگار باشد.

چنانك�ه در نم�ودار ص�فحة بع�د مش�اهده ميش�ود ، چه�ار راه�برد كلي ب�راي كس�ب مزيت رقابتي ارائه ميشود.

شرح شرايط محيطي

در صورتضرورت

تركيب

زم�اني ك�ه وض�عيت موج�ود ب�راي ش�ركت از نظ��ر من��ابع ، زم��ان و امكان��ات مطل��وب و مناس�ب باش�د و تهدي�د خاص�ي در آين�ده وج�ود نداش�ته باش�د از اين ن�وع اس�تراتژي اس�تفاده ميش�ود ك�ه مبت�ني ب�ر بهب�ود عملك�رد گذش�ته

است.

استراتژي ثبات

در اين ظراي���ط از طري���ق تجدي���د نظ���ر در تعري�ف مؤسس�ه و اف�زايش دامن�ه فعاليته�ا ، تالش ميكنن��د س��هم ب��ازار و محص��والت ي��ا خ��دمات خ��ود را اف��زايش دهن��د و ب��ه ج��اي انفع�الي عم�ل ك�ردن ب�ه دنب�ال ارائ�ه خالقيته�ا و

رشد باشند.

استراتژي توسعه

در اين ش�رايط ك�اهش حجم فعاليته�ا ب�ه دلي�ل عوام����ل تهدي����د كنن����ده محيطي و ي����افتن فرص��تهاي محيطي به��تر من��وط ب��ه تغي��ير فعاليته�ا ميباش�د. در اين م�وقعيت مطلوب�تر آن

است كه اولويتها تغيير يابد.

استراتژي كاهش

زیاد

ميزان اطالعاتو اطمينان

کم

استراتژي بر اساس اطالعات و اطمينان محيطي

در واقع راهبردهايي كه به درستي انتخاب ميشوند ، فرصت و مجالي براي سازمانها ايجاد ميكنند كه بتوانند به طورمطلوب با چالشهاي محيطي انطباق يابند.

متمايز سازي(differentiation:)

متم�ايز ك�ردن محص�والت و خ�دمات خود از آنچه رقبا ارائه ميدهند.

رهبري هزينه(Cost Leadership:)

به ح�داقل رس�اندن هزين�ه تولي�د و اف���زايش اثربخش���ي عملي���ات در

مقايسه با رقبا

متمايز سازي به صورت متمركز

(Focused differentiation:)

ارائ�ه محص�والت و خ�دمات برت�ر ب�ه تعداد محدودي از مخاطبان

صرف هزين_ه ب_ه ص_ورت متمركز

(Cost Focus:)

متمرك���ز ك���ردن فعاليته���ا ب���راي خدماترس�اني ب�ه ي�ك ب�ازار خ�اص ي�ا

گروهي از مشتريان

قلمرو ثابت

مزيت رقابتي

متمايز كاهش هزينهساختن

گسترده

محدود

راهبردها يا استراتژيهاي رقابتي عام پورتر

انواع راهبردهاي انطباقي(Raymond . Miles and Charles C . Snow)

ويژگيهاي سازمان

نوع محيط مناسب

شرح فعاليتهاي آن نام راهبرد

خالق ، ن��������وآور ، منعط����ف و غ����ير

متمركزپويا و رو به رشد

مخ�اطره پ�ذير اس�ت و مترص�د ن�وآوري ، رش�����د و كش�����ف

فرصتهاست

اجمي يا هپيشروي

(Prospector)

به ش��دت كن��ترلي ، متمرك��ز ، ك��ارا در تولي����د و ك����اهش دهنده هزينه سربار

نسبتا پايدار

از تغي����ير اجتن����اب ميكن�������������د و در جس��تجوي ثب��ات و احتم���������اال تحكيم مواض����ع موج����ود

است.

تدافعي(Defender)

به ش��دت كن��ترلي ، منعط��ف ، ك��ارا در

توليد و خالق

داراي تغي��������يرات نسبتا متوسط

ضمن تالش مح��دود ب��راي ن��وآوري ، ب��ه حف�������ظ ثب�������ات

ميپردازد

تحليلگري(Analyzer)

منعط��ف در براب��ر نيازه���اي ج���اري و فاق����د ويژگيه����اي

ساختاري مشخص

هر ن���وع محي���ط و موقعيت مقتضي

در براب�ر رخ�دادهاي ب��ه ط��ور واكنش��ي عم�ل ميكن�د ، ب�دون آنك���ه ي���ك راه���برد

داشته باشد

واكنشي(Reactor)

اقدامات راهبردي متناسب با هر مرحله از چرخه حيات محصول

ناحيه ضرر هزينه ثابت

افول بلوغ رشد معرفي

مراحل چرخهحيات محصول

زمان ابتداي چرخه حيات

پايان چرخه حيات

حداكثر فروش

ميزان فروش

)سود(

حداقل فروش

منحني فروش

منحني سود ناحيه

سود

افول بلوغ رشد معرفيمراحل چرخهحيات محصول

تدافعي و تحليلگري صرف هزين���ه ب���ه ص�ورت متمرك�ز و ي�ا متم������ايز س������ازي

متمركز

پيشروي رهبري هزينه راهبرده����������اي اساس���ي قاب���ل اس��تفاده در ه��ر مرحل��ه از چرخ��ه

حيات

كاهش تولي���������د و بازاري��ابي در مقي��اس

محدود

كاهش هزين�ه تولي�د و بازاري����ابي ب����راي جلوگ��يري از ك��اهش

سود.

تحقي��ق و توس��عه ب����راي ن����وآوري و رق���ابت در ارائ���ه

محصوالت فعلي.

ايج����������اد و توس�������������عه ارتباط���ات ب���ا ت��أمين كنن��دگان م���واد اولي���ه و جلب اعتم������اد

آنان.

. تحقي��������ق و 1توس��عه در م��ورد محص�������والت و

خدمات جديد

امور را

هبرد

ي

بررس�ي ب�راي ك�اهش موجودي

بررس�����ي ب�����راي توس�عة چرخ�ه حي�ات محص�ول از طري�ق ب�ه هنگامس���ازي كيفيت محص��ول ب��ا مع��رفي

مجدد آن.

جس����تجو ب����راي تع�يين م�يزان تولي�د

اقتصادي.

برن����امهريزي م����الي ب����راي كن��ترل جري��ان

نقدينگي.

پيشبيني 2 .ف������������روش و رون��دهاي اص��لي

سازمان

اف��زايش وظ��ايف و مأموريته���اي ن���يروي انس�����اني ، ك�����اهش هزينهه���اي تبليغ���ات ، رق�����ابت از طري�����ق ك�اهش هزين�ه تولي�د و

كاهش قيمتها

تأكي���د ب���ر ارائ���ه خدمت به مشتري.

مطالع���ه رفت���ار رقبا.

اف���������زايش عملي�ات تولي�د و

بازاريابي.

. تولي����������د و 3آزمايش���������هاي

بازاريابي

برن���امهريزي ب���راي خاتم��������ه تولي��������د محص��والت ي��ا قط��ع

خط توليد.

بررس��ي بخش��هاي نادي��ده گرفت��ه ش��دة

بازار

تالش ب����������راي اف��زايش وف��اداري مش������تري ب������ه محص�����ول و جلب عالي��ق و ترجيح��ات مش�تري ب�ه مص�رف محصول مورد نظر

پيشبيني ميزان رقابت

جمعآوري 4 .اطالع���������ات و آم��وزش ن��يروي

انساني

اقدامات راهبردي متناسب با هر مرحله از چرخه حيات محصول

رهنمودهاي مربوط به هر استراتژي نوع استراتژي

دستهبندي استراتژيها

رديف

پرهزين__ه و غ__ير قاب__ل اعتب__ار ب__ودن توزي__ع 1.كنندگان فعلي

فق__دان ظ__رفيت ي__ا ت__وان الزم در ش__ركتهاي 2.پخش براي ايجاد رقابت

جلوگيري از تنوع فعاليتهاي سازمان3.

دارا ب__ودن س__رمايه و ن__يروي انس__اني ب__راي 4.ايجاد سازمانهاي جديد

باال بودن ميزان تقاضا براي محصوالت5.

ناكارآم__د ب__ودن ش__ركتهاي پخش ك__ه س__ود 6.ناخالص باال دارند

يكپ____________ارچگي پيشرو :

(Forward Integration)

به دس_____ت آوردن م______الكيت ي______ا اف_زايش كن_ترل ب_ر سيس_تم توزي_ع ي_ا

خرده فروشي

يكپارچگي :(Integration)

در اين ن________وع اس________تراتژيها ش_____ركت تالش ميكن___د توزي___ع كنن_________دگان ، عرض___هكنندگان م_واد اولي_ه و ي_ا ش_________ركتهاي تحت را رقيب

كنترل درآورد.

1

گران ودن م_واد اولي_ه توس_ط عرض_هكنندگان و 1.غيرقابل اعتبار بودن آنها

كم ب__ودن عرض__هكنندگان م__واد اولي__ه و زي__اد 2.بودن رقبا

سرعت باالي رشد در صنعت مورد فعاليت3.

دارا ب__ودن س__رمايه و ن__يروي انس__اني ب__راي 4.ايجاد سازمانهاي جديد

باال بودن اهميت قيمتهاي ثابت5.

سودآور بودن عرضه مواد اوليه6.

نياز به دستيابي به منابع با سرعت باال7.

يكپارچگي پسرو :(Backward

Interation)به دس_____ت آوردن م______الكيت ي______ا اف_زايش كن_ترل ب_ر عرض___ه كنن___دگان

مواد اوليه

امكان ايجاد انحصار1.

رقابت در يك صنعت روبهرشد 2.

مزيت رقابتي بودن صرفهجويي3.

دارا ب__ودن س__رمايه و ن__يروي انس__اني ب__راي 4.ايجاد سازمانهاي جديد

ضعف رقب_ا در تخص_ص م_ديريتي الزم ي_ا من_ابع 5.مورد نياز

يكپارچگي افقي :Horizonatal Integration

به دس_____ت آوردن م______الكيت ي______ا اف_زايش كن_ترل ب_ر

شركتهاي رقيب

دسته بندي استراتژيها و ارائه رهنمودهايي براي استفاده از آنها

رهنمودهاي مربوط به هر استراتژي نوع استراتژي

دستهبندي استراتژيها

رديف

عدم اشباع بازار فعلي از محصول خاص1.

افزايش مصرف مشتريان2.

كاهش س__هم ب__ازار رقب__ا در ح__الي ك__ه ن__رخ 3.فروش در صنعت مورد نظر افزايش دارد

مزيت رقابتي بودن صرفه جويي4.

باال ب__ودن م__يزان همبس__تگي بين ف__روش و 5.هزينههاي بازاريابي

نف__________وذ در بازار :

اف_زايش س_هم ب____ازار ب____راي محص____والت و خ_دمات كن_وني ي_ا تالش بيش_تر براي بازاريابي

استراتژي تمركز :اين ن_______________وع اس____تراتژيها ب____ه تالش__هاي متمرك__ز و فش__ردهاي ني__از دارن_د ت_ا ش_ركت ب_ر اس____________اس آن محص_والت خ_ود را از نظ___ر رق___ابتي

بهبود بخشد.

2

قاب_ل اعتب__ار ، كم هزين__ه و ب_ا كيفيت ب_ودن 1.كانالهاي توزيع جديد

عدم اشباع بازار2.

جهاني شدن محصول3.

ظرفيت مازاد4.

دارا ب__ودن س__رمايه و ن__يروي انس__اني ب__راي 5.اداره عملي__اتي ك__ه پس از گس__ترش ايج__اد

ميشود.

توسعه بازار :عرض_ه خ_دمات و محص____والت كنوني___________در من___________اطق جغرافي______ائي

جديد

اشباع بازار محصوالت فعلي1.

رشد باالي صنعت2.

باال ب__ودن رش__د فن__آوري در ص__نعت م__ورد 3.رقابت

با كيفيت و مرغوبتر بودن محصوالت رقبا4.

توان__ايي ب__االي س__ازمان در ام__ر تحقي__ق و 5.(R&Dتوسعه )

توس____________عه محصول :

باال ب_________ردن ف________روش از طري__ق بهب__ود محص____والت و خ_دمات كن_وني ي_ا عرض_ه ن_وع جدي______________د محص____والت و

خدمات

دسته بندي استراتژيها و ارائه رهنمودهايي براي استفاده از آنها

رهنمودهاي مربوط به هر استراتژي نوع استراتژي

دستهبندي استراتژيها

رديف

بين ي__ك موسس__ه خصوص__ي و ي__ك ش__ركت 1.عم_ومي ب_راي اس_تفاده همزم_ان از مزاي_اي ه_ر

دو نوع شركت در شركت تازه تاسيسبين ي_ك ش_ركت محلي و ي_ك ش_ركت خ_ارجي ب_ه 2.

منظ___ور مص__ون مان__دن ش__ركت خ__ارجي از ض_ربههاي ناش_ي از دش_مني كاركن_ان كش_ور

ميزبانبين دو ش_ركت رقيب مكم_ل ، ب_دين ت_رتيب ب_ا 3.

ادغام آنها شركت كاملي ايجاد ميشودوج_ود ي_ك ط_رح ب_القوه س_ودآور ك_ه ب_ه من_ابع 4.

هنگفت نياز داردعدم ت_وان رق_ابت دو ي_ا چن_د ش_ركت كوچ_ك ب_ا 5.

يك شركت بزرگاحس__اس ني__از ب__ازار ب__ه عرض__ع س__ريع ن__وعي 6.

فنآوري جديد

مشاركت :تش__كيل ي__ك س______ازمان مج_زا توس_ط دو ي___ا چن___د ش________ركت بمنظ_ور ني_ل ب__ه اه__داف

مشترك

اس__________تراتژيهاي تدافعي :

اين ن_وع اس_تراتژيها زم_____اني انتخ_____اب ميش__وند ك__ه محي__ط تهدي_____د كنن_____ده و عملك____رد ش____ركت ض_____عيف باش_____د. بح_راني ب_ودن محي_ط بك__ارگيري اين ن__وع اس_تراتژيها را دامن

ميزند.

3وج_ود ي_ك وي_ژگي بس_يار مش_خص و متم_ايز در 1.

عين ح__ال ع__دم دس__تيابي ب__ه ه__دفهاي كوت__اه مدت و بلند مدت طي چند سال

ضعف سازمان از رقابت در يك صنعت2.

سرعت ب_االي رش_د س_ازمان ك_ه ن_اگريز رو ب_ه 3.كاهش ميگذارد

فلج ش__دن س__ازمان ب__ه دلي__ل ع__دم ك__ارآيي ، 4.س_ودآوري كم ، روحي_ه پ_ايين كاركن_ان و فش_ار

سهامداران براي بهبود عملكرددر مض_يقه ب_ودن س_ازمان از نظ_ر س_رمايه ب_راي 5.

م__واردي مث__ل بهرهبرداري از فرص__تها و ب__ه ح__داقل رس__اندن تهدي__دات خ__ارجي و س__ود جس_تن از نق_اط ق_وت و ك_اهش نق_اط ض_عف

اخلي

كاهش :گروهبن___دي جدي_______د در هزين_______ه و دارايي ب_راي معك______وس ك__ردن س__ير ن_________زولي ف_____روش و

سود

دسته بندي استراتژيها و ارائه رهنمودهايي براي استفاده از آنها

رهنمودهاي مربوط به هر استراتژي نوع استراتژي دستهبندي استراتژيها

رديف

ناتواني س__ازمان در اس__تفاده از اس__تراتژي 1.كاهش

ني_از ي_ك بخش از ش_ركت ب_ه من_ابع م_الي بيش 2.از توان شركت

يك بخش مس__ئول ض__عف عملك__رد ش__ركت 3.قلمداد شود

عدم س_ازگاري ي_ك بخش ب_ا س_اير قس_متهاي 4.سازمان

ني_از ب_ه ت_امين س_ريع پ_ول نق_د ب_ه مق_دار زي_اد و 5.عدم تامين آن توسط منابع ديگر

تهديد سازمان به سبب نقض ضد انحصاري6.

حذف ي____________ا واگذاري :

حذف بخش__ي از محص____ول ي____ا ف____روش ي____ك بخش ي_ا واح_د از

سازمان

4

اس_تفاده همزم_ان از دو اس_تراتژي )ك_اهش( و 1.)واگ__ذاري( در بخش__هايي از ش__ركت ك__ه ب__ه

تنهايي موفق نبودهاندتنه__ا راه ب__اقي مان__ده ب__راي ش__ركت اعالن 2.

ورشكستگي باشدبه ح__داقل رس__يدن زي__ان ش__ركت از طري__ق 3.

فروش داراييهاي آن

انحالل ي_ا ح_ذف كامل :

حذف كام_ل خ_ط تولي_د ي_ا ف_روش تم_ام داراييه_اي

شركت

دسته بندي استراتژيها و ارائه رهنمودهايي براي استفاده از آنها

تنوع محصول-كيفيت -طراحي-ويژگي-نام تجاري-بستهبندي-اندازه -خدمات-ضمانت-برگشت كار-

كانالها و مجاري توزيع-پوشش كاال-جور كردن كاال-مكانهاي عرضه-موجودي و ميزان آن-حمل و نقل-

محصول مكان

فهرست قيمتهاي فروش-تخفيفها-كسورات-زمان پرداخت-شرايط اعتبار-

قيمتآگهي تبليغاتي-خرده فروشي-تبليغات پيشبرد فروش-فروش شخصي-مطرح كردن كاال-

پيشبرد فروش

مورد نيازواكنش

تركيبعناصر بازاريابي

بازار

هدف

رابطه عناصر آميخته بازار

نتیجه ادع�اي ه�ر روش م�ديريت اين اس�ت ك�ه عملك�رد س�ازمان را بهب�ود بخش�د. ب�ويژه در م�ورد م�ديريت اس�تراتژيك اين وض�ع بس�يار ص�ادق اس�ت. م�ديران و كاركن�ان ب�ا اس�تفاده از اص�ول و مف�اهيم م�ديريت اس�تراتژيك ميتوانن�د فعاليته�ا و اولويته�اي س�ازمان را به�تر درك كنن�د. م�ديريت اس�تراتژيك اين مك�ان را ب�ه وج�ود ميآورد ك�ه س�ازمان از ك�ارآيي بيش�تري برخ�وردار ش�ود و مس�ِئله مهم�تر اين اس�ت ك�ه ، روش مزب�ور ب�راي ش��ركت اين امك��ان را ب��ه وج��ود مي��آورد ك��ه كاره��ا را ب��ه ش��يوهاي اث��ربخش انج��ام ده��د. ب��ا وج��ود اين ، م��ديريت اس��تراتژيك نميتوان��د م��وفقيت س��ازمان را تض��مين نماي��د. فراين��د مزب��ور ب��ه س��ازمان اين امك��ان را ميده��د ك��ه در تص�ميمگيريها ابتك�ار عم�ل ب�ه خ�رج ده�د و ن�وآور باش�د )و ن�ه اينك��ه در براب��ر كنشها واكنش نش��ان ده��د و ب��ه ص��ورت

انفعالي عمل نمايد(.

تدوین استراتژی

بخش دوم

رحم الله امرا علم من این فی این والی این

خدا رحمت کند کسی را که بداند :

؟ازکجا آمده

؟ودر کجاست

؟وبه کجا می رود حضرت علی )ع(

اعقل الناس انظرهم فی العواقب

داناترین مردم کسی است که آینده رابهتر ببیند

(211،ص 1) غررالحکم،ج

امارات الدول انشاءالخیل

بقای مناصب ودولت ها مربوط به برنامه ریزی و چاره اندیشی در

امور است .

(551،ص2) میزان الحکمه،ج

فصل سوم

الگوی جامع مدیریت استراتژیک فرایند برنامه ریزی استراتژیک

سازمان وبیانیه ماموریت مأموريتماموریت و ارکان اصلی نقش و ضرورت استراتژی

ابعاد و اهمیت تصمیمات استراتژیکسطوح و عمق استراتژی در سازمان ها

(pاستراتژی در شش بعد )فرایند مدیریت استراتژیک ونقشمدیریت در آن

شایستگی های مورد نیاز نزد مدیران برای مراحل مختلف

مأموریت سازمان عناوین

تعیین ماموریت

تعیین هدفهای

بلند مدت

محاسبه و ارزیابی عملکرد

تخصیص منابع

تعیین هدفهای ساالنه

و سیاستها

تدوین، ارزیابیو انتخاب

استراتژی ها

بررسی عوامل خارجی

بررسی عوامل داخلی

ارزیابی استراتژی اجرای استراتژی تدوین استراتژی

الگوی جامع مدیریت استراتژیک الگوی جامع مدیریت استراتژیک

تجزيه و تحليلمحيطي

پيشبينيمحيطي

تجزيه و تحليلبازار و مشتري

مفروضاتبرنامهريزياستراتژيك

تشخيصمحيط داخلي

تدوينمأموريتها

طراحي عملياتياستراتژيك

اقدام بهاجراي برنامه

تعيين اهدافعملياتي

مكتوب كردناقدامات

زمانبندياقدامات عملي

بودجهبندي اهدافو اقدامات

ايجاد استانداردهادر خصوص سيستمهاي

اطالعاتي مديريت

انجام اقداماتاصالحي

فرآيند برنامهريزي استراتژيك

کار یا فعالیت ما چیست ؟

ميگويد كه طرح اين پرسش : »فعاليت ما دراك��رچيست؟« مترادف با پرسش اين سؤال است :

»مأموريت ما چيست؟« »بيانيه مأموريت سازمان« جمله يا عبارتي است كه بدان وسيله مقصود يك

سازمان از مقصود سازمان مشابه متمايز ميشود و آن بيان كننده »علت وجودي« سازمان است. با استفاده از مأموريت سازمان ميتوان به اين پرسش اساسي يا

اصلي پاسخ داد : »فعاليت ما چيست؟« اصوال مأموريت سازمان كه به شيوه روشن بيان گردد

ميتواند هدفهاي بلند مدت را تعيين و استراتژيها را تدوين نمايد.

پدر مدیریت نوین :

بهترين

تركيب لغوي

بيانيه

ماموريت

مرتبط ساختن مديران مياني وكاركنان با ازطريق تبديل آن به بيانيه چشم انداز

ماموريت)كيفي( چشم انداز )

ساده وفشرده هستند( )كمي( ماموريت

واضح وطنين انداز هستند

شامل كلمات باهيجان وچالشي هستند.

بعنوان ابزارهاي انگيزشي قوي عمل مي كنند.

غرور آفرين هستند.

اشتياق مي آفرينند.

Vission (quality) mission (quantity)

The best

Worded

Mission

Statements

Communicating the vision to lower level managers and employees by converting it to mission statment

-Are simple and concise(1)

-Speak loudly&clearly

-Couched in words that inspire(2)&challeng

-Serve as powerful motivational tool

-Build pride(2)

-Generate enthusiasm(4)

-اشتياق4-غرور،افتخار 3-روح بخش 2-فشرده 1

ارکان اصلی مأموریت

مشتريان 1. محصوالت يا خدمات2. بازارها3. فنآوري4. توجه به بقاء رشد و 5.

سودآوري فلسفه6. ويژگيهاي ممتاز7. توجه به تصور مردم8. توجه به كاركنان9.

اجزای تشکیل دهنده ی مأموریت سازمان

مأموريته�اي س�ازمانها ، از نظ�ر حجم ، محت�وا ، ش�كل و پ�رداختن ب�ه جزئي�ات ب�ا هم متفاوتان�د. بيش�تر كارشناس�ان و اف���راد ص���احبنظر در م���ديريت اس���تراتژيك چ���نين ميپندارن��د ك��ه مف��اد م��أموريت س��ازمان باي��د داراي ن��ه وي�ژگي برجس�ته باش�د )از ن�ه ج�زء مهم تش�كيل ميش�ود(. از آنج��ا ك��ه ، اغلب م��أموريت س��ازمان بيش از س��اير فراين��دهاي م��ديريت اس��تراتژيك ب��ه چش��م ميخ��ورد و همگ�ان از آن آگ�اه ميش�وند ، پس مهم اين اس�ت ك�ه در

بر گيرندة همة نه جزء اصلي بشود .

با توجه به مأموريت سازمان بايد بتوان به پرسشهاي زير پاسخ داد :

مشتريان شركت چه كساني هستند؟ مشتريان :1.

محصوالت و خدمات عمده شركت چيست؟ محصوالت يا خدمات :2.

از نظر جغرافيايي ، شركت در كجا رقابت ميكند؟ بازارها :3.

آيا شركت از پيشرفتهترين فنآوريها استفاده ميكند؟ فنآوري :4.

آي�ا ش�ركت ب�راي رش�د و س�المت م�الي توج_ه ب_ه بق_ا ، رش_د و س_ودآوري :5.تعهد الزم برخوردار است؟ از

باوره��ا ، ارزشها ، آرزوه��ا و اولويته��اي اخالقي اص��لي ش��ركت فلس__فه :6.چيست؟

ش��ركت داراي چ��ه م��زيت رق��ابتي ي��ا شايس��تگي ممت��از وي_ژگي ممت_از :7.است؟

آي�ا ش�ركت نس�بت ب�ه مس�ائل اجتم�اعي ، جامع�ه توج_ه ب_ه تص_ور م_ردم :8.ومحيطي واكنش مناسب نشان ميدهد؟

آي�ا كاركن�ان ب�ه عن�وان ي�ك قلم دارايي ارزش�مند ب�راي توج_ه ب_ه كاركن_ان :9.شركت به حساب ميآيند؟

بيانيه مأموريتبيانيه مأموريت

. مشتريان1

م��ا ب��ر اين ب��اوريم ك��ه پيش از ه��ر چ��يز در براب��ر پزش��كان ، پرس��تاران ، بيم�اران ، ك�ادران و س�اير كس�اني ك�ه از محص�والت و ي�ا خ�دمات م�ا اس�تفاده

ميكنند ، مسِئول هستيم.)جانسون اند جانسون(

. محصوالت يا خدمات2

محص�والت اص�لي ش�ركت آم�اكس از اين ق�رار اس�ت : فل�زات ، زغ�ال س�نگ ، س��نگآهن ، مس ، روي ، س��رب ، نفت و گ��از ، پتاس��يم ، فس��فات ، نيك��ل ،

تنگستن ، نقره ، طال و منگنز.)آماكس(اس�تفاده از اين م�واد خ�ام محص�والتي ب�ا كيفيت بس�يار ب�اال تولي�د و ب�ه جامع�ه عرض�ه ميكن�د؛ همچ�نين ش�ركت ميكوش�د محص�والت و خ�دمات پس از ف�روش را ب�ه قيمته�ايي معق�ول ب�ه جامع�ه مص�رفكننده عرض�ه نماي�د.)ش�ركت نفت

استاندارد(

. بازارها3

ما ب�ا تم�ام ت�وان ميكوش�يم ش�ركت كرنين�گ گالس را در ص�حنه رق�ابت جه�اني موفق كنيم.)شركت كرنينگ گالس(

ما بيش�تر توج�ه خ�ود را ب�ه بازاره�اي امريك�اي ش�مالي معط�وف ميك�نيم ، اگ�ر چ�ه (کویميكوشيم هيچگاه فرصتهاي جهاني را هم از دست ندهيم.)بال

نمونههايي از نه ركن اصلي تشكيل دهنده مأموريت سازمانينمونههايي از نه ركن اصلي تشكيل دهنده مأموريت سازماني

. فنآوري4

شركت كن�ترل ديت�ا در زمين�ه تكنول�وژي رايان�ه و الكتروني�ك در دو زمين�ه كلي فع�اليت ميكن�د : س�ختافزارهاي مرب�وط ب�ه رايان�ه و خ�دماتي در زمين�ه انج�ام محاس�بات ك�ه ش�امل محاس�به ، اطالع�ات ، آم�وزش و امورم�الي ميش�ود.

)كنترل ديتا(در ي�ان زمين�ه فنآوري مت�داول اين اس�ت ك�ه روي قطعهه�اي بس�يار ري�ز ي�ك

اليه يا پوشش گذاشته شود.)ناشوها(

. توجه به بقا ، رشد و سودآوري5

از اين نظ�ر ش�ركت عملي�ات خ�ود را ب�ا احتي�اط انج�ام ميده�د و م�يزان س�ود و رش�د خ�ود را بهگونهاي تنظيم مينماي�د ك�ه در نه�ايت م�وفقيت ه�وور تض�مين

شود.)هووريونيورسال(اش�اعه خ�دمت ب�راي ت�رويج دانش و ت�أمين نيازه�اي مربوط�ه در سراس�ر دني�ا. ش�ركت ب�ا چشمداش�تي ب�ه س�ودي منص�فانه ، ميكوش�د اطالع�اتي ارزش�مند گ��ردآوري ، آنه��ا را ارزي��ابي ، پ��ردازش و ب��ه سراس��ر جه��ان توزي��ع نماي��د ، بهگونهاي ك��ه من��افع مش��تريان ، كاركن��ان ، نويس��ندگان ، س��رمايهگذاران و

جامعه تأمين شود.)مكگرا- هيل(

. فلسفه6

ما ب�ر اين ب�اوريم ك�ه توس�عه انس�ان از ارزش�مندترين ه�دفهاي تم�دن اس�ت و اس��تقالل ميتوان��د به��ترين ش��رايط ب��راي رش��د و تق��ويت تواناييه��اي انس��ان

فراهم آورد.)شركت سان(هم��ه فلس��فه »م��اري كي« در اين جمل��ه خالص��ه ميش��ود- اين فلس��فه ب��ر اس�اس ي�ك قاع�ده طاليي ق�رار دارد. تق�ويت روح مش�اركت و توج�ه ب�ه مك�اني ك��ه اف��راد بتوانن��د دانش كس��ب كنن��د ، تجرب��ه بياموزن��د و وقت خ��ود را ب��ا

كي(یمسرت و خوشي بگذرانند.)لوازم آرايش مار

. ويژگي ممتاز7

شركت »ك�راون زلرب�اخ« متعه�د اس�ت ك�ه ظ�رف ه�زار روز ب�ه اتك�اي ان�رژي فزاين�ده و تواناييه�اي خالق و س�ازنده كاركن�ان خ�ود ، جهشهاي بلن�دپروازانهاي

در بازار رقابت بنمايد.)كراون زلرباخ(

. توجه به تصور مردم8

در ام�ر حف�ظ محي�ط زيس�ت همگ�ام ب�ا هم�ه م�ردم دني�ا گ�ام برداش�تن و در اين زمينه احساس مسِئوليت كردن.)داو كميكال(

مش�اركت در تق�ويت بنيانه�اي اقتص�ادي جامع�ه و ب�ه عن�وان ي�ك ش�هروند خ�وب انج�ام وظيف�ه نم�ودن در س�طح اي�التي ، محلي و در هم�ه كش�ورهايي ك�ه

در آنجاها به فعاليت ميپردازيم.)فايزر(

. توجه به كاركنان9

شناس�ايي ، آم�وزش دادن ، ايج�اد انگ�يزه ، دادن پ�اداش و حف�ظ و نگه�داري كاركن�اني ك�ه از نظ�ر توان�ايي ، اخالق و تعه�د ب�ه س�ازمان داراي وي�ژگي ممت�از هس�تند و س�پس تهي�ه محي�ط ك�ار ، ره�بري ع�الي ، ج�بران خ�دمت ب�ر مبن�اي عملك�رد ، اج�راي برنامهاي ج�الب از نظ�ر مزاي�اي حاش�يهاي ، دادن فرص�تهاي

مناسب جهت رشد و تأمين امنيت شغلي براي كاركنان.)شركت واچوويا(دادن حق�وق ، پ�اداش و مزاي�اي حاش�يهاي ب�ه كاركن�ان و ن�يز دادن فرص�تهاي مناس�ب ب�ه اف�رادي ك�ه در من�اطق مختل�ف جغرافي�ائي مش�غول ب�ه ك�ار هس�تند و س�هيم ك�ردن آنه�ا در عملي�ات ش�ركت ك�ه از ك�ارايي بس�يار ب�االيي برخ�وردار

است.)شركت گاز و برق(

سازمان بدون هدف و ارزش های روشن

تیم ها یا گروه هایی که درون یک سازمان راههای خودشان را طی می کنند.

نقش و ضرورت استراتژی

یک مسیر تفکر شده برای دنبال کردن ندارند

ت نقشه راه ندارندلیعا

فی

را بی

ایبن م

مهنابر

ه چار

کپ ی و

گهن

ما ه

یها

ندار

ند سازمان و

مدیریت

بدون داشتن یک استراتژی

سازمان با هدف و ارزش های روشن شده

تیم ها یا گروه ها بدلیل وجود هدف نهایی وآرمان مشترک در یک راستا قرار گرفته اند

نقش و ضرورت استراتژی

یای

ه ن

فهد

یای

ه ن

فهد

کرشت

مر

وش

منن/

ماآر

کرشت

مر

وش

منن/

ماآر

سازمان دارای استراتژی مشخص

تیم ها یا گروه های متحد شده در یک سیستم عمومی برای پیشرفت

نقش و ضرورت استراتژی

یای

ه ن

فهد

یای

ه ن

فهد

کرشت

مر

وش

منن/

ماآر

کرشت

مر

وش

منن/

ماآر

صخ

شمی

هات

ویول

اص

خش

می

هات

ویول

ا

نومد

ه منا

رب

نومد

ه منا

رب

ابعاد و اهميت تصميمات بمس__ائل اس__تراتژيكاستراتژيك ط__ور معم__ول داراي ش__ش بع__د

ميباشد كه عبارتند از :

- مس�ائل اس�تراتژيك مبت�ني ب�ر تص�ميمات م�ديريت ع�الي ، چ�ون 1در اين س��طح دي��دگاه و بص��يرت مناس��ب ب��ه منظ��ور ادراك و

پيشبيني محيط و آينده سازمان وجود دارد.- مسائل استراتژيك بيشتر منابع شركت را به كار مي گيرد.2- مس�ائل اس�تراتژيك ت�اثير مهمي ب�ر برنامهريزيه�اي بلن�د م�دت 3

موسسه دارند.- تصميمات استراتژيك آيندهنگر هستند.4- تص�ميمات اس�تراتژيك بط�ور معم�ول چن�د بع�دي ، چن�د وظيفهاي 5

و چند منظورهاي است.- برنامهه��اي اس��تراتژيك بررس��ي عوام��ل محي��ط خ��ارجي را 6

ميسازند.ضروري

استراتژي سطح كالن

استراتژي مياني

استراتژي سطح وظايف

سطح كل سازمان

)مديريت عالي(

سطح كسب و كار يا بخشها

)مديريت هماهنگي(

سطح وظيفهاي يا عملياتي و فني

)مديريت عملياتي(

.1ي

هاژي

رات��ت

س�ا

ع اب���

منی

انس

ان

.2ي

هاژي

رات��ت

سا

ه �ع

س�تو

R

&D

.3ي

هاژي

راتست

ای

یدول

ت

.4ي

هاژي

راتست

ایع

وزت

.5ي

هاژي

راتست

ان

میتأ

.6... ي

هاژي

راتست

ا

سطوح استراتژي در سازمانها

بطور خالصه سطوح استراتژي در سازمانها را به شكل زير نيز ميتوان نمايش داد.

استراتژي در سطح سازمان

استراتژي در سطح فعاليت

استراتژي در سطح وظايف

استراتژي در سطح هر يك از ابعاد فرعي وظايف

(Pپي )استراتژي در شش بعد ها و معيارها شاخص ابعاد

رهنم�ود ي�ا رهنموده�ايي ب�راي ي�ك وض�عيت ، اق�دام آگاهان�ه در مس�ير م�ورد نظ�ر ، تص�ور و ط�راحي ب�راي اق�دام ، اق�دام هدف�دار

و با نتيجه

- طرح و 1نقشه

(Plan)

شناس�ايي عوام�ل م�وثر ب�ر گس�ترش س�ازمان ، لح�اظ ك�ردن عوام��ل تحدي��د كنن��ده ، پيشبيني چگ��ونگي غلب��ه ب��ر حري��ف و

تخصيص منابع مالي ، انساني و فني

- صفآرايي2(Ploy)

نمونهه�ايي از اق��دامات بلن�د م�دت و كوت��اه م�دت ، ش�يوههاي كس�ب م�وفقيت و ارائ�ه سياس�تها و برنامهه�اي ب�دون نقش�ه اولي�ه

اما با فكر قبلي

- الگو3(Pattern)

توج�ه ب�القوه ب�ه بع�د خ�ارجي س�ازمان ، تع�يين مك�اني ب�راي تمرك�ز من�ابع س�ازمان ، قلم�رو و وس�عت ب�ازار در خص�وص محص�ول ،

شناسايي نيروهاي واسطه بين سازمان و محيط

- وضعيت4(Position)

توج��ه ب��القوه ب��ه بع��د خ��ارجي س��ازمان ، درك جمعي از ن��وع ح��ركت س��ازمان ، چگ��ونگي اج��را ي��ا اق��دام جمعي ، دي��دگاه مش�ترك مي�ان اعض�اي س�ازمان ، در نظ�ر گ�رفتن ن�وع تص�ور

ذهني پايدار نسبت به محيط و جهان

- ديدگاه5(Perspective)

ترس��يم چگ��ونگي ابع��اد رش��د س��ازمان و فرآوردهه��اي آن ، فرآين��دهاي ح��داكثر س��ازي س��ود ، توس��عه فراگ��ير ، مت��وازن ،

پيوسته و همبسته ، اجراي برنامههاي بلند مدت وكليدي

- ترويج و 6پيشرفت

(Promotion)

Strategy can mean many things

• Plan• Process• Position• Pattern• Perspective• Procedure• Play• Ploy

• Strategic Management

• Strategic Positioning

• Strategic Navigation

• Strategic Tactics

فرآين__د م__ديريت اس__تراتژيك ش__امل س__ه بخش عم__ومي ت__دوين اس__تراتژيها ، اج__راي استراتژيها و ارزيابي استراتژيها ميباشد.

ويژگيهاي تصميمات استراتژيك در سطوح مختلفسطوح استراتژيك

ويژگيهافني و عملياتي بخشها كل سازمان

عملياتي تركيبي ادراكي نوع

به طو معمول كمي تا حد كمي قضاوتهاي

ارزشي قابليت اندازهگيري

دورهاي دورهاي يا متفرق دورهاي يا متفرق فراواني

زياد متوسط كم قابليت سازي

تكميلي تركيبي ابتكاري ارتباط با فعاليتهاي فعلي

كم متوسط دامنه وسيع مخاطره

كم متوسط زياد احتمال سود

كوچك متوسط بزرگ هزينه

كوتاه مدت دامنه متوسط بلند مدت افق زماني

كم متوسط زياد انعطافپذيري

كم متوسط قابل مالحظه همكاري الزم

فرآيند مديريت استراتژيك

( :Strategic Planning )برنامه ریزی استراتژیک

اس�اس تنظيم اس�تراتژي ب�ه وي�ژه در مرحل�هتدوين برنامهريزي استراتژيك است.

تع��يين “منظ��ور از برن��امهريزي اس��تراتژيكمنظم اه��داف اس��تراتژيك ، اج��را و كس��ب

اين ن�وع برنامهه�ا بلن�د م�دت ب�وده .“آنهاس�تس�ال( و ش�امل تص�ميمات اساس�ي در 5تا3)

م�ورد مس�ائل عم�ده س�ازمان و دس�تيابي ب�ه اهداف كليدي است.

در نتيج���ه مش���اهده دقي���ق عملك���رد م���ديران برجس�ته ، اين نكت�ه آش�كار ميش�ود ك�ه آن�ان در ه�ر ي��ك از مراح��ل مرب��وط ب��ه ت��دوين دس��تور ك��ار اس��تراتژيك نقش خ��ويش را ب��ه ش��رح زي��ر ب��ا

:شرايط كار منطبق ساختهاند

نقش مديريت سازمان در فرآيند مديريت استراتژيك

- مرحله 1شناسایی- مرحله 2آگاهي

اتخاذ - مرحله 3تصمیم

- مرحله 4اصالح- مرحله 5اجرا

تکمیل- مرحله 6

- مرحله آگاهي1در اين مرحل�ه م�دير ارش�د اج�رايي گ�وش ب�ه زن�گ و آم�اده ، پ�ذيرا ، كنجك�او و نق�اد اس�ت. ايش�ان ش�بكه وس�يعي از اطالع�ات را نظ�اره ك�رده ، س�ر نخه�ايي را ك�ه از س�وي س�طوح اج�رايي ، م�ديران مي��اني و پ��اييني ، مش��تريان ، رقب��ا و س��اير من��ابع ميرس��ند ،

برميگزيند. در اين مرحله تأكيد بر شنيدن و فراگيري است.

- مرحله شناسايي 2در اين مرحل�ه توج�ه م�ديريت ، ب�ه روش تمرك�ز ب�ر بررس�ي و پ�رس و ج��و و پ��ژوهش ب��ه منظ��ور اطالع��ات م��ورد ني��از و ش��ناخت موض�وعات ، ف�زوني ميياب�د. ب�ا دري�افت نظري�ات مرب�وط ب�ه آين�ده مس�ائل و س�اختن س�ناريوهاي گون�اگوني ك�ه وض�عيت ش�كلگيري و توس�عه مش�كالت را تش�ريح كنن�د ، تجربي�ات آغ�از ميش�وند. س�پس ب��ا ش��كلگيري عقاي��د و دي��دگاهها و تجزي��ه و تحلي��ل روش��هاي

گوناگون ، هدف به گردآوري و ارزيابي شواهد تغيير مييابد.

- مرحله اتخاذ تصميم3در اين مرحل�ه گزينهه�اي عملي بايس�تي پيش�نهاد ش�ده ، توس�عه ي�ا بهب��ود يافت��ه و پس از ارزي��ابي پذيرفت��ه ش��ده و ي��ا كن��ار گذاش��ته

شوند.- مرحله اجرا4

در اين مرحل�ه توانمن�دي اج�رايي و روحي�ه تحق�ق اه�داف و انجامك�ار بايستي حاكم شود.

- اصالح 5مدير ارش�د ش�ركت بيش�تر ب�ا اتك�ا ب�ر سيس�تمهاي اطالع�ات و كن�ترل توج�ه خ�ود را ب�ر تح�والت ، شناس�ايي مش�كالت ، پيگ�يري اص�الحات و

كسب اطمينان از ارتقاي كارآيي و بهرهوري معطوف ميدارد.- مرحله تكميل6

مدير ارش��د ش��ركت مس�ِئوليت ه�دايت عملي�اتي مرب��وط ب�ه ختم برنام�ه را ب�ه عه�ده دارد. ب�ه اين منظ�ور روش�هاي اج�رايي ن�وين ك�امال تعري�ف ش�ده و پس از اس�تقرار ب�ه م�ديران عملي�اتي مح�ول

ميشوند.

شايستگيهاي مورد نياز نزد مديران براي مراحل مختلف

طرز تفكر مهارت دانش مرحله

كنجكاواجراييفروتن

پذيرابيغرض

نظارتايجاد شبكه اطالعات

برقراري ارتباطپرس و جو

يادگيري

سيستمهاي شركت و محيط

فرآيندهاي كسب و كار و مديريت

وظايف تخصصي

- آگاهي1

كارآفرينآيندهنگر

مبتكرحالل

مشكالت

شناخت و ارزيابي نقاط قوت

ضعف ، فرصتها و مشكالتپژوهش

واقعيتيابينظريهپردازي

شيوههاي پيشبينيسناريو سازي

چارچوبهاي پيشبينيعالئم و نشانههاي

مشكالت- شناخت2

مصممسازنده

مسِئوليتپذيرمنظم

پايبند به اصول

تبيين و ارزيابي گزينهها

خالقيتقضاوت

هدايت جلساتبرنامهريزي

روش شناسايي و تصميمگيري

مديريت تحولواكنشهاي رقابتي

استراتژي و تاكتيكرفتار سازمانياصول اخالقي

- اتخاذ 3تصميم

طرز تفكر مهارت دانش مرحلهمطمِئنپرانرژيمصمم

مشتاق كاميابي

راهبري عملياتيسرپرستي

هدايتانگيزشترغيبمذاكره

هماهنگي

چگونگي انجام كارهامديريت كيفيت جامع

تحول سازماني

- اجرا4

خستگيناپذير در راه بهبود عملكرد

ظنين

شناسايي و حل مشكالتنظارتكنترل

چگونگي يافتن مشكالت و نواقص اجرايي

الگو سازيچگونگي بهبود بخشي

5 -اصالح

قابل اعتمادحمايتگر

تفويض اختياراتكنترل

تشخيصنگهداري

سيستمهاي اطالعاتي و كنترلروشهاي اجرايي 6 -

تكميل

اين نمودار ميزان مديران ارشد اجرايي در اجراي فرآيند تدويناستراتژيك و شايستگي مديران را در هر يك از مراحل نشان

ميدهد.

فصل چهارم

الگوی جامع مدیریت استراتژیکمقدمه

نيروهاي اجتماعي ، فرهنگي ، بومشناسي و محيطي ، نیرو های فناورینيروهاي سياسي ، دولتي و قانوني رابطه بین نیروهای داخلی وسازمان

تجزيه و تحليل رقابت : الگوي مبتني بر پنج نيروي پورتر(EFEتجزيه و تحليل صنعت : ماتريس ارزيابي عوامل خارجي )

آسان و سریع احصای عوامل خارجی روشهاي برخیجدول ماتریس ارزیابی عوامل خارجی

(USTجدول ماتریس ارزیابی عوامل خارجی در شرکت )

بررسی عوامل خارجی عناوین

اضربوا بعض الرای ببعض یتولد منه الصواب

افکار مختلف را با هم مقایسه کنید ،راه صحیح از آن به دست خواهد

آمد .

(34 – ص 4)میزان الحکمه –ج

تعیین ماموریت

تعیین هدفهای

بلند مدت

محاسبه و ارزیابی عملکرد

تخصیص منابع

تعیین هدفهای ساالنه

و سیاستها

تدوین، ارزیابیو انتخاب

استراتژی ها

بررسی عوامل خارجی

بررسی عوامل داخلی

ارزیابی استراتژی اجرای استراتژی تدوین استراتژی

الگوی جامع مدیریت استراتژیک الگوی جامع مدیریت استراتژیک

مقدمه

اي�ه م�ديريت پح�ركت ب�ر ،ين�ده س�ازآاه فع�ال و گ�الزم�ه ي�ك ن :شم اندازاست كه بر عناصر ذيل متكي استچ

شناخت وضع موجود

SWOTPESTO نآعوامل

تحليل محيط ملي

تحليل محيط بين المللي

شم انداز مطلوبچترسيم

رابطه بين نيروهاي خارجي و سازمان

نيروهاي اقتصادي

نيروه____اي اجتم____اعي ، فرهن__گ ، بومشناس__ي و

محيطي

نيروه_____اي سياس_____ي ، قانوني و دولتي

نيروهاي فنآوري

نيروهاي رقابتي

شركتهاي رقيب

عرض_هكنندگان م_واد اوليه

توزيعكنندگان

بستانكاران

مشتريان

كاركنان

جوامع

مديران

سهامداران

اتحاديههاي كارگري

دولت

شوراهاي تجاري

گروهه___اي ذينف___ع خاص

محصوالت

خدمات

بازارها

محيط طبيعي

فرصتها و

تهديدات

يك سازمان

تدوين و طراحي استراتژي با

تمامي شرايط

شناسائي و

ارزيابي گزينه هاي

مختلف استراتژ

ي

بررسي تأثيرات عوامل

داخلي و خارجي بر روي مفاهيم استراتژي

ك

فرصت ها و

تهديدهاي پيش روي شركت

جذابيت صنعت و

تغيير شرايط صنعت و

رقابت

مالحضات اجتماعي

، سياسي، قانوني وشهروند

ي

ارزش هاي

مشترك و فرهنگ سازماني

عالقه مندي هاي

شخصي فلسفه كسب و كار و اصول اخالقي مديران اجرائي كليدي

نقاط قوت و ضعف ومزيت هاي

رقابتي شركت

تركيبي از موقعيت استراتژيك شركت

عوامل دروني

عوامل بيروني

توسعه بالقوه محصوالت جايگزين

همچشميشركتهاي رقيب

توان عرضهكنندگانمواد اوليه در چانهزدن

توان مصرف كنندگاندر چانهزدن

توان بالقوه براي ورود رقباي جديد

الگوي رقابت مبتني بر پنج نيرو

از دي�دگاه پ�ورتر ، در ه�ر ص�نعت م�اهيت رق�ابت ب�ه وس�يله

پنج عامل به شرح زير تعيين ميشود :

هم چشمي بين سازمانهاي رقيب1.

توان بالقوه براي ورود رقباي جديد2.

توان بالقوه براي توسعه محصوالت جايگزين3.

توان عرضهكنندگان مواد اوليه در چانهزدن4.

توان مصرفكنندگان در چانهزدن5.

هم چشمي بين سازمانهاي رقيب1.

توان بالقوه براي ورود رقباي جديد2.

توان بالقوه براي توسعه محصوالت جايگزين3.

توان عرضهكنندگان مواد اوليه در چانهزدن4.

توان مصرفكنندگان در چانهزدن5.

تجزيه و تحليل صنعت : ماتريس ارزيابي عوامل (EFE)خارجي

عوام�ل خ�ارجي استراتژيس�تها ب�ا اس�تفاده از م�اتريس ارزي�ابيميتوانن����د عوام����ل اقتص����ادي، اجتم����اعي ، ف����رهنگي ، بومشناس�ي ، محيطي ، سياس�ي ، دول�تي ، حق�وقي ، فنآوري

بتي را م�ورد ارزي�ابي ق�رار دهن�د. ب�راي تهي�ة ق�او اطالع�ات رم�اتريس ارزي�ابي عوام�ل خ�ارجي باي�د پنج مرحل�ه ، ب�ه ش�رح

زير طي كرد :

پس از بررس��ي عوام��ل خ��ارجي ، عوام��ل ش��ناخته ش��ده را . 1 عام�ل بنويس�يد ك�ه در برگيرن�دة 20 ت�ا 10فهرس�ت نمايي�د. بين

ع�واملي باش�د ك�ه م�وجب فرص�ت ميگ�ردد و ي�ا س�ازمان را م�ورد تهدي��د ق��رار ميده��د. نخس��ت ع��واملي ك��ه م��وجب فرص��ت و م�وقعيت ميش�وند و س�پس آنه�ا ك�ه س�ازمان را تهدي�د ميكنن�د ، بنويس��يد. ت��ا آنج��ا ك��ه امك��ان دارد دقي��ق باش��يد و در ص��ورت

قابل مقايسه استفاده كنيد.دامكان از درصد، نسبت و اعدا

عوام�ل خ�ارجي استراتژيس�تها ب�ا اس�تفاده از م�اتريس ارزي�ابيميتوانن����د عوام����ل اقتص����ادي، اجتم����اعي ، ف����رهنگي ، بومشناس�ي ، محيطي ، سياس�ي ، دول�تي ، حق�وقي ، فنآوري

بتي را م�ورد ارزي�ابي ق�رار دهن�د. ب�راي تهي�ة ق�او اطالع�ات رم�اتريس ارزي�ابي عوام�ل خ�ارجي باي�د پنج مرحل�ه ، ب�ه ش�رح

زير طي كرد :

پس از بررس��ي عوام��ل خ��ارجي ، عوام��ل ش��ناخته ش��ده را . 1 عام�ل بنويس�يد ك�ه در برگيرن�دة 20 ت�ا 10فهرس�ت نمايي�د. بين

ع�واملي باش�د ك�ه م�وجب فرص�ت ميگ�ردد و ي�ا س�ازمان را م�ورد تهدي��د ق��رار ميده��د. نخس��ت ع��واملي ك��ه م��وجب فرص��ت و م�وقعيت ميش�وند و س�پس آنه�ا ك�ه س�ازمان را تهدي�د ميكنن�د ، بنويس��يد. ت��ا آنج��ا ك��ه امك��ان دارد دقي��ق باش��يد و در ص��ورت

قابل مقايسه استفاده كنيد.دامكان از درصد، نسبت و اعدا

ب��ه اين عوام��ل وزن ي��ا ض��ريب بدهي��د. اين ض��ريبها از ص��فر . 2 )بس��يار مهم( ميباش��ند. ض��ريب نش��اندهنده 1)بياهميت( ت��ا

اهميت نس��بي ي��ك عام��ل )از نظ��ر موف��ق ب��ودن س��ازمان در ص�نعت مربوط�ه( مقايس�ه ب�ا عوام�ل تهديدكنن�ده( داده ميش�ود )ولي اگ�ر عوام�ل تهدي�د كنن�ده هم ش�ديد باش�ند ، باي�د ب�ه آنه�ا ض�ريب ب�االيي داد(. ب�ا مقايس�ه نم�ودن ش�ركتهاي رقيب موف�ق ب�ا ن�اموفق ي�ا پس از بحث گ�روهي و تواف�ق نظ�ر اعض�ا ميت�وان

1وزنه�ا ي�ا ض�ريبها را تع�يين ك�رد. مجم�وع اين ض�ريبها باي�د ع�دد بشود.

4 ت�ا 1ب�ه ه�ر ي�ك از ع�واملي ك�ه م�وجب م�وفقيت ميش�ود رتب�ه . 3بدهي�د و اين ع�دد بي�انگر م�يزان اثربخش�ي اس�تراتژيهاي كن�وني ش�ركت در نش�اندادن واكنش نس�بت ب�ه عام�ل مزب�ور ميباش�د.

ب�ه مع�ني اين اس�ت ك�ه واكنش بس�يار ع�الي ب�وده اس�ت ، 4ع�دد يع��ني 2 يع��ني واكنش از ح��د متوس��ط ب��االتر و ع��دد 3ع��دد

ب�دين مع�ني اس�ت ك�ه واكنش 1واكنش در ح�د متوس�ط و ع�دد ض�عيف ميباش�د. اين رتبهه�ا برحس�ب اثربخش�ي اس�تراتژيهاي س�ازمان تع�يين ميش�وند. رتبهه�ا در مح�دوده س�ازمان و ض�ريبها

تع��يين ش��دند( ب��ا توج��ه ب��ه ص��نعت تع��يين 2)ك��ه در مرحل��ه ميشوند.

ب��ه اين عوام��ل وزن ي��ا ض��ريب بدهي��د. اين ض��ريبها از ص��فر . 2 )بس��يار مهم( ميباش��ند. ض��ريب نش��اندهنده 1)بياهميت( ت��ا

اهميت نس��بي ي��ك عام��ل )از نظ��ر موف��ق ب��ودن س��ازمان در ص�نعت مربوط�ه( مقايس�ه ب�ا عوام�ل تهديدكنن�ده( داده ميش�ود )ولي اگ�ر عوام�ل تهدي�د كنن�ده هم ش�ديد باش�ند ، باي�د ب�ه آنه�ا ض�ريب ب�االيي داد(. ب�ا مقايس�ه نم�ودن ش�ركتهاي رقيب موف�ق ب�ا ن�اموفق ي�ا پس از بحث گ�روهي و تواف�ق نظ�ر اعض�ا ميت�وان

1وزنه�ا ي�ا ض�ريبها را تع�يين ك�رد. مجم�وع اين ض�ريبها باي�د ع�دد بشود.

4 ت�ا 1ب�ه ه�ر ي�ك از ع�واملي ك�ه م�وجب م�وفقيت ميش�ود رتب�ه . 3بدهي�د و اين ع�دد بي�انگر م�يزان اثربخش�ي اس�تراتژيهاي كن�وني ش�ركت در نش�اندادن واكنش نس�بت ب�ه عام�ل مزب�ور ميباش�د.

ب�ه مع�ني اين اس�ت ك�ه واكنش بس�يار ع�الي ب�وده اس�ت ، 4ع�دد يع��ني 2 يع��ني واكنش از ح��د متوس��ط ب��االتر و ع��دد 3ع��دد

ب�دين مع�ني اس�ت ك�ه واكنش 1واكنش در ح�د متوس�ط و ع�دد ض�عيف ميباش�د. اين رتبهه�ا برحس�ب اثربخش�ي اس�تراتژيهاي س�ازمان تع�يين ميش�وند. رتبهه�ا در مح�دوده س�ازمان و ض�ريبها

تع��يين ش��دند( ب��ا توج��ه ب��ه ص��نعت تع��يين 2)ك��ه در مرحل��ه ميشوند.

ض��ريب ه��ر عام��ل را در رتب��ه مربوط��ه ض��رب نمايي��د ت��ا . 4نمرهنهايي به دست آيد.

مجم�وع اين نمرهه�اي متعل�ق ب�ه ه�ر ي�ك از متغيره�ا را ب�ه دس�ت . 5آوريد تا بتوان مجموع نمرههاي سازمان را تعيين كرد.

ض��ريب ه��ر عام��ل را در رتب��ه مربوط��ه ض��رب نمايي��د ت��ا . 4نمرهنهايي به دست آيد.

مجم�وع اين نمرهه�اي متعل�ق ب�ه ه�ر ي�ك از متغيره�ا را ب�ه دس�ت . 5در م�اتريس ارزي�ابي عوام�ل خ�ارجي ، ص�رف نظ�ر از تع��دا آوريد تا بتوان مجموع نمرههاي سازمان را تعيين كرد.

ع�واملي ك�ه م�وجب فرص�ت ي�ا تهدي�د ش�ركت ميش�وند هيچگ�اه و هيچگ�اه 4مجم�وع نمرهه�اي نه�ايي ب�راي س�ازمان ب�ه بيش از

5/2اين جم��ع ب��ه كم��تر از ي��ك نميرس��د. مي��انگين اين جم��ع ميش�ود.اگر اين ع�دد ب�ه چه�ار برس�د ب�دين مع�ني اس�ت ك�ه س�ازمان در براب�ر ع�واملي ك�ه م�وجب تهدي�د و فرص�ت ميش�وند ب�ه ص�ورتي بس�يار ع�الي واكنش نش�ان ميده�د. ب�ه بي�ان ديگ�ر ، ش��ركت در اس��تراتژيهاي خ��ود ب��ه ش��يوهاي موفقيتآميز از فرص��تهاي موج��ود اس��تفاده مينماي��د و اث��ر ع��واملي را ك��ه م�وجب تهدي�د ميش�وند ب�ه پ�ايينترين م�يزان ممكن ميرس�اند.

بي�انگر اين اس�ت ك�ه ش�ركت در ت�دوين اس�تراتژيهاي 1ع�دد خ�ود نتوانس�ته اس�ت از ع�واملي ك�ه فرص�ت ي�ا م�وقعيت ايج�اد ميكنن��د بهرهبرداري نماي��د ي��ا از ع��واملي ك��ه م��وجب تهدي��د

ميگردند ، احتراز نمايد.

برخی روشهای آسان و سریع احصای عوامل خارجی

مصاحبه – مشاهده (–پیمایش) پرسشنامه

طوفان مغزی

دلفی

کارت سفید

«مدیریت در » مركز مطالعات داخلیماتريس ارزيابي عوامل

نمره نهايي

نمره4>1

ضريب اهميت

داخلی عوامل

:نقاط قوت

1 -

2 -

3-

4-

5-

:نقاط ضغف

1-

2-

3-

4-

5-

100%

:جمع

نمره

رتبه

ضريب عوامل خارجي

فرصتها15/0 1 15/

0 . در عمل ، سيگار بدون دود وارد بازارهاي جهاني نشده است.1

15/0 3 05/

0 . افزايش تقاضا به سبب تحريم عمومي سيگار2

05/0 1 05/

0 . رشد بسيار سريع تبليغات در شبكه اينترنت3

60/0 4 15/

0 . شركت پينكرتون در بازار دخانيات پيشرو است4

30/0 3 10/

0. اف��زايش فش��ارهاي اجتم��اعي ب��راي ت��رك س��يگار ، بن��ابراين 5

سيگاريها به اين نوع سيگار روي ميآورند

تهديدات20/0 2 10/

0 . تصويب قوانين عليه صنعت دخانيات1

15/0 3 05/

0. مح�دوديتهاي تولي�د س�يگار م�وجب اف�زايش رق�ابت ب�راي تولي�د 2

ميشود

10/0 2 05/

0. ب�ازار س�يگار ب�دون دود در ناحي�ه جنوبش�رقي اي�االت متح�ده 3

امريكا متمركگز است

20/0 2 10/

0. س�ازمان نظ�ارت ب�ر م�واد غ�ذايي آمريك�ا در رس�انهها ، تص�وير 4

بدي از سيگار ارائه ميكند

20/0 1 20/

0 . دولت كلينتون5

10/2

00/1 جمع

USTجدول ماتريس ارزيابي عوامل خارجي در شركت USTجدول ماتريس ارزيابي عوامل خارجي در شركت

فصل پنچم

ماهيت بررسي عوامل داخليرابطة بين واحدهاي وظيفهاي سازمان

مديريت بازاريابي

مالي/ حسابداريتوليد/ عمليات

تحقيق و توسعهسيستم اطالعات رايانهاي

فهرستي از پرسشهاي مربوط به بررسي عوامل داخلي

بررسی عوامل داخلی عناوین

تعیین ماموریت

تعیین هدفهای

بلند مدت

محاسبه و ارزیابی عملکرد

تخصیص منابع

تعیین هدفهای ساالنه

و سیاستها

تدوین، ارزیابیو انتخاب

استراتژی ها

بررسی عوامل خارجی

بررسی عوامل داخلی

ارزیابی استراتژی اجرای استراتژی تدوین استراتژی

الگوی جامع مدیریت استراتژیک الگوی جامع مدیریت استراتژیک

جدول پنج وظيفه اصلي مديريتجدول پنج وظيفه اصلي مديريتمهمترين

مرحله ، از فرايند مديريت استراتژيك

شرح وظيفه

تدويناس__تراتژي

برن�امهريزي در ب�ر گيرن�ده هم�ه فعاليته�ايي ميش�ود ك�ه م��دير ب��راي ت��دارك دي��دن ام��ور آين��ده انج��ام ميده��د. كاره�اي خاص�ي ك�ه در اين زمين�ه انج�ام ميش�ود ، عبارتن�د از : پيشبيني ، تع���يين ه���دفهاي بلن���د م���دت ، ت���دوين اس��تراتژيها، تعين سياس��تها و در نظ��ر گ��رفتن ه��دفهاي

كوتاه مدت.

برن_امهريزي

اج_________راي استراتژي

سازماندهي دئ�ر ب�ر گيرن�ده هم�ه فعاليته�ايي ميش�ود ك�ه م�ديريت انج�ام ميده�د و منج�ر ب�ه ي�ك س�اختار از كاره�اي تخصص�ي و رواب�ط ق�درت )اختي�ارات( ميش�ود. كاره�اي مزب�ور ش�امل طرحري�زي س�ازمان ، تع�يين ش�رايط اح�راز ش�غل ، ش�رح وظ�ايف ، تع�يين ويژگيه�اي ش�غل ، حيط�ه نظ���ارت ، وح���دت فرمان���دهي ، ايج���اد هم���اهنگي ،

طرحريزي شغل و تجزيه و تحليل شغل ميشود.

سازماندهي

اج_________راي استراتژي

مقص�ود از ايج�اد انگ�يزه كاره�ايي اس�ت ك�ه ب�راي ش�كل دادن ب�ه رفت�ار انس�اني انج�ام ميش�ود. اق�دامات خاص�ي ك�ه در اين زمين�ه انج�ام ميگ�يرد ، عبارتن�د از : ره�بري ،، ايج��اد ارتب��اط ، تش��كيل گروهه��اي ك��اري ، تع��ديل در رفت��ار ، تف��ويض اختي��ار ، غنيس��ازي ش��غل ، رض��ايت

شغلي ، تأمين نياز ، تغيير ساختار.

ايج______اد انگيزه

مهمترين مرحله ، از

فرايند مديريت استراتژيك

شرح وظيفه

اجراي استراتژي

فعاليته�ايي ك�ه در زمين�ه ت�أمين ن�يروي انس�اني ص�ورت ميگ�يرد ح�ول مح�ور م�ديريت من�ابع انس�اني ميچرخ�د. از جمل��ه كاره��ايي ك��ه در اين زمين��ه انج��ام ميش��ود تع���يين دس���تمزد و حق���وق ، مزاي���اي كاركن���ان ، مص�احبه ، گ�زينش ، اس�تخدام ، اخ�راج . دادن آم�وزش ب��ه كاركن��ان ، توس��عه م��ديريت ، ايم��ني كاركن��ان ، اج�راي ق�انون»اق�دام مثبت« دادن فرص�ت براب�ر ب�ه هم�ه داوطلب�ان ك�ار ، رواب�ط اتحاديهه�اي ك�ارگري ، توس�عه مس�ير ش�غلي ، تحقيق�ات در زمين�ه م�ديريت من���ابع انس���اني ، اج���راي سياس���تهاي انض���باطي ،

رسيدگي به شكايتها و روابط عمومي است.

تأمين نيرويانسان

ي

ارزيابياستراتژي

مقص��ود از اعم��ال كن��ترل انج��ام دادن فعاليته��ايي اس�ت ك�ه م�دير جهت حص�ول اطمين�ان از اينك�ه نت�ايج واقعي ب��ا نت��ايج برن��امهريزي ش�ده س�ازگار اس�ت ، انج��ام ميده��د. كاره��ايي ك��ه در اين زمين��ه انج��ام ميش����ود ، عبارتن����د از : كن����ترل كيفيت ، كن����ترل امورم��الي ، كن��ترل ف��روش ، كن��ترل موجوديه��ا ، كن��ترل هزينهه��ا ، تجزي��ه و تحلي��ل انحراف��ات ، دادن

پاداش و تشويق و ترغيب افراد.

اعمالكنترل

جدول پنج وظيفه اصلي مديريتجدول پنج وظيفه اصلي مديريت

استراتژي سطح كالن

استراتژي مياني

استراتژي سطح وظايف

سطح كل سازمان

)مديريت عالي(

سطح كسب و كار يا بخشها

)مديريت هماهنگي(

سطح وظيفهاي يا عملياتي و فني

)مديريت عملياتي(

.1ي

هاژي

رات��ت

س�ا

ع اب���

منی

انس

ان

.2ي

هاژي

رات��ت

سا

ه �ع

س�تو

R

&D

.3ي

هاژي

راتست

ای

یدول

ت

.4ي

هاژي

راتست

ایع

وزت

.5ي

هاژي

راتست

ان

میتأ

.6... ي

هاژي

راتست

ا

سطوح استراتژي در سازمانها

استراتژی در سطح کل سازمان

اهداف و مقاصد عملکردی در سطح

کل سازمان

ابعاد کلی و مأموریت

استراتژیک سازمان

استراتژی در سطح کسب و کار

اهداف و مقاصد عملکردی در سطح

کسب و کار

مأموریت در سطحکسب و کار

استراتژی نواحی وظیفه ای

اهداف نواحی وظیفه ای

مأموریت نواحی وظیفه ای

استراتژی های عملیاتی

اهداف واحد ها و بخش ها

مأموریت واحد عملیاتی

شبکه کردن اهداف : مأموریت ها و دیدگاه های استراتژیک درهرم تشکیل استراتژی

شبکه کردن اهداف : مأموریت ها و دیدگاه های استراتژیک درهرم تشکیل استراتژی

1سطح مسِئولیت مدیران ارشد سازمان

2سطح مسِئولیت مدیران عمومی کسب و کار های مختلف

3سطح مسِئولیت رؤسای ، واحدهای

وظیفه ای اصلی در یک کسب و کار یا یک بخش

4سطح مسِئولیت مدیران کارخانجات

؛مدیران نواحی جغرافیایی مختلفو مدیران وظیفه ای سطح پایین

مقایسه با عملکرد گذشته سازمان

برخی راه های شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمان

ارزیابی خدمات سازمان و نظرات دریافت کنندگان خدمات

مقایسه با حریفان و رقبا

مقایسه با عوامل کلیدی موفقیت درانجام ماموریت و دستیابی به مطلوبیت های

استراتژیک

لکل ضیق مخرج

برای هر تنگنایی راه خروجی هست

( 55) غررالحکم –

«مدیریت ماتريس ارزيابي عوامل خارجي در » مركز مطالعات

نمره نهايي

نمره4>1

ضريب اهميت

خارجي عوامل

:فرصتها

1 -

2 -

3-

4-

5-

:تهديدات

1-

2-

3-

4-

5-

100%

:جمع

نمره

رتبه

ضريب داخلیعوامل

نقاط قوت20/0 4 05/

0 در اياالت متحده امريكامحل تفریحیبزرگترين . 1

40/0 4 10/

0 % اتاقها خالي نميماند5. بيش از 2

15/0 3 15/

0 . افزايش جريانهاي نقدي آزاد3

60/0 4 05/

0 . مالك يك مايل نوار حاشيه السوگاس است4

15/0 3 05/

0 . تيم مديريت بسيار قوي5

نقاط ضعف05/0 1 05/

0 . بيشتر داراييها در السوگاس قرار دارد1

10/0 2 05/

0 . فعاليتها متنوع نيست2

10/0 2 5/0 . شهرت خانوادگي ، عضو چندان زيادي ندارد3

10/0 1 10/

0 . داراييها غير منقول الفلينگ است4

10/0 1 10/

0 . زيانهاي اخير بهسبب تشكيل مشاركتهايخصوصي5

75/2

00/1 جمع

کت سیرکس سیرکسجدول ماتريس ارزيابي عوامل خارجي در شرکت سیرکس سیرکسجدول ماتريس ارزيابي عوامل خارجي در شر

فصل ششم

و انتخاب استراتژیماهيت بررسي هدف های بلند مد ت

چار چوب جامع برای تدوین استراتژی مرحله ورودی

مرحله مقایسه مرحله تصمیم گیری

جنبه های فرهنگی به هنگام انتخاب استراتژیجنبه های سیاسی به هنگام انتخاب استراتژی

نقش هیات مدیره

بررسی و انتخاب استراتژی عناوین

تعیین ماموریت

تعیین هدفهای

بلند مدت

محاسبه و ارزیابی عملکرد

تخصیص منابع

تعیین هدفهای ساالنه

و سیاستها

تدوین، ارزیابیو انتخاب

استراتژی ها

بررسی عوامل خارجی

بررسی عوامل داخلی

اجرای استراتژی تدوین استراتژی

الگوی جامع مدیریت استراتژیک الگوی جامع مدیریت استراتژیک

براي كسب اهداف يك سازمان بايد :- تع��يين م��أموريت ي��ا رس��الت ش��ركت . ش��امل بيانيهه��اي س��ازمان درب��اره 1

مقاصد ، فلسفه و اهداف سازمان- ارائ�ه نم�ايي از مجموع�ه ش�ركت ي�ا س�ازمان ك�ه هم�ه موقعيته�اي محي�ط داخلي 2

و توانايي دروني آن را بيان نمايد.- ارزي�ابي محي�ط خ�ارجي س�ازمان ب�ا اس�تفاده از واژهه�اي رق�ابتي و كلم�اتي ك�ه 3

بيانگر عوامل عمومي محيط باشد.- تجزي�ه و تحلي�ل راهحله�اي ممكن ك�ه از مقايس�ه امكان�ات م�ادي س�ازمان ب�ا 4

محيط خارجي صورت ميگيرد.- تع�يين راهح�ل مطل�وب ، هنگ�امي ك�ه امكان�ات در م�ورد مأمورتيه�اي س�ازمان 5

سنجيده ميشود.- انتخ�اب اس�تراتژي از مجموع�ه وي�ژه اه�داف بلن�د م�دت و اس�تراتژيهاي اص�لي 6

كه بهمنظور كسب اهداف سازمان مورد نياز است.- اه�داف س�اليانه ي�ا اس�تراتژيها ي�ا راهبرده�اي كوت�اه م�دت س�ازگار ب�ا اه�داف بلن�د 7

مدت و استراتژيهاي اصلي سازمان بايد تنظيم گردد.- اج�راي تص�ميمات اخ�ذ ش�ده اس�تراتژيك باي�د ب�ر اس�اس من�ابع بودجهبن�دي ش�ده 8

و با تأكيد بر كار و فعاليتها ، افراد ، ساختار ، فنآوري و نظام پاداش باشد.- بررس�ي و ارزي�ابي م�وفقيت آم�يز فرآين�د اس�تراتژيك ب�ه عن�وان مبن�ايي ب�راي 9

كنترل و به صورت يك داده براي تصميمگيري آينده مطرح ميباشد.

موارد مذكور بيانگر اين نكته است كه مديران برنامههاي استراتژيك را به معناي برنامههاي آيندهنگر و گستردهاي ميدانند كه به منظور تعامل با محيط

.رقابتي و براي كسب اهداف سازمان به كارگرفته ميشود.

کارکرد های هدف

روشن سازی جهت حرکت

معیار ارزیابی

انگیزش

(Goal Setting) : هدف گذاری

هدف گذاری یعنی ؛تب�دیل م�اموریت و ی�ا اول�ویت ه�ای راه�بردی ب�ه مقاص�د

عملیاتی مشخص ) نتایج مورد انتظار (

به عبارت دیگر ؛عبارتس�ت از ترجم�ان م�اموریت/اول�ویت ه�ای راه�بردی

به مقاصد عملیاتی قابل اندازه گیری

بايد بصورت كمي باشد.1.

جل داشته باشد.ابايد ضربال2.

بايد معيار داشته باشد- چه چيزي- چه وقت- چه كسي 3.مسِئول است.

بايد تمركز رقابتي داشته باشد.4.

بايد از يك طرف چالشي باشد و از سوي ديگر قابل 5.دسترسي باشد.

بايد مجموعه را به تالش براي استفاده كامل از6.ظرفيتهاي خود وا دارد.

بايستي براي هر بخشي نتايج كليدي داشته باشد.7.

باي�د ب�راي تم�امي م�ديران از راس ه�رم ت�ا پ�ايينترين 8.ردهه�ا مس�ِئوليت تعري�ف كن�د ت�ا ب�ه مقاص�د پيشبيني ش�د

برسند.

ویژگی های اهداف :

رشد سريعتر درامد رشد سريعتر عوايد سود سهام بيشتر حاشيه سود بيشتر بازگشت سرمايه بيشتر ضمانت هاي اعتباري قويتر جريان نقد ينگي بيشتر قيمت سهام باالتر تبد يل شركت به يك مهره آ بي داشتن در آمد ازمجاري مختلف درام�د ه�اي ث�ابت حين بح�ران ه�اي اقتص�ادي

اهداف مالی

چارچوب تحليلي براي تدوين استراتژيها

مرحله اول : مرحله ورودي

ماتريس ارزيابي عوامل داخلي ماتريس بررسي رقابت

ماتريس ارزيابي عوامل خارجي

(IFE) (CPM) (EFE)

مرحله دوم : مرحله مقايسه

ماتريس استراتژي

اصلي

ماتريسداخلي و خارجي

ماتريسگروه

مشاوران بتن

ماتريس ارزيابي

موقعيت و اقدام

استراتژيك

ماتريس تهديدات فرصتها

نقاط ضعف و نقاط قوت

(GSM) (IE) (BCG) (SPACE) (TOWS)

مرحله سوم : تصميم گيري

ماتريس برنامهريزي استراتژيك كمي

(QSPM)

ماتريس تهديدات ، فرصتها ، نقاط ضعف ، نقاط قوت (TOWS)

ماتريس تهديدات ، فرصتها ، نقاط ضعف ، نقاط قوت (TOWS)

W - نقاط ضعف S - نقاط قوت

هميشه سفيد باشد

1 . 1 .

2 . 2 .

3 . 3 .

4 . 4 .

. نق�اط ض�عف را فهرس�ت 5كنيد

. نق�اط ق�وت را فهرس�ت 5كنيد

6 . 6 .

7 . 7 .

8. 8.

9. 9.

10 . 10 .

- استراتژيهاWO

SO - استراتژيها O - فرصتها

1 . 1 . 1 .

2 . 2 . 2 .

3 . 3 . 3 .

. ب����ا بهرهجس����تن از 4فرصتها . با بهرهجستن از نقاط قوت4 4 .

. نق�اط ض�عف را از بين 5ببريد

. درص������������دد بهرهبرداري از 5فرصتها برآييد

. فرص�تها را فهرس�ت 5كنيد

6 . 6 . 6 .

7 . 7 . 7 .

8. 8. 8.

9. 9. 9.

10 . 10 . 10 .

ماتريس تهديدات ، فرصتها ، نقاط ضعف ، نقاط قوت (TOWS)

ماتريس تهديدات ، فرصتها ، نقاط ضعف ، نقاط قوت (TOWS)

- استراتژيهاWT

ST - استراتژيها T- تهدیدات

1 . 1 . 1 .

2 . 2 . 2 .

3 . 3 . 3 .

را . 4 ض��عف نق��اط کاهش دهید برای احتراز از تهدیدات. 4 4 .

پره��یز . 5 تهدی��دات از کنید از نقاط قوت استفاده کنید. 5 ر. 5 ا تهدی����دات

فهرست كنيد

6 . 6 . 6 .

7 . 7 . 7 .

8. 8. 8.

9. 9. 9.

10 . 10 . 10 .

ماتريس تهديدات ، فرصتها ، نقاط ضعف ، نقاط قوت (TOWS)

ماتريس تهديدات ، فرصتها ، نقاط ضعف ، نقاط قوت (TOWS)

W : ضعفها S قوتها :

عوامل داخلی

عوامل خارجی

WO محافظه کارانه

شناخت محدود یتها ( تغییر جهت )

SO :استراتژیهای تهاجمی

شناخت اهرمهای نفوذ

O : فرصتها

WT استراتژیهای: تد افعی

شناخت مسا ئل و مشکال ت

STاستراتژیهای تنوع استراتژیهای: رقابتیشناخت آسیب پذیریها ( نقاط ضربه پذ یر )

T : تهدیدات

SWOT ماتریس

TOWS analysis

Strengths(S)

InternalFactors

ExternalFactors

Opportunities (O)

SO Strategies-------------------------

WO Strategies------------------------

Threats(T)

ST Strategies--------------------------

WT Strategies-------------------------

Use strengths toavoid threats

Min. weaknesses to avoid threats

Use strengths to take advantage of opportunities

Offset weaknessesto take advantage of opportunities

Weaknesses (W)

و نقاط قوت فرصتها ، نقاط ضعف ، تريس تهديدات ما(Tows)

Wنقاط ضعف- نقاط ضعف را فهرست كنيد

Sنقاط قوت- نقاط قوت را فهرست كنيد

سازمان

محيط

WOاستراتژيهاي با بهره جستن از

فرصتها نقاط ضعف را از بين ببريد

SOاستراتژيهاي با بهره جستن از نقاط قوت درصدد

بهرهبرداري از فرصتها برآييد

Oفرصتها- فرصتها را فهرست

كنيد

WTاستراتژيهاي نقاط ضعف را

كاهش دهيد و از تهديدات پرهيز كنيد

STاستراتژيهاي براي احتراز از

تهديدات از نقاط قوت استفاده كنيد

Tتهديدات- تهديدات را فهرست

كنيد

تعاملی/تهاجمی/آینده پژوه/آینده ساز/اهرم .4نفوذ/پیمانکارانه

تكنيكي-تاكتيكي هماهنگي سطوح. 1عملياتي-استراتژيكي

. بهره ور2. کار درست را درست انجام دادن3. مأمور صالح مصلح4. نتیجه گرا5. الگوی مدیریت : مبتنی بر سیستم باز6. هدف : جذب منابع 7. ابزار : انعطاف پذیری8. ساختار : بسیار ارگانیک9

فعال/احتیاطی/حال نگر/محافظه . 2کارانه/محدود/متعهدانه

تاكتيك و تكنيك. 1. کارا2. درست کارکردن3. مأمور و مسئول4. فرآیند گرا5. الگوی مدیریت : مبتنی بر روابط انسانی6. هدف : توسعه نیروی انسانی7. ابزار : حفظ وحدت / انسجام8. ساختار : ارگانیک9

پیش فعال/رقابتی/آینده نگر/آسیب پذیر/ثانویه.3

عمليات تاكتيك و هماهنگي تكنيك.1. اثر بخش2. کار درست را انجام دادن3. مأمور مقتدر مسئول4. هدف گرا5. الگوی مدیریت : مبتنی بر عقالیی بودن6. هدف : کارایی و اثر بخشی 7. ابزار : برنامه ریزی8. ساختار : مکانیکی9

غیر فعال/تدافعی/گذشته نگر/انفعالی/مشکل .1دار/پدرانه

تكنيك. 1. نمادین2. مشغول بودن )سرگرمی(3. مأمور و معذور4. کارمند گرا5. الگوی مدیریت : مبتنی بر فرآیندهای 6

داخلی. هدف : ثبات7. ابزار : مدیریت اطالعات8. ساختار : بسیار مکانیک9

تهاجمي شديد تهاجمي معطوفبه قوت

محافظه كارانه معطوف به قوت

محافظه كارانه شديد

تهاجمي معطوف به فرصت

تهاجمي خفيفمحافظه كارانه

خفيفتهاجمي معطوف به

ضعيف

رقابتي فرصت محور

رقابتي خفيف

تدافعي خفيف

تدافعي معطوف به ضعيف

رقابتي شديد رقابتي شديد محور تدافعي معطوف به تهدبد

تدافعي شديد

9

8

7

6

5

4

3

2

1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

123456789 987654321

مرحله را 8براي ساختن يك ماتريس تهديدات ، فرصتها ، نقاط ضعف و نقاط قوت بايد طي كرد :

فهرس�تي از فرص�تهاي عم�دهاي ك�ه در محي�ط خ�ارجي س�ازمان 1.وجود دارد ، تهيه كنيد.

فهرس�تي از تهدي�دات عم�ده موج�ود در محي�ط خ�ارج س�ازمان 2.تهيه كنيد.

فهرستي از نقاط قوت داخلي و عمده سازمان تهيه كنيد.3.

فهرستي از نقاط عمده ضعف داخلي سازمان تهيه كنيد.4.

نق�اط ق�وت داخلي و فرص�تهاي خ�ارجي را ب�ا هم مقايس�ه كني�د و 5.« بنويسيد.SO نتيجه را در خانه مربوط در گروه » استراتژيهاي

نق�اط ض�عف داخلي را ب�ا فرص�تهاي موج�ود در خ�ارج س�ازمان 6. « WOمقايس���ه كني���د و نتيج���ه را در گ���روه » اس���تراتژيهاي

بنويسيد.نق�اط ق�وت داخلي را ب�ا تهدي�دات خ�ارجي مقايس�ه كني�د و نتيج�ه 7.

« بنويسيد.STرا در گروه »استراتژيهاي نق�اط ض�عف داخلي را ب�ا تهدي�دات خ�ارجي مقايس�ه كني�د و نتيج�ه 8.

« بنويسيد.WTرا در گروه » استراتژيهاي

نوع شناسی محیطبه سیستم مربوط

است؟بلی

خیر

نه سیستم

ی و

نه محیطی

بلی

خیر

سیستم بر آن کنترل دارد؟

سیستمی

)داخلی(

محیطی

منبع فرصتها و تهدید ها

منبع قوت ها و ضعف ها

تدوين و طراحي استراتژي با

تمامي شرايط

شناسائي و

ارزيابي گزينه هاي

مختلف استراتژ

ي

بررسي تأثيرات عوامل

داخلي و خارجي بر روي مفاهيم استراتژي

ك

فرصت ها و

تهديدهاي پيش روي شركت

جذابيت صنعت و

تغيير شرايط صنعت و

رقابت

مالحضات اجتماعي

، سياسي، قانوني وشهروند

ي

ارزش هاي

مشترك و فرهنگ سازماني

عالقه مندي هاي

شخصي فلسفه كسب و كار و اصول اخالقي مديران اجرائي كليدي

نقاط قوت و ضعف ومزيت هاي

رقابتي شركت

تركيبي از موقعيت استراتژيك شركت

عوامل دروني

عوامل بيروني

قوت

ضعف

تهدید

فرصت

محافظه کارا نهتهاجمی

تدافعی رقابتی

فرهنگ و تفکراستراتژیک

برنامه ریزی استراتژیک مدیریت استراتژیک

جه بند یبود

الگوی عمومی مدیریت و برنامه ریزی

متغيره_ايي را انتخ_اب نمايي_د ك_ه مع_رف م_وارد زي_ر باش_د : ت_وان 1.( و ت___وان ES( ، ثب___ات محي___ط)CA( ، م___زيت رق___ابتي )FSم___الي )(.ISصنعتي)

+ )به_ترين( نم_ره بدهي_د و دو 6+ )ب_دترين( ت_ا 1به اين متغيره_ا از 2. را ب_راي ه_ر ي_ك از CA وES را تش_كيل دهي_د. دو ب_ازوي ISوFSب_ازوي

- )بدترين( نمره بدهيد.6- )بهترين( تا 1متغيرها تشكيل و از

مق_ادير ه_ر ي_ك از متغيره_اي موج_ود ب_ر ب_ازوي هع_ر ي_ك از اين 3.محوره_ا را ب_ا هم جم_ع كني_د و س_پس ب_ر تع_داد متغيره_ا تقس_يم

به دست آيد.ES و FS ، IS ،CA نماييد تا نمره ميانگين

بر روي محوره___اي »م___اتريس ارزي___ابي م___وقعيت و اق___دام 4.را قرار دهيد.Ca و FS ، IS ،ES استراتژيك« ميانگين نمرههاي

ه_ا را جم_ع كني_د و نقط_ه متعل_ق Xنمرهه_اي موج_ود ب_ر روي مح_ور 5.ه_ا را مش_خص نمايي_د و نمرهه_اي موج_ود ب_ر روي مح_ور Xب_ه محور

X .ه_ا را جم_ع بزني_د و نقط_ه مرب_وط ب_ه اين مح_ور را تع_يين نمايي_داين دو نقطه را به هم وصل كنيد.

از مب_دأ مختص_ات ب_ه اين نقط_ه وص_ل كني_د. اين خ_ط نش_ان دهن_ده 6.ن_وع اس_تراتژي اس_ت ك_ه ب_راي س_ازمان توص_يه ميش_ود و ميتوان_د ب_ه

صورت تهاجمي ، رقابتي ، تدافعي يا محافظهكارانه باشد.

متغيره_ايي را انتخ_اب نمايي_د ك_ه مع_رف م_وارد زي_ر باش_د : ت_وان 1.( و ت___وان ES( ، ثب___ات محي___ط)CA( ، م___زيت رق___ابتي )FSم___الي )(.ISصنعتي)

+ )به_ترين( نم_ره بدهي_د و دو 6+ )ب_دترين( ت_ا 1به اين متغيره_ا از 2. را ب_راي ه_ر ي_ك از CA وES را تش_كيل دهي_د. دو ب_ازوي ISوFSب_ازوي

- )بدترين( نمره بدهيد.6- )بهترين( تا 1متغيرها تشكيل و از

مق_ادير ه_ر ي_ك از متغيره_اي موج_ود ب_ر ب_ازوي هع_ر ي_ك از اين 3.محوره_ا را ب_ا هم جم_ع كني_د و س_پس ب_ر تع_داد متغيره_ا تقس_يم

به دست آيد.ES و FS ، IS ، CAنماييد تا نمره ميانگين

بر روي محوره___اي »م___اتريس ارزي___ابي م___وقعيت و اق___دام 4.را قرار دهيد.Ca و FS ، IS ، ESاستراتژيك« ميانگين نمرههاي

ه_ا را جم_ع كني_د و نقط_ه متعل_ق Xنمرهه_اي موج_ود ب_ر روي مح_ور 5.ه_ا را مش_خص نمايي_د و نمرهه_اي موج_ود ب_ر روي مح_ور Xب_ه محور

X .ه_ا را جم_ع بزني_د و نقط_ه مرب_وط ب_ه اين مح_ور را تع_يين نمايي_داين دو نقطه را به هم وصل كنيد.

از مب_دأ مختص_ات ب_ه اين نقط_ه وص_ل كني_د. اين خ_ط نش_ان دهن_ده 6.ن_وع اس_تراتژي اس_ت ك_ه ب_راي س_ازمان توص_يه ميش_ود و ميتوان_د ب_ه

صورت تهاجمي ، رقابتي ، تدافعي يا محافظهكارانه باشد.

براي تهي�ه »م�اتريس ارزي�ابي م�وقعيت و اق�دام اس�تراتژيك« باي�د ب�ه طري�ق زير عمل كرد :

ماتريس ارزيابي موفقيت و اقدام استراتژيك

ماتريس ارزيابي موفقيت و اقدام FSاستراتژيك

ES

CA IS

6+

5+

4+

3+

2+

1+

0

1-

2-

3-

4-

5-

6-

محافظه كارانه

تدافعي

تهاجمي

رقابتي

6-

5-

4-

3-

2-

1-

0 1+

2+

3+

4+

5+

6+

موقعيت استراتژيك خارجي موقعيت استراتژيك داخلي

(ESثبات محيط )تغييرات فنآوري

نرخ تورمتغيير در تقاضا

قيمت محصوالت شركتهاي رقيبموانعي كه بر سر راه ورود به بازار وجود دارد

فشارهاي ناشي از رقابتكشش تقاضا از نظر قيمت

(FS )توان ماليبازده سرمايه

اهرم ماليقدرت نقدينگي

سرمايه در گردشجريانهاي نقدي

سهولت خروج از بازارخطرهاي ناشي از تجارت

(ISتوان صنعت )توان بالقوه رشد

توان سودآوريثبات مالي

مهارت الزم در فنآورياستفاده بهينه از منابع

تراكم سرمايهسهولت ورود به بازار

بهرهوري ، استفاده بهينه از ظرفيت

(CAمزيت رقابتي )سهم بازار

كيفيت محصولچرخه ئحيات محصول

وفاداري مشتريانتوان بهرهبرداري از رقابت

دانش فنياعمال كنترل بر عرضهكنندگان مواد اوليه و

توزيع كنندگان كاالهاي ساخته شده

عواملي را كه ميتوان به هنگام تهيه ماتريس موقعيت و اقدام استراتژيك

به كار برد و آنها را بر روي محورهاي ماتريس قرار داد

(FS) توان ماليبازده سرمايهاهرم مالي

قدرت نقدينگي سرمايه در گردشجريان هاي نقدي

سهولت خروج از بازارخطر هاي ناشي از تجارت

(IS) توان صنعتتوان بالقوه رشد توان سودآوري

ثبات مالي آوري مهارت الزم در فن

استفاده بهينه از منابع تراكم سرمايه

سهولت ورود به بازار وري، استفاده بهينه از بهره

ظرفيت

تهاجمي محافظه كارانه

(CA) مزيت رقابتيسهم بازار

كيفيت محصول چرخه حيات محصوالت

وفاداري مشتريان توان بهره برداري از رقابت

دانش فني اعمال كنترل بر عرضه كنندگان

مواد اوليه و توزيع كنندگان كاالهاي ساخته شده

رقابتي تدافعي

(ES) ثبات محيطآوري تغييرات فن

نرخ تورم تغيير در تقاضا

قيمت محصوالت شركتهاي رقيبموانعي كه بر سر راه ورود به

بازار وجود دارد فشارهاي ناشي از رقابت

كشش تقاضا از نظر قيمت

SPACEماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك )رو ، ماسون و ديكل(

)گروه مشاوران BCGماتريس بوستن(

ستاره گاو شيرده

زياد

سهم بازار

كم

عالمت سؤال سگ

كم رشد فروش صنعت زياد

توسعه محصولتنوع همگون

رسوخ در بازارتوسعه بازار

توسعه محصول

كاهش فعاليت ها

كاهش هزينه هاانحالل

يك پارچگي افقييك پارچگي عمودي

مشاركت

گونه هاي استراتژيك تجاري )پورتر(

تمايز تمايز محور تمايز

مزيت رقابتي

كاهش هزينه

رهبري هزينه ها هزينه محور

قلمرو رقابت وسيعمحدود

اجرای استراتژی

بخش سوم

فصل هفت و هشت

ماهيت اجراي استراتژيهدفهاي ساالنه

سياستهاتخصيص منابع

مديريت تعارضتطبيق دادن ساختار با استراتژي

تجديد ساختار و مهندسي مجددمرتبط ساختن حقوق و عملكرد با استراتژي

مديريت مقاومت در مقابل تغييرمديريت محيط طبيعي

ايجاد فرهنگ پشتيبان از استراتژيتوجه به توليد/ عمليات به هنگام اجراي استراتژي

عناواجرای استراتژی : مسائل مدیریتین

تعیین ماموریت

تعیین هدفهای

بلند مدت

محاسبه و ارزیابی عملکرد

تخصیص منابع

تعیین هدفهای ساالنه

و سیاستها

تدوین، ارزیابیو انتخاب

استراتژی ها

بررسی عوامل خارجی

بررسی عوامل داخلی

ارزیابی استراتژی اجرای استراتژی تدوین استراتژی

الگوی جامع مدیریت استراتژیک الگوی جامع مدیریت استراتژیک

هدفهاي ساالنه

هدفهاي س�االنه ب�ه عن�وان رهنموده�ايي ب�راي عملي�اتي م��ورد اس��تفاده ق��رار ميگيرن��د ك��ه فعاليته��ا و تالشهاي اعض�اي س�ازمان را در مس�يري مش�خص ه�دايت ميكنن�د. از مج��راي توجي��ه ك��ردن فعاليته��اي س��ازمان ب��راي گروهه�اي ذينف�ع ، آنه�ا )ه�دفهاي س�االنه( ب�ه عن�وان منبعي درميآين�د ك�ه ب�ه س�ازمان مش�روعيت ميبخش�ند. آنه�ا ب�اعث ميش�وند ك�ه عملكرده�اي س�ازمان ب�ر اس�اس معياره�اي خاص�ي انج�ام ش�ود. ب�راي كاركن�ان ب�ه عن�وان منب�ع مهمي در ميآين��د ك��ه م��وجب انگ��يزه و ه��ويت آن��ان ميش��وند )كاركن���ان س���ازمان و ن���وع فع���اليت را مع���رف خ���ود ميدانن�د(. ب�راي م�ديران و كاركن�ان ايج�اد انگ�يزه مينماين�د و آن��ان را تش��ويق ب��ه ك��ار ميكنن��د. آنه��ا مبن��ايي ب��راي

طراحي سازماني ارائه ميدهند.

حسابرسيحسابداري

سرمايهگذاريوصول مطالبات

به كارگيري دارايي

تبليغترويجتحقيق

روابط عمومي

خريدحمل و نقلكنترل كيفيت

سلسله مراتبهدفهاي شركت

استاموس

سلسله مراتبهدفهاي شركت

استاموس

هدفهاي بلند مدتاز طريق توسعه بازار و رسوخ در بازار ،

ظرف دو سال فروش شركت به دو برابر برسد ميليون دالر است(.2)فروش كنوني

، هدفهاي ساالنه3بخش %50در سال جاري فروش واحد به ميزان

% افزايش يابد50و در سال بعد به ميزان ميليون دالر است(.5/0)فروش كنوني

، هدفهاي ساالنه2بخش % 40در سال جاري فروش اين واحد

% افزايش يابد40و در سال بعد ميليون دالر است(.5/0)فروش جاري

، هدفهاي ساالنه1بخش % در 40فروش اين واحد به ميزان

% در سال بعد افزايش يابد40و اين سال)فروش كنوني يك ميليون دالر است(

هدفهاي ساالنه منابعانساني

هدف ساالنه امورمالي

هدف ساالنه بازاريابي

هدفهاي ساالنه توليد

هدف ساالنه تحقيق و توسعه

ميزان غيبت كاركن����ان % اس�ت و 10در س�ال

در س�ال ج�اري باي�د ب�ه % كاهش يابد.5

ظرف ش�ش م�اه آين��ده از مج��راي ت�أمين م�الي بلن�د

400م��������دت ، ه���زار دالر تهي���ه

شود.

در س���ال ج���اري نف�ر ب�ر تع�داد 40

فروش��������ندگان اضافه شود.

در س��ال ج��اري ، ك����ارايي واح����د تولي��د ب��ه م��يزان

% اف�����زايش 30يابد.

در س�����ال ج�����اري دو محص����ول جدي����د ك����ه بازاري����ابي آنه����ا ب����ه ش������يوهاي موفقيتآميز انج�ام ش�ده اس�ت ، تولي�د

و عرضه شوند.

فصل نهم

ماهيت ارزيابي استراتژي

چارچوبي براي ارزيابي استراتژي

منابع عرضه اطالعات درباره ارزيابي استراتژي

ويژگيهاي سيستم ارزيابي اثربخش

برنامهريزي اقتضايي

حسابرسي

استفاده از رايانه براي ارزيابي استراتژي

بررسی ، ارزیابی و کنترل استراتژیعناوین

چارچوبي براي ارزيابي استراتژي

فعاليت اول : بررسي منابع استراتژي

تهي�ه م�اتريس تجدي�د نظ�ر ش�ده براي ارزيابي عوامل خارجي

تهي��ه م��اتريس تجدي��د نظ����ر ش����ده ب����راي ارزيابي عوامل داخلي

مقايس��ه م��اتريس تجدي��دنظر ش�ده ب�ا م�اتريس كن�وني ب�راي

ارزيابي عوامل خارجي

مقايس�����ه م�����اتريس تجدي��د نظ��ر ش��ده ب��ا م�اتريس موج�ود ب�راي ارزيابي عوامل داخلي

فعاليت سوم :اقداماتاصالحي

آيا هيچ تفاوتي آريمشاهده ميشود؟

آري

نه

آيا هيچ تفاوتي مشاهده ميشود؟

فعاليت دوم : محاسبه عملكرد سازمان

مقايسه ميزان پيشرفتهاي برنامهريزي شده با واقعي براي دستيابي به هدفهاي

تعيين شده

كارها يا فعاليت كنوني

ادامه يابد

نه

براي ارزي__ابي اس__تراتژيها باي__د ب__ه پرسشهاي آيا نقاط قوت داخلي هنوز هم نقاط قوت هستند؟1. :اصلي زير پاسخ داد

آي�ا م�ا نق�اط ق�وت ديگ�ري در درون س�ازمان افزودهايم؟ اگ�ر 2.چنين است ، آنها كداماند؟

آيا نقاط ضعف داخلي هنوز هم نقاط ضعف ميباشند؟3.

آي�ا م�ا داراي نق�اط ض�عف داخلي ديگ�ري هم ش�دهايم؟ اگ�ر چ�نين 4.است ، آنها كداماند؟

آيا تهديدات خارجي هعنوز هم سازمان را تهديد ميكنند؟5.

آي�ا م�ا داراي تهدي�دات خ�ارجي ديگ�ر هم ش�دهايم؟ اگ�ر چ�نين 6.است ، آنها كداماند؟

آيا تهديدات خارجي هنوز هم سازمان را تهديد ميكنند؟7.

آي�ا عوام�ل ديگ�ري هم ب�ر تهدي�دات خ�ارجي اف�زوده ش�دهاند؟ اگ�ر 8.چنين است ، آنها كداماند؟

آي�ا م�ا م�ورد تهدي�د ش�ركتهايي ق�رار گرفتهايم ك�ه در ص�دد بلعي�دن 9.ما برآمدهاند و آيا در اين باره آسيبپذير شدهايم؟

ارزيابي و انتخاب استراتژي

در مرحل�ه ت�دوين و ارزي�ابي ب�ه منظ�ور انتخ�اب اس�تراتژي از اب�زار و روش�هاي تحليلي متف�اوتي اس�تفاده ميش�ود ك�ه

در اين خصوص مهمترين اين روشها عبارتند از :

و فرهنگ سازمانS- مدل هفت 1گروه مش�اوره مككي�نزي ب�ا در نظ�ر گ�رفتن هفت عام�ل

آغاز ميشود.Sكه نام همه آنها با حرف چارچوبي را ب�راي ارزي�ابي س�ازمانها و ت�دوين اس�تراتژي مناس�ب ب�راي انه�ا ارائ�ه ك�رده اس�ت ك�ه اين عوام�ل در

جدول صفحه بعد نشان داده شده است.

توضيح عامل رديف

منظ�ور مجموعهاي از ويژگيه�اي س�ازماني اس�ت ك�ه ب�ا ابع�ادي نظ�ير تمرك�ز ، پيچي�دگي و رس�ميت س�ر و ك�ار دارن�د و ب�رخي از آنه�ا در نم�ودار س�ازماني نش�ان

داده ميشوند.

ساختارStructure 1

براي تحق��ق اه��داف كالن س��ازمان و ب��ر مبن��اي پيشبيني تح�والت محيطي تنظيم ميش�ود و ب�ر مبن�اي آن مس��ِئوليتها و تعه��داتي ب��راي س��ازمان ايج��اد

ميگردد.

Strategyراهبرد

2

فراكرده��ايي ك��ه وروديه��اي متن��وع را اخ��ذ و ب��ه خروجيهاي گوناگوني تبديل ميكنند.

سيستمهاSystem 3

متخصص�ان و نيروه�اي گون�اگون م�ورد ني�از س�ازمان ، نظ���ير مهندس���ان ، حس���ابداران ، فروش���ندگان و

كارشناسان

كاركنانStaff 4

ويژگيه�ا و توانم�ديهاي برجس�ته س�ازمان و اف�راد آن در مقايسه با رقبا

Skill 5مهارتها

الگوه��اي رفت��اري و س��بكهاي م��ديريتي »م��ديران ارشد سازمان«

Style 6سبك

اص�ول و مف�اهيم ارزش�ي ك�ه س�ازمان ب�ه اعض�اي خود القا ميكند.

ارزشهاي مشتركShared values 7

sمدل هفت

- تجزي_ه و تحلي_ل رق_ابت ؛ الگ_وي مبت_ني ب_ر پنج 2نيروي پورتر

در نم�ودار زي�ر م�دل مبت�ني ب�ر پنج ن�يروي پ�ورتر نش�ان ميده��د ك��ه ش��دت رق��ابت در ص��نايع مختل��ف و بين ش�ركتهاي گون�اگون بس�يار زي�اد اس�ت. از دي�دگاه پ�ورتر ، در ه�ر ص�نعت م�اهيت رق�ابت ب�ه وس�يله عوام�ل پنجگان�ه

اندازهگيري ميشود.

توان چانهزنيعرضه كنندگان مواد و غيره

رقابت بين شركتهاي رقيبقدرت چانهزنيمصرف كنندگان

توسعه بالقوه محصوالتجايگزين

احتمال ارائه محصوالتجديد از سوي رقباي تازه

عوامل پنجگانه پورتر

قیمت کل امری ما یحسنه

(4 ) نهج البالغه - حکمت

لکل شی حیله

برای هر چیزی چارهای وجود دارد .

(44،ص8) بحاراالنوار،ج

قابل اجرا بودن-1 معيارهاي استراتژي كار ساز

از منظر كليدي مورد قبول ذي عالقگان -2

سياسي

هماهنگ با فلسفه و ارزش هاي محوری - 3

سازمان

رعايت مسائل قانوني واخالقي و معنوي-4

به طور خاص به مسائل راهبردي مربوط - 5

باشد

•ا فر

و ر

تاخسا

يها

ردگ

•ن

مااز

سي

اتلي

مع

•ت

ناكا

ام•

تيامل

عي

راج اوه

حن

•ت

الس

ر•

يكل

ف دا

اه•

هاي

ش م

طخ

•ها

ردهب

را

•ها

شرو

•

هاه

وي ر

•ه

امرن

ب و

هاه

جود

بي

ال م

يها

ادامه فعاليت

برنامه ها و اقداماتاصالحي

آياعملكردها با استانداردها

منطبق هستند؟

معيارها واستانداردهاي عملكرد

بله

فراگرد كنترل

خیر

نتايج عملكرد در مرحله بعد

نتايج عملكرد

بودجه) برحسب میزان هزینه و میزان کار مورد نیاز(

برنامه های عملیاتی عمده، جزئی و پشتیبانی

رویه ها و مقررات

خط مشی های خرد و کالن

اهدافکوتاه مدت

راهبردها)استراتژیها(

،رسالتمأموریتها و

اهداف بلندمدت

الف

ب

ج

د

ه

و

ز

انواع برنامه

مبانی برنامه ریزی

اغنی الغنی العقل

گران مایه ترین بی نیازی خرد است .

(38کلمات قصار شماره )

الحیله فائده الفکر

راه یابی وچاره اندیشی ثمره فکرکردن است .

(26،ص1) غررالحکم،ج

مجموعه کامل مدیریت استراتژیک . جلد ) با مشخصات کامل (1 شامل :

. بسم ا ...2 . پیش گفتار .3 . فهرست مطالب و فهرست پیوست ها 4

و مستندات .. مقدمه .5 . تاریخچه .6 . تجزیه وتحلیل وضع موجود .7 . مبانی حاکم .8 . ارزش های محوری حا کم .9

. آرما ن ها .10 . چشم انداز .11 . تما یال ت و رجحا ن ها .12 . انتظارات وخواست ها .13 . نیاز ها .14 . اصول )دکترین (15 . بیانیه ماموریت / رسالت .16 . ماموریت .17 . بررسی عوامل . 18

- عوامل داخلی ) قوت ها وضعف ها ( . - عوامل خارجی ) فرصت ها و تهدید

ها ( .

. موقعیت استراتژیک در :19 - وضع موجود .

- وضع مطلوب .. هدف های بلند مد ت .20 . استراتژی های تدوین شده .21 . ما تریس بررسی عوامل .22 . تهیه وتد وین معیارها ی ارزیا بی .23 . تبدیل استراتژی ها به : سیا ست ها 24

وهدف های ساالنه،برنامه ها،فعالیت ها،تخصیص منابع و...

. خالصه و نتیجه گیری.25 . پیوست ها و مستندات .26

منابع و مآخذ

( دیو.ی_د . آر )ترجم_ه 1385فرد اس_تراتژیک م_دیریت .)پارس_ائیان( علی و اع_رابی محم_د دف_تر س_ید : ,ته_ران

1379پژوهش های فرهنگی ، ( م_ديريت اس_تراتژيك من_ابع 1381آرمس_ترانگ ، م_ايكل .)

اع_رابي س_يدمحمد )ت_رجمه عمل ( )راهنم_اي انس_اني وداود ايزدي (. تهران : دفتر پژوهشهاي فرهنگي .

( م_ايكل . اس_تراتژيك 1381آرمس_ترانگ ، م_ديريت .)س_يدمحمد )ت_رجمه . عمل ( )راهنم_اي انس_اني من_ابع پژوهش ه_اي دف_تر ته_ران : اي_زدي (. داود و اع_رابي

فرهنگي .( استراتژي منابع 1381بامبرگر، پيتر و مشولم ، آلن .)

انساني )تدوين ، اجرا، آثار( )ترجمه علي پارسائيان و سيدمحمد اعرابي (. تهران : دفتر پژوهشهاي فرهنگي .

پيرس و رابينسون ، »برنامه ريزي و مديريت استراتژيك « ، ترجمه خليلي شوريني ، سهراب ، چاپ

(1377اول ، )تهران : انتشارات يادواره كتاب ،

( استراتژي 1381بامبرگر، پيتر و مشولم ، آلن .)

منابع انساني )تدوين ، اجرا، آثار( )ترجمه علي

پارسائيان و سيدمحمد اعرابي (. تهران : دفتر

پژوهشهاي فرهنگي .

پيرس و رابينسون ، »برنامه ريزي و مديريت

استراتژيك « ، ترجمه خليلي شوريني ، سهراب ، چاپ

(1377اول ، )تهران : انتشارات يادواره كتاب ،

. منابع مدیریت استراتژیک دکتر حسین علوی راد

. منابع مدیریت استراتژیک دکتر احمد وند

منابع مدیریت استراتژیک دکتر دکتر سید محمد

اعرابی .

. اصول و مبانی مدیریت سیدجوادین

و صلی الله علی محمد و آل محمد

اللهم صلی علی محمد و آل محمد