Управление эффективностью бизнеса - копия

Корпорация Hyperion — мировой лидер в области программногообеспечения для управления эффективностью деятельности(Business Performance Management, BPM). Более 9000 клиентовво всем мире уже сделали свой выбор в пользу решений Hyperion,благодаря которым они трансформируют стратегии в планы,контролируют исполнение планов и улучшают свои операционныеи финансовые показатели за счет более глубокого пониманияключевых факторов бизнеса. Решения Hyperion представляютсобой наиболее полный набор взаимосвязанных приложений,которые в сочетании с одной из лучших платформ класса BusinessIntelligence образуют полнофункциональную систему классаВРМ. Инновационные решения и услуги Hyperion предлагаютсяво всем мире благодаря партнерской сети, включающей более600 партнеров.

Головной офис Hyperion находится в США, г. Саннивейл (штатКалифорния). В офисах Hyperion, расположенных в 20 странахмира, работают около 2600 сотрудников, кроме того, еще в 25странах Hyperion представлен дистрибьюторами. Акции Hyperionкотируются в системе NASDAQ (индекс: HYSL). ПредставителемHyperion в России/СНГ является холдинг ЛАНИТ.

http://www.hyperion.com/http://www. hyperion. ru/

Издание подготовленопри поддержке компании

Hyperion Solutions Corp.

Управлениеэффективностью

бизнесаКонцепция

Business Performance Management

Москва

2005

УДК 65.011ББК 65.290-2

К64

Авторы:

Е.Ю. Духонин, Д.В. Исаев, Е.Л. Мостовой, А.Г. Бойко, П.С. Горян-ский, О.В.Духонина, Е.С. Нахамкина,А.С. Родионов, Ю.В. Слепое,Д.В. Хомаза

Под ред. Г.В. Пенса

К64 Управление эффективностью бизнеса. Концепция BusinessPerformance M a n a g e m e n t / Е . Ю . Духонин, Д . В . Исаев, Е.Л. М о с -товой и д р . ; Под ред. Г.В. Генса. — М.: Альпина Бизнес Букс,2 0 0 5 . - 2 6 9 с .

ISBN 5-9614-0201-0

Business Performance Management (BPM), или, по-русски, управ-ление эффективностью бизнеса — это совокупность интегрированныхциклических процессов управления и анализа, а также соответствующихтехнологий, имеющих отношение как к финансовой, так и к операционнойдеятельности организации. ВРМ позволяет предприятиям определятьстратегические цели, а затем оценивать эффективность своей деятель-ности по отношению к этим целям и управлять процессом их достижения.При этом ключевые ВРМ-процессы связаны с реализацией стратегииорганизации и включают финансовое и операционное планирование,консолидацию и отчетность, моделирование, анализ и мониторинг клю-чевых показателей эффективности.

В книге рассматриваются основы концепции ВРМ и ее отдельныесоставляющие: целевое управление (Balanced Scorecard), планированиеи бюджетирование, моделирование бизнеса на основе функциональ-но-стомостного анализа и теории ограничений, консолидация финан-совой отчетности, средства финансово-экономического анализа. В каче-стве инструментов реализации концепции ВРМ рассмотрены програм-мные продукты корпорации Hyperion Solutions, а в качестве примеровпрактического применения — опыт авторов, накопленный за период на-чиная с 1999 г., в ходе многочисленных внедрений ВРМ-решений на пред-приятиях, в банках и организациях России и СНГ.

Книга предназначена для руководителей высшего звена предприятий,банков и организаций, сотрудников финансово-экономических служб и под-разделений информационных технологий, специалистов по управлению,а также студентов экономических вузов.

УДК 65.011

ББК 65.290-2

© ЛАНИТ, 2004© Альпина Бизнес Букс,

ISBN 5-9614-0201-0 оформление, 2005

СОДЕРЖАНИЕ

ПРЕДИСЛОВИЕ РЕДАКТОРА 6

ВВЕДЕНИЕ 9

Глава 1.BUSINESS PERFORMANCE MANAGEMENTИ КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ 141.1. Философия и технология ВРМ 151.2. ERP и ВРМ: соперники или партнеры? 381.3. Внедрение ВРМ-систем 58

Глава 2.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ ВРМ 682.1. Целевое управление компанией 692.2. Концепция Balanced Scorecard 842.3. Информационное обеспечение целевого управления 94

Глава 3.ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ 1133.1. Методология и технологии 1133.2. Организационные аспекты 151

Глава 4.

БИЗНЕС-МОДЕЛИРОВАНИЕ 1694.1. Функционально-стоимостное управление 1694.2. Управление мощностями и ограничениями 184

Глава 5.

КОНСОЛИДИРОВАННАЯ КОРПОРАТИВНАЯ ОТЧЕТНОСТЬ 1915.1. Методы и стандарты консолидации финансовой отчетности 1935.2. Практические аспекты формирования и анализа

консолидированной отчетности 210

Глава 6.ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВРМ 2316.1. ВРМ и информационная инфраструктура предприятия 2316.2. Системы бизнес-интеллекта 247

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 269

ГЛОССАРИЙ 271

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 278

ПРЕДИСЛОВИЕ РЕДАКТОРА

Ни для кого не секрет, что в конце 80-х годов прошлого века экономи-ка нашей страны рухнула и, увы, до сих пор не полностью оправиласьот того падения. Однако сейчас речь идет не просто о восстановленииутраченных позиций, но и о серьезных качественных преобразованиях.Резервы роста экономики связаны, прежде всего, с повышением эффек-тивности работы предприятий, и ключевую роль здесь играют инфор-мационные технологии. Очень важно то, что эти резервы сегодня видяти руководители предприятий.

Долгое время автоматизация управления ассоциировалась с системамиуправления ресурсами предприятия (ERP-системами). Но практикапоказала, что такие системы, ориентированные на управление операция-ми, не всегда удобны для задач стратегического и тактического харак-тера. С другой стороны, параллельно ERP развивались аналитическиесистемы, предназначенные для решения задач планирования, бюджети-рования, формирования и анализа финансовой и управленческой отчет-ности. И наконец произошло то, что должно было произойти: методо-логическое и технологическое объединение аналитических систем изарождение нового направления, получившего название «управлениеэффективностью бизнеса», или, по-английски, Business PerformanceManagement, BPM.

То, что первая в России книга, посвященная концепции Business Perfor-mance Management, написана именно специалистами ЛАНИТ, — неслучайно. Дело в том, что с 1999 г. ЛАНИТ представляет в России иСНГ интересы компании Hyperion Solutions Corp. — мирового лидерав этом классе систем управления. Первым пользователем Hyperion в Рос-сии стал «СУАЛ-Холдинг», а сегодня реализовано уже более 40 проектоввнедрения. Среди них можно особо отметить проект в ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» — первое в России полномасштабное

6

Предисловие редактора

внедрение комплексного решения класса Business Performance Manage-ment. В рамках проекта внедряется целый ряд программных продуктовHyperion, среди которых — система реализации функций стратегическо-го управления Hyperion Performance Scorecard, система планированияи бюджетирования Hyperion Planning, система бизнес-моделирования ифункционально-стоимостного управления Hyperion Business Modeling,система консолидации финансовой отчетности Hyperion Financial Ma-nagement, OLAP-система Hyperion Essbase. Кроме того, в рамках этогопроекта выполнен большой объем работ управленческого консалтинга,связанных с разработкой и совершенствованием методологии.

Сила компании ЛАНИТ в том, что на всех этапах своего развития онашла рука об руку со своими партнерами — коллегами по ИТ-бизнесу.И сегодня хотелось бы поблагодарить те компании, при участии кото-рых была разработана и выпущена эта книга: Hyperion Solutions Corp.,Hewlett-Packard, IBM и Novell.

Hyperion Solutions Corp. — мировой лидер в области решений классаBusiness Performance Management. Сегодня Hyperion занимает первоеместо среди поставщиков ВРМ-решений, его доля в этом сегменте рын-ка составляет более 20%, что примерно соответствует суммарной долерынка компаний, занимающих места со второго по пятое. РешенияHyperion позволяют развить и реализовать целостную концепцию управ-ления эффективностью бизнеса, включающую как функции стратегичес-кого управления, так и системы планирования, бюджетирования, кон-солидации финансовой отчетности. Все это гибко настраивается длякаждого предприятия с учетом его специфики.

Hewlett-Packard — крупнейший мировой поставщик высокотехноло-гичных и высококачественных ИТ-продуктов: серверов различныхклассов, ноутбуков, настольных, планшетных и карманных ПК, системхранения данных, принтеров, средств обработки изображений. Успешнаяработа компании на вертикальных и специализированных рынках иодновременно — устойчивая популярность ее устройств на рынках мас-совых продуктов заставляют говорить об особом качестве научной,производственной и деловой культуры Hewlett-Packard, позволяющемкомпании неизменно добиваться лидерства.

IBM — корпорация, которая вот уже более 90 лет сохраняет лидерствов разработке и внедрении инновационных решений для бизнеса. Онаявляется игроком № 1 в области производства серверов, устройств хра-нения, персональных систем, программного обеспечения. Уникальнотакже предложение IBM широкого спектра услуг в области ИТ- и биз-нес-консультирования.

Концепция Business Performance Management: начало пути

Novell — пионер рынка сетевых решений — компания, сыгравшая не-оценимую роль в становлении в России цивилизованного рынка про-граммного обеспечения и инфраструктуры ИТ-образования. Высокона-дежные продукты Novell сегодня успешно применяются на более чем3,8 млн. серверов, помогая в работе более чем 80 млн. человек. РешенияNovell нового поколения для разработки и развертывания web-прило-жений, защищенного управления средствами идентификации личности,внедрения кросс-платформенных сетевых сервисов обещают дать новыеимпульсы развитию сетевых технологий.

Все перечисленные компании — среди старейших партнеров ЛАНИТ,и я убежден, что и в будущем наше сотрудничество будет столь же ус-пешным, как и все эти годы.

Наконец, хотелось бы поблагодарить авторов книги — настоящих про-фессионалов своего дела, прекрасно разбирающихся не только в инфор-мационных системах, но и в тонкостях управленческих задач, стольактуальных для современных предприятий. И не только поблагодарить,но и пожелать дальнейших успехов — во имя своей профессии, во имясвоей компании, во имя новой экономики России.

Георгий Гене,

кандидат экономических наук,президент холдинга ЛАНИТ

ВВЕДЕНИЕ

Каждый руководитель, особенно руководитель высшего звена, времяот времени испытывает необходимость отвлечься от текущих дел и по-смотреть на бизнес взглядом стратега: какова общая ситуация в компа-нии, в правильном ли направлении происходит развитие, какие задачиследует считать приоритетными, какие факторы представляют угрозу.

Неумолимая логика бизнеса подтверждает: безоблачной жизни не бывает.Деловой мир XXI века — динамичный и конкурентный. Проблемы по-являются регулярно, их надо выявлять и решать быстро и организован-но. А еще лучше — уметь предвидеть и не допускать их возникновения.Столь же регулярно появляются и новые возможности, которые тоженужно вовремя оценивать и использовать в своих целях. Эти задачиочень непросты, но именно здесь на помощь руководителю приходятсовременные управленческие концепции и технологии.

Вот лишь несколько наиболее типичных вопросов, которые регулярновозникают перед руководителями предприятия:

— Всегда ли мы реагируем на проблемы до того, как проявятсяих последствия?

— Сколько времени проходит между констатацией явлений и ре-акцией на них?

— Кто быстрее использует новые возможности — мы или нашиконкуренты?

— До какой степени можно сокращать операционные ресурсы безущерба для эффективности?

— Как у нас обстоит дело с профессиональным ростом, склонныли наши сотрудники делиться своим опытом с коллегами?

— Насколько лояльны наши клиенты?— Охватывает ли наша система управления наших партнеров?

— Можно ли считать, что каждое принимаемое нами решениеприносит компании пользу?

9


Пожалуй, не будет преувеличением сказать, что ответы на подобныевопросы во многом определяют общий успех, а подчас — и выживае-мость предприятия. И неудивительно, что именно эти аспекты опреде-ляют такое важное понятие, как эффективность бизнеса. Остается вы-яснить: как всего этого достичь?

За долгую историю своего развития теория и практика управления поро-дили целый ряд разнообразных подходов, методов и моделей, нацеленныхна повышение эффективности. Достаточно вспомнить такие известныеконцепции управления, как планирование необходимых материалов(MRP), планирование производственных ресурсов (MRP И), управлениересурсами предприятия (ERP), управление взаимоотношениями с клиен-тами (CRM), управление цепочками поставок (SCM)1. Перечисленныеконцепции достаточно хорошо известны и описаны в литературе, причембольшинство из них тесно связаны с информационными технологиями.

И тем не менее, жизнь не стоит на месте: на рубеже XX и XXI столетийсформировалось принципиально новое направление, получившее назва-ние Business Performance Management (ВРМ). На русский язык этоттермин обычно переводится как «управление эффективностью бизнеса»,однако, считая этот перевод не вполне корректным и следуя сложившей-ся традиции англоязычных аббревиатур, авторы в дальнейшем будутиспользовать термин ВРМ. В общих чертах, ВРМ — это целостный, про-цессно-ориентированный подход к принятию управленческих решений,направленный на улучшение способности компании оценивать свое со-стояние и управлять эффективностью своей деятельности на всех уров-нях путем объединения владельцев, менеджеров, персонала и внешнихконтрагентов в рамках общей интегрированной среды управления2.

Иногда ВРМ образно называют the next big thing («следующее большоедело»), имея в виду то, что по масштабу решаемых задач и влиянию напроцессы корпоративного управления ВРМ уместно сравнивать с ERP-системами, важность и необходимость которых сегодня не подвергаетсясомнению. Но здесь важно отметить, что ВРМ гораздо моложе ERP:если история развития ERP-систем насчитывает несколько десятилетий,то возраст ВРМ — всего несколько лет; если число поставщиков ERPизмеряется сотнями, то разработчиков ВРМ-решений — всего несколь-ко десятков, причем компаний, предлагающих полные ВРМ-комплексы,насчитывается вряд ли более двадцати.

Таким образом, в области ВРМ «все еще только начинается». Но уже се-годня подход ВРМ признан мировым сообществом, в том числе такими

1 Определения приводятся в глоссарии.2 Официальное определение, сформулированное Группой по разработке стандартов

ВРМ, приводится в параграфе 1.1.

10

Введение .

известными аналитическими компаниями, как IDC, Gartner и МЕТАGroup. Несколько знаменательных событий произошло относительно не-давно, в 2003 году: весной был опубликован первый ВРМ-рейтинг SPEX(подразделение МЕТА Group), летом был образован ВРМ-форум — про-фессиональная организация, объединившая ведущие мировые компаниии поставщиков ВРМ-систем, а осенью Gartner опубликовала «магическийквадрант» ВРМ-решений. Наконец, уже в 2004 году была признана необ-ходимость стандартизации ВРМ, в результате чего несколько крупныхкомпаний сформировали Группу по разработке стандартов ВРМ.

В то же время, несмотря на несомненный (и возрастающий) интерес,на глобусе ВРМ еще много белых пятен. Можно сказать, что подход ВРМпока не только малоизучен теоретически, но и недостаточно апробированна практике. Дело в том, что в мире довольно много компаний, успешновнедривших отдельные ВРМ-компоненты (например, бюджетирование,целевое управление или консолидацию отчетности), но внедрения пол-ных ВРМ-комплексов пока встречаются крайне редко. Причина проста:для внедрения такой системы и ее апробации нужно время, а историяВРМ (повторим еще раз) составляет всего несколько лет.

И тем не менее, «дорогу осилит идущий». В сложившихся условияхкрайне важен обмен информацией, чтобы специалисты, работающие вэтой области, обменивались мнениями и опытом. Сегодня в Интернетеи средствах массовой информации все чаще появляются публикации ипо вопросам ВРМ в целом, и по отдельным направлениям. Поэтомуцель, которую поставили перед собой авторы этих строк, состоит в том,чтобы постараться (по мере возможности) обобщить как имеющиесятеоретические наработки, так и собственный практический опыт.

Почему именно мы, сотрудники отделения систем управления и кон-салтинга ЛАНИТ, взяли на себя смелость написать эту книгу? Простопотому, что, волею судеб, именно мы оказались на переднем крае ВРМ-технологий и уже смогли преуспеть в реальных проектах внедренияВРМ-решений. Нами пройден довольно большой путь: сегодня пользова-телями ВРМ-решений Hyperion в России и СНГ являются более 40 ком-паний, среди которых — «СУАЛ-Холдинг», «Норильский никель», Тю-менская нефтяная компания, «Славнефть», «ЛУКОЙЛ-Оверсиз»,«ЛУКОЙЛ-Пермь», Объединенные машиностроительные заводы, корпо-рация «Иркут», «Вимм-Билль-Данн», «Дельта Телеком», «Примтеле-фон», «Телеросс», Международный Московский Банк, НациональныйБанк Республики Казахстан, торговые компании «Перекресток» и «Эльдо-радо» и другие. Признанием достижений стало то, что летом 2003 годаЛАНИТ получил статус Золотого Партнера Hyperion.

В то же время наша книга ни в коей мере не претендует на статус энцик-лопедии, содержащей «истину в последней инстанции». Скорее это обоб-щение того, что мы знаем на данный момент и что умеем делать на

11


практике. Наши знания постоянно расширяются и углубляются, и вовремя выхода книги мы наверняка будем знать больше, чем в моментсдачи материала в издательство, а год спустя будем знать и уметь ещебольше. Это нормальный путь развития знания: от простого — к слож-ному. Нам будут интересны любые мнения читателей, и прежде всеготех, которые стремятся реализовать идеи и подходы ВРМ на практике.

Структура книги построена следующим образом. Прежде всего, в гла-ве 1, дается характеристика ВРМ и общий обзор ВРМ-решений. В этойже главе рассматривается важный вопрос о взаимном позиционирова-нии ERP- и ВРМ-решений и о том, что ERP и ВРМ не заменяют другдруга, а нуждаются в тесной интеграции. В последующих главах рассмат-риваются отдельные направления ВРМ: целевое управление (глава 2),планирование и бюджетирование (глава 3), бизнес-моделирование (гла-ва 4), консолидация отчетности (глава 5). Наконец, в последней главерассмотрены некоторые технологические основы ВРМ-решений: архи-тектура систем, хранилища данных, OLAP-технологии, системы фор-мирования запросов и отчетности.

И последнее, о чем авторы считают своим долгом сказать во введении, —о тех людях, которые помогали на разных этапах работы над книгой.

Прежде всего мы хотели бы поблагодарить руководителей компаний и ор-ганизаций, являющихся нашими заказчиками и партнерами: Е.Г. Ясина,Я.И. Кузьминова и Т.К. Кравченко (Государственный университет — Выс-шая школа экономики), В.В. Преображенского и И.В. Рыженко («Вимм-Билль-Данн»), О.В. Лобанова и ГА. Хворостянова («Норильский ни-кель»), О.О. Клаас («ЛУКОЙЛ-Оверсиз»), Б. Карда (ТНК-ВР), СВ. Мак-сина (Уральский оптико-механический завод), Б. Даблина (компания«Эльдорадо»), П.С. Барчугова и В.А. Старовойтова (МеждународныйМосковский Банк), С.Э. Энгеля («Дельта Телеком»), С.Н. Егорушкова(Российская геофизическая компания), СВ. Цивилева (корпорация«Иркут»), М.Ю. Слободина («Комплексные энергетические системы»),И.М. Голубева («КЭС — Энергетические решения»), М.Ю. Федина (ком-пания «БКГ — Деловые консультации»).

Мы хотим поблагодарить наших коллег, вместе с которыми изучаем но-вые возможности новых программных продуктов, работаем на проектах,участвуем в различных мероприятиях. Это справедливо, ведь мы — однасемья, одна команда.

И конечно же, мы искренне благодарим Президента ЛАНИТ ГеоргияВладимировича Генса, который пять лет назад выступил инициаторомразвития направления ВРМ. Со временем это направление доказалосвою актуальность и перспективность, и сегодня ЛАНИТ предлагаетзаказчикам не только современные ВРМ-решения мирового класса, нои знания и опыт своей команды.

12

Введение

ИННННННННвМШНВИ!

Крейг МЭННИНГ

Управляющий директор — ЕМЕАHyperion Solutions Corp.

Тема ВРМ, впервые предложенная Hyperion и поддержанная Gartner (а впоследст-вии - и другими известными аналитиками), сегодня превратилась в образ мышленияруководителей ведущих международных компаний. Тем не менее сегодня, на фонемногочисленных публикаций в деловых и электронных СМИ, книг (именно книг, а нестатей) по ВРМ во всем мире - считанные единицы. Должен признаться, что в этомплане мы, Hyperion, немного (всего на несколько месяцев) опередили наших коллегиз Москвы: летом 2004 года мы выпустили книгу, которая называется On the Up andUp. Да, именно так - «вверх и только вверх» - мы видим динамику новой концепцииуправления, именно такова динамика применения решений Hyperion во всем мире,именно такому развитию бизнеса наших заказчиков способствуют наши решения.

Книга On the Up and Up — это обобщение мирового опыта, главным образом амери-канского и европейского. Но Россия - особенная страна, у нее особый потенциал,своя история, свои экономические условия, свои деловые традиции. Работать в Россиии трудно, и интересно одновременно. Вот почему On the Up and Up и книга, написаннаяавторами из ЛАНИТ, - это две похожие и в то же время две совершенно разныеработы, прекрасно дополняющие друг друга. И в этом нет никакого противоречия:если западные компании строят свои ВРМ-стратегии исходя из общих потребностейкорпоративного управления и ряда законодательных требований (например, актаSarbanes-Oxley в США), то российские организации, как правило, отталкиваются отконкретных бизнес-задач: планирования, бюджетирования, консолидации и т.п.

Книга наших русских коллег - это результат упорного труда на реальных проектах вне-дрения, и подобный опыт действительно достоин обобщения. Успехи, достигнутые россия-нами всего за пять лет (более сорока проектов!), впечатляют. Не случайно на междуна-родных форумах, где ЛАНИТ участвует наравне с представителями ведущих международ-ных корпораций и грандами мирового ИТ-бизнеса, доклады наших российских партнеровнеизменно вызывают интерес, а их обсуждение еще долго продолжается в кулуарах.ЛАНИТ - это Hyperion в России и СНГ, и этим все сказано. Не сомневаюсь, что «золотые»руки и «золотые» умы специалистов ЛАНИТ будут способствовать развитию ВРМ, а глав-ное - развитию бизнеса наших заказчиков не только в России, но и во всем мире.

13

Глава 1

BUSINESS PERFORMANCE MANAGEMENTИ КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Что такое ВРМ? Как ВРМ встраивается в общекорпоративную системууправления? Какую пользу ВРМ приносит руководителю и насколькоэффективны инвестиции в системы этой категории? Любая теория на-чинается с терминов и определений, и чем более четко и однозначнобудут сформулированы эти определения, тем меньше риск недопонима-ния, заблуждений, не говоря уже об откровенных околонаучных и мар-кетинговых спекуляциях, которыми, к сожалению, зачастую обрастаютновые идеи и концепции.

Еще один из часто задаваемых вопросов — вопрос о роли ERP-системи об их соотношении с системами класса Business Performance Manage-ment. Можно ли сказать, что ВРМ-системы способны заменить системыкласса ERP, а если нет, то могут ли ERP- и ВРМ-системы использовать-ся совместно? Вопросы совершенно логичные, особенно если учесть,что ERP-системы долгое время преподносились как универсальныеинструменты, решающие абсолютно все задачи управления. И на этивопросы мы также постараемся ответить.

Наконец, еще один вопрос — о том, как построить процесс внедренияВРМ-системы. Впрочем, эту тему нельзя назвать новой: о методологиивнедрения систем управления написаны десятки статей, а некоторыеразработчики даже публикуют основные принципы и подходы к внедре-нию на своих сайтах. Тем не менее пока существуют грабли, обязатель-но найдется и тот, кто на них наступит. И даже в наши дни многиевнедрения завершаются неудачно из-за незнания или несоблюденияправил ведения проекта. Проблема методологии внедрения стара, нопо-прежнему актуальна.

14

1Г л а в а 1 BUSINESS PERFORMANCE MANAGEMENT И КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Пожалуй, будет логично, если обсуждению именно этих вопросов будетпосвящена первая глава первой в России книги, посвященной ВРМ —новой и весьма перспективной концепции управления.

1.1. Философия и технология ВРМ

Что такое ВРМ

Итак, начнем с терминов и определений.

Одним из первых результатов работы сформированной весной 2004 го-да Группы по разработке ВРМ-стандартов стало определение сущностиконцепции Business Performance Management (ВРМ):

— ВРМ — это совокупность интегрированных циклических про-цессов управления и анализа, а также соответствующих техно-логий, имеющих отношение как к финансовой, так и к опера-ционной деятельности организации;

— ВРМ позволяет предприятиям определять стратегические цели,а затем оценивать эффективность своей деятельности по от-ношению к этим целям и управлять процессом достиженияцелей;

— ключевые ВРМ-процессы связаны с реализацией стратегииорганизации и включают финансовое и операционное планиро-вание, консолидацию и отчетность, моделирование, анализ имониторинг ключевых показателей эффективности.

Заметим, что, как и в случае с термином ERP, понятие ВРМ-системаможет употребляться в двух значениях: как концепция управления (оп-ределенный подход к принятию управленческих решений и их практи-ческой реализации) и как информационная система (комплекс програм-мных средств, поддерживающих идеологию ВРМ и обеспечивающих еепрактическую реализацию).

Ключевым в теории ВРМ является слово performance. Этот термин нуж-дается в отдельном комментарии хотя бы потому, что его русскоязычнаяинтерпретация не вполне очевидна. Одно из значений слова performance —«представление», «спектакль». Возможно, именно эта интерпретациянаиболее наглядно отражает суть дела. Performance — это то, какимимы предстаем перед публикой, или, иначе говоря, то, как мы выглядимсо стороны (соответственно, performance management — это управлениетем, как мы выглядим со стороны). Согласитесь, перевести такое опре-деление на русский язык однозначно не так-то просто. Тем не менее в

15


русскоязычной литературе уже прижился устойчивый эквивалент —управление эффективностью. Соответственно, Business PerformanceManagement, как правило, переводится на русский язык как управлениеэффективностью бизнеса. Возможно, знатоки английского языка сочтуттакой перевод не вполне адекватным (и авторы не станут с этим спо-рить), но, как любил говорить один из наших политиков, «так истори-чески сложилось».

К сожалению, даже в англоязычном мире термин Business PerformanceManagement (BPM), который впервые стала применять известная ана-литическая компания IDC, пока следует признать не вполне устоявшим-ся. В качестве синонимов нередко используются и другие понятия: на-пример, аналитическая компания Gartner активно применяет терминCorporate Performance Management (CPM). Также можно встретить такиесинонимы, как Enterprise Performance Management (EPM) и StrategicEnterprise Management (SEM). С другой стороны, некоторые другие ком-пании используют понятие Performance Management лишь в очень узкомсмысле, например для обозначения управления по ключевым показате-лям эффективности.

Также имеет место мнение, что термин ВРМ не содержит ничего новогопо сравнению с такими понятиями, как система поддержки принятиярешений (Decision Support System, DSS) или бизнес-интеллект (BusinessIntelligence, BI), и поэтому необходимости в каком-то новом терминепросто не существует. Но следует заметить, что понятия DSS и BI напрактике ассоциируются не столько с концепциями управления, сколь-ко с определенными классами информационных систем, в то время какВРМ — это прежде всего управленческая концепция, а уже затем — осо-бая категория информационных систем.

Так или иначе, несмотря на некоторые терминологические проблемы,понятие ВРМ уже завоевало себе право на жизнь и признано как спе-циалистами в области управления, так и ведущими компаниями — ана-литиками рынка управленческих систем. По сути дела, концепция ВРМпревратилась в самостоятельное направление менеджмента, имеющеене только определенную теоретическую идею, но и методики ее прак-тической реализации.

Чем не является ВРМ

Прежде всего, ВРМ не является методологией. Она не заменяет ужесуществующие методы планирования, управления и анализа — как ре-ально используемые на предприятии, так и разработанные лишь теоре-тически. Более того, ВРМ и не ставит перед собой такой цели. Цель

16

Г л а в а -| BUSINESS PERFORMANCE MANAGEMENT И КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

ВРМ состоит в другом: создать механизм или, можно сказать, управлен-ческую среду, которая позволит предприятию быстро осваивать и эф-фективно использовать уже существующие методы управления, а имен-но — те, которые на текущий момент являются наиболее эффективнымис точки зрения глобальных целей компании.

Отсюда следует, что ВРМ предполагает определенную степень свободы:разные организации и даже разные бизнес-единицы внутри одной орга-низации могут применять разные управленческие практики, которые,с их точки зрения, наиболее эффективны. Впрочем, управленческиепрактики, как правило, базируются на одних и тех же либо схожихконцептуальных принципах.

Что касается ВРМ как информационной системы, то она не заменя-ет системы транзакционного типа: управления ресурсами предпри-ятия (ERP) и другие. Более того, системы класса ВРМ не содержатдаже отдельных функций управления операциями. Наоборот, ВРМ-системы дополняют транзакционные системы. Это происходит пре-жде всего за счет более эффективного использования данных тран-закционных систем, а также за счет обратной связи, когда данные втранзакционных системах обновляются под воздействием ВРМ-сис-темы (например, корректировка детальных планов производства вERP-системе на основании уточнения перспективного плана продажв ВРМ-системе).

Кроме того, не следует путать информационные системы класса ВРМс системами бизнес-интеллекта (Business Intelligence, BI). Конечно же,BI-системы являются одной из важнейших составляющих ВРМ-комп-лекса, но все же BI и ВРМ нельзя отождествлять ввиду их различнойроли в процессе управления. Если BI-системы сосредоточены на анали-зе и осознании состояния дел, то ВРМ-системы делают акцент на ис-пользование этой информации для координации и развития во имядостижения стратегических целей.

ВРМ и проблемы бизнеса

Любая управленческая концепция хороша настолько, насколько онапозволяет решать насущные проблемы реального бизнеса. Здесь умест-но вспомнить, что управление бывает оперативным, тактическим истратегическим. Оперативный уровень управления — наиболее деталь-ный, он подразумевает управление отдельными операциями (транзак-циями). Что же касается тактического и стратегического уровней, тоздесь менеджеры решают более общие задачи, и поэтому здесь исполь-зуются агрегированные данные.

17


ЯСИН Евгений Григорьевич

Доктор экономических наук, профессор,научный руководитель Государственногоуниверситета — Высшей школыэкономики

Корпоративное управление - тема, находящаяся сегодня в центре внимания бизнес-менов, политиков, руководителей государственных структур. Большинство проблемкорпоративного управления так или иначе связаны с недостаточно эффективнойорганизацией работы высшего руководства компаний. Здесь можно отметить и мень-шую, нежели требуется, независимость членов советов директоров, и отсутствиеадекватного регламентирования деятельности высших органов управления, и неко-торые другие аспекты. И все же наиболее значимые проблемы возникают из-занедостаточно хорошего знания бизнеса, недостаточного понимания его особенностейи движущих сил.

В этом отношении весьма интересно мнение Дэвида Нэдлера - руководителя меж-дународной консалтинговой компании Mercer Delta, специализирующейся на консуль-тировании в области лидерства и организационных изменений. В своей статьеBuilding better boards, опубликованной в Harvard Business Review, г-н Нэдлер подчер-кивает, что среди жалоб со стороны членов советов директоров наиболее частоупоминается именно недостаток информации. При этом лишь 28% опрошенных ди-ректоров сообщили, что у них есть независимые каналы для получения информациио компании. Часто руководитель становится заложником той информации, котораяпоставляется ему «снизу», не имея возможности оценить степень ее полноты и дос-товерности.

Проблема корпоративной информации многогранна и вряд ли имеет простое решение.Но уже сейчас и на Западе, и в России существуют возможности сделать управлениекрупными компаниями более осознанным, основанным на анализе экономическойреальности. Речь идет об информационных системах, точнее - об информационныхсистемах категории Business Performance Management, которым посвящена эта книга,написанная ведущими специалистами ЛАНИТ. Основная направленность таких системуправления состоит в трансформации стратегий в реальные действия, то есть в том,чтобы позволить принимать экономически обоснованные управленческие решения,опираясь на всесторонний анализ текущей ситуации, модели прогнозирования, а глав-ное - на выявление тех факторов, которые наиболее важны для общего успехабизнеса.

Остается выразить надежду, что прогрессивные решения, заслужившие признаниево многих организациях во всем мире, найдут достойное применение и в российскихкомпаниях.

18


В 1980-е и 1990-е годы миссия единого и универсального инструментавозлагалась на системы управления ресурсами предприятия (EnterpriseResource Planning, ERP). Но эти системы по своей сущности являютсясистемами транзакционными и предназначены прежде всего для управ-ления операциями на детальном уровне. Поэтому они решают далеконе все задачи тактического характера и практически совсем не предна-значены для решения стратегических задач.

Так мировое бизнес-сообщество подошло к системам управления осо-бого класса — системам управления эффективностью бизнеса — BusinessPerformance Management (BPM). Появление таких систем логическиоправданно. Более того, отдельные элементы ВРМ использовались ираньше, но до недавних пор существовали изолированно друг от друга.Но технологии не стоят на месте, да и современный бизнес требует всебольшей степени интеграции управленческих решений. Именно тенден-ция к интеграции аналитических приложений позволила международнойкомпания IDC, специализирующейся на мониторинге компьютерногорынка, выделить такие системы в особый класс, который и получилназвание ВРМ.

Исследования, проведенные корпорацией Hyperion1, показывают, чтоприменительно к ВРМ можно выделить семь проблемных областейуправления:

— рассогласование стратегии и текущей деятельности;

— локальный характер оптимизации;

— низкая оперативность реагирования;

— управленческие решения, основанные на ненадежной информа-ции;

— медленные темпы улучшений;

— скрытые знания;

— недостижение поставленных целей.

Рассогласование стратегии и текущей деятельности

В идеале деятельность любой части (бизнес-единицы, подразделения)предприятия должна способствовать решению задач, стоящих передкомпанией в целом. Но, к сожалению, так бывает далеко не всегда. Лю-бое подразделение имеет свои интересы, и чаще всего они лишь частич-но соответствуют интересам компании. В результате постоянно возни-

1 См.: Shaw A. Business Performance Management: Gaining Insight and DrivingPerformance. — Hyperion Solutions Corp., 2003.

19


кают ситуации, подобные той, которая описана в известной басне пролебедя, рака и щуку. Ресурсы расходуются впустую, эффективностьпадает. Ситуация еще более усугубляется, если стратегический планвремя от времени корректируется с учетом постоянно меняющихсяэкономических условий.

Чем может помочь ВРМ? Тем, что этот подход позволяет сфокусиро-вать внимание менеджеров всех уровней и всех подразделений надостижении глобальных целей, стоящих перед компанией в целом.Теоретики ВРМ назвали это свойство «стратегическим фокусировани-ем» (strategic focus). Глобальные цели распределяются по всей органи-зации и пронизывают все подразделения. Конечно же, подразделения,как и раньше, будут преследовать свои локальные цели, но теперь этицели будут полностью соответствовать генеральной линии высшегоруководства.

Локальный характер оптимизации

Вполне естественно, что руководитель любого подразделения стремитсяоптимизировать состояние дел на своем участке. Но даже в условиях,когда внимание всех локальных менеджеров сфокусировано на однихи тех же стратегических задачах, может сложиться такая ситуация, чтолокальная оптимизация будет происходить (осознанно или нет) за счетдругих подразделений. Заметим, что это — главная причина проваламногих проектов внедрения систем управления, основанных на ключе-вых показателях эффективности.

ВРМ подходит к этой проблеме с позиций так называемого «коллабо-ративного управления» (collaborative management) путем подробногоописания взаимосвязей между различными бизнес-единицами и ихпроцессами управления. Отношения сотрудничества не просто провоз-глашаются, они имеют вполне конкретную экономическую основу. Со-трудничать с коллегами становится экономически выгодно, ведь в ус-ловиях кооперации затраты на управление снижаются, в результатечего каждое подразделение повышает свои шансы на успех.

Низкая оперативность реагирования

Даже если организация стратегически сфокусирована и в ней нала-жены отношения сотрудничества, процесс управления может бытьсущественно осложнен наличием бюрократических процедур, подав-ляющих инициативу и чувство ответственности. Это свойственнопрежде всего организациям, построенным по административно-команд-ному принципу.

20

Г л а в а 1 BUSINESS PERFORMANCE MANAGEMENT И КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Концепция ВРМ, наоборот, стремится к наиболее быстрому реагирова-нию на возникающие ситуации (business agility), что крайне важно приработе на изменчивых, конкурентных рынках. Важно отметить, что быст-рота реагирования достигается не только за счет скорости принятиярешений, но и за счет децентрализации процесса управления, делегиро-вания полномочий и повышения ответственности.

Управленческие решения, основанные на ненадежной информации

Для того чтобы управленческие решения были экономически обосно-ванными, менеджер должен владеть адекватной информацией, причеминформация эта должна быть доступна в форме, удобной для анализа.Критерии качества управленческой информации хорошо известны:уместность, достоверность, сопоставимость, понятность. Без качествен-ной информации любое решение или план не могут считаться обосно-ванными, а менеджеру приходится работать «на ощупь», полагаясьглавным образом на свою интуицию.

С точки зрения ВРМ, решения должны быть основаны на фактах, чтодостигается путем использования обработанных и проанализированныхданных, полученных из надежных, контролируемых источников. В этомотношении принципы ВРМ соответствуют подходам, заложенным всистемах бизнес-интеллекта (Business Intelligence, BI).

Медленные темпы улучшений

Хороший менеджер всегда ищет пути наиболее эффективного исполь-зования имеющихся ресурсов и возможностей. Один из методов, хорошозарекомендовавших себя на практике, — моделирование различных сце-нариев (анализ «что - если»). Тем не менее зачастую это удается сделатьлишь на уровне отдельного подразделения или бизнес-единицы.

ВРМ предусматривает применение принципов ситуационного анализа,но переносит их на корпоративный уровень. Для моделирования и ана-лиза сценариев используются распределенные бизнес-модели, в созданиикоторых участвуют разные подразделения, объединенные принципомколлаборативного управления. Так ВРМ поддерживает инновационныйпроцесс и ускоряет наступление позитивных изменений.

Скрытые знания

Бизнес генерирует огромное количество информации, большая частькоторой скрыта от людей, способных эффективно ее использовать. Ска-занное звучит, как закон Мерфи, но на практике зачастую все происхо-

21


дит именно так. Нередко важная информация оказывается погребеннойгде-то в недрах электронных таблиц, причем сам факт ее существованиябывает известен только ее создателю. В результате ценная информация,хранимая одним менеджером, становится недоступной для других, а припереходе сотрудника на другой участок накопленные им знания оказы-ваются потерянными для преемников.

ВРМ предусматривает прозрачность информации путем документиро-вания и каталогизации всех видов управленческой информации, вклю-чая неструктурированные данные. В результате информация становитсядоступной и может быть получена с применением стандартных проце-дур и с детализацией, достаточной для принятия решений.

Недостижение поставленных целей

Даже самые лучшие планы и самые правильные решения становятсябесполезными, если они не претворяются в жизнь и не приносят реаль-ных результатов.

Подход ВРМ — это нацеленность на результат. Этот результат достигаетсяпутем трансформации стратегий и целей в конкретные действия с после-дующим доведением конкретных заданий до конкретных исполнителей.В случае изменения обстановки планы не утрачивают своей реалистично-сти, поскольку система управления способна фиксировать текущее состоя-ние в режиме реального времени и моделировать предстоящие действия.При этом достигается полная интеграция управления, поскольку ВРМ пре-дусматривает тесное взаимодействие с операционными системами управле-ния, такими как ERP, CRM, системы управления персоналом и т.д.

* * *

Таковы основные области улучшений, прогресс в которых достигаетсяпутем практического применения концепции ВРМ. Нетрудно заметить,что все эти области так или иначе связаны между собой, поэтому про-гресс в какой-либо одной из них, как правило, позитивно сказываетсяна других.

Читатель, имеющий достаточное представление о современных тенден-циях теории и практики управления, может возразить, что перечислен-ные области улучшений свойственны и другим подходам, напримерконцепции управления ресурсами предприятия — ERP (Enterprise Re-source Planning). На самом деле, эффект от внедрения ERP-системтакже достигается и за счет интеграции, и за счет отношений сотрудни-чества, и за счет оперативности и надежности управленческих решений.В том, что разные концепции управления имеют общие области улуч-

22


шения, нет ничего удивительного; более того, это лишний раз подчер-кивает комплексность современного менеджмента. Но в то же времяесть и важное отличие, лежащее в области стратегической составляю-щей процесса управления, — ориентация на глобальные цели компании.Именно ВРМ берет в качестве отправной точки глобальные стратеги-ческие цели, позволяет трансформировать их в реальные действия, азатем обеспечивает регулярный мониторинг этих действий и анализдостигнутых результатов.

Впрочем, подробнее об интеграции ВРМ с ERP и другими системамиуправления, а также об эффекте, возникающем при их совместном ис-пользовании, мы поговорим несколько позже. А сейчас еще раз отметим,что потенциальные улучшения в семи перечисленных проблемных об-ластях чрезвычайно важны, особенно с точки зрения владельцев илиакционеров компании, ведь результатами являются повышение рента-бельности, снижение рисков и повышение общей конкурентоспособно-сти предприятия.

Элементы системы управления

Как система управления ВРМ представляет собой комбинацию четырехосновных элементов, к которым относятся:

— участники процесса управления;

— интерактивные бизнес-процессы управления;

— методы управления;

— информационные системы и технологии.

Перечисленные четыре элемента достаточно логичны. Действительно,система управления — это люди (менеджеры), реализующие определен-ные функции (бизнес-процессы) управления (либо влияющие на этипроцессы) в соответствии с определенными правилами (методиками,основанными на концепциях общего характера), при поддержке соот-ветствующих информационных систем. Собственно говоря, подобноеструктурирование вполне уместно не только для ВРМ, но и практичес-ки для любой другой системы управления (например, для ERP-систе-мы). Тем не менее элементы ВРМ-системы имеют некоторые черты,вытекающие из ее специфики.

Участники процесса управления

С организационной точки зрения, любой бизнес может быть представ-лен как иерархическая совокупность групп людей (команд), отве-чающих за определенные участки работы. Каждый из этих участков

23


должен быть определенным образом организован и должен находитьсяпод контролем, что ведет к появлению вторичных функций — управ-ленческих. Управленческие функции тоже реализуются специальнымигруппами людей — управленческими командами, миссия которых со-стоит в мобилизации имеющихся ресурсов для достижения поставлен-ных целей.

Кто является участником процесса управления? Традиционный ответна этот вопрос — лица, принимающие решения, а также участвующиев подготовке и реализации этих решений. К этой категории относятсявладельцы (акционеры) компании, менеджеры разного уровня, ассистен-ты менеджеров, специалисты. Все это так, но концепция ВРМ смотритна процесс управления несколько шире, ведь есть люди, которые неучаствуют в управлении непосредственно, но, тем не менее, оказываютна этот процесс существенное влияние. Это прежде всего «те, кем управ-ляют»: сотрудники предприятия, а также внешние по отношению ккомпании лица: клиенты, поставщики, партнеры, представители органовгосударственного регулирования, отраслевые аналитики и др.

ВРМ подходит к задачам управления комплексно и, следовательно,признает в качестве участников процесса управления всех причастныхлиц, включая и тех, кто лишь оказывает влияние на этот процесс.

Бизнес-процессы управления

В самом общем случае действия участников процесса управления укла-дываются в циклическую схему из трех составляющих:

— осознание того, как работает бизнес и каковы его движущиесилы (этот аспект в англоязычной литературе обозначаетсяемким но, опять же, непростым для адекватного перевода сло-вом insight), определение стратегии и постановка целей;

— разработка планов, призванных обеспечить достижение постав-ленных целей;

— практические действия по реализации планов.

Заметим, что на каждой стадии имеет место как взаимодействие (болееили менее тесное) участников процесса управления, так и информаци-онный обмен: получение, обработка и распределение определеннойинформации. Таким образом, управленческий бизнес-процесс можноопределить как ряд взаимосвязанных управленческих операций и соот-ветствующих информационных потоков.

Примерами управленческих процессов могут служить стратегическоеуправление бизнесом, управление долгосрочным финансированием,

24


управление разработками новых продуктов, управление наличностьюи т.д. Собственно говоря, концепция ВРМ не привносит ничего новогов отдельные процессы управления. Но в то же время ВРМ позволяетсфокусировать внимание на другом: насколько применяемые методы итехнологии управления соответствуют интересам компании и не явля-ются ли они лимитирующим фактором с точки зрения эффективностиее деятельности.

Методы управления

Как уже говорилось, концепция ВРМ сама по себе не является управ-ленческой методологией. ВРМ — это подход, своего рода механизм,который опирается на существующие теории и методы управления иприводит их в действие в соответствии с учетом особенностей конкрет-ного предприятия. При этом ВРМ не только вовлекает управленческиетеории и методы в практику корпоративного управления, но и стремит-ся увязать их в единый комплекс, основываясь на глубоком осознаниизадач компании и движущих сил бизнеса.

В основном любая методология управления содержит два уровня:концептуальную основу и конкретные практические методики. Пер-вый из них включает наиболее общие методы и подходы, не завися-щие от условий, в которых работает конкретное предприятие. Сюдаотносятся различные методы управленческого учета, финансовогои производственного планирования, целевого управления, а такжетребования к представлению финансовой отчетности. Все эти мето-ды и подходы достаточно подробно описаны в деловой литературе,а некоторые из них (такие, как требования к финансовой отчетно-сти) закреплены в международных и национальных нормативныхдокументах.

На общетеоретических принципах строятся конкретные методики управ-ления, которые разрабатываются с учетом особенностей тех или иныхпредприятий и, как правило, закреплены в соответствующих корпора-тивных стандартах. Такие методики иногда называют управленческимипрактиками (management practices). Набор методик, как правило, дол-жен включать:

— принципы определения целей и регламент их согласования;

— поддержку моделей бизнес-единиц и определение влияющихна них факторов;

— принципы разработки и согласования планов;

— мониторинг достигнутых и прогнозируемых результатов;

25


— оценку отклонений прогнозных значений от целевых, примене-ние этой информации для повышения эффективности деятель-ности и управления;

— регламент взаимодействия заинтересованных сторон.

Возможно ли применение унифицированного набора управленческихметодик в рамках всей компании? Да, если речь идет о небольшом пред-приятии или компании среднего масштаба. Но для крупных компанийи холдинговых структур с высокой степенью децентрализации харак-терна иная картина — когда отдельные бизнес-единицы имеют правоприменять те управленческие методики, которые они сами считаютнаиболее эффективными. Это следует учитывать при реализации под-хода ВРМ на практике: система управления должна принимать во вни-мание «местные» особенности, но в то же время оставаться целостной,находиться под централизованным контролем и обеспечивать эффек-тивное взаимодействие бизнес-единиц вне зависимости от различий вуправленческих практиках.

В любом случае, концепция ВРМ позволяет структурировать сущест-вующие управленческие методики, процессы, показатели, бизнес-прави-ла, роли участников и информационные потоки, а при необходимо-сти — пересматривать их в соответствии с интересами компании иизменяющимися условиями бизнеса.

Информационные системы

Наконец, последний элемент ВРМ — это информационные системы,которые дают возможность участникам процесса управления реализо-вать методики и бизнес-процессы управления на практике.

Что представляет собой информационная система с точки зрения участ-ника процесса управления, например менеджера? По сути дела, инфор-мационная система должна обеспечить ему персонифицированный(то есть учитывающий его персональную роль в процессе управления)взгляд на состояние бизнеса. Прежде всего, это своего рода «панельуправления» (dashboard), оснащенная «приборами», показывающимицелевые и текущие значения ключевых показателей эффективностибизнеса (key performance indicators, KPIs). Но этого недостаточно, нужныеще и дополнительные средства, позволяющие планировать, анализиро-вать, моделировать, то есть обеспечивать все то, что переводит целевоеуправление в практическую плоскость.

Такая информационная система обязательно должна охватывать всю ком-панию и предусматривать совместный доступ к данным, чтобы все участ-ники процесса управления имели возможность обмениваться необходимой

26

Глава 1 BUSINESS PERFORMANCE MANAGEMENT И КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

информацией. Важным моментом является взаимодействие информаци-онной ВРМ-системы с транзакционными системами — ERP, CRM и дру-гими (либо через хранилище данных, либо напрямую): без этого невоз-можна интеграция стратегического управления с оперативным.

Цикл управления в ВРМ-системе

В основе концепции ВРМ лежит идея непрерывного цикла управления,включающего:

— определение целей развития;— моделирование факторов, определяющих достижение этих це-

лей, и имеющихся ограничений;— планирование действий, ведущих к достижению поставленных

целей;— постоянный мониторинг, позволяющий отслеживать состояние

ключевых показателей эффективности и их отклонение отплана;

— анализ достигнутых результатов, позволяющий лучше осознатьприроду «носителей эффективности»;

— составление финансовой и управленческой отчетности, помо-гающей руководителям принимать экономически обоснованныерешения.

Совокупность элементов цикла управления и их взаимосвязь представ-лены на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Цикл управления в ВРМ-системе

27


Как видно из схемы, в цикле управления четко прослеживаются трифазы: формирование стратегии, планирование, контроль исполненияпланов. На первой фазе происходит определение стратегии и целейдеятельности, а также ключевых показателей эффективности функцио-нирования предприятия. Здесь же происходит моделирование бизнеса,позволяющее оценить факторы, влияющие на рентабельность операций,имеющиеся ресурсы и ограничения. На второй фазе происходит транс-формация стратегии и целей в реальные действия: формирование пла-нов и бюджетов, создание системы мониторинга результатов деятель-ности. На третьей фазе происходит анализ деятельности, формированиеразличных видов отчетности, сопоставление достигнутых результатовс целевыми показателями, сформированными на первой фазе, и, воз-можно, корректировка стратегии. Круг, таким образом, замыкается.

Заметим, что ни одна из перечисленных задач не является принципи-ально новой: и планирование, и анализ, и мониторинг состояния раз-вития на основе систем показателей присутствовали и раньше — какв теории, так и на практике. Нельзя сказать, что они существовалисовершенно разрозненно (определенные взаимосвязи все же имелиместо). Но, тем не менее, говорить о стройной, интегрированной сис-теме управления, в которой методы, модели, информация и бизнес-процессы были бы увязаны в единый комплекс, вряд ли представля-лось возможным. Собственно говоря, именно эта ситуация сегодняхарактерна для многих компаний (не только в России, но и за рубе-жом). И объясняется это не столько отсутствием адекватных методовпланирования и управления, сколько отсутствием технологическихвозможностей, позволяющих реализовать эти методы на практике. Носитуация в наши дни совсем иная: компьютер уже давно стал привыч-ным элементом рабочего места руководителя, существенное развитиеполучили компьютерные сети и интернет-технологии, а главное — поя-вились программные продукты, способные обеспечить обработку ипредставление необходимой информации.

Таким образом, суть ВРМ как системы управления состоит в том, чтоона позволяет более системно и комплексно подойти к задачам управле-ния сложной организацией. В рамках ВРМ задачи стратегического итактического уровней оказываются логически и технологически увязан-ными в единый комплекс. Возрастает прозрачность организации, руко-водители разных уровней начинают лучше осознавать ключевые факто-ры, обеспечивающие успех бизнеса. Это дает возможность более широкоприменять практику делегирования полномочий. Система управлениястановится более гибкой, в большей степени нацеленной на конечныйрезультат, а следовательно — более эффективной.

28


Функциональность информационной системы класса ВРМ

Из идеи непрерывного цикла управления логически вытекает функцио-нальность информационной системы класса ВРМ. Рассмотрим функ-циональную структуру ВРМ-системы на примере семейства програм-мных продуктов корпорации Hyperion.

Пожалуй, одной из наиболее важных составляющих информационнойВРМ-системы можно считать приложения, реализующие функции це-левого управления. В последние годы, благодаря широкой известноститрудов Р. Каплана и Д. Нортона, большую популярность в этой областиприобрела методология Balanced Scorecard. Хотя, справедливости ради,следует отметить и другие аналогичные разработки, например SternStewart Integrated EVA Scorecard или Baldridge Criteria. Информацион-ные системы, поддерживающие перечисленные методики, позволяютструктурировать цель развития (с учетом как финансовых, так и нефи-нансовых показателей), доводить целевые показатели до нижестоящихзвеньев, а также формировать общекорпоративную систему мотивации,стимулирующую достижение этих целей и направляющую усилия мно-гочисленных подразделений в единое русло. Совокупность индикаторовпозволяет руководителям оценить, насколько успешно компания про-двигается в заданном направлении и насколько ее текущая деятельностьсоответствует утвержденной стратегии.

Все перечисленные методики поддерживаются одним продуктомHyperion — системой Hyperion Performance Scorecard, причем пользо-ватели имеют возможность не только использовать классические моде-ли, но и модернизировать их в соответствии с собственными предпоч-тениями.

После определения целей возникает логичный вопрос о том, как их до-стичь. В этом отношении большую помощь может оказать моделированиебизнеса. ВРМ-система позволяет формировать многовариантные сцена-рии деятельности, рассчитывать себестоимость с применением методовфункционально-стоимостного анализа (Activity Based Costing), учиты-вать использование ресурсов и выявлять узкие места. Все это позволяетруководителю лучше понять явления и процессы, происходящие в ком-пании, и на основе этого оценить, насколько те или иные факторы спо-собствуют (или препятствуют) достижению поставленных целей. Средипрограммных продуктов Hyperion для решения задач бизнес-моделиро-вания служит программный продукт Hyperion Business Modeling.

Обозначив цели и осознав влияющие на них факторы, следует заплани-ровать конкретные шаги по их достижению. Здесь мы переходим к во-

29


просам планирования, бюджетирования и прогнозирования (это пред-метное направление сегодня является наиболее востребованным нарынке ВРМ-решений). Специализированные системы этой категориисодержат всю базовую функциональность, необходимую для планиро-вания и бюджетирования, включая ведение аналитических направленийи классификаторов, описание финансовой структуры и принципов взаи-модействия, учет трендов, анализ отклонений и т.п. Система бюджети-рования учитывает потребности крупных организаций, позволяя состав-лять бюджеты для каждой бизнес-единицы и для каждого из структур-ных подразделений, при этом консолидация может осуществляться налюбом из уровней организационной структуры. Наконец, современныесистемы бюджетирования содержат развитые организационные функ-ции, позволяющие вовлечь в бюджетный процесс десятки и даже сотниспециалистов.

В этой области Hyperion предлагает два программных продукта:Hyperion Pillar и Hyperion Planning. Эти программные продукты схожипо функциональности, но различаются по техническим параметрам.В частности, различия состоят в повышенной масштабируемостиHyperion Planning, а также в наличии в этом программном продуктеряда дополнительных функций экономического и организационногохарактера. Если Hyperion Pillar обеспечивает в основном функции клас-сического бюджетирования (финансового планирования), то HyperionPlanning обеспечивает также и планирование операций.

После того как планы составлены, необходимо организовать монито-ринг — регулярное отслеживание состояния компании, фиксированиеотклонений и выяснение их причин. Многие функции контроля и ана-лиза заложены непосредственно в приложениях для бюджетирования,но в составе ВРМ-комплекса есть элемент, представляющий собой уни-версальное аналитическое решение. Речь идет о модуле бизнес-интел-лекта (Business Intelligence, BI). Его главное назначение — собиратьнеобходимую информацию из различных и, скорее всего, разнородныхисточников (ERP, CRM, SCM и др.), структурировать ее в соответствиис экономическими категориями и таким образом обеспечивать единыйвзгляд на управленческую информацию («единую версию правды» —single version of truth), столь необходимый руководителю. Программныепродукты, на основе которых создается BI-платформа, представляютсобой OLAP-системы (On-Line Analytical Processing). Такие системыне зависят от особенностей информационной инфраструктуры компаниии могут работать со всеми необходимыми данными, независимо от ихисточников. Большинство OLAP-продуктов нельзя однозначно отнестини к средствам разработки, ни к готовым приложениям. С одной сторо-

30


ны, они не требуют освоения теории и практики построения аналити-ческих приложений, но в то же время они не являются и готовымирешениями, поскольку требуют определенной настройки. Поэтому, не-смотря на то, что OLAP-системы позволяют разрабатывать довольноэффективные аналитические приложения, они вряд ли могут служитьполноценной альтернативой специализированным прикладным компо-нентам ВРМ-системы.

В линейке продуктов Hyperion роль BI-платформы играет OLAP-серверHyperion Essbase. Заметим, что именно этот программный продукт на-зывают пионером OLAP-технологий и что его «деловые качества» не-однократно отмечались ведущими аналитическими агентствами (напри-мер, SPEX). Эта система не только служит платформой для другихприложений Hyperion, но и позволяет разрабатывать приложения дляпрактически любых аналитических задач. Более того, пользователиHyperion Essbase получают возможность использования ряда дополни-тельных инструментов, позволяющих более эффективно организоватьаналитическую обработку информации. К числу таких инструментов,в частности, относится Hyperion Analyzer — web-ориентированное при-ложение для анализа и представления отчетности на основе информа-ции, хранящейся как в многомерной базе данных Hyperion Essbase, таки в некоторых других базах данных.

Особое место в информационной ВРМ-системе занимает отчетность,ведь именно отчеты ложатся на стол руководителю, принимающемурешения. Функции формирования отчетности должны быть достаточнохорошо развиты в любом из уже упомянутых функциональных прило-жений ВРМ-системы. Тем не менее следует отметить еще одну катего-рию программных продуктов, предназначенных для решения особойзадачи — задачи составления пакета консолидированной финансовойотчетности. Такие системы позволяют организовать сбор финансовойотчетности филиалов, отделений, дочерних и зависимых компаний, вы-полнить корректирующие проводки, обеспечить консолидацию финан-совой информации (в том числе в соответствии с требованиями между-народных стандартов) и сформировать комплект финансовых отчетов.Задачи консолидации приобретают особое значение в свете глобализа-ции бизнеса и широкого применения Международных стандартов фи-нансовой отчетности (МСФО), причем консолидированная отчетностьиспользуется не только руководством компании, но и внешними поль-зователями финансовой информации, включая контрагентов предпри-ятия, инвесторов, банки и др.

В семействе Hyperion задачи консолидации решаются при помощидвух программных продуктов: Hyperion Enterprise (один из наиболее

31


распространенных в мире продуктов, в настоящее время удерживаю-щий около 70% мирового рынка систем консолидации) и системыHyperion Financial Management, имеющей расширенные аналитическиевозможности.

Таким образом, функциональность информационной системы классаВРМ, типовая архитектура которой представлена на рис. 1.2, соответ-ствует как циклу корпоративного управления, так и иерархии управле-ния. При этом приложения, непосредственно реализующие различныефункции корпоративного управления, базируются на платформе биз-нес-интеллекта (Business Intelligence, BI). Среди приложений следуетвыделить подсистему, реализующую методы целевого управления ор-ганизацией (Balanced Scorecard и др.), поскольку именно эта подсисте-ма обеспечивает нацеленность системы корпоративного управления нате четыре ключевые области, которые определяют общее «самочувст-вие» компании: финансы, организация бизнеса, продукты, клиенты.Также важно отметить интеграционные возможности, то есть то, чтоВРМ-система обладает способностью интеграции с другими источни-ками корпоративной информации, включая хранилища данных, ERP-и CRM-системы, системы собственной разработки.

Рис. 1.2. Типовая архитектура ВРМ-системы

32


ВРМ с точки зрения финансового директора

Финансовый департамент, возглавляемый финансовым директором,имеет к ВРМ особое отношение. Как известно, деньги любят счет, а этоозначает, что финансы предприятия нуждаются в особом контроле изащите от возможных рисков. С другой стороны, финансы должны ак-тивно работать, поскольку именно они играют заметную, подчас перво-степенную роль в жизни компании, особенно в сложных экономическихусловиях. Все это порождает особые требования к финансистам компа-нии и к финансовому директору лично.

Контроль — это, прежде всего, защита от возможных рисков. В даннойчасти ВРМ обеспечивает целый ряд средств, направленных на усиле-ние контроля и повышение прозрачности предприятия, что дает фи-нансовому департаменту возможность эффективно выявлять риски иуправлять ими. ВРМ выстраивает процессы управления так, чтобыони были контролируемы и чтобы полномочия участников процессабыли в разумной степени ограничены. Кроме того, повышается про-зрачность компании: менеджеры полностью владеют информацией освоих целях, планах, достигнутых показателях, а также о моделях сво-его бизнеса и результатах экономического анализа. Прозрачность биз-неса повышает эффективность работы департамента внутреннего ау-дита — людей, которые по долгу службы обязаны контролироватьриски, по мере возможности устранять их источники и смягчать ихпоследствия.

Однако роль ВРМ в жизни финансиста не ограничивается лишь сни-жением рисков. Ведь ВРМ — это система, ориентированная на глобаль-ные цели и эффективность бизнеса, а среди критериев эффективностиведущую роль играют финансовые показатели. В то же время известно,что хороший финансовый департамент — тот, который умеет эффектив-но взаимодействовать с операционными подразделениями. Поэтомупрозрачность и управляемость дают финансистам новые возможностив плане коллаборативного менеджмента. Таким образом, и в части со-хранности активов (защиты от рисков), и в части созидательной дея-тельности (участия в корпоративном управлении) ВРМ-система явля-ется для финансиста весьма эффективным инструментом.

Насколько это эффективно?

Концепция управления может вызвать всеобщий интерес только в томслучае, если ее эффективность не вызывает сомнений. Каковы ис-точники эффективности ВРМ-системы? Во-первых, бизнес-единицы

33


компании начинают работать более плодотворно, потребляя меньшееколичество ресурсов для достижения своих целей. Во-вторых, повыша-ется продуктивность работы управленческих команд, действующихвнутри своих бизнес-единиц; при этом снижается необходимость соз-дания избыточных управленческих звеньев и функций. В-третьих,менеджеры разных бизнес-единиц начинают взаимодействовать какпартнеры: более слаженно, объединяя свои усилия для достиженияобщих целей.

Именно поэтому интерес к ВРМ во всем мире чрезвычайно высок.Рынок ВРМ-решений развивается быстрыми темпами: весной 2003 г.агентство SPEX впервые в истории проводит рейтинг ВРМ-решений,а спустя несколько месяцев формируется первое профессиональноесообщество — ВРМ-форум1. А что касается практического внедре-ния ВРМ-решений, то по этому пути уже идут сотни компаний вовсем мире. Характерно, что Россия в этом процессе вовсе не являетсяслабым звеном: ВРМ-решения не только в полной мере присутствуютна российском рынке, но и реально используются российскими пред-приятиями.

Почему именно сейчас?

Существует целый ряд причин того, почему ВРМ-решения эффективныименно в наши дни. Одна из них — изменчивость экономической сре-ды, сопровождающая глобализацию мировой экономики, повышениединамичности бизнеса и усиление конкуренции. Происходит изменениеправил, которые применялись в течение десятилетий, клиенты стано-вятся более разборчивыми, появляются новые конкуренты, предлагаю-щие новые решения. Все эти процессы затрагивают и Россию, с темсущественным отличием, что в российских условиях экономическаяизменчивость, к сожалению, время от времени перерастает в экономи-ческую нестабильность.

Так или иначе, современный бизнес (особенно международный) требу-ет быстроты принятия решений и повышенной гибкости. Очевидно, чтосделать это в бюрократизированной среде, доставшейся многим россий-ским предприятиям в наследство от административно-командной эко-номики, практически невозможно. Впрочем, бюрократизм — беда нетолько России, но и многих других стран, в том числе относящихсяк индустриально развитым. Единственный выход — то самое управле-

1 См.: www.bpmforum.org.

34


ние, основанное на партнерстве, при котором делегирование полномочийи ответственности сочетается с ориентацией на достижение главныхцелей компании.

Другая причина — появление новых инструментов управления и воз-можность их эффективного использования. Сообщения о новых кон-цепциях, методах и моделях управления появляются с завидной регу-лярностью. Не секрет, что многие из таких инноваций на поверкуоказываются замаскированными маркетинговыми кампаниями. Но естьи действительно ценные идеи и подходы, практическое применениекоторых сулит значительные экономические выгоды. Среди таких пер-спективных разработок можно отметить управление по ключевым по-казателям эффективности (шаг вперед по сравнению с традиционнымифинансовыми метриками), функционально-стоимостное управление(более гибкий анализ и управление затратами), теория ограничений(управление по узким местам) и некоторые другие. Не использоватьинструменты управления, эффективность которых признана и уже не-однократно доказана, — непозволительная роскошь. Единственнаяважная оговорка: ни один из методов не должен возводиться в абсолют,все они должны быть органично встроены в целостный механизм кор-поративного управления.

Наконец, еще одна причина — новые технологические возможности.Современный взгляд на корпоративное управление существенно отли-чается от традиционного. Если раньше границы управления соответст-вовали границам предприятия (при этом все, что находилось за границей,считалось внешней средой), то сегодня все чаще говорят об управлениицепочками, вдоль которых создается добавленная стоимость (value-added chains). Но практическое применение такого подхода до недавнихпор ограничивалось возможностями корпоративных информационныхсистем: они были недостаточно открытыми, интеграция оставляла же-лать лучшего, а форма предоставления информации далеко не всегдаспособствовала принятию решений. Но технологии, так же, как и управ-ленческая наука, не стоят на месте. Сегодня можно сказать, что и в мире,и в России есть технологии, способные поддерживать самые современ-ные управленческие принципы.

Что касается концепции ВРМ, то сам факт ее появления на свет явля-ется результатом эволюции как управленческой теории, так и управлен-ческих информационных технологий. Поэтому неудивительно, что ВРМвпитала в себя и современные управленческие принципы, и современ-ные технологии.

35


Рынок информационных ВРМ-систем

Количество компаний — разработчиков систем класса ВРМ исчисляет-ся несколькими десятками (для сравнения: число поставщиков ERP-решений измеряется сотнями). Все разработчики ВРМ-систем могутбыть разделены на две категории.

К первой категории относятся ERP-вендоры — компании, которые ужезавоевали место на рынке ERP-решений и сегодня стремятся разраба-тывать и развивать системы класса ВРМ, рассматривая их как логичес-кое продолжение своих ERP-комплексов. К таким разработчикам отно-сятся хорошо известные SAP, Oracle и PeopleSoft. Тесная интеграциятаких ВРМ-решений со «своими» ERP при определенных условияхможет превратиться в недостаток — в тех случаях, когда корпоративнаясистема является гетерогенной и требуется интеграция с «чужими»источниками данных.

Вторая категория — независимые поставщики ВРМ-решений. Такиесистемы изначально разрабатывались с учетом необходимости интегра-ции с самыми разными источниками информации. Кроме того, суще-ствует практика сертификации ВРМ-решений на предмет их совмести-мости с ведущими ERP-системами. К числу независимых ВРМ-вен-доров относятся такие компании, как Hyperion, Cognos, SAS, Geac(Comshare).

Рис. 13. Структура рынка ВРМ


Анализ структуры рынка ВРМ-решений, проведенный компанией IDCпо итогам 2003 года (см. рис. 1.3), показывает, что среди несколь-ких десятков вендоров примерно половина рынка приходится всего насемь компаний: Hyperion (20,4%), SAP (6,6%), Cognos (5,8%), Oracle(5,6%), SAS (4,9%), Geac (4,1%), PeopleSoft (3,2%). Отметим, что всеперечисленные компании представлены и достаточно активно работаютв России.

По мнению международных аналитиков, информационные системыкласса ВРМ имеют хорошие перспективы развития. На эту тему по-является все больше публикаций (как за рубежом, так и в России),ведущие аналитики рынка информационных технологий выделилисоответствующие программные продукты в отдельный класс, а менед-жеры-практики даже организовали международную профессиональ-ную организацию — ВРМ Forum. Исследования IDC показывают, чторынок ВРМ-систем развивается весьма активно и эта динамика со-хранится в ближайшие годы. В то же время ожидаются и качествен-ные изменения в самих программных продуктах в направлении всеболее тесной интеграции отдельных составляющих. Именно такойпуть — от отдельных приложений к целостной системе — в свое вре-мя прошли ERP-системы, и можно предположить, что именно в этомнаправлении сегодня развиваются программные продукты клас-са ВРМ.

Рост интереса к ВРМ-решениям наблюдается не только в мире в целом,но и в России в частности. Уже сегодня по этому пути идут российскиепредприятия самых разных отраслей (металлургии, нефтегазовой, ма-шиностроения, пищевой промышленности, торговли, телекоммуника-ций), а также банки и государственные структуры.

Можно отметить, что пока наиболее актуальными (и наиболее востре-бованными) среди составляющих ВРМ являются приложения для пла-нирования и бюджетирования, а также OLAP-технологии. В то жевремя наблюдается повышение интереса и к другим компонентам, в ча-стности, к системам консолидации финансовой отчетности, системамбизнес-моделирования, приложениям, реализующим функции стратеги-ческого управления и методологии Balanced Scorecard. He вызываетсомнений, что решения класса Business Performance Management займутдостойное место среди корпоративных систем управления и это будетспособствовать повышению управляемости и эффективности деятель-ности российских компаний.

37


КОРНИЛЬЕВКирилл Геннадьевич

Генеральный директорIBM Восточная Европа/Азия

Термин ВРМ (Business Performance Management - управление эффективностью бизне-са) уже несколько лет привлекает к себе внимание. В компаниях полагают, что до-биться уменьшения расходов, увеличения производительности и сокращения продол-жительности производственного цикла можно, вооружив своих сотрудников (на каждоморганизационном уровне) инструментами аналитики, объединив работу на местахс корпоративной стратегией, а также - воспользовавшись технологиями прогнозиро-вания и добавив средства аналитики в операционные системы, которые работаютв реальном или близком к нему режиме времени. Хотелось бы также использоватьоперационные данные, объемы которых растут по экспоненциальной зависимости,оставаясь при этом, как было указано выше, лишенными какого бы то ни было прин-ципа интеграции. Претворить эти планы в жизнь - задача ВРМ.

Однако до сих пор в большинстве случаев подход ВРМ, оставаясь предметом обсуж-дения, не переводился в сферу реализации. Чтобы ускорить этот процесс, в марте2004 года несколько ведущих игроков рынка - IBM, Hyperion Solutions Corp, IDC, МЕТАGroup и другие - организовали Группу стандартизации ВРМ, деятельность которойбудет направлена на выработку стандартов ВРМ. В дальнейшем эти стандарты смогутиспользовать производители программного обеспечения, поставщики услуг, консуль-танты и конечные пользователи. Кроме выработки стандартов, ВРМ Standards Groupбудет уделять большое внимание распространению адекватной информации о ВРМ,разъяснять пользователям, что ВРМ может и не может сделать, освещать лучшиепримеры внедрения.

Создание группы является очень своевременным, поскольку, по оценке МЕТА Group,рынок приложений ВРМ в 2003 г. достиг 1,1 млрд. долл., а в 2004 г. должен вырастина 15-20%. По результатам опроса, проведенного экспертами компании IBM в 2003 г,65% из 450 опрошенных руководителей крупных компаний считают внедрение ВРМодним из основных своих приоритетов.

Именно поэтому можно только приветствовать выход серьезной и подробной книгио ВРМ на русском языке.

38

1.2. ERP и ВРМ: соперники или партнеры?

За последние десятилетия среди концепций управления наибольшуюизвестность во всем мире, включая Россию, приобрел термин ERP —управление ресурсами предприятия (Enterprise Resource Planning). Заме-тим, что термин ERP, как и понятие ВРМ, обозначает и концепциюуправления, и соответствующий класс информационных систем. Парал-лельно с ERP-системами распространение получили аналогичные ин-тегрированные решения для некоторых специфических областей биз-неса: автоматизированные банковские системы (АБС), решения длястраховых и инвестиционных компаний. Все перечисленные системыобъединяет то, что они являются транзакционными, то есть ориентиро-ванными на управление отдельными операциями.

Только в 1990-е годы на такого рода системы компаниями были потра-чены миллиарды долларов, при этом транзакционные системы управле-ния часто преподносились как всеобъемлющие, решающие абсолютновсе управленческие задачи. Но так ли это на самом деле?

Попробуем ответить на этот вопрос применительно к ERP-системам,имея в виду, что те же рассуждения справедливы и для других видовтранзакционных систем: банковских, страховых и др.

За гранью ERP

Как показала практика, ERP-системы, предназначенные в основном дляуправления текущими операциями (транзакциями), решают далеко невсе задачи тактического характера и практически не предназначены длярешения стратегических задач. Это объясняется тем, что и методология,и технология ERP имеют свои рамки, в которых они исторически раз-рабатывались и развивались.

39


В процессе своего развития ERP-системы были сфокусированы на ре-инжиниринге бизнес-процессов и снижении операционных затрат, но,как показала практика, не смогли обеспечить всеобъемлющий, легкийи быстрый доступ к информации, необходимой для принятия управ-ленческих решений. Кроме того, выяснилось, что не вся информация,необходимая высшему руководству, линейным менеджерам и специа-листам на местах, имеется в наличии в ERP-системе. Эта ситуацияусугублялась еще и тем, что зачастую в компаниях применялась неодна, а несколько ERP-систем (например, в результате слияний и при-обретений).

Есть целый спектр задач, которые смело можно считать выходящимиза пределы ERP. К таким задачам, в частности, относятся стратегическоеуправление, долгосрочное и среднесрочное корпоративное планирова-ние, а также задачи аналитического характера. Характерный пример —корпоративное бюджетирование. На первый взгляд, в ERP-системеимеется вся информация, необходимая для полноценного бюджетиро-вания: данные о продажах, закупках, запасах, финансовых взаимоотно-шениях с контрагентами. Но бюджетный период, как правило, превы-шает горизонт планирования, охватываемый планами производства идвижения материалов (которые составляются при помощи ERP-систе-мы). Иначе говоря, ERP-система носит оперативно-тактический харак-тер, а задача управления бюджетом предприятия имеет также и страте-гическую составляющую. Поэтому ERP-система может предоставитьлишь некоторую часть данных для построения бюджета, а также обес-печить фактическую информацию.

Другой пример — комплексная система анализа деятельности пред-приятия. Многие предприятия сталкиваются с проблемой разрознен-ного хранения данных, что, в свою очередь, приводит к отсутствиюединого взгляда на управленческую информацию. Эта проблема ERP-системой не устраняется (или, по крайней мере, устраняется не пол-ностью). Как показывает опыт, задачи корпоративного анализа реша-ются при помощи хранилищ данных и специализированных системаналитической обработки данных в режиме реального времени —OLAP-систем (On-Line Analytical Processing), которые могут выбиратьинформацию одновременно из разных источников, работать с разнымиформатами данных и формировать многомерный массив корпоратив-ной информации.

Именно специализированные системы (для задач анализа, бюджетиро-вания, консолидации отчетности и др.) содержат функции, которыемогут не в полной мере присутствовать в ERP-системе. Например, для

40

г 1 BUSINESS PERFORMANCE MANAGEMENT И КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

системы бюджетирования к таким функциям относятся аналитическиенаправления и классификаторы, описание финансовой структуры ипринципов взаимодействия, учет трендов, анализ отклонений и некото-рые другие.

В итоге компании, использующие ERP-системы, столкнулись со сле-дующими проблемами:

— Как обеспечить доступ к данным ERP-систем и сделать ихудобными для принятия решений?

— Как обеспечить обмен управленческой информацией междуруководителями и специалистами, находящимися на разныхуровнях управления?

— Как обеспечить интеграцию данных ERP-системы с информа-цией из других источников?

— Как интегрировать данные из нескольких ERP-систем?

— Что делать, если для принятия решений нужна информация,отсутствующая в ERP-системе?

— Что делать, если принятие решения невозможно без многова-риантных расчетов и анализа информации в различных раз-резах?

Как же решить поставленные задачи, учитывая, что именно легкий,гибкий и быстрый доступ к управленческой информации считается за-логом успеха в современном бизнесе? Очевидно, что отказ от ERP-сис-тем совершенно нереален, и не только потому, что ERP-система — этообъект инвестиций, в который уже вложены солидные суммы, но и по-тому, что ERP действительно приносит предприятию ощутимую пользу.Поэтому один из путей — развитие самих ERP-систем в сторону повы-шения их аналитичности и пригодности для гибкого решения задачуправления. Это действительно дает определенный эффект, но в основ-ном на транзакционном уровне, то есть на уровне управления операция-ми. На более высоких уровнях управления (стратегическом и тактиче-ском) возможности ERP-систем оказываются ограниченными, преждевсего — их логикой и архитектурой, ориентированными на обработкутранзакций. Так сложился второй путь, получивший название BusinessPerformance Management и основанный на использовании аналитиче-ских систем.

Интуитивно можно понять, что ERP- и ВРМ-системы не заменяют другдруга и должны использоваться совместно. Но где проходит границамежду ними, и на каком уровне оба класса систем управления должнынепосредственно взаимодействовать?

41


Для ответа на этот вопрос рассмотрим подробнее, что представляет со-бой система корпоративного планирования и управления, какие задачирешают ERP-системы, какие из процедур планирования и управлениявыходят за их рамки и как системы класса ВРМ обеспечивают те функ-ции, которые выходят за рамки ERP.

Система корпоративного планирования и управления

Система планирования и управления любой организации носит иерар-хический характер и включает различные виды планов, отличающихсядруг от друга по горизонту планирования и, как следствие, по степенидетализации. Конкретные виды планов зависят от типа бизнеса и могутсильно различаться для производственных предприятий, торговых ком-паний, банков, государственных учреждений. Более того, даже в рамкаходной и той же отрасли разными предприятиями могут использоватьсяразные системы планов, что, как правило, объясняется историческимиособенностями и сложившимися традициями. Тем не менее можно го-ворить о некоторой типовой структуре планов и, соответственно, о ти-повых уровнях планирования.

В качестве примера рассмотрим типовую систему планирования иуправления, характерную для предприятий промышленного производ-ства. В такой системе можно выделить следующие уровни:

— стратегическое планирование;

— бюджетирование и операционное планирование, включающееформирование плана продаж и операций (Sales and OperationsPlan, SOP) и основного производственного плана (Master Pro-duction Schedule, MPS);

— планирование материалов и мощностей, включающее планиро-вание необходимых материалов (Material Requirements Planning,MRP) и планирование необходимых мощностей (Capacity Re-source Planning, CRP);

— оперативное управление деятельностью предприятия.

Для каждого уровня характерны свои цели, горизонты планированияи степень детализации. По мере перехода от стратегического плани-рования к оперативному управлению цели изменяются по степениих конкретизации, плановые интервалы варьируются от несколькихлет до дней и часов, а степень детализации повышается от обобщен-ных показателей до параметров отдельных подразделений и рабочихцентров.

42


Таким образом, каждый уровень планирования отличается от другихследующими параметрами:

— целью плана;— горизонтом планирования (интервал времени от текущего мо-

мента до некоторой даты в будущем, для которого данный планразрабатывается);

— степенью детализации плана;

— частотой, с которой план пересматривается и корректиру-ется.

Схематически соотношение глубины детализации и плановых горизон-тов различных планов предприятия представлено на рис. 1.4.

Часы Смены Дни Недели Месяцы Кварталы Годы 5-летия 10-летия

Оперативный уровень Тактический уровень Стратегический уровень

Рис. 1.4. Уровни планирования и управления

Стратегический бизнес-план — это план, устанавливающий основ-ные цели предприятия и задачи, которые компания хочет решить в те-чение ближайших нескольких (как правило, от двух до десяти) лет.Это план развития, в котором описано то, как предприятие видитсвое будущее (продукция, рынки и т.д.), а также основные пути до-стижения поставленных целей. Основой стратегического плана служатдолгосрочные прогнозы, учитывающие самые разные аспекты: марке-тинговые, финансовые, производственные и технические. В своюочередь, стратегический план должен обеспечить согласованность икоординацию ряда других планов, например маркетингового плана,

43


плана продаж, финансового плана (бюджета), плана производства,плана новых разработок.

Стратегический бизнес-план содержит агрегированную информацию,в нем представлены лишь обобщенные показатели, такие как оценкарыночного спроса для основных групп продукции, обобщенные объемыпродаж и производства в стоимостном и/или натуральном выражении,увеличение оборота или прибыли предприятия. Именно этот план опи-сывает цели предприятия, в то время как планы более низких уровнейконкретизируют пути их достижения. Используя маркетинговую, фи-нансовую и производственную информацию, стратегический бизнес-план устанавливает общие рамки (ограничения) на последующие этапыпланирования, используемые для планирования на уровне подразделе-ний: отделов маркетинга и финансов, подразделений производства иконструкторско-технологических служб. Таким образом, именно стра-тегический план обеспечивает целевую ориентацию всей системы кор-поративного планирования.

План продаж и операций (Sales and Operations Plan, SOP) формиру-ется на основе целей, определенных в стратегическом бизнес-плане, ивключает обобщенные показатели деятельности компании (производст-ва, продаж, выполнения работ, оказания услуг). План продаж и операцийконкретизирует показатели стратегического бизнес-плана, представляяих в натуральных единицах измерения. Основная цель — связать же-лаемые результаты (цели, определенные в стратегическом бизнес-плане)с реальными возможностями их достижения с учетом прогнозируемогоспроса, наличия производственных мощностей и трудовых ресурсов,финансовыми возможностями компании. Часто план продаж и опера-ций включает в себя два отдельных плана: план производства и планмаркетинга и продаж.

Степень детализации плана продаж и операций невысока (к примеру,разные модели и модификации производимой и/или реализуемой про-дукции представлены в плане именно в разрезе категорий, а не длякаждой модели в отдельности).

Основной производственный план (Master Production Schedule,MPS) представляет собой план производства каждого вида продукции.Он конкретизирует план продаж и операций, устанавливая для каж-дого периода количество конечных изделий каждого вида, котороенеобходимо произвести. В качестве исходных данных для составленияMPS, помимо показателей операционного плана, используются про-гнозы спроса на изделия каждого вида, заказы на поставку, размерызапасов и имеющиеся производственные мощности. Степень дета-

44


лизации MPS выше, чем у плана продаж и операций: если операци-онный план составляется в разрезе категорий продукции, то MPS,как правило, содержит информацию для каждого вида или моделипродукции.

Пожалуй, именно план MPS можно назвать ключевым элементом всистеме планирования деятельности предприятия. Его основное назна-чение — установить связь между обобщенным планом продаж и опера-ций и детальными планами, описывающими деятельность предприятиявплоть до отдельных операций. Именно MPS обеспечивает согласован-ность между подразделениями продаж, производства и снабжения посрокам и количеству производимой продукции и формирует информа-ционную базу для детального определения планов производственной изакупочной деятельности, а также для определения необходимых дляэтого материалов и мощностей. И, забегая немного вперед, отметим,что именно на уровне MPS пролегает граница между двумя основнымиклассами систем управления — ВРМ и ERP.

Следующий уровень — планирование материальных потоков и произ-водственных мощностей. Здесь общепринятыми в мировой практикесчитаются два плана: план необходимых материалов (MRP) и план не-обходимых мощностей (CRP).

План необходимых материалов (Material Requirements Plan, MRP)представляет собой план закупок и/или производства материалов (сы-рья, деталей, комплектующих и т.п.), необходимых для обеспечениявыпуска готовой продукции в количествах и в сроки, указанные в ос-новном производственном плане (MPS). План MRP характеризуетсявысоким уровнем детализации: количество материалов и сроки, к кото-рым они должны быть в наличии (закуплены или произведены внутрипредприятия), определяются для каждого материала, комплектующегоизделия, сборочной единицы и т.д.

В процессе формирования MRP для каждого материала, входящего вструктуру изделия, должна быть определена потребность в пополнениискладского запаса. Цель — обеспечить наличие необходимого материалав необходимом количестве по состоянию на определенный момент вре-мени (либо через производственное задание, либо через заказ на приоб-ретение материала со стороны). Алгоритм MRP включает в себя такиеэлементы, как разузлование (определение необходимого количестваматериалов исходя из количества готовых изделий и их спецификаций),смещение по времени, называемое также «MRP-разверткой» (определе-ние календарных сроков заказов и поставок с учетом времени, необхо-димого для закупки или производства), определение нетто-потребностей

45


(уменьшение общей потребности на количество материалов, уже имею-щихся в наличии), формирование заказов на производство или закупкунедостающих материалов.

После того как план MRP составлен, он должен быть проанализиро-ван на предмет его соответствия имеющимся ресурсам: располагаетли предприятие мощностями, достаточными для реального выпол-нения плана MRP? Этот процесс получил название планированиенеобходимых мощностей (Capacity Resource Planning, CRP). В дан-ном случае под мощностью подразумевается возможность производ-ственной системы выполнить объем работ за определенный периодвремени. Суть управления мощностями заключается в том, что накаждом иерархическом уровне планирование материалов должносопоставляться с имеющимися у предприятия ресурсами, причемв календарном разрезе. Если ресурсов достаточно, то план MRP мо-жет быть принят к исполнению. Если это не так, то следует либопривести мощности в соответствие плану MRP, либо скорректиро-вать сам MRP.

Важно отметить, что задача оценки и планирования мощностей акту-альна не только в связи с планом MRP, но и при планировании на болеевысоких уровнях. В частности, это необходимо при формировании рас-смотренных выше плана продаж и операций (SOP) и основного произ-водственного плана (MPS), хотя планирование мощностей на этихуровнях, конечно же, отличается от плана CRP существенно меньшимуровнем детализации. Эти аспекты мы рассмотрим более подробнов главе 4, при обсуждении моделирования и планирования мощностейи ограничений в рамках ВРМ-системы.

Наконец, последний уровень управления — оперативное управлениедеятельностью предприятия, представляющее собой действия по реали-зации планов более высокого уровня. Плановый горизонт в этом случае,как правило, составляет всего несколько дней, а уровень детализацииочень высок, поскольку такие планы имеют дело с конкретными мате-риалами, рабочими станциями и заказами. Планы пересматриваются икорректируются ежедневно.

Таким образом, описанная выше типовая иерархия планов обеспечива-ет синхронизацию целей и задач предприятия, а также их соответствиеимеющимся ресурсам. При этом каждый из планов имеет определенноеназначение и, более того, все планы определенным образом взаимосвя-заны (эта взаимосвязь, применительно к предприятию промышленногопроизводства, схематично изображена на рис. 1.5). В свою очередь,взаимоувязанными и согласованными оказываются различные функции

46


предприятия, такие как маркетинг, продажи, производство, снабжениеи финансы. В результате система планирования обеспечивает эффек-тивное управление всеми ресурсами предприятия и нацеленность этогоуправления на глобальные цели компании.

Рис. 1.5. Иерархическая система планирования и управления основнойдеятельностью промышленного предприятия

47


Какие задачи решают ERP

Основные понятия производственного менеджмента (в том числе и тер-мин ERP) можно считать вполне устоявшимися. В этой области при-знанным стандартом де-факто является терминология Американскойассоциации по управлению запасами и производством (American Produc-tion and Inventory Control Society, APICS). Основные термины и определе-ния приводятся в словаре APICS, который регулярно обновляется помере развития теории и практики управления. Именно в этом изданиисодержится наиболее полное и точное определение ERP-системы.

В соответствии со словарем APICS, термин ERP-система (EnterpriseResource Planning — управление ресурсами предприятия) может упот-ребляться в двух значениях. Во-первых, это — информационная системадля идентификации и планирования всех ресурсов предприятия, кото-рые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок иучета в процессе выполнения клиентских заказов. Во-вторых (в наибо-лее общем контексте), это — методология эффективного планированияи управления всеми ресурсами предприятия, которые необходимы дляосуществления продаж, производства, закупок и учета при исполнениизаказов клиентов в сферах производства, дистрибуции и оказания услуг.Таким образом, термин ERP может обозначать не только информацион-ную систему, но и соответствующую методологию управления, реали-зуемую и поддерживаемую этой информационной системой.

Большинство современных информационных систем класса ERP по-строены по модульному принципу, что дает заказчику возможностьвыбора и внедрения лишь тех модулей, которые ему действительно не-обходимы. Модули разных систем могут отличаться как по названиям,так и по содержанию. Тем не менее есть некоторый набор функций,который может считаться типовым для всех ERP-систем. Применитель-но к предприятиям промышленного производства, такими типовымифункциями являются:

— ведение конструкторских и технологических спецификаций.Такие спецификации определяют состав конечного изделия, атакже материальные ресурсы и операции, необходимые для егоизготовления (включая маршрутизацию);

— формирование планов производства и реализации продукции.Эти функции предназначены для прогноза спроса и планирова-ния выпуска продукции;

— планирование потребностей в материалах. Позволяет опреде-лить объемы различных видов материальных ресурсов (сырья,материалов, комплектующих), необходимых для выполнения

48


производственного плана, а также сроки поставок, размерыпартий и т.д.;

— управление запасами и закупочной деятельностью. Позволяеторганизовать ведение договоров, реализовать схему централи-зованных закупок, обеспечить учет и оптимизацию складскихзапасов и т.д.;

— планирование производственных мощностей. Эта функцияпозволяет контролировать наличие доступных мощностей ипланировать их загрузку. Включает укрупненное планированиемощностей (для оценки реалистичности производственныхпланов) и более детальное планирование, вплоть до отдельныхрабочих центров;

— финансовые функции. В эту группу входят функции финансо-вого учета, управленческого учета, а также оперативного управ-ления финансами;

— функции управления проектами. Обеспечивают планированиезадач проекта и ресурсов, необходимых для их реализации.

Методологической основой ERP-систем считают концепцию MRP II{Manufacturing Resource Planning — планирование производственныхресурсов). MRP II — это метод планирования всех ресурсов производ-ственного предприятия, включая планирование в натуральных единицах,финансовое планирование в стоимостном выражении, а также элементымоделирования производственных ситуаций.

MRP II является результатом развития метода MRP {Material Require-ments Planning — планирование необходимых материалов). В отличиеот MRP, рассматривающего производственные мощности как неограни-ченные, MRPII предусматривает согласование потребностей в материа-лах с возможностями производства. Эта функция получила названиеCRP {Capacity Requirements Planning — планирование необходимыхмощностей). Таким образом, MRP II представляет собой сочетание пла-нирования по MRP с функцией CRP, включая управление складами,снабжением, продажами и производством. Всего система управленияMRP II включает в себя 16 групп функций: планирование продаж ипроизводства, управление складскими операциями, планирование по-ставок и другие*.

Дальнейшее развитие методов управления запасами и производством при-вело к появлению концепции APS {Advanced Planning and Scheduling —усовершенствованное планирование). Эта методология появилась

1 Полный список функций MRP II приведен в глоссарии.

49


в середине 1990-х годов и поэтому может считаться одной из последнихразработок в теории управления производством. Этот метод включаетв себя две части: планирование производства и снабжения и диспетче-ризацию производства. Первая часть метода APS похожа на алгоритмMRP II. Существенное отличие заключается в том, что в системе APSсогласование материалов и мощностей происходит не итеративно, а син-хронно, что резко сокращает время перепланирования. Это особенноактуально для позаказного производства, а также в случаях жесткойконкуренции в сроках выполнения заказа и необходимости точногособлюдения этих сроков. Вторая часть метода APS — диспетчеризацияпроизводства с возможностью учета различного рода ограничений, с эле-ментами оптимизации.

Функции APS, присущие производственным ERP-системам, пока мож-но считать новыми не только для России, но и для большинства запад-ных компаний. Тем не менее считается, что со временем алгоритмы APSстанут общепринятыми для многих производственных предприятий.

Понятие ERP было впервые введено в начале 1990-х годов. Но жизньне стоит на месте, и основным направлением технического прогресса1990-х стало бурное развитие интернет-технологий. Появился электрон-ный бизнес (e-business) — термин, которым стали обозначать методикии организационные принципы, позволяющие предприятию взаимодей-ствовать со своими контрагентами через Интернет. Информационныесистемы предприятий научились обмениваться данными с применениемспециальных коммуникационных протоколов и форматов документов.Это позволило повысить эффективность взаимодействия, избежать по-вторного ручного ввода данных и снизить риск появления ошибок.

Новые функции, появившиеся в интегрированных системах управле-ния, стали выходить за привычные рамки ERP. И именно здесь, присочетании ERP-системы предприятия с решениями для электронногобизнеса, возникла качественно новая организационная и управленче-ская среда. Это сопровождалось появлением в практике корпоративно-го управления таких подходов, как управление цепочками поставок(Supply Chain Management, SCM) и управление взаимоотношениямис клиентами (Customer Relationship Management, CRM). По мере разви-тия соответствующего программного обеспечения и его интеграциис ERP-продуктами корпоративные системы управления стали выходитьза традиционные рамки автоматизации операций внутри предприятия.Появились и новые термины: обычный контур управления (прода-жи-производство-закупки) стали называть back-office (внутреннейсистемой), а функции взаимодействия с контрагентами и заказчика-

50


ми — front-office (внешней системой). Именно эти изменения и позво-лили аналитической компании Gartner Group спустя почти десятилетиепосле появления ERP выдвинуть новую концепцию управления пред-приятием — ERP II {Enterprise Resource and Relationship Processing —управление ресурсами и внешними отношениями предприятия).

Таким образом, ERP II — это результат развития методологии и техно-логии ERP в направлении более тесного взаимодействия предприятияс его клиентами и контрагентами. При этом управленческая информациякомпании не только используется для внутренних целей, но и служитдля развития отношений сотрудничества с другими организациями.

Помимо новой управленческой ориентации, системы ERP II характери-зуются и некоторыми технологическими особенностями. Здесь, преждевсего, имеется в виду интернет-ориентированная архитектура, котораясущественно отличается от архитектуры традиционных ERP-систем.Это обусловлено тем, что управленческая информация, ранее хранимаяи применяемая только внутри предприятия, теперь должна быть дос-тупной (разумеется, с разумными ограничениями) для информационныхсистем клиентов и партнеров. Таким образом, традиционная клиент-серверная архитектура начинает уступать место web-клиентам и распре-деленным компонентным технологиям. Таким образом, ключевымисловами в концепции ERP II являются «сотрудничество» и «Интернет».По мнению аналитиков, ERP II имеет большие перспективы именнопотому, что она основана на самых передовых управленческих и инфор-мационных технологиях.

ВРМ и ERP: где проходит граница?

Почему же ERP-система не является самодостаточной, как это до не-давних пор считалось многими руководителями (и это мнение поддер-живалось большинством консультантов и разработчиков)? В результатеодного из недавних исследований, посвященных этому вопросу, быливыделены несколько причин ограниченности ERP как класса системуправления1.

1. ERP-системы сложны и ориентированы на обработку огромногоколичества отдельных бизнес-операций (транзакций). В этом отноше-нии ERP-системы незаменимы. Но, как правило, такая ориентация де-лает затруднительным обобщение и анализ данных для поддержки

1 См.: Seekely В. Analytic Applications... A White Paper: Maximizing the Value of YourERP Investment with Analytic Applications. — Arthur Andersen, 2001. — p. 22.

51


принятия управленческих решений, особенно в случаях, когда речь идето нестандартной аналитической задаче. Дело в том, что данные в ERP-сис-теме обычно хранятся во множестве файлов (таблиц), связанных междусобой. Например, файл «Справочник клиентов» должен быть связанс файлом «Счета, выставленные клиентам», который, в свою очередь, дол-жен быть связан с соответствующей позицией конкретного счета. Все этопозволяет эффективно отслеживать детали операций, но принятие стра-тегических решений основывается на информации другого характе-ра — агрегированной на макроуровне и особым образом структурирован-ной. Именно такая информация помогает руководителю оценить ситуацию,смоделировать различные сценарии и выбрать тот или иной вариант.В рамках ERP-системы это требует знания не только специального языкаформирования запросов, но и структуры данных. Легко ли извлекать по-лезную информацию из нагромождения данных и связей, будучи менед-жером, а не программистом? И что проще сделать менеджеру: обращатьсяв IT-департамент каждый раз, когда требуется информация для принятиярешения, или положиться на свою интуицию и надеяться на лучшее?

2. ERP-системы, как правило, поставляются с набором стандартныхотчетов, которые сфокусированы, опять же, на параметрах отдельныхтранзакций. Это свойство чрезвычайно важно для оперативного веде-ния бизнеса, например для управления заказами или отношениямис внешними контрагентами. Но, поскольку ERP-система оперирует по-нятиями документов, проводок, маршрутов и т.д., формирование гибкойаналитической отчетности (включая анализ вариантов), основанной напоказателях и их взаимосвязях, становится затруднительным, даже учи-тывая наличие генераторов отчетов. Поэтому отчеты ERP-системы врядли способны полностью удовлетворить руководителя.

3. Медленное формирование управленческой отчетности на основетранзакций. Стремление к получению своевременной, а не устаревшейинформации не требует комментариев. Но чем больше объем операцийкомпании, тем медленнее происходит формирование управленческойотчетности. Можно, конечно, несколько смягчить эту проблему путемтехнологических ухищрений и повышения мощности аппаратной частисистемы, но даже эти меры не спасают, если требуется выполнить не-стандартный аналитический запрос.

4. Цикл закрытия учетного периода требует времени. Как известно,получение наиболее важной финансовой информации из ERP-системысвязано с закрытием учетного периода. Этот процесс предусматриваетопределенные процедуры формирования отчетов, их анализа и после-дующего внесения корректировок. Но возможен и другой путь: получить

52


из ERP-системы не готовые отчеты, а лишь остатки по счетам (так назы-ваемый «проверочный баланс»), после чего загрузить их в аналитиче-скую систему, обработать и получить управленческую информацию изаналитической системы. Разумеется, это не является альтернативой фор-мированию полного пакета отчетности средствами ERP-системы, но дляподдержки принятия управленческих решений такой способ вполнеподходит (процесс получения важной информации существенно ускоря-ется, а возможные погрешности, как правило, не столь существенны).

Результаты упомянутого исследования подтверждают, что ERP-системынедостаточны ни для принятия управленческих решений на стратегиче-ском уровне, ни для оперативного анализа информации.

Но вернемся к иерархической структуре планов предприятия и посмот-рим, какие из них обеспечиваются ERP-системой, а какие — нет.

Учитывая уровень детализации планов, можно сказать, что именно ос-новной производственный план (MPS) является «точкой входа» дляERP-системы. На основе данных основного производственного планапри помощи ERP-системы осуществляется планирование материалов(MRP) и планирование мощностей (CRP), а затем обеспечивается опе-ративное управление. Но для того чтобы предоставить ERP-системе«пищу для размышлений», основной производственный план долженбыть сформирован, причем формирование MPS должно происходить всоответствии с планом продаж и операций (SOP), а он, в свою очередь,должен соответствовать стратегическому бизнес-плану. Перечисленныеуровни планирования (от MPS и выше) уже не являются транзакцион-ными и оперируют обобщенной, а не детализированной информацией.Таким образом, эти уровни выходят за пределы компетенции ERP-сис-темы и попадают в поле зрения системы управления класса ВРМ.

Такая диспозиция вполне соответствует описанным выше функциональ-ным элементам ВРМ и циклу управления в ВРМ-системе. Действительно,функции целевого управления (с применением Balanced Scorecard илианалогичных методик) обеспечивают ориентацию деятельности всего пред-приятия на достижение главных целей его развития, а системы планиро-вания, бюджетирования и прогнозирования обеспечивают формированиепланов верхнего уровня (SOP, MPS). При этом большую пользу при со-ставлении планов приносят экономические модели, а системы формирова-ния и анализа консолидированной финансовой отчетности позволяют неошибиться при принятии стратегических финансовых решений.

Кроме того, ВРМ-система полезна и на оперативном уровне управле-ния — в тех случаях, когда интересы бизнеса требуют возможности

53


гибкого и оперативного формирования управленческой отчетности. Этоособенно касается ситуаций, когда правила и алгоритмы формированияотчетов невозможно определить заранее: в этом случае руководитель(человек, не имеющий профессионального компьютерного образования)должен быть вооружен инструментом, позволяющим манипулироватьданными без привлечения сотрудников 1Т-департамента.

Таким образом, граница между ВРМ и ERP проходит, с одной стороны,в соответствии с уровнем планирования (на уровне основного произ-водственного плана), а с другой стороны — в области получения и ана-лиза управленческой информации.

Синергический эффект

Правило синергического эффекта гласит, что сумма 1 + 1 равна не 2, а 3или даже более. Это в полной мере соответствует философской трактов-ке системного подхода: свойства целого — это нечто большее, чем простаясовокупность свойств частей, из которых состоит это целое. Точно такойже эффект достигается при интеграции систем классов ERP и ВРМ: ониявляются комлементарными, то есть взаимодополняющими. Каждая изэтих систем прекрасно выполняет свою работу, а их сочетание дает руко-водителю новые возможности: возникает синергический эффект.

Важным моментом является то, что ERP- и ВРМ-системы относительнонезависимы: обмениваясь информацией, они, тем не менее, работаютавтономно. Хорошим примером является взаимодействие ERP-системыс Hyperion Financial Management — системой консолидации и анализафинансовой отчетности. Каждый раз, спустя несколько дней после окон-чания месяца, происходит закрытие учетного периода, после чего главнаяи вспомогательные книги ERP-системы объявляются закрытыми. В этотмомент менеджер департамента корпоративной отчетности нажимает«красную кнопку», в результате чего Hyperion Application Link (про-граммный продукт категории ETL1, специально разработанный для ин-теграции приложений) получает доступ к остаткам и оборотам по счетам,производит их унификацию, после чего загружает остатки и обороты вHyperion Financial Management. При этом количество счетов может из-меряться десятками тысяч, но, как показывает опыт реальных предпри-ятий, время передачи данных из одной системы в другую составляетвсего несколько десятков минут. С этого момента ERP-система идет

1 ETL (Extraction, Transformation, Loading) — программные средства, обеспечива-ющие извлечение, преобразование и загрузку данных при переносе из однойинформационной системы в другую.

54


дальше своей дорогой, а ВРМ-система производит все дальнейшие опе-рации по трансформации и консолидации отчетности в автономном ре-жиме. Все эти операции происходят под контролем департамента корпо-ративной отчетности, сотрудники которого не должны беспокоиться отом, какие процессы в то же самое время происходят в ERP-системе.

Схема, иллюстрирующая пример взаимодействия ERP- и ВРМ-систем,приведена на рис. 1.6. Как видно из схемы, важную роль в трансфор-мации данных из ERP- в ВРМ-систему играют так называемые datamaps — средства унификации данных, полученных из различных источ-ников, и их приведения в соответствие с едиными справочниками. Этисредства унификации используются и для обратной связи, напримердля передачи результатов стратегического или операционного планиро-вания в ERP-систему для последующего формирования более детальныхпланов. Также заметим, что в качестве источников финансовых и нефи-нансовых данных для ВРМ-системы выступают не только ERP-, но итранзакционные системы других классов: управление взаимоотношения-ми с клиентами, системы управления активами, системы управленияперсоналом, а также другие источники (базы данных, электронные таб-лицы и т.п.).

Рис. 1.6. Пример взаимодействия ERP- и ВРМ-систем

55


Наличие средств унификации данных позволяет преодолеть ограничен-ность ERP-систем в части структурирования данных. БольшинствоERP-систем, особенно так называемые «тяжелые ERP» (например, SAPR/3), используют предопределенные структуры и форматы данных, ис-торически сложившиеся за десятилетия их развития. Подобно тому какнелегко управлять тяжелым самолетом или автомобилем, так же нелегкоманипулировать информацией, заключенной в большой, мощной, но в тоже время неповоротливой ERP-системе. А такие манипуляции необхо-димы, если мы хотим достичь гибкости планирования и управления.Более того, часто в этот процесс требуется вовлечь довольно большоечисло сотрудников компании, работающих в разных подразделенияхи регионах. Часто эту проблему пытаются решить в рамках ERP-систе-мы, применяя различные генераторы отчетности, путем экспорта и по-следующей обработки данных в Microsoft Excel или аналогичными спо-собами. Такие меры, конечно же, дают определенный результат, но врядли их можно считать кардинальным средством. И все же проблема «об-работка транзакций или аналитика» решается путем интеграции ERP- иВРМ-систем. В результате руководители получают весь набор инстру-ментов, необходимых для управления, причем каждый инструмент ис-пользуется именно для того, для чего он изначально предназначен.

Технологически интеграция ERP- и ВРМ-систем может осуществлятьсяразличными способами: либо напрямую, либо через хранилища данных{data warehouse, DW). В последнем случае унификация и структурирова-ние данных происходят уже при их помещении из транзакционных сис-тем в хранилище. Что касается инструментов интеграции, то здесь выбордовольно велик. Прежде всего, можно организовать импорт/экспорт ин-формации общепринятыми способами: через текстовые файлы, электрон-ные таблицы, механизм Сору & Paste. Для интеграции могут также ис-пользоваться специально разработанные программные продукты, позво-ляющие строить SQL-запросы к внешним базам данных. Примером такойразработки может служить уже упомянутый Hyperion Application Link —простой в использовании программный продукт, поддерживающий дву-стороннюю интеграцию и содержащий функции планирования процедурзагрузки и обновления данных, а также анализа ошибок. Наконец, третийвариант — специальные адаптеры, обеспечивающие «бесшовную» интег-рацию с ERP-системами. Например, ВРМ-приложения Hyperion имеюттакие адаптеры к основным ERP-системам: SAP R/3, JD Edwards, PeopleSoft, Oracle Applications и другим (все эти средства сертифицированыпроизводителями соответствующих ERP-систем).

И все же главное в интеграции ERP и ВРМ — не технические детали,а экономический эффект, получаемый предприятием за счет создания

56


комплексной системы управления, отдельные части которой не конфлик-туют, а эффективно взаимодействуют между собой. Такая интеграцияохватывает не только информационные системы, но и методологиюуправления, в результате чего разнородные методы и модели управле-ния оказываются сбалансированными, выверенными и взаимоувязан-ными. Это обеспечивает руководителей и менеджеров предприятиякачественной управленческой информацией — уместной, достовернойи оперативной. Использование такой информации — надежная основадля принятия выверенных, экономически обоснованных управленческихрешений.

Таким образом, отвечая на вопрос, вынесенный в заголовок параграфа,можно сказать со всей определенностью: ВРМ и ERP — не соперники,а партнеры, которые, взаимодействуя друг с другом, способствуют по-вышению эффективности бизнеса предприятия и обеспечивают окупае-мость инвестиций в технологии управления.

Брайан ДАБЛИН

Финансовый директор компании«Эльдорадо»

Управление современной торговой сетью требует применения столь же современныхподходов к планированию и управлению, в том числе - использования автоматизи-рованных систем. Это в полной мере относится к компании «Эльдорадо», котораяведет свою деятельность в разных городах России и стремится к тому, чтобы систе-ма планирования охватывала все региональные структуры.

В результате анализа имеющихся на российском рынке профессиональных системпланирования и бюджетирования мы признали превосходство программного продуктаHyperion Planning - системы, хорошо известной как в России, так и во всем мире.Изучив систему более детально, мы убедились в том, что этот программный продуктне случайно считается одним из лучших в мире для решения задач планирования ибюджетирования. Именно система Hyperion Planning позволила автоматизироватьпроцессы планирования и бюджетирования сначала в головной компании, а затемраспространить наработки и на региональные структуры. Более того, в ходе внедрениябыла обеспечена интеграция с используемой в «Эльдорадо» системой SAP R/3, чтопозволило обеспечить столь необходимый информационный обмен.

В адрес консультантов ЛАНИТ нельзя не сказать добрых слов за максимально сжатыесроки внедрения Hyperion Planning и обеспечение обмена данными с ERP-системой. Ещеодно немаловажное качество - умение обобщать свой опыт, что и сделано в этой книге.

57

1.3. Внедрение ВРМ-систем

Внедрение любой серьезной информационной системы представляетсобой инвестиционный проект: средства, вложенные в покупку лицен-зий и оплату услуг консультантов, с течением времени должны принес-ти предприятию вполне реальные экономические выгоды. Иначе говоря,вложенные средства должны не только окупаться, но и приносить при-быль. В то же время любому финансисту хорошо известно, что инвести-ции экономически эффективны лишь тогда, когда они сделаны осознан-но, в соответствии со стратегией развития предприятия и определеннойтехнологией инвестирования.

Что касается инвестиций в информационные системы, то ни покупкалицензий, ни оплата услуг консультантов сами по себе не могут гаран-тировать успех проекта. Успех приходит лишь тогда, когда выборсистемы сделан осознанно, а внедрение ведется по определенным пра-вилам. К сожалению, и в мире, и в России накоплен большой отрица-тельный опыт неудачных проектов, и главная причина неудач — на-рушение методологии внедрения. Вот почему вопросы проработкипроекта и его грамотной организации всегда находятся в центре вни-мания консультантов, приступающих к внедрению информационнойсистемы.

Методология внедрения

Важность методологии внедрения признают и сами разработчики ав-томатизированных систем, при этом у крупных компаний-разработчи-ков считается правилом хорошего тона иметь свои собственные мето-дические рекомендации. Подходы разных компаний имеют многообщего (что неудивительно, поскольку все они основаны на общихпринципах управления IT-проектами), но при этом каждый из нихучитывает специфику предметной области (то есть того, для чего внед-

58

[- ва -| BUSINESS PERFORMANCE MANAGEMENT И КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

ряется система), а также особенности того или иного программногопродукта. Практическая ценность таких методик заключается в том,что они являются результатом обобщения позитивного опыта, накоп-ленного консультантами в ходе многочисленных проектов, поэтомуследование этим рекомендациям позволяет существенно снизить рис-ки проекта.

Примером может служить методология, разработанная корпораци-ей Hyperion Solutions и получившая название STAR (StructuredTechniques for Assured Results), что на русский язык можно перевес-ти как структурированные приемы, обеспечивающие гарантирован-ный результат.

Как и любая методология, STAR представляет собой набор принци-пов, подходов и рекомендаций по внедрению, которые применимыко всем системам Hyperion, включая системы планирования и бюд-жетирования (Hyperion Planning, Hyperion Pillar), системы стратеги-ческого управления (Hyperion Performance Scorecard), системы биз-нес-моделирования (Hyperion Business Modeling), системы консо-лидации финансовой отчетности (Hyperion Financial Management,Hyperion Enterprise). По сути, STAR представляет собой пошаговоеруководство, организованное в соответствии с этапами работ и содер-жащее как требования к документированию внедрения, так и практи-ческие рекомендации по выполнению работ в рамках той или инойфазы проекта.

В соответствии с методологией STAR, проект внедрения предусматри-вает семь этапов:

— анализ требований;

— планирование проекта;

— проектирование модели;

— настройку системы;

— тестирование системы;

— развертывание системы;

— оценку результатов проекта.

Каждый этап включает несколько шагов, которые выполняются в опре-деленной последовательности. При этом шаги могут выполняться какпоследовательно (когда следующий шаг осуществляется только послезавершения предыдущего), так и параллельно (когда два или более ша-гов выполняются одновременно). Взаимосвязь шагов схематично можетбыть изображена так, как показано на рис. 1.7.

59


Рис. 1.7. Этапы и шаги проекта внедрения

60


Контрольные точки и документирование проекта

В соответствии с методологией STAR, на каждом этапе выделяютсяконтрольные точки, позволяющие определить статус проекта, оценитьимеющиеся риски и более четко спланировать дальнейшие действия.При этом особенно внимательно следует относиться к пересмотру гра-фика работ и изменению рамок проекта.

Кроме того, STAR предусматривает определенные требования по доку-ментированию проекта, включая, прежде всего, наиболее важные про-ектные и управленческие решения. Эти требования также основаны наобщепринятых принципах консалтинга и аудита, в частности, изложен-ных в Международном стандарте аудита ISA 230 «Документирование».Требования STAR в части документирования являются результатоманализа и обобщения наиболее успешных проектов, выполненных какконсультантами Hyperion, так и других компаний. Методологией пре-дусмотрен дифференцированный подход к проектам, поскольку относи-тельно небольшие внедрения требуют гораздо меньшего документиро-вания по сравнению с крупными и большими проектами.

Более того, для реализации требований по документированию корпора-цией Hyperion разработаны шаблоны документов, доступ к которымосуществляется через Интернет. Это дает возможность всем консуль-тантам, работающим с системами Hyperion, воспользоваться уже имею-щимися наработками.

Рассмотрим перечисленные выше этапы и шаги проекта более подробно.

Анализ требований

Цель этапа анализа — получить максимум информации о заказчике испецифике его задач, уточнить рамки проекта, оценить возможные рис-ки, а также (и это очень важно) сформировать проектную группу, накоторую будет возложена значительная часть предстоящих работ.

На этом этапе происходит идентификация принципиальных требова-ний методологического и технологического характера, формулируютсяцели и задачи проекта, а также определяются критические факторыуспеха, которые впоследствии будут использоваться для оценки резуль-татов внедрения. Анализ требований выполняется на основе совеща-ний и собеседований с руководителями и специалистами заказчика,а продолжительность этого этапа, в зависимости от сложности задач имасштаба внедрения, может составлять от нескольких дней до несколь-ких недель.

61


Определение и описание требований (методологических и техниче-ских) — шаги, которые во многом определяют успех всего проекта, по-скольку именно они влияют на все остальные этапы. Практика показы-вает, что недостаточная проработка требований зачастую проявляетсялишь тогда, когда проект почти завершен, а значительная часть ресур-сов, выделенных на его реализацию, уже затрачена. К сожалению, уст-ранение проблем на этапе разработки обходится гораздо дороже, чемтщательная проработка на стадии анализа.

Планирование проекта

Этот этап представляет собой начало непосредственного внедрения.Главным итогом этапа является укрупненный план проекта, содержащийосновные фазы и контрольные точки. При этом важно предусмотретьнаиболее существенные ресурсы, которые понадобятся в ходе проекта,и распределить их в соответствии с планируемыми работами. Более де-тальный план разрабатывается позже, на этапе проектирования, а отдель-ные изменения будут вноситься на этапах разработки, тестирования иразвертывания системы. Для формирования плана и последующей рабо-ты с ним рекомендуется использовать специализированное программноеобеспечение календарного планирования, например Microsoft Project.

Помимо разработки укрупненного плана проекта, на данном этапе про-изводится так называемое концептуальное проектирование — разработ-ка прототипа будущей системы. Назначение прототипа — дать членампроектной группы и конечным пользователям возможность смоделиро-вать работу будущей системы и взаимодействие ее компонентов. Какправило, прототип представляет собой демонстрационный пример, раз-работанный на основе бизнес-требований, сформулированных на этапеанализа. Это позволяет убедиться, что требования к системе сформули-рованы правильно, а в случае необходимости — внести соответствующиеуточнения и корректировки, которые затем будут учтены при проекти-ровании модели.

Еще одна задача, решаемая на данном этапе, — формирование проект-ной группы и ее обучение. Это очень важный момент, поскольку общийуспех проекта (да и последующей эксплуатации системы) во многомзависит от степени участия и квалификации персонала заказчика.

Кроме того, на этапе планирования разрабатываются стратегия тестиро-вания и стратегия обучения конечных пользователей, которые впослед-ствии будут работать с системой. Также производится установка необхо-димых технических средств и программного обеспечения в соответствиис техническими требованиями, определенными на этапе анализа.

62


Проектирование модели

На этом этапе происходит детальная методологическая и организаци-онная проработка будущей системы. Здесь важно учесть все существен-ные требования к будущей системе и определить, каким образом онибудут реализованы. На этом же этапе прорабатываются интеграционныеаспекты: определяются смежные системы (учетные, ERP, OLAP и др.),с которыми должен происходить информационный обмен, а также дан-ные, которые должны приниматься и передаваться системой.

Важно, чтобы этап проектирования проходил при максимально актив-ном участии проектной группы (напомним, что формирование и обуче-ние проектной группы уже произошло на предшествующей стадии).К сожалению, на практике это требование не всегда выполняется, ипредприятия зачастую полагаются на опыт внешних консультантов. Неследует забывать, что никто не знает предприятие лучше, чем его спе-циалисты. Поэтому именно их роль в формировании модели позволяетизбежать досадных (и дорогостоящих!) ошибок и неточностей.

Настройка системы

Этап настройки предусматривает трансформацию концепции, разрабо-танной на стадии проектирования, в реальную информационную систему.Зачастую именно этап настройки оказывается наиболее длительным идорогостоящим. Вполне возможно, что в ходе настройки будут выявле-ны какие-либо ошибки и неточности постановочного характера. В этомслучае допускается частичный пересмотр модели, построенной на ста-дии проектирования. Таким образом, развитие проекта приобретаетспиралевидный характер: происходит параллельная доработка и разви-тие проектных решений и настроек системы. Впрочем, в случае тщатель-ного формирования исходной модели количество уточнений и доработокне бывает слишком большим.

В ходе уточнения и развития модели важно тщательно контролироватьпроизведенные изменения и версии, а также оценивать их возможноевлияние на календарный график проекта и его стоимость.

Тестирование системы

Этап тестирования позволяет убедиться в том, что настроенная инфор-мационная система в точности соответствует утвержденной методологиии согласованным организационным требованиям. Этап тестированиядает возможность выявить разного рода несоответствия, после чего произ-водится корректировка настроек системы. Параллельно с тестированием

63


происходит обучение конечных пользователей и, возможно, привлечениенекоторых из них к процессу тестирования.

Имеет место заблуждение, что тестирование автоматизированной сис-темы гарантирует ее качество. На самом деле это не так: тестированиепозволяет лишь оценить уровень качества, но вовсе не является сред-ством достижения необходимого качественного уровня (встав на весы,человек может узнать свой вес, но при этом сами весы — не средстводля похудения).

Развертывание системы

После завершения тестирования система признается готовой к запускув эксплуатацию, то есть к приведению в действие для всех пользовате-лей. Как правило, именно этот этап является для предприятия наиболееболезненным, поскольку для персонала запуск новой системы неизбеж-но связан с повышенными нагрузками. Кроме того, именно на начальнойфазе эксплуатации системы наиболее вероятны неприятности — ошиб-ки и неточности, не выявленные в ходе тестирования. Если до внедренияпредприятие уже использовало какую-либо аналогичную систему управ-ления, то можно организовать параллельную работу двух систем — ста-рой и новой. В этом случае риски ошибок будут сведены к минимуму,но нагрузка на персонал еще больше повысится.

Развертывание системы может происходить разными способами, в за-висимости от решаемой задачи и количества пользователей. Общееправило — постараться минимизировать риски, связанные с использо-ванием нового программного обеспечения. Для крупных внедрений,когда количество пользователей и охваченных подразделений достаточ-но велико, обычно практикуется пилотное внедрение, когда системаразвертывается на ограниченных участках (например, в отдельных под-разделениях). Пилотная стратегия имеет ряд достоинств: неудобствапереходного периода максимально смягчаются, влияние возможныхнегативных последствий минимизируется, а нагрузка на рабочую груп-пу не носит лавинообразного характера. Но при этом сам переходныйпроцесс оказывается растянутым во времени.

Для относительно небольших внедрений может быть применен принцип«большого скачка»: все подразделения переводятся в режим промыш-ленной эксплуатации одновременно. Но такой подход приемлем тольков случае относительно небольшого числа пользователей и подразделе-ний, кроме того, пользователи должны быть достаточно хорошо подго-товлены в части знания системы и своей роли в новой автоматизиро-ванной среде.

64

Г л а в а -, BUSINESS PERFORMANCE MANAGEMENT И КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Оценка результатов проекта

Наконец, последняя стадия проекта — подведение его итогов. Это необ-ходимо для того, чтобы убедиться в соответствии внедренной системыпотребностям предприятия и тем целям и задачам, которые были сфор-мулированы на начальных стадиях проекта. Работа, проделанная в ходепроекта, позволяет и руководителям, и специалистам предприятия по-новому взглянуть на процессы управления и, возможно, выявить на-правления дальнейшего совершенствования управленческих технологий,которые могут быть реализованы в будущем.

Как правило, оценку результатов проекта рекомендуется проводитьв течение одного месяца после перевода системы в промышленнуюэксплуатацию.

Вариации стандартной методики

Итак, методология STAR представляет собой достаточно емкое и де-тальное руководство по организации процесса внедрения. Но при этомвозникает вопрос: допустимы ли отклонения от приведенной схемы, иесли да, то в какой мере?

Не секрет, что проекты могут довольно сильно различаться по масшта-бам, уровню сложности и другим факторам, и именно поэтому внедрен-ческие компании далеко не всегда применяют STAR в ее первозданномвиде. Как правило, опытные специалисты по внедрению вносят в проектизменения и дополнения, позволяющие наиболее полно учесть специ-фику внедряемого решения и особенности конкретного заказчика. Но,с другой стороны, такие модификации исходной методологии всегдадолжны быть основаны не только на здравом смысле, но и на общихпринципах проектного менеджмента и их особенностях для проектоввнедрения информационных технологий.

Следует помнить, что обе крайности — и возведение типовой схемы вабсолют, и необоснованные отступления от базовых принципов — явля-ются порочными и не способствуют качеству реализации проекта. Мож-но провести параллель с медициной: несмотря на наличие многотомныхсправочников и руководств, врачи собираются на консилиум, чтобыназначить пациенту правильный курс лечения. При этом, с одной сто-роны, принимаются во внимание общие правила и методики, а с другойстороны — учитываются индивидуальные особенности конкретногочеловека. При планировании и реализации проекта внедрения возни-кает похожая ситуация. Квалификация консультанта заключается имен-но в том, чтобы вести проект, исходя из (а) общих правил и подходов,

65


изложенных выше, и (б) анализа текущей ситуации и особенностейконкретного предприятия.

К сожалению, этот момент не всегда бывает до конца осознан специа-листами заказчика, принимающими участие во внедрении. Яркий примериз практики авторов — позиция представителя одной весьма уважаемойкомпании, назначенного менеджером проекта со стороны заказчика.Уже после утверждения плана внедрения и старта проекта он обнару-жил на одном из сайтов в Интернете типовую методику внедрения ипотребовал, чтобы именно эта методика соблюдалась неукоснительно.В результате некоторое время было потрачено на убеждение человекав том, что проект имеет определенные особенности, поэтому вариации(не противоречащие общему подходу и уже однажды согласованные)выглядят вполне обоснованными.

Таким образом, и методология STAR, разработанная Hyperion, и анало-гичные методики других поставщиков ИТ-решений оставляют консуль-тантам достаточную степень свободы и позволяют подойти к организа-ции проекта достаточно гибко.

66


ПРЕОБРАЖЕНСКИЙВладимир Владимирович

Главный финансовый директорОАО «Вимм-Билль-ДаннПродукты Питания»

Общеизвестно, что успех сложного проекта определяется качеством его команды,в состав которой входят как консультанты, так и руководители компании-заказчика.Несложно быть командой, когда все идет легко и согласно графику. Реальные испы-тания начинаются, когда за месяц до начала тестирования заказчик просит «чуть-чутьподправить алгоритм» (кто-нибудь видел заказчиков, которые этого не делают?),а консультант начинает нервничать, поскольку оказывается в капкане между качест-вом сервиса и доходностью контракта. Лучшее лекарство здесь - профессиональныйдиалог, причем не начальников, а тех, кто впоследствии будет работать с системой.Я лично верю, что главная польза от начальников в том, чтобы воодушевлять коман-ду, поддерживать качество диалога и, безусловно, делить ответственность за проме-жуточные и финальные решения.

Именно так мы стараемся работать вместе с коллегами из ЛАНИТ, реализуя проектсоздания автоматизированной системы поддержки принятия решений на основе про-граммного обеспечения Hyperion. В рамках проекта реализуется группа прикладныхзадач, обеспечивающих увязку контуров стратегического и операционного управления(бюджетирование, стратегическое управление, консолидация финансовой отчетности,аналитика) - и все это «верхом» на весьма продвинутом хранилище данных.

Почему именно Hyperion? Мы выбирали не только высокое качество программного ре-шения, оценивали не только индустриальные позиции производителя, но также и ква-лифицированную команду, способную обеспечить внедрение и последующую поддерж-ку. Именно поэтому выбор был сделан в пользу решений, чьи лидирующие позициинеоднократно подтверждались как авторитетными рейтингами, так и практикой ре-ального применения в ведущих мировых компаниях. Достаточно сказать, что только в2003 году решения Hyperion были удостоены высоких оценок в рейтинге SPEX и «маги-ческом квадранте» Gartner, а также престижных наград журналов DM Review, IntelligentEnterprise и Fortune. В начале 2004 г. журнал Intelligent Enterprise включил Hyperionв число 12 наиболее влиятельных компаний - поставщиков программных решений.

Почему именно ЛАНИТ? Нам понравились предъявленные квалификация и опыт: спе-циалисты ЛАНИТ не только официально представляют Hyperion в России и СНГ, но иимеют в своем активе более 40 проектов у крупных заказчиков, среди которых - мно-гие известные и уважаемые компании. Наконец, приятно порадовало то, что коллегиговорили с нами на нашем (то есть на бизнес-) языке, и это весьма способствовалокачеству коммуникаций в команде. Наверное, вполне закономерно то, что перваяв России книга по вопросам ВРМ написана специалистами ЛАНИТ, многие из кото-рых - участники проекта «Вимм-Билль-Данн».

67

Глава 2

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ ВРМ

Не секрет, что успех организации во многом связан с грамотно проду-манной стратегией развития, разработкой и выполнением стратегическихпланов. Однако даже гениальная стратегия не приведет к успеху, еслифактическая деятельность не будет направлена на реализацию постав-ленных в ней целей. По мнению многих руководителей, сегодня длябольшинства компаний характерна ситуация, когда утвержденное стра-тегическое видение практически не влияет на деятельность реальныхподразделений, а каждодневные операции, осуществляемые в организа-ции, практически не связаны с ее долгосрочными планами. В результа-те образуется огромный разрыв между текущими (операционными)результатами и конечными целями организации.

Это говорит о том, что современные топ-менеджеры нуждаются в мето-дах, позволяющих связать стратегические планы, разработанные наверхнем уровне управления организацией, с оперативными действиями,осуществляемыми средним звеном менеджмента и рядовыми сотрудни-ками. Решение именно этой задачи является основной целью концепцииBusiness Performance Management.

ВРМ объединяет стратегию организации, систему показателей, текущиедействия и выполняющих их людей в единую систему управления, ори-ентированную на достижение стратегических целей компании. Этотподход позволяет менеджерам использовать знания о своей компаниидля достижения долгосрочных целей путем планирования и осуществ-ления необходимых организационных преобразований. Это постоянныйпроцесс, затрагивающий всю компанию, а не какие-либо отдельныеподразделения или операции.

68

Глава 2 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ ВРМ

Для обеспечения взаимосвязи стратегического и тактического уровнейуправления является целесообразным применение специализированныхинформационных систем, реализующих принципы таких управленчес-ких концепций, как Balanced Scorecard, tableau de bord и некоторыхдругих. Именно поэтому соответствующие информационные системыявляются неотъемлемой составляющей ВРМ-комплекса.

2 . 1 . Целевое управление компанией

Целевое управление является центральным звеном процесса управле-ния эффективностью деятельности, так как именно оно позволяет на-правлять деятельность компании на достижение глобальных целей, азатем оценивать степень достижения этих целей.

Цели определяют направление развития компании и обычно декомпо-зируются сверху вниз: от общекорпоративных ориентиров до конкрет-ных нормативов и действий. В свою очередь, в показателях выражают-ся результаты действий, предпринятых для достижения поставленныхцелей, и они агрегируются снизу вверх. Топ-менеджеры, находящиесяна самом верху управленческой пирамиды, определяют стратегию орга-низации и задачи, которые надо выполнить, чтобы реализовать сущест-вующую стратегию. Поставленные ими задачи распределяются междунижестоящими сотрудниками организации. С другой стороны, сотруд-ники выполняют действия, необходимые для решения поставленныхзадач, и сообщают вышестоящим менеджерам о фактических результа-тах посредством показателей деятельности (см. рис. 2.1).

Рис. 2.1. Движение информации о целях и степени их достижения

69


Идентификация целей

Традиционно в составе стратегии выделяют такие элементы, как миссия,видение, ценности, конкурентные преимущества. Миссия (mission) — вы-ражение философии организации и смысла ее существования. Миссияобычно декларирует принципы работы предприятия в отношении клю-чевых групп влияния, она устремлена в будущее и не должна зависетьот текущего состояния организации. Миссия формируется высшим ру-ководством организации, которое несет полную ответственность за еевоплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организа-ции. Видение (vision) конкретизирует миссию организации и опреде-ляет ее будущий образ. Это краткая формулировка того, каким образоморганизация собирается выполнить свою миссию. Ценности (основныеубеждения, разделяемые членами организации) и конкурентные пре-имущества (качества и характеристики организации, отличающие ееот конкурентов) конкретизируют миссию и видение, а также помогаютопределить общий стиль работы и факторы, за счет которых компаниябудет продвигаться в выбранном направлении.

Перечисленные элементы стратегии носят описательный характер, ихиногда называют «корпоративной философией управления». Но фило-софия должна быть переведена в реальную плоскость, и этот переводпроисходит посредством стратегических задач, стратегических целей иключевых факторов успеха.

Стратегические цели (objectives) — конкретные параметры деятельно-сти организации, достижение которых за определенный (обычно долго-срочный) промежуток времени признано реальным и абсолютно необ-ходимым ключевыми стейкхолдерами организации. Будучи иденти-фицированными, стратегические цели служат своего рода маяками,определяющими путь к успеху. Формулируя стратегические цели, руко-водство компании задает определенное направление ее развития.

Цели могут быть взаимосвязанными. Например, если компания инве-стирует достаточные средства в обучение и профессиональное развитие,сотрудники будут работать более осознанно и производительно, чтоповысит эффективность внутренних процессов. Высокая эффективностьвнутренних процессов позволит лучше удовлетворять потребности кли-ентов, что повысит ценность услуг компании в их глазах. В свою оче-редь, высокая репутация услуг компании позволит добиться конкурент-ных преимуществ и достичь финансового успеха.

Данный уровень представления стратегии является наиболее общим иможет потребовать дальнейшей декомпозиции.

70


Часто формулирование целей дополняется идентификацией критичес-ких факторов успеха (critical success factors, CSFs) — набором ограни-ченного количества областей, успех в каждой из которых обеспечиваетбольшую часть успеха бизнеса. Считается, что здесь в полной мере про-является известный принцип 80/20: успех в 20% областей (критическиефакторы успеха) обеспечивает 80% общего успеха всей организации.В иерархии элементов стратегии критические факторы располагаютсяпод определенной стратегической целью и устанавливают, какие про-цессы приводят к ее достижению. Иначе говоря, критические факторыуспеха сообщают, что именно является важным для достижения страте-гических целей. Как правило, критические факторы разрабатываютсякомандой, ответственной за реализацию стратегии, которая подчиненавысшему руководству компании.

Кроме того, необходимо регулярно проверять адекватность предполо-жений о причинах и следствиях (стратегических, финансовых, операци-онных) путем их пересмотра и тестирования.

В конечном счете разработка стратегии должна привести к определениюи практической реализации конкретных мер (действий), направленныхна достижение поставленных целей. Следуя за элементами, определяю-щими направления развития и факторы успеха, действия конкретизиру-ют, что именно должны делать сотрудники организации, когда именнои в какой последовательности. Действия систематизируются и представ-ляются в виде стратегического бизнес-плана, который в общих чертахуже был рассмотрен при обсуждении системы корпоративного планиро-вания1. Напомним, что это — план, устанавливающий основные целипредприятия и пути их достижения и содержащий обобщенную инфор-мацию о деятельности компании в будущем. Таким образом, именностратегический бизнес-план обеспечивает ориентацию всей системыкорпоративного планирования на реализацию стратегической миссии истратегического видения.

Мониторинг достижения целей

После того как цели поставлены и декомпозированы на нижестоящиеуровни управления, возникает задача обеспечения обратной связи. Дляэтого в компании должна существовать система сбора и обобщенияинформации, характеризующей степень достижения целей. Речь идето показателях эффективности — специальных измерителях, которыепозволяют сопоставить достигнутый уровень с тем уровнем, который

1 См. параграф 1.2.

71


считается целевым. Этот процесс, как и процесс целеполагания, тоженосит многоуровневый характер и отражает иерархию корпоративногоуправления. Но если система целей формируется по принципу «от об-щего к частному», то есть сверху вниз, то сбор и обобщение показателейэффективности происходит снизу вверх: от частных показателей, фор-мируемых в низовых звеньях, к агрегированным показателям вышестоя-щих уровней управления.

Обратная связь не только позволяет констатировать отклонение теку-щего состояния относительно желаемого, но и обеспечивает важнуюинформацию для уточнения целевых значений и сроков, которые былиустановлены ранее. Ведь, так или иначе, определение целевых парамет-ров предусматривает использование различных оценок и допущений,которые зачастую базируются на неполной, недостаточно достовернойили даже субъективной информации. В таких случаях обратная связьпозволяет более точно оценить текущую ситуацию, убедиться в правиль-ности (или ошибочности) первоначальных допущений, а в случае необ-ходимости — скорректировать исходные предпосылки и на этой основелибо подтвердить правильность поставленных целей, либо скорректи-ровать их. В любом случае, в результате пересмотра система целейпредприятия становится более адекватной, что в конечном счете спо-собствует эффективности развития организации.

«Традиционные» организации и организации, ориентированныена стратегию

Все ли компании имеют стратегию, все ли могут сказать, что их теку-щая деятельность ориентирована на стратегические цели? Большинствоорганизаций сталкивается с проблемой перевода стратегии, описаннойкак «набор философских утверждений», на язык действий. Известныслучаи, когда команды топ-менеджеров компании тратят большое коли-чество времени на разработку различных концепций стратегическогоразвития и даже организуют специальные стратегические сессии (ино-гда — в неформальной обстановке, вне офиса). В результате на светпоявляется многостраничный документ, который, казалось бы, содержитвсе необходимые компоненты стратегии: миссию, видение, ценности иконкурентные преимущества. Затем краткая версия этого материалаоформляется в виде брошюры, которая доставляется всем служащимс пометкой о том, что эти утверждения выражают направление развитиякомпании и что служащие должны использовать их для выполнениясвоих повседневных задач. Но после получения такой информациимногие сотрудники начинают задавать вопрос: «Как именно эти посту-

72

H y p e r i o n P e r f o r m a n c e S c o r e c a r d

система реализации функций стратегического управления

ЛАНИТ

Hyperion Performance Scorecard — специализированный программныйпродукт, позволяющий объединить стратегические цели и оперативныезадачи компании и организовать комплексный мониторинг процессареализации стратегии. За последние годы большую популярность приоб-рела методология Balanced Scorecard, предусматривающая формирова-ние системы сбалансированных показателей и реализующая принципыцелевого управления предприятием. Помимо Balanced Scorecard, сис-тема Hyperion Performance Scorecard поддерживает и другие методи-ки — Stern Stewart Integrated EVA Scorecard, Baldridge Criteria, — а такжепозволяет создавать модификации стандартных методик.

Сбалансированная система показателей эффективности. Сба-

лансированные показатели эффективности деятельности,

используемые в Hyperion Performance Scorecard, представ-

ляют собой набор показателей, включающий внешние и

внутренние, финансовые и нефинансовые индикаторы. Эти

показатели информируют руководителей о произошедших

событиях и потенциальных изменениях и обеспечивают

возможность быстрого реагирования на внутренние и внеш-

ние факторы.

Связь стратегии и оперативного управления. Hyperion Perfor-

mance Scorecard позволяет проследить связь между стра-

тегическими целями, критическими факторами успеха и

конкретными действиями, необходимыми для достижения

поставленных целей. Таким образом, система позволяет

организациям контролировать реализацию стратегии как

на обобщенном уровне, так и на уровне операционной дея-

тельности.

Контроль достижения намеченных целей. Мониторинг показа-

телей эффективности позволяет компании придерживать-

ся выбранного курса и эффективно управлять изменения-

ми для достижения поставленных целей бизнеса. Hyperion

Performance Scorecard позволяет менеджерам оперативно

реагировать на отклонения от плана и появление новых•

НурбГЮГГ возможностей.

Представление информации. Hyperion Performance Scorecardсодержит эффективные средства визуального анализа пока-зателей, позволяющие одновременно сравнивать реальныедостижения компании с поставленными целями, лучшимиотраслевыми показателями или любыми другими ориенти-рами, а также контролировать динамику изменения ключе-вых показателей во времени. Система допускает различныеварианты отображения данных и позволяет хранить тексто-вую информацию, комментарии и файловые вложения так,чтобы информация была доступна в рамках всего предпри-ятия.

Оповещения. Система содержит механизм оповещений(alerts) — электронных сообщений, рассылаемых поэлектронной почте в случае возникновения определен-ных событий (изменения значений показателей, статусацелей, появления инициатив и др.)- Тип события, генери-рующего оповещение, и текст сообщения определяютсяпри настройке приложения. Получив оповещение, поль-зователь может активизировать ссылку, содержащуюсяв теле письма, и перейти в соответствующую часть при-ложения.

Интеграция. Система Hyperion Performance Scorecard позво-ляет организовать импорт данных из любых внешнихсистем, включая бухгалтерские системы, ERP-системы идругие. Импортированные данные сразу же становятся дос-тупными во всех использующих их отчетах. ХОЛДИНГ ЛАНИТ,

Отделение системуправления иконсалтинга:

105066, МоскваДоброслободская 5Тел.: (095) 721-91-65

721-19-30721-91-43

Факс: (095) 721-19-37E-mail: [email protected]

Web-сайты:

http://www.lanit.ru/http://www.hyperion.ru/http://www.erp.lanit.ru/http://www.iso9000.ru/

Г л а в а 2 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ ВРМ

латы должны помочь мне выполнять ежедневную работу лучше и чтоименно я должен сделать для того, чтобы способствовать достижениюстратегических целей?» И вот тут-то дело заходит в тупик, поскольку,казалось бы, простые вопросы, как правило, остаются без ответа. В ре-зультате усилия, затраченные на разработку стратегии, себя не оправ-дывают. Напрашивается простой вывод: сформулировать стратегиюнедостаточно, надо сделать так, чтобы служащие не только получилиинформацию о намерениях высшего руководства, но и поняли, как ис-пользовать полученные знания в личной трудовой деятельности и дея-тельности своего подразделения.

Организация, сумевшая преодолеть барьер между декларациями и ре-альными действиями, становится стратегически ориентированной орга-низацией (термин введен Р. Капланом и Д. Нортоном). В такой органи-зации каждый служащий не только проинформирован о стратегии, нои понимает ее, согласен с ней, имеет возможности для ее реализации инесет ответственность за определенные области деятельности. Это обес-печивается, в частности, выявлением причинно-следственных связей,которые становятся более явными и управляемыми.

Успех реализации стратегии во многом зависит от того, насколько слу-жащие компании проникнутся ее идеями. Если часть общей стратегииприсутствует в регулярной деятельности каждого сотрудника и есливведена индивидуальная и групповая ответственность за выполнениеотдельных задач и достижение успешного результата, то у работниковкомпании развивается приверженность глобальным целям организации,а также ответственность за реализацию общекорпоративной стратегии.

Развитие теории и практики стратегического управления

Идеи, заложенные в современных системах стратегического управления,в принципе, новыми не являются. Исторически развитие и распростра-нение этих принципов в зарубежной практике относится ко второйполовине 1970-х годов и особенно — к 1980-м годам. Хотя и до этогов крупных компаниях практиковалось составление долгосрочных (на10-15 лет) планов, в которых за отправную точку принималось некото-рое состояние организации в будущем. При этом было признано, чторазработка планов сама по себе недостаточна, требуются еще и страте-гии, вплоть до конкретных мероприятий (в первую очередь инвестици-онных), необходимых для долгосрочного развития. Таким образом, ужетогда высказывались идеи о необходимости комплексного подходак стратегическому управлению, охватывающего всю цепочку — от гло-бальных целей до реальных действий. Кроме того, было признано, что

75


целевой подход не является альтернативой другим методам, а органич-но дополняет их для решения определенного круга задач (как правило,долгосрочного характера).

На определенном этапе принципы стратегического управления получи-ли определенное развитие и в нашей стране (еще во времена СССР),прежде всего в виде программно-целевого метода. Логика этого подходавсе та же: распространить методы, применяемые на высоком уровнеуправления, на нижестоящие уровни и таким образом обеспечить целе-вую ориентацию всей системы управления.

Отправной точкой программно-целевого метода являлось дерево це-лей — структура, описывающая иерархию целей компании. При этомв верхней части дерева располагались основные (генеральные) цели,которые затем подвергались декомпозиции, вплоть до более детальныхцелей низшего уровня. Уже тогда было ясно, что цель предприятия неможет быть выражена каким-либо одним, даже самым универсальнымпоказателем. Дело в том, что экономика предприятия многогранна исостояние дел обязательно должно рассматриваться с нескольких раз-ных точек зрения. Этот факт нашел отражение не только в трудах тео-ретиков, но и в нормативных документах. Например, один из ГОСТов,утвержденный в 1980 г.1, выделяет шесть основных направлений дея-тельности предприятия:

— управление выполнением плана производства и поставок про-дукции;

— управление качеством продукции;

— управление ресурсами;

— управление развитием производства;— управление социальным развитием коллектива;

— управление охраной окружающей среды.

Конечно же, приведенный перечень несет на себе отпечаток социалис-тической экономики, далекой от рыночных отношений. И все же еслисопоставить этот список со стратегическими перспективами, обозначен-ными Р. Капланом и Д. Нортоном (финансы, клиенты, процессы, обу-чение и развитие), то нетрудно провести достаточно определенные па-раллели. Впрочем, в данном случае важен не сам перечень точек зренияна экономику предприятия, а то, что этих ракурсов несколько, они взаи-мосвязаны, одни ракурсы определяются другими, но при этом ни одиниз них не претендует на исключительность.

1 ГОСТ 24525.0-80 «Управление производственным объединением и промышлен-ным предприятием».

76


В ту пору тема целевого управления была весьма популярной в эконо-мической литературе, а коллективом авторов под руководством акаде-мика А. Г. Аганбегяна были даже опубликованы примеры успешноговнедрения комплексных программ развития на ряде советских предпри-ятий1. Тем не менее отсутствие инструментов для практической реали-зации (прежде всего — адекватных информационных технологий) су-щественно сдерживало как применение целевых методов, так и развитиесамой методологи.

С тех пор и весь мир, и Россия сильно изменились в технологическомплане. Если раньше не каждое предприятие могло позволить себе при-обрести даже персональный компьютер, то сейчас Интернетом и графи-ческим интерфейсом трудно удивить даже школьника. Теория такжене стояла на месте. Историческое развитие целевых методов управленияпривело к появлению новых концепций, которые заслуживают болееподробного рассмотрения.

Методология Balanced Scorecard

Развитие теории управления привело к появлению методологии BalancedScorecard (BSC), которую ее создатели — Роберт Каплан и Дэвид Нор-тон — определяют как «инструмент, позволяющий трансформироватьмиссию и стратегию организации в исчерпывающий набор показателейэффективности, которые служат основой для системы стратегическогоуправления и контроля»2. Именно эта теория на сегодняшний день по-лучила всеобщее признание и, несмотря на наличие целого ряда анало-гичных методик, все чаще воспринимается как стандарт де-факто.

Возникновение Balanced Scorecard относится к началу 1990-х годов,когда Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном был разработан новыйподход к оценке результативности деятельности компании, позволяю-щий преодолеть ограниченность традиционных методов. Важным нов-шеством стало то, что набор измеряемых показателей, по которымоценивалось предприятие, был расширен и в него, помимо привычныхфинансовых показателей, были включены нефинансовые параметры:сведения о клиентах, внутренних процессах, обучении и развитии. Кро-ме того, вместо ретроспективных показателей в процессе анализа сталиучитываться и опережающие индикаторы, позволяющие оценивать

1 Клуб директоров: опыт программно-целевого управления предприятиями/А.Г. Аганбегян, B.C. Рапопорт, В.Д. Речин и др.; Под ред. А.Г. Аганбегяна,В.Д. Речина. - М.: Экономика, 1989. - 255 с.

2 Глоссарий сайта Balanced Scorecard Collaborative (wxew.bscol.com).

77


состояние компании с учетом перспектив в будущем. Собственно гово-ря, о необходимости применения нефинансовых показателей и прогноз-ных оценок говорилось и раньше, но то, что эти идеи были структури-рованы и формализованы, обеспечило подходу Каплана и Нортонаширокий резонанс. Таким образом, в начале 1990-х Balanced Scorecardпредставляла собой не столько методологию управления, сколько мето-дику анализа, позволяющую осуществить комплексную оценку резуль-тативности деятельности компании.

Дальнейшее развитие методологии Balanced Scorecard характеризуетсяпереходом от простой оценки показателей эффективности к управлениюстратегическим развитием компании. Для этого Капланом и Нортономбыла разработана карта стратегии (strategy map), которая позволилаформализовать причинно-следственные связи между стратегическимуправлением и показателями эффективности.

В карте стратегии Каплана и Нортона выделяются четыре аспекта (пер-спективы)1:

— финансы (финансовое положение и финансовые результатыдеятельности);

— клиенты (то, как предприятие выглядит с точки зрения своихклиентов);

— внутренние процессы (ключевые процессы, в значительной ме-ре определяющие эффективность деятельности компании);

— обучение и рост (наиболее важные элементы культуры, техно-логии и навыков персонала предприятия).

Популяризации практического применения формализованных методовстратегического управления способствовало начало издания специали-зированного информационного бюллетеня Balanced Scorecard Report(издатель — Гарвардская школа бизнеса). Еще одним важным событиемстало учреждение Капланом и Нортоном консалтинговой группы BalancedScorecard Collaborative (BSCol), деятельность которой заключается встандартизации принципов Balanced Scorecard и функциональностипрограммного обеспечения, а также в анализе накопленного опыта при-менения теории Balanced Scorecard и содействии ее распространению.

Другие методики стратегического управления

Balanced Scorecard по праву можно назвать наиболее популярной средиметодик стратегического управления. Но это не означает отсутствиядругих методов и подходов, многие из которых также получили доста-

1

1 Более подробно четыре аспекта стратегии рассмотрены в параграфе 2.2.

78


точно широкое распространение и признание. Примерами таких разра-боток могут служить управление, направленное на повышение стоимо-сти компании (Value Based Management,VBM), и методология tableaude bord, разработанная и получившая распространение во Франции.

Управление стоимостью компании

Центральным понятием управления стоимостью компании являетсяэкономическая добавленная стоимость (Economic Value Added, EVA) —показатель, определяемый как разность между чистой операционнойприбылью компании после уплаты налогов и стоимостью капитала ком-пании, используемого для получения этой прибыли. При этом стоимостьиспользования капитала определяется на основе минимальной оценоч-ной ставки доходности. Путем соотнесения прибыли и стоимости капи-тала можно более обоснованно анализировать и сопоставлять отдельныеучастки бизнеса, выявляя нерентабельные подразделения, которые фи-нансируются за счет прибыльных направлений. Таким образом, EVAпомогает менеджерам определить, где именно в компании создаетсяновая стоимость.

Концепция EVA была разработана компанией Stern Stewart & Co., хотяключевые положения, лежащие в ее основе, встречаются и в более ран-них исследованиях, например в теории экономического дохода Альфре-да Маршалла. Собственно говоря, показатель EVA стал результатомтворческого переосмысления таких известных финансовых показателей,как рентабельность инвестиций {Return on investment, ROI) или рента-бельность используемого капитала (Return on capital employed, ROCE).В основе теории EVA лежат несколько простых и логичных принципов,а именно — то, что собственники инвестируют капитал для получениядохода и что как раз получение дополнительного дохода является цельюсоздания и деятельности компании.

Более того, авторы концепции EVA не ограничились разработкой ново-го финансового показателя и разработали новую концепцию управления,получившую название EVA-based management — система управленияна основе показателя EVA. Эта система управления создает единую базудля принятия управленческих решений, основанную на добавлениистоимости к инвестициям акционеров (при этом добавленная стоимостьоценивается при помощи показателя EVA). Поскольку EVA — это фи-нансовый показатель, который рассчитывается при помощи вполнеопределенной математической формулы, это дает возможность для егодекомпозиции, построения дерева целей и распределения ответственно-сти за достижение результатов.

79


В качестве результатов внедрения системы управления на основе EVAвыделяют четыре аспекта — так называемые «4М»:

— измерение {measurement): система позволяет оценивать компа-нию в целом и ее отдельные подразделения так, чтобы этаоценка максимально точно отражала эффективность их деятель-ности;

— система управления {management system): система покрываетширокий спектр стратегических управленческих решений, вклю-чая планирование, инвестиционные решения, постановку целейи мотивацию персонала;

— мотивация {motivation): система позволяет максимально сбли-зить интересы владельцев бизнеса (акционеров) и менеджеровза счет поощрений, определяемых и рассчитываемых при помо-щи показателя EVA;

— стиль мышления {mindset): практическая реализация системыуправления на основе EVA ведет к переоценке традиционныхценностей и изменению корпоративной культуры предпри-ятия.

Таким образом, строится довольно логичная система стратегическогоцелевого управления, которую вполне можно считать альтернативойBalanced Scorecard. В то же время эта система не лишена недостатков.Главный из них состоит в том, что EVA — финансовый показатель, а этозначит, что картина сложившейся ситуации все же будет неполной, по-скольку нефинансовые характеристики остаются вне поля зрения руко-водителей. И вот тут-то возникает идея: связать обе концепции, соеди-нив целостность и системность Balanced Scorecard с математическойточностью и экономической обоснованностью EVA. По сути дела, в этомслучае показатель EVA становится основным при формировании финан-совой перспективы стратегической карты.

Таким образом, обе концепции — Balanced Scorecard и EVA, — имеяразных «отцов-основателей» и разную историю, обладают вполне кон-кретными точками соприкосновения и могут применяться как по от-дельности, так и совместно.

Tableau de bord

Tableau de bord — методология управления, разработанная во Франциии получившая в этой стране широкое распространение. До сих пор ве-дутся дискуссии о том, является ли теория Balanced Scorecard чем-тоновым по сравнению с tableau de bord, история которой насчитываетнесколько десятков лет. С одной стороны, представители англосаксон-

80


ской школы всячески подчеркивают инновационный характер BalancedScorecard, а многие французские исследователи и менеджеры пытаютсядоказать обратное, утверждая, что модель Р. Каплана и Д. Нортона со-держит не так уж много нового. Впрочем, с точки зрения российскогоменеджера, приоритеты первооткрывателей не столь важны. Важнеедругое: то, что разные системы стратегического управления строятсяна схожих принципах, и то, что в этой области допустимы довольнозначительные вариации, не ограниченные какими-либо догмами и жест-кими методическими схемами.

Прежде всего отметим, что показатели, используемые в tableau de bord,могут быть как финансовыми, так и нефинансовыми, причем именнонефинансовые характеристики преобладают на нижних уровнях иерар-хии управления. Чем выше уровень управления, тем в большей степенииспользуются финансовые показатели, а информация становится всеболее обобщенной.

Сами показатели можно разделить на две категории: целевые и функ-циональные. Целевые показатели описывают то видение стратегии,которое сформировалось у высшего руководства компании и котороедолжно поддерживаться низшими уровнями управленческой структуры.Что касается функциональных показателей, то они должны соответст-вовать определенным требованиям, а именно:

— должны быть контролируемы;— должны быть рассчитаны с опережением целевых показателей

(то есть сначала описываются некоторые действия, а потомопределяется их результат);

— должны существовать причинно-следственные связи междуфункциональными и целевыми показателями.

Еще одна важная черта tableau de bord, роднящая ее с Balanced Score-card, — создание центров ответственности. При этом каждый уровеньуправления имеет свои цели и показатели эффективности, которые да-ют возможность следовать общей стратегии и оценивать деятельностькаждого центра ответственности и каждого менеджера в соответствиисо степенью достижения поставленных целей. При этом происходитдекомпозиция целей: каждый стратегический показатель вышестоящегоуровня управления «раскладывается» на несколько частей, каждая частьпередается в управление менеджерам низшего уровня и т.д. Таким об-разом, складывается полноценная система управления, позволяющаяобъединить в одной структуре стратегические и операционные показа-тели, обеспечить вертикальную преемственность и распределение ответ-ственности.

81


Как видно из приведенного обзора, различные системы стратегическогоуправления, несмотря на разную историю возникновения, имеют многообщего. Это оставляет компаниям простор для выбора. Забегая вперед,скажем, что и автоматизированные системы стратегического управлениястроятся с учетом общих свойств различных методологий, не привязы-ваясь к какой-то одной концепции и позволяя применять разные под-ходы. Более того, любая методология стратегического управления ос-тавляет менеджерам простор для креатива (разумеется, при условиисоблюдения нескольких основополагающих принципов). Это означает,что каждое предприятие (самостоятельно или с помощью консультан-тов) может разработать свою собственную систему стратегическогоменеджмента и регламент ее практического применения, основываясьна Balanced Scorecard или других методиках. А роль специалистов поинформационным системам будет состоять в том, чтобы адаптироватьсвой программный продукт с учетом конкретных особенностей и пре-доставить в распоряжение менеджеров предприятия эффективный ин-струмент управления.

82


КУЗЬМИНОВЯрослав Иванович

Кандидат экономических наук,ректор Государственного университетаВысшей школы экономики

Современная компания, чтобы быть успешной, должна иметь преданных клиентов,эффективные бизнес-процессы и квалифицированный персонал. Последнее для нас,работников высшей школы, наиболее важно, ведь именно в наших стенах получаютквалификацию те, кто впоследствии придет работать в реальный бизнес. Главнаязадача вуза - подготовить специалиста, способного приступить к работе сразу послевыпуска, с минимальным дополнительным обучением. А это возможно лишь тогда,когда непосредственное участие в организации учебного процесса принимает будущийработодатель.

Именно по этому пути развиваются отношения Высшей школы экономики с хорошо из-вестной компанией ЛАНИТ, в отделении систем управления и консалтинга которой сего-дня работают около трех десятков студентов и выпускников ГУ - ВШЭ. Важным шагомв деле сотрудничества стала разработка курса «Корпоративные информационные систе-мы», который читается на базе учебного центра «Информационные технологии дляуправления», входящего в состав Отделения систем управления и консалтинга ЛАНИТ.

Результат такого сотрудничества высшей школы и реального бизнеса трудно пере-оценить. Вчерашние студенты быстро растут, и уже сейчас многие из них работают вкрупных компаниях, решая достаточно сложные и ответственные задачи. И, судя повсему, именно этому поколению предстоит развивать идеи и подходы Business Per-formance Management (BPM) - новой и очень эффективной концепции управления.

В чем же заключается ценность ВРМ? Этот подход ориентирован на стратегическоефокусирование - концентрацию внимания всех уровней управления на глобальных целях,стоящих перед компанией. Содержание ВРМ как системы управления заключается всистемном и комплексном подходе к задачам управления современной сложной и мас-штабной организацией. Это обеспечивает комплексное объединение задач стратегичес-кого и тактического уровней и нацеленность всех звеньев системы управления на конеч-ный результат. По этим причинам методология и практика ВРМ вызывают большойинтерес во всем мире, а рынок ВРМ-решений демонстрирует устойчивый рост.

Рост интереса к ВРМ-решениям наблюдается не только за рубежом, но и в нашейстране. ВРМ-решения не просто в полной мере присутствуют на российском рынке, новместе с тем реально используются российскими предприятиями различных отраслей:металлургии, нефтегазовой отрасли, машиностроения, пищевой промышленности, тор-говли, телекоммуникаций, а также банками и государственными структурами.

Поэтому не вызывает сомнений тот факт, что настоящая книга способна оказать квали-фицированную помощь в «строительстве» бизнеса многим отечественным компаниям.

83

2.2. Концепция Balanced Scorecard

Сущность методологии Balanced Scorecard заключается в том, что онапозволяет увязать между собой стратегию компании, показатели, харак-теризующие деятельность, и конкретные действия, направленные нареализацию стратегии. Но для того чтобы стать основой для постановкицелей и планирования реальных действий, стратегия должна быть оп-ределенным образом формализована. Именно по этому пути пошлиразработчики Balanced Scorecard, предложив способ структурированно-го описания как самой стратегии, так и факторов, обеспечивающих еереализацию.

Одним из основных принципов Balanced Scorecard является то, чтостратегия должна быть структурирована и описана в операционныхтерминах. Для этого выделяют такие элементы, как стратегическиеперспективы, цели, показатели, целевые значения, причинно-следствен-ные связи и стратегические инициативы. Рассмотрим перечисленныеэлементы Balanced Scorecard начиная с основного документа целевогоуправления — карты стратегии.

Карта стратегии

Карта стратегии (strategy тар) — это визуализированное представле-ние стратегии в виде стратегических целей, показателей и причинно-следственных связей.

В теории Balanced Scorecard карта стратегии рассматривается в разрезестратегических перспектив (perspectives), которые иногда такженазывают аспектами, измерениями, направлениями, проекциями илиточками зрения. Перспективы являются результатом декомпозициистратегии, при этом каждая из них представляет собой взгляд на состоя-ние бизнеса с определенной точки зрения и, таким образом, служит длялучшего понимания стратегии в целом. Авторы концепции Balanced

84


Scorecard выделяют четыре перспективы: финансы, клиенты, внутрен-ние процессы, обучение и рост.

Перспектива «финансы» может считаться традиционной, посколькуименно финансовая точка зрения в течение многих лет превалировалапри оценке как текущего положения компании (балансовый отчет), таки результатов ее деятельности (отчет о прибылях и убытках). Эта перс-пектива показывает, как компания предполагает повышать акционер-ную стоимость предприятия и приносить пользу своим владельцам.Основными критериями выступают общепринятые показатели финан-сового менеджмента: рентабельность, показатели финансовой стабиль-ности, величина чистого денежного потока и др. Финансовые целислужат отправной точкой для формирования других целей компании,поэтому выбор финансовых показателей является первым шагом присоздании стратегической карты.

Система Balanced Scorecard не отрицает важности финансовой инфор-мации при оценке деятельности организации, но в то же время допол-няет финансовую точку зрения некоторыми другими, что и позволяетсбалансировать общий взгляд на состояние дел.

Второй уровень карты стратегии — перспектива «клиенты». Она по-казывает, как предприятие выглядит с точки зрения своих заказчикови характеризует конкурентное положение компании. При разработкеперспективы клиентов во главу угла ставится так называемое ценно-стное предложение {value proposition), то есть ответ на вопрос о том,за какие качества товаров, работ или услуг клиенты готовы платитьпредприятию деньги? По сути дела, ответ на этот вопрос дает пред-ставление о том, что является источником финансового благополучиякомпании.

В рамках перспективы клиентов определяются основные сегменты рын-ка, на котором компания намерена продвигать свои продукты и услуги,а затем определяются характеристики эффективности. Наиболее рас-пространенными такими характеристиками являются удовлетворенностьзаказчика, степень лояльности клиентов, прибыльность клиентов и др.Здесь же решается вопрос о том, как позиционировать продукты ком-пании и за счет чего можно обеспечить их продвижение: за счет уни-кальных потребительских свойств, быстроты поставок, долгосрочныхотношений или умеренности цен. В свою очередь, показатели перспек-тивы клиентов могут конкретизироваться более детальными характе-ристиками, такими как доля своевременных поставок, период ожиданияисполнения заказа, узнаваемость имиджа, качественные и ценовые па-раметры продукции.

85


Перспектива клиентов критически важна для общей стратегии, посколь-ку именно она позволяет определить выбор рыночной позиции компа-нии, способов развития бизнеса и ключевых клиентов, на которых онаориентируется.

Третья перспектива — «внутренние процессы» — в значительной степениопределяется перспективой клиентов и характеризует ключевые процес-сы, в значительной мере определяющие эффективность деятельностикомпании. Основной вопрос, возникающий в этой связи, — каким процес-сам следует уделять первоочередное внимание для того, чтобы превзойтиконкурентов. При этом важно рассматривать не столько организациюдеятельности отдельных подразделений (производство, дистрибуция,маркетинг, финансы и т.д.), сколько организацию эффективного взаимо-действия этих подразделений между собой. Также необходимо понять,в какой мере те или иные процессы могут быть усовершенствованы.

Перспектива внутренних процессов тесно связана с перспективами кли-ентов и финансов. Ведь, по сути, речь идет об оптимизации действий,направленных на более полное удовлетворение ожиданий заказчиков,в результате чего происходят продажи и возникает финансовый резуль-тат. Поэтому из всей совокупности многочисленных процессов, проте-кающих в организации, внимание следует сконцентрировать на тех,которые обеспечивают наибольшую отдачу в клиентской и финансовойперспективах. Следует также отметить, что при выборе ключевых про-цессов должна учитываться не только их текущая эффективность, нои эффективность в будущем (инновационные процессы).

Наконец, последняя перспектива — «обучение и рост». Этот аспектотражает наиболее важные элементы культуры, технологии и навыковперсонала предприятия, необходимые для достижения требуемого уров-ня внутренних процессов. Таким образом, данная перспектива тожесвязана с остальными. Например, обучение персонала отдела продажпозволяет усовершенствовать процессы обслуживания клиентов и по-высить степень их удовлетворенности, что в результате не может несказаться на финансовых показателях.

Важным элементом перспективы обучения и роста является повышениеквалификации персонала и улучшение информационного обеспечениядеятельности сотрудников компании. Для того чтобы гарантироватьсебе долгосрочное присутствие и успешную деятельность на рынке,предприятие должно вкладывать средства в развитие знаний сотрудни-ков, информационные технологии, системы контроля качества, разра-ботку наиболее оптимальных процессов. В перспективе обучения ироста основными носителями эффективности могут быть квалификаци-

86


онный уровень сотрудников, степень их удовлетворенности условиямитруда, возможность получать необходимую информацию и выступатьс инициативами и т.д.

Авторами концепции утверждается, что перечисленных перспектив дос-таточно для полного описания деятельности организации. Но в то жевремя теория Balanced Scorecard не ограничивает количество точек зренияна бизнес и вполне допускает применение дополнительных или уточнениесуществующих перспектив, актуальных для конкретной организации.

Связующим звеном между четырьмя перечисленными перспективамислужат причинно-следственные связи (cause and effect linkages). Из-вестно, что любая организация представляет собой сложный организми изменение в какой-то одной области практически неизбежно влечетза собой изменения в нескольких других областях. В качестве иллюст-рации можно привести следующую цепочку рассуждений.

Если у нас есть профессиональные сотрудники... (перспективаобучения и роста)

...оказывающие качественные услуги... (перспектива внутреннихпроцессов)

...то у нас будут удовлетворенные клиенты... (перспектива клиен-тов)

...которые обеспечат нам высокую норму прибыли (перспективафинансов).

Перечисленные перспективы включают в себя цели (objectives), связан-ные между собой причинно-следственными связями. Цели — это ори-ентиры, характеризующие желаемое состояние организации в будущем.Можно сказать, что именно цели определяют то, как стратегия будеттрансформирована на операционный уровень. При этом различные целии группы целей закрепляются за конкретными уровнями менеджмента,определяющими их достижение. Отметим, что для целей организации,так же как и для перспектив, характерно наличие причинно-следствен-ных связей: действия, направленные на достижение одной цели, способ-ствуют (а иногда и препятствуют) достижению других. Иначе говоря,цели связаны между собой логическими цепочками, построенными попринципу «если - то». При этом причинно-следственные связи должныбыть достаточно прозрачными и легко объяснимыми.

87


Показатели деятельности и эффективности

Одним из важнейших элементов системы Balanced Scorecard являютсяпоказатели деятельности (measures), ведь именно благодаря этиминдикаторам стратегия, сформулированная в словесной форме, обретаетколичественную форму и становится измеримой. Назначение показате-лей деятельности — перевод целей из словесной в численную форму, чтонеобходимо для последующего управления процессом достижения тойили иной цели (поскольку «нельзя управлять тем, что неизмеримо»).

Показатели позволяют организовывать мониторинг достижения постав-ленных целей, определять приоритеты и необходимые действия, созда-вать эффективную систему мотивации, распределять ответственность,выявлять области, требующие немедленного вмешательства, обоснован-но распределять ресурсы. При помощи показателей деятельности со-стояние организации определяется точно и однозначно.

Для того чтобы показатели успешно выполняли свои функции, онидолжны удовлетворять определенным требованиям, а именно:

— показатели должны характеризовать стратегические цели, клю-чевые факторы успеха и конкретные действия;

— показатели должны быть измеримы и чувствительны к измене-нию состояния характеризуемых целей, факторов, действий;

— конкретный показатель должен быть ясно определен: менедже-ры и рядовые сотрудники должны однозначно понимать, чтоон измеряет и как он вычисляется;

— данные, используемые для вычисления показателя, должныбыть достоверными;

— значение показателя должно отслеживаться на регулярной ос-нове: частота его измерения должна быть сопоставима с часто-той изменений объекта, который он измеряет, и не должнаухудшать точность измерения.

В каком случае можно считать, что показатели работают, то есть выпол-няют обозначенные выше функции? Ответ: лишь тогда, когда имеетсяконкретно поставленное задание достичь определенных (количественновыраженных) характеристик к определенному моменту времени. Этоне что иное, как целевые значения (targets), представляющие собойжелаемые численные значения показателей деятельности, а также сро-ки, к которым эти значения должны быть достигнуты.

Для мониторинга достижения поставленных целей используются пока-затели особого рода, характеризующие соотношение целевых значенийи фактических результатов, — показатели эффективности (perfor-mance indicators).

88


Традиционные подходы к оценке эффективности, как правило, основанына финансовых показателях и не позволяют выделить все факторы, спо-собствующие успеху. Что же касается Balanced Scorecard, то эта концеп-ция акцентирует внимание руководителя не только на самих финансо-вых результатах, но и на факторах, создающих финансовые результаты,таких как знания, уровень обслуживания клиентов, эффективность внут-ренних процессов и т.п. В организации нельзя инициировать обоснован-ные изменения, если невозможно оценить подобные нематериальныефакторы, поскольку «нельзя управлять чем-либо, если нет возможностиэто измерить». Типичная проблема — отсутствие оценки нефинансовыхфакторов. Это мешает точно определить те рычаги, воздействуя на кото-рые можно стремиться к достижению стратегических целей: созданиюи поддержке конкурентных преимуществ, увеличению доли рынка и т.п.

Среди показателей можно выделить предупреждающие индикаторы(leading indicators) и исторические показатели (lagging indicators).Предупреждающие индикаторы характеризуют состояние и результатыдеятельности организации в будущем, они позволяют руководству пред-принимать упреждающие меры по устранению проблем или развитиюуспеха. В разряд исторических попадают в основном показатели финан-совой отчетности. Эти показатели необходимы для проверки правиль-ности действий, предпринятых в прошлом, но с точки зрения новыхуправленческих решений их применимость ограничена. Это означает,что исторические и предупреждающие индикаторы должны использо-ваться совместно, уравновешивая друг друга.

Таким образом, соотнесение показателей со стратегическими целямиявляется очень важным условием реализации целевого управления.При этом необходим некоторый баланс между прогнозируемыми пока-зателями, которые могут быть использованы при описании состоянияв будущем, и историческими показателями, которые фиксируют достиг-нутые результаты.

Инициативы

Наконец, необходимым элементом Balanced Scorecard являются стра-тегические инициативы (strategic initiatives), представляющие собойреальные действия и/или программы действий по реализации стратегиии достижению стратегических целей. По сути дела, стратегические ини-циативы — это перечень усилий, которые следует предпринять длядостижения стратегического результата. Иначе говоря, стратегическиеинициативы представляют собой не что иное, как тактические меро-приятия, позволяющие реализовать стратегию.

89


В результате детализации и описания зависимостей определяются це-левые показатели, характеризующие успехи (или неудачи) в тех илииных стратегических областях. Как правило, количество таких пара-метров не должно превышать двух-трех десятков, что дает возмож-ность контролировать их взаимосвязь. При этом часто приходитсяконстатировать конфликт целевых показателей: например, задача сни-жения затрат вступает в противоречие с задачей поддержания необхо-димого квалификационного уровня сотрудников, поскольку программыповышения квалификации не бесплатны. В таких случаях от руково-дителей компании требуется найти некоторую «золотую» середину, непротиворечащую стратегическим целям компании. В результате такогоанализа и формируется Balanced Scorecard — сбалансированная систе-ма показателей.

Таким образом, при помощи набора «стратегические перспективы — це-ли — измерители — целевые показатели — стратегические инициативы»система Balanced Scorecard позволяет выстроить сквозную связь междустратегией и тактикой организации, в результате чего задача трансфор-мации стратегии в реальные действия оказывается решена. Кроме того,такая система позволяет не только формализовать стратегию, но и кон-тролировать успешность ее реализации за счет измерителей и значенийцелевых показателей.

Взаимосвязь рассмотренных элементов Balanced Scorecard представленана рис. 2.2.

Рис. 2.2. Взаимосвязь элементов Balanced Scorecard

90


Что позволяет и чего не позволяет Balanced Scorecard

Что побуждает компании использовать принципы Balanced Score-card в своем стратегическом планировании и управлении? Дело в том,что данная система помогает выявить и успешно использовать су-щественные взаимосвязи между основными параметрами развитияи на основе этого — воплотить в жизнь корпоративную стратегию.Эта система предусматривает вовлечение в процесс стратегическогоуправления всех сотрудников при помощи ясных и понятных тер-минов и показателей. Более того, система предусматривает мотива-цию сотрудников и сочетание их интересов с интересами компании,что гораздо эффективнее, чем административный контроль и при-нуждение. В итоге каждый сотрудник понимает, что он долженделать для достижения общей цели, и стремится действительноосуществить это.

Преимущество Balanced Scorecard состоит еще и в том, что тради-ционные финансовые показатели дополняются нефинансовыми па-раметрами, которые часто оказывают на успех предприятия не ме-нее важное воздействие. Кроме того, Balanced Scorecard позволяетвыявить бизнес-процессы, которые оказывают наибольшее влияниена общие результаты (как положительное, так и отрицательное).Выявление неэффективных процессов позволяет принимать обосно-ванные решения: иногда полный отказ от неэффективного процессаможет принести больше пользы, чем попытки его реорганизоватьи наладить.

Подводя итог, можно сказать, что Balanced Scorecard позволяет устра-нить разрыв между разработкой стратегии и ее практической реализа-цией, оценить саму стратегию и отдельные процессы деятельности,оперативно реагировать на изменение внешних условий. В то же времяне стоит переоценивать возможности Balanced Scorecard как управлен-ческой методологии. Где же проходят границы применимости BalancedScorecard?

Прежде всего, Balanced Scorecard не является «генератором» стратегии.Это — инструмент, позволяющий описать стратегию в определенныхтерминах и показателях, а затем контролировать ее реализацию. Ноэто не означает, что в случае выявления проблем или при возникнове-нии новых обстоятельств система управления сама скорректируеткорпоративные ориентиры. К сожалению (или к счастью?), челове-чество не изобрело и вряд ли когда-нибудь изобретет систему управ-ления, способную действовать без участия человека. Это относится ик стратегическому управлению: время от времени стратегия должна

91


пересматриваться и корректироваться менеджерами, а результаты этихкорректировок будут отражаться в тех или иных элементах BalancedScorecard.

Иногда возникает вопрос: в какой мере Balanced Scorecard заменяеттрадиционные средства планирования, управленческого учета или фи-нансово-экономического анализа? Ответ прост: с появлением BalancedScorecard традиционные методы и подходы не отвергаются, просто ихроль в системе управления обогащается новыми возможностями. Не-которые из них органично «встраиваются» в Balanced Scorecard, напри-мер привычные показатели финансового положения или операционно-го анализа начинают играть роль ключевых показателей эффективно-сти. Другие управленческие методики являются взаимодополняющимипо отношению к Balanced Scorecard, например методы бюджетирова-ния используются для планирования реальных действий, необходимыхдля реализации стратегии, сформулированной при помощи BalancedScorecard.

Наконец, еще одним важным ограничением Balanced Scorecard являет-ся то, что эта система не является средством построения корпоратив-ной культуры. Скорее наоборот: функционирование Balanced Scorecardтребует, чтобы соответствующая корпоративная культура уже быласоздана.

92


ФЕДИН Марк Юрьевич

Президент консультационнойкомпании BKG

Недавнее исследование, проведенное компанией BKG совместно с рейтинговым агент-ством «Эксперт-РА», показало значительный рост интереса российских топ-менеджеровк инструментам, которые увязывают стратегию и цели компании с ее оперативнойдеятельностью.

Однако современному менеджеру непросто разобраться в обилии различных теорийи методов и сделать лучший для своего предприятия выбор. Подробный анализсильных и слабых сторон различных концепций, проведенный авторами книги, по-зволяет выбрать для конкретной компании наиболее эффективный инструментуправления.

Одной из таких управленческих концепций является сбалансированная система пока-зателей - Balanced Scorecard. Она внедрена и успешно работает более чем в 400компаниях из 500, входящих сегодня в список крупнейших компаний мира FT-500.Описанная методология Balanced Scorecard, а также ее сравнение с другими методи-ками стратегического управления - Value Based Management и tableau de bord - чрез-вычайно полезны для менеджеров всех уровней.

Информация, изложенная доступным языком и не перегруженная излишним теорети-зированием и выжимками из устаревших источников, не только заставляет переос-мыслить представление об инструментах управления, но и вызывает непреодолимоежелание применить эти методы на практике.

93

2.3. Информационное обеспечение целевогоуправления

Как уже было отмечено, и Balanced Scorecard, и другие методы целевогоуправления эффективны постольку, поскольку они позволяют трансфор-мировать стратегические идеи в реальные действия. При этом корпора-тивная стратегия должна стать (явно или опосредованно) достояниемвсего коллектива компании, ведь реальные действия, о необходимостикоторых мы упомянули, обеспечиваются столь же реальными людьми.Именно поэтому в методах стратегического управления уделяется стольбольшое внимание вопросам организационного характера, а также соот-ветствующему информационному обеспечению.

Принципы реализации методологии Balanced Scorecard

Как сделать организацию ориентированной на реализацию стратегии?Для ответа на этот вопрос в рамках методологии Balanced Scorecardразработаны несколько базовых принципов:

— описание стратегии в операционных терминах;— вовлечение в процесс реализации стратегии всех подразделений

компании;— действия по реализации стратегии должны стать обязанностью

каждого сотрудника;

— превращение стратегии в непрерывный процесс;— контроль и управление изменениями со стороны высшего ру-

ководства.

Прежде всего, стратегия должна быть описана в операционных терми-нах. Этот вопрос уже рассматривался в предыдущем параграфе, гдеречь шла о миссии, видении, целях, а также о более конкретных, изме-ряемых элементах — показателях эффективности и целевых значениях.Как правило, стратегия формируется на уровне высшего руководства

94


компании, но практика показывает, что лишь немногие из менеджеровнизшего звена, не говоря уже о рядовых работниках, четко осознаютстратегические цели и свою роль в процессе стратегического развития.Именно поэтому разработчиками методологии Balanced Scorecard былосделано все возможное, для того чтобы стратегия, сформулированнаяв стратегической карте, была описана в простых терминах и показате-лях, понятных всем сотрудникам компании.

Следующий принцип — вовлечение в процесс стратегического развитиявсех подразделений компании. Не секрет, что стратегическое развитиекомпании так или иначе связано с реорганизацией. Это не обязательнокоренная перестройка чего-либо, реорганизация может выражатьсяв более мягких формах: внедрении прогрессивных методов и процессов,формировании специальных рабочих групп, совершенствовании методовуправления и т.п. В принципе, процессы реорганизации имеют местов любой компании, и чем компания крупнее, тем сложнее добиться же-лаемой синхронности проводимых преобразований. Этому способствуети то, что разные подразделения и структуры компании, как правило,ориентированы на разные рынки, разные группы клиентов, разные биз-нес-процессы. И тем не менее, синхронизировать процессы преобразо-ваний необходимо, и именно стратегия является тем связующим звеном,которое объединит отдельные части организации, даже если количествоподразделений компании достаточно велико. Охват всех без исключенияподразделений — необходимое условие работоспособности методикистратегического управления, и именно эта задача решается в процессевнедрения Balanced Scorecard путем декомпозиции стратегических це-лей и доведения их до всех подразделений в виде целевых значений.

С упомянутым принципом тесно связан другой: действия по реали-зации стратегии должны стать обязанностью каждого сотрудника.Это достигается как путем доведения стратегических задач до персона-ла в ясной и понятной форме (стратегическая карта), так и за счетприменения систем мотивации. Мотивация помогает обеспечить заин-тересованность сотрудников в тех результатах, которые в наибольшейстепени способствуют достижению корпоративных целей. В результатесотрудники стараются работать более внимательно, качественно и про-дуктивно, зная, что их локальные успехи влияют не только на размерзаработной платы (материальное поощрение), но и на общий успехкомпании (что вполне можно считать разновидностью морального по-ощрения). Кроме того, более конкретным становится такое понятие,как «ключевые работники»: по сути, это те сотрудники, деятельностькоторых наиболее эффективна с точки зрения движения к стратегичес-ким целям.

95


Важный момент — необходимость превращения стратегии в непрерыв-ный процесс. Это означает, что действия по реализации стратегиидолжны иметь место ежедневно, а не время от времени, причем плано-мерно, а не в виде кампаний и авралов. Деловая среда непрерывно из-меняется, и компания должна осуществлять непрерывный мониторингсвоих результатов и их соответствия стратегии. В случае, если индика-торы эффективности сигнализируют об отклонениях, следует безотла-гательно предпринимать корректирующие действия или (столь жебезотлагательно) пересматривать саму стратегию. В современных усло-виях оперативность получения информации и оперативность реагиро-вания на нее становятся конкурентными преимуществами.

Наконец, нельзя не упомянуть о роли контроля и управления измене-ниями со стороны высшего руководства. Довольно часто возникаетситуация, когда мнения руководителей компании совпадают при фор-мулировании стратегических целей, но начинают расходиться при об-суждении путей их достижения. Причина, как правило, заключаетсяв недостаточно оптимальном распределении сфер ответственности, не-достаточном совпадении личных интересов руководителей с интереса-ми компании, разнообразных «политических» мотивах. Применениеметодологии стратегического управления позволяет логически упоря-дочить цели и пути их достижения, сделать процесс развития болеепрозрачным и управляемым, минимизировать сложившиеся противо-речия и повысить эффективность работы высшего исполнительногооргана компании.

В итоге идентификация конкретных действий и их привязка к стра-тегическим целям и критическим факторам успеха компании способ-ствуют:

— повышению производительности труда: сотрудники видят, чтоименно требуется делать и к какому результату это должнопривести;

— сплоченности: люди видят, как их личная деятельность и дея-тельность их подразделения сочетаются с действиями другихсотрудников и подразделений, они понимают, к чему должныпривести совместные усилия, и в результате работают болееосознанно и сплоченно;

— минимизации ошибок: мониторинг эффективности конкретныхдействий и анализ процесса реализации поставленных целейпомогают вовремя выявить изменения внешней среды или ис-ходных предпосылок. Это позволяет скорректировать деятель-ность компании с учетом новых обстоятельств, чтобы путьк достижению целей был наиболее правильным.

96


Balanced Scorecard и управленческая информация

Организационные принципы подразумевают определенное информа-ционное обеспечение. Движение информации на стратегическом уров-не ВРМ можно представить в виде замкнутого цикла, включающегопять шагов:

— декомпозицию стратегии от общих целей до конкретных дейст-вий;

— тестирование стратегии на модели предприятия, с «прогоном»различных сценариев развития и выбором наиболее эффектив-ного пути к поставленным целям;

— распределение конкретных действий по реализации стратегиии соответствующей ответственности по всей организации, при-чем это должно быть сделано в терминах, понятных сотрудни-кам, и в отношении повседневных действий, которые понятнычленам организации;

— мониторинг реализации стратегии и контроль выполнения по-ставленных задач. Это позволит своевременно вмешаться впроцессы, тормозящие общее развитие, либо выявить какие-ни-будь новые закономерности и использовать их для корректи-ровки стратегии;

— корректировку стратегии (в случае необходимости). Необходи-мо регулярно «осматриваться по сторонам», своевременно вы-являть новые возможности и использовать их, а также исклю-чать из стратегического управления устаревшие и неэффектив-ные элементы.

ВРМ-комплекс включает в себя программное обеспечение, позволяющеерешать перечисленные задачи. Например, второй из перечисленныхшагов реализуется при помощи систем бизнес-моделирования, а осталь-ные шаги — при помощи специализированных BSC-систем, предназна-ченных для реализации концепции Balanced Scorecard и других методовцелевого управления. Сегодня BSC-системы рассматриваются в качест-ве одной из обязательных составляющих ВРМ-комплекса.

Эволюция BSC-систем

Практическая реализация методологии Balanced Scorecard, как и дру-гих методов целевого управления, требует определенных усилий пообработке информации, а следовательно — применения специальныхинформационных технологий. История развития автоматизированныхсистем целевого управления повторяет историю развития теории и прак-тики Balanced Scorecard. Первые такие системы появились в начале

97


1990-х годов — именно тогда, когда Робертом Капланом и ДэвидомНортоном были разработаны основы новой методологии.

В то время Balanced Scorecard представляла собой не столько методо-логию управления, сколько аналитический подход, позволяющий осу-ществить комплексную оценку результативности деятельности компа-нии. Поэтому BSC-системы первого поколения отличались относи-тельной простотой и разрабатывались как средства управленческойотчетности или как управленческие панели индикаторов {dashboards).Важной особенностью первых BSC-систем стала цветовая индикацияпоказателей состояния предприятия, аналогичная сигналам светофора:зеленый цвет — «все хорошо», желтый — «требуется внимание», крас-ный — «у нас проблемы». Несмотря на простоту, такие индикаторыоказались весьма эффективными на практике, позволяя менеджерамоперативно оценивать состояние дел на вверенном участке без трудоем-кого анализа детальных управленческих отчетов. Именно поэтому пер-вые BSC-системы получили распространение и стали прообразами со-временных систем стратегического управления.

Следующий этап развития связан с разработкой Капланом и Нортономформализованного представления стратегии предприятия — карты стра-тегии — и применением показателей эффективности в качестве индика-торов стратегического развития. Это потребовало от разработчиковпрограммного обеспечения новой функциональности, позволяющейперейти от простой панели индикаторов и предопределенных управлен-ческих отчетов к интерактивным средствам управления корпоративнойстратегией. В частности, в BSC-системах появились функции описаниякарты стратегии, возможности навигации по иерархической структурепоказателей {drill-down), а также средства аналитической обработкиинформации, позволяющие анализировать взаимосвязи между страте-гией и отдельными показателями эффективности.

Стандарты функциональности BSC-систем

В 1998 г. организованная Капланом и Нортоном компания BalancedScorecard Collaborative (BSCol) разработала стандарты функционально-сти BSC-систем (BSC Functional Standards), определяющие минималь-ные требования к системам этого класса и отражающие их ориентациюна решение задач стратегического управления. На основе этих стандар-тов производится добровольная сертификация программных продуктов,а статус Balanced Scorecard Collaborative Certified свидетельствует осоответствии программного продукта теории Каплана-Нортона. В на-стоящее время обладателями сертификата Balanced Scorecard Colla-

98


borative являются программные продукты девятнадцати компаний, средикоторых — такие известные поставщики комплексных ВРМ-решений,как Hyperion, SAP, SAS, Oracle, Cognos.

Документация по стандартам включает четыре раздела:

— построение системы;

— стратегическое образование и коммуникации;— практическую реализацию;— обратную связь и обучение.

С точки зрения построения, система должна обеспечивать взгляд настратегию с позиции четырех перспектив (финансы, клиенты, внутрен-ние процессы, обучение и рост), позволять устанавливать стратегичес-кие цели для каждой перспективы, связывать их с показателями эф-фективности, описывать причинно-следственные связи, устанавливатьцелевые значения показателей, поддерживать реестр стратегическихинициатив.

С точки зрения коммуникаций, система должна содержать функции,позволяющие пользователям взаимодействовать между собой. В част-ности, система должна обладать возможностями описания и докумен-тирования целей, показателей, целевых значений и стратегическихинициатив.

С точки зрения практической реализации, система должна позволятьописывать взаимосвязь между стратегическими инициативами, необхо-димыми для стратегии, и соответствующими стратегическими целями.

С точки зрения обратной связи, функциональность системы должнаобеспечить минимально возможный промежуток времени между полу-чением информации и принятием решения. Например, графическиеиндикаторы должны давать четкое представление о расхождениях меж-ду целевыми и фактическими результатами и помогать выявлять облас-ти бизнеса, требующие особого внимания. Но при этом система недолжна требовать механического реагирования на те или иные сигналы:свобода суждений менеджера, в том числе на основе деловой интуициии субъективных оценок, должна оставаться.

Как видно из обзора, стандарты функциональности BSC-систем пре-дусматривают как методологические функции (соответствие теорииКаплана-Нортона), так и вопросы организации стратегического управ-ления.

Специализированные системы этого класса позволяют организациямраспространять четкое представление о своей стратегии среди сотрудников

99


и других заинтересованных лиц, выделять сферы ответственности, осу-ществлять мониторинг и анализ эффективности деятельности компании.Такая система — больше чем просто программа для измерения показа-телей эффективности: она облегчает коммуникации, способствует фоку-сировке внимания на стратегически важных действиях, нацеливает науспех. Большинство из признанных систем этого класса позволяют реали-зовать не только подходы Balanced Scorecard, но и другие scorecarding-методологии.

Hyperion Performance Scorecard: обзор функциональности

Рассмотрим методологическую функциональность BSC-системы напримере одного из сертифицированных Balanced Scorecard Collaborativeпрограммных продуктов — Hyperion Performance Scorecard.

Построение стратегической карты

Стратегические карты позволяют представить стратегию в виде ие-рархии, определяющей способ декомпозиции стратегических целейи их трансформации в реальные действия, необходимые для дости-жения. Они также служат в качестве инструмента анализа, позволяяоглянуться назад и оценить, как действия, предпринятые в прошлом,повлияли на успех компании. Как средство документирования стра-тегические карты позволяют зафиксировать принятую стратегию,а как информационный источник — способствуют повышению осве-домленности и формированию общего восприятия стратегическихприоритетов.

Стратегическая карта состоит из нескольких элементов, отражающихразличные уровни детализации. К ним относятся стратегические цели,критические факторы успеха и стратегические инициативы (действия).Таким образом, иерархия элементов информационной системы повто-ряет общепринятую концептуальную структуру системы стратегическо-го управления (см. рис. 2.3).

Информация о статусе каждого элемента представлена в виде блоковстратегической карты. В блоке отображается следующая информация:

— индикатор эффективности (символ, отражающий текущее со-стояние элемента);

— индикатор тренда (индикация изменения состояния элементапо сравнению с прошлым периодом);

— линейка результата (показывает рассчитанный балл эле-мента).

100


Рис. 2.3. Структура элементов счетной карты

Если в организации имеется несколько обособленных департаментов илиподразделений, для каждого из которых разработана своя стратегическаякарта, то можно проследить, как стратегия каждого департамента вноситсвой вклад в общую корпоративную стратегию. Это делается путем связы-вания стратегических карт департаментов в одну общую корпоративную.

Описание причинно-следственных связей

Причинно-следственные схемы используются для того, чтобы показатьотношения между стратегическими элементами, принадлежащими раз-личным перспективам или стратегическим направлениям. Причинно-следственные связи могут быть установлены между любыми элемента-ми стратегической карты.

Счетные карты и ключевые показатели эффективности

Счетная карта — это инструмент, обеспечивающий получение информа-ции о ключевых показателях, характеризующих работу команды, выпол-нение действий или достижение целей. Таким образом, счетная картасодержит сгруппированные показатели, характеризующие определенную

101


сферу бизнеса, цель и т.п., при этом результат нескольких показателейможет быть обобщен в один интегральный индикатор. Анализ эффектив-ности деятельности также проводится с помощью отчета об отклоненияхпутем погружения в составляющие элементы нужного показателя.

Среди счетных карт можно выделить следующие типы:

— счетная карта компании — измеряет прогресс в реализацииобщекорпоративной стратегии;

— стратегические счетные карты — измеряют степень достиже-ния поставленных целей, эффективность реализации стратеги-ческих действий и т.п.;

— счетные карты сфер бизнеса — измеряют эффективность дея-тельности департаментов, отделов, команд и т.п.;

— персональные счетные карты — характеризуют деятельностьотдельных сотрудников.

Счетная карта строится на основе ключевых показателей эффективно-сти — предопределенных индикаторов, при помощи которых измеряет-ся успешность деятельности компании. В соответствии с концепциейBalanced Scorecard, система позволяет оперировать предупреждающимииндикаторами, характеризующими состояние и результаты деятельностив будущем, и историческими показателями, характеризующими факти-ческие значения.

Показатели эффективности также могут быть подразделены на дискрет-ные и непрерывные. Дискретные могут принимать значения из перечис-ляемого набора (да/нет, дни недели, натуральный ряд и т.п.), а непре-рывный показатель может принимать любое значение в определенноминтервале. Некоторые из ключевых показателей являются инверсными.Обычно положительные результаты в какой-либо области сопровожда-ются ростом значения соответствующего показателя, но в случае исполь-зования инверсного показателя имеет место обратная картина: положи-тельная динамика эффективности сопровождается уменьшением значе-ния показателя. Например, время оформления заказа — инверсныйпоказатель, значение которого по возможности следует уменьшать.

Экспертная группа, формирующая систему ключевых показателей,должна включать в себя специалистов различных подразделений, этопозволяет учесть вклад каждой части организации в общую стратегию.В процессе формирования первичного списка показателей используют-ся различные методы, в зависимости от области, которую они будутхарактеризовать. Создаваемый список ключевых показателей долженсоответствовать стратегии организации, поэтому перед его формирова-нием необходимо провести семинары, которые будут способствоватьоднозначному пониманию членами команды общекорпоративных целей.

102


После этого члены высшего руководства на специально организованныхсессиях или в ходе интервью выбирают наиболее важные ключевыепоказатели и определяют для них целевые значения.

Для определения степени важности того или иного показателя и еговклада в общий результат счетной карты применяются весовые коэф-фициенты (общая сумма весов должна быть равна 100).

Отчеты

Система предоставляет несколько стандартных типов отчетов, поддер-живающих методологию стратегического управления и позволяющихпользователям просматривать и оценивать результаты деятельностиорганизации. Показатели деятельности могут рассматриваться по от-дельности или будучи сгруппированными в счетные карты. Системапредусматривает графическое представление данных и возможностинавигации по иерархии показателей (drill-down).

Среди стандартных отчетов можно выделить следующие типы:

— Measure Performance — обзор подробной информации о ключе-вом показателе, включая расчетные формулы, и представлениеисторических данных в графическом или табличном виде;

— Scorecard Performance — обзор счетных карт, относящихся кэлементам стратегической схемы, к схемам сфер бизнеса и слу-жащим, а также история изменений значений счетных карт;

— Employee Profile — предоставление общей информации о сотруд-никах, отражение зон ответственности сотрудника, включаястратегические элементы, владельцем которых он является, исферы бизнеса, в которых он работает. Здесь же представленсписок показателей, для которых сотрудник должен вводитьфактические или целевые значения;

— Result Collection — ввод/изменение фактических значений пока-зателей;

— Initiative Status — мониторинг и изменение степени реализацииинициатив, созданных для показателей и счетных карт;

— Strategy Maps — обзор стратегических карт, причинно-следст-венных связей и центров ответственности.

Отчеты системы позволяют максимально визуализировать информа-цию, что делает ее более пригодной для принятия решений. Одним изспособов визуализации являются цветовые индикаторы. Например,индикаторы статуса эффективности (отражает текущий статус счетнойкарты) сделаны по аналогии с сигналами светофора: зеленый цветозначает, что значение показателя находится в целевом интервале,

103


желтый — что результат находится в приемлемом интервале, но требу-ет внимания, красный — что результат находится в неприемлемоминтервале и требует решительных действий. Аналогичным образомпостроены индикаторы тренда, показывающие динамику измененияпоказателя или счетной карты по сравнению с прошлым периодом.

К средствам визуализации также относятся графические отчеты. При-мером может служить Scorecard Line — график, показывающий динами-ку изменений значений счетной карты за некоторый период времени,или отчет Scorecard Measure Radar, отображающий все ключевые пока-затели счетной карты на радиусах одного круга. Перечисленные средст-ва позволяют менеджерам быстро выделить из общей массы те показа-тели, значения которых дают повод для беспокойства.

Описание пользователей

Как уже было сказано, обязательным принципом стратегического управле-ния является полный охват всех подразделений и всех сотрудников орга-низации — от директоров до рядовых исполнителей. Поэтому одним изэлементов, описываемых в системе, является сотрудник (employee), за ко-торым может закрепляться ответственность за достижение целей, выполне-ние задач и реализацию инициатив, а также ответственность за определен-ную сферу бизнеса. Результативность деятельности каждого сотрудникаможно измерять с помощью персонализированных показателей.

Для каждого пользователя системы заводится личная учетная запись,в которой определяется роль сотрудника компании, то есть то, какойнабор задач он будет решать и какие действия он может совершать.Одна учетная запись может быть связана только с одним сотрудником.Если возможностей существующих пользовательских ролей недостаточ-но, то система допускает создание других ролей и их распределениемежду учетными записями.

Построение карты распределения ответственности

Один из принципов Balanced Scorecard — распределение обязанностейпо реализации стратегии среди отдельных подразделений и сотрудни-ков. В Hyperion Performance Scorecard эта задача решается через картыраспределения ответственности.

Карта распределения ответственности представляет собой схему различ-ных сфер бизнеса, каждая из которых выполняет определенные действия,предусмотренные стратегической картой (см. рис. 2.4). Распределениемежду сферами бизнеса всех действий, необходимых для достиженияцелей, позволяет эффективно организовать работу компании.

104


Рис. 2.4. Карта распределения ответственности

Карты распределения ответственности состоят из элементов, обозначаю-щих отдельные регионы, департаменты, команды и даже отдельныхлюдей. Каждый такой элемент может быть рассмотрен как критическаясфера бизнеса — часть организации, за которой закреплена ответствен-ность за реализацию определенных стратегических задач.

Каждая критическая сфера бизнеса имеет определенные характеристи-ки, к числу которых относятся:

— владелец, за которым закрепляется ответственность за резуль-тативность работы данной сферы;

— члены сферы бизнеса — сотрудники, работающие в данной сфе-ре, действия которых определяют конечный результат;

— действия, свойственные данной критической сфере бизнеса инеобходимые для достижения целей;

— счетная карта, состоящая из набора показателей, с помощьюкоторых осуществляется мониторинг результативности работыкритической сферы бизнеса.

Критические сферы бизнеса могут быть классифицированы в соответ-ствии со следующими критериями:

— организационная структура: в этом случае ответственность зареализацию стратегических действий распределяется междусуществующими организационными подразделениями;

— многофункциональные команды: люди, обладающие специфи-ческими навыками и знаниями, группируются в одну команду,за которой закрепляется ответственность за реализацию опре-деленных стратегических действий. Такой подход позволяет

105


создавать команды, которые способны решать сложные задачи,требующие одновременного глубокого владения различнымифункциональными областями;

— стратегические команды: выделение критических сфер бизнесав соответствии с выбранными стратегическими направлениями.

Как и в случае со стратегическими картами, система допускает связы-вание карт распределения ответственности. Это позволяет увидеть, какструктура распределения ответственности департаментов и сотрудниковсвязана со структурой распределения ответственности корпорации. За-метим, что связывать можно только карты одного типа: стратегичес-кие — со стратегическими, а карты распределения ответственности —с картами распределения ответственности.

Документирование и коммуникации

Важным элементом функциональности системы является то, что онапозволяет каждому пользователю общаться с коллегами в контекстеиспользуемой методологии: показателей эффективности, счетных карт,инициатив. Например, можно добавлять заметки и отвечать на них,участвовать в обсуждениях, имеющих отношение к конкретным элемен-там или показателям. Этот раздел функциональности системы был на-зван «форум» по аналогии с форумами Интернета.

Шаблоны форумов автоматически создаются для каждой счетной карты(стратегической или карты распределения ответственности), а такжедля всех показателей эффективности. Каждый пользователь видит невсе форумы, а только связанные с элементами, к которым у него естьдоступ. Внутри каждого форума можно создавать различные темы, чтопозволяет структурировать сообщения и заметки.

В секции «форум» предусмотрены различные способы группировки исортировки сообщений и заметок. Темы можно отфильтровать, чтобыпоказывались только созданные/обновленные в пределах ближайших30 дней, только новые либо те, которые помечены специальным флаж-ком «просмотрено». Находясь в секции «форум», можно читать заметкии отвечать на них. Кроме того, заметки могут быть просмотрены в от-четах по тем элементам, для которых они были созданы.

Оповещения

Для того чтобы обеспечить информированность руководителей и спе-циалистов, система содержит механизм оповещений (alerts) — электрон-ных сообщений, рассылаемых по электронной почте в случае возникно-

106


вения определенных изменений в любых показателях, а также в счетныхкартах и инициативах. Текстовое содержание и частота рассылки опре-деляются при создании электронного сообщения. Например, оповещенияавтоматически создаются и высылаются в случаях, когда значение по-казателя выходит за рамки установленного интервала, что позволяетсвоевременно оповестить сотрудников об имеющих место тенденцияхи происходящих изменениях.

Получив оповещение, пользователь может активизировать ссылку, со-держащуюся в теле письма, и перейти в соответствующую часть прило-жения. Сотрудник также может отказаться от рассылки сообщения,если считает это необходимым.

Доступ через Интернет и безопасность

Как и многие современные информационные системы, HyperionPerformance Scorecard представляет собой интернет-ориентирован-ное приложение. При помощи Интернета пользователи могут получатьдоступ к необходимой информации из любой точки, что очень удобнодля крупных корпораций, имеющих распределенную организационнуюструктуру. Это удобно и с точки зрения администрирования системы:все операции происходят на сервере и не требуют обновления каких-либо программ на рабочих местах пользователей.

Несмотря на легкость доступа к информации, система позволяет соблю-дать все необходимые права доступа, которые описываются в учетныхзаписях пользователей. В результате каждый сотрудник получает доступтолько к той информации, которая ему реально необходима, при этомконфиденциальность информации полностью сохраняется.

Практический опыт

В качестве практического примера приведем многопрофильный холдинг,включающий в себя производственную составляющую и дистрибуцию.До начала внедрения специализированной системы Hyperion PerformanceScorecard холдинг-заказчик не применял каких-либо методологий целе-вого управления, хотя и практиковал расчет ключевых показателейдеятельности. Эти показатели рассчитывались для нескольких функ-циональных областей и входили в состав ежемесячного отчета руковод-ству. Несмотря на несомненную полезность таких расчетов, структурацелей и соответствующих им показателей была разработана толькона бумаге. Фактически, информация в разрезе достижения организаци-онных целей в отчетах не представлялась. Поэтому управленческая

107


отчетность не характеризовала цели заказчика, их структуру и процессих достижения.

Как происходила процедура выбора? Специализированных програм-мных продуктов для реализации методологии Balanced Scorecard нароссийском рынке не так много, все они хорошо известны. Решениепринималось на основе закрытого тендера, организатором которого вы-ступил главный финансовый директор. Позитивным моментом сталото, что в отборе участвовали специалисты финансовых служб, службыперсонала и других функциональных подразделений. Позже, в ходереализации проекта, специалисты этих же подразделений принималиучастие в разработке регламентных документов, методики расчета клю-чевых показателей деятельности, методики оценки достижения целейи дизайна форм отчетности.

Сам проект внедрения предусматривал не только (и не столько) инстал-ляцию и настройку программного обеспечения, но и значительныйобъем работ методического и организационного характера. В частности,был разработан регламент формирования целевых значений ключевыхпоказателей деятельности, порядок их расчета и методика оценки сте-пени достижения целей. В регламенте формирования целевых значенийключевых показателей деятельности были выделены типовые структурыхолдинга. Для каждой группы структур был разработан перечень пока-зателей, указаны источники формирования целевых значений и ответ-ственные за их предоставление. Также в регламенте устанавливаласьответственность руководителей подразделений за выполнение конкрет-ных показателей. Методика расчета ключевых показателей деятельностибыла описана в Регламенте и Стандартах управленческого учета.

Для оценки степени достижения целей использовались индикаторырезультативности тех показателей, которые к ним относились. Формуларасчета индикатора результативности была предусмотрена для каждогопоказателя (исходя из фактического и целевого значения).

С точки зрения технологии доступ к отчетным формам был выполнен потехнологии тонкого клиента. Программное обеспечение, осуществляющеефункции целевого управления, было интегрировано с другими ВРМ-приложениями (бюджетирование, консолидация, анализ), с организаци-ей централизованного хранилища данных, через которое были организо-ваны все информационные потоки.

Результатом внедрения стало то, что руководители компании получиливозможность осуществлять мониторинг достижения целей несколькихорганизационных структур холдинга, включая группу в целом, страте-гические бизнес-единицы, региональные дирекции и предприятия.

108

т


стоволосовКонстантин Иванович

Управляющий директор Novell в СНГ

Системы анализа, прогнозирования и представления данных высшему менеджмен-ту - это критически важные для бизнеса ИТ-решения, востребованные в наши дни.Используя панели показателей, руководители получают оперативный доступ к консо-лидированной информации о деятельности предприятия, которая необходима дляпринятия правильных бизнес-решений. Партнерство Novell и Hyperion обеспечиваетзаказчикам возможность быстро и точно реагировать на требования ситуации засчет использования высокоинтегрированного решения Novell Secure Enterprise Dash-board (Novell SED) - панели показателей, основанной на лидирующих в отрасли тех-нологиях управления электронными персонами, защиты конфиденциальной информа-ции, консолидации и визуального представления данных.

Secure Enterprise Dashboard - один из компонентов семейства решений Novell exteNd,базирующийся на службе каталога eDirectory и предоставляющий инструментарий раз-работки web-сервисов, развертывания портала и интеграции приложений exteNd Suite.

Novell exteNd позволяет получать данные из разнородных систем и баз данных, имею-щихся на предприятии, и персонализировать представление этих данных в соответствиис правами и предпочтениями пользователей. Благодаря использованию этой техноло-гии Novell SED легко интегрируется практически с любым аналитическим программнымобеспечением, системами BI и CRM, которые могут эксплуатироваться заказчиком.

В решение Novell SED входит также программное обеспечение из семейства Novell Nsure,предназначенное для управления электронными персонами, а также для контроля дос-тупа и защиты информации: Nsure Identity Manager, iChain, SecureLogin и BorderManager.Включение в Secure Enterprise Dashboard этих продуктов, создающих инфраструктурузащиты данных, обеспечивает возможность целевой доставки информации о деятель-ности предприятия без ущерба для безопасности. Конфиденциальные сведения, касаю-щиеся бизнеса, поступают к сотрудникам в зависимости от их статуса, сферы полномо-чий и ролей в корпоративной информационной системе. При этом управление электрон-ными персонами Nsure Identity Manager осуществляет в режиме реального времени.

Разработанные Novell технологии интеграции и защиты данных на основе идентифика-ционных параметров усилены в Secure Enterprise Dashboard продуктами Hyperion BusinessPerformance Management, которые обеспечивают анализ, унификацию и удобное длябизнес-пользователей представление разнородных данных. Платформой для бизнес-аналитики в Novell SED служит OLAP-система Hyperion Essbase, на базе которой можновыполнять также расширенный анализ ключевых показателей деятельности с помощью

Продолжение на следующей странице

1 0 9


web-ориентированного приложения Hyperion Analyzer. Благодаря включению продуктаHyperion Performance Scorecard панель показателей, предлагаемая Novell и Hyperion,поддерживает все методологии целевого управления, в том числе Balanced Scorecard,EVA и Baldridge Criteria. Таким образом, при помощи Novell SED топ-менеджмент предпри-ятия может проводить декомпозицию стратегических задач с учетом финансовых и не-финансовых показателей и доводить целевые значения до всех сотрудников.

Входящие в Secure Enterprise Dashboard продукты Novell и Hyperion глубоко интегри-рованы на уровне технологий exteNd и Hyperion Central. Объединенное решение позво-ляет получить доступ к синхронизированным аналитическим данным практически излюбой системы предприятия - независимо от платформы, поставщика или форма-та, - а единый интерфейс портала увеличивает продуктивность работы сотрудникови ускоряет процесс решения бизнес-задач.

1 1 0

H y p e r i o n P l a n n i n g

система бюджетирования повышенной мощности,функциональности, масштабируемости

Hyperion Planning — современное интернет-ориентированное решениедля бюджетирования, планирования и прогнозирования, позволяющееобеспечить интегрированный процесс планирования в масштабах всейорганизации. Помимо функций классического бюджетирования (финан-сового планирования), Hyperion Planning обеспечивает разнообразныефункции операционного планирования.

Функциональность Hyperion Planning позволяет организовать процесспланирования с точностью до одного дня даже в очень крупных органи-зациях, а современная технологическая платформа обеспечивает опера-тивный доступ к информации в режиме реального времени.

ООО

Формирование планов и бюджетов. Прогнозирование и пла-нирование в системе Hyperion Planning может строиться наоснове традиционных финансовых структур (счета, центрыфинансовой ответственности), на основе элементов, добав-ляющих стоимость (маркетинговые кампании, проекты, кли-енты, продукты), а также с привлечением статистическойинформации. Пользователи могут самостоятельно создавать,поддерживать и обновлять свои собственные бизнес-пра-вила, используя понятные расчетные предпосылки и при-вычную методологию. В случае необходимости измененияструктуры бюджетной модели (например, при измененииорганизационной структуры компании, выходе на новые рын-ки, расширении ассортимента продукции) система позволяетавтоматизировать процедуры корректировки бюджетов.

Аналитические возможности Система позволяет систематизи-ровать информацию по аналитическим направлениям. Приэтом бюджетная модель может содержать до 20 аналитиче-ских направлений и множество дополнительных атрибутов.Это дает возможность детального анализа информации, аформирование отчетов в любом необходимом разрезе повы-шает эффективность системы с точки зрения менеджеров.

Контроль исполнения бюджета Исполнение бюджета контро-лируется путем сравнения плановых и фактических показате-лей с учетом аналитики, определенной при настройке бюджет-ной модели. Система содержит развитые функции контроля,включая возможность формирования уведомлений и их рас-сылки по электронной почте. Это позволяет оперативно реаги-ровать на возникающие отклонения и существенно повышаетэффективность планирования и бюджетирования.

Организация процесса планирования. Hyperion Planningпозволяет легко организовать доступ к необходимойинформации через Интернет всем заинтересованнымлицам. Это позволяет вовлечь в процедуры планированияи анализа менеджеров, непосредственно принимающихуправленческие решения. Система обеспечивает планиро-вание «сверху - вниз», «снизу - вверх» и по смешаннойсхеме. Пользователи имеют возможность вводить и про-сматривать данные, составлять отчеты и анализироватьинформацию, моделировать, рассчитывать и формироватьотчеты по сценариям («что - если»), управлять версиямибюджета, создавать и поддерживать формы ввода данных,документировать процесс планирования, согласовыватьбюджеты на разных стадиях, поддерживать множествен-ные итерации согласования и утверждения, отслеживатьстатус бюджетов, просматривать историческую инфор-мацию.

Отчетность и анализ. В Hyperion Planning предусмотреныразнообразные средства формирования отчетности. Крометого, для формирования отчетности может быть задейство-вана функциональность OLAP-сервера Hyperion Essbase,который используется при организации централизованно-го хранилища информации. Любой из отчетов может бытьсформирован с требуемой степенью детализации, в любоманалитическом разрезе.

Интеграция. Вся бюджетная информация остается доступ-ной в любой момент времени. Обеспечивается двусторон-ний обмен данными с другими программными продуктамиHyperion, а также с системами классов ERP и CRM, храни-лищами данных, другими информационными системамипредприятия. Встроенный web-интерфейс позволяет лег-ко развернуть систему в условиях крупной организации сраспределенной организационной структурой, с примене-нием трехзвенной архитектуры и конфигурации «тонкийклиент».

H y p e r i o n P l a n n i n g

удостоен званиялучшей системыпланирования,прогнозирования ибюджетирования

IntelligentEnterprise, 2003

Холдинг ЛАНИТ,Отделение системуправления иконсалтинга:

105066, МоскваДоброслободская 5Тел : (095) 721-91-65

721-19-30721-91-43


Web-сайты:

http://www.lanit.ru/http://www.hyperion.ru/http://www.erp.lanit.ru/http://www.iso9000.ru/

Глава 3

ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

Среди решений, входящих в комплекс Business Performance Manage-ment, системы планирования и бюджетирования занимают особое ме-сто. Дело в том, что сегодня именно это направление является наиболеевостребованным и часто именно с этих задач предприятия начинаютвнедрение своих ВРМ-систем. Слово «бюджетирование» появилось врусском языке относительно недавно, хотя надо признать, что саматема планирования (как операционного, так и финансового) не явля-ется новой: достаточно вспомнить соответствующие разделы техпром-финплана, который в течение десятилетий применялся на советскихпредприятиях.

И все же в наше время процессы планирования и бюджетированияприобретают новый смысл благодаря новым технологиям, позволяющимрешать широкий спектр задач, которые раньше считались нереальнымис точки зрения практического применения. Поэтому в данной главе мырассмотрим не только теоретические основы планирования и бюджети-рования, но и те задачи, решение которых стало возможным благодаряновым информационным технологиям.

3 . 1 . Методология и технологии

Планы и бюджеты

Как уже было отмечено в параграфе 1.2, в любой организации системапланов носит иерархический характер, при этом различные планы отли-чаются друг от друга по горизонту планирования и степени детализации.

113


Некоторые виды планов формируются и поддерживаются транзакцион-ными системами (например, ERP или автоматизированными бан-ковскими системами). Это планы нижнего уровня, которые характери-зуются высокой степенью детализации и относительно небольшимигоризонтами планирования. Например, для предприятия промышлен-ного производства таковыми являются план необходимых материалов(MRP), план необходимых мощностей (CRP) и оперативные планы1.Планы, аналогичные по степени детализации и горизонту планирова-ния, используются и в других организациях: дистрибьюторских фир-мах, банках, страховых компаниях, государственных учреждениях. Нодля того чтобы сформировать эти планы, транзакционные системынуждаются в информации, которая должна поступить из планов болеевысокого уровня: стратегического бизнес-плана, плана продаж и опе-раций и (для производства) основного производственного плана. Этипланы, относящиеся к компетенции ВРМ-системы, формируются наоснове агрегированной информации и охватывают более длительныеинтервалы планирования. Оба уровня систем управления — ВРМ итранзакционные системы (ERP и другие) — смыкаются на уровне од-ного из планов (для производства это основной производственныйплан), который формируется в ВРМ-системе и затем передается в ERP-систему в качестве исходной информации, на основе которой затемстроятся планы более низкого уровня.

Стратегический бизнес-план, представляющий собой наиболее общийплан развития бизнеса, уже был рассмотрен в параграфе 2.2 при об-суждении системы стратегического управления предприятием. Поэто-му остановимся более подробно на других элементах системы корпо-ративного планирования, охватываемых ВРМ-системой, к которымотносятся операционные планы высокого уровня и финансовые планы(бюджеты).

К операционным планам, попадающим в поле зрения ВРМ-системы,относятся (опять же, в типовой терминологии для производственныхкомпаний, которая не является догмой и может варьироваться в зави-симости от типа бизнеса) план продаж и операций и основной произ-водственный план.

План продаж и операций (Sales and Operations Plan, SOP) разра-батывается на основе стратегического плана и призван конкрети-

1 Повторим примечание, сделанное в параграфе 1.2: здесь и далее авторы имеютв виду именно типовую систему планирования, понимая, что на реальныхпредприятиях структура планов и их наименования могут варьироваться взависимости от типа бизнеса и сложившихся традиций.

114

Г л а в а з ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

зировать стратегические параметры деятельности предприятия.План продаж и операций содержит обобщенные показатели дея-тельности компании: объем производства и реализации продукции,объемы имеющихся в наличии запасов, величины потребляемыхресурсов. Все эти показатели представлены в агрегированном виде,в разрезе групп продукции, групп товаров, групп материалов, группресурсов.

В качестве исходной информации для формирования плана SOP, по-мимо стратегических параметров, используются прогнозные данные(прежде всего прогноз спроса на готовую продукцию) и сведения обимеющихся в распоряжении предприятия ресурсах (производственныхмощностях, складских помещениях, трудовых ресурсах). В случае, еслипри формировании плана выявляется несоответствие между уровнемделовой активности и имеющимися ресурсами, требуется рассмотретьвозможности наращивания ресурсов либо корректировать целевые по-казатели стратегического бизнес-плана.

План SOP включает в себя планы маркетинга, продаж и производства,которые составляются в разрезе периодов планирования (как правило,по кварталам и/или месяцам). Предпочтительным является скользящеепланирование, когда по истечении очередного квартала горизонт пла-нирования смещается на один квартал вперед.

Основной производственный план (Master Production Schedule, MPS)имеет более высокую степень детализации: если план продаж и опе-раций содержит данные по группам продукции, то MPS формируетсяв разрезе конкретных видов изделий. Именно этот переход от агреги-рованных данных к более детальной информации позволяет считатьосновной производственный план ключевым элементом системы пла-нирования, обеспечивающим детальные расчеты производства и реа-лизации продукции, потребления материалов и использования мощ-ностей. Как уже было отмечено, именно этот план гарантирует плав-ный переход от системы управления класса ВРМ к ERP-системе, чтообеспечивает преемственность планирования и дает синергическийэффект.

Так выстраивается связь между стратегией компании (глобальнымицелями и долгосрочными задачами) и конкретными каждодневнымиоперациями, которые, в идеале, должны способствовать реализациистратегии. К сожалению, столь желанной гармонии удается достичьне всегда: далеко не все российские предприятия применяют планывысокого уровня в своей управленческой практике. Зачастую такиепланы все же формируются, но реально не применяются либо использу-

115


ются формально. Поэтому основная нагрузка переносится на детальныеоперационные планы, которые в результате оказываются перегру-женными, несогласованными и, в конечном счете, малоэффективны-ми. Причина этого, как правило, заключается в отсутствии методо-логии согласования планов разных уровней, а также инструментов,позволяющих обеспечить практическую реализацию управленческихметодик.

Другой распространенный недочет — недостаточная взаимоувязка пла-нов, в результате чего усилия разных служб (маркетинг, продажи, про-изводство, снабжение) оказываются недостаточно скоординированными.Последствия такой нескоординированности особенно ярко проявляют-ся при изменении ситуации внутри предприятия или во внешней среде,то есть в случаях, когда деятельность подразделений должна быть темили иным образом реорганизована.

С операционными планами, в которых внимание сосредоточено нанатуральных показателях, тесно связаны финансовые планы (бюд-жеты). Граница между планированием и бюджетированием весьмаусловна: операционные и финансовые показатели часто бывают на-столько тесно связаны, что имеет смысл включать их в один и тотже план, который в результате приобретает черты и операционногоплана, и бюджета. Уместно напомнить, что даже в англоязычнойлитературе слово budget часто используется в качестве синонимаслова plan. Также уместно привести пример из области бухгалтер-ского учета, например учет материалов или основных средств, гденатуральные и финансовые показатели неразрывно связаны междусобой. Тем не менее операционная (материальная) и финансоваяплоскости — это два хотя и взаимосвязанных, но все же разныхвзгляда на деятельность компании, что проявляется и в планирова-нии, и в учете.

Под корпоративным бюджетом обычно понимают комплексный пландеятельности компании, выраженный в финансовых показателях (стать-ях) и охватывающий определенный интервал времени. Соответственно,под бюджетированием понимается вся совокупность управленческихпроцессов, обеспечивающих жизненный цикл бюджета. В это понятиевходит разработка бюджета (включая согласование и утверждение),контроль его исполнения (оценка соответствия плана и факта), а такжеанализ причин отклонений фактических данных от плановых. Такимобразом, бюджетирование включает в себя два основных элемента: пла-нирование и контроль.

116

Г л а в а 3 ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

Что касается понятия «система бюджетирования», то здесь справедли-вы те же рассуждения, которые уже прозвучали при рассмотрениипонятий ВРМ и ERP. Дело в том, что бюджетирование иногда пони-мают в узком смысле этого слова, имея в виду определенную методикуили соответствующую компьютерную программу. И неудивительно,что при постановке и внедрении системы бюджетирования должноевнимание не всегда уделяется самому, пожалуй, главному элементулюбой системы управления — человеку, принимающему решения. Кро-ме того, важную роль играют и организационные принципы (бизнес-процессы), в рамках которых взаимодействуют люди и информацион-ные системы. Строго говоря, система бюджетирования (как и любаядругая система управления: ВРМ, ERP и др.) — это комплексное по-нятие, включающее в себя сразу несколько элементов: методологию,персонал, процессы управления, а также соответствующую информа-ционную систему.

Методология бюджетирования исходит из того, чтобы на основе долго-срочных целей определить направление, в котором компании следуетдвигаться, а также конкретные шаги в этом направлении. При этомобычно возникают следующие вопросы:

— чего мы хотим достичь (цели развития);

— как это сделать (стратегия развития);

— какие ресурсы для этого потребуются;

— насколько успешно происходит наше развитие по сравнениюс планом.

Не правда ли, перечисленные вопросы очень напоминают мудрыесоветы известного персонажа — Чеширского Кота («прежде чемкуда-то идти, надо знать, куда хочешь попасть»)? И в этом нетничего удивительного, ведь житейская мудрость всегда основанана элементарной логике! Точно так же текущие планы и действияпо их реализации должны согласовываться с целями развития икорпоративной стратегией. А если строить систему бюджетированияв отрыве от стратегического планирования, то возможности (и, со-ответственно, полезность) такой системы окажутся весьма и весьмаограниченными.

Схематично связь бюджетирования со стратегическим корпоративнымуправлением может быть представлена так, как показано на рис. 3.1(заметим, что стадия «Применение долгосрочного плана для построениягодовых бюджетов» — это и есть то самое звено, которое связывает те-кущее планирование со стратегическим).

117


Рис. 3.1. Взаимосвязь стратегического планированияи бюджетирования

Приведенная схема, отражающая взгляд на процесс управления с пози-ций финансового менеджера, вполне соответствует наиболее общемувзгляду на цикл управления в ВРМ-системе (см. рис. 1.1).

Функции планирования и бюджетирования

Какова роль планирования и бюджетирования в современной компании?Будучи комплексными управленческими процессами, планирование ибюджетирование оказывают столь же комплексное влияние на системукорпоративного управления. Среди основных функций системы плани-рования и бюджетирования можно выделить следующие:

— планирование и координация;

— принятие решений и делегирование полномочий;— оценка деятельности;— оценка и переоценка тенденций;

118

Глава 3 ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

ЛОБАНОВ Олег Владимирович

Заместитель генерального директорапо экономике ОАО «ГМК "Норильскийникель"»

ОАО «ГМК "Норильский никель"» - крупная производственная компания, имеющаяразветвленную, территориально распределенную структуру. Особенности географичес-кого расположения компании привели к тому, что в составе ее производств присут-ствуют практически все отрасли экономики, которые тесно интегрированы междусобой. На определенном этапе развития стало очевидно, что традиционный подход кподготовке бюджетов с использованием электронных таблиц и переработкой инфор-мации на каждом «этаже» управления существенно снижает гибкость и оперативностьбюджетного процесса, обладает слабой прозрачностью. Решить проблему было воз-можно только за счет внедрения современных информационных технологий.

В компании было необходимо реализовать классический комплексный подход к бюдже-тированию: от взаимоувязанного планирования сбыта, производства и снабжения в спе-цифических натуральных показателях через планирование нормативных производствен-ных и накладных издержек, связанных с ними движений незавершенного производстваи готовой продукции, бюджетов капитальных расходов и т.д., вплоть до плановых формотчетности - баланса, плана прибылей и убытков и движения денежных средств.

Решение такой задачи было невозможно без разработки новой методологии планированияи бюджетирования, управленческого плана счетов, единых справочников, которые стали«скелетом» новой системы. Именно внимательное отношение к методологии, тщательнаяее разработка явились залогом успешности всего проекта по автоматизации в целом.

Программное обеспечение Hyperion было выбрано согласно совокупности факторов,среди которых немаловажными были простота и, одновременно, высокая гибкостьсистемы, полноценная реализация в системе классической концепции бюджетированияи невысокие требования к аппаратной поддержке.

Говоря о столь сложном проекте, нельзя не упомянуть о человеческом факторе. Ведьсистема бюджетирования - это не столько методики и компьютерные программы,сколько люди, которые участвуют в данном процессе. В крупной компании организациибюджетирования необходимо уделить особое внимание просто потому, что в бюджет-ный процесс вовлечено большое количество сотрудников, работающих по различнымфункциональным направлениям. Здесь велика роль бюджетных регламентов, описы-вающих процедуры и формы взаимодействия ответственных служб, а также возмож-ность реализации этих регламентов в информационной системе.

Нужно также сказать об обучении персонала: здесь тоже пригодились знания и опытконсультантов ЛАНИТ, сумевших вовлечь в учебный процесс всех сотрудников, задейст-вованных в процессе бюджетирования, - и в центральном офисе, и в Заполярном филиа-ле компании. Важно отметить, что обучение затрагивало не только программное обеспе-чение, но и предметную часть - те методологические принципы и подходы, которыебыли разработаны проектной группой и утверждены руководством компании.

119


— взаимодействие и мотивация персонала;— контроль и анализ.

Рассмотрим перечисленные аспекты более подробно, для простоты из-ложения подразумевая под планированием как планирование операций,так и финансовое планирование (бюджетирование).

Планирование и координация — основные функции системы планиро-вания. С одной стороны, операционные планы и бюджеты конкретизи-руют стратегические корпоративные планы, а с другой — консолидиру-ют информацию тактического и оперативного характера. Таким образом,операционные планы и бюджеты связывают между собой стратегичес-кую и оперативно-тактическую плоскости планирования и устанавли-вают определенные рамки, внутри которых принимаются последующиеуправленческие решения. Развитие предприятия становится более пла-номерным и предсказуемым, поскольку вероятность неадекватных шагови разного рода «перекосов» сводится к минимуму.

Принятие решений и делегирование полномочий. Грамотно организо-ванная система планирования подразумевает четкие процедуры приня-тия управленческих решений и соответствующее разграничение ответ-ственности. При этом право (и обязанность) принятия решений деле-гируется именно тому менеджеру, который отвечает за соответствующуюобласть деятельности. При этом снижается нагрузка на руководителейвысшего уровня: им больше не приходится тратить время на принятиерешений, находящихся в компетенции подчиненных. Что касается ме-неджеров среднего звена, то в условиях отсутствия излишнего вмеша-тельства сверху они получают новые возможности для проявленияинициативы и реализации своего потенциала1.

Оценка успешности бизнеса. Показатели исполнения планов могутслужить одной из характеристик текущей позиции предприятия и ка-чества бизнеса. Достижение запланированных показателей и отсутствиенегативных отклонений факта от плана свидетельствуют о стабильностии устойчивости. И, наоборот, существенные отклонения факта от планаговорят либо о несовершенстве системы планирования, либо о недоста-точной предсказуемости самого бизнеса.

Оценка и переоценка тенденций. Как известно, построение планов ибюджетов основывается на прогнозах, и прежде всего — на прогнозепродаж. Поэтому корпоративный бюджет во многом отражает состояниевнешней среды, точнее — оценку ее динамики в будущем. Мониторинг

1 Более подробно организационные и психологические аспекты планированиярассмотрены в параграфе 3.2.

120


исполнения планов и анализ отклонений могут оказать неоценимуюпомощь в случаях, когда базовые ожидания, прогнозы и тренды требуютпереосмысления. Это может произойти как из-за погрешностей в пер-воначальных прогнозах, так и при изменении внешних тенденций.

Взаимодействие и мотивация персонала. Деятельность по формирова-нию, корректировке, контролю и анализу исполнения планов предусмат-ривает тесное общение сотрудников практически всех служб организа-ции. Кроме того, бюджет должен оказывать мобилизующее воздействиеи обеспечивать заинтересованность персонала в достижении запланиро-ванных показателей.

Контроль и анализ. Регулярное сопоставление достигнутых результатовс запланированными дает возможность анализировать отклонения исвоевременно принимать необходимые решения. Внешние условия мо-гут изменяться, при этом в корпоративный бюджет нужно также вноситьнеобходимые коррективы. К тому же вариации внешней среды должнывосприниматься системой планирования отдельно от отклонений, воз-никших по причинам внутреннего характера.

Структура бюджета предприятия

Построение финансового плана (бюджета) происходит по определен-ным правилам. Отправной точкой при этом служат разного рода про-гнозы: прогноз продаж и прогноз наличия (доступности) необходимыхресурсов. После этого определяется принципиальный бюджетный фак-тор (часто называемый лимитирующим фактором) — то, что ограни-чивает деятельность предприятия и принятие соответствующих управ-ленческих решений. Такое ограничение может быть как внешним поотношению к предприятию (емкость рынка или платежеспособныйспрос), так и внутренним (ограничения по производственным мощно-стям и доступности других ресурсов). Для ограничений, которые же-лательно устранить, определяется принципиальная возможность такогоустранения, а также то, с какими затратами это будет связано. Нако-нец, совершается построение системы планов (бюджетов), в результатечего происходит наполнение структуры корпоративного бюджета ре-альной информацией.

Как правило, структурирование корпоративного бюджета предусматри-вает наличие двух групп планов: функциональных (или операционных)бюджетов и основного бюджета (иногда его называют мастер-бюдже-том). Типовая структура бюджета схематично может быть представле-на так, как показано на рис. 3.2.

121


Рис. 3.2. Типовая структура бюджета предприятия

Приведенную структуру можно считать наиболее типичной и уни-версальной для предприятия промышленного производства, хотядаже организации одной отрасли, как правило, модифицируют этусхему с учетом собственной специфики. Также отметим соответствиетиповой структуры бюджета, отражающей взгляд финансового менед-жера, рассмотренным ранее схемам иерархии корпоративного плани-рования.

122


В состав группы функциональных бюджетов предприятия входят:

— бюджет продаж — план, выраженный, прежде всего, в финан-совых терминах, но допускающий и присутствие натуральныхпоказателей. Часто наибольшие трудности вызывает составле-ние именно этого бюджета, что объясняется большой степеньюнеопределенности исходных данных;

— бюджет производства — строится путем корректировки бюд-жета продаж с учетом уровня входящих (на начало периодапланирования) и исходящих (на конец периода) запасов гото-вой продукции и незавершенного производства. Как правило,также включает натуральные показатели;

— бюджет производственных затрат — содержит объемы ре-сурсов, необходимых для выполнения плана производства,а также потребности в закупках ресурсов со стороны с учетомвходящих и исходящих складских позиций по материалам.Этот бюджет, как правило, строится в разрезе отдельных ви-дов ресурсов (материалы, труд, косвенные затраты) и такжевыражается как в стоимостных, так и в количественных еди-ницах;

— бюджет себестоимости продаж — строится путем корректиров-ки бюджета производственных затрат (включая закупки) сучетом входящих и исходящих запасов как материалов, так иготовой продукции;

— бюджет непроизводственных затрат — включает затраты намаркетинг, управление, а также другие затраты непроизводст-венного характера, обобщенные в разрезе финансовой структу-ры организации (центров финансовой ответственности, центровзатрат, центров доходов).

Что касается основного бюджета, то он консолидирует в себе информа-цию, представленную в перечисленных выше отдельных планах, и, какправило, включает три основные составляющие:

— бюджетный баланс — отчет, характеризующий финансовое со-стояние предприятия на конец бюджетного периода. Часто до-полняется показателями движения основного и оборотногокапитала за период;

— бюджетный отчет о прибылях и убытках — строится на основебюджета продаж, бюджета себестоимости продаж и бюджетанепроизводственных затрат;

— бюджет движения денежных средств — строится с учетом сро-ков финансовых поступлений и платежей, принимая во внима-ние условия расчетов с дебиторами и кредиторами.

123


Кроме того, основной бюджет часто дополняется таким элементом, какбюджет капитальных вложений (инвестиционный бюджет). По сути,этот бюджет представляет собой «выжимку» из вышеперечисленныхчастей основного бюджета в части капитальных затрат и проектов. На-пример, основные средства, приобретение которых относится к инвести-ционному бюджету, найдут отражение в бюджетном балансе, их амор-тизация — как в балансе, так и в бюджетном отчете о прибылях иубытках, а платежи, связанные с их приобретением, — в бюджете дви-жения денежных средств.

Еще раз подчеркнем, что приведенная схема — это лишь один (хотя инаиболее типичный) из вариантов структурирования корпоративногобюджета. Поэтому в реальной работе она должна восприниматься какоснова для построения индивидуальной структуры, ориентированнойна задачи конкретного предприятия и учитывающей его особенности.

Некоторые методы и подходы

Рассмотрим несколько важных теоретических понятий, знание которыхнеобходимо при построении системы бюджетирования. К их числу от-носятся понятия жесткого и гибкого бюджетов. Различие состоит втом, учитывается ли при составлении бюджета зависимость бюджетныхпоказателей от интенсивности операций (уровня деловой активности)предприятия. Ведь хорошо известно, что затраты бывают переменнымии постоянными, иначе говоря — зависящими и не зависящими от уров-ня производства. В реальной жизни фактический уровень деловой ак-тивности редко совпадает с плановым, поэтому возникает вопрос: какпри этом следует относиться к переменным показателям, находящимсяв зависимости от уровня активности?

Жесткий бюджет составляется для одного фиксированного (планового)уровня производства и, следовательно, не учитывает различий междупостоянными и переменными затратами. Поэтому такой бюджет малопригоден для анализа отклонений по затратам в том случае, если фак-тический уровень производства существенно отличается от планового.Впрочем, такой бюджет вполне пригоден для контроля параметров, независящих от уровня производства (например, затрат на исследователь-ские и опытно-конструкторские работы).

Гибкий бюджет исходит из различий в поведении постоянных и пере-менных затрат и представляет собой «комплект», состоящий из несколь-ких жестких бюджетов, каждый из которых соответствует определенно-му уровню активности (или диапазону уровней). При этом значенияуровней активности выбираются так, чтобы отразить существенные

124


КЛААС Ольга Олеговна

Кандидат экономических наук,начальник Управления экономикии планирования компании«ЛУКОЙЛ-Оверсиз»

Сегодня планирование и бюджетирование являются базовыми управленческимипроцессами, интегрирующими весь спектр направлений деятельности любой компа-нии и консолидирующими все осуществляемые в ней бизнес-процессы.

Качественное построение бюджетной системы обеспечивает создание наборавзаимоувязанных и сбалансированных показателей деятельности, ориентирован-ных на достижение стратегических задач и целей компании, а также способст-вующих повышению эффективности ее деятельности и росту акционернойстоимости.

Практически бюджетирование становится инструментом управления стоимостью,поскольку через планирование и контроль исполнения бюджета осуществляетсяанализ достижения стратегических целей в оперативном режиме.

Самые серьезные управленческие проблемы, с которыми сталкиваются компа-нии, - отсутствие точной, хорошо структурированной и своевременной информа-ции и несбалансированность отдельных составляющих общего управленческогопроцесса, что не позволяет принимать быстрые и эффективные управленческиерешения.

Поэтому внедрение качественных информационных систем, к которым, безусловно,относятся продукты Hyperion, а также серьезные методические разработки, к кото-рым, безусловно, относится эта книга, позволяют радикально изменить систему ипроцедуру формирования бюджетов, повысить оперативность их составления, точ-ность планирования, учета и контроля, упростить процесс консолидации. Наличиеоперативной и качественной информации дает возможность проведения детальногои эффективного экономического анализа, а также построения взаимоувязаннойсистемы бюджетирования и бухгалтерского учета. Все это позволяет избежатьдополнительной работы, связанной с ведением параллельного управленческогоучета, обеспечить оперативность оценок деятельности и принятие своевременныхи качественных решений, столь важных в условиях серьезных изменений бизнес-пространства.

Я желаю авторам новых серьезных и ярких работ, помогающих поднимать организа-цию управления нашей промышленностью на уровень самой высокой эффективности,а читателям - удовольствия и удовлетворения от работы с книгой и предлагаемымив ней инструментами.

125


точки, по достижении которых поведение затрат существенно меняется.При контроле исполнения бюджета плановая часть пересчитываетсяисходя из фактического уровня активности или других факторов, отно-сительно которых был запланирован жесткий бюджет. Это позволяетобеспечить сопоставимость плановых и фактических данных.

Еще один важный теоретический аспект — принципы пересмотра икорректировки бюджета. Не секрет, что практически любой бюджетвремя от времени нуждается в корректировке. Это вовсе не означает,что такой план изначально был составлен некачественно: просто с тече-нием времени жизнь вносит коррективы в те прогнозы и предпосылки,на основании которых бюджет был сформирован. Некоторые компанииприменяют практику пересчета бюджета с учетом фактических данныхуже истекших периодов, а также произошедших экономических, рыноч-ных и организационных изменений. Метод пересчета бюджета (частич-ного или полного) выглядит вполне оправданным для предприятий,работающих на бурно развивающихся рынках или в нестабильных эко-номически условиях.

В то же время многие компании предпочитают использовать скользя-щий бюджет — бюджет, который регулярно обновляется с течениемвремени; при этом к периоду планирования добавляется один интервалвремени в будущем (скажем, месяц или квартал) и вычитается один(истекший) период в прошлом. Таким образом, решается важная управ-ленческая задача: компания всегда располагает планом на последующие12 (или более) месяцев, причем сам бюджет постоянно поддерживаетсяв актуальном состоянии с учетом всей информации, имеющейся в рас-поряжении менеджеров на момент его пролонгации.

Принцип скользящего планирования всегда выглядел привлекательнымдля многих компаний. Однако до недавних пор его практическое при-менение сдерживалось относительно высокой трудоемкостью и повы-шенными требованиями к оперативности планирования. Но сегодняситуация иная: процесс бюджетирования существенно упростился споявлением специальных автоматизированных систем (ниже мы оста-новимся на этом более подробно).

Наконец, еще одно понятие, которое, по мнению авторов, заслуживаетвнимания, — функционально-стоимостное бюджетирование (Activ-ity Based Budgeting, ABB). Этот метод является логическим продолже-нием хорошо известной (но весьма редко применяемой на практике,особенно в России) концепции функционально-стоимостного учета(Activity Based Costing, ABC). Подход ABB аналогичен подходу ABC:затраты потребляются функциями, а функции потребляются продукта-

126


ми. Поэтому функционально-стоимостное бюджетирование предусмат-ривает выделение основных функций, определение для каждой из нихизмерителей активности (носителей затрат), определение стоимостиединицы каждого носителя затрат, а затем — определение плановыхуровней активности и соответствующих плановых затрат. Однако сле-дует отметить, что практическая реализация методологии ABB тесносвязана с внедрением ABC с целью получения фактических данных идальнейшего контроля исполнения бюджета.

Прогнозирование

С вопросами финансового планирования (бюджетирования) и планиро-вания операций тесно связана такая тема, как прогнозирование. Сущ-ность прогнозирования состоит в оценке будущих значений показателей,которые влияют на формирование планов и бюджетов. Такие оценки,как правило, являются многовариантными: наиболее вероятные прогноз-ные значения могут рассматриваться в совокупности с оптимистически-ми и пессимистическими оценками, кроме того, значения прогнозныхпараметров могут быть поставлены в зависимость от деятельности са-мого предприятия (например, от уровня маркетинговой активностипредприятия зависит рыночный спрос на его продукцию).

В качестве исходной информации для прогнозирования выступают ис-торические данные, предположения об условиях, в которых будет функ-ционировать предприятие, а также допущения в отношении погрешно-стей прогнозных данных. На основе этой информации производитсяопределение прогнозных параметров с применением различных методови моделей.

Задачи, для решения которых применяются методы прогнозирования,можно разбить на две большие группы: прогнозирование будущих за-трат и прогнозирование динамики параметров внешней среды (исполь-зуется, в частности, для прогноза рыночного спроса).

Прогаозирование затрат обычно производится при помощи одного изметодов:

— технологическая оценка — оценка затрат на основе суммиро-вания стоимости всех вовлеченных в процесс производстваресурсов;

— бухгалтерская оценка — основана на информации бухгалтер-ских счетов с учетом классификации затрат на постоянные ипеременные;

— метод линейной аппроксимации — представление общих затрат(у) в виде зависимости у = а + Ьх, где а — уровень постоянных

127


затрат, b — переменные затраты на единицу выпуска, х — объемпроизводства. При этом для определения параметров уравненияна основе статистических данных может использоваться либопростой, но менее надежный метод крайних значений {high lowmethod), либо более сложные статистические методы, напримеррегрессионный анализ.

Прогнозирование динамики внешней среды представляет собой болеесложную задачу и, как правило, производится на основе анализа времен-ных рядов с применением довольно сложных математических вычисле-ний. Временной ряд представляет собой совокупность наблюдений,выполненных через равные интервалы времени (ежедневно, ежемесячно,ежеквартально и т.д.).

Главная проблема обработки информации временного ряда состоит вдекомпозиции динамики наблюдений на четыре составляющие:

— тренд — долговременная составляющая;— циклические вариации — результаты влияния экономических подъ-

емов и спадов, проявляющихся на протяжении нескольких лет;— сезонные вариации — результаты влияния подъемов и спадов,

происходящих в пределах одного года (или более короткогопериода);

— случайная составляющая — результат непредсказуемых воздей-ствий случайного характера (природные и общественные катак-лизмы, изменения законодательства и т.п.).

Разбивка временного ряда на отдельные составляющие представляетсобой поэтапную процедуру, первым шагом которой является выделениедолговременной тенденции — тренда. Для этого, как правило, применя-ются методы регрессионного анализа (линейная или нелинейная рег-рессия) или метод скользящего среднего, предусматривающий усредне-ние данных внутри равных пересекающихся интервалов времени иприсвоение полученного значения центральному элементу временногоинтервала. Выделение циклических и сезонных составляющих не тре-бует применения столь сложных статистических методов, но, тем неменее, предусматривает определенные арифметические вычисления.

Так или иначе, прогнозирование связано с довольно трудоемкими мате-матическими методами и расчетами, что традиционно ограничивало егопрактическую применимость. Но тем и привлекательны информацион-ные технологии, что они способны взять на себя всю рутинную работу,оставив экономисту возможность содержательного анализа. Сказанноев полной мере относится к современным системам планирования ибюджетирования.

128


Автоматизация бюджетирования

Даже после краткого обзора вопросов методологии становится очевидно,что бюджетирование — довольно сложный процесс, связанный со сбо-ром, обработкой и хранением больших объемов данных, а также с реали-зацией различных методик прогнозирования, планирования и анализа.Все это необходимо для принятия важных управленческих решений, исистема бюджетирования должна обеспечивать общепринятые требова-ния к качеству управленческой информации: полноту, достоверность,своевременность. Сегодня мало у кого возникают сомнения в том, чтоперечисленные условия могут быть выполнены только при помощиадекватных информационных систем. Однако технологии технологиямрознь, и вполне естественно, что разные электронные инструменты бюд-жетирования обеспечивают разный уровень качества информации.

В качестве инструмента бюджетирования мы рассмотрим четыре кате-гории программных средств:

— электронные таблицы;— корпоративные системы управления;— заказные разработки;— специализированные системы бюджетирования.

Электронные таблицы

Возможно, это покажется странным, но разговор о высоких технологияхмы начнем с обычных электронных таблиц. Как показывает практика,этот инструмент довольно часто используется для бюджетирования, осо-бенно на малых предприятиях. И в этом нет ничего удивительного, по-скольку бюджеты составляются именно в табличной форме. Кроме того,электронные таблицы — один из наиболее простых, доступных и попу-лярных инструментов (в России таким стандартом де-факто являетсяMicrosoft Excel). С электронными таблицами умеют работать практичес-ки все, для этого вовсе не обязательно быть профессионалом в областиинформационных технологий (хотя справедливости ради заметим, чтоне так часто можно встретить бухгалтера или экономиста, умеющего са-мостоятельно создавать сложные системы взаимосвязанных таблиц илиразрабатывать макросы для обработки данных). Стоимость лицензий напрограммное обеспечение невысока, не говоря уже о возможности исполь-зования пиратских копий (что, впрочем, авторами не приветствуется).

Электронные таблицы незаменимы для малого бизнеса. Они также могутпринести пользу и на более крупных предприятиях, которые только начи-нают строить свою систему бюджетирования. Однако по мере вовлечения

129


в этот процесс все новых и новых подразделений, усложнения методоло-гии и роста объема данных электронные таблицы как инструмент бюд-жетирования быстро достигают предела своих функциональных возмож-ностей. Напомним, что электронные таблицы не содержат никакихвстроенных функций бюджетирования — ни методологических, ни орга-низационных. Поэтому процесс создания серьезных бюджетных моделейпревращается в кропотливую рутинную работу. Вдобавок возникаютпроблемы с надежностью, ведь нарушение всего одной связи или фор-мулы может привести к существенному искажению всей картины.

Попробуем систематизировать недостатки электронных таблиц, сравни-вая их со специализированными системами бюджетного планирования.Выделим для этого три основных ракурса:

— администрирование и поддержка программных средств;

— качество данных;— возможности анализа.

Электронные таблицы: администрирование и поддержка модели

Первый и, пожалуй, главный недостаток — отсутствие в электронныхтаблицах встроенных средств поддержки методологии бюджетирова-ния, которые позволяют упростить создание бюджетной модели. К числутаких функций относятся:

— поддержка временных периодов. В системе бюджетированиявсе данные привязываются к определенному временному перио-ду, а не к ячейке. Это свойство позволяет автоматически агре-гировать данные в соответствии с иерархией временных перио-дов (месяц-квартал-год), а также сопоставлять различныеданные за соответствующие интервалы времени;

— мультивалютность. Система бюджетирования должна позво-лять ввод данных и построение отчетов с использованием не-скольких валют, а для преобразования информации использо-вать обменные курсы, заданные для соответствующих времен-ных периодов;

— правила распределения данных. Система должна поддерживатьправила, позволяющие перераспределять бюджетные данныепо времени в соответствии с заранее заданным алгоритмом;

— планирование с использованием количественных и стоимост-ных показателей.

Все перечисленные функции могут быть реализованы и в электронныхтаблицах. Однако их реализация наверняка потребует значительныхзатрат труда и времени.

130


Другой недостаток — слабые возможности электронных таблиц в частиразделения и управления правами доступа пользователей. Если в бюд-жетный процесс вовлечено большое число участников, то для обеспече-ния необходимого уровня безопасности приходится создавать отдельныйнабор таблиц для каждого сотрудника. Возникает громоздкая системафайлов, поддержка которой требует больших и неэффективных затратвремени. Что касается специализированных систем, то эти задачи реша-ются при помощи встроенных функций администрирования, которыепозволяют определять права пользователей в терминах базовых эконо-мических понятий (счетов, центров доходов, центров затрат). Таким об-разом, каждому пользователю может быть открыт доступ лишь к опреде-ленной группе счетов для определенного центра ответственности.

Еще одна проблема связана с реализацией бюджетной модели. Все бюд-жетные модели, построенные в электронных таблицах, создаются в терми-нах отдельных ячеек и не используют ссылок на динамически изменяю-щиеся справочные данные. Таким образом, любые изменения в номенк-латуре выпускаемой продукции или структуре центров затрат требуютзначительной переработки бюджетной модели. В отличие от электрон-ных таблиц, специализированная система обладает встроенными функ-циями управления справочной информацией, и, следовательно, измене-ния в модели не требуют столь значительной доработки и адаптации.Поскольку все взаимосвязи в бюджетной модели, построенной при по-мощи специализированной системы, строятся с использованием пара-метров, имеющих определенный экономический смысл (а не путем построе-ния связей между абстрактными ячейками электронных таблиц), бюд-жетная модель становится более прозрачной, интуитивно понятной и,соответственно, более простой в документировании и обслуживании.

Желательно, чтобы задача создания бюджетной модели решалась в ос-новном силами экономистов и финансистов, управляющих бюджетнымпроцессом. Но если для этого применяются электронные таблицы, то,скоре всего, потребуется использование специального встроенногоязыка программирования. В первую очередь это относится к процедурамзагрузки и консолидации данных. Необходимость программированияможет привести к необоснованному разделению ответственности междуменеджерами бюджетного процесса и специалистами службы информа-ционных технологий. В специализированной системе эта проблема невозникает: все задачи распределения и консолидации данных автомати-зированы и не требуют дополнительной настройки. Более того, в спе-циализированной системе вся обработка данных полностью реализованас использованием системы параметров бюджетной модели и не требуетот пользователя специальных знаний в области программирования.

131


Электронные таблицы: качество данных

С точки зрения качества бюджетных данных, полученных при помощиэлектронных таблиц, большой проблемой являются ошибки в перекрест-ных ссылках и макросах. Как показывает практика, в компаниях, ис-пользующих электронные таблицы для задач бюджетирования, до 95%ошибок в бюджетных данных были вызваны именно этой причиной.

Кроме того, в электронных таблицах отсутствует контроль ссылочнойцелостности данных — правила, позволяющие регламентировать вводданных в определенные бюджетные строки и связывать эти строки с имею-щимися справочными данными. Такие правила являются обязательнойфункцией любой специализированной системы бюджетирования.

Следующая проблема — то, что, используя электронные таблицы, прак-тически невозможно проконтролировать изменения данных и иденти-фицировать пользователей, ответственных за эти изменения. В отличиеот электронных таблиц, специализированные системы обладают встро-енными возможностями контроля изменений данных и структуры бюд-жетной модели.

Отсутствие в электронных таблицах встроенного механизма контроляверсий может привести к некорректности или неполноте данных, на-пример при консолидации различных версий бюджета. В отличие отэлектронных таблиц, в специализированных системах бюджетированияреализован встроенный механизм контроля версий, который позволяетизбежать подобных ошибок.

Электронные таблицы: возможности анализа

К сожалению, аналитические возможности электронных таблиц труднопризнать подходящими для развитой системы бюджетного планирова-ния. В частности, это относится к возможностям вариационного анали-за, который также называют анализом «что - если». Для полноценно-го вариационного анализа модель должна включать в себя детальныебюджетные данные и их зависимость от базовых предпосылок, которыебыли использованы при составлении бюджета. Это позволяет отслежи-вать влияние того или иного входного параметра на целевые показателибюджета. При использовании электронных таблиц, как правило, боль-шая часть бюджетных данных рассчитывается за пределами модели,после чего уже рассчитанные данные вводятся в систему вручную. Та-кой подход существенно снижает качество анализа «что - если».

Электронная таблица двумерна и не предусматривает многомерногопредставления данных. А ведь именно многомерная организация ин-

132


формации позволяет пользователям специализированных систем про-сматривать бюджетные данные в различных аналитических разрезах,а также производить их агрегацию и детализацию, используя классифи-кационные признаки справочных данных.

Наконец, еще одно свойство электронных таблиц — недостаточная гиб-кость при построении отчетов. Электронные таблицы предоставляютпользователям ограниченные возможности реорганизации данных отче-та, позволяя лишь корректировать расположение ячеек таблицы. В тоже время специализированные системы обеспечивают более гибкиймеханизм работы с данными — как за счет использования различныханалитических разрезов, так и за счет других преимуществ многомер-ного представления данных.

Корпоративные системы управления

Еще один класс автоматизированных систем, используемых для бюдже-тирования, — это корпоративные системы управления. Хотя, строгоговоря, здесь речь идет сразу о нескольких классах информационныхсистем. Для предприятий, решающих задачи управления запасами ипроизводством, применяются системы класса ERP (Enterprise ResourcePlanning — планирование ресурсов предприятия). К числу подобныхсистем относятся такие известные продукты, как SAP R/3, OracleE-Business Suite, Baan IV, Microsoft Business Solutions-Axapta и другие.В банках используются АБС — автоматизированные банковские систе-мы. Российские разработчики применяют такие аббревиатуры, как КИС(корпоративная информационная система), ИСУ (информационнаясистема управления) и некоторые другие (неформально такие програм-мные продукты иногда называют ERP-ориентированными).

Как уже было отмечено ранее, несмотря на различия в терминах, корпо-ративные системы имеют одну общую черту: все они являются транзак-ционными, то есть предназначенными для планирования, учета и обра-ботки операций (транзакций). Корпоративные системы комплексны(в большей или меньшей степени), их основная задача — объединитьосновные службы предприятия в единый контур (заказ клиента — заказна производство — заказ на закупку материала — поставка материа-ла — производство готовой продукции — поставка готовой продукцииклиенту). Кроме того, такие системы всегда имеют набор финансовыхи учетных функций. В частности, ERP-системы полностью обеспечиваютпотребности финансового планирования на оперативном уровне (фор-мирование платежного календаря). Казалось бы, что еще нужно дляполноценного бюджетирования, ведь корпоративная система содержит

133


практически все необходимую информацию: и о продажах, и о закупках,и о запасах, и о финансовых взаимоотношениях с контрагентами?

Но дело в том, что бюджетирование выходит за рамки оперативногопланирования и базируется на агрегированной информации, представ-ляя собой управление тактического и стратегического характера. Крометого, важным требованием к бюджетированию является его многовари-антность (возможность составления и оценки разных сценариев), чтотакже не обеспечивается ERP-системами. Поэтому даже сами разработ-чики ERP-систем признают, что их системы не претендуют на решениеабсолютно всех задач управления и рекомендуют использовать для це-лей бюджетирования дополнительные инструменты. Поэтому для от-дельных уровней планирования, а также для решения аналитическихзадач (в том числе и для бюджетирования) рекомендуется использова-ние систем класса ВРМ (включая и специализированные системы бюд-жетирования) в сочетании с ERP и другими транзакционными система-ми управления. Впрочем, этот вопрос уже обсуждался в параграфе,посвященном интеграции ERP и ВРМ-систем, и поэтому здесь мы по-зволим себе не рассматривать его детально.

Заказные разработки

Еще одна категория систем, применяемых для бюджетирования, — за-казные разработки. Такие разработки могут быть выполнены либовнешними программистами, либо персоналом собственного департамен-та автоматизации (в качестве основы для разработки обычно использу-ются реляционные базы данных или OLAP-системы). Заказная система —это «пошив на заказ», позволяющий учесть все особенности конкретно-го предприятия. Но при этом предприятие получает весь набор проблем,связанных с собственной разработкой. Во-первых, все упомянутые вы-ше функции бюджетирования потребуется не настраивать в готовойсистеме, а разрабатывать заново, что наверняка потребует значительныхзатрат времени и денег. Во-вторых, велик риск неэффективности: про-граммные продукты, разработанные «с нуля», как правило, уступаютпо качеству готовым решениям, доказавшим свою жизнеспособность вжестких рыночных условиях. В-третьих, если заказная разработка вы-полнена внешними программистами, то ее поддержка будет связана созначительными затратами, а если программный продукт создан специа-листами собственной службы автоматизации, то возникает зависимостьпредприятия от небольшой группы своих сотрудников.

В некоторых случаях, а именно — когда речь идет о специфическихзадачах, свойственных только конкретному предприятию, заказные раз-

134

г - ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

работки действительно оправданы. Но задачи бюджетирования, даже сучетом отраслевых особенностей и специфики конкретного предпри-ятия, все же базируются на общих принципах, вытекающих из теорииуправленческого учета и финансового менеджмента. Поэтому заказныеразработки вряд ли можно считать приемлемым решением для автома-тизации задач бюджетирования, особенно на крупных предприятиях.

Специализированные системы

В последние годы специализированные системы бюджетирования полу-чили широкое распространение и в настоящее время рассматриваютсякак отдельная категория автоматизированных систем, которая, в своюочередь, входит в более широкий класс Business Performance Manage-ment. Функциональность специализированного программного обеспече-ния позволяет полностью преодолеть рассмотренные выше недостаткиэлектронных таблиц и корпоративных систем, поскольку это програм-мное обеспечение изначально разрабатывалось для задач бюджетирова-ния и за годы своего развития впитало в себя все необходимые функциии свойства.

Если попытаться обобщить аргументы в пользу специализированныхрешений, то можно выделить следующие основные позиции.

Во-первых, специализированная система содержит всю необходимуюдля бюджетирования функциональность, в том числе специальную.К специальным функциям бюджетирования, в частности, относятся: ве-дение аналитических направлений и классификаторов, описание финан-совой структуры и принципов взаимодействия, учет трендов, анализотклонений и др. Причем реальная работоспособность всех этих функ-ций подтверждается опытом многочисленных предприятий — пользова-телей таких систем. Применяя специализированную систему бюджети-рования, финансовый менеджер может не опасаться того, что рано илипоздно он столкнется с проблемами, решение которых система не смо-жет обеспечить.

Во-вторых, бюджетный период, как правило, превышает горизонт пла-нирования, охватываемый планами производства и движения материа-лов (то есть теми планами, которые составляются с использованиемERP-системы). В то время как ERP-система решает задачи тактическо-го и оперативного управления, задача управления бюджетом имееттакже и стратегическую составляющую. Для этого ERP-система можетлишь предоставить определенную часть исходных данных для построе-ния бюджета, а также обеспечить фактическую информацию, отражаю-щую деятельность предприятия в разных аспектах.

135


В-третьих, для того чтобы ERP-система могла быть полезной при бюд-жетировании, она должна не только реально существовать на предпри-ятии, но и работать в полном объеме. А для такого внедрения нужновремя, причем немалое. Как показывает опыт внедрения ERP-систем вРоссии, этот процесс крайне редко протекает безболезненно. Стоит лиоткладывать создание своей системы бюджетирования до того светлогобудущего, когда ERP-система заработает в полную силу?

В-четвертых, опыт (причем не только российский, но и зарубежный)показывает, что информационная система предприятия почти всегдагетерогенна, иначе говоря, включает в себя разные подсистемы и моду-ли (в том числе и собственные разработки), в той или иной степениинтегрированные между собой. Даже имея полноценную работающуюERP-систему, предприятия почти всегда используют какие-либо другиеприложения (это относится даже к пользователям такой мощной систе-мы, как SAP R/3). Поскольку в процессе работы с бюджетом могутпотребоваться самые разные данные из самых разных систем, специа-лизированная система бюджетирования должна уметь взаимодейство-вать с остальными системами предприятия. Это требование, далеко невсегда обеспечиваемое ERP-системами, при разработке специализиро-ванных решений учитывалось изначально.

Интеграция с другими системами управления

Следует особо подчеркнуть интеграционные возможности специали-зированных систем бюджетирования, ведь для успешного функциони-рования система бюджетирования должна уметь обмениваться инфор-мацией с остальными системами управления, работающими на пред-приятии.

Прежде всего подчеркнем необходимость интеграции системы бюдже-тирования с системами учета и оперативного планирования (как прави-ло, эти функции реализуются в системах класса ERP). Такая интеграциянеобходима, поскольку именно эти системы содержат значительнуючасть данных для разработки бюджетов, а также практически всю фак-тическую информацию, необходимую для контроля. Интеграция спе-циализированной системы бюджетирования с корпоративной ERP-сис-темой может считаться наилучшим решением, что подтверждаетсяпрактикой ведущих международных компаний. Неслучайно разработ-чики систем бюджетирования уделяют интеграции с ERP большоевнимание. Например, система Hyperion Planning содержит целый рядинтеграционных функций, а также позволяет организовать интеграциюс основными ERP-системами: SAP R/3, JD Edwards, PeopleSoft, Oracle

136


мдксинСергей ВалерьевичПервый заместитель генеральногодиректора ФГУП «ПО "Уральскийоптико-механический завоД'»

Производственное объединение «Уральский оптико-механический завод» (УОМЗ) -современное предприятие, разрабатывающее и выпускающее оптико-механическоеи оптико-электронное оборудование оборонного и гражданского назначения. Руко-водители предприятия, выпускающего высокотехнологичную продукцию, отчетливоосознают стоящие перед заводом задачи, а также необходимость применения со-временных информационных технологий в планировании и управлении. Именнопоэтому весной 2003 г. руководством предприятия была поставлена задача вы-бора и внедрения автоматизированной системы бюджетного планирования иконтроля.

Проанализировав имеющиеся на рынке профессиональные системы бюджетированияи компании, способные обеспечить их внедрение, руководство предприятия выбралоHyperion и ЛАНИТ. Компания Hyperion обладает международным признанием, а еепрограммные продукты успешно внедрены во многих российских компаниях, включаяпредприятия машиностроительной отрасли - Объединенные машиностроительныезаводы (ОМЗ), Иркутское авиационное производственное объединение (ИАПО), ФГУП«Купол» и некоторые другие. А ЛАНИТ - наш давний партнер: ранее мы уже имеливозможность убедиться в высокой квалификации специалистов холдинга при внедре-нии системы автоматизации проектирования.

Внедрение заняло три с половиной месяца и завершилось успешно. В ходе проектабыла разработана методология бюджетирования, поставлено программное обеспе-чение, выполнена адаптация системы к утвержденной методологии, включая инте-грацию системы бюджетирования с внедряемой на предприятии ERP-системой,а также проведено обучение персонала предприятия. Мы убедились, что консультан-ты ЛАНИТ сильны не только в информационных технологиях, но и в решении задачфинансово-экономического характера. В ходе работ у нас было полное взаимопони-мание, все возникающие вопросы решались квалифицированно и оперативно. Ре-зультаты внедрения ощущаются уже сейчас, когда время формирования бюджетовсущественно сократилось, а экономисты УОМЗ получили столь необходимые анали-тические возможности. Мы удовлетворены результатами и рады, что не ошиблисьв выборе.

137


Applications и др. Для этого компанией Hyperion разработаны специаль-ные шлюзы, сертифицированные производителями соответствующихERP-систем.

Следует также обратить внимание на интеграцию системы бюджетиро-вания с корпоративной аналитической системой (Management Informa-tion System, MIS). Такие системы, как правило, строятся с применениемOLAP-технологий (On-Line Analytical Processing) и обеспечивают инфор-мационную поддержку руководителей высшего и среднего звена. Соче-тание системы бюджетирования с корпоративной аналитической систе-мой предоставляет руководителю качественно новые возможности.Примером может служить интеграция системы бюджетированияHyperion Pillar с OLAP-системой Hyperion Essbase (такое сочетаниеиспользуется многими компаниями, что свидетельствует о его эффек-тивности). При этом данные системы бюджетирования используютсяOLAP-приложением в качестве основы для решения всего комплексааналитических задач, что обеспечивает эффективную поддержку финан-сового анализа и других аналитических процессов.

Что касается системы Hyperion Planning, то здесь разработчики пошлиеще дальше, встроив Hyperion Essbase в типовую архитектуру системыбюджетирования; при этом совместно с многомерной базой данных ис-пользуется и реляционная база. Это позволяет комбинировать возмож-ности реляционной и многомерной технологий.

Одним из наиболее часто задаваемых вопросов является последова-тельность внедрения специализированной системы бюджетированияи системы класса ERP. Нельзя с уверенностью утверждать, что вне-дрение системы бюджетирования первично, однако потребность в ка-чественной управленческой информации очевидна, и ее ожидание неможет продолжаться годы. Кроме того, внедрение автоматизированнойсистемы бюджетирования позволит более точно определить требова-ния к учетным системам, которые планируется использовать на пред-приятии, а гибкость и быстрота внедрения позволят в сжатые срокивключить систему бюджетирования в единый информационный кон-тур предприятия.

Hyperion Planning: поддержка методологии планированияи бюджетирования

Рассмотрим некоторые из функций системы Hyperion Planning, позво-ляющие обеспечить методологию операционного и финансового плани-рования.

138


Многомерное представление управленческой информации

Для хранения управленческой информации система Hyperion Planningиспользует многомерную базу данных Hyperion Essbase, что дает воз-можность воспользоваться преимуществами OLAP-технологий. С точкизрения пользователя-экономиста, это означает возможности быстрой игибкой аналитической обработки данных и представления информациив любых аналитических разрезах. При этом объемы информации могутбыть достаточно большими, а доступ к данным может производитьсядесятками и сотнями пользователей одновременно1. По сути дела, управ-ленческая информация хранится в гигантском многомерном кубе, граникоторого (аналитические направления) имеют вполне конкретную ипривычную экономическую интерпретацию: план счетов (бюджетныестатьи), календарь планирования, валюты, объекты (центры финансовойответственности), виды продукции, рынки и т.п. Некоторые из анали-тических направлений (например, план счетов и календарь) являютсяобязательными, а другие определяются пользователями. Общее допус-тимое количество аналитических направлений равно двадцати (какпоказывает практика, этого более чем достаточно для создания продви-нутых бюджетных моделей).

План счетов

Для систематизации и структурирования показателей планирования всистеме предусмотрен план счетов, который, по сути, является структуройплановых, или бюджетных, статей. План счетов может иметь иерархичес-кую структуру и предусматривает детализацию до нужного уровня.

Непосредственно в структуре счетов можно описывать арифметическиезависимости между показателями. Например, счета текущих расходов поотдельным направлениям могут автоматически суммироваться в статью«Общие расходы», а статья «Общие расходы» автоматически вычитатьсяиз статьи «Общие доходы». Более сложные расчетные взаимосвязи меж-ду счетами могут описываться при помощи бизнес-правил (см. ниже).

Календарь планирования

Календарь позволяет описать горизонт планирования и его разбивкуна отдельные интервалы времени. При этом также обеспечивается ие-рархическое представление временных интервалов. Например, данные

1 Более подробно OLAP-технологии и их преимущества для экономистов и ме-неджеров рассмотрены в параграфе 6.2.

139


первого полугодия могут быть детализированы по месяцам, данныевторого полугодия — по кварталам, а перспективные показатели, выхо-дящие за пределы текущего года, могут относиться к соответствующемугоду без детализации.

Мультивалютное™

Планирование, прогнозирование и анализ финансовой информациимогут производиться как в одной, так и в нескольких валютах. Для каж-дого из центров финансовой ответственности указывается его локаль-ная (базовая) валюта. По умолчанию валютой ввода финансовой ин-формации является базовая для данного ЦФО валюта, хотя при необ-ходимости она может быть изменена на уровне бюджетной строки илидаже отдельной ячейки. Это очень удобно для мультинациональныхкорпораций и компаний, имеющих зарубежные отделения, так как по-зволяет участникам бюджетного процесса, находящимся в разных стра-нах, использовать для планирования свои национальные валюты. Крометого, любые валюты могут быть объявлены валютами отчетности: этоозначает, что данные, введенные в локальных валютах, для целей отчет-ности могут быть конвертированы в любую из валют отчетности. На-пример, если локальными валютами являются российский рубль, долларСША и евро, но лишь рубль объявлен валютой отчетности, то вводданных допускается в любой из перечисленных валют, кроме того, дол-лары и евро могут быть представлены в отчетности в рублевых эквива-лентах. Это позволяет приводить к общему знаменателю финансовыепоказатели, которые изначально формировались в разных валютах.

Для конвертации (то есть пересчета финансовой информации из однойвалюты в другую) используются таблицы валютных курсов. Каждойвалюте может соответствовать три типа курса: исторический (единыйдля всех периодов), средний курс и курс на конец периода (указывают-ся для каждого периода в отдельности). Таблицы курсов могут бытьмноговариантными (например, оптимистический и пессимистическийварианты), кроме того, допускаются пересчеты показателей на основекросс-курсов с использованием промежуточных валют.

Бизнес-правила

Бюджетная модель предприятия может потребовать более сложныхрасчетов, чем те арифметические действия, которые определяются ие-рархией аналитических направлений. Для этого в системе предусмотре-ны средства описания бизнес-правил. С их помощью можно производитьсложные многошаговые вычисления, применять сложные экономические

140

Г / ] а в а з ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

правила и распределения, а также применять глобальные параметры(то есть предпосылки и допущения, являющиеся общими для несколь-ких счетов). Например, можно создать процедуру, предусматривающуюагрегирование информации по накладным расходам, с последующимотнесением этой суммы на центры затрат, на основе некоторой базыраспределения (например, метража производственных площадей иличисленности сотрудников).

Бизнес-правила также можно использовать для описания отношениймежду сценариями и версиями1. Например, план доходов компанииможет быть сформирован в двух вариантах: стандартный и в расчетена интенсивный рост. Тогда можно создать бизнес-правило, котороебудет автоматически рассчитывать показатели с поправкой на интен-сивный рост, увеличивая значения стандартной версии на 20%.

Обмен информацией и отчетность

Строго говоря, возможности системы в части обмена информацией иформирования отчетности относятся скорее к техническим функциям,чем к средствам поддержки предметной методологии. Тем не менее ин-теграционные функции важны, поскольку именно они обеспечиваютинформационную, а значит, и методологическую преемственность ис-пользуемых на предприятии систем управления. Не вдаваясь в техничес-кие подробности, упомянем Hyperion Application Link — программныйпродукт, позволяющий существенно сократить усилия, затрачиваемыена интеграцию аналитических систем с другими источниками информа-ции: ERP-системами, системами управления взаимоотношениями с кли-ентами (CRM), другими приложениями транзакционного характера,а также с хранилищами и реляционными базами данных.

Столь же важны средства формирования отчетности, поскольку именновнятные и наглядные отчеты позволяют руководителям приниматьвзвешенные и обоснованные решения. Различные средства формирова-ния отчетности также являются неотъемлемой частью автоматизирован-ной системы планирования.


Пожалуй, можно сказать, что именно специализированные системыпланирования и бюджетирования сегодня наиболее востребованы рын-ком — как за рубежом, так и в России. Опыт многочисленных внедрений

1 Возможности использования сценариев и версий описаны в параграфе 3.2.

141


систем бюджетирования (в том числе с участием авторов) позволяетсделать обобщения и выводы, которые, в свою очередь, могут оказатьсявесьма ценными при реализации аналогичных проектов. В качествепримеров рассмотрим производственный холдинг, торговую компаниюи коммерческий банк.

Производственный холдинг

Большинство крупных российских производственных компаний, осо-бенно предприятия добывающих отраслей и тяжелой промышленности,сформировались еще в эпоху СССР и только в последние годы, в ре-зультате слияний и приобретений, превратились в крупные отраслевыеили межотраслевые хозяйственные комплексы. Многие из предприятий,входящих в состав таких холдингов, являются градообразующими.

Исторические особенности наложили отпечаток на применяемые в та-ких компаниях системы управления: как правило, информационнаяинфраструктура формировалась на заре автоматизации, в отсутствиекорпоративной ИТ-стратегии. На разных предприятиях можно встре-тить самые разные системы: от ERP-систем до отечественных учетныхпрограммных продуктов, а также заказных систем и собственных раз-работок, в том числе обладающих весьма почтенным возрастом. Главнаяособенность — разрозненность хранения информации и локальный ха-рактер ее обработки. Нередко возникают ситуации, когда одни и те жеданные приходится вносить в разные системы без какого-либо перекрест-ного контроля.

Как показывает практика, такие системы довольно неплохо покрываютряд учетных задач, таких как учет основных средств, учет рабочего вре-мени и расчет заработной платы, учет материально-товарных ценностей,учет дебиторской и кредиторской задолженности. В то же время значи-тельный объем работ по бухгалтерскому учету ведется в электронныхтаблицах и локальных программах. Наиболее трудоемкие процессы(например, начисление амортизации основных средств), как правило,автоматизированы, но при этом менее трудоемкие операции выполня-ются в виде ручных проводок.

В таких условиях процессы планирования и бюджетирования крайнезатруднены, даже в том случае, когда методология проработана доста-точно хорошо. Наиболее характерные проблемы можно условно разде-лить на две большие группы: недостатки в части реализации функцийпланирования и прогнозирования и недостатки в части реализациифункций анализа и контроля.

142


К недостаткам в реализации функций планирования и прогнозирова-ния прежде всего относится то, что система планирования (особеннов случае ее реализации на основе взаимосвязанных электронных таб-лиц) не обладает достаточной гибкостью и согласованностью. Привнесении изменений в одну из таблиц и корректировке зависимыхданных необходимо открыть все взаимосвязанные таблицы. Для этоготребуется постоянно помнить состав, организацию и расположениевсех используемых таблиц. Сложности возникают и в том случае, ко-гда данные формируются в одном подразделении, а обрабатываютсяв другом. Это увеличивает вероятность появления ошибок на каждомэтапе планирования и требует трудоемкого контроля. Кроме того, от-сутствует контроль непротиворечивости данных, а при вводе данныхпо отдельным статьям бюджета не предусмотрено их согласованиес зависимыми статьями.

В случае, если планирование ведется в электронных таблицах, как пра-вило, отсутствует реестр разработанных и утвержденных таблиц длявсех участников бюджетного процесса. Даже если такой реестр и суще-ствует, его поддержание в актуальном состоянии требует значительныхусилий, учитывая частые изменения как в составе, так и в содержаниитаблиц. Наконец, необходимая справочная информация (нормативы,натуральные показатели, ставки налогов и др.) хранится разрозненно,на бумажных и электронных носителях, что может привести к несопос-тавимости бюджетных данных.

Недостатки в части функций анализа и контроля проявляются в отсут-ствии возможности просматривать отдельные параметры и показателив различных аналитических разрезах, отсутствии унификации управ-ленческой отчетности и отсутствии возможности углубленного анализаинформации.

В результате сотрудники планово-экономических служб предприятийоказываются загружены большим объемом рутинной работы, связаннойс формированием бюджетов, их корректировкой, сбором фактическойинформации и расчетом отклонений. В этих условиях времени на ана-литическую работу практически не остается, а сам анализ носит поверх-ностный характер.

Как показывает опыт внедрения и использования специализированныхсистем планирования и бюджетирования, именно такая система беретна себя большую часть рутинной работы, обеспечивает контроль цело-стности и непротиворечивости данных, обеспечивает возможность уча-стия в бюджетном процессе десятков сотрудников, представляющихразные подразделения. Важным моментом является способность системы

143


бюджетирования принимать данные из разнородных источников, вклю-чая ERP-системы, учетные программные продукты, электронные табли-цы и системы собственной разработки. Таким образом, при помощиспециализированной системы бюджетирования перечисленные пробле-мы успешно устраняются.

Торговая компания

В настоящее время конкуренция на рынке розничных торговых сетейкак никогда велика. Многие торговые комплексы не только поражаютвоображение своими размерами, но и становятся центрами досуга, кудаможно прийти всей семьей, и не только за покупками...

Розничные сети весьма разнообразны: некоторые из них являютсямногопрофильными, другие специализируются на товарах однойили нескольких категорий. Но, так или иначе, торговый бизнес доста-точно рентабелен, и следствием этого, как правило, становится гео-графическая экспансия. Представительства крупных торговых ком-паний работают в самых разных регионах (причем не только в России,но и в других странах СНГ), а количество магазинов измеряетсясотнями.

Нельзя не упомянуть о формах обслуживания, которые разительноотличаются от традиционных советских подходов. Торговые центрыстановятся современными, соответствуя мировым стандартам. Разви-тие современных торговых компаний — это современные торговыетехнологии на основе самообслуживания, а также стандартные форма-ты магазинов и высококвалифицированный персонал. Динамичноеразвитие и сбалансированная маркетинговая политика позволяют ве-дущим торговым сетям сохранять лидирующие позиции и завоевыватьновые рынки.

Развитие торговых комплексов неотделимо от развития информацион-ных технологий. Многие компании уже применяют системы управле-ния ресурсами (ERP), в том числе такие известные, как SAP R/3 илиMicrosoft Business Solutions-Axapta. Тем не менее в области планиро-вания и бюджетирования многие проблемы все же остаются. Одна изпроблем — скорость сбора и обработки бюджетных данных в условиях,когда процесс подготовки бюджета должен проходить несколько ите-раций, предусматривающих несколько этапов согласования. В отсутст-вие специализированной системы бюджетирования большую частьсвоего времени экономисты уделяют проверке взаимосвязей (ссылок)в разрозненных файлах Microsoft Excel, что существенно усложняет

144


процесс формирования бюджета, особенно при использовании несколь-ких версий планов. Другая проблема — анализ исполнения бюджетаи принятие управленческих решений. В отсутствие адекватного инст-рументария подготовка аналитических план-факт отчетов становитсязатруднительной, их оперативность оставляет желать лучшего, а расче-ты по бюджетной модели остаются громоздкими и сложными в под-держке и изменении.

Что происходит после внедрения специализированной системы бюдже-тирования? Прежде всего, повышается темп бюджетного процесса: уско-ряется сбор данных, формирование бюджетов, их согласование и утвер-ждение, при необходимости — корректировка, а самое главное — резковозрастает оперативность представления бюджетных данных заинтере-сованным руководителям подразделений в рамках их полномочий иответственности за бюджетные показатели. Сама бюджетная информа-ция становится более детализированной, точной и приспособленной дляанализа в самых разных разрезах: по центрам финансовой ответственно-сти, группам товаров, статьям управленческого учета и другим объектампланирования.

Коммерческий банк

Современный банковский бизнес сложен и динамичен. Сегодня боль-шинство банков — как за рубежом, так и в России — являются мно-гопрофильными и работают одновременно на нескольких рынках.Это означает, что современный банкир должен обладать всей необ-ходимой информацией для оперативного принятия экономическиобоснованных решений. Для решения этой задачи на помощь банки-ру приходят информационные технологии. Впрочем, прогрессивныетехнологии хороши постольку, поскольку позволяют решить актуаль-ные проблемы и реализовать методологические подходы, наиболееважные для банка. Рассмотрим некоторые результаты проекта внедре-ния системы Hyperion Planning, завершившегося в начале 2004 г. водном из ведущих банков России — Международном МосковскомБанке (ММБ)1.

Главная из проблем, с которыми банк сталкивался до внедрения, — то,что процессы планирования занимали слишком много времени, нопри этом количество итераций согласования было явно недостаточным,

1 Барчугов П.С, Родионов А.С. Автоматизация планирования и бюджетирования:опыт ММБ//Банки и технологии, 2004, № 2. — С. 46-49.

145


а времени на анализ плана и результатов его исполнения почти не оста-валось. Кроме того, усилия по поддержке бюджетной модели были слиш-ком велики, администрирование требовало значительных затрат времении средств, в том числе на «механические» действия. Еще одна проблемасостояла в том, что рабочие характеристики и масштабируемость поль-зовательских приложений не были оптимальными. Это, в частности,проявлялось в разрозненности систем и в том, что одни и те же исход-ные данные приходилось вводить в компьютер несколько раз.

Попытки решить перечисленные проблемы на основе электронных таб-лиц не давали серьезных результатов ввиду разобщенности и недоста-точной целостности данных, отсутствия адекватных механизмов защиты,неустойчивости к некорректным действиям пользователей, невозмож-ности централизованного контроля. Более того, отсутствие многомер-ности представления данных и слаборазвитые функции формированияотчетов не позволяли обеспечить представление информации в виде,удобном для менеджеров. Серьезные проблемы возникали и при необ-ходимости консолидировать данные, хранящиеся в различных источни-ках. А если к этому добавить слабые интеграционные возможности ириски, связанные с искажением информации, то целесообразность от-каза от электронных таблиц как инструмента планирования становиласьочевидной. В этих условиях ярко проявилась необходимость примене-ния специализированного программного обеспечения — достаточномощного и масштабируемого, обладающего встроенной функциональ-ностью и способного поддержать десятки пользователей, вовлеченныхв бюджетный процесс.

В методологии бюджетного планирования, реализованной в ММБ, мож-но выделить несколько групп задач, которые, пожалуй, актуальны длялюбой кредитной организации:

— планирование расходов на персонал;

— планирование операционных расходов;

— планирование основной деятельности;

— формирование финансовой и управленческой отчетности;

— GAP-анализ;

— прогнозирование.

Рассмотрим более подробно реализацию перечисленных задач на осно-ве Hyperion Planning.

Планирование расходов на персонал реализовано на максимально де-тальном уровне, по отдельным расходным статьям, включая заработную

146


плату, медицинское страхование и др. Все эти показатели планируютсядля каждого сотрудника, поскольку организационная структура банкавыделена в системе в отдельное аналитическое направление и детали-зирована до уровня отдельных сотрудников.

Второй крупный блок задач — планирование операционных расходовна уровне структурных подразделений банка. Алгоритмы, реализо-ванные в Hyperion Planning, предусматривают планирование какпрямых, так и косвенных расходов подразделений с последующимотнесением их на уровень подразделений по соответствующим базамраспределения.

Планирование основной деятельности осуществлялось по продуктам,реализуемым банком, с разбивкой на аналитические направления: ва-люта, период до погашения, период изменения цены реализации про-дукта (период переоценки). В качестве исходных данных заполняемыев процессе бюджетирования формы сбора плановой информации содер-жат балансовые остатки и денежные потоки так называемых «старыхсделок» — фактических операций, совершенных до начала бюджетногопериода. При планировании пользователи имели возможность оценитьфинансовый результат, получаемый от фактических сделок. Одним изцентральных элементов модели стала реализация концепции внутрен-него фондирования, которая в совокупности с многоступенчатым алго-ритмом аллокации расходов на профит-центры позволяет перейти кпостроению управленческой отчетности на уровне подразделений: цент-ров прибыли и направлений бизнеса. Используемая банком методологияфондирования подразумевает определение внутрибанковской цены пе-рераспределения денежных ресурсов (исходя из валюты, срока, периодапереоценки и риска потери ликвидности), на основании которой под-разделения планируют свой маржинальный доход (доход подразделе-ния) или расход.

Задача формирования финансовой и управленческой отчетности банкабыла решена на основе методологии ведения управленческого учета,которая подразумевает выделение в структуре банка центров доходов,или профит-центров (profit centers), и центров затрат, или кост-центров(cost centers). Центры доходов (профит-центры) — это подразделения,формирующие в результате своей деятельности доход банка, а центрызатрат (кост-центры) — подразделения, осуществляющие учет, контроль,техническое и т.п. сопровождение проводимых банком операций. Цент-ры затрат, имеющие общие функциональные признаки, объединяютсяв группы (во время реализации описываемого проекта таких групп в

147


банке было пять). В соответствии с утвержденными в банке правилами,расходы всех кост-центров, в зависимости от принадлежности к тойили иной группе, полностью распределяются на профит-центры. В своюочередь, доходы профит-центров по отдельным продуктам (группампродуктов), реализуемым несколькими профит-центрами, также распре-деляются между ними, исходя из степени участия (ответственности)в реализации продукта. Для решения задачи построения системы управ-ленческой отчетности рабочей группой была реализована модель иерар-хической структуры банка, внедрена система согласования плановыхзначений между различными уровнями структурной иерархии, сформи-рованы соответствующие алгоритмы распределения, позволяющие науровне отделов (групп) формировать соответствующие отчеты о резуль-татах их деятельности.

Результатом решения поставленной задачи стало построение системыуправленческой отчетности, включающей стандартный (финансовый),табличный (Microsoft Excel) и графический форматы. Эта отчетностьобеспечивает менеджеров банка информацией о деятельности каждо-го профит-центра на уровне отдела (группы), а также областей дея-тельности.

В ходе проекта была также решена задача GAP-анализа структуры ак-тивов и обязательств банка. Разработанное приложение позволило оп-ределять дисбалансы по суммам между обязательствами и требования-ми в различных временных группах с разбивкой на валюты, подразде-ления и банковские продукты (анализ GAP-ликвидности). Также сталовозможным получение информации о дисбалансах в процентных став-ках в различных временных группах и расчет чувствительности банкак изменению процентных ставок (процентный GAP-анализ). ЗадачиGAP-ликвидности и процентного GAP-анализа были реализованы какдля плановых, так и для фактических данных.

Задача прогнозирования деятельности банка на основе фактическихданных включает прогнозирование как балансовых статей, так и статейдоходов и расходов, в том числе операционных расходов банка. Реали-зация алгоритма прогнозирования маржи подразделений и стоимостифондирования позволила построить прогнозную отчетность в управлен-ческом формате. Таким образом, в результате внедрения Hyperion Plan-ning пользователи бюджетной системы получили возможность сравни-вать и анализировать не только плановые и фактические, но и прогноз-ные данные.

148


СТАРОВОИТОВВладимир Анатольевич

Начальник отдела бюджетногопланирования МеждународногоМосковского Банка

Планирование и бюджетирование - важная составная часть управления, именно поэтомубанк всегда уделял особое внимание данному участку своей деятельности, совершенст-вуя и оптимизируя бюджетный процесс, его методологическую базу. В то же времяразвитие системы бюджетирования предъявляло новые требования к программнымсредствам, обеспечивающим сопровождение процесса подготовки бюджета. Созданнаяв банке на основе Microsoft Excel система аналитических таблиц для обработки плановыхпоказателей уже была неспособна удовлетворять растущие потребности банка в частиускорения процесса обработки информации, улучшения ее качества и содержания. В этойсвязи вопрос внедрения более совершенной автоматизированной системы бюджетиро-вания в Международном Московском Банке стоял достаточно остро.

Выбирая новую систему, мы уделяли особое внимание таким качествам, как гибкостьсоздания бюджетных форм и форм отчетности, возможность построения несколькихсценариев бюджета, многопользовательский режим работы, наличие у банка необхо-димой технической платформы для установки программного обеспечения. Такжеизучались такие характеристики, как сложность работ по установке и настройке про-граммного обеспечения, наличие консультантов, способных успешно реализоватьпроект и имеющих опыт внедрения в финансовых учреждениях, удобство работы ссистемой конечного пользователя. В результате проведенного исследования рынкаспециализированных систем планирования и бюджетирования мы определили группукомпаний, предлагающих программные разработки, удовлетворяющие требованиямбанка. В дальнейшем, в ходе проведения тендера между компаниями на право уста-новки программного обеспечения в ММБ, наиболее предпочтительным было признанопредложение холдинга ЛАНИТ по внедрению программного продукта компанииHyperion - Hyperion Planning.

В результате внедрения Hyperion Planning процесс бюджетирования в банке качествен-но изменился. Сократились сроки формирования, согласования и утверждения бюдже-та, повысилась оперативность формирования отчетов. Появилась возможность болеедетального планирования в разрезе банковских продуктов, клиентов, статей бюджета,и, как следствие, улучшились показатели, характеризующие точность бюджетной мо-дели. Гибкость программного обеспечения позволила оперативно вносить измененияв существующие настройки в зависимости от изменений в деятельности банка, егоорганизационной структуре, бизнес-процессах, возникающих в период подготовкибюджета.


149


Положительным для банка стало и то, что программа является доступной для любо-го пользователя, имеющего элементарные навыки работы с программными продук-тами, и подготовка администратора системы (сотрудника банка) осуществляется уженастадии ее внедрения. Таким образом, по окончании внедрения программного обеспече-ния сотрудники банка, участвующие в бюджетном процессе, были полностью готовыначать ее «промышленную эксплуатацию».

Сегодня, когда совместный проект ММБ и ЛАНИТ завершен и бюджет на 2004 годподготовлен с использованием новой системы, в качестве подведения итогов можносказать, что результат внедрения Hyperion Planning доказал обоснованность и пра-вильность принятого банком решения. Система Hyperion Planning заняла достойноеместо в ряду аналитических программ, используемых банком в своей деятельности.

* Фото предоставлено редакцией еженедельника Compute/world Россия.

150

3.2. Организационные аспекты

Как и в любой управленческой системе, одним из важных (если не са-мым важным) элементов системы планирования и бюджетированияявляются люди, а точнее — управленческие работники, формирующиепланы и контролирующие их исполнение. Для того чтобы руководителии специалисты могли эффективно взаимодействовать друг с другом, ихработа должна быть определенным образом организована. Кроме того,не следует забывать, что менеджеры — тоже люди и ничто человеческоеим не чуждо. Поэтому психологические факторы также следует прини-мать во внимание при организации процессов планирования и бюдже-тирования.

Организация планирования и бюджетирования

Как показывает реальный опыт, даже на небольшом предприятии впроцессы планирования и контроля вовлечены по крайней мере не-сколько сотрудников (например, продавец, снабженец, офис-менеджер,бухгалтер-финансист). Если количество вовлеченных специалистовневелико, если эти люди находятся рядом и хорошо знают друг друга,то организационных проблем, как правило, не возникает: при этомвсе организационные функции обычно выполняет специалист по фи-нансам.

На средних и особенно на крупных предприятиях ситуация выглядитсовсем иначе. Здесь в процесс планирования вовлекаются десятки идаже сотни людей, не знакомых друг с другом лично. Эти люди имеютразные специальности и представляют разные подразделения: финансо-во-экономические отделы, службы снабжения и сбыта, производствен-ные участки и склады, дистрибьюторские структуры и точки розничнойторговли. Если речь идет о крупной корпорации, холдинге или дажепросто о предприятии, имеющем филиалы, то начинает сказываться

151


географический фактор: сотрудники находятся в разных городах, регио-нах и часовых поясах.

Все это говорит о том, что на средних и крупных предприятиях процесспланирования и бюджетирования нуждается в особой организации,включающей специальные органы управления, четко определенныефункции и полномочия участников процесса, правила обмена информа-цией, формализованные процедуры взаимодействия.

Для организации и управления бюджетным процессом в крупных орга-низациях обычно создается бюджетный комитет, возглавляемый пред-ставителем высшего руководства компании (как правило, главнымэкономистом или финансовым директором). В состав бюджетного ко-митета включаются руководители всех (без исключения!) функциональ-ных подразделений предприятия, а также выделенный менеджер, отве-чающий за бюджетирование, — как правило, опытный специалист вобласти финансов и управленческого учета.

Взаимоотношения между сотрудниками, вовлеченными в процесс пла-нирования, выстраиваются в иерархическом порядке (в соответствиис организационной структурой компании), а формирование планов ибюджетов в такой иерархической среде может производиться на основедвух основных подходов: «сверху - вниз» (top-down) и «снизу - вверх»(bottom-up).

При использовании принципа «сверху - вниз» план составляется ис-ходя из целевых параметров, намеченных руководством компании. Задостижение установленных показателей в таких случаях отвечают ру-ководители нижестоящих звеньев, зачастую не имеющие четкого пред-ставления, на основании чего эти показатели сформированы (именнов этом заключается недостаток такого планирования). Но возможени обратный подход, когда подразделения сами формируют свои планыи передают их «наверх», и уже на этой основе руководство определя-ет финансовые цели всей компании. Это — вариант построения бюд-жета «снизу - вверх». Но, как показывает практика, такой бюджетредко одобряют с первого раза, так как низовые звенья могут не учестьинформацию, которой располагает высшее руководство (например, остратегии предприятия, о предполагаемой экономической ситуации,о возникновении новых или прекращении выпуска старых видов про-дукции и т.д.). Поэтому во многих компаниях применяется комбини-рованный подход: сначала определяют общие цели, вытекающие изстратегии компании и рыночных прогнозов (по принципу «сверху -вниз»), а уже затем составляют реальный бюджет (по принципу «сни-зу - вверх»).

152


Организационные функции автоматизированной системыпланирования и бюджетирования

Вопросы организации бюджетирования находятся в центре вниманияне только финансистов-практиков, но и разработчиков автоматизиро-ванных систем планирования и бюджетирования. При этом задача по-следних — сделать так, чтобы компьютерная система не только обеспе-чивала расчеты, но и помогала руководителю бюджетного процессасформировать адекватную организационную среду.

В процессе планирования взаимоотношения между сотрудниками долж-ны выстраиваться в иерархическом порядке в соответствии со структу-рой центров финансовой ответственности (ЦФО) компании. В общихчертах в такой организационной схеме можно выделить три категориисотрудников:

— специалисты, отвечающие за бюджетный процесс в целом, вклю-чая формирование итоговых отчетов;

— специалисты, отвечающие за бюджетирование на уровне функ-циональных подразделений и/или региональных структур;

— рядовые сотрудники, ведущие отдельные участки учета и пла-нирования в финансово-экономических или функциональныхподразделениях.

Кроме того, информационная система должна позволять описыватьразличные группы пользователей, определив для каждой из них сте-пень детализации данных и уровень доступа к информации. В качест-ве таких групп могут выступать планово-экономический отдел, финан-совый отдел, службы производства, снабжения и продаж, удаленныеподразделения и т.д. Для каждого пользователя должен четко опреде-ляться участок деятельности, включая список лиц, от которых онполучает исходную информацию, и тех, кому он передает результатысвоей работы. При этом любой сотрудник должен иметь возможностьдобавлять комментарии к бюджетным строкам и документироватьсвои действия. Разумеется, при этом каждый специалист получаетдоступ к информации в строгом соответствии с назначенными емуправами.

К сожалению, далеко не все программные средства, используемые длябюджетирования, имеют встроенные функции организации процессапланирования. Как показывает практика, многие компании начинаютвнедрять специализированные системы бюджетирования, намучившисьс электронными таблицами или так называемыми «легкими» система-ми бюджетирования, которые умеют выполнять арифметические опе-рации, но не содержат никаких организационных функций. Конечно,

153


ЦИВИЛЕВ Сергей Викторович

Старший вице-президентпо корпоративной экономикеи финансам, Научно-производственнаякорпорация «Иркут»

В октябре 2001 г. в ОАО «Иркутское авиационное производственное объединение»(ИАПО) началась реализация проекта автоматизации бюджетного планирования наоснове решений корпорации Hyperion. Цель проекта заключалась в совершенствова-нии существующей на предприятии системы бюджетного планирования и адаптациинового программного обеспечения к разработанным и утвержденным методикам.

Реализации проекта предшествовала подготовка предприятия к внедрению, когдаспециалистами предприятия был проведен анализ существующей системы бюджет-ного планирования и сделаны необходимые корректировки методологического харак-тера. Непосредственное внедрение включало три основных этапа: обучение сотрудни-ков ИАПО работе с системой Hyperion, обследование предприятия и составлениерабочего задания, а также адаптацию системы к утвержденным процедурам бюд-жетного планирования. В соответствии с технологией внедрения, работы по проектуосуществлялись совместной группой, состоящей из специалистов компании ЛАНИТ испециалистов предприятия.

Внедрение новой системы бюджетирования позволило предприятию разработатьединую корпоративную базу бюджетной информации, обеспечить унифицированныеметоды и принципы финансового планирования и реализовать скользящее планиро-вание. Также был создан механизм формирования консолидированного бюджетакомпании и обеспечено автоматическое образование отчетных форм для высшегоруководства компании. При этом распределение информации между участникамибюджетного процесса происходило с соблюдением требований конфиденциальностии разграничения прав доступа.

Автоматизация бюджетного планирования привела к повышению полноты и надеж-ности разработки бюджетов и контроля их исполнения. Использование новой бюджет-ной модели позволило уменьшить количество рутинных процедур, предоставив фи-нансовым специалистам предприятия возможность уделять больше внимания решениюаналитических и управленческих задач в области управления финансами. Специалис-ты предприятия получили надежный инструмент для разработки и анализа различныхбюджетных сценариев, создания гибких бюджетов и контроля их исполнения.

это далеко не единственное преимущество специализированной систе-мы бюджетирования, но все же важность организационных функцийтрудно переоценить. Ведь при их отсутствии создание серьезных бюд-жетных моделей превращается в кропотливую рутинную работу.

154


Поэтому переход от электронных таблиц к специализированной систе-ме резко повышает степень организации бюджетного процесса и стольже резко сокращает сроки формирования бюджетов.

Hyperion Planning: организационные функции

Рассмотрим организационные функции системы планирования и бюд-жетирования на примере программного продукта Hyperion Planning,успешно работающего на многих крупных предприятиях со сложнойорганизационной структурой (как за рубежом, так и в России).

Описание финансовой структуры предприятия

Иерархия планирования определяется финансовой структурой предпри-ятия, то есть совокупностью и иерархией центров финансовой ответст-венности (ЦФО). Для описания финансовой структуры в системе ис-пользуется специальное аналитическое направление — «Объекты»{Entity).

Объект создается для каждого центра финансовой ответственностиорганизации или группы ЦФО, участвующей в процессе планирова-ния. Поскольку аналитические направления (в том числе и направ-ление «Объекты») допускают иерархическое представление, в сис-теме можно описать отношения подчиненности с учетом финансовойструктуры предприятия. При этом можно указывать любую умест-ную информацию, например географические регионы, отделы илифилиалы.

Описание пользователей

Система Hyperion Planning рассчитана на одновременную работу боль-шого количества пользователей в условиях централизованного процес-са планирования, охватывающего все подразделения, филиалы и дочер-ние структуры корпорации. При этом все пользователи подразделяютсяна следующие категории:

— системный администратор — технический специалист, занимаю-щийся инсталляцией, контролем работоспособности и поддерж-кой программного комплекса;

— администратор бюджетов — специалист финансово-экономи-ческого профиля, который координирует и направляет всепроцессы, связанные с формированием, контролем и анализомисполнения бюджета. Именно он отвечает за содержательнуючасть настроек системы и за соответствие этих настроек утверж-

155


денной методологии планирования и бюджетирования. Этотсотрудник обладает полным набором прав доступа;

— аналитик бюджетов — сотрудник финансового департамента,исполняющий роль связующего звена между руководителямиподразделений и финансовой службой компании. Его функциизаключаются в просмотре, анализе, изменении и представленииплановых и бюджетных данных, именно он разрабатывает ивнедряет правила и модели планирования, а также создает от-четы для руководства;

— составитель бюджетов (планировщик) — сотрудник, представ-ляющий определенное структурное подразделение и отвечаю-щий за бюджеты на уровне подразделения и/или проекта. Этотспециалист вводит в систему информацию (вместе с аннотация-ми), анализирует бюджетные данные и представляет их нарассмотрение, контролирует состояние плана или бюджета. Приэтом доступ планировщика к системе осуществляется черезweb-интерфейс. Благодаря защите, установленной в формахввода, каждый пользователь видит только те формы, к которыму него есть доступ. Данные можно вводить, сохранять и анно-тировать.

Для организации администрирования в крупных компаниях и распре-деления обязанностей по обслуживанию моделей большого размерасистема позволяет назначить нескольких дополнительных администра-торов бюджета. Дополнительно назначенные администраторы могутвыполнять все задания, кроме удаления приложения, удаления его вла-дельца (основного администратора) или назначения себя или какого-тодругого пользователя основным администратором. Впоследствии основ-ной администратор может сам передать свой статус одному из допол-нительных администраторов.

Сценарии и версии

В любой достаточно крупной организации планирование носит много-вариантный характер. Для этого автоматизированная система должнапозволять описывать различные вариации планов и бюджетов; при этомподразумевается, что любой из версий может соответствовать собствен-ная процедура согласования.

В системе Hyperion Planning многовариантность планирования реали-зуется при помощи аналитических направлений «Сценарии» (Scenario)и «Версии» (Version). Каждая комбинация сценария и версии содержитсвой собственный набор данных. После того как пользователи-пла-нировщики завершают ввод данных для объекта (ЦФО) по конкрет-

156


ному сценарию и версии, они могут инициировать процедуру согла-сования и утверждения в соответствии с заданной организационнойпроцедурой.

Сценарии могут охватывать различные промежутки времени. При опи-сании сценария указывается категория данных (например, «плановые»,«фактические» или «прогнозируемые»), а также соответствующие дан-ному сценарию период времени и таблица курсов валют. Когда плани-ровщики вводят данные, соответствующие определенному сценарию,то им доступны только годы и периоды в пределах установленного дляданного сценария диапазона (периоды за пределами диапазона показы-ваются в режиме «только для чтения»).

Если бюджетная модель является мультивалютной, то за сценариемдолжна быть закреплена таблица обменных курсов. Если за разнымисценариями закрепить разные таблицы курсов, это даст возможностьмоделировать последствия различных допущений относительно коти-ровок валют.

Например, если организация желает сформировать два плана про-даж — на один и на три года, — то в системе для этого можно будетсоздать два сценария: «План продаж на текущий год» и «Прогноз про-даж на три года». Разумеется, каждому из планов будет соответствоватьсвой горизонт планирования и плановые периоды. При этом каждыйплан будет формироваться разными пользователями, с разными схема-ми рассмотрения, согласования и утверждения. Кроме того, для каждо-го из планов можно указать свою таблицу курсов валют.

Версии бюджета придают процессу планирования дополнительнуюгибкость и могут иметь различную интерпретацию по отношению к оп-ределенному плану, например:

— предварительный или окончательный вариант плана;— оптимистическая, пессимистическая или наиболее вероятная

оценка показателей;

— внутренние или внешние данные.

Версии не зависят от отдельных сценариев. Например, если создатьоптимистическую и пессимистическую версии, то их можно будет ис-пользовать в сочетании с любым из сценариев.

Версии могут быть двух видов: восходящие и целевые. В первом случаепланировщики могут вводить данные только в элементы низшего уров-ня. Элементы родительского уровня автоматически агрегируются наосновании значений низшего уровня и доступны только для чтения.Например, данные вводятся для Ленинградской и Архангельской облас-

157


тей, а общее значение по Северо-Западному региону агрегируется наих основе.

Целевые версии позволяют вводить данные на любом уровне иерархии.Для распределения значений от родительских элементов к их потомкамможно использовать бизнес-правила. Например, можно ввести целевоезначение для общих расходов в элемент «Европа» и с помощью бизнес-правила получить значения для Ленинградской и Архангельской облас-тей на основании некоторой базы распределения (например, численнос-ти населения).

Целевые версии позволяют устанавливать целевые показатели на оп-ределенном уровне управления. Планировщики, работающие с восхо-дящими версиями, могут соотносить эти цели с результатами, получен-ными на основе вводимых ими данных низшего уровня. Например, уэлемента «Общие продажи продукции» могут быть дочерние элементы«Розничные продажи», «Оптовые продажи» и «Дистрибьюторы». Бюд-жетный аналитик может ввести значение «10 000» для «Общих продажпродукции» по объекту «Краснодарский край» в целевой версии (и темсамым установить целевой показатель продаж по Краснодарскомукраю). Планировщики, в свою очередь, могут ввести значения в восхо-дящей версии отдельно по розничным, оптовым и дистрибьюторскимпродажам. В идеале сумма значений низшего уровня будет составлять10 000 и позволит показать, как достигается цель бюджета.

Данные можно копировать из одной версии в другую, при этом позво-лительно выбирать объекты, данные которых должны копироваться.Например, в предварительной версии сценария годового дохода могутбыть данные по Центральному и Южному регионам, которые можновзять за отправную точку окончательной версии.

Права доступа к элементам аналитических направлений «Сценарий»и «Версия» можно назначать для групп или отдельных пользователей(планировщиков и бюджетных аналитиков). Эти права определяют,может ли пользователь или группа просматривать и/или изменятьданные.

Управление процессом планирования

Важным свойством современных автоматизированных систем планиро-вания и бюджетирования является поддержка функций управлениябюджетным процессом {workflow), позволяющих организовать форми-рование бюджетов, их согласование, утверждение, а также последующийконтроль исполнения.

158


Основу управления процессом планирования составляют рассмотрен-ные выше сценарии и версии, которые в совокупности с объектомобразуют бюджетный блок. После того как пользователи-планиров-щики завершают ввод данных для объекта по конкретным сценариюи версии (то есть по своему бюджетному блоку), они могут предста-вить этот блок другому пользователю для согласования и утвержде-ния. Тот, кто осуществляет рассмотрение, становится новым владель-цем блока (и именно к нему переходит персональная ответственностьза очередной этап формирования бюджета). Если владелец блокаудовлетворен, он может утвердить план, если нет — отклонить. Про-цесс рассмотрения обычно соответствует иерархии объектов, установ-ленной для бюджетной модели (однако при необходимости эту иерар-хию можно обойти). Если утверждены все дочерние объекты, бюджетродительского объекта готов к рассмотрению. После представленияданных и утверждения их для всех объектов цикл планирования за-вершается.

По мере продвижения блоков через процесс согласования состояние(статус) каждого их них отслеживается системой.

В любой произвольный момент времени блок может находиться в од-ном из следующих состояний:

— «рассмотрение не начато» — исходное состояние для всехбюджетных блоков. На этой стадии запуск в рассмотрение ещене произошел;

— «первое чтение» — первая стадия в процессе рассмотрения.Здесь владелец блока не определен и любой пользователь с со-ответствующими правами может изменять данные бюджетногоблока;

— «в рассмотрении» — ввод данных в бюджетный блок завершен,а сам блок передан на рассмотрение новому владельцу. Когдабюджетный блок находится в рассмотрении, его данные можетизменять только текущий владелец или администратор бюдже-та. Например, Смирнов (планировщик объекта «Ленинградскаяобласть») по завершении ввода данных передает блок в рассмот-рение Федорову (менеджеру бюджета объекта «Ленинградскаяобласть»). При этом Федоров становится владельцем бюджет-ного блока «Ленинградская область», а Смирнов больше неможет изменять его данные. Поскольку Hyperion Planning под-держивает многоуровневый процесс рассмотрения бюджета,владелец бюджетного блока может передать его на рассмотре-ние другому пользователю. Например, закончив рассмотрениеблока «Ленинградская область», Федоров может передать его

159


на рассмотрение Тимофеевой — менеджеру бюджета по Севе-ро-Западному региону, при этом Тимофеева становится новымвладельцем бюджетного блока;

— «подписан» — пользователь, рассматривающий бюджетныйблок, может принять решение о подписании блока без пере-дачи его на рассмотрение другому пользователю. Это можетоказаться полезным при одновременном анализе несколькихбюджетных блоков, которые должны быть переданы на даль-нейшее рассмотрение все вместе. Например, Тимофеева можетбыть ответственной за рассмотрение бюджетных блоков Ле-нинградской, Архангельской и Псковской областей. Еслипосле рассмотрения блока «Ленинградская область» Тимофе-ева подписывает его, то статус блока изменяется с «в рассмот-рении» на «подписан» (это показывает Федорову, что егоданные приняты, но владельцем блока по-прежнему остаетсяТимофеева). После того как Тимофеева рассмотрит блокиАрхангельской и Псковской областей, все три блока будутпереданы менеджеру бюджета в штаб-квартире компании.При этом статус блоков Ленинградской, Архангельской иПсковской областей изменится с «подписан» на «в рассмот-рении» и их новым владельцем станет менеджер бюджетав штаб-квартире;

— «не подписан» — пользователь, рассматривающий бюджетныйблок, может отклонить его. Например, если Федорова не уст-раивают данные, внесенные Смирновым в блок «Ленинградскаяобласть», он может отклонить бюджетный блок и вернуть егоСмирнову (при этом статус блока изменится с «в рассмотрении»на «не подписан» и Смирнов вновь станет его владельцем).После этого Смирнов может внести необходимые коррективыи снова передать бюджетный блок Федорову;

— «утвержден» — пользователь, рассматривающий бюджетныйблок, может его утвердить. Утверждение блока означает, что онпрошел все необходимые инстанции согласования и цикл егопланирования завершен. При утверждении блока статус «в рас-смотрении» изменяется на «утвержден» и его владельцем ста-новится администратор бюджета. Только администратор бюд-жета может изменять данные в утвержденном бюджетном блоке.Как правило, каждый бюджетный блок утверждается толькоодин раз, но администратор бюджета может при необходимостиотклонить ранее утвержденный блок.

Пример процедуры согласования и утверждения бюджетного блокасхематически представлен на рис. 3.3.

160


Рис. 33. Процесс согласования и утверждения бюджетного блока

Процесс согласования бюджетных блоков зависит от отношений под-чиненности между объектами («родительский объект — дочерний объ-ект»). При этом действуют следующие правила:

— когда бюджет родительского объекта передается или откло-няется, блоки дочерних объектов также автоматически пере-даются или отклоняются, если только они не находятся в со-стоянии «утверждены». Владелец бюджета родительскогообъекта также становится владельцем бюджета дочернегообъекта;

— при утверждении бюджета родительского объекта бюджеты егодочерних элементов также автоматически утверждаются;

— после того как бюджеты всех дочерних элементов объекта пе-редаются одному и тому же владельцу, бюджет их родитель-ского объекта также автоматически передается тому же вла-дельцу;

— после того как статус бюджетов всех дочерних объектов изме-няется на «подписан», бюджет их родительского объекта такжестановится «подписанным».

Доступ к информации через Интернет

Интернет вошел в нашу жизнь не так давно, но уже воспринимаетсямногими как нечто привычное и весьма удобное. Возможности, предос-тавляемые Всемирной паутиной, позволяют значительно усовершенст-вовать организацию процессов планирования. Те, кому довелось рабо-тать с крупными системами управления, хорошо знают, сколько вре-мени, сил и нервов подчас расходуется на поддержку рабочих мест

161


сотрудников — пользователей системы. Отдельная проблема — конт-роль версий программ на пользовательских компьютерах, их модифи-кация и переустановка. К счастью, интернет-технологии позволяютпользователям избавиться от возникающих время от времени техничес-ких проблем и дают им возможность сконцентрировать внимание наих непосредственной работе. Дело в том, что все специализированноепрограммное обеспечение Hyperion Planning находится на центральномсервере, а пользователи работают с системой при помощи обычногоweb-браузера — программы, стандартной для любого современногокомпьютера.

При этом работа через Интернет поддерживает полную функциональ-ность системы, включая формирование планов и контроль фактиче-ских данных, отчетность и анализ, управление процессами и разработ-ку форм. Это позволяет легко развертывать систему планирования вкрупных организациях с распределенной структурой и удаленнымиподразделениями, а при необходимости — столь же легко подключатьк системе новых пользователей. Доступ к системе планирования воз-можен в любое время, в любом месте, что немаловажно в условияхсовременного бизнеса.

Система безопасности

Наконец, последнее, о чем нельзя не упомянуть при обсуждении орга-низационных аспектов, — это система безопасности. Данный вопросбыл актуален всегда, особенно когда речь заходила об информации осо-бой важности, используемой для принятия судьбоносных для предпри-ятия решений.

В серьезных системах бюджетирования (и Hyperion Planning — не ис-ключение) имеются развитые средства защиты информации, позволяю-щие установить права доступа (и, соответственно, ответственность заотдельные участки планирования) каждому пользователю. При этомзащиту можно установить для самых разных элементов системы: счетов,объектов, сценариев, версий, форм ввода данных, аналитических направ-лений, бизнес-правил. Все это позволяет создать систему безопасности,соответствующую сложной задаче организации бюджетного процессав крупной организации.

Как показывает практика, рассмотренная функциональность автомати-зированной системы планирования и бюджетирования является доста-точной для организации бюджетного процесса даже в очень крупныхкомпаниях.

162


Психологические аспекты

Говоря о людях и их участии в управлении, важно учитывать не толькоорганизационные схемы, но и психологические аспекты, которые во мно-гом определяют поведение менеджеров. Так, Дуглас Макгрегор выделяетдве модели поведения менеджеров. Теория X (авторитарная модель) ис-ходит из того, что большинство сотрудников — люди безынициативные,весьма прохладно относящиеся к своей работе и не желающие брать насебя какую-либо ответственность. В этом случае высшее руководствоприменяет авторитарные методы, практику прямых указаний и контроля,а бюджет, родившийся в таких условиях, можно считать навязаннымсверху. Противоположная модель — теория Y — предполагает, что сотруд-ники компании занимают активную жизненную позицию, проявляютинициативу и не боятся ответственности. В этом случае действует другойпринцип: чем в большей степени менеджеры будут участвовать в форми-ровании бюджета, тем с большей вероятностью бюджет окажется одно-временно и достаточно амбициозным, и вполне реалистичным.

Еще один психологический момент — мобилизующая функция бюдже-та и его роль в мотивации персонала. В идеале бюджет (как и любойплан) должен быть достаточно напряженным, а личные выгоды сотруд-ников должны быть увязаны с достигнутыми результатами. Обе край-ности малоэффективны: если бюджет слишком легок для исполнения,то сотрудникам не потребуется использовать все свои потенциальныевозможности (хотя сам план, конечно же, будет выполнен и даже пере-выполнен), а если бюджетные показатели будут существенно завышены,то такой бюджет будет просто игнорироваться как желаемая, но явнонедостижимая цель.

Аналогичные рассуждения справедливы при решении вопроса о том, вкакой мере показатели исполнения бюджета должны применяться дляперсональной оценки деятельности менеджера. В случае, если оценкауправленческого труда практически не зависит от исполнения планов,менеджер будет относиться к бюджету как к некоторой бюрократическойпроцедуре, не влияющей на его служебное положение. В этом случаетрудно рассчитывать на мобилизующую роль бюджета: даже при опти-мальном бюджете создастся ситуация, когда «суровость законов компен-сируется необязательностью их исполнения». С другой стороны, статусбюджета как единственного и всеобъемлющего критерия оценки деятель-ности менеджера будет создавать неоправданное психологическое дав-ление и наверняка приведет к попытке исполнения бюджета любой це-ной. При нефинансовых показателях и нематериальные факторы,выходящие за пределы бюджета (отношения с клиентами, атмосфера

163


в коллективе и т.д.), отойдут на второй план, что в долгосрочной перспек-тиве приведет к негативным последствиям. Таким образом, и степеньнапряженности бюджета (легкий или трудный для исполнения), и сте-пень влияния его исполнения на оценку труда менеджеров должны бытьлишены крайностей и некоторым образом сбалансированы.

Говоря о психологических факторах и об участии менеджеров в форми-ровании бюджета, нельзя не отметить некоторые моменты, опреде-ляющие ограниченность бюджетирования как инструмента корпоратив-ного управления.

Во-первых, если бюджет используется для оценки деятельности и моти-вации персонала, возникает риск возникновения конфликтных ситуаций,ведь в этом случае менеджеру предлагается самому принять участие всоставлении «правил игры» и в установке критериев, по которым впо-следствии будут судить о его работе. В этом случае у менеджера возни-кает соблазн сознательно занизить бюджетные показатели и сделать всевозможное, чтобы обосновать справедливость столь заниженных оценок.Этому часто способствует и позиция вышестоящего руководителя, кото-рый исходит из презумпции виновности своих подчиненных и a prioriподозревает нижестоящих менеджеров в занижении их возможностей.Позволим себе озвучить «вредный совет»: если ваш начальник относит-ся именно к этому типу, то лучше сразу прибегнуть к заниженным оцен-кам, даже если вы и не собирались делать этого изначально! Впрочем,этот подход вряд ли станет откровением, особенно для опытных менед-жеров, и такая ситуация может многократно воспроизводиться в разныхподразделениях и на разных уровнях управления...

Во-вторых, в любой организации, как правило, находится достаточноеколичество менеджеров, не желающих участвовать в обсуждении вопро-сов, выходящих за рамки их прямых обязанностей (хотя при этом к сво-им непосредственным обязанностям они относятся вполне ответственно).Причины этого явления могут быть самыми различными: от недооценкисвоей компетенции в смежных областях до нежелания брать на себя до-полнительную ответственность (по крайней мере, всегда наготове отго-ворка: «Я не участвовал в составлении бюджета»). В этом случае возни-кает риск несогласованности отдельных разделов и показателей бюджета,что также снижает качество бюджета и ограничивает его возможности.

В-третьих, сотрудники, вовлеченные в процесс формирования бюджета,зачастую считают (справедливо или нет), что их роль в корпоративномуправлении крайне мала и не влияет на принятие серьезных решений.Эта позиция свойственна менеджерам нижнего звена, которые, будучивовлеченными в бюджетный процесс, делают свою работу спустя рукава.

164


При этом уже на нижнем уровне возникают искажения в управленчес-кой информации, что ведет к искажению консолидированных данных.Очевидный путь решения этой проблемы — установить нижний уровеньбюджетного планирования так, чтобы в бюджетный процесс были во-влечены лишь адекватные руководители и специалисты. Однако этурекомендацию не всегда легко реализовать на практике.

Впрочем, ни один план не может претендовать на стопроцентную объек-тивность. Более того, предвзятость в оценке бюджетных показателейиногда играет и положительную роль. Например, руководитель службымаркетинга может спланировать свои расходы исходя из оптимистичес-кой (то есть завышенной) оценки продаж. Такие оценки наверняка будутконфликтовать с показателями, представленными менеджерами по прода-жам, но именно эти диспропорции дадут повод для размышлений руково-дителю высшего звена, курирующему развитие бизнеса. Другой при-мер — ситуация, когда в «отстающее» подразделение приходит новыйруководитель. Скорее всего, в своем бюджете он представит оптимистичес-кие оценки, ведь при этом, несмотря на риск невыполнения плана, он на-верняка получит одобрение и «политическую» поддержку руководства.

Таким образом, бюджетное планирование, как и любой инструментуправления, имеет свои ограничения и недостатки, что, впрочем, ни-сколько не умаляет его роли в системе корпоративного управления.Устранить все недостатки вряд ли возможно (да и вряд ли нужно!), ноих можно смягчить, например путем грамотной организации процессаформирования, согласования и контроля исполнения бюджета, а такжеза счет установления экономически оправданных схем мотивации пер-сонала и повышения квалификации менеджеров.

Для российских предприятий организационные и психологические мо-менты постановки, внедрения и использования системы бюджетирова-ния зачастую являются определяющими. В условиях устоявшихся прин-ципов управления и планирования новая система бюджетированиясерьезно влияет на психологию людей. Ведь одна из функций бюдже-тирования — контрольная: на предприятии организуется орган управ-ления, который по факту контролирует менеджеров как среднего звена,так и высшего. Исходя из этого, менеджеры и контролируемые имисотрудники должны понимать необходимость бюджетирования и актив-но участвовать в его внедрении.

Таким образом, именно организационные аспекты во многом определя-ют качество бюджетного процесса, а наличие соответствующих функ-ций — необходимое требование к современной автоматизированнойсистеме планирования и бюджетирования.

165


СЛОБОДИН Михаил Юрьевич

Генеральный директорЗАО «Комплексные энергетическиесистемы»

...Итак, как следует из названия книги, мы находимся в начале нового трудного, нов то же время чрезвычайно интересного пути, имя которому - ВРМ. Теория теорией,но, как известно, критерий истины - это практика. И сегодня, когда количество рос-сийских пользователей решений Hyperion измеряется уже десятками, было бы умест-но вспомнить о первопроходцах - о тех, кто еще в прошлом веке (точнее - в 1999 г.)реализовал первое в России внедрение Hyperion.

Речь идет о внедрении системы бюджетирования в компании «СУАЛ-Холдинг», и мне,как директору этого проекта, довелось принимать непосредственное участие в теперьуже историческом событии. В то время слово «бюджетирование» было у всех на слу-ху, и неудивительно, что работа в этом направлении велась еще до пришествияHyperion в Россию. При этом, как часто бывает на начальной стадии, в качестве ин-струмента в компании использовались электронные таблицы. Но такой подход хороштолько до определенного момента, ведь функциональность электронных таблиц край-не ограничена, к тому же целостность данных и надежность работы подобной систе-мы вызывали большие нарекания. Так «СУАЛ-холдинг» пришел к выводу о необходи-мости внедрения специализированной системы бюджетирования от Hyperion.

Конечно же, при внедрении новой (не только для предприятия, но и для России) сис-темы рабочей группе, включающей специалистов предприятия и консультантов ЛАНИТ,довелось столкнуться с определенными трудностями. Реальный объем работ оказал-ся больше, чем было предусмотрено в рабочем задании, к тому же время от времениу некоторых участников проекта появлялись неотложные дела, связанные с длитель-ным отсутствием на предприятии, что также влияло на темпы внедрения. Тем неменее летом 1999 г, через 2,5 месяца после начала внедрения, проект был успешнозавершен. С этого момента все бюджетное планирование в компании стало осущест-вляться именно на основе Hyperion.

Подход, предусматривавший активное взаимодействие заказчика и консультантов,полностью себя оправдал и позволил специалистам предприятия почувствовать себяполными хозяевами созданной системы. Впоследствии специалисты «СУАЛ-Холдинга»самостоятельно корректировали и развивали бюджетную модель в соответствиис изменяющимися условиями бизнеса. Но все знали, что ЛАНИТ - рядом и, в случаечего, всегда готов помочь.

Так началось победоносное шествие решений Hyperion по российским просторам. Эти ре-шения действительно эффективны и приносят реальную пользу. Спасибо компании ЛАНИТза новую перспективную тему, предложенную в уже далеком 1999 г., и за инструментарий,который способен поддерживать самые современные методы управления.

166

H y p e r i o n B u s i n e s s M o d e l i n g

Система моделирования бизнес-процессови реализации методов функционально-стоимостного управления

Hyperion Business Modeling — специализированный программный про-дукт, позволяющий создавать модели, описывающие бизнес-процессыпредприятия и взаимосвязи между ними. Модель позволяет нагляднопредставить функции (операции), необходимые для обеспечения теку-щей деятельности предприятия, а также ресурсы, необходимые дляреализации этих функций. При этом становится возможно соотнестистоимость потребляемых ресурсов с выполняемыми операциями, чтодает менеджеру новые возможности в управлении бизнесом.

Аналитические возможности Модели, построенные припомощи Hyperion Business Modeling, позволяют эффектив-но решать ряд задач, основанных на принципах функцио-нально-стоимостного анализа и теории ограничений. Ктаким задачам, в частности, относятся: контроллинг косвен-ных затрат, оценка рентабельности отдельных продуктови клиентов, анализ последствий запуска в производствоновых изделий, обоснование целесообразности инвестицийи реинжиниринга, управление мощностями и ограничения-ми. В ходе анализа исторической информации стоимостьотдельных работ или изделий определяется путем кор-ректного учета прямых и косвенных ресурсов, связанныхс этими работами и изделиями. Эти же принципы служатосновой для функционально-стоимостного управления,позволяющего организовать эффективное распределениересурсов при планировании операций.

Построение модели. Модель операционной деятельностипредприятия строится в системе Hyperion Business Modelingв удобном и наглядном графическом виде. При построениимодели используются следующие элементы:

• переменный ресурс (supply) — операционные ресур-сы, стоимость которых представляет собой перемен-ные затраты;

• постоянный ресурс (resources) — операционные ресур-сы, стоимость которых представляет собой постоянныезатраты;

• деятельность (activity) — процессы или отдельные рабо-ты, выполняемые в ходе операционной деятельностипредприятия;

• потребление (demand) — продукция (работы, услуги);

• объединение (summary) — точки, в которых происхо-дит обобщение (суммирование) совместно потреб-ляемых ресурсов или работ;

• запас (inventory) — изделия (и их стоимость), переноси-мые на следующий период моделирования;

• выбор (route) — точки выбора входящих ресурсовили работ.

Модель также предусматривает описание взаимосвязеймежду перечисленными объектами и определенную коли-чественную информацию. Система позволяет связыватьнесколько моделей между собой, что дает возможность про-водить полноценный анализ даже в крупных организацияхс разобщенными подразделениями.

Сценарии. Система позволяет формировать множественныесценарии, описывающие возможные изменения в опера-ционной деятельности предприятия. Сценарии позволяютменеджеру оценивать влияния различных факторов (спроса,нормативов, мощностей, финансовых параметров, сезонныхколебаний) на показатели деятельности предприятия. Сцена-рии могут сохраняться для последующего использования.

Представление информации Hyperion Business Modelingобеспечивает представление расчетной информации раз-ными способами: через экранные и отчетные формы. Этиформы могут быть гибко настроены в зависимости отпредпочтений пользователя. Кроме того, система содержитвстроенную функциональность, которая позволяет рабо-тать с результатами расчетов средствами Microsoft Excelили Hyperion Analyzer.

Интеграция. Являясь частью ВРМ-комплекса, системаHyperion Business Modeling легко интегрируется со всемиприложениями Hyperion. Дополнительные преимуществамогут быть получены при интеграции Hyperion BusinessModeling с другими информационными системами. В част-ности, результаты расчетов, выполненных при помощимодели, могут быть экспортированы в реляционные базыданных. Весьма эффективен экспорт информации в мно-гомерную базу данных Hyperion Essbase, после чего этаинформация становится доступной большому числу поль-зователей в режиме реального времени.

Hyperion BusinessModeling удостоенрейтинга «ОтличноПлюс»

SPEX, 2001



721-19-30721-91-43


Web-сайты:

http://www.lanit.ru/http://www.hypenon.ru/http://www.erp.lanit.ru/http://www.iso9000.ru/

Глава 4

БИЗНЕС-МОДЕЛИРОВАНИЕ

Одним из элементов ВРМ-комплекса является моделирование бизнеса,позволяющее формировать сценарии развития, определять наиболеевыгодные направления деятельности и оценивать ограничения, способ-ные стать препятствием на пути развития компании. По сути дела,подсистема бизнес-моделирования является важным дополнением к рас-смотренным выше подсистемам целевого управления и планирования/бюджетирования. Такая подсистема, позволяющая описывать схемыпотребления ресурсов, имеет два аспекта. Во-первых, это функциональ-но-стоимостное управление — признанный экономический подход, ко-торый позволяет выявлять факторы, обеспечивающие эффективность,и использовать полученную информацию при принятии решений. Вто-рой аспект связан с моделированием ограничений, имеющих местов операционной деятельности компании, что дает возможности болееобоснованного управления мощностями и оценки необходимости реин-жиниринга.

4 . 1 . Функционально-стоимостное управление

История возникновения

В конце 1980-х годов специалисты в области управленческого учетастали уделять большое внимание системам калькуляции затрат и анали-зу рентабельности. Наибольшую известность в этой области получили

169


труды Робина Купера и Роберта Каплана. Именно эти авторы в сериисвоих статей выявили ряд ограничений и недостатков традиционныхсистем калькуляции затрат, при этом их критика в основном была на-правлена на методы отнесения накладных расходов на конечную про-дукцию.

Традиционно полная себестоимость продукта рассчитывается на основепринципов финансовой отчетности, в связи с чем полученная информа-ция мало пригодна для выработки управленческих решений. Например,если организация производит два продукта и в себестоимости первогопродукта доля арендных платежей выше, чем в себестоимости второго,то эта информация не позволяет установить, почему затраты распреде-лились именно таким образом, что послужило их источником и какизменится соотношение в случае, если компания запустит в производ-ство какой-либо третий продукт.

Стремясь преодолеть ограниченность традиционного подхода, Купери Каплан разработали более строгий подход к отнесению накладныхрасходов на продукт и расчету себестоимости1. Они назвали этот под-ход функционально-стоимостным анализом, или учетом затратпо функциям (Activity-Based Costing, ABC). Функционально-стоимо-стной подход позволяет получить информацию о себестоимости, кото-рая действительно является полезной для принятия решений. Этомогут быть, например, решения о запуске нового продукта, снятии од-ного из продуктов с производства, оптимизации продуктовой линейки,поиску и устранению узких мест, оптимизации использования ресур-сов и т.д.

Система учета затрат по функциям:преимущества и недостатки

Система учета затрат по функциям подчеркивает необходимость уточ-нения причин возникновения накладных расходов и их связей с про-дуктами. ABC признает, что в долгосрочной перспективе большинствозатрат не являются постоянными, и стремится выявить причины, вызы-вающие изменение накладных расходов с течением времени.

Идея, лежащая в основе метода ABC, состоит в том, что ресурсы по-требляются функциями (процессами), а эти функции, в свою очередь,потребляются производимыми продуктами или услугами.

1 Cooper R., Kaplan R.S. Measure costs right: make the right decisions, Harvard BusinessReview, September/October 1988, p. 96-103.

170

Глава 4 БИЗНЕС-МОДЕЛИРОВАНИЕ

Различия между традиционным подходом и ABC-системой можно пред-ставить в виде схемы (см. рис. 4.1, 4.2).

Рис. 4.2. Система учета затрат по функциям

171


Структурно процедура функционально-стоимостного анализа включаетследующие шаги:

— определение основных функций (процессов), имеющих местов организации;

— формирование пулов затрат;— определение носителей затрат для каждой функции (процесса);— отнесение затрат на продукт в зависимости от интенсивности

«потребления» продуктом соответствующих функций.

Первый шаг — определение основных процессов, связанных с деятель-ностью компании. В качестве процессов могут, например, выступатьдеятельность, связанная с производственным оборудованием (непосред-ственный процесс производства), деятельность, связанная с трудомрабочих, а также различные виды обеспечивающих функций: заказ,приемка, перемещение материалов, руководство подразделениями, упа-ковка и доставка продукции и т.д.

На втором шаге требуется формирование групп (пулов) затрат (costpools) для каждого вида деятельности. Каждый пул содержит все затраты,относящиеся к определенной функциональной категории. В качестветаких категорий могут выступать информационные системы, наладочныеработы, мероприятия по контролю качества, отгрузка продукции и т.п.Например, совокупные затраты на наладку всех видов оборудованияможно объединить в один пул затрат, в этом случае в данный пул попадутвсе затраты, связанные с наладкой или перенастройкой оборудования.

Третий шаг предусматривает определение носителей затрат (costdrivers) — факторов, которые оказывают влияние на затраты, связанныес каким-либо видом деятельности. Носители характеризуют событияили операции, определяющие величину затрат на конкретный вид дея-тельности. Примерами носителей затрат могут служить: количествопринятых или размещенных заказов, количество производственныхпериодов, количество проектов, размер занимаемых площадей. Учетзатрат по функциям формирует вывод о том, что динамика затрат оп-ределяется ее носителями. Поэтому прослеживание накладных расходоввплоть до готового продукта требует понимания поведения (динамики)затрат и определения соответствующих носителей затрат.

Для затрат, зависящих только от объема производства, ABC-система ис-пользует носители затрат, которые также связаны с объемом производст-ва (это могут быть часы работы основных сотрудников или часы работыоборудования). Например, затраты на электроэнергию можно отнести напродукты, используя в качестве носителя затрат часы работы оборудования,поскольку именно время работы оборудования определяет потребление

172

Г л а в а 4 БИЗНЕС-МОДЕЛИРОВАНИЕ

энергии. Таким образом, если объем производства возрастет на 10%, топропорционально ему возрастут машино-часы работы оборудования, аследовательно, и затраты на электроэнергию также возрастут на 10%.

Четвертый шаг ABC-процедуры состоит в отнесении затрат на продук-ты. Потребность продукта в конкретном виде деятельности измеряетсяколичеством единиц носителя затрат, которые потребляет продукт. В ка-честве примера предположим, что объем пула затрат, относящихся кналадкам оборудования, составил 100 000 руб., а количество наладокза период равно 100. Соответственно, стоимость одной наладки состав-ляет 1000 руб. Для определения затрат, относящихся к конкретномупродукту, число наладок, связанных с данным продуктом, следует ум-ножить на 1000 руб. Если при этом наладка производилась для партиииз 20 изделий, то наладочные затраты на одно изделие составят 50 руб.(1000 руб. : 20 изделий = 50 руб.).

При всех своих выгодах функционально-стоимостный подход имееттакже и некоторые недостатки. Реализация этого метода в полном объ-еме сопряжена с необходимостью использования детальной информациипо операциям (процессам). Но системы учета, имеющиеся в организа-ции, чаще всего не предназначены для сбора такой информации, и по-этому ее получение сопряжено с дополнительными затратами. Преиму-щества и недостатки обеих систем приведены в табл. 4.1.

Автоматизация функционально-стоимостного анализа

Вопрос об автоматизации задач функционально-стоимостного анализа,несомненно, актуален, ведь даже для сравнительно небольшой органи-зации с минимальным набором продуктов и операций этот процесс былбы весьма трудоемким и его регулярное применение потребовало бызначительных затрат. А для анализа различных сценариев и моделиро-вания возможных ситуаций (вывод на рынок новых продуктов, реин-жиниринг процессов и т.п.) потребовались бы не только невероятныеусилия, но и значительные временные рамки. Очевидно, что реальныеорганизации, вне зависимости от их отраслевой принадлежности, имеютдело с большим количеством продуктов и процессов. Принимать реше-ния требуется регулярно, а вот времени на анализ порой остается нетак много, при этом ошибки могут привести к негативным последстви-ям. Эти ошибки могут быть вызваны допущениями, которые применя-ются при анализе, особенно если он проводиться вручную: чем болееукрупненно описаны процессы, тем более субъективными становятсябазы распределения затрат. Все это наводит на мысль о необходимостиавтоматизации процесса функционально-стоимостного анализа.

173


Таблица 4.1

Преимущества и недостатки систем распределения затрат

Преиму-щества

Недостатки

Традиционная системараспределения затрат

• Меньше шагов в процессераспределения

• Более простой и менее доро-гостоящий метод

• Чаще всего совпадает с бух-галтерским подходом к рас-пределению затрат

• Метод основан на субъектив-ных оценках

• Использует упрощенные ба-зы распределения

• Базы распределения, связан-ные с объемными показате-лями, приводят к искажениюв распределении затрат ме-жду крупносерийными и мел-косерийными продуктамив сторону увеличения стои-мости первых

• Используемые бухгалтерскиеподходы к распределениюзатрат чаще всего не могутиспользоваться для управ-ления

Функционально-стоимостнойанализ

• Позволяет определить источ-ники затрат и проследить весьпроцесс их перераспределе-ния на продукты

• Фокусирует внимание управ-ляющих на наиболее значи-мых процессах

• Определяет носители затрати обстоятельства, при кото-рых затраты распределяютсяна процессы

• Позволяет менеджменту эф-фективно управлять затрата-ми, объясняя причины их воз-никновения

• Помогает лучше понимать биз-нес-процессы компании в це-лом

• Может быть полезен при ана-лизе целесообразности выво-да на рынок новых продуктови услуг

• Полезен при разработке поли-тики мотивации персонала

• Требует дополнительного ша-га в распределении затрат:от источников издержек — че-рез процессы к продуктам

• Является более сложным, тру-доемким и дорогостоящим

• Отчасти полагается на субъек-тивные оценки носителей за-трат

174


БАРЧУГОВПавел Сергеевич

Заместитель начальникаУправления аналитического учета,Международный Московский Банк

Особенностью банковского бизнеса является то, что в структуре затрат значитель-ную часть составляют именно косвенные затраты. Сегодня для контроля своихрасходов банки, как правило, применяют систему центров затрат, прежде всего повидам бизнеса - корпоративные клиенты, физические лица, управление портфелямии т.п. Это, безусловно, дает определенные преимущества для анализа и управления.В то же время отнести те или иные затраты на конкретный банковский продуктпорой бывает не так просто: ведь использование ресурсов подразделений, как пра-вило, связано одновременно с несколькими видами деятельности, а механизм цен-тров затрат не предусматривает более подробной детализации и не позволяетпроследить процесс формирования стоимости. Например, при использовании фикси-рованных ставок отнесения косвенных затрат на аккредитивы, депозиты или дого-воры ипотечного кредитования предполагается, что каждая операция потребляетодинаковое количество ресурсов, что далеко не всегда соответствует действитель-ности. Таким образом, информация, которой оперируют руководители для принятиярешений, не всегда адекватно отражает реальную себестоимость банковских продук-тов и процессов.

В таких случаях существенную помощь может оказать функционально-стоимостнойанализ - более гибкий подход, расширяющий традиционные возможности управлен-ческого учета и позволяющий не только более точно определить себестоимостьбанковских продуктов, но и понять природу затрат. Но этот процесс достаточно тру-доемок, поэтому наличие в России информационных систем, способных моделироватьбизнес-процессы и описывать экономические взаимосвязи, можно только приветст-вовать.

Системы, позволяющие реализовать принципы функционально-стоимостного управ-ления, дают компаниям и банкам ощутимое преимущество: на основе функциональ-но-стоимостного подхода к определению себестоимости можно более обоснованнооценивать рентабельность отдельных продуктов и групп клиентов, а это - важнаясоставляющая процесса принятия управленческих решений. Именно к таким программ-ным продуктам относится Hyperion Business Modeling - система, которую эффектив-но используют многие банки и компании во всем мире. ММБ планирует более под-робно изучить эту систему бизнес-моделирования и, возможно, интегрировать ее сдругим продуктом Hyperion - Hyperion Planning, который уже успешно внедрен в бан-ке консультантами ЛАНИТ.

•• .

1 7 5


На сегодняшний день программные продукты, позиционируемые произ-водителями как системы для решения задач функционально-стоимост-ного анализа, можно разделить на две категории. К первой относятсяCASE-средства, такие как ARIS, BPWin и некоторые другие. Продуктыэтой группы предназначены для графического представления бизнес-процессов (что, несомненно, облегчает их понимание), но не позволяютоперативно моделировать сценарии развития и анализировать чувстви-тельности финансовых показателей компании к изменению внешних ивнутренних факторов. Функционально-стоимостной анализ в этом слу-чае сводится к составлению карты бизнес-процессов — графическогоотображения процессов и их связей с ресурсами и продуктами. В целомфункциональность таких продуктов и основанных на них разработокпозволяет лишь отнести фактические затраты на продукты в соответст-вии с заранее определенными базами распределения, без возможностимоделирования вероятных ситуаций. Таким образом, системы этого клас-са время от времени могут использоваться для решения отдельных задачфункционально-стоимостного анализа, но их применение для регуляр-ного анализа, особенно в оперативном режиме, вряд ли возможно.

Ко второй группе систем моделирования относятся специализированныепрограммные продукты, позволяющие не только представлять в графичес-ком виде схемы потребления ресурсов, но и оперативно анализироватьразличные сценарии и ситуации. Одной из таких систем является разработ-ка корпорации Hyperion — система Hyperion Business Modeling (HBM).

Hyperion Business Modeling: обзор функциональности

Система Hyperion Business Modeling позволяет разрабатывать функциональ-но-стоимостные модели, включающие информацию о бизнес-процессах(описание ресурсов, действий, продуктов и их взаимосвязей), финансовуюинформацию (стоимость ресурсов, категории затрат), нефинансовые дан-ные (объемы производства, мощности и ограничения), а также информа-цию о носителях затрат. При этом в качестве объекта моделирования можетвыступать как организация в целом, так и некоторая ее часть: отдельныегруппы операций, выполняемых теми или иными подразделениями.

Как уже было отмечено, для реализации функционально-стоимостногоподхода необходимо определить ресурсы, процессы и продукты. Приэтом вполне возможно, что для анализа потребуются промежуточныеитоги по группе процессов или ресурсов. Для полноты описания процес-сов также нужна возможность выбора тех или иных процессов или ре-сурсов на основе какого-либо условия. Например, предприятие можетпрактиковать использование сверхурочного труда, и поэтому модельдолжна автоматически определять количество дополнительных трудовыхресурсов, которые будут необходимы в случае, если заданные объемы

176


производства не смогут обеспечиваться только за счет труда основныхрабочих. Кроме того, если организация производит продукцию в одномпериоде, а реализует ее в другом, то модель должна позволять описыватьпереходящие запасы.

Какие результаты дает модель? Руководителю важно не только пони-мать, как распределилась стоимость и какова себестоимость отдельныхопераций и продуктов, но и представлять структуру затрат (доходов),связанных с каждым процессом и продуктом, в разрезе категорий. Та-ким образом, модель должна оперировать понятиями категорий затрати доходов. Обычно в качестве плана счетов, используемого в модели,используется управленческий план счетов.

Кроме финансовых категорий, ABC-модель оперирует операционными(физическими) потоками. Поскольку физический поток имеет единицыизмерения, то и они должны быть описаны в модели. Также необходимоопределить носители затрат и их значения. Таким образом, полноценнаяфункционально-стоимостная модель должна содержать все описанныевыше элементы и использовать их при выполнении расчетов.

Элементы модели

Для представления элементов модели в графическом виде Hyperion Busi-ness Modeling использует определенные графические символы, также на-зываемые блоками. Всего используется семь таких символов (табл. 4.2).

После того как элементы модели (процессы, ресурсы, продукты) определе-ны, в систему можно вводить данные и правила формирования финансо-вых и физических потоков. Особенностью Hyperion Business Modelingявляется то, что каждому ресурсу (блокам «Переменные ресурсы», «По-стоянные ресурсы») и продукту соответствуют определенные категориизатрат. Например, если в качестве ресурса выделить группу сотрудников,то с этим ресурсом могут быть связаны такие категории затрат, как «Зара-ботная плата», «Премии», «Расходы на питание», «Единый социальныйналог» и т.п. В свою очередь, с каким-либо товарным продуктом будетсвязан счет доходов «Выручка от реализации», а с банковской услугой пообслуживанию текущих депозитов могут быть связаны как счет расходов«Начисленные проценты по депозиту», так и балансовый счет депозитов.

Уровень потребления ресурсов процессами, а процессов — продуктамиопределяется связями между элементами и значениями носителей за-трат. Кроме того, с ресурсами и материалами связаны показатели ихпотенциальной мощности, или, иначе говоря, ограничения. Очевидно,что максимальная загрузка одного сотрудника в час не может превы-шать 60 минут. А результат труда сотрудника определяется его произ-водительностью (фактором) и затраченным временем.

177

Наименование

Переменный ресурс {Supply) — ресурс, потребление ко-торого зависит от объема производства (соответствующиезатраты носят переменный характер). Примерами могутслужить сырье, электроэнергия, сверхурочный труд (еслидля рабочих установлена почасовая оплата труда) и т.п.

Постоянный ресурс (Resource) — ресурс с постоянными,не зависящими от объема производства затратами. Этоможет быть труд работников с фиксированной заработнойплатой, а также оборудование, здания, машины и механиз-мы и т.п.

Деятельность {Activity) — конкретные действия, операциии процессы.

Потребление (Demand) — конечная продукция пред-приятия. Это могут быть не только товары, но и услуги,а также клиенты — потребители услуг. Данные, связанныес этим символом, определяют интенсивность потребленияресурсов.

Объединение (Summary) — группировка процессови ресурсов для анализа промежуточных или итоговыхрезультатов.

Запас (Inventory) — блок, символизирующий запасы ма-териалов, полуфабрикатов или продуктов.

Выбор (Route) — блок, позволяющий производить выбормежду ресурсами или процессами в соответствии с опре-деленными правилами (например, выбор между сверхуроч-ным и «обычным» трудом, или между материалом А и ма-териалом В).


Таблица 4.2

Графические символы Hyperion Business Modeling

178


Анализ ситуаций и сценариев

Под ситуационным анализом будет подразумеваться анализ влияниявнешних или внутренних факторов на результаты деятельности компа-нии. Примером внешнего воздействия может служить изменение ценыпродукции (если она диктуется рынком), а примером внутренних фак-торов — изменение производительности или стоимости ресурсов.

Под сценарным анализом понимается анализ влияния структурныхизменений внутри модели, например ввод в производство новых про-дуктов или вовлечение новых ресурсов.

Система Hyperion Business Modeling позволяет весьма эффективно про-водить анализ чувствительности финансовых показателей к изменениюкаких-либо факторов. Например, даже незначительное изменение объе-ма производства одного из продуктов незамедлительно приводит к из-менению стоимости всех остальных продуктов. Это объясняется тем,что при функционально-стоимостном подходе происходит перераспре-деление на продукты всех затрат, часть из которых носит постоянный иобязательный характер для всех типов продукции (например, оплататруда руководителей или арендная плата за помещения общего назначе-ния). Похожая ситуация возникает при изменении стоимости ресурсовили факторов модели. Например, рост зарплаты одной из категорий со-трудников будет приводить к росту себестоимости той части продуктов,на которые направлены их действия. Смоделировав подобную ситуацию,можно понять, какова чувствительность доходности продукта к измене-нию того или иного фактора. Затем, проанализировав все возможныеизменения внутренних и внешних факторов (например, поочередно уве-личивая каждый параметр на 10%), для каждого продукта можно выявитьнаиболее значимые факторы (то есть факторы, изменение которых на1 % приводит к большему изменению доходности продукта).

Кроме того, руководству компании может быть интересен анализ сце-нариев, например анализ последствий запуска в производство новогопродукта или исключение одного из существующих.

Очевидно, что решение таких задач без адекватных средств автоматиза-ции требует значительных усилий, времени и затрат, особенно еслимоделируемый объект включает десятки продуктов, сотни ресурсов итысячи операций. С другой стороны, автоматизация функционально-стоимостного подхода позволяет получить результаты за считанныеминуты, что может стать неоспоримым конкурентным преимуществомпри принятии решений. Дополнительные аналитические возможностивозникают при экспорте результатов моделирования в OLAP-систему,что позволяет производить анализ в многомерной среде с привлечениемданных из других систем управления.

179


Пример практического применения

Графическая интерпретация бизнес-процесса достаточно важна как дляразработки модели, так и для ее анализа. Представив процесс графичес-ки, можно легко определить, какие ресурсы потребляют те или иныепродукты, а также понять, в каких процессах участвует тот или инойресурс. В целом ABC-модель — это модель потребления ресурсов, по-этому логика ее построения такова, что ресурсы располагаются в верхнейчасти схемы, а продукты — в нижней. Соответственно, в средней частидиаграммы располагаются блоки, описывающие процесс превращенияресурсов в продукты, и прежде всего — блоки типа «Деятельность».

В качестве иллюстрации приведем простой процесс, связанный с прие-мом заказов и формированием счетов (см. рис. 4.3).

Рис. 4.3. Пример АВС-модели

Система позволяет получить детальную информацию о финансовых и опе-рационных потоках внутри бизнес-процесса и проследить процесс форми-рования себестоимости конечного продукта. Любой из блоков модели мож-но представить в укрупненном виде вместе со всей соответствующей инфор-

180


мацией. В качестве примера на рис. 4.4 представлен детальный вид блока«Компьютеры» (этот блок относится к типу «Постоянный ресурс»).

Амортизация

Тех. поддержка

Постоянные

$7500,00

$300,00

Переменные

—

—

Компьютеры(машино-часы)

Мощности

С =10400

А = 8200

U = 78,85%

Выписка ордеров

Печать счетов

5600

2600

($5326,62)

($2473,38)

68,29%

31,71%

Затраты

Всего На единицу

$7800,00 $0,95

Рис. 4.4. Детальная информация о ресурсе «Компьютеры»

Как видно из рисунка, блоку соответствует определенный набор пока-зателей. Общий объем постоянных затрат, связанных с ресурсом, состав-ляет $7800 (в том числе амортизация — $7500, техническое обслужива-ние — $300), или $0,95 за один машино-час. Эти затраты распределя-ются на два последующих процесса: выписку ордеров (68,29%) и печатьсчетов (31,71%). В части использования мощностей ограничение, свя-занное с ресурсом (Capacity), составляет 10 400 машино-часов, факти-чески использовано (Actual) 8200 машино-часов, процент использованияресурса (Utilization) — 78,85%.

В системе Hyperion Business Modeling аналогичная информация доступ-на по каждому блоку модели. Используя интерфейс системы или встро-енную отчетность, можно эффективно проводить анализ, переходя поцепочке взаимосвязей: от ресурсов — через процессы к продуктам.

181


Функционально-стоимостное бюджетирование

Функционально-стоимостной анализ — довольно емкое понятие, имею-щее самые разные аспекты применения. И одной из областей примене-ния является функционально-стоимостное (процессно-ориентиро-ванное) бюджетирование (Activity-Based Budgeting, ABB).

Традиционные системы бюджетирования (как и традиционные системыучета затрат) имеют ряд недостатков, среди которых — чрезмерная кон-центрация внимания менеджеров на краткосрочных финансовых резуль-татах и не всегда оправданный принцип планирования «от достигнуто-го». Нередко возникают ситуации, когда приверженность высшегоруководства компании традиционным методам формирования бюджетовдепартаментов и бизнес-единиц связывает менеджеров по рукам и ногами не способствует инновационным проектам.

В качестве альтернативы традиционному подходу может служить функ-ционально-стоимостное бюджетирование, представляющее собой логи-ческое развитие идей функционально-стоимостного анализа и управле-ния. Принципиальное отличие процессно-ориентированного бюджети-рования от традиционного состоит в том, что ресурсы планируютсяисходя из выполняемых работ и их объемов. Следует подчеркнуть, чтоданный подход предполагает наличие четко сформулированных прин-ципов планирования, которые необходимо довести до каждого менед-жера, отвечающего за разработку целей бизнес-единицы или департа-мента. Принципы планирования должны быть ориентированы на развитиенаправлений, создающих потребительную стоимость, и, соответственно,на сокращение низкорентабельных видов деятельности.

Важно отметить, что традиционное бюджетирование чаще всего не позво-ляет эффективно управлять затратами. Например, один из департаментовпредоставил смету расходов в 100 000 руб. Каким образом были опреде-лены эти расходы? Какова их причина? Что произойдет, если финанси-рование будет реализовано не в полном объеме? При функционально-стоимостном бюджетировании таких вопросов не возникает. Это связанос использованием принципиально иных категорий планирования, прикоторых первоочередное внимание уделяется не конечным значениямрасходов той или иной категории, а предпосылкам для их расчета.

Очевидно, что применение на практике как методологии функциональ-но-стоимостного анализа, так и функционально-стоимостного бюджети-рования связано со значительными сложностями, в первую очередь — посбору и обработке необходимой информации. Поэтому эффективноерешение задач функционально-стоимостного анализа, управления ибюджетирования невозможно без использования соответствующих ин-формационных систем. Такими системами являются решения корпора-ции Hyperion: Hyperion Business Modeling и Hyperion Planning.

182


ГОЛУБЕВИгорь МихайловичГенеральный директорконсалтинговой компанииООО «КЭС — Энергетическиерешения»

Функционально-стоимостной подход в последние годы получил широкую известность.Возникновение этой теории стало логичным результатом развития бизнеса в целоми соответствующих изменений в требованиях к управленческому учету. Историческикосвенные затраты всегда считались трудноконтролируемыми, и, возможно, поэтомуруководители далеко не всегда старались понять их сущность и управлять ими. Нона определенном этапе развития теории и практики управленческого учета былопризнано, что традиционные методы распределения косвенных затрат далеко невсегда дают адекватные результаты. Осознавая опасность подобной ситуации, фи-нансисты стали искать альтернативные пути, позволяющие сделать косвенные затра-ты более управляемыми. Так появилась новая методология - Activity Based Costing(ABC), которая сегодня считается наиболее современным и реалистичным под-ходом.

Необходимо заметить, что функционально-стоимостной подход применим не толькок учету затрат, но и к управлению доходной составляющей. Наглядный пример - пла-нирование маркетинга и оценка влияния тех или иных маркетинговых «активностей»на доходы предприятия.

Как показывает практика, практическое внедрение функционально-стоимостногоподхода не столь трудоемко, как это кажется на первый взгляд. Главное - делатьэто целенаправленно и последовательно, не забывая о принципе существенности:известное правило «80:20» гласит, что 80 процентов существенных свойств системыопределяется лишь 20 процентами ее элементов. Поэтому вовсе не следует ставитьперед собой цель внедрить ABC-методологию по принципу «все и сразу». Можноприменить тактику поэтапного внедрения: сначала начать использовать новую мето-дологию на наиболее важных участках, а затем постепенно расширять сферу ееприменения.

Что касается автоматизации, то первые шаги по практическому применению функцио-нально-стоимостного метода (выявление наиболее важных функций, определениепулов затрат) можно предпринять без специализированного программного обеспече-ния и даже без привлечения консультантов по управлению. Но по мере развитияпроцесса, особенно в достаточно крупных организациях, такие автоматизированныесистемы, как, например, Hyperion Business Modeling, скорее всего, окажутся необходи-мыми и будут весьма полезны. Поэтому можно без преувеличения сказать, что авто-ры книги, специалисты ЛАНИТ, вместе со своими западными партнерами из Hyperionидут верной дорогой, включив систему бизнес-моделирования в состав своего ВРМ-комплекса.

183

4.2. Управление мощностями и ограничениями

Еще одной задачей, для решения которой применяются средства биз-нес-моделирования, является задача планирования мощностей. Анализи планирование мощностей производятся на разных уровнях управле-ния, отличаясь уровнем детализации и горизонтом планирования.

На долгосрочном уровне происходит общее планирование ресурсов,которое напрямую связано с планированием продаж и операций. Уро-вень детализации этого этапа невелик, тем не менее результаты расчетовпозволяют принимать решения долгосрочного характера, например оновом строительстве или приобретении основных средств. Так форми-руются ограничения для всех нижестоящих планов, создавая условиядля их реалистичности. На тактическом уровне производится оценкаимеющихся мощностей с точки зрения реалистичности планов основнойдеятельности. Здесь важно определить возможные узкие места, оценитьстепень использования рабочих центров1, а также смоделировать послед-ствия возможного увеличения мощностей. Наконец, оперативный уро-вень планирования мощностей имеет высокую степень детализации.Здесь в центре внимания находятся уже конкретные заказы, размещен-ные в конкретных рабочих центрах, а также данные по загрузке рабочихцентров и потребностях в трудовых ресурсах.

Оперативный уровень планирования, а также диспетчеризация и конт-роль загрузки и использования мощностей, как правило, обеспечивают-ся ERP-системами. Что же касается тактического и долгосрочногоуровней, то здесь фигурирует обобщенная (не детализированная) ин-формация, зато приобретают актуальность аналитические функции,включая моделирование различных ситуаций. Поэтому данные задачи

1 Под рабочим центром подразумевается определенный производственный участок,включающий одного или более рабочих и/или одну или более машин, обладаю-щих идентичными характеристиками.

184


решаются с привлечением специальных методик анализа и соответст-вующих информационных систем, одной из которых является уже зна-комая нам Hyperion Business Modeling.

Однако прежде чем рассмотреть применение информационных техно-логий, рассмотрим методологические основы управления мощностямии ограничениями.

Теория ограничений

Теория ограничений (Theory of Constraints, TOC) — относительно но-вая концепция управления производством. История ее возникновениявесьма интересна. Все началось с того, что однажды владелец неболь-шого американского предприятия, выпускающего прозаичную, но необ-ходимую в фермерском хозяйстве продукцию — садки для кур, — заду-мался о том, как повысить эффективность своего бизнеса. Стремясьотойти от сложившихся стереотипов, он обратился за советом к другу,физику по образованию, который до этого никогда не занимался реше-нием подобных задач. Результат превзошел все ожидания: за счет ори-гинальной системы диспетчеризации производства выпуск продукцииувеличился в три раза!

Физика, по иронии судьбы ставшего экономистом, звали Э.М. Голдрат(Е.М. Goldratt), а его изобретение достаточно быстро получило извест-ность. Презентация новой системы управления состоялась под торговоймаркой ОРТ (Optimized Production Technology — оптимизированная тех-нология производства). Но еще одним интересным фактом стало то,что Голдрат сначала отказывался публиковать описание разработанныхим алгоритмов планирования и только в 1986 г. выпустил книгу «Цель:процесс постоянного совершенствования»1, в которой в популярнойформе разъяснил сущность теории, ставшей основой метода ОРТ.

Вскоре после публикации книги произошла смена термина: новая теорияполучила название «теория ограничений». В то же время, несмотря насмену названий, идеи Э.М. Голдрата не претерпели существенных измене-ний, хотя в процессе дальнейших исследований был предложен целый ряддополнений и улучшений. Ключевым понятием новой теории является«ограничение», под которым понимается «все то, что мешает организован-ной системе достичь своей цели». О многообразии целей мы уже говорилив главе 2, поэтому отметим, что область применения теории Голдрата неограничивается управлением производственными процессами.

1 Второе издание книги вышло в 1992 году: Goldratt E.M., Сох J. The Goal: A Processof Ongoing Improvement (Second Revised Edition). — 1992.

185


Управление организацией с применением теории ограничений предус-матривает пять шагов:

1) выявить ограничение (узкое место) системы;2) определить способы наиболее эффективного использования

ресурса, являющегося ограничением;3) сделать все возможное для того, чтобы ресурс, являющийся

ограничением, использовался наиболее эффективно и опти-мально;

4) повысить пропускную способность ограничения (возможно, засчет привлечения дополнительных ресурсов);

5) вернуться к шагу 1 и начать поиск ресурса, ставшего новымограничением («не позволяйте вашей инерции превратитьсяв новое ограничение»).

Применительно к основной деятельности предприятия можно выделитьнесколько типов ограничений:

— внутренние ресурсы: мощность оборудования, производствен-ные площади, наличие квалифицированного персонала и т.д.;

— внешние факторы: ограничения рынка (избыточное предложе-ние), недостаточные возможности поставщиков и т.п.;

— ограничения в методах ведения бизнеса и процедурах управле-ния.

Что касается возможности практического использования теории огра-ничений, то она применима не только на предприятиях материальногопроизводства, но и в непроизводственной сфере: в банках, сервисныхкомпаниях, государственных структурах. Вопрос лишь в том, как задатьтеории практический импульс. И здесь мы опять подходим в вопросуинформационного обеспечения, включающего сбор, обработку и пред-ставление управленческой информации, а следовательно — и к вопросуо применении информационных технологий.

Hyperion Business Modeling:моделирование операционных потоков

Рассмотрим способы моделирования материальных и операционныхпотоков в системе Hyperion Business Modeling.

Описание ограничений

Среди ограничений, присущих производственной системе, можно выде-лить спрос — ограничения внешнего характера, характеризующие по-требление рынком тех или иных видов продукции, а также ограничения

186


материальных, технических и трудовых ресурсов, являющиеся внутрен-ними по отношению к организации.

Объем спроса указывается в модели при описании блоков типа «По-требление», а объемы ресурсных ограничений — при описании блоков«Переменные ресурсы» и «Постоянные ресурсы».

Спрос определяет, какой объем продукции (услуг) требуется произвестив данный период планирования, а ресурсные ограничения характеризу-ют максимально доступное количество материалов, мощностей и т.п.Например, доступное рабочее время сотрудников ограничено продол-жительностью рабочего дня, время сверхурочной работы — договорны-ми условиями, а время работы оборудования — количеством машин идопустимой продолжительностью их использования.

Производственные процессы

Описание непосредственных производственных операций или процессов(последовательностей операций) производится при помощи блока «Дея-тельность». Этот блок имеет один или несколько входящих потоков и одинисходящий поток, который может распределяться на несколько последую-щих блоков. Заметим, что никакие ограничения блоку «Деятельность» несопутствуют, они определяются спросом и имеющимися ресурсами.

Кроме того, имеют место постоянные факторы, которые не изменяютсяпо мере изменения объема производства (величина потребления такогоресурса всегда постоянна).

Вычисление операционных потоков

Hyperion Business Modeling формирует операционный поток, используяв качестве отправной точки объем спроса (блоки типа «Потребление»)и рассчитывая соответствующие исходящие потоки для вышестоящихблоков. Если все ограничения соблюдены, то производится расчет сле-дующих блоков вплоть до вершины модели, а именно — блоков ресур-сов и запасов. При этом система проверяет непротиворечивость данныхо факторах, ограничениях и объемах.

Расчет потоков производится начиная с блока «Потребление», введен-ного в модель первым, затем система переходит к следующему блоку«Потребление» и его потокам и так далее, пока не будут выполненывсе вычисления. Таким образом, порядок расчетов не обязательно соот-ветствует расположению блоков на схеме модели. В случае, когда блокусоответствуют несколько потоков, вычисление потоков происходит сле-ва направо.

187


Таким образом, система Hyperion Business Modeling позволяет рассчи-тать не только финансовые характеристики процессов, имеющих местов организации, но и их материальные составляющие. Это хорошо виднона рис. 4.4: для изображенного на нем ресурса указаны не только стои-мостные показатели, но и такие параметры, как ограничение ресурса,фактическое использование в единицах мощности и в процентах. Болеетого, именно на основе физического использования ресурса происходитраспределение затрат на последующие процессы, что обеспечивает ин-теграцию управления мощностями и ограничениями с функционально-стоимостным анализом.

188

H y p e r i o n F i n a n c i a l M a n a g e m e n t

Система консолидации финансовой отчетности,финансового анализа и управления

Hyperion Financial Management — современное интернет-ориентирован-ное приложение, обеспечивающее сбор информации, финансовую кон-солидацию, отчетность и анализ в едином масштабируемом решении.

Помимо формирования консолидированной отчетности, HyperionFinancial Management обладает расширенной функциональностью вобласти финансово-экономического анализа, что обеспечивает под-держку принятия стратегических финансовых решений.

Сбор и хранение информации. Hyperion Financial Managementсодержит встроенные возможности сбора финансовых дан-ных, находящихся в различных источниках, и обеспечиваетих централизованное хранение. В результате все сотрудни-ки компании, как в головном офисе, так и в дочерних струк-турах и отделениях, имеют возможность работать с одной итой же информацией, что обеспечивает единство взгляда наключевые финансовые показатели.

Обеспечение методологии консолидации. ФункциональностьHyperion Financial Management позволяет полностью обес-печить требования международных и национальных стан-дартов формирования пакета консолидированной финансо-вой отчетности. В частности, обеспечивается автоматическоеэлиминирование внутригрупповых операций, пересчет долейвладения и контроля при сложном перекрестном владении,применение разных методов консолидации для разныхдолей владения и контроля, а также корректная обработкапоследствий изменения организационной структуры.

Мультивалютность. Система Hyperion Financial Managementпозволяет производить пересчет финансовых показателейв соответствии с изменяющимися курсами валют, а такжеиспользовать разные курсы для разных элементов финансо-вой отчетности.

Отчетность и анализ. Расширенная аналитическая функцио-нальность системы дает менеджерам новые возможности,позволяя получать отчетность в любых необходимых разре-зах и на этой основе принимать более обоснованные управ-ленческие решения. Простая методика подготовки отчет-ности, в том числе презентационного качества, позволяетэкономить время при разработке новых форм и отчетов.

Организационные функции Практическое применениеHyperion Financial Management позволяет сократить времяформирования пакета консолидированной отчетности донескольких недель или даже дней, что экономит рабочеевремя финансовых специалистов и дает им возможностьсосредоточиться на решении аналитических задач. Приэтом система позволяет вовлечь в процесс формированияи использования консолидированной отчетности большоечисло специалистов, работающих в различных компанияхгруппы. Это достигается, в частности, за счет существен-ного ускорения сбора финансовой информации, при этомкаждый пользователь системы имеет возможность вводитьи корректировать информацию непосредственно со своегорабочего места.

Интеграция Hyperion Financial Management являет-ся частью комплекса программных продуктов классаBusiness Performance Management (BPM) корпорацииHyperion. Доступ к информации в режиме реальноговремени, высокая скорость ее обработки и надежностьв работе достигаются за счет применения сервера прило-жений, сервера для хранения базы данных и многозвен-ной архитектуры. Единая технологическая платформаобеспечивает эффективный обмен данными с другимиВРМ-приложениями Hyperion, включая системы стра-тегического управления, планирования и бюджетирова-ния, бизнес-моделирования и анализа с применениемOLAP-технологий. Этому способствует и современнаяweb-архитектура, позволяющая обеспечить удобный ипростой доступ к информации, а также легкость сопро-вождения системы даже в условиях сложной, террито-риально распределенной организационной структуры.Hyperion Financial Management также легко интегриру-ется с источниками финансовой и учетной информации,включая ERP-системы, автоматизированные банковскиесистемы, учетные приложения. Развитые возможностисистемного аудита обеспечивают надежность работы про-граммного продукта.

Hyperion FinancialManagementудостоен рейтинга«Отлично Плюс»

SPEX, 2001



721-19-30721-91-43


Web-сайты:http://www.lanit.ru/http://www. hyperion.ru/http.//www.erp.lanit.ru/http://www.iso9000.ru/

Глава 5

КОНСОЛИДИРОВАННАЯКОРПОРАТИВНАЯ ОТЧЕТНОСТЬ

Бухгалтерский учет и управление: насколько связаны эти два понятия?Если открыть любой западный учебник, отражающий состояние делв странах с развитой рыночной экономикой, то легко заметить, что учетпреподносится как модель бизнеса, а финансовая отчетность — как ис-точник информации для принятия решений. Этот статус закреплен ив международных стандартах. Например, МСФО (IAS) 1 «Представле-ние финансовой отчетности» (Presentation of financial statements)1 ука-зывает, что финансовая отчетность должна представлять информациюо финансовом положении и результатах деятельности компании, полез-ную широкому кругу пользователей при принятии экономических ре-шений. Круг пользователей финансовой отчетности действительноширок: от акционеров и инвесторов до государственных и обществен-ных организаций. Отдельная категория пользователей — менеджментпредприятия, то есть лица, обеспечивающие непрерывный, не прекра-щающийся ни на день процесс управления. Эти лица нуждаются в болеедетальной информации, подчас представленной в ракурсе, отличном ототчетности для внешних пользователей. Так сложилось самостоятельноенаправление — управленческий учет. Таким образом, и финансовая от-четность (ориентированная прежде всего на внешних пользователей),и управленческий учет (ориентированный прежде всего на руководите-

1 В связи с тем, что новые международные стандарты финансовой отчетностиразрабатываются в новой аббревиатуре IFRS (International Financial ReportingStandards) вместо прежней IAS (International Accounting Standards), здесь и далеепри упоминании тех или иных стандартов будем указывать англоязычныеаббревиатуры - IAS или IFRS.

191


лей предприятия) — это не что иное, как инструменты управления,обеспечивающие необходимую экономическую информацию.

К сожалению, в нашей стране судьба бухгалтерского учета сложиласьнесколько иначе. Это неудивительно: в условиях централизованной эко-номики и отсутствия рынка именно контроль, а не управление стал основ-ным предназначением учета и финансовой отчетности. Последствия этогоне преодолены до сих пор: необходимость приведения национальногоучета в соответствие с международными стандартами декларируется ссамых разных трибун, однако реформа идет крайне медленно и непосле-довательно. И опять же, к сожалению, именно это определяет отношениенекоторых руководителей к бухгалтерскому учету как к формализованнойбюрократической процедуре, а не как к инструменту управления.

Тем не менее задачи управления не теряют своей актуальности; болеетого, в связи с выходом российских предприятий на международныерынки повышается значимость отчетности по международным стандар-там. А в связи с укрупнением бизнеса, появлением и ростом финансо-во-промышленных групп и холдинговых структур возрастает роль от-четности особого вида — консолидированной финансовой отчетности.Здесь опять придется выразить сожаление — на этот раз по поводу того,что в нашей стране вопросы консолидации отчетности все еще остают-ся известными лишь узкому кругу специалистов. Все хорошо помнят,какое бурное развитие бухгалтерская профессия получила в 1990-е го-ды: по сути, бухгалтерия стала второй (и основной) специальностьюдля многих инженеров, математиков, физиков, программистов. Но во-просы консолидации (неактуальные для малых и большинства среднихпредприятий) все же оставались за кадром. Характерный пример — про-граммы квалификационных экзаменов Минфина: и в программе дляпрофессиональных бухгалтеров, и на экзаменах для аудиторов вопросамконсолидации практически не уделяется внимания.

Как следствие, недопонимание возникает и среди тех, кто занимаетсяавтоматизацией учета: вопрос «Может ли ваша программа консолидиро-вать?» часто воспринимается как «Может ли ваша программа сумми-ровать?», после чего следует ожидаемый ответ: «Да, разумеется...».

Надеемся, что столь длинная преамбула позволяет хотя бы в общихчертах обозначить проблемы корпоративной отчетности и, в частности,консолидации. В данной главе авторы постараются хотя бы немноговосполнить недостаток информации о консолидированной отчетности,а также рассмотреть организационные аспекты консолидации и рольинформационных технологий. В то же время мы не ставим перед собойзадачу детального описания техник и правил консолидации (для этого

192

Глава 5 КОНСОЛИДИРОВАННАЯ КОРПОРАТИВНАЯ ОТЧЕТНОСТЬ

есть соответствующие стандарты и методики). Главное, к чему мы стре-мимся, — показать читателю, владеющему лишь самыми общими пред-ставлениями о финансах и учете, три важных момента.

Первое — то, что роль консолидированной отчетности в современномбизнесе весьма велика и что в наши дни эта значимость продолжаетрасти, отражая объективные тенденции развития мирового бизнес-со-общества. Второе — то, что методология консолидации логична и оп-равданна, поскольку она вытекает из экономической сущности бизнесаи роли отчетности как информационной базы для принятия решений(в этом отношении методологию консолидации можно считать законо-мерным продолжением обычного учета). Наконец, третье — то, чтотехника консолидации достаточно сложна (но при этом также и логич-на, поскольку вытекает из методологии), и это объясняет необходимостьприменения специализированных информационных технологий. Приизложении материала будем рассматривать теорию консолидированнойфинансовой отчетности, опираясь на Международные стандарты финан-совой отчетности (МСФО).

5 . 1 . Методы и стандарты консолидациифинансовой отчетности

Сущность консолидированной финансовой отчетности

Основное понятие в теории консолидации — это понятие группы компа-ний. Группа возникает в том случае, когда отдельные виды деятельностии направления бизнеса не объединяются в единую укрупненную компа-нию, а ведутся через несколько компаний, каждая из которых остаетсяюридически самостоятельной. Но при этом юридическая самостоятель-ность каждой из них вовсе не означает их экономической независимости.Например, если одна компания владеет акциями другой компании в ко-личестве, достаточном для обладания большинством голосов на акцио-нерном собрании, то это означает возможность принятия любых решенийв отношении второй компании вплоть до снятия и назначения ее дирек-торов. Это дает первой (материнской) компании возможность полностьюконтролировать бизнес второй (дочерней) компании. В совокупностиматеринская компания и все ее дочерние структуры образуют группу,находящуюся под контролем материнской компании.

Понятие контроля является ключевым при ответе на вопрос, можноли считать две компании, соответственно, материнской и дочерней.В общем случае контроль определяется как способность материнскойкомпании управлять финансовой и операционной политикой дочернего

193


предприятия с целью получения определенных экономических выгод.Как правило, контроль подразумевает собственность, то есть прямоеили косвенное владение более чем 50% голосующего потенциала (акцийс правом голоса) дочерней компании. В то же время Международныестандарты (IAS 27, IFRS 3) предусматривают и другие критерии нали-чия контроля, в частности:

— право голоса — если потенциал, составляющий более 50% го-лосующих акций, достигнут за счет соглашения с другими ин-весторами;

— политика — возможность руководить финансовой и операцион-ной политикой дочернего предприятия в соответствии с Уста-вом или законодательством;

— совет директоров — возможность назначать или смещать боль-шинство членов совета директоров;

— голосующие права директоров — возможность иметь большин-ство голосов на заседаниях совета директоров.

Основная идея составления консолидированной отчетности состоитв том, что в этой отчетности вся группа (включая и национальные, и за-рубежные дочерние компании) представляется так, как будто она явля-ется единым предприятием. Именно поэтому такой принцип формиро-вания консолидированной отчетности получил название полная консо-лидация (entity concept). Функции формирования консолидированнойотчетности возлагаются на материнскую компанию. Впрочем, есть иисключения из общего правила: материнская компания освобождаетсяот обязанности предоставления консолидированной отчетности в томслучае, если она сама находится в полной или практически в полной(более 90%) собственности другой компании. Кроме того, в некоторыхслучаях дочерние компании не включаются в состав группы, по которойформируется консолидированная отчетность: это касается дочернихкомпаний, приобретенных и удерживаемых с целью их последующейперепродажи в ближайшем будущем либо действующих в рамках жест-ких долгосрочных ограничений, значительно снижающих их возможнос-ти распоряжаться своими активами.

По сути дела, все перечисленные принципы олицетворяют известныйкаждому бухгалтеру принцип приоритета содержания над формой. В ко-нечном итоге цель финансовой отчетности состоит в том, чтобы ее поль-зователи (владельцы, инвесторы, кредиторы, биржевые аналитики, госу-дарственные органы и др.) получили адекватное представление о финан-совом положении и деятельности предприятия и могли бы на этойоснове принимать обоснованные управленческие решения. В случае, ко-гда одни предприятия контролируют другие, вряд ли целесообразно

194


анализировать отчетность каждой из дочерних структур по отдельности,ведь с точки зрения управления группа компаний практически не отли-чается от крупной корпорации, имеющей разветвленную организацион-ную структуру. Более логичным с позиции поддержки принятия решенийявляется анализ всей группы целиком, независимо от количества юриди-ческих лиц, входящих в состав группы, и их местоположения.

Стандартизация консолидированной отчетности

Консолидированной отчетности всегда уделялось большое внимание,но сегодня ее роль возрастает как во всем мире, так и в России. При-чины хорошо известны: глобализация бизнеса, укрупнение корпорацийвследствие слияний и приобретений, преодоление государственныхграниц и развитие транснациональных корпораций, активный выходроссийских компаний на международные фондовые рынки. Для тогочтобы консолидированная отчетность разных групп была сопоставимаи пригодна для анализа, она нуждается в стандартизации (как, впро-чем, и обычная финансовая отчетность). Вопросы консолидации зани-мают достойное место в системе Международных стандартов финансо-вой отчетности (МСФО). Отметим несколько стандартов, которыеимеют непосредственное отношение к консолидации финансовой от-четности.

Прежде всего, следует упомянуть IAS 27 «Консолидированная и инди-видуальная финансовая отчетность» {Consolidated and separate financialstatements). Этот стандарт вступил в силу с 1 января 2005 года, заменивпрежний IAS 27 «Консолидированная финансовая отчетность и учетинвестиций в дочерние компании» {Consolidated financial statements andaccounting for investments in subsidiaries). В этом стандарте раскрываютсяпонятия группы, контроля внутри группы, а также критерии, в соответ-ствии с которыми компании могут считаться материнскими и дочерними.Здесь же описываются основные принципы и порядок консолидации,раскрытие информации в консолидированной отчетности и требованияк отдельной финансовой отчетности материнской компании.

Еще один стандарт, напрямую относящийся к вопросам консолидации, —IFRS 3 «Объединение бизнеса» {Business combinations). Этот стандартвступил в силу с 1 января 2004 года (для объединений бизнеса с датойсоглашения после 31 марта 2004 года), заменив ранее действовавшийIAS 22. Здесь определяются правила применения основного методаучета объединения компаний - метода покупки, а также правила учетавозникающего в связи с покупкой гудвила. Ранее действовавшийстандарт IAS 22 «Объединение компаний» {Business combinations),

195


помимо метода покупки, предусматривал применение еще одного методаобъединения компаний — объединения интересов (слияния). С моментавступления в силу IFRS 3 метод слияния был отменен, чем был сделаночередной шаг на пути к гармонизации положений МСФО и US GAAP.

Вопросы консолидации касаются не только отношений типа «материн-ская компания — дочерняя компания», но и некоторых других ситуаций.К ним, в частности, относятся совместная деятельность (когда две иболее стороны осуществляют экономическую деятельность, подлежа-щую совместному контролю) и инвестиции в ассоциированные компа-нии (предприятия, которые не являются ни дочерними, ни совместными,но на деятельность которых инвестор оказывает существенное влияние).Такие инвестиции рассматриваются в международных стандартах IAS 28«Учет инвестиций в ассоциированные компании» {Accounting for invest-ments in associates) и IAS 31 «Финансовая отчетность об участии всовместной деятельности» {Financial reporting of interests in joint ventures).Заметим, что эти стандарты также обновлены, их новые редакциивступили в силу с 1 января 2005 года.

Кроме того, вопросы консолидации в той или иной степени затрагива-ются и во многих других стандартах, например, в «основополагающем»стандарте IAS 1 «Представление финансовой отчетности» {Presentationof financial statements), а также в IAS 14 «Сегментная отчетность»{Segment reporting), IAS 24 «Раскрытие информации о связанных сто-ронах» {Related party disclosures), IAS 32 «Финансовые инструменты:раскрытие и представление информации» {Financial instruments: disclosureand presentation), IAS 39 «Финансовые инструменты: признание и оцен-ка» {Financial instruments: recognition and measurement). Перечисленныестандарты также подверглись корректировкам, с датой вступления всилу 1 января 2005 года.

Консолидация актуальна не только для компаний, но и для банковско-го сектора. Здесь важную роль играет IAS 30 «Раскрытие информациив финансовой отчетности банков и аналогичных финансовых инсти-тутов», где вопросам консолидации также уделено необходимое вни-мание.

Таким образом, вопросы составления консолидированной отчетностив той или иной мере отражены в 10 из 39 действующих стандартовМСФО. Более того, существенное внимание вопросам консолидацииуделяется не только в МСФО, но и в некоторых других системах стан-дартов, имеющих международное признание, например в стандартахUS GAAP. Такое внимание к консолидированной отчетности не слу-чайно. Как известно, последние два десятилетия ознаменовались быст-

196


рым развитием интеграционных процессов в различных отраслях эко-номики, что привело к созданию групп предприятий: концернов, кор-пораций, финансово-промышленных и банковских групп. А основнымисточником экономической информации о деятельности группы слу-жит именно консолидированная отчетность. Таким образом, формиро-вание консолидированной отчетности в соответствии с международны-ми стандартами превращается в одно из основных условий выходароссийских компаний на международные рынки.

Основные принципы консолидации

Формирование консолидированной финансовой отчетности группыосновано на объединении информации, содержащейся в отчетностиматеринской и дочерних компаний. Но консолидация не сводится кпострочному сложению аналогичных статей активов, обязательств, ка-питала, доходов и расходов: процесс консолидации предусматриваетцелый ряд специальных расчетов и может быть представлен в видемногошаговой процедуры — графика консолидации {consolidation schedule).При этом каждый шаг предусматривает те или иные действия по пре-вращению финансовых отчетов отдельных компаний и некоторой до-полнительной информации в комплект консолидированной отчетности,составленной в соответствии с теми или иными стандартами.

К числу наиболее общих шагов формирования консолидированной от-четности относятся:

— элиминирование внутригрупповых операций;

— расчет гудвила;

— расчет накопленного капитала;

— расчет прав меньшинства;

— непосредственное формирование отчетов.

Рассмотрим подробнее перечисленные процедуры консолидации.

Внутригрупповые операции

Как уже было сказано, консолидированная отчетность группы предпри-ятий составляется так, как будто вся группа является единым предпри-ятием (полная консолидация). Но из этого следует, что в консолидиро-ванную отчетность не следует включать показатели, характеризующиевнутригрупповые операции, то есть отношения элементов группы другс другом. Напрашивается аналогия с обычной финансовой отчетностью:она характеризует отношения компании с внешней средой, но никак неотношения между подразделениями, находящимися внутри компании.

о1 9 7


Наиболее типичным примером внутригрупповой операции может служитьреализация товаров одним из предприятий группы другому предприятиютой же группы. Если имела место реализация с прибылью (иначе говоря,выручка превышает себестоимость продаж), то это отражается в отчете оприбылях и убытках продавца, а также в балансовых отчетах продавца(товарные запасы уменьшаются на сумму себестоимости продажи) и по-купателя (материальные запасы увеличиваются на сумму реализации).Кроме того, при продаже в кредит возникает дебиторская задолженность(в балансе продавца) и кредиторская задолженность (в балансе покупате-ля), причем на одну и ту же сумму — сумму реализации. Впрочем, в ре-альной жизни может возникнуть ситуация, когда дебиторские и кредитор-ские счета контрагентов не согласованы: например, если покупатель ужепроизвел оплату (и, соответственно, погасил свою задолженность), нопродавец еще не получил подтверждение о поступлении средств и ещене закрыл дебиторскую позицию в своем учете.

Так или иначе, реализация отражается в финансовой отчетности каж-дого из участников сделки, и это адекватно характеризует экономиче-скую сущность отношений между двумя самостоятельными организа-циями. Но если посмотреть на состояние дел с позиций группы в целом,то суть произошедших событий будет выглядеть совсем иначе. Дело втом, что оба предприятия находятся внутри группы, и поэтому, с точкизрения группы, никакой реализации не было, произошло лишь простоеперемещение запасов из одного подразделения в другое. Поэтому всеперечисленные выше последствия сделки должны быть исключены изконсолидированной финансовой отчетности (но при этом, разумеется,должны сохраниться в отчетах каждого отдельного предприятия). Этапроцедура и называется элиминированием (исключением) внутригруп-повых операций.

Элиминированию подлежат все долговые отношения между элементамигруппы, так как, с точки зрения единого предприятия, долг одного под-разделения перед другим никак не должен отражаться на требованияхи обязательствах предприятия в целом. Сказанное относится не толькок задолженностям, возникшим в результате торговых сделок, но и ккредитным операциям (включая как основную сумму, так и проценты),а также к начисленным дивидендам.

Гудвил

В общем случае гудвил (goodwill) представляет собой разницу междустоимостью бизнеса в целом и агрегированной величиной его идентифи-цируемых чистых активов, оцененных по справедливой стоимости. Как

198


видно из определения, здесь нуждаются в комментариях два понятия:«идентифицируемые чистые активы» и «справедливая стоимость».

Идентифицируемые чистые активы (separable net assets) — это сово-купность тех активов и обязательств компании, которые могут быть вы-ведены из бизнеса (проданы) без прекращения бизнеса в целом. Помимоматериальных и денежных элементов, сюда включаются и некоторыенеосязаемые активы, например патенты, лицензии и торговые марки.

Справедливая стоимость (fair value) определяется как стоимость, покоторой возможна реализация актива или обязательства между хорошоосведомленными, независимыми друг от друга и желающими совершитьсделку сторонами. Существуют определенные рекомендации по опреде-лению справедливой стоимости. Например, для ценных бумаг это — ихтекущая рыночная стоимость, для товаров — цена продажи за вычетомзатрат на реализацию и уместной прибыли, для сырья — стоимость за-мещения и т.д.

Таким образом, сущность гудвила состоит в оценке дополнительногоэкономического потенциала компании, когда в силу тех или иных при-чин предприятие способно получить дополнительные экономическиевыгоды в дополнение к «обычной» прибыли от использования своихчистых активов. Причины возникновения гудвила могут быть самымиразными: эффективная маркетинговая кампания («раскрученность»фирмы), наличие высококвалифицированной команды менеджеров,прогрессивная организация труда и эффективная мотивация персонала,преимущества географического расположения, устойчивая клиентскаябаза, наличие потенциальных будущих экономических выгод и т.п. Всеэто повышает рейтинг компании и неслучайно в русскоязычной деловойлитературе гудвил часто называют деловой репутацией.

В принципе, и рыночная стоимость компании, и справедливая оценкаее чистых активов могут быть определены для любого предприятия, да-же если оно никогда не продавалось и не продается. В этом случае имеетместо внутренний гудвил, который можно оценить, но не принято отра-жать в финансовой отчетности (поскольку база для расчетов являетсягипотетической, а не реальной). Но если продажа предприятия сталасвершившимся фактом и при этом за него была уплачена сумма, превы-шающая стоимость чистых активов, то в этом случае гудвил как бы ма-териализуется и тоже становится объективным свершившимся фактом.Такой гудвил, называемый покупным, отражается в консолидированнойфинансовой отчетности группы, но при этом не фигурирует в отчетностиматеринской или дочерней компании. Покупной гудвил показываетсяв консолидированном балансовом отчете отдельной строкой.

199


В соответствии с ранее действовавшими принципами, гудвил подлежаламортизации (как правило, на основе линейного метода). Но в 2004 году,в связи с принятием нового стандарта IFRS 3, соответствующие изме-нения коснулись и другого стандарта — IAS 36 «Обесценение активов»(Impairment of assets). Новая редакция IAS 36 предписывает не амор-тизировать гудвил, образующийся при объединении компаний, а пери-одически проводить проверку на предмет обесценения гудвила и, вслучае необходимости, его переоценку.

Практика представления консолидированной отчетности допускаеткорректировку справедливой стоимости активов и, соответственно, гуд-вила. Если когда-либо после приобретения появятся новые данные илиобстоятельства, свидетельствующие о недостаточной корректности пер-воначальных оценок, то гудвил может быть пересчитан и представленв отчетности так, как будто именно новая оценка была применена вмомент приобретения.

Следует подчеркнуть, что при оценке чистых активов применяетсяименно справедливая стоимость, а сами чистые активы рассматрива-ются по состоянию именно на дату приобретения. Эти правила ло-гичны: инвестиции в приобретаемое предприятие сопоставляются срыночной стоимостью того, что приобретается. Но при этом возника-ет важный момент: дело в том, что ни сами чистые активы на датуприобретения, ни, тем более, их справедливая стоимость не содержат-ся в исходной финансовой отчетности (то есть отчетности материн-ской и дочерней компаний на дату консолидации). Таким образом,мнение о том, что консолидированная отчетность формируется толькона основе финансовой отчетности предприятий группы, ошибочно:помимо отчетности, для консолидации нужны еще и некоторые допол-нительные показатели.

Также заметим, что гудвил может быть не только положительным, нои отрицательным (если сумма приобретения компании меньше спра-ведливой стоимости чистых активов). Для таких ситуаций стандартамипредусмотрены особые правила отражения гудвила в финансовой от-четности.

Накопленный капитал

Из каких составляющих складывается консолидированный капитал?Не вызывает сомнений, что капитал материнской компании включаетсяв консолидированную отчетность полностью. Что же касается дочернейкомпании, то было бы неправильно включать его в отчетность целиком.Ведь некоторая его часть, а именно — та, которая существовала в мо-

200

1


мент приобретения, уже, по сути дела, вошла в консолидированнуюотчетность — через стоимость чистых активов, на основе которой рас-считывался гудвил. Поэтому, во избежание двойного счета, в консоли-дированный баланс следует включить только ту накопленную прибыль,которая сформировалась уже после даты приобретения, причем тольков той части, которая принадлежит материнской компании (а не мино-ритарным акционерам дочернего предприятия).

Кроме того, как уже было сказано выше, при консолидации в балансепоявляется новый актив — гудвил, который рассчитывается по состоя-нию на момент приобретения и может быть переоценен. Поэтому кон-солидированная сумма накопленного капитала может быть уменьшенана величину переоценки гудвила за период между датой приобретенияи отчетной датой.

Таким образом, расчет консолидированного капитала выглядит следую-щим образом:

Капитал материнской компании (полностью)

плюс

Доля группы в прибылях дочерней компании, возник-ших после даты приобретения

минус

Переоценка гудвила.

Еще раз заметим, что если ранее гудвил подлежал амортизации (и суммаамортизации уменьшала размер капитала), то, в соответствии с новойредакцией IAS 36, гудвил не амортизируется, а переоценивается.

Доля меньшинства

Предположим, что некая материнская компания (МК) владеет 80% го-лосующих акций своей дочерней компании (ДК). Допустим, что стои-мость некоторых активов МК (например, товарных запасов) составляет500 000 долл., а стоимость аналогичных активов ДК — 100 000 долл.Вопрос: какая сумма будет фигурировать в строке «Товарные запасы»консолидированной отчетности?

Напрашивается ответ: 580 000 долл. (стоимость запасов МК плюс 80%запасов ДК). Такое рассуждение выглядит вполне обоснованным, и всеже один аргумент побуждает к тому, чтобы усомниться в его справедли-вости. Да, действительно, МК владеет ДК на 80%, но эта доля владениядает МК полный (то есть 100-процентный) контроль над всеми активами

201


и обязательствами ДК, в том числе и над товарными запасами. А этоозначает, что МК, владея консолидированными запасами в 580 000 долл.,контролирует консолидированные запасы в 600 000 долл. Или, иначеговоря, МК контролирует некоторое количество запасов, которые ей непринадлежат, и сумма этих запасов составляет 20 000 долл. (20% от сум-мы запасов ДК).

В этом случае уместно вспомнить принцип приоритета содержания надформой. В частности, этот принцип предусматривает приоритет отно-шений экономического контроля (содержания) над отношениями соб-ственности (формой), и поэтому именно 100 000 долл. запасов должныбыть показаны в активе консолидированного балансового отчета. Нопри этом «чужая» собственность, контролируемая группой, но принад-лежащая миноритарным акционерам ДК (20 000 долл.), также должнанайти отражение в балансе: она показывается в пассиве и носит назва-ние доли меньшинства (minority interest).

Таким образом, доля меньшинства, представленная в пассиве консоли-дированного балансового отчета, рассчитывается путем умножениястоимости чистых активов дочерней компании на долю владения мино-ритарных акционеров.

Выделение доли меньшинства происходит и при формировании консо-лидированного отчета о прибылях и убытках. В этом случае преждевсего рассчитывается консолидированная прибыль после налогообло-жения, а затем (в отдельном разделе отчета) показывается, какая частьэтой прибыли принадлежит материнской компании, а какая — минори-тарным акционерам.

Объединение компаний

При составлении консолидированной отчетности некоторые нюансывозникают в зависимости от того, каким образом исторически про-изошло объединение компаний, то есть при каких обстоятельстваходна из компаний стала дочерней по отношению к другой. В соответ-ствии с МСФО (IAS 22 и заменившим его IFRS 3), под объединениемкомпаний (business combination) понимают процесс, в результате кото-рого отдельные компании объединяются в единое экономическое об-разование, после чего одна компания получает контроль над чистымиактивами и операциями другой компании.

Стандарт IAS 22 допускал существование двух типов объединениякомпаний:

202

Г л а в а 5 КОНСОЛИДИРОВАННАЯ КОРПОРАТИВНАЯ ОТЧЕТНОСТЬ

— приобретение {acquisition, синоним — покупка, purchase) — опе-рация, когда одна компания (покупатель) получает контрольнад операциями и чистыми активами другой компании (про-давца) в обмен на передачу активов, принятие обязательствили эмиссию акций;

— объединение интересов {uniting of interest, синоним — слияние,merger) — операция, в результате которой акционеры объеди-няющихся компаний продолжают осуществлять совместныйконтроль над своими общими чистыми активами и операциямии делят между собой выгоды и риски объединенной компании,при этом ни одна из сторон не может быть определена в каче-стве покупателя.

Принципы консолидации, применяемые в случае приобретения мате-ринской компанией дочерней компании, были рассмотрены выше,поэтому отметим лишь те отличия, которые характерны для объеди-нения интересов. Главная идея этого метода состоит в том, что, по-скольку никто никого не приобрел, следует действовать так, какбудто две объединяющиеся компании всегда представляли собой еди-ное целое. В частности, стоимость акций, выпущенных при слиянии,оценивается по номиналу (а не по рыночной стоимости), не произво-дится переоценка чистых активов по справедливой стоимости и невозникает гудвила. Следует отметить, что и приобретение, и объеди-нение интересов подразумевают полную консолидацию (по принципуединого предприятия), а отмеченные различия являются вариациямиэтого подхода.

Важно отметить, что объединение интересов встречалось существеннореже, чем приобретение, причем этот метод консолидации был харак-терен только для МСФО (в US GAAP метод объединения интересовне применяется). Эти факторы были учтены при разработке новогостандарта IFRS 3, в котором объединение интересов не признается вкачестве метода объединения компаний. Метод приобретения остается,при этом стандарт предписывает в любом случае (даже в тех ситуаци-ях, которые ранее классифицировались как объединение интересов)определять покупателя и продавца, на основе различных прямых икосвенных критериев, с применением профессионального суждения.Такой подход соответствует принципам, применяемым в US GAAP, aего признание в МСФО свидетельствует о дальнейшей гармонизациимеждународных стандартов.

203


Совместная деятельность

Помимо классической группы, в состав которой входят материнская идочерние компании, существуют и некоторые другие виды инвестиций,предусматривающие формирование консолидированной отчетности.Одним из таких типов является совместная деятельность.

Совместная деятельность (joint venture) — это способ ведения бизне-са, когда две или более стороны осуществляют экономическую деятель-ность под совместным контролем, на основании специального договор-ного соглашения. Это может быть либо совместный проект, либо совме-стное предприятие.

В случае совместного проекта (joint project) стороны ведут деятель-ность без образования нового предприятия. При этом каждая из сторониспользует свои собственные ресурсы (в этом случае под совместнымконтролем находятся только операции), а каждый из участников про-екта отражает свои активы, обязательства, доходы и расходы, связанныес проектом, в своей собственной финансовой отчетности. В рамках со-вместного проекта также возможен совместный контроль над ресурсами,переданными или приобретенными для его реализации.

В случае совместного предприятия (joint entity) стороны образуютновую компанию, в которой каждый из участников имеет свою долю.Это предприятие ведет самостоятельный учет и формирует собственнуюфинансовую отчетность, а каждый из учредителей в своей отчетностиотражает собственное участие в этом предприятии в качестве финансо-вого актива.

В любом случае, непременными атрибутами совместной деятельностиявляются совместный контроль (в той или иной форме), а также нали-чие договорного соглашения, определяющего вид деятельности и егопродолжительность, размеры и виды участий, принцип распределенияприбылей, распределение управленческих функций и регламент приня-тия решений.

Общепринятым методом формирования консолидированной финан-совой отчетности для совместной деятельности является пропорцио-нальная консолидация (proportional consolidation). Его отличие отметода полной консолидации состоит в том, что консолидируются неконтролируемые активы, а только те, которыми участник совместногопроекта реально владеет. Разумеется, в этом случае доля меньшинст-ва в консолидированной отчетности не присутствует. Участие в со-вместной деятельности (активы, пассивы, доходы, расходы) можетпоказываться в отчетности участника либо вместе с другими анало-

204


гичными активами, пассивами, доходами и расходами, либо в видеотдельных позиций.

Ассоциированные компании

Еще одним типом инвестиций, также предусматривающим консолида-цию, являются ассоциированные компании. IAS 28 определят ассоции-рованную компанию как предприятие, не являющееся ни дочерним, нисовместным, но на деятельность которого инвестор оказывает сущест-венное влияние.

Важный вопрос: что следует понимать под существенным влияни-ем? Ответ на этот вопрос также дает IAS 28. Существенное влия-ние — это право участвовать в выработке решений по финансовой иоперационной политике объекта инвестирования, но не контролиро-вать такую политику. В частности, признаками наличия существенноговлияния являются:

— владение (прямое или косвенное) 20% (и более) акций с правомголоса;

— представительство в органах управления;

— участие в выработке политики;— наличие крупных сделок между сторонами;— обмен управленческим персоналом;

— предоставление важной технической информации.

Инвестиции в ассоциированную компанию первоначально (в моментинвестирования) отражаются по номинальной стоимости, при этом воз-никает гудвил — как разность между номиналом инвестиций и долейинвестора в чистых активах ассоциированной компании. В дальнейшемизменение доли инвестора в чистых активах, а также переоценка гудвилаотражаются в консолидированном балансе. Такой метод получил назва-ние метод долевого участия (equity method).

Важным моментом является то, что ассоциированная компания не яв-ляется частью группы, поэтому элиминирование внутригрупповыхопераций в данном случае не применяется, а доля группы в прибылиассоциированной компании, накопленной с момента инвестирования,показывается отдельно от накопленного капитала группы.

205


Методы консолидации: сравнительный обзор

Итак, в соответствии с Международными стандартами финансовой от-четности, можно выделить следующие основные методы консолидации(см. рис. 5.1):

— полная консолидация {entity method) - исходит из того, чтогруппа представляет собой единое экономическое образование,при этом консолидации подлежат все чистые активы дочернихкомпаний (приоритет контроля над владением), а доляменьшинства отражается в пассиве консолидированногобалансового отчета. Используется для дочерних предприятий,образовавшихся в результате приобретения (метод объединения,в соответствии с последними изменениями в МСФО, непризнается);

— пропорциональная консолидация (proportional consolidation) —отличается от полной консолидации тем, что консолидации под-лежат лишь те чистые активы, которыми инвестор реально вла-деет. Доля меньшинства в балансе не отражается. Применяетсядля консолидации отчетности по совместной деятельности;

— метод долевого участия (equity method) — доля инвестора вчистых активах объекта инвестирования отражается в балансеотдельной строкой. Доля меньшинства в балансе не отражается.Используется для консолидации отчетности ассоциированныхкомпаний.

Каждый из методов консолидации несет в себе определенную экономи-ческую логику, что лучше всего может быть проиллюстрировано нанебольшом расчетном примере. Для этого рассмотрим две компании —материнскую (МК) и дочернюю (ДК) — со следующими балансовымипоказателями.

206

Рис. 5.1. Методы формирования консолидированнойфинансовой отчетности


Балансовый отчет на 31.12.2003

АКТИВЫ

Внеоборотные активыИнвестиции в ДК

Чистые текущие активы

ПАССИВЫ

Акционерный капиталРезервыДолгосрочные займы

МК(млн. руб.)

500030002000

10 000

40006000

-

10 000

ДК(млн. руб.)

12 000-

1000

13 000

200040007000

13 000

Также известно, что МК приобрела 80% голосующих акций ДК четырегода назад, когда резервы ДК составляли 1000 млн. руб. Также предпо-лагается, что переоценка гудвила не производилась.

Первый шаг процедуры консолидации — расчет гудвила. Этот расчетодинаков для всех трех методов.

Шаг 1. Расчет гудвила

(млн. руб.)Акционерный капитал и резервы ДК

по состоянию на дату приобретения 3000

(2000+ 1000)

Доля МК в акционерном капитале и резервахДК по состоянию на дату приобретения 2400

(80% от 3000)

Инвестиции в ДК 3000

Гудвил по состоянию на дату приобретения

(3000 - 2400) 600

Второй шаг — расчет доли меньшинства. При пропорциональнойконсолидации и методе долевого участия доля меньшинства не фи-гурирует, поэтому этот расчет применяется только для полной кон-солидации.

207

Концепция Business Performance Management: начало путиО

Шаг 2. Расчет доли меньшинства

Чистые активы ДК по состояниюна отчетную дату (2000 + 4000)

Доля меньшинства (20% от 6000)

(млн. руб.)

6000

1200

Следующий шаг — расчет резервов группы. Этот расчет одинаков длявсех трех методов.

Шаг 3. Расчет резервов группы

Резервы МК

Доля МК в резервах ДК, сформированныхпосле даты приобретения( 80% от [4000- 1000])

Резервы группы(6000 + 2400)

(млн. руб.)

6000

2400

8400

Наконец, можно составить консолидированный балансовый отчет длягруппы, состоящей из МК и ДК, с применением всех трех методов.

Консолидированный балансовый отчет группы на 31.12.2003

АКТИВЫ

Внеоборотные активыГудвил

Доля в чистых активах ДКЧистые текущие активы

Полнаяконсолида-

ция(млн. руб.)

17 000600

-

3000

Пропорцио-нальная

консолидация(млн. руб.)

14 600600

-

2800

Методдолевогоучастия

(млн. руб.)

5000600

48002000

ПАССИВЫ

Акционерный капиталРезервыДоля меньшинства

Долгосрочные займы

20 600

4000840012007000

20 600

18 000

40008400

-

5600

18 000

12 400

40008400

--

12 400

208


Приведенный пример очень прост, но все же дает возможность просле-дить различия между тремя методами консолидации. В первом случаепроисходит полная консолидация всех активов и обязательств, находя-щихся под контролем МК, а часть чистых активов ДК, принадлежащихминоритарным акционерам, отражается в строке «Доля меньшинства».При пропорциональном методе консолидации подлежат только те чис-тые активы, которыми МК реально владеет. При методе долевого уча-стия выделяется доля МК в чистых активах ДК.

Аналогичные принципы действуют и при формировании консолидирован-ного отчета о прибылях и убытках. Как и при консолидации балансовогоотчета, формирование консолидированного отчета о прибылях и убыткахне сводится к простому сложению данных нескольких отчетов, а предусмат-ривает ряд дополнительных процедур, включая элиминирование внутри-групповых операций, расчет доли меньшинства и некоторые другие.

Уильям КАРД

Вице-президент компании «ТНК-ВР»

В современной экономической среде качество финансовой и операционной информа-ции становится одним из ключевых факторов успеха бизнеса. Сегодня многим ком-паниям в России требуется надежная отчетность, позволяющая повысить эффектив-ность бизнеса и управлять ею. И эта необходимость подстегивается как возрастающейконкуренцией на российском рынке, так и перспективами работы на международныхрынках.

Тюменская нефтяная компания (ТНК) как лидер российского энергетического секторабыла одной из первых российских компаний, осознавших необходимость совершен-ствования процессов формирования и использования отчетности, в том числе консо-лидированной. Для решения этих задач в начале 2001 г. компания выбрала в каче-стве инструмента консолидации программный продукт Hyperion Enterprise. В составпроектной группы вошли не только специалисты ТНК, но и консультанты «Эрнст эндЯнг» и ЛАНИТ. Цель проекта - совершенствование процессов консолидации и форми-рования отчетности, а также обеспечение представления данных для принятия управ-ленческих решений. Проект Hyperion стал для ТНК огромным успехом, и сегоднясистема Hyperion Enterprise продолжает играть важную роль в решении задач корпо-ративной отчетности.

209

5.2. Практические аспекты формированияи анализа консолидированной отчетности

В стандартах финансовой отчетности приводятся общие правила и тре-бования к консолидации. Тем не менее конкретные процедуры форми-рования консолидированной отчетности, как правило, носят индивиду-альный характер и зависят от таких факторов, как размер группы,география размещения компаний, входящих в группу, сложность внут-ригрупповых юридических и хозяйственных взаимосвязей, виды бизне-са, которыми занимаются компании группы, подходы к сегментирова-нию бизнеса группы и др. Что же касается техники формированияконсолидированной отчетности, то она, в свою очередь, зависит от ме-тодологического обеспечения, а также от применяемых технических ипрограммных средств.

Если попытаться классифицировать типовые проблемы, с которымисталкиваются предприятия в процессе формирования консолидирован-ной отчетности, то эти проблемы могут быть подразделены на методо-логические и организационные.

Методологические проблемы возникают на этапе непосредственногоформирования консолидированной финансовой отчетности. Несмотряна то, что их круг довольно индивидуален, можно выделить наиболеетипичные задачи, к которым относятся:

— обеспечение сопоставимости показателей консолидируемойотчетности;

— мультивалютность (отражение показателей, применяемых дляконсолидации отчетности, в единой валюте);

— трансформация отчетности, составленной в соответствии с рос-сийскими бухгалтерскими стандартами, в стандарты МСФОили US GAAP;

— определение доли меньшинства в группах со сложной струк-турой.

210


Что касается основных организационных задач, то можно выделить двегруппы:

— сбор и структурирование данных, необходимых для консолида-ции;

— организация процесса непосредственной консолидации, вклю-чая разработку регламента формирования консолидированнойотчетности, который должен учитывать все необходимые про-цедуры, а также документооборот и правила оформления ре-зультатов каждого этапа консолидации.

Кроме того, в самостоятельную группу задач, имеющих отношениек консолидации, можно выделить задачи по рациональному использо-ванию консолидированной отчетности.

Рассмотрим перечисленные задачи более подробно.

Обеспечение сопоставимости показателейконсолидируемой отчетности

Отчетность компаний, входящих в состав группы, может формировать-ся с применением различных учетных подходов. Типичный пример — на-числение амортизации, когда по отношению к одинаковым объектамосновных средств разные предприятия группы применяют разную по-литику. Как правило, различие состоит в применяемых нормах аморти-зации. Это объясняется разными причинами: бухгалтеры предприятиймогут по-разному оценивать срок полезного использования объектаосновных средств, применять понижающие или повышающие коэффи-циенты к норме амортизации и т.д. Помимо основных средств, различияв учетной политике нередко затрагивают стоимость товарно-материаль-ных запасов: предприятия группы могут оценивать запасы по разнымметодам: по средней себестоимости, методу ФИФО или ЛИФО.

Очевидно, что для формирования консолидированной отчетности долж-на использоваться сопоставимая информация, в противном случае до-стоверность отчетности может существенно пострадать. Поэтому длядостижения сопоставимости все показатели предприятий группы необ-ходимо привести к единой оценке. Как правило, при формированииконсолидированной отчетности применяются методы, утвержденныев учетной политике головной компании группы.

Решение проблемы сопоставимости показателей, включаемых в консо-лидированную отчетность, вызывает определенные затруднения. Делов том, что для достижения сопоставимости отчетность дочерних ком-паний должна быть либо трансформирована, либо составлена заново.

211


Оба этих процесса весьма трудоемки. Иногда достижение полной со-поставимости без искажения отчетности вовсе не представляется воз-можным, поскольку на каждом предприятии методика учета активови пассивов применяется из периода в период на протяжении достаточ-но продолжительного времени. Результаты прошлого периода при этомвсегда оказывают влияние на результаты периода текущего. На прак-тике рассматриваемая проблема, как правило, решается путем введенияединой учетной политики для предприятий, входящих в группу. Приэтом те предприятия, которые не применяют принятую в группе учет-ную политику, представляют для консолидации трансформированнуюотчетность.

Мультивалютность

Современные финансово-промышленные группы, как правило, являют-ся транснациональными, в их состав входят предприятия, находящиесяв разных странах. В связи с этим приобретает актуальность проблемапересчета показателей отчетности предприятий группы в валюту мате-ринской компании (или в иную валюту, используемую группой дляформирования консолидированной отчетности).

Правила пересчета валют отражены в IAS 21 «Влияние изменений ва-лютных курсов». При пересчете финансовой отчетности зарубежнойдочерней компании выполняются следующие процедуры:

— статьи активов и обязательств дочерней компании пересчиты-ваются по курсу на конец периода;

— статьи доходов и расходов дочерней компании пересчитывают-ся по среднему курсу за период. Исключение составляют случаи,когда дочерняя компания расположена в стране с гиперинфля-ционной экономикой, в этом случае статьи дохода и расходовпересчитываются по курсу на конец периода;

— статьи капитала и нераспределенной прибыли пересчитываютсяпо курсам на дату совершения операций.

Рассматриваемая задача является достаточно трудоемкой, особенноесли в состав группы входят несколько зарубежных компаний из раз-ных стран. Решение задачи зависит от уровня автоматизации процес-са консолидации. При этом необходимо иметь в виду, что без приме-нения средств автоматизации данная задача в большинстве среднихи крупных групп решена быть не может. В настоящее время для ре-шения данной задачи многие российские группы используют электрон-ные таблицы, несмотря на существенную ограниченность их функцио-нальности.

212


Трансформация отчетности

Трансформация отчетности с целью ее представления по правилам обще-признанных стандартов (МСФО или US GAAP) в настоящее времявесьма распространена в России. Многие российские предприятия игруппы компаний имеют иностранных акционеров, которые обычно боль-ше доверяют отчетности, сформированной по общепризнанным прави-лам. Кроме того, на большинстве зарубежных финансовых рынков пред-ставление отчетности, составленной по общепризнанным стандартам,является обязательным условием допуска ценных бумаг к листингу.

В настоящее время российские предприятия не имеют возможностивести бухгалтерский учет в соответствии с МСФО или US GAAP, по-скольку законодательство России обязывает применять российскиеучетные стандарты. Существуют также некоторые взаимосвязи междубухгалтерским и налоговым законодательством, результатом которыхявляется использование отдельных показателей бухгалтерского учетадля исчисления налоговой базы и осуществления налогового контроля.Таким образом, для получения бухгалтерской отчетности, составленнойпо стандартам МСФО или US GAAP, российским предприятиям необ-ходимо либо вести параллельный учет (по российским правилам плюспо правилам международных стандартов), либо производить трансфор-мацию отчетности.

Параллельный учет — не очень популярный метод формирования меж-дународной отчетности. Это объясняется высокой трудоемкостью учетаи отсутствием развитых информационных систем, обеспечивающихрешение этой задачи. И хотя в последние годы компании — разработ-чики бухгалтерского программного обеспечения сделали существенныешаги навстречу автоматизации параллельного учета, предприятия всеже предпочитают трансформацию отчетности.

Трансформация отчетности заключается в представлении отдельных еестатей по правилам МСФО или US GAAP и включает следующие этапы:

— реклассификацию статей отчетности;— корректировку оценки статей отчетности;— начисление отдельных показателей.

Реклассификация статей отчетности {reclassifications)

Представление статей российской финансовой отчетности не всегдасовпадает с представлением статей отчетности, составленной по между-народным стандартам. В частности, можно выделить следующие типыразличий:

213


— различия в группировке статей отчетности;— различия в способах раскрытия статей отчетности;— различия в содержании статей отчетности.

Различия в группировке заключаются в разных способах их располо-жения в финансовых отчетах. Например, в российской учетной прак-тике и в МСФО принято группировать статьи балансового отчета попринципу возрастания ликвидности (от внеоборотных активов к теку-щим), а в учетной практике US GAAP статьи группируются по прин-ципу убывания ликвидности (от денежных средств к внеоборотнымактивам). Кроме того, некоторые статьи могут представляться в балан-се по-разному.

Различия в способах раскрытия статей отчетности прослеживаются приотражении сумм по отдельным статьям в отчетности. Например, прак-тика учета по US GAAP в отношении многих активов и пассивов (де-биторская и кредиторская задолженность, задолженность по займам ит.д.) требует раскрытия их долгосрочной и краткосрочной части. В рос-сийской отчетности такое деление производится не во всех случаях.

Различия в содержании статей отчетности состоят в наличии неко-торых нетипичных статей отчетности. Например, в российской отчет-ности могут встречаться статьи фондов социальной сферы и прочие,отсутствующие в отчетности, сформированной по US GAAP. По мересближения учетных систем такие различия нивелируются законода-тельно, однако до сих пор могут возникать в отчетах отдельныхкомпаний.

Операции по реклассификации осуществляются с целью устраненияупомянутых различий между статьями российской отчетности и отчет-ности, составленной по МСФО или US GAAP.

Корректировка оценки статей отчетности (adjustments)

В учетной практике МСФО и US GAAP используются отличные отроссийской практики методы учета отдельных активов и обязательств.Например, статья «Основные средства» в российском учете может под-вергаться переоценке, что в US GAAP не допускается. Различнымиявляются и нормы амортизации указанных активов. В силу этих причинпри трансформации отчетности предприятия в форматы МСФО илиUS GAAP осуществляются корректировочные проводки, устраняющиеуказанные различия. Например, при трансформации статьи «Основныесредства» необходимо пересчитать стоимость основных средств по пра-вилам, применяемым в МСФО или в US GAAP.

214


Операции по начислению отдельных сумм (accruals)

Для соблюдения принципа соответствия и отражения затрат в правиль-ном периоде производятся дополнительные начисления отдельных сумм.Например, в российской практике не всегда начисляется резерв на от-пуска, а также не отражаются затраты, не подтвержденные первичнымидокументами. В результате такие затраты некорректно попадают в по-следующие периоды. Подобные расхождения устраняются при помощиначислений.

В целом можно отметить, что задача трансформации отчетности явля-ется одной из сложных методологических задач. Она не только трудо-емка, но и требует от специалистов знания правил соответствующихмеждународных стандартов. Кроме того, эта задача достаточно сложноподдается автоматизации.

Определение доли меньшинства

Доля меньшинства — это часть чистых активов группы, принадлежащих(находящихся в собственности) миноритарным акционерам. Как прави-ло, расчет доли меньшинства в группе с простой организационнойструктурой не вызывает затруднений. Процент чистых активов, принад-лежащих меньшинству, рассчитывается по формуле: 100% минус долявладения группы в дочернем предприятии.

Например, при структуре, приведенной на рис. 5.2, доля меньшинствасоставляет 40% от чистых активов (исключая прибыль дочернего пред-приятия на момент его приобретения).

Рис. 5.2. Группа с прямым владением

215


При косвенном владении (см. рис. 5.3) доля владения группы в ДК2рассчитывается как произведение долей владения МК в ДК1 и ДК1в ДК2: 60% х 80% = 48%. Соответственно, доля меньшинства в ДК2составляет: 100% - 48% = 52%.

Рис. 5.3. Группа с косвенным владением

Сложнее обстоит дело в группах со сложной организационнойструктурой, где распространено взаимное владение (mutual holding).При взаимном владении доля меньшинства рассчитывается путемрешения системы уравнений либо при помощи итерационныхрасчетов.

Рис. 5.4. Группа с взаимным владением

216


В приведенном на рис. 5.4 случае доля группы в ДК1 рассчитываетсяследующим образом:

Прямое владение МК в ДК1 45,0%

Косвенное владение МК в ДК1 (с учетом взаимного владения ДК1 и ДК2)

— первая итерация 45% х 30% х 40% = 5,4%

— вторая итерация 5,4% х 30% х 40% = 0,6%

6,0%

Косвенное владение МК в ДК1 через ДК2

— первая итерация 60% х 40% = 24,0%

— вторая итерация 24% х 30% х 40% = 2,9%

26,9%

ИТОГО 77,9%

Соответственно, доля меньшинства в ДК1 составляет: 100% - 77,9% = 22,1%.Аналогично осуществляется расчет для ДК2.

На практике встречаются и более сложные варианты взаимного вла-дения в группе. При этом правила расчета доли меньшинства услож-няются.

Сбор исходных данных

Несмотря на то, что процесс консолидации не является учетным про-цессом в классическом понимании, методология консолидации требуетиспользования не только отчетности компаний группы, но и ряда до-полнительных показателей, необходимых как для трансформации, таки для непосредственной консолидации. Например, для расчета гудвиланеобходим показатель справедливой стоимости чистых активов дочер-ней компании на момент ее приобретения или изменения доли владения.При расчете внутригрупповой прибыли необходимы показатели, отра-жающие выручку компаний от продаж внутри группы, а также внутри-групповую себестоимость, движение приобретенных внутри группыактивов и др. Для элиминирования внутригрупповых расчетов необхо-димы данные о внутригрупповой задолженности. Необходимы такженефинансовые показатели, такие как количество голосующих акцийпредприятий группы, принадлежащих (прямо или косвенно) материн-ской компании. Все эти показатели необходимо получить от предпри-ятий группы.

217


В каждой группе применяется собственная процедура сбора показа-телей. Как правило, она сводится к формированию специальныхвнутригрупповых форм отчетности, разработанных в соответствиис применяемой в группе методикой консолидации. В крупных орга-низационных структурах сбор и структурирование исходной инфор-мации, как правило, превращаются в довольно большую проблему:с одной стороны, требуется обеспечить качество собираемой инфор-мации, с другой — необходимо оптимизировать затраты по ее сборуи группировке.

Задачи сбора и структурирования исходных для консолидации данныхмогут быть решены одним из двух методов: путем сбора и обработкиспециальной внутригрупповой отчетности либо путем формированияединой информационной базы.

Первый метод вряд ли можно признать оптимальным: он довольно тру-доемок и связан с рисками искажения информации, поскольку преду-сматривает ее двойную обработку (в момент заполнения форм внутри-групповой отчетности и в момент переноса данных в консолидационныерегистры). Этот метод практически не использует возможностей авто-матической обработки информации либо использует их на начальномуровне (электронные таблицы). Второй метод является более прогрес-сивным, поскольку построен на возможности применения более адек-ватных автоматизированных систем. Но здесь немаловажно то, каковывозможности используемого программного обеспечения, ведь в случаеприменения малофункциональной системы ситуация будет не слишкомотличаться от предыдущей.

Использование консолидированной отчетности

Формирование качественной консолидированной отчетности требуетопределенных затрат, и эти затраты должны окупаться за счет рацио-нального использования консолидированной информации для эффек-тивного управления группой. В частности, информация, получаемаяпри составлении консолидированной отчетности, может быть использо-вана для формирования сегментной отчетности, бюджетирования, пла-нирования изменений в составе группы и т.д.

По мнению многих специалистов-практиков, решение этих задач вбольшинстве случаев находится на относительно невысоком уровне:информация, полученная в процессе консолидации отчетности, прак-тически не используется для управления группой. Обычно это связанос тем, что применяемые технологические решения не позволяют сво-бодно манипулировать полученной информацией. Так возникает про-

218


блема несоответствия затрат, связанных с формированием консолиди-рованной отчетности, и тех преимуществ, которые эта отчетность мо-жет обеспечить.

Прикладные задачи могут быть успешно решены только с применениемпрограммных средств, которые позволяют гибко описать структуру груп-пы, сформировать сегментную отчетность, а также произвести многова-риантные вычисления в зависимости от состава группы. Допустим, чтоимеются предприятия, которые, по действующим правилам, не должнывключаться в консолидированную отчетность, но показатели которыхруководство хотело бы консолидировать в управленческих целях. В этомслучае можно описать дополнительную структуру и соответствующиеданные, после чего пользователь может получить консолидированныйотчет в таком виде, как будто эти организации являются полноправны-ми членами группы. На этой основе можно анализировать последствиявозможных приобретений и слияний. Гибко настраиваемые методы,применяемые в специализированных системах, дают возможность пред-ставления консолидированной отчетности сразу в нескольких стандар-тах: российских, МСФО, US GAAP. Помимо этого, системы консолида-ции дают возможности графического представления информации, атакже возможности вывода данных в текстовые файлы и электронныетаблицы.

Специализированные системы Hyperion:обзор функциональности

Формирование консолидированной отчетности — процесс, сложныйкак с методологической, так и с технической точки зрения. Теоретиче-ски, консолидированная отчетность может быть сформирована вручную,но этот способ вряд ли реален для сложных организационных структур.Поэтому решение задач консолидации тесно связано с применениеминформационных технологий. Системы, в которых пользователь можетвыполнять консолидацию, условно делятся на два класса: надстройкик бухгалтерским системам и специализированные системы консолида-ции. В настоящее время надстройки в том или ином виде разработаныпрактически ко всем имеющимся на рынке бухгалтерским системам.Тем не менее функциональность этих программных продуктов несопо-ставима с возможностями специализированных системам консолидации,и поэтому мы не будем останавливаться на них подробно, а перейдемк рассмотрению специализированных систем.

К числу специализированных программных продуктов для формиро-вания консолидированной финансовой отчетности относятся про-

219


граммные продукты корпорации Hyperion: Hyperion Financial Ma-nagement и Hyperion Enterprise1. Обе системы обеспечивают сбор,обработку и представление в едином формате финансовой информа-ции всех дочерних и зависимых компаний в сложной структурегруппы компаний, позволяя применять необходимую методологиюи учитывать требования международных или национальных стандар-тов. При этом можно организовать сбор финансовой отчетностипредприятий группы, выполнить корректирующие проводки, обеспе-чить непосредственную консолидацию и сформировать необходимыеотчеты. Такие функции, как элиминирование внутригрупповых опе-раций, расчет перекрестных владений и доли меньшинства, а такжеобработка мультивалютной отчетности, выполняются автоматически.В то время как Hyperion Enterprise представляет собой классическуюсистему для формирования пакета консолидированной отчетности,Hyperion Financial Management обладает расширенными аналитиче-скими возможностями. Оба продукта легки в использовании и по-зволяют специалистам по консолидации самостоятельно выполнятьвсе необходимые настройки.

Для решения методологических задач в системах Hyperion предусмот-рены типовые методы консолидации, с помощью которых могут бытьавтоматизированы такие задачи, как определение доли меньшинства,исключение внутригрупповых расчетов, расчет гудвила. В системахтакже предусмотрена методика обнаружения расхождений, возникшихпри элиминировании внутригрупповых расчетов.

Рассмотрим подробнее основные функции специализированных системконсолидации на примере систем Hyperion Financial Management иHyperion Enterprise.

Аналитические направления

Структурной основой систем консолидации Hyperion является набораналитических направлений. Так, система Hyperion Enterprise имеетвосемь аналитических направлений: категории, организации, организа-ционные структуры, счета, валюты, периоды, уровни консолидации,режимы отображения данных.

Пять из них являются настраиваемыми и три — специальными. На ба-зе настраиваемых направлений в системе создается описание структуры

1 В настоящее время доля Hyperion на мировом рынке систем консолидациипревышает 70%, а среди российских пользователей можно отметить Тюменскуюнефтяную компанию (ТНК) и компанию «Вимм-Билль-Данн».

220

Глава 5КОНСОЛИДИРОВАННАЯ КОРПОРАТИВНАЯ ОТЧЕТНОСТЬ

финансовой информации группы предприятий. Например, типичнаяконфигурация может быть настроена следующим образом:

Аналитическое направление

Категории

Организации

Оргструктуры

Счета

Валюты

Элементы направления

Плановые данные

Фактические данные

Список предприятий группы

Юридическая структура группы

Сегментная структура группы

План счетов группы

Список валют предприятий группы

Четкое структурирование данных позволяет пользователям финансовойинформации просматривать данные в наиболее удобном ракурсе. Приэтом можно выбрать аналитические направления и их элементы, кото-рые будут представлены, соответственно, в строках и столбцах отобра-жаемых таблиц.

Система Hyperion Financial Management имеет (наряду с основными)четыре дополнительных настраиваемых аналитических направления,в которых может быть отражена развернутая аналитика, например:

Аналитическоенаправление

Направление 1




Элементы направления

Аналитика «Продукция группы»

Аналитика «Сырье и материалы»

Аналитика «Центры финансовой ответственности»

Аналитика «Движение по счетам»

Таким образом, с помощью Hyperion Financial Management может бытьпостроена и консолидирована управленческая отчетность группы.

Сбор и структурирование исходной информации

Использование специализированных систем консолидации делает про-цесс сбора и группировки исходной информации более эффективным.Например, системы Hyperion допускают несколько способов ввода дан-ных: ручной ввод в заранее подготовленные формы, автоматическийввод из электронных таблиц, автоматический перенос из бухгалтерскихпрограмм, получение информации из единого хранилища данных (на-пример, Microsoft SQL).

221


Последние два способа являются весьма примечательными: автомати-ческий перенос данных дает возможность получать информацию прак-тически из любой учетной системы, при этом система консолидациисама забирает информацию из формируемого бухгалтерской програм-мой текстового файла (для этого достаточно лишь один раз выполнитьнастройки). Дополнительным преимуществом является повышение на-дежности информации, поскольку систему распознавания настраиваетспециалист по консолидации, а рядовому пользователю остается толькообычная бухгалтерская работа. Важно отметить, что никакой унифика-ции учетных систем внутри группы не требуется: предприятия могутиспользовать для учета различные программные продукты. Это можетстать реальным источником экономии, ведь не секрет, что сегодня, в уго-ду автоматизации процесса консолидации, многие крупные холдингистремятся унифицировать бухгалтерское программное обеспечение иделают это путем распространения дорогостоящих ERP-систем, уста-новленных в головной компании, на все дочерние предприятия, которые,в принципе, могли бы обойтись и более доступными отечественнымипрограммными продуктами. Описанный способ получения данныхв большей степени подходит для формирования консолидированнойотчетности, не требующей развернутой аналитики. Такой процесс фор-мирования консолидированной отчетности успешно реализуется с при-менением программного продукта Hyperion Enterprise.

Получение исходных данных из единого хранилища в большей степениподходит для формирования консолидированной отчетности, содержа-щей развернутую аналитику. Процесс составления такой отчетностизначительно сложнее, чем формирование обычной консолидированнойотчетности. Без автоматизации он практически невозможен. Вместес тем в последнее время именно такая отчетность является наиболеевостребованной, поскольку она позволяет принимать экономическиобоснованные решения при управлении группой в целом. Сложностьформирования данного вида консолидированной отчетности состоитв том, что информация, используемая для ее построения, должна бытьгармонизирована (показатели отчетности должны поставляться в оди-наковой аналитике). Кроме того, сами процедуры консолидации дляразвернутой отчетности несколько сложнее, чем для простой. Проблемагармонизации решается путем использования единого хранилища, гдеданные приводятся к единому стандарту. Для этого в системе HyperionFinancial Management реализована поддержка дополнительных анали-тических направлений, а также развитые средства описания правилконсолидации. Кроме того, в комплекте с системой поставляетсяHyperion Reports — гибко настраиваемый инструмент, позволяющийформировать отчетность презентационного качества.

222


Мультивалютность

Система позволяет консолидировать и анализировать отчетность, со-ставленную в разных валютах. Для каждой из валют, введенных в сис-тему, помимо кода и описания, указывается масштаб, влияющий нарасчет обменных курсов.

Бизнес-правила

Для автоматизации различных вычислений, связанных с отчетностью,планированием и прогнозированием, служат бизнес-правила. Они могутбыть использованы для таких задач, как расчет данных, которые нельзяполучить путем иерархического агрегирования (коэффициенты, откло-нения), сложные расчеты с конвертацией валют, определение курсовыхразниц и т.д.

Среди бизнес-правил можно выделить следующие:

— правила расчета первичных показателей;

— правила консолидации, позволяющие применять нестандартныеметоды консолидации (что часто требуется при составленииконсолидированной отчетности, определяемой законодательст-вом);

— правила аллокации, применяемые при распределении данныхиз одного источника по нескольким объектам;

— правила конвертации валют (возможно, с перерасчетом задан-ных по умолчанию валютных курсов);

— правила, позволяющие описать возможности ввода данных илизапрет на ввод данных.

С помощью бизнес-правил могут быть настроены автоматическиепроцессы расчета гудвила, доли меньшинства, внутригрупповой при-были и др.

Журналы

Для осуществления ручных корректировок в системах предназначеныжурналы. В журнал могут быть занесены корректировочные проводкикак на уровне одного предприятия, так и на уровне группы. Журналымогут быть использованы для устранения расхождений во внутригруп-повых операциях, внесения показателей, рассчитанных вне системы,осуществления трансформационных проводок. Система обладает функ-циональностью, позволяющей создавать шаблоны для типовых журна-

223


лов. В случае, если журнал требуется проводить каждый период, можетбыть создан автоматический рекурсивный журнал. Кроме того, в систе-ме может быть создан журнал, который автоматически будет сторниро-ван в следующем периоде.

Организация процесса консолидации

Функции управления процессом консолидации в Hyperion FinancialManagement предназначены для контроля обработки информации втом случае, если процедура консолидации выполняется централизован-но. Элементарный блок процесса представляет собой комбинациюсценария, года, периода, предприятия и вида значений. В процессе со-гласования каждый блок проходит ряд состояний, первое из кото-рых — «не начато». Затем следует уровень «первое чтение» и далее —до десяти уровней «в рассмотрении», на каждом из которых могутвноситься необходимые корректировки. После всех необходимых пре-образований блок получает статус «готов к утверждению», после ут-верждения уполномоченным сотрудником переходит в состояние «ут-верждено», а после открытия публичного доступа к утвержденномублоку — в статус «опубликовано».

Процедуры консолидации

В системах поддерживается автоматический расчет консолидированнойотчетности. Процедуры консолидации запускаются после проведениявсех журналов. Консолидированная отчетность может быть отдельнорассчитана для каждого субхолдинга (сегмента), при этом для ускоре-ния процесса консолидации можно произвести расчет только тех ячеек,которые содержат данные. Кроме того, система позволяет рассчитатьотдельно вклад конкретной компании в консолидированный отчет. Этафункция бывает полезна для анализа информации.

Отчеты

В системе предусмотрены отчеты для отражения внутригрупповых опе-раций и расхождений по ним. Также можно просмотреть системныеотчеты, составленные по журнальным корректировкам.

Кроме того, в комплекте с системами Hyperion поставляются продукты,предназначенные для создания и форматирования различных отчетов.Для Hyperion Enterprise это Hyperion Reporting, а для Hyperion Finan-cial Management — Hyperion Reports.

224

Г л а в а g КОНСОЛИДИРОВАННАЯ КОРПОРАТИВНАЯ ОТЧЕТНОСТЬ

Hyperion Reports позволяет создавать как традиционные финансовыеотчеты (отчет о прибылях и убытках, баланс, отчет о движении денежныхсредств), так и нетрадиционные форматы отчетов для финансовых ианалитических данных, включающие текстовую и графическую инфор-мацию или данные, полученные в разных моделях.

Доступ к информации через Интернет и система безопасности

Hyperion Enterprise и Hyperion Financial Management имеют гибко на-страиваемую систему безопасности. Каждому пользователю может бытьвыделен определенный участок работы (предприятия, организационнаяструктура, счета, аналитика, отчеты). Остальные данные могут бытьдоступны в режиме просмотра или недоступны совсем. Возможно такжесоздание групп пользователей и классов безопасности.

Архитектура Hyperion Financial Management позволяет организоватьполноценный доступ к его функциям через Интернет. В частности,можно загружать или выгружать данные либо вводить их вручную,а также работать с журнальными проводками, распечатывать отчетыи производить другие операции.


В качестве иллюстрации рассмотрим производственный холдинг,имеющий в своем составе производственные предприятия и дист-рибьюторские компании. Головная компания группы размещает своиценные бумаги на международной фондовой бирже, при этом обяза-тельным условием допуска ценных бумаг к торгам является пред-ставление консолидированной отчетности в соответствии со стандар-тами US GAAP.

Традиционная (до внедрения специализированного программного обес-печения) технология формирования международной отчетности былаоснована на электронных таблицах, являлась весьма сложной, требова-ла привлечения большого количества ресурсов. Большие проблемывозникали при верификации выполняемых операций, что в значитель-ной степени снижало надежность отчетных показателей. Аналогичнымобразом формировалась консолидированная управленческая отчетность,при этом она была недостаточно информативной, поскольку не содер-жала развернутой аналитики. Финансовая и управленческая отчетностькомпании были несопоставимы, поскольку формировались и консоли-дировались по различным правилам. Основной причиной подобной

225


ситуации являлся большой объем исходных данных, не позволяющийпроизвести их качественную обработку без применения специализиро-ванных средств.

В ходе проекта внедрения специализированной системы (HyperionFinancial Management) были поставлены две основные задачи: автома-тизация процессов трансформации показателей финансовой и управлен-ческой отчетности группы компаний из российских стандартов в стан-дарты US GAAP и автоматизация процессов консолидации финансовойи управленческой отчетности. В частности, было необходимо:

— реализовать процедуры, обеспечивающие сбор и загрузку в сис-тему информации, необходимой для трансформации отчетностив стандарты US GAAP и формирования консолидированнойотчетности;

— обеспечить трансформацию финансовой и управленческой от-четности с целью приведения ее в соответствие с требованиямистандартов US GAAP;

— обеспечить формирование ежеквартальной консолидированнойфинансовой отчетности группы;

— обеспечить формирование ежемесячной консолидированнойуправленческой отчетности группы.

В части сбора информации в рамках проекта был разработан и реали-зован механизм автоматизированной загрузки информации из единогохранилища данных в систему консолидации, который позволил полу-чать необходимые для консолидации и трансформации данные без не-посредственного участия сотрудников предприятий.

В части трансформации отчетности были автоматизированы процеду-ры реклассификации статей отчетности и внесения историческихтрансформационных корректировок, повторяющихся из периода в пе-риод. Для внесения корректировок периода был реализован механизмручного ввода трансформационных проводок с возможностью их ве-рификации и сторнирования. Также был разработан регламент транс-формации в целях подготовки как финансовой, так и управленческойотчетности.

В ходе внедрения была заложена основа для передачи процедур транс-формации отчетности в стандарты US GAAP непосредственно напредприятия группы. Для этого на дочерних предприятиях были ор-ганизованы автоматизированные рабочие места, позволяющие транс-формировать показатели отчетности предприятия в стандарты US

226


GAAP. При этом уполномоченные сотрудники головной компании(контролеры) имели возможность получать полную информацию окорректировках, сделанных в дочерней компании, после чего (в случаеобнаружения ошибок) могли изменить либо отменить часть некорректнойпроводки. Такой подход позволил ускорить процесс трансформацииотчетности в стандарты US GAAP и повысить надежность отчетныхпоказателей.

В части подготовки консолидированной финансовой отчетности былиавтоматизированы такие операции, как конвертация показателей отчет-ности в соответствии с FAS 52, создание различных организационныхструктур для формирования отчетности по сложившимся внутри груп-пы холдинговым субструктурам, элиминирование внутригрупповыхрасчетов и оборотов и контроль состояния внутригрупповых расчетов,элиминирование интерсегментных оборотов, расчет и элиминированиевнутригрупповой прибыли, определение гудвила и доли меньшинства,расчет долей владения и контроля в группе (в том числе при сложномперекрестном владении), осуществление корректировочных проводокс возможностью проследить полную информацию о такой проводке(исполнитель, дата, цель и т.д.), осуществление консолидации с авто-матическим определением применяемого метода консолидации, полу-чение полного пакета консолидированной отчетности, анализ отчетныхданных как за текущий период, так и за предыдущие периоды.

В части подготовки консолидированной управленческой отчетностибыли автоматизированы такие операции, как создание различных орга-низационных структур для формирования отчетности по операционным,географическим и иным сегментам, элиминирование внутригрупповыхоборотов и контроль состояния внутригрупповых расчетов, расчет и эли-минирование внутригрупповой прибыли, осуществление корректиро-вочных проводок с возможностью проследить полную информацию отакой проводке, получение пакета консолидированной отчетности, ана-лиз отчетных данных как за текущий период, так и за предыдущие.Важно отметить, что при разработке методических документов и техни-ческого задания было обеспечено требование сопоставимости финансо-вой и управленческой отчетности.

227


ЕГОРУ Ш КОВСтанислав Николаевич

Кандидат экономических наук,генеральный директорОАО «Российская геофизическаякомпания»

Сегодня в России, по мере развития практики корпоративного управления, все боль-шее значение приобретают вопросы отчетности. Причем если раньше под отчетностьюпочти всегда подразумевалась именно официальная отчетность (установленная за-конодательством или какими-либо внешними по отношению к предприятию структу-рами), то сегодня все чаще говорят об отчетности управленческой, применяемой длявыработки решений. Кроме того, наша страна все теснее интегрируется с мировой иевропейской экономикой. Следовательно, возрастает важность еще одной задачи -формирования отчетности в соответствии с международными стандартами.

Задач много, и все они непростые. Но очевидно также, что задачи эти связаны с об-работкой информации. Поэтому большую пользу компаниям могут оказать информа-ционные технологии, тем более что они уже пришли в Россию. Среди таких технологийобязательно следует обратить внимание на решения корпорации Hyperion, в частно-сти - на системы формирования и анализа консолидированной финансовой отчетно-сти. Статистика рынка показывает, что сегодня именно Hyperion является безусловнымлидером этого сектора рынка, и это подтверждается впечатляющим списком клиентов,находящихся в разных уголках земного шара.

То, что решения Hyperion прекрасно работают на многих российских предприятиях,включая и нашу компанию, говорит о высоком качестве данных программных про-дуктов. Но также это говорит о том, что сами предприятия и их руководители за по-следние годы несколько изменились и такой нематериальный ресурс, как информация,наконец-то начинает восприниматься ими как важный фактор дееспособности пред-приятия, обеспечивающий его конкурентное преимущество.

И конечно же, здесь нельзя не поблагодарить ЛАНИТ - компанию, с которой нассвязывают прочные узы сотрудничества. Именно их усилиями Hyperion был выведенна российский рынок, именно они вносят гигантский вклад в популяризацию идейВРМ в нашей стране. И, судя по огромному потенциалу этой команды, главные ееподвиги - еще впереди!

228

OLAP-сервер Hyperion Essbase — технологическая платформа, предна-значенная для создания и эксплуатации широкого спектра аналитиче-ских приложений. Благодаря современной технологии аналитическойобработки данных в режиме реального времени (On-Line AnalyticalProcessing) OLAP-сервер Hyperion Essbase позволяет структурироватьи представлять данные в разрезе различных аналитических направле-ний, а также обеспечивает формирование аналитической отчетности. Врезультате Hyperion Essbase превращает данные в ценную информацию,которая помогает руководителям принимать более обоснованные реше-ния.

Производительность и масштабируемость Hyperion Essbaseобеспечивает стабильно высокий уровень производи-тельности и масштабируемости, поддерживая объемы дан-ных размером в несколько терабайт, доступ к которыммогут получить тысячи пользователей одновременно.С помощью Hyperion Essbase доступ к данным осущест-вляется в реальном времени, а обработка запросов незамедляет процесс анализа, делая его оперативным иэффективным.

Аналитические возможности Hyperion Essbase позволяет прово-дить сложный анализ данных, что дает возможность лучшепонять принципы функционирования компании и найтиспособы улучшения результатов ее деятельности. Анали-тические приложения, построенные на основе HyperionEssbase, позволяют решить целый спектр аналитическихзадач, таких как анализ производства, финансовый анализ,маркетинговые исследования, анализ трудовых ресурсов.Система дает возможность полностью охватить весь произ-водственный и финансовый цикл предприятия, при этом невозникает проблем с преемственностью и сопоставимостьюданных.

Сложные OLAP-запросы Hyperion Essbase поддерживает раз-личные типы аналитических OLAP-запросов, обеспечиваясреднее время их выполнения в пределах одной секунды.Такая скорость позволяет пользователям «общаться» сданными в реальном времени с возможностью глубокого иэффективного анализа. Встроенный построитель OLAP-за-просов позволяет составлять и исполнять сложные запро-сы с минимальной поддержкой IT-специалистов. Построе-ние запросов не требует от пользователя глубоких знаний вобласти информационных технологий, поскольку для этогоиспользуются привычные, интуитивно понятные интерфей-сы электронных таблиц и браузеров.

Интеграция Являясь платформой для реализации комплек-са ВРМ и обеспечивая среду для анализа, Hyperion Essbaseпозволяет использовать данные из ERP- и CRM-систем,хранилищ данных и других информационных источников.Возможность тесной интеграции позволяет существенноснизить расходы на развертывание, внедрение и сопровож-дение аналитических приложений.

Дополнительные инструменты Hyperion Essbase позволяетиспользовать ряд дополнительных инструментов дляболее эффективной аналитической обработки информа-ции:

• Hyperion Analyzer — web-ориентированное приложениедля анализа и представления отчетности на основе инфор-мации, хранящейся в многомерной базе данных HyperionEssbase, а также в некоторых других базах данных;

• Hyperion SQL Interface — программный пакет, предназна-ченный для интеграции аналитических приложений наоснове Hyperion Essbase с реляционными источникамиданных;

• Hyperion Currency Conversion позволяет моделировать,анализировать и формировать отчеты с представлениемпоказателей в различных валютах;

• Hyperion Spreadsheet Toolkit — библиотека макросов дляэлектронных таблиц и функций Visual Basic for Applications,которые обеспечивают интеграцию Hyperion Essbase иэлектронных таблиц;

• Hyperion Essbase Partitioning Option позволяет админи-страторам OLAP-сервера делить базу данных на несколькофизических партиций, что позволяет создавать OLAP-при-ложения, поддерживающие хранение и анализ гораздобольших объемов данных, в том числе территориальнораспределенных;

• Integration Services — визуальная среда интеграции с хра-нилищами данных, позволяющая реализовать технологиюHOLAP.

Hyperion Essbaseудостоен рейтинга«Отлично Плюс»

SPEX, 2002



721-19-30721-91-43

Факс: (095) 721-19-37E-mail: sales@lanit ru

Web-сайты:http://www.ianit.ru/http ://www. hypenon.ru/http://www.erp.lanit.ru/http://www.iso9000.ru/

Глава 6

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВРМ

Как уже отмечалось, ВРМ — это не только концепция управления, нои определенный класс информационных систем, поддерживающих этуконцепцию. Возникает логичный вопрос: каково место информационныхВРМ-систем среди многообразия других программных комплексов,применяемых на современном предприятии? И почему так часто рядомс ВРМ возникает другая аббревиатура — BI?

В любом случае для полноценного внедрения ВРМ-решения необходи-ма не только методология, но и соответствующие программные средст-ва. И эти программные средства, конечно же, находятся не в вакууме,а среди других, тоже важных и нужных информационных систем, обме-ниваясь с ними и потоками данных.

Вот почему, для того чтобы получить полное представление о ВРМ,нельзя не затронуть технологические аспекты, и прежде всего — местоВРМ в информационной инфраструктуре систем управления предпри-ятия, а также вопрос о системах бизнес-интеллекта, которые во многихслучаях становятся своего рода платформой для ВРМ-приложений.

6 . 1 . ВРМ и информационная инфраструктурапредприятия

Аналитическая пирамида

Информационную инфраструктуру компании можно представить в виденескольких иерархических уровней, каждый из которых характеризует-ся степенью агрегированности информации и своей ролью в процессе

231


управления. В качестве примера схематического представления инфор-мационной инфраструктуры можно привести так называемую аналити-ческую пирамиду (analytical stack), разработанную компанией Gartner(см. рис. 6.1). В этой иерархии прослеживаются несколько уровней:

— уровень транзакционных систем;— уровень систем бизнес-интеллекта, включая хранилища данных,

витрины данных и OLAP-системы;— уровень аналитических приложений.

Рис. 6.1. Аналитическая пирамида

Основанием аналитической пирамиды служат ERP и другие транзакци-онные системы. По мере движения от основания пирамиды к ее верши-не происходит постепенное преобразование детальных операционныхданных в агрегированную информацию, предназначенную для поддерж-ки принятия управленческих решений.

Заметим, что отнести тот или иной программный продукт к какому-ли-бо одному классу не всегда возможно, поскольку многие системы по-зволяют решать аналитические задачи нескольких категорий. К числумногофункциональных можно отнести системы таких мировых произ-водителей, как Hyperion Solutions Corp., Cognos, Business Objects, Mi-crosoft. Типичным примером универсальной системы может служитьHyperion Essbase — аналитическая платформа класса О LAP, предназна-ченная для решения довольно широкого круга задач. Но, будучи OLAP-системой, Hyperion Essbase к тому же решает часть задач, относящихся

232

Глава 6 ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВРМ

к информационно-аналитическим системам, а также обеспечивает функ-ции выявления закономерностей в данных, построения запросов и от-четов. Кроме того, в некоторых случаях OLAP может использоватьсяв качестве многомерного хранилища данных, а также в качестве анали-тической «прослойки» в крупных компаниях, где данные распределеныпо многим информационным источникам.

Уровень транзакционных систем

К числу транзакционных относятся ERP-системы, автоматизированныебанковские системы (АБС), биллинговые системы, учетные системы инекоторые другие. Часто для обозначения таких систем используетсятермин OLTP {On-Line Transaction Processing — обработка транзакцийв режиме реального времени). Эти системы представляют собой источ-ники первичной информации, используемой для аналитической обра-ботки. Данные из этих источников требуется собрать, структурироватьи представить в виде, удобном для принятия решений. Сами транзак-ционные системы тоже содержат некоторые аналитические возможно-сти, но, строго говоря, не относятся к категории аналитических систем.В то же время именно они являются поставщиками информации длясистем бизнес-интеллекта и аналитических приложений.

Одним из основных типов транзакционных систем являются системыкласса ERP, именно они служат важным источником данных для после-дующего анализа. Вопрос о соотношении ERP- и ВРМ-систем рассмат-ривался в параграфе 1.2, где был сделан вывод о целесообразности ихсовместного использования.

Отметим, что передача данных из транзакционных систем в аналитиче-ские приложения может производиться как последовательно, через всеобозначенные ярусы аналитической пирамиды (хранилища данных,OLAP-системы), так и более коротким путем, минуя один или несколь-ко уровней (это отражено на схеме в виде стрелочки bypass — «прямаяпередача»). Способ передачи данных зависит как от технических воз-можностей программных продуктов, так и от того, каким образом пред-полагается использовать те или иные данные.

Системы бизнес-интеллекта

Понятие систем бизнес-интеллекта {Business Intelligence, ВГ) объединя-ет различные средства и технологии анализа и обработки данных мас-штаба предприятия. Среди BI-систем можно выделить такие составляю-щие, как хранилища данных {Data Warehouse), витрины данных {Data

233


Marts), инструменты оперативной аналитической обработки (Оп-ЫпеAnalytical Processing, OLAP), средства обнаружения знаний (Data Mining),а также инструменты конечного пользователя, предназначенные длявыполнения запросов и построения отчетов1.

Хранилища данных (Data Warehouse) находятся на следующем послетранзакционных систем уровне аналитической пирамиды. Один из ав-торитетных специалистов в этой области — Билл Инмон — определяетхранилища как «предметно-ориентированные, интегрированные, ста-бильные, поддерживающие хронологию наборы данных, организованныедля целей поддержки управления, призванные выступать в роли "еди-ного и единственного источника истины", обеспечивающего менеджерови аналитиков достоверной информацией, необходимой для оперативно-го анализа и принятия решений». Ценность хранилищ данных для ме-неджеров и экономистов заключается в том, что это — некая база данныхмасштаба предприятия, которая содержит определенную аналитическуюинформацию, обеспечивает ее оперативное представление в удобномдля пользователя виде и обладает структурой, учитывающей отраслевуюспецифику деятельности организации. Впрочем, данные, содержащиесяв хранилищах, как правило, бывают недостаточно доступными для об-работки в реальном времени, особенно при больших объемах. Эта про-блема решается на следующих уровнях иерархии — уровнях витринданных и OLAP-систем.

Витрины данных (Data Marts), как и хранилища, представляют собойструктурированные информационные массивы, но отличие состоит втом, что витрины в еще большей степени являются предметно-ориенти-рованными. Как правило, витрина содержит информацию, относящую-ся к какому-либо определенному направлению деятельности организа-ции. Поэтому информация в витрине данных хранится в специальномвиде, наиболее подходящем для решения конкретных аналитическихзадач или обработки запросов определенной группы аналитиков.

Есть два взгляда на витрины данных. В одном случае витрина, по сутидела, представляет собой часть хранилища, оптимизированную для за-просов к данным конкретной предметной области, в том числе для пере-дачи этих данных для последующей обработки в OLAP-систему. В дру-гом случае витрина — это OLAP-куб или его часть, оптимизированнаядля запросов пользователей к данным конкретной предметной облас-ти. Поэтому с точки зрения организации хранения данных витринымогут быть как реляционными, так и многомерными, но в любом случае

1 Хранилища данных и OLAP-системы более подробно рассмотрены в следующемпараграфе.

234

Г л а в а g ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВРМ

они обладают таким общим свойством, как предметная ориентиро-ванность.

Следующий уровень пирамиды — OLAP-системы (On-Line AnalyticalProcessing). Под термином OLAP, как правило, понимают системы анали-тической обработки данных в режиме реального времени. OLAP-системымогут обеспечить решение многих аналитических задач: анализ ключевыхпоказателей деятельности, маркетинговый и финансово-экономическийанализ, анализ сценариев, моделирование, прогнозирование и т.д. Такиесистемы могут работать со всеми необходимыми данными, независимо отособенностей информационной инфраструктуры компании.

Особенность OLAP-систем состоит в многомерности хранения данных(в противовес реляционным таблицам), а также в предрасчете агреги-рованных значений. Это дает пользователю возможность строить опе-ративные нерегламентированные запросы к данным с использованиеманалитических измерений. Кроме того, для OLAP-систем характернапредметная (а не техническая) структурированность информации, по-зволяющая пользователю оперировать привычными экономическимикатегориями и понятиями. Типичным представителем программныхпродуктов этого класса является разработка корпорации Hyperion —OLAP-сервер Hyperion Essbase.

Еще одним элементом BI-платформы, часто выделяемым в отдельнуюкатегорию, являются средства обнаружения знаний (Data Mining).Соответствующие программные продукты обеспечивают выявлениезакономерностей в данных, позволяя аналитику получать качественноновую информацию (возможно, не содержащуюся в источнике данныхявным образом) и таким способом формировать знания на основе дан-ных. Один из ведущих мировых экспертов в данной области — Г. Пиа-тецкий-Шапиро — определяет Data Mining как «процесс обнаруженияв "сырых" данных ранее неизвестных, нетривиальных, практически по-лезных и доступных интерпретации знаний, необходимых для принятиярешений в различных сферах человеческой деятельности»1. Здесь ис-пользуются такие методы анализа данных, как фильтрация, дерево ре-шений, ассоциативные правила, генетические алгоритмы, нейронныесети, статистический анализ.

Наконец, следует упомянуть инструменты для выполнения запросов ипостроения отчетов (Query and Reporting tools). Такие системы обеспе-чивают функции построения запросов к информационно-аналитическим

1 Piatetsky-Shapiro G., Frawley WJ., editors. Knowledge Discovery in Databases. - MITPress, 1991.

235


системам (в пользовательских терминах), интеграцию данных из несколь-ких источников, просмотр данных с возможностью детализации и обоб-щения, построение полноценных отчетов и их печать. Данные системымогут использоваться пользователями, обладающими «продвинутыми»техническими навыками. При этом профессиональных знаний в областиинформационных технологий не требуется, но тем не менее для эконо-мистов такие средства не всегда бывают удобны. Как правило, модули,содержащие функции Query & Reporting, входят в состав многих OLAP-систем, хотя есть и отдельные программные продукты этого класса.

Системы бизнес-интеллекта, включающие реляционные и многомерныебазы данных, в свою очередь, служат основой для систем верхнего уров-ня аналитической пирамиды — аналитических приложений.

Аналитические приложения

Высший уровень аналитической пирамиды — уровень аналитическихприложений {analytic applications). Это информационные системы, обес-печивающие потребности организаций в автоматизации процессов об-работки, анализа и оптимизации бизнес-процессов. Здесь пользовательприменяет привычные для него инструменты, обеспечивающие реали-зацию методик управления. Такие системы могут быть довольно разно-образными: от простейших электронных таблиц до специализированныхприложений для решения задач бюджетирования, консолидации финан-совой отчетности, бизнес-моделирования. Именно к этой категорииотносятся прикладные программные ВРМ-продукты Hyperion, упоми-навшиеся в предыдущих главах.

Как следует из названия, аналитические приложения нацелены на про-ведение анализа, целью которого является более глубокое пониманиеи осознание того, что произошло, происходит или произойдет. В этомсмысле аналитические приложения действительно отличаются от тран-закционных систем, ориентированных прежде всего на обработку от-дельных операций, но в то же время дополняют их, образуя в совокуп-ности многофункциональную комплексную систему управления.

Для того чтобы система могла считаться аналитическим приложением,она должна удовлетворять следующим критериям:

— структурировать и автоматизировать процессы, способствующиеповышению качества управленческой информации, что, в своюочередь, приведет к повышению качества принятия решений.Это достигается путем применения правил, процедур и техно-логий (основанных на соответствующей методологии), направ-ленных на решение определенных бизнес-проблем;

236


— поддерживать аналитические функции, то есть действия поанализу данных, полученных из самых разных источников(внутренних или внешних, финансовых или операционных),включая анализ трендов и прогнозирование ситуации в буду-щем;

— представлять собой самостоятельный программный продукт,который может работать независимо от транзакционных систем,но в то же время способный взаимодействовать с ними «в обестороны» как в части получения транзакционных данных, таки в части обратной передачи результатов их обработки.

Более того, аналитические приложения часто имеют дело с нестандарт-ными, непредсказуемыми или редкими ситуациями. Такие ситуациимогут возникать, например, при запуске в производство нового продук-та, моделировании новой корпоративной структуры или создании но-вого подразделения, а также при оценке последствий слияний и приоб-ретений, пересмотре бюджетов и т.п.

Аналитические приложения часто основаны на многомерных базахданных (что также отличает их от транзакционных систем, использую-щих реляционные базы данных). Это позволяет аналитическим прило-жениям эффективно использовать как все необходимые данные, так ибизнес-правила, описывающие их взаимосвязи с точки зрения опреде-ленных бизнес-задач.

С предметной точки зрения IDC выделяет три основных категориианалитических приложений1:

— системы управления эффективностью бизнеса (Business Perfor-mance Management);

— приложения для анализа операционной/производственной дея-тельности (Operations/Production Analysis);

— системы анализа взаимоотношений с клиентами ( CRM Analysis).

Системы класса Business Performance Management (BPM) — это имен-но те системы, которым посвящена данная книга. Как было показано впредыдущих главах, аналитические приложения этого типа предназна-чены для широкого круга задач: анализа и оптимизации финансовыхиндикаторов, определения стратегии развития компании, бюджетногопланирования, финансовой консолидации. Системы бюджетированияи консолидации были созданы в числе первых готовых аналитическихприложений, поскольку эти задачи хорошо проработаны методологически,

1 Аналитический отчет Worldwide Financial/Business Performance Management Soft-ware Forecast and Analysis (2002 г.).

237


понятны большинству руководителей и применяются практически вовсех отраслях. В последние годы произошел качественный скачок в пла-не разработки интегрированных систем, включающих в себя ряд новыхфункций бюджетного планирования и прогнозирования, финансовойконсолидации, функционально-стоимостного анализа и стратегическогоуправления бизнесом.

Приложения для анализа операционной и производственной деятель-ности (Operations/Production Analysis) предназначены для анализа иоптимизации процессов производства и/или поставок продукции и услуг(например, планирование спроса, оптимизация работы персонала).

Системы анализа взаимоотношений с клиентами (CRM Analysis) пред-назначены для решения таких задач, как, например, оценка прибыльно-сти клиентов, разработка мер, направленных на «удержание» заказчиков,маркетинговый анализ. Специализированные аналитические приложе-ния анализа клиентской базы изначально использовались в качествеосновы для деятельности в маркетинговых подразделениях компаний,но сейчас они становятся многофункциональными, по мере того какв процесс организации взаимоотношений с клиентами вовлекаются идругие подразделения организации.

Очень важно не путать аналитические приложения с системами бизнес-интеллекта, так как их функциональность существенно отличается отBI-систем в трех аспектах: в предметной специализации, сегментациирынка и структуре.

Отличие в предметной специализации: аналитические приложенияпредназначены для обеспечения выполнения определенных аналитиче-ских бизнес-процессов, в то время как средства BI имеют более общиефункции. С некоторой долей условности можно сказать, что с аналити-ческими приложениями работают конечные пользователи-аналитики,а BI-системы используются техническими специалистами в качествеинструмента для создания аналитических приложений для этих жепользователей.

С точки зрения сегментации рынок аналитических приложений можетбыть структурирован в зависимости от вида бизнес-процессов (напри-мер, маркетинг, операционное планирование, бюджетирование, консо-лидация финансовой отчетности), в то время как рынок средств BIможет быть сегментирован в зависимости от типа архитектуры каждойиз систем (например, системы Data Mining или OLAP).

С точки зрения структуры аналитические приложения помогают поль-зователям координировать бизнес-процессы и получать определенный

238

Глава 6 — ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВРМ

РЫЖЕНКОИгорь Владимирович

Директор по информационнымтехнологиям ОАО «Вимм-Билль-ДаннПродукты Питания»

Проекты внедрения серьезных информационных систем простыми не бывают: онилибо сложные, либо очень сложные. А проект создания автоматизированной системыфинансового планирования и анализа, основанной на решениях Hyperion, смело мож-но отнести к высшей категории сложности, что объясняется прежде всего его ком-плексностью. Это не просто внедрение хранилища данных и нескольких прикладныхсистем (бюджетирование, стратегическое управление, консолидация финансовой от-четности, финансово-экономический анализ), а создание единой системы управления,в рамках которой все перечисленные компоненты работали бы как единое целое.О сложности проекта говорит хотя бы то, что внедрение столь масштабной системыуправления эффективностью бизнеса (Business Performance Management, BPM) - пер-вое в России и СНГ.

Говоря о перспективах ВРМ в России, нельзя не упомянуть о проблеме информаци-онной готовности компании к внедрению такого рода систем. В идеале для этогонеобходимо наличие транзакционных систем, способных предоставлять достоверныеи полные данные, обязательное наличие нормативно-справочной информации, позво-ляющей осуществить консолидацию данных из разных источников, а также наличиесредств импорта и экспорта данных.

Вопрос о том, как строить корпоративную информационную систему - «снизу» (когдасначала создаются транзакционные системы, а затем системы Business PerformanceManagement), или «сверху» (начиная с ВРМ), - время от времени возникает на стра-ницах профессиональных изданий. С одной стороны, транзакционные системы обес-печивают информационную подпитку ВРМ, но, с другой стороны, любое предприятие,даже еще не внедрившее у себя ERP, так или иначе обладает определенными инфор-мационными источниками, которые было бы полезно обобщать и анализировать.Поэтому на вопрос о том, когда начинать внедрение ВРМ, можно ответить примернотак: «Тогда, когда руководством компании будет осознана необходимость в аналити-ческих инструментах такого класса».

Что касается ЛАНИТ - компании, вместе с которой «Вимм-Билль-Данн» внедря-ет ВРМ, то мы не раз имели возможность убедиться в квалификации и опытеконсультантов. Остается пожелать авторам новых успехов в нелегком деле реа-лизации сложных, но столь необходимых современным предприятиям проектоввнедрения.

239


результат (например, разработанный бюджет или оценку деятельно-сти основных поставщиков), в то время как средства BI поддержи-вают функции, которые в системе не предопределены (построениепользовательских запросов, проведение специализированного анали-за и др.).

В то же время развитие аналитических приложений и систем бизнес-интеллекта тесно взаимосвязано. Аналитические приложения способст-вуют увеличению числа пользователей BI-средств, поскольку именноBI-технологии лежат в основе многих готовых предметно-ориентиро-ванных приложений. В то же время неверно было бы считать, что ана-литические приложения могут полностью заменить BI-системы: потреб-ность в настраиваемых программных продуктах, выполняющих специ-фические функции, не только существует, но и будет расти по меревозникновения новых типов задач в области анализа данных.

Взаимодействие аналитических приложенийи систем бизнес-интеллекта

С помощью аналитических приложений и систем бизнес-интеллектасовременные компании стремятся решить ряд традиционных корпора-тивных задач, к которым относятся стратегическое управление, задачибюджетирования, планирования и прогнозирования, формированиеи анализ консолидированной финансовой отчетности, применение ме-тодов функционально-стоимостного управления, анализ финансовой иоперационной деятельности, анализ взаимоотношений с контрагентамии др. В то же время для решения этих задач необходимо определитьсяс основными техническими вопросами, а именно:

— где и как хранить исходную и результирующую корпоративнуюинформацию;

— какие средства использовать для обработки данных (по пере-численным выше аналитическим задачам);

— как обеспечить правильное и своевременное представлениеуправленческой информации в отчетах.

Рассмотрим взаимосвязь аналитических программных средств на при-мере автоматизации процессов управления крупной компании. С точкизрения движения информационных потоков можно выделить три эта-па: хранение информации, ее обработка и представление, анализ ин-формации.

Этап 1: хранение информации. Информационная система любого сред-него или крупного предприятия предполагает наличие какого-либо

240


хранилища данных. Объем базы данных хранилища и ее структуразависят от масштабов организации и ее специфики. Если это много-профильная транснациональная корпорация, работающая в несколькихстранах, или структура холдингового типа, то очень вероятно, что вразличных отделениях и дочерних компаниях используются различныехранилища данных. В то же время компания должна использоватьцентрализованное хранилище данных для обеспечения функций хране-ния и сбора информации из различных источников.

Этап 2: предварительная обработка и представление информации.Заметим, что не всегда и не вся информация, имеющаяся в хранилищеданных, необходима для дальнейшего анализа. В таком случае компаниирекомендуется организовать «аналитическую прослойку» между поль-зовательскими аналитическими приложениями и хранилищем. Этотинструмент должен выполнять функции аналитической платформы:обеспечивать хранение информации, необходимой для анализа, и про-водить ее предварительную аналитическую обработку. В качестве тако-го средства может выступать OLAP-система. Кроме того, OLAP-системаможет использоваться в качестве многомерного хранилища — в техкомпаниях, где анализируемых данных не так много и построение ре-ляционного хранилища данных вряд ли оправдано. Многие современныеOLAP-системы также позволяют представлять информацию в удобномдля пользователя виде.

Этап 3: анализ информации. На этом этапе средствами аналитическихприложений решается широкий круг задач корпоративного управления.В качестве исходной информации используются данные, хранящиесяв многомерной базе данных (OLAP). Результаты анализа могут исполь-зоваться как внутри организации, так и для предоставления внешнимпользователям.

ETL-системы

Весьма важным представляется вопрос о взаимодействии систем, нахо-дящихся на разных уровнях аналитической пирамиды, и в этой связинельзя не упомянуть программные продукты еще одного класса —ETL.

Под термином ETL (extraction, transformation, loading — извлечение,преобразование, загрузка) понимают три основных процесса, используе-мых при переносе данных из одной системы в другую. Программныесредства этой категории извлекают исходную информацию из опреде-ленного источника, преобразуют ее в формат, поддерживаемый базой

241


данных назначения, а затем загружают в базу назначения уже преобра-зованную информацию.

В части извлечения данных (extraction) ETL-системы могут использо-ваться без необходимости писать код для открытия файлов или чтениязаписей, хотя и требуют весьма трудоемкой настройки (как показываетпрактика, настройка ETL может составлять до 80% затрат на созданиехранилища данных). Более того, некоторые ETL-системы включают в себяпредварительно созданные процедуры извлечения данных из наиболеепопулярных транзакционных систем (впрочем, функциональность такихстандартных процедур часто оказывается довольно ограниченной).

По завершении извлечения данных требуется их преобразование (trans-formation) — подготовка к размещению в новой базе данных. Есть не-сколько способов преобразования, к которым относятся очистка, агре-гирование, перевод значений и создание полей.

Очистка (cleaning) применяется для того, чтобы отсеять неточные илинеоправданно повторяющиеся данные из других систем. При очисткеможно проверить корректность диапазонов числовых значений, прием-лемость дат и т.д. Процедуры очистки используются и тогда, когда однои то же значение представлено в разных формах (например, разные поформе варианты названия компании — «Hyperion», «Hyperion SolutionsCorp.», «корпорация Hyperion» — могут быть заменены на какое-то од-но). Очистка также может применяться для согласования атрибутовполей (чтобы они соответствовали единой нормативно-справочной ин-формации).

В процессе агрегирования (aggregation) многочисленные детальныезаписи заменяются относительно небольшим количеством обобщен-ных записей. В результате удается избежать излишней детализациии представить управленческую информацию в более удобном дляанализа виде.

Перевод значений (value translation) — еще одна распространенная про-цедура преобразования, ее необходимость вызвана тем, что во многихсистемах данные часто хранятся в закодированном виде (например,персональный код сотрудника вместо его фамилии). Перевод значенийпредусматривает замену закодированных данных на более понятныеописания, такие преобразования производятся на основе нормативно-справочной информации.

Создание полей (field derivation) применяется в том случае, если дляконечных пользователей создается какая-либо новая информация. На-пример, если в исходной базе данных есть поле цены товара и поле

242

Г л а в а g ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЬПЗРМ

объема продаж, то на их основе можно создать третье поле — выручкиот реализации. Современные ETL-системы позволяют программистамиспользовать для создания новых полей математические операции,статистические функции, возможности работы со строками, арифмети-ческие действия и условную логику.

После того как все процедуры преобразования завершены, данные счи-таются готовыми к размещению в базе данных назначения. Для этогоиспользуются процедуры загрузки (loading). Здесь важно определитьрежим переноса: будет ли он происходить периодически (ежедневно,еженедельно или ежемесячно) или в постоянном (оперативном) режи-ме. Постоянное тиражирование предъявляет значительно более высокиетребования к каналам связи, поэтому решение о постоянном режимезависит от того, насколько пользователям необходима именно оператив-ная (а не периодическая) информация. Большинство современныхETL-систем поддерживают и постоянную, и периодическую загрузкиданных. Некоторые продукты также позволяют переносить не все дан-ные, а только те, которые претерпели изменения.

При загрузке применяются разные схемы: при pull-тиражировании при-ложение назначения «вытягивает» данные по мере необходимости, а приpush-тиражировании система «проталкивает» преобразованные данныев базу данных назначения. Возможен и смешанный подход, когда данныепоступают в промежуточную базу, где преобразовываются, а затем помере необходимости извлекаются приложением назначения. Впрочем,возникает серьезный вопрос о применимости push-тиражирования наданном этапе развития технологий, поскольку для этого система должнаобладать полной информацией о базе данных назначения, а это — боль-шая редкость.

Для организации корректного переноса данных из одной системы в дру-гую важно хорошо представлять процессы ETL, а также структуру ис-точника данных и приложения назначения.

Аналитические системы и принятие управленческих решений

Очевидно, что польза от аналитических систем должна выражатьсяв принятии правильных управленческих решений, положительно влияю-щих на деятельность компании. Это подразумевает, что аналитическиесистемы должны давать нечто большее, чем простое предоставлениеинформации пользователям. Они должны служить проводником в про-цессе принятия решений. Эффект от использования аналитическихсистем обусловлен следующими факторами:

243


— сокращение разрыва между аналитиком и лицом, принимаю-щим решения. При традиционном подходе поддержка принятиярешений подразумевает процедуру сбора информации (с помо-щью технических специалистов) и последующей ее передачируководителю. В этом случае пользователь аналитическогопрограммного обеспечения не принимает решения, а толькоготовит информацию для других. Но тогда невозможно гаран-тировать, что предоставленная информация будет достаточноадекватной и что на ее основе будет принято обоснованное ре-шение. Поэтому необходимо, чтобы конечным пользователеманалитической системы был именно менеджер, принимающийрешение, а не технический специалист;

— коллегиальность в принятии решений. Для того чтобыуправленческое решение было обоснованным, субъективнойточки зрения одного руководителя часто бывает недостаточ-но. В аналитической среде принятие решений происходитна основе консолидации мнений, а сами решения представ-ляют собой результат совместной работы нескольких менед-жеров;

— сопровождение принимаемых решений и оценка их эффектив-ности. Изначально BI-системы не были ориентированы на со-провождение принятия решений, но со временем разработчикистали уделять внимание этому аспекту. В результате аналити-ческие системы стали позволять оценивать преимущества тогоили иного решения и их эффективность;

— использование опыта лидеров. В любой организации есть под-разделения и отдельные руководители, которых можно считатьпримером для подражания. Распространение и использованиетакого передового опыта обеспечивает управление знаниями исохранение опыта, накопленного в организации. Возможностьподдержки процесса управления знаниями является одной изнаиболее важных характеристик аналитического программногообеспечения;

— противодействие нерациональным решениям. Оптимизацияпроцесса принятия управленческих решений также требуетадекватной реакции на нерациональные действия некоторыхменеджеров. Это также учитывается разработчиками аналити-ческих систем.

Перечисленные свойства аналитических систем позволяют существенноповысить эффективность управленческой деятельности и обеспечитьбыструю окупаемость инвестиций в аналитическое программное обес-печение.

244


ХВОРОСТЯНОВГригорий Анатольевич

Начальник Управленияэкономического анализаОАО «ГМК "Норильский никель"»

Для крупных многоотраслевых холдингов решение проблем накопления, хранения,обработки и анализа информации является чрезвычайно важным. В процессе дея-тельности таких предприятий возникает огромное количество информации, зачастуюслабо структурированной и формируемой по самым разнообразным правилам. Источ-никами такой информации также могут быть самые разнообразные учетные системы:системы производственного учета и контроля, бухгалтерские и финансовые системы,системы учета персонала и рабочего времени, системы управления в отдельныхфункциональных областях - от управления цепочками поставок материальных ресур-сов до биржевых и торговых систем.

Каким же образом руководство компании должно принимать управленческие решенияв таком случае? Понятно, что самостоятельный (или при участии помощников) сбори анализ необходимой информации невозможен, ведь рабочее время руководителявсе же стоит очень дорого! Наиболее простым решением проблемы является получе-ние проектов решений в готовом виде от нижестоящих звеньев управления - конеч-но, с приложением некой уже готовой аналитической информации, которая подтвер-ждает необходимость принятия решения.

Но тут возникает множество «подводных камней»: руководитель должен доверятьпредоставленной аналитической информации, способам ее сбора и интерпретациии, в конечном счете, доверять менеджеру, который ее предоставил. Однако инфор-мация, как правило, собирается из «приватных», закрытых баз данных, доступ к ко-торым осуществляется по той функциональной вертикали управления, в компетенциикоторой находится принимаемое решение. Следствием этого являются возможныепротиворечия с принятием других управленческих решений, поскольку информациянесинхронизирована. Также могут возникать чисто семантические проблемы: одина-ковое понимание и интерпретация тех или иных терминов, понятий, показателей. Всеэто в конечном счете приводит к усложнению коммуникативного процесса внутрикомпании, трате большого количества времени на разного рода согласования, вы-верку данных и т.п.

Построение «многоэтажной» системы бизнес-интеллекта в данном случае представ-ляется идеальным решением проблемы. Во-первых, данные, хранимые на нижнихэтажах системы (Data Warehouse), являются единственным источником истины: тамне должно быть непроверенных данных, а также данных, внесенных «нерегламентным»образом. Во-вторых, эти данные легкодоступны и легко трансформируются для нужд


2 4 5


аналитика с учетом всех взаимосвязей и зависимостей (OLAP-технологии). В-третьих,эти данные представляются в стандартном виде - как с точки зрения компоновкимногочисленных отчетов, так и с точки зрения используемой терминологии и поня-тийного аппарата (reporting tools). Проще говоря, у руководителя нет необходимоститратить драгоценное время на понимание смысла строк и столбцов предоставленно-го ему отчета. И, наконец, отраслевая специфика - учет природы бизнеса - реали-зуется в специальных информационно-аналитических системах (EIS, DSS), которыечасто позволяют построить «мостик» между универсальным менеджером, финансистом,с одной стороны, и производственником, технологом - с другой.

Продукты компании Hyperion, одной из первых понявшей все перспективы подхода,позволяют полностью разрешить проблему внутрикорпоративного коммуникативноговзаимодействия при принятии управленческих решений. Разумеется, необходимо гра-мотное и тщательное внедрение таких продуктов, поскольку цена ошибки при про-ектировании хранилищ данных для крупной компании очень велика. Приятно, чтоЛАНИТ - отечественная компания - в полной мере (и это подтверждено практикой)обладает экспертизой и возможностями для создания таких сложнейших систем.Дело за малым: убедить менеджеров крупных компаний в подобной необходимости,что и призвана сделать данная книга.

246

6.2. Системы бизнес-интеллекта

Проблема «единого взгляда»

Обычная ситуация, характерная для достаточно крупного предпри-ятия, — наличие множества систем автоматизации, предназначенныхдля решения различных задач, разрозненное хранение данных и, какследствие, — отсутствие единого взгляда на управленческую инфор-мацию.

Казалось бы, никаких проблем возникать не должно, ведь вся необходи-мая информация и так присутствует в различных транзакционных сис-темах, базах данных и электронных таблицах. Но дело в том, что такиеданные просто невозможно анализировать! Основная причина — разроз-ненность хранения и различия в форматах данных. Для того чтобы пре-вратить эти данные в полезную информацию, аналитик должен четкопредставлять, в каких «закоулках» корпоративной системы они находят-ся. Более того, надо знать структуру, форматы исходных данных (а онинаверняка будут различаться) и быть готовым к ситуациям, когда однии те же данные дублируются в разных системах или когда между данны-ми из разных источников выявляются логические несоответствия. Крометого, не следует забывать, что информационная система предприятия неявляется статичной, она, так или иначе, живет и развивается. В ней времяот времени появляются новые подсистемы и модули, а следовательно, —новые данные, которые также небезразличны аналитику. Следует учиты-вать и еще один аспект: «выемка» данных из транзакционных систем со-провождается повышенной нагрузкой на эти системы, надолго блокируяресурсы, что может существенно мешать оперативной работе.

Еще одна проблема аналитической обработки информации связана с че-ловеческим фактором. Во многих компаниях задача получения необ-ходимого отчета автоматизируется силами двух специалистов: про-граммиста, обеспечивающего необходимые запросы к базам данных,

247


КРАВЧЕНКОТатьяна Константиновна

Доктор экономических наук,профессор, проректор Государственногоуниверситета — Высшей школыэкономики, зав. кафедрой бизнес-аналитики

Сложившиеся в начале XXI века реалии управления крупными предприятиями предпо-лагают, что применяемые инструментальные средства учитывают современные тен-денции развития бизнеса. Глобализация, лавинообразный рост объема информации иобострение конкуренции заставляют компании выявлять и задействовать все возмож-ные резервы. При этом необходимо, чтобы управление основывалось на оперативныхи достоверных результатах комплексного анализа данных. Именно для этого разрабо-тан особый класс информационных систем - Business Performance Management

Сегодня типична ситуация, когда компании располагают большим числом разнообраз-ных информационных систем (бухгалтерских, управления ресурсами, управленияперсоналом и т.п.), но при этом информация и бизнес-процессы управления остаютсяразрозненными, а взаимодействие и координация усилий менеджеров - недостаточ-ными. Данные часто хранятся в не связанных между собою источниках и не форми-руют целостного представления о состоянии дел в организации. Иначе говоря, данныене превращаются в информацию. В этих условиях управленческие решения частопринимаются интуитивно, носят локальный характер и не в полной мере способствуютдостижению генеральных целей компании. Именно эти проблемы преодолеваютсяс помощью информационных систем бизнес-аналитики, которые обеспечивают процесспревращения данных в информацию, а затем - в знания о бизнесе, столь необходи-мые для поддержки принятия управленческих решений.

Информационная бизнес-аналитика дополняет возможности хорошо известных системкласса ERP. Задачи, выходящие за границы функциональности ERP-систем, решаютсяцелым комплексом методологических, технологических и инструментальных средств.Эти средства позволяют на основе широкого использования экономико-математиче-ских методов и моделей (статистических, имитационных, эконометрических, искусст-венного интеллекта и др.) приобретать информацию, которая не может быть полученатрадиционными расчетными методами.

Этой тематике посвящена инновационная и перспективная магистерская программа,разработанная в 2004 г. на факультете бизнес-информатики ГУ-ВШЭ. Активноеучастие в разработке этой программы принимали сотрудники отделения систем управ-ления и консалтинга ЛАНИТ - признанные специалисты в области ВРМ-решений.Результатом обучения по новой программе информационной бизнес-аналитики долж-но стать появление высококвалифицированных кадров для российского бизнеса,способных эффективно решать самые сложные задачи с использованием передовыхтехнологий.

248


и экономиста, пытающегося с помощью электронных таблиц по крупи-цам свести эти данные в отчет, необходимый руководству. Как показы-вает практика, подобная модель взаимодействия пользователя отчета(руководителя) и самих данных неизменно приводит к эффекту «испор-ченного телефона», не говоря уже о существенных затратах времени.Вдобавок экономист зачастую оказывается просто не в состоянии безпомощи программиста оперативно подготовить необходимую выборкуи ответить на вопросы о том, каким образом были получены те илииные цифры. А о том, чтобы моделировать возможные ситуации, отсле-живать влияние одних показателей на другие, прогнозировать тенденцииразвития, проводить сравнительный анализ и отображать различныесрезы данных, как правило, не идет и речи.

Приблизительно в 80-е годы прошлого века все перечисленные вышесоображения привели к идее централизованного хранения данных, не-обходимых для последующего анализа. При этом все «информационноесырье» должно храниться в одном месте в простой и понятной (а зна-чит, удобной для анализа) структуре. Именно в этот период возниктермин «хранилище данных».

За прошедшую с тех пор четверть века идеи централизованного хране-ния данных получили существенное развитие, чему в немалой степениспособствовали рост вычислительных мощностей, новые сетевые архи-тектуры и интернет-технологии. Сегодня принято говорить о целомкомплексе средств, которые в совокупности называют системами биз-нес-интеллекта {Business Intelligence, ВГ). В соответствии с рассмотрен-ной выше аналитической пирамидой основными элементами BI-плат-формы являются хранилища данных и OLAP-системы. Именно этиобъекты, как правило, играют роль платформы для прикладных ВРМ-решений и поэтому заслуживают отдельного рассмотрения. Помимохранилищ данных и OLAP-систем, немаловажную роль в поддержкепринятия решений играют средства построения запросов и формированияотчетности, которые также будут рассмотрены ниже.

Хранилища данных

Напомним определение Билла Инмона: «хранилища данных — это пред-метно-ориентированные, интегрированные, стабильные, поддерживаю-щие хронологию наборы данных, организованные для целей поддержкиуправления, призванные выступать в роли "единого и единственногоисточника истины", обеспечивающего менеджеров и аналитиков досто-верной информацией, необходимой для оперативного анализа и приня-тия решений».

249


Данные попадают в хранилище из оперативных (транзакционных) сис-тем, а также из внешних источников. По аналогии с «материальными»хранилищами хранилища данных предусматривают такие операции,как сбор данных («приход материалов на склад»), хранение данных(«складской запас»), перемещение в витрины данных («отгрузка това-ров в розничную сеть»).

С экономической точки зрения хранилище данных приносит долго-срочный эффект тогда, когда оно становится надежным механизмом дос-тавки данных, существенных для анализа и принятия решений. При этомне следует забывать и о затратной части, ведь информация может считать-ся действительно полезной лишь тогда, когда экономические выгоды отее использования превышают затраты, связанные с ее приобретением.Построение хранилища данных — достаточно сложный проект, и обеспе-чить его окупаемость в краткосрочной перспективе бывает непросто.

Высокая стоимость проектов по хранению данных объясняется преждевсего необходимостью сбора, преобразования и обобщения данных изразличных источников. Эта работа необходима, но в то же время трудо-емка и отнимает много времени. Подсчитано, что стоимость извлечения,преобразования и обобщения данных составляет от 60% до 80% от общейстоимости обычного проекта по созданию хранилища данных. Неоправ-данных затрат можно избежать на этапе проектирования хранили-ща — за счет определения состава и структуры загружаемых в хранили-ще данных. Следует помнить, что предназначение хранилища вовсе незаключается в функциях гигантского электронного архива, хранящеговсе, что только можно. К сожалению, распространенной ошибкой явля-ется недостаточное внимание, уделяемое качеству данных, а также пре-валирование технологических соображений над экономическими.

Но добиться сбалансированной структуры хранилища не так просто.Самое сложное — определить, какие данные полезны для аналитика именеджера, а какие нет. Также важен способ размещения данных в хра-нилище и процессы идентификации, анализа и преобразования данныхперед их загрузкой в хранилище.

В качестве основы хранилища данных рекомендуется использование реля-ционной, нормализованной модели, что существенно облегчит дальнейшееразвитие такого хранилища. Впрочем, имеет место и другой путь — приме-нение оптимизированных структур, например многомерных (по этомупути пошли разработчики компании SAP в своем продукте SAP BW). Од-нако, по мнению ряда исследователей (например, Билла Инмона1), такой

1 Inmon W.H. SAP and Data Warehousing. — Kiva Productions Speakers Bureau, 1999.

250


подход имеет целый ряд недостатков, не являясь достаточно гибким иуниверсальным. И действительно, если данные из хранилища поступаютлишь в ограниченное количество витрин данных и аналитических прило-жений, то от хранилища вовсе не требуется возможность поддержанияспециализированных запросов. В этом отношении использование реляци-онных баз данных экономичнее (без потери функциональности), а следо-вательно, предпочтительнее.

После того как хранилище построено, встает вопрос об использованииданных конечными пользователями. При этом могут применяться раз-личные средства (от специализированных средств создания пользова-тельских запросов и отчетов до привычных электронных таблиц), в за-висимости от решаемых задач, предпочтений и опыта пользователей.И все же существует целый спектр задач, которые предъявляют к ин-формационным системам особые требования: это задачи, требующиеоперативной (то есть в режиме реального времени) обработки достаточ-но больших объемов данных в разных аналитических разрезах. Вообщеэкономический анализ, как правило, бывает многомерным: информацияможет быть сгруппирована и консолидирована по разным признакам,причем разные группы пользователей информации заинтересованы вразных способах группировки.

Таким образом, превращение разрозненных данных в структуриро-ванную информацию, описанную в экономических терминах и позво-ляющую принимать обоснованные управленческие решения, можносчитать одной из самых актуальных задач, стоящих перед компания-ми. Причем обработка данных и принятие решений должны бытьнастолько оперативными, насколько этого требуют интересы бизнеса.Именно для этого предназначены специальные системы аналитическойобработки данных в режиме реального времени — О LAP, а приме-ром программного продукта такого класса может служить HyperionEssbase.

OLAP: история развития и характеристики

Идея обработки многомерных данных восходит к 1962 г., когда КенАйверсон опубликовал свою работу «Язык программирования» (A Pro-gramming Language, APL)1. APL — это математически определенныйязык с многомерными переменными и изящными, но довольно абстракт-ными операторами. В 1970-е и 1980-е годы он активно использовался

1 Iverson K.E. A Programming Language. New York: Wiley, 1962.

251


во многих деловых приложениях, функционально схожих с современ-ными OLAP-системами.

В 1970 г. впервые появился прикладной программный продукт длямногомерного анализа данных — Express. Определенные модифика-ции данного продукта широко используются в современных OLAP-приложениях, однако изначальные концепции 1970-х остались далекопозади.

В 1992 г. был выпущен Essbase - первый OLAP-продукт, завоевавшийбольшую долю рынка и удерживающий лидирующие позиции по сего-дняшний день.

В 1993 г., при поддержке компании Arbor Software (ныне — HyperionSolutions Corp.), вышла в свет статья Е.Ф. Кодда, где впервые былодано формальное определение OLAP-технологии1. Эта работа получилабольшой резонанс и привлекла внимание к возможностям многомерно-го анализа. В статье были описаны 12 правил OLAP, к которым чутьпозже (в 1995 г.) добавились еще несколько. Все эти правила были раз-делены на четыре группы и названы «характеристиками» (features).К таким правилам относятся:

— основные характеристики (многомерность модели данных, ин-туитивные механизмы манипулирования данными, доступностьданных, пакетное извлечение данных, архитектура «клиент-сер-вер», прозрачность, многопользовательская работа);

— специальные характеристики (обработка ненормализованныхданных, хранение результатов отдельно от исходных данных,выделение отсутствующих данных, обработка отсутствующихзначений);

— характеристики построения отчетов (гибкое построение отче-тов, стабильная производительность при построении отчетов,автоматическое регулирование физического уровня);

— управление размерностью (общая функциональность, неогра-ниченное число измерений и уровней агрегирования, неограни-ченные операции между данными различных измерений).

Рассмотрим эти правила более подробно.

1 Codd E.F., Codd S.B., Salley C.T. Providing OLAP (On-Line Analytical Processing)to user-analysts: An IT mandate. Technical report, 1993.

252


Основные характеристики

1. Многомерность модели данных. Это утверждение считаетсяосновной характеристикой О LAP, причем частью данного тре-бования считается возможность построения различных проек-ций и разрезов модели.

2. Интуитивные механизмы манипулирования данными. Как счи-тает Е.Ф. Кодд, манипулирование данными должно произво-диться с помощью действий непосредственно в ячейке таблиц,без применения меню или сложных манипуляций. По мнениюавторов, эта характеристика не слишком значительно влияетна качество процесса анализа данных. В идеале программадолжна предлагать пользователю возможность выбора моде-ли работы, поскольку не всем пользователям нравится одно ито же.

3. Доступность. OLAP — это «посредник», и Кодд особо подчер-кивает, что ядро О LAP является программой промежуточногоуровня между гетерогенными источниками данных и пользова-тельским интерфейсом. Большинство продуктов обеспечиваютэти функции, но удобство доступа к данным часто оказываетсяниже, чем этого хотелось бы пользователям.

4. Пакетное извлечение данных. Это правило требует, чтобы про-дукты предлагали как собственные базы для хранения анализи-руемых данных, так и динамический доступ к внешним данным.Можно только выразить сожаление, что далеко не все OLAP-системы соответствуют этому правилу. Даже программы, дейст-вительно предлагающие такие функции, редко делают их лег-кими и достаточно автоматизированными. В свое время Е.Ф. Коддподдерживал идею сочетания многомерного представления дан-ных с частичным предварительным обсчетом больших много-мерных баз данных и прозрачным сквозным доступом к деталь-ной информации. В последние годы эта тенденция получиларазвитие и сегодня рассматривается как гибридный OLAP, ко-торый становится наиболее популярной архитектурой.

5. Архитектура «клиент-сервер». По мнению Е.Ф. Кодда, каждыйпродукт должен быть клиент-серверным, и более того — каждаясерверная компонента OLAP-продуктов должна быть достаточ-но интеллектуальной для того, чтобы разные клиенты моглибыть подключены к системе с минимальными усилиями и про-граммированием. Это намного более сложный тест, чем простаяклиент-серверная архитектура, и лишь относительно небольшаячасть продуктов успешно проходит его. Впрочем, есть мнения,

253


что этот тест неоправданно сложен и что не следует диктоватьразработчикам архитектуру системы.

6. Прозрачность. Этот тест также сложен, но в то же время объ-ективно необходим. Полное соответствие означает, что, напри-мер, пользователь электронной таблицы может получить пол-ный доступ к средствам, предоставляемым ядром OLAP, и приэтом может даже не знать о том, откуда получены данные. Длятого чтобы достичь этого, продукты должны предоставлять ди-намический доступ к гетерогенным источникам данных и пол-нофункциональный модуль, встраиваемый в электронную таб-лицу. Между электронной таблицей и хранилищем данных приэтом размещается OLAP-сервер.

7. Многопользовательская работа. Кодд определяет, что для тогочтобы считаться стратегическим OLAP-инструментом, прило-жения должны работать не только на чтение и интерпретациюданных. Соответственно, они должны обеспечивать одновремен-ный доступ (включая извлечение и обновление данных), цело-стность и безопасность.

Специальные характеристики

8. Обработка ненормализованных данных. Это означает возмож-ность интеграции между ядром OLAP и ненормализованнымисточником данных. Кодд выделяет то, что при обновленииданных, выполненном в среде OLAP, должна быть возможностьизменять ненормализованные данные во внешних системах.

9. Хранение OLAP-результатов отдельно от исходных данных.В действительности, это имеет отношение к реализации продук-та, а не к его возможностям, но мало кто будет спорить с по-добным утверждением. По сути, Кодд поддерживает широкопринятую систему, в соответствии с которой OLAP-приложениядолжны строить анализ непосредственно на основе данныхтранзакций и изменения в данных OLAP должны хранитьсяотдельно от данных транзакций.

10. Выделение отсутствующих данных. Это означает, что отсутст-вующие данные должны отличаться от нулевого значения. Какправило, все современные OLAP-системы поддерживают этуфункцию.

11. Обработка отсутствующих значений. Все отсутствующие зна-чения должны быть проигнорированы при анализе, вне зависи-мости от их источника.

254


Характеристики построения отчетов

12. Гибкое построение отчетов. Различные измерения должнывыстраиваться любым способом в соответствии с потребностя-ми пользователя. Большинство продуктов соответствуют этомутребованию за счет использования специальных редакторовотчетов. Хотелось бы, чтобы такие же возможности были дос-тупны и в интерактивных средствах просмотра, но это встреча-ется значительно реже. И это одна из причин, по которымфункциональность анализа и построения отчетов предпочти-тельно объединять в одном модуле.

13. Стабильная производительность при построении отчетов. Этоозначает, что производительность системы при построении от-четов не должна существенно падать по мере увеличения раз-мерности или величины базы данных.

14. Автоматическое регулирование физического уровня. OLAP-система должна автоматически регулировать физическую струк-туру для ее адаптации к типу и структуре модели.

Управление размерностью

15. Общая функциональность. Все измерения должны иметь оди-наковые возможности в структуре и функциональности.

16. Неограниченное число измерений и уровней агрегирования.Фактически под неограниченным числом Кодд подразумевает15-20, то есть число, заведомо превышающее максимальныепотребности аналитика.

17. Неограниченные операции между данными различных изме-рений. Кодд полагает, что для того чтобы приложение называ-лось многомерным, оно должно поддерживать любые вычисле-ния с использованием данных всех измерений.

Эффективность применения OLAP-систем обуславливается следующи-ми факторами:

— возможностью решения широкого круга аналитических задач,таких как анализ ключевых показателей деятельности, марке-тинговый анализ, финансово-экономический анализ, сценарныйанализ, моделирование, прогнозирование;

— независимостью аналитического приложения от спецификиразличных систем и возможностью работы со всеми необходи-мыми данными, независимо от их источников;

— сжатыми сроками внедрения.

255


Большинство современных OLAP-продуктов нельзя однозначно отнестини к средствам разработки, ни к готовым приложениям. С одной сторо-ны, их использование не требует длительного изучения теории и прак-тики построения аналитических приложений. Но, с другой стороны,они не являются готовым решением аналитических задач компании,поскольку требуют определенной настройки на источники данных, ал-горитмы анализа и формы представления итоговой информации. Этадвойственность приводит к многовариантности внедрения, которое мо-жет осуществляться как системным интегратором, так и квалифициро-ванными специалистами компании-заказчика.

OLAP: тест FASMI

Универсальным критерием определения О LAP как инструмента явля-ется тест FASMI (Fast Analysis of Shared Multidimensional Information —быстрый анализ разделяемой многомерной информации). Рассмотримдетально каждую из составляющих этой аббревиатуры.

Fast (быстрый). Это свойство означает, что система должна обеспечи-вать ответ на запрос пользователя в среднем за пять секунд. При этомбольшинство запросов обрабатывается в пределах одной секунды, а са-мые сложные из них должны обрабатываться в пределах двадцати секунд.Недавние исследования показали, что пользователь начинает сомневать-ся в успешности запроса, если он занимает более тридцати секунд.

Analysis (анализ). Система должна справляться с любым логическими статистическим анализом, характерным для бизнес-приложений, иобеспечивать сохранение результатов в виде, доступном для конечногопользователя. Средства анализа могут включать процедуры анализавременных рядов, распределения затрат, конверсии валют, моделирова-ния изменений организационных структур и некоторые другие.

Shared (разделяемый). Система должна предоставлять широкие воз-можности разграничения доступа к данным и одновременной работымногих пользователей.

Multidimensional (многомерный). Система должна обеспечивать кон-цептуальное многомерное предоставление данных, включая полнуюподдержку множественных иерархий.

Information (информация). Мощность различных программных про-дуктов характеризуется количеством обрабатываемых входных данных.Разные OLAP-системы имеют разную мощность: передовые OLAP-pe-шения могут оперировать, по крайней мере, в тысячу раз большим ко-личеством данных по сравнению с самыми маломощными. При выборе

256


OLAP-инструмента следует учитывать целый ряд факторов, включаядублирование данных, требуемую оперативную память, использованиедискового пространства, эксплуатационные показатели, интеграцию синформационными хранилищами и т.п.

Разновидности многомерного хранения данных

Обсуждая тему OLAP, следует упомянуть и о разновидностях много-мерного хранения данных. Дело в том, что информационные массивы,логически упорядоченные по аналитическим направлениям и, такимобразом, являющиеся многомерными с точки зрения конечных пользо-вателей, вовсе не обязательно являются многомерными с точки зрениятехнологической реализации. Как правило, выделяют три разновидно-сти хранения данных:

— многомерный OLAP {multidimensional OLAP, MOLAP) пред-ставляет собой «OLAP в чистом виде», то есть технологию,основанную на хранении данных под управлением специализи-рованных многомерных СУБД;

— реляционный OLAP (relational OLAP, ROLAP) — технология,основанная на хранении многомерной информации в реляци-онных базах данных, на основе одной или нескольких схем типа«звезда» или «снежинка»;

— гибридный OLAP (hybrid OLAP, HOLAP) — технология, прикоторой одна часть данных хранится в многомерной базе, адругая часть — в реляционной. При этом инструментальныесредства, поддерживающие эту технологию, обеспечивают про-зрачность данных для пользователя, который на логическомуровне всегда работает с многомерными данными.

Одной из причин, которые объясняют необходимость различных под-ходов к хранению данных, является то, что в многомерных структураххранятся довольно большие объемы агрегированных данных (напри-мер, данные продаж могут агрегироваться по временным интервалам,категориям товаров или регионам продаж). Эти данные очень важны,поскольку в большинстве случаев аналитика интересуют именно агре-гированные, а не детальные цифры. Любые данные (как исходные, таки агрегированные) могут храниться либо в реляционных, либо в мно-гомерных структурах, в зависимости от применяемой технологии.Например, MOLAP подразумевает хранение всей информации в мно-гомерной базе данных. Это позволяет манипулировать данными какмногомерным массивом, но в этом случае многомерная база данныхоказывается избыточной, поскольку и агрегированные показатели, и

257


лежащие в их основе исходные данные хранятся вместе. При техноло-гии ROLAP исходные данные остаются в той же реляционной базе,где они изначально и находились, а агрегированные данные помеща-ются в специальные служебные таблицы в той же базе данных. Нако-нец, при гибридной технологии (HOLAP) исходные данные остаютсяв реляционной базе данных, а агрегированные показатели хранятся вмногомерной базе данных.

Выбор способа хранения зависит от нескольких факторов, таких какобъем и структура данных, скорость выполнения запросов, частота об-новления OLAP-кубов.

Пользователи OLAP: кто они?

Разобравшись в том, что такое OLAP и каковы его свойства, перейдемк самому, пожалуй, важному вопросу: для кого предназначены программ-ные продукты этого класса?

Как уже отмечалось, информационная инфраструктура компании имеетиерархический характер и включает в себя уровень сбора первичнойинформации (транзакционный уровень), уровни хранилищ и витринданных, уровень OLAP, уровень клиентских аналитических приложений.Таким образом, OLAP-системы занимают в информационной инфра-структуре компании вполне определенное место.

Часто возникает вопрос: чем, с точки зрения пользователя-аналитика,OLAP-система отличается от хранилища данных? Можно сказать, чтоглавное, с точки зрения пользователя, отличие OLAP состоит в струк-турированности информации в соответствии с ее предметной (именнопредметной, а не технической) сущностью. Работая с OLAP-приложе-нием, аналитик использует привычные финансово-экономические тер-мины, категории и показатели (виды материалов и готовой продукции,регионы продаж, объем реализации, себестоимость, прибыль и т.п.),а для того чтобы сформировать любой, даже довольно сложный запрос,ему не придется изучать язык SQL. И при этом ответ на запрос будетполучен в течение всего нескольких секунд. Кроме того, работая сOLAP-системой, экономист может пользоваться такими привычнымидля себя инструментами, как электронные таблицы, или специальнымисредствами построения отчетов.

Если хранилище данных — это в основном объект внимания 1Т-службы,то OLAP — это инструмент «предметных» специалистов-аналитиков.При этом о существовании хранилища аналитики могут и не догады-

258


ваться. Таким образом, OLAP без преувеличения можно назвать про-граммным средством из арсенала экономиста, ведь именно экономистимеет дело с самыми разными аналитическими задачами: маркетинго-вым анализом, анализом продаж, анализом бюджетных показателей,анализом финансовой отчетности и многими другими.

О LAP — инструмент универсальный. Но в то же время именно уни-версальность делает его не вполне подходящим для специфическихфинансово-экономических задач, требующих применения специальныхметодик и организационных принципов. Поэтому OLAP-приложенияне могут служить полноценной альтернативой специализированныманалитическим приложениям, например системам бюджетированияили консолидации финансовой отчетности. Здесь нет никакого проти-воречия: программный продукт, реализующий общие принципы эконо-мического анализа, вряд ли может претендовать на решение абсолютновсех частных задач. Но, с другой стороны, именно сочетание OLAP испециализированных систем дает экономисту наибольшие преимуще-ства, так как в этом случае специальные функции, методы и алгоритмыуспешно сочетаются с универсальностью аналитической обработкиданных.

Именно поэтому OLAP-средства часто используются клиентскимианалитическими приложениями для многомерного хранения данных.Здесь пользователь применяет привычные для него инструменты дляреализации определенных управленческих методик, но при этом дан-ные для обработки и анализа хранятся на OLAP-севере. Показатель-ным примером может служить Hyperion Planning — система бюджети-рования, планирования и прогнозирования. Обязательным ее элемен-том является многомерная база данных, которая используется дляхранения наиболее динамично изменяющейся информации (при этомметаданные и другая статичная информация хранятся в реляционнойбазе данных).

Таким образом, грамотно построенная OLAP-система играет в жизниэкономиста весьма заметную роль, ведь с ее помощью можно получитьдоступ к самой свежей информации и оперативно выполнить общиеаналитические процедуры. А сложные финансовые функции и необхо-димые организационные аспекты будут обеспечены специализирован-ными системами, опять же, на основе данных OLAP. Как показываетопыт ведущих компаний (как международных, так и российских),OLAP-технологии экономически выгодны и инвестиции в такие реше-ния окупаются довольно быстро.

259


Средства формирования запросов и отчетности

Как уже было отмечено, средства формирования запросов и постро-ения отчетов {Query and Reporting took) обеспечивают функции пост-роения запросов к информационно-аналитическим системам, интегра-цию данных из нескольких источников, просмотр данных свозможностью детализации и обобщения, построение и печать полно-ценных отчетов, в том числе презентационного качества. Некоторые изпрограммных продуктов этого класса могут использоваться конечнымипользователями, с минимальной поддержкой ИТ-департамента, другиеже требуют определенного программирования и настраиваются техни-ческими специалистами.

Типичными представителями систем этого класса являются програм-мные продукты корпорации Hyperion, объединенные в семействоHyperion Performance Suite.

Hyperion Performance Suite представляет собой набор средств построениязапросов, анализа, формирования отчетов и их регламентированной до-ставки в рамках всей организации. Эти программные продукты вошли влинейку BI-систем Hyperion после того, как в 2003 году Hyperion при-обрел Brio Software — компанию, хорошо известную на рынке систембизнес-интеллекта благодаря своим эффективным и легким в использо-вании решениям. До этого на протяжении ряда лет компании Hyperionи Brio тесно сотрудничали как технологические партнеры, поэтому объ-единение их разработок позволило создать уникальную линейку, в кото-рой решения Hyperion (OLAP-система Hyperion Essbase и аналитическиеприложения - Hyperion Planning, Hyperion Financial Management и дру-гие) оказались органично дополнены современными средствами запросови отчетности Brio. В результате Hyperion стал обладателем самой мощнойи полнофункциональной линейкой из всех присутствующих на рынкепрограммных продуктов класса Business Intelligence. Сегодня все этирешения, по достоинству оцененные многими зарубежными компаниями,стали доступны российским предприятиям.

Комплект Hyperion Performance Suite включает в себя два программныхпродукта — Hyperion Intelligence и Hyperion SQR.

Hyperion Intelligence — это современная, удобная в работе система дляформирования сложных запросов к различным источникам данных,включая ERP, CRM, банковские и прочие транзакционные системы, атакже для представления этих данных в удобном для анализа виде. Эф-фективно используя данные, хранящиеся в существующих информаци-онных системах предприятия, Hyperion Intelligence дает возможность

260

Г л а в а g ____ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВРМ

разработчикам, аналитикам и потребителям превратить «сырые» данныев ценную информацию для принятия решений. Аналитические возмож-ности системы позволяют специалистам организации оперативно оцени-вать возможности и тенденции бизнеса и повысить обоснованностьпринимаемых управленческих решений, а интуитивно понятный интер-фейс пользователя, основанный на Интернет-технологиях, делает инфор-мацию доступной любому из уполномоченных пользователей.

Система Hyperion SQR представляет собой эффективное решение дляуправления большими потоками отчетов — от относительно простыхсообщений до критически важных для организации сложных отчетов.Hyperion SQR позволяет разработчикам формировать отчеты презен-тационного качества и любой сложности, после чего доставлять этиотчеты через Интернет конечным пользователям в рамках всей орга-низации. Обрабатывая сложные запросы и формируя на их основенаглядные отчеты, Hyperion SQR превращает массивы данных в бизнес-информацию, что позволяет повысить эффективность работы всейорганизации. Система ориентирована на работу с регламентированнойотчетностью, формируя отчеты в соответствии с заданным графиком иобеспечивая сотрудников, клиентов, поставщиков и деловых партнеровсвоевременной информацией. Работать с отчетами очень легко: исполь-зуя привычные веб-браузеры, пользователи могут просматривать отче-ты, печатать их или пересылать по электронной почте в различныхформатах. Система также дает возможность классификации сообщений,контроля версий и архивирования, а встроенный язык программирова-ния третьего поколения позволяет использовать Hyperion SQR в ка-честве инструмента построения средств извлечения, трансформации изагрузки данных.

Линейка BI-решений Hyperion, дополненная средствами запросов иотчетности, доставшимися «по наследству» от Brio, представляет инте-рес как для ИТ-специалистов, так и для конечных пользователей.

С точки зрения конечного пользователя, это — удобный инструмент,позволяющий решить уже упоминавшуюся проблему, с которой такчасто сталкиваются менеджеры и предметные специалисты — проблему«единого взгляда на управленческую информацию». Напомним, что этапроблема состоит в том, что очень часто управленческая информация,необходимая для анализа и принятия решений, хранится в разных ис-точниках — учетных системах, ERP-системах, базах данных и т.п. Этокрайне затрудняет получение нужной информации и ее представлениев удобном для пользователя виде: специалисты вынуждены тратитьвремя на рутинные процедуры сбора данных и их обработки, причем с

261


риском искажения. Управленческая информация, полученная такимпутем, часто не соответствует требованиям достоверности и актуаль-ности, что снижает ее ценность. В этом плане BI-решения Hyperionпозволяют существенно упростить и ускорить сбор информации, уни-фицировать ее и представить в удобной и наглядной форме. Такаяинформация - надежная база для принятия управленческих решений,при этом рутинные процедуры сводятся к минимуму, а время специа-листов высвобождается для решения аналитических задач.

С точки зрения ИТ-службы, BI-решения Hyperion выгодно отличают-ся своей масштабируемостью, легкостью в поддержке, а также наличи-ем встроенных языков, позволяющих наращивать функциональностьпрограммного обеспечения.

Практический опыт: производственная компания

В качестве примера рассмотрим крупную производственную компанию.Типовые проблемы, с которыми сталкиваются подобные структуры, ужебыли рассмотрены выше. До внедрения BI-систем подготовка управлен-ческой отчетности в компании производилась главным образом вручную,что объяснялось большим объемом разной по смыслу и содержаниюисходной информации. Кроме того, значительное влияние оказывалогеографическое рассредоточение подразделений компании, использую-щих разные системы учета с применением нецентрализованных спра-вочников и классификаторов.

В процессе внедрения BI-платформы была поставлена задача сбора исогласования финансовой и нефинансовой информации со всех пред-приятий компании, а также предоставления всей отчетной информа-ции в едином стандарте с использованием большого числа разрезованалитики.

Для решения поставленных задач была сформирована система веденияединых справочников компании, построено единое реляционное храни-лище данных с системой сбора финансовой и нефинансовой информа-ции с различными регламентами сбора (ежемесячный, ежедневный),загрузкой единых централизованных справочников и отслеживаниемистории изменений.

В части показателей финансовой отчетности был реализован механизмреклассификации финансовой информации из формата российскогоплана счетов в план счетов US GAAP, а также расчета порядка тысячи

262


показателей (на основании финансовой и нефинансовой информации)для последующего использования в управленческой отчетности и пере-дачи в другие управленческие системы (мониторинг показателей, пла-нирование, трансформация и консолидация).

Помимо реляционного хранилища было сформировано более двадцатимногомерных витрин данных, основанных на Hyperion Essbase. Каждаяиз таких многомерных баз, как правило, содержит более десяти анали-тических направлений, а количество показателей варьируется от не-скольких десятков до нескольких сотен. Кроме того, сформированасистема отчетности (более 100 отчетов) на основе систем HyperionAnalyzer и Hyperion Reports.

Практический опыт: межбанковская системаипотечного кредитования

В качестве еще одного примера рассмотрим задачу, которая сегодняявляется весьма актуальной для банковских групп, развивающих своиипотечные операции. Предположим, что речь идет не об отдельномбанке, а о банковской группе, включающей несколько многофилиальныхбанков, и что эта группа ставит перед собой задачу организации единойсистемы ипотечного кредитования. Для этого в составе группы выде-ляется головной банк ипотечного кредитования, в задачи котороговходит координация процесса в целом, а также централизованное при-влечение ресурсов для рефинансирования ипотечных кредитов.

Понятно, что каждый из банков, входящих в состав группы, имеетсобственную информационно-технологическую инфраструктуру (авто-матизированные банковские системы, аналитические приложения ит.п.) и, как следствие, — данные, хранящиеся в разных источниках и вразных форматах. К тому же объем данных об ипотечных операциях,весьма велик: количество активных договоров может измеряться мил-лионами. В то же время необходим «единый взгляд» на информацию,позволяющий обеспечить работоспособность ипотечной системы, вклю-чая контроль над финансовой позицией всей системы в целом, анализрисков и предоставление всем участникам проекта достоверной, свое-временной и наглядной информации.

Задача централизованного хранения данных и необходимого информа-ционного взаимодействия участников межбанковской ипотечной груп-пы необходимо создание и поддержка распределенной информационной

263


системы. Прежде всего, эта система должна обеспечить хранение всейнеобходимой информации и анализ данных о договорах ипотечногокредитования, заключаемых в Головном банке, в других банках группыи их филиалах. Помимо хранения и централизованного анализа инфор-мации об ипотечных операциях (размещенных средствах), эта систематакже должна обеспечивать учет операций по рефинансированию,включая взаимодействие Головного банка с другими банками группыпо вопросам привлечения целевых кредитов и расчетов по ним. Нако-нец, информационная система должна обеспечить формирование регу-лярной отчетности и ее распространение по всей группе, а также воз-можность формирования незапланированных (ad-hoc) запросов.

Таким образом, распределенная информационная система ипотечногокредитования должна позволять решать следующие задачи:

— ввод исходных данных с бумажных носителей посредствомсканирования договоров или вручную;

— учет выделенных кредитов и расчетов по ним;— хранение всей информации в централизованном хранилище

данных (ЦХД);— интеграция с существующими в банках автоматизированными

банковскими системами (АБС) и организация обмена даннымис ЦХД (экспорт и импорт данных);

— анализ данных, хранящихся в ЦХД;— формирование отчетов и представление их банкам-операторам.

Можно ли для решения поставленной задачи обойтись стандартными(пакетными) средствами автоматизации? В настоящее время на рынкеприсутствует ряд программных продуктов, которые реализующих от-дельные процессы ипотечного кредитования. В качестве примеровможно отметить информационный комплекс ЦФТ-Банк (на платформеOracle), системы ЕВФРАТ-Документооборот (Cognitive Technologies),разработку на платформе Documentum, отдельные функции модуляRS-Loans. Но можно отметить, что все перечисленные разработки пред-назначены для автоматизации только на уровне отдельных банков-опе-раторов, в них отсутствует функциональность информационного взаи-модействия группы банков, в частности, по взаимодействию головногобанка с другими банками группы. Поэтому в качестве адекватного ре-шения был предложен комплекс ВI-систем, включающих реляционноехранилище данных, OLAP-систему, а также средства построения запро-сов, анализа данных, формирования отчетности и ее регламентирован-ной доставки пользователям.

264


Компоненты предлагаемой системы схематично изображены на рисун-ке 6.2.

Рис. 6.2. Основные элементы распределенной информационнойсистемы ипотечного кредитования

Как видно из схемы, основными элементами системы являются:

— реляционное хранилище данных (реализуется на платформе MSSQL Server, с использованием набора хранимых процедур);

— многомерное хранилище данных (OLAP-сервер Hyperion Essbaseи необходимые компоненты);

— средства построения запросов, анализа данных, формированияотчетности и ее регламентированной доставки (HyperionPerformance Suite);

— сервер приложений (Microsoft IIS, ASP.NET).

Рабочие места администраторов и пользователей системы:

— рабочее место администратора реляционного хранилища (фун-кции: генерация сертификатов и назначение прав доступа,

265


регламентированные операции, контроль процессов, обновлениеверсий программного обеспечения на клиентских местах);

— рабочее место администратора многомерного хранилища данныхи средств запросов и отчетности (функции: ввод и редактиро-вание описаний пользователей, распределение прав доступа,выполнение регламентированных операций, контроль процес-сов);

— рабочее место оператора по вводу данных (функции: обменданными с автоматизированной банковской системой, вводданных с бумажных носителей, экспорт и импорт данных). Приэтом рабочее место предусматривает возможность ввода и мо-дификации данных даже в случае отсутствия связи с централь-ным сервером, путем ввода данных в локальном режиме ипоследующей синхронизации с центральным хранилищем;

— рабочее место оператора по учету кредитов и расчетам. Рабочееместо также предусматривает возможность работы в локальномрежиме, с последующей синхронизацией с центральным хра-нилищем;

— рабочее место аналитика (функции: построение различныханалитических отчетов).

Отметим, что подходы, примененные при проектировании распреде-ленной информационной системы ипотечного кредитования, достаточ-но универсальны и могут применяться для решения других задач,связанных с централизованным хранением информации, ее аналити-ческой обработкой и доставкой управленческой отчетности в рамкахраспределенной организационной структуры.

Приведенные примеры применения систем бизнес-интеллекта весьмапоказательны — тем, что признанные на Западе подходы и технологииуспешно приживаются в России. А это означает, что многие отечест-венные предприятия и организации имеют хорошую возможность по-вышения эффективности принятия решений — за счет структурирова-ния управленческой информации и оперативности ее обработки.

266


ЭНГЕЛЬ Сергей Эрвинович

Директор по информационнымтехнологиям компании«Дельта Телеком»

Современное состояние бизнеса мобильной связи характеризуется чрезвычайно вы-сокой конкуренцией, что побуждает операторов непрерывно разрабатывать новыепредложения для рынка. Очевидно, что это вряд ли возможно без тщательного ана-лиза имеющейся информации об абонентах, трафике, услугах.

Конечно же, вся необходимая информация имеется в биллинговой системе, но ееиспользование для целей аналитических исследований затруднительно по ряду при-чин. Во-первых, огромен объем данных, подлежащих обработке. Во-вторых, данныехранятся в форме, ориентированной на транзакционную обработку, что существеннозамедляет формирование аналитических отчетов, особенно в тех случаях, когда тре-буется анализ по размерности «время» (а потребность в этом возникает довольночасто). В-третьих, информация засорена технологическими деталями, которые необхо-димо тщательно учитывать при разработке отчетов.

Кроме того, для решения аналитических задач могут потребоваться совершено не-предсказуемые срезы информации. Это приводит к необходимости разработки новыхотчетов, что невозможно без привлечения специалистов по информационным техно-логиям. Все эти обстоятельства затрудняют и замедляют процесс анализа информа-ции, а это, в конечном счете, сказывается на качестве принимаемых решений.

Наша компания в течение длительного времени искала на рынке программный про-дукт, предназначенный для решения подобных задач, но большинство рассматривае-мых систем были либо слишком сложны, либо недостаточно функциональны. Частонам предлагались продукты класса Reporting Tools с аналитическими возможностями,но лишь одна система - Hyperion Essbase - практически полностью удовлетворилавсе имеющиеся потребности. Хочется отметить следующие особенности, которыепривлекли наше внимание:

• высокая скорость выполнения запросов, свойственная истинной OLAP-системе.Чтобы оценить, нужно это опробовать: одна-две секунды - и вы получаете новыйсрез информации, который без использования данной системы пришлось быждать десятки минут;

• удобный и интуитивно понятный интерфейс, встроенный непосредственно в таб-лицу Microsoft Excel, выгодно отличает данный продукт от других разработок,в которых взаимодействие с системой ведется через специализированный интер-фейс, а результаты приходится переносить в таблицы через механизмы импор-та-экспорта;


2 6 7


• высокая стабильность работы программного обеспечения как сервера, так и кли-ента;

• ну и, конечно же, высокая функциональная насыщенность по-настоящему универ-сальной системы, способной удовлетворить самые замысловатые потребности.

Следует отдавать себе отчет в том, что использование любой OLAP-системы требуетсерьезного и глубокого изучения данного направления специалистами вашей компа-нии, ведь та легкость, с которой конечные пользователи получают доступ к инфор-мации, возникает не сама по себе, а базируется на тщательном проектировании ипланировании процедуры переноса данных в аналитическую систему. Наш опыт вне-дрения подобной системы показывает, что специалистам с традиционным «реляцион-ным» мышлением требуются значительные усилия для того, чтобы перестроиться напонимание иных концепций OLAP. Прежде чем приступать к разработке своего пер-вого «куба», необходимо изучить фундаментальные принципы, лежащие в основетаких систем. Раньше литература, посвященная этому вопросу, была доступна толькона английском языке, поэтому надеюсь, что данная книга сможет восполнить обра-зовавшийся пробел и станет полезным руководством для специалистов, интересую-щихся этой проблемой.

•вшмаашашнмнмнм

2 6 8

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

«Business Performance Management: начало пути»... Подводя черту подосновами концепции управления эффективностью бизнеса, хотелось быподчеркнуть, что каждая из рассмотренных задач, безусловно, обладаетсобственной значимостью и актуальностью. Однако путь к истинномууправлению эффективностью с этого только начинается. Мировой опыт,подтвержденный практикой внедрения ВРМ-систем и, в частности, про-граммного обеспечения Hyperion Solutions, показывает, что решение от-дельных задач — лишь первый уровень этой игры, призом в которой яв-ляется конкурентное преимущество и долгосрочное лидерство в своемсекторе бизнеса. Следующий уровень — это уровень комплексных ВРМ-систем, на котором задачи целевого управления, планирования, бюдже-тирования, бизнес-моделирования, формирования корпоративной отчет-ности и финансово-экономического анализа становятся единым интегри-рованным решением, объединяющим в единое целое методики, процессыуправления, а главное — менеджеров, реализующих эти процессы.

Что же будет происходить дальше в мире ВРМ?

Прежде всего будут разработаны единые стандарты, после чего ВРМде-юре оформится как самостоятельное направление управленческойтеории и практики, а также как особая категория информационныхсистем. Напомним, что сегодня, когда авторы завершают работу над этойкнигой (последние летние дни 2004 г.), в американском городе Стамфордпродолжает свою работу Группа по разработке ВРМ-стандартов, однимиз организаторов и активных участников которой стала корпорацияHyperion. Первым итогом работы Группы стало определение BusinessPerformance Management. В дальнейшем предполагается выполнитьтакие разработки, как определение состава ВРМ-проектов, ожидаемыхрезультатов внедрения, обобщение передового опыта внедрения ВРМ-решений. Вся эта информация будет обобщена в рамках единого доку-мента — ВРМ Framework, в котором также найдут отражение ключевыепроцессы управления и поддерживающие их методы и технологии.

269


Впрочем, несмотря на то, что стандарты находятся в стадии разработки,рынок ВРМ (включая как информационные системы, так и консалтин-говые услуги) уже сложился и находится на подъеме. ИсследованияIDC1 свидетельствуют о том, что за 2003 г. рынок вырос на 14,5%, а вближайшей перспективе (прогноз составлен до 2008 г. включительно)среднегодовой темп роста будет превышать 11%. В этом же обзореотмечается, что наибольшим спросом пользуются системы планирова-ния и бюджетирования. В то же время повышается актуальность реше-ний для формирования и анализа консолидированной финансовойотчетности, что во многом объясняется новыми требованиями МСФОи национального законодательства (например, акт Sarbanes-Oxley вСША). Кроме того, в ближайшие годы прогнозируется повышениеинтереса к системам целевого управления и системам мониторингасостояния предприятия.

Что же касается России, то в целом тенденции развития соответствуютмировым: сегодня наиболее востребованы приложения для планирова-ния и бюджетирования, а также (ввиду глобализации бизнеса и выхо-да на международные финансовые рынки) системы консолидациифинансовой отчетности. Интерес к Balanced Scorecard и аналогичнымметодикам пока носит больше теоретический, чем практический ха-рактер, хотя уже сегодня некоторые крупные российские компанииприступили к внедрению таких систем. Наконец, многие компании ибанки интересуются системами функционально-стоимостного анализаи управления. Все это позволяет не сомневаться, что в нашей стране,как и во всем мире, решения класса Business Performance Managementстанут неотъемлемой частью системы управления.

Итак, мы находимся в начале большого, трудного, но в то же времяувлекательного пути. Восточная мудрость гласит, что путешествие втысячу миль начинается с первого шага и это расстояние может бытьпройдено только шаг за шагом. И это в полной мере относится к освое-нию нового направления, нового рынка, новых технологий. Впрочем,первый шаг уже сделан, и не только первый: достаточно вспомнить течетыре десятка проектов, которые ЛАНИТ уже реализовал в России иСНГ. Но все же следует признать, что это — только начало и большаячасть пути еще впереди. Мы абсолютно уверены, что это путешествиеокажется не напрасным и принесет реальную пользу как организациям,которые уже вышли на дистанцию, так и тем, чьи старты еще впереди.

И поэтому — в добрый путь!

1 Worldwide Financial and Business Performance Management Analytic Applications2004-2008 Forecast Update and 2003 Vendor Shares: July 2004.

270

ГЛОССАРИЙ

Аналитические приложения {analytic applications) — прикладные информа-ционные системы, удовлетворяющие следующим трем критериям:

1) Поддержка процессов управления: возможности структурирования иавтоматизации задач анализа и оптимизации деятельности организа-ции, а также выявления возможностей развития бизнеса;

2) Разграничение функций: независимость от ключевых транзакционныхсистем, с возможностью двустороннего обмена данными с транзакци-онными системами;

3) Интеграция данных и учет фактора времени: возможность извлечения,преобразования и обобщения данных из различных источников (вну-тренних или внешних по отношению к бизнесу), в том числе с учетомфактора времени (включая анализ исторических данных и перспектив-ных трендов).

Ассоциированная компания (associate) — предприятие, которое не являет-ся ни дочерним, ни совместным, но на деятельность которого инвестороказывает существенное влияние, то есть имеет право участвовать в выра-ботке решений по финансовой и операционной политике объекта инвести-рования, но не контролировать такую политику.

Бюджетирование (budgeting) — технология управления, предназначеннаядля формирования, корректировки и контроля исполнения финансовыхи объемных планов, характеризующих операционную, инвестиционнуюи финансовую деятельность организации и разработанных на основаниистратегических целей, установленных высшим руководством компании.

Витрины данных (data marts) — структурированные, предметно-ориенти-рованные информационные массивы. Информация в витринах данныххранится в специальном виде, наиболее подходящем для решения конкрет-ных аналитических задач или обработки запросов определенной группыаналитиков.

Гибридный OLAP (hybrid OLAP, HOLAP) — технология, при которой одначасть данных (как правило, агрегативы) хранится в многомерной базе,а другая часть (детальные данные) — в реляционной. При этом инструмен-

271


тальные средства, поддерживающие эту технологию, обеспечивают прозрач-ность данных для пользователя, который на логическом уровне всегда ра-ботает с многомерными данными.

Гудвил (goodwill) — разность между стоимостью приобретения бизнеса вцелом и агрегированной величиной его идентифицируемых чистых активов,оцененных по справедливой стоимости на дату приобретения. Синоним:деловая репутация.

Доля меньшинства (minority interest) — статья консолидированной финан-совой отчетности, отражающая часть чистых активов дочернего предпри-ятия, контролируемую группой компаний, но принадлежащую миноритар-ным акционерам дочернего предприятия.

Долевого участия метод (equity method) — метод консолидации финансо-вой отчетности, при котором доля инвестора в чистых активах объектаинвестирования отражается в балансе отдельной строкой. Доля меньшин-ства в балансе не отражается. Используется для консолидации отчетностиассоциированных компаний.

Идентифицируемые чистые активы (separable net assets) — совокупностьактивов и обязательств компании, которые могут быть выведены из бизне-са (проданы) без прекращения бизнеса в целом. Помимо материальных иденежных элементов включают некоторые неосязаемые активы, напримерпатенты, лицензии, торговые марки.

Исторические показатели (lagging indicators) — показатели, характеризую-щие достигнутые результаты и применяемые для проверки правильностидействий, предпринятых в прошлом.

Карта стратегии (strategy map) — визуализированное представление стра-тегии компании в виде стратегических целей, показателей и причинно-след-ственных связей.

Критические факторы успеха (critical success factors, CSF) — набор огра-ниченного количества областей, успех в каждой из которых обеспечиваетбольшую часть общего успеха бизнеса.

Миссия (mission) — выражение смысла существования организации. Обыч-но декларирует принципы работы предприятия в отношении ключевыхгрупп влияния, устремлена в будущее и не зависит от текущего состоянияорганизации.

Многомерный OLAP (multidimensional OLAP, MOLAP) — технология, ос-нованная на хранении данных под управлением специализированных мно-гомерных СУБД.

Объединение интересов (uniting of interest) — операция, в результате ко-торой акционеры объединяющихся компаний продолжают осуществлятьсовместный контроль над своими общими чистыми активами и операциямии делят между собой выгоды и риски объединенной компании, при этомни одна из сторон не может быть определена в качестве покупателя. Сино-ним: слияние (merger).

272

Глоссарий

Объединение компаний (business combination) — процесс, в результатекоторого отдельные компании объединяются в единое экономическое об-разование, после чего одна компания получает контроль над чистыми ак-тивами и операциями другой компании. Существует два типа объединениякомпаний: приобретение и объединение интересов.

Перспективы (perspectives) — набор аспектов (точек зрения), в отношениикоторых рассматривается деятельность компании, направленная на реали-зацию ее стратегии. Авторы концепции Balanced Scorecard выделяют четы-ре перспективы:

1) финансы (финансовое положение и финансовые результаты деятель-ности);

2) клиенты (то, как предприятие выглядит с точки зрения своих клиентов);

3) внутренние процессы (ключевые процессы, в значительной мере опре-деляющие эффективность деятельности компании);

4) обучение и рост (наиболее важные элементы культуры, технологии инавыков персонала предприятия).

Показатели деятельности (measures) — количественные характеристики раз-личных аспектов деятельности (достижение стратегических целей, состояниеключевых факторов успеха, эффективность конкретных действий и т.п.).

Показатели эффективности (результативности) (performance indica-tors) — индикаторы, характеризующие соотношение фактических результа-тов деятельности с желаемыми (целевыми, нормативными, плановыми идр.) Обычно используются для выявления аспектов деятельности, требую-щих управленческого вмешательства.

Полная консолидация (entity method) — метод консолидации финансовойотчетности, при котором группа рассматривается как экономическое образо-вание. Консолидации подлежат все чистые активы дочерних компаний (при-оритет контроля над владением), а доля меньшинства отражается в пассивеконсолидированного балансового отчета. Вариациями являются метод при-обретения и метод объединения интересов. Используется для дочернихпредприятий, образовавшихся в результате приобретения либо слияния.

Предупреждающие индикаторы (leading indicators) — показатели, харак-теризующие предпосылки результативности деятельности в будущем ипозволяющие руководству компании предпринимать упреждающие мерыпо устранению проблем или развитию успеха.

Приобретение (acquisition) — операция, когда одна компания (покупатель)получает контроль над операциями и чистыми активами другой компании(продавца) в обмен на передачу активов, принятие обязательств или эмис-сию акций. Синоним: покупка (purchase).

Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) — в теории Bal-anced Scorecard: описание логических взаимозависимостей между целями,процессами и ключевыми факторами успеха организации.

273


Пропорциональная консолидация (proportional consolidation) — методконсолидации финансовой отчетности, при котором консолидации подле-жат лишь те чистые активы, которыми инвестор реально владеет. Доляменьшинства в балансе не отражается. Применяется для консолидацииотчетности по совместной деятельности.

Реляционный OLAP (relational OLAP, ROLAP) — технология, основаннаяна хранении многомерной информации в реляционных базах данных наоснове одной или нескольких таблиц, построенных по принципу «звезда»или «снежинка».

Сбалансированная система показателей, ССП — см. Balanced Scorecard, BSC.

Системы бизнес-интеллекта — см. Business Intelligence, BI.

Совместная деятельность (joint venture) — способ ведения бизнеса, когдадве или более стороны осуществляют экономическую деятельность под со-вместным контролем на основании специального договорного соглашения.Это может быть либо совместный проект, либо совместное предприятие.

Совместный проект (joint project) — разновидность совместной деятельно-сти, когда стороны ведут деятельность без образования нового предприятия.При этом каждая из сторон использует собственные ресурсы (в этом случаепод совместным контролем находятся только операции), а каждый из уча-стников проекта отражает свои активы, обязательства, доходы и расходы,связанные с проектом, в своей финансовой отчетности. В рамках совмест-ного проекта также возможен совместный контроль над ресурсами, пере-данными или приобретенными для его реализации.

Совместное предприятие (joint entity) — разновидность совместной дея-тельности, когда стороны образуют новую компанию, в которой каждыйиз участников имеет свою долю. Это предприятие ведет самостоятельныйучет и формирует собственную финансовую отчетность, а каждый из учре-дителей отражает свое участие в этом предприятии в своей отчетности какфинансовый актив.

Справедливая стоимость (fair value) — стоимость, по которой возможнареализация актива или обязательства между хорошо осведомленными, не-зависимыми друг от друга и желающими совершить сделку сторонами.

Стратегические инициативы (strategic initiatives) — реальные действия и/илипрограммы действий, направленные на достижение стратегических целей.

Стратегия (strategy) — система целей компании, а также предположенийо причинах и следствиях, использование и достижение которых должноприблизить компанию к осуществлению ее миссии.

Трансформация отчетности — процесс преобразования отчетности из од-ного стандарта в другой (например, из стандартов российской отчетностив стандарты МСФО или US GAAP). Включает такие этапы, как рекласси-фикация статей отчетности, корректировка оценки статей отчетности, на-числение отдельных показателей.

274

Глоссарий

Транзакционные системы — класс информационных систем, осуществляю-щих обработку данных на уровне отдельных операций (транзакций). К это-му классу относятся ERP-системы, автоматизированные банковские систе-мы (ABC), биллинговые системы, учетные системы и некоторые другие.Синоним: OLTP (On-Line Transaction Processing) — обработка транзакцийв режиме реального времени.

Управление взаимоотношениями с клиентами (Customer RelationshipManagement, CRM) — система методов и подходов, применяемых для ор-ганизации взаимодействия с клиентами (маркетинг, продажи, обслужива-ние), а также соответствующий класс автоматизированных систем.

Управление цепочками поставок (Supply Chain Management, SCM) — пла-нирование, организация и контроль операций, связанных с цепочками по-ставок (логистическими цепочками), то есть отношениями между постав-щиками материалов и услуг, охватывающими весь цикл трансформацииматериальных ресурсов из исходного сырья в конечные продукты и услуги,а также доставку этих продуктов и услуг конечному потребителю.

Управление эффективностью бизнеса — см. Business Performance Manage-ment, ВРМ.

Учет затрат по функциям (Activity Based Costing, ABC) — методологияуправленческого учета, позволяющая рассчитывать распределение косвен-ных затрат с использованием носителей затрат, ориентированных на про-изводственную и/или логистическую структуру предприятия, с последую-щим конечным распределением затрат по основным объектам отнесениязатрат — продуктам и услугам.

Хранилище данных (Data Warehouse, DW) — предметно-ориентированные,интегрированные, стабильные, поддерживающие хронологию наборы дан-ных, организованные для целей поддержки управления, призванные высту-пать в роли «единого и единственного источника истины», обеспечивающе-го менеджеров и аналитиков достоверной информацией, необходимой дляоперативного анализа и принятия решений.

Целевые значения (targets) — численные значения показателей деятельно-сти, в соответствии с которыми определяется результативность деятельно-сти за определенный промежуток времени.

Цели (objectives) — конкретные параметры деятельности организации, дос-тижение которых за определенный (обычно долгосрочный) промежутоквремени признано реальным и абсолютно необходимым ключевыми заин-тересованными сторонами (стейкхолдерами) организации.

Экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added, EVA) — по-казатель, определяемый как разность между чистой операционной прибы-лью компании после уплаты налогов и стоимостью капитала компании,используемого для получения этой прибыли.

Activity-based costing, ABC — см. Учет затрат по функциям.

275


Balanced Scorecard, BSC — методология управления, разработанная Ро-бертом Капланом и Дэвидом Нортоном и определенная ими как «инстру-мент, позволяющий трансформировать миссию и стратегию организациив исчерпывающий набор показателей эффективности, которые служат ос-новой для системы стратегического управления и контроля». Наиболеечасто употребляемый русскоязычный эквивалент — сбалансированная сис-тема показателей.

Business Performance Management, BPM — совокупность интегрированныхциклических процессов управления и анализа, а также соответствующихтехнологий, имеющих отношение как к финансовой, так и к операционнойдеятельности организации. ВРМ позволяет предприятиям определять стра-тегические цели, а затем оценивать эффективность своей деятельности поотношению к этим целям и управлять процессом достижения целей. Клю-чевые ВРМ-процессы связаны с реализацией стратегии организации ивключают финансовое и операционное планирование, консолидацию и от-четность, моделирование, анализ и мониторинг ключевых показателей эф-фективности. Наиболее часто употребляемый русскоязычный эквива-лент — управление эффективностью бизнеса.

Business Intelligence, BI — системы бизнес-интеллекта — различные сред-ства и технологии анализа и обработки данных масштаба предприятия,включая хранилища данных, витрины данных, OLAP-системы, средстваобнаружения знаний, а также инструменты конечного пользователя, пред-назначенные для выполнения запросов и построения отчетов.

Customer Relationship Management, CRM — см. Управление взаимоотно-шениями с клиентами.

Data Maps — средства унификации данных, полученных из различных источ-ников, и их приведение в соответствие с едиными справочниками.

Data Mining — 1) процесс обнаружения в «сырых» данных ранее неизвест-ных, нетривиальных, практически полезных и доступных интерпретациизнаний, необходимых для принятия решений в различных сферах челове-ческой деятельности;

2) средства обнаружения знаний — класс программных продуктов, обеспе-чивающих обнаружение знаний и получение качественно новой информациипутем выявления закономерностей в данных.

Data Warehouse, DW — см. Хранилище данных.

Enterprise Resource Planning, ERP — методология эффективного плани-рования и управления ресурсами предприятия, необходимыми для произ-водства, закупки, отгрузки и учета в процессе выполнения заказов клиентовв сферах производства, дистрибуции и оказания услуг; а также соответст-вующий класс информационных систем.

ETL (extraction, transformation, loading) — процессы, обеспечивающие пе-ренос данных из одной или нескольких информационных систем в другую,

276

Глоссарий

включая извлечение исходной информации, преобразование данных в фор-мат, поддерживаемый базой данных назначения, и загрузку преобразованнойинформации в базу данных назначения.

Manufacturing Resource Planning, MRP II — концепция планирования ресурсовпроизводственного предприятия, включающая 16 групп функций:

1) планирование продаж и производства (Sales and Operation Planning);2) управление спросом (Demand Management);

3) составление основного производственного плана (Master ProductionScheduling);

4) планирование потребностей в материалах (Material Requirements Plan-ning);

5) спецификации изделий (Bill of Materials);

6) управление складскими операциями (Inventory Transaction Subsystem);7) планирование поставок (Scheduled Receipts Subsystem);8) управление на уровне производственного цеха (Shop Flow Control);9) планирование производственных мощностей (Capacity Requirement

Planning);

10) контроль входа/выхода (Input/Output Control);11) закупки (Purchasing);12) планирование ресурсов дистрибуции (Distribution Resourse Planning);13) планирование и контроль производственных операций (Tooling Plan-

ning and Control);14) финансовое планирование (Financial Planning);15) моделирование (Simulation);

16) оценка результатов деятельности (Performance Measurement).

On-Line Analytical Processing, OLAP — класс систем аналитической обра-ботки данных в режиме реального времени. Особенность OLAP-системсостоит в многомерности хранения данных (в противовес реляционнымтаблицам), а также в предрасчете агрегированных значений, что позволяетпользователю строить оперативные нерегламентированные запросы к дан-ным с использованием аналитических измерений. Кроме того, для OLAP-систем характерна предметная (а не техническая) структурированностьинформации, позволяющая пользователю оперировать привычными эконо-мическими категориями и понятиями.

On-Line Transaction Processing, OLTP — обработка транзакций в режимереального времени. См. Транзакционные системы.

Query and Reporting tools — системы, обеспечивающие функции построе-ния запросов к информационно-аналитическим системам, интеграциюданных из нескольких источников, просмотр данных с возможностью дета-лизации и обобщения, построение полноценных отчетов и их печать.

Supply Chain Management, SCM — см. Управление цепочками поставок.

277

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Автономова Ю. Информационно-обогатительная машина // Коммерсантъ:2002. № 214 (2583). С. 30-31.

Барчугов П.С., Родионов А.С. Автоматизация планирования и бюджетиро-вания: опыт ММБ // Банки и технологии. 2004. № 2. С. 46-49.

Волегов Г.Н. Опыт внедрения системы бюджетирования в нефтяной ком-пании «Ватойл» // Финансовая газета. 2003. № 27 (603). С. 14-15.

Горбатова Л. Общий обзор последних изменений в МСФО//Финансоваягазета, 2004, №33 (661). С.11-12

Грюнинг X., Коэн М. Международные стандарты финансовой отчетности:Практическое пособие. ICAR Publishing, 2000. 180 с.

Духонин Е.Ю. Business Performance Management: начало пути. - БизнесФорум, 2004, №9-10. - с.80-82.

Духонин Е.Ю., Исаев Д.В. Business Performance Management — концепту-альная основа программных продуктов корпорации Hyperion // Финансо-вая газета. 2003. № 11 (587). С. 14-15.

Духонин Е.Ю., Исаев Д.В. Business Performance Management — новый сег-мент рынка систем управления // RM Magazine. 2003. № 6. С. 8-11.

Духонин Е.Ю., Исаев Д.В. Business Performance Management: повышениеэффективности корпоративной системы управления // Газовая промыш-ленность. 2004. № 5. С. 35-38

Духонин Е.Ю., Ларина В.В. Business Performance Management — новыйподход к решению традиционных задач // Банки и технологии. 2003.№ 5. С. 32-35.

Духонин ЕЮ., Нахамкина Е.С. Business Performance Management: всерьез инадолго. - Банки и технологии, 2004, №4. - с. 18-20.

Духонина О.В., Горянский П.С. Business Performance Management: сущностьи перспективы // Финансовая газета (региональный выпуск). 2004. № 3(480). С. 15.

Духонина О.В., Горянский П.С. Business Performance Management: источни-ки эффективности // Финансовая газета (региональный выпуск). 2004.№20. С. 14-15.

278

Список литературы

Духонина О.В., Горянский П.С. Автоматизация формирования и анализаконсолидированной отчетности. - Финансовая газета, 2004, №37. - с. 14-15, №38. - с. 14-15.

Духонина О.В., Горянский П.С. Функционально-стоимостное управление. -Финансовая газета. Региональный выпуск, 2004, №40. - с. 15.

Духонина О.В., Попов И Д. Организационные аспекты бюджетирования //Финансовая газета. 2002. № 40 (564). С. 14-15.

Егорушков СИ. Система бюджетирования: внедряем сами // IntelligentEnterprise. 2003. № 12. С. 8-10.

Зотова Т. Новые горизонты управления. Интервью с Евгением Духони-ным. - Сетевой журнал, 2004, №12.- с.12-15.

Исаев Д.В. Стандартная система управления предприятием // Финансоваягазета. 2002. № 14 (538). С. 15; № 17 (541). С. 14; № 18 (542). С. 14-15;№21 (545). С. 15.

Исаев Д.В. Функции бюджетирования и их реализация в информационныхсистемах // Финансовая газета. 2002. № 31 (555). С. 14-15.

Исаев Д.В., Бойко А.Г. Стратегический уровень ВРМ // Финансовая газета(региональный выпуск). 2004. № 29. С. 14.

Исаев Д.В., Бойко А.Г. Информационное обеспечение целевого управле-ния// Финансовая газета (региональный выпуск). 2004. № 31. С. 14.

Исаев Д.В., Бойко А.Г. Hyperion Performance Scorecard: реализация принци-пов целевого управления. - Финансовая газета. Региональный выпуск,2004, №33. - с.15, №34. - с.15.

Исаев Д.В., Ларина В.В. От финансового анализа — к стратегическомупланированию // Банки и технологии. 2002. № 4. С. 32-37.

Исаев Д.В., Ларина В.В. «Интеллектуальная платформа» для современногобанка // Банки и технологии. 2003. № 1. С. 34-37, 91.

Исаев Д.В., Михайлов AT. ERP глазами финансового директора// Компью-тер в бухгалтерском учете и аудите. 2002. № 3. С. 81-86.

Исаев Д.В., Мостовой Е.Л. Организационные аспекты бюджетирования:Управление процессом бюджетирования в специализированных инфор-мационных системах // Управление корпоративными финансами. 2004.№2. С. 10-16.

Исаев Д.В., Перьков М.А. Автоматизация функционально-стоимостногоуправления с применением Hyperion Business Modeling. - Финансоваягазета. Региональный выпуск, 2004, №41. - с.15, №42. - с.15.

Исаев Д.В., Попов ПД. Бюджетирование: от теории к автоматизации // RMMagazine. 2002. № 4. С. 14-17.

Исаев Д.В., Слепое Ю.В. Методы и технологии консолидации финансовойотчетности // Финансовая газета (региональный выпуск). 2004. № 22.С. 14-15; № 23. С. 14-15.

279


Исаев Д.В., Хомаза Д.В. Системы автоматизации бюджетирования // Газо-вая промышленность. 2003. № 5. С. 50-53.

Исаев Д.В., Хомаза Д.В. Внедрение автоматизированной системыбюджетирования // Финансовая газета. 2004. № 18 (646). С. 14-15.

Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегиик действию. М.: Олимп-бизнес, 2003. 304 с.

Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как вновой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансиро-ванную систему показателей. М.: Олимп-бизнес, 2004. 416 с.

Клуб директоров: Опыт программно-целевого управления предприятиями /А.Г. Аганбегян, B.C. Рапопорт, В Д. Речин и др.; Под ред. А.Г. Аганбегяна,В.Д. Речина. М.: Экономика, 1989. 255 с.

Краевский СВ. Классификация аналитических информационных систем //Финансовая газета. 2003. № 20 (596). С. 14-15.

Краевский СВ. Аналитические приложения: надстройка над системамиделового интеллекта // Финансовая газета. 2003. № 22 (598). С. 14-15;№23(599). С. 14-15.

Краевский СВ. Рынок аналитического программного обеспечения: совре-менные подходы в методологии анализа // Финансовая газета (региональ-ный выпуск). 2003. № 38. С. 14.

Маргулис Д. Пора действовать эффективно // Computerworld Россия. 2002.10 дек. С. 18-19.

Мияке Д. По ту сторону чисел. http://www.bkg.ru/cgi-bin/article_detail.pl?id=685. 2003. 17 июля.

Модеров С. Гудвилл при слиянии и приобретении компаний. - Финансо-вая газета, 2005, №3 (683). - с. 13.

Плоткин А. Параллельная отчетность: разные взгляды на бизнес? // PCWeek / RE. 2004. № 5. С. 27-29.

Редченко К. Показательное несогласие: Balanced Scorecard и tableau de bord.http://www.e-xecutive.m/publications/aspects/article_1580/. 2003. 17 апр.

Родионов А.С, Исаев Д.В. OLAP-система как инструмент современногоэкономиста // Финансовая газета. 2002. № 44 (568). С. 14-15.

Финансовое управление фирмой / В.И. Терехин, СВ. Моисеев, Д.В. Терехин,СН. Цыганков; Под ред. В.И. Терехина. — М.: Экономика, 1998.

Слепое Ю.В., Мостовой Е.Л. Проблемы формирования и анализа консо-лидированной финансовой отчетности. - Финансовая газета, 2004, №36. -с.14-15.

Стейначер С ETL — ключ к готовности и корректности данных // Сот-puterWorld Россия. 2001. № 3.

280

Список литературы

Хабаров М. Управление компанией с помощью EVA // Финансовый ди-ректор. 2004. № 2 (20). С. 12-22.

Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управленияпредприятием. http://www.ptpu.ru/issues/4_00/22_4_00.htm, 2000.

CoddE.E, CoddSB., Salley СТ. Providing OLAP (On-Line Analytical Processing)to user-analysts: An IT mandate. Technical report, 1993.

Cooper R. A structured approach to implementing ABC. Accountancy. June1990. P. 78-80.

Cooper R., Kaplan R.S. Measure costs right: make the right decisions. HarvardBusiness Review. September/October 1988. P. 96-103.

Everett D. Enhancing ERP System Value. Hyperion Solutions Corp.,2003. 14 p.

Grimes S. Process and Reality Through BPM. Intelligent Enterprise. 2002.July 26.

Inmon W.H. SAP and Data Warehousing. Kiva Productions Speakers Bureau.1999.

Iverson K.E. A Programming Language. New York: Wiley, 1962.

On the Up and Up: Achieving Breakthrough Performance Through Insight.Hyperion Solutions Corp., 2004.

Piatetsky-Shapiro G., Frawley WJ., editors. Knowledge Discovery in Databases. MITPress, 1991.

Shaw A. Business Performance Management: Gaining Insight and DrivingPerformance. Hyperion Solutions Corp., 2003. 34 p.

Seekely B. Analytic Applications... A White Paper: Maximizing the Value ofYour ERP Investment with Analytic Applications. Arthur Andersen, 2001.22 p.

281

Редактор

Гене Георгий Владимирович

Президент холдинга ЛАНИТ. Окончил экономический факультет МГУ.Кандидат экономических наук, автор более 60 публикаций, в том чис-ле за рубежом. С 1976 по 1988 г. работал во Всесоюзном НИИ автома-тизации управления в непромышленной сфере (ВНИИНС), занималдолжности от младшего научного сотрудника до заведующего отделомэкспертных систем. В 1988 г. создал кооператив «Пронто» (про-граммирование и научно-техническое обслуживание), в 1989 г. — ком-панию ЛАНИТ. В составе Ассоциации предприятий компьютерных и информационных тех-нологий (АПКИТ) руководит Комитетом по образованию в области информационных техно-логий. В 2003 г. стал первым в России обладателем международного сертификата по управ-лению проектами категории «А».

Авторский коллектив

Духонин Евгений Юрьевич

Директор отделения систем управления и консалтинга (ОСУ) холдингаЛАНИТ. Окончил МИИТ, специальность — автоматизированные систе-мы управления. В 1998 г. пришел в ЛАНИТ в качестве генеральногодиректора компании «Вестона», которая вошла в холдинг как Депар-тамент финансовых и аналитических систем. Успешно руководит про-движением на российском рынке программного обеспечения компанииHyperion (более 40 проектов внедрения в России и СНГ). В октябре2001 года возглавил отделение, осуществляющее продвижение и внедрение систем классовERP, CRM, SCM, а также комплексных решений класса ВРМ. Автор ряда публикаций в облас-ти автоматизации финансово-экономических и управленческих задач. Награжден медалью«В память 850-летия Москвы».

Исаев Дмитрий Валентинович

Заместитель директора департамента развития бизнеса ОСУ ЛАНИТ.Окончил МИНХиГП им. И.М. Губкина, специальность — прикладнаяматематика, а затем — аспирантуру инженерно-экономическогофакультета. Кандидат экономических наук, слушатель программыАССА. Руководитель ряда проектов внедрения автоматизированныхсистем управления. Автор более 40 публикаций, один из авторовкниги «Точно вовремя для России: практика применения ERP-сис-тем».

Мостовой Евгений Леонидович

Руководитель отдела маркетинга ОСУ ЛАНИТ. Окончил Московскийгосударственный индустриальный университет, специальность — эко-номика и управление. В 2003 г. возглавил учебный центр ОСУ ЛАНИТ,с 2004 г. отвечает за маркетинг решений Hyperion в России и СНГ.Кандидат экономических наук, преподает в ГУ-ВШЭ. Автор рядапубликаций по вопросам управления, финансов и информационныхсистем.

Бойко Артем Григорьевич

Руководитель направления стратегического управления ОСУ ЛАНИТ.Окончил ГУ-ВШЭ, экономический факультет (бакалавриат) и факультетменеджмента (магистратура). С 2002 г. работает в Департаменте фи-нансовых и аналитических систем. В феврале 2004 г. возглавил на-правление стратегического управления. В 2003-2004 гг. участвовал впроекте внедрения комплексного ВРМ-решения в компании «Вимм-Билль-Данн».

282

Горянский Павел СергеевичЗаместитель директора ОСУ ЛАНИТ по инновационному развитиюбизнеса. Окончил МГТУ им. Н.Э. Баумана, специальность — комплекс-ная автоматизация. В 2003 г. награжден Серебряным знаком ЛАНИТ запрофессиональные достижения. Принимал активное участие в круп-нейших проектах отделения, включая проекты в компаниях «Вимм-Билль-Данн», «Эльдорадо», Уральский оптико-механический завод,«Норильский никель». Автор ряда публикаций в области методологиии подходов к автоматизации задач финансово-экономического блока.

Духонина Ольга Валентиновна

Заместитель директора ОСУ ЛАНИТ, директор департамента финан-совых и аналитических систем. Окончила МИИТ, затем РЭА им. П.В. Пле-ханова. В качестве директора департамента координировала более 40проектов внедрения решений Hyperion в России и СНГ. В 2003-2004гг. руководила первым в России проектом внедрения комплексногоВРМ-решения в компании «Вимм-Билль-Данн». Автор ряда публикацийв области информационного обеспечения финансово-экономическойдеятельности.

Нахамкина Елена Самуиловна

Первый заместитель директора ОСУ ЛАНИТ, директор департаментасистем управления предприятиями. Окончила МАИ. Имеет обширныйопыт в области разработки и внедрения автоматизированных системуправления, осуществляя общее руководство и координацию рядапроектов. С самого начала продвижения продуктов Hyperion в Россиии СНГ координирует вопросы продаж и развития бизнеса. Награжденамедалью «В память 850-летия Москвы».

Родионов Александр Сергеевич

Заместитель директора департамента финансовых и аналитическихсистем ОСУ ЛАНИТ, директор управления ВРМ-решений для кредитныхи финансовых организаций. Окончил Финансовую академию при Прави-тельстве РФ. За время работы в ЛАНИТ курировал вопросы методологиивнедрения систем Hyperion, предпродажной подготовки, локализации итехнической поддержки программного обеспечения. Участвовал в веду-щей роли в ряде крупных проектов у таких клиентов, как МеждународныйМосковский банк, ТНК, «Вимм-Билль-Данн». Автор ряда публикацийв области средств автоматизации финансово-аналитических задач.

Слепов Юрий Вячеславович

Руководитель направления консолидации финансовой отчетности ОСУЛАНИТ. Окончил МГПИ им. В.И.Ленина, затем ВЗФЭИ, специальность —бухгалтерский учет и аудит. Кандидат экономических наук. В 2003-2004 гг.участвовал в проекте внедрения комплексного ВРМ-решения в компании«Вимм-Билль-Данн». Автор ряда публикаций в области бухгалтерскогоучета и аудита. Соавтор ряда книг и учебных пособий в части глав, пос-вященных формированию консолидированной отчетности.

Хомаза Дмитрий Витальевич

Заместитель директора департамента финансовых и аналитическихсистем ОСУ ЛАНИТ, директор управления ВРМ-решений для промыш-ленных предприятий. Окончил МЭИ. Работал в ряде консалтинговыхкомпаний. Принимал активное участие в проектах внедрения решенийHyperion в таких компаниях, как «Норильский никель», ТНК, «ЛУКОЙЛ-Пермь», «Нарьянмарнефтегаз», Уральский оптико-механический завод.Автор ряда публикаций в области методологии и автоматизации бюд-жетного планирования и управления.

283

Управление эффективностью бизнеса - копия

Documents

Transcript of Управление эффективностью бизнеса - копия