Post on 09-Nov-2018
Copyright People Strategy – confidencial – cópia e entrega a terceiros não autorizadas.
Indice
1. Modelo de referência: grande foco no cilente
2. Modelos mentais
3. Conceitos : Estratégia e Planejamento
4. Conflito de gerações?
5. Metodologia de Trabalho
2
O Planejamento é algo necessário ou é algo
“burocrático”
Planejamento e orçamento? Business Plan?
O Processo sucessório é mesmo importante? Temos conflito de
gerações na empresa?
A gestão precisa ser participativa?
Como construir boas práticas de governança?
Que referências buscar em empresas de capital aberto ou multinacional?
OPORTUNIDADE OU AMEAÇA?
• A maior parte das indústrias está passando por mudanças em seus
modelos de negócios.
• As Cadeias de Valor estão mais complexas, com contexto mais
volátil
• O cliente final, inexoravelmente, possui muito mais poder hoje do
que em qualquer momento da história.
• As empresas têm crescentes problemas de clima organizacional,
com reflexo direto em sua capacidade competitiva.
• Eficiência operacional não é uma estratégia, mas uma condição
básica : um “core competence” em qualquer negócio.
• A qualidade de nossa mão de obra é insuficiente. A cultura de
trabalho é inadequada às nossas necessidades.
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Indice
1. Modelo de referência: grande foco no cilente
2. Modelos mentais
3. Conceitos : Estratégia e Planejamento
4. Conflito de gerações?
5. Metodologia de Trabalho
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Resposta negativa a mudança R
ESP
OST
A E
MO
CIO
NA
L
TEMPO
Passiva
Este modelo é uma adaptação do trabalho realizado por Elisabeth Kubler-Ross com pacientes terminais.
Ativa
Imobilização
Recusa
Raiva
Barganha
Depressão
Teste
Aceitação
Uma Sucessão de Modelos
Orientado à produção (custo, produtividades)
Orientado ao produto (qualidade, promoção)
Orientado ao mercado (ponto de venda, preço)
Orientado ao cliente (satisfação, identidade)
Market Driven (marketing driven) = foco do cliente. (valor)
Pesquisa - Ranking atributos mais valorizados pelos
clientes
Qualidade no atendimento – 95%.
Índice 6% maior que o registrado no estudo de 2007, que foi de 89%.
Qualidade dos produtos e serviços – 94%.
Preço – 89%.
Responsabilidade Ambiental – 81%
Responsabilidade Social – 80%
Monitoria da Satisfação do Cliente – 75%
Propaganda e ética, séria e comprometida – 72%
(Pesquisa publicada na revista Comsumidor Moderno (dez/jan
2009),realizada pela TNS Interscience)
Pesquisa – “O que o cliente considera como um bom
atendimento” 72% das pessoas têm preferência pelo atendimento pessoal.
Pesquisa realizada pelo Instituto Brasileiro de Relações com o cliente, publicado na revista Consumidor Moderno.
As cinco características consideradas como as mais importantes para um bom atendimento:
Cortesia 28%
Informações precisas e corretas 25%
Resolução 24%
Agilidade no atendimento 15%
Disposição em ouvir 8%
Por que se perde um cliente
1% morte 3% mudam 5% adotam novos
hábitos
9% acham o preço alto demais
14% estão desapontados com a
qualidade dos serviços
68% estão insatisfeitos com o atendimento
recebido (má qualidade dos serviços)
Fonte: US News and World Report
90% dos clientes insatisfeitos nunca mais
retornam
Em média contam para 20
pessoas a experiência
negativa
Fonte:Sebrae
Qualidade de atendimento
Diferencial da concorrência
Depende da atitude dos
profissionais de todos os níveis
A imagem do profissional e da empresa estão
interligadas
O cliente está disposto a pagar até 16% a mais por serviços de
qualidade
Fonte: Sebrae
O desejo nº 1 do cliente
Sentir-se único – sente que é
importante e percebe que a
empresa preocupa-se com ele.
O 6º.
Vejo,
disse o
cego, o
elefante é
muito
semelhant
e a uma
corda
O 1º.
Ao
encostar
na lateral,
disse o
cego, o
elefante é
muito
semelhant
e a um
muro
O 5º.
Até um cego pode definir, o
elefante é muito semelhante a
um leque
O 4º.
Está muito claro, disse o cego, o
elefante é semelhante a uma
árvore
O 3º.
Vejo,
disse o
cego, o
elefante é
muito
parecido
com uma
cobra
O 2º.
Para mim,
disse o
cego, o
elefante é
muito
parecido
com uma
lança
Mintzberb, Ahlstrand, Lampel - Safári da Estratégia, 2000.
Os Cegos e o Elefante
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Visão e percepção – quem vê o que
Neurônios sensoriais captam informação do meio ambiente e a enviam cérebro na forma de impulsos elétricos.
Qual é a quantidade de informação que é captada, por segundo, pelos nossos sentidos?
Sinapse: Wikipedia (Neurônio) Sinapses do Video!
Visão e percepção – quem vê o que
Cerca de 400 bilhões de bits por segundo
(400.000.000.000)
Quanto dessa informação é processada conscientemente?
Apenas 2 mil bits por segundo
Prever o futuro Criar padrões Completar espaços vazios
“A Single Story... “
•Aninha escutou a música do caminhão de sorvete
•Subiu as escadas correndo para pegar o seu cofre
•Sacudiu o cofrinho com força até o obter a quantia certa
CRIAR PADRÕES
Visão e percepção – quem vê o que
As emoções são as principais responsáveis por essa limitação.
Ao mesmo tempo que funcionam como um atalho estrutural na percepção, nos dão a capacidade de não ver o que simplesmente não queremos ver.
Talvez esta seja uma explicação de porque pessoas diferentes percebem as mesmas coisas de forma completamente diferente.
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4. Conflito de gerações?
5. Metodologia de Trabalho
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História e Conceito da Estratégia
Origem da palavra ESTRATÉGIA – grego antigo = stratègós (de stratos, "exército", e "ago", "liderança" ou "comando" tendo significado inicialmente "a arte do general")
“(...) arte militar de escolher onde e com quem
travar a batalha”.
Sun Tzu
“Conjunto de regras de tomada de decisão para orientação do comportamento de
uma organização”.
Ansoff
Finalmente buscando um enunciado, ainda que não uma definição:
Estratégia = conjunto de decisões que definem o posicionamento de
indivíduos ou organizações no ambiente e referencialmente àqueles que
nele atuam (aos seus oponentes/concorrentes, aliados/parceiros e
público alvo /clientes).
Este posicionamento deverá ser expresso em comportamentos como
forma explícita e implícita de orientação de todas as ações.
João Roncati
Ação ou efeito de planejar; trabalho de preparação para qualquer empreendimento, no qual estabelecemos os objetivos, as etapas, os prazos e os meios para a sua concretização”. Dicionário Universal
Planejamento é o processo formalizado que tem como finalidade produzir um resultado articulado, a partir de
um sistema integrado de decisões.
(adaptado de Mintzberg,1994:12)
“Nós ainda precisamos de um definição de planejamento que não nos diga o que temos de
pensar sobre o futuro, nem o que teríamos de controlar, mas como estas coisas são feitas. Em outras palavras, planejamento deve ser definido
pelos processos que ele representa”.
Mintzberg (Safari em Estratégia 1994:9) 33
Conceito do Planejamento
Planejamento, Estratégia e Competências
PLANEJAMENTO
INTENÇÕES RESULTADOS
PRESENTE FUTURO
ESTRATÉGIA GERAÇÃO DE VALOR
“COMO” COMPORTAMENTOS QUE TRAZEM RESULTADOS SUPERIORES
COMPETÊNCIAS
Ações
Estratégia (Pilares Estratégicos)
Objetivos estratégicos
Plano de ação – lista de iniciativas
(Lideres, responsáveis, metas, prazos, indicadores, equipe de trabalho)
Execução
Iniciativas = ações e projetos e ações
Modelo do negócio
Quick wins
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Variáveis
Pla
nej
ame
nto
PROPÓSITO
DESAFIOS (5 ANOS)
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4. Conflito de gerações?
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Liderança
Disposição e capacidade de mobilizar
pessoas na solução de desafios, na
geração de diferenciais, no foco em
resultados.
(People + Strategy)
Líderes criam clima de sucesso
Papel do líder
O papel do líder será cada vez mais o de criar uma
comunidade que produza riqueza a partir da sua
capacidade em :
• Reunir pessoas
• Desenvolver os relacionamentos
• Construir contextos
OPORTUNIDADE OU AMEAÇA?
• A maior parte das indústrias está passando por mudanças em seus
modelos de negócios.
• As Cadeias de Valor estão mais complexas, com contexto mais
volátil
• O cliente final, inexoravelmente, possui muito mais poder hoje do
que em qualquer momento da história.
• As empresas têm crescentes problemas de clima organizacional,
com reflexo direto em sua capacidade competitiva.
• Eficiência operacional não é uma estratégia, mas uma condição
básica : um “core competence” em qualquer negócio.
• A qualidade de nossa mão de obra é insuficiente. A cultura de
trabalho é inadequada às nossas necessidades.
Entrevistas com executivos – aspiracional Definição
ou validação
de Missão, Visão e Valores
Análise de material
disponível na Empresa
Especificação de escopo e resultados
Definição de Cenário
Ameaças e Oportunidades
O que fazer a curto e
longo prazos
Fatores Críticos
de Sucesso
Identificação de
compe- tências
Pontos fortes e pontos fracos
Gaps de expectativas de clientes
Metas Indicadores Cross-check
entre objetivos e estratégias
Quadro de metas e indicadores
Definição ou validação de Estratégias
Desenho do Mapa Estratégico
Criação dos planos de ação
– áreas de negócios
Criação dos planos de ação –
áreas operacionais
Negociação de apoios
requeridos
Painel de Metas e Indicadores revisto
Comunicação oficial do encerramento do processo
Ajustes nos planos de ação
Atualização de status (áreas)
Preparação da reunião
Facilitação da reunião
Divulgação de dados do período
Acompanhamento
Desdobramento & Planos de Ação
Revisão / Formulação de Estratégias 2 4 Pré-work 1 3
Fon
te: M
od
elo
de
atu
ação
Peo
ple
Str
ateg
y
Estratégia e Planejamento
Contínuo
Intervenções Intervenções
Contínuo
Presidência Diretorias
Planejamento
Cronograma do Ciclo de Planejamento Genérico
Painel de Metas e Indicadores
Planos de ação Áreas/Diretoria
Planejamento
COM/MKT
Planejamento
jan fev mar abr mai jun Jul Ago set out nov dez
Monitoramento
Monitoramento
Monitoramento
Monitoramento
Monitoramento
Monitoramento
LONGO PRAZO & ESTRATÉGICO
CURTO PRAZO & OPERACIONAL
Re consistindo Estratégia
Monitoramento
Estudos
MKT (IC/IM)
Monitoramento
Estudos
MKT (IC/IM)
Monitoramento
Estudos
MKT (IC/IM)
Monitoramento
Estudos
MKT (IC/IM)
Revisando
Estratégia Reunião Reunião Reunião Reunião
Planejamento
Planejamento
Comercial
Planejamento
Comercial Rev Planejamento
Diretorias/Áreas
Painel de Metas e Indicadores Revistos
Planos de ação ajustados
Projetos Estratégicos
Top 12
Projetos Estratégicos
Mapa Estratégico
Diretrizes
Estratégicas
Dexilant Launch
Excelência da Liderança
Gerenciamento Porfolio
Tax Opport Regime Especial
Adcetris Launch
Sistemas de Compliance
Manutenção de Produtos
SFE Conversão Multigrip
Integrated Logistics
Projeto Clones
Nesina & Actos Launch
Garantir Inovação e Flexibilidade “Go to Market” mercados
prioritários e tendo flexibilidade para múltiplos modelos comerciais
Antecipar tendências e ampliar a influência junto aos órgãos
governamentais
Expandir a base de cobertura e áreas de influência sobre o
mercado
Buscar alto nível de penetração Nos mercados relevantes,
investindo de forma seletiva e otimizada
Projetos Top 20 Cronograma de Projetos
Entrega OT
Web & Trade Cash
Veículos de Comunicação
Summit e Master Plan
Sistemas Wave I e II
Recursos Humanos
T-REX - Corp Report
Ind. Proc. At Multilab
SAP Multilab
Jsox WEB Application
Treinamento e-learning (CLIX)
Novo sistema de contratos
Política Antitruste
Due Diligence de terceiros
HMOS project
RX
Gastroflora Launch
Mepact Launch
Devera Launch
S&OP, otimização
materiais, PLC
S&OP, Otimização de materiais
Entrega IF
Operações Jaguariuna
Entregas "On Time In Full"
SAP e desenho de processo
Multilab
Implementação da gestão por
processos
Desenvolv. Estratégico
"Capturing the Future II"
Processo Inovação Multilab
Projeto Renovação Sistema FV (Plus
Soft)
Assuntos Científicos
Projeto Mucolitic
Projeto SAM
Projeto Ixazomib Local Trial Iib
Projeto Nene Dent Fase III
Projeto Tecta 20 Fase III
Projeto Nebacetin (T&P) Fase III
Projeto Fito
Projeto Marcas
Projeto Dramin
Workflow) Projeto Venact -
Fase IV
Projeto Workflow
Relacionamento com CROs parceiras
Direct Sales (Hosp/Onco)
"CRM Médico Corporativo" (2015)
E-detailing para Non-retail
PR Plan for Rx/Hospital products
Comercial Multilab
Gestão Integrada de Materiais e Produção
Sinergia Vendas Hospitalares Otimização da
efetividade comercial
Multigrip Sachê
OTC - Trade
Revisão dos papéis de Trade
CRM Takeda & Multigrip
Mapa Estratégico
Finanças e TI Multilab
Quality Transformation
Project
Jurídico